UNIVERSIDAD VERACRUZANA
FACULTAD DE CONTADURÍA Y
ADMINISTRACIÓN.
MAESTRÍA EN AUDITORÍA
Auditoría administrativa, herramienta de mejora en la
mipyme. Estudio de caso.
TESIS
Para obtener el título de:
Maestra en Auditoría
PRESENTA:
L.C. Emiteria Ortiz Galán
DIRECTOR:
DRA. Dolores Gil Montelongo
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Enero-2016
ÍNDICE
RESUMEN ............................................................................................................................. I
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. III
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. V
JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................. VI
OBJETIVOS ........................................................................................................................VII
CAPÍTULO 1. SUSTENTO ................................................................................................. 1
1.1. Marco conceptual ..................................................................................................... 2
1.1.1. Empresa y su estratificación ............................................................................. 2
1.1.2. Administración y proceso administrativo ......................................................... 4
1.1.3. Áreas funcionales de la empresa .................................................................... 17
1.1.4. Auditoria administrativa ................................................................................. 19
1.1.5. Competitividad en la empresa ........................................................................ 36
1.2. Marco contextual ................................................................................................... 39
1.2.1. Las mipymes en México y el Estado de Veracruz.......................................... 39
1.2.2. La auditoría administrativa en México ........................................................... 42
1.2.3. Productividad y competitividad en el sector empresarial de México ............. 44
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA ................................................................................... 47
2.1. Tipo de investigación................................................................................................. 48
2.2. Definición de variables .............................................................................................. 48
2.3. Población y muestra................................................................................................... 50
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ...................................................... 50
2.4.1. Metodología de la auditoria administrativa a aplicar ......................................... 51
2.5. Análisis e interpretación de los resultados ................ ¡Error! Marcador no definido.
CAPÍTULO III. AUDITORIA ADMINISTRATIVA. CASO PRÁCTICO ................. 62
3.1. Contratación............................................................................................................... 63
3.2. Planeación.................................................................................................................. 64
3.1.2. Estrategia global de auditoria ............................................................................. 70
3.1.3. Plan de auditoria ................................................................................................. 76
3.3. Instrumentación ......................................................................................................... 80
3.4. Examen ...................................................................................................................... 80
3.5. Informe ...................................................................................................................... 80
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................... 81
ANEXOS .............................................................................................................................. 86
ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................... 87
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................ 87
RESUMEN
I
II
INTRODUCCIÓN
III
IV
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) representan un alto porcentaje
en la participación económica de México, ya que generan el 71.40% del empleo en el país.
Esta situación es similar en el Estado de Veracruz pues existen 238,928 unidades económicas
consideradas como mipymes, las cuales crean el 84.56% del empleo. (Instituto Nacional de
Estadística y Geografía, 2014)
En Veracruz un alto porcentaje de las organizaciones se encuentran en el rango de
microempresas (96.15%); sin embargo, este tipo de empresas se enfrentan a dificultades en
cuanto a su funcionamiento y como consecuencia en su crecimiento.
Dentro de las principales causas de quiebra en las pequeñas y medianas empresas se
encuentran las actividades administrativas, respecto a ello Mercado (2007) menciona que de
acuerdo a un estudio realizado, se llegó a la conclusión que el cierre en los negocios pequeños
se debe principalmente a la incompetencia, experiencia no balanceada, falta de experiencia
administrativa, negligencia y fraude.
Los casos fallidos en las empresas se encuentran en las primeras etapas de vida; esto
se debe primordialmente a tres cuestiones: el flujo de efectivo, la capacidad y la cultura
organizacional que en ellas existen. (Signoreli, P., 2015).
Aunado a lo anterior y de acuerdo a la experiencia laboral de cuatro años en tres
pequeñas empresas localizadas en la ciudad de Xalapa, Ver., me percaté que la situación de
las micro empresas en esta zona es similar a lo arriba mencionado, puesto que existe un
desinterés por conocer a fondo las funciones administrativas de la empresa, lo que genera un
clima desorganizado que afecta principalmente a las funciones operativas, generando sobre
V
cargas de trabajo, una inequitativa distribución de funciones, entre otras series de cuestiones
que afectan la productividad y por consiguiente el crecimiento de la empresa.
Es por lo citado que surge el interés de detectar una herramienta de mejora tanto en las
funciones administrativas como operativas en las micro, pequeñas y medianas empresas que
contribuya a la prevención y corrección de las actividades que impidan su crecimiento y por
consiguiente su consolidación. Para lo cual se analizarán los efectos que tiene la aplicación
de una auditoria administrativa en una de las citadas organizaciones, por lo que se determina
el planteamiento siguiente:
¿La auditoría administrativa contribuye al conocimiento y por ende a la mejora de las
funciones administrativas y operativas de la mipyme?
JUSTIFICACIÓN
La considerable participación de las mipymes tanto a nivel nacional como estatal en la
economía y generación de empleos hace que la atención se centre en ellas al observar que
pese a su importante contribución, su crecimiento se ve estancado por deficiencias en sus
funciones internas.
Debido a que la vida de una empresa siempre se encuentra en constante movimiento,
no se toma la importancia necesaria en el análisis de las funciones administrativas para su
mejora continua. Sin embargo, considerando la importante aportación que tienen las
mipymes en la economía, resulta útil encontrar una herramienta que permita conocer las
características propias de la empresa, así como una evaluación de su desempeño total.
Así mismo, teniendo como antecedente que el cierre de las empresas en repetidas
ocasiones se debe a la falla en las funciones administrativas, es que surge la necesidad de
VI
conocer cómo la auditoria administrativa puede contribuir a la detección y corrección de
faltas en la administración, lo que contribuirá en mejoras que le permitirán generar
conocimiento y por lo tanto, su crecimiento y permanencia en el mercado.
OBJETIVOS
Los objetivos del presente trabajo son los siguientes:
Objetivo general:
Conocer cómo la auditoria administrativa contribuye al conocimiento y por ende en la
mejora de las funciones administrativas y operativas en una mipyme.
Objetivos específicos:
Evaluar el desempeño total de empresa a través de la auditoria administrativa
para detectar áreas críticas
Proponer alternativas para mejorar la gestión en la empresa.
Identificar la relación que existe entre la implementación de la auditoria
administrativa y las mejoras de la gestión en la empresa.
VII
CAPÍTULO 1. SUSTENTO
1
1.1. Marco conceptual
El marco conceptual para este trabajo está sustentado por la investigación bibliográfica,
más no será limitativo, pues durante su desarrollo se incluirán artículos de revistas, artículos
de internet y aportaciones propias.
Para una mejor compresión de los términos utilizados se hará una breve descripción y
contextualización de cada uno, comenzando desde la definición de organización empresarial
hasta los términos técnicos de la auditoría.
1.1.1. Empresa y su estratificación
La economía en México está basada en unidades económicas y éstas se dedican a cubrir
las necesidades de la población en cuanto a servicios, alimentación, recreación, educación,
etc. Las organizaciones se clasifican de diversas formas, por su giro, su estructura, su tamaño
y propiedad; es por ello que a continuación se exponen las principales características, así
como su definición a fin de tener una mejor comprensión de la materia.
Para Robbins S. y Coulter M. (2010) una organización es un acuerdo deliberado de
personas para llevar a cabo un propósito específico. Por otro lado, Luna, A. (2014) menciona
que empresa es una sociedad integrada sinérgicamente por recursos humanos, financieros,
materiales y técnicos que aplican en forma efectiva la administración para producir bienes o
servicios que satisfagan las necesidades de la comunidad.
Por lo que podemos decir entonces, que una empresa es un conjunto de personas con
un fin específico, las cuales se ayudan de recursos administrados de forma efectiva para
lograr su objetivo principal, que es la producción de bienes o la prestación de un servicio.
Las empresas se clasifican de acuerdo a las características particulares que cada una
posee, por ejemplo el beneficio que persigue, por sector económico, por su tamaño, por el
2
origen de su capital, entre otras; por lo que a continuación se presenta la clasificación de
acuerdo a Bernal (2007):
Tabla 1. Clasificación de empresas
Clasificación
Por sector económico
Sector
primario
Manufacturero
o industrial
Terciario o
servicios
Por el tamaño de las empresas
Grandes
Medianas
Pequeñas
Por el origen del capital
Públicas
Privadas
Mixtas
Por la conformación del capital
Nacionales
Extranjeras
Mixtas
Según su responsabilidad legal
Sociedades
anónimas
En comandita
Limitadas
Por su formación jurídica
Naturales
Jurídicas
Por el número de socios
Unipersonales
Colectivas
(sociedades)
Micro
Fuente: Elaboración propia. (2015). Tomado de Bernal, C. y Sierra, H. (2013). Proceso
administrativo para las organizaciones del siglo XXI. Colombia: Pearson Educación.
Como se observa, el criterio para la clasificación de cada empresa dependerá de las
características propias que posea, y una singularidad de ellas es el número de trabajadores o
la cantidad de utilidades que genera; lo cual también conforma una clasificación, y en México
la encargada de establecer los rangos para esta estratificación es la Secretaría de Economía
de común acuerdo con la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
Esta categorización de las empresas en micro, pequeña, mediana y grande de acuerdo al
número de empleados y/o generación de utilidades es publicada en el Diario Oficial de la
Federación (DOF); y el último acuerdo publicado con fecha de 30 de junio de 2009 establece
lo siguiente:
3
Tabla 2. Estratificación de empresas
Estratificación de empresas
Tamaño
Sector
Rango de número
de trabajadores
Micro
Todas
Pequeña
Comercio
Desde 11 hasta 30
Industria y servicios
Desde 11 hasta 50
Comercio
Desde 31 hasta 100
Servicios
Desde 51 hasta 100
Industria
Desde 51 hasta 250
Mediana
Hasta 10
Rango de monto de
ventas anuales
(mdp)
Hasta $4
Tope máximo
combinado*
Desde $4.01 hasta
$100
Desde $4.01 hasta
$100
Desde $100.01 hasta
$250
93
Desde $100.01 hasta
$250
4.6
95
235
250
Fuente: DOF: 30/06/2009. Acuerdo por el que se establece la estratificación de las micro, pequeñas
y medianas empresas.
*Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%.
Cada empresa es diferente, cada una tiene sus propias características, objetivos propios,
situación financiera particular, identidad cultural propia, tecnología y recursos específicos,
potencial y capacidades humanas específicos, ideología y política institucional única, clientes
y proveedores específicos, etc. (Bernal C. y Sierra H., 2013).
1.1.2. Administración y proceso administrativo
Pese a que cada empresa es distinta, todas tienen en común que para el logro de sus
objetivos se deben administrar de forma correcta todos los recursos disponibles. Para ello se
ayudan de la administración y se encuentra inmersa en todas las empresas.
4
La administración puede entenderse como la correcta utilización de recursos financieros,
humanos y materiales con el fin de lograr los objetivos y metas de la empresa. Existen varios
autores que dan una definición desde su punto de vista.
Para Michael Hitt (2006) la Administración es un proceso de estructurar y utilizar
conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo tareas en un
entorno organizacional. Agustín Reyes (1966) comenta que “…es el conjunto sistemático de
reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo
social”.
Otra definición es la de Robles, G. y Alcérreca, C. (2000), ellos indican: “…es la
disciplina que permite diseñar y operar una organización para que interactúe en sus mercados
de manera que genere valor para sus participantes”.
Robbins, S. y Coulter, M. (2005) hablan acerca de la administración estratégica, que a
diferencia de la administración ya definida, ésta es el conjunto de decisiones y acciones
administrativas que determinan el desempeño a largo plazo de la organización; además que
comprende todas las funciones administrativas básicas. Esta definición hace énfasis en que
la administración no sólo debe conocer los aspectos internos, sino conocer las oportunidades
y amenazas externas para realizar un análisis y con ello planificar una estrategia
administrativa.
Por su parte, Fayol H. (Citado en Claudes, S. y Álvarez L., 2005) hace mención que la
función administrativa forma parte de la actividad en general de la organización y era
definitivamente la más importante y por lo tanto merecía mayor importancia. Además, hacía
notar que estaba hecha de cinco componentes: planificación, organización, dirección y
control, a los cuales se les conoce como proceso administrativo.
5
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para realizar una actividad. (Luna,
A., 2014). Las empresas llevan a cabo la administración mediante la ejecución de una serie
de fases o etapas, lo cual se conoce como proceso administrativo.
Éste puede separarse en una fase mecánica y una dinámica; la primera es la parte teórica
de la administración en la que se define lo que se debe hacer; por otra parte, la fase dinámica
se refiere a cómo conducir lo ya planteado. (Lyndall F. Urwick, citado en Luna, A., 2014).
A continuación se describe cada una de las etapas del proceso administrativo:
Planeación.
Podemos decir que la planeación es el establecimiento de los objetivos y todas aquellas
actividades que nos van a ayudar a lograrlos. Para Robbins (2014), la planeación es la función
administrativa en donde se involucra la definición de los objetivos, el establecimiento de
estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades
laborales; en general, tiene que ver con los fines (el qué) como con los medios (el cómo).
La importancia de esta etapa radica en que los objetivos deben plantearse y hacerlo por
escrito para evitar ambigüedades, de esta forma, tanto los directivos como los empleados
tendrán conocimiento y se señalará cómo se lograrán. Además, mediante una adecuada
planeación se pueden optimizar el uso de los recursos, orientar las decisiones y definir los
criterios de desempeño. (Bernal, C. y Sierra, H., 2013)
Bernal y Sierra (2013) mencionan que existen dos tipos de planeación: la planeación
tradicional y la planeación estratégica. La primera consiste en el planteamiento de los
objetivos a un determinado tiempo, sin análisis rigurosos del entorno; mientras que la
planeación estratégica implica un proceso sistemático de construir el futuro de las
organizaciones, fundamentado en un conocimiento riguroso de su entorno externo e interno,
6
para formular sus objetivos y las estrategias que le permitan diferenciarse y ser más
competitiva.
Además, los autores mencionados clasifican a la planeación estratégica por su nivel de
aplicación de la siguiente forma:
Planeación corporativa o institucional. Es decir, la que se realiza en la
organización como un todo, los objetivos que se determinan se le denominan
institucionales o corporativos y se les define un horizonte de tiempo considerado
como de largo plazo.
Planeación funcional. Es aquella que se desprende de la planeación corporativa,
se formula para ser desarrollada por cada una de las áreas funcionales, en donde
el propósito es definir el aporte de cada área a la planeación corporativa. Esta
planeación se fundamenta en el mediano plazo.
Planeación operativa. Esta se desprende de la planeación funcional y consiste en
la planeación de los diferentes cargos operativos para especificar su aportación
en la planeación funcional. El horizonte de tiempo es diario.
En las organizaciones debe haber una jerarquización de objetivos estipulados en la
planeación como se muestra a continuación:
Figura 1. Jerarquización de objetivos
7
Misión
y visión
Objetivos generales
Objetivos estratégicos
o corporativos
Objetivos por área
Elaboración propia. Fuente: Bernal, César y Sierra, Hernán. (2013). Proceso
administrativo para las organizaciones del siglo XXI. Colombia: Pearson Educación
Por su parte, Münch (2014) menciona que dentro de la planeación estratégica se deben
establecer ciertos elementos como lo son la filosofía, misión, visión, objetivos estratégicos,
políticas, estrategias, programas y presupuestos; y a continuación se describe brevemente
cada uno de ellos de acuerdo a su propia definición:
Filosofía organizacional.
Esta comprende el credo, los valores y el compromiso. Con credo se refiere al
conjunto de valores, postulados o creencias que orientan la conducta de los
integrantes de la empresa; por su parte, los valores son las pautas de conducta o
principios que orientan la conducta de los individuos en la empresa; mientras que
compromiso es la responsabilidad de la empresa ante la sociedad.
Misión y visión.
Respecto a la misión y visión, este autor menciona que la misión debe cumplir con
cuatro requisitos: debe ser amplia, es decir, los sufrientemente específica pero bien
8
definida que facilite su entendimiento y cumplimiento; debe ser motivadora,
permanente y congruente con lo que se hace y desea.
La visión debe ser breve e inspiradora. Esta fija el rumbo de la institución, plantea
retos, estimula la creatividad y coordina esfuerzos.
Objetivos.
Estos
deben
de
establecerse
a
un
tiempo
específico,
determinarse
cuantitativamente y su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo.
Estrategias.
Cada objetivo debe ir de la mano con las estrategias que deberán plantear el cómo
se va a lograr y debe ser de la mejor manera. Son alternativas o cursos de acción
que muestran los medios y recursos que deben emplearse para lograr los objetivos.
Políticas.
Son lineamientos que auxilian el logro de los objetivos y facilitan la toma de
decisiones, por lo que deberán establecerse por escrito y redactarse claramente y
con precisión; difundirse en los niveles en donde se vaya a aplicar; se deben
actualizar periódicamente y servir ser sustento a la filosofía, misión y visión
organizacional.
Programas.
Un programa es el documento en el que se plasman el tiempo requerido y la
secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los
objetivos; así como las responsabilidades de los mismos.
Presupuestos.
9
Es un documento en el que se determina por anticipado, en términos cuantitativos,
el origen y asignación de los recursos, para un periodo específico.
Organización
En esta etapa del proceso administrativo se debe realizar una distribución del trabajo, es
decir, formalizar un diseño y determinación de las estructuras, procesos, funciones y
responsabilidades; así como el establecimiento de métodos y la aplicación de técnicas
tendientes a la simplificación del trabajo. (Münch, L., 2014)
Dicho en otras palabras, realizar la identificación del trabajo para estructurar la forma y
coordinación de las diferentes actividades a realizar; así también, determinar una
jerarquización, departamentalización y descripción de las funciones para no dejar cabida a
dudas acerca de las actividades y las personas adecuadas para realizarlas.
Según Münch (2014) la organización contribuye a que la empresa defina los procesos y
por consiguiente una simplificación del trabajo y la optimización de los recursos; además de
la reducción de costos e incremento en la productividad ya que reduce o elimina la duplicidad
de funciones.
Para él, el proceso de organización se divide en dos etapas: la división del trabajo y la
coordinación. La primera consiste en llevar a cabo una secuencia que abarca lo siguiente:
Descripción de procesos. Es la descripción de los procesos o funciones
principales que se desempeñan en la organización.
Definir las funciones.
Clasificar y agrupar funciones de acuerdo a los procesos básicos.
Establecer las líneas de comunicación e interrelación.
10
Definir micro-procesos, es decir, los procesos de los departamentos o áreas de la
empresa.
Mientras que, la coordinación es el proceso de sincronizar y armonizar las actividades
para realizarlas con la oportunidad y claridad requeridas. Y existen diversos modelos de
organización, entre los que menciona se encuentra el lineal, lineo-funcional, staff, comités,
multidivisional, holding, matricial y transnacionales.
De acuerdo a las necesidades específicas de la empresa es que se van a aplicar las
técnicas de organización, como lo son el organigrama, manuales (políticas, departamentales,
organizacionales, de procedimientos, etc.) y flujogramas.
Dirección
Esta fase se refiere a la ejecución de todas las actividades que se planearon en las etapas
anteriores. Comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, comunicación,
motivación y el liderazgo. (Münch, L., 2014)
Mediante la toma de decisiones se elige la alternativa óptima para lograr los objetivos
de la organización, por lo que se deben fundamentar en un proceso lógico, racional y en una
serie de técnicas que permitan evaluar objetivamente su entorno, para lo cual se propone el
siguiente esquema:
Figura 2. Esquema de dirección.
11
Definición del
problema
Evaluación de
resultados
Implantación
Determinación de
alternativas
Selección y
evaluación de
alternativas
Fuente: Münch, Lourdes. (2014). Administración. Gestión organizacional, enfoques y proceso
administrativo. México: Pearson Educación.
Otro elemento a considerar dentro de la dirección es la motivación, la cual obtiene
comportamientos, actitudes y conductas del personal que pudieran mejorar la eficiencia.
Según Kreitner y Kinicki (citado en Bernal y Sierra, 2013) la motivación representa el
conjunto de procesos psicológicos que usan la estimulación, la dirección y la persistencia de
acciones voluntarias dirigidas a los objetivos organizacionales.
Para Bernal y Sierra (2013), existen teorías de la motivación que pueden agruparse en:
Teorías de contenido. Esta teoría tiene como característica su énfasis en las
necesidades que impulsan o motivan a las personas a manifestar determinado
comportamiento para satisfacer esas necesidades,
Teorías del proceso. Esta teoría explica cómo las personas en el trabajo escogen
el comportamiento para la satisfacción de sus necesidades y determinan si la
decisión fue acertada.
Teorías del refuerzo. Mediante esta teoría se orienta el comportamiento laboral
mediante el uso de recompensas o castigos. Como estrategias se pueden utilizar
el reforzamiento positivo, aprendizaje de evitación, castigo y extinción.
12
Teoría del diseño de puestos. Esta teoría se fundamente en que los puestos de
trabajo pueden ser motivadores o no, para lo cual se pueden llevar a cabo
actividades como lo son la simplificación del trabajo, rotación de puestos,
ampliación del puesto y/o el enriquecimiento del trabajo.
Teorías modernas. Esta teoría da importancia a la capacidad de cada persona para
decidir sobre su propio estado motivacional, y se puede llevar a cabo mediante
los siguientes métodos: fijación de metas, que plantea la participación de las
personas en la formulación o fijación de las metas o los objetivos por lo que ellas
mismas deben responder; empoderamiento, esta teoría afirma que cuando a las
personas se les faculta para tomar decisiones sobre su desempeño y elegir la
forma de realizarlas, sienten motivación para ejecutarlas de la mejor manera;
sentido del trabajo, es decir, hacer sentir al personal que son valorados como
seres humanos, se les respeta, escucha y se les permite ser independientes de
pensamiento, sentimientos, necesidades y sueños; y por último la motivación,
que consiste en inculcar en el personal el autoconocimiento de sus habilidades y
capacidades para enfrentar cualquier reto.
Por su parte la comunicación en las organizaciones también es importante en la
dirección, ya que se requiere de ella para ejecutar las decisiones, planes y actividades; por lo
que debe ser clara y objetiva pues de lo contrario podría generar errores.
Existen diversos tipos de comunicación, Münch (2014) menciona los siguientes:
a) Formar. Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los
canales organizacionales.
b) Informal. Surge de grupos o maneras informales de la organización.
13
c) Vertical. Sucede cuando la comunicación sucede de un nivel administrativo superior
a uno inferior o viceversa.
d) Horizontal. Es la que prevalece en niveles jerárquicos semejantes.
e) Verbal.
f) Escrita
Este autor también menciona que la comunicación para ser efectiva requiere de
oportunidad, sencillez y claridad, integridad, concisa, además de difundirse a través de los
canales necesarios y ser veraz y confiable.
Además de lo anterior, el liderazgo también forma parte de la dirección en el proceso
administrativo, y a palabras de Luissir y Acchua (citado en Bernal y Sierra, 2013) es el
proceso en el cual influyen los líderes sobre los seguidores y viceversa, para lograr los
objetivos organizacionales a través del cambio.
Existen diversas teorías sobre el liderazgo, pero en este caso sólo se expondrá el enfoque
moderno que proponen Bernal y Sierra (2013), y son los siguientes:
Liderazgo transformacional. Este se centra en los logros se los líderes más que
en sus propias características personales, es propio de este líder la promoción de
cambios significativos tanto en seguidores como en las organizaciones.
Líder estratégico. Consiste en que la dirección de las organizaciones asume la
conducción e inspiración para diseñar e implementar la misión, visión y los
objetivos organizacionales; además de las estrategias para lograrlos, aunado al
compromiso de las demás personas en la organización en cuanto a poner su
empelo en el propósito de lograr los objetivos.
14
Liderazgo de servicio. Este estilo enfatiza la importancia de las necesidades de
los demás, animando, promoviendo y facilitando el desarrollo de sus
subordinados.
Liderazgo basado en valores. Este precisa que para ejercer un buen liderazgo se
requiere de la transmisión y énfasis en la práctica de los valores humanos y
organizacionales, que garanticen y promuevan el respeto y dignidad e las
personas.
Además, el liderazgo debe comprender tres elementos primordiales que son autoridad,
delegación y mando; el primero consiste en la facultad para dar órdenes y exigir que sean
cumplidas, y es indispensable para la ejecución y logro de los objetivo. (Münch, L., 2014).
La delegación que consiste en dirigir de manera correcta, es decir, orientas al personal para
que realice sus actividades. Y finamente el mando, que es ejercer la autoridad a partir de la
emisión de órdenes y/o instrucciones que deben lo más claras posibles.
Evaluación y control
La última etapa del proceso administrativo se encuentra ligada con la planeación, puesto
que en ella se evalúan los resultados obtenidos de las actividades que se realizaron y si
permitieron el logro de los objetivos según lo planeado. Münch (2014) define esta etapa como
la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen los estándares para medir
los resultados obtenidos con el fin de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar
continuamente el desempeño de la empresa.
Para llevar a cabo la última fase del proceso administrativo se requieren técnicas de
control, éstas dependen del tipo de organización en la que se van a aplicar, su información y
áreas o procesos que se van a evaluar. Por ejemplo, a la hora de establecer los objetivos de la
15
organización (etapa de planeación), automáticamente se está estableciendo la forma de
evaluación, ya que se determina un indicador con el cual se va a verificar su cumplimiento,
incumplimiento, o en su caso, el avance que tuvo.
El control puede aplicarse continuamente en la empresa y puede ser: preliminar, que se
efectúa antes de realizar las actividades; concurrente, que se ejerce de manera simultánea a
la realización de las actividades, como un proceso continuo; o posterior, se aplica después de
haber realizado las actividades. (Münch, L., 2014).
Cada autor conceptualiza las técnicas de control de manera diferente, ya que en gran
parte éstas dependen de los objetivos específicos de cada organización. Entre las diferentes
técnicas que pudieran existir cabe destacar las siguientes:
Financieras.
Esta técnica puede ser utilizada en casi todas las organizaciones, siempre y
cuando entre sus objetivos se encuentre la generación de utilidades. Se pueden
implementar medidas financieras como el análisis de proporciones y
presupuestos, o la aplicación de razones o índices financieros como lo son:
Liquidez. Probar la capacidad de la organización para cumplir sus
obligaciones de corto plazo o probar la liquidez con más precisión cuando
los inventarios tienen una baja tasa de rotación o son difíciles de vender.
Apalancamiento. Medir cuantas veces la organización es capaz de
cumplir sus gastos por intereses. O medir la proporción entre los pasivos
y los activos.
Actividad. Medir la proporción entre las ventas y/o los activos totales.
16
Rentabilidad. Identificar las utilidades que se están generando. Medir la
eficiencia de los activos para generar utilidades. Robbins, S. y Coulter,
M., 2014).
Control interno.
Evaluación al control interno de la organización.
Sistema de evaluación.
Evaluación mediante la ejecución de auditorías, evaluación al desempeño,
benchmarking, balanced scorecard. (Münch, L., 2014).
1.1.3. Áreas funcionales de la empresa
Las actividades de la empresa deben estar bien identificadas y definidas, ya que son la
base para estructurarlas. A Henri Fayol (Citado en Luna, A., 2014) se le debe la aportación
de las principales áreas funcionales, y según él en cualquier organización debería realizarse
la siguiente división:
1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la
empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra-venta e intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y coordinación de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes
y de las personas.
5. Funciones de contabilidad, relacionadas con los inventarios, registros, balances,
costos y estadísticas.
17
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones anteriormente mencionadas, las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa.
Las funciones de la empresa dependen de sus características propias, como su tamaño
o giro; razón por la cual, no existe una definición general de las funciones operativas y
administrativas para todas las organizaciones. Es por ello, que a continuación se presentan
los puntos de vista de varios autores respecto a las funciones de las organizaciones.
Luna, A. (2014), plantea que las funciones operativas de la empresa deben ordenarse
con base en las siguientes áreas:
a) Función de mercadotecnia, la cual se estructura con las áreas de ventas,
investigación de mercado, publicidad y distribución.
b) Función de finanzas. Esta función consiste en tomar decisiones acerca de los
activos, su adquisición, financiamiento y la administración de los recursos
financieros de la empresa.
c) Función producción. Se lleva a cabo para generar y fabricar los productos; o bien
un servicio.
d) Función de recursos humanos. Es el proceso para integrar al factor humano para el
logro de los objetivos.
Anzola S. (2002), hace mención de las funciones operativas de la empresa. Él propone
las siguientes:
a) Ventas y mercadotecnia.
b) Producción.
c) Recursos humanos.
18
d) Contabilidad y finanzas.
Por su parte, las funciones administrativas (como lo menciona Henri Fayol) se
encuentran inmiscuidas en cada una de las funciones operativas; puesto que involucran la
planeación, organización, dirección y control; es decir, si se llevan a cabo las funciones
operativas es gracias a la intervención de las funciones administrativas.
1.1.4. Auditoria administrativa
En las empresas actuales es común hacer revisiones de auditoría, que por lo regular son
de tipo fiscal o financiera; sin embargo debido al incremento de actividades y la expansión
se ha creado la necesidad de tener un mejor control tanto de los recursos como de los procesos
administrativos.
A continuación se presentan definiciones sobre auditoria administrativa desde el punto
de vista de algunos autores.
Rodríguez, J. (2005) define a este tipo de auditoria como …” un examen detallado de la
administración de un organismo social realizado por un profesional de la administración, con
el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados, sus metas fijadas con base en la organización,
sus recursos humanos, financieros, materiales, sus métodos y controles, y su forma de operar.
Para Leonard, W. (Citado en Rodríguez, J., (2005) … es un examen comprensivo y
constructivo de la estructura de la empresa, de una institución o de cualquier parte de un
organismo, en cuanto a los planes y objetivos, sus métodos y controles, su forma de operación
y sus equipos humanos y físicos.
Fernández Arena J. (Citado en Rodríguez, J., (2005) dice que es la revisión objetiva,
metódica y completa, de la satisfacción de los objetivos institucionales, con base en los
19
niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a su estructura, y a la participación individual
de los integrantes de la institución.
Franklin, B. (2013) comenta que es la revisión analítica total o parcial de una
organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y perfilar oportunidades
para innovar el valor y lograr una ventaja competitiva sustentable.
Además Koontz H. y O’Donnell, C (Citados en Franklin, B., 2013) proponen…”es una
técnica de control del desempeño total, destinada a evaluar la posición de la empresa para
determinar dónde se encuentra, hacia donde va con los programas presentes, cuáles debería
de ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados pata lograr estos objetivos.”
Así mismo, Mancillas Pérez (2001) menciona que consiste en la evaluación y mejora de
la administración, lo que conlleva a determinar la eficiencia y efectividad del proceso
administrativo.
En este contexto, se puede decir que la auditoria administrativa es la evaluación del
desempeño global de la empresa cuyo objetivo es detectar áreas que requieran un estudio
profundo y acciones para incrementar su eficiencia y eficacia y por ende, el logro de sus
objetivos.
La aplicación de esta auditoría puede implementarse en cualquier organización, ya sea
en el sector público o privado; así como en una pequeña o gran empresa. Aunque por lo
regular sólo las grandes empresas y el sector público son las que llevan a cabo esta revisión,
ya que por la importancia en el manejo de los recursos, o por la gran cantidad de actividades
que realizan, es que surge su interés por una evaluación total de la organización.
Para su realización, la auditoria administrativa debe considerar tres elementos básicos:
el auditor, el objeto auditado y el criterio o estándar. (Montilla, O. y Herrera, L., 2014)
20
El primero se refiere a la persona o firma que realiza el trabajo de revisión; debe tener
conocimientos amplios sobre el objeto auditado, además de capacidad y experiencia en el
campo de la auditoría. Por otra parte, el objeto auditado es el campo de acción sujeto a
verificación, control o investigación, en el que el auditor examinará de acuerdo a lo
establecido con el cliente.
El tercer elemento se refiere al parámetro comparativo que forma el auditor mediante el
proceso de conocimiento del cliente, sus obligaciones, su estructura administrativa, las
prácticas propias de la industria donde se desarrolla, en general, todo el conocimiento que
pueda aportar al mejoramiento de la organización.
Como se mencionó, la auditoría tiene como propósito examinar la administración de la
organización, esto para evaluar la eficiencia y efectividad del proceso administrativo, por lo
que es una evaluación mayormente subjetiva, puesto que no se encuentran muchos elementos
cuantificables es este tipo de revisión.
Álvarez J. (2005) resalta que en la auditoria administrativa se debe analizar, en forma
racional y en lo posible, objetivamente, todas las funciones realizadas por una empresa; por
lo que la evaluación debe hacerse lo más apegado a la realidad. Además, resalta su
importancia, pues considera que introduce oportunamente en la empresa el carácter objetivo
de sus operaciones.
Por su parte, Rodríguez, J. (2005) considera este tipo de auditoria como una herramienta
de control y evaluación para examinar integralmente a un organismo con el propósito de
descubrir oportunidades de mejora en su administración. De esta forma la auditoria puede
adoptar tres enfoques o naturaleza: funcional, procesal y analítico.
Figura 3. Naturaleza y enfoque de la auditoria administrativa.
21
Auditoria
administrativa
Funcional
Abarca el examen y evaluación de las áreas
funcionales de un organismo social (gerencia
general, asesoría, ventas, producción, etc.)
consideradas como unidades por evaluar y
actualizar.
Procesal
Abarca el examen y evaluación del proceso
administrativo, considerándolo como una
unidad por evaluar y actualizar.
Analítica
Consiste en examinar y evaluar el factor
analítico u operativo (análisis de sistemas y
procedimientos, actividades, costos, puestos,
formas, etc.) considerando cada factor como
unidad por revisar y actualizar.
Fuente: Rodríguez, V., J. (1990). Sinopsis de Auditoria Administrativa. México: Trillas.
De la misma forma, Thierauf, R. (1994) menciona que el beneficio de la ejecución de
esta auditoría es que “…los problemas administrativos y las dificultades operacionales que
se relacionan con ellos, pueden detectarse antes de que se sucedan, en lugar de más tarde,
como acontece con la auditoría financiera”.
Para su ejecución se han establecido una serie de pasos ordenados o etapas, las cuales
pueden variar de acuerdo al criterio de cada persona; sin embargo, diversos autores las han
evaluado y determinado un conjunto de procesos definidos como se muestra a continuación.
Tabla 3. Etapas de la auditoria administrativa.
Autor
Joaquín Rodríguez
V. (Rodríguez, J.,
2005)
Jorge
Álvarez
Anguiano.
(Álvarez, J., 2005)
Etapas de la auditoria
Estudio
preliminar
Planeación
Investigación y
examen
Informe
Examen
Evaluación
Presentación
Persecución
Implantación de
recomendaciones
22
Autor
W.P. Leonar (2005)
Benjamín Franklin.
(Franklin, B., 2013)
Etapas de la auditoria
Examen
Evaluación
Presentación
Seguimiento
Examen
Informe
Planeación Instrumentación
Seguimiento
Elaboración propia. (2015).
Como se puede ver, no existe un criterio unificado en cuanto al nombramiento de las
etapas de la auditoria administrativa; sin embargo, ambos recaen en una estructura similar
que va desde un conocimiento previo de la entidad a revisar, la planeación, ejecución,
informe de resultados y seguimiento.
Para efectos del trabajo de auditoría que se pretende realizar, se analizarán las etapas de
la auditoria administrativa de diferentes autores y se formulará una estructura propia
considerando las características de la entidad revisada. Es por ello que a continuación se
describen cada una de las etapas de la auditoria administrativa, cuya metodología será
aplicada en la organización a revisar.
Figura 4. Etapas de la auditoria administrativa
Planeación
Instrumentación
Examen
Informe
Seguimiento
Elaboración propia. (2015).
Primera etapa: Planeación
Investigación preliminar o estudio preliminar.
Como cualquier tipo de auditoria, la auditoria administrativa requiere una adecuada
planeación, por lo que es sustancial obtener un conocimiento previo de la entidad para
23
considerar los mejores aspectos a revisar, su alcance, el personal requerido; en general, la
conducción de la revisión de auditoria.
Algunos autores no consideran a la investigación preliminar como una etapa, sino como
parte integral de alguna de ellas, por lo general en los inicios del estudio. Para Álvarez Jorge
(2005) la investigación preliminar es parte inicial de programación de la auditoria
administrativa, cuyo objetivo es percibir las estructuras fundamentales y la diferencia
principal entre la empresa a auditar y otras empresas que ya se hayan investigado.
Por su parte B. Franklin (2013) refiere que para la secuencia lógica en el desarrollo de
la auditoria, primero se requiere de un reconocimiento para determinar la situación
administrativa de la organización. Para lo cual existen diversos métodos como lo son: la
observación, revisión documental, trabajo de campo, etc.
De la misma forma Rodríguez Valencia (1990) comenta que el estudio preliminar está
encaminado a: “Lograr una identificación real del problema, para conocer la naturaleza y
objetivo del estudio completo”. Consiste en revelar aquellas áreas en las que se requiera de
un análisis detallado para poder ofrecer recomendaciones.
En palabras más directas, lo que se pretende con este primer acercamiento con la
organización es obtener la suficiente información para analizarla y, posteriormente, realizar
un diagnóstico acerca de la situación del ente a auditar, lo que conllevará al planteamiento
de los objetivos, estrategias y el tiempo estimado de ejecución.
Para la obtención de la información referente a las actividades de la empresa, el auditor
puede valerse de diferentes técnicas que van desde entrevistas, cuestionarios y técnicas; los
cuales deben estar definidas de manera que la información obtenida sirva como sustento para
la siguiente fase de la auditoría: la planeación.
24
Planeación.
Planear es trazar el camino que habrá de recorrer el proceso de auditoría. Es la
integración de los objetivos, instrumentos y métodos en un esquema amplio, coherente y
consistente, que permite un nexo causal entre los fines que se persiguen y los medios que se
emplean para lograrlos. (Franklin, B., 2013)
En esta etapa se van a establecer las acciones que se llevarán a cabo durante la auditoria,
siempre tomando en consideración las características propias de la empresa. Es aquí donde
se determinarán los objetivos del trabajo y se desarrollarán los programas de trabajo
estableciendo: alcance, programación de tiempo de ejecución, personal necesario para la
realización del trabajo, definición de técnicas y herramientas a utilizar.
La planeación de la auditoria es muy importante ya que de ésta dependen las acciones
futuras, además de su ejecución ordenada, secuencial y en el tiempo previsto.
Para la ejecución de la revisión se deberá preparar inicialmente el proyecto de auditoria,
el cual incluye dos apartados, la propuesta técnica y el programa de trabajo (Franklin, B.,
2013). En el primero se describe de forma detallada los elementos generales de la revisión;
y de forma más específica, en el programa de trabajo se pormenorizan las acciones, así como
los elementos necesarios para su ejecución.
A continuación se presenta un listado de los componentes a considerar tanto en la
propuesta técnica como en el programa de trabajo según lo descrito por Franklin, B., (2013).
1. Propuesta técnica:
Naturaleza. Tipo de auditoria que se pretende realizar.
Alcance. Área o áreas de aplicación.
25
Justificación. Demostración de la necesidad de efectuar la auditoria a partir de las
ventajas que aportará a la organización.
Antecedentes. Recuento de todas las auditorias administrativas o esfuerzos análogos
preparados con anterioridad.
Objetivos. Logros que se pretenden alcanzar con la aplicación de la auditoria.
Estrategia. Ruta fundamental para orientar el curso de acción y asignación de
recursos.
Acciones. Iniciativas o actividades necesarias para su ejecución.
Recursos. Requerimientos humanos, materiales y tecnológicos.
Costo. Estimación general y específica de recursos financieros necesarios.
Resultados, Beneficios que se esperan obtener para mejorar el funcionamiento de la
organización, sus productos o servicios, la cultura organizacional y las relaciones con
el entorno.
Información complementaria. Material e investigaciones que pueden servir como
elementos de apoyo.
2. Programa de trabajo.
Identificación. Nombre de la auditoria.
Responsable(s). Unidad o equipo que se encargará de su implementación.
Área(s). Universo de aplicación.
Clave. Número progresivo de unidades administrativas, funciones, programas o
proyectos.
Actividades. Pasos específicos que deben efectuarse para captar la información.
Fases. Definición del orden secuencial en la realización de las actividades.
26
Calendario. Fechas asignadas para iniciar y terminar cada fase.
Representación gráfica. Descripción del programa en cuadros e imágenes.
Formato. Presentación y resguardo del programa de trabajo.
Reportes de avance, Seguimiento de las acciones.
Periodicidad. Espacio de tiempo dispuesto para informar avances.
El programa de trabajado de la auditoria se debe estar contenido en una estructura formal
y comprensible. Éste es un medio que sirve de guía al auditor administrativo y a sus
ayudantes, en el que se detallan los diferentes pasos a fin de asegurar que se cubrirán todos
los aspectos. (Rodríguez, V., 1990).
Rodríguez Valencia (1990) comenta que es en los programas donde se concreta la
planeación de la revisión, así como los procedimientos que se consideren convenientes para
la obtención de datos necesarios en la obtención de datos. De la misma forma, en él se
registran los avances o actividades realizadas por el auditor para dar cumplimiento a cada
uno de los pasos.
Aunque si bien es cierto que es en este documento donde se plasman los procedimientos
que el auditor debe seguir, existe cierta flexibilidad en los métodos establecidos para
condicionarlos a la realidad de la revisión si es preciso.
El programa de auditoría puede clasificarse en: general, analítico, tipo y por áreas. Los
programas generales se limitan a un enunciado genérico de los procedimientos que se deben
aplicar, con mención de los objetivos particulares; los programas analíticos son aquellos que
describen detalladamente la forma de aplicar los procedimientos; programas tipo enumeran
los procedimientos a seguir en situaciones afines a dos o más empresas; y por último, los
27
programas por áreas son los que se separan para el desarrollo de la revisión de cada una de
las funciones de la empresa, como gerencia, ventas, compras, etc. (Rodríguez, V., 1990).
La realización de la auditoría con la ayuda de un programa de trabajo trae consigo una
serie de beneficios, ya que sirve de guía para todo el personal, además de que delimita la
responsabilidad de cada una de las acciones que se llevan a cabo
Asimismo, se debe definir el manejo de documentación, evidencia y supervisión para
coordinar los trabajos. Así como los demás documentos legales, contables y administrativos
que se requieran para su respectivo análisis.
Segunda etapa: Instrumentación
Una vez detalladas las actividades a ejecutar, se deben establecer las técnicas para
obtención de información y su análisis. A continuación se presenta un listado de las diferentes
técnicas que pueden ser utilizadas por el auditor.
Cuestionario
El cuestionario es un conjunto de preguntas diseñadas para generar los datos necesarios, con
el propósito de alcanzar los objetivos de la investigación. Se trata de un plan formal para
recabar información del objeto de estudio. En general, consiste en un conjunto de preguntas
respecto a una o más variables que van a medirse. (Bernal, C., 2010).
Entrevista
Según Buendía, Colás y Hernández (Citados en Bernal, C., 2010), la entrevista es una técnica
que consiste en recoger información mediante un proceso directo de comunicación entre
entrevistador (es) y entrevistado (s), en el cual el entrevistado responde a cuestiones,
previamente diseñadas en función de las dimensiones que se pretenden estudiar, planteadas
por el entrevistador.
28
Existen varios tipos de entrevista, como lo son la entrevista estructurada, semiestructurada y
no estructurada. La entrevista estructurada o directiva se realiza a través de un esquema
elaborado, el cual se sigue en todo el transcurso de la entrevista; la semiestructurada, según
Bernal C. (2010) contiene un grado de flexibilidad tanto en el formato como en el orden y
los términos de realización de la misma para las diferentes personas a quienes está dirigida.
La entrevista no estructurada es flexible, ya que sólo se determinan los temas a tratar con el
entrevistado, durante la entrevista el entrevistador puede determinar la profundidad, cantidad
y el orden de las preguntas.
Observación
Este recurso consiste en revisar el área física donde se desarrolla la labor de la organización
para conocer las condiciones de trabajo y el clima organizacional imperante. (Franklin, B.,
2013). Se recomienda que se obtenga evidencia de la ejecución de esta técnica mediante
bitácoras o actas en donde se plasmen los hechos observados.
Investigación documental
Esta técnica se refiere a la selección y revisión de la documentación de la empresa, en donde
se pueda obtener información relevante para la auditoría, entre los documentos a revisar se
encuentran los normativos o legales, administrativos y contables.
Cédulas o papeles de trabajo
Los papeles de trabajo de utilizan para captar información y a la ves permite compara
conceptos para simplificar su análisis y resultados, los cuales se asocian con los indicadores
lo que ayudará en la toma de decisiones.
29
Además de la determinación de las técnicas que se utilizarán, es imprescindible estructurar
los papeles de trabajo y determinar también la supervisión y las personas responsables de
ello.
Tercera etapa: Examen
El examen consiste en dividir o separar los elementos que componen los factores en
revisión, para conocer la naturaleza, características y origen de su comportamiento, sin perder
de vista la relación, interdependencia e interacción de las partes entre sí y con el todo, y de
éstos con el contexto. (Franklin, B., 2013).
En esta etapa se realiza un análisis a la información obtenida, de lo cual se debe dejar
evidencia del trabajo ejecutado, procurando lograr los fines propuestos con oportunidad,
extensión y profundidad.
Para ello Franklin (2013) propone el siguiente procedimiento de examen:
1. Conocer el hecho que se analiza.
2. Describir ese hecho.
3. Descomponerlo para percibir todos sus aspectos y detalles.
4. Revisarlo críticamente para comprender mejor cada elemento.
5. Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificación seleccionado,
haciendo comparaciones y buscando analogías o discrepancias.
6. Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerando
individualmente y en conjunto.
7. Identificar y explicar su comportamiento, con el fin de entender las causas que
lo originaron y el camino para su atención.
30
Es importante que la información obtenida quede plasmada en papeles de trabajo o exista
evidencia de ello, es por esto que se debe dejar constancia, en registros en donde se describan
las técnicas y procedimientos aplicados, pruebas realizadas, información obtenida y las
conclusiones a las que se llega.
Aunque no existe una técnica establecida para la realización de los papeles de trabajo,
éstos deben ser lo más explícito posible de forma que cualquier persona los consulte pueda
comprenderlos de manera fácil.
Una vez obtenida la información los auditores deberán realizar la evaluación de ésta con
base en el siguiente esquema:
Figura No. 5. Esquema para la evaluación de la información
Concentración
de la
información
Clasificación
de datos
Evaluación de
los datos
obtenidos
Obtención de
resultados
Análisis de las
posibles
soluciones
Elaboración propia. (2015).
En esta etapa la supervisión es de gran importancia, tanto de la ejecución de los trabajos
como del avance del programa de auditoría. Los procedimientos y la profundidad de ellos
deben ejecutarse de acuerdo con lo planeado con el fin de cumplir con los tiempos y el
alcance definido.
Es por ello que cualquier cuestión que pueda surgir con el trabajo de los auditores debe
ser informada con el supervisor o el personal encargado para evitar cualquier tipo de
inconveniente que retrase los trabajos o los desvíe del objetivo principal.
Cuarta etapa: Informe
31
El resultado del trabajo realizado en las etapas anteriores se formalizará por medio del
informe. En él se presentan todos los hallazgos encontrados y aunque no existe una estructura
formal, debe de ser de tal forma que cualquiera pueda comprenderlo. La redacción del
informe debe ser sencilla, clara y precisa, y puede estar acompañado de aquellos documentos
que den sustento a los resultados obtenidos como gráficas, tablas, formatos, etc.
El informe puede presentarse al finalizar los trabajos de auditoria o pueden realizarse
informes periódicos, esto va a depender de lo convenido por el cliente; pero en ambas
circunstancias el contenido del informe es el mismo, el resultado de los trabajos realizados.
El autor Franklin (2013) menciona los atributos que debe contener el informe:
▪ Objetividad. Visión imparcial de los hechos.
▪ Oportunidad. Disponibilidad en tiempo y lugar de la información.
▪ Claridad. Fácil comprensión del contenido.
▪ Utilidad. Provecho que pueda obtenerse de la información.
▪ Calidad. Apego a las normas de calidad y elementos del sistema de calidad en
materia de servicios.
▪ Lógica. Secuencia acorde con el objeto y prioridades establecidas.
Así mismo, debe contener una estructura clara y detallada, de acuerdo a las necesidades
del auditor y del cliente. Por ejemplo, en ocasiones estos informes son utilizados para dar a
conocer la situación de la organización al público en general, por lo que en este caso pudiera
requerirse un informe ejecutivo que contenga la información clara; otro caso es el informe
que se pudiera presentar a los socios, aunque pudiera ser también un informe ejecutivo,
alguno podría requerir más detalle en la información contenida.
32
Aunque cada auditor es libre de incluir los conceptos en el contenido del informe, a
continuación se presenta una estructura propuesta por Franklin (2013), tanto para un informe
general, como para un informe ejecutivo.
a) Informe general:
▪ Responsable. Área o unidad administrativa encargada de preparar el informe.
▪ Introducción. Breve descripción de las circunstancias que hicieron necesaria la
ejecución de la auditoria, mecanismos de coordinación y participación de
empleaos para su desarrollo, duración de la revisión, así como el propósito y
explicación general de su contenido.
▪ Antecedentes. Exposición de la génesis de la organización, es decir, orígenes,
cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que influyeron en la decisión
de implementar la auditoria.
▪ Técnicas empleadas. Instrumentos y métodos utilizados para obtener resultados en
función del objetivo.
▪ Diagnóstico. Definición de las cusas y consecuencias de la auditoria, las cuales
justifican los ajustes o modificaciones posibles.
▪ Propuesta. Presentación de alternativas de acción, ventajas y desventajas que
pueden derivarse, implicaciones de los cambios y resultados esperados.
▪ Estrategia de implementación. Explicación de los pasos o etapas previstas para
instrumentas los resultados.
▪ Seguimiento. Determinación de los mecanismos de información, control y
evaluación necesarios para garantizar el cumplimiento de los criterios propuestos.
33
▪ Conclusiones y recomendaciones. Síntesis de los logros obtenidos, problemas
detectados, soluciones instrumentadas y pautas sugeridas para el logro de las
propuestas.
▪ Apéndices o anexos. Gráficos, cuadros y demás instrumentos de análisis
administrativo que se consideren elementos auxiliares para la presentación y
fundamentación de la auditoria.
b) Informe ejecutivo.
▪ Responsable. Área o unidad administrativa encargada de preparar el informe.
▪ Periodo de revisión. Lapso que comprendió la auditoria.
▪ Objetivos. Propósitos que se pretende obtener con la auditoria.
▪ Alcance. Profundidad con la que se auditó la organización.
▪ Metodología. Explicación de las técnicas y procedimientos utilizados para captar
y analizar la evidencia necesaria para cumplir con los objetivos de la auditoría.
▪ Síntesis. Relación de los resultados y logros obtenidos con los recursos.
El mismo informe puede contener una propuesta de implementación de las
observaciones, ya que de esta manera se transforman los resultados de la auditoría en
propuestas para mejorar o prevenir futuros errores.
La implementación no consiste en la corrección de las observaciones, sino que puede
ayudar a evitar la recurrencia de errores detectados y aportar elementos de crecimiento en la
organización. Ésta consta de tres fases: la preparación del programa, integración de recursos
y ejecución del programa. (Franklin, B., 2013).
34
En la preparación del programa se deben establecer las actividades de forma ordenada y
el tiempo de ejecución de cada una; así mismo, se debe establecer el equipo de trabajo y su
responsabilidad, además de los recursos financieros y materiales necesarios.
Para la implementación del programa existen diversos métodos, Franklin, B. (2013)
destaca los siguientes:
Instantáneo. Se refiere a la implementación de las recomendaciones derivadas de la
auditoría de forma inmediata, siempre que existan las condiciones para realizarlas.
Proyecto piloto. Realizar un ensayo en sólo una parte de la organización, con la
finalidad de medir sus efectos para posteriormente introducirlos de forma global en
la empresa.
Método parcial o por aproximaciones sucesivas. Se selecciona parte de los
resultados de auditoría o los más relevantes y su implementación no causa grandes
alteraciones; posteriormente se avanza al siguiente paso hasta consolidar el anterior,
se refiere a un cambio gradual y en control.
Combinación de métodos. Se emplea más de un método para llevar a cabo la
instrumentación de las recomendaciones.
Finalmente una vez estructurado el informe, el responsable de la auditoria realizará una
última revisión de él, una vez aprobado deberá presentarse ante el cliente.
Quinta etapa: Seguimiento
Existen profesionales que no necesariamente llegan hasta esta etapa, puesto que depende
del trato realizado con el cliente. Dar seguimiento a las propuestas de mejora planteadas por
el auditor es decisión de la organización, así como realizarlas por ella misma o contratar a un
externo para que las ponga en práctica.
35
El seguimiento consiste en verificar que las recomendaciones u observaciones resultado
de los trabajos de auditoría se lleven a cabo, para lo cual se determinan fechas y términos que
deberán respetarse para obtener los resultados esperados.
Para esta etapa primero debe determinarse el objetivo general, en donde se detallen las
acciones específicas para su ejecución; posteriormente se definen los lineamientos generales
de la auditoria de seguimiento, la cual consistirá principalmente en el análisis de los
resultados de la aplicación de las recomendaciones que se derivaron de la revisión de
auditoría. Esto permitirá hacer del conocimiento de la empresa cuales son los cambios que
se han suscitado derivado de las decisiones tomadas
1.1.5. Competitividad en la empresa
La competitividad puede entenderse como la capacidad por parte de las empresas de
mantener o aumentar su rentabilidad en las condiciones que prevalecen en el mercado (Mas
Ivars… Tirado, 2007)
Para Ohlin (Citado en Hernández, 2000) es la capacidad de las empresas de vender más
productos y/o servicios y de mantener –o aumentar- su participación en el mercado, sin la
necesidad de sacrificar utilidades. Por lo que, para que una empresa sea realmente
competitiva, el mercado en que mantiene o fortalece su posición tiene que ser abierto y
razonablemente competitivo. Pero para lograrlo se necesita crear una diferencia en el
producto o servicio que se presta, la reducción de costos, la innovación, calidad, entre otros
factores.
Rojas y Sepúlveda (1999) hacen referencia a que derivado de la globalización, además
de una serie de elementos innovadores como tecnologías de avanzada, nuevos patrones de
consumo y una mayor conciencia sobre la conservación de los recursos naturales, surge toda
36
una re conceptualización del término ‘competitividad’, donde las ventajas comparativas
como motores de desarrollo evolucionan hacia las ventajas competitivas. Las ventajas
competitivas de una organización son creadas a partir de la diferenciación del producto o
servicio que se ofrece.
Tomando en consideración los conceptos citados, se pude decir que una empresa
competitiva es aquella que tiene la capacidad de disponer de sus atributos o características
que la harán diferenciarse y alcanzar un nivel superior que le permitirá ventaja sobre sus
competidores.
La competitividad en las empresas puede verse afectada por dos factores: los externos y
los internos. Los externos se refieren a los factores macroeconómicos, sectoriales e
institucionales (Fernández, Montes y Vázquez, 1997). Mientras que los internos son aquellos
relativos a la administración de la organización, es decir, el capital humano, recursos
materiales y tecnológicos, reputación, organización, etc.
Otros elementos importantes en la competitividad son la eficiencia, eficacia y
productividad. La eficiencia a palabras de Bernal y Sierra (2013), es la capacidad de las
personas y de las organizaciones de obtener los máximos resultados con la mínima cantidad
de insumos, es decir, el uso óptimo de los recursos.
Según Hernández (2000) la eficiencia en el uso de los recursos también es un parte aguas
en la competitividad empresarial, especialmente en los insumos de mano de obra y los de
capital. Los factores que inciden en este sentido pueden catalogarse en cuatro categorías: los
que afectan la productividad del trabajo; los que determinan la eficiencia en el uso de los
bienes de capital; factores de orden tecnológico y los relacionados con los sistemas
organizativos y de gestión de las empresas.
37
Respecto a la eficacia, Bernal (citado en Bernal y Sierra, 2013) la entiende como la
capacidad de las personas para lograr las metas de y en las organizaciones. Ser eficaz
consiste, entonces, en llevar a cabo las actividades de trabajo con las que la organización
alcanza sus objetivos. Es el resultado de una administración y o gerencia por resultados o por
objetivos.
Estos dos conceptos, eficiencia y eficacia, obtiene como resultado la productividad que
Rivas (citado en Vicencio, 2007) define como “la relación entre la producción de un bien y
los insumos requeridos para su elaboración”. De la misma forma, Rivas afirma que el
concepto de productividad lleva implícito varios elementos que le dan un diferente enfoque,
pero que a la vez lo integran, estos son: eficacia, rentabilidad y competitividad.
Otra definición es la de Miranda y Toirac (2010), para ellos es “un indicador relativo
que mide la capacidad de un factor productivo, o varios, para crear determinados bienes, por
lo que al incrementarla se logran mejores resultados, considerando los recursos empleados
para generarlos”. También hacen referencia a que una mejora en la productividad conduce a
la reducción de precios lo cual provocará un aumento en la demanda; así también, se puede
mantener constante el precio, lo que permitirá que amplíen las ganancias al aumentar el
margen de beneficios.
Por su parte, Ruelas (1993) en su publicación Calidad, productividad y costos, realiza
un estudio de las siguientes variables: calidad, productividad, eficiencia, efectividad y costos,
y analiza su relación en donde llega a la conclusión que el término productividad está
íntimamente relacionado con ellas y lo resume en las siguientes afirmaciones:
a) A mayor productividad, menores costos y mayor calidad.
38
b) A mayor productividad, menores costos y menor calidad si es que las estrategias
para incrementar la productividad no consideran su impacto en la calidad.
c) A menor productividad, mayores costos y, muy probablemente, menor calidad.
d) Si, a pesar de existir baja productividad, se intenta elevar la calidad, es muy probable
que los costos se incrementen notoriamente para compensar la baja productividad.
Consecuentemente, si una empresa cuenta los elementos de eficiencia, eficacia y
productividad puede considerarse como competitiva, es decir, se vuelven mejor que la
competencia y son preferidos por el mercado.
1.2. Marco contextual
1.2.1. Las mipymes en México y el Estado de Veracruz
Según datos arrojados del censo económico 2014 realizado por el Instituto Nacional de
Estadística y Geografía (INEGI), en México existen 5,664,515 establecimientos1, de los
cuales el 99.82% se encontraban en el rango de las micro, pequeñas y medianas empresas
(mipymes). (Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 2014)
En el Estado de Veracruz, específicamente el sector privado y paraestatal en el ejercicio
2013 estaba conformado por 239,166 unidades económicas2, de las cuales el 99.90% eran
mipymes y generaron el 84.56% del empleo en todo el Estado; lo que denota la importante
participación económica de estas empresas tanto a nivel estatal como nacional.
1
Unidad económica que en una sola ubicación física, asentada en un lugar de manera permanente y delimitada
por construcciones o instalaciones fijas, combina acciones y recursos bajo el control de una sola entidad
propietaria o controladora, para realizar actividades de producción de bienes o compraventa de mercancías o
prestación de servicios, sea con fines mercantiles o no.
2
Son las unidades estadísticas sobre las cuales se recopilan datos, se dedican principalmente a un tipo de
actividad de manera permanente en construcciones e instalaciones fijas, combinando acciones y recursos bajo
el control de una sola entidad propietaria o controladora, para llevar a cabo producción de bienes y servicios,
sea con fines mercantiles o no. Se definen por sector de acuerdo con la disponibilidad de registros contables y
la necesidad de obtener información con el mayor nivel de precisión analítica.
39
Respecto a la capital del Estado, Xalapa, según el Sistema de Información Empresarial
Mexicano (SIEM), contempla un directorio, en el cual se reflejan 3,550 empresas, las cuales
se dividen en tres sectores: industria, comercio y servicios; y a continuación se presenta su
estratificación por sector y el número de empleos que generan.
Tabla 4. Número de empresas por sector y rango de empleados en Xalapa, Ver.
Sector
Industria
Comercio
Servicios
Rango de empleados
No. De empresas
0 a 10
849
11 a 50
170
51 a 250
6
250 o más
1
0 a 10
1855
11 a 50
53
51 a 250
10
250 o más
1
0 a 10
536
11 a 50
53
51 a 250
7
Elaboración propia. (2015). Fuente: Estadísticas por Estado, Tipo y Rango de Empleados.
Consultado el 31 de agosto de 2015 desde www.siem.gob.mx.
El número de empleos generados determina el tipo de empresa, y como se observa en la
tabla anterior, en los tres sectores predominan las micro empresas (0 a 10 empleados), éstas
generan en promedio 1 a 10 empleos por empresa y según datos emitidos por el INEGI,
generan el 50.96% del empleo. (Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 2014)
Aunque la generación de empleos es considerable, éstos son de poca calidad y baja
remuneración, puesto que las microempresas se enfrentan a diversos retos; ya que un estudio
40
realizado por PROMÉXICO3 (2015) se describen algunas desventajas de este tipo de
empresas, y son las siguientes:
No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y técnicas de comunicación.
Es difícil contratar personal especializado y capacitado por no poder pagar salarios
competitivos.
La calidad de la producción cuenta con algunas deficiencias porque los controles de
calidad son mínimos o no existen.
No pueden absorber los gastos de capacitación y actualización del personal, pero
cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado.
Algunos otros problemas derivados de la falta de organización como: ventas
insuficientes, debilidad competitiva, mal servicio, mala atención al público, precios
altos o calidad mala, activos fijos excesivos, mala ubicación, descontrol de
inventarios, problemas de impuestos y falta de financiamiento adecuado y oportuno.
Sin embargo estas empresas representan una oportunidad a las personas con poca
especialización como educación primaria, secundaria, bachillerato o carrera técnica. (CNN
Expansión, 2013).
La constante apertura de ellas se ha dado en todas las áreas del país; no obstante, en la
capital del Estado, el 30% de las micro empresas que abren cierran sus puertas 2 años
después, esto debido a que no se capacitan constantemente en materia administrativa, lo que
genera una deficiencia en las herramientas que les permitan competir con el resto del mercado
local. (Olvera, R., citado en Lezama, A., 2015)
3
Organismo del Gobierno Federal encargado de coordinar las estrategias dirigidas al fortalecimiento de la
participación de México en la economía internacional, apoyando el proceso exportador de empresas
establecidas en nuestro país y coordinando acciones encaminadas a la atracción de investigación extranjera.
41
Rafael Olvera (Lezama, A., 2015) menciona que en promedio las micro empresas
comienzan a consolidarse y a despuntar a partir de los cinco años, durante estos años la
mortalidad es alta; es por ello la importancia de que se administre y planifique de forma
correcta para utilizar los pocos recursos económicos con los que se cuenta. Así mismo,
menciona: “…la regla es que previo a aventarse a poner un negocio se haga un proyecto, un
análisis financiero, un análisis de mercadotecnia que les permita encontrar referencias que
les den datos para poder ser exitosos”.
Pese a lo anterior, en contraposición a los cierres, él subrayó que existe un porcentaje
mayor que va aperturando, por lo que es necesario buscar alternativas que generen bases
sólidas en las empresas para consolidar su permanencia en el mercado.´
De la misma forma, el titular de la Secretaría de Desarrollo Económico y Portuario del
Estado de Veracruz, Erik Porres Blesa (Topete, J., 2015), señaló que en lo que va del año se
han aperturado 123 mil pequeñas y medianas empresas; sin embargo, sólo 43 mil se han
mantenido hasta por 5 años y que aunque es algo normal en el ciclo de la mipyme su causa
principal es la falta de conocimiento que puede ser administrativo, en ventas o en imagen, y
cuando a las empresas se les hace un diagnóstico en donde se les señale que es lo que les falta
en un proceso interno, qué se puede mejorar o fortalecer, tienen más posibilidades de
subsistir.
1.2.2. La auditoría administrativa en México
Franklin (2013), menciona que los antecedentes de la auditoria administrativa van de la
mano con los inicios de la administración misma, pues el surgimiento de la primera es la
razón de la segunda.
42
Al paso de los años han sido diversos los estudios sobre la auditoría administrativa y su
aplicación en sector empresarial y gubernamental, que aunque son diferentes sectores, buscan
el mismo fin, que es la evaluación y diagnóstico de los procesos para mejorar la gestión.
Desde tiempos remotos la administración ha tenido diferentes estudios, sin embargo fue
en el año 1900 que surge de manera formal la administración científica con los trabajos de
Winslow Taylor, quien propuso el método científico para analizar el trabajo y elevar la
eficiencia de las tareas de producción. (Franklin, B., 2013)
De ahí surge la particularidad de ejercer un control sobre las funciones administrativas
y es cuando la auditoria administrativa adquiere relevancia; y fue James O. Mc Finsey quien
sentó las bases para lo que él llamó “auditoria administrativa”, la cual consistía en una
evaluación de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro
probable.
A partir de ese momento diversos autores aportaron al conocimiento de la auditoria
administrativa, desde la determinación de métodos y técnicas a seguir; pero este
conocimiento no sólo fue de interés empresarial, sino que se expandió al área académica. Ya
que en 1960 Alfonso Mejía de la Universidad Nacional Autónoma de México incluyó en su
tesis profesional un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial
de las empresas debe contemplar para aplicar una auditoría administrativa. (Franklin, B.,
2013)
Así mismo, a finales de los años noventa la auditoría administrativa comenzó a ser
utilizada en el sector gubernamental para evaluar la gestión y desempeño de las instituciones
y los servidores públicos. Con el paso de los años han sido varios los autores que han aportado
tanto a metodología como técnicas de la auditoria administrativa, pero sobre todo han
43
resaltado la importancia de su ejecución en la gestión y desempeño en el sector privado y
gubernamental.
Por otra parte, también existen consultores o despachos profesionales que se dedican a
la práctica de auditorías, sin embargo los reportes y las empresas donde son aplicadas son de
uso reservado, por lo que no se tiene conocimiento del número de auditorías que se realizan
en el país, ni el número de profesionales que las ejecutan.
1.2.3. Productividad y competitividad en el sector empresarial de México
El sector empresarial tiene un importante papel en el desarrollo del país, ya que es un
sólido generador de empleos e inversiones. Según datos del INEGI, la esperanza de vida de
las empresas en el momento que nacen es de 7.7 años, siendo en el sector manufacturero la
esperanza de vida mayor, con 9.5 años; mientras que en el sector comercio la esperanza es
de sólo 6.6 años, y aunque existen empresas con una larga trayectoria, la tendencia según
estadísticas del INEGI la muerte de las empresas incrementa conforme aumenta el número
de años.
Así mismo, el INEGI (2013) en el libro Sistema de cuentas nacionales de México,
Productividad total de los factores 1990-2011, observó que el crecimiento de la productividad
total de los factores en México fue negativo, esto fue determinado por los bajos crecimientos
de los servicios de capital y de los servicios laborales que la disminuyen. De este estudio se
determinó también que un aumento en los insumos usados en la producción no se refleja
precisamente en un aumento del producto, lo que conlleva a profundizar más sobre la manera
de fomentar la productividad de los sectores en México.
Heath (2012) comenta que la productividad media por trabajador en México se ve
afectada por el poder adquisitivo de los trabajadores. Si el número de personas ocupadas
44
disminuye, pero aumenta la remuneración media, es reflejo de una mejora en la productividad
media por trabajador.
Según el Informe Mundial sobre salarios 2014/2015, el crecimiento del salario real
también perdió velocidad entre 2012 y 2013 en América Latina y el Caribe, específicamente
en México el salario real se redujo tanto en 2012 como en 2013. Mientras que, la
productividad creció a más velocidad que los salarios; ello se refleja en la reducción de la
participación de la renta del trabajo en la renta nacional desde principios de los años 2000.
Por otra parte, el Informe de Capital Humano 2015 realizado por el Foro Mundial de
Economía, menciona que México se encuentra en el lugar número 58 y se ubica entre los
mejores resultados de la región, aunque con cierta distancia detrás del grupo de cabeza. Esto
se debe principalmente a una población relativamente menos educada en todos los pilares de
edad. Más positivamente, México reporta un nivel relativamente bajo de desempleo, incluso
entre sus jóvenes.
De la misma forma, el Índice de Capital Humano revela varias tendencias y desafíos en
la educación actual, las habilidades y la agenda de puestos de trabajo y las perspectivas de
futuro para las principales economías. Estos hechos implican que tenemos que repensar cómo
se invierte dotación de capital humano en el mundo y aprovechar para la prosperidad social
y económica y el bienestar de todos.
Así también, el Informe sobre el trabajo en el mundo 2014, determina que los países que
invierten en un empleo de calidad son los que más progresan, es decir, mejorar la vida del
trabajador a través de una remuneración razonable que le permita disminuir la pobreza. De
la misma forma menciona que aunque se han llevado a cabo actividades que contribuyan al
mejoramiento laboral, la tendencia no ha disminuido y las ocupaciones siguen una tendencia
45
de baja productividad debido a malas remuneraciones y capacidad limitada para invertir en
la salud y la educación de sus familias, lo que a su vez perjudica el desarrollo general y las
perspectivas de crecimiento, no sólo de ellos mismos sino de las generaciones futuras.
También afirma que la protección social puede impulsar el crecimiento económico y la
creación de empleos de calidad, aunque ello depende en gran medida de su capacidad de
reacción ante las cambiantes condiciones económicas.
46
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA
47
Este capítulo describe detalladamente la metodología utilizada para el cumplimiento de
los objetivos de la investigación, es por ello que explica el tipo de estudio, selección de la
población, características de variables e indicadores para el instrumento de medición, así
como los procedimientos de recolección, procesamiento y análisis de datos.
2.1. Tipo de investigación
La presente investigación es de tipo descriptivo-cualitativo, ya que se reseña las
características o rasgos del fenómeno de estudio, o dicho de otro modo, se seleccionan y
detallan las características fundamentales del objeto de estudio.
Por su parte, el método es de tipo analítico que según Bernal (2010) consiste en
descomponer un objeto de estudio, separando cada una de las partes del todo para estudiarlas
en forma individual.
De acuerdo a los objetivos planteados, el propósito del presente trabajo es identificar y
analizar la relación que existe entre las variables determinadas, mediante el análisis de las
funciones administrativas y operativas en una empresa de la ciudad de Xalapa, Veracruz,
mediante la ejecución de la auditoria administrativa.
2.2. Definición de variables
De acuerdo al planteamiento del problema: ¿La auditoría administrativa puede mejorar
las funciones administrativas y operativas de la mipyme?, se determinan dos variables, una
independiente y una dependiente. La variable independiente es la auditoria administrativa,
mientras que la variable dependiente es el mejoramiento de funciones administrativas y
48
operativas, puesto que es la que va a ser modificada de acuerdo a lo que ocurra con la variable
independiente.
El procedimiento establecido para el estudio del problema permitió el análisis de las
variables que se muestran en la siguiente matriz:
Tabla 5. Matriz de variables e indicadores
Variables
Definición
Enfoque
Indicador
Independiente
Auditoría
administrativa
Es el conjunto de procedimientos, con los cuales se da
seguridad razonable a la entidad auditada respeto de su
gestión, a partir de la observación del proceso
administrativo ejecutado.
Su propósito es evaluar y mejorar la administración de
la organización, lo que conlleva a determinar la
eficiencia y efectividad del proceso administrativo.
Este tipo de auditoria puede aplicarse a la empresa, a
un determinado departamento o un proceso en
específico. (Mancillas, 2001).
Dependiente
Funciones
operativas
y
administrativas
Son parte de las principales funciones de la
organización y comprenden las siguientes:
▪ Funciones técnicas. Se refieren a la producción de
bienes o servicios.
▪ Funciones financieras. Relacionadas con la
búsqueda y coordinación de capitales.
▪ Funciones de seguridad. Se refieren a la protección
y preservación de los bienes y las personas.
▪ Funciones de contabilidad. Relacionadas con los
inventarios, registros, balances, costos y
estadísticas.
▪ Función de recursos humanos. Es el proceso para
integrar al factor humano para el logro de los
objetivos.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan
las demás funciones de la empresa
Funcional
Procesal
Analítica
Producción
Finanzas
Seguridad
Recursos
humanos
Proceso
administrativo
Elaboración propia. (2015).
49
2.3. Población y muestra
De acuerdo a la naturaleza de la investigación, se tomó como población de interés a las
unidades económicas de la ciudad de Xalapa, Ver., específicamente las consideradas en el
rango de las mipymes.
Para la determinación de la muestra se utilizó el método no probabilístico con un
muestreo por conveniencia o elección de un caso individual, puesto que se limita a una unidad
de análisis que en este caso es una mediana empresa localizada en la ciudad de Xalapa, Ver.,
denominada Despacho de Contadores
El estudio de caso particular permitió un análisis detallado, ya que al existir un solo
objeto específico se centra la atención en sus particularidades, además el costo y el tiempo
fueron optimizados para el estudio, interpretación y comparación de la información
recopilada.
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Un aspecto importante en el trabajo realizado fue la obtención de la información
confiable y válida para el estudio. La ejecución del trabajo de campo se realizó de forma que
la información obtenida contestara las preguntas de investigación y se lograran los objetivos
planteados.
Para la recolección de datos e información se utilizó como técnica la auditoria
administrativa, en la cual concentra un grupo de instrumentos entre los que se encuentran las
entrevistas, los cuestionarios, observación, análisis de documentos, etc.
La auditoría utilizada cuenta con una estructura metodológica detallada de forma tal que
permitió realizar desde un análisis preliminar hasta conocer las operaciones principales de la
50
organización, con el fin de obtener información confiable, pertinente y suficiente; para lo
cual, el trabajo fue guiado bajo el siguiente esquema:
Figura 6. Recolección de la información.
Técnica principal
Recolección de la
información
Auditoria
administrativa
- Investigación preliminar.
- Planeación.
- Instrumentación.
- Examen
- Informe
- Seguimiento.
Primarias
- Personas.
- Hechos.
Secundarias
- Material impreso.
- Material digital.
Fuentes
Pasos
1. Claridad en los objetivos de la investigación
2. Selección de la población o muestra
3. Diseño y utilización de técnicas de recolección de información
4. Obtención de información
Fuente:
2.4.1. Metodología de la auditoria administrativa a aplicar
Para la ejecución de cualquier encargo de auditoría se requiere de una formalización con
el cliente, en este caso, aunque el trabajo surgió de una necesidad específica de estudio y
análisis de la organización y no existe alguna norma que lo rige, se requiere realizar un
procedimiento previo para precisar las actividades.
Posteriormente, se realiza la planeación de la auditoría acorde a las necesidades de
revisión; la instrumentación; el examen, donde se analizará la información obtenida; y por
último el informe, donde se plasmarán los hallazgos y las recomendaciones que dará lugar el
trabajo ejecutado. Lo anterior se refleja en el siguiente esquema:
51
Metodología de la Auditoría Administrativa
a) Contratación
Cliente
Auditor
Inicio
Designación del responsable de
auditoría
Necesidad del encargo
de auditoria
Conocimiento general de la
organización
Contratación de la
firma de auditores
Carta de inicio de auditoría
Estrategia global
Planeación
b) Investigación
preliminar
Instrumentación
d) Determinar el
instrumento que se va a
utilizar
Examen
e) Análisis de la información
obtenida
Informe
c) Planeación de
auditoría
f) Redacción del informe de
auditoría
- Recursos a emplear
- Ejecución del trabajo
- Obtención de evidencia
-Extensión de la revisión de otros auditores
-Funciones de supervisión
-Documentación
- Cronograma de actividades
Plan de auditoría
- Naturaleza
- Objetivos
- Alcance
- Momento de realización
- Programa de auditoría
Técnicas
- Auditoria funcional
- Auditoria procesal
- Auditoría analítica
Fin
Elaboración propia. (2015).
52
a) Encargo de auditoría
Cada organización tiene particularidades las cuales le permitirán formar su destino, ya
sea al éxito o al fracaso; y como ya se mencionó en los capítulos antecedentes, existen
diversas circunstancias que afectan a las mipymes a tal grado de llevarlas al cierre.
Existe desinterés en realizar una evaluación profunda de la organización, sobre todo en
las micro, pequeñas y medianas empresas, ya que su operación diaria o la escasez de personal
especializado no se los permite o no existe interés por conocer sus funciones operativas y/o
administrativas, desconociendo las oportunidades que pudiera obtener de su autoconocimiento.
Un instrumento para la evaluación y análisis de la organización es la auditoria
administrativa, ya que permite conocer cada detalle de la organización en un área específica
o bien, de forma integral; por lo que se convierte en una metodología capaz de diagnosticar
adecuadamente la problemática a partir de evidencia y con ello tomar las decisiones
adecuadas.
Tabla 6. Justificación de la metodología de auditoria administrativa.
Objeto de estudio
Evidencia
Auditoria administrativa en México
En México las mipymes no toman en cuenta la importancia
de conocer su funcionamiento a través de la ejecución de la
auditoria administrativa.
Cierre de negocios pequeños
Incompetencia, experiencia no balanceada, falta de
experiencia administrativa, negligencia y fraude.
Casos fallidos en las empresas por Se debe primordialmente a tres cuestiones: el flujo de
lo regular se encuentran en las efectivo, la capacidad y la cultura organizacional
primeras etapas de vida
Baja
productividad
crecimiento
y
poco Desinterés por conocer a
administrativas de la empresa.
fondo
las
funciones
53
Objeto de estudio
Evidencia
No existen controles de calidad o son mínimos.
Empleos de poca calidad y baja Es difícil encontrar personal especializado.
remuneración
Fuente: Elaboración propia. (2015).
En el ámbito de la auditoria la metodología marca las pautas a seguir por el equipo de
auditores, incluyendo desde la apertura hasta el informe. Así mismo, para propósitos de este
trabajo dicha metodología fue estructurada para evaluar la gestión de la organización como
se describe a continuación.
b) Investigación preliminar
Como parte inicial de la auditoria se debe visualizar la situación general de la
organización, para lo cual se desarrolló un instrumento que consistió en un cuestionario
esquematizado por las principales funciones, como se muestra a continuación.
Tabla 7. Esquema para el estudio preliminar.
Esquema para el estudio preliminar
I. Planeación
Visión general y objetivos
Planes
Estrategias y programas
Políticas y procedimientos.
II. Organización
Estructura orgánica
Manual de organización
Aprovechamiento de recursos humanos
III. Dirección
Delegación
Comunicación
Motivación
Supervisión
IV. Control
Sistemas y procedimientos administrativos
Manuales de operación
54
Esquema para el estudio preliminar
Medición de resultados
V. Funciones operativas
Técnicas o de producción
Financieras y Contabilidad
Seguridad
Recursos humanos
Elaboración Propia. (2015). Fuente: Thierauf, R. (1994). Auditoria Administrativa. México: Limusa.
Así también, se realizó una solicitud de información documental legal y administrativa
relativa a la empresa para su correspondiente análisis. (Anexo 1). La investigación preliminar
se realizó con base en los siguientes objetivos:
Determinar las necesidades específicas de la organización.
Detectar los factores que requieren de especial atención.
Definir las estrategias de acción.
Determinar la ubicación, naturaleza y extensión de los procedimientos a realizar.
Estimar el tiempo y recursos necesarios.
c) Planeación
La planeación se presentará en dos etapas: estrategia global y el plan de auditoría. En la
primera se establecerán recursos a utilizar, tanto materiales como humanos, así como el
momento y el modo de su empleo.
Tabla 8. Elementos de la estrategia global de auditoría
Concepto
Recursos a emplear
Descripción
Asignación de miembros del equipo de trabajo con la
experiencia adecuada, y si es necesario, la intervención de
expertos en las áreas de riesgo determinas; además de los
materiales necesarios.
55
Concepto
Descripción
Ejecución del trabajo
Modo en que el auditor deberá emplear sus conocimientos
en técnicas y procedimientos de auditoría.
Obtención de evidencia
Características de la evidencia: suficiente, pertinente y
confiable.
Extensión de la revisión de
otros auditores
Especificar cómo analizar las auditorias previas a la que
se está realizando.
Funciones de supervisión
Características del proceso de supervisión de los trabajos,
así como el momento en que va a emplearse este recurso,
por ejemplo reuniones para determinar avances de los
trabajos.
Documentación
Características de la información y documentación
manipulada por los auditores.
Cronograma de actividades
Calendarización de las actividades que se van a realizar.
Elaboración propia. (2015). Fuente: CONAA. (2014). Normas de auditoria para atestiguar
revisión y otros servicios relacionados. México: IMCP.
Por otra parte, el plan de auditoría es más detallado que la primera etapa, puesto que
incluye desde la naturaleza de la auditoría hasta la extensión de los procedimientos como se
muestra a continuación:
Tabla 9. Elementos del plan de auditoria
Concepto
Descripción
Naturaleza
Tipo de auditoría que se va a ejecutar.
Objetivos
Los objetivos generales y específicos que persigue el
encargo de auditoría.
Alcance
Determinar las áreas, funciones, procesos, etc., que
estarán sujetos de revisión.
Momento de realización
Determinar del periodo de revisión (fecha de inicio y
conclusión).
56
Concepto
Programa de auditoría
Descripción
Establecer los procedimientos de auditoría, responsables,
fechas de inicio y término, tiempo real, tiempo estimado
y el instrumento determinado para su ejecución.
Elaboración propia. (2015). Fuente: CONAA. (2014). Normas de auditoria para atestiguar
revisión y otros servicios relacionados. México: IMCP.
d) Determinación del instrumento
En esta etapa toca el turno de la elaboración de los instrumentos para la recolección de
la información que van desde las entrevistas, cuestionarios, observación documental,
observación directa, etc.
En este caso, se realizaron cuestionarios generales y específicos y/o entrevistas de
acuerdo a los objetivos de revisión: procesal, funcional y analítica.
i)
Revisión procesal. Cuestionario para la obtención de información y análisis
de las etapas del proceso administrativo.
ii) Revisión funcional. Cuestionario para la obtención de información y análisis
de las funciones operativas de la organización (Técnica o producción,
contabilidad y finanzas, seguridad y recursos humanos).
iii) Revisión analítica. Entrevistas programadas y observación directa de los
sistemas operativos.
e) Análisis de la información obtenida
O llamada de otra forma: examen; en esta etapa se aplican los instrumentos diseñados
para la obtención de la información, al mismo tiempo que se registra evidencia de ello en los
papeles de trabajo. El uso de las cédulas permite captar la información que los cuestionarios
57
no perciben, también ordena la información de forma que pueda ser más comprensible y
compararla para analizar los resultados; además, su uso sustenta las actividades establecidas
en el programa de auditoría.
Para la concentración y análisis de la información se sugiere el siguiente esquema:
Concentración
de la
información
Clasificación
de datos
Evaluación de
los datos
obtenidos
Obtención de
resultados
Análisis de las
posibles
soluciones
Para el análisis de la información el auditor se puede valer de diversos enfoques; sin
embargo, como en este tipo de auditoría la mayoría de la información es cualitativa más que
cuantitativa, el criterio del auditor debe ser amplio y basado en su experiencia o apoyado con
expertos en la materia.
Para determinar una evaluación cualitativa de la información se hará de acuerdo al grado
de cumplimiento conforme a los subelementos determinados, a los cuales se les dará su
puntuación de acuerdo a los parámetros mencionados en la tabla 11.
Tabla 11. Elementos y subelementos a evaluar
Elemento
I. Planeación
Subtotal
II. Organización
Subelemento
Evaluación
A
0
B
5
C
10
D
15
E
20
Atención de la gerencia a los
objetivos
0
5
10
15
20
Políticas y Procedimientos
Normas
Estrategias
0
0
0
5
5
5
10
10
10
15
15
15
20
20
20
Especialización de los trabajos
0
0
25
10
50
20
75
30
100
40
Formalización
0
10
20
30
40
Consideraciones generales
58
Elemento
Evaluación
Subelemento
A
0
B
10
C
20
D
30
E
40
0
10
20
30
40
Mando o autoridad
Comunicación
Toma de decisiones
Motivación
Supervisión
0
0
0
0
0
0
40
5
5
5
5
5
80
10
10
10
10
10
120
15
15
15
15
15
160
20
20
20
20
20
Sistemas
Proceso
0
0
0
25
5
5
50
10
10
75
15
15
100
20
20
Áreas de aplicación
Herramientas
Calidad
0
0
0
5
5
5
10
10
10
15
15
15
20
20
20
Subtotal
V. Funciones operativas
Localización
0
25
50
75
100
0
5
10
15
20
Distribución
0
5
10
15
20
0
5
10
15
20
0
5
10
15
20
Investigación y desarrollo
0
5
10
15
20
Estructura financiera interna
0
0
25
5
50
10
75
15
100
20
Ingresos
0
5
10
15
20
Egresos
0
5
10
15
20
Control presupuestal
0
5
10
15
20
Contabilidad
0
5
10
15
20
Ambiente de trabajo
0
0
25
25
50
50
75
75
100
100
Reclutamiento
0
0
25
5
50
10
75
15
100
20
Selección de personal
0
5
10
15
20
Contratación
0
5
10
15
20
Capacitación
0
5
10
15
20
Motivación
0
5
10
15
20
Manual de organización
Centralización
descentralización
Subtotal
III. Dirección
y
Subtotal
IV. Control
Manejo
materiales/inventario
Factor humano
Subtotal
b)
Financiera y
contable
c)
Subtotal
Seguridad
Subtotal
d)
Recursos
humanos
de
59
Elemento
Subelemento
Subtotal
Total
Evaluación
A
0
B
25
C
50
D
75
E
100
0
215
430
645
860
Tabla 12. Grado de cumplimiento
Evaluación
A
B
C
D
E
Carencia
Deficiente o inadecuado
Elemental o mínimo
Adecuado o aceptable
Óptimo o excelente
f) Redacción del informe
Una vez analizada la información, se deben plasmar los resultados y conclusiones en el
informe, que además de ser claro y detallado deberá tener en cuenta los siguientes atributos:
Objetividad
Oportunidad
Claridad
Utilidad
Lógica
La importancia en la elaboración del informe de auditoría radica en que el cliente debe
comprender en su lectura los principales hallazgos de la revisión, al mismo tiempo que refleje
de forma elemental el trabajo realizado, además si el encargo así lo requiere, las
recomendaciones que tengan lugar.
El informe de auditoría estará conformado por un resumen ejecutivo y un informe
general. El informe ejecutivo será resumido y contendrá lo siguiente:
60
Responsable. Área o unidad encargada de preparar el informe.
Periodo de revisión. Lapso que comprendió la auditoria.
Alcance. Profundidad con la que se auditó la organización.
Metodología. Explicación de las técnicas y procedimientos utilizados para captar
y analizar la evidencia.
Síntesis. Relación de resultados y conclusiones.
El informe general, por su parte, será más extenso al explicar detalladamente desde los
antecedentes de la organización, técnicas de auditoría empleadas, el diagnóstico de la
organización, y si el encargo de auditoría así lo requiere, una propuesta y estrategia de
implementación de las recomendaciones derivadas de los resultados obtenidos.
61
CAPÍTULO III. AUDITORIA
ADMINISTRATIVA. CASO PRÁCTICO
62
3.1. Contratación
Encargo de auditoría
La auditoría a ejecutar encuentra su justificación principalmente en la necesidad de
conocer una metodología que permita en diagnosticar de una mipyme y contribuir a la mejora
de sus funciones administrativas y operativas; al mismo tiempo que es un requisito para la
obtención de grado como maestro en auditoria, posgrado de la Universidad Veracruzana.
La determinación de la empresa a auditar fue por elección de un caso individual, la cual,
brindó las facilidades para la obtención de información y ejecución de la auditoría. La
información obtenida por parte de la empresa es estrictamente confidencial, así mismo, la
empresa solicitó que su nombre fuera omitido en la presentación de este trabajo, razón por la
cual la dirección de las solicitudes de información, aplicación de instrumentos y presentación
de resultados será a Despacho de Contadores, S.C.
Contratación
El día 03 de noviembre de 2015 se realizó una entrevista con el socio director de la
empresa donde se llevaría a cabo la auditoría, para exponer los objetivos de la revisión,
alcance y tiempo de realización; en esta misma fecha, dio la aceptación de la auditoría y se
dio inicio a los trabajos de planeación.
El día 04 del mismo mes y año, se presentó ante el Socio Director la carta de inicio de
auditoría, haciendo de su conocimiento el objetivo general, el periodo de revisión y el manejo
de la información. Anexo 1.
63
3.2. Planeación
Investigación preliminar
(Anexo 2)
a) Información general
Despacho de Contadores, S.C., es organización de contadores y especialistas dedicados
a la prestación de servicios de contabilidad y auditoría (fiscal, financiera y gubernamental)
que se encuentra ubicada en la ciudad de Xalapa, Veracruz. Sus asociados cuentan con la
experiencia y capacidad aprobada puesto que han participado en áreas fiscales,
administrativas y auditoría en distintas entidades públicas y privadas.
Las tres principales áreas de atención son: auditoría fiscal y financiera, auditoria
gubernamental y contabilidad. El área de auditoría gubernamental atiende a encargos de
auditoría contratados con el Órgano de Fiscalización del Estado de Veracruz para Entes y
Municipios; los trabajos de auditoría fiscal y financiera son contratados por el sector privado
de la ciudad de Xalapa y en ocasiones por empresas ubicadas fuera del Estado; por su parte
los servicios contables son ofrecidos a personas físicas y morales del Estado y Estados
vecinos.
Las oficinas se encuentran ubicadas en la ciudad de Xalapa, Veracruz, en un edificio
propio de tres niveles; en el primer nivel se encuentran demarcadas las áreas de recepción,
estacionamiento, sala de juntas y comedor; en el segundo nivel se encuentran las oficinas del
área de auditoría gubernamental, de auditoría financiera-fiscal y la oficina del socio director;
mientras que en el tercer nivel se encuentran ubicados los cubículos del personal del área de
contabilidad.
64
En cuanto a la plantilla de personal, se integra por 25 personas incluyendo al socio
director, administrador de recursos (financieros, materiales y humanos), gerentes,
supervisores, auditores y asistentes de oficina. La estructura orgánica del Despacho de
Contadores S.C. es la siguiente:
Estructura orgánica de la firma:
Socio director
Administración de recursos
Gerente de auditoría
fiscal y financiera
Gerente de auditoria
gubernamental
Supervisor
(Auditoria a
Entes)
Auditores
Supervisor
(Auditoría a
Municipios)
Supervisor de
auditoria fiscal
Auditores
Auditores
Supervisor de
auditoria financiera
Auditores
Gerente de
contabilidad
Supervisor
Auxiliar
contable
Recepción
b) Breve descripción de los puestos de la organización
Puesto
Funciones
Toma de decisiones en las situaciones que se presenten con el objetivo de alcanzar
los objetivos planteados.
Socio director
Representante legal de la sociedad.
Vigila el desarrollo general de la firma.
Administración
de
recursos
Gerente de auditoría
gubernamental
Administración de los recursos financieros, materiales y humanos.
Planear, dirigir y supervisar las labores de la auditoria gubernamental a entes y
municipios.
65
Puesto
Funciones
Preparar y analizar los programas de auditoria para la realización las revisiones
definiendo los procedimientos que se van a aplicar.
Preparar y entregar informes al socio director y al cliente.
Planear, dirigir y supervisar las labores de la auditoría fiscal y financiera.
Gerente de auditoría
fiscal y financiera
Preparar y analizar los programas de auditoria para la realización las revisiones
definiendo los procedimientos que se van a aplicar.
Preparar y entregar informes al socio director y al cliente.
Registrar y elaborar los estados financieros de los clientes.
Gerente
contabilidad
de
Calcular y declarar impuestos.
Entregar de información que sea solicitada por el cliente y/o el socio director.
Supervisor (Auditoria a
Entes) (Auditoría a
Municipios)
Verificar el cumplimiento de los procedimientos y disposiciones legales o
normativas de la revisión.
Supervisor (Auditoria
fiscal)
(Auditoria
financiera)
Verificar el cumplimiento de los procedimientos y disposiciones legales o
normativas de la revisión.
Supervisor contable
Realizar informes sobre los procesos de auditoria en curso.
Realizar informes sobre los procesos de auditoria en curso.
Vigilar el cumplimiento de los procedimientos en los registros contables,
declaración y pago de impuestos de los clientes.
Presentar informes al gerente sobre el avance de los procedimientos.
Efectuar el registro correspondiente de pólizas contables.
Archivar y mantener actualizado los archivos de las pólizas contables y sus
comprobantes.
Auxiliar contable
Elaborar papeles de trabajo básicos para el cálculo de impuestos.
Presentar las declaraciones de impuestos.
Emitir los comprobantes fiscales.
Recepcionista
Atender a los clientes vía telefónica o cuando asistan a las instalaciones de la
firma, así como enlazar las llamas del socio director, gerentes o supervisores con
los clientes.
Recibir la mensajería y entregarla diariamente al área que corresponde.
c) Diagnóstico preliminar de las funciones operativas y administrativas de la
organización.
66
Para el análisis preliminar de la empresa se realizó una entrevista con el socio director,
así como visitas a las instalaciones y observación con base en el esquema que se presenta a
continuación; esto para conocer su situación actual y determinar en la planeación el alcance
y el riesgo de auditoría.
Concepto
I. Planeación
Características
Visión general y
objetivos
Planes
Estrategias y
programas
Políticas y
procedimientos.
Comentarios
La firma tiene definidos de forma clara los objetivos a corto,
mediano y largo plazo; sin embargo, no se encuentran estipulados
por escrito, solamente se hace mención de ellos en las reuniones
mensuales con los gerentes de área. Los objetivos son realizados
por el socio director.
La empresa no tiene definida una planeación apegada a sus
objetivos, menciona que la ejecución de los programas es
realizada con anticipación por los gerentes y revisados por el
socio director.
De forma mensual se lleva a cabo una reunión con los gerentes
para verificar el avance de los trabajos y las estrategias que se
realizarán para la continuación de ellos. Las estrategias se
realizan por los gerentes y el socio director, los gerentes son los
encargados de ponerlas en acción y hacerlas del conocimiento del
personal a su mando.
II. Organización
III. Dirección
Estructura
orgánica
Manual
de
organización
Aprovechamiento
de
recursos
humanos
Delegación
Comunicación
Motivación
Supervisión
La firma tiene políticas establecidas en un proyecto de manual de
control de calidad; desde la forma de la vestimenta del personal,
horarios, formatos para procedimientos, presentación de
informes, etc. Sin embargo dichas políticas no son comunicadas
directamente y entendidas por el personal.
Aunque se tienen bien definidos los puestos y jerarquías entre el
personal, no se cuenta con una estructura por escrito, así como
ningún tipo de manual. A pesar de ello, todo el personal tiene
conocimiento de las actividades de cada una de las áreas, así
como de los gerentes y las actividades que cada uno realiza.
Las órdenes del socio director hacia los gerentes, y de éstos hacia
su personal no se hacen de manera escrita, lo que ocasiona
duplicidad de actividades o que no se lleven a cabo por descuido
u olvido.
En cuando a la delegación de autoridad, por parte del socio
director hacia los gerentes sí existe, pero de los gerentes hacia los
supervisores o el personal subordinado no se aplica debido a la
constante rotación de personal.
En cuanto a la toma de decisiones, en ocasiones no hay tiempo
para el seguimiento de los programas, por lo que se opta por la
solución más rápida.
67
Concepto
Características
Comentarios
La motivación del personal se lleva a cabo mediante el
reconocimiento de su desempeño.
IV. Control
V. Funciones
operativas
Sistemas
y
procedimientos
administrativos
Manuales
de
operación
Medición
de
resultados
Técnicas
o de
producción
Existen puestos de supervisión en cada una de las áreas, los
cuales son supervisados a la vez por sus respectivos gerentes.
No se cuentan con controles específicos en la firma, aunque
actualmente se está elaborando el manual de control de calidad.
Cada uno de los gerentes de área es responsable de implementar
controles que consideren adecuados para mantener el buen
funcionamiento de las actividades.
En cuanto a los planes a corto, mediano y largo plazo, éstos no se
encuentran definidos, la ejecución de los trabajo se llevan a cabo
conforme son solicitados por los clientes. No existen objetivos y
políticas establecidas para cada una de las áreas, sin embargo, los
equipos de trabajo se adaptan a los tiempos y/o fechas de
cumplimiento en las entregas de los trabajos finales.
En ocasiones se contrata al personal temporal ya que la carga de
trabajo es mucha, pero no queda tiempo para una capacitación
adecuada. En promedio en el ejercicio anterior la firma tuvo a 25
personas en total.
La comunicación dentro de cada área es óptima, los gerentes han
sabido inculcarla en sus subordinados; sin embargo la
comunicación entre las áreas ha sido deficiente y ha creado
conflictos en el flujo de la información ocasionando retrasos en
los trabajos.
Financieras
Contabilidad
Cada uno de los gerentes de área es responsable de implementar
controles que consideren adecuados para mantener el buen
funcionamiento de las actividades.
y
No se cuentan con determinados planes, objetivos o programas
para el área de finanzas. En esta área se lleva a cabo el control de
los ingresos y los gastos de la firma, son dos personas las
encargadas de estas actividades. Esta es una de las áreas en donde
se tiene menos rotación de personal y cada una de las actividades
se realiza en tiempo y forma, sin embargo presenta una escaza
comunicación con las demás áreas, lo que genera descontento
entre el personal.
No se tienen procedimientos de control determinados,
únicamente el responsable del área se verifica que las actividades
se realicen como corresponde.
No se cuentan con determinados planes, objetivos o programas
para el área de contabilidad. Las actividades de contabilidad están
integrada dentro del área de finanzas, es una persona la
encargada. Esta es una de las áreas en donde se tiene menos
rotación de personal y cada una de las actividades se realiza en
tiempo y forma, sin embargo presenta una escaza comunicación
con las demás áreas, lo que genera descontento entre el personal.
68
Concepto
Características
Seguridad
Recursos
humanos
Comentarios
No se tienen procedimientos de control determinados,
únicamente el responsable del área se verifica que las actividades
se realicen como corresponde.
En cuanto a los equipos de cómputo utilizados por el personal,
siempre se trata que estén en óptimas condiciones. Para su
salvaguarda se realizan formatos de resguardo cada vez que se
hace entrega de algún equipo o el cambio de éste. Las
instalaciones, así como el mobiliario de la firma siempre se
encuentran en óptimas condiciones para dar una buena impresión
a los clientes.
No se cuentan con determinados planes, objetivos o programas
para el área. Existe una delimitación de funciones entre el
personal, de lo cual se encarga cada gerente de área.
El proceso de suministro de personal es el siguiente: cuando un
gerente requiere de personal, lo hace de conocimiento de la
persona encargada del reclutamiento, ésta hace una convocatoria
y recibe hojas de vida, las cuales, a su criterio, selecciona y
contacta para una entrevista con el gerente, éste decide si la
persona es apta o no e informa al área de recursos humanos.
El sueldo de cada uno de los trabajadores es acordado
previamente a la hora de contratación, aunque existe la
posibilidad de un incremento en el sueldo, esto debe ser tratado
directamente con el socio director, éste autoriza previa sugerencia
del gerente correspondiente.
No se cuenta con un procedimiento determinado para el control
del personal, sin embargo, cada gerente es el encargado de los
horarios y permisos de sus subordinados.
No se realiza un análisis del rendimiento del trabajo ni
evaluaciones de personal.
69
Diagnóstico preliminar:
3.1.2. Estrategia global de auditoria
Cliente:
Despacho de Contadores
Dirección
Xalapa, Veracruz.
Naturaleza
Auditoría Administrativa
Tipo de auditoria
Integral
Periodo de ejecución
4 semanas
La ejecución de la auditoria administrativa a Despacho de Contadores tiene la finalidad
de revisar y analizar a la organización respecto de su gestión a partir de la observación del
proceso administrativo, así como de sus funciones operativas principales.
Así mismo, se solicitará la información requerida en tiempo, de forma clara y precisa en
la documentación que se requiere, la cual sólo estará a disposición para su análisis dentro de
la misma empresa.
El encargo de auditoria se llevará a cabo en un periodo comprendido de cuatro semanas,
comprendido del 03 de noviembre al 04 de diciembre del año 2015.
70
Objetivos
Objetivo general:
Evaluar la gestión de la empresa Despacho de Contadores a través de la revisión y
análisis del proceso administrativo, así como de sus funciones operativas principales.
Objetivos específicos:
Evaluar el desempeño total de la empresa a través de la auditoria
administrativa para detectar áreas críticas
Proponer alternativas para mejorar la gestión en la empresa.
Identificar la relación que existe entre la implementación de la auditoria
administrativa y las mejoras de la gestión en la empresa.
Alcance
El trabajo de auditoria será orientado hacia la revisión de la gestión de la empresa en
cada una de sus áreas desde tres enfoques: funcional, procesal y analítico.
Recursos a emplear
Equipo de trabajo:
Puesto
Iniciales
Auditor encargado
AE
Auditor jr.
AJ
Recursos materiales:
Artículos
Cantidad
Equipo de cómputo
1
Impresora
1
71
Hojas blancas
200
Artículos menores de papelería
1
Ejecución del trabajo y obtención de evidencias
Para la ejecución del encargo de auditoría se requiere que el auditor haga uso de los
procedimientos y técnicas de auditoría, con flexibilidad en caso que se requiera, atendiendo
a la importancia del rubro que se revise.
Las técnicas de auditoría a utilizar son: observación, inspección, examen crítico,
confirmación y análisis; además de la manejo de diversos instrumentos como la entrevista y
el cuestionario.
Extensión de la revisión de trabajo de otros auditores
El equipo de trabajo se cerciorará si existen trabajos de auditoría anteriores al que se
llevará a cabo y se solicitará (en caso de que exista un encargo previo) el (los) informe (s)
para su correspondiente análisis y valoración de riesgos.
Funciones de supervisión
El trabajo de supervisión se realizará durante todo el periodo de la auditoría, el cual
consistirá en:
a) Resolver dudas y cuestiones relacionadas con el trabajo de los auditores.
b) Supervisar el avance de la auditoría de acuerdo al cronograma de actividades
establecido.
c) Autorizar nuevos procedimientos o extensión de ellos en caso necesario.
72
d) Informar cualquier retraso, duda o inconveniente al jefe del departamento de
auditoría, que pudiera interferir con la ejecución de la auditoría.
e) Ser el contacto directo con la empresa en la gestión de la información.
f) Llevar el control de asistencia del personal bajo su mando.
g) Asegurarse de realizar un respaldo de la información (electrónica e impresa) de
forma secuencial y ordenada.
h) Demás actividades que comprenda el reglamento interno de la firma.
Documentación
La información y documentación presentada por la empresa es estrictamente
confidencial y los auditores deben limitarse de emitir y/o divulgar cualquier tipo de
documentación y/o información referente al cliente o al trabajo realizado. Asimismo, la
información que la empresa presente será sólo para su revisión, por lo que los auditores no
retendrán ningún tipo de documentación original o copia.
73
Cronograma de actividades
DESPACHO DE CONTADORES
PERSONAL ASIGNADO
NOMBRE
PUESTO
INICIALES
L.C. Emiteria Ortiz Galán.
Gerente General/ Auditor Senior
EOG
Auditor Jr.
AJ
OBJETIVO DE LA REVISIÓN: Evaluar la gestión de la empresa Despacho de Contadores a través de la revisión y análisis del proceso
administrativo, así como de sus funciones operativas principales.
No
Noviembre
Actividades a realizar
3
4
5
6
9
10
11
12
13
16
17
18
19
20
23
24
25
26
27
30
Inicio de auditoría
Realizar una entrevista con el dueño de la
empresa para conocerla de manera general.
Entregar la Carta de inicio de auditoría.
Diagnóstico y planeación
2
Aplicar el cuestionario preliminar.
3
Elaborar el diagnóstico preliminar de la
empresa.
4
Elaborar la estrategia global de auditoría.
5
6
Elaborar el plan de trabajo.
Programa de auditoría y asignación de
recursos.
Instrumentación
Construir los instrumentos de investigación.
74
No
Noviembre
Actividades a realizar
3
7
Diseñar los papeles de trabajo.
8
Establecer la supervisión.
4
5
6
9
10
11
12
13
16
17
18
19
20
23
24
25
26
27
30
Examen
9
Aplicar el instrumento de investigación.
10
Integrar los papeles de trabajo.
11
Analizar y evaluar la información obtenida.
12
Integrar las conclusiones preliminares.
Informe
14
15
Elaboración del Informe
Presentación del Informe al dueño de la
empresa.
Seguimiento
16
75
3.1.3. Plan de auditoria
Naturaleza
La revisión de auditoria que se realizará es de tipo administrativa, dirigida por tres
enfoques: funcional, procesal y analítico.
Objetivos
Objetivo general:
Evaluar la gestión de la empresa Despacho de Contadores a través de la revisión y
análisis del proceso administrativo, así como de sus funciones operativas principales.
Objetivos específicos:
•
Evaluar el desempeño total de la empresa a través de la auditoria
administrativa para detectar áreas críticas
•
Proponer alternativas para mejorar la gestión en la empresa.
•
Identificar la relación que existe entre la implementación de la auditoria
administrativa y las mejoras de la gestión en la empresa.
Alcance
El trabajo de auditoria será orientado hacia la revisión de la gestión de la empresa en
cada una de sus áreas desde tres enfoques: funcional, procesal y analítico.
Momento de realización
El encargo de auditoría se llevará a cabo en el periodo que comprende del 03 de
noviembre al 04 de diciembre de 2015.
76
Programa de auditoria
DESPACHO DE CONTADORES
PERSONAL ASIGNADO
NOMBRE
PUESTO
INICIALES
L.C. Emiteria Ortiz Galán.
Gerente General/ Auditor Senior
EOG
Auditor Jr.
AJ
OBJETIVO DE LA REVISIÓN: Evaluar la gestión de la empresa Despacho de Contadores a través de la revisión y análisis del proceso
administrativo, así como de sus funciones operativas principales.
Fecha
No.
Actividades a realizar
Tiempo
Elaboró
Instrumento
Inicio
Término
Est.
Real
EOG
03/11/15
03/11/15
3
3
Observación
Entrevista
EOG
03/11/15
03/11/15
3
3
Observación
Comentarios
Investigación preliminar
IP.1
IP.2
IP.3
Realizar una entrevista con director
general y el administrador de la
empresa para conocer de manera
general a la entidad.
Solicitar al administrador una visita
guiada a las instalaciones.
Aplicar el cuestionario preliminar
para verificar cada uno de los
procesos siguientes:
Planeación
Organización
Dirección
Control
Funciones operativas
Técnica o producción
Cuestionario
77
Fecha
No.
IP.4
Actividades a realizar
Tiempo
Elaboró
Inicio
Término
Est.
Real
Instrumento
Comentarios
Financiera y contabilidad
Seguridad
Recursos humanos
Realizar un diagnóstico preliminar de
acuerdo a los resultados obtenidos
del cuestionario aplicado.
Control interno
CI.1
Realizar el estudio, análisis y
evaluación del control interno de la
organización y emitir la opinión
correspondiente acerca de los
controles establecidos.
Cuestionario
Revisión procesal
RP.1
Realizar un análisis de los elementos
de la administración de la empresa:
Planeación
Organización
Dirección
Control
Cuestionario
Revisión funcional
RF.1
Realizar un examen y evaluación de
las áreas funcionales de la empresa:
Técnica o de producción
Financiera y contabilidad
Seguridad
Recursos humanos
Cuestionario
Revisión analítica
78
Fecha
No.
Actividades a realizar
Tiempo
Elaboró
Inicio
Término
Est.
Examinar y evaluar el sistema de
RA.1 control, así como de la eficiencia de
los sistemas y procedimientos.
Real
Instrumento
Comentarios
Cuestionario
Observación
Elaboró: EOG
Fecha:
79
3.3. Instrumentación
3.4. Examen
3.5. Informe
80
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
Instituo Nacional de Estadística y Geografía. (2014). Censos económicos 2014. Resultados
oportunos.
México.
Recuperado
el
3
de
Febrero
de
2015,
de
http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/proyectos/ce/ce2014/default_t.aspx
Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary. (2014). Administración. México: Pearson.
DOF: 30/06/2009. Acuerdo por el que se establece la estratificación de las micro, pequeñas
y medianas empresas.
Bernal, C. y Sierra, H. (2013). Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI.
Colombia: Pearson Educación.
Robles, G. y Alcérreca, C. (2000) Administración: Un enfoque interdisciplinario. México.
Pearson Educación.
George, Jr., Claudes, S. y Álvarez, L. (2005). Historio del pensamiento administrativo.
México. Pearson Educación.
Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración. México: Pearson Educación.
Luna, A. (2014). Proceso administrativo. México: Patria.
Münch, L. (2014). Administración. Gestión organizacional, enfoques y proceso
administrativo. México: Pearson Educación.
Franklin Finkowsky, E. Benjamín. (2013). Auditoria administrativa. Evaluación y
diagnóstico empresarial. México: Pearson Educación.
Mancillas Pérez, E. J. (2001). La auditoría administrativa: enfoque científico. México:
Trillas.
81
Montilla, Omar de J. y Herrera, Luis G. (13 de diciembre de 2014). El deber ser de la
auditoria.
Scientific
Electronic
Library
Online.
Recuperado
de
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S012359232006000100004
Signoreli, P. (2015). Cómo promover un crecimiento sostenido entre las PyMES. Consultado
el
30
de
junio
de
2015
desde
http://www.yosoypyme.net/notaslistado.aspx?nota=d4c3e07d-d227-4985-8ef09ee0002bfabf&t=Trucos-sencillos-para-mejorar-tu-administracion
Álvarez, J. (2005) Apuntes de Auditoria Administrativa. México: FCA
Árens, A., Randal, J. y Mark S. (2007). Auditoria. Un enfoque integral. México: Pearson
Educación.
Montilla, Omar de J. y Herrera, Luis G. (13 de diciembre de 2014). El deber ser de la
auditoria.
Scientific
Electronic
Library
Online.
Recuperado
de
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S012359232006000100004
Anzola, S. (2002). Administración de pequeñas empresas. México: McGraw-Hill
Moyano, J. Bruque, S. Maqueira J. Fidalgo, F. y Martínez, P. (2011). Administración de
empresas: un enfoque teórico-práctivo. Madrid: Pearson Educación
Instituo Nacional de Estadística y Geografía. (2014). Censos económicos 2014. Resultados
oportunos.
México.
Recuperado
el
3
de
Febrero
de
2015,
de
http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/proyectos/ce/ce2014/default_t.aspx
CNN Expansión. (15 de febrero de 2013). Cuánto pesan las pymes en México. Expansión.
Recuperado el 13 de enero de 2015
82
CNN Expansión. (15 de enero de 2013). Pymes general 81% del empleo en México.
Consultado el 31 de agosto de 2015 de http://www.cnnexpansion.com/micarrera/2013/01/14/pymes-generan-81-del-empleo-en-mexico
Secretaría de Economía. (22 de Julio de 2011). Las pymes generan siete de cada 10 empleos
en
el
país.
México.
Recuperado
el
23
de
Enero
de
2015,
de
http://www.economia.gob.mx
El Economista. (23 de Marzo de 2012). Pymes aportan cadavez menos al PIB. México,
México.
Recuperado
el
14
de
Noviembre
de
2014,
de
http://eleconomista.com.mx/industrias/2012/03/23/pymes-aportan-cada-vez-menospib
PROMÉXICO. (s.f.). Pymes, eslabón fundamental para el crecimiento en México. México,
México. Recuperado el 5 de Agosto de 2014, de http://promexico.gob.mx/negociosinternacionales/pymes-eslabon-fundamental-para-el-crecimiento-en-mexico.html
Lezama, A. (2015). 30% de microempresas que abren en Xalapa cierran sus puertas 2 años
después.
Consultado
el
30
de
agosto
de
2015
de
http://www.alcalorpolitico.com/informacion/30-de-microempresas-que-abren-enxalapa-cierran-sus-puertas-2-anios-despues-177726.html#.Vd4-cfl_NBd
Álvarez, A., J. (2005). Apuntes de Auditoria Administrativa. México: FCA
Rodríguez, V., J. (1990). Sinopsis de Auditoria Administrativa. México: Trillas.
Bernal, C. (2010). Metodología de la investigación. Colombia: Pearson Educación.
Mas, M…. Tirado, D. (2007). Competitividad, crecimiento y capitalización de las regiones
españolas. España: Fundación BBVA.
Hernández, E. (2000). La competitividad industrial en México. México: PyV.
83
Rojas, E. & Sepúlveda, S. (1999). ¿Qué es la competitividad? Recuperado de
http://www.iica.int/Esp/organizacion/LTGC/DesRural/Publicaciones%20Desarrollo%
20Rural/CUADERNO%20TECNICO%209.pdf
Fernández, E, Montes, J & Vázquez, C. (1997). La competitividad en la empresa. España:
Universidad de Oviedo.
Vicencio, A. (2007). La incidencia en la calidad y la productividad en la competitividad de
las organizaciones. (Tesis de Doctorado inédita). Instituto Politécnico Nacional.
México.
Miranda, J. & Toirac, L. (2010). Indicadores de productividad para la industria dominicana.
Ciencia
y
Sociedad,
XXXV
(2)
235-290.
Recuperado
de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=87014563005
Ruelas, E. (1993). Calidad, productividad y costos. Salud Pública de México, 35(3) 298-304.
Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=10635309
Thierauf, R. (1994). Auditoria Administrativa. México: Limusa.
Münch, L. (2015). Manejo del proceso administrativo. México: Pearson Educación.
Hitt, A., Black, J. Stewart, y Porter, Lyman. (2006). Administración. México: Pearson
Educación.
Mancillas Pérez, Eduardo J. (2001). La auditoría administrativa: enfoque científico.
México: Trillas.
Topete, José. (2015). PyMEs cierran porque los emprendedores tienen falta de
conocimientos.
Consultado
el
11
de
diciembre
de
2015
desde
http://www.alcalorpolitico.com/informacion/pymes-cierran-porque-los-emprendedorestienen-falta-de-conocimiento-erik-porres-187963.html#.VmtQp_nhCVM
84
Normas Internacionales de Auditoría. (2015).
85
ANEXOS
86
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Clasificación de empresas
Tabla 2. Estratificación de empresas
Tabla 3. Etapas de la auditoria administrativa.
Tabla 4. Número de empresas por sector y rango de empleados en Xalapa, Ver.
Tabla 5. Matriz de variables e indicadores
Tabla 6. Justificación de la metodología de auditoria administrativa.
Tabla No. 7. Esquema para el estudio preliminar.
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Jerarquización de objetivos
Figura 2. Esquema de dirección.
Figura 3. Naturaleza y enfoque de la auditoria administrativa.
Figura 4. Etapas de la auditoria administrativa
Figura No. 5. Esquema para la evaluación de la información
Figura 6. Recolección de la información
Librerias el zotano 53391333 53391333
87