AVALIAÇÃO DESCRITIVA REGULAR

Curso: Controladoria e Finanças – Pós-Graduação LATO SENSU - EAD

Disciplina: Design de Cenários

TEXTO BASE
Estudo de Caso Hipotético: Falência da Empresa TechMed
Contexto
A TechMed, uma empresa fictícia especializada na fabricação de dispositivos
médicos avançados, decidiu expandir suas operações para o mercado asiático sem
realizar uma análise mercadológica adequada. Confiando em seu sucesso no
mercado nacional e baseando-se em informações superficiais, a empresa
subestimou os desafios e superestimou as oportunidades no novo mercado.
Descrição do Caso
A TechMed, com sede no Brasil, era conhecida pela inovação em dispositivos
médicos voltados para diagnósticos precisos e tratamento de doenças crônicas. Em
busca de crescimento, a diretoria decidiu expandir para o mercado asiático, atraída
pelo grande número de potenciais consumidores e pela crescente demanda por
cuidados de saúde na região.
Falhas na Expansão
1. Falta de Análise Mercadológica
A empresa não realizou uma análise mercadológica detalhada,
negligenciando fatores críticos como:
Regulamentações Locais: A TechMed subestimou a complexidade e a rigidez
das regulamentações de saúde nos países asiáticos. Não obteve as certificações
necessárias para seus produtos, resultando em barreiras à entrada e atrasos
significativos na comercialização.
 Preferências do Consumidor: A TechMed não investigou as preferências e
necessidades específicas dos consumidores asiáticos, resultando em produtos que
não atendiam às expectativas locais.
Concorrência: A empresa não avaliou adequadamente a concorrência.
Subestimou a presença de concorrentes locais bem estabelecidos que ofereciam
produtos similares a preços mais baixos.
2. Estrutura de Custos Mal Planejada
Sem uma análise detalhada, a TechMed falhou em prever custos importantes:
Custos de Logística: A empresa subestimou os custos de transporte e
distribuição em um mercado com infraestrutura variada. Problemas logísticos
aumentaram os custos operacionais e atrasaram a entrega de produtos.
Custos de Marketing: Gastos elevados em campanhas de marketing
inadequadas não geraram o retorno esperado. A empresa investiu pesadamente em
estratégias de marketing que não ressoaram com o público-alvo.
3. Falta de Abordagem Diagnóstica
A ausência de uma abordagem diagnóstica resultou em:
Riscos Não Identificados: A empresa não previu riscos críticos, como a
volatilidade econômica em alguns países asiáticos, que impactou negativamente as
vendas.
Ameaças Ignoradas: A TechMed não considerou a forte preferência por
marcas locais e a lealdade dos consumidores a produtos regionais.
Consequências
1. Queda nas Vendas
Devido à falta de adaptação ao mercado local e à forte concorrência, as
vendas ficaram muito aquém das expectativas. A TechMed não conseguiu
conquistar uma base de clientes significativa.
2. Perdas Financeiras
 Os altos custos operacionais, combinados com receitas muito abaixo do
esperado, levaram a empresa a acumular dívidas substanciais. Os investimentos
em marketing e infraestrutura não geraram o retorno necessário para sustentar a
expansão.
3. Reputação Danificada
A incapacidade de cumprir com os prazos de entrega e as regulamentações
locais prejudicou a reputação da TechMed, resultando em perda de confiança entre
parceiros e consumidores.
4. Retração e Falência
Após dois anos de tentativas fracassadas de se estabelecer no mercado
asiático, a TechMed foi forçada a fechar suas operações internacionais. Os
prejuízos financeiros acumulados e a perda de credibilidade também afetaram
negativamente as operações no mercado nacional, levando a empresa à falência.
Analise cuidadosamente o caso acima, e responda as seguintes
questões:
ENUNCIADOS
Questão 01
Faça uma análise e aponte quais foram os principais erros da TechMed ao
decidir expandir para o mercado asiático sem uma análise mercadológica
adequada? (Utilize-se ao menos uma referência bibliográfica para elaborar sua
resposta).
Resposta: Para responder a esta questão a partir de cada erro listado acima,
inicialmente deve-se considerar a análise mercadológica.
Mercado é muitas vezes definido como local público onde são feitas
transações entre fornecedores e consumidores, onde há oferta de produtos e
serviços e onde consumidores procuram atender suas demandas por um valor
razoável. Assim como cada consumidor apresenta demandas diferentes, pessoas e
empresas procuram atender a essas demandas por meio de ofertas de produtos
específicos. Quando ha uma relação intrínseca de produtos ou serviços, atendendo
a uma área específica, comumente chamam essa área do mercado de segmento de
mercado.
Naturalmente os segmentos de mercado dependem de preferências
específicas do publico alvo. Região, estação do ano país, cenário mundial e
nacional entre outros fatores definem a procura do publico alvo por um produto ou
serviço.
Quando uma organização pretende ingressar em um novo segmento, ou no
mesmo segmento mas em uma região diferente, uma análise mercadológica se
torna necessária para analisar a viabilidade do negócio. Para iniciar a análise
mercadológica, pode-se fazer pesquisa de mercado a fim de descobrir se a região e
a área de atuação da organização podem ter sucesso e gerar lucro para a empresa.
A pesquisa de mercado deve ser feita de duas formas, através da pesquisa
quantitativa e qualitativa.
Através da pesquisa qualitativa a organização pode descobrir qual a
demanda especifica que existe no local onde a organização deseja se inserir. Já a
análise quantitativa vai informar o volume do público-alvo e se a quantidade será
suficiente para manter a operação da organização;
Após essa pesquisa, se faz necessária a adoção de uma análise de riscos.
Uma boa ferramenta para isso é a análise SWOT. A analise SWOT, ou FOFA em
português, pode apontar a viabilidade do negócio, já que aponta as forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças, demonstra se a empresa realmente pode
atuar naquela região e se seus produtos ou serviços são adequados a aquele
publico. Nível de qualidade, boa imagem e satisfação de clientes alto, analisado no
setor de pós vendas, são algumas das forças que a organização pode ter. em
relação as a fraqueza, um mal treinamento dos funcionários, falta de assertividade
no controle financeiro da organização, falta de diversificação no que diz respeito as
plataformas de publicidade e de vendas são algumas das fraquezas que a
organização pode apresentar.
Outra forma de ver a análise SWOT é como base para a gestão e o planejamento
estratégico de uma organização. É um sistema simples para posicionar ou verificar a posição
estratégica da empresa no ambiente em questão (DAYCHOUW, 2007).
Dentre as ameaças, podem ser incluídas as alterações em relação a tributos,
segmento de mercado instável na região em que a organização pretende atuar,
novos concorrentes com perfil mais alinhado as necessidades do público-alvo, entre
outros.
Em referência as oportunidades pode-se incluir segmento de mercado com
pouca participação de outros concorrentes, estrutura para aumento na produção,
crescimento de demanda na região, entre outros.
Outra ferramenta que pode dar suporte a análise de mercado é a matriz
BCG, porém essa ferramente apesenta limitação que dentre elas está o fato que
organizações que ainda não iniciaram sua operação não poderão obter dados para
análise desta matriz.
Tradicionalmente a matriz BCG analisa os produtos e serviços da
organização, e com base no grau de retorno que tais produtos ou serviços dão a
empresa, podem ser definidos como vaca leiteira, estrela, interrogação e cachorro.
Também pode ser considerada como uma matriz que além de apresentar a
importância de cada produto comercializado pela organização, se transforma num
“esboço de planejamento” (KOTLER, 1993)
Produto vaca leiteira é aquele que em relação aos seus custos, é o que
apresenta maior retorno financeiro. É normalmente o produto de maior visibilidade
da organização pelo mercado consumidor, não necessitando de altos custos em
produção ou publicidade.
 Produto estrela é aquele que possui um alto nível de retorno financeiro, mas
também tem um alto custo referente a sua produção e comercialização. São
produtos que se destacam e que tem bosa visibilidade no mercado consumidor.
Produto interrogação são produtos que não possuem tempo suficiente para
se enquadrar nas demais áreas da matriz BCG. Normalmente são produtos que
possuem custo considerável mas que ainda não dão indícios de alta lucratividade,
porém possuem grande potencial. Produtos em lançamento são exemplos de
produtos interrogação
Produto cachorro é aquele que não fornece bom retorno financeiro e não
contribui significativamente para o lucro da organização. Normalmente são produtos
que não inspiram investimentos e normalmente não tem bom consumo.
Outra ferramenta que pode colaborar para análise mercadológica é o
balanced scorecard ferramenta importante pois pe um tradutor de estratégia e
comunicador do desempenho(KAPLAN e NORTON, 1997). O balanced scorecard
analisa principalmente o desempenho da organização com base em seus quatro
pilares, sendo eles clientes, processos, aprendizado e crescimento. Estes quatro
pilares ou perspectivas, são alimentadas por questionamentos que definem quais as
ações a serem tomadas para a evolução da organização. O balanced scorecard
intrinsecamente ligado ao planejamento estratégico da organização, planamento
financeiro e marketing e comunicação, e serve de base para definir ações que a
empresa precisa realizar para atingir suas metas de desenvolvimento.
Além destas análises tanto antes, quanto durante a operação da
organização, outra questão a ser verificada são as normas da região em que a
organização deseja se estabelecer. Todo governo e órgão regulador de cada região
tem sua legislação e parâmetros específicos. É fato que aspectos sanitários,
processos burocratísticos e certificações são muito diferentes entre regiões e ainda
mais entre países diferentes. Há ainda a padronização dos produtos e serviços que
devem atender o exigido pela legislação da região em que a organização deseja
atuar. Neste escopo, durante a análise mercadológica, deve ser feita uma análise
também dos parâmetros legais a serem atendidos bem como dos processos
burocráticos em cada uma das certificações e atendimento de licenças, alvarás e
padronizações. Isso deve ser feito antes da execução do plano de negócio, visto
que deve-se ter em conta o grau de complexidade de atendimentos dos padrões
exigidos pelos órgãos reguladores e verificar se a organização poderá ingressar
diretamente no mercado sem ter atrasos em suas operações e consequentemente
economizar tempo com estes processos e iniciar o mais rápido possível sua
operação evitando assim prejuízos desnecessários.
Sobre a primeira falha da empresa na sua expansão para o mercado asiático
faltou uma análise mercadológica que abordasse os princípios da análise SWOT,
onde a organização poderia ter visualizado o cenário e ponderado a viabilidade do
negócio, como pelo volume de consumidores, concorrência, qualidade dos produtos
já inseridos no segmento do mercado asiático, e se as forças da empresa ou seus
diferenciais seriam suficientes para suprimir as dificuldades as ameaças e fraquezas
existentes.
O próximo erro apresentado é relacionado aos custos, ou melhor a falta de
planejamento e controle durante a operação da organização. É fato que
organizações são um grupo de pessoas e processos que visam lucro, mas quando
não ha um controle e nem um planejamento financeiro preciso, a chance que o
negócio não tenha sucesso aumenta consideravelmente. Custos
Custos podem ser divididos entre custos diretos e indiretos e ainda fixos e
variáveis.
Os custos diretos são aqueles inerentes ao processo operacional da empresa
mas que são ligados diretamente ao produto. Normalmente esse custo está
intimamente ligado a produção e seu valor é visível em cada unidade. Pode-se listar
dentre esses custos a matéria-prima, energia elétrica, salários de funcionários da
área operacional e maquinário necessário a operação entre outros. Já os custos
indiretos dizem respeito a aos não vinculados diretamente a operação, mas que são
necessários a atividade da empresa. Custos de depreciação de máquinas, contas
de consumo da área operacional, e serviços de manutenção estão entre os custos
indiretos de uma organização.
Agora vendo pelo âmbito de custos fixos e variáveis, custos fixos são todos
aqueles que obrigatoriamente existirão durante a operação, sendo que estes
aparecerão todo mês nas contas da empresa, mesmo que haja uma redução na
produção, porém deve-se levar em consideração que custo fixo não é sinônimo de
valor fixo, portanto este custo sempre estará presente no calculo final.
Agora considerando custos variáveis, estes são custos que variam de acordo
com a atividade de produção ou de vendas dos produtos e serviços da organização.
Um claro exemplo disso são as comissões dos vendedores, já que um
vendedor recebe sua comissão com base no volume de vendas, e caso não haja,
por consequência não haverá este custo
Agora verificando o enunciado, deve-se considerar os dois custos principais
que não foram bem analisados pela empresa
a começar pelo custo logístico, este pode ser dividido em vários custos
menores tais como aquisição de insumos, que depende por si só de serviços
administrativos que muitas vezes não estão diretamente ligados a operação, custos
financeiros e contábeis, a exemplo dos tributos como por exemplo ICMS, custos de
estoque que pode ser exemplificado pelo seguro inerente aos produtos estocados,
armazenagem que são custos referentes a estrutura de armazenagem e
movimentação dos produtos dentro do local de armazenamento, a exemplo do
aluguel de longarinas, embalagens, que apesar de ser um custo menor, é
importante lembrar que a embalagem em várias situações garante a segurança dos
produtos durante movimentações ou armazenagem e ainda deve-se levar em conta
que para cada produto, considerando suas características, existe uma embalagem
específica para o mesmo e transporte, que é um dos maiores custos e normalmente
encarado como o principal no processo logístico, pois deve considerar o meio de
transporte mais adequado, tais como aquaviário, rodoviário, ferroviário ou aéreo e
ainda a forma como devem ser dispostos os pontos onde as mercadorias em
movimento devem ser entregues e a ordem de entrega por exemplo.
O próximo custo que o problema apresenta é custo com marketing.
Publicidade sempre foi necessária para qualquer organização, já que é a via pela
qual o consumidor tem sua primeira impressão sobre o produto ou serviços que a
organização oferta e por esse contato que o consumidor pode tomar a decisão de
compra.
Existem vários tipos de marketing sendo dentre eles os principais: marketing
tradicional, marketing digital, Outbound Marketing, Inbound Marketing

Marketing de Conteúdo, Marketing de Produto, Marketing de

Relacionamento, Marketing de Guerrilha, Mobile Marketing e Vídeo Marketing

Dentre esses cada um tem uma característica específica que deve ser

analisada a fim de definir quais modelos se adéquam ao público-alvo da

organização e a viabilidade de um projeto de publicidade. Explicando as

características de cada um:

• Marketing tradicional: É o modelo de marketing que utiliza as

plataformas mais antigas, sendo que sua principal característica é não utilizar a

internet como via de acesso ao consumidor. Comerciais de TV, panfletos,

outdoors, anúncios em revistas e até brindes são exemplos de meios de

marketing tradicional

• Marketing digital: Este modelo de marketing é mais contemporâneo

aos dias atuais, pois utiliza a internet como maior via de difusão do que é
ofertado aos consumidores. Também é um modelo de marketing que facilita a

análise de engajamento do projeto publicitário aplicado, já que hoje existem

programas de automação em marketing que permitem esse tipo de análise.

• Outbound marketing: é um modelo de marketing que abrange tanto

vias online quanto vias do marketing tradicional. É um modelo de marketing

pelo qual as empresas procuram atrair e buscar ativamente novos clientes,

normalmente levando o produto direto ao consumidor e ainda tem custos

proporcionais a escala do processo de marketing. Um exemplo é a entrega de

panfletos ou anúncios de TV.

• Inbound marketing: é um modelo de marketing que diferente do

outbound marketing, em vez de levar o produto ao cliente, atrai o cliente ao

produto, normalmente por meio de uma mensagem cativante , apresentado

muitas vezes a resolução para um problema específico e ate mesmo fazendo

dos clientes cativados e que são potenciais consumidores em clientes ativos;

• Marketing de conteúdo: essa estratégia de marketing é intimamente

ligada ao inbound marketing, porém enquanto que o inbound marketing foca na

atração do ciente para a venda, o marketing de conteúdo foca em fornecer o

máximo de conteúdo para uma imersão mais completa do consumidor em

relação ao produto. Algumas das atividades ligadas a essa estratégia de

marketing são palestras, webconferências e até mesmo e-books, entre outros;

• Marketing de produto: é uma estratégia que foca especificamente no

produto. Nesta estratégia são apresentadas as principais funcionalidades do

produto, mas não se limita apenas a isso, já que sendo direcionada a um publico

específico, pode servir de canal para apresentar outros produtos do mesmo

segmento a estes consumidores ou até mesmo para produtos da mesma marca,

porém de outro segmento de mercado;

• Marketing de relacionamento: essa estratégia tem por finalidade a

fidelização dos clientes e normalmente é dividido em duas partes. Na primeira

parte a empresa se promove no mercado e capta seus clientes, após isso vem a

segunda parte que consiste em fidelizar o cliente e convertê-lo em promotor de

vendas. Algumas empresas de cosmético utilizam desta estratégia para

maximizar de forma exponencial suas vendas

• Marketing de guerrilha: dentre as estratégias de marketing, esta é a

que tem o perfil mais agressivo, normalmente utilizando ambientes públicos e

abusando de criatividade, porém poupando investimentos. É também a

estratégia onde empresas rivais declaram “guerra” entre elas, normalmente

utilizando em seu material publicitário palavras, frases ou até imagens que

remetam ao material do rival, porém chamando a atenção para algum

diferencial da empresa.

• Mobile marketing:é um modelo de marketing direcionado a

dispositivos móveis, gerando anúncios e sites específicos para esses tipos de

dispositivos e esta intrinsecamente ligado ao marketing digital

• Vídeo marketing: é uma estratégia de marketing que está ligada

diretamente ao marketing digital e mobile marketing, e é caracterizada por criar

vínculos entre espectadores e as pessoas ou vozes que aparecem nos vídeos,

além de mostrar os produtos por meio de conteúdos enriquecidos. Anúncios

feitos por influenciadores digitais nas plataformas onde atuam são um ótimo

exemplo de vídeo marketing.

 Agora considerando que a organização possuía um grande leque de

estratégias de marketing, o erro vinculado ao custo com publicidade

provavelmente se deu por uma gestão de marketing e uma má pesquisa na

região, isso pois com um planejamento de marketing direcionado ao publico alvo

e utilizando as opções que tivessem menores custos e maior chance de

visibilidade, poderia ter minimizados os danos financeiros resultantes.

A empresa falhou em sua expansão, em relação a pesquisa

mercadológica, pois não considerou o perfil do segmento no mercado asiático,

não analisou a viabilidade do negócio baseado na demanda existente, não

considerou riscos inerentes a concorrentes e nem mesmo aos padrões de

produtos comumente consumidos na região, ainda não tendo pesquisado o

processo burocrático vinculado a sua operação na região pretendida,

desconsiderou custos importantes que gerariam um impacto massivo na

empresa, além de terem utilizado modelos de marketing de alto custo, o que

explicaria o impacto que esse custo teve na organização.

Além do atraso que a empresa teve em se estabelecer na região, já tendo

um grande custo para isso, ainda tomou decisões de forma deliberada sem

considerar uma margem de segurança aceitável antes de ingressar nesse

mercado.

Os impactos resultantes, como a incapacidade de cumprir prazos, a

degradação de sua imagem, as perdas financeiras massivas e principalmente

sua retração são consequências de um corpo administrativo que expandiu sua

empresa sem considerar a segurança necessária no processo decisório.

 A falência da empresa refletiu uma série de erros que foram cometidos

por uma falta de assertividade na tomada de decisão, que facilmente poderia

ter sido evitada com basem em uma análise mercadológica precisa e completa,

bem como elaboração de planos de negócio, ação e marketing projetados para

aquele cenário, além de um processo burocrático mais preparado e com ajuda

de profissionais locais que possuiriam conhecimento de tais processos e

facilitariam a obtenção de licenças.

Questão 02
Diante do cenário, como a falta de uma estrutura de custos bem planejada
contribuiu para a falência da TechMed? (Utilize-se ao menos uma referência
bibliográfica para elaborar sua resposta).
Resposta: inicialmente para responder esta questão se faz necessário
verificar o que define a estrutura de custos, mas para isso deve-se explicar o que
são gastos, custos e despesas
A começar pelos gastos, estes podem ser definidos como valor utilizado para
a aquisição de insumos que estejam ligados a operação da organização. Nesta
visão, gastos compõem o valor investido pela empresa para que seja possível a
atividade da mesma. Dentre os gastos podemos listar a obtenção de maquinário,
gastos com salários de funcionários, matéria prima entre outros.
Agora passando aos custos, este são definidos como valores vinculados
diretamente na atividade operacional da organização, ou seja, na produção de seus
produtos. Normalmente existem custos que são também encontrados dentre os
gastos, no entanto enquanto os gastos abrangem a organização como um todo, os
custos se limitam a área operacional. Matéria prima, salário de funcionários da área
operacional e até mesmo embalagens estão entre as fontes de custo da operação.
Custos ainda podem ser divididos em diretos e indiretos, fixos e variáveis,
como descrito acima
 Por último temos as despesas, que não estão ligadas diretamente a
operação, mas fazem parte da obtenção de valores para a empresa. Despesas
podem se relacionar, portanto, a valores que são gastos fora da área operacional da
organização. Despesas com transporte de mercadorias no envio para o consumidor,
salários de funcionários da área administrativa e despesas com o setor de vendas
estão entre as contas definidas despesas.
Todas estas contas mesmo com um bom controle financeiro dependem de
uma forma específica de ser apresentada para favorecer o entendimento da
situação financeira da organização. A partir disto são gerados os demonstrativos
contábeis e as análises dos demonstrativos
Inicialmente deve-se considerar os principais demonstrativos contábeis,
sendo estes o balanço patrimonial e o demonstrativo de resultado do exercício
o balanço patrimonial é um dos mais importantes demonstrativos que a
organização possui, pois este dá origem a dados que ajudam no processo
decisório, não só pela empresa, mas também por investidores.
Há ainda a definição de Perez e Begalli (2002) consideram que o objetivo básico
do Balanço é apresentar o patrimônio da empresa, isto é, seus ativos e passivos em
determinado momento.
pode-se dividir o balanço em três partes principais: ativo, passivo e
patrimônio líquido.
As contas do ativo no balanço patrimonial dizem respeito aos direitos que a
organização possui, ou seja, aquilo que a organização possui. Duplicatas a receber,
imóveis, valor em caixa, móveis, marcas e patentes são contas comumente
encontradas na área das contas do ativo do balanço patrimonial
Já as contas do passivo dizem respeito aos deveres da organização, ou
melhor, as responsabilidades que esta possui
Duplicatas a pagar, mesmo a curto ou longo prazo, empréstimos e
fornecedores encontram-se no balanço, na área das contas do ativo
 Já o patrimônio líquido expõe as diferenças entre as contas do ativo e do
passivo no balanço. É na área do patrimônio líquido que o balanço obtêm equilibro,
visto que por regra as contas do ativo e as do passivo somado do patrimônio líquido
tem que possuir o mesmo valor.
Dentre as contas do patrimônio líquido, encontram-se o lucro líquido, ao
capital social e a reserva de lucro e etc.
Com base no balanço de patrimonial, pode-se verificar a liquidez da
organização que é definida pela capacidade de a mesma pagar seus passivos com
os ativos.
Dentre os índices de liquidez, podemos destacar liquidez seca, liquidez
corrente e liquidez imediata
A liquidez seca tem como principal função de demonstrar a capacidade de a
organização quitar seus passivos de curto prazo através de suas contas do ativo
que poder ser convertidos em dinheiro de forma imediata, para tanto, o estoque não
é utilizado nesta conta, visto que este índice depende apenas da capacidade
imediata de quitação das contas, não podendo considerar bens que levem um certo
tempo para serem convertidos em dinheiro
Já a liquidez corrente agrega todos os valores do ativo circulante e do
passivo circulante, ou seja, os valores de curto prazo.
Por último a liquidez geral é o índice que considera a capacidade de a
organização pagar todos os seus passivos através de todos seus passivos, tanto de
curto quanto de longo prazo
Agora sobre o demonstrativo de resultado o exercício, este é um
demonstrativo que define inicialmente o valor bruto das receitas e a partir deste
valor, são feitas deduções. Dentre as contas a serem deduzidas estão: deduções de
receitas, tributos sobre vendas, devoluções, descontos custos de vendas imposto
de renda, CSLL e participações. Após estas deduções, o valor resultante é definido
por resultado líquido do exercício, ou em outras palavras, lucro
 Outro demonstrativo importante é o demonstrativo de fluxo de caixa. Este
demonstrativo informa as entradas e saídas dos valores existentes no caixa da
organização, e são divididas normalmente entre operacional, de investimento e
financiamento. Fluxos de caixa referentes ao operacional referem-se principalmente
a operação da organização, tais como pagamento de funcionários, contas de
consumo ligadas a operação, fornecedores dentre outros.
O fluxo de caixa relativo a investimentos refere-se a fluxos inerentes a
obtenção de ativos que normalmente se mantêm na área de ativos de longo prazo.
Compras de veículos, a obtenção de uma marca, a compra de um imóvel ou até
mesmo compra de obras de arte fazem parte desta parte do fluxo de caixa
Já o fluxo de caixa referente a financiamento refere-se a movimentações que
tem por objetivo financiar a operação da organização., tais como movimentações de
investimento próprio dos sócios ou acionistas, capital de investidores externos e
empréstimos fazem parte deste fluxo.
Com esses fluxos, é gerado o demonstrativo de fluxo de caixa, ferramenta
importante que tem por objetivo demonstrar a saúde financeira da empresa e
também para favorecer a análise orçamentaria referente a atividade da organização
e conforme REIS (2009 p. 158), a “Demonstração dos Fluxos de Caixa indica a origem de
todos os recursos monetários que deram entrada em caixa, bem como a sua aplicação”
O DFC pode ter duas formas específicas, sendo estes o demonstrativo de
fluxo de caixa direto e o demonstrativo de fluxo de caixa indireto.
A principal diferença entre estes é que no cado do DFC direto é responsável
por apresentar as saídas e entradas em relação ao caixa. Desta forma é visível os
valores que influenciam diretamente no caixa e fornece um detalhamento maior
destes fluxos e o saldo final.
 Já o DFC indireto apresenta dados que não tem influência direta no caixa. É
comum que neste demonstrativo as contas apresentadas sejam idênticas as da
DRE.
Esse método utiliza naturalmente contas de resultado, portanto o DFC
indireto não demonstra os efeitos ocorridos no caixa.
Além destes, tem-se ainda as análises horizontais e verticais, onde a análise
horizontal compara valores de períodos diferentes, demonstrando se as contas da
DRE ou do balanço patrimonial tiveram aumentos ou reduções, enquanto que a
análise vertical compara cada conta do demonstrativo e define qual a porcentagem
referente ao todo. Um exemplo disso é considerar no balanço a conta de
imobilizado no ativo, e através do total do ativo encontra-se qual a porcentagem que
essa conta representa em relação ao todo.
A organização objeto do problema, por não ter considerado a análise de
fluxos de caixa, bem como índices de liquidez e analise vertical e horizontal, não se
deu conta que a liquidez da empresa vinha diminuindo, que seu passivo vinha se
tornando cada vez em relação ao ativo e ainda que seus fluxos de caixa davam
indícios de prejuízo. Por não considerar estes demonstrativos, a organização não
tomou as devidas providências para um plano de ação a fim de evitar danos
maiores. Isso ligado aos erros cometidos pela falte de uma análise mercadológica e
falta de um plano de negócio com margem de segurança ocasionaram o processo
falimentar da empresa.

Questão 03
Diante do exposto, de que maneira a TechMed poderia ter utilizado uma
abordagem diagnóstica para evitar os riscos e maximizar as oportunidades no
mercado asiático? (Utilize-se ao menos uma referência bibliográfica para elaborar
sua resposta).

Resposta: para responder a esta questão inicialmente deve-se entender o

que é diagnostico empresarial.
Conceitualmente, diagnostico empresarial se trata de uma forma de avaliar a
situação da empresa, nas mais diversas áreas e aspectos.
Por ser uma forma de avaliar a organização, além de demonstrar a saúde da
empresa, serviço este que normalmente é executado por consultores. Podendo ser
funcionários da organização ou ainda profissionais externos, que além de avaliar e
diagnosticar a situação da organização, ainda buscam aumentar a eficiência e
eficacia dos setores, sendo comum a análise dos principais e mais relevantes
setores da organização.
Neste caso os consultores devem ter acesso aos setores a serem avaliados
na organização, interagindo com estes, podendo ter acesso aos processos de casa
setor, informações em como cada ação é tomada, reuniões com os gerentes de
cada setor e ao final, obtenção dos dados para formulação do diagnostico após a
coleta destes dados que devem ser extensos e principalmente ter relevância no
processo de diagnostico, isso para que os resultados sejam de fácil analise, sem a
inclusão de dados desnecessários.
Após a obtenção dos dados, é chegado o momento de analisar cada um
destes dados.
Estes devem ter uma linguagem e unidades padronizadas para favorecer o
entendimento do corpo executivo da organização.
Por último deve ser feita a avaliação dos dados obtidos e a formatação do
diagnostico, podendo ser por meio de tabelas, planilhas e gráficos. Através destes
destas demonstrações, é possível verificar a evolução da empresa, positiva ou
negativa e com base nas variações prever qual caminho a situação da empresa
tomará sem uma tomada de decisão assertiva no sentido de reverter ou otimizar os
processos, além de proporcionar uma visão do sucesso da empresa em relação ao
negócio. Sendo assim, é a partir desde ponto que serão utilizadas ferramentas para
formulação de planejamento estratégico. Entre as principais estão a análise SWOT,
já exposta anteriormente, mas também podemos pontuar as ferramentas como ciclo
PDCA, 5W2H e método SMART.
A começar pelo ciclo PDCA, este visa melhorias da organização através de
quatro passos principais; planejar, fazer, verificar e agir.
Uma boa forma de entender o ciclo PDCA é pela visão de Smith (1998, p. 31),
“uma família de métodos de solução de problemas consiste de procedimentos de múltiplos
passos para ir desempenhando todas as atividades necessárias para solucionar algum ou todos
os problemas”
No contesto de planejar, a organização define metas do que deseja alcançar,
sempre considerando que tais metas devem ser possíveis e mensuráveis.
O próximo passo refere-se a execução do definido no planejamento, por
meio das ações definidas no plano de ação.
Verificar refere-se a avaliação dos resultados durante os passos anteriores. É
neste passo que são analisadas as metas e verificado se tais foram atingidas ou
não, além de diagnosticar processos que não tiveram suficiente efetividade.
No último passo denominado agir, a partir dos resultados apurados no passo
anterior, são elaboradas ações para corrigir possíveis processos ineficazes, e
também é neste momento que os processos efetivos são consolidados. Esta
ferramenta normalmente é utilizada de forma contínua pela organização, sendo que
ao final de um ciclo dos quatro passos, normalmente é realizada uma nova análise.
Agora passando a ferramenta 5W2H, esta é definida por uma série de
questionamentos que são levantados e para definir tarefas e para compor a
estrutura do plano de ação.
 Ainda conforme SEBRAE (2008), a técnica 5W2H é uma ferramenta simples,
porém poderosa, para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo,
problema ou ação a serem efetivadas.
Esta sigla é definida pelos seguintes termos em inglês:
• What; o que precisa ser realizado?
• Why: o por que da realização de tal ação?
• Who: quem é responsável por realizar esta ação?
• where: onde tal ação deve ser aplicada?
• When: quando tal ação deve ser realizada?
• How: como tal ação deve ser conduzida?
• How much: qual o custo da implementação de tal ação?
Por essa ferramenta e com base nas questões que por ela são levantadas é
fácil visualizar sua aplicação no processo decisório, uma vez que cadas decisão da
organização depende de sua necessidade e viabilidade estrutural e financeira,
portanto pelas perguntas uma ação pode ser considerada necessária ou não, se tal
ação possui uma pessoa que possa realizá-lo, se a área da organização onde se
deseja aplicar esta ação realmente precisa dela, o tempo disponível entre a decisão
e a aplicação, quais os passos necessários e a viabilidade financeira. Em parceria
com o método PDCA, esta ferramenta é de suma importância para que a
organização tome as decisões não só com base na necessidade, mas também com
a possibilidade de melhoria ou alteração ser eficaz e rentável,
Agora sobre o método smart, este é definido por um método no qual são
definidos os objetivos ou metas da organização com eficiência e eficacia,
considerando que tais objetivos devem ser realizáveis e práticos.
Segundo Evans (2013), as metas estão intimamente relacionadas com
objetivos, são alvos, seja ao longo do percurso ou no destino final e são
normalmente definidas em números.
 Os objetivos definidos pelo método smart devem seguir os pontos indicados
na sigla SMART, sendo a tradução destes pontos:
• Especifico: refere-se a definição mais precisa possível d objetivo, por
meio de questionamentos que podem ser extraídos do método 5w2H
• Mensurável, refere-se aos critérios para acompanhar e medir o progresso
da ação ou projeto
• Alcançável, refere-se a possibilidade de atingir a meta sendo que esta
deve ser tangível, dados os prazos e o perfil do projeto
• Realista: refere-se ao fato de que as metas estabelecidas devem estar de
acordo com as capacidades da organização, ou seja, devem ser metas que
atendam ao perfil da organização e que seja realizável e atingível
• Oportuno. Refere-se principalmente ao prazo de alcance da meta. Toda
meta depende de um prazo para que seja realizada, e para tanto o método smart
também considera em sus pilares que devem ser estabelecidos prazos realistas
para o alcance do que a empresa deseja, tendo data de início e data de término
Agora em relação a as abordagens que um processo diagnostico pode tomar
para o exposto no enunciado a abordagem do ambiente interno, ambiente externo,
macroprocesso e processo.
Em relação as de ambiente interno e externo, temos como base a análise
SWOT, onde as variáveis do ambiente interno estão vinculadas a forças e
fraquezas, enquanto que a de ambiente externo esta vinculada a ameaças e
oportunidades.
Em macroprocesso, é possível para a organização ações ou procedimentos a
fim de alcançar vantagens em relação as outras organizações, principalmente no
perfil competitivo. É também por meio do macroprocesso que a organização alinha
decisões que afetam os pilares da triple botton line, stakeholders, clientes entre
outros interessados.
 Em processos, refere-se aos processos internos da organização, estes
realizados por colaboradores, que devem ser bem definidos e geridos para manter a
qualidade da operação e do produto final, além de favorecer o alcance das metas
estabelecidas, promovendo processos mais eficientes e eficazes. A gestão de
qualidade esta intrinsecamente ligada a gestão destes processos, além de ser por
meio desta gestão que as melhorias aplicadas podem se manter constantes,
evitando assim desvios.
Portanto, a organização, para ter se expandido ao mercado asiático, deveria,
além do plano de negoco e da análise mercadológica, ter aplicado analise SWOT,
estudando o mercado asiático do segmento, além de verificar as demandas
existentes na região e possíveis novas demandas a serem criadas.
Além disso, deveria ter efetuado plano de ação em critério preventivo, visto
que a empresa não estava familiarizada com a região, isso por meio do método
SMART, 5W2H alinhados com ciclo PDCA
Além disso o gerenciamento de processos e macroprocesso seria
interessante para alinhar os procedimentos da organização, ainda utilizando para
tanto parâmetros favoráveis a região onde a empresa desejava se estabelecer

REFERÊNCIAS

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Rio de Janeiro: Brasport, 2007.
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Tradução de Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. 13.ed. Rio de Janeiro: Campus,
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implementação e controle. 3. ed., São Paulo: Atlas, 1993.

PEREZ, J.H.Jr; BEGALLI. G. A. Elaboração das Demonstrações

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