Unidade 5

Empreendedorismo
Material Teórico
A Importância e os Tipos de Planejamento
Responsável pelo Conteúdo:

Profa. Ms. Elaine Barreto
Revisão Textual:
Profa. Dra. Selma Aparecida Cesarin
A Importância e os
Tipos de Planejamento
• Introdução ao Planejamento
• Tipos de Planejamento
• Modelos de Planejamento
OBJETIVO DE APRENDIZADO
· Discorrer sobre a importância do Planejamento para o empreendedor
que precisa transformar sua ideia em um negócio rentável;
· Conhecer os tipos de Planejamento para melhor aplicar de acordo
com o mercado alvo e circunstâncias Empresarial.
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua
formação acadêmica e atuação profissional, siga
algumas recomendações básicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicações
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horário fixo aprendizagem.
para estudar.
Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.
Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.
Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e
horário fixos como o seu “momento do estudo”.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma

alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.
No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão,
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
UNIDADE A Importância e os Tipos de Planejamento
Introdução ao Planejamento
Falaremos sobre a importância do Planejamento para o empreendedor que
precisa transformar sua ideia em um negócio. Ao planejar, o empreendedor fará o
seu primeiro contato com o universo empresarial. O Planejamento bem organizado
pode possibilitar a oportunidade de se conhecer o empreendimento e também o
mercado no qual se ambientará.
Iniciaremos esta Unidade de estudo buscando, na essência, o que é planejar:

Planejar significa estudar antecipadamente a ação que será realizada ou
colocada em prática e quais os objetivos que se pretende alcançar. Visa
a proporcionar condições racionais para que a Empresa seja organizada
e dirigida com base em certas hipóteses a respeito da realidade atual e
futura (CHIAVENATO, 2012, p. 149).
Sabemos que o futuro chegará e, para os empreendedores, este não pode

ocorrer sem Planejamento; é preciso estar preparado para enfrentá-lo. A palavra
Planejamento pode ter outras infinidades de definições e de conceitos. Para nós,
Planejamento significa um processo a partir do qual se identificam as metas e os
objetivos com os quais se pretende alcançar a máxima eficácia e eficiência. Por
meio dele, é possível determinar as estratégias para conseguir o que se quer.
O Planejamento requer incorporar a missão da Organização, bem como

estabelecer metas, objetivos e os meios necessários para a realização desses
objetivos. Significa olhar o caminho a seguir e, a partir dele, elaborar bons planos
e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os
desafios que virão.
O Planejamento é essencial em qualquer tipo de Organização ou atividade

(CHIAVENATO, 1999).
Assim:
O Planejamento produz um resultado imediato: o plano. Todos os planos
têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação
de uma sequência lógica de eventos, os quais, se bem-sucedidos, deverão
conduzir ao alcance do objetivo que se pretende. Geralmente, um plano
é um curso predeterminado de ação sobre um período especificado de
tempo e proporciona respostas às seguintes questões: o que, quando,
como, onde e por quem. (CHIAVENATO, 2012, p. 149)
Ainda que o ato de planejar possa ser efetivado em várias ações da vida cotidiana:
O Planejamento físico serve para definir arranjos espaciais, como
localização da fábrica, distribuição de equipamentos, arranjo de lojas,
escritórios ou agências bancárias. O Planejamento de marketing envolve a
previsão de vendas, o programa de propaganda, as promoções e permite
o Planejamento de entradas de dinheiro. O Planejamento financeiro
envolve o orçamento de despesas, o fluxo de caixa, o programa de
investimentos etc. (CHIAVENATO, 2012, p. 150).
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Contudo, vimos que o Planejamento pode ser aplicado em qualquer área,
devendo ser o elemento balizador de todas as ações da Empresa, independente do
porte. Alguns especialistas são categóricos ao dizer que normalmente as grandes
empresas administram seu negócio considerando o Planejamento estratégico, mas
que as Empresas de pequeno porte, normalmente não.
Arriscamo-nos a dizer que esse seja um dos motivos de insucesso para os

empreendedores iniciais:
O Planejamento Estratégico quando aplicado às pequenas Empresas,
necessita de um grande grau de simplificação e enfrenta a dificuldade
de conseguir que o empresário saia do dia a dia, sendo necessário criar
um comprometimento com sua equipe, para forçá-lo a desenvolver o
trabalho. O resultado da utilização do Planejamento Estratégico para
pequenas empresas é muito grande, pois as Empresas maiores, mesmo
que não tenham o Planejamento Estratégico formal, normalmente já
desenvolvem atividades ligadas a ele, como a análise ambiental, mas as
pequenas dificilmente fazem qualquer reflexão estratégica e, para surpresa
dos empresários, muitas vezes descobrem que pequenas mudanças de
rumo podem alterar completamente o resultado da empresa (ALMEIDA,
2010, p. 2).
“O Planejamento estratégico ajuda o empreendedor a se concentrar nos fatores-

chave da Empresa e em suas oportunidades provenientes” (TERENCE, 2002, p. 75).
Um Planejamento estratégico completo requer muito mais esforço e dedicação do que nor-
Explor
malmente imaginamos, mas se feito com qualidade, formarão o caminho das pedras para
a conquista de todos os seus objetivos. Empresas que colocam com eficiência todos os seus
planos e práticas, são as que abandonam estratégias equivocadas com facilidade, traçando
novos rumos, aproveitando boas oportunidades, formando grandes líderes e criando re-
sultados mais sustentáveis e lucrativos. Somos capazes de tudo isso, e se alguma dúvida
aparecer, a Endeavor está aqui para ajudar.
Leia mais em: https://goo.gl/gKdv1r
Para o nosso estudo, vamos considerar o Planejamento em nível empresarial, ou

seja, aquele utilizado para maximizar a eficácia e a eficiência das empresas.
O Planejamento dentro das Empresas tem sido praticado como parte integrante
da liderança e da Administração, desde Taylor (Administração Científica).
No entanto, a partir de 1960, as mudanças começaram a ser intensas e cada

vez mais rápidas. A cada década, novos conceitos foram surgindo e tomando o
espaço de outros, como, por exemplo, o Planejamento Estratégico derivado do
Planejamento em Longo Prazo, uma metodologia idealizada e desenvolvida nos
Estados Unidos, na década de 1950 (CHIAVENATO, 1999).
Considerando que todo Planejamento se subordina a uma Filosofia de ação,

Ackoff (1970) faz constar três tipos de filosofia do Planejamento estratégico:
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·· Planejamento conservador: é aquele com foco na estabilidade e na manu-

tenção da situação existente. A ideia aqui é tomar decisões que afetem pouco
ou quase nada as organizações. Sua ênfase é conservadora e de reforço ao
status quo. Nesse tipo de Planejamento, a preocupação consiste na identifi-
cação e na resolução de deficiências internas. Sua base é predominantemen-
te retrospectiva, já que aproveita as experiências passadas para projetar;
·· Planejamento otimizante: é o Planejamento voltado para a adaptabilidade
e a inovação dentro da Organização. As decisões são pensadas a fim de se
conseguir o melhor resultado. Nesse tipo de Planejamento, a preocupação
está na melhoria das práticas vigentes na Organização. Sua base é predomi-
nantemente incremental, no sentido de melhorar, continuamente, tornando
as operações melhores a cada dia que passa;
·· Planejamento adaptativo: é o Planejamento voltado para as contingên-
cias e o futuro da Organização. A harmonização dos diferentes interesses
dos públicos da Organização é a base para a tomada de decisão. O Plane-
jamento adaptativo procura reduzir as deficiências localizadas no passado
da Organização pensando no futuro. Sua base é predominantemente ade-
rente, no sentido de se ajustar às demandas ambientais e se preparar para
as futuras contingências.
Independente da Filosofia Empresarial, é importante destacar a necessidade

de haver Planejamento estratégico para preparar a Organização para possíveis
adaptações ou mudanças. Ainda que não haja como controlar o futuro, por meio
do Planejamento, é possível identificar tendências e até isolar fatores ambientais
que possam influenciar negativamente a Organização.
Ao planejar, o profissional deve levar em consideração questões relativas ao ne-

gócio, tanto no tempo presente, quanto no futuro, quando as suas decisões e ações
deverão efetivar-se. Para o Planejamento, é preciso considerar algumas perguntas:
1. Por que devemos estabelecer a meta ou objetivo? (Why);
2. O que deve ser feito para atingi-la? (What);
3. Onde (em que nível) isso será feito? (Where);
4. Quando isso será feito? Qual é sua programação no tempo? (When);
5. Como será feito? (How);
6. Quem vai fazer? (Who);
7. Quanto custa? (How much).
O Planejamento estratégico é uma atividade que todas as Organizações e seus

colaboradores devem exercer para atingir bons resultados.
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Tipos de Planejamento
Oliveira (2015) destaca três tipos de Planejamento, considerando os níveis
hierárquicos numa pirâmide organizacional, conforme a figura a seguir:
1. Planejamento estratégico;
2. Planejamento tático;
3. Planejamento operacional.
Nível Decisões Planejamento

Estratégico Estratégicas estratégico
Nível Decisões Planejamento

Tático táticas tático
Decisões Planejamento
Nível Operacionais Operacional
Operacional
Figura 1 – Níveis de decisão e tipos de Planejamento
Planejamento estratégico – Define os objetivos e as estratégias da Organização

em longo prazo. É nesse nível de Planejamento que se definem os produtos e
serviços que a Organização pretende oferecer; os mercados e clientes que se
pretende atender. A responsabilidade pela definição desses Planejamentos é da alta
administração. Há Empresas, porém, que ficam a cargo de um setor especializado,
por exemplo: os departamentos de novos negócios.Os objetivos desse Planejamento
são de longo prazo (OLIVEIRA, 2015).
Churchill, de forma objetiva, destaca os mesmos aspectos de Oliveira ao dizer

que: “Planejamento estratégico persegue os objetivos de longo prazo, concentrando-
se em atividades que resultem no desenvolvimento de uma missão organizacional
clara, bem como de objetivos” (CHURCHILL, 2000, p. 86).
Planejamento tático – tem como objetivo aperfeiçoar determinada área ou função

Empresarial em médio prazo. Cada setor tem seu próprio Planejamento tático. O
Planejamento estratégico se desdobra em vários Planejamentos táticos (OLIVEIRA,
2015). Churchill ratifica ao dizer que “Planejamento tático contempla: criação de
objetivos e estratégias destinadas a alcançar metas de departamentos específicos ao
longo de um intervalo de tempo médio” (CHURCHILL, 2000, p. 86).
Planejamento operacional – Cria condições para a adequada realização dos

trabalhos diários da Empresa. É pensado no curto prazo e abarca cada uma das
tarefas e metas da Empresa. Por ser a última etapa de Planejamento, o operacional
deve ser um plano mais delineado, tentando explicar cada tarefa isoladamente
(OLIVEIRA, 2015). Para Churchill, “Planejamento operacional é a criação de
objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto
intervalo de tempo” (CHURCHILL, 2000, p. 86).
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Os Planejamentos estratégico, tático e operacional devem ser trabalhados em

conjunto. De modo geral, o Planejamento estratégico está ligado aos objetivos de
longo prazo e com estratégias e ações que afetam a Empresa como um todo. Os
Planejamentos tático e operacional relacionam-se a objetivos de médio e curto
prazo e com estratégias e ações que, normalmente, afetam parte da Empresa.
Vejamos a seguir alguns exemplos dos tipos de Planejamento adaptado de

Vasconcellos e Machado, 1979, p. 5 apud Oliveira, 2015, p. 17.
Quadro 1. Tipos e níveis de Planejamento nas Empresas

Tipos Nível
Planejamento Estratégico Estratégico
Planejamento Planejamento Planejamento da Planejamento de Planejamento
Tático
mercadológico financeiro produção recursos humanos organizacional
Plano da Plano de
Plano de preços e Plano diretor de
Plano de despesas capacidade de recrutamento e
produtos sistemas
produção seleção
Plano de Plano de Plano do controle Plano de Plano de estrutura
promoção investimentos de qualidade treinamento organizacional
Plano de cargos e Plano de rotinas
Plano de vendas Plano de compras Plano de estoques
salários administrativas Operacional
Plano de
Plano de Plano de fluxo de Plano de utilização Plano de
informações
distribuição caixa de mão de obra promoções
gerenciais
Plano de Plano de Plano de
Plano Plano de
pesquisas de expedição de capacitação
orçamentário comunicações
mercado produtos interna
Fonte: Oliveira, 2015, p. 17
O autor ressalta que de forma isolada não se faz suficiente:

O Planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez que
o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como seu alcance,
resulta numa situação nebulosa, pois não existem ações mais imediatas
que operacionalizem o Planejamento estratégico. A falta desses aspectos
é suprida através do desenvolvimento e implantação dos Planejamentos
táticos e operacionais de forma integrada (OLIVEIRA, 2015, p. 18).
Ressaltamos, a seguir, as principais diferenças entre os tipos de Planejamento

estratégico e tático:
Quadro 2 – Diferenças entre Planejamento estratégico e Planejamento tático

Discriminação Planejameto estratégico Planejamento tático
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Fins e meios Meios
Flexibilidade Menor Maior
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A partir da discriminação dos itens: prazo, amplitude, riscos, atividades e
flexibilidade, segundo o autor Oliveira (2015), as diferenças são:
· Prazo: vez que o Planejamento estratégico requer o conjunto de
Planejamentos táticos, este ocorre num período de tempo maior para sua
conclusão;
· Amplitude: o Planejamento estratégico contempla toda a Empresa. Já o
Planejamento tático, parte dela, em outras palavras, é realizado para cada
área e/ou setor da Empresa;
· Rico: o Planejamento estratégico assume maior risco em decorrência de
sua amplitude e, ainda, o tempo maior para execução em relação ao
Planejamento tático;
· Atividades: o Planejamento estratégico está correlacionado às atividades-
fins e meios da Empresa, enquanto os Planejamentos táticos são mais
correlacionados às atividades-meios (não em sua totalidade); e
· Flexibilidade: o Planejamento estratégico é menos flexível, vez que
contempla a Empresa como um todo, bem como a situação e posição
dessa em seu ambiente, no qual estão os fatores não controláveis pela
referida Empresa. O Planejamento tático, por se referir a uma parte da
Empresa, tem uma flexibilidade maior, haja vista que os impactos tendem
a ser menos abrangentes.
Quadro 3. Diferenças entre Planejamento tático e Planejamento operacional

Discriminação Planejameto tático Planejamento operacional
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Meios Meios
Flexibilidade Menor Maior
As diferenças entre o Planejamento tático e o Planejamento operacional tem

sua base naquelas apontadas entre o Planejamento estratégico e o tático. Como
as estratégias e ações decorrentes do Planejamento operacional atuam no último
nível, estas têm previsões menores ou mais restritas para os seguintes itens: prazo,
amplitude e riscos. Em relação às atividades, tanto no Planejamento tático quanto
no Planejamento operacional, elas se referem às atividades-meios, sendo então,
mais flexíveis do que o Planejamento estratégico (OLIVEIRA, 2015).
[...] a mudança maior é no nível estratégico, o que poderá provocar
alterações nos outros níveis da Empresa. Há, também, a determinação
do aspecto de mudança que o processo pode abranger, entre os quais
podem ser citados: negócios, produtos ou serviços, objetivos, processos,
atividades, funções, tecnologias, estruturas e pessoas. Naturalmente,
pode-se alterar um, alguns aspectos ou todos os aspectos (OLIVEIRA,
2015, p. 22).
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Cada Planejamento deve ter seu escopo e seguir uma ordem. Planejar é uma das
primeiras funções do Administrador e consiste de base à implementação das outras
funções. Segundo Chiavenato: “[...] é a função administrativa que define objetivos
e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente”
(1999, p. 209). Do Planejamento decorrem os planos e estes, por sua vez,
funcionam como guias para assegurar os seguintes aspectos:
·· Definem recursos – materiais, humanos, financeiros, tecnológicos,
ambientais etc.;
·· Integrar os vários objetivos a serem alcançados, com vistas à coordenação
e integração;
·· Permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades;
·· Dão racionalidade ao processo;
·· Permitem monitorar e avaliar o processo.
Modelos de Planejamento
Não existe uma metodologia universal que nos apresente um modelo ideal
ou único. As organizações diferem em tamanho, em tipos de informação, em
estruturas organizacionais, em filosofia e estilo gerencial. Sendo assim, sugerimos
que cada documento seja único.
A seguir, como exemplo, delineamos duas propostas de autores experientes que
apresentam possíveis soluções para orientação durante a efetivação do Planejamento.
Definição da missão
Análise do ambiente externo Análise do ambiente interno
Revisão da Missão
Elaboração de filosofias e políticas Definição de objetivos A

v
a
l
Seleção de estratégias i
a
ç
Formulação de metas e ações setoriais ã
o
Elaboração do orçamento Definição de parâmetros de avaliação
Formulação de um sistema de
gerenciamento de responsabilidades
Implantação
Figura 2 – Modelo de Planejamento estratégico A

Fonte: adaptado de Tavares (1991)
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Etapa 1 - Apresentação da técnica e conscientização do pequeno empresário
Etapa 2 - Visão geral da empresa
Estabelecimento Estabelecimento Estabelecimento

da missão da visão dos valores
Etapa 3 - Diagnóstico estratégico
Estabelecimento
Análise Análise
dos fatores críticos
extrema interna
de sucesso
Etapa 4 - Elaboração da estratégia
Identificação da Escolha da
estratégia atual estratégia futura
Etapa 5 - Definição dos objetivos, metas e ações
Elaboração de um plano
Definição Definição com as ações, projetos,
dos objetivos das metas investivamento etc.
necessários
Etapa 6 - Apresentação do plano para a organização
Figura 3 – Modelo de Planejamento estratégico B

Fonte: adaptado de Terence (2002)
Acesse o site do Sebrae a fim de buscar outro modelo de Planejamento estratégico. O site
Explor
traz notícias e vídeos relacionados ao tema, entre outras informações para os futuros em-
preendedores. Sebrae: https://goo.gl/VBYyr0
Existem, atualmente, diversos modelos de Planejamento estratégico com

possibilidades de implantação nas organizações. A opção por este ou aquele deverá
levar em consideração o tipo de Organização, bem como as realidades interna e
externa dessas organizações. “Portanto, um Planejamento deve ser feito por causa
dos benefícios que apresenta, independentemente da Empresa” (LAS CASAS,
2006, p.82).
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Em linhas gerais, um Planejamento estratégico deve seguir algumas premissas

básicas, que podem ser encontradas em qualquer que seja o modelo: “Não existe
uma metodologia universal de Planejamento estratégico, porque as Empresas
diferem em tamanho, em tipos de operações, em forma de organização, em
filosofia e estilo administrativo” (OLIVEIRA, 2015, p. 44).
Utilizaremos como fonte o que nos ensina Oliveira (2015), devendo sofrer
adaptações de acordo com as condições e realidades internas e externas da
Organização a ser empregada.
Segundo a metodologia proposta por Oliveira (2015), podemos considerar

quatro fases básicas:
·· Fase 1: Diagnóstico estratégico;
·· Fase 2: Missão da Empresa;
·· Fase 3: Instrumentos prescritivos e quantitativos;
·· Fase 4: Controle e Avaliação.
A primeira fase, denominada por Oliveira (2015) “Diagnóstico estratégico”

inicia-se pela identificação da visão da Empresa.
Fase 1: Diagnóstico Estratégico

Identificação da visão
O ponto de partida é levantar as necessidades e as expectativas do empreendedor,
dos acionistas, conselheiros, ou seja, de acordo com o tipo de Empresa, daqueles
que fazem parte da criação da Organização.
Visão é considerada como os limites que os principais responsáveis pela
empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo
e uma abordagem mais ampla. representa o que a empresa quer ser em
um futuro próximo ou distante (OLIVEIRA, 2015, p. 45, grifo nosso).
A visão dá à Empresa a direção que pretende seguir, ou ainda, onde a Empresa

quer estar em um determinado período de tempo. Pode ser entendida, ainda,
como a expectativa da administração; limites que a instituição consegue enxergar
dentro de um período de tempo estipulado. Além disso, a visão aliada à missão
proporciona o delineamento do Planejamento estratégico.
A Natura, por seu comportamento Empresarial, pela qualidade das relações que
estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial,
identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção
de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesma, com o outro, com
a natureza da qual faze parte, com o todo (NATURA, ONLINE).
Fonte: https://goo.gl/PUupXm
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Identificação dos valores
A definição dos valores organizacionais deve partir de amplo debate dos dirigentes
da Empresa acerca daquilo que dará personalidade, identidade à Organização,
visando a sustentar o modelo de gestão da Empresa.
Valores representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas
fundamentais de uma Empresa, bem como fornecem sustentação a todas as
suas principais decisões. Na prática os valores consolidam a personalidade
da Empresa e proporcionam sustentação para as suas políticas, ou seja, o
que deve ser decidido e operacionalizado. Portanto a adequada identificação,
debate e disseminação dos valores de uma Empresa tem elevada influência
na qualidade do desenvolvimento e operacionalização do Planejamento
estratégico (OLIVEIRA, 2015, p. 45, grifo nosso).
Os valores são premissas que orientam a postura da Empresa e, sobretudo, de

todos aqueles que fazem parte da sua equipe. A Empresa, por intermédio de seu
corpo funcional, relaciona-se com clientes, fornecedores, acionistas e comunidade,
entre outros valores em consonância com os valores idealizados pela Empresa.
Ademais, representam os alicerces da Empresa, princípios e convicções que devem
sustentar o negócio.
VALORES DA EMPRESA COCA-COLA DO BRASIL

INOVAÇÃO – Buscar, imaginar, criar, divertir: esse é o caminho para a inovação.
Desejamos buscar o inesperado, estimular um ambiente onde vale a pena correr os
riscos de inovar e de compartilhar ideias.
LIDERANÇA – Como líderes, precisamos ter a coragem de construir um futuro
melhor, meta que será alcançada fazendo a diferença como Empresa global, com
decisões e inspiração certas e influenciando aqueles com quem nos relacionamos.
RESPONSABILIDADE – Devemos ter vocação para agir e honrar nossos compromissos.
INTEGRIDADE – Ser íntegro significa ser verdadeiro: dizer o que pensamos, fazer o
que dizemos e agir corretamente.
PAIXÃO – Comprometidos de corpo e alma, devemos criar oportunidades, ter sede
de fazer sempre mais e realizar.
COLABORAÇÃO – Acreditamos na força da participação e, por isso, promovemos
o talento coletivo. Valorizamos a diversidade, estamos conectados globalmente e
dividimos os méritos pelos sucessos.
DIVERSIDADE – Queremos ter uma força de trabalho tão diversa quanto os mercados
que atendemos, e criamos oportunidades para alcançar esse objetivo.
QUALIDADE – Consideramos que não há limites para atingir a excelência nas nossas
atividades. Devemos deixar tudo sempre melhor do que estava e estabelecer os
mais altos padrões para os nossos produtos, nosso pessoal e nosso desempenho
(COCA-COLA BRASIL, ONLINE).
Fonte: https://goo.gl/dJAiFJ
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Análise externa
Essa etapa visa a identificar as ameaças e as oportunidades provenientes do
ambiente externo a fim de analisar as melhores maneiras de evitar ou usufruir
dessas situações (OLIVEIRA, 2015).
Trata-se de uma análise do ambiente externo à Empresa, ou seja, das condições

que cercam a Empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. Ao analisar
as informações externas, deve-se considerar: dados e fatores de fornecedores,
concorrentes e clientes diretos/indiretos e aspectos políticos, sociais e econômicos,
entre outros, que possam causar algum efeito sobre a Empresa:
Essa análise deve ser efetuada pela Empresa como um todo,
considerando uma série de assuntos, entre os quais se podem destacar:
• mercado nacional; • mercado regional; • mercado internacional; •
evolução tecnológica; • fornecedores; • mercado financeiro; • aspectos
socioeconômicos e culturais; • aspectos políticos; • entidades de classe;
• órgãos governamentais; • mercado de mão de obra; e • concorrentes
(OLIVEIRA, 2015, p. 46).
A analise externa prevê identificar oportunidades e ameaças que podem afetar

a Empresa, visando, ainda, a estudar a posição no mercado atual e a posição
almejada. Identificadas as ameaças, objetiva-se minimizá-las ou neutralizá-las e,
sobretudo, enxergar as oportunidades ambientes a fim de potencializar os fatores-
chave de sucesso da Empresa. “Devem-se considerar como oportunidade da
Empresa situações que essa realmente tem condições e/ou interesse de usufruir”
(OLIVEIRA, 2015, p. 47).
O autor sugere ainda, considerar a divisão da análise externa em dois momentos:

Ambiente direto, que representa o conjunto de fatores através dos quais a
Empresa tem condições não só de identificar, mas também de avaliar ou
medir, de forma mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido
e/ou proporcionado. Ambiente indireto, que representa o conjunto de
fatores através dos quais a Empresa identificou, mas não tem condições,
no momento, de avaliar ou medir o grau de influência entre as partes. Pode
ser, por exemplo, o caso de algumas variáveis culturais, demográficas ou
sociais (OLIVEIRA, 2015, p. 47, grifo nosso).
Avaliar o ambiente direto sugere identificar situações que podem ser controladas
pela Empresa e, no que se refere ao ambiente indireto, está relacionado ao conjunto
de fatores externos, cuja Empresa não tem condições imediatas de avaliar, mensurar,
porém terá que identificar a fim de atuar sobre eles estrategicamente no médio e
longo prazo.
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Análise interna
“Essa etapa verifica os pontos fortes e fracos, bem como os pontos neutros da
Empresa” (OLIVEIRA, 2015, p. 50). Entende-se como análise interna da Empresa
o levantamento de informações de cunho interno. Para isso, deve-se considerar
a análise dos recursos (financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas,
humanos, tecnologia etc.) de que a Empresa dispõe para as suas operações atuais ou
futuras; a estrutura organizacional da Empresa, seus aspectos positivos e negativos,
divisão de trabalho entre departamentos e unidades; objetivos organizacionais; o
desempenho da Empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade,
inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.
Análise dos concorrentes

Esse tipo de análise também é contempla no item c – análise externa; entretanto,
o autor sugere atenção especial, destacando num item à parte por se tratar de um
elemento importante na identificação de vantagens competitivas:
Nessa etapa evidencia-se a necessidade de uma avaliação da qualidade da
informação para uma análise preliminar do nível de risco que a Empresa
está adotando. Para adequada análise dos concorrentes o executivo
deve através de um processo de empatia – se colocar no lugar de seu
concorrente – efetuar a análise externa e interna de seus principais
concorrentes. Somente através desse procedimento o executivo poderá
ter adequado posicionamento competitivo perante seus concorrentes.
Outro aspecto é que não se pode esquecer de identificar e analisar os
concorrentes potenciais (OLIVEIRA, 2015, p. 52).
Considerando-se os estudos realizados até aqui, vimos que o autor destaca,

na Fase 1 – Diagnóstico estratégico, cinco elementos: visão, valores, análise
externa, análise externa e análise dos concorrentes. Todos esses itens devem ser
realistas, partindo de análise detalhada, precisa, completa e impessoal, a fim de
evitar possíveis problemas no futuro na implantação do Planejamento estratégico.
Por isso, deve partir de decisões bem pensadas, avaliadas por consenso e não por
“achismo” ou ideia individual sem argumentação plausível.
Fase 2: Missão da Empresa

Estabelecimento da missão da Empresa
“Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da Empresa, bem como
seu posicionamento estratégico” (OLIVEIRA, 2015, p. 52). É a partir dela que
se define o propósito fundamental e único que a Organização deve seguir. Por
meio da missão, fica expressa a finalidade pela qual a Organização foi criada e
para o que ela deve servir. A definição da missão organizacional deve responder a
três perguntas básicas: Quem somos? O que fazemos? E por que fazemos o que
fazemos? A missão deve envolver os objetivos essenciais do negócio, relacionando-o
à satisfação de alguma necessidade do mercado:
19
19
Missão é a determinação do motivo central da existência da Empresa, ou

seja, a determinação de “quem a Empresa atende’’ com seus produtos e
serviços. Corresponde a um horizonte dentro do qual a Empresa atua ou
poderá atuar; portanto, a missão representa a razão de ser da Empresa.
Salienta-se que essa missão não está diretamente correlacionada com
o estatuto social da Empresa, e é, na realidade, muito mais ampla,
envolvendo, inclusive, expectativas dos acionistas e principais executivos
da Empresa (OLIVEIRA, 2015, p. 52).
Podemos dizer que a missão deve direcionar as ações da Empresa no sentido de

atender a satisfação do ambiente externo e não – simplesmente – em termos de
oferecer um produto ou serviço ao mercado. Trata-se de um elemento amplo, que
define o propósito da Empresa.
MISSÃO DA EMPRESA NOVARTIS

Nossa missão é descobrir novas maneiras de melhorar e prolongar a vida das pessoas
(NOVARTIS, ONLINE).
Fonte: https://goo.gl/PUupXm
Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais

Normalmente, ao falar sobre propósitos nos referimos à intenção, ao objetivo
que se pretende alcançar, por isso, sua relação com ações atuais ou futuras. Nesse
caso, de acordo com o Oliveira (2015), os propósitos estão relacionados aos
setores que a Empresa pretende definir para sua atuação atual ou futura. Contudo,
relaciona-se com o que cada área deve fazer, vislumbrando o cumprimento de sua
missão.
Confira a definição a seguir:

Dentro da missão, o executivo deve estabelecer os propósitos da Empresa.
Propósitos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro
da missão em que a Empresa já atua ou está analisando a possibilidade
de entrada no setor, ainda que esteja numa situação de possibilidade
reduzida. Esses setores de atuação referem-se tanto a produtos e serviços,
como a segmentos de mercado. Portanto a Empresa deve armazenar
todos os dados e informações referentes a seus propósitos atuais e futuros
(OLIVEIRA, 2015, p.53).
O autor nos sugere refletir sobre o objetivo de cada setor e como ele se
relaciona com a missão em que a Empresa atua ou deseja atuar. Ademais, ressalta
a necessidade de registrar dados e informações acerca do que determinou como
propósitos, intenção, objetivos de cada setor.
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Estruturação e debate de cenários
“Cenários representam situações, critérios e medidas para a preparação do
futuro da Empresa. Esses cenários devem ser montados com base nos dados e
informações fornecidos pelo sistema de informações estratégicas” (OLIVEIRA,
2015, p. 53):
O executivo pode desenvolver cenários que retratem determinado
momento no futuro ou que detalhem a evolução e a sequência de
eventos, desde o momento atual até determinado momento no futuro.
Por outro lado, existem cenários alternativos que, por definição, não são
previsões do que deve ocorrer. Pelo contrário, por questionar premissas,
devem explorar possibilidades alternativas do futuro, possibilidades essas
inconsistentes entre si em algumas dimensões, mas compatíveis em outras
(OLIVEIRA, 2015, p. 53).
Analisar os cenários pressupõe analisar os fatos ou situações atuais, bem como

futuras, sobre diversas situações inerentes ao ambiente interno e externo da
Empresa, podendo ser: cenário econômico, cenário cultural e cenário histórico,
entre outros, que podem incidir sobre a Empresa. Portanto, requer atenção e
análise apurada, vez que esse tipo de análise também visa a estabelecer relações
com elementos internos e externos da Empresa. Inclusive, tais elementos são de
suma importância na fase 2 – Missão da Empresa.
Estabelecimento da postura estratégica

“Outro aspecto que se deve considerar é a postura estratégica da Empresa, ou
seja, a maneira como a Empresa posiciona-se diante de seu ambiente” (OLIVEIRA,
2015, p. 53).
Ao confrontar os pontos fortes e as fragilidades e, ainda, as ameaças e as

oportunidades, estabelece um diagnóstico geral da Empresa. Esse, por sua vez,
deve balizar as posturas atuais e futuras. A finalidade básica da postura estratégica
é facilitar o estabelecimento das estratégias, a partir da realidade da Empresa, a fim
de determinar as prioridades dos assuntos estratégicos da Empresa; considerando
os fatores internos – controláveis – e externos – não controláveis.
Esse diagnóstico é realizado por meio da matriz SWOT, a partir da qual ele
foi obtido, nas análises interna e externa. No diagnóstico externo, realiza-se uma
análise das ameaças e das oportunidades que estão no ambiente da Empresa,
considerando a maximização das oportunidades e a minimização das ameaças. Já
no diagnóstico interno, observam-se os pontos fortes e fracos da Empresa.
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21
Importante! Importante!
A análise SWOT é uma ferramenta útil para ajudar as organizações a conhecer melhor a si
e ao ambiente em que atua. A análise SWOT é o processo de identificar sistematicamente
as Forças (Strenghs) e Fraquezas (Weaknesses) da Organização, as Oportunidades
(Opportunities) e as Ameaças (Threats) que o ambiente externo oferece. Ela permite à
Organização obter uma ideia mais clara da sua posição estratégica. Como uma análise
sistemática focaliza todos os principais aspectos da situação da Empresa. Porém, a
análise SWOT é mais do que fazer uma lista. É essencial que sejam usadas medidas de
avaliação para pesar, verificar as probabilidades, para analisar os itens identificados.
Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas

“É na fase do delineamento da missão que o executivo deve estabelecer as
macroestratégias e as macropolíticas da Empresa” (OLIVEIRA, 2015, p. 54):
Macroestratégias correspondem às grandes ações ou caminhos que a Em-
presa deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens com-
petitivas da Empresa considerada no ambiente competitivo. Macropolíticas
correspondem às grandes orientações que servirão como base de sustentação
para as decisões, de caráter geral, que a Empresa deverá tomar para melhor
interagir com o ambiente (OLIVEIRA, 2015, p. 54).
“É importante que o executivo faça uma revisão das macroestratégias

e macropolíticas estabelecidas nessa fase da metodologia, visando a seu
enquadramento, de acordo com a postura estratégica” (OLIVEIRA, 2015, p. 54).
Fase 3: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

Nessa fase, as questões básicas são o estabelecimento de “aonde se quer chegar”
e de “como chegar à situação que se deseja’’. Para tanto, pode-se dividir essa fase
em dois instrumentos perfeitamente interligados (OLIVEIRA, 2015, p. 54).
Estabelecimento de objetivos, desafios e metas

Segundo Oliveira (2015), o estabelecimento de objetivos, desafios e metas parte
do cruzamento dos fatores externos e internos e da interação com os cenários,
entre outros elementos já mencionados nesse estudo. A seguir, destacamos o
conceito de cada um dos elementos.
·· “Objetivo: é o alvo ou situação que se pretende alcançar. Aqui se
determina para onde a Empresa deve dirigir seus esforços” (OLIVEIRA,
2015, p. 55);
·· “Objetivo funcional: é o objetivo parcial, correlacionado às áreas
funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de se alcançar os
objetivos da Empresa” (OLIVEIRA, 2015, p. 55);
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· “Desafio: é uma realização que deve ser continuadamente perseguida,
perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido, que exige esforço
extra e representa a modificação de uma situação, bem como contribui
para ser alcançada uma situação desejável identificada pelos objetivos”
(OLIVEIRA, 2015, p. 55);
· “Meta: corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados
e com prazos para alcançar os desafios e objetivos. As metas são
decomposições dos objetivos ao longo do tempo (anos, semestres,
meses)” (OLIVEIRA, 2015, p. 55).
Para resumir os aspectos elencados acima podemos apresentar o seguinte exemplo:

· Objetivo da Empresa: aumentar a rentabilidade da Empresa;
· Objetivo funcional: envolver a área financeira numa análise estratégica
sobre o produto ou marca que pode ser potencializada;
· Desafio: qualificar a área financeira na busca de novas práticas de análise
da viabilidade econômica em dois meses, considerando um cronograma
de treinamento com um quadro reduzido de funcionários;
· Meta: aumentar a rentabilidade da Empresa em 3%, no prazo de seis
meses, considerando as seguintes etapas: levantar os produtos ou marcas
da Empresa a fim de realizar um diagnóstico de oportunidades; capacitação
da área financeira; estratégia de comunicação e posicionamento no
mercado etc. Para cada etapa deve-se definir um prazo de conclusão
dentro dos seis meses – meta principal do objetivo da Empresa.
Estabelecimento de estratégias e políticas

Nesta fase do Planejamento, todas as informações obtidas nas fases anteriores
serão utilizadas, visando a estabelecer estratégias focadas nas necessidades da
Organização. Esse é o momento em que os gestores vão planejar e atribuir as
tarefas a todos os envolvidos para que as metas sejam atingidas. Além disso, nesta
fase, define-se, também, o cronograma e o custo do plano de ação:
Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para
alcançar, preferencialmente de maneira inovadora e diferenciada, os
objetivos, desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da
Empresa perante seu ambiente. É importante procurar subestabelecer
estratégias alternativas para facilitar as alterações dos caminhos ou ações
de acordo com as necessidades. As estratégias podem ser estabelecidas
por área funcional da Empresa. A partir das estratégias, devem ser
desenvolvidos os projetos, os quais são consolidados através de planos de
ação, quando envolvem diferentes áreas da Empresa (OLIVEIRA, 2015,
p. 55 – 56, grifo nosso).
23
23
Se a Empresa planejou bem, analisou corretamente o mercado, definiu objetivos

viáveis e adotou estratégias inteligentes, tem grandes chances de atingir seus
objetivos. Uma vez que um objetivo é alcançado, o processo pode ser reiniciado e
um novo objetivo pode ser buscado.
Outros elementos a serem considerados nessa fase são a definição de política e

diretrizes, que correspondem ao “conjunto estruturado e interativo dos objetivos,
estratégias e políticas da Empresa” (OLIVEIRA, 2015, p. 56). Segundo o autor, no
que concerne à política:
Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/
ou quantidades limites e de abrangência das estratégias e ações para a
consecução dos objetivos. A política fornece parâmetros ou orientações
para a tomada de decisões. Corresponde a toda base de sustentação para
o Planejamento estratégico. Normalmente são estabelecidas por área
funcional da Empresa, embora se ressalte que a política é um parâmetro
ou orientação para a tomada de decisões por toda a Empresa (OLIVEIRA,
2015, p. 56, grifo nosso).
Em suma, a definição de política e diretrizes é imprescindível para que a Empresa

possa alcançar seus objetivos. Ademais, servem para orientar a resolução de conflito
de interesses e a tomada de decisão.
Estabelecimento dos projetos e planos de ação

A partir das estratégias e respeitando as políticas, deve-se estabelecer os projetos
e planos de ações.
A saber:
·· “Projetos: são trabalhos a serem realizados com responsabilidades de
execução, resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos
para execução preestabelecidos, considerando os recursos humanos,
financeiros, tecnológicos, materiais e de equipamentos [...]” (OLIVEIRA,
2015, p. 56);
·· “Programas: são os conjuntos de projetos homogêneos quanto ao seu
objetivo ou finalidade maior” (OLIVEIRA, 2015, p. 56);
·· “Planos de ação: são os conjuntos das partes comuns dos diversos
projetos quanto ao assunto que está sendo tratado (recursos humanos,
tecnologia, logística, qualidade etc.” (OLIVEIRA, 2015, p. 56).
Nessa fase, consideram-se ainda, instrumentos quantitativos, que:

Consistem nas projeções econômico-financeiras do Planejamento orça-
mentário, devidamente associadas à estrutura organizacional da Empre-
sa, necessárias ao desenvolvimento dos projetos, programas, planos de
ação e atividades previstas (OLIVEIRA, 2015, p. 57).
Nessa etapa, deve-se analisar quais são os recursos necessários e quais as

expectativas de retorno para se alcançar os objetivos, desafios e metas da Empresa
(OLIVEIRA, 2015, p. 57).
24
Fase 4: Controle e Avaliação
Nessa fase, verifica-se “como a Empresa está indo’’ para a situação desejada
(OLIVEIRA, 2015, p. 58). A última fase tem como foco a avaliação do processo.
Nela, verifica-se o andamento do Planejamento a partir do que havia sido pensado.
O ideal é que sejam definidos limites “aceitáveis” para cada objetivo ou meta, e o
não cumprimento desses limites deve ser analisado cuidadosamente para que o
problema possa ser corrigido ainda com o processo em andamento.
“O controle pode ser definido, em termos simples, como a ação necessária para
assegurar principalmente a realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias,
projetos e planos de ação estabelecidos” (OLIVEIRA, 2015, p. 58).
Essa função, em sentido amplo, envolve processos de:

· “estabelecimento e análise de indicadores de desempenho (que devem ser
estruturados na Fase I – Diagnóstico Estratégico)” (OLIVEIRA, 2015, p. 58);
· “avaliação de desempenho dos profissionais envolvidos no processo; •
comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas, projetos
e planos de ação estabelecidos” (OLIVEIRA, 2015, p. 58);
· “análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos”
(OLIVEIRA, 2015, p. 58);
· “tomada de ações corretivas provocadas pelas análises efetuadas; •
acompanhamento para avaliar a eficiência e a eficácia da ação de natureza
corretiva” (OLIVEIRA, 2015, p. 58);
· “adição de informações ao processo de Planejamento, para desenvolver os
ciclos futuros da atividade administrativa” (OLIVEIRA, 2015, p. 58).
“Nesta quarta fase devem-se considerar, entre outros aspectos, os critérios e

parâmetros de controle e avaliação, dentro de uma situação adequada de custos
versus benefícios” (OLIVEIRA, 2015, p. 58).
Contudo, sugere-se que a fase de controle e avaliação perpasse por todas as fases
do Planejamento estratégico, visando à eficácia e eficiência dele e, sobremaneira,
o sucesso da Empresa.
Observe o esquema a seguir, confeccionado pelo autor, a fim de contemplar de

forma simples e didática uma visão geral do encontro de todas as etapas inerentes
ao Planejamento estratégico.
25
25
Quadro 4. Processo de Planejamento Estratégico

O processo inicia-se a partir da:
visão e valores
Algumas vezes irrealista quanto aos “destinos” da empresa
e submetida a uma avaliação racional e criteriosa das
Oportunidades Ameaças
Em termos de: Que prejudicarão a empresa e
• Mercados a explorar suas oportunidades identificadas
• Recursos a aproveitar
Considerando a realidade da empresa e de seus
concorrentes
com seus
pontos fortes
pontos fracos
pontos neutros
Tudo isso “dentro” do horizonte estabelecido para a
missão
E que deve conduzir à escolha de
propósitos
A partir de detalhes de
cenários
Respeitando a
postura estratégica
Que possibilita o estabelecimento de
macroestratégias
macropolíticas
Que orientarão a formalização de
objetivos gerais
objetivos funcionais
Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para a formulação de
desafios e metas
Quantificados, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional, de
estratégias e políticas
Capazes de:
• tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades; e
• evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa e que devem ser traduzidas em
projetos e planos de ação
Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do
orçamento e outros planejamentos da empresa
Fonte: adaptado de Oliveira, 2012, p. 59.
26
As etapas elencadas acima são fundamentais na elaboração de um Planejamento
estratégico e todas, de uma forma ou de outra, em sua essência, são consideradas
por qualquer estudioso sobre o tema e, portanto, devem servir como um roteiro
para o empreendedor.
Las Casas nos ajuda a resumir, de forma simples e precisa, as principais diretrizes
para o Planejamento:
As definições da missão e da visão e a determinação dos objetivos e
metas. A missão é a razão de ser de uma organização. Já a visão define
aonde a Empresa quer chegar mais a longo prazo. Os objetivos são os
resultados operacionais, financeiros, mercadológicos, ou qualquer outro
que seja importante para a Empresa. As metas são as etapas para atingir
os objetivos propostos. Portanto, para que a Empresa desenvolva um
plano eficaz é necessário planejar todas as ações de forma a considerar
o ambiente externo e as diretrizes gerais estabelecidas, começando pela
análise do meio ambiente (LAS CASAS, 2006, p. 101-2).
Contudo, as etapas ou mesmo as diretrizes apresentadas ajudam a estabelecer

uma lógica, um caminho a seguir. Nesse sentido, ressaltamos que não há como
elaborar um Planejamento estratégico sem definir a missão, a visão da Empresa,
sem analisar os ambientes internos e externos, realizar um bom diagnóstico e,
sobretudo, definir metas, objetivos, ações, mecanismos de controle e avaliação.
Caso contrário, não será eficaz e nem tampouco eficiente para o empreendedor.
MUNDO DO MARKETING (MARKETING NA PRÁTICA)

LIÇÕES DO CAMPO DE BATALHA
Não é de hoje que as Empresas aprendem muito com os ensinamentos e as
experiências dos grandes generais da história. Como se sabe, muitas vezes, a guerra
é ganha fora dos campos de batalha, no momento do Planejamento. Planejar é
antever o futuro e esse é um ensinamento que os grandes generais já praticavam
há muitos anos. Empresas como IBM, Microsoft, Wal Mart, GM, AMBEV, Natura e
outras tantas se utilizam do Planejamento estratégico e dos ensinamentos dos
grandes generais há muito tempo. Com eles pode-se aprender sobre Planejamento,
estratégias e liderança, isso tanto para quem já percorreu uma longa estrada,
quanto para quem está iniciando um novo negócio. Autor do livro The way of warrior:
business tatics and techniques from history’s twelve generals (St. Martin’s Press),
James Dunning declara que a maioria das atitudes dos líderes militares é revelada
fora dos campos de batalha, quando eles se preparam para a guerra; portanto em
tempo de paz. Entre os grandes militares que venceram grandes guerras são citados:
Alexandre, o Grande (356 -323 a.C.), Júlio César (100-44 a.C.), Carlos Magno (742-
814 a.C.), Napoleão Bonaparte (1769-1821) e Douglas MacArthur (1880-1964),
entre outros. E o que as Empresas podem aprender com Alexandre, o Grande, por
exemplo? Muitas coisas, diz Dunning. “Ele era um grande estrategista e provou que,
com inteligência e atenção aos detalhes, é possível derrotar o poder dominante.
No mundo dos negócios, isso significa abater a concorrência!” Portanto, planejar,
planejar e planejar é vital para qualquer Empresa. Para o marketing, não é diferente.
Ser proativo e através de técnicas e ferramentas do Planejamento estratégico
conseguir antever o futuro é um diferencial competitivo que toda Empresa quer ter,
seja ela pequena, média ou grande.
Fonte: SIMÕES, Kátia. Lições do campo de batalha, Pequenas Empresas & Grandes Negócios. São Paulo: Globo, n. 182, p. 18, mar. 2004. In LAS CASAS, Alexandre Luzzi.
Administração de Marketing: conceitos, planejamento e aplicações à realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2006, p. 85.
27
27
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
Sites
Como Construir a Identidade da sua Empresa
Baixe de forma rápida e fácil o e-book Como construir a identidade da sua Empresa.
No site da Endeavor, no link a seguir, você insere seu nome, e-mail e responde a três
perguntas simples para poder baixar o e-book. Aproveite!
https://goo.gl/b8vAbO
Planejamento Estratégico
Uma leitura rápida, objetiva e valorosa. Acesse a matéria intitulada Para o sucesso da
sua Empresa, é preciso planejar!.
https://goo.gl/81J6R1
Vídeos
Planejamento é a Solução de todos os Problemas
Assista ao vídeo indicado a seguir. De forma fácil e até engraçada você perceberá que
o Planejamento está em diversas situações e sua importância é fundamental para que
qualquer estratégia ou ação futura seja concretizada.
https://goo.gl/d0122a
Planejamento Estratégico
“O empreendedor deve ter uma visão clara do futuro para que sua Empresa possa se
posicionar frente às mudanças e desafios do mercado”. E, o caminho parte de um bom
Planejamento estratégico. Assista ao vídeo indicado a seguir.
https://goo.gl/DKBvwI
Livros
Manual de Planejamento Estratégico: Desenvolvimento de um Plano Estratégico com a utilização de Planilhas Excel.
Leitura indicada para conhecer vários modelos de Planejamento estratégicos. O livro
conta com modelos de planilhas, instrumentos valiosos na elaboração de Planejamentos.
ALMEIDA, Martinho Isnard de. Manual de Planejamento estratégico: desenvolvi-
mento de um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel. 3.ed. São Paulo:
Atlas, 2010;
Estudo de Caso: Planejamento e Métodos
Falar sobre Planejamento estratégico não é tarefa fácil, visto sua complexidade em
definir metodologias. Que tal conhecer alguns estudos de casos sobre esse assunto a
partir da leitura indicada a seguir? YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e
Métodos. 5.ed. Local: Bookman, 2015;
28
Referências
ACKOFF, R. L. A Concept of Corporate Planning. New York: John Wiley &
Sons, 1970.
ALMEIDA, Martinho Isnard de. Manual de Planejamento estratégico:

desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel. 3.ed.
São Paulo: Atlas, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2.ed. Rio de

Janeiro: Campus, 1999.
______. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor, 4.ed. Local:

Manole, 2012.
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, Paul J. Marketing: criando valor para o cliente.
São Paulo: Saraiva, 2000.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Marketing: conceitos,

planejamento e aplicações à realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2006.
OLIVEIRA, D. de P. R. Planejamento Estratégico. Conceitos, Metodologia,

Práticas. São Paulo: Atlas, 2006.
______. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 32.ed. São

Paulo: Atlas, 2015.
SIMÕES, Kátia. Lições do campo de batalha. Pequenas Empresas & Grandes

Negócios, São Paulo: Globo, n. 182, p. 18, mar. 2004. In LAS CASAS, Alexandre
Luzzi. Administração de Marketing: conceitos, planejamento e aplicações à
realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2006, p. 85.
TAVARES, M. C. Planejamento Estratégico: a diferença entre sucesso e fracasso

empresarial. São Paulo: Harbra, 1991.
TERENCE, A. C. F. Planejamento Estratégico como Ferramenta de

Competitividade na Pequena Empresa: desenvolvimento e avaliação de um
roteiro prático para o processo de elaboração do planejamento. Dissertação
(Mestrado). São Carlos: Escola de Engenharia de São Carlos-USP, 2002.
29
29

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Empreendedorismo

Responsável pelo Conteúdo:

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma

Iniciaremos esta Unidade de estudo buscando, na essência, o que é planejar:

Sabemos que o futuro chegará e, para os empreendedores, este não pode

O Planejamento requer incorporar a missão da Organização, bem como

O Planejamento é essencial em qualquer tipo de Organização ou atividade

Arriscamo-nos a dizer que esse seja um dos motivos de insucesso para os

“O Planejamento estratégico ajuda o empreendedor a se concentrar nos fatores-

Para o nosso estudo, vamos considerar o Planejamento em nível empresarial, ou

No entanto, a partir de 1960, as mudanças começaram a ser intensas e cada

Considerando que todo Planejamento se subordina a uma Filosofia de ação,

·· Planejamento conservador: é aquele com foco na estabilidade e na manu-

Independente da Filosofia Empresarial, é importante destacar a necessidade

Ao planejar, o profissional deve levar em consideração questões relativas ao ne-

O Planejamento estratégico é uma atividade que todas as Organizações e seus

Nível Decisões Planejamento

Nível Decisões Planejamento

Figura 1 – Níveis de decisão e tipos de Planejamento

Planejamento estratégico – Define os objetivos e as estratégias da Organização

Churchill, de forma objetiva, destaca os mesmos aspectos de Oliveira ao dizer

Planejamento tático – tem como objetivo aperfeiçoar determinada área ou função

Planejamento operacional – Cria condições para a adequada realização dos

Os Planejamentos estratégico, tático e operacional devem ser trabalhados em

Vejamos a seguir alguns exemplos dos tipos de Planejamento adaptado de

Quadro 1. Tipos e níveis de Planejamento nas Empresas

O autor ressalta que de forma isolada não se faz suficiente:

Ressaltamos, a seguir, as principais diferenças entre os tipos de Planejamento

Quadro 2 – Diferenças entre Planejamento estratégico e Planejamento tático

Quadro 3. Diferenças entre Planejamento tático e Planejamento operacional

As diferenças entre o Planejamento tático e o Planejamento operacional tem

Análise do ambiente externo Análise do ambiente interno

Elaboração de filosofias e políticas Definição de objetivos A

Elaboração do orçamento Definição de parâmetros de avaliação

Figura 2 – Modelo de Planejamento estratégico A

Etapa 2 - Visão geral da empresa

Estabelecimento Estabelecimento Estabelecimento

Etapa 3 - Diagnóstico estratégico

Etapa 4 - Elaboração da estratégia

Etapa 5 - Definição dos objetivos, metas e ações

Etapa 6 - Apresentação do plano para a organização

Figura 3 – Modelo de Planejamento estratégico B

Existem, atualmente, diversos modelos de Planejamento estratégico com

Em linhas gerais, um Planejamento estratégico deve seguir algumas premissas

Segundo a metodologia proposta por Oliveira (2015), podemos considerar

A primeira fase, denominada por Oliveira (2015) “Diagnóstico estratégico”

Fase 1: Diagnóstico Estratégico

A visão dá à Empresa a direção que pretende seguir, ou ainda, onde a Empresa

Os valores são premissas que orientam a postura da Empresa e, sobretudo, de

VALORES DA EMPRESA COCA-COLA DO BRASIL

Trata-se de uma análise do ambiente externo à Empresa, ou seja, das condições

A analise externa prevê identificar oportunidades e ameaças que podem afetar

O autor sugere ainda, considerar a divisão da análise externa em dois momentos:

Análise dos concorrentes

Considerando-se os estudos realizados até aqui, vimos que o autor destaca,

Fase 2: Missão da Empresa

Missão é a determinação do motivo central da existência da Empresa, ou

Podemos dizer que a missão deve direcionar as ações da Empresa no sentido de

MISSÃO DA EMPRESA NOVARTIS