Design Thinking e

Cocriação

Profª. Viviane D’ Barsoles Gonçalves Werutsky

Indaial – 2021
1a Edição
 Elaboração:
Profª. Viviane D’ Barsoles Gonçalves Werutsky

Copyright © UNIASSELVI 2021

Revisão, Diagramação e Produção:

Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI

W499d

Werutsky, Viviane D´Barsoles Gonçalves

Design thinking e cocriação. / Viviane D´Barsoles Gonçalves

Werutsky – Indaial: UNIASSELVI, 2021.

210 p.; il.

ISBN 978-65-5663-929-1
ISBN Digital 978-65-5663-930-7

1. Design. - Brasil. II. 2. Criação. - Brasil. Centro Universitário

Leonardo da Vinci.

CDD 740

Impresso por:
 APRESENTAÇÃO
“O design pode nos ajudar a melhorar nossa vida agora. O design thinking pode nos
ajudar a traçar um caminho para o futuro” (BROWN, 2010, p. 139).

Olá, acadêmico! Ocasionalmente, você deve se perguntar: como é a experiência de

escrever um Livro? Como é o processo em que os autores estabelecem uma estrutura para
dar forma aos conteúdos que farão parte da jornada de aprendizado acerca de determinados
temas? Como o autor define os conceitos para abordar e esmiuçar em uma publicação que
objetiva ampliar conhecimentos, colaborando para o exercício tanto do pensamento quanto
da ação?

Já ouvimos falar muito sobre essa dicotomia, não é mesmo? Teoria ou prática?
Durante a nossa vida acadêmica, pelo menos desde o ensino médio, nos recordamos
desta dúvida. Portanto, de forma contundente e definitiva, compartilhamos com você
que não existe esta competição, ou seja: teoria é a base da ação e vice versa, uma não
existe sem a outra, da mesma forma que para agir é preciso pensar – e o pensamento
sempre evolui a partir da ação em um movimento incessante, contínuo e inevitável.

Este Livro foi planejado e estruturado tendo como pressuposto essa verdade,
não apenas constatada pela autora, mas que também, ao longo do tempo, foi se
tornando cada vez mais necessária de ser exposta por nós, estudantes e professores,
o tempo todo.

Você perceberá que as três unidades deste livro estão interligadas e conectam
os temas, conceitos e exemplos, além da descrição de diversas práticas ou ferramentas
que, fundamentadas e descritas na literatura por teóricos reconhecidos, vão ajudar você
a agir e a pensar de forma iterativa em um processo contínuo, não apenas durante o
nosso Curso, mas além dele: durante a sua vivência profissional.

O processo iterativo – repetição, incluindo melhorias até chegar ao resultado

desejado – é muito utilizado na abordagem de Design Thinking e Cocriação (temas deste
livro). Logo, ao iniciar a Unidade 1, compreenderemos o porquê dessas abordagens serem
fundamentais para as empresas de startups (e não apenas para estas), por exemplo. Logo,
os objetivos desta primeira Unidade contemplam a compreensão do processo de inovação
como a principal finalidade da aplicação do Design Thinking (DT); ampliar os conhecimento
dos conceitos, princípios, e origem do Design Thinking; evidenciar conceitos relacionados
ao design e ao pensamento do designer, além de compreender a importância de inserir
a gestão do design nos negócios. Esses temas respondem às questões: por que usar o
Design Thinking? O que é Design e como pensam os designers? O que é Bussiness Design
e Design Estratégico?
 Fazer perguntas é fundamental para nos apropriarmos do pensamento
inovador e do design. Por essa razão, todos os temas da Unidade 1 se interconectam e
correspondem também aos temas da Unidade 2, em que avançaremos e conheceremos
as práticas e ferramentas utilizadas no Design Thinking (DT). Vale ressaltar que, antes
disso, trabalharemos os conceitos e significados de empatia, criatividade e colaboração
como essenciais para a aplicação do Design Thinking. Além disso, esturaremos as etapas
do processo de DT, conforme preconizado pela empresa considerada criadora do DT: a
IDEO, que são: inspiração; ideação; implementação/prototipação.

A Unidade 3 é dedicada à cocriação, que está intriscicamente relacionada à fase

criativa do (DT) – não somente a ela, mas também se destina a conhecer as práticas ou
ferramentas deste processo. Em seguida, trabalharemos os conceitos, os princípios e as
práticas ou ferramentas de cocriação; identificarremos a relação entre Design Thinking
e cocriação e compreenderemos a importância da jornada do cliente.

Além das três Unidades, este Livro está estruturado em tópicos detalhados
em cada Unidade. Ao fim de cada um dos tópicos, sugerimos que você realize as
autoatividades, para auxiliar a refletir os conteúdos trabalhados e preparar você para as
avaliações da disciplina.

Esperamos que esta obra, pensada e executada com muito entusiasmo, auxilie
você a se apaixonar pela leitura dos temas e, principalmente, que esses temas se
tornem importantes para a sua vida profissional – e de eterno estudante. Obrigada e
bons estudos!

Profª. Viviane D’ Barsoles Gonçalves Werutsky

 GIO
Olá, eu sou a Gio!

No livro didático, você encontrará blocos com informações

adicionais – muitas vezes essenciais para o seu entendimento
acadêmico como um todo. Eu ajudarei você a entender
melhor o que são essas informações adicionais e por que você
poderá se beneficiar ao fazer a leitura dessas informações
durante o estudo do livro. Ela trará informações adicionais
e outras fontes de conhecimento que complementam o
assunto estudado em questão.

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos

os acadêmicos desde 2005, é o material-base da disciplina.
A partir de 2021, além de nossos livros estarem com um
novo visual – com um formato mais prático, que cabe na
bolsa e facilita a leitura –, prepare-se para uma jornada
também digital, em que você pode acompanhar os recursos
adicionais disponibilizados através dos QR Codes ao longo
deste livro. O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura
interna foi aperfeiçoada com uma nova diagramação no
texto, aproveitando ao máximo o espaço da página – o que
também contribui para diminuir a extração de árvores para
produção de folhas de papel, por exemplo.

Preocupados com o impacto de ações sobre o meio ambiente,

apresentamos também este livro no formato digital. Portanto,
acadêmico, agora você tem a possibilidade de estudar com
versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Preparamos também um novo layout. Diante disso, você

verá frequentemente o novo visual adquirido. Todos esses
ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos
nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos,
para que você, nossa maior prioridade, possa continuar os
seus estudos com um material atualizado e de qualidade.

QR CODE
Olá, acadêmico! Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você – e
dinamizar, ainda mais, os seus estudos –, nós disponibilizamos uma diversidade de QR Codes
completamente gratuitos e que nunca expiram. O QR Code é um código que permite que você
acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando. Para utilizar
essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só
aproveitar essa facilidade para aprimorar os seus estudos.
 ENADE
Acadêmico, você sabe o que é o ENADE? O Enade é um
dos meios avaliativos dos cursos superiores no sistema federal de
educação superior. Todos os estudantes estão habilitados a participar
do ENADE (ingressantes e concluintes das áreas e cursos a serem
avaliados). Diante disso, preparamos um conteúdo simples e objetivo
para complementar a sua compreensão acerca do ENADE. Confira,
acessando o QR Code a seguir. Boa leitura!

LEMBRETE
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma
disciplina e com ela um novo conhecimento.

Com o objetivo de enriquecer seu conheci-

mento, construímos, além do livro que está em
suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem,
por meio dela você terá contato com o vídeo
da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementa-
res, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de
auxiliar seu crescimento.

Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que

preparamos para seu estudo.

Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!

 SUMÁRIO
UNIDADE 1 - DESIGN THINKING (DT): ORIGENS E CONCEITOS........................................... 1

TÓPICO 1 - INOVAR É PRECISO: POR QUE USAR O DESIGN THINKING?.............................3

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................................3
2 INOVAR É PRECISO: MAS O QUE É MESMO INOVAÇÃO?...................................................4
2.1 INOVAÇÃO COMO UM PROCESSO.......................................................................................................7
2.2 DESIGN THINKING – DT NO PROCESSO DE INOVAÇÃO.............................................................. 11
RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................... 20
AUTOATIVIDADE................................................................................................................... 21

TÓPICO 2 - O QUE É DESIGN E COMO PENSAM OS DESIGNERS?..................................... 23

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................... 23
2 ALGUNS CONCEITOS SOBRE DESIGN............................................................................. 24
3 O PENSAMENTO DO DESIGNER OU COMO COLOCAR
O CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR........................................................................................ 28
3.1 UX USER EXPERIENCE DESIGN: OU COMO CRIAR
UMA ÓTIMA EXPERIÊNCIA PARA O USUÁRIO.....................................................................................32
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................... 42
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................. 43

TÓPICO 3 - BUSINESS DESIGN........................................................................................... 45

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................... 45
2 BUSINESS DESIGN: PARA ALÉM DO PLANO DE NEGÓCIOS........................................... 46
3 DESIGN ESTRATÉGICO: O DESIGN AUXILIANDO
NA TOMADA DE DECISÕES ORGANIZACIONAIS................................................................. 51
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................. 55
RESUMO DO TÓPICO 3.......................................................................................................... 61
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................. 62

REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 65

UNIDADE 2 — DESIGN THINKING (DT) – ETAPAS E COMO UTILIZAR................................ 71

TÓPICO 1 — PREPARAR PARA O DT: EMPATIA, CRIATIVIDADE E COLABORAÇÃO...........73

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................73
2 EMPATIA.............................................................................................................................73
3 CRIATIVIDADE...................................................................................................................79
4 COLABORAÇÃO................................................................................................................ 86
RESUMO DO TÓPICO 1..........................................................................................................95
AUTOATIVIDADE...................................................................................................................96

TÓPICO 2 - INSPIRAÇÃO: INSPIRAÇÃO: PRIMEIRA ETAPA DO DT –

DESIGN THINKING NO MODELO 3IS – IDEO.........................................................................99
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................99
2 INSPIRAÇÃO: MERGULHAR NO CONTEXTO.....................................................................99
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................ 112
AUTOATIVIDADE................................................................................................................. 113
TÓPICO 3 - IDEAÇÃO: SEGUNDA ETAPA DO DT –
DESIGN THINKING NO MODELO 3IS – IDEO.................................................................................... 115
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................... 115
2 IDEAÇÃO NO DT: COMO TRANSFORMAR INSIGHTS EM IDEIAS
DE PRODUTOS, SERVIÇOS E PROCESSOS INOVADORES................................................ 116
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................124
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................125

TÓPICO 4 - IMPLEMENTAÇÃO OU PROTOTIPAGEM: TERCEIRA

ETAPA DO DT – DESIGN THINKING NO MODELO 3IS – IDEO............................................. 127
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................... 127
2 IMPLEMENTAÇÃO OU PROTOTIPAÇÃO: TANGIBILIZAR
IDEIAS PARA A EMPRESA INOVADORA............................................................................. 127
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................136
RESUMO DO TÓPICO 4........................................................................................................139
AUTOATIVIDADE................................................................................................................ 140

REFERÊNCIAS.....................................................................................................................143

UNIDADE 3 — COCRIAÇÃO E DT: INOVAR EM PRODUTOS E SERVIÇOS..........................149

TÓPICO 1 — COCRIAÇÃO E INOVAÇÃO: SINERGIAS E PRÁTICAS.................................... 151

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................... 151
2 COCRIAÇÃO: BREVE HISTÓRICO E DEFINIÇÕES ..........................................................152
2.1 PRÁTICAS DE COCRIAÇÃO: COCRIAÇÃO, COLABORAÇÃO E
PROTOTIPAÇÃO: O CASO DA PLATAFORMA FIRSTBUILD.............................................................. 156
2.2 COLOCANDO EM PRÁTICA A COCRIAÇÃO NAS EMPRESAS................................................... 159
2.3 QUESTÕES-CHAVE EM COCRIAÇÃO ........................................................................................... 163
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................168
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................169

TÓPICO 2 - COCRIAÇÃO E DT: INTER-RELAÇÕES E FERRAMENTAS...............................171

1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................171
2 MODELOS DE COCRIAÇÃO E SUA RELAÇÃO COM O DESIGN THINKING – DT.............. 172
2.1 MODELO DE SUBMISSÃO..................................................................................................................176
2.2 MODELO DE CODESIGN................................................................................................................... 178
2.3 MODELO COLABORATIVO................................................................................................................ 179
2.4 MODELO DE INOVAÇÃO CRIATIVA.................................................................................................180
3 O DT E SUA IMPORTÂNCIA NOS PROCESSOS DE COCRIAÇÃO: PRÁTICAS
E FERRAMENTAS DE DT E SUA APLICAÇÃO PARA A COCRIAÇÃO .................................182
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................184
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................185

TÓPICO 3 - COCRIAÇÃO DE VALOR: CLIENTES E EMPRESA UNIDOS.............................187

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................187
2 JORNADA DO CLIENTE: ANTECEDENTES E HISTÓRICO...............................................187
3 O FUNIL DE VENDAS........................................................................................................ 191
4 A JORNADA DO CLIENTE: COCRIAÇÃO DE VALOR PARA AS EMPRESAS ...................195
LEITURA COMPLEMENTAR............................................................................................... 200
RESUMO DO TÓPICO 3....................................................................................................... 202
AUTOATIVIDADE................................................................................................................ 203

REFERÊNCIAS.................................................................................................................... 205
 UNIDADE 1 -

DESIGN THINKING (DT):

ORIGENS E CONCEITOS

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:

• compreender o processo de inovação como a principal finalidade da aplicação do

Design Thinking (DT);

• proporcionar ao acadêmico conhecimento dos conceitos, princípios e origem do

Design Thinking (DT);

• evidenciar conceitos relacionados ao design e ao pensamento do designer;

• compreender a importância de inserir a gestão do design nos negócios.

PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer dela, você encontrará
autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.

TÓPICO 1 – INOVAR É PRECISO: POR QUE USAR O DESIGN THINKING?

TÓPICO 2 – O QUE É DESIGN OU COMO PENSAM OS DESIGNERS
TÓPICO 3 – BUSSINESS DESIGN E DESIGN ESTRATÉGICO

CHAMADA
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.

1
 CONFIRA
A TRILHA DA
UNIDADE 1!

Acesse o
QR Code abaixo:

2
UNIDADE 1 TÓPICO 1 -
INOVAR É PRECISO: POR QUE USAR O
DESIGN THINKING?

1 INTRODUÇÃO

Geralmente, quando pensamos em inovação, imaginamos aquela ideia que

revolucionará o mundo. Podemos considerar isso um fato, pois muitas inovações nos
trouxeram até aqui, ou seja, a este estágio da humanidade, possibilitando inclusive com
que estivéssemos aprendendo sobre este assunto, seja através dos livros em formato
analógico, seja através do formato digital, dos milhares de documentos eletrônicos que
são criados a cada minuto. Portanto, a humanidade mudou completamente através das
inovações, tanto na forma como adquire conhecimento e o consome quanto nas diversas
áreas onde os seres humanos interagem, principalmente nos últimos 30 anos com a
chegada da WWW (Word Wibe Web), mais conhecida por internet e, antes disso, com o
acesso aos computadores pessoais.

Entretanto é necessário entender que inovação não se resume exclusivamente

a processos relacionados à tecnologia da informação e comunicação (TICs) ou à
internet – ou mesmo à computação. Inovação se relaciona com todos os processos que
envolvem a novidade, o novo (mesmo quando se processam melhorias) seja no âmbito
das empresas industriais, seja naquelas ligadas ao setor primário, como o agronegócio,
seja nas empresas que oferecem serviços, tanto no setor público quanto privado.
Portanto, a inovação é para todas as empresas, não importa o tamanho ou área de
negócios.

Na maioria das vezes, está subsidiada pela evolução da ciência, inclusive a

ciência social, nos métodos e práticas no âmbito do mundo do trabalho, da pesquisa,
dos estudos, nos mais variados setores da economia e da vida cotidiana. A inovação
pode, portanto, estar em tudo ou em todas as ações humanas.

Dentre estas ações humanas, no campo dos negócios, destacamos neste Livro
didático as empresas Startups. Estas vêm de um termo da língua inglesa, que, em uma livre
tradução, significa “empresa emergente”. Essas empresas são consideradas modelos de
negócios inovadores, repetíveis e escaláveis. Portanto, podem ser copiados e expandidos
conforme demandam os mercados e usuários, sem prejuízo na qualidade dos produtos
e serviços ou resultados financeiros. Startups têm como objetivo ainda, desenvolver ou
aprimorar o seu modelo de negócio.

3
 Normalmente o fator de inovação desenvolvidos nas Startups permitem que estas
empresas atuem em um mercado incerto, onde ainda não existe público-alvo totalmente
definido, ou até que ele esteja satisfeito com as principais marcas e soluções atuais.

Neste tópico, trataremos do tema “Inovação no âmbito das empresas Startups e

por que utilizar o Design Thinking”. Conheceremos um pouco mais sobre o processo de
inovação, abordando os conceitos necessários para avançar rumo aos demais temas,
preparando o caminho para que você possa compreender de forma clara qual o propósito
do Design Thinking (DT), e como o DT interage com o processo de inovação, seja para
desenvolver inovações de produto, de serviços ou de processos, sempre na busca de
um resultado econômico – valor – para aquelas empresas que tem a inovação como
um processo sistemático que resulta em competitividade e crescimento sustentado.
Vamos lá!

2 INOVAR É PRECISO: MAS O QUE É MESMO INOVAÇÃO?

A palavra inovação está presente nos diversos campos de estudos, tanto
nas áreas de desenvolvimento de produtos, serviços e processos relacionados às
organizações – quando nas pesquisas sobre o processo em si.

Com a evolução para a economia do conhecimento, a intensa concorrência

e avanço tecnológico em mercados cada vez mais globalizados, a inovação tem se
colocado como um processo central para a competitividade, pois obter e sustentar
vantagens competitivas são os principais objetivos das empresas, sejam elas pequenas
médias ou grandes.

Portanto, com a inclusão da inovação em suas estratégias de negócios, as

empresas podem buscar a diferenciação de seus produtos, processos, serviços,
mercados e modelos de negócios a fim de gerar valor e obter crescimento (CASTELLS,
2005; LAWSON; SANSON, 2001; FREEMAN; SOETE, 1974; WERUTSKY, 2016).

A inovação é considerada como um campo vasto e não totalmente compreendido,

tanto na pesquisa acadêmica quanto na realidade das organizações. As autoras Crossan
e Apaydin (2010) argumentam que pesquisas sobre inovação podem estar voltadas tanto
para o nível micro – que é onde acontecem as atividades reais de gestão da inovação
– quanto para o nível macro, quando a inovação extrapola as fronteiras da empresa e
se torna um tema importante na definição de políticas públicas, como, por exemplo: a
definição de recursos tanto financeiros quanto humanos, destinados pelo poder público
para apoiar o desenvolvimento de inovações nas empresas.

Um excelente exemplo desta situação é a empresa Petrobrás, que, durante

toda a sua existência, tem recebido recursos públicos (oriundos dos impostos que todos
contribuem), para desenvolver tecnologias para exploração de petróleo e gás no nosso
país, sendo considerada como uma das empresas mais inovadora do mundo sobretudo
na exploração de petróleo em águas profundas.

4
 INTERESSANTE
Estados Unidos da América aprovam plano de investimento de 170 bilhões de
dólares para empresas inovarem. Saiba mais em: https://bit.ly/3BokAR2.

Ao contrário do que possa parecer, o conceito de inovação é utilizado há muito

tempo no mundo empresarial e na sociedade em geral, muito embora ainda existam
muitas dúvidas e pouco consenso sobre exatamente como defini-la. Inovação é
utilizada na maioria das vezes como um termo “guarda-chuva” para indicar avanços
economicamente identificáveis ou reais em diferentes categorias de resultados.

Uma questão muito importante quando se aborda o tema inovação é compreender

a diferença entre inovação e invenção: a inovação tem por meta principal ampliar valor
para a empresa. Por sua vez, a invenção nem sempre resulta em ampliação de valor para
a empresa, embora também necessite de conhecimentos e investimentos em pesquisa e
processos produtivos.

Logo, alternativas para melhor compreender o termo não faltam. Além disso, cada
um trata de um aspecto distinto do conceito, podendo estar orientado ao produto, serviço,
processo, marketing ou mesmo ao modelo de negócio como no caso das Startups.

Uma definição aceita no mundo das empresas e nas pesquisas acadêmicas é o

proposto pela OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico.
A OCDE é uma organização internacional que tem como associados 37 países do mundo
todo, que, além de demonstrarem seus esforços e resultados de inovação, colaboram
coletivamente, compartilhando experiências e busca de soluções para problemas
comuns. A definição de inovação consta do Manual de Oslo, documento editado e
atualizado pela OCDE periodicamente: “Implementação de um produto (bem ou serviço)
novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de
marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização
do local de trabalho ou nas relações externas” (OCDE, 2005, p. 21).

DICA
Para saber mais: em 1990, foi editada pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Econômico (OCDE) a primeira edição do Manual de Oslo – Proposta de Diretrizes para
Coleta e Interpretação de Dados sobre Inovação Tecnológica, que tem o objetivo de
orientar e padronizar conceitos, metodologias e construção de estatísticas e indicadores de
pesquisa de Pesquisa e Desenvolvimento de países industrializados. No Brasil, a primeira
tradução para o português foi produzida e divulgada pela FINEP – Financiadora de
Estudos e Projetos em meio eletrônico, em 2004. Na terceira edição, de 2005, do Manual
de Oslo, agregou atualizações que definiram a inovação de uma forma abrangente e mais
compatível com a forma como as inovações são percebidas no início do século 21.

FONTE: <https://bit.ly/3llzO3Y>. Acesso em: 17 set. 2021.

5
 Outras definições de inovação contemplam aspectos fundamentais para a
compreensão do processo. Para Akrich, Callon e Latour (2002 apud WERUTSKY, 2016; p. 37):

“... a inovação, como resultado de uma atividade ou virtude coletiva é

um fenômeno complexo e não linear que exige interação, cooperação,
adaptação e flexibilidade, não apenas de um único empreendedor,
mas daqueles que, imbuídos das mesmas qualidades deste, devem
desempenhar um papel chave durante a emergência exigida pela
inovação”.

Para a inovação acontecer é preciso ainda que as empresas tenham ou desenvolvam

algumas características específicas conforme podemos verificar no Infográfico a seguir:

FIGURA 1 – CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DO INFOGRÁFICO

FONTE: Adaptada de Tidd, Bessant e Pavitt (2005)

6
 Compreender a Inovação como um processo é outro aspecto essencial para
identificar como algumas empresas desenvolvem inovação e outras não. Estudaremos
este tema a seguir.

2.1 INOVAÇÃO COMO UM PROCESSO

Processos organizacionais podem ser descritos como um conjunto de atividades
realizadas numa sequência lógica – mas não necessariamente linear – cujo objetivo é
produzir um bem, um serviço ou outro processo, que reverta em valor para a empresa
ou a um grupo específico de clientes. O processo seria, portanto, qualquer atividade ou
conjunto de atividades que a partir de um input, adiciona valor a ele e fornece um output
a um cliente específico (OLIVEIRA, 1996; HAMMER; CHAMPY, 1994; GONÇALVES, 2000).

Os processos têm como característica a interfuncionalidade, ou seja, a maioria

dos processos empresariais, especialmente os processos chave ou primários, atravessa
as fronteiras das áreas funcionais da organização, podendo envolver não só aspectos
intraorganizacionais –interação entre os processos internos da empresa –, mas também
interorganizacionais – interação com os processos de outras organizações (GONÇALVES,
2000).

Autor clássico sobre o tema, Galbraith (1997) observa que a inovação é o método
de aplicação de uma ideia nova para criar um produto ou novo processo. Além disso, a
inovação pode ser caracterizada a partir das aplicações e resultados tendo em vista os
diversos aspectos do negócio, a saber:

• Inovação do modelo de negócio: este tipo de inovação está atrelado à forma que a
empresa conduz o próprio negócio. Inovar no modelo de negócio é promover mudanças
no modo de gerar receita para a empresa e no modelo de operação.
• Inovação de processo: o foco neste tipo de Inovação é a aceleração da produtividade,
através da implementação de métodos ligados aos processos operacionais.
• Inovação organizacional: quando falamos em Inovação Organizacional, falamos
de métodos novos que possam ampliar a competitividade da empresa. Também de
implantar novos métodos de recrutamento, além de desenvolver colaboradores, estão
de qualidade e estratégias de comunicação organizacional.
• Inovação em marketing: este tipo de Inovação diz respeito às mudanças
ligadas ao produto ou ao serviço oferecido pela empresa. Mudança no design do
produto, reposicionamento no mercado, segmentação de clientes, estratégias de
comunicação são algumas das responsabilidades atribuídas a quem trabalha com
Inovação em Marketing.
• Inovação de produto: quando uma empresa decide implementar um processo de
inovação relacionado a produtos, ela empenha-se em oferecer um novo produto a seu
cliente ou realizar melhorias significativas aqueles que já oferece no mercado, com o
objetivo de agregar ainda mais valor e atender suas expectativas e necessidades do
seu público-alvo com maior assertividade. Neste sentido, quando se fala em inovação

7
 de produto, é sobre criação ou lançamento de algo novo no mercado, bem como a
novas funcionalidades e acessórios, alteração de componentes, transformação de
design, aos que já existem, ou seja, àqueles que a empresa já oferece.
• Inovação em serviços: esta característica está relacionada à oferta de um novo serviço
no mercado, ou à implementação de melhorias e transformações em determinados
tipos de serviços que a empresa já oferece em seu segmento. O objetivo é agregar
ainda mais valor ao cliente, facilitando o seu dia a dia e a sua vida de forma geral.
• Inovação incremental: se refere a transformações significativas nos produtos ou
serviços que a empresa oferece. Tem como objetivo realizar pequenas e contínuas
melhorias, que são podem ser, em algumas vezes, imperceptíveis aos clientes.
• Inovação radical: este tipo de inovação diz respeito a mudanças drásticas e
profundas capazes de quebrar paradigmas no segmento em que a empresa
desenvolve suas atividades, ou até mesmo de modificar o modelo de negócios no
qual a organização atua.
• Inovação aberta: o conceito de inovação aberta (open innovation, em inglês) surgiu,
em 2003 e, desde então, o debate gira em torno de uma suposta oposição entre
inovação aberta e fechada. O termo foi proposto pelo pesquisador norte americano
Henry Chesbrough da UCLA (Universidade da Califórnia – USA) Chesbrough caracterizou
o processo de aberto, considerando que a empresa buscaria subsídios para inovar fora
da fronteiras da empresa a partir de um processo colaborativo com universidades,
hubs criativos e até mesmo junto aos clientes, fornecedores e concorrentes.
• Inovação fechada: processo no qual toda a cadeia de desenvolvimento de ideias
inovadoras fica dentro da empresa. Nesse modelo, a organização reúne os melhores
profissionais do seu staff para buscar soluções que darão as respostas inovadoras
para os desafios apresentados (WERUTSKY, 2016).

DICA
Hubs criativos são espaços coletivos físicos ou virtuais onde empresas Startups se agrupam
para colaborar e desenvolver seus negócios. Estes espaços funcionam como vitrines para
estas empresas exporem de forma coletiva e colaborativa seus produtos e serviços desta
forma ampliando a divulgação e criando processos que facilitam as operações das Startups.

8
 FIGURA – ESPAÇOS COLETIVOS FÍSICOS

FONTE: <https://bit.ly/2YBX5ps>. Acesso em: 17 set. 2021.

FONTE: <https://bit.ly/3sE6EAe>. Acesso em: 22 jul. 2021.

DICA
Dica de Vídeo: Conheça o CUBO Hub de Inovação com sede em São Paulo
https://youtu.be/6uYjjEqNa7Q.

Conhecer as diversas características da inovação e compreendê-la como um

processo é um início promissor para que as empresas possam se apropriar da inovação.
Logo a inovação, como um processo que busca transformar oportunidades de negócios
em produtos, serviços, e que deve fazer parte da estratégia da empresa, apresenta-
se como uma série de atividades multifuncionais envolvendo diferentes competências
tanto dentro quanto fora das fronteiras organizacionais (CLARK; WHEELWRIGHT, 1995
apud WERUTSKY, 2016).

Já com relação à operacionalização da inovação, Werutsky (2016) aponta que a

gestão da inovação envolve uma diversificada gama de atividades que devem acontecer
de forma coordenada e sistemática. Para tanto, o processo necessita uma abordagem
estratégica para a sua gestão cabendo à liderança da empresa inserir a inovação nos seus
objetivos estratégicos e comunicar a todos os atores organizacionais estes objetivos.

9
 A autora ressalta ainda que a empresa deve desenvolver e utilizar todas as
práticas possíveis além de mecanismos e estruturas de implementação efetiva da
inovação, construindo e sustentando uma cultura inovadora na empresa. Se possível
a empresa deve, ainda, estruturar-se para consolidar um contexto organizacional que
suporte a inovação e a construção e manutenção de parcerias externas efetivas que a
auxilie a inovar de forma sistemática (WERUTSKY, 2016).

DICA
Saiba a importância de se estabelecer uma cultura inovadora no vídeo “Como
criar uma cultura da inovação dentro das empresas”, em https://bit.ly/3AnQhIW.

Como um processo essencial para a competitividade das empresas, o processo

de inovação não deve ser visto como algo do qual só os especialistas participam, pois
essa visão é ultrapassada e pode impactar no desenvolvimento do processo – caso haja
pouco engajamento dos colaboradores, que podem se sentir acanhados e considerar
que é preciso ser especialista no tema para participar.

Empresas de diversos portes ou tamanhos, precisam compreender que a inovação

não é algo restrito a grandes companhias ou um processo complicado, mas é verdade
que inovação quase sempre envolve mudanças, seja na cultura organizacional, seja nas
rotinas, embora não se caracterize como um processo separado dos demais, pois tudo deve
funcionar de forma coesa, com uma área dando suporte a outra.

Com relação às práticas que subsidiam o processo inovador é importante

ressaltar que existem diversas propostas e indicações, sendo que muitos autores e
consultores se dedicam tanto a criar novas propostas quanto a customizar determinado
modelo conforme as necessidades das empresas. Entretanto, quase todos os modelos
utilizados – seja por empresas grandes, médias ou pequenas (ou Startups) – iniciam pela
fase de identificação de oportunidades. O modelo mais utilizado, conhecido e adaptado
é o Funil da Inovação, conforme figura a seguir:

FIGURA 2 – FUNIL DA INOVAÇÃO

FONTE: Adaptado de Clark e Wheellwright (1993 apud WERUTSKY, 2016)

10
 O funil da inovação foi desenvolvido como uma prática para estruturar a geração
de ideias e o desenvolvimento daquelas ideias que sejam passíveis de se converter em
inovação. Logo, para que uma ou mais ideias cheguem a se tornar inovação, é preciso
evoluir ao longo do processo de desenvolvimento em convergência com um conceito e
design específicos aceitos pelos usuários e o mercado, bem como tendo em vista o tempo
para execução dos projetos e os investimentos necessários para esta operacionalização.
Além disso, devemos compreender que os investimentos não envolvem apenas valores
financeiros, mas tempo das pessoas dedicado aos projetos e outros tópicos como educação,
participação em eventos da área, experimentação, visitação a Centros de Desenvolvimento
e outros atores dos ecossistemas de inovação no Brasil e no mundo, pesquisas, identificação
e consolidação de parcerias e outras atividades que fazem parte do processo inovador.

Qual seria a interseção entre inovação e design? Para Acklin (2010), há uma
correlação entre o design e as capacidades de inovação na empresa que se propõe a ser
inovadora, pois os aspectos da gestão do design em processos de inovação costumam
resultar em projetos melhor alinhados às necessidades dos clientes ou usuários, bem
como aos demais atores envolvidos no processo.

Jago et al. (2015) corrobora com o autor citado anteriormente e complementa

que a inovação dirigida pelo design tem sido vista como um processo facilitador na
obtenção do sucesso, ou seja, o design não deve mais ser visto como uma ferramenta
isolada no desenvolvimento de um produto, serviço ou processos, e sim como técnicas
de gerenciamento estratégico, uma vez que o design tem se tornado um processo
significativo de inovação para muitas empresas.

Além da presença do design na inovação – e, dentre os diversos processos de

design –, verifica-se o Design Thinking (DT), tema que estamos estudando neste livro, pois,
conforme verificado anteriormente, o modelo do Funil da Inovação inicia pelo processo de
identificação de ideias e avaliação de oportunidades, bem como na avaliação de projetos
– tanto de produtos quanto de serviços ou processos, ainda que no modelo de negócios
uma das práticas passíveis de se utilizar para este primeiro processo que é essencial para
operar a inovação é o Design Thinking – DT.

Ao longo deste livro, desvendaremos o Design Thinking e apresentaremos algumas

possibilidades de aplicação, de caminhos, de práticas e ferramentas que, uma vez dominadas
por você, aumentarão a criatividade e a inovação na empresa. Vamos avançar?

2.2 DESIGN THINKING – DT NO PROCESSO DE INOVAÇÃO

Atualmente vivemos em um cenário extremamente competitivo. As empresas
buscam resultados mais rápidos, equipes trabalham com metas audaciosas e a tensão
muitas vezes toma conta das pessoas. Pensar em criatividade e investir na cultura de
inovação na empresa pode parecer um risco, mas abordagens como o Design Thinking são
ótimas saídas para inovar, aumentar a produtividade e os lucros.

11
 A noção de design como uma “forma de pensar”, ou “pensamento de design” –
tradução livre para o termo Design Thinking (DT) – tem a sua origem nas ciências a partir
de 1969, sendo um marco nesta trajetória a edição e publicação do livro “The Science of
the Artificial” de Herbert Simon, publicado em 1969.

Pesquisadores atribuem uma tradução não literal a esta expressão da língua

inglesa. A tradução literal seria “Pensamento do Design” não é mesmo? No entanto, o
que eles querem dizer com isto é: “pensar fora da caixa”, ou seja, pensar além. Pensar
além significa não ignorar nenhuma ideia que surja, por mais estranha que possa ser, pois
não haverá barreiras para o fluxo de ideias e proposições para o pensamento inovador.

Rolf Faste, professor da Universidade Norte Americana Stanford, definiu e

popularizou o conceito de Design Thinking como uma forma de ação criativa que foi
adaptada para a administração por David M. Kelley, colega de Faste em Stanford e
fundador da IDEO, empresa de consultoria de design, que, apesar de não ter inventado
o termo, foi uma das primeiras empresas a o utilizar e se constituiu como uma das
formadoras de opinião sobre o tema. A seguir, falaremos mais sobre a IDEO e sobre a
importância desta empresa para a compreensão do DT.

O DT como uma prática criativa está ancorado na ideia de que um novo olhar
seja adotado ao se pensar em problemas complexos, propõem um ponto de vista mais
empático, que permita colocar as pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto,
para gerar resultados mais desejáveis para elas, e ao mesmo tempo, que o resultado seja
financeiramente interessante e tecnicamente possível de ser transformado em realidade,
seja em forma de produtos, serviços e outros processos.

Apesar de possuir alguns critérios, o DT não é uma “receita” de bolo que possa
ser seguida para garantir o resultado. Podemos chamar o DT de várias formas: como
uma abordagem que incentiva o trabalho multidisciplinar, um modelo que possibilita a
troca de experiências ou uma ferramenta ou prática que valoriza os diferentes pontos
de vista e a diversidade dentro das equipes de trabalho.
O DT é considerado como uma forma criativa de pensamento, justamente por
sua natureza não linear, a configuração das fases de um projeto pode ser definida de
forma a se adequar a um problema ou projeto específico e de acordo com os recursos
disponíveis para o seu desenvolvimento.

Ao adotar o DT é possível ainda aplicar conceitos como o da inteligência coletiva,

práticas colaborativas e técnicas de criação para incentivar o pensamento crítico e a
busca de soluções criativas no dia a dia do seu negócio.

12
 DICA
O que é inteligência coletiva?

Para Lévy (2003, p. 28), a inteligência coletiva é “[...] uma inteligência distribuída
por toda parte, incessantemente valorizada, coordenada em tempo real, que
resulta em uma mobilização efetiva das competências”. Busca reconhecer as
habilidades dos indivíduos, coordená-las em benefício da coletividade e ocorre
pela utilização das TICs tecnologias da informação e comunicação. Saiba mais
sobre este assunto no vídeo: https://bit.ly/3mzoSyS

Basicamente, o Design Thinking é uma abordagem ou um conjunto de processos

que visam solucionar um problema. O grande diferencial desse método é justamente sua
praticidade e perspectiva ampliada dos problemas identificados. DT é um processo com
foco em pessoas. Não apenas o público-alvo, mas também a própria equipe interna, todos
são importantes quando o assunto é Design Thinking.

Isso faz com que ele se torne uma abordagem muito empática, que busca sempre
soluções que satisfaçam o público, os usuários e a equipe interna, e que nos lembram
constantemente da importância das pessoas no funcionamento de cada negócio.

Além disso, o DT é um processo que busca e estimula a criatividade, pois problemas

diferentes exigem abordagens diferentes, sendo a empresa capaz de moldar seus planos
de ação de acordo com a dificuldade apresentada. Esse método é extremamente versátil,
aplicável a diferentes áreas e mundialmente conhecido.

Descreveremos e detalharemos ainda mais o processo de DT na próxima unidade,

no entanto, antes disso podemos pensar: por que devemos usar o Design Thinking?

• Para inovar: se a sua empresa quer ser inovadora, mas ainda não considerou
o Design Thinking, repense. Por meio da metodologia, é possível gerar novas e
inovadoras soluções, que respondam às necessidades reais dos clientes e ajudem
a empresa a se diferenciar da concorrência. É algo que cria vantagens competitivas
perante o mercado.
• Pode ser usado em qualquer segmento: o Design Thinking pode ser aplicado
a todas as empresas, independentemente de tamanho, segmento, estágio de
desenvolvimento ou localização geográfica. É só ver a diversa lista de negócios que
o adotam: vai de Apple e Microsoft até Airbnb, passando por Toshiba e Lego, só para
citar alguns nomes. Nos hubs de inovação não é diferente. Os espaços, focados
em criar uma comunidade de oportunidades para empreendedores, têm processos
de inovação baseados na metodologia de Design Thinking, como entrevistas com
usuários para entender a perspectiva e os desejos.

13
 • Para resolver problemas complexos: é maravilhoso quando você está com algum
problema e alguém se senta do seu lado e, verdadeiramente, mostra-se disposto a
ajudar, não é mesmo? Com o Design Thinking, empresas focam na investigação do
problema, ouvindo clientes e usuários antes de criarem soluções. Depois, elas são
testadas e melhoradas constantemente. Com esse processo, fica fácil concluir que
produtos e serviços da empresa serão mais certeiros em resolver as necessidades
dos consumidores.
• Para fortalecer lideranças: lideranças têm um papel importante quando o assunto
é a capacidade de uma empresa compreender e atender às necessidades da clientela.
É preciso que eles saibam tomar as decisões certas e que tenham paciência e
humildade para recomeçar quando algo der errado. É aí que entra o Design Thinking.
Ao ouvir os consumidores, a metodologia pode ajudar a equipe a transformar falhas
em produtos e serviços bem-sucedidos. Isso porque o método garante que as
soluções criadas sejam baseadas nas informações dos clientes.
• Para proporcionar a colaboração: proporcionar sempre a melhor experiência,
construída por várias mãos. Ouvir os clientes, usuários, designers, desenvolvedores,
analistas, comerciais, entre outros que tenham contato com o projeto ou problema.
Todos os stakeholders são importantes no processo e trazem visões diferentes que
agregam na solução, tornando-a inclusiva, acessível e pertencente a todos.
• Permite a adaptação: não existe receita ou processo padrão, e podemos selecionar
ferramentas e dinâmicas pontuais para cada necessidade. O “ouvir” pode ser uma
reunião com dinâmicas ágeis de pesquisa, um questionário on-line ou um dia de
campo. Não necessariamente precisamos reunir todos os stakeholders em uma
sala colorida e muito menos aplicarmos todas as fases em um só momento. Com o
auxílio de um facilitador, podemos dividir os encontros e coleta de informações em
um cronograma de atividades. Conforme o projeto for caminhando, vamos evoluindo
e testando as ideias. A beleza do processo é essa: não existe certo ou errado, existe
solução boa e solução ruim. A adaptação para as diversas realidades é uma “carta na
manga” para o facilitador (BROWN, 2020).

O processo de DT passa por quatro fases principais. A primeira fase, denominada

imersão, é onde exploramos a realidade vigente. Nesta fase, observamos, entendemos,
investigamos a empresa, sua história e concorrentes, a jornada do cliente, os serviços
prestados. A segunda fase é denominada ideação e, nesta etapa, imaginamos um novo
futuro, com mapas mentais, brainstormings, desenvolvimento de conceitos e cardápio
de ideias. A terceira fase é a prototipação, é onde são feitas escolhas, testando premissas
e construindo cenários. A quarta e última fase é chamada realização, fase de testar,
produzir e implantar, recebendo feedback de clientes (BROWN, 2020).

Vejamos alguns princípios aplicados no desenvolvimento de um processo de

DT aliado ao recurso de brainstorming ou “tempestade de ideias” muito utilizado na
etapa de ideação:

14
• Não julgue ideias: o propósito do brainstorming é gerar o maior número de ideias
possível, sem parar para avaliar cada uma. Encoraje ideias diversas e até “malucas”,
pois estas podem servir de inspiração para o resto do time. Se algum participante
parar para criticar alguma ideia, o facilitador deve imediatamente interferir e voltar
a focar o time.
• Vá atrás de quantidade: quanto maior o número de ideias, melhor – 100 ideias em
meia-hora é um grande sucesso.
• Encoraje ideias “malucas:” muitas vezes essas ideias estão por trás de grandes inovações.
• Use as ideias como base: ao invés de criticar, pegue uma ideia e a modifique ou melhore.
• Discuta uma ideia de cada vez: não fique discutindo uma ideia só por meia-hora, mas ao
mesmo tempo, mantenha o foco do time dentro de uma ideia de cada vez.
• Mantenha o foco: lembre-se do tema ou questão sendo discutindo e tente manter o
fluxo de ideias dentro do tema principal
• Use audiovisual: muitas vezes um simples desenho ou diagrama é a melhor maneira de
capturar uma ideia – se necessário, vá além da descrição em palavras.

DICA
Para saber mais, acesso o link: https://blog.aevo.com.br/brainstorming/.

Ao terminar a sessão de geração de ideias, sugere-se que o time vote nas ideias
preferidas. Cada participante pode ter, por exemplo, três votos para escolher suas ideias
prediletas e que acredita ter o maior potencial. Um jeito fácil e bem visual de votar é colar
um papel adesivo no quadro ao lado das ideias escolhidas.

Após a votação, é hora descrever com mais detalhe algumas das ideias mais
concretas, com a função de evoluí-las. A próxima etapa será a criação de protótipos
para testar as melhores ideias.

DICA
A essência do DT diz respeito a entender de pessoas para criar produtos
e serviços que realmente agreguem valor, que tenham propósito
verdadeiro. Segundo Simon Sinek, 100% dos clientes são pessoas, 100%
dos colaboradores são pessoas. Logo, se você não entende de pessoas,
você não entende de negócios.

FONTE: <https://bit.ly/3wtRq37>. Acesso em: 17 set. 2021.

15
 Conforme ressaltamos anteriormente, na próxima unidade detalharemos e
esmiuçaremos o DT para que possamos ficar “craques” na aplicação deste importante
processo de suporte à inovação. No entanto, antes disso, precisamos construir uma base
consistente de conhecimentos, logo, no próximo tópico, avançaremos na compreensão
do conceito de design e como pensam os designers.

AFINAL, O QUE SERIAM STARTUPS? COMO SURGIRAM? QUE TIPO DE

MERCADO PODE SER INSERIDA? QUAIS SUAS CARACTERÍSTICAS?

O termo startup surgiu no Vale do Silício, nos Estados Unidos da América –

USA, na famosa região da Califórnia especializada em tecnologia e inovação. Nesta
região estão localizadas as empresas google e facebook dentre outras.

FIGURA – EMPRESAS E STARTUPS

FONTE: O autor

Atualmente, as Startups são conhecidas no mundo inteiro, apesar de serem

bem recentes. Foi após o fenômeno da “bolha ponto com”, conhecida também
como “A bolha da Internet”, no final dos anos 1990, que as Startups se expandiram,
principalmente, por conta do surgimento de diversos negócios virtuais.

O que é uma Startup? Dados extraídos de SEBRAE dão conta de que uma
startup seria um grupo de pessoas iniciando uma empresa, trabalhando com uma
ideia diferente, escalável e em condições de extrema incerteza.

Tudo começou durante a época que chamamos de bolha da internet, como já

citado anteriormente, entre 1996 e 2001. Apesar de estar presente nos EUA há várias
décadas, só na bolha ponto.com o termo "Startup" começou a ser usado no Brasil.

16
O que os investidores chamam de Startup?

Muitas pessoas dizem que qualquer pequena empresa em seu período

inicial pode ser considerada uma Startup. Outros defendem que uma Startup é uma
empresa inovadora com custos de manutenção muito baixos, mas que consegue
crescer rapidamente e gerar lucros cada vez maiores.

No entanto, há uma definição atual, que parece satisfazer aos diversos

especialistas e investidores: uma Startup é um grupo de pessoas à procura de um modelo
de negócios repetível e escalável, trabalhando em condições de extrema incerteza.

Apesar de curta, essa definição envolve vários conceitos:

Um cenário de incerteza significa que não há como afirmar se aquela ideia e

projeto de empresa irão realmente dar certo – ou ao menos se serão sustentáveis.

O modelo de negócios é como a Startup gera valor, ou seja, como transforma

seu trabalho em dinheiro. Por exemplo, um dos modelos de negócios do Google
é cobrar por cada click nos anúncios mostrados nos resultados de busca e esse
modelo também é usado por outras empresas como a Buscapé.com.

Outro exemplo seria o modelo de negócio de franquias: você paga royalties

por uma marca, mas tem acesso a uma receita de sucesso com suporte do
franqueador – e por isso aumenta suas chances de gerar lucro.

Ser repetível significa ser capaz de entregar o mesmo produto novamente em

escala potencialmente ilimitada, sem muitas customizações ou adaptações para cada
cliente. Isso pode ser feito tanto ao vender a mesma unidade do produto várias vezes,
ou tendo-os sempre disponível independentemente da demanda.

Uma analogia simples para isso seria o modelo de venda de filmes: não é
possível vender a mesma unidade de DVD várias vezes, pois é preciso fabricar um
diferente a cada cópia vendida. Por outro lado, é possível ser repetível com o modelo
pay-per-view – o mesmo filme é distribuído a qualquer um que queira pagar por ele
sem que isso impacte na disponibilidade do produto ou no aumento significativo do
custo por cópia vendida.

Ser escalável é a chave de uma Startup: significa crescer cada vez mais, sem
que isso influencie no modelo de negócios. Crescer em receita, mas com custos
crescendo bem mais lentamente. Isso fará com que a margem seja cada vez maior,
acumulando lucros e gerando cada vez mais riqueza.

17
 Os passos seguintes:

É justamente por esse ambiente de incerteza (até que o modelo seja

encontrado) que tanto se fala em investimento para Startups – sem capital de risco, é
muito difícil persistir na busca pelo modelo de negócios enquanto não existe receita.

Após a comprovação de que ele existe e a receita começar a crescer,

provavelmente será necessário uma nova leva de investimento para essa Startup se
tornar uma empresa sustentável.

Quando se torna escalável, a Startup deixa de existir e dá lugar a uma

empresa altamente lucrativa. Caso contrário, ela precisa se reinventar – ou enfrenta
a ameaça de morrer prematuramente.

Startups são somente empresas de internet?

Não necessariamente. Elas são mais frequentes na internet porque é bem mais
barato criar uma empresa de software do que uma de agronegócio ou biotecnologia,
por exemplo, e a web torna a expansão do negócio bem mais fácil, rápida e barata
– além da venda ser repetível. Mesmo assim, um grupo de pesquisadores com uma
patente inovadora pode também ser uma Startup – desde que ela comprove um
negócio repetível e escalável.

Segmentos de Startups

As Startups podem ser classificadas por seu porte, momento de mercado

ou segmentos em que atuam. Por exemplo, Startups que desenvolvem soluções
inovadoras na área da saúde são conhecidas como Health techs.

Confira outros segmentos e respectivas nomenclaturas:

• Fintechs: Startups com foco na inovação dos serviços financeiros, como remessa
de dinheiro e gestão de finanças pessoais.
• Healthtechs: desenvolvem tecnologias com o foco no setor da saúde, como
programas para a gestão de leitos nos hospitais públicos.
• Insurtechs: usam a tecnologia para otimizar a gestão de seguros, como o
processamento de sinistros, comparação de planos, entre outros.
• Proptechs: promovem a inovação da gestão imobiliária por meio do
desenvolvimento de soluções que facilitam os procedimentos de propriedade,
diminuem a necessidade de impressão de papéis etc.
• Retailtechs: Startups que desenvolvem soluções para o setor varejista.
• Legaltech: Startups que inovam no mercado jurídico.

18
• HRtech: a sigla HR refere-se a Human Recruitment, portanto, criam soluções
para a área de seleção de candidatos para as empresas, digitalizando etapas dos
processos e usando a tecnologia para encontrar os profissionais mais adequados
para as vagas, por exemplo.
• Adtechs/Martechs: Startups que desenvolvem, por exemplo, tecnologias para
a otimização da convergência de mídias, distribuição de anúncios e análise do
público-alvo das campanhas. Também estão aqui Startups empresas focadas no
setor de marketing, especialmente o digital, trazendo o uso do Big Data, bots e
demais ferramentas para a otimização de seus processos.
• Agtech: startups que voltam suas inovações para o mercado do agronegócio.
• Edtech: focam na área de educação, promovendo soluções que aumentam o
acesso ao ensino, melhoram a qualidade do aprendizado, dentre outras.

Neste último caso, das EDTECH, percebemos com maior latência a importância
das TICs, ou seja, Tecnologias da Informação e Comunicação, onde a relação ensino-
aprendizagem, tem sido um constante desafio não apenas na modalidade EAD, mas
do próprio ensino presencial onde a internet é o principal meio de entrada dessas
informações em tempo real.

Segundo McManus (1995), a internet apresenta duas vantagens principais

sobre os demais tipos de mídia:

Em primeiro lugar, ela combina as vantagens dos demais tipos; por exemplo,
apresenta recursos de som e vídeo melhor que qualquer livro, é mais interativo que
qualquer videocassete e, finalmente, pode reunir, com baixo custo, pessoas dispersas
geograficamente.

A segunda vantagem é que, sem dúvida, é o recurso que possibilita a maior

quantidade e diversidade de informações no mundo atual. Por meio dela é perfeitamente
possível incorporar em um curso toda a informação disponível na rede.

FONTE: <https://www.ideianoar.com.br/o-que-e-startup/>. Acesso em: 17 set. 2021.

19
 RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:

• Inovação é um processo essencial para as empresas crescerem e continuarem

existindo e desta forma construir vantagem competitiva sustentada.

• Inovação e invenção não é a mesma coisa. Inovação deve trazer valor a empresa pois
somente desta forma é possível para a empresa cumprir o seu ciclo de vida.

• Existem diversas tipologias de inovação e cada uma delas tem características

próprias.

• Empresas inovadoras têm características que as diferenciam de outras empresas, e

essas características podem ser construídas ao longo do tempo.

• Startups são empresas inovadoras que tem crescimento rápido e escalável e podem
desenvolver tanto produtos quanto serviços.

• Design Thinking é um processo que auxilia na inovação e normalmente é utilizado na

primeira fase do Funil da Inovação dedicado a geração de ideias.

20
 AUTOATIVIDADE
1 A OCDE caracteriza inovação como: “Implementação de um produto (bem ou serviço) novo
ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou
um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de
trabalho ou nas relações externas” (OCDE, 2005; p. 21). Entretanto para inovar as empresas
sejam elas de qualquer tamanho ou setor precisam ter características específicas. Sobre
estas características, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:

( ) Uma empresa que se propõe a ser inovadora deve desenvolver características

relacionadas à comunicação entre os atores de todos os níveis e áreas.
( ) Uma empresa inovadora tem em suas lideranças um suporte essencial para
desenvolver novas ideias e projetos.
( ) Cabe ao time de Pesquisa e desenvolvimento trabalhar para que a empresa se torne
inovadora.
( ) A empresa inovadora estimula o aprendizado contínuo de seus funcionários.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – V – V – V.
b) ( ) V – V – F – F.
c) ( ) V –V – F – V.
d) ( ) V – F – F– F.

2 O funil da inovação foi desenvolvido como uma prática para estruturar a geração
de ideias e o desenvolvimento daquelas ideias que sejam passíveis de se converter
em inovação. O processo consta de fases ou etapas. Sobre essas fases, assinale a
alternativa CORRETA que contemple a totalidade destas etapas:

a) ( ) Avaliação de oportunidades. Projeto. Lançamento.

b) ( ) Avaliação de Projetos. Avaliação de oportunidades. Desenvolvimento.
c) ( ) Desenvolvimento. Projeto. Lançamento.
d) ( ) Lançamento. Avaliação de Projetos. Desenvolvimento

3 Inovação tem se tornado tema onipresente nas empresas ou seja: todas devem
falar e atuar para que o processo esteja nos corações e mentes dos funcionários de
todos os níveis e áreas. Inovar é um processo que se destina a tornar a empresa mais
competitiva e avançar no seu ciclo de vida proporcionando valor aos empreendedores
e demais atores envolvidos com a empresa. Sobre os tipos de inovação, disserte
sobre Inovação do modelo de negócio.

21
 4 O DT é conhecido como uma prática criativa baseado na ideia de que um novo olhar
seja adotado ao se pensar sobre problemas complexos, propõem um ponto de vista
mais empático que permita colocar as pessoas no centro do desenvolvimento de um
projeto, para gerar resultados desejáveis para as empresas. Sobre as etapas do DT,
disserte sobre a Prototipação.

22
UNIDADE 1 TÓPICO 2 -
O QUE É DESIGN E COMO
PENSAM OS DESIGNERS?

1 INTRODUÇÃO

Neste segundo tópico, ampliaremos a base de conhecimento relacionado

ao Design. O objetivo é compreender conceitos sobre este tema, que muitas vezes
é incompreendido ou duvidoso, pois a palavra Design tem diversas conotações nos
diversos campos do conhecimento, embora sua tradução literal para a nossa língua
direcione para um processo conhecido por todos nós: projeto.

Além de falarmos sobre os conceitos e significados de Design, compreenderemos

também como pensam os designers, como fazem para traduzir em ações este
pensamento e como estas ações se materializam em processos úteis para as empresas,
sobretudo, as Startups.

Nosso objetivo com este conhecimento não é, obviamente, nos tornarmos

designers de um dia para o outro, mas sim tentar compreender o processo de
pensamento que leva os designers a chegar à resolução de problemas, ou “dores” dos
usuários ou clientes e desta forma de inovar.

Logo, para facilitar a leitura deste tópico, pense em uma casa: por onde se
começa a construção dela? Pelo alicerce, não é mesmo? Então é a partir deste alicerce
bem construído que a sua casa será mais forte.

Para a sua “casa”, lembre-se que é a sua segurança que está sendo construída,
através de algo que ninguém poderá tirar de vocês: O CONHECIMENTO! Portanto, neste
tópico, faremos muitas perguntas acerca de como podemos buscar soluções tendo em
vista o pensamento do Design.

Fazer perguntas e explorar problemas será muito útil para o conteúdo que
estudaremos agora, a respeito do DESIGN THINKING (DT) e Cocriação – além de muitos
outros temas que serão abordados com maior profundidade na Unidade 2 e 3 deste
Livro. Vamos juntos!

Acadêmico, que tal, antes de começarmos a estudar os conceitos de Design e

avançar no nosso conhecimento do DT e Cocriação, assistir ao vídeo proposto pelo UNI
a seguir?

23
 DICA
O que é design? Confira mais sobre esse assunto acessando o link a seguir:
https://www.youtube.com/watch?v=zaFEEvHZgjw.

2 ALGUNS CONCEITOS SOBRE DESIGN

Conhecer os alicerces, as bases, da teoria do Design além de conhecer o
pensamento dos designers é de extrema importância para o avançarmos no conhecimento
sobre o tema principal deste Livro, que é o Design Thinking (DT) e a Cocriação, importantes
processos organizacionais utilizados seja na busca pela inovação, ou ainda na resolução
de outros problemas vivenciados pelas empresas.

O que nos vem à mente quando ouvimos a palavra DESIGN? Geralmente, nossa
memória relaciona essa palavra à estética, à forma, à cor, à beleza e até mesmo às
outras palavras que trazem estímulo a essas sensações, não é mesmo? Como a beleza
de um móvel, a configuração inovadora de um modelo de carro, as formas dos aparelhos
celulares que cabem em nossas mãos anatomicamente, a sensação de felicidade
quando chegamos a um quarto de hotel com os móveis dispostos de forma confortável,
ou durante um voo de avião, onde nos mínimos espaços encontramos artefatos que
poderão salvar nossas vidas, ou seja: nossos sentidos em relação aos produtos, objetos
e serviços que consumimos são estimulados em grande medida pelo Design do produto,
serviço ou processo. No entanto, o que realmente significa esta palavra?

Etimologicamente, o termo Design deriva de uma palavra grafada na língua

inglesa que na nossa língua significa projeto. Entre nós, o termo é utilizado normalmente
como um substantivo e na sua forma original, ou seja: o termo Design também é
utilizado como planificação, propósito, objetivo, intenção; e ainda como verbo (na versão
em língua inglesa to design): projetar, simular, esquematizar, planificar (LÖBACH, 2001)

No latim medieval, a palavra designare significava designar, diagramar, achar

meios, alinhando-se com a ação de projetar. Desenhar então é uma forma de projetar
e designar as formas. Do latim, derivou a palavra italiana disegno, depois derivou em
dessein no francês, diseño em espanhol, desenho em português e design em inglês. No
entanto, essas palavras tiveram o sentido alterado através do tempo derivando em dois
conceitos conectados: um mais direto, que se refere ao ato de desenhar que no inglês
foi substituído pela palavra draw (além de desenhar significa extrair, atrair, chegar a uma
conclusão, basear-se) e no espanhol pela palavra dibujo; e um indireto que se refere ao
ato de planejar, designar e projetar que no inglês ficou como designer e no espanhol como
diseño (LÖBACH, 2001).

24
 Esta alteração no sentido da palavra Design nos países de língua inglesa se
acentuou com a Revolução Industrial que originou novos usos que respondessem às
novas atividades produtivas. Nesse contexto, cada vez mais foi necessário diferenciar
entre o ato de desenhar (to draw) e o ato de planificar, projetar, designar, esquematizar
(to design) (LÖBACH, 2001).

Pode-se dizer, portanto, que o Design surge quando o homem começou a

confeccionar suas próprias ferramentas. Antes das atividades dos artesãos aproximarem-
se da máquina com o advento da Revolução Industrial no século XVIII, havia a confecção
de objetos únicos para as pessoas ricas, como roupas sob medida, joias, e outros produtos
diversos, logo em seguida a mecanização possibilitou a reprodução em série de artigos
úteis e baratos, acessíveis a todos (LÖBACH, 2001).

Desta forma, a indústria criou o conceito de funcionalidade e finalidade social

de uso, o que Schulmann et al. (1991) descreve como “pensar o produto” como um
serviço prestado ao usuário. O Design então é colocado no plano intencional do projeto,
ou seja, surge o desenho industrial. Löbach (2001) complementa ainda expondo que a
Revolução Industrial criou a demanda para o desenho de objetos feitos por máquinas e,
consequentemente, isso obrigou os desenhistas a pensar o objeto de um novo ponto de
vista, abrangendo premissas que antes não existiam.

A revolução industrial, mesmo com resistência, como o Arts and Crafts, foi
um movimento que impulsionou a produção em série, o que nos possibilita entender o
crescimento na aérea de forma exponencial e a consequente necessidade de inovação
para aumentar produtividade e a competitividade.

DICA
O primeiro movimento opositor à industrialização foi, segundo Moraes (1997), o Arts
and Crafts. Este movimento surgiu em Inglaterra ao longo do século XIX, como reação
ao materialismo e revivalismo formalista da época victoriana. Como alternativa,
os ideólogos deste movimento propunham defender os saberes tradicionais
e requalificar o artesanato britânico, passado para segundo plano com a
chegada da industrialização. Imediatamente surgiram grupos de arquitetos e
artistas, apologistas de um papel social a ser desempenhado pela arte na
educação da sensibilidade e do gosto. Ao mesmo tempo, procuravam
encontrar meios adequados à produção manual de objetos originais.
William Morris (1834-1896) e John Ruskin (1819-1900) foram as figuras
mais importantes deste movimento. Este último, com obra teórica sobre
a produção artesanal baseada nos sistemas oficinais da Idade Média,
defendia um modelo de fabrico no qual cada artesão se ligava à concepção
e manufatura do objeto.

FONTE: <https://bit.ly/3lfbfVj>. Acesso em 17 set. 2021.

25
 Recentemente, o termo Desenho Industrial foi substituído pela palavra Design
para superar de certa maneira as limitações, confusões e preconceitos sobre o que é, o
que faz e para que existe o Design na sociedade brasileira.

Design é definido por autores de diversos campos do conhecimento. Garcia

(2019 p. 37) propõe a seguinte definição como:

“... sendo um projeto ou solução com foco no usuário que quando

aplicado pode contribuir para que a organização tenha um resultado
positivo. Uma vez que estimula a criatividade das pessoas e a
geração de ideias inovadoras, podendo ser usado tanto para resolver
problemas diversos quanto para criar produtos e/ou serviços de
forma sintonizada com as demandas e oportunidades do mercado.”

Garcia (2019) argumenta em sua pesquisa que são diversas as áreas que podem
sofrer uma influência positiva com o uso de técnicas e conhecimentos de Design:

• Criatividade (design na gestão da criatividade).

• Inovação (design na gestão da inovação).
• Design Centrado no Usuário (Incluindo nesta área as experiências do usuário).
• Vantagem Competitiva (design como fator de incremento da competitividade das
empresas).
• Gestão Organizacional (design como ferramenta na melhoria da gestão das empresas
onde decidimos focar nossa análise nas áreas de marketing, estratégia e negócios).

A criatividade também pode ser vista como o primeiro passo para a inovação.
Assim, quanto mais criativa for a empresa, maior será a chance de surgirem ideias
inovadoras. O Design, suas técnicas e seus processos, como o DT, por exemplo, ajudam
na ampliação da criatividade, seja na forma de geração de ideias inovadoras, seja nos
processos novos que são gerados para subsidiar a inovação (GARCIA, 2019).

A relação do Design com a criatividade é muito próxima, pois, de acordo com

Mozota, Klopsch e Costa (2011), o Design é um processo que modula, estimula e controla
a criatividade dentro da empresa, como um agente que media a inovação a partir quatro
características essenciais conhecidas como os quatro Cs do Design:

1. Criatividade: design exige a criação de algo que não existia antes.

2. Complexidade: design envolve a tomada de decisões em um cenário em que há
muitos parâmetros e variáveis.
3. Comprometimento: design requer o equilíbrio de várias necessidades, às vezes até
conflitantes como custo e desempenho, estética e facilidade de uso, dentre outras;
4. Capacidade de escolha: design impõe que se façam escolhas entre muitas soluções
possíveis (MOZOTA; KLOPSCH; COSTA, 2011).

Ainda no âmbito da indústria, Löbach (2001) destaca que o conceito de design

compreende a concretização de uma ideia em forma de projetos ou modelos, mediante

26
a construção e configuração, resultando em um produto industrial passível de produção
em série. O autor referenciado aponta que o design se aplica para atender aos seguintes
problemas:

• Visualizar progressos tecnológicos.

• Priorizar a utilização e o fácil manejo de produtos (não importa se “hardware” ou
“software”).
• Tornar transparente o contexto da produção, do consumo e da reutilização.
• Promover serviços e a comunicação, mas também, quando necessário, exercer com
energia a tarefa de evitar produtos sem sentido (LÖBACH, 2001).

Outros autores também relacionam o design a resolução de problemas. Para

Mozota, Klopsch e Costa (2011), o Design é uma atividade de resolução de problemas,
um exercício criativo, sistemático e de coordenação; e a cada dia mais empresas se
convencem da sua importância.

Cooper et al. (1992) destacam que um dos objetivos de um designer de produto

é criar produtos de alta qualidade, que tenham uma boa durabilidade, sejam fáceis de
operar e possuam características desejáveis. Assim, para ter condições de criar produtos
deste tipo eles precisam trabalhar junto dos departamentos de marketing, operações e
recursos humanos.

Malaguti e Scapin Jr. (2011) constataram que o Design é uma área interdisciplinar,
que pode ser aplicada a diversos momentos ou atividades do processo produtivo,
tanto para atuar como um elemento influenciador da imagem da empresa quanto para
contribuir no seu posicionamento de mercado, tendo em vista produtos, serviços e até
mesmo outros processos.

Com relação aos processos, é importante ressaltar que o Design pode ser
utilizado para descrever um processo que busca atender à satisfação do consumidor e
a consequente lucratividade da empresa através do uso da criatividade e dos elementos
do design (desempenho, qualidade, durabilidade, aparência e custo) em conexão com
produtos, ambiente, informação e identidades corporativas. Assim, o objetivo do Design
na criação de processos novos ou melhorados é gerar satisfação para os clientes, tanto
internos quanto externos (RATH; KOTLER, 1984).

Ciente dos principais conceitos de Design e partindo do pressuposto da

importância para qualquer tipo de empresa compreender o papel que este processo
exerce no processo inovador, sobretudo, nas empresas Startups, conscientes ainda
que o Design assim como a inovação desempenha papel estratégico na empresa, pois
auxilia a entender os clientes /usuários bem como as suas necessidades e desejos além
de angústias, dores e dúvidas, devemos agora nos dedicar a entender como pensam os
designers, tema do próximo subtópico.

27
 Entretanto, antes de seguirmos adiante, que tal assistir a um filme que tem tudo
a ver com inovação e Design?

DICA
Veja a indicação que consideramos interessante para você ampliar os seus estudos.

RADIOACTIVE (2019) – sinopse: movida por uma mente brilhante e uma grande paixão,
Marie Curie embarca em uma jornada científica com o marido, Pierre, para explicar
elementos radioativos até então desconhecidos. Logo, torna-se evidente que seu trabalho
pode levar salvar milhares de vidas se aplicado na medicina – ou destruir bilhões se for
usado na guerra. Confira o Trailer legendado no link https://bit.ly/2Yq2WhT.

FIGURA – FILME RADIOACTIVE

FONTE: <https://bit.ly/39o5MsE>. Acesso em: 17 set. 2021.

3 O PENSAMENTO DO DESIGNER OU COMO COLOCAR O

CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR
Acadêmico, se você assistiu ao filme Radioatctive – sugerido anteriormente –
deve ter se dado conta do propósito que levou a cientista e pesquisadora Marie Curie a
tão importantes inovações: as pessoas. Veja que o foco do desenvolvimento de todas as
suas descobertas e, posteriormente, da sua filha e dos demais cientistas que vieram no
futuro nesta área, foi melhorar a vida das pessoas, pois antes de tudo, ser Designer é ter
o foco nas pessoas, clientes ou usuários, além da capacidade de observar e conseguir
fazer conexões tendo em vista problemas (dores) reais e ainda compreender porque
estes problemas acontecem – ou vão acontecer – e como solucioná-los da melhor forma
possível, tendo em vista os recursos disponíveis além do esforço e dedicação necessários
na obtenção de conhecimentos.

No entanto, veja: antecipar problemas não tem a ver com adivinhação, e sim com
sensibilidade, observação, criatividade e conhecimento do contexto, social, econômico,
científicos atuais e anteriores, pois para projetar problemas que possam vir a surgir nos
meses, anos ou décadas que estarão por vir é necessário interagir com conhecimentos
diversificados que possam ser acessíveis ou até mesmo mensuráveis.
28
 Podemos verificar também que o Designer – assim como inovadores – tem
um papel muito mais estratégico do que estético. E isso pode parecer bem estranho,
pois ainda é presente na nossa mente aquele conceito equivocado do Design como o
responsável apenas por deixar o produto mais bonito, ou um serviço mais atraente ou
um processo mais fácil. Logo, podemos entender que o Designer, além de outras, tem
duas competências fundamentais:

• Ser observador: o Designer percebe o problema, o fato, entende o cenário, entende

as necessidades das pessoas, suas dificuldades e desejos.
• Ser capaz de estabelecer conexões entre o problema e outros elementos para criar
uma solução efetiva.

Ainda compreender três conceitos básicos: desenho, projeto e finalidade.

1. Desenho: Não existe Design se você não tiver uma experiência gráfica, uma
manifestação visual que pode ser descrita em traços, números ou letras como foi o
caso das fórmulas desenvolvidas por Marie Curie.
2. Projeto: estudamos que “design” não significa “desenho”. Significa “projeto”. Por
exemplo, no Filme Marie Curie tinha uma ideia do que faria, e sabia que teria um
começo, meio e um final. Outro ponto extremamente necessário é que o projeto deve
ter a capacidade de ser reproduzido.
3. Finalidade: talvez uma das palavras que façam sentido ao Design, é finalidade, ou
seja, Design necessariamente precisa ter uma finalidade.

Como fazer para colocar o cliente ou usuário no centro do processo de Design,

ou como pensar processos, rotinas, atividades e ações que coloquem estes clientes
como absoluta prioridade? Uma resposta possível é o processo conhecido por Design
Centrado no Usuário.

O Design Centrado no Usuário (DCU) é antes de tudo uma forma de pensar o

Design. Para o DMI – Design Management Institute, para efetivar o design centrado no
usuário é preciso trabalhar em estreita parceria com o usuário final, pois é ele quem
dará informações relevantes para a empresa. Sendo o funcionário ou outros atores
importantes para a empresa considerados também como usuários, sobretudo no Design
de processos, ou seja, ao envolver o cliente no processo, valorizando as suas ideias tanto
na pesquisa, desenvolvimento – incluindo prototipagem – quanto na implementação
de novos produtos, serviços e processos é possível gerar soluções mais eficazes, ou
inovadoras (GARCIA, 2019).

Segundo Malaguti e Scapin Jr (2011); apud Garcia (2019), se refere usuário

também aos consumidores, clientes, empregados, organizações, parceiros,
fornecedores ou outros membros da sociedade, e salienta que é fundamental
imergir em suas realidades e realizar pesquisas junto a seus usuários, sendo que as
necessidades, aspirações e habilidades dos usuários são o ponto de partida e o foco
central das preocupações da área de design.

29
 Garcia (2019, p. 45) postula que ao envolver o usuário do início ao fim do processo
produtivo as chances do produto aceito no mercado se ampliam muito “pois os desejos,
necessidades e valores dos clientes podem estar inseridos no produto. Desta forma
a empresa faz um processo inverso, direcionando o produto, serviço ou processo
direcionado ao seu público-alvo ao invés de fazer inúmeros testes de mercado e muitas
vezes fracassar no lançamento.

Tomando por base o que sugere Gualtieri (2009), Garcia (2019) ressalta que
conquistar e clientes envolve manter experiências úteis, usáveis e desejáveis, logo é
preciso prestar atenção aos mínimos detalhes e seguir algumas práticas essenciais para
criar essas experiências:

1. Coloque-se no lugar dos seus usuários/ clientes;

2. Primeiro o Design;
3. Não confie em ninguém, faça quantos testes forem necessários;
4. Acrescente o design da experiência do usuário no seu ciclo de desenvolvimento do
produto, serviço ou processo (GUALTIERI, 2009; apud GARCIA, 2019).

O Design Centrado no Usuário é uma abordagem ou processo que se caracteriza

pelo foco no usuário desde a fase inicial do desenvolvimento do produto, serviço ou
processo até a sua entrega, passando por todo o ciclo de vida das entregas, logo é muito
importante estruturar sistemas que sejam simples e usáveis para qualquer tipologia de
empresas, incluindo Startups, portanto, sempre que possível devemos buscar práticas
que auxiliem neste processo. Garcia (2019) sugere as seguintes fases:

• Descoberta: entender as necessidades, motivações e aspirações dos indivíduos. A

visão do produto é a saída da fase da descoberta e deve ser usada como entrada para
a próxima fase.
• Definição: nesta fase, o objetivo é visualizar e descrever os usuários para o qual se
destina o produto, serviço ou processo além do contexto em que será utilizado. A
iteração é a chave para construir os protótipos e testar as ideias. Uma boa alternativa
para iniciar a discussão e construir consenso no grupo é a criação de cenários. Uma
alternativa é a utilização de personas, considerada como uma ferramenta poderosa
no entendimento e definição do problema.
• Desenvolvimento: a combinação de personas com cenários criados auxilia no
desenvolvimento, que deve ser ágil e flexível.
• Entrega: é a fase final do processo quando as equipes concluem o seu trabalho,
importante que estas equipes se esforcem ao máximo para atender às expectativas
dos usuários /clientes e ajudem a alcançar os objetivos da empresa, muito embora o
lançamento do produto, serviço ou processo não caracterize a finalização das ações,
sendo que quase sempre são necessárias novas análises, medições, pesquisas
e avaliações para incorporar melhorias ou novos insights e ajustar as entregas
(CHINCHOLLE et al. 2013 apud GARCIA, 2019).

30
 DICA
O que são PERSONAS no Design Centrado no Usuário?
Persona é a representação fictícia do cliente ideal de um negócio. Ela é baseada
em dados reais sobre comportamento e características demográficas dos
clientes, assim como suas histórias pessoais, motivações, objetivos, desafios e
preocupações. Saiba mais: https://bit.ly/3AhC8wV.

A Figura a seguir amplifica a compreensão das fases, destacando os ciclos

iterativos, ou seja, repetindo um ou mais ações quando necessário e de forma não
linear, do Design Centrado no Usuário.

FIGURA 3 – ETAPAS/ATIVIDADES DA ABORDAGEM DESIGN CENTRADO NO USUÁRIO

FONTE: Adaptado de Garcia (2019)

Conforme identificamos na figura anterior, o Design Centrado no Usuário é

cíclico ou não linear, e sempre que o resultado de uma fase não resultar no desejado
pelas equipes, deve-se retornar e reiniciar o ciclo (iteração). O processo deve iniciar pelo
planejamento do processo, quando também se definem as equipes e as atividades e
ações a serem executadas por cada membro, assim como o cronograma; em seguida
trabalha-se o contexto, buscando as informações necessárias, dados e todas as fontes
de conhecimento que subsidiarão todo o processo para seguir para a fase adiante que é
especificar minuciosamente os requisitos e desejos dos usuários; dando prosseguimento
passamos para a fase de desenvolvimento com as propostas de soluções que atendam
aos requisitos e desejos identificados na fase anterior; na seguinte etapa todos os

31
 resultados devem ser confrontados com os requisitos e desejos dos usuários e caso
haja dúvidas deve-se retornar (iterar) para as fases anteriores até que os membros
das equipes identifiquem que todos os requisitos e desejos foram contemplados na
solução, este processo deve ser realizado quantas vezes forem necessárias, sendo
que os membros não devem medir esforços para chegar a um consenso em relação
ao atendimento dos requisitos e desejos dos usuários na avaliação dos protótipos que
acontece concomitantemente às iterações nas demais fases do ciclo. O final é a entrega,
que conforme já ressaltado, não se esgota no lançamento (GARCIA, 2019).

Portanto, é importante lembrar que o Design Centrado no Usuário (DCU)

surgiu da interação humano-computador (IHC) como uma metodologia de design de
software para desenvolvedores e designers que tem como propósito criar aplicativos
que estejam em acordo com às necessidades dos usuários colocando o mesmo no
centro do processo oportunizando sobretudo uma boa usabilidade e gerar produtos,
serviços e processos que atendam ou até superem as expectativas dos usuários, desta
forma garantir que o aplicativo, software ou hardware, assim como produtos, serviços e
processos, proporcione uma ótima experiência de usuário conhecida como UX sigla em
língua inglesa para User Experience Design (LOWDERMILK, 2013; apud GARCIA, 2019).

Vamos falar de UX a seguir no subtópico seguinte, entretanto, antes de começar

a estudar este tema, assista ao vídeo recomendado no UNI.

DICA
Veja o vídeo “O que é e o que não é UX? User Experience e Usabilidade”
https://www.youtube.com/watch?v=WAi6ixIfdd4.

3.1 UX USER EXPERIENCE DESIGN: OU COMO CRIAR UMA

ÓTIMA EXPERIÊNCIA PARA O USUÁRIO
Muito legal o vídeo sobre UX, não é mesmo? Então se você assistiu até o
final, já sabe que UX é uma abordagem que perpassa diversas atividades de Design
e pode ser aplicado em qualquer tipologia de empresas. Muitos profissionais de UX
afirmam que é fundamental para gestores de empresas – incluindo as Startups –
trabalharem para criar uma Cultura de UX, como uma estratégia de negócios, para isso
é necessário compreender antes de tudo que UX se relaciona a diversas disciplinas
como demonstrado na Figura 4.

32
 FIGURA 4 – DIAGRAMA DAS DISCIPLINAS QUE COMPÕEM O UX

FONTE: Adaptado de Teixeira (2014)

Perceba, acadêmico, que são diversas as disciplinas envolvidas no diagrama,

e muito provavelmente outras deverão surgir, na medida em que o UX vai sendo
reconhecido como uma abordagem e método fundamental na gestão do design nos
negócios. Falaremos mais sobre a gestão do design no próximo tópico, no entanto, veja
a dica de leitura do UNI a seguir.

DICA
Dica de leitura: gestão do design: o que é?
A Gestão do Design é uma abordagem centrada no ser humano para a inovação.
Aplica os princípios e práticas de design para ajudar as organizações a criar
valores e novas formas de vantagem competitiva.
Saiba mais: https://bit.ly/37OiNLA.

Antes mesmo de ser conhecido como uma sigla UX, o design de experiência
foi definido por Shedroff (2001), como uma abordagem orientada para a experiência do
utilizador não importando se estamos falando de objetos, produtos ou um resultado
palpável ou uma solução abstrata como um serviço ou processo como a estratégia
de negócios, por exemplo, assim, quando falamos em design de experiência ou UX
podemos falar em qualquer solução.
33
 Conforme verificamos o UX, é oriundo dos estudos de usabilidade no campo
computacional, cujo objetivo é explicar como por meio de dimensões subjetivas,
inclusive aspectos emocionais, cognitivos, socioculturais e afetivos, os benefícios
da interatividade de uma pessoa com um produto, serviço ou processo para além da
estética e da facilidade do uso.

Embora o termo e a sigla pareçam novidade, na verdade já se pensava e atuava

com o design de experiência ou pelo menos algo que nos levou a ele, há muito tempo.
Vejamos como evoluiu o UX ao longo do tempo:

FIGURA 5 – MARCOS HISTÓRICOS DO UX

FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/3Doox9d>. Acesso em: 8 ago. 2021.

A linha do tempo da preocupação com a percepção dos usuários vem desde os

tempos em que Taylor e Ford estudavam as percepções dos clientes e dos funcionários, muito
embora estas questões tenham sido apenas observacionais num primeiro momento, muitos
processos nasceram destas observações, como é possível verificar nos anos seguintes,
mas a principal inovação que modificou drasticamente a forma como produtos e serviços
eram criados foi com a chegada do computador e nos anos seguintes com as demais TICs
Tecnologias da Informação e Comunicação desenvolvidas.

Para Donald Norman, psicólogo cognitivista da Apple, que foi a primeira pessoa a
utilizar o termo User Experience Design, portanto, reconhecido como o seu criador, a definição
inicial de experiência do usuário seria aquela que abrange todos os aspectos da interação
do usuário com a empresa, seus produtos e serviços. Norman também ressalta que o

34
principal requisito a se atender para se obter uma experiência do usuário exemplar é “atender
às necessidades específicas do cliente sem barulho ou incômodo”, além de simplicidade. A
experiência do usuário verdadeira ainda segundo Norman “vai muito além de dar aos clientes
o que eles dizem que querem”. Sobre o processo em si, adverte que “deve haver uma perfeita
fusão dos serviços de várias disciplinas, incluindo engenharia, marketing, design gráfico e
industrial, e design de interface” para que a experiência seja perfeita (NIELSEN, 2008, p.16)

Importante ressaltar que os fatores que levam a uma experiência de qualidade

pelos usuários nem sempre são visíveis, sendo que estes componentes quase
sempre mudam ao longo da experiência, entretanto alguns fatores devem estar no
“radar” dos designers, incluindo os gestores das empresas Startups ou não, que
estão comprometidos com uma Cultura de UX. Para Schiavini (2017, p. 47), os fatores
fundamentais são os seguintes:

• Capacidade de aprender: quanto é fácil para os usuários realizar

tarefas básicas na primeira vez que encontrar o produto?
• Eficiência: uma vez que os usuários aprenderam a utilizar o
produto, serviço ou processo, qual é a rapidez com que podem
executar tarefas?
• Memorização: quando os usuários voltam a utilizar um produto,
serviço ou processo após um período sem usá-lo, como facilmente
pode se restabelecer a proficiência?
• Erros: quantos erros que os usuários cometem, quão grave são esses
erros, e como estes podem facilmente se recuperar dos erros?
• Satisfação: o quão agradável é usar o produto, serviço ou processo?

Além destes fatores, algumas práticas auxiliam a explicar e compreender as

diversas facetas do UX, sobretudo porque existem outros aspectos que vão além da
usabilidade, como é o caso do Honeycomb, criado pelo designer e arquiteto Peter
Morville, em 1994. Peter pensou em utilizar uma forma gráfica parecida com um favo
de mel de abelha para expor estas facetas do UX. Na Figura 6 observamos o proposto
por Morville (2004).

FIGURA 6 – USER EXPERIENCE HONEYCOMB

FONTE: Adaptado de Morville (2004)

35
 Na Figura anterior, observamos os itens que são fundamentais na execução do
processo de UX para tornar-se um produto, serviço ou processo valioso para o usuário
neste modelo:

• Utilizável: o produto ou o serviço precisam ser simples e fáceis de usar. A curva de

aprendizado de um usuário deve ser a mais curta possível e sem atrito.
• Útil: o produto ou o serviço precisam ser úteis, preenchendo uma necessidade ou
resolvendo uma dor ou não haverá um propósito real para o produto.
• Desejável: a estética visual do produto, serviço ou processo precisa ser atraente e
fácil de traduzir. O design deve ir direto ao ponto, sem deixar de despertar o desejo
dos usuários.
• Localizável: informações devem ser facilmente localizáveis em um curtíssimo
espaço de tempo para não ocasionar problemas para o usuário.
• Acessível: o produto ou o serviço devem ser projetados para que mesmo usuários
com deficiências possam ter uma experiência igual ao dos outros.
• Credível: a empresa e seus produtos ou serviços precisam ser confiáveis
(MORVILLE, 2004).

Sendo UX uma abordagem muito popular atualmente, provavelmente vamos

encontrar diversas “receitas” ou modelos de como aplicar nas diversas situações para
além da área de computação ou design de interfaces, entretanto algumas práticas são
recorrentemente citadas pelos estudiosos.

Um destes pesquisadores que também atua na consultoria de UX, é o professor

Mike Gualtieri, que sugere as seguintes melhores práticas para serem observadas no UX
de interfaces computacionais no que tange à compreensão dos usuários. Adaptamos as
sugestões de Gualtieri (2009) para outras soluções e apresentamos a seguir:

• Torne-se seus usuários: a primeira etapa para projetar uma ótima experiência do
usuário é entender profundamente seus usuários – suas necessidades, desejos,
esperanças, sonhos, aspirações, atitudes e objetivos relativos ao projeto em questão.
Vários profissionais de UX cometem o erro de pensar que entender o usuário trata-se
apenas de reunir requisitos ou observar as reações do usuário a uma demonstração.
Para entrar em suas cabeças e descobrir o que seus usuários realmente acharão útil,
utilizável e desejável, você deve:
• Ouça suas necessidades. Lembre-se de que seus usuários são as pessoas reais
• Entrevistá-los diretamente é a melhor maneira de entender suas necessidades. Você também
pode pesquisá-los, coletar seus comentários em sites, revisar o que eles estão falando sobre
a empresa e seus concorrentes na blogosfera e nas redes sociais
• Quando você usa processos tradicionais de coleta de requisitos, lembre-se de
perguntar não apenas o que eles acham útil, mas também sobre os recursos e
convenções de design que eles acham utilizáveis e desejáveis.
• Observe-os em seu habitat natural. Os usuários nem sempre podem articular o que
precisam e o que vai fazê-los felizes. Observando como os usuários realizam tarefas
em seu site existente ou nos sites dos concorrentes é inestimável para a compreensão

36
 de questões que os usuários não conseguiam articular. Quando você fazendo isso,
você também deve observar o ambiente e o contexto em que o usuário realiza o as
suas atividades. Isso ocorre porque o design da experiência do usuário deve se ajustar
ao contexto total em que o usuário está usando seu produto, serviço ou processo.
• Criar personas. Uma persona é uma descrição narrativa vívida de uma pessoa fictícia
que representa um segmento de sua população de usuários.
• É baseado em pesquisas primárias que revelam as reais atitudes, objetivos e
comportamentos dos usuários que representa. Para transformar a pesquisa em uma
persona, dê à persona um nome que soe real e um rosto (uma foto de estoque servirá) e
escreva uma descrição dele ou dela que incluem detalhes que você descobriu durante
sua pesquisa de usuário. Algumas empresas chegam a criar pôsteres ou até figuras de
papelão em tamanho real de suas personas. Lembre-se de que é comum ter mais de
uma persona, cada uma representando um segmento de sua população de usuários.
• Tenha empatia. Você ouviu e observou. Agora você pode dar um passeio na pele deles
– sentir sua dor e sua alegria – entendê-los verdadeiramente. O que os incomoda?
Como eles tomam decisões? Empatia amplamente, mas também empatia no contexto.
As preocupações de um operador de um reator nuclear serão diferentes de um amante
da música de 15 anos. Para ter empatia com seus usuários, escolha uma persona para
personificar e entrar no personagem.
• Faça um acompanhamento mental do usuário: como seria acordar de manhã, passar
o dia e, em algum momento, usar seu produto ou serviço.
• O que a motivou a usar seu produto ou serviço? O que ela estava pensando? Quais
tarefas ou problemas ela queria executar, ou resolver e quão fácil foi fazê-los? Que
outras escolhas ela tem para alcançá-la objetivos, e por que ela escolheu sua empresa?

Gualtieri (2009) sugere ainda que profissionais e gestores que pretendem

amplificar suas competências na área de UX devem estar sempre atentos às novas
práticas que vão surgindo, sobretudo aquelas que auxiliam a empresa a se tornar cada
vez mais inovadora.

Uma tendência que cada vez mais se observa nas empresas, é inserir a Gestão
do Design nas estratégias, buscando alinhar a abordagem do design as suas práticas
de gestão e vice e versa, também se observa uma adesão dos gestores que atuam para
tornar suas empresas inovadoras ao Business Design, ambos os temas estão no Tópico
3 que finaliza esta Unidade.

DICA
Saiba mais sobre Business Design assistindo ao vídeo sugerido no UNI.
Business Design ou como modelar negócios a partir do design.

FONTE: <https://youtu.be/zXC3zd2UxOc>. Acesso em: 17 set. 2021

37
 COMO SURGE O DESIGN NO BRASIL? HISTÓRIA DO DESIGN NO BRASIL:
PRINCIPAIS PERSONAGENS

Com certeza você está constantemente buscando se atualizar em relação

aos aspectos da sua área. Entretanto, você já se aprofundou sobre as origens que
levaram ao cenário onde você está inserido agora?

Conhecer a história do design no Brasil, além de essencial, pode ser

extremamente enriquecedor. Somente com esse conhecimento você será capaz de
entender as mudanças que ocorreram no setor ao longo do tempo e, assim, projetar
e prever o que te aguarda no futuro.

Confira agora mesmo uma síntese do surgimento do design brasileiro, o

processo de evolução dessa área e, claro, os principais pontos que a configuram
atualmente. Ao fim deste post também vamos desvendar quais são as tendências
em design para os próximos anos. Fique ligado a seguir!

Como o design surgiu no Brasil?

Você já ouvir falar sobre Aloísio Magalhães? Ele foi um dos pioneiros na
história do design no Brasil. Nascido em Recife no ano de 1927, tornou-se um dos
principais criadores nacionais de identidade visual. Quem diria que um dia já foi difícil
encontrar um profissional que fizesse esse trabalho, hein?

FIGURA – ALOÍSIO MAGALHÃES

FONTE: O autor

Aloísio se destacava tanto que, a partir dos anos 1960, chegou a desenvolver
mais de 170 marcas de grandes empresas e eventos nacionais. Dentre esses,
destaca-se a TV Globo, a Petrobrás e a Bienal de São Paulo, por exemplo. O artista
também ficou conhecido por sua atuação na política cultural. Algumas de suas
iniciativas e cargos foram:

38
• Garantia de reconhecimento do design como patrimônio intelectual da humanidade.
• Auxílio na fundação da Escola Superior de Desenho Industrial do Rio de Janeiro
(ESDI).
• Fundação do Centro Nacional de Referência Cultural (CNRC).
• Direção do Instituto do Patrimônio Histórico Nacional (IPHAN).
• Secretaria geral do Ministério da Educação e Cultura (MEC).

A atuação de Aloísio foi tão marcante ao longo dos anos que, em 1998, o
então presidente Fernando Henrique Cardoso decretou o dia do nascimento do
designer (5 de novembro), como o Dia Nacional do Design.

Vale a pena lembrar também que um pouco antes desses ocorridos, a arquiteta
e antropóloga Lina Bo Bardi também havia feito contribuições importantes para o
crescimento do design no Brasil. Ela nasceu em 1914 na cidade de Roma, na Itália. Veio
para o país por volta de 1946, e desenvolveu grande interesse pela cultura brasileira.

FIGURA – LINA BO BARDI NA CRIAÇÃO DO MASP MUSEU DE ARTE DE SÃO PAULO

FONTE: O autor

Lina possuía um estilo de criação bastante conceitual e constante e, por essa

razão, não se encaixava em nenhum padrão artístico. Usava métodos de experimentação
de maneira subversiva com o objetivo de influenciar as pessoas por meio da sua obra.

Seu processo criativo incluía materiais não muito utilizados por designers
atualmente, como aquarelas, desenhos, cadernos de anotações, além de móveis
e peças gráficas.

Algumas das grandes obras da arquiteta se encontram em São Paulo, como

o Museu de Artes de São Paulo (MASP), o Sesc Pompéia, o Teatro Oficina e A Casa de
Vidro. Você pode notar que ela é um exemplo de profissional plural de design, uma
vez que atuou também como: designer; cenógrafa; ilustradora; editora de revistas;
curadora de museus e exposições; estilista.

39
 Lina faleceu em 1992 e, infelizmente, seu sentimento pelo Brasil não foi
correspondido em vida. Enfrentou dificuldades tanto por conta de seu gênero, quanto
por ser estrangeira, mas não sem deixar pelo menos dez obras construídas como
legado. Hoje é tida como um dos maiores nomes da arquitetura do século XX a nível
mundial. Suas obras e história são parte de diversas exposições e estudos.

Por que a área evoluiu ao longo dos anos?

Várias das iniciativas que você conferiu no tópico anterior contribuíram para
que o design ganhasse cada vez mais credibilidade no Brasil. Sabe por quê? A área
passou a ser um grande interesse das indústrias por volta dos anos 1970 e 1980.
Além disso, passou a integrar um novo setor nos processos produtivos.

Nessa época, começaram a surgir projetos de regulamentação da profissão,

bem como associações de designers. Entretanto, a validação da profissão de designer
se consolidou em 1995 com a criação do Programa Brasileiro do Design (PBD).

Além de esses profissionais passarem a fazer parte dos escritórios e

departamentos internos das indústrias — assim como você em agências hoje em
dia — organizavam eventos que discutiam os fundamentos e rumos da sua atuação.

A área de criação estreitou suas relações com os processos produtivos e o

desenho industrial tornou-se parte importante dessa união, buscando unir a estética
e a funcionalidade.

Além disso, pode-se dizer que a história do design brasileiro evoluiu a partir do
movimento literário e artístico modernista e, posteriormente, do tropicalismo, dos quais
nomes conhecidos no cenário brasileiro fizeram parte. São os casos de Oswald de Andrade,
Mário de Andrade, Hélio Oiticica, Chico Science, Rogério Duarte.

A área de design continuou se fortalecendo ainda mais graças às evoluções

tecnológicas e o crescimento da internet na América Latina. Isso ocorreu por volta de
uma época que você já deve se lembrar com clareza: os anos 2000.

De que forma o design é visto atualmente?

Você já percebeu que o design brasileiro não é constituído por características

específicas marcantes? É possível que esse cenário tenha sido gerado pelo fato de o
país ser grande e possuir uma cultura extremamente diversificada. A personalidade
de um design próprio ainda está sendo construída.

De qualquer forma, essa realidade não impediu o crescente interesse de

jovens profissionais pela área. A questão é que, a procura por profissionais qualificados
na área também tem aumentado cada vez mais.

40
 Atualmente, as relações entre marca e consumidor têm se atualizado, e as
soluções têm se tornado cada vez mais personalizadas e tecnológicas. Com isso, as
responsabilidades do profissional dessa área têm crescido bastante e influenciado
profundamente o futuro da área de atuação.

Quais são as tendências para o futuro?

A Transformação Digital é a principal responsável pelo cenário atual do

design, e é ela quem vai ditar as tendências da área. Como designer, você deve se
preparar para: dominar os principais softwares de criação.

• participar de cada vez mais etapas da produção de projetos;

• trabalhar por meio de uma abordagem mais humanizada em relação ao usuário;
• focar o processo criativo em soluções úteis para os usuários;
• desenvolver habilidades de comunicação e trabalho em equipe;
• aprimorar a capacidade de lidar com a diversidade de profissionais envolvidos em
um mesmo projeto;
• atuar tendo constantemente em vista os objetivos de negócio;
• Depois de absorver essa síntese sobre a história do design no Brasil, com certeza
você percebeu que, se antes ele era a união da estética e da funcionalidade, hoje
ele se tornou algo focado em proporcionar experiências positivas.

FONTE: <https://bit.ly/2YvmrW0>. Acesso em: 17 set. 2021.

41
 RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:

• Design é um projeto ou solução com foco no usuário que quando aplicado pode
contribuir para que a empresa tenha resultado positivo.

• Designers pensam o tempo todo em como colocar o usuário em primeiro lugar.

• Designers são observadores e capazes de estabelecer conexões entre o problema e

os elementos necessários para criar soluções.

• O Design Centrado no Usuário é uma forma de pensar o Design e se destina a colocar

o usuário no centro do processo de Design do início ao fim e após.

• User Experience Design – UX é uma abordagem orientada para a experiência do usuário.

42
 AUTOATIVIDADE
1 Design significa projeto, é um processo centrado no usuário que estimula a criatividade
das pessoas nas empresas para resolver problemas assim como a geração de ideias
inovadoras. Sobre as técnicas e conhecimentos de Design, classifique V para as
sentenças verdadeiras e F para as falsas:

( ) Design envolve a gestão da criatividade.

( ) Design é um processo que está relacionado ao processo inovador e vice e versa.
( ) O Design auxilia as empresas a inovar e a obter vantagens competitivas.
( ) Design se trata somente de obter beleza estética nos produtos e serviços

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – V – F – F.
b) ( ) F – V – V – v.
c) ( ) V – V – V – F.
d) ( ) F – F – V – V.

2 O Design Centrado no Usuário é uma abordagem ou processo que se caracteriza

pelo foco no usuário desde a fase inicial do desenvolvimento do produto, serviço
ou processo até a sua entrega, passando por todo o ciclo de vida das entregas. De
acordo com as etapas do processo, considerando a maneira de como se descreve a
entrega, assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) Trata-se de entender as necessidades, motivações e aspirações dos indivíduos.

b) ( ) O objetivo é visualizar e descrever os usuários para o qual se destina o produto,
serviço ou processo.
c) ( ) É a chave para construir protótipos e testar as ideias.
d) ( ) É a fase final do processo quando as equipes concluem o seu trabalho.

3 É definido como uma abordagem orientada para a experiência do utilizador ou

um resultado palpável ou uma solução abstrata como um serviço ou processo
como a estratégia de negócios. Assinale a alternativa CORRETA que está
relacionada à descrição exposta:

a) ( ) UX.
b) ( ) BPMN.
c) ( ) ROI.
d) ( ) CANVAS.

43
 4 UX é uma abordagem que tem como uma das suas melhores práticas para serem
observadas a criação de personas. Tendo em vista teus estudos, disserte sobre
esta melhor prática.

5 Diversos são os itens fundamentais para a execução do processo de UX para tornar

o produto ou serviço valioso para o usuário: utilizável; útil; desejável; localizável;
credível e acessível. Recorde-se de seus estudos e disserte sobre o item “desejável”.

44
UNIDADE 1 TÓPICO 3 -
BUSINESS DESIGN

1 INTRODUÇÃO

Ao longo desta primeira unidade, percorremos diversos temas que, como já

havíamos combinado, foram essenciais para nos dar uma base de conhecimentos
importantes para compreender como se apropriar de forma consistente destas práticas
que podem auxiliar as empresas a se tornar e se manter ao longo do seu ciclo de vida
cada vez mais inovadoras.

Esta estratégia adotada na organização deste Livro Didático torna óbvia a

percepção que não é eficaz utilizar práticas ou ferramentas de Design Thinking e
Cocriação sem compreender como inseri-las nos processos inovativos de forma
sistemática, principalmente se assumirmos que inovar é essencial para a empresa
continuar existindo, ou seja: aplicar Design Thinking e Cocriação aos “soluços” ou
esporadicamente como atividades “descoladas” dos demais processos que subsidiam a
inovação ou, ainda, não inserir estas práticas no planejamento estratégico da empresa,
sejam elas Startups ou não, é jogar tempo e recursos na vala comum dos modismos
gerenciais, e este caminho não vai nos levar ao sucesso que objetivamos, não é mesmo?

Portanto, acadêmico, neste último tópico, avançaremos nesta propósito e

trabalhar conhecimentos que vão nos auxiliar mais ainda a entender por que Design
Thinking e Cocriação devem ser práticas do dia a dia das empresas. Trabalharemos dois
conceitos que estão no topo das prioridades dos gestores que se conscientizaram que
o design é essencial para inovar e vice e versa.

O primeiro tema é o Business Design. Trataremos dele assim mesmo, em

língua inglesa, pois será desta forma que vocês vão encontrar outras fontes de leitura
e conhecimento. Em uma livre tradução, seria “design de negócios” ou “práticas que
auxiliam as empresas a modelar novos negócios ou a reformular negócios já em
andamento ou existentes”.

O segundo tema que abordaremos será o Design Estratégico, ou seja, um

processo que trata de dar um ponto final na premissa vigente na maioria das empresas
que acreditam que contratar designers pontualmente para resolver problemas de marca
gráfica ou criar embalagens para produtos que já estão prontos ou mesmo uma logomarca
seja suficiente. O objetivo é justamente desmitificar tudo isso e inserir estratégias de
design em todas as áreas, atividades, processos e principalmente na cultura da empresa.

Além destes conceitos, trabalharemos com as autoatividades e outras sugestões

de leitura, vídeos e textos que auxiliarão você a fixar os temas. Vamos lá!
45
 2 BUSINESS DESIGN: PARA ALÉM DO PLANO DE NEGÓCIOS
Ao longo do nosso estudo, aprendemos muito sobre Design e percebemos que
muitas técnicas, ferramentas e práticas de Design podem auxiliar profissionais, gestores
e acadêmicos a compreender a abordagem do Design como meio para projetar melhor a
inovação bem como novos ou aprimorados modelos de negócios inovadores.

Verificamos também que a atividade de um designer implica em investigação

incessante da melhor forma de projetar para algo novo, ou substancialmente melhorado
sempre tendo como ponto de partida e foco os clientes ou usuários, ou seja: o trabalho
de um designer é ampliar os limites da forma de pensar, criar alternativas e, em última
instância, criar valor para os usuários e para a empresa.

É no propósito de projetar novos ou melhorar modelos de negócios que

se insere o Business Design ou Design de Negócios como prática ou ferramenta ou
ainda abordagem que insere o pensamento do designer como um pré-requisito para a
inovação e sucesso do modelo de negócios.

Designers, como sabemos, são profissionais que se dedicam a pensar em

solucionar problemas e “dores” dos usuários ou clientes, mas, sobretudo, em pensar sobre
o que ainda não existe. Desta forma, é fundamental para as empresas que os executivos
ou gerentes comecem a conversar com mais frequência com estes profissionais, pois
redesenhar novos negócios pode significar obter sucesso no – cada vez mais – território
desconhecido e por que não dizer inexplorado mercado.

Embora ainda não se trate de um conceito totalmente consolidado nas pesquisas

acadêmicas, Business Design pode ser conceituado como uma área ou abordagem
que preconiza a união entre gestão de negócios e design, não abrindo mão da visão de
mercado, da posição da empresa em relação à concorrência, ao modelo de negócios,
precificação, custos e despesas, visões estas que são unidas às práticas e ferramentas
de design para gerar um novo modelo de negócios ou redesenhar, melhorar o modelo
existente a partir da testagem do modelo alinhando prática, aprendizado, correção e
repetição (MAGALHÃES; ALVES; ANDRADE 2020).

Logo, o processo de Business Design pode ter na sua estrutura ações baseadas
na centralização das necessidades dos usuários e clientes, assim como no processo
genérico do design que é baseado na compreensão, observação, definição, ideação,
prototipagem e teste, fazendo desta forma uma junção do pensamento do design com
a modelagem de negócios (GEISSDOERFER et al. 2016).

46
 DICA
O que é mesmo Modelagem de Negócios?
Modelagem de negócios é a forma como a empresa cria entrega e retém valor!
Saiba mais em: https://bit.ly/3BobvI1.

Slywotzky, Morrison e Andelman (2007) têm estudado os elementos do Business

design e argumenta que o método precisa responder a seis perguntas:

1. Quem é nosso cliente? O que nós fazemos vai combinar com o que este cliente
precisa, quer e vai pagar.
2. Qual a nossa proposta de valor? Por que o cliente escolherá o nosso produto/serviço
em vez de outro.
3. Qual é o nosso modelo de gerar lucratividade? Como e onde teremos espaço para
gerar a lucratividade.
4. Como fazemos o controle estratégico? Como proteger o lucro da imitação do
concorrente e aumentar o poder do cliente (B2B) e aumentar o poder de escolha do
cliente (B2C).
5. O que fazemos e o que terceirizamos? Qual é a nossa abordagem econômica e
estratégica da organização, fornecedores e parceiros?
6. Como nós vamos fazer isso acontecer? A estrutura organizacional, os talentos
necessários, e a cultura estão sendo criadas.

Uma definição adicional pode ser encontrada no trabalho de Faljic (2019), The
Ultimate Business Guia de Design, onde define Business Design como uma prática ou uma
abordagem de resolução de problemas. A prática de Business Design usa metodologias
de Design Centradas no Usuário testáveis ao​​ procurar uma nova estratégia de negócios
combinando três temas: desejo, viabilidade e exequibilidade. Para Faljic (2019): “Bussiness
Design é uma atividade que usa metodologias de design, mentalidade de design e
ferramentas de negócios para resolver desafios de negócios”.

Sundberg (2017) descreve o Business Design como um processo de cinco

etapas em que o designer começa por identificar os motivadores de negócios e reunir
percepções dos clientes e usuários finais. O próximo passo seria analisar os resultados das
duas primeiras fases e combinar as informações nas descobertas mais proeminentes.
Depois de selecionar áreas de desenvolvimento, os conceitos criados explicam como a
solução funciona e como proceder para a execução. A quinta e última etapa é validar os
conceitos criados com os clientes. Antes que os conceitos possam ser desenvolvidos,
o modelo de negócios para o novo serviço precisa ser definido. Os aspectos do modelo
de negócios são os impulsionadores de negócios e definem os critérios de sucesso
(estratégia), partes interessadas envolvidas (produção de serviços), as necessidades e
motivações do cliente e do usuário (objetivo do serviço), fontes de receita e estrutura de
custos (lógica de ganhos) e compreender os riscos e possibilidades (avaliação).

47
 Business Design é descrito como sendo capaz de criar valor para o mercado e
a organização, ativando e promovendo desenvolvimento. Fraser (2019) também propõe
fazer perguntas essenciais, que seriam: o que os clientes precisam? Como podemos
atender a essas necessidades? Qual é a nossa estratégia? Desta forma, o Business
Design se caracterizaria como um processo iterativo que combina a compreensão
das pessoas examina novas áreas de mercado em potencial e pode formular ideias
descobertas em negócios (FRASER, 2019).

Fraser (2019) na sua pesquisa desenvolveu as Três Engrenagens do Business

Design, conforme podemos verificar na Figura 7 a seguir:

FIGURA 7 – ENGRENAGENS DO BUSINESS DESIGN

FONTE: Adaptado de Fraser (2019)

A estrutura proposta por Fraser (2019) visa identificar novas oportunidades,

desenvolver novas ideias e resumi-las em estratégias implementáveis.

Fraser (2019) pesquisa como a combinação de mindsets (modelos mentais)

teria o objetivo de desbloquear a capacidade de ver e criar um novo valor. Ele destaca
alguns tópicos a serem considerados, como os métodos, que seriam maneiras de
praticar e explorar novas possibilidades, construir soluções, tomar decisões e agir; e os
pensamentos, que afetam a capacidade de completar tarefas específicas e habilidades
de colaboração. Esta combinação, segundo o autor, pode desbloquear a intuição,
imaginação, criatividade e outras habilidades do designer para criar valor original ao
aplicar o Business Design.

Business Design reúne práticas e ferramentas que se destinam a criar uma

proposta de valor capaz de satisfazer tanto os desejos dos empreendedores quanto dos
usuários ou clientes numa abordagem de modelo de negócios sustentável, contribuindo
desta forma para a melhoria dos serviços, processos e produtos desta forma atendendo
a expectativa de inovação (FRÄKI, 2021).
48
 Especialistas da área de Business Design salientam que neste sentido é
importante garantir que o modelo de negócio (FRÄKI, 2021):

• Seja sustentável financeiramente.

• Seja distribuído nos canais de venda certos.
• Tenha preço adequado ao que o cliente deseja e pode pagar.

Segundo o que aponta Fräki (2021) o processo do Business Design é baseado

nos princípios do design, predomina nas ferramentas e práticas de modelagem de
negócios a visão holística e a experimentação. A visão holística aprofunda a imersão
no contexto em que o problema está inserido, com o propósito de gerar empatia para
que ocorram ideias de produtos serviços ou processos que tragam valor a empresa e a
experimentação pressupõem que as ideias propostas são hipóteses que podem ou não
ser validadas pelo mercado.

De acordo com Timothy (apud FRÄKI, 2021), os métodos de Business Design

não estão alinhados de forma linear, e podem não resultar em sucesso. Como afirmado
antes, Business Design é uma prática altamente iterativa com muitas decisões de
caminho e loops a serem realizados. Entretanto, em algumas situações, o resultado
leva a uma conclusão de uma solução de negócios que não atendeu à necessidade que
surgiu durante a identificação da oportunidade. Para que este risco seja minimizado, a
prática utilizada deve seguir alguns passos, detalhados por Faley (2021) a seguir:

1. O cliente precisa ser descoberto, ou seja, todas as necessidades dos usuários devem
ser identificadas, pois entender os desafios que envolvem os clientes e o quão
significativas são essas necessidades irão auxiliar a subsidiar o processo. Entender
as necessidades é essencial para compreender as oportunidades. Uma armadilha
desta etapa é perder o foco no usuário e predefinir as descobertas, direcionando
a percepção do cliente de acordo com a percepção dos atores envolvidos nas
descobertas.
2. A empresa precisa ser entendida: combinando as descobertas da pesquisa do cliente,
a empresa deve ser a próxima a ser descoberta ou investigada. A empresa precisa ser
vista por todos os seus ângulos, desvendando a proposta de valor, os produtos e
serviços que oferecem aos clientes, bem como quais benefícios estes terão. Durante
esta fase, os atores envolvidos com o projeto devem estar envolvidos de forma
criativa para melhor aplicar seus conhecimentos, e testes devem ser elaborados para
validar os achados.
3. Identificar como será a monetização para a captura de valor da empresa: é preciso
identificar como será a captura de valor para definir o modelo de negócios que
será construído. Como parte do modelo de negócios, é preciso ainda identificar os
processos de produção e distribuição dos produtos ou serviços. Estas informações
coletadas devem ser descritas em detalhes.
4. Definir o proprietário: ao estabelecer uma nova proposta de valor para o mercado, existe
um desejo de que o novo mercado adote o produto ou serviço o mais rápido possível.
Para que isso ocorra, os perfis de adoção precisam ser descritos dentro do perfil dos

49
 clientes definidos anteriormente. Os perfis de adoção são: inovadores: entusiastas da
tecnologia; vanguarda: primeiros usuários; visionários: líderes de opinião, promotor
de informações sobre o produto; maioria inicial: o processo de tomada de decisão
é cauteloso e mais longo; maioria tardia: conservador, condições econômicas sob
pressão; retardatários: ou céticos.
5. Validação e experimentação: estas fases são essenciais para garantir que o
resultado atenda aos requisitos definidos no início do processo. A experimentação
tornou-se uma parte importante dos processos nas organizações que oferecem
novos serviços ao usuário. O novo serviço formulado precisa ser validado com
o cliente para ter certeza de que ele está refletindo as necessidades iniciais
identificadas. Esta etapa fornece feedback para o processo de desenvolvimento
e o conceito a ser encaminhado posteriormente à produção (ANTIKAINEN;
BOCKEN, 2019; SUNDBERG, 2017; apud FRÄKI, 2021). Ideias extras para a fase
de experimentação ainda podem ser exploradas, sendo crucial entender o que é
necessário para realizar a proposição de valor.

É muito importante conhecer todas os passos necessários do processo de

Busines Design, mas ainda mais importante é conhecer as práticas que podem auxiliar os
gestores a tornar o processo viável para as empresas sobretudo as Startups.

Uma das principais práticas utilizadas no Business Design é o CANVAS. Neste

Livro Didático, não vamos detalhar o CANVAS, pois durante o Curso você terá outras
oportunidades para conhecer, de forma aprofundada, esta prática, vamos trazer um
exemplo do CANVAS (Peixe Urbano) e uma dica vídeo no UNI. A Figura 8 traz uma visão
do CANVAS (Peixe Urbano).

FIGURA 8 – CANVAS PEIXE URBANO

FONTE: <https://bit.ly/3oG0hep>. Acesso em: 17 set. 2021

50
 DICA
Vamos conhecer o CANVAS? “O Canvas é uma ótima ferramenta para ajudar
a definir os principais pontos de um negócio, seja ele micro, pequeno ou
médio. Aprenda passo a passo como preencher e faça o seu!” confira em
https://bit.ly/3aiioP6.

Outro mapa disponível para entender o processo é sugerido na figura a seguir:

FIGURA 9 – FERRAMENTAS PARA BUSINESS DESIGN

FONTE: <https://bit.ly/3llzmCQ>. Acesso em: 9 set. 2021.

No Mapa, identificamos as etapas propostas pelo autor e consultor Martin (2015)

e algumas ferramentas (práticas) que podem ser utilizadas para desenvolver o processo.
Estas Ferramentas podem ser muito úteis desde que o processo seja planejado e
desenvolvido dentro da “filosofia” do Design, conforme discutido ao longo deste Tópico.

No próximo subtópico, avançamos para outro assunto muito importante para a

nossa caminhada, vamos falar do Design Estratégico.

3 DESIGN ESTRATÉGICO: O DESIGN AUXILIANDO NA

TOMADA DE DECISÕES ORGANIZACIONAIS
Embora possa parecer uma grande novidade, não é recente a inserção do
design no contexto organizacional e na gestão das empresas, sobretudo naquelas que
percebem a inovação como fundamental para ampliar a competitividade.
51
 As mudanças ocasionadas pela inserção da inovação como um processo
estratégico também trouxeram alterações nas empresas, pois a criatividade em suas
variadas formas se configura como um dos insumos para o processo inovativo.

O Design passa a se tornar essencial nas organizações a partir da década de

1990, logo após pesquisadores italianos começam a estruturar a disciplina e inseri-la
nas estratégias organizacionais, tornando esta relação entre design e administração
empresarial determinante para o surgimento do Design Estratégico.

O Design Estratégico passa a fazer parte de processos e sistemas

organizacionais, assumindo uma função muito além de apenas conceber produtos e
serviços e passando a auxiliar na tomada de decisões dos empreendedores (ZURLO,
2010; apud NICOLETTI, 2019).

Foram os pesquisadores italianos que trabalharam na década de 1990 para

apresentar conceitos e definições do Design Estratégico, inserindo o processo nos debates
do campo da Administração e Gestão além do já consolidado campo do Design.

O design estratégico é uma atividade de projetação na qual o objeto

de projeto é o conjunto integrado de produto, serviço e comunicação
(sistema-produto) com a qual uma empresa se apresenta ao mercado,
se coloca na sociedade e dá forma própria estratégia (ZURLO, 1999;
apud FREIRE, 2014, p. 2).

Empresas que adotam o mindset do Design Estratégico para seus negócios

passam a ganhar vantagens importantes em relação aos modelos de gestão de
negócios tradicionais. Isso fica claro no comparativo entre os modelos de um ambiente
gerenciado de forma funcional e um ambiente onde acontece o Design Estratégico
(ALBUQUERQUE, 2016). No Quadro 1 podemos ver a comparação destes dois ambientes
propostos pelo autor.

QUANDO 1 – DESIGN ESTRATÉGICO E O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

GESTÃO ORIENTADA PELO DESIGN

CULTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL AMBIENTE CULTURAL DO DESIGN

Controle e hierarquia Empoderamento

Aprender com o fracasso e procura de
Desenpenho e sucesso no curto prazo
resultados em longo prazo

Eficiência e redução de custos Efetividade e criação de valor para as pessoas

Produtividade e negócios Reflexão e foco na ação

Competição Colaboração e propósito compartilhado

Compliance Julgamento e confiança

Evitar riscos Possibilidade e experimentação
Transferência de culpa e cobertura Dizer a verdade, critica honesta
Rigoroso Agilidade

FONTE: Adaptado de Albuquerque (2016)

52
 Perceba acadêmico que na proposta de Albuquerque (2016) o ambiente que tem
o design como valor propõe uma mudança substancial na cultura organizacional, sendo
que a maioria dos pressupostos se contrapõe a esta visão. Isto ocorre principalmente
pela abordagem não linear do processo e foco no ser humano. Entretanto, esta mudança
de cultura não é simples, sendo necessário aos gestores construir conhecimentos
ampliados sobre os conceitos do processo.

Para Costa e Scaletsky (2010; apud NICOLETTI, 2019) o Design Estratégico se

ocupa de pensar formas de inserir o design como um ator ativo na construção das
estratégias organizacionais, deixando de restringir-se a uma etapa dentro do processo
de ideação e do desenvolvimento (Funil da Inovação) passando a fazer parte da cultura
da empresa além da cultura de projeto.

DICA
Para Nicoletti (2019; p. 3) “uma cultura de projeto envolve projetar mundos
futuros, trabalhar com o risco como algo positivo e necessário, construir caminhos
em terrenos mutáveis, pensar de forma não linear trabalhando com modelos
abertos e flexíveis. Esta cultura, como seu nome diz, parte da ideia de se projetar
no tempo, construir o que ainda não existe”.

Sobre o papel do Design Estratégico e a atuação dos profissionais designers

estratégicos Albuquerque (2016) salienta as transformações que ocorrem a todo
instante nas organizações e postula que a relevância do design cresce na sociedade
colaborativa de forma exponencial. O designer estratégico por sua vez tem competências
para acompanhar e construir processos de mudança com grande velocidade, pois este
profissional tem habilidade para lidar em qualquer desafio e negócios como cultural,
educacional, social, varejo, indústria, serviços. O autor aponta os níveis e as atividades
em que o designer estratégico pode colaborar com as empresas:

a. Nível Corporativo: design como parte da estratégia corporativa; garantir vantagem

estratégica; influenciar o foco e direcionamento da organização; visão holística da
experiência do cliente; desenvolver a estratégia corporativa; criar ambiente favorável
à inovação e criatividade.
b. Nível dos negócios: desenvolver novos produtos e serviços; garantir novos mercados
e novos clientes; gerar vantagem competitiva; criar benefícios para o usuário; garantir
um processo de desenvolvimento.
c. Nível de Projetos: equipes de projetos e operação do design; recursos de design e
gestão de projetos; efetividade e eficiência para o processo de design; empatia com
o usuário; vantagem colaborativa e criativa; melhorar competências.

53
 O Design Estratégico é um sistema que inclui diversos pontos de vista, modelos
interpretativos que se articulam com diversas outras disciplinas, e abordagens como:
design leadership, design thinking, design direction, business design, design research,
design management, dentre outras. Essas disciplinas se sobrepõem de forma parcial ou
total e proporciona ao Design estratégico uma amplitude e complexidade que possibilita
colaboração e autonomia ao mesmo tempo em que o diálogo coletivo entre os múltiplos
atores envolvidos na proposta de valor e inovação avançam na empresa (FREIRE, 2014).

Neste contexto, complementando o que foi proposto por Freire (2014), salienta-
se que o Design Estratégico é baseado em oito características:

• Sistema-produto: conjunto de soluções construídas a partir da concepção estratégica

de produtos e serviços de uma empresa ou instituição.
• Evolução (inovação radical): busca resultar em avanço rumo à sustentabilidade.
• Definição de problema (o quê) e sua resolução (como): o processo de Design
Estratégico objetiva compreender todo o problema antes de tentá-lo resolver.
• Inovação social: esta tipologia de inovação geralmente é proveniente de processos bottom
up (de baixo para cima) e orienta um sistema produto-serviço para uma identidade distinta.
• Codesign: articula o envolvimento de pessoas (usuários, clientes, parceiros etc.),
comportamentos e necessidades afetados por um problema na concepção e na
implementação das soluções.
• Construção de cenários: é um processo que tem como pressuposto uma forma indutiva
estratégica para responder aos problemas. A construção de cenários produz visões
compartilháveis para traduzir as informações em conhecimento e intuições perceptíveis.
• Diálogo estratégico: inicia-se na definição do problema e se estende até a sua
resolução. Ao se estabelecer o diálogo estratégico os atores devem ser capazes de
catalisar e orientar a sensibilidade coletiva envolvida nos projetos, objetivando a na
interpretação comum ou compartilhada.
• Construção de capacidade: construir as capacidades necessárias para todos os atores
envolvidos no processo para habilitá-los a lidar com o contexto de mudança e complexidade.

Conforme observamos nas características descritas, são diversas as condições

necessárias para as empresas colocarem o Design Estratégico como processo
importante na mudança cultural rumo a uma compreensão do design como processo
essencial para inovar.

Uma mudança defendida pelos autores que postulam o Design Estratégico é o

direcionamento da empresa para a cultura de projeto ou anterior a isto o metaprojeto.
Vamos trabalhar este tema na Unidade 2, como um conhecimento adicional a aplicação
do Design Thinking.

Seguimos nosso percurso rumo à compreensão dos conceitos que se

relacionam como DT Cocriação, objeto deste Livro didático, mas, antes disso,
sugerimos uma Leitura Complementar para resgatar alguns conceitos relevantes para
adentrarmos na Unidade 2 deste Livro.

54
 LEITURA
COMPLEMENTAR
POR QUE ADOTAR A MENTALIDADE DO DESIGN NA SUA EMPRESA –
ESPECIALMENTE QUANDO O TRABALHO REMOTO PASSA A DOMINAR O MERCADO

Ana Luiza Magalhães

FONTE: O autor

As falhas na experiência do usuário são detalhes ou defeitos?

Empresas que não enxergam a importância do design nos negócios estão

desapontando usuários e jogando dinheiro fora. O distanciamento das linguagem dos
dois campos acabou gerando uma aparente incompatibilidade do design com a mesa
de negociação. Contudo, pesquisas recentes sobre o impacto do design nos negócios
mostram que esse distanciamento custa caro.

O design ganhou terreno nas empresas porque consegue melhorar

muito a performance e aumentar a receita: uma pesquisa da consultoria de
investimentos NEA mostrou que as vendas em empresas que instituíram uma
cultura voltada ao design subiram em 75%.

Para competir hoje no mundo digital o impacto do design como disciplina é

imprescindível, pois vai muito além da estética. De acordo com a Keep It Usable, 70% dos
produtos falham por não conseguirem atingir a aceitação dos usuários.

Em pleno boom dos métodos ágeis, ignorar o design é perder clientes. Por isso,
vale muito mais a pena reeducar a empresa em prol de uma mentalidade design-
oriented (mentalidade orientada para o design). Neste artigo, explicaremos a importância
estratégica do design nos negócios, como aplicar o business design na prática e como
calcular o valor que o design traz para a empresa.
55
 Primeiro, alguns conceitos

O Business Design evoluiu e se modificou nos últimos anos. Listamos alguns

conceitos para te deixar a par deste debate antes de falarmos da importância do design
nos negócios:

Design

A definição primária de Design é bastante ampla. Design pode ser definido como
um processo para a resolução de problemas através de elementos visuais. O
Design leva em conta o problema em si, o planejamento da solução, o processo de
execução e a avaliação da solução no mundo real.

Ao contrário do que quem vê de fora pode pensar, o Design se preocupa com a

função, e não somente com a estética – que é, na verdade, parte da função. O Design cuida
da necessidade de quem vai usar o produto, e é responsável por como o usuário será afetado
pela criação dele. Pode-se dizer inclusive que o Design busca promover o bem-estar.

O melhor design é aquele que não apenas supre as necessidades do usuário,

como agrega mais valor ao produto com um processo fácil e vantajoso, poupando
trabalho e garantindo maiores níveis de satisfação do cliente.

Design Thinking

O Design Thinking é, basicamente, uma forma de levar a perspectiva do Design para

o mundo dos negócios. É uma metodologia que gestores utilizam para gerar inovação,
expandindo suas perspectivas e enxergar a realidade de forma holística.

Todos nós, seja no trabalho ou na vida pessoal, temos nossos universos, com
o conjunto de vivências, informações e estímulos com os quais convivemos e estamos
familiarizados. Nossos universos tendem a influenciar nossas decisões, tornando
a inovação um processo difícil. Não é fácil sair da sua bolha.

Como vimos no conceito anteriores, o Design existe para solucionar problemas

da melhor forma possível. Sendo assim, designers não podem ser reféns de seus
mindsets, pois a solução dos problemas costuma estar, justamente, nos terrenos
desconhecidos. O Design Thinking é uma metodologia que faz com que pessoas que
não são designers pensem como designers.

Business Design

O Business Design é a união entre Gestão de Negócios e Design. É uma área que
oferece novas perspectivas à gestão tradicional, analisando a viabilidade do negócio e
planejando todo o processo de implementação. Esta união traz a perspectiva de superação
de desafios atuais trazidos pela transformação digital e o novo perfil do consumidor.

56
 O processo de Business Design envolve a visão de mercado, levando em conta
a posição da empresa em relação à concorrência, a concepção do modelo de negócio,
a precificação do produto, custos e despesas. Essas visões de negócios são unidas às
metodologias de design, com a testagem contínua do modelo: prática, aprendizado,
correção e repetição.

ROI

ROI é a sigla para Return On Investment, ou Retorno Sobre o Investimento, em

português. Trata-se de uma métrica que mostra o retorno financeiro obtido com o
emprego de uma quantidade de recursos na estratégia. O cálculo é feito pela razão
entre o lucro obtido e o investimento feito.

O ROI é uma métrica bastante comum no mundo da Publicidade. Ela demonstra

o quão proveitosa financeiramente determinada estratégia foi para o negócio. Um
bom Design consegue incrementar o ROI e torná-lo cada vez mais favorável para
a empresa, tornando os custos com investimento baixos e maximizando o lucro
líquido obtido.

Design é bom para seu negócio

FONTE: O autor

A busca pela inovação consistente e escalável tem se tornado a luta pela

sobrevivência e adesão ao mercado atual. O cenário da transformação digital e do perfil
do consumidor, aliados à concorrência acirrada, coloca a importância do Design nos
negócios como ponto estratégico para a superação de desafios.

“A evolução natural de fazer design a pensar design reflete o crescente

reconhecimento por parte dos líderes de negócios de que o design se tornou importante
demais para ser deixado exclusivamente aos designers” Tim Brown, em seu livro “Design
Thinking”.

57
 A frase de Tim Brown dialoga com a percepção crescente da influência do
design nas empresas. O Design não pode mais ser apenas uma área isolada na empresa,
ele precisa fazer parte da mentalidade de todos os colaboradores, reinventando a
cultura empresarial.

O Design é capaz de reduzir o custo de aquisição de clientes, retê-los por mais

tempo e encantá-los, simplesmente porque um bom design identifica (e não supõe)
o que o usuário precisa e norteia o fluxo de resolução dos problemas.

Quanto melhor for o Design, mais profundamente ele consegue descobrir como
agregar valor ao produto. Quanto mais valioso para o usuário for o produto, mais ele está
disposto a pagar. Um bom Design causa uma redução notável nos custos porque evita
o retrabalho. Desenvolvedores gastam 50% do tempo corrigindo problemas que
poderiam ter sido identificados desde o início com pesquisa de experiência do usuário
(Why Software Fails).

O Design identifica falhas nos estágios iniciais de criação, antes que dinheiro e
tempo de verdade tenham sido desperdiçados com erros. Também é um diferencial de um
bom Design garantir que o produto seja executável. Um bom design desenvolve um
produto levando em conta seu processo de produção e escalabilidade.

Leva em consideração fatores financeiros, administrativos e operacionais do projeto,

e define o que é realmente possível de ser realizado. Outra característica de um bom Design
é a simplicidade. De acordo com um estudo feito pela Akamai, 40% dos usuários abandonam
um site que demora mais do que três segundos para carregar.

Os usuários estão cada vez menos dispostos a perder tempo. Funções

desnecessárias, lentas ou ineficientes não são apenas um ponto a menos, mas significam
literalmente perda de oportunidades, que se traduzem em perdas financeiras.

Portanto, simples e bem-feito é melhor do que complexo e confuso. A

necessidade crescente dos designers nos negócios se deve à mudança no perfil do
consumidor e nos modelos de serviços ofertados, cada vez mais personalizados e
convenientes. Não há mais lugar para a perda de performance, e o Design sistematiza
metodologias para levar o negócio além de suas potencialidades.

Quais áreas devem estar envolvidas no processo de Design e Negócios?

O Business Design tem o papel de promover a inovação na superação dos

desafios do negócio, e justamente por isso, é ideal que a equipe que fará parte do
processo seja multidisciplinar.

Profissionais com diferentes habilidades técnicas agregam não só na execução

convencional das respectivas funções, mas também contribuem para criar uma visão
holística e transmitir isso ao projeto.

58
 O processo de Design e negócios é, na verdade, a aplicação de uma mentalidade
criativa e colaborativa na resolução de problemas.

Lembra que falamos lá em cima sobre os universos pessoais? Quanto mais

multidisciplinar e colaborativo for o time que vai participar do processo de Business
Design, melhores são as condições para o surgimento de ideias inovadoras.

Por isso, é possível agregar o time inteiro no business design. Todas as áreas
profissionais têm muito a contribuir para esse processo criativo, porque, além de
executarem a parte técnica de suas funções, o seu time exercita soft skills.

A participação colaborativa de diversas áreas da sua empresa no processo

de business design gera maior integração dos colaboradores, estimula a empatia e
amplia as perspectivas adicionando pontos de vista diferentes.

Como quantificar o impacto do Design?

O Design é mais do que um conjunto de práticas e metodologias, é uma nova

forma de raciocínio, que abraça a diversidade de opiniões e a empatia ao invés das
concepções preestabelecidas individuais.

Por ser um processo inovador, é natural que a linguagem do Design seja

diferente da linguagem tradicional voltada a negócios. Muitos designers não têm tanta
familiaridade com as métricas de negócios, e muitos executivos estão lidando com as
metodologias criativas de design pela primeira vez.

No entanto, compreendendo a importância do design nos negócios, vemos que

vale muito à pena a adaptação entre as áreas. Só é possível provar a relação do design
com o aumento da performance através da mensuração.

Como há uma distância entre o mundo do business e do design, é essencial

que os designers se acostumem a quantificar seu trabalho através de métricas que
demonstrem a importância do design nos negócios.

É importante estabelecer métricas especificamente pensadas para o

Design no início do projeto, evitando usar qualquer métrica inadequada. A mensuração
deve fazer parte de uma cultura estabelecida no setor de Design da empresa, levando
em conta as métricas do negócio.

No entanto, por se tratar de um trabalho criativo, não é uma boa ideia basear
o trabalho de design apenas em métricas. Deve haver um equilíbrio para manter a
liberdade criativa e não impactar um dos valores que o design traz para a empresa:
libertá-la das preconcepções para levá-la à inovação.

59
 Como calcular esse ROI?

Quando falamos de medir o valor do trabalho de Design, entramos em uma

polêmica que envolve criatividade vs. lógica. Alimentar esse distanciamento é, na
verdade, um desserviço para a empresa e para o trabalho de Design.

Como vimos, a importância do design nos negócios é estratégica, e os designers

precisam ganhar espaço nas mesas de decisão: é essencial que sejam fluentes na
língua dos gestores para conseguirem ter influência sobre o negócio.

Designers também podem – e devem! – utilizar o ROI para mensurar como o seu
trabalho impacta o negócio. O cálculo deve levar em conta as métricas que importam
mais para cada negócio: número de usuários, custo do projeto, taxa de produtividade
etc. Uma métrica pode ser muito importante para determinado negócio e não fazer o
menor sentido para outro. Os dados que devem ser usados variam muito de empresa
para empresa.

Para decidir quais métricas utilizar, pense nos objetivos do negócio e nas formas
como o trabalho de Design impacta o objetivo buscado. Os gaps devem ser identificados
e mensurados: erros e defeitos do site, visitas à página de ajuda, desistências etc. Com
base nesses números, o designer pode apresentar o ROI anterior Vs. o ROI atual, e
assim provar a importância do design para os negócios.

Conclusão: o Design nos negócios tem importância fundamental

Neste artigo mostramos como o Design levou diversas empresas a outro nível de
compreensão dos seus usuários, melhorando sensivelmente sua performance através da
identificação e reparo de gaps, aliando o Design as suas estratégias de negócio.

Também mostramos como funciona o design para negócios na prática e como

calcular os benefícios do Design na sua empresa. A ausência do mindset de Design nos
negócios é praticamente anacrônica: os negócios mudaram radicalmente, e as necessidades
dos profissionais também. Atualmente, o Design é fundamental para os negócios, e seu
processo perpassa funções de gestão, testagem e produção.

Sem um bom Design, o produto entregue é um palpite, fruto da opinião de

alguns gestores e sócios. No entanto, com um mundo cheio de Startups e scale-ups, na
próxima esquina, é importante ter um processo que guie a empresa rumo à inovação.

FONTE: <https://bit.ly/3DkqEe5>. Acesso em: 17 jul. 2021.

60
 RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:

• Business Design pode ser conceituado como uma área ou abordagem que preconiza
a união entre gestão de negócios e design, não renunciando à visão de mercado, da
posição da empresa em relação à concorrência.

• Business Design pode ter na sua estrutura ações baseadas na centralização das
necessidades dos usuários e clientes assim como no processo genérico do design.

• Business Design é capaz de criar valor para o mercado e a organização, ativando e

promovendo desenvolvimento.

• O Design Estratégico é um sistema que inclui diversos pontos de vista, modelos

interpretativos que se articulam com diversas outras disciplinas, e abordagens.

• Empresas que adotam o mindset do Design Estratégico para seus negócios

passam a ganhar vantagens importantes em relação aos modelos de gestão de
negócios tradicionais.

• Design Estratégico se ocupa de pensar formas de inserir o design como um ator ativo
na construção das estratégias organizacionais.

61
 AUTOATIVIDADE
1 Designers são profissionais que se dedicam a pensar em solucionar problemas e “dores” dos
usuários ou clientes e redesenhar novos negócios. Neste contexto, insere-se o Business
Design, que estudamos até aqui. Sobre a conceituação de Business Design, classifique V
para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:

( ) Business Design é uma área que preconiza a união entre gestão de negócios e design.
( ) Business Design não renuncia à visão de mercado, da posição da empresa em
relação à concorrência, e ao modelo de negócios.
( ) Business Design deve ter na sua estrutura ações baseadas na centralização das
necessidades dos usuários.
( ) Se refere à capacidade de realizar o máximo de trabalho possível com o mínimo de
recursos necessários.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – V – V – F.
b) ( ) V – F – V – V.
c) ( ) F – F – V – V.
d) ( ) V – F – V – F.

2 Business Design reúne práticas e ferramentas para criar uma proposta de valor capaz
de satisfazer tanto os desejos dos empreendedores quanto dos usuários ou clientes.
Para tanto, o modelo de negócios precisa ter algumas características. Sobre estas
características assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) Seja sustentável financeiramente; distribuído nos canais de venda certos; e

preço adequado ao que o cliente.
b) ( ) Seja sustentável financeiramente; distribuído nos canais de venda certos; e no
setor de pequenas empresas.
c) ( ) Distribuído nos canais de venda certos; no setor de pequenas empresas, e preço
adequado ao que o cliente.
d) ( ) Esteja no setor de pequenas empresas, preço adequado ao que ao fornecedor,
um negócio inovador.

3 Muitas práticas e ferramentas de Busines Design são utilizadas para que o processo
seja efetivo nas empresas, sendo que estas práticas e ferramentas podem ser muito
úteis, desde que o processo seja planejado e desenvolvido dentro da “filosofia” do
Design. O objetivo das práticas seria descobrir, definir, desenvolver e entregar. Sobre
as ferramentas para executar estes objetivos proposto por Martin (2015), associe os
itens, utilizando o código a seguir:

62
I- Descobrir.
II- Definir.
III- Desenvolver.
IV- Entregar.

( ) Teste iterativo rápido; teste a/b; teste de usabilidade; análise ergonômica, análise
de oportunidade de valor; revisão de feedback.
( ) Mapa de stakeholder; persona do usuário; mapa de empatia; cenários.
( ) Revisão de literatura; máquina do tempo; sombreamento; diários de estudos; os
cinco porquês; mapas de jornada.
( ) Bodystorming; cocriação; painéis semânticos; prototipar; círculos de críticas.

a) ( ) IV – II – I – III.
b) ( ) III – IV – I – III.
c) ( ) IV – I – III – II.
d) ( ) I – II – IV – III.

3 Métodos de Business Design não ocorrem de forma linear, é uma prática altamente
iterativa com muitas decisões de caminho e loops a serem realizados. Entretanto,
em algumas situações, pode haver resultados não esperados. Para que os riscos
sejam minimizados, a prática utilizada deve seguir alguns passos, como validação e
experimentação. Disserte sobre este passo.

4 O designer estratégico tem competências para acompanhar e construir processos

de mudança com velocidade nos níveis: corporativo, de negócios e de projetos. Além
disso, o designer estratégico tem habilidade para lidar em qualquer desafio e negócios
como cultural, educacional, social, varejo, indústria, serviços. Neste contexto, disserte
sobre o Nível de Negócios.

63
64
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ZURLO, J. V. The double-line sign. Radiology, v. 212, n. 2, p. 541-542, 1999.

67
 ANOTAÇÕES

68
69
70
 UNIDADE 2 —

DESIGN THINKING (DT) –

ETAPAS E COMO UTILIZAR

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:

• compreender os conceitos e significados de empatia, criatividade e colaboração

como essenciais para a aplicação do Design Thinking (DT).

• inspiração: Conhecer a primeira etapa do Design Thinking (DT) práticas e aplicações.

• ideação: Conhecer a segunda etapa do Design Thinking (DT) práticas e aplicações.

• implementação/Prototipação: Conhecer a terceira etapa do Design Thinking (DT)

práticas e aplicações.

PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em quatro tópicos. No decorrer dela, você encontrará
autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.

TÓPICO 1 – PREPARAR PARA O DT: EMPATIA, CRIATIVIDADE E COLABORAÇÃO

TÓPICO 2 – INSPIRAÇÃO: PRIMEIRA ETAPA DO DT – DESIGN THINKING NO MODELO 3IS – IDEO
TÓPICO 3 – IDEAÇÃO: SEGUNDA ETAPA DO DT – DESIGN THINKING NO MODELO 3IS – IDEO
TÓPICO 4 – IMPLEMENTAÇÃO OU PROTOTIPAGEM: TERCEIRA ETAPA DO DT – DESIGN
THINKING NO MODELO 3IS – IDEO

CHAMADA
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.

71
 CONFIRA
A TRILHA DA
UNIDADE 2!

Acesse o
QR Code abaixo:

72
UNIDADE 2 TÓPICO 1 —
PREPARAR PARA O DT: EMPATIA,
CRIATIVIDADE E COLABORAÇÃO

1 INTRODUÇÃO

Chegamos a nossa segunda unidade. Até aqui, trabalhamos temas e conceitos

importantes para aplicar o DT e suas práticas. Certamente, acumulamos uma bagagem de
conhecimento muito mais ampla do que tínhamos anteriormente.

Você, acadêmico, pode até pensar: eu não tinha conhecimento algum sobre
como aplicar o DT e todos os seus temas e conceitos tratados na Unidade 1. No entanto,
podemos dizer, com toda a certeza, que isso não é verdade, pois mesmo que, às vezes,
tenhamos um sentimento de vazio sobre alguns assuntos, a verdade é que temos, sim,
conhecimentos prévios adquiridos que podem ser fundamentais durante a nossa vida
profissional e pessoal, sobretudo com relação àqueles relacionados à como nos sentimos
e interagimos em relação aos outros no nosso dia a dia.

Este é o primeiro assunto que vamos tratar: empatia. Em outras palavras,

trataremos de como é fundamental nos colocarmos no lugar da outra pessoa, sobretudo
quando o objetivo é inovar, utilizando as práticas e ferramentas de DT e Cocriação,
temas deste Livro de estudos e que trabalharemos de forma mais aprofundada nesta e
na Unidade 3.

Falaremos, agora, sobre criatividade também. Sim, falaremos deste assunto,

que desperta dúvidas, confusão e por que não dizer: medo. Quem nunca pensou: “eu
não sou criativo”? Apostamos que, depois de estudarmos este tema, você refletirá e
nunca mais repetirá que não é criativo.

O subtópico que encerra este primeiro tópico da Unidade 2 é colaboração, um

assunto essencial para compreender como se operam as práticas de DT e Cocriação.
Com estes temas, encerramos nossa preparação para entrar com conhecimentos
suficientes nos temas que dão nome a este Livro.

2 EMPATIA
Na Unidade 1, estudamos que as teorias e métodos de design contemporâneo
definem o design como um processo social, que é centrado no usuário e que objetiva
incluir sem distinção todos os stakeholders ou atores envolvidos no processo.

73
 Aprendemos que design é um processo multidisciplinar e adaptativo, baseado
na formulação e resolução de problemas que visam um equilíbrio desejável e viável entre
os desejos – nem sempre conscientes – dos usuários e as entregas que trazem valor às
organizações, incluindo as startups (BUCHANAN, 1992; BROWN, 2010).

Essa abordagem é reforçada por Owen (1993, p. 2) que afirma: “o design é o

processo de criação através do qual nós utilizamos ferramentas e linguagens para criar
artefatos”. O autor descreve o processo de design como tendo “fases reconhecíveis” e
estas, embora nem sempre na mesma ordem, “quase sempre começam com as fases de
pesquisa, análise e entendimento, e terminam com as fases de síntese, experimentação
e invenção” (OWEN, 1993, p. 2).

De forma a estabelecer as bases para pesquisa em design, Owen (1998) propôs

um modelo que compreende o design como um processo de desenvolvimento do
conhecimento (figura a seguir), no qual o processo de design possui elementos analíticos
e sintéticos e opera tanto na esfera teórica e quanto na prática.

FIGURA 1 – CRIAÇÃO E USO DE CONHECIMENTO

FONTE: Adaptada de Owen (1998)

Conforme observamos na figura anterior, nas fases analíticas do design o

foco está na busca e descoberta, enquanto nas fases de síntese o foco é na decisão
e invenção. O movimento entre os domínios teórico e prático acontece no ponto em
que os participantes do processo obtêm insights a partir de seu aprendizado no mundo
prático, converte-os em ideias abstratas ou teorias, e então os traduz de volta para as
teorias no campo da prática sob a forma de artefatos ou instituições.

De acordo com o modelo proposto por Owen (1998), o conhecimento é gerado e

acumulado através da ação, ao fazer algo e julgar o resultado disso. Este processo é cíclico
no qual o conhecimento é utilizado para criar um trabalho ou artefato e este trabalho ou
artefato é avaliado para a construção do conhecimento. Então, a abordagem para o design
de Owen (1998) apresenta os artefatos ou trabalhos de design como conhecimento teórico
adicionado de análises e sínteses advindas da prática.

74
 Além desta abordagem, esforços recentes dos teóricos da área de design fornecem
uma visão integrada do design como um processo de resolução de problemas que
envolvem profissionais de várias disciplinas, conforme verificamos também nos estudos
sobre Business Design e Design Estratégico na Unidade 1 deste Livro.

Um destes teóricos é Herbert Simon (1969) que, em sua obra mais importante
“As Ciências do Artificial” apresentam o design como o conhecimento que está
no campo das profissões liberais (Administração, Engenharia ou Medicina, por
exemplo). Para Simon (1969) o design é uma atividade fundamental do homem e
todos nós somos designers ao projetar e elaborar propostas de ação com objetivo
de transformar as situações existentes nas situações preferenciais desejadas por
alguém e por nós mesmos.

Neste contexto, o início do processo criativo de todos os designers – incluindo eu, e

você – deve estar baseado em Empatia, ou seja, consiste ao designer imaginar-se no lugar
dos clientes ou usuários ou stakeholders para entender suas necessidades, mesmo que estes
não saibam quais sejam estas necessidades ou desejos (BROWN, 2010).

Empatia seria mais uma forma de entender como pensam os designers, tópico
trabalhado também na Unidade 1, e essencial para avançarmos no conhecimento sobre
DT e Cocriação. Desta forma, para adotar uma postura e um pensamento empático
são utilizadas técnicas para observar e vivenciar as situações do cliente ou usuário,
– falamos sobre isso também quando aprendemos sobre persona – além de mapear
e entender os indivíduos que se relacionam com o problema, pesquisar especialistas
sobre a questão e entender as expectativas dos clientes ou usuários ou stakeholders.

DICA
Quem seriam os stakeholders?
“qualquer indivíduo, grupo ou organização que tenha interesse em uma
empresa, que possa afetar ou ser afetada por sua atividade”. Saiba mais no
site: https://bit.ly/3FuqRxk.

Empatia é definida como a habilidade de pensar nas outras pessoas como

pessoas, com objetivo de observar a vida real, sentir as emoções vivenciar as
experiências, compreender os sentimentos do ponto de vista de quem vivencia o
problema e descobrir o que querem ou precisam e, desta forma, inspirar inovações
satisfazendo necessidades explícitas ou latentes que seriam aquelas que não estão
aparentes ou identificadas pelos usuários ou clientes (BROWN, 2010).

A empatia é antes de tudo um construto multidimensional e uma habilidade

intelectual que pode e deve ser aprendida pelas pessoas (designers) e envolve três
componentes segundo Brown, (2010):

75
 • Afetivo: baseia-se na partilha e compreensão de estados emocionais dos outros
(neurônios espelhos), quando as ações observadas nos outros são representadas
internamente no cérebro do observador.
• Cognitivo: refere-se à capacidade de raciocinar sobre os estados mentais de outras
pessoas.
• Regulador das emoções: é responsável por gerenciar e explicitar a resposta empática.

Cada um desses componentes se relaciona à cognição moral que compreende

três processos:

• Compartilhamento emocional (contágio emocional): é um mecanismo espontâneo

que ocorre por observação e independe de análise.
• Preocupação empática: refere-se à motivação para cuidar de indivíduos vulneráveis.
• Tomada de perspectiva: esse processo está associado à competência e ao raciocínio
social. Refere-se à capacidade de colocar-se no lugar do outro e imaginar o que ele
está pensando ou sentindo. Trata-se de um componente vital para as interações
sociais, pois permite entender e prever os comportamentos.

Uma prática muito utilizada nas empresas para estimular a empatia, muitas
vezes antes até de usar o DT e práticas de Cocriação, é o Mapa da Empatia. Trata-
se de um método que ajuda solucionar questões como já vimos tendo em mente e
de acordo com as perspectivas do cliente ou usuário por meio do desenvolvimento
de uma compreensão melhor do ambiente, dos comportamentos, das aspirações e
preocupações destes.

O Mapa da Empatia tem uma organização visual de fácil aplicação e orienta a

análise na perspectiva dos clientes. O Mapa da Empatia apresenta seis quadrantes, cada
um contendo uma palavra, conforme figura a seguir:

FIGURA 2 – MAPA DA EMPATIA

FONTE: <https://bit.ly/3AoOiUK>. Acesso em: 8 ago. 2021.

76
• Quadrante 1: o que vê? Esse primeiro quadrante fala dos estímulos visuais que a
pessoa recebe. Tente responder a perguntas: como é o mundo em que a pessoa vive?
Como são seus amigos? O que é mais comum no seu cotidiano?
• Quadrante 2: o que ouve? Neste quadrante, pense no que a pessoa ouve não
somente no sentido sonoro, de músicas ou conversas, mas também nas influências
que recebe de fontes diversas, como meios de comunicação. Procure responder
perguntas como: quais pessoas e ideias a influenciam? Quem são seus ídolos? Quais
suas marcas favoritas? Quais produtos de comunicação consome?
• Quadrante 3: o que pensa e sente? Aqui se verifica quais são as ideias que seu produto
ou serviço desperta na mente dos consumidores. Devemos questionar: como a pessoa
se sente em relação ao mundo? Quais as suas preocupações? Quais são os seus sonhos?
• Quadrante 4: o que fala e faz? Esse item diz respeito ao consumo do produto ou
serviço, desde quando a persona toma a decisão de comprá-lo. Para entender o que
sua persona fala e faz preste atenção ao comportamento dela: ao discurso que faz
e ao que pratica. Responder perguntas como essas pode ajudar: Sobre o que sua
persona costuma falar? Ao mesmo tempo, como age? Quais seus hobbies?
• Quadrante 5: quais suas dores? Corresponde às dúvidas e obstáculos que o seu público
precisa superar para consumir seu produto. Perguntas: do que a pessoa tem medo? Quais
suas frustrações? Que obstáculos precisa ultrapassar para conseguir o que deseja?
• Quadrante 6: quais suas necessidades? Tem relação com o que você pode colocar em
prática para surpreender seu público-alvo, mostrando possibilidades. Questione-se
sobre: o que é sucesso para a pessoa? Aonde ela quer chegar? O que acabaria com
seus problemas?

O Mapa da Empatia apresenta uma espécie de “caricatura” do usuário,

colocando-o no centro do mapa, pode ser nomeado de persona, que é uma representação
semifictícia das características da “pessoa” que se relaciona ao modelo de negócio de
uma determinada empresa.

O Mapa da Empatia é uma prática interessante, pois dificilmente as pessoas

conseguem expressar as suas reais necessidades e revelar os seus desejos, muito
menos produzem insights espontaneamente que resultem em inovações radicais. Para
buscar compreender os usuários em profundidade, o design trouxe de disciplinas como
antropologia e etnografia conhecimentos para decodificar os comportamentos, valores,
crenças e pontos de vista das pessoas em seus habitats naturais e assim como o Mapa
da Empatia, o DT são recursos visuais valiosos para traduzir os usuários (BROWN, 2010).

Entretanto, Brown (2010, p. 55) chama a nossa atenção para “pensar nas
pessoas como pessoas, e não como ratos de laboratório ou desvios padrão”, pois “tomar
emprestado” (grifo do autor) a vida das pessoas, seus sentimentos e aspirações para
inspirar ideias inovadoras é preciso reconhecer comportamentos que podem refletir
estratégias distintas de lidar com o mundo complexo, confuso e contraditório, ou
seja, pessoas têm sentimentos e pensamentos distintos que devem ser considerados
indistintamente também.

77
 Exemplificando esta fala Brown (2010), cita a criação do mouse a pedido da
jovem Apple. Para os engenheiros era comum desmontar e limpar o mouse ao final do
dia, mas isso não seria algo viável para as pessoas que utilizariam a recente tecnologia.
A propósito desta situação, o autor salienta:

“Um designer engenheiro ou publicitário que faz generalizações com

base nos próprios padrões e expectativas limitará as oportunidades.
Um homem de 30 anos não tem as mesmas experiências de vida
de uma mulher de 60 anos. Um abastado californiano tem pouco
em comum com um lavrador em Nairóbi. Um talentoso e consciente
designer industrial que acaba de chegar ao escritório depois de um
revigorante passeio em sua mountain bike pode não estar preparado
para projetar um simples utensílio de cozinha para a avó que está
sofrendo de artrite reumatoide.” (BROWN, 2010, p. 55-56).

Empatia é construir pontes entre as pessoas para compreendê-las, e a partir

das suas necessidades produzir insights para resolver os problemas que as pessoas
ainda não tem consciência que existem, ou que já identificam como uma “dor”. No
próximo subtópico, abordaremos outro tema essencial para compreender DT e a
cocriação: a criatividade.

DICA
Para refletir a empatia e o quanto é importante enxergar as pessoas com
um olhar de compaixão, nada melhor que assistir a um filme que aborda
este tema. Assista ao filma EXTRAORDINÁRIO! Confira mais informações em
https://bit.ly/3oFHvE0.

3 CRIATIVIDADE
Normalmente, criatividade é um tema relacionado às artes ou a processos
aleatórios e intangíveis que ocorrem somente no âmbito das mentes ditas “brilhantes” –
a imaginação das pessoas que na sua grande maioria alegam não possuir esta habilidade
ou competência. Quem nunca pensou que não era criativo?

Muito embora criatividade seja um tema mal compreendido, é possível sim

as pessoas se tornarem criativas e atuar nas empresas de forma criativa, cabendo as
empresas atuar para que seus funcionários exercitem a criatividade e converta em
inovação ou seja produtos, serviços ou processos que agreguem valor a empresa.

O termo “criar” vem do latim creare, que significa “dar existência sair do nada,
estabelecer relações até então não estabelecidas pelo universo do indivíduo, visando a
determinados fins”, afirmam Pereira, Mussi e Knabben (1999, p. 4).

78
 Alencar (1998) aponta que criatividade é uma expressão acerca da forma que
cada pessoa, de forma singular, ou seja, única, atua na busca de novas soluções para
as dificuldades encontradas nos diversos campos da atividade humana. Este processo,
portanto, é inerente às pessoas, ou seja, todos somos criativos, sendo, portanto,
praticamente impossível fugir disso.

O potencial criativo de cada um é que muda ao longo e durante a vida, pois

muitas pessoas acabam por ser tolhidas em expressar a sua criatividade, seja no âmbito
do trabalho ou de outros momentos. Criar, portanto, é encontrar formas diferentes
de resolver problemas, utilizando as experiências e vivências ao longo da vida, ainda
aproveitando momentos de insights, exemplos do outros, reflexão e, principalmente,
encarar os problemas por diversos ângulos (TORO; TITAREV, 2002; ALENCAR, 1998).

A criatividade é fundamental para as organizações, sobretudo, as startups, que

por já terem nascido inovadoras na maioria das vezes precisam de certa forma interagir o
tempo todo com a criatividade das pessoas que expressam o seu talento tanto na geração
de novas ideias e consequente criação de produtos e serviços inovadores quanto nas
atividades de gestão da inovação (PASINATTO et al., 2007).

No entanto, para que a criatividade ocorra no ambiente interno, gestores

devem estimular práticas interpessoais, sistemas de normas e valores, presença de
incentivos e proposição de desafios que estimulem e não atrapalhem a criatividade dos
colaboradores, principalmente estimulando a habilidade dos atores organizacionais de
desconstruir mitos sobre o tema e aceitar que todos nós somos e podemos ser muito
criativos, pois é possível construir esta habilidade.

Fatores que estimulam ou inibem a criatividade na empresa normalmente

estão relacionadas ao ambiente externo ou inerentes a personalidade como timidez,
introspecção, além de motivações, habilidades cognitivas e bloqueios mentais (como a
frase “eu não sou criativo”). Esses fatores acabam por desencadear medo de errar e de
parecer ridículo ou mesmo alvo de deboche, fazendo com que as pessoas se “escondam”
e deixem suas ideias morrerem (ALENCAR, 1998).

Emoções negativas, timidez, medo e vergonha ocorrem muitas vezes entre

os funcionários da empresa e os gestores devem estar atentos para agir ativamente
sempre que estas situações se apresentarem, sob pena de destruir o potencial criativo
das pessoas e inibir novas ideias, ou seja, inovações (TORQUATO, 2017).

Torquato et al. (2017) reforça que os climas emocionais de alegria e medo são
estados emergentes, que podem desencadear prejuízos relacionados às tarefas, ações
e processos interpessoais em um contexto de criatividade e inovação. Logo é de vital
importância que se estabeleça nas empresas uma cultura voltada para a criatividade e
suas manifestações, principalmente dando espaço a experimentação e ao erro.

79
 A cultura voltada para a criatividade faz parte da cultura inovadora e cabe as
lideranças incentivarem o treinamento e capacitação das equipes e funcionários além
de oferecer feedback positivo quando as pessoas expõem o seu potencial criativo. Este
tipo de feedback amplia a confiança e aumenta a criatividade ampliando, portanto, as
possibilidades de sucesso no desempenho criativo das equipes e consequentemente
da inovação (ALENCAR, 1998).

Algumas práticas para ampliar a criatividade e criar espaços criativos e derrubar

o mito do “eu não sou criativo” são sugeridas por Torquato et al. (2017):

• Brainstorming: criada por Osborn (1953), usada para gerar novas ideais, conceitos e
soluções para problemas, assunto ou tema. Deve ser trabalhada em um ambiente
livre da crítica e restrições à imaginação.
• Lista de atributos: ferramenta criada no século XX, na década de 1950, por Robert P.
Crawford (1982), busca a geração de ideias criativas com o objetivo de modificar e
melhorar produtos, serviços e processos. Neste método, identificam-se os atributos de
um produto, serviço ou processo e propor modificações e aperfeiçoamento. Constroem-
se listas de características físicas, usos, sinônimos, antônimos, partes, conotações e
outros. Na primeira fase ocorrem muitos atributos que devem ser reduzidos na segunda
etapa. O método estimula o pensamento convergente e divergente, utilizando à lógica
e a associação livre de palavras e pensamentos como base do raciocínio.
• SCAMPER: é uma ferramenta de criatividade para gerar ideias em grupo, elaborada
por Bob Eberlee (apud CHIBÁS, 2014). O SCAMPER trabalha com um conjunto de
sete verbos-operadores, ou disparadores: substituir, combinar, adaptar, modificar,
buscar outros usos, eliminar e reordenar. O método estimula as formas de pensar
convergentes e divergentes, pois utiliza a palavra de forma inquisitiva como base do
raciocínio, potencializando a produção de um número significativo de ideias criativas.
A prática também é utilizada na para ideação e prototipagem.
• Mapa mental (MindMap): criada por Tony Buzan (2010), com foco na elaboração de
um diagrama usado para representar palavras, ideias, tarefas ou outros elementos
vinculados a um conceito central em torno deste conceito. Cria-se um diagrama que
representa as conexões entre as partes de diferentes informações sobre um tema
ou tarefa. Os elementos conceituais são dispostos intuitivamente e organizados em
grupos, ramos, árvores ou áreas, assim como o SCAMPER esta prática também é
utilizada na para ideação e prototipagem.
• Seis chapéus: é uma ferramenta idealizada por Edward De Bono (1986), para
facilitar a manifestação do pensamento lateral e a análises e solução de problemas
desde distintos pontos de vista ou perspectivas. Este método nos permite pensar
um assunto desde seis ângulos diferentes. Os seis chapéus de cores diferentes
representam seis maneiras de pensar. Este é um método que estimula as formas de
pensar divergentes, dado que utiliza a metáfora como base do raciocínio. Potencializa
a produção de muitas ideias (TORQUATO, 2017).

80
 Sabemos que vivenciar a criatividade nas empresas nem sempre é fácil, pois
muitas situações que ocorrem na empresa acabam por inibir a criatividade. Dazza
(2003) elenca barreiras organizacionais que inibem as expressões da criatividade,
criando obstáculos na motivação das equipes, baixo desempenho e comprometimento
das pessoas.

• Alta pressão por resultados;

• Superadministração – excesso de normas, controles e trâmites internos;
• Estrutura verticalizada ou pouco interdependente;
• Pouca delegação de poder;
• Geração de estresse;
• Tolerância mínima em relação aos erros;
• Ausência de políticas que reconheçam as conquistas dos colaboradores;
• Concentração de informação;
• Escasso compromisso com as mudanças por parte dos dirigentes;
• Objetivos pouco definidos e não compartilhados com os colaboradores;
• Falta de canais regulares para a obtenção de feedback por parte do cliente com
relação ao produto ou serviço;
• Não escutar ou valorizar as ideias dos colaboradores;
• O fato de muitos colaboradores considerarem suas funções rotineiras e pouco
estimulantes (DAZZA, 2003).

A criatividade é um recurso recorrentemente acessado na empresa para fazer

algo novo, muitas vezes a partir do nada, logo é preciso apostar na originalidade e usar
as qualificações e experiências das pessoas para criar (CATMULL, 2014).

Catmull (2014) escreve sobre criatividade, sendo autor conhecido mundialmente

por ser cofundador e presidente da PIXAR ANIMATION e DISNEY ANIMATION empresas
que dominam o mercado de animações, tendo produzido filmes como a trilogia Toy
Story, Monstros S.A, Procurando Nemo, Os Incríveis, Up – Altas Aventuras e Wall-E,
dentre outros, esclarece que, para gerenciar uma cultura criativa, há alguns princípios
fundamentais intitulados ‘Pensamentos para gerenciar uma cultura criativa’ (CATMULL,
2014). No Infográfico a seguir apresentamos estes “Pensamentos”, que podem ser
adaptados e servirem de inspiração para todas as empresas e designers.

DICA
Antes de explorar o Infográfico, assista ao vídeo com uma rápida entrevista com
Catmull, onde ele fala sobre criatividade, confira em: https://bit.ly/2WQ4Qay.

81
 FIGURA 3 – PENSAMENTOS PARA GERENCIAR UMA CULTURA CRIATIVA NAS EMPRESAS

82
83
 FONTE: Adaptada de Catmull et al. (2014)

84
4 COLABORAÇÃO
Pessoas que trabalham em empresas que buscam ser inovadoras como as
startups devem ter postura e uma visão colaborativa e, sempre que necessário, buscar
ajuda com os demais membros da equipe, desenvolvendo desta forma um senso de
responsabilidade coletiva.

A colaboração entre as pessoas membros das equipes favorece de forma

substancial as diversas práticas que buscam aplicar o olhar totalmente atento às
necessidades dos usuários, como é o caso do DT e da Cocriação, bem como outras já
trabalhadas neste Livro de estudos.

Dificilmente uma empresa consegue inovar sem que as pessoas colaborem e

compartilhem as responsabilidades na execução das tarefas. Também é importante que
indivíduos que ocasionalmente tenham dificuldade de trabalhar em equipe procurem
desenvolver esta competência e se adaptar às necessidades dos projetos (PISANO,
2019).

Pisano (2019) salienta que ações que estimulem a colaboração entre os

indivíduos devem ser organizadas, como programas de reconhecimento para aqueles
membros e equipes que se destacam neste comportamento por exemplo.

Pinheiro (2013) postula que trabalhar em grupo onde indivíduos colaboram entre
si produz resultados melhores do que se estes atuassem individualmente, pois quando a
colaboração acontece ocorre a complementaridade de capacidades, esforços, opiniões,
pontos de vista, além de ampliar a capacidade dos indivíduos de gerar alternativas
criativas para a resolução de problemas.

Logo, o trabalho colaborativo exige cumplicidade entre as pessoas para

estabelecimento de objetivos comuns. As atividades devem ser realizadas levando em
conta o empenho das pessoas, em um esforço coordenado para solucionarem juntos
os problemas. Colaborar envolve, portanto, uma postura criativa e autônoma, pois todos
estão em busca do mesmo resultado (PINHEIRO, 2013).

Pinheiro (2013) destaca que por ser um empreendimento ativo e social a

colaboração possui duas forças de impulsão que se inter-relacionam: o grupo que
funciona como agente de apoio individual e o participante que se envolve para colaborar
e compartilhar com os demais participantes a realização das atividades e ações.
Magdaleno (2006) aponta quatro níveis de colaboração:

• Nível casual: a colaboração ainda não está explícita no funcionamento do grupo.

• Nível planejado: os processos começam a ser modificados a fim de incluir novas
atividades de colaboração. Neste nível a coordenação é centralizada.

85
 • Nível perceptivo: os stakeholders já sabem quais as suas responsabilidades e quais
atividades executar para atingir os objetivos, neste momento o papel da coordenação
é garantir os recursos para que todos acessem as informações e compreendam a
dependência e articulação das atividades.
• Nível reflexivo: as organizações percebem o valor do conhecimento que está sendo
gerado nos grupos e disseminam para todos na organização.

Um modelo tradicional, mas ainda relevante para visualizar o processo de

colaboração, é o 3Cs da colaboração proposto por Fuks et al. (2008). O modelo foi proposto,
anos 1990, por Ellis, Gibbs e Rein (1991), com uma terminologia um pouco diferente da
utilizada por Fuks et al. (2008), apresentando comunicação, coordenação e colaboração
como sendo as três dimensões dos sistemas que dão suporte ao trabalho em grupos
colaborativos. Na figura a seguir se apresenta o modelo:

FIGURA 4 – MODELO 3C DE COLABORAÇÃO

FONTE: Fuks et al. (2008, p. 5)

Neste modelo aparecem as ações de cooperação, comunicação e coordenação

que funcionam como catalisadoras da colaboração, onde a comunicação é definida
pelas mídias ou mensagens a serem transmitidas (textos, fala, imagens etc.), o modo de
transmissão (síncrono/assíncrono), as políticas de restrição (tamanho do texto ou tempo
dos vídeos), as metainformações (como título, data, prioridade, categoria etc.) e a estrutura
da conversação (linear, hierárquica ou em rede); em seguida visualizamos a cooperação
ou quando os membros de um grupo cooperam produzindo, manipulando e organizando
informações, construindo e refinando objetos cooperativamente; e a coordenação que
está relacionada com a comunicação e a cooperação e com o contexto, enquanto a
coordenação dos recursos diz respeito ao ambiente compartilhado onde ocorrem as
interações; a coordenação das tarefas envolve a gestão das interdependências entre
tarefas realizadas para se atingir um objetivo comum (CORREA NETO et al. 2014).

86
 DICA
Você sabe a diferença entre cooperação e colaboração? Assista ao vídeo a
seguir e saiba mais sobre estes dois conceitos muito importantes. Confira em:
https://bit.ly/3AkWWUp.

Interessa-nos muito estudar como se dá a colaboração entre designers e

usuários, pensando nisso, os assuntos deste tema na Unidade 3 quando falarmos de
cocriação. No entanto, antes disso, quais aspectos da colaboração entre criadores
inovadores e usuários seriam fundamentais pontuar?

Brown (2010) reflete a questão das culturas e como fazer para compreender e
interagir com as diferenças entre as culturas das pessoas em um mundo cada vez mais
diversos e porque não dizer misturado como o que vivemos atualmente. Já pensaram
nisso acadêmico?

Para o autor, designers não podem ser considerados um “intrépido antropólogo,

aventurando-se em uma cultura alienígena para observar nativos com objetividade” (BROWN,
2010; p. 64); ao contrário devemos criar “radicais formas de colaboração” (grifo do autor), que
busquem reduzir as distâncias entre as fronteiras invisíveis entre criadores e consumidores,
abolindo definitivamente o “nós contra eles” (grifo do autor) e o “nós em nome deles” (grifo
do autor), partindo, em vez disso, para o “nós com eles” (grifo do autor). Portanto, essas
proposições nos dão a nítida imagem da importância da colaboração e da necessidade de
olhar o outro com empatia.

Brown (2010) salienta que no passado “o consumidor era visto como um objeto de
análise”, ou pior: como “um desafortunado alvo de estratégias predatórias de marketing”.
Ao contrário, hoje em dia entram em cena conceitos como crowdsourcing ou design
participativo distribuído, mediado, sobretudo, por novas tecnologias que devem potencializar
cada vez mais a colaboração e a inteligência coletiva.

DICA
O que é crowdsourcing? “O crowdsourcing é a prática humana de envolver
um grupo de pessoas com recursos, conhecimentos e experiências
diversas em prol de um objetivo em comum”. Leia sobre este assunto no
site https://bit.ly/3DqmWQh.

87
 Um caso de colaboração como uma estratégia inovadora visando à colaboração
destacado no livro de Brown (2010) é uma iniciativa financiada pela União Europeia
para analisar formas para como a tecnologia digital fortalece a estrutura social, com
o desenvolvimento de “sondas culturais” por pesquisadores do Royal College of Arts
de Londres – UK. Essas sondas nada mais são do que diários e câmeras fotográficas
baratas, disponibilizadas para idosos que vivem em pequenas cidades documentarem
as atividades do dia a dia uns dos outros para inspirar os designers a criar soluções
adequadas para estas pessoas.

O mesmo processo citado acima é muito utilizado entre grupos de jovens para o
desenvolvimento de roupas, vídeo games e outros produtos destinados a este público.
Estas ações – ou cenas do cotidiano captadas nas ruas – muitas vezes oportunizam
insights de certa forma mais confiáveis do que apenas aqueles que surgem nas
empresas (BROWN, 2010).

No DT a colaboração auxilia as equipes a superar alguns problemas que vão

surgindo ao longo do processo. Ações como se sentar juntos, ouvir e ser ouvido, identificar
lideranças, participação efetiva, compartilhar experiências, erros e acertos, envolvendo
as pessoas na solução dos problemas. Discutir e motivar diferentes especialistas em
um exercício de compreensão recíproca além de utilizar o brainstorming para combinar,
adaptar, transformar e desmembrar ideias; dispor ideias individuais em notas e quadros
coletivos; organizar equipes interdisciplinares e não simplesmente multidisciplinares
bem como outras ações que possibilitem ampliar a colaboração (CANFIELD, 2020).

Encerramos este primeiro tópico desta segunda unidade, em que abordamos

temas essenciais para nos apropriar da abordagem de Design Thinking.

ESTUDOS FUTUROS
A partir dos próximos tópicos, estudaremos como aplicar o modelo de DT
denominado 3Is mundialmente conhecido como modelo da IDEO (https://www.
ideo.com/). Antes de iniciar os seus estudos dos próximos tópicos, leia com
bastante atenção o texto “O que é colaboração nas empresas e como ela pode
impulsionar resultados” a seguir. Em seguida, não deixe de fazer as autoatividades.

88
 O QUE É COLABORAÇÃO NAS EMPRESAS E COMO ELA PODE IMPULSIONAR
SEUS RESULTADOS?

Kiko Campos

Compreender bem o que é a colaboração nas empresas talvez seja mais

importante do que você imagina.

FIGURA – EMPRESAS IMPORTANTES

FONTE: O autor

Colaborar, neste caso, significa unir todos os funcionários, líderes e stakeholders

em torno dos objetivos do negócio, somando forças para alcançar os melhores resultados.
Essa abordagem vem ganhando ainda mais atenção na era digital, justamente porque o
fator humano se tornou um diferencial competitivo prioritário.

Logo, incentivar a cooperação entre os profissionais e equipes pode ter

impacto direto na competitividade da empresa no mercado.

Se você quer superar os desafios do cenário global, é melhor garantir que

seu capital humano esteja devidamente integrado e caminhando na mesma direção.
Entretanto, como veremos ao longo deste artigo, essa não é uma tarefa fácil. Para
ajudar você nessa missão, preparamos o seguinte conteúdo:

• O que é colaboração nas empresas.

• Desafios da colaboração.
• Benefícios de uma cultura colaborativa.
• Como promover essa abordagem na empresa.

Siga a leitura e veja por que o futuro da gestão será compartilhado.

89
 O que é colaboração nas empresas

A resposta para “o que é colaboração nas empresas” é simples:

uma abordagem cooperativa e engajante capaz de unir todos em prol dos
objetivos do negócio. Essa nova perspectiva envolve conceitos como as metas
compartilhadas, visão em comum, trabalho em equipe e apoio mútuo.

Tradicionalmente, o ambiente de trabalho remete à pressão e competitividade,

mas esses conceitos estão sendo superados em nome da performance. Cada
vez mais, está ficando claro para as empresas que a colaboração impulsiona
o engajamento e melhora os resultados em todos os níveis.

Surpreendentemente, estamos na era digital, mas o capital humano é a

prioridade – e não as máquinas, ou seja: as relações entre colaboradores, parceiros
e comunidade se tornaram essenciais para o sucesso das organizações. Prova disso
é que 77% das empresas digitalmente avançadas usam a colaboração e as equipes
cross-funcionais para alcançar resultados, segundo a pesquisa Achieving Digital
Maturity, realizada em 2017 pela MIT SMR e Deloitte.

Equipes cross-funcionais, no caso, são times multifuncionais formados por

colaboradores de várias áreas e especializações, também conhecidos como squads.
Entretanto, essa é apenas uma das formas de incorporar a colaboração à cultura da
empresa, como veremos adiante.

Desafios da colaboração

Depois de entender o que é, de fato, a colaboração nas empresas, você deve

ficar ciente dos principais desafios que envolvem esse aspecto das organizações.
Veja como superar esses obstáculos.

Problemas de comunicação

Os problemas de comunicação estão entre os principais desafios da

colaboração, que incluem os famosos mal-entendidos e falhas de interpretação. Para
que as equipes se tornem colaborativas, é essencial que a comunicação flua
livremente e de forma aberta, de modo que todos tenham acesso às mesmas
informações. Como dizemos no mundo dos negócios, todos precisam “estar na
mesma página” para trabalhar por objetivos em comum.

Falta de clareza nos objetivos

Outro problema grave é a falta de clareza sobre os objetivos da organização.

Geralmente, isso ocorre quando temos “decisores indecisos” (ironicamente), ou seja,
líderes que não conseguem comunicar os propósitos da empresa e as metas da
equipe com a objetividade necessária. Então, se você quer um ambiente colaborativo,
comece definindo claramente aonde a empresa quer chegar e qual o papel de cada
colaborador nessa missão.

90
Divergências de opinião

Com a diversidade da força de trabalho, é natural que surjam divergências

de opiniões entre as equipes, principalmente quando há profissionais de diferentes
áreas trabalhando juntos. Por essa razão, os líderes devem estar preparados
para mediar conflitos e incentivar a abordagem cooperativa para resolução de
problemas.

Mentalidade competitiva

Quando a empresa propõe uma cultura colaborativa, a mentalidade

competitiva não desaparece da noite para o dia. Na verdade, muitos colaboradores
continuam tendo receio de compartilhar seu conhecimento e entregar seu
diferencial, ou mesmo de perder espaço na equipe para outro colega.

Para superar essa resistência, a empresa precisa mostrar que a colaboração

é vantajosa para todos, e que o trabalho em equipe só trará ganhos para a carreira
em longo prazo.

Ineficiência das ferramentas de comunicação

Nem sempre as pessoas são culpadas pelos problemas de comunicação,

pois as ferramentas têm um papel importantíssimo na clareza e eficiência da
mensagem. Um dos erros mais comuns das empresas é aplicar a abordagem
colaborativa através do e-mail, que não serve para muitos colaboradores que
precisam trabalhar ao mesmo tempo. Por isso, você precisa implementar ferramentas
de fato colaborativas, preferencialmente em nuvem, que permitam edições em
tempo real, feedbacks instantâneos e acompanhamento de todos da equipe.

Benefícios de uma cultura colaborativa

Ao descobrir o que é colaboração nas empresas, você se depara com muitos

desafios, mas também se surpreende com os benefícios. Confira as principais
vantagens de criar uma cultura colaborativa.

Integração entre todas as áreas

Um dos grandes benefícios da cultura colaborativa é a superação dos silos

organizacionais e integração entre todas as áreas da empresa. Essa é uma das barreiras
mais difíceis de romper, porque a estrutura departamental dificulta o alinhamento entre
os colaboradores, quando a empresa deveria funcionar como um único sistema. Com a
colaboração, é possível transformar a organização em uma grande comunidade, em que
todos perseguem os mesmos objetivos e falam a mesma língua.

91
 Maior produtividade

Equipes integradas que trabalham em conjunto são obviamente mais

produtivas do que colaboradores isolados em seus silos. Então, se o objetivo é
fazer com que os profissionais produzam mais e melhor, a colaboração é a chave
para impulsionar o desempenho.

Maior engajamento e retenção de talentos

O engajamento também é uma consequência natural da colaboração, pois

une pessoas em prol de objetivos únicos e alimenta o espírito de equipe. Assim, os
colaboradores se sentem motivados e envolvidos com seu trabalho, reconhecendo
sua importância na soma de esforços coletiva. Como parte de algo maior, eles
dão o seu melhor para ver os resultados nos indicadores do negócio. É claro que
essa satisfação também reflete diretamente na taxa de retenção, garantindo
a permanência dos talentos essenciais à empresa.

Compartilhamento do conhecimento

Quando o conhecimento é compartilhado, a empresa constrói seu patrimônio

de informação e garante o acesso de todos. Assim, é possível conduzir uma gestão
do conhecimento eficiente e ampliar os horizontes da empresa.

Ambiente propício à inovação

Se você quer inovação, precisa colocar seus talentos para trabalharem

juntos. Isso porque a união de várias mentes chega a soluções muito mais criativas,
como prova o conceito de inteligência coletiva. Por isso, invista na colaboração
para criar uma cultura inovadora, em que as ideias fluem livremente e geram
novas oportunidades de negócio.

Como promover a colaboração na empresa

Agora, sim, você já pode pensar em como implementar a colaboração no seu

negócio e aproveitar todos os benefícios. Para isso, siga nosso passo a passo:

Mude a estrutura

Para que a colaboração funcione, a estrutura da empresa tem que ser

pensada para facilitar a comunicação e circulação de pessoas entre as áreas. Por
isso, você deve começar pensando os espaços físicos, organograma e distribuição
de responsabilidades da sua empresa, além das relações entre níveis hierárquicos.
Quando menos burocrático e mais flexível for o ambiente, melhor.

92
Estabeleça um propósito em comum

Toda a cultura colaborativa parte de um propósito em comum, que será a

proposta de valor da empresa. Então, transforme a missão, visão e valores em
uma única frase de impacto que revela a promessa da empresa para o mundo, capaz
de inspirar os colaboradores a seguirem na mesma direção.

Crie equipes cross-funcionais

As equipes cross-funcionais são excelentes formas de organização, pois

reúnem colaboradores de várias áreas e especialidades para alcançar objetivos em
comum. Essas equipes podem ser formadas para projetos específicos, por exemplo,
inovando os métodos de trabalho da empresa para incentivar a colaboração. Com
pontos de vista múltiplos, é muito mais fácil pensar em soluções inovadoras e
resolver as questões mais complexas.

Promova a cultura colaborativa

Para promover a cultura colaborativa, vale desde a criação de espaços abertos

e estações de trabalho rotativas até a organização de eventos e reuniões gerais. A
ideia é criar condições para que os colaboradores troquem conhecimento entre
si, se reúnam para tomar decisões e sejam reconhecidos pelo trabalho em
equipe. Quando essas práticas se tornarem parte do dia a dia, você terá alcançado
a cultura colaborativa.

Invista em ferramentas tecnológicas

Por fim, você vai precisar de um suporte tecnológico para garantir que todos
se comuniquem com eficiência. Para isso, existem várias ferramentas voltadas à
colaboração, como redes sociais de negócios, plataformas de gestão de tarefas em
nuvem e videoconferências.

Conclusão

A essa altura, você deve ter entendido a importância da colaboração em

um cenário altamente competitivo. A concorrência contínua do lado de fora, mas
você precisa da união e cooperação dentro da empresa se quiser aproveitar ao
máximo seus talentos. Esse pode ser o diferencial que falta para alavancar sua
produtividade e atingir resultados extraordinários.

FONTE: <https://bit.ly/3AlklVy>. Acesso em: 24 set. 2021.

93
 RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:

• A empatia é uma habilidade de se colocar e pensar nas outras pessoas como pessoas,
sentir as emoções vivenciar as experiências, compreender os sentimentos do ponto de
vista das outras pessoas e, enfim, colocar-se no lugar dos outros.

• O Mapa da Empatia é um método que ajuda solucionar questões a partir da perspectiva

do cliente ou usuário, por meio do desenvolvimento de uma compreensão do
ambiente, dos comportamentos, das aspirações e preocupações dos clientes.

• Criatividade é a expressão da forma que cada pessoa de forma única atua em

busca de novas soluções para as dificuldades encontradas nos diversos campos da
atividade humana.

• Colaborar é fundamental para inovar e para executar o DT e Cocriação, exige

cumplicidade entre as pessoas para estabelecimento de objetivos comuns e a
superar dificuldades que envolvem os processos.

94
 AUTOATIVIDADE
1 Pesquisadores da área de design apresentam uma visão integrada do design como um
processo de resolução de problemas que envolvem profissionais de várias disciplinas. Dentre
os conhecimentos essenciais para compreender o design está a empatia. Sobre o conceito
da empatia, assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) É um sentimento que reconhece o potencial criativo das pessoas que atuam na

área de design.
b) ( ) É a aptidão para criar conexões entre ideias e processos mentais.
c) ( ) Significa como realizamos a descrição das fases do processo do design.
d) ( ) É a habilidade de se colocar no lugar do outro.

2 O design é essencialmente um processo criativo. Ele deve estar baseado em Empatia,

ou seja, cabe ao designer imaginar-se no lugar dos clientes ou usuários ou stakeholders
para entender suas necessidades ou desejos. Sobre a empatia, classifique V para as
sentenças verdadeiras e F para as falsas:

( ) Empatia se refere à habilidade de pensar nas outras pessoas como pessoas, com
objetivo de sentir as suas emoções e vivenciar as experiências, compreender os
sentimentos.
( ) É um sentimento forte emocional, com base na convicção da inutilidade das
pessoas ou suas instituições.
( ) Sentimento piedoso de simpatia para com a tragédia pessoal de outrem,
acompanhado do desejo altruísta de ternura para com o sofredor.
( ) Empatia é antes de tudo um construto multidimensional e uma habilidade intelectual
que pode e deve ser aprendida pelas pessoas.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – V – V – V.
b) ( ) V – F – F – V.
c) ( ) V – V – F – F.
d) ( ) V – F – V – V.

3 A criatividade é uma competência e habilidade que pode ser fundamental para o

desenvolvimento de ideias e para a execução do Design Thinking, bem como outras
práticas que potencializam a inovação. Sobre a conceituação de criatividade estudada
nesta Unidade do nosso Livro, assinale a alternativa CORRETA:

95
 a) ( ) É uma expressão da forma que cada pessoa atua na busca de novas soluções
para as dificuldades encontradas nos diversos campos da atividade humana.
b) ( ) É um processo que envolve a troca de informações entre dois ou mais
interlocutores por meio de signos e regras semióticas mutuamente entendíveis.
c) ( ) A habilidade de motivar, influenciar, inspirar e comandar um grupo de pessoas a
fim de atingir objetivos.
d) ( ) É uma função psicológica individual ou coletiva que reflete a aquisição do
conhecimento e se dá através da percepção, a atenção, associação, memória,
raciocínio.

4 A criatividade é fundamental para que as pessoas desenvolvam ideias inovadoras

e atuem como designers. Nas empresas, existem diversas ações que podem ser
desenvolvidas para que as pessoas superem o mito do “eu não sou criativo”. Recorde
os seus estudos e disserte sobre este tema.

5 Dificilmente uma empresa consegue inovar sem que as pessoas colaborem e

compartilhem as responsabilidades na execução das tarefas. Na empresa, observa-
se quatro níveis de colaboração. Disserte sobre estes níveis.

96
UNIDADE 2 TÓPICO 2 -
INSPIRAÇÃO: INSPIRAÇÃO: PRIMEIRA
ETAPA DO DT – DESIGN THINKING NO
MODELO 3IS – IDEO

1 INTRODUÇÃO
Ao longo deste Livro, nos propomos a estudar o Design Thinking – DT e a
Cocriação, tendo como pressupostos básicos as empresas startups e a inovação. A partir
deste tópico, especificaremos as etapas do DT, começando pelo início, entretanto, antes
disso é necessário falar um pouco mais sobre o modelo de DT escolhido optamos por
descrever as etapas do DT no modelo 3Is preconizado pela IDEO.

O modelo 3Is é um acrônimo das palavras inspiração, ideação e implementação,

sendo o mais conhecido e utilizado nas empresas além de ser o mais simples de
executar devido sobretudo com as similaridades com o modelo do Funil de Inovação,
que estudamos na Unidade 1.

A IDEO é considerada uma das empresas mais criativas do mundo, sendo

responsável por uma verdadeira revolução nos processos de inovação e na forma
inserir os conceitos e a filosofia no design no desenvolvimento de produtos, serviços
e processos.

Neste segundo tópico, abordaremos a primeira etapa do modelo: inspiração e,

ao longo do tópico, descreveremos práticas ou ferramentas que auxiliam nesta etapa,
além de exemplos práticos.

2 INSPIRAÇÃO: MERGULHAR NO CONTEXTO

O princípio básico do DT é o profundo entendimento dos usuários e clientes, como
principais e fundamentais na criação de soluções inovadoras, ou seja, no DT os usuários são
a principal fonte de inspiração e saber como ele pensa é fundamental.

Embora o DT tenha seu nascimento associado à empresa IDEO, o DT originou-se

na área de cognição em design, sendo disseminado como uma abordagem utilizada por
equipes multidisciplinares para a resolução criativa de problemas ou “dores” ( grifo da
autora) identificadas a partir deste envolvimento profundo com os usuários e clientes
(CANFIELD, 2020).

97
 DICA
Saiba mais sobre a IDEO, acessando: https://www.ideo.com/.

Considerado o “movimento mais potente do design para os negócios na história”

(MCCULLAGH, 2013, p. 32), o DT é muito utilizado em empresas de todos os portes e
setores, pois trata de projetos de forma singular e única de forma não linear, gerando
maior possibilidade de inovação em produtos, serviços e processos (BROWN, 2010 apud
CANFIELD, 2020).

Como um processo cognitivo em sua essência, o DT está relacionado à

dinâmica mental para reunir, armazenar e processar informações e após tomar decisões
relacionadas à codificação da pergunta que surge deste processo. Basicamente são três
as fases cognitivas do DT que bem identificadas e interligadas se destinam a enfrentar
o problema: i. “quebrar” o problema; ii. juntar as peças de forma diferente; iii. testá-las
(JONES, 1979; apud CANFIELD, 2020).

Canfield (2020, p. 39) argumenta que, para inventar algo novo, “deve-se
experimentar um processo de aprendizagem rápida e de exploração entre problema e
solução, entendendo as complexidades da operação projetual”. As principais atividades
cognitivas destacadas pelo autor são:

• projetar através de desenhos para expandir a memória em uma folha de papel;

• projetar a intangibilidade de experiências e usos;
• substituir os métodos antigos de design, herança de uma forma pobre de pensar,
excessivamente especializada e sem conexões, por uma nova forma de trabalhar
e pensar dos designers (DT), em que existem a combinação e a conciliação de
elementos opostos como razão e imaginação, criatividade e praticidade, racionalidade
e irracionalidade/intuição;
• explorar a situação através do pensamento divergente;
• estabelecer limites, alternativas e avaliações através do pensamento convergente
(JONES, 1979 apud CANFIELD, 2020 p. 38-39).

Tschimmel e Santos (2019) concordam com Brown (2010) quando destacam

que as qualidades necessárias para a inovação são semelhantes às do DT. São oito as
qualidades destacadas pelas autoras:

1. colaboração e trabalho em equipe;

2. lidar com a incerteza;
3. confiança;
4. resiliência;
5. tomada de risco;

98
6. interdisciplinaridade e transversalidade;
7. questionamentos;
8. solução de problemas.

O DT é baseado na habilidade de combinar empatia, um problema, criatividade na

geração de ideias e racionalidade na busca de soluções. DT é um método holístico que
permite às equipes realizar mudanças positivas no mundo. Hoje, é entendido como uma
forma de pensar em equipes multi e interdisciplinares, impulsionando a transformação e a
inovação, procurando por novas perspectivas e soluções. O DT não só oferece uma forma
sistematizada de inovar produtos, serviços e processos, mas também ajuda a fomentar
uma cultura de criatividade; “é a crença em nossa própria capacidade de pensamento
criativo que está no cerne da inovação da educação e aprendizagem” (TSCHIMMEL;
SANTOS, 2019; p. 269).

Voltando para os propósitos das empresas, Brown (2010) ressalta que o DT é

importante demais para ficar restrito à área dos designers, pois deve ser colocado em
prática por diferentes pessoas. O autor salienta que são três os espaços de inovação:
inspiração, ideação e implementação. O DT oferece um método e um conjunto de
ferramentas ou práticas que podem auxiliar profissionais – designers – de qualquer área
a solucionar problemas e inovar. A figura a seguir explicita o modelo “3Is” da IDEO:

FIGURA 5 – MODELO 3IS DA IDEO

FONTE: <https://bit.ly/3DqpspH>. Acesso em: 20 ago. 2021.

Na Figura observamos o “movimento” que envolve o DT neste modelo e algumas

questões de referência que auxiliam a dinamizar o processo. Neste tópico, trabalharemos
a primeira etapa e a partir das perguntas: quais práticas verificar? Quais ferramentas
utilizar? E, então, como começar?

99
 Na Unidade 1 e, ao longo desta unidade, falamos sobre como dar foco no
usuário com empatia e real interesse nesta persona. Portanto, são várias as práticas
que auxiliam a buscar esta conexão com os usuários, clientes ou personas.

Bronw (2010) salienta que aventurar-se no campo para buscar informações sobre
o usuário exige um certo otimismo, pois o processo de coleta, síntese, organização dos
padrões e decisões que devem ser tomadas pode ser frustrante, cabendo às equipes manter
a mente focada na convergência e divergência até chegar às opções.

Inspiração começa basicamente por entender o contexto e as circunstâncias,

bem como todas as informações relacionadas a um problema ou uma oportunidade (ou
ambos) que originaram a motivação pela busca da solução (produto, serviço ou processo);
passa por organizar uma equipe multidisciplinar e iniciar as análises das informações.

As informações são todas aquelas que definem comportamentos, objetos e

palavras que as pessoas usam para expressar sua relação com as coisas e processos
ao seu redor, além de opiniões e comportamentos das pessoas em relação à empresa,
concorrentes, fornecedores tendo em vista a situação atual e aos contextos futuros. O
objetivo é entender as culturas, emoções, pensamentos experiências e comportamentos
a partir do que as pessoas fazem ou dizem (VIANA et al., 2018).

Excelentes práticas para a fase de inspiração, também denominada de

imersão, são as dinâmicas de grupo, entrevistas, workshops, visitação, sessão de
fotos, conversas com especialistas, sessões de analogia, jogos de cartas e quebra
cabeças e muitas outras.

Viana et al. (2018) separam esta fase em dois momentos: preliminar e em

profundidade. Preliminar busca o entendimento inicial ou reenquadramento do problema,
já a fase em profundidade destina-se a identificar as necessidades e oportunidades que
guiarão a geração de soluções na fase de ideação, segunda fase do modelo 3Is da IDEO.

Na imersão preliminar trabalhamos o reenquadramento, a pesquisa exploratória

e a pesquisa desk. No entanto, antes é importante reunir a equipe para alinhar como
será conduzido o projeto de DT, caso haja a contratação de empresa terceirizada este
alinhamento é fundamental.

Reenquadramento: trata-se de examinar questões ou problemas que não foram

resolvidos na empresa, olhando os diversos ângulos e perspectivas a fim de desconstruir
crenças e suposições dos stakeholders, rompendo com os padrões de pensamento e
paradigmas que existem na empresa. Utiliza-se o reenquadramento quando o problema
não pode ser resolvido da forma usual, com a forma como as pessoas pensam, e pode
ser a etapa inicial da melhoria de produtos, serviços e processos, pois permite ver novas
perspectivas que não haviam emergido anteriormente (VIANA et al., 2018).

100
 O Reenquadramento acontece de forma repetitiva em ciclos de captura,
transformação e preparação. Conduzida pela equipe de facilitadores até que o objetivo
de incentivar os participantes a enxergar o problema de diferentes óticas, criando outro
entendimento do contexto (VIANA et al., 2018). Esta etapa pode durar alguns dias ou um
único workshop. Práticas podem ser utilizadas para realizar o Reenquadramento no ciclo
de captura, como é o caso dos “Cincos PORQUÊS”.

Os Cinco PORQUÊS é um método que busca chegar ao cerne das crenças e

motivações de uma pessoa, e a forma é bem simples, mas eficiente. Os facilitadores
devem incentivar as pessoas a responder outro “por que” a cada resposta, geralmente
ao final. Além disso, se haver tempo, espaço e permissão para aprofundar as respostas
é muito provável que ocorram alguns insights interessantes. Este método pode ser
utilizado em entrevistas, mas também é possível utilizar em grupo. As perguntas devem
ser curtas como, por exemplo: você usa o produto X? A cada resposta pergunta-se por
quê? E assim por diante por cinco vezes até que as respostas sejam satisfatórias.

Não se esqueça de escrever o que você ouve, prestando atenção especial

aos momentos em que aparentemente está avançando a um nível mais profundo no
entendimento de porque a pessoa faz o que faz. Lembre-se de que você pode não
chegar ao cerne da questão até o quarto ou quinto "por quê".

O próximo ciclo do Reenquadramento é a transformação, quando se realiza o

mapeamento dos dados coletados no ciclo anterior – e onde são adicionadas novas
perspectivas ou insihts que surgiram. Este ciclo também é realizado pela equipe de
projeto. São diversas as práticas utilizadas neste ciclo: mapas mentais, jornadas,
negação, que podem ser aplicadas de acordo com o objetivo, tipo de cliente ou usuário.
Vamos verificar um modelo de mapa mental para exemplificar. A figura a seguir explicita
um Mapa Mental do Ecossistema de Startups.

101
 FIGURA 6 – MAPA MENTAL ECOSSISTEMA DE STARTUPS

FONTE: <https://bit.ly/3AjgB6X>. Acesso em: 20 set. 2021.

Conforme visualizado na última figura, Mapa Mental é um tipo de diagrama que

pode ser utilizado individualmente ou em grupo em diversas áreas como: design, gestão
de informações e conhecimentos; compreensão e solução de problemas; memorização e
aprendizado; criação de manuais, livros e palestras; como ferramenta de brainstorming; e
no auxílio da gestão estratégica de empresas, negócios etc.

O primeiro passo antes de começar o mapa mental é decidir aonde quer chegar,
qual o objetivo, quais as submetas e categorias que contribuem para o objetivo. Essa
parte é muito importante, pois o mapa mental tem uma imagem central que representa
o objetivo a ser atingido (SILVA, 2019).

102
 O sistema de diagrama dos Mapas Mentais funciona como uma representação
gráfica das ideias que se organizam em torno de um foco ou tema ou mesmo problema.
Os desenhos partem de um único centro, e as demais informações, sejam em formato de
texto, figuras, ícones ou mesmo números irradiam do centro criando uma relação a partir
deste centro, mas que pode ser compartimentado de acordo com a percepção de quem
ou do grupo que está criando o Mapa (SILVA, 2019).

Ao criar Mapas mentais, vai-se raciocinando em cima do conteúdo e repartindo

essas informações em partes, onde cada parte é associada com o restante, gerando
conexões entre cada conceito. A construção dos Mapas permite um encadeamento
hierarquizado das informações de maneira não linear com ilustrações que auxiliam na
memorização e aprendizado dos conteúdos abordados (SILVA, 2019).

Diversos softwares estão disponíveis para a confecção de Mapas Mentais,

entretanto o processo pode ser realizado de diversas formas como a utilização de post
its até desenhos em papel ou outra superfície, desde que os objetivos de tornar as
informações que emergem do processo sejam de fácil compreensão. As figuras a seguir
mostram alguns exemplos de Mapas Mentais, utilizando outros materiais.

FIGURA 7 – MAPA MENTAL DESENHADO

FONTE: Adaptada de <https://bit.ly/3iISYyK>. Acesso em: 24 jul. 2021.

103
 FIGURA 8 – MAPA MENTAL COM POST IT

FONTE: <https://bit.ly/3BypOK0>. Acesso em: 24 ago. 2021.

Silva (2009, s.p.) postula que “mapa mental é uma ferramenta que permite a
memorização, organização e representação da informação com o propósito de facilitar
os processos de aprendizagem, administração e planejamento organizacional, assim
como, a tomada de decisão”.

E, finalmente, o último ciclo do Reenquadramento é a preparação, o momento

em que se cria materiais de sensibilização, e de impacto, com base no resultado da fase
de transformação. Estes materiais devem estimular o interlocutor a refletir as questões
que não ficaram claras e caso ainda permaneçam confusas retorna-se ao ciclo de
captura, até que a equipe se considere satisfeita com os resultados obtidos (VIANA et
al., 2018). Viana et al. (2018) destaca quatro pontos para o sucesso do processo de
Reenquadramento:

• Propiciar um ambiente descontraído, onde o cliente é convidado a relaxar e repensar

seu trabalho.
• Criar discursos confrontantes e emocionais, recheados de exemplos de histórias
reais, para facilitar o entendimento do que se propõe.
• Oferecer, ao fim de cada sessão, um material que permita ao cliente compartilhar
(dentro e fora da empresa) o que vivenciou e aprendeu nas Sessões Generativas.
• Selecionar um facilitador que consiga atiçar o cliente, proporcionar um novo
entendimento das questões iniciais e transformar um futuro incerto em algo plausível.

No Reenquadramento, os envolvidos também podem ser instigados a realizar

exercícios de analogia, encenação ou outras dinâmicas a fim de revelar outro olhar sobre
a questão (VIANA et al., 2018). Prosseguindo no detalhamento da etapa de imersão
preliminar a próxima fase é a Pesquisa Exploratória.

104
 Pesquisa Exploratória: é a pesquisa de campo preliminar que vai auxiliar
a equipe a entender o contexto fornecer informações para definir os perfis dos
usuários e os ambientes, ou momentos do ciclo de vida do produto ou serviço ou
processo que serão explorados na imersão em profundidade e na pesquisa desk. A
Pesquisa Exploratória também ajuda na familiarização da equipe com os usos dos
produtos, serviços ou processos a partir da aproximação com os usuários fornecendo
conhecimentos importantes para a elaboração de um protocolo de pesquisa assertivo
(VIANA et al., 2018).

Pode-se utilizar para a pesquisa exploratória a observação participante,

técnica muito utilizada na antropologia social. Nesta técnica, a equipe vai interagir com
as pessoas nos locais onde elas estão envolvidas com o projeto, ou seja, na empresa
ou organização onde atuam ou interagem com o produto, serviço ou processo (VIANA
et al., 2018).

Recursos como filmagens, fotografias, desenhos podem ser muito úteis

nestes momentos. No entanto, o mais importante é usar de empatia para entender
profundamente como os usuários se sentem e vivenciam a experiência com o produto,
serviço ou processo.

INTERESSANTE
Caso Hospital de Paul: um dos casos descritos por Brown (2010, p. 56-57) no seu
último Livro trata da experiência de um membro da equipe da IDEO que, sendo
especialista em tecnologia e sistemas complexos, adentrou ao pronto socorro
de um hospital simulando uma torção no pé para entender como os pacientes
reais se sentiam ao dar entrada no local a procura de socorro e desta forma
vivenciar como o sistema se comportava. Kristian pôde perceber como o
processo de cadastro era confuso, viveu a frustração de ser orientado
a esperar sem ao menos ser informado sobre o que deveria esperar e
por quê; passou ainda pela ansiedade de ser levado em uma cadeira de
rodas por um funcionário sem identificação pelos corredores de portas duplas
intimidadoras e luzes ofuscantes. Com uma câmera escondida, Kristian filmou
toda esta experiência de forma que nenhuma pessoa pudesse descrever e quando
retornou ao escritório e mostrou o vídeo aos demais membros da equipe foi
possível identificar várias oportunidades de melhorar a experiência do paciente,
sendo que esta atividade de observação participante desencadeou um extenso
programa de melhorias na experiência do paciente desenvolvido pela IDEO no
hospital, resultando em inovações de serviço, processos e produtos.

A seguir, vemos no detalhamento do processo de imersão conforme postulado

por Viana et al. (2018) a prática seguinte é a Pesquisa Desk.

105
 A Pesquisa Desk é um tipo de pesquisa secundária quando a busca de
informações é realizada em fontes diversas que não sejam os usuários ou clientes
envolvidos com o projeto tais como: websites, livros, revistas, blogs, artigos etc. O
nome Desk origina-se de desktop, pois grande parte da Pesquisa Desk é realizada em
referências seguras da WWW. Pode acontecer ao longo de todo o projeto se houver
questões que devem ser aprofundadas, mas é muito útil na etapa de imersão, pois
auxilia a equipe a compreender melhor as fronteiras e perspectivas do assunto e do
contexto (VIANA et al., 2018).

DICA
Tipos de Pesquisa Primária e Secundária

• Pesquisa Primária: é a pesquisa cujos dados são coletados diretamente da

FONTE de informação. Por exemplo, quando se realiza uma entrevista para
entender o que o indivíduo pensa, sente e faz.
• Pesquisa Secundária: aquela pesquisa que é realizada com fontes de
informação que já foram previamente publicadas por terceiros. Por exemplo,
quando se lê em uma revista, jornal ou na internet uma entrevista já realizada
anteriormente (VIANA et al., 2018).

Para organizar e dar início a Pesquisa Desk, utiliza-se uma árvore de temas tendo
em vista o assunto do projeto que estão intimamente relacionados. Essas informações são
obtidas durante o processo de Pesquisa Desk e vão crescendo e se desdobrando à medida
que o pesquisador encontra novas fontes e citações de temas relacionados que possam
trazer informações relevantes para o projeto (VIANA et al., 2018).

As referências são registradas em Cartões de Insights, que devem conter: um

título que resume a informação, um breve descritivo da informação, a fonte e a data da
pesquisa. Utiliza-se os Cartões para dar objetividade e registrar apenas o que realmente
faz sentido para o projeto. Os cartões são impressos e organizados durante a fase de
Análise (VIANA et al., 2018).

O cruzamento desses dados com aqueles coletados em campo durante a

Imersão em Profundidade permite a identificação de padrões e áreas de oportunidade
para serem explorados nas fases seguintes do projeto.

• O que é? Quando usar? Como aplicar?

Sobre a Pesquisa Desk, Viana et al. (2019; p. 33) salienta que: “mais importante
do que o protocolo, o crucial da Pesquisa Desk é a vontade do pesquisador de achar
coisas novas e interessantes. Além disso, é imprescindível estar atento para possíveis
conexões e inter-relações entre os temas”.

106
 Prosseguindo na descrição das práticas utilizadas para a etapa de imersão,
vamos verificar agora as práticas da imersão em profundidade segundo o que postula
Viana et al. (2018).
Segundo Viana et al. (2018) a imersão em Profundidade pode ser comparada
a um mergulho a fundo do contexto da vida dos usuários tendo em vista o projeto em
andamento, neste sentido, devemos buscar informações de quatro tipos: o que as
pessoas falam? Como agem? O que pensam? Como se sentem?

O propósito é reconhecer comportamentos extremos e mapear padrões e

necessidades latentes. Usamos a pesquisa qualitativa, mas não com o objetivo de esgotar
o conhecimento, mas levantar oportunidades de perfis extremos, permitindo que soluções
sejam geradas. Logo, a equipe precisa ir de encontro ao usuário para observar e interagir
com ele no contexto de uso do produto, serviço ou processo. Existem diversas técnicas
para a realização dessas pesquisas, dentre elas: a entrevista, o registro fotográfico,
a observação participante, a observação indireta, os cadernos de sensibilização etc.
Detalha-se algumas a seguir conforme proposto por Viana et al. (2018):

• Entrevistas: a entrevista é um método que procura obter informações através de

perguntas, cartões de evocação cultural, em uma conversa com o entrevistado e
são muito úteis para obter histórias por trás das experiências de vida do usuário e
expandir o entendimento sobre comportamentos sociais, mapear casos externos,
bem como origens e consequências. Deve-se fazer entrevistas no local de trabalho
ou moradia do usuário ou em outro ambiente onde este se sinta confortável para
falar. Já falamos sobre entrevistas quando estudamos as personas e o processo é
basicamente o mesmo.
• Cadernos de Sensibilização: ao contrário de uma abordagem de observação direta
e presencial, esta técnica permite que o próprio usuário faça o relato de suas
atividades, no contexto de seu dia a dia e obtermos informações quando a questão
exige um período longo. Possibilita o entendimento do universo do usuário, seus
sonhos, expectativas, podendo ser utilizado como preparação para uma sessão
generativa. Podem variar desde relator de tarefas realizadas pelos usuários, até
relatos das percepções e experiências de forma escrita, registros fotográficos,
desenhos ou colagens.
• Sessões generativas: trata-se de um encontro onde se convida os usuários para
que dividam suas experiências e realizem atividades juntos. Objetiva compreender
que sabem, sentem e sonham muitas vezes de maneira tácita e latente. A sessão
generativa é uma abordagem utilizada para obter uma visão geral dos usuários,
suas experiências diárias em toda sua complexidade para um melhor entendimento
das observações feitas ao longo das entrevistas etnográficas, caso estas ocorram,
expondo a complexidade e a riqueza das experiências pessoais no dia a dia. Para
realizar esta atividade, deve-se distribuir com alguma antecedência os cadernos de
sensibilização aos usuários selecionados para participar da sessão. As atividades
generativas devem ser criativas e ajudar o usuário a refletir memórias, sentimentos e
motivações além de estimular o diálogo e a reflexão (VIANA et al. 2018).

107
 DICA
Como estruturar uma Entrevista em Profundidade? “Para conhecer o
inexplorado você precisa se preparar e normalmente a atividade inicial é criar
um roteiro bem-feito, para abusar do papo na sua entrevista no processo de
Design Thinking ou UX.” Saiba mais em: https://bit.ly/2WPlRSc.

Depois de realizadas as práticas para levantamento de dados e informações na

etapa de imersão passaram a Análise e Síntese dos achados que consiste em organizar
todo o material coletado e sistematizar para utilizar na próxima etapa do Modelo 3Is IDEO.

Viana et al. (2018) sugere a utilização de Cartões de Insights que são reflexões
organizadas em diversos cartões que facilitam a rápida consulta e manuseio das
informações e dados obtidos; Diagrama de Afinidades que auxiliam a identificar padrões
e inter-relações; e Reuniões de Debriefing, que são momentos de compartilhamento do
que foi observado em campo. Mapas Conceituais e Mapas Mentais também podem ser
boas alternativas para estruturar as informações e auxiliar a consolidar em forma visual os
achados, além do Mapa de Empatia, prática que já explicitamos nesta Unidade. A figura a
seguir com proposta de Cartões de Insights.

FIGURA 9 – MAPA MENTAL COM POST IT

FONTE: <https://bit.ly/3oHDsao>. Acesso em: 23 ago. 2021.

108
 No exemplo de Cartão de Insights, podemos verificar como organizar as informações,
sempre começando pelo título, citando a fonte antes do texto. Também é possível criar
outras codificações e apontar local da coleta, momento do ciclo de vida do produto ou
serviço e outras informações que auxiliem a facilitar a análise (VIANA et al., 2018).

No próximo tópico, avançaremos para a etapa ideação, proposta no modelo 3Is

da IDEO. No entanto, antes disso, veja o UNI a seguir e saiba como uma mulher inovadora
enfrentou grandes desafios para colocar no mercado as suas ideias.

DICA
Joy o nome do sucesso – “Criativa desde a infância, Joy Mangano (Jennifer
Lawrence) entrou na vida adulta conciliando a jornada de mãe solteira com a de
inventora e tanto fez que se tornou uma das empreendedoras de maior sucesso
dos Estados Unidos.” Confira: https://bit.ly/2YwfzaU. Aacesso em 20 ago. 2021.

109
 RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:

• Inspiração começa por entender o contexto e as circunstâncias bem como todas

as informações relacionadas a um problema ou uma oportunidade (ou ambos) que
originaram a motivação pela busca da solução (produto, serviço ou processo); passa
por organizar uma equipe multidisciplinar e iniciar as análises das informações.

• Na imersão preliminar trabalhamos o reenquadramento, a pesquisa exploratória e a

pesquisa desk.

• Reenquadramento trata-se de examinar questões ou problemas que não foram

resolvidos na empresa, olhando os diversos ângulos e perspectivas a fim de
desconstruir crenças e suposições dos stakeholders, rompendo com os padrões de
pensamento e paradigmas que existem na empresa.

• Pesquisa Exploratória é a pesquisa de campo preliminar que vai auxiliar a equipe a

entender o contexto fornecer informações para definir os perfis dos usuários e os
ambientes, ou momentos do ciclo de vida do produto ou serviço ou processo que
serão explorados na imersão em profundidade e na pesquisa desk.

• A Pesquisa Desk é um tipo de pesquisa secundária quando a busca de informações

é realizada em fontes diversas que não sejam os usuários ou clientes envolvidos com
o projeto tais como: websites, livros, revistas, blogs, artigos etc.

• A imersão em Profundidade pode ser comparada a um mergulho a fundo do contexto

da vida dos usuários tendo em vista o projeto em andamento, neste sentido, devemos
buscar informações de quatro tipos: o que as pessoas falam? Como agem? O que
pensam? Como se sentem?

110
 AUTOATIVIDADE
1 Como um processo cognitivo em sua essência, o DT está relacionado à dinâmica
mental para reunir, armazenar e processar informações e após tomar decisões
relacionadas à codificação da pergunta que surge deste processo. A primeira etapa
do DT no modelo estudado neste tópico é a imersão. Sobre a imersão, classifique V
para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:

( ) Inspiração começa por entender o contexto e as circunstâncias bem como todas as

informações relacionadas a um problema ou uma oportunidade.
( ) A primeira etapa do modelo 3Is é a inspiração que inicia por organizar uma equipe
multidisciplinar e proceder as análises das informações.
( ) Se refere à criação da primeira unidade de um produto, para servir de modelo ou
molde para as futuras produções em larga escala.
( ) Práticas para a fase de inspiração são as dinâmicas de grupo, entrevistas, workshops,
visitação, sessão de fotos, conversas com especialistas.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – V – V – V.
b) ( ) F – F – V – V.
c) ( ) V – V – F – V.
d) ( ) V – V – F – F.

2 Inspiração por entender o contexto e as circunstâncias, bem como todas as

informações relacionadas a um problema ou uma oportunidade; passa por organizar
uma equipe multidisciplinar e iniciar as análises das informações. Verificamos, neste
tópico, que existem muitas técnicas para entender o contexto na etapa de Inspiração.
Sobre quais são essas técnicas, assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) Dinâmicas de grupo, entrevistas, visitação, sessão de fotos.

b) ( ) Entrevistas, visitação, sessão de fotos, ROI.
c) ( ) Workshops, conversas com especialistas, jogos de cartas, ROI.
d) ( ) ROI, quebra cabeças, dinâmicas de grupo, entrevistas.

3 A etapa de Imersão pode acontecer em dois momentos segundo o que postula Viana
et al., (2018): preliminar e em profundidade. Preliminar busca o entendimento inicial,
a fase em profundidade destina-se a identificar as necessidades e oportunidades.
Sobre o reenquadramento que faz parte da imersão preliminar, classifique V para as
sentenças verdadeiras e F para as falsas:

111
 ( ) Na imersão preliminar trabalhamos o reenquadramento, a pesquisa exploratória e a
pesquisa desk.
( ) Ao final das sessões de reenquadramento é importante oferecer um material que
permita ao cliente compartilhar o que aprendeu.
( ) Reenquadramento trata-se de examinar questões ou problemas que não foram
resolvidos na empresa.
( ) O último ciclo do reenquadramento é a preparação, onde se cria materiais de
sensibilização com base no resultado da fase de transformação.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – V – V – F.
b) ( ) F – F – V – F.
c) ( ) V – V – V – V.
d) ( ) F – F – F – V.

4 A Pesquisa Desk é um tipo de pesquisa secundária quando a busca de informações é

realizada em fontes diversas que não sejam os usuários ou clientes envolvidos com o
projeto tais como: websites, livros, revistas, blogs, artigos etc. Sobre esta fase da Imersão,
disserte sobre como devemos organizar as ações.

5 A imersão em Profundidade pode ser comparada a um mergulho a fundo do contexto

da vida dos usuários tendo em vista o projeto em andamento. Disserte sobre qual o
propósito desta fase da etapa de Imersão.

112
UNIDADE 2 TÓPICO 3 -
IDEAÇÃO: SEGUNDA ETAPA DO DT – DESIGN
THINKING NO MODELO 3IS – IDEO

1 INTRODUÇÃO
Neste livro, estamos estudando diversos temas que se relacionam de forma
sistemática com o Design Thinking e Cocriação, abordagens que dão título a esta obra. O
objetivo é criar relações entre conteúdos que tem como fio condutor o pensamento e foco
no usuário, cliente ou stakeholders, que objetivam ser muito úteis para estudiosos que estão
buscando ampliar seus conhecimentos para aplicá-los na vida acadêmica ou profissional em
empresas de todos os tipos e tamanhos, sobretudo as startups.

Prosseguindo no objetivo de conhecer os processos que fazem parte do modelo 3Is,

avançamos para a próxima etapa: a Ideação, conforme observamos na figura a seguir:

FIGURA 10 – PROCESSO DE DT

FONTE: Viana et al. (2018)

Compreender os conceitos, as práticas e as ferramentas para colocar a “mão na

massa” é o objetivo deste tópico. Seguimos!

113
 2 IDEAÇÃO NO DT: COMO TRANSFORMAR INSIGHTS
EM IDEIAS DE PRODUTOS, SERVIÇOS E PROCESSOS
INOVADORES
Aprendemos que o DT se refere à maneira do designer – ou seja, todos nós
– de pensar sobre o usuário, os problemas e o design. Designers utilizam um tipo de
raciocínio pouco convencional no meio empresarial, o pensamento abdutivo.

Nesse tipo de pensamento, busca-se formular questionamentos através da apreensão

ou compreensão dos fenômenos, ou seja, são formuladas perguntas a serem respondidas a
partir das informações coletadas durante a observação do universo que permeia o problema,
como vimos na etapa de imersão descrita no Tópico anterior.

Viana et al. (2018) argumenta que ao pensar de maneira abdutiva, a solução

não é derivada do problema: ela se encaixa nele, e não se pode solucionar problemas
com o mesmo tipo de pensamento que os criou: logo, abduzir e desafiar as normas
empresariais é a base do DT.

É pensando de maneira abdutiva que o designer constantemente desafia seus

padrões, fazendo e desfazendo conjecturas, e transformando-as em oportunidades para
a inovação. É essa habilidade, de se desvencilhar do pensamento lógico linear, que faz
com que o designer se mantenha “fora da caixa” (VIANA et al., 2018).

Embora os designers tenham mantido esse tipo de pensamento ativo em sua

profissão – o que lhes confere certa aura criativa, todos os seres humanos são Design
Thinkers por natureza (VIANA et al., 2018).

Cabe observar, portanto, que as etapas do DT aqui abordadas, de acordo com o

Modelo 3Is da IDEO, apesar de serem apresentadas linearmente, possuem uma natureza
bastante versátil e não linear, ou seja, tais etapas podem ser moldadas e configuradas de
modo que se adaptem à natureza do projeto e do problema em questão. A Figura a seguir
explicita com muita clareza esta característica do DT:

FIGURA 11 – DT NA TEORIA E NA REALIDADE

FONTE: Nixon (2013, p. 24)

114
 Observamos na figura que o DT nada tem de linear, sendo esta uma das
características que diferenciam o processo, tornando-o, às vezes, muito difícil razão
pela qual quase sempre as empresas contratem empresas de consultoria para auxiliar
a desenvolver o método.

Logo, é possível, por exemplo, começar um projeto pela fase de Imersão e

realizar ciclos de Implementação/Prototipação enquanto se estuda o contexto, ou ao
longo de todo o projeto.

Sessões de Ideação não precisam ser realizadas em um momento estanque do

processo, mas podem permeá-lo do início ao fim. Da mesma forma, um novo projeto
pode começar na Implementação/Prototipação, última etapa apresentada no modelo
3Is da IDEO.

Entretanto, nesta Unidade, manteremos uma sequência e trabalhar a etapa que,

de certa forma, concentra toda a emoção: a Ideação, ou a etapa onde os insights que
vão surgindo vão se transformando em respostas aos problemas, desejos ou “dores”
percebidas e identificadas junto aos usuários ou clientes ou stakeholders.

O que nós, designers, queremos nesta etapa do DT é criar, fazer emergir os produtos,
serviços ou processos que vão não apenas dar respostas aos usuários, mas auxiliar as
empresas a evoluir no seu ciclo de crescimento sustentado pela inovação.

Desde a primeira etapa do DT e mesmo antes, ressaltamos que o papel

da equipe que estará envolvida no processo é muito importante. A equipe precisa
necessariamente ser composta de pessoas com variedade de perfis, habilidades,
conhecimentos e competências – multidisciplinar – e que atuem nas diversas áreas da
empresa, ou mesmo fora dela. O objetivo de reunir diferentes expertises é o de contribuir
com diferentes perspectivas, o que, por consequência, torna o resultado mais rico e
assertivo.

Equipe definida, a fase de Ideação pode iniciar as suas ações, após ter
conhecimento e agregar todas as informações, análises e insights obtidos na etapa de
Imersão, e se for o caso revendo esta etapa se a equipe sentir necessidade.

Normalmente, a Ideação inicia com sessões de Brainstormings ou outra prática

que auxilie a equipe a explorar o projeto em andamento (temas, dores, problemas). Pode-
se organizar essas sessões utilizando diversas técnicas como: Mind Mapping; Pensamento
Lateral; Starbusting; Brainwriting; Análise SWOT; dentre outras. É muito importante que
se defina um coordenador – ou mais de um se a equipe concordar. Algumas dicas são
essenciais para uma sessão de Brainstorming efetiva:

115
 1. Explique o objetivo: é importante que o líder coloque todos a par do briefing e dos
objetivos do projeto. Dessa forma, ninguém perde o foco conforme as ideias surgirem.
2. Seja receptivo: não critique ou julgue as ideias dos outros, por mais estranhas
ou ridículas que elas soem. Afinal, isso só servirá para inibir a participação dos
colaboradores.
3. Foque na quantidade: quanto mais ideias, melhor. O objetivo do brainstorming é
coletar o máximo de ideias possível e anotá-las para depois analisá-las e escolher as
melhores.
4. Aprimore as ideias: é comum que durante a atividade, uma pessoa fale uma ideia
e outra pessoa a complemente. Portanto, não se sinta constrangido em combinar
ideias e melhorá-las.
5. Crie um ambiente confortável: leve os participantes até um ambiente que estimule
a criatividade e seja confortável. Você pode inclusive fazer a sessão de brainstorming
fora do ambiente de trabalho.
6. Controle o tempo: determine um limite de tempo para a sessão. Se poucas ideias
surgirem durante esse período, deixe que os participantes pensem individualmente
em mais ideias após a atividade coletiva (VIANA et al. 2018).

DICA
Atualmente muitas atividades estão sendo realizadas no modelo remoto (on-
line), veja algumas dicas de como realizar uma sessão de brainstorming nesta
modalidade no site https://bit.ly/3yG0ROr.

Na figura a seguir, podemos observar uma sessão de brainstorming com

alguns recursos para estimular a criatividade e gerar ideias, uma delas é a utilização
de peças de lego® serious play® , especialmente criadas para adultos. A figura a
seguir demonstra esta prática:

FIGURA 12 – BRAINSTORMING UTILIZANDO LEGO SERIOUS PLAY

FONTE: <https://bit.ly/3uQOZoC>. Acesso em: 24 set. 2021.

116
 Blocos de Lego são brinquedos lúdicos que podem contribuir bastante com o
pensamento do DT, sobretudo na etapa de Ideação. O DT é um processo que utiliza a
criatividade de diversas formas e construir ideias a partir deste tipo de recursos pode
tornar a sessão de brainstorming muito mais leve e divertida.

Há diversas empresas que já fizeram uso da Lego® Serious Play® (SCHRAGE,

1999), que já foi aplicado em empresas líderes de mercado, como a 3M, a AT&T, a Boeing,
a Hewlett-Packard, a Microsoft, a Sony e a Disney. Nessas empresas, o Serious Play é
encarado com seriedade, fomentando a imaginação criativa nas corporações. Alguns dos
princípios a ser observados no Serious Play são:

• Disposição para errar precoce e repetidamente.

• Saber reconhecer quando os custos superam os benefícios.
• Saber identificar quem ganha e quem perde a partir de uma dada inovação.
• Construir um protótipo que envolva os clientes, os vendedores e os colegas.
• Criar mercados em torno de protótipos.
• Simular a experiência do cliente.

Para preparar uma sessão com Lego® Serious Play®, algumas decisões devem
ser tomadas:

• Definir um facilitador.
• Definir equipes de quatro a oito pessoas.
• Definir uma ou mais perguntas, desafios ou situações problemas para toda a equipe.
• Estimular inicialmente a construção de formas simples de forma a “aquecer “a equipe.

DICA
Saiba mais sobre o Seriou Play acessando o link a seguir: https://bit.ly/3Al6Oxp.

Após o processo de aquecimento, as etapas são aplicadas da seguinte forma:

• Pergunta: apresente o desafio e faça perguntas relacionadas ao problema que precisa

ser resolvido para iniciar a discussão. Por exemplo, o desafio pode ser construir um
modelo que reflita a força dentro do produto ou da organização.
• Metáfora: nesta etapa, os participantes constroem os modelos que refletem o desafio descrito
na primeira etapa com a capacidade de descrever cada parte do modelo.
• Compartilhamento: nesta etapa, cada participante compartilha seus pensamentos e
ideias sobre o desafio e como isso se reflete visualmente no desafio.
• Perguntas: nesta etapa, o facilitador faz perguntas e os grupos compartilham
experiências a fim de construir uma solução para o modelo a partir das reflexões
discutidas durante o processo.

117
 Existem muitas práticas para desenvolver sessões de Ideação, entretanto não
podemos negar que utilizando Lego® Serious Play® essas sessões serão muito mais
divertidas, não é mesmo? Transformando a discussão e os debates em um momento
de volta aos tempos de criança e mobilizando o potencial criativo. Viana et al. (2018,
p. 105) salienta que:

“Todas as pessoas são criativas. Porém, essa característica

geralmente não é estimulada no dia a dia e isso faz com que muitos
não se considerem criativos. As pessoas normalmente possuem
uma fonte nata de criatividade, principalmente com relação as suas
experiências como hobbies, trabalho e filhos. Quando sensibilizadas
adequadamente, todas as pessoas podem contribuir para a criação
de soluções inovadoras!”.

Outra prática muito utilizada na etapa de Ideação é o SCAMPER, que é um

acrônimo das palavras: substituir; combinar; adaptar; modificar; propor novos usos;
eliminar; reorganizar.

O SCAMPER auxilia na Ideação para a criação de novos produtos, serviços e

processos totalmente novos, mas também quando o objetivo for melhorar o que já
existe. A seguir, veja as ações correspondentes a cada uma das palavras que descrevem
as etapas do SCAMPER:

• Substituir: como é possível dar novos significados, abordagens, processos, posições,

elementos, componentes, regras?
• Combinar: como criar ligas e conectar unidades, efeitos, recursos ou ideias? Como
reunir diferentes produtos, tecnologias e/ou recursos para criar algo ou maximizar os
benefícios oferecidos? Ao que isso pode ser associado?
• Adaptar: como adaptar seu produto para um novo uso? O que é similar, paralelo? Ao
que pode ser comparado, imitado? Como inserir isso de forma eficiente em um novo
contexto, de modo a encontrar novas aplicações e explorar novos mercados?
• Modificar: é possível atribuir a isso um novo ângulo? Alterar cor, movimento, som,
odor, sentido e/ou forma? O que pode ser ampliado, reduzido, alterado ou fortalecido
para tornar seu produto ou processo melhor?
• Propor novos usos: é possível dar a isso uma nova utilidade, significado? Como inovar?
• Eliminar: como simplificar um produto ou processo e torná-lo mais eficiente? Quais
características, componentes e regras podem ser eliminadas? É possível fazer algo
reduzido e mais veloz?
• Reorganizar: é possível alterar o padrão, sequência ou layout? Mudar o ritmo ou
transpor causa e efeito? É possível inverter os papéis, significados? Como podemos
dar uma nova perspectiva?

O SCAMPER é uma das práticas mais fáceis de utilizar na etapa de Ideação, mas
é muito importante registrar todas as respostas e ideias apresentadas pela equipe, pois
nesta etapa é melhor termos muitas ideias do que poucas. A figura a seguir apresenta
um modelo de formulário de SCAMPER

118
 FIGURA 13 – MODELO DE FORMULÁRIO SCAMPER

FONTE: <https://bit.ly/2YxBZZi>. Acesso em: 23 set. 2021.

No exemplo da figura anterior, o propósito da sessão de SCAMPER era criar ideias

para um produto, mas, dependendo do objetivo, os itens podem ser customizados.

Obviamente, cada equipe pode desenvolver seus formulários de SCAMPER para

registrar as propostas geradas pelo grupo nas sessões, podendo ser utilizadas planilhas
convencionais, post its, registros em forma de desenhos, cartões ou outro que q equipe definir.

A próxima fase da etapa de Ideação é a Seleção das ideias ou propostas que

foram geradas nas sessões, e para esta fase também existem várias práticas.

O objetivo da Seleção de ideias é eleger as melhores ideias a serem desenvolvidas

na próxima etapa do método 3Is da IDEO tendo em vista os objetivos do projeto. Para
cada projeto as melhores ideias serão diferentes, entretanto é possível criar critérios

119
 norteadores de seleção genéricos ou as equipes podem definir em comum acordo
quais seriam os critérios, lembrando que não é conveniente criar muitos critérios, pois
se pode perder oportunidades deixando de selecionar uma excelente ideia porque ela
não se encaixa na maioria destes critérios definidos. Um bom número é de cinco a sete
que podem também ter uma escala crescente de prioridade, ou atribuir um número de
acordo com esta escala.

Viana et al. (2018) sugere a Matriz de Posicionamento, que é uma ferramenta de

análise que utiliza critérios norteadores para apoiar o processo de decisão e definição
das ideias promissoras de serem implantadas/Prototipadas.

A Matriz de Posicionamento é definida e utilizada pela equipe de projeto e demais

membros externos que a equipe considerar interessante. Neste processo, é gerada uma
listagem das ideias que podem ser agrupadas por semelhança se houver um número
muito extenso de ideias e em seguida cada uma vai sendo inserida na Matriz de acordo
com a avaliação indicada e combinada com o grupo (VIANA et al. 2018). A figura a seguir
apresenta um exemplo de Matriz de Posicionamento:

FIGURA 14 – MATRIZ DE POSICIONAMENTO

FONTE: Adaptada de Viana et al. (2018)

120
 Neste modelo de Matriz, podemos verificar o número de critérios o posicionamento
das ideias e as notas atribuídas pelos membros da equipe e ao final a média de cada
uma das seis ideias analisadas.

Definidas as melhores ou ideias viáveis de serem implantadas, passamos

para a próxima etapa do Modelo 3Is da IDEO : Implementação, também denominada
Prototipação. No entanto, antes aproveite a Dica do UNI a seguir.

ESTUDOS FUTUROS
No próximo e último tópico desta Unidade 2, estudaremos a última etapa do
modelo de DT da IDEO: Implementação ou Prototipação.

DICA
De onde vem as boas ideias? Por que a conexão é fundamental para criar e
desenvolver novas ideias? Assista ao vídeo genial de Steven Johnson um dos
principais pensadores da Cultura Digital. https://youtu.be/zmj1lX2TMxc.

121
 RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:

• Sessões de Ideação não precisam ser realizadas em um momento estanque do

processo, mas podem permeá-lo do início ao fim, ou seja, as ideias surgem e podem
ser registradas a todo o momento.

• Ideação inicia com sessões de Brainstormings ou outra prática que auxilie a equipe a
explorar o projeto em andamento (temas, dores, problemas). Pode-se organizar essas
sessões utilizando diversas técnicas como: Mind Mapping; Pensamento Lateral;
Starbusting; Brainwriting; Análise SWOT; dentre outras.

• O objetivo da seleção de ideias é eleger as melhores ideias a serem desenvolvidas na

próxima etapa do método 3Is da IDEO tendo em vista os objetivos do projeto.

• Depois de identificadas as ideias deve-se produzir uma Matriz de Posicionamento, ou

uma ferramenta de análise que utiliza critérios norteadores para apoiar o processo
de decisão e definição das ideias promissoras de serem implantadas/prototipadas na
próxima etapa do processo de DT.

122
 AUTOATIVIDADE
1 A Ideação inicia com sessões de Brainstormings ou outra prática que auxilie
a equipe a explorar o projeto em andamento (temas, dores, problemas). Sobre
como organizar uma sessão de Brainstorming, classifique V para as sentenças
verdadeiras e F para as falsas:

( ) Crie um ambiente confortável, levando os participantes para um ambiente que

estimule a criatividade e seja confortável.
( ) Seja receptivo, não critique ou julgue as ideias dos outros, por mais estranhas ou
ridículas que elas soem.
( ) É importante que o líder coloque todos a par do briefing e dos objetivos do projeto.
( ) Para a realização das sessões de Brainstorming, as equipes devem ser homogêneas
preferencialmente com todos os engenheiros da empresa.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – V – V – F.
b) ( ) V – V – V – V.
c) ( ) F – F – V – V.
d) ( ) V – F– V – F.

2 O SCAMPER é uma prática que auxilia na Ideação para a criação de novos produtos,
serviços e processos totalmente novos, mas também quando o objetivo for melhorar
o que já existe. SCAMPER é um acrônimo de algumas palavras que descrevem as
suas fases. Com base no exposto, associe os itens, utilizando o código a seguir:

I- Substituir.
II- Combinar.
III- Modificar.
IV- Adaptar.

( ) Como adaptar seu produto para um novo uso? O que é similar, paralelo? Ao que
pode ser comparado, imitado?
( ) É possível atribuir a isso um novo ângulo? Alterar cor, movimento, som, odor, sentido
e/ou forma?
( ) Como criar ligas e conectar unidades, efeitos, recursos ou ideias? Como reunir
diferentes produtos, tecnologias e/ou recursos para criar algo ou maximizar os
benefícios oferecidos?
( ) Como é possível dar novos significados, abordagens, processos, posições,
elementos, componentes, regras?

123
 Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) I – II – IV – III.
b) ( ) II – I – III – IV.
c) ( ) IV – III – II – I.
d) ( ) I – II – III – IV.

3 Existem muitas práticas para desenvolver sessões de ideação. Dentre elas, existe uma
que nos remete a nossa infância, pois utiliza uma forma lúdica de usar a criatividade.
Sobre o nome desta prática, assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) SCAMPER.
b) ( ) Brainstorming.
c) ( ) Lego.
d) ( ) Mapa da Empatia.

4 A Seleção das ideias ou propostas que foram geradas nas sessões é uma etapa
fundamental para definir quais projetos serão levados adiante. Sobre a seleção de
ideias, escreva sobre o principal objetivo desta ação.

5 Blocos de Lego são brinquedos lúdicos que podem contribuir bastante com o
pensamento do DT, sobretudo na etapa de Ideação. O DT é um processo que utiliza a
criatividade de diversas formas e construir ideias a partir deste tipo de recursos pode
tornar a sessão de brainstorming muito mais leve e divertida. Diante disso, disserte
sobre as decisões que devem ser tomadas antes de uma sessão utilizando Lego.

124
UNIDADE 2 TÓPICO 4 -
IMPLEMENTAÇÃO OU PROTOTIPAGEM:
TERCEIRA ETAPA DO DT – DESIGN
THINKING NO MODELO 3IS – IDEO

1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, até aqui estudamos diversos conceitos relacionados ao design,
à inovação e ao DT e cocriação, temas deste Livro. Esses conhecimentos são muito
importantes para compor o conhecimento das etapas do DT e como essas práticas são
operacionalizadas.

A fase seguinte, após estudarmos as etapas de Imersão e Ideação no modelo 3Is

da IDEO, é a Implementação ou Prototipagem, como conveniou-se chamar atualmente.
Nesta etapa, acontece a validação das ideias que poderão vir a ser transformadas em
soluções (produtos, serviços e processos).

A Prototipação é, portanto, a forma que as equipes utilizam para expandir e

detalhar o projeto (BROWN, 2010). O nível de detalhe das soluções poderá variar desde
que o protótipo seja compreensível e adequado às expectativas dos usuários, clientes
ou stakeholders.

O DT enfatiza a prototipagem rápida, com coleta de feedback do usuário e

especialistas e iteração contínua. Uma das formas de envolver os usuários para participar
de sessões de prototipagem pode ser o uso de técnicas de facilitação e a cocriação. No
entanto, trataremos deste tema na Unidade 3. Seguimos!

2 IMPLEMENTAÇÃO OU PROTOTIPAÇÃO: TANGIBILIZAR

IDEIAS PARA A EMPRESA INOVADORA
Tradicionalmente, inovar no meio empresarial significava buscar novas soluções
tecnológicas. No entanto, nos anos 1990, a disseminação do Total Quality Management
– uma filosofia de gestão, criada por Deming (1982), que visa o aprimoramento contínuo
da qualidade de produtos e processos – fez nascer um novo caminho para a inovação:
para inovar era preciso não apenas buscar novas soluções tecnológicas, mas também
explorar novos mercados. Assim, além de criar formas de contato com o cliente, este
mesmo que agora chamamos de usuário, abriam-se novos caminhos para satisfazer as
necessidades destes.

125
 Com o passar do tempo, empresas passaram a perceber que já não bastava
oferecer apenas superioridade tecnológica ou excelência em desempenho como
vantagem competitiva, pois tanto as companhias de pequeno quanto as de grande
porte espalhadas pelo mundo já haviam começado a se adequar a esta realidade.

No cenário de competição global, que, em breve, se tornaria vigente, inovar seria

uma tarefa árdua e muitas vezes frustrante. A dificuldade de obter diferenciação de
mercado sobre a concorrência seria cada vez maior devido à necessidade de desenvolver
produtos, serviços e processos inovadores de forma rápida e em consonância com os
desejos dos usuários e clientes.

Em busca de competitividade, novos caminhos precisavam ser percorridos

rapidamente, não apenas para garantir o êxito das empresas, mas, principalmente, sua
sobrevivência. Foi buscando novos caminhos para a inovação que se criou o que hoje
é conhecido como Design Thinking – DT: uma abordagem focada no ser humano que
vê na multidisciplinaridade, colaboração e tangibilização de pensamentos e processos,
caminhos que levam a soluções inovadoras para negócios, para empresas de todos os
portes e setores, sobretudo as startups.

Brown (2010) não utiliza mais em sua última versão do seu livro – considerado a
“Bíblia” do DT – a palavra Implementação apenas Prototipação, e como fiéis seguidores deste
genial designer abordaremos a mesma língua dele e nos referir apenas a este termo a partir
de agora. Muito embora o modelo 3Is continue se chamando assim.

Documentos indicam que a utilização de protótipos remonta ao ano 2.500 a.C.

No passado, um modelo era, obrigatoriamente, uma réplica de um determinado objeto,
construído a partir de molde direto, com materiais como gesso, madeira, silicones,
entre outros. Com a evolução dos processos de construção, bem como o aumento da
complexidade dos produtos chegamos ao desenvolvimento de diversas tecnologias
para a prototipação (PALHAIS, 2016).

Palhais (2016) define prototipagem como um conjunto de técnicas usadas para

produzir rapidamente um modelo ou uma ideia. Protótipo são todas as representações
que de uma forma abstrata ou virtual simulam alguns aspectos do produto, serviço ou
processo.

Prototipar é tangibilizar a ideia, estamos reforçando isso, pois não é possível

haver protótipo se não chegarmos a este tipo de passagem do abstrato – a ideia – para
o tangível, o físico, o palpável a forma concreta ou passível de ser descrita em fases,
atividades e ações como é o caso dos processos.

Palhais (2016, p. 31) salienta que:

“o termo prototipagem é usado para designar um processo de construção.

O resultado é um modelo sobre o qual podem ser efetuadas análises

126
 e que eventualmente irá ser a base do produto, serviço ou processo
final. Entretanto é necessário diferenciar protótipo de modelo e
maquete:
• Protótipo – é um primeiro tipo ou exemplar único funcional, com
intuito experimental antes da produção de outros exemplares;
• Modelo – é a imagem desenho ou objeto que representa algo que se
pretende reproduzir;
• Maquete – é o modelo feito a escala do objeto real”.

A inclusão e utilização de métodos de prototipagem rápida no processo de

desenvolvimento de um produto, serviço ou processo é imprescindível para a avaliação,
compreensão e correção antecipada de possíveis erros. O método da prototipagem
facilita também a comunicação e auxiliam no processo de desenvolvimento da inovação
(PALHAIS, 2016).

Brown (2010) assevera que na maioria das empresas as pessoas têm grandes
dificuldades para realizar esta passagem e prototipar, pois não conseguem voltar àquela
fase da infância onde prototipar era basicamente uma coisa que fazíamos com muita
frequência. Pense em uma brincadeira usando blocos de montar, quebra cabeças
ou, já no âmbito dos jogos eletrônicos, na criação de minicidades ou florestas, bichos
esquisitos, desfiles de moda de bonecos e carros espaciais.

O que Brown (2010) nos ensina é que esta disposição para a experimentação
que as crianças têm de forma espontânea deve ser resgatada na abordagem do DT em
todas as etapas, mas, sobretudo, na prototipagem.

Além de tornar concreta a ideia, a prototipação, mesmo que utilizando formas

simples, é um instrumento de aprendizado sob dois aspectos, segundo o que propõem
Viana et al. (2018):

1. Da ótica da equipe: dar forma a ideia é elaborar todos os detalhes possíveis, ampliando
os níveis de fidelidade da solução.
2. Do ponto de vista do usuário: ao interagir com o protótipo o usuário pode avaliá-lo,
em diferentes contextos, e colaborar para a evolução e aperfeiçoamento.

Prototipação pode ser executada de várias formas:

• Protótipo em papel: são representações de interfaces gráficas com diferentes níveis

de fidelidade, desde um wireframe desenhado à mão em pequenos pedaços de papel,
para representar esquematicamente as telas de um aplicativo de celular.
• Modelo de volume: são representações de um produto que pode variar os níveis de
fidelidade. Desde baixa – com poucos detalhes – até alta, com a aparência do produto
podendo ainda apresentar textura e detalhes (como botões deslizantes), mas ainda
não funcional, inclusive utilizando equipamentos eletrônicos como as impressoras
3Ds (VIANA et al., 2018):

Nas Figuras 15 e 16 a seguir exemplificamos as formas de protótipos.

127
 FIGURA 15 – PROTOTIPAGEM EM PAPEL

FONTE: <https://bit.ly/3iEukiI>. Acesso em: 27 ago. 2021.

FIGURA 16 – PROTOTIPAGEM DE VOLUME

FONTE: <https://bit.ly/2YrkZEo>. Acesso em: 27 ago. 2021.

Outra característica importante que devemos verificar na prototipação são

os níveis de fidelidade, que pode apresentar um baixo nível, ou uma representação
conceitual análoga à ideia; média fidelidade, quando existe uma representação aos
aspectos da ideia e alta fidelidade quando a representação é o mais similar possível da
ideia (VIANA et al.,2018).

O protótipo deve ser de preferência de baixo custo, rápido de executar e até

mesmo simples, de modo a permitir a pesquisa de várias ideias em simultâneo. Desta
forma, a prototipagem pode ser realizada também na fase de ideação, com materiais
facilmente manipuláveis como simples modelos em papel, cartolina, ou materiais
reciclados, é o número de protótipos deve ser cada vez menor e a qualidade cada vez
mais aprimorada, conforme o projeto vai avançando até chegar à melhor definição da
ideia. Na fase final, o protótipo deve ser mais bem acabado, realizado em materiais
mais resistentes, para não correr em perigo de quebrar ou desmontar quando testado
(BRONW, 2010).

128
 Serviços e processos também podem e devem ser protótipos, sendo possível
utilizar algumas práticas envolvendo a equipe de projeto ou usuários. Uma prática citada
por (VIANA et al., 2018) é a encenação, que consiste em uma simulação – improvisada ou
não – de uma situação em que se deseja testar uma interação com uma ideia de serviço
ou processo objetivando aprimorar a ideia, detalhar etapas e melhorar a experiência.

Para a encenação, seleciona-se uma pessoa ou grupo de usuários e se propõem

um diálogo onde os participantes devem interagir de forma natural com a experiência.
Seria como se fossem atores, simulando o serviço como, por exemplo, um processo
de atendimento de call Center, ou uma nova funcionalidade de um equipamento ou
mesmo o registro de uma reclamação do cliente. Também é possível encenar utilizando
equipamentos como Caixas de Bancos, produtos ou serviços digitais, ou outros objetos
que sejam necessários para simular o serviço ou processo que se quer criar ou melhorar
(VIANA et al.,2018).

DICA
Neste filme conheceremos a história real de como surgiu a Franquia que vende os
Hambúrgueres mais consumidos do mundo. Em uma das cenas mais importantes,
o então proprietário da Franquia faz o protótipo todo o processo de confecção e
entrega dos lanches, sendo este um exemplo muito interessante de como
tangibilizar um serviço, que também é um processo e além de tudo um
produto que todos consumimos.

Sinopse: “A história da ascensão do McDonald's. Após receber uma demanda

sem precedentes e notar uma movimentação de consumidores fora do normal, o
vendedor de Illinois Ray Kroc (Michael Keaton) adquire uma participação nos negócios
da lanchonete dos irmãos Richard e Maurice "Mac" McDonald no sul da Califórnia e,
pouco a pouco, eliminando os dois da rede, transforma a marca em um gigantesco
império alimentício”.

FONTE: <https://bit.ly/3uOO9Jg>. Acesso em: 27 ago. 2021.

Prototipar é uma etapa muito importante do DT, pois além de proporcionar uma
representação física de como seria um produto, serviço ou processo, permitindo explorar
e avaliar como o projeto ficaria quando finalizado, auxilia na redução de incertezas uma
das situações mais difíceis de enfrentar quando da execução dos projetos.

Durante a prototipagem, a equipe desenvolve diversos modelos de teste, que

são utilizados para verificar como os usuários se comportam durante a interação com
o protótipo: se está dentro das expectativas, se supre as suas necessidades ou se é
necessário rever determinados aspectos. Testes devem ser executados tendo em vista
as seguintes questões:

129
 • Considerar a universalidade, incluindo as pessoas com deficiência,
quando necessárias.
• O protótipo deve ser claro sobre o teste e as tarefas específicas para
construir o modelo para essa finalidade.
• Explorar o uso de um contexto geral versus um contexto específico.
• Observar e documentar todas as interações.
• Obter a aprovação ética antes de realizar qualquer teste com
utilizadores.
• Usar kits de ferramentas de prototipagem eletrônicos para protótipos
da experiência.
• Nunca utilizar protótipos que de qualquer forma exponham o utilizador
este qualquer perigo. Em caso de dúvida não proceder e obter ajuda
especializada (BAJARKI, 1998 apud PALHAIS, 2016, p .49).

Os testes podem ser realizados levando em consideração que um protótipo

é uma experimentação de uma ideia em busca de tangibilizar resultados que são
esperados pelos usuários, como questões de ergonomia, tamanho, escalas, cores,
aromas, texturas e todos os demais requisitos que podem ser contemplados para que o
resultado esteja de acordo com as expectativas dos usuários. Nesta etapa de testagem
é possível trabalhar levando em consideração um Ciclo de Construção do Protótipo,
mais uma técnica que pode auxiliar a equipe nesta etapa do processo de DT Na figura a
seguir verificamos este esquema.

FIGURA 17 – CICLO DE CONSTRUÇÃO DO PROTÓTIPO

FONTE: Adaptada de Bajarki (1998) apud Palhais (2016)

O ciclo de ensaio consiste na construção de um protótipo, testando-o com os

utilizadores reais e, em seguida, observa-se o resultado desta interação que pode incluir
fotografias ou filmagem dos participantes para descobrir problemas ou para verificar se
o projeto está a avançando na direção esperada pela equipe de projeto. O teste pode
levar a algumas oportunidades de mudanças interessantes e inesperadas. Quanto mais
alternativas são investigadas, mais difícil será o produto falhar (BAJARKI, 1998 apud
PALHAIS, 2016, p. 50)

130
 Testes podem ser realizados em ambientes controlados, ou variados como em
laboratórios de usabilidade, ou sessões de testagem com os usuários, especialistas ou
potenciais consumidores no caso de produtos e serviços. Completa a rotina de testagem
uma visão atenta e ampla da equipe, para detalhes que podem passar despercebidos.

Outras questões relacionadas ao contexto da utilização também devem

ser levadas em consideração quando os testes forem realizados, pois em algumas
situações o resultado pode ser muito diferente do esperado. Um exemplo de teste de
um produto em um contexto sociocultural específico é citado por Bajarki (1998 apud
PALHAIS, 2016), que se trata dos fones de ouvido para os treinadores desenvolvidos
pela Motorola em colaboração com a Liga Nacional de Futebol Americano. O projeto
final incluiu três modelos diferentes para manter a aparência de alta fidelidade, recurso
de transmissão de vídeo e oferecer diferentes opções de logotipo da empresa que
aparecessem em situações de neve, chuva e iluminação exterior. A figura a seguir
apresenta um exemplo do produto.

FIGURA 17 – CICLO DE CONSTRUÇÃO DO PROTÓTIPO

FONTE: <https://bit.ly/3Aqtkop>. Acesso em: 17 set. 2021.

Outro aspecto que devemos ter em mente nesta etapa é a velocidade do processo,
pois as pessoas tendem a se apegarem as ideias o que pode dificultar a capacidade de
julgamento dos méritos de forma objetiva, ou seja, é preciso ser rápido e se houver erros deve-
se errar rápido para acertar rápido, o que significa que se a solução falhar, é muito melhor que
isso seja visto rapidamente para que mais recursos não sejam investidos em uma ideia que
não tem condições de seguir adiante (BROWN, 2010).

Brown (2010) salienta que a maior parte da prototipagem ocorre entre quatro
paredes, entretanto às vezes é preciso criar alternativas para proteger a confidencialidade
da ideia, tanto da empresa quanto dos usuários, limitando a exposição da ideia da
concorrência e até de pessoas de dentro da empresa. O autor cita o caso da Eletronic Arts
que costumava convidar jogadores para testar seus jogos durante o desenvolvimento

131
 e dentro de ambientes controlados era possível verificar detalhes como usabilidade de
controles, se peças se encaixam bem, se ao cair os equipamentos quebrariam e se o
design do projeto atendia aos desejos dos usuários.

Na modalidade de prototipagem de campo as empresas podem utilizar

tecnologias relacionadas ao mundo virtual como Second Life, MySpace Facebok etc.
Ao utilizar este tipo de estratégia, as empresas podem aprender com os consumidores/
usuários sobre marcas, serviços e produtos antes de investir grandes somas de dinheiro
na efetivação do projeto, ou seja, prototipando.

Brown (2010) cita, como exemplo deste tipo de prática de prototipagem, um

caso de sucesso da Rede de Hotéis Starwood que lançou um protótipo tridimensional
gerado por computador no mundo virtual do Second Life. A empresa buscava se
aproximar de um público mais jovem, familiarizado com tecnologia e acostumado
a circular nestes ambientes virtuais para ampliar a sua participação no mercado
de hospitalidade. Após o lançamento do “empreendimento virtual” e ao longo de
seis meses milhares de hospedes virtuais enviaram a empresa sugestões sobre
praticamente tudo que envolvia o empreendimento. Após receber ideias sobre como
deveriam ser o layout dos apartamentos, de rádio nos chuveiros, pintar o lobby com
tons terrosos e outras tantas, a empresa fechou o hotel virtual para uma “reforma”
e na reabertura criou uma festa virtual onde diversos avatares que representavam
participantes “dançaram” até a madrugada. Na figura a seguir visualizamos uma
representação do Hotel virtual da Starwood.

FIGURA 19 – HOTEL VIRTUAL STARWOOD

FONTE: <https://bit.ly/2WRoW4l>. Acesso em: 27 set. 2020.

Embora a Starwood não tenha sido a primeira empresa a utilizar esta estratégia,
o caso ficou muito famoso pela utilização concomitante, e mídias sociais, criando
vantagens mercadológicas que se tornaram um sucesso.

132
 Outra forma muito utilizada atualmente para prototipar, sobretudo, produtos,
é a utilização de impressoras 3D. Este tipo de tecnologia está se tornando cada
vez mais acessível e com variedade de materiais que tendem a reduzir os custos
de prototipação de objetos, na medida em que cada vez mais pessoas e empresas
utilizam estes equipamentos. Na figura a seguir, podemos observar uma impressora
3D e um objeto acabado.

FIGURA 20 – IMPRESSORA 3D

FONTE: <https://bit.ly/3iFHbBx>. Acesso em: 24 set. 2021.

É possível visualizar, na figura, a impressora 3D e um produto já acabado, sendo

que esta tecnologia pode estar ao alcance de empresas e designers nos Fab Labs, tema
da Leitura Complementar que está ao final deste Tópico.

Chegamos ao fim desta Unidade 2, na próxima e última Unidade trabalharemos

os conceitos da Cocriação tendo em vista os objetivos deste Livro. Até lá!

133
 LEITURA
COMPLEMENTAR
FAB LABS POSSUEM ÓTIMOS RECURSOS PARA PROTOTIPAÇÃO

Sal Amarasinghe

Qualquer pessoa envolvida na construção de protótipos sabe que uma

das primeiras tarefas é encontrar um lugar para trabalhar. Encontrar um local para
trabalhar geralmente não é um problema para engenheiros corporativos cuja empresa
fornece espaço e equipamentos de laboratório. No entanto, fabricantes e engenheiros
empreendedores trabalham por conta própria.

Existem muitos tipos de makerspaces disponíveis, como laboratórios, studios

e hackerspaces. Cada um tem suas próprias vantagens e desvantagens, mas seu
papel é possibilitar que um engenheiro construa protótipos e modelos rapidamente. As
principais diferenças entre esses espaços são quem pode usá-los, o custo envolvido
em seu uso e os tipos de treinamento necessários para usar o espaço. Por exemplo, um
studio voltado para designers pode não incluir equipamentos de engenharia elétrica,
como osciloscópios ou analisadores de espectro. Uma oficina só está disponível para
uso por técnicos treinados devido ao complexo maquinário disponível para construção.

FIGURA – TÉCNICOS TREINADOS

FONTE: O autor

O conceito de Fab Lab

Os Fab labs oferecem uma opção atraente para muitos engenheiros. Um fab lab é
um espaço de prototipagem técnica que é impulsionado pelo movimento maker e permite
que os usuários façam “quase tudo”. É um local físico com diferentes tipos de ferramentas de

134
prototipagem que os colaboradores podem usar para brincar, criar e inovar. Neil Gershenfeld,
diretor do Center for Bits and Atoms do MIT, foi quem trouxe o conceito de Fab Lab. Após
o sucesso do curso “How To Make Quase Anything”, Gershenfeld percebeu o potencial de
criar uma rede de pequenas oficinas contendo uma coleção de máquinas de fabricação
acionadas por computador disponíveis comercialmente que permitem a todos fazer “quase
qualquer coisa”.

Localizações dos Fab Labs e disponibilidade

Os fab labs estão localizados em todo o mundo e geralmente vivem em uma

organização centralizada conhecida como Fab Foundation. O site “https://fablabs.io/”
lista todos os possíveis locais de fab labs. Os Fab Labs estão situados em institutos
educacionais, incubadoras/aceleradoras, cidades com um amplo movimento
empreendedor ou de criação e até mesmo em entidades corporativas, embora
normalmente tenham acesso restrito.

A maioria dos fab labs cobra taxas pelo uso do espaço. No entanto, um fab lab
oficial deve ser aberto à comunidade por um custo pequeno ou gratuito. The Fab Charter
declara: “Os Fab Labs estão disponíveis como um recurso da comunidade, oferecendo
acesso aberto para indivíduos, bem como acesso agendado para programas”. Obter
acesso aos recursos do fab lab geralmente requer primeiro treinamento e orientação
sobre as instalações e seus equipamentos. Depois que o acesso é concedido, a maioria
dos fab labs tem horários de funcionamento durante os quais os membros da comunidade
podem ir às instalações e construir coisas. Durante essas horas, há pessoal especializado
e treinado e pessoal de segurança, disponíveis enquanto o fab lab estiver aberto.

Equipamentos dos Fab Labs e Recursos

Os Fab Labs são normalmente bem equipados para a construção de protótipos.

A Fab Foundation define os padrões de equipamentos que os fab labs devem aderir
se quiserem ser aceitos como parte da rede Fab Lab. No mínimo, os fab labs devem
ter um conjunto de equipamentos e ferramentas digitais essenciais. Os principais
equipamentos e ferramentas digitais incluem:

• Equipamento para prototipação básica utilizando eletrônica.

• Cortador a laser.
• Cortador de vinil.
• Fresadora CNC de precisão.
• Roteador CNC.
• Impressora 3D.

Muitas vezes, dependendo da localização do fab lab, há garantia de ser

equipamento adicional adaptado para disciplinas de engenharia específicas. Por exemplo,
um fab lab com foco mais em engenharia elétrica terá uma grande quantidade de
soldadores, ferramentas de depuração e equipamento de fabricação de placa de circuito.

135
 Dito isso, os fab labs não são necessariamente voltados para tipos específicos de
projetos de engenharia. Embora os projetos de engenharia elétrica possam certamente
ser feitos em um fab lab, e alguns fab labs possam ser mais bem equipados para esses
tipos de projetos do que outros, os fab labs geralmente são mais usados ​​como um
espaço onde você pode tirar proveito de vários tipos de equipamentos de prototipagem.
Este equipamento incluiria impressoras 3D, fresadoras, cortadores a laser e ferramentas
usadas para fabricar protótipos físicos.

Os Fab Labs disponibilizam excelentes recursos para prototipagem eletromecânica.

Enquanto os hackerspaces são mais orientados para a computação, os fab labs são
principalmente voltados para a fabricação e construção de protótipos. Dois fatores principais
impulsionam a popularidade dos fab labs para prototipagem:

• A disponibilidade de ferramentas de prototipação.

• Uma comunidade habilidosa e útil de fabricantes para auxiliar na prototipação.
• Ter acesso a uma comunidade de inovadores é uma vantagem significativa de
trabalhar em laboratórios de fabricação. A comunidade do fab lab frequentemente
tem experiência em projetos de engenharia elétrica, bem como em um amplo
espectro de outras disciplinas de engenharia.

Selecionando um Fab Lab

Ao procurar um fab lab específico como um lugar onde você pode fazer seu
trabalho de prototipagem, veja quais equipamentos eles têm para ajudá-lo em seu
projeto específico e veja que tipo de projetos os outros estão fazendo naquele espaço.
Além disso, lembre-se de que os fab labs devem atender aos requisitos mínimos de
equipamentos de laboratório para que sejam considerados parte da rede Fab Lab. Isso
os diferencia de outros tipos de incubadoras digitais e de hardware, que não possuem
padrões sobre instalações de laboratório.

Conclusão

Os Fab Labs representam apenas um tipo de recurso que um engenheiro

empreendedor pode utilizar quando estiver pronto para começar a construir protótipos.
Eles fornecem acesso confiável ao equipamento e espaço de trabalho a um custo
razoável, com o benefício adicional de acesso a uma comunidade de pessoas com
espírito de engenharia. Quando se trata de construir protótipos, um bom fab lab é o
melhor lugar para começar para muitos projetos de engenharia.

FONTE: <https://bit.ly/3msOMEu>. Acesso em : 24 set. 2021.

136
 RESUMO DO TÓPICO 4
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:

• Prototipar é tangibilizar a ideia, com a passagem do abstrato – a ideia – para o tangível,

o físico, o palpável a forma concreta ou passível de ser descrita em fases, atividades
e ações como é o caso dos processos.

• O resultado da prototipagem é um modelo físico sobre o qual podem ser efetuadas

análises e que, eventualmente, será a base do produto, serviço ou processo final.

• A inclusão e utilização de métodos de prototipagem rápida no processo de DT e

no desenvolvimento de um produto, serviço ou processo, é imprescindível para a
avaliação, compreensão e correção antecipada de possíveis erros.

• O protótipo deve ser de preferência de baixo custo, rápido de executar e até mesmo
simples, de modo a permitir a pesquisa de várias ideias em simultâneo.

• Serviços e processos também podem e devem ser prototipados, sendo possível

utilizar algumas práticas envolvendo a equipe de projeto ou usuários.

• Durante a prototipagem a equipe desenvolve diversos modelos de teste que são

utilizados para verificar como os usuários se comportam durante a interação com o
protótipo, se está dentro das expectativas, se supre as suas necessidades ou se é
necessário rever determinados aspectos.

• Testes podem ser realizados em ambientes controlados, ou variados como em

laboratórios de usabilidade, ou sessões de testagem com os usuários, especialistas
ou potenciais consumidores no caso de produtos e serviços.

• A utilização de impressoras 3D é uma forma de prototipagem de produtos muito

utilizada atualmente.

137
 AUTOATIVIDADE
1 Uma forma muito utilizada atualmente para prototipar, sobretudo, produtos, é
a utilização de impressoras 3D. Esse tipo de tecnologia está se tornando cada
vez mais acessível e com variedade de materiais que tendem a reduzir os
custos de prototipação de objetos, na medida em que cada vez mais pessoas e
empresas utilizam estes equipamentos. Entretanto, nem todas as empresas têm
acesso ainda a essas máquinas e, sendo assim, surge um movimento mundial
que disponibiliza espaços para prototipar em 3D. Sobre o nome destes espaços,
assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) Lego Serious Play.

b) ( ) FabLabs.
c) ( ) Second Life.
d) ( ) My Space.

2 Durante a prototipagem a equipe desenvolve diversos modelos de teste que são

utilizados para verificar como os usuários se comportam durante a interação com o
protótipo, se está dentro das expectativas. Sobre a fase de testes, tendo em vista
as ações que devem ser executadas, classifique V para as sentenças verdadeiras e
F para as falsas:

( ) Explorar o uso de um contexto geral versus um contexto específico.

( ) Dar forma a ideia é elaborar todos os detalhes possíveis, ampliando os níveis de
fidelidade da solução.
( ) Usar kits de ferramentas de prototipagem eletrônicos para protótipos da experiência.
( ) Considerar a universalidade, incluindo as pessoas com deficiência, quando
necessárias.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – V – V – V.
b) ( ) V – F – V – V.
c) ( ) V – V – F – V.
d) ( ) F – V – V – F.

3 Prototipagem é um conjunto de técnicas usadas para produzir rapidamente um modelo

ou uma ideia. Protótipo são todas as representações que de uma forma abstrata ou virtual
simulam alguns aspectos do produto, serviço ou processo. Sobre a forma da execução de
protótipos, assinale a alternativa CORRETA:

138
a) ( ) Protótipo em papel. Modelo de volume. Impressão 3D.
b) ( ) Protótipo de papel. Impressão 3D. Mapa de Empatia.
c) ( ) Impressão 3D, Mapa de Empatia. SCAMPER.
d) ( ) SCAMPER. Protótipo em papel. Modelo de volume.

4 Serviços e processos também podem e devem ser prototipados, sendo possível

utilizar algumas práticas envolvendo a equipe de projeto ou usuários. Uma prática
citada por (VIANA et al., 2018) é a encenação. Disserte acerca dos seus estudos desta
prática.

5 Os testes podem ser realizados, levando em consideração que um protótipo é uma

experimentação de uma ideia em busca de tangibilizar resultados que são esperados
pelos usuários, como questões de ergonomia, tamanho, escalas, cores, aromas, texturas
e todos os demais requisitos que podem ser contemplados. Nesta etapa de testagem
é possível trabalhar levando em consideração um Ciclo de Construção do Protótipo.
Disserte sobre as fases deste Ciclo.

139
140
 REFERÊNCIAS
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143
 ANOTAÇÕES

144
145
146
 UNIDADE 3 —

COCRIAÇÃO E DT: INOVAR

EM PRODUTOS E SERVIÇOS

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:

• entender como a cocriação se desenvolveu na vida do consumidor;

• identificar a relação entre design thinking e cocriação;

• conhecer os conceitos e os princípios da cocriação;

• compreender a importância da jornada do cliente;

• compreender e praticar técnicas da cocriação.

PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer dela, você encontrará
autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.

TÓPICO 1 – COCRIAÇÃO E INOVAÇÃO: SINERGIAS E PRÁTICAS

TÓPICO 2 – COCRIAÇÃO E DT: INTER-RELAÇÕES E FERRAMENTAS
TÓPICO 3 – COCRIAÇÃO DE VALOR: CLIENTES E EMPRESA UNIDOS

CHAMADA
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.

147
 CONFIRA
A TRILHA DA
UNIDADE 3!

Acesse o
QR Code abaixo:

148
UNIDADE 3 TÓPICO 1 —
COCRIAÇÃO E INOVAÇÃO:
SINERGIAS E PRÁTICAS

1 INTRODUÇÃO
O termo cocriação significa criar, fazer ou produzir algo novo em conjunto, ou
seja, com a participação de mais de uma pessoa ou partes. A cocriação se originou da
coprodução, que é a participação do consumidor integrada na cadeia de abastecimento,
como forma de atingir a minimização de custos. As ideias iniciais sobre a coprodução
surgiram de estudos sobre a lógica dominante de serviços (LDS) (VARGO, 2008 apud
MORAIS; SANTOS, 2015, p. 227).

Sabe-se que em alguns serviços é necessário que o cliente e o prestador de

serviços estejam presentes ao mesmo tempo, por exemplo: cabeleireiros, serviços de
estética e exames médicos; ou há casos nos quais o cliente fornece as condições e
especificações para o serviço, como nos serviços de arquitetura. A coprodução advém
dessas particularidades, nas quais o cliente acaba sendo um coprodutor do serviço.

Um exemplo de coprodução é a marca sueca de móveis IKEA, que possui uma

política de vendas self-service, ou seja, o cliente escolhe seu produto no website ou
numa das lojas físicas, compra, recebe (ou transporta em seu próprio veículo) e faz a
montagem de seu próprio móvel. O modelo de negócios da IKEA inclui criar produtos
que tenham um design bonito, bom funcionamento, sejam sustentáveis, de boa
qualidade e estejam disponíveis a um preço baixo, o que eles denominam como “Design
Democrático” (IKEA, 2021). A missão da IKEA é: “oferecer uma vasta gama de produtos
de decoração funcional e bem concebidos a preços tão baixos que o maior número
possível de pessoas possa comprá-los” (IKEA, 2021, s.p.).

Com design diferenciado e qualidade superior, a IKEA atrai muitos clientes,

tendo grandes volumes de produção, possibilitando que a empresa negocie melhores
condições com seus fornecedores e ofereça produtos a preços baixos. Outro diferencial
da IKEA são as embalagens planas com espaço eficiente, tornando os custos de
armazenamento e transporte reduzidos. As embalagens são pensadas para que o
cliente possa levar o produto para casa em seu próprio veículo, reduzindo seus preços
ainda mais.

A IKEA é considerada a maior varejista de móveis e artigos de decoração do

mundo, mas apesar de sua atuação global, ainda não vende no Brasil. Segundo seu
website, ela está presente em 54 países, possui 12 franqueados e 456 lojas. Seus novos
mercados são na Índia e Letônia, além de eles terem planos para abrir lojas no Chile,
Peru e Colômbia até 2028 (IKEA, 2021).

149
 DICA
Para saber mais sobre a IKEA, consulte:
Website internacional em inglês: https://www.ikea.com.
Website de Portugal em português: https://www.ikea.com/pt/pt.

Agora que você já conhece um pouco sobre a IKEA, uma das empresas pioneiras
em cocriação, vamos imergir no histórico sobre como surgiu esse conceito de empresa
inovadora e suas principais relações com as práticas de inovação DT e Cocriação tópicos
finais do nosso Livro.

2 COCRIAÇÃO: BREVE HISTÓRICO E DEFINIÇÕES

Em 1990, John Czepiel, professor de Estratégia de Marketing Competitivo da New
York University, introduziu a ideia de que a participação do cliente também pode levar
a sua maior satisfação e começou a moldar as bases para o conceito de cocriação. Em
2000, os professores C.K. Prahalad (1941-2010) e Venkat Ramaswamy, da Universidade de
Michigan, apresentaram a ideia de que os clientes estavam assumindo papéis ativos e seus
relacionamentos com as empresas estavam mudando, em seu artigo intitulado Co-Opting
Customer Competence (que se traduz ao português para co-optando a competência do
cliente) publicado na Harvard Business Review.

Essa mudança de papéis dos clientes, segundo Prahalad e Ramaswamy (2000), havia
sido causada principalmente pela internet, pois possibilitou que os consumidores pudessem
se envolver, cada vez mais, num diálogo ativo com as empresas, em alguns momentos
influenciando na fabricação de produtos e na operação de serviços. Esse diálogo ocorria
em blogs ou fóruns de internet num primeiro momento, que evoluiu para comunidades de
consumidores e depois para as redes sociais. As ideias dos clientes sobre determinadas
marcas, produtos e serviços eram amplamente discutidas na internet, tanto para elogiar as
empresas, fazendo revisões positivas sobre seus produtos e serviços, ou para criticar, muitas
vezes com sugestões de melhorias.

Graças em grande parte à Internet, os consumidores têm se engajado

cada vez mais em um diálogo ativo e explícito com os fabricantes de
produtos e serviços. Além disso, esse diálogo não está mais sendo
controlado pelas corporações. Os consumidores individuais podem
abordar e aprender sobre empresas por conta própria ou através do
conhecimento coletivo de outros clientes. Os consumidores agora
podem iniciar o diálogo; eles se mudaram da plateia e foram para o
palco (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2000 p. 80).

As empresas que perceberam essa abertura ao diálogo, conforme Prahalad

e Ramaswamy (2000), souberam captar os conhecimentos coletivos desses clientes
e plantaram as bases para estabelecer os conceitos da cocriação. Essa fase é

150
denominada pelos autores como o início de uma nova economia, mais colaborativa, na
qual as empresas deveriam incorporar as experiências dos clientes em seus modelos de
negócios, o que até então era novidade.

Lembre-se que estamos falando de um artigo de 2000, o início do novo milênio.

Nessa época, a internet ainda estava recém começando a se popularizar no mundo e as
pessoas acessavam principalmente por computadores em casa ou no trabalho, pois os
smartphones ainda estavam engatinhando.

INTERESSANTE
Os primeiros dispositivos com funções parecidas aos smartphones atuais
eram chamados de PDAs (assistentes pessoais) ou PDA phones, lançados
pela IBM, Nokia e Ericsson entre 1992 e 1997. Tais aparelhos combinavam
funcionalidades de celular com algumas funções avançadas (acessar e-mails,
por exemplo). O primeiro smartphone a dominar o mercado foi o BlackBerry,
lançado em 2002. Já, o primeiro smartphone que se tornou referência para as
tecnologias atuais foi o iPhone, lançado pela Apple em 2007.

Prahalad e Ramaswamy (2000) mencionam em seu artigo pioneiro sobre como

algumas empresas passaram a criar oportunidades de participação dos clientes na
coprodução de produtos ou serviços, e como essas práticas participativas buscaram
obter vantagens competitivas a partir das competências dos clientes, principalmente
as empresas de software.

(...) Considere a indústria de software, na qual as empresas deixaram

de testar produtos em laboratórios de usabilidade para testá-los em
ambientes de clientes. Por exemplo, mais de 650.000 clientes testaram
uma versão beta do Windows 2000 da Microsoft e compartilharam com
a gigante do software suas ideias para mudar alguns dos recursos do
produto. Muitos desses clientes estavam até preparados para pagar à
Microsoft uma taxa para fazer isso. Trabalhar com o software beta ajudou
muitos desses clientes a entender como o Windows 2000 poderia criar
valor para seus próprios negócios. Os testes beta também ajudaram a
limpar as falhas das primeiras versões do software. O valor do investimento
coletivo em P&D pelos clientes da Microsoft no Codesenvolvimento do
Windows foi estimado em mais de US$ 500 milhões em tempo, esforço e
taxas (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2000 p. 81).

Sabemos que não é somente a Microsoft que utiliza os próprios clientes como
“testadores de produtos”, pois é comum empresas de software e lançarem versões Beta
de seus programas e depois criarem as atualizações, para corrigi-las, contudo, na época do
lançamento do Windows 2000, que foi um marco em termos de informática, isso era novidade.
Por isso, a cocriação inicialmente nem era vista como forma de vantagem competitiva por
muitas empresas, mas Prahalad e Ramaswamy (2000) como pesquisadores sobre estratégias
empresariais estavam observando de perto como o mercado poderia (ou deveria) absorver
esse tipo de interação cliente-empresa.

151
 Seguindo a linha de pensamento sobre a facilidade de comunicação entre
clientes e empresas, bem como a evolução dessas interações e suas implicações para
os modelos de negócios, os mesmos autores Prahalad e Ramaswamy publicaram um
novo artigo em 2004, denominado Co-creating unique value with customers (que se
traduz ao português para Cocriando um valor único com os clientes), no qual trouxeram
o termo cocriação de valor pela primeira vez. A cocriação de valor foi descrita como uma
iniciativa do cliente que está insatisfeito com as opções disponíveis e, portanto, entra
em ação (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004a).

Na figura a seguir está ilustrado o raciocínio dos autores para a cocriação de

valor clientes e empresas.

FIGURA 1 – COCRIANDO VALOR COM O CLIENTE

FONTE: Adaptada de Prahalad e Ramaswamy (2004a, p. 5)

Como os consumidores passaram a ter acesso a enormes quantidades de

informações, eles se tonam mais bem informados e podem tomar decisões melhores,
por isso as regras da competição empresarial passaram por mudanças, como a facilidade
de buscar amplamente na internet sobre produtos, preços, desempenho, qualidade dos
produtos e serviços.

Em face disso, o papel das comunidades temáticas de consumidores, que, segundo

Prahalad e Ramaswamy (2004a), são formadas por indivíduos que compartilham ideias e
sentimentos sem levar em conta as barreiras geográficas ou sociais, deveriam ser monitoradas
e adotadas pelas empresas como fontes de criação de valor. Assim, houve uma inversão sobre
o padrão tradicional das comunicações de marketing, antes de cima para baixo, passando a ser
de baixo para cima.

152
 Por isso, as implicações para as empresas, sob uma perspectiva gerencial,
deveriam agregar o potencial de engajamento proporcionado pela internet e a crescente
valorização da importância do consumidor como criador de valor, estimulando o
crescimento da cocriação. Então, percebemos que ponto central do pensamento de
Prahalad e Ramaswamy (2004a) é a importância do papel do cliente para a criação de
valor e, consequentemente, sua implicação na gestão das empresas.

O foco dos autores era sobre a criação de valor entre os clientes e a empresa, e não
apenas dentro da empresa, o que extrapola o foco nos ativos da organização. O argumento
de Prahalad e Ramaswamy (2004a), era de que as empresas teriam sucesso com base em
sua capacidade de se conectar com parceiros e focar na personalização sugerida pelos
clientes para a sua produção. Portanto, baseados na orientação ao cliente, as empresas
deveriam olhar para fora e se concentrar no que poderiam fazer para se aproximar mais
de seus clientes, desenvolvendo produtos exatamente de acordo com as sugestões e
necessidades dos clientes. Isso faria com que a empresa se tornasse cocriativa e o valor de
seus produtos e serviços seria acrescido a partir da adoção de ideias desenvolvidas pelos
clientes “colaboradores”.

No início, a principal recompensa percebida pelos clientes era o benefício

intrínseco por sentir-se ouvido, e de que valia a pena ele interagir com a empresa. Ainda
eram recompensas subjetivas, mas no decorrer da evolução das práticas de cocriação,
os parceiros passaram a receber recompensas financeiras também.

Nesse ponto já se percebe uma das ligações com a inovação, pois, segundo Mena
(2015), a cocriação é uma forma de inovação que acontece quando pessoas externas,
ou seja, fornecedores, clientes e outros colaboradores, podem se associar ao negócio
ou produto por meio da agregação de valor, conteúdo ou marketing. Essa associação
pode levar os colaboradores externos a receberem benefícios por sua contribuição,
seja por ter acesso a produtos customizados ou pela promoção de suas ideias, como a
assinatura no design de um produto, por exemplo.

Segundo Jansen e Pieters (2017), a cocriação completa é o processo transparente

de criação de valor em colaboração contínua e produtiva com, e apoiada por, todas as
partes relevantes, com os usuários finais desempenhando um papel central. O conceito
de cocriação então, para a nossa unidade de estudos é: a criação conjunta de valor da
empresa e do cliente; permitindo que o cliente “coconstrua” a experiência de serviços
ou produtos para se adequar ao seu contexto.

A cocriação se baseia em um tipo mais específico de colaboração, baseada em

valor entre as partes interessadas. Podemos pensar que a cocriação é uma aventura por
parte da empresa que exige abertura, curiosidade, superar os medos e na qual deve abrir
mão da necessidade de controle. Então, o sucesso da cocriação dependerá da orientação
habilidosa dos gestores ou líderes do processo de cocriação.

153
 A partir dessa definição, trazendo para a atualidade, a palavra cocriação passou
a fazer parte do vocabulário diário principalmente nas empresas de design e marketing,
ou em processos de inovação de produtos e serviços. Entretanto, há diversas aplicações
fora dessas áreas. Uma infinidade de pessoas das mais diversas áreas de atuação utiliza
a cocriação em suas práticas de negócios diariamente, mas apesar de aplicações
diferentes, alguns aspectos são similares, o primordial é a colaboração.

Em mundo de problemas cada vez mais complexos, a colaboração é essencial

para trazer soluções que deem conta dessa complexidade. Trabalhar em conjunto para
criar ideias inovadoras em áreas como saúde, educação e governança é mais urgente e
estimulante do que nunca. Tais problemas exigem que diversos stakeholders (internos
e externos) se unam e criem ativamente, a fim de melhorar os sistemas e serviços.
Entretanto, a colaboração é mais do que apenas explorar o conhecimento individual que
as partes interessadas internas e externas possuem para criarem juntos.

Vamos explorar alguns exemplos para saber como podemos aplicar a cocriação em
nosso dia a dia, seja nos negócios ou em nossa vida e compreender alguns dos aspectos
envolvidos na cocriação, mas, antes, vamos assistir ao vídeo do UNI?

DICA
O que é cocriação de valor? Confira em: https://youtu.be/rfOxUTgrtnU.

2.1 PRÁTICAS DE COCRIAÇÃO: COCRIAÇÃO, COLABORAÇÃO E

PROTOTIPAÇÃO: O CASO DA PLATAFORMA FIRSTBUILD
Um ótimo exemplo de cocriação e da sinergia com a inovação e design thinking é a
plataforma FirstBuild, criada pela companhia GE Appliances (que se traduz em português
como GE Eletrodomésticos), atualmente pertencente ao grupo chinês Haier. A FirstBuild
consiste numa comunidade de cocriação possibilitando que designers e engenheiros
tomem decisões sobre o desenvolvimento de produtos, desde o início de seu ciclo de vida.

A FirstBuild oferece um espaço de coworking para qualquer pessoa interessada

em inovação de eletrodomésticos, tanto em sua plataforma digital como em seu espaço
físico. O lema da plataforma é: “traga suas ideias para a mesa e vamos construí-las”
(FIRSTBUILD, 2021, s.p.). O espaço físico possui uma micro fábrica, localizada na cidade
de Louisville, estado do Kentucky, EUA, aberta ao público para prototipagem rápida,
fabricação de componentes e montagem de produtos.

154
 FIGURA 2 – ESPAÇO INTERNO DA MICRO FÁBRICA DA FIRSTBUILD

FONTE: <https://bit.ly/3DpW6Yt>. Acesso em: 21 set. 2021.

Os interessados em cocriar também podem se cadastrar na comunidade on-line de

cocriação e criar um conceito de algum produto inovador ou ajudar outras pessoas em seu
projeto. É possível comentar em projetos existentes, participar de um desafio ou iniciar uma
equipe de cocriação. A FirstBuild tem acesso a talentos de design e engenharia de classe
mundial e consiste num espaço de cocriação interdisciplinar e aberto aos interessados: “é
um lugar para trocar ideias entre si ou apenas fazer uma pausa e conversar com outras
mentes criativas” (FIRSTBUILD, 2021, s.p.).

Ao se cadastrar na plataforma, o usuário indica qual o tipo de colaboração irá

oferecer para a comunidade. Caso alguma de suas ideias seja aplicada pela equipe de
um projeto, auxiliando-os no desenvolvimento do seu produto, essa contribuição é
devidamente reconhecida pela plataforma, que pode ocorrer pela promoção do perfil do
usuário com indicações sobre seus talentos, ou em compensação monetária ou ainda
com acesso a ferramentas e recursos nos espaços de coworking.

DICA
O que são os Coworking?

Coworking é um movimento de pessoas, empresas e comunidades que

buscam trabalhar e desenvolver suas vidas e negócios juntos, para crescer de
forma mais rápida e colaborativa.

FONTE: <https://bit.ly/3yJ7gbB>. Acesso em: 8 set. 2021.

155
 Uma contribuição que foi aplicada e deu certo torna o usuário um “Líder de Con-
ceito”, se sua ideia impulsionou o progresso de forma consistente na solução dos desafios
propostos, ele pode receber um prêmio inicial de 1.000 dólares por conceito mais royalties
de 0,5% das vendas (FIRSTBUILD, 2021). Há também a participação como “Contribuintes-
-chave”, quando o colaborador contribuiu com pelo menos um aspecto-chave e novo de
um projeto, que fica visível na especificação do produto. Nesse caso, ele pode receber um
prêmio inicial de até 500 dólares mais até 0,25% das vendas. O prêmio inicial e os royalties
são concedidos na primeira venda do produto e os royalties têm duração máxima de três
anos após a data de venda do primeiro produto (FIRSTBUILD, 2021).

Imagine que você teve uma ideia criativa sobre um produto inovador, mas não
possui recursos ou todos os conhecimentos necessários para desenvolvê-lo, fazer
testes e colocá-lo a venda no mercado. Então, você pode cadastrar seu conceito de
produto na plataforma FirstBuild como Líder de Conceito. A partir disso, você poderá
receber ideias e sugestões de outros participantes da plataforma que irão lhe auxiliar
no processo de desenvolvimento de seu produto, ou até para descobrir se sua ideia de
produto é viável, se haverá interesse de outras partes. Ou, ainda, você pode contribuir
com suas ideias para os projetos da plataforma que buscam soluções, e caso forem
acatadas pelos Líderes de Conceito também lhe trarão recompensas se o produto for
colocado à venda.

Entretanto, você pode se perguntar: e se eu colocar uma ideia de produto e

alguém roubá-la? Ou copiá-la e desenvolver o produto antes? Não se preocupe com
relação à plataforma possuir um extenso código de conduta para a participação, seja
como líder de projeto, colaborador, ou mesmo se você apenas se cadastrar na plataforma
para dar uma espiadinha nas ideias e projetos em andamento.

Para garantir a propriedade intelectual das ideias e produtos, todas as

contribuições na plataforma são protegidas por uma Licença Creative Commons.
Então, mesmo que qualquer pessoa tenha interesse em publicar uma ideia de produto
inovador na plataforma FirstBuild e usuários do mundo todo possam acessar essa ideia
ou protótipo, a atribuição de propriedade intelectual é dada ao autor inicial.

Por enquanto, a FirstBuild atua somente nos EUA, mas há outras iniciativas
similares no Brasil, como a Cocriando Natura (abordada ao final do tópico 1).

DICA
Explore exemplos de produtos que foram cocriados na FirstBuild e os protótipos
que estão em teste em sua microfábrica em produtos: https://firstbuild.com/
products/ e protótipos: https://bit.ly/3oMMbbr. Você também pode explorar o
canal no YouTube da FirstBuild, com vídeos dos produtos apresentados por
seus criadores: https://bit.ly/3Fr90XL.

156
 O exemplo da FirstBuild mostrou como o papel da cocriação é importante para
a inovação, pois é uma aplicação prática de ferramentas on-line e uma estrutura para
auxiliar na colaboração entre diversas partes – nesse caso de pessoas do mundo inteiro
– para a inovação em produtos.

Acadêmico, o que você achou deste caso? Gostou da proposta dessa plataforma?
Caso você faça parte de uma empresa e queira criar um produto aplicando a cocriação,
como fazer? Esse é o tema do próximo subtópico.

2.2 COLOCANDO EM PRÁTICA A COCRIAÇÃO NAS EMPRESAS

O conceito de cocriação ainda é jovem, se pensarmos que apareceu pela
primeira vez há pouco menos de 20 anos, mas está amadurecendo rapidamente,
principalmente quando relacionado à inovação. Há diversas aplicações vigentes em
empresas ou iniciativas de plataformas on-line de cocriação como a FirstBuild. Além
disso, a cocriação é presença forte na metodologia de DT e o exemplo da FirstBuild
mostrou como pode ser aplicada a etapa de prototipação num processo colaborativo.
Temos aqui uma das sinergias entre cocriação, inovação e DT.

Outra sinergia entre a cocriação e a inovação está na própria evolução da

sociedade e no nosso modo de consumir produtos e serviços, seja pela proximidade
que temos em opinar sobre as marcas e produtos na internet, ou em avaliarmos o valor
da marca a partir da nossa experiência. Atualmente, os consumidores compram uma
experiência da qual o produto ou serviço é um artefato, na lógica dominante de serviço,
em oposição a lógica dominante de bens (produtos) o cliente é sempre um cocriador,
pois sua experiência interfere na percepção de valor (JANSEN; PIETERS, 2017).

Para Jansen e Pieters (2017), o mercado está sempre mudando e a melhor maneira
de se manter à frente dos concorrentes é se envolver e cocriar com seu público-alvo
continuamente. Esses autores definiram os sete princípios da cocriação completa (veja no
quadro a seguir), e a partir do entendimento desses princípios, você compreenderá como
pode criar um processo de cocriação. Vejamos no Quadro 1 a seguir:

QUADRO 1 – OS SETE PRINCÍPIOS DA COCRIAÇÃO COMPLETA

Princípio Atividades
Envolver todos os atores internos e externos (especialmente usuários fi-
1 Colaboração
nais e influenciadores); garantir a diversidade; enfatizar o diálogo aberto,
ampla
empático e igualitário.
Realizar pesquisas de mercado, pesquisas de rua; aproveitar os usuários
2 Com usuários
finais para obter informações, inspiração, desenvolvimento, produção,
finais
marketing, avaliação e recompensá-los.

157
 Envolver os usuários finais em todas as fases da cocriação: descoberta de
3 Continuidade oportunidades, criação da ideia, ajustes, acompanhamento, misturando
métodos de observação e entrevistas
Nomear, capacitar e apoiar um cocriador competitivo (com tempo, dinheiro,
4 Produtividade
recursos, orçamento, poder); mantendo o seu entusiasmo e ímpeto.
Estar aberto sobre o conteúdo, informações do processo, funções e dicas
5 Transparência
práticas; promover clareza, envolvimento, confiança e prover feedbacks.
Instalar um conselho consultivo multidisciplinar; comunicar-se regular-
6 Suporte
mente; superar barreiras de criatividade, capacidade, tempo, custo, medo.
Garantir relevância, realidade, ressonância, reação; entregar valor em três
7 Orientação ao
níveis: ao usuário final, para a organização, a sociedade/planeta/meio am-
valor
biente.
FONTE: Adaptada de Jansen e Pieters (2017)

O primeiro princípio é o enquadramento de um desafio/problema para o qual a

cocriação é a abordagem de solução que será usada pela empresa propositora. A empresa
deve ter em mente que deseja uma colaboração ampla para solucionar o desafio e pode
criar uma plataforma on-line para publicar seus desafios abrindo o espaço para a cocriação.
A Natura é uma empresa brasileira que possui esse formato de cocriação pela plataforma
Cocriando Natura (veja o quadro ao final do Tópico 1).

Os limites e o escopo do desafio/problema devem estar claramente definidos pela

empresa propositora. A frequência, a duração e a intensidade das interações on-line e off-
line devem ser mapeadas pela empresa para captar as ideias. Em grandes organizações, a
iniciativa pode ser posicionada como uma startup semi-independente.

Um exemplo é a iniciativa Cubo Itaú, que começou com essa proposta e evoluiu
para um Hub de staturps.

FIGURA 3 – “EU SOU CUBO ITAÚ”

FONTE: <https://bit.ly/3LlpPVV>. Acesso em: 8 set. 2021.

158
 DICA
Explore sobre o Cubo Itaú em: https://cubo.network/.

A equipe ideal deve incluir tomadores de decisão da empresa propositura,

parceiros, investidores, usuários finais, especialistas de domínio e outros influenciadores.
Os pensadores conceituais desempenharão um papel importante nos estágios iniciais
da pesquisa, enquanto as funções práticas e direcionadas à ação serão úteis no estágio
de implementação.

A empresa propositora precisará ter boas habilidades políticas e sociais para

evitar os “matadores” de ideias e para catalisar o pensamento e a experimentação dos
inovadores (JANSEN; PIETERS, 2017). Deve observar também as preocupações sobre
a duração das etapas, para a cocriação não levar muito tempo, ou observar se não
apresenta resultados para as práticas e cultura da empresa.

Já, o segundo princípio traz o papel dos usuários finais para a função central do
processo. Deve haver um envolvimento contínuo e profundo com os usuários finais, de
forma que possam ser oferecidos produtos relevantes ou identificar necessidades não
atendidas com maior rapidez do que a concorrência.

Os usuários finais podem fornecer insights criativos por meio de painéis de

humor ou crowdsourcing. Sessões de brainstorming também ajudam na geração e
aceitação de ideias, formação de equipes e para trazer o sentimento de orgulho ao
grupo, devendo, no entanto, ser cuidadoso para não afastar membros que não tenham
o mesmo pensamento de grupo.

O reconhecimento, a apreciação e as recompensas para os usuários finais

também auxiliam no processo de cocriação, como visto no exemplo da FirstBuild. Em
alguns casos, porta-vozes de comunidades de usuários finais podem ter posições-
chave, como líderes ou representantes de grupos ou de ideias/soluções. Uma meta de
longo prazo para o usuário final também pode lhe trazer maior senso de responsabilidade
no projeto de cocriação.

O terceiro princípio mostra a necessidade do envolvimento contínuo do usuário

final. Jansen e Pieters (2017) recomendam o uso de outros métodos juntamente com a
abordagem de cocriação, por exemplo: Agile, Scrum e Lean. Ou ainda, sessões formais e
informais de networking podem ajudar na troca de conhecimentos e formação de confiança.

O cocriador desempenha papéis como facilitador, motivador ou coordenador

das ideias. As atividades devem ser capturadas em relatórios regulares que sejam
textualmente e visualmente fortes; entradas diretas dos usuários finais trazem
credibilidade e aceitação (JANSEN; PIETERS, 2017).
159
 No quarto princípio, Jansen e Pieters (2017) informam que a cocriação bem-
sucedida deve levar a uma solução implementada, ou pelo menos a criação de
um conceito ou protótipo. Isso requer um cocriador competente e com poderes. As
competências essenciais de um cocriador incluem a capacidade de ter visões amplas,
fortes antenas sociais, sensibilidade política, criatividade, networking, gerenciamento
de projetos e orientação de equipes multidisciplinares (JANSEN; PIETERS, 2017).

A empresa deve capacitar o cocriador para facilitar o projeto e a implementação

da solução. Conselhos consultivos e grupos de trabalho também ajudam nesse
sentido. O cocriador deve ser capaz de estimular o entusiasmo durante os períodos de
baixa, por exemplo, reformulando a situação, obtendo suporte adicional, oferecendo
recompensas por etapas.

O quinto princípio é a transparência e abertura da empresa. Quanto maior a

transparência no processo, maior o ganho de confiança, motivação, envolvimento
e colaboração do usuário final e, assim, para a produção de melhores percepções na
solução do problema. O compartilhamento aberto de todas as informações relevantes
ao processo ajudará a agregar ainda mais valor, aconselham Jansen e Pieters (2017).

O suporte, sexto princípio, é a contribuição da empresa em todas as partes do

processo de cocriação. Além de apoiar cada uma das atividades durante o processo, o líder
da cocriação deve ser capaz de identificar e enfrentar as barreiras potenciais de criatividade,
tempo e custo. As melhores práticas devem ser compartilhadas e as sessões devem ser
interativas para abordar questões de pesquisa e design.

A empresa também pode buscar apoio externo pelo convite a especialistas,

para dar maior credibilidade, validade e objetividade ao processo. A comunicação
contínua também é necessária; por isso as plataformas digitais são úteis nesse sentido.
Incentivos e elogios devem ser dados aos participantes.

Um exemplo de incentivos é a Samsung Members, uma plataforma colaborativa

(também disponível em app para Android), para que os usuários possam trocar informações
sobre os produtos da marca. Os usuários que respondem a perguntas deixadas nos fóruns
recebem pontuação por suas participações e podem ir subindo numa espécie de ranking,
também recebem pontos do programa Samsung Rewards (recompensa) para gastar em
aquisições de produtos da marca ou ganham descontos e brindes.

O sétimo princípio é a orientação ao valor e o impacto da cocriação para os

usuários finais, outras organizações e o planeta. A cocriação ajuda a entregar ofertas
realistas para os usuários finais, que podem ser relevantes, ressonantes e evocam
reações e comportamentos desejados (JANSEN; PIETERS, 2017). A empresa propositura
melhorar sua eficiência ao mesmo tempo em que cria energia positiva; o que também
auxilia na melhoria de percepção de sua marca para o público. O principal objetivo de
uma organização próspera é a criação de valor sustentável, e não apenas a maximização
do lucro (JANSEN; PIETERS, 2017).

160
 As empresas cocriativas desenvolvem uma orientação de comunidade e se
tornam mais adaptáveis ​​às mudanças do mercado. Eles melhoram a responsabilidade
vertical (interna) e horizontal (externa) e podem fazer acordos mutuamente benéficos
com seus parceiros (JANSEN; PIETERS, 2017). Assim, a cocriação pode ajudar as
empresas a melhorarem seu envolvimento social e ambiental bem como aumentar a
percepção de valor da marca.

Chegamos ao final de mais uma etapa de estudos e encerramos com um trecho

do artigo de Prahalad e Ramaswamy (2000) que se relaciona ao pensamento de que
os usuários finais devem estar engajados em todo o processo de cocriação segundo a
visão de Jansen e Pieters (2017):

Os clientes estão mudando fundamentalmente a dinâmica do

mercado. O mercado tornou-se um fórum no qual os consumidores
desempenham um papel ativo na criação e concorrência pelo
valor. A característica distintiva deste novo mercado é que os
consumidores se tornam uma nova fonte de competência para a
corporação. A competência que os clientes trazem é uma função dos
conhecimentos e habilidades que possuem, sua vontade de aprender
e experimentar, e sua capacidade de se engajar em um diálogo ativo
(PRAHALAD; RAMASWAMY, 2000 p. 80).

No próximo subtópico, trabalharemos questões chaves para cocriar. No entanto,

antes disso, pense sobre essas perguntas: você já participou de algum processo de
cocriação numa empresa? Já fez ou faz parte de alguma comunidade de consumidores?

2.3 QUESTÕES-CHAVE EM COCRIAÇÃO

Finalizando nossa primeira parte desta unidade de estudos, vamos refletir
algumas questões-chave sobre cocriação.

Primeiramente, é necessário que esteja muito claro para a empresa propositora

de um projeto cocriativo sobre o papel da copropriedade da solução e até mesmo
a copropriedade do produto ou serviço desenvolvido. Mesmo quando é apenas a
incorporação de uma solução ou melhoria no produto. Por isso, a Microsoft e outras
empresas de software, que antes analisavam os dados sobre a usabilidade dos seus
sistemas para a implementação de melhorias, hoje tem uma política clara de uso dos
dados de usuários.

Na realidade, praticamente todas as empresas de software ou que atuam na internet

capturam os dados de usuários para aprimorar os seus produtos. Entretanto, no início a
utilização desses dados não era de conhecimento dos usuários (para algumas pessoas
ainda é desconhecido), mas discussões iniciadas na Europa e Estados Unidos influenciaram
na criação de leis sobre a captação e uso desses dados, bem como de sua armazenagem e
descarte. No Brasil, temos a Lei nº 13.709, de 14 de agosto de 2018, ou Lei Geral de Proteção
de Dados Pessoais (LGPD), que segundo o que está exposto em seu Art. 1º:

161
 Dispõe sobre o tratamento de dados pessoais, inclusive nos meios
digitais, por pessoa natural ou por pessoa jurídica de direito público
ou privado, com o objetivo de proteger os direitos fundamentais de
liberdade e de privacidade e o livre desenvolvimento da personalidade
da pessoa natural (BRASIL, 2018).

Portanto, caso você tenha interesse em criar um projeto de cocriação por meio
de uma plataforma on-line, é necessário que sejam cumpridos todos os aspectos dessa
legislação, pois estará coletando dados pessoais de usuários.

DICA
Convém conhecer sobre o Marco Civil da Internet, e demais leis sobre
patentes, propriedade intelectual e licenças como as do movimento
Creative Commons (https://creativecommons.org/ Creative Commons
Brasil: https://br.creativecommons.net/) sobre o uso e direitos de ideias,
produtos, serviços e criações na internet.

IMPORTANTE
Saiba mais sobre a legislação de internet e proteção de dados em:
Marco Civil da Internet: https://bit.ly/3mzvFXV Lei Geral de Proteção de Dados
Pessoais (LGPD): https://bit.ly/3ajMwdc.

Outra questão emergente é a cocriação como um serviço, que é a transformação

de alguns tipos de negócios em serviços de plataforma. Isso já existe no caso de
plataformas como a Samsung Members. A empresa não precisa ter diversos canais de
atendimento ao cliente, mas apenas alguns especialistas que auxiliam na mediação da
plataforma que é alimentada principalmente pelos próprios clientes da marca.

162
 DICA
Explore a Comunidade de Membros Samsung em:
https://bit.ly/3FVKy1x.

A partir do exemplo da Samsung, percebemos que a cocriação influencia na

definição de novos papéis nas empresas e até mesmo na criação de novas funções,
dando sentido em um mundo em rápida mudança. O foco da gestão empresarial mudará
cada vez mais para a identificação de momentos cocriativos na jornada do cliente, tema
que será abordado no terceiro tópico desta unidade de estudos.

Portanto, a cocriação pode se tornar essencial para fazer a ligação entre algumas
funções organizacionais objetivando um melhor atendimento aos clientes. Com isso,
novas plataformas de gerenciamento de conteúdo cocriativo, que combinam tarefas
cocriativas e informações a vários níveis de envolvimento do cliente, podem emergir
nos próximos anos.

A Wikipédia, por exemplo, é um dos primeiros casos de plataforma de cocriação

na internet, porque é alimentada por colaboradores voluntários de todas as partes
do mundo, que desejarem escrever, editar ou conferir o seu conteúdo, corrigindo
erros de ortografia e gramática, ou organizar sumários, criar imagens entre outras
atividades. Trata-se de uma plataforma web de conteúdo aberto que funciona e opera,
teoricamente, sem fins lucrativos. Sua receita é a partir de doações ou venda de produtos
para mantê-la funcionando, mas seus escritores e editores não recebe remuneração,
o que demonstra o poder da cocriação e participação voluntária para que continue
funcionando. A colaboração a partir das doações de usuários que apenas consultam
suas páginas também é necessária para sua manutenção e existência.

DICA
Você já escreveu ou editou algum verbete na Wikipedia? Já informou algum
erro para a plataforma? Viu algum erro de digitação, ortografia ou gramática e
deseja corrigi-lo? Saiba como contribuir e cocriar com a Wikipédia em:
https://bit.ly/3LpdWhL.

Chegamos ao final do primeiro tópico desta unidade de estudos e percebemos

que na cocriação, os consumidores se tornam funcionários parciais e os funcionários
se tornam clientes parciais da empresa. Entretanto, a cocriação requer coragem da
empresa que desejar iniciar esse processo, paciência, resistência e aproximação
constante com seus clientes.

163
 Na leitura em destaque a seguir, você pode conhecer mais sobre a plataforma
de cocriação da Natura, chamada de Cocriando Natura.

PLATAFORMA COCRIANDO NATURA

É uma plataforma on-line da Natura que publica “Jornadas de cocriação”,

com os desafios a serem solucionados e, eventualmente, podem ocorrer encontros
presenciais. A participação no Programa Cocriando Natura, é feita de forma gratuita
e voluntária. Os usuários são livres para participarem da Jornada caso desejarem e
quando quiserem, além de receberem pontos de recompensa por suas participações.

No infográfico a seguir tem o passo a passo sobre como participar.

FIGURA – INFOGRÁFICO COMO FUNCIONA: COCRIANDO NATURA

164
 FONTE: O autor

FONTE: <https://bit.ly/3oHVjha>. Acesso em: 8 ago. 2021.

165
 RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:

• A cocriação surgiu devido a vários desenvolvimentos tecnológicos e sociais que

tiveram impacto na gestão e nos modelos de negócios das empresas.

• As tecnologias da internet, a orientação para serviços e a mudança de foco na

experiência do consumidor motivaram abordagens para a inovação aberta.

• O crescimento das tecnologias sociais, de colaboração e customização, ou seja,

as redes sociais e blogs facilitaram a participação em redes de consumidores ou
usuários, bem como a interação dessas redes com as empresas.

• Vimos que todos esses desenvolvimentos são relativamente recentes e que o conceito
de cocriação não surgiu totalmente formado, foi uma evolução das pesquisas iniciadas
pelos professores Prahalad e Ramaswamy e publicadas em seus artigos Co-Opting
Customer Competence, em 2000 e Co-creating unique value with customers, em
2004.

• Também aprendemos que há uma diversidade de práticas de cocriação que podem

ser adotadas pelas empresas, como no exemplo da plataforma FirstBuid, ou da
Cocriando Natura.

• Para cocriar é fundamental que haja uma comunidade de interessados em

compartilhar suas ideias em prol de um desafio, que pode ser o desenvolvimento de
um produto ou serviço, a validação de uma ideia inovadora de produto, melhorias em
produtos ou serviços, entre outros.

• Também estudamos os sete princípios para a cocriação completa, na visão de Jansen

e Pieters (2017), que são: colaboração ampla; com usuários finais; continuidade;
produtividade; transparência; suporte e orientação ao valor.

• Para colocar em prática a cocriação, devemos observar que as pessoas precisam

estar dispostas a compartilhar suas experiências e opiniões para obter benefícios
intrínsecos associados a sua participação.

• As empresas que desejarem criar processos participativos devem motivar a rede

de usuários para cocriar e há uma sugestão das ações e estratégias para cada um
dos princípios.

• Identificamos algumas questões importantes nos processos de cocriação como: a

propriedade intelectual da cocriação, a participação e responsabilidades de cada parte da
equipe cocriadora e como serão geridos e armazenados os dados das pessoas envolvidas.

166
 AUTOATIVIDADE
1 Sobre as premissas de criação de valor, segundo Prahalad e Ramaswamy (2004a),
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:

( ) Variedade de experiências de cocriação por meio de interações heterogêneas.

( ) O valor é cocriado pelo cliente e pela empresa.
( ) Foco em redes de experiência.
( ) Foco na qualidade das interações cliente-empresa.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – V – V – F.
b) ( ) F – F – V – V.
c) ( ) F – V – F – F.
d) ( ) V – F – F – V.

2 Sobre as manifestações de criação de valor, segundo Prahalad e Ramaswamy

(2004a), classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:

( ) Variedade de experiências de cocriação por meio de interações heterogêneas.

( ) As experiências de cocriação são a base do valor.
( ) Foco em redes de experiência.
( ) Foco na qualidade das interações cliente-empresa.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – V – V – F.
b) ( ) F – F – V – V.
c) ( ) F – V – F – F.
d) ( ) V – F – F – F.

3 Sobre as implicações de criação de valor, segundo Prahalad e Ramaswamy (2004a),

classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:

( ) A interação cliente-empresa é o locus de cocriação de valor.

( ) Foco na qualidade das interações cliente-empresa.
( ) Variedade de experiências de cocriação por meio de interações heterogêneas.
( ) As experiências de cocriação são a base do valor.

167
 Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – F – V – F.
b) ( ) V – V – V – F.
c) ( ) F – F – V – V.
d) ( ) F – V – F – F.

4 Por que o reconhecimento por meio de recompensas é um dos princípios da cocriação?

5 Como o princípio da transparência deve ser aplicado para trazer resultados para a
empresa num processo de cocriação?

168
UNIDADE 3 TÓPICO 2 -
COCRIAÇÃO E DT: INTER-RELAÇÕES
E FERRAMENTAS

1 INTRODUÇÃO
Conforme vimos no tópico anterior, a Cocriação está intrinsecamente relacionada
com a inovação nas empresas, sendo, inclusive, uma das formas para trazer novas
ideias para produtos, serviços, práticas de marketing e até inovações operacionais ou
no atendimento aos clientes, como no exemplo da comunidade Samsung Members. E
qual a relação do DT com a Cocriação?

Primeiramente, o DT se baseia em alguns valores, que são: empatia, pensamento

integrativo, experimentação, colaboração, confiança criativa, entre outros (BROWN,
2010), os quais também fazem parte da Cocriação. Afinal sem empatia, colaboração e
experimentação não há Cocriação.

Outra relação é a forma de composição das equipes de Cocriação. Na metodologia

de DT a recomendação é que pessoas de áreas diferentes sejam reunidas em equipes
multidisciplinares ou interdisciplinares. A mistura de cérebros com diferentes visões de
mundo traz maior riqueza aos processos de cocriação, por isso ao aplicar a metodologia
de DT é recomendado que haja uma mistura de profissionais, como engenheiros,
designers, filósofos, psicólogos, antropólogos, além dos usuários ou quaisquer pessoas
que possam enriquecer as tarefas colaborativas. Igualmente para os processos de
cocriação.

O DT busca desafiar as pessoas para saírem de suas zonas de conforto e estimula

o pensamento que transcenda suas áreas de formação ou atuação (BROWN, 2010).
Da mesma forma, quanto mais diversificadas as pessoas que estiverem nas equipes
cocriativas, maiores as chances de surgirem novos conhecimentos, ou de que sejam
compartilhadas ferramentas, metodologias e estratégias alternativas para a solução do
desafio/problema. As pessoas aprendem e ensinam a partir do diálogo divergente, para
buscar a convergência no DT, assim como em cocriação.

A metodologia de DT é composta por uma série de etapas para orientar o

processo de inovação, ou seja, há uma série de atividades envolvidas na criação de
uma nova ideia, apoiando a descoberta de novas perspectivas, garantindo uma melhor
compreensão dos problemas e entregando uma comunicação mais clara para as ideias.
Assim, quando as empresas conduzem processos de cocriação, é necessário que
conheçam não apenas a metodologia de DT, mas também as diversas ferramentas que
são adotadas em DT, pois elas podem dar suporte para as etapas da Cocriação.

169
 Outra semelhança entre as atividades de DT e Cocriação é o envolvimento
do consumidor ou usuário. O sucesso da cocriação está em compreender o que os
clientes desejam e precisam em suas vidas, as coisas de que gostam e não gostam na
forma como um produto é feito, embalado, comercializado, vendido e no pós-venda.
Atualmente, é possível para a empresa obter essas respostas ouvindo várias visões e
misturando tantos os métodos analíticos de negócios já consagrados como pesquisas
de mercado, bem como a criatividade e usar a intuição.

Entretanto, para entender o que os consumidores vão desejar ou necessitar

no futuro, é preciso entender o que eles realmente fazem, ao invés do que dizem que
fazem. Portanto, compreender como é realizada a compra, uso e descarte do produto.
Para que isso ocorra, as empresas precisam observar de perto as pessoas para identificar
os problemas. E nesse ponto, o DT também pode ser uma das formas de identificar os
problemas, a fim de criar soluções.

Quando pensamos em soluções, o velho ditado “duas cabeças pensam melhor

do que uma” é parte do processo em cocriação – e melhor ainda se uma dessas cabeças
for de um consumidor. Afinal, os consumidores têm as dicas para ajudar a resolver
problemas relevantes para suas vidas. As empresas que desenvolverem seus produtos
e serviços fazendo uso dessas informações não irão apenas preencher uma lacuna no
mercado, mas serão muito mais atraentes e relevantes para os consumidores, portanto,
mais propensas a vender.

Outra relação se baseia na noção que o DT busca soluções de design centradas

no ser humano, e a Cocriação deve buscar essa aproximação com os consumidores para
encontrar soluções criativas centradas no ser humano, pois ele deseja soluções para seus
problemas de consumo da vida real. Assim, a Cocriação deve ser uma ferramenta chave do
pensamento de design em geral, e faz parte do DT em particular.

Há diferentes modelos de Cocriação (teóricos ou práticos), e cada um deles

possui suas inter-relações com o DT, conforme vamos estudar neste tópico.

2 MODELOS DE COCRIAÇÃO E SUA RELAÇÃO COM O

DESIGN THINKING – DT
Conheceremos e relembraremos dos modelos ou estruturas conceituais de
Cocriação para melhor visualizar o seu processo. Os modelos também servem para
auxiliar na compreensão do envolvimento dos diversos stakeholders e nas etapas de
um processo de Cocriação. Ainda, tais modelos se relacionam com a metodologia de
DT e o desenvolvimento de novos produtos, a inovação aberta e o design participativo,
conforme já verificamos ao longo deste Livro.

170
 A área de design relaciona as raízes da Cocriação ao design centrado no ser
humano (HCD – human centered design) e no design participativo. Esses movimentos
surgiram nos anos 1970 na Escandinávia, tendo como características a tomada de
decisões conjuntas (ROGERS; SHARP; PREECE, 2013). Uma das palavras-chave desses
movimentos foi empoderar, além da premissa de que aqueles que são afetados pelo
design deveriam ter a possibilidade de influenciá-lo.

No design participativo, os participantes são vistos como contribuintes

benéficos para o processo de design, oferecendo suas experiências e conhecimentos
como recursos (ROGERS; SHARP; PREECE, 2013). Por isso, o termo cocriação é
frequentemente associado ao design participativo. O design participativo é definido
como o design “com um foco especial nas pessoas que participam do processo de
design como codesigners” (EHN, 2008, p. 93).

Atualmente, isso pode parecer redundante, pois, segundo Brown (2010), os

designers se tornaram os defensores dos usuários e são solicitados para criar soluções
que atendam melhor às necessidades e desejos dos consumidores. Na visão de Vianna
et al. (2012, p. 13):

O designer enxerga como um problema tudo aquilo que prejudica ou

impede a experiência (emocional, cognitiva, estética) e o bem-estar
na vida das pessoas (considerando todos os aspectos da vida, como
trabalho, lazer, relacionamentos, cultura etc.). Isso faz com que sua
principal tarefa seja identificar problemas e gerar soluções.

Segundo os mesmos autores, para que o designer possa identificar e solucionar

os problemas com efetividade, a abordagem desses problemas deve ser feita sob
diversas perspectivas e ângulos. Portanto, é comum o trabalho colaborativo entre
equipes multidisciplinares de designers e outros profissionais, de forma a trazer
soluções inovadoras, já que as soluções são propostas em face de diversos olhares e
interpretações (VIANNA et al., 2012).

Percebemos que a visão do trabalho do designer apresentada por Vianna et al.

(2012) é mais atualizada e aborda principalmente a incorporação do DT. Entretanto, para
situar as relações entre design e Cocriação, primeiramente temos o codesign como um
processo usado no design participativo, mas na visão de Ehn (2008), nem sempre o
codesign tem o mesmo significado que a cocriação.

Os designers geralmente usam o codesign para descrever o processo de

colaboração no qual a cocriação pode ocorrer, então eles veem a cocriação como
subordinada ao codesign (EHN, 2008). Outras disciplinas, como marketing, usam mais
frequentemente o termo cocriação como uma tendência para a abertura, colaboração
e parceria e o codesign como uma das práticas dentro da cocriação, então o codesign
estaria como subordinado à cocriação, mas os termos estão frequentemente
emaranhados (EHN, 2008).

171
 O trabalho dos designers não é linear, mas ocorre por meio de um processo
multifásico, o que “permite interações e aprendizados constantes” (VIANNA et al., 2012,
p. 13). Por isso, a função do trabalho do designer vem sendo cada vez mais valorizada em
processos de inovação, já que esse profissional possui abertura para a experimentação
e é constante sua busca de novas alternativas para solucionar os problemas.

A Cocriação permite a geração de ideias por meio de conhecimentos e

experiências compartilhados e um melhor entendimento do usuário. Além de um maior
conjunto de ideias e uma melhor conexão dos produtos ao usuário, acredita-se também
que a cocriação beneficia um aumento na velocidade de comercialização, reduza o risco e
aumente a fidelidade do cliente (DESCONSI, 2012). Devido à participação ou cooperação,
o cliente terá maior satisfação e comprometimento.

A Cocriação também contribui para o processo de mudança organizacional, pois

é considerado mais eficaz cocriar mudanças, ao invés de impor mudanças de cima para
baixo. É significativo para as pessoas envolvidas que seja por meio de uma plataforma
e sua contribuição é tida como um espaço de escuta para a diversidade de ideias na
empresa (DESCONSI, 2012).

Até este ponto, percebemos que há diferentes definições de Cocriação e existem

ainda outras disciplinas ou métodos, muitas vezes emaranhados com cocriação, como
o codesign ou a inovação aberta. Além disso, como a cocriação é descrita em muitas
aplicações práticas diferentes, não há uma estrutura fixa ou apenas um plano a seguir. Por
isso, há diversas ferramentas e modelos para a Cocriação. Os modelos são ferramentas
que nos auxiliam ter maior clareza e compreensão porque são uniformes e mostram
conexões e dependências instantaneamente.

Há diversos modelos teóricos, ou frameworks, para as abordagens de Cocriação,

e segundo Dolci, Brambilla e Murillo (2020, p. 3), o “modelo de referência proposto por
Prahalad e Ramaswamy (2004a,b), foi um dos primeiros e mais importantes apresentados
sobre o tema”. Na figura baseada em Prahalad e Ramaswamy (2004a, p. 5), apresentada
anteriormente, expõe-se uma parte do bloco de construção para o modelo DART,
que foi aprofundado em outro artigo publicado por Prahalad e Ramaswamy em 2004,
denominado Co-creation Experiences: the next practice in value creation (que se traduz
ao português para Experiências de cocriação: a próxima prática na criação de valor).

Prahalad e Ramaswamy (2004b), recomendam que as empresas busquem formar

blocos de interação entre os clientes e a empresa para oportunizar e mediar o processo de
experiência de cocriação. Segundo Dolci, Brambilla e Murillo (2020, p. 3), o modelo DART
possui quatro elementos que interagem no processo de cocriação:

Diálogo, Acesso, Risco (e os benefícios inerentes ao risco assumido)

e a Transparência. O diálogo é elemento que representa a necessária
interação na cocriação de valor, incorporando a interatividade,
engajamento e ação. Mais que apenas escutar implica processos
de troca de ideias e aprendizagem e comunicação em diferentes
direções. Acesso trata do nível de abertura organizacional para a

172
 participação de todos os envolvidos do processo, sejam da empresa,
clientes bem como comunidade de inserção. O risco envolve a
informação real e aberta sobre as possibilidades de benefício para
assumir determinados riscos, com clareza de dados acerca de
produtos e serviços. Por fim, a transparência trata da redução de
assimetria de informação entre empresa e cliente, dando maior
clareza sobre os aspectos do negócio.

O modelo DART continua sendo um dos mais utilizados para se pensar em como
deve ser abordada a cocriação, mas dependendo da visão dos pesquisadores, diferentes
elementos foram acrescentados ou destacados em modelos teóricos mais recentes.
Dolci, Brambilla e Murillo (2020) fizeram uma ampla pesquisa sobre todos os frameworks
e analisaram os principais destacando suas características, conforme apresentado no
Quadro a seguir.

QUADRO 2 – MODELOS PARA COCRIAÇÃO DE VALOR

Autor(es) Ano Modelo Etapas/Fases/Destaque

Prahalad e 2004a Diálogo, Acesso, Risco-retorno e
DART
Ramaswamy 2004b Transparência.
Payne, Framework Processo de criação de valor do consumidor,
Storbacka e 2008 conceitual para de criação de valor com o fornecedor e de
Frow cocriação de valor encontro.
Interações, Valor para empresas/clientes, Redes de
2008
Ramaswamy comunidades e recursos globais, Comunidades temáticas
DART globais e Interações.
Plataforma de engajamento, Cocriadores,
Paradigma de Empresas como um nexo de engajamento,
Ramaswamy e
2014 cocriação de Recursos, Artefatos, Pessoas, Processos,
Ozcan
valor Interfaces, Ecossistemas de capacidades e
Domínios de experiências.
Passos essenciais
Ramaswamy e Interessados (Stakeholders), Plataforma,
2014 para cocriação
Chopra Ganho mútuo e Cocriadores.
de valor
Estratégia de envolvimento, Técnica de
Durugbo e Modelo
2014 seleção, Domínios, Restrições e
Pawar unificado
Necessidade.
De Koning, Passos da Identificar, Analisar, Definir, Planejar, Realizar
2016
Crul e Renee cocriação e Avaliar.
Modelo de Artefatos, Pessoas, Processos, Interfaces,
Ramaswamy e interação Estruturas organizacionais, Resultados
2018
Ozcan (interactional) experienciais, Incorporação da experiência
e Capacidades.
Hautamäki Universidade – Diálogo, Avaliação de soluções, Resolução de
2018
et. al. Empresa problemas e Definição de Problemas.
FONTE: Adaptado de Dolci, Brambilla e Murillo (2020, p. 5)

Conforme o quadro apresentado, percebe-se a influência do professor

Ramaswamy para os modelos de cocriação, já que o autor contribuiu para cinco
modelos. Também fica evidente que as visões sobre cocriação diferem porque alguns

173
 autores veem como passos (ou etapas) para sua realização e outros como método
de abordagem dos envolvidos. Alguns pesquisadores abordam a cocriação como
um conjunto de diferentes maneiras de criar com o cliente e outros como etapas em
processos de design que envolvem o cliente.

No Tópico 1 também apresentamos um modelo de Cocriação, proposto por Jansen

e Pieters (2017), apresentado no quadro os “sete princípios da cocriação completa”, que
se estabelece pela recomendação de etapas para criação de um processo de Cocriação
e como conduzir cada etapa, porque nosso objetivo de estudos é praticar a Cocriação,
colocando a mão na massa.

DICA
Saiba mais sobre os modelos para a Cocriação de valor e se inspire para
criar seu próprio modelo (ou cocriar com uma equipe) acessando o artigo
“Cocriação e Inspiração: Proposta de um Modelo Aplicado para Cocriação de
Valor”, em: https://bit.ly/3mtmABe.

2.1 MODELO DE SUBMISSÃO

Quando os clientes submetem sugestões e ideias para a cocriação do produto
ou serviço que receberá a avaliação de especialistas. Nesse modelo, o controle da
empresa é maior, pois os avaliadores, em geral, fazem parte da empresa. A ideia do
modelo de submissão é envolver a energia criativa de muitas pessoas, de modo que elas
possam trazer sua experiência individual para a empresa.

A ideia principal neste modelo está em envolver e motivar as pessoas para gerar
ideias e criar conceitos de forma colaborativa. A presença de usuários do produto ou
serviço sendo cocriado é essencial nesse modelo, pois eles irão fornecer informações
sobre o que é valioso para eles.

Um exemplo de aplicação desse modelo foi o projeto de desenvolvimento do Fiat

Mio – Fiat Concept Car I (FCCI), considerado como o primeiro carro-conceito criado de forma
participativa pela internet. Também foi o pioneiro a ser registrado sob uma licença Creative
Commons. A Fiat criou uma página oficial do projeto na interner, convidando pessoas
interessadas ​​a enviarem propostas ao Centro Stile Fiat, localizado em Betim, Minas Gerais.
As propostas podiam ser avaliadas por outros usuários da plataforma, que também contou
com fóruns sobre temas como ergonomia, segurança, materiais ou design, entre outros
(BUENO; BALESTRIN, 2012).

A partir das opiniões e sugestões dos usuários, o Stile Fiat Center desenvolveu
um protótipo de automóvel com a supervisão e acompanhamento dos engenheiros da
empresa. O Fiat Mio foi apresentado no Salão do Automóvel de São Paulo em 2010.

174
Segundo Bueno e Balestrin (2012, p. 522) o Salão do Automóvel é um evento “(...) bianual
e apresenta ‘carros-conceito’, os quais representam o futuro do automóvel em relação
a design, engenharia, tecnologia e usabilidade, entre outras características”. O carro foi
considerado inovador não só no conceito, mas também devido ao seu processo de P&D.

O projeto é diferente dos outros que a Fiat Brasil vem desenvolvendo,

especialmente por duas razões: a cocriação com os clientes e a
utilização de uma plataforma aberta de inovação. Um dos pilares
para o desenvolvimento desse produto é a cocriação entre os
consumidores e a Fiat, por meio da postagem de ideias na plataforma
fiatmio.cc, as quais são avaliadas e, com base em estudos de
viabilidade técnica, transformadas em um componente do automóvel
pelos engenheiros e designers. O supervisor de pesquisa de mercado
salienta: "É um carro que não tem uma criação exclusiva da Fiat, é
algo inovador, pois as pessoas dizem como querem esse carro [...].
Então essa é uma mudança de cultura muito grande". A originalidade
do desenvolvimento de um produto por meio de um relacionamento
aberto com os clientes é algo não usual em uma indústria para a qual
o sigilo dos projetos é a prática habitual. Essa mudança também é
enfatizada pelo analista de inovação: “Essa é uma quebra total de
paradigma de desenvolvimento em uma fábrica. Guardamos tudo a
oito chaves, é segredo e segredo de tudo [...]. A principal diferença é
realmente em relação ao que fazemos e esse processo é mais aberto”
(BUENO; BALESTRIN, 2012, p. 522).

Basicamente, nesse modelo de Cocriação houve a reunião de usuários,

engenheiros e designers para trabalhar em prol de um objetivo comum, ou seja,
interessados em colaborar deram suas opiniões na plataforma, que tinha diferentes áreas
de interação: “ideias livres, montagem técnica e making of” (BUENO; BALESTRIN, 2012,
p. 522). Os usuários poderiam ver as diferentes abordagens, necessidades e pontos de
vista de outros usuários. Já, a empresa aplicou uma abordagem inovadora no seu P&D,
testando como a cocriação poderia funcionar na prática e envolvendo os usuários em
todas as fases do desenvolvimento, pois o “público pode acompanhar toda a criação do
veículo, que teve seu desenvolvimento aberto” (BUENO; BALESTRIN, 2012, p. 522).

FIGURA 4 – FIAT MIO

FONTE: <https://bit.ly/3loxklc>. Acesso em: 21 set. 2021.

175
 2.2 MODELO DE CODESIGN
Nesse modelo, a empresa é responsável pela fabricação ou desenvolvimento,
mas recebe os projetos de design dos clientes. O design é feito por usuários e recebe
votações numa plataforma on-line.

Um exemplo desse modelo é a empresa Camiseteria, localizada no Rio de

Janeiro, que vende por e-commerce e possui uma comunidade on-line para a cocriação
de estampas de camisetas com os usuários/consumidores por meio do crowdsourcing
(BERTOSO, 2017).

INTERESSANTE
A Camiseteria foi fundada por dois sócios, em 2005, inspirados “no modelo de
negócios da empresa Norte Americana Threadless (https://www.threadless.com/)
que realizava concursos de crowdsourcing para desenvolvimento de camisetas”
(BERTOSO, 2017, p. 91).

O negócio foi fundado numa época em que a internet ainda se aprimorava no

Brasil. O seu modelo de negócios foi pioneiro na colaboração com designers do país.
Segundo trecho da entrevista com um dos sócios para Bertoso (2017, p. 91):

“O propósito quando começou era de realmente difundir o design

dentro do Brasil. Esse outro site era mais abrangente, mais mundial,
aqui no Brasil a internet ainda era devagar demais em 2005. O produto
que a gente escolheu pra fazer isso foi a camiseta, pela facilidade, as
pessoas se identificam muito mais facilmente com uma camiseta,
que é um produto que todo mundo usa, do que, de repente, uma
peça de arte, um quadro ou alguma coisa.”

O codesign praticado pela Camiseteria é o ato de criar com as partes interessadas

(clientes ou parceiros) especificamente dentro do processo de desenvolvimento de
design para garantir que os resultados atendam as suas necessidades e sejam utilizáveis.
O codesign também pode ser chamado de design participativo, mas esse termo é usado
com mais frequência pela comunidade de design.

O processo de cocriação da Camiseteria possui foco no design (desenvolvimento

da arte e estampas na comunidade). A discussão sobre a estampa começa na comunidade
entre os designers, que depois “divulgam a ideia para medir a aceitação entre eles, antes de
mandarem para a página de votação” (BERTOSO, 2017, p. 93).

Há dois tipos de concursos na comunidade: o de tema livre e os extras. As estampas

são enviadas pelos designers e passam por uma curadoria para verificar se estão de acordo
com os critérios exigidos pela Camiseteria. Caso aprovadas, as estampas passam para a
176
etapa de votação na plataforma. Após dez dias de votação e das médias de votação, a
empresa escolhe as camisetas que serão produzidas. Os designers são contatados para
obtenção de autorização de uso da estampa e recebem uma porcentagem no lucro das
vendas de cada camiseta (BERTOSO, 2017).

FIGURA 5 – EXEMPLO DE ESTAMPAS COMERCIALIZADAS NO E-COMMERCE DA CAMISETERIA

FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/3oK13HA>. Acesso em: 8 set. 2021.

2.3 MODELO COLABORATIVO

Nesse modelo, os usuários ou clientes juntamente com os profissionais
da empresa, se reúnem para desenvolver um produto ou serviço em conjunto,
colaborativamente. Um exemplo clássico desse tipo de cocriação é o Linux, um código
aberto de software que pode ser customizado por desenvolvedores ou grupos de
desenvolvedores.

A plataforma de hospedagem de códigos-fonte GitHub, criada em 2007,

também é um exemplo desse tipo de cocriação, pois permite aos usuários cadastrados
contribuírem com a criação ou aperfeiçoamento de projetos privados e/ou open source.
Alguns dos projetos mundialmente conhecidos que foram desenvolvidos por grupos
de usuários e são encontrados na plataforma GitHub são: WordPress, Atom e Electron.

FIGURA 6 – LOGOMARCA DO LINUX

FONTE: <https://bit.ly/2YvpgpG>. Acesso em: 21 set. 2021.

177
 O fundamento do código aberto, como o Linux, e a maioria das formas de cocriação
colaborativa se baseiam na disposição das pessoas em ajudar os outros pelos benefícios
intelectuais, sociais e hedônicos do compartilhamento. São oportunidades para terem certa
influência sobre o conteúdo, trazendo sua diversidade cognitiva para ajudar a elaborar
problemas e compartilhar soluções. Embora o código aberto tenha o mesmo espírito da
cocriação colaborativa, devido ao forte foco em tecnologia, ele tende a atrair cocriadores
especialistas ou usuários líderes ao invés de usuários médios, gerando também status e
networking como recompensa aos cocriadores.

Muitas práticas de cocriação colaborativa adotam o princípio do usuário-

líder com semiespecialistas ou pessoas selecionadas por suas habilidades criativas,
pressupondo que os processos criativos são mais bem realizados por aqueles que
parecem ter o pensamento mais inovador. No entanto, embora a inovação às vezes
seja derivada de insights individuais, as ideias tendem a ser desenvolvidas por grupos
que trabalham juntos. Então, o foco não deve ser em como identificar a criatividade
individual, mas os praticantes de cocriação devem se concentrar em como tornar os
grupos produtivos, trabalhando para criar uma atmosfera em que as pessoas confiem
umas nas outras e na organização.

2.4 MODELO DE INOVAÇÃO CRIATIVA

Quando a empresa lança produtos ou atualizações que podem ser acopladas de
formas distintas por cada usuário, de acordo com seu interesse ou necessidades. Esse
modelo é muito utilizado por empresas de games como o Minecraft, que proporciona a
cocriação por meio de interações chamadas de mods – programas que modificam ou
adicionam funcionalidades nos games.

A interatividade é, em nossa opinião, de longe a característica mais

radical e original do setor de videogames (...) Os jogos on-line ou
em rede começam a representar espaços cada vez mais amplos
de interatividade entre jogadores. Os jogos não são mais fruto de
uma abordagem de marketing apenas (após a qual os designers do
jogo oferecem aos jogadores um produto acabado) – ao invés, eles
derivam cada vez mais de um verdadeiro processo de cocriação no
qual os jogadores, graças a sua contribuição pessoal, ajudam o jogo
a evoluir progressivamente (CADIN; GUÉRIN, 2006, p. 252).

Outros games como GTA também possuem esse modelo de cocriação para o
lançamento de atualizações ou versões especiais.

178
 FIGURA 7 – JOGO DE VIDEOGAME MINECRAFT

FONTE: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Minecraft>. Acesso em: 21 set. 2021.

DICA
Você é um gamer que pratica a cocriação? Já criou algum módulo de game
ou acoplou mods em seus jogos? Já participou de algum crowdfunding?
Como? Qual foi o seu envolvimento? Caso você seja artista ou designer, já
pensou em ter sua arte estampada em camisetas e canecas? Bora cocriar?

Ao encerrar esta parte de nossos estudos, percebemos que a cocriação é o processo

de criação mútua de valor entre empresa e cliente. Esse processo possui ferramentas,
modelos, etapas ou passos para sua facilitação, envolvendo criatividade e buscando formas
ativas de interação, bem como o compartilhamento entre a empresa e o cliente ou usuário,
ao invés de uma interação passiva da empresa com o cliente. O principal aspecto é que os
resultados da cocriação geram um contato que se afasta do transacional entre empresa e
clientes e se torna uma experiência para ambos.

Por isso, há uma forte inter-relação entre DT e Cocriação, pois ambos buscam
ampliar a interação entre empresa e cliente e buscam a solução criativa de problemas.
Portanto, a cocriação utiliza-se de diversas ferramentas, muitas delas aplicadas também
nas etapas de DT, conforme vamos abordar na próxima seção.

179
 3 O DT E SUA IMPORTÂNCIA NOS PROCESSOS DE
COCRIAÇÃO: PRÁTICAS E FERRAMENTAS DE DT E SUA
APLICAÇÃO PARA A COCRIAÇÃO
Seguindo no nosso objetivo de relacionar os conhecimentos que estamos
trabalhando neste Livro, passamos a abordar algumas aplicações de ferramentas ou
práticas de DT para cocriar. Algumas destas práticas ou ferramentas já foram exploradas
em outros momentos neste Livro, mas volto a lembrar que DT e Cocriação não são
processos lineares ou seja práticas e ferramentas podem ser utilizadas em qualquer
momento do desenvolvimento do processo, de forma iterativa, sempre que necessário
voltando às etapas ou às fases anteriores.

Neste contexto, verifica-se que é possível aplicar diversas práticas ou ferramentas

para a cocriação, que também são muito utilizadas na etapa de Ideação conforme estudamos
na Unidade 2, desde mapas mentais, análise de sentimentos, brainstorming, e muitas dessas
ferramentas são oferecidas em plataformas para cocriação on-line, o que facilita a colaboração
entre as pessoas dispersas em vários locais que também são utilizadas em algum momento
no DT, ou não se essa for a decisão dos atores.

Portanto, o estímulo à participação de cocriadores empáticos, que buscam por

resultados e soluções em conjunto e que sejam encorajados a contribuir com suas ideias
são alguns dos elementos que devem estar presentes na escolha das ferramentas para
cocriar. Apresentaremos, agora, algumas ferramentas de DT e como aplicá-las para a
Cocriação.

Primeiramente, a empresa que deseja Cocriar deve manter uma abertura para o
recebimento de ideias, considerando a hipótese de que há mais do que um especialista. A
inovação poderá vir de qualquer pessoa, não apenas dos especialistas, apesar de parecer
óbvio, essa é uma das principais barreiras para empresas que desejam aplicar a cocriação.

Assim, uma das práticas para coletar ideias de todas as pessoas é adotar
uma abordagem que envolva seus clientes ou usuários, reconhecendo que eles têm
sua própria experiência especial, podendo oferecer ideias valiosas a partir das suas
experiências. Para estimular a participação das pessoas e gerar a maior quantidade
de ideias possíveis, são utilizadas técnicas chamadas de brainstorming (que se traduz
como tempestade de ideias). O brainstorming tem como objetivo a busca por soluções
inovadoras, explorando a criatividade das pessoas.

Basicamente, o brainstorming aplicado ao DT é uma técnica pela qual as equipes

de Cocriação usam na geração de ideias para resolver problemas claramente definidos.
Deve ser mantido um ambiente sem filtros, com pensamento livre no qual as pessoas,
geralmente divididas em equipes, abordam um problema pensando nas melhores
formas de solucionar esse problema. O grupo produz uma vasta gama de ideias (sem
filtros) e depois busca estabelecer ligações para encontrar as soluções potenciais.

180
 O brainstorming é uma das técnicas mais famosas para a geração de ideias, há
inclusive diferentes formas de promover um brainstorming e há diversas técnicas para
a geração de ideias. A Google reuniu num Guia de Criatividade 60 técnicas diferentes
para a geração de ideias que você pode consultar para escolher qual delas melhor se
encaixa para a sua necessidade.

DICA
Explore outras técnicas do Guia de Criatividade aqui: https://bit.ly/3iDPQV1.

Outra ferramenta muito utilizada em DT, que inclusive pode ser um segundo
passo, depois do brainstorming, para organizar as ideias e procurar as relações entre elas,
são os Mapas Mentais. Já falamos de Mapa Mental, mas é importante salientar que esta
prática é muito versátil e também serve para organizar visualmente as ideias e ajudar na
sua análise, organização ou memorização, sendo também uma ótima forma de estruturar
conceitos para compreensão e estudos.

Mapas Mentais também servem para apresentar listas de informações

monótonas em diagramas coloridos, mais fáceis de visualizar e memorizar. Quem
desenha o Mapa Mental tem autonomia para fazê-lo como melhor desejar, sendo uma
forma intuitiva e organizada que funciona de acordo com a maneira natural do cérebro
de compreender as coisas (CORREIA et al., 2016). Os Mapas Mentais também podem ser
utilizados para o gerenciamento e documentação de partes de um processo, fazendo as
interligações entre pessoas e áreas envolvidas.

DICA
Explore o vídeo Como utilizar Mapas Mentais, que contém exemplos de sua
aplicação em: https://vimeo.com/483932995.

Há diversas ferramentas on-line grátis para fazer Mapas Mentais, que permitem
sua exportação para diferentes formatos de arquivo que podem ser usados no Word e
Powerpoint, entre outros.

181
 DICA
Explore as ferramentas grátis para fazer Mapas Mentais com versões em
português:
• GoConqr. Confira em: https://www.goconqr.com/pt-BR/mapas-mentais/.
• MindMeister. Confira em: https://www.mindmeister.com/pt/.

Também há ferramentas on-line de prototipagem rápida, que podem ser úteis

principalmente para empresas de softwares ou aplicativos, possibilitando trazer todos
os seus detalhes e adicionar rapidamente interações e animações. Isso facilita em
testes de usabilidade e viabilidade dos softwares e apps, visualização do protótipo,
sincronização e compartilhamento na nuvem para a colaboração da equipe.

FIGURA 8 – COMPARTILHAMENTO NA NUVEM

FONTE: <https://proto.io/>. Acesso em: 21 set. 2021.

A Cocriação requer que as empresas desenvolvam uma mentalidade de eternos

designers, pois sempre há algo para ser aprimorado, renovado ou inventado. Por isso, o uso das
ferramentas que são aplicadas na metodologia de DT também é essencial para a condução
de processos de cocriação. Além disso, os valores do DT como empatia, experimentação,
colaboração e interdisciplinaridade devem ser mantidos nos processos de Cocriação.

No próximo Tópico finalizamos nosso estudo sobre a Cocriação abordando a

Jornada do Cliente. Antes de iniciar tuas leituras veja a dica de Filme do UNI.

DICA
O Menino que descobriu o vento (2020). “Sempre esforçando-se para
adquirir conhecimentos cada vez mais diversificados, um jovem de Malawi se
cansa de assistir todos os colegas de seu vilarejo passando por dificuldades
e começa a desenvolver uma inovadora turbina de vento”.
FONTE: <https://bit.ly/3mE9CRt>. Acesso em: 23 set. 2021.

182
 RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:

• A cocriação possui diversos modelos, sendo que o design participativo teve influência
sobre como os modelos de cocriação evoluíram.

• No design participativo há envolvimento dos usuários finais, o que leva a criação

produtos e serviços mais relevantes e utilizáveis. Isso implica na vontade de
envolvimento entre empresa e participantes para incorporar suas sugestões em
benefício do usuário e da empresa.

• O design participativo (como o design thinking) pode envolver o desenvolvimento de

protótipos iterativos como meio de testar as reações do usuário.

• Também vimos que há diversas ferramentas que podem ser utilizadas nas
diversas etapas do DT, assim como essas ferramentas podem ser aplicadas em
processos de inovação.

183
 AUTOATIVIDADE
1 Dentre os modelos teóricos que tiveram, para o seu desenvolvimento, a participação
do professor Venkat Ramaswamy, da Universidade de Michigan, assinale a alternativa
CORRETA:

a) ( ) Passos da cocriação e o modelo de interação (interactional).

b) ( ) Interações, comunidades e DART e Paradigma de cocriação de valor.
c) ( ) Universidade – Empresa e DART.
d) ( ) Framework conceitual para cocriação de valor e o modelo unificado.

2 Em qual fase de um processo de cocriação é realizada a construção de um modelo

com base nas sugestões enviadas pelos colaboradores e selecionadas pela empresa?

a) ( ) Prototipagem.
b) ( ) Definição.
c) ( ) Ideação.
d) ( ) Nenhuma.

3 Em qual etapa do design thinking é possível convidar clientes e parceiros para cocriar
as soluções ou produtos?

a) ( ) Experimentação (prototipagem).
b) ( ) Interpretação.
c) ( ) Ideação.
d) ( ) Experimentação (prototipagem), Interpretação e Ideação.

4 Enumere os quatro elementos que interagem no processo de cocriação, conforme o

modelo DART e discorra sobre cada um.

5 Qual é a diferença entre design participativo e cocriação?

184
UNIDADE 3 TÓPICO 3 -
COCRIAÇÃO DE VALOR: CLIENTES
E EMPRESA UNIDOS

1 INTRODUÇÃO
Como vimos nos tópicos anteriores, o conceito de Cocriação inclui várias
práticas participativas num processo colaborativo entre empresas e clientes ou outras
partes interessadas. Por isso, a Cocriação pode ser considerada um estilo para projetos
ou para a prática com a participação facilitada entre a empresa e outras partes. Podem
ser realizados workshops estruturados ou se utilizar plataformas on-line para a auto-
organização da comunidade de Cocriação.

A todo tempo novos modelos de Cocriação surgem, evoluindo desde as iniciativas

como o design participativo até a colaboração em massa como no crowdfunding, e tudo
isso ocorreu ao mesmo tempo em que a internet ampliou as formas de participação do
público, transformando a jornada do cliente. A jornada do cliente tem se tornado um
conceito cada vez mais importante para compreender os comportamentos complexos
do cliente ao interagir com as empresas e obter insights a partir de suas experiências.

Portanto, este tópico tem como objetivo compreender a importância da jornada

do cliente e sua relação com a Cocriação de valor para as empresas. Vamos lá!

2 JORNADA DO CLIENTE: ANTECEDENTES E HISTÓRICO

A revolução digital causada pelo impacto da internet é a influência mais significativa
para as mudanças no comportamento do consumidor e nas formas de contato entre
empresas e consumidores já verificada em toda a história da humanidade.

Para Solomon (2016), conforme mais pessoas ao redor do mundo se conectarem,

o impacto das mudanças na comunicação entre empresas e consumidores continuará
se transformando. A propagação de aparatos tecnológicos e da internet transformou o
indivíduo em um consumidor conectado, em um usuário exigente, o que influencia todo o seu
comportamento e processo de compra, ou experiência de consumo, bem como influencia na
criação de valor de produtos e serviços, motivando as empresas a inovar cada vez mais.

O consumidor atual não se sente satisfeito com a tradicional lógica de comercialização

na qual ele vai até o ponto de venda e busca pelo produto para fazer a compra. Antes disso,
ele pesquisa na internet, vê opiniões de influenciadores, de amigos e até mesmo pode fazer
uma prova virtual de um produto, antes de decidir se vai comprar ou não.

185
 Assim, a jornada do cliente conectado envolve não somente as informações em
relação ao produto ou serviço, mas considera também as opiniões de outras pessoas
nas redes sociais. O veredito de outros consumidores é de forte influência na decisão de
compra (SOLOMON, 2016). Além disso, a influência das mídias sociais cresce na medida
em que mais pessoas passam a fazer parte de comunidades on-line (SOLOMON, 2016).

Afinal, o que é a Jornada do Cliente ou Jornada do Consumidor? De maneira

geral, o termo jornada do cliente se refere a um processo ou etapas percorridas por uma
pessoa para acessar ou comprar um produto ou serviço de uma empresa. Segundo
Queiroz (2019, s.p.):

Jornada do Cliente – ou Customer Journey – é o caminho percorrido

por um consumidor desde o momento em que ele identifica um
problema a resolver – necessidade ou desejo – e também a sua
solução, culminando na etapa em que a compra é efetivada.

Para analisar a tradicional jornada do cliente e como a internet pode ter influenciado
no modelo, a empresa Google fez um estudo utilizando a expressão “Zero moment of
truth (ZMOT)” ou “Momento zero da verdade”, a expressão se refere ao momento no
qual o consumidor pega seu notebook, celular ou algum outro dispositivo conectado à
internet e começa a se informar sobre um produto ou serviço que ele está pensando em
experimentar ou comprar (LECINSKI, 2011). Entretanto, isso pode ocorrer em diferentes
fases do processo de decisão de compra, sendo as principais: a busca, a avaliação das
alternativas e a avaliação pós-compra.

Já, o processo de decisão de compra, segundo Blackwell, Miniard e Engel (2005),

é uma sequência de etapas pelas quais uma pessoa passa enquanto decide comprar
qualquer produto ou serviço. Nota-se a semelhança entre jornada do cliente e processo
de decisão e compra do consumidor. Pode-se dizer que o primeiro termo vem sendo
usado mais recentemente, trazendo as implicações da internet ao processo de decisão
de compra. Já, o segundo fundamentou as bases para os estudos sobre as influências
sobre as decisões de comprar um produto ou outro.

A análise da jornada do cliente é útil para destacar momentos críticos e pontos

de contato (que são as interações com funcionários, interfaces de sites ou comunidades
on-line como redes sociais), ao longo da jornada do cliente significativos para que a
experiência do cliente seja positiva, por isso é um conceito importante para gerenciar a
experiência do cliente aprimorando-a (QUEIROZ, 2019).

O processo de decisão de compra do consumidor também tem utilidade por ter

uma forma didática para materializar uma visão clara da jornada de consumo, ou seja, é uma
organização para facilitar a gestão estratégica de comunicação das empresas. Ainda pode
ser válida para compreender o passo a passo que geralmente ocorre na cabeça do cliente,
mas o formato é questionado atualmente, pois nem sempre há uma sequência lógica no
comportamento de decisão de compra do consumidor, pois há pessoas que percorrem esse

186
caminho, mas outras pulam etapas durante suas decisões de compra, ou não seguem a
ordem proposta pelos autores clássicos.

A única etapa que permanece é a necessidade ou desejo pela compra, que

pode ser despertada por várias influências, mas até a compra efetiva e o descarte, pode
diferir de pessoa para pessoa, e também o tipo de produto ou serviço a ser comprado
possui especificidades durante as etapas do processo de decisão.

O processo de decisão de compra do consumidor pode ter até seis estágios,

os quais podem ser influenciados por até quatro grupos principais de fatores: culturais,
sociais, pessoais e psicológicos (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2005). Geralmente,
esses estágios são:

• Estágio 1: reconhecimento da necessidade.

• Estágio 2: busca de informações.
• Estágio 3: avaliação de alternativas.
• Estágio 4: decisão de compra.
• Estágio 5: aquisição do produto ou serviço (o ato da compra em si).
• Estágio 6: comportamento pós-compra (avaliação e descarte).

O modelo tradicional, desenvolvido por Engel, Blackwell e Miniard (2005),

foi criado nos anos sessenta e recebeu atualizações nos anos setenta e oitenta.
Esse modelo é considerado um dos mais completos, segundo explicam Lopes e Silva
(2011, p. 14), porque:

Procura desenvolver um quadro que organiza o conhecimento sobre

o comportamento do consumidor. Denotando especial atenção
à aprendizagem, o modelo considera que o comportamento de
consumo ocorre por meio de um processo com quatro componentes
ou partes básicas: estímulos (entradas ou insumos), processamento
de informação, processo decisório e variáveis ambientais (exógenos).
Os estímulos movem os consumidores a buscar informações sobre o
produto. Após processar as informações coletadas (ou recebidas), o
consumidor avalia as alternativas e incorpora uma atitude em relação
a elas. A atitude instalada, em conjunto com as variáveis ambientais,
é que vai determinar a decisão de compra.

Na figura a seguir é apresentado o modelo proposto por Engel, Blackwell e

Miniard (1986).

187
 FIGURA 9 – MODELO DE COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

FONTE: Adaptada de Lopes e Silva (2011, p. 14)

O reconhecimento das necessidades de consumo, o comportamento do

consumidor e suas decisões, determina o ato da compra. Assim sendo, o primeiro passo
do processo decisório pode ser entendido como a percepção das diferenças entre o desejo
ou necessidade de coisas e a situação real, motivando assim a decisão pela compra. Na
visão de Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017), a conectividade transformou a maneira como
os consumidores se comportam durante o processo de compra.

Diante disso, a tecnologia digital precisa se tornar central no modo como a

empresa se comunica com seus consumidores, e por isso, efetivamente muitas empresas
estão criando novos modelos de negócios para se manterem competitivas. Para
estabelecer estratégias de comunicação bem-sucedidas, as empresas devem conhecer o
comportamento e as expectativas do consumidor, o cenário competitivo e aplicar modelos
que facilitem compreender a jornada do cliente e construir um modelo de comunicação
que, para o meio digital, é chamado de funil de vendas.

DICA
O que é Jornada do Cliente? Confira em
https://www.youtube.com/watch?v=qlZqYiymJ4o.

188
3 O FUNIL DE VENDAS
Antes de abordar sobre o conceito do funil de vendas, é importante situar
suas origens: o modelo AIDA, cuja sigla deriva do inglês Attention, Interest, Desire e
Action (Atenção, Interesse, Desejo e Ação), muito utilizado em marketing e publicidade
(MARQUES; LEVI, 2020), originou-se de uma teoria da comunicação proposta por E. St.
Elmo Lewis, em 1898, e foi desenvolvida com base num estudo da indústria de seguros
de vida que descreve as quatro fases experimentadas por um indivíduo, após a recepção
de uma nova ideia, ou na compra de um novo produto (MARQUES; LEVI, 2020).

Embora o modelo AIDA tenha sido criado há muito tempo e tenha passado por uma
variedade de modificações, seu princípio básico permanece intacto e ainda é considerado
relevante. O modelo AIDA pode ser definido como uma fórmula de quatro passos para atrair
a atenção, despertar o interesse, criar o desejo e, em seguida, incentivar a ação, ou seja,
fazer com que o cliente compre (MARQUES; LEVI, 2020).

O pressuposto básico do modelo AIDA, segundo Sant’Anna, Rocha Júnior e Garcia

(2013) é o de que para convencer, é necessário atrair a atenção e o interesse do consumidor.
O modelo pode ser utilizado para avaliar o impacto da publicidade, monitorando cada passo
da transformação psicológica que começa a partir do nível individual ao ver um anúncio até a
compra feita pelos indivíduos envolvidos (LIMEIRA, 2008).

Ainda que atualmente as pessoas estejam bastante baseadas na comunicação

interativa on-line e em redes sociais, o processo que se desenrola em suas cabeças sobre
estar ciente da existência de um produto, mostrar interesse no produto com base em
informações obtidas, relacionadas aos benefícios do produto, e expressar o desejo de ter
esse produto porque atende às suas necessidades, desejos e interesses, e em seguida
tomar a decisão de comprar ou não o produto é praticamente o mesmo desde que o
modelo AIDA foi criado (MARQUES; LEVI, 2020).

O modelo AIDA possui diferentes níveis. O nível cognitivo é quando a atenção

do usuário pode ser despertada (LIMEIRA, 2008). É o primeiro passo no processo de
comunicação onde o consumidor precisa saber sobre a existência do produto ou serviço.
No nível afetivo, os consumidores têm interesse nos serviços oferecidos e em saber
mais sobre o que está sendo oferecido (LIMEIRA, 2008). Isso leva ao desejo de adquirir o
produto ou serviço. No nível de comportamento, a ação ocorre (LIMEIRA, 2008).

Outro modelo, denominado de quatro “As” – assimilação, atitude, ação e ação

nova –, foi criado por Derek Rucker, da Kellogg School of Management e simplifica as fases
de interesse e desejo do AIDA para atitude, além de acrescentar outra fase, chamada de
ação nova (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017). Segundo esses autores, “o modelo
modificado pretende rastrear o comportamento pós-compra do consumidor e medir
a retenção de clientes. Ele considera uma ação de recompra como um forte sinal da
fidelidade do cliente” (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017, p. 88).

189
 Na percepção desses autores, o modelo dos 4 A’s se assemelha “a um funil que
os consumidores percorrem ao avaliar marcas em seus conjuntos de considerações”
(KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017, p. 88). Nesse modelo, a assimilação é a etapa na
qual o consumidor toma conhecimento de uma marca, na etapa da atitude ele define se
gosta não da marca, na etapa de ação ocorre a decisão de compra, e por fim, na etapa de
ação nova ele avalia é valido repetir a compra (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017).

Quando tratado como um funil de consumo, o número de consumidores

que passam pelo processo vai se reduzindo à medida que passam
para o estágio seguinte. Pessoas que gostam da marca precisam ter
conhecido a marca antes. Pessoas que compram a marca precisam
ter gostado da marca antes. E assim por diante. Da mesma forma,
quando tratado como um funil de marcas, o número de marcas que
estão sendo examinadas ao longo do caminho continua diminuindo.
Por exemplo, o número de marcas que as pessoas recomendam é
inferior ao número de marcas que as pessoas compram, que por
sua vez é inferior ao número de marcas que as pessoas conhecem
(KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017, p. 89).

Na visão de Marques e Levi (2020), o modelo AIDA pode ser aplicado para a
venda de quaisquer tipos de produtos e serviços, mas para Kotler, Kartajaya e Setiawan
(2017) o modelo AIDA deve ser atualizado para os cinco As – Assimilação, Atração,
Arguição, Ação e Apologia –, para se adequar à era da conectividade, conforme
mostrado na figura a seguir.

FIGURA 10 – MODELO DO CONSUMIDOR EM UM MUNDO CONECTADO

FONTE: Adaptada de Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017, p. 92)

190
 Na fase de assimilação os consumidores recebem passivamente a lista de
marcas, seja por lembrarem de compras anteriores ou pela publicidade, bem como pelo
marketing boca a boca de outros clientes (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017). Na
fase de atração, são consideradas apenas marcas que se destacam. Nas palavras dos
autores: “Marcas memoráveis – com fatores UAU! – terão mais chance de entrar nessa
lista curta e até de ficar no topo” (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017, p. 93).

A fase de arguição corresponde a uma busca ativa por mais informações, ou

seja, os consumidores podem pesquisar as marcas que lhe interessam, buscar opiniões
de amigos ou familiares, informações na mídia, em redes sociais ou direto nos websites
das empresas, buscar avaliações on-line sobre a marca, produto ou serviço. Também
podem testar produtos nas lojas, bem como o contrário pode ocorrer, ou seja, o cliente
pode estar vendo o produto na loja física e antes de decidir sobre a compra pode
consultar mais informações pelo smartphone. Por isso, é importante que a empresa
esteja presente em vários canais de marketing, principalmente nas principais mídias
que atualmente tem sido as redes sociais (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017).

A fase de arguição é mencionada pelos autores como sendo de maiores esforços

para o consumidor, pois “A atração da marca precisa da confirmação de outros para que
o caminho possa continuar” (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017, p. 94). Caso sejam
convencidos de que farão uma boa escolha de compra passarão para a próxima fase,
chamada de ação, que é realizar a compra. Por fim, caso tenham ficado muito satisfeitos
com a compra podem chegar à fase de apologia, ou seja, estarão fidelizados à marca,
realizando mais compras ou recomendando-a aos seus pares (KOTLER; KARTAJAYA;
SETIAWAN, 2017).

Conforme visto, desde a sua primeira aparição na literatura de marketing e

publicidade, o modelo AIDA foi modificado e expandido para dar conta do advento
das novas plataformas de comunicação e mídias publicitárias, além disso, ele deu
origem à metodologia denominada funil de vendas (MARQUES; LEVI, 2020), mostrada
na figura a seguir.

FIGURA 11 – MODELO DO FUNIL DE VENDAS

FONTE: Adaptada de Marques e Levi (2020)

191
 Segundo Marques e Levi (2020, p. 24), quatro ferramentas vêm sendo mais
utilizadas pelas empresas na primeira etapa do funil de vendas, que é a prospecção de
novos clientes: “outbound, inbound, canais e indicação”. O marketing outbound é descrito
por Gunelius (2014, p. 18) como uma estratégia de empurra, onde técnicas de marketing
tradicional (tais como a publicidade) são utilizadas “pelas empresas que ativamente
‘empurram’ mensagens e informações para os consumidores”. Já, o marketing inbound
é mais recente e vem ganhando espaço com o passar do tempo, pode ser relacionado
a ‘puxar’, tendo a produção de conteúdo de qualidade como a base da estratégia para
atrair clientes. Assim, o marketing inbound:

[...] é gerado pelos consumidores que, ativamente, procuram ou pedem

informações sobre produtos, serviços e marcas. As mídias sociais
oferecem muitas oportunidades às empresas para que se beneficiem
do marketing “puxa”, pois os consumidores gostam de envolver-se com
os negócios, “puxando” mais informações diretamente das empresas
– o que pode levar a vendas diretas, à consolidação de marcas e ao
marketing “boca a boca” (GUNELIUS, 2014, p. 18).

Os canais são parcerias estratégicas que aproveitam os clientes em potencial

de cada negócio para a divulgação da empresa (MARQUES; LEVI, 2020). Já, a indicação
é o marketing “boca a boca”, ou seja, a indicação de clientes anteriores da marca
(MARQUES; LEVI, 2020). Nessa primeira fase, os autores recomendam que as empresas
tenham uma boa gestão de leads, de forma a captar dados importantes dos clientes
para construir uma carteira de clientes ativa.

Segundo Marques e Levi (2020), na próxima etapa do funil de vendas, ou seja, para
atrair os clientes devem ser as ações de comunicação. Os autores destacam as ferramentas
de marketing digital para essa etapa, buscando atrair visitantes para o website da empresa,
seja por meio de banners publicitários em outras páginas que a pessoa esteja navegando,
links patrocinados, buscadores de internet (otimizando o site com uso de SEO), Google
Adwords ou Facebook Ads, landing pages, e-mail marketing, entre outras opções. Por isso,
é recomendável um bom planejamento de comunicação, para distribuir adequadamente
as mensagens publicitárias nas diversas mídias e com uso adequado das ferramentas
(MARQUES; LEVI, 2020).

DICA
Lead é uma “pessoa que deixou seus dados em um formulário de conversão
e demonstrou interesse na sua empresa, produtos ou tema de mercado,
podendo ser considerado um potencial cliente Por meio de relacionamento,
ele pode caminhar pelo Funil de venda até que se torne um cliente” (D’ALAMA,
2020). O termo land em inglês significa aterrissar e o significado para landing
pages é página de aterrisagem, ou qualquer página que sirva como porta de
entrada de um visitante do site da empresa (D’ALAMA, 2020).

192
 A fase de converter é descrita por Marques e Levi (2020) como o fechamento da
venda em si. Nessa etapa, a empresa deve ter todo o aparato necessário para que o cliente
se sinta seguro para comprar on-line, ou por outros canais de venda. Alguns exemplos são:
vendedores bem treinados, chat on-line com atendentes que tirem as dúvidas no momento
da decisão de compra e ajudem na transação de venda.

A próxima fase do funil de vendas é a análise do processo, para verificar a

necessidade de melhorias, de forma que sejam obtidos resultados mais efetivos e
rápidos nas próximas transações (MARQUES; LEVI, 2020). Nessa etapa são analisadas
todas as estatísticas que levaram o cliente de visitante a comprador, ou mesmo os leads
que não foram convertidos em transações de compra. É a etapa para coletar, analisar,
mensurar e reportar os dados da Internet, com a finalidade de entender e melhorar a
usabilidade dos usuários e melhorar os resultados das ações em um site e em outros
canais digitais, também denominada Analytics (MARQUES; LEVI, 2020; D’ALAMA, 2020).

Alguns dos acompanhamentos necessários para identificar problemas e

oportunidades são: verificar se o tráfego no site teve alguma queda repentina, se há menções
importantes nas mídias sociais e principalmente estar atento às menções negativas, de
forma a entrar em contato com o cliente e solucionar o problema o mais breve possível. A
análise detalhada dos resultados ajuda a determinar quais modificações devem ser feitas para
melhorar o desempenho do funil (MARQUES; LEVI, 2020).

Na última etapa do funil, mas não menos importante, segundo Marques e Levi
(2020), é relacionar-se com os clientes, ou seja, o pós-venda, para a qual os autores
recomendam o uso de marketing de relacionamento e CRM, como estratégias para a
fidelização dos clientes.

Após compreendermos alguns dos aspectos sobre como o funil de vendas auxilia
na formulação das estratégias de comunicação e marketing das empresas, podemos
aprofundar sobre a jornada do cliente, pois a comunicação eficaz entre empresas e
demais colaboradores de um processo de cocriação é essencial para criação de valor
nas empresas.

4 A JORNADA DO CLIENTE: COCRIAÇÃO DE VALOR PARA

AS EMPRESAS
O termo “jornada do cliente” vem sendo usado em diversas disciplinas desde a
década de 1990 e segundo Tueanrat, Papagiannidis, Alamanos (2021), a quantidade de
publicações sobre o tema cresceu mais de sete vezes nos últimos oito anos, levando a
algumas incoerências para compreendê-lo. Em função disso, os autores fizeram uma
ampla revisão das publicações sobre jornada do cliente e chegaram a uma classificação
principal em cinco temas: satisfação do serviço; falha e recuperação; cocriação; resposta
do cliente; canais e ruptura tecnológica.

193
 Para os fins de nossa unidade de estudos, importa saber as relações entre
jornada do cliente e cocriação, mas convém compreender sobre como sua aplicação
sobre a satisfação do serviço, já que a cocriação também se insere nas teorias sobre
a lógica dominante de serviços, pela qual o cliente é sempre um cocriador, já que sua
experiência poderá interferir na sua percepção de valor.

Primeiramente, como visto na seção anterior, percebeu-se que jornada

do cliente se assemelha com o estudo do comportamento de compra e o processo
decisório de compra do consumidor. No entanto, o principal aspecto que a jornada do
cliente traz para a comunicação entre cliente e empresa, é que as abordagens anteriores
se concentravam na perspectiva da empresa, enquanto o conceito atual coloca os
clientes no centro do processo, tornando-se uma estrutura útil para avaliação sobre a
experiência do cliente em qualquer contexto de negócios (TUEANRAT; PAPAGIANNIDIS;
ALAMANOS, 2021).

Com relação à satisfação do serviço, as percepções dos clientes mudam de

acordo com cada ponto de contato entre a empresa e o cliente. Conforme Lovelock e
Wright (2005, p. 90), uma oferta de serviços compreende "todos os elementos em uma
experiência de serviço destinados a propiciar valor para os clientes". Uma combinação
de aspectos tangíveis e intangíveis forma o total de benefícios esperados pelos clientes
de serviços.

Uma administração integrada de serviços trata do “planejamento e execução

coordenados das atividades de marketing, operações e recursos humanos que são
essenciais ao sucesso de uma empresa de serviços” (LOVELOCK; WRIGHT, 2005, p. 21)
e se fundamentam em oito variáveis de decisão para os gerentes das organizações de
serviços, que os autores denominam como oito “Ps" (8 Ps) do serviço (product elements,
place and time, process, productivity and quality, people, promotion and education,
physical evidence, price and other costs of service – que se traduz ao português como:
elementos do produto, lugar e tempo, processo, produtividade e qualidade, pessoas,
promoção e educação, evidência física, preço e outros custos do serviço). As avaliações
sobre os serviços podem iniciar a partir das primeiras interações do cliente durante a
jornada e interações confusas e frustrantes podem levar à insatisfação do cliente.

Então, a jornada do cliente é o processo real que representa a formação da experiência

do cliente e facilita a compreensão de como as metas, expectativas e comportamentos do
cliente evoluem ao longo do tempo na concepção de satisfação dos serviços, por isso, o
conceito de jornada do cliente é útil para empresas que buscam adequar os seus serviços
às expectativas do cliente, ou exceder essas expectativas.

Para Berry e Seltman (2010), as empresas prestadoras de serviços devem ter um

bom gerenciamento da marca, isto inclui desde a comunicação até a entrega do serviço, pois
de nada adianta um envolvimento para a promoção da marca se a experiência do cliente não
estiver condizente com a propaganda feita. “Uma marca de serviço é, essencialmente, uma
promessa de satisfação futura” (BERRY; SELTMAN, 2010, p. 206).

194
 A satisfação do cliente está ligada à fidelidade com a empresa, formando
relacionamentos de longo prazo, portanto conservar clientes satisfeitos provoca em menor
custo do que conseguir novos clientes (BATESON; HOFFMAN, 2001). Segundo um estudo de
Pollack (2008), sobre a avaliação de serviços de salão de beleza, bancários e telefônicos, as
características como “atitude, comportamento, experiência, interação, tempo de espera e
aspectos tangíveis são atributos cruciais para serviços de salão de beleza” (POLLACK, 2008
apud RIBEIRO; THIESEN; TINOCO, 2013, p. 611-612).

O fluxo de satisfação, falha e recuperação do serviço abordado na literatura da

jornada do cliente concentra-se em pontos de contato críticos e suas sequências que
contribuem positiva ou negativamente para a avaliação do serviço de um cliente em uma
jornada do cliente (TUEANRAT; PAPAGIANNIDIS; ALAMANOS, 2021). Ainda, o mapeamento
de serviço reconhece a jornada do cliente não apenas como um meio de entender a
experiência do cliente, mas também como uma ferramenta para projetá-la (TUEANRAT;
PAPAGIANNIDIS; ALAMANOS, 2021). A seguir, temos uma figura ilustrativa da jornada do
cliente e seus pontos de contato.

FIGURA 12 – JORNADA DO CONSUMIDOR

FONTE: <https://nerdweb.com.br/uploads/1562016827-cropit-.jpg>. Acesso em: 8 set. 2021.

Os pontos de contato durante a jornada do cliente podem ser divididos em

quatro estágios: primeiro ponto de contato, antes da compra, durante a compra e após
a compra. Esses pontos de contato podem ser divididos em duas categorias, que são
pontos de contato físicos e digitais. Os estágios e pontos de contato podem variar entre
diferentes empresas.

A jornada do cliente começa quando os clientes têm sua primeira experiência

ou contato com uma empresa, que é a fase de aprendizado e descoberta. Os primeiros
pontos de contato físicos podem ser a indicação de amigos (marketing boca a boca)
ou visita a uma loja física. Os primeiros pontos de contato digitais podem ser Google,
anúncio em mídias sociais ou e-mail marketing.

195
 Depois que os clientes têm sua primeira experiência, eles continuam a descobrir
mais e passam para a próxima etapa que é reconhecerem a necessidade de compra.
Durante essa fase, a empresa deve fornecer informações que agreguem valor ao cliente,
pois o cliente avalia continuamente as informações disponíveis e sua experiência de
compras anteriores. Nesse estágio, os pontos de contato na jornada do cliente de
serviço, são as pessoas, interface ou redes sociais pelos quais o cliente se relaciona
com uma marca, afetando assim as suas percepções e avaliações sobre a marca em
geral e sobre sua jornada em particular.

Nem sempre é possível a empresa controlar essas interações, principalmente na

internet, os clientes podem fazer reclamações em redes sociais que caso sejam viralizadas,
podem prejudicar a imagem da empresa. Portanto, as empresas devem medir e monitorar
sistematicamente suas interações com os clientes em todos os pontos de contato durante
toda a jornada do cliente, monitorando as redes sociais e agindo rapidamente no caso de
reações negativas. Veja ao final deste tópico um caso de resposta rápida de reclamações
de clientes, que se tornou um sucesso em marketing digital.

Continuando nas etapas da jornada do cliente, quando o cliente considera as

opções existentes e decide comprar da empresa, o estágio de pós-compra começa
imediatamente, pois o cliente terá como avaliar se tomou uma boa decisão de compra.
Nessa fase, manter um pós-venda eficiente para responder no caso de reclamações
também é essencial.

Até aqui vimos como é a jornada do cliente num processo de compra de serviços,
ou produtos, mas como esse conceito se relaciona com a cocriação? A compreensão do
processo de cocriação no contexto da jornada do cliente revela elementos significativos
que contribuem para experiências memoráveis ​​do cliente. A cocriação no contexto da
literatura da jornada do cliente discute principalmente o papel da rede de serviços e dos
clientes que contribuem para a formação da experiência do cliente.

Esse aspecto reconhece empresas e clientes como atores proponentes de

valor, que agregam valor por meio de seus recursos e da participação no processo. As
empresas fornecem interfaces de serviço com pontos de contato comunicacionais e
interacionais, enquanto os clientes aplicam suas habilidades e conhecimentos para
utilizar os encontros de serviço, cocriar valor e personalizar sua experiência ao longo da
jornada do cliente.

De acordo com o conceito de cocriação a partir da perspectiva da lógica dominante

de serviço, a rede de prestação de serviços é um conjunto complexo de relações entre
vários atores, cujas interações e interdependências cocriam valor e influenciam as
respostas uns dos outros. As empresas são responsáveis ​​por manter as plataformas de
informação e engajamento para permitir o processo de cocriação.

196
 A perspectiva de cocriação na jornada do cliente apresenta desafios para o
marketing tradicional buscar estratégias mais centradas no cliente que podem envolver
mudanças na proposição de valor e projetos de entrega de valor das empresas. Os
processos de cocriação de valor bem-sucedidos exigem que as empresas integrem o
sistema de serviço, sejam transparentes e compartilhem informações relevantes em
tempo hábil com seus clientes para facilitar o processo colaborativo.

A mudança de uma entrega tradicional de valor empresa-cliente para a

cocriação de valor estende a interação entre empresas e clientes além das transações,
com o recebimento de feedback do cliente e contribui para o desempenho da gestão
do relacionamento com o cliente para a empresa. Os clientes se tornam cocriadores, ao
invés de meros consumidores de produtos e serviços, e seu envolvimento emocional
desempenha um papel crítico na construção da experiência de serviço.

Os clientes podem procuram ofertas exclusivas que atendam as suas preferências

e necessidades individuais e utilizarem vários pontos de contato de acordo com seus
próprios interesses e motivações para personalizar sua experiência ao longo da jornada,
gerando dados para a empresa observar seu comportamento. Os avanços tecnológicos
têm oferecido novas formas de interação entre clientes e empresas que proporcionam aos
clientes ter informações e ferramentas para desempenhar um papel ativo na formação da
experiência não apenas deles, mas também de outros clientes na rede de serviços. Com
as plataformas digitais e dispositivos móveis os clientes têm acesso fácil a amplo suporte
para aprimorar seu processo de busca de informações sobre a empresa, ao mesmo tempo
que promovem a interação social e os benefícios de reconhecimento público da cocriação.

Por fim, a Cocriação com o cliente denota um processo de colaboração ativo,

criativo e social entre produtores e clientes (utilizadores), facilitado pela empresa em
todos os pontos de contato da jornada do cliente.

Finalizando a nossa jornada neste livro, sugerimos a Leitura Complementar com

a exposição do Caso Spoleto e ao final não deixe de assistir aos vídeos, filmes e realizar
as autoatividades. Bons estudos e até o próximo!

197
 LEITURA
COMPLEMENTAR
CASO DA SPOLETO: REAÇÃO RÁPIDA PARA MELHORAR A PERCEPÇÃO DO
CLIENTE

Um caso que ilustra a rapidez no monitoramento das redes sociais e a resposta

com uma campanha de marketing criativa para aproveitar críticas e contorná-las é da
rede Spoleto. Em agosto de 2012, o canal de humor Porta dos Fundos publicou um vídeo
no YouTube, chamado Fast-Food (ver figura a seguir), com um esquete de uma cliente
solicitando a montagem de seu almoço para um atendente da Spoleto, muito grosseiro,
que fica apressando a cliente.

O vídeo viralizou em menos de 24 horas nas redes sociais, com comentários de

pessoas que se sentiam exatamente da mesma forma quando frequentavam a Spoleto,
gerando vários depoimentos negativos para a rede, inclusive para outras redes como
Subway. Houve forte repercussão na imprensa originando um dos mais famosos casos
de marketing digital brasileiro.

FIGURA – CÓPIA DE TELA DO VÍDEO FAST-FOOD NO CANAL DO YOUTUBE DO PORTA DOS FUNDOS

FONTE: Adaptada de <https://youtu.be/Un4r52t-cuk>. Acesso em: 8 set. 2021.

A Spoleto contratou imediatamente o Porta dos Fundos para reverter a crise

de imagem, com a solicitação para trocar o nome do vídeo de Fast-Food para Spoleto
e encomendou uma sequência de vídeos: Spoleto 2 lançado 15 dias após o primeiro
– e Spoleto 3 que foi publicado dois meses após o segundo vídeo. Além disso, a rede
se aproveitou de toda a mobilização negativa para lançar a campanha de ouvidoria da
marca (APPOLINARIO, 2013).

No segundo vídeo, o mesmo atendente ainda com problemas de ansiedade e

controle emocional, tenta ter mais paciência com outra cliente que demora na escolha
dos ingredientes para montar o prato, mas ele não consegue, e, ao final do vídeo aparece

198
a mensagem: “Isso jamais deve acontecer. Mas, às vezes, foge ao nosso controle... Se
foi mal atendido no Spoleto, conte pra gente e nos ajude a melhorar. Escreva para:
[...]”. O vídeo encerra com o e-mail de contato para recebimento das reclamações e a
logomarca da rede.

O caso da Spoleto demonstrou a agilidade e criatividade da direção de marketing

da rede, que soube rir da situação e gerar ainda mais proximidade dos clientes com a sua
marca, aproveitando a megaexposição que teve na internet, bem como a flexibilidade
para se adaptar ao conteúdo das redes sociais, procurando entender a linguagem do
meio e fazer parte dela. Já, outra marca que também teve um esquete debochada sobre
seu atendimento ainda permanece como um dos memes mais famosos da internet.
Você lembra da Judite?

Assista essa série de vídeos sobre a Spoleto aqui:

• Vídeo 1: https://www.youtube.com/watch?v=Un4r52t-cuk.
• Vídeo 2: https://www.youtube.com/watch?v=ebe-3s4TLfQ.
• Vídeo 3: https://www.youtube.com/watch?v=fGyt3sF3T7M.

FONTE: Adaptada de <https://bit.ly/3Fv1Odq>. Acesso em: 22 set. 2021.

199
 RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:

• A digitalização vem mudando as formas como as pessoas pesquisam e compram

produtos e serviços, criando consumidores conectados e formando as bases para o
conceito de jornada do cliente.

• A jornada do cliente é uma espécie de caminho percorrido pelo cliente durante seu
processo de decisão de compras de produtos e serviços, considerando as interações
do cliente com a empresa, tanto física quanto digitalmente – que são chamados de
pontos de contato.

• Já o processo de decisão de compra do consumidor é formado por estágios que vão

desde a identificação de uma necessidade ou desejo de comprar algo, até a compra
efetiva e o descarte do produto.

• Os estágios do processo de decisão de compra são diferentes para cada pessoa e

também para diferentes tipos de produtos ou serviços, além de receber influências
de fatores culturais, sociais, pessoais e psicológicos para a tomada de decisão.

• As conexões entre o processo de decisão de compras do consumidor, a jornada

do cliente e modelos para influenciar as decisões de compra e experiências do
cliente foram mudando no decorrer da evolução da cultura, sociedade e das
tecnologias digitais.

• O modelo basilar chamado de AIDA (Atenção, Interesse, Desejo e Ação) recebeu

mais elementos, passando para os cinco “As” (Assimilação, Atração, Arguição, Ação e
Apologia) para se adequar à era da conectividade.

• O funil de vendas é uma evolução do modelo AIDA trazendo aspectos do marketing

digital e as principais operações das empresas, de forma que os estágios da
decisão de compras do consumidor possam ser analisados no ambiente digital em
constante mudança.

• As empresas que compreenderem os elementos das mudanças sobre como o

cliente percorre cada etapa em seu processo de decisão de compra terá maior
vantagem competitiva.

• A cocriação se relaciona aos elementos da jornada do cliente, porque as empresas e

clientes são atores proponentes de valor, ou seja, podem agregar valor aos produtos e
serviços que estão sendo cocriados ao participarem do processo.

200
 AUTOATIVIDADE
1 Acerca do significado de “mapear a jornada do cliente”, assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) Significa realizar o rastreamento apenas das compras dos clientes na concorrência.

b) ( ) É um método para as empresas rastrearem o contato de seus funcionários com
os clientes.
c) ( ) Significa rastrear todas as informações dos concorrentes na internet.
d) ( ) É um método pelo qual as empresas podem acompanhar todos os pontos de
contato sobre a experiência do cliente com a empresa, do início ao fim.

2 Por que é importante mapear a jornada do cliente para as empresas?

a) ( ) Ajuda a empresa a entender melhor os concorrentes.

b) ( ) Ajuda a empresa a entender quais os pontos de contato do cliente com a empresa
para auxiliar na melhoria de geração de valor ao cliente.
c) ( ) Ajuda a empresa a entender o mercado.
d) ( ) Todas as alternativas acima.

3 Com base no processo de decisão de compra do consumidor e suas etapas, classifique

V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:

( ) Na etapa de decisão de compra o consumidor pesquisa os preços dos produtos.

( ) A última etapa do processo é o reconhecimento da necessidade.
( ) O reconhecimento da necessidade é a primeira etapa do processo.
( ) O descarte não pode ocorrer antes da compra.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – F – V – F.
b) ( ) V – V – V – F.
c) ( ) F – F – V – V.
d) ( ) F – V – F – F.

4 Quais são os estágios do processo de decisão de compra do consumidor e como se

relacionam com a jornada do cliente.

5 O que são os pontos de contato na jornada do cliente? Explique e dê exemplos.

201
202
 REFERÊNCIAS
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 ANOTAÇÕES

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