Gestão Qualidade

Aula 09_Revisão
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Engenharia de Produção
 GESTÃO DA QUALIDADE
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE

Grau de
Evolução
Gestão Estratégica
da Qualidade Total

Gestão Integrada da
Qualidade Total

Garantia da Qualidade

Controle Estatístico do Processo

Inspeção

1900 1930 1950 1970 1990 Tempo

 GESTÃO DA QUALIDADE
AS FASES DE EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

1ª FASE: A INSPEÇÃO ( Revolução Industrial até Década de 20 )

Surgiu da necessidade de se garantir integralmente a fidelidade dos produtos à
qualidade requerida, segundo a visão da organização.

2ª FASE: O CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO

( Década de 20 até a II Guerra )
O processo consiste em selecionar e avaliar uma quantidade significativa de itens
processados que representassem estatisticamente a produção.

Máquinas Métodos

Processo

Materiais Produto
 GESTÃO DA QUALIDADE
AS FASES DE EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

2ª FASE: O CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO ( Continuação )

1ª Sub-fase: Gráfico de Controle Estatístico

10 Limite Superior de Controle

9
8
LSC
7
Escala 6
5
4
3
Linha Central
2
1 Limite Inferior de Controle
0 1 5 10 15 20 LIC
Unidades de Tempo

2ª Sub-fase: Inspeção por Amostragem

LSC Alvo LIC

 GESTÃO DA QUALIDADE
AS FASES DE EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

3ª FASE: A GARANTIA DE QUALIDADE ( II Guerra até a Década de 60 )

A Garantia da Qualidade surgiu em decorrência da ineficiência das anteriores em não
reduzir a quantidade de produtos sem a qualidade pressuposta. Em decorrência deste
fato, buscou-se meios que pudessem intervir no processo para que este não originasse
tantos itens ou produtos fora da especificação.

Custos da Qualidade

• conceito de que a qualidade não se restringia apenas ao chão de fábrica;

• materialização da idéia vaga que se tinha sobre qual seria o custo da qualidade;
• engajamento de outros setores das empresas dentro do mundo da qualidade;
• Juran inicia a formalização de seus conceitos dando forte ênfase à “Economia x
Qualidade” e lança seu livro “Quality Control Handbook”.
 GESTÃO DA QUALIDADE
AS FASES DE EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

3ª FASE: A GARANTIA DE QUALIDADE ( II Guerra até a Década de 60 )

Controle Total da Qualidade

• todas as áreas da empresa e, principalmente as que se envolviam no ciclo de vida de

um projeto, tinham contribuição significativa a qualidade;
• iniciava a idéia da formulação de sistemas gerenciais que suportassem a qualidade;
• o conceito cresceu com o avanço americano na economia mundial, quando empresas
estavam em processo de internacionalização e de mudança de perfil estrutural;
• sai a idéia clássica de administração proposta por Taylor/Fayol para surgir a neo-
clássica: departamentalização, estruturação linear, funcional, etc.
 GESTÃO DA QUALIDADE
AS FASES DE EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

3ª FASE: A GARANTIA DE QUALIDADE ( II Guerra até a Década de 60 )

Engenharia da Confiabilidade

• dar suporte aos projetos aeroespaciais e à corrida armamentista convencional e

nuclear;
• apoio à garantia no sentido de se criar a idéia de protótipos, testes de vida,
consciência da confiabilidade e seus múltiplos relacionamentos;
• ferramentas: FMEA, Curva da Banheira, Engenharia de Risco, etc.

Zero Defeito

• Surge a idéia de fazer certo da primeira vez;

• De que qualidade é um esforço de todos;
• Consolida todos os conhecimentos anteriores;
• Foco ainda restrito e introspectivo.
 GESTÃO DA QUALIDADE
AS FASES DE EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

4ª FASE: GESTÃO INTEGRADA DA QUALIDADE TOTAL

(Década de 70 até hoje)

A qualidade deve permear por toda a organização e não ficar restrita à linha de
produção. Neste momento surge o conceito de cliente interno. Em decorrência deste
fato, verificou-se, também, que o relacionamento entre organização e fornecedores
deveria mudar e passar para um trato entre parceiros e não entre adversários.
 GESTÃO DA QUALIDADE
AS FASES DE EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

5ª FASE: GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE TOTAL

(Década de 90 até hoje)

Caracteriza-se como um passo à frente com relação a fase anterior, pois assume que
qualidade é feita exclusivamente para o mercado. Deve, além de privilegiar os clientes
internos e fornecedores, privilegiar o cliente externo e precaver-se sempre contra a
concorrência.

Corpo Gerencial

Empregados

Cliente RH Fin/Ctb Prod Vnd/Mkt Cliente

Fornecedores
 QUALIDADE E SUAS DEFINIÇÕES.
A qualidade de uma organização é definida a
partir dos seguintes fatores:
• Expectativas dos clientes;
• Exigências do mercado ou ambiente
competitivo;
• Objetivos organizacionais e;
• Requisitos legais (normas, padrões,
regulamento, leis, etc)

Controle da Qualidade
 Portanto, definir qualidade não é
algo tão simples quanto parece,
principalmente se analisarmos
apenas sob um enfoque.
GARVIN(1992) listou 5
abordagens gerais visando
analisar e definir qualidade:
Controle da Qualidade
 a) Abordagem transcendente – a qualidade
é sinônimo de excelência inata. Nestes
parâmetros a qualidade não pode ser
medida com precisão, apenas é
reconhecida pela experiência do indivíduo
que a analisa;
b) Abordagem baseada no produto: a
qualidade é sinônimo de maior número e
melhores características que um produto
apresenta trata-se de uma variável precisa
e mensurável.
Controle da Qualidade
 c) Abordagem baseada no usuário: a qualidade é
o atendimento às necessidades e preferências do
consumidor. A avaliação dos usuários em relação
às especificações é o único padrão confiável.

d) Abordagem baseada na produção:

a qualidade é sinônimo de conformidade com as
especificações.
As definições de qualidade estão calcadas na idéia da
adequação da fabricação às exigências do projeto e que
as melhoras da qualidade, equivalentes a reduções no
número de desvios, levam a menores custos.
Controle da Qualidade
 e) Abordagem baseada no valor:
a qualidade é o desempenho ou conformidade a um preço ou
custo aceitável.

• Assim, basicamente o trabalho de Garvin

revela que confiar em uma única definição
de qualidade pode causar graves
problemas.
• Paralelamente, evidencia que quase todas
as definições de qualidade se enquadram
em uma das 5 abordagens.
Controle da Qualidade
 Qualidade em Serviços
A atual era dos serviços está forçando as empresas a compreender e
aplicar os conceitos pregados pelos estudiosos em Marketing há
muitos anos. “Se você não está servindo o cliente sua função é
servir alguém que esteja”. Seguindo esta orientação as empresas
necessitam de métodos, técnicas e ferramentas que as auxiliem a
entender e satisfazer às necessidades e expectativas dos clientes.
Assim, torna-se importante uma metodologia para o
aperfeiçoamento contínuo da qualidade do Serviço por meio da
metodologia de gerenciamento de processos, Benchmarking e
outros, que considerem as particularidades dos serviços, para
agregar valor ao produto entregue. O grau de simultaneidade e
intangibilidade do produto gerado determina a intensidade da
utilização dos métodos tradicionais de gerenciamento da qualidade.

Controle da Qualidade
As sete ferramentas da qualidade
•Pareto

Lições
• Histograma
• Fluxograma
• Diagrama de Correlação
• Carta de Controle
• Diagrama de Ishikawa
•Folha de verificação

Ferramentas Administrativas
•Diagrama de Atividades (PERT/COM – Performance Evaluation and Review
Technique / Critical Path Method)
•Diagrama de Relações
• Diagramas de Afinidades
• Diagrama em árvore
• Matriz de Prioridades
• Matriz de Relacionamentos
• Carta Programa de Processo de Decisão
 DEFINIÇÕES DE SERVIÇOS

Muitas definições de serviços são encontradas, mas todas contém um tema comum de
intangibilidade e consumo simultâneo.
“ Um serviço é uma experiência perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor
que desempenha o papel de co-produtor “
James Fitzsimmons

DEPENDÊNCIA DA MANUFATURA SOBRE OS SERVIÇOS

Cada vez mais, a lucratividade dos produtores de bens manufaturados depende da
exploração de serviços com valor agregado.

Gestão da Qualidade
 EVOLUÇÃO ECONÔMICA

90

80
Serviço
Proporção do emprego total %

70

60

50

40 Manufatura

30

20

Agricultura
10

Ano
 ESTÁGIOS DA ATIVIDADE ECONÔMICA
• Primário (extrativistas) Quaternário (serviços de comércio e
Agricultura intercâmbio)
- Mineração - Transporte
- Pesca - Varejo
- Atividade florestal -Comunicações
Secundário (produção de bens) - Finanças e seguros
- Manufatura - Imóveis
- Beneficiamento - Governo
Terciário (serviços domésticos) Quinário (aperfeiçoamento e -
Restaurantes e Hotéis ampliação das habilidades humanas)
- Salões de beleza e barbearias - Saúde
- Lavanderias - Educação
- Manutenção e consertos - Pesquisa
- Lazer
- Artes
 Elementos do Serviço ao Cliente

Elementos Pré-transacionais
1. Afirmação escrita de políticas
2. Cliente recebe afirmação de políticas
3. Estrutura organizacional
4. Flexibilidade do sistema
5. Serviços gerenciais

Elementos Transacionais
1. Nível de quebra de estoque
2. Informações sobre pedidos
Serviço 3. Elementos do ciclo do pedido
ao 4. Agilização da expedição
5. Transferência entre unidades
Cliente
6. Precisão do sistema
7. Facilidade do pedido
8. Substituição de produtos

Elementos Pós-transacionais
1. Instalação, garantia, alterações, consertos, peças
2. Localização do produto
3. Alegações e reclamações de clientes, devoluções
4. Reposição temporária de produto
 O pacote de serviços
O pacote de serviços é definido como um conjunto de mercadorias e serviços
que são fornecidos em um ambiente, consistindo nas seguintes
características:

•Instalações de apoio – recursos físicos disponíveis

•Bens facilitadores – material adquirido ou consumido pelo
comprador, ou os itens fornecidos pelo cliente

•Informações – dados de operações ou informações que são fornecidas

pelo consumidor para dar condições a um serviço eficiente e customizado

•Serviços explícitos – benefícios que são prontamente percebidos pelo

cliente, e que consistem nas características essenciais ou intrínsecas dos
serviços

•Serviços implícitos – benefícios psicológicos que o cliente pode sentir

apenas vagamente, ou características extrínsecas dos serviços
 Características diferenciadoras das operações de
serviços
Em serviços, deve-se fazer uma distinção entre insumos (entradas) e recursos. Para os
serviços, os insumos são os próprios consumidores, e os recursos são os bens
facilitadores, a mão-de-obra dos funcionários e o capital sob comando do gerente.

•Participação do cliente no processo dos serviços;

• Simultaneidade;
• Mercadoria perecível;
• Intangibilidade;
• Heterogeneidade.

Gestão da Qualidade
 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM SERVIÇOS

Vantagem estratégica
Custo baixo Singularidade

Todo
Liderança global
Diferenciação
Mercado em custos
Alvo
Segmento
do mercado Focalização

Gestão da Qualidade
 As sete ferramentas da qualidade
•Pareto
• Histograma
• Fluxograma
Lições
• Diagrama de Correlação
• Carta de Controle
• Diagrama de Ishikawa
•Folha de verificação

Ferramentas Administrativas
•Diagrama de Atividades (PERT/COM – Performance Evaluation and Review
Technique / Critical Path Method)
•Diagrama de Relações
• Diagramas de Afinidades
• Diagrama em árvore
• Matriz de Prioridades
• Matriz de Relacionamentos
• Carta Programa de Processo de Decisão
Gestão do Sistema de Qualidade
 Gráficos de Freqüência (Histogramas)

Peso
• Um gráfico de 10 Alvo

freqüência 9
8
mostra o

Número de Ocorrências
7
formato ou 6
distribuição de 5

dados ao 4

mostrar com que 3

2
freqüência 1
ocorrem os 0

diferentes 4:20
4:10

4:25

4:60
4:35

4:50

4:65
4:00
4:05

4:15

4:30

4:55
4:40
4:45
valores. Peso de enchimento
 Tipos de Gráfico de Freqüência
10
0

95 ••• 9 149
95
85 ••••• 8 25396
85
75 ••••••••• 7 974532826
75
65 ••••••••••• 6 68274435082
65
55 •••••••• 5 42083443
55
45 45 •••••••• 4 90812156
35 35 ••• 3 349
25 25 • 2 1
Plotagem
Histograma Dotplot Tronco-e-Folhas
Controle da Qualidade
• Passos que agregam valor: Atividades de Valor Agregado
– Consumidores pagam por ele
– Ele muda fisicamente o produto  Entrar com pedido
– É feito certo na primeira vez  Pedir materiais
 Preparar esboço
 Montagem
 Teste ordenado legalmente
Atividades de Valor Não Agregado  Empacotamento
 Remessa para cliente
 Esperar
 Estocar
 Encenar Passos que não agregam valor:
 Contar Não é essencial para produzir a saída
 Inspecionar Não agrega valor à saída
 Registrar Inclui:
 Obter Aprovações Defeitos, erros, omissões
 Testar Preparação / montagem ;
 Rever controle / inspeção
 Copiar Produção demasiada, processamento,
 Preencher inventário
 Revisar / Retrabalhar Transporte, locomoção, esperas e
 Rastrear atrasos
PROCESSOS
ATIVIDADES
TAREFAS
Usinar
Preparar
para Obter informações
usinar sobre a usinagem

Preparado?
Pintar Não Preparar
máquina
Sim

Usinar
Montar Liberar
máquina

Não
Controle de
Conforme? produto não
conforme
Sim

Disponibilizar
para a
montagem
Processos Organizacionais

Controle da Qualidade
As organizações e os processos
Não existe um produto ou serviço oferecido por
uma organização ou empresa sem um processo.
Como também, não faz sentido existir um
processo organizacional que não ofereça um
produto ou serviço.

Controle da Qualidade
 Processos não fabris nas organizações
• Os processos na área fabril são fáceis de se
observar tanto nos períodos de bom
funcionamento como na ocorrência de problemas.
• Os processos ditos não fabris seguem um fluxo
conduzidos pela TI, e seu deslocamento não é
facilmente observável.

Controle da Qualidade
 Hierarquia dos processos
Críticos para o
andamento do
Conjunto de negócio e a
atividades PROCESSOS satisfação de
que iniciam EMPRESARIAIS clientes
e terminam
com o
Cliente PROCESSOS
externo e
Grupos de
interno
atividades
SUB-PROCESSOS que envolvem
um ou mais
departamento
s
ATIVIDADES E TAREFAS

Trabalho executado por um

Controle da Qualidade
departamento ou pessoa
Controle da Qualidade
 Definição de Gráficos de Dispersão
Gráfico de Dispersão do Tempo Necessário
para Montar o Produto vs. tempo do trabalhador no emprego
•Um gráfico de dispersão é
um gráfico que ajuda você a
visualizar o relacionamento Scatter Plot of
Time Needed to Assemble the Product vs.
entre duas variáveis. Pode ser Time
(mins) Workers’ Time on the Job
usado para checar se uma 10

variável está relacionada a 9

outra variável e é um meio 8

eficaz de comunicar o 7
relacionamento que você
encontra.
6

5
2 2
2
4 Product A
Product B
3

2
2
1 Meses trabalhando
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 >12

Months on job
Padrões de Plotagem de Dispersão

Strong PosPositiva
Forte Correlação itive Strong Negative
Forte Correlação Negativa
Correlation Correlation

Pos
Possível s ible PosPositiva
Correlação itive Pos
Possível s ible Negative
Correlação Negativa
Correlation Correlation

No Correlation
Nenhuma Correlação Other Padrão
Outro Pattern
A D - 079
Diagrama de Causa-e-Efeito – 4M
 Uso Eficaz de Diagramas de Causa-e-Efeito

– Tenha um problema com uma definição bem

concentrada para iniciar.
• Isto deve vir de seu trabalho em Medir.
– Capture os relacionamentos causa-e-efeito entre as
unidades e sub-unidades.
Lâmpada

Queimada
Solta Luminária não
acende

– As causas no diagrama devem ser verificadas com

dados para confirmar que são causas reais.
 Evite os Erros Comuns
– Não use esta ferramenta como uma forma
alternativa de fazer esboços
Luminária
Fio
Interruptor Tomada
Luminária
não acende

– Não use a ferramenta para criar uma lista de

soluções potenciais
Pessoas
Aumento de
pessoal
Oferecer prêmios Tempo de
ciclo muito
longo
 Desenvolvendo um Esquema de Amostragem

•Há muitas ocasiões quando a coleta de todos os

dados de um processo não é possível.
– Podem existir muitos dados, e seria impraticável,
muito dispendioso ou levaria muito tempo para coletar
e analisá-los todos.
– A coleta de dados pode ser destrutiva (por ex., teste de
sabor) e você precisa minimizar a perda do produto.

•Amostragem significa coletar apenas parte dos

dados.
– Métodos estatísticos possibilitam a chegada a boas
conclusões sobre um processo, mesmo a partir de uma
amostra relativamente pequena. Isto é chamado de
"inferência estatística".
 5S
Base para a
Qualidade
Total
JAPÃO BRASIL

SEIRI UTILIZAÇÃO
SEITON ORDENAÇÃO

SEISO LIMPEZA

SEIKETSU ASSEIO{higiene e saúde}

SHIKTSUKE AUTODISCIPLINA
 O PAPEL DA ESTATÍSTICA EM ENGENHARIA

Estatística Aplicada à Produção

Estatística Aplicada à Produção
 Quando usar amostragem?
Economia

Rapidez de processamento

Testes destrutivos
Confiabilidade
50
Quando não usar amostragem?

População pequena
Fácil mensuração

Necessidades Alta precisão

políticas 51
 MEDIDAS DE TENDÊNCIA CENTRAL

Nos dão uma ideia de onde se localiza o centro, o ponto

médio de um determinado conjunto de dados.

Medidas: Média, Moda e Mediana.

Métodos Estatísticos Aplicados á Produção
 Fontes de Variações

Não exato e Exato mas Preciso mas Exato &

não preciso não preciso não exato preciso
Estatística Aplicada à Produção
Medidas de Tendência
Central
 ESTATÍSTICA

Dispersão na População
Alturas (N=11) x-x (x - x)2
135cm 135-149 -14 196 s2 Variância
136cm 136-149 -13 169
138cm 138-149 -11 121 = 1314 / 11
141cm 141-149 -8 64 = 119,454 cm2
143cm 143-149 -6 36
152cm
152cm
152-149
152-149
3
3
9
9
s Desvio Padrão
152cm 152-149 3 9 = 119,454
157cm 157-149 8 64
163cm 163-149 14 196
= 10,92 cm
170cm 170-149 21 441
Total 1314 Soma dos desvios
quadráticos
 ESTATÍSTICA

VARIÂNCIA E DESVIO PADRÃO NA POPULAÇÃO

Variância da população

s2 = S ( x - x ) 2 / N
Desvio Padrão da população = Raiz quadrada da variância

s = s2
Como a dispersão nas amostras é menor do que na
população, se faz um ajuste matemático.
 ESTATÍSTICA

VARIÂNCIA E DESVIO PADRÃO NA AMOSTRA

Variância da Amostra ( s2 ou v )
s2 = S ( x - x )2 / ( n -1 )

Desvio Padrão da amostra ( s ou DP ) = Raiz quadrada da variância

s = s2
A dispersão nas amostras é menor do que na população,
por isso é que se faz este ajuste matemático
 Verificando tanto a Ordem de Tempo como a distribuição

Excesso Overfill in 100 Cereal

de Enchimento Boxes
100 Caixas de Cereais

1.0
assinalado)

0.9
weight)

0.8
0.7
listed

0.6
peso
(above

0.5
0.4
Ounces do

0.3
Gramas (acima

0.2
0.1
0
1

21

31

41

51

61

71

81

91

100
11

Frequency Plot
Time Order
Gráfico de Freqüência
Ordem de Tempo
 Cartas de Controle
– Plotagem de resultados ordenada por tempo (como gráficos seqüenciais)
– Limites de controle estatisticamente determinados são desenhados na
plotagem.
• Eles nada têm a ver com Limites de Especificações!
– O cálculo da linha central usa a média de dados.

100 UCL
90
80
70
60
50
40
30
20 LCL

10
0
J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M
 Características das Cartas de Controle
As características básicas são as
mesmas do gráfico seqüencial

100 UCL
90
80
70
60
50
40
30
20 LCL

10
Limites de0controle
(calculados a partir dos
J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M
dados) acrescentados à
plotagem
A linha central é geralmente a
média de dados em lugar da
mediana
 O Que São Limites de Controle?

40 Distribuição
de Processo
35
Retornos

30

25

20

Processo Estável