PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2016

Versão 2.0
 Governador
Paulo Henrique Saraiva Câmara

Secretário de Administração
Milton Coelho

Secretária Executiva de Pessoal e Relações Institucionais – SAD

Marília Raquel Simões Lins

Diretora do Centro de Formação do Servidor Público – CEFOSPE

Analúcia Mota Vianna Cabral

Coordenadora de Educação Corporativa – SAD

Priscila Viana Canto Matos

Diretor da Academia Integrada de Defesa Social – ACIDES

Manoel Caetano Cysneiros de A. Neto

Diretora da Escola Fazendária de Pernambuco – ESAFAZ

Juliana Guimarães

Diretora da Escola Penitenciária de Pernambuco – EPPE

Ricardo Luiz Pereira da Silva
 Apostila elaborada por:

Nome – Órgão de origem

Ari Lucena - ATI

Gilson Teixeira - UPE
Juliana Cáu - SAD
Vivianne Câmara - SEPLAG
Walkiria Ramos - FUNASE
 PLANO DO CURSO

1. Nome do curso: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2. Público-alvo: Servidores públicos envolvidos no planejamento, implantação,

acompanhamento, avaliação e gestão, estratégias organizacionais e interessados
em atuar na área.

3. Objetivos de Aprendizagem:

□ Diferenciar os Modelos de Administração Pública;

□ Relacionar o Modelo Gerencial de Administração Pública com a implementação
do Planejamento Estratégico;
□ Descrever os tipos de Planejamento e a importância dos mesmos para a
estratégia organizacional;
□ Diferenciar os tipos de Gestão;
□ Descrever o que é Planejamento Estratégico a partir de suas características,
riscos, vantagens e princípios;
□ Aplicar a metodologia do planejamento para a construção participativa de um
Plano Estratégico;
□ Identificar as características que norteiam o Modelo Integrado de Gestão.

4. Planejamento do Curso:
4.1. Carga Horária: 20h/a.
4.2. Conteúdo Programático:
1. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: MODELOS E CONCEITUAÇÃO:
1.1 Administração Pública Patrimonial;
1.2 Administração Pública Burocrática;
1.3 Administração Pública Gerencial;
1.4 Estratégia;
1.5 Gestão;
1.6 Gestão Pública Empreendedora;
1.7 Gestão Estratégica;
2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: CONCEITOS;
3. TIPOS DE PLANEJAMENTO;
4. CARACTERÍSTICS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO;
5. RISCOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO;

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6. VANTAGENS DO PLANEJAMENTO;
7. PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO;
8. FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
8.1 Identidade Organizacional;
8.2 Diagnóstico Organizacional;
8.3 Objetivos Estratégicos;
9. UTILIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO;
10. MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO;
11. MODELO INTEGRADO DE GESTÃO DO GOVERNO ESTADUAL: TODOS POR
PERNAMBUCO.

5. Metodologia:
5.1. Metodologia de Ensino:
Aula expositiva, dialogada e ilustrativa, discussão de textos e vídeos e realização de
exercícios de fixação.

5.2. Metodologia de Avaliação de Aprendizagem:

Construção coletiva de um Planejamento Estratégico (trabalho em grupo).

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 SUMÁRIO

1. Administração Pública: Modelos e Conceituação........................................... 08

1.1 Administração Pública Patrimonial ........................................................ 09
1.2 Administração Pública Burocrática........................................................ 10
1.3 Administração Pública Gerencial........................................................... 13
1.4 Aspectos que norteiam o Modelo Integrado de Gestão de PE.............. 15
1.5 Estratégia............................................................................................... 17
1.6 Gestão.................................................................................................... 18
1.7 Gestão Pública Empreendedora............................................................ 29
1.8 Gestão Estratégica................................................................................. 21
2. Planejamento Estratégico: Conceitos............................................................. 22
3. Tipos de Planejamento................................................................................... 24
4. Características do Planejamento Estratégico................................................. 28
5. Riscos do Planejamento Estratégico.............................................................. 28
6. Vantagens do Planejamento Estratégico....................................................... 29
7. Princípios do Planejamento Estratégico......................................................... 29
8. Fases do Planejamento Estratégico............................................................... 29
8.1 Identidade Organizacional...................................................................... 30
8.2 Diagnóstico Organizacional.................................................................... 32
8.3 Objetivos Estratégicos............................................................................ 35
9. Utilidade do Planejamento Estratégico........................................................... 37
10. Monitoramento e Avaliação........................................................................... 37

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INTRODUÇÃO

"Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte da estratégia de alguém.“ Toffler

Um dos maiores desafios de qualquer governo é enfrentar sua baixa capacidade de

gestão para mudar a realidade, aplicar seu programa e resolver problemas
estruturais que estão fazendo parte da “paisagem”. Quando o projeto político é
transformador e ambicioso este problema ganha importância, pois é preciso lutar
contra a baixa governabilidade e o isolamento imposto pelos adversários. A
valorização das técnicas e ferramentas de gestão e de planejamento estratégico faz
parte assim de um amplo e longo esforço para retornar o sentido mais profundo do
termo política: a arte de governar.

O surgimento do Planejamento Estratégico, como alternativa aos problemas está

possibilitando o surgimento de soluções contra o desperdício de tempo, de recursos
humanos e materiais, e vislumbrando uma nova forma de atuação, mais propositiva,
principalmente, no serviço público onde o desperdício é um dos seus maiores
entraves.

O Planejamento Estratégico é um processo gerencial de forma participativa e se

fundamenta na participação democrática, na autonomia do individuo, na
democratização do conhecimento e na práxis técnico-política e pretende iniciar um
processo de inversão do padrão histórico da capacitação dos servidores e agentes
políticos, tornando-os solidariamente partícipes da discussão dos temas da gestão
pública, num quadro de democratização das relações sociais e de poder.

O Planejamento Estratégico cresce como um instrumento, uma ferramenta de

construção coletiva de identidades democráticas no setor público, fundamentada e
legitimada no projeto de governo e talvez o embrião de uma Escola de Governo que
mude radicalmente a visão do gestor público sobre seu papel e seu compromisso
social, possibilitando capacitar os servidores e gestores para a formulação, gestão e
monitoramento de programas e projetos de complexa governabilidade inerentes as
suas políticas públicas melhorando com isso a sua capacidade governamental
através de inovadoras técnicas de gestão como por exemplo: gestão de projetos, de

7
processos, de T.I.C (Tecnologia da Informação e Comunicação), gestão por
competências, contratos de gestão e indicadores de desempenho.

1. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: MODELOS E CONCEITUAÇÕES

A Administração Pública, segundo o autor Alexandre de Moraes, pode ser definida

objetivamente como a atividade concreta, direta, e imediata que o Estado
desenvolve para assegurar os interesses coletivos e subjetivamente como o
conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas, aos quais a Lei atribui o exercício
da função administrativa do Estado.

A Administração Pública pode ser direta, quando composta pelos entes federados, a
União, Estados, Municípios e DF, ou indireta, quando composta por entidades
autárquicas, fundacionais e paraestatais.

A Administração Pública tem como principal objetivo o interesse público, seguindo

os princípios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade
e eficiência. A Administração Pública é conceituada com base em dois aspectos:
objetivo - também chamado material ou funcional - e subjetivo, também chamado
formal ou orgânico.

Assim, Administração Pública - em sentido material - é administrar os interesses da

coletividade e - em sentido formal - é o conjunto de entidades, órgãos e agentes que
executam a função administrativa do Estado. As atividades estritamente
administrativas devem ser exercidas pelo próprio Estado ou por seus agentes.

Dentro de uma perspectiva histórico-evolutiva, é possível distinguir três modelos

diferentes de administração pública:
□ PATRIMONIALISTA;
□ BUROCRÁTICA;
□ GERENCIAL.

Embora, historicamente, seja marcante um tipo predominante de administração, é

possível afirmar que:

8
1.1. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PATRIMONIALISTA

Foi o primeiro modelo de administração do estado brasileiro. Nele, não havia

distinção entre a administração dos bens públicos e dos particulares. Para Bresser-
Pereira (1995) patrimonialismo significa incapacidade ou a relutância de o príncipe
distinguir entre o patrimônio público e seus bens privados. Não existiam carreiras
organizadas nem se estabeleceu a divisão do trabalho. Os cargos eram todos de
livre nomeação do soberano, que os direcionava a parentes e demais amigos da
família, concedendo-lhes poderes diferenciados de acordo com os critérios pessoais
de confiança.

Em regra geral, quem detinha um cargo público o considerava como um bem próprio
de caráter hereditário (o transferia de geração para geração). Como não havia a
divisão do trabalho, os cargos – chamados de prebendas ou sinecuras – eram
exercidos por quem gozava de status de nobreza real. O estado – e tudo o que
havia nele – era tido como uma propriedade pessoal do soberano e o aparelho do
estado – a administração – funcionava como uma extensão do seu poder. Assim, a
corrupção e o nepotismo eram características marcantes.

Nesse período, o Estado não pensava de forma coletiva e nem tinha como objetivo
prestar serviços à população, que era relegada ao descaso. Os benefícios oriundos
do estado e da administração não eram destinados ao povo. A base deste poder
absoluto estava na tradição vinculada à pessoa do soberano, que contava com forte
aparato para arrecadar impostos, força militar para defender seus territórios e
intimidar os opositores. Não somente o soberano agia arbitrariamente, mas também
os seus auxiliares e servidores. Os “serviços públicos” eram basicamente:
segurança, “justiça” (discricionária) e auxílio econômico (impostos).

DE TODAS ESSAS CARACTERÍSTICAS DO PATRIMONALISMO, A MAIS

MARCANTE É A AUSÊNCIA DE DIVISÃO/SEPARAÇÃO ENTRE O PÚBLICO E O
PARTICULAR.

9
1.2. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA

A administração pública burocrática surgiu face à desorganização do estado na

prestação de serviços públicos e à ausência de um projeto de
desenvolvimento para a nação, aliadas à corrupção e ao nepotismo. A
administração burocrática começou a surgir em consequência das ‘mazelas’ do
patrimonialismo. Era preciso, então, reestruturar e fortalecer a administração pública
para que esta pudesse cumprir com suas funções. O estado precisava agora ser
mais organizado e de cunho econômico mais efetivo, em decorrência do surgimento
das organizações de grande porte, da pressão pelo atendimento das demandas
sociais e do crescimento da burguesia comercial e industrial. A administração
burocrática surge na segunda metade do século XIX, época do estado liberal,
como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista.

Princípios orientadores:
□ PROFISSIONALIZAÇÃO
□ IDEIA DE CARREIRA
□ HIERARQUIA FUNCIONAL
□ IMPESSOALIDADE
□ FORMALISMO
□ PODER RACIONAL-LEGAL

Na burocracia, os controles administrativos são sempre a priori, pois parte-se de

uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos. Por isso, a
necessidade dos controles rígidos dos processos/procedimentos, a exemplo da
admissão de pessoal, compras e atendimentos das demandas.

Porém, esse controle exacerbado das atividades torna-se a razão de ser do estado
burocrático. Em consequência, o estado volta-se para si mesmo, perdendo a
noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. Tem-se então:

10
1. Qualidade fundamental da burocracia: o controle dos abusos.
2. Aspectos negativos: a ineficiência, a autorreferência e a incapacidade de
voltar-se para o serviço aos cidadãos. Tais aspectos negativos não se evidenciaram
de imediato, mas foram aparecendo à medida que o estado crescia.

NOVOS CONCEITOS TRAZIDOS PELA ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA:

1. Separação entre a coisa pública e a privada.

2. Regras legais e operacionais previamente definidas.
3. Reestruturação e reorientação da administração para atender
ao crescimento das demandas sociais e econômicas da sociedade da
época.
4. Conceito de racionalidade e eficiência administrativa.

O caráter “racional” da burocracia significa escolher racionalmente os meios

adequados para alcançar os fins desejados. A burocracia está baseada no que
tange à profissionalização dos funcionários, na meritocracia e na competência,
repelindo, assim, as raízes do patrimonialismo.

A administração burocrática pública era voltada para si mesmo, perdendo a noção

de sua missão básica de instrumento de estado para servir à sociedade, e o controle
dos meios transformara-se na sua própria razão de ser. Sua qualidade era
conceituada como a efetividade no controle dos abusos.

PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA

1. Caráter legal das normas – o poder decorre da norma legal, tendo como
característica as normas e regulamentos escritos de forma exaustiva e o seu
funcionamento, padronizado.
2. Caráter formal das comunicações – a comunicação é realizada por escrito e
de forma exaustiva (objetivos: interpretação unívoca + serve como meio de
prova).
3. Caráter racional e divisão do trabalho (horizontal) – cada componente tem

11
atuação restrita às tarefas vinculadas ao seu cargo. Os próprios cargos têm
suas atribuições especificadas de forma clara, precisa e exaustiva.
4. Hierarquia da autoridade – a estrutura dos cargos é vertical e com muitos
níveis hierárquicos.
5. Rotinas e procedimentos padronizados.
6. Impessoalidade nas relações.
7. Competência técnica e meritocracia – classificação por concurso +
promoção por mérito e baseada no desempenho.
8. Especialização da administração – há clara separação entre o público e o
privado. Os dirigentes não são donos do negócio, e o funcionário não pode se
apossar do cargo.
9. Profissionalização dos funcionários.
10. Previsibilidade de funcionamento – as normas e regulamentos escritos e
exaustivos preveem exata e antecipadamente as possíveis ocorrências e
padronizam a execução das atividades.

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1.3. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL

Surgida na segunda metade do século XX. Desenvolvimento de uma cultura

gerencial nas organizações. Contexto histórico: o mundo mudou, as pessoas
mudaram e o estado político estava em crise e procurava redefinir o seu papel. Por
isso, era necessário que a administração pública também mudasse para dar conta
de atender às exigências da nova ordem mundial. A reforma gerencial significa a
introdução da cultura e das técnicas gerenciais modernas na Administração Pública
(regra geral, oriundas da iniciativa privada). Seus principais objetivos eram: busca
da eficiência, redução de custos, aumento da qualidade e foco no cidadão.

A administração gerencial constitui um avanço e, até certo ponto, um rompimento

com a administração burocrática, mas isso não significa, entretanto, que negue
todos os seus princípios. Mas pelo contrário: a administração gerencial está
apoiada no modelo anterior, conservando alguns de seus princípios fundamentais:

□ ADMISSÃO SEGUNDO CRITÉRIOS DE MÉRITO

□ EXISTÊNCIA DE UM SISTEMA UNIVERSAL E ESTRUTURADO DE REMUNERAÇÃO
□ CARREIRAS
□ AVALIAÇÃO CONSTANTE DE DESEMPENHO
□ TREINAMENTO SISTEMÁTICO

A diferença fundamental da administração gerencial para a burocrática está na

forma de controle que agora se concentra nos resultados, nos fins pretendidos.
A administração gerencial inspira-se na administração de empresas, mas não pode
ser com esta confundida.

PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL

1. Orientação da ação do estado para o cidadão-cliente ou cidadão usuário.
2. Ênfase no controle dos resultados.
3. Fortalecimento e aumento da burocracia estatal.
4. Separação entre as secretarias formuladoras de políticas públicas, de
caráter centralizado, e as unidades descentralizadas (executoras dessas
mesmas políticas).

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5. Distinção de dois tipos de unidades descentralizadas: as agências
executivas e os serviços sociais e científicos de caráter competitivo.
6. Transferência para o setor público não estatal dos serviços sociais e
científicos de caráter competitivo.
7. Adoção cumulativa dos mecanismos de controle social direto para
controlar as unidades descentralizadas, do contrato de gestão e da formação
de quase mercados em que ocorre a competição administrada.
8. Terceirização das atividades auxiliares ou de apoio, que passam a ser
licitadas competitivamente no mercado.

Princípios das reformas gerenciais:

□ DESBUROCRATIZAÇÃO.
□ DESCENTRALIZAÇÃO.
□ FOCO NO CIDADÃO.
□ COMPETITIVIDADE.
□ PROFISSIONALISMO.
□ ÉTICA.
□ TRANSPARÊNCIA E ACCOUNTABILITY.

PRINCIPAIS CONQUISTAS DAS REFORMAS GERENCIAIS

(EM NÍVEL MUNDIAL)
1. ECONOMIA E REDUÇÃO DO TAMANHO DOS GOVERNOS.
2. MELHORIA NOS PROCESSOS, EFICIÊNCIA E EFICÁCIA.
3. SISTEMA MAIS FLEXÍVEL.
4. DESCENTRALIZAÇÃO.
5. CONTRATUALIZAÇÃO DOS SERVIÇOS (CONTRATO DE GESTÃO).

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 DIFERENÇAS ENTRE A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA E A
GERENCIAL

ADM PÚBLICA BUROCRÁTICA ADM PÚBLICA GERENCIAL

Obedecem as regras e procedimentos Melhora continuamente os processos

Concentra-se no processo Orienta-se para os resultados

É auto-referente Foco no cidadão
Controle de procedimentos Define indicadores de desempenho
Define cargos rígidos e fragmentados É multifuncional
Flexibiliza as relações de trabalho

O surgimento da cultura de Planejamento Estratégico no Brasil coincide com a

Reforma da Gestão Pública iniciada no Reino Unido em meados dos anos 80, onde
começa a se delinear a Reforma Gerencial do Estado, em seguida foi acompanhado
pela Austrália e Nova Zelândia.

No Brasil essa reforma foi implementada no governo do Presidente Fernando

Henrique Cardoso pelo então ministro Luis Carlos Bresser Pereira (1995) que criou o
MARE (Ministério de Administração e Reforma do Estado) que tinha como principal
objetivo fazer a reforma do aparelho do Estado e da Gestão Pública brasileira que
aos poucos foram sendo implementadas pelos Estados.

1.4. ASPECTOS QUE NORTEIAM O MODELO INTEGRADO DE GESTÃO DE

PERNAMBUCO

Em Pernambuco, nos anos de 1999 a 2006, para acompanhar as mudanças

oriundas do nível federal devido ao seu alinhamento político estratégico foi criada a
SARE (Secretaria de Administração e Reforma do Estado) com o mesmo objetivo do
MARE em prol da Reforma do Estado de PE.

Foram criados como programas de governo vinculados à SARE: A Escola de

Governo em 2001 no prédio da Faculdade de Ciências e Administração (FCAP) da
Universidade de Pernambuco (UPE), aliada a realização de uma seleção pública
interna para a ocupação do cargo criado de ATG (Analista de Tecnologia de Gestão)

15
como consultores internos estaduais capacitados pela Escola de Governo como
facilitadores da formulação dos processos de Planejamento Estratégicos
desenvolvidos pelos órgãos da Administração Pública Estadual (APE) e em 2002 o
Programa Pernambucano de Modernização da Gestão (PROGESTÃO) que tinha
como um dos seus pilares a disseminação da cultura do Planejamento Estratégico
nas organizações públicas estaduais, além do equilíbrio fiscal e a Reforma
Administrativa através da criação Lei Complementar 49 conhecida como a Lei da
Reforma que regulamentava a reforma administrativa do Estado em janeiro de 2003.

Com o término dessa gestão, o novo governo Eduardo Campos (2006-2014) foi
delegado para a nova Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG) a elaboração
de um Modelo de Gestão para o Estado de Pernambuco. No primeiro ano do
mandato (2007) foi implementado o Modelo de Gestão Todos Por Pernambuco – e
instituído como marco legal através da Lei Complementar nº 141 de 03 de setembro
de 2009 – o Modelo Integrado de Gestão do Poder Executivo de Pernambuco,
sendo conceituado como “a organização sistêmica das funções relacionadas com os
instrumentos formais de planejamento e ferramentas de gestão adotadas pela
Administração Pública Estadual” cujo objetivo “é a racionalização do uso dos
recursos disponíveis e ampliação do desempenho geral do Governo do Estado na
entrega de bens e serviços à sociedade, com a qualidade necessária”, conforme a
referida Lei.

Com a participação da sociedade civil organizada, Seminários Regionais de ausculta

popular foram realizados nas doze regiões de desenvolvimentos em Pernambuco e
serviram de subsídio - juntamente com o programa de governo com base no qual o
governador foi eleito - para a elaboração do primeiro Mapa da Estratégia (ME) para
o período de 2008-2011 e o segundo para o período de 2012-2015.

Suportado por um Sistema de M&A - Monitoramento e Avaliação – cujo foco

principal é o monitoramento e a avaliação das principais metas prioritárias dos
objetivos estratégicos elencados no ME, tais objetivos são desdobrados em
resultados, produtos e atividades com suas previsões orçamentárias, além do
acompanhamento e a avaliação dos indicadores de desempenho de eficiência

16
relativos aos processos, eficácia relativos aos resultados almejados e efetividade
relativa aos impactos sociais idealizados.

Principais Aspectos do Modelo Integrado de Gestão do Poder Executivo

Estadual de Pernambuco - conforme Lei Complementar 141 de 03 de setembro
de 2009

□ Objetiva a racionalização do uso dos recursos disponíveis e ampliação do

desempenho geral do Governo do Estado;
□ Composto pelos Sistemas de Controle Social; de Planejamento e Gestão; de
Gestão Administrativa e de Controle Interno.
□ Coordenado pelo Núcleo de Gestão composto pelos titulares dos seguintes
órgãos: Vice-Governadoria; Secretaria da Casa Civil; Procuradoria Geral do
Estado; Secretaria de Planejamento e Gestão; Secretaria da Fazenda;
Secretaria de Administração; Secretaria Especial da Controladoria Geral do
Estado; Chefia de Gabinete do Governador;
□ O Núcleo de Gestão coordena anualmente, o processo de definição das
Metas Prioritárias do Governo - tais metas compõem o Mapa da Estratégia do
Governo do Estado;

O Modelo Integrado de Gestão enfatiza, dentre outros aspectos:

□ PARTICIPAÇÃO POPULAR
□ ESTABELECIMENTO DE METAS PRIORITÁRIAS
□ ALINHAMENTO ORÇAMENTO E PLANEJAMENTO
□ GESTÃO POR RESULTADOS - DECRETO Nº 39.336, DE 25 DE ABRIL DE 2013.

□ MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

1.5. ESTRATÉGIA

Principais conceitos teóricos em Gestão Estratégica nas Organizações

A palavra grega strategós significa um misto de governante e comandante militar:

ou “aquele que domina a arte de conduzir a tropa para a vitória”.

17
No contexto corporativo, estratégia se define por “conjunto dos grandes propósitos,
dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação
futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os
recursos da organização” (FERNANDES; BERTON, 2009, p. 7).

Cinco componentes são destacados quando se fala em estratégia:

□ É uma arte, pois depende de criatividade e estilo - e não apenas de

habilidades técnicas;
□ Pressupõe um domínio, um conhecimento internalizado através do exercício
de uma prática consistente;
□ Relaciona-se com a capacidade de conduzir;
□ Diz respeito a uma tropa, uma equipe;
□ Objetiva a vitória.

Em essência, o conceito de estratégia seria “a construção de um futuro desejado,

com a peculiaridade de ser um futuro compartilhado, que interessa a muitos,
pressupondo a noção de um empreendimento coletivo” (CARDOSO, 2005, p. 18).

1.6. GESTÃO

18
Sistema de Gestão
Conjunto de práticas de planejamento, organização, direção e controle integradas e
interatuantes que concorrem para o cumprimento da missão de uma organização.

Práticas de Gestão
São atividades executadas sistematicamente com a finalidade de gerenciar uma
organização, consubstanciadas nos padrões de trabalho. São também chamadas
de processos, métodos ou metodologias de gestão.

Padrões de Trabalho
São regras que orientam o funcionamento das práticas de gestão e podem estar na
forma de diretrizes organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho, normas
administrativas, fluxogramas, quantificação dos níveis que se pretende atingir ou
qualquer meio que permita orientar a execução das práticas.

1.7. GESTÃO PÚBLICA EMPREENDEDORA

No contexto organizacional ‘empreender’ significa obter resultados. Pressupõe

agilidade, dinamismo e flexibilidade. Porém sua conexão filosófico-conceitual alinha-
se com o que está descrito no Plano de Reforma do Estado.

O importante para a gestão empreendedora é entender as parcerias, conceito

segundo o qual toda organização deve trabalhar, interna e externamente. Vinculado
à parceria, está o trabalho em rede que funciona com pessoas que tem interesses

19
comuns e se articulam livremente, sem relação de poder, visto que o trabalho em
rede pressupõe igualdade.

Assim, o trabalho em rede deve ser incentivado, sobretudo, no esboço das políticas
e na formulação dos programas, aproveitando o conhecimento máximo de dentro do
governo, entre o governo e a sociedade civil, entre o governo e o terceiro setor,
entre o governo e a empresa privada e assim por diante.

Dessa forma, aspectos importantes nesse contexto, tendo em vista a mudança de

qualidade gerencial, são: a transparência, o controle social – que é o diálogo público
– e a gestão da informação e avaliação. O mais importante é que o Estado esteja
voltado para o cidadão – não do ponto de vista teórico-conceitual, mas do ponto de
vista operacional. O Estado deve desenhar políticas e programas olhando para o
cidadão e seus problemas reais, com todas as implicações decorrentes desse
processo.

Pontos fortes e estratégicos da gestão empreendedora, a transparência e o

diálogo público pressupõem a informação. É preciso informar e informar-se, saber
o que está acontecendo, verificar se o resultado está sendo atingido, se determinado
padrão de qualidade está sendo observado, se está havendo eficiência, eficácia e
efetividade.

Obter a informação, saber usá-la, gerenciá-la e decidir a partir dela são hoje
habilidades estratégicas, em qualquer aparelho público ou organização ligada ao
governo.

Princípios da Gestão Empreendedora:

□ FOCO NO RESULTADO
□ AUTONOMIA E RESPONSABILIZAÇÃO
□ CONSTRUÇÃO DE BOAS PARCERIAS
□ TRABALHO EM REDE
□ GESTÃO DA INFORMAÇÃO
□ TRASNPARÊNCIA
□ DIÁLOGO PÚBLICO
□ AVALIAÇÃO

20
1.8. GESTÃO ESTRATÉGICA

Há uma grande diferença entre Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico.

O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à
formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução,
levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução
esperada. Já a Gestão Estratégica é uma forma de acrescentar novos elementos
de reflexão e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar
projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de
implementação. Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma
organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas.

Dentro da Gestão Estratégica existem vários passos. Inicialmente é realizado um

Diagnóstico Estratégico, onde são realizados os levantamentos das situações
atuais da empresa, buscando assim avaliar a existência e a adequação das
estratégias vigentes dentro da instituição, bem como se estão oferecendo os
resultados esperados. Dentro do Diagnóstico Estratégico, são levantadas
informações como a competitividade da empresa, o portifólio de produtos, ações de
mudanças, vulnerabilidade às ameaças existentes, quantidade de recursos
estratégicos disponíveis e projetos futuros.

Em seguida é realizada uma verificação sobre a Prontidão Estratégica, ou seja, o

envolvimento e disponibilidade da direção da empresa em relação ao futuro, as
ações tomadas pela alta administração para solucionarem eventuais “janelas”
estratégicas, a atenção às mudanças, aos aspectos institucionais e culturais - que
podem afetar de forma positiva ou negativa – à existência de perfeita comunicação
interna, à existência de sistema de reconhecimento de equipe, que venham ao
encontro da Missão, Visão e Valores da organização.

Posteriormente inicia-se o processo de seleção das prioridades em função da

gravidade dos problemas encontrados dentro da organização e assim é estabelecida
uma sequencia lógica para a implementação das ações, com foco nos mais
importantes em primeiro plano. Tal ação é conhecida como Direcionamento
Estratégico, ou seja, é o momento que se define o direcionamento que a instituição

21
precisa seguir para sobreviver ou se sobressair em determinado cenário.

Como o conceito de estratégia relaciona-se diretamente com visão de futuro, uma

empresa precisa ter sua visão focada no futuro. Deve então, manter a Vigilância
Estratégica, ou seja, deve observar, acompanhar, questionar, vasculhar o horizonte,
no tempo, no espaço, à procura de possíveis riscos e oportunidades que possam
exigir, oportunamente, ações antecipadas e respostas estratégicas ou
contramedidas da organização.

Enfim, para uma empresa atuar com uma Gestão Estratégica precisa apurar todos
seus processos e sua real situação e desenvolver ações corretivas constantes,
focando seus objetivos e metas e desenvolvendo suas estratégias de forma a
manter sua sobrevivência, crescimento e diferenciação competitiva.

2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: CONCEITOS

“O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O

planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações
serão necessários hoje, para merecermos um futuro.” Peter Drucker

Drucker (1977) define Planejamento Estratégico como um processo contínuo,

sistemático, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decisões
que minimizem riscos.

Outra conceituação interessante apresenta o planejamento estratégico “como um

processo administrativo para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela
empresa, visando ao otimizado grau de fatores externos – não controláveis – e
atuando de forma inovadora e diferenciada” (Oliveira – 2007).

Independentemente do autor que defina o termo, fica claro que o planejamento

estratégico é um conjunto de ferramentas que por si só não são insuficientes, mas
quando é seguido de planejamentos táticos e operacionais, consiste em robusta
ferramenta para implementar o pensamento estratégico da organização. Nesse

22
contexto, é importante ressaltar ainda que improvisar em gestão é muito diferente
de planejar. Senão, vejamos:

IMPROVISO...
□ Imediatismo
□ Pragmatismo
□ Operação “apagar incêndio”
□ Atuação diante da consumação dos fatos

PLANEJAMENTO...
□ Pensamento antecipado visando antever cursos de ação
□ Diagnóstico da realidade como ponto de partida
□ Proposição antecipada de ações para superar problemas identificados

NAS ORGANIZAÇÕES NÃO MADURAS...

□ Mudanças são vistas como ameaças
□ Gerentes não tem tempo para planejar
□ Os processo de gestão são deficientes – ações que deveriam ser realizadas
como normais, são feitas como emergenciais

‘planeja-se o que não se faz e faz-se o que não se planeja’

Planejar envolve o processo consciente e metódico de construção do futuro. O

conceito de planejamento se impõe cada vez mais como imperativo para qualquer
tipo de ação. O planejamento, como função específica do Poder Público, que
representa as aspirações da sociedade, é um dos mais eficientes instrumentos de
atuação racional sobre os espaços socioeconômicos que se deseja modificar.

Diferentemente do que se entende por planejar numa perspectiva do senso comum,

essa atividade pressupõe uma ação que vai para além da preparação em si, sendo
esta apenas uma das etapas do processo. Planejar é o “processo formalizado para
gerar resultados a partir de um sistema integrado de decisões” (PEREIRA, 2010, p.
44).

23
Apesar da importância que essa ferramenta ocupa hoje no cenário organizacional,
não raro nos deparamos com pessoas que dizem não acreditar em planejamento,
num tempo onde as mudanças são uma espécie de imperativo categórico.

Contudo, como afirma Kich e Pereira (2011, p. 26 apud HERZOG, 2008), “o

Planejamento Estratégico, cada vez mais [...] está tomando o lugar da administração
com base no improviso e no jogo de cintura”. O desempenho das organizações está
invariavelmente relacionado ao alcance de resultados através do posicionamento
estratégico diante do ambiente em mudanças.

DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA

Em essência, o conceito de estratégia seria “a construção de um futuro desejado,

com a peculiaridade de ser um futuro compartilhado, que interessa a muitos,
pressupondo a noção de um empreendimento coletivo” (CARDOSO, 2005, p. 18).

Estratégia é o caminho de longo prazo a se seguir para posicionar, favoravelmente,

a instituição em relação à conjuntura e/ou cenário. A estratégia estará sempre ligada
ao resultado e em sua forma eficaz de alcançá-lo.

As estratégias devem ser formuladas para:

□ Explorar as oportunidades;
□ Evitar as ameaças;
□ Eliminar as fraquezas;
□ Contribuir para alcançar os fins, objetivos e metas.

3. TIPOS DE PLANEJAMENTO

□ ESTRATÉGICO
□ TÁTICO
□ OPERACIONAL

24
Pode-se dizer que quanto aos níveis, o planejamento estratégico relaciona-se com
objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a
empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se aos objetivos
de mais curto prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam somente
parte da empresa.

Já o planejamento operacional pode ser considerado como partes homogêneas do

planejamento tático, sendo a formalização, principalmente através de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidos. Tem
foco nas atividades do dia-a-dia.

De uma maneira geral, o planejamento estratégico é responsabilidade dos níveis

hierárquicos mais elevados da empresa/organização, o planejamento tático é
desenvolvido pelos níveis intermediários, tendo como principal finalidade a utilização
eficiente dos recursos disponíveis e o planejamento operacional é elaborado pelos
níveis mais baixos da organização.

Porém, a depender da complexidade da organização, todos os níveis da

organização devem estar inseridos nos tipos de planejamento, com diferentes
escalas de participação.

25
PLANEJAMENTO CONTEÚDO EXTENSÃO AMPLITUDE
Estratégico Genérico, Longo prazo Macro orientado,
sintético e aborda a empresa na
abrangente totalidade

Tático Menos genérico Médio prazo Aborda cada unidade

e mais da empresa
detalhado separadamente

Operacional Detalhado, Curto prazo Orientado para apenas

específico e cada tarefa da
analítico operação

26
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É A PREPARAÇÃO DE UM PLANO DE AÇÃO

□ Médio ou longo prazo

□ Objetivos
□ Responsáveis
□ Prazos
□ Orçamentos
□ Formas de medição

O ciclo PDCA começa pelo planejamento (PLAN), em seguida a ação ou conjunto de

ações planejadas são executadas (DO), checa-se ou verifica se o que foi feito
estava de acordo com o planejado (CHECK), constantemente e repetidamente
(ciclicamente), e toma-se uma ação (ACT) para eliminar ou ao menos mitigar
defeitos no produto ou na execução. Percebe-se que o próprio ciclo PDCA já admite
em si uma proposta de monitoramento das ações estratégicas.

É um processo dinâmico, de CONSTRUÇÃO COLETIVA, de âmbito

ORGANIZACIONAL, que tem por finalidade orientar o rumo de uma Organização
face às incertezas. É uma FERRAMENTA GERENCIAL.

27
4. CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

□ O planejamento é um processo permanente e contínuo, não se esgota em um

único plano de ação, mas é realizado continuamente dentro da organização;

□ O planejamento é sempre voltado para o futuro;

□ O planejamento visa à racionalidade da tomada de decisão, ao estabelecer

esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o
processo decisório;

□ O planejamento visa selecionar, entre várias alternativas, um curso de ação

escolhido dentre as várias alternativas de caminhos potenciais;

□ O planejamento é sistêmico, deve abranger a organização como um todo;

□ O planejamento é iterativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve

ser suficientemente flexível para aceitar ajustes e correções à medida que for
sendo executado;

□ O planejamento é uma função administrativa que interage com as demais

funções como organização, direção e controle, influenciando e sendo
influenciada por todas elas;

□ O planejamento é uma técnica de mudança e de inovação dentro da

organização.

5. RISCOS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

□ Engessamento
□ Burocracia e Centralização
□ Impaciência
□ Distância entre Plano x Prática
□ Descontinuidade

28
 6. VANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

□ Envolvimento de toda a equipe no processo de formulação do planejamento,

comprometendo-os com o processo de mudança, através da participação;
□ Criação de uma infraestrutura para realização da mudança organizacional,
através da profissionalização, usando técnicas modernas de gestão.

7. PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO

□ Contribuição aos objetivos;

□ Precedência do planejamento;
□ Maior alcance e abrangência;
□ Maior eficiência, eficácia e efetividade.

8. FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico atua enquanto importante ferramenta gerencial e

carrega esta definição por sua forma de gestão participativa e é construído com
base em três importantes etapas: definição da identidade organizacional;
identificação do diagnóstico organizacional e estabelecimento dos objetivos
estratégicos.

A identidade organizacional é aquilo que define a instituição: a missão, a visão e

os valores constituem sua razão de ser. Já o diagnóstico organizacional é
fundamental para a compreensão do cenário em que se constitui, a partir da análise
dos fatores externos e internos à organização. Os objetivos estratégicos definem
as diretrizes e os rumos institucionais que se deseja seguir.

29
8.1. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

MISSÃO – VISÃO – VALORES

O planejamento inicia-se com a definição de um propósito, de uma Identidade

Organizacional. Todo estabelecimento de um propósito institucional baseia-se na
definição de três importantes conceitos quando se fala em planejamento, quais
sejam: a sua Missão, a sua Visão e o estabelecimento de seus Valores
institucionais.

Por MISSÃO entende-se a razão de existência de uma dada organização, é o que

define o seu motivo ou propósito institucional.

EXEMPLO DE MISSÃO:

Prestar, com efetividade serviços de abastecimento de água e esgotamento

sanitário, de forma sustentável, conservando o meio ambiente e contribuindo
para a qualidade de vida da população.

A definição de missão deve ser clara e objetiva e deve transpor o objetivo maior do
por que aquela organização existe.

Já o conceito de VISÃO nos remete a um horizonte de médio a longo prazo a

respeito do futuro organizacional. A definição de visão nos remete a ideia de onde a
organização quer chegar a partir de seu cenário ou situação atual.

30
EXEMPLO DE VISÃO:

Ser referência nacional como modelo de gestão na distribuição de gás natural

até 2016.

Os VALORES de uma organização representam os princípios éticos que norteiam

todas as ações dessa mesma organização. Normalmente os valores compõem-se
de regras morais que simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e
colaboradores em geral. Seus VALORES definem os princípios institucionais.

EXEMPLO DE VALORES

□ ÉTICA
□ RESPEITO ÁS PESSOAS
□ DEDICAÇÃO
□ TRANSPARÊNCIA
□ SEGURANÇA
□ RESPONSABILIDADE
□ INOVAÇÃO

DIFERENÇA ENTRE A MISSÃO E A VISÃO

A principal diferença entre a Missão e a Visão é que, a Missão é perene porque é a

razão de existir da organização. É aquilo que dá direção e significado a essa
existência. A missão da organização está ligada diretamente aos seus objetivos

31
institucionais, aos motivos pelos quais foi criada, pois a missão representa a sua
razão de ser. Ela tem que responder a estas três perguntas no seu conceito:

□ A quem se destina seus produtos e serviços?

□ O que faz?
□ Por que faz?

Já a Visão é temporal, ou seja, é aquilo que se espera ser num determinado tempo
e espaço. A visão é um plano, uma ideia mental que descreve o que a organização
quer ver realizado objetivamente nos próximos anos de sua existência. Então, de
tempos em tempos, a Visão muda porque toda organização necessita de um novo
sonho a ver realizado num futuro próximo - que seja ousado - porém realista.

8.2. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

O DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL é definido a partir do ambiente que o

circunda, mediante análise dos elementos internos e externos à instituição. Para
compreensão do ambiente interno da organização são analisadas as suas forças e
as suas fraquezas. E o ambiente externo se define pelas ameaças e
oportunidades que o seu entorno confere à organização.

ANÁLISE SWOT

Para que as organizações possam construir o planejamento estratégico institucional

é preciso que elas possam, antes de tudo, compreender em que ambiente se
constituem, compreendendo os elementos internos e externos que compõem o
cenário organizacional e a relação que estabelecem com as partes interessadas, os
chamados stakeholders, a partir do qual são definidas as demandas, os interesses
e predisposições. É através destas análises que toda e qualquer estratégia pode vir
a ser definida, servindo de alicerce e eixo norteador da organização.

32
A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, que deve
ser realizada, ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de
marketing ou apenas planejamento estratégico. A sigla SWOT, vem das iniciais das
palavras inglesas Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem
analisados. Notem que ao analisarmos forças e fraquezas estaremos analisando
apenas variantes internas da empresa, enquanto que a análise das ameaças e
oportunidades referem-se às variantes externas.

Entende-se por ambiente externo todos aqueles fatores que se configuram a

margem da organização, mas, que nela atuam direta ou indiretamente. Seria o que
chamamos de contexto ou entorno que poderá influenciar os resultados que a
organização poderá vir a alcançar. Analisam-se as ameaças que a organização
poderá vir a sofrer frente às pressões do mercado externo e as oportunidades que
este poderá vir a trazer. De que forma os contextos político, econômicos,
tecnológicos, socioculturais podem vir a influenciar as organizações no alcance de
seus objetivos e metas institucionais?

33
Uma mudança em qualquer um desses fatores pode alterar decisivamente o
resultado de nossas ações ou mesmo comprometer completamente o próprio
planejamento das ações e metas prioritárias, exigindo que se revejam os objetivos
anteriormente traçados, e até mesmo, venha a se redefinir sua razão de existir. Por
isso devemos ter em mente que todo planejamento pode e deve ser revisto.

O ambiente interno constitui todos os elementos inerentes à realidade

organizacional interna (pessoas, bens, serviços) e que podem ou não convergir ao
alcance dos resultados esperados. Deve ser analisado a partir de suas
características internas, sejam elas fortes ou fracas. A força define aquelas
características positivas da organização, diante duma perspectiva interna e as
fraquezas aquilo que ainda poderá vir a ser melhorado no ambiente organizacional.

Elementos como a capacidade de atendimento, a satisfação dos clientes e a

capacidade de gestão podem ser indicadores a serem analisados enquanto forças
ou fraquezas da organização. O objetivo maior de toda e qualquer organização deve
ser aprimorar suas forças, diminuir as suas fraquezas, potencializar as
oportunidades vindas do ambiente externo e dirimir as ameaças, alcançando
assim um futuro desejável.

Chamam-se stakeholders ou partes interessadas todos os atores envolvidos no

processo do planejamento estratégico participativo, direta ou indiretamente. O
sucesso da implantação de um planejamento estratégico eficaz depende de uma
participação ativa destes atores, considerando suas expectativas e necessidades e
buscando um equilíbrio na realização destas necessidades, de forma equinanime,
quando possível.

34
8.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Para definição dos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS são definidas metas institucionais

a serem perseguidas. Para cada meta elaborada constroem-se ações a ela
relacionadas e para cada ação estratégica uma gama de resultados pretendem ser
alcançados.

Um OBJETIVO ESTRATÉGICO é uma situação desejada que uma organização

tenta atingir; um objetivo é um estado que se procura, e não um estado que se
possui. A eficiência geral de uma organização é determinada a medida em que essa
organização atinge seus objetivos.

Pela apresentação de uma situação futura a definição de objetivos estratégicos

indica uma orientação que a organização procura seguir; Os objetivos constituem

35
uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização e servem
como padrões para avaliar o êxito da organização.

Os Objetivos Estratégicos da Organização devem ser selecionados e pactuados em

reuniões presididas pelo Executivo Principal, tomando como ponto de partida os
resultados quantificados resultantes da análise de SWOT.

Os OBJETIVOS ESTRATÉGICOS devem ser desdobrados, até o nível de

ATIVIDADES, que serão detalhados em PLANOS OPERATIVOS
ORGANIZACIONAIS, com definição clara de RESPONSÁVEIS e PRAZOS.

Definidos os Objetivos Organizacionais, o próximo passo é

a DEFINIÇÃO DE INDICADORES para a organização,
normalmente para os quais se estabelecem METAS.

Os INDICADORES são instrumentos de gestão essenciais

nas atividades de monitoramento e avaliação das
organizações, assim como dos seus projetos, programas e políticas, pois
permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de
qualidade, correção de problemas ou necessidades de mudança.

As METAS são muito importantes no contexto da definição dos objetivos

estratégicos e dos seus indicadores, pois são os níveis quantificáveis que uma
organização quer alcançar em um determinado momento. Por vezes, alguns “jogos”
são jogados no estabelecimento de metas: muitas vezes são estabelecidas metas
tão modestas que certamente serão alcançadas; ou, por vezes, as metas são
modificadas da maneira a se adequarem ao desempenho. Ou ainda, utiliza-se a
desculpa da “cultura organizacional”, que esconde a reação à mudança.

36
 9. UTILIDADE DO PLANO ESTRATÉGICO

As necessidades de planejamento estratégico dependem das oportunidades e

ameaças de cada empresa.

Um planejamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades, compreender

os recursos necessários para geri-las, conhecer a disponibilidade desses recursos e
a capacidade de obtê-los.

A utilidade do planejamento pode, segundo Bernard Viollier (Presidente da

AFPLANE), resumir-se em seis aspectos:

□ Analisar e gerir a mudança

□ Traçar as vias de desenvolvimento coerente
□ Melhorar os resultados da empresa
□ Permitir a integração da empresa
□ Instrumento de aprendizagem
□ Instrumento de análise global

10. MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

O processo de MONITORAMENTO e AVALIAÇÃO é a averiguação de uma ação

planejada, em andamento ou concluída, para determinar sua relevância, eficiência,
efetividade, impacto e sustentabilidade, para assim se estabelecer as ações
corretivas necessárias. A intenção é incorporar lições aprendidas durante o processo
de tomada de decisões. Essa análise deve ser feita com base nos INDICADORES;
É necessário analisar criticamente os resultados alcançados: por que os números se
comportaram desta forma? É essencial buscar a causa dos problemas, não se
limitando a corrigir seus efeitos, traçando um plano para a intervenção, com ações,
metas, responsáveis e prazos; se necessário, determina-se uma nova meta para o
indicador.

37
Todo planejamento, todo e qualquer projeto, tem que ser acompanhado quanto ao
seu objetivo e resultado esperado. “O controle consiste basicamente em um
processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado”
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2010, p. 326).

Como afirma Cardoso (2005, p. 88) não existe fórmula que assegure o sucesso
produzido pelos efeitos da implantação de um plano estratégico. Contudo, sabe-se
que um processo de MONITORAMENTO permanente e sistemático, entendido como
um conjunto de atividades de acompanhamento, avaliação e controle, é bastante
eficaz para a manutenção do rumo, foco estratégico, uma vez que “permite a
identificação prévia de dificuldades e a correção de possíveis desvios em tempo
hábil” tornando-se elemento essencial para quem deseja implantar uma gestão
estratégica.

Tornar um processo de MONITORAMENTO e AVALIAÇÃO rico e dinâmico requer,

dentre outras coisas, uma prática eficaz que mobiliza e permita uma análise
detalhada de eventuais dificuldades, corrigindo e revendo rumos estratégicos frente
às mudanças provenientes do ambiente interno ou externo, trabalhando no sentido
de uma prática preventiva e corretiva do negócio, incluindo uma aferição contínua
das ações e metas prioritárias em relação ao cenário organizacional.

O instrumento de acompanhamento da estratégia em geral baseia-se na construção

de diretrizes estratégicas, metas e ações prioritárias, com prazo de realização para
sua conclusão e acompanhamento, assim como a importante definição dos
responsáveis pela ação. Apesar de algo poder ser desenvolvido coletivamente num
processo de plano estratégico, no MONITORAMENTO alguém deve ser o
responsável por transmitir ao superior “em quantas anda” o desenvolvimento das
ações, atuando de forma responsável.

A periodicidade da estratégia é definida de acordo com a necessidade do nível a ser

monitorado, estratégico, tático, operacional, onde num nível mais estratégico em
geral pode-se acompanhar com uma sistemática mensal/bimensal, enquanto que o
monitoramento tático e operacional, por tratar-se de ações fins, deve ser realizado
num período mais curto de tempo entre uma reunião e outra.

38
Os espaços em que o monitoramento deve ocorrer em geral são representados
através de reuniões compostas por colegiados de gestão, num projeto de
acompanhamento coletivo. Reuniões semanais entre gerentes e equipe e
acompanhamento mensal estratégico do conselho gestor em geral são eficazes no
sucesso do instrumento de MONITORAMENTO.

Cardoso (2005) aponta para a importância de se ater em alguns aspectos cruciais

num processo de MONITORAMENTO eficaz:

1. Assegurar a continuidade do processo;

2. Manter o foco nos resultados (foco na solução, não no problema);
3. Definir indicadores de resultado, balizadores ao processo de monitoração;
4. Reforçar a responsabilidade, evitando a caça aos culpados e estimulando a
corresponsabilidade sobre as ações;
5. Confrontar as diferenças, na construção de soluções compartilhadas para o
trabalho;
6. Adotar postura de “zero pretexto”, evitando intermináveis explicações do que
porque não foi feito tal ação em detrimento a busca de soluções;
7. Atenção às resistências ao processo de mudança;
8. Paciência para persistir no rumo estratégico, num projeto de sustentação de
acordos do que foi compartilhado e comprometimento coletivo com a ação
planejada.

PERGUNTAS RESPOSTAS

Onde estamos? Diagnóstico

Aonde queremos ir? Visão e Objetivos Estratégicos

Como iremos? Metas e Ações

Como estamos indo? Sistema de Controle (Indicadores)

39
“O planejamento só é ético quando visa um crescimento que possa se traduzir em
melhor qualidade da vida coletiva, um cenário melhor para a vida de todos, e só é
democrático quando procura incorporar todos os envolvidos no processo de
planejar."
João Caramez

40
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