Tema 3 - Cotidiano Do Gestor

Cotidiano do gestor
As quatro funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: planejar, organizar, dirigir e
controlar.
Prof.ª Sabrina Machado Petrola
1. Itens iniciais
Propósito
Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação será parte do seu trabalho como
futuro gestor, ao planejar, organizar, dirigir e controlar.
Objetivos
• Reconhecer a importância da função planejamento para a gestão.
• Identificar a função organização como parte do processo de gestão.
• Descrever o papel do gestor como líder de uma organização.
• Definir a função de controle nas organizações contemporâneas.
Introdução
A gestão e a informática eram assuntos nos quais, geralmente, gestores e analistas de sistema trabalhavam
no passado. Entretanto, nos dias atuais, tais assuntos são cada vez mais comuns em diversas profissões,
independentemente do nível hierárquico.
No caso da gestão, seja para um diretor de uma grande empresa, para um dono de pequeno restaurante ou,
ainda, para um criador de jogos on-line, os fundamentos dessa área são praticamente os mesmos: planejar,
organizar, liderar e controlar.
No cotidiano da gestão, antes de começar a executar, é importante planejar: analisar o ambiente (interno e
externo) e definir metas e caminhos para atingi-las. Depois, distribuir e organizar os recursos (tempo,
pessoas, dinheiros, equipamentos etc.) e as responsabilidades por toda organização, seja ela pequena ou
grande.
Depois do planejamento e da organização, é hora de executar o que está no papel. Para isso, conhecer as
técnicas e a arte da liderança é essencial, a fim de que as pessoas trabalhem alinhadas ao que foi planejado e
os resultados sejam alcançados. E por falar em resultados e performance, é necessário controle! O controle
deve ser feito antes, durante e depois do processo gerencial, para conferir se o que planejamos foi alcançado,
bem como para fazer melhorias. Como dizia o guru da administração Peter Drucker: “Se não pode medir, não
pode gerenciar”.
1. Planejamento
Função planejamento
O que é planejar?
Diferentemente do que muitos podem imaginar,
planejar não é tentar prever o futuro. Na
verdade, é o processo pelo qual as pessoas e
as organizações preparam-se para enfrentá-lo,
afinal, os contextos dinâmicos e permeados de
incertezas, que ora atuamos, exigem que se
defina para onde devemos caminhar e como
chegaremos lá.
Preparar-se para o futuro faz parte do

cotidiano de qualquer gestor,
independentemente da sua área de atuação.
Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo

perceberá que, para alcançar os objetivos desejados, a
função dele é decidir o que será feito e quando será feito
aquilo que é necessário.
No contexto organizacional, tais decisões são essenciais

para que uma organização cresça de forma sustentável e
sobreviva a longo prazo.
Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como

parte integrante do processo de gestão, é decidir o que
será feito hoje para atingir o que desejamos no futuro. E
sobre a função planejamento, segundo Sobral e Peci (2008) é:
A função responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que
integram e coordenam suas atividades.
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)
Ainda que nosso objetivo seja compreender a função planejamento no contexto da gestão, convido-o a
pensar sobre como o planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, todas as pessoas utilizam técnicas do
processo de planejamento em situações de seu cotidiano.
O planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos em um dado período projetado no
futuro.
Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de planejamento!

Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família.
É preciso definir o que será feito, quem será convidado,

onde a reunião ocorrerá e o que será servido para que, no
dia da festa, tudo esteja perfeito. Certo?
Percebeu agora, nesse exemplo do dia a dia, como o

planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos
em um dado período projetado no futuro? Aposto que disse
sim!
Dentro da realidade das organizações, esses objetivos são

o propósito, as intenções ou os estados futuros que precisamos atingir.
Você deve estar se perguntando: como faremos isso?
Ajudaremos você a responder: os planos, decorrentes do processo de planejamento, serão os guias que nos
orientarão nessa direção. Vamos aprender mais sobre o assunto!
O processo de planejamento é fundamental para as organizações que atuam em ambientes de elevada

competição, uma vez que nos ajuda a:
• Conquistar mercados.
• Reter nossos clientes atuais.
• Lidar com os fornecedores.
• Atender às expectativas do governo.
• Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.
• Acompanhar as tendências na área de tecnologia.
• Refletir as mudanças culturais da sociedade.
• Garantir a atração de talentos capazes de entregar os resultados desejáveis.
Investir em planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas:
Além disso, o planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para se concentrar no futuro da
organização. Afinal, ainda que ele não seja completamente previsível, também não é completamente incerto.
Numa organização, o futuro se torna incerto quando há insuficiência de
informações sobre o comportamento da concorrência, dos consumidores,
dos fornecedores, as fontes de financiamento e outros segmentos
relevantes do ambiente.
(MAXIMIANO, 2011, p. 174)
Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam consequências de atos e
decisões passadas. Uma falha grave no processo produtivo, que afetou a qualidade e a confiabilidade de um
produto, certamente comprometerá os índices de satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é importante
se planejar para lidar com as adversidades.
Você pode se planejar para lidar com as adversidades, mas também com as futuras oportunidades.
É por meio do planejamento que as organizações elevam o grau de controle sobre o futuro das
situações internas e das relações com o ambiente externo.
Algumas necessidades, baseadas em fatos ou cenários conhecidos, fazem com que os investimentos em
planejamento sejam vistos como essenciais para interferir no curso dos acontecimentos e alterar a situação
futura.
Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos alguns exemplos de
como isso acontece em diferentes situações.
Situação 1
Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado,
ela interfere no curso dos acontecimentos, impactando a sociedade
como um todo. Foi assim quando lançaram os aviões, os notebooks e os
celulares.
Situação 2
Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender a pessoas
que participarão de um grande evento esportivo na cidade onde atua, ela
está se preparando para enfrentar uma situação futura já conhecida.
Situação 3
Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial numa
cidade próxima à sede, deve garantir que todos os seus departamentos
(financeiro, pessoas, marketing e operações) atuem de forma
coordenada para que o objetivo seja atingido com sucesso.
Há uma série famosa, La casa de papel (2017), um

fenômeno mundial, na qual o planejamento mostrou-se
impecável por conseguir se antecipar a quase todas as
interferências ambientais.
Se você já assistiu, deve ter lembrado do Professor e seu

plano para roubar a Casa da Moeda espanhola e pensou em
como ele conseguiu fazer todas aquelas previsões.
Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas

diversas situações? Só tem uma resposta: seguindo o seu
plano, que foi muito bem pensado.
Série La Casa de Papel.
Tipos de planos
A função planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas a construção do plano que
seguiremos para alcançá-los. Veja um comparativo mostrando a diferença entre eles:
Plano
Os planos são a tradução formal do planejamento em documentos que estipulam como os objetivos
devem ser alcançados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e quais atividades devem
ser realizadas.
Definição de objetivos Construção do plano
Ajuda a conhecer o resultado futuro que Estabelece os meios para atingir os

pretendemos alcançar. objetivos.
E o que isso significa?
Em geral, as organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em escala de

subordinação umas em relação às outras.
Os três níveis das organizações.
Cada um dos níveis hierárquicos organizacionais tem responsabilidades e objetivos diferentes, e os planos
devem ser elaborados obedecendo a essa hierarquia.
Nível estratégico
Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da organização. São definidos sua
missão, sua visão e seus valores. Essas são escolhas que vão guiar o comportamento de todas as
pessoas dentro da organização. Tais decisões abrangem temas como busca por novos mercados,
investimentos em produtos/serviços, abertura ou não de capital e aquisições.
O planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No entanto,

como incerteza e imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um plano estratégico,
ele é revisado constantemente. Como você deve ter percebido, o foco é a organização como um todo.
Dessa forma, o planejamento é realizado por diretores e membros do conselho das empresas, quando
for o caso.
Nível tático
As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes

responsabilidades relativas a sua especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou gerentes de
cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por exemplo, ações específicas para melhoria
do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e salários. As duas atividades,
respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas.
O horizonte de tempo do planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo. Como o
ciclo é mais curto, considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a serem percorridos.
Em grandes organizações, as áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o
alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente comunicados porque explicitam as
principais ações que serão empreendidas em cada área.
Nível operacional
Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento do

plano tático e, consequentemente, do planejamento estratégico. São planos usados, em geral, por
gerentes e coordenadores. Podemos definir quais atividades serão realizadas na área de
recrutamento e seleção para a contratação de colaboradores para a área de vendas ou, ainda, a
escala de trabalho dos operadores de forno em uma indústria.
Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o planejamento estratégico deve ser desdobrado em
planos táticos e planos operacionais. Além disso, para que os esforços sejam direcionados e coordenados
pelos gestores da organização, é preciso estabelecer os objetivos de acordo com o nível hierárquico
responsável pela sua operacionalização.
Veja a representação do desdobramento dos planos na imagem a seguir (CHIAVENATO, 2007):
Desdobramento dos planos.
Etapas do planejamento
Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não agem por meio da
improvisação e não apostam na sorte para alcançar suas metas. Para isso, dedicam horas de trabalho nas
atividades que envolvem o planejamento.
O planejamento é a primeira das funções administrativas e serve de base para desencadear as

atividades de organização, direção e controle. Um erro nesta fase inicial do processo pode
comprometer o alcance de todos os objetivos organizacionais.
Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou organização sem se
planejar?
Não existe um consenso na literatura sobre os passos do planejamento ideal, pois ele envolve o tipo de plano
que se pretende fazer, mas é importante que algumas etapas sejam realizadas para que ele cumpra sua
função. Vamos conhecê-las!
Definição dos objetivos

Os objetivos representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da missão, da visão e dos valores
organizacionais.
Missão Visão
Razão de ser da organização, o motivo pelo Estado mental desejado, algo que se pretende
qual ela existe e a justificativa de seus lucros alcançar em um determinado espaço de tempo.
para a sociedade.
Valores
Suas crenças básicas, que direcionam as ações

e o processo decisório das lideranças, bem
como o comportamento das pessoas que nela
trabalham.
Ainda sobre os valores, como são princípios gerais e diretrizes que norteiam a elaboração de planos e a
execução de processos, não há dúvida de que os líderes devem ser os exemplos e os agentes na
consolidação dos valores em uma organização, transformando-os em comportamentos observáveis no dia a
dia do trabalho.
Abaixo, apresentamos exemplos de missão, visão e valores de duas empresas:

Missão Empresa A Visão Empresa A Valores Empresa A
• Resultados e
orientação ao
mercado.
Atuar na indústria de petróleo e gás de
forma ética, segura e rentável, com Prover energia que • Ética e
responsabilidade social e ambiental, assegure transparência.
fornecendo produtos adequados às prosperidade de
• Superação e
necessidades dos clientes e contribuindo forma ética, segura
confiança.
para o desenvolvimento do Brasil e dos e competitiva.
países em que está presente. • Respeito à vida,
às pessoas e ao
meio ambiente.
Exemplos de missão, visão e valores.
Visão Empresa
Missão Empresa B Valores Empresa B
B
• Sonhamos grande.
• Nossa gente é a
Criar vínculos fortes e duradouros com os Unir as pessoas nossa força.
consumidores e clientes, fornecendo-lhes por um mundo
as melhores marcas, produtos e serviços. melhor. • Sempre buscamos
melhores
resultados.
Exemplos de missão, visão e valores.
Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade ou da

rentabilidade, os quais, após definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos esforços de
todos os envolvidos. É importante, no entanto, que eles sejam definidos levando em consideração algumas
características. São elas:
Especificidade
Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de desempenho e, quanto mais
detalhados forem, mais fácil fica seu entendimento.
Mensurabilidade
Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quantitativos, o que facilita o processo de
avaliação e garante objetividade à definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X aumentar o
volume de vendas em 10%. São formas diferentes de expressar o que, de fato, devemos atingir.
Temporalidade
Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência, informando, assim, o
horizonte temporal para sua realização: aumentar o volume de vendas em 10% até um ano.
Relevância
Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro de uma organização, não
podemos ter objetivos contrapostos, por exemplo, aumentar as vendas X reduzir a produção. Isso
trará conflitos às áreas e as pessoas ficarão sem direção porque esses objetivos indicam caminhos
distintos a seguir.
Realização
Os objetivos precisam ser desafiadores, isso não se discute, mas se forem inalcançáveis, ao contrário
de realistas, as pessoas não concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm completa noção de
que jamais conseguirão.
Análise dos ambientes interno e externo

Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para mapeamento das
oportunidades e ameaças (ambiente externo) e das forças e fraquezas (ambiente interno). Essa análise, em
geral, é realizada usando como base uma ferramenta regularmente reconhecida como SWOT, conforme
demonstramos a seguir.
Análise SWOT.
Esse diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que serão enfrentadas,
bem como dos espaços favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e reduzindo os impactos das
ameaças por meio dos pontos fortes reconhecidos na análise. A seguir, detalhamos a análise dos ambientes
externo e interno:
Análise ambiental interna

Análise ambiental externa
Envolve o estudo de sua No ambiente
São estudados os fatores No ambiente missão, sua visão, sua interno,
tecnológicos, políticos, externo, estrutura e seus recursos identificaremos
econômicos, legais, sociais, mapearemos as disponíveis (financeiros, quais são suas
demográficos e ecológicos, além oportunidades e físicos, humanos e sistemas principais
dos aspectos relacionados a as ameaças. organizacionais), do modelo forças e
fornecedores, consumidores/ de gestão, da competência fraquezas.
usuários, concorrentes e agências das pessoas e dos gestores,
reguladoras. da comunicação interna e da
cultura da organização.
Como exemplo, apresentamos a análise SWOT de uma empresa de fast-food:

Forças
• Nome e marca de reputação forte no mercado mundial.
• Grande número de lojas.
• Constante inovação em produtos.
• Adaptação de menu aos locais de implementação.
• Forte investimento em publicidade e marketing.
• Preço competitivo.
• Administração de cadeia de suprimentos just in time.
• Presença como patrocinador em grandes eventos.
• Associação de filmes e desenhos com seus produtos.
Fraquezas
• Pouca variedade de alimentos saudáveis.
• Atendimento lento em pedidos especiais.
• Danos ecológicos na produção de seus produtos.
• Má reputação quanto aos direitos dos funcionários e às condições
de trabalho.
• Alto turnover (rotatividade), incluindo alta gerência.
• Desconhecimento da origem de alguns ingredientes.
• Posicionamento “menos por mais” filtra o segmento de clientes.
Oportunidades
• Novas tecnologias que possibilitam a redução de custos.
• Ainda recorrente falta de tempo da população, demandando
alimentação fast.
• Aumento da preocupação com questões sociais traz a
oportunidade de parcerias com instituições de caridade.
• Consciência por alimentos saudáveis traz oportunidade de
mudanças no cardápio.
Ameaças
• Mercado de fast-foodes saturado em economias desenvolvidas.
• Crescente demanda por alimentos mais saudáveis.
• Surgimento de mais estabelecimentos com a proposta “fit” para
alimentos.
• Mudanças na regulamentação da Anvisa.
Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um ambiente altamente
volátil, monitorá-lo constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje compreender o mercado em que
atua. Mas como é possível conseguir dados nesse ambiente?
Resposta
Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões realizadas
internamente para entender o ambiente em que atuam. Além disso, possuem sua rede de
relacionamento, estudos de mercado e notícias veiculadas nos diversos meios de comunicação. A
internet, atualmente, possibilita acesso a inúmeros relatórios e pesquisas feitos por diversas
organizações, que representam fonte valiosa para a análise de qualquer ambiente.
Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam decisões tão equivocadas?
Há um termo no mundo corporativo que define gestores que não possuem capacidade para analisar de forma
coerente seus ambientes e tomar decisões a seu respeito, é a miopia gerencial. Gestores que sofrem desse
mal também negam a realidade e adotam a postura de rejeitar ou racionalizar dados e fatos que ameaçam
suas convicções. Vamos ver dois exemplos!
Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma

das maiores varejistas do comércio brasileiro até o início
dos anos 1990.
Por não acreditar que pudesse existir concorrente que

viesse a ameaçar sua liderança de mercado, não se
preocupou em analisar o ambiente externo e tomar ações
efetivas após o surgimento de outras lojas de varejo,
shoppings e hipermercados, além das mudanças no perfil
de consumidores.
Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode
Logo da Mesbla. concluir o que aconteceu: teve sua falência decretada em
1999.
Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras no ramo de filmes para máquinas
fotográficas até a falência.
Filmes de máquina fotográficas fabricados pela Kodak.
Criação de planos para implementar as ações

Bem, como você já sabe aonde quer chegar e o cenário em que a sua organização atua, é o momento de
planejar a operacionalização das atividades de forma coordenada, focando o “como fazer” por meio de um
plano de ação.
Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das ferramentas mais
usadas para esse desdobramento, no planejamento de nível operacional a curto prazo, é o plano de ação
5W2H, que agora você vai aprender a utilizar.
O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:

Matriz 5W2H.
O 5W2H , como o nome diz, é estruturado a partir de sete diretrizes:
What? (O que será feito?)
Quais ações devem ser executadas?
Who (Quem fará o quê?)
Quem são os responsáveis pela realização das ações?
When (Quando será feito?)
Quais são os prazos para realização das ações?
Why? (Por que será feito?)
Quais são os indicativos de necessidade, da importância e da justificativa de se executar cada ação?
Where? (Onde será feito?)
Qual é o local onde serão realizadas as ações?

How? (Como será feito?)
Quais são os meios para a execução das ações?
How much? (Quanto custará?)
Quanto custará a realização das ações?
O quadro a seguir ajudará você a construir o plano de ação 5W2H:
5W 2H
What? Why? Who? Where? When? How? How much
Ação Justificativa
Prazo Procedimentos Custos
Problema Explicação Responsável Local
Cronograma Etapas Desembols
Desafio Motivo
Todos os
Terças- Duas etapas:
gestores da
feiras, das parte teórica
Capacitar empresa
Turnover 9h às 10h, nas primeiras 2 R$1.000 por g
gestores serão Capacitação
(rotatividade) está início semanas e / diminuir tur
de linha capacitados on-line.
alto. 10/10/2021 parte prática em 10%
em RH. por
e término nas duas
professores
10/11/2021. últimas.
experientes.
Quadro: Exemplo de plano de ação 5W2H.

Adaptado de Sebrae.
Viu como o plano de ação 5W2H é útil?
Essa ferramenta, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o compromisso e o foco
das pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para garantir o alinhamento de todos.
Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual é a sua responsabilidade no processo e o quanto ela impacta a
atividade dos demais. Também garante maior atenção ao planejamento dos recursos financeiros, adequando-
o à realidade da organização.
Acompanhamento das atividades

É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, você precisa destinar
um momento para acompanhar o que está sendo feito e verificar se os planos estão funcionando na prática.
Um dos maiores problemas do planejamento é

tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade,
convertendo aquilo que foi planejado em
resultados concretos.
Claro que outros problemas são listados na

bibliografia que trata do assunto, como
resistência a mudanças, falta de consistência e
alinhamento dos planos de ação ao plano
estratégico e falta de comprometimento dos
atores envolvidos no processo, que são a força
de trabalho de uma organização.
Dica
Acompanhar a execução dos planos permitirá a você, gestor, melhores resultados.
Tendências do planejamento
Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos pretendidos
pela organização, suas prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada de decisão e coordena
esforços de todos num único sentido.
Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da organização,
empregará todos os seus esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua base com novas conquistas.
Assim, contribuirá para o alcance das metas da instituição.
Um planejamento claro e específico funciona

como uma bússola, direcionando as pessoas a
um único ponto.
Se as pessoas ficam inseguras com relação ao

que devem realizar, como poderão saber se
estão contribuindo para o sucesso da
organização?
Vários programas de televisão atuais têm como foco as organizações e analisam a forma como seus gestores
atuam. Veja alguns exemplos:
• Undercover boss
Undercover boss
Imagine o chefe da sua empresa trabalhando disfarçado a seu lado como um funcionário qualquer para
avaliar de perto o funcionamento do negócio. Essa é a premissa do “reality” inglês Undercover boss.
• Shark tank Brasil
Shark tank Brasil

O programa apresenta aspirantes a empreendedores que realizam a apresentação do negócio a
investidores "tubarão", que então podem decidir se fazem uma proposta para colaborar com a empresa.
• O sócio
O sócio
Um dos programas que apresenta uma aula de gestão a cada episódio é O sócio. Nele, o empresário
Marcos Lemones oferece sociedade em empresas que passam por dificuldades e intervém em três áreas
essencialmente: produtos, processos e pessoas.
Essa programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para alunos de cursos de gestão por
exibirem as potencialidades e as fragilidades de outras empresas, além das sugestões de pessoas mais
experientes para torná-las mais eficientes e eficazes.
A importância do planejamento
Nesse vídeo, o professor fala da importância do planejamento para o alcance de seus objetivos pessoais e,
em uma organização, para o atingimento de suas metas.
Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.
Vem que eu te explico!

Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar.
Planos estratégicos, táticos e operacionais
Etapas do planejamento
Verificando o aprendizado
Questão 1
Marcos valoriza o planejamento em sua organização, pois sabe que ele:
I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade.
II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva.
III. Potencializa o autoconhecimento organizacional.
Está correto o que se afirma em
I e II.
II e III.
I e III.
I, II e III.
III apenas.
A alternativa C está correta.
As organizações utilizam informações dos ambientes externo e interno para desenhar o seu planejamento.
Em um ambiente turbulento, característico dos dias atuais, reconhecer as oportunidades e ameaças, bem
como os pontos fortes e fracos da organização, garante ao gestor o autoconhecimento necessário para
tomar decisões de forma mais racional ou lógica. Além disso, ao definir objetivos, a organização estabelece
senso de direção e foco, deixando claro quais são as suas prioridades.
Questão 2
A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para analisar as principais tendências do
ambiente externo e identificar os pontos fortes e fracos existentes na organização. Ao final da análise SWOT,
foi observado corretamente pela equipe que
a falta de competência dos administradores é considerada uma ameaça.
a mudança da legislação vigente, que exige novas regras para as licitações de todas as organizações do setor,
é considerada um ponto fraco.
a cultura organizacional de elevado desempenho é considerada uma oportunidade.
a capacidade de a organização gerenciar seus recursos financeiros é considerada um ponto forte.
as mudanças socioculturais devem ser consideradas forças para a estabilidade do negócio.
A alternativa D está correta.

A análise do ambiente interno permite a identificação dos recursos e das capacidades da organização.
Logo, buscam-se informações sobre diversos fatores: situação financeira da empresa, competência dos
administradores, imagem da organização, qualidade dos produtos e serviços ofertados. No ambiente
interno, classificamos tais fatores em forças ou fraquezas. Já a análise do ambiente externo permite a
identificação dos fatores tecnológicos, demográficos, socioculturais, políticos e econômicos.
Categorizamos esses fatores em oportunidades e ameaças.
2. Organização
Estrutura organizacional e elementos do processo de

organização
Depois que a etapa de planejamento foi concluída, chega o momento de distribuir o trabalho e estabelecer as
responsabilidades das áreas e das pessoas que nelas atuam. No passado, as empresas se preocupavam em
estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para garantir a produção em massa de forma eficiente.
As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o controle e centralizavam o poder, com poucos

decidindo e muitos obedecendo.
Percebeu que esse modelo já não é mais adequado à realidade na qual vivemos hoje?
Nenhum dos processos de gestão sofreu tamanha transformação como a função organização nas últimas
décadas. E por que isso aconteceu?
Resposta
Os ambientes se tornaram competitivos, incertos e voláteis (estão em constante e rápida mudança),

não oferecendo condições para a perpetuação de estruturas rígidas, lentas e pesadas.
Na verdade, as organizações que conseguem se manter no mercado parecem estar passando por
reestruturações constantes. A partir de agora, discutiremos como decisões que envolvem a distribuição de
poder, tarefas e responsabilidades são essenciais para melhorarmos os resultados.
A estrutura organizacional
Antes de iniciarmos, é necessário apresentar a diferença entre o conceito de organização como entidade
social e como parte integrante do processo de gestão.
Observe essa diferença a seguir:

Detalharemos aqui a função organização como parte do processo de gestão, ou seja, de que forma o gestor
pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos dos quais dispõe em uma estrutura
organizacional capaz de alcançar as metas definidas.
Mas o que é uma estrutura organizacional?
Uma estrutura organizacional é o resultado do processo de organização.
A seguir apresentamos um exemplo de organograma, gráfico que representa a estrutura formal de uma
organização, os elementos que a compõem e suas ligações de supervisão e subordinação.
Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas e observe que, em cada um
deles, estão dispostos as áreas e os cargos em escala hierárquica.
Organograma de uma grande empresa do setor de siderurgia.
Organograma de uma empresa controladora de um

conglomerado multinacional industrial.
Organograma de uma grande empresa do setor de petróleo e
gás.
Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de comunicação da estrutura
organizacional. Afinal, eles formalizam as relações entre as áreas. Se prestou bastante atenção, verificou que
eles variam de acordo com a demanda dos negócios e evoluem com o tempo e as necessidades das pessoas
e da empresa.
No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de natureza
essencialmente formal, não representam a organização em sua totalidade. Se você está se perguntando o
motivo, é muito simples de responder.
Uma organização é um espaço de manifestação de vários tipos de poder: os formais, expressos no

organograma, e os informais, que se configuram nas relações internas, muitas vezes não descritas no
organograma, mas presentes em seu dia a dia.
Informais,
O poder carismático, a exemplo, ainda que não registrado no organograma das empresas, é um tipo de
poder associado a uma imagem altamente favorável, carisma, que faz com que os outros acreditem e
admirem suas ideias, tendo relação direta com a devoção pessoal.
Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional) decorrentes do conceito
da divisão do trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue desenvolver todas as atividades sozinhas, o trabalho
precisa ser dividido, como vimos anteriormente.
Na função organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis por desenhar a
estrutura, os gestores e coordenadores de nível médio e operacional têm o dever de organizar as tarefas no
âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura organizacional apresenta a forma como são divididas,
agrupadas e coordenadas as diversas áreas organizacionais e os cargos que as compõem.
Mas como defini-la de forma correta?
Responder a algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura adequada que atenda
aos objetivos de quem precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171). Veja a seguir seis perguntas que os
gerentes precisam responder ao projetarem a estrutura organizacional adequada:
Perguntas As respostas são dadas por
Em que medida as tarefas são subdivididas em cargos

Especialização do trabalho
distintos?
Perguntas As respostas são dadas por
Em que base os trabalhos serão agrupados? Departamentalização
A quem se reportam os indivíduos e os grupos? Cadeia de comando
Quantos indivíduos um gerente pode comandar com

Margem de controle
eficiência e eficácia?
Centralização e
Em que reside a autoridade para a tomada de decisões?
descentralização
Em que medida haverá regras e regulamentos para

Formalização
comandar funcionários e gerentes?
Quadro: Perguntas e respostas básicas para uma boa organização.

Adaptado de Robbins, 2005.
Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de organização para que você possa
compreendê-los melhor:
Especialização
Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas em cargos distintos. Essa informação é
relevante para a atribuição das responsabilidades individuais e é base para os programas de treinamento.
A especialização é o grau em que as tarefas são divididas e

padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas
de forma relativamente rápida por um único indivíduo
(SOBRAL; PECI, 2008). Claro que isso nos leva a duas
situações.
Se por um lado, a especialização garante maior

produtividade, por outro, o excesso de especialização
restringe a visão e a compreensão da organização como um
todo, o que pode afetar o processo motivacional daqueles
que atuam nos níveis mais baixos.
Departamentalização
Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas, aos departamentos e às unidades na
organização. A departamentalização funcional é a mais simples e pode ser utilizada em quase todas as
organizações. Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam por esse modelo, que subdivide os
departamentos em áreas funcionais (finanças, marketing, produção e operações, pessoas). Outros modelos
de departamentalização — produto, território, processo e clientes — também têm espaço no mundo
corporativo.
Veja alguns exemplos:
Departamentalização por produto

Departamentalização geográfica
Cadeia de comando
Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade. Este conceito tem relevância cada vez
menor nas organizações. Afinal, com a participação dos colaboradores nos processos de tomada de decisão e
a clara definição das responsabilidades dos indivíduos, o papel gerencial se tornou diferente e os sistemas de
controle foram modificados. Vamos compreender melhor a diferença entre esses termos!
Autoridade
É o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos organizacionais na execução das tarefas, tendo
em vista a persecução dos objetivos da organização, ou seja, o direito de organizar e dirigir.
Responsabilidade
A obrigação e o dever das pessoas quanto à realização das tarefas ou atividades.
Segundo Sobral e Peci (2008):
O elo entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de organização das atividades reside nos
conceitos de responsabilidade versus autoridade.
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 171)
Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando tradicional, baseada na unidade de
comando.
Cadeia de comando.
Margem de controle (amplitude de controle)

Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua responsabilidade. Confira o exemplo de dois
tipos de estruturas:
Estrutura aguda
Estrutura mais verticalizada, há menos subordinados por gestor.
Estrutura achatada
Nessa estrutura, o número de subordinados por gestor aumenta
consideravelmente.
Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL, PECI; 2008):
• Complexidade do trabalho.
• Competência.
• Experiência.
• Motivação dos gestores e subordinados.
• Sofisticação dos sistemas de informação.
• Comunicação.
Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de eficiência fizeram com que algumas delas
tomassem decisões precipitadas e elevassem a margem de controle, o que prejudicou o bom andamento das
atividades.
Centralização e descentralização
Considera onde as decisões são tomadas dentro da estrutura organizacional. A seguir, demonstramos a
diferença entre esses conceitos.
Centralização Decentralização
Quanto mais as empresas se concentram Quanto mais diluída nos diversos níveis
nos níveis gerenciais e estratégicos, maior é organizacionais, mais descentralizada
a centralização do poder. a empresa é.
Processos descentralizados possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já que ela é tomada pelo próprio
executor da ação, aumentando, assim, os níveis de envolvimento e comprometimento das pessoas, que se
sentem mais responsáveis pelos resultados obtidos
Responsáveis
Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, processo usado para transferir autoridade e
responsabilidade aos membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores (SOBRAL; PECI, 2008, p.
174).
Atenção
A descentralização exige que os empregados sejam capacitados e comprometidos com os resultados
desejados.
Veja, nos exemplos a seguir, organogramas de uma organização centralizada e outra, descentralizada (a
coloração mais escura representa a autoridade para tomar decisões):
Organização centralizada
Observe como as empresas concentram o poder nos níveis gerenciais e
estratégicos.
Organização descentralizada
Observe como as empresas diluem poder nos diversos níveis
organizacionais.
Formalização
Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde, quando e o porquê.
Como a formalização também está relacionada ao controle sobre o trabalho executado por alguém e os
mecanismos de controle se alteraram com o tempo, percebemos mudanças significativas no nível de
formalização em algumas empresas, apesar de ela não deixar de existir. Em linhas gerais, ocorre de maneira
excessiva em funções muito burocráticas.
Exemplo
Relembre o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando precisou resolver um problema com
a sua operadora de celular. Quem o atendeu nos dois casos usou uma linguagem altamente padronizada.
Essa linguagem é decorrente do processo de formalização.
No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais sentido que o grau de
formalização fosse elevado para todos os cargos, diferentemente do que vemos hoje em empresas dinâmicas,
em que, cada vez mais, as pessoas dispõem de liberdade para decidir sobre seu próprio trabalho e controlar
os recursos, reduzindo, assim, o nível de formalização.
Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conhecimento que você já tem sobre estrutura
organizacional, avalie, em casa uma delas, o nível de especialização, a departamentalização, a cadeia, as
margens de controle, o nível de centralização e a formalização.
Estrutura 1.
Estrutura 2.
Basta olhar para as imagens para que você perceba as claras diferenças entre as estruturas, não é?
Vamos explicá-las melhor:
Estrutura 1
Vemos três níveis hierárquicos (especialização alta), departamentalização rígida (separação em

departamentos), clara cadeia de controle (quem comanda quem), margens de controle estreitas
(poucos subordinados por gerente) e é provável que exista alta formalização.
Estrutura 2
Há integração funcional entre as equipes (especialização baixa). Pessoas de diversos níveis

hierárquicos podem fazer parte da composição de cada uma delas (não há departamentalização e a
cadeia de comando é fluida). O fluxo de informações ocorre de forma livre, há descentralização na
tomada de decisões e baixa formalização, já que os times são responsáveis pelas decisões que
envolvem responsabilidades individuais e alocação de recursos.
Na verdade, o que acabamos de ver são dois modelos de organizações:

Estrutura 1
Estrutura 2
Apresenta estruturas rígidas e padrões de
Apresenta formas adaptativas e
controle claramente definidos, que
flexíveis, é descentralizada e dividida
dificultam a participação ativa dos
em equipes multifuncionais.
colaboradores na tomada de decisão.
Desenho da estrutura organizacional

Agora que você já conhece os elementos do processo de organização, precisa tomar uma decisão sobre qual
formato terá a sua estrutura. Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada para garantir alinhamento com a
estratégia escolhida pela empresa. Se você pretende participar de uma organização ágil, flexível, que
responda adequadamente às demandas do ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida, concorda?
Alguns fatores são condicionantes quando estamos estruturando uma organização e determinam a forma mais
adequada de desenhá-la.
Vamos conhecer alguns desses fatores?
Estrutura
A estrutura segue a estratégia ou é o contrário?
Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da organização e ficou com esta dúvida:
quem vem primeiro?
De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a estrutura deve se adaptar à estratégia,
mas outros autores, como Wanderley e Faria (2012), afirmam que essa não é uma verdade absoluta
para todos os tipos de organizações e que estrutura e estratégia podem se influenciar mutuamente.
Tamanho
Ao avaliar organizações de grande porte, mais tradicionais, com muitos funcionários, é provável que
você perceba que elas se aproximam mais dos modelos tradicionais, com especialização do trabalho
e divisões departamentais.
Isso é um reflexo da necessidade de formalização que as organizações maiores precisam manter em

relação à padronização em seus processos. Uma coisa é certa: à medida que a organização cresce,
ela precisa adequar sua estrutura.
Tecnologia
Como a organização transforma seus insumos em produtos e serviços?
Uma organização que opta por produzir em larga escala precisa se aproximar de uma estrutura mais
padronizada, ao contrário de outra que faça produtos customizados para atender às necessidades
específicas dos clientes, que deve ser flexível.
É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que lá trabalham e suas principais
características, assim como o conjunto de competências necessárias para a realização do trabalho. A
natureza da atividade e o uso do conhecimento influenciam a estrutura.
Ambiente
O grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois faz com que seja necessário
acompanhar a dinâmica do ambiente que a cerca.
Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem optar por estruturas mais tradicionais, já
aquelas que atuam em ambientes dinâmicos, com elevada competitividade, necessitarão se aproximar
de modelos dinâmicos para ganhar agilidade e flexibilidade.
E qual modelo de estrutura adotar? A seguir, apresentamos alguns modelos de estrutura (SOBRAL; PECI,
2008) para você conhecer.
A evolução das estruturas

Confira uma explicação sobre as vantagens e desvantagens de alguns modelos de estrutura organizacional.
A seguir, apresentamos exemplos com as estruturas explicadas no vídeo:

Estrutura funcional
Exemplo de estrutura funcional.
Estrutura divisional
Exemplo de estrutura divisional.

Estrutura matricial
Exemplo de estrutura matricial.
Tendências da organização
Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança a fim de atender demandas de clientes cada vez
mais exigentes, surgem novos modelos de organização do trabalho.
Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia. Nesse sistema, a autoridade e o
poder são distribuídos e o empoderamento torna-se o núcleo da organização. A cadeia comando-controle
deixa de ter sentido sob essa perspectiva, já que as decisões são tomadas pelas equipes, e não por alguém
no topo de uma estrutura piramidal, como nas estruturas tradicionais do passado.
Na holocracia, existem menos departamentos e mais círculos de equipes, menos ordens da chefia e mais
autogestão para assumir responsabilidades e, por fim, menos demora e mais rapidez.
Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para dividir suas operações, tornando as
unidades autônomas nas suas decisões.
Outro modelo de organização que vem sendo objeto de discussão em várias empresas é o de organização
ágil.
Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as corporações que atuam mais próximas a
esses modelos é a criação de mecanismos que garantam a sinergia e reforcem a cultura organizacional,
unindo os empregados em torno de uma mesma identidade e impulsionando-os ao crescimento.
Fatores condicionantes do desenho organizacional
Holocracia
Questão 1
O desenho de uma organização é de vital importância para o alcance dos seus objetivos. Essa configuração
corresponde a um conjunto de elementos-chave que devem ser considerados pelos gestores na configuração
de um modelo que garanta maior competitividade. A ideia central desse modelo está baseada nas seguintes
variáveis:
I – Relação entre o binômio estratégia-estrutura e a disponibilidade de infraestrutura tecnológica adequada.
II – Definição dos procedimentos e das regras que regem a organização formal e os sistemas de trabalho.
III – Análise das pessoas e suas principais características, assim como o conjunto de competências
necessárias para a realização do trabalho.
IV – Compreensão das organizações como estruturas estáticas dentro da perspectiva clássica do

organograma.
I e II.
I, II e III.
I, II e IV.
II e IV.
I e IV.
A alternativa B está correta.

As organizações não podem ser compreendidas como estruturas estatísticas. Elas são dinâmicas e devem
acompanhar as mudanças de mercado.
Questão 2
Na concepção da estrutura organizacional da fundação em que trabalha, João Pedro definiu algumas
características, como o grau de centralização, que corresponde
ao grau em que funcionários e gerentes têm cargos com estreita amplitude.
ao grau em que a autoridade para decisões significativas é restrita aos que ocupam os cargos mais altos da
estrutura.
ao grau em que regras e procedimentos operacionais padronizados regulam o comportamento das pessoas.
ao grau em que regras e procedimentos operacionais são documentados em papel ou nas redes internas da
empresa.
E
ao grau em que a documentação fica restrita a alguns setores da matriz da empresa.

Centralização significa que a autoridade está centrada no topo da organização para tomar decisões.
3. Liderança
O papel da liderança
Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek nos convida para uma reflexão sobre a capacidade que
grandes líderes têm de inspirar pessoas a agir, alcançar objetivos e alavancar resultados. A função direção,
responsável por integrar as demais funções do processo de gestão, tem exatamente este desafio: orientar os
esforços individuais de cada pessoa que faz parte da organização a um propósito comum.
Simon Sinek
Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros sobre liderança.
Fácil? Não é, claro! Afinal, para que isso ocorra, é necessário compreender suas motivações, liderá-las e
desenvolver estratégias capazes de mediar as relações conflituosas que permeiam qualquer ambiente de
trabalho. Vamos descobrir como tornar isso realidade!
Direção e motivação
Diversos livros explicam a importância da função direção para qualquer processo gerencial — estratégico,
tático ou operacional — porque um dos papéis do gestor será gerir recursos e, entre eles, estão os recursos
humanos: as pessoas que fazem parte da sua equipe para que entreguem melhores resultados.
Segundo Sobral e Peci:
A Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da

ação dos indivíduos dentro de seus locais de trabalho. Ela envolve a
orientação, a motivação, a comunicação e a liderança dos empregados,
buscando compatibilizar e alinhar seus objetivos ao desempenho da
organização.
(SOBRAL; PECI, 2008)
Entender a tarefa, os desafios e as condições de contorno e, a partir daí, cuidar para que as relações
interpessoais ocorram da forma desejada é o desafio e a responsabilidade de qualquer gestor.
Está muito enganado quem pensa que gestão de pessoas é assunto só do RH. Na verdade, é justamente
o contrário: se o RH é importante como ponto de apoio e para estruturar as ações da empresa; no dia a
dia, quem é de fato responsável pela gestão das pessoas são os líderes. São eles que estão diariamente
convivendo com suas equipes, além de estarem inseridos no negócio. São eles que podem identificar
pontos fortes das pessoas, assim como os que precisam ser desenvolvidos, tanto para a carreira de
cada um, quanto para o que o negócio exige. E é também nos líderes que os colaboradores buscam
inspiração, apoio e orientação.
(ARINS, 2019, n. p.)
De todas as atividades da gestão, a direção é, sem dúvida, a mais analisada e a menos compreendida. E qual
o motivo?
A temática, amplamente discutida nos meios acadêmico e empresarial, abrange muitas questões intangíveis,
como o comportamento das pessoas, que é naturalmente complexo.
Intangíveis
Intangível é algo que não se pode tocar. Nesse caso, características não materiais como emoções e
sentimentos.
Além disso, as organizações operam cada vez mais em ambientes multiculturais, em que a força de trabalho
muda constantemente. Lidar com pessoas com necessidades distintas e objetivos de vida diferentes não é
mesmo tarefa fácil para nenhum gestor, mas imprescindível, já que elas podem ser o principal ativo da
organização.
força de trabalho
A força de trabalho é composta pelas pessoas da organização que contribuem para a consecução de
suas estratégias, seus objetivos e metas. Sendo assim, fazem parte da força de trabalho os empregados,
os temporários, os autônomos e terceiros.
A boa notícia, no entanto, é que podemos, sim, criar ambientes em que os gestores se comprometam com os
valores e princípios organizacionais e envolvam as pessoas nesse compromisso para a realização de um
propósito comum e duradouro.
Hierarquia das necessidades de Maslow

Quando buscamos entender o comportamento e a motivação das pessoas a partir da identificação de suas
necessidades, podemos utilizar a hierarquia das necessidades de Maslow, um dos principais teóricos da
motivação, que oferece a primeira explicação a respeito das necessidades internas e seu papel na motivação
(SOBRAL; PECI, 2008).
Maslow
Abraham Harold Maslow (1908—1970) foi um psicólogo americano, famoso pela proposta da hierarquia
de necessidades.
Vamos conhecer um pouco mais acerca do que pensa o autor sobre o assunto! Apresentamos, a seguir, uma
análise contextualizada da teoria das necessidades:
Hierarquização das necessidades
A teoria ilustra de que formas as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e

autorrealização se manifestam nos diversos aspectos da nossa vida e nos ambientes de trabalho. Ela
ainda nos possibilita reconhecer quais atividades devem estar na ordem das prioridades
organizacionais. De acordo com Abraham Maslow, autor da teoria, as pessoas buscam suprir as
necessidades inferiores antes de tentar satisfazer as mais elevadas e a busca por essa satisfação é
uma fonte poderosa de motivação (VERGARA, 2006).
Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores condições de trabalho, ambientes

mais seguros, horários mais flexíveis e salários melhores, estão buscando satisfazer as necessidades
fisiológicas e de segurança.
Indicadores de ação dos gestores
Sabemos que, atualmente, nem todas as pessoas buscam satisfazer as necessidades na ordem
proposta pelo autor. Apesar disso, a teoria nos oferece importantes contribuições para a identificação
das categorias de necessidades e indica as possibilidades de ações dos gestores para criar estímulos
nos ambientes laborais, além de alertá-los da importância em investimentos voltados ao crescimento
pessoal e à autorrealização.
Variação das necessidades ao longo do tempo
Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo da nossa vida. Há pessoas que estarão
mais motivadas para encontrar um trabalho seguro em determinado momento de sua carreira e, em
outros, decidem abandonar esse trabalho, porque, uma vez preenchida essa necessidade, ela surge
em outro nível, a de autorrealização, que demanda desenvolver atividades mais desafiadoras, com
mais autonomia e maior possibilidade de crescimento.
Para ajudar a compreender melhor, veja abaixo a representaação da hierarquização das necessidades através
da chamada pirâmide das necessidades:
Além de Maslow, diversos teóricos estudaram os aspectos que envolvem a motivação. Ainda que eles não
tratem o tema da mesma forma, as teorias nos ajudaram a compreender que a vontade de alcançar o
resultado é a força que impulsiona o comportamento das pessoas. Assim, a recompensa que satisfaz
determinada necessidade precisa atingir o empregado para que ele se empenhe em produzir resultados. Só
estaremos motivados para realizar algo quando compreendermos que a consequência será compensadora e
que atenderá nossa necessidade.
As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e intangíveis do indivíduo. Vale lembrar que
as necessidades tangíveis — recompensas materiais — são os pagamentos reais que a pessoa deseja receber
por seu trabalho. As intangíveis são as razões não materiais pelas quais alguém se dedica a ele, como
reconhecimento, autorrealização ou sentimento de pertencimento.
Cada pessoa define as recompensas que lhe atraem de
acordo com seu próprio ponto de vista ou necessidades,
mas é papel do gestor fazer com que essas recompensas,
tangíveis ou não, inspirem o indivíduo a realizar o seu
trabalho da melhor forma possível, maximizando seus
resultados.
Reconhecer as ambições das pessoas e tentar ajudá-las a

atingir os sonhos é essencial.
Portanto, como gestor, contribua com o que estiver ao seu

alcance para que sua equipe também atinja seus objetivos
dentro e fora do trabalho. Isso será possível por meio do
diálogo, que lhe permitirá reconhecer as necessidades de seus empregados.
Atenção
É preciso haver confiança, interação e receptividade para que o diálogo ocorra de forma saudável.
Quando você alinha as metas da organização às recompensas individuais, gera maior compromisso das
pessoas na busca pelos resultados, promovendo o alinhamento entre os objetivos pessoais e os
organizacionais.
Perfis organizacionais e sistemas administrativos

Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores considerados mais produtivos, Likert
(CHIAVENATO, 2003) desenvolveu uma série de pesquisas para classificar os sistemas administrativos,
analisados a partir de quatro variáveis:
• Processo decisório.
• Sistema de comunicação.
• Relações interpessoais.
• Recompensas e punições.
Likert
Rensis Likert (1903 –1981) foi um professor de sociologia e psicologia que estudou estilos de liderança e
gerência por décadas.
Partindo disso, foram estabelecidos quatro perfis organizacionais. Vamos conhecê-los a seguir:
Autoritário coercitivo Autoritário benevolente
Representa o sistema mais autoritário e Representa o sistema um pouco mais ameno

enrijecido de administração. As comunicações que o anterior, ainda com sistema autoritário,
são verticais, as ordens diretivas e o processo porém, no processo decisório, algumas
decisório centralizado. As medidas disciplinares decisões de rotina já são delegadas. O sistema
são firmes, a obediência estrita e as de comunicação precário prejudica as relações
recompensas raras, o que gera um clima de interpessoais, que são toleradas e oferecem
desconfiança nas relações interpessoais. ameaça à organização. As medidas
disciplinares são mais amenas, porém
contundentes, e as recompensas raras.
Consultivo Participativo
Representa o sistema que busca melhorar a Representa o sistema mais democrático de

comunicação. No processo decisório, há uma todos. O processo decisório é descentralizado
consulta aos níveis inferiores, além da e o sistema de controle é baseado na entrega
percepção de um avanço e esforço para de resultados, que são medidos por meio de
melhorar a comunicação entre os níveis indicadores de desempenho. Para que este
organizacionais. O resultado é o surgimento de modelo funcione, a comunicação é fluente e
confiança entre as pessoas, o que melhora as fundamental para o sucesso. Nas relações
relações interpessoais. O modelo de direção interpessoais, privilegiam-se o trabalho em
consultiva estabelece um sistema de equipe e a confiança mútua. Os empregados
recompensas materiais e sociais. são reconhecidos e esse reconhecimento se dá
por meio de recompensas materiais e sociais.
Se você trabalha, que tal parar e pensar agora sobre qual é o modelo usado pelo seu gestor?
Apresentamos a você dois extremos:

O gestor participativo
O gestor autoritário coercitivo
É centrado nas pessoas e busca a
Comanda as pessoas pela imposição e
participação da equipe na tomada de
força.
decisão.
Você deve estar pensando em qual é o melhor modelo, certo?
Não existe o modelo correto! Nós temos inclinações a gerenciar as pessoas de determinada forma, mas isso
não quer dizer que precisamos agir da mesma maneira em todas as situações que se apresentam. Cada uma
pede do gestor uma postura para a solução do problema da melhor forma possível. Essa análise deve ser feita
contingencialmente, levando em consideração o que precisa ser decidido, como precisa ser decidido e qual o
prazo disponível para decidir.
Exemplo
O filme Duelo de titãs, baseado em uma história real, tem diversas lições a nos ensinar sobre os
princípios da liderança. Veja uma análise publicada no site do Instituto Brasileiro de Coaching (2020): “Ao
longo de todo o filme o técnico Boone, ao lado de seus auxiliares, dá um verdadeiro panorama sobre do
que se trata uma liderança realmente eficaz. Ele mostra, em diversos momentos, que todo e qualquer
tipo de líder precisa ter paciência, dar feedbacks assertivos, ouvir na essência sua equipe, ter uma
postura mais firme, quando a situação ou o comportamento de algum profissional, no caso dele, de
algum atleta, assim o pedir, entre outras habilidades e competências, consideradas essenciais para
aqueles que pretendem ou que ocupam cargos de liderança, seja em uma empresa ou em um time de
futebol americano”.
Práticas da liderança transformadora

Agora que você já entendeu qual é o modelo de gestão exigido nestes novos tempos, gostaríamos de fazer
outra provocação!
Você já reparou que alguns livros apresentam as

características desejáveis em um líder? Quando lemos
essas características, num primeiro momento, percebemos
que são muitas e, dificilmente, alguém reuniria esse perfil
em todas as situações. Tal constatação nos leva a uma
conclusão: é impossível ser um líder!
Absolutamente, isso não é verdade! Ninguém conseguiria

representar o papel de super-herói líder o tempo inteiro.
Por isso, preferimos defender a ideia de que o processo de

desenvolvimento dessa competência é contínuo.
Ao gestor, cabe fortalecer as práticas da liderança transformadora, que são construídas dia a dia em
constante processo de aperfeiçoamento.
Além disso, existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda que você não reúna todas as
características perfiladas na maior parte da bibliografia que discorre sobre o assunto, pode muito bem
reconhecer e aplicar, no dia a dia, práticas fundamentais para legitimá-lo como um excelente líder.
Atenção
Lembre-se de que cargo não é liderança! Você não precisa promover ninguém para que essa pessoa
exerça influência sobre as demais.
E então, ficou curioso para conhecer tais práticas?
Primeiro, você precisa saber que elas foram mapeadas a partir de uma pesquisa realizada pelos autores
James Kouzes e Barry Posner, que deu origem ao livro O desafio da liderança. O objetivo da pesquisa era
avaliar o perfil de liderança das empresas que tinham excelente performance. As respostas encontradas foram
agrupadas e categorizadas em cinco práticas que formam a liderança transformadora (KOUZES; POSNER,
2018).
Vamos conhecê-las!
1- Desafiar permanentemente o processo

Compreender que o mundo está em constante processo de mudança e manter-se atualizado sempre. Como
fazer isso?
É importante ter a humildade de reconhecer e se abrir ao aprendizado contínuo, levantando espaço para a
dúvida e questionando os processos existentes, a relação da sua organização com os clientes, as pessoas
que nela trabalham, a sociedade, enfim, todos os grupos de interesse para mapear novas estratégias e
oportunidades no mercado.
A ideia é liberar a mente para o conflito construtivo, a

diversidade de ideias e o debate entre perspectivas
diferentes, abrindo, assim, espaço à inovação e mudando a
lógica de como as atividades são executadas, sendo
disruptivo.
Em uma linguagem coloquial, seria “pensar fora da caixa”.
É preciso aprender com os outros, com os próprios erros,

estimulando a conexão entre os conhecimentos já
existentes dentro e fora da organização.
A inovação é favorecida em uma empresa que estimula a descoberta. Exponha-se ao risco, pois é assim que a
economia gira, a inovação acontece, o emprego é gerado; e o frio na barriga te faz acordar todo dia com o
objetivo de se superar e deixar um legado.
2- Inspirar uma visão e compartilhá-la

Pense sobre o significado da palavra visão e do verbo compartilhar. Será que pensamos a mesma coisa?
Vamos comparar nossas respostas!
• Visão: significa estado mental desejado, algo que se pretende alcançar no futuro.
• Compartilhar: pode ser definido como partilhar com alguém.
Observe como você pode usar essas expressões em seu dia a dia. Dizer “eu compartilho meu quarto” significa
dizer que partilha seu quarto com seu irmão, por exemplo.
Portanto, quando defendemos que líderes devem inspirar uma visão, queremos dizer que devem apontar
direções, partilhar essa visão com seu time, contagiando todos e descrevendo um futuro para que todos
possam seguir na mesma direção. Isso é o que chamamos de liderança, consciência visionária e influência
social.
3- Permitir que os outros possam agir

É indiscutível, atualmente, o papel da liderança educadora, que fomenta a aprendizagem da sua equipe e a
torna capaz de enfrentar as mudanças. É preciso estimular a participação das pessoas em programas de
treinamento, desenvolvimento e educação.
São esses líderes que promovem o espírito de eterno aprendiz, como já nos ensinou o cantor Gonzaguinha.
Favorecer e criar espaços que estimulem a aprendizagem

em qualquer hora e qualquer lugar faz parte da agenda do
líder educador. Afinal, é essa atitude proativa de
aprendizado permanente que torna as pessoas preparadas
para receber, poder e, consequentemente, tomar decisões e
assumir novas responsabilidades.
Reflexão
Será que estou aprendendo de forma rápida, acompanhando as mudanças do mercado e cuidando do
aprendizado das pessoas que trabalham comigo? Lembre-se de que experiência não tem a ver apenas
com idade, mas com a intensidade com que aprendemos, praticamos e melhoramos nossos processos.
4- Mostrar o caminho sendo exemplo

Leia a tirinha a seguir:
É verdade que determinados comportamentos são socializados pelos membros que compõem um time, mas
também aprendemos por meio da observação. Por isso, é tão importante praticar o que se diz. Afinal, a
maneira como você age poderá ser modelo para outras pessoas, entre elas, seus liderados.
Provavelmente, você já ouviu este célebre ditado: “Palavras convencem, mas exemplos arrastam”. Modelar o
caminho dos outros pelo nosso exemplo é exatamente isto: ter um discurso coerente e alinhado às ações, o
que significa não apenas informar os valores que serão os direcionadores de comportamento em uma equipe
ou empresa, mas agir de acordo com eles.
As pessoas acreditam no líder antes de acreditar na ideia.
(John C. Maxwell)
A honestidade é um dos principais valores reconhecidos pelos membros de uma equipe, e posicionar-se como
exemplo, fomentando as melhores práticas de trabalho, sem dúvida fará a diferença em seu comportamento
como líder.
5- Encorajar a vontade
O reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Vários autores reconhecem essa necessidade
como fator essencial para o engajamento das pessoas em seu trabalho e em seus estudos sobre motivação e
liderança.
Portanto, cabe ao líder ser criativo para desenvolver ações autênticas e genuínas, capazes de reconhecer as
contribuições das pessoas, estimulando-as a entregar mais resultados. Elevar a equipe, acompanhando os
resultados, corrigindo os erros de percurso, divulgando as conquistas, sem dúvida, são atitudes que
aumentarão o comprometimento das pessoas.
O crescimento deve ser coletivo para que os empregados não sintam que estão sendo usados. Além disso,
com os estímulos corretos, as recompensas servirão para reforçar valores e comportamentos alinhados às
demandas da organização.
Atenção
Toda política de reconhecimento deve correlacionar as recompensas às metas estabelecidas, e esse
processo deve ser claro e transparente. Por isso, o diálogo é fundamental, gera credibilidade e abertura
para comportamentos colaborativos e compromisso com resultados.
Tendências da liderança
Chefes ditadores e tradicionais fazem parte de muitas empresas, o que leva muitas pessoas a despertarem,
inclusive, doenças no ambiente de trabalho. Desafios desestruturados, falta de transparência, ausência de
incentivo ao aprendizado e autonomia em excesso sem a pessoa ter a qualificação necessária geram
ansiedade e estresse.
A inexistência de programas de reconhecimento para aqueles que realmente merecem desencadeia

sentimentos negativos, fazendo com que as pessoas se sintam infelizes em seu trabalho. A melancolia
corporativa, sem dúvida, é decorrente da falta de líderes para conduzir seus times da forma correta. O clima
também vem de cima.
Na verdade, os gestores têm a sua frente dois grandes desafios:
Desafio 1 Desafio 2
A conscientização sobre a importância que as A adoção de uma perspectiva mais estratégica

pessoas exercem dentro de um contexto quanto a seu papel na organização.
organizacional.
Não há dúvidas de que as organizações deram um salto qualitativo com a implantação de sistemas de
qualidade, a racionalização de custos e a inovação tecnológica, mas ainda se percebe uma enorme lacuna
entre a efetividade operacional e a consolidação das estratégias que garantem vantagem competitiva aos
negócios.
Falta alinhamento, e esse gap é decorrente muitas vezes das pessoas, pois, por estarem desmotivadas, não
adotam os comportamentos considerados estratégicos. Com a revisão de práticas organizacionais, cresce a
certeza de que gerenciar as pessoas adequadamente é uma atividade essencial, uma vez que são elas as
geradoras de conhecimentos e inovações em processos e serviços que agregam valor aos resultados.
A discussão contemporânea exige envolver as pessoas para

que haja uma ampla e intensa cooperação, com ênfase
especial para a atuação em equipe, na forma de grupos de
trabalho. A comunicação deve ser envolvente,
multidirecionada e abrangente. A tomada de decisão
necessita ocorrer no nível consensual, integrado, e, em
termos operacionais, de forma descentralizada. Afinal, a
gestão participativa fortalece a responsabilidade e a
lealdade à organização. A consequência é a redução dos
desperdícios, a elevação do moral e ânimo dos empregados
e o aumento da produtividade.
Há, ainda, questões que não podem mais passar

despercebidas, como a falta de significado no trabalho, a
ausência de propósito e a consciência social.
Surge, então, no meio corporativo, o líder que desenvolve os níveis de confiança essenciais em seu liderado: a
técnica, a ética e a emocional, direcionando-as em torno de um propósito.
Se você prestar atenção e procurar ler sobre o assunto, descobrirá que a crise de identidade, moral e o vazio
que assola as pessoas também é uma crise de propósito, ou melhor, da falta dele. Uma das grandes
descobertas da vida é encontrar o significado de nosso trabalho, e uma liderança inspiradora que nos guia
nesse caminho aumenta, consideravelmente, o nosso compromisso.
O futuro é criado por pessoas entusiasmadas, motivadas, que querem muito fazer algo em que
acreditam.
Segundo Simon Sinek (2018), a liderança deste milênio exige:
• Alinhamento (o que fazer).

• Propósito (o porquê da missão).
• Empoderamento (por que você).
• Responsabilização (qual é seu papel, sua responsabilidade e compromisso com o trabalho que realiza).
A liderança
Neste vídeo, o professor Marcus Brauer fala sobre a importância do líder e os principais aspectos que
envolvem o exercício da liderança em uma organização.

Perfis organizacionais
Liderança transformadora
Questão 1
Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus liderados na realização das
atividades e tarefas que lhes são atribuídas para alcançar os objetivos organizacionais. A liderança efetiva
pressupõe compreender que
o diálogo é essencial para reconhecer as principais fontes de motivação no trabalho.
objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem a diferentes interpretações e ações, são fundamentais
para aumentar a motivação das pessoas.
os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que o grupo será
recompensado.
todos os indivíduos possuem necessidades e a possibilidade de atendê-las direciona os seus esforços

individuais.
toda a comunicação seja clara e centralizada no gestor direto, para facilitar o acesso à informação e alinhar
objetivos.
A alternativa A está correta.
É por meio do diálogo que o líder reconhecerá quais são as principais necessidades da sua equipe,
permitindo, assim, a criação de um sistema de recompensas tangíveis e intangíveis que inspirem o indivíduo
a realizar o trabalho da melhor forma possível, maximizando seus resultados.
Questão 2
O processo de desenvolvimento da liderança é contínuo. Cabe ao gestor fortalecer as práticas da liderança

transformadora, que são construídas dia a dia, em constante processo de aperfeiçoamento, que incluem
a manutenção das condições e dos processos vigentes para garantir a segurança de todos que trabalham na
organização.
o empoderamento da equipe por meio de programas de educação e o compartilhamento da visão de futuro.
o foco nas recompensas materiais e nas necessidades de segurança.
o sistema centralizado do processo decisório na alta cúpula e o compartilhamento do significado do trabalho.
a autonomia da equipe por meio da delegação de tarefas e a mudança constante das lideranças focais.

Cabe à liderança transformadora reconhecer a importância de capacitar os outros a agir, qualificando os
membros da equipe para que eles possam tomar decisões, desde que dotados de conhecimento para tal.
4. Controle
Conceito e fundamentos de controle

Se pararmos para pensar, perceberemos que o controle faz parte de nossas vidas desde cedo. O nosso
boletim escolar é um ótimo exemplo disso. Nele, constava o resultado do processo de aprendizagem dos
conteúdos que estudamos. Essas informações eram essenciais para o professor pensar e programar novas
estratégias de ensino para que pudéssemos aprender mais e melhor.
Isso é um tipo de controle, concorda? Repare que, nesse exemplo, não usamos o controle das notas como
ferramenta de punição, representada pela reprovação, mas como fonte de melhoria, de como podemos
aperfeiçoar as estratégias de ensino para potencializar o nosso aprendizado.
Veremos, a seguir, que nas organizações não é diferente. Nossa rotina de trabalho envolve a realização de
várias atividades e, de forma conjunta, são elas que geram resultados.
Nossos resultados mostram se cumprimos as metas e qual é o posicionamento da organização quanto ao

atingimento de seus objetivos. Porém, sem controle efetivo, jamais teremos acesso a essa resposta.
Vamos começar essa jornada para definir um sistema de controle na sua organização!
O que é o controle?
Pudemos ver, ao longo deste estudo, que o processo administrativo é composto por quatro etapas:
planejamento, organização, direção e controle.
O controle é a última função do processo administrativo, mas não a menos importante. Afinal, qualquer ação
gerencial precisa alcançar resultados, e é exatamente por meio de uma política de controle efetiva que
conseguiremos monitorar os processos para garantir que sejam realizados conforme o planejado, além de
corrigir os desvios significativos encontrados nesse caminho.
Logo, se você está pensando que a função controle tem estreita ligação com o planejamento, está correto.
Eles estão, sim, intrinsecamente relacionados como podemos ver na imagem a seguir:
Correlação entre planejamento e controle.
No planejamento, definimos os objetivos que se pretende atingir. Em sequência, a função controle vai,
exatamente, avaliar o alcance desses objetivos, comparando o desempenho real com o desejado (ideal),
estabelecido durante o planejamento. Além disso, fornece informações importantes que poderão subsidiar
planejamentos futuros.
Com base em todas essas informações, vamos definir um conceito:
Controles são procedimentos estabelecidos pela organização, executados diretamente por pessoas
ou por meio de sistemas informatizados, para garantir, com confiança, o atingimento dos objetivos
de um negócio.
Um controle eficaz permite que todas as atividades sejam realizadas de acordo com o que foi planejado.
Vejamos um exemplo a seguir.
Exemplo:
Imagine que sua melhor amiga convida você para viajar para Paris neste
exato minuto. Ela deixa claro que você não precisa se preocupar com
absolutamente nada.
Passaporte em dia, de férias... Claro que você diz sim! Afinal, sempre quis
conhecer Paris.
Porém, horas depois, já dentro da aeronave, antes de decolar, ouve o um

trecho da conversa entre um passageiro e o piloto.
Exemplo:
Passageiro: ― Não imaginei que você fosse pilotar o avião com um único
instrumento. O que ele mede?
Piloto: ― A velocidade do ar. Vou controlar rigorosamente a velocidade

do ar neste voo.
Passageiro: ― Ótimo, a velocidade do ar deve ser importante. Mas e a

altitude? Um altímetro não ajudaria?
Piloto: ― Aprendi a controlar a altitude nos últimos voos e já sou um

mestre nisso. Agora tenho que prestar atenção na velocidade do ar.
Exemplo:
Passageiro: ― Mas reparei que você não tem sequer um medidor de
combustível. Não acha que seria útil?
Piloto: ― Claro, o combustível é importante, mas não consigo me

concentrar em tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso, neste voo, a
minha preocupação é com a velocidade do ar. Quando aprender a
dominá-la tão bem quanto a altitude, vou me dedicar ao consumo de
combustível. Mas isso apenas nos próximos voos!
Você continuaria nesse avião? Certamente não.
Com esse exemplo, você nota como os controles são fundamentais, afinal, o piloto, quando não utiliza todos
os controles necessários para desenvolver o seu trabalho, coloca em risco a vida das pessoas que viajam
nesse avião. Assim também acontece nas organizações, sem os controles não conseguiremos avaliar a
compatibilidade entre objetivos e resultados.
Focos dos controles

Agora que você compreendeu a importância, precisa aprender que eles têm focos distintos, dependendo de
onde ocorrem (SOBRAL; PECI, 2008):
Tipos de controles
A maior parte dos estudos que discutem a importância do controle para as organizações defende a existência
de três tipos de controle (SOBRAL; PECI, 2008):
Controles preventivos
Ajudam a antecipar os problemas.
Imagine que você vai entrar em um avião. Com certeza, gostaria de viajar tranquilamente e com
segurança até seu destino. Não podemos esperar a peça de um avião apresentar um problema para
trocá-la, concorda? A área responsável deve realizar o controle preventivo das aeronaves para que
nada aconteça de errado na sua viagem. Portanto, são feitas manutenções preventivas. A inspeção
de matérias-primas, por exemplo, também representa o controle preventivo.
Controles simultâneos
Ajudam a resolver os problemas à medida que ocorrem. Preocupam-se com o processo. Acontecem
em tempo real.
Um supervisor que está com os olhos bem abertos acompanhando o trabalho do seu time é um
exemplo de controle simultâneo.
Controles posteriores
Preocupam-se com o resultado. Comparam o desempenho real (realizado) com o ideal (planejado) e
nos ajudam a pensar sobre os gaps de desempenho, quando ocorrem.
Ao identificarmos uma disfunção/problema na nossa organização, precisamos corrigi-la usando o

controle posterior.
Imagine que você é um fornecedor de camisas e vendeu 100 unidades para determinada loja. Antes
de entregar, é importante, porém, realizar a inspeção para verificar se as camisas produzidas estão de
acordo com as especificações, respeitando a qualidade que você prometeu ao seu cliente, que, no
caso, é a loja.
Agora imagine uma empresa sem controle... Seria um completo caos! Não teríamos informação sobre os
processos executados e jamais saberíamos se as metas estão sendo atingidas, sem falar nos inúmeros
problemas internos que teríamos para gerenciar, resultado de todo esse caos.
O processo de controle
Entenda, neste vídeo, como funciona o processo de controle em uma organização.
Padrões comparativos
Muitas organizações controlam, ainda, seus resultados, levando em consideração padrões comparativos
internos e externos, o que lhes permitirá melhorar ainda mais o seu desempenho. Veja mais sobre isso a
seguir:
Padrões comparativos externos

Padrões comparativos internos
Servem para a organização conhecer
Trata-se do próprio desempenho histórico da
seu grau de competitividade e
empresa. É a comparação de seus resultados
excelência em relação a empresas do
ao longo dos anos. Um bom exemplo é a
mesmo segmento e/ou mesmo porte.
análise do valor das vendas de uma loja desde
Assim, ela consegue identificar pontos
a sua inauguração. Quando se compara esse
favoráveis e não favoráveis sobre o seu
desempenho, o gestor pode verificar se as
desempenho, sabendo, exatamente,
vendas estão caindo, aumentando ou
como deve atuar para melhorar, no
mantendo-se estáveis.
futuro, sua atuação de mercado.
Desenho de um sistema de controle

Até aqui você aprendeu para que serve um bom sistema de controle e como ele funciona. Mas de que forma
podemos desenhá-lo ou que cuidados devemos ter para que cumpra seu objetivo?
Vamos ajudá-lo a responder a partir de agora.
Envolvimento de pessoas e processo de tomada de decisão baseado em

fatos
Às pessoas, cabe usar as informações
decorrentes do processo de controle para
tomar decisões, mas é importante que essas
informações sejam corretas.
Procedimentos pouco confiáveis de geração de

dados e processamento da informação no
sistema nos levarão a informações erradas.
Se nossas decisões são pautadas pelas

informações, então, as decisões também serão
equivocadas. Por isso, as informações devem
ser reais e estar disponíveis no tempo certo!
Imagine que é proprietário de uma loja de roupas e chegou o momento de comprar as mercadorias para
renovar o estoque, mas o relatório dos itens mais vendidos só estará disponível daqui a 30 dias. Como fará?
Conseguiu compreender por que é fundamental para a organização definir a frequência exata que o gestor
precisará das informações? Só assim elas estarão disponíveis no tempo certo.
Talvez você já tenha ouvido de um colega esta frase: “Não existe gestor ruim, o que existe é gestor mal
informado”. Gestores mal informados não conhecem seu negócio e, exatamente porque não o conhecem,
tomam decisões equivocadas.
A qualidade das nossas decisões, como gestores, está diretamente relacionada à qualidade das
informações que temos na hora de decidir. Quando tomamos decisões com base nas informações,
elas são resultado de um fato e não apenas daquilo que achamos que é o correto. Isso nos garante
assertividade, além da agilidade para sobreviver neste mundo volátil e incerto em que vivemos.
Identificação das necessidades de informação

O controle é usado para verificar se estamos atingindo os
objetivos. Ele deve ser usado para medir aquilo que é
importante, nossos processos críticos, que levam ao
desempenho esperado pela empresa.
Precisamos definir o controle, priorizando o que é,

efetivamente, essencial para os resultados. Saber o que
devemos controlar, escolher de forma correta os processos
que formam a chave para o bom desempenho faz toda a
diferença.
Não crie expectativas de que poderá controlar tudo, isso é

impossível e nem vale a pena, porque você perderá tempo com o que não é o mais relevante para o sucesso.
Exemplo
Você é dono de uma pequena livraria, sabe que seus clientes sempre compram na loja porque seus
preços são mais baixos do que os da concorrência.Logo, fica fácil perceber que controlar os custos das
operações é essencial, porque é exatamente daí que vem sua vantagem em relação aos concorrentes.
Em linhas gerais, as empresas identificam suas necessidades de informação em três questões:
Quais informações nos darão apoio às Como podemos acompanhar o progresso

operações diárias? dos planos de ação?
Quais informações nos darão subsídio ao

processo de tomada de decisão?
Essas três perguntas são essenciais para que você, como gestor, possa começar a pensar nas suas
necessidades de informação e desenhar seu sistema de controle (FNQ, 2008).
Para ajudá-lo a compreender melhor, veja a seguir:

Definição de um sistema de controle e avaliação de resultados sob uma
perspectiva sistêmica
Antigamente, as organizações gerenciavam e estabeleciam apenas controles financeiros para os seus
processos. Hoje, sabe-se que o valor de uma organização é calculado também levando-se em consideração
seus ativos intangíveis, aqueles que não podemos tocar, por exemplo, a competência e a motivação de seus
empregados, a capacidade de inovar, a imagem da empresa perante seus clientes.
Por essa razão, o sistema de controle precisa abranger não apenas aquilo que é tangível, como os resultados
econômico-financeiros, mas também o que é intangível. Isso tem levado as organizações a redefinirem
sistemas de controle, tornando-os capazes de avaliar resultados dentro de uma perspectiva mais pluralista,
que compreenda a organização e os diversos stakeholders que fazem parte de seu universo.
stakeholders
Podem ser pessoas, áreas, organizações, entidades ou todos que estão interessados direta ou
indiretamente em um projeto.
Os resultados, agora, precisam levar em consideração diversas perspectivas:
• O nível de conhecimento e a habilidade dos empregados.

• O clima para agir em prol dos objetivos organizacionais.
• A capacidade de a empresa aprender e inovar.
• Como ela desenvolve seus processos internos, dando atenção não apenas a fatores internos, mas
respeitando a sociedade em que está inserida.
• De que maneira se relaciona com seus clientes e atende a suas necessidades.
• Os indicadores econômico-financeiros que devem ser definidos a partir da fase em que a organização
se encontra.
A Fundação Nacional da Qualidade (2008) recomenda, em seus cadernos de excelência, que a organização
tenha um sistema de controle que possa avaliar o seu desempenho em várias dimensões:
• Resultados relativos a clientes e mercado.

• Resultados relativos à sociedade.
• Resultados relativos às pessoas.
• Resultados econômico-financeiros.
A gestão contemporânea é aquela que abandona controles unilaterais e se responsabiliza pelos

resultados de forma mais integrada, compreendendo também que existe uma relação entre eles, e
que é exatamente essa relação que impacta diretamente os resultados globais do negócio.
Benefícios reais
Você já aprendeu que os controles precisam trazer benefícios reais à organização e seus membros, ajudando-
os no processo de decisão. Porém, faremos aqui uma ressalva: um sistema de controle deve superar os seus
custos de implantação.
Sabe aquela empresa que contratou uma pessoa apenas

para verificar o consumo de café porque o dono estava
achando que os funcionários tomavam cafezinho demais?
Será que o custo de contratação da pessoa não acabará
sendo maior do que o custo do cafezinho?
Fatores a serem considerados

Antes de encerrarmos a discussão sobre controle, é
importante deixar claro que alguns fatores devem ser considerados quando se define um sistema dessa
natureza (SOBRAL; PECI, 2008):
Empresas pequenas tendem a ter controles mais informais, empresas maiores, no entanto, com estruturas
cada vez mais enxutas, optam por um sistema de controle por meio de indicadores de performance, mais
complexos e formais.
Sob este aspecto, a frase de William Deming é uma grande verdade

William Deming
O americano William Edwards Deming (1900-1993) é reconhecido tanto pela otimização dos processos
produtivos nos Estados Unidos, na Segunda Guerra Mundial, quanto por seu trabalho no Japão, onde
auxiliou altos executivos a melhorar projetos, aumentar a qualidade de produtos e a realizar testes e
vendas.
Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se
entende, não há sucesso no que não se gerencia.
(William Deming)
Tendências no controle
Diante de um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, as organizações precisam avaliar o quanto
estão preparadas para enfrentar esses desafios. Uma política de controle bem fundamentada demonstra seu
compromisso com a excelência e a preocupação com seus públicos de interesse de forma sistêmica.
É por essa razão que o número de empresas que adota indicadores de desempenho para avaliar seus
resultados aumenta diariamente; afinal, eles garantem objetividade à política de controle, apresentando os
resultados quantitativamente.
indicadores
Para a FNQ (2008), um indicador é uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um
processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida a metas numéricas
preestabelecidas.
Além disso, executivos de organizações de destaque no cenário brasileiro têm demonstrado a necessidade de
se tomar decisões com base em fatos, e isso só se torna realidade quando o sistema de medição e análise do
desempenho evidencia resultados reais, pautados em um bom sistema de controle por meio de indicadores.
Surge, então, a preocupação: como selecionar um indicador?
Além, claro, de se destinar especial atenção à visão pluralista de resultados, é importante ainda avaliar:
1. Ele reflete valor para os stakeholders?
2. Tem relação direta com as estratégias da organização?
3. Está alinhado com outros indicadores?
4. É objetivo e apresenta possibilidade de medição?
5. Pode ser comparado a referenciais de desempenho externo e interno?
Mas é possível avaliar de forma objetiva aspectos intangíveis como conhecimento, motivação e inovação? Sim,
é! Difícil? Claro que sim, mas não impossível.
Este é o caminho e o desafio das organizações, principalmente as de pequeno e médio porte: ser capaz de
mensurar seus ativos intangíveis de forma objetiva, usando indicadores de desempenho.
Vale destacar ainda que a desburocratização das atividades, a flexibilização e a agilidade necessárias para a
sobrevivência das organizações têm modificado as formas de controle sobre as pessoas. Os gestores não
possuem mais tempo e (disposição!) para ficar controlando tudo que acontece à sua volta; é preciso restringir
o foco para o desempenho que faz a diferença: verificar, de fato, por meio de indicadores se as pessoas
adotam os comportamentos considerados estratégicos, alcançam suas metas e obedecem às regras de
compliance.
compliance
No âmbito institucional e corporativo, compliance é o conjunto de disciplinas a fim de cumprir e se fazer
cumprir as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e
para as atividades da instituição ou empresa, bem como evitar, detectar e tratar quaisquer desvios ou
inconformidades que possam ocorrer.
Dica
Pessoas que desenvolvem suas atividades e usam indicadores de desempenho para mensurar sua
performance são mais focadas e produzem melhores resultados. Essa competência, inclusive, é um
diferencial para os profissionais do futuro, porque, acredite, um resultado objetivo vale mais do que a
opinião de mil especialistas sobre o seu desempenho dita de forma subjetiva.

Três tipos de controle
Padrões comparativos de desempenho
Questão 1
Um dos principais problemas existentes na fundação em que João Paulo trabalha está relacionado à falta de
controle dos processos executados. Para que isso seja corrigido, ele deverá adotar algumas ações. Analise as
elencadas a seguir:
I. Adotar sistemas de controle preventivos que buscam avaliar o desempenho de um processo após sua
realização.
II. utilizar mecanismos de Controle específicos, de nível operacional, cujo foco é o ambiente externo.
III. definir Controles estratégicos que possibilitem avaliar o grau de realização da missão e da visão
organizacional.
IV. estabelecer mecanismos de Controle com foco no monitoramento contínuo das atividades para garantir
que estas estejam sendo executadas de acordo com os padrões de desempenho definidos.
São ações adequadas a serem tomadas por João Paulo as mencionadas
nos itens I e II.
nos itens II e III.
nos itens III e IV.
nos itens II e IV.
nos itens I e III.
A alternativa C está correta.

Controles são procedimentos estabelecidos pela organização, executados diretamente por pessoas ou por
meio de sistemas informatizados, para garantir com confiança o atingimento dos objetivos de um negócio.
A função controle, no nível estratégico, ajuda a verificar se atingimos a visão de futuro, o quanto estamos
cumprindo a nossa missão e se o direcionamento estratégico escolhido nos permite alcançar os objetivos
da organização.
Questão 2
O desenho de um sistema de controle consiste na definição dos parâmetros e das ferramentas necessários à
coleta, ao processamento e à apresentação das informações sobre o desempenho das atividades
organizacionais. Para que seja eficaz, o controle deve apresentar as seguintes características:
I- Ser economicamente viável, pois um sistema de controle precisa gerar benefícios que compensem os
custos envolvidos em seu desenvolvimento e sua manutenção.
II- Precisão, que diz respeito à confiabilidade e à validade das informações geradas, que subsidiarão a tomada
de decisão.
III- Rapidez, pois o sistema de controle deve proporcionar informações ágeis, que permitam a implementação
de medidas corretivas essenciais para garantir o aprendizado organizacional.
IV- Comparação, utilizando-se referenciais comparativos externos, que correspondem ao padrão histórico de
desempenho da organização.
I, II e III.
II, III e IV.
I, III e IV.
I, II e IV.
I e II.
A alternativa A está correta.

Os referenciais comparativos podem ser externos e internos. Padrão comparativo interno é o próprio
desempenho histórico da empresa: é a comparação de seus resultados ao longo dos anos. Já os
referenciais comparativos externos servem para a organização conhecer seu grau de competitividade e
excelência em relação a empresas do mesmo segmento e/ou mesmo porte.
5. Conclusão
Considerações finais
Neste material, discutimos como o planejamento é fundamental para as organizações que atuam em
contextos dinâmicos e permeados de incertezas. Aprendemos que o ato de planejar, como parte integrante do
processo de gestão, é a decisão do que se vai fazer hoje para atingir o que se deseja no futuro. Tais decisões
são essenciais para que uma organização cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo.
Em seguida, detalhamos a função organização como parte do processo de gestão, explicando como o gestor
pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que dispõe em uma estrutura organizacional
que seja capaz de alcançar as metas definidas, garantindo a sinergia necessária capaz de unir os empregados
em torno de uma mesma identidade e um mesmo objetivo.
Na sequência, discutimos como a direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da
ação dos indivíduos dentro de seus locais de trabalho por meio da orientação, da comunicação e da liderança
dos empregados, alinhando-se os objetivos individuais aos organizacionais.
E, por último, vimos que controlar é exercer continuamente um acompanhamento dinâmico das atividades e
processos para assegurar conformidade entre o que está sendo feito com os planos e objetivos previamente
definidos durante o planejamento. Observamos, ainda, que o processo de controle deve fomentar o
aprendizado organizacional por meio da melhoria contínua das atividades.
Foi uma jornada de aprendizado que permitiu compreender como interpretar os objetivos propostos pela
organização e traduzi-los em ação por meio do planejamento, da organização, da direção e do controle.
Desenvolver essa competência preparará você para os desafios que terá de lidar ao longo da sua vida
profissional.
Podcast
Com a palavra, os especialistas Roberto Ramos e Sabrina Petrola. Eles comentam sobre gestão e
destacam o papel e a importância da liderança na prática. Vamos ouvir!
Acesse a versão digital para ouvir o áudio.
Explore +
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema:
Consulte, no site da Fundação Nacional da Qualidade, relatórios de organizações, publicamente conhecidas,

premiadas por sua excelência em gestão.
Ouça o podcast sobre os diferentes tipos de chefes da Rádio Peão/Você RH.
Leia os textos:
• A descentralização do poder abre portas para a inovação, da HSM.

• A era do engajamento: 5 passos para quem deseja ter uma equipe de alta performance, da HSM.
• Afinal de contas, o que é compliance corporativo?, da FNQ.
• A liderança em 2020: 5 hábitos para mudar e 5 competências para desenvolver, do Great Place to
Work.
• Ainda há espaço para super-heróis nas organizações?, da HSM.
• Caderno de ferramentas: planejamento, do Sebrae.
• Caso Mesbla e Nintendo: miopia de marketing, no site Administradores.com.
• Como a Nespresso se tornou um ícone sem nunca ter vendido café, da Endeavor.
• Como montar um plano de ação que realmente gere resultados, da HSM.
• Como redefinir seu conceito de trabalho em 2020, da HSM.
• É possível bater metas sem gestão?, da HSM.
• Guia prático para aprender como definir e utilizar os indicadores de desempenho, da FNQ.
• Indicadores Ethos, do Instituto Ethos.
• Kodak: como ela foi de uma das empresas mais inovadoras até falência, no Startse.
• Monitoramento de planos de ação, da FNQ.
• Muito além do Rock: o que o AC/DC pode te ensinar sobre alocação de recursos, da Endeavor.
• Não basta aprender, é preciso fazer da prática um hábito, da HSM.
• Organizações ágeis: o segredo para responder rapidamente às mudanças, da HSM.
• O poder do questionamento. Como um simples “porquê” pode mudar tudo, da HSM.
• Os bastidores da revolução do iogurte grego na Vigor, da Revista Exame.
• Saiba o que é e como funciona a metodologia PDCA, do Sebrae.
• Um novo tipo de liderança tem chamado mais atenção no mercado de trabalho, da Revista Exame.
• Uma empresa sem chefes pode dar certo? A história da Zappos mostra que sim, da Endeavor.
• 5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e como evitá-los), do Great Place to Work.
• 5W2H: é hora de tirar as dúvidas e colocar a produtividade no seu dia a dia, da Endeavor.
• 7 maneiras de liderar pelo exemplo, do Jornal do Empreendedor.
• 12 empresas que arrumaram a casa para voltar a crescer, da Revista Exame.
• 15 profissionais que encontraram realização no trabalho, da Revista Exame.
Referências
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10 dez. 2019.Consultado na internet em: 20 jan. 2020.
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Cotidiano do gestor

Preparar-se para o futuro faz parte do

Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo

No contexto organizacional, tais decisões são essenciais

Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como

(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)

Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de planejamento!

É preciso definir o que será feito, quem será convidado,

Percebeu agora, nesse exemplo do dia a dia, como o

Dentro da realidade das organizações, esses objetivos são

Você deve estar se perguntando: como faremos isso?

O processo de planejamento é fundamental para as organizações que atuam em ambientes de elevada

Investir em planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas:

(MAXIMIANO, 2011, p. 174)

Há uma série famosa, La casa de papel (2017), um

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O 5W2H , como o nome diz, é estruturado a partir de sete diretrizes:

What? (O que será feito?)

Quais ações devem ser executadas?

Who (Quem fará o quê?)

Quem são os responsáveis pela realização das ações?

When (Quando será feito?)

Quais são os prazos para realização das ações?

Why? (Por que será feito?)

Quais são os indicativos de necessidade, da importância e da justificativa de se executar cada ação?

Where? (Onde será feito?)

Qual é o local onde serão realizadas as ações?

Quais são os meios para a execução das ações?

How much? (Quanto custará?)

Quanto custará a realização das ações?

O quadro a seguir ajudará você a construir o plano de ação 5W2H:

What? Why? Who? Where? When? How? How much

Quadro: Exemplo de plano de ação 5W2H.

Viu como o plano de ação 5W2H é útil?

Acompanhamento das atividades

Um dos maiores problemas do planejamento é