DESENVOLVIMENTO HISTRICO DO RH NO BRASIL E NO MUNDO

Autores: Miguel Pinto Caldas, Maria Jos Tonelli e Beatriz Lacombe

RESUMO Este captulo desenvolve a histria da rea de Recursos Humanos no Brasil e no mundo, sugerindo que a funo e as prticas de gesto de pessoas derivam de quatro vetores bsicos: o desenvolvimento do capital e da industrializao, da organizao do trabalho, da Teoria Organizacional e das configuraes organizacionais. Com fins didticos, o captulo divide as transformaes ocorridas nesses vetores ao longo de quatro grandes momentos. O primeiro perodo compreende o final do sculo XIX, marcado pela intensificao dos processos industriais; o segundo perodo considerou os eventos entre as duas guerras mundiais, o terceiro abrange os anos que vo do ps-guerra aos anos 80 e o quarto, a dcada de 90 cujos efeitos se fazem sentir at o presente momento. No restante do artigo, procuramos mostrar as principais foras de transformao em cada um desses perodos e como elas afetaram o surgimento e desenvolvimento da funo e das prticas de recursos humanos no mundo e no Brasil. DESENVOLVIMENTO HISTRICO DO RH NO BRASIL E NO MUNDO INTRODUO Talvez por uma comodidade didtica, alguns autores (especialmente no Brasil) tendem a simplificar os fatores em torno do surgimento da funo de Recursos Humanos (R.H.). Segundo muitos desses relatos: (a) R.H. surge em funo da descoberta do ser humano nas organizaes e de sua consequente valorizao; (b) o surgimento do movimento de Relaes Humanas de forma geral, e de R.H. especificamente, marcaria o fim da era taylorista nas organizaes; e (c) isto teria ocorrido em funo de alguns eventos histrico especficos, como uma experincia cientfica (Hawthorne), e algumas experincias inovadoras que montaram funes de Pessoal ou de Relaes Industrais no final do sculo XIX. Aqui contamos uma verso diferente desses acontecimentos, que esperamos faa mais justia histria e realidade. Para isso, precisamos esclarecer ao menos trs coisas sobre a difuso da funo e da prtica de Recursos Humanos que so comumente mal compreendidas. Primeiro, preciso lembrar que a funo de Recursos Humanos no surgiu da descoberta do ser humano nas organizaes. Alm de ingnua, essa idia de descoberta no faz justia histria, que nos mostra como diversos autores e prticos organizacionais (gente como Owen, Loweel, Vanderbilt, Pullman e William Lever) professaram conceitos humanistas e praticaram elementos de R.H. muito antes da funo ter surgido estruturadamente.

Segundo, preciso pontuar que a gesto organizacional no viveu, com o surgimento da funo e da prtica de Recursos Humanos, uma transio de uma era mecanicista para uma era humanista. A verdade que o que se institucionalizou foi a oposio de duas vertentes tericas concorrentes, que continuaram evoluindo e aprendendo uma com a outra e se contrapondo at os dias de hoje: uma racionalista (mecanicista) e outra humanista. O leitor no precisa ir muito longe para comprovar esta hiptese: se a chegada do humanismo e das prticas de R.H. marcassem o fim da perspectiva taylorista, no existiria mecanicismo na realidade organizacional depois da dcada de 1930, ou esse tipo de prtica (taylorista/fordista) seria vista como anacrnica e descabida. Qualquer um que tem testemunhado o dia-a-dia em organizaes na atualidade sabe que isto no verdade, e que a viso mecanicista permanece viva e atuante na prtica empresarial contempornea. E, por fim, fundamental reconhecer que, a despeito da grande importncia de Hawthorne e de pioneiros de R.H., como a NCR e outras tantas, boa parte dos conceitos que servem de fundao da funo e das prticas de Recursos Humanos no surgiram por um evento ou experincia em particular, e s puderam ser popularizados em funo do contexto histrico mais abrangente em que surgiram. Em nossa opinio, a funo e das prticas de Recursos Humanos derivam da difuso e desenvolvimento do humanismo nas organizaes, e surgem em funo de diversos fatores contextuais que caracterizam o fim do sculo XIX e o incio do sculo XX: (i) forte desenvolvimento econmico e tecnolgico; O final do sculo XIX e as duas primeiras dcadas do sculo XX constituem um perodo de assombroso desenvolvimento econmico nas naes mais industrializadas do Hemisfrio Norte. Este progresso andou lado a lado com o grande desenvolvimento da tecnologia produtiva, que se iniciou com o surgimento da mquina a vapor, aplicada em diversos tipos de manufatura, desde siderurgia tecelagem. Particularmente aps a Primeira Guerra Mundial, a indstria tpica no Ocidente mais desenvolvido passa por intensa mecanizao, da pequena oficina grande indstria seriada e baseada em tecnologia aplicada. Como isso tudo influencia o desenvolvimento de Recursos Humanos ? Na prtica, o desenvolvimento tecnolgico aumentou a sofisticao do trabalho, demandando habilidades mais variadas dos trabalhadores. preciso lembrar que, anteriormente, a seleo de pessoal nas oficinas e fbricas acontecia de forma improvisada e personalista: diariamente, filas se formavam frente da fbrica, at que o capataz escolhesse, visual e subjetivamente, quem iria contratar para o trabalho naquele dia. Com a mecanizao do trabalho, a seleo oportunista e subjetiva d lugar seleo cientfica taylorista; a sofisticao industrial eleva o custo da rotatividade de pessoal e o recrutamento ficou mais seletivo. Em outras palavras, comeava a preocupao em reter os trabalhadores que cuidadosamente se selecionava e treinava. Tratar bem funcionrios passou a ser um fator de necessidade e de eficincia. Ou seja, a humanizao do trabalho derivou em boa parte no da emergncia de um esprito humanista em uma gerao de vanguarda, mas de pura necessidade: atrair e reter pessoas adequadas comeou a ficar mais difcil. Alm disso, o mercado ficou mais competitivo, os produtos comearam a ser cada vez mais diversificados e as

mudanas na tecnologia exigiam uma organizao com melhor capacidade de se ajustar. (ii) experincias e doutrinas humanistas entre o final do sculo XIX e 1930; Embora muitas vezes supervalorizado, inegvel que o perodo definido pelo final do sculo XIX e o incio do sculo XX testemunhou o aparecimento e a difuso de valores humanistas, especialmente ligados ao trabalho. Por um lado, o Marxismo e os ideais socialistas deram forte impulso a uma srie de experincias e movimentos de reforma social, inclusive dentro de organizaes produtivas. Reformistas industriais e utopistas reais como Owen fizeram experincias humanistas de grande repercusso na poca. Outros autores tambm apontam a doutrina social da Igreja Catlica no final do sculo XIX como um forte difusor de ideais humanistas no trabalho. Em 1891, com a encclica Rerum Novarum Sobre a Condio dos Trabalhadores, de Leo XIII, a Igreja rejeita a ideologia socialista mas firma uma posio favorvel justia social. Essas idias encontraram eco em pensadores e governantes que passaram a ter uma atitude cada vez menos passiva em relao precria condio de trabalho de operrios nas oficinas e fbricas que se expandiam rapidamente durante o incio da industrializao de massa. No entanto, para fazer justia histria, preciso lembrar que a difuso destes ideais humanistas no foi suficiente, de per se, para dar origem humanizao do trabalho a partir da dcada de 1930: condies mais complexas e abrangentes precisaram aliar-se doutrina j em evoluo. (iii) acirramento das relaes de trabalho e reformismo que surge para apazigu-lo; e medida que crescia o mercado e a aplicao de tecnologia na indstria, as organizaes ficavam maiores, mais sofisticadas e, com isso, o trabalho tornava-se mais complexo. Mtodos de gesto que tinham alguma eficcia na superviso direta (um-a-um) de pequenas fbricas, oficinas e escritrios, no eram to eficientes com grandes contingentes de pessoal. Como resultado, muitas empresas assistiram ao incremento de relaes de trabalho mais difceis e conflituosas. Criam-se sindicatos mais fortes e com esprito de confrontao; o poder de barganha dos trabalhadores aumenta e as greves comeam a ganhar mpeto. Rapidamente aparecem, no seio do industrialismo norteamericano, reformistas preocupados em modificar as condies de trabalho e os mtodos de gesto, como forma de aliviar a ameaa sociedade, representada pelo potencial de insurreio dos trabalhadores que representavam os ideais socialistas. Este reformistas so os primeiros a incentivar a introduo de preceitos das cincias sociais ento em pleno desenvolvimento nas empresas. neste momento que surgem os primeiros departamentos de pessoal pioneiros e seus defensores nas empresas. Mais uma vez, nota-se que o humanismo nas organizaes emergia no de uma mudana altrusta nos valores de empresrios e administradores, mas de condies sociais e histricas onde o conflito se acirra e a humanizao um instrumento de apaziguamento das relaes capital-trabalho. (iv) grande evoluo das cincias comportamentais

Alguns autores tm apontado que uma outra caracterstica histrica fundamental para o surgimento da abordagem humanista na administrao o grande desenvolvimento das cincias comportamentais no incio do sculo XX. Em parte como uma reao ao fascnio pela tecnologia e pelo crescimento industrial e econmico vivido desde fins do sculo XIX a 1930, diversos autores mostram como, de fato, comea a nascer um crescente interesse nas cincias sociais nas dcadas de 1920 e 1930. A valorizao das cincias sociais seria assim uma manifestao de um processo mais amplo, que procurava valorizar os seres humanos nas relaes sociais, a despeito do cientificismo e do materialismo tecnolgico vigentes. Para esse movimento, era necessrio compreender as necessidades materiais, sociais e psicolgicas das pessoas, bem como estabelecer e manter o contato entre elas, para viabilizar a convivncia em sociedade. No entanto, todas essas influncias podem ser didaticamente melhor exploradas se vistas no decorrer do tempo e se os vetores de transformao puderem ser minimamente agrupados. Por esse motivo, neste artigo sugerimos que a administrao de Recursos Humanos deriva de quatro vetores bsicos: o desenvolvimento do capital e da industrializao, da organizao do trabalho, da Teoria Organizacional e das configuraes organizacionais, que se estruturaram de diferentes maneiras ao longo de quatro grandes momentos. O primeiro perodo compreende o final do sculo XIX, marcado pela intensificao dos processos industriais; o segundo perodo considerou os eventos entre as duas guerras mundiais, o terceiro abrange os anos que vo do ps-guerra aos anos 80 e o quarto, a dcada de 90 cujos efeitos se fazem sentir at o presente momento. No restante do artigo, procuramos mostrar as princiapis foras de transformao em cada um desses perodos e como elas afetaram o surgimento e desenvolvimento da funo e das prticas de recursos humanos no mundo e no Brasil. O PERODO QUE VAI DE FINS DO SCULO XIX AT A 1 GUERRA MUNDIAL A figura do capataz , neste perodo, a mais representativa do que se poderia considerar como os primrdios de um modelo de gesto de recursos humanos. Ele era o responsvel pela contratao e demisso de funcionrios para uma fbrica que centralizava a produo e a organizao do trabalho, mas que ainda guardava um modo de produo prximo do artesanal. De fato, as origens daquilo a que hoje denominamos Recursos Humanos remonta Revoluo Industrial, poca marcada por dois grandes fenmenos. O primeiro refere-se organizao social e econmica que se constituiu em torno das indstrias txteis no final do sculo XIX. O segundo se caracteriza pelo debate gerado em torno da crtica ao modelo econmico-industrial que se tornava predominante. Tal debate teve vrias correntes, da matiz humanista e reformista do capitalismo, que acreditava que caberia ao empresariado esclarecido gerenciar e tratar justa e decentemente a seus empregados, at as concepes socialistas e marxista, que acreditavam em diversos nveis de substituio do modelo vigente, o que culminou na Revoluo Russa. Hobsbawm (1999) diz que a Inglaterra neste perodo : um pas de trabalhadores, em geral, insatisfeitos com as suas condies de trabalho. Ainda que uma palavra forte, o capataz era,

neste perodo, o agente de recursos humanos: ele contratava, demitia, supervisionava e pagava os empregados (Milkovich e Boudreau, 2000). O fortalecimento do modelo da Revoluo industrial incluiu vrios aspectos que interferiram na administrao dos recursos humanos: a estruturao das cidades e uma mo de obra abundante que lutava por sua sobrevivncia favorecia a descartabilidade das pessoas dentro das indstrias. As primeiras leis que regulam as atividades de trabalho datam deste perodo e incluem a regulao dos horrios e dias de trabalho bem como do trabalho infantil e mnimas condies de segurana. A partir dos anos 1910, tem incio o taylorismo, forma prescritiva de gesto que o controle burocrtico assumiu no mundo dos negcios. O modelo de organizao racional do trabalho de Frederick Taylor (1987) consolidou no incio do sculo o primeiro modelo estruturado sobre a gesto de Recursos Humanos que, embora no idealizado como tal, derivado na teoria e na prtica das suas noes de gesto em torno de pressupostos de um homem econmico e daquilo que seus crticos mais tarde chamaram de hiptese de populacho. Conforme mostram Thompson e McHugh (1995, p. 34), este modelo inclua: 1. O desenvolvimento de uma cincia para cada elemento do trabalho; 2. Seleo Cientfica e treinamento dos trabalhadores; 3. Cooperao entre os gerentes e os trabalhadores de modo a garantir que o trabalho fosse feito de acordo com a cincia; 4. Diviso do trabalho e das responsabilidades entre gerentes e trabalhadores, cada qual fazendo aquilo que era mais apropriado. A tabela abaixo sintetiza os principais dados referentes a este perodo, inclusive sobre as condies referentes ao Brasil.
Tabela 1 Final do Sculo XIX at 1a. Guerra Mundial Condies scioecnomicas Fortalecimento do modelo da Revoluo Industrial Empresas manufatureira Estruturao das cidades Mo de obra abundante, luta pela sobrevivncia Primeiras leis para regulao do trabalho Surgimento de sindicatos Economia Configurao Organizacional Produo semiartesanal e centralizada na manufatura; Centralizao do local de trabalho nas fbricas; Sub contratao da mo de obra; Inicio da profissionalizao da Administrao Recursos Humanos A gesto de pessoas no era sistematizada. Concepo e execuo do trabalho descentralizada; Remunerao por peas; Controle e gesto de pessoas exercido pelo do capataz

No mundo

Surgimento das

Mo de obra

No Brasil

agrcola Concentrao da populao no meio rural Inicio dos processos imigratrios

primeiras manufaturas; Primeiras obras de infra-estrutura

quase escravocrata

No Brasil, as condies de contexto e de trabalho eram um pouco mais primitivas. O processo de industrializao era mais incipente e a economia predominantemente agrcola, fatores que promoviam a manuteno de um modelo de relaes de trabalho mais prximo (e certamente inercialmente derivado) do sistema escravocrata. A gesto de recursos humanos neste contexto no era um tema de interesse. possvel perceber uma distncia entre as condies scio-econmicas dos pases que se industrializavam e o Brasil que ainda mantinha uma base agrcola. Entretanto, se de um lado eram distintas a organizao do trabalho e a gesto dos recursos humanos entre o Brasil e os pases industrializados, de outro, guardavam semelhanas, j que no havia qualquer preocupao com a gesto dos recursos humanos. O PERODO ENTRE AS DUAS GUERRAS MUNDIAIS O perodo entre as duas Guerras Mundiais marca o incio da preocupao com a gesto de pessoas nas organizaes, segregada da administrao de outros tipos de recursos (como materiais, financeiros etc.). As empresas passam a estruturar a gesto dos recursos humanos em torno do Departamento de Pessoal(DP), responsvel pelo recrumento, seleo, remunerao e demisso dos funcionrios, fundamentalmente com base nas idias tayloristas e mimetizando os primeiros departamentos de tal espcie que surgiram das experincias reformistas do perodo anterior. Na dcada de 1920, o foco da gesto de Recursos Humanos nas empresas (neste ponto ainda centrado nesse Departamento de Pessoal, ou na figura do capataz, nas muitas empresas onde tal departamento ainda no estivesse estruturado) era tipicamente a seleo cientfica de pessoal a colocao da pessoa certa no lugar certo prescrita por Taylor. Mas a partir da divulgao dos experimentos de Hawthorne, no incio dos nos 30, o modelo prescritivo dessa incipiente atividade de Recursos Humanos se amplia e passa a tratar de questes mais complexas, que envolviam as chamadas relaes humanas ou relaes industriais: grupos, liderana, motivao, atitude, comunicao, variveis que passaram a ser consideradas para a anlise da produtividade e da satisfao das pessoas com seu trabalho (Schultz e Schultz, 1991). A difuso da chamada Escola de Relaes Humanas a partir desse perodo parece ter sido fundamental em dois sentidos para Recursos Humanos: primeiro, porque refora a prescrio da necessidade das empresas darem ateno gesto de pessoas de forma focada e segregada da gesto de outros recursos, o que fez aumentar, na prtica, a estruturao do Departamento de Pessoal nas empresas, bem como fez surgirem muitas das principais leis que regulam as relaes entre as empresas e seus empregados; e segundo, porque tal movimento inicia um

processo de enriquecimento de tarefa tanto da funo do DP, quanto da idia de que todo gestor de pessoal deveria motivar e liderar seus empregados, que foi fundamental no perodo seguinte no desenvolvimento da funo e da prtica de Recursos Humanos, como veremos abaixo. Naturalmente, estes movimentos ocorreram de modo heterogneo nos pases ocidentais (Estados Unidos, Europa e pases do Terceiro Mundo), com a presena do Estado passando a atuar como mediador nestas aes, especialmente atravs da proposio de leis e regulamentos que regulavam a relao Capital-Trabalho. No entanto, apesar da heterogeneidade, estas prticas eram semelhantes pois tinham como base os princpios da escola clssica no que diz respeito organizao, gesto e remunerao do trabalho. No perodo entre as Guerras Mundiais, em grande parte pela difuso do movimento de Relaes Humanas, as empresas comearam a considerar os fatores psicolgicos nas relaes profissionais e a necessidade de sua gesto e controle para alcanar eficincia e produtividade (Baron, Dobbin e Jennings, 1986). Na indstria americana, as prticas burocrticas de controle de pessoal eram as mais difundidas no perodo: anlise do cargo, avaliaes, testes de seleo e recrutamento. Este perodo viu crescer tambm a sindicalizao e as legislaes para regular as atividades de trabalho (nmero de horas trabalhadas, segurana e condies de trabalho, regulamentao do trabalho de menores e crianas). um perodo marcado por contradies entre o capital e o trabalho. Discusses sobre a identidade e a funo profissional dos administradores de pessoal comeam a ser debatidas neste contexto. Em 1937, fundada nos Estados Unidos, a Society of Personnel Administration , com 17 membros do Servio Pblico Federal (Baron, Dobbin e Jennings, 1986).
Tabela 2 O perodo entre as guerras Condies scioecnomicas Crise de 29 Fortalecim ento dos Estados Nacionais Cresciment o das cidades Fortalecim ento dos Sindicatos Legislao trabalhista de proteo dos direitos dos trabalhadores Configurao Organizacional Taylorismo/ Fordismo Burocracia Inico do processo de produo em massa; Incremento da Departamentalizao nas organizaes Surgimento das subsidirias no estrangeiro de grandes empresas Taylorismo/ Fordismo Burocracia Inico do processo de produo em massa Recursos Humanos Departame nto de Pessoal, com funes de recrutamento, seleo, treinamento e remunerao. Surgimento do Departamentos de Relaes Industriais e Relaes Humanas

No mundo

No Brasil

Surgimento do Estado Novo Crise do Caf Aumento da industrializao

Departame nto de Pessoal (contratao, remunerao e demisso de funcionrios,

 Legislao Trabalhista Criao dos sindicatos Surgimento das grandes empresas estatais

Mimetiza o dos modelos e dos padres de configurao e departamentalizao que comeam a ser usados em outros pases

responsabilidades legais) Manuten o dos padres agrcolas nas relaes de trabalho Paternalism o

A depresso de 29, que provocou no Brasil a crise do caf, acelerou o processo de industrializao em algumas regies, especialmente no eixo Rio So Paulo. Nestas indstrias, ainda que existisse algum grau de estruturao nas relaes de trabalho e em algumas funes do processo que hoje atribumos a Recursos Humanos, como recrutamento e remunerao, o modelo adotado, em geral, reproduzia as relaes da economia agrcola, essencialmente paternalista e quase escravocrata, com pssimas condies de trabalho, baixa remunerao e quase nenhuma ateno dada a atividades de treinamento e gesto estruturada de pessoas. Apesar disso, nesta poca j se comea a observar a necessidade de mo-de-obra mais especializada, e data deste perodo a criao, em So Paulo, do Liceu de Artes e Ofcios, com o objetivo de treinar e formar pessoas com habilidades especficas demandas pela indstria emergente. O desenvolvimento da industrializao brasileira no perodo entre as guerras trouxe mudanas aceleradas nesse contexto, impulsionando transformaes importantes em relao s condies de organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. Ainda que com papel limitado e bastante burocrtico, o surgimento do Departamento de Pessoal no Brasil permitiu o incio da segregao e centralizao das atividades de recrutamento, seleo, remunerao e demisso. No obstante, cabe observar que o DP era estruturado nesse perodo para fazer face a tarefas e requisitos legais que comeavam a ser exigidos por legislao ou por prticas regulamentadas de gesto do trabalho, e portanto nunca foi uma rea valorizada na empresa brasileira tpica desse perodo. De certa forma, tal fato revela a posio do empresariado nacional da poca em relao a seus empregados, e deixa profundas marcas no arqutipo brasileiro da figura do DP legalista, secundrio, e em pouco contributivo na estruturao e melhoria da gesto de pessoas em nossas organizaes. Alm de convergente com caractersticas do contexto nacional como a pequena influncia do humanismo nas nossas classes dominantes, grande distncia do poder na sociedade, personalismo etc. , esta viso legalista e limitada de DP (que tanta influncia teve nos perodos seguintes sobre o desenho da gesto de RH em nossas empresas) deriva de alguns elementos econmicos claros, como o estgio rudimentar da nossa industrializao e a existncia de mo de obra abundante, que podia facilmente ser reposta uma vez que o processo de produo elementar no exigia treinamento especializado. O TERCEIRO PERODO: DA 2 GUERRA MUNDIAL AT OS ANOS 80 O longo perodo que vai da 2a. Guerra Mundial at meados dos anos 80 marcado por grandes avanos na gesto de pessoas. Na maior parte dos pases industrializados existia uma condio social de pleno emprego que garantiu conquistas para os trabalhadores, apoiados pela difuso do modelo do chamado Estado de Bem Estar Social. As empresas iniciaram a

passagem do clssico DP para a gesto de recursos humanos. Mudam o nome e as atividades da rea que, ao final dos anos 80, denomina-se Departamento de Recursos Humanos em grande parte das empresas. Tipicamente, as atividades desenvolvidas na rea expandem-se para recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de dsempenho, remunerao e demisso. O treinamento e desenvolvimento de pessoal, bem como a avaliao de desempenho e de potencial, ganham nfase neste perodo porque, em primeiro lugar, as tarefas ficam mais complexas e, em segundo, porque as obrigaes advindas do Estado de Bem Estar, por um lado, e da sofisticao tecnolgica do trabalho, por outro, tornam a substituio de funcionrios bem mais cara, o que favorece a reteno das pessoas nas organizaes. principalmente por esse motivo e com esse tom que, nesta poca, cresce a importncia e o escopo da funo de recursos humanos nas empresas. Os fatores econmicos e sociais que marcaram este perodo so, de fato, os primeiros a esclarecer o aparecimento da rea de Recursos Humanos como uma atividade mais central e de maior importncia nas empresas em relao ao perodo anterior. O perodo posterior 2a Guerra Mundial descrito por Hobsbawn (1996) como a Era de Ouro, um fenmeno de mbito mundial, que se caracterizou por um crescimento sem precedentes das economias da maioria dos pases. O autor chama a ateno para o fato de tal crescimento econmico ter sido movido por uma revoluo tecnolgica que conseguiu modificar o padro de vida cotidiano tanto dos mais ricos como dos mais pobres; um modelo de crescimento que requeria investimentos cada vez maiores em pesquisa e desenvolvimento e que era essencialmente de capital intensivo. At os anos 60, como vimos acima, a gesto das organizaes se pautara pelas abordagens prescritas pelas escolas clssicas e de relaes humanas. Dentro desse contexto de crescimento, de produo e consumo em massa, as organizaes crescem em tamanho e em complexidade, se internacionalizam, implantando filiais e subsidirias em outros pases e tornando imprescindveis a profissionalizao da administrao de pessoas. essencialmente por isso (bem como pela necessidade de negociao centralizada com os sindicatos e pela ao reguladora do Estado) que, especialmente neste perodo, as polticas da gesto de pessoas tomam como base o coletivo dos trabalhadores e se tornam sistematizadas. Refinam-se os mtodos de recrutamento e seleo, que se apiam cada vez mais em testes e procedimentos formalizados. A poltica salarial se estrutura em torno de descries de cargos, que relacionavam os deveres e responsabilidades de cada um, comparando-os entre si, persistindo, como critrio de comparao, a utilizao dos estudos do tempo e mtodos especficos de avaliao, que podiam variar muito em grau de complexidade de elaborao e implantao. O mrito estava relacionado a um determinado desempenho, ou meta de produo, especificados em planos de incentivo, que podiam ser individuais ou coletivos, preferidos pelos sindicatos por no criarem conflitos entre os empregados. Predominam estruturas organizacionais altamente hierarquizadas, sendo o treinamento direcionado para as movimentaes entre os cargos que se faziam necessrias. Partindo do pressuposto de que a maior produtividade e eficincia seriam alcanadas por meio de empregados motivados e satisfeitos, multiplicam-se, a partir da dcada de 50, os estudos e a difuso por treinamentos gerenciais nas empresas sobre o comportamento humano nas empresas, que incluem temas como a motivao, a liderana, a participao nas

decises, a resoluo de conflitos, a sade e o lazer, e assim por diante. Este incremento comportamentalista ocorre porque, de um lado, preciso saber o que far as pessoas trabalharem e de outro, acredita-se que o gerente ou o lder o responsvel por fazer esse trabalho e os demais processos acontecerem. Surgem, ento, as teorias das hierarquias de necessidades, a teoria de McGregor sobre a natureza da atitude em relao ao trabalho, a teoria dos dois fatores de Herzberg, os trabalhos de Lawler sobre motivao, necessidades e recompensas, comportamento e satisfao, entre outros. Os trabalhos sobre a liderana passam a enfatizar mais as formas de atuao do lder a liderana transformacional do que as caractersticas pessoais natas (s quais anteriormente se creditava o sucesso da liderana), o que sugere que lderes podem ser formados dentro de escolas ou das organizaes. A rea de Recursos Humanos tpica sofre nesse perodo, por esse motivo, forte inflexo no sentido do foco em treinamento e desenvolvimento, na tentativa de formar gestores mais atentos ao lado humano da empresa. A partir de 1960, modifica-se no entanto o padro de crescimento da Era de Ouro. Harvey (1992) assinala como o desenvolvimento planejado e sustentado do ps-guerra e o fordismo j davam sinais de problemas nos anos 60. Pensadores e tericos comeam a prescrever em todo o mundo a necessidade de flexibilizao organizacional e de superao do modelo taylorista/fordista por modelos mais orgnicos. Tendo recuperado suas economias e estando seus mercados internos j saturados, a Europa Ocidental e o Japo comeam a buscar o caminho da expanso dos mercados consumidores via exportao. Comea a cair a produtividade das indstrias organizadas de acordo com os princpios da racionalizao fordista, que se voltam aos pases do Terceiro Mundo, onde a regulao das leis trabalhistas era mais favorvel, para instalar suas filiais. O Sudeste Asitico foi o alvo maior desse deslocamento, uma vez que polticas de substituio de importaes vinham sendo implantadas em grande parte dos pases da Amrica Latina. Acompanhando o passo das evolues no contexto de negcio em todo o mundo, a literatura em teoria organizacional apresenta, a partir da dcada de 60, inmeras correntes de estudo, que procuram instrumentalizar essa onda de flexibilizao organizacional. Tais teorias, anteriormente focadas nos aspectos internos do funcionamento desenhos de sistemas de controles e incentivos passam a se preocupar muito mais com o ambiente e com as maneiras de se lidar com os aspectos externos. Essas abordagens, que pressupem ambientes tanto estveis como dinmicos, so mais adequadas para explicar o funcionamento das organizaes nas dcadas aps 1960 e sugerem, ao mesmo tempo, polticas e prticas de gesto que no estavam presentes nas abordagens clssica e da escola de relaes humanas. Pode-se observar, ao mesmo tempo, o reconhecimento da importncia e o questionamento da efetividade da ao gerencial para o sucesso da organizao; o destaque para as escolhas estratgicas e a negociao; a existncia de recursos limitados que precisam ser utilizados eficientemente; a importncia de se avaliar os custos de cada transao e a importncia da legitimao da ao organizacional pelos atores externos. Esse contexto de transformao e flexibilizao produtiva evidencia a necessidade de se buscar, na realidade, polticas e prticas da gesto de pessoas diferentes daquelas at ento vigentes. Estas tendncias levam ao desenvolvimento de uma rea de recursos humanos voltada para a reteno de pessoas cada vez mais capacitadas para trabalhar em ambientes de incerteza e de tecnologias sofisticadas.

A evoluo dos acontecimentos polticos e econmicos e as mudanas nos valores sociais tambm se refletem no desenvolvimento das cincias sociais, especialmente no que se refere ao comportamento organizacional. Ambientes menos previsveis dependem muito mais da ao e da cooperao da fora de trabalho que, conforme se observou, comea a questionar com maior profundidade e constncia os valores subjacentes ao trabalho, remunerao e ao lazer. Anthony (1984) ressalta que, a fim de obter cooperao, necessrio fazer crer que o patro no mais existe. O gerente assume o seu lugar e o responsvel por controlar os empregados e conseguir os resultados esperados. deste movimento que se origina a prescrio muito importante nas dcadas seguintes de descentralizao da gesto de recursos humanos, que comea a ser entendida como um atividade que deveria estar parcialmente na funo de RH, por um lado, e na atuao do dia-a-dia de cada gestor de pessoas, por outro. A administrao de recursos humanos dos anos 60 e 70 reflete a tendncia mudana, as incertezas polticas e econmicas e a multiplicao das teorias e abordagens para a gesto das organizaes. Observa-se, especialmente, a nfase na necessidade de ampliao do papel da rea da gesto de pessoas dentro das organizaes. Famularo (1972), no Handbook of Modern Personnel Administration, descreve a evoluo da rea de administrao de pessoas nesse perodo como: ...de uma concentrao anterior no emprego de operrios e programas de bem-estar social, a rea de pessoal evoluiu para uma funo essencial e uma constelao de habilidades e talentos cobrindo um amplo espectro de atividades relacionadas a recrutamento, treinamento, seleo, colocao, desenvolvimento, avaliao compensao, organizao e conservao do negcio e de seu recurso mais crtico: as pessoas que fazem a organizao produtiva (Famularo, 1972, p. 1-3). De acordo com o autor, a administrao percebe que, alm de contratar e manter pessoas qualificadas na organizao, preciso tambm encorajar a criatividade, a ateno qualidade, a comunicao e a cooperao dessas pessoas e a desencorajar outros comportamentos como a negligncia, a falta de cooperao, o absentesmo, a reduo do ritmo de trabalho, entre outros. Na tentativa de acompanhar as transformaes do ambiente e de conseguir maior colaborao das pessoas, modificaes so introduzidas na organizao e na realizao do trabalho, o que influencia diretamente a estruturao e descrio dos cargos. O enriquecimento dos cargos, aplicado verticalmente na hierarquia, acaba por trazer ao indivduo mais planejamento, controle e responsabilidade sobre a sua tarefa e, quando aplicado s equipes de trabalho, comea a criar conceitos mais sofisticados de organizao do traballho, como os grupos semi-autnomos, onde os trabalhadores so responsveis pelo planejamento e execuo da produo, sob a orientao de um lder que age mais como um consultor e um mentor, minimizando a autoridade e o comando caractersticos da chefia anterior. Alm da execuo do trabalho, neste perodo o trabalhador chamado at pela difuso de modelos participativos e por movimentos de qualidade total, que dependiam de tal envolvimento a desenvolver habilidades para o planejamento da tarefa, para a coordenao do seu trabalho dentro do fluxo de produo e para a resoluo dos problemas encontrados. Estas formas mais flexveis de organizar o trabalho e a produo, em conjunto com os grandes processos de reestruturao dos anos 80, acabam por definir estruturas organizacionais mais reduzidas e planas eliminando, no processo, inmeros postos de

trabalho. A eliminao de milhares de empregos nos anos 80 no s trouxe desafios novos gesto de pessoas nas empresas (como a superao de modelos de gesto de trabalho baseados em estabilidade e lealdade no emprego etc.), como tambm trouxe novos rtulos e estigmas para a funo de RH, como o acrscimo s funes da rea, da atividade de apoio a processos de enxugamento raramente bem feitos ou justificados. Os processos de deciso nesse perodo ficam concentrados por um lado na alta administrao da qual tipicamente o RH se v excludo e, por outro, nas linhas de produo, diminuindo ainda mais o papel da rea de recursos humanos e confirmando o carter de apoio que a rea passa a ter. Tabela 3 - Da 2a. Guerra Mundial at os anos 80
Condies scioecnomicas Crescimento Econmico Estado de bem estar social Internacionaliz ao da Economia Consumo em massa Entrada das mulheres no mercadode trabalho Desenvolvimen to de tecnologias Sindicatos: fortalecimento aparente no incio deste perodo, com perda gradual de poder ao longo dos anos. Pleno emprego no incio de perodo e reestruturaes durante a dcada de 80. Instalao das multinacionais no pas Realizao de grandes obras civis e de infra-estrutura Crescimento da empresa privada nacional Intensificao da urbanizao Fortalecimento dos Sindicatos Configurao Organizacional Produo em massa Expanso das multinacionais Estruturas divisionais Incio da difuso de modelos flexveis e mais orgnicos (dcada de 1970) Recursos Humanos Transformao do Departamento de Pessoal em Departamento de Recursos Humanos (engloba as reas de DP e RI, alm de haver preocupao com motivao, liderana e reteno de funcionrios. Carreiras hierarquizadas Surgimento de modelos de gesto de RH orientados organizao flexvel

No mundo

No Brasil

Gesto taylorista/fordista Importao de tecnologias, inclusive tecnologia administrativa Desenvolvimen to de grandes burocracias estatais

Departamento de Pessoal, voltado essencialmente para o cumprimento da legislao trabalhista Surgimento de experincias isoladas em recursos humanos, derivada ou copiada de empresas multinacionais que

 Dificuldades no desenvolvimento econmico

se instalam no Brasil, especialmente psJ.K.

No Brasil, o perodo entre 1945 e 1964 caracterizado pela instalao das indstrias multinacionais e pelo crescimento das estatais, pela realizao de grandes obras civis de infra-estrutura, e pelo aparecimento de grandes empresas privadas nacionais, absorvendo um grande contingente de trabalhadores vindo do meio rural, uma mo-de-obra que comumente no era qualificada para a indstria. Ao longo destes anos o padro de industrializao norteamericano foi rapidamente incorporado, seja pelo paradigma tecnolgico, seja pelas prticas de gesto taylorista/fordistas, implantadas com poucas variaes nas mais diversas indstrias. A mola mestra do gerenciamento dos Departamentos de Pessoal era o cumprimento da legislao trabalhista, sendo as demais prticas de recursos humanos exercidas de maneira informal ou incipiente. A espinha dorsal destes modelos para os recursos humanos era a criao da administrao de salrios, as descries de cargos e o estabelecimento das linhas de carreira. Este modelo pautou a estruturao das reas de Recursos Humanos e o desenvolvimento das prticas e instrumentos gerenciais na maioria das grandes empresas brasileiras, at os dias atuais (Fleury e Fisher, 1992, p. 111). Um dos objetivos do Estado Novo era eliminar os conflitos entre os trabalhadores e empregadores, e para isso vrios nveis de jurisdio foram criados para lidar com os problemas de negociao, a fim de evitar as negociaes coletivas (principal instrumento definidor das relaes de trabalho nos Estados Unidos e na Europa). Observa-se que as relaes de trabalho no Brasil continuam se desenvolvendo com um alto grau de paternalismo, tanto do Estado como dos empregadores. Exemplo disso foi a criao do SESI e do SESC, assim como do SENAI e do SENAC, instituies que cuidavam do lazer e da capacitao dos trabalhadores da indstria e do comrcio, respectivamente. Estas ltimas tinham por objetivo formar e treinar os trabalhadores nos diversos ofcios necessrios expanso industrial e comercial do perodo. Durante o regime militar e at em torno de 1979, os sindicatos continuaram a ser supervisionados de perto: as eleies eram monitoradas e no podiam ser eleitos os candidatos que pudessem dar uma liderana muito forte. Foram vrias as intervenes que impediram lderes eleitos de assumir os seus postos. As negociaes coletivas tambm eram desencorajadas e, na verdade, praticamente desnecessrias, uma vez que a deciso sobre os salrios o mnimo e os aumentos salariais eram decretadas pelo governo federal. A mode-obra abundante, a eliminao da estabilidade e a criao do FGTS, possibilitando a demisso, fez com que os empresrios apostassem mais em polticas de baixos salrios e alta rotatividade de pessoal. Alguma nfase foi colocada, entretanto, no desenvolvimento das funes gerenciais, no s como imitao dos modelos importados, mas tambm como fruto da necessidade de chefia competente para uma mo-de-obra de baixa qualificao. Se costuma dizer que, neste perodo e com forte influncia nas dcadas seguintes, as empresas no Brasil terceirizam para o Estado boa parte da funo de RH, deixando com que seja o Estado o ltimo agente regulador das relaes capital-trabalho e fazendo com que a empresa se limite a cumprir regulamentos e ditames trabalhistas centralmente

determinados. bvio que boa parte da herana do RH nacional, visto e confundido com o DP, deriva das marcas deixadas por este perodo nas empresas brasileiras. A partir de 68, o pas inicia um perodo de acentuado crescimento econmico, que se prolonga at o choque do petrleo. Crescem a indstria manufatureira, as importaes de bens da indstria mecnica, metalrgica e eltrica e o endividamento externo, utilizado para o financiamento de novas tecnologias. Ampliam-se o aparelho estatal e os servios, assim como a urbanizao. As novas mudanas tecnolgicas e a necessidade da competitividade nacional e internacional encontraram a gesto de recursos humanos brasileira, em geral, bastante despreparada. A maior parte das empresas mantinha os estilos de prticas de gesto prximas do taylorismo/fordismo. Ao final da dcada de 70, consolida-se a complexa indstria do sculo XX e entra em crise o regime militar, ao mesmo tempo em que aflora um movimento sindical que parecia ter condies de reverter as caratersticas do padro de desenvolvimento econmico at ento vigentes. Sob a liderana dos metalrgicos do ABC paulista, as ondas de greves que sacudiram o pas entre 78 e 79, deram dimenso social ao movimento de oposio ao regime militar. Parece bvio que, at o final da dcada de 1970, em funo de todas essas condies de contexto, o Brasil ainda no havia entrado na era de gesto de recursos humanos; grande parte das empresas brasileiras tinha como forma de organizar as pessoas o tradicional Departamento de Pessoal. Em comparao com os demais pases industrializados e, ainda que muitas empresas multinacionais tenham se instalado no pas e procurado trazer outros modelos de gesto de recursos humanos, a situao dos recursos humanos na grande maioria das empresas do Brasil permaneceu bastante incipiente, legalista e retrgrada. O QUARTO PERODO: DE 1990 AT HOJE Onde estamos na gesto dos recursos humanos? A julgar pelo movimento dos anos 90, podese observar que a descentralizao continua. Cada vez mais a rea se restringe a desempenhar um papel de apoio tanto para a alta administrao quanto para a gerncia. A rea tem por objetivo assessorar as outras reas em relao atrao e reteno de pessoas que renam as qualificaes necessrias para um ambiente de constante mudana. Nos anos 90, a rea passa a ter inmeras denominaes: Gesto de Pessoas, Gesto de Talentos: Gesto de Gente; Gesto Estratgica de Recursos Humanos. Tipicamente, seu foco de atuao passa a ser a gesto de competncias e, ao menos no discurso, a construo de modelos de gesto de pessoas mais flexveis e orgnicos, como os chamados sistemas de trabalho de alto desempenho. Aps a onda de reestruturaes nos anos 80, que acarretou a eliminao de milhares de empregos, as polticas econmicas fundamentadas no neoliberalismo comeam a dar sinais de esgotamento na dcada 90, que vive a intensificao das tecnologias informacionais no trabalho; a flexibilizao das relaes de trabalho; o aumento do individualismo; maior separao entre os pases ricos e os pases pobres; a internacionalizao da economia; o incremento do consumo e da lgica do consumo; e por fim a nfase nos consumidores e no mais nos produtores.

Em continuidade a uma tendncia dos anos anteriores, os anos 90 foram marcados por uma ascenso do individualismo mas, paradoxalmente, nunca o indivduo esteve to preso aos modelos de conduta difundidos pelos ideais de consumo e pela mdia. Se, de um lado, cada vez mais as pessoas buscam maior espao para expresso de sua subjetividade e criatividade nas organizaes e crescem os estudos sobre o tema, por outro, elas esto sempre sob a ameaa dos processos de demisso. Estes processos contraditrios levam as pessoas a reivindicarem cada vez mais justia organizacional e uma gesto de recursos humanos mais igualitria e eqitativa. Em um mundo que tem sido chamado de ps-moderno, as organizaes como mquinas termo usado por Morgan (1986) para representar as organizaes burocrticas e tayloristas - perderam cada vez mais espao. Comeam a destacar-se, ento, as maneiras criativas que franceses, italianos, asiticos e suecos encontraram para vencer os desafios desta nova aldeia global, defendendo que tempos ps-modernos exigem organizaes ps-modernas. Nestas organizaes, os funcionrios seriam controlados de forma menos autoritria, formando grupos e coletividades que se auto controlariam e o trabalho exigiriam mltiplas habilidades dos funcionrios (Clegg, 1990). De acordo com Dreifuss (1996), conceitos como mo de obra, manufatura e fbrica tendem a ser arcaicos. As vedetes de hoje so, segundo este autor, os chips e os sistemas inteligentes. De fato, com a disseminao do uso da Internet e do email, a partir de 94, o fluxo e o intercmbio de informaes se intensificou e ajudou a acelerar as mudanas em curso. Aktouf (1996) sugere que as correntes da cultura corporativa e da qualidade despontam como as grandes novidades em termos de teoria organizacional nas ltimas trs dcadas. Os programas de qualidade exigem que a ateno se volte para os indivduos uma vez que estes passam a concentrar a responsabilidade pela inovao e pela satisfao do cliente, fatores chave para a sobrevivncia das empresas. Atualmente, no contexto dessas transformaes em seu entorno, observa-se que a gesto de recursos humanos (no importando neste sentido a denominao que ela receba) passa a ter por foco o conceito de competncia. O recrumento, a seleo, a remunerao comeam a ter por base o desempenho individual em vez da manuteno de polticas gerais para todos na empresa. O modelo de Ulrich (1998) resume esta tendncia, destacando quatro papis fundamentais para a rea: o de agente de mudana, o de defensor dos funcionrios, o de apoio administrativo e o de parceiro estratgico.
Tabela 4 De 1990 at hoje Condies scioecnomicas Globalizao e intensificao da competio Polticas neoliberais Flexibilizao das relaes de trabalho Configurao Organizacional Flexibilizao da produo Mudanas Organizacionais intensivas: na composio do capital, nfase na qualidade e na cultura Recursos Humanos Administrao Estratgica de Recursos Humanos: nfase na reteno de talentos; descentralizao das responsabilidades na gesto de pessoas, isto , todos os

No mundo

 Intensificao das tecnologias informacionais nfase nos consumidores Enfraqueciment o dos sindicatos Abertura da Economia Privatizaes Reestruturaes Aumento da taxa de desemprego Enfraqueciment o dos sindicatos

Organizaes matricias, orgnicas e aparecimento de empresas virtuais

No Brasil

Reestruturao produtiva Mudanas Organizacionais Mudanas na composio do capital Implantao de programas de qualidade

gerentes so responsveis pela gesto de RH. Terceirizao das atividades como seleo, treinamento Carreiras laterais e diagonais Discurso sobre administrao estratgica de recursos humanos, em oposio a prticas que ainda remontam ao DP.

No contexto do Brasil, com as grandes mudanas provocadas pelo plano Real e com as mudanas trazidas pela abertura econmica, as empresas foram obrigadas a rever as suas prticas administrativas e suas polticas de gesto de recursos humanos. A empresa brasileira subitamente exposta concorrncia internacional e passa a buscar freneticamente mudanas que lhe permitam mnimas condies de competitividade. Muitas no conseguem e movimentos de aquisio e fuso por empresas estrangeiras comeam a surgir em todos os setores. A ao mais urgente neste perodo passou a ser controlar os custos e sobreviver aos impactos violentos das mudanas ecnomicas. A partir de 95, ainda que dentro de condies de maior estabilidade econmica no pas, as empresas passam a enfrentar maior concorrncia no mercado, o que leva a adoo de polticas e prticas de Recursos Humanos voltadas para a gesto de competncias. Os resultados de pesquisas realizadas nesta dcada mostram que ainda existe no Brasil uma diversidade na estrutura e na abrangncia das reas de recursos humanos nas empresas. Algumas continuam mantendo o Departamento de Pessoal, outras expandiram sua atuao e de fato possuem Departamentos de Recursos Humanos, enquanto um conjunto crescente mas ainda muito limitado j adotou modelos onde a rea tem uma estrutura enxuta e um papel estratgico e consultivo. Apesar de tal diversidade, a prtica de RH no Brasil, se vista cruamente, ainda tipicamente retrgada. Pesquisas feitas desde 1995 mostram, por exemplo, que enquanto o discurso predominante o de Recursos Humanos, inclusive no seu papel estratgico, a prtica tende a ser a do velho DP (Curado, Pereira Filho e Wood, 1995). Uma das mais conhecidas dessas pesquisas, patrocinada pelo Senac de So Paulo, levantou as prticas de recursos humanos em um universo que envolve quase 40 municpios da regio metropolitana de So Paulo e um total de 3840 empresas com faturamento superior a US$ 1 milho/ano. A amostra efetivamente pesquisada foi de 100 empresas escolhidas aleatoriamente, investigadas atravs de entrevistas em geral, com o principal responsvel pela gesto de RH na empresa. O quadro encontrado pelos pesquisadores preocupante, e expe de forma contundente a precariedade da funo de RH na maioria das empresas da

regio que, em tese, deveria ser a mais desenvolvida do pas. A pesquisa distingue dois tipos bsicos de prtica de RH nas empresas: um primeiro, que denominam de Estrutura de DP, que aquele caracterizado por funes rotineiras e voltadas a atender a legislao trabalhista, em geral estruturadas em torno de um Departamento Pessoal. Um segundo tipo, chamado na pesquisa de Estrutura de RH, apresenta funes e formas estruturais mais complexas de Recursos Humanos, que abrangem e transcendem a estrutura de DP. Na amostra pesquisada, nada menos de 61% das empresas tinham estrutura de DP, contra 39% com estrutura de RH. De forma geral, a estrutura de DP predominou entre empresas de menor porte (menos de 500 funcionrios), que representam a maioria absoluta da amostra e do universo pesquisado. Segundo seus responsveis, essa pesquisa parece mostrar a natureza complexa da situao da gesto de RH nas empresas da Grande So Paulo, devendo servir de alerta para a fragilidade de consideraes generalizantes muitas vezes proclamadas por especialistas acerca do papel desempenhado por esta rea no curto e mdio prazo. [...] A maioria das empresas pesquisadas tem a atuao de sua rea de RH voltada para questes trabalhistas e operacionais. A isto h de adicionar-se diversos outros fatores preocupantes que a pesquisa encontrou: o baixo nvel de investimento organizacional em estrutura e funes de RH, a ausncia tpica da rea na primeira linha de comando organizacional e seu baixo envolvimento em atividades de mudana comportamental e cultural: Desde a abertura da economia, as organizaes brasileiras vm passando por um profundo processo de transformao modernizadora. Mais ou menos simultaneamente, a mdia especializada e rgos da grande imprensa passaram a trazer ao pblico temas relacionados s novas prticas gerenciais. Dentro desta tendncia, grande foco tem sido dado questo da valorizao do fator humano e transformao da funo Recursos Humanos nas empresas. Os artigos abordando estas questes costumam tratar de experincias de sucesso, narrando casos internacionais ou nacionais de empresas inovadoras. Uma tendncia natural passar a interpretar a realidade a partir do quadro formado atravs da absoro destas informaes. Assim, no seria de se estranhar uma forte dissonncia entre expectativas sobre o patamar de evoluo da funo de RH na regio pesquisada em tese a mais evoluda do pas e a realidade encontrada. (Curado, Pereira Filho e Wood, 1995). Ao menos no Brasil, o nosso Geribal Pascoal parece ter notvel longevidade. CONCLUSO Neste captulo, procuramos mostrar como a funo e a prtica de Recursos Humanos se origina, desenvolve e transforma no em funo de mudanas em si prpria, mas em funo da ao simultnea de diversos vetores de contexto. O captulo argumenta que foram mltiplas transformaes na evoluo do capitalismo e da sociedade ocidental que provocaram mudanas profundas nas relaes de trabalho e na configurao organizacional (na prtica e na sua teorizao) que, por sua vez, impulsionaram a criao, desenvolvimentoe transformao de Recursos Humanos, do Departamento de Pessoal chamada Gesto Estratgica de Pessoas. O captulo tambm sugere que tal evoluo pode ser didaticamente

dividida em quatro grandes perodos: O primeiro perodo compreende o final do sculo XIX, marcado pela intensificao dos processos industriais; o segundo perodo considerou os eventos entre as duas guerras mundiais, o terceiro abrange os anos que vo do ps-guerra aos anos 80 e o quarto, a dcada de 90 cujos efeitos se fazem sentir at o presente momento. Ao final do captulo, espera-se que o leitor retenha alguns conceitos fundamentais. O primeiro, que ningum nventou a funo e a prtica de RH e, em boa medida, ningum tampouco a reinventou, do capataz, do DP ao RH, e assim por diante. Buscar em pioneiros e inventores a origem da atividade simplificar e banalizar sua complexidade e perder a chance de entender (a) porque ela surge; (b) porque se foca primeiro em cumprimento da legistao; (c) porque expande seu escopo para funes de gesto de pessoas; e (d) porque nas ultimas dcadas retrai-se novamente em processo simultneo de descentralizao (no papel de cada gestor) e de certa desqualificao na organizao moderna. O segundo, que RH no traz a humanizao do trabalho ou da gesto de pessoas: RH a resultante e um dos instrumentos da propagao do miovimento de humanizao, que surge para apaziguar as relaes de trabalho as quais, na adolescncia da industrializao, ameaam a ordem oranizacional estabelecida. Terceiro, que a rea nasce pequena e legalista, til para o atendimento de demandas sindicais governamentais e das mudanas nas relaes de trabalho. Depois, a rea cresce e se expande em escopo e importncia nas organizaes, na medida em que a rotatividade de pessoal derivada da gesto inefetiva de RH comea a ficar mais onerosa do que a estruturao da funo e das prticas de RH. E, por fim, em contraste com a idealizada, auto-promovida, e geralmente mal sucedida posio estratgica de RH, a rea comea nos ltimos 10 ou 15 anos, a diminuir em escopo e importncia em um movimento que parece apenas acelerar-se nos prximos anos com tecnologia que viabiliza a descentralizao e o auto-servio de muitas atividades de RH. Quarto, que no Brasil, o RH veio primeiro como imposio para atender as exigncias legais, de forma semelhante (porm muito retardada) ao que aconteceu nos pases mais desenvolvidos de onde mimetizamos a funo e as prticas de RH. Depois, o RH se desenvolve lentamente no Brasil, tentando fugir da insignificncia e do estigma do DP, nem sempre com sucesso: seja por desqualificao da funo na empresa seja pela incapacidade de assumir funes e, de fato, agregar valor organizao. Por fim, o RH (seno na prtica, ao menos no discurso do modelo idealizado) no Brasil termina nas ltimas dcadas evoluindo para a gesto estratgica de pessoasem linha com o que acontece pouco antes em outros pases. O captulo mostra, neste ponto, que o Brasil de hoje revela um RH com profundo divrcio entre o discurso idealizado (estratgico, holstico) e a prtica (DP, limitado e retrgrado). Acreditamos que, ao ajudar o leitor a colocar o nosso presente e passado em uma perspectiva realista, colaboramos para que ele possa influenciar o seu futuro; para que possa potencializar a humanizao do trabalho e, ao mesmo tempo, a efetividade da gesto de pessoas nas organizaes; para que possa aproximar discurso idealizado e prtica real, eliminando abismo que separa um e outro na vida organizacional brasileira. BIBLIOGRAFIA

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