O Cotidiano Do Gestor

DESCRIÇÃO
As 4 funções do processo de gest ão inerent es ao cot idiano do gest or: Planejament o,

Organização, Direção e Cont role.
PROPÓSITO
Int erpret ar os objet ivos propost os pela organização e t raduzi-los em ação será part e do seu
t rabalho como fut uro gest or, ao planejar, organizar, dirigir e cont rolar.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Reconhecer a import ância da função Planejament o para a gest ão
MÓDULO 2
Ident ificar a função Organização como part e do processo de gest ão
MÓDULO 3
Descrever o papel do gest or como líder de uma organização
MÓDULO 4
Definir a Função de Cont role nas organizações cont emporâneas
MÓDULO 1
 Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão
INTRODUÇÃO
O QUE É PLANEJAR?
Diferent ement e do que muit os podem imaginar, planejar não é t ent ar prever o fut uro. Na
verdade, é o processo pelo qual as pessoas e Organizações preparam-se para enfrent á-lo,
afinal, os cont ext os dinâmicos e permeados de incert ezas, que ora at uamos, exigem que se
defina para onde devemos caminhar e como chegaremos lá.
Imagem: Shut t erst ock.com
PREPARAR-SE PARA O FUTURO FAZ PARTE DO

COTIDIANO DE QUALQUER GESTOR,
INDEPENDENTEMENTE DA SUA ÁREA DE ATUAÇÃO.

Experiment e observar o t rabalho de algum gest or e logo perceberá que, para alcançar os
objetivos desejados, a função dele é decidir o que será feito e quando será feito aquilo que é
necessário.
No cont ext o organizacional, t ais decisões são essenciais para que uma organização cresça de
forma sust ent ável e sobreviva a longo prazo.
Em uma definição bem simples: o at o de planejar, como part e int egrant e do processo de gest ão,
é decidir o que será feit o hoje para at ingir o que desejamos no fut uro.
É A “FUNÇÃO RESPONSÁVEL PELA DEFINIÇÃO DOS

OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO E PELA CONCEPÇÃO DE
PLANOS QUE INTEGRAM E COORDENAM SUAS
ATIVIDADES”.
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)
Ainda que nosso objet ivo seja compreender a função Planejamento no cont ext o da gest ão,
convido-o a pensar sobre como o Planejament o faz part e de nossas vidas, afinal, t odas as
pessoas ut ilizam t écnicas do processo de Planejament o em sit uações de seu cot idiano.
O PLANEJAMENTO ENVOLVE DEFINIR MEIOS PARA
ALCANÇAR OBJETIVOS EM UM DADO PERÍODO
PROJETADO NO FUTURO.
Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cot idiano de Planejament o?
 EXEMPLO
Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família. É preciso definir o que será feit o, quem
será convidado, onde a reunião ocorrerá e o que será servido para que, no dia da fest a, t udo
est eja perfeit o. Cert o?
Percebeu agora, nest e exemplo do dia a dia, como o Planejament o envolve definir meios para
alcançar objetivos em um dado período projet ado no fut uro? Apost o que disse sim!
Dent ro da realidade das Organizações, os objetivos são os propósitos, as intenções ou

estados futuros que precisamos atingir.
SE A SUA PERGUNTA, AGORA, É “COMO FAREMOS

ISTO?”, AJUDAREMOS VOCÊ A RESPONDER:
Os planos, decorrent es do processo de Planejament o, serão os guias que nos orient arão nest e
caminho.
FUNÇÃO PLANEJAMENTO
O processo de Planejament o é fundament al para as Organizações que at uam em ambient es de
elevada compet ição, pois ajuda a:
 Conquist ar mercados.
 Ret er nossos client es at uais.
 Lidar com os fornecedores.
 At ender às expect at ivas do governo.
 Cont ribuir com a comunidade em que est amos inseridos.
 Acompanhar as t endências na área de t ecnologia.
 Not ar as mudanças cult urais da sociedade.
 Garant ir a at ração de t alent os capazes de ent regar result ados desejáveis.
Invest ir em Planejament o t raz inúmeras vant agens, vejamos algumas:
O Planejament o nos ajuda a sair da rot ina da operação diária para nos concent rarmos no fut uro da
organização. Afinal, ainda que ele não seja complet ament e previsível, t ambém não é
complet ament e incert o.
NUMA ORGANIZAÇÃO, O FUTURO SE TORNA INCERTO
QUANDO HÁ INSUFICIÊNCIA DE INFORMAÇÕES SOBRE O
COMPORTAMENTO DA CONCORRÊNCIA, DOS
CONSUMIDORES, DOS FORNECEDORES, FONTES DE
FINANCIAMENTO E OUTROS SEGMENTOS RELEVANTES
DO AMBIENTE”.
(MAXIMIANO, 2011, p. 174)
Alguns event os podem ser previst os com cert o grau de precisão, pois represent am
consequências de at os e decisões passadas. Uma falha grave no processo produt ivo, que afet ou
a qualidade e a confiabilidade de um produt o, cert ament e compromet erá os índices de
sat isfação dos client es e as vendas. Port ant o, é import ant e se planejar para lidar com as
adversidades.
VOCÊ PODE SE PLANEJAR PARA LIDAR COM AS

ADVERSIDADES, MAS TAMBÉM COM AS FUTURAS
OPORTUNIDADES.
É por meio do Planejament o que as Organizações elevam o grau de Cont role sobre o fut uro das
sit uações int ernas e das relações com o ambient e ext erno. Algumas necessidades, baseadas
em fat os ou cenários conhecidos, fazem com que os invest iment os em Planejament o sejam
vist os como essenciais para int erferir no curso dos acont eciment os e alt erar a sit uação fut ura.
Planejar é uma das t arefas mais import ant es de t oda e qualquer inst it uição. Vejamos alguns
exemplos de como isso acont ece em diferent es sit uações.
 EXEMPLO
Quando uma empresa lança um produt o t ot alment e inovador no mercado, ela int erfere no curso
dos acont eciment os e cria um novo fut uro. Foi assim quando lançaram os aviões, os notebooks e
os celulares.
Quando uma agência de t urismo elabora rot eiros para at ender as pessoas que part iciparão de um
grande event o esport ivo na cidade onde at ua, ela est á se preparando para enfrent ar uma
sit uação fut ura já conhecida.
Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial, em uma cidade próxima à sede,
deve garant ir que t odos os seus depart ament os (financeiro, pessoal, market ing e operações)
at uem de forma coordenada, para que o objet ivo seja at ingido.
 DICA
Há uma série famosa, um fenômeno mundial, na qual o Planejament o most rou-se impecável por
conseguir se ant ecipar a quase t odas as int erferências ambient ais.
Se você já assist iu La casa de papel (2017), deve t er lembrado do Professor e seu plano para
roubar a Casa da Moeda espanhola e pensou em como ele conseguiu fazer t odas aquelas
previsões.
Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas diversas sit uações?
Só t em uma respost a: seguindo o seu plano, que foi muit o bem pensado.
LA CASA DE PAPEL (2017)
Em La Casa de Papel, oit o habilidosos ladrões se t rancam na Casa da Moeda da Espanha

com o ambicioso plano de realizar o maior roubo da hist ória e levar com eles mais de 2
bilhões de euros. Para isso, a gangue precisa lidar com as dezenas de pessoas que
mant eve como refém, além dos agent es da força de elit e da polícia, que farão de t udo
para que a invest ida dos criminosos fracasse.

Fot o: Shut t erst ock.com
TIPOS DE PLANOS
A função Planejament o abrange não apenas a definição dos objet ivos, mas t ambém a
const rução do plano que seguiremos para alcançá-los
PLANO
Os planos são a t radução formal do Planejament o em document os que est ipulam como os
objet ivos devem ser alcançados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e
quais at ividades devem ser realizadas” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 134).
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
Ajuda a conhecer o est ado fut uro que pret endemos alcançar.

CONSTRUÇÃO DO PLANO
Est abelece os meios para at ingir os objet ivos.
De acordo com Sobral e Peci (2008), em uma Organização, é essencial que você compreenda
que o plano a ser const ruído t erá caract eríst icas específicas de acordo com sua abrangência e
horizonte temporal.
Vejamos esses aspect os com mais det alhes:
Em geral, as Organizações se dividem em t rês níveis, dist ribuindo as pessoas ou at ividades em

escala de subordinação umas em relação às out ras.

NÍVEL ESTRATÉGICO
Nesse nível, são t omadas as decisões que podem mudar os rumos da Organização. Est abelece-
se sua missão e visão, bem como os valores, que serão direcionadores do comport ament o de
t odos aqueles que a compõem. Tais decisões abrangem t emas, como, por exemplo, a busca por
novos mercados, invest iment os em produt os/serviços, abert ura ou não de capit al, aquisições.
O Planejament o est rat égico envolve a t omada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No
ent ant o, como incert eza e imprevisibilidade são caract eríst icas do ambient e que envolve um
plano est rat égico, ele é revisado const ant ement e. O foco é a Organização como um t odo.
Dessa forma, ele é realizado por diret ores e membros do conselho das empresas, quando est e
for o caso.
NÍVEL TÁTICO
As ações de cada área/depart ament o são definidas nesse moment o, at ribuindo-lhes

responsabilidades relat ivas à sua especialidade. É um t rabalho dest inado a diret ores ou gerent es
de cada área. Não podemos cobrar da área de market ing, por exemplo, ações específicas para
melhoria do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e salários. As duas at ividades,
respect ivament e, são at ribuições das áreas financeira e de pessoas.
O horizont e de t empo do Planejament o realizado no nível t át ico t em reflexos no médio prazo.
Como o ciclo é mais curt o, considera-se a revisão anual para at ualização dos caminhos a serem
percorridos. Em grandes Organizações, as áreas t êm aut onomia para elaborá-lo, desde que, claro,
seja garant ido o alinhament o com o plano est rat égico. São planos amplament e comunicados
porque explicit am as principais ações que serão empreendidas em cada área.
NÍVEL OPERACIONAL
Os planos especificam as t arefas e at ividades de rot ina a serem realizadas para o cumpriment o
do plano t át ico e, consequent ement e, do Planejament o est rat égico. São planos usados, em
geral, por gerent es e coordenadores. Podemos definir quais at ividades serão realizadas na área
de recrut ament o e seleção para a cont rat ação de colaboradores para a área de vendas ou, ainda,
a escala de t rabalho dos operadores de forno em uma indúst ria.
Viu como o horizont e de t empo da área operacional é menor? Os planos operacionais envolvem a
t omada de decisões com impact os imediat os, que podem durar dias, semanas ou meses. Como
os ciclos são mais curt os, dependendo da Organização, eles podem ser at ualizados at é
diariament e.
Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, ent ão, que o Planejament o est rat égico deve ser
desdobrado em planos t át icos e planos operacionais. Além dist o, para que os esforços sejam
direcionados e coordenados pelos gest ores da Organização, é preciso est abelecer os objet ivos
de acordo com o nível hierárquico responsável pela sua operacionalização.
Veja a represent ação do desdobrament o dos planos na figura a seguir (CHIAVENATO, 2007):
ETAPAS DO PLANEJAMENTO
Com o que você já aprendeu at é agora, deve t er percebido que gest ores de sucesso não agem
por meio da improvisação e não apost am na sort e para alcançar suas met as. Para isso, dedicam
horas de t rabalho para as at ividades que envolvem o Planejament o.
O PLANEJAMENTO É A PRIMEIRA DAS FUNÇÕES

ADMINISTRATIVAS E SERVE DE BASE PARA
DESENCADEAR AS ATIVIDADES DE ORGANIZAÇÃO,
DIREÇÃO E CONTROLE. UM ERRO NESTA FASE INICIAL
DO PROCESSO PODE COMPROMETER O ALCANCE DE
TODOS OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS.
Ent endeu, agora, o mot ivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou
Organização sem se planejar?
 ATENÇÃO
Não exist e um consenso na lit erat ura sobre os passos do Planejament o ideal, pois ele envolve o
t ipo de plano que se pret ende fazer, mas é import ant e que algumas et apas sejam realizadas
para que ele cumpra sua função.
VAMOS CONHECER AS ETAPAS DO PLANEJAMENTO?
1. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
Os objet ivos represent am as pret ensões do fut uro e são elaborados a part ir da missão, visão e
dos valores organizacionais.
Os objet ivos organizacionais podem envolver o aument o da fat ia de mercado, da produt ividade
ou rent abilidade, que, após definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos
esforços de t odos os envolvidos. É import ant e, no ent ant o, que eles sejam definidos levando em
consideração algumas características. São elas:
ESPECIFICIDADE
Os objet ivos precisam ser claros para t ransmit ir o nível esperado de desempenho e, quant o mais
det alhados forem, mais fácil fica seu ent endiment o.
MENSURABILIDADE
Os objet ivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quant it at ivos, o que facilit a o processo
de avaliação e garant e objet ividade à definição. Veja a diferença: aument ar as vendas X aument ar
o volume de vendas em 10%. São formas diferent es de expressar o que, de fat o, devemos
at ingir, concorda?
TEMPORALIDADE
Os objet ivos precisam t er prazo. São eles que garant irão o senso de urgência, informando, assim,
o horizont e t emporal para sua realização: aument ar o volume de vendas em 10% at é um ano.
RELEVÂNCIA
Os objet ivos devem est ar alinhados à missão e à visão inst it ucionais. Dent ro de uma Organização,
não podemos t er objet ivos cont rapost os, como, por exemplo, aument ar as vendas X reduzir a
produção. Isso t rará conflit os às áreas e as pessoas ficarão sem Direção porque esses objet ivos
indicam caminhos dist int os a seguir.
REALIZAÇÃO
Os objet ivos precisam ser desafiadores, ist o não se discut e, mas se forem inalcançáveis, ao
cont rário de realist as, as pessoas não concent rarão seus esforços para at ingi-los, pois t êm
complet a noção de que jamais conseguirão.

2. ANÁLISE DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO
Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima et apa é a análise do ambient e para
mapeament o das oport unidades e ameaças (ambient e ext erno) e das forças e fraquezas
(ambient e int erno). Est a análise, em geral, é feit a usando como modelo uma ferrament a,
regularment e conhecida como SWOT, ilust rada pela figura.
Est e diagnóst ico ambient al possibilit ará a compreensão das dificuldades e rest rições que serão
enfrent adas, bem como dos espaços favoráveis para at uação, explorando as oport unidades e
reduzindo os impact os das ameaças por meio dos pont os fort es reconhecidos na análise.
ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA
Na análise ambient al ext erna, são est udados os fat ores t ecnológicos, polít icos, econômicos
legais, sociais, demográficos e ecológicos, além dos aspect os relacionados aos fornecedores,
consumidores/usuários, concorrent es e agências reguladoras.
No ambient e ext erno, mapearemos as oportunidades e as ameaças.

ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA
O perfil de uma análise ambient al int erna envolve o est udo de sua missão, sua visão, sua
est rut ura e seus recursos disponíveis (financeiros, físicos, humanos e sist emas organizacionais),
modelo de gest ão, compet ência das pessoas e dos gest ores, como se dá a comunicação
int erna e cult ura da Organização.
No ambient e int erno, ident ificaremos quais são suas principais forças e as fraquezas.

No quadro seguint e, você poderá visualizar a análise SWOT de uma empresa de fast food.
Você deve est ar imaginando o seguint e: se desenvolvemos nossas at ividades em um ambient e

alt ament e volát il, monit orá-lo constantemente é o papel de qualquer gest or que deseje
compreender o mercado em que at ua. Como é possível obt er dados nesse ambient e?
Os gest ores cont am com informações não apenas de seus relat órios, mas de reuniões realizadas
int ernament e para ent ender o ambient e em que at uamos. Além disso, possuem sua rede de
relacionament o, est udos de mercado e not ícias veiculadas nos diversos meios de comunicação.
A Int ernet , at ualment e, possibilit a acesso a inúmeros relat órios e pesquisas feit os por diversas
Organizações, que represent am font e valiosa para análise de qualquer ambient e.
Mas, com t ant a informação disponível, por que alguns gest ores t omam decisões t ão
equivocadas? Há um t ermo no mundo corporat ivo que define gest ores que não possuem
capacidade para analisar de forma coerent e seus ambient es e t omar decisões a seu respeit o, é
a miopia gerencial.
Gest ores que sofrem dest e mal t ambém negam a realidade e adot am a post ura de rejeit ar ou
racionalizar dados e fat os que ameaçam suas convicções.
 EXEMPLO
Se você t em mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores varejist as do comércio
brasileiro at é o início dos anos 1990.
Por não acredit ar que pudesse exist ir concorrent e que viesse a ameaçar sua liderança de
mercado, não se preocupou em analisar o ambient e ext erno e t omar ações efet ivas após o
surgiment o de out ras lojas de varejo, shoppings e hipermercados, além das mudanças no perfil
de consumidores.
Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o que acont eceu: t eve sua
falência decret ada em 1999.
Out ro exemplo é o efeit o Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras at é a falência.
3. CRIAÇÃO DOS PLANOS PARA IMPLEMENTAR AS

AÇÕES
Bem, como você já sabe onde quer chegar e o cenário no qual a sua organização at ua, é o
moment o de planejar a operacionalização das at ividades de forma coordenada, focando no
“como fazer” por meio de um plano de ação.
Todo plano de ação descreve como colocar em prát ica os objet ivos definidos. Uma das
ferrament as mais usadas para est e desdobrament o, no Planejament o de nível operacional a
curt o prazo, é o plano de ação 5W2H, que agora você vai aprender a ut ilizar.
O plano de ação 5W2H é est rut urado da seguint e maneira:
A planilha seguint e ajudará você a const ruir o plano de ação 5W2H:


 5w2h – plano de ação para empreendedores. Font e: Sebrae (Adapt ado).
VIU COMO O PLANO DE AÇÃO 5W2H É ÚTIL?
A ferrament a 5W2H, amplament e ut ilizada em ambient es de t rabalho, ajuda a garant ir o

compromisso e o foco das pessoas em t orno dos objet ivos comuns, além de ser excelent e para
garant ir o alinhament o de t odos. Afinal, cada pessoa sabe exat ament e qual é a sua
responsabilidade no processo e o quant o ela impact a a at ividade dos demais. Também garant e
maior at enção ao Planejament o dos recursos financeiros, adequando-os à realidade da
Organização.
4. ACOMPANHAMENTO DAS ATIVIDADES
É claro que, depois de dest inado t odo esse t empo para pensar e planejar as at ividades, você
precisa dest inar um moment o para acompanhar o que est á sendo feit o e verificar se os planos
est ão funcionando na prát ica.
Um dos maiores problemas do Planejament o é t irá-lo do papel e t ransformá-lo em realidade,

convert endo aquilo que foi planejado em result ados concret os. Claro que out ros problemas são
list ados na bibliografia que t rat a do assunt o, como resist ência a mudanças, falt a de consist ência
e alinhament o dos planos de ação ao plano est rat égico e falt a de compromet iment o dos at ores
envolvidos no processo, que são a força de t rabalho de uma Organização.
ACOMPANHAR A EXECUÇÃO DOS PLANOS PERMITIRÁ A

VOCÊ, GESTOR, MELHORES RESULTADOS.
MISSÃO
Razão de ser da Organização, o mot ivo pelo qual ela exist e e a just ificat iva de seus lucros
para a sociedade.
Exemplos de Missão:
Pet robras: At uar na indúst ria de pet róleo e gás de forma ét ica, segura e rent ável, com
responsabilidade social e ambient al, fornecendo produt os adequados às necessidades dos
client es e cont ribuindo para o desenvolviment o do Brasil e dos países em que est á
present e.
Ambev: Criar vínculos fort es e duradouros com os consumidores e client es, fornecendo-
lhes as melhores marcas, produt os e serviços.
VISÃO
Est ado ment al desejado, algo que se pret ende alcançar em um det erminado espaço de
t empo.
Exemplos de visão:
Ser uma das cinco maiores empresas int egradas de energia do mundo e a preferida dos
seus públicos de int eresse.
Unir as pessoas por um mundo melhor.
SWOT
A ferrament a SWOT result a das palavras St rengt hs (forças), Weaknesses (fraquezas),

Opport unit ies (oport unidades) e Threat s (ameaças). (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2010).
VALORES
Os valores de uma organização são suas crenças básicas, que direcionam as ações e o
processo decisório das lideranças, bem como o comport ament o das pessoas que nela
t rabalham.
Como são princípios gerais e diret rizes que nort eiam a elaboração de planos e a execução
de processos, não há dúvida de que os líderes devem ser os exemplos e os agent es na
consolidação dos valores em uma organização, t ransformando-os em comport ament os
observáveis no dia a dia do t rabalho.
Veja, abaixo, por exemplo, o conjunt o de valores de Nat ura e reflit a sobre como eles fazem
part e da sua hist ória e da cult ura organizacional, seja na seleção dos produt os que a
empresa vende, em suas campanhas de market ing ou ainda nos projet os que a empresa
apoia nas comunidades do ent orno:
Valorização das pessoas
Responsabilidade socioambient al
Diversidade
Diálogo abert o
Inovação
Transparência
Ét ica
TENDÊNCIAS
Como a t endência é a dist ribuição de aut oridade ent re t odos os colaboradores, saber os rumos
pret endidos pela Organização, suas prioridades est rat égicas e seus objet ivos orient a a t omada
de decisão e coordena esforços num único sent ido.
Se um colaborador sabe que um dos objet ivos est rat égicos é ampliar a fat ia de mercado da
Organização, empregará t odos os seus esforços para mant er os at uais client es e aument ar sua
base com novas conquist as. Assim, cont ribuirá para o alcance das met as da inst it uição.
Planejament o claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um
único pont o. Se as pessoas ficam inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão
saber se est ão cont ribuindo para o sucesso da Organização?
 DICA
Vários programas de t elevisão at uais t êm como foco as Organizações e analisam a forma como
seus gest ores at uam.
“O chefe espião”, “Shark Tank Brasil” e “O Sócio” são alguns exemplos.
Est a programação oferece muit as oport unidades de aprendizagem para alunos de cursos de
gest ão por exibirem as pot encialidades e as fragilidades de out ras empresas, além das
sugest ões de pessoas mais experient es para t orná-las mais eficient es e eficazes.
“O CHEFE ESPIÃO”
Imagine o chefe da sua empresa t rabalhando disfarçado a seu lado como um funcionário
qualquer para avaliar de pert o o funcionament o do negócio. Essa é a premissa do “realit y”
inglês “Undercover Boss”.

“SHARK TANK BRASIL”
O programa apresent a aspirant es a empreendedores que realizam a apresent ação do

negócio ao invest idores "t ubarão", que ent ão podem decidir se fazem uma propost a para
colaborar com a empresa.

“O SÓCIO”
Um dos programas que apresent a uma aula de gest ão a cada episódio é “O Sócio”. Nele, o
empresário Marcos Lemones oferece sociedade em empresas que passam por
dificuldades e int ervém em t rês áreas essencialment e: produt os, processos e pessoas.
Recomendamos que você assist a ao episódio da Tonnie’s Minis, empresa que vende
cupcakes cust omizados, em Nova York.
O que há de t ão int eressant e nest e episódio? A complet a ausência de processos,

sobret udo aqueles que envolvem as et apas de Planejament o do negócio: o ambient e da
loja não foi planejado adequadament e, não há previsão de vendas de produt os ou de
compras de mat éria-prima, a precificação dos bolinhos est á incorret a, há muit o desperdício
e as vendas est ão em queda, piorando o endividament o da empresa.
Pensa que acabou? O pior ainda est á por vir: o dono da empresa est ava pensando em abrir
uma filial! Isso mesmo! Mais uma empresa no meio dest e caos administ rat ivo.
At é cont rat o de aluguel ele já t inha assinado sem t er a menor ideia de como conseguiria
fazer para começar mais um empreendiment o. Pergunt amos a você: quais são as chances
disso dar cert o? Isso mesmo: quase nulas. Cont ar com a sort e não é uma apost a acert ada
quando lidamos com as Organizações. Por isso, um Planejament o bem feit o pode ajudar na
t omada de decisões mais acert adas.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. MARCOS VALORIZA O PLANEJAMENTO EM SUA ORGANIZAÇÃO, POIS

SABE QUE ELE:
I. FACILITA O ALCANCE DOS RESULTADOS QUANDO ESTABELECE

PRIORIDADE.
II. PERMITE A ANÁLISE DE CONTEXTOS DE FORMA INTUITIVA.
III. POTENCIALIZA O AUTOCONHECIMENTO ORGANIZACIONAL.
ESTÃO CORRETOS:
A) Os it ens I e II.
B) Os it ens II e III.
C) Os it ens I e III.
D) Os it ens I, II e III.
2. A FUNDAÇÃO EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS LTDA. REUNIU SUA EQUIPE

PARA ANALISAR AS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DO AMBIENTE EXTERNO E
IDENTIFICAR OS PONTOS FORTES E FRACOS EXISTENTES NA
ORGANIZAÇÃO. AO FINAL DA ANÁLISE SWOT, FOI OBSERVADO
CORRETAMENTE PELA EQUIPE QUE:
A) A falt a de compet ência dos administ radores é considerada uma ameaça.
B) A mudança da legislação vigent e, que exige novas regras para as licit ações de t odas as
organizações do set or, é considerada um pont o fraco.
C) A cult ura organizacional de elevado desempenho é considerada uma oport unidade.
D) A capacidade da organização gerenciar seus recursos financeiros é considerada um pont o

fort e.
GABARITO
1. Marcos valoriza o Planejamento em sua organização, pois sabe que ele:
I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade.
II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva.
III. Potencializa o autoconhecimento organizacional.
Estão corretos:
A alt ernat iva "C " est á corret a.
As organizações ut ilizam informações do ambient e ext erno e int erno para desenhar o seu
planejament o. Em um ambient e t urbulent o, caract eríst ico dos dias at uais, reconhecer as
oport unidades e ameaças, bem como os pont os fort es e fracos da organização, garant e ao
gest or o aut oconheciment o necessário para t omar decisões de forma mais racional ou lógica.
Além disso, ao definir objet ivos, a organização est abelece senso de direção e foco, deixando
claras as suas prioridades.
2. A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para analisar as principais
tendências do ambiente externo e identificar os pontos fortes e fracos existentes na
organização. Ao final da análise SWOT, foi observado corretamente pela equipe que:
A alt ernat iva "D " est á corret a.
A análise do ambient e int erno permit e a ident ificação dos recursos e capacidades da
organização. Logo, busca-se informações sobre diversos fat ores: sit uação financeira da
empresa, compet ência dos administ radores, imagem da organização, qualidade dos produt os e
serviços ofert ados. No ambient e int erno, classificamos t ais fat ores em forças ou fraquezas. Já
a análise do ambient e ext erno permit e a ident ificação dos fat ores: t ecnológicos, demográficos,
sociocult urais, polít icos e econômicos. Cat egorizamos est es fat ores em oport unidades e
ameaças.
MÓDULO 2
 Identificar a função Organização como parte do processo de gestão
INTRODUÇÃO
Depois que a et apa de Planejament o foi concluída, chega o moment o de dist ribuir o t rabalho e
est abelecer as responsabilidades das áreas e pessoas que nelas at uam. No passado, as
empresas preocupavam-se em est abelecer rígidas est rut uras hierárquicas para garant ir a
produção em massa de forma eficient e.
As regras, os regulament os e os manuais asseguravam o Cont role e cent ralizavam o poder,
poucos decidindo e muit os obedecendo. Já percebeu que est e modelo já não é mais adequado à
realidade na qual vivemos hoje?
NENHUM DOS PROCESSOS DE GESTÃO SOFREU

TAMANHA TRANSFORMAÇÃO COMO A FUNÇÃO
ORGANIZAÇÃO NAS ÚLTIMAS DÉCADAS.
Os ambient es t ornaram-se compet it ivos, incert os e volát eis, não oferecendo condições para a
perpet uação de est rut uras rígidas, lent as e pesadas.
Na verdade, as Organizações que conseguem se mant er no mercado parecem est ar passando

por reest rut urações const ant es. Nest e módulo, vamos discut ir exat ament e como decisões que
envolvem a dist ribuição de poder, t arefas e responsabilidades são essenciais para melhorarmos
os result ados.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E
ELEMENTOS DO PROCESSO DE
ORGANIZAÇÃO
Ant es de iniciarmos, é ext remament e necessário apresent ar a diferença entre o conceito de
Organização como ent idade social e como part e int egrant e do processo de gest ão. Vejamos:
Imagem: SOBRAL; PECI, 2008, p. 166 (Adapt ado).
Nest e módulo, det alharemos a função Organização como part e do processo de gest ão, ou seja,
como o gest or pode dividir, int egrar e coordenar as at ividades e os recursos de que dispõe em
uma est rut ura organizacional que seja capaz de alcançar as met as definidas.
MAS O QUE É UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?
Ela é o result ado do processo de Organização. A seguir apresent amos um exemplo de

organograma, gráfico que represent a a est rut ura formal de uma organização, os element os que a
compõem e suas ligações de supervisão e subordinação.

Imagem: SOBRAL; PECI (2008)
 EXEMPLO
Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas. Observe que em

cada um deles est ão dispost os as áreas e os cargos em escala hierárquica.

Como você deve t er observado, os organogramas são element os út eis de comunicação da

est rut ura organizacional. Afinal, eles formalizam as relações ent re as áreas. Se prest ou bast ant e
at enção, verificou que eles variam de acordo com a demanda dos negócios e evoluem com o
t empo e as necessidades das pessoas e da empresa.

No ent ant o, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspect os de nat ureza
essencialment e formal, não represent am a Organização em sua t ot alidade. Se você est á se
pergunt ando o mot ivo, é muit o simples de responder. Uma Organização é um espaço de
manifest ação de vários t ipos de poder: os formais, expressos no organograma, e os Informais,
que se configuram nas relações int ernas, muit as vezes não descrit as no organograma, mas
present es em seu dia a dia.
Nas imagens, você deve t er observado t rês níveis (est rat égico, t át ico e operacional)
decorrent es do conceit o da divisão do t rabalho. Afinal, uma pessoa não consegue desenvolver
t odas as at ividades sozinhas. O t rabalho precisa ser dividido, como vimos no módulo 1.
Na função Organização, ainda que os gest ores de nível est rat égico sejam responsáveis por
desenhar a est rut ura, os gest ores e coordenadores de nível médio e operacional t êm o dever de
organizar as t arefas no âmbit o de sua responsabilidade. Uma est rut ura organizacional apresent a
a forma como são divididas, agrupadas e coordenadas as diversas áreas organizacionais e os
cargos que as compõem.
INFORMAIS
O poder carismát ico, por exemplo, ainda que não regist rado no organograma das empresas,
é um t ipo de poder associado a uma imagem alt ament e favorável, carismát ica, que faz
com que os out ros acredit em e admirem suas ideias. Tem relação diret a com a devoção
pessoal. Ret omando o exemplo da série La casa de papel, você se lembrará da
personagem Nairobi, que, apesar de não ser a chefe das operações do grupo que
comandou o assalt o milionário à Casa da Moeda, exercia sua aut oridade sobre os demais
membros.
E você? Consegue reconhecer est e t ipo de poder informal na empresa em que t rabalha?
MAS COMO DEFINI-LA DE FORMA CORRETA?
Responder algumas pergunt as básicas pode ajudar a definir o format o da est rut ura adequada
que at enda aos objet ivos de quem precisa projet á-la (ROBBINS, 2005, p. 171).
6 PERGUNTAS
QUE OS GERENTES PRECISAM RESPONDER AO PROJETAREM A
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADEQUADA

Vamos, agora, det alhar cada um dos element os do processo de Organização para que você
possa compreendê-los melhor:
ESPECIALIZAÇÃO
Det ermina a divisão do t rabalho e como as t arefas serão subdivididas em cargos dist int os. Est a
informação é relevant e para a at ribuição das responsabilidades individuais e é base para os
programas de t reinament o.
A especialização é o grau em que as t arefas são divididas e padronizadas para que possam ser
aprendidas e realizadas de forma relat ivament e rápida por um único indivíduo (SOBRAL; PECI,
2008). Claro que ist o nos leva a duas sit uações. Por um lado, a especialização garant e maior
produt ividade, mas, por out ro, o excesso de especialização rest ringe a visão e compreensão da
Organização como um t odo, o que pode afet ar o processo mot ivacional daqueles que at uam nos
níveis mais baixos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas, depart ament os e unidades na
Organização. A depart ament alização funcional é a mais simples e pode ser ut ilizada em quase
t odas as Organizações.
Geralment e, ao iniciar as at ividades, as empresas opt am por esse modelo, que subdivide os
depart ament os em áreas funcionais (Finanças, Market ing, Produção e Operações, Pessoas).
Out ros modelos de depart ament alização – produt o, t errit ório, processo e client es – t ambém
t êm espaço no mundo corporat ivo.
Veja alguns exemplos:
CADEIA DE COMANDO
Esclarece quem se report a a quem e define os níveis de autoridade. Est e conceit o t em
relevância cada vez menor nas Organizações. Afinal, com a part icipação dos colaboradores nos
processos de t omada de decisão e a clara definição das responsabilidades dos indivíduos, o
papel gerencial se t ornou diferent e e os sist emas de Cont role foram modificados.
Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando t radicional, baseada na

unidade de comando.
MARGEM DE CONTROLE (AMPLITUDE DE CONTROLE)
Define o número de subordinados que cada gest or t erá sob sua responsabilidade.
Confira o exemplo de dois t ipos de est rut uras: a aguda e achat ada.
Em uma estrutura aguda, mais vert icalizada, observe que t emos menos subordinados por
gest or:

Em estruturas mais achatadas, o número de subordinados por gest or aument a
consideravelment e. Veja:
Cabe ao gest or considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL, PECI;
2008):
Complexidade do t rabalho.
Compet ência.
Experiência.
Mot ivação dos gest ores e subordinados.
Sofist icação dos sist emas de informação.
Comunicação.
Os esforços das companhias para redução de cust os e ganho de eficiência fizeram com que
algumas delas t omassem decisões precipit adas e elevassem a margem de Cont role, o que
prejudicou o bom andament o das at ividades.
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
Onde as decisões são t omadas? Quant o mais concent radas nos níveis gerenciais e est rat égicos,
maior é a cent ralização do poder.
Processos descentralizados possibilit am a t omada de decisão mais ágil, já que ela é t omada
pelo próprio execut or da ação, aument ando, assim, os níveis de envolviment o e
compromet iment o das pessoas, que se sent em mais responsáveis pelos result ados obt idos.
Uma observação aqui é ext remament e necessária: a descent ralização exige que os empregados
sejam capacit ados e compromet idos com os result ados desejados.
FORMALIZAÇÃO
Define o grau de padronização exist ent e e se refere ao que deve ser feit o, como, onde, quando e
o porquê. Como a formalização t ambém est á relacionada ao Cont role sobre o t rabalho
execut ado por alguém e os mecanismos de Cont role se alt eraram com o t empo, percebemos
mudanças significat ivas no nível de formalização em algumas empresas, apesar de ela não deixar
de exist ir. Em linhas gerais, ela ocorre de maneira excessiva em funções muit o burocrát icas.
Relembre, por exemplo, o at endiment o realizado pelo caixa em uma loja ou quando precisou
resolver um problema com a sua operadora de celular. Quem o at endeu nos dois casos usou uma
linguagem alt ament e padronizada. Ela é decorrent e do processo de formalização.
No passado, com as definições de cargos minuciosament e det alhadas, fazia mais sent ido que o
grau de formalização fosse elevado para t odos os cargos, diferent ement e do que vemos
at ualment e em empresas dinâmicas, em que, cada vez mais, as pessoas dispõem de liberdade
para decidirem sobre seu próprio t rabalho e cont rolar os recursos, reduzindo, assim, o nível de
formalização.
DESCENTRALIZADOS
Um conceit o relacionado à descent ralização é a delegação, processo usado para t ransferir

aut oridade e responsabilidade aos membros organizacionais em níveis hierárquicos
inferiores (SOBRAL; PECI, 2008, p. 174).
AUTORIDADE
A autoridade é o direit o de decidir e de dirigir pessoas e recursos organizacionais na

execução das t arefas, t endo em vist a a persecução dos objet ivos da Organização, ou seja,
o direito de organizar e dirigir.
RESPONSABILIDADES
A responsabilidade refere-se à obrigação e ao dever das pessoas quant o à realização das

t arefas ou at ividades.
O elo ent re a divisão do t rabalho e os crit érios racionais de Organização das at ividades
reside nos conceit os de responsabilidade versus autoridade (SOBRAL; PECI, 2008, p.
171).
Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conheciment o que você já t em sobre
est rut ura organizacional, avalie seu nível de especialização, a depart ament alização, a cadeia e as
margens de Cont role, o nível de cent ralização e a formalização.

Só de olhar para o desenho você conseguiu perceber as claras diferenças ent re elas, não foi?
Na imagem da esquerda, vemos t rês níveis hierárquicos (especialização alt a),

depart ament alização rígida (separação em depart ament os), clara cadeia de Cont role (quem
comanda quem), margens de Cont role est reit as (poucos subordinados por gerent e) e é provável
que exist a alt a formalização.
Já na imagem da direit a, percebe-se que há int egração funcional ent re as equipes

(especialização baixa). Pessoas de diversos níveis hierárquicos podem fazer part e da
composição de cada uma delas (não há depart ament alização e a cadeia de comando é fluida). O
fluxo de informações ocorre de forma livre, há descent ralização na t omada de decisões e baixa
formalização, já que est es t imes são responsáveis pelas decisões que envolvem
responsabilidades individuais e alocação de recursos.
O que acabamos de ver são dois modelos de Organizações. A figura da esquerda apresent a
est rut uras rígidas e padrões de Cont role clarament e definidos, que dificult am a part icipação
at iva dos colaboradores na t omada de decisão. A figura da direit a, com formas adapt at ivas e
flexíveis, t em est rut ura descent ralizada e dividida em equipes mult ifuncionais.
DESENHO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Agora que você já conhece os element os do processo de Organização, precisa t omar uma
decisão sobre qual format o t erá a sua est rut ura. Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada para
garant ir alinhament o com a est rat égia escolhida pela empresa.
Se você pret ende part icipar de uma Organização ágil, flexível, que responda adequadament e às
demandas do ambient e, ela não poderá t er uma est rut ura rígida, concorda?
ALGUNS FATORES SÃO CONDICIONANTES QUANDO

ESTAMOS ESTRUTURANDO UMA ORGANIZAÇÃO E
DETERMINAM A FORMA MAIS ADEQUADA DE DESENHÁ-
LA.
Vamos conhecer alguns desses fat ores?
ESTRUTURA
A est rut ura segue a est rat égia ou é o cont rário?

Imagine que você definiu os meios para alcançar os objet ivos da Organização e ficou com est a
dúvida: Quem vem primeiro?
De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a est rut ura deve se adapt ar à
est rat égia, mas out ros aut ores, como Wanderley e Faria (2012), afirmam que est a não é uma
verdade absolut a para t odos os t ipos de Organizações e que est rut ura e est rat égia podem se
influenciar mut uament e.
 Estratégia
 Estrutura
TAMANHO
Ao avaliar Organizações de grande port e, mais t radicionais, com muit os funcionários, é provável
que você perceba que elas se aproximam mais dos modelos t radicionais, com especialização do
t rabalho e divisões depart ament ais. Ist o é um reflexo da necessidade de formalização que as
Organizações maiores precisam mant er em relação à padronização em seus processos. Uma
coisa é cert a: à medida que a Organização cresce, ela precisa adequar sua est rut ura.
TECNOLOGIA
Como a Organização transforma seus insumos em produtos e serviços? Uma Organização,

que opt a por produzir em larga escala, precisa se aproximar de uma estrutura mais
padronizada, ao cont rário de out ra, que faça produt os cust omizados para at ender às
necessidades específicas dos client es, que deve ser flexível.
É import ant e considerar, ainda, a análise das pessoas que lá t rabalham e suas principais
caract eríst icas, assim como o conjunt o de compet ências necessárias para a realização do
t rabalho. A nat ureza da at ividade e o uso do conheciment o influenciam a est rut ura.

AMBIENTE
O grau de incert eza ambient al afet a o desenho da est rut ura, pois faz com que seja necessário
acompanhar a dinâmica do ambient e que a cerca.
Organizações que at uam em ambient es mais est áveis podem opt ar por est rut uras mais
t radicionais, já aquelas que at uam em ambient es dinâmicos, com elevada compet it ividade,
necessit arão se aproximar de modelos dinâmicos para ganhar agilidade e flexibilidade.
A seguir, apresent amos alguns modelos de est rut ura (SOBRAL, PECI, 2008) para você conhecer.
Assist a ao vídeo sobre A Evolução das Est rut uras, que nos t raz uma explicação sobre as
vant agens e desvant agens de alguns modelos de est rut ura organizacional.


TENDÊNCIAS
Para fazer frent e às incert ezas ambient ais e sair na liderança para at ender demandas de client es
cada vez mais exigent es, surgem novos modelos de organização do t rabalho.
Um dos modelos mais vanguardist as, na at ualidade, é baseado na holocracia. Nest e sist ema, a
aut oridade e o poder são dist ribuídos e o empoderament o t orna-se o núcleo da Organização. A
cadeia comando-Cont role deixa de t er sent ido sob est a perspect iva, já que as decisões são
t omadas pelas equipes, e não por alguém no t opo de uma est rut ura piramidal, como nas
est rut uras t radicionais do passado.
NA HOLOCRACIA, EXISTEM MENOS DEPARTAMENTOS E

MAIS CÍRCULOS DE EQUIPES, MENOS ORDENS DA
CHEFIA E MAIS AUTOGESTÃO PARA ASSUMIR
RESPONSABILIDADES E, POR FIM, MENOS DEMORA E
MAIS RAPIDEZ.
Grandes corporações já fazem adapt ações nas suas est rut uras para dividir suas operações,
t ornando as unidades aut ônomas nas suas decisões.
Out ro modelo de Organização que vem sendo objet o de discussão em várias empresas é o de
Organização ágil.
Independent ement e da t endência, no ent ant o, o desafio de t odas as corporações que at uam
mais próximas a esses modelos é a criação de mecanismos que garant am a sinergia e reforcem a
cult ura organizacional, unindo os empregados em t orno de uma mesma ident idade e
impulsionando-os ao cresciment o.
1. O DESENHO DE UMA ORGANIZAÇÃO É DE VITAL IMPORTÂNCIA PARA O

ALCANCE DOS SEUS OBJETIVOS. ESSA CONFIGURAÇÃO CORRESPONDE A
UM CONJUNTO DE ELEMENTOS-CHAVE QUE DEVEM SER CONSIDERADOS
PELOS GESTORES PARA GARANTIR MAIOR COMPETITIVIDADE. SÃO ELES:
I – RELAÇÃO ENTRE O BINÔMIO ESTRATÉGIA-ESTRUTURA E A

DISPONIBILIDADE DE INFRAESTRUTURA TECNOLÓGICA ADEQUADA.
II – DEFINIÇÃO DOS PROCEDIMENTOS E REGRAS QUE REGEM A

ORGANIZAÇÃO FORMAL E OS SISTEMAS DE TRABALHO.
III – ANÁLISE DAS PESSOAS E SUAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS, ASSIM

COMO O CONJUNTO DE COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA A
REALIZAÇÃO DO TRABALHO.
IV – COMPREENSÃO DAS ORGANIZAÇÕES COMO ESTRUTURAS ESTÁTICAS

DENTRO DA PERSPECTIVA CLÁSSICA DO ORGANOGRAMA.
ESTÃO CORRETOS:
A) Os it ens I e II.
B) Os it ens I, II e III.
C) Os it ens I, II e IV.
D) Os it ens III e IV.
2. NA CONCEPÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA FUNDAÇÃO EM

QUE TRABALHA, JOÃO PEDRO DEFINIU ALGUMAS CARACTERÍSTICAS,
COMO, POR EXEMPLO, O GRAU DE CENTRALIZAÇÃO, QUE CORRESPONDE
AO:
A) Grau em que funcionários e gerent es t êm cargos com est reit a amplit ude.
B) Grau em que a aut oridade para decisões significat ivas é rest rit a aos que ocupam os cargos
mais alt os da est rut ura.
C) Grau em que regras e procediment os operacionais padronizados regulam o comport ament o

das pessoas.
D) Grau em que regras e procediment os operacionais são document ados em papel ou nas redes
int ernas da empresa.
GABARITO
1. O desenho de uma organização é de vital importância para o alcance dos seus

objetivos. Essa configuração corresponde a um conjunto de elementos-chave que devem
ser considerados pelos gestores para garantir maior competitividade. São eles:
I – Relação entre o binômio estratégia-estrutura e a disponibilidade de infraestrutura

tecnológica adequada.
II – Definição dos procedimentos e regras que regem a organização formal e os sistemas

de trabalho.
III – Análise das pessoas e suas principais características, assim como o conjunto de
competências necessárias para a realização do trabalho.
IV – Compreensão das organizações como estruturas estáticas dentro da perspectiva

clássica do organograma.
Estão corretos:
A alt ernat iva "B " est á corret a.
As organizações não podem ser compreendidas como est rut uras est át icas. Elas são dinâmicas e
devem acompanhar as mudanças de mercado.
2. Na concepção da estrutura organizacional da fundação em que trabalha, João Pedro

definiu algumas características, como, por exemplo, o grau de centralização, que
corresponde ao:
Cent ralização significa que a aut oridade est á cent rada no t opo da organização para t omar
decisões.
MÓDULO 3
 Descrever o papel do gestor como líder de uma organização
INTRODUÇÃO
Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek nos convida para uma reflexão sobre a
capacidade que grandes líderes t êm de inspirar pessoas a agir, alcançar objet ivos e alavancar
result ados. A função Direção, responsável por int egrar as demais funções do processo de
gest ão, t em exat ament e est e desafio: orient ar os esforços individuais de cada pessoa que faz
part e da Organização a um propósit o comum.
Fácil? Não é, claro! Afinal, para que ist o ocorra, é necessário compreender suas mot ivações,
liderá-las e desenvolver est rat égias capazes de mediar as relações conflit uosas que permeiam
qualquer ambient e de t rabalho. Vamos descobrir como t ornar ist o realidade?
SIMON SINEK
Simon Oliver Sinek é um famoso palest rant e mot ivacional e aut or de livros sobre o
assunt o.
DIREÇÃO E MOTIVAÇÃO
A Direção é a função do processo gerencial responsável pela art iculação da ação dos indivíduos
dent ro de seus locais de t rabalho. Ela envolve a orient ação, a mot ivação, a comunicação e a
liderança dos empregados, buscando compat ibilizar e alinhar seus objet ivos ao desempenho da
Organização (SOBRAL, PECI; 2008).
Diversos livros explicam a import ância da função Direção para qualquer processo gerencial –
est rat égico, t át ico ou operacional – porque um dos papéis do gest or será gerir recursos e, ent re
eles, est ão os recursos humanos: as pessoas que fazem part e da sua equipe para que
ent reguem melhores result ados.
Ent ender a t arefa, os desafios e as condições de cont orno e, a part ir daí, cuidar para que as
relações int erpessoais ocorram da forma desejada é o desafio e a responsabilidade de qualquer
gest or.
ESTÁ MUITO ENGANADO QUEM PENSA QUE GESTÃO DE
PESSOAS É ASSUNTO SÓ DO RH. NA VERDADE, É
JUSTAMENTE O CONTRÁRIO: SE O RH É IMPORTANTE
COMO PONTO DE APOIO E PARA ESTRUTURAR AS
AÇÕES DA EMPRESA; NO DIA A DIA, QUEM É DE FATO
RESPONSÁVEL PELA GESTÃO DAS PESSOAS SÃO OS
LÍDERES. SÃO ELES QUE ESTÃO DIARIAMENTE
CONVIVENDO COM SUAS EQUIPES, ALÉM DE ESTAREM
INSERIDOS NO NEGÓCIO. SÃO ELES QUE PODEM
IDENTIFICAR PONTOS FORTES DAS PESSOAS, ASSIM
COMO OS QUE PRECISAM SER DESENVOLVIDOS, TANTO
PARA A CARREIRA DE CADA UM, QUANTO PARA O QUE O
NEGÓCIO EXIGE. E É TAMBÉM NOS LÍDERES QUE OS
COLABORADORES BUSCAM INSPIRAÇÃO, APOIO E
ORIENTAÇÃO”.
(Great Place t o Work)
De t odas as at ividades da gest ão, a Direção é, sem dúvida, a mais analisada e a menos
compreendida. E qual o mot ivo? A t emát ica, amplament e discut ida nos meios acadêmico e
empresarial, abrange muit as quest ões int angíveis, como, por exemplo, o comport ament o das
pessoas, que é nat uralment e complexo.
Além dist o, as Organizações operam cada vez mais em ambient es mult icult urais, em que a força
de trabalho muda const ant ement e. Lidar com pessoas com necessidades dist int as e objet ivos
de vida diferent es não é mesmo t arefa fácil para nenhum gest or, mas é imprescindível, já que
elas podem ser o principal at ivo da Organização.
A boa not ícia, no ent ant o, é que podemos, sim, criar ambient es em que os gest ores se
compromet am com os valores e princípios organizacionais e envolvam as pessoas nesse
compromisso para a realização de um propósit o comum e duradouro.
FORÇA DE TRABALHO
A Força de trabalho é compost a pelas pessoas da Organização que cont ribuem para a
consecução de suas est rat égias, seus objet ivos e met as. Sendo assim, fazem part e da
força de t rabalho os empregados, os t emporários, os aut ônomos e t erceiros.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Quando buscamos ent ender o comport ament o e a mot ivação das pessoas a part ir da
ident ificação de suas necessidades, podemos ut ilizar a hierarquia das necessidades de Maslow,
um dos principais t eóricos da mot ivação, que oferece a primeira explicação a respeit o das
necessidades int ernas e seu papel na mot ivação (SOBRAL; PECI, 2008).
Que t al conhecer um pouco mais sobre o que pensa o aut or sobre o assunt o?
Apresent amos, a seguir, uma análise cont ext ualizada da t eoria das necessidades:
MASLOW
Abraham Harold Maslow (1908—1970) foi um psicólogo americano, famoso pela propost a
da hierarquia de necessidades.
HIERARQUIZAÇÃO DAS NECESSIDADES

A t eoria ilust ra de que formas as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de est ima e
aut orrealização se manifest am nos diversos aspect os da nossa vida e nos ambient es de
t rabalho. Ela ainda nos possibilit a reconhecer quais at ividades devem est ar na ordem das
prioridades organizacionais. De acordo com Abraham Maslow, aut or da t eoria, as pessoas buscam
suprir as necessidades inferiores ant es de t ent ar sat isfazer as mais elevadas e a busca por est a
sat isfação é uma font e poderosa de mot ivação (VERGARA, 2006).
Quando os t rabalhadores se mobilizam para negociar melhores condições de t rabalho, ambient es

mais seguros, horários mais flexíveis e salários melhores, est ão buscando sat isfazer as
necessidades fisiológicas e de segurança.
INDICADORES DE AÇÕES DOS GESTORES

Sabemos que, at ualment e, nem t odas as pessoas buscam sat isfazer as necessidades na ordem
propost a pelo aut or. Apesar disso, a t eoria nos oferece import ant es cont ribuições para a
ident ificação das cat egorias de necessidades e indica as possibilidades de ações dos gest ores
para criar est ímulos nos ambient es laborais, além de alert á-los da import ância em invest iment os
volt ados ao cresciment o pessoal e à aut orrealização.
VARIAÇÃO DAS NECESSIDADES AO LONGO DO TEMPO

Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo da nossa vida. Há pessoas que
est arão mais mot ivadas para encont rar um t rabalho seguro em det erminado moment o de sua
carreira e, em out ros, decidem abandonar est e t rabalho, porque, uma vez preenchida est a
necessidade, ela surge em out ro nível, a de aut orrealização, que demanda desenvolver
at ividades mais desafiadoras, com mais aut onomia e maior possibilidade de cresciment o.
 Auto Realização
 Estima
 Sociais
 Segurança

Fisiológicas
Além de Maslow, diversos t eóricos est udaram os aspect os que envolvem a mot ivação. Ainda
que eles não t rat em o t ema da mesma forma, as t eorias nos ajudaram a compreender que a
vont ade de alcançar o result ado é a força que impulsiona o comport ament o das pessoas. Assim,
a recompensa que sat isfaz det erminada necessidade precisa at ingir o empregado para que ele
se empenhe em produzir result ados. Só est aremos mot ivados para realizar algo quando
compreendermos que a consequência será compensadora e que at enderá nossa necessidade.
As recompensas precisam est ar ligadas às necessidades t angíveis e int angíveis do indivíduo.

Vale lembrar que as necessidades t angíveis – recompensas mat eriais – são os pagament os
reais que a pessoa deseja receber por seu t rabalho. As int angíveis são as razões não mat eriais
pelas quais alguém se dedica a ele, como, por exemplo, reconheciment o, aut orrealização ou
sent iment o de pert enciment o.
Cada pessoa define as recompensas que lhe at raem de acordo com seu próprio pont o de vist a
ou necessidades, mas é papel do gest or fazer com que est as recompensas, t angíveis ou não,
inspirem o indivíduo a realizar o seu t rabalho da melhor forma possível, maximizando seus
result ados. Reconhecer as ambições das pessoas e t ent ar ajudá-las a at ingir os sonhos é
essencial. Port ant o, como gest or, cont ribua com o que est iver ao seu alcance para que sua
equipe t ambém at inja seus objet ivos dent ro e fora do t rabalho. Ist o será possível por meio do
diálogo, que lhe permit irá reconhecer as necessidades de seus empregados.
Lembre-se: é preciso haver confiança, int eração e recept ividade para que o diálogo ocorra de
forma saudável. Quando você alinha as met as da Organização às recompensas individuais, gera
maior compromisso das pessoas na busca pelos result ados, promovendo o alinhament o ent re os
objet ivos pessoais e organizacionais.
PERFIS ORGANIZACIONAIS E SISTEMAS

ADMINISTRATIVOS
Com o objet ivo de descobrir o padrão geral usado pelos administ radores considerados mais
produt ivos, Likert (CHIAVENATO, 2003) desenvolveu uma série de pesquisas para classificar os
sist emas administ rat ivos, est abelecendo quat ro perfis organizacionais, analisados a part ir de
quat ro variáveis:
LIKERT
Rensis Likert (1903 –1981) foi um professor de sociologia e psicologia que est udou
est ilos de liderança e gerência por décadas.
SE VOCÊ TRABALHA, QUE TAL PARAR E PENSAR AGORA

SOBRE QUAL É O MODELO USADO PELO SEU GESTOR?
VOCÊ DEVE ESTAR PENSANDO EM QUAL É O MELHOR
MODELO, CERTO?
Não exist e o modelo corret o! Nós t emos inclinações a gerenciar as pessoas de uma
det erminada forma, mas isso não quer dizer que precisamos agir da mesma maneira em t odas as
sit uações que se apresent am. Cada uma pede do gest or uma post ura para a solução do
problema da melhor forma possível. Est a análise deve ser feit a cont ingencialment e levando em
consideração o que precisa ser decidido, como precisa ser decidido e qual o prazo disponível
para decidir.
 DICA
O filme Duelo de Titãs, baseado em uma hist ória real, t em diversas lições a nos ensinar sobre os
princípios da liderança.
DUELO DE TITÃS
De acordo com uma análise publicada no sit e do Inst it ut o Brasileiro de Coaching.
“Ao longo de t odo o filme, o t écnico Boone, ao lado de seus auxiliares, dá um verdadeiro
panorama sobre do que se t rat a uma liderança realment e eficaz. Ele most ra, em diversos
moment os, que t odo e qualquer t ipo de líder precisa t er paciência, dar feedbacks
assert ivos, ouvir na essência sua equipe, t er uma post ura mais firme, quando a sit uação ou
o comport ament o de algum profissional, no caso dele, de algum at let a, assim o pedir, ent re
out ras habilidades e compet ências, consideradas essenciais para aqueles que pret endem
ou que ocupam cargos de liderança, seja em uma empresa ou em um t ime de fut ebol
americano”. (Inst it ut o Brasileiro de Coaching)
PRÁTICAS DA LIDERANÇA
TRANSFORMADORA
Agora que você já ent endeu qual é o modelo de gest ão exigido nest es novos t empos,
gost aríamos de fazer out ra provocação: você reparou que alguns livros apresent am as
caract eríst icas desejáveis em um líder?
Quando lemos est as caract eríst icas, num primeiro moment o, percebemos que são muit as e,
dificilment e, alguém reuniria est e perfil em t odas as sit uações. Tal const at ação nos leva a uma
conclusão: é impossível ser um líder!
Absolut ament e, ist o não é verdade! Ninguém conseguiria represent ar o papel de super-herói
líder o t empo int eiro. Por isso, preferimos defender a ideia de que o processo de
desenvolviment o dest a compet ência é cont ínuo. Ao gest or, cabe fort alecer as prát icas da
liderança t ransformadora, que são const ruídas dia a dia em const ant e processo de
aperfeiçoament o.
Exist e out ro pont o que t ambém deve ser levant ado. Ainda que você não reúna t odas as
caract eríst icas perfiladas na maior part e da bibliografia que discorre sobre o assunt o, pode muit o
bem reconhecer e aplicar, no dia a dia, prát icas fundament ais para legit imá-lo como um
excelent e líder.
LEMBRE-SE QUE CARGO NÃO É LIDERANÇA. VOCÊ NÃO

PRECISA PROMOVER NINGUÉM PARA QUE ESSA PESSOA
EXERÇA INFLUÊNCIA SOBRE AS DEMAIS.
Primeiro, você precisa saber que as prát icas de liderança foram mapeadas a part ir de uma
pesquisa realizada pelos aut ores James Kouzes e Barry Posner, que deu origem ao livro O
desafio da liderança. O objet ivo da pesquisa era avaliar o perfil de liderança das empresas que
t inham excelent e performance. As respost as encont radas foram agrupadas e cat egorizadas em
cinco práticas que formam a liderança transformadora (KOUZES; POSNER, 2018).
Agora, sim, chegou o moment o de list ar t ais prát icas:
DESAFIAR PERMANENTEMENTE O PROCESSO

Compreender que o mundo est á em const ant e processo de mudança e mant er-se at ualizado
sempre. Como fazer isso? É import ant e t er a humildade de reconhecer e se abrir ao aprendizado
cont ínuo, levant ando espaço para a dúvida e quest ionando os processos exist ent es, a relação
da sua Organização com os client es, as pessoas que nela t rabalham, a sociedade, enfim, t odos
os grupos de int eresse para mapear novas est rat égias e oport unidades no mercado.
A ideia é liberar a ment e para o conflit o const rut ivo, a diversidade de ideias e o debat e ent re
perspect ivas diferent es, abrindo, assim, espaço à inovação e mudando a lógica de como as
at ividades são execut adas, sendo disrupt ivo.
Em uma linguagem coloquial, seria pensar fora da caixa. É preciso aprender com os out ros, com
os próprios erros, est imulando a conexão ent re os conheciment os já exist ent es dent ro e fora da
Organização.
A inovação é favorecida em uma empresa que est imula a descobert a. Exponha-se ao risco, pois
é assim que a economia gira, a inovação acont ece, o emprego é gerado e o frio na barriga t e faz
acordar t odo dia com o objet ivo de se superar e deixar um legado.
INSPIRAR UMA VISÃO E COMPARTILHÁ-LA

Pense sobre o significado da palavra visão e do verbo compartilhar. Será que pensamos a mesma
coisa. Vamos comparar nossas respost as?
Visão significa est ado ment al desejado, algo que se pret ende alcançar no fut uro. Já o verbo
compart ilhar pode ser definido assim: part ilhar com alguém.
Observe como você pode usar est as expressões em seu dia a dia. Dizer eu compartilho meu
quart o significa dizer que part ilha seu quart o com seu irmão, por exemplo.
Port ant o, quando defendemos que líderes devem inspirar uma visão, queremos dizer que devem
apont ar direções, part ilhar est a visão com seu t ime, cont agiando t odos e descrevendo um
fut uro para que t odos possam seguir na mesma Direção. Ist o é o que chamamos de liderança,
consciência visionária e influência social.
PERMITIR QUE OS OUTROS POSSAM AGIR

É indiscut ível, at ualment e, o papel da liderança educadora, que foment a a aprendizagem da sua
equipe e a t orna capaz de enfrent ar as mudanças. É preciso est imular a part icipação das
pessoas em programas de t reinament o, desenvolviment o e educação. São eles que promovem o
espírit o de et erno aprendiz, como já nos ensinou o cant or Gonzaguinha.
Favorecer e criar espaços que est imulem a aprendizagem em qualquer hora e qualquer lugar faz
part e da agenda do líder educador. Afinal, é est a at it ude proat iva de aprendizado permanent e
que t orna as pessoas preparadas para receber poder e, consequent ement e, t omar decisões e
assumir novas responsabilidades.
A pergunt a é: será que est ou aprendendo de forma rápida e acompanhando as mudanças do

mercado e cuidando do aprendizado daquelas que t rabalham comigo?
Lembre-se de que experiência não t em a ver apenas com idade, mas com a int ensidade em que
aprendemos, prat icamos e melhoramos nossos processos.
MOSTRAR O CAMINHO, SENDO EXEMPLO

Leia a t irinha a seguir.

A qual conclusão chegou?
Não é verdade que det erminados comport ament os são socializados pelos membros que
compõem um t ime? Sim, mas t ambém aprendemos por meio da observação. Por isso, é t ão
import ant e prat icar o que se diz. Afinal, a maneira como você age poderá ser modelo para out ras
pessoas, ent re elas, seus liderados.
Quem aqui já não ouviu aquele célebre dit ado que diz: palavras convencem, mas exemplos
arrast am. Modelar o caminho dos out ros pelo nosso exemplo é exat ament e ist o. Ter um
discurso coerent e e alinhado às ações, o que significa não apenas informar os valores que serão
os direcionadores de comport ament o em uma equipe ou empresa, mas agir de acordo com eles.
A honest idade é um dos principais valores reconhecidos pelos membros de uma equipe e
posicionar-se como exemplo, foment ando, assim, as melhores prát icas de t rabalho, sem dúvida,
fará a diferença em seu comport ament o como líder.
“As pessoas acredit am no líder ant es de acredit ar na ideia”. John Maxwel
ENCORAJAR A VONTADE
O reconheciment o é uma das necessidades do ser humano. Vários aut ores reconhecem est a
necessidade como fat or essencial para o engajament o das pessoas em seu t rabalho e em seus
est udos sobre mot ivação e liderança. Port ant o, cabe ao líder ser criat ivo para desenvolver
ações aut ênt icas e genuínas, capazes de reconhecer as cont ribuições das pessoas,
est imulando-as a ent regar mais result ados.
Elevar a equipe, acompanhando os result ados, corrigindo os erros de percurso, divulgando as

conquist as, sem dúvida, são at it udes que aument arão o compromet iment o das pessoas. O
cresciment o deve ser colet ivo para que os empregados não sint am que est ão sendo usados.
Além disso, com os est ímulos corret os, as recompensas servirão para reforçar valores e
comport ament os alinhados às demandas da Organização.
É import ant e lembrar: t oda polít ica de reconheciment o deve correlacionar as recompensas às
met as est abelecidas e est e processo deve ser claro e t ransparent e. Por isso, o diálogo é
fundament al, gera credibilidade e abert ura para comport ament os colaborat ivos e compromisso
com result ados.
TENDÊNCIAS
Chefes dit adores e t radicionais fazem part e de muit as empresas, o que leva muit as pessoas a
despert arem, inclusive, doenças no ambient e de t rabalho. Desafios desest rut urados, falt a de
t ransparência, ausência de incent ivo ao aprendizado e aut onomia em excesso sem a pessoa t er
a qualificação necessária geram ansiedade e est resse.
A inexist ência de programas de reconheciment o para aqueles que realment e merecem

desencadeia sent iment os negat ivos, fazendo com que as pessoas se sint am infelizes em seu
t rabalho. A melancolia corporat iva, sem dúvida, é decorrent e da falt a de líderes para conduzir
seus t imes da forma corret a. O clima t ambém vem de cima.
Na verdade, os gest ores t êm à sua frent e dois grandes desafios: o primeiro deles, sem dúvida, é
a conscient ização sobre a import ância que as pessoas exercem dent ro de um cont ext o
organizacional. O segundo corresponde à adoção de uma perspect iva mais est rat égica quant o
ao seu papel na Organização.
Não há dúvidas de que as Organizações deram um salt o qualit at ivo com a implant ação de
sist emas de qualidade, a racionalização de cust os e a inovação t ecnológica, mas ainda se
percebe uma enorme lacuna ent re a efet ividade operacional e a consolidação das est rat égias
que garant em vant agem compet it iva aos negócios.
Falt a alinhament o e est e gap é decorrent e, muit as vezes, das pessoas, pois, por est arem
desmot ivadas, não adot am os comport ament os considerados est rat égicos. Com a revisão de
prát icas organizacionais, cresce a cert eza de que gerenciar as pessoas adequadament e é uma
at ividade essencial, uma vez que são elas as geradoras de conheciment os e inovações em
processos e serviços que agregam valor aos result ados.
A discussão cont emporânea exige envolver as pessoas para que haja uma ampla e int ensa
cooperação, com ênfase especial para at uação em equipe, na forma de grupos de t rabalho. A
comunicação deve ser envolvent e, mult idirecionada e abrangent e. A t omada de decisão
necessit a ocorrer no nível consensual, int egrado, e, em t ermos operacionais, de forma
descent ralizada. Afinal, a gest ão part icipat iva fort alece a responsabilidade e a lealdade à
Organização. A consequência é a redução dos desperdícios, a elevação do moral e ânimo dos
empregados e o aument o da produt ividade.
Há, ainda, quest ões que não podem mais passar despercebidas, como a falt a de significado no
t rabalho, ausência de propósit o e a consciência social.
Surge, ent ão, no meio corporat ivo, o líder que desenvolve os níveis de confiança essenciais em
seu liderado: a t écnica, a ét ica e o emocional, direcionando-os em t orno de um propósit o.
Se você prest ar at enção e procurar ler sobre o assunt o, descobrirá que a crise de ident idade,
moral e o vazio que assola as pessoas t ambém é uma crise de propósit o, ou melhor, de falt a
dele. Uma das grandes descobertas da vida é encontrar o significado de nosso trabalho e
uma liderança inspiradora que nos guia nest e caminho aument a, consideravelment e, o nosso
compromisso.
O futuro é criado por pessoas entusiasmadas, motivadas, que queiram muito fazer algo
em que acreditam.
 ATENÇÃO
A liderança dest e milênio exige, segundo Sinek (2018):
Alinhament o (o que fazer).
Propósit o (o porquê da missão).
Empoderament o (porque você).
Responsabilização (qual é seu papel, sua responsabilidade e compromisso com o t rabalho

que realiza).
SINEK
Simon Oliver Sinek é um famoso palest rant e mot ivacional e aut or de livros sobre o
assunt o.
1. UM DOS PRINCIPAIS DESAFIOS DO LÍDER É CONSEGUIR A DEDICAÇÃO E O

EMPENHO DE SEUS LIDERADOS NA REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES E
TAREFAS QUE LHES SÃO ATRIBUÍDAS PARA ALCANÇAR OS OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS. A LIDERANÇA EFETIVA PRESSUPÕE COMPREENDER
QUE:
A) O diálogo é essencial para reconhecer as principais font es de mot ivação no t rabalho.
B) Objet ivos genéricos e abrangent es, que dão margem a diferent es int erpret ações e ações, são
fundament ais para aument ar a mot ivação das pessoas.
C) Os indivíduos t endem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acredit am que

esse desempenho diferenciado result ará em recompensas para o grupo.
D) Todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e a possibilidade de at endê-las

direciona os seus esforços individuais.
2. O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA É CONTÍNUO. CABE

AO GESTOR FORTALECER AS PRÁTICAS DA LIDERANÇA
TRANSFORMADORA, QUE SÃO CONSTRUÍDAS DIA A DIA, EM CONSTANTE
PROCESSO DE APERFEIÇOAMENTO. SÃO ELAS:
A) Manut enção das condições e processos vigent es para garant ir a segurança de t odos que
t rabalham na organização.
B) Empoderament o da equipe por meio de programas de educação e compart ilhament o da visão

de fut uro.
C) Foco nas recompensas mat eriais e nas necessidades de segurança.
D) Sist ema cent ralizado do processo decisório na alt a cúpula e compart ilhament o do significado
do t rabalho.
GABARITO
1. Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus

liderados na realização das atividades e tarefas que lhes são atribuídas para alcançar os
objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe compreender que:
A alt ernat iva "A " est á corret a.
É por meio do diálogo que o líder reconhecerá quais são as principais necessidades da sua
equipe, permit indo, assim, a criação de um sist ema de recompensas t angíveis e int angíveis que
inspirem o indivíduo a realizar o t rabalho da melhor forma possível, maximizando seus result ados.
2. O processo de desenvolvimento da liderança é contínuo. Cabe ao gestor fortalecer as

práticas da liderança transformadora, que são construídas dia a dia, em constante
processo de aperfeiçoamento. São elas:
Cabe à liderança t ransformadora reconhecer a import ância de capacit ar os out ros a agir,
qualificando os membros da equipe para que eles possam t omar decisões desde que dot ados
de conheciment o para t al.
MÓDULO 4
 Definir a Função de Controle nas organizações contemporâneas
INTRODUÇÃO
Se pararmos para pensar, perceberemos que o Cont role faz part e de nossas vidas desde cedo. O
nosso bolet im escolar é um ót imo exemplo disso. Nele, const ava o result ado do processo de
aprendizagem dos cont eúdos que est udamos. Essas informações eram essenciais para o
professor pensar e programar novas est rat égias de ensino para que pudéssemos aprender mais
e melhor.
Isso é um t ipo de Cont role, concorda?
Repare que, nest e exemplo, não usamos o Cont role das not as como ferrament a de punição,
represent ada pela reprovação, mas como font e de melhoria, de como podemos aperfeiçoar as
est rat égias de ensino para pot encializar o nosso aprendizado.
Veremos, em nosso últ imo módulo, que nas Organizações não é diferent e. Nossa rot ina de
t rabalho envolve a realização de várias at ividades e, de forma conjunt a, são elas que geram
result ados.
NOSSOS RESULTADOS MOSTRAM SE CUMPRIMOS AS

METAS E QUAL É O POSICIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO
QUANTO AO ATINGIMENTO DE SEUS OBJETIVOS.
PORÉM, SEM CONTROLE EFETIVO, JAMAIS TEREMOS
ACESSO A ESTA RESPOSTA.
Vamos começar est a jornada para aprender como definir um sist ema de Cont role na sua
Organização?
CONCEITO E FUNDAMENTOS DO CONTROLE

Você aprendeu, ao longo dest e t ema, que o processo administ rat ivo é compost o por 4 et apas:
Planejament o, Organização, Direção e Cont role.
O Cont role é a últ ima função do processo administ rat ivo, mas não a menos import ant e. Afinal,
qualquer ação gerencial precisa alcançar result ados e é exat ament e por meio de uma polít ica de
Cont role efet iva que conseguiremos monit orar os processos para garant ir que sejam realizados
conforme o planejado, além de corrigir os desvios significat ivos encont rados nesse caminho.
Logo, se você est á pensando que a função Cont role t em est reit a ligação com o Planejament o,
est á corret o. Elas est ão, sim, int rinsecament e relacionadas.
Observe a figura abaixo:
No Planejament o, definimos os objet ivos que se pret ende at ingir. Em sequência, a função
Cont role vai, exat ament e, avaliar o alcance desses objet ivos, comparando o desempenho real
com o desejado (ideal), est abelecido durant e o Planejament o. Além disso, fornece informações
import ant es que poderão subsidiar os Planejament os fut uros.
Com t odas essas informações, você conseguiria definir um conceit o?

CONTROLES SÃO PROCEDIMENTOS ESTABELECIDOS
PELA ORGANIZAÇÃO, EXECUTADOS DIRETAMENTE POR
PESSOAS OU POR MEIO DE SISTEMAS
INFORMATIZADOS, PARA GARANTIR, COM CONFIANÇA,
O ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS DE UM NEGÓCIO.
Um Cont role eficaz permit e que t odas as at ividades sejam realizadas de acordo com o que foi
planejado. Vejamos um exemplo.
Imagine que sua melhor amiga convida você para viajar para Paris nest e exat o minut o.
Ela deixa claro que você não precisa se preocupar com absolut ament e nada.
Passaport e em dia, de férias...
Claro que você diz sim. Afinal, sempre quis conhecer Paris.
Porém, horas depois, já dent ro da aeronave, ant es de decolar, ouve o t recho abaixo da conversa
ent re um passageiro e o pilot o:

VOCÊ CONTINUARIA NESSE AVIÃO? CERTAMENTE NÃO.
Com esse exemplo, você not a como os Cont roles são fundament ais, afinal o pilot o, quando não
ut iliza t odos os Cont roles necessários para desenvolver o seu t rabalho, coloca em risco a vida
das pessoas que viajam nesse avião. Assim t ambém acont ece nas Organizações, sem os
Cont roles, não conseguiremos avaliar a compat ibilidade ent re objet ivos e result ados.
FOCOS DOS CONTROLES

Agora que você compreendeu a import ância dos Cont roles, precisa aprender que eles t êm focos
dist int os, dependendo de onde ocorrem (SOBRAL; PECI, 2008):
TIPOS DE CONTROLES
A maior part e da bibliografia que discut e a import ância do Cont role para as Organizações
defende a exist ência de 3 t ipos de Cont role (SOBRAL; PECI, 2008):
CONTROLES PREVENTIVOS
Ajudam a ant ecipar os problemas. Imagine, agora, que vai ent rar em um avião. Cert ament e, você
gost aria de viajar t ranquilament e e com segurança at é seu dest ino. Não podemos esperar a peça
de um avião apresent ar um problema para t rocá-la, concorda? A área responsável deve realizar o
Cont role prevent ivo das aeronaves para que nada acont eça de errado na sua viagem. Port ant o,
são feit as manut enções prevent ivas. A inspeção de mat érias-primas, a exemplo, t ambém,
represent a o Cont role prevent ivo.
CONTROLES SIMULTÂNEOS
Ajudam a resolver os problemas à medida que ocorrem. Preocupa-se com o processo.
Acont ecem em t empo real.
Um supervisor que est á com os olhos bem abert os acompanhando o t rabalho do seu t ime é um
exemplo de Cont role simult âneo.
CONTROLES POSTERIORES
Preocupa-se com o result ado. Comparam o desempenho real (realizado) com o ideal (planejado)
e nos ajudam a pensar sobre os gaps de desempenho, quando ocorrem.
Ao ident ificarmos uma disfunção/problema na nossa Organização, precisamos corrigi-la usando o

Cont role post erior.
Imagine que você é um fornecedor de camisas e vendeu 100 unidades para uma det erminada
loja. Ant es de ent regar, é import ant e, porém, realizar a inspeção para verificar se as camisas
produzidas est ão de acordo com as especificações, respeit ando a qualidade que você promet eu
ao seu client e, que, no caso, é a loja, concorda?
E uma empresa sem Cont role? Seria um complet o caos. Não t eríamos informação sobre os
processos execut ados e jamais saberíamos se as met as est ão sendo at ingidas, sem falar nos
inúmeros problemas int ernos que t eríamos para gerenciar, result ado de t odo est e caos.
PROCESSO DE CONTROLE
Vamos assist ir ao vídeo, sobre o processo de Controle em uma organização.
REFERENCIAIS COMPARATIVOS
Muit as Organizações cont rolam, ainda, seus result ados, levando em consideração padrões
comparat ivos int ernos e ext ernos, o que lhes permit irá melhorar ainda mais o seu desempenho.
O padrão comparativo interno é o próprio desempenho hist órico da empresa. É a comparação

de seus result ados ao longo dos anos.
Um bom exemplo é a análise do valor das vendas de uma loja desde a sua inauguração. Quando
se compara esse desempenho, o gest or pode verificar se as vendas est ão caindo, aument ando
ou mant endo-se est áveis.

Já os referenciais comparativos externos servem para a Organização conhecer seu grau de

compet it ividade e excelência em relação a empresas do mesmo segment o e/ou mesmo port e.
Assim, ela consegue ident ificar pont os favoráveis e não favoráveis sobre o seu desempenho,
sabendo, exat ament e, onde deve at uar para melhorar, no fut uro, sua at uação de mercado.
DESENHO DE UM SISTEMA DE CONTROLE

At é aqui você aprendeu para que serve um bom sist ema de Cont role e como ele funciona. Mas
como devemos desenhá-lo ou que cuidados devemos t er para que cumpra seu objet ivo?
Vamos ajudá-lo a responder a part ir de agora.
1. ENVOLVIMENTO DE PESSOAS E PROCESSO DE

TOMADA DE DECISÃO BASEADO EM FATOS
Todo e qualquer sist ema de Cont role será usado pelas pessoas. Elas precisam est ar
conscient es não apenas de sua import ância, mas t ambém que um ambient e de Cont role é
const ruído com a part icipação de t odos, incorporando-o como part e da rot ina e t rabalho.
Às pessoas cabe usar as informações decorrent es do processo de Cont role para t omar
decisões, mas é import ant e que est as informações sejam corret as. Procediment os pouco
confiáveis de geração de dados e processament o da informação no sist ema nos levarão a
informações erradas.
SE NOSSAS DECISÕES SÃO PAUTADAS PELAS

INFORMAÇÕES, ENTÃO, AS DECISÕES TAMBÉM SERÃO
EQUIVOCADAS. PORTANTO, LEMBRE-SE: AS
INFORMAÇÕES DEVEM SER REAIS E ESTAR DISPONÍVEIS
NO TEMPO CERTO!
 EXEMPLO
Imagine que é propriet ário de uma loja de roupas e chegou o moment o de comprar as
mercadorias para renovar o est oque. Porém, o relat ório dos it ens mais vendidos só est ará
disponível daqui a 30 dias. Como fará?
Conseguiu compreender por que é fundament al para a Organização definir a frequência exat a
que o gest or precisará das informações? Só assim elas est arão disponíveis no t empo cert o.
Talvez você já t enha ouvido de um colega est a frase: “Não exist e gest or ruim, o que exist e é
gest or mal informado.” Que t al parar e pensar a respeit o? Gest ores mal informados não
conhecem seu negócio e, exat ament e porque não o conhecem, t omam decisões equivocadas.
A QUALIDADE DAS NOSSAS DECISÕES, COMO

GESTORES, ESTÁ DIRETAMENTE RELACIONADA À
QUALIDADE DAS INFORMAÇÕES QUE TEMOS NA HORA
DE DECIDIR. QUANDO TOMAMOS DECISÕES, COM BASE
NAS INFORMAÇÕES, ELAS SÃO RESULTADO DE UM FATO
E NÃO APENAS DAQUILO QUE ACHAMOS QUE É O
CORRETO. ISSO NOS GARANTE ASSERTIVIDADE, ALÉM
DA AGILIDADE PARA SOBREVIVER NESTE MUNDO
VOLÁTIL E INCERTO EM QUE VIVEMOS.
2. IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE

INFORMAÇÃO
O Cont role é usado para verificar se est amos at ingindo os objet ivos. Ele deve ser usado para
medir aquilo que é import ant e, nossos processos crít icos, que levam ao desempenho esperado
pela empresa.
Precisamos defini-lo, priorizando o que é, efet ivament e, essencial para os result ados. Saber o
que devemos cont rolar, escolher de forma corret a os processos que formam a chave para o
bom desempenho faz t oda a diferença.

NÃO CRIE EXPECTATIVAS DE QUE PODERÁ CONTROLAR

TUDO, ISTO É IMPOSSÍVEL E NEM VALE A PENA, PORQUE
VOCÊ PERDERÁ TEMPO COM O QUE NÃO É O MAIS
RELEVANTE PARA O SUCESSO.
 EXEMPLO
Você é dono de uma pequena livraria, sabe que seus client es sempre compram na loja porque
seus preços são mais baixos do que os da concorrência.
Logo, fica fácil perceber que cont rolar os cust os das operações é essencial, porque é
exat ament e daí que vem sua vant agem em relação aos concorrent es.
Em linhas gerais, as empresas ident ificam suas necessidades de informação em 3 quest ões:
1. Quais informações nos darão apoio às operações diárias?
2. Como podemos acompanhar o progresso dos planos de ação?

3. Quais informações nos darão subsídio ao processo de t omada de decisão?
Essas 3 pergunt as são essenciais para que você, como gest or, possa começar a pensar nas suas
necessidades de informação e desenhar seu sist ema de Cont role (FNQ, 2008).
3. DEFINIÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLE QUE

AVALIE RESULTADOS DENTRO DE UMA
PERSPECTIVA SISTÊMICA
Ant igament e, as Organizações gerenciavam e est abeleciam apenas Cont roles financeiros para
os seus processos. Hoje, sabe-se que o valor de uma Organização é calculado t ambém levando-
se em consideração seus at ivos int angíveis, aqueles que não podemos t ocar, como, por
exemplo, a compet ência e a mot ivação de seus empregados, a capacidade de inovar, a imagem
da empresa perant e seus client es.
Por essa razão, o sist ema de Cont role precisa abranger não apenas aquilo que é t angível, como
os result ados econômico-financeiros, mas t ambém o que é int angível. Ist o t em levado as
Organizações a redefinirem sist emas de Cont role, t ornando-os capazes de avaliar result ados
dent ro de uma perspect iva mais pluralist a, que compreenda a Organização e os diversos
stakeholders que fazem part e de seu universo.
STAKEHOLDERS
Podem ser pessoas, áreas, Organizações, ent idades ou t odos que est ão int eressadas
diret a ou indiret ament e em um projet o.
Os result ados, agora, precisam levar em consideração diversas perspect ivas:
O nível de conheciment o e a habilidade dos empregados.
O clima para agir em prol dos objet ivos organizacionais.
A capacidade de a empresa aprender e inovar.
Como ela desenvolve seus processos int ernos, dando at enção não apenas a cust os,
t empo de ent rega e qualidade, mas respeit ando a Sociedade em que est á inserida.
De que maneira se relaciona com seus client es e at ende a suas necessidades.
Os indicadores econômico-financeiros, que devem ser definidos a part ir da fase em que a

Organização se encont ra.
SOCIEDADE
Os Indicadores Et hos são uma ferrament a de gest ão que apoiam as empresas na

incorporação da sust ent abilidade e da responsabilidade social empresarial (RSE) em suas
est rat égias de negócio para que sejam sust ent áveis e responsáveis.
A FNQ (2008) recomenda, em seus cadernos de excelência, que a Organização t enha um sist ema
de Cont role que possa avaliar o seu desempenho em várias dimensões:
Result ados relat ivos a client es e mercado.
Result ados relat ivos à sociedade.
Result ados relat ivos às pessoas.
Result ados econômico-financeiros.
A GESTÃO CONTEMPORÂNEA É AQUELA QUE ABANDONA

CONTROLES UNILATERAIS E SE RESPONSABILIZA PELOS
RESULTADOS DE FORMA MAIS INTEGRADA,
COMPREENDENDO TAMBÉM QUE EXISTE UMA RELAÇÃO
ENTRE ELES, E QUE É EXATAMENTE ESTA RELAÇÃO QUE
IMPACTA DIRETAMENTE OS RESULTADOS GLOBAIS DO
NEGÓCIO.
BENEFÍCIOS REAIS
Você já aprendeu que os Cont roles precisam t razer benefícios reais à Organização e seus
membros, ajudando-os no processo de decisão. Porém, faremos aqui uma ressalva: um sist ema
de Cont role deve superar os seus cust os de implant ação.
Sabe aquela empresa que cont rat ou uma pessoa apenas para verificar o consumo de café
porque o dono est ava achando que os funcionários t omavam cafezinho demais? Pois é, será que
o cust o de cont rat ação da pessoa não acabará sendo maior do que o cust o do cafezinho?
FATORES A SEREM CONSIDERADOS

Ant es de encerrarmos a discussão sobre Cont role, é import ant e deixar claro, ainda, que alguns
fat ores devem ser considerados quando se define um sist ema dest a nat ureza (SOBRAL; PECI,
2008):
Tamanho da Organização.
Composição de sua est rut ura organizacional.
Cult ura da empresa, que pode ser mais ou menos formal.
Est ilo de liderança e modelo de gest ão adot ado.
Empresas pequenas t endem a t er Cont roles mais informais, empresas maiores, no ent ant o, com
est rut uras cada vez mais enxut as, opt am por um sist ema de Cont role por meio de indicadores
de performance, mais complexos e formais.
A frase de William Deming é uma grande verdade:
WILLIAM DEMING
O americano William Edwards Deming (1900 — 1993) é reconhecido t ant o pela ot imização
dos processos produt ivos nos Est ados Unidos, na Segunda Guerra Mundial, quant o por seu
t rabalho no Japão, onde auxiliou alt os execut ivos a melhorar projet os, aument ar a qualidade
de produt os e a realizar t est es e vendas.
“NÃO SE GERENCIA O QUE NÃO SE MEDE, NÃO SE MEDE

O QUE NÃO SE DEFINE, NÃO SE DEFINE O QUE NÃO SE
ENTENDE, NÃO HÁ SUCESSO NO QUE NÃO SE GERENCIA.”
TENDÊNCIAS
Diant e de um mundo cada vez mais compet it ivo e globalizado, as Organizações precisam avaliar
o quant o est ão preparadas para enfrent ar os desafios. Uma polít ica de Cont role bem
fundament ada demonst ra seu compromisso com a excelência e a preocupação com seus
públicos de int eresse de forma sist êmica.
É por essa razão que o número de empresas que adot a indicadores de desempenho para avaliar
seus result ados aument a diariament e; afinal, eles garant em objet ividade à polít ica de Cont role,
apresent ando os result ados quant it at ivament e.

Além disso, execut ivos de Organizações de dest aque no cenário brasileiro t êm demonst rado a
necessidade de se t omar decisões com base em fat os e ist o só se t orna realidade quando o
sist ema de medição e análise do desempenho evidenciam result ados reais, paut ados em um
bom sist ema de Cont role por meio de indicadores.
INDICADORES
Para a FNQ (2008), um indicador é uma relação mat emát ica que mede, numericament e,
at ribut os de um processo ou de seus result ados, com o objet ivo de comparar est a medida
a met as numéricas pré-est abelecidas.
SURGE, ENTÃO, A PREOCUPAÇÃO: COMO SELECIONAR

UM INDICADOR?
Além, claro, de se dest inar especial at enção à visão pluralist a de result ados, é import ant e ainda
avaliar:
a) Ele reflet e valor para os stakeholders?
b) Tem relação diret a com as est rat égias da Organização?
c) Est á alinhado com out ros indicadores?
d) É objet ivo e apresent a possibilidade de medição?
e) Pode ser comparado a referenciais de desempenho ext erno e int erno?
Mas é possível avaliar de forma objet iva aspect os int angíveis como conheciment o, mot ivação e
inovação? Sim, é! Difícil? Claro que sim, mas não impossível. Est e é o caminho e o desafio das
Organizações, principalment e as de pequeno e médio port e: ser capaz de mensurar seus at ivos
int angíveis de forma objet iva, usando indicadores de desempenho.
ATUALMENTE, AINDA VALE DESTACAR QUE A

DESBUROCRATIZAÇÃO DAS ATIVIDADES, A
FLEXIBILIZAÇÃO E A AGILIDADE NECESSÁRIAS PARA A
SOBREVIVÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES TÊM MODIFICADO
AS FORMAS DE CONTROLE SOBRE AS PESSOAS.
Os gest ores não possuem mais t empo e (disposição!) para ficar cont rolando t udo que acont ece
à sua volt a; é preciso rest ringir o foco para o desempenho que faz a diferença: verificar, de
fato, por meio de indicadores, se as pessoas adotam os comportamentos considerados
estratégicos, alcançam suas metas e obedecem às regras de Compliance.
COMPLIANCE
No âmbit o inst it ucional e corporat ivo, compliance é o conjunt o de disciplinas a fim de

cumprir e se fazer cumprir as normas legais e regulament ares, as polít icas e as diret rizes
est abelecidas para o negócio e para as at ividades da inst it uição ou empresa, bem como
evit ar, det ect ar e t rat ar quaisquer desvios ou inconformidades que possam ocorrer.
 ATENÇÃO
Nest a mesma linha, lembre-se de que pessoas que desenvolvem suas at ividades e usam
indicadores de desempenho para mensurar sua performance são mais focadas e produzem
melhores result ados. Est a compet ência, inclusive, é um diferencial para os profissionais do
fut uro, porque, acredit e, um result ado objet ivo vale mais do que a opinião de mil especialist as
sobre o seu desempenho dit a de forma subjet iva.
1. UM DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS EXISTENTES NA FUNDAÇÃO EM QUE

JOÃO PAULO TRABALHA ESTÁ RELACIONADO À FALTA DE CONTROLE DOS
PROCESSOS EXECUTADOS. ELE SABE QUE ISTO PRECISA SER CORRIGIDO,
LOGO, DEVERÁ:
I- ADOTAR SISTEMAS DE CONTROLE PREVENTIVOS QUE BUSCAM AVALIAR

O DESEMPENHO DE UM PROCESSO APÓS SUA REALIZAÇÃO.
II- UTILIZAR MECANISMOS DE CONTROLE ESPECÍFICOS, DE NÍVEL

OPERACIONAL, CUJO FOCO É O AMBIENTE EXTERNO.
III- DEFINIR CONTROLES ESTRATÉGICOS QUE POSSIBILITEM AVALIAR O

GRAU DE REALIZAÇÃO DA MISSÃO E DA VISÃO ORGANIZACIONAL.
IV- ESTABELECER MECANISMOS DE CONTROLE COM FOCO NO

MONITORAMENTO CONTÍNUO DAS ATIVIDADES PARA GARANTIR QUE
ESTAS ESTEJAM SENDO EXECUTADAS DE ACORDO COM OS PADRÕES DE
DESEMPENHO DEFINIDOS.
A) Apenas os it ens I e II.

B) Apenas os it ens II e III.
C) Apenas os it ens III e IV.
D) Apenas os it ens II e IV.
2. O DESENHO DE UM SISTEMA DE CONTROLE CONSISTE NA DEFINIÇÃO

DOS PARÂMETROS E FERRAMENTAS NECESSÁRIOS À COLETA,
PROCESSAMENTO E APRESENTAÇÃO DAS INFORMAÇÕES SOBRE O
DESEMPENHO DAS ATIVIDADES ORGANIZACIONAIS. PARA QUE SEJA
EFICAZ, O CONTROLE DEVE APRESENTAR AS SEGUINTES
CARACTERÍSTICAS:
I- SER ECONOMICAMENTE VIÁVEL, JÁ QUE UM SISTEMA DE CONTROLE

PRECISA GERAR BENEFÍCIOS QUE COMPENSEM OS CUSTOS ENVOLVIDOS
EM SEU DESENVOLVIMENTO E MANUTENÇÃO.
II- PRECISÃO, QUE DIZ RESPEITO À CONFIABILIDADE E VALIDADE DAS

INFORMAÇÕES GERADAS, QUE SUBSIDIARÃO A TOMADA DE DECISÃO.
III- RAPIDEZ, POIS O SISTEMA DE CONTROLE DEVE PROPORCIONAR

INFORMAÇÕES ÁGEIS, QUE PERMITAM A IMPLEMENTAÇÃO DE MEDIDAS
CORRETIVAS ESSENCIAIS PARA GARANTIR O APRENDIZADO
ORGANIZACIONAL.
IV- COMPARAÇÃO, UTILIZANDO-SE DE REFERENCIAIS COMPARATIVOS

EXTERNOS, QUE CORRESPONDEM AO PADRÃO HISTÓRICO DE
DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO.
ESTÃO CORRETOS:
A) Apenas os it ens I, II e III.
B) Apenas os it ens II, III e IV.
C) Apenas os it ens I, III e IV.
D) Todos os it ens.
GABARITO
1. Um dos principais problemas existentes na fundação em que João Paulo trabalha está
relacionado à falta de Controle dos processos executados. Ele sabe que isto precisa ser
corrigido, logo, deverá:
I- Adotar sistemas de Controle preventivos que buscam avaliar o desempenho de um

processo após sua realização.
II- Utilizar mecanismos de Controle específicos, de nível operacional, cujo foco é o

ambiente externo.
III- Definir Controles estratégicos que possibilitem avaliar o grau de realização da missão
e da visão organizacional.
IV- Estabelecer mecanismos de Controle com foco no monitoramento contínuo das

atividades para garantir que estas estejam sendo executadas de acordo com os padrões
de desempenho definidos.
A alt ernat iva "C " est á corret a.
Os Cont roles são procediment os est abelecidos pela organização, execut ados diret ament e por
pessoas ou por meio de sist emas informat izados, para garant ir com confiança o at ingiment o dos
objet ivos de um negócio. A função Cont role, no nível est rat égico, ajuda a verificar se at ingimos a
visão de fut uro, o quant o est amos cumprindo a nossa missão e se o direcionament o est rat égico
escolhido nos permit e alcançar os objet ivos da organização.
2. O desenho de um sistema de Controle consiste na definição dos parâmetros e

ferramentas necessários à coleta, processamento e apresentação das informações
sobre o desempenho das atividades organizacionais. Para que seja eficaz, o Controle
deve apresentar as seguintes características:
I- Ser economicamente viável, já que um sistema de Controle precisa gerar benefícios que
compensem os custos envolvidos em seu desenvolvimento e manutenção.
II- Precisão, que diz respeito à confiabilidade e validade das informações geradas, que
subsidiarão a tomada de decisão.
III- Rapidez, pois o sistema de Controle deve proporcionar informações ágeis, que
permitam a implementação de medidas corretivas essenciais para garantir o aprendizado
organizacional.
IV- Comparação, utilizando-se de referenciais comparativos externos, que correspondem

ao padrão histórico de desempenho da organização.
Estão corretos:
A alt ernat iva "A " est á corret a.
Os referenciais comparat ivos podem ser ext ernos e int ernos. Padrão comparat ivo int erno é o
próprio desempenho hist órico da empresa: é a comparação de seus result ados ao longo dos
anos. Já os referenciais comparat ivos ext ernos servem para a organização conhecer seu grau de
compet it ividade e excelência em relação a empresas do mesmo segment o e/ou mesmo port e.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Est e t ema t eve como objet ivo compreender a import ância da função Planejament o para a
gest ão; ident ificar a função Organização como part e do processo de gest ão; apresent ar o papel
do gest or como líder de uma Organização, além de definir a função de Cont role nas
Organizações cont emporâneas.
No primeiro módulo, discut imos como o Planejament o é fundament al para as Organizações que
at uam em cont ext os dinâmicos e permeados de incert ezas. Aprendemos que o at o de planejar,
como part e int egrant e do processo de gest ão, é a decisão do que se vai fazer hoje para at ingir o
que se deseja no fut uro. Tais decisões são essenciais para que uma Organização cresça de
forma sust ent ável e sobreviva a longo prazo.
O módulo 2 det alhou a função Organização como part e do processo de gest ão, explicando
como o gest or pode dividir, int egrar e coordenar as at ividades e os recursos de que dispõe em
uma est rut ura organizacional que seja capaz de alcançar as met as definidas, garant indo a sinergia
necessária capaz de unir os empregados em t orno de uma mesma ident idade e objet ivo.
Já no módulo 3, discut imos como a Direção é a função do processo gerencial responsável pela
art iculação da ação dos indivíduos dent ro de seus locais de t rabalho por meio da orient ação,
comunicação e liderança dos empregados, alinhando-se os objet ivos individuais aos
organizacionais.
No últ imo módulo, vimos que cont rolar é exercer cont inuament e um acompanhament o dinâmico
das at ividades e processos para assegurar conformidade ent re o que est á sendo feit o com os
planos e objet ivos previament e definidos durant e o Planejament o. Observamos, ainda, que o
processo de Cont role deve foment ar o aprendizado organizacional por meio da melhoria
cont ínua das at ividades.
Foi uma jornada de aprendizado que permit iu compreender como int erpret ar os objet ivos
propost os pela Organização e t raduzi-los em ação por meio do Planejament o, Organização,
Direção e Cont role. Desenvolver est a compet ência preparará você para os desafios que t erá de
lidar ao longo da sua vida profissional.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
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conceito na sua empresa. Consult ado em meio elet rônico em: 20 jan. 2020.
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WANDERLEY, Sérgio; FARIA, Alexandre. Descolonizando a gestão estratégica: o

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7, n. 11, jul-dez 2012. Consult ado em meio elet rônico em: 20 jan. 2020.
EXPLORE+
Consult e, no sit e da Fundação Nacional da Qualidade, relat órios de Organizações, publicament e
conhecidas, premiadas por sua excelência em gest ão.
Busque t ambém os seguint es t ext os:
A descent ralização do poder abre port as para a inovação.
A era do engajament o: 5 passos para quem deseja t er uma equipe de alt a performance.
Afinal de cont as, o que é compliance corporat ivo?
A liderança em 2020: 5 hábit os para mudar e 5 compet ências para desenvolver.
Ainda há espaço para super-heróis nas Organizações?
Caderno de ferrament as: Planejament o.
Caso Mesbla e Nint endo: miopia de market ing.

Como a Nespresso se t ornou um ícone sem nunca t er vendido café.
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5 descuidos que podem prejudicar o ambient e de t rabalho (e como evit á-los).
5W2H: é hora de t irar as dúvidas e colocar a produt ividade no seu dia a dia.
7 maneiras de liderar pelo exemplo.
12 empresas que arrumaram a casa para volt ar a crescer.

15 profissionais que encont raram realização no t rabalho.
CONTEUDISTA
Sabrina Machado Pet rola
 CURRÍCULO LATTES

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DESCRIÇÃO

As 4 funções do processo de gest ão inerent es ao cot idiano do gest or: Planejament o,

Ident ificar a função Organização como part e do processo de gest ão

Descrever o papel do gest or como líder de uma organização

Definir a Função de Cont role nas organizações cont emporâneas

 Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão

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PREPARAR-SE PARA O FUTURO FAZ PARTE DO

Imagem: Shut t erst ock.com

É A “FUNÇÃO RESPONSÁVEL PELA DEFINIÇÃO DOS

(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)

Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cot idiano de Planejament o?

Dent ro da realidade das Organizações, os objetivos são os propósitos, as intenções ou

SE A SUA PERGUNTA, AGORA, É “COMO FAREMOS

 Lidar com os fornecedores.

 At ender às expect at ivas do governo.

 Cont ribuir com a comunidade em que est amos inseridos.

 Acompanhar as t endências na área de t ecnologia.

 Not ar as mudanças cult urais da sociedade.

 Garant ir a at ração de t alent os capazes de ent regar result ados desejáveis.

Invest ir em Planejament o t raz inúmeras vant agens, vejamos algumas:

(MAXIMIANO, 2011, p. 174)

VOCÊ PODE SE PLANEJAR PARA LIDAR COM AS

LA CASA DE PAPEL (2017)

Em La Casa de Papel, oit o habilidosos ladrões se t rancam na Casa da Moeda da Espanha

Fot o: Shut t erst ock.com

Est abelece os meios para at ingir os objet ivos.

Imagem: Shut t erst ock.com

Vejamos esses aspect os com mais det alhes:

Em geral, as Organizações se dividem em t rês níveis, dist ribuindo as pessoas ou at ividades em

Imagem: Shut t erst ock.com

As ações de cada área/depart ament o são definidas nesse moment o, at ribuindo-lhes

O PLANEJAMENTO É A PRIMEIRA DAS FUNÇÕES

VAMOS CONHECER AS ETAPAS DO PLANEJAMENTO?

1. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS

Imagem: Shut t erst ock.com

Imagem: Shut t erst ock.com

2. ANÁLISE DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO

ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA

No ambient e ext erno, mapearemos as oportunidades e as ameaças.

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ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA

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Imagem: Shut t erst ock.com

Você deve est ar imaginando o seguint e: se desenvolvemos nossas at ividades em um ambient e

Fot o: Shut t erst ock.com

3. CRIAÇÃO DOS PLANOS PARA IMPLEMENTAR AS

O plano de ação 5W2H é est rut urado da seguint e maneira:

A planilha seguint e ajudará você a const ruir o plano de ação 5W2H:

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VIU COMO O PLANO DE AÇÃO 5W2H É ÚTIL?

A ferrament a 5W2H, amplament e ut ilizada em ambient es de t rabalho, ajuda a garant ir o

4. ACOMPANHAMENTO DAS ATIVIDADES

Um dos maiores problemas do Planejament o é t irá-lo do papel e t ransformá-lo em realidade,

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ACOMPANHAR A EXECUÇÃO DOS PLANOS PERMITIRÁ A

Unir as pessoas por um mundo melhor.

A ferrament a SWOT result a das palavras St rengt hs (forças), Weaknesses (fraquezas),

Valorização das pessoas