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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN. MAESTRÍA EN AUDITORÍA Auditoría administrativa, herramienta de mejora en la mipyme. Estudio de caso. TESIS Para obtener el título de: Maestra en Auditoría PRESENTA: L.C. Emiteria Ortiz Galán DIRECTOR: DRA. Dolores Gil Montelongo Xalapa-Enríquez, Veracruz Enero-2016 ÍNDICE RESUMEN ............................................................................................................................. I INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. III PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. V JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................. VI OBJETIVOS ........................................................................................................................VII CAPÍTULO 1. SUSTENTO ................................................................................................. 1 1.1. Marco conceptual ..................................................................................................... 2 1.1.1. Empresa y su estratificación ............................................................................. 2 1.1.2. Administración y proceso administrativo ......................................................... 4 1.1.3. Áreas funcionales de la empresa .................................................................... 17 1.1.4. Auditoria administrativa ................................................................................. 19 1.1.5. Competitividad en la empresa ........................................................................ 36 1.2. Marco contextual ................................................................................................... 39 1.2.1. Las mipymes en México y el Estado de Veracruz.......................................... 39 1.2.2. La auditoría administrativa en México ........................................................... 42 1.2.3. Productividad y competitividad en el sector empresarial de México ............. 44 CAPÍTULO II. METODOLOGÍA ................................................................................... 47 2.1. Tipo de investigación................................................................................................. 48 2.2. Definición de variables .............................................................................................. 48 2.3. Población y muestra................................................................................................... 50 2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ...................................................... 50 2.4.1. Metodología de la auditoria administrativa a aplicar ......................................... 51 2.5. Análisis e interpretación de los resultados ................ ¡Error! Marcador no definido. CAPÍTULO III. AUDITORIA ADMINISTRATIVA. CASO PRÁCTICO ................. 62 3.1. Contratación............................................................................................................... 63 3.2. Planeación.................................................................................................................. 64 3.1.2. Estrategia global de auditoria ............................................................................. 70 3.1.3. Plan de auditoria ................................................................................................. 76 3.3. Instrumentación ......................................................................................................... 80 3.4. Examen ...................................................................................................................... 80 3.5. Informe ...................................................................................................................... 80 FUENTES BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................... 81 ANEXOS .............................................................................................................................. 86 ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................... 87 ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................ 87 RESUMEN I II INTRODUCCIÓN III IV PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) representan un alto porcentaje en la participación económica de México, ya que generan el 71.40% del empleo en el país. Esta situación es similar en el Estado de Veracruz pues existen 238,928 unidades económicas consideradas como mipymes, las cuales crean el 84.56% del empleo. (Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 2014) En Veracruz un alto porcentaje de las organizaciones se encuentran en el rango de microempresas (96.15%); sin embargo, este tipo de empresas se enfrentan a dificultades en cuanto a su funcionamiento y como consecuencia en su crecimiento. Dentro de las principales causas de quiebra en las pequeñas y medianas empresas se encuentran las actividades administrativas, respecto a ello Mercado (2007) menciona que de acuerdo a un estudio realizado, se llegó a la conclusión que el cierre en los negocios pequeños se debe principalmente a la incompetencia, experiencia no balanceada, falta de experiencia administrativa, negligencia y fraude. Los casos fallidos en las empresas se encuentran en las primeras etapas de vida; esto se debe primordialmente a tres cuestiones: el flujo de efectivo, la capacidad y la cultura organizacional que en ellas existen. (Signoreli, P., 2015). Aunado a lo anterior y de acuerdo a la experiencia laboral de cuatro años en tres pequeñas empresas localizadas en la ciudad de Xalapa, Ver., me percaté que la situación de las micro empresas en esta zona es similar a lo arriba mencionado, puesto que existe un desinterés por conocer a fondo las funciones administrativas de la empresa, lo que genera un clima desorganizado que afecta principalmente a las funciones operativas, generando sobre V cargas de trabajo, una inequitativa distribución de funciones, entre otras series de cuestiones que afectan la productividad y por consiguiente el crecimiento de la empresa. Es por lo citado que surge el interés de detectar una herramienta de mejora tanto en las funciones administrativas como operativas en las micro, pequeñas y medianas empresas que contribuya a la prevención y corrección de las actividades que impidan su crecimiento y por consiguiente su consolidación. Para lo cual se analizarán los efectos que tiene la aplicación de una auditoria administrativa en una de las citadas organizaciones, por lo que se determina el planteamiento siguiente: ¿La auditoría administrativa contribuye al conocimiento y por ende a la mejora de las funciones administrativas y operativas de la mipyme? JUSTIFICACIÓN La considerable participación de las mipymes tanto a nivel nacional como estatal en la economía y generación de empleos hace que la atención se centre en ellas al observar que pese a su importante contribución, su crecimiento se ve estancado por deficiencias en sus funciones internas. Debido a que la vida de una empresa siempre se encuentra en constante movimiento, no se toma la importancia necesaria en el análisis de las funciones administrativas para su mejora continua. Sin embargo, considerando la importante aportación que tienen las mipymes en la economía, resulta útil encontrar una herramienta que permita conocer las características propias de la empresa, así como una evaluación de su desempeño total. Así mismo, teniendo como antecedente que el cierre de las empresas en repetidas ocasiones se debe a la falla en las funciones administrativas, es que surge la necesidad de VI conocer cómo la auditoria administrativa puede contribuir a la detección y corrección de faltas en la administración, lo que contribuirá en mejoras que le permitirán generar conocimiento y por lo tanto, su crecimiento y permanencia en el mercado. OBJETIVOS Los objetivos del presente trabajo son los siguientes: Objetivo general: Conocer cómo la auditoria administrativa contribuye al conocimiento y por ende en la mejora de las funciones administrativas y operativas en una mipyme. Objetivos específicos:  Evaluar el desempeño total de empresa a través de la auditoria administrativa para detectar áreas críticas   Proponer alternativas para mejorar la gestión en la empresa. Identificar la relación que existe entre la implementación de la auditoria administrativa y las mejoras de la gestión en la empresa. VII CAPÍTULO 1. SUSTENTO 1 1.1. Marco conceptual El marco conceptual para este trabajo está sustentado por la investigación bibliográfica, más no será limitativo, pues durante su desarrollo se incluirán artículos de revistas, artículos de internet y aportaciones propias. Para una mejor compresión de los términos utilizados se hará una breve descripción y contextualización de cada uno, comenzando desde la definición de organización empresarial hasta los términos técnicos de la auditoría. 1.1.1. Empresa y su estratificación La economía en México está basada en unidades económicas y éstas se dedican a cubrir las necesidades de la población en cuanto a servicios, alimentación, recreación, educación, etc. Las organizaciones se clasifican de diversas formas, por su giro, su estructura, su tamaño y propiedad; es por ello que a continuación se exponen las principales características, así como su definición a fin de tener una mejor comprensión de la materia. Para Robbins S. y Coulter M. (2010) una organización es un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico. Por otro lado, Luna, A. (2014) menciona que empresa es una sociedad integrada sinérgicamente por recursos humanos, financieros, materiales y técnicos que aplican en forma efectiva la administración para producir bienes o servicios que satisfagan las necesidades de la comunidad. Por lo que podemos decir entonces, que una empresa es un conjunto de personas con un fin específico, las cuales se ayudan de recursos administrados de forma efectiva para lograr su objetivo principal, que es la producción de bienes o la prestación de un servicio. Las empresas se clasifican de acuerdo a las características particulares que cada una posee, por ejemplo el beneficio que persigue, por sector económico, por su tamaño, por el 2 origen de su capital, entre otras; por lo que a continuación se presenta la clasificación de acuerdo a Bernal (2007): Tabla 1. Clasificación de empresas Clasificación Por sector económico Sector primario Manufacturero o industrial Terciario o servicios Por el tamaño de las empresas Grandes Medianas Pequeñas Por el origen del capital Públicas Privadas Mixtas Por la conformación del capital Nacionales Extranjeras Mixtas Según su responsabilidad legal Sociedades anónimas En comandita Limitadas Por su formación jurídica Naturales Jurídicas Por el número de socios Unipersonales Colectivas (sociedades) Micro Fuente: Elaboración propia. (2015). Tomado de Bernal, C. y Sierra, H. (2013). Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI. Colombia: Pearson Educación. Como se observa, el criterio para la clasificación de cada empresa dependerá de las características propias que posea, y una singularidad de ellas es el número de trabajadores o la cantidad de utilidades que genera; lo cual también conforma una clasificación, y en México la encargada de establecer los rangos para esta estratificación es la Secretaría de Economía de común acuerdo con la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. Esta categorización de las empresas en micro, pequeña, mediana y grande de acuerdo al número de empleados y/o generación de utilidades es publicada en el Diario Oficial de la Federación (DOF); y el último acuerdo publicado con fecha de 30 de junio de 2009 establece lo siguiente: 3 Tabla 2. Estratificación de empresas Estratificación de empresas Tamaño Sector Rango de número de trabajadores Micro Todas Pequeña Comercio Desde 11 hasta 30 Industria y servicios Desde 11 hasta 50 Comercio Desde 31 hasta 100 Servicios Desde 51 hasta 100 Industria Desde 51 hasta 250 Mediana Hasta 10 Rango de monto de ventas anuales (mdp) Hasta $4 Tope máximo combinado* Desde $4.01 hasta $100 Desde $4.01 hasta $100 Desde $100.01 hasta $250 93 Desde $100.01 hasta $250 4.6 95 235 250 Fuente: DOF: 30/06/2009. Acuerdo por el que se establece la estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas. *Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%. Cada empresa es diferente, cada una tiene sus propias características, objetivos propios, situación financiera particular, identidad cultural propia, tecnología y recursos específicos, potencial y capacidades humanas específicos, ideología y política institucional única, clientes y proveedores específicos, etc. (Bernal C. y Sierra H., 2013). 1.1.2. Administración y proceso administrativo Pese a que cada empresa es distinta, todas tienen en común que para el logro de sus objetivos se deben administrar de forma correcta todos los recursos disponibles. Para ello se ayudan de la administración y se encuentra inmersa en todas las empresas. 4 La administración puede entenderse como la correcta utilización de recursos financieros, humanos y materiales con el fin de lograr los objetivos y metas de la empresa. Existen varios autores que dan una definición desde su punto de vista. Para Michael Hitt (2006) la Administración es un proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo tareas en un entorno organizacional. Agustín Reyes (1966) comenta que “…es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social”. Otra definición es la de Robles, G. y Alcérreca, C. (2000), ellos indican: “…es la disciplina que permite diseñar y operar una organización para que interactúe en sus mercados de manera que genere valor para sus participantes”. Robbins, S. y Coulter, M. (2005) hablan acerca de la administración estratégica, que a diferencia de la administración ya definida, ésta es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a largo plazo de la organización; además que comprende todas las funciones administrativas básicas. Esta definición hace énfasis en que la administración no sólo debe conocer los aspectos internos, sino conocer las oportunidades y amenazas externas para realizar un análisis y con ello planificar una estrategia administrativa. Por su parte, Fayol H. (Citado en Claudes, S. y Álvarez L., 2005) hace mención que la función administrativa forma parte de la actividad en general de la organización y era definitivamente la más importante y por lo tanto merecía mayor importancia. Además, hacía notar que estaba hecha de cinco componentes: planificación, organización, dirección y control, a los cuales se les conoce como proceso administrativo. 5 Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para realizar una actividad. (Luna, A., 2014). Las empresas llevan a cabo la administración mediante la ejecución de una serie de fases o etapas, lo cual se conoce como proceso administrativo. Éste puede separarse en una fase mecánica y una dinámica; la primera es la parte teórica de la administración en la que se define lo que se debe hacer; por otra parte, la fase dinámica se refiere a cómo conducir lo ya planteado. (Lyndall F. Urwick, citado en Luna, A., 2014). A continuación se describe cada una de las etapas del proceso administrativo:  Planeación. Podemos decir que la planeación es el establecimiento de los objetivos y todas aquellas actividades que nos van a ayudar a lograrlos. Para Robbins (2014), la planeación es la función administrativa en donde se involucra la definición de los objetivos, el establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades laborales; en general, tiene que ver con los fines (el qué) como con los medios (el cómo). La importancia de esta etapa radica en que los objetivos deben plantearse y hacerlo por escrito para evitar ambigüedades, de esta forma, tanto los directivos como los empleados tendrán conocimiento y se señalará cómo se lograrán. Además, mediante una adecuada planeación se pueden optimizar el uso de los recursos, orientar las decisiones y definir los criterios de desempeño. (Bernal, C. y Sierra, H., 2013) Bernal y Sierra (2013) mencionan que existen dos tipos de planeación: la planeación tradicional y la planeación estratégica. La primera consiste en el planteamiento de los objetivos a un determinado tiempo, sin análisis rigurosos del entorno; mientras que la planeación estratégica implica un proceso sistemático de construir el futuro de las organizaciones, fundamentado en un conocimiento riguroso de su entorno externo e interno, 6 para formular sus objetivos y las estrategias que le permitan diferenciarse y ser más competitiva. Además, los autores mencionados clasifican a la planeación estratégica por su nivel de aplicación de la siguiente forma:  Planeación corporativa o institucional. Es decir, la que se realiza en la organización como un todo, los objetivos que se determinan se le denominan institucionales o corporativos y se les define un horizonte de tiempo considerado como de largo plazo.  Planeación funcional. Es aquella que se desprende de la planeación corporativa, se formula para ser desarrollada por cada una de las áreas funcionales, en donde el propósito es definir el aporte de cada área a la planeación corporativa. Esta planeación se fundamenta en el mediano plazo.  Planeación operativa. Esta se desprende de la planeación funcional y consiste en la planeación de los diferentes cargos operativos para especificar su aportación en la planeación funcional. El horizonte de tiempo es diario. En las organizaciones debe haber una jerarquización de objetivos estipulados en la planeación como se muestra a continuación: Figura 1. Jerarquización de objetivos 7 Misión y visión Objetivos generales Objetivos estratégicos o corporativos Objetivos por área Elaboración propia. Fuente: Bernal, César y Sierra, Hernán. (2013). Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI. Colombia: Pearson Educación Por su parte, Münch (2014) menciona que dentro de la planeación estratégica se deben establecer ciertos elementos como lo son la filosofía, misión, visión, objetivos estratégicos, políticas, estrategias, programas y presupuestos; y a continuación se describe brevemente cada uno de ellos de acuerdo a su propia definición:  Filosofía organizacional. Esta comprende el credo, los valores y el compromiso. Con credo se refiere al conjunto de valores, postulados o creencias que orientan la conducta de los integrantes de la empresa; por su parte, los valores son las pautas de conducta o principios que orientan la conducta de los individuos en la empresa; mientras que compromiso es la responsabilidad de la empresa ante la sociedad.  Misión y visión. Respecto a la misión y visión, este autor menciona que la misión debe cumplir con cuatro requisitos: debe ser amplia, es decir, los sufrientemente específica pero bien 8 definida que facilite su entendimiento y cumplimiento; debe ser motivadora, permanente y congruente con lo que se hace y desea. La visión debe ser breve e inspiradora. Esta fija el rumbo de la institución, plantea retos, estimula la creatividad y coordina esfuerzos.  Objetivos. Estos deben de establecerse a un tiempo específico, determinarse cuantitativamente y su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo.  Estrategias. Cada objetivo debe ir de la mano con las estrategias que deberán plantear el cómo se va a lograr y debe ser de la mejor manera. Son alternativas o cursos de acción que muestran los medios y recursos que deben emplearse para lograr los objetivos.  Políticas. Son lineamientos que auxilian el logro de los objetivos y facilitan la toma de decisiones, por lo que deberán establecerse por escrito y redactarse claramente y con precisión; difundirse en los niveles en donde se vaya a aplicar; se deben actualizar periódicamente y servir ser sustento a la filosofía, misión y visión organizacional.  Programas. Un programa es el documento en el que se plasman el tiempo requerido y la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos; así como las responsabilidades de los mismos.  Presupuestos. 9 Es un documento en el que se determina por anticipado, en términos cuantitativos, el origen y asignación de los recursos, para un periodo específico.  Organización En esta etapa del proceso administrativo se debe realizar una distribución del trabajo, es decir, formalizar un diseño y determinación de las estructuras, procesos, funciones y responsabilidades; así como el establecimiento de métodos y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo. (Münch, L., 2014) Dicho en otras palabras, realizar la identificación del trabajo para estructurar la forma y coordinación de las diferentes actividades a realizar; así también, determinar una jerarquización, departamentalización y descripción de las funciones para no dejar cabida a dudas acerca de las actividades y las personas adecuadas para realizarlas. Según Münch (2014) la organización contribuye a que la empresa defina los procesos y por consiguiente una simplificación del trabajo y la optimización de los recursos; además de la reducción de costos e incremento en la productividad ya que reduce o elimina la duplicidad de funciones. Para él, el proceso de organización se divide en dos etapas: la división del trabajo y la coordinación. La primera consiste en llevar a cabo una secuencia que abarca lo siguiente:  Descripción de procesos. Es la descripción de los procesos o funciones principales que se desempeñan en la organización.    Definir las funciones. Clasificar y agrupar funciones de acuerdo a los procesos básicos. Establecer las líneas de comunicación e interrelación. 10  Definir micro-procesos, es decir, los procesos de los departamentos o áreas de la empresa. Mientras que, la coordinación es el proceso de sincronizar y armonizar las actividades para realizarlas con la oportunidad y claridad requeridas. Y existen diversos modelos de organización, entre los que menciona se encuentra el lineal, lineo-funcional, staff, comités, multidivisional, holding, matricial y transnacionales. De acuerdo a las necesidades específicas de la empresa es que se van a aplicar las técnicas de organización, como lo son el organigrama, manuales (políticas, departamentales, organizacionales, de procedimientos, etc.) y flujogramas.  Dirección Esta fase se refiere a la ejecución de todas las actividades que se planearon en las etapas anteriores. Comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, comunicación, motivación y el liderazgo. (Münch, L., 2014) Mediante la toma de decisiones se elige la alternativa óptima para lograr los objetivos de la organización, por lo que se deben fundamentar en un proceso lógico, racional y en una serie de técnicas que permitan evaluar objetivamente su entorno, para lo cual se propone el siguiente esquema: Figura 2. Esquema de dirección. 11 Definición del problema Evaluación de resultados Implantación Determinación de alternativas Selección y evaluación de alternativas Fuente: Münch, Lourdes. (2014). Administración. Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo. México: Pearson Educación. Otro elemento a considerar dentro de la dirección es la motivación, la cual obtiene comportamientos, actitudes y conductas del personal que pudieran mejorar la eficiencia. Según Kreitner y Kinicki (citado en Bernal y Sierra, 2013) la motivación representa el conjunto de procesos psicológicos que usan la estimulación, la dirección y la persistencia de acciones voluntarias dirigidas a los objetivos organizacionales. Para Bernal y Sierra (2013), existen teorías de la motivación que pueden agruparse en:  Teorías de contenido. Esta teoría tiene como característica su énfasis en las necesidades que impulsan o motivan a las personas a manifestar determinado comportamiento para satisfacer esas necesidades,  Teorías del proceso. Esta teoría explica cómo las personas en el trabajo escogen el comportamiento para la satisfacción de sus necesidades y determinan si la decisión fue acertada.  Teorías del refuerzo. Mediante esta teoría se orienta el comportamiento laboral mediante el uso de recompensas o castigos. Como estrategias se pueden utilizar el reforzamiento positivo, aprendizaje de evitación, castigo y extinción. 12  Teoría del diseño de puestos. Esta teoría se fundamente en que los puestos de trabajo pueden ser motivadores o no, para lo cual se pueden llevar a cabo actividades como lo son la simplificación del trabajo, rotación de puestos, ampliación del puesto y/o el enriquecimiento del trabajo.  Teorías modernas. Esta teoría da importancia a la capacidad de cada persona para decidir sobre su propio estado motivacional, y se puede llevar a cabo mediante los siguientes métodos: fijación de metas, que plantea la participación de las personas en la formulación o fijación de las metas o los objetivos por lo que ellas mismas deben responder; empoderamiento, esta teoría afirma que cuando a las personas se les faculta para tomar decisiones sobre su desempeño y elegir la forma de realizarlas, sienten motivación para ejecutarlas de la mejor manera; sentido del trabajo, es decir, hacer sentir al personal que son valorados como seres humanos, se les respeta, escucha y se les permite ser independientes de pensamiento, sentimientos, necesidades y sueños; y por último la motivación, que consiste en inculcar en el personal el autoconocimiento de sus habilidades y capacidades para enfrentar cualquier reto. Por su parte la comunicación en las organizaciones también es importante en la dirección, ya que se requiere de ella para ejecutar las decisiones, planes y actividades; por lo que debe ser clara y objetiva pues de lo contrario podría generar errores. Existen diversos tipos de comunicación, Münch (2014) menciona los siguientes: a) Formar. Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales. b) Informal. Surge de grupos o maneras informales de la organización. 13 c) Vertical. Sucede cuando la comunicación sucede de un nivel administrativo superior a uno inferior o viceversa. d) Horizontal. Es la que prevalece en niveles jerárquicos semejantes. e) Verbal. f) Escrita Este autor también menciona que la comunicación para ser efectiva requiere de oportunidad, sencillez y claridad, integridad, concisa, además de difundirse a través de los canales necesarios y ser veraz y confiable. Además de lo anterior, el liderazgo también forma parte de la dirección en el proceso administrativo, y a palabras de Luissir y Acchua (citado en Bernal y Sierra, 2013) es el proceso en el cual influyen los líderes sobre los seguidores y viceversa, para lograr los objetivos organizacionales a través del cambio. Existen diversas teorías sobre el liderazgo, pero en este caso sólo se expondrá el enfoque moderno que proponen Bernal y Sierra (2013), y son los siguientes:  Liderazgo transformacional. Este se centra en los logros se los líderes más que en sus propias características personales, es propio de este líder la promoción de cambios significativos tanto en seguidores como en las organizaciones.  Líder estratégico. Consiste en que la dirección de las organizaciones asume la conducción e inspiración para diseñar e implementar la misión, visión y los objetivos organizacionales; además de las estrategias para lograrlos, aunado al compromiso de las demás personas en la organización en cuanto a poner su empelo en el propósito de lograr los objetivos. 14  Liderazgo de servicio. Este estilo enfatiza la importancia de las necesidades de los demás, animando, promoviendo y facilitando el desarrollo de sus subordinados.  Liderazgo basado en valores. Este precisa que para ejercer un buen liderazgo se requiere de la transmisión y énfasis en la práctica de los valores humanos y organizacionales, que garanticen y promuevan el respeto y dignidad e las personas. Además, el liderazgo debe comprender tres elementos primordiales que son autoridad, delegación y mando; el primero consiste en la facultad para dar órdenes y exigir que sean cumplidas, y es indispensable para la ejecución y logro de los objetivo. (Münch, L., 2014). La delegación que consiste en dirigir de manera correcta, es decir, orientas al personal para que realice sus actividades. Y finamente el mando, que es ejercer la autoridad a partir de la emisión de órdenes y/o instrucciones que deben lo más claras posibles.  Evaluación y control La última etapa del proceso administrativo se encuentra ligada con la planeación, puesto que en ella se evalúan los resultados obtenidos de las actividades que se realizaron y si permitieron el logro de los objetivos según lo planeado. Münch (2014) define esta etapa como la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen los estándares para medir los resultados obtenidos con el fin de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente el desempeño de la empresa. Para llevar a cabo la última fase del proceso administrativo se requieren técnicas de control, éstas dependen del tipo de organización en la que se van a aplicar, su información y áreas o procesos que se van a evaluar. Por ejemplo, a la hora de establecer los objetivos de la 15 organización (etapa de planeación), automáticamente se está estableciendo la forma de evaluación, ya que se determina un indicador con el cual se va a verificar su cumplimiento, incumplimiento, o en su caso, el avance que tuvo. El control puede aplicarse continuamente en la empresa y puede ser: preliminar, que se efectúa antes de realizar las actividades; concurrente, que se ejerce de manera simultánea a la realización de las actividades, como un proceso continuo; o posterior, se aplica después de haber realizado las actividades. (Münch, L., 2014). Cada autor conceptualiza las técnicas de control de manera diferente, ya que en gran parte éstas dependen de los objetivos específicos de cada organización. Entre las diferentes técnicas que pudieran existir cabe destacar las siguientes:  Financieras. Esta técnica puede ser utilizada en casi todas las organizaciones, siempre y cuando entre sus objetivos se encuentre la generación de utilidades. Se pueden implementar medidas financieras como el análisis de proporciones y presupuestos, o la aplicación de razones o índices financieros como lo son:  Liquidez. Probar la capacidad de la organización para cumplir sus obligaciones de corto plazo o probar la liquidez con más precisión cuando los inventarios tienen una baja tasa de rotación o son difíciles de vender.  Apalancamiento. Medir cuantas veces la organización es capaz de cumplir sus gastos por intereses. O medir la proporción entre los pasivos y los activos.  Actividad. Medir la proporción entre las ventas y/o los activos totales. 16  Rentabilidad. Identificar las utilidades que se están generando. Medir la eficiencia de los activos para generar utilidades. Robbins, S. y Coulter, M., 2014).  Control interno. Evaluación al control interno de la organización.  Sistema de evaluación. Evaluación mediante la ejecución de auditorías, evaluación al desempeño, benchmarking, balanced scorecard. (Münch, L., 2014). 1.1.3. Áreas funcionales de la empresa Las actividades de la empresa deben estar bien identificadas y definidas, ya que son la base para estructurarlas. A Henri Fayol (Citado en Luna, A., 2014) se le debe la aportación de las principales áreas funcionales, y según él en cualquier organización debería realizarse la siguiente división: 1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa. 2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra-venta e intercambio. 3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y coordinación de capitales. 4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y de las personas. 5. Funciones de contabilidad, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadísticas. 17 6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones anteriormente mencionadas, las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa. Las funciones de la empresa dependen de sus características propias, como su tamaño o giro; razón por la cual, no existe una definición general de las funciones operativas y administrativas para todas las organizaciones. Es por ello, que a continuación se presentan los puntos de vista de varios autores respecto a las funciones de las organizaciones. Luna, A. (2014), plantea que las funciones operativas de la empresa deben ordenarse con base en las siguientes áreas: a) Función de mercadotecnia, la cual se estructura con las áreas de ventas, investigación de mercado, publicidad y distribución. b) Función de finanzas. Esta función consiste en tomar decisiones acerca de los activos, su adquisición, financiamiento y la administración de los recursos financieros de la empresa. c) Función producción. Se lleva a cabo para generar y fabricar los productos; o bien un servicio. d) Función de recursos humanos. Es el proceso para integrar al factor humano para el logro de los objetivos. Anzola S. (2002), hace mención de las funciones operativas de la empresa. Él propone las siguientes: a) Ventas y mercadotecnia. b) Producción. c) Recursos humanos. 18 d) Contabilidad y finanzas. Por su parte, las funciones administrativas (como lo menciona Henri Fayol) se encuentran inmiscuidas en cada una de las funciones operativas; puesto que involucran la planeación, organización, dirección y control; es decir, si se llevan a cabo las funciones operativas es gracias a la intervención de las funciones administrativas. 1.1.4. Auditoria administrativa En las empresas actuales es común hacer revisiones de auditoría, que por lo regular son de tipo fiscal o financiera; sin embargo debido al incremento de actividades y la expansión se ha creado la necesidad de tener un mejor control tanto de los recursos como de los procesos administrativos. A continuación se presentan definiciones sobre auditoria administrativa desde el punto de vista de algunos autores. Rodríguez, J. (2005) define a este tipo de auditoria como …” un examen detallado de la administración de un organismo social realizado por un profesional de la administración, con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados, sus metas fijadas con base en la organización, sus recursos humanos, financieros, materiales, sus métodos y controles, y su forma de operar. Para Leonard, W. (Citado en Rodríguez, J., (2005) … es un examen comprensivo y constructivo de la estructura de la empresa, de una institución o de cualquier parte de un organismo, en cuanto a los planes y objetivos, sus métodos y controles, su forma de operación y sus equipos humanos y físicos. Fernández Arena J. (Citado en Rodríguez, J., (2005) dice que es la revisión objetiva, metódica y completa, de la satisfacción de los objetivos institucionales, con base en los 19 niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a su estructura, y a la participación individual de los integrantes de la institución. Franklin, B. (2013) comenta que es la revisión analítica total o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y perfilar oportunidades para innovar el valor y lograr una ventaja competitiva sustentable. Además Koontz H. y O’Donnell, C (Citados en Franklin, B., 2013) proponen…”es una técnica de control del desempeño total, destinada a evaluar la posición de la empresa para determinar dónde se encuentra, hacia donde va con los programas presentes, cuáles debería de ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados pata lograr estos objetivos.” Así mismo, Mancillas Pérez (2001) menciona que consiste en la evaluación y mejora de la administración, lo que conlleva a determinar la eficiencia y efectividad del proceso administrativo. En este contexto, se puede decir que la auditoria administrativa es la evaluación del desempeño global de la empresa cuyo objetivo es detectar áreas que requieran un estudio profundo y acciones para incrementar su eficiencia y eficacia y por ende, el logro de sus objetivos. La aplicación de esta auditoría puede implementarse en cualquier organización, ya sea en el sector público o privado; así como en una pequeña o gran empresa. Aunque por lo regular sólo las grandes empresas y el sector público son las que llevan a cabo esta revisión, ya que por la importancia en el manejo de los recursos, o por la gran cantidad de actividades que realizan, es que surge su interés por una evaluación total de la organización. Para su realización, la auditoria administrativa debe considerar tres elementos básicos: el auditor, el objeto auditado y el criterio o estándar. (Montilla, O. y Herrera, L., 2014) 20 El primero se refiere a la persona o firma que realiza el trabajo de revisión; debe tener conocimientos amplios sobre el objeto auditado, además de capacidad y experiencia en el campo de la auditoría. Por otra parte, el objeto auditado es el campo de acción sujeto a verificación, control o investigación, en el que el auditor examinará de acuerdo a lo establecido con el cliente. El tercer elemento se refiere al parámetro comparativo que forma el auditor mediante el proceso de conocimiento del cliente, sus obligaciones, su estructura administrativa, las prácticas propias de la industria donde se desarrolla, en general, todo el conocimiento que pueda aportar al mejoramiento de la organización. Como se mencionó, la auditoría tiene como propósito examinar la administración de la organización, esto para evaluar la eficiencia y efectividad del proceso administrativo, por lo que es una evaluación mayormente subjetiva, puesto que no se encuentran muchos elementos cuantificables es este tipo de revisión. Álvarez J. (2005) resalta que en la auditoria administrativa se debe analizar, en forma racional y en lo posible, objetivamente, todas las funciones realizadas por una empresa; por lo que la evaluación debe hacerse lo más apegado a la realidad. Además, resalta su importancia, pues considera que introduce oportunamente en la empresa el carácter objetivo de sus operaciones. Por su parte, Rodríguez, J. (2005) considera este tipo de auditoria como una herramienta de control y evaluación para examinar integralmente a un organismo con el propósito de descubrir oportunidades de mejora en su administración. De esta forma la auditoria puede adoptar tres enfoques o naturaleza: funcional, procesal y analítico. Figura 3. Naturaleza y enfoque de la auditoria administrativa. 21 Auditoria administrativa Funcional Abarca el examen y evaluación de las áreas funcionales de un organismo social (gerencia general, asesoría, ventas, producción, etc.) consideradas como unidades por evaluar y actualizar. Procesal Abarca el examen y evaluación del proceso administrativo, considerándolo como una unidad por evaluar y actualizar. Analítica Consiste en examinar y evaluar el factor analítico u operativo (análisis de sistemas y procedimientos, actividades, costos, puestos, formas, etc.) considerando cada factor como unidad por revisar y actualizar. Fuente: Rodríguez, V., J. (1990). Sinopsis de Auditoria Administrativa. México: Trillas. De la misma forma, Thierauf, R. (1994) menciona que el beneficio de la ejecución de esta auditoría es que “…los problemas administrativos y las dificultades operacionales que se relacionan con ellos, pueden detectarse antes de que se sucedan, en lugar de más tarde, como acontece con la auditoría financiera”. Para su ejecución se han establecido una serie de pasos ordenados o etapas, las cuales pueden variar de acuerdo al criterio de cada persona; sin embargo, diversos autores las han evaluado y determinado un conjunto de procesos definidos como se muestra a continuación. Tabla 3. Etapas de la auditoria administrativa. Autor Joaquín Rodríguez V. (Rodríguez, J., 2005) Jorge Álvarez Anguiano. (Álvarez, J., 2005) Etapas de la auditoria Estudio preliminar Planeación Investigación y examen Informe Examen Evaluación Presentación Persecución Implantación de recomendaciones 22 Autor W.P. Leonar (2005) Benjamín Franklin. (Franklin, B., 2013) Etapas de la auditoria Examen Evaluación Presentación Seguimiento Examen Informe Planeación Instrumentación Seguimiento Elaboración propia. (2015). Como se puede ver, no existe un criterio unificado en cuanto al nombramiento de las etapas de la auditoria administrativa; sin embargo, ambos recaen en una estructura similar que va desde un conocimiento previo de la entidad a revisar, la planeación, ejecución, informe de resultados y seguimiento. Para efectos del trabajo de auditoría que se pretende realizar, se analizarán las etapas de la auditoria administrativa de diferentes autores y se formulará una estructura propia considerando las características de la entidad revisada. Es por ello que a continuación se describen cada una de las etapas de la auditoria administrativa, cuya metodología será aplicada en la organización a revisar. Figura 4. Etapas de la auditoria administrativa Planeación Instrumentación Examen Informe Seguimiento Elaboración propia. (2015). Primera etapa: Planeación Investigación preliminar o estudio preliminar. Como cualquier tipo de auditoria, la auditoria administrativa requiere una adecuada planeación, por lo que es sustancial obtener un conocimiento previo de la entidad para 23 considerar los mejores aspectos a revisar, su alcance, el personal requerido; en general, la conducción de la revisión de auditoria. Algunos autores no consideran a la investigación preliminar como una etapa, sino como parte integral de alguna de ellas, por lo general en los inicios del estudio. Para Álvarez Jorge (2005) la investigación preliminar es parte inicial de programación de la auditoria administrativa, cuyo objetivo es percibir las estructuras fundamentales y la diferencia principal entre la empresa a auditar y otras empresas que ya se hayan investigado. Por su parte B. Franklin (2013) refiere que para la secuencia lógica en el desarrollo de la auditoria, primero se requiere de un reconocimiento para determinar la situación administrativa de la organización. Para lo cual existen diversos métodos como lo son: la observación, revisión documental, trabajo de campo, etc. De la misma forma Rodríguez Valencia (1990) comenta que el estudio preliminar está encaminado a: “Lograr una identificación real del problema, para conocer la naturaleza y objetivo del estudio completo”. Consiste en revelar aquellas áreas en las que se requiera de un análisis detallado para poder ofrecer recomendaciones. En palabras más directas, lo que se pretende con este primer acercamiento con la organización es obtener la suficiente información para analizarla y, posteriormente, realizar un diagnóstico acerca de la situación del ente a auditar, lo que conllevará al planteamiento de los objetivos, estrategias y el tiempo estimado de ejecución. Para la obtención de la información referente a las actividades de la empresa, el auditor puede valerse de diferentes técnicas que van desde entrevistas, cuestionarios y técnicas; los cuales deben estar definidas de manera que la información obtenida sirva como sustento para la siguiente fase de la auditoría: la planeación. 24 Planeación. Planear es trazar el camino que habrá de recorrer el proceso de auditoría. Es la integración de los objetivos, instrumentos y métodos en un esquema amplio, coherente y consistente, que permite un nexo causal entre los fines que se persiguen y los medios que se emplean para lograrlos. (Franklin, B., 2013) En esta etapa se van a establecer las acciones que se llevarán a cabo durante la auditoria, siempre tomando en consideración las características propias de la empresa. Es aquí donde se determinarán los objetivos del trabajo y se desarrollarán los programas de trabajo estableciendo: alcance, programación de tiempo de ejecución, personal necesario para la realización del trabajo, definición de técnicas y herramientas a utilizar. La planeación de la auditoria es muy importante ya que de ésta dependen las acciones futuras, además de su ejecución ordenada, secuencial y en el tiempo previsto. Para la ejecución de la revisión se deberá preparar inicialmente el proyecto de auditoria, el cual incluye dos apartados, la propuesta técnica y el programa de trabajo (Franklin, B., 2013). En el primero se describe de forma detallada los elementos generales de la revisión; y de forma más específica, en el programa de trabajo se pormenorizan las acciones, así como los elementos necesarios para su ejecución. A continuación se presenta un listado de los componentes a considerar tanto en la propuesta técnica como en el programa de trabajo según lo descrito por Franklin, B., (2013). 1. Propuesta técnica:   Naturaleza. Tipo de auditoria que se pretende realizar. Alcance. Área o áreas de aplicación. 25  Justificación. Demostración de la necesidad de efectuar la auditoria a partir de las ventajas que aportará a la organización.  Antecedentes. Recuento de todas las auditorias administrativas o esfuerzos análogos preparados con anterioridad.   Objetivos. Logros que se pretenden alcanzar con la aplicación de la auditoria. Estrategia. Ruta fundamental para orientar el curso de acción y asignación de recursos.     Acciones. Iniciativas o actividades necesarias para su ejecución. Recursos. Requerimientos humanos, materiales y tecnológicos. Costo. Estimación general y específica de recursos financieros necesarios. Resultados, Beneficios que se esperan obtener para mejorar el funcionamiento de la organización, sus productos o servicios, la cultura organizacional y las relaciones con el entorno.  Información complementaria. Material e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo. 2. Programa de trabajo.     Identificación. Nombre de la auditoria. Responsable(s). Unidad o equipo que se encargará de su implementación. Área(s). Universo de aplicación. Clave. Número progresivo de unidades administrativas, funciones, programas o proyectos.   Actividades. Pasos específicos que deben efectuarse para captar la información. Fases. Definición del orden secuencial en la realización de las actividades. 26      Calendario. Fechas asignadas para iniciar y terminar cada fase. Representación gráfica. Descripción del programa en cuadros e imágenes. Formato. Presentación y resguardo del programa de trabajo. Reportes de avance, Seguimiento de las acciones. Periodicidad. Espacio de tiempo dispuesto para informar avances. El programa de trabajado de la auditoria se debe estar contenido en una estructura formal y comprensible. Éste es un medio que sirve de guía al auditor administrativo y a sus ayudantes, en el que se detallan los diferentes pasos a fin de asegurar que se cubrirán todos los aspectos. (Rodríguez, V., 1990). Rodríguez Valencia (1990) comenta que es en los programas donde se concreta la planeación de la revisión, así como los procedimientos que se consideren convenientes para la obtención de datos necesarios en la obtención de datos. De la misma forma, en él se registran los avances o actividades realizadas por el auditor para dar cumplimiento a cada uno de los pasos. Aunque si bien es cierto que es en este documento donde se plasman los procedimientos que el auditor debe seguir, existe cierta flexibilidad en los métodos establecidos para condicionarlos a la realidad de la revisión si es preciso. El programa de auditoría puede clasificarse en: general, analítico, tipo y por áreas. Los programas generales se limitan a un enunciado genérico de los procedimientos que se deben aplicar, con mención de los objetivos particulares; los programas analíticos son aquellos que describen detalladamente la forma de aplicar los procedimientos; programas tipo enumeran los procedimientos a seguir en situaciones afines a dos o más empresas; y por último, los 27 programas por áreas son los que se separan para el desarrollo de la revisión de cada una de las funciones de la empresa, como gerencia, ventas, compras, etc. (Rodríguez, V., 1990). La realización de la auditoría con la ayuda de un programa de trabajo trae consigo una serie de beneficios, ya que sirve de guía para todo el personal, además de que delimita la responsabilidad de cada una de las acciones que se llevan a cabo Asimismo, se debe definir el manejo de documentación, evidencia y supervisión para coordinar los trabajos. Así como los demás documentos legales, contables y administrativos que se requieran para su respectivo análisis. Segunda etapa: Instrumentación Una vez detalladas las actividades a ejecutar, se deben establecer las técnicas para obtención de información y su análisis. A continuación se presenta un listado de las diferentes técnicas que pueden ser utilizadas por el auditor.  Cuestionario El cuestionario es un conjunto de preguntas diseñadas para generar los datos necesarios, con el propósito de alcanzar los objetivos de la investigación. Se trata de un plan formal para recabar información del objeto de estudio. En general, consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables que van a medirse. (Bernal, C., 2010).  Entrevista Según Buendía, Colás y Hernández (Citados en Bernal, C., 2010), la entrevista es una técnica que consiste en recoger información mediante un proceso directo de comunicación entre entrevistador (es) y entrevistado (s), en el cual el entrevistado responde a cuestiones, previamente diseñadas en función de las dimensiones que se pretenden estudiar, planteadas por el entrevistador. 28 Existen varios tipos de entrevista, como lo son la entrevista estructurada, semiestructurada y no estructurada. La entrevista estructurada o directiva se realiza a través de un esquema elaborado, el cual se sigue en todo el transcurso de la entrevista; la semiestructurada, según Bernal C. (2010) contiene un grado de flexibilidad tanto en el formato como en el orden y los términos de realización de la misma para las diferentes personas a quienes está dirigida. La entrevista no estructurada es flexible, ya que sólo se determinan los temas a tratar con el entrevistado, durante la entrevista el entrevistador puede determinar la profundidad, cantidad y el orden de las preguntas.  Observación Este recurso consiste en revisar el área física donde se desarrolla la labor de la organización para conocer las condiciones de trabajo y el clima organizacional imperante. (Franklin, B., 2013). Se recomienda que se obtenga evidencia de la ejecución de esta técnica mediante bitácoras o actas en donde se plasmen los hechos observados.  Investigación documental Esta técnica se refiere a la selección y revisión de la documentación de la empresa, en donde se pueda obtener información relevante para la auditoría, entre los documentos a revisar se encuentran los normativos o legales, administrativos y contables.  Cédulas o papeles de trabajo Los papeles de trabajo de utilizan para captar información y a la ves permite compara conceptos para simplificar su análisis y resultados, los cuales se asocian con los indicadores lo que ayudará en la toma de decisiones. 29 Además de la determinación de las técnicas que se utilizarán, es imprescindible estructurar los papeles de trabajo y determinar también la supervisión y las personas responsables de ello. Tercera etapa: Examen El examen consiste en dividir o separar los elementos que componen los factores en revisión, para conocer la naturaleza, características y origen de su comportamiento, sin perder de vista la relación, interdependencia e interacción de las partes entre sí y con el todo, y de éstos con el contexto. (Franklin, B., 2013). En esta etapa se realiza un análisis a la información obtenida, de lo cual se debe dejar evidencia del trabajo ejecutado, procurando lograr los fines propuestos con oportunidad, extensión y profundidad. Para ello Franklin (2013) propone el siguiente procedimiento de examen: 1. Conocer el hecho que se analiza. 2. Describir ese hecho. 3. Descomponerlo para percibir todos sus aspectos y detalles. 4. Revisarlo críticamente para comprender mejor cada elemento. 5. Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificación seleccionado, haciendo comparaciones y buscando analogías o discrepancias. 6. Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerando individualmente y en conjunto. 7. Identificar y explicar su comportamiento, con el fin de entender las causas que lo originaron y el camino para su atención. 30 Es importante que la información obtenida quede plasmada en papeles de trabajo o exista evidencia de ello, es por esto que se debe dejar constancia, en registros en donde se describan las técnicas y procedimientos aplicados, pruebas realizadas, información obtenida y las conclusiones a las que se llega. Aunque no existe una técnica establecida para la realización de los papeles de trabajo, éstos deben ser lo más explícito posible de forma que cualquier persona los consulte pueda comprenderlos de manera fácil. Una vez obtenida la información los auditores deberán realizar la evaluación de ésta con base en el siguiente esquema: Figura No. 5. Esquema para la evaluación de la información Concentración de la información Clasificación de datos Evaluación de los datos obtenidos Obtención de resultados Análisis de las posibles soluciones Elaboración propia. (2015). En esta etapa la supervisión es de gran importancia, tanto de la ejecución de los trabajos como del avance del programa de auditoría. Los procedimientos y la profundidad de ellos deben ejecutarse de acuerdo con lo planeado con el fin de cumplir con los tiempos y el alcance definido. Es por ello que cualquier cuestión que pueda surgir con el trabajo de los auditores debe ser informada con el supervisor o el personal encargado para evitar cualquier tipo de inconveniente que retrase los trabajos o los desvíe del objetivo principal. Cuarta etapa: Informe 31 El resultado del trabajo realizado en las etapas anteriores se formalizará por medio del informe. En él se presentan todos los hallazgos encontrados y aunque no existe una estructura formal, debe de ser de tal forma que cualquiera pueda comprenderlo. La redacción del informe debe ser sencilla, clara y precisa, y puede estar acompañado de aquellos documentos que den sustento a los resultados obtenidos como gráficas, tablas, formatos, etc. El informe puede presentarse al finalizar los trabajos de auditoria o pueden realizarse informes periódicos, esto va a depender de lo convenido por el cliente; pero en ambas circunstancias el contenido del informe es el mismo, el resultado de los trabajos realizados. El autor Franklin (2013) menciona los atributos que debe contener el informe: ▪ Objetividad. Visión imparcial de los hechos. ▪ Oportunidad. Disponibilidad en tiempo y lugar de la información. ▪ Claridad. Fácil comprensión del contenido. ▪ Utilidad. Provecho que pueda obtenerse de la información. ▪ Calidad. Apego a las normas de calidad y elementos del sistema de calidad en materia de servicios. ▪ Lógica. Secuencia acorde con el objeto y prioridades establecidas. Así mismo, debe contener una estructura clara y detallada, de acuerdo a las necesidades del auditor y del cliente. Por ejemplo, en ocasiones estos informes son utilizados para dar a conocer la situación de la organización al público en general, por lo que en este caso pudiera requerirse un informe ejecutivo que contenga la información clara; otro caso es el informe que se pudiera presentar a los socios, aunque pudiera ser también un informe ejecutivo, alguno podría requerir más detalle en la información contenida. 32 Aunque cada auditor es libre de incluir los conceptos en el contenido del informe, a continuación se presenta una estructura propuesta por Franklin (2013), tanto para un informe general, como para un informe ejecutivo. a) Informe general: ▪ Responsable. Área o unidad administrativa encargada de preparar el informe. ▪ Introducción. Breve descripción de las circunstancias que hicieron necesaria la ejecución de la auditoria, mecanismos de coordinación y participación de empleaos para su desarrollo, duración de la revisión, así como el propósito y explicación general de su contenido. ▪ Antecedentes. Exposición de la génesis de la organización, es decir, orígenes, cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que influyeron en la decisión de implementar la auditoria. ▪ Técnicas empleadas. Instrumentos y métodos utilizados para obtener resultados en función del objetivo. ▪ Diagnóstico. Definición de las cusas y consecuencias de la auditoria, las cuales justifican los ajustes o modificaciones posibles. ▪ Propuesta. Presentación de alternativas de acción, ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios y resultados esperados. ▪ Estrategia de implementación. Explicación de los pasos o etapas previstas para instrumentas los resultados. ▪ Seguimiento. Determinación de los mecanismos de información, control y evaluación necesarios para garantizar el cumplimiento de los criterios propuestos. 33 ▪ Conclusiones y recomendaciones. Síntesis de los logros obtenidos, problemas detectados, soluciones instrumentadas y pautas sugeridas para el logro de las propuestas. ▪ Apéndices o anexos. Gráficos, cuadros y demás instrumentos de análisis administrativo que se consideren elementos auxiliares para la presentación y fundamentación de la auditoria. b) Informe ejecutivo. ▪ Responsable. Área o unidad administrativa encargada de preparar el informe. ▪ Periodo de revisión. Lapso que comprendió la auditoria. ▪ Objetivos. Propósitos que se pretende obtener con la auditoria. ▪ Alcance. Profundidad con la que se auditó la organización. ▪ Metodología. Explicación de las técnicas y procedimientos utilizados para captar y analizar la evidencia necesaria para cumplir con los objetivos de la auditoría. ▪ Síntesis. Relación de los resultados y logros obtenidos con los recursos. El mismo informe puede contener una propuesta de implementación de las observaciones, ya que de esta manera se transforman los resultados de la auditoría en propuestas para mejorar o prevenir futuros errores. La implementación no consiste en la corrección de las observaciones, sino que puede ayudar a evitar la recurrencia de errores detectados y aportar elementos de crecimiento en la organización. Ésta consta de tres fases: la preparación del programa, integración de recursos y ejecución del programa. (Franklin, B., 2013). 34 En la preparación del programa se deben establecer las actividades de forma ordenada y el tiempo de ejecución de cada una; así mismo, se debe establecer el equipo de trabajo y su responsabilidad, además de los recursos financieros y materiales necesarios. Para la implementación del programa existen diversos métodos, Franklin, B. (2013) destaca los siguientes:  Instantáneo. Se refiere a la implementación de las recomendaciones derivadas de la auditoría de forma inmediata, siempre que existan las condiciones para realizarlas.  Proyecto piloto. Realizar un ensayo en sólo una parte de la organización, con la finalidad de medir sus efectos para posteriormente introducirlos de forma global en la empresa.  Método parcial o por aproximaciones sucesivas. Se selecciona parte de los resultados de auditoría o los más relevantes y su implementación no causa grandes alteraciones; posteriormente se avanza al siguiente paso hasta consolidar el anterior, se refiere a un cambio gradual y en control.  Combinación de métodos. Se emplea más de un método para llevar a cabo la instrumentación de las recomendaciones. Finalmente una vez estructurado el informe, el responsable de la auditoria realizará una última revisión de él, una vez aprobado deberá presentarse ante el cliente. Quinta etapa: Seguimiento Existen profesionales que no necesariamente llegan hasta esta etapa, puesto que depende del trato realizado con el cliente. Dar seguimiento a las propuestas de mejora planteadas por el auditor es decisión de la organización, así como realizarlas por ella misma o contratar a un externo para que las ponga en práctica. 35 El seguimiento consiste en verificar que las recomendaciones u observaciones resultado de los trabajos de auditoría se lleven a cabo, para lo cual se determinan fechas y términos que deberán respetarse para obtener los resultados esperados. Para esta etapa primero debe determinarse el objetivo general, en donde se detallen las acciones específicas para su ejecución; posteriormente se definen los lineamientos generales de la auditoria de seguimiento, la cual consistirá principalmente en el análisis de los resultados de la aplicación de las recomendaciones que se derivaron de la revisión de auditoría. Esto permitirá hacer del conocimiento de la empresa cuales son los cambios que se han suscitado derivado de las decisiones tomadas 1.1.5. Competitividad en la empresa La competitividad puede entenderse como la capacidad por parte de las empresas de mantener o aumentar su rentabilidad en las condiciones que prevalecen en el mercado (Mas Ivars… Tirado, 2007) Para Ohlin (Citado en Hernández, 2000) es la capacidad de las empresas de vender más productos y/o servicios y de mantener –o aumentar- su participación en el mercado, sin la necesidad de sacrificar utilidades. Por lo que, para que una empresa sea realmente competitiva, el mercado en que mantiene o fortalece su posición tiene que ser abierto y razonablemente competitivo. Pero para lograrlo se necesita crear una diferencia en el producto o servicio que se presta, la reducción de costos, la innovación, calidad, entre otros factores. Rojas y Sepúlveda (1999) hacen referencia a que derivado de la globalización, además de una serie de elementos innovadores como tecnologías de avanzada, nuevos patrones de consumo y una mayor conciencia sobre la conservación de los recursos naturales, surge toda 36 una re conceptualización del término ‘competitividad’, donde las ventajas comparativas como motores de desarrollo evolucionan hacia las ventajas competitivas. Las ventajas competitivas de una organización son creadas a partir de la diferenciación del producto o servicio que se ofrece. Tomando en consideración los conceptos citados, se pude decir que una empresa competitiva es aquella que tiene la capacidad de disponer de sus atributos o características que la harán diferenciarse y alcanzar un nivel superior que le permitirá ventaja sobre sus competidores. La competitividad en las empresas puede verse afectada por dos factores: los externos y los internos. Los externos se refieren a los factores macroeconómicos, sectoriales e institucionales (Fernández, Montes y Vázquez, 1997). Mientras que los internos son aquellos relativos a la administración de la organización, es decir, el capital humano, recursos materiales y tecnológicos, reputación, organización, etc. Otros elementos importantes en la competitividad son la eficiencia, eficacia y productividad. La eficiencia a palabras de Bernal y Sierra (2013), es la capacidad de las personas y de las organizaciones de obtener los máximos resultados con la mínima cantidad de insumos, es decir, el uso óptimo de los recursos. Según Hernández (2000) la eficiencia en el uso de los recursos también es un parte aguas en la competitividad empresarial, especialmente en los insumos de mano de obra y los de capital. Los factores que inciden en este sentido pueden catalogarse en cuatro categorías: los que afectan la productividad del trabajo; los que determinan la eficiencia en el uso de los bienes de capital; factores de orden tecnológico y los relacionados con los sistemas organizativos y de gestión de las empresas. 37 Respecto a la eficacia, Bernal (citado en Bernal y Sierra, 2013) la entiende como la capacidad de las personas para lograr las metas de y en las organizaciones. Ser eficaz consiste, entonces, en llevar a cabo las actividades de trabajo con las que la organización alcanza sus objetivos. Es el resultado de una administración y o gerencia por resultados o por objetivos. Estos dos conceptos, eficiencia y eficacia, obtiene como resultado la productividad que Rivas (citado en Vicencio, 2007) define como “la relación entre la producción de un bien y los insumos requeridos para su elaboración”. De la misma forma, Rivas afirma que el concepto de productividad lleva implícito varios elementos que le dan un diferente enfoque, pero que a la vez lo integran, estos son: eficacia, rentabilidad y competitividad. Otra definición es la de Miranda y Toirac (2010), para ellos es “un indicador relativo que mide la capacidad de un factor productivo, o varios, para crear determinados bienes, por lo que al incrementarla se logran mejores resultados, considerando los recursos empleados para generarlos”. También hacen referencia a que una mejora en la productividad conduce a la reducción de precios lo cual provocará un aumento en la demanda; así también, se puede mantener constante el precio, lo que permitirá que amplíen las ganancias al aumentar el margen de beneficios. Por su parte, Ruelas (1993) en su publicación Calidad, productividad y costos, realiza un estudio de las siguientes variables: calidad, productividad, eficiencia, efectividad y costos, y analiza su relación en donde llega a la conclusión que el término productividad está íntimamente relacionado con ellas y lo resume en las siguientes afirmaciones: a) A mayor productividad, menores costos y mayor calidad. 38 b) A mayor productividad, menores costos y menor calidad si es que las estrategias para incrementar la productividad no consideran su impacto en la calidad. c) A menor productividad, mayores costos y, muy probablemente, menor calidad. d) Si, a pesar de existir baja productividad, se intenta elevar la calidad, es muy probable que los costos se incrementen notoriamente para compensar la baja productividad. Consecuentemente, si una empresa cuenta los elementos de eficiencia, eficacia y productividad puede considerarse como competitiva, es decir, se vuelven mejor que la competencia y son preferidos por el mercado. 1.2. Marco contextual 1.2.1. Las mipymes en México y el Estado de Veracruz Según datos arrojados del censo económico 2014 realizado por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), en México existen 5,664,515 establecimientos1, de los cuales el 99.82% se encontraban en el rango de las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes). (Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 2014) En el Estado de Veracruz, específicamente el sector privado y paraestatal en el ejercicio 2013 estaba conformado por 239,166 unidades económicas2, de las cuales el 99.90% eran mipymes y generaron el 84.56% del empleo en todo el Estado; lo que denota la importante participación económica de estas empresas tanto a nivel estatal como nacional. 1 Unidad económica que en una sola ubicación física, asentada en un lugar de manera permanente y delimitada por construcciones o instalaciones fijas, combina acciones y recursos bajo el control de una sola entidad propietaria o controladora, para realizar actividades de producción de bienes o compraventa de mercancías o prestación de servicios, sea con fines mercantiles o no. 2 Son las unidades estadísticas sobre las cuales se recopilan datos, se dedican principalmente a un tipo de actividad de manera permanente en construcciones e instalaciones fijas, combinando acciones y recursos bajo el control de una sola entidad propietaria o controladora, para llevar a cabo producción de bienes y servicios, sea con fines mercantiles o no. Se definen por sector de acuerdo con la disponibilidad de registros contables y la necesidad de obtener información con el mayor nivel de precisión analítica. 39 Respecto a la capital del Estado, Xalapa, según el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM), contempla un directorio, en el cual se reflejan 3,550 empresas, las cuales se dividen en tres sectores: industria, comercio y servicios; y a continuación se presenta su estratificación por sector y el número de empleos que generan. Tabla 4. Número de empresas por sector y rango de empleados en Xalapa, Ver. Sector Industria Comercio Servicios Rango de empleados No. De empresas 0 a 10 849 11 a 50 170 51 a 250 6 250 o más 1 0 a 10 1855 11 a 50 53 51 a 250 10 250 o más 1 0 a 10 536 11 a 50 53 51 a 250 7 Elaboración propia. (2015). Fuente: Estadísticas por Estado, Tipo y Rango de Empleados. Consultado el 31 de agosto de 2015 desde www.siem.gob.mx. El número de empleos generados determina el tipo de empresa, y como se observa en la tabla anterior, en los tres sectores predominan las micro empresas (0 a 10 empleados), éstas generan en promedio 1 a 10 empleos por empresa y según datos emitidos por el INEGI, generan el 50.96% del empleo. (Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 2014) Aunque la generación de empleos es considerable, éstos son de poca calidad y baja remuneración, puesto que las microempresas se enfrentan a diversos retos; ya que un estudio 40 realizado por PROMÉXICO3 (2015) se describen algunas desventajas de este tipo de empresas, y son las siguientes:   No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y técnicas de comunicación. Es difícil contratar personal especializado y capacitado por no poder pagar salarios competitivos.  La calidad de la producción cuenta con algunas deficiencias porque los controles de calidad son mínimos o no existen.  No pueden absorber los gastos de capacitación y actualización del personal, pero cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado.  Algunos otros problemas derivados de la falta de organización como: ventas insuficientes, debilidad competitiva, mal servicio, mala atención al público, precios altos o calidad mala, activos fijos excesivos, mala ubicación, descontrol de inventarios, problemas de impuestos y falta de financiamiento adecuado y oportuno. Sin embargo estas empresas representan una oportunidad a las personas con poca especialización como educación primaria, secundaria, bachillerato o carrera técnica. (CNN Expansión, 2013). La constante apertura de ellas se ha dado en todas las áreas del país; no obstante, en la capital del Estado, el 30% de las micro empresas que abren cierran sus puertas 2 años después, esto debido a que no se capacitan constantemente en materia administrativa, lo que genera una deficiencia en las herramientas que les permitan competir con el resto del mercado local. (Olvera, R., citado en Lezama, A., 2015) 3 Organismo del Gobierno Federal encargado de coordinar las estrategias dirigidas al fortalecimiento de la participación de México en la economía internacional, apoyando el proceso exportador de empresas establecidas en nuestro país y coordinando acciones encaminadas a la atracción de investigación extranjera. 41 Rafael Olvera (Lezama, A., 2015) menciona que en promedio las micro empresas comienzan a consolidarse y a despuntar a partir de los cinco años, durante estos años la mortalidad es alta; es por ello la importancia de que se administre y planifique de forma correcta para utilizar los pocos recursos económicos con los que se cuenta. Así mismo, menciona: “…la regla es que previo a aventarse a poner un negocio se haga un proyecto, un análisis financiero, un análisis de mercadotecnia que les permita encontrar referencias que les den datos para poder ser exitosos”. Pese a lo anterior, en contraposición a los cierres, él subrayó que existe un porcentaje mayor que va aperturando, por lo que es necesario buscar alternativas que generen bases sólidas en las empresas para consolidar su permanencia en el mercado.´ De la misma forma, el titular de la Secretaría de Desarrollo Económico y Portuario del Estado de Veracruz, Erik Porres Blesa (Topete, J., 2015), señaló que en lo que va del año se han aperturado 123 mil pequeñas y medianas empresas; sin embargo, sólo 43 mil se han mantenido hasta por 5 años y que aunque es algo normal en el ciclo de la mipyme su causa principal es la falta de conocimiento que puede ser administrativo, en ventas o en imagen, y cuando a las empresas se les hace un diagnóstico en donde se les señale que es lo que les falta en un proceso interno, qué se puede mejorar o fortalecer, tienen más posibilidades de subsistir. 1.2.2. La auditoría administrativa en México Franklin (2013), menciona que los antecedentes de la auditoria administrativa van de la mano con los inicios de la administración misma, pues el surgimiento de la primera es la razón de la segunda. 42 Al paso de los años han sido diversos los estudios sobre la auditoría administrativa y su aplicación en sector empresarial y gubernamental, que aunque son diferentes sectores, buscan el mismo fin, que es la evaluación y diagnóstico de los procesos para mejorar la gestión. Desde tiempos remotos la administración ha tenido diferentes estudios, sin embargo fue en el año 1900 que surge de manera formal la administración científica con los trabajos de Winslow Taylor, quien propuso el método científico para analizar el trabajo y elevar la eficiencia de las tareas de producción. (Franklin, B., 2013) De ahí surge la particularidad de ejercer un control sobre las funciones administrativas y es cuando la auditoria administrativa adquiere relevancia; y fue James O. Mc Finsey quien sentó las bases para lo que él llamó “auditoria administrativa”, la cual consistía en una evaluación de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable. A partir de ese momento diversos autores aportaron al conocimiento de la auditoria administrativa, desde la determinación de métodos y técnicas a seguir; pero este conocimiento no sólo fue de interés empresarial, sino que se expandió al área académica. Ya que en 1960 Alfonso Mejía de la Universidad Nacional Autónoma de México incluyó en su tesis profesional un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe contemplar para aplicar una auditoría administrativa. (Franklin, B., 2013) Así mismo, a finales de los años noventa la auditoría administrativa comenzó a ser utilizada en el sector gubernamental para evaluar la gestión y desempeño de las instituciones y los servidores públicos. Con el paso de los años han sido varios los autores que han aportado tanto a metodología como técnicas de la auditoria administrativa, pero sobre todo han 43 resaltado la importancia de su ejecución en la gestión y desempeño en el sector privado y gubernamental. Por otra parte, también existen consultores o despachos profesionales que se dedican a la práctica de auditorías, sin embargo los reportes y las empresas donde son aplicadas son de uso reservado, por lo que no se tiene conocimiento del número de auditorías que se realizan en el país, ni el número de profesionales que las ejecutan. 1.2.3. Productividad y competitividad en el sector empresarial de México El sector empresarial tiene un importante papel en el desarrollo del país, ya que es un sólido generador de empleos e inversiones. Según datos del INEGI, la esperanza de vida de las empresas en el momento que nacen es de 7.7 años, siendo en el sector manufacturero la esperanza de vida mayor, con 9.5 años; mientras que en el sector comercio la esperanza es de sólo 6.6 años, y aunque existen empresas con una larga trayectoria, la tendencia según estadísticas del INEGI la muerte de las empresas incrementa conforme aumenta el número de años. Así mismo, el INEGI (2013) en el libro Sistema de cuentas nacionales de México, Productividad total de los factores 1990-2011, observó que el crecimiento de la productividad total de los factores en México fue negativo, esto fue determinado por los bajos crecimientos de los servicios de capital y de los servicios laborales que la disminuyen. De este estudio se determinó también que un aumento en los insumos usados en la producción no se refleja precisamente en un aumento del producto, lo que conlleva a profundizar más sobre la manera de fomentar la productividad de los sectores en México. Heath (2012) comenta que la productividad media por trabajador en México se ve afectada por el poder adquisitivo de los trabajadores. Si el número de personas ocupadas 44 disminuye, pero aumenta la remuneración media, es reflejo de una mejora en la productividad media por trabajador. Según el Informe Mundial sobre salarios 2014/2015, el crecimiento del salario real también perdió velocidad entre 2012 y 2013 en América Latina y el Caribe, específicamente en México el salario real se redujo tanto en 2012 como en 2013. Mientras que, la productividad creció a más velocidad que los salarios; ello se refleja en la reducción de la participación de la renta del trabajo en la renta nacional desde principios de los años 2000. Por otra parte, el Informe de Capital Humano 2015 realizado por el Foro Mundial de Economía, menciona que México se encuentra en el lugar número 58 y se ubica entre los mejores resultados de la región, aunque con cierta distancia detrás del grupo de cabeza. Esto se debe principalmente a una población relativamente menos educada en todos los pilares de edad. Más positivamente, México reporta un nivel relativamente bajo de desempleo, incluso entre sus jóvenes. De la misma forma, el Índice de Capital Humano revela varias tendencias y desafíos en la educación actual, las habilidades y la agenda de puestos de trabajo y las perspectivas de futuro para las principales economías. Estos hechos implican que tenemos que repensar cómo se invierte dotación de capital humano en el mundo y aprovechar para la prosperidad social y económica y el bienestar de todos. Así también, el Informe sobre el trabajo en el mundo 2014, determina que los países que invierten en un empleo de calidad son los que más progresan, es decir, mejorar la vida del trabajador a través de una remuneración razonable que le permita disminuir la pobreza. De la misma forma menciona que aunque se han llevado a cabo actividades que contribuyan al mejoramiento laboral, la tendencia no ha disminuido y las ocupaciones siguen una tendencia 45 de baja productividad debido a malas remuneraciones y capacidad limitada para invertir en la salud y la educación de sus familias, lo que a su vez perjudica el desarrollo general y las perspectivas de crecimiento, no sólo de ellos mismos sino de las generaciones futuras. También afirma que la protección social puede impulsar el crecimiento económico y la creación de empleos de calidad, aunque ello depende en gran medida de su capacidad de reacción ante las cambiantes condiciones económicas. 46 CAPÍTULO II. METODOLOGÍA 47 Este capítulo describe detalladamente la metodología utilizada para el cumplimiento de los objetivos de la investigación, es por ello que explica el tipo de estudio, selección de la población, características de variables e indicadores para el instrumento de medición, así como los procedimientos de recolección, procesamiento y análisis de datos. 2.1. Tipo de investigación La presente investigación es de tipo descriptivo-cualitativo, ya que se reseña las características o rasgos del fenómeno de estudio, o dicho de otro modo, se seleccionan y detallan las características fundamentales del objeto de estudio. Por su parte, el método es de tipo analítico que según Bernal (2010) consiste en descomponer un objeto de estudio, separando cada una de las partes del todo para estudiarlas en forma individual. De acuerdo a los objetivos planteados, el propósito del presente trabajo es identificar y analizar la relación que existe entre las variables determinadas, mediante el análisis de las funciones administrativas y operativas en una empresa de la ciudad de Xalapa, Veracruz, mediante la ejecución de la auditoria administrativa. 2.2. Definición de variables De acuerdo al planteamiento del problema: ¿La auditoría administrativa puede mejorar las funciones administrativas y operativas de la mipyme?, se determinan dos variables, una independiente y una dependiente. La variable independiente es la auditoria administrativa, mientras que la variable dependiente es el mejoramiento de funciones administrativas y 48 operativas, puesto que es la que va a ser modificada de acuerdo a lo que ocurra con la variable independiente. El procedimiento establecido para el estudio del problema permitió el análisis de las variables que se muestran en la siguiente matriz: Tabla 5. Matriz de variables e indicadores Variables Definición Enfoque Indicador Independiente Auditoría administrativa Es el conjunto de procedimientos, con los cuales se da seguridad razonable a la entidad auditada respeto de su gestión, a partir de la observación del proceso administrativo ejecutado. Su propósito es evaluar y mejorar la administración de la organización, lo que conlleva a determinar la eficiencia y efectividad del proceso administrativo. Este tipo de auditoria puede aplicarse a la empresa, a un determinado departamento o un proceso en específico. (Mancillas, 2001). Dependiente Funciones operativas y administrativas Son parte de las principales funciones de la organización y comprenden las siguientes: ▪ Funciones técnicas. Se refieren a la producción de bienes o servicios. ▪ Funciones financieras. Relacionadas con la búsqueda y coordinación de capitales. ▪ Funciones de seguridad. Se refieren a la protección y preservación de los bienes y las personas. ▪ Funciones de contabilidad. Relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadísticas. ▪ Función de recursos humanos. Es el proceso para integrar al factor humano para el logro de los objetivos. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa Funcional Procesal Analítica Producción Finanzas Seguridad Recursos humanos Proceso administrativo Elaboración propia. (2015). 49 2.3. Población y muestra De acuerdo a la naturaleza de la investigación, se tomó como población de interés a las unidades económicas de la ciudad de Xalapa, Ver., específicamente las consideradas en el rango de las mipymes. Para la determinación de la muestra se utilizó el método no probabilístico con un muestreo por conveniencia o elección de un caso individual, puesto que se limita a una unidad de análisis que en este caso es una mediana empresa localizada en la ciudad de Xalapa, Ver., denominada Despacho de Contadores El estudio de caso particular permitió un análisis detallado, ya que al existir un solo objeto específico se centra la atención en sus particularidades, además el costo y el tiempo fueron optimizados para el estudio, interpretación y comparación de la información recopilada. 2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos Un aspecto importante en el trabajo realizado fue la obtención de la información confiable y válida para el estudio. La ejecución del trabajo de campo se realizó de forma que la información obtenida contestara las preguntas de investigación y se lograran los objetivos planteados. Para la recolección de datos e información se utilizó como técnica la auditoria administrativa, en la cual concentra un grupo de instrumentos entre los que se encuentran las entrevistas, los cuestionarios, observación, análisis de documentos, etc. La auditoría utilizada cuenta con una estructura metodológica detallada de forma tal que permitió realizar desde un análisis preliminar hasta conocer las operaciones principales de la 50 organización, con el fin de obtener información confiable, pertinente y suficiente; para lo cual, el trabajo fue guiado bajo el siguiente esquema: Figura 6. Recolección de la información. Técnica principal Recolección de la información Auditoria administrativa - Investigación preliminar. - Planeación. - Instrumentación. - Examen - Informe - Seguimiento. Primarias - Personas. - Hechos. Secundarias - Material impreso. - Material digital. Fuentes Pasos 1. Claridad en los objetivos de la investigación 2. Selección de la población o muestra 3. Diseño y utilización de técnicas de recolección de información 4. Obtención de información Fuente: 2.4.1. Metodología de la auditoria administrativa a aplicar Para la ejecución de cualquier encargo de auditoría se requiere de una formalización con el cliente, en este caso, aunque el trabajo surgió de una necesidad específica de estudio y análisis de la organización y no existe alguna norma que lo rige, se requiere realizar un procedimiento previo para precisar las actividades. Posteriormente, se realiza la planeación de la auditoría acorde a las necesidades de revisión; la instrumentación; el examen, donde se analizará la información obtenida; y por último el informe, donde se plasmarán los hallazgos y las recomendaciones que dará lugar el trabajo ejecutado. Lo anterior se refleja en el siguiente esquema: 51 Metodología de la Auditoría Administrativa a) Contratación Cliente Auditor Inicio Designación del responsable de auditoría Necesidad del encargo de auditoria Conocimiento general de la organización Contratación de la firma de auditores Carta de inicio de auditoría Estrategia global Planeación b) Investigación preliminar Instrumentación d) Determinar el instrumento que se va a utilizar Examen e) Análisis de la información obtenida Informe c) Planeación de auditoría f) Redacción del informe de auditoría - Recursos a emplear - Ejecución del trabajo - Obtención de evidencia -Extensión de la revisión de otros auditores -Funciones de supervisión -Documentación - Cronograma de actividades Plan de auditoría - Naturaleza - Objetivos - Alcance - Momento de realización - Programa de auditoría Técnicas - Auditoria funcional - Auditoria procesal - Auditoría analítica Fin Elaboración propia. (2015). 52 a) Encargo de auditoría Cada organización tiene particularidades las cuales le permitirán formar su destino, ya sea al éxito o al fracaso; y como ya se mencionó en los capítulos antecedentes, existen diversas circunstancias que afectan a las mipymes a tal grado de llevarlas al cierre. Existe desinterés en realizar una evaluación profunda de la organización, sobre todo en las micro, pequeñas y medianas empresas, ya que su operación diaria o la escasez de personal especializado no se los permite o no existe interés por conocer sus funciones operativas y/o administrativas, desconociendo las oportunidades que pudiera obtener de su autoconocimiento. Un instrumento para la evaluación y análisis de la organización es la auditoria administrativa, ya que permite conocer cada detalle de la organización en un área específica o bien, de forma integral; por lo que se convierte en una metodología capaz de diagnosticar adecuadamente la problemática a partir de evidencia y con ello tomar las decisiones adecuadas. Tabla 6. Justificación de la metodología de auditoria administrativa. Objeto de estudio Evidencia Auditoria administrativa en México En México las mipymes no toman en cuenta la importancia de conocer su funcionamiento a través de la ejecución de la auditoria administrativa. Cierre de negocios pequeños Incompetencia, experiencia no balanceada, falta de experiencia administrativa, negligencia y fraude. Casos fallidos en las empresas por Se debe primordialmente a tres cuestiones: el flujo de lo regular se encuentran en las efectivo, la capacidad y la cultura organizacional primeras etapas de vida Baja productividad crecimiento y poco Desinterés por conocer a administrativas de la empresa. fondo las funciones 53 Objeto de estudio Evidencia No existen controles de calidad o son mínimos. Empleos de poca calidad y baja Es difícil encontrar personal especializado. remuneración Fuente: Elaboración propia. (2015). En el ámbito de la auditoria la metodología marca las pautas a seguir por el equipo de auditores, incluyendo desde la apertura hasta el informe. Así mismo, para propósitos de este trabajo dicha metodología fue estructurada para evaluar la gestión de la organización como se describe a continuación. b) Investigación preliminar Como parte inicial de la auditoria se debe visualizar la situación general de la organización, para lo cual se desarrolló un instrumento que consistió en un cuestionario esquematizado por las principales funciones, como se muestra a continuación. Tabla 7. Esquema para el estudio preliminar. Esquema para el estudio preliminar I. Planeación Visión general y objetivos Planes Estrategias y programas Políticas y procedimientos. II. Organización Estructura orgánica Manual de organización Aprovechamiento de recursos humanos III. Dirección Delegación Comunicación Motivación Supervisión IV. Control Sistemas y procedimientos administrativos Manuales de operación 54 Esquema para el estudio preliminar Medición de resultados V. Funciones operativas Técnicas o de producción Financieras y Contabilidad Seguridad Recursos humanos Elaboración Propia. (2015). Fuente: Thierauf, R. (1994). Auditoria Administrativa. México: Limusa. Así también, se realizó una solicitud de información documental legal y administrativa relativa a la empresa para su correspondiente análisis. (Anexo 1). La investigación preliminar se realizó con base en los siguientes objetivos:      Determinar las necesidades específicas de la organización. Detectar los factores que requieren de especial atención. Definir las estrategias de acción. Determinar la ubicación, naturaleza y extensión de los procedimientos a realizar. Estimar el tiempo y recursos necesarios. c) Planeación La planeación se presentará en dos etapas: estrategia global y el plan de auditoría. En la primera se establecerán recursos a utilizar, tanto materiales como humanos, así como el momento y el modo de su empleo. Tabla 8. Elementos de la estrategia global de auditoría Concepto Recursos a emplear Descripción Asignación de miembros del equipo de trabajo con la experiencia adecuada, y si es necesario, la intervención de expertos en las áreas de riesgo determinas; además de los materiales necesarios. 55 Concepto Descripción Ejecución del trabajo Modo en que el auditor deberá emplear sus conocimientos en técnicas y procedimientos de auditoría. Obtención de evidencia Características de la evidencia: suficiente, pertinente y confiable. Extensión de la revisión de otros auditores Especificar cómo analizar las auditorias previas a la que se está realizando. Funciones de supervisión Características del proceso de supervisión de los trabajos, así como el momento en que va a emplearse este recurso, por ejemplo reuniones para determinar avances de los trabajos. Documentación Características de la información y documentación manipulada por los auditores. Cronograma de actividades Calendarización de las actividades que se van a realizar. Elaboración propia. (2015). Fuente: CONAA. (2014). Normas de auditoria para atestiguar revisión y otros servicios relacionados. México: IMCP. Por otra parte, el plan de auditoría es más detallado que la primera etapa, puesto que incluye desde la naturaleza de la auditoría hasta la extensión de los procedimientos como se muestra a continuación: Tabla 9. Elementos del plan de auditoria Concepto Descripción Naturaleza Tipo de auditoría que se va a ejecutar. Objetivos Los objetivos generales y específicos que persigue el encargo de auditoría. Alcance Determinar las áreas, funciones, procesos, etc., que estarán sujetos de revisión. Momento de realización Determinar del periodo de revisión (fecha de inicio y conclusión). 56 Concepto Programa de auditoría Descripción Establecer los procedimientos de auditoría, responsables, fechas de inicio y término, tiempo real, tiempo estimado y el instrumento determinado para su ejecución. Elaboración propia. (2015). Fuente: CONAA. (2014). Normas de auditoria para atestiguar revisión y otros servicios relacionados. México: IMCP. d) Determinación del instrumento En esta etapa toca el turno de la elaboración de los instrumentos para la recolección de la información que van desde las entrevistas, cuestionarios, observación documental, observación directa, etc. En este caso, se realizaron cuestionarios generales y específicos y/o entrevistas de acuerdo a los objetivos de revisión: procesal, funcional y analítica. i) Revisión procesal. Cuestionario para la obtención de información y análisis de las etapas del proceso administrativo. ii) Revisión funcional. Cuestionario para la obtención de información y análisis de las funciones operativas de la organización (Técnica o producción, contabilidad y finanzas, seguridad y recursos humanos). iii) Revisión analítica. Entrevistas programadas y observación directa de los sistemas operativos. e) Análisis de la información obtenida O llamada de otra forma: examen; en esta etapa se aplican los instrumentos diseñados para la obtención de la información, al mismo tiempo que se registra evidencia de ello en los papeles de trabajo. El uso de las cédulas permite captar la información que los cuestionarios 57 no perciben, también ordena la información de forma que pueda ser más comprensible y compararla para analizar los resultados; además, su uso sustenta las actividades establecidas en el programa de auditoría. Para la concentración y análisis de la información se sugiere el siguiente esquema: Concentración de la información Clasificación de datos Evaluación de los datos obtenidos Obtención de resultados Análisis de las posibles soluciones Para el análisis de la información el auditor se puede valer de diversos enfoques; sin embargo, como en este tipo de auditoría la mayoría de la información es cualitativa más que cuantitativa, el criterio del auditor debe ser amplio y basado en su experiencia o apoyado con expertos en la materia. Para determinar una evaluación cualitativa de la información se hará de acuerdo al grado de cumplimiento conforme a los subelementos determinados, a los cuales se les dará su puntuación de acuerdo a los parámetros mencionados en la tabla 11. Tabla 11. Elementos y subelementos a evaluar Elemento I. Planeación Subtotal II. Organización Subelemento Evaluación A 0 B 5 C 10 D 15 E 20 Atención de la gerencia a los objetivos 0 5 10 15 20 Políticas y Procedimientos Normas Estrategias 0 0 0 5 5 5 10 10 10 15 15 15 20 20 20 Especialización de los trabajos 0 0 25 10 50 20 75 30 100 40 Formalización 0 10 20 30 40 Consideraciones generales 58 Elemento Evaluación Subelemento A 0 B 10 C 20 D 30 E 40 0 10 20 30 40 Mando o autoridad Comunicación Toma de decisiones Motivación Supervisión 0 0 0 0 0 0 40 5 5 5 5 5 80 10 10 10 10 10 120 15 15 15 15 15 160 20 20 20 20 20 Sistemas Proceso 0 0 0 25 5 5 50 10 10 75 15 15 100 20 20 Áreas de aplicación Herramientas Calidad 0 0 0 5 5 5 10 10 10 15 15 15 20 20 20 Subtotal V. Funciones operativas Localización 0 25 50 75 100 0 5 10 15 20 Distribución 0 5 10 15 20 0 5 10 15 20 0 5 10 15 20 Investigación y desarrollo 0 5 10 15 20 Estructura financiera interna 0 0 25 5 50 10 75 15 100 20 Ingresos 0 5 10 15 20 Egresos 0 5 10 15 20 Control presupuestal 0 5 10 15 20 Contabilidad 0 5 10 15 20 Ambiente de trabajo 0 0 25 25 50 50 75 75 100 100 Reclutamiento 0 0 25 5 50 10 75 15 100 20 Selección de personal 0 5 10 15 20 Contratación 0 5 10 15 20 Capacitación 0 5 10 15 20 Motivación 0 5 10 15 20 Manual de organización Centralización descentralización Subtotal III. Dirección y Subtotal IV. Control Manejo materiales/inventario Factor humano Subtotal b) Financiera y contable c) Subtotal Seguridad Subtotal d) Recursos humanos de 59 Elemento Subelemento Subtotal Total Evaluación A 0 B 25 C 50 D 75 E 100 0 215 430 645 860 Tabla 12. Grado de cumplimiento Evaluación A B C D E Carencia Deficiente o inadecuado Elemental o mínimo Adecuado o aceptable Óptimo o excelente f) Redacción del informe Una vez analizada la información, se deben plasmar los resultados y conclusiones en el informe, que además de ser claro y detallado deberá tener en cuenta los siguientes atributos: Objetividad Oportunidad Claridad Utilidad Lógica La importancia en la elaboración del informe de auditoría radica en que el cliente debe comprender en su lectura los principales hallazgos de la revisión, al mismo tiempo que refleje de forma elemental el trabajo realizado, además si el encargo así lo requiere, las recomendaciones que tengan lugar. El informe de auditoría estará conformado por un resumen ejecutivo y un informe general. El informe ejecutivo será resumido y contendrá lo siguiente: 60     Responsable. Área o unidad encargada de preparar el informe. Periodo de revisión. Lapso que comprendió la auditoria. Alcance. Profundidad con la que se auditó la organización. Metodología. Explicación de las técnicas y procedimientos utilizados para captar y analizar la evidencia.  Síntesis. Relación de resultados y conclusiones. El informe general, por su parte, será más extenso al explicar detalladamente desde los antecedentes de la organización, técnicas de auditoría empleadas, el diagnóstico de la organización, y si el encargo de auditoría así lo requiere, una propuesta y estrategia de implementación de las recomendaciones derivadas de los resultados obtenidos. 61 CAPÍTULO III. AUDITORIA ADMINISTRATIVA. CASO PRÁCTICO 62 3.1. Contratación Encargo de auditoría La auditoría a ejecutar encuentra su justificación principalmente en la necesidad de conocer una metodología que permita en diagnosticar de una mipyme y contribuir a la mejora de sus funciones administrativas y operativas; al mismo tiempo que es un requisito para la obtención de grado como maestro en auditoria, posgrado de la Universidad Veracruzana. La determinación de la empresa a auditar fue por elección de un caso individual, la cual, brindó las facilidades para la obtención de información y ejecución de la auditoría. La información obtenida por parte de la empresa es estrictamente confidencial, así mismo, la empresa solicitó que su nombre fuera omitido en la presentación de este trabajo, razón por la cual la dirección de las solicitudes de información, aplicación de instrumentos y presentación de resultados será a Despacho de Contadores, S.C. Contratación El día 03 de noviembre de 2015 se realizó una entrevista con el socio director de la empresa donde se llevaría a cabo la auditoría, para exponer los objetivos de la revisión, alcance y tiempo de realización; en esta misma fecha, dio la aceptación de la auditoría y se dio inicio a los trabajos de planeación. El día 04 del mismo mes y año, se presentó ante el Socio Director la carta de inicio de auditoría, haciendo de su conocimiento el objetivo general, el periodo de revisión y el manejo de la información. Anexo 1. 63 3.2. Planeación Investigación preliminar (Anexo 2) a) Información general Despacho de Contadores, S.C., es organización de contadores y especialistas dedicados a la prestación de servicios de contabilidad y auditoría (fiscal, financiera y gubernamental) que se encuentra ubicada en la ciudad de Xalapa, Veracruz. Sus asociados cuentan con la experiencia y capacidad aprobada puesto que han participado en áreas fiscales, administrativas y auditoría en distintas entidades públicas y privadas. Las tres principales áreas de atención son: auditoría fiscal y financiera, auditoria gubernamental y contabilidad. El área de auditoría gubernamental atiende a encargos de auditoría contratados con el Órgano de Fiscalización del Estado de Veracruz para Entes y Municipios; los trabajos de auditoría fiscal y financiera son contratados por el sector privado de la ciudad de Xalapa y en ocasiones por empresas ubicadas fuera del Estado; por su parte los servicios contables son ofrecidos a personas físicas y morales del Estado y Estados vecinos. Las oficinas se encuentran ubicadas en la ciudad de Xalapa, Veracruz, en un edificio propio de tres niveles; en el primer nivel se encuentran demarcadas las áreas de recepción, estacionamiento, sala de juntas y comedor; en el segundo nivel se encuentran las oficinas del área de auditoría gubernamental, de auditoría financiera-fiscal y la oficina del socio director; mientras que en el tercer nivel se encuentran ubicados los cubículos del personal del área de contabilidad. 64 En cuanto a la plantilla de personal, se integra por 25 personas incluyendo al socio director, administrador de recursos (financieros, materiales y humanos), gerentes, supervisores, auditores y asistentes de oficina. La estructura orgánica del Despacho de Contadores S.C. es la siguiente: Estructura orgánica de la firma: Socio director Administración de recursos Gerente de auditoría fiscal y financiera Gerente de auditoria gubernamental Supervisor (Auditoria a Entes) Auditores Supervisor (Auditoría a Municipios) Supervisor de auditoria fiscal Auditores Auditores Supervisor de auditoria financiera Auditores Gerente de contabilidad Supervisor Auxiliar contable Recepción b) Breve descripción de los puestos de la organización Puesto Funciones Toma de decisiones en las situaciones que se presenten con el objetivo de alcanzar los objetivos planteados. Socio director Representante legal de la sociedad. Vigila el desarrollo general de la firma. Administración de recursos Gerente de auditoría gubernamental Administración de los recursos financieros, materiales y humanos. Planear, dirigir y supervisar las labores de la auditoria gubernamental a entes y municipios. 65 Puesto Funciones Preparar y analizar los programas de auditoria para la realización las revisiones definiendo los procedimientos que se van a aplicar. Preparar y entregar informes al socio director y al cliente. Planear, dirigir y supervisar las labores de la auditoría fiscal y financiera. Gerente de auditoría fiscal y financiera Preparar y analizar los programas de auditoria para la realización las revisiones definiendo los procedimientos que se van a aplicar. Preparar y entregar informes al socio director y al cliente. Registrar y elaborar los estados financieros de los clientes. Gerente contabilidad de Calcular y declarar impuestos. Entregar de información que sea solicitada por el cliente y/o el socio director. Supervisor (Auditoria a Entes) (Auditoría a Municipios) Verificar el cumplimiento de los procedimientos y disposiciones legales o normativas de la revisión. Supervisor (Auditoria fiscal) (Auditoria financiera) Verificar el cumplimiento de los procedimientos y disposiciones legales o normativas de la revisión. Supervisor contable Realizar informes sobre los procesos de auditoria en curso. Realizar informes sobre los procesos de auditoria en curso. Vigilar el cumplimiento de los procedimientos en los registros contables, declaración y pago de impuestos de los clientes. Presentar informes al gerente sobre el avance de los procedimientos. Efectuar el registro correspondiente de pólizas contables. Archivar y mantener actualizado los archivos de las pólizas contables y sus comprobantes. Auxiliar contable Elaborar papeles de trabajo básicos para el cálculo de impuestos. Presentar las declaraciones de impuestos. Emitir los comprobantes fiscales. Recepcionista Atender a los clientes vía telefónica o cuando asistan a las instalaciones de la firma, así como enlazar las llamas del socio director, gerentes o supervisores con los clientes. Recibir la mensajería y entregarla diariamente al área que corresponde. c) Diagnóstico preliminar de las funciones operativas y administrativas de la organización. 66 Para el análisis preliminar de la empresa se realizó una entrevista con el socio director, así como visitas a las instalaciones y observación con base en el esquema que se presenta a continuación; esto para conocer su situación actual y determinar en la planeación el alcance y el riesgo de auditoría. Concepto I. Planeación Características  Visión general y objetivos  Planes  Estrategias y programas  Políticas y procedimientos. Comentarios La firma tiene definidos de forma clara los objetivos a corto, mediano y largo plazo; sin embargo, no se encuentran estipulados por escrito, solamente se hace mención de ellos en las reuniones mensuales con los gerentes de área. Los objetivos son realizados por el socio director. La empresa no tiene definida una planeación apegada a sus objetivos, menciona que la ejecución de los programas es realizada con anticipación por los gerentes y revisados por el socio director. De forma mensual se lleva a cabo una reunión con los gerentes para verificar el avance de los trabajos y las estrategias que se realizarán para la continuación de ellos. Las estrategias se realizan por los gerentes y el socio director, los gerentes son los encargados de ponerlas en acción y hacerlas del conocimiento del personal a su mando. II. Organización III. Dirección  Estructura orgánica  Manual de organización  Aprovechamiento de recursos humanos     Delegación Comunicación Motivación Supervisión La firma tiene políticas establecidas en un proyecto de manual de control de calidad; desde la forma de la vestimenta del personal, horarios, formatos para procedimientos, presentación de informes, etc. Sin embargo dichas políticas no son comunicadas directamente y entendidas por el personal. Aunque se tienen bien definidos los puestos y jerarquías entre el personal, no se cuenta con una estructura por escrito, así como ningún tipo de manual. A pesar de ello, todo el personal tiene conocimiento de las actividades de cada una de las áreas, así como de los gerentes y las actividades que cada uno realiza. Las órdenes del socio director hacia los gerentes, y de éstos hacia su personal no se hacen de manera escrita, lo que ocasiona duplicidad de actividades o que no se lleven a cabo por descuido u olvido. En cuando a la delegación de autoridad, por parte del socio director hacia los gerentes sí existe, pero de los gerentes hacia los supervisores o el personal subordinado no se aplica debido a la constante rotación de personal. En cuanto a la toma de decisiones, en ocasiones no hay tiempo para el seguimiento de los programas, por lo que se opta por la solución más rápida. 67 Concepto Características Comentarios La motivación del personal se lleva a cabo mediante el reconocimiento de su desempeño. IV. Control V. Funciones operativas  Sistemas y procedimientos administrativos  Manuales de operación  Medición de resultados  Técnicas o de producción Existen puestos de supervisión en cada una de las áreas, los cuales son supervisados a la vez por sus respectivos gerentes. No se cuentan con controles específicos en la firma, aunque actualmente se está elaborando el manual de control de calidad. Cada uno de los gerentes de área es responsable de implementar controles que consideren adecuados para mantener el buen funcionamiento de las actividades. En cuanto a los planes a corto, mediano y largo plazo, éstos no se encuentran definidos, la ejecución de los trabajo se llevan a cabo conforme son solicitados por los clientes. No existen objetivos y políticas establecidas para cada una de las áreas, sin embargo, los equipos de trabajo se adaptan a los tiempos y/o fechas de cumplimiento en las entregas de los trabajos finales. En ocasiones se contrata al personal temporal ya que la carga de trabajo es mucha, pero no queda tiempo para una capacitación adecuada. En promedio en el ejercicio anterior la firma tuvo a 25 personas en total. La comunicación dentro de cada área es óptima, los gerentes han sabido inculcarla en sus subordinados; sin embargo la comunicación entre las áreas ha sido deficiente y ha creado conflictos en el flujo de la información ocasionando retrasos en los trabajos.  Financieras Contabilidad Cada uno de los gerentes de área es responsable de implementar controles que consideren adecuados para mantener el buen funcionamiento de las actividades. y No se cuentan con determinados planes, objetivos o programas para el área de finanzas. En esta área se lleva a cabo el control de los ingresos y los gastos de la firma, son dos personas las encargadas de estas actividades. Esta es una de las áreas en donde se tiene menos rotación de personal y cada una de las actividades se realiza en tiempo y forma, sin embargo presenta una escaza comunicación con las demás áreas, lo que genera descontento entre el personal. No se tienen procedimientos de control determinados, únicamente el responsable del área se verifica que las actividades se realicen como corresponde. No se cuentan con determinados planes, objetivos o programas para el área de contabilidad. Las actividades de contabilidad están integrada dentro del área de finanzas, es una persona la encargada. Esta es una de las áreas en donde se tiene menos rotación de personal y cada una de las actividades se realiza en tiempo y forma, sin embargo presenta una escaza comunicación con las demás áreas, lo que genera descontento entre el personal. 68 Concepto Características  Seguridad  Recursos humanos Comentarios No se tienen procedimientos de control determinados, únicamente el responsable del área se verifica que las actividades se realicen como corresponde. En cuanto a los equipos de cómputo utilizados por el personal, siempre se trata que estén en óptimas condiciones. Para su salvaguarda se realizan formatos de resguardo cada vez que se hace entrega de algún equipo o el cambio de éste. Las instalaciones, así como el mobiliario de la firma siempre se encuentran en óptimas condiciones para dar una buena impresión a los clientes. No se cuentan con determinados planes, objetivos o programas para el área. Existe una delimitación de funciones entre el personal, de lo cual se encarga cada gerente de área. El proceso de suministro de personal es el siguiente: cuando un gerente requiere de personal, lo hace de conocimiento de la persona encargada del reclutamiento, ésta hace una convocatoria y recibe hojas de vida, las cuales, a su criterio, selecciona y contacta para una entrevista con el gerente, éste decide si la persona es apta o no e informa al área de recursos humanos. El sueldo de cada uno de los trabajadores es acordado previamente a la hora de contratación, aunque existe la posibilidad de un incremento en el sueldo, esto debe ser tratado directamente con el socio director, éste autoriza previa sugerencia del gerente correspondiente. No se cuenta con un procedimiento determinado para el control del personal, sin embargo, cada gerente es el encargado de los horarios y permisos de sus subordinados. No se realiza un análisis del rendimiento del trabajo ni evaluaciones de personal. 69 Diagnóstico preliminar: 3.1.2. Estrategia global de auditoria Cliente: Despacho de Contadores Dirección Xalapa, Veracruz. Naturaleza Auditoría Administrativa Tipo de auditoria Integral Periodo de ejecución 4 semanas La ejecución de la auditoria administrativa a Despacho de Contadores tiene la finalidad de revisar y analizar a la organización respecto de su gestión a partir de la observación del proceso administrativo, así como de sus funciones operativas principales. Así mismo, se solicitará la información requerida en tiempo, de forma clara y precisa en la documentación que se requiere, la cual sólo estará a disposición para su análisis dentro de la misma empresa. El encargo de auditoria se llevará a cabo en un periodo comprendido de cuatro semanas, comprendido del 03 de noviembre al 04 de diciembre del año 2015. 70 Objetivos Objetivo general: Evaluar la gestión de la empresa Despacho de Contadores a través de la revisión y análisis del proceso administrativo, así como de sus funciones operativas principales. Objetivos específicos:  Evaluar el desempeño total de la empresa a través de la auditoria administrativa para detectar áreas críticas   Proponer alternativas para mejorar la gestión en la empresa. Identificar la relación que existe entre la implementación de la auditoria administrativa y las mejoras de la gestión en la empresa. Alcance El trabajo de auditoria será orientado hacia la revisión de la gestión de la empresa en cada una de sus áreas desde tres enfoques: funcional, procesal y analítico. Recursos a emplear Equipo de trabajo: Puesto Iniciales Auditor encargado AE Auditor jr. AJ Recursos materiales: Artículos Cantidad Equipo de cómputo 1 Impresora 1 71 Hojas blancas 200 Artículos menores de papelería 1 Ejecución del trabajo y obtención de evidencias Para la ejecución del encargo de auditoría se requiere que el auditor haga uso de los procedimientos y técnicas de auditoría, con flexibilidad en caso que se requiera, atendiendo a la importancia del rubro que se revise. Las técnicas de auditoría a utilizar son: observación, inspección, examen crítico, confirmación y análisis; además de la manejo de diversos instrumentos como la entrevista y el cuestionario. Extensión de la revisión de trabajo de otros auditores El equipo de trabajo se cerciorará si existen trabajos de auditoría anteriores al que se llevará a cabo y se solicitará (en caso de que exista un encargo previo) el (los) informe (s) para su correspondiente análisis y valoración de riesgos. Funciones de supervisión El trabajo de supervisión se realizará durante todo el periodo de la auditoría, el cual consistirá en: a) Resolver dudas y cuestiones relacionadas con el trabajo de los auditores. b) Supervisar el avance de la auditoría de acuerdo al cronograma de actividades establecido. c) Autorizar nuevos procedimientos o extensión de ellos en caso necesario. 72 d) Informar cualquier retraso, duda o inconveniente al jefe del departamento de auditoría, que pudiera interferir con la ejecución de la auditoría. e) Ser el contacto directo con la empresa en la gestión de la información. f) Llevar el control de asistencia del personal bajo su mando. g) Asegurarse de realizar un respaldo de la información (electrónica e impresa) de forma secuencial y ordenada. h) Demás actividades que comprenda el reglamento interno de la firma. Documentación La información y documentación presentada por la empresa es estrictamente confidencial y los auditores deben limitarse de emitir y/o divulgar cualquier tipo de documentación y/o información referente al cliente o al trabajo realizado. Asimismo, la información que la empresa presente será sólo para su revisión, por lo que los auditores no retendrán ningún tipo de documentación original o copia. 73 Cronograma de actividades DESPACHO DE CONTADORES PERSONAL ASIGNADO NOMBRE PUESTO INICIALES L.C. Emiteria Ortiz Galán. Gerente General/ Auditor Senior EOG Auditor Jr. AJ OBJETIVO DE LA REVISIÓN: Evaluar la gestión de la empresa Despacho de Contadores a través de la revisión y análisis del proceso administrativo, así como de sus funciones operativas principales. No Noviembre Actividades a realizar 3 4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 18 19 20 23 24 25 26 27 30 Inicio de auditoría Realizar una entrevista con el dueño de la empresa para conocerla de manera general. Entregar la Carta de inicio de auditoría. Diagnóstico y planeación 2 Aplicar el cuestionario preliminar. 3 Elaborar el diagnóstico preliminar de la empresa. 4 Elaborar la estrategia global de auditoría. 5 6 Elaborar el plan de trabajo. Programa de auditoría y asignación de recursos. Instrumentación Construir los instrumentos de investigación. 74 No Noviembre Actividades a realizar 3 7 Diseñar los papeles de trabajo. 8 Establecer la supervisión. 4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 18 19 20 23 24 25 26 27 30 Examen 9 Aplicar el instrumento de investigación. 10 Integrar los papeles de trabajo. 11 Analizar y evaluar la información obtenida. 12 Integrar las conclusiones preliminares. Informe 14 15 Elaboración del Informe Presentación del Informe al dueño de la empresa. Seguimiento 16 75 3.1.3. Plan de auditoria Naturaleza La revisión de auditoria que se realizará es de tipo administrativa, dirigida por tres enfoques: funcional, procesal y analítico. Objetivos Objetivo general: Evaluar la gestión de la empresa Despacho de Contadores a través de la revisión y análisis del proceso administrativo, así como de sus funciones operativas principales. Objetivos específicos: • Evaluar el desempeño total de la empresa a través de la auditoria administrativa para detectar áreas críticas • Proponer alternativas para mejorar la gestión en la empresa. • Identificar la relación que existe entre la implementación de la auditoria administrativa y las mejoras de la gestión en la empresa. Alcance El trabajo de auditoria será orientado hacia la revisión de la gestión de la empresa en cada una de sus áreas desde tres enfoques: funcional, procesal y analítico. Momento de realización El encargo de auditoría se llevará a cabo en el periodo que comprende del 03 de noviembre al 04 de diciembre de 2015. 76 Programa de auditoria DESPACHO DE CONTADORES PERSONAL ASIGNADO NOMBRE PUESTO INICIALES L.C. Emiteria Ortiz Galán. Gerente General/ Auditor Senior EOG Auditor Jr. AJ OBJETIVO DE LA REVISIÓN: Evaluar la gestión de la empresa Despacho de Contadores a través de la revisión y análisis del proceso administrativo, así como de sus funciones operativas principales. Fecha No. Actividades a realizar Tiempo Elaboró Instrumento Inicio Término Est. Real EOG 03/11/15 03/11/15 3 3 Observación Entrevista EOG 03/11/15 03/11/15 3 3 Observación Comentarios Investigación preliminar IP.1 IP.2 IP.3 Realizar una entrevista con director general y el administrador de la empresa para conocer de manera general a la entidad. Solicitar al administrador una visita guiada a las instalaciones. Aplicar el cuestionario preliminar para verificar cada uno de los procesos siguientes:  Planeación  Organización  Dirección  Control  Funciones operativas Técnica o producción Cuestionario 77 Fecha No. IP.4 Actividades a realizar Tiempo Elaboró Inicio Término Est. Real Instrumento Comentarios Financiera y contabilidad Seguridad Recursos humanos Realizar un diagnóstico preliminar de acuerdo a los resultados obtenidos del cuestionario aplicado. Control interno CI.1 Realizar el estudio, análisis y evaluación del control interno de la organización y emitir la opinión correspondiente acerca de los controles establecidos. Cuestionario Revisión procesal RP.1 Realizar un análisis de los elementos de la administración de la empresa:  Planeación  Organización  Dirección  Control Cuestionario Revisión funcional RF.1 Realizar un examen y evaluación de las áreas funcionales de la empresa:  Técnica o de producción  Financiera y contabilidad  Seguridad  Recursos humanos Cuestionario Revisión analítica 78 Fecha No. Actividades a realizar Tiempo Elaboró Inicio Término Est. Examinar y evaluar el sistema de RA.1 control, así como de la eficiencia de los sistemas y procedimientos. Real Instrumento Comentarios Cuestionario Observación Elaboró: EOG Fecha: 79 3.3. Instrumentación 3.4. Examen 3.5. Informe 80 FUENTES BIBLIOGRÁFICAS Instituo Nacional de Estadística y Geografía. (2014). Censos económicos 2014. Resultados oportunos. México. Recuperado el 3 de Febrero de 2015, de http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/proyectos/ce/ce2014/default_t.aspx Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary. (2014). Administración. México: Pearson. DOF: 30/06/2009. Acuerdo por el que se establece la estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas. Bernal, C. y Sierra, H. (2013). Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI. Colombia: Pearson Educación. Robles, G. y Alcérreca, C. (2000) Administración: Un enfoque interdisciplinario. México. Pearson Educación. George, Jr., Claudes, S. y Álvarez, L. (2005). Historio del pensamiento administrativo. México. Pearson Educación. Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración. México: Pearson Educación. Luna, A. (2014). 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