Teoria da Contingncia

A teoria da contingncia marcada pela relatividade, na medida em que para as organizaes e teorias de gesto nada pode ser encarado como absoluto. Relao Funcional

Condies ambientais

Tcnicas de gesto

variveis independentes

variveis dependentes

Procura-se ajustar estas variveis que se tornam funcionais, do ponto de vista em que se poder retirar proveito para a melhoria tanto da eficcia como da prtica da gesto. Relao marcada pelo se ento ( administrao possui um papel activo )

Origem da teoria
A teoria da contingncia surgiu a partir das diversas pesquisas que foram efectuadas, tendo estas como objectivo principal perceber se as organizaes seguiam um modelo de teoria clssico ; O que se pode verificar que no existia uma nica forma de gesto adequada, mas sim mltiplas formas adequadas de se gerir.

Nova concepo organizacional , na qual a sua estrutura e o seu funcionamento so dependentes do ambiente que as rodeia, isto , de contingncias externas. Ora, so essas mesmas contingncias que podem ser consideradas, tanto benficas como entraves que influenciam a estrutura e o funcionamento das organizaes.

Pesquisa de Chandler Pesquisa histrica sobre a evoluo estrutural de quatro empresas americanas.

Relacionando o aspecto estratgico dos negcios.

Demonstrando como a sua estrutura foi progressivamente adaptada sua estratgia.

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 estas organizaes passaram por um processo histrico dividido por quatro fases: 1- Acumulao de recursos as organizaes preferiam ampliar as suas instalaes do que propriamente organizar-se numa rede de distribuio; 2- Racionalizao do uso dos recursos os custos necessitavam de ser detidos por uma estrutura funcional, com uma eficaz definio de linhas de autoridade e comunicao; 3- Continuao do crescimento busca de uma diversificao e de novos produtos e de novos mercados; 4- Racionalizao do uso de recursos em expanso o surgir de uma estrutura departamentalizada, devido s necessidades de racionalizar as aplicaes dos recursos, uma necessidade de planear a longo prazo, pois a administrao voltava-se agora para a definio de objectivos e avaliaes do desempenho.

Concluindo: diferentes ambientes encaminhavam as empresas a adoptar novas estratgias e essas mesmas exigiam estruturas organizacionais diferentes. As diferentes estruturas organizacionais foram importantes para enfrentar estratgias e ambientes diferentes.

Pesquisa de Burns e Stalker sobre Organizaes Os autores pesquisaram vinte industrias britnicas, tendo como objectivo a anlise e verificao da relao existente entre as prticas administrativas e o ambiente externo dessas industrias.

organizaes mecanicistas (apropriado para empresas que operam em ambientes estveis).

organizaes orgnicas (apropriado para empresas que operam em ambientes de mudana).

Caractersticas
Estrutura organizacional Autoridade Desenho de cargos e tarefas Processo decisorial Comunicaes Confiabilidade colocada sobre

Sistema Sistema orgnico mecanicista

Burocrtica, permanente, rgida e definitiva Baseada na hierarquia e no comando Cargos estveis e definidos. Ocupantes especialistas e univalentes- definitivo Tomada de decises centralizadas na cpula da organizao. Verticais Flexvel, mutvel, adaptativa e transitria Baseada no conhecimento e na consulta. Cargos mutveis. Ocupantes polivalentesprovisrio Tomada de decises descentralizadas ad hoc aqui e agora Horizontais Informalidade de comunicaes entre as pessoas. Teoria das Relaes Humanas. Instvel e dinmico

As regras e regulamentos so formalizados por comunicados ou impostos pela empresa. Princpios predominantes Teoria Clssica Ambiente Estvel e permanente

Pesquisa de Lawrence e Lorsch Confronto entre organizao e ambiente

Problemas bsicos das diferenciao e a integrao

organizaes

so

Conceito de diferenciao : consiste na diviso em subsistemas ou departamentos, em que cada departamento desempenha a sua parte correspondente no ambiente e que relevante para o desempenho da sua tarefa. Conceito de Integrao : processo que contm o esforo convergente e unificado dos diversos departamentos para atingir os objectivos globais da organizao.

Conceitos Antagnicos

Teoria da Contingncia

No existe uma nica forma de se gerir melhor. No existe uma forma fixa.

As organizaes necessitam de sucessivos ajustamentos s condies ambientais.

Aspectos essenciais da teoria : Sistema aberto; Interaco entre as caractersticas da organizao e do ambiente isto explica a relao funcional, assim como, as diferenciaes e integraes. As variveis ambientais funcionam como variveis independentes das organizaes, ao passo que , as tcnicas de gesto das organizaes so dependentes das variveis ambientais.

EM SUMA : esta teoria vem-nos demonstrar que nas teorias de gesto organizacionais nada absoluto, portanto, as regras e normas organizacionais tm que ser substitudas por critrios sistematicamente ajustados organizao, tendo em conta o seu ambiente e as tecnologias.

Tecnologia
Pesquisa de Joan Woodward
Relao entre os princpios de gesto com o xito do negcio quando colocado em prtica.

As organizaes forma categorizadas em trs grupos de tecnologia quanto produo, uma vez que cada uma produzia de forma diferente: 1) Produo unitria ou oficina : a produo efectuada por unidades ou por pequenas quantidades, por isso, uma produo menos padronizada e menos automatizada. ( cada produto a seu tempo e modificado medida que produzido ); Produo em massa ou mecanizada: caracteriza-se pela produo de grandes quantidades e pela mecanizao em que os operrios so submetidos; Produo em processo ou automatizada: esta caracteriza-se pela fraca necessidade de recursos humanos, uma vez que os processos de produo so totalmente ou parcialmente automatizados.

2)

3)

Tecnologia produo Produo unitria ou oficina

de Tecnologia utilizada
- Habilidade manual / artesanato; - padronizao e automatizao quase inexistentes; - mo-de-obra intensiva e no especializada.

Resultado

Produo em massa

Produo continua

- produo em unidades; - pouca previsibilidade de resultados e incerteza na realizao das operaes; - poucos nveis hierrquicos; - rea predominante de pesquisa e desenvolvimento (engenharia) - forte presena de mquinas; - produo em lotes e em - mo-de-obra intensiva , barata quantidade regular; e utilizada com regularidade; - previsibilidade razovel dos resultados; - certeza quanto sequncia das operaes ( trabalho em linha ). - mdios nveis hierrquicos; - reas predominantes de produo. - processamento por meio de - produo continua e em mquinas especializadas e grandes quantidades; padronizadas; - forte previsibilidades - forte padronizao e dos resultados; automao; - certeza absoluta na - tecnologia intensiva e mo-de- sequncia das obra especializada. operaes. - diversos nveis hierrquicos; rea predominante de marketing (vendas).

Concluses da pesquisa : a) b) o desenho organizacional afectado pela tecnologia utilizada pela organizao: existncia de uma forte correlao entre a estrutura organizacional e a previsibilidade das tcnicas de produo;

c) d)

as organizaes com operaes estveis necessitam de estruturas distintas daquelas que possuem uma tecnologia mutvel; existe um predomnio das funes nas empresas.

Ambiente
o contexto que envolve exteriormente a organizao

Caractersticas ambientais das organizaes : Mapeamento ambiental as organizaes tm a necessidade de discutir, explorar o ambiente que a rodeia e para que tal seja possvel necessrio um mapeamento ambiental. O mapeamento no efectuado pela organizao em si, mas sim pelas pessoas que a constituem e como tal, o mapeamento est sujeito a subjectividades. Seleco Ambiental apenas uma pequena poro de todas as variveis ambientais participam verdadeiramente do conhecimento e da experincia da organizao. Percepo Ambiental conjunto de informaes que so seleccionadas e estruturadas em funo da experincia anterior, assim como das intenes e formas de pensar dos dirigentes de cada organizao.

 Consonncia e Dissonncia

Concordncia Harmonia

Desarmonia / falta de consonncia

As organizaes quando percebem os ambientes que as envolvem devem manter a consonncia, pois esta ser a sua principal necessidade para que possam atingir os seus objectivos. Estratos do Ambiente : Ambiente Geral este ambiente comum a todas as
organizaes Macroambiente .

Condies do ambiente geral : a) Condies tecnolgicas ; b) Condies legais ; c) Condies polticas ; d) Condies econmicas ; e) Condies demogrficas ; f) Condies ecolgicas ; g) Condies culturais.

Formam um campo de foras interactivas

entre si

Ambiente de Tarefa caracterizado pela proximidade da organizao. O ambiente tarefa constitudo por : a) fornecedores de entradas ; b) Clientes ou usurios ;
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c) Concorrentes ; d) Entidades reguladoras. Tipologia de ambientes : Esto relacionadas com o ambiente tarefa. Classificaes dos ambientes quanto sua estrutura:

Ambiente Homogneo - pouca dieferenciao

dos mercados

Ambiente Heterogneo
- forte diferenciao dos mercados

Constituem 2 extremos de um continuum

Classificaes quanto sua dinmica : Ambiente Estvel Quase no ocorrem mudanas e quando ocorrem so lentas e perfeitamente previsveis; Ambiente Instvel ambiente onde ocorrem inmeras mudanas, portanto, caracteriza-se por uma forte dinmica. Os agentes desencadeiam as mudanas e influncias reciprocas, formando um campo dinmico de foras.

Tambm constituem um continuum de dois extremos

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- Estrutura simples com poucas divises; - Regras e categorias para aplicar as regras.

- Departamentalizao geogrfica, descentralizao; - Absoro da incerteza; - Planeamento contingente; - Tomada de deciso descentralizada

- Diversas divises funcionais e territoriais; - Regras e categorias para aplicar as regras

- Diferenciao e descentralizao, - Absoro da incerteza: - Planeamento contingente; Tomada de deciso descentralizada.

Continuum
homogneos

continuum

Heterogneos

Quanto + homogneo o ambiente de tarefa Menor ser a departamentalizao exigida Quanto + heterogneo o ambiente de tarefa Maior ser a departamentalizao exigida

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Quanto mais estvel for o ambiente de tarefa Estrutura organizacional burocrtica / conservadora Quanto mais dinmico for o ambiente de tarefa Estrutura organizacional mutvel e que absorva as incertezas.

Concluso Estas 4 pesquisas , de Chandler, Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch e de Joan Woodward revelam-nos a dependncia da organizao quanto ao ambiente que lhe externo, mas que a condiciona e tambm quanto tecnologia. Desta feita, dir-se- que as caractersticas de uma determinada organizao no dependem delas prprias, mas sim do ambiente e da tecnologia que utilizam. Concluindo, a teoria da contingncia demonstra o quanto as organizaes so variveis dependentes e contingentes em relao ao ambiente e tecnologia.

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Tecnologia
constitui uma varivel independente tipo de conhecimento utilizado no sentido de transformar elementos materiais duas formas de tecnologia: incorporada contida em matrias- primas, intermedirias, bens de capital, etc ( hardware ) no incorporada encontra-se nas pessoas (tcnicos, peritos,...) sob a forma de conhecimentos intelectuais e operacionais ( software ) pode ser considerada sob dois ngulos diferentes: como varivel ambiental tecnologia componente do meio ambiental como varivel organizacional tecnologia uma componente organizacional

Tipologia de Thompson

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 afirma que a tecnologia uma importante varivel para a compreenso das aces das empresas racionalidade tcnica avaliada sob dois critrios: instrumental permite conduzir aos resultados desejados econmico permite alcanar resultados com o mnimo de recursos necessrios

Thompson prope uma tipologia de tecnologias 1. Tecnologias de elos em sequncia

- base na interdependncia serial das tarefas necessrias

para completar um produto - sequncia de elos encadeados e interdependentes - tecnologia fixa e estvel - abordagem tpica da Administrao cientfica 2. Tecnologia mediadora - requer modalidades padronizadas para envolver , extensivamente, clientes/compradores mltiplos no tempo e no espao - tecnologia fixa e estvel, produto abstracto - abordagem tpica da Teoria Burocrtica 3. Tecnologia intensiva

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- convergncia de vrias habilidades e especializaes sobre um nico cliente - tecnologia flexvel - abordagem tpica da Teoria da Contingncia Thompson e Bates classificam a Tecnologia em dois tipos bsicos: 1. tecnologia flexvel permite que esta tenha outras aplicaes ( maleabilidade ) 2. tecnologia fixa utilizada para um nico fim Os autores classificam os produtos em dois tipos bsicos: 1. produto concreto palpvel 2. produto abstracto no palpvel tipologia de tecnologia e produtos quatro combinaes: 1. tecnologia fixa e produto concreto 2. tecnologia fixa e produto abstracto 3. tecnologia flexvel e produto concreto 4. tecnologia flexvel e produto abstracto Impacto da Tecnologia a) A tecnologia determina a natureza da estrutura e do comportamento organizacional
b) Tecnologia racionalidade tcnica sinnimo de

eficincia critrio normativo pelo qual as organizaes so avaliadas no mercado

c) Tecnologia conduz eficcia

Distino entre:
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Tecnologias de sustentao proporcionam melhor desempenho aos produtos j existentes Tecnologias demolidoras de caractersticas inovadoras, substituem rapidamente as tecnologias j existentes porque so mais baratas e mais fceis de usar

As organizaes e seus Nveis O ambiente impe desafios externos organizao, assim como a tecnologia impe desafios internos. Para se defrontar com estes desafios as organizaes diferenciamse em trs nveis: a) Nvel institucional ou estratgico nvel mais elevado da empresa composto pelos directores, proprietrios ou accionistas e dos altos executivos onde so tomadas as decises e estabelecidos os objectivos da organizao mantm interface com o ambiente lida com incerteza b) Nvel intermedirio tem como funo a articulao interna entre o nvel institucional e o nvel operacional composto pela mdia administrao deve ser flexvel c) nvel operacional

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 reas inferiores da organizao composto pelas reas encarregadas de programar e executar as tarefas e operaes bsicas da organizao onde esto os equipamentos e mquinas, instalaes fsicas, linhas de montagem, escritrios, etc

Novas abordagens ao desenho organizacional desenho organizacional configurao estrutural da organizao; implica uma boa organizao dos rgos no sentido de aumentar a eficincia e a eficcia o desenho organizacional deve ser em funo de um ambiente complexo e mutvel e requer a identificao das seguintes variveis: 1. Entradas caractersticas do ambiente geral e de tarefa 2. Tecnologias- utilizadas para a execuo de tarefas organizacionais 3. Tarefas ou funes operaes/ processos executados para obter determinadas sadas ou resultados 4. Estruturas relaes entre os elementos componentes de uma organizao (incluindo as interaces)

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5. Sadas ou resultados so os resultados esperados, so as medidas de eficcia organizacional o desenho organizacional deve preencher os principais requisitos: 1. Como estrutura bsica 2. Como mecanismo de operao 3. Como mecanismo de deciso o desenho organizacional procura coerncia entre os diferentes rgos de deciso da organizao, a saber: 1. Estratgia organizacional duas escolhas: Qual o domnio ou competncia distintiva da organizao Domnio: determinado pelas escolhas da/os: Produtos/ servios que a organizao pretende oferecer Consumidores/ clientes alvo Tecnologia a ser utilizada Situao em que o trabalho deve ser desenvolvido

Estas quatro organizao

escolhas

determinam

os

limites

da

Determinao de como relacionar a organizao com os elementos relevantes do ambiente e quais os objectivos especficos que devero ser alcanados 2. Escolhas quanto ao modo de organizar
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Refere-se ao estabelecimento da hierarquia de autoridade, das regras, da coordenao, dos sistemas de informao, etc 4. Escolhas de polticas para integrar as pessoas na organizao Diz respeito maneira como a organizao vai seleccionar as pessoas, desenhar tarefas e oferecer incentivos e recompensas.

Uma vez que o ambiente mutvel, a organizao necessita de recorrer a novas alternativas de desenho organizacional:

Reduo da Criao de Necessidad Recursos de e Folga De processar Informao Criao de Tarefas Autocontidas

Reduz-se o nmero de excepes Pela diminuio do nvel do Desempenho

Reduz-se a carga de informaes, Substituindo o desenho por equipes Ligadas a uma especifica categoria De entradas

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Aumento da Criao de Capacidade Sistemas de De Informao processar Vertical informao Criao de relaes Laterais

Aumenta-se a capacidade criando novos canais de comunicao e introduzindo mecanismos para tomada de decises locais Aumenta-se a capacidade pela criao de contactos laterais directos entre reas envolvidas numa situao comum

Concluso: quanto maior a incerteza ambiental, maior a necessidade de flexibilidade da estrutura organizacional.

Adhocracia uma nova forma de organizao, contrria burocracia um sistema temporrio, varivel, fluido e adaptativo Caracteriza-se por: Equipes temporrias autnomas e auto-suficientes Autoridade totalmente descentralizada Atribuies e responsabilidades fluidas e mutveis Muita liberdade de trabalho Estrutura Matricial Combina duas formas De - Funcional

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Departamentalizao

- Produto ou Projecto Estrutura mista / hbrida

Gerentes Funcionais Desenho matricial Gerentes de Produto / Projecto Dupla Subordinao

Vantagens - permite satisfazer duas necessidades da organizao: Especializao Coordenao Limitaes

Viola a unidade de comando Provoca conflitos de duplicidade de superviso Enfraquece a cadeia de comando e a coordenao vertical Impe uma nova cultura organizacional

Aplicaes da estrutura matricial

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 normalmente utilizada para responder complexidade, pois caracteriza-se como um esquema participativo e flexvel

Organizao por Equipes

Torna as organizaes mais flexveis face ao ambiente global e competitivo Equipe Funcional cruzada

Dois tipos Equipes Permanentes

Vantagens 1. Aproveita as vantagens da estrutura funcional 2. Reduz as barreiras entre os departamentos 3. menor tempo de reaco aos requisitos do cliente e s mudanas ambientais 4. As tarefas so enriquecidas e ampliadas 5. Menores custos administrativos Desvantagens 1. Provoca conflitos 2. O tempo dedicado coordenao maior 3. Pode provocar uma descentralizao exagerada e no planejada
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Abordagem organizacional em rede

Funcionamento: A organizao desagrega as suas principais funes/actividades, transferindo-as para empresas ou unidades separadas, interligadas atravs de uma pequena organizao que as coordena e integra, passando a constituir o Ncleo Central.

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VANTAGENS: Competitividade em escala global Flexibilidade da fora de trabalho Custos administrativos reduzidos

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DESVANTAGENS: Falta de controlo global Maior incerteza e potencial de falhas Enfraquecimento da lealdade dos empregados

O homem complexo: abordagem contingencial Entende o homem como um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades (factores que influenciam a sua motivao para alcanar os objectivos organizacionais); capaz de manter o seu equilbrio interno diante dos desafios feitos pelas foras externas do seu ambiente; um sujeito activo. EM SUMA: Passou-se a realar as diferenas individuais e a respeitar a personalidade das pessoas, aproveitando e canalizando as suas diferentes habilidades e capacidades, ao invs de padronizar o seu comportamento.

Modelo contingencial de Motivao Modelo proposto por Victor H.Vroom: parte do principio de que o nvel de produtividade depende: Expectativas Recompensas Relaes entre expectativas e recompensas
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 Estes factores determinam a motivao do indivduo para produzir em quaisquer circunstncias em que se encontre. Lawler III desenvolveu o modelo de Vroom, relacionando-o com o dinheiro:

Teoria da expectncia

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 Portanto, o autor encontrou evidncias de que o dinheiro motiva no s o desempenho excelente, mas tambm o companheirismo, relacionamento com colegas e dedicao ao trabalho.

Clima organizacional

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 Constitui a qualidade do ambiente que envolve a organizao, experimentada pelos indivduos que a compem, e que influencia o seu comportamento, provocando a motivao nas seguintes dimenses:

1-Estrutura Organizacional 2-Responsabilidade 3-Riscos 4-Recompensas 5-Calor e apoio 6-Conflito ENTO... clima organizacional tem uma influncia poderosa na motivao das pessoas e consequente desempenho e satisfao no trabalho.

Teoria contingencial da liderana Modelo proposto por Fiedler: No existe um estilo nico e melhor estilo de liderana para toda e qualquer situao, so portanto contingenciais, significando que o lder deve ajustar o seu estilo s vrias dimenses situacionais para obter xito. Trs dimenses que influenciam a liderana eficaz: Relaes lder-membros Estrutura da tarefa Poder da posio do lder
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Duas orientaes do lder para obter bons resultados: Orientao para relaes humanas Orientao para a tarefa NOTA: Um lder orientado para a tarefa obtm melhor desempenho do que um lder orientado para relaes humanas; da mesma forma que um lder orientado para relaes humanas mais eficaz do que um lder para a tarefa. Apreciao crtica da teoria da contingncia: A teoria da Contingncia leva em conta todas as teorias administrativas anteriores dentro da esfera da teoria de sistemas. Os conceitos das teorias administrativas anteriores so redimensionados, actualizados e integrados dentro da abordagem sistmica para permitir uma viso conjunta e abrangente Principais contingncia: aspectos crticos da teoria da

1Relativismo em administrao 2Bipolaridade Contnua 3nfase no Ambiente 4nfase na Tecnologia 5Compatibilizao entre Abordagens de Sistema Fechado e de Sistema Aberto

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