Modelos Inovadores

em Negócios
 Material Teórico
Canvas – Fontes de Receita e Recursos-Chave

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Dr. Marcos Crivelaro

Revisão Textual:
Prof.ª Me. Sandra Regina Fonseca Moreira
 Canvas – Fontes de Receita
e Recursos-Chave

• Introdução;
• Fontes de Receita;
• Recursos-Chave.

OBJETIVOS DE APRENDIZADO
• O Canvas é dividido em duas grandes dimensões: na direita os elementos mais
subjetivos e “emocionais” e na esquerda os elementos mais estruturais e lógicos.
Sugere-se preencher o Canvas da direita para a esquerda. Para preencher o Canvas é
recomendado utilizar post-its, pois são fáceis de manipular.
 Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua
formação acadêmica e atuação profissional, siga
algumas recomendações básicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicações
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horário fixo aprendizagem.
para estudar.

Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.

Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.

Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e de se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e
horário fixos como seu “momento do estudo”;

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma

alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;

No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos e
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e
de aprendizagem.
UNIDADE Canvas – Fontes de Receita e Recursos-Chave

Introdução
Todo modelo de negócio exige Recursos-Chave. Esses recursos permitem que
uma empresa crie e ofereça uma proposta de valor que alcance mercados e man-
tenha relações com segmentos de clientes. Diferentes Recursos-Chave são neces-
sários, dependendo do tipo de modelo de negócio. Por exemplo, um fabricante de
microchips requer instalações de capital intensivo de produção, enquanto um de-
signer de microchips se concentra mais em recursos humanos. Os Recursos-Chave
podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Os Recursos-chave podem
ser próprios, arrendados pela empresa ou adquiridos de Parceiros-Chave.

Figura 1 – Partes do Canvas

Fonte: Wikimedia Commons

Fontes de Receita
Este bloco do Canvas elabora os ganhos que uma empresa obtém subtraindo
os custos da receita gerada de cada segmento de cliente. Nele, os clientes são
geralmente considerados o coração do negócio, enquanto as receitas são automa-
ticamente comparadas às artérias. As organizações devem avaliar o valor dos pro-
dutos e serviços que elas fornecem para cada segmento de cliente. Uma avaliação
precisa desse valor resultará em vários fluxos de receita sendo obtidos de um único
segmento de cliente.
Os fluxos de receita precisam ser tão claramente definidos quanto possível. Por-
tanto, não basta apenas listar as fontes de seus vários fluxos de receita, mas tam-
bém é importante especificar os preços e os ciclos de vida projetados. A razão
para listar esses detalhes é avaliar se é lucrativo para o seu negócio optar por um
fluxo de receita ou não. Se o custo de projetar e produzir um produto for maior do
que o que o cliente está disposto a pagar por ele, ou maior do que as receitas que
o produto arrecadará antes que seu ciclo de vida termine, então não faz sentido
trabalhar com o produto.
Muitas empresas hesitam em conduzir uma análise completa de seus fluxos de
receita porque se sentem incapazes de precificá-lo sem criar um protótipo completo

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da solução. No entanto, uma maneira mais eficiente de avaliar um produto é en-
tender o papel que o problema desempenha na vida do cliente e o que ele está
disposto a pagar para resolvê-lo.
Os fluxos de receita são diferenciados por diferenças nos mecanismos de precifi-
cação: preços de lista fixa, negociação, leilão, dependente do mercado, dependen-
te do volume ou gestão do rendimento.

Desenvolver o seu Modelo de Receitas

O aspecto mais importante da compreensão dos fluxos de receita do seu negó-
cio é através da previsão. Este é um exercício realizado durante toda a vida do seu
negócio porque, à medida que o clima de negócios e a indústria evoluem, o mesmo
acontece com a sua previsão. Normalmente, existem dois tipos de previsões sendo
realizadas pelas organizações: de cima para baixo e de baixo para cima. Abaixo es-
tão listados os fatores mais importantes a serem considerados ao decidir o modelo
de receita que sua organização seguirá:
• Escolha o ajuste mais próximo.
Selecione um modelo de receita que seja o mais adequado para sua organização
e seu contexto. Seu modelo de receita deve essencialmente ajudar a definir a dire-
ção de seus esforços de desenvolvimento. Portanto, se a sua organização é carac-
terizada por uma forte presença de engenheiros, pode ser prudente investir em um
modelo tecnológico em que pesquisa e desenvolvimento assumam a maior parte
do esforço e foco organizacional. Você também pode escolher entre ter projeções
lineares ou exponenciais.
• Amplie seu valor.
O modelo de receita que você escolhe deve aumentar o valor que sua organiza-
ção tem para oferecer. Seu modelo de receita deve destacar o que diferencia sua
organização, e como você é único em fornecer valor ao seu consumidor-alvo.
• Atrair os investidores certos.
O modelo de receita que você seleciona também é fundamental para atrair o
tipo certo de investidores para o seu negócio. Quando você escolhe áreas de de-
senvolvimento, ajuda saber quais dessas áreas estão próximas do coração de seus
investidores-alvo e desenvolve tendências em torno dessas áreas. Isso ajuda a con-
solidar a legitimidade do seu negócio aos olhos dos investidores. Fundamental para
ser bem-sucedido em encontrar um bom investidor em potencial é garantir que o
investidor tenha uma visão holística do negócio e esteja nele para o longo prazo, em
oposição ao investidor tipicamente míope que quer ganhar dinheiro rapidamente.
É uma realidade inegável que todos os investidores aguardam quando seu in-
vestimento renderá retornos, sendo muito importante para o empreendedor saber
quando a empresa realmente começará a ganhar dinheiro e se tornar autossusten-
tável. Apesar disso, os empresários devem estabelecer um limite de tempo em suas
previsões. Quaisquer previsões que vão além de 1 a 2 anos são irreais e represen-
tam dados que não podem ser dependentes.

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UNIDADE Canvas – Fontes de Receita e Recursos-Chave

• Seja flexível.

A flexibilidade é uma característica fundamental dos novos negócios, e isso se es-

tende ao modelo de receita. Toda a sua estrutura de negócios pode não mudar, mas
deve-se observar constantemente se o modelo de receita está funcionando ou não
para o negócio e, em caso negativo, qual deve ser o ajuste necessário. Assim, um em-
preendedor precisa gastar muito tempo prevendo, reprojetando e olhando para qual
permutação do modelo de receita apoiará o negócio dele do modo mais lucrativo.

Seu negócio depende de muitas variáveis, sendo essencial saber como essas
variáveis afetam os resultados e quais fatores têm mais efeitos sobre elas. As variá-
veis dependem de várias coisas, como seus processos e ciclo de vida. Cada variável
deve ser analisada separadamente, e uma maneira de fazer isso é através de um
gráfico de sensibilidade, que ajudará a mostrar onde a receita melhora ou piora ao
manipular as variáveis.

Seria tolo ignorar a importância de suas variáveis e seu possível impacto em seus
negócios. Elas são um risco e, estar ciente do risco é fundamental para ter um ne-
gócio bem-sucedido. Portanto, como empreendedor, seu objetivo deve ser mitigar
as variáveis. A atenuação de variáveis proporciona um grau de transparência ao
seu negócio. Esta transparência não é apenas importante para você como proprie-
tário de uma empresa, mas também é de grande interesse para seus investidores.

Tipo de Fluxo de Receita

Os fluxos de receita podem ser divididos em duas categorias:
1. Receita de Transação:

Essas receitas são auferidas pelo cliente, que faz um pagamento único pelo pro-
duto ou pela prestação de um serviço.
2. Receita Recorrente:

As receitas recorrentes são obtidas a partir de pagamentos contínuos e consis-

tentes prestados à empresa para a entrega da proposta de valor do atendimento
pós-venda para o cliente.

Mecanismo de Precificação
Os mecanismos de precificação referem-se ao efeito do preço de um produto
sobre sua demanda e oferta esperadas. Esta é essencialmente uma ferramenta
para combinar os compradores com os vendedores de um produto. Cada fluxo
de receita em uma empresa pode ter seu mecanismo de precificação individual. O
mecanismo de precificação selecionado tem um impacto significativo nas receitas
geradas pelo fluxo de receita em questão. Os mecanismos de precificação podem
ser divididos em dois tipos: a) preços fixos e b) preços dinâmicos.

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 1. Preços Fixos:

Esse tipo de preço, como o nome sugere, permanece uniforme devido à falta de
variabilidade nos insumos que entram no produto.
» Preço de Lista Fixo:

O preço de lista fixo é o preço mencionado pelo fabricante para um produto,

serviço ou proposta de valor de uma organização.
» Dependente do recurso do produto:

Quando um produto tem um número de proposições de valor importantes para

o cliente, ele pode ser precificado de acordo com a quantidade de tais recursos.
» Segmento do cliente dependente:

Esse tipo de precificação leva em consideração o segmento de clientes-alvo e

seus vários traços.
» Dependente de volume

Como o nome sugere, quanto mais quantidade um cliente compra, geralmente

menor será o preço.
2. Preços Dinâmicos:

Esse tipo de preço muda de acordo com as variáveis que entram no produto,
bem como as condições predominantes no mercado.
» De barganha

Refere-se à quando um preço é negociado entre duas ou mais partes. O resulta-

do da negociação depende de quem detém o poder na mesa de negociação, bem
como as habilidades relativas das partes envolvidas.
» Leilão

Neste tipo de precificação dinâmica, o preço final depende dos clientes e da sua
percepção do valor que o produto ou serviço detém. Normalmente, o produto ou
serviço passa por um processo chamado de lance, em que os clientes-alvo compar-
tilham o que estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço. O cliente que propõe
o preço mais alto recebe o produto ou serviço.

Receita
1. Venda de ativos:

Esse tipo de venda refere-se à transferência de direitos de propriedade de um

produto físico do vendedor para o comprador. Na Amazon.com, os direitos de
propriedade de uma miríade de produtos como livros, músicas e eletrônicos são
vendidos aos compradores. Da mesma forma, a Honda vende os direitos de pro-
priedade dos carros que fabrica aos compradores, após o que o comprador tem
total liberdade para alugar, usar ou até mesmo totalizar o carro.

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UNIDADE Canvas – Fontes de Receita e Recursos-Chave

»» Gestão de rendimento

No gerenciamento de rendimento, o preço é totalmente dependente do esto-

que e do momento da compra. É um tipo de preço variável em que o produto ou
serviço tem um limite de tempo, e as empresas usam a inteligência do cliente para
gerar receita. Companhias aéreas e hotéis são os adotantes mais comuns desse
modelo de preços.
»» Mercado em tempo real

Nesse tipo de preço, o ônus da responsabilidade vai para a oferta e a demanda

de um determinado produto. O preço continua flutuando, dependendo de quanto
os clientes querem o produto e quanto está disponível para vender.

Formas de Gerar o Fluxo de Receita

1. Venda de ativos:

É a fonte de receita mais comum que existe, trata-se da venda de direitos de

propriedade de um produto físico.
2. Taxa de uso:

Este tipo de taxa é normalmente cobrado pelos provedores de serviços aos clien-
tes pelo uso do serviço. Assim, um provedor de internet provavelmente cobrará
um cliente por usar sua linha por um determinado número de minutos durante o
dia ou mês. Uma esteticista pode cobrar de seu cliente de acordo com o número e
a natureza dos tratamentos que o cliente realiza enquanto estiver sob seus cuidados.
3. Taxas de assinatura:

Quando um usuário exige acesso de longo prazo, ou contínuo, aos produtos de

uma empresa, eles pagam uma taxa de assinatura. Assim, um ginásio pode vender
uma assinatura anual de adesão ao seu cliente. Provedores de cabo podem cobrar
uma taxa de inscrição para seus usuários com base no tempo pelo qual pagarão
antecipadamente.
4. Empréstimo / arrendamento / leasing

Algumas organizações fornecem a seus clientes direitos exclusivos sobre seus

produtos, por um período limitado de tempo, por uma taxa fixa. No final deste
período, a organização recupera a propriedade do produto. Esse tipo de modelo
de receita representa várias vantagens para a empresa e para o cliente. A empresa
desfruta de receitas recorrentes do cliente durante o período mencionado. No ou-
tro lado da moeda, o cliente tem acesso exclusivo ao produto pelo tempo que ele
exige, sem ter que fazer um grande investimento. Assim, Zipcar.com, um serviço
popular de aluguel de carros na América do Norte, permite que os clientes aluguem
seus carros por um período de tempo especificado. Isso se tornou um serviço muito
popular nas cidades, pois oferece aos clientes a vantagem de um carro, sem ter que
investir na compra de um veículo.

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 5. Licenciamento:

O licenciamento é geralmente usado quando estamos falando de produtos, servi-

ços ou ideias que se enquadram no parâmetro de propriedade intelectual. Isso abre
um fluxo de receita para os detentores de direitos, que, de outra forma, teriam que
investir também na fabricação. É comum na indústria de tecnologia que os deten-
tores de patentes licenciem o uso de patentes para outras empresas e cobrem uma
taxa de licenciamento por ela.
6. Taxa de corretagem:

Quando uma empresa atua como intermediária para facilitar a comunicação

e a transação entre duas ou mais partes, elas cobram uma taxa de corretagem.
Um exemplo disso é quando uma firma de headhunting faz a correspondência
entre um candidato e uma organização que procura um determinado conjunto de
habilidades. A empresa geralmente cobra uma porcentagem do salário bruto da
organização, do candidato ou de ambos.
7. Publicidade:

Empresas que ganham uma taxa através da promoção de outra organização,

produto ou serviço, cobram uma taxa de publicidade pelo seu serviço. Tradicional-
mente, esse tipo de receita era comum apenas no setor de publicidade. No entan-
to, nos últimos tempos, com o boom da internet e do e-commerce, muitos sites
também estão usando isso como um principal fluxo de receita.

Modelo de Receitas-Chave e Perguntas de Mercado

A seguir estão algumas perguntas-chave que podem ajudar um empreendedor a
preencher o bloco de construção do fluxo de receita com mais eficiência:
• Quais benefícios incentivarão os clientes a pagar mais?
• Quais benefícios os clientes estão pagando atualmente?
• Como eles estão pagando por esses benefícios agora?
• Qual modo de pagamento seria preferível a eles?
• Qual porcentagem da receita total representa cada fluxo de receita?

Estudo de Caso
Google
O Google é um dos principais nomes da internet no mundo. Para o objetivo
desta atividade, realizaremos uma análise dos fluxos de receita do Google.

Como todos sabemos, os serviços do Google são fornecidos gratuitamente para

o usuário individual. Por isso, as receitas do Google são derivadas da publicidade que

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as empresas pagam para atingir a maioria dos usuários on-line. O Google ajuda os
anunciantes a criar anúncios por meio de seu programa baseado em leilão - o Google
Adwords. Em seguida, os anunciantes pagam ao Google com base em quando os
clientes clicam nos anúncios disponíveis. O Google também fornece aos anunciantes
acesso aos membros da rede por meio do programa Google Adsense. Outra opção
disponível para os anunciantes é a tecnologia DoubleClick, do Google, por meio da
qual os anúncios em áudio e vídeo são disponibilizados nos sites dos membros da
rede do Google.

O Google gerou 96% de suas receitas de publicidade nos últimos anos, em

oposição à Apple, que obteve 70% de suas receitas com a venda de seus produtos.
O Google vem experimentando outros possíveis fluxos de receita, desenvolvendo
suas ofertas de pesquisa, estendendo-se ao espaço móvel e tentando acessar um
sistema operacional baseado no Google. Ele até se expandiu para soluções base-
adas em empresas. No entanto, nenhum desses caminhos resultou em grandes
fluxos de receita para a empresa.

Recursos-Chave
Principais Recursos
Os principais recursos são os insumos utilizados pela empresa para criar sua
proposta de valor, atender seu segmento de clientes e entregar o produto ao clien-
te. Estas são as coisas mais importantes que você precisa ter para o seu modelo
de negócio, sendo os modelos de negócios geralmente baseados em uma série de
recursos tangíveis e intangíveis. Esses são os principais ativos que a sua empresa,
em particular, exige para criar o produto final, sendo geralmente diferenciados dos
principais recursos utilizados por seus concorrentes. Recursos-chave lidam com o
fim operacional do espectro de negócios e definem que tipo de materiais você pre-
cisa, que tipo de equipamento é necessário e os tipos de pessoas que você precisa
empregar. Este aspecto tem um papel direto em trazer sua proposta de valor à vida
para o segmento de clientes escolhido e define o mínimo que você precisa para
entregar aos seus clientes.

O modelo de negócios de uma organização é um importante indicador do tipo

de recurso-chave que está sendo utilizado pela empresa. Portanto, há uma clara di-
ferença entre os principais recursos empregados por um fabricante de microchips e
um projetista de microchips. O projetista de microchips provavelmente considerará
seus recursos humanos como o principal recurso, enquanto o fabricante favorecerá
seu hardware de produção como seu principal recurso.

Os principais recursos são diretamente relevantes para o número e o tipo de

atividades-chave em que a sua empresa participa. Por fim, a qualidade de seus

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principais recursos afetará a sustentabilidade e a lucratividade de sua empresa. Por
exemplo, se sua empresa dobrasse suas vendas em um ano e começasse a crescer
além de suas expectativas, você só seria capaz de lidar com esse crescimento se
tivesse plena consciência de quais são seus principais recursos e do impacto que o
aumento da demanda teria sobre eles. Portanto, você precisa saber se seus recursos
físicos poderiam atender a essa demanda ou exigir investimento adicional. Da mes-
ma forma, seus recursos humanos atuais serão suficientes, ou talentos adicionais
precisam ser recrutados para atender aos requisitos de negócios, e assim por diante.

Tipos de Recursos-Chave
Recursos-chave podem ser categorizados em quatro tipos amplos: físico, inte-
lectual, humano e financeiro. Além disso, uma empresa tem a opção de arrendar
seus principais recursos ou possuí-los, além de contratar parceiros-chave que for-
neceriam acesso a esses recursos.
1. Recursos Físicos:

Os ativos físicos são recursos tangíveis que uma empresa usa para criar sua
proposta de valor. Estes podem incluir equipamentos, estoques, edifícios, fábricas
e redes de distribuição que permitem que os negócios funcionem.

Uma empresa de fabricação de microchips como a Intel precisa de plantas

semicondutoras como um recurso fundamental, e sem a infraestrutura adequada
disponível, a organização não conseguirá inovar e atender às demandas e necessi-
dades de seus clientes corporativos.
2. Recursos intelectuais:

São recursos não físicos e intangíveis, como marcas, patentes, PI, direitos auto-
rais e até parcerias. Listas de clientes, conhecimento do cliente e até mesmo seu
próprio pessoal representam uma forma de recurso intelectual. Recursos intelec-
tuais levam muito tempo e gastos para serem desenvolvidos. Mas, uma vez desen-
volvidos, podem oferecer vantagens exclusivas para a empresa. A Nike e a Sony
dependem muito de suas marcas para venderem seus produtos a um segmento de
clientes dedicado à elas. Da mesma forma, a Microsoft e a Adobe contam com
softwares que foram aprimorados e aperfeiçoados ao longo de anos de tentativas
e erros. Algumas empresas têm recursos intelectuais muito fortes. O Google está
comprando atualmente uma biblioteca de patentes da Nortel para aumentar seus
recursos intelectuais.

A partir dos anos 2000 e 2012, as empresas perceberam cada vez mais a im-
portância dos recursos intelectuais. Isso pode ser visto através do aumento visível
de patentes registradas nos Estados Unidos. O número de patentes registradas pelo
Google, entre 2011 e 2012, aumentou em 170%. As patentes da Apple cresce-
ram 68% no mesmo período de tempo. Assim, as empresas começaram a ver as
patentes como um dos principais impulsionadores de seus negócios e crescimento.

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UNIDADE Canvas – Fontes de Receita e Recursos-Chave

3. Recursos Humanos:
Os funcionários costumam ser os mais importantes e, no entanto, os ativos mais
facilmente negligenciados de uma organização. Especificamente para empresas das
indústrias de serviços ou que exigem muita criatividade e um amplo conhecimento,
recursos humanos como representantes de atendimento ao cliente, engenheiros de
software ou cientistas são essenciais.
Os motoristas de caminhão da FedEx são os recursos humanos que se combi-
nam com os recursos físicos, como os caminhões, para criar o produto aos clientes
da FedEx e, consequentemente, a experiência FedEx. A Novartis, a gigante farma-
cêutica, é altamente dependente de sua equipe de cientistas de ponta, bem como
de sua força de vendas altamente qualificada, para criar e vender seus remédios
aos médicos. Da mesma forma, o UBS Wealth Management é um dos principais
bancos do mundo, mas sem sua equipe de banqueiros refinados e bem informa-
dos, o UBS não conseguiria obter as mesmas avaliações e satisfação dos clientes
que atualmente.
4. Recursos Financeiros:
O recurso financeiro inclui dinheiro, linhas de crédito e a capacidade de ter pla-
nos de opções de ações para funcionários. Todas as empresas têm recursos-chave
em finanças, mas algumas terão recursos financeiros mais fortes do que outras,
como os bancos, que se baseiam inteiramente na disponibilidade desse recurso-
-chave. Da mesma forma, o seguro da China Life vende seguros para sua ampla
base de clientes. No entanto, se a China Life Insurance não tiver capital suficiente
para cobrir as indenizações de seguro, não conseguirá sobreviver no mercado.
Para um fabricante de automóveis, os recursos físicos estão nas instalações,
como robôs de montagem. Outro recurso importante pode ser a propriedade inte-
lectual, como patentes e até mesmo a inteligência do cliente. Esta última é muito
útil, especificamente, para saber suas preferências quando você deseja oferecer
descontos especiais e ofertas a clientes recorrentes. Para os fabricantes de automó-
veis, os designers seriam um recurso humano fundamental. Em termos de recursos
financeiros, um fabricante exigirá capital para investir em infraestrutura e estoques,
mas também pode ser usado para oferecer aos clientes a opção de comprar carros
em locação ou fazer um empréstimo em condições melhores do que as fornecidas
por bancos ou outras instituições financeiras.

Principais Recursos e Proposições de Valor

A qualidade e a natureza dos principais recursos de uma organização determi-
nam como esta é capaz de cumprir sua proposta de valor. Por exemplo, no caso
de um fabricante de automóveis, se a proposta de valor é um veículo duradouro
com qualidade sustentável, ao fornecer uma opção de financiamento, você pode
garantir que o segmento de clientes que valoriza um veículo de longa duração, mas
que não pode pagar deve, portanto, ir para uma opção mais barata, podendo ainda
comprar seu produto. Da mesma forma, o melhor designer de sua empresa não
tem apenas valor funcional, mas também valor em termos de como os clientes e os
concorrentes veem você e seu produto. Assim, se Jonathan Ive deixasse a Apple,

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isso afetaria o modo como os consumidores e concorrentes veem os produtos da
Apple. Nada é um recurso-chave em si, mas está sempre servindo a um aspecto
particular de sua proposição de valor total.

Principais Recursos de Acordo com os Tipos de Negócios

A tela do modelo de negócios estipula que todas as empresas podem ser categori-
zadas em três tipos. Todas essas três categorias contêm empresas com requisitos de
recursos-chave semelhantes. Essas três categorias são: Negócios Impulsionados por
Produto, Negócios Direcionados ao Escopo e Negócios Direcionados por Infraestrutura.
• Negócios Impulsionados pelo Produto.
São empresas que focam todas as suas funções na criação e venda de um pro-
duto. Este produto tem características únicas e um segmento de clientes disposto e
ansioso para comprá-lo. Os principais recursos para esses negócios são intelectuais
e humanos, já que normalmente essas organizações têm propriedade intelectual e
experiência em seu setor e nicho específico. Rovio, criador do famoso jogo para
dispositivos móveis chamado Angry Birds, é um desses exemplos.
• Negócios direcionados por escopo.
Estes são dedicados a fornecer uma proposta de valor para um determinado
segmento de clientes. Uma organização com o objetivo de se especializar em ser
o fornecedor de TI para todos os escritórios de advocacia dentro de uma área se
enquadraria em um negócio orientado por escopo. Essas empresas têm recursos-
-chave em sua inteligência bem desenvolvida sobre seu segmento de clientes-alvo,
um conjunto estabelecido de processos e, em alguns casos, infraestrutura, como
centros de serviços especializados.
• Negócios dirigidos por infraestrutura.
Estes, como o nome sugere, alcançam lucratividade através do aproveitamento
de sua infraestrutura desenvolvida e implementada. O setor de telecomunicações
investe pesado no desenvolvimento da infraestrutura de telecomunicações em um
país e, em seguida, colhe as recompensas por anos com apenas pequenos investi-
mentos para manter seus sistemas atualizados. Os varejistas também são empresas
baseadas em infraestrutura porque dependem principalmente de sua infraestrutura
estabelecida para sustentar sua rentabilidade no longo prazo.

Erros Comuns
Muitos empreendedores, quando avaliam quais devem ser os principais recursos
para seus negócios, não conseguem pensar estrategicamente. Em vez disso, eles
criam recursos genéricos que seriam comuns em qualquer empresa do setor em que
estejam operando. Nesse ponto, é imperativo fazer uma avaliação de cada um dos
principais recursos listados na tela e verificar se o recurso mencionado é essencial para
o sucesso do negócio ou não. Por exemplo, recursos humanos talentosos são uma
necessidade para a maioria das empresas, mas é preciso ponderar se eles formam o
bloco de construção sobre o qual o sucesso ou o fracasso da empresa depende.

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UNIDADE Canvas – Fontes de Receita e Recursos-Chave

Estudo De Caso
Cartões VISA
A VISA é uma empresa de tecnologia que fornece soluções de pagamento a ban-
cos em todo o mundo. A VISA, em si, não fornece assistência financeira ou linhas
de crédito aos clientes. Em vez disso, fornece aos bancos e outras instituições finan-
ceiras uma “Rede de Pagamentos Abertos de Loops”, por meio de comunicação e
compartilhamento de informações entre diferentes empresas em todos os setores.
A VISA fornece valor aos portadores de cartão, oferecendo a eles uma manei-
ra segura e conveniente de realizar transações. Os comerciantes podem oferecer
aos seus clientes maior conveniência quando aceitam cartões VISA e os bancos
cobram taxas pelo uso do cartão, bem como taxas de transação e taxas por atraso
de pagamento. A VISA faz isso através da utilização de seus principais recursos,
como a infraestrutura de processamento global que a empresa construiu ao longo
de muitos anos. Essa infraestrutura consiste em centros de processamento dis-
persos geograficamente, interligados entre si e programados para minimizar a re-
dundância. As operações da VISA concentram-se fortemente no gerenciamento e
manutenção dessa infraestrutura, pois é fundamental fornecer aos clientes da VISA
segurança, conveniência, velocidade e eficiência.

Ecoturismo
Vamos considerar um empreendedor que herdou alguma terra natural arboriza-
da. Esta terra, no entanto, foi dada a ele sob certas condições, ele não pode cortar
as árvores e usá-las para a madeira ou fazer grandes mudanças na paisagem. No
entanto, o empreendedor, depois de muita consideração, surgiu com uma ideia que
poderia fornecer-lhe uma oportunidade de negócio viável, respeitando as estipula-
ções da terra. Ele decidiu que poderia usar a terra para retiros em equipe e cursos
de aventura, como os preferidos pelos gerentes médios das grandes corporações.
No entanto, para atrair esse tipo de segmento de clientes, o empreendedor
precisará instalar cabines e criar extensos cursos de aventura. Estas são todas as
proposições de valor que são intensivas em capital, e o empreendedor não tem os
recursos para construir essas comodidades.
Considerando como ele poderia adquirir esses recursos-chave e construir o ne-
gócio com o qual sonhava, o empreendedor decidiu segmentar outro segmento
de clientes. Ele começou a comercializar para ecoturistas que se deleitam em terra
natural, imaculada, um recurso fundamental que ele tem em abundância. Os eco-
turistas não têm muito dinheiro, mas o empreendedor pode oferecer moradia sus-
tentável e oportunidades de agricultura orgânica, que os ecoturistas teriam prazer
em fornecer mão de obra gratuita, uma vez que lhes daria a oportunidade de prati-
car em ambiente que normalmente não têm acesso. Dessa forma, eles produziriam
os próprios recursos e formariam a proposta de valor para as atividades de forma-
ção de equipe do principal segmento de clientes do empreendedor: o gerente inter-
mediário corporativo. Assim, o empreendedor pode usar os principais recursos que
atualmente possui para atender um segmento secundário de clientes, o que o colo-
caria na posição de obter recursos que atrairiam seu segmento principal de clientes.

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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Leitura
Identificar fontes de receita
https://goo.gl/hL6wer
Startup: O que é e como fazer um modelo de negócios
https://goo.gl/7pMyzS
Como construir um modelo de negócio para sua empresa
https://goo.gl/vCgCGJ
Business Model Canvas, passo a passo
https://goo.gl/RnExPB

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UNIDADE Canvas – Fontes de Receita e Recursos-Chave

Referências
JOIA, L.A.; FERREIRA, S. Modelo de negócios: constructo real ou metáfora de
estratégia? Cadernos EBAPE.BR, 2005. Disponível em: <http://www.scielo.br/
pdf/cebape/v3n4/v3n4a02> Acesso em: jun. 2017.

OSTERWALDER A., PIGNEUR Y. Business Model Generation: A Handbook

for Visionaries, Game Changers, and Challengers. New York: Wiley, 2010.

SEBRAE. Cartilha o quadro de modelo de negócios, 2013. Disponível em:

<http://gestaoportal.sebrae.com.br/uf/amazonas/cartilha_modelo_negocio1/
cartilha_modelo_negocio> Acesso em: jun. 2017.

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