AP1 - Liderança Contemporânea

Liderança: principais características da abordagem de traços, da abordagem comportamental
(estilos de liderança) e da abordagem contingencial (o modelo de contingência de Fiedler e

outras teorias contingenciais).
Liderança nas Organizações
Liderança, poder e política nas organizações; liderança e ética nas organizações: diferenças
entre moral e ética, ética empresarial, liderança ética. Leitura do livro do Vázquez. Capítulos 1,
2, 3, 5 e 8. Leitura do livro do Srour. Capítulos 3 e 4.
Teorias contingenciais; o processo de liderança; liderança carismática; gerenciamento de

impressões; liderança transformacional e transacional. Leitura do livro do Robbins. Capítulo 12
e 13. Leitura do Livro da Bergamini. Capítulos 1 e 2.
Contribuições da teoria política e da psicologia social; teoria de traços, teorias

comportamentais. Leitura do livro do Robbins. Capítulo 12 e 13. Leitura do Livro da Bergamini.
Capítulos 1 e 2.
Percepção e Personalidade
Personalidade: conceito, fatores influenciadores, dissonância cognitiva. Leitura do livro do

Robbins. Capítulos 4 e 5.
Atitudes, percepção e atribuição: conceitos fundamentais, distorções de percepção, teoria da

atribuição (pressupostos e aplicabilidade). Leitura do livro do Robbins. Capítulo 3 e 6.
Atitudes, percepção e atribuição: conceitos fundamentais, distorções de percepção, teoria da

atribuição (pressupostos e aplicabilidade). Leitura do livro do Robbins. Capítulo 3 e 6.
Liderança: abordagem contemporânea a natureza do processo de liderança (tipos de líderes e

de liderados); liderança carismática, liderança transformacional e liderança transacional;
gerenciamento de impressão.
Os líderes estabelecem direções por meio do desenvolvimento de uma visão do futuro; depois,
engajam as pessoas, comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar os obstáculos.
Definimos liderança como a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar

metas e objetivos.
A origem dessa influência pode ser formal, como a que é conferida por um cargo de direção
em uma organização. No entanto, nem todos os líderes são administradores, nem todos os
administradores são líderes. O fato de a organização conferir a seus gestores autoridade
formal não lhes garante uma capacidade de liderança eficaz.
A liderança não sancionada – aquela capacidade de influenciar os outros que emerge fora da
estrutura formal da organização – pode ser tão importante quanto a influência formal.
No mundo dinâmico de hoje, as organizações precisam de liderança e administração fortes

para atingir o nível ótimo de eficácia. Precisam de líderes que desafiem o status quo, criem
visões de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organização a querer realizar
essas visões. No entanto, também precisam de gestores capazes de elaborar planos
detalhados, criar estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as operações do dia a dia.
Teoria dos Traços
Ao longo da história, grandes líderes foram descritos com base em seus traços de
personalidade.
Por que a inteligência emocional é tão importante para uma liderança eficaz? Um componente
primordial da inteligência emocional é a empatia. Os líderes que têm empatia podem perceber
as necessidades e sentimentos dos outros, ouvir o que os liderados têm a dizer (e o que não
dizem) e compreender suas reações. A característica de cuidar, que é própria da empatia,
especialmente com relação às pessoas com quem se trabalha, é o que as inspira a
permanecerem com um líder quando surgem problemas. O mero fato de alguém se preocupar
com você costuma ser frequentemente recompensado com a lealdade.
O fato de um indivíduo apresentar determinados traços e ser considerado um líder pelos

demais não significa, necessariamente, que será bem sucedido em liderar seu grupo no
alcance dos objetivos.
Teorias Comportamentais
A teoria comportamental sugere que é possível treinar pessoas para serem líderes.
A estrutura de iniciação refere-se ao grau em que um líder é capaz de definir e estruturar o

próprio papel e dos funcionários na busca do alcance dos objetivos. Isso inclui a organização
do trabalho e das relações de trabalho e a definição de metas.
O líder com alto grau de estrutura de iniciação pode ser descrito como alguém que “delega
tarefas específicas aos membros do grupo”, “espera que os trabalhadores mantenham um
padrão de desempenho definido” e “enfatiza o cumprimento dos prazos”.
A consideração é o grau em que um pessoa é capaz de manter relacionamentos de trabalho

caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com seus
sentimentos.
Um líder com alto grau de consideração pode ser definido como alguém que ajuda seus
funcionários nos problemas pessoais, é amigável e disponível e trata como iguais todos os
subordinados, além de expressar apreço e dar apoio.
Em um estudo, apesar de considerarem o “trabalho em si” a principal fonte de motivação, os

profissionais avaliam a “falta de reconhecimento profissional” como o maior fator de
desmotivação. Ou seja, realizar tarefas interessantes é o que os deixa empenhados e
interessados pelo trabalho, ao passo que não receber o reconhecimento do chefe é o que
deixa os funcionários mais desmotivados no ambiente profissional.
Os estudos sobre liderança da Universidade de Michigan propuseram duas dimensões

comportamentais: o líder orientado para as pessoas, que enfatiza relações interpessoais por
meio do interesse pessoal pelas necessidades do funcionário e aceitação das diferenças
pessoais entre os membros do grupo; e o líder orientado para a produção, que enfatiza os
aspectos técnicos e práticos do trabalho, ou seja, revela preocupação direcionada à execução
das tarefas e ao cumprimento das metas do grupo.
Uma revisão de 160 estudos revelou que os seguidores de líderes orientados para as pessoas
estavam mais satisfeitos com seus trabalhos, mais motivados e tinham mais respeito por seus
líderes.
Teorias Contingenciais
A impossibilidade de obter resultados consistentes levou os pesquisadores, na segunda

metade do século XX, a enfocar as influências da situação na qual a liderança é exercida. A
relação entre estilo de liderança e eficácia sugere que, sob uma condição a, o estilo x pode ser
adequado, ao passo que o estilo y é mais indicado para a situação b, e o estilo z, mais
apropriado para a situação c. Mas o que seriam essas situações a, b e c?
Um coisa é dizer que a eficácia da liderança depende da situação, outra é identificar essas
condições situacionais.
Vamos analisar quatro abordagens que buscaram identificar essas situações: o modelo de
contingência de Fiedler, a teoria situacional de Hersey e Blanchard, a teoria do caminho meta
de House e a teoria de participação e liderança de Vroom e Yetton.
1. O Modelo de Contingência de Fiedler:
Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o líder e o grau
de controle que a situação lhe proporciona.
Fiedler elaborou o questionário do colega de quem menos gosto (LPC), para identificar se uma
pessoa é orientada para as tarefas ou para os relacionamentos. Se o colega menos querido for
descrito com termos favoráveis (uma alta pontuação LPC), Fiedler o rotulará como orientado
para o relacionamento. Ao contrário, se o colega de quem menos se gosta for descrito em
termos relativamente desfavoráveis (uma baixa pontuação LPC), significa que o respondente
está interessado no desempenho e, assim, será rotulado como orientado para tarefa.
De acordo com Fiedler, o estilo de liderança de uma pessoa é fixo.
Já outros, afirmam que “o chefe competente se transforma e modifica sua forma de liderar em
função do liderado e da situação”.
Fiedler diz que depois que o estilo básico de liderança do indivíduo for avaliado por meio do
questionário LPC, será necessário adequar a pessoa à situação. Fiedler identifica três
dimensões contingenciais ou situacionais que determinam a eficácia de liderança:
 Relação líder-liderado: o grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros

do grupo têm por seu líder.
 Estrutura da tarefa: o grau de estruturação e formalização dos procedimentos e das
tarefas no trabalho.
 Poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre variáveis como o poder
de contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e aumentos
salariais.
O passo seguinte consiste em avaliar a situação em relação a essas três variáveis.

Pelas descobertas de Fiedler, deve-se adequar o líder à situação – relação líder-liderado,
estrutura da tarefa e posição de poder – na qual ele se sai melhor. Logo, existem apenas duas
formas de melhorar a eficácia da liderança.
Primeiro, você pode mudar o líder para se adequar à situação – como um treinador de vôlei,
que, dependendo do estilo do bloqueio adversário, coloca um atacante mais agressivo ou
técnico no jogo.
Se a situação de um grupo é extremamente desfavorável e ele está sendo liderado por alguém
orientado para o relacionamento, o desempenho do grupo pode melhorar se esse líder for
substituído por alguém orientado para a tarefa.
A segunda alternativa seria modificar a situação para adequá-la ao líder, reestruturando as

tarefas ou, ainda, aumentando ou diminuindo o poder do líder para controlar fatores como
salários, promoções e ações disciplinares.
2. Outras Teorias Contingenciais:
Teoria da liderança situacional
Diz que a liderança bem sucedida é adquirida por meio da escolha do estilo de liderança
correto dependendo do nível de prontidão dos seguidores, ou seja, o nível de desejo e
habilidade para cumprir determinada tarefa. Um líder deve escolher um dos quatro
comportamentos de acordo com a prontidão (ou maturidade) do liderado.
Se os seguidores forem incapazes ou estiverem desmotivados, o líder precisará dar orientações

claras e específicas; se eles forem incapazes, mas estiverem motivados, o líder precisará
oferecer orientação na execução das tarefas, para compensar a lacuna de habilidade dos
subordinados, além de demonstrar apoio para “conquista-los”. Contudo, se os seguidores
forem capazes, mas estiverem desmotivados, o líder precisará utilizar um estilo apoiador e
participativo; se o seguidor for simultaneamente capaz e motivado, o líder não precisa fazer
muita coisa.
Teoria do caminho-meta:
É baseada em elementos de uma pesquisa sobre estrutura de iniciação e consideração, bem

como da teoria da expectativa de motivação. Ela diz que a função do líder é ajudar os
subordinados a alcançar suas metas, fornecendo informações, apoio ou outros recursos
necessários para tal. A expressão caminho-meta implica que o líder eficaz deve esclarecer o
caminho dos seguidores em direção aos objetivos de trabalho, tornando essa jornada mais
fácil ao reduzir os obstáculos e barreiras.
De acordo com a teoria do caminho-meta, um líder deverá ser diretivo ou apoiador, ou

apresentar outro comportamento, dependendo de uma análise complexa da situação. Ela
prevê o seguinte:
 A liderança diretiva leva a uma maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou
estressantes do que quando são altamente estruturadas e planejadas.
 A liderança apoiadora leva a um melhor desempenho e a uma maior satisfação quando
os funcionários realizam tarefas estruturadas.
 A liderança diretiva pode ser percebida como redundante por funcionários com
elevada capacidade ou com experiência considerável.
Modelo de Participação e Liderança
A última teoria contingencial de liderança argumenta que o modo como o líder toma decisões
é tão importante quanto o que ele decide. Esse modelo relaciona o comportamento de
liderança com a participação dos liderados no processo decisório. Além disso, sustenta que o
comportamento do líder deve se ajustar à estrutura da tarefa. O modelo oferece uma árvore
decisória que incorpora sete contingências e cinco estilos alternativos de liderança para
determinar a forma e o volume de participação dos liderados no processo decisório.
Líderes não existem no vácuo; a liderança é uma relação simbiótica entre líderes e seguidores.
Mas as teorias que examinamos até o momento pressupõem que os líderes usam um estilo
homogêneo com todos os seus seguidores. Pense sobre suas experiências em grupos. Os
líderes costumam agir de maneira diferente com diversas pessoas?
Teoria de troca entre líder e liderados
Por causa das pressões do tempo, os líderes estabelecem um relacionamento especial com um
pequeno grupo de liderados. Esses indivíduos constituem o “grupo de dentro” – têm toda a
confiança a confiança, recebem atenção desproporcional do líder e costumam ser alvos de
privilégios especiais.
Os demais membros formam o “grupo de fora”. Recebem menos tempo do líder, menos
recompensas (bônus, promoções etc.) controladas por ele e seu relacionamento baseia-se nas
interações formais de autoridade.
Exatamente como o líder escolhe quem fica em qual categoria não é muito claro, mas as
evidências sugerem que os membros "de dentro” são escolhidos porque têm atitudes e
características de personalidade semelhantes às do líder ou por possuírem um nível de
competência superior ao dos demais membros.
As pesquisas têm oferecido boa sustentação para essa teoria, com evidências substanciais de
que os líderes realmente diferenciam seus liderados; de que essas diferenciações não são
aleatórias; de que os membros do “grupo de dentro”, de maneira geral, recebem avaliações
melhores, possuem um comportamento maior de cidadania organizacional e mostram maior
satisfação com seus superiores.
Os líderes investem recursos em quem acreditam que terá melhor desempenho. E,

acreditando que os membros do grupo são os mais competentes, os líderes os tratam como
tais e, inconscientemente, realizam sua profecia.
Liderança Carismática e Liderança Transformacional
Liderança Carismática
Diversos estudos tentaram identificar as características pessoas dos líderes carismáticos: eles
têm visão, estão dispostos a correr riscos pessoais por elas, são sensíveis às necessidades de
seus liderados e exibem comportamentos não convencionais.
Os líderes carismáticos já nascem com suas qualidades? Ou podemos realmente aprender a ser
líderes carismático? A resposta é sim para ambas as perguntas.
A personalidade também está relacionada à liderança carismática: os líderes carismáticos são

descritos como extrovertidos, autoconfiantes e ambiciosos.
A maioria dos especialistas acredita que as pessoas podem ser treinadas para exibir
comportamentos carismáticos. Afinal, só porque herdamos certas características não significa
que não podemos aprender a mudar.
Primeiro, deve-se desenvolver uma aura de carisma, mantendo-se uma visão otimista, usando
a paixão como um catalisador para gerar entusiasmo e utilizando todo o corpo no processo de
comunicação, não apenas as palavras. Segundo, deve-se rodear de pessoas, criando vínculos
que as inspirem. E, terceiro, deve-se trazer à tona o potencial dos demais seguidores, mexendo
com seus sentimentos e emoções.
O processo de influencia do líder carismático em seus liderados começa com a articulação de

uma visão atraente, uma estratégia de longo prazo para alcançar uma meta por meio da
conexão entre o presente e um futuro melhor para a organização ou grupo. As visões
desejáveis ajustam-se ao tempo e às circunstâncias e refletem a singularidade do grupo. As
pessoas na empresa também precisam acreditar que a visão é tão desafiadora quanto
realizável. Segundo, uma visão está incompleta a menos que venha acompanhada de uma
formalização clara. Os líderes carismáticos buscam formalizar uma declaração de visão para
imprimir em seus seguidores uma meta ou um objetivo abrangente. Eles então comunicam as
expectativas de alto desempenho e expressam a confiança de que seus seguidores possam
alcança-las. Isso aumenta a autoestima e a autoconfiança.
Em seguida, o líder transmite um novo conjunto de valores e exemplos para que os seguidores
o imitem. Os líderes carismáticos também estabelecem um tom de cooperação e apoio mútuo.
Por fim, o líder carismático se preocupa em influenciar as emoções e muitas vezes exibe um
comportamento não convencional para demonstrar coragem, a fim de ser convincente sobre
sua visão.
Liderança é o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem
entusiasticamente para a obtenção de determinados objetivos. Ela é o fator crítico que
auxilia um indivíduo ou um grupo de indivíduos a identificar suas metas, para então motivá-los
e ajudá-los na conquista dessas metas. Os três elementos mais importantes presentes na sua
definição são influência/apoio, esforço voluntário e a conquista de metas. Sem a liderança,
uma organização seria apenas uma confusão de pessoas e equipamentos, do mesmo modo
que uma orquestra sem um maestro seria apenas um conjunto de músicos e instrumentos
musicais. A orquestra e todas as outras organizações requerem liderança para desenvolver ao
máximo seus preciosos ativos.
A liderança é uma parte importante da gestão, mas ela não é tudo. O papel primordial de um
líder é influenciar os outros para que voluntariamente persigam os objetivos definidos
(preferencialmente com entusiasmo).
Os gerentes detêm posições formais, embora qualquer indivíduo possa utilizar sua influência
informal para agir como um líder. Os gerentes obtêm resultados ao direcionarem as atividades
dos outros, enquanto os líderes criam uma visão e inspiram os outros para que a realizem,
fazendo que eles ultrapassem suas próprias competências normais.
Um indivíduo pode ser um líder fraco e ainda assim ser um gerente eficaz, especialmente se
estiver gerenciando um grupo de pessoas que possua uma compreensão clara acerca de suas
atividades e uma forte motivação para o trabalho. Esse conjunto de circunstâncias é menos
provável e, dessa forma, espera-se que bons gerentes tenham alta capacidade de liderança,
entre outras habilidades. Felizmente, a capacidade de liderança pode ser adquirida por meio
da observação atenta de modelos (outros líderes) eficazes, participa- ção em treinamento
gerencial e aprendizagem a partir de experiências no trabalho.
As primeiras pesquisas realizadas buscavam identificar os traços — características físicas,

intelectuais ou de personalidade — que distinguiam os líderes dos não-líderes, ou entre líderes
bem-sucedidos e malsucedidos. Muitos fatores cognitivos e psicológicos, como inteligência,
ambição e pujança, foram estudados. Outros pesquisadores examinaram características físicas,
como peso, altura, formato cor- poral e atratividade pessoal. Muitas corporações ainda hoje
utilizam o controverso teste de personalidade indicador de tipos de Myers-Briggs, baseado no
trabalho do psicólogo Carl Jung, para rotular os gerentes em quatro dimensões —
extrovertidos ou introvertidos (E ou I, do inglês, extroverts ou introverts), possuidores de bom
senso ou intuitivos (S ou N, do inglês, sensers ou intuitors), racionais ou emocionais (T ou F, do
inglês, thinkers ou feelers) e julgadores ou perceptivos (J ou P, do inglês, judges ou perceivers).
Claramente, o interesse e a especulação persistem em torno das características que fazem um
bom líder.
A pesquisa atual sobre os traços de liderança sugere que alguns fatores realmente ajudam a
distinguir os líderes dos não-líderes (ver Figura 7.1).5 Os traços mais importantes (primários)
são: elevado nível de força de vontade (motivação) pessoal, o desejo de liderar, a integridade
pessoal e a autoconfiança. A capacidade cognitiva (analítica), o conhecimento dos negócios, o
carisma, a criatividade, a flexibilidade e o calor humano também são fatores freqüentemente
desejados, mas, de modo geral, são percebidos como secundários com relação à sua
importância.
Uma conclusão importante sobre esses traços de liderança é que eles não garantem,
necessariamente, uma liderança bem-sucedida. Eles são vistos mais especificamente como
competências ou recursos pessoais que podem ou não ser desenvolvidos e utilizados. Muitas
pessoas têm competên- cia para serem líderes eficazes, porém algumas optam por não
demonstrar os traços que possuem. Outros podem ter os traços necessários e o desejo de
utilizá-los, no entanto, a oportunidade para fazê-lo pode não surgir nunca. Uma questão final
sobre liderança refere-se à possibilidade de a li- derança ser adquirida ou aprimorada com o
passar do tempo, caso alguém tenha aspirações de tê-la.
Alguns líderes exibem traços que podem, no entanto, ser disfuncionais para o desempenho de
suas unidades e para o seu sucesso pessoal. Um traço negativo comum é o narcisismo, com o
qual os líderes tornam-se excessivamente convencidos da própria importância, exageram suas
próprias conquistas, buscam favores especiais e exploram os outros para benefício pessoal. A
menos que seja cuidadosamente controlado, o narcisismo, na melhor das hipóteses, leva à
decepção consigo mesmo; na pior, produz líderes que são perigosamente autoconfiantes,
indivíduos em busca de poder que querem desesperada- mente alimentar seus próprios egos.
Isso os leva a desconsiderar os direitos das outras pessoas, a ignorar a importância da empatia
e a falhar no respeito dos sentimentos de seus subordinados.
Grande parte das pesquisas já realizadas teve seu foco na identificação dos comportamentos
de liderança. Dessa perspectiva, uma liderança bem-sucedida depende mais dos
comportamentos, habilidades e ações apropriados, e menos dos traços pessoais. A diferença é
similar àquela existente na física entre a energia potencial e a energia cinética: um tipo (os
traços) fornece o potencial básico, e o outro (o comportamento, as habilidades e as ações)
representa a liberação e a expressão bem-sucedidas desses traços, de modo muito semelhante
ao da energia cinética. Tal distinção é significativa, uma vez que os comportamentos e as
habilidades podem ser aprendidos e modificados, ao passo que muitos traços são
relativamente fixos no curto prazo. Os três tipos mais gerais de habilidades de liderança que
os líderes utilizam são: as habilidades técnicas, as habilidades humanas e as habilidades
conceituais. Embora essas habilidades estejam inter-relacionadas na prática, para efeito de
estudo elas podem ser consideradas separadamente.
Habilidade Técnica A habilidade técnica refere-se ao conhecimento e à capacidade de uma
pessoa com relação a qualquer tipo de processo ou técnica. Alguns exemplos são as
habilidades aprendidas por contadores, engenheiros, digitadores e fabricantes de ferramentas.
Uma habilidade técnica é o elemento diferenciador do desempenho no trabalho nos níveis
operacional e profissional, mas, à medida que os funcionários são promovidos a posições de
liderança, suas habilidades técnicas tornam-se proporcionalmente menos importantes,
conforme mostrado na Figura 7.2. Como gerentes, eles dependem cada vez mais das
habilidades técnicas de seus subordinados; em muitos casos, eles nunca haviam exercitado
nenhuma das habilidades técnicas que passaram a supervisionar.
Habilidade Humana A habilidade humana é a capacidade para trabalhar de forma eficaz

com as pessoas e desenvolver o trabalho em equipe. Ela envolve ampla variedade de
comportamentos — a energização de indivíduos, o oferecimento de feedback, o coaching, a
atenção, a demonstração de empatia e a sensibilidade, e a demonstração de compaixão e o
apoio com as pessoas necessitadas. Uma pesquisa do instituto Gallup mostrou que a maioria
dos trabalhadores considerou “possuir um chefe que se preocupe com os funcionários” como
algo mais importante que o recebimento de recompensas monetárias e de benefícios
adicionais.
nenhum líder em qualquer nível organizacional escapa da exigência de habilidades humanas

eficazes. Isso representa uma parte importante da liderança que será discutida ao longo de
todo o livro. A ausência de habilidades humanas tem provocado a queda de muitos gerentes e
CEOs. Habilidade Conceitual A habilidade conceitual é a capacidade de pensar em termos
de modelos, estruturas e relações amplas, como os planejamentos de longo prazo. Ela se
torna cada vez mais significativa à medida que consideramos os cargos gerenciais
hierarquicamente mais importantes. As habilidades conceituais lidam com idéias, enquanto as
habilidades humanas referem-se às pessoas e as habilidades técnicas dizem respeito às
coisas.
A análise das habilidades de liderança ajuda a explicar por que excelentes chefes de depar-
tamento tornam-se, às vezes, maus vice-presidentes. Eles podem não estar utilizando a
mistura adequada das habilidades exigidas para os trabalhos de nível superior,
particularmente, habilidades conceituais adicionais.
Flexibilidade Situacional
Uma liderança bem-sucedida requer um comportamento que reúna e estimule seguidores na

direção de objetivos definidos em situações específicas. Todos os três elementos — líder,
seguidores e situação — são variáveis que se afetam mutuamente na determinação do
comportamento de liderança adequado.
A liderança é claramente situacional. Em uma situação, a ação A pode ser o melhor conjunto
de atos de liderança, mas, na próxima situação, a ação B pode ser a melhor opção. Tentar fazer
que todos os líderes se ajustem a um padrão fixo suprimirá as diferenças criativas e resultará
em ineficiência, uma vez que muitas peças quadradas tentarão encaixar-se em orifícios
circulares. A liderança é uma parte de um sistema complexo, de forma que não há um modo
simples de responder à seguinte questão: o que faz um líder?
Algumas vezes, os líderes devem resistir à tentação de se tornarem visíveis em determinada

situação. Embora uma boa liderança envolva um conjunto de comportamentos, ela não deve
ser confundida com a mera realização de atividade quando nenhuma atividade for necessária.
A pujança e a constante interação com os outros não garantem uma boa liderança. Em certas
ocasiões, a ação apropriada de liderança é permanecer em um segundo plano, retirando as
pressões do grupo; manter-se em silêncio para que os outros possam falar; ficar calmo em
tempos de turbulência; hesitar propositadamente e adiar a tomada de decisões. Em outras
ocasiões, um líder deve ser mais decisivo, direcionador e controlador. A tarefa principal de um
líder é reconhecer diferentes situações e adaptar-se a elas de forma consciente.
Adesismo (Followership)
Com poucas exceções, os líderes das organizações também são seguidores (liderados). Eles
quase sempre prestam contas a alguém. Mesmo o presidente de uma empresa pública ou de
uma organi- zação sem fins lucrativos deve reportar-se a um conselho de diretores. Os líderes
devem ser capazes de desempenhar os dois papéis, relacionando-se de maneira eficaz tanto
de modo ascendente quanto descendente. E, da mesma forma que os líderes devem oferecer
alguma coisa para seus superiores e funcionários, eles precisam da validação das autoridades
superiores, assim como do apoio de seus seguidores.
Nas organizações formais com diversos níveis hierárquicos, a capacidade para seguir alguém
(subordinação dinâmica) é um dos primeiros requisitos para uma boa liderança. Ser um
seguidor eficaz é uma oportunidade para o teste de futuros líderes, uma ocasião em que os
funcionários são diretamente monitorados para se verificar se eles exibem potencial para a
liderança. Um desempenho habilidoso nos papéis atuais abre as portas para futuras
oportunidades de liderança. Por outro lado, muitas pessoas falham em seus cargos não como
resultado de quaisquer carências de habilidades, mas pela ausência de habilidades para atuar
como um seguidor. Essas habilidades ajudam os funcionários a darem suporte a seus líderes
atuais e a serem subordinados eficazes.
Os comportamentos relacionados ao adesismo (followership) incluem:
 Não competir com o líder para estar no centro das atenções.

 Ser leal e oferecer apoio, ser um jogador com espírito de equipe.
 Não se tornar uma “pessoa que sempre diz sim”, que concorda automaticamente com
tudo.
 Agir como o “advogado do diabo”, mediante a formulação de questões profundas.
 Confrontar construtivamente as idéias, os valores e as ações do líder.
 Antecipar potenciais problemas e preveni-los.
Bons seguidores, então, precisam ser bem-sucedidos em seus próprios cargos, ao mesmo
tempo que ajudam seus gerentes a serem bem-sucedidos nas posições deles.
Simultaneamente, subordinados eficazes também podem preparar-se para promoções, por
meio do desenvolvimento de suas habilidades conceituais e de liderança. De forma similar,
bons líderes nunca devem se esquecer de como é estar na linha de frente dos negócios.
Muitos líderes eficazes lembram a si mesmos da importância de seus papéis como seguidores
ao visitarem periodicamente suas lojas, trabalhando um turno na fábrica ou realizando outras
atividades para ficar em contato com os funcionários do primeiro nível de operações.
ABORDAGENS COMPORTAMENTAIS PARA O ESTILO DE LIDERANÇA
O padrão total das ações explícitas e implícitas dos líderes conforme visto pelos funcionários é
chamado estilo de liderança. Ele representa uma combinação consistente de filosofia, habilida-
des, traços e atitudes que é exibida no comportamento de uma pessoa. Cada estilo também
reflete, implícita ou explicitamente, as crenças de um gerente com relação às competências de
um subordinado (Teoria X ou Teoria Y, tópicos discutidos no Capítulo 2). Conforme enfatizado
ao longo de todo este livro, as percepções dos funcionários sobre os estilos de liderança são os
elementos que realmente importam para eles. Os funcionários não respondem somente ao
que os líderes pensam, fazem e dizem, mas também àquilo que eles percebem que seus
líderes são. A liderança está verdadeiramente nos olhos de quem a vê.
Esta seção discute uma variedade de estilos que se distinguem com base na motivação, no
poder ou na orientação em direção às tarefas e às pessoas. Muitas classificações diferentes de
estilos de liderança têm sido propostas e, posteriormente, consideradas úteis. As mais simples
delas são ba- seadas em uma dimensão simples; outras enfocam duas ou mais formas de
distinguir entre estilos. Embora cada estilo seja normalmente utilizado em combinação com
outros estilos, ou até mesmo aplicado diferentemente entre os vários funcionários, os estilos
de classificação serão discutidos separadamente, de modo a se ressaltar os contrastes
existentes entre eles. Em geral, os esquemas mais antigos de classificação utilizavam uma
abordagem universalista, na medida em que buscavam identificar aquele único melhor estilo
de liderança. Contudo, esse objetivo posteriormente mostrou-se impossível de ser alcançado.
Líderes Positivos e Negativos
Os líderes abordam as pessoas para motivá-las de diversas formas. Se a abordagem enfatizar

as recompensas — econômicas ou de qualquer outra natureza —, o líder usa liderança
positiva. A melhoria na educação dos funcionários, maiores demandas por autonomia e outros
fatores tornaram uma motivação satisfatória dos funcionários mais dependente da liderança
positiva.
Se a ênfase for colocada em ameaças, medo, grosseria e penalidades, o líder estará aplicando
uma liderança negativa. Essa abordagem pode obter desempenho aceitável de curto prazo em
muitas situações, mas possui custos humanos muito elevados. Os líderes negativos agem
ostentando sua dominação e superioridade em relação às pessoas. Para fazer que o trabalho
seja realizado, eles adotam com seu pessoal penalidades como a perda do emprego, a
advertência na presença de outras pessoas e alguns dias de suspensão de pagamento. Eles
demonstram autoridade na falsa crença de que ela possa assustar a todos de modo que se
tornem produtivos. Eles são mais chefes que líderes.
Existe um contínuo para os estilos de liderança, variando de um pólo altamente positivo para
outro altamente negativo. Praticamente todos os gerentes utilizam uma mistura de estilos
positivos e negativos em algum ponto dessa linha, contudo, um estilo dominante destaca-se
no interior do grupo. O estilo relaciona-se ao modelo de comportamento organizacional
utilizado pelo indivíduo. O modelo autocrático tende a produzir um estilo negativo; o modelo
protecionista é, de algum modo, positivo; e os modelos apoiador, colegiado e sistêmico são
claramente positivos. Uma liderança positiva geralmente produz nível de satisfação
profissional e desempenho mais elevados.
Líderes Autocráticos, Consultivos e Participativos
A forma como um líder utiliza o poder também estabelece um tipo de estilo. Cada estilo —
autocrá- tico, consultivo e participativo — tem seus benefícios e limitações. Um líder
normalmente usa os três estilos durante certo período, porém um estilo tende a ser o
dominante em relação aos demais. Um exemplo disso é uma supervisora de fábrica que
geralmente é autocrática, mas participativa na determinação da escala de férias e consultiva
na seleção do representante do departamento para o comitê de segurança.
Os líderes autocráticos centralizam em si mesmos o poder e a tomada de decisões. Eles estru-

turam toda a situação de trabalho para seus funcionários, que deverão apenas fazer o que lhes
for soli- citado e não pensar de modo autônomo. Os líderes exercem toda a autoridade e
assumem completa responsabilidade por seus atos. A liderança autocrática é tipicamente
negativa, baseada em ameaças e punições, mas também pode parecer positiva, conforme
demonstrado pelo autocrata benevolente que decide recompensar alguns de seus
funcionários.
Algumas vantagens da liderança autocrática decorrem do fato de que normalmente ela é satis-
fatória para os líderes, permite decisões rápidas, possibilita a utilização de subordinados
menos competentes e proporciona segurança e estrutura para os funcionários. A principal
desvantagem é que muitos funcionários a reprovam, especialmente se ela for extremada o
suficiente para criar medo e frus- tração. Além disso, ela raramente produz o grau de
comprometimento organizacional, entre os funcionários, necessário para a obtenção de
índices de rotatividade a absenteísmo baixos. O estilo de liderança de Al Dunlap, descrito no
início deste capítulo, era claramente autocrático.
Os líderes consultivos abordam um ou mais funcionários e pedem a eles que apresentem suas
contribuições antes de tomarem as decisões. Esses líderes podem, dessa forma, escolher
utilizar ou ignorar as informações e os conselhos recebidos. Caso haja uma percepção de que
as contribuições são utilizadas, os funcionários têm maiores chances de sentir um impacto
positivo; caso as con- tribuições sejam continuamente rejeitadas, os funcionários
provavelmente sentirão como se seu tempo estivesse sendo desperdiçado.
Os líderes participativos claramente descentralizam autoridade. As decisões participativas não

são unilaterais, ao contrário do que ocorre com a liderança autocrática, pois eles utilizam as
con- tribuições e a participação de seus seguidores. O líder e o grupo agem como uma unidade
social. Os funcionários são informados sobre as condições que afetam seus trabalhos, bem
como são estimulados a expressar suas idéias, apresentar sugestões e agir. A tendência geral
encaminha-se para o uso mais amplo das práticas participativas porque elas são consistentes
com os modelos de comportamento organizacional apoiador, colegiado e sistêmico. Em
virtude da sua importância e da sua utilização cada vez mais difundida, a gestão participativa
será detalhadamente discutida no próximo capítulo.
A Utilização da Consideração e da Estrutura pelo Líder
A consideração e a estrutura, também conhecidos como orientação para o funcionário e orien-

tação para a tarefa, são dois diferentes estilos de liderança utilizados com os funcionário. Os
líderes que demonstram consideração estão preocupados com as necessidades humanas de
seus funcioná- rios. Eles tentam construir o espírito de trabalho em equipe, oferecem apoio
psicológico e auxiliam os funcionários com seus problemas pessoais. Líderes que se baseiam na
estrutura, orientados para as tarefas, por outro lado, acreditam que podem obter resultados
ao manterem as pessoas constantemente ocupadas, ignorando problemas e emoções
pessoais e encorajando-as a produzir.
Consideração e estrutura, de alguma forma, parecem ser mutuamente independentes, e não

deveriam necessariamente ser vistas como pólos opostos de um contínuo. Um gerente pode
ter as duas orientações em graus variados. Os gerentes mais bem-sucedidos são aqueles que
combinam quantidades relativamente altas de consideração e estrutura, dispondo de um
pouco mais de ênfase para a consideração. 7
As primeiras pesquisas sobre consideração e estrutura foram feitas na University of Michigan e

na Ohio State University. Em diversos tipos de ambiente, como em fábricas de veículos utili-
tários, construção de estradas e escritórios de companhias seguradoras, o líder com mais foco
na consideração demonstrou ter conseguido obter níveis de satisfação e produtividade um
pouco mais elevados. Estudos subseqüentes confirmam essa tendência geral e relatam efeitos
colaterais benéfi- cos, por exemplo, índices de queixas menores, rotatividade mais baixa e grau
de estresse reduzido no interior do grupo.8 Contrariamente, a ocorrência de estresse,
rotatividade e de outros tipos de problemas possuía probabilidade maior de incidência nos
casos em que o gerente havia sido incapaz de demonstrar consideração.
O Grid Gerencial de Blake e Mouton
Robert R. Blake e Jane S. Mouton desenvolveram o grid gerencial como uma ferramenta para
identificação do estilo próprio de um gerente.9 O grid baseia-se nas dimensões do estilo de
liderança referentes à preocupação com as pessoas e à preocupação com a produção, que
essencialmente espelham as dimensões de consideração e de estrutura discutidas
anteriormente. O grid deixa clara, em duas escalas de 9 pontos, a forma como as duas
dimensões estão relacionadas (ver Figura 7.3). Ele também estabelece uma linguagem e uma
estrutura uniformes para a comunicação sobre os estilos de liderança. Os líderes que estão na
posição (1,9) do grid, por exemplo, possuem nível elevado de preocupação com as pessoas,
mas sua preocupação com a produção é tão baixa que o output é tipicamente baixo. Eles são
os chamados “líderes de clubes de campo”. Por outro lado, os líderes que estão na posição
(9,1) do grid são exageradamente preocupados com a produção, em detrimento das
necessidades de seus funcionários. Os líderes da posição (9,1) tendem a ser chefes
autoritários.
Um líder na posição (1,1) não enfatiza adequadamente nenhuma das duas dimensões e, previ-
sivelmente, deverá falhar. Um equilíbrio mais desejável entre as duas dimensões situa-se entre
as posições (5,5) e (9,9) — cujo último valor é tido por Blake e Mouton como o estilo mais
eficaz. O grid também pode auxiliar os indivíduos a identificar não somente seu estilo de
liderança pri- mário, mas também seu estilo de backup. Esse estilo de backup é aquele que os
gerentes tendem a utilizar quando o uso de seu estilo habitual não leva à obtenção dos
resultados desejados. Geral- mente, os gerentes tendem a ser mais autocráticos e
preocupados com a produção quando o uso de seu estilo primário não é bem-sucedido.
Sally, gerente que tinha uma equipe de sete supervisores subordinados a ela, via a si mesma
como uma gerente (9,9). Quando entrevistada, ela declarou que havia insistentemente
tentado demonstrar apoio para sua equipe, ao incluí-la nas principais decisões e mantê-la
informada sobre os eventos atuais da organização. Ela também expressou grande preocupação
acerca da necessidade de conquistar suas metas e permanecer dentro dos seus limites
orçamentários. Contudo, os funcionários de Sally a enxergavam de modo diferente. Eles
relataram que em todas as ocasiões nas quais a questionavam ou discordavam dela, ela
imediatamente mudava para seu estilo de backup, que eles avaliavam como (8,2). Ela se
tornava fisicamente rígida e emocionalmente não-receptiva a seus inputs e os desafiava a
“parar de pensar apenas em si mesmos e a se preocupar mais com o resultado final”. Qual é o
estilo real de liderança de Sally — (9,9) ou (8,2)?
Modelos como o grid gerencial têm sido muito úteis para ressaltar as múltiplas dimensões da
liderança, fazendo que os gerentes pensem e falem sobre seus estilos e estimulando tanto o
debate como a realização de mais estudos sobre a liderança. Juntas, as abordagens
tradicionais para os estilos de liderança serviram como um trampolim para modelos mais
novos, que serão discutidos na próxima seção.
Em condições intermediárias de favorecimento, o líder cordial geralmente é o mais eficaz; e

estas situações são as mais freqüentes nos grupos de trabalho.
As conclusões do modelo de Fiedler podem ser explicadas da seguinte maneira. Em situações

altamente não-estruturadas, a estrutura e o controle do líder são vistos como eliminadores da
ambi- güidade indesejada e da ansiedade decorrente dela, de modo que uma abordagem
estruturada pode, de fato, ser preferida pelos funcionários. Nas situações em que as tarefas
são excessivamente roti- neiras e o líder possui boas relações com os funcionários, eles
poderão enxergar a orientação para a tarefa como apoiadora para o seu desempenho no
trabalho (limpando o caminho). O amplo espaço intermediário remanescente exige que
melhores relações entre líder e membros sejam estabelecidas, de forma que um líder mais
cordial e orientado para o funcionário seja eficaz.
Apesar das críticas, o modelo contingencial de Fiedler tem desempenhado seja papel
significati- vo no encorajamento de discussões sobre os estilos de liderança e na geração de
diretrizes úteis.
Os gerentes, por exemplo, são estimulados a:
 Examinar sua situação — as pessoas, a tarefa e a organização.

 Ser flexíveis na utilização de várias habilidades dentro de um estilo geral.
 Considerar a modificação de elementos de seus trabalhos para obter uma combinação
mais apropriada ao seu estilo preferido.
Modelo de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard
Outra abordagem contingencial, o modelo de liderança situacional (ou ciclo de vida), desen-
volvido por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, sugere que o fator mais relevante na escolha do
estilo de um líder é o nível de desenvolvimento (maturidade) de um subordinado.11 O nível de
desenvolvimento é a combinação, especificamente relacionada às tarefas, da competência dos
funcionários para a realização de uma atividade e de sua motivação para executá-la
(comprometimento). Os gerentes avaliam o nível de desenvolvimento de um funcionário por
meio do exame do seu nível de conhecimento, habilidade e capacidade, bem como do seu
desejo de assumir responsabilidades e a capacidade desse indivíduo em agir
independentemente. Os funcionários normalmente de acordo com as suposições da Teoria Y)
se tornam mais desenvolvidos em uma tarefa à medida que recebam a orientação adequada,
ganhem experiência profissional e enxerguem as recompensas associadas ao comportamento
cooperativo. Tanto a competência para executar determinada tarefa quanto o
comprometimento em realizá-la podem variar entre os funcionários; portanto, os níveis de
desenvolvimento exigem respostas distintas dos líderes.
Hersey e Blanchard utilizam uma combinação de diretrizes de orientação e apoio (também

denominadas tarefa e relacionamento) para criar quatro estilos principais — determinar,
vender (coaching), participar (dar suporte) e delegar. Eles são combinados aos níveis de
desenvolvimento dos funcionários (ver 1-4 na Figura 7.5), sugerindo que o estilo de liderança
de um gerente não deve apenas variar de acordo com a situação, mas também evoluir ao
longo do tempo em direção a um estilo de delegar. O modelo é simples, intuitivamente
atraente e acentua um importante fator contingencial (as competências individuais do
funcionário com relação a uma tarefa específica) que às vezes é desprezado. Contudo, ele
ignora vários outros elementos críticos que determinam o estilo de liderança, ao mesmo
tempo que não possui uma base científica amplamente aceita.12 Apesar dessas limitações,
esse modelo alcançou uma popularidade considerável e despertou em muitos gerentes a idéia
de abordagens contingenciais para o estilo de liderança. Aqui está um exemplo de aplicação do
modelo de liderança situacional:
Duas funcionárias, chamadas Cindi e Mary, foram contratadas pela mesma companhia para
realizar atividades similares. Embora elas possuíssem históricos educacionais comparáveis,
Cindi tinha muito mais experiência profissional relevante que Mary. Ao aplicar o modelo de
liderança situacional, seu supervisor identificou Mary como moderadamente baixa em
termos de desenvolvimento (“disposta, porém não totalmente capaz para desempenhar suas
atividades”), enquanto Cindi foi avaliada como possuidora de um nível de desenvolvimento
moderadamente elevado (“completamente capaz, mas carente de certa confiança para
realizar suas atividades”). Após essa análise, o supervisor decidiu tratá-las de forma diferente
durante seus primeiros meses no trabalho, adotando uma atitude de “vender (coaching)” com
Mary e de “participar” com Cindi. Aproximadamente dois anos depois, o supervisor foi capaz
de utilizar diferentes estilos com cada uma delas, “participando” com Mary e “delegando” com
Cindi, uma vez que ambas haviam adquirido habilidades adicionais e autoconfiança.
Modelo de Liderança Caminho-Meta
Robert House e outros aprofundaram o desenvolvimento de uma visão caminho-meta de lide-

rança, inicialmente apresentada por Martin G. Evans, que derivava do modelo motivacional de
expectativa (ver Capítulo 5).13 A liderança caminho-meta afirma que o trabalho de um líder é
utilizar a estrutura, o apoio e as recompensas para criar um ambiente de trabalho que auxilie
os funcionários a alcançar as metas da organização. Os dois principais papéis envolvidos são:
criar uma orientação para as metas e melhorar o caminho em direção a essas metas, de forma
que elas possam ser atingidas.
A Figura 7.6 apresenta o processo do modelo caminho-meta. Os líderes identificam as neces-
sidades do funcionário, oferecem as metas apropriadas (conforme discutido no Capítulo 5) e,
então, associam o cumprimento das metas às recompensas, por meio do esclarecimento das
relações entre expectativa e instrumentalidade. As barreiras ao desempenho são removidas e
a orientação é oferecida ao funcionário. Os resultados esperados do processo incluem a
satisfação profissional, a aceitação do líder e maior motivação. Esses elementos ainda
produzirão resultados adicionais na forma de desempenho eficaz e do cumprimento das
metas.
Os líderes precisam proporcionar um equilíbrio entre apoio às tarefas e apoio psicológico para
seus funcionários, conforme sugeriria a lógica. Eles fornecem apoio às tarefas quando auxiliam
a reunir recursos, orçamento, poder e outros elementos que são essenciais para a realização
dos trabalhos. Igualmente importante, eles também podem remover as restrições ambientais
que, algumas vezes, inibem o desempenho dos funcionários, exibir influência ascendente e
proporcionar reconhecimento que seja contingencial a esforços e desempenhos eficazes.
Mas o apoio psicológico também é necessário. Os líderes devem estimular as pessoas a desejar
realizar o trabalho delas, ao mesmo tempo que devem ocupar-se das necessidades emocionais
dessas pessoas. A combinação apoio às tarefas e apoio psicológico em um líder é descrita pelo
funcionário de uma companhia telefônica da seguinte forma:14
Há um supervisor aqui na área oeste que é a síntese de um líder. A razão para isso? Ele se
importa. Ele se importa com as pessoas (apoio psicológico) e com a realização do trabalho da
forma correta (apoio às tarefas). Seu entusiasmo é real, espontâneo e bem contagiante. Seus
funcionários querem trabalhar para ele e também desejam aprender com ele.
Tudo isso flui por duas razões básicas: ele sabe o que está dizendo e trata seus subordinados
como seres humanos racionais que têm capacidade de realizar o trabalho. E ele espera que
eles façam isso
Ele, então, lhes transmite o reconhecimento de que o trabalho deles é importante. Portanto,
as pessoas ficam com a sensação de que estão trabalhando com ele para fazer que o trabalho
todo seja executado.
Estilos de Liderança
Segundo a teoria caminho-meta, os papéis do líder são auxiliar os funcio- nários a

compreender o que precisa ser feito (a meta) e como fazê-lo (o caminho). Além disso, os
líderes precisam ajudar os funcionários a ver como a conquista das metas trará benefícios a
eles e à organização. Essa ação da liderança deve resultar em percepções de alta expectativa
(es- forço que conduz à conquista das metas e, assim, às recompensas esperadas). Os líderes,
contudo, têm de decidir que estilo utilizar com cada funcionário; o modelo caminho-meta
identifica quatro alternativas:
 Liderança diretiva — o líder enfoca uma distribuição clara de tarefas, padrões para um
desempenho bem-sucedido e cronogramas de atividades.
 Liderança apoiadora — o líder demonstra preocupação com o bem-estar e com as
necessidades dos funcionários, ao mesmo tempo que busca criar um ambiente de
trabalho agradável.
 Liderança orientada para a realização — o líder estabelece altas expectativas para os
funcio- nários, comunica a confiança na capacidade deles em conquistar metas
desafiadoras e modela entusiasticamente os comportamentos desejados.
 Liderança participativa — o líder convida os funcionários a oferecer inputs para as
decisões e busca, seriamente, usar suas sugestões à medida que as decisões finais vão
sendo tomadas.
Fatores Contingenciais Dois grandes fatores devem ser analisados — o ambiente geral de
trabalho e as características específicas do funcionário. No ambiente de trabalho, um líder
deve identificar se a tarefa de um funcionário já está estruturada ou não, se o sistema de
autoridade formal é o mais compatível com a abordagem diretiva ou participativa e se o grupo
de trabalho existente já proporciona a satisfação das necessidades sociais e de estima do
funcionário.
De maneira similar, o líder deve avaliar três variáveis significativas em cada funcionário. O
lócus de controle refere-se a crenças alternativas sobre se as realizações de um funcionário
são resultantes de seu próprio esforço (um lócus interno, que é mais compatível com um estilo
participativo) ou de forças exteriores (um lócus externo, que é mais receptivo a uma
abordagem diretiva). Um segundo fator é a disposição do funcionário em aceitar a influência
dos outros. Se essa variável for alta, uma abordagem diretiva será mais bem-sucedida; se ela
for baixa, um estilo participativo é mais apropriado. A terceira característica individual é a
capacidade autopercebida para realização de tarefas. Os funcionários que possuem confiança
elevada em seu potencial reagirão de modo mais favorável a um líder apoiador.
Alternativamente, os funcionários que care- cem de percepção acerca de sua própria
capacidade aceitarão mais facilmente um líder orientado para a realização.
O modelo caminho-meta tem feito uma grande contribuição em identificar variáveis
contingenciais adicionais, bem como em ampliar a gama de opções de comportamentos
disponíveis para o líder. Ele também é, de certo modo, inusitado, porque relaciona
explicitamente o estilo de liderança a um modelo motivacional subjacente. Por outro lado, o
modelo inteiro ainda está sendo testado por meio de pesquisas e estudos científicos. A
pesquisa existente sugere que o uso desse modelo estabelece uma correlação entre a
satisfação do funcionário e a liderança, mas seu impacto sobre o desempenho ainda não está
totalmente documentado.
Modelo de Tomada de Decisões de Vroom
Um modelo de tomada de decisões útil para selecionar variados graus de estilos de liderança
(de autocrático até participativo) foi desenvolvido por V. H. Vroom e colaboradores.15 Eles
reco- nheceram que as situações que envolvem a solução de problemas podem diferir, tendo
desenvolvido, a partir dessa constatação, uma abordagem estruturada para os gerentes
examinarem a natureza dessas diferenças e responder a elas adequadamente.
Nesse modelo, os gerentes avaliam uma situação atual de decisão usando uma escala de cinco
pontos, segundo seus atributos de problema (ver as oito questões da Figura 7.7),
especialmente quanto à importância percebida acerca da qualidade técnica e da aceitação do
funcio- nário. As dimensões de qualidade da decisão incluem considerações sobre custos, a
disponibilidade das informações e o fato de o problema estar ou não estruturado. As
dimensões ligadas à aceitação do funcionário incluem a necessidade do seu
comprometimento, sua aprovação prévia, a con- gruência das suas metas com as da
organização e a probabilidade de conflito entre os funcionários. Ao seguirem cuidadosamente
essa análise, em um formato estruturado de uma árvore de decisão, os gerentes podem
identificar e classificar diversos tipos de problemas singulares.
Opções de Liderança Após a determinação do tipo de problema a ser enfrentado, são então
ofere- cidas diretrizes aos gerentes para auxiliá-los na seleção de uma das cinco abordagens a
ser utilizada. Os itens a se considerar, por exemplo, incluem as restrições de tempo, a
dispersão geográfica dos subordinados, a motivação do líder para economizar tempo e o
estímulo do líder para desenvolver seus subordinados. Todas essas considerações têm impacto
na escolha entre uma abordagem mais autocrática ou consultiva a partir dos cinco modelos
descritos aqui:
 Autocrático I — o líder resolve individualmente o problema utilizando a informação

disponível.
 Autocrático II — o líder obtém dados de seus subordinados e, então, decide.
 Consultivo I — o líder explica o problema para seus subordinados individualmente e
obtém idéias deles antes de decidir.
 Consultivo II — o líder se reúne com o grupo de subordinados para compartilhar o
problema, obter inputs e, então, decidir.
 Grupal II — o líder compartilha o problema com o grupo e facilita a discussão de
alternativas e a obtenção do consenso do grupo em torno de uma solução.
A utilidade do modelo de Vroom reside em diversas suposições fundamentais. Primeiro, ele

assume que os gerentes podem classificar com precisão os problemas de acordo com os
critérios oferecidos. Segundo, o modelo assume que os gerentes estão aptos e dispostos a
adaptar seu modelo de liderança de modo a ajustá-lo às condições contingenciais encontradas
em torno de cada decisão importante que tomam. Terceiro, ele garante que os gerentes estão
dispostos a utilizar um modelo bem complexo. Finalmente, ele assume que os funcionários
aceitarão a legiti- midade de diferentes estilos utilizados para a solução de problemas
distintos, bem como a validade da classificação do líder para a situação em questão. Se todas
essas assunções forem válidas, o modelo de Vroom pode mostrar-se extremamente promissor
para ajudar os gerentes a determinar o estilo de liderança apropriado.
ABORDAGENS EMERGENTES PARA A LIDERANÇA
As seções anteriores deste capítulo traçaram a evolução de diferentes visões sobre liderança
— visões que enfocavam traços, comportamentos e fatores contingenciais. Cada modelo toca
em algum ponto diferente, produzindo, por conseguinte, resultados variados. Nesse sentido,
eles são similares à antiga parábola dos homens cegos que encontram um elefante; cada um
deles o descreve de um modo diferente, dependendo da parte do elefante que havia sido
tocada: uma orelha, a cauda, a tromba ou a pata. Apesar de diferenças aparentemente
substanciais entre os modelos de liderança, eles são extraordinariamente consistentes em
alguns pontos. A Figura 7.8 identifica a ênfase comum desses modelos em dois tipos de fatores
— soft (comportamental) e hard (instrumental).
Diversas perspectivas adicionais — substitutos e fortalecedores da liderança, autoliderança e

superliderança, coaching e outras duas abordagens — são apresentadas de forma breve nas
próxi- mas seções. Essas perspectivas oferecem novas formas para enxergarmos a liderança.
Substitutos e Fortalecedores para a Liderança
Uma abordagem totalmente diferente para a liderança, que ainda possui um modesto “sabor”
do modelo contingencial, foi proposta por Steven Kerr e colaboradores.16 Os modelos
anteriores de liderança sugeriam que um líder formal seria necessário para proporcionar
direcionamento para tarefa, estrutura e recompensas, além da consideração e do apoio social
exigidos pelos funcionários. Infelizmente, esses papéis de liderança podem criar uma
dependência pouco saudável com relação ao líder que restringe o crescimento e a autonomia
dos subordinados. Um líder também pode carecer dos traços, do conhecimento e das
capacidades, necessários para desempenhar efetivamente tais papéis, ou até mesmo não estar
presente em todas as ocasiões. Além disso, alguns neutralizadores podem interferir nesse
processo. Esses neutralizadores podem ser os atributos dos subordinados, das tarefas e das
organizações que interfiram de verdade, ou diminuam as tentativas dos líderes para influenciar
os funcionários. Os neutralizadores incluem a distância física, os sistemas de recompensa
rígidos e a prática do desrespeito da posição hierárquica (bypass) do gerente por parte de
subordinados e superiores.
Se uma situação ou um líder não puder ser rapidamente modificada(o), podem existir
substitutos ou fortalecedores para a liderança. Os substitutos para a liderança são fatores que
tornam os pa- péis de liderança desnecessários, ao substituí-los por outras fontes. Exemplos
desses fatores estão listados na Figura 7.9; eles podem ser encontrados nos fatores
contingenciais da tarefa, da organi- zação e dos funcionários. A presença de certos substitutos,
como a experiência dos subordinados, a existência de regras claras ou a manutenção de um
grupo de trabalho coeso, ajuda a diminuir a necessidade por uma orientação tradicional de um
líder para a realização das tarefas. Outros fatores, como a existência de tarefas que sejam
fontes intrínsecas de satisfação, a orientação profissional por parte de outros funcionários ou
alta necessidade de independência dos funcionários, podem diminuir a necessidade de um
comportamento orientado para a consideração de um líder.
Alternativamente, as características e as capacidades possuídas por um líder podem receber

ajuda e esclarecimento de outros fatores. Os fortalecedores de liderança são elementos que
amplificam o impacto de um líder sobre os funcionários17 (ver Figura 7.9). Uma orientação
diretiva pode ser melhorada pelo aumento no status ou no poder de liderança do líder, ou
quando esse estilo de liderança é utilizado em atividades que passam por crises freqüentes.
Um estilo de liderança apoiador pode ser fortalecido com o estímulo ao aumento das
atividades em grupo ou pelo aumento da participação dos funcionários no processo de tomada
de decisões. A contribuição mais importante da abordagem de
neutralizadores/substitutos/fortalecedores é que as organizações passam a ter uma solução
alternativa para aqueles casos nos quais a substituição ou o treinamento de um novo líder, ou
mesmo a possibilidade de se encontrar uma combinação melhor entre líder e trabalho, são
factíveis. Contudo, as emoções do líder também estão em jogo nesse caso; alguém que
anteriormente se sentisse criticamente importante, e agora se descobre ser parcialmente
substituível, pode sofrer uma perda desmoralizante de auto-estima.
Autoliderança e Superliderança
Os substitutos para liderança oferecem uma compensação parcial para os pontos fracos do
líder e os fortalecedores fundamentam-se nos seus pontos fortes. Em outra abordagem
emergente para a lideran- ça, um substituto surpreendente para liderança é a idéia da
autoliderança, que tem sido defendida por Charles Manz e Henry Sims.18 Esse processo possui
duas forças principais: conduzir um indivíduo para que ele desempenhe as atividades
naturalmente motivadoras e gerenciá-lo para que ele realize o trabalho que seja, necessário,
mas não naturalmente recompensador. A autoliderança exige que os funcionários utilizem as
habilidades comportamentais da auto-observação, do auto-estabelecimento de metas, do
gerenciamento de dicas, da auto-recompensa, do ensaio das atividades antes da sua execução
e da autocrítica. Ela também envolve as atividades mentais de associar recompensas naturais
às tarefas, de enfocar o pensamento em torno de recompensas naturais e de estabelecer pa-
drões de pensamento efetivos, como a imagem mental e a autoconversação. O produto
líquido desse processo é o surgimento de funcionários que influenciam a si mesmos para
utilizar a automotivação e o autodirecionamento para a obtenção de um bom desempenho em
suas atividades.
Denise é gerente de treinamento e segurança na Lakehead Pipeline Company, uma empresa

que bombeia óleo cru do norte do Canadá para áreas do norte e do oeste dos Estados Unidos.
Muitos de seus 300 funcionários de campo trabalham em regiões geograficamente isoladas,
em grupos muito reduzidos. Alguns são totalmente independentes, sem nenhum supervisor
disponível em um raio de centenas de quilômetros. De modo a preparar esses funcionários de
campo para possíveis crises associadas ao derramamento de óleo, os programas de
treinamento de Denise encorajam os funcionários a se tornar autolíderes (embora trabalhando
dentro dos limites das políticas padronizadas das operações). Dessa forma, os trabalhadores
devem estabelecer suas próprias metas diárias, observar seus próprios comportamentos e
ensaiar mentalmente os procedimentos de segurança antes de se dedicarem às atividades
perigosas. Então, sem nenhum supervisor presente, eles devem criticar suas próprias práticas
de segurança e elogiar a si mesmos quando isso for apropriado
Como os funcionários podem aprender a se transformar em autolíderes? A resposta está no

apoio dos superlíderes, ou pessoas que trabalham ativamente para revelar as capacidades de
seus subordinados.19 A superliderança inicia-se com um conjunto de crenças positivas sobre
os trabalhadores, como as crenças da Teoria Y. Isso requer a prática de autoliderança pelo
próprio indivíduo e da sua modelagem para que os outros possam vê-la. Os superlíderes
também comunicam auto-expectativas positivas para os funcionários, recompensam seus
progressos em direção à au- toliderança e tornam a autoliderança uma parte essencial da
cultura desejada para a unidade de trabalho. Assim como os demais substitutos para a
liderança, a superliderança pode ser algo difícil de ser trabalhado pelos gerentes, uma vez que
eles deverão ceder uma parte do controle direto que aprenderam a exercer e que julgam
confortável utilizar.
Coaching
Uma metáfora que está emergindo rapidamente para descrever o líder é o coach, ou
treinador. Tomado emprestado e adaptado da área esportiva, o termo coaching significa que o
líder prepara, conduz e orienta um “jogador”, mas não participa do jogo diretamente. Esses
líderes reconhecem que estão sempre nas “linhas laterais do campo”, e não dentro do campo
de jogo. Seu papel é selecionar os jogadores certos, ensinar e desenvolver os subordinados,
permanecer disponível para con- sultas voltadas para resolução de problemas, revisar as
necessidades de recursos, fazer perguntas e ouvir os inputs de seus funcionários. Alguns
gerentes declaram passar 50% ou 60% do seu tempo no coaching da sua equipe.20 Eles
bajulam, estimulam, capacitam, inspiram, demonstram afeto e apoio e mantêm conversas
informais com seus funcionários. Os coaches vêem a si mesmos como torcedores e
facilitadores, embora também reconheçam a necessidade de eventualmente serem duros e
exigentes.
O coaching pode ser uma ferramenta de liderança útil, se for usada corretamente. Ela têm sido
descrita como uma arma secreta de algumas organizações excepcionais que lhes têm
permitido construir um arsenal de gerentes bem preparados. Um bom coaching enfoca
essencialmente a melhoria do desempenho com a ajuda de altas expectativas e feedback
rápido, construído com base nas ferramentas da confiança, do respeito mútuo, da
integridade, da franqueza e do propósito comum. As áreas específicas em que a maior parte
dos gerentes admite necessitar do coaching são:
A melhoria de seus estilos de interação. O aprendizado de formas mais eficientes para lidar
com as mudanças. O desenvolvimento de suas habilidades auditivas e verbais.
Para facilitar as mudanças por meio do coaching, líderes habilidosos iniciam diálogos periódi-
cos que mantêm um equilíbrio saudável entre a construção da auto-estima do funcionário e a
intro- dução de uma tensão criativa voltada para a mudança. Os pré-requisitos para um
desenvolvimento de um coaching bem-sucedido incluem a disposição do funcionário para a
mudança, a competência para mudar e a oportunidade para a prática de novos
comportamentos.
Outras Abordagens
Duas outras perspectivas sobre liderança merecem ser mencionadas. Líderes visionários —
aqueles que conseguem capturar a essência daquilo que a organização precisa se tornar e que,
então, utilizam suas habilidades de comunicação para motivar os outros para alcançar essa
visão — exercem papéis especialmente importantes em períodos de transição. A liderança
transformacional e o carisma como traço de liderança serão discutidos no Capítulo 14. Uma
segunda abordagem tem seu foco na natureza recíproca da influência entre gerentes e seus
funcionários e estuda as mudanças que ocorrem entre eles. Como essa abordagem serve de
base para o gerenciamento participativo, no qual ambas as partes dão e recebem algo, ela será
introduzida no próximo capítulo.
Os líderes utilizam diferentes estilos, variando do consultivo ao autocrático. Embora um lí- der
positivo, participativo e cordial tenha a tendência a ser mais eficaz em muitas situações, as
abordagens contingenciais sugerem que a variedade de estilos pode ser bem-sucedida. Os
líderes devem inicialmente avaliar a situação e descobrir os fatores essenciais da tarefa, do
funcionário ou da organização que possam sugerir qual estilo se aplicaria melhor a essa
combinação. Os líderes também devem reconhecer a possibilidade de que nem sempre eles
são necessários em virtude dos substitutos e dos fortalecedores disponíveis. Do mesmo modo,
também pode ser desejável desenvolver os funcionários para que se tornem autolíderes, por
meio de um coach eficaz e do exercício de comportamentos de superliderança.
As atividades em curso em uma organização nos dizem algo sobre liderança. Por um lado, são
os líderes nas organizações e departamentos que fazem as coisas acontecerem e fazem a
diferença entre o sucesso e o fracasso. Por outro lado, o modo como eles fazem isso pode
diferir amplamente. O potencial para o sucesso e as diferentes maneiras como ele é atingido
são abordados neste capítulo muito importante sobre liderança.
Entendendo a liderança
A liderança é a capacidade que você demonstra quando influencia os outros a agir de certa
maneira. Por meio de direção, incentivo, sensibilidade, consideração e apoio, você inspira seus
subordinados a aceitar desafios e alcançar objetivos que podem ser vistos como muito difíceis
de se atingir. Como um líder, você é também alguém que vê e obtém o melhor dos outros,
ajudando-os a desenvolver um sentido de realização pessoal e profissional. Ser um líder
significa construir um compromisso para atingir objetivos entre aqueles que estão sendo
conduzidos, bem como ter um forte desejo de que eles continuem a progredir.
Liderança. A habilidade que um indivíduo demonstra para influenciar outros a agir de uma
maneira particular por meio de direção, encorajamento, sensibilidade, consideração e apoio.
Você pode pensar em líderes como indivíduos que comandam outros. Isso incluiria você, como
uma autoridade sobre seus funcionários, seu chefe e qualquer outro que detenha uma posição
de poder sobre você, como seu professor em sala de aula. Obviamente, por meio de uma
variedade de ações, você e os outros têm a capacidade de influenciar. No entanto,
frequentemente a liderança vai além de posições formais. Na verdade, às vezes a pessoa que
detém o poder nem está por perto e a liderança ainda pode existir.
Vamos começar esclarecendo a distinção entre aqueles que coordenam outros e aqueles que
chamaremos de líderes. As palavras líder e coordenador são frequentemente usadas para
definir a mesma coisa, mas são diferentes.
Aqueles que coordenam outros são nomeados pela organização. Eles têm poder legítimo que
permite a eles recompensar ou punir seus funcionários. Sua capacidade para influenciar
funcionários é baseada na autoridade formal inerente à sua posição. Em contraste, líderes
podem ser nomeados ou emergir de dentro de um grupo. Podem influenciar outros a agir
mesmo que não sejam nomeados líderes de maneira formal.
Todos aqueles que supervisionam outros deveriam ser líderes? Inversamente, todos os
nomeados formalmente líderes deveriam dirigir as atividades dos outros? Pelo fato de
ninguém ainda ter sido capaz de demonstrar por meio de pesquisas ou de argumento lógico
que possuir (ou não) a capacidade de liderança é um impedimento para aqueles que
supervisionam, nós podemos afirmar que qualquer um que coordena funcionários deveria
idealmente ser um líder. No entanto, nem todo líder necessariamente tem as capacidades em
outras funções de supervisão e, assim sendo, nem todos deveriam ter autoridade formal.
Portanto, quando nos referirmos a um líder neste capítulo, estamos falando de qualquer um
que possa influenciar outros.
As pessoas nascem líderes ou se tornam líderes?
Pergunte para uma pessoa na rua o que vem à mente dela quando pensa em liderança. É
provável que você vá ouvir uma lista de qualidades como inteligência, carisma, decisão,
entusiasmo, força, bravura, integridade e autoconfiança. De fato, essas são provavelmente
algumas das características que seriam listadas se a mesma pergunta tivesse sido feita a você.
As respostas que nós recebemos, em sua essência, representam traços de liderança. A busca
por traços ou características que separam líderes de não líderes, embora feita de uma maneira
mais sofisticada que uma pesquisa de rua, dominou as pesquisas iniciais sobre o estudo da
liderança.
Traços de liderança. Qualidades como inteligência, charme, capacidade de decisão,

entusiasmo, bravura, integridade e autoconfiança.
É possível isolar um ou mais traços em indivíduos que são geralmente reconhecidos por terem
influenciado outros – como Jack Welch, Mark Zuckerberg, Steve Jobs, Abílio Diniz, Luiza Helena
Trajano – que os não líderes não possuem? Você deve concordar que esses indivíduos
satisfazem a definição fundamental de líderes, mas têm características completamente
diferentes entre si. Se a concepção de traços de liderança prova-se válida, têm de existir
características comuns.
Quais são os traços de líderes bem-sucedidos?
Esforços feitos pela pesquisa científica para isolar os traços de liderança resultaram em nada.
Tentativas falharam em identificar um grupo de características que diferenciam líderes de
seguidores e líderes eficazes de líderes ineficazes. Talvez tenha sido um pouco otimista
acreditar que um conjunto de traços de personalidade consistente e único poderia aplicar-se
indiscriminadamente a todos os líderes em organizações eficazes, mas muito diversas, como a
Dell Computer, o Walmart e a Toyota.
Tentativas de identificar traços consistentemente associados àqueles que são bem-sucedidos

em influenciar os outros têm sido mais promissoras. Por exemplo, seis traços que diferenciam
os líderes dos não líderes são: impulso, desejo de influenciar os outros, honestidade e caráter
moral, autoconfiança, inteligência e conhecimentos relevantes.
O impulso de uma pessoa reflete o desejo de exercer um alto nível de esforço para concluir
uma tarefa. Esse indivíduo tem muitas vezes uma forte necessidade de alcançar seus objetivos
e se superar no que faz. Ambicioso, esse líder demonstra altos níveis de energia na sua
persistência infinita em todas as atividades. Além disso, uma pessoa que tem essa motivação
frequentemente mostra vontade de tomar a iniciativa.
Os líderes têm um claro desejo de influenciar os outros. Muitas vezes, esse desejo de liderar é
visto como uma disposição para aceitar a responsabilidade por uma variedade de tarefas. Um
líder também constrói relações de confiança com quem influencia, por ser verdadeiro e
mostrar uma alta consistência entre o que diz e o que faz. Em outras palavras, as pessoas são
mais propensas a ser influenciadas por alguém que demonstre honestidade e caráter moral.
Uma pessoa que lidera também mostra autoconfiança para convencer os outros sobre a
pertinência das metas e das decisões. Verifica-se que os funcionários preferem ser
influenciados por indivíduos que não duvidem de suas capacidades. Em outras palavras, eles
são mais influenciados por um coordenador decidido e que acredita nas próprias decisões do
que por um que frequentemente titubeia sobre decisões tomadas.
Influenciar os outros requer um nível de inteligência também. Para obter sucesso nisso, é
preciso ser capaz de reunir, sintetizar e interpretar muitas informações. o líder também deve
ser capaz de criar uma visão (um plano), comunicá-la de forma que os outros entendam,
resolver problemas e tomar boas decisões. Muitos destes requisitos de inteligência vêm de
educação e experiência.
Finalmente, um líder eficaz tem alto grau de conhecimento relevante sobre o departamento e
os funcionários da unidade. Esse conhecimento em profundidade ajuda o coordenador a
tomar decisões bem informadas, bem como compreender as implicações que essas decisões
têm sobre outras pessoas no departamento.
O que é essa coisa chamada carisma?
O que pessoas como Sílvio Santos, Hebe, Oprah Winfrey, Roberto Carlos, Lady Gaga e
Bernardinho, técnico da seleção brasileira de vôlei, têm em comum? Todos eles têm algo em
sua estrutura de personalidade chamado carisma. Cada um desses indivíduos é o que
chamamos de um líder carismático, isto é, um entusiasta, líder autoconfiante, cuja
personalidade e cujas ações influenciam as pessoas a se comportarem de determinada
maneira. Carisma é um magnetismo que inspira os seguidores a ir “além” para atingir as metas
que são percebidas como difíceis ou impopulares. Ser carismático, porém, não é atribuído a
um único fator. Em vez disso, o carisma evolui a partir da posse de várias características.
líder carismático. Um indivíduo com uma visão convincente ou senso de propósito, capacidade
de comunicar sua visão em termos claros que os seguidores possam entender; demonstra
consistência e foco na busca da visão, além de entendimento de suas próprias forças.
Vários autores tentaram identificar as características pessoais do líder carismático.3 A análise

mais abrangente identificou cinco características: eles têm visão e capacidade de articular essa
visão, a disposição para assumir riscos para alcançar essa visão, a sensibilidade tanto para
restrições ambientais quanto para as necessidades de seus seguidores e comportamentos que
estão fora do comum.
Há um corpo crescente de evidências que mostra as correlações impressionantes entre

liderança carismática e alto desempenho e satisfação entre seguidores.5 Se carisma é
desejável, as pessoas podem aprender a ser líderes carismáticos? Ou líderes carismáticos já
nascem com suas qualidades? Embora um pequeno número de especialistas ainda ache que o
carisma não pode ser aprendido, a maioria acredita que os indivíduos podem ser treinados
para exibir comportamentos carismáticos.6 Por exemplo, os pesquisadores conseguiram
ensinar alunos de graduação a serem carismáticos. Como? Eles foram ensinados a articular
uma meta de longo alcance, comunicar expectativas de alto desempenho, exibir confiança na
capacidade dos subordinados para atender a essas expectativas e ter empatia com suas
necessidades. Além disso, aprenderam a projetar uma presença dinâmica, poderosa e
confiante, e praticavam usando um tom de voz cativante e envolvente. Os pesquisadores
também treinaram os líderes estudantis para usarem comportamentos carismáticos não
verbais, que incluem inclinar-se para o seguidor ao comunicar-se, mantendo o contato visual
direto, e manter uma postura relaxada e expressões faciais expressivas. Nos grupos com esses
líderes carismáticos “treinados”, os membros tiveram desempenho superior e maior nível de
ajuste em tarefas, adaptação nas relações com o líder e com o grupo. Os membros do grupo
que trabalharam para líderes não carismáticos não obtiveram os mesmos resultados.
No Capítulo 1, introduzimos a característica da personalidade chamada automonitoramento.

Como você vai se lembrar, descrevemos automonitores de alta eficiência como indivíduos que
podem facilmente ajustar seu comportamento a diferentes situações. Eles podem ler pistas
sociais verbais e não verbais e alterar seu comportamento de acordo com a situação.
Verificou-se que esta capacidade de ser um “bom ator” está associada à liderança carismática.
Pelo fato de automonitores de alta eficiência poderem julgar exatamente uma situação,
compreender os sentimentos dos funcionários e depois exibir comportamentos que
correspondem às expectativas dos funcionários, eles tendem a emergir como coordenadores
eficazes e carismáticos.
Uma última coisa que devemos dizer sobre liderança carismática é que ela nem sempre é
necessária para atingir altos níveis de desempenho do funcionário. Pode ser mais apropriado
quando a tarefa do seguidor tem um propósito ideológico ou quando o ambiente envolve um
alto grau de estresse e incerteza.7 Isso pode explicar por que, quando líderes carismáticos
surgem, é mais provável que seja na política, na religião, ou na guerra, ou quando uma
empresa de negócios está começando ou enfrentando uma crise de sobrevivência. Por
exemplo, Martin Luther King Jr. usou seu carisma para buscar a igualdade social por meios não
violentos, Lula, em sua ascensão política e Steve Jobs, para alcançar a lealdade inabalável e o
comprometimento da equipe técnica da Apple no início de 1980, articulando uma visão de
computadores pessoais que dramaticamente mudou o modo como as pessoas viviam.
O que pode ser dito a respeito do efeito do líder carismático sobre seus seguidores? Há cada
vez mais apoio à ideia de que existe uma forte ligação entre a liderança carismática e o alto
desempenho dos funcionários. Pessoas que trabalham para líderes carismáticos são motivadas
a exercer um esforço extra de trabalho, porque quando gostam de seu líder, expressam maior
satisfação.8 Embora um estudo tenha descoberto que CEOs carismáticos não tiveram nenhum
impacto no desempenho organizacional subsequente, ainda acredita-se que carisma é uma
qualidade de liderança desejável.9
O que é liderança visionária?
O termo visão apareceu alguns parágrafos atrás, em nossa discussão sobre o líder carismático.
Mas a liderança visionária vai além de carisma. Nesta seção, analisamos as recentes revelações
sobre a importância da liderança visionária.
Liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma visão realista, crível e atraente do
futuro para uma organização ou unidade organizacional, uma visão que se desenvolve a partir
do presente e o melhora.10 Essa visão, se devidamente selecionada e implementada, é tão
energizante que “com efeito” dá partida no futuro, invocando habilidades, talentos e recursos
para que isso aconteça”.11
liderança visionária. Habilidade de criar e articular uma visão realista, crível, atraente do
futuro, nasce do presente e o melhora.
As propriedades principais de uma visão parecem ser as possibilidades inspiradoras que são
centradas em valores, que são viáveis e bem articuladas. Visões devem ser capazes de criar
possibilidades inspiradoras e únicas e devem oferecer uma nova ordem, que pode produzir
distinção organizacional. Uma visão provavelmente falhará se não oferecer uma visão do
futuro, que é clara e comprovadamente melhor para a organização e seus membros. Visões
desejáveis se adequam ao tempo e às circunstâncias e refletem a singularidade da
organização. As pessoas na organização devem também acreditar que a visão é atingível. Deve
ser percebida como desafiadora, mas factível. Visões que têm articulação clara e imagens
poderosas são mais facilmente compreendidas e aceitas.
Quais são alguns exemplos de visões? Sir Richard Branson é o fundador visionário e presidente
do Grupo Virgin, uma das marcas mais revolucionárias do mundo em aviação, hotelaria e lazer,
telecomunicações, serviços financeiros, saúde e bem-estar e energia limpa. O Virgin Group
opera mais de 200 empresas em todo o mundo, empregando aproximadamente 50 mil
pessoas em mais de 30 países. O brasileiro Caito Maia transformou a experiência insípida de
comprar óculos de sol em uma ótica em algo “apimentado” com sua Chilli Beans. A visão de
Mary Kay Ash sobre as mulheres como empreendedoras que vendem produtos para melhorar
a autoimagem deu um impulso a sua empresa de cosméticos. Michael Dell criou uma visão de
uma empresa que permite que a Dell Computers venda e entregue um PC construído
diretamente a um cliente em menos de oito dias.
Que habilidades líderes visionários demonstram ou demonstraram em vida? Uma vez que a
visão é identificada, esses líderes parecem ter três qualidades que estão relacionadas com a
eficácia em seus papéis visionários.12 A primeira é a capacidade de explicar a visão para os
outros. O líder precisa tornar a visão clara em termos de ações e metas necessárias por meio
de clara comunicação oral e escrita. Ex-presidentes como Lula e Ronald Reagan, ambos
grandes comunicadores, mostravam em seus discursos uma visão simples para sua
presidência. Lula, valorizando os mais pobres, e Reagan, que foi ator, um retorno para tempos
mais felizes e mais prósperos por meio de menos controle do governo, menos impostos e um
exército forte.
A segunda é a capacidade de expressar a visão não apenas verbalmente, mas por meio do
comportamento do líder. Isso requer comportar-se de maneira que continuamente transmita e
reforce a visão. O comandante Rolim, na TAM, e Herb Kelleher, na Southwest Airlines, viviam e
respiravam o seu compromisso de serviço ao cliente. Ficaram famosos dentro e fora de suas
empresas por intervir quando necessário para ajudar no check-in de passageiros, carregar
bagagem, substituir comissários de bordo ou fazer qualquer outra coisa para tornar a
experiência do cliente mais agradável. A terceira habilidade é a capacidade de ampliar a visão
de liderança para contextos diferentes. Esta é a capacidade de sequenciar atividades de modo
que a visão possa ser aplicada em variadas situações.
Embora as características de líderes de sucesso tenham sido identificadas ao longo dos anos,
por si só, elas não são suficientes para explicar inteiramente a eficácia da liderança. Se fosse
assim, então os líderes poderiam ser identificados desde a infância. Embora você possa ter
sido um líder nato no jardim de infância, exibindo suas habilidades influenciadoras numa idade
precoce, liderar exige mais. O problema em centrar-se exclusivamente em características é que
ignoramos as competências que os líderes devem ter, bem como os comportamentos que
devem demonstrar em um número variado de situações. Felizmente, estas habilidades e
comportamentos podem ser aprendidas! Portanto, é mais correto dizer que líderes podem ser
formados.
Como se tornar um líder?
Detendo ou não uma posição formal de autoridade, você pode estar em uma posição de
influência sobre os outros. Tornar-se um líder, no entanto, requer certas habilidades (assim
como muitos dos traços descritos anteriormente): habilidades técnicas, habilidades abstratas,
habilidades de relações humanas e rede de relacionamentos. Provavelmente você está
pensando que já ouviu isso antes. Se estiver, parabéns! Você está prestando atenção. Algumas
delas são as competências de que os coordenadores eficientes precisam. Devido à sua
importância para a liderança, vamos olhar para elas, desta vez com um olho na liderança!
Por que um líder precisa de habilidades técnicas?
É muito raro conseguir influenciar os outros sem ter absolutamente nenhuma ideia do que
eles estão fazendo. Embora possam respeitar você, quando se trata de serem influenciados,
eles gostariam de acreditar que você tem a experiência necessária para fazer recomendações.
Essa experiência geralmente vem de suas habilidades técnicas.
As habilidades técnicas são as ferramentas, os procedimentos e as técnicas que são exclusivas

para uma situação específica. Em sua tentativa de ser visto como uma fonte de ajuda, um
especialista, você precisa dominar o seu trabalho, ser um expert. Em geral, as pessoas não
virão até você, a menos que precisem de assistência. Irão procurar sua orientação quando não
conseguirem resolver uma situação ou quando estiverem mal equipados. Por ter as
habilidades técnicas, você é capaz de ajudar. Mas imagine se não as tivesse. Você teria que
sempre pedir a informação a alguém. Ao fazer isso, você pode não ser capaz de explicar
adequadamente para o funcionário que solicitou a informação. Num certo momento, os
funcionários falarão diretamente com a fonte da informação técnica. Quando isso acontece,
você perde parte de sua autoridade e influência!
A necessidade de conhecimento de habilidades técnicas relacionadas ao seu trabalho não

poderia ser mais ressaltada. Aqueles que “sabem” fazer influenciam os outros. Se você quiser
que os seguidores tenham confiança nos seus conselhos e na direção que você dá, eles têm
que vê-lo como um coordenador competente tecnicamente.
Como habilidades conceituais afetam a sua liderança?
Habilidades conceituais são a sua capacidade mental para coordenar uma variedade de
interesses e atividades. Significa ter a capacidade de pensar de forma abstrata, analisar muitas
informações e fazer conexões entre os dados. Anteriormente, descrevemos um líder eficaz
como alguém que poderia criar uma visão. Para fazer isso, você deve ser capaz de pensar
criticamente e conceituar as coisas a respeito de como elas poderiam ser.
Pensar conceitualmente não é tão fácil quanto você possa acreditar. Para alguns, pode ser
impossível! Isso porque para pensar conceitualmente, você deve olhar para o famoso “grande
quadro”. Muitas vezes, ficamos presos na rotina diária, focando a nossa atenção nos mínimos
detalhes. Isto não é para dizer que centrar-se nos detalhes não é importante; sem isso, pouco
pode ser realizado. Mas estabelecer direções de longo prazo exige que você pense sobre o
futuro, para lidar com a incerteza e os riscos do desconhecido. Para ser um bom líder, então,
você deve ser capaz de encontrar sentido nesse caos e imaginar o que é possível acontecer.
Como a sua habilidade de formar redes de relacionamento faz de você um líder melhor?
A capacidade de formar redes de relacionamento é a habilidade de socializar e interagir com

pessoas de fora, aqueles que não estão associados à sua unidade. Como líder, é compreensível
que você não possa fazer tudo sozinho. Obviamente, se fizesse, você não seria um líder, mas
sim um super-herói! Portanto, você precisa saber para onde ir para obter as coisas de que seus
seguidores precisam. Isso pode significar “lutar” por mais recursos ou estabelecer relações
fora de sua área que irão proporcionar algum benefício para seus seguidores. Formar redes de
relacionamento, se você estiver fazendo a conexão, significa ter boas habilidades políticas,
uma característica que não deve ser ignorada.
Seus funcionários, muitas vezes, esperarão que você forneça-lhes o que eles precisam para
fazer um excelente trabalho. Se eles puderem depender de você para fornecer as ferramentas
(ou executar a interferência) de que precisam, mais uma vez você inspirará um nível de
confiança em seus funcionários. É também mais provável que eles respondam melhor se
souberem que você está disposto a lutar por eles. Em vez de encontrarem uma centena de
razões pelas quais não podem fazer algo, eles podem vir até você para pedir ajuda e encontrar
o caminho que vai funcionar. Você de alguma forma reúne os recursos necessários e defende o
que o “seu pessoal” está fazendo. Ao desafiar os funcionários a ir além do que eles pensam
que são capazes de conseguir, no entanto, você sabe que erros serão cometidos. Quando eles
conseguirem, você os verá como uma experiência de aprendizado, um ponto de partida para o
crescimento.
Que papel as relações humanas exercem em uma liderança eficaz?
Habilidades de relações humanas se concentram na sua capacidade de trabalhar com,

compreender e motivar aqueles que o rodeiam. Boas habilidades de relações humanas exigem
que você se comunique de forma eficaz com seus funcionários e aqueles fora da sua unidade,
transmitindo a sua visão. Significa, também, ouvir o que eles têm a dizer. Um bom líder não é
um sabe-tudo, mas sim alguém que livremente aceita e incentiva o envolvimento de seus
seguidores.
Habilidades de relações humanas são as “habilidades das pessoas” frequentemente

mencionadas em debates atuais sobre uma supervisão eficaz. É treinar e apoiar os outros ao
seu redor. É entender a si mesmo e estar confiante em suas habilidades. É a sua honestidade
no trato com os outros e os valores pelos quais você vive. É a sua confiança em saber que
ajudando os outros a ter sucesso e deixando-os ter sucesso, você está fazendo a coisa certa
para eles, para a organização e para si próprio.
Um líder treinador ajuda as pessoas a crescer e a ter um melhor desempenho. No entanto, um

coordenador atuando como treinador para os funcionários tem que lidar com a dinâmica da
organização, bem como com o relacionamento com o funcionário. Sua relação é mais do que a
de um treinador, porque o coordenador está em posição de saber as exigências do trabalho, o
desempenho do funcionário e as expectativas da organização. Em seu livro clássico, Em busca
da excelência, Tom Peters escreve sobre os líderes que usam o treinamento como uma
metodologia para liderar. Ele afirma: “Treinamento é liderança cara a cara que reúne pessoas
com diversas origens, talentos, experiências e interesses, encoraja-as a intensificar a
responsabilidade e a realização contínua, e os trata como parceiros de grande escala e
colaboradores. Treinamento não é memorizar técnicas ou conceber o plano de jogo perfeito.
Trata-se de realmente prestar atenção às pessoas, acreditar nelas, realmente se preocupar e
se envolver com elas”.
Se o baixo desempenho de um funcionário está relacionado a uma deficiência de habilidade,

métodos de treinamento podem ser usados para corrigir o comportamento. Se o desempenho
inferior não é o resultado de uma deficiência de habilidade, então treinamento pode ser a
resposta adequada. O processo dinâmico de treinamento requer que o coordenador monitore
o desempenho do funcionário e, ao mesmo tempo, reaja a mudanças nas necessidades
organizacionais e o tempo todo ajuste sua abordagem ao funcionário. Peters reforça,
“Treinamento é o processo de permitir que os outros ajam, constituam sua força. É esperar
que as pessoas utilizem suas habilidades especiais e competências, e, em seguida, dar-lhes
espaço e tempo suficiente para fazê-lo. Treinar, em sua essência, envolve se importar o
suficiente com as pessoas e reservar o seu tempo para construir um relacionamento pessoal
com elas”.14 O processo de treinamento é fortemente alavancado pela confiança que tem sido
desenvolvida entre o coordenador e o funcionário. Em todas as situações de treinamento, os
coordenadores têm um papel ativo para o sucesso e a melhoria do funcionário supervisionado.
Há um aspecto que é quase uma garantia no que diz respeito à liderança, isto é, se você falhar
como líder, provavelmente não vai ser porque você não tem habilidades técnicas. Pelo
contrário, é mais provável que os seus seguidores, assim como outros, perderam o respeito
por você por causa de sua falta de habilidades de relações humanas. Se isso acontecer, sua
capacidade de influenciar os outros vai ser seriamente prejudicada.
Um dos aspectos interessantes da liderança é que as características e habilidades não são

facilmente detectadas pelos seguidores. Como resultado, os seguidores definem sua liderança
pelos comportamentos que veem em você. Como diz o adágio, as ações falam mais alto que as
palavras. É o que você faz que importa. Portanto, você precisa entender os comportamentos
de liderança.
Comportamentos de liderança e estilos
A incapacidade para explicar a liderança apenas com base em traços e habilidades levou os
investigadores a analisar os comportamentos e estilos que líderes específicos exibiram.
Pesquisadores indagaram se há algo de único no comportamento de líderes eficazes e no estilo
em que praticam seu ofício. Por exemplo, os líderes tendem a ser mais participativos do que
autocráticos?
Uma série de estudos analisou estilos comportamentais. O mais abrangente e mais replicado
das teorias comportamentais resultou de uma pesquisa que começou na Ohio State University,
no final da década de 1940.15 Esse estudo (bem como outros) procurou identificar dimensões
independentes do comportamento do líder. Começando com mais de mil dimensões, os
pesquisadores finalmente reduziram a lista para duas categorias que representaram a maior
parte do comportamento de liderança descrito por funcionários. Estes são os melhores
comportamentos identificados como centrados em tarefas e centrados nos funcionário
O que é comportamento centrado em tarefas?
Um líder centrado em tarefas tem uma forte tendência a enfatizar os aspectos técnicos e as
tarefas do trabalho. A maior preocupação deste indivíduo é garantir que os funcionários
saibam exatamente o que se espera deles e proporcionar a orientação necessária para as
metas a serem cumpridas. Funcionários são vistos por esse líder como um meio para um fim.
Em outras palavras, para atingir as metas, os funcionários têm que executar suas tarefas.
Enquanto eles fazem o que é esperado, esse líder é feliz. Chamar uma pessoa orientada para a
produção de líder pode ser um tanto inapropriado. Este indivíduo não pode liderar, no sentido
clássico, mas simplesmente garante o cumprimento das regras estabelecidas, regulamentos e
metas de produção. Em termos de motivação, um líder orientado para a produção
frequentemente exibe uma orientação Teoria X (ver Capítulo 1) ou um estilo de liderança
autocrático/autoritário.
líder centrado em tarefas. Um indivíduo que tem uma forte tendência a enfatizar os aspectos
técnicos e as tarefas do trabalho.
Um líder autocrático pode ser mais bem descrito como um capataz. Este indivíduo não deixa
dúvidas quanto a quem é que manda e quem tem a autoridade e o poder do grupo. Toma
todas as decisões que afetam o grupo e diz aos outros o que fazer. Estas orientações
acontecem frequentemente na forma de ordens que devem ser seguidas. O descumprimento
dessas ordens normalmente resulta em alguma punição negativa nas mãos do líder autoritário.
Obviamente, a liderança autocrática é inapropriada na organização de hoje. Certo? Bem, talvez
não. Existem líderes em todos os tipos de organizações: de negócios, o governo e os militares,
para quem o estilo autocrático funciona melhor.
líder autocrático. Um capataz que deixa claro quem está no controle e quem tem a autoridade
e o poder no grupo.
O que são comportamentos centrados em pessoas?
Um líder centrado em pessoas enfatiza as relações interpessoais com aqueles que lidera. Esse
líder tem um interesse pessoal nas necessidades de seus funcionários. Um líder centrado na
pessoa humana está preocupado com o bem-estar dos funcionários. Interações entre este
líder e seus colaboradores são caracterizadas como de confiança, amigáveis e de apoio. Além
disso, esse líder é muito sensível às preocupações e aos sentimentos dos funcionários. Da
mesma forma, do ponto de vista motivacional, um líder centrado em pessoas apresenta mais
orientações da Teoria Y (ver Capítulo 1). Como resultado, o indivíduo geralmente apresenta
um estilo de liderança participativa (ou democrática).
líder centrado em pessoas. Um indivíduo que enfatiza as relações interpessoais com aqueles
que lidera.
Em um estilo de liderança participativa, o líder busca ativamente a participação de seguidores

em muitas das atividades da organização. Assim, estabelecimento de planos, resolução de
problemas e tomada de decisões não são feitos exclusivamente pelo coordenador. Em vez
disso, o grupo de trabalho inteiro participa. A única pergunta que realmente fica é quem tem a
palavra final. Isto é, liderança participativa pode ser vista de duas perspectivas. A primeira é
aquela em que o líder procura dados e ouve as preocupações e os problemas dos seguidores,
mas toma a decisão final. Nesta capacidade, o líder está usando os dados como um exercício
de busca de informações. Chamamos isso de liderança consultivo-participativa. Por outro lado,
um líder participativo pode permitir que os seguidores tenham a última palavra em relação ao
que é decidido. Aqui, as decisões são tomadas verdadeiramente pelo grupo. Isso é conhecido
como liderança democrático-participativa.
liderança participativa. O estilo de liderança de um indivíduo que ativamente busca opiniões

de seus seguidores para muitas das atividades da organização.
liderança consultivo-participativa. O estilo de liderança de um indivíduo que procura a opinião

e ouve as preocupações e questões de seus seguidores, mas toma a decisão final usando as
opiniões reunidas como um exercício de coleta de informações.
liderança democrático-participativa. Um comportamento de liderança no qual o líder permite

que os seguidores deem a última palavra no que é decidido. As decisões são geralmente feitas
pelo grupo.
Além de liderança participativa, há outro estilo de liderança comportamental. Isso é muitas

vezes referido como rédea livre. O líder liberal ou de rédeas livres (laissez-faire) dá aos
funcionários total autonomia para tomar as decisões que os afetam. Depois que o líder
estabelece objetivos e as orientações gerais, os funcionários são livres para estabelecer seus
próprios planos para atingir os objetivos. Isso não significa sugerir que há uma falta de
liderança. Pelo contrário, isso implica que o líder está removido das atividades do dia a dia dos
funcionários, mas está sempre disponível para lidar com as exceções.
líder liberal ou de rédeas livres (laissez-faire). Um indivíduo que dá aos seus funcionários
autonomia total para tomar decisões que os afetarão.
Qual o comportamento que você deve apresentar?
Nas empresas de hoje, muitos funcionários parecem preferir trabalhar para um coordenador
com um estilo de liderança centrada nas pessoas. Entretanto, apenas porque este estilo parece
mais amigável para os funcionários, não se pode afirmar que um estilo de liderança centrada
nas pessoas vai fazer de você um coordenador mais eficaz. Tem existido realmente muito
pouco sucesso na identificação de relações consistentes entre os padrões de comportamento
de liderança e desempenho organizacional bem-sucedidos. Os resultados variam. Em alguns
casos, o estilo centrado em pessoas gera tanto alta produtividade como alta satisfação do
seguidor. No entanto, em outros, os seguidores são felizes, mas a produtividade sofre. O que
às vezes é negligenciado na tentativa de identificar um estilo sobre o outro são os fatores
situacionais que influenciam a liderança eficaz. Nosso conselho é que um coordenador deve
estar preparado para usar qualquer estilo que a situação exija.
Liderança eficaz
Tornou-se cada vez mais claro para aqueles que estudam a liderança predizerem que sucesso
da liderança exige algo mais complexo do que isolar algumas características ou
comportamentos preferíveis. A incapacidade de encontrar respostas levou a um novo foco em
influências situacionais. A relação entre estilo de liderança e a eficácia sugere que, sob a
condição A, o estilo X seria apropriado, enquanto que o estilo Y seria mais adequado para a
condição B, e o estilo Z para a condição C. Mas o que eram as condições A, B, C, e assim por
diante? Uma coisa é dizer que a eficácia da liderança dependeria da situação e outra ser capaz
de isolar essas condições situacionais. A chave para muitas destas teorias situacionais foi a sua
inclusão de seguidores.
Paul Hersey e Kenneth Blanchard propuseram um modelo de liderança chamada liderança

situacional. Eles enfatizam que os estilos de liderança devem ajustar-se a situações
específicas.17
Tendo em conta que sem funcionários não há líder, liderança situacional mostra como você
deve ajustar o seu estilo de liderança para refletir as necessidades dos funcionários.
liderança situacional. Adaptação de um estilo de liderança às situações específicas de modo a

refletir as necessidades dos funcionários.
Liderança situacional centra a atenção na preparação dos funcionários. Prontidão nesse

contexto reflete o quão capacitado e disposto um funcionário está para fazer determinado
trabalho. Hersey e Blanchard identificaram quatro seguintes estágios de prontidão:
Prontidão. A capacidade e a vontade de um funcionário para concluir determinada tarefa.
R1: Um funcionário é incapaz e sem vontade de fazer um trabalho.
R2: Um funcionário é incapaz de fazer o trabalho, mas está disposto a executar as tarefas
necessárias.
R3: Um funcionário é capaz de fazer o trabalho, mas não está disposto a fazê-lo.
R4: Um funcionário é capaz e disposto a fazer o trabalho.

Uma explicação deve ser feita aqui a respeito do desejo. Conforme definido, por exemplo, em
R1, um funcionário não está disposto a fazer alguma coisa. Essa não é a mesma falta de
vontade que você associa com ser insubordinado. Pelo contrário, é falta de vontade porque
essa pessoa não está confiante ou não é competente para fazer um trabalho.
Um segundo componente do modelo concentra-se sobre o comportamento do líder. Os líderes

devem comportar-se de um determinado modo, contingente com o estágio em que um
funcionário se encontra em termos de prontidão. O comportamento do líder nesse modelo
reflete as comunicações que estão acontecendo entre líderes e funcionários. Comportamento
de tarefa é visto como uma comunicação unilateral do líder para o funcionário.
Comportamento de relacionamento reflete uma comunicação bilateral entre o líder e o
funcionário. Dado que altos e baixos graus destes dois comportamentos podem existir, Hersey
e Blanchard identificaram quatro estilos de lideranças específicas com base na maturidade do
seguidor (ver Figura 2.3).
O estilo de liderança informado é apropriado, com um novo funcionário (R1) incerto sobre as
responsabilidades do trabalho e as tarefas necessárias. A comunicação entre você e o
funcionário, nessa altura, deve ser unilateral. Você precisa dizer a ele o que fazer e dar-lhe
instruções específicas sobre como fazê-lo. O funcionário não permanece nesta fase por muito
tempo e, depois de ter recebido instruções amplas e ficar cada vez mais familiarizado com o
trabalho, ele vai passar para a fase R2.
O estilo de liderança de venda funciona bem com um funcionário no estágio R2 de

desenvolvimento do trabalho. O funcionário está mais envolvido em seu trabalho, mas ainda
carece de alguma habilidade e não está totalmente treinado. O funcionário R2 faz perguntas
sobre algo não totalmente compreendido e pode levantar dúvidas sobre certas coisas que
devem ser feitas como você pediu. Você pode ter que vender suas ideias para conseguir que
este funcionário aceite o que você sente ser necessário. Graus elevados de comunicações
unilaterais e bilaterais estão acontecendo simultaneamente.
O estilo de liderança participativa entra em jogo após o funcionário tornar-se especialista em
seu trabalho (R3). Conhecendo seus deveres melhor do que ninguém, ele está começando a
colocar a sua marca pessoal sobre as coisas. Você não precisa dizer a ele o que fazer, mas
ainda precisa estar envolvido no que ele está fazendo. Ele não está pronto para ser deixado
totalmente sozinho, e você reconhece que este funcionário ainda tem alguns pontos a
desenvolver. Este estilo de liderança é de suporte e não excessivamente centrado em tarefas.
O estilo de liderança delegador surge quando o empregado se desenvolveu plenamente. Ele

tem a sua confiança e pode realizar suas tarefas com pouca, ou nenhuma, direção (R4). Ele
basicamente precisa ser deixado sozinho, e você simplesmente atribui as tarefas e o deixa
fazer seu trabalho. Depois de avaliar seu desempenho você sabe que ele pode e vai fazer o
trabalho. Se ele precisa de ajuda, você está sempre disponível para lidar com as exceções.
Um aspecto importante da liderança situacional é que um funcionário pode estar em todos os

quadrantes ao mesmo tempo. Para liderar corretamente, você deve ser capaz de exibir o estilo
de liderança correta, levando em consideração o que cada funcionário precisa. Você também
precisa demonstrar um estilo de liderança que é consistente com as habilidades de seus
funcionários.
Papéis contemporâneos de liderança
Vamos voltar nossa atenção para questões importantes que cada coordenador eficaz deve
considerar. Especificamente, como você constrói credibilidade e confiança com seus
funcionários, e como pode se tornar um coordenador capacitador?
Credibilidade. Honestidade, competência e a habilidade de inspirar.
Confiança. A crença na integridade, no caráter e na habilidade de um líder.

Credibilidade e confiança realmente importam?
O componente central da credibilidade é a honestidade. Pesquisas mostram que a honestidade

é constantemente apontada como a característica número um dos gestores mais admirados.
“A honestidade é absolutamente essencial para a liderança. Se vão seguir alguém por vontade
própria, seja em batalha, seja na sala de reuniões, eles primeiro querem assegurar-se de que a
pessoa é digna de sua confiança.”18 Além de serem honestos, gestores críveis são
competentes e inspiradores. Eles precisam se mostrar competentes e efetivamente capazes de
comunicar confiança e entusiasmo aos seus funcionários. Funcionários julgam a credibilidade
de seus superiores em termos de sua honestidade, competência e capacidade de inspirar. Em
última análise, a credibilidade de um líder separa coordenadores com seguidores de
coordenadores com subordinados e é construída sobre a qualidade das relações que existem
entre os coordenadores e seus funcionários.
A confiança, intimamente ligada com o conceito de credibilidade, é definida como a crença na

integridade, no caráter e na capacidade de um líder. Quando os funcionários confiam no seu
coordenador, estão dispostos a serem vulneráveis a ações de seus superiores, porque estão
confiantes de que seus direitos e interesses não serão desconsiderados.19 Pesquisas
identificaram cinco dimensões que compõem o conceito de confiança:
 Integridade: honestidade e veracidade.

 Competência: conhecimentos técnicos e habilidades interpessoais.
 Consistência: confiabilidade, previsibilidade e bom senso em lidar com situações.
 Lealdade: vontade de proteger a pessoa, física e emocionalmente.
 Abertura: disposição para compartilhar ideias e informações livremente.
Dessas cinco dimensões, a integridade parece ser a mais crítica quando alguém avalia a
confiabilidade do outro.21 Além disso, a integridade e a competência são traços de liderança
consistentemente associadas aos líderes de sucesso.
Por que a credibilidade e a confiança são importantes?
A pontuação máxima da honestidade, como uma característica de líderes admirados, indica a

importância da credibilidade e da confiança para a eficácia da liderança.22 Isso,
provavelmente, foi sempre verdade. No entanto, as recentes mudanças no ambiente de
trabalho reacenderam o interesse e a preocupação com os gestores e a construção da
confiança.
A tendência para a capacitação de funcionários e a criação de equipes de trabalho autogeridas

reduziu, ou eliminou, muitos dos mecanismos tradicionais de controle usados para monitorar
os funcionários. Como os funcionários se tornam cada vez mais livres para gerenciar seu
próprio trabalho, avaliar seu próprio desempenho e, em alguns casos, até mesmo tomar suas
próprias decisões de contratação, a confiança torna-se crítica. Os funcionários têm de confiar
em coordenadores para tratá-los adequadamente, e os coordenadores têm que confiar nos
funcionários para cumprir suas responsabilidades conscientemente.
Os coordenadores devem cada vez mais liderar os outros que não estão em sua linha direta de
autoridade, como membros de equipes de projeto, indivíduos que trabalham para
fornecedores, clientes e pessoas que representam outras organizações por meio de arranjos,
como parcerias corporativas. Essas situações não permitem que os coordenadores retornem a
suas antigas posições para demonstrar conformidade. Muitas das relações, de fato, são
dinâmicas. A capacidade de desenvolver rapidamente a confiança pode ser crucial para o
sucesso de tais relações.
Agora, mais do que nunca, a eficácia da liderança de coordenação depende da capacidade de

ganhar a confiança dos seguidores.23 Downsizing, deturpações corporativo-financeiras, e o
aumento do uso de trabalhadores temporários têm minado a confiança dos funcionários em
seus líderes e abalado a confiança dos investidores, fornecedores e clientes. Uma pesquisa
constatou que apenas 39% dos trabalhadores norte-americanos e 51% dos trabalhadores
canadenses confiam nos seus líderes executivos.24 Hoje, os coordenadores têm o desafio de
reconstruir e restaurar a confiança de seus funcionários.
E se você tiver favoritos?
Você poderia pensar que uma forma de abalar a confiança dos funcionários em você seria ser
visto como alguém que elege favoritos. Em muitos casos você pode estar certo. Mas muitos
coordenadores, ao que parece, têm favoritos. Isto é, eles não tratam todos os seus
funcionários da mesma maneira. É provável que você tenha funcionários favoritos que
compõem o seu “grupo.” Você terá uma relação especial com este pequeno grupo: vai confiar
neles, dar-lhes grande parcela de sua atenção, e muitas vezes, dar-lhes privilégios especiais.
Não surpreendentemente, eles se veem como tendo status preferencial. Esteja ciente de que
esta criação de um grupo de favoritos pode prejudicar a sua credibilidade, especialmente entre
os trabalhadores de fora deste grupo.
Seja cauteloso nesta tendência de eleger favoritos no seu departamento. Você é humano,
então naturalmente vai encontrar alguns funcionários dos quais se sente mais próximo e com
quem vai querer ser mais aberto. O que você precisa pensar é se quer mostrar esse
favoritismo. Quando este status de funcionário favorito é concedido a alguém com base em
critérios não ligados ao desempenho, por exemplo, porque vocês compartilham interesses
semelhantes ou traços de personalidade comuns, é provável que isso vá diminuir a sua eficácia
de liderança. No entanto, ela pode ter um bom propósito quando você favorece os
funcionários que têm um alto desempenho. Nesses casos, você está recompensando um
comportamento que deseja reforçar. Tenha cuidado quando segue esta prática. A menos que
critérios de desempenho sejam objetivos e amplamente visíveis, você pode ser visto como
arbitrário e injusto.
Como você pode liderar por meio de delegação de poder?

Várias vezes, em diferentes seções deste texto, dissemos que os coordenadores lideram cada
vez mais delegando poder aos seus funcionários. Milhões de trabalhadores individuais e
equipes de funcionários estão tomando decisões operacionais centrais que afetam
diretamente o seu trabalho. Eles estão desenvolvendo orçamentos, agendamento de cargas de
trabalho, controlando estoques, resolvendo problemas de qualidade, avaliando seu próprio
desempenho, e assim por diante, atividades que até muito recentemente eram vistas
exclusivamente como parte do trabalho do coordenador.
A utilização crescente de delegação de poder está sendo impulsionada por duas forças. A
primeira é a necessidade de decisões rápidas por pessoas que estão mais bem informadas
sobre essas questões. Isso exige, às vezes, mover decisões para níveis de funcionários. Se as
organizações estão dispostas a competir com sucesso em uma aldeia global e dinâmica, elas
têm que ser capazes de tomar decisões e implementar mudanças rapidamente. A segunda é a
realidade de que o downsizing e a reestruturação das organizações deixaram muitos
coordenadores com lacunas consideravelmente maiores de controle do que tinham
anteriormente. Para lidar com as exigências de uma maior carga de trabalho, eles têm que
capacitar seus funcionários. Como resultado, estão compartilhando o poder e a
responsabilidade com eles. Isso significa que seu papel é mostrar confiança, oferecer uma
visão, remover barreiras que atrapalhem o desempenho, oferecer incentivo para motivar e
treinar funcionários.
Será que esse apoio à liderança compartilhada parece estranho, levando em consideração a
atenção que foi dada anteriormente a teorias contingenciais de liderança? Se não, deveria. Por
quê? Porque os defensores da delegação de poder estão, essencialmente, defendendo uma
abordagem não contingente para a liderança. Isso significa que eles afirmam que a delegação
de poder funcionará em qualquer lugar. Então, liderança autocrática, diretiva e orientada a
tarefas está de fora.
O problema com esse tipo de pensamento é que o movimento de delegação de poder atual
ignora a extensão em que a liderança pode ser compartilhada e as condições que facilitam a
liderança compartilhada bem-sucedida. Devido a fatores como o downsizing, o que resulta na
necessidade de competências de nível mais alto de funcionários, treinamento contínuo,
implementação de programas de melhoria contínua, e introdução de equipes autogerenciadas,
a necessidade de liderança compartilhada está aumentando. Mas isso não é verdade em todas
as situações. Aceitação indiscriminada de delegação de poder ou qualquer abordagem
universal à liderança é inconsistente em relação à melhor evidência que temos atualmente
sobre liderança.
Questões de liderança hoje
Terminamos este capítulo, considerando dois debates atuais em torno da liderança: o

movimento da liderança transacional para o de liderança transformacional e de relevância de
equipe. A seção termina com uma discussão sobre a relevância da liderança.
O que são líderes transacionais e transformacionais?
É importante diferenciar os líderes transacionais dos líderes transformacionais.25 Como você

verá, como os líderes transformacionais são também carismáticos, existe certa sobreposição
entre o tema e a discussão anterior sobre traços carismáticos.
A maioria dos modelos de liderança aborda líderes transacionais. Esses líderes orientam ou
motivam seus funcionários na direção das metas estabelecidas, esclarecendo o papel e as
exigências da tarefa. Outro tipo de líder inspira os seguidores a transcender seus próprios
interesses para o bem da organização. Esses líderes são capazes de provocar um efeito
profundo e extraordinário em seus seguidores: são chamados de líderes transformacionais.
Eles prestam atenção às preocupações e necessidades de desenvolvimento dos funcionários;
mudam a consciência dos trabalhadores a respeito de questões, ajudando-os a olhar para
velhos problemas de maneiras novas, e eles animam, despertam e inspiram seguidores a fazer
um esforço extra para alcançar os objetivos do grupo.
líder transacional. Um líder que guia e motiva seus funcionários na direção de objetivos
estabelecidos, esclarecendo funções e requisitos de tarefas.
líder transformacional. Um líder que inspira seus seguidores a transcender seus interesses pelo
bem da organização e que é capaz de provocar um profundo e extraordinário efeito em seus
seguidores.
As gestões transacionais e transformacionais não devem ser vistas como abordagens opostas
de fazer as coisas. A gestão transformacional é construída em cima da gestão transacional. A
transformacional produz níveis de esforço e desempenho por parte do funcionário que vão
além do que poderia ocorrer somente com uma abordagem transacional. Além disso, a gestão
transformacional é mais do que carisma. “O [líder] puramente carismático pode querer que os
funcionários adotem a visão carismática do mundo e não ir mais longe. O gestor
transformacional tentará incutir nos funcionários a capacidade de questionar não apenas
pontos de vista estabelecidos, mas eventualmente, aqueles estabelecidos pelo líder”.
A evidência sustentando a superioridade da gestão transformacional sobre a transacional é

esmagadoramente impressionante. Em resumo, indica que a gestão transformacional leva a
menores taxas de rotatividade, maior produtividade e maior satisfação do funcionário.
O que é liderança de equipe?
A liderança está cada vez mais tomando o seu lugar dentro de um contexto de equipe.
Enquanto as equipes crescem em popularidade, o papel do líder em orientar os membros da
equipe assume importância maior. E o papel de líder de equipe é diferente do papel de
liderança tradicional realizada por coordenadores de primeira linha. J. D. Bryant, um
coordenador da fábrica da Texas Instruments, em Dallas, Estados Unidos descobriu isso.27 Um
dia ele estava feliz, supervisionando uma equipe de 15 montadores de placas de circuito. No
dia seguinte, foi informado de que a empresa estava se mudando para uma formação
estrutural de equipes e que ele viria a se tornar um “facilitador” (team leader). “Eu
supostamente tenho que ensinar tudo o que sei aos membros das equipes e depois deixá-los
tomar suas próprias decisões”, disse ele. Confuso sobre seu novo papel, ele admitiu: “Não
havia um plano claro sobre o que eu deveria fazer”. Nesta seção, nós consideramos o desafio
de ser um líder de equipe, revemos os novos papéis que os líderes da equipe assumem e
oferecemos algumas dicas sobre como aumentar a probabilidade de que você possa executar
efetivamente esta função.
Muitos líderes não estão equipados para lidar com esse tipo de mudança estrutural. Como um
consultor proeminente observou: “Mesmo os gestores mais capazes têm dificuldades para
fazer a transição, porque todas as medidas de comando e controle que foram incentivados a
fazer antes já não são mais adequadas. Não há nenhuma razão para se ter qualquer habilidade
ou sentido nisso”. Esse mesmo consultor estima que “provavelmente 15% dos gerentes são
líderes de equipe naturais; outros 15% nunca poderiam liderar uma equipe, porque isso vai
contra a sua personalidade. Eles são incapazes de sublimar seu estilo dominante para o bem
da equipe. Então há esse grupo enorme no meio. Liderança de equipe não vem naturalmente
para eles, mas eles podem aprendê-la”.
O desafio para a maioria dos coordenadores, então, é aprender como se tornar um líder de
equipe eficaz. Eles têm de aprender habilidades como ter paciência de compartilhar
informações, confiar nos outros, dar autoridade e entender quando intervir. Os líderes eficazes
têm dominado o difícil equilíbrio de saber quando deixar suas equipes sozinhas e quando
interceder. Novos líderes de equipe podem tentar manter muito o controle num momento em
que os membros da equipe precisam de mais autonomia, ou podem abandonar suas equipes
em momentos em que elas precisam de apoio e ajuda.
O que é liderança virtual?
Liderar funcionários que estão fisicamente longe da organização é um desafio para os

coordenadores no século XXI. Geralmente, a liderança é vista como uma interação entre o
pessoal que está fisicamente presente na organização e, portanto, pode se comunicar
pessoalmente. Mudanças na tecnologia de comunicação mudaram a realidade de
coordenadores modernos, que são muitas vezes chamados para gerir os trabalhadores
dispersos geograficamente por todo o país ou mesmo pelo mundo. As equipes virtuais e
funcionários que trabalham remotamente estão ligados ao escritório por meio de
computadores e ligações à Internet, recebendo toda a comunicação oficial por e-mail.
Como a liderança eletrônica é um fenômeno relativamente novo no mundo dos negócios, há

uma escassez de informações sobre técnicas de motivação para os funcionários dispersos. No
entanto, é importante para os líderes considerar o seu comportamento em situações definidas
por interações via Internet. Comunicações sem o apoio do comportamento não verbal podem
facilmente ser mal interpretadas e mensagens curtas em letras maiúsculas podem ser
interpretadas como agressivas.
A liderança virtual eficaz exige que coordenadores sejam criteriosos na escolha das palavras ao
escrever suas mensagens para qualquer coisa que possa parecer ter um significado subliminar
para o leitor. Líderes virtuais devem considerar o que querem que os seus subordinados
percebam ao ler os e-mails e ter em mente que o desenvolvimento da confiança em situações
de longa distância de liderança pode ser difícil de alcançar. A capacidade de escrita do líder
virtual será um componente necessário de liderança interpessoal eficaz, visto que mais
coordenadores se encontram gerenciando funcionários amplamente dispersos
geograficamente.
A liderança é sempre relevante?
Concluímos esta seção com esta opinião: a crença de que um estilo particular de liderança será
sempre eficaz, independentemente da situação, pode não ser verdadeira. A liderança pode
não ser sempre importante. Dados de vários estudos demonstram que, em muitas situações,
muitos comportamentos que um líder expõe são irrelevantes. Determinado indivíduo, trabalho
e variáveis organizacionais podem atuar como substitutos para a liderança ou neutralizar a
capacidade do líder de influenciar seguidores.31 Essas coisas fazem que seja impossível que o
comportamento do líder faça qualquer diferença nos resultados do seguidor. Eles negam a
influência do líder.
Substitutos, por outro lado, fazem a influência de um líder não só impossível, mas também
desnecessária. Eles agem como um substituto para a influência do líder. Por exemplo,
características dos funcionários, como experiência, formação, orientação profissional ou
indiferença em relação a questões de organização podem substituir ou neutralizar o efeito da
liderança. Experiência e formação, por exemplo, podem substituir a necessidade de um líder
para organizar empregos e reduzir a ambiguidade de tarefas. Trabalhos que são
inerentemente claros e de rotina (por exemplo, trabalhar em uma linha de montagem) ou que
são intrinsecamente satisfatórios (por exemplo, um cientista de pesquisa) podem colocar
menos exigências na variável liderança. Características organizacionais, como metas explícitas
formalizadas, regras rígidas e procedimentos e grupos de trabalho coesos também podem
substituir a liderança.
Essa percepção de que os líderes não têm sempre um efeito sobre aqueles que são supostos a
liderar não deve ser tão alarmante. Afinal, fatores como atitudes, personalidade, habilidade e
normas do grupo têm sido documentados como tendo um efeito sobre a satisfação e o
desempenho dos funcionários. No entanto, defensores do conceito de liderança tendem a
colocar um peso indevido sobre ela para explicar e prever o comportamento. É muito simplista
afirmar que os funcionários são orientados à realização do objetivo unicamente pelas ações de
um líder. É importante, portanto, reconhecer que a liderança é outra variável na eficácia
organizacional. Em algumas situações, ela pode contribuir muito para a produtividade dos
funcionários, pode influir em fatores como a ausência, o volume de negócios, a cidadania e a
satisfação. Mas em outras situações, pode contribuir pouco para esses fins.
Negociação: distributiva e integrativa, variáveis básicas de um processo de negociação. Leitura

do livro do Robbins. Capítulo 14.
Etapas do processo de negociação, táticas de negociação: concessões, impasses e táticas

gerais; desenvolvimento das habilidades de negociação. Leitura do livro do Robbins. Capítulo
14.
Conflito: definição, natureza (disfuncional e funcional), causas, tipos, processo do conflito.

Leitura do livro do Robbins. Capítulo 14.
1. Definir conflito.
2. Identificar as três fontes gerais de conflito.
3. Listar as cinco técnicas básicas de resolução de conflitos.
4. Descrever como um coordenador poderia estimular o conflito.
5. Definir politicagem.
6. Explicar a existência de uma política nas organizações.
7. Definir disciplina e os quatro tipos mais comuns de problemas de disciplina.
8. Listar as etapas comuns da disciplina progressiva.

9. Contrastar negociação distributiva e integrativa.
Lidar com conflitos e questões políticas é uma parte do trabalho de cada coordenador. Aqueles
que aprendem a lidar com essas questões tendem a colher benefícios significativos.
1. O que é conflito?
O conflito é consequência dos relacionamentos independentes, pois resultam de

necessidades muito divergentes ou percepções e noções equivocadas das partes em uma
negociação.
Um conflito surge da “interpretação de pessoas interdependentes que percebem a

incompatibilidade e a interferência recíproca em relação à realização de seus objetivos”.
2. Todos os conflitos são ruins?
A maioria de nós cresceu com a ideia de que todos os conflitos são ruins. Fomos
orientados a não discutir com nossos pais ou professores, a conviver com nossos irmãos e
irmãs e a aceitar que países gastam bilhões em despesas militares para preservar a paz.
Porém, nem todos os conflitos são ruins, especialmente nas organizações.
O conflito é um fenômeno natural da vida organizacional. Ele não pode ser completamente
eliminado. Por quê? Porque (1) os membros organizacionais têm objetivos diferentes; (2)
há recursos escassos, como alocações orçamentais, que várias pessoas querem e pelas
quais estão dispostas a lutar; e (3) as pessoas em organizações não veem tudo de forma
igual, como resultado das diversas origens, do tipo de educação, da formação cultural, das
experiências vividas e de seus interesses. No entanto, a existência de conflito nas
organizações tem um lado positivo: estimula a criatividade, a inovação e a mudança – e
somente por meio da mudança uma organização pode se adaptar e sobreviver. Um nível
positivo de conflito em uma organização suporta desacordos, abre para questionamento
dos outros e desafia o status quo. Se as organizações fossem completamente desprovidas
de conflitos, elas se tornariam apáticas, estagnadas e sem resposta para mudança.
Você deve olhar o conflito como se tivesse um lado positivo bem como um negativo. Você
deve incentivar o conflito suficientemente a fim de manter o departamento viável,
autocrítico e criativo. Claro, a existência de muitos conflitos é ruim e o excesso deve ser
evitado. Seu objetivo deve ser ter conflitos o bastante no departamento a fim de manter a
unidade responsável e inovadora, mas não tanto a ponto de prejudicar o desempenho
departamental.
3. De onde vêm os conflitos?
Conflitos não nascem do nada. Eles têm causas. Essas causas podem ser divididas em três
categorias gerais: diferenças de comunicação, diferenças estruturais e diferenças
pessoais. Vejamos rapidamente cada uma delas.
Diferenças de comunicação abrangem os conflitos decorrentes de mal-entendidos e

significados diversos atribuídos às palavras. Um dos principais mitos que a maioria de nós
carrega é de que a má comunicação é a razão para todos os conflitos – “Se pudéssemos
nos comunicar, poderíamos eliminar as nossas diferenças”. Tal conclusão não é razoável,
dada a quantidade de tempo que cada um de nós gasta para se comunicar. A má
comunicação não é, certamente, a fonte de todos os conflitos, embora haja uma evidência
considerável de que os problemas no processo de comunicação retardem a colaboração e
estimulem o mal-entendido.
Diferenças estruturais. As organizações são horizontal e verticalmente diferenciadas. Os

funcionários da empresa dividem tarefas, agrupam tarefas comuns em departamentos e
estabelecem normas e regulamentos a fim de facilitar as práticas padronizadas entre os
departamentos.
Essa diferenciação estrutural muitas vezes causa conflitos. Os indivíduos podem discordar
sobre objetivos, alternativas de decisão, critérios de desempenho e alocações de
recursos.
Esses conflitos, no entanto, não são causados por má comunicação ou hostilidade pessoal.
Em vez disso, eles estão enraizados na estrutura da própria organização. Os “extras” que
os coordenadores desejam – orçamentos, promoções, aumentos salariais, contratação de
pessoal, espaço de escritório, influência sobre decisões – são recursos escassos que devem
ser divididos. A criação de unidades horizontais (departamentos) e níveis verticais (a
hierarquia organizacional) traz ganhos de eficiência por meio da especialização e da
coordenação, mas ao mesmo tempo produz o potencial para conflitos estruturais.
Diferenças pessoais. A terceira fonte de conflito são as diferenças pessoais. Elas incluem
sistemas de valores e características de personalidade que contam para as idiossincrasias
individuais e diferenças.
Imagine as seguintes situações. Seus valores enfatizam o desenvolvimento de laços

familiares fechados; seu chefe se concentra na aquisição de bens materiais. Um
funcionário em seu departamento pensa que os aumentos de salário devem se basear no
tempo de serviço; você acha que o critério deve ser o desempenho no trabalho. Essas
diferenças de valor estimulam conflitos. Da mesma forma, a química entre algumas
pessoas torna difícil que trabalhem juntos. Fatores como o histórico, a educação, a
experiência e a formação moldam cada indivíduo em uma personalidade única. Alguns
tipos de personalidade atraem-se, outros são como água e óleo – não se misturam. O
resultado é que algumas pessoas podem ser percebidas por outras como rudes, difíceis
de trabalhar, indignas de confiança ou estranhas. Isso cria conflitos interpessoais.
4. Como você gerencia conflitos?
Como coordenador, você deseja ter o melhor nível de conflito no seu departamento. Isso
significa que você precisa gerenciá-lo. Você deseja resolver o conflito quando seu nível é
muito alto e interrompe o desempenho do seu departamento. Você deseja estimular o
conflito quando seu nível está muito baixo. Então, a gestão de conflitos é a aplicação de
técnicas de resolução e estímulo a fim de atingir o nível ideal de conflito departamental.
5. Quais as técnicas de resolução você pode usar?
Quais opções você tem disponíveis para eliminar ou reduzir conflitos? Existem cinco
abordagens básicas ou técnicas para a resolução de conflitos: fuga de conflitos,
acomodação, poder, compromisso e colaboração. Como mostrado abaixo, elas diferem
em termos da ênfase que colocam sobre a preocupação pelos outros versus a
preocupação por si mesmo. Cada técnica tem pontos fortes e fracos particulares, e não há
uma técnica ideal para cada situação. Você deve considerar cada técnica como uma
ferramenta em seu portifólio de gestão de conflito. Embora você possa ser melhor para
utilizar algumas ferramentas do que outras, o coordenador qualificado sabe o que cada
ferramenta pode fazer e quando é melhor utilizá-la.
Fuga. Às vezes, a fuga é a melhor solução, ou seja, apenas retirar-se do conflito ou ignorá-
lo. Quando você deveria fazer isso? Quando o conflito que você enfrenta é trivial, quando
as emoções estão elevadas e o tempo pode ajudar a arrefecer as coisas, ou quando uma
possível interrupção de uma ação mais assertiva supera os benefícios da resolução, a fuga
pode funcionar melhor. Porém, há uma questão com que se preocupar com relação a essa
abordagem: alguns coordenadores acreditam que todos os conflitos podem ser ignorados.
Estes, geralmente, são coordenadores fracos. Eles frustram os funcionários e geralmente
perdem seu respeito. Há momentos em que a melhor ação é não ter nenhuma ação, mas
essa não deve ser a maneira de responder a todos os conflitos.
Fuga: manter-se intencionalmente afastado de lugares, pessoas, pensamentos,

sentimentos ou conversas relacionados a uma situação de conflito.
Acomodação. O objetivo da acomodação é manter relações harmoniosas, colocando as

necessidades dos outros e as preocupações referentes a eles acima de seus próprios
interesses. Você pode, por exemplo, ceder à posição de outra pessoa em um problema ou
tentar neutralizar um conflito, concentrando-se em pontos de acordo. Essa abordagem é
mais viável quando a questão não envolve problemas importantes para você ou quando
você deseja “acumular créditos para mais tarde”.
Acomodação: Um método de manutenção de relações harmoniosas colocando as

necessidades dos outros e as preocupações referentes a eles acima de seus próprios
interesses.
Poder. Com o poder, você satisfaz as suas necessidades em detrimento das do outro. Nas
organizações, isso é mais frequentemente ilustrado por coordenadores que usam de sua
autoridade formal para resolver uma disputa. Usar a intimidação, aplicar a regra da
maioria de voto ou teimar na recusa a ceder de sua posição são outros exemplos de uso do
poder. O uso do poder funciona bem (1) quando você precisa de uma resolução rápida, (2)
em questões importantes para as quais ações impopulares devem ser tomadas e (3)
quando o compromisso dos outros para a sua solução não é crítico.
Poder: tentativa de satisfazer suas próprias necessidades às custas da outra parte.

Compromisso. A abordagem do compromisso exige que cada parte ofereça alguma coisa
de valor. Esta normalmente é a abordagem adotada pelo pessoal de gerência e sindicatos
na negociação de um novo contrato de trabalho. Os coordenadores também usam
frequentemente o compromisso para lidar com conflitos interpessoais. Por exemplo, um
coordenador em uma pequena empresa de impressão queria que um de seus funcionários
trabalhasse durante o fim de semana para terminar um projeto importante. O funcionário
não quis passar o seu fim de semana inteiro no trabalho. Depois de uma considerável
discussão, eles chegaram a uma solução de compromisso: o funcionário trabalharia apenas
no sábado, o coordenador também ajudaria e o funcionário conseguiria oito horas extras e
uma sexta-feira de folga.
Compromisso: uma abordagem para o conflito que exige que cada parte abra mão de algo
que considera importante.
Quando você deveria olhar para o compromisso como uma opção? Quando a parte com
quem você está em conflito tem poder aproximadamente igual ao seu, quando se deseja
alcançar uma solução temporária para um problema complexo ou quando as pressões do
tempo demandam uma solução adequada.
Colaboração. Na colaboração, todas as partes envolvidas no conflito procuram satisfazer

seus interesses. Essa técnica é tipicamente caracterizada por expor o conflito à discussão
honesta entre as partes, ouvir com atenção para compreender as diferenças e identificar
áreas de comum acordo. Por fim, cuidadosamente delibera-se sobre uma ampla gama de
alternativas para encontrar uma solução que seja vantajosa para todos.
Colaboração: uma abordagem para o conflito em que todas as partes procuram satisfazer
seus interesses.
Quando a colaboração é a melhor abordagem de conflito para você? A colaboração é mais

bem usada quando a pressão do tempo é mínima, quando todas as partes no conflito
realmente desejam uma solução e quando o assunto é demasiado importante para ser
comprometido.
Deutsch e outros pesquisadores discutiram em detalhe vários elementos que contribuem para
a imagem negativa dos conflitos.
1. Objetivos competitivos, “ganha-perde”. As partes competem porque acreditam que

são tão interdependentes que suas metas são totalmente opostas e não podem se
concretizar ao mesmo tempo.
2. A interpretação equivocada e o viés. A reflexão é estereotipada e distorcida: as partes
acolhem pessoas e eventos que apoiam suas posições ao mesmo tempo em que
rejeitam as que se opõem a elas.
3. A emocionalidade. Os conflitos normalmente têm uma carga emocional muito alta,
porque as partes se sentem ansiosas, irritadas, aborrecidas ou frustradas. As emoções
confundem o pensamento, e as partes atuam de forma mais e mais irracional à
medida que o conflito aumenta.
4. Redução na comunicação. Os conflitos comprometem a comunicação produtiva. As
partes reduzem a comunicação com quem tem opiniões diferentes e melhoram a
comunicação com quem concorda com elas. A comunicação entre partes em oposição,
quando ocorre, tem o objetivo de derrotar, desvalorizar ou desmascarar a visão da
parte oposta, ou de fortalecer os próprios argumentos.
5. Pontos obscuros. As generalizações são comuns. As partes não conseguem discutir as
origens da disputa, os assuntos envolvidos nela ou o que é necessário para solucioná-
la.
6. Comprometimentos rígidos. As partes ficam presas a suas posições. Quando o outro
lado começa a desafiá-las, elas endurecem as posturas relativas a seus pontos de vista
e relutam em recuar, por medo de perder prestígio ou parecer tolas. Os pensamentos
se enrijecem, e as partes tendem achar que os problemas são simples, de dois lados,
não complexos e multidimensionais.
7. Diferenças acerbadas, semelhanças reduzidas. As partes ficam presas a suas posições,
o que obscurece suas noções e faz com que vejam umas às outras – e suas posições –
de polos opostos. Os fatores que as distinguem e separam ficam mais salientes e
realçados, ao passo que as semelhanças que compartilham são simplificadas e
minimizadas. Essa distorção faz as partes acreditarem que estão mais distantes umas
das outras do que realmente estão. O resultado é que elas reduzem os esforços para
chegar a um acordo.
8. A intensificação do conflito. À medida que as partes se entrincheiram mais fundo em
suas próprias visões. Com isso, crescem a intransigência, a relutância de aceitar as
posições das outras partes e a inclinação de adotar posturas defensivas e pouco
comunicativas que, contudo, expõem as suas emoções. Sob essa pressão, as partes
aumentam o compromisso com suas posições para poderem vencer, elevando a
quantidade de recursos que estão dispostas a investir e aumentando sua tenacidade
em manter o terreno conquistado. Nesse cenário, existe convicção de que o aumento
na pressão força a capitulação e a aceitação da derrota pela outra parte. Contudo,
como mostram os conflitos mais acirrados, essas crenças não se concretizam.
Com quais conflitos você tem de lidar?
Nem todo conflito justifica sua atenção. Alguns podem não valer o esforço; outros podem ser
difíceis de gerenciar. Embora a fuga possa parecer uma alternativa covarde, às vezes pode ser
a resposta mais adequada. Você pode melhorar sua eficácia global de supervisão e suas
habilidades de gestão de conflito em particular evitando conflitos triviais. Escolha suas
batalhas criteriosamente, reservando seus esforços para aquelas que realmente importam.
Independentemente dos nossos desejos, alguns conflitos podem ser incontroláveis. Quando
antagonismos estão profundamente enraizados, quando uma ou ambas as partes desejam
prolongar um conflito ou quando as emoções estão tão altas que a interação construtiva é
impossível, seus esforços para gerenciar o conflito dificilmente têm muito sucesso. Não seja
atraído pela crença ingênua de que um bom coordenador pode resolver todos os conflitos
eficazmente. Alguns conflitos não valem o esforço. Alguns estão fora de sua esfera de
influência, e outros, ainda, podem ser funcionais e, como tal, é melhor deixar que os
funcionários os resolvam sozinhos. Para aqueles que você escolher manipular, você deverá
saber como lidar da melhor maneira possível.
Como escolher a resolução técnica apropriada?
Dado que você está familiarizado com suas opções, como procederia se encontrasse um
conflito que precisasse resolver? Resumimos as opções na Figura 8.3 e as descrevemos nesta
seção. Comece considerando seu estilo de manipulação de conflito preferido. Cada um de nós
tem uma abordagem básica para lidar com conflitos com os quais nos sentimos mais
confortáveis. Você tenta adiar a lidar com conflitos, esperando que eles vão embora (fuga)?
Você prefere acalmar os sentimentos da outra parte para que a discordância não atrapalhe o
seu relacionamento (acomodação)? Você é teimoso e determinado a conseguir o seu caminho
(poder)? Você olha para soluções de meio-termo (compromisso)? Ou talvez você prefira sentar
e discutir as diferenças a fim de encontrar uma solução que fará todo mundo feliz
(colaboração).
Todo mundo tem uma abordagem de resolução básica que reflete sua personalidade. Você
deve entender qual é a sua. A maioria das pessoas não é prisioneira de sua abordagem básica.
Elas são flexíveis e podem usar diferentes abordagens se precisarem. Infelizmente, algumas
pessoas são extremamente rígidas e incapazes de ajustar seus estilos. Essas pessoas estão em
uma grande desvantagem, pois não podem usar todas as opções de resolução de conflitos.
Você deve conhecer seu estilo básico de resolução e tentar mostrar flexibilidade usando
outros. No entanto, tenha em mente que, quando o impulso vem rápido demais, a maioria de
nós escolhe pela abordagem básica, pois é a que conhecemos melhor e com a qual nos
sentimos mais confortáveis.
O próximo ponto a que você deve prestar atenção são seus objetivos. A melhor solução está
intimamente entrelaçada com sua definição de melhor. Três objetivos pareciam dominar nossa
discussão da proposta de abordagens de resolução de conflitos: a importância do conflito, a
preocupação com a manutenção a longo prazo das relações interpessoais e a velocidade com a
qual você precisa resolver o conflito. Se todas as outras questões são mantidas constantes, se
a questão é fundamental para o sucesso da sua unidade, a abordagem da colaboração é a
preferida. Se sustentar relações favoráveis é importante, as melhores abordagens, em ordem
de preferência, são: acomodação, colaboração, compromisso e fuga. Se for fundamental
resolver o conflito o mais rápido possível, poder, acomodação e compromisso – nessa ordem –
são os preferidos.
Finalmente, você precisa considerar a fonte do conflito. O que funciona melhor depende, em
grande medida, da causa do conflito. Comunicação à base de conflitos gira em torno de
desinformação e mal-entendidos. Tais conflitos se prestam a colaboração. Em contraste, os
conflitos com base em diferenças pessoais surgem das disparidades entre os valores das partes
e personalidades. Tais conflitos são mais suscetíveis a fuga porque essas diferenças são muitas
vezes profundamente enraizadas. Quando precisa resolver os conflitos enraizados em
diferenças pessoais, você frequentemente depende do poder, não tanto porque aplaca todos
os envolvidos, mas porque funciona! A terceira categoria, os conflitos estruturais, oferece
oportunidades para utilizar a maioria das abordagens de conflito.
Uma resposta afirmativa a alguma dessas perguntas sugere a necessidade de estimulação de

conflitos
1. Você está rodeado por puxa-sacos?
2. Seus subordinados têm medo de admitir dúvidas e inseguranças para você?
3. Você e os membros do departamento se concentram tanto em chegar a um compromisso

que você perde de vista os valores fundamentais, os objetivos de longo prazo ou o bem-estar
da organização?
4. Você acredita que é de seu interesse manter a paz e a cooperação em sua unidade,
independentemente do preço a ser pago?
5. Existe uma preocupação excessiva em seu departamento para não ferir os sentimentos dos
outros?
6. Será que as pessoas em seu departamento acreditam que a popularidade é mais importante
para a obtenção de recompensas do que a competência e o alto desempenho?
7. O departamento está indevidamente envolvido com a obtenção de consenso para todas as

decisões?
8. Os funcionários mostram excepcional resistência à mudança?
9. Há falta de novas ideias?
10. Há um nível anormalmente baixo de rotatividade de funcionários?
Esse processo de misturar o seu estilo pessoal, os seus objetivos e a fonte do conflito deve
resultar na identificação da abordagem ou em um conjunto de abordagens com maior
probabilidade de ser eficaz para você em qualquer conflito específico.
Como você estimula o conflito?
E quanto ao outro lado da gestão de conflitos – situações que exigem que os coordenadores
estimulem o conflito? A noção de conflito estimulante muitas vezes é difícil de aceitar. Para
quase todos nós, o termo conflito tem uma conotação negativa, e a ideia de criar conflito
propositadamente parece estar contra as boas práticas de supervisão. Poucos de nós,
pessoalmente, gostam de estar em situações conflituosas. No entanto, há situações em que
um aumento no conflito é construtivo. A Figura 8.4 oferece um conjunto de perguntas que
podem ajudar a determinar se uma situação justifica a estimulação de conflitos. Uma resposta
afirmativa para uma ou mais dessas questões sugere que o aumento do conflito pode ajudar o
desempenho da sua unidade.
Sabemos muito mais sobre a resolução de conflitos do que sobre como estimulá-los. No
entanto, a seguir estão algumas sugestões que você pode considerar para avaliar se seu
departamento precisa de um nível maior de conflito.
Use comunicação Já na administração do presidente norte-americano Franklin Roosevelt, e

provavelmente antes, a Casa Branca3 tem sistematicamente utilizado a comunicação para
estimular o conflito. Altos funcionários “plantam” possíveis decisões nos meios de
comunicação por meio da famigerada “fonte confiável de notícias”. Por exemplo, o nome de
um juiz proeminente vaza como uma possível nomeação do Supremo Tribunal. Se o candidato
sobrevive ao escrutínio público, a sua nomeação é anunciada pelo presidente. No entanto, se o
candidato não encontra apelo na mídia e público, a secretária de imprensa do presidente ou
um funcionário de alto nível fará uma declaração formal, como: “Em nenhum momento esse
indivíduo foi levado em consideração”.
Você pode usar rumores e mensagens ambíguas para estimular o conflito em seu
departamento. Informações de que alguns funcionários podem ser transferidos, de que o
orçamento sofrerá sérios cortes ou de que a demissão é possível podem reduzir a apatia,
estimular novas ideias e forçar a reavaliação – todos os resultados positivos são advindos do
crescente conflito.
Trazer pessoas de fora Um método amplamente usado para agitar um departamento

estagnado é trazer – por contratação ou por transferência interna – indivíduos de fora com
histórico, valores, atitudes ou personalidades diferentes em relação aos membros atuais. Um
dos principais benefícios do movimento de diversidade (incentivando a contratação e a
promoção de pessoas diferentes) é que ele pode estimular o conflito e melhorar o
desempenho da organização.
Reestruture o departamento Sabemos que variáveis estruturais são uma fonte de conflito. Por
isso, é perfeitamente lógico olhar para a estrutura como um dispositivo de estimulação do
conflito. Centralizar decisões, realinhar grupos de trabalho e aumentar a formalização são
exemplos de dispositivos estruturais que interrompem o status quo e aumentam os níveis de
conflito.
Designe um advogado do diabo Um advogado do diabo é uma pessoa que propositadamente

apresenta argumentos contrários aos propostos pela maioria ou contra as práticas atuais. Ele
desempenha o papel do crítico, até mesmo a ponto de argumentar contra práticas atuais com
as quais, na verdade, concorda.
Advogado do diabo: uma pessoa que propositadamente apresenta argumentos contrários aos
propostos pela maioria ou contra as práticas atuais.
Um advogado do diabo age como um verificador contra o pensamento de grupo e as práticas

que não têm justificativa melhor do que “esse é o caminho, nós sempre fizemos assim”.
Quando cuidadosamente ouvido, o advogado do diabo pode melhorar a qualidade da decisão
do grupo. Por outro lado, outros no grupo muitas vezes consideram os advogados do diabo
como perda de tempo; a nomeação de um para essa função quase certamente irá atrasar
qualquer processo de decisão.
Quão cautelosamente você deve prosseguir em estimular conflitos?
Embora existam situações nas quais o desempenho do departamento possa ser aprimorado
por meio da estimulação de conflito, pode não ser de seu interesse usar estimulações técnicas.
Se sua cultura organizacional ou seu superior hierárquico exibir qualquer tipo de conflito no
seu departamento como um reflexo negativo no desempenho de controle, pense duas vezes
antes de estimular o conflito ou mesmo permitir que baixos níveis de conflito ocorram.
Quando os funcionários da empresa acreditam que todos os conflitos são ruins, não é
incomum para você ser avaliado quanto às condições pacíficas e harmoniosas de seu
departamento. Apesar de um clima livre de conflitos tender a criar organizações estagnadas e
apáticas, e também um desempenho inferior, é importante para a sua sobrevivência adotar
um estilo de gestão de conflito que seja compatível com sua organização. Em alguns casos, isso
pode significar utilizar somente técnicas de resolução.
Entendendo a política organizacional
Não utilize técnicas de estimulação do conflito, mesmo que seja o melhor para o desempenho
do departamento, se a gerência sênior da organização considera todos os conflitos ruins. O
resumo do parágrafo anterior reconhece a natureza política das organizações. Você nem
sempre é recompensado por fazer as coisas certas. No mundo real das organizações, os
mocinhos nem sempre ganham. Demonstrar abertura, confiança, objetividade, suporte e
qualidades humanas semelhantes nos relacionamentos com outras pessoas nem sempre é
considerado um desempenho aprimorado de coordenação. Haverá tempos em que, para fazer
as coisas ou para proteger seus interesses contra as manobras dos outros, você terá de se
envolver em politicagem. A coordenação eficaz compreende a natureza política das
organizações e o ajuste de suas ações nesse sentido.
O que é política?
Politicagem diz respeito a quem recebe o quê, quando e como. Consiste em ações que você
pode tomar para influenciar, ou tentar influenciar, a distribuição de vantagens e desvantagens
dentro da organização. Alguns exemplos de politicagem incluem reter informações-chave de
tomadores de decisão, denunciar, espalhar boatos, deixar vazar informações confidenciais
sobre atividades organizacionais para a mídia, trocar favores com os outros na organização
para benefício mútuo e persuadir alguém a ser a favor ou contra um determinado indivíduo ou
uma decisão alternativa.
Politicagem: as ações que alguém pode tomar para influenciar, ou tentar influenciar, a
distribuição de vantagens e desvantagens dentro de uma organização.
Uma das ideias mais interessantes sobre a politicagem é que o que constitui uma ação política
é quase inteiramente um julgamento. Como a beleza, a política está no olho de quem vê. Um
comportamento que alguém possa rotular como “política organizacional” pode acabar sendo
caracterizado como uma instância de “controle efetivo” por outra pessoa. A coordenação
efetiva não é necessariamente política, embora, em alguns casos, possa ser. Em vez disso, um
ponto de referência da pessoa determina o que ela classifica como política organizacional. Dê
uma olhada nos rótulos apresentados na Figura 8.5 que são usados para descrever as mesmas
atividades.
Por que existe politicagem nas organizações?
Você pode imaginar uma organização que seja livre de politicagem? É possível, mas
improvável. As organizações são compostas de indivíduos e grupos com diferentes valores,
metas e interesses. Isso configura o potencial para o conflito de recursos. Orçamentos
departamentais, alocações de espaço, responsabilidade de projeto e ajustes de salário são
apenas alguns exemplos de recursos sobre os quais os membros organizacionais irão
discordar.
Os recursos nas organizações são limitados. Isso, muitas vezes, transforma o conflito potencial
em conflito real. Se os recursos são abundantes, os diversos interesses dentro da organização
podem satisfazer os objetivos. Como os recursos são limitados, nem todos os interesses
podem ser previstos. Além disso, verdade ou não, os ganhos individuais ou de grupo são
muitas vezes percebidos como que à custa de outras pessoas dentro da organização. Essas
forças criam concorrência entre os membros para os recursos limitados da organização
Talvez o fator mais importante que conduza a politicagem nas organizações seja a percepção
de que a maioria dos “fatos” usados para alocar recursos limitados está aberta à interpretação.
O que, por exemplo, é “bom” desempenho? O que é um “bom” trabalho? O que é uma
melhoria “adequada”? O treinador de qualquer equipe de futebol sabe que um atacante de
destaque com um desempenho consistente capaz de marcar a média de 1 gol por partida, é
um grande atleta, e um com desempenho bem menor, que raramente marca um gol, é um
atleta dispensável. Você não precisa ser um gênio do futebol para saber que deve manter o
melhor atacante em campo e o mais fraco, no banco. Mas e se você tiver que escolher entre
dois atacantes com desempenhos bastante similares? Nesse caso, outros fatores – menos
objetivos – entram em jogo: atitude, potencial, habilidade de executar bem suas
responsabilidades estando sob pressão e assim por diante.
A maioria das decisões de supervisão em organizações se assemelha mais estreitamente a

escolher entre dois “atacantes” avaliados igualmente do que decidir entre uma estrela e
alguém do banco. É nesse grande e ambíguo meio-termo da vida organizacional – em que os
fatos não falam por si – que a politicagem tem lugar.
Finalmente, como a maioria das decisões tem de ser feitas em um clima de ambiguidade (em
que os fatos são raramente objetivos por completo e, portanto, estão abertos à interpretação),
as pessoas na organização usarão qualquer influência para manchar os fatos a fim de dar
suporte às próprias metas e aos próprios interesses. Isso, evidentemente, cria motivação para
as atividades que chamamos de politicagem.
Você pode agir com politicagem e ainda ser ético?
Nem todas as ações políticas são necessariamente antiéticas. Para ajudá-lo a diferenciar a
politicagem ética da antiética, há algumas perguntas que você deve considerar. A Figura 8.6
ilustra uma árvore de decisão que pode orientar as ações éticas. Você precisa responder à
primeira pergunta direcionando o autointeresse versus as metas organizacionais. As ações
éticas são consistentes com os objetivos da organização. Espalhar falsos boatos sobre a
segurança de um novo produto introduzido pela empresa para que o olhar do grupo de design
sobre esse produto seja mau é antiético. No entanto, não pode haver nada antiético se você,
como chefe do departamento, por e-mail trocar favores com o setor de compras da divisão
para obter um contrato crítico rapidamente.
A segunda questão refere-se aos direitos das outras partes. Se, durante o almoço, você leu um
e-mail dirigido para o supervisor de compras (descrito no parágrafo anterior) com a intenção
de “fazer algo sobre ele” a fim de que ele acelere seu contrato, você estaria agindo de má-fé.
Você teria violado o direito do supervisor de compras à privacidade.
A última pergunta diz respeito a se a atividade política está em conformidade com as normas
de equidade e de justiça. Se você infla a avaliação de desempenho de um funcionário
favorecido e desinfla a avaliação de um funcionário desaprovado e, em seguida, utiliza essas
avaliações para justificar por que ofereceu ao favorecido um grande aumento e nada ao
último, você tratou o funcionário desfavorecido injustamente e agiu de forma antiética.
Como você sabe quando deve fazer política?
Antes de considerar suas opções políticas em qualquer caso, é preciso avaliar a situação. Os
principais fatores situacionais são a cultura da organização, o poder dos outros e o seu próprio
poder.
A cultura da sua organização Sua avaliação deve começar com a cultura de sua organização a
fim de determinar quais comportamentos são desejáveis e quais não são.
Cada organização tem um sistema de significado compartilhado chamado cultura. Essa cultura
é um conjunto de normas não escritas que os membros da organização aceitam e
compreendem e que guia suas ações. Culturas de outras organizações podem diferir
completamente: elas punem a tomada de risco, buscam a harmonia e a cooperação a qualquer
preço, minimizam as oportunidades para os funcionários a fim de mostrar iniciativa e alocam
recompensas para as pessoas de acordo com critérios de tempo de serviço, esforço ou
lealdade. A questão é que toda cultura é um pouco diferente, e se uma estratégia política é ter
sucesso, ela deve ser compatível com a cultura (ver “Notícias rápidas! Status nas
organizações”).
Uma ação política é ética?

O poder dos outros. As pessoas são poderosas ou não são, certo? Errado! Poder é um
diferencial. Uma pessoa pode ser muito poderosa em algumas questões, mas impotente em
outras. O que você precisa fazer, portanto, é determinar os indivíduos ou grupos poderosos
em dada situação.
Algumas pessoas têm influência como resultado de sua posição formal na organização. Este é
provavelmente o melhor ponto para começar a sua avaliação de poder. Qual decisão ou
questão você deseja influenciar? Quem tem autoridade formal para afetar essa questão? A
resposta para isso é só o começo. Depois de determinar quem tem autoridade formal,
considere outros – indivíduos, coligações, departamentos – que podem ter um interesse
efetivo nos resultados da decisão. Quem pode ganhar ou perder como resultado de ter sido
escolhido em detrimento de outra pessoa? Isso ajuda a identificar os jogadores poderosos –
aqueles que motivaram a participação na politicagem. Também destaca os seus prováveis
adversários.
Você precisa avaliar especificamente o poder de cada jogador ou grupo de jogadores. Além de
cada autoridade formal, avalie os recursos que cada um controla e sua localização na
organização. Ter sob sua gestão funcionários com habilidades raras é uma fonte de poder nas
organizações. Controle e acesso a informações essenciais, conhecimento especializado e
habilidades especiais são exemplos de recursos que podem ser raros e importantes para a
organização; assim, eles se tornam meios potenciais de influenciar decisões organizacionais.
Além disso, estar no lugar certo na organização pode ser uma fonte de influência. Isso explica,
por exemplo, o poder que muitos assistentes administrativos têm. Eles estão frequentemente
no fluxo direto de informações essenciais e controlam o acesso dos outros ao seu chefe.
Avalie a influência do seu chefe em qualquer assunto que seja colocado em discussão. Qual é a
posição dele sobre o assunto em questão: a favor, contra ou neutro? Se você é a favor ou
contra, quando seu chefe apoia sua opinião? Qual é o status de poder do seu chefe na
organização? Forte ou fraco? As respostas a essas perguntas podem ajudá-lo a avaliar se o
apoio ou a oposição de seu chefe é relevante.
Seu próprio poder Depois de analisar o poder dos outros, avalie sua própria base de poder.
Qual é o seu poder pessoal? Que poder sua posição de controle tem na organização? Onde
você está com relação às outras pessoas que detêm poder?
Sua energia pode vir de várias fontes. Se você tem uma personalidade carismática, por
exemplo, pode exercer poder porque outras pessoas desejarão saber sua opinião sobre as
questões, seus argumentos muitas vezes são percebidos como persuasivos e é provável que
sua posição carregue um considerável peso nas decisões dos outros. Outra fonte frequente de
energia para os coordenadores é o acesso a informações importantes das quais os outros na
organização precisam.
O processo disciplinar
A palavra conflito evoca várias emoções em qualquer organização. O conflito mais evidente
ocorre quando um coordenador tem de disciplinar um funcionário.
O objetivo desta seção é ajudá-lo a entender por que você pode ter de disciplinar um
funcionário, como fazê-lo corretamente e como minimizar qualquer potencial conflito indevido
que possa surgir. Isso porque qualquer forma de disciplina pode criar medo ou raiva nos
funcionários. É provável que o coordenador que torna o processo de disciplina menos doloroso
para o funcionário, comporta-se com compaixão e trata o trabalhador com dignidade
considere que formas mais graves de disciplina sejam desnecessárias. Em casos de demissão
fica mais fácil para o ex-funcionário lidar com isso.
O que especificamente queremos dizer quando usamos o termo disciplina no local de

trabalho? Refere-se às ações tomadas por uma autoridade a fim de impor à organização
padrões e regulamentos. Geralmente segue uma sequência típica de quatro etapas: aviso
verbal, advertência escrita, suspensão e demissão (ver Figura 8.7).
Disciplina. Medidas tomadas pelos coordenadores para reforçar os padrões de uma

organização e os regulamentos.
A forma mais suave de disciplina é o aviso verbal documentado. Um aviso verbal é um registro
temporário de uma repreensão mantida pelo coordenador. Essa advertência verbal
tipicamente afirma o propósito, a data e o resultado da sessão de feedback. Se o aviso verbal é
eficaz, não é mais necessária uma ação disciplinar. Contudo, um funcionário que falha na
tentativa de melhorar o desempenho encontra uma ação mais severa – a advertência por
escrito. A advertência por escrito é a primeira fase formal da advertência do processo
disciplinar. Isso ocorre porque a advertência por escrito se torna parte do arquivo pessoal
oficial do funcionário. Em todas as outras formas, no entanto, a advertência por escrito é
semelhante ao aviso verbal. Em outras palavras, o funcionário é aconselhado em particular
sobre a violação, seus efeitos e consequências potenciais de futuras violações. Além disso, se
não surgirem mais problemas disciplinares após um período de tempo, o aviso é removido do
arquivo do funcionário.
Aviso verbal: uma reprimenda, um registro temporário que é mantido pelo supervisor.
Advertência por escrito: a primeira etapa formal do processo disciplinar; o aviso torna-se parte
do arquivo oficial pessoal do funcionário.
Uma suspensão pode ser o próximo passo disciplinar, geralmente tomado somente se as duas
etapas anteriores não alcançaram os resultados desejados – embora exceções existam, pois
nos casos em que a infração é muito grave, a suspensão pode ocorrer sem prévio aviso verbal
ou advertência escrita. Por que você suspenderia um funcionário? Uma razão é que uma
suspensão curta é um alerta em potencial. Provavelmente irá convencer o funcionário de que
você é um coordenador sério e o está ajudando a compreender e a aceitar as
responsabilidades necessárias para seguir as regras da empresa.
Suspensão. Tempo de folga sem remuneração; essa etapa é geralmente tomada apenas se os
avisos não verbal e escrito não alcançaram os resultados desejados.
Seu último castigo disciplinar encerrará o emprego. A demissão é usada frequentemente para
os delitos mais graves, e pode ser a única alternativa viável se o comportamento do
funcionário interfere seriamente no funcionamento do departamento ou da organização.
Demissão. Desligamento da empresa.
Embora muitas organizações possam seguir o processo descrito aqui, reconheça que ele pode
ser ignorado se o comportamento do funcionário for extremamente grave. Assim, por
exemplo, roubar ou atacar outro funcionário com a intenção de infligir danos graves pode
resultar em imediata suspensão ou demissão. Independentemente de qualquer ação tomada,
no entanto, a disciplina deve ser justa e coerente. Em outras palavras, a punição que um
funcionário recebe deve ser apropriada para o que ele fez, e outros que ajam da mesma
maneira devem ser disciplinados de forma similar.
Que tipos de problemas de disciplina você pode enfrentar?
Facilmente poderíamos listar dezenas de infrações, ou mais, que coordenadores podem julgar
como merecedoras de uma ação disciplinar. Basicamente, se o problema está associado com a
falta de vontade de um funcionário em fazer o próprio trabalho, e não com suas habilidades,
torna-se um problema de disciplina. Para simplificar, podemos classificar as violações mais
frequentes em quatro categorias: comparecimento, comportamentos no trabalho,
desonestidade e atividades externas.
Comparecimento/presença/serviço Problemas disciplinares mais frequentes perante os
coordenadores, sem dúvida, envolvem o comparecimento. Problemas de comparecimento
parecem ser ainda mais generalizados do que aqueles relacionados à produtividade (descuido
em fazer um trabalho, negligência do dever e indisciplina para seguir os procedimentos
estabelecidos).
Comportamentos no trabalho A segunda categoria de problemas de disciplina no trabalho

abrange o comportamento. Esse rótulo inclui insubordinação, grosserias, briga, não utilização
de equipamentos de segurança, descuido e dois dos problemas mais amplamente discutidos
nas organizações atualmente – álcool e abuso de drogas.
Desonestidade Embora não seja um dos problemas que mais comumente os coordenadores
enfrentam, a desonestidade tradicionalmente resultou em ações disciplinares mais graves. É
uma questão de confiança. Como coordenador, você terá de confiar em seus funcionários para
fazer certas coisas ou manipular informações corretamente. Mentir, enganar ou outros
aspectos da desonestidade simplesmente destroem a credibilidade do funcionário – e a
confiança nele ou nela.
Atividades externas. O último problema abrange atividades nas quais os funcionários se

envolvem fora do trabalho, mas que afetam seu desempenho no trabalho ou refletem, em
geral negativamente, na imagem da organização. Incluídas aqui estão greves não autorizadas,
atividades criminosas e trabalhos para uma empresa concorrente.
Disciplina sempre é a solução?
Apenas porque você tem um problema com um funcionário, não pense que a disciplina é a
resposta automática para isso. Antes de considerar disciplinar um funcionário, certifique-se de
que ele tem capacidade e influência para corrigir o comportamento.
Se um funcionário não tem a capacidade – isto é, se ele não consegue mudar – a ação
disciplinar não é a resposta. Porém, treinar o funcionário pode ser. Treinar o funcionário é um
processo destinado a ajudá-lo a superar os problemas relacionados ao desempenho. Em vez de
ver o problema de desempenho do ponto de vista punitivo (disciplina), o treinamento do
funcionário, também conhecido como coaching, tenta descobrir por que os trabalhadores
perderam o desejo ou a capacidade de trabalhar de forma produtiva. Mais importante ainda,
esse processo foi projetado para encontrar maneiras de resolver o problema. A premissa por
trás do treinamento do funcionário é bastante simples: É benéfico para ambos, para a
organização e para o funcionário. Assim como é caro quando um funcionário sai logo após ser
contratado, também é caro quando se demite alguém. Mas não se engane sobre isso, o
treinamento não se destina a diminuir o efeito do mau desempenho de um colaborador, nem
se destina a reduzir a sua responsabilidade para mudar o comportamento de trabalho
inadequado. Se o funcionário não pode aceitar ou não aceita a ajuda, as medidas disciplinares
devem ser tomadas em seguida.
Da mesma forma, se existem fatores externos que bloqueiem a realização do foco e estejam
fora do controle do funcionário, como equipamentos inadequados, colegas perturbadores ou
ruído excessivo, disciplina não faz muito sentido. Se um funcionário pode executar, mas não o
faz, a ação disciplinar deve ser usada. No entanto, os problemas de capacidade devem ser
atacados com soluções como o treinamento de habilidades, o reprojeto do trabalho ou uma
transferência de emprego. Sérios problemas pessoais que interferem no desempenho do
trabalho são tipicamente mais bem abordados com aconselhamento profissional, um
encaminhamento médico ou programas de assistência ao funcionário. Claro que, se existem
obstáculos externos à conduta do funcionário, você deve agir para removê-los. O fato é que, se
a causa do problema de um funcionário está fora do seu controle, a disciplina não é a resposta.
Princípios básicos da disciplina
Com base em décadas de experiência, coordenadores têm aprendido o que funciona melhor
para administrar a disciplina. Nas seções a seguir, vamos examinar algumas das lições
aprendidas. Mostraremos o terreno básico que precisa ser apresentado antes de qualquer
ação punitiva, a importância de tornar a disciplina progressiva e o modo como a regra de
“fogão quente”5 pode guiar suas ações.
Como preparar o terreno para a disciplina?
Qualquer ação disciplinar que você tomar deve ser encarada como justa e razoável. Isso
aumenta a probabilidade de que o funcionário mude o comportamento para se alinhar com as
normas da organização. Tal ação também previne complicações legais desnecessárias.
A instituição que tem um clima disciplinar justo e razoável garante que os funcionários
recebam um aviso prévio adequado sobre as regras de disciplina e que uma investigação
adequada preceda qualquer ação.
Avisar previamente “A melhor surpresa é não ter surpresa.” Essa frase, usada há alguns anos
por uma rede de hotéis para descrever os seus quartos e serviço, é válida para os
coordenadores ao considerar a disciplina. Os trabalhadores têm o direito de saber o que é
esperado deles e as prováveis consequências se não satisfizerem essas expectativas.
Eles devem também entender quais são os diferentes tipos de infrações graves. Essa
informação pode ser transmitida em manuais dos trabalhadores, newsletters, intranet ou
contratos de trabalho. É sempre preferível ter essas expectativas por escrito. Isso proporciona
proteção para você, para a organização e para seus colaboradores.
Relato documental O relato documental é extremamente importante quando a ação

disciplinar é tomada. Os funcionários e coordenadores podem ser convidados a explicar em
detalhe o que aconteceu. Um coordenador pode ser protegido se uma documentação
cuidadosa for feita. Se um funcionário tenta refutar a alegação que conduz a uma ação
disciplinante, um coordenador pode usar a trilha de papel para provar que as etapas
apropriadas foram tomadas no processo disciplinar.
Um relato documental se inicia com o fornecimento por parte do coordenador de descrições

escritas que estabelecem expectativas para cada trabalho específico. Os funcionários devem
estar cientes disso e assinar a descrição de cargo que lhes cabe. Além disso, a organização
deve ter por escrito as políticas de funcionários que estabelecem as expectativas de todos os
funcionários, junto com as confirmações de recepção.
Um fraco desempenho, o comportamento ruim, a atitude errada e assim por diante precisam
ser desencorajados por meio de avisos verbais, porque não fazê-los significa aceitação. Os
coordenadores devem manter um registro das observações e diálogos e, após uma série de
conversas, uma nota deve ser escrita para o arquivo pessoal do funcionário. O treinamento de
funcionários e/ou coaching quando necessário, junto com certificados de conclusão e notas de
arquivo para documentar o que aconteceu fazem parte do relato documental. Se a queixa
envolve questões de atendimento, todas as notas escritas/e-mails referentes às ausências não
devem ser retidos. Advertências verbais devem ser documentadas quando ocorrem e uma
nota de arquivo deve ser elaborada para documentar o que aconteceu.
Advertências escritas devem incluir cópias para o arquivo pessoal e para o funcionário. Deve-
se tentar conseguir a assinatura do funcionário na cópia do arquivo do aviso ou o coordenador
deve escrever que ele “se recusou a assinar”. Os coordenadores devem também criar um
arquivo separado para documentar qualquer conversa que ocorra quando o aviso foi dado.
Lembre-se sempre de que os funcionários devem assinar as confirmações escritas das políticas
que recebem e documentos semelhantes. Avaliações de desempenho anuais precisas nunca
devem incluir classificações inadequadas como “satisfatório” quando o desempenho não é
aceitável. Finalmente, o arquivo do funcionário deve incluir provas de todos os informes sobre
as expectativas dos funcionários, bem como prova de sua capacidade, ou incapacidade, para
atender a essas expectativas e, finalmente, provas, de qualquer coaching, aconselhamento, ou
aplicação de determinada disciplina.6
Investigação rigorosa O tratamento equitativo dos funcionários exige que um inquérito

adequado preceda qualquer decisão. Tal como no sistema jurídico, os funcionários devem ser
tratados como inocentes até que se prove sua culpa. Igualmente importante é que nenhum
julgamento ocorra antes que todos os fatos relevantes sejam recolhidos.
Como coordenador, você será responsável pela condução da investigação. No entanto, se o

problema inclui um conflito interpessoal entre você e o funcionário, uma terceira parte neutra
deve ser escolhida de forma a conduzir a investigação.
A investigação deve incidir não só sobre o incidente que pode conduzir à aplicação de uma
ação disciplinante, mas também sobre quaisquer assuntos relacionados. Isso é importante
porque essas preocupações relacionadas podem revelar atenuantes que terão de ser
considerados. Naturalmente, o funcionário deve ser informado do delito pelo qual ele ou ela
está sendo cobrado para que a defesa possa estar preparada. Lembre-se, você tem a obrigação
de ouvir objetivamente a interpretação e explicação da infração do funcionário. Uma
investigação justa e objetiva inclui identificar e entrevistar as testemunhas e documentar todas
as evidências que sejam descobertas.
O fracasso para realizar uma investigação completa e imparcial pode trazer custos elevados.
Um bom trabalhador pode ser injustamente punido, a confiança dos demais funcionários pode
ser severamente comprometida e a organização pode ser colocada sob risco de danos
financeiros caso o funcionário entre com uma ação.
Como fazer uma disciplina progressiva?
A punição deve ser aplicada em etapas. Em outras palavras, as sanções devem ficar mais fortes
progressivamente ou quando uma ofensa se repete. Como mencionado anteriormente, a
disciplina progressiva começa com um aviso verbal, e, em seguida, passa para repreensão
escrita, suspensão e, depois, nos casos mais graves, demissão.
A lógica que inspira a disciplina progressiva possui duas partes. Em primeiro lugar, sanções
mais fortes aplicadas para ofensas repetidas desencorajam a repetição. Em segundo lugar, a
disciplina progressiva é coerente com sentenças judiciais e de arbitragem que atenuam os
fatores (por exemplo, tempo de serviço, registro de desempenho passado ou políticas
organizacionais ambíguas) que devem ser considerados quando se tomam as medidas
disciplinares.7
disciplina progressiva Ação que começa com uma advertência verbal, e então passa por
repreensões por escrito, suspensão e, finalmente, chega – nos casos mais graves – à demissão.
A regra do “fogão quente” é um conjunto de princípios frequentemente sugeridos que podem

guiá-lo para efetivamente disciplinar um funcionário. O nome vem das semelhanças entre
tocar um fogão quente e receber uma disciplina.
regra do “fogão quente”. Um conjunto de princípios para disciplinar efetivamente um

funcionário. Baseia-se na analogia entre tocar um fogão quente e sofrer a consequência
imediata.
Ambos são dolorosos, mas a analogia vai mais longe. Quando você toca um fogão quente, você
tem uma resposta imediata. A queimadura que recebe é instantânea, sem deixar dúvida sobre
a causa e o efeito. Você tem um aviso claro. Você sabe o que acontece se tocar um fogão
quente. Além disso, o resultado é consistente. Cada vez que você toca um fogão quente, tem a
mesma resposta – você se queimará. Finalmente, o resultado é imparcial. Independentemente
de quem você é, se tocar um fogão quente, será queimado. A analogia com a disciplina deve
ser evidente, mas vamos brevemente explicar melhor cada um desses quatro pontos porque
se tratam de princípios centrais no desenvolvimento de suas habilidades de disciplinador.
Resposta imediata O impacto de uma ação disciplinar é reduzido com o tempo entre a
infração e a execução da pena. Quanto mais rapidamente ocorre a disciplina, maior a
probabilidade de que o funcionário associe a medida disciplinar com a ofensa e não com você,
como o dominador. Portanto, é melhor começar a disciplinar logo que possível, após notar
uma violação. Obviamente, o requisito de imediatismo não deve resultar na pressa
injustificada. Um tratamento justo e objetivo não deve ser comprometido por conveniência.
Aviso antecipado Como observado anteriormente, você tem a obrigação de avisar

antecipadamente a respeito da ação disciplinar formal. Isso significa que o funcionário deve
estar ciente das regras da organização e aceitar seus padrões de comportamento. Uma ação
disciplinar tende a ser interpretada como justa pelos funcionários quando eles recebem um
aviso claro de que determinada violação conduzirá à disciplina e quando eles sabem qual será
a disciplina.
Ação consistente Uma tratamento justo para com os funcionários exige uma disciplina
consistente. Se você impuser as violações de regra de forma inconsistente, as regras perderão
seu impacto. A produtividade vai diminuir e como resultado os funcionários sofrerão de
ansiedade e insegurança. Seus funcionários querem saber os limites do comportamento
admissível, e olham para suas ações de orientação. Se uma funcionária é repreendida hoje por
algo que ela também fez na semana passada, quando nada foi dito, esses limites se tornam
confusos. Da mesma forma, se dois funcionários estão brincando na mesa de trabalho e
apenas um deles é repreendido, este poderá questionar a imparcialidade da ação. O ponto,
então, é que a disciplina deve ser coerente. Mas não significa tratar todos exatamente da
mesma forma porque isso ignora as circunstâncias atenuantes. Isso coloca a responsabilidade
sobre você para justificar claramente as ações disciplinares que poderão parecer
inconsistentes aos funcionários.
Imparcialidade A última diretriz da regra do “fogão quente” é a de manter a disciplina
impessoal. As sanções devem ser relacionadas à situação, não à personalidade do infrator. Em
outras palavras, a disciplina deve ser direcionada à ação do funcionário, não à pessoa. Como
coordenador, você deve tornar claro que está evitando julgamentos pessoais sobre as
características do funcionário. Você está penalizando a violação da regra, não o indivíduo.
Todos os funcionários que cometem uma violação esperam ser penalizados. Além disso, uma
vez que a pena tenha sido imposta, você deve se esforçar para esquecer o incidente. Trate o
funcionário da mesma maneira que fazia antes da infração.
Que fatores você deve considerar na disciplina?
Definir o que é “razoável em relação à ofensa” é um dos aspectos mais desafiadores do

processo de disciplina. Por quê? Porque as infrações variam muito em termos de gravidade. A
suspensão de um funcionário é consideravelmente mais rigorosa do que um aviso verbal. Da
mesma forma, demitir alguém é dramaticamente mais punitivo do que uma suspensão de duas
semanas sem salário. Se você não conseguir reconhecer os fatores relevantes atenuantes e
fazer os ajustes adequados à severidade das penas, correrá o risco de ter sua ação percebida
como injusta. Os fatores resumidos na Figura 8.9 devem ser levados em consideração ao
aplicar a disciplina.
E quanto à lei?
Cometer um erro na aplicação de uma medida disciplinar pode ter repercussões muito graves
para uma organização. Como resultado, a maioria das grandes organizações tem
procedimentos específicos que os coordenadores são obrigados a seguir. Os coordenadores
normalmente são treinados sobre como lidar com o processo de disciplina.
Os funcionários hoje estão desafiando a legalidade da demissão mais frequentemente.

Funcionários demitidos sem justa causa podem recorrer aos tribunais para abordar a demissão
injusta. Hoje, se você quiser despedir um funcionário, você e seu empregador podem acabar
em um tribunal defendendo-se contra as alegações de demissão indevida ou inadequada.
demissão indevida Rescisão indevida ou injusta de um funcionário.
Como os tribunais têm mudado para proteger o direito dos funcionários ao trabalho, mais as
organizações têm respondido reforçando suas práticas de contratação e suas ações
disciplinares. Elas estão revendo cuidadosamente os seus processos de contratação. No
passado, os manuais de emprego, os entrevistadores e os coordenadores muitas vezes davam
garantias implícitas ou promessas sobre a manutenção do emprego. Os tribunais têm
interpretado tais declarações escritas e verbais como contratos implícitos que protegem os
funcionários contra a demissão. Então, como um coordenador, você deve ter cuidado para não
fazer qualquer declaração a um funcionário, como “nós nunca demitimos pessoas aqui” ou
“você vai ter um lugar nesta empresa, desde que faça o seu trabalho”.
Os tribunais também se tornaram cada vez mais preocupados com a garantia de que, quando
um funcionário é demitido, os direitos do trabalhador não sejam desrespeitados e a medida
disciplinar tenha sido justamente aplicada. A documentação adequada de toda ação disciplinar
é a melhor proteção contra os trabalhadores que afirmam: “Eu nunca soube que havia
qualquer problema”, ou “Fui tratado injustamente”. Além disso, você vai querer obedecer ao
devido processo quando tomar qualquer ação disciplinar. Isso inclui (1) presumir a inocência
até que uma prova razoável do papel de um funcionário em um crime seja fundamentada, (2)
garantir o direito do funcionário de ser ouvido e, em alguns casos, ser representado por outra
pessoa, e (3) aplicar disciplina razoável em relação à infração em causa.
Negociação
Sabemos que os advogados e vendedores de automóveis gastam uma quantidade significativa

de tempo do trabalho em negociação. Assim também fazem os coordenadores. Eles têm de
negociar salários para os trabalhadores que chegam, fazer acordos com os chefes, trabalhar as
diferenças com os pares e resolver os conflitos com os funcionários. Para nossos propósitos,
podemos definir a negociação como um processo no qual duas ou mais partes com
preferências diferentes devem tomar uma decisão conjunta e chegar a um acordo. Para
alcançar essa meta, ambas as partes costumam usar uma estratégia de negociação.
Negociação. Um processo em que duas ou mais partes com preferências e prioridades

diferentes devem tomar uma decisão conjunta e chegar a um acordo.
Como as estratégias de negociação diferem?
Há duas abordagens gerais para negociação – negociação distributiva e negociação

integrativa.8 Vamos ver o que está envolvido em cada uma dessas abordagens.
Suponha que você veja um anúncio de carro usado a venda no jornal. Parece se enquadrar no
que está procurando. Você sai para ver o carro. Ele é muito bom e você o quer. O proprietário
informa o preço, mas você não quer pagar o que está sendo cobrado. Por isso, vocês dois
entram em negociação. O processo em que você está envolvido é chamado negociação
distributiva. Sua característica mais interessante é que ele opera na soma-zero. Ou seja,
qualquer ganho que você tenha é às custas da perda da outra pessoa e vice-versa. Referindo-
se ao exemplo do carro usado, cada centavo que o vendedor pode cortar do preço do carro é
uma quantia que você economiza. Em contrapartida, o valor a mais que o o vendedor cobra e
você concorda em pagar sairá de sua conta. Assim, a essência da negociação distributiva é a
negociação sobre quem recebe que parte de uma mesma quantia.
negociação distributiva. Um processo de negociação que opera sob condições em que os

interesses das partes são opostos e qualquer ganho é feito às custas de perda do outro lado, e
vice-versa.
Provavelmente o exemplo mais amplamente citado de negociação distributiva se dá no
ambiente de trabalho – na gestão de negociações sobre salários e benefícios. Geralmente, os
funcionários vão para a mesa de negociação determinados a obter tanto quanto puderem da
gerência. Como cada centavo a mais negociado no trabalho aumenta os custos de gestão, cada
parte negocia de forma agressiva e muitas vezes trata o outro como um adversário que deve
ser derrotado. Na negociação distributiva, cada parte tem um objetivo que define o que
gostaria de alcançar. Cada um também tem um ponto de resistência que marca o menor
resultado aceitável (ver Figura 8.10). A área entre os seus pontos de resistência é o intervalo
de ajuste. Enquanto há alguma sobreposição em suas faixas de aspiração, existe uma área de
ajuste em que os anseios de cada um podem ser atendidos.
Quando você está envolvido na negociação distributiva, suas táticas devem se concentrar em
tentar obter o acordo de seu oponente com seu ponto-alvo específico, ou em chegar o mais
perto possível desse acordo. Exemplo de tal tática é tentar convencer o seu adversário da
impossibilidade de chegar ao objetivo que ele quer e da conveniência de aceitar um acordo
que penda para o seu lado, argumentando que seu objetivo é justo, enquanto o de seu
oponente não é. Além disso, esta tática inclui convencer seu adversário a ser emocionalmente
generoso com você e, portanto, aceitar um resultado próximo do que você deseja.
Suponha que um representante de vendas de fabricantes de roupa esporte para mulheres

acaba de fechar um pedido de $ 35 mil de uma loja de roupas de pequeno porte. O
representante de vendas solicita crédito ao departamento responsável de sua empresa, mas é
informado de que a empresa não pode aprovar crédito para esse cliente por causa de um
registro de atrasos em pagamentos anteriores. No dia seguinte, o representante de vendas e o
coordenador de crédito da empresa se reúnem para discutir o problema. O representante de
vendas não quer perder o negócio, nem o coordenador de crédito, mas ele também não quer
ficar com uma dívida que não poderá ser cobrada. Os dois abertamente reveem as opções.
Depois de muita discussão, eles concordam com uma solução que atenda as necessidades dos
dois. O coordenador de crédito irá aprovar a venda, mas o proprietário da loja de roupas deve
fornecer uma garantia bancária que assegure o pagamento se a conta não for paga no prazo
de 60 dias.
Negociação de crédito de vendas é um exemplo de negociação integrativa. Em contraste com a

negociação distributiva, a integrativa opera sob a suposição de que há pelo menos um acordo
que pode criar uma solução ganha-ganha. Em geral, a negociação integrativa é preferível à
negociação distributiva. Por quê? Porque os envolvidos constroem relacionamentos de longo
prazo e facilitam a ação de trabalharem juntos no futuro. Esse tipo de negociação liga os
negociadores e permite que cada um deixe a mesa de negociação com a sensação que
alcançou uma vitória. A negociação distributiva, por outro lado, deixa uma parte como
perdedor potencial. Ela tende a construir animosidades e aprofundar as diferenças entre as
pessoas que têm de trabalhar juntas em uma base contínua.
Negociação integrativa. Um processo de negociação que opera sob a suposição de que há pelo
menos um acordo que pode criar uma solução ganha-ganha.
Por que, então, não vemos mais negociação integrativa nas organizações? A resposta está nas
condições necessárias para que esse tipo de negociação tenha sucesso. Essas condições
incluem a abertura de informações e franqueza entre as partes, uma sensibilidade de cada
parte para as necessidades da outra, a capacidade de confiar um no outro, e uma vontade de
ambas as partes de ser flexível.9 Como muitas culturas organizacionais e as relações
intraorganizacionais não são caracterizadas pela abertura, confiança e flexibilidade, não
surpreende que as negociações muitas vezes assumam uma dinâmica ganhar-a-qualquer-
custo. Com isso em mente, vamos olhar algumas sugestões para ter sucesso na negociação.
Como você desenvolve habilidades de negociação eficazes?
A essência da negociação eficaz pode ser resumida nas seis recomendações a seguir.
Considerar a situação da outra parte Obtenha quantas informações conseguir sobre os

interesses e objetivos da outra parte. Qual público ele ou ela deve apaziguar? Qual é a sua
estratégia? Essa informação irá ajudar você a entender o comportamento do seu adversário,
prever respostas para as suas ofertas e desenvolver soluções em termos de interesses do
oponente. Além disso, quando você pode antecipar a posição do seu oponente, você está mais
bem equipado para lutar contra seus argumentos com fatos e números que sustentam a sua
posição.
Ter uma estratégia concreta Trate a negociação como uma partida de xadrez. Jogadores de
xadrez inteligentes têm uma estratégia. Eles sabem, antes do tempo, como vão responder a
qualquer situação. Quão forte é o adversário e quão importante é a questão? Os lados estão
dispostos a dividir as diferenças para alcançar uma solução antecipada? Se a questão é muito
importante para você, sua posição é forte o suficiente para que você jogue duro e mostre
pouco ou nenhuma vontade de ceder? Estas são perguntas que você deve abordar antes de
iniciar a negociação.
Começar com uma concessão positiva Estudos sobre a negociação mostram que as
concessões tendem a ser correspondidas e ganhar os acordos. Assim, você deve começar a
negociação com uma abertura positiva – talvez uma pequena concessão – e então esperar
retribuições com concessões de seu oponente.
Direcionar problemas, não pessoas Concentre-se nas questões de negociação, e não nas
características pessoais de seu oponente. Quando as negociações se tornarem difíceis, evite
atacar seu oponente. São as ideias de seu oponente ou a posição dele de que você discorda, e
não dele pessoalmente. Separe as pessoas do problema e não personalize as diferenças.
Dar pouca atenção para as ofertas iniciais Trate uma oferta inicial de apenas um ponto de
partida. Todo mundo deve ter uma posição inicial. Essas ofertas iniciais tendem a ser extremas
e idealistas. Trate-as como tal.
Enfatize soluções ganha-ganha Negociadores frequentemente assumem que seu ganho deve
vir às custas da perda de outra parte. Como já foi referido na negociação integrativa, este não
precisa ser o caso. Muitas vezes há soluções ganha-ganha. Se você assumir um jogo de soma-
zero, poderá perder oportunidades de compromisso que poderiam beneficiar ambos os lados.
Então, se as condições são favoráveis, procure uma solução integrativa. Projete opções em
termos de interesses do seu oponente e procure soluções que permitam ao seu adversário,
assim como a você, declarar a vitória.

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É baseada em elementos de uma pesquisa sobre estrutura de iniciação e consideração, bem

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O processo de influencia do líder carismático em seus liderados começa com a articulação de

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