Universidade São Tomás de Moçambique

Faculdade de Ciências Económicas e Empresariais

Cadeira: Gestao de Recursos Humanos

Turma:3P5LGS1

Tema:

Discente:

Docente:

Maputo, Abril de 2024

ÍNDICE
1. Introdução................................................................................................................................................................3
1
1.1 Obectivo Geral.......................................................................................................................................................4
1.1.1 Objectivos específicos....................................................................................................................................4
2. Avaliação de Desempenho.......................................................................................................................................5
2.1. Por que avaliar o desempenho?.........................................................................................................................5
2.2.Quem deve avaliar o desempenho?....................................................................................................................7
2.3. Como deve ser a avaliacao do desempenho?....................................................................................................8
2.3.1. Escalas Gráficas.........................................................................................................................................8
2.3.2 Escolha forçada.........................................................................................................................................10
2.3.3.Pesquisa de Campo...................................................................................................................................11
2.3.4 Avaliação 360 graus..................................................................................................................................11
3. Motivação no ambiente de trabalho.......................................................................................................................12
3.1 O que é motivação?..........................................................................................................................................12
3.1.1 Processo Motivacional..............................................................................................................................12
4. Teorias Motivacionais............................................................................................................................................14
4.1Teoria das necessidades....................................................................................................................................15
4.2 Teoria da realização ou teoria das necessidades adquiridas.............................................................................17
4.3 Teoria da motivação X e Y...............................................................................................................................18
4.4 Teoria dos dois factores....................................................................................................................................18
4.5 Teoria do estabelecimento de metas.................................................................................................................20
4.6 Teoria do fluxo.................................................................................................................................................21
4.7 Teoria da equidade...........................................................................................................................................21
Conclusão...................................................................................................................................................................23
Referências Bibliograficas.........................................................................................................................................24

1. Introdução
No cenário empresarial contemporâneo, a busca pela eficiência e produtividade tornou-se um imperativo
para as organizações que desejam manter-se competitivas. Nesse contexto, a avaliação de desempenho e
a motivação no local de trabalho surgem como pilares fundamentais para o alcance de altos níveis de
2
desempenho organizacional e individual. A avaliação de desempenho não apenas oferece uma visão clara
sobre o desempenho dos colaboradores, mas também identifica áreas de melhoria e potencial de
desenvolvimento. Por sua vez, a motivação é um fator intrínseco que impulsiona os colaboradores a
alcançarem seus objetivos e superarem desafios.
A intersecção entre avaliação de desempenho e motivação é crucial para criar um ambiente de trabalho
engajador e produtivo. Entender como diferentes teorias motivacionais, como a Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow, a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg e a Teoria da Expectativa de Vroom,
podem ser aplicadas na prática organizacional, oferece insights valiosos para gestores e líderes. Essas
teorias fornecem uma base teórica robusta para a criação de estratégias que incentivam o engajamento e
o desempenho de forma sustentável.
Este trabalho tem como objetivo explorar as relações entre a avaliação de desempenho, a motivação no
local de trabalho e as principais teorias motivacionais. Inicialmente, será discutido o conceito de
avaliação de desempenho e sua importância nas organizações. Em seguida, será abordada a motivação no
local de trabalho, destacando seus componentes e influências. Por fim, serão analisadas as principais
teorias motivacionais, evidenciando como podem ser aplicadas para melhorar a motivação e o
desempenho dos colaboradores. A compreensão dessas inter-relações é essencial para a construção de
ambientes de trabalho mais eficazes e satisfatórios, onde os indivíduos se sintam valorizados e motivados
a contribuir para os objetivos organizacionais.

1.1 Obectivo Geral

Analisar a inter-relação entre a avaliação de desempenho, a motivação no local de trabalho e as teorias
motivacionais, visando identificar práticas e estratégias que promovam um ambiente organizacional mais
produtivo e engajador.

3
1.1.1 Objectivos específicos
 Examinar os diferentes métodos e ferramentas de avaliação de desempenho utilizados nas
organizações, identificando suas vantagens e limitações;

 Investigar os fatores que influenciam a motivação no local de trabalho, com ênfase nos aspectos
psicológicos, sociais e ambientais;

 Analisar as principais teorias motivacionais, como a Teoria da Hierarquia das Necessidades de

Maslow, a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg e a Teoria da Expectativa de Vroom, avaliando
sua aplicabilidade prática nas organizações;

 Propor recomendações baseadas na análise das inter-relações entre avaliação de desempenho,

motivação e teorias motivacionais, visando otimizar as práticas de gestão de pessoas nas
organizações.

2. Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho acompanha as organizações desde o tempo em que a rotina
burocrática era uma constante no ambiente organizacional, no tempo em que estabilidade,

4
 previsibilidade asseguravam a competitividade. Entretanto, as mudanças, transformações e a instabilidade
do mundo contemporâneo evocam a inovação e a flexibilidade, e nesse contexto apenas a necessidade de
agregar valor a organização, às pessoas que nela trabalham e aos clientes é a única constante.
Pode-se definir a avaliação do desempenho como “uma apreciação sistemática do
desempenho de capa pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a
serem alcançados, das competências que ela oferece e de seu potencial de desenvolvimento”
(CHIAVENATO, 2008, p. 241). Trata-se de um processo dinâmico de julgar sobre as competências de
uma pessoas e sua contribuição par ao negócio da organização.
As formas de avaliar o desempenho humano variam de uma organização para outra. Contudo,
de forma geral, é uma técnica que todas as organizações podem utilizar para detectarem problemas de
supervisão e de coordenação, de adequação e integração da pessoa à organização, de possíveis carências
de treinamento, de qualidade de vida no trabalho, entre outros.
Mas, por que avaliar o desempenho? Qual o desempenho que deve ser avaliado? Como
avaliar o desempenho? Quem deve fazer a avaliação do desempenho? Quando avaliar o desempenho?
Como comunicar a avaliação do desempenho? Vamos tentar responder a estas questões nas próximas
seções.

2.1. Por que avaliar o desempenho?

A avaliação do desempenho pode focar o cargo ocupado pela pessoa ou as competências que esta
oferece como contribuição para o alcance dos objetivos organizacionais.
Característica Baseada em Cargos Baseada em Competências

Objetivo Primário Avalia o desempenho no cargo Avaliar competências individuais

ou grupais
Objetivo Final Cargos adequadamente Competências adequadamente
desempenhados pelos aplicadas no trabalho pelas
ocupantes pessoas
Eficiência Adequação dos ocupantes Adequação das competências
aos cargos ocupados ao negócio da organização
Eficácia Força de trabalho adequada ao Resultado das competências
conjunto de cargos da aplicadas ao negócio da
organização organização
Indicador Cargos ocupados e bem Pessoas dotadas de
desempenhados na organização competências
essenciais do sucesso do
negócio da
organização
Retorno sobre o Investimento Cargos bem ocupados/custos de Competências aplicáveis e
avaliação do desempenho aplicadas/custos da avaliação
de desempenho
Quadro 01: Diferenças entre a avaliação do desempenho baseada em cargos e a avaliação do desempenho
baseada em competências. Fonte: Chiavenato, 2008, p. 243

5
 Independente do foco dado à avaliação do desempenho, ela justifica-se pelo fato de que toda
pessoas precisa receber um feedback, uma retroação sobre seu desempenho no trabalho e fazer os
devidos ajustes, se for necessário. De outro lado, as organizações também precisam saber como está o
desempenho de sua força de trabalho para poder dimensionar suas potencialidades. Chiavenato (2008)
pontua as principais razões pelas quais as organizações preocupam-se em avaliar o desempenho de seus
colaboradores. Seguem algumas:
Recompensas: a avaliação de desempenho fornece subsídios para concessão de
aumentos salariais, promoções, transferências e até para a demissão de funcionários.
Retroação: fornece conhecimento a respeito de como as pessoas com as quais o
indivíduo interage percebem seu desempenho, atitudes e suas o competências.
Desenvolvimento: com a avaliação, cada colaborador pode saber quais são seus pontos
fortes e pontos frágeis (demanda melhoria através de treinamento ou desenvolvimento).
Relacionamentos: também é possível por meio da avaliação detectar necessidade de
melhoria nos relacionamentos interpessoais.

Percepção: proporciona meios para que cada colaborador conheça o que as pessoas ao
seu redor pensam a seu respeito, assim a avaliação pode contribuir para a
autopercepção e a percepção do entorno social.
Mesmo com todas as razões acima expostas, a avaliação deve ser aceita por ambas as partes:
quem avalia e quem está sendo avaliado, reconhecendo que a mesma vai trazer algum benefício para a
organização e para o colaborador. Nesse sentido, vale lembrar que a avaliação deve estar vinculada ao
desempenho nas atividades e também ao alcance de metas e objetivos, criando uma relação entre
desempenho e objetivos. Portanto, deve ser uma análise objetiva que enfatiza o colaborador no cargo ou
suas competências; e não a vida pessoal do indivíduo ou hábitos pessoais.
Até o momento somente as contribuições positivas da avaliação de desempenho foram
exaltadas. Entretanto, esse processo também tem seus pontos fracos. Alguns autores que tratam do
tema (CHIAVENATO, 1999a; 1999b; 2004a; 2004b; MONDY e NOE, 2005; GIL, 2001), indicam
alguns pontos problemas na maioria dos métodos de avaliação de desempenho existentes, tais como:
 a falta de objetividade em alguns instrumentos. Os métodos tradicionais, na maioria dos
casos, abrem espaços para que os avaliadores sejam subjetivos e concentrem-se nas
preferências pessoais em detrimento do desempenho dos empregados;
 as pessoas envolvidas na avaliação a perceberem como uma situação de recompensa ou de
punição pelo desempenho passado;
 o “efeito Halo”; quando o avaliador dá nota alta em todos os aspectos do desempenho de um
empregado a um ou a mais empregados, dando como resultado uma média mais alta do que o
rendimento real dele;

6
  a tendência do processo em repousar mais no preenchimento de formulários do que sobre a
avaliação em si;
 a tendência central; ou seja, quando um método exige que o avaliador justifique as notas
muito altas ou muito baixas. O avaliador, por economia de tempo, marca somente as notas
que não precisem ser justificadas;
 as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso;
 a síndrome do comportamento recente; acontece quando o avaliado muda seu comportamento
nos dias anteriores ao processo de preenchimento da avaliação pelas chefias, tentando obter
boas notas;
 quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do
avaliado; e
 quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores que nada contribuem para
a organização e para os funcionários, entre outras situações.

2.2.Quem deve avaliar o desempenho?

Antigamente, o setor de Recursos Humanos era o único responsável pela avaliação do
desempenho, centralizando e monopolizando todo o processo. Esse quadro vem mudando, mas ainda
não chegou ao ideal, que seria um sistema simples, não burocrático no qual o próprio trabalho ou o
entorno fizesse o feedback sobre o desempenho da pessoa; sem intermediários ou DRHs interferindo.
Enquanto isso não acontece seguem algumas opções para a condução desse processo.
Uma delas é a auto-avaliação do desempenho, ou seja, o indivíduo avalia seu próprio
desempenho baseando-se em critérios objetivos. Essa prática já é uma realidade em organizações
democráticas e mais abertas: o funcionário é responsável por seu desempenho e faz a monitoração com
a ajuda de seu gerente ou superior. Nesse tipo de processo o desempenho, a performance, eficiência,
eficácia são avaliados constantemente por cada pessoa, a partir de parâmetros fornecidos pelo seu
superior ou pela tarefa. Aqui o objetivo é identificar o que reforçar e como melhorar os resultados
pessoais: avaliar quais as necessidades e carências pessoais para melhorar o desempenho, quais os
pontos fortes e fracos, as potencialidades e as fragilidades.
Em grande número de organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de avaliar o
desempenho de seus subordinados e comunicar os resultados. Em conjunto com a área de GP, o
gerente define os meios e os critérios para que a avaliação aconteça. Nesse processo cabe a área de GP
planejar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente avalia o trabalho. O ponto positivo
dessa situação é que o gerente ganha liberdade e responsabilidade para ser realmente gestor do seu
grupo de trabalho.
De fato, os principais interessados na avaliação são o colaborador e a própria organização. Então
uma alternativa coerente é a que aproxima essas partes interessadas. Neste sentido, o envolvimento do
indivíduo e do gerente na avaliação é uma tendência muito forte. Nessa situação, o gerente funciona
7
 como o elemento de orientação, enquanto o colaborador avalia seu desempenho em função do
feedback fornecido pelo gerente (CHIAVENATO, 2008). É uma via de mão dupla: o gerente fornece
os recursos e cobra resultados, o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do
gerente.
Outra possibilidade é quando a própria equipe de trabalho avalia seu desempenho como um
grupo e de cada um de seus membros, e planeja com cada um as melhorias e ajustes que se fizerem
necessários. Em outras palavras, a equipe é a responsável pela avaliação de desempenho de seus
participantes e define seus objetivos e metas a serem alcançados.

A avaliação 360 graus é bastante utilizada pelas empresas modernas, pelas suas
características democráticas e participativas. Cada empregado recebe feedback de quase todas as
pessoas que tenham contato com ele, como subordinados, superiores, colegas de trabalho, clientes
externos e internos, fornecedores etc. Seu nome é inspirado nessa dimensão, pois todos avaliam
todos. A subjetividade tende a ser muito baixa.
A avaliação para cima permite que a equipe avalie o seu gerente, a forma como ele
proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar seus objetivos e como o gerente poderia ter
melhorado os resultados e a eficácia do grupo. Essa sistemática permite que o grupo promova
negociações com o gerente, demandando abordagens de liderança, motivação e comunicação que tornem
as relações de trabalho mais democráticas e eficazes.
Em algumas organizações, cabe a uma comissão avaliar o desempenho humano. Um grupo de
pessoas direta ou indiretamente interessado no desempenho dos colaboradores faz uma avaliação
coletiva. Em geral essas pessoas pertencem a diversas unidades da organização e é formada por
membros permanentes ou temporários. Essa alternativa é bastante criticada pelo seu aspecto centralizador
– ainda que haja distribuição de forças – e por seu espírito de julgamento. Além disso, em geral a
comissão é vista como uma intrusa ao relacionamento funcionário e seu entorno, e não deixa de ser
uma alternativa onerosa e demorada, já que todos os colaboradores, em tese, devem passar pelo crivo
da organização.

2.3. Como deve ser a avaliacao do desempenho?

Avaliar o desempenho de pessoas de maneira objetiva e utilizando critérios de equidade e justiça
não é uma tarefa fácil. Por isso, muitas organizações preocupam-se em escolher o método mais
adequado as suas características.
Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho mais utilizados são: escalas gráficas,
escolha orçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação.

2.3.1. Escalas Gráficas

Método simples, fácil de ser construído. Baseado em uma tabela de dupla entrada onde nas
linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho.
8
 A etapa inicial desse método é a escolha e definição dos fatores que servirão como
o instrumento de aferição e comparação do desempenho dos funcionários envolvidos. São
exemplos: quantidade e qualidade do trabalho, capacidade de cooperação, criatividade, realização,
assiduidade etc. Os fatores de avaliação constituem comportamentos e atitudes selecionados e
valorizados pela organização. Assim, os funcionários que mais os ostentam são aqueles que
desempenham melhor as suas atividades, não importando exatamente qual o cargo que
ocupam. O número de fatores de
avaliação varia conforme os interesses de cada organização, indo de 5 a 10 fatores, em geral.
A segunda etapa é a definição das escalas de variação do desempenho em cada fator de
avaliação. Geralmente, utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação (ótimo, bom, regular,
sofrível e fraco) para cada fator. Com os fatores de avaliação e respectivos graus, monta-se a escala
gráfica de avaliação.
O método das escalas gráficas reduz as opções de avaliação aos graus de variação dos fatores
de avaliação, o que limita as possibilidades do avaliador. É também muito criticado, pois reduz os
resultados da avaliação a expressões numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos
para proporcionar valores objetivos para a avaliação das pessoas.
Chiavenato (2008) ilustra esse método, conforme figura abaixo:
FATORES Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco
Produção Sempre Às vezes, Satisfaz Às Sempre
(Quantidade ultrapass ultrapass os vezes, abaixo
de trabalho a os a os padrõe abaixo dos
realizada) padrões padrões s dos
Qualidade Excepcio Superior Qualidade Qualidade Péssima
(Esmer nal qualidad satisfatória insatisfatória qualidad
o no qualidad e no e no
trabalho) e no trabalho trabalho
trabalho
Conhecimen Conhece Conhece Conhec Conhe Conhe
to do todo o mais do eo ce ce
Trabalho trabalho que suficie parte pouco
(Perícia no necessário nte do o
trabalho) trabal trabal
ho ho
Cooperação Excelen Bom Colabora Colab Não
(Relacionam te espírito de normalment ora colab
ento espírito colaboraçã e pouc ora
interpessoal) de o o
colabora
ção

Compreens Excelente Boa Boa Pouca Nenhum

ão de capacidad capacidad capacidad capacidad a
Situações e de e de e de e de capacida

9
 (capacidad intuição intuição intuição intuição de de
e intuição
de resolver
problemas)
Criativida Tem Quase Algumas Raramente Nunca
de sempre sempre vezes apresenta aprese
(capacidad excelentes excelentes apresenta idéias nta
e de idéias idéias idéias idéias
inovar)
Realizaç Excelente Boa Razoável Dificuldad Incapaz
ão capacidad capacida capacidad e em de
(capacid e de de de e de realizar realiza
ade de realizar realizar realizar r
fazer)
Quadro 02: Escala Gráfica de avaliação de desempenho. Fonte: Chiavenato, 2008, p. 250
O método das escalas gráficas apresenta vantagens que devem ser evidenciadas: facilidade de
planejamento e de construção do instrumento, simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização,
visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos, facilidade na comparação dos resultados
de vários funcionários e fácil retroação de dados ao avaliado. Por outro lado, é necessário pontuar as
desvantagens desse método de avaliação: superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho,
peca pela categorização e homogeneização das características, limitação dos fatores de avaliação,
rigidez e reducionismo, nenhuma participação ativa do funcionário avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.

2.3.2 Escolha forçada

Tentando limitar a generalização e a subjetividade do método da escala gráfica, surgiu o
método da escolha forçada. Baseia-se em um instrumento contém várias frases sobre o desempenho
do empregado e o avaliador escolhe as que melhor identificam o desempenho de cada um deles. O
avaliador é forçado a considerar somente os aspectos do trabalho, baseado nas frases a escolher.
Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher
forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do
funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e
a frase que mais se distancia dele.

As principais vantagens desse método são: evita o efeito de generalização (hallo efect) na avaliação;
tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade; não requer treinamento dos avaliadores
para sua aplicação. Quanto às desvantagens pode-se citar: complexidade no planejamento e na
construção do instrumento; não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação; não
provoca retroação de dados, nem permite comparações; técnica pouco conclusiva a respeito dos
resultados; nenhuma participação ativa do avaliado.
Segue um exemplo do formulário utilizado nesse método de avaliação:

10
2.3.3.Pesquisa de Campo
Trata-se de um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho e é
baseado no princípio da responsabilidade de linhas e da função de staff no processo de avaliação do
desempenho. Utiliza-se de entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes
(linhas) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários.
A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada
funcionário avaliado. O método segue quatro etapas, a saber: entrevista de avaliação inicial,
entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos
resultados.
Suas principais vantagens são: envolver responsabilidades do gerente e do RH assessorando;
permitir planejamento de ações para o futuro; proporcionar profundidade na avaliação do
desempenho. Quanto às desvantagens tem-se o custo operacional pela assessoria de especialista,
demanda tempo; pouca participação do avaliado.

2.3.4 Avaliação 360 graus

Feita de modo circular com a participação de todos os elementos que mantêm alguma
interação com o avaliado; o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e
externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360º
graus.
A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de
todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às
11
 variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros.

3. Motivação no ambiente de trabalho

3.1 O que é motivação?
Segundo o dicionário Michaelis (MICHAELIS, 2016) motivação significa “Série de fatores
de natureza afetiva, intelectual ou fisiológica, que atuam no indivíduo, determinando-lhe o
comportamento”.

“A palavra motivação provém do latim movere, que significa mover [...]” (CHIAVENATO, 2010,
p.242). Nesse sentido, percebe-se que motivação é o que faz as pessoas realizarem uma ação, se
moverem no sentido de realizar algo. Mas é necessário atenção, pois nem tudo que motiva um
indivíduo pode motivar outro, uma vez que por natureza não são iguais.

As pessoas necessitam de estímulos diferentes para se motivarem no sentido de realizar uma

ação visto que cada pessoa se motiva por fatores diferentes. Os gestores das organizações precisam
de cautela e muito relacionamento interpessoal para identificar o que motiva sua equipe. Vale
lembrar que as organizações não conseguem motivar os seus colaboradores, quem se motiva é o
próprio colaborador. Nesse sentido os gestores devem criar situações para que sua equipe se auto
motive, sempre respeitando a individualidade de cada um.

“Para a maioria das teorias, o processo motivacional está dirigido para metas ou necessidades [...].
As metas podem ser positivas [...] como podem ser negativas [...]. As necessidades são carências ou
deficiências que a pessoa experimenta [...]” (CHIAVENATO, 2010, p. 244).

Entende-se assim que o indivíduo se motiva através de situações onde o estimulo ou a busca
estão relacionadas com algum desejo ou necessidade. Assim o resultado desse processo é a
conquista da satisfação ou não.
Por se tratar de um processo com etapas e resultados, o processo motivacional precisa ser
detalhado e analisado minuciosamente.

3.1.1 Processo Motivacional

A motivação no ser humano ocorre por causa de alguns fatores, porém por serem diferentes,
as pessoas são motivadas por situações e fatores diferentes. Assim, a motivação é composta por três
fatores principais que se interagem e são dependentes entre si:
 Necessidades: o organismo humano está em equilíbrio, porém no momento que surge uma
necessidade ou desejo, inicia-se uma busca para que haja satisfação, como por exemplo,

12
 alimento, água, segurança, convívio social.
 Impulsos: são os fatores mais importantes do processo motivacional, pois são eles que
levarão a um determinado comportamento e/ou ação para alívio das necessidades.
 Incentivos: são os estímulos que são externos e têm a função de aliviar uma necessidade ou
impulso (CHIAVENATO, 2014, p.130, grifo nosso).
Pela Figura 1 abaixo se observa a ilustração do processo básico motivacional.

Figura 1: Simplificação do processo motivacional

Extraída de: Chiavenato (2014, p.130).

Para a maioria das teorias, o processo motivacional está direcionado a duas

vertentes: metas ou necessidades. Segundo Chiavenato (2014, p. 130),

[...] As metas são resultados procurados pela pessoa e atuam como forças
vitais que a atraem. O alcance das metas desejadas conduz a uma redução
das necessidades humanas. As metas podem ser positivas – como é o caso de
elogios, reconhecimento, interesse pessoal, aumento salarial ou promoção –
como também podem ser negativas – como é o caso de criticas,
admoestações, desinteresse pessoal, não promoção. [...]
Como referência e exemplo de um ciclo motivacional observam-se as etapas na figura abaixo:

Figura 2: Modelo simplificado do ciclo motivacional

13
 Extraída de: Chiavenato (2014, p.130), modificada pelos autores.

Inicialmente, o ser humano se encontra equilibrado e sem nenhum desejo ou necessidade. Ao

surgir uma necessidade, como por exemplo, a fome, o desequilíbrio surge e assim a pessoa precisa
acabar com tal desconforto, tendo ações comportamentais para satisfazer tal necessidade (impulso).
Os resultados dessas ações são: satisfação, conseguindo assim o estado de equilíbrio. Caso
contrário, tem-se a frustração e com isso o desequilíbrio permanece ou até aumenta.

Partindo da premissa que o ser humano tem inúmeras necessidades, haverá constantemente
vários ciclos de motivação, uma vez que necessidades e desejos são contínuos.

4. Teorias Motivacionais
Pode-se descrever a motivação como uma energia interior que age e se modifica
constantemente durante a nossa vida, a todo o momento, influenciada por fatores externos,
que desencadeiam sentimentos e impulsos internos. Em outras palavras, motivação é um
estímulo que o corpo humano tem para fazer algo.

“A motivação constitui um importante campo do conhecimento da natureza humana

e da explicação do comportamento humano. Para compreender-se o comportamento das
pessoas torna-se necessário conhecer sua motivação”. (CHIAVENATO, 2009, p.121).

…Os aspectos motivacionais surgem, essencialmente, do próprio

sujeito, como resultado de sua história de vida suas necessidades de
encarar desafios, do lugar reservado ao trabalho em sua vida, o modo
como constrói as relações interpessoais, a disponibilidade para
construir a carreira e o modo como este se organiza frente a situações
não planejadas… a motivação surge a partir da personalidade do
indivíduo. (BERGAMINI, 1997, p.32).

Pode-se subdividir a motivação em duas categorias, sendo elas baseadas nas

necessidades e expectativas dos indivíduos. A motivação intrínseca está relacionada com
recompensas psicológicas: reconhecimento, respeito e status.

A maneira mais fundamental e útil de pensar a respeito desse assunto

envolve a aceitação do conceito de motivação intrínseca, que se refere
ao processo de desenvolver uma atividade pelo prazer que ela mesma
proporciona, isto é, desenvolver uma atividade pela recompensa
inerente a essa mesma atividade. (DECI, 1996, p. 21, Apud Bergamini
1997, p.33).

Um exemplo desse tipo de motivação é o caso de um empresário milionário que

mesmo com toda a riqueza já acumulada continua a trabalhar arduamente, ele não tem
14
 necessidade alguma de continuar trabalhando, mas o faz pelo prazer. Uma das vantagens da
motivação intrínseca é que ela tende a manter-se ao longo dos tempos e valoriza a
competência, o êxito, o rendimento, a aprendizagem e a satisfação pessoal.

A motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa e

que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa não consegue jamais
motivar alguém, o que ela pode fazer é estimular a outra pessoa. A
probabilidade de que uma pessoa siga uma orientação de ação
desejável está diretamente ligada à força de um desejo.
(BERGAMINI, 1997, p.83).

4.1Teoria das necessidades

Segundo a autora Bergamini:

A noção de necessidade permeia a maior parte dos conceitos no campo

de motivação. Sendo considerada como ponto de partida do
comportamento motivacional, a necessidade, usada com o sentido de
estado de carência, está presente em um bom número de teorias.
Bergamini (BERGAMINI, 1997, p. 71):

Maslow (1908-1970), psicólogo americano, propôs que o fator motivacional humano

está distribuído em níveis hierárquicos que podem ser representados na forma de uma
pirâmide, como visto na figura 1.

E ainda segundo o estudioso, as necessidades precisam ser supridas da base para o

topo da pirâmide, sem a lacuna anterior é impossível subir para o próximo nível.

Figura 1 – Pirâmide de Maslow

Fonte: (http://www.ebah.com.br/)

Esta é uma das teorias que mais ganha destaque até hoje, talvez por explicar de

15
forma simples e lógica, considerando que quando um nível e necessidade é atendida, ele deixa
de ser fator motivador, porém não se pode deixar de considerar que as pessoas estão ligadas a
mais de um tipo de motivação simultaneamente, dominando a escala hierárquica, desde que
estas se encontrem suficientemente satisfeitas.

Na tabela 1, estão descritas cada uma das necessidades citadas por Maslow:
Tabela 1 – Fatores motivacionais, segundo Maslow.

TIPO DE
NECESSIDADE O QUE ELA REPRESENTA

FISIOLOGICA
Necessidades físicas como: Sexo, bebida, comida, sono, etc.

A contrapartida da insegurança natural das pessoas:

SEGURANÇA
estabilidade, proteção: Um abrigo, uma estrutura, uma
ordem, etc.

SOCIAL
A necessidade endógena de amar e ser amado, ter amizades,
vínculos familiares, intimidade, etc.
A noção das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que às
ESTIMA
rodeiam, sua autoestima, o desejo de se sentir importante,
competente e valorizado.

AUTORREALIZAÇÃO
O desejo dos indivíduos de renovar e reciclar seu potencial tornar-se
cada vez mais o que cada um seria capaz de ser.

Fonte: (MARRAS, 2011. p. 26)

Segundo Marras:

1. Todas as pessoas têm necessidades, cada uma delas com

peculiaridades e intensidades distintas. Isso faz com que elas sempre
estejam tentando satisfazer essas necessidades. A motivação é a força
motriz que alavanca as pessoas a buscarem satisfação. Enquanto
perdura a situação, perdura a motivação. Ao satisfazer a necessidade,
acaba a motivação. No mesmo instante, contudo nasce uma nova
necessidade, por via de consequência, uma nova força motriz impele o
indivíduo a novamente buscar outra satisfação. Instala-se assim um
moto - contínuo, um looping infindável, que forma o movimento
dialético-motivacional.
2. Todas as necessidades representam carências ou falta de alguma
coisa que vendo meio circundante (exterior) para completar o
indivíduo, à exceção do último estágio, que é o da auto realização.
Essa necessidade é puramente intrínseca e, em geral, manifesta-se em
indivíduos que são independentes, que tem o poder se autogovernar.
Trata-se de pessoas que não buscam retornos materiais ou
financeiros, mas sim, satisfação pessoal. Por exemplo, realizar um
16
 trabalho bem-feito, ter um sentimento de dever cumprido, sentir o
próprio crescimento pessoal ou profissional etc. (MARRAS, 2011,
p.27).

4.2 Teoria da realização ou teoria das necessidades adquiridas

David McCleeland, psicólogo americano, apresenta em 1961 esta teoria em seu livro:
“The Achieving Society” (Reis. 2001, p. 43), baseando-se em uma teoria desenvolvida por
Henry A. Murray em 1938, e identificando três necessidades motivacionais: necessidade de
realização, afiliação e poder. Propondo que estas três necessidades motivam as ações das
pessoas dentro das organizações. Da mesma forma que Alderfer ele não hierarquizou estes
três níveis.

McCleeland em 1961 considera a importância de cada grupo de necessidades

variando de acordo com fatores biológicos, porém ele também considera que tais necessidades
podem ser aprendidas ou adquiridas socialmente de acordo com a interação com o ambiente.
Salientando que devido a sua formação cada indivíduo trará consigo uma necessidade
dominante.

Cada indivíduo tem tendência a desenvolver certas forças

motivacionais como produto do ambiente cultural no qual vive,
afetando a maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho e
encaram suas vidas... O autor revela que as forças motivacionais dos
indivíduos refletem elementos da cultura na qual eles cresceram, ou
seja, família, religião, escolas e livros. (REIS, 2001, p. 43).

Necessidades de realização dizem respeito ao desejo de alcançar a excelência, se

destacar, ser o melhor. Pessoas neste nível de necessidade buscam ter responsabilidades,
traçar metas e correr riscos calculados.

Para McClelland, certo número de características define um

empregado orientado para a realização. Pois as pessoas trabalham com
mais afinco quando percebem que irão ter um crédito pessoal por seus
esforços, quando existe apenas um risco moderado de fracasso e
quando recebem um retorno especifico pelo desempenho passado... As
pessoas orientadas para realização trabalham mais quando seus
superiores oferecem uma avaliação detalhada de seus comportamentos
no trabalho. (REIS, 2001, p.44).

Necessidades de afiliação dizem respeito ao convivo social, contato interpessoal,

amizades e poucos conflitos. Neste nível de necessidades as pessoas colocam os
relacionamentos acima das tarefas. “Pessoas orientadas para a afiliação tendem a escolherem
amigos para estarem a sua volta, estas pessoas sentem-se satisfeitas quando estão com amigos
e desejam liberdade no trabalho para desenvolverem estes relacionamentos”. (REIS, 2001, p.

17
 44).

4.3 Teoria da motivação X e Y

Douglas McGregor publicou em 1960 sua teoria no livro “The humanside of
enterprise”. Pode-se considerar sua contribuição como uma das mais importantes na
abordagem clássica das teorias de motivação humana, propondo um aspecto mais
humanístico.

McGregor em 1960 preocupou-se em distinguir dois estilos opostos para a

administração, a Teoria X e Y. Na teoria X está o estilo denominado de estilo tradicional,
mecanicista e pragmático, nele o homem tem aversão ao trabalho, precisando ser controlado e
punido para que se esforce em cumprir os objetivos organizacionais. Além de evitar
responsabilidades e se focar apenas na segurança pessoal e financeira. “Um trabalhador X, ou
um trabalhador visto por um gerente de visão X, não gosta de trabalhar e o faz somente
quando é compelido. Não gosta de assumir responsabilidade, é pouco ou nada ambicioso e
busca acima de tudo segurança”. (MARRAS, 2011, p. 29).

Já na Teoria Y, estilo totalmente antagônico, que aborda as concepções modernas a

respeito do comportamento humano, tem-se que o trabalho pode significar uma fonte de
satisfação ou punição, dependendo do contexto. O homem está disposto a aprender, assumir
responsabilidades e usufruir de todo seu potencial criativo.

Segundo Marras (2011, p.30): “Um trabalhador Y, ou um trabalhador visto por um

gerente de visão Y, é alguém que, pelo contrário, sente-se bem no trabalho e busca atingir os
objetivos que lhe são colocados, é alguém criativo e com potencialidades que podem e devem
ser exploradas”.

Cabe ressaltar que a classificação X ou Y pode se referir tanto ao “ser” do indivíduo

ou a visão que o gerente tem dele, ele pode ser avaliado pelo gerente como sendo X mesmo
não sendo, depende da visão em questão.

4.4 Teoria dos dois factores

Frederick Herzberg em 1959 em seu livro: “The motivation to work”, aponta um
estudo feito com trabalhadores do setor industrial de Pittsburgh. O interessante desta teoria é
que diferentemente da teoria de Maslow que considera a questão motivacional como um todo,
aqui se tem um enfoque voltado à motivação no campo empresarial. Através de entrevistas
com esses funcionários ele buscou descobrir o que causava a satisfação e a insatisfação,

18
chegando à conclusão de que existem dois fatores diretamente ligados à questão motivacional,
sendo eles: Os fatores “motivacionais” propriamente ditos, que provocam a satisfação, são
fatores intrínsecos e os fatores “higiênicos” que seriam os mais básicos, sua presença não
necessariamente causa motivação, mas sua falta gera insatisfação, são fatores extrínsecos ou
ambientais.

Fatores higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado

enquanto ele trabalha, englobado as condições físicas e ambientais de
trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o
tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os
empregados, os regulamentos internos, as oportunidades existentes
etc. Correspondem às perspectivas ambientais. Constituem os fatores
tradicionalmente utilizados pelas organizações para obter motivação
dos empregados. Herzberg considera esses fatores higiênicos muito
limitados em sua capacidade de influenciar poderosamente o
comportamento dos empregados. Escolheu a expressão “higiene” para
refletir seu caráter preventivo e profilático. De acordo com as
pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles
apenas evitam insatisfação. E quando precários eles provocam a
insatisfação dos empregados.
Fatores motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacionais
que produz em efeito duradouro a satisfação e de aumento de
produtividade em níveis de excelência. Para Herzberg, o termo
motivação envolve sentimento de realização, de crescimento e de
reconhecimento profissional manifestado por meio do exercício das
tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado ao
trabalhador. Para Herzberg os fatores motivacionais estão sobre
controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que faz e
desempenha (CHIAVENATO, 2009, p. 130).

Tabela 2 – Fatores higiênicos, segundo Herzberg.

FATORES HIGIENICOS
DETERMINANTE
A disposição ou boa vontade de ensinar ou
SUPERVISÃO
delegar responsabilidades aos
subordinados
POLÍTICAS EMPRESARIAS Normas e procedimentos que encerram os valores e
crenças da companhia.
Ambientes físicos e psicológicos que envolvem
CONDIÇOES AMBIENTAIS
as pessoas e os grupos de trabalho.
RELAÇOES INTERPESSOAIS Transações pessoais e de trabalho com os pares, os
subordinados e os superiores.
STATUS Forma pela qual a nossa posição está sendo vista
pelos
demais.
19
 REMUNERAÇÃO
O valor da contrapartida da prestação de serviço.
VIDA PESSOAL
Aspectos do trabalho que influenciam a via pessoal.

Fonte: (MARRAS, 2011. p. 28)

Tabela 3 – Fatores motivacionais, segundo Herzberg.

FATORES MOTIVACIONAIS
DETERMINANTES
O término com sucesso de um trabalho ou tarefa,
REALIZAÇÃO
os resultados do próprio trabalho.
RECONHECIMENTO PELA O recebimento de um reconhecimento público, ou
REALIZAÇÃO não,
por um trabalho bem-feito ou um resultado
conseguido.
Tarefas consideradas agradáveis e que provocam
O TRABALHO EM SI
satisfação.

RESPONSABILIDADE Proveniente da realização do próprio trabalho, ou

de outros.
Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo
DESENVOLVIMENTO PESSOAL
ou posição social.

Alavancagem dentro da estrutura organizacional,

POSSIBILIDADE DE
em ermos de cargo ou responsabilidade.
CRESCIMENTO

Fonte: (MARRAS, 2011. p. 27)

4.5 Teoria do estabelecimento de metas

Metas são diretrizes que nos orienta onde se deve empenhar e dedicar força de
vontade, tempo e dedicação. Elas são extremamente importantes, pois quando bem
estipuladas impulsionam pessoas e organizações ao sucesso.

As pessoas são influenciadas pelas metas, seu desempenho é otimizado quando há a

presença correta delas e quando aceitas e cumpridas levam a altos níveis de satisfação
pessoal. Comportamentos como: atenção redobrada, esforços canalizados, persistência e
desenvolvimento estratégico são típicos de pessoas que tiveram aceitação de metas.

Definir metas e objetivos, conforme enunciam Locke e Latham (1990), influência na

motivação, pois ambos funcionam como referências claras, possibilitando à pessoa antecipar
cognitivamente os resultados futuros a serem alcançados.

Para esses autores, as metas e os objetivos, no entanto, não são suficientes para

20
 manter a motivação em níveis elevados, pois há fatores moderadores que interferem no
processo, tais como a clareza de objetivos, a dificuldade das tarefas, a aceitação da meta pela
pessoa, as características individuais e a presença de feedback gerencial. Metas muito fáceis
ou demasiado difíceis para serem atingidas podem não contribuir para o desempenho eficaz,
as primeiras porque subestimam as potencialidades da pessoa e as segundas porque dependem
de um adequado ajuste entre o grau de dificuldade da meta e as habilidades pessoais
(GONDIM e SILVA, 2004, p. 155).

Porém, para que essa teoria realmente dê certo é preciso que haja comprometimento,
auto eficácia e conhecimento da cultura por parte de quem as receba.

4.6 Teoria do fluxo

A teoria do fluxo define-se como o estado psicológico de êxtase atingido quando se
tem a sensação de estar recebendo metas claras, que permitem sentir-se capaz de alcançar
elevados níveis de concentração e a percepção de total controle da atividade.

Gondim e Silva (2004) apontam que a compreensão dessa teoria se faz mais fácil
quando se percebe atividades extremamente prazerosas e excitantes sendo praticadas a curta
duração e a dificuldade em atingir o êxtase consistem nas suas limitações. Eles entendem que
os principais fatores que conduzem a tal estado de êxtase seriam:

A) Oferecer metas claras e atingíveis e "feedbacks" contínuos no

processo de desenvolvimento da atividade;

B) Permitir que a pessoa tenha controle do processo, ao reconhecer

que suas habilidades e potencialidades estão sendo mobilizadas para o
exercício da atividade;

C) Minimizar os fatores de distração, de modo que haja intensa

concentração no que se está fazendo, o que repercute na percepção
subjetiva do tempo e na sensação de perda temporária dos limites do
eu (ápice do estado de fluxo); e,

D) Identificar as situações potenciais capazes de provocar na pessoa

este estado de fluxo.
(GONDIM; SILVA, 2004)

4.7 Teoria da equidade

A teoria da equidade se baseia no sentimento de justiça que é desenvolvido pela
pessoa diante de determinadas situações. Os esforços são desprendidos conforme as
recompensas surgem, e essas tais recompensas são comparadas e avaliadas positiva ou
negativamente de acordo com as recompensas dos que estão na mesma situação. Sendo assim,

21
se o indivíduo se sente injustiçado em alguma situação, ou até mesmo percebe que alguém
está tendo privilégios maiores que ele, sua motivação será certamente afetada.

A maioria dos empregados está preocupada com alguma coisa a mais

do que ter suas necessidades satisfeitas; eles também querem que o
sistema de recompensas seja justo. [...] A teoria da equidade de J.
Stacy Adams afirma que os empregados tendem a julgar a
justiça comparando inputs contribuições relevantes no trabalho
com as recompensas que recebem e também comparando essa
relação para outras pessoas tomadas como parâmetro. De forma
consistente com o contrato de trabalho, eles analisam a justiça do seu
próprio "contrato" comparando, então, o seu próprio com o contrato
de outros trabalhadores e ainda com aquele firmado com outros na
comunidade e na sociedade. Ajustiça das recompensas pode até
mesmo ser julgada em comparação com critérios relativamente
arbitrários como idade. (DAVIS e NEWSTROM, 2004, p. 79).

E assim, foi exposto resumidamente as principais teorias motivacionais, umas

contraditórias e muitas que se completam, foi o objetivo deste primeiro capítulo que contribui
com embasamento teórico para o presente trabalho. Já no próximo vai ser explanado sobre a
qualidade de vida no trabalho.

22
Conclusão
A análise da inter-relação entre avaliação de desempenho, motivação no local de trabalho e teorias
motivacionais revelou a importância de uma abordagem integrada para a gestão de pessoas nas
organizações. A avaliação de desempenho, quando realizada de maneira justa e transparente, não
só fornece insights valiosos sobre o desempenho dos colaboradores, mas também serve como uma
ferramenta motivacional ao reconhecer e recompensar esforços. Além disso, a motivação no local
de trabalho, influenciada por fatores psicológicos, sociais e ambientais, é crucial para o
engajamento e a produtividade dos colaboradores.

As teorias motivacionais, como a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, a Teoria dos
Dois Fatores de Herzberg e a Teoria da Expectativa de Vroom, oferecem uma base teórica sólida
para entender os diferentes aspectos da motivação humana. A aplicação prática dessas teorias pode
ajudar os gestores a criar estratégias eficazes para promover a motivação e, consequentemente,
melhorar o desempenho organizacional.

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Referências Bibliograficas

 Chiavenato, I. (1999a). Administração nos novos tempos (2ª ed.). Rio de Janeiro: Campus.
 Chiavenato, I. (1999b). Gestão de Pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus.
 Chiavenato, I. (2004a). Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações (2ª ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
 Chiavenato, I. (2008). Gestão de Pessoas (3ª ed.). Rio de Janeiro: Campus.

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