PLANEJAMENTO DO QUADRO DE PESSOAS

Profº Dante Girardi

[email protected]

UFSC 048 3721 9374

Referências
 Chiavenato (2004) – Gestão de Pessoas
 Lacombe (2005) – Recursos Humanos
 Bohlander (2003) – Administração R.H.
 Lucena (1999) – Planejamento de R.H.
 Pontes ( 2003) – Planejamento, R & S. de Pessoal
 Revista Exame – março 2006, Sucessão familiar
 Dutra (2002) – Gestão de Pessoas

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 Processos de ARH
Processo
monitoração

Processo
Aplicação Processo
provisão

Processo
desenvolvimento Processo
manutenção
Processo
remuneração
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 Processo de Provisão
 Planejamento de RH (Planejamento do
quadro de pessoal).
 Recrutamento de talentos
 Seleção de talentos
 Integração de pessoal
 Movimentação de pessoal
 Estudo do mercado de trabalho
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Processo de Desenvolvimento
 Formação
 Treinamento
 Desenvolvimento
 Educação corporativa

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Processo de Remuneração
 Plano de cargos e salários
 Plano de benefícios sociais
 Remuneração variável

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 Processos de ARH
Processo
monitoração

Processo Processo
Aplicação provisão

Processo Processo
desenvolvimento
manutenção
Processo
remuneração
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Processo de Manutenção
 Medicina, higiene e segurança do
trabalho
 Qualidade de vida no trabalho
 Motivação de trabalho
 Comunicação organizacional
 Planejamento de carreira

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Processo de monitoração
 Avaliação de desempenho
 Programa de retenção de talentos
 Controle interno (comprometimento)
 Gestão por competências
 Sistema de informação
 Banco de talentos

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Processo de aplicação
 Comunicação interpessoal
 Liderança
 Coaching
 Gestão compartilhada
 Trabalho em equipe
 Clima organizacional
 Gestão de mudança
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 Conceitos
 Visa estimar as necessidades de pessoal, as vagas a serem
abertas, e detectar internamente as pessoas com potencial
para ocupar essas vagas (PONTES, 2005).

 Processo que define as necessidades de Recursos

Humanos segundo o perfil e as expectativas da empresa
buscando atendê-las de forma interna ou externa , para o
comprometimento individual e o bom desempenho
empresarial (LUCENA, 1999).

O ideal é o planejamento estratégico de RH integrado

ao planejamento estratégico da organização.
Chiavenato (2004).
11
 Planejamento estratégico de RH refere-
se à maneira como a função de
Recursos Humanos pode contribuir para
o alcance dos objetivos organizacionais.
Chiavenato, 2004.

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 Objetivos e estratégias
Organizacionais

Objetivos e Estratégias
de RH

comparação Etapa 2: Prevenir as

Etapa 1: Avaliar as atuais
recursos humanos necessidades de RH

Etapa 3: Desenvolver
e implementar planos
Corrigir/ evitar de recursos humanos.
Corrigir/ evitar
Excesso de pessoal
Falta de pessoal

Chiavenato, 2004 Profº Dante Girardi 13

O planejamento do quadro de
pessoas é uma peça fundamental
da gestão do capital humano. É
fundamental para a empresa ter
clareza sob as necessidades ao
longo do tempo.
Dutra, 2002
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 Como planejar as necessidades
em um ambiente turbulento?
Práticas de organizações de sucesso:

 Desvincularam o planejamento do quadro de pessoas do desenho

organizacional da empresa

 Vincularam o planejamento aos processos essenciais da empresa

 Consideraram em suas previsões o aumento da complexidade

tecnológica

 Avaliaram a capacidade das pessoas existentes de atender as

necessidades

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 Dimensionamento do quadro

-------------------------------------------------------------------------------
•Aquisição de tecnologia
V
•Reestruturação do
-------------------------------------------------------------------------------
processo produtivo
IV •Estruturação de novos
modelos de gestão.
-------------------------------------------------------------------------------
III
-------------------------------------------------------------------------------
•Qualificação
II •Desenvolvimento
-------------------------------------------------------------------------------
•Contratações/Demissões
I
-------------------------------------------------------------------------------
Situação atual do Quadro Situação Planejada para o quadro

16
Dutra, 2002 Profº Dante Girardi
Análise do quadro de pessoas

ANÁLISE INDIVIDUAL

Competências/requisitos
para a próxima posição Atende Não atende
1._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ X_ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _
2._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ______ _ _ _ _ X_ _ _ _
3._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ______ _ _ _ _X_ _ _ _
_ _ _ X_ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _
4._ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ X ___ _ _ _______
5._ _ _ _ _ _ _ _

Nível de prontidão: 60%

Níveis Quadro Quadro Quadro Lacuna Lacuna
atual ótimo ótimo atual futura
futuro
V
IV
III
II
I
17
Dutra, 2002
 Bases para a previsão de pessoal

Planos Planos estratégicos

organizacionais Planos e orçamentos das unidades
Previsão de vendas
Reorganizações internas
Fatos externos Panorama econômico Previsão
Aspectos legais de
Pessoal
Rotação do Aposentadorias
Pessoal Pedidos de demissão
Promoções
Transferências
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 Planos de Sucessão

Previsão de
vagas  Treinamento,
 Substituição
 Contratação
Planos de Planos
Ação de  Promoção
Avaliação de 
Sucessão Transferências
potencial
 Programa de
melhoria de
Avaliação de desempenho
desempenho

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 Tabulação das vagas futuras de uma unidade
administrativa quantidades e motivos das
necessidades
ANO 1 ANO 2

CARGOS 01ª 02° 03° 4° 01° 02° 03 ° 4°

trim trim trim trim trim trim trim trim

Dir. adm/financeiro 1 (¹)

Gerente RH 1 (²)

Sup. Adm. salários 1 (³)

Sup. Telefonia 1 (³)

Sup. Tesouraria 1 (²)

Os números entre parênteses significam o motivo da necessidade:

(1) Aposentadoria do atual ocupante (3) Criação de cargo
(2) Promoção do atual ocupante (4) Outros motivos
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Indicadores de Potencial
 Indicador A – Limitado a sua posição atual

 Indicador B – Limitado ao seu nível

hierárquico. Pode mover-se lateralmente.

 Indicador C – Tem capacidade para assumir

maiores responsabilidades dentro de 2 anos.

 Indicador D – Tem capacidades para assumir

maiores responsabilidades imediatamente.
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Indicadores de Desempenho
 Indicador 4 – Desempenho Excepcional excedeu os
resultados esperados.

 Indicador 3 – Desempenho muito bom – atendeu os

resultados esperados.

 Indicador 2 Desempenho bom – atingiu alguns objetivos e

não atendeu outros

 Indicador 1 – Desempenho satisfatório – não atendeu os

objetivos propostos.

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 Planos de Sucessão

 Treinamento,
Previsão de
 Substituição
vagas
 Contratação
Planos de Planos
Ação de  Promoção
Avaliação de Sucessão  Transferências
potencial  Programa de
melhoria de
desempenho
Avaliação de
desempenho

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 Gráficos de substituição de parte da área de RH
DIR. UNID. Z
A. Silva (53) Titular do cargo
T. Alves (42) 4D
S B. Souza (40) Prováveis
4C substitutos

GER. UNID. Y GER. UNID. W GER. UNID. X

B.Souza (40) T. Alves (42) _______

A A C. Fernandes (39) 4D
A
C.Fernandes (39) 4D N. Camargo (42) 4D
V.Antunes (35) N. Camargo (32)
3D 4C

SUP. UNID. V
C.Fernandes (39)
SUP. UNID. V SUP. UNID. T
P P
N. CAMARGO (32) T V. Antunes (35)
C. Campos (29) 3C L. Simões (28) 1A
A. Motta (30) 2C

LEGENDA _
( )Idade DESEMPENHO POTENCIAL
Indicador de situação 4 – Excepcional D – Tem capacidade de assumir a posição imediatamente
_ _Gerência nova 3 – Muito bom C – Tem condições de ser promovido em dois anos
2 – Bom B – Pode mover-se apenas lateralmente
24
1 Insatisfatório A – Limitado à sua posição atual
Indicadores de Situação
 Indicador S – Situação segura – 2 candidatos
com bom desempenho e bom potencial.
Podem ser promovidos imediatamente.

 Indicador A – Situação aparentemente segura

– 2 candidatos ou 1 com bom desempenho e
bom potencial. Um deles pode ser promovido
imediatamente e outro dentro de 2 anos.

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 Indicadores de Situação
 Indicador T – Situação que pode transformar-se
em problema – 2 candidatos com bom
desempenho ou apenas 1 com bom desempenho,
com bom potencial, mas somente podem ser
promovidos dentro de 2 anos.

 Indicador P – Situação Problema – nenhum

candidato que possa ser promovido dentro de 2
anos, por problemas de desempenho e/ou
potencial. Este caso requer ação imediata.
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 Gráficos de substituição de parte da área de RH
DIR. UNID. Z
A. Silva (53) Titular do cargo
T. Alves (42) 4D
S B. Souza (40) Prováveis
4C substitutos

GER. UNID. Y GER. UNID. W GER. UNID. X

B.Souza (40) T. Alves (42) _______

A A C. Fernandes (39) 4D
A
C.Fernandes (39) 4D N. Camargo (42) 4D
V.Antunes (35) N. Camargo (32)
3D 4C

SUP. UNID. V
C.Fernandes (39)
SUP. UNID. V SUP. UNID. T
P P
N. CAMARGO (32) T V. Antunes (35)
C. Campos (29) 3C L. Simões (28) 1A
A. Motta (30) 2C

LEGENDA _
( )Idade DESEMPENHO POTENCIAL
Indicador de situação 4 – Excepcional D – Tem capacidade de assumir a posição imediatamente
_ _Gerência nova 3 – Muito bom C – Tem
2 – Bom B – Pode mover-se apenas lateralmente
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1 Insatisfatório A – Limitado à sua posição atual
Estudo de Caso 1 - Empresa ALFA
 O planejamento de RH visa estimar as necessidades de pessoal,
as vagas a serem abertas e detectar as pessoas com potencial
para ocupar essas posições.

 É o processo que define as necessidades de recursos humanos

segundo o perfil e as expectativas da ALFA buscando atendê-
las de forma interna ou externa, para o comprometimento
individual e o bom desempenho da companhia.

 O planejamento de pessoal obedece a dois critérios: definição

de vagas para cargos, que serão efetivados por Concurso
público e definição de vagas para cada nível de maturidade no
cargo, que é preenchido pela Progressão Vertical, mediante
avaliações de desempenho.

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Estudo de Caso 1 - Empresa ALFA
 As bases para a previsão de pessoal e o quantitativo de vagas
obedecem criteriosamente o planejamento e a estratégia
organizacional da ALFA

 O Levantamento de necessidades de pessoal é um instrumento

aplicado, anualmente, a todas as áreas da companhia de forma
participativa e visa definir o quantitativo de ocupantes para
cada cargo. A elaboração do quantitativo de vagas é
coordenada pela área de Recursos Humanos e aprovado pela
Diretoria Administrativa da ALFA.

 Tabela de Vagas por níveis – Define o quadro atual de vagas

em cada cargo por nível de maturidade conforme o quadro a
seguir.

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Tabela de vagas por níveis
Grupo ocupacional Júnior Pleno Sênior Total
Administrativos e técnicos

Assistente administrativo 8 4 12
Assistente contábil 1 1
Assistente financeira 1 1
Almoxarife 1 1
Arquivista 1 1
Secretária executiva 1 1 1 3
Assistente técnico 1 1
Fiscal de obras 1 1 2 4
Projetista 1 1
Técnico de operação 0
Técnico de segurança do trabalho 1 1
Sub total 2 12 12 26
30
Tabela de vagas por níveis
Grupo ocupacional Júnior Pleno Sênior Total
Profissionais

Analista compras 1 1
Analista contábil 1 1
Analista controladoria 1
Analista financeiro 1 1
Analista de marketing 0
Analista de orçamento 1 1
Analista de projetos 1 1
Analista de recursos Humanos 1 1
Analista de rede 1 1
Analista de sistemas 1 1
Analista técnico 1 1
Administrador 1 1
Advogado 0
Contador 1 1 2
Economista 1 1 2
Engenheiro civil 1 1 2
Engenheiro mecânico 4 4 6 14
Engenheiro químico 1 1
Engenheiro de vendas 1 2 1 1
SUB-TOTAL 6 13 18 37
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O perfil do sucessor na empresa familiar

 Paixão pelo negócio

 Competência técnica
 Experiência externa
 Vontade de deixar sua marca
 Habilidade política

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 Estudo de Caso 2 – Grupo Gerdau

A cronologia da sucessão 2000/2006

2000:

 Jorge Gerdau Johannpeter, anuncia que a

sucessão começa a ser preparada.
 5 consultorias são contratadas.
 20 candidatos.
 03 (da família) André, Cláudio e Carlos.

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A cronologia da sucessão 2000/2006
2002:
 André vai para EUA comandar a Ameristeel.
 Carlos pede demissão.

2003/2004
 Os quatro candidatos potenciais são preparados
pelas consultorias.

2005:
As apostas concentram-se em André e Cláudio.

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A cronologia da sucessão 2000/2006
2006

 A sucessão está na reta final – dez/06

 Os vice presidentes estão fora do páreo.
 André volta dos EUA.
 Cláudio é nomeado presidente do conselho da
espanhola Sedenor.
 Jorge Gerdau quer que ambos permaneçam em
Porto Alegre.

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