Ceag - 04 Gestão de Conflitos Nas Organizações 2-2023

Curso de Estudos Avançados para Graduados
GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

VOLUME ÚNICO
COMUM
CEAG
IMPRESSO NA GRÁFICA DA EEAR
MINISTÉRIO DA DEFESA
COMANDO DA AERONÁUTICA
ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONÁUTICA
CURSO DE ESTUDOS AVANÇADOS PARA GRADUADOS

VOLUME ÚNICO
Apostila da Disciplina Gestão de Conflitos nas
Organizações do Curso de Estudos Avançados para
Graduados – CEAG.
Edição:
4ª Edição: CAP FOT TENÓRIO - 2021
2S BEV MURIA - 2021
5ª Edição: CAP FOT TENÓRIO - 2022
2S BEV MURIA - 2022
CAP FOT TENÓRIO
Revisor(es) Pedagógico(s):
TEN PED ÉRICA - 2023
Revisor(es) Estilístico – gramatical:

TEN MRM LÍLIAN - 2023
Revisor(es) de Diagramação:
2S BEV MURIA
1S BMA ELEUTÉRIO - 2023
GUARATINGUETÁ - SP
TURMA 2023
EEAR CEAG - GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES 5 /46
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO..........................................................................................................................7
ESTRUTURA DA DISCIPLINA....................................................................................................9
CAPÍTULO 1 - CONFLITOS......................................................................................................11
TÓPICO 1.1 - INTRODUÇÃO AOS CONFLITOS....................................................................11
TÓPICO 1.1.1 - CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES.............................................................12
TÓPICO 1.1.2 - DIFERENTES NÍVEIS DE CONFLITO..........................................................13
TÓPICO 1.1.3 - FORMAS HISTÓRICAS DE PERCEPÇÃO DOS CONFLITOS....................14
TÓPICO 1.1.4 - O PAPEL DO GERENTE NOS CONFLITOS..................................................15
TÓPICO 1.2 - SINTOMAS, CAUSAS E CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS...................18
TÓPICO 1.2.1 - SINTOMAS DE CONFLITO............................................................................18
TÓPICO 1.2.2 - CAUSAS DE CONFLITO.................................................................................19
TÓPICO 1.2.3 - CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO...............................................................23
CAPÍTULO 2 - COMO LIDAR COM OS CONFLITOS............................................................27
TÓPICO 2.1 - ABORDAGENS INICIAIS E FORMAS DE LIDAR COM CONFLITOS.........27
TÓPICO 2.1.1 - POSICIONAMENTO DIANTE DE CONFLITOS...........................................31
TÓPICO 2.1.2 - NEGOCIAÇÃO: A MELHOR ALTERNATIVA GENÉRICA........................32
TÓPICO 2.1.3 - CONFLITOS NO CONTEXTO DA FAB.........................................................33
TÓPICO 2.2 - TÉCNICAS DE REDUÇÃO E ESTÍMULO DE CONFLITOS..........................33
TÓPICO 2.2.1 - TÉCNICAS DE REDUÇÃO DE CONFLITOS................................................33
TÓPICO 2.2.2 - TÉCNICAS DE ESTÍMULOS DE CONFLITOS.............................................34
CAPÍTULO 3 - A PARTICIPAÇÃO DE TERCEIROS NOS CONFLITOS..............................36
TÓPICO 3.1 - TERCEIROS NOS CONFLITOS.........................................................................36
TÓPICO 3.1.1 - PAPÉIS DE TERCEIROS NOS CONFLITOS.................................................36
TÓPICO 3.1.2 - COMPORTAMENTOS SUGERIDOS NA PARTICIPAÇÃO DE
TERCEIROS NOS CONFLITOS..................................................................................................37
CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................................43
REFERÊNCIAS.............................................................................................................................45
APRESENTAÇÃO
Prezado(a) aluno(a), parabéns por sua matrícula no Curso de Estudos Avançados para
Graduados (CEAG). Trata-se de um grande momento em sua carreira.
Possivelmente você já teve contato com parte dos assuntos que serão tratados nesta
apostila. Entretanto, o que se pretende é sistematizar esse conhecimento de forma a capacitá-lo
para exercer as atribuições de um graduado, visto que em sua posição hierárquica, serão exigidos
conhecimentos e habilidades para assessorar superiores e orientar equipes compostas por
militares mais modernos.
Recomenda-se que estude atentamente todo o conteúdo disponibilizado, até mesmo
aquele que já tenha conhecimento. Isso contribuirá para que se aproprie, de forma mais efetiva,
dos assuntos tratados.
É importante destacar que você será o protagonista na construção de sua aprendizagem;
desse modo, é necessário que desenvolva uma rotina de estudo e mantenha-se atento às etapas do
curso.
Segue uma sugestão de roteiro para seus estudos:
1) Registre suas observações iniciais sobre o texto destacando os pontos mais
relevantes.
2) Identifique de 3 a 5 palavras-chave e faça breves anotações sobre cada uma delas.
3) Compare o texto a outras leituras que você já tenha realizado sobre assuntos
similares (Quais correlações e associações você pode fazer com relação ao texto? Faça breves
anotações, infográficos ou desenhos.
4) Experimente decompor o texto em tópicos acrescidos de um breve comentário.
Após ter feito essa decomposição, faça um resumo, reconstruindo o texto com suas próprias
palavras a partir dos tópicos.
5) Estabeleça um diálogo sobre o texto utilizando o fórum entre pares no AVA. Você
poderá construir um “mapa mental” sobre o assunto estudado.
6) Faça uso do material complementar disponível na Biblioteca Virtual no AVA.
Votos de sucesso em seus estudos!

ESTRUTURA DA DISCIPLINA
A disciplina “Gestão de Conflitos nas Organizações”, pertencente ao Campo Técnico

Especializado e à área das Ciências Sociais Aplicadas, tem como objetivos específicos:
a) Apontar as características dos conflitos, seus níveis e percepções (Cn);
b) Valorizar o papel do gerente nas situações de conflito (Va);
c) Identificar os sintomas, causas e consequências do conflito (Cn);
d) Distinguir as abordagens e os meios para lidar com conflitos (Cp);
e) Identificar as técnicas de redução e de estímulo de conflitos (Cp); e
f) Apontar os papéis e os comportamentos de terceiros em conflitos (Cn).
Buscando atingir os objetivos específicos, a disciplina contará com uma carga horária de
32 (trinta e dois) tempos para instrução e 04 (quatro) tempos para avaliação, distribuídos em 03
(três) unidades didáticas:
1) Análise do Conflito
2) Formas de lidar com conflitos
3) A participação de terceiros nos conflitos
A Unidade 1 está estruturada da seguinte forma:
1. ANÁLISE DO CONFLITO
Objetivos específicos da Unidade 1:

a) Apontar as características dos conflitos, seus níveis e percepções (Cn);
b) Valorizar o papel do gerente nas situações de conflito (Va);
c) Identificar os sintomas, causas e consequências do conflito (Cn);
SUBUNIDADE OBJETIVOS OPERACIONALIZADOS

1. INTRODUÇÃO AOS a) Apontar as principais características dos conflitos(Cn)
CONFLITOS b) Identificar os conflitos nas organizações (Cn)
c) Enumerar os diferentes níveis de conflitos (Cn)
d) Apontar as formas de percepção de conflitos ao longo da história
(Cn)
e) Identificar o papel do gerente nos conflitos (Cn)
2. SINTOMAS, CAUSAS a) Enunciar os sintomas dos conflitos (Cn)

E CONSEQUÊNCIAS b) Apontar as causas dos conflitos (Cn)
DOS CONFLITOS
c) Indicar as consequências do conflito (Cn)
A Unidade 2 está assim estruturada:
2. FORMAS DE LIDAR COM CONFLITOS
Objetivos específicos da Unidade 2:

a) Distinguir as abordagens e os meios para lidar com conflitos (Cp); e
b) Identificar as técnicas de redução e de estímulo de conflitos (Cp).

1. ABORDAGENS a) Apontar as abordagens para lidar com conflitos (Cn)
INICIAIS E FORMAS b) Identificar os meios de lidar com conflitos (Cn)
DE LIDAR COM
CONFLITOS c) Apontar as características da negociação nos conflitos (Cn)
d) Compreender as abordagens para lidar com conflitos no contexto da
FAB (Cp)
2. TÉCNICAS DE a) Identificar as técnicas de redução de conflitos (Cn)

REDUÇÃO E b) Identificar as técnicas de estímulo de conflitos (Cn)
ESTÍMULO DE
CONFLITOS c) Distinguir as características das técnicas para redução e estímulo de
conflitos no ambiente de trabalho (Cp)
Por fim, a Unidade 3 está assim estruturada:
UNIDADE 3: A PARTICIPAÇÃO DE TERCEIROS NOS CONFLITOS
OBJETIVOS DA UNIDADE 3:
a) Apontar os papéis e os comportamentos de terceiros em conflitos (Cn)

1. TERCEIROS NOS a) Enunciar os papéis de terceiros nos conflitos(Cn)
CONFLITOS b) Apontar os comportamentos de terceiros em conflitos (Cn)
EEAR CEAG - GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES 11/
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CAPÍTULO 1 - CONFLITOS
Olá! Ao longo da leitura, você observará algumas estratégias que
utilizamos para facilitar a sua compreensão. Queremos que nosso contato
seja proveitoso, agradável e que essa fase da sua vida seja lembrada pelo
sucesso alcançado por meio de seu esforço e dedicação. Passaremos
algumas horas juntos e, a todo momento, dialogaremos sobre assuntos
com os quais você convive diariamente. É importante destacar que você
será o “ator” nesta construção da própria aprendizagem. Leia e responda
todos os questionamentos, respeite os marcadores, pois a metodologia
utilizada na confecção do material busca minimizar dúvidas, produzir
reflexões e desenvolver a sua aprendizagem e as habilidades necessárias.
Compreender, interpretar, analisar e avaliar são pontos importantes para
a sua aprendizagem. Esperamos que nossa convivência contribua ainda
mais para seu aperfeiçoamento e habilidades necessárias para seu sucesso
profissional.
TÓPICO 1.1 - INTRODUÇÃO AOS CONFLITOS
Vídeo1 – Teoria do Conflito – Conceitos

iniciais - disponível no AVA e em:
https://www.youtube.com/watch?
v=mAbeslgBMVM
Veja isso!
Os conflitos têm origem nas diferenças e fazem parte da natureza humana. Podemos
afirmar que os conflitos são inevitáveis em qualquer organização. Os desejos e interesses de um
grupo ou de uma pessoa muitas vezes divergem dos interesses e desejos de outros grupos ou
outras pessoas (LACOMBE, 2017).
Quando um grupo ou pessoa percebem que outro grupo ou pessoa se opõem aos seus
interesses, o conflito está criado. Já que o conflito encontra-se no mundo e não podemos evitá-lo,
DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

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podemos utilizá-lo. Em vez de condená-lo, deveríamos fazer com que trabalhasse a nosso favor
(LACOMBE, 2017).
Apesar de, muitas vezes, as situações de conflito estarem relacionadas a confrontos, não
devemos temê-las. Podemos afirmar que tais situações nem sempre são prejudiciais e, quando o
conflito é gerido de forma correta, este pode se tornar a força propulsora de mudanças positivas
na empresa. Porém, devemos reconhecer que há uma maneira destrutiva e outra construtiva de
lidar com tais situações.
TÓPICO 1.1.1 - CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

As organizações são formadas por pessoas. Isso parece óbvio, não é? No entanto, não são
raras as ocasiões em que os gestores agem como se ignorassem tal verdade, bem como o fato de
as pessoas diferirem umas das outras. Essas diferenças vêm desde a criação, passam pela
formação e experiência profissional e alcançam as expectativas, os sonhos, as necessidades, as
ansiedades, e assim por diante.
Na área de gestão de pessoas, não há contexto que não seja impactado por essas
diferenças. Contudo, se temos o intuito de trabalhar com pessoas de forma com que estas
contribuam para o aumento da eficácia organizacional, essas diferenças devem ser devidamente
conduzidas e resolvidas, caso promovam o surgimento de conflitos.
Em um conflito, há no mínimo duas partes envolvidas, os chamados agentes, em uma

disputa sobre alguma questão. Os agentes podem ser indivíduos, grupos, empresas, estados,
partidos políticos e outros (PAWLAK, 1998).
O ser humano tende a estar continuamente em busca do atendimento de interesses e

necessidades, e estes podem ser dos mais variados tipos (além de terem caráter altamente
pessoal).
Dessa forma, os conflitos poderão surgir quando as pessoas se virem diante de situações
em que precisam lutar por poder ou posição, defender direitos não respeitados ou ainda não
conquistados e desempenhar suas funções sem que tenham as condições ou os recursos
necessários para tanto.
Quando surgem os conflitos, apresentam-se novos pontos de vista e as pessoas são

provocadas a pensar com mais cuidado a respeito de algum assunto. A consequência mais

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provável desse processo é o aperfeiçoamento da forma de se fazerem as coisas e, por isso, as

situações de conflito podem até ser estimuladas no âmbito organizacional.
Em síntese:
Se um conflito leva as pessoas a se tornarem incapazes de refletir sobre enfoques

diferentes dos seus próprios, este deverá ser evitado ou tratado diretamente para ser eliminado.
Nesses casos, os conflitos são conhecidos como “disfuncionais” ou “destrutivos”.
Nos contextos em que os conflitos são motivos para maiores reflexões a respeito de
algum assunto, ou alguma tarefa, eles poderão até mesmo ser estimulados, visto ser uma forma
de evolução do funcionamento organizacional. Nesses casos, os conflitos são conhecidos como
“funcionais” ou “construtivos”.
TÓPICO 1.1.2 - DIFERENTES NÍVEIS DE CONFLITO

É importante perceber que o alcance de um conflito pode requerer diferentes abordagens
de tratamento. De acordo com a quantidade de pessoas envolvidas em um cenário conflituoso, a
estratégia precisará ser adequada para que os efeitos da solução encontrada sejam os mais
representativos possíveis.
Os conflitos podem ocorrer nos seguintes níveis de abrangência (ROCHA; ROCHA;

DURAN 2009):
a) Pessoal (intrapessoal): dentro do próprio indivíduo;
b) Interpessoal: envolvendo mais de um indivíduo;
c) Intragrupal: entre membros de um mesmo grupo;
d) Intergrupal: entre membros de dois ou mais grupos, ou seja, com pessoas defendendo
interesses de seus grupos (diferentemente do que seria se tivéssemos pessoas defendendo
interesses pessoais, caso em que ocorreria um conflito interpessoal);
e) Interorganizacional: entre organizações diferentes.
Por outro lado, dependendo do elemento motivador do conflito, podemos ter os conflitos
classificados como (ROBBINS, 2002a):
a) Conflitos de tarefa: conteúdo e objetivo do trabalho.

b) Conflitos de relacionamento: relacionamentos interpessoais.
c) Conflitos de processo: forma de realização das tarefas.
TÓPICO 1.1.3 - FORMAS HISTÓRICAS DE PERCEPÇÃO DOS CONFLITOS

Rocha, Rocha e Duran (2009) nos apresentam que a forma pela qual uma organização
percebe os conflitos determina (ou, no mínimo, influencia) a maneira pela qual ela buscará tratá-
los. A respeito da compreensão dos conflitos e da avaliação de suas consequências em uma
organização, identificamos três correntes com visões distintas: a Escola Tradicional, a Escola
de Relações Humanas e a Escola Interacionista (ROBBINS, 2002b).
A primeira delas, a Escola Tradicional, teve sua maior prevalência durante as décadas de
1930 e 1940. Segundo essa escola, conflitos são prejudiciais (disfuncionais), estão sempre
associados a perdas de produtividade e quebra do nível ideal de racionalização organizacional e,
por isso, devem ser em todos os casos evitados. Além disso, a simples ocorrência de conflitos
denotaria inabilidade dos administradores, problemas de comunicação e quebra de confiança
entre as pessoas. Em suma, conflito seria um problema a ser eliminado do seio da organização.
Com a evolução das visões a respeito desse assunto, a partir do início da década de 1940
ganharam espaço as ideias da Escola de Relações Humanas, segundo a qual os conflitos estarão
presentes em uma organização como reflexo natural dos relacionamentos existentes. Os que
defendiam esse posicionamento partiram do pressuposto de que conflitos não podem ser
evitados. Mais ainda, consideravam que os conflitos podem, sim, ter efeitos positivos sobre a
produtividade e o desempenho das pessoas e dos grupos, desde que adequadamente tratados.
Assim, pela Escola de Relações Humanas, os conflitos não poderiam ser considerados como algo
necessariamente nocivo à organização.
Por fim, representando mais uma evolução na forma de se verem os conflitos nas
organizações, surgiu a Escola Interacionista. Por essa abordagem, extrapolando a ideia proposta
pela Escola das Relações Humanas de que os conflitos podem ser positivos, assumiu-se que estes
são, na verdade, necessários às organizações. A justificativa repousa sobre a visão de que
ambientes em que não existem conflitos são por demais estáveis. A estabilidade produzida
nesses ambientes, de acordo com essa visão, torna-se um fator de desaceleração e apatia,
enfraquecendo a capacidade de mudança e inovação, a qual deve ser um dos pontos mais
valorizados em uma organização. Com base nisso, a Escola Interacionista defende que se

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mantenha um “nível ideal de conflito”, o que seria necessário para que as pessoas se
mantivessem em um constante estado de alerta e insatisfação com o “status quo”. Por essa ótica,
o resultado (efeito) dos conflitos estaria relacionado não ao conflito propriamente dito, mas à
forma pela qual cada conflito é tratado.
Essa escola cria uma relação clara entre o desempenho organizacional e o nível percebido
de conflitos, ou seja, se esse nível estiver aquém ou além do que seria o ideal, o resultado
corporativo poderá ser comprometido, devendo-se trabalhar continuamente para que isso não
ocorra.
Após as reflexões mencionadas e a leitura do material de estudo até aqui,

você saberia explicar os diferentes níveis de conflitos?
TÓPICO 1.1.4 - O PAPEL DO GERENTE NOS CONFLITOS

Uma das atribuições do gerente, por estar formalmente investido de autoridade, é manter
a integração dos subsistemas organizacionais (departamentos, equipes, processos de trabalho,
etc.) e trabalhar para que eles funcionem de forma cooperativa para que os objetivos gerais da
organização sejam alcançados.
O bom funcionamento de uma organização está relacionado à habilidade que os gerentes

demonstram ter para tratarem adequadamente os conflitos. Um dos motivos para isso é que
alguns conflitos exigem posicionamento de alguém formalmente investido de autoridade para
analisar, julgar e decidir.
Por outro lado, essa autoridade também lhes permite, em alguns casos, proceder, quando
necessário, com o remanejamento de recursos e com a reformulação de tarefas, soluções
comumente encontradas em alguns cenários conflituosos. Finalmente, gerentes, em decorrência
de sua posição, apresentam capacidade para influenciar comportamentos, o que deve ser visto
como uma poderosa ferramenta na administração de conflitos de qualquer natureza.
Os gerentes devem então, a fim de tomarem decisões visando colocar ou manter as

circunstâncias sob controle, ter a habilidade de analisar interesses, conflitos e relações de poder.
Para tanto, precisam estar atentos e monitorar continuamente o ambiente organizacional,

identificando elementos com potencial para geração de conflitos e tendências comportamentais

que precisem ser trabalhadas desta ou daquela forma.
- Procure, no conteúdo estudado, as palavras-

chave que melhor representam o que foi
estudado até aqui.
- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida

de um breve comentário.
Vamos fazer
algumas - A partir da leitura delas, tente reconstruir o
anotações!
que foi visto.
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na

hora de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem

Agora, que tal parte do estudo.
uma pausa?
A partir de suas anotações, reconstrua com suas

palavras todo o estudo em um ou dois
parágrafos, ou, se preferir, elabore um mapa
Está na hora de mental ou um infográfico sobre o texto.

resumir!

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Exercícios para Aprendizagem do Capítulo
Bem, agora que você já cumpriu uma etapa da missão, que tal avaliar seu
grau de assimilação em relação ao conteúdo que foi visto neste capítulo?
Não se preocupe caso não saiba responder prontamente. A proposta é que
você consulte as suas anotações ou produza um debate com algum
companheiro. Vale consultar o texto dialogado. O importante é que você
resolva as questões a seguir.
1. Compartilhe o que você aprendeu sobre os assuntos estudados até agora, organizando um
pequeno resumo contendo as seguintes definições:
O que é Conflito?
Quais as origens dos conflitos?
Quais as principais causas dos conflitos?
2. Descreva, com suas palavras, os conceitos de conflitos Funcionais e Disfuncionais.
3. Quais são os níveis de abrangência dos conflitos em relação à quantidade de pessoas

envolvidas nestes?
4. As três correntes que se destacam em relação à percepção dos conflitos dentro de uma
organização são: _________________________, _________________________ e
_________________________.
5. Faça um resumo das atribuições do gerente dentro de uma organização e seu papel no
gerenciamento de conflitos.

TÓPICO 1.2 - SINTOMAS, CAUSAS E CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS
TÓPICO 1.2.1 - SINTOMAS DE CONFLITO
Você já se deparou com situações que “sentiu no ar” que algo estava em
conflito? Isso já ocorreu em seu local de trabalho? Vejamos juntos alguns
sintomas que podem indicar algum tipo de conflito!
Um sintoma é uma manifestação que aponta para a ocorrência de alguma circunstância.

Em medicina, tais circunstâncias, em geral, caracterizam-se em enfermidades. Quando, por
exemplo, você vai ao médico, após as apresentações iniciais, a primeira pergunta que ele faz é: o
que você está sentindo? Essa pergunta tem por finalidade levá-lo a descrever seus sintomas.
Essa é a forma que o médico tem de delimitar o universo dos possíveis problemas
(enfermidades) que podem estar lhe acometendo. É importante notar que o mapeamento dos
sintomas, por vezes, não leva diretamente à identificação da enfermidade, nem tampouco à
determinação das causas. Por exemplo, se você chega ao consultório médico e diz sentir
constantes dores de cabeça, essa informação é importante para orientar as próximas perguntas,
mas é sabido que essa dor de cabeça poderá estar associada a uma grande variedade de doenças,
as quais, por sua vez, poderão estar associadas a diferentes causas.
Assim, o sintoma (a dor de cabeça que você sentiu) serve principalmente para indicar que
“alguma coisa precisa ser examinada”, ou seja, alguma coisa está fora do funcionamento usual.
Quando se fala de sintomas de conflito organizacional, referimo-nos aos elementos que

apontam para a ocorrência de conflitos, sem, no entanto, identificar claramente sua causa.
Vale ressaltar que, quando ocorrem conflitos nas organizações, os sintomas serão
percebidos de forma subjetiva, ou seja, cada parte envolvida (além dos terceiros que compõem o
cenário como um todo) vai sentir e perceber o sintoma com maior ou menor intensidade, como
sendo de maior ou menor impacto (importância), e assim por diante.
É fundamental que líderes, gerentes e gestores percebam antecipadamente os sintomas de

conflito, a fim de tomarem as medidas cabíveis, evitando, assim, que estes se tornem problemas
reais ou se agravem a ponto de se tornarem incontroláveis (no caso de conflitos disfuncionais).

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Dentre os sintomas mais comuns de conflitos organizacionais, podemos citar (HANDY,

1978):
a) Problemas de comunicação;
b) Hostilidade e inveja intergrupal;
c) Problemas interpessoais;
d) Constantes intervenções de escalões superiores em conflitos que poderiam ser resolvidos

em níveis hierárquicos inferiores (escalada de arbitragem);
e) Excessivo surgimento de regras e normas;
f) Baixo moral causado pela sensação de impotência diante das situações.
O próximo passo, após a percepção da ocorrência de um ou mais desses sintomas, é a

análise das possíveis causas geradoras dos conflitos. Note-se que a identificação das causas é que
permitirá a definição das ações cabíveis, ou seja, a atuação precisa no tratamento dos conflitos.
TÓPICO 1.2.2 - CAUSAS DE CONFLITO

Como já dissemos, identificar as causas é indispensável para que se possa agir
coerentemente com relação aos conflitos organizacionais. Ao contrário do que se possa pensar,
uma grande parte dos conflitos decorre de fatores externos aos relacionamentos específicos em
questão, ou seja, de fatores que antecedem o relacionamento.
Dentre os principais antecedentes (causas) dos conflitos, podemos citar (WALTON,

DUTTON, 1978):
a) Dependência mútua da tarefa: é comum termos mais de uma área ou pessoa

relacionada a uma mesma tarefa. Quando isso ocorre, essa dependência pode gerar situações
conflituosas de “atribuição de culpa” por problemas de desempenho, disputas por informação,
disputas por posições de destaque quanto aos resultados, e assim por diante.
b) Assimetrias relacionadas à tarefa: um objeto assimétrico é aquele que apresenta

desequilíbrios, desigualdades, entre seus lados. Uma assimetria relacionada à tarefa está
associada à existência de maior favorecimento de uma parte em detrimento da outra, quando uma
mesma tarefa precisa ser realizada por grupos ou pessoas diferentes. Daí decorrem prejuízos

quanto à obtenção de resultados por cada uma dessas partes, o que poderá dar origem a situações
de conflito.
c) Critérios de desempenho e recompensas: essa é uma situação comum quando a forma

predominante de reconhecimento é individualizada, ou seja, a organização, culturalmente,
valoriza, reconhece e recompensa desempenhos isolados, em vez de dar destaque ao alcance dos
objetivos coletivos. Cria-se, portanto, a tendência à busca não colaborativa de resultados, ou seja,
o “cada um por si”. E certo que esse cenário é um potencial gerador de conflitos e precisa ser
identificado (e tratado).
d) Diferenciação organizacional: esse é um elemento diretamente ligado à forma pela

qual a organização é estruturada. O grau de diferenciação horizontal diz respeito ao nível de
fracionamento dos trabalhos a serem realizados, ou seja, quão distribuídas entre grupos ou
pessoas diferentes estão as tarefas. Quanto mais fracionado, maior o número de pessoas e grupos
envolvidos e, consequentemente, maior o potencial de geração de conflitos, dado o aumento da
complexidade na coordenação dos trabalhos. Por outro lado, o grau de diferenciação vertical está
relacionado à quantidade de níveis hierárquicos existentes, o que também poderia ser fonte de
conflitos vinculados ao distanciamento entre “quem manda e quem faz”. Percebe-se que não há
fórmula matemática para definição desses fatores, mas eles certamente devem ser analisados
para que se chegue (evolutivamente) a níveis ideais.
e) Insatisfação com o papel organizacional: pode vir de diversas fontes. Todas elas,
quando chegam a causar a insatisfação, tendem a gerar conflito. Quando o papel das unidades ou
o status externo não atendem às necessidades dos membros, estes podem ressentir-se, e isso
desencadeia um conflito.
f) Ambiguidades: podem estar presentes em diversos contextos, sempre contribuindo para

o aparecimento de conflito. Podem surgir da dificuldade em distribuir o mérito e a culpa e podem
estar presentes nos critérios de avaliação de desempenho, gerando frustrações, tensões e
conflitos. Vale acrescentar aqui uma observação de Robbins (2002a) a esse respeito: “quanto
maior a ambiguidade na definição das responsabilidades pelas ações, maior o potencial de
conflito”.
g) Dependência de recursos comuns: sempre que mais de um indivíduo depende dos

mesmos recursos, principalmente quando esses recursos são também escassos, há um grande
potencial para o conflito, pois haverá competição por esses recursos.

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h) Obstáculos na comunicação: a comunicação é essencial para a cooperação, e as

dificuldades semânticas podem interferir e impedi-la, gerando o potencial para o conflito. Tanto
o excesso de comunicação, quanto a comunicação deficiente podem aumentar o potencial de
conflito.
i) Habilidades e traços pessoais: algumas características individuais ou certos atributos da

personalidade podem aumentar o potencial de conflito em uma relação. Aqui estão incluídos os
sistemas de valores de cada um e seus traços de personalidade, o que faz com que sejamos
diferentes uns dos outros e tenhamos opiniões divergentes.
j) Tendência cultural à criação de situações de “perder ou ganhar”: isso fomenta o

individualismo e a competição não sadia entre os membros da organização, fazendo com que as
pessoas estejam constantemente em posturas de “ataque e defesa”. Normalmente é consequência
de problemas de coordenação.
Lacombe (2017) é outro autor que, também, apresenta um estudo sobre as causas dos
conflitos. Para ele, as principais causas são:
a) Personalidades incompatíveis;
b) Sistemas de valores diferentes;
c) Atribuições pouco claras;
d) Comunicações inadequadas;
e) Complexidade organizacional;
f) Tarefas interdependentes (uma tarefa depende da conclusão de outra);
g) Políticas ou normas pouco claras;
h) Pressão exagerada de tempo para a conclusão de alguma tarefa;
i) Decisões coletivas por meio de consenso;
j) Expectativas pouco realistas;
k) Conflitos anteriores não resolvidos.

Tudo bem até aqui? Tenho certeza de que você saiu inteiro desse nosso
primeiro voo sobre este tema tão interessante!

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?

23/ 46
TÓPICO 1.2.3 - CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO

Pelo que foi dito até aqui, você já sabe que não devemos classificar previamente um
conflito como bom ou ruim. Na verdade, os mecanismos usados para gerir os cenários de
conflito ajudarão a potencializar efeitos “mais positivos” ou “mais negativos” nas situações
específicas.
Assim, veremos neste tópico que há casos em que o gestor (ou o líder, ou o gerente)
poderá optar por incentivar o conflito, estimulando a autocrítica, a criatividade e a propensão
para aceitação das mudanças na organização.
Conflitos, como já dissemos, envolvem pessoas com percepções, valores, saberes,

personalidades e temperamentos diferentes. Portanto, quando surge uma disputa em torno de
interesses antagônicos, esta poderá ter efeitos diferenciados em cada um dos lados envolvidos,
sendo esse outro ponto a ser considerado na tentativa de encontrar a melhor alternativa de
solução para cada caso.
Efeitos Negativos dos Conflitos
Quando um conflito resulta em competição entre áreas ou departamentos, aponta os

estudos de Rocha, Rocha e Duran (2009), mesmo que, em um primeiro momento, se mostre
sadia e estimuladora de melhoras, no decorrer do tempo gerará consequências negativas para a
organização. Observe que não estamos nos referindo aqui a divergências entre grupos ou
pessoas, visto que a análise requereria algumas diferenciações.
Esses autores falam ainda que, quando criam arestas nos relacionamentos interpessoais,
os conflitos se mostram capazes de interferir nos processos de comunicação, bloqueando as
trocas e abrindo espaço para surgimento das barreiras à comunicação eficaz.
Rocha, Rocha e Duran (2009) ressaltam ainda que os conflitos podem obstruir a visão das
pessoas, e até da organização como um todo, diminuindo a capacidade para a identificação de
novas alternativas. Isso se dá quando provocam posturas “defensivas e enraizadas”, construindo
um quadro de inflexibilidade e resistência a ideias diferentes daquelas inicialmente defendidas.
Altos níveis de conflito podem ocasionar prejuízos à saúde física e mental dos
envolvidos, em razão do estresse excessivo gerado pelas circunstâncias em que estes estão
inseridos.

Posicionamentos individualistas e “autofocados” podem colocar, em segundo plano, os

interesses organizacionais em função de interesses pessoais. Esse aspecto tem um “efeito
colateral”, que é o esquecimento de metas previamente traçadas. Isso ocorre quando as pessoas
começam a perseguir obstinadamente seus próprios objetivos.
Finalizando (sem esgotar as possibilidades), vale citarmos que níveis exagerados de

conflitos podem levar ao mau uso dos recursos. Isso se dá tanto pela retenção ou alocação
desnecessária de determinado item feitas “apenas para pirraçar”, quanto como reflexo da
tentativa desesperada dos gestores no sentido de resolverem um conflito e simplesmente
“duplicarem” o recurso em questão para acabarem com a disputa.
Observação: Um cuidado que se deve tomar é quanto à estereotipagem dos “usuais

perdedores”. É comum vermos, nas organizações, pessoas ou áreas contra as quais “não adianta
lutar”. Um bom exemplo disso seria um cenário organizacional em que um dos mitos (elemento
da cultura organizacional) seria o seguinte: “Não adianta nem tentar bater de frente com o
Diretor Financeiro. Aliás, isso é sempre perigoso!”.
Esse tipo de situação inibe posicionamentos e, por conseguinte, desestimula a

apresentação de ideias que poderiam mostrar-se benéficas à organização de forma geral.
Efeitos Positivos do Conflito
Conforme Rocha, Rocha e Duran (2009), os conflitos podem apresentar os seguintes

resultados benéficos para as organizações:
a) Melhora nos níveis de coesão dos grupos: isso ocorre em casos de conflitos
intergrupais, os quais fazem com que os membros de um grupo se sintam como uma “família
ameaçada” e por isso se unam para defender os interesses coletivos do grupo a que pertencem.
b) Aumento nos níveis de empenho e comprometimento: o fato de fazer parte de uma

situação conflituosa faz com que uma pessoa trabalhe para superar seus próprios limites no
intuito de "sair vencedora”.
c) Aperfeiçoamento do processo de integração das pessoas ao contexto organizacional

(socialização), já que, ao tomarem parte em situações conflituosas, as pessoas tenderão a sentir-
se envolvidas com alguma causa específica, aumentando com isso seu comprometimento.

25/ 46
d) Proposição de novas ideias: a criatividade é provocada como recurso competitivo, ou

seja, as pessoas se veem estimuladas a buscar novas alternativas que se mostrem mais fortes do
que aquelas apresentadas pelas outras partes conflitantes.
e) Disponibilização de informações úteis para diagnósticos: a análise de situações de

conflito oferece informações que permitem aos líderes e gestores identificarem pontos a serem
trabalhados e melhorados (ou, por outro lado, mantidos). O objetivo, nesses casos, é justamente
aperfeiçoar a “inteligência organizacional” e possibilitar o aprendizado quanto ao que se deve e
ao que não se deve fazer em determinados contextos.
f) Estímulo ao equilíbrio das relações de poder na organização.

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?

A partir de suas anotações, reconstrua, com suas

palavras, todo o estudo em um ou dois

resumir!
Avançamos mais um degrau em nossos conhecimentos sobre conflitos.

Podemos verificar sua compreensão acerca do conteúdo deste capítulo?
Como nos exercícios anteriores, a proposta é que você consulte as suas
anotações, o fórum de debates ou outro recurso, desde que responda as
questões a seguir.
1. É fundamental que _________________, _________________ e _________________

percebam antecipadamente os sintomas de conflito, a fim de tomarem as medidas
cabíveis, evitando, assim, que estes se tornem problemas reais ou se agravem a ponto de
se tornarem incontroláveis.
2. Enumere os sintomas mais comuns de conflitos organizacionais.
3. Elabore um resumo contendo as causas (antecedentes) dos conflitos.
4. Faça uma relação dos efeitos negativos e positivos que os conflitos podem trazer para
uma instituição, estabelecendo uma relação destes com as possíveis causas já estudadas
até aqui. Após isso, faça uma comparação com possíveis situações cotidianas.

27/ 46
CAPÍTULO 2 - COMO LIDAR COM OS CONFLITOS
TÓPICO 2.1 - ABORDAGENS INICIAIS E FORMAS DE LIDAR COM CONFLITOS
Vídeo2: Abordagens iniciais e formas de lidar

com conflitos - disponível no AVA e em:
https://pt.coursera.org/lecture/gestao-de-marca-
crise-imagem/video-1-o-que-voce-faria-aC9nF
Veja isso!
Você sabe como lidar com conflitos? Baseando-se no que vimos até agora,
você indicaria uma maneira para resolver um conflito no local de
trabalho? Não entre em conflito antes de saber como lidar com ele, não é
mesmo? Então vamos em frente!
De acordo com Lacombe (2017), existem três maneiras de lidar com o conflito:
dominação, conciliação e integração.
A dominação como forma de lidar com o conflito consiste na vitória de um lado sobre o
outro: eu ganho e você perde. A dominação busca derrotar o oponente eliminando sua ideia. Esta
caracteriza-se na forma mais fácil de lidar com o conflito, contudo, com frequência, é
malsucedida. Um perdedor em uma batalha é um inimigo na próxima (LACOMBE, 2017).
Já a maneira de lidar com o conflito chamada de conciliação é considerada como solução

de meio-termo. Se essa solução for obtida no interesse da organização, pode ser válida, mas, se
for no interesse de uma das partes, será prejudicial. Esta consiste em cada lado ceder um pouco
para haver paz. É a maneira mais comum de acabar com uma controvérsia. Contudo, ninguém
fica plenamente satisfeito, porque isso significa abdicar algum desejo. Apesar de esta procurar
um meio-termo que seja aceitável por ambas as partes, se ela não for bem conduzida, o conflito
pode reaparecer adiante.

Por último tem-se a integração. Esta trata-se da descoberta de uma solução para o conflito
em que todos encontram algum espaço. Nesse caso, as partes envolvidas trabalham ativamente
para encontrar uma solução de modo que ninguém tenha que sacrificar coisa alguma.
Diferentemente da conciliação, que lida como o que já existe, não havendo criação, a integração
cria algo novo, envolvendo uma solução criativa, ou a eliminação de barreiras psicológicas.
Na integração, buscam-se todas as possibilidades, junto com o oponente, para solucionar

o problema até que se encontre uma alternativa que seja aceitável por todos. O primeiro passo
para a integração como forma de se buscar resolver o conflito é explicitar as diferenças. Não
podemos esperar integrar nossas diferenças a menos que saibamos quais são. Então, a primeira
regra para se obter a integração é colocar suas cartas na mesa, enfrentar a verdadeira questão,
revelar o conflito, trazer a coisa toda às claras.
Trazer os desejos de cada lado envolvido no conflito a um lugar-comum permite que

estes sejam claramente avaliados e, frequentemente, reavaliados. Nesse ponto, há a tendência de
surgir uma ideia criativa que requer inteligência, percepção aguda e inventividade brilhante que
permita que todos fiquem satisfeitos. Contudo, nem sempre é possível alcançar a integração e,
nesses casos, têm-se a dominação e a conciliação.
O conflito pode ser pessoal ou funcional. Será pessoal se for causado por interesses
pessoais geralmente em função de valores ou desejos diferentes. O conflito funcional é, em geral,
provocado pela competição por recursos limitados ou atribuições maldefinidas, gerando
superposições de responsabilidades ou demandas incompatíveis com as possibilidades da pessoa.
Muitos conflitos derivam de comunicações ambíguas ou malfeitas, que foram

interpretadas erradamente pelo emissor ou pelo receptor.
Um conflito bem resolvido deve:
- Gerar um acordo;
- Estabelecer relações mais amigáveis;
- Proporcionar um aprendizado sobre os fatos envolvidos.
O conflito pode ser altamente negativo para a organização, mas, se for adequadamente
conduzido, pode ser fonte de soluções criativas e de oportunidades para se encontrarem novos
caminhos e para se compreenderem melhor os oponentes, dissipando dúvidas e desacordos.

29/ 46
Os conflitos são parte necessária dos processos de mudança e, se administrados

corretamente, podem ser os motores do progresso. Mesmo uma ideia ruim pode, depois de um
trabalho de busca de soluções, gerar algo interessante para a organização. O conflito fornece
feedback sobre os sentimentos das pessoas, permitindo uma ação quando necessária.
Um conflito mal-administrado tende a gerar estresse nas pessoas envolvidas, em virtude

da insegurança de enfrentar um desafio percebido sobre o qual elas não têm controle.
Segundo Tim Ursiny (2012), as pessoas tendem a evitar conflitos por terem medo de
alguns dos seguintes motivos: sofrer rejeição, a perda de uma relação, sentir raiva, ser visto
como egoísta, dizer algo errado, ferir alguém, obter algo a que não tenha direito.
Os conflitos, junto com as ambiguidades e a sobrecarga no trabalho, são os maiores

causadores de estresse.
O resultado de um conflito está principalmente relacionado à forma como este é tratado.

A administração deste envolve questões que compreendem a dinâmica organizacional e fatores
como a tendência a se assumir determinada posição diante de situações-padrão, estrutura
organizacional, comunicação, postura gerencial, entre outros.
Os conflitos não devem ser ignorados ou simplesmente eliminados. Deve-se administrá-

los de forma eficiente, o que envolve seu monitoramento. Vale ressaltar que é importante que os
conflitos sejam cuidadosamente monitorados para que seja possível, inclusive, beneficiar-se da
sua ocorrência e obter reflexos positivos no desempenho das pessoas e da organização como um
todo.
Há contextos em que o fato gerador do conflito se mostra como sendo de grande

importância. Nesses casos, as pessoas tendem a assumir posições mais assertivas e às vezes até
“combativas”. Por outro lado, quando o aspecto causador do conflito parece ser de baixa
importância, as pessoas tendem a apresentar comportamentos passivos e a aceitar que as coisas
se resolvam naturalmente. Entre esses dois extremos, quando as questões são de média
importância, o comportamento mais comum é aceitar que o conflito seja julgado e resolvido por
terceiros.
É posição comum assumir que não existe uma forma que possa ser genericamente vista
como melhor ou pior para tratamento de conflitos. É necessário, portanto, diagnosticar cada

situação (estabelecer uma relação de causa/efeito), entender a natureza, a dinâmica e as variáveis

envolvidas, a fim de que se possa gerenciá-las adequadamente.
Em termos gerais, o que se pode fazer é encontrar pontos de convergência entre os grupos
ou pessoas envolvidas e estimular o redirecionamento das posturas, evitando-se, assim, possíveis
consequências negativas dos conflitos ocasionadas por seu caráter competitivo.
As pessoas apresentarão diferentes comportamentos diante de situações conflituosas, os

quais podem ser classificados quanto ao nível de assertividade com que se posicionam e também
quanto à disposição que se tem em colaborar com a outra parte envolvida.
A assertividade está relacionada ao grau de importância dado por parte ao interesse que
está sendo “defendido”. Já a disposição para colaborar está relacionada ao interesse demonstrado
pelo envolvido em atender às necessidades da outra parte.
Os estudos de Rocha, Rocha e Duran (2009) mostram que o cruzamento dessas duas
variáveis dá origem a cinco posturas a serem assumidas diante de um conflito:
a) Evitar: caso em que uma pessoa se mostra não assertiva e não colaborativa, ou seja, o
objeto do conflito não tem grande importância e ela também não está preocupada em atender as
expectativas da outra parte envolvida.
b) Acomodar-se: acontece quando o objeto do conflito é de baixa importância, ou seja,

não exige posicionamentos assertivos, mas a pessoa considera importante satisfazer os interesses
da outra parte.
c) Competir: envolve situações em que a maior preocupação da pessoa é satisfazer seus

próprios interesses (comportamento assertivo) e, ao mesmo tempo, não está preocupada com a
outra parte. O que importa é “sair vencedor” da situação conflituosa.
d) Colaborar: refere-se a comportamentos com alto grau de assertividade (porque o

objeto de conflito é importante para a pessoa) e, ao mesmo tempo, com alto grau de colaboração
(porque é igualmente importante que a outra parte saia satisfeita em seus interesses e
necessidades).
e) Negociar (ou conceder): ocorre quando há moderada assertividade (ou seja,

disposição para abrir mão de alguma coisa) e moderada intenção colaborativa (esperando-se,
também, que a outra parte esteja disposta a abrir mão de alguma parte de seus interesses em
função da busca pelo consenso).

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Já foi dito anteriormente que há situações em que a melhor alternativa será tentar reduzir
o nível de conflito, mas também há casos em que os possíveis resultados benéficos conduziriam
à direção do estímulo do conflito.
E aí? Tudo bem quanto a esse tópico? Agora você já sabe um pouco como
solucionar conflitos? Podemos seguir adiante? “Topa” conhecer outras
técnicas de redução de conflitos?
TÓPICO 2.1.1 - POSICIONAMENTO DIANTE DE CONFLITOS

A seguir encontram-se alguns posicionamentos que comumente são adotados frente aos
conflitos, segundo Rebelo (2012).
1. Não-enfrentamento: ocorre quando o conflito é ignorado por aqueles que poderiam

fazer alguma coisa a respeito dele. Em grande parte das situações, é um posicionamento não
aconselhado, pois o fato de “fingir que um problema não existe” não significa que ele não está
ali, nem leva a alguma solução para ele.
2. Suavização: uma outra atitude com relação às situações de conflito é trabalhar com as
partes envolvidas para que vejam com maior destaque o que elas têm em comum, em vez de
ficarem mantendo suas atenções sobre o que se mostra como diferença.
3. Concessão: como resultado de negociações, um dos reflexos mais usuais é que os

envolvidos em um conflito se vejam abrindo parcialmente mão de seus interesses e pontos de
vista em função da busca por pontos consensuais.
4. Comando autoritário: quando um conflito não é resolvido naturalmente na camada

em que ocorre, uma das saídas seria haver alguma medida impositiva por parte daqueles que
estão hierarquicamente em posição superior. Nesses casos, você há de convir que, ainda que
aparentemente se chegue a uma “solução”, o que pode na verdade ocorrer é o abafamento
involuntário dos interesses daquela parte que não for “favorecida” pela decisão tomada.
5. Alteração de variáveis humanas: consiste em trabalhar comportamentos e atitudes

visando à obtenção de acordos e mudanças de posturas que eliminem ou reduzam os fatores
geradores de conflitos.

6. Alteração de variáveis estruturais: este posicionamento acontece quando o

diagnóstico leva à identificação de elementos da estrutura organizacional que possam ser
modificados no intuito de reduzir ou eliminar conflitos e com isso são alteradas normas,
alocações, atribuições, e assim por diante.
TÓPICO 2.1.2 - NEGOCIAÇÃO: A MELHOR ALTERNATIVA GENÉRICA

Negociar consiste na interação entre as partes envolvidas, que saem de posições
divergentes e discutem um determinado assunto até que alcancem graus satisfatórios de
convergência entre suas opiniões. Durante o processo ocorrem ofertas, contraofertas e
concessões de ambas as partes, visando atingir um ponto no qual os interesses sejam atendidos
da forma mais congruente possível (RIBAS, SALIM, 2016).
Durante uma negociação é importante que todos os envolvidos construam a percepção de

que foram suficientemente ouvidos e tiveram chances equitativas para apresentarem suas ideias e
argumentações, gerando um resultado que no todo represente mais do que as posições
individuais inicialmente apresentadas (RIBAS, SALIM, 2016).
E esse caminho abre maiores espaços para a gestão participativa, pela qual as pessoas
tomam parte nos processos decisórios que afetam não apenas indivíduos, mas grupos, setores e a
organização como um todo. Trata-se, portanto, de uma habilidade de extrema importância no
contexto corporativo, visto que por ela torna-se possível orientar as forças de forma sinérgica
para objetivos comuns e obterem-se comportamentos consoantes e não opostos.
Ao negociarem, as pessoas podem chegar a dois tipos de troca e concessão (RIBAS,

SALIM, 2016):
Negociação distributiva: pela qual sempre haverá um lado “vencedor” e um lado

“perdedor”, ou seja, é uma operação de “soma zero”. Normalmente ocorre quando não há
possibilidade de expansão dos recursos disputados e estes tenham que ser distribuídos entre
todos os envolvidos.
Negociação integrativa: parte do pressuposto de que é possível encontrar-se pelo menos

uma situação de convergência de opiniões pela qual seja possível estabelecer-se uma relação de
“ganha-ganha". Torna-se possível quando é viável redimensionar recursos, ou ainda quando se
buscam resultados positivos menos imediatistas de relacionamento entre as partes.

33/ 46
TÓPICO 2.1.3 - CONFLITOS NO CONTEXTO DA FAB

Sabemos que um dos preceitos básicos que regem o militarismo é a hierarquia. Dentro
desse contexto, podemos destacar o conceito de liderança, que é um processo no qual um
indivíduo influencia um grupo de indivíduos para alcançar um objetivo comum (NORTHOUSE,
2007). A liderança é uma ferramenta que, quando utilizada pelo militar, ele poderá influenciar
sua equipe e, a partir de diferentes focos de análise, ser capaz de lidar com situações
conflituosas. Os militares que estão em um mesmo ambiente de trabalho precisam ter um olhar
diferenciado dentro do seu grupo, ou seja, devem ser vistos como agentes parceiros e não como
concorrentes numa disputa de poder. Somente assim será possível alinhar os objetivos, os valores
e a missão da Instituição.
Dentro da Organização é necessário realizar um processo de mobilização de um grupo de

pessoas em direção ao trabalho adaptativo, que consiste no conhecimento necessário para lidar
com os conflitos de valores existentes nos grupos dos quais participam. A essência para o
sucesso do trabalho adaptativo consiste em moldar esses valores, aperfeiçoá-los e torná-los
capazes de dar conta de problemas reais (HEIFETZ, 1994). Esse esforço se faz necessário
porque as pessoas interpretam seus problemas de acordo com os valores que possuem e,
dependendo da situação, é imprescindível a adoção de novos valores para que os componentes
do grupo consigam se adaptar a uma situação incomum ou desafiadora.
TÓPICO 2.2 - TÉCNICAS DE REDUÇÃO E ESTÍMULO DE CONFLITOS
TÓPICO 2.2.1 - TÉCNICAS DE REDUÇÃO DE CONFLITOS

Algumas técnicas de resolução de conflitos, segundo Rebelo (2012), estão dispostas a
seguir:
1- Resolução de problemas: consiste em promover a confrontação, ou seja, colocar as

partes envolvidas “frente a frente” a fim de se identificar o problema e tentar solucioná-lo com
base em discussões francas.
2- Metas superordenadas: é uma técnica interessante pela qual se cria dependência

entre as partes com relação à realização de alguma tarefa ou ao alcance de algum objetivo. Com
isso, a principal intenção é forçar, de maneira indireta, a lubrificação do relacionamento pela
necessidade mútua de se obter algum resultado.

3- Expansão de recursos: em princípio, quando os conflitos envolvem questões de

compartilhamento de recursos, parece ser a solução mais imediata. Contudo, pode gerar efeitos
colaterais, como gastos desnecessários e, pior do que isso, posicionamentos altamente
individualistas em que as pessoas nunca se veem compelidas a abrir mão e a negociar.
TÓPICO 2.2.2 - TÉCNICAS DE ESTÍMULOS DE CONFLITOS

Sabe-se que as diferenças de objetivos e de interesses pessoais às vezes produzem alguma
espécie de conflito que constitui o outro lado da cooperação.
A vida de uma pessoa ou de um grupo é uma constante batalha com conflitos, muitos dos
quais são tratados de uma maneira dita como saudável, enquanto que outros conflitos atrapalham
a vida das pessoas ou de um grupo durante muito tempo, pois é um processo de oposição e
confronto que ocorre entre indivíduos ou grupos nas organizações, ou seja, quando as partes
envolvidas exercem poder na busca de metas ou objetivos valorizados. Nesse sentido, é
importante destacar que o conflito a ser estimulado deve ser construtivo ou funcional, pois a
resolução desse conflito conduz a melhorias, sendo uma forma de contribuição positiva para a
mudança e inovação (FERREIRA, et.al. 2010).
Como já foi apresentado, nas formas históricas de percepção de conflitos, a Escola

Interacionista aborda uma perspectiva de gestão contemporânea de pessoas no que concerne à
definição de conflitos, em que estes não são tratados como danosos às organizações.
Segundo Robbins (2002a), existe a necessidade de que os líderes mantenham o nível de

conflito gerenciável, ou seja, esse conflito estimulado na Organização deve surgir a partir de
variáveis controláveis para que não se perca o controle das situações. Uma das formas é por meio
de técnicas de indução como premiações para os seus responsáveis, ao passo que aqueles que se
mantêm “apáticos” passam a ser penalizados, estímulo de discussão de ideias que ajudam o
trabalho, fomento de um ambiente de autoavaliação, exposição de experiências diversificadas e a
criação de um ambiente que permita ao indivíduo ficar alerta, porém à vontade, sem sentir
pressão, nem ameças psicológicas, oferecendo um meio para o arejamento de problemas e a
liberação de tensões (MOSCOVICI, 2000).

35/ 46
- Procure no conteúdo estudado as palavras-

estudado até aqui.

Vamos fazer
anotações!
que foi visto.


uma pausa?

CAPÍTULO 3 - A PARTICIPAÇÃO DE TERCEIROS NOS CONFLITOS
Para saber mais sobre o tema:
https://www.revistamilitar.pt/artigo/354
A Prevenção e Resolução de Conflitos.
Veja isso! Contributos para uma sistematização…
Gostou do conteúdo até aqui? As “coisas” aparentam fazer mais sentido

para você? Isso é bom! Indica que você está crescendo profissionalmente.
TÓPICO 3.1 - TERCEIROS NOS CONFLITOS

Quando uma pessoa se vê participando de um conflito, esta poderá assumir uma postura
de conflito direto, abrir mão de seus interesses em função dos interesses da outra parte, entrar em
negociação, ou ainda buscar ajuda de terceiros na busca por solucionar o conflito ou
simplesmente aceitar essa ajuda.
Esse “elemento externo” poderá ser um dos membros do grupo (um colega da equipe ou
do setor), um profissional tecnicamente capacitado para agir na intermediação de conflitos, ou,
ainda, alguém investido formalmente de autoridade que o capacite a tomar decisões (agindo
como árbitro, como veremos adiante).
TÓPICO 3.1.1 - PAPÉIS DE TERCEIROS NOS CONFLITOS

O uso de terceiros na resolução de conflitos não é algo que aconteça por acaso. Ao
contrário, esta consiste em uma técnica largamente aplicada por gestores, principalmente em
casos de conflitos que se mostram mais complexos.
Em geral, quando terceiros são utilizados nesse sentido, estes são pessoas neutras em
relação às partes e ao objeto do conflito. A participação de terceiros nessas situações pode se dar
por meio do desempenho de três papéis. Estes dependem da autonomia e do tipo de participação
do terceiro na solução do conflito.
Para Rocha, Rocha e Duran (2009), esses papéis desempenhados por terceiros na
resolução de conflitos são:

37/ 46
1. Conciliador: conta com a confiança de ambas as partes e age muitas vezes de maneira
informal, monitorando o processo, facilitando o relacionamento entre os envolvidos, encorajando
e dando suporte emocional.
2. Mediador: trabalha de forma a promover o uso da razão na busca pela solução do

conflito, tentando persuadir as partes em direção à negociação dos interesses em questão e
agindo como pacificador.
3. Árbitro: esse papel é exercido por pessoas com autonomia para tomarem decisões com
relação ao tema em questão. Agem colhendo informações a respeito dos interesses e dos
contextos e, ao final de suas análises, emitem julgamento a respeito do que considerar “certo ou
errado”, “melhor ou pior”. Como já dissemos, esses posicionamentos dificilmente resolvem os
conflitos, deixando-os apenas oficialmente decididos, mas abrindo margem para sentimentos
velados de perda ou prejuízo por parte daqueles que não tiverem sido beneficiados pelos
posicionamentos assumidos.
Como requisito para uma atuação eficaz de terceiros na resolução de conflitos, cita-se a
necessidade de evidente imparcialidade e não-envolvimento por parte desses terceiros, ou seja,
eles não podem ser vistos como aliados de qualquer uma das partes.
Além disso, o terceiro deve mostrar-se capaz de perceber corretamente as variáveis

ambientais que compõem o contexto, dar importância ao que é de fato importante, permitir que
os envolvidos se expressem de forma livre e lidar com as tensões que provavelmente serão
geradas no decorrer do processo. Tudo isso porque conflitos geralmente compreendem situações
ambíguas, complexas e contraditórias.
TÓPICO 3.1.2 - COMPORTAMENTOS SUGERIDOS NA PARTICIPAÇÃO DE

TERCEIROS NOS CONFLITOS
Para que se alcancem os resultados esperados, a atuação de terceiros nos conflitos sugere
alguns posicionamentos (ROCHA, ROCHA E DURAN, 2009), dentre os quais se destacam:
a) Entendimento do problema, dos interesses, dos estereótipos e das percepções

envolvidas;
b) Análise das relações e dos níveis de convergência ou divergência entre as partes;

c) Mapeamento de eventuais comportamentos inadequados à obtenção dos melhores

resultados;
d) Ação facilitadora no sentido de que se encontrem processos eficazes para a resolução

do conflito;
e) Disponibilização de informações que favoreçam o entendimento das interações e das

consequências associadas à resolução do conflito;
f) Mapeamento das alternativas existentes e análise, junto com as partes envolvidas;
g) Criação de ambiente e mecanismos que otimizem as comunicações;
h) Disponibilização de informações que permitam análise racional da relação custo x

benefício de cada uma das alternativas e da existência do conflito propriamente dito.

estudado até aqui.
Vamos fazer de um breve comentário.

anotações!
que foi visto.


uma pausa?

39/ 46
A partir de suas anotações, reconstrua, com suas

palavras, todo o estudo em um ou dois

resumir!
Vejo que você está progredindo. Parabéns! Entretanto, precisamos avaliar

a qualidade de seu estudo. Não “pule” esta etapa; ela é essencial para seu
aprendizado.
1. Os conflitos não devem ser ignorados ou simplesmente eliminados. Deve-se administrá-

los de forma eficiente, o que envolve seu monitoramento. Vale ressaltar que é importante
que os conflitos sejam cuidadosamente ________________ para que seja possível,
inclusive,__________________ da sua ocorrência e obter reflexos ________________
no desempenho das pessoas e da organização como um todo.
2. As pessoas apresentarão diferentes comportamentos diante de situações conflituosas, os

quais podem ser classificados quanto ao
________________________________________ e também quanto à
____________________________________.
3. Baseado no cruzamento dessas duas variáveis, um indivíduo pode assumir cinco posturas
diante de um conflito. São elas:
________________,________________,________________,________________
e________________ .

4. Ao negociarem, as pessoas podem chegar a dois tipos de troca e concessão:

________________ e ________________.
5. Enumere as técnicas de redução de conflitos e estabeleça uma relação entre elas e as

causas dos conflitos.
6. Faça um resumo dos posicionamentos que uma pessoa pode ter para solução de conflitos.
7. Enumere os papéis que um terceiro pode exercer durante o processo de mediação de

conflitos.
8. Prepare um resumo dos comportamentos que podemos esperar da participação de

terceiros durante o processo de mediação de conflitos.
Para “fechar com chave de ouro”, ponha em prática o marcador seguinte.

41/ 46
- Quais suas observações iniciais acerca do texto?

Identifique algumas palavras-chave e faça breves
anotações sobre elas. Faça uma breve descrição do
texto. Quais correlações e associações você pode
fazer em relação a ele? Compare-o a outras leituras
que você já tenha realizado. Faça breves anotações,
infográficos ou desenhos.
- Experimente decompor o texto em tópicos. Anote

cada tópico acrescido de um breve comentário.
Após isso, faça um resumo, reconstruindo o texto
com suas próprias palavras a partir dos tópicos.
Roteirize o
seu estudo! Avalie todas as suas anotações de forma reflexiva.
Há algo que você possa melhorar?
- Tente explicar seu resumo para alguém, prepare

uma aula com 3 a 5 slides, ou faça um “mapa
mental” sobre o assunto estudado. Faça uma
“busca” na Internet por algum texto, infográfico ou
vídeo que estejam relacionados com o assunto e que
possam ser acrescentados ao seu material de estudo.

43/ 35
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) Aluno(a), chegamos ao fim de mais uma etapa concluída e vencida com
sucesso. Parabéns! Esperamos que, em todos esses momentos em que estivemos juntos, você
tenha aproveitado e aprendido muito.
Durante nosso estudo, realizamos leituras, aprendemos conceitos, verificamos novos

procedimentos. Fizemos anotações, resumos, exercícios, elaboramos roteiros de estudo e
dialogamos bastante, não foi mesmo?
Nesta disciplina, estudamos os conceitos relacionados ao Conflito, os principais sintomas,

suas causas e suas consequências. Discutimos as formas de lidar com os conflitos, abordando as
técnicas de redução e também vimos os estímulos de conflitos. Por fim, vimos como se dá a
participação de terceiros nos conflitos, buscando sempre compreender os conceitos relacionados
a esse assunto com vistas a mitigar as consequências que possam prejudicar o trabalho.
Encerramos ciclos, fechamos portas, terminamos capítulos. Não importa o nome que
damos, o que importa é a sua aprendizagem e o seu crescimento profissional!
Com as saudações da Equipe do Berço dos Especialistas, sucesso em sua Missão!

45 / 46 CEAG - GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES EEAR
REFERÊNCIAS
BRASIL. Comando da Aeronáutica. EMAER. MCA 2-1. Manual de Liderança da Força

Aérea Brasileira. Brasília, 2012.
BRASIL. Comando da Aeronáutica. EMAER. MCA 909-1. Programa de Formação e

Fortalecimento de Valores (PFV). Brasília, 2012.
BRASIL. Comando da Aeronáutica. EMAER. MCA 2-1. Manual de Liderança da FAB.

Brasília, 2016.
BROCHADO, João Manoel Simch. Eia, avante! A energia dos agrupamentos humanos.
Editora: Biblioteca do Exército, 2008.
DOUTRINA militar a alma do Exército. Disponível no Link: https://www.youtube.com/watch?

v=w8rVJrsH0mA. Acesso em 08/03/2020.
FERREIRA, MÁRCIO REINALDO DE LUCENA, MEDEIROS DE ARAÚJO, RICHARD,

PEREIRA GOMES, FABRÍCIO, AYRES, KATYA VIRGÍNIA. Gestão de pessoas no Setor
Público: um estudo dos níveis de conflito a partir da visão interacionista. Revista Ciências
Administrativas [en linea]. 2010, 16(2), 510-528[data de consulta 23 de Fevereiro de 2021].
ISSN: 1414-0896. Disponível em: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=475647698010
HANDY, C. B. Da política e manejo das diferenças. In: Como compreender as organizações.

Rio de Janeiro: Zahar, 1978.
HEIFETZ, R. A. Leadership without easy answers. Cambridge, Mass.: Belknap Press of

Harvard University Press, 1994. p. xi, 348 p.
IKEDA, Ana Akemi; CAMPOMAR, Marcos Cortez; OLIVEIRA, Tânia Modesto Veludo.
Conflito Organizacional: um estudo com executivos de marketing. Disponível em:
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Curso de Estudos Avançados para Graduados

GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

CURSO DE ESTUDOS AVANÇADOS PARA GRADUADOS

Revisor(es) Estilístico – gramatical:

Votos de sucesso em seus estudos!

A disciplina “Gestão de Conflitos nas Organizações”, pertencente ao Campo Técnico

a) Apontar as características dos conflitos, seus níveis e percepções (Cn);

b) Valorizar o papel do gerente nas situações de conflito (Va);

c) Identificar os sintomas, causas e consequências do conflito (Cn);

d) Distinguir as abordagens e os meios para lidar com conflitos (Cp);

e) Identificar as técnicas de redução e de estímulo de conflitos (Cp); e

f) Apontar os papéis e os comportamentos de terceiros em conflitos (Cn).

2) Formas de lidar com conflitos

3) A participação de terceiros nos conflitos

A Unidade 1 está estruturada da seguinte forma:

Objetivos específicos da Unidade 1:

SUBUNIDADE OBJETIVOS OPERACIONALIZADOS

2. SINTOMAS, CAUSAS a) Enunciar os sintomas dos conflitos (Cn)

A Unidade 2 está assim estruturada:

2. FORMAS DE LIDAR COM CONFLITOS

Objetivos específicos da Unidade 2:

SUBUNIDADE OBJETIVOS OPERACIONALIZADOS

2. TÉCNICAS DE a) Identificar as técnicas de redução de conflitos (Cn)

Por fim, a Unidade 3 está assim estruturada:

UNIDADE 3: A PARTICIPAÇÃO DE TERCEIROS NOS CONFLITOS

SUBUNIDADE OBJETIVOS OPERACIONALIZADOS

TÓPICO 1.1 - INTRODUÇÃO AOS CONFLITOS

Vídeo1 – Teoria do Conflito – Conceitos

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

TÓPICO 1.1.1 - CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

Em um conflito, há no mínimo duas partes envolvidas, os chamados agentes, em uma

O ser humano tende a estar continuamente em busca do atendimento de interesses e

Quando surgem os conflitos, apresentam-se novos pontos de vista e as pessoas são

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

provável desse processo é o aperfeiçoamento da forma de se fazerem as coisas e, por isso, as

Se um conflito leva as pessoas a se tornarem incapazes de refletir sobre enfoques

TÓPICO 1.1.2 - DIFERENTES NÍVEIS DE CONFLITO

Os conflitos podem ocorrer nos seguintes níveis de abrangência (ROCHA; ROCHA;

a) Pessoal (intrapessoal): dentro do próprio indivíduo;

b) Interpessoal: envolvendo mais de um indivíduo;

c) Intragrupal: entre membros de um mesmo grupo;

e) Interorganizacional: entre organizações diferentes.

a) Conflitos de tarefa: conteúdo e objetivo do trabalho.

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

b) Conflitos de relacionamento: relacionamentos interpessoais.

c) Conflitos de processo: forma de realização das tarefas.

TÓPICO 1.1.3 - FORMAS HISTÓRICAS DE PERCEPÇÃO DOS CONFLITOS

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

Após as reflexões mencionadas e a leitura do material de estudo até aqui,

TÓPICO 1.1.4 - O PAPEL DO GERENTE NOS CONFLITOS

O bom funcionamento de uma organização está relacionado à habilidade que os gerentes

Os gerentes devem então, a fim de tomarem decisões visando colocar ou manter as

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO - DEPF

identificando elementos com potencial para geração de conflitos e tendências comportamentais

- Procure, no conteúdo estudado, as palavras-

- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida

Parabéns por ter avançado até aqui! Está na

Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem

A partir de suas anotações, reconstrua com suas

Está na hora de mental ou um infográfico sobre o texto.