GESTÃO POR PROCESSOS NO TERCEIRO SETOR

GESTÃO POR PROCESSOS NO TERCEIRO SETOR Nome: Guilherme Dantas Nogueira1 Instituição: Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento E-mail: [email protected] Nome: Thalvaner Moreira Dolabella2 Instituição: IBM E-mail: [email protected] Nome: Ana Catarina Lima Silva3 Instituição: PUC Minas E-mail: [email protected] With the chaotic growth of the globalized world and subsequent governmental difficulties in addressing the needs of an each day more segregated society, the non-profit sector experiences an increase in its importance as staff to attend human needs. However its social – not for profit – character, the search for accountability and results demonstration by the organizations of the sector, besides managerial effectiveness, has been growing in equal proportion to its responsibilities. Through the usage of managerial instruments that have basis in the best management practices, a solution to that challenge was proposed in this paper work, by means of Porter’s Value Chain (1989) and Kaplan and Norton’s Balanced Scorecard (1997). It was the goal of the research to create and to present a method for planning support to the organizations of the sector, which at the same time helps them to demonstrate to their stakeholders the value they offer, as well as the steps they are taking towards achieving their missions. The achieved results were sufficient to put together a reference model to the combined use of the researched instruments, by these organizations. O Terceiro Setor, com o crescimento desordenado do mundo globalizado, e conseqüente dificuldade da esfera governamental em atender às necessidades de uma sociedade cada vez mais segregada, vê crescer sua importância enquanto staff às necessidades humanas. Apesar de seu caráter social e não-lucrativo, a busca pela transparência e demonstração de resultados, 1 Especialista, Consultor em Gestão de Projetos do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento. 2 Especialista, Analista da Qualidade da IBM. 3 Mestre, Professora da PUC Minas. Revista GEPN – Edição 01 - Vol 1 N° 1 junho-dezembro 2010 1 além de efetividade na administração, tem crescido em igual proporção às suas responsabilidades. Utilizando-se de instrumentos gerenciais que têm como premissa as melhores práticas de gestão, foi proposta neste trabalho uma solução para tal desafio, sustentada nos instrumentos Cadeia de Valor de Porter (1989), e Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997). Procurou-se, com isso, criar e apresentar um método para suporte ao planejamento das organizações deste setor, que, concomitantemente, auxilie-as a demonstrar a seus stakeholders o valor que lhes oferecem, bem como os passos que estão dando rumo ao cumprimento de suas missões. Os resultados alcançados com a pesquisa permitiram compilar um modelo de referência teórico para uso, de forma combinada, por essas organizações. Keywords: Business Process Management, Non-profit Sector, Value Chain, Balanced Scorecard. Palavras-chaves: Gestão por Processos de Negócio, Terceiro Setor, Cadeia de Valor, Balanced Scorecard. Área temática: Gestão de Processos e Terceiro Setor. Revista GEPN – Edição 01 - Vol 1 N° 1 junho-dezembro 2010 2 GESTÃO POR PROCESSOS NO TERCEIRO SETOR RESUMO O Terceiro Setor, com o crescimento desordenado do mundo globalizado, e conseqüente dificuldade da esfera governamental em atender às necessidades de uma sociedade cada vez mais segregada, vê crescer sua importância enquanto staff às necessidades humanas. Apesar de seu caráter social e não-lucrativo, a busca pela transparência e demonstração de resultados, além de efetividade na administração, tem crescido em igual proporção às suas responsabilidades. Utilizando-se de instrumentos gerenciais que têm como premissa as melhores práticas de gestão, foi proposta neste trabalho uma solução para tal desafio, sustentada nos instrumentos Cadeia de Valor de Porter (1989), e Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997). Procurou-se, com isso, criar e apresentar um método para suporte ao planejamento das organizações deste setor, que, concomitantemente, auxilie-as a demonstrar a seus stakeholders o valor que lhes oferecem, bem como os passos que estão dando rumo ao cumprimento de suas missões. Os resultados alcançados com a pesquisa permitiram compilar um modelo de referência teórico para uso, de forma combinada, por essas organizações. 1 INTRODUÇÃO As organizações, que são várias e de diversos tipos, devido às suas particularidades, estruturas e razões de existência, buscam agregar valor a seus insumos, gerando, com isso, resultados de interesse de seus clientes. Do ponto de vista de seu papel social, podem ser classificadas por setores: o governamental, que compreende as atividades do Estado; o privado, que abrange as atividades das empresas privadas, com fins lucrativos; e o Terceiro Setor, que reúne as organizações de caráter social, que trabalham em prol de benefícios públicos, sem fins lucrativos, partindo, para tanto, da iniciativa privada (HECKERT, 2001). O Terceiro Setor, como aponta Heckert (2001), vem ganhando mais notoriedade e importância em anos recentes. Em 1945, é referenciado pela então recém criada Organização das Nações Unidas (ONU). Na década de 1970, devido às crises econômicas ocasionadas pelo desequilíbrio na distribuição e consumo mundiais de petróleo, os Estados passam a investir mais em esferas produtivas da Economia, abrindo espaço para que a sociedade civil organizada assuma um papel chave no endereçamento das questões sociais. Revista GEPN – Edição 01 - Vol 1 N° 1 junho-dezembro 2010 3 Como aponta Falconer (1999), não obstante seja composto de organizações privadas, tal como o setor privado, o Terceiro Setor possui desafios próprios, que carecem do endereçamento de sistemas gerenciais próprios. Além disso, como demonstram Myers e Ruth (2003), estas organizações podem aprender a interpretar e utilizar ferramentas do setor privado, embora tenham sido criadas a partir de pressupostos distintos, característicos da cultura e composição do mesmo. Neste sentido, sua transposição literal gera dificuldades e potencializa falhas. Há dois caminhos lógicos para a produção de ferramentas gerenciais que possam ser utilizadas pelo Terceiro Setor: (1) a criação de ferramentas próprias, originadas dentro das organizações e/ou por meio da pesquisa e produção científica; (2) a adaptação de ferramentas oriundas dos setores privado e/ou governamental. Cabe às escolas de gestão estudar os paradigmas do setor, seus objetivos e constituição, bem como suas ferramentas, propondo soluções para as demandas encontradas. É este o esforço endereçado, também, neste trabalho. A criação de ferramentas próprias ao Terceiro Setor deve perpassar todas as áreas das ciências gerenciais, dentre elas, a gestão por processos de negócio, que pode ser vista como uma metodologia de auxílio à administração de organizações. No seio desta, processos são entendidos como um conjunto de atividades correlacionadas, seqüenciais ou não, por meio das quais insumos são transformados em produtos (KEEN, 1997, CRUZ, 2005, e DAVENPORT 1994). Assim sendo, existem dentro de qualquer organização, embora seja ainda escassa a gama de trabalhos que lhes contextualizem ao Terceiro Setor. Este trabalho se situa, portanto, como um esforço exploratório neste sentido. Mais adiante, no campo da estratégia organizacional, podem ser representados os processos de uma organização, seguindo-se, assim, sua administração. Tal abordagem caracteriza e delineia os modelos de gestão, centrais na busca por eficiência, eficácia e efetividade organizacionais. Neste sentido, coloca-se o seguinte problema de pesquisa: Como a gestão estratégica por processos de negócio pode auxiliar a administração de organizações do Terceiro Setor? Explora-se aqui o uso dos instrumentos gerenciais Cadeia de Valor de Porter (1989) e Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997), conduzindo sua releitura a partir dos pressupostos do Terceiro Setor e princípios da Gestão por Processos. Sua utilização é oportuna no Terceiro Setor, pois auxilia no desenvolvimento e implementação da missão, dos valores e da visão das organizações. Optou-se como metodologia, por explorar a problemática por meio da experimentação dos instrumentos pesquisados. Um modelo de estruturação dos processos das organizações do Revista GEPN – Edição 01 - Vol 1 N° 1 junho-dezembro 2010 4 Terceiro Setor foi construído a partir de uma Cadeia de Valor genérica. Os processos representados, por sua vez, serviram de entrada para o quadro do Balanced Scorecard, de modo que se pôde esboçar sua construção, em um formato adequado àqueles processos. 2 MARCO TEÓRICO 2.1 O Terceiro Setor O Terceiro Setor é aquele que pode ser definido pelo trocadilho, público com iniciativa privada, ou privado com fins públicos. Ou seja, trata-se do setor da economia (daí a utilização da palavra setor) que reúne as organizações e iniciativas não governamentais, que se focam, todavia, em resultados de caráter público, sem fins lucrativos (TEODÓSIO, 2001). Essa definição pode trazer à mente de um observador um sem número de organizações e iniciativas. Salamon & Anheier (1997), citados por Heckert (2001), norteiam tais observações elencando cinco características essenciais a qualquer organização ou iniciativa do Terceiro Setor, sendo, segundo Heckert (2001), sua definição a mais aceita internacionalmente:  “Organizadas: ainda que não sejam legalmente formalizadas, precisam ter um sentido de permanência em suas atividades, possuir conselhos e realizar reuniões periódicas;  Privadas;  Não distribuir lucros: ainda que as receitas sejam maiores que as despesas, todo o ‘lucro’ deve ser revertido para a própria organização;  Autogovernáveis: existência independente do Estado ou de empresas;  Voluntárias: devem apresentar algum grau de voluntariado, tanto no trabalho quanto no financiamento (doações)” (HECKERT, 2001, p. 19). Pode-se perceber que as características acima restringem a abrangência do termo Terceiro Setor às suas organizações, excluindo do mesmo, outras iniciativas. Os benefícios das ações desenvolvidas no Terceiro Setor são amplos. Atingem, por seus fins públicos, a toda uma coletividade de pessoas que não participa de sua execução. Surtem efeitos também nas pessoas que participam de maneira voluntária, visto que, como explica Teodósio (2001), o trabalho voluntário gera recompensas pessoais para seu praticante que não Revista GEPN – Edição 01 - Vol 1 N° 1 junho-dezembro 2010 5 podem ser mensuradas por outrem. No limite, beneficiam a toda uma sociedade, tal como se pode dizer do serviço prestado pelo Governo. Por isso, a noção de cliente do Terceiro Setor não é a mesma do setor privado, em que o público-alvo é aquele que compra os serviços (e os produtos) que deseja. O público-alvo do Terceiro Setor se interessa por seus serviços, tal como toda a sociedade. Neste sentido, Heckert (2001) destaca ser mais bem aplicável o conceito de públicos interessados, ou, como comumente referido, stakeholders. Atualmente, como aponta Fisher (2003), organizações do Terceiro Setor assumem um papel ainda mais importante na sociedade, por auxiliarem o Estado como parceiras, na governança de regiões em que o mesmo tem mais difícil acesso e/ou proporciona respostas ineficientes face aos contextos apresentados. Organizações do Terceiro Setor, além de autônomas, são mais dinâmicas, flexíveis e eficientes, por serem menores do que o Governo. Podem, ainda, organizar-se em rede, alcançando, com isto, grandes áreas de abrangência e poder de atuação. Possuem, finalmente, maior foco no endereçamento das questões que mais assolam a sociedade civil, o que lhes confere vantagem na solução das mesmas. 2.2 A gestão estratégica por processos de negócio Ao longo dos anos, diferentes técnicas foram criadas tanto pela comunidade acadêmica quanto pelo meio organizacional, visando-se gerenciar uma organização. A gestão por processos de negócio é mais uma dessas, diferindo-se da gestão por funções – modelo mais comum – em pelo menos três pontos: trabalha com objetivos externos; os recursos capitais e humanos são reunidos para produzir um trabalho completo; e a informação necessária segue diretamente para seu destino, sem ser filtrada pela hierarquia da organização (STEWART, 1992). Para o BPMI (2006), a gestão por processos de negócio (tradução livre do termo Business Process Management – BPM) envolve a demanda, a criação e a implementação dos processos de uma organização, bem como seus controles executivos, administrativos e de supervisão. Por sua vez, tais atividades são organizadas e executadas por etapas. Para Hammer, (1996, apud GONÇALVES, 2000) a organização orientada por processos está surgindo como o arranjo organizacional predominante do século XXI. Deixando para trás a estrutura funcional, predominante no século XX, as organizações estão organizando seus recursos e atividades ao longo de seus processos. Passando o foco àquele da responsabilidade social e da governança corporativa, hoje em voga no setor privado, o crescimento das exigências por transparência nas atividades Revista GEPN – Edição 01 - Vol 1 N° 1 junho-dezembro 2010 6 organizacionais é um elemento que potencializa o atual interesse pela gestão por processos. Os títulos e ações das empresas que são submetidas a iniciativas de Gestão de Risco são mais valorizados no mercado financeiro, bem como aqueles das organizações que se submetem às leis estadunidenses conhecidas como SOX, Basel II, COSO1, dentre outras. Tal condição foi a causa principal para a execução de um número grande de projetos de BPM – que facilita a adequação a essas normas (BALDAM et al., 2007). Segundo Gonçalves (2000), a visão de uma organização por processos é a maneira mais eficaz para se escapar da abordagem funcional. Nesta, as organizações se estruturam como conjuntos de unidades verticais, que são isoladas umas das outras, trabalhando de maneira paralela, com pouca interligação. Neste modelo, os processos precisam passar pelas fronteiras criadas pelas divisões, o que leva a perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento. Gonçalves (2000) afirma que não são todos os processos de uma organização que possuem a mesma importância desta, seja a partir do ponto de vista dos resultados gerados ou dos recursos envolvidos. Faz-se necessária uma avaliação de sua relativa importância (saliência) e do valor econômico que ele gera, para que tal definição seja dada. De um ponto de vista analítico, pode-se perceber que esta idéia é consoante com o conceito de estratégia apresentado por Porter (2002), que explica que agir de forma estratégica envolve fazer escolhas e priorizações. Para este autor, a priorização deve ser feita tomando-se como ponto de partida a Cadeia de Valor da organização (PORTER, 1985). A partir de tal esforço, o modelo gerencial poderá ser referido como gestão estratégica por processos. Segundo Baldam et al. (2007), a definição da priorização dos processos-chave para a estratégia é um tópico comum da literatura de estratégia organizacional. Por meio de metodologias divulgadas, como a Cadeia de Valor e o Balanced Scorecard, pode-se perceber, indica o autor, quais os processos em que a organização é mais forte, em que precisa melhorar, quais ameaças são encontradas no mercado, quais as oportunidades que se apresentam no mesmo, quais os indicadores de desempenho que serão usados nos processos, e quais são as metas para esses indicadores. Aprofundando-se na análise das organizações gerenciadas por processos, Gonçalves (2000) afirma que a gestão por processos não é necessariamente a única, tampouco a melhor solução para todos os contextos. Pelo contrário, a opção por uma estruturação por processos deve ser feita após análises tanto externas quanto internas à organização que pretende adotá-la. 1 Trata-se de regras que devem ser seguidas por empresas que negociem ações nas bolsas estadunidenses, e que sugerem que essas devem ser gerenciadas por processos. Revista GEPN – Edição 01 - Vol 1 N° 1 junho-dezembro 2010 7 2.3 Instrumentos gerenciais 2.3.1 A Cadeia de Valor A Cadeia de Valor é um instrumento que possibilita desagregar uma organização em conjuntos de processos, destacando aqueles que possuem maior importância do ponto de vista estratégico. Isso possibilita a compreensão do comportamento dos custos e de suas fontes, além dos possíveis arranjos que levam à diferenciação em um mercado (PORTER, 1989). O instrumento é divido em duas grandes partes: atividades primárias e atividades de apoio. Porter (1989) explica que as atividades primárias são as que perpassam a formação do produto da organização, ou seja, a agregação de valor aos seus insumos, contando, ainda, com a conseqüente entrega do mesmo aos clientes e subseqüentes acompanhamentos pós-vendas. Já as atividades de apoio são as que dão suporte a tudo que se faz na organização. Em uma Cadeia de Valor genérica, o autor aponta para a existência das seguintes atividades:  Atividades primárias: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e serviço.  Atividades de apoio: aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos e infra-estrutura da empresa. Porter (1989) explica que, necessariamente, todas as organizações possuem estas atividades genéricas, mas que as mesmas poderão ganhar diferentes pesos internamente, de acordo com o tipo de negócio e mercado. Por exemplo, a logística interna pode ser crucial a um restaurante self-service, enquanto sua logística externa poderá ser quase nula, visto este realizar poucas atividades fora de suas instalações físicas. Neste sentido, o correto esboço da Cadeia de Valor de uma organização requer ponderações acerca do negócio em questão. Portanto, a Cadeia de Valor pode ser vista como um instrumento de análise de negócios. Outro elemento importante considerado na Cadeia de Valor é a margem. Por sua vez, esta apresenta a diferença entre o custo total da execução de todas as atividades da organização e seu valor total. Apresenta, assim, a rentabilidade da organização (PORTER, 1989). A Cadeia de Valor, como se descreve, foi pensada por Porter (1989) como um instrumento relevante para empresas com fins lucrativos, visto que o que se busca com seu uso, em última análise, é a compreensão das vantagens competitivas de uma organização, que conseguem identificar melhor seu posicionamento face à sua concorrência, sendo esta a base do trabalho do autor. Entende-se, todavia, sua releitura sob o paradigma do Terceiro Setor, como Revista GEPN – Edição 01 - Vol 1 N° 1 junho-dezembro 2010 8 instrumento para a compreensão e esboço da estrutura organizacional, beneficiando-o sem graves perdas conceituais. Porter (1989) explica que o instrumento pode “desempenhar um papel valioso no projeto da estrutura organizacional” (Porter, 1989, p.53). Esta agrupa diferentes processos, como aqueles voltados às operações, gestão financeira, gestão de pessoas. A utilidade da Cadeia de Valor é, neste sentido, a de agrupar as atividades em seus devidos conjuntos, o que permite a visualização de todos os processos, independentemente da obtenção de lucros. 2.3.2 O Balanced Scorecard O Balanced Scorecad (BSC) é um instrumento gerencial que foi concebido a partir de uma necessidade identificada de se endereçar duas questões financeiras: a efetiva medição do desempenho organizacional e a implementação bem-sucedida da estratégia. Como uma solução para tanto, o BSC foi desenvolvido como uma metodologia proposta para endereçar esses assuntos (KAPLAN e NORTON, 1997). A medição financeira, de acordo com Niven (2005), foi a grande preocupação das empresas no século XX. À medida que o século XXI avança, questionamentos são feitos quanto à confiança exclusiva nas métricas financeiras de desempenho. Questiona-se ser possível que estas sejam mais úteis como um meio para relatar a administração do capital organizacional do que para se determinar os rumos para os quais se encaminha a organização. Analiticamente, pode-se dizer que tampouco fazem sentido para as organizações do Terceiro Setor, que não visam à obtenção de lucros financeiros. Niven (2005) explica que a criação da estratégia é fator imprescindível de sucesso no contexto organizacional atual, bastante competitivo. Só que não é simples implementar uma boa estratégia, sendo este o trabalhado almejado com o uso do BSC. O BSC se fundamenta em quatro perspectivas (KAPLAN e NORTON, 1997), a saber:  Perspectiva do Cliente: Avalia a maneira como a organização deve ser vista pelos clientes, para que a visão seja alcançada (KAPLAN e NORTON, 1997);  Perspectiva Financeira: Avalia a maneira como a organização deve ser vista pelos acionistas, para obter o sucesso financeiro (KAPLAN e NORTON, 1997);  Perspectiva dos Processos Internos: Avalia os processos em que a organização precisa alcançar a excelência, para que clientes e acionistas sejam satisfeitos (KAPLAN e NORTON, 1997); Revista GEPN – Edição 01 - Vol 1 N° 1 junho-dezembro 2010 9  Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: Indica como as capacidades de mudar e melhorar devem ser mantidas, para que a organização alcance sua visão (KAPLAN e NORTON, 1997). Para que possa ser utilizado, explica Niven (2005), todo o ciclo de vida da empresa deve ser monitorado, para oferecer os melhores serviços para os stakeholders. Isto é feito utilizando-se das ferramentas disponíveis, que facilitam essa atividade. Finalmente, o uso do BSC fornece alternativas para se quebrar as seguintes barreiras à execução da estratégia, conforme expõe Niven (2005):  Barreira da Visão: A grande maioria dos funcionários não entende a estratégia da organização;  Barreira Humana: Aquilo que se pode medir pode ser realizado.  Barreira Gerencial: O enforque na estratégia exige que os executivos passem seu tempo juntos analisando os erros até a profunda compreensão dos mecanismos subliminares geradores de valor ou mecanismos destrutivos existentes na organização;  Barreira dos Recursos: A maioria das organizações possui processos separados para o planejamento do orçamento e da estratégia (NIVEN, 2005, p.13). 2.3.3 O Balanced Scorecard aplicado ao Terceiro Setor De acordo com Niven (2005), embora tenha nascido para atender às demandas do setor privado, e, durante vários anos, tenha sido utilizado apenas por ele, a literatura de gestão já apresenta, atualmente, casos de sucesso em que o BSC é utilizado tanto pelo Governo quanto pelo Terceiro Setor. O autor explica que a inserção de algumas modificações na estrutura do instrumento lhe torna útil para essas organizações. Estas estarão, assim, aptas a, por meio do BSC, demonstrar a seus stakeholders o valor que oferecem, bem como os passos que estão dando rumo ao cumprimento de suas missões. A utilização de tecnologias de medição de desempenho possibilita aos gestores dos setores de serviços público-sociais, apresentarem à sociedade de uma maneira geral, e a seus órgãos reguladores, o valor aportado por suas ações. Isto passa, necessariamente, pela adoção e exposição de indicadores que estejam à altura das ações e da demanda (NIVEN, 2005). Revista GEPN – Edição 01 - Vol 1 N° 1 junho-dezembro 2010 10 A estratégia organizacional continua a nortear o sistema do BSC. Todavia, as organizações do Terceiro Setor apresentam dificuldades em manter uma estratégia clara e objetiva. Estas organizações têm a necessidade de combinar os objetivos da estratégia com aqueles que norteiam a sua existência. Estes, por sua vez, são objetivos de alto nível. Mais adiante, precisam relacionar todos os objetivos ao propósito que esperam atingir, ou seja, descrever sua missão, que fornece a motivação para a sua ação. A missão deve ser colocada no topo do BSC dessas organizações, para orientar a elaboração de medidas de desempenho que levem ao seu cumprimento. Apresentada assim, a missão comunica aos stakeholders a razão de ser da organização, bem como o propósito de alto nível que ela busca alcançar (NIVEN, 2005). A principal diferença do BSC utilizado no setor privado para aquele utilizado no Terceiro Setor é a apresentação da missão no topo do instrumento. A missão comunica o interesse de alto nível dos stakeholders e não a ânsia por lucros dos acionistas. Assim, o alcance da missão não indica que a organização atuou com responsabilidade fiscal e direção, como se espera do setor privado, mas que prestou um serviço à sociedade, por meio da satisfação de suas demandas (Niven, 2005). Ainda conforme Niven (2005), o BSC do Governo e o do Terceiro Setor são semelhantes. Nenhuma de suas organizações apresenta objetivos financeiros como sua razão de existir; pelo contrario, elas procuram suprir as demandas dos stakeholders por meio de uma perspectiva humana e eficiente. É isto que faz com que a missão figure como o alvo do esforço de medição. A seguir, expõe o autor, vêm as perspectivas do cliente, acompanhadas daquelas dos processos internos, financeiros e da aprendizagem e o crescimento do funcionário. Algumas organizações colocam os objetivos financeiros na base do instrumento. Nas organizações do Terceiro Setor os recursos advêm de doadores, que financiam os serviços, enquanto outro grupo, o dos beneficiários, recebe o serviço. Com base nisto, são definidos no Terceiro Setor objetivos estratégicos diferentes para tipos de stakeholders, também diferentes (NIVEN, 2005). 3 ANÁLISE DOS RESULTADOS Embora privadas e organizadas, as organizações do Terceiro Setor não se movem pelos princípios da diferenciação de sua concorrência e pela performance financeira, tal como ocorre com as empresas privadas com fins lucrativos. Sendo assim, tampouco seus processos devem ser equiparados aos do segundo setor. Ainda que os mesmos possam ser estruturados Revista GEPN – Edição 01 - Vol 1 N° 1 junho-dezembro 2010 11 por meio da Cadeia de Valor e do BSC, considerações acerca do uso dessas ferramentas devem ser tecidas. Como apresentado na revisão teórica, a Cadeia de Valor foi desenvolvida como um instrumento de organização da estrutura de custos de uma empresa com fins lucrativos, permitindo-lhe, assim, beneficiar-se de uma margem de diferenciação face às suas concorrentes. Tal diferenciação não é almejada pelo Terceiro Setor, e sim a estruturação dos custos e das atividades internas. Sendo assim, propõe-se aqui uma alteração ao instrumento, como meio de adequá-lo ao Terceiro Setor: a retirada de sua menção à margem. Com isso, propõe-se que a Cadeia de Valor passe a ser um instrumento apenas de organização dos processos, oferecendo uma visão de alto nível dos mesmos. Mais adiante, há na Cadeia de Valor Genérica uma menção aos processos de “marketing” e “vendas”, que possuem um caráter distinto no Terceiro Setor, por não haver ênfase na obtenção de lucros. Neste, as relações com os diversos clientes, cobertas pelo processo de marketing, devem ser trabalhadas. Já o processo de vendas, por questões ideológicas, deixa de fazer sentido. Todo o conceito de cliente deve ser revisto, pois não há, como no setor privado, a figura do comprador e consumidor de um serviço. Há, por outro lado, as figuras do (1) doador e mantenedor, que se motiva ao dispêndio financeiro por razões diferentes daquelas de um consumidor; e (2) do consumidor beneficiário, que não paga pelo serviço recebido. Ambas as figuras devem ser contempladas em um esforço de marketing da organização, que objetivará a criação, implementação, manutenção e prestação de serviços. Não há, portanto, um esforço clássico de vendas, mas sim de relacionamento com os stakeholders, esforço este que é chave para o sucesso dessas organizações e que deve ser contemplado em sua Cadeia de Valor. Vale ressaltar que, como exposto na teoria, doadores e beneficiários não são os únicos stakeholders. Na prática, os esforços de marketing devem ser dirigidos também aos demais públicos, sejam estes quais forem. Propõe-se, portanto, a substituição dos processos “marketing” e “vendas” pelo processo de marketing junto à stakeholders. Este processo abarcará, ainda, o processo de serviços, observado nas organizações privadas, que abrange outras atividades junto a seus clientes, como as de pós-vendas. Esta substituição cria a necessidade da estruturação de um novo processo, que garanta o financiamento das atividades. Tendo em vista a não obtenção de receitas por meio de vendas, alternativas devem ser criadas pelas organizações do Terceiro Setor para que possam se manter autogovernáveis. A revisão teórica mostra que essas organizações devem obter Revista GEPN – Edição 01 - Vol 1 N° 1 junho-dezembro 2010 12 recursos por meio de doações, se não para a cobertura de toda a sua necessidade financeira, para grande parte desta. Faz sentido, assim, que processos ligados à captação de recursos sejam estruturados e implementados. Portanto, propõe-se a criação e estruturação, na Cadeia de Valor, do processo de captação e gestão de recursos financeiros. Do mesmo modo que os processos de vendas, os processos relativos ao relacionamento com os colaboradores devem também ser revisados. No setor privado com fins lucrativos, colaboradores são, via de regra, remunerados por seu trabalho. Porém, as práticas laborais do Terceiro Setor são, se não com exclusividade em suas organizações, mescladas com o trabalho voluntário. Isto implica no estabelecimento e manutenção de contratos de trabalho de naturezas distintas, bem como de um esforço gerencial diferenciado para os mesmos. As organizações do Terceiro Setor dependem de seus voluntários para se manter em operação, portanto, devem contar em sua Cadeia de Valor com processos específicos para tanto. Neste sentido, propõe-se que o processo de “gerenciamento de recursos humanos”, apresentado na Cadeia de Valor Genérica, seja renomeado como processo de gestão de colaboradores e voluntários. Ao passo que os processos que envolvem a obtenção de receitas, relacionamento com os clientes e gestão de pessoas são distintos entre o Terceiro Setor e o setor privado, outros, como aqueles destinados à compra de insumos e logística, serão semelhantes. Fornecedores e prestadores de serviços devem ser remunerados, e as relações entre as organizações serão aquelas reguladas pelas leis e regras que concernem às empresas privadas, com ou sem fins lucrativos. Isto, pois, no limite, conforme exposto, as organizações do Terceiro Setor são, também, empresas privadas – embora não almejem a obtenção de lucros financeiros. Partindo-se do modelo genérico revisado na teoria e das alterações aqui propostas, bem como da classificação entre processos primários e secundários propostos por Cruz (2005), entendese que a Cadeia de Valor do Terceiro Setor deve esboçar, de uma forma genérica, os seguintes processos: a) Processos primários (atividades primárias): a. Marketing junto à stakeholders – compreende os processos ligados ao relacionamento com todos os stakeholders da organização, sejam os beneficiários ou os doadores de recursos, ou ainda os representantes de outras esferas da sociedade, que, de alguma maneira, se relacionem com a organização; Revista GEPN – Edição 01 - Vol 1 N° 1 junho-dezembro 2010 13 b. Captação e gestão de recursos financeiros – compreende os processos ligados à obtenção de financiamento para todas as atividades da organização, bem como à gestão dos recursos financeiros; c. Logística interna – abrange todos os processos ligados à logística, realizados dentro da organização, tal como ocorre no setor privado com fins lucrativos; d. Logística externa – abrange todos os processos ligados à logística, realizados fora da organização, tal como ocorre no setor privado com fins lucrativos; e. Operações – abrange todos os processos de prestação de serviços executados pela organização. b) Processos secundários (atividades de apoio): a. Gestão de colaboradores e voluntários – compreende todos os processos ligados à gestão de recursos humanos, sejam de pessoas empregadas de forma remunerada (o que deverá ocorrer com os profissionais chave e/ou com dedicação exclusiva à organização) ou voluntária (o que deverá ocorrer com todos os demais profissionais); b. Infra-estrutura – abrange todos os processos realizados para a utilização e manutenção da infra-estrutura da organização, tal como ocorre no setor privado com fins lucrativos; c. Desenvolvimento de tecnologia – compreende todos os processos ligados ao desenvolvimento e utilização de tecnologias da informação pela organização, tal como ocorre no setor privado com fins lucrativos; d. Aquisição – compreende todos os processos ligados à compra de insumos necessários para a execução de todas as atividades da organização, tal como ocorre no setor privado com fins lucrativos. Entende-se que esta estrutura de processos genérica abarca os conjuntos de atividades que, de uma maneira geral, deverão existir nas organizações do Terceiro Setor, para que estas sejam tanto eficientes e eficazes do ponto de vista gerencial, quanto efetivas em suas ações sociais. Por fim, no que diz respeito à classificação desses processos, é importante salientar que a Cadeia de Valor foi utilizada como instrumento gerencial para classificá-los, conforme proposto nos objetivos desta pesquisa. Vale também ressaltar que a classificação é inerente ao Terceiro Setor, e não à metodologia. Ainda que a Cadeia de Valor não seja adotada como Revista GEPN – Edição 01 - Vol 1 N° 1 junho-dezembro 2010 14 instrumento pela gestão de uma organização, a relação de processos proposta segue sendo válida e seu uso é recomendado como referência para a estruturação desses processos no contexto do Terceiro Setor. Seguindo-se a apresentação de resultados desta pesquisa, resta expor, do ponto de vista teórico, a ligação trabalhada entre a Cadeia de Valor Genérica do Terceiro Setor e o BSC do Terceiro Setor. Analisando-se conjuntamente os dois instrumentos, é possível perceber que ambos apresentam informações distintas acerca da estratégia da organização. A Cadeia de Valor apresenta os conjuntos de atividades existentes, ou seja, os processos. O BSC também apresenta uma perspectiva de processos (processos internos), todavia, com um recorte diferente. Apresenta ainda, outras três perspectivas não contempladas pela Cadeia de Valor: perspectiva financeira, do cliente e de aprendizagem e crescimento dos funcionários. De um ponto de vista analítico, pode-se dizer que o BSC vai além da Cadeia de Valor. Por outro lado, o BSC não apresenta os nomes dos processos, tal como a Cadeia de Valor, mas sim, informações relevantes acerca dos mesmos. Não obstante, entende-se que os dois instrumentos possam ser utilizados de maneira complementar, o que, todavia, carece de ordem. Durante a formulação da estratégia da organização, o que passa pelo desenvolvimento da missão, valores, visão e outros elementos que os gestores julguem pertinentes e necessários, a Cadeia de Valor deverá ser delineada em um dado momento, de modo que apresente seus processos. Em seguida, passa-se ao desenvolvimento do BSC. Suas perspectivas deverão, por sua vez, refletir um planejamento passível de ser alcançado por meio dos processos da Cadeia de Valor. De uma maneira geral, pode-se afirmar que tal procedimento será semelhante para todos os três setores (Governo, empresas privadas com fins lucrativos e Terceiro Setor), caso suas organizações optem por utilizar de maneira combinada estes dois instrumentos. No caso do Terceiro Setor, propõe-se (1) que sejam utilizados em conjunto, (2) que seja respeitada a seqüência de uso aqui descrita (desenvolvimento, em ordem, dos elementos iniciais da estratégia, como missão e visão, seguido da Cadeia de Valor e, por fim, do BSC), (3) que o BSC contemple os mesmos processos trabalhados na Cadeia de Valor e, finalmente, embora não menos importante, (4) que sejam utilizados a Cadeia de Valor Genérica do Terceiro Setor – aqui desenvolvida – e o modelo de BSC adaptado ao Terceiro Setor, exposto na revisão teórica. Com isso, os processos da organização estarão estruturados e a mesma poderá ser gerenciada por meio deles. Revista GEPN – Edição 01 - Vol 1 N° 1 junho-dezembro 2010 15 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS Organizações do Terceiro Setor são movidas por missões e objetivos altruístas de melhoria da sociedade de uma maneira geral, sem almejar, com isso, a obtenção de lucros financeiros. Trabalham baseadas em princípios e pressupostos distintos daqueles do Governo e das empresas do segundo setor. Todavia, organizam-se como empresas privadas e, como tal, possuem responsabilidade e necessidades gerenciais, que devem ser endereçadas por meio de instrumentos e técnicas pensados para tal fim. Buscou-se nesta pesquisa demonstrar que os instrumentos e técnicas trabalhadas pela escola de Gestão por Processos podem auxiliar ao Terceiro Setor, em suas necessidades de gestão. Para tanto, buscou-se traduzir os pressupostos de suas organizações em uma estrutura genérica de processos, que pudesse ser organizada e desenvolvida por meio dos instrumentos Cadeia de Valor e Balanced Scorecard. Como resultado, foram desenvolvidos um modelo genérico e recomendações para seu uso. O modelo genérico não foi testado em uma aplicação prática, por limitações de recurso e tempo para pesquisa. Entende-se, contudo, que a aplicação prática dos instrumentos pode darse em dois contextos: (1) como auxílio à estruturação de uma nova organização do Terceiro Setor; (2) como auxílio à reestruturação de processos de uma organização já existente. No primeiro contexto, o modelo genérico pode ser implementado livremente, de acordo com as necessidades da gestão. Esta deverá seguir o planejamento e o desenvolvimento das práticas organizacionais com base no modelo. No segundo dos contextos, previamente ao uso do modelo genérico, os processos da organização devem ser analisados e reestruturados por meio de metodologia própria para tanto. 5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BPMI – Business Process Management Institute. Business Process Modeling Notation Specification. BPMI.org, 2006. Disponível em http://www.bpmi.org. Acesso em 10/03/2008. CRUZ, T. Sistemas, métodos & processos: administrando organizações por meio de processos de negócios. São Paulo: Atlas, 2005. DAVENPORT, T. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. Revista GEPN – Edição 01 - Vol 1 N° 1 junho-dezembro 2010 16 FALCONER. A promessa do Terceiro Setor: um estudo sobre a construção do papel das organizações sem fins lucrativos e de seu campo de gestão. Dissertação (Mestrado) FEA/Departamento de Administração. São Paulo: Universidade de São Paulo, 1999. FISHER. Local and Global: International Governance and Civil Society. Journal of International Affairs, New York, v. 57 n. 1, p. 19-39, Aug. 2003. GONÇALVES. As empresas são grandes coleções de processos. In: RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.40, n.1, p. Janeiro-Março/2000 _____. Processo, que processo – In: RAE – Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v.40, n.3, p. Julho-Setembro/2000 HECKERT. 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