Apostila_Assistente Administrativo

ASSISTENTE
ADMINISTRATIVO
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ASSISTENTE
ADMINISTRATIVO

SUMÁ <<<<
RIO
CONCEITO .............................................................................................. 05
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO ....................................................................... 05
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO: ..................................................................... 08
ÊNFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................... 12
ÊNFASE NAS PESSOAS ............................................................................ 13
ÊNFASE NO AMBIENTE ........................................................................... 13
ESTADO ATUAL DA TEORIA ADMINISTRATIVA ..................................................... 14
TEORIA COMPORTAMENTAL .................................................................. 15
OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................... 23
ORGANIZAÇÃO ....................................................................................... 27
AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS........................................................................... 29
SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS .............................................................................. 30
O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL .................................................... 32
CÓDIGO DE ÉTICA DO PROFISSIONAL DE ADMINISTRAÇÃO .............................. 33
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 36

INTRO
DUÇÃO
O auxiliar administrativo é um profissional essencial a to-
das as empresas, pois atua lado a lado gestor do empreen-
dimento ou do setor. O auxiliar administrativo faz um traba-
lho minucioso, sendo responsável pelo controle financeiro,
revisão e organização de documentos entre várias outras
atividades, por isso é necessário que ele se mantenha atuali-
zado para otimizar seu trabalho e do restante da empresa
Por sua característica polivalente o auxiliar administra-

tivo costuma tem uma vasta área de atuação em diversos
segmentos do mercado. Quaisquer estabelecimentos que
necessitem manter a regularidade e organização na entrada
e saída de clientes e materiais de escritório deve possuir um
auxiliar administrativo no seu corpo de funcionários. É um
mercado interessante em especial para graduandos de ad-
ministração que terão a oportunidade de vivenciar a rotina
administrativa na prática.

Assistente Administrativo
CONCEITO
A Administração (português brasileiro) ou Gestão (português europeu) é a ciên-
cia social que estuda e sistematiza as práticas usadas para administrar.
O termo “administração” significa direção, gerência. Ou seja, é o ato de admi-

nistrar ou gerenciar negócios, pessoas ou recursos, com o objetivo de alcançar
metas definidas.
Exemplos de atividades que podem ser exercidas por estagiários de adminis-

tração.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
O que é Administração A palavra administração vem do latim ad (direção, ten-
dência para) e minister (subordinação ou obediência).Vários autores definem de
diversas maneiras a administração. Uma definição bem moderna: Administrar é
gerir, governar, alocar. Vejamos como Antonio Maximiano define o ato de admi-
nistrar: “Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam
recursos para alcançar objetivos. Embora seja importante em qualquer escala
de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da administração é seu
impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são administra-
das que tornam as organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamen-
te seus recursos para atingir os objetivos corretos” O ato de administrar é fun-
damental em nossas vidas. Temos que administrar nosso orçamento doméstico
para conseguirmos pagar a luz, o condomínio, para comprarmos comida e para
adquirirmos produtos e serviços em geral.
Temos que administrar o nosso tempo, de forma a distribuí-lo pelas diversas

atividades que iremos realizar. Às vezes, realizamos tais processos de adminis-
tração de forma intuitiva. Outras vezes, precisamos utilizar métodos e técnicas
específicos. Quanto mais variáveis as nossas atividades envolverem, maior será a
chance de fracasso se não utilizarmos técnicas e métodos adequados. No núcleo
da definição de administrar, vemos três palavras importantes: ações (decisões),
recursos e objetivos.
A administração não é uma coisa mecânica que dependa de certos hábitos

físicos que devem ser superados ou corrigidos a fim de se obter o comportamen-
to correto. Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto não irá
GRUPO SER > EDUCAÇÃO TRANSFORMA 05

capacitá-lo efetivamente a fazê-lo em todas as organizações. O sucesso de um

administrador na vida profissional não está inteiramente relacionado àquilo que
lhe foi ensinado, ao seu brilhantismo acadêmico ou ao seu interesse pessoal em
praticar o que aprendeu nas escolas. Esses aspectos são importantes, porém es-
tão condicionados a características de personalidade, ao modo pessoal de agir
de cada um. O conhecimento tecnológico da Administração é importantíssimo,
básico e indispensável, mas depende, sobretudo, da personalidade e do modo de
agir do administrador, ou seja, de suas habilidades. Há pelo menos três tipos de
habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente
o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual. Habi-
lidade técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipa-
mentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua
instrução, experiência e educação. Habilidade humana: Consiste na capacidade
e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e
motivações e aplicar uma liderança eficaz. Habilidade conceitual: Consiste na
habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajus-
tamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta habilidade
permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização
total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo
imediato. A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um
indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de
alta direção.
Cinco Variáveis Básicas na Teoria Geral da Administração (TGA)
• Tarefas
• Estruturas
• Pessoas
• Tecnologia
• Ambiente Essas variáveis constituem os principais componentes do estudo

da administração nas organizações das empresas.
O comportamento das variáveis é sistêmico e complexo: cada um influi e é in-

fluenciado pelos outros. O comportamento de seu conjunto é diferente da soma
dos comportamentos de cada componente separado. Na realidade, a adequa- ção
e integração dessas cinco variáveis constituem o desafio da administração.
PROCESSO ADMINISTRATIVO: Planejamento, Organização, Direção, Controle e

Avaliação As primeiras teorias da administração surgiram no final do século XIX e
início do Século XX. Damos a essas teorias o nome de Escola Clássica. Foram três
as principais teorias, com seus respectivos autores:

• Administração Científica – Frederick Taylor
• Teoria Administrativa – Henry Fayol
• Teoria Burocrática – Max Weber Fayol foi um dos primeiros autores a elencar
as funções administrativas. Para o autor, elas eram cinco:
1) Previsão: tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provi-

sões para realizar este plano;
2) Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para transfor-

mar o plano em ação;
3) Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obtenção

das coisas feitas;
4) Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e

esforços;
5) Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com

as regras estabelecidas e expressas pelo comando. Segundo Fayol, esses ele-
mentos tomados em conjunto formam o processo administrativo. OBS: Processo
é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou qualquer
operação ou tratamento contínuo. O conceito de processo implica que os acon-
tecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança,
contínuos. O processo não é uma coisa parada, estático, é dinâmico.
Maximiano segue Fayol e também cita essas cinco funções, só altera comando
para liderança e coordenação por execução. Após Fayol, vários outros autores
ou escolas adotaram suas próprias classificações das funções do administrador.
Hoje em dia, convencionou-se como processo administrativo as seguintes fun-
ções: planejar, organizar, dirigir e controlar ( juntamente com controlar, podemos
considerar também a função “avaliar”). Vale ressaltar a sequência citada, com
o planejamento iniciando o processo, que se encerra com o controle e a ava-
liação. Importante destacar que o processo não se encerra no controle, pois se
trata de um ciclo administrativo que nunca termina e sempre se retroalimenta,
aperfeiçoando-se. Assim, o controle, última atividade, tem a função de detectar
incongruências para auxiliar no próximo planejamento. Em suma, o processo
administrativo inicia-se com o planejamento, passando pela organização e di-
reção. Finalmente, o controle tem a função de subsidiar um novo planejamento,
que reiniciará o ciclo administrativo. Na verdade, podemos falar que essa sequ-
ência transcende o conceito de ciclo, já que há uma interação dinâmica entre as
funções do administrador. Cada função (planejamento, organização, direção e
controle), se tomadas em separado, são chamadas de funções administrativas.
Outros autores utilizam outras classificações.

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO:
IDEIAS FUNDAMENTAIS:
Neste capítulo, será apresentado uma breve apresentação das teorias da

administração. Para quem desejar um aprofundamento nas teorias da admi-
nistração a bibliografia deve ser consultada. Para o entendimento das Teorias
da Administração, faremos algumas definições de termos que serão utilizados
no conteúdo desta apostila e serão posteriormente aprofundados no estudo da
disciplina:
Definições:
a) Teoria é uma representação abstrata do que se percebe da realidade.
b) Teorias são explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade.
c) Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre

objetivos e utilização de recursos.
d) Recursos: Pessoas, Informação, Espaço, Tempo, Dinheiro, Instalações.
e) Decisões: Planejamento, Organização, Execução e Direção, Controle (tam-

bém conhecidos como Princípios da Administração).
f) Objetivos: Resultados esperados.
g) Funções Administrativas: planejamento, organização, execução e controle.
h) Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos pela

experiência prática das organizações.
i) Escolas: é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o

mesmo enfoque para analisar e tratar a Administração
j) Modelos de Gestão: conjunto de doutrinas e técnicas, exemplo modelo japo-

nês de administração.
k) Modelos de Organização: produto da adoção de determinado modelo de

gestão, exemplo mecanicista, comportamental, etc.
l) Técnicas para solução de problemas: metodologia de planejamento, organi-

zação, execução, controle.
A Administração:
Evolução Histórica - Ideias Precursoras:
As origens das teorias administrativas remontam a um passado muito distan-

te. As primeiras contribuições, como não poderia deixar de ser, são provenientes
de praticantes e não de teóricos.
Destacam-se, desde o início da civilização, contribuições que, embora espar-

sas, marcaram significativamente o desenvolvimento dessas teorias, apesar de
que a prática administrativa, bem como a coordenação entre os estudos de pra-
ticantes e teóricos, sejam uma característica de tempos mais recentes.
Os benefícios de se delegar autoridade, assim como da conveniência de se ter

uma boa organização, são ideologias que se pode encontrar em citações bíbli-
cas, papiros egípcios que remontam a 3300 anos, bem como em registros simila-
res da China, Grécia, Roma etc. enfim, já no estudo da Antiguidade pode-se per-
ceber a importância dada à organização e administração dos negócios públicos
e privada.
Durante toda a sua longa história até meados do século XVIII, as empresas
se desenvolveram com muita lentidão. Apesar de sempre ter existido o trabalho
organizado e dirigido na história da humanidade, a história das empresas, e,
sobretudo a história da sua administração, são um capítulo da história contem-
porânea.
A história das empresas pode ser dividida em seis fases, conforme a Tabela 1, a
seguir:

Assistente Administrativo |Claudina Costa
De modo coincidente, os primeiros escritos dedicados à Administração mos-

tram o ano de 1776 como o marco de revolução no campo das técnicas que leva-
ram ao estudo da Administração como Ciência e não mais como algo que surge
de modo empírico. Foi a partir de então que se iniciou uma conscientização de
que a Administração era essencial a toda a atividade de cooperação organizada,
bem como a todos os seus níveis.
A Tabela 2 mostra a cronologia histórica das origens do pensamento adminis-

trativo:

Evolução Das Teorias Da Administração:
A Administração Como Ciência:
O tratamento da Administração como Ciência é bastante recente e principia

no início deste século. Seu histórico pode ser resumido em cinco fases bem distin-
tas e que se superpõem. Cada uma dessas cinco fases realça e enfatiza um as-
pecto importante da Administração. A Erro! Fonte de referência não encontrada.
Mostra o relacionamento entre as fases da história das empresas e da teoria ad-
ministrativa, realçando as teorias predominantes com suas respectivas ênfases.

A seguir são feitas breves considerações sobre essas 6 etapas.
Ênfase Nas Tarefas:
É a fase em que administrar significa planejar e racionalizar as tarefas que

devem ser executadas pelos subordinados.
A preocupação básica da Administração era exclusivamente metodizar o tra-

balho do operário, visando melhorar a eficiência do processo produtivo. Segundo
essa fase, “administrar é estabelecer e prescrever a maneira pela qual as pessoas
devem executar o seu trabalho cotidiano”. Essa fase se origina do trabalho do
engenheiro americano Frederick W. Taylor (1856 – 1915), que é considerado o fun-
dador da chamada Administração Científica.
A ênfase nas tarefas é uma abordagem microscópica, feita ao nível do operá-

rio e não ao nível da empresa tomada como uma totalidade. É uma abordagem
mecanicista por envolver um conjunto de fatores (estudo de tempos e movimen-
tos, seleção científica do operário, aplicação do método planejado racionalmen-
te, medidas para reduzir ou neutralizar a fadiga, estabelecimento de padrões de
produção etc.), como se cada um deles determinasse um máximo de eficiência,
tal como dentes de uma grande engrenagem.
A ênfase nas tarefas, ao nível do operário, representa o primeiro enfoque ad-

ministrativo, ainda míope, limitado e reduzido a algumas poucas variáveis, da re-
alidade empresarial. Ela representa o primeiro passo da Teoria da Administração.
ÊNFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
É a fase em que administrar é, sobretudo, planejar e organizar a estrutura

de órgãos e de cargos que compõem a empresa, e dirigir e controlar as suas
atividades.
Verifica-se que a eficiência da empresa é muito mais do que a soma da efici-

ência dos seus trabalhadores, e que ela deve ser alcançada através da raciona-
lidade, isto é, da adequação dos meios (órgãos e cargos) aos fins que se deseja
alcançar.
A preocupação com a estrutura da organização constitui uma enorme am-

pliação do objeto de estudo da Teoria da Administração. A abordagem ao nível
individual de cada operário com relação à tarefa foi muito ampliada, passando a
considerar a estrutura organizacional da empresa.

São três as abordagens relacionadas com a estrutura organizacional: a Teoria

Clássica de Fayol, a Teoria da Burocracia de Weber e a Teoria Estruturalista.
ÊNFASE NAS PESSOAS:

É a fase em que administrar é, sobretudo, lidar com pessoas.
Com o advento da cibernética, da mecanização, da automação, da computa-

ção e, mais recentemente, da robotização, a tecnologia posta a serviço da em-
presa passou a moldar-lhe a estrutura e a condicionar o seu funcionamento.
Muito embora a Administração Científica de Taylor e seus seguidores tenham

se preocupado, em sua época, com a tecnologia, suas incursões nesse campo
são estritamente limitadas ao nível da tarefa individual de cada operário e forte-
mente concretas e imediatistas.
É notável que uma das mais recentes áreas de estudo da T.A. é o papel da
tecnologia na determinação da estrutura e do funcionamento das empresas.
Alguns autores concebem a empresa como um sistema sociotécnico, onde inte-
ragem dois subsistemas interligados: o subsistema social ou humano (as pessoas
e seus relacionamentos de trabalho) e o subsistema tecnológico (as tarefas e os
equipamentos para executá-las). A Teoria da Contingência incumbiu-se de absor-
ver rapidamente a preocupação com a tecnologia ao lado da preocupação com
o ambiente, para definir uma abordagem mais ampla das empresas.
ÊNFASE NO AMBIENTE:
É a fase em que administrar é, sobretudo, lidar com as demandas do ambiente
e obter o máximo de eficácia da empresa
Com a influência da teoria de Sistemas na T.A., verificou-se que apenas o estu-

do das variáveis internas - as variáveis endógenas - não era capaz de proporcio-
nar uma compreensão mais ampla da estrutura e comportamento organizacio-
nais, tornava-se necessário o estudo das variáveis exógenas, situadas fora dos
limites da empresa e que influenciam profundamente os seus aspectos estrutu-
rais e comportamentais.
As relações de interação entre empresas e seus ambientes passaram a explicar

com mais profundidade certos aspectos da estrutura organizacional e dos pro-

cessos operacionais utilizados pelas empresas. Essa ênfase no ambiente surgiu
com o aparecimento da Teoria da Contingência, segundo a qual, “não existe uma
única melhor maneira de organizar as empresas”. Pelo contrário, as característi-
cas estruturais das empresas dependem das características ambientais que as
circundam. Em outras palavras, as características estruturais são melhor explica-
das pelas características ambientais que as determinam.
ESTADO ATUAL DA TEORIA ADMINISTRATIVA:
Através dos quadros resumidos a respeito dos progressivos passos da T.A.,

procurou-se demonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das
diversas teorias com suas diferentes contribuições e diferentes enfoques. Todas
as teorias administrativas apresentadas são válidas, embora cada qual valorize
apenas uma ou algumas das cinco variáveis básicas.
Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos pro-
blemas empresariais mais relevantes de sua época. E nesse aspecto, todas elas
foram bem sucedidas ao apresentarem soluções específicas para tais problemas.
De certo modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações de

hoje, e o administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um
conjunto de alternativas interessantes para cada situação. Um exemplo bas-
tante expressivo é o da moderna indústria automobilística, que utiliza em suas
linhas de montagem os mesmos princípios da Administração Científica, em sua
estrutura organizacional os mesmos princípios da Teoria Clássica e Neoclássica.
A sua organização empresarial como um todo pode ser explicada pela Teoria
da Burocracia, porém seus supervisores são preparados segundo a abordagem
da Teoria das Relações Humanas, enquanto os gerentes se preocupam com a Te-
oria Comportamental. As relações desse tipo de empresa com a sua comunidade
são consideradas sob o prisma da Teoria Estruturalista e da Teoria da Contingên-
cia e sua interface com a tecnologia é explicada pela Teoria da Contingência.
O estado atual da T.A. é bastante complexo: ela permite uma variedade enor-
me de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba uma grande
gama de variáveis que devem ser levadas em consideração. Nos tempos atuais,
a T.A. estuda a administração das empresas e demais tipos de organizações do
ponto de vista da interação e interdependência entre as cinco variáveis princi-
pais, cada qual objeto específico de estudo por parte de uma ou mais correntes

da Teoria Administrativa.
As cinco variáveis básicas: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente,

constituem os principais componentes no estudo da administração das empre-
sas. O comportamento dessas variáveis é sistêmico e complexo:
Cada qual influencia e é influenciada pelas outras variáveis. Modificações em

uma provocam modificações em maior ou menor grau nas demais. O comporta-
mento do conjunto dessas variáveis é diferente da soma dos comportamentos
de cada variável considerada isoladamente.
TEORIA COMPORTAMENTAL:
A segunda abordagem humanística - a Teoria Comportamental - surgiu com
um livro de Herbert A. Simon: “O Comportamento Administrativo”, publicado em
1947, onde o autor desenvolve uma teoria das decisões, salientando que a deci-
são é muito mais importante do que a execução que a sucede.
A partir daí, as empresas são visualizadas como sistemas de decisões, onde as

pessoas percebem, sentem, decidem e agem, definindo seus comportamentos
em relação às situações enfrentadas. A administração não pode deixar de lado
estes aspectos comportamentais.
A abordagem comportamental descende diretamente da Escola das Relações

Humanas e mantém a tradição de deixar os aspectos estruturais em segundo
plano, para se dedicar completamente aos aspectos comportamentais. Essa
abordagem procura desenvolver e comparar estilos de administração capazes
de potenciar as motivações individuais existentes nos participantes das organi-
zações e reduzir as diferenças e conflitos entre os objetivos organizacionais e os
objetivos individuais
Os estudos mais modernos da teoria comportamental têm conduzido às teo-

rias motivacionais, que serão abordadas mais adiante.
Abordagem Da Localização Da Gestão De Pessoas Na Estrutura Organizacional

Da Empresa
Abordagem Da Localização Da Gestão De Pessoas Na Estrutura Organizacional

Da Empresa
A teoria clássica de administração se caracteriza pela ênfase na estrutura.

Essa teoria estuda a estrutura organizacional para garantir eficiência a todas as

partes envolvidas, como departamentos, seções e pessoas. Segundo Chiavena-
to (2000), a estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja,
uma linha de autoridade que informa quem é subordinado e quem comanda.
Nessa estrutura de comando devemos encontrar um cargo superior, ou seja, o
presidente executivo, aquele que comanda os executivos subordinados como,
por exemplo: Diretor Financeiro, Diretor de Marketing, Diretor de R.H entre outros
cargos dependendo do organograma de cada empresa.
Na figura abaixo está representada uma cadeia de comando simplificado,

onde o supervisor é subordinado ao gerente que por sua vez é subordinado ao
diretor que é subordinado ao presidente.
Sabendo dessa estrutura de comando nas organizações, podemos desenhar

um organograma onde é possível identificar onde se encontra o Departamento
de Pessoas e quem está sobre o seu comando.
Mas será que o Departamento Recursos Humanos (Gestão de Pessoas) tem

que ser subordinado a alguém?
O R.H ou Gestão de Pessoas pode ser independente e sem um cargo superior

ou comando?
Onde se encontra a Gestão de Pessoas na estrutura organizacional realmente?
Vamos ver agora um organograma onde a Gestão de Pessoas se encontra

como uma função subordina.

Nesse organograma a Gestão de Pessoas (Diretor de Recursos Humanos) é su-

bordinada ao Presidente da organização, mas a Gestão de Pessoas pode exercer
função de staff e responsabilidade de linha.
Segundo Chiavenato (1999), a Gestão de Pessoas é uma responsabilidade de

linha e uma função de staff.
Quem fica responsável por gerir as pessoas é o próprio gerente, ou supervisor,

ao qual elas estão subordinadas.
Mas onde entra a Gestão de Pessoas?
Na verdade o gerente exerce a responsabilidade linear e direta de seus subor-

dinados. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente, que por
sua vez deve receber conselhos e orientações do staff a respeito das políticas e
procedimentos adotados pela organização.
No organograma abaixo podemos detectar que a Gestão de Pessoas agora

exerce a função de staff, ou seja, ela agora presta serviços de consultoria, asses-
soria e apoio na estrutura organizacional.

O Processo de gerir pessoas é uma atividade muito importante para ficar limi-
tada apenas a um órgão da empresa. Hoje a gestão de pessoas é uma questão
estratégica para as organizações. Essa função de gerir pessoas e competências
não pode mais ser centralizada em apenas um departamento.
Segundo Chiavenato (1999), a área de Recursos Humanos está deixando de ser

prestadora de serviços especializados de recursos humanos, gradativamente vai
abandonando as operações burocráticas e se transformando cada vez mais em
uma área de assessoria interna para aconselhar e auxiliar os gerentes de linha.
A Gestão de Pessoas nunca foi tão necessária como neste momento de mu-
dança, mas o seu papel está se transformando, inovando e ficando bem diferen-
te de antigamente.
Para Onde Vai A Gestão De Pessoas
Ao longo de toda a história da humanidade passamos por várias mudanças,

podemos dizer que ao longo do século XX houve três eras organizacionais distin-
tas:
• Era Industrial Clássica – Período após a Revolução Industrial que tem como
característica a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude
mundial. Segundo Chiavenato (1999), as empresas passaram a adotar a estru-
tura organizacional burocrática, com ênfase na departamentalização funcional,
regras e regulamentos internos para disciplinar o comportamento das pessoas e
centralização das decisões.
• Era da Industrialização Neoclássica – Período que se estende entre 1950 e

1990. Segundo Chiavenato (1999), o modelo burocrático foi redimensionado pela

teoria estruturalista, foi quando houve a substituição da teoria clássica para teo-
ria neoclássica.
• Era da Informação – Período que teve início na década de 1990 até os dias de
hoje. Segundo Chiavenato (1999), a característica principal da Era da Informação
são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inespe-
radas. A tecnologia da informação basicamente transformou o mundo em uma
verdadeira aldeia global.
Visto essa evolução organizacional após o período da Revolução Industrial, po-

demos descrever as três etapas da Gestão de Pessoas nesse processo evolutivo
como sendo:
• Relações Industriais – O formato do trabalho consiste na centralização total

das operações no órgão de RH Já seu nível de atuação é burocratizada e opera-
cional.
• Administração de Recursos Humanos – Seu formato de trabalho é de respon-

sabilidade de linha e função de staff. Seu nível de atuação consiste na departa-
mentalização e tática.
• Gestão de Pessoas – O formato do trabalho é descentralizado. O nível de atu-

ação focaliza a estratégia global no negócio.
Em um mundo cada vez mais globalizado e em constante mudança, a área de

R.H está passando por profundas mudanças. Podemos destacar como algumas
mudanças no R.H o novo papel do profissional dessa área, onde as empresas exi-
gem mais profissionais com uma visão exata e estratégica na área de Recursos
Humanos.
Segundo Grinberg, no mundo ideal, o RH de todas as empresas deve estar

inserido nas decisões estratégicas que envolvam os negócios da corporação. No
mundo real, este reconhecimento chegou apenas às empresas “de ponta” e ca-
minha aos poucos.
Segundo Chiavenato (1999), os novos papeis da gestão de pessoas passaram

de operacional e burocrático para estratégico, curto prazo para longo prazo, ad-
ministrativo para consultivo, foco na função para foco no negócio.
A Administração E A Organização:
Segundo Maximiano, podemos definir que a Organização é uma combinação

de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos.
A Administração é o processo de conjugar recursos humanos e materiais de

forma a atingir fins desejados, através de uma organização. É um processo de

tomar decisões sobre objetivos e recursos.
A Figura 1 apresenta um diagrama mostrando as principais componentes das

organizações. Portanto, uma organização é um sistema que transforma recursos
em objetivos (produtos e serviços). Principais componentes das organizações :
Desta forma, objetivos e recursos são as palavras chaves na definição de ad-

ministração e também de organização. Uma organização é um sistema de recur-
sos que procura realizar algum objetivo (ou conjunto de objetivos).
Além de objetivos e recursos, as organizações tem dois outros componentes

importantes: processos de transformação e divisão do trabalho.
Por meio dos processos, a organização transforma os recursos para produzir os

resultados. Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas,
com começo, meio e fim, que utiliza os recursos, como trabalho humano e equi-
pamentos, para fornecer produtos e serviços.
A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações indivi-

duais por meio da especialização. Quando se juntam as tarefas especializadas,
realizam-se produtos e serviços que ninguém conseguiria fazer sozinho.
Habilidades Do Administrador:
Segundo Katz, existem três tipos de habilidades que o administrador deve pos-
suir para trabalhar com sucesso: habilidade técnica, habilidade humana e habili-
dade conceitual. Habilidade é o processo de visualizar, compreender e estruturar
as partes e o todo dos assuntos administrativos das empresas, consolidando
resultados otimizados pela atuação de todos os recursos disponíveis. A seguir é
apresentado a definição das três habilidades e na Fig. 3 é apresentado os níveis
organizacionais e a três habilidades do administrador segundo Katz.
- Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e

equipamentos necessários para realização de tarefas específicas por meio da

experiência profissional;
- Habilidade humana: consiste na capacitação e discernimento para trabalhar

com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver
uma liderança eficaz;
- Habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com idéias e concei-

tos abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa faça abstrações e desenvol-
va filosofias e princípios gerais de ação.
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo

sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posição de alta direção.
A TGA (Teoria Geral da Administração) se propõe a desenvolver a habilidade

conceitual, ou seja, a desenvolver a capacidade de pensar, de definir situações
organizacionais complexas, de diagnosticar e de propor soluções.
Contudo essas três habilidades – técnicas, humanas e conceituais – requerem

certas competências pessoais para serem colocadas em ação com êxito. As com-
petências – qualidades de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar
soluções e resolver assuntos ou problemas. O administrador para ser bem sucedi-
do profissionalmente precisa desenvolver três competências duráveis: o conheci-
mento, a perspectiva e a atitude.
Conhecimento significa todo o acervo de informações, conceitos, idéias, expe-

riências, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especiali-
dade. Como o conhecimento muda a cada instante em função da mudança e da
inovação que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa

atualizar-se constantemente e renova-lo continuamente. Isso significa aprender

a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo
reciclar-se continuamente para não tornar-se obsoleto e ultrapassado;
Perspectiva significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação. Em

saber transformar a teoria em prática. Em aplicar o conhecimento na análise das
situações e na solução dos problemas e na condução do negócio. É a perspectiva
que dá autonomia e independência ao administrador, que não precisa pergun-
tar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades;
Atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira

de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para frente. Envolve o
impulso e a determinação de inovar e a convicção de melhorar continuamente, o
espírito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo,
a facilidade de trabalhar com outras pessoas.
Papel Do Administrador:
Mintzberg identifica dez papéis específicos do administrador divididos em três

categorias: interpessoal, informacional e decisorial. Papel significa um conjunto
de expectativas da organização a respeito do comportamento de uma pessoa.
Cada papel representa atividades que o administrador conduz para cumprir as
funções de planejar, organizar, dirigir e controlar.

OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO:
Para entender o que significa Administração, é preciso ir além da interpretação
da palavra. É preciso compreender o papel que a administração desempenha
para as organizações e para a sociedade.
Podemos definir Administração a partir de objetivos, decisões e recursos, estas

são palavras-chave. Administração é o processo de tomar e colocar em práti-
ca decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O processo administrativo
abrange quatro tipos principais de decisões, também chamados de processos ou
funções: planejamento, organização, execução e controle. As decisões resumem
os Princípios de Administração.
Acredita-se que, a partir do conhecimento das Teorias da Administração, haja

condições para a análise dos Princípios de Administração. Convêm destacar,
inicialmente, que os princípios fundamentais de administração vieram se consoli-
dando através de todas as teorias, com o decorrer do tempo.
A palavra administração tem sua origem no latim ad: (direção, tendência

para) e minister (subordinação ou obediência), isto é, aquele que realiza uma
função sob o comando de outra pessoa, aquele que presta um serviço a outro e
significa subordinação e serviço.
Dessa origem decorre que a palavra administração significa função que se de-
senvolve sob o comando de outro, ou um serviço que se presta a outro.
Esse conceito de administração foi desenvolvido para aplicação em empresas,

mas ele pode ser estendido a qualquer outra situação onde ocorra trabalho, seja
no âmbito empresarial, em atividades autônomas, em órgãos públicos ou até
em atividades domésticos. Portanto, sempre que se mencionar a palavra empre-
sa, deve ser entendido trabalho.
As atividades domésticos. Portanto, sempre que se mencionar a palavra em-

presa, deve ser entendido trabalho. A tarefa da administração é interpretar os
objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial através
de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados
em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objeti-
vos. Planejamento, organização, controle e direção são as quatro principais fun-
ções administrativas.
Por englobar atividades dinâmicas, a administração é um processo, inerente

a qualquer situação em que haja recursos que procuram atingir algum tipo de
objetivo. Assim sendo, as quatro funções administrativas, que transcorrem em

ordem aproximadamente sequencial, constituem o chamado Processo Adminis-

trativo.
Frederick Taylor, já na escola de Administração Científica, utilizava quatro prin-

cípios básicos: planejamento, preparo (hoje, organização), controle e execução.
Como veremos a seguir, estes princípios eram considerados em relação à tarefa.
Henry Fayol empregava, embora em relação às tarefas administrativas, os prin-
cípios previsão, organização, comando, coordenação e controle. A evolução das
teorias trouxe, naturalmente, uma evolução na conceituação dos princípios de
administração. Assim sendo, hoje, quatro princípios são considerados de funda-
mental importância nas Teorias da Administração, conforme mostrado de modo
esquemático pela Figura 4.
Deve-se destacar, também, que estes princípios, com elevada probabilidade,

terão importância cada vez mais acentuada. Detalharemos cada um destes
itens para evidenciar a importância de seu conhecimento para a gestão das or-
ganizações sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Administração.
Deve-se destacar, também, que estes princípios, com elevada probabilidade,

terão importância cada vez mais acentuada. Detalharemos cada um destes
itens para evidenciar a importância de seu conhecimento para a gestão das or-
ganizações sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Administração.
Planejamento:
Segundo Chiavenato (1995) o planejamento é a função administrativa que

determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser
alcançados, e visa dar condições racionais para que se organize e dirija a empre-
sa ou seus departamentos ou divisões a partir de certas hipóteses a respeito da
realidade atual e futura.

A elaboração do planejamento evita a adoção de ações improvisadas, casuais,

contribuindo para reduzir o nível de incerteza e possibilitando maior segurança
quanto ao desempenho da empresa.
O planejamento, segundo Chiavenato (1995) apresenta as seguintes caracterís-

ticas:
a) é um processo permanente e contínuo, pois é realizado de forma sistemática

dentro da empresa e não se esgota na simples montagem de um plano de ação;
b) é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão,

embora não se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto
de temporalidade e futuro: o planejamento é uma relação entre coisas a fazer e
o tempo disponível para fazê-las;
c) se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões, pois ao estabelecer
esquemas para o futuro funciona como um meio de orientar o processo decisó-
rio, dando-lhe maior racionalidade e subtraindo incerteza subjacente a qualquer
tomada de decisão;
d) visa relacionar, entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso
de ação, em função de suas consequências futuras e das possibilidades de sua
execução e realização. O curso de ação escolhido pode ter uma duração variá-
vel - desde curto à longo prazo - e pode ter uma amplitude igualmente variável
- abrangendo a empresa como um todo até uma determinada unidade de tra-
balho;
e) é sistêmico, pois deve considerar a empresa ou o órgão ou a unidade como

uma totalidade. O planejamento deve considerar tanto o sistema como os sub-
sistemas que o compõem, bem como as relações e compromissos internos e
externos;
f) é interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser su-
ficiente e prudentemente flexível para aceitar ajustamentos e correções. Pressu-
põe avanços e recuos, alterações e modificações em função de eventos novos, ou
diferentes que ocorram tanto no ambiente interno quanto externo da empresa;
g) é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estuda-

da e decidida. Deverá refletir a otimização na alocação e dimensionamento dos
recursos com os quais a empresa ou o órgão dela poderá contar no futuro para
suas operações;
h) é uma técnica cíclica. A medida que é executado, passa a ser realizado. Con-
forme vai sendo executado e realizado, permite condições de avaliação e mensu-
ração para novos planejamentos, com informações e perspectivas mais seguras
e corretas;

i) é função administrativa que interage dinamicamente com as demais. Está

intimamente relacionado com as demais funções administrativas, como a orga-
nização, o controle e a avaliação, influenciando e sendo influenciado por elas, a
todo o momento e em todos os níveis da empresa;
j) é uma técnica de coordenação. Permite a coordenação de várias atividades

no sentido da realização dos objetivos desejados e de maneira eficaz;
k) é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das melhores

maneiras de se introduzir deliberadamente mudança e inovação dentro de uma
empresa, sob uma forma previamente definida e escolhida e devidamente pro-
gramada.
O Planejamento pode ser considerado em função do nível da empresa, confor-

me ilustra a figura a seguir:
O planejamento estratégico, em linhas gerais, é aquele efetuado no nível ins-

titucional da empresa, envolvendo a alta administração. É genérico e sintético,
direcionado para longo prazo e considera a empresa como uma totalidade.
O planejamento tático é efetuado no nível intermediário da empresa, envol-

vendo a gerência. É menos genérico, e mais detalhado, direcionado para médio
prazo e considera cada unidade da empresa.
O planejamento operacional é o efetuado no nível operacional da empresa,

envolvendo a supervisão. É detalhado e analítico, direcionado para o curto prazo
e considera cada tarefa ou operação.
O planejamento operacional está voltado para o que fazer, como fazer, e para
quem fazer, procurando otimizar e maximizar os resultados. Este tipo de planeja-
mento deve ser intrinsecamente relacionado ao planejamento tático, o mesmo
ocorrendo com este em relação ao planejamento estratégico.

ORGANIZAÇÃO:
Chiavenato (1995) define a organização como uma função administrativa
através da qual a empresa reúne e integra os seus recursos, define a estrutura
de órgãos que deverão administrá-los, estabelece a divisão de trabalho através
da diferenciação, proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e,
assim por diante. A organização representa, no fundo, todos aqueles meios que
a empresa utiliza para pôr em prática o planejamento, o controle e a avaliação
para atingir os seus objetivos.
Como já foi enfatizado, a função administrativa organizacional depende do

planejamento, do controle e da direção. Há uma estreita inter-relação entre to-
das estas funções.
A função administrativa organizacional normalmente é implementada de

acordo com as peculiaridades de cada empresa, que pode considerar seus re-
cursos (humanos, materiais e organizacionais) e sua estrutura. Como ocorre com
a função planejamento, a função organização também pode ser analisada em
função dos diferentes níveis - institucional, intermediário e operacional - da em-
presa.
DIREÇÃO:
Do ponto de vista didático, a função administrativa direção vem após o pla-

nejamento e a organização. Assim, enquanto o planejamento estabelece o que
fazer e como fazer e para quem, a organização estabelece a estrutura, os meios
para a execução, a direção se preocupa com a execução das operações propria-
mente ditas, tendo em vista o alcance dos objetivos.
A Direção é, inegavelmente, uma das complexas funções da administração.

Isto se deve à sua abrangência e ao fato de estar intimamente relacionado às
pessoas.
A execução de qualquer ação envolve sempre pessoas e grupos. Toda a imple-

mentação do planejamento e da organização é efetuada por um conjunto de
pessoas, normalmente, são os recursos mais complexos existentes nas empresas.
A Direção é a função que envolve a maior interação humana. Como assegura

Chiavenato (1995), “é a função que exige a maior dose de flexibilidade, de amor-
tecimento de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao
rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos”.
A Direção é extremamente dinâmica, ocorre em todos os níveis da empresa e

está relacionada ao planejamento, à

organização e ao controle. Como a função Direção diz respeito ao processo de in-
teração entre pessoas, três assuntos inerentes a ela são de capital importância:
comunicação, liderança e motivação.
Assim sendo, para dirigir pessoas são necessários profundos conhecimentos a

respeito do processo de comunicação, das teorias de liderança e da motivação.
Como nas funções planejamento e organização, a direção pode ser considerada
em função dos níveis da empresa: institucional, intermediário e operacional.
Controle:
O termo controle tem muitos significados e, não raro, se associa a atitudes

coercitivas, principalmente quando envolve pessoas. O controle deve ser enten-
dido como uma função administrativa, como o planejamento, a organização e a
direção. Os autores Koontz e O’Donnel (1998) especificam que controle é a função
administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de colaboradores
para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcan-
çá-los sejam realizados. É, pois, a função segundo a qual cada administrador, do
presidente ao supervisor, certifica-se de que aquilo que é feito está de acordo
com o que se tencionava fazer. O controle também está intimamente relaciona-
do com o planejamento, a direção e a organização. Os controles podem ser clas-
sificados de acordo com o nível da empresa onde ocorrem. Assim, há o controle
estratégico, o controle tático e o operacional. Em termos de controle operacional,
Litterer (1990) propõe um modelo básico que compreende três fases: a) coleta de
dados sobre o desempenho; b) comparação dos dados com um padrão; c) ação
corretiva. Certamente, cada uma destas fases pode ser desenvolvida através de
diversas formas, que sempre devem considerar as peculiaridades de cada em-
presa. Coordenação é “Função do Administrador”? Para responder esta pergunta,
é preciso antes reafirmar que função é uma aglutinação de atividades e que ela
tem a tendência de se unir, ocasionando assim uma dificuldade de identificação
dos limites de uma função administrativa A coordenação está presente ao de-
sempenho de todas as funções administrativas. Ela não faz parte das caracte-
rísticas de cada função, mas representa o exercício das funções. A coordenação
pode ser definida como a harmonização dos vários esforços necessários para
atingir os objetivos almejados. A necessidade de sincronia entre as funções é im-
portante para que cada elemento na empresa compreenda melhor a forma de
se atingir os objetivos propostos. A coordenação só surtirá efeito quando todos
os elementos conhecerem o objetivo dominante da empresa. Cada um então,
poderá trabalhar em prol desse objetivo dosando e aplicando os esforços no
momento melhor ou no momento exato que for preciso. Assim, a ação individual
será frutífera e permitirá que os planos se transformem em resultados de forma
mais natural e eficiente.

AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS:
Todo diretor, gerente, chefe e encarregado exercem estas sete funções admi-
nistrativas, a saber:
•Planejar;
•Comandar;
•Organizar;
•Coordenar;
•Avaliar;
•Supervisionar;
•Controlar.
O conjunto dessas funções e suas interações constituem o conceito de admi-

nistração.

SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS:
Acompanhar os procedimentos das atividades.
Auxiliar nos serviços administrativos.
Suporte / Atualização nos processos internos.
Colaborar na redação e digitação de documentos em geral.
Digitar documentos diversos.
Recepcionar.
Protocolar.
Dar encaminhamento.
Chancelar.
Cadastrar.
Processar.
Acompanhamento do suporte ao business.
Fornecer informações diversas.
Atendimento/Clientes:
Atendimento ao público.
Auxílio / suporte no processo de atendimento.

Auxiliar / Cooperar / no atendimento telefônico prestando informações sobre os
serviços da empresa.
Levantamento / Identificação / Esclarecimento de dúvidas dos clientes.
Recebimento e direcionamento de clientes.
Realizar / analisar / atualizar cadastros de clientes.
Relacionamento Interpessoal através do contato com clientes internos e exter-

nos.
Auxílio na promoção de network do departamento com clientes e fornecedo-

res.

Arquivos E Documentos:
Preparar / organizar / analisar / Arquivar documentos e correspondências di-

versas.
Organização e localização de arquivos físicos e digitalizados.
Auxiliar no controle do arquivo.
Conferência de documentos.
Cooperar no recebimento, expedição e controle de documentos e nos agenda-

mentos.
Formação e desenvolvimento de acervos.
Relatórios:
Emissão de relatórios em geral.
Análise de resultados.
Elaboração de gráficos.
Estudo de regressão.
Elaboração de planilha e documentos para análises gerenciais de controle.
Elaboração e conferência de relatórios/ planilhas.
Auxiliar no controle de relatórios.
Levantamento e tabulação de dados para composição de projetos organiza-

cionais.
Preparação de apresentações em PowerPoint.
Suporte nos controles internos visando análise de métricas e otimização de

resultados.
Auditoria de procedimentos e processos como elaboração de planilhas, regis-

tro de informação, análise de documentos, conferência de cálculos.
Auditoria e revisão de sistemas de controle interno.
Financeiro / Cobrança / Custos:

Elaboração de fluxo de caixa.
Planejamento orçamentário com acompanhamento das receitas e despesas

previstas e realizadas.
Colaborar na redação / geração / conferência de cartas e relatórios financei-

ros.
Contato com o mercado financeiro.
Elaboração/Acompanhamento de relatórios e/ou cronogramas financeiros de

gestão de projetos.
Aprovação e entrega de documentos fiscais na central de recebimento e finan-

ceiro.
Atuar como apoio para atividades da área administrativa/financeira.
Auxiliar no cálculo de taxas ou operações financeiras.
Escrituração: notas fiscais, registro de empregados, correspondências diversas.
Processo de pagamentos diversos.
Controlar o relatório de faturamento.
Conferência de faturas.
Controle / Acompanhamento de budget.
Controle Overhead despesas.
Fazer acompanhamento do sistema de custos das unidades.
Prestar informações sobre boletos e notas pendentes.
Manter contato com clientes com a finalidade de cobrança.
Serviços operacionais de cobrança.
O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
O relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho é complexo, pois rela-
ciona o autoconhecimento, empatia, autoestima, cordialidade, ética e principal-

mente a comunicação.
Considerando essa interação entre pessoas diferentes em um meio competiti-

vo, faz-se necessário conhecer e entender o comportamento humano dentro das
organizações e compreender a importância da socialização dentro do trabalho,
visto que o grande desafio para o ser humano é conciliar a ternura, a cordialida-
de, e o cuidado à sua ocupação.
“Conhecer pessoas, processos de grupos, cultura organizacional e o modo

como esses processos interagem entre si, passou a ser uma exigência essencial
de qualquer gestor que almeje sucesso no mundo dos negócios e das organiza-
ções” (QUADROS; TREVISAN, 2009, p.15).
Considerar que somos seres emocionais e que esses sentimentos interferem no

ambiente de trabalho é um dos focos deste trabalho. Analisando a interação, po-
de-se perceber que dentro de cada relacionamento interpessoal, efetua-se tro-
cas de sentimentos e experiências e é necessário o empenho de ambas as partes
para que esse convívio seja o mais harmonioso possível.
É importante relacionar o conceito do trabalho que cada pessoa traz consigo,

essa ligação tem que ser favorável para o indivíduo desempenhar suas funções
dentro da organização.
Além do significado do trabalho como fonte de renda, de prazer e de conflitos

para os trabalhadores.
Nossa cultura enfatiza a observação de qualidades e defeitos das pessoas, e

sobre essa base estruturamos o relacionamento” (CARVALHO, 2009, p.82). O autor
conceitua ainda que os relacionamentos possuem vida própria e está sempre em
processo de mudança. Essas mudanças estão relacionadas ao comportamento e
as ligações afetivas, que podem gerar relações brandas ou conflituosas.
O estudo deste tema pode contribuir para a psicologia organizacional, como

o entendimento da relação dos indivíduos na empresa. Desta forma o objetivo
desta pesquisa é evidenciar a importância do relacionamento interpessoal como
fator primordial para o sucesso das organizações, a qualidade de vida e a produ-
tividade dos colaboradores.
CÓDIGO DE ÉTICA DO PROFISSIONAL DE ADMINISTRAÇÃO
1 - Preâmbulo

I - De forma ampla a Ética é definida como a explicitação teórica do funda-

mento último do agir humano na busca do bem comum e da realização individu-
al.
II - O exercício da profissão de Administrador implica em compromisso moral

com o indivíduo, cliente, empregador, organização e com a sociedade, impondo
deveres e responsabilidades indelegáveis.
III - O Código de Ética Profissional do Administrador (CEPA) é o guia orientador

e estimulador de novos comportamentos e está fundamentado em um conceito
de ética direcionado para o desenvolvimento, servindo simultaneamente de es-
tímulo e parâmetro para que o Administrador amplie sua capacidade de pensar,
visualize seu papel e torne sua ação mais eficaz diante da sociedade.
2 - Capítulo I Dos Deveres
Art. 1º São deveres do Administrador:
I - exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade, defendendo os di-

reitos, bens e interesse de clientes, instituições e sociedades sem abdicar de sua
dignidade, prerrogativas e independência profissional, atuando como emprega-
do, funcionário público ou profissional liberal;
II - manter sigilo sobre tudo o que souber em função de sua atividade profis-
sional;
III - conservar independência na orientação técnica de serviços e em órgãos

que lhe forem confiados;
IV - comunicar ao cliente, sempre com antecedência e por escrito, sobre as cir-

cunstâncias de interesse para seus negócios, sugerindo, tanto quanto possível, as
melhores soluções e apontando alternativas;
V - informar e orientar o cliente a respeito da situação real da empresa a que

serve;
VI - renunciar, demitir-se ou ser dispensado do posto, cargo ou emprego, se,

por qualquer forma, tomar conhecimento de que o cliente manifestou descon-
fiança para com o seu trabalho, hipótese em que deverá solicitar substituto;
VII - evitar declarações públicas sobre os motivos de seu desligamento, desde

que do silêncio não lhe resultem prejuízo, desprestígio ou interpretação errônea
quanto à sua reputação;

VIII - esclarecer o cliente sobre a função social da organização e a necessidade

de preservação do meio ambiente;
IX - manifestar, em tempo hábil e por escrito, a existência de seu impedimento

ou incompatibilidade para o exercício da profissão, formulando, em caso de dúvi-
da, consulta ao CRA no qual esteja registrado;
X - aos profissionais envolvidos no processo de formação do Administrador,

cumpre informar, orientar e esclarecer sobre os princípios e normas contidas nes-
te Código.
XI - cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos assumidos,

relativos ao exercício profissional;
XII - manter elevados o prestígio e a dignidade da profissão.
Capítulo III Dos Direitos
Art. 3º São direitos do Administrador:
I - exercer a profissão independentemente de questões religiosas, raça, sexo,

nacionalidade, cor, idade, condição social ou de qualquer natureza discriminató-
ria;
II - apontar falhas nos regulamentos e normas das instituições, quando as

julgar indignas do exercício profissional ou prejudiciais ao cliente, devendo, nesse
caso, dirigir-se aos órgãos competentes, em particular ao Tribunal Regional de
Ética dos Administradores e ao Conselho Regional de Administração;
III - exigir justa remuneração por seu trabalho, a qual corresponderá às res-
ponsabilidades assumidas a seu tempo de serviço dedicado, sendo-lhe livre fir-
mar acordos sobre salários, velando, no entanto, pelo seu justo valor;
IV - recusar-se a exercer a profissão em instituição pública ou privada onde as

condições de trabalho sejam degradantes à sua pessoa, à profissão e à classe;
V - participar de eventos promovidos pelas entidades de classe, sob suas ex-

pensas ou quando subvencionados os custos referentes ao acontecimento;
VI - a competição honesta no mercado de trabalho, a proteção da proprieda-

de intelectual sobre sua criação, o exercício de atividades condizentes com sua
capacidade, experiência e especialização.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos huma-
nos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio

de Janeiro: Campus, 2000.
LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário de administração. São Paulo: Sarai-

va, 2004.
NASCIMENTO. Amauri M. Iniciação do Direito do Trabalho. 21. Ed. São Paulo: LTr,
1994.
FAISSAL, Reinaldo. Atração e seleção de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
SOUZA, Vera Lucia. Gestão de Desempenho. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
BRUNI, Adriano L. Gestão de custos e formação de preços. Ed.3, São Paulo, Atlas,
2004.
CARRION, Valentin. Comentários à Consolidação das Leis do Trabalho. São Pau-

lo: Saraiva, 2006.
MARTINS, Libera, Curso de Gestão de Recursos Humanos, Rio de Janeiro: AVM,

2007.

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Por sua característica polivalente o auxiliar administra-

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O termo “administração” significa direção, gerência. Ou seja, é o ato de admi-

Exemplos de atividades que podem ser exercidas por estagiários de adminis-

Temos que administrar o nosso tempo, de forma a distribuí-lo pelas diversas

A administração não é uma coisa mecânica que dependa de certos hábitos

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capacitá-lo efetivamente a fazê-lo em todas as organizações. O sucesso de um

Cinco Variáveis Básicas na Teoria Geral da Administração (TGA)

• Ambiente Essas variáveis constituem os principais componentes do estudo

O comportamento das variáveis é sistêmico e complexo: cada um influi e é in-

PROCESSO ADMINISTRATIVO: Planejamento, Organização, Direção, Controle e

GRUPO SER > EDUCAÇÃO TRANSFORMA 06

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• Administração Científica – Frederick Taylor

• Teoria Administrativa – Henry Fayol

1) Previsão: tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provi-

2) Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para transfor-

3) Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obtenção

4) Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e

5) Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com

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Neste capítulo, será apresentado uma breve apresentação das teorias da

a) Teoria é uma representação abstrata do que se percebe da realidade.

b) Teorias são explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade.

c) Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre

d) Recursos: Pessoas, Informação, Espaço, Tempo, Dinheiro, Instalações.

e) Decisões: Planejamento, Organização, Execução e Direção, Controle (tam-

f) Objetivos: Resultados esperados.

g) Funções Administrativas: planejamento, organização, execução e controle.

h) Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos pela

i) Escolas: é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o

j) Modelos de Gestão: conjunto de doutrinas e técnicas, exemplo modelo japo-

k) Modelos de Organização: produto da adoção de determinado modelo de

l) Técnicas para solução de problemas: metodologia de planejamento, organi-

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zação, execução, controle.

Evolução Histórica - Ideias Precursoras:

As origens das teorias administrativas remontam a um passado muito distan-

Destacam-se, desde o início da civilização, contribuições que, embora espar-

Os benefícios de se delegar autoridade, assim como da conveniência de se ter

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De modo coincidente, os primeiros escritos dedicados à Administração mos-

A Tabela 2 mostra a cronologia histórica das origens do pensamento adminis-

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Evolução Das Teorias Da Administração:

A Administração Como Ciência:

O tratamento da Administração como Ciência é bastante recente e principia

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A seguir são feitas breves considerações sobre essas 6 etapas.