Note de curs.

Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

CAPITOLUL 4

Competențele


Acest capitol se concentrează pe conceptul de ”competență”.
Competențele sunt tot indicatori de diferențe individuale dar sunt mult
mai complexe decât aptitudinile. Competențe sunt conglomerate ale unui
număr mare de trăsături psihologice, printre care cunoștințe, aptitudini,
deprinderi, motivație, personalitate, valori și altele. Toate acestea converg
pentru a genera comportamente, iar competențele sunt direct observabile
prin intermediul comportamentelor care le sunt caracteristice. Din acest
motiv din punct de vedere practic competențele sunt de fapt repertorii de
comportament. Este discutată nu doar definirea ci și utilitatea
competențelor în evaluarea comportamentală în context organizațional.
Sunt apoi discutate două modele de competențe, anume modelul de
competențe bazat pe teoria Big Five a personalității și modelul celor opt
mari factori (Great Eight).


OBIECTIVE:

- Definirea competențelor drept repertorii de comportament

- Explicarea introducerii conceptului de ”competență” de către
McClelland
- Discutarea definițiilor mai elaborate ale competențelor drept
conglomerate de constructe psihologice
- Explicarea utilității competențelor drept predictori în evaluarea
psihologică
- Discutarea unor modele de competențe (Modelul de competențe
modelat după Big Five și Modelul celor Opt Mari Factori)

Cuprinsul acestui capitol


1. Definirea competențelor
2. Utilitatea competențelor
3. Modelul de competențe bazat pe factorii de personalitate Big Five
4. Modelul celor opt mari factori (Great Eight)
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

Definirea competențelor
Introducere în Un termen utilizat frecvent, atât de practicieni, cât și de cercetători, pentru
utilizarea a descrie performanța profesională, este termenul de competență.
competențelor Competențele cor fi tratate în acest curs ca fiind o clasă de predictori,
similare cu aptitudinile, dar mai potrivite pentru evaluarea în context
organizațional.

Modele de competențe au fost utilizate pentru a descrie performanța, pentru

a identifica ariile principale care trebuie evaluate în cadrul proceselor de
selecție, pentru a identifica nevoile de training sau pentru planificarea
succesiunii pe posturile manageriale de nivel superior. În cadrul acestei
secțiuni ne vom focaliza pe sarcina de a prezenta care este relevanța
modelelor de competențe pentru domeniul evaluării psihologice aplicate în
organizații și al performanței profesionale.

Introducerea Utilizarea științifică a termenului competență a fost implementată de

conceptului de McClelland (1973), în cadrul articolului bine-cunoscut, „Testing for
competență competency rather than intelligence”. În ultimii 30 de ani, acest termen a
dobândit popularitate în rândul practicienilor și cercetătorilor deopotrivă. În
accepțiunea lansată de autorul mai sus menționat, competența este
considerată o caracteristică individuală care contribuie la obținerea
performanței sau la atingerea succesului într-o sarcină specifică.

La ora actuală, termenul competență este utilizat cu sensul de ”atribut

observabil care contribuie la realizarea cu succes a activităților” (Cook,
2009). Cele două definiții prezentate mai sus indică faptul că în sfera
acestui construct pot fi incluse o multitudine de comportamente sau
variabile.

Existența acestei flexibilități în definirea constructului a condus la apariția

unor modele sau taxonomii de competențe care au deseori conținuturi
foarte diferite. Mai mult, nu numai că există modele de competențe care au
conținuturi diferite, ci și numărul de variabile sau structura internă a acestor
modele variază de la o abordare la alta.

Competențele ca Din perspectiva psihologiei aplicate, accepțiunea termenului de competență

repertorii de care a obținut consensul comunității științifice este cea formulată de către
comportamente Kurz & Bartram (2002); aceasta este și definiția cu care vom opera în acest
curs: Competențele sunt seturi de comportamente care sunt instrumentale
pentru atingerea rezultatelor așteptate.

Competențele sunt așadar din punct de vedere practic seturi de

comportamente, ”conglomerate” de comportamente sau ”repertorii” de
comportamente

Definiții mai Există de bună seamă și definiții mai elaborate ale conceptului de
elaborate competență și ne vom referi la ele aici pentru a face înțeleasă încărcătura
sa, deși trebuie accentuat acest lucru, ele sunt mai puțin utile decât definiția
operațională indicată mai sus.

O foarte bună definiție conceptuală este aceea că ele sunt “caracteristici

bazale ale unui individ care sunt relaționate cauzal cu criterii de
performanță eficientă sau superioară într-un anumit rol sau situație de
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

muncă” (Spencer & Spencer, 1993). Aceiași autori continuă spunând că ele
sunt modalități de comportament si gândire, generalizate cross-situational,
stabile pentru o perioada rezonabila de timp.

Conform lui Spencer & Spencer (1993), există 5 categorii de caracteristici

de acest fel:
- Motive (de ex. motivația pentru realizare),
- Trăsături (fizice sau psihice, de ex: vedere bună, timp de reacție, control
emoțional etc.),
- Concepție despre sine (de ex. încredere în sine),
- Cunoștințe (de ex. cunoștințe medicale, despre anatomie, despre
instrumentele de lucru tipice unei activități),
- Deprinderi (operarea lejeră într-un context dat, de ex. abilitatea unui
programator de a ordona liniile de cod în secvențe logice, sau gândire
analitică, adică recunoașterea cauzalității, organizarea datelor, sau
gândire conceptuală, adică recunoașterea de patternuri în colecții
complexe de date etc.).

Modelul iceberg al În această definiție devine clar faptul că de fapt competențele sunt compuse
competențelor dintr-o multitudine de alte constructe. Competențele nu sunt așadar
constructe monolitice ci sunt eclectice, sunt compuse din alte ”bucățele”,
conținând motive, aptitudini, deprinderi, personalitate, aptitudini cognitive,
cunoștințe… toate acestea interacționează într-un mod criptic pentru a
genera capacitatea unei persoane de a realiza în mod competent o sarcină.

Acest mod de a înțelege competențele ne fac clar în mod imediat un avantaj

dar și un dezavantaj evident pe care această clasă de predictori le arată față
de aptitudini. Avantajul este că într-o competență se combină toate acele
constructe psihologice care contribuie la comportamentul competent.
Dezavantajul este acela că este complet neclar cum ar putea fi ele măsurate.
Vom reveni asupra acestor probleme mai jos.

Acest model al competenței ca un conglomerat eclectic de trăsături

psihologice se numește ”modelul iceberg”, căci presupune că partea
comportamentală, observabilă, a competenței nu este decât o mică parte a
ceea ce este aceasta cu adevărat. Mai jos oferim o reprezentare grafică a
modelului ”iceberg” al competențelor.

Reprezentarea
grafică a modelului
iceberg al
competențelor
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

Rezumatul Așadar, am stabilit că o competență este mai mult decât comportamentele

definiției sale observabile: ea conține cunoștințe, aptitudini, deprinderi etc. Însă din
punct de vedere practic, acestea nu sunt direct măsurabile și chiar dacă ar fi
nu ar fi deloc clar cum interacționează pentru a genera comportamentul
competent.

Însă din punct de vedere practic, atunci când spunem că cineva este
competent într-o sarcină, sau că s-a comportat în mod competent, de fapt ne
referim la comportamente concrete. De exemplu când spunem că cineva
este competent în a planifica un proiect, spunem asta pe baza observației
noastre că persoana respectivă a înțeles toate părțile proiectului, le-a
structurat cu acribie, a distribuit aceste sarcini celor care trebuie să le ducă
al îndeplinire, a atribuit acestora resursele necesare, a urmărit
implementarea, a avut planuri pentru posibile sincope etc. … toate acestea
sunt comportamente.

Din punct de vedere practic așadar o competență nu este nimic altceva

decât comportamentele asociate cu ea - iar aceste comportamente sunt
direct observabile și deci direct măsurabile. De aceea vom adera la definiția
conform căreia competențele sunt conglomerate de comportamente.

Utilitatea competențelor
La ce utilizăm Competențele pot fi utilizate similar cu aptitudinile: pentru a genera pe de
competențele? o parte o descriere a necesarului de ”competență” a posturilor și sarcinilor
de muncă și pentru a genera descrieri ale persoanelor, actuali sau
potențiali angajați.

Modelarea competențelor este un proces de analiză a muncii: rezultatul

este o descriere a ocupantului postului din perspectiva acelor caracteristici
pe care acesta trebuie să e aibă pentru a putea avea o performanță
acceptabilă, sau superioară, în acel post sau sarcină.

Măsurarea competențelor este procesul prin care se stabilește referitor la o

persoană anume, actual sau viitor angajat, ce caracteristici (competențe
adică) are și la ce nivel sunt acestea dezvoltate.

Existența ambelor acestor informații pune specialistul în resurse umane în

situația de a putea, similar modelării și măsurării aptitudinilor, să facă
predicții despre performanța probabilă a persoanei. Acest lucru se face
prin compararea competențelor existente cu lista competențelor necesare
și poate de asemenea conduce la trasarea unor priorități de dezvoltare:
chiar dacă la acest moment o persoană nu are toate competențele necesare
pentru un rol, sau nu le are dezvoltate la nivelul necesar, acestea pot fi
dezvoltate într-o anumită perioadă de timp (sau, dimpotrivă, se poate
concluziona că nu există motive realiste pentru care să se aștepte
dezvoltarea lor).

Modelarea Modelarea competențelor reprezintă o continuare sau extensie a

competențelor proceselor de analiză a muncii. Dacă analiza muncii are ca obiectiv
identificarea activităților și atributelor individuale esențiale pentru
obținerea performanței într-un post specific, modelarea competențelor
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

implică includerea în modele unitare, integrate, a comportamentelor

individuale și a obiectivelor organizaționale. (Landy & Conte, 2007).

Activitatea de construire a unor modele de competențe care să fie

relevante pentru multe categorii de posturi, pentru mai multe niveluri
ierarhice din cadrul organizației și care să permită abordarea integrată atât
a obiectivelor de performanță, cât și a comportamentelor individuale, se
numește modelarea competențelor.

Modele de În psihologie au fost formulate peste 10 modele de competențe (Kurz &

competențe Bartram, 2002). Acestea conțin un număr variabil de componente și
prezintă un grad ridicat de suprapunere la nivelul conținuturilor. Un
element comun al diferitelor modele de competențe este structura
ierarhică, acestea utilizând structuri cu diferite grade de generalitate ale
dimensiunilor componente.

De exemplu, modelul lui Tett, Guterman, Bleier, & Murphy (2000)

conține 9 dimensiuni generale și 53 de componente. Cele nouă dimensiuni
generale sunt: Funcțiile tradiționale, Orientarea către sarcină, Orientarea
către oameni, Încrederea, Deschiderea mentală, Controlul emoțional,
Comunicarea, Dezvoltarea personală și a celorlalți, Cunoștințe comerciale
și profesionale. Cele 53 de dimensiuni au fost derivate pe baza analizelor
pe care experții le-au derulat pentru 147 de comportamente specifice.

Alte modele de competențe, cum ar fi cel formulat de Borman și Bush

(1993) urmează o structură cu doar două niveluri, 187 de comportamente
grupate în 18 dimensiuni principale.

În scop ilustrativ, vom prezenta în acest curs două dintre cele mai
influente modele de competențe, anume modelul de competențe bazat pe
taxonomia Big Five a personalității, formulat de Consiglio, Alessandri,
Borgogni, & Piccolo (2013) și modelul celor 8 Factori, formulat de Kurz
și Bartram (2002). Acest model conține trei categorii de dimensiuni, 112
componente grupate în 20 de dimensiuni - competență, acestea fiind la
rândul lor grupate în 8 factori sau domenii.

Modelul de competențe bazat pe factorii de personalitate Big Five

Descrierea Modelul de competențe bazat pe factorii de personalitate Big Five a fost
modelului de formulat de reprezentanți ai școlii italiene de personologie din jurul
competențe bazat universități Sapienza din Roma, articolul de referință fiind semnat de
pe factorii Big Five Consiglio, Alessandri, Borgogni, & Piccolo (2013).

Acest model de competențe pleacă de la cei cinci meta-factori ai modelului

de personalitate Big Five și descrie un număr de 6 competențe majore, de
nivel factorial și greu măsurabile, fiecare având apoi un număr de
competențe direct măsurabile, definite la rândul său fiecare pe baza unor
comportamente specifice.

Dezvoltarea acestui model de competențe s-a realizat ”top-down”,

programatic, plecând de la dimensiunile de personalitate Big Five și
căutând comportamente și apoi clustere de comportamente care ar fi mai
ușor de prezis pe baza acestor trăsături de personalitate
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

Cele 6 mari competențe factoriale sunt (în paranteză dimensiunile de

personalitate cu care sunt asociate în mod preponderent):
- Calitatea muncii (Conștiinciozitate),
- Gestionarea emoțiilor (Nevrotism),
- Managementul schimbării (Deschidere către experiențe),
- Proactivitate (Extraversie),
- Leadership (Extraversie),
- Socializare pozitivă (Agreabilitate).

După cum se poate observa, Extraversia ca trăsătură de personalitate a

generat două competențe relativ diferite una de alta, una prin componenta
de asertivitate (Leadership) și una prin componenta de energie
(Proactivitate). O rezumare a modelului sub formă grafică este prezentată
mai jos.

Reprezentare
grafică a
modelului de
competențe bazat
pe factorii Big Five

Detalii despre Acest model stă la baza unor rapoarte interesante care pot fi realizate pe
modelul baza chestionarelor de tip Big Five (vezi de exemplu modelul de raport de
competențelor Big leadership generat pe baza NEO PI-R în România). Urmează descrieri
Five succinte ale competențelor cuprinse în model, fără însă a fi posibil în acest
context să oferim și listele de comportamente asociate acestor competențe.

Descrierile Planificare: Competența Planificare evaluează tendința de a analiza în

competențelor detaliu mai multe posibilități înainte de a lua o decizie și de a urmări
subsumate constant etapele formulate.
factorului
”Calitatea muncii” Organizare: Competența Organizare măsoară tendința persoanei evaluate
spre ordine, atenție la detalii și un stil de lucru metodic și sistematizat.

Orientare către Realizare: Această competență evaluează ambiția și

motivația pentru realizare a persoanei evaluate.

Finalizare: Acesta competenta evaluează măsura in care o persoana are

autodisciplina și duce sarcinile la bun sfârșit.
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

Asumarea Răspunderii: Această competență evaluează măsura în care unei

persoane îi place să-și asume responsabilitatea pentru diferite proiecte sau
activități în care se implica în mediul profesional.

Orientare către Calitate: La nivel de semnificație competenta Orientare

spre calitate are un caracter compozit, identificând comportamente precum
sentimentul auto-eficientei și disciplina personala.

Orientare către Clienți: Această competență evaluează conștiinciozitatea,

răbdarea și atenția manifestata în relațiile cu clienții.

Descrierile Toleranta la Stres: Această competență evaluează gradul în care o persoana

competențelor considera ca poate depăși situațiile dificile sau principalii stresori
subsumate organizaționali.
factorului
”Gestionarea Controlul Reacțiilor: Această competență evaluează gradul de control
emoțiilor” asupra propriului comportament, precum și tentația de a ceda impulsurilor
de moment.

Empatie: Competența Empatie evaluează înclinația persoanei spre a

întreține relații cordiale și apropiate cu persoanele din grupul sau social.

Gestionarea Anxietății: Această competență a fost construită pentru a

evalua capacitatea unei persoane de a gestiona situațiile incerte sau
neprevăzute cu calm, fără a se îngrijora excesiv.

Descrierile Viziune Strategica: Competenta Viziune strategica a fost construita cu

competențelor scopul de identifica orientarea persoanei în ceea ce privește construirea
subsumate strategiei unui departament sau a unei organizații pe termen lung.
factorului Capacitatea de a construi viziunea strategica depinde foarte mult de gradul
”Managementul de deschidere în planul intelectual precum și de ușurința cu care persoana
schimbării” utilizează ideile abstracte.

Inovație: Competenta Inovație țintește spre evaluarea tendinței de a construi

noi abordări sau de a schimba proceduri. Pe lângă un activism mental
caracteristic proceselor imaginative, scala evaluează și comportamentul
activ de căutare a schimbărilor care pot aduce beneficii organizaționale sau
individuale.

Căutarea de Probleme: Această competență evaluează conștiinciozitatea și

comportamentul legat de neomiterea anumitor probleme sau aspecte
delicate. Aceste comportamente rezulta de obicei din aderenta persoanei
evaluate la norme și principii etice.

Descrierile Eficienta: Această competență evaluează gradul de activism și de energie

competențelor pe care o persoana îl investește pentru a-și finaliza sarcinile profesionale la
subsumate un standard calitativ ridicat și la timp.
factorului
”Proactivitate” Inițiativa: Această competență evaluează orientarea persoanei către
demararea unor acțiuni diverse în mediul organizational cu scopul creșterii
eficientei sau al atingerii obiectivelor propuse.
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

Postura Sociala: Competenta Postura socială evaluează confortul persoanei

în contexte sociale diferite și căutarea activă a pozițiilor de influență
socială.

Persuasiune: Competența Persuasiune are scopul de a evalua tendințele

spre influențarea sau schimbarea opiniilor unui grup social.

Descrierile Asumarea Conducerii: Competența Asumarea conducerii evaluează

competențelor orientarea persoanei evaluate către poziții de coordonare, gradul de confort
subsumate cu aceste poziții, focalizarea pe aspecte constructive și pe scopuri valorizate
factorului social.
”Leadership”
Delegare: Această competență evaluează orientarea persoanei evaluate spre
a coordona și eficientiza activitatea unei echipe sau a unui departament prin
delegarea sarcinilor și responsabilităților.

Implicare: Competenta Implicare evaluează gradul în care o persoana

investește resursele personale în activitatea de coordonare a unei echipe,
precum și focalizarea acesteia pe obiective organizaționale bine conturate.

Dezvoltarea Echipei: Competenta Dezvoltarea echipei evaluează orientarea

persoanei către a investi în membrii echipei și în echipa ca întreg pe direcția
dezvoltării. Scala evaluează atât orientarea către dezvoltarea de competente,
cat și creșterea eficientei echipei ca unitate distincta.

Descrierile Comunicare Apropiata: Competenta Comunicare amiabila evaluează

competențelor orientarea persoanei evaluate spre a comunica într-un mod calm, deschis și
subsumate măsura în care reușește sa se apropie de ceilalți prin intermediul
factorului comunicării.
”Socializare
pozitivă” Relațiile cu Colegii: Această competență a fost construita pentru a evalua
orientarea persoanei evaluate spre a întreține relații cordiale și apropiate cu
persoanele din mediul social de referința.

Munca în Echipa: Competenta Munca în echipa a fost construita cu scopul

de a evalua orientarea persoanei evaluate spre a colabora sau spre a lucra
împreuna cu persoanele din echipa sa.

Negociere Win-Win: Competenta Negociere win-win a fost construita

pentru a evalua orientarea persoanei evaluate spre a negocia ținând cont de
pozițiile și cerințele parților implicate în acest proces.

Modelul celor opt mari factori (Great Eight)

Cei opt meta-factori Modelul celor opt mari factori de competențe este probabil modelul de
ai modelului competențe cel mai bine fundamentat din punct de vedere științific din
lume. El este exploatat la nivel comercial sub numele de Cadrul Universal
de Competențe (Universal Competency Framework) de SHL, Ltd.,
companie multinațională și lider în domeniul evaluării talentului.

Acest model postulează existența a opt mari meta-factori. Aceștia nu sunt

direct măsurabili, ci conțin fiecare între 2 și 3 competențe, având astfel un
număr total de 20 de competențe subsumate, care sunt direct măsurabile,
fiind definite prin descriptori comportamentali.
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

Cele 8 mari categorii sunt următoarele:

- Conducere și luarea deciziilor (Leading and Deciding);
- Sprijinire și cooperare (Supporting and Cooperating);
- Interacțiune și prezentare (Interacting and Presenting);
- Analiză și interpretare (Analyzing and Interpreting);
- Creare și inovare (Creating and Innovating);
- Organizare și execuție (Organizing and Executing);
- Adaptare și gestionarea stresului (Adapting and Coping);
- Antreprenoriat și performanță (Enterprising and Performing).

Definițiile celor 20 de competențe arondate structurii Great Eight, preluate

din manualul competențelor SHL (SHL Group, 2002), sunt prezentate mai
jos.

Definițiile celor 20 1. Luarea deciziilor și inițierea acțiunilor: Ia decizii clare și rapide, care
de competențe ar putea implica alegeri dure sau riscuri asumate. Își asumă
responsabilitatea pentru acțiunile sale, pentru proiectele și oamenii din
subordine. Ia inițiativa, acționează cu încredere și lucrează conform
propriilor reguli. Inițiază și generează activități.

2. Conducere și supervizare: Oferă celorlalți direcții clare. Setează

standarde de comportament adecvate. Deleagă munca în mod adecvat
și corect. Îi motivează pe ceilalți și îi investește cu autoritate. Oferă
angajaților oportunități de dezvoltare și coaching. Selectează angajați
de calibru înalt.

3. Lucrul cu oamenii: Demonstrează interes pentru înțelegerea celorlalți.

Se adaptează echipei și construiește spiritul de echipă. Recunoaște și
recompensează contribuțiile celorlalți. Ascultă, se consultă și
comunică proactiv cu ceilalți. Îi susține și îi pasă de ceilalți. Ajunge la
o bună cunoaștere a propriei persoane, pe care o comunică deschis, de
exemplu conștientizează propriile puncte forte și puncte slabe.

4. Aderarea la principii și valori: Respectă valorile și etica. Manifestă

integritate. Promovează și susține egalitatea de șansă, construiește
echipe diversificate. Încurajează responsabilitatea organizațională și
individuală în sprijinul comunității și al mediului.

5. Interacțiune și relaționare: Stabilește relații bune cu clienții și cu

angajații. Construiește relații extinse și eficiente în interiorul și în
exteriorul companiei. Relaționează pozitiv cu oamenii de la toate
nivelurile. Gestionează conflictele. Utilizează adecvat umorul pentru a
îmbunătăți relațiile cu ceilalți.

6. Persuasiune și influențare: Creează o impresie personală puternică

asupra celorlalți. Obține acordul clar și angajamentul celorlalți prin
persuasiune, convingere și negociere. Promovează ideile sale și pe
cele ale celorlalți. Utilizează eficient procesele politice pentru a-i
influența și convinge pe ceilalți.

7. Prezentarea și comunicarea informațiilor: Vorbește clar și fluent.

Exprimă clar informațiile, opiniile și punctele esențiale ale
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

argumentelor. Susține prezentări și vorbește în public cu pricepere și

încredere. Răspunde rapid nevoilor audienței, reacțiilor și feedback-
ului primit. Transmite încredere.

8. Redactare și raportare: Redactează clar, succint și corect. Redactează

în mod convingător, fiind plăcut și expresiv. Evită utilizarea inutilă a
jargonului sau a termenilor complicați. Redactează într-un mod logic
și structurat. Structurează informația pentru a se adapta nevoilor și
nivelului de înțelegere al publicului țintă.

9. Aplicarea expertizei și tehnologiei: Aplică expertiza tehnică

specializată și detaliată. Generează cunoștințe și expertiză specifice
postului, prin intermediul dezvoltării profesionale continue.
Împărtășește expertiza și cunoștințele sale cu ceilalți. Utilizează
tehnologia pentru a atinge obiectivele în muncă. Demonstrează
rezistență, coordonare fizică, abilități manuale, dexteritate și orientare
spațială adecvate. Demonstrează înțelegerea diferitelor funcțiuni și
departamente ale organizației.

10. Analiză și rezolvare de probleme: Analizează datele numerice, verbale

și toate celelalte surse de informații. Descompune informațiile în părți
componente, tipare și relații. Explorează pentru a afla mai multe
informații sau pentru a înțelege mai bine o problemă. Realizează
judecăți raționale pe baza informațiilor și analizei disponibile. Aduce
soluții aplicabile la o gamă de probleme. Demonstrează înțelegerea
faptului că o problemă poate fi o parte a unui sistem mai mare.

11. Învățare și cercetare: Învață rapid sarcinile noi și memorează rapid

informațiile. Colectează o gamă largă de informații pentru a-și susține
procesul decizional. Demonstrează înțelegerea rapidă a informațiilor
nou prezentate. Încurajează o atitudine de învățare organizațională (de
exemplu învață din succese și eșecuri și solicită feedback din partea
clienților și angajaților). Gestionează cunoștințele (colectează,
clasifică și transmite cunoștințe în folosul organizației).

12. Creare și inovare: Generează noi idei, abordări și perspective. Creează

produse sau modele inovatoare. Generează o gamă variată de soluții la
problemele apărute. Caută oportunități pentru dezvoltare
organizațională. Concepe inițiative eficiente de schimbare.

13. Formulare de strategii și concepte: Lucrează strategic pentru a atinge

obiectivele organizaționale. Setează și dezvoltă strategii. Identifică și
dezvoltă viziuni pozitive și convingătoare ale viitorului potențial al
organizației. Ia în considerare o gamă largă de aspecte referitoare la
organizație.

14. Planificare și organizare: Setează obiective clar definite. Planifică din

timp activitățile și proiectele și ia în considerare posibile modificări de
situație. Gestionează eficient timpul. Identifică și organizează
resursele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor. Monitorizează
performanța conform etapelor și termenelor limită stabilite.
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

15. Livrarea rezultatelor și îndeplinirea așteptărilor clienților: Se

concentrează pe satisfacția și nevoile clienților. Setează standarde
înalte pentru calitate și cantitate. Monitorizează și menține calitatea și
productivitatea. Lucrează sistematic, metodic și ordonat. Atinge în
mod constant obiectivele proiectelor.

16. Urmarea instrucțiunilor și procedurilor: Urmează îndeaproape

instrucțiunile din partea celorlalți fără a contesta fără motiv
autoritatea. Urmează procedurile și politicile organizaționale.
Respectă termenele. Ajunge cu punctualitate la muncă și la întâlniri.
Demonstrează angajament față de organizație. Respectă obligațiile
legale și cerințele de siguranță ale organizației.

17. Adaptarea și răspunsul la schimbare: Se adaptează situațiilor în

schimbare. Acceptă ideile noi și inițiativele de schimbare. Își
adaptează stilul de relaționare la diferite situații sau persoane.
Manifestă respect și atenție față de diferențele culturale și religioase.
Gestionează ambiguitatea, utilizând eficient oportunitățile care apar.

18. Gestionarea presiunilor și eșecurilor: Muncește productiv într-un

mediu cu un nivel ridicat de presiune. Își păstrează emoțiile sub
control în cadrul situațiilor dificile. Gestionează echilibrat solicitările
din mediul de muncă și cele din viața personală. Păstrează o
perspectivă pozitivă la locul de muncă. Gestionează pozitiv criticile și
învață de pe urma lor.

19. Atingerea obiectivelor personale în muncă: Acceptă și abordează cu

entuziasm obiectivele dificile. Depune efort și lucrează ore
suplimentare atunci când este necesar. Identifică strategiile de
dezvoltare necesare pentru a atinge obiectivele profesionale și
utilizează oportunitățile de dezvoltare sau pregătire. Caută să
promoveze în cadrul unor posturi cu responsabilitate și putere sporită.

20. Gândire antreprenorială și comercială: Este la curent cu informațiile

despre concurență și cu tendințele pieței. Identifică oportunități de
afaceri pentru organizație. Demonstrează înțelegerea aspectelor
financiare. Controlează costurile și gândește în termeni de profit,
pierderi și valoare adăugată.

Cele 112 de Descrierile competențelor prezentate anterior oferă și o reprezentare a

descrieri comportamentelor care sunt incluse la nivelul cel mai specific al
comportamentale competențelor. Lista celor 112 comportamente a fost formulată pe baza
analizelor de conținut derulate la nivelul altor modele de competențe.
După cum se poate observa, comportamentele redate în descrierile
competențelor sunt măsurabile, observabile direct. Mai mult, acestea pot
fi utilizate pentru a descrie performanța într-o varietate de posturi (Kurz &
Bartram, 2002).

O listă completă a principiilor care stau în spatele fiecăruia dintre cele 112
comportamente care descriu mai departe aceste 20 de competențe se poate
regăsi în anexa la articolul lui Batram (2005).

Concluzie
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane

Concluzie pe În concluzie, putem considera că modele de competențe reprezintă

marginea combinații de cunoștințe, aptitudini, abilități și dimensiuni de personalitate
competențelor sau motivație (Landy & Conte, 2007).

Unicitatea sistemelor de competențe constă în faptul că acesta nu

reprezintă doar o modalitate alternativă de descriere a diferențelor
individuale, ci și o modalitate coerentă de analiză a interacțiunilor dintre
acestea.

De exemplu, competența analiză și rezolvare de probleme va fi evident

influențată de abilitatea mentală generală, dar și de alte dimensiuni
psihologice, precum nevoia de realizare sau conștiinciozitatea. În acest fel,
modele de competențe sunt utile întrucât permit integrarea diversității de
variabile și abordări specifice diferențelor individuale.


CONCEPTE-CHEIE:

- competență
- repertoriu de comportamente
- modelul de competențe modelat după Big Five
- modelul de competențe Great Eight


ÎNTREBARI DE VERIFICARE:

O critică importantă a autorului care a propus introducerea conceptului de

competență se referea la faptul că:
(a) aptitudinile clasice nu prezic succesul în viață
(b) aptitudinile clasice nu prezic suficient de bine succesul în munca
(c) aptitudinile clasice nu prezic deloc succesul academic

Competentele ar trebui preferate in locul aptitudinilor, in munca noastră

cu clienții, pentru ca
(a) majoritatea clienților lucrează cu competențe, nu cu aptitudini
(b) sunt mai predictive pentru performanta
(c) nu este adevărat, aptitudinile sunt mai importante

Conceptul de "competență" a fost introdus pentru prima dată în literatura

de specialitate in 1973 de către:
(a) McClelland
(b) Hunter, Schimidt & Judiesch
(c) McBer

The Great Eight Factors (Kurz & Bartram, 2002) este un model bazat pe:
(a) aptitudini
(b) trăsături de personalitate
(c) competente

Recomandarea lui McClelland privind utilizarea eșantioanelor-criteriu

(criterion samples) se refera la utilizarea de:
(a) grupuri contrastante
(b) grupuri independente
(c) grupuri similare
Note de curs. Managementul talentului: Evaluarea diferențelor individuale în resurse umane


TEME PENTRU APLICAȚII:

- Discutați diferențele între cele două cadre de competențe prezentate în

curs (cadrul de competențe bazat pe modelul Big Five și Cadrul
Universal de Competențe)

- Discutați diferența dintre o taxonomie de aptitudini și o taxonomie de

competențe

- Discutați de ce o competență nu poate fi observată decât pe baza

manifestărilor ei comportamentale și nu și prin elementele mai de
profunzime.


BIBLIOGRAFIE:

Bartram, D. (2005). The Great Eight Competencies: A Criterion-Centric

Approach to Validation. Journal of Applied Psychology, 90, 1185-
1203.

McClelland, D. (1973). Testing for Competence Rather than for

Intelligence. American Psychologist, February, 1-14.

Sanghi, S. (2007). The Handbook of Competency Mapping:

Understanding, Designing, and Implementing Competency Models
in Organizations (Second Edition). New Delhi: Sage. (Chapter 8:
Generic Competency Dictionary, pp. 153-163).

Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models

for Superior Performance. New York: Wiley. (Chapter 1:
Introduction, pp. 1-8; Chapter 2: Definition of a Competency, pp.
9-15).