Inovação e Empreendedorismo Resumos para Exame

INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO

INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
Empreendedorismo consiste em realizar métodos de modo a criar e/ou dinamizar produtos, serviços e atividades de organização. Alguém empreendedor deve
ser proativo e inovador. Em Portugal a relação entre o empreendedorismo e a competitividade nacional não é totalmente clara, pois apesar de existirem cada
vez mais empresas, continuam a existir deficiências na economia que demonstram a baixa produtividade, baixos salários, produções de baixo valor acrescentado,
entre outros. Os dados do Global Competitiveness Indez 2019/2020 classificam Portugal com a 34ª economia mais competitiva do mundo, aquém da maioria
dos países europeus.

O empreendedorismo e a atividade económica

O empreendedorismo pelo seu potencial de introdução de novos produtos, tecnologias e modelos de negócio é um motor de progresso económico e geração de
riqueza. Podemos dizer que são vários os países ricos com baixas de empreendedorismo, tais como a Noruega ou Suíça, e vários pobres com altas de
empreendedorismo como o Equador ou Guatemala. É evidente que há benefícios de empreendedorismo pelo seu efeito ao nível da criação de emprego e
modernização do tecido económico. Os benefícios do empreendedorismo podem estender-se a mudanças na sociedade. O empreendedorismo é uma via possível
para a satisfação pessoal (valorização pessoal, independência, interesse pelo trabalho). Um indicador interessante para analisar os países é o da relativa facilidade
de fazer negócio. Este indicador inclui medidas de regulação que incidem sobre as empresas contribuindo para promover a criação de novas empresas.

O empreendedorismo em Portugal e no Mundo

Os países diferem relativamente ao empreendedorismo pois certos fatores externos ou internos podem influenciar um indivíduo de ser empreendedor bem como
influenciar a probabilidade de sucesso da nova empresa. No entanto é importante entender que o empreendedorismo surge de vontade própria e não da vontade
dos governos.
Os níveis de empreendedorismo em cada países analisam-se através da riqueza relativa ou pelo nível de desenvolvimento económico dos mesmos. Nos países
mais pobres, por não haver tantos meios de sustento nem incentivos ao emprego, muitos cidadãos criam os seus (pequenos) negócios de modo a obterem uma
fonte de rendimento, ao passo que nos países mais ricos, por existirem estes mesmos apoios os cidadãos não procuram investir num negócio próprio. Nos países
mais desenvolvidos, por haver maiores salários o incentivo ao empreendedorismo como meio de subsistência é menos percetível.

Determinantes nacionais ao empreendedorismo:

Transferência de inovação; Ensino de empreendedorismo; Programas públicos de empreendedorismo;
Políticas públicas; Acesso a financiamento; Normas culturais;
Infraestruturas físicas; Facilidade de entrada; Infraestruturas comerciais e profissionais.

Ponderando todos os determinantes do contexto nacional ao empreendedorismo, o país que oferece um melhor contexto para os empreendedores é a Suíça,
seguida dos Países Baixos. Estes determinantes demonstram que Portugal tem tido melhorias significativas e continuadas nas infraestruturas e na incorporação
de empreendedorismo nos planos curriculares dos cursos de ensino superior, havendo o gradual surgimento de empresas e fundos de capitais de risco, os
procedimentos para a constituição de novas empresas e assim os mercados financeiros têm vindo a ganhar eficiência.
Os relatórios da GEM indicam que há quatro principais debilidades limitadoras da atividade empreendedora em Portugal: obstáculos no acesso a capitais e
desconhecimento dos meios de financiamento existentes; a inconsistência das políticas industriais, das estratégias de desenvolvimento nacional e dos programas
de apoio do governo; pouca oferta no ensino do empreendedorismo como disciplina; e o nível de impostos e burocracia que atuam como barreiras à criação de
novas empresas.

A cultura nacional
O ambiente cultural nacional influencia muitos dos valores, preferências e comportamentos das pessoas e a sua propensão para o empreender. Se a sociedade
valorizar mais o nível de formação académica é provável que mais indivíduos se esforcem por alcançar níveis mais altos de escolaridade. Se a cultura valorizar
o sucesso material (riqueza) é provável que os indivíduos procurem formas de ter esse sucesso criando empresas, envolvendo-se em negócios e assumindo
profissões de maior retorno.
A cultura portuguesa é marcada por forte coletivismo, elevadíssima aversão à incerteza, com tendência feminina e tem alta rigidez hierárquica. Destes aspetos
resultam a falta de iniciativa, elevada burocracia, processos de decisão estratificados, burocracia morosa, dependência excessiva do Estado e dos apoios ou
subsídios financeiros. Alguns dos entraves ao empreendedorismo em Portugal:
1- Atitude face ao fracasso ou insucesso;
2- Capacidade de reagir a oportunidades;
3- Atividade não estruturada;
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4- Perceção social sobre os empreendedores;

5- Proteção da propriedade intelectual;
6- Competências.

Determinantes individuais do empreendedorismo

Para além dos determinantes nacionais há também os determinantes individuais que influenciam o empreendedorismo e a propensão a ser empreendedor, sendo
que estas determinantes pessoais são: necessidade (perceção dos indivíduos sobre a inexistência de opções de mercado), oportunidade (perceção das pessoas de
que há oportunidades de negócio no mercado) e capacidade (conhecimentos, competências, habilidades).

Ecossistemas empreendedores regionais

Há fatores que são específicos às regiões e influenciam a propensão a empreender e a probabilidade de sucesso das novas empresas. É certo que as novas
empresas tanto são criadas em regiões mais ricas como em regiões mais pobres, no entanto algumas regiões têm um conjunto de condições como infraestruturas,
instituições de apoio, de educação, de acolhimento das ovas empresas, de incubação e aceleração, de dinâmica económica, sofisticação dos consumidores e oferta
cultural.
Algumas cidades têm um ecossistema empreendedor que promove o empreendedorismo e especificamente o empreendedorismo de maior valor. Este ecossistema
tanto inclui indivíduos empreendedores, como um vasto conjunto de organizações complementares e de suporte público e privado. Este ecossistema pode nascer
espontaneamente ou crescer ao longo dos anos.
Um ecossistema empreendedor deve ter acesso a mercados, universidades, intermediários, cultura, mentores, infraestruturas e financiamento.

O empreendedor
As motivações para o empreendedorismo variam de país para país e de pessoa para pessoa. Algumas das principais motivações individuais são a procura de
interdependência e possibilidade de gerir o seu tempo, ganhar dinheiro, ter mais satisfação no trabalho e realização pessoal.
A palavra empreendedor é usada para descrever pessoas que perseguem oportunidades de negócio independentemente dos recursos que têm ao seu dispor. Os
empreendedores formulam ideias viáveis de negócio e procuram implementá-las. O empreendedor é então alguém que tem iniciativa de criar algo e de valor
para os clientes e organiza os recursos humanos, materiais e financeiros com o objetivo de iniciar uma nova empresa recebendo as recompensas de comprometer
os seus recursos, de assumir os risco e de dedicar o seu tempo e esforço.

Características do empreendedor
Inteligência na execução; Persistência; Dedicação à empresa;
Criatividade e inovação; Competência em relações humanas; Interdependência;
Assunção de riscos moderados; Autoconfiança; Assunção de responsabilidade;
Capacidade de trabalho.

Necessidade de ser independente e realizar (atingir resultados): trabalhar com autonomia para atingir resultados é valorizado pelos empreendedores, que tendem
a ser independentes, planear e executar à sua maneira e daí retiram uma sensação de realização em vez de apenas seguir ordens.
Assunção de riscos moderados: os empreendedores aceitam que há riscos, mas não correm riscos demasiadamente altos ou desnecessários. Eles analisam o
risco financeiro, social e emocional, e estimam os ganhos e perdas potenciais, assim como as barreiras que poderão surgir.

Mitos comuns sobre os empreendedores

O empreendedor nasce, não se faz; são jogadores/ apostadores que assumem riscos excessivos; têm necessidade de protagonismo; são patrões de si próprios;
trabalham muito; iniciam negócios de risco; apenas para os ricos; é preciso muito dinheiro para começar uma empresa; idade é uma barreira; são motivados
pelo dinheiro; procuram o poder e o controlo sobre os outros; têm uma formação académica superior específica; qualquer pessoa com uma boa ideia pode
enriquecer; tudo o que o empreendedor precisa é de sorte; as ideias surgem no emprego; sofrem de stress; para ter sucesso é preciso ter uma ideia nova que
ninguém tem.

Empreendedorismo feminino
Enquanto os homens são motivados pela independência, desejo de fazer, de realizar, enquanto que as mulheres são motivadas pela necessidade de realização
pela necessidade de uma atividade (um emprego), de ter um rendimento, e pela frustração com o emprego atual que não lhes permite o desenvolvimento pessoal
e profissional que pretendem. O empreendedorismo feminino tende a resultar da observação de uma necessidade ou lacuna no mercado, como ocorre quando
uma mãe funda uma creche para crianças vendo a dificuldade de encontrar uma baby-sitter ou uma ocupação de tempos livres dos filhos.
Dados da UE mostram que apenas um terço dos empreendedores são mulheres e quando se analisam empresas tecnológicas esse valor baixa para 1/6.

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Empreendedores, gestores e inventores

Ser empreendedor é diferente de ser gestor ou de ser inventor. Ainda que muitos empreendedores acabem por se tornar nos gestores das empresas que criaram
o empreendedorismo é muito diferente da gestão e as tarefas do empreendedor são bastante diferentes das de um gestor.

Características Gestores Empreendedores

Motivações primárias Promoção e outras recompensas corporativas Independência, oportunidade para criar algo novo,
tradicionais, motivados pelo poder e pelo dinheiro realização pessoal e uma fonte de rendimento
Referência temporal Curto prazo, gere orçamentos semanais e mensais, Estabelece metas de 5 ou 10 anos de crescimento
com horizonte anual do negócio
Aptidões Gestor profissional geralmente formado em Conhece muito bem o negócio, tem mais aptidões
escolas de gestão. Ferramentas analíticas para o negócio do que para a gestão ou política
abstratas, administração de pessoas e aptidões
políticas
Onde centra as suas atenções Principalmente sobre factos que ocorram dentroDá prioridade à tecnologia e ao estudo de
da empresa mercado
Atitude perante o risco Cauteloso e evita decisões de risco Assume riscos calculados, investe muito, mas
espera ser bem sucedido
Pesquisa de mercado Tem acesso a estudos de mercado com o intuito Cria produtos que não existem no mercado, fala
de descobrir necessidades com os clientes e forma a sua própria opinião
Decisões Usualmente concorda com as decisões tomadas Segue os seus sonhos tomando decisões
pela gestão de topo
A quem serve Aos outros, seus superiores A si próprio e aos seus clientes
Como se relaciona A hierarquia é a base das suas relações Transações e realização de negócios
História familiar Membros da sua família trabalham em grandes Membros da família possuem pequenas empresas
organizações
Estatuto Preocupa-se com os símbolos de status Não se preocupa com os símbolos de status
Falhas, erros Tenta evitar erros e surpresas. Adiam o Aprende com os erros e falhas.
reconhecimento do fracasso

Ética e responsabilidade social dos empreendedores

Recomenda-se que para evitar certas atuações do empreendedor e dos seus trabalhadores que se desenvolva, escreva e faça cumprir um código de conduta
ética que todos os trabalhadores da equipa devem seguir. Isto significa que o empreendedor deve compreender quais os comportamentos ilegais e/ou pouco
éticos dos seus trabalhadores e corrigi-los.

Identificar e avaliar oportunidades e ideias de negócio

Todas as empresas devem estar orientadas para satisfazer uma necessidade que identificam no mercado. É o empreendedor que identifica a necessidade ainda
não satisfeita no mercado e desenvolve uma oferta de produto e/ou serviço adequada.

Oportunidades e ideias de negócio

Oportunidade: estão à nossa volta e esperam ser identificadas. Materializa-se numa circunstância favorável que cria uma necessidade de um novo produto ou
serviço. Estas são externas e estão no ambiente, sendo necessidades, desejos ou vontades, ainda que não satisfeitas, mas podendo sê-lo. Uma boa oportunidade
deve ser atrativa, durável, estar disponível no momento e local certo e ser suportada por um produto ou serviço, que o cliente valoriza e está disposto a pagar
por ele.

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Tendências ambientais que geram oportunidades

Económicas Demográficas Socioculturais Tecnológicas
Riqueza (PIB) e tendência da Crescimento da população nos Mudanças no estilo de vida, bem- Internet nos negócios e empresas;
evolução; países menos desenvolvidos; estar e estética; Engenharia genética;
Elevadas despesas dos governos e Diminuição demográfica em alguns Alteração no conceito de família; Software de reconhecimento de
evolução dos rendimentos dos países ocidentais; Tendências culturais mais voz;
indivíduos; Mudanças na estrutura etária da individualistas; Novas tecnologias nos produtos;
Taxa de desemprego a aumentar, população; Preocupação com a saúde e com a Fibra ótica;
mas com diferenças geográficas e Níveis de natalidade; reforma; Novas tecnologias nos processos
face à formação; Taxa de envelhecimento e Preocupação com o ambiente produtivos;
Níveis de rendimento; desequilíbrios na distribuição etária; natural; Tecnologias na agricultura;
Nível de endividamento nas Maior esperança média de vida da Preocupações alimentares; Materiais compósitos;
famílias; população; Mulheres no mercado de trabalho; Nanotecnologia;
Mulheres no mercado de trabalho e Maior diversidade étnica no local de Valorização da educação; Rapidez e custo dos transportes;
aumento do rendimento familiar; trabalho. Preocupação com a responsabilidade Comunicação eletrónica;
Maior concentração da riqueza. social; Geração de energia limpa;
Procura de formas de Produtos biodegradáveis.
entretenimento;
Diversidade no local de trabalho e
na sociedade.

A ideia e a criatividade
A ideia está relacionada com a oportunidade e por sua vez com a criatividade. É evidente que a criatividade é importante na combinação de oportunidades com
ideias viáveis. Criatividade é o processo de geração de algo novo, no entanto, este processo não tem de estar associado a génios ou cientistas como naturalmente
se associa.
É a criatividade que permite ao empreendedor gerar novos negócios ao repensar o que já existe e criando modelos e identificar novos segmentos e necessidades
no mercado. Novos produtos e serviços ao adicionar valor a ofertas já existentes para criar uma base de diferenciação.

Fontes de novas ideias

 Identificação de necessidades: todas as empresas têm por base a oferta de um produto ou serviço que visa satisfazer algum tipo de necessidade
dos clientes, e pela qual estão dispostos a pagar;
 Observação de deficiências: todos os produtos, processos e negócios podem ser melhorados, através de, por exemplo, melhorar o design das
embalagens, os espaços físicos, o serviço ao cliente, a rapidez com que um serviço é prestado, o preço, a conveniência, a disponibilidade…;
 Observação de tendências: observar as tendências para aproveitar oportunidades emergentes, sejam estas resultado de modas que surjam, de ciclos
económicos, de evoluções tecnológicas ou outras;
 Derivação da ocupação atual: muitos empreendedores abandonam o seu emprego por sentirem que há inovações que poderiam ser utilizadas ou
melhorias a fazer, que não se fazem, e por isso abandonam o seu posto para pôr em prática algo que não tinham anteriormente;
 Procura de novas aplicações: procura de formas de melhorar os produtos/serviços que outras empresas já oferecem, mas adequando-as às
necessidades e criando uma oferta que os clientes valorizam mais;
 Hobbies: por exemplo, muitas empresas viradas para as práticas desportivas surgem de praticantes amadores que sentem falta de serviços e/ou
produtos direcionados para os seus hobbies;
 Imitação do sucesso de outro: alguns empreendedores não criam empresas a partir de um novo conceito, mas sim a partir de algo já existente e
que tenha sucesso;
 Canais de distribuição: podem dar sugestões de produtos/serviços novos que os consumidores desejam de características que os clientes preferem;
 Adaptação e resposta a regulamentações governamentais: por exemplo, quando o governo emite legislação de proteção do ambiente ou de segurança
no trabalho novas empresas são formadas para suprir com produtos/serviços as necessidades das organizações.

Redes relacionais
Uma fonte de novas ideias e de identificação de oportunidades são as redes de relacionamento, ou seja, as pessoas com quem interage na sua vida pessoal e
profissional. No contexto dos relacionamentos, muitas informações de experiências, intuições e ideias são trocadas e partilhadas. Uma rede relacional é o conjunto
de pessoas que conhece e com quem mantém algum contacto sejam interações profissionais, pessoais ou ambas. Distinguem-se dois tipos de redes: as redes

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de laços fortes e as de laços fracos. As de laços fortes são caracterizadas por interações frequentes, tal como entre colegas de trabalho, amigos, familiares,
cônjuges. As de laços fracos são caracterizadas por interações pouco frequentes, tal como entre “conhecidos”, contactos ocasionais, parentes distantes, pessoas
que conhece há pouco tempo e com quem interage pouco.

Métodos de geração de novas ideias

Há um conjunto de métodos para a geração ativa de novas ideias, desde as populares “caixas” para recolher sugestões de trabalhadores, clientes ou fornecedores,
aos grupos de discussão e ao brainstorming.
 Brainstorming: técnica usada para gerar rapidamente um grande número de ideias e soluções para problemas, explorando a criatividade dos
indivíduos que participam em dinâmicas de grupo organizadas. A vantagem é que pode levar à geração de ideias que de outra forma poderiam
não surgir. Por outro lado, foca na criatividade e não na avaliação de ideias.
 Grupos de discussão: reúne tipicamente entre cinco e quinze pessoas, previamente selecionadas com base nas suas características comuns,
conhecimento e experiência para discutirem determinado assunto.
 Questionários: permitem obter as ideias através de perguntas específicas obtendo respostas direcionadas. A vantagem é que é relativamente rápido,
razoalmente fácil de executar e barato.
 Day-in-the-life research: observação direta dos clientes enquanto usam um certo produto ou serviço, enquanto fazem compras, enquanto os
trabalhadores executam uma determinada tarefa ou outro aspeto do dia a dia.
 Método do checklist: desenvolver uma ideia a partir de um conjunto de questões que é usado pelo empreendedor para guiar a discussão sobre um
assunto.

Avaliar a ideia
Antes da decisão de criar a empresa é importante avaliar a ideia, ou seja, avaliar o potencial de sucesso da nova empresa estabelecida para explorar a ideia.
Qualquer produto/serviço é tão bom quanto a necessidade que satisfaz e o mercado que serve. Não são necessariamente as melhores soluções tecnológicas que
captam o interesse dos consumidores,

A proteção de ideias
Alguns empreendedores baseiam a sua ideia de negócio numa inovação de produto/serviço ou processo que desenvolveram. Nestes casos, proteger a inovação
ou a propriedade intelectual que a inovação incorpora é crucial para evitar que os concorrentes imitem. Em outros casos o empreendedor licencia ou vende a
inovação a outra empresa, pelo que também precisa de protegê-la da imitação por concorrentes. Há quatro formas de proteção de propriedade intelectual:
patentes, direitos de autor, marcas e segredos comerciais.
As marcas são passíveis de proteção. Uma marca é qualquer palavra, nome, símbolo ou instrumento usado para identificar a fonte ou origem dos produtos ou
serviços e para os distinguir dos produtos ou serviços das outras empresas. As marcas transmitem informação útil aos consumidores. Por exemplo, os
consumidores sabem o que esperar quando se ligam ao website da Worten ou da Goldpet. Seria muito confuso se não conseguíssemos distinguir as empresas
pelos seus nomes de marca. As leis sobre marcas protegem os seguintes itens: palavras, números e letras, designs e logos, sons, fragrâncias, formas, cores e
aparência.

Franchising
Vantagens e desvantagens para o franchisado
Vantagens Desvantagens
Maior probabilidade de sucesso: enquanto o empreendedor independente Controlo sobre as operações: o franchisador procede a auditorias frequentes
terá de construir o seu negócio do zero, o franchisado beneficia de adotar para detetar falhas no cumprimento das obrigações pelo franchisado.
um produto/serviço já conhecido, com “provas dadas” no mercado e com Controla, também as vendas para efeitos de pagamentos de royalties e fundo
uma rede e marca bem sucedida. de publicidade e observa se os procedimentos e as normas estabelecidas
Apoio continuado do franchisador: o franchisado beneficia das vantagens estão a ser respeitadas.
competitivas do franchisador (experiência de gestão, treino e suporte do Autonomia e criatividade limitadas: a autonomia e criatividade do
franchisado). franchisado são limitadas a apenas alguns aspetos básicos. O empreendedor
Potencial de maiores lucros: é possível que os lucros do franchisado sejam tem de implementar um modelo existente e não é previsto que exerça a sua
superiores aos de um comerciante independente, dado que beneficia de criatividade.
economia de escala e uma marca reconhecida. Restrições no encerramento da atividade e na cedência/venda da
Proteção da concorrência de outros franchisados da mesma rede, dado que propriedade: o franchisado não pode cedê-lo livremente a terceiros. Atenção
o contrato tipicamente concede direitos territoriais exclusivos. às clausulas de cedência no contrato.
Custo do franchising: pode ser mais elevado que num negócio independente.

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Permite aprender com as experiências de outros franchisados: os sucessos Fraco desempenho de outros franchisados: o franchising é tão bom quanto
e os erros dos outros franchisados são transmitidos à rede permitindo a o desempenho de toda a rede. A má atuação de alguns franchisados pode
todos aprender. ter efeitos negativos na reputação de toda a rede.

Inovação e empreendedorismo
O empreendedorismo não envolve necessariamente grandes inovações tecnológicas ou modelos de negócios radicalmente distintos dos tradicionais. No entanto
os progressos tecnológicos têm estado na base de muitas novas empresas que se estabelecem para explorar invenções e que baseiam a sua atuação em algo de
novo, ou em fazer atividades de forma do usual. A inovação pode estar em algo tão simples como refazer os processos internos para empoderar os trabalhadores
ou para gerar eficiência, adicional nos processos.

Ondas ou ciclos de inovação

A ideia de “destruição criativa” sugere que os ciclos económicos operam influenciados por ondas, ou ciclos, de inovação. A inovação, ao transformar indústrias
inteiras leva a que umas indústrias decaiam ou até desapareçam e outras despontem. Desde a primeira onda de inovação, com os têxteis, o ferro e a energia
gerada pela água na revolução industrial, até à internet, o software e os novos media, nos anos 90 do século XX, e mais recentemente a digitalização, o 5G, a
robotização, houve seis ondas de inovação que provocaram transformações profundas em muitas dimensões da vida das pessoas e da economia.

Conceitos e tipos de inovação

Inovação incremental: pequena melhoria sobre algo que já existe. Pode ser uma melhoria para aumentar a eficiência e reduzir custos ou melhorias nos produtos
ou serviços.
 Inovação radical: inovação mais profunda que altera a forma como as pessoas usam, consomem ou compram. Por exemplo, quando a Kodak em
1888 lançou o rolo de filme e a máquina fotográfica comercial teve grande sucesso pois tornou-se um processo simples, rápido e barato.
 Inovação disruptiva: processo em que uma tecnologia, produto ou serviço é transformado ou substituído por uma oferta melhor e altera o paradigma
tradicional do mercado, possivelmente criando consumo. Por exemplo, a empresa Spotify criou uma inovação disruptiva pois num momento em
que a música era comprada em suporte físico, como CD, o que significava um número limitado de músicas, a Spotify apresentou uma solução em
que o consumidor acede à plataforma e não paga a música.

Tipos de inovação
Relativamente à configuração: fonte de lucro (como gera dinheiro); rede (relações com outros para criar valor); estrutura (alinhamento dos recursos e talentos
humanos); processo (método de fazer as atividades).
 Relativamente à experiência: serviço (apoio e melhorias envolvidas na oferta); canal (como a oferta é disponibilizada aos consumidores e
utilizadores); marca (representação, apresentação da sua oferta e empresa); envolvimento do consumidor (interações distintivas que oferece).
 Relativamente à oferta: desempenho do produto (características e funcionalidades distintivas); sistema do produto (produtos e serviços
complementares).

Marketing da nova empresa

O marketing é uma das funções da empresa que precisa de ser desempenhada corretamente pelo empreendedor para ser bem-sucedido em criar e desenvolver
a nova empresa. O marketing é crucial tanto para as grandes como para as pequenas empresas, apesar de muitos empreendedores continuarem a ver o marketing
como um acessório à atividade principal, dispensável ou com um custo desnecessário.

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Estudos de mercado
Tal como o nome indica, visam recolher dados/informações para entender o mercado. Obviamente que o objetivo do estudo de mercado será ajustado às
informações de que precisa, mas é provável que numa fase inicial o empreendedor tenha a necessidade de entender melhor aspetos como: a dimensão do
mercado potencial, quem comprará o produto/serviço, quem decide a compra, quais os benefícios desejados pelos clientes, que preço é mais adequado, qua canal
de distribuição deve ser usado e como deve ser feita a informação e capturar a atenção dos clientes.

Fontes de dados em estudos de mercado: primários, através da observação e questionários, e secundários, que podem ser internos ou externos. Também
podem ser realizadas entrevistas a clientes com experiência no mercado, ou a representantes de associações industriais ou profissionais, sendo uma forma barata
de conhecer a dimensão, necessidades e os problemas atuais que o mercado sente.

Segmentação do mercado
Para definir quem serão os clientes e entender as suas características, importa entender o que é, e como fazer a segmentação do mercado. Em essência,
segmentar o mercado significa dividir o mercado em “sub-mercados” compostos por grupos de consumidores com características similares em uma ou várias
dimensões. Estes segmentos podem ser caracterizados por aspetos como atributos que os clientes valorizam: nível de rendimentos, classe social, profissão ou
ocupação, hobbies, ter animais de estimação, onde residem, etnia ou religião, beneficio que desejam num produto ou serviço, sensibilidade ao preço, sensibilidade
ao desempenho, locais onde compram os produtos, entre outros. Feita a segmentação a nova empresa precisa de escolher o segmento-alvo. As variáveis de
segmentação mais usadas são: variáveis geográficas, variáveis demográficas, variáveis psicográficas e variáveis de uso.
Atualmente os consumidores são cada vez mais singulares e individualizados, o que salienta a importância de uma segmentação de mercado bem pensada.

Posicionamento
A nova empresa necessita de estabelecer uma posição no mercado alvo definido que a distinga dos competidores. Esta posição é baseada na perceção que os
consumidores têm da empresa ou dos produtos, de tal modo que é comum afirmar que o posicionamento se faz na mente dos consumidores. A nova empresa
estabelece uma posição única na mente dos consumidores ao atrair a sua atenção para dois ou três atributos essenciais do produto e que o distinguem da
concorrência.

Informação do mercado → Segmentação do mercado Segmento alvo Posicionamento do

Identificar grupos de Identificar a que grupo de produto/marca
consumidores similares consumidores se orienta Criar o conceito para atrair o
segmento alvo

 Decisões de marketing → ações

Comportamento do consumidor
Para entender o consumidor é fundamental estudar o comportamento do consumidor, sendo uma tarefa difícil pois envolve tentar compreender as motivações,
atitudes, necessidades e aspirações dos indivíduos, e de como estas influenciam a forma como decidem o que comprar e onde comprar.
O comportamento de compra é influenciado por inúmeros fatores: personalidade, do indivíduo que influenciará o seu comportamento de compra; estilo de
vida, que determina o comportamento e as escolhas do que compra e do local de compra; a profissão, que determina muitas compras de produtos e serviços
cuja utilização é específica ao grupo profissional; a família, que influencia os comportamentos de compra.

Marketing Mix
Há quatro tipos de decisões (ou variáveis) de marketing que são fundamentais. Designam-se por marketing mix, ou por 4Ps do marketing, e incluem quatro
variáveis:
 Comunicação: os meus disponíveis, mensagem a comunicar, o potencial da venda pessoal, promoções;
 Produto: qualidade dos componentes, design e estilo, características técnicas e funcionais, opções, marca, embalagem, tamanho, serviços
incorporados, assistência e garantias;
 Distribuição: seleção e extensão do canal a usar, tipo de cobertura geográfica, manutenção de stocks pelo intermediário e responsabilidade pelo
transporte;
 Preço: preço praticado, prática de descontos, promoções sazonais, cupões e vales, condições de pagamento e de crédito.

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Produto
É o que a empresa vende, seja um bem, um serviço ou uma ideia. O produto comercializado pela nova empresa inclui mais do que as características físicas do
produto em si. As quatro componentes do produto são o serviço, a marca, a embalagem e o produto físico.

Preço
É das variáveis mais importantes na atuação de marketing, mas também das mais complexas de definir. As decisões sobre preços precisam de ter necessariamente
em consideração os custos. Para ter lucro é necessário que o valor das vendas seja suficiente para cobrir todos os custos e ainda originar um lucro. O preço
deve ser pensado estrategicamente de acordo com o preço dos concorrentes. A sensibilidade do consumidor ao preço varia conforme a exclusividade do produto,
a possibilidade de substituição, a dificuldade de comparação, a importância nas despesas totais do indivíduo/família, o custo repartido, o investimento já efetuado,
a relação preço-qualidade e a possibilidade de constituir stocks.
Para definir o preço deve-se considerar: elasticidade do preço, valor percebido ou benefício, preço premium, impostos, preço bundle, preço de desnatação,
discriminação de preço, preços e custos, preço por geografia, opções e preços, promoção no preço, e preço de penetração.

Distribuição
Falamos da distribuição como a forma como a nova empresa vai disponibilizar o seu produto ao consumidor, ou seja, se através de grossistas, retalhistas, internet
ou venda direta.

Canais de comunicação de nova empresa

Publicidade, promoção de vendas, venda pessoal, relações públicas e marketing direto. Relativamente aos meios de comunicação refere-se a televisão, a rádio, a
imprensa, cartazes, folhetos, cinema ou a internet.

Marketing digital
O marketing digital é comunicação (e publicidade) usando os canais digitais como as redes sociais, aplicações de telemóvel, email, aplicações de internet, motores
de busca, páginas de internet e outros canais digitais. O marketing digital vai muito além da publicidade pois pode ser usado para construir e reforçar o
posicionamento da marca, para convencer os clientes da proposta de valor da empresa e para fazer vendas.
Ferramentas de marketing digital: objetivos; identificar os clientes; definir responsabilidades; identificar os concorrentes; avaliar; aplicações de telemóveis; pay-
per-click; otimização do motor de busca; página de internet atrativa; marketing de conteúdo; marketing por email e marketing nas redes sociais.

Estratégia para a nova empresa

A maioria das novas empresas não se baseiam na exploração de uma inovação radical, pelo que se estabelecem em mercados onde têm a competição de empresas
já estabelecidas. Pensar e formular a estratégia requer fazer a análise interna da empresa. Significa identificar todos os recursos que detém, avaliar quais são
os recursos estratégicos, e quais os recursos e competências que precisam de adquirir e desenvolver para competir.

A visão, a missão e os valores da nova empresa

Esta é a etapa inicial do processo da estratégia. Os empreendedores precisam de ter uma visão clara de qual o seu negócio, ou seja, ter uma ideia clara daquilo
que a empresa pretende ser no futuro. A missão é uma tradução da estratégia da empresa expressando o propósito da sua própria existência. Os valores
referem-se à forma de atuação com os trabalhadores, clientes, fornecedores, ambiente e a sociedade de forma geral.

Dimensões do ambiente externo

Legal Económico Tecnológico Demográfico
Sistema legal; legislação do Taxa desemprego; rendimento per Nível de inovação; mudanças População; taxa de natalidade; idade
trabalho; leis fixação de preços; leis capita; crescimento económico; tecnológicas; incentivos a adoção de média; estrutura etária; cuidados de
de segurança e saúde; leis de poder de compra e padrão de tecnologias; automação; internet e saúde; estrutura familiar.
concorrência; leis proteção do consumo; inflação; impostos sobre meios de comunicação; tecnologias
consumidor; proteção da o consumo; impostos sobre obsoletas.
propriedade intelectual; leis de importações e exportações.
discriminação; estado de direito.
Sociocultural Ambiente e ecologia Internacional Político
Grau de individualismo ou Consumo energia; poluição do ar e Concorrência estrangeira;integração Restrições ao comércio; política
coletivismo; atitude face ao da água; fiscalização de poluição; económica regional; abertura dos fiscal; política ambiental; política de
emprego; estilo de vida; obras públicas.

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desigualdade; preocupações com proteção de florestas; consumo mercados; internacionalização de

segurança. verde. empresas.

Análise da indústria
A rendibilidade da empresa depende da indústria, ou setor de atividade em que atua. A indústria refere-se ao conjunto das empresas que oferecem
produtos/serviços similares. É facto que diferentes indústrias têm diferentes níveis de rentabilidade e que algumas indústrias são mais rentáveis do que outras.
Michael Porter propôs analisar cinco elementos que designou por forças para avaliar a atratividade de uma indústria. As cinco forças são: a ameaça de novas
entradas; o poder negocial dos clientes; o poder negocial dos fornecedores; a ameaça de produtos substitutos e; a rivalidade entre empresas existentes.

A ameaça de novas entradas

Quanto mais atrativa for a indústria maiores serão os lucros das empresas instaladas e maior será o interesse de outras empresas e empreendedores em
entrarem nessa indústria para captar uma parte dos lucros. Nos entrantes aumentam a competição, no entanto, diminuem os lucros. A ameaça a novas entradas
depende da existência e impacto das barreiras à entrada. Se as barreiras são baixas significa que novos entrantes não terão dificuldade em entrar. Exemplos de
barreiras: diferenciação do produto; custos de mudança; acesso aos canais de distribuição… Tipicamente as barreiras a novas entradas serão maiores quando: o
produto está na fase de maturidade ou declínio; as economias são significativas; há proteções legais; os consumidores reconhecem e valorizam as marcas; os
canais de distribuição são difíceis de aceder e; as necessidades de investimento são elevadas.

O poder negocial dos clientes

Clientes com maior poder negocial podem captar mais valor para eles próprios e reduzir a rendibilidade de uma indústria ao forçar preços mais baixos, exigindo
maior qualidade ou mais serviços incorporados.
O poder negocial dos clientes é maior se: há poucos clientes ou os clientes compram grandes quantidades; os produtos são padronizados; clientes que compram
grandes quantidades são especialmente poderosos face a indústrias com altos custos fixos; os clientes podem integrar verticalmente a montante.

O poder negocial de fornecedores

Fornecedores com elevado poder negocial podem reduzir a rentabilidade de uma indústria cliente aumentando os preços do que fornecem, ou reduzindo a
qualidade de bens que fornecem.
O poder negocial dos fornecedores é maior se: há poucos fornecedores; não há produtos substitutos a que os clientes possam recorrer; o produto do fornecedor
é importante para o comprador; os fornecedores podem realisticamente integrar as operações a jusante e tornar-se seu próprio cliente; há alto custo de
mudança entre fornecedores; os produtos dos fornecedores são diferenciados.

A ameaça de produtos substitutos

Produtos e/ou serviços substitutos são os que desemprenham função idêntica, podendo ser uma alternativa para os clientes.

A rivalidade entre empresas concorrentes

O nível de competição, ou rivalidade, entre empresas é um forte determinante da rendibilidade de uma indústria. Maior rivalidade entre empresas diminui a
rendibilidade da indústria.
A rivalidade entre os concorrentes é função das características da indústria. Algumas destas características são: a fase do ciclo de vida da indústria; a estrutura
da indústria; a diferenciação dos produtos e marcas das empresas; a capacidade de produção instalada face à utilizada.

Análise interna: recursos e cadeia de valor

Para formular uma estratégia para competir, o empreendedor precisa de olhar para a sua empresa e entender quais são as suas forças e fraquezas ao nível dos
seus recursos, competências e atividades realizadas, face à concorrência. Fazer a análise interna significa procurar entender os seus recursos e competências e
avaliar como permitem satisfazer as necessidades dos clientes alvo. Os recursos e competências de que a empresa dispõe permitem-lhe atuar na oferta de
produtos/serviços com maior eficiência, qualidade, inovação e mais adaptados ao cliente. Uma boa dotação de recursos e competências é importante para
conseguir oferecer o produto/serviços com as características desejadas. Jay Barney desenvolveu a tipologia VRIO para avaliar os recursos de uma empresa.
 Valor: recursos que contribuem para a geração de valor podem ser uma fonte de vantagem competitiva;
 Raridade: recursos não podem estar amplamente disponíveis para todas as empresas, ainda que não precisem de ser exclusivos à sua empresa.
 Imitabilidade: os recursos que são fonte de vantagem competitiva não podem ser imitáveis por outras empresas. Se o recurso for valioso e raro,
mas for fácil de imitar, então teremos uma vantagem competitiva temporária.
 Organizacional: o potencial de a empresa ter uma vantagem competitiva depende do valor, raridade e imitabilidade dos seus recursos e
competências. Mas a empresa precisa de estar organizada para explorar os recursos e competências.

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A cadeia de valor
É crucial fazer uma análise correta da capacidade de geração de valor da nova empresa porque o valor oferecido determina a atração do cliente e o lucro da
empresa. A análise da cadeia de valor é uma forma de entender onde e como a empresa gera valor. Para o empreendedor isto é fundamental porque ajuda a
decidir quais as atividades que deve fazer e quais as atividade que pode subcontratar. A análise da cadeia de valor e as decisões sobre o que fazer internamente
ou subcontratar a outras empresas fornecedoras requer entender quais são os recursos e as competências que a nova empresa tem, as de que necessita e as
que geram mais valor e que podem sustentar uma vantagem competitiva.
Para entender as fontes de vantagem competitiva, Michael Porter sugere a desagregação da cadeia de valor interna da empresa em dois grupos: as atividades
de suporte e as atividades primárias. Segundo este modelo todas as empresas são compostas por nove atividades genéricas que contribuem positiva ou
negativamente para o valor gerado pela empresa. As quatro atividades de suporte incluem: compras, desenvolvimento de tecnologia, gestão de recursos humanos,
infraestrutura. As cinco atividades primárias são as envolvidas na criação física do produto ou serviço, a sua entrega ao mercado e serviço após a venda: logística
de compras, operações, logística de vendas, marketing e vendas e serviços pós-venda.

Análise SWOT
Realizada a análise externa (ambiente geral e da indústria) e interna (recursos, competência e cadeia de valor) podemos sistematizar a informação numa análise
SWOT. A análise SWOT – Strenghts, Weakness, Opportunities and Threats – é um bom instrumento de síntese para ajudar a compreender o negócio.

Exemplos de forças Exemplos de fraquezas Exemplos de oportunidades Exemplos de ameaças

Sofisticação tecnológica da Ausência de direção estratégica; Servir grupos adicionais de clientes; Entrada de novos concorrentes;
empresa; Fraca imagem no mercado; Expandir para novos mercados Introdução de produtos melhores
Excelência na gestão; Instalações obsoletas; geográficos; pelos rivais;
Finanças saudáveis; Finanças desequilibradas; Alargar a linha de produtos; Perda de vendas para os
Marca, imagem e reputação fortes; Custos mais elevados que os dos Alargar a carteira de produtos; substitutos;
Líder de mercado; rivais; Integração vertical; Aumento das taxas de juro;
Recursos humanos qualificados; Lucros abaixo da média; Aquisição de rivais; Mudanças nos gostos dos
Tecnologia proprietária; Problemas operacionais; Alianças para alargar cobertura; consumidores;
Recursos físicos valiosos; Falta de investimento em I&D; Estender a imagem de marca; Abrandamento da taxa de
Vantagens nos custos; Deficiência no know-how; Novas regulamentações; crescimento do mercado;
Publicidade eficaz; Linha de produtos demasiado Alterações nas preferências dos Alterações prejudiciais nas taxas de
Competências em I&D; estreita; consumidores; câmbio e políticas comerciais;
Bom serviço ao cliente; Funcionários sem qualificações Surgimento de novas tecnologias Novas regulações que requerem
Melhor qualidade do produto; adequadas. que permitem aumento de investimentos elevados;
Parcerias para acesso a recursos qualidade ou redução de custos. Leis ambientais;
complementares. Vulnerabilidade a ciclos e
sazonalidade;
Demografia.

Estratégias genéricas de negócio

O objetivo da estratégia é conseguir atingir uma vantagem competitiva face aos concorrentes. Existem três possíveis estratégias que se podem seguir: liderança
pelos custos, diferenciação ou foco.
 Estratégia de liderança pelos custos: consiste em procurar atingir o menor nível de custos possível e até operar com um custo mais baixo que
todos os concorrentes sem perder a qualidade, assistência e outras áreas não passíveis. O baixo custo exige a construção agressiva de instalações
dimensionadas para a escala ótima de produção (mais eficiente), a redução de custos pela experiência, o controlo rígido das despesas gerais, a
gestão eficiente dos stocks, da assistência e força de vendas e da publicidade.
 Estratégia de diferenciação: assenta em distinguir o seu negócio do dos concorrentes. A estratégia de diferenciação consiste em criar um atributo
que distinga a sua empresa e valorize face aos concorrentes. Altos níveis de diferenciação permitem manter margens de lucro consideráveis, pois
a lealdade à marca reduz a sensibilidade ao preço. A valorização visa a obtenção de retornos acima da média ao criar uma posição que permite a
defesa das cinco forças competitivas da indústria.
 Estratégia de foco: distingue-se pela orientação para um determinado grupo de consumidores, mercado geográfico ou linha de produtos. Pode ser
um segmento que valoriza preços realmente baixos ou um segmento que valoriza um atributo específico.

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O modelo de negócio
É essencial que o empreendedor defina o modelo de negócios da nova empresa de forma clara e articulada porque é este que clarifica como todos os elementos
do negócio se encaixam. Alexander Osterwalder e Yves Pigneur desenvolveram um Canvas para ajudar a desenvolver o modelo de negócios. O Canvas do Modelo
de negócio é um mapa composto por nove dimensões que englobam quatro áreas principais da empresa: clientes, oferta, infraestruturas e viabilidade financeira.
 Proposta de valor: razão pela qual os clientes escolhem a empresa. A proposta de valor deve resolver um problema ou satisfazer alguma necessidade
específica de um segmento de clientes e maximizar o desempenho dos produtos/serviços de forma a criar e agregar valor.
 Segmento de clientes: público-alvo da empresa. Importa definir cuidadosamente os diferentes segmentos de forma a desenvolver ações que vão
ao encontro das necessidades de diferentes segmentos.
 Canais: forma como a empresa comunica com os clientes desde o momento da compra até ao serviço pós-compra. Pode usar canais diretos ou
indiretos.
 Relacionamento com os clientes: deve ser definido de acordo com a política de vendas e fidelização dos clientes. O relacionamento pode ser
automatizado ou humano.
 Fontes de receita: rendimentos gerados a partir de cada segmento de clientes. Inclui a venda de produtos, taxas de uso, taxas de assinatura,
empréstimos, alugueres e licenciamentos.
 Recursos principais: recursos que a empresa precisa para criar valor. Podem ser recursos próprios, incorpóreos, recursos humanos e capital
disponível.
 Atividades-chave: atividades fundamentais para a empresa funcionar adequadamente. Cada empresa pode desenvolver diferentes atividades tais
como a produção, desenvolvimento e investigação, logísticas, marketing e aprovisionamento.
 Parcerias principais: fornecedores e parceiros fundamentais para que o negócio funcione eficientemente e para a empresa obter os recursos que
precisa.
 Estrutura de custos: envolve custos fixos e variáveis. Algumas empresas focam o seu modelo de negócios direcionados pelo custo, minimizando
as suas atividades ao máximo e criando propostas de valor baixo.

Plano de Negócios
O Plano de Negócios (PN) é o documento escrito onde o empreendedor descreve, justifica e explica todo o projeto da nova empresa, incluindo as ações para
tornar a empresa viável e os fatores de risco. O PN é importante pois obriga o empreendedor a pensar de forma sistemática cada um dos elementos analisados.
O objetivo principal é que o empreendedor pense em todas as vertentes da nova empresa. Este plano também pode ser útil para outras empresas, novas ou que
pretendam expandir. O plano de negócios é importante para os financiadores e investidores procederem à análise dos fundamentos da nova empresa e da
evolução prevista do negócio.

Elementos do plano de negócios

 Capa e índice: a capa deve incluir o nome da empresa, endereço, email, nº de telefone, data e informações para contactos.
 Sumário executivo: apresentação sintética e primeira parte a ser lida pelo leitor. O conteúdo deve ter uma apresentação da empresa, do modelo
de negócio, oportunidade de mercado, inovação tecnológica e investimento.
 Equipa fundadora e de gestão: o PN deve apresentar a equipa empreendedora ou empreendedor único e a equipa de gestão de modo a transmitir
credibilidade e legitimidade da nova empresa.
 Apresentação da empresa e da sua estrutura: deve ser breve e incluir elementos como nome ou denominação social, logótipo, composição da
direção ou administração, contactos, código da atividade económica, participações sociais, forma jurídica, repartição pelos sócios e organograma.
 Apresentação do negócio: descrever a oportunidade e modelo de negócio, como será direcionado e como irá interagir com clientes e fornecedores.
 Análise do mercado e Plano de marketing: compreender quem serão os clientes, o segmento de mercado. Pensar sobre como interagir com o
mercado, quem são, onde estão, quando compram. De seguida é necessário um plano de marketing que explique a estratégia e ações de marketing.
É ainda importante identificar os concorrentes e a posição da empresa face a estes.
 Estratégia da empresa: o PN tem de ter uma secção sobre estratégia e incluir a visão, missão, valores, objetivos da empresa e análise interna e
externa, bem como explicitar a estratégia de negócios.
 Análise externa: identificar elementos que podem influenciar as operações da empresa: demografia, cultura, ambiente, tecnologia, economia e
politico-legal e ainda uma análise da indústria através das 5 forças de Porter.
 Análise interna: conhecer as capacidades atuais da empresa e que precisam de ser desenvolvidas para competir. A análise SWOT é usada para
sistematizar as análises internas e externas da empresa.
 Plano de organização e recursos humanos: planear a equipa de recursos humanos e a estrutura organizacional.
 Plano de produção ou de operações: descreve-se como se realiza a fabricação dos produtos ou a prestação de serviços.
 Custos, financiamento e investimento: deve incluir um conjunto de indicadores económico-financeiros de custos, financiamento e investimento. O
plano de financiamento deve ser explicado no que será necessário nos próximos 3-5 anos.

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 Calendário de implementação: elaborar um cronograma de execução.

 Anexos: outras informações e comprovativos relevantes.

Formatação e apresentação do PN
A primeira impressão do leitor do PN advém da sua formatação e qualidade da apresentação, logo um plano mal formatado causa ideia de falta de profissionalismo.
Quem lê espera: aparência cuidada, dimensão, formatação, facilidade na leitura, legitimidade do promotor e empreendedor, orientação para o mercado, uso de
projeções realistas e credíveis, análise dos riscos potenciais.

Apresentação oral do PN
Esta deve ter uma duração de 15 a 20 minutos, regra geral. Deve-se ter um discurso mais eficaz através de uma apresentação visual bem concebida.

Dicas para um melhor PN

Assegurar fácil leitura, garantir aspeto visual profissional, mostrar legitimidade e competência da equipa, colocar mercado no centro do estudo, mostrar o que
distingue o nosso plano dos concorrentes, mostrar que conhece os riscos, incluir projeções realistas, evitar demasiado jargão técnico e procurar outras opiniões.

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