Instituto de Emprego e Formação Profissional

UFCD – 686 Gestão do Tempo

 Técnicas Individuais de Trabalho
O TEMPO
 O tempo é um conceito abstrato, em conexão com o
espaço, cujo desenvolvimento se encontra estritamente
relacionado com o conceito de adaptação à realidade.
 A gestão do tempo é uma ferramenta essencial que
tanto pode ser utilizada nas empresas como na vida
pessoal, permitindo a organização de metas pessoais e
profissionais com menor dispêndio de energia física e
mental.
 A boa administração de tempo é provavelmente o fator
mais importante na administração de si mesmo e do
trabalho executado.
 Apresentamos algumas das vantagens associadas a
boa gestão do tempo e desvantagens decorrentes da
má gestão:
DESVANTAGENS VANTAGENS DA BOA
GEST.TEMPO
· Desvalorização do Homem · Valorização do Homem e da
 Perda de autoridade · Maior responsabilização
 Perturbação · Melhoria da comunicação
 Penalização · Mais justiça
 Custos mais elevados · Maior rentabilidade
 Falhas no desempenho · Melhor desempenho
 Impossibilidade de previsão · Favorecimento da previsão
 Menos tempo livre · Mais tempo disponível
Regras básicas de organização pessoal….
 Para proceder à organização do tempo, torna-se crucial,
antes de mais nada, que tente encontrar resposta para
um conjunto de questões…
 Em relação à rotina do dia-a-dia e aos resultados a
alcançar pela sua equipa:
 Quais são as atividades mais produtivas, menos
produtivas e que tempo é consagrado a cada uma delas?
 Que quantidade de tempo é perdido por interrupções?
 Existem atividades cuja eficácia não tenha sido analisada?
 Quanto tempo destinamos às questões urgentes? E às
 verdadeiramente importantes?
 Os objetivos de progressão são claros e quantificados,
ou continuam vagos? Todas as pessoas os conhecem?
 Que parte do tempo é dedicada pela equipa para o
aperfeiçoamento e “discussão dos problemas”.
 Relativamente à comunicação interna e à
forma como as tarefas estão distribuídas:
 Das tarefas que eu normalmente desempenho, quais
as que poderei passar para os meus colaboradores?
 Quais dessas tarefas estou psicologicamente
preparado para “abandonar” desde já? Existe alguém na
minha equipa capaz de as executar imediatamente?
 Quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente?
Existe um plano de delegação a médio prazo? Conheço
os meus colaboradores suficientemente para que
possa, em consciência, elaborar um plano de
delegação?
 Como prepará-los para a aceitação de novos desafios
e maiores responsabilidades?
 Existe o hábito de avaliar com regularidade o
andamento dos trabalhos e os resultados atingidos? Se
sim, costumo dar feedback dessa avaliação aos meus
colaboradores?
 Que técnicas e instrumentos costumo utilizar para
fazer essa avaliação? Serão eles os mais fiáveis?
 Encontradas as respostas para estas questões ou
outras valerá a pena ter presente, certos
princípios habitualmente considerados decisivos
para uma gestão eficaz e saber:
 Definir e clarificar os objetivos; escrevê-los e estabelecer
prioridades;
 Centrar-se nos objetivos e não nas atividades;
 Estabelecer, pelo menos, um objetivo por dia e atingi-lo;
 Registar regularmente o tempo;
 Eliminar, pelo menos, um “desperdiçador de tempo” por
semana.
 Planificar o tempo; elaborar planos de curto, médio e
longo prazo.
 Escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo
objetivos, prioridades e tempos estimados;
 Preconizar limites de tempo por tarefa;
 Eliminar as “crises repetitivas”; agir em vez de reagir;
 Acabar o que se começou; não deixar tarefas
inacabadas.
 Para aproveitar ao máximo o tempo de que dispõe,
importa, finalmente, que tenha sempre presentes duas
dimensões: a eficiência – fazer a tarefa de maneira certa
– e a eficácia – fazer a tarefa certa.
 Sendo ambas importantes, importa, contudo, não
perder de vista o objetivo , que é o de alcançar
resultados, isto é, ser eficaz!
 Habitue-se a questionar, com regularidade, a
sua eficácia:
 Quanto tempo poderia economizar se não fizesse
algumas coisas não essenciais?
 Há tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e
mais rapidamente, melhorando os processos de
trabalho?
 Em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?
Inventariação das atividades desenvolvidas
Nunca se esgota tudo o que há para fazer.
- Os novos desafios que as organizações enfrentam
obrigam a um planeamento rigoroso do trabalho, à
sistematização de rotinas e à eliminação de tarefas
inúteis ou perdas de tempo.
- A inventariação das atividades surge como a primeira
estratégia a adotar no sentido de gerir da melhor forma
o tempo disponível.
- Para se poder planear e organizar o trabalho dever-se-á
começar por elaborar uma lista de atividades,
procedendo a uma análise do tempo que se consome
diariamente entre tarefas de rotina e pontuais, ou seja
fazer a inventariação das atividades desenvolvidas
EX: TAREFAS DE ROTINA TEMPO MÉDIO
 Resposta a pedidos de informação por telefone
 1 hora x 3 dias = 3 horas/ semana
 Arquivo 45 minutos x 5 dias = 03:45 horas

 EX: TAREFAS PONTUAIS TEMPO MÉDIO

 Substituir a rececionista quando esta se
atrasa
 15 minutos x 2 dias = 00:30 horas/mês
 Depois de listadas as tarefas, estas poderão
ser hierarquizadas em função de três
conceitos-chave:
 Prioridade (associada ao grau de importância);
 Grau de urgência (associado ao prazo de entrega);
 Grau de complexidade (relacionado com o tempo e
concentração necessários à sua execução.
 Para estabelecer prioridades e eliminar
tarefas inúteis, ou que possam ser delegadas, é
igualmente importante questionar:
 Será esta tarefa imprescindível neste momento?
 Poderá acumular-se com outra?
 Poderá ser feita por outra pessoa e noutro local?
 Poderá ser feita de forma mais simples e eficaz?
 As tarefas poderão ainda ser reunidas em quatro
grandes grupos:
 1. Prioritárias e urgentes
 2. Prioritárias, mas não urgentes
 3. Urgentes, mas não prioritárias
 4. Nem urgentes, nem prioritária
Uma tarefa poderá ser urgente e não
prioritária se dela estiverem dependentes, por
exemplo, outros serviços ou pessoas, como é
o caso da distribuição do correio.
Obviamente, as tarefas classificadas como não
prioritárias e não urgentes ficarão para último lugar.
O uso regular / agenda:
 Permitirá que a memória seja poupada e, por
conseguinte, resultará numa redução da ansiedade
diária.
 Será prudente evitar, tanto quanto possível, marcar
compromissos: Para o princípio da manhã (deve dar-se,
ao menos, uma margem de segurança de 30 minutos
após o início do expediente) ou fim da tarde, para
permitir uma gestão mais eficaz das tarefas planificadas
e para fazer face a imprevistos, deixando também
intervalos de pelo menos 15 minutos entre cada um).

 A seguir a uma ausência (viagem profissional, férias,

doença, etc.), para permitir que assuntos sejam
primeiramente postos em dia.
 Análise das atividades desenvolvidas e sua
priorização.
 Uma Prioridade é uma tarefa que fazemos antes de
outra. O bom gestor de energia não está sempre a
trabalhar a 100%. Trabalha a 10% das suas capacidades
quando as tarefas não são prioritárias para poder dar
os seus 90% naquilo que de facto interessa.
 Podemos fazer uma matriz de estabelecimento de
prioridades e a partir daí, descobrir onde ir buscar
mais tempo para o que é de facto importante.
A divisão das tarefas não implica que a quantidade
delas vá diminuir.
 Quando há uma grande solicitação para executar diversas
tarefas, pode ser útil realizar uma lista dos prazos em que
estas devem ser concluídas.
Evitar o excesso de tarefas
 Na vida profissional somos constantemente solicitados
para realizar inúmeras tarefas, algumas das quais são
pouco importantes, não são da nossa competência, ou
poderiam ser desempenhadas por outros indivíduos.
 O excesso de tarefas pode tornar-se no principal
“ladrão” de tempo, que é um bem escasso nos dias de
hoje.
 Para evitar o excesso de tarefas deve-se evitar assumir
mais trabalho do que aquele que realmente se pode fazer.
 2.Planeamento de tarefas O que é o planeamento????
 O planeamento é o pensamento que antecede a ação. Planear
é estabelecer metas e fixar objetivos, determinar as atividades
a realizar, a sua sequência de execução e prazos de
cumprimento.
 Permite-lhe prever e projetar as suas Ações no futuro,
reduzindo as incertezas.
Apresenta ainda outras finalidades:
 Projetar o futuro;
 Definir objetivos realizáveis e claros e estabelecer uma
organização da ação por forma a alcançar os objetivos
definidos;
 Controlar a ação desenvolvida, interpretando os desvios;
 Disciplinar a forma de pensar e agir;
 Rentabilizar recursos humanos;
 Planear e Programar o Tempo
 Prever, planificar e hierarquizar são os grandes pilares de
uma organização e tempo mais eficaz.
 Um plano distingue-se de uma lista de tarefas simples (do
tipo lista de compras no supermercado) porque inclui:
 a Lista de tarefas a realizar durante a semana
 Atribuição de grau de importância da tarefa /capacidade
de contribuição da tarefa para o teu objetivo
 Atribuição de grau de urgência / prazo para cada tarefa
 Previsão da duração de cada tarefa
 Regras a observar na elaboração de um plano de melhoria
 Regras a observar na elaboração de um
plano de melhoria de desempenho:
 Considerar o dia, a semana, o mês e o ano como
conjuntos. Fazer figurar no plano, tempos fortes e
tempos de respirar de modo a reduzir ao máximo os
momentos de pressão.
 ·Prever os compromissos e obrigações fixas de
curto, médio e longo prazo.
 ·Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexão e
para o trabalho solitário.
 ·Utilizar grelhas / fichas de planeamento que
permitam uma fácil leitura. Se lhe der jeito, use
símbolos e cores.
 Não esqueça, ainda, quando fizer o seu plano, de:
 Planear apenas cerca de 60% do seu tempo de trabalho,
deixando os restantes 40% para os imprevistos
 Tornar rentável o espaço entre acontecimentos.
 Centrar-se nos objetivos e resultados a atingir.
 Planear os assuntos mais importantes nos períodos do
dia em que a sua energia e concentração estão mais
elevadas (reserve a parte da tarde para as tarefas de
rotina, período do dia em que um grande número de
pessoas já revela uma menor frescura).
 Utilizar os últimos minutos no seu local de trabalho para
planear o dia seguinte, na medida em que tal lhe
permitirá rever o dia que acaba.
 Princípios básicos de planeamento de tarefas
Definição de objetivos
 A noção de objetivo é, hoje em dia, tão decisiva que
todas as nossas ações são guiadas pelas metas que
fixamos para nós próprios.
 Cada vez mais nos é exigido que pensemos em termos
de objetivos e que orientemos as nossas condutas para
a obtenção de resultados, dentro de prazos
previamente estabelecidos;
 Este exercício que nos é requerido constitui um
desafio constante, obrigando-nos permanentemente a:
 Orientar o raciocínio e a ação para o futuro;
 Definir exatamente para onde queremos ir;
 Estabelecer prioridades.
 Para além destas regras, um objetivo deve
permitir dar resposta às seguintes questões:
 Para onde quero ir?
 O que quero realizar? O que devo evitar?
 Qual é o resultado final que quero alcançar?
 Em que prazo pretendo atingi-lo?
 Que condições tenho que respeitar?
 De que apoios necessito?
A definição de objetivos permite:
 · Aumentar a autoconfiança;
 · Ajudar a produzir mais e melhora o desempenho;
 · Ajudar a decidir como usar o tempo;
 · Eliminar e clarificar expectativas;
 · Aumentar a motivação;
 · Ajudar a diminuir o stress e a ansiedade.
 Organização de horários
 Por vezes faz-se confusão entre Planear e Construir
horário.
 Planear é decidir o que fazer enquanto que
construir é decidir quando fazê-lo. O importante
ao fazer um horário é deixar tempo necessário para
cada tarefa e não tempo a mais para o que der e vier.
 Os horários devem começar com as tarefas mais
importantes do plano diário. À partida, as estimativas
de tempo estão feitas no plano diário.
 Um horário funciona como um amigo, é uma preciosa
ajuda. Para que o dia seja rentabilizado não é
conveniente desperdiçar as suas melhores horas a
fazer tarefas rotineiras.
 Definição de prioridades
 Somos atacados por montanhas de papéis, mas não há
dúvida que cada pedaço representa um esforço do
remetente em comunicar connosco.
 Uma boa maneira de lidar com esta tarefa é dividir os
papéis em três categorias:
 1. Agir de imediato. Faça o que há a fazer, tome uma
nota à margem e ponha no tabuleiro de saída.
 2. É possível começar a agir, mas não concluir a ação.
Faça o que puder fazer, ponha uma nota à margem.
Coloque no tabuleiro dos assuntos pendentes.
 3. Memorandos, materiais para ler e pôr a circularem.
Se o texto for pequeno, poderá lê-lo rapidamente.
Como realizar um plano de trabalho?
 Recolha de dados
 Criar um diário semanal, com o registo horário dos
afazeres diários.
 Análise da utilização do tempo
 Trabalhar os dados recolhidos e verificar a forma como
são utilizadas as horas de trabalho.
 Realizar uma lista com as oportunidades de melhoria
que foram identificadas.
 Criar planos de ação
 Desenvolver planos de ação específicos para produzir
melhorias na utilização do tempo.
 Acompanhamento
 Algum tempo depois (por exemplo um mês) do
inicio dos esforços para otimizar a gestão do
tempo, deve ser feito um balanço sério, por
escrito, para avaliar a evolução e decidir qual o
trabalho adicional que deve ser feito.
 Ritmo de Trabalho
 Cada pessoa tem o seu próprio relógio interno
que ajuda a definir o seu ritmo de trabalho. Ficar
cansado, sentir-se fresco ou voltar a ficar cansado
é uma questão muito pessoal. Para trabalhar com
eficácia, é essencial conhecer bem o próprio
ritmo. Não ignore o seu relógio interno. Aprenda
a fazer uso dele.
 A investigação indica que a maioria das pessoas atinge o
seu ponto alto de atenção e assimilação por volta do
meio-dia. O fim de tarde parece igualmente eficaz. No
entanto convém sublinhar que cada pessoa tem os seus
ritmos biológicos e intelectuais próprios.
 Muitos fatores entram em jogo: o temperamento, os
hábitos individuais e assim, compete ao indivíduo
observar-se e descobrir as suas horas mais rentáveis, as
horas em que por norma se sente com mais energia e
capacidade de assimilação.
 As horas mais rentáveis devem ser aproveitadas para
realizar as tarefas mais complexas. As tarefas mais
fáceis ou que exijam menores níveis de concentração
(tarefas rotineiras, por exemplo) podem ser deixadas
para ocasiões de menor frescura.
 O padrão de energia pode ser também influenciado
pela alimentação. Logo a seguir a uma refeição
pesada, a capacidade de concentração diminui, pelo
que é aconselhável ingerir refeições ligeiras antes de
grandes esforços intelectuais.
 Desperdiçadores de tempo
Segundo vários estudos, as perdas de tempo
são originadas sobretudo por:
 Chamadas telefónicas desnecessariamente longas,
repetitivas ou imprevistas;
 Interrupções constantes de colegas, clientes,
fornecedores, etc.;
 Falta de pessoal;
 Má perceção das instruções recebidas;
 Perfeccionismo em excesso;
 Dificuldade na gestão de assuntos pessoais;
 Lacunas de formação ou incapacidades;
 Dificuldades e comunicação;
 Indefinição de objetivos;
 Objetivos demasiado ambiciosos;
 Local de trabalho confuso/ desorganizado;
 Equipamento insuficiente, subdimensionado ou
defeituoso;
 Resistência humana à mudança;
 Dificuldade em dizer não;
 Insegurança;
 Fadiga/ doença.
 Dado que muitas das perdas de tempo resultam de
fatores controláveis parcialmente, indicam-se algumas
formas de o fazer, melhorando cada uma das atividades
desenvolvidas:
Chamadas telefónicas
 Preparar a chamada com os pontos a abordar;
 Cingir-se aos pontos essenciais;
 Pedir para ligar mais tarde;
 Abordar a questão por e-mail;
 Escolher a altura do dia mais propícia para efetuar
chamadas (aquela em que houver menos interrupções,
que exija menos concentração ou em que não haja
coincidência de prazos).
Interrupções
Arranjar “truques” para eliminar ou reduzir
as interrupções:
 Continuando a olhar para o monitor;
 Fazendo perguntas fechadas;
 Respondendo com monossílabos ou não parando ao
ser interpelado no caminho, etc.
 Dizer que a altura não é oportuna;
 Refugiar-se num local que não favoreça as
interrupções;
 Desviar a extensão para um colega ou para a caixa
de mensagens.
Falta de pessoal
 Sugerir a admissão de mais pessoal;
 Sugerir a colocação de estagiários;
 Pedir ajuda a um colega;
 Explicar ás chefias que não será possível ter as
tarefas prontas no prazo estabelecido.
Má perceção das instruções
 ·Confirmar o entendimento das instruções recebidas
 Pedir explicações, em caso de dúvida;
 Ir mantendo a chefia a par do progresso da tarefa.
Perfeccionismo em excesso
Não ceder à tentação de:
o Refazer a tarefa várias vezes;
o Corrigir tarefas que não sejam da sua responsabilidade.

Dificuldade na gestão de assuntos pessoais

·Separar a vida pessoal da profissional
·Será preferível abordar o assunto com a chefia,
explicando o porquê da dificuldade de concentração ou
dos atrasos.
Lacunas de formação ou incapacidades
Procurar informação
 Sugerir a possibilidade de frequentar uma ação de
formação na área;
 Confessar a incapacidade;
 Em último caso, considerar um pedido de
transferência para funções ou departamentos mais
adequados às competências.
Dificuldades de comunicação
 Utilizar a escuta ativa;
 Certificar-se de que percebeu as instruções e os
prazos;
 Escolher a altura certa para clarificar instruções.
Indefinição de objetivos
 Pedir esclarecimentos sobre os objetivos, tentando
obter dados concretos sobre prazos e tarefas a
executar;
 Ter coragem de dizer quando os objetivos parecem
difíceis ou inatingíveis.
Local de trabalho desorganizado
 Organizar o posto de trabalho de forma adequada às
necessidades diárias (pondo os objetos no sítio
próprio, inutilizando papel desnecessário, etc.)
 Manter o arquivo em dia, certificar-se de que dispõe
e sabe a localização de todos os recursos;
· Reunir toda a documentação de apoio à tarefa que
vai executar;
 Manter atualizada a lista de referências.
 Equipamento insuficiente, subdimensionado ou
defeituoso
 Solicitar assistência técnica;
 Propor a substituição de equipamentos.

 Resistência à mudança
 Esforçar-se por não ficar preso a velhos hábitos e por ver
os aspetos positivos da mudança;
 Estar aberto à possibilidade de implementar novos
procedimentos e tecnologias;
 Estar aberto a sugestões;
 Aceitar o facto de que talvez existem pessoas que
percebem mais de uma matéria específica e que poderão
prestar um auxílio;
 fundamental à conclusão de uma tarefa num determinado
prazo.
 Dificuldade em dizer não
Ter a coragem de dizer não quando se sabe que:
 Não se é capaz;

 Não se tem tempo;

 Não se tem conhecimentos.

Insegurança
 Fazer um esforço para acreditar que se é capaz,
mesmo que se tenha de pedir ajuda – o pensamento
positivo contribui determinantemente para a
execução de uma tarefa com sucesso.
Fadiga/ doença
 Refletir sobre se não será melhor tirar uns dias de
descanso ou de baixa, falando com a respetiva chefia,
em vez de continuar a insistir, com pouco ou
nenhuns resultados.
Estratégias gerais para ganhar tempo
Prazos
 Anotar os prazos na agenda e verifica-los regularmente.
Tarefas
 · Fazer uma lista das tarefas a executar, riscando as que
se forem concluindo e acrescentando novas, á medida
que surgem.
Relevância
 Assegurar-se, antes de iniciar uma tarefa, que se
compreendeu a sua urgência, importância e objetivo.
Tarefas penosas
 Executar as tarefas mais penosas mal se chegue ao
escritório, sem o que se tenderá a adiá-las
continuamente.
Concentração
Alocar os períodos do dia em que se tem mais facilidade de
concentração, e em que se é menos interrompido,
procurando nos períodos mais calmos elaborar as
tarefas mais complexas.

Monotonia
Alternar tarefas monótonas/cansativas com outras de
menor exigência.

Agrupar
Agrupar as tarefas, tanto quanto possível, por natureza – ex:
cópias, faxes, distribuição de documentação, registo do
correio, etc.
Destruir
Inutilizar regularmente os papéis necessários, tendo em
atenção o grau de Importância.
Intervalos
Não descurar a alimentação e fazer pequenos intervalos
regulares, pois a atenção e a capacidade de concentração
variam ao longo do dia, em função da fadiga.
Estratégias espec. para ganhar tempo (Ao Telefone)
 1. Decida quem vai contactar e pense numa alternativa
para o caso de essa pessoa não estar;
 2. Anote o número, indicativo, extensão/departamento e
mantenha essa anotação junto de si;
 3. Tome umas quantas notas rápidas sobre o que vai dizer
ou pedir;
 4 Organize todos os papéis a que necessitar de recorrer.
 5. Faça a chamada. Nunca deixe o telefone tocar mais de
cinco vezes;
 6. Quando atenderem o telefone: Diga quem fala; Explique
em linhas gerais o que a levou a telefonar …Envie a
mensagem ou a pergunta e verifique se a outra pessoa
percebeu bem;
 7. Se não puder obter uma resposta imediata, não fique à
espera. Ofereça-se para telefonar outra vez e combine a
hora;
 8. Volte a ligar à hora que marcou.
 Evitar o desperdício de tempo na preparação
de reuniões
A fama das reuniões é serem uma das principais
fontes de preocupações por causa do tempo
perdido. Mas, se forem bem preparadas e conduzidas,
podem ser a melhor (ou mesmo a única) maneira de
discutir com o pessoal diretivas, progressos feitos ou
aspetos a reforçar, tais como:
 Pôr certos factos a descoberto;
 Procurar novas ideias;
 Tentar mobilizar pessoas.
Quem está a dirigir a reunião deve:
 Ser hábil a colocar as questões que vão provocar
discussão, não se afastar do assunto que está a ser
tratado, ir resumindo o que é dito, rejeitar
habitualmente tudo o que for irrelevante.
Agenda tradicional
 Agenda é um valioso instrumento de planificação e
esquematização do trabalho, do Secretariado, daí que não
se devam regatear esforços a geri-la da melhor maneira.
 Plano semanal é por vezes mais eficaz para as pessoas do
que o plano diário….porque permite uma visão mais
abrangente das tarefas e da altura certa para as executar.
 Em primeiro lugar, definir os objetivos. Elaborar tarefas
que levam aos objetivos.
 De seguida, é imprescindível estabelecer as prioridades
para todas as atividades. Estabelecer a prioridade
centrando-se na tarefa de maior urgência.
Plano/ agenda diário
 Após a elaboração do plano semanal, passamos ao plano
diário. Em cada dia estabelece-se os objetivos e vão-se
somando outras coisas que irão aparecendo.
 Quando fizer o seu plano diário, deve:
 Agrupar as atividades relacionadas.
 Reservar tempo para pensar (seja flexível – não é possível
ocupar o tempo todo). Deverá planear apenas cerca de 60%
do seu tempo de trabalho, deixando os restantes 40% para os
imprevistos;
 Tornar rentável o espaço entre acontecimentos;
 Centrar-se nos objetivos e resultados a atingir;
 Planear os assuntos mais importantes nos períodos do dia em
que a sua energia e concentração estão mais elevados…
 Utilizar os últimos minutos no seu local de trabalho para
planear o dia seguinte, na medida em que tal lhe permitirá
rever o dia que acaba.
 Agenda eletrónica
 Nesse caso, sendo informatizada, a agenda apresenta
algumas vantagens em relação à sua congénere em
papel.
 A agenda eletrónica permite:
 Uma forma interativa de gestão do tempo;
 Uma maior rapidez de consulta, uma maior interligação
e exploração de assuntos afins;
 Uma apresentação diária, semanal ou mensal;
 Uma possibilidade de transportar a informação para
outra pessoa.
 Proceder à alteração de dados;
 Visualizar fichas para contactos, assuntos, hierarquização
de tarefas.
Microsoft Outlook
 O Microsoft Outlook 2010 oferece ferramentas de
gestão de correio eletrónico e agendamento de
grande qualidade a mais de 500 milhões de
utilizadores do Microsoft Office em todo o mundo.
 Agenda compromissos de forma prática e eficaz;
 Possui a funcionalidade Calendário de Correio
Eletrónico, pode enviar a sua agenda para outros
utilizadores para que possam dispor de tempo para
o compromisso seguinte;
 Além disso, a nova Vista de Agenda proporciona uma
visualização horizontal de vários calendários.
 O Calendário do Microsoft Outlook 2010 é o
componente de calendário e agendamento do Outlook
2010 e está totalmente integrado com o correio
eletrónico, contactos e outras funcionalidades.
Com o Calendário, pode:
 Criar compromissos e eventos;
 Organizar reuniões;
 Ver agendas de grupo;
 Ver calendários lado a lado;
 Ver calendários sobrepostos na vista de sobreposição;
 Enviar calendários para qualquer pessoa por correio
eletrónico;
 Publicar calendários no Microsoft Office.com;
 Subscrever Calendários da Internet;
 Gerir o calendário de outro utilizador.
 Delegação eficaz…
 É função de uma chefia obter resultados mediante dois
recursos básicos as pessoas e o tempo. O
aproveitamento das potencialidades de todos os
membros da equipa é uma exigência que um verdadeiro
líder não deve declinar.
 O que é delegar?
 Poder-se-á dizer que se delega quando
deliberadamente se confere autoridade a um
colaborador para executar uma tarefa que até então
era desempenhada pela chefia.
Para que a delegação seja bem-sucedida, exige-se um razoável
equilíbrio entre a autoridade e a responsabilidade. Não faz sentido
atribuir a alguém responsabilidade sem autoridade. É, pois,
fundamental verificar se os colaboradores dispõem de autoridade,
na justa e exacta medida da responsabilidade que lhes foi conferida.
Quanto à confiança, a situação já é diferente. Quem delega não pode
demitir-se, em momento algum, do que delegou. As chefias são
sempre, em última instância, responsáveis por tudo o que se passa
nos seus serviços.
 Vantagens da delegação
 Permite-lhe concentrar-se em aspetos do trabalho
que requerem a sua experiência e as suas aptidões
específicas, ou seja, deixa-lhe tempo e espaço
estratégico que só a si competem, enquanto
responsável;
 Possibilita-lhe fazer antecipações, mediante um
planeamento atempado;
 Melhora o espírito de equipa, maior espírito de
cooperação;
 Prepara os “delegados” para maiores
responsabilidades,
 Confere-lhe a possibilidade de observar melhor o
nível de desenvolvimento dos seus colaboradores.
 Dificuldades da delegação
Apesar das vantagens apontadas, há, contudo, um
conjunto de crenças, receios e dificuldades por parte
de algumas chefias, que estão frequentemente na
origem da não adoção deste mecanismo. A título de
exemplo:
Sentimento de ameaça
 E se ele não é capaz de “dar conta do recado”, o que
me acontecerá a mim?!
Dificuldade em renunciar
 Uma dificuldade habitual consiste em a chefia não
conseguir prescindir de certas tarefas que gosta de
desempenhar,
 “Não sou pago para não trabalhar”
 Ser tolerante é uma exigência –
 “Se calhar ainda vou ter mais trabalho
delegando”
 Medo de ser ultrapassado ou de ficar sem os
melhores colaboradores.
O que é e o que não é delegável?
 não será uma boa ideia delegar áreas-chave, como,
por exemplo, o planeamento estratégico, a
gestão ocasional de crises, os assuntos
confidenciais de recursos humanos, a gestão
da carteira de clientes importantes.
 Tarefas não delegáveis e sua descrição:
 Liderança;
 Sistema de recompensas;
 Controlo – responsabilidade pela eficácia;
 Pessoal- avaliações e tomando decisões confidenciais
sobre promoções, revisões, contratações e demissões;
 Clientes-alvo;
 Estratégia;
 Comunicações - transparência interna no domínio
das informações;
 Resultados Avaliar os resultados e a aplicação de
medidas no caso de desvio das metas propostas.
Plano prático de delegação:
As cinco fases que um qualquer processo de
delegação deve respeitar:
1- Aceitação da responsabilidade por parte do colaborador
que vai receber a delegação;
2- Transmissão à pessoa habilitada (ao colaborador em quem
vai delegar) qual e porquê da tarefa delegada;
3- Comunicação perfeita – explicitação de todos os
pormenores importantes para uma boa execução da tarefa;
4- Verificação da existência das condições necessárias à
realização com sucesso da tarefa delegada;
5- Acompanhamento pela chefia (mais ou menos próximo,
consoante o nível de desenvolvimento do colaborador).