FACULDADE ATENAS MARANHENSE CURSO DE ADMINISTRAO COORDENAO DE ADMINISTRAO

MEIDSON OLIVEIRA SOUZA

A IMPORTNCIA DO CONTROLE DIRIO DA PRODUO PARA O CUMPRIMENTO DAS METAS ANUAIS: Um estudo de Caso na Vale S/A, So Lus - MA

So Lus 2011

MEIDSON OLIVEIRA SOUZA

A IMPORTNCIA DO CONTROLE DIRIO DA PRODUO PARA O CUMPRIMENTO DAS METAS ANUAIS: Um estudo de Caso na Vale S/A, So Lus-MA

Monografia apresentada ao curso de Administrao da Faculdade Atenas Maranhense para obteno do grau de bacharel em Administrao. Orientador: Prof. MSc Gerisval Alves Pessoa

So Lus 2011

Souza, Meidson Oliveira A importncia do controle dirio da produo para o cumprimento das metas anuais: um estudo de caso na Vale S/A, So Lus-MA / Meidson Oliveira Souza.- So Luis, 2011. 63f. Monografia (Graduao em Administrao) - Faculdade Atenas Maranhense, 2011.
1.

2.

1. Planejamento 2. Controle 3. Produo 4. S&OP I. Souza, Meidson Oliveira II. Ttulo. CDU 658.531(812.1)

MEIDSON OLIVEIRA SOUZA

A IMPORTNCIA DO CONTROLE DIRIO DA PRODUO PARA O CUMPRIMENTO DAS METAS ANUAIS: Um estudo de Caso na Vale S/A, So Lus-MA

Monografia apresentada ao curso de Administrao da Faculdade Atenas Maranhense para obteno do grau de bacharel em Administrao.

Aprovada em:

BANCA EXAMINADORA

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Muitos so os planos no corao do homem, mas o desgnio do Senhor, esse prevalecer. Provrbios 19.21

AGRADECIMENTOS

Ao Deus Pai, o Todo Poderoso, por permitir que tudo fosse possvel. A Nirvana, minha ungida, pelo amor incondicional e fora nos momentos cruciais. A Renn Mizael, bno do Senhor para minha vida. Aos meus pais, Donato e Marinalva, pela ateno e cuidado com a minha formao. Ao professor Gerisval Alves Pessoa pela orientao e confiana no trabalho. Aos mestres da FAMA, que estiveram comigo durante esses quatro anos, pela dedicao e empenho de transmitir conhecimento desta maravilhosa cincia, Administrao. A empresa Vale S.A. pelas informaes que contriburam para o desenvolvimento deste trabalho.

RESUMO

Aborda

importncia

do

processo

de

controle

operacional

oriundo

do

desdobramento do planejamento estratgico da produo para que as empresas atinjam seus objetivos e metas anuais. Vivemos num cenrio de instabilidades e mudanas latentes nos mercados internacionais em que h, cada vez mais, a necessidade de um sincronismo entre planejamento e execuo para adequar a empresa neste cenrio pouco amistoso. Dentro deste cenrio, a funo de acompanhamento e controle da produo d suporte ao controle produtivo no sentido de garantir que as atividades planejadas e programadas para o perodo sejam cumpridas. Assim, por meio de um estudo de caso, apresenta como objetivo principal demonstrar a importncia do controle dirio da produo para o cumprimento das metas anuais na Vale, na gerncia de operaes, do departamento de logstica norte, uma empresa de minerao de atuao mundial. Este estudo apresenta como principal resultado o impacto do controle dirio da produo no indicador do transporte de minrio de ferro no perodo de 2009 a 2010.

Palavras-chave: Planejamento. Controle. Produo. S&OP.

ABSTRACT

Discusses the importance of process operational control process deployed of strategic planning of production for companies to achieve their annual goals. We live in a setting of latent instability and changes in international markets where there is, increasingly, the need for synchronization between planning and execution to suit the company in this scenario unfriendly. Within this scenario, the function of monitoring and control of production supports productive control to ensure that the activities planned and programmed for the period are met. Thus, through a case study, has as main objective to demonstrate the importance of daily control of production to meet the annual goals in the VALE S.A, in operations management, north logistics department, a mining company operating worldwide. This study presents the main result of the impact of the daily control of production indicator of transport of iron ore in the period 2009 to 2010.

Keywords: Planning. Control. Production. S & OP.. . .

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Tabela 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Grfico 1 Grfico 2

Hierarquia de estratgia da produo ............................................... 19 Previso como parte integrante do planejamento de negcio ........... 24 Programa-mestre de produo .......................................................... 26 Diferenas entre MRP e MRP II ........................................................ 34 Planejamento e controle da capacidade ........................................... 36 Sistema de Produo Vale (VPS) ..................................................... 48 Pirmide de Excelncia ..................................................................... 49 Interfaces participantes do processo ................................................. 50 Esquema do S&OP na Vale .............................................................. 52 Acompanhamento dirio da produo................................................ 58 TKU realizada 2009/2010 .................................................................. 59

LISTA DE SIGLAS

APICS CRP

The Association for Operations Management Capacity Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de Capacidade)

EFC GAPNT MPS MRP

Estrada de Ferro Carajs Gerncia de rea de Programao e Controle do Sistema Norte Master Production Scheduling (Programa Mestre de Produo) Materials Requirement Planning (Planejamento de Necessidade de Materiais)

MRP II

Manufacturing Resources Planning (Planejamento dos Recursos de Manufatura)

PMT S&OP TFPM TKU VPS

Programa Mensal de Transporte Sales and Operations Planning (Planejamento de Vendas e Operaes) Terminal Ferrovirio de Ponta da Madeira Tonelada por quilmetro til Sistema de Produo Vale

SUMRIO

1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2

INTRODUO ........................................................................................ 15 Justificativa ........................................................................................... 16 Objetivos ................................................................................................ 16 Problema da pesquisa .......................................................................... 17 REVISO DE LITERATURA .................................................................. 18 Estratgias de produo ....................................................................... 18 Sistemas de planejamento da produo ............................................ 18 Definio de planejamento ...................................................................... 18 Planejamento de vendas e operaes .................................................... 19

2.2.2.1 Definies ............................................................................................... 19 2.2.2.2 Reunio de Pr-S&OP ............................................................................ 21 2.2.2.3 Reunio Executiva de S&OP .................................................................. 21 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 Previso da demanda2.2.4 Planejamento de produo agregada ........ Planejamento de produo agregada 22 25

Programa-mestre de produo ................................................................ 25 Tipos de sistemas de planejamento e controle da produo .................. 27

2.2.6.1 Sistema de estoque de reserva .............................................................. 28 2.2.6.2 Sistema empurrar .................................................................................... 28 2.2.6.3 Sistema puxar .......................................................................................... 29 2.2.6.4 Teoria das restries ............................................................................... 29 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.4 2.4.5 2.5 Sistema de planejamento das necessidades de recursos ................ 30 Planejamento de necessidade de material (MRP) .................................. 30 Planejamento de Recursos para Manufatura MRP II ........................... 32 Enterprise resource planning (ERP) ....................................................... 34 Planejamento e controle da capacidade ................................................. 35 Planejamento e controle do cho de fbrica ...................................... 37 Controle de entrada e sada .................................................................... 39 Carga finita e infinita ............................................................................... 39 Programao progressiva e regressiva................................................... 40 Sistemas computadorizados de programao ....................................... 40

Planejamento e controle Just in time (JIT) ......................................... 41

2.5.1 2.5.2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 4.1 4.2 4.2.1 4.3 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.4.6 4.4.7 4.4.8 4.4.9 5

Conceitos ................................................................................................. 41 Filosofia ................................................................................................... 42 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................... 44 Tipo de pesquisa ................................................................................... 44 Universo e amostra ............................................................................... 44 Sujeitos da pesquisa ............................................................................ 45 Coleta e tratamento dos dados ............................................................ 45 Limitao do mtodo ............................................................................ 45 ESTUDO DE CASO: Vale S/A, So Lus-MA ........................................ 46 Consideraes iniciais .......................................................................... 46 Conhecendo a Vale ............................................................................... 46 Estrada de Ferro Carajs (EFC) .............................................................. 47 Sistema de produo Vale (VPS) ......................................................... 47 Planejamento e Controle da produo ............................................... 49 Interfaces participantes do processo ...................................................... 49 Processo do S&OP .................................................................................. 51 Plano plurianual ...................................................................................... 52 Planejamento da capacidade .................................................................. 53 Programao anual ................................................................................ 55

Programao mensal .............................................................................. 56 Programao diria ................................................................................. 57 Controle da Produo .............................................................................. 57 Controle dirio da produo .................................................................... 58 CONSIDERAES FINAIS .................................................................... 60 REFERNCIAS ....................................................................................... 61

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1 INTRODUO

A competio do mercado, aliada a constante demanda por maior lucratividade, tem levado as empresas busca por menores custos, menores tempos de atendimento ao cliente, menor tempo de desenvolvimento de novos produtos e imediata disponibilidade de materiais. Em face de esse cenrio, as empresas tm buscado o foco nas necessidades de seus parceiros usando, entre outras estratgias, os relacionamentos de longo prazo com seus clientes e fornecedores. Depois da desacelerao na metade do ano, a produo industrial global reacelerou no 4 trimestre de 2010 e continua a expandir-se no incio deste ano, sugerindo que o ritmo de recomposio de estoques caiu significativamente e que as empresas esto respondendo a uma demanda final por bens mais vigorosa. Depois de sucessivas quedas de abril a setembro de 2010, o Global Manufacturing PMI, computado pelo JP Morgan, registrou em janeiro de 2011 o quarto ms de crescimento consecutivo. Simultaneamente, o ndice de novas encomendas e a razo entre encomendas e estoques dois importantes indicadores antecedentes esto crescendo e retornando aos nveis prevalecentes no 1 trimestre de 2010, sinalizando assim aumento na produo industrial ao longo dos prximos meses. Dada a dinmica das recuperaes, a funo de acompanhamento e controle da produo estabelece uma ligao entre o planejamento e a execuo das atividades operacionais, dando suporte ao sistema produtivo no sentido de garantir que as atividades planejadas para o perodo sejam cumpridas, identificando os desvios, sua gravidade as divergncias ensejaro correo de rotas. Ao controle dirio da produo cabem as medidas de para utilizao eficiente dos recursos, como a programao do trabalho solicitado, instrues aos departamentos, o acompanhamento da evoluo da produo e a correo do que se fizer necessrio para o cumprimento dos prazos previstos (ERDMANN, 1998).

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1.1 Justificativa

O objetivo do controle da produo fornecer uma ligao entre o planejamento e a execuo das atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo subsdios para que os responsveis pelas aes corretivas possam agir (TUBINO, 2000). A ocorrncia dos desvios entre o programa de produo liberado e o executado uma situao comum, apesar de teoricamente os recursos necessrios para execuo dos planos terem sido programados e planejados, na prtica infelizmente os problemas acontecem, porm quanto mais rpidos forem identificados, ou seja, quanto mais eficiente o controle dirio da produo, menores sero os desvios a corrigir, menor o tempo e as despesas com as correes. Para que todos estes objetivos sejam alcanados preciso entendimento claro do processo por parte dos participantes e comprometimento de cada um com o que foi planejado em cada uma de suas fases.

1.2 Objetivos

O objetivo geral do trabalho evidenciar a importncia do controle dirio de produo para Vale, atravs de indicadores de elevao da produtividade, suportando, ento, os objetivos especficos: demonstrar evidncias sobre ganhos de produtividade com o controle dirio de produo, identificar os principais indicadores de desempenho, as principais caractersticas do controle dirio da produo que contriburam para o sucesso da empresa e compreender o papel do controle e acompanhamento da produo na empresa.

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1.3 Problema da pesquisa

Problema, segundo Jonh Dewey (1939) a situao que constitui o ponto de partida de qualquer indagao, ou seja, a situao indeterminada. Ela se torna problemtica no prprio processo de sujeio indagao. Assim, levanta-se o seguinte problema: Como o controle dirio de produo da Vale contribuiu para o cumprimento das suas metas anuais?

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2 REVISO DE LITERATURA

2.1 Estratgias de produo

Tomar como prtica o planejamento no capaz de antecipar tudo o que pode acontecer com as organizaes, mas pode beneficiar aquelas cujas aes so conduzidas pela perspectiva de alcanar determinado objetivo planejado. Portanto, dentre as diversas possibilidades estratgicas, as empresas que se deparam com a tarefa de produzir bens necessitam formular um conjunto de princpios que as norteiem no processo de tomada de deciso sobre o que e como produzir. Ou seja, estabelecer a sua estratgia de produo. Corra e Gianesi (1993) consideram que a estratgia de produo visa, principalmente, o aumento da competitividade da organizao. Para atingir tais objetivos, este tipo de estratgia procura formar um padro coerente de decises e organizar os recursos da produo para que estes possam se converter num conjunto adequado de caractersticas de desempenho que possibilite organizao competir eficazmente no mercado.

2.2 Sistemas de planejamento da produo

2.2.1 Definio de planejamento

As organizaes esto expostas a constantes mudanas, seja para crescer, sobreviver, ou mesmo desaparecerem, que inevitvel em alguns casos. Maximiano (2009), diz que inegvel que uma das explicaes para capacidade de sobrevivncia das organizaes a atitude dos administradores em relao ao futuro. Que Planejar interferir na realidade, para passar de uma situao conhecida a outra situao desejada, dentro de um intervalo definido de tempo.

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Portanto, as decises de planejamento procuram de alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no futuro. A organizao buscar melhorar a situao atual dentro de um intervalo definido de tempo. Planejar a produo uma tarefa que requer a considerao de uma multiplicidade de fatores que influem na deciso sobre o que, quanto e quando produzir.

2.2.2 Planejamento de vendas e operaes

2.2.2.1 Definies

Sales and Operations Planning (S&OP), em portugus Planejamento de Vendas e Operaes - um processo que prov gerncia a habilidade de dirigir estrategicamente seus negcios para alcanar vantagem competitiva em uma base contnua integrando planos de marketing para produtos novos e existentes com a administrao da cadeia de suprimentos. O processo rene todos os planos do negcio vendas, marketing, desenvolvimento, fabricao, compras e financeiro em um nico plano integrado. Executado pelo menos uma vez por ms e revisado pelos gerentes no nvel agregado famlias de produtos. uma declarao definitiva dos planos da companhia para o curto e mdio prazo, cobrindo um horizonte suficiente para planejar os recursos e apoiar o processo de planejamento empresarial anual. Executado adequadamente o processo de S&OP une o plano estratgico do negcio com os planos funcionais. O desafio do Planejamento de Vendas e Operaes equilibrar demanda com suprimento, a fim de evitar falta ou excesso de produtos (APICS, 1998). um processo atravs do qual, o gerente geral de um negcio ou empresa se rene com seus gerentes de forma regular e frequente, para atualizar os planos dos departamentos. Os planos consideram as projees realizadas pelos departamentos de marketing, os recursos disponveis na manufatura, engenharia, compras e finanas e so direcionados para atingir os objetivos da empresa. Este processo realizado num nvel agregado de produtos e cobre um perodo de tempo

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suficiente para assegurar que os recursos necessrios sero disponibilizados. Os planos agregados aprovados direcionam, ento, os planos detalhados de cada departamento. Cada ms, ou mais com maior frequncia, se o mercado for muito voltil, os representantes se encontram novamente, para verificar se os planos esto em andamento, para verificar o nvel de realizao dos planos e para ajust-los de acordo com as mudanas do mercado e da empresa. uma declarao definitiva dos planos da companhia para o curto e mdio prazo, cobrindo um horizonte suficiente para planejar os recursos e apoiar o processo de planejamento empresarial anual. Executado adequadamente o processo de S&OP une o plano estratgico do negcio com os planos funcionais (LING E GODDARD, 1988). O S&OP ocorre em ciclos mensais e resulta na anlise de valores monetrios e de unidades para grupo de produtos. Um processo multifuncional envolvendo reas como: alta gerncia vendas e marketing, finanas, produo, logstica, planejamento de materiais e desenvolvimento de produtos. Os resultados das empresas so influenciados fortemente pela relao interna entre as funes de manufatura e vendas. Sendo este, o primeiro elo interno para a transferncia da informao das necessidades para os fornecedores. Porm, quase sempre a manufatura tem seu foco na melhoria do processo produtivo e sua gesto. A rea de vendas por sua vez est dirigida ao cliente, anlise do mercado e s tcnicas de vendas com o objetivo de aumentar os negcios da empresa. A interao entre estas funes normalmente relegada a um segundo plano. Segundo Correa et al (2001), existem trs nveis de interfaces que ocorrem no planejamento da empresa e que esto interligados. A figura abaixo desdobra o incio do planejamento estratgico at ao planejamento funcional. Estratgia Corporativa Estratgia do Negcio

Estratgia Funcional

Estratgias de outras funes

Estratgia de Manufatura Coerentes

Estratgia de Vendas

21 Figura 1: Hierarquia da Estratgia da Corporao Fonte: Correa et al, 2001

O sucesso do processo S&OP conquistado pelo envolvimento da alta gerncia, pois decises importantes so tomadas baseadas nos resultados apresentados aps o trmino deste processo (GRAY, 2000). Um dos principais objetivos o de manter uma nica figura de previso para os fornecedores, um nico nmero de demanda e uma equipe multifuncional que patrocina o equilbrio entre demanda e recursos identificam e antecipam riscos e gerencia os conflitos existentes.

2.2.2.2 Reunio de Pr-S&OP

O propsito dessa etapa garantir que todos os planos (Novos Eventos, Demanda e Suprimentos) estejam alinhados entre si e com o Plano de Negcios a fim de garantir uma nica e correta projeo dos planos de volume e financeiros. um processo contnuo que ocorre durante o ms. Os pontos mais relevantes so sumarizados na Reviso Executiva de S&OP. Esta etapa geralmente, de responsabilidade de finanas, porm trata-se de um processo contnuo, que ocorre durante o ms, podendo no haver necessariamente uma reunio formal para tratar de suas atividades componentes.

2.2.2.3 Reunio Executiva de S&OP

Etapa final do processo, a reunio executiva de S&OP deve se encerrar com todo o planejamento fechado e formalizado para toda a empresa. Enquanto a reunio prvia um frum de discusso e trabalho, a executiva uma reunio de aprovaes, decises e acompanhamento. Participam desta reunio as pessoas presentes na anterior, mais um comit executivo formado pela alta gerncia/direo da empresa.

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As aprovaes so referentes a todas as decises de consenso tiradas durante a Reunio de Pr-S&OP, que podem ser aceitas ou rejeitadas pelo comit executivo em prol de alternativas consideradas mais adequadas. As decises referentes a questes ainda em aberto so tomadas aps a apresentao das possveis alternativas e de seus respectivos impactos em custos, disponibilidade, receita ou qualquer outra consequncia envolvida. O aspecto de monitoramento desta reunio devido oportunidade que existe de avaliar o desempenho operacional da empresa, possibilitando o direcionamento de esforos de melhoria, principalmente no que tange atividade de planejamento. Como exemplo o acompanhamento, de maneira integrada, do cumprimento do oramento de vendas bem como da incidncia de rupturas de estoque.

2.2.3 Previso da demanda

Analisar as condies futuras do mercado e prever uma provvel demanda importante para a elaborao do planejamento. Cabe a rea estratgica da organizao fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos negcios futuros da empresa.
A previso da demanda , pois, um processo racional de busca de informaes acerca do valor das vendas futuras de um item ou de um conjunto de itens. (MOREIRA, 1993)

J Palmatier e Crum (2003) afirmam que o planejamento de demanda no simplesmente uma previso de vendas. As previses de vendas so estimativas sobre qual ser a demanda no futuro, enquanto o planejamento de demanda implica tambm nas aes necessrias para influenciar a demanda e faz-la acontecer. importante se planejar a demanda, pois com as diversas alteraes de mercado, os clientes passam cada vez mais a creditarem sua confiana naqueles que demonstram segurana e capacidade de atender suas demandas de forma rpida e eficaz.

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O planejamento da demanda importante porque poucas empresas so to flexveis que possam, de forma eficiente, alterar de forma substancial seus volumes de produo ou a combinao de produtos produzidos de um perodo para outro, de forma a atender as variaes de demanda, principalmente no curto prazo. Elaborar planos de longo prazo para dimensionamento de suas capacidades futuras, atravs de estudos de previso de demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratgico feito pela alta administrao, com a finalidade de se fazer a previso dos recursos necessrios (mo-de-obra, equipamentos, materiais, mquinas, subcontrataes) de fundamental importncia para as organizaes, pois geralmente, esses recursos no so adquiridos no curto prazo. Para muitas empresas, principalmente aquelas multidivisionais, parte da demanda no vem do ambiente externo, mas de outras divises ou de subsidirias, o que permite esforos de administrao desta demanda. J as empresas que tm relaes de parcerias com seus clientes podem negociar quantidade e momento da demanda por eles gerada, de modo melhor adapt-la a suas possibilidades de produo (CORREA ET AL, 2001). A demanda de diversas empresas pode ser criada ou alterada; neste aspecto se sobressaem as de consumo, que podem faz-lo atravs de aes de marketing, por exemplo. Mesmo empresas que produzem outros tipos de produtos, que no de consumo, podem exercer influncia sobre a demanda atravs de esforo de venda, atravs de sistemas de incentivo de comportamento de seus vendedores e representantes comerciais atravs de sistemas de cotas e comisses variveis, por exemplo. Para que esta demanda seja aceita e realizada conforme o desejo dos clientes e com o melhor aproveitamento dos ativos da organizao, preciso que o plano da demanda seja nico, garantindo que todas as reas estejam em sinergia e conscientes do seu papel no processo. Por Correa et al (2001) tem-se que o processo de previso de demanda possivelmente o mais importante dentro da funo de planejamento de demanda. Um dos problemas da previso de demanda que nunca se consegue uma previso 100% correta; ao contrrio, na maioria dos casos nem se consegue chegar perto disso.

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Na viso de Ritzman (2004), as previses so necessrias para auxiliar na determinao de que recursos so necessrios, da programao dos recursos existentes e da aquisio de recursos adicionais. Pode ser observado que quando enfocamos a previso de demanda, temos que analisar um cenrio amplo. Correa et al (2001) definem um ambiente de Gesto de Demanda onde a previso apenas um componente deste ambiente. Adaptada de Gaither (2002), a figura abaixo mostra o planejamento da demanda como o centro do planejamento dos negcios da organizao. Tabela de Previso como parte integrante do planejamento de negcios
ENTRADAS Condies de Mercado Aes dos concorrentes Preferncias do consumidor Ciclo de vida dos produtos Estao Planos dos clientes Panorama Econmico Status do ciclo comercial Principais indicadores Outros Fatores Legais Polticos Sociolgicos Culturais 2) Erros de previso disponveis P R O C E S S A D O R 1) SADAS Demanda Estimada Outras sadas

3) Pesquisas 4) PREVISO DE VENDAS Previso de demanda para cada produto em cada de vendas em previso de recursos 5) ESTRATGIAS DE NEGCIOS Plano de Marketing Plano de Produo Plano Financeiro Capacidade de Fbrica

2) Capacidade Produtiva Recursos Averso ao risco Experincia Valores e motivos pessoais Valores sociais e culturais Outros valores 3) Resultados da pesquisa 4) Procedimentos para converter previso de produo perodo de tempo

5) PREVISO DE RECURSOS DE PRODUO Longo Prazo Fundos de Capital Necessidades de instalao Outros Mdio Prazo Fora de trabalho Capacidades departamentais Materiais comprados Estoques Outros Curto Prazo Mo de obra por classe de habilidades Capacidade de mquina Dinheiro vivo Estoques Outros Pde ser observado que a previso de demanda tem forte ligao com os setores de planejamento da empresa ligados tanto ao campo produtivo como administrativo e financeiro. Tabela 1: Previso como parte integrante do planejamento de negcios Fonte: Gaither e Frazier, 2002

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2.2.4 Planejamento de produo agregada

O planejamento de produo agregado necessrio na administrao da produo e operao porque ele proporciona (GAITHER E FRAZIER, 2002): Instalaes amplamente carregadas e minimiza a sobrecarga e a subcarga, reduzindo assim os custos da produo. Um plano para mudana sistemtica da capacidade de produo para atender os picos e momentos de baixa da demanda esperada. Capacidade de produo adequada para atender a demanda agregada esperada. Obter a mxima produo para a qualidade de recursos disponveis, o que importante em tempos de recursos escassos de produo. Os padres mutveis de necessidades dos clientes e os planos para prover recursos de produo que se adaptem as mudanas na administrao da produo so fundamentais para o planejamento agregado.

2.2.5 Programa-mestre de produo

O programa-mestre de produo do ingls Master Production Schedule (MPS) a fase mais importante do planejamento e controle desenvolvido em uma empresa (SLACK ET AL, 2002). E como podemos observar na figura que segue, constitui-se na principal entrada para o planejamento das necessidades de materiais.

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Plano de materiais Programa-mestre de produo

Previso de vendas

Plano de materiais

Planejamento das necessidades de materiais

Registro de estoque

Plano de materiais Plano de materiais

Ordens de trabalho

O Programa-mestre de Produo (MPS) guiar as aes do sistema no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto dever ser produzido dentro de um certo horizonte de planejamento.
O Programa-mestre de Produo o documento que informa quais os itens a serem produzidos, em que quantidades e em quais perodos. Geralmente, o perodo coberto de poucas semanas, embora possa chegar a seis meses ou mesmo um ano. (MOREIRA, 1993)

Compatibilizar as necessidades de produo com a capacidade disponvel torna-se uma atividade complexa, ento quanto menor for o horizonte de tempo maior ser a preciso do MPS que servir tambm para estabelecer prioridades entre os produtos na programao, avaliar as necessidades imediatas da capacidade produtiva, alm de definir compras eventuais. O MPS , portanto um plano para a produo, que traduz as necessidades de mercado e as capacidades produtivas. As informaes necessrias para se desenvolver um MPS so (ARNOLD, 1999): Plano de Produo; Previses de demanda detalhadas por itens finais por perodos dentro do horizonte de planejamento;

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Encomendas recebidas dos clientes, ordens de reposio de estoque e carteira de pedidos; Nveis de Inventrio; Restries de Capacidade. Um formato tpico para a programao mestra basicamente uma planilha onde as linhas representam informaes de demanda e suprimento e as colunas representam perodos de tempo desde o presente momento at o final do horizonte de planejamento. As linhas do Programa-mestre so (MASTER PLANNING OF

RESOURCES CERTIFICATION REVIEW COURSE, 2000): Previso: A antecipao de demanda para um produto, dentro de certo perodo de tempo; Pedidos dos Clientes: As encomendas para o produto. Trata-se de uma demanda certa e deve ser sempre utilizada em preferncia previso de vendas dentro do limite de tempo (barreiras de tempo) de demanda; Saldo de Inventrio Disponvel Projetado: O saldo de inventrio projetado no futuro. Considera a disponibilidade dos produtos baseada no consumo da previso pelos pedidos. considerado o elemento maior entre a quantidade prevista e a quantidade solicitada nos pedidos dos clientes. Disponvel para Promessa: Parte do estoque ainda no reservada e disponvel para os clientes.

2.2.6 Tipos de sistemas de planejamento e controle da produo

Concludo o programa mestre de produo, sabe-se quantos produtos de cada tipo e quando sero expedidos. Como a organizao da produo planeja e controla todos os trabalhos necessrios para produzir os produtos depende do tipo de sistema de planejamento e controle da produo usado.

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2.2.6.1 Sistema de estoque de reserva

Os sistemas de importao e a comunicao modernas transformam essa forma simples de planejamento e o controle da produo pouco obsoleta, mas quando a demanda por produtos verdadeiramente aleatria tende a funcionar melhor. Um sistema de estoque de reserva pode ser usado ou na produo focalizada no produto ou no processo e exige pouca informao sofisticada sobre os clientes, fornecedores e produo. Por outro lado, esse tipo de sistema pode levar a estoques excessivos e bastante inflexvel em sua capacidade de responder as necessidades dos clientes (GAITER E FRAZIER, 2002) Para sustentao da produo a nfase est na manuteno de depsito de materiais, portanto as polticas de pedidos de matrias-primas e estoque de produtos acabados so cruciais para sistemas de estoque de reserva.

2.2.6.2 Sistema empurrar

Lotes de materiais so empurrados pelas portas dos fundos das fbricas, um aps outro, os quais, por sua vez, empurram outros lotes ao longo de todas as etapas de produo. Esses fluxos de materiais so planejados e controlados por uma srie de programas de produo que estabelecem quando lotes de cada produto em particular devem sair de cada etapa da produo. Isso um sistema empurrar: fazer as peas e envi-las para onde elas sero necessrias em seguida, ou para estoque, empurrando, assim, materiais ao longo da produo de acordo com o programa (GAITER E FRAZIER, 2002) Em sistema empurrar depende muito da preciso dos programas para produzir produtos no prazo prometido aos clientes; e a preciso dos programas depende muito da preciso das informaes sobre a demanda por clientes e dos lead times quanto tempo ser necessrio para que os pedidos se movam entre as etapas de produo.

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Em comparao com os sistemas de estoque de reserva o sistema empurrar tem resultado em grandes redues de estoque de matrias-primas e maior utilizao de trabalhadores e mquinas, especialmente na produo focalizada no processo.

2.2.6.3 Sistema puxar

No sistema empurrar, observa-se o programa para determinar o que produzir em seguida, j no sistema puxar a nfase est na reduo dos nveis de estoque em cada etapa da produo, olha-se somente para etapa de produo seguinte e determinam o que necessrio a, ento se produz somente isso. Dessa forma, matrias-primas e peas so puxadas do fundo da fbrica rumo a parte da frente da fbrica, tornando-se produtos acabados. Comumente conhecida como manufatura Just-in-time (JIT) exige solues imediatas dos problemas do cho de fbrica, portanto precisa de uma maior dedicao dos gerentes de operao, afim de eliminar cada problema que surja para que a produo no seja interrompida.

2.2.6.4 Teoria das restries

A Theory of Constrainsts (TOC) ou teoria das restries foi popularizada pelo dr. Eliyahu Goldratt nos Estados Unidos. Algumas pessoas referem-se a essa filosofia como manufatura sncrona, porque todas as partes da organizao trabalham juntas para atingir as metas desejadas. Seus princpios constituem um avano nos sistemas de planejamento e controle da produo. Para desenvolver os conceitos do TOC o dr. Goldratt utilizou o software tecnologia otimizada de produo, optimized production tecnology (OPT) que um sistema de informao de planejamento e controle da produo completo especialmente apropriado para ambientes de job-shop complexos. Ao desenvolver a

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quantidade de trabalho a ser feita em cada centro de trabalho, a OPT, dada uma combinao (mix) de produtos, localiza os gargalos nos processos de produo. Se for necessrio que um produto percorra uma srie de operaes, no importa quo rpidas sejam outras operaes da srie a capacidade do gargalo determina a capacidade da srie (GAITER E FRAZIER, 2002). Uma vez que os gargalos tenham sido localizados a OPT usar um grupo de algoritmos para programar trabalhadores, mquinas e ferramentas nos centros de trabalho que sejam gargalos. A melhoria contnua do desempenho da produo um aspecto fundamental da filosofia TOC. A ideia aumentar os lucros e reduzir as despesas de estoque e operacionais. Baseada nos conceitos de pulmo, corda e tambor a produo controlada em pontos de controle, ou gargalos, que so o tambor, por estabelecerem o ltimo a ser seguido pelas outras operaes. O tambor fornece o MPS que coerente com os gargalos da produo. O estoque seria o pulmo que mantido antes de um gargalo, para que sempre haja material no qual trabalhar, garantindo a confiabilidade nas promessas de entrega aos clientes. A corda seria a forma de comunicao, como a produo, garantindo que toda etapa de produo seja sincronizada com o MPS.

2.3 Sistema de planejamento das necessidades de recursos

2.3.1 Planejamento de necessidade de material (MRP)

O Planejamento de Necessidade de Materiais, Materials Requirements Planning (MRP) um conjunto de tcnicas que utiliza listas de materiais, informaes de inventrio e da programao mestra de produo para calcular a necessidade de materiais. Sugere a liberao de pedidos de reposio de materiais. O MRP calcula a quantidade exata, a data de necessidade, a data planejada de liberao da ordem para cada componente e materiais necessrios

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para a manufatura dos produtos listados no MPS Programa-mestre de produo (FOGARTY, BLACKSTONE E HOFFMANN, 1990). O MRP permite que as empresas calculem quanto material de determinado tipo ser necessrio e em que momento. Para fazer isso utiliza os pedidos em carteira, assim como previses de pedidos que a empresa acha que ir receber. O MRP verifica, ento, todos os ingredientes ou componentes necessrios para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo. Existem dois tipos de demanda: A Demanda Dependente e a Demanda Independente. A demanda independente aquela no relacionada demanda de qualquer outro produto e deve ser prevista. A demanda dependente deve ser calculada baseada na estrutura de materiais e nas precises de demanda independente (BASICS OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CERTIFICATION
REVIEW COURSE, 2000).

Assim, a demanda dependente est relacionada demanda de montagem e de produtos de nveis mais altos, podendo assim, ser calculada. O MRP o sistema usado para calcular a necessidade de materiais de demanda dependente. Para a realizao de seus clculos, o MRP necessita de quatro tipos de entradas (VOLLMANN, BERRY E WHYBARK, 1992): Planejamento Mestre de Produo (MPS): Informaes de ordens planejadas e programadas para cada item, contendo quantidades necessrias e datas das necessidades;

Situao de Inventrio: Prov informao de inventrio disponvel; Estrutura de Produto (Lista de Materiais): Componentes e quantidades necessrias para se produzir uma unidade; Registros de Planejamento: tamanho de lote, lead time, fatores de perda e estoques de segurana.

Um formato tpico para o Planejamento de Necessidades de Materiais basicamente uma planilha com: Necessidade Bruta: A demanda total (dependente + independente) para um componente. Traz as necessidades de disponibilidade do item representado em cada perodo futuro; Estoque Disponvel Projetado: Saldo de Estoque disponvel no final do perodo;

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Necessidade lquida: A necessidade para um componente, como resultado da necessidade bruta contra o estoque disponvel, recebimentos programados e estoque de segurana. Trata-se da Necessidade Bruta + Estoque de Segurana Estoque Disponvel;

Recibos Programados: Pedidos abertos (de produo ou compra), com uma data programada. Representam as chegadas de material disponibilizado ao estoque;

Plano de liberao: Ordens de produo ou de compra planejadas a serem liberadas.

Alm disso, o MRP utiliza parmetros. Os parmetros fundamentais do MRP so: a) Poltica de lotes mnimos: indica a quantidade mnima de abertura de uma ordem, permitindo qualquer quantidade deste nvel mnimo ou superior; b) Poltica de lotes mximos: indica a quantidade de lote mxima a ser aberta, no permitindo produes de quantidades acima do mximo definido; c) Poltica de perodos fixos: o sistema calcula todas as necessidades ao longo de perodos futuros, de durao definida, perodo a perodo e, concentra no incio desses perodos os recebimentos planejados do total das necessidades calculadas; d) Estoques de Segurana: Quantidade de estoque planejada para estar em inventrio para proteger contra as flutuaes de demanda e suprimentos; e) Lead Times: Tempos de obteno ou ressuprimento. o tempo que decorre entre a liberao de uma ordem (de compra ou produo) e o material correspondente estar pronto e disponvel para uso.

2.3.2 Planejamento de Recursos para Manufatura MRP II

O MRP II ou Planejamento de Recursos para Manufatura um mtodo para o efetivo planejamento de todos os recursos de manufatura de uma companhia

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industrial. Idealmente, ele contempla o planejamento operacional em unidades, o planejamento financeiro na moeda do pas, tem a capacidade de simulaes para responder questes o que acontece se e extenso do ciclo fechado do MRP. No exclusivamente uma aplicao de software, mas um casamento de competncias pessoais, dedicao exatido da base de dados e recursos computacionais. Ele um conceito de gerenciamento total de uma companhia para utilizar os recursos humanos mais produtivamente. (APICS, 1995) Com a grande melhoria observada na produo proporcionada pelo clculo de necessidades de materiais diversas pesquisas se seguiram para adaptar o MRP a situaes prticas de produo, o que levou o uso da lgica de s-la utilizada para o planejamento de outros recursos de produo (como as necessidades de mo de obra e de equipamentos), alm dos materiais. Com a extenso do conceito de clculo de necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e no mais apenas dos recursos materiais e para que ficasse claro que se tratava apenas de uma extenso do conceito do MRP original, o novo MRP passou a chamar-se MRP II, com a sigla agora significando, de forma mais abrangente, Manufacturing Resources Planning, ou planejamento dos recursos de manufatura, que ento abrangeria desde as necessidades das quantidades de produtos em estoque, como a necessidade fabricao de produtos finais, controla a alocao de cho de fbrica, recursos humanos e mquinas para elaborao de produtos visando melhorar a competitividade diminuindo o tempo de entrega e aumentado a qualidade dos produtos, com gastos menores. Com uso da nova tcnica ento, pode-se, por exemplo, determinar que para se obter uma produo semanal X, sero necessrios N trabalhadores em outras N bancadas executando turnos de 40 horas para se cumprir os prazos de produo. Da percebe-se a maior abrangncia dentro da produo do mtodo MRP II. Em termos prticos, foi acrescido um mdulo para o clculo de necessidades de outros recursos, chamados muitas vezes Capacity Requirements Planning (CRP) ou planejamento das necessidades de capacidade produtiva. Para que fosse possvel calcular as necessidades de outros recursos de manufatura que no simplesmente os materiais, informaes adicionais tiveram que ser adicionadas base de dados utilizada pelo MRP original, que s necessitava de informaes

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sobre itens (dados cadastrais e tempos de ressuprimento), estruturas de produtos e posio dos estoques ao longo do tempo.

O que? MRP Sistema de apoio s decises Quanto? Quando? Como? (Recursos Produtivos) Produzir e Comprar
Figura 3: Diferenas entre MRP e MRP II Fonte: Correa et al, 2000

MRP II

2.3.3 Enterprise resource planning (ERP)

Planejamento de recurso do empreendimento (ERP) utiliza-se do mesmo princpio do MRP I, mas em base muito mais ampla. Os sistemas de ERP que as decises e a base de dados de todas as partes da organizao sejam integradas, de modo que as consequncias das decises de uma parte da organizao sejam refletidas nos sistemas de planejamento e controle do restante da organizao (SLACK, CHAMBER E JOHNSTON, 2002). Embora, essa integrao de vrias bases de dados seja a fora do ERP, seu alcance na prtica muito difcil e sua implantao bastante onerosa, pois h conflitos entre as interface dos dados de sistemas novos com sistemas antigos, por isso muitas empresas optam por substituir parcial ou total seus sistemas existentes por novos. Outras caractersticas que transformam o ERP em uma ferramenta poderosa de planejamento e controle so (SLACK, CHAMBER E JOHNSTON, 2002): baseada na arquitetura cliente/ servidor; quer dizer, o acesso aos sistemas de informao aberto a qualquer pessoa cujo computador esteja ligado aos computadores centrais (servidores).

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Pode incluir facilidades de apoio a deciso, que permitem aos que participam do processo decisrio sobre a produo considerar as mais recentes informaes.

geralmente ligado aos sistemas Extranet externos, como os sistemas de intercmbio eletrnicos de dados, que se ligam aos parceiros da cadeia de suprimentos da empresa.

Pode

ser

interfaciado

com

programas de

aplicao

padres

comumente usados por um grande nmero de gerentes, com as planilhas de clculo etc. Geralmente, os sistemas ERP so capazes de operar em plataformas bastante comuns.

2.3.4 Planejamento e controle da capacidade

O planejamento da capacidade o processo de determinao dos recursos necessrios realizao do plano de prioridade e dos mtodos necessrios para disponibilizar a capacidade. uma comparao detalhada da capacidade requerida pelo MRP e tambm pelas ordens correntemente em andamento, com a capacidade disponvel de Produo (FOGART, BLACKSTONE E HOFFMANN, 1990). Segundo Slack et al (2002) a capacidade de um determinado sistema de produo o mximo nvel de valor adicionado em determinado perodo de tempo para que o processo possa ser realizado sob condies normais de operao. Os sistemas de administrao da produo do tipo MRP II tm o mdulo de planejamento das necessidades de capacidade atuando com mais de um nvel. feita uma avaliao prvia, chamada Rough-cut Capacity Planning (RCCP), cujo objetivo localizar inviabilidades de determinado plano mestre de produo que sejam identificveis a partir de clculos simples e agregados. Prosseguir com um Plano Mestre que seja evidentemente invivel at os nveis mais detalhados de planejamento no interessante, com esta ferramenta pode-se encurtar o tempo para se chegar a um plano de produo vivel. No encontrada uma inviabilidade evidente do Plano-Mestre de Produo, este ento

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explodido pelo mdulo MRP em termos das necessidades de componentes, gerando-se ordens de compra e de produo para os itens particulares. Com base no detalhamento e utilizando informaes a respeito dos roteiros de produo e do consumo de recursos produtivos por item, o mdulo CRP calcula, ento, perodo a perodo, as necessidades de capacidade produtiva, de forma detalhada, permitindo a identificao de ociosidades ou excesso de capacidade (no caso de a necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disponvel) e possveis insuficincias (no caso de as necessidades calculadas estarem acima da capacidade disponvel de determinados recursos). Com base nesta identificao, medidas gerenciais podem ser tomadas no sentido de alterar as ordens de produo ou o plano mestre do plano que foi constatado invivel para que uma situao de viabilidade em termos de disponibilidade de recursos produtivos seja atingida. Ocorre por que o nvel estratgico do processo realiza os clculos da demanda de forma agregada, ou seja, no separa os diferentes produtos ou servios que uma cadeia produtiva pode oferecer. O objetivo deste processo conciliar o nvel da capacidade com a demanda existente, conforme figura abaixo:

Fornecimento de produtos e Servios

Planejamento e controle da capacidade produtiva Conciliao da capacidade agregada com sua demanda

Demanda por produtos e servios

Recursos da operao

Consumidores da operao produtiva

Figura 4: Planejamento e controle da capacidade Fonte: Slack et al (2002)

O controle da capacidade o processo de administrar o resultado da produo, comparando-os aos planos de capacidade e tomando as aes corretivas quando necessrio. Dois tipos de capacidades existentes so: capacidade requerida e capacidade disponvel (APICS DICTIONARY, 1995). A capacidade requerida a

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capacidade necessria a um sistema ou recurso para fornecer um resultado desejado em um perodo de tempo. J a capacidade disponvel a capacidade de um sistema ou recurso produzir a quantidade de resultado num perodo de tempo especfico. H duas maneiras de medir a capacidade disponvel: a medio direta e o clculo: a capacidade demonstrada (medida) que determinada com base em informaes histricas e a capacidade calculada (ou estimada) que uma funo de tempo disponvel, utilizao e eficincia. Assim, o processo de planejamento da capacidade determina a capacidade disponvel em cada centro de trabalho traduzindo as ordens liberadas e planejadas em necessidade de capacidade em cada centro de trabalho por perodo de tempo, soma as capacidades requeridas nos centros de trabalho para determinar a carga nestes centros de trabalho para cada perodo de tempo e solucionando conflitos entre capacidade disponvel e requerida.

2.4 Planejamento e controle do cho de fbrica

O mdulo de controle de fbrica, do ingls Shop Floor Control (SFC) o responsvel pela sequencia das ordens, por centro de produo, dentro de um perodo de planejamento e pelo controle da produo, no nvel da fbrica. No MRP II o mdulo que busca garantir que o que foi planejado ser executado da forma mais fiel possvel aos planos. Sistemas baseados no planejamento e seguimento de ordens de produo, como o MRP II e, particularmente o mdulo em questo, baseiam-se no principio de que a produo do tipo job shop, caracterizado como uma produo com arranjo fsico funcional (recursos agrupados por funo), em que os itens tm roteiros de produo variados, passando por diferentes partes da fbrica onde sofrero a sequencia de operaes definida pela tecnologia envolvida. Este tipo de produo causa longos lead times, nvel de material em processo alto e altos ndices de utilizao de equipamentos (com presena de filas de ordens para processamento dos recursos). Se o mdulo de controle da produo dos sistemas do tipo MRP II adequado a algum tipo de sistema produtivo, este tipo o job shop. Entretanto, de

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maneira geral, o uso dos mdulos de controle de fbrica dos sistemas MRP II de forma estrita (sem que o sistema seja muito alterado para adequar-se ao usurio) tem sido bastante limitado, tanto no Brasil como no exterior. O alto volume de informaes de apontamento necessrio, informando ao sistema detalhada, frequente e precisamente o que ocorre na fbrica parece no ser compatvel com a moderna viso gerencial de se eliminarem, tanto quanto possvel, as atividades que no agregam valor aos produtos. Neste sentido, parece haver uma tendncia de as empresas tentarem fazer seus controles de fbrica de forma menos formalizada e centralizada, para isso se utilizando de ferramental mais simples que permita decises locais, como os sistemas do tipo kanban, por exemplo. No nvel de controle da produo, se acham as funes que mais se utilizaro dos roteiros pelos quais as ordens tero de passar. Os roteiros so as sequencias de centros de produo ou mquinas pelas quais as especificas ordens tm que passar. Alm dos roteiros, tambm so necessrias informaes cadastrais sobre os diversos centros de produo e sua capacidade. Todas estas informaes devem estar presentes na base de dados do MRP II para permitir o uso do SFC. As atividades do mdulo de controle da produo comeam com a liberao da ordem de produo. Um tipo de informao critica para o mdulo de controle da produo so as mudanas nos planos de materiais, como revises de prazos e quantidades a entregar das ordens j abertas. S de posse deste tipo de informao o estabelecimento de prioridades locais na fbrica pode sei feito de forma precisa e eficaz. Sistemas de controle e acompanhamento devem interagir, de forma a buscar cumprir os prazos. H importantes interaes entre o mdulo de controle da produo e os mdulos de MRP e CRP. As realimentaes so de dois tipos: informaes de status (posio do sistema) e sinais de alerta. Informaes de status incluem localizao das ordens, contagens de verificao de Quantidades, fechamento de ordens, entre outros. O mdulo de controle da produo usa algoritmos de programao finita, com base em regras de sequenciamento, para proceder ao carregamento detalhado das ordens nos recursos dentro de um perodo de planejamento e definir sequncias preferenciais para a execuo das ordens nos centros produtivos.

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2.4.1 Controle de entrada e sada

O controle de entrada e sada uma atividade fundamental que permite que os gerentes de operaes identifiquem problemas como insuficincia de capacidade, capacidade excessiva e dificuldades de produo entre um grupo e estaes de trabalho ligadas entre si (GAITER E FRAZIER, 2002). A partir da anlise dos relatrios de controle de entrada e sada os gerentes de operaes podem determinar se a quantidade de trabalho que flui para um centro de trabalho a mesma planejada e se a capacidade do centro de trabalho est conforme o plano utilizando-se destas informaes para identificar problemas de insuficincia, excessividade, ou dificuldades entre os grupos interligados. Utilizase o grfico de Gantt para auxiliar na manuteno do fluxo de tarefas entre os centros de trabalho.

2.4.2 Carga finita e infinita

A abordagem da carga infinita usada quando tarefas so atribudas a centros de trabalho sem considerar a capacidade desses centros (GAITER E FRAZIER, 2002). Nesse caso se abandona o planejamento das necessidades de capacidade e seus programas de carregamento. A no ser que a empresa tenha excessiva capacidade de produo. usada quando as capacidades de centro de trabalho so alocadas dentre uma lista de tarefas. Usando-se um modelo de simulao computadorizado ou outros meios. A capacidade de cada centro de trabalho alocado a tarefas de hora em hora, variando-se os tempos de inicio e de concluso das tarefas si (GAITER E FRAZIER, 2002). Dessa forma, nenhum outro trabalho programado para um centro de trabalho alm de sua capacidade.

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2.4.4 Programao progressiva e regressiva

Na programao progressiva, as tarefas so atribudas aos intervalos livres nos centros de trabalho no instante mais cedo possvel si (GAITER E FRAZIER, 2002). Parte-se da suposio que os clientes queiram que suas entregas sejam entregues o mais rpido possvel. Como as tarefas tendem a esperar suas novas atribuies a centros de trabalho resulta em excessivo estoque de processo. J no planejamento regressivo tem seu ponto de partida para o planejamento a data prometida para entrega ao cliente, a partir desta data os programadores trabalham em sentido regressivo usando o lead times para determinar cada etapa de produo. Ao contrrio da progressiva, aqui as tarefas so atribudas as folgas na programao nos centros de trabalho o mais tarde possvel para cumprir a data de entrega prometida.

2.4.5 Sistemas computadorizados de programao

Ajudando a coordenar todas as tarefas a serem produzidas os programas de produo , cada vez mais, so parte integrante de sistemas de software de planejamento de manufatura mais abrangentes, mas efetivamente so necessrios anos para implementar efetivamente os sistemas de produo. Existem pacotes que so projetados principalmente para fornecer informaes sobre controle da programao ou do cho de fbrica. Os programas de produo devem executar estas funes (GAITER E FRAZIER, 2002): a) Desenvolver programas dirios para cada centro de trabalho que indiquem os tempos de incio e de encerramento de cada pedido; b) Desenvolver programas dirio e departamentais dirios para cada centro de trabalho que indiquem os tempos de incio e de encerramento de cada pedido; c) Gerar programas modificados quando surgirem informaes sobre novos clientes ou sobre o progresso de centros de trabalho.

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De acordo com Gaiter e Frazier (2002, p.361) sistemas computadorizados impe que regras coerentes devem ser desenvolvidas e seguidas, abordagens racionais ao roteiro e produo devem ser planejadas, e programas devem ser seguidos, se que pretendemos obter informaes significativas sobre

planejamento da produo. Melhorias substanciais no servio ao cliente e na eficincia operacional interna sero possveis nesses sistemas de produo somente de as regras de sequenciamento, roteiros e outras entradas forem realistas e se programas forem seguidos.

2.5 Planejamento e controle Just in time (JIT)

2.5.1 Definio

De acordo com Gianesi e Corra (1993, p. 44) o Just in Time, surgiu no Japo, em meados da dcada de 70, sendo o centro de sua criao e desenvolvimento a Toyota Motor Company. Essa por sua vez buscava um sistema de administrao da produo que tivesse a capacidade de coordenar a produo de acordo com a demanda de diferentes modelos e cores de veculos e sem atraso. O APICS Dictionary define Just in time como uma filosofia de manufatura que se baseia na eliminao planejada de todo desperdcio e na melhoria contnua da produtividade. Ela envolve a execuo bem sucedida de todas as atividades de manufatura necessrias para produzir um produto final da engenharia de projetos a entrega e incluso de todos os estados de transformao da matria prima em diante. O JIT trabalha com um sistema de produo puxada, ou seja, somente se produz em cada uma das partes do processo aquilo que foi vendido, no tempo e no momento exato, tambm conhecido como sistema kanban. Nome dado aos cartes utilizados para autorizar e movimentar a produo ao longo do processo produtivo.

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2.5.2 Filosofia

A filosofia est fundamentada em fazer bem as coisas simples, em fazer cada vez melhor e em eliminar todos os desperdcios de cada processo. As metas colocadas pelo JIT em relao aos vrios problemas de produo so: zero defeitos; tempo zero de preparao; estoque zero;

movimentao zero; quebra zero; lote unitrio. Trs razes chaves definem o corao da filosofia JIT: a eliminao de desperdcio, o desenvolvimento dos funcionrios na produo e o esforo de aprimoramento contnuo (HARRISON, 1992). O just in time exige alguns alicerces. A produo devera basear-se em grupos de fabrico, onde operrios multifuncionais iniciam e terminam um ou mais tipos de peas, que sero utilizadas pelo grupo seguinte. Para que o sistema funcione indispensvel que todas as peas que fluem de um grupo para o outro sejam perfeitas. E os erros so mais facilmente detectados quando se trabalha com pequenas quantidades. Assim, a responsabilidade pela qualidade esta na fonte de produo. Para que os diversos grupos de fabrico se mantenham conectados necessrio um sistema de informao. Este sistema denominado "kanban" e corresponde ao nome dado s tarefas necessrias para a produo do movimento de peas ao longo do processo. Outro requisito bsico a produo equilibrada, isto , a distribuio homognea das necessidades do dia-a-dia ao longo do ms. Se o processo posterior solicita material de forma incerta, a etapa anterior dever estar preparada para esta variao de pedidos. Isto s possvel com uma relao de sinergias estreitas entre os clientes industriais e fornecedores. Estes devem localizar-se perto dos seus principais clientes industriais e desenvolver meios de transporte fiveis que garantam entregas antecipadas. Para minimizar o tempo despendido com novas encomendas, torna-se imperioso recorrer s novas tecnologias para implementar sistemas de compra on-line. Isto reduz os custos de transao, obrigando os fornecedores a praticar preos competitivos. O JIT possui tambm alguns requisitos de carter social relacionados com a valorizao do fator humano. Os grandes responsveis pelo xito ou pelo fracasso

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da implementao do jus in time so sempre os diretores. A eles cabe a misso de reduzir distancias hierrquicas e criar um clima de participao de todos, assegurando os cumprimentos dos objetivos em causa. O sistema JIT atravs do kamban consegue rapidamente resolver os problemas e restabelecer o fluxo e garantir a melhoria contnua (kaizen). O sucesso do sistema consiste no envolvimento dos colaboradores com a participao da liderana na qualidade, reduo de custo, aumento da produtividade e a falta de desperdcio garantindo a produo, reduo dos prazos e a crescente flexibilidade para atender a demanda.

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3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 Tipo de pesquisa

Considerando-se o critrio de classificao de pesquisa, tomou-se por base a taxonomia apresentada por Vergara (2000), quanto aos fins e quanto aos meios, tem-se. a) Quanto aos fins trata-se de uma pesquisa descritiva, por visar descrever percepes, expectativas e sugestes do pessoal

envolvido com o processo de controle dirio da produo, tal como sua importncia para o cumprimento das metas anuais na EFC, acerca da aplicao dos conceitos no transporte ferrovirio da mesma. b) Quanto aos meios a pesquisa constitui-se em bibliogrfica e documental. Bibliogrfica, pois recorrer ao uso de material acessvel ao pblico em geral, como livros, artigos, embora estes sejam apresentados de forma excessivamente agregada. A investigao tambm documental, porque se valer de documentao interna da Vale que diga respeito ao objeto de estudo. A pesquisa ser de campo pelo fato dos dados a serem coletados serem primrios.

3.2 Universo e amostra

Empregado da gerncia de planejamento de longo e curto prazo da Vale, em So Lus-MA: gerentes de rea, engenheiros e analistas. Tendo como amostra focal os empregados da gerncia de programao e controle do Sistema Norte da empresa.

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3.3 Sujeitos da pesquisa

Os sujeitos da pesquisa foram empregados de Gerncia de rea de Programao e Controle do Sistema Norte (GAPNT) e reas outras reas relacionadas ao tema.

3.4 Coleta e tratamento dos dados

Os dados foram coletados por meio de: a) Pesquisas bibliogrficas em livros, dicionrios, revistas especializadas, teses e dissertaes com dados pertinentes ao tema. b) Pesquisa documental nos arquivos da Vale (procedimentos internos, circulares, relatrios e outros documentos no publicados). c) Pesquisa de campo, com entrevistas semiestruturadas com os empregados indicados na seleo de sujeitos. Com base nas concluses alcanadas pelas pesquisas bibliogrfica, documental e de campo, o desenvolvimento do trabalho foi alicerado na importncia do controle dirio de produo para o cumprimento das metas anuais da Vale.

3.5 Limitao do mtodo

Mesmo sendo objetivo da Vale a padronizao dos processos em todas as unidades do mundo, atravs do mtodo utilizado no podermos apresentar um senso crtico de modo a afirmar que toda a empresa adota esta forma de controle da produo, muito menos generaliz-lo a outras empresas do ramo.

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4 ESTUDO DE CASO: Vale S/A, So Lus-MA

4.1 Consideraes iniciais

Este captulo apresenta um breve histrico da Vale e da Estrada de Ferro Carajs (EFC), e uma aplicao do processo de Planejamento de Vendas e Operaes, numa Diviso de Negcio que atende a Vale no mbito do transporte. No intuito de responder a pergunta qual a importncia do controle dirio da produo para cumprimento das metas anuais da empresa? E observando-se objetivo geral de enfatizar a importncia do controle dirio da produo para o cumprimento das metas anuais na Vale, suportando, ento, outros objetivos, demonstrar evidncias sobre ganhos de produtividade com o controle dirio da produo.

4.2 Conhecendo a Vale

A Vale a segunda maior mineradora do mundo e a maior empresa privada da Amrica Latina. Com sede no Brasil e atuao em 38 pases, a empresa emprega atualmente mais de 126 mil pessoas, entre profissionais prprios e terceirizados. Maior produtor mundial de minrio de ferro e o segundo maior produtor de nquel. Produz ainda cobre, carvo, mangans, ferro-liga, fertilizante, cobalto e metais do grupo da platina. Atua tambm no setor de Logstica, Siderurgia e Energia. Est presente nos cinco continentes, de forma responsvel e

comprometida com o desenvolvimento sustentvel. Hoje, tem acionistas distribudos em todos os continentes e negociamos aes nas bolsas de So Paulo, Nova York, Hong Kong, Paris e Madrid. Todas as atividades da Vale so guiadas por uma poltica de transparncia, respeito ao direito dos acionistas, proteo ao meio ambiente, desenvolvimento dos empregados e melhoria da qualidade de vida nas comunidades em que opera.

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Com um desempenho recorde, a Vale registrou o seu melhor resultado anual e o maior lucro lquido da histria na indstria de minerao (US$ 17,3 bilhes). O balano de resultados foi caracterizado por recordes de receitas operacionais, lucro operacional, margem operacional, gerao de caixa e lucro lquido. O ano de 2009 pode ser considerado como perodo de transio, enquanto o de 2010 como um ano de forte recuperao e desempenho notvel. Dois fatores foram fundamentais para alcanar esse resultado: as iniciativas

desenvolvidas em 2009 em resposta recesso global e o crescimento da economia global, liderada pelas economias emergentes.

4.2.1 Estrada de Ferro Carajs (EFC)

Criada em 1985, a Estrada de Ferro Carajs (EFC) responsvel pela operao do maior trem do mundo, com mais de 3 quilmetros de extenso. A ferrovia tem 892 quilmetros de extenso e conecta os estados do Par (PA) e Maranho (MA). Sua malha ferroviria integrada estrutura de logstica formada por duas ferrovias, oito portos, servio de navegao costeira e armazns. Alm de minrio de ferro, a EFC, que conta com 12 mil vages e 200 locomotivas. A EFC tambm transporta pessoas. O Trem de Passageiros se destaca como um dos importantes meios de transporte entre os estados do Par e do Maranho. Ele percorre 25 localidades, entre povoados e municpios, sendo 21 no Maranho e quatro no Par, levando em mdia 1.300 pessoas por dia.

4.3 Sistema de produo Vale (VPS)

O VPS um sistema integrado de governana desenvolvido pela Vale, que define regras gerais e organiza seus recursos industriais e humanos para executar sua misso e alcanar sua viso com Excelncia.

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A ideia do VPS garantir um padro de atuao, que cria semelhanas na forma de trabalhar, de produzir e manter em todas as localidades da Vale seja na mina, na usina, na ferrovia ou no porto. O VPS constitudo de seis dimenses: Operao, Manuteno, Gesto, Pessoas, Sustentabilidade Ambiental e Sade e Segurana.

Figura 5: Sistema de Produo Vale Fonte:Arquivos internos da Vale

A base do VPS representa a dimenso pessoas, pois elas so o principal recurso produtivo da Vale e o alicerce para a evoluo das demais dimenses e uma produo de excelncia. Os pilares do VPS so as dimenses operao e manuteno, pois so essas funes que sustentam o negcio da Companhia. Essas funes so harmonizadas pela dimenso de gesto, que promove a coordenao eficaz e disciplinada dos recursos da companhia atravs de metodologias e prticas adequadas. Os requisitos de sade e Segurana e de sustentabilidade so essenciais para a obteno de resultados duradouros e so responsveis pelo funcionamento harmnico das demais dimenses. Cada dimenso representada por um tringulo, que constitudo por quatro estgios divididos em blocos que representam a evoluo da rea em cada processo, buscando a excelncia.

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Figura 6: Pirmide de Excelncia Fonte:Arquivos internos da Vale

A ideia bsica da sequencia de estgios a de que os nveis mais bsicos estejam slidos antes que os nveis mais sofisticados sejam implantados. Os macro processos so agrupados em estgios que quando alcanados definem um nvel de desempenho especfico. Os resultados esperados deste sistema so a melhor produtividade e a diminuio de custos.

4.4 Planejamento e Controle da produo

4.4.1 Interfaces participantes do processo

Todo o processo feito com a insero das funcionalidades e da participao ativa de todas as reas envolvidas. Na Vale, conta-se com uma cadeia logstica integrada e conta com quatro grandes reas:

50 COMERCIAL

FERROVIA

PORTO

MINA

Figura 7: Interface participantes do processo Fonte: Prprio do autor

Mina onde se encontra a matria-prima de venda para o mercado externo e interno: o minrio de ferro. o local onde feita a extrao do minrio atravs de mquinas especiais e onde feito um estudo da fisiologia, para que sejam separados por tipo de minrio. Aps definido, o material segue para o ptio de estocagem onde ser armazenado e aguardar para ser transportado;

Ferrovia o provedor do transporte do produto at o destino, que pode ser o porto, no caso do minrio exportao e para os entrepostos que se encontram ao longo das ferrovias controladas pela Vale, no caso do minrio interno e tambm dos produtos de Carga Geral como Ferro Gusa, Combustveis e Gros. O processo de S&OP da Vale est assentado aqui, pois geralmente, o tipo de estratgia de entrega de produto a produo para estoque, logo o processo de transporte o gargalo, pois quanto mais estoque nos destinos, mais vendas para a empresa;

Porto o ltimo ponto do produto nas dependncias da Vale, exceto quando o tipo de frete por conta da mesma. O processo no Porto semelhante com o da Mina, o produto chega atravs da ferrovia e armazenado nos ptios de estocagem, onde so segregados por tipo

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de minrio. o ponto de interao com o mundo, pois os navios fretados pelos diversos clientes do mundo se dirigem para l, onde tero seus produtos acondicionados. Comercial a responsvel por manter contatos com os clientes e negociar a venda do minrio e da Carga Geral. Ela trabalha com fatores positivos como a qualidade do minrio encontrado nas minas de Carajs e tambm com fatores negativos como a distncia em relao aos seus principais clientes (asiticos e europeus) em relao aos seus principais concorrentes (BHP Billinton Austrlia). Alm do mercado de minrio de ferro, h o de cargas gerais, neste caso a principal atividade a negociao de fretes pois neste a Vale atua como provedor do transporte. Cada grande rea contm outras pequenas que so, de fato, os agentes que proporcionam o andamento do processo. Sendo que a consolidadora e fora motriz a Gerncia Geral de Logstica de Minerao e Carga Geral de Terceiros (GEPPT). Esta possui cinco Gerncias de reas sendo quatro de Programao e Controle, uma no Sistema Norte, duas no Sistema Sudeste, sendo uma para Carga Geral e outra para o Minrio de Ferro e uma no Sistema Sul, e, uma Gerncia responsvel por consolidar as informaes e produzir o S&OP.

4.4.2 Processo do S&OP

O motivador da implantao do S&OP na Vale foi o aumento da demanda mundial por minrio de ferro, que representou oportunidades, mas tambm fez surgir gargalos operacionais e a competio por recursos entre diferentes operaes. Sendo, ento, os principais objetivos da implantao do S&OP melhorar o tempo de resposta s necessidades do mercado e reduzindo o lead time total de disponibilidade do produto, reduo de custos, melhorando a visibilidade e a programao e assim, reduzindo multas de navios ou de outros modais que dependam dela, obsolescncia de materiais e interrupes que prejudiquem a produtividade e reduo das falhas de comunicao, criando um ambiente, onde as decises so consensuais e compartilhadas entre os departamentos.

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O incio do processo d-se com o recebimento das demandas dos produtos que enviado pelo Departamento Comercial e logo em seguida so discutidos os parmetros operacionais que iro nortear os planos de produo para atender a demanda. Posto isso, realizado o processo do S&OP para identificar quais so as capacidades do sistema produtivo, considerando todas as premissas operacionais e verificando quanto da demanda solicitada poder ser atendida pelo transporte no ms seguinte. Abaixo segue o esquema de funcionamento do processo integrado do S&OP na Vale: Comercial Planejamento Curto Prazo Operao

Oramento Anual Input das demandas Premissas operacionais

Processo S&OP Programa Mensal

Anlise de novos fluxos (Curto Prazo)

4.4.3 Plano plurianual

o plano diretor de longo prazo que tem por objetivo definir as estratgias para o alcance das metas de produo num horizonte de no mnimo 5 anos, tem como principais objetivos: Estabelecer uma referncia para provises oramentrias de custeio e investimento de longo prazo; Proporcionar uma ferramenta gerencial para tratamento de ativos;

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Estabelecer sinergia com pr-requisitos das aes e reas envolvidas para os grandes eventos; Criar uma rotina de administrao dos planos; Sistematizar as aes; Desdobrar com as reas de interface; Promover atualizao peridica; Mapear riscos; Avaliar impactos;

O este plano revisado sempre h mudanas significativas, em decorrncia da dinmica dos negcios ou para a introduo de melhorias ou atualizaes de dados importantes. A sua atualizao tem periodicidade mxima de um ano, onde so acrescentados os valores executados de cada um dos indicadores em cada ano de sua vigncia. Salvo contrrio, define-se o ms de Novembro para

atualizao/reviso.

4.4.4 Planejamento da capacidade

O planejamento da capacidade visa estabelecer o planejamento de atendimento aos volumes plurianuais dos negcios Vale, incluindo a definio dos investimentos em aumento de capacidade nos terminais de carregamento, ferrovias, portos e hidrovias. Etapas do processo: a) Recebimento dos volumes - As reas de Planejamento de Capacidade recebero os volumes projetados para o plurianual levando em considerao as seguintes informaes: Origem x Destino, tipo, cliente e sazonalidade dos produtos. Sero avaliadas as alternativas de investimentos em terminais de carregamento, ferrovias, portos e hidrovias, a fim de garantir o crescimento dos negcios Vale. b) Definio das premissas operacionais - As reas de Planejamento de Capacidade definem as premissas que devero ser utilizadas nas anlises de capacidade, bem como as reas responsveis por seu

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fornecimento e prazo. Todas as premissas operacionais a serem utilizadas nos clculos de capacidade devero ser validadas com as reas normativas. Cabendo tambm rea de Planejamento de Capacidade questionar se as premissas consideram o melhor aproveitamento possvel dos ativos. c) Anlise da capacidade - Processo de avaliao de capacidade no longo prazo a partir do recebimento dos volumes plurianuais e da definio das premissas operacionais. d) Calcular capacidade dos ativos - Considerando as caractersticas do volume e das premissas operacionais, as reas de Planejamento de Capacidade calculam as capacidades de circulao de trens em cada trecho da malha ferroviria, dos terminais ferrovirios e porturios, dos ativos logsticos e outros. O clculo dos ativos logsticos abrange o dimensionamento de material rodante (locomotivas e vages) alm de outros equipamentos, tais como: viradores de vages, empilhadeiras, recuperadoras, carregadores de navio, beros, ptios, comboios, etc. e) Reavaliao das premissas operacionais - Sendo a capacidade insuficiente para atendimento do volume, as reas de Planejamento de Capacidade reavalia as premissas operacionais em conjunto com as reas que forneceram as mesmas, a fim de maximizar a utilizao dos ativos existentes. Pode-se, nesta fase, avaliar alteraes nos modelos operacionais com o objetivo de aumentar a capacidade ou reduzir a necessidade de determinado ativo. f) Proposio dos investimentos para ampliao da capacidade - Se mesmo aps a reviso das premissas operacionais a capacidade for insuficiente para atendimento do volume, as reas de Planejamento de Capacidade devero propor investimentos em terminais de

carregamento, ferrovias, portos, hidrovias, por meio da elaborao e envio da FCE para a rea competente. A identificao dos investimentos necessrios ser realizada em conjunto com as reas normativas que forneceram as premissas operacionais. Caso

necessrio, as reas de Planejamento de Capacidade fazem ajustes nos volumes de cada fluxo, adequando-os capacidade calculada dos ativos.

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4.4.5 Programao anual

A etapa da programao realizada a partir da demanda recebida pela comercial e da capacidade e disponibilidade de recursos do sistema. Aps, inicia-se a interao entre as reas diversas que tm atuao na construo dos processos. Aps a recepo dos inputs gerncia comercial so definidos os volumes a serem transportados e tambm os custos envolvidos no processo para que sejam estimadas as margens de contribuio, sendo esta mais evidenciada nos produtos da Carga Geral, pois h produtos com preos com maior custo de transporte e menor rentabilidade e os que possuem menor custo de transporte e maior rentabilidade j no minrio de ferro o custo considerado apenas o do combustvel das locomotivas. Durante este processo so feitos ajustes programao sendo todos debatidos em reunies realizadas por todos os sistemas concluindo na reunio final que gera a prvia do programa mensal de transporte (PMT) e nos casos em que a demanda for maior que a capacidade so efetuados cenrios de trade offs para a resoluo de conflitos. Todos os indicadores da programao so divulgados para as reas envolvidas no processo atravs de correio eletrnico. Com a elaborao dos planejamentos de mdio prazo, espera-se: Ter uma viso geral das atividades a mdio prazo, em um horizonte mnimo de quatro semanas e inferior a um ano; Permitir que as atividades selecionadas no plano de longo prazo sejam mapeadas e planejadas dentro de um horizonte, que pode variar de quatro semanas a um ano; Ter maior previsibilidade dos grandes eventos e necessidades de paradas junto operao; Fornecer subsdios para elaborao do oramento da manuteno da rea; Permitir uma maior previsibilidade de consumo de materiais e contratos; Ter uma viso do comportamento da disponibilidade dos

equipamentos em funo das atividades de manutenes previstas,

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possibilitando melhor previsibilidade de utilizao dos ativos e interface com operao e outras reas; Realimentar as informaes provenientes das revises do Mapa de mdio prazo junto ao Planejamento de Longo Prazo (ex:alteraes oramentrias, estratgia de manuteno, dimensionamento de equipes, plano plurianual de paradas). Permitir que as atividades selecionadas no plano de mdio prazo sejam adequadamente identificadas e planejadas em um horizonte inferior a um ms; Permitir uma maior previsibilidade de consumo de materiais e de necessidade de mo de obra no ms corrente; Subsidiar as futuras revises do mapa de mdio prazo;

4.4.6 Programao mensal

Esto estruturadas com uma subdiviso entre programao de Minrio de Ferro e Programao de Carga Geral, ambas com viso integrada do sistema Mina + Comercial + Ferrovia + Portos. Tem como objetivo principal a apresentao e validao da programao para o ms seguinte em cada um dos sistemas. Neste frum, possvel que haja alteraes de alguns parmetros fornecidos anteriormente. Desta forma fundamental a presena nestas reunies de todas as gerncias que possam afetar ou ser afetadas pela programao. Tambm so analisados nos fruns de discusses questes de premissas operacionais para validao de todas as premissas. Estas so utilizadas no Plano de Produo para definio dos volumes. O Planejamento no tem ao sobre a execuo do Programa acordado e validado com Interfaces e para garantir uma maior aderncia das premissas utilizadas no programa mensal, so includas anlises e negociaes prvias com a operao e manuteno. Com isto, nas reunies de alinhamento do programa espera-se ter dados mais fiis programao.

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4.4.7 Programao diria

Desdobramento da programao mensal, a programao diria visa validar planos dirios, afim de, garantir o cumprimento da programao mensal e consequentemente anual da produo. Como ganho de produtividade - aqui entende-se que alm dos ganhos com relao programao que cumprir com o PTM, temos os ganhos com relao a utilizao dos ativos, pretende-se atender a maior demanda com a menor quantidade de ativos, observando-se os planos de manuteno - decorrente dos processos pode-se mostrar a unificao do processo de confeco do programa mensal de transporte, garantindo a participao de todas as interfaces que possuem participao garantindo uma maior preciso e assertividade alm das medidas.

4.4.8 Controle da Produo

Tendo como base o volume transportado, o controle da produo feito a travs de alguns indicadores: Transit Time: Tempo que o trem leva para sair da mina at a ferrovia. Tem como objetivo avaliar se o transporte est sendo executado dentro do padro de tempo estabelecido. Ciclo de Permanncia em Ponta da Madeira: tempo medido quando o trem carregado chega at a sua partida, j vazio. Ciclo de Permanncia em Carajs: tempo medido quando o trem vazio cega em Carajs at a sua partida, j carregado. Tempo hora parada (THP): medio do tempo que o trem fica parado durante a sua circulao. Tais indicadores apresentaram, qualitativamente e quantitativamente, uma relao significativa com o resultado de volume da empresa e, portanto, destacam-se em importncia quando falamos em controle e concentrao de esforos.

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O resultado alcanado pela Vale em 2010 refora a necessidade do acompanhamento dirio dessas variveis.

4.4.9 Controle dirio da produo

Diariamente so realizadas reunies de produo, atravs de fone conferncias, onde as reas envolvidas interagem entre si compartilhando os dados consolidados no dia anterior e a sua aderncia a programao diria relatando os desvios e as aes para elimin-los ou minimiz-los, portanto, o controle dirio de produo um balizador para avaliaes e tomada de deciso. Os indicadores de resultado so apresentados nas reunies de produtividade e expostos no painel de gesto vista na rea para conhecimento de todos os empregados, alm de serem repassados atravs de reports grficos, correio eletrnico e gesto participativa.
Acompanhamento Dirio da Produo

Lotes
1 2

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Dias

Programado

Realizado

Grfico 1: Acompanhamento dirio da produo Fonte: Prprio autor

A fim de demonstrar esta caracterstica, segue a evoluo do transporte de minrio de ferro de 2009 (linha vermelha) e 2010 (linha azul), nele pode-se observar a evoluo da produo, em tonelada por quilometro til (TKU), com relao entre o realizado e o programado para o perodo.

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Grfico 2: TKU realizada 2009/2010 Fonte: Arquivos internos da Vale

Com estas evidncias pode-se mostrar que o ganho de produtividade proporcionado pelo controle dirio de produo sem tamanho, integra toda a cadeia de produo em que a Vale atua, tratando todos seus sistemas como se fosse um s, faz com que todos os envolvidos tenham participao garantida e efetiva e que os indicadores de desempenho operacionais sejam tratados de maneira rotineira no habitat da alta administrao da Vale, ou seja, o processo se transformou em uma maneira natural de planejamento, e, assim, pode-se considerar como a resposta da questo levantada no incio deste trabalho.

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5 CONSIDERAES FINAIS

O objetivo do trabalho foi enfatizar a importncia do controle dirio de produo para o cumprimento das metas anuais da Vale e os benefcios alcanados com sua implementao. Para tanto, foi conduzido um estudo de caso na mineradora. Com base nos resultados observados, pode-se concluir que o controle dirio de produo trouxe vrios benefcios para a empresa que foi objeto da pesquisa, comprovados atravs dos grficos que mostram a evoluo do transporte de minrio de ferro 2009/2010 e das melhorias nos medidores de desempenho das diversas reas. No entanto, vale ressaltar que a implementao do controle dirio de produo traz consigo uma mudana de postura no relacionamento entre as reas e freqentemente introduz outras melhorias em processos j existentes. Com a adoo desta ferramenta observou-se o aumento da aderncia da programao mensal/anual o que significa um latente aumento na produo e desempenho das Unidades de Negcio da Vale. Finalmente, importante destacar que houve uma maior harmonia entre reas notoriamente conhecidas por gerar conflitos dentro da organizao (Produo e Vendas), fruto de um maior contato entre essas reas, que aprenderam a lidar e a compreender as dificuldades umas das outras e a cooperar muito mais entre si.

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REFERNCIAS

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