Stress load with managers

Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 2, marec-april 2008 Stresne obremenitve na delovnem mestu managerja Maja Meško1, Zlatka Meško Štok2, Iztok Podbregar3, Damir Karpljuk4 1 Ljubljanska cesta 27, 3000 Celje, [email protected] Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper, Cankarjeva ulica 5, 6104 Koper, [email protected] 3 Univerza v Mariboru, Fakulteta za varnostne vede, Kotnikova ulica 8, 1000 Ljubljana, [email protected] 4 Univerza v Ljubljani, Fakulteta za šport, Gortanova ulica 22, 1000 Ljubljana, [email protected] 2 Ekonomski trendi, vedno ve~je zahteve trga, tehnologija in filozofija vodstva k pove~anju storilnosti, hitrega tempa `ivljenja, so pokazatelj, da se stres pojavlja na vseh podro~jih `ivljenja posameznika, tudi na delovnem mestu. Namen pri~ujo~e raziskave je bil ugotoviti stopnjo stresa, ki ga managerji do`ivljajo pri svojem delu, identificirati stresorje, ki delujejo na delovnem mestu managerja ter ugotoviti morebitne razlike med izbranimi neodvisnimi spremenljivkami (spol, starost, stopnja izobrazbe) in do`ivljanjem z delom povezanega stresa pri managerjih. V raziskavo smo vklju~ili 85 managerjev naklju~no izbranih slovenskih podjetij. Rezultati raziskave so pokazali, da managerji udele`eni v raziskavo v povpre~ju ocenjujejo svoje delo kot zmerno stresno, da na nanje v povpre~ju najbolj stresogeno delujejo stresorji, ki so vezani na odnose s sodelavci ter vodstvom podjetja in da ne obstajajo statisti~no zna~ilne razlike v do`ivljanju z delom povezanega stresa glede na izbrane sociodemografske spremenljivke. Klju~ne besede: managerji, management, organizacija, stres, stresorji pri managerjih. 1 Uvod Managerji in vodje v organizacijah se velikokrat znajdejo ujeti na eni strani med potrebami in zahtevami zaposlenih na drugi strani pa zahtevami nadrejenih - vršnega managementa. Dol`ni so skrbeti za proizvodne programe, zastavljene smotre in cilje podjetja, sprejemati tveganja in odlo~itve, biti morajo prilagodljivi na spremembe. Sprejemati morajo odlo~itve o prihodnosti organizacije kot sistema in s tem tudi odlo~itve o kadrovsko informacijskem sistemu organizacije. Managerji morajo imeti vrsto sposobnosti za delo z ljudmi. Ob~utek, da teh sposobnosti manager nima, da ne »zna« z ljudmi, vpliva na managerja v podzavesti stresno in se velikokrat ne zaveda, da predstavlja enako tudi nesposobnost sprejemanja nalog in odlo~itev. Preve~ odgovornosti, ki jih mora nositi ena oseba, lahko pomeni visoko raven stresa. Stres ni nov pojav, do`ivljaji so ga `e naši predniki v preteklosti. Današnje oblike stresa so bistveno druga~ne in se razlikujejo od tistih v preteklosti. Neko~ je stres pomagal ljudem pre`iveti, danes predvsem na~enja njihovo zdravje. Ne pojavlja se le na delovnem mestu, temve~ tudi na drugih podro~jih `ivljenja posameznika. 2 Stres Izraz stres izvira iz latinš~ine. Prvi~ je bil uporabljen v angleš~ini 17. stoletja, in sicer za opis nadloge, pritiska, muke in te`ave. V 18. in 19. stoletju se je pomen besede stres spremenil, poslej je pomenil silo, pritisk ali mo~an vpliv, ki deluje na predmet ali osebo. Ta definicija je hkrati pomenila, da zunanja sila zbuja napetost v predmetu, ta pa skuša ohraniti svojo nedotakljivost, tako, da se opira mo~i te sile (Spielberger, 1985). V strokovni literaturi zasledimo razli~ne opredelitve stresa. Avtorji ga najpogosteje opredelijo kot telesno in psihološko obremenjenost organizma, ki nastane kot prilagoditveni odgovor na dra`ljaje v okolju (Fontana in Abouserie, 1993; Statt, 1990; Tomori, 1990) in se izra`a v razli~nih simptomih, kot so glavobol, telesna in psihi~na utrujenost, pomanjkanje energije, anksioznost, zaskrbljenost, `iv~nost, napetost, razdra`ljivost, te`ave s koncentracijo, zmanjšana produktivnost in kakovost dela (Braham, 1994; ^erneli~, 1999; Luban – Plozza in Pozzi, 1994; Powell, 1999). Stres je pogosto pojmovan kot najpogostejša bolezen moderne dobe. Je vzorec negativnih fizioloških stanj in psiholoških odzivov, ki se pojavijo v situacijah, v katerih zaznamo ogro`anje svoje dobrobiti in ~utimo, da se z njim ne moremo spoprijeti (Lazarus in Folkman, 1984; Hill, 2001). Je notranji odgovor posameznika na vsak zunanji dogodek ali situacijo, ki vpliva nanj – stresor. Ljudje se pri svojem zaznavanju stresorjev in reagiranju nanje medsebojno razlikujemo, saj stres in dejavniki stresa niso za vse ljudi enaki in enako te`ko ali lahko rešljivi, pa~ pa ju dolo~ajo posameznikova osebnost, njegove izkušnje, energetska opremljenost, okoliš~ine v katerih se pojavi, ter šir- A 89 Organizacija, letnik 41 Razprave še in o`je okolje, v katerem oseba `ivi. Pomembni so tudi `ivljenjska naravnanost posameznika in trdnost ter kakovost mre`e medosebnih odnosov, ki ga obdajajo (Stritih in Mo`ina, 2000; Šfiligoj, 1999). 2.1 Izvori stresa (stresorji) Izvor stresa, imenovani stresor, je lahko nekaj, kar ~loveku pomeni oviro, zahtevo, obremenitev ali izziv. Pojavom, ki telesno ali duševno obremenjujejo našo osebnost, pravimo stresorji (Musek, 1993). Dojemanje in u~inkovanje stresorjev je odvisno predvsem od zna~ilnosti posameznika in nekaterih zna~ilnosti stresorjev, kot so pomembnost stresorja za posameznika, njegovo trajanje, mo~ in pogostost (Looker in Gregson, 1993). Vsi stresorji niso škodljivi ali obremenjujo~i. Tako lahko lo~ujemo pozitivni stres ali eustres od negativnega stresa ali distresa. Psihološko so pomembni predvsem tisti stresorji, ki povzro~ajo duševne ali vedenjske u~inke. Takšnih pa je veliko. Raziskovalci so ugotovili, da so obremenjujo~i stresi lahko posledice delovanja enkratnih hudih stresnih dogodkov, lahko pa so posledica delovanja ponavljajo~ih se vsakdanjih drobnih stresov. Drobni stresi so lahko prijetni in spodbudni, lahko pa so neprijetni. Drobni pozitivni stresi so lahko pomembna sestavina našega dobrega po~utja in kakovosti našega `ivljenja (Musek, 1993). Povzro~itelji stresa lahko izvirajo iz dela, dru`inskega okolja ali pa iz osebnostnih zna~ilnosti posameznika. Stres na delu nastaja zaradi ~ezmernih obremenitev, nezadovoljstva z delom, pove~ane odgovornosti, tekmovalnosti, ob~utka neustreznosti in slabih medosebnih odnosov (Mo`ina, 1998). Pomembni izvori stresa so ne glede na panogo: ~asovni pritiski, nezmo`nost vplivanja na obseg dela, nezmo`nost razporejanja svojega dela, neupoštevanje delav~evega mnenja (Molan, 2005). Nagnjenost k stresu je zlasti pogosta pri ljudeh z veliko delovno vnemo, stalno napetostjo in nestrpnostjo in ljudeh, ki delajo pod nenehnim pritiskom (Mo`ina, 1998). Vzroki stresa na delovnem mestu so najve~krat: nerealni roki, nejasen opis delovnih nalog, neopredeljenost pristojnosti, nepristnost priznanj in nagrad, nezmo`nost prito`b, velika odgovornost, pooblastila oz. pristojnosti, majhen vpliv na odlo~anje, pomanjkanje podpore pri delu in sodelovanju, pomanjkanje nadzora, pomanjkanje vzpodbud, majhna podpora lastnemu razvoju, nestalnost oz. nezanesljivost delovnih mest, izpostavljenost predsodkom zaradi let, spola, rase, narodnosti ali vere, delo v neugodnih in nevarnih delovnih razmerah, nezmo`nost izkoriš~anja svojih znanj in sposobnosti, slaba klima v podjetju, usodne posledice majhnih napak oz. nepozornosti (Ter`an, 2002). Stres na delovnem mestu se najve~krat pojavlja zaradi neustrezne politike informiranja, metod vodenja, pomanjkanja kompetenc, pomanjkanja zaupanja, metod dela, oblikovanja delovnega mesta, normiranosti dela in hierarhi~nega redu (Lanz, 1998). Menon in Akhilesh (1994) sta v raziskavi, kjer sta ugotavljala funkcionalno odvisnost stresa med 128 mana- A 90 {tevilka 2, marec-april 2008 gerji, ugotovila, da je 8 stresorjev in sicer: nejasne situacije, delovni pritiski, slu`bena potovanja, biti posrednik med glavnim vodstvom in delavci, odgovornost za ljudi, odgovornost za delo, status funkcionalnega podro~ja ter krizne situacije, odvisnih od funkcionalnega podro~ja in ne od starosti managerja, pozicije v hierarhiji ter delovne dobe. Manshor, Fontaine in Choy (2003) so v raziskavi, kjer so ugotavljali stresorje na delovnem mestu 440 malezijskih managerjev v multinacionalnih podjetjih, ugotovili, da so glavni viri stresa pri managerjih preobremenjenost z delom, delovni pogoji in medosebni odnosi. 2.2 Posledice stresa Nih~e ni povsem odporen proti stresu. Stres lahko prizadene vsakogar, saj je pomemben in bistven del našega `ivljenja. Nastaja kot neizogibna posledica naših odnosov z nenehno spreminjajo~im se okoljem, ki se mu moramo prilagajati (Looker in Gregson, 1993). Ali bo dejavnik iz okolja stresor, je odvisno od posameznika in njegovega dojemanja tega, kar se mu dogaja. Stres se pojavi pri njem takrat, ko zazna, da je situacija, v kateri je, zanj nevarna in ne more obvladati morebitne nevarnosti ali zahtev. Pri dolgotrajni izpostavljenosti stresu pride pri posamezniku do ~ezmernega odziva, ki se izra`a na fizi~ni, vedenjski ali psihi~ni ravni. Takšni odzivi lahko privedejo do škodljivih posledic v obliki bolezni, ~ustvenih te`av in slabše opravljenega dela (Greenberg in Baron, 2000). Selye (1976; po Rakovec, 2002) je predstavil model splošnega prilagoditvenega ali adaptacijskega sindroma, po katerem se na stresor vedno odzovemo z enakim vzorcem telesnih reakcij, ne glede na njegov vzrok. Daljša izpostavljenost pa povzro~i tri faze: alarm, odpor in iz~rpanost. V fazi alarma se zavemo stresorja, prvi hip smo zmedeni in vznemirjeni, smo v šoku in potrebujemo ~as, da se zberemo ter spoprimemo s te`avo. Faza odpora se spro`i, ko zaznamo stresno situacijo. Imenuje se tudi faza splošnega adaptacijskega ali prilagoditvenega sindroma. Faza iz~rpanosti pa nastane, ~e se stresno stanje nadaljuje. Kot posledica te faze se lahko pojavi bolezen in razli~ne motnje v telesnih funkcijah. Pojavijo se ob~utja nemo~i, brezupa in brezvoljnosti. Managerji v organizacijah se zelo pogosto znajdejo v zelo te`ki situaciji in so velikokrat v izoliranem polo`aju. Odgovorni so nadrejenim, so nosilci programov, dol`ni so upoštevati zastavljene dogovore, se dr`ati zastavljenih rokov, svoje zaposlene znati voditi, motivirati in stimulirati ter morajo biti prilagodljivi na spremembe, ki se dogajajo v notranjem in zunanjem okolju organizacije. Delovno mesto kot varno in zdravo okolje, v katerem lahko zaposleni ali posameznik najde dolgoro~no zadovoljstvo, postaja vedno te`je dosegljivo. Ekonomski trendi, vedno ve~je zahteve trga, tehnologija in filozofija vodstva k pove~anju storilnosti, hitrega tempa `ivljenja, so pokazatelj, da se stres pojavlja ne samo na delovnem mestu ampak tudi na drugih podro~jih `ivljenja posameznika, kjer »stare« vrednote nimajo ve~ veljave (Heller in Hindle, 2001). Organizacija, letnik 41 Razprave V mnogih podjetjih niso seznanjeni s posledicami stresa na delovnem mestu. Posledice neu~inkovitosti posameznikov ali celo managerjev pripisujejo drugim dejavnikom in ne stresu. Prav managerji pa ve~ino svojega ~asa pre`ivijo na delovnem mestu, kar vpliva na nepravilno prehrano in pomanjkanje telesne aktivnosti, kar pa še dodatno pove~uje stres. Stres in preobremenjenost pa zmanjšujeta celotno in normalno delovanje zaposlenih in managerjev. Posledice stresa se odra`ajo (Heller in Hindle, 2001): v zmanjšanju u~inkovitosti pri delu in v stroških poslovanja Po Evansu in Russllu (1992) povzamemo model Petra Nixona, kardiologa iz Velike Britanije, Londona, ki je prou~eval posledice stresa na ~lovekovo delovanje. Nixon je predpostavil, da je ~lovek utrujen zaradi trdega dela in premalo po~itka. Predpostavljal je, da lahko ~lovek to neravnote`je popravi, da se dobro spo~ije, ter vzpostavi ravnote`je ter si ponovno nabere mo~i za delo in `ivljenje. ^e se takšna utrujenost in nihanja ponavljajo, se nam zgodi, da smo utrujeni, pred nami pa je še veliko nedokon~anega dela in nalog. Prepri~ani smo, da bomo kos zahtevam, ki jih bomo z ritmom »dveh no~i« razrešili. Naša predvidevanja dr`ijo, ~e še nismo šli preko vrha krivulje, tako lahko resni~no pove~amo svojo u~inkovitost. Problem se pojavi, ~e je naša u~inkovitost `e dosegla vrhunec zaradi ponavljajo~ih se nihanj in bo naša u~inkovitost zaradi stresa in vzburjenosti pri~ela padati. Znajdemo se v za~aranem krogu iz~rpanosti, postajamo vedno bolj utrujeni, otopeli, nesposobni in nezmo`ni, kljub `elji opraviti delo kvalitetno. Kljub temu smo sprva in vedno znova prepri~ano, da znamo delo opraviti dobro, pove~amo zato napore in se še bolj trudimo, a pri tej oceni nismo objektivni. Tako pride s~asoma do zloma. Nixon (po Evans in Russell, 1992) je razvil pot, katero posameznik prehodi od zdrave in obi~ajne utrujenosti, do iz~rpanosti in nemo~i. To pot prikazujemo na sliki 1. ■ ■ Slika 1. Krivulja ~lovekovega delovanja (Evans in Russell, 1992). S problemom u~inkovitosti so se ukvarjali tudi drugi. S povezavo med stresom in delovanjem zaposlenega po avtorjih George in Jones (1996). Predpostavili so, da nizka stopnja stresa stimulira telo in pove~uje zmo`nost reagiranja na delovne zahteve. Ob izpostavljanju manjših in kratkotrajnih pritiskov na posameznika, ti u~inkujejo {tevilka 2, marec-april 2008 tako, da posameznik dela bolje, intenzivneje in hitreje. Lahko re~emo u~inkoviteje. Ta model je povezava med stresom in delovanjem, z narobe obrnjeno krivuljo U, opisuje reakcijo na stres skozi ~as, na spremembe in intenzivnost stresa. Predpostavlja se, da ima lahko celo zmerna stopnja stresa, ki je prisotna daljše obdobje, dolgoro~ne negativne posledice na delovanje, saj kontinuirana intenzivnost stresa iz~rpava posameznika in zmanjšuje njegove vire energije, medtem ko velika stopnja stresa lahko ovira zaposlene pri opravljanju svojega dela (Robbins, 1996). Prelomna to~ka je odvisna od osebnostne lastnosti, psihosocialnih dejavnikov posameznika ter njegove odpornosti na stres. Podobno kot Nixon pa se je s problemom u~inkovitosti ukvarjal tudi Yorkes-Dodsonov. V njegovem zakonu opredeljuje in pravi, da ima dolo~ena raven stresnih vzburjenj pozitiven vpliv na u~inkovitost pri delu. V svoj model je vklju~il dve skrajnosti, saj je predpostavljal, da smo ljudje brez pozitivne ali negativne spodbude sposobni opravljati svoje delo, vendar smo pri tem po~asni in neu~inkoviti. Prva skrajnost je pozitivna spodbuda: motivacija in spodbuda z denarno nagrado, druga skrajnost je negativna spodbuda oziroma kaznovanje z elektrošoki in z njo povezan strah pred njim. Zagotovo oba dejavnika delujeta na zaposlenega stresno. Temu moramo prišteti še vsakdanji stres, v vsakdanjem `ivljenju posameznika. Pozitivna spodbuda, denarna nagrada naj bi bila po njegovem mnenju ravno prava spodbuda za najvišjo u~inkovitost zaposlenih. Negativna spodbuda, kazen zaposlene stresno obremenjuje, in so zaradi tega nesposobni opraviti delo u~inkovito. Zaradi nakopi~enega stresa za~nejo zaposleni delovati pod optimalno raven, kar se ka`e tudi v u~inkovitosti organizacije (Powell, 1999). Stroškov kot posledico stresa zaposlenih v notranjem okolju organizacije, to je v delovnem okolju, ne moremo natan~no opredeliti, saj ni jasno dolo~ena numeri~na višina stroškov, katerih vzrok je stres, temve~ gre najve~krat za ocenjene in predvidene višine stroškov. Zveza med vzroki in posledicami mnogokrat ni povsem jasna, zato ti podatki ve~inoma temeljijo na ocenjevanju, ugibanju. Obenem pa jih ni mogo~e zanesljivo primerjati med organizacijami, kaj šele med dr`avami. Stroški se ka`ejo kot na primer odsotnost z dela, slabi rezultati, slaba kakovost storitve, visoka fluktuacija kadrov, nezadovoljni delavci, slab ugled podjetja. Posameznik se lahko zate~e k nezdravim vedenjskim vzorcem v prepri~anju, da bo z njihovo pomo~jo boljše deloval na pritiske stresa v delovnem okolju. Stres na delovnem mestu predstavlja zelo resen problem, pri katerem ve~krat prihaja do predstav, da ga te`ko definiramo in kontroliramo (Cox in Gonzales, 2002). Stres na delovnem mestu, njegovi vzroki in posledice so v ~lanicah EU zelo razširjeni. Po raziskavah, so managerji v dr`avah pristopnicah v EU bolj pod stresom in preobremenjeni z delom kot njihovi zahodni kolegi, kar je zagotovo povezano s prehodom planskega gospodarstva v tr`no gospodarstvo in pove~ano konkurenco. Na podlagi številnih raziskav so izra~unali, da gre zaradi izostankov dela, ki so posledica bolezni, povezanih s stresom, vsako A 91 Organizacija, letnik 41 Razprave leto v ni~ vsaj sto milijonov delovnih dni (Looker in Gregson, 1994). Strokovnjaki ocenjujejo, da stroški v zvezi s stresom in z njim povezanimi psihološkimi problemi v ~lanicah EU predstavljajo kar 3-4% BDP, kar letno znaša 265 milijard Evrov (Levi, 2004). V USA stane stres gospodarstvo letno ve~ kot 150 milijard dolarjev, ka`e se v naslednjih dejavnikih: odsotnost z dela, zmanjševanje u~inkovitosti dela fizi~no prisotnih zaposlenih, toda duševno odsotnih. V Veliki Britaniji pripisujejo 60% odsotnosti z dela motnjam, ki jih povzro~a stres (Heller in Hindle, 2001). Izguba zdravja ni niti najve~ji niti edini strošek v organizacijah. Napake in napa~ne odlo~itve, ki jih delajo zaposleni pod vplivom stresa, stanejo mnogo ve~ (Traven, 2005). V raziskavi (Aparicio, 2004) v Evropi od 147 milijonov vprašanih delojemalcev trdi, da so pri delu pod velikim pritiskom. Od teh ena tretjina ne organizira svojega dela, ve~ kot ena ~etrtina pa ne sme sodelovati pri razporejanju svojega dela, nadalje 45% vprašanih trdi, da opravljajo monotono delo, 50%, da izvajajo kratka ponavljajo~a, rutinska dela. Iz tega lahko izhajamo, da delovno pogojeni vzroki stresa prispevajo k aktualnim boleznim, saj kar 13% delojemalcev to`i o glavobolih, 17 % o bole~inah v mišicah, 30% o bole~inah v hrbtenici, 20% o zaspanosti, in 28% o stresu. Stresne dogodke je mo`no razumeti tudi kot prilagoditvene zahteve, zaradi katerih pride do psihofiziološke napetosti, ki lahko kumulira kot somatska bolezen. Pot od stresnega dogodka do bolezenskih simptomov je zapletena in odvisna od mnogih vidikov, ki jih je potrebno prou~iti. Ti vidiki so pretekle izkušnje, obrambni mehanizmi, fiziološke reakcije, strategije spoprijemanja s stresom in bolezenska vedenja (Seli~, 1999). Dolgotrajna izpostavljenost stresu in z njo povezana kroni~na fiziološka vzburjenost predstavlja mo~no obremenitev presnovnih, kardiovaskularnih in imunskih funkcij, zato je lahko dejavnik v razvoju psihi~nih in psihosomatskih motenj in bolezni (Sket in @ivin, 2001). 3 Cilji raziskave Pri raziskavi smo si zastavili 3 glavne cilje in sicer: 1. Ugotoviti stopnjo stresa, ki ga managerji do`ivljajo pri svojem delu. 2. Identificirati stresorje, ki delujejo na delovnem mestu managerja. 3. Ugotoviti morebitne razlike med izbranimi neodvisnimi spremenljivkami (spol, starost, stopnja izobrazbe) in do`ivljanjem z delom povezanega stresa pri managerjih. 4 Hipoteze raziskave H1: Managerji do`ivljajo pri svojem delu visoko stopnjo stresa (svojo delo ocenjujejo od zelo do izjemno stresno). A 92 {tevilka 2, marec-april 2008 H2: Najbolj stresogeno na delovnem mestu managerja delujejo stresorji, vezani na delo managerja. H3: Med managerji ni statisti~no zna~ilnih razlik v do`ivljanju z delom povezanega stresa glede na izbrane socio-demografske spremenljivke (spol, starost, stopnja izobrazbe). 5 Metoda 5.1 Vzorec udele`encev Vzorec udele`encev je zajel 85 managerjev naklju~no izbranih slovenskih podjetij, od tega 43 `ensk in 42 moških. Vzorec je bil izbran po tehniki naklju~nega vzor~enja. 5.2 Pripomo~ki raziskave Za namen raziskave je bil skonstruiran vprašalnik Stresne obremenitve na delovnem mestu managerja. V vprašalniku so uporabljene odgovorne lestvice Likertovega tipa. Vprašalnik je sestavljen iz štirih delov in sicer: 1. Sociodemografski podatki udele`encev raziskave 2. Vprašanja povezana s subjektivno ocena stopnje stresa 3. Lista namenjena identifikaciji potencialnih stresorjev povezanih s poklicem managerja Stresorji so razdeljeni v štiri ve~je kategorije: zaposlenci (dejavniki, povezani z vedenjem zaposlencev), delovni pogoji (dejavniki, ki se nanašajo na delovne pogoje), delo managerja (dejavniki, ki se nanašajo na strokovno delo managerja), odnosi s sodelavci, drugimi managerji (dejavniki medosebnih odnosov na delovnem mestu). ■ ■ ■ ■ 5.3 Metode obdelave podatkov Podatki so bili obdelani s pomo~jo statisti~nega programom SPSS za Windows. Uporabljene so bile naslednje statisti~ne metode obdelave podatkov: deskriptivna statistika ter frekven~na porazdelitev za spremenljivke, t-test in enosmerna analiza variance - za preverjanje statisti~ne pomembnosti razlik med izbranimi neodvisnimi spremenljivkami in do`ivljanjem z delom povezanega stresa. Vse statisti~no pomembne zaklju~ke smo sprejemali na ravni 5% nivoja tveganja. ■ ■ 6 Rezultati raziskave in diskusija 6.1 Deskriptivna statistika Rezultati ankete ka`ejo, da najštevil~nejša starostna skupina med 31-40 let (49,4%), 34,1% managerjev udele`e- Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 2, marec-april 2008 Tabela 1: Strukturni dele` managerjev po številu zaposlencev v podjetju. Tabela 2: Strukturni dele` managerjev po vrsti podjetja. nih v raziskavo je starih od 41-50 let, najmanjši dele` managerjev pa pripada skupini mlajših od 30 let (16,5%). Najve~ji dele` pripada skupini z visoko izobrazbo (92,9% managerjev udele`enih v raziskavo). 41,2% managerjev udele`enih v raziskavo se uvrš~a v skupino z delovno dobo med 11 in 20 let, 27,1% pa med 6 do 10 let, ostali imajo ve~ kot 20 ali manj kot 6 let delovne dobe. Tabela 1 pa nam prikazuje strukturni dele` udele`encev v raziskavi po številu zaposlencev v podjetju, kjer so zaposleni. Iz tabele 1 lahko vidimo, da je najve~ managerjev, udele`enih v raziskavi, zaposlenih v podjetjih, ki imajo med 51 in 250 zaposlencev ter ve~ kot 251 zaposlencev (68,2%). Tabela 2 nam prikazuje strukturne dele`e udele`encev raziskave po vrsti podjetja. Najve~ managerjev dela v storitvenih podjetjih (32,9%), najmanj pa v zdravstvu in šolstvu. 49,4% udele`encev raziskave še ima poleg rednih delovnih obveznosti še dodatne obveznosti. 6.2 Preverjanje hipotez Prva hipoteza se glasi: Managerji do`ivljajo pri svojem delu visoko stopnjo stresa (svojo delo ocenjujejo od zelo do izjemno stresno). To hipotezo smo preverjali s pomo~jo strukturnih dele`ev odgovorov, ki so prikazani v tabeli 3. Hipotezo 1 lahko le delno sprejmemo, saj je le 27,1% managerjev ocenilo njihovo delo kot zelo do izjemno stresno. 61,2% managerjev ocenjuje svoje delo kot zmerno stresno, 11,8% pa kot nekoliko stresno. Mesto managerja in njegovo delo zahteva veliko obremenitev. Managerji udele`eni v raziskavo do`ivljajo svoje delo v povpre~ju manj stresno kot smo pri~akovali. Razlog za takšne rezultate je morda v tem, da managerji svoje delo radi opravljajo in so z njim zadovoljni, rezultati razli~nih študij pa ka`ejo, da so specifi~ni stresorji na delovnem mestu izhajajo ravno iz razloga da oseba ne opravlja dela, ki si ga `eli in se ne more identificirati s svojim delom (Luban-Plozza in Pozzi, 1994). Sklope stresorjev so udele`enci raziskave ocenjevali na lestvici od 1 do 5. Pri vsaki postavki so obkro`ili ustrezno številko pri ~emer je številka 1 pomenila, da dejavnik omenjen v postavki do`ivljajo povsem nestresno, 2 nekoliko stresno, 3 zmerno stresno, 4 zelo stresno ter 5 kot izjemno stresno. Iz tabele 4 je razvidno, da na managerje udele`ene v raziskavi v povpre~ju najbolj stresogeno delujejo stresorji, ki so vezani na odnose s sodelavci in dru- Tabela 3: Strukturni dele` odgovorov na vprašanje v zvezi s stopnjo stresa, ki ga managerji do`ivljajo pri svojem delu. A 93 Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 2, marec-april 2008 Tabela 4: Aritmeti~ne sredine sklopov stresorjev na delovnem mestu managerja. Legenda: zaposlenci – stresorji vezani na zaposlence; delovni pogoji - stresorji vezani na delovne pogoje; delo managerja – stresorji vezani na delo managerja; odnosi – stresorji vezani na odnose s sodelavci in drugimi managerji. gimi managerji (na primer slabi odnosi v organizaciji, pomanjkanje prijateljskega vzdušja med sodelavci, pomanjkanje podpore s strani drugih managerjev, slaba komunikacija, premalo povratnih informacij, …). Takoj na drugem mestu so stresorji vezani na delo managerja (na primer vsiljen ritem dela,obremenjenost, prehiter tempo, organizacija dela, uvajanje novih programov,…). Hipotezo 2, ki pravi, da najbolj stresogeno na delovnem mestu managerja delujejo stresorji, vezani na delo managerja, torej lahko zavrnemo. Najpogostejše stresne okoliš~ine nastajajo v odnosih z ljudmi, zlasti na delovnem mestu. Poglavitno do`ivljanje stresa je povezano z ogro`enostjo ~lovekove samozavesti, spoštovanja in bojaznijo zaradi izgube socialne varnosti (Mo`ina, 1998). Hans Selye (1974), o~e medicine stresa, je dejal, da je eden izmed najbolj stresnih aspektov `ivljenja nau~iti se `iveti drug z drugim. Dobri odnosi med ~lani skupine so klju~ni dejavnik zdravja posameznika in organizacije (Selye, 1974). Tudi raziskave na podro~ju odnosov na delovnem mestu so pokazale, da se psihosomatski simptomi stresa pojavljajo ve~inoma v primerih, ko so odnosi s sodelavci ter vodstvom podjetja slabi (Cooper in Payne, 1991). Statisti~no zna~ilne razlike pri do`ivljanju z delom povezanega stresa glede na izbrane socio-demografske spremenljivke (spol, starost ter izobrazba) udele`encev raziskave smo preverjali s pomo~jo t-testa in enosmerne analize variance za preverjanje statisti~ne pomembnosti razlik med izbranimi neodvisnimi spremenljivkami. Postavke, ki so se nanašale na neprijetnost do`ivljanja stresnih situacij na delavnem mestu, so udele`enci ocenjevali na lestvici od 1 do 5 in sicer 1 pomeni, da stresno stanje oseba do`ivlja kot povsem nemote~e, 2 kot nekoliko mote~e, 3 kot zmerno mote~e, 4 kot zelo mote~e in 5 kot izjemno mote~e. Z delom povezan stres smatramo stresne situacije kot so na primer: preobremenjenost pri delu, hitrejši tempo dela, pomanjkanje ~asa, odnosi na delovnem Tabela 5: Deskriptivna statistika pri ugotavljanju razlik med spoloma. Legenda: M – aritmeti~na sredina; N – numerus; SD – standardna deviacija; Me – mediana. Tabela 6: Deskriptivna statistika pri ugotavljanju razlik med starostnimi skupinami. Legenda: M – aritmeti~na sredina; N – numerus; SD – standardna deviacija; Me – mediana. Tabela 7: Rezultati enosmerne analize variance za ugotavljanje razlik med starostnimi skupinami. A 94 Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 2, marec-april 2008 Tabela 8: Deskriptivna statistika pri ugotavljanju razlik med stopnjo izobrazbe. Legenda: M – aritmeti~na sredina; N – numerus; SD – standardna deviacija; Me – mediana. Tabela 9: Rezultati enosmerne analize variance za ugotavljanje razlik med stopnjo izobrazbe. mestu, stres povezan z organizacijsko klimo, neredna prehrana na delovnem mestu, dodatne delovne naloge,… V raziskavi je sodelovalo 43 `ensk in 42 moških managerjev. @enske v povpre~ju do`ivljajo z delom povezan stres s stopnjo 2,68, moški pa z 2,38, kar pomeni, da `enske do`ivljajo stres za bolj mote~ega kot moški na lestvici od 1 do 5, kjer 1 pomeni, da stresno stanje oseba do`ivlja kot povsem nemote~e, 2 kot nekoliko mote~e, 3 kot zmerno mote~e, 4 kot zelo mote~e in 5 kot izjemno mote~e. Ttest za preverjanje statisti~ne pomembnosti razlik med spoloma je pokazal, da pa razlika med skupinama (spol) ni statisti~no zna~ilna pri 5% tveganju (p>0.05), (stopnja zna~ilnosti=1.27) . Statisti~no zna~ilne razlike pri do`ivljanju z delom povezanega stresa glede na starostne skupine smo ugotavljali s pomo~jo enosmerne analize variance. Ugotovili smo, da med starostnimi skupinami ni statisti~no zna~ilnih razlik na pri 95% intervalu zaupanja (p>0.05). Statisti~no zna~ilne razlike pri do`ivljanju z delom povezanega stresa glede na stopnjo izobrazbe smo ugotavljali s pomo~jo enosmerne analize variance. Ugotovili smo, da med skupinami ni statisti~no zna~ilnih razlik na pri 95% intervalu zaupanja (p>0.05). Hipotezo 3, ki pravi da med managerji ni statisti~no zna~ilnih razlik v do`ivljanju z delom povezanega stresa glede na izbrane socio-demografske spremenljivke (spol, starost, stopnja izobrazbe), s 5% tveganjem sprejmemo. 7 Zaklju~ek Stres postaja zelo velik problem delovnega sveta. Svetovne zdravstvene organizacije z veliko skrbjo opazujejo naraš~anje problemov, ki so povezani s stresom na delovnem mestu (Perimäki – Dietrich, 2002). Stres prizadene ne samo posameznika, zaposlenega v podjetju, ampak tudi organizacijo. Organizacijski stres se ugotavlja s stopnjo odsotnosti zaposlenih z dela in s kakovostjo samega dela. Organizacije z visoko stopnjo odsotnosti z dela, veliko fluktuacijo kadrov, slabimi medosebnimi odnosi, zgubljajo na ugledu, kakovosti in image-u. Razlogi za to so lahko od nejasno opredeljenih in nepravim ali prekrivajo~im opisom del in nalog do neustrezne komunikacije, slabih delovnih pogojev. Za prepre~evanje stresa na delovnem mestu in delovno pogojenih zdravstvenih te`av morajo biti v organizacijah pozorni na: na~rtovanje delovnega ~asa, zaposlenim omogo~iti sodelovanje pri odlo~itvah in ukrepih, ki so vezani na njihovo delovno mesto, dodelitev dela mora biti v skladu z znanji in sposobnostmi posameznega zaposlenega, delovne naloge naj dajejo ob~utek smiselnosti dela, vloge in odgovornosti naj bodo jasno definirane, omogo~eno naj bo medsebojno sodelovanje, podpora in ustrezna pomo~ med sodelavci, nejasnostim v zvezi z varnostjo delovnega mesta in pri~akovanji za doseganje kariere se je potrebno izogibati, isto~asno pa spodbujati zaposlene za pridobivanje znanja, izobra`evanja ter skrbeti za širitev zaposlitvenih zmo`nosti. Dol`nosti delodajalcev pri omejevanju in odpravljanju stresa so: prizadevati si prepre~iti stres v organizaciji, oceniti tveganje za nastanek stresa, ter s tem odkriti pritiske na delovnem mestu, ki bi lahko povzro~ili ravni stresa, lahko tudi dolo~i kdo in katero delovno mesto je izpostavljeno ve~ji oceni tveganja, delodajalci morajo sprejeti po navodilu Evropske agencije za zdravje in varnost pri delu ustrezne ukrepe za prepre~itev škode. Organizacije v Sloveniji bodo za prepre~evanje stresa na delovnem mestu, morale veliko postoriti, saj se še nekatere organizacije ta trenutek ne zavedajo pomembnosti stresa in njegovih posledic. Za obvladovanje pojava stresa bodo morale izvajati vrsto ukrepov, ter pridobljena sredstva za pokrivanje stroškov, nameniti za prepre~evanje posledic stresa na delovnem mestu. Strategija politike organizacije naj pri uresni~evanju ciljev vklju~uje vse zaposlene, kajti le z njihovim sodelovanjem pri na~rtovanju in izvajanju bodo zastavljeni cilji tudi dose`eni. 8 Reference Aparicio, J. C. (2002). Stress am Arbeitsplatz - ein wachsendes Problem. Magazine, 5 (Stress lass nach! Bewusster Umgang A 95 Organizacija, letnik 41 Razprave mit Stress): 14-15, dosegljivo na http://osha.eu.int (20.4.2007). Braham, B. J. (1994). Managing stress: keeping calm under fire. Irwin Professional Publishing, Burr Ridge, New York. Cooper, C.L. & Payne, R. (1991). Personality and Stress:Individual Differences in the Stress Process. John Wiley & Sons, Chichester and New York. Cox,T., Rial-Gonzalez,E. (2002). Arbeitsbedingter Stress: Das europäische Bild. Magazine, 5 (Stress lass nach! Bewusster Umgang mit Stress): 4-6, dosegljivo na http://osha.eu.int (20.4.2007). ^erneli~, M. (1999). Izvori stresa. Primorska sre~anja, 23(219220): 573-576. Evans, R. & Russell, P. (1992). Ustvarjalni manager. Alpha center, Ljubljana. Fontana, D. & Abouserie, R. (1993). Stress levels, gender and personality factors in teachers. British Journal of Educational Psychology, 63(2): 261-270. George, M. J. & Jones, R.G. (1996). Understanding and Managing Organizational Behaviour. Adison Wealey, Harlow. Greenberg, J. & Baron, R.A. (2000). Behaviour in organizations. Prentice Hall, London. Heller, R. & Hindle, T. (2001). Veliki poslovni priro~nik. Mladinska knjiga, Ljubljana. Hill, G. (2001). Psihologija: shematski prikaz. Tehniška zalo`ba Slovenije, Ljubljana. Lanz, H.A. (1998). Die Stressfreire Organization. SmartBooks Publishing AG, Kilchberg. Lazarus, S.R. & Folkman, S. (1984). Stress, appraisal, and coping. Springer Publishing Company, New York. Looker, T. & Gregson, O. (1993). Obvladajmo stres: kaj lahko z razumom storimo proti stresu? Cankarjeva zalo`ba, Ljubljana. Luban-Plozza, B. & Pozzi, U. (1994). V so`itju s stresom. Dr`avna zalo`ba Slovenije, Ljubljana. Manshor, A.T., Fontaine, R. & Choy, C.S. (2003). Occupational stress among managers: a Malaysian survey. Journal of Managerial Psychology, 18(6): 622-628. Menon, N. & Akhilesh, K.B. (1994). Functionally Dependent Stress among Managers: A New Perspective. Journal of Managerial Psychology, 9(3): 13-22. Molan, M. (2005). Vpliv hrupa na razpolo`ljivost delavcev v novih tehnoloških okoljih. Sanitas et labor, 4(1): 107-122. Mo`ina, S. (1998). Management kadrovskih virov. Fakulteta za dru`bene vede, Ljubljana. Musek, J. (1993). Osebnost in vrednote. Educy, Ljubljana. Powell, T. (1999). Kako premagamo stres. Mladinska knjiga, Ljubljana. Perimäki-Dietrich,R. (2002). Stress gemeinsam bekämpfen. Magazine, 5 (Stress lass nach! Bewusster Umgang mit Stress): 14-15, dosegljivo na http://osha.eu.int (20.4.2007). Rakovec, Z. F. (2002). Zdravstvena psihologija. Visoka zdravstvena šola, Maribor. Seli~, P. (1999). Psihologija bolezni našega ~asa. Znanstveno in publicisti~no središ~e, Ljubljana. Selye, H. (1974). Stress without Distress. J.B. Lippincott, Philadelphia, PA. Sket, D., & @ivin, M. (2001). Patofiziolške osnove psihosomatskih motenj. V S. Ribari~ (Ur.), Izbrana poglavja iz patološke fiziologije (str. 335-342). Medicinska fakulteta, Inštitut za patološko fiziologijo, Ljubljana. Spielberger, C. (1985). Stres in tesnoba. Pomurska zalo`ba, Murska Sobota in Centralni zavod za napredek gospodinjstva, Ljubljana. A 96 {tevilka 2, marec-april 2008 Statt, D. A. (1990). The concise dictionary of psychology. Routledge, London. Stritih, B. & Mo`ina, M. (2000). Nova strategija pomo~i v socialnem delu: študijsko gradivo za predmet teorije pomo~i. VŠSD, Ljubljana. Sfilogoj, @. M. (1999). Stres in osebnostne motnje. Seminarska naloga. Filozofska fakulteta, Ljubljana. Tomori, M. (1990). Psihologija telesa. Dr`avna zalo`ba Slovenije, Ljubljana. Traven, S. (1998). Management ~loveških virov. Gospodarski vestnik, Ljubljana. Maja Meško je študentka doktorskega študija kineziologije na Univerzi v Ljubljani, Fakulteti za šport. Diplomirala je iz psihologije na Filozofski fakulteti Univerze v Ljubljani. Deluje na podro~ju civilnega letalstva. Njeni raziskovalni interesi zavzemajo podro~ja: ravnanje s ~loveškimi viri, managementa, organizacijske kulture in socialne klime v podjetjih, psihologije športa, psiholoških zna~ilnosti in gibalnih sposobnostih civilnih in vojaških pilotov. Maja Meško objavlja tudi znanstvene in strokovne ~lanke v razli~nih revijah. Zlatka Meško Štok je višja predavateljica na Univerzi na Primorskem, Fakulteti za management Koper. Ve~ kot 18 let je bila managerka v proizvodnem, trgovskem in storitvenem podjetju, tako da ima bogate izkušnje iz prakse in gospodarstva. Objavila je v doma~ih in tujih revijah ve~ strokovnih ~lankov na temo managementa in marketinga in je mentorica študentom pri pripravi diplomskih nalog. Aktivno se s prispevki udele`uje na mednarodnih in doma~ih konferencah. Akademsko kariero nadaljuje s pripravo projekta doktorskega študija na temo Management znanja kot temelj odli~nosti sodobnih podjetij. Iztok Podbregar je vrhunski strokovnjak za letalstvo in aktivno sodeluje z doma~imi in tujimi raziskovalnimi ustanovami. Na Fakulteti za organizacijske vede Univerze v Mariboru deluje kot izredni profesor za podro~je kadrovskega mened`menta, na Fakulteti za logistiko kot predavatelj za predmet vojaške logistike, od oktobra 2006 pa je tudi nosilec predmeta Nadzorstvo obveš~evalno-varnostnih sistemov na Fakulteti za varnostne vede, Univerze v Mariboru. Dr. Iztok Podbregar ima objavljenih precej znanstvenih in strokovnih ~lankov v slovenskih in tujih revijah. Damir Karpljuk je strokovnjak na podro~ju didaktike športne vzgoje, zdravstvene vzgoja, borilnih športov, motori~nih sposobnosti šolskih in predšolskih otrok, oseb s posebnimi potrebam. Na Fakulteti za šport Univerze v Ljubljani deluje kot izredni profesor na podro~ju gibalne dejavnosti posameznikov s posebnimi potrebami. Dr. Damir Karpljuk ima objavljenih 454 bibliografskih enot od tega 42 izvirnih znanstvenih ~lankov.