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Tienes en tus manos una guía para visionarios, revolucionarios y retadores que quieran desafiar los anticuados modelos de negocio y diseñar las empresas del futuro. Un libro para la … escrito por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur diseñado por Alan Smith, The Movement traducido por Lara Vázquez Cao con la participación de 470 colaboradores de 45 países en la autoría, y 18 colaboradores hispanoamericanos en la traducción Título original: Business Model Generation Publicado por John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, Nueva Jersey, 2010 © de la traducción Lara Vázquez, 2011 © Alexander Osterwalder, 2010 © Centro Libros PAPF, S. L. U. Deusto es un sello editorial de Centro Libros PAPF, S. L. U. Grupo Planeta Avda. Diagonal, 662-664 08034 Barcelona ISBN: 978-84-234-2799-4 Depósito legal: B.8338-2011 Primera edición: marzo de 2011 Impreso por: Grafos Arte sobre Papel Impreso en España - Printed in Spain No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal). Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. Puede contactar con CEDRO a través de la web www.conlicencia.com o por teléfono en el 91 702 19 70 / 93 272 04 47. Generación de modelos de negocio Un manual para visionarios, revolucionarios y retadores Autores Alexander Osterwalder e Yves Pigneur Traducción Lara Vázquez Diseño Alan Smith, The Movement Editor y coautor colaborador Tim Clark Producción Patrick van der Pijl Creado con la colaboración de un grupo excepcional formado por 470 profesionales de 45 países Coautores: Ellen di Resta Michael Anton Dila Remko Vochteloo Victor Lombardi Jeremy Hayes Alf Rehn Jeff de Cagna Andrea Mason Jan Ondrus Simon Evenblij Chris Walters Caspar van Rijnbach Benmlih Rodrigo Miranda Saul Kaplan Lars Geisel Simon Scott Dimitri Lévita Johan Örneblad Craig Sadler Praveen Singh Livia Labate Kristian Salvesen Daniel Egger Diogo Carmo Marcel Ott Guilhem Bertholet Thibault Estier Stephane Rey Chris Peasner Jonathan Lin César Picos Florian Armando Maldonado Eduardo Míguez Anouar Hamidouche Francisco Pérez Nicky Smyth Bob Dunn Carlo Arioli Matthew Milan Ralf Beuker Sander Smit Norbert Herman Atanas Zaprianov Linus Malmberg Deborah Mills-Scofield Peter Knol Jess McMullin Marianela Ledezma Ray Guyot Martín Andrés Giorgetti Geert van Vlijmen Rasmus Rønholt Tim Clark Richard Bell Erwin Blom Frédéric Sidler John L. M. Kiggundu Robert Elm Ziv Baida Andra Larin-van der Pijl Eirik V. Johnsen Boris Fritscher Mike Lachapelle Albert Meige Pablo M. Ramírez Jean-Loup Colin Pons Vacherand Guillermo José Aguilar Adriel Haeni Lukas Prochazka Kim Korn Abdullah Nadeem Rory O’Connor Hubert de Candé Frans Wittenberg Jonas Lindelöf Gordon Gray Karen Hembrough Ronald Pilot Yves Claude Aubert Wim Saly Woutergort Fanco Iván Santos Negrelli Amee Shah Lars Mårtensson Kevin Donaldson J. D. Stein Ralf de Graaf Lars Norrman Sergey Trikhachev Thomas Alfred Herman Bert Spangenberg Robert van Kooten Hans Suter Wolf Schumacher Bill Welter Michele Leidi Asim J. Ranjha Peter Troxler Ola Dagberg Wouter van der Burg Artur Schmidt Slabber Peter Jones Sebastian Ullrich Andrew Pope Fredrik Eliasson Bruce MacVarish Göran Hagert Markus Gander Marc Castricum Nicholas K. Niemann Christian Labezin Claudio d’Ipolitto Aurel Hosennen Adrian Zaugg Frank Camille Lagerveld Andrés Alcalde Álvaro Villalobos M Bernard Racine Pekka Matilainen Bas van Oosterhout Gillian Hunt Bart Boone Michael Moriarty Mike Design for Innovation Tom Corcoran Ari Wurmann Antonio Robert Wibe van der Pol paola valeri Michael Sommers Nicolas Fleury Gert Steens José Sebastián Palazuelos López Jorge Zavala Harry Heijligers Armand Dickey Jason King Kjartan Mjoesund Louis Rosenfeld Ivo Georgiev Donald Chapin Annie Shum Valentin Crettaz Dave Crowther Chris J. Davis Frank della Rosa Christian Schüller Luis Eduardo de Carvalho Patrik Ekström Greg Krauska Giorgio Casoni Stef Silvis Peter Froberg Lino Piani Eric Jackson Indrajit Datta Chaudhuri Martin Fanghanel Michael Sandfær Niall Casey John McGuire Vivian Vendeirinho Martel Bakker Schut Stefano Mastrogiacoo Mark Hickman Dibrov Reinhold König Marcel Jaeggi John O’Connell Javier Ibarra Lytton He Marije Sluis David Edwards Martin Kuplens-Ewart Jay Goldman Isckia Nabil Harfoush Yannick Raoef Hussainali Ronald van den Hoff Melbert Visscher Manfred Fischer Joe Chao Carlos Meca Mario Morales Paul Johannesson Rob Griffitts Marc-Antoine Garrigue Wassili Bertoen Bart Pieper Bruce E. Terry Michael N. Wilkens Himikel - TrebeA Jeroen de Jong Gertjan Verstoep Steven Devijver Jana Thiel Walter Brand Stephan Ziegenhorn Frank Meeuwsen Colin Henderson Danilo Tic Marco Raaijmakers Marc Sniukas Khaled Algasem Jan Pelttari Yves Sinner Michael Kinder Vince Kuraitis Teófilo Asuán Santiago IV Ray Lai Brainstorm Weekly Huub Raemakers Peter Salmon Philippe Khawaja M. Jille Sol Renninger, Wolfgang Daniel Pandza Robin Uchida Pius Bienz Iván Torreblanca Berry Vetjens David Crow Helge Hannisdal Maria Droujkova Leonard Belanger Fernando Sáenz-Marrero Susan Foley Vesela Koleva Martijn Eugen Rodel Edward Giesen Marc Faltheim Nicolas de Santis Antoine Perruchoud Bernd Nurnberger Patrick van Abbema Terje Sand Leandro Jesús Karen Davis Tim Turmelle Anders Sundelin Renata Phillippi Martin Kaczynski Frank Bala Vaddi Andrew Jenkins Dariush Ghatan Marcus Ambrosch Jens Hoffmann Steve Thomson Eduardo M. Morgado Rafal Dudkowski António Lucena de Faria Knut Petter Nor Ventenat Vincent Peter Eckrich Shridhar Lolla Ens Larsson David Sibbet Mihail Krikunov Edwin Kruis Roberto Ortelli Shana Ferrigan Bourcier Jeffrey Murphy Lonnie Sanders III Arnold Wytenburg David Hughes Paul Ferguson Frontier Service Design, LLC Peter Noteboom Ricardo Dorado John Smith Rod Eddie Jeffrey Huang Terrance Moore nse_55 Leif-Arne Bakker Edler Herbert Björn Kijl Chris Finlay Philippe Rousselot Rob Schokker Wouter Verwer Jan Schmiedgen Ugo Merkli Jelle Dave Gray Rick le Roy Ravila White David G. Luna Arellano Joyce Hostyn Thorwald Westmaas Jason Theodor Sandra Pickering Trond M Fflòvstegaard Jeaninne Horowitz Gassol Lukas Feuerstein Nathalie Magniez Giorgio Pauletto Martijn Pater Gerardo Pagalday Eraña Haider Raza Ajay Ailawadhi Adriana Ieraci Daniël Giesen Erik Dejonghe Tom Winstanley Heiner P. Kaufmann Edwin Lee Ming Jin Stephan Linnenbank Liliana José Fernando Quintana Reinhard Prügl Brian Moore Gabi Marko Seppänen Erwin Fielt Olivier Glassey Francisco Conde Fernández Valérie Chanal Colaboradores de la traducción al español: Fran Moriana Mau Santambrosio Martín Fanghanel Fernando de la Rosa José Hernán Restrepo Jaime Valverde Cohen Montoya Franc Ponti Anne McCrossan Larsen Fred Collopy Jana Görs Patrick Foran Edward Osborn Greger Hagström Alberto Saavedra Remco de Kramer Lillian Thompson Howard Brown Emil Ansarov Frank Elbers Horacio Álvaro Viana Markus Schroll Hylke Zeijlstra Cheenu Srinivasan Cyril Durand Jamil Aslam Oliver Buecken John Wesner Price Axel Friese Gudmundur Kristjansson Rita Shor Jesús Villar Espen FigenschouSkotterud James Clark José Alfonso López Eric Schreurs Donielle Buie Adilson Chicória Asanka Warusevitane Jacob Ravn Hampus Jakobsson Adriaan Kik Julián Domínguez Laperal Marco W. J. Derksen Dr. Karsten Willrodt Patrick Feiner Dave Cutherell di Prisco Darlene Goetzman Mohan Nadarajah Fabrice Delaye Sunil Malhotra Jasper Bouwsma Ouke Arts Alexander Troitzsch Brett Patching Clifford Thompson Jorgen Dahlberg Christoph Mühlethaler Ernest Buise Alfonso Mireles Richard Zandink Fraunhofer IAO Tor Rolfsen Grønsund David M. Weiss Kim Peiter Jørgensen Stephanie Diamond Stefan Olsson Anders Stølan Edward Koops Prasert Thawatchokethawee Pablo Azar Melissa Withers Edwin Beumer Dax Denneboom Mohammed Mushtaq Gaurav Bhalla Silvia Adelhelm Heather McGowan Phil Sang Yim Noel Barry Vishwanath Edavayyanamath Rob Manson Rafael Figueiredo Jeroen Mulder Emilio De Giacomo Franco Gasperoni Michael Weiss Francisco Andrade Arturo Herrera Sapunar Vincent de Jong Kees Groeneveld Henk Bohlander Sushil Chatterji Tim Parsey Georg E. A. Stampfl Markus Kreutzer Iwan Schneider Michael Schuster Ingrid Beck Antti Äkräs EHJ Peet Ronald Poulton Ralf Weidenhammer Craig Rispin Nella van Heuven Ravi Sodhi Dick Rempt Rolf Mehnert Luis Stabile Enterprise Consulting Aline Frankfort Manuel Toscano John Sutherland Remo Knops Jamie Ospina Angélica Villarroel César Picos Jorge Jiménez Arantxa Mellado José María Berlanga Jordi Martínez Marta Abella Enrique Estellés Giselle della Mea Juan Márquez Chris Hopf Marc Faeh Urquhart Wood Lise Tormod Curtis L. Sippel Abdul Razak Manaf George B. Steltman Karl Burrow Mark McKeever Linda Bryant Jeroen Hinfelaar Dan Keldsen Damien Roger A. Shepherd Morten Povlsen Lars Zahl Elin Mørch Langlo Xuemei Tian Harry Verwayen Riccardo Bonazzi André Johansen Colin Bush Alexander Korbee J. Bartels Steven Ritchey Clark Golestani Leslie Cohen Amanda Smith Benjamin de Pauw Andre Macieira Wiebe de Jager Raym Crow Mark Evans DM Susan Schaper ¿Tienes espíritu emprendedor? sí _______ no _______ ¿Piensas constantemente en cómo crear valor y construir nuevas empresas o en cómo mejorar o transformar tu empresa? sí _______ no _______ ¿Buscas formas innovadoras de hacer negocios para dejar atrás los modelos anticuados? sí _______ no _______ Si has contestado «sí» a alguna de estas preguntas, ¡bienvenido a nuestro grupo! Tienes en tus manos una guía práctica para visionarios, revolucionarios y retadores que quieran desafiar los anticuados modelos de negocio y diseñar las empresas del futuro. Un libro para la generación de modelos de negocio. Hoy en día nacen con frecuencia innovadores modelos de negocio e industrias totalmente nuevas sustituyen a otras que se van desmoronando. Las empresas emergentes (startups) desafían a la vieja guardia, que se esfuerza febrilmente por reinventarse. ¿Cómo te imaginas el modelo de negocio de tu empresa dentro de dos, cinco o diez años? ¿Te encontrarás entre los principales jugadores? ¿Podrás hacer frente a los competidores que tengan entre sus manos fantásticos y nuevos modelos de negocio? Este libro te ayudará a comprender la naturaleza de los modelos de negocio. En No obstante, la escala y la velocidad con que los modelos de negocio él se explican los modelos tradicionales y experimentales, así como su dinámica, innovadores están transformando el panorama empresarial no tienen diversas técnicas de innovación, cómo posicionar el modelo en un panorama precedentes y ya es hora de que empresarios, ejecutivos, consultores y muy competitivo y cómo afrontar la reforma del modelo de negocio de una académicos conozcan el impacto de esta extraordinaria evolución. Éste es el empresa. momento de comprender y hacer frente, de forma metódica, al desafío que Sin duda, ya te has dado cuenta de que no se trata del clásico manual de estrategia o gestión. Su diseño pretende presentar los aspectos básicos en un plantea la innovación en modelos de negocio. En última instancia, la innovación en modelos de negocio consiste en crear formato visual rápido y sencillo y, por ello, los ejemplos se han ilustrado con valor para las empresas, los clientes y la sociedad, es decir, en sustituir los modelos imágenes y el contenido va acompañado de ejercicios y propuestas para talleres obsoletos. Con el reproductor digital iPod y la tienda en línea iTunes.com, Apple que puedes utilizar. Nuestro objetivo no era escribir un libro convencional creó un modelo de negocio innovador que convirtió la empresa en el líder sobre la innovación en modelos de negocio, sino diseñar una guía práctica indiscutible en el ámbito de la música en internet. Skype nos ofreció llamadas para visionarios, revolucionarios y retadores que aspiran a diseñar y reinventar internacionales a tarifas irrisorias y llamadas gratuitas entre usuarios del servicio modelos de negocio. También hemos puesto todo nuestro empeño en hacer un con un modelo de negocio innovador basado en la tecnología P2P. Actualmente, libro atractivo que promueva un consumo más placentero. Esperamos que lo Skype es la plataforma de tráfico de voz internacional más grande del mundo. disfrutes tanto como nosotros hemos disfrutado creándolo. Gracias a Zipcar, los habitantes de las ciudades ya no necesitan un vehículo en Este libro tiene continuidad en una comunidad en línea que, como descubrirás propiedad, sino que pueden alquilar el coche que deseen por horas o días a cambio más adelante, también fue una parte esencial de su creación. El ámbito de la de una cuota de socio. Este modelo de negocio responde a las nuevas necesidades innovación en modelos de negocio está evolucionando a pasos agigantados, por de los usuarios y a las inquietantes condiciones medioambientales. Grameen Bank lo que no está de más trascender los aspectos básicos de la generación de modelos ayuda a mitigar la pobreza mediante un innovador modelo de negocio que extendió de negocio y descubrir nuevas herramientas en internet. Por ello, te invitamos a la concesión de micropréstamos a los pobres. unirte a nuestra comunidad internacional de profesionales e investigadores en Lo que debemos preguntarnos es cómo podemos inventar, diseñar y aplicar materia empresarial que ha colaborado en la creación de este libro, donde tendrás estos eficaces modelos de negocio de forma sistemática; cómo podemos la posibilidad de participar en debates sobre modelos de negocio, aprender de los cuestionar, desafiar y transformar los modelos obsoletos y cómo podemos demás y probar las herramientas nuevas que proporcionan los autores. El Business convertir las ideas visionarias en modelos de negocio revolucionarios que Model Hub (Centro de Modelos de Negocio) está disponible en el sitio web www. desafíen el sistema establecido o lo rejuvenezcan en caso de que seamos los BusinessModelGeneration.com/hub. responsables. Por todo ello, el objetivo de Generación de modelos de negocio es La innovación en modelos de negocio no es, en realidad, algo nuevo. Los fundadores de Diners Club la aplicaron cuando introdujeron la tarjeta proporcionar respuestas a estas preguntas. Y como siempre es bueno predicar con el ejemplo, hemos adoptado un de crédito en 1950, al igual que Xerox, que introdujo el alquiler de modelo nuevo para crear este libro: 470 miembros de la comunidad Business fotocopiadoras y el sistema de pago por copia en 1959. De hecho, la innovación Model Innovation Hub aportaron casos prácticos, ejemplos y comentarios en modelos de negocio se remonta al siglo xv, cuando Johannes Gutenberg críticos para el manual que los autores tuvimos en cuenta. Encontrarás más buscaba aplicaciones para el dispositivo de impresión mecánica que había información sobre nuestra experiencia en el último capítulo de Generación de inventado. modelos de negocio. Las siete caras de la innovación en modelos de negocio El director ejecutivo El intrapreneur El emprendedor Jean-Pierre Cuoni, Daginn Myhre, Mariëlle Sijgers, Presidente/EFG International Director de I+D en modelos de negocio/ Empresaria/CDEF Holding BV Misión: establecer un modelo de Telenor Misión: estudiar las necesidades negocio nuevo en un sector antiguo. Misión: sacar el máximo partido a los actuales de los clientes y crear nuevos Jean-Pierre Cuoni es el presidente de avances tecnológicos más recientes modelos de negocio para satisfacerlas. EFG International, un banco privado con los modelos de negocio adecuados. Mariëlle Sijgers es una emprendedora que cuenta, posiblemente, con el Dagfinn dirige un departamento de en toda regla. Ella y su socio modelo de negocio más innovador del modelos de negocio en Telenor, uno empresarial, Ronald van den Hoff, sector. Jean-Pierre está transformando de los diez operadores de telefonía están revolucionando el sector de las profundamente las relaciones móvil más grandes del mundo. El reuniones, congresos y recepciones tradicionales entre el banco, los clientes sector de las telecomunicaciones con sus innovadores modelos de y los directores de relaciones con los requiere innovar constantemente y las negocio. Juntos identifican lagunas clientes. El concepto, el diseño y la iniciativas de Dagfinn ayudan a Telenor en este sector de servicios e inventan ejecución de un modelo de negocio a identificar y comprender modelos conceptos nuevos, como innovador en un sector conservador sostenibles que aprovechan el potencial Seats2meet.com, que permite reservar con jugadores establecidos constituyen de los últimos avances tecnológicos. a última hora ubicaciones inusuales un arte que ha situado a EFG El equipo de Dagfinn analiza a fondo en las que poder celebrar reuniones. International entre los bancos con las principales tendencias del sector, Sijgers y Van den Hoff contemplan mayor crecimiento además de desarrollar y utilizar constantemente nuevas ideas de del sector. vanguardistas herramientas de análisis modelos de negocio y ponen en marcha para explorar nuevos conceptos y las más prometedoras. oportunidades empresariales. El inversor El consultor El diseñador El emprendedor concienciado Gert Steens, Bas van Oosterhout, Trish Papadakos, Iqbal Quadir, Presidente y analista de valores/ Consultor sénior/Capgemini Consulting Propietaria exclusiva/The Institute of You Emprendedor social/Fundador de Oblonski BV Misión: ayudar a los clientes a Misión: encontrar el modelo Grameen Phone Misión: invertir en empresas con los cuestionar sus modelos de negocio de negocio adecuado para lanzar Misión: promover cambios sociales modelos de negocio más competitivos. y a diseñar y crear otros nuevos. un producto innovador. y económicos positivos mediante Gert se gana la vida identificando los Bas forma parte del equipo Trish es una joven diseñadora con una modelos de negocio innovadores. mejores modelos de negocio. Una de innovación empresarial de capacidad especial para captar la esencia Iqbal busca constantemente modelos inversión en la empresa equivocada Capgemini. Al igual que sus de una idea e integrarla en las relaciones nuevos de negocio que tengan el con el modelo equivocado podría clientes, disfruta innovando para con los clientes. En la actualidad, está potencial para provocar un fuerte costar a sus clientes millones de aumentar el rendimiento y mejorar trabajando en una de sus ideas: un impacto social. Su innovador modelo euros, y a él, su reputación. En su la competitividad. Hoy en día, dada servicio que ayuda a los que cambian permitió que más de cien millones trabajo es esencial comprender su relevancia en los proyectos de los de sector laboral. Después de semanas de bangladesíes disfrutasen de un los modelos de negocio nuevos e clientes, la innovación en modelos dedicadas a la investigación, ahora servicio de telefonía gracias a la red de innovadores. Gert va más allá del de negocio es una parte esencial de se dedica al diseño, pues tendrá que microcréditos de Grameen Bank. Ahora, habitual análisis financiero y compara su trabajo. Su objetivo es inspirar y encontrar el modelo de negocio adecuado Iqbal busca un modelo que permita modelos de negocio para localizar ayudar a los clientes en la creación de para sacar su servicio al mercado. ofrecer electricidad a los pobres a diferencias estratégicas que puedan nuevos modelos de negocio, desde su Conoce la atención al cliente, a la que se precios asequibles. Como director del suponer una ventaja competitiva, concepción hasta su aplicación. Para enfrenta a diario como diseñadora, pero Legatum Center del MIT, promueve la para lo que busca constantemente la ello, Bas hace uso de su conocimiento carece de formación empresarial, por lo divulgación de la tecnología mediante innovación en modelos de negocio. de los modelos de negocio más que no tiene el vocabulario preciso y las empresas innovadoras como un medio eficaces, independientemente de cuál herramientas necesarias para ocuparse para conseguir el desarrollo económico sea el sector. del paquete completo. y social. Diseño Índice Patrones Este libro se divide en cinco apartados: 1 El lienzo de modelo de negocio, una herramienta para describir, analizar y diseñar modelos de negocio; Lienzo 2 Patrones de modelos de negocio basados en conceptos de grandes pensadores empresariales; 3 Técnicas para el diseño de modelos de negocio; 4 La estrategia vista a través de la lente del modelo de negocio; y 5 Un proceso genérico para el diseño de modelos de negocio innovadores que reúne todos los conceptos, técnicas y herramientas de Generación de modelos de negocio. }En el último Epílogo apartado se ofrece una panorámica de cinco temas relacionados con modelos de negocio para su estudio. Por último, en el epílogo se esbozan los entresijos de la creación de Generación de modelos de negocio. Panorámica Proceso Estrategia 1 Lienzo 2 14 Definición de un modelo de negocio 56 Los nueve módulos 66 16 Patrones 3 Diseño Desagregación de modelos de negocio 126 Aportaciones de La larga cola 134 Ideación clientes 4 Estrategia 200 Entorno del modelo de 5 244 Proceso de diseño de negocio 212 Evaluación de modelos Proceso modelos de negocio } Visión general de negocio 44 Plantilla para el lienzo del 76 modelo de negocio Plataformas multilaterales 88 GRATIS como modelo de negocio 146 Pensamiento visual 262 Visión general 226 Perspectiva de los 160 Creación de prototipos 170 Narración de historias modelos de negocio sobre la estrategia del océano azul 108 Modelos de negocio abiertos 180 Escenarios 232 Gestión de varios modelos de negocio Epílogo 274 ¿Dónde surgió este libro? 276 Referencias Lien enzo El lienzo del modelo de negocio Un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modiicar modelos de negocio 14 Definición de un modelo de negocio 16 Los nueve módulos 44 Plantilla para el lienzo del modelo de negocio 14 Definición: modelo de negocio Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor. 15 El punto de partida para cualquier debate, reunión Este concepto podría convertirse en un lenguaje com- o taller provechoso sobre innovación en modelos partido que permita fácilmente describir y gestionar de negocio debería ser una visión compartida del modelos de negocio con el fin de desarrollar nuevas concepto de modelo de negocio. Necesitamos un con- alternativas estratégicas. Sin este idioma compartido, cepto que todos entiendan, que facilite la descripción resulta difícil cuestionarse de forma sistemática las y el debate, porque es importante partir de la misma percepciones personales de un modelo de negocio y, base y hablar de lo mismo. La clave es conseguir un por lo tanto, tener éxito a la hora de innovar. concepto simple, relevante y fácilmente comprensible que, al mismo tiempo, no simplifique en exceso el Creemos que la mejor manera de describir un modelo complejo funcionamiento de una empresa. de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para En las páginas siguientes proponemos un concepto conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las que te permitirá describir el modelo de negocio de cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, tu empresa, de la competencia o de cualquier otra infraestructura y viabilidad económica. El modelo empresa, y reflexionar sobre él. Este concepto se ha de negocio es una especie de anteproyecto de una aplicado y probado a nivel internacional, y empresas estrategia que se aplicará en las estructuras, procesos como IBM, Ericsson y Deloitte o el Ministerio de Obras y sistemas de una empresa. Públicas y Servicios Gubernamentales de Canadá ya lo están utilizando. [[ Los nueve módulos SM 1 Segmentos de mercado Una empresa atiende a uno o varios segmentos de mercado. C PV 2 Propuestas de valor Su objetivo es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades mediante propuestas de valor. 3 Canales Las propuestas de valor llegan a los clientes a través de canales de comunicación, distribución y venta. RCl 4 Relaciones con clientes Las relaciones con los clientes se establecen y mantienen de forma independiente en los diferentes segmentos de mercado. 17 FI 5 Fuentes de ingresos Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor ofrecidas. RC 6 Recursos clave Los recursos clave son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los elementos antes descritos… AC 7 Actividades clave … mediante una serie de actividades clave. AsC 8 Asociaciones clave Algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren fuera de la empresa. EC 9 Estructura de costes Los diferentes elementos del modelo de negocio conforman la estructura de costes. 18 AC Actividades clave AsC Asociaciones clave RC Recursos clave EC Estructura de costes 19 RCl Relaciones con clientes SM Segmentos de mercado PV Propuestas de valor C Canales FI Fuentes de ingresos SM 1 Segmentos de mercado En este módulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa. Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes. Un modelo de negocio puede deinir uno o varios segmentos de mercado, ya sean grandes o pequeños. Las empresas deben seleccionar, con una decisión fundamentada, los segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrán en cuenta. Una vez que se ha tomado esta decisión, ya se puede diseñar un modelo de negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las necesidades especíicas del cliente objetivo. Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si: • sus necesidades requieren y justiican una oferta diferente; • son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos; • requieren un tipo de relación diferente; • su índice de rentabilidad es muy diferente; • están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta. ¿Para quién creamos valor? ¿Cuáles son nuestros clientes más importantes? Existen varios segmentos de mercado. Mercado segmentado que, en 2006, decidió diversificar el comercio al por A continuación se presentan algunos ejemplos: Algunos modelos de negocio distinguen varios menor con la oferta de servicios de «computación en la segmentos de mercado con necesidades y problemas nube» (cloud computing): espacio de almacenamiento Mercado de masas ligeramente diferentes. El departamento comercial de un en línea y uso del servidor a petición. Así, amazon.com Los modelos de negocio que se centran en el público banco como Credit Suisse, por ejemplo, puede realizar empezó a prestar servicio a un segmento de mercado general no distinguen segmentos de mercado. distinciones entre un gran grupo de clientes cuyos activos totalmente diferente (las empresas web) con una Tanto las propuestas de valor como los canales de alcanzan los cien mil dólares y un grupo más pequeño de propuesta de valor totalmente distinta. El fundamento distribución y las relaciones con los clientes se centran clientes con un patrimonio neto superior a los quinientos estratégico de esta diversificación se encuentra en la en un gran grupo de clientes que tienen necesidades y mil dólares. Ambos segmentos tienen necesidades y potente infraestructura informática de amazon.com, problemas similares. Este tipo de modelo de negocio problemas similares, aunque fluctuantes. Esta situación que hace posible su uso compartido para las operaciones es bastante habitual en el sector de la electrónica de tiene implicaciones para los demás módulos del modelo de venta al por menor y el nuevo servicio de cloud gran consumo. de negocio de Credit Suisse, como la propuesta de valor, computing. los canales de distribución, las relaciones con los clientes Nicho de mercado y las fuentes de ingresos. Éste es también el caso de Plataformas multilaterales (o mercados Los modelos de negocio orientados a nichos de Micro Precision Systems, una empresa especializada multilaterales) mercado atienden a segmentos específicos y en soluciones externas de fabricación y micromecánica Algunas empresas se dirigen a dos o más segmentos especializados. Las propuestas de valor, los canales que atiende a tres segmentos de mercado diferentes: de mercado independientes. Una empresa de de distribución y las relaciones con los clientes la industria relojera, la industria médica y el sector de la tarjetas de crédito, por ejemplo, necesita una gran base se adaptan a los requisitos específicos de una automoción industrial, a los que ofrece una propuesta de de clientes y una gran base de comercios que acepten fracción del mercado. Estos modelos de negocio son valor diferente. sus tarjetas. Del mismo modo, una empresa que frecuentes en las relaciones proveedor-cliente. Es el ofrezca un periódico gratuito necesita un gran número caso, por ejemplo, de muchos fabricantes de piezas Mercado diversificado de lectores para atraer a los anunciantes, a los que de vehículos, que dependen en gran medida de los Una empresa que tenga un modelo de negocio necesita para financiar la producción y distribución del principales fabricantes de automóviles. diversificado atiende a dos segmentos de mercado que diario. Ambas partes son necesarias para que el modelo no están relacionados y que presentan necesidades y de negocio funcione (en la página 76 se ofrece más problemas muy diferentes. Es el caso de amazon.com información sobre las plataformas multilaterales). 21 PV 2 Propuestas de valor En este módulo se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico. La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra empresa; su inalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente. Las propuestas de valor son un conjunto de productos o servicios que satisfacen los requisitos de un segmento de mercado determinado. En este sentido, la propuesta de valor constituye una serie de ventajas que una empresa ofrece a los clientes. Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva o rompedora, mientras que otras pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna característica o atributo adicional. ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes? ¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar? ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos? ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado? Una propuesta de valor crea valor para un que los clientes no percibían porque no había El sector informático utilizó esta técnica durante segmento de mercado gracias a una mezcla ninguna oferta similar. Por lo general, aunque no mucho tiempo, comercializando equipos cada vez especíica de elementos adecuados a las necesidades siempre, este tipo de valor está relacionado con más potentes. Sin embargo, el mayor rendimiento de dicho segmento. Los valores pueden ser la tecnología. Los teléfonos móviles, por ejemplo, tiene sus límites. En los últimos años, un PC más cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o han creado una industria completamente nueva rápido, un mayor espacio de almacenamiento cualitativos (diseño, experiencia del cliente, etc.). alrededor de las telecomunicaciones móviles. en disco o unos gráficos mejores ya no generan Otros ejemplos, como los fondos de inversión un crecimiento proporcional en la demanda del pretende ser completa, pueden contribuir a la éticos, tienen poco que ver con las nuevas mercado. creación de valor para el cliente. tecnologías. Novedad Mejora del rendimiento La adaptación de los productos y servicios a las Algunas propuestas de valor satisfacen El aumento del rendimiento de un producto o necesidades específicas de los diferentes clientes necesidades hasta entonces inexistentes y servicio solía ser una forma habitual de crear valor. o segmentos de mercado crea valor. En los últimos Los elementos de la lista siguiente, que no Personalización 23 2 años, los conceptos de personalización masiva y electrónica de consumo, el diseño puede constituir de creación compartida han cobrado relevancia. una parte esencial de la propuesta de valor. Este enfoque da cabida a los productos y servicios personalizados al tiempo que aprovecha las Marca/estatus economías de escala. Algunos clientes pueden encontrar valor en el sencillo hecho de utilizar y mostrar una marca «El trabajo, hecho» específica. Llevar un Rolex, por ejemplo, indica También se puede crear valor ayudando al riqueza. En el otro extremo del espectro, los skaters cliente a realizar determinados trabajos. Rolls- utilizan marcas alternativas para demostrar que Royce comprende este concepto a la perfección: van a la última. sus clientes del sector aeronáutico confían totalmente en Rolls-Royce para la fabricación y Precio el mantenimiento de sus motores de reacción. Ofrecer un valor similar a un precio inferior es una Su acuerdo permite a los clientes centrarse en la práctica común para satisfacer las necesidades dirección de sus aerolíneas, que pagan a Rolls- de los segmentos del mercado que se rigen por Royce una cuota por cada hora de funcionamiento el precio. No obstante, las propuestas de valor de del motor. bajo precio tienen implicaciones importantes para los demás aspectos de un modelo de negocio. Las Diseño compañías aéreas de bajo coste, como Southwest, El diseño es un factor importante, aunque difícil de easyJet o Ryanair, han diseñado modelos de medir. Un producto puede destacar por la superior negocio completos y específicos para permitir los calidad de su diseño. En los campos de la moda y la viajes a bajo coste. Otro ejemplo de propuesta 25 de valor basada en el precio es Nano, un coche Reducción de riesgos ejemplo de creación de valor gracias a una mayor nuevo diseñado y fabricado por el grupo industrial Para los clientes es importante reducir el riesgo accesibilidad: este innovador producto financiero indio Tata. Su precio, increíblemente bajo, pone el que representa la adquisición de productos o permite que inversores con un capital modesto automóvil al alcance del bolsillo de un segmento servicios. Para el comprador de un coche de puedan crear carteras de inversión diversificadas. totalmente nuevo de la población india. Cada vez segunda mano, una garantía de servicio de un año son más las ofertas de productos gratuitos que reduce el riesgo de las reparaciones y averías tras Comodidad/utilidad penetran en los diferentes sectores. Los productos la compra. Una garantía de nivel de servicio reduce Facilitar las cosas o hacerlas más prácticas gratuitos pueden ser tanto periódicos como cuentas en parte el riesgo que asume el comprador de también puede ser una fuente de valor. El iPod y de correo electrónico o servicios de telefonía servicios de TI externalizados. el iTunes, de Apple, ofrecieron a los clientes una móvil, entre otros (en la página 88 se ofrece más información sobre el concepto «gratis»). comodidad sin precedentes para buscar, comprar, Accesibilidad descargar y escuchar música digital. Ahora, Apple También se puede crear valor poniendo productos domina este sector del mercado. Reducción de costes y servicios a disposición de clientes que antes no Otra forma de crear valor es ayudar a los clientes a tenían acceso a ellos. Esto se puede hacer con reducir costes. Salesforce.com, por ejemplo, vende una innovación en los modelos de negocio, una una aplicación de gestión de relaciones con los tecnología nueva o una combinación de ambas. clientes (CRM) alojada en la nube. De este modo, NetJets, por ejemplo, popularizó el concepto de sus clientes no tienen que invertir el dinero y el propiedad fraccionada de avión privado, ya que tiempo que implica comprar, instalar y gestionar la compañía recurrió a un modelo de negocio ellos mismos el software CRM. innovador para poner un servicio de avión privado al alcance de personas y empresas que antes no se lo podían permitir. Los fondos de inversión son otro C 3 Canales En el siguiente módulo se explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor. Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan un papel primordial en su experiencia. Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes: • dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa; • ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa; • permitir que los clientes compren productos y servicios especíicos; • proporcionar a los clientes una propuesta de valor; • ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa. ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes? ¿Cómo se conjugan nuestros canales? ¿Cuáles tienen mejores resultados? ¿Cuáles son más rentables? ¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes? Los canales tienen cinco fases distintas, aunque no pueden utilizar sus propios canales, los canales de socios ámbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de siempre las abarcan todas. Podemos distinguir entre comerciales o ambos. Los canales propios pueden ser cada uno de ellos. En los canales propios, especialmente canales directos y canales indirectos, así como directos –como un equipo comercial interno o un sitio web– en los directos, los márgenes de beneficios son mayores, entre canales propios y canales de socios comerciales. o indirectos –como una tienda propia o gestionada por la pero el coste de su puesta en marcha y gestión puede empresa–. Los canales de socios son indirectos y abarcan un ser elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrio A la hora de comercializar una propuesta de valor, es gran abanico de opciones como, por ejemplo, la distribución adecuado entre los diversos tipos de canales para esencial acertar con la combinación exacta de canales al por mayor, la venta al por menor o sitios web de socios. integrarlos de forma que el cliente disfrute de una para aproximarse a los clientes del modo adecuado. Las empresas, para entrar en contacto con los clientes, Los canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su Directo Propio Tipos de canal Indirecto máximo posible. Fases de canal Equipo comercial Ventas en internet Tiendas propias Socio experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo Tiendas de socios Mayorista 1. Información ¿Cómo damos a conocer los productos y servicios de nuestra empresa? 2. Evaluación ¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor? 3. Compra ¿Cómo pueden comprar los clientes nuestros productos y servicios? 4. Entrega ¿Cómo entregamos a los clientes nuestra propuesta de valor? 5. Posventa ¿Qué servicio de atención posventa ofrecemos? 27 RCl 4 Relaciones con clientes En este módulo se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinados segmentos de mercado. Las empresas deben deinir el tipo de relación que desean establecer con cada segmento de mercado. La relación puede ser personal o automatizada. Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes: • Captación de clientes. • Fidelización de clientes. • Estimulación de las ventas (venta sugestiva). En sus inicios, las relaciones con clientes de los operadores de redes móviles se basaban en agresivas estrategias de captación, como los teléfonos móviles gratuitos. Cuando el mercado se saturó, los operadores cambiaron de estrategia: se centraron en la idelización de clientes y el aumento del promedio de beneicios por cliente. El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida en la experiencia global del cliente. ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido? ¿Cuál es su coste? ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio? Existen varias categorías de relaciones con clientes Autoservicio entre miembros de la comunidad. Muchas empresas que pueden coexistir en las relaciones que una empresa En este tipo de relación, la empresa no mantiene una tienen comunidades en línea que permiten a los usuarios mantiene con un segmento de mercado determinado: relación directa con los clientes, sino que se limita a intercambiar conocimientos y solucionar los problemas de proporcionar todos los medios necesarios para que los otros. Además, las comunidades ayudan a las empresas a clientes puedan servirse ellos mismos. conocer mejor a sus clientes. puede comunicarse con un representante real del servicio Servicios automáticos comunidad en línea privada cuando comercializó Alli, de atención al cliente para que le ayude durante el Este tipo de relación combina una forma más un nuevo producto de adelgazamiento que se vende sin proceso de venta o posteriormente. Este tipo de relación sofisticada de autoservicio con procesos automáticos. receta. GlaxoSmithKline quería comprender mejor los se establece, por ejemplo, en los puntos de venta, en los Un ejemplo de este tipo de relación son los perfiles retos a los que se enfrentan los adultos con sobrepeso y, centros de llamada, por correo electrónico, etc. personales en línea que proporcionan a los clientes de esta manera, mejorar la gestión de sus expectativas. Asistencia personal Esta relación se basa en la interacción humana. El cliente El gigante farmacéutico GlaxoSmithKline creó una acceso a servicios personalizados. Los servicios Asistencia personal exclusiva automáticos reconocen a los diferentes clientes y sus Creación colectiva En este tipo de relación, un representante del servicio de características para ofrecerles información relativa a Son muchas las empresas que van más allá de las atención al cliente se dedica específicamente a un cliente sus pedidos o transacciones. Los mejores servicios relaciones tradicionales y recurren a la colaboración de determinado. Se trata de la relación más íntima y profunda automáticos pueden simular una relación personal (por los clientes para crear valor. amazon.com invita a los con el cliente y suele prolongarse durante un largo período ejemplo, recomendando un libro o una película). clientes a que escriban comentarios, creando así valor de tiempo. En la banca privada, por ejemplo, los banqueros para otros amantes de los libros; otras empresas animan personales atienden a clientes con una renta muy elevada. Comunidades a los clientes a que colaboren en el diseño de productos También es posible encontrar relaciones similares en otros Cada vez es más frecuente que las empresas utilicen las nuevos e innovadores; y otras, como youtube.com, piden negocios; es el caso, por ejemplo, de los ejecutivos de comunidades de usuarios para profundizar en la relación a los clientes que creen contenido para el consumo cuentas, que se relacionan con los clientes importantes. con sus clientes, o posibles clientes, y facilitar el contacto público. 29 FI 5 Fuentes de ingresos El presente módulo se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado (para calcular los beneficios, es necesario restar los gastos a los ingresos). Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Las empresas deben preguntarse lo siguiente: ¿por qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Si responde correctamente a esta pregunta, la empresa podrá crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de ijación de precios diferente: lista de precios ijos, negociaciones, subastas, según mercado, según volumen o gestión de la rentabilidad. Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos: 1. Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes. 2. Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al cliente. ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo pagan actualmente? ¿Cómo les gustaría pagar? ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos? Cuota de suscripción de su propiedad. Zipcar.com es un buen ejemplo: esta El acceso ininterrumpido a un servicio genera este empresa permite a los clientes alquilar un coche por Venta de activos tipo de fuente de ingresos. Los gimnasios venden a horas en varias ciudades de Estados Unidos. El servicio La fuente de ingresos más conocida es la venta de los sus miembros suscripciones mensuales o anuales de zipcar.com ha hecho que muchas personas opten por derechos de propiedad sobre un producto físico. a cambio del acceso a sus instalaciones deportivas. alquilar un coche en vez de comprarlo. amazon.com vende libros, música, productos electró- World of Warcraft Online, un juego en línea, permite nicos de consumo, etc. en internet. Fiat vende vehícu- a los usuarios jugar en línea a cambio de una cuota Concesión de licencias los que los compradores pueden conducir, revender o mensual. El servicio Comes with Music de Nokia La concesión de permiso para utilizar una propiedad incluso destruir. proporciona a los usuarios acceso a una biblioteca intelectual a cambio del pago de una licencia también musical a cambio de una cuota de suscripción. representa una fuente de ingresos. La propiedad Existen varias formas de generar fuentes de ingresos: genera ingresos para los titulares de los derechos Cuota por uso Esta fuente de ingresos se basa en el uso de un Préstamo/alquiler/leasing de propiedad, que no tienen que fabricar productos servicio determinado. Cuanto más se utiliza un Esta fuente de ingresos surge de la concesión ni comercializar servicios. La concesión de licencias servicio, más paga el cliente. Un operador de temporal, a cambio de una tarifa, de un derecho es habitual en la industria multimedia, donde los telecomunicaciones puede facturar a los clientes los exclusivo para utilizar un activo determinado propietarios del contenido conservan los derechos minutos que pasan al teléfono. Los hoteles cobran durante un período de tiempo establecido. Para el de autor y venden las licencias de uso a terceros. a los clientes el número de noches que duermen en prestamista, la ventaja de este tipo de negocio es Lo mismo sucede en la industria tecnológica: los sus instalaciones. Un servicio de mensajería cobra a que genera ingresos recurrentes. A su vez, los que propietarios de las patentes conceden a otras los clientes por el transporte de un paquete de una disfrutan del servicio pagan únicamente por un empresas el derecho de uso de una tecnología ubicación a otra. tiempo limitado, no tienen que asumir el coste íntegro patentada a cambio del pago de una licencia. 31 5 Gastos de corretaje Los gastos de corretaje se derivan de los servicios de Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de intermediación realizados en nombre de dos o más ijación de precios diferente, lo que puede determinar partes. Los proveedores de tarjetas de crédito, por cuantitativamente los ingresos generados. Existen ejemplo, reciben un porcentaje de cada transacción dos mecanismos de ijación de precios principales: ijo de venta realizada por un cliente en un comercio que y dinámico. acepta el pago con tarjeta. Los corredores y agentes inmobiliarios obtienen una comisión cada vez que consiguen una venta. Publicidad Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por publicidad de un producto, servicio o marca determinado. Es sabido que la industria multimedia y los organizadores de eventos dependen sobre todo de los ingresos generados por la publicidad. En los últimos años, otros sectores, como la industria de software y el sector de servicios se han incorporado también a los ingresos por publicidad. 33 Mecanismos de fijación de precios Fijo Los precios predeinidos se basan en variables estáticas Lista de precios ija Precios fijos para productos, servicios y otras Dinámico Los precios cambian en función del mercado Negociación Según características del producto El precio se negocia entre dos o más socios y depende de las habilidades o el poder de negociación propuestas de valor individuales El precio depende de la cantidad o la calidad de la Gestión de la El precio depende del inventario y del momento de la propuesta de valor rentabilidad compra (suele utilizarse en recursos perecederos, como habitaciones de hotel o plazas de avión) Según segmento de mercado Según volumen El precio depende del tipo y las características de un Mercado en El precio se establece dinámicamente en función de la segmento de mercado tiempo real oferta y la demanda El precio depende de la cantidad adquirida Subastas El precio se determina en una licitación RC 6 34 Recursos clave En este módulo se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione. Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes. Un fabricante de microchips necesita instalaciones de producción con un capital elevado, mientras que un diseñador de microchips depende más de los recursos humanos. Los recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. Además, la empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave. ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos? Los recursos clave se pueden dividir en las siguientes más importantes en un modelo de negocio sólido. conocimientos, los recursos humanos son vitales. Para categorías: Los recursos intelectuales son difíciles de desarrollar, una empresa farmacéutica como Novartis, por ejemplo, pero cuando se consiguen pueden ofrecen un valor los recursos humanos son indispensables: su modelo de Físicos considerable. El recurso clave más importante para las negocio se basa en un ejército de científicos expertos y En esta categoría se incluyen los activos físicos, como empresas de bienes de consumo (como Nike y Sony) un gran equipo comercial con agentes experimentados. instalaciones de fabricación, edificios, vehículos, es el nombre de marca. Microsoft y SAP dependen máquinas, sistemas, puntos de venta y redes de del software y la propiedad intelectual asociada que Económicos distribución. Los minoristas como Wal-Mart y desarrollaron a lo largo de los años. Qualcomm, una Algunos modelos de negocio requieren recursos o amazon.com dependen en gran medida de los empresa de diseño y suministro de chipsets para garantías económicos, como dinero en efectivo, líneas recursos físicos, que a menudo requieren un capital dispositivos móviles de banda ancha, desarrolló un de crédito o una cartera de opciones sobre acciones, elevado. Wal-Mart cuenta con una extensa red global modelo de negocio basado en diseños patentados de para contratar a empleados clave. El fabricante de de tiendas e infraestructuras logísticas, mientras que microchips que le proporcionan importantes ingresos telecomunicaciones Ericsson ofrece un ejemplo de amazon.com tiene una vasta infraestructura de TI, de en concepto de concesión de licencias. optimización de recursos económicos en un modelo almacenamiento y de logística. de negocio. Esta empresa tiene la opción de solicitar Humanos fondos a los bancos y mercados de capitales para Intelectuales Todas las empresas necesitan recursos humanos, después utilizar una parte de los ingresos netos para Los recursos intelectuales, como marcas, información aunque en algunos modelos de negocio las ofrecer financiación a los compradores de equipos, privada, patentes, derechos de autor, asociaciones y personas son más importantes que en otros. En los garantizando así que los clientes hagan sus pedidos a bases de datos de clientes, son elementos cada vez ámbitos creativos y que requieren un alto nivel de Ericsson en vez de a la competencia. 35 AC 7 Actividades clave En el presente módulo se describen las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione. Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividades clave. Estas actividades son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito, y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos. Además, las actividades también varían en función del modelo de negocio. La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministro. A su vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de problemas. ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos? Las actividades clave se pueden dividir en las Plataforma/red siguientes categorías: Los modelos de negocio diseñados con una plataforma como recurso clave están subordinados a las Producción actividades clave relacionadas con la plataforma o Estas actividades están relacionadas con el diseño, la red. Las redes, las plataformas de contactos, el la fabricación y la entrega de un producto en grandes software e incluso las marcas pueden funcionar como cantidades o con una calidad superior. La actividad una plataforma. El modelo de negocio de eBay requiere de producción es la predominante en los modelos de que la empresa desarrolle y mantenga su plataforma negocio de las empresas de fabricación. constantemente: el sitio web eBay.com. El modelo de negocio de Visa requiere actividades relacionadas con Resolución de problemas la plataforma de transacciones de la tarjeta de crédito Este tipo de actividades implica la búsqueda de Visa® para comercios, clientes y bancos. El modelo de soluciones nuevas a los problemas individuales de negocio de Microsoft implica la gestión de la interfaz cada cliente. El trabajo de consultorías, hospitales y entre el software de otros proveedores y su plataforma otras empresas de servicios suele estar supeditado de sistema operativo Windows®. Entre las actividades a la solución de problemas. Sus modelos de negocio clave de esta categoría se encuentran la gestión de exigen actividades como la gestión de la información plataformas, la prestación de servicios y la promoción y la formación continua. de la plataforma. 37 AsC 8 Asociaciones clave En este módulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio. Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones son cada vez más importantes para muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones: 1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras. 2. Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras. 3. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios 4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la iabilidad de los suministros. ¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios? Puede resultar útil distinguir entre tres motivaciones incertidumbre. Es frecuente que los competidores vidades y aumentar así su capacidad. Estas asociacio- para establecer asociaciones: creen alianzas estratégicas en un área a la vez que nes pueden tener su fundamento en la necesidad de compiten en otra. Blu-ray, por ejemplo, es un formato obtener información, licencias o acceso a clientes. Un Optimización y economía de escala de disco óptico desarrollado conjuntamente por un fabricante de teléfonos móviles, por ejemplo, puede La forma más básica de asociación o relación grupo constituido por los principales fabricantes de adquirir la licencia de un sistema operativo para sus cliente-proveedor tiene como objetivo optimizar la electrónica de consumo, ordenadores personales auriculares, en vez de desarrollar un sistema propio, asignación de recursos y actividades; no es lógico que y soportes multimedia de todo el mundo. El grupo del mismo modo que una aseguradora puede recurrir una empresa sea propietaria de todos los recursos colaboró en la comercialización de la tecnología Blu- a un agente independiente para que venda sus pólizas, o realice todas las actividades. Las asociaciones ray, pero todos los miembros venden sus productos en lugar de contar con un equipo comercial propio. movidas por la optimización y la economía de escala Blu-ray por separado. suelen establecerse para reducir costes y es habitual que impliquen una infraestructura de externalización o Compra de determinados recursos y actividades recursos compartidos. Son pocas las empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan todas las actividades espe- Reducción de riesgos e incertidumbre cificadas en su modelo de negocio. Por lo general, Las asociaciones también pueden servir para reducir las empresas recurren a otras organizaciones para riesgos en un entorno competitivo donde prima la obtener determinados recursos o realizar ciertas acti- 39 EC 9 Estructura de costes En este último módulo se describen todos los costes que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio. En este módulo se describen los principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez que se han deinido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican más costes que otros. Las compañías aéreas de bajo coste, por ejemplo, han desarrollado modelos de negocio completamente centrados en estructuras de costes reducidos. ¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles son los recursos clave más caros? ¿Cuáles son las actividades clave más caras? Obviamente, los costes deben minimizarse en todos Según valor Costes variables los modelos de negocio. No obstante, las estructuras Algunas empresas no consideran que los costes Este tipo de costes varía en proporción directa al volumen de bajo coste son más importantes en algunos de un modelo de negocio sean una prioridad, de bienes o servicios producidos. Algunos negocios, modelos que en otros, por lo que puede resultar sino que prefieren centrarse en la creación de como los festivales de música, se caracterizan por contar de utilidad distinguir entre dos amplias clases de valor. Normalmente, las propuestas de valor con un elevado porcentaje de costes variables. estructuras de costes: según costes y según valor premium y los servicios personalizados son rasgos (muchos modelos de negocio se encuentran entre característicos de los modelos de negocio basados Economías de escala estos dos extremos). en el valor. Los hoteles de lujo, con sus fastuosas Este término se refiere a las ventajas de costes instalaciones y exclusivos servicios, pertenecen a que obtiene una empresa a medida que crece su esta categoría. producción. Las empresas grandes, por ejemplo, Según costes El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes es recortar gastos en donde sea posible. disfrutan de precios reducidos de compra al por mayor. Características de las estructuras de costes: Este enfoque pretende crear y mantener una Este factor, entre otros, hace que el coste medio por unidad disminuya a medida que aumenta la producción. estructura de costes lo más reducida posible, con Costes fijos propuestas de valor de bajo precio, el máximo uso Este tipo de costes no varía en función del volumen Economías de campo posible de sistemas automáticos y un elevado grado de bienes o servicios producidos. Es el caso, Este término se refiere a las ventajas de costes que de externalización. Las compañías aéreas de bajo por ejemplo, de los sueldos, los alquileres y las obtiene una empresa a medida que amplía su ámbito coste, como Southwest, easyJet y Ryanair, son un instalaciones de fabricación. Algunos negocios, como de actuación. En una empresa grande, por ejemplo, claro ejemplo de este modelo de negocio basado en las empresas de fabricación, se caracterizan por las mismas actividades de marketing o canales de costes. contar con un elevado porcentaje de costes fijos. distribución sirven para diversos productos. 41 Los nueve módulos del modelo de negocio forman la base de una herramienta útil: el lienzo de modelo de negocio. Lienzo de modelo de negocio AsC AC PV RCl RC EC SM C FI Esta herramienta es parecida al lienzo de un pintor (con los nueve módulos ya definidos), donde se pueden esbozar modelos de negocio nuevos o existentes. Se recomienda imprimir el lienzo de modelo de negocio en formato grande, de modo que los participantes puedan anotar y comentar en grupo los elementos del modelo con notas autoadhesivas o rotuladores. Se trata de una herramienta práctica que fomenta la comprensión, el debate, la creatividad y el análisis. 43 } 43 44 Plantilla para el lienzo del modelo de negocio Asociaciones clave Actividades clave Propuestas de valor Relaciones con clientes Recursos clave Estructura de costes Canales Fuentes de ingresos Segmentos de mercado 45 l ja e u b i D en o z n e li ster ó p un Cuelga el l ienz o en la pareD es bo za el mo De D ne elo go Cio 46 AsC d iscográfic as OEM EC personas AC diseño d hardware e PVV RCl la amor a marca ing market coste del cambio personas marca Apple contenido y acuerdos hardware iPod RC SM software iTunes marketin y venta g s fabricación música sin interrupciones C tmieinnodraisstas tiendas Apple FI elevados ingresos por hardware apple.com tienda iTunes algunos ingresos por música mercado de masas Ejemplo: modelo de negocio del iPod/iTunes de Apple En 2001 Apple lanzó su icónico reproductor ¿Cómo consiguió Apple este dominio del mercado? multimedia portátil: el iPod. El dispositivo funciona Con un modelo de negocio mejor. Por un lado, ofrecía con el software de iTunes, que permite a los usuarios a los usuarios una experiencia musical perfecta, transferir música y otros contenidos del iPod a un donde el exclusivo diseño de los dispositivos iPod ordenador. Además, este software ofrece una conexión se combinaba con el software y la tienda en línea perfecta con la tienda en línea de Apple, donde los de iTunes. La propuesta de valor de Apple consiste usuarios pueden comprar y descargar contenido. en permitir que los usuarios busquen, compren y escuchen música digital de forma sencilla. Por otro Esta potente combinación de dispositivo, lado, para que esta propuesta de valor fuese posible, software y tienda en línea no tardó en desbaratar Apple firmó acuerdos con los principales sellos la industria discográfica y poner a Apple a la discográficos para crear la biblioteca musical en línea cabeza del mercado. Sin embargo, Apple no fue la más grande del mundo. primera empresa en comercializar un reproductor multimedia portátil. Empresas como Diamond ¿El truco? La mayoría de los ingresos de Apple rela- Multimedia, propietaria de los reproductores cionados con la música proceden de la venta de iPods. multimedia portátiles Rio, tenían éxito hasta que Apple utiliza la integración con la tienda de música en Apple irrumpió en el mercado. línea para protegerse de la competencia. 47 hemisferio izquierdo del cerebro lógica hemisferio derecho del cerebro emociones AsC AC PV RCl RC C izquierda del lienzo eficiencia EC FI SM 50 ¿CÓMO UTILIZAS TÚ EL LIENZO? «El sector público se enfrenta al reto de aplicar principios del sector privado. Utilicé el lienzo para conseguir que un departamento se reconociese como una empresa de servicios. Para ello, «Utilizo el lienzo de modelo de negocio en Brasil para ayudar a artistas, productores culturales y diseñadores de juegos a crear modelos de negocio innovadores para la industria cultural y creativa. Lo aplico en el MBA de producción cultural de la FGV y en el laboratorio de juegos e innovación de la incubadora de empresas de la COPPE/ UFRJ.» El resultado fue un debate totalmente nuevo en torno a la descripción y la innovación de la empresa.» Claudio d'Ipolitto, Brasil definí modelos de negocio actuales y nuevos basados en la externalización. Mike Lachapelle, Canadá «Asesoro a pequeñas empresas sobre el uso de modelos de negocio freemium. Este modelo consiste en ofrecer productos de forma gratuita, lo cual resulta contradictorio a la mayoría de los empresarios. El lienzo de modelo de negocio me permitió demostrar fácilmente su viabilidad económica.» Peter Froberg, Dinamarca «Ayudo a los empresarios a planificar la transición y salida de sus empresas. El éxito radica en conseguir mantener el crecimiento y la viabilidad de la empresa a largo plazo. Para ello, es indispensable contar con un programa de innovación en modelos de negocio. El lienzo nos ayuda a identificar e introducir innovaciones en sus modelos de negocio.» Nicholas K. Niemann, Estados Unidos «Normalmente, los modelos de negocio se conciben como una herramienta para crear empresas con ánimo de lucro. Sin embargo, he comprobado que el lienzo también resulta muy útil para el sector no lucrativo. Lo utilizamos para DISEÑAR y AUNAR a los miembros del equipo de liderazgo durante el desarrollo de un nuevo programa sin fines lucrativos. El lienzo nos proporcionó la flexibilidad necesaria para abarcar los objetivos de esta operación empresarial de carácter social y aportar claridad a la verdadera propuesta de valor de la empresa y su sostenibilidad.» Kevin Donaldson, Estados Unidos «¡Ojalá hubiese conocido el lienzo hace años! Me habría sido muy útil en un proyecto de impresión digital especialmente complicado que realicé para el sector editorial, para mostrar visualmente a todos los miembros del proyecto el concepto global, su función (importante) y las interdependencias. Me habría ahorrado horas de explicaciones, discusiones y malos entendidos.» Jille Sol, Países Bajos «Una amiga íntima buscaba un trabajo nuevo. Recurrí al lienzo de modelo de negocio para evaluar su modelo de negocio personal. Sus competencias y su propuesta de valor eran excelentes, pero no sabía sacar partido a sus socios estratégicos ni establecer relaciones adecuadas con los clientes. El ajuste del enfoque le abrió nuevas oportunidades.» Daniel Pandza, México «Imagina a sesenta estudiantes de primer año que no saben nada sobre el mundo empresarial. En menos de cinco días, gracias al lienzo de modelo de negocio, fueron capaces de esbozar una idea viable con convicción y claridad. Utilizaron el lienzo como una herramienta para abarcar todas las dimensiones de la creación de una nueva empresa.» Guilhem Bertholet, Francia «Nos encargaron la renovación del servicio de idiomas de una ONG internacional. El lienzo de modelo de negocio fue especialmente útil para mostrar la relación entre las necesidades del trabajo diario y un servicio que se percibía como demasiado especializado, como una idea de última hora que no se encontraba entre las prioridades.» Paola Valeri, España «Utilizo el lienzo de modelo de negocio para enseñar a emprendedores novatos de sectores muy diversos una forma mucho mejor de «Como coach de empresas emergentes ayudo a los equipos a crear productos nuevos y a diseñar sus empresas. El lienzo de modelo de negocio me resulta muy útil para CONVERTIR SUS PLANES DE recordarles que NEGOCIO deben pensar EN LOS PROCESOS en sus empresas EMPRESARIALES de forma global que necesitarán para dirigir sus empresas y garantizar que se centran y evitar que se en el cliente del modo adecuado, consiguiendo así que su empresa sea lo atasquen en los más rentable posible.» detalles. Todo esto Bob Dunn, Estados Unidos «Utilicé el lienzo con un cofundador para diseñar un plan de negocio para un concurso nacional celebrado por el periódico The Economic Times, de la India. El lienzo me ayudó a tener en cuenta todos los aspectos de la nueva empresa y a concebir un plan que los inversores encontrasen bien planteado y atractivo.» Praveen Singh, India contribuye a que la nueva empresa sea un éxito.» Christian Schüller, Alemania «El lienzo de modelo de negocio me ha permitido establecer un idioma y un marco comunes con mis compañeros. He utilizado el lienzo para explorar nuevas oportunidades de crecimiento, evaluar el uso que hace la competencia de los nuevos modelos de negocio e informar a toda la empresa de cómo se podría agilizar la innovación en tecnología, mercados y modelos de negocio.» «UTILIZAMOS 15.000 NOTAS AUTOADHESIVAS Y MÁS DE 100 METROS DE PAPEL MARRÓN para diseñar una estructura organizativa nueva para una empresa de fabricación internacional. En todas las actividades, la herramienta principal fue el lienzo de modelo de negocio. Nos convenció por su aplicabilidad real, sencillez y relación lógica causa-efecto.» Daniel Egger, Brasil Bruce MacVarish, Estados Unidos «Utilicé el lienzo para «El lienzo de modelo de negocio ha ayudado a varias empresas de asistencia sanitaria de los Países Bajos a realizar la transición de entidad gubernamental con presupuesto limitado a organización empresarial con valor añadido.» viabilidad Huub Raemakers, Países Bajos «Utilicé el lienzo con varios directores ejecutivos de una empresa pública para ayudarles a reestructurar la cadena de valor de conformidad con la nueva normativa del sector. La clave del éxito fue desvelar las nuevas propuestas de valor que podían ofrecer a sus clientes y, después, convertir en operaciones internas.» Leandro Jesus, Brasil COMPROBAR LA de mi nueva empresa Mupps, una plataforma donde los artistas pueden crear sus propias aplicaciones para el iPhone y los teléfonos Android en tan sólo unos minutos. ¿Sabéis una cosa? El lienzo reafirmó las posibilidades de éxito, así que os dejo, ¡tengo mucho trabajo que hacer!» Erwin Blom, Países Bajos «El lienzo de modelo de negocio ha demostrado ser una herramienta muy útil para la captura de ideas y soluciones para proyectos de comercio electrónico. La mayoría de mis clientes son pymes y el lienzo les ayuda a simplificar sus modelos de negocio actuales, así como a comprender y controlar el impacto del comercio electrónico en sus empresas.» Marc Castricum, Países Bajos «Utilicé el lienzo para ayudar a una empresa a organizar su plantilla con el fin de determinar los objetivos comunes y las prioridades estratégicas, que se utilizaron durante el proceso de planificación y se incorporaron con el CMI. Gracias al lienzo también se consiguió que las iniciativas seleccionadas estuviesen supeditadas a las nuevas prioridades estratégicas.» Martin Fanghanel, Bolivia 51 Patro atro rones «En arquitectura, “patrón” se refiere al concepto de captar ideas de diseño arquitectónico como descripciones arquetípicas y reutilizables.» Christopher Alexander, arquitecto En este apartado se describen modelos de negocio que tienen características similares, organizaciones similares de los diferentes módulos del modelo de negocio o comportamientos similares. Estas similitudes se conocen como patrones de modelo de negocio. Los patrones que se describen en las páginas siguientes deberían ayudarte a comprender la dinámica de los modelos de negocio y servir como fuente de inspiración para el desarrollo de tus propios modelos. Hemos perfilado cinco patrones a partir de conceptos importantes de la literatura empresarial y los hemos «traducido» al idioma del lienzo de modelo de negocio para permitir la comparación de conceptos, facilitar su comprensión y simplificar su aplicación. Un mismo modelo de negocio puede incorporar varios patrones. Nuestros patrones se basan en los conceptos de desagregación, larga cola (long tail), plataforma multilateral, GRATIS y modelo de negocio abierto. Sin duda, con el tiempo surgirán nuevos patrones basados en otros conceptos empresariales. El objetivo de este trabajo de definición y descripción de los patrones de modelo de negocio es reformular conceptos empresariales conocidos con un formato estandarizado (el lienzo de modelo de negocio) para que puedas utilizarlos inmediatamente en tu trabajo de diseño o invención de modelos de negocio. Patrones 56 Desagregación de modelos de negocio 66 La larga cola (long tail) 76 Plataformas multilaterales 88 GRATIS como modelo de negocio 108 Modelos de negocio abiertos Dise seño «Los empresarios no pueden limitarse a comprender mejor a los diseñadores, sino que deben trabajar como diseñadores.» Roger Martin, decano de la Rotman School of Management En este apartado se describen varias técnicas y herramientas procedentes del mundo del diseño que pueden ayudarte a mejorar tus diseños y crear modelos de negocio más innovadores. El trabajo de los diseñadores implica una búsqueda constante del método ideal para crear lo nuevo, descubrir lo inexplorado o encontrar lo funcional. Los diseñadores deben cruzar las barreras del pensamiento para generar nuevas opciones y, en última instancia, crear valor para los usuarios. Deben ser capaces de imaginar aquello que no existe. Estamos convencidos de que las herramientas y la actitud de los diseñadores profesionales son requisitos imprescindibles para triunfar en la generación de modelos de negocio. Diseño 126 Aportaciones de clientes 134 Ideación 146 Pensamiento visual 160 Creación de prototipos Sin saberlo, los empresarios realizamos todos los días actividades propias del diseño: diseñamos empresas, estrategias, modelos de negocio, procesos y proyectos. Estas actividades están supeditadas a una compleja trama de factores, que van desde la competencia o la tecnología hasta el entorno legal, y se realizan cada vez con más frecuencia en terrenos inexplorados y desconocidos. En eso consiste el diseño. Y lo que necesitan los empresarios son herramientas de diseño que complementen sus conocimientos empresariales. En las páginas siguientes veremos seis técnicas de diseño de modelos de negocio: aportaciones de clientes, ideación, pensamiento visual, creación de prototipos, narración de historias y escenarios. Presentaremos las diferentes técnicas con una historia y después explicaremos cómo se aplican al diseño de modelos de negocio. También hemos añadido varios ejercicios y actividades para realizar en talleres que muestran claramente cómo se puede aplicar la técnica de diseño. Al final del apartado se incluye una lista de obras de referencia para profundizar en el estudio de las diferentes técnicas. 170 Narración de historias 180 Escenarios Estrat strat ategia «No hay un único modelo de negocio… Las oportunidades y opciones son innumerables, sólo tenemos que descubrirlas.» Tim O’Reilly, director ejecutivo, O’Reilly En los apartados anteriores hemos aprendido un idioma para la descripción, el debate y el diseño de modelos de negocio, hemos descrito patrones de modelos de negocio y hemos explicado varias técnicas que facilitan el diseño y la invención de nuevos modelos de negocio. En este apartado veremos cómo reinterpretar la estrategia a través de la lente del lienzo de modelo de negocio. La reinterpretación te hará cuestionar constructivamente los modelos de negocio establecidos y analizar de forma estratégica el entorno de actuación de tu modelo. En las páginas que siguen estudiaremos cuatro áreas estratégicas: el entorno del modelo de negocio, la evaluación de modelos de negocio, una perspectiva de modelo de negocio sobre la estrategia del océano azul y la gestión de varios modelos de negocio en una misma empresa. Estrategia 200 Entorno del modelo de negocio 212 Evaluación de modelos de negocio 226 Perspectiva de los modelos de negocio sobre la estrategia del océano azul 232 Gestión de varios modelos de negocio Proc roc oceso Visión general Esperamos haber cumplido dos objetivos: que hayas aprendido cómo se enfrentan los visionarios, revolucionarios y retadores a los modelos de negocio y que hayas adquirido el idioma, las herramientas, las técnicas y la dinámica necesarios para el diseño de modelos innovadores y competitivos. Sin embargo, han quedado cosas en el tintero, por lo que comentaremos otros cinco temas que podrían ocupar un libro entero. El primer tema profundiza en el estudio de los modelos de negocio sin fines de lucro: ¿cómo puede el lienzo promover la innovación en modelos de negocio en entidades públicas y no lucrativas? El segundo se centra en cómo el diseño de modelos de negocio asistido por ordenador podría servir de soporte al sistema en papel y permitir una manipulación más compleja de los elementos que componen el modelo. El tercer tema aborda la relación entre los modelos y los planes de negocio. El cuarto tema trata cuestiones relacionadas con la aplicación de modelos de negocio en empresas nuevas o establecidas. Y en el último tema se explica cómo conseguir que el modelo de negocio y la infraestructura de TI estén en consonancia. 274 ¿DÓNDE SURGIÓ ESTE LIBRO? CONTEXTO INNOVACIÓN público principal emprendedores, 2004: Alexander Osterwalder termina su tesis doctoral sobre la innovación en modelos de negocio, dirigida por el profesor Yves Pigneur en la Universidad HEC Lausanne (Suiza). Rebobinado. 2006: el método perfilado en la tesis empieza a aplicarse en todo el mundo gracias a su difusión en el blog sobre modelos de negocio de Alexander, especialmente en empresas como 3M, Ericsson, Deloitte y Telenor. Durante un taller en los Países Bajos, Patrick van der Pijl hizo la siguiente pregunta: «¿Por qué no hay ningún libro sobre el método?». Alexander e Yves aceptaron el desafío. Pero ¿cómo se puede destacar en un mercado donde cada año se publican cientos de libros sobre gestión y estrategia? del modelo Alexander e Yves decidieron que no podían escribir un libro creíble sobre innovación en modelos de negocio sin un modelo de negocio innovador. Así que plantaron a los editores y abrieron el Hub, una plataforma en línea que les permitía compartir sus documentos desde el primer día. Cualquiera que esté interesado en el tema puede unirse a la plataforma a cambio de una cuota (al principio la cuota era de 24 dólares americanos, pero se ha aumentado gradualmente hasta los 243 dólares con el fin de preservar su exclusividad). El hecho de que el libro esté financiado por adelantado mediante esta fuente de ingresos, entre otras, también es innovador. El libro rompe con el formato tradicional de los libros de gestión y estrategia convencionales para crear más valor para los lectores: se ha creado de forma colaborativa, tiene un gran componente visual e incluye ejercicios y propuestas para talleres. consultores y ejecutivos con un carácter visionario y revolucionario MADE IN. . . Redacción: Lausanne Diseñado: Londres Editado: Portland Fotografía: Toronto Produccción: Ámsterdam Eventos: Ámsterdam y Toronto proceso El equipo principal, formado por Alexander, Yves y Patrick, inicia el proyecto con una serie de reuniones donde esbozan el modelo de negocio del libro. El Hub se abre para que innovadores de todo el mundo puedan colaborar en la creación del libro. El director creativo Alan Smith, de la empresa The Movement, oye hablar del proyecto y pone su empresa al servicio de éste. Por último, el miembro de la comunidad Tim Clark detecta que el equipo principal necesita un editor y decide unirse. El grupo se completa con JAM, una empresa que recurre al pensamiento visual para solucionar los problemas empresariales. Se inicia un ciclo de participación para enviar contenido nuevo al Hub y permitir que los miembros de la comunidad aporten sus comentarios y contribuciones. La redacción del libro se convierte en una actividad totalmente transparente. El contenido, el diseño, las ilustraciones y la estructura se comparten constantemente y se comentan entre todos los miembros del Hub. El equipo principal responde a todos los comentarios y los tiene en cuenta para el libro y el diseño. Se organiza un lanzamiento privado del libro en Ámsterdam (Países Bajos) para que los miembros se reúnan y compartan en persona sus experiencias con la innovación en modelos de negocio. El ejercicio central del día es el esbozo de modelos de negocio con JAM. Se imprimen doscientas ediciones limitadas especiales del libro (sin terminar) y Fisheye Media produce un vídeo del proceso de redacción. Tras varias repeticiones más, se produce la primera edición impresa. HERRAMIENTAS LOS NÚMEROS estrategia: • Análisis del entorno • Lienzo de modelo de negocio • Mapa de empatía con el cliente contenido e i+d: • Aportaciones de clientes • Estudios de caso proceso abierto: • Plataforma en línea • Cocreación • Acceso a trabajo no terminado • Comentarios y aportación de opiniones diseño: • Proceso de diseño abierto • Pósteres moodboard • Maquetas en papel • Visualización • Ilustración • Fotografía 9 años de investigación y práctica 470 coautores 19 entregas 8 prototipos 200 1.360 comentarios 45 países 137.757 visualizaciones del método en línea antes de la publicación del libro 13,18 GB de contenido máculas inservibles 28.456 275 77 4.000+ notas Post-it™ conversaciones horas de trabajo en el foro 287 521 llamadas de Skype fotos Producción y logística Diferenciación Comunidad Compradores Todo lo que no esté relacionado con la creación de contenido se subcontrata a proveedores de servicios disponibles. El formato, modelo de negocio e historia totalmente diferentes lo convierten en un libro único en un mercado abarrotado. El libro se ha creado con la colaboración de profesionales de todo el mundo que se sienten propietarios gracias a su mención como coautores colaboradores. Los lectores no son los únicos que compran el libro, los coautores y las empresas que quieren libros personalizados para sus empleados y clientes también pagan. AC producción de AsC PV RCl contenido el movimiento (diseño) plataforma ning gestión del hub businessmodelhub .com marketing de guerrilla y boca a boca evento sobre modelos de negocio en ámsterdam logística y transporte amazon.com empresa de logística externa editores SM RC manual visual, práctico y bonito para innovadores de modelos de negocio cocreación de un best seller potencial blog y visibilidad en la web libros personalizados para las empresas y sus clientes visionarios, revolucionarios y provocadores empresarios, C ejecutivos, miembros del hub consultores, boca a boca empresas académicos (1) businessmodel «business model hub» generation.com potente metodología (2) amazon.com (3) librerías intermediación de editores EC FI diseño cuotas de miembro del hub producción de contenido ventas por anticipado y publicación de comentarios impresión sección del lienzo gratuita distribución tarifas para versiones personalizadas regalías de los editores EL LIENZO DE GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO Alcance Ingresos Una combinación de canales directos e indirectos y un enfoque en fases optimizan el alcance y los márgenes. La historia del libro se presta al marketing viral y al de boca en boca. El libro se financió con la venta anticipada y las cuotas de los coautores. Se obtuvieron ingresos adicionales con las versiones personalizadas para las empresas y sus clientes. Alex Osterwalder, autor El Dr. Osterwalder es un autor, orador y asesor sobre innovación en modelos de negocio. Su método práctico para el diseño de modelos de negocio innovadores, que desarrolló en colaboración con el Dr. Yves Pigneur, es utilizado en todo el mundo por empresas de diferentes sectores como 3M, Ericsson, Capgemini, Deloitte, Telenor, etc. Antes, Alexander ayudó a crear y vender una empresa de consultoría estratégica, participó en el desarrollo de una organización no lucrativa internacional con base en Tailandia que lucha contra el sida y la malaria, e investigó en la Universidad de Lausana (Suiza). Yves Pigneur, coautor El Dr. Pigneur es profesor de sistemas de información de gestión en la Universidad de Lausana desde 1984 y ha trabajado como profesor invitado en la Georgia State University de Atlanta y la University of British Columbia de Vancouver. También colaboró como investigador principal en muchos proyectos de investigación relacionados con el diseño de sistemas de la información, ingeniería de requisitos, gestión de tecnologías de la información, innovación y comercio electrónico. Alan Smith, director creativo Alan es un pensador a gran escala obsesionado con los detalles. Es uno de los fundadores de la agencia de cambios llamada, acertadamente, The Movement. Esta empresa trabaja con clientes inspirados en la fusión del conocimiento de una comunidad, la lógica empresarial y el pensamiento de diseño. Los proyectos interactivos, de comunicaciones y de estrategia resultantes parecen artefactos del futuro, aunque siempre conectan con las personas de hoy. ¿Por qué? Porque diseña como si le fuera la vida en ello: todos los proyectos, todos los días. Tim Clark, editor y coautor colaborador Tim es un profesor, escritor y orador sobre temas relacionados con el mundo empresarial. Su perspectiva se basa en la vasta experiencia que le proporcionó la fundación y venta de una consultoría de estudios de mercado que atendió a empresas como amazon.com, Bertelsmann, General Motors, LVMH y PeopleSoft. La reflexión sobre modelos de negocio es esencial para su método Entrepreneurship for Everyone (Pensamiento empresarial al alcance de todos) de aprendizaje personal y profesional, y central para su trabajo doctoral sobre la portabilidad de los modelos de negocio internacionales. Generación de modelos de negocio es su cuarto libro. Patrick van der Pijl, productor Patrick van der Pijl es el fundador de Business Models, Inc., una consultoría internacional sobre modelos de negocio. Patrick ayuda a las organizaciones, empresarios y equipos de gestión a descubrir nuevas maneras de hacer negocios mediante la ideación, evaluación y aplicación de nuevos modelos de negocio. Los talleres, cursos de formación y sesiones de coaching de Patrick ayudan a los clientes a alcanzar el éxito. todo lo que necesitas saber sobre los nuevos modelos de negocio En este libro los analizamos y te ofrecemos las herramientas, muy sencillas y de eficacia probada, para que puedas diseñarlos e implementarlos. Asimismo, te mostramos las técnicas y modelos más innovadores que actualmente están utilizando las principales empresas de todo el mundo. Con Generación de modelos de negocio aprenderás a diseñar, entender y aplicar nuevos modelos de negocio, así como a analizar y mejorar los ya existentes. con la colaboración de 470 expertos estrategas de todo el mundo Generación de modelos de negocio es fiel a su filosofía, tanto en el diseño atractivo y práctico de su presentación como en su contenido, al que han contribuido 470 profesionales de todo el mundo con una dilatada experiencia. La traducción al español también ha contado con la participación de 18 expertos del ámbito hispanoamericano. En estos últimos años hemos asistido a la llegada de nuevos modelos de negocio disruptivos que han cambiado el paisaje de los mercados. Todos tienen un denominador común: rompen con la tradición y con las características de los modelos de negocio tradicionales que hasta ahora habían dominado el mundo. diseñado para gente dinámica Un libro a todo color y completamente visual, que permite una lectura fácil, agradable y entretenida. No es meramente un libro convencional, se trata de una guía práctica sobre innovación empresarial, de utilidad para visionarios, emprendedores, profesionales y defensores de la eficacia y mejora continuas. 10001526 Deusto Grupo Planeta www.edicionesdeusto.com @EdicionesDeusto www.facebook.com/EdicionesDeusto 9 788423 427994