Desafios gerenciais para o século XXI

Quais são as questões "quentes" de amanhã? Peter Drucker começa o

livro Desafios Gerenciais para o Século XXI chamando a atenção do
leitor para os pontos cruciais -e "de vida ou morte", em suas palavras-
que, certamente, serão os desafios centrais no século XXI.

DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Século XXI. Tradução de

Nivaldo Montingelli Jr. 4. ed. São Paulo: Thomson, 2007.
Estratégia competitiva, liderança, criatividade, trabalho em equipe e
tecnologia são desafios gerenciais que já podem ser identificados,
discutidos, analisados. Entretanto, até agora, poucas empresas e
executivos o fazem. "Aqueles que trabalham nesses desafios hoje e
se preparam para os novos desafios serão os líderes e dominarão o
amanhã", profetiza Drucker. Os que esperarem até que esses pontos
tenham se tornado, de fato, questões quentes provavelmente
ficarão para trás. Talvez nunca se recuperem.

Desafios Gerenciais para o Século XXI é um livro voltado para a ação.

Foi publicado, pela primeira vez, em 1999, e sua elaboração deixou o
então professor da Claremont Graduate School perturbado. Afinal,
mudanças sempre perturbam, e foi baseado em contexto de intensas
mudanças que o visionário formulou as questões-desafios que
são objeto dessa obra. Ele explica sua angústia: "Vivemos um período
de profunda transição. Em muitos casos, as novas realidades e
suas demandas requerem uma reversão de políticas que funcionaram
bem no último século e, ainda mais, mudança na mentalidade
das organizações e das pessoas".

A obra está dividida em seis capítulos. O primeiro procura levantar

perguntas em vez de dar respostas. Por que as hipóteses
são importantes? Qual a única maneira certa de gerenciar pessoas?
No segundo capítulo, Drucker foca a estratégia e as novas
realidades, fazendo uma análise sobre a queda da taxa de natalidade
e o crescimento de setores da economia. Ele também define
desempenho, competitividade global e o crescente descompasso
entre as realidades econômica e política. O gerenciamento de
mudanças é o tema tratado no terceiro capítulo: políticas de
mudanças, janelas de oportunidade, testes piloto, continuidade das
mudanças e criação do futuro.

No quarto capítulo, Peter Drucker convida o leitor a pensar sobre a

nova revolução da informação, a fim de descobrir que dados serão
úteis para os executivos da era do conhecimento e como organizá-los
de maneira a contribuir para ações eficazes dentro das empresas. No
capítulo cinco, o autor traça um paralelo entre a produtividade do
trabalhador manual e o futuro da produtividade do trabalhador do
conhecimento. Por fim, no sexto capítulo, ele trata das novas
demandas sobre o indivíduo e analisa a revolução
do autogerenciamento para o futuro da sociedade e das organizações
nela inseridas.

Gerenciamento adequado à tarefa

Drucker afirma que o centro da sociedade, da economia e da

comunidade modernas não é a tecnologia, tampouco a produtividade,
mas a instituição gerenciada como órgão da sociedade, que é um
organismo. A gestão é ferramenta, função e instrumento que tornam
as instituições capazes de produzir resultados. Essa realidade leva-
nos a um novo paradigma gerencial, em que a gerência tem
como preocupação e responsabilidade tudo o que afeta o
desempenho da instituição e seus resultados, tanto interna como
externamente.

O estudo do gerenciamento teve início com a súbita emergência de

grandes organizações. O autor recorda: "Há mais de um século, o
estudo de organização baseou-se na hipótese de que existe, ou
existirá, uma organização certa". A chamada "única
organização certa" tem mudado de feição ao longo do tempo, porém
ainda se busca a organização ideal. Entretanto, tornou-se claro que
não existe uma empresa certa, mas várias, cada uma com forças e
limitações distintas e atividades específicas. Ficou evidente que a
organização não é um conceito absoluto, e sim um meio para tornar
as pessoas produtivas no trabalho conjunto. Assim, uma
estrutura organizacional é adequada a determinadas tarefas, em
certas condições e ocasiões.

Para o autor, existem alguns princípios de organização. Um deles é a

necessidade de transparência. "As pessoas têm de conhecer e
compreender a estrutura organizacional na qual se espera que
trabalhem." Esse princípio parece óbvio, mas, com muita
frequência, é violado nas instituições.

Outro princípio saudável é o da proporcionalidade entre a autoridade

e a responsabilidade: alguém deve ter autoridade para tomar a
decisão final em determinada área e precisa claramente estar no
comando durante uma crise. "Em uma organização, uma pessoa deve
ter somente um senhor", resume Drucker, que também afirma que
uma estrutura saudável apresenta o menor número possível de
camadas, ou seja, segue o princípio da hierarquia em estrutura o
mais achatada possível. Ele lembra que, segundo a teoria da
informação, "cada retransmissor dobra o ruído e corta a mensagem
pela metade".

O autor comenta que tais princípios não nos dizem o que fazer, e sim
o que não fazer. É preciso estudar as forças e limitações da
organização. Para certas tarefas, quais estruturas são mais
adequadas? Quando, no desempenho de uma tarefa, deve-se passar
de um tipo de organização para outro? Sem dúvida, é necessário
estudar e usar estruturas mistas, em vez de apenas as puras.

"A organização é um instrumento para tornar as pessoas

produtivas no trabalho conjunto"
Drucker reconhece que os pioneiros do gerenciamento de cem anos
atrás estavam certos: a estrutura organizacional é necessária. Afirma,
contudo: "Como há grande número de estruturas diferentes para
organizações biológicas, também há várias organizações para o
organismo social, que é a instituição moderna". Em vez de buscar
a organização certa, os gestores têm de aprender a pesquisar,
desenvolver e testar. "É preciso adequar a organização à tarefa."

Gestão de pessoas como atividade de marketing

Drucker enfatiza que não há área em que as hipóteses tradicionais

básicas sejam mantidas com tanta firmeza como na do
gerenciamento e da relação entre pessoas. No entanto, também diz
que, em nenhuma outra área, tais hipóteses são tão divorciadas
da realidade e, portanto, tão contraproducentes. Elas se baseiam na
ideia falaciosa de que haja uma única maneira correta de gerir
as pessoas, mas grupos diferentes de trabalhadores devem ser
gerenciados de maneiras diferentes e em ocasiões diferentes.

"Cada vez mais os 'empregados' precisam ser gerenciados como

'parceiros'. E está na definição de parceria que todos os parceiros são
iguais e que não se pode dar ordens a eles. É preciso persuadi-los."
Portanto, o gerenciamento de pessoas é, cada vez mais, um trabalho
de marketing. Em marketing, não se parte da pergunta "O que nós
queremos?", mas questiona-se "O que quer a outra parte? Quais
são seus valores? Quais são suas metas? O que ela considera
resultados?". Isso não envolve qualquer teoria específica de
gerenciamento de pessoas.

"As pessoas têm de conhecer e compreender a estrutura

organizacional na qual se espera que trabalhem"
Em Desafios Gerenciais para o Século XXI, Drucker revê os seguintes
conceitos amplamente aplicados:

• "Empregadas" e "subordinadas". O autor explica que uma das

hipóteses insustentáveis é a de que as pessoas que trabalham para
uma organização sejam "empregadas" em período integral e
dependentes da empresa para seu sustento e carreira. A outra é a de
que quem trabalha para uma companhia é "subordinado".

As pessoas que trabalham para uma organização ainda podem ser, na

maioria, empregadas dela, mas uma crescente minoria -embora
trabalhe para a empresa- não é mais composta de funcionários. Esses
indivíduos trabalham para uma empresa terceirizada, são contratados
em regime temporário ou são trabalhadores em período parcial. Cada
vez mais, são profissionais autônomos que trabalham por um período
contratual específico. Isso vale para as pessoas mais bem informadas
e, portanto, para as mais valiosas para a empresa.

São, em escala crescente, os "trabalhadores do conhecimento", não

subordinados, mas "associados". Terminado o estágio de
aprendizado, eles precisam saber mais sobre seu trabalho do que o
próprio chefe; caso contrário, serão desnecessários. Acrescente-se a
isso o fato de os superiores hierárquicos de hoje não terem ocupado
os cargos de seus subordinados, como acontecia até poucas décadas
atrás.

Drucker acredita que o ponto de partida é gerenciar para o

desempenho, em vez de gerenciar o trabalho das pessoas. Trata-se
de uma redefinição de resultados. A meta é tornar as forças e o
conhecimento de cada pessoa produtivos. "Talvez a produtividade do
trabalhador do conhecimento se torne o centro do gerenciamento de
pessoas, assim como o trabalho na produtividade do
trabalhador braçal tornou-se o centro do gerenciamento de pessoas
há cem anos", explica. Isso exige uma hipótese muito diferente:
pessoas não são gerenciadas, mas lideradas.

• Tecnologias e usuários finais. Outra hipótese insustentável é a que

afirma que tecnologia e usuários estão na origem da ascensão da
empresa e da economia modernas. O melhor exemplo disso é o da
indústria farmacêutica, que veio a depender cada vez mais de
tecnologias diferentes daquelas do laboratório de pesquisa
farmacêutica. Ao contrário das tecnologias do século XIX, as do
século XX não correm em paralelo, mas se cruzam constantemente.
"Essas tecnologias externas forçam a indústria a aprender,
adquirir, adaptar-se e mudar sua mentalidade ou mesmo seu
conhecimento tecnológico."

O ponto de partida para a gerência não pode mais ser seus produtos
ou serviços, tampouco o mercado e os usos finais conhecidos para
esses produtos e serviços. Ele precisa ser aquilo que os clientes
consideram valor. "E o que é valor para o cliente é sempre muito
diferente do que é valor ou qualidade para o fornecedor. Isso se
aplica tanto a uma empresa como a uma universidade ou a um
hospital", explica o autor. Em outras palavras, Drucker frisa que
a gerência terá de ser baseada na hipótese de que nem a tecnologia,
nem o uso final são pilares para a política gerencial, mas sim
limitações a ela. As bases devem ser os valores do cliente e suas
decisões sobre a distribuição de renda disponível. É por elas que as
políticas gerenciais e a estratégia terão de começar.

• Escopo gerencial definido legal e politicamente. A gerência, na

teoria e na prática, lida com a entidade legal, o
empreendimento individual. Comando e controle são legalmente
definidos, porém não podem ser exercidos fora dos limites legais de
suas instituições. "Há quase cem anos, tornou-se claro, pela primeira
vez, que a definição legal não era adequada para gerenciar um
grande empreendimento." O autor cita o exemplo da participação da
empresa manufatureira típica nos custos e receitas do processo
econômico. Aquilo que o cliente paga raramente chega a 10% do
total. No entanto, se o escopo da gerência for definido legalmente,
será sobre essa parcela que o fabricante possuirá qualquer
informação, e seria ela que ele poderia tentar gerenciar.

Drucker afirma que é preciso uma redefinição de escopo da gerência.

"A gerência tem de abranger todo o processo." Para ele, a nova
hipótese sobre a qual a gerência, seja como disciplina, seja como
prática, deve se basear é a de que o seu escopo não é o legal. Precisa
ser operacional, abranger todo o processo e ser focado em resultados
e desempenho ao longo de toda a cadeia econômica. O mesmo vale
para a hipótese que defende que a economia doméstica, definida por
fronteiras nacionais, fixa os limites para o empreendimento e o
gerenciamento tanto para empresas como para não
empresas. Mesmo indústrias tradicionais, como a automobilística ou a
de seguros, não são mais organizadas dessa maneira.

Assim, gerência e fronteiras nacionais deixaram de ser congruentes.

O escopo da gerência não pode mais ser politicamente definido. A
nova hipótese precisa anunciar que as fronteiras nacionais são
importantes, mas principalmente como restrições. A prática da
gerência, e não apenas para empresas, terá de ser definida
operacionalmente e não politicamente.

• Novo paradigma: empreendedorismo, gestão e desempenho. Todas

as hipóteses tradicionais levam à conclusão equivocada de que o
interior de uma organização seja o domínio da gerência. "Essa
hipótese explica a totalmente incompreensível distinção entre
gerenciamento e espírito empreendedor." Na prática, essa distinção
não faz sentido. Um empreendimento, uma empresa ou qualquer
outra instituição que não inove nem se empenhe em espírito
empreendedor não sobreviverá por muito tempo.
Portanto, gerenciamento e espírito empreendedor são duas
dimensões diferentes da mesma tarefa. "Um empreendedor que não
aprender a gerenciar não durará muito, assim como uma gerência
que não aprender a inovar."

A gerência existe para o bem dos resultados de uma empresa. Ela é

que vai tornar a instituição capaz de produzir resultados fora dela
mesma. E isso requer um novo paradigma: a preocupação da
gerência e sua responsabilidade são tudo o que afeta o desempenho
da empresa e seus resultados, dentro ou fora, sob o controle da
instituição ou totalmente além dele.
"Não é possível criar o amanhã, a menos que se jogue fora o
ontem"

Fundamentos da estratégia

Drucker afirma que a estratégia é o teste da teoria do negócio, e sua

finalidade é capacitar a organização a atingir os resultados desejados
em um ambiente imprevisível, uma vez que lhe permite ser
intencionalmente oportunista. A incapacidade de produzir os
resultados esperados, assim como sucessos inesperados, é a primeira
indicação de que a teoria do negócio precisa ser redefinida ou
repensada.

Para o autor, só é possível identificar uma oportunidade se houver

uma estratégia; caso contrário, não há como saber o que aproxima a
empresa dos resultados desejados e o que é desvio e desperdício
de recursos. Mas em que certezas pode se fundamentar a estratégia
em um período de rápidas mudanças e total incerteza?
Drucker responde que são cinco os fenômenos que podem ser
considerados certezas. Contudo, não são essencialmente econômicos,
e sim sociais e políticos.

1. Queda da taxa de natalidade no mundo desenvolvido. Essa

queda, além de fortes impactos políticos e sociais, terá grandes
implicações econômicas e sobre as empresas, e algumas já
podem ser exploradas e testadas. Qualquer comprometimento
de recursos com base em expectativas futuras precisa
começar pela demografia e pela queda da taxa de
natalidade. "De todos os acontecimentos, esse é o mais
espetacular, inesperado e sem precedentes", afirma o autor.
Em todos os países desenvolvidos, os mais velhos tornaram-se
o grupo mais próspero. Seu número continuará a crescer, mas
sua renda permanecerá nos mesmos patamares ou cairá? E o
que significa para a economia e para as empresas a queda no
número de jovens e, principalmente, de pessoas com menos de
18 anos? É apenas uma ameaça ou poderá ser uma
oportunidade? A resposta a essas perguntas moldará o mercado
de consumo nos países desenvolvidos e, com ele, toda a
economia.
2. Mudanças na distribuição de renda. As oscilações nas parcelas
de renda, embora muito importantes, normalmente recebem
pouca atenção. Drucker questiona por que as empresas e os
setores mantêm o controle das cifras de suas vendas, mas
praticamente desconhecem a parcela de renda disponível de
seus clientes, sejam eles organizações ou consumidores finais.
"As parcelas de renda disponível constituem a fundação de toda
informação econômica e também a base mais confiável para a
estratégia", afirma ele. Como regra, o comportamento da
distribuição da renda disponível para uso em uma categoria de
produtos ou serviços tende a persistir por longos períodos e
 costuma ser impenetrável para o ciclo dos negócios. Por essa
razão, existem poucas mudanças mais importantes para uma
empresa do que uma alteração nessa tendência.
3. Definição de desempenho. A ideia norte-americana de que as
empresas deveriam ser dirigidas de acordo com os
interesses dos acionistas no curto prazo não é mais sustentável,
afirma Drucker. De outro lado, a futura segurança econômica
de um número cada vez maior de pessoas depende de seus
investimentos econômicos, de sua renda como proprietárias.
Portanto, a ênfase no desempenho que beneficie os
acionistas não vai desaparecer. Ao mesmo tempo, as empresas
terão de satisfazer os interesses dos funcionários que
trabalham com conhecimento ou, pelo menos, colocar esses
interesses em posição tal que possam atrair e reter os
funcionários que necessitam e torná-los produtivos. É preciso
aprender a estabelecer novos parâmetros de
desempenho. "Teremos de aprender como equilibrar resultados
no curto prazo com a prosperidade no longo prazo e a
sobrevivência da empresa." Portanto, o desempenho deverá
ser definido em termos não financeiros, para que tenha
significado para os trabalhadores do conhecimento e gere
compromisso por parte deles. E esse é um retorno não
financeiro, um valor. A estratégia terá, cada vez mais, de ser
baseada em novas definições de desempenho.
4. Competitividade global. Todas as empresas devem fazer da
competitividade global uma meta estratégica, afirma Drucker.
"Nenhuma delas pode esperar sobreviver ou ter sucesso, a
menos que esteja à altura dos padrões fixados pelos líderes em
seu campo, em qualquer parte do mundo." Para ele, não é mais
possível basear o desenvolvimento corporativo ou de um país
em mão de obra barata. "Por menores salários que pague,
uma empresa -a não ser que seja pequena- tem pouca
probabilidade de sobreviver ou prosperar, a menos que sua
força de trabalho atinja rapidamente a produtividade dos
líderes da indústria. Isso vale principalmente em manufatura",
destaca. A baixa produtividade dos funcionários põe em risco a
sobrevivência de uma empresa, e os baixos custos da mão
de obra não mais proporcionam uma vantagem que compense
a baixa produtividade. Assim, a estratégia tem de aceitar um
novo fundamento. Qualquer instituição -e não apenas
as empresas- precisa medir-se em relação aos padrões
estabelecidos pelos líderes de cada setor em qualquer parte do
mundo.
5. Incongruência entre globalização econômica e realidade
política. A economia do mundo está cada vez mais globalizada
e as fronteiras nacionais são impedimentos para os centros de
custos das empresas. De outro lado, as fronteiras políticas não
desaparecerão, e é pouco provável que unidades
econômicas regionais, como o Mercosul ou a União
Europeia, enfraqueçam fronteiras ou as superem. Portanto,
 existe uma verdadeira economia global de dinheiro e
informação, mas há cada vez mais realidades nacionais e locais
que são econômicas e, acima de tudo, políticas. A
primeira regra para uma empresa no gerenciamento da
incongruência entre realidade econômica e política é não fazer
qualquer coisa que não satisfaça a realidade econômica.
Além disso, se aquilo que parece uma oportunidade (como uma
troca de favores por meio de suborno, por exemplo) não
aproxima a instituição de sua meta estratégica, passa a ser
um desvio. Drucker chama a atenção ainda para a questão da
volatilidade e instabilidade das moedas. "Toda gerência terá de
aprender a gerenciar sua exposição cambial, mesmo que não
exporte ou importe", declara.

As realidades trazidas pelo autor sobre os fundamentos da estratégia

não dizem a uma empresa o que fazer e muito menos como.
Elas levantam as perguntas às quais a estratégia tem de achar as
respostas em cada organização. E há perguntas que até hoje a
estratégia raramente ou nunca levou em conta. No entanto, ele
afirma que, "a menos que uma instituição comece pela consideração
dessas novas realidades, ela não terá uma estratégia nem
estará preparada para os desafios que os próximos anos ou décadas
vão levantar". A não ser que esses desafios sejam enfrentados de
maneira eficaz, nenhum empreendimento poderá esperar ter sucesso
e, muito menos, prosperar em um período de turbulência, de
mudanças estruturais e de transformações econômicas, sociais,
políticas e tecnológicas.

"As empresas e os indivíduos terão de aprender a organizar

as informações como seu recurso-chave"

Liderando mudanças

Mesmo que todos aceitem que "mudanças são inevitáveis", isso ainda
implica que elas sejam como "morte e impostos": imprevisíveis e
adiadas o máximo possível. Drucker afirma que, em períodos de
tumulto, as mudanças são a norma. "É claro que são
dolorosas, arriscadas e requerem grande dose de esforço. Porém, a
menos que se entenda que a tarefa da organização é liderar
as mudanças, ela não sobreviverá." Segundo ele, em períodos de
rápidas mudanças estruturais, os únicos que sobrevivem são
os líderes de mudanças.

Portanto, tornar-se líder de mudanças é um desafio central de

gerenciamento para o século XXI. Esse líder vê as mudanças como
oportunidades, sabe como encontrar as boas mudanças e como
torná-las eficazes, fora e dentro da empresa. Isso requer:

• Políticas para criar o futuro.

• Métodos sistemáticos para buscar e prever mudanças.

• A maneira certa para introduzir mudanças, dentro e fora da

empresa.

• Políticas para equilibrar mudanças e promover a continuidade.

Políticas de mudança

Drucker ensina que, para ser um líder de mudanças, é preciso

disposição e capacidade para mudar aquilo que está sendo feito, bem
como para fazer coisas novas e diferentes. Contudo, é necessária,
também, a adoção de algumas políticas:

1. Abandono do ontem. A primeira necessidade é liberar recursos,

deixando de comprometê-los com a manutenção do que não
mais contribui para o desempenho e não produz resultados.
"Não é possível criar o amanhã a menos que antes se jogue
fora o ontem." Para o autor, deve-se
sistematicamente abandonar o "o quê" e o "como",
embora essas nunca sejam medidas populares.
2. Aperfeiçoamento organizado. Qualquer coisa que uma empresa
faça, interna e externamente, precisa ser aperfeiçoada
de maneira sistemática e contínua, a uma taxa anual prefixada:
na maior parte das áreas, como têm mostrado os japoneses,
uma taxa anual de aperfeiçoamento de 3% é realista e
atingível. O autor ensina que aperfeiçoamentos contínuos em
qualquer área acabam transformando a operação e levam a
inovações nos produtos e serviços e a novos processos e
negócios.
3. Exploração do sucesso. Para serem líderes de mudanças, as
instituições precisam focalizar oportunidades, matar de fome
os problemas e alimentar as oportunidades. "As instituições que
têm sucesso em ser líderes de mudanças certificam-se de
alocar pessoal às oportunidades", revela Drucker. Isso significa
explorar os próprios sucessos e construir sobre eles.
4. Inovação sistemática. Embora não seja a mais importante, essa
é a área à qual mais atenção está sendo dada hoje. E a
principal razão é que uma política de inovação
sistemática produz a mentalidade para que a empresa seja líder
de mudanças. "Ela faz com que a organização inteira veja
mudanças como oportunidades."
5. Políticas contábeis e orçamentárias adequadas. Na maior parte
das empresas, existe somente um orçamento, ajustado ao ciclo
dos negócios. Em épocas boas, os gastos aumentam de forma
generalizada, e vice-versa em épocas más. "Isso praticamente
garante a perda do futuro", adverte Drucker. O
primeiro orçamento é o operacional, que mostra os gastos para
manter o negócio (80% a 90% dos gastos totais). O líder de
mudanças tem um segundo orçamento separado para o futuro,
 o qual permanece estável em épocas boas e más (10% a 12%
dos gastos totais). "O orçamento para o futuro também deve
incluir gastos para explorar o sucesso."
6. Continuidade. Mudança e continuidade não são opostas. As
pessoas têm de saber onde estão e o que podem esperar da
empresa. Para mudar rapidamente, é preciso manter
relacionamentos próximos e contínuos também com
fornecedores e distribuidores. "O equilíbrio entre mudança
e continuidade requer um trabalho ininterrupto de informação,
não pode haver surpresas." Esse equilíbrio deve se basear em
compensação, reconhecimento e recompensas.
7. Criação do futuro. As mudanças de curso precisam se adequar
às realidades. Contudo, dentro das restrições, o futuro é
maleável, "ainda pode ser criado". Drucker considera que criar
o futuro é altamente arriscado, mas não tentar criá-lo é muito
mais.

"A finalidade da informação não é conhecimento, é ser capaz

de tomar as providências corretas"

Informação como recurso-chave

"É a informação que possibilita aos trabalhadores do conhecimento

fazer seu trabalho." Com essa afirmativa, Peter Drucker deixa claro
que a informação é um recurso-chave para criar um elo cada
vez maior entre os colegas de trabalho, a empresa e sua rede de
relacionamentos.

Ele acredita que, para as tarefas da alta gerência, a tecnologia da

informação (TI) foi até agora uma produtora de dados, e não de
informações ou de novas e diferentes perguntas e estratégias. "Os
altos executivos não têm usado a nova tecnologia porque ela não tem
fornecido as informações que eles necessitam para suas tarefas."
Ninguém pode prover as informações de que precisam
os trabalhadores do conhecimento, sobretudo os executivos, a não
ser eles próprios.

Drucker chama a atenção para a existência de um mercado para

informações, que, no entanto, se encontra desorganizado. Ele analisa
que, até agora, poucos executivos fizeram algum esforço para decidir
o que necessitam e, menos ainda, como organizar esses dados. "Eles
tendem a deixar que os produtores de dados tomem essas decisões
por eles." Mas quem produz os dados não pode saber que dados os
usuários necessitam para, então, transformá-los em informações.

A verdadeira revolução da informação, afirma o autor, será conduzida

não por pessoas de TI, mas por contadores e editores. "As empresas e
os indivíduos terão de aprender a organizar as informações como seu
recurso-chave." Drucker relata que não há dois executivos que
organizem as mesmas informações da mesma maneira.
"Elas precisam ser organizadas do modo pelo qual cada um
trabalha."

Um sistema de informação adequado deve levar os executivos a fazer

as perguntas certas, não apenas a dar as informações que eles
esperam. Isso pressupõe, em primeiro lugar, que eles saibam quais
informações necessitam. Também requer que as obtenham de modo
regular e que integrem sistematicamente as informações em
suas tomadas de decisão.

Drucker pontua que começa a ser organizada a inteligência da

empresa, isto é, as informações sobre concorrentes reais e potenciais
em todo o mundo. Ele cita o exemplo de algumas multinacionais,
como Unilever, Coca-Cola, Nestlé, algumas trading companies
japonesas e umas poucas grandes empresas de construção, que têm
se esforçado para montar sistemas para coletar e organizar
informações externas. Em geral, porém, a maioria das empresas
ainda precisa começar o trabalho. Isso está se tornando,
rapidamente, o maior desafio de informação para todas as
organizações.

Muitos executivos têm constatado que a única maneira de organizar

as informações com eficácia é, simplesmente, fazer com que a
pessoa seja informada a respeito de algo incomum. Uma das práticas
utilizadas com esse fim é a "carta do gerente", na qual as pessoas
que trabalham com um gerente lhe escrevem uma carta mensal
contando qualquer coisa incomum e inesperada dentro de suas
esferas de trabalho e ação.

"A maior parte das coisas incomuns pode ser deixada de lado com
segurança", afirma o autor. No entanto, sempre existe um evento
excepcional, aquele que está fora da gama normal de distribuição
probabilística. E há uma concatenação de eventos insignificantes na
área de cada relatório, mas significantes se somados. Drucker alerta
que, muitas vezes, as cartas do gerente revelam um padrão ao qual
se deve prestar atenção, porque transmitem informações.

"A finalidade da informação não é prover conhecimento, é capacitar

para que sejam tomadas as providências corretas." Para que isso
aconteça, os executivos precisam aprender duas coisas: eliminar
dados que não estão ligados às informações de que precisam e
organizá-los, analisá-los, interpretá-los para, então, focar as
informações resultantes após essas ações.

Drucker ressalta que, no longo prazo, as informações externas podem

ser as mais importantes que os executivos necessitam para seu
trabalho. Elas constituem a base não apenas para ações corretas,
mas também para os desafios da produtividade e
do autogerenciamento.
"O autogerenciamento é uma revolução em assuntos
humanos: requer que cada trabalhador do conhecimento
pense e se comporte como um executivo principal"

A produtividade do trabalhador do conhecimento

O que a emergência do trabalhador do conhecimento e sua

produtividade significam para a administração de uma empresa e
para o futuro do sistemaeconômico?

Drucker avalia que, nos anos 1980 e 1990, os fundos de pensão e

investidores institucionais tornaram-se os principais acionistas de
empresas de capital aberto nos países desenvolvidos. Isso
provocou, nos Estados Unidos, um grande debate sobre a
administração das organizações. Com a emergência dos fundos de
pensão e fundos mútuos como proprietários de empresas de capital
aberto, o poder passou para eles. Segundo o autor, mudanças
semelhantes na definição da finalidade das empresas e também de
sua administração podem ser esperadas em outros países
desenvolvidos.

Ele afirma que, ainda assim, dentro de pouco tempo, vamos enfrentar
novamente o problema da administração das corporações. "Teremos
de redefinir a finalidade da organização empregadora e de sua
gerência como sendo dupla, satisfazendo os proprietários legais e os
trabalhadores do conhecimento." A capacidade de sobreviver das
empresas dependerá de sua vantagem comparativa em tornar
produtivo o trabalhador do conhecimento. E a capacidade de atrair e
reter os melhores trabalhadores do conhecimento é a primeira e
mais importante precondição.

Isso, no entanto, pode ser medido ou é puramente intangível?

Drucker diz que esse será um problema central para a gestão,
os investidores e os mercados de capital. Afinal, o que significa
capitalismo quando o conhecimento, e não o dinheiro, governa? E o
que significam livres mercados quando os trabalhadores do
conhecimento são os verdadeiros ativos? "Eles não podem ser
comprados nem vendidos, não vêm com uma fusão ou aquisição",
pondera o autor. Para ele, é certa a questão de que a emergência do
trabalhador do conhecimento e de sua produtividade vai, dentro de
pouco tempo, provocar mudanças fundamentais na própria estrutura
e na natureza do sistema econômico.

A revolução do autogerenciamento

Drucker adverte que cada vez mais e mais pessoas precisarão

aprender a se desenvolver e a permanecer jovens e
mentalmente vivas durante uma vida profissional de 50 anos. Elas
terão de aprender também como e quando mudar o que fazem e
estar preparadas para mais de um emprego, mais de uma atribuição,
mais de uma carreira.

"Os trabalhadores do conhecimento enfrentam demandas

drasticamente novas", afirma o autor. Eles precisam
perguntar: "Quais são minhas forças?", "Como trabalho?", "Como
aprendo?", "A que lugar pertenço?", "Qual é minha
contribuição?". Devem, ainda, assumir responsabilidade no
relacionamento e planejar a segunda metade de sua vida.

O autor enumera angústias comuns da nova era e faz um chamado à

ação:

 "Quais são minhas forças?" Para a maioria das pessoas,

conhecer suas forças era irrelevante há poucas décadas;
nascia-se para determinada tarefa e certa linha de trabalho.
Agora elas têm opções e precisam conhecer suas forças para
saber a que lugar pertencem. A energia, os recursos e o tempo
devem ser dirigidos para transformar alguém competente em
um astro de desempenho.
 "Como trabalho?" A minoria dos trabalhadores sabe como
consegue que as coisas sejam feitas. A maioria nem tem
ideia de que as pessoas trabalham de maneiras distintas. Elas
trabalham de um jeito que não é o seu, isto é, um jeito que
alguém lhes ensinou ou impôs, e isso praticamente garante o
baixo desempenho. A maneira como alguém trabalha é
individual, é sua personalidade.
 "Como aprendo?" Em toda parte, as escolas são organizadas
com base na crença de que há uma maneira certa de
aprender e que ela é a mesma para todos. Isso, porém não é
verdade. A maioria das pessoas sabe como aprende, mas
não como agir de acordo com o conhecimento. E esse agir é a
chave para o desempenho, bem como o inverso é condenar-se
ao mau desempenho.
 "A que lugar pertenço?" Carreiras de sucesso não são
planejadas. São carreiras de pessoas que estão preparadas
para a oportunidade, porque conhecem suas forças, a maneira
pela qual trabalham e seus valores. Saber a que lugar pertence
faz com que uma pessoa comum -esforçada, competente,
mas medíocre- tenha desempenho notável.
 "Qual é minha contribuição?" Essa pergunta leva do
conhecimento à ação. Os resultados devem ser significativos,
fazer diferença, ser visíveis e, se possível, mensuráveis. Isso
conduz às conclusões de ação: o que fazer, onde começar,
como começar e que metas e prazos fixar. Responder a
essa pergunta confere ao indivíduo, ao mesmo tempo,
liberdade e responsabilidade.
 "Como devo me relacionar?" As empresas não são mais
construídas com base na força, mas sim em confiança.
Portanto, assumir a responsabilidade no relacionamento é um
 dever, uma necessidade absoluta. Sempre que alguém for
membro de uma organização, deve essa responsabilidade a
cada um com quem trabalha, de cujo trabalho depende ou que
dependa de seu trabalho.
 "O que faço depois?" Pela primeira vez na história humana, os
indivíduos podem esperar sobreviver às organizações. Isso
cria um desafio totalmente novo: o que fazer com a segunda
metade da vida? Drucker afirma que é possível iniciar uma
carreira nova, mantendo-se dentro do seu campo de
atuação (por exemplo, deixando alguma função administrativa
na indústria e assumindo função correlata no terceiro setor), ou
ainda desenvolver uma carreira diferente em paralelo (por
exemplo, dividindo-se entre o emprego de anos e uma
atividade que requeira menor dedicação, talvez em uma
organização não governamental). O autor também fala sobre os
empreendedores sociais, que, após terem sido bem-sucedidos
na primeira carreira, da qual gostam muito, já não extraem dela
desafios. Buscam, então, o desafio de criar uma organização,
normalmente sem fins lucrativos. O autor alerta que existe um
requisito para gerenciar a segunda metade da vida: começar a
criá-la muito antes de entrar nela.

O futuro da sociedade

Segundo Drucker, o autogerenciamento é uma revolução, pois requer

que cada trabalhador do conhecimento pense e se comporte
como um executivo principal. Também implica uma mudança de
quase 180 graus nos pensamentos e ações de todos os trabalhadores
do conhecimento, até mesmo os mais jovens. O autor avalia que o
autogerenciamento fundamenta-se em duas realidades opostas:
sobrevivência às organizações e mobilidade do trabalhador do
conhecimento.

Para ele, a mais importante contribuição que a administração precisa

fazer no século XXI é elevar a produtividade do trabalhador do
conhecimento. "Os ativos mais valiosos de uma instituição do século
XXI, seja empresa ou não, serão seus trabalhadores do conhecimento
e sua produtividade."

Drucker conclui afirmando que essa revolução ocorrerá em todos os

países desenvolvidos e salienta: "Essas mudanças vão muito além do
gerenciamento, vão além do indivíduo e sua carreira. Elas serão as
verdadeiras construtoras do futuro da sociedade".

Janelas de oportunidade

Peter Drucker define inovação como um trabalho duro, que deve ser
organizado como parte regular de cada unidade dentro da empresa e
de cada nível gerencial. Isso requer uma política sistemática para
buscar, cada seis ou doze meses, mudanças que possam ser
oportunidades nas áreas que ele chama de "janelas de oportunidade".
São elas:

 Os sucessos e fracassos inesperados da organização e de seus

concorrentes.
 Incongruências nos processos de produção e de distribuição ou
no comportamento dos clientes.
 Necessidades de processos.
 Mudanças nas estruturas do setor e do mercado.
 Mudanças demográficas.
 Mudanças em significado e percepção.
 Novo conhecimento.

Como descobrir de quais informações o executivo precisa

Em Desafios Gerenciais para o Século XXI, Drucker ensina que, para

produzir as informações que necessitam, os executivos têm de
começar pelas seguintes perguntas:

 Que informações devo às pessoas com quem trabalho e das

quais dependo? De que forma? E em que prazo?
 De que informações eu preciso? De quem? De que forma? E em
que prazo?

O autor explica que essas duas classes de perguntas estão

interligadas, mas são diferentes. "Que informações devo" vem em
primeiro lugar, porque estabelece comunicações. Se estas não forem
estabelecidas, não haverá informações retornando para os
executivos. Segundo Drucker, o que torna as comunicações
eficazes no local de trabalho é o fato de estarem focadas em algo
externo à pessoa. "Elas devem focalizar uma tarefa e um desafio
comuns, ou seja, o trabalho."

Ele afirma que os executivos que fizerem essas perguntas logo

descobrirão que poucas das informações que necessitam provêm do
sistema de informações da empresa. Algumas vêm da contabilidade,
embora, em muitos casos, os dados contábeis precisem ser
rearranjados para que sejam aplicados. "Muitas das informações que
os executivos necessitam virão de fora da empresa e terão de ser
organizadas separada e distintamente do sistema de informação
interno." O autor salienta que, se os indivíduos fizerem
essas perguntas com seriedade, logo passarão a entender o que
necessitam e, então, poderão organizar as informações.

Como a GE organizou suas informações

Desde que Jack Welch assumiu como CEO, em 1981, a General

Electric (GE) criou mais riqueza do que qualquer outra companhia do
mundo. Um dos principais fatores que levaram a esse sucesso foi o
fato de a empresa ter organizado as mesmas informações de
desempenho de cada uma das unidades de negócios de modos
diferentes para finalidades distintas. Ela manteve os tradicionais
relatórios financeiros e de marketing e organizou os mesmos dados
para a estratégia de longo prazo, para mostrar não só sucessos e
fracassos inesperados, mas também onde os eventos reais diferiam
de maneira substancial daquilo que era esperado. A GE também
organizou os dados de modo a focar o desempenho inovador do
negócio, o qual se tornava importante fator na determinação da
compreensão e dos bônus do gerente-geral e do pessoal gerencial de
uma unidade de negócios. Os dados foram organizados para mostrar
como a unidade de negócios e sua gerência tratavam e
desenvolviam o pessoal -informação que passou a ser fator-chave na
decisão sobre a promoção de um executivo e do gerente-geral de
uma unidade de negócios.

Fatores de produtividade

Drucker apresenta seis importantes fatores que determinam a

produtividade do trabalhador do conhecimento:

1. A resposta adequada à pergunta: "Qual é a tarefa?".

2. O autogerenciamento e a autonomia (a responsabilidade pela
produtividade deve ser dos próprios trabalhadores do
conhecimento).
3. A inovação continuada como parte do trabalho, da tarefa e da
responsabilidade.
4. O aprendizado e o ensino contínuos.
5. A qualidade da produção, que, no mínimo, é tão importante
quanto a quantidade produzida.
6. O tratamento do trabalhador como um ativo que deseja
trabalhar para a empresa.