M.A.S.P.

MÉTODOS DE ANÁLISE E SOLUÇÃO

DE PROBLEMAS
 MATERIAL DIDÁTICO
 Ao terminar este curso você receberá:
– Uma apostila com o conteúdo do curso
– Modelos de planilhas para aplicação dos métodos
propostos
– Uma sugestão de procedimento para tratamento de
não-conformidades, ação corretiva, preventiva e de
melhoria em acordo com a NBR ISO 9001:2008,
requisitos 8.4 e 8.5
– Dinâmicas de raciocínio lógico e aplicação dos métodos
propostos.
– Um brinde juntamente com as respostas se você
responder aos questionários e às dinâmicas para o e-
mail [email protected]
 COMO TUDO COMEÇOU
 Homens da antiguidade já conviviam com
problemas...
 COMO TUDO COMEÇOU
 Dentre eles havia
aqueles que
aprenderam como
resolvê-los...
 COMO TUDO COMEÇOU
 Outros aprenderam
como corrigi-los
 COMO TUDO COMEÇOU
 Formava-se a
primeira equipe de
trabalho.
 Faltava apenas
saber como repetir
o resultado obtido
– um método.
 Introdução
 Uma não-conformidade é uma situação indesejada,
insatisfatória ou uma situação de risco para a
continuidade e eficácia do processo, para a qualidade
do produto, para a rentabilidade do negócio e para as
pessoas, que são nossos clientes externos e internos,
nossos colaboradores e colegas de trabalho .
 Quando isto ocorre, dizemos que temos um
problema. Quando o problema é analisado
criticamente, ele se transforma em uma
oportunidade de melhoria.
 Para sistematizar essas melhorias, empregamos os
Métodos de Análise e Solução de Problemas –
MASP
 Conceituaremos cada um desses termos, com
exemplos e práticas possíveis.
 MASP
 Abordagem simples e estruturada que
permite a adoção de um Método para
organizar, orientar e disciplinar a forma
como pensamos, interpretamos,
analisamos, atuamos, avaliamos e
consolidamos todas as atividades
envolvidas nas situações de Análise e
Solução de Problemas.
 OBJETIVOS DOS MASP
 Possibilitar que os problemas sejam resolvidos
racionalmente;
 Elevar as habilidades pessoais para resolução de
problemas;
 Permitir que as pessoas entendam o ponto de
vista do controle de qualidade;
 Fornecer benefícios tangíveis principalmente em
termos de Qualidade;
 Aumentar o padrão de gestão;
 Melhorar a comunicação no local de trabalho;
 Estimular o ciclo do controle de qualidade.
 MÉTODO
 Conceito: procedimento regular, explícito
e passível de ser repetido para conseguir-se
alguma coisa, seja material ou conceitual.
 Características: regularidade (padrão),
repetibilidade e abrangência.
 Regras: evidência, divisão, ordem,
enumeração (check-list)
 FATORES NA APLICAÇÃO
DO MÉTODO
 Senso de Equipe: As pessoas envolvidas devem estar motivadas e
preparadas para o trabalho em equipe, ter responsabilidade e
autoridade para propor e implementar as soluções definidas;
 Crença no Planejamento: Deve-se ter em mente que
“planejamento economiza tempo”. Considerar que o tempo gasto em
planejamento certamente representa economia ainda maior na
implementação;
 Conhecimento e Disciplina na aplicação: Como toda técnica ou
método de trabalho, o exercício produtivo das ferramentas exige
treinamento e aprimoramento dos envolvidos;
 Valorizar as opiniões diversas: A boa aplicação das ferramentas
gerenciais exige atitude flexível e livre de preconceitos. Lembre-se
que o trabalho em equipe apóia-se na busca do consenso;
 Bom senso: Reconhecer a oportunidade de aplicar e o momento de
parar.
 EXEMPLOS DE MÉTODOS
 Japão e a reoganização do país após a 2ª Guerra
Mundial
– Método: 5-S (utilização e descarte, organização
e padronização, higiene e limpeza, saúde e
segurança e autodisciplina)
 Toyota e a nova rede de valor
– Método: Lean facturing (produção enxuta)
 A indústria petroquímica e o risco ambiental
– Método: Hazop/FMEA (Estudo de operabilidade
e riscos)
 Motorola/ General Eletric
– Método: Seis sigma (3.4 defeitos por milhão de
oportunidades de falha)
 CARACTERÍSTICA
COMUM
 Empresas que se utilizam de MASP têm
como características comuns:
– Buscam resolver as causas dos problemas pela
raiz;
– Adotam uma postura de prevenção, com
soluções definitivas;
– Investem em planejamento;
– Valorizam a disciplina;
– Obtém resultados de alto desempenho.
 PERIGOS DA FALTA DE
UM MASP
 Concluir por intuição
 Decidir pelo mais fácil
 Dimensionar mal o problema

 Contentar-se com uma solução

 Isolar-se com o problema

 Desprezar os detalhes
 ETAPAS DE UM MASP

PROBLEMA
Para IDENTIFICAR as
ANÁLISE causas
dos problemas

Para ELIMINAR as
AÇÃO causas dos problemas

Para VIGIAR as
AVALIAÇÃO causas e confirmar que
foram eliminadas

Para MANTER SOB CONTROLE

 ANÁLISE
 A pesquisa e a coleta de dados históricos deve
anteceder a qualquer outra ação, certificando-se
que eles sejam confiáveis e demonstrem não
serem tendenciosos.
 Os dados devem ser coletados, analisados,
agrupados, estratificados, de maneira a se
constituírem em indicadores.
 As observações devem recair sobre dados
relacionados ao tempo, local, freqüência,
quantidade, tipo de produto e ao tipo de sintoma.
 Indicadores são sempre o resultado de uma
análise de dados.
 ANÁLISE
 Indicadores são representações quantificáveis
(gráficas) das medições de características de
produtos e processos.
– Proporcionam as evidências dos fatos que, quando
comparados a padrões ou metas, possam ser utilizados para
melhoria da qualidade e desempenho de um produto,
serviço ou processo, ao longo do tempo.
– Caracterizam-se pela seletividade ou importância,
simplicidade e clareza, abrangência, rastreabilidade e
acessibilidade, comparabilidade, estabilidade e rapidez de
disponibilidade e baixo custo de obtenção.
– A geração de um indicador permite atribui-se uma meta, a
qual consiste na determinação de um valor pretendido ao
produto ou processo em determinadas condições.
– Quando a meta ou padrão não são atingidos, os indicadores
sinalizam o problema.
 ANÁLISE
 O Objetivo da análise é definir,
delimitar o problema conhecer a causa
raiz:
– é a origem principal de uma não-conformidade,
excluídas todas as demais suposições,
achismos ou ingerências.
– Pode ser eventual ou sistemática, ou seja: Pode
ocorrer eventualmente, sem uma freqüência
que possa ser medida, ou sistematicamente,
quando ocorre com uma freqüência significativa
que possa ser medida, analisada e pontuada.
 AVALIAÇÃO DO
APRENDIZADO
 Para acessar o próximo módulo, responda o
questionário a seguir.
 Ao final de cada módulo você encontrará um
desafio a transpor.
 A avaliação é muito importante para retenção do
conteúdo
 Tire suas dúvidas pelo e-mail
[email protected]
Boa Sorte!
 Questionário
 O que significa a sigla MASP?
( ) Materiais Analíticos para Solucionar Problemas
( ) Matemática Aritmética para Solucionar Problemas
( ) Métodos de Análise e Solução de Problemas
 Podemos conceituar método como:
( ) procedimento regular, explícito e passível de ser repetido para conseguir-
se alguma coisa, seja material ou conceitual
( ) revisão de todo o processo, uma visão global de todos os passos que
garante que nada tenha sido omitido
( ) a pesquisa e a coleta de dados históricos que antecede a qualquer outra
ação
 São características de causas sistemáticas:
( ) são inerentes ao processo e estão sempre presentes
( ) sua correção, em geral, pode ser feita na própria linha.
( ) uma ou poucas causas que produzem grandes variações no processo
 Quando a ação estabiliza a situação, podemos dizer que:
( ) encontramos a causa
( ) encontramos a solução
( ) encontramos o problema
 OS MÉTODOS DE ANÁLISE
 Onde ocorre o problema?
– Método: Espinha de Peixe ou Ishikawa
 Com que freqüência ocorre o problema?
– Método: Análise de Pareto
 Por que?
– Método: Diagrama de Árvore, Brainstorming
 O que resolver primeiro?
– Método: GUT (Gravidade, Urgência e Tendência)
 Como planejar a solução
– Método: PDCA
 Como verificar a ação
– Método: 5W2H
 CAUSA E EFEITO OU
ESPINHA DE PEIXE
 Técnica que interliga os resultados (efeitos) com
seus fatores (causas). As causas são divididas
em famílias (grupos), compreendendo os seis
fatores da produção: máquina, mão-de-obra,
materiais, métodos, meio-ambiente e medição.
 Fundamental para identificar um problema
corretamente, conhecer suas verdadeiras causas
e implementar as mudanças necessárias.
 Possui um efeito visual de fácil assimilação, e
que ajuda a identificar corretamente as causas a
partir dos efeitos, dividi-los em grupos e tomar
ações mais abrangentes
 CAUSA E EFEITO OU
ESPINHA DE PEIXE
 Procedimento:
– Crie um diagrama na forma de espinha de peixe,
– Para cada um dos fatores da produção (M), relacione
as causas que geram o problema estudado.
– A exploração das causas pode ser feita em forma de
brainstorming ou análise de pareto, contudo, devem
ser considerados os seis fatores dispostos de forma
ordenada.
– Os fatores com maior número de causas relacionadas
ao efeito devem ter prioridade na tomada de ação
 CAUSA E EFEITO OU
ESPINHA DE PEIXE
Causa Raiz MÃO DE
MÉTODO MÁQUINA OBRA
Ca
in us
ic a
ia
l

PROBLEMA
Efeito
ic a
in us
l
ia
Ca

MATERIAL MEDIÇÃO MEIO

AMBIENTE
 EXEMPLO
ERROS EM UMA OPERAÇÃO DE TRANSPORTE DE CARGA
Não cumpriu o
Plano de
Parou em Posto
Viagem
não autorizado Realizou rota
alternativa
Pernoitou em casa

ROUBO
DE
Venda de carga
CARGA
Antecedentes Pneu furado
com problema
Falha mecânica
Não houve
checagem dos Não realizou o
antecedentes Check List do
do motorista caminhão
 Questionário
 Qual o principal objetivo do Diagrama de Causa e Efeito?
( ) estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema,
bem como seus efeitos
( ) avaliar se o problema foi efetivamente eliminado ou reduzido
satisfatoriamente
( ) deve ser tomada imediatamente após ser detectado o problema
 O Método de Ishikawa atua sobre que fatores da produção?
( ) Movimentação, Manutenção, Mercado, Monitoramento
( ) Medição, Monitoramento e Métrica
( ) Método, Máquina, Medição, Meio-ambiente, Material e Mão-de-
obra
 Em uma análise de Causa e Efeito, o que deve ser explorado
em cada fator da produção:
( ) as possíveis causas relacionadas a cada fator
( ) os possíveis responsáveis pelo problema
( ) uma ou poucas ações que produzem grandes variações no
processo
 ANÁLISE DE PARETO
 O princípio de Pareto diz que 80% das
dificuldades vêm de 20% dos problemas
CAUSAS RESULTADOS

ESSENCIAIS

80%
TRIVIAIS

20%
 ANÁLISE DE PARETO
 Definir
– Por que medir
– O que medir
– Quando medir
– Com que freqüência
– Qual o parâmetro de comparação
 Ferramentas
– Registros relevantes, corretos e constantes
– Indicadores
– Gráficos
– Conhecer ferramentas estatísticas (Excel, por exemplo)
 ANÁLISE DE PARETO
 Procedimento
– Crie uma tabela listando todas as causas a serem
observadas.
– Para cada causa, identifique o número de ocorrências,
observando-a por um período fixo de tempo.
– Ordene as causas por número de ocorrências, do mais
alto ao mais baixo.
– As primeiras ações devem ser sobre as causas de maior
freqüência e de maior gravidade.
 Acompanhamento
– Através de gráficos, também chamados de
histogramas, representando a freqüência do problema,
é possível verificar a eficácia das ações tomadas.
 EXEMPLO
CONFORMIDADE DO PRODUTO
2008/2009
7,00%

6,00%

5,00%

4,00%

3,00% 2,62%
2,13%
2,00% 1,93% 1,93% 2,37%
1,34% 1,35% 1,47% 1,52%
1,87%
1,67% 1,44%
1,00% 1,24% 1,20% 1,13%

0,00%
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
EXEMPLO
% de perda por item com produção acima de 10.000m e perda acima de 3% 2009
ITEM T; 5,5%

ITEM R; 5,6% ITEM S; 5,5%

ITEM A; 31,0%
ITEM Q; 6,2%
ITEM P; 7,0%

ITEM O; 7,0%
ITEM B; 18,0%
ITEM N; 7,1%

ITEM M; 7,1%

ITEM L; 7,7% ITEM C; 17,0%

ITEM K; 7,8%

ITEM J; 8,5% ITEM D; 16,5%

ITEM I; 9,6%
ITEM E; 12,3%
ITEM H; 10,0%
ITEM G; 10,2% ITEM F; 10,5%
EXEMPLO
MOTIVOS DE PERDA DE PRODUÇÃO
PERÍODO - 2009, PRODUÇÃO > 10.000m, PERDA > 3%
Fora de Tonalidade; 3%
Cobrinha; 3%
Defeito na Ourela; 3%
Barramento; 19%
Fita Torta; 3%

Falta de Fio; 5%

Alongamento; 7%

Fio Solto; 13%

Pingo d´água; 7%

Mal Texturizado; 7%
Fita Manchada; 11% Sujeira; 10%
 Questionário
 O princípio de Pareto surgiu pela observação que:
( ) 80% dos problemas são gerados por 20% das causas
( ) 20% das causas são essenciais, 80% são triviais
( ) 20% da população detinha 80% da riqueza
 A gestão da qualidade ampliou o conceito para
( ) causa x resultado
( ) medida x resultado
( ) problema x resultado
 A principal característica da análise de Pareto é:
( ) depender da capacidade de interpretação do analista
( ) ser basicamente quantitativo, uma análise numérica dos fatos
( ) descrever um relatório analítico sobre o problema
 DIAGRAMA DE ÁRVORE
 Utilizado quando não temos dados estatísticos
para todas as situações analisadas, quando as
situações podem surgir de áreas distintas ou
situações que não são medidas.
 Divide sistematicamente uma causa em seus
elementos componentes. Uma causa pode ser
subdividida em vários outros fatores que a
definem, através do questionamento contínuo do
“por quê” daquela situação.
 As informações vão se ramificando e se
aprofundando, até chegar à causa-raiz.
DIAGRAMA DE ÁRVORE
POR QUE?
POR QUE?
Causa ação
raiz
POR QUE?
causa
Causa ação
raiz
Não
POR QUE?
conformidade
POR
Causa
QUE?
ação
raiz
causa
Causa ação
raiz
 EXEMPLO
Análise das Causas Ações

Não foi feita análise de O Que? Realizar análise de

risco de acidente pela risco de acidente
CIPA Quem? CIPA
Escada sem dispositivo Quando? Anualmente
de segurança
O Que? Colocar faixa de
Construção antiga, sem segurança anti-derrapante nos
manutenção degraus da escada
Quem? Manutenção
Funcionário Quando? Imediatamente
caiu da escada
O que? Advertir o funcionário
Funcionário não seguiu para o cumprimento das
orientação do RH orientações do RH
Quem? RH
Usando calçado Quando? Quando da admissão
inadequado do funcionário na empresa

Orientação do RH não O que? Treinar para a

está difundida na segurança no trabalho
empresa Quem? RH/CIPA
Quando? Na SIPAT
 Questionário
 A aplicação do Diagrama de Árvore permite:
( ) Identificar as primeiras causas, as mais evidentes
( ) Ramificar e aprofundar o problema, até que ele se estabeleça por
completo
( ) dividir sistematicamente uma causa em seus elementos componentes
 Utilizamos o Diagrama quando:
( ) não temos dados estatísticos para todas as situações analisadas
( ) há vários outros fatores que definem a solução
( ) há histórico das medições
 A ramificação do Diagrama de Árvore no questionamento:
( ) Quanto?
( ) Por que?
( ) Onde?
BRAINSTORMING
(Tempestade de Idéias)
 BRAINSTORMING
 Reúna o grupo para discutir o problema
 Em grupo, faça um levantamento da causa raiz
 Considere todas as idéias
 Expresse-se, jamais saia calado em desacordo
 Tenha a mente sempre aberta a mudanças
 Mantenha uma atitude positiva
 Cada pessoa um voto – nada de posição ou
categoria
 Registre tudo o que for falado
 Desenvolva e compare alternativas de solução
 Selecione e ajuste a melhor solução
 Realize um teste piloto da solução
BRAINSTORMING
Registro por Fichas

ID É IA I S E
AN Á L
I A
A Ç Ã O
AVT DLÉI
IA
IL O O A S
E P D SO
TEST I L I DA D
U
E
ÇÃ
É
O IA
S S IB S O L
IDP
 Questionário
 As duas premissas básicas de um brainstorming são:
( ) não julgamento e qualidade origina quantidade
( ) julgamento sem críticas e a qualidade das sugestões
( ) liberdade total a pequenos grupos e união
 Considerar o que pode dar errado e corrigir antes da
implantação de uma solução, faz parte de que fase de um
“Banco de Idéias”:
( ) Da formação do grupo
( ) Da seleção das informações
( ) Do teste piloto
 Quem pode fazer parte de um grupo de brainstorming?
( ) pessoas do mesmo nível no organograma
( ) pessoas envolvidas com o problema
( ) pessoas envolvidas no processo, os clientes e fornecedores internos, as
que farão parte da solução; colaboradores que não fazem parte do
processo, mas estão dispostos a participar com suas idéias.
 GUT – Gravidade,
Urgência e Tendência
 Parâmetros para estabelecer prioridades na
eliminação de problemas, especialmente se
forem vários e relacionados entre si.
 Objetivo de orientar decisões mais
complexas, com decisões que envolvem
muitas questões ou misto de problemas,
onde é preciso separar cada problema que
tenha causa própria, saber qual a
prioridade na solução dos problemas
detectados através de três perguntas:
 GUT – Gravidade,
Urgência e Tendência
 Qual a gravidade do desvio? Indagação que
exige outras explicações. Que efeitos surgirão em
longo prazo, caso o problema não seja corrigido?
Qual o impacto do problema sobre coisas,
pessoas, resultados?
 Qual a urgência de se eliminar o problema?
A resposta está relacionada com o tempo
disponível para resolvê-lo.
 Qual a tendência do desvio e seu potencial
de crescimento? Será que o problema se
tornará progressivamente maior? Será que
tenderá a diminuir e desaparecer por si só?
 GUT – Gravidade,
Urgência e Tendência
 Definir um valor, de 0 a 5, para
– Gravidade
– Urgência
– Tendência
 GXUXT= PERIGO
IMPORTANTE
URGENTE
GUT – Gravidade,
Urgência e Tendência
 Questionário
 O significa o método de GUT?
( ) análise da gravidade, urgência e tendência de um problema
( ) analise da geração, uniformidade e tolerância de um problema
( ) análise geral da utilização das técnicas
 O significa o método de GUT?
( ) análise da gravidade, urgência e tendência de um problema
( ) analise da geração, uniformidade e tolerância de um problema
( ) análise geral da utilização das técnicas
 O CICLO PDCA
 O conceito de melhoramento contínuo implica,
literalmente, um processo sem fim, questionando
repetidamente e requestionando os trabalhos
detalhados de uma operação.
 A natureza repetida e cíclica do melhoramento
contínuo é chamado ciclo PDCA.
 Representa uma seqüência de atividades que são
percorridas de maneira cíclica, com o objetivo da
análise constante do desempenho das ações
tomadas.
 O CICLO PDCA
 P (Plan, de planejar): envolve formular um
plano de ação que se pretende para a solução do
problema.
 D (Do, de fazer): Este é o estágio de
implementação durante o qual o plano é testado
na operação.
 C (Check, de verificar): a solução
implementada é avaliada, para ver se resultou no
melhoramento de desempenho esperado.
 A (Act, de agir): a mudança é consolidada ou
padronizada, se foi bem sucedida.
GIRANDO O CICLO PDCA

 Periodicamente, a verificação (check)

é repetida para que não haja desvios
na ação implantada.
 Alternativamente, se a mudança não
foi bem-sucedida, as lições aprendidas
na “tentativa” são reanalisadas e o
ciclo começa novamente.
 LISTA DE VERIFICAÇÃO
(5W2H)
 Assegure-se de que todos entenderam o
plano de ação definindo e divulgando:
– What (O quê será feito)
– Who (Quem fará)
– When (Quando – cronograma)
– Where (Onde)
– Why (Porquê)
– How (Como será feito)
– How much (Quanto custará, se houver
necessidade de investimento)
LISTA DE VERIFICAÇÃO
 SOLUÇÃO
DO QUE PRECISAMOS O QUE TEMOS
Identificar o problema Registro de não-conformidade
Analisar informações Dados, registros, indicadores
Aplicar um método Diagrama de árvore,
estruturado brainstorming, pareto, espinha
de peixe, GUT
Definir ações, ferramentas e 5W2H
recursos
Planejar, fazer, controlar e PDCA
agir sobre os desvios
Trabalhar em equipe
 SOLUÇÃO
 É quando a ação estabiliza a situação, que
compreende:
– Envolver todos os responsáveis na solução,
– Determinar a execução de tarefas específicas e sua
ordenação,
– Prever recursos necessários a cada tarefa,
– Indicar o responsável e tempo exigido para a
conclusão,
– Definir datas para conclusão das tarefas,
– Escolher métodos de avaliação
– Identificar os resultados esperados em cada estágio da
ação,
– Estabelecer instruções, procedimentos e manuais que
garantam confiabilidade no processo
 CUIDADOS NA DECISÃO
VISÃO HABILIDADES INCENTIVO RECURSOS PLANO MELHORIA

HABILIDADES INCENTIVO RECURSOS PLANO CONFUSÃ

O

VISÃO INCENTIVO RECURSOS PLANO ANSIEDA

D E

VISÃO HABILIDADES RECURSOS PLANO INCONC

LUSÃO

VISÃO HABILIDADES INCENTIVO PLANO FRUSTR

AÇ ÃO

VISÃO HABILIDADES INCENTIVO RECURSOS FALSA I

DÉ I A
 DINÂMICAS
 Máquina registradora
 A escolha de um piloto
 Avenida complicada
As dinâmicas estão disponíveis na
apostila que você receberá ao final do
curso
Responda às dinâmicas para o e-mail
[email protected] e receba
as respostas e um brinde.