Gestao de Compras

Gestão de
Compras
Professor Esp. Heider Jeferson Gonçalves
2021 by Editora Edufatecie
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP
G635g Gonçalves, Heider Jeferson

Gestão de compras / Heider Jeferson Gonçalves. Paranavaí:
EduFatecie, 2022.
131 p. : il. Color.
1. Administração de material. 2. Compras. 3. Controle de

Estoque. I. Centro Universitário UniFatecie. II. Núcleo de
Educação a Distância. III Título.
CDD : 23 ed. 658.72

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Revisão Textual
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Carolayne Beatriz da Silva Cavalcante
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Diagramação
André Dudatt
AUTOR
● Especialista em Gestão Pública (Instituto ESAP);

● Especialista em Gestão Ambiental (UTFPR);
● Bacharel em Administração (Unespar/Fafipa);
● Bacharel em Ciências Contábeis (Unespar/Fafipa);
● Professor Formador EAD - UniCesumar;
● Professor Conteudista/Formador EAD - UniFatecie;
● Professor dos cursos de Tecnologia em Processos Gerenciais, Marketing e
Administração – UniFatecie;
● Coordenador Geral de Extensão da UniFatecie.
Possui experiência na área de Administração, com ênfase em Administração Pú-

blica, na Educação a Distância - EaD, onde atuou como Tutor presencial do curso de Es-
pecialização em Gestão Pública pela UTFPR, e em Práticas Legislativas, sendo Vereador
por dois mandatos consecutivos (2005-2008 / 2009-2012). Atuou como Servidor Público
em Cargo Comissionado no cargo de Chefe de Gabinete do Poder Executivo Municipal e
membro de Comissões de Licitação e Contratos.
Foi Coordenador dos cursos de Administração e Tecnologia em Processos Geren-
ciais na modalidade presencial da UniFatecie (2018). Atualmente é Coordenador de cursos
EAD e Coordenador geral de Extensão do Centro Universitário UniFatecie, pesquisador e
membro do Conselho de Pesquisa e Extensão - ConPEx.
CURRÍCULO LATTES: http://lattes.cnpq.br/7038635031377474

APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Seja muito bem-vindo (a)!
Prezado (a) aluno (a), se você se interessa por estes assuntos ligados a adminis-
tração de empresas e logística empresarial, e mais especificamente, em questões ligadas
a gestão de compras, quero lhe dizer que isso é uma ótima notícia, pois o mercado está
precisando muito de profissionais capacitados e bem preparados para lidar com estas
questões, e você já está dando o primeiro passo de uma importante jornada que vamos
trilhar juntos a partir de agora.
Convido-lhe para que juntos possamos construir o conhecimento sobre os conceitos
que aqui serão apresentados, e que são fundamentais para a correta gestão das compras,
sejam elas em que empresas forem, pois, comprar bem é fundamental e estratégico para a
sobrevivência e sucesso de qualquer empresa.
Na Unidade I, iremos iniciar nossos estudos fazendo uma Introdução a Gestão
de Compras, abordando inicialmente a Logística Empresarial e a Cadeia de Suprimentos,
assim como a questão da Função de Compras na empresa e sua importância. Iremos
também abordar a questão da Centralização e descentralização das compras, assim como
a velha dúvida que existe entre fabricar, comprar ou alugar. A questão da terceirização
também será abordada nesta unidade, em que não deixaremos de fora o entendimento
sobre o Core Business da empresa.
Já na Unidade II, iremos focar nas Variáveis da função compras, em que veremos
a importância da compra na qualidade e quantidade certa, a questão do tempo como uma
variável chave e a importância da confiabilidade nas compras. Abordaremos também sobre
a Especificação de materiais, a Classificação de fornecedores e a importância do Relacio-
namento com os mesmos.
Depois, na Unidade III, vamos estudar sobre a Gestão de Estoques, envolvendo
diversos pontos relacionados a eles, como a função dos estoques na empresa, os tipos de
estoques mais importantes, saber sobre os principais custos dos estoques e também as
formas de controle de estoques mais utilizadas. Abordaremos também sobre Estoque Mínimo
ou de segurança, assim como sobre Ponto de pedido e revisões periódicas de estoques.
E por fim, na Unidade IV, vamos falar um pouco sobre Transportes, as Modalidades
de transportes ou Modais, como está a Infraestrutura de transportes no país em compara-
ção com outros países do mundo, a Intermodalidade e a Multimodalidade. Iremos abordar
também sobre os Operadores Logísticos e sua importância para a logística, a importância
da Unitização e das Embalagens. E para finalizar, trataremos um pouco sobre Estratégias
e Composição de rede de Distribuição e Abastecimento.
Parabéns pela escolha! Espero contribuir para seu crescimento pessoal e

profissional. Te desejo sucesso e ótimos estudos!
SUMÁRIO
UNIDADE I....................................................................................................... 4
Introdução à Gestão de Compras
UNIDADE II.................................................................................................... 37
Variáveis da Função Compras
UNIDADE III................................................................................................... 68
Gestão de Estoques
UNIDADE IV................................................................................................... 95
Transportes
UNIDADE I
Introdução à Gestão
de Compras
Plano de Estudo:
● Logística Empresarial e cadeia de suprimentos;
● A função de compras na empresa;
● Centralização e descentralização;
● Fabricar, comprar ou alugar;
● Terceirização;
● Core Business.
Objetivos da Aprendizagem:
● Estudar sobre a Logística Empresarial e cadeia de suprimentos;
● Compreender a importância da função de compras na empresa;
● Conhecer sobre os processos de Centralização e descentralização;
● Analisar a decisão entre Fabricar, comprar ou alugar;
● Conhecer sobre Terceirização e Core Business.
4
INTRODUÇÃO
Caro (a) acadêmico (a), atualmente a Gestão de compras tem um papel estratégico
e fundamental nos negócios e nas organizações, visto o grande volume de recursos finan-
ceiros envolvidos nessas atividades, influenciando diretamente em estoques, produção,
logística e no relacionamento com os clientes e fornecedores.
O processo de compras tem papel primordial nas organizações, nos setores pú-
blico e privado, onde o ambiente externo e interno exerce forças sobre todos os setores
organizacionais e exigem respostas rápidas com intensidade e força para o equilíbrio entre
o que o mercado e a sociedade exigem e o que essas organizações podem realmente
oferecer para atender essas demandas.
Hoje a gestão de compras é vista como uma parte integrante da chamada cadeia de
suprimentos (supply chain), em que muitas organizações passaram a utilizar a denomina-
ção gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM), sendo importante para o processo de
compras focado nas transações ocorridas entre os participantes do processo de compras,
logística e produção. É importante destacar que a gestão dos níveis de estoques é também
uma responsabilidade dos profissionais de compras, onde altos níveis de estoque geram
altos custos de manutenção, gerando também muitas outras despesas com o espaço de
estoque ocupado e custo do capital paralisado investido na sua aquisição. Entretanto, níveis
de estoque muito baixos podem trazer sérios problemas e geração de diversos riscos, pois
qualquer detalhe, nesse sentido, pode vir a prejudicar a organização por falta de materiais
ou produtos para os clientes.
Nesta primeira unidade de nosso material, vamos trabalhar alguns pontos im-
portantes a respeito da gestão de compras, como o planejamento das compras e sua
importância para as organizações, fazendo uma introdução geral, inicialmente sobre a
Logística Empresarial e a Cadeia de Suprimentos, assim como a questão da Função de
Compras na empresa e sua importância. Iremos também abordar a questão da Centra-
lização e descentralização das compras, assim como a velha dúvida que existe entre
fabricar, comprar ou alugar.
A questão da terceirização também será abordada nesta unidade, em que não
deixaremos de fora o entendimento sobre o Core Business da empresa.
Vamos em frente, pois temos muito a aprender. Desejo a você, ótimos estudos!
UNIDADE I Introdução à Gestão de Compras 5

1. LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CADEIA DE SUPRIMENTOS
Antes de falar qualquer coisa sobre compras, é preciso entender um pouco sobre a
logística nas empresas e também sobre a cadeia de suprimentos. Veremos que isso não é
nenhum “bicho de sete cabeças”, são termos que na verdade devem estar em seu dia-a-dia
se você já trabalha em uma empresa, e que cada vez mais serão comuns em nossas vidas,
pois são extremamente essenciais nos dias de hoje.
O que encontramos com muita facilidade no mundo corporativo hoje em dia, é que
logística e cadeia de suprimentos (ou supply chain) são termos bastante familiares, mas
que, ainda, existem muitas dúvidas sobre a extensão de cada um desses conceitos. Sendo
assim, podemos dizer que a logística abrange processos mais relativos ao transporte e ao
armazenamento de materiais, mercadorias, matérias-primas, produtos e insumos.
É papel da logística garantir que o bem vá do fornecedor à empresa e da empresa
para o consumidor final, com rapidez, segurança e baixos custos, mas levando em conta
as necessidades internas da organização. Ela também diz respeito à movimentação de
produtos e matérias-primas durante o processo de produção, ou seja, dentro das indústrias
de transformação.
A logística teve sua interpretação inicial ligada à estratégia militar, onde o termo
“logística” foi usado, conforme definições do dicionário Aurélio, para identificar as atividades
militares de aquisição, transporte, estocagem e manutenção de materiais, equipamentos e
pessoal, relacionada a movimentação e coordenação de tropas, armamentos e munições

para os locais necessários. Desta forma, o sistema logístico foi desenvolvido com o intuito
de abastecer, transportar e alojar tropas – propiciando que os recursos certos estivessem
no local certo e na hora certa.
A palavra ainda foi utilizada inicialmente pelos franceses “logistique” com origem no
latim “logisticus”, relativo à razão. Portanto, fica claro que os objetivos da logística são de
tornar disponíveis os produtos e serviços corretos e necessários, no tempo certo, no lugar
certo, nas condições adequadas, em que, ao mesmo tempo produz a maior contribuição
possível para a organização.
Vamos trazer aqui uma definição de logística, na verdade, vamos utilizar a definição
oficial oferecida pelo Council of Logistics Management – CLM dos Estados Unidos (a maior
organização de logística do mundo), a qual é uma das definições mais divulgadas e utiliza-
das em todo o mundo sobre logística, em que diz:
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente,
ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matérias primas, estoques du-
rante a produção e produtos acabados, e as informações relativas a estas
atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósi-
to de atender aos requisitos do cliente (BOWERSOX e CLOSS, 2006, p. 46).
Segundo Ballou (1998), a logística estuda como a administração pode prover me-
lhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através
de planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de movimentação e
armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.
Já para Pires (1999), a logística engloba o processo de planejamento, implementa-
ção e controle da eficiência, custos efetivos de fluxos e estoque de matéria-prima, estoque
circulante, mercadorias acabadas e informações relacionadas do ponto de origem ao ponto
de consumo com a finalidade de atender aos requisitos do cliente.
Novaes (2007) comenta que a Logística moderna procura coligar todos os elemen-
tos do processo – prazos, integração de setores da empresa e formação de parcerias com
fornecedores e clientes – para satisfazer as necessidades e preferências dos consumidores
finais. Aqui podemos ver o quanto a logística é importante para as empresas em geral, mas
principalmente para o processo de compras.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é muito mais amplo, pois envolve
pesquisa de fornecedores, pesquisas de satisfação, controle de inventários, de qualidade
e também o planejamento das compras, de forma estratégica, envolvendo também os pró-
prios processos logísticos, como uma grande corrente de entes envolvidos e processos, em
que segundo o autor Bertaglia (2009):

A cadeia de abastecimento ou suprimento, corresponde ao conjunto de pro-
cessos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a
concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o
lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores os dese-
jarem (BERTAGLIA, 2009, p. 05).
Nesse contexto, vemos que a gestão da cadeia de suprimentos é na verdade um

processo estratégico de extrema importância, pois trata de muitos fatores essenciais para a
empresa, como previsão da demanda para futuras compras e necessidades correlatas, as-
sim como o fluxo dos materiais, estudo das informações financeiras e suas movimentações,
a seleção dos fornecedores e contratos, a necessidade de criação de novas instalações
como fábricas, centros de distribuição e armazéns, os relacionamentos com os clientes,
assim como questões externas mais amplas como a própria sociedade, a economia e o
meio ambiente.
Para Novaes (2007, p. 40) o Supply Chain Management “é a integração dos pro-
cessos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores
iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente”.
Vejamos abaixo, a figura que mostra como funciona uma cadeia de suprimentos
(Supply Chain).
FIGURA 1 - REPRESENTAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Fonte: BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento,
organização e logística empresarial. 4ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
Todo este processo de controle feito pela cadeia de abastecimento tem como
facilitadora a tecnologia da informação (TI), pois a TI é para os executivos de logística
uma ferramenta de melhoria da produtividade e da competitividade, onde historicamente, a
comunicação era a parte falha dessa área empresarial (BOWERSOX, 2010).
Dessa forma, é possível dizer que a logística seria então uma etapa técnica e es-
pecializada dentro do gerenciamento de cadeia de suprimentos que é algo maior e mais
complexo.

O gerenciamento da cadeia de suprimentos (supply chain) não só se preocupa com
a entrega de produtos na hora e quantidade certa, mas também com parcerias, como a
descoberta de fornecedores mais competitivos por exemplo, entre outras ações que devem
buscar a melhoria da competitividade da empresa, através do uso da logística e a boa
gestão da cadeia de suprimentos.
REFLITA
Atualmente é possível realizar com eficiência as atividades logísticas que envolvem

a cadeia de suprimentos sem a utilização massiva da tecnologia da informação (TI)?
Como seria sem o uso da TI?
Fonte: O Autor (2021).
Entenda melhor o conceito de cadeia de suprimentos!

A cadeia de suprimentos é um conceito muito difundido, mas que ainda levanta
muitas dúvidas.
Existem até mesmo profissionais de logística que trabalham há anos na área que
não conseguem fazer uma definição real do seu significado e, consequentemente, da sua
importância. Por isso, é muito comum encontrarmos pessoas que não sabem a diferença
entre logística e cadeia de suprimentos.
O que é cadeia de suprimentos?

A melhor maneira de compreender a definição da cadeia de suprimentos é entender
a sua diferença em relação à logística.
Logística
Chamamos de logística tudo o que está relacionado com o movimento do produto.
Ou seja, é o processo que acompanha os produtos da fábrica, por exemplo, até o seu
cliente final.
Normalmente, esse controle é feito de forma interna e tem como principal objetivo
baratear os seus custos, sem comprometer a agilidade ou a experiência do cliente.

Uma curiosidade muito interessante é que a logística tem uma origem militar,
mais especificamente na Era Napoleônica. Napoleão foi o primeiro líder a compreender a
importância de controlar e garantir o fornecimento tanto de armas e munições quanto de
suprimentos. Esse conceito, desde então, se expandiu e faz parte de toda empresa que
transporta mercadorias.
Cadeia de suprimentos
Já a cadeia de suprimentos tem uma definição muito mais ampla e está relacionada
com todos os métodos e operações ligados ao produto. Ou seja, desde a compra de maté-
ria-prima até a confirmação da satisfação do cliente final com o bem adquirido. Entre esses
processos, há o transporte do material, ou seja, o uso de soluções logísticas. Por isso, a
logística faz parte da cadeia de suprimentos e tem papel fundamental nela!
Fonte: CARGON. Entenda o conceito de cadeia de suprimentos. Disponível em: https://cargon.com.
br/entenda-o-conceito-de-cadeia-de-suprimentos/. Acesso em: 15 maio. 2021.

2. A FUNÇÃO DE COMPRAS NA EMPRESA
Quando falamos sobre empresas, assuntos como compras, vendas, lucros ou

prejuízos são sempre muito discutidos entre os gestores. Nesse ponto, acredito que todos
temos a mesma consciência da importância que isso tudo significa para o mundo corpora-
tivo, em que destacamos as compras.
A função compras é essencial para o funcionamento de qualquer organização, pública
ou privada, grande ou pequena, e de qualquer segmento. Os gestores precisam entender a
importância das compras, e dominá-la para evitar futuros prejuízos. É através do planejamen-
to das compras que é possível calcular o preço da venda de um produto, sendo fundamental
para o sucesso organizacional, e é através deste planejamento que os gestores conseguem
organizar as suas contas, tanto para receber como para pagar o que for preciso.
Segundo Arnold (1999 p. 62) “a função compras é responsável pelo estabeleci-
mento do fluxo dos materiais na organização, pelo segmento junto ao fornecedor, e pela
agilidade da entrega”.
Ao passar do tempo, a função compras passou a ser a base fundamental para a
administração dos recursos materiais de qualquer organização, principalmente das empre-
sas que visam lucros.

É fundamental para qualquer gestor saber que, saber comprar, gerenciar suas
compras de forma que possa beneficiar sua organização, é algo determinante e estratégico
tanto para a competitividade empresarial, quanto para a própria permanência da empresa
no mercado, pois até mesmo pequenas economias na hora de comprar, reduções no custo
das aquisições, e melhores negociações podem trazer muitos benefícios e reflexos positi-
vos na lucratividade e evolução da empresa.
Por isso devemos sempre manter um banco de dados de fornecedores confiável e
atualizado, ter bons relacionamentos e poder de negociação com estes parceiros, estabele-
cendo uma parceria baseada na confiança e ajuda mútua entre a empresa e o fornecedor.
Mas não é simplesmente comprar, ou seja, o ato de fazer compras, mas também
planejar as compras, pois sem planejamento as chances de acerto são reduzidas e de que
as coisas deem certo, ficam muito prejudicadas. O planejamento é essencial para que a
função compras tenha os resultados esperados.
Então, vamos entender um pouco mais sobre planejamento e planejamento das compras.
De acordo com Maximiano (2004), entende-se por planejamento a atividade de
se definir um futuro desejado e de se estabelecer os meios pelos quais este futuro será
alcançado, trata-se essencialmente de um processo de tomada de decisões, caracterizado
por haver a existência de alternativas.
Convém destacar que o Planejamento é uma função básica da administração, é
fundamental para a gestão de qualquer tipo de organização, sendo a primeira das quatro
funções básicas, que amplamente são conhecidas como “PODC”, que foram assim definidas
por Peter Drucker, considerado o pai da Administração moderna. Vejamos na figura a seguir:
FIGURA 3 - AS FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO
Fonte: CHIAVENATO, 2004.

Para Chiavenato (2004, p. 152) “O planejamento é a primeira das funções adminis-
trativas e é a que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e
como alcançá-los”
Pensando em compras, é fácil entender que sem planejamento não se consegue
alcançar os objetivos na forma e com o efeito desejado, podendo até mesmo nunca alcan-
çá-lo de forma satisfatória, pois não podemos fazer compras de insumos ou qualquer outra
coisa ao acaso, a esmo, ou seja, pela sorte, é preciso planejar para poder comprar com mais
assertividade. Por que será que justamente é o planejamento o início deste ciclo de gestão?
Será que é porque não se pode chegar a nenhum lugar sem planejamento? Isso é fato!
Vamos destacar que o planejamento é uma atividade contínua entre todos os níveis
organizacionais, em que cada nível de planejamento apresenta suas características pró-
prias para o alcance de um objetivo comum e determinado, buscando assim a excelência
em compras por exemplo. Planejar bem, para comprar bem.
Oliveira (2006, p. 45), caracteriza o planejamento de acordo com os níveis hierár-
quicos considerados, e o distingue em três tipos de planejamento, que são citados a seguir:
● Planejamento Estratégico;
● Planejamento Tático;
● Planejamento Operacional.
Vejamos a figura abaixo:
FIGURA 4 - TIPOS DE PLANEJAMENTO
Fonte: REIS, C. C. Tipo de Planejamento. Youtube. Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=8q5CesureQA. Acesso em: 12 fev. 2019.

Na Gestão de Compras, planejar é essencial para atingir os resultados desejados,
para reduzir custos e maximizar lucros, pois comprando melhor, vendemos melhor e obte-
mos melhores resultados para a organização.
Fica muito claro que, toda atividade da empresa precisa ser bem planejada para
surtir efeitos positivos, e que a gestão das compras feita de modo adequado, pode repre-
sentar uma economia muito significativa no final das contas, que eleva a rentabilidade da
empresa, que a torna mais duradoura e sustentável.
Para Chiavenato (2005), o órgão de compras, que constitui o elemento de ligação
entre a empresa e o seu ambiente externo, é o responsável pelo suprimento dos insumos
e materiais necessários ao funcionamento do seu sistema produtivo.
Podemos dizer que uma gestão de compras bem feita prevê quando determinados
itens devem ser adquiridos ou repostos, pois, se você não fizer um planejamento de com-
pras correto, poderá ter sérios problemas com prejuízos financeiros e também de gestão.
Por isso, um passo inicial para um bom planejamento de compras é ter uma pre-
visão de vendas, variando de acordo com os prazos estabelecidos e conforme o mercado
em que atua, e como próximo passo, deve-se ajustar o orçamento da organização às suas
reais necessidades, pois é preciso saber exatamente o que vai comprar e quanto vai
comprar, para não ter excessos e minimizar prejuízos, levando-se em conta tanto o fluxo
de caixa, como os lucros projetados e as previsões orçamentárias e, logo após, é preciso
fazer as compras e acompanhar o processo, verificar se tudo que foi comprado ou pedido,
foi recebido de fato.
Podemos destacar então, alguns passos, que para Chiavenato (2005), são essen-
ciais para o processo de compras:
1. Previsão de Vendas ou consumo;
2. Ajuste orçamentário e consulta ao caixa;
3. Executar as compras e controlar recebimentos.
É importante compreender também que para que um planejamento de compras

seja realmente confiável, ele depende de outros planejamentos tão importantes quanto,
que são por exemplo o planejamento de vendas e o planejamento de estoques.
Considerando que é tão importante também o planejamento das vendas e dos
estoques, e além disso as questões logísticas, o conceito de compras envolve todo o pro-
cesso de localização de fornecedores e fontes de suprimento, aquisição de materiais por
meio de negociações de preço e condições de pagamento, bem como o acompanhamento

do processo junto aos fornecedores escolhidos e o recebimento do material comprado para
controlar e garantir o fornecimento dentro das especificações solicitadas. Em alguns casos,
o órgão de compras é o intermediador entre o sistema de produção da empresa e as fontes
supridoras que existem no mercado (CHIAVENATO, 2005).
Portanto, as compras determinam todo o nível de relacionamento com os fornece-
dores, pois envolvem os processos logísticos de localização, movimentação e suprimentos,
negociação, e resultados quanto a custos, preços e lucratividade.
Segundo Bertaglia (2003), comprar é o conceito utilizado na indústria com a finali-
dade de obter materiais, componentes, acessórios ou serviços. É o processo de aquisição
que também inclui a seleção dos fornecedores, os contratos de negociação e as decisões
que envolvem compras locais ou centrais. Por mais que haja variações e diferentes tipos
de compras, essa é uma maneira de saber antecipadamente a alocação dos recursos e
quando o planejamento deve ser colocado em prática.
Complementando essa afirmação, destacamos ainda que o objetivo das ativida-
des de compras é obter e coordenar o fluxo contínuo de suprimentos de modo a atender
aos programas de produção; comprar os materiais aos melhores preços, não fugindo aos
parâmetros qualitativos e quantitativos; e procurar as melhores condições para a empresa
(DIAS, 2008).
Para Bertaglia (2003), pode-se dizer que as decisões de compras são classificadas em:
a) Compras de reposição: correspondem às compras contínuas, normalmente

controladas por pontos de pedido, ou seja, quando uma determinada quantidade mínima é
alcançada e a reposição precisa ser efetuada. Algumas considerações relacionadas a esse
tipo de aquisição são:
● reposição de itens sem modificações nos pedidos ou trabalhando com conceitos
colaborativos ou contratos de entrega;
● baseado em histórico de relacionamento;
● selecionado de uma lista de fornecedores preferenciais.
b) Compras modificadas: as aquisições dessa categoria incluem trocas de forne-

cedores de um tipo específico de serviço ou produto. Por exemplo, a troca do parque de
computadores pessoais do fornecedor A para o B, ou mesmo a troca de impressoras de um
modelo por outro mais avançado ou com melhor desempenho. As características dessas
compras são:

● envolvimento moderado;
● exigência de pesquisa; e
● necessita de outras pessoas na tomada de decisão.
c) Compras novas – projetos: as compras novas se referem aos tipos de aqui-

sições não comuns na organização, como serviços e equipamentos especiais, como é o
caso de empilhadeiras, grandes computadores, implementações de sistemas de gestão
empresarial. Quase sempre, esse processo envolve muitas pessoas e requer a elaboração
de projetos internos.
Entre as características, estão:
● alto envolvimento;
● custo e risco elevados;
● grande número de participantes na tomada de decisão;
● a decisão incorpora especificações, pesquisa do item e de fornecedores, cota-
ções, pedidos, condições comerciais e outros.
Ainda segundo Bertaglia (2003), entender o comportamento de compra, de con-
sumidores e de clientes empresariais, pode levar a uma vantagem competitiva e a um
melhor planejamento estratégico, em que as decisões de compras de uma organização e
as influências sobre elas afetam diretamente a cadeia de abastecimento, e o funcionamento
da organização. O autor afirma ainda que, os estágios mais comuns em um processo de
compras são os seguintes:
FIGURA 5 - ESTÁGIOS DE UM PROCESSO DE COMPRAS
Fonte: Bertaglia (2003).
Assim, conhecemos um pouco sobre a função compras, suas principais caracterís-

ticas e a importância do planejamento das compras, pois devemos sempre planejar muito
bem antes de executar qualquer ação dentro de uma empresa.

3. CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
Lembrando que a atividade de compras é essencial para qualquer tipo de organi-

zação, é fundamental definir uma estratégia de como tais compras serão realizadas. E isso
faz toda a diferença nos resultados que tais organizações esperam ter por essas atividades,
onde, saber comprar, ou fazer as compras de forma centralizada ou descentralizada, é
uma decisão estratégica é muito importante, que as organizações precisam saber tomar no
momento certo e de acordo com cada situação vivenciada por elas.
Quanto a centralizar as compras, temos então a chamada “Central de compras”.
Uma Central de Compras pode ser considerada como uma estratégia competitiva,
quando levamos em consideração tanto as circunstâncias em que a empresa se encontra
no momento, quanto ao mercado em que atua. Em muitos casos, a central de compras
contribui para facilitar muitos trâmites operacionais que envolvem até mesmo outras áreas,
visto que unifica processos e ajuda a simplificar os controles logísticos, e com isso gera
economia de diversos recursos, pessoas, processos e principalmente de tempo, contribuin-
do assim para o desenvolvimento da organização.
Vejamos a seguir algumas vantagens que se destacam quando o assunto é central
de compras. De acordo com Baily et al. (2000):
As vantagens da centralização da atividade de compras dependem da habi-
lidade com que o executivo responsável pelo trabalho usa mais eficazmente
o poder de compra da empresa. Isso incluirá a consolidação das exigências,
o desenvolvimento de fontes, a racionalização dos estoques, a simplificação
dos procedimentos, o trabalho com fornecedores para eliminar custos desne-
cessários em vantagem mútua e o trabalho com colegas para assegurar um
fluxo de informações eficaz que possibilitará o atendimento dos objetivos da
empresa (BAILY et al., 2000, p. 78).

Toda empresa que busca manter seus custos baixos através de uma estratégia de
central de compras, estará assim criando uma vantagem competitiva, pois é sabido que
muitos clientes valorizam e concordam com esta prática, onde as centrais de compras
geralmente são reconhecidas não apenas como uma estratégia isolada, mas a de um
grupo de empresas parceiras, ou que no mínimo, fazem uso de ferramentas e ações em
conjunto, unindo-se no intuito de realizarem compras de mercadorias, matérias-primas
ou qualquer outro insumo em maior volume, e com isso obterem melhores preços dos
fornecedores com essa estratégia.
Segundo o Sebrae (1994) a central de compras funciona como uma distribuidora de
produtos que têm mais chances de ter sucesso quando as empresas parceiras utilizam a
mesma matéria-prima. O principal objetivo desta terceirização seria obter dos fornecedores
condições de negociação iguais às das empresas que compram grandes quantidades.
Ainda sobre a central de compras, o Sebrae (1994, p. 12) destaca que ela está
baseada no associativismo, que seria “qualquer iniciativa formal ou informal que reúne um
grupo de empresas, com o principal objetivo de superar dificuldades e gerar benefícios
comuns nos níveis econômico, social e político”, onde, podemos ressaltar que a central de
compras está sendo muito utilizada por empresas de pequeno porte, em que estas buscam
benefícios em comum, obtendo assim maior poder de barganha.
Devemos entender que comprar é uma arte! E das mais antigas. Talvez seja por
isso que o mundo atual exige que o profissional de compras tenha muitas qualificações,
que tenha conhecimentos dos procedimentos necessários a estas atividades, sobre as
características dos materiais, e sabedoria na arte de negociar, esta por fim, é essencial
para qualquer transações e negócios no mundo empresarial.
Viana (2000) alerta que para a criação de uma central de compras é necessário um
espírito de coletividade, onde todos devem trabalhar por um bem comum, e que ninguém
deverá obter vantagens sobre ninguém dentro desta organização.
Conforme Viana (2000), dentro da central de compras, podemos elencar as seguin-
tes etapas:
1. determinação do que, de quanto e de quando comprar;
2. estudo dos fornecedores e verificação de sua capacidade técnica, relacionando-
-os para consulta;
3. promoção de concorrência, para a seleção do fornecedor vencedor;
4. fechamento do pedido, mediante autorização de fornecimento ou contrato; acom-
panhamento ativo durante o período que decorre entre o pedido e a entrega; e,
5. encerramento do processo, após recebimento do material, controle da qualidade
e da quantidade.

É possível notar que uma central de compras racionaliza os custos e tem potencial
para melhorar as condições da própria empresa, desenvolvendo entre os parceiros um tipo
de solidariedade e força política comum, principalmente em situações onde o grupo deve
fazer valer os seus direitos como empresários que são e organizados, uma forma simples
de integração comercial e colaboratividade organizacional.
Vista como uma das mais inovadoras técnicas de gestão, pelos inúmeros benefícios
que são proporcionados por sua adoção. Embora um pouco nova, muitas empresas já têm
efetuado todos os esforços para sua implantação, focando principalmente na capacitação
de funcionários. Desta forma, a centralização das compras torna-se fundamental para aten-
der as necessidades das empresas e do mercado.
A criação de uma central de compras demonstra-se cada vez mais viável, para uma
grande variedade de atividades empresariais, não importando o tamanho e nem sua forma,
onde as vantagens são muito evidentes, sendo que, seu maior benefício seria a da sobre-
vivência da pequena empresa no mercado contemporâneo, facilitando seu crescimento e
tornando-a mais forte frente à concorrência, agregando valores a seus produtos por meio
dessa junção de forças.
Para Viana (2000), a centralização traz algumas vantagens, como por exemplo:
● O poder de negociação aumenta com a junção de necessidades dos vários
clientes internos, reduzindo não apenas os preços unitários, como também o
custo total das aquisições;
● A equipe das compras é especializada e focada em atingir os melhores preços;
● Fornecedores locais possuem menos influência no processo, permitindo uma
negociação com parceiros que podem ser mais vantajosos.
Além das vantagens já apontadas, existem outros benefícios proporcionados pela

centralização das compras, como: otimização dos recursos e dos estoques; melhoria e
controle na qualidade dos produtos/serviços; redução de desperdícios, dentre outros.
Ainda segundo Viana (2000), também tem suas desvantagens:

● O tempo de aquisição não é tão ágil, devido ao excesso de processos e à
burocracia;
● Existe uma certa falta de foco no cliente interno, algo que pode impactar no
resultado final, pois a necessidade e a urgência do cliente interno podem
não ser tão importantes para a área de compras centralizada, que tem vários
clientes para atender;

● A comunicação com o cliente interno pode falhar, o que pode gerar perda de tempo
na negociação, especificações incompletas dos produtos ou seleção de fornecedo-
res também incorretas, e assim, consequentemente, compras deficientes.
Mas e a descentralização das compras? Deve ser ignorada? Não deve ser levada
em questão? Claro que não, vejamos sobre a descentralização.
As compras descentralizadas, seguem as diretrizes da empresa e estão subordina-

das sempre à gestão da unidade de negócio em que estão lotadas. Seu objetivo é comprar
material e serviço ao menor preço, geralmente mais específicos, ou ainda fornecidos pelo
mercado local, destacando a questão ainda de serem mais urgentes. Uma característica
a ser destacada, é que quando várias equipes são envolvidas no sistema de compras da
empresa, indica-se as compras descentralizadas.
Para Viana (2000), uma das características desse sistema é a responsabilidade
de cada setor pelas compras por eles realizadas, para o funcionamento de suas próprias
necessidades. Dessa maneira, as compras descentralizadas permitem uma maior persona-
lização dos itens, além de garantia de que nenhum produto falte e que novas possibilidades
de produtos sejam testados, em cada área de negócios da empresa.
O mesmo autor ainda destaca algumas vantagens em descentralizar as compras:

● Toda responsabilidade do custo e produtividade é da equipe de compras local;
● O cliente interno tem maior controle sobre o processo, por motivo da compra ser
feita localmente;
● A resposta é mais rápida, pois o cliente interno pode pressionar o comprador;
● A comunicação entre cliente interno e comprador é mais eficiente, porque traba-
lham próximos um do outro;
● Os compradores locais conhecem o mercado local e mantém boas relações
com os fornecedores, sempre importantes e úteis nas compras.
E como desvantagens, podemos citar (VIANA 2000):

● As pressões do cliente interno e o fornecedor , podem afetar o custo final;
● Quando as prioridades do cliente interno e do comprador são diferentes, onde
um quer apenas garantir que o produto/serviço fique disponível quando neces-
sário e com a maior qualidade possível; e o outro tem que se preocupar ainda
com o preço e com a variedade de opções de fornecedores;

● A pressão do tempo e a variedades de material/serviços a serem comprados,
não permitem que a equipe se especialize numa determinada área;
● A escala de compras local não consegue arcar com salários adequados para um
comprador profissional, o que pode afetar negativamente o nível de qualificação
dos compradores da área e também a qualidade nas compras;
Como podemos notar, todos os tipos de compras, tanto centralizadas como des-
centralizadas possuem suas vantagens e desvantagens. Cabe destacar que as compras
descentralizadas também permitem maior agilidade e imediatismo nas requisições de
compras, pois, quando acontecer da equipe de compras sentir a falta de algum produto, é
possível correr atrás desse item logo que a necessidade aparece.
Mas é importante deixar claro que tal ação, exige a participação de toda a equipe
do setor da empresa que estiver envolvido na necessidade da compra, onde as compras
descentralizadas podem ter um efeito muito positivo na relação dos colaboradores envolvi-
dos no processo, pois ao se envolverem e ser engajarem nas atividades em comum, com
um objetivo específico e comum a todos, a comunicação interna fui e todos tem muito a
ganhar, principalmente a organização.
Mas afinal, qual é a melhor solução para compras empresariais? Centralizar ou
descentralizar? A resposta é qualquer uma! Pois depende de cada situação, empresa e
necessidades.
O sistema híbrido ou misto pode ser uma boa opção, ou seja, centralizado e
descentralizado ao mesmo tempo. Mas como isso é possível? É possível sim mesclar as
duas estruturas de compras. Algumas empresas, por exemplo, deixam para a equipe de
centralização de compras as de maior custo e volumes. Já as compras do dia a dia, de
menor preço e volumes, são realizadas através do sistema de compras descentralizadas.
Ou seja, as compras com maior valor adquirido são centralizadas e as de menor valor, para
o dia-a-dia, descentralizadas. O importante na verdade está em conhecer os processos
internos de compras, analisar os dados e estruturar um modelo que seja mais adequado
para a empresa.

4. FABRICAR, COMPRAR OU ALUGAR
Uma questão que gera muitos conflitos e dúvidas dentro das empresas quando o
assunto é o uso de insumos e equipamentos, versa sobre a possibilidade de fabricação
ou aluguel de alguns itens ao invés de comprar. Então temos aquela difícil tarefa como
gestor, de decidir se fabricamos, alugamos ou compramos algo que é necessário para
o funcionamento do negócio, da organização. Mas é claro que isso depende muito das
possibilidades que a empresa tem, pois nem todas possuem a condição de fabricar algo ao
invés de comprar ou alugar.
Então vejamos, segundo Barroso (2013), o processo de compras dentro de uma
organização significa reunir várias áreas administrativas atuando para obter serviços e
produtos com preços acessíveis, disponibilizando à linha de produção tudo na hora certa e
apropriada, garantindo inclusive preço final competitivo e mercado consumidor favorável.
Então surge a necessidade de decidir entre comprar, alugar ou fabricar. E fazer
tal escolha entre comprar ou fabricar é uma questão bastante antiga, que sempre foi uma
questão polêmica e uma difícil tomada de decisão por parte dos gestores. No entanto,
durante muitos anos, e no decorrer de todo esse tempo, a maioria das empresas na hora de
tomar tal decisão, sobre a fabricação ou terceirização de um produto, acaba por fazer sua
escolha, ou tomada de decisão considerando muitas vezes apenas o aspecto dos custos.

Realmente a variável custo é muito importante, primordial para tal decisão, eu diria
até a variável chave, mas, para que possamos responder a essa questão de maneira satis-
fatória, é necessário considerar muitas outras variáveis, além de um estudo macro e bem
integrado entre todas. Mas o que acontece há muitos anos é que tais variáveis ficam em
segundo e terceiro plano e, o foco da decisão acaba realmente sendo o aspecto do custo.
Partindo dessas premissas, podemos então decidir pela estratégia da fabricação própria
ou pela terceirização, que nesse caso envolve a possibilidade de comprar e também a de alugar.
Com base nas leituras e estudos sobre essa questão, é possível dizer que só é
viável optar pela fabricação de um produto, quando este possui um alto valor agregado no
mercado, e que também tenha uma alta demanda e que esta seja regular.
Algumas correntes de empresas e gestores, defendem que a melhor resposta para
essa questão, deve ser com base em uma análise estratégica, ou seja, a opção por tercei-
rizar gera ganho em eficiência operacional, assim como melhores níveis de serviço. Já, se
a escolha for por fabricar, gera independência e propriedade de todo o processo produtivo.
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), a maioria das empresas adquirem
grandes quantidades de produtos ou serviços de outras empresas, e o volume e valor
dessas compras tem crescido substancialmente à medida que as empresas têm buscado
se concentrar em seus processos fundamentais.
Sobre essas questões relacionadas à decisão de fazer ou comprar (em inglês:
Make-or-Buy), temos poucas referências sobre a possibilidade de alugar, onde na verdade,
tanto a compra como o aluguel de produtos, equipamentos, ou qualquer tipo de insumos, é
visto como terceirização. Essa é a técnica geral de gestão utilizada para definir se uma ati-
vidade ou trabalho deverão ser realizados pela própria equipe na empresa ou por terceiros,
em fontes externas.
O objetivo de tal análise é sempre buscar uma garantia de que o trabalho será reali-
zado da melhor maneira possível, de acordo com as políticas organizacionais, e atendendo
as expectativas e interesses dos clientes.
Fazer ou Comprar/Alugar, fazem um paralelo com, se o trabalho será interno ou

externo, pois fazer significa que todo trabalho será executado pela própria organização,
com recursos internos já existentes. Já comprar ou alugar, significa que a realização do
trabalho será transferida para outros, ou seja, terceiros, e que mais especificamente dentro
da questão “Comprar”, deve-se determinar a melhor opção entre realmente se é mais van-
tajoso adquirir o ativo ou se seria melhor alugar por um período de tempo limitado.

Diversas organizações geralmente relacionam essa análise de fazer ou comprar/
alugar, somente a questão de preços, ou custos, o que é um erro, pois torna essa decisão
uma simples comparação do mais barato ganha!
No entanto, esta análise deve ser a mais profunda e detalhada possível, pois não
se trata de uma simples comparação de preços, mas sim de uma decisão estratégica da
empresa.
Para Barroso (2013), ela pode envolver vários outros critérios mais subjetivos, como:
● Risco: Trabalhos que possam trazer grandes riscos para o orçamento ou crono-
grama do projeto ou ainda para a estratégia e saúde financeira da organização
podem ser terceirizados como forma de minimizar ou transferir por completo
certos riscos.
● Qualidade: Para eliminar a possibilidade de desvios na qualidade, a organiza-
ção pode optar por contratar uma empresa com maior conhecimento técnico
sobre o trabalho a ser realizado.
● Disponibilidade: No caso de recursos não disponíveis no momento em que o
projeto precisa deles. Neste caso a melhor opção, ainda que saia mais caro,
pode ser fazer aquisição para que o cronograma do projeto não seja afetado.
● Tipo de Contrato: tipos de contratos disponíveis junto aos departamentos de
Aquisições ou Jurídico podem nortear a decisão por fazer ou comprar.
● Propriedade Intelectual ou Informação Sensível Estratégica: um trabalho
pode custar mais barato se terceirizado, porém dependendo da idoneidade do
fornecedor, da sensibilidade da informação e das leis de proteção à propriedade
intelectual do país do fornecedor, pode-se optar por fazer o trabalho internamente.
● Custos: O critério do custo, comumente o mais considerado, é muito simples,
se fazer for mais barato então a empresa opta por fazer, caso comprar seja mais
barato, então a empresa opta por comprar.
A realidade é que todo gestor, que precisa tomar essa difícil decisão, geralmente
pensa que a estratégia certa é, que se escolher por terceirizar, reduz os custos de investi-
mento e também de pessoal, pois não precisará comprar maquinários e muito menos con-
tratar tantos funcionários. Já se ele escolher por fabricar, todo lucro é da própria empresa,
pois não precisará repartir com fornecedores.

Muitos fatores externos também, como por exemplo, mudança nos preços, taxas
de juros e impostos, indisponibilidade de certos recursos, urgências, mudanças nas le-
gislações ou regulatórias governamentais, desastres naturais, entre outros, podem muito
bem levar a empresa a ter que repensar suas estratégias e realizar uma nova análise para
decidir em fazer, comprar ou alugar.
REFLITA
Como é possível garantir a qualidade de um produto, e o bom atendimento ao cliente,

quando não se sabe tomar certas decisões? Saber comprar, alugar ou até mesmo fabri-
car, é uma decisão muito importante para qualquer gestor! Pense nisso!
Fonte: O autor (2021).

5. TERCEIRIZAÇÃO
Atualmente, vemos que o mundo dos negócios apresenta cada vez mais transfor-
mações muito rápidas e uma evolução sem precedentes, em que o gestor precisa estar
preparado e conectado com essas transformações, para compreender tudo o que ocorre e
ter a melhor tomada de decisões. Sobreviver nesse ambiente de extrema incerteza, exige das
organizações uma necessidade cada vez maior de busca pela maximização de processos
na produção, melhor aproveitamento e uso de materiais, logística e minimização dos custos.
Mas o que pode fazer uma grande diferença diante de todo esse cenário, é a otimi-
zação dos recursos e o aumento na eficiência do fluxo de materiais dentro das empresas e
em toda a cadeia de suprimentos, no qual sem dúvida alguma a logística se encontra em
plena evidência, como uma vantagem competitiva.
Muitas ferramentas estão surgindo em busca da tal “vantagem competitiva”, que
podemos destacar a terceirização, no qual tem sido muito utilizada nessa busca nos mais
diversos setores e organizações.
Falando em terceirização, esta surgiu no mercado, como propósito de facilitação
de processos para muitas empresas, na verdade como uma forma resolutiva para focar
seus esforços em seu “Core Bussines”, ou seja, em sua competência central, repassando
assim outras ocupações e preocupações para terceiros, sendo atividades secundárias, em
que, com tal prática, maximizou-se ainda mais a importância dos prestadores de serviços,
principalmente os da área logística.

Esse processo de terceirização, também conhecido como “outsourcing”, vem de-
monstrando que a terceirização das atividades da área de compras é uma das melhores
opções para empresas buscarem aumento da economia, redução de custos e prazos, e
ainda, várias melhorias na área de Compras.
Segundo Ferreira (1998, p. 44) “a terceirização consiste na contratação de em-
presas prestadoras de serviços, designando a contratação de serviços de terceiros por
organizações para a realização de suas “atividades-meio””.
Essa citação de Ferreira, apenas confirma o que foi dito no parágrafo acima, no
qual destacamos que o processo de terceirização objetiva transferir para outros, sendo
empresas ou pessoas, chamados de terceiros a responsabilidade e execução de atividades
que não são as essenciais do negócio, ou centrais, mas chamadas atividades-meio.
Para Martins (2009):
Consiste a terceirização na possibilidade de contratar terceiro para a realiza-
ção de atividades que geralmente não constituem o objeto principal da em-
presa. Essa contratação pode compreender tanto a produção de bens como
serviços, como ocorre na necessidade de contratação de serviços limpeza,
de vigilância ou até de serviços temporários (MARTINS, 2009, p. 10).
Já para Fleury (1999) a terceirização é:

um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para ter-
ceiros, com os quais se estabelece uma relação de parceria, ficando a em-
presa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio
em que atua. Dentre as inúmeras vantagens da terceirização, assumindo a
visão de que ela é uma nova forma de gestão moderna pode-se citar algu-
mas como: acesso a novos recursos tecnológicos, agilidade na implementa-
ção de novas soluções; previsibilidade dos gastos/custos e prazos, aumento
de especialização, liberação da criatividade, acesso ao pessoal qualificado,
crescimento do mercado regional, mudança na cultura interna, entre outras
(FLEURY, 1999, p. 24).
Tanto Martins quanto Fleury evidenciam a terceirização como estratégia para au-
xiliar as organizações em suas atividades secundárias e não as principais, como objetivo
essencial da empresa, onde Fleury destaca a importância das parcerias com estes forne-
cedores terceirizados.
Gaona (1995, p. 28) ressalta que:
a terceirização se investe de uma ação mais caracterizada como sendo uma
técnica moderna de administração e que se baseia num processo de gestão,
que leva a mudanças estruturais da empresa, a mudanças de cultura, proce-
dimentos, sistemas e controles, capilarizando toda a malha organizacional,
com um objetivo único quando adotada, atingir melhores resultados, concen-
trando todos os esforços e energia da empresa para a sua atividade principal.
A visão de Gaona contribui com o que afirma Fleury, onde ambos destacam que a
terceirização surge como uma técnica moderna de gestão que apresenta inúmeros benefí-
cios em favor das empresas.

Ainda de acordo com Gaona (1995, p. 29):
a terceirização, proporciona instrumentos de gestão capazes de melhorar o
desempenho das organizações, como: criação de vantagem competitiva pela
criação de novas empresas, oferta de mão-de-obra diferenciada, oferta de
empregos, especialização, aumento da competitividade, melhoria e controle
da qualidade, aprimoramento do sistema de custeio, treinamento e aprimora-
mento, diminuição do desperdício como ponto fundamental, otimização dos
recursos, valorização de talentos humanos, agilidade de decisões e saliente-
-se, menor custo.
Outro ponto que não podemos deixar de lado com relação aos processos de tercei-
rização, é o chamado “BPO” de compras. Mas o que é o BPO de compras?
A sigla BPO significa “business process outsourcing”, ou seja, terceirização de
processos de negócios. De maneira simples, podemos dizer que BPO é um processo
de delegação de tarefas a terceiros, que podem ser empresas ou profissionais, pessoas
físicas e jurídicas parceiras da organização.
Essas atividades terceirizadas, serão então sempre atividades secundárias e/ou
burocráticas, nunca atividades centrais, pois assim a organização, o gestor e sua equipe
direta de trabalho poderá focar no que é realmente essencial, central e mais importante
para os negócios da empresa.
Vamos destacar aqui que as atividades estratégicas centrais para a empresa
(o core business), ou atividade primárias, são aquelas geralmente relacionadas a produ-
ção, marketing, compras e vendas, claro que isso dependerá muito do tipo de empresa
e seu ramo de atividades. Mas, partindo desse pressuposto, a terceirização não deverá
tratar sobre esses quesitos ou atividades citadas, mas deverá ter seu foco em tarefas mais
operacionais, onde a logística se encaixa em muitas dessas tarefas. É aí que a organização
tem como resultado, um ganho de produtividade e a redução de custos, pois quando foca
no que é central para os negócios, as atividades secundárias fluem em harmonia e melhor,
pelas mãos de terceiros.
Mas é claro que para isso acontecer, é necessário muita confiança e transparência
nos processos, entre um e outro, já que outras empresas e profissionais estarão integrados
e executando atividades da sua organização.
É interessante destacar que o BPO pode ser considerado como um tipo de ter-
ceirização, mas que na verdade são procedimentos diferentes, pois o BPO abrange uma
avaliação mais aprofundada dos processos, da infraestrutura e procedimentos internos da
organização, e assim, o BPO garante uma melhor performance da empresa, aumento na
qualidade de seus produtos e serviços, o que nem sempre é uma garantia na terceirização.

Com o BPO, a organização consegue entregar um produto ou serviço de mais
qualidade pois pode focar naquilo que é realmente mais importante, o seu core business.
Uma outra questão importante a ser abordada sobre a terceirização, é sobre a cha-
mada “Lei da Terceirização”, que veio para trazer muitos benefícios e facilidades para as
organizações tanto públicas como privadas, contribuindo significativamente para a melhoria
e eficiência dos processos de compras. Veremos um pouco mais sobre esse assunto no
material logo abaixo em nossa sessão.
SAIBA MAIS
Governo Federal sanciona Lei da Terceirização
O Governo Federal sancionou em 27 de Março de 2017 a Lei 13.429 (também chama-

da de Lei da Terceirização), que garante total e absoluta segurança jurídica, trabalhista
e fiscal para a atividade de terceirização (outsourcing) das atividades de Compras de
qualquer empresa. A referida Lei reforçou ainda mais a Terceirização da área de Com-
pras, que já era uma tendência de mercado antes mesmo da sanção da Lei 13.429, tra-
zendo a mais absoluta segurança jurídica para as empresas contratantes, aliada a uma
evidente redução de custos e ganhos de escala.
Estes são os principais benefícios que sua empresa terá ao terceirizar as atividades da
área de Compras:
● Total segurança jurídica, trabalhista e fiscal para a empresa contratante, garantida
através da Lei da Terceirização (Lei nº 13.429) sancionada em 27 de Março de 2017;
● Permite que a empresa contratante mantenha foco total em seu core business;
● Permite que o contratante tenha acesso a uma mão de obra muito especializada,
que nem sempre está disponível dentro da empresa (ou teria alto custo para a em-
presa contratante);
● Aumento da performance de Compras;
● Obtenção de maior economias (savings);
● Ganhos de escala: A empresa contratada para a realização das compras realiza
compras não apenas para sua empresa, mas também para outras.
● Comprando um volume maior, o preço ofertado pelos fornecedores cai (maior poder
de barganha resulta em menor preço para aquisição);

● Não existe ociosidade por parte do comprador terceirizado, uma vez que ele só tra-
balha para sua empresa quando há processos a ser comprados;
● Inexistência de vínculo empregatício entre o contratante e a empresa terceirizada;
● Ao fim de um projeto, a contratante não arca com o alto custo de rescisões de vín-
culos empregatícios;
● Fim de ações reclamatórias trabalhistas, uma vez que inexiste vínculo empregatício
entre o contratante e a empresa terceirizada, e existe total amparo jurídico para a
atividade (Lei nº 13.429 – Lei da Terceirizalção – sancionda pelo Presidente da Re-
pública em 27 de Março de 2017 );
● Economia de custos para a empresa contratante : A empresa contratante possui a
mão de obra do comprador especializado disponível a qualquer momento, mas não
precisa recolher nenhum tipo de imposto trabalhista, FGTS, férias, INSS, vale refei-
ção, vale transporte, plano de saúde, de dentre outros custos trabalhistas da CLT;
● Processos sempre organizados, padronizados, e sempre prontos e disponíveis para
quaisquer auditorias da contratante ou sub-contratadas;
Terceirizando as atividades de Compras, sua empresa terá melhores práticas da
área, e sistemas que facilitarão e agilizarão os processos.
Fonte: CORDEX. Outsourcing (terceirização) de processos de Compras. Disponível em:
http://www.cordexbrasil.com.br/servico/outsourcing-terceirizacao-de-processos-de-compras. Acesso em:
02 set. 2021.

6. CORE BUSINESS
Comprar é uma atividade muito importante para qualquer tipo de organização, pois
influencia diretamente em sua vida financeira e em sua atuação mediante a sociedade e o
mercado em que está inserida. É tão importante quanto saber comprar é saber qual é seu
“Core Business”.
Mas o que é core business? O core business de uma organização, nada mais é
que seu foco de atuação no mercado, no caso, o foco principal. Pode-se dizer que é como
o coração da organização, em que todas as ações e estratégias do seu negócio serão
baseadas. Core business é uma expressão em inglês que significa “a parte central ou
nuclear de um negócio”. É um conceito que muitas vezes é confundido com “modelo de
negócios”, e que não é.
Vamos então definir ‘core business’ como sendo a “sacada” ou “ideia básica” do
negócio, “eureca”. Ou ainda, podemos definir Core Business como um termo usado para
descrever a principal atividade de uma empresa, sua grande sacada, o que faz de melhor,
onde inova, sendo o seu principal ativo intelectual.
Podemos dizer por exemplo que o core business de um banco é fazer empréstimos
de dinheiro, e que o de uma indústria calçadista é produzir sapatos e outros tipos de calça-
dos e assim por diante, como uma lavanderia que é de lavar as roupas sujas.

Levando em conta uma tradução livre, pode-se mencionar que o core business
significa o “centro do negócio”, ou o núcleo, em que está localizado o “DNA da organização”
e que a faz diferente do que todas as outras, definindo todo o propósito da sua existência.
É importante compreender que é a partir do core business que a empresa busca se
encaixar e focar em um nicho de mercado, atendendo assim às necessidades ou dores dos
seus clientes. É isso que define o que a sua empresa faz de melhor, e qual o ponto forte
dela, que a faz se destacar em relação ao mercado e aos concorrentes.
Mas é importante destacar também que o core business pode estar ligado não
somente aos produtos da sua empresa, mas também ao atendimento, aos tipos de clientes,
ou também às inovações tecnológicas que ela utiliza em suas operações, por exemplo.
Nesse ponto, podemos compreender que a sustentação do seu negócio pode vir de vários
pontos e fatores diferentes, não só dos produtos.
Por isso, é tão importante e essencial identificar sua atividade central, o seu core bu-
siness para que possa fazer e concentrar investimentos, focar seus planos e ações, as suas
estratégias, e os princípios da organização em busca de seu crescimento e desenvolvimento.
Em compras é fundamental saber qual é o core business da empresa, definindo as
estratégias de compras e aquisições, os contratos, logística e outros fatores chaves. Deve-
mos evidenciar que o ele precisa estar de acordo com o plano de negócios da empresa, pois
isso é essencial para o alinhamento de todo o seu funcionamento enquanto organização,
levando em conta sempre a famosa trinca da missão, visão e os valores, assim como as
políticas da empresa, a resolução de problemas e seus relacionamentos.
A definição do core business, permite à empresa conhecer seus pontos fortes e
fracos, que deverão ser desenvolvidos, é como um guia para a atuação da empresa, suas
estratégias de ações e seu aperfeiçoamento contínuo. Vale lembrar aqui que, a definição
do core business, ou seja, da atividade central da empresa, vem antes de qualquer plane-
jamento, pois um único core business pode ser utilizado em diversas estratégias diferentes
assim como, em vários segmentos de negócios.
Assim, destacamos que quanto mais específica, focada e particular for a definição
do core business, da atividade central da empresa, maiores serão as chances dela crescer
e criar bases fortes de clientes e se destacar no mercado em que atua. Vejamos que para
identificar o core business, podemos fazer algumas perguntas:
● O que a empresa faz de melhor?
● Quais são os diferenciais da sua marca?
● Quem é seu público-alvo?
● Quais são os canais de venda e pontos de contato?
Estas são perguntas que irão nortear e identificar com mais clareza qual o real
propósito da empresa, sua atividade central, o centro ou núcleo do negócio, ou seja, o core
business, e que possibilitará o planejamento e execução de compras muito mais assertivas
e adequadas para cada momento do negócio.

SAIBA MAIS
O Core Business de empresas famosas
Core Business é o negócio central da empresa. É a atividade primária, aquela em que

a companhia é especialista e sobre a qual deverá centrar seus esforços, do ponto de
vista estratégico.
Normalmente, o core business é a atividade com maior peso entre as desempenhadas,
ou seja, com maior participação no faturamento. Também pode ser a operação original, na
ocasião de sua fundação, em organizações que foram expandindo escopo com o tempo.
O sucesso ou fracasso de uma corporação pode ser associado ao entendimento de seu

core business. Manter-se focado na área de expertise é a estratégia mais frequente,
evitando ampliar demasiadamente as atividades. Uma alternativa para crescer sem se
distanciar do core business é o outsourcing, a terceirização de atividades não centrais
para a empresa. Exemplos de core business:
Core Business Natura

No core business da Natura está o desenvolvimento de cosméticos, perfumaria e produ-
tos de higiene pessoal utilizando de estratégias de responsabilidade social corporativa.
Ser sustentável não é só a missão da Natura, mas está em seu core business por ser o
que a diferencia da concorrência.
Core Business Coca-Cola

Para a Coca-Cola, seu core business é a produção, venda e marketing de algumas das
bebidas mais amadas do mundo. Ao incluir a expressão “mais amadas” no negócio cen-
tral, a companhia já indica caminhos para o seu negócio. Isto é fundamental para con-
duzir a estratégia em toda a empresa e principalmente nos três focos: produção, venda
e marketing, áreas em que a Coca-Cola trabalha com afinco para exercer excelência.
Core Business McDonald’s

O McDonald’s tem como core business entregar ao consumidor boa comida, em pouco
tempo e a preços baixos, mantendo sempre a cultura da marca McDonald’s.
Fonte: DICIONÁRIO Financeiro. Core Business. Disponível em: https://www.dicionariofinanceiro.com/

core-business/#:~:text=Para%20a%20Coca%2DCola%2C%20seu,bebidas%20mais%20amadas%20
do%20mundo.&text=Isto%20%C3%A9%20fundamental%20para%20conduzir,com%20afinco%20
para%20exercer%20excel%C3%AAncia. Acesso em: 20 maio. 2021.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro (a) acadêmico (a), nesta unidade de estudos, pudemos verificar que a Gestão
de compras exerce um papel fundamental nas organizações atualmente, principalmente
considerando as questões logísticas e da cadeia de suprimentos. Considerando o imenso
volume de recursos financeiros envolvidos nas compras, assim como a enorme gama de
informações tratadas neste processo, é fundamental a boa gestão das compras e consciên-
cia de sua importância estratégica.
Ficou muito claro que a gestão das compras é uma atividade fundamental para
as organizações, e que esta impacta diretamente nos lucros e resultados delas, e que,
impactam na qualidade dos serviços prestados aos clientes, o que supera aquela velha
imagem de que a gestão de compras é apenas uma atividade secundária, vimos então que
esta visão está sendo superada, onde a gestão de compras passa então a ser vista como
uma parte fundamental do processo organizacional, e integrante da cadeia de suprimento
(supply chain), o mais novo conceito para o processo de compras.
Nesta primeira unidade estudamos sobre alguns pontos importantes a respeito da
gestão de compras, como o planejamento das compras e sua importância para as orga-
nizações, fazendo uma introdução geral sobre a Logística Empresarial e a Cadeia de Su-
primentos, assim como a questão da Função de Compras na empresa e sua importância.
Também abordamos a questão da Centralização e descentralização das compras, assim
como a velha dúvida entre fabricar, comprar ou alugar. A questão da terceirização também
foi abordada nesta unidade, em que não deixamos de fora o entendimento sobre o Core
Business da empresa.
Na próxima unidade iremos mergulhar nas Variáveis da Função Compras. Até lá.

LEITURA COMPLEMENTAR
A terceirização através da utilização das centrais de compras

Carlos Roberto Caetano
O mundo contemporâneo dos negócios caracteriza-se por transformações e mu-

danças rápidas, que têm exigido cada vez mais compreensão para tomada de decisões
eficientes. A sobrevivência das organizações neste contexto se traduz na necessidade cada
vez maior na busca pela maximização dos processos de produção, logística e minimização
dos custos gerais totais. Têm-se dado grande ênfase ainda, a otimização e ao aumento da
eficiência de todo o fluxo de materiais dentro da empresa e na cadeia de suprimento.
A logística está em evidência e a estratégia é o uso efetivo dos recursos de comuni-
cação e tecnologias de informação, que são a principal força motriz na busca de melhorias
de lucratividade no campo da logística.
Diversas ferramentas de auxílio às empresas têm surgido na busca de vantagem
competitiva, dentre elas, a terceirização que, nos mais diversos setores organizacionais,
tem sido uma estratégia muito utilizada para busca de vantagem competitiva.
Dentre as diversas formas de terceirização, esta pesquisa abordará a utilização
desta ferramenta através da utilização das centrais de compras, buscando demonstrar
como esta estratégia se dá e quais suas vantagens e desvantagens para as organizações.
A justificativa para a escolha do tema se dá pela atualidade do mesmo e, ainda,
pela utilidade das Centrais de Compras, sobretudo para as empresas de pequeno porte que
muitas vezes encontram-se em desvantagem nas negociações de valores de produtos para
compra, se comparadas a concorrentes de grande porte, que adquirem lotes muito maiores
e assim conseguem melhores valores.
Fonte: CAETANO, C. R. A terceirização através da utilização das centrais de compras. Techoje.
Disponível em: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/273. Acesso em: 18 jul. 2021.

MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Título: Manual do comprador: Conceitos, Técnicas e Práticas
Indispensáveis em um Departamento de Compras
Autor: Roberto Figueiredo Costa e Mario Dias.
Editora: Saraiva Uni; 5ª edição.
Sinopse: Ao longo dos anos, houve tantas modificações introdu-
zidas no âmbito empresarial, que parece ter transcorrido mais de
um século, a tecnologia e a informatização provocaram mudanças
organizacionais em todos os lugares. Estruturas foram enxuga-
das, paradigmas foram rompidos. Hoje exige-se mais e mais da
parte dos colaboradores que, além de se especializarem, também
precisam ter uma visão de todo o conjunto de atividades que de-
terminada empresa abrange. Não se concebe mais um comprador
preocupado unicamente com a conclusão de uma compra de
material, sem avaliar o impacto dessa operação em relação aos
demais processos integrados à cadeia produtiva ou operativa das
organizações. Diante disso, os autores trazem esta edição revista
e atualizada do Manual do Comprador a fim de atender às necessi-
dades do profissional de hoje que trata das aquisições industriais,
de serviços e comerciais. Em razão de sua abrangência, este livro
também é fundamental para aprender sobre o funcionamento da
área de suprimentos ou de logística de uma organização. Portanto,
esta obra continua a ser útil tanto para os profissionais iniciantes
quanto para aqueles que já possuem experiência de muitos anos
na área. Essa é uma obra de referência.
FILME / VÍDEO
Título: Um Senhor Estagiário
Ano: 2015.
Sinopse: O filme, estrelado por Anne Hathaway e Robert De Niro,
mostra a operação de um e-commerce de moda bem-sucedido,
com detalhes interessantes: a proprietária faz as compras em sua
própria loja virtual a fim de avaliar a logística do empreendimento,
pois monitorar constantemente esse processo é um dos segredos
do sucesso no e-commerce. Isso é mostrado em detalhes neste
que está entre os filmes que abordam a logística. De Niro, por sua
vez, vive um executivo aposentado e viúvo de cerca de 70 anos,
desmotivado e entediado, que começa a estagiar na startup online.
A obra aborda também a relevante questão das mulheres ocupan-
do a liderança, a importância da convivência entre gerações e de
trabalhar com pessoas inspiradoras e motivadas.

UNIDADE II
Variáveis da Função Compras
Plano de Estudo:
● A Compra na qualidade e quantidade certa;
● O Tempo como uma variável chave;
● Confiabilidade;
● Especificação de materiais;
● Avaliação, seleção e classificação de fornecedores;
● Relacionamento com fornecedores.
● Estudar sobre a compra na qualidade e quantidade certa;
● Analisar o Tempo como uma variável chave assim como a Confiabilidade;
● Conhecer sobre Especificação de materiais;
● Entender sobre avaliação, seleção, classificação e relacionamento com fornecedores.
● Ampliar o conhecimento sobre os departamentos hoteleiros.
37
INTRODUÇÃO
Caro (a) acadêmico (a), já sabemos que a gestão de compras tem um papel es-
tratégico e fundamental para as organizações, e que influencia diretamente em estoques,
produção, logística e no relacionamento com os clientes e fornecedores. Justamente, pon-
tos importantes que iremos tratar nesta unidade de estudos.
O processo de compras impacta diretamente na saúde econômico-financeira de
uma empresa, pois envolve a movimentação de muitos recursos, principalmente financei-
ros e humanos, sendo uma atividade fundamental para suprir as necessidades de uma
organização, com todos os insumos necessários para a realização de suas atividades.
É um processo comum nas empresas, mas que precisa de muita atenção, princi-
palmente com algumas variáveis que se bem compreendidas, podem fazer toda a diferença
nos resultados das compras organizacionais, dentre elas a qualidade, o volume de compras
e os prazos.
Nesta unidade de estudos, iremos tratar sobre as variáveis da função compras,
que abrangem diversos pontos relacionados às compras na qualidade e quantidade certa,
assim como o tempo como uma variável chave e também a confiabilidade como variável
essencial para o processo de compras. Vamos conhecer um pouco sobre a especificação
de materiais, e procurar entender mais sobre avaliação, seleção, classificação e relaciona-
mento com fornecedores.Vamos juntos nessa nova etapa, que promete muito aprendizado e
novos conhecimentos.
Vamos em frente!
UNIDADE III Variáveis

IntroduçãodaàFunção
Gestão Compras
de Compras 38
1. A COMPRA NA QUALIDADE E QUANTIDADE CERTA
O processo de compras de uma organização impacta diretamente em sua saúde

econômico-financeira, pois envolve a movimentação de recursos, principalmente financei-
ros e humanos. É uma atividade essencial para suprir a organização com todos os insumos
necessários para a realização de suas atividades e até mesmo a sua própria sobrevivência.
Trata-se de um processo comum, uma operação cotidiana das empresas, mas que
precisa de alguns cuidados e seguir alguns critérios para que tenha os melhores resultados.
Assim, cabe aos responsáveis por este processo ficarem sempre atentos a diversos fatores
como preço, prazo, quantidade e qualidade, para que possam se beneficiar deste processo.
É fato que hoje em dia muitas empresas estão buscando alternativas para se
ajustarem a margens de lucro cada vez menores, e apresentam sérias dificuldades para
sobreviver, em busca de formas para reduzir seus gastos, alguns muitas vezes até desne-
cessários, diminuir perdas e eliminar qualquer tipo de desperdícios, sabendo que a redução
de custos é sempre uma das melhores opções, e não o aumento de preços ao consumidor,
que pode causar perda de mercado para os concorrentes e até refletir negativamente na
imagem da empresa.
Devemos compreender também, que existem fatores envolvidos neste processo,
que são determinantes para o sucesso ou fracasso quando o assunto é comprar, pois, as
organizações durante este processo estabelecem alguns objetivos como: qualidade na
compra e quantidade certa, que são fundamentais.

Gestão Compras
de Compras 39
É essencial que tenhamos uma visão ampla de todo o processo de compra, com o
objetivo de garantir que as estratégias de compras alcancem os objetivos estabelecidos e
que tenham o sucesso esperado ou o máximo de desempenho possível.
De acordo com Martins (2006), existem alguns fatores que devem ser considerados
para uma compra adequada e eficiente, onde a quantidade e a qualidade estão presentes,
vejamos:
a) material certo: é importante que o comprador esteja em situação de cer-
tificar-se se o material comprado, de um fornecedor está de acordo com o
solicitado. O comprador deve, portanto, desenvolver um “sentido técnico a
fim de descobrir eventuais discrepâncias entre a cotação de um fornecedor
e as especificações da requisição de compras. O comprador deve ter condi-
ções de reconhecer, em uma eventual alternativa de cotação, uma economia
do custo potencial ou a ideia de melhoria do produto. Evidentemente, em tais
circunstâncias a decisão final não será do comprador, mas ele deve ter ha-
bilidade para encaminhar aos setores requisitantes ou técnicos da empresa
essas sugestões. Toda vez que uma requisição não for suficientemente clara,
o comprador deverá solicitar esclarecimentos ou, se for o caso, devolvê-la a
fim de que seja preenchida corretamente e de maneira que transmita exata-
mente o que se deseja adquirir”. Em hipótese alguma o comprador deve dar
início a um processo de compras, sem ter a ideia exata de que quer com-
prar; b) preço certo: Nas grandes empresas, subordinado a Compras, existe
o Setor de Pesquisa e Análise de Compras. Sua função é, entre outras, a de
calcular o “preço objetivo” do item (com base em desenhos e especificações).
O cálculo desse “preço objetivo” é feito baseando-se no tempo de execução
do item, na mão de obra direta, no custo da matéria prima com mão de obra
média no mercado; a este valor deve-se acrescentar um valor, pré-calculado,
de mão de obra indireta. Ao valor encontrado deve-se somar o lucro. Todos
estes valores podem ser obtidos através de valores médios do mercado, e do
balanço e demonstrações de lucros e perdas dos diversos fornecedores; c)
hora certa: O desenvolvimento industrial atual e o aumento cada vez maior
do número de empresas de produção em série, torna o tempo de entrega,
ou os prazos de entrega, um dos fatores mais importantes no julgamento de
uma concorrência. As diversas flutuações de preços do mercado e o perigo
de estoques excessivos fazem com que o comprador necessite coordenar
esses dois fatores da melhor maneira possível, a fim de adquirir na hora certa
o material para a empresa; d) quantidade certa: A quantidade a ser adquirida
é cada vez mais importante por ocasião da compra. Até pouco tempo atrás
se aumentava a quantidade a ser adquirida objetivando melhorar e preço;
entretanto outros fatores como custo de armazenagem, capital investido em
estoques etc., fizeram com que maiores cuidados fossem tornados na deter-
minação da quantidade certa ou na quantidade mais econômica a ser adqui-
rida. Para isso foram deduzidas fórmulas matemáticas objetivando facilitar a
determinação da quantidade a ser adquirida. Entretanto, qualquer que seja a
fórmula ou método a ser adotado não elimina a decisão final da Gerência de
Compras com eventuais alterações destas quantidades devido às situações
peculiares do mercado; e) fonte certa: De nada adiantará ao comprador saber
exatamente o material a adquirir, o preço certo, o prazo certo e a quantidade
certa, se não puder encontrar uma fonte de fornecimento que possa agrupar
todas as necessidades. A avaliação dos fornecedores e o desenvolvimento
de novas fontes de fornecimento são fatores fundamentais para o funciona-
mento de compras. Devido a essas necessidades o comprador, exceto o se-
tor de vendas da empresa, é o elemento que mantém e deve manter o maior
número de contatos externos na busca cada vez mais intensa de ampliar o
mercado de fornecimento.

Gestão Compras
de Compras 40
Segundo Baily et al (2000, p. 31), “Uma definição bem conhecida dos objetivos de
compras é: comprar na qualidade de material correta, no tempo certo, na quantidade exata,
da fonte certa, ao preço adequado.”
Comprar a quantidade correta nem sempre corresponde a comprar a quantidade re-
quisitada. As compras regulares, feitas com frequência, são para reposição do estoque ou para
uso direto na produção. O planejamento e o controle de estoque são parâmetros responsáveis
pela definição de itens e suas respectivas quantidades que devem ser mantidos em estoque.
Existem várias estratégias visando a compra da quantidade correta, onde uma
delas é a compra pelo lote econômico, que consiste na compra da quantidade, calculada
pelo resultante do custo variável total mais baixo, em que, este lote é econômico porque
representa uma quantidade adequada, suficiente e eficiente, e que evita custos desneces-
sários e desperdícios.
Vejamos abaixo a fórmula do cálculo para o lote econômico de compras (LEC):
FIGURA 1 - CÁLCULO PARA LEC
Fonte: BLOG Linkana. Como calcular lote econômico de compras: como economizar e lucrar bem mais. Dis-
ponível em: https://www.linkana.com/blog/como-calcular-lote-economico-compra/. Acesso em: 20 ago. 2021.
Em se tratando ainda da quantidade e qualidade nas compras, vamos destacar, que

uma parte decisiva para o processo de compras é sem dúvida a seleção dos fornecedores, em
que tal escolha depende muito da combinação de alguns critérios essenciais como a quantida-
de e a qualidade da compra, o preço, a confiabilidade e prazos de entrega, a continuidade de
fornecimento, sua frequência e variação, a localização, entre outros (POZO, 2001).
Vale ressaltar que o objetivo da função de compras, não é somente comprar barato,
pois a questão preço não é o único ponto importante a ser atingido, existem outros quesitos
que devem ser buscados para que haja melhorias no negócio e para manter o foco no
resultado final. De acordo com Dias e Costa (2003, p. 91) “os quesitos qualidade e entrega
são mais importantes com relação ao preço. Além do custo a serem analisados, é preciso
analisar a qualidade do produto e o abastecimento.”

Gestão Compras
de Compras 41
De acordo com Peter Baily et al (2000, p. 118, grifo do autor) “A qualidade do
produto [...] pode ser apropriadamente definida ou especificada como o conjunto amplo
de características de um produto ou serviço relevantes para atender às exigências. Essas
características podem ser poucas ou muitas.”
Ainda segundo Peter Baily et al (2000), existem dois tipos de qualidade. A qualidade
de desempenho é quando a empresa especifica o material de forma correta, repassando
ao fornecedor de forma clara e direta. A qualidade de conformidade é quando o fornece-
dor atende às necessidades fornecendo um produto de acordo com a especificação solicitada.
Já Teixeira (2011), define qualidade na compra como o essencial de uma empre-
sa, pois ela consiste no padrão do serviço ou produto que auxilia as necessidades dos
clientes estabelecendo confiança e descartando a insuficiência, sendo assim considerada
uma empresa de qualidade e competência. A eficiência envolvida na área de compras,
então, é fundamental para as operações de prazo, custo e qualidade. As empresas que são
ressaltadas hoje em dia são vistas por suas eficiências e assim destacadas no mercado.
A questão crucial é que, comprar com qualidade e na quantidade certa é fundamen-
tal para que as empresas tenham sucesso em seus negócios, pois só assim será possível
controlar os custos de aquisição e também atender as necessidades dos clientes de forma
satisfatória.
SAIBA MAIS
Vejamos no link abaixo, um vídeo como exemplo prático de como calcular o LEC, no-
meado “Cálculo do LEC - Lote Econômico de Compras:
Fonte: YOUTUBE. LEC - Lote Econômico de Compras. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?-
v=OPBolVhPy_I. Acesso em: 20 de agosto. 2021.

Gestão Compras
de Compras 42
2. O TEMPO COMO UMA VARIÁVEL CHAVE
Como vimos anteriormente, o processo de compras é um processo comum do

cotidiano das empresas, e que precisa de cuidados e seguir critérios para atingir seus
resultados, onde além de fatores como preço, quantidade e qualidade, o prazo é um fator
crucial, considerado uma variável chave no processo de compras.
Santos e Ponte (1998, p. 06) defendem que o impacto da decisão de compras, leva
em consideração “as variáveis relevantes para a avaliação de cada alternativa, visando à
escolha daquela que melhor atenda aos objetivos da empresa”. Para eles, as características
e particularidades da empresa devem ser respeitadas para definição e análise das variáveis
que possam impactar na decisão de compras.
Segundo Fernandes (1998), modelos de decisão são compostos por variáveis
pré-determinadas; tais variáveis devem ser relevantes para análise e elaboração prévia
de possíveis alternativas, ou seja, específicas o suficiente para serem consideradas pelo
gestor no momento de sua tomada de decisão, pelo fato de influenciarem estas decisões e
impactam no resultado de cada evento.
Já para Garcia (2003), a definição das variáveis de decisão deve considerar a realidade
operacional da organização, integrando um modelo específico, capaz de fornecer subsídios
suficientes para auxiliar o gestor na escolha da alternativa que otimize os resultados, ou
possibilite vislumbrar o resultado mais próximo da realidade, dando-lhe condições de decidir,
criteriosamente, qual a alternativa mais adequada para a empresa naquele espaço temporal.

Gestão Compras
de Compras 43
Nesse caso, as variáveis que formam um modelo específico de decisão, podem
variar conforme o tipo de organização pesquisada; o setor de atuação; nível de desenvol-
vimento e evolução da atividade de compras; objetivos, estratégias e políticas da organi-
zação. É fundamental destacar aqui que as variáveis envolvidas no processo de decisão
de compra, nunca devem ser analisadas isoladamente, tendo em vista que determinada
variável pode impactar diretamente outra variável de compra qualquer.
Mas vamos aqui, focar na variável chave do tempo, que impacta significativamente
no processo de compra e em seus resultados.
Para Dias (2008), os prazos de entrega e valor de frete, a negociação, o tipo de produto,
sua qualidade correta e preço-custo, são vistos como variáveis essenciais e determinantes a
serem analisadas no processo de compra. Podemos ver que a questão tempo, no caso, prazo
de entrega, é o primeiro a ser citado por Dias (2008), logo tendo como uma variável chave de
destaque, fundamental para o sucesso dentro do processo e a realização das compras.
Ainda sobre a variável tempo, as empresas que podem reagir mais rapidamente
às mudanças nas necessidades dos seus clientes, além de terem uma grande vantagem
competitiva considerando-se as condições de mercado atuais, ganham maiores chances
de receber e atrair novos pedidos.
Em outros tempos, as compras eram baseadas quase que unicamente na questão
do preço, mas com o passar do tempo, junto às melhorias e inovações do mercado, o fator
tempo passou a ser muito mais valorizado, tornando-se uma variável-chave nos processos.
Segundo Peter Baily et al (2000, p. 161):
Obter a entrega em tempo é um objetivo padrão da função compras. Se os
bens e materiais chegarem atrasados ou o trabalho não for concluído no tem-
po correto, as vendas podem ser perdidas, a produção prejudicada e as cláu-
sulas contratuais de danos invocadas por clientes insatisfeitos.
É muito comum hoje em dia, casos em que os fornecedores prometem datas de

entrega que não podem ser cumpridas. Esse artifício é geralmente usado apenas para
ganhar um pedido e atrair o cliente, mas na verdade a questão do prazo é mais importante
do que o preço muitas vezes, onde é papel do comprador definir os parâmetros e critérios
para que esse problema não aconteça.
Considerando o mercado competitivo em que vivemos, todo detalhe faz muita
diferença, em que, para manter a sustentabilidade econômica de um negócio e da própria
empresa, e principalmente deixar os clientes satisfeitos, existe a pressão para que as em-
presas mantenham os custos mais baixos e realizam entregas cada vez mais rápidas, pois ,
os consumidores estão cada vez mais sensíveis ao tempo.

Gestão Compras
de Compras 44
Lembremos que estoques com itens em excesso geram prejuízo, é péssimo sinal
para os negócios, pois, produtos parados afetam o giro da empresa, gerando mais des-
pesas com armazenamento e geralmente causam prejuízos financeiros. Nesse cenário, é
essencial que a empresa conheça o lead time de compras, para o melhorar cada vez mais
o funcionamento da sua cadeia de suprimentos.
Tal conceito diz respeito ao chamado tempo de aprovisionamento, que é na verda-
de o tempo total que se leva para um produto ser entregue nas mãos do consumidor final,
passando por todas as etapas de produção, desde o seu pedido até o ponto de consumo. O
termo lead time é originário da Engenharia de Produção, e de uma forma muito simplificada,
pode ser compreendido como o período de tempo que ocorre entre a chegada de um pedido
feito pelo consumidor e o momento em que o produto ou serviço é entregue a ele.
Ter o conhecimento desse tempo, é fundamental para o sucesso de qualquer em-
presa, principalmente de fabricação, logística e entrega de produtos, pois através dele, os
gestores podem planejar melhor todos os processos e trâmites de compra dos materiais,
garantindo assim melhor fluxo contínuo de suas operações.
O setor de compras conhecendo exatamente esse período de tempo (lead time),
pode usá-lo para estudar melhor suas compras de materiais, e determinar o momento mais
oportuno para cada nova compra, de modo que os insumos estejam sempre disponíveis
para uso na hora que forem necessários, sem causar desfalque ou excesso nos estoques. E
com certeza, que o desconhecimento desse tempo, ou simplesmente por ter um lead time de
compras, calculado de forma equivocada pode tumultuar muito e gerar prejuízos na produção.
Saber fazer o cálculo correto dos tempos de lead time é algo que traz muitos benefí-
cios para as operações da empresa, principalmente as compras e o atendimento aos clientes.
Esse conhecimento é muito importante para o planejamento estratégico da organização.
É visível que o fator tempo (lead time) tem uma relação muito próxima com os níveis
do estoque, onde a empresa deve procurar evitar ao máximo, tanto o excesso como a falta
de materiais para assegurar o melhor tempo para a produção e/ou entrega de produtos
para o mercado e clientes em geral.
Por fim, resumidamente, o lead time é o período de tempo gasto pelo sistema
produtivo para que insumos sejam transformados em produtos acabados e prontos para
entrega.

Gestão Compras
de Compras 45
REFLITA
Qual a importância do tempo na sua vida? Você costuma cumprir prazos e entregar as
coisas no tempo certo? Imagine uma empresa que não cumpre com seus prazos e que
não respeita o tempo tão valioso de seus clientes. Você continuaria sendo seu cliente?

Gestão Compras
de Compras 46
3. CONFIABILIDADE
Outro ponto fundamental a ser considerado no processo de compras é a confiabili-

dade. De maneira geral, a confiabilidade nada mais é que a possibilidade de o produto não
ter defeitos em um curto prazo de tempo. Se a garantia é de um ano, dar defeito em três
meses faz perder a confiabilidade daquele item, por exemplo. E assim também devemos
considerar para os insumos, e materiais para fabricação.
Já a confiabilidade no caso de um serviço, está relacionada ao cumprimento de
acordos com os prazos acordados. Se esses não forem respeitados, então o serviço não
é confiável. Sobre confiabilidade, vemos que essa é uma palavra derivada da confiança, a
qual não é algo que se consiga de uma hora para outra, ou de qualquer forma, é algo que
precisa ser conquistado muitas vezes e comprovado.
A confiança, segundo Morgan e Hunt (1994 apud PINHEIRO, 2008), existe quando
uma pessoa acredita na integridade do parceiro de troca. Assim, havendo confiabilidade do
consumidor com relação à empresa, a fidelização fica mais fácil de ser alcançada.
Com relação a fornecedores, a confiabilidade ao selecionar um fornecedor, é de-
sejável que se escolha um fornecedor confiável, reputado e financeiramente sólido, entre
outros fatores que devem ser analisados para que este seja realmente considerado de
confiança, ou seja, que gere a confiabilidade desejada.

Gestão Compras
de Compras 47
Outro ponto sobre a confiabilidade é verificar sempre a confiabilidade dos produtos,
ou seja, leia com atenção a descrição das características do produto antes de fechar a
compra para reduzir as chances de receber um produto totalmente diferente do que você
esperava. E também, tome cuidado com as regulamentações de alguns produtos que
exigem registro em órgãos específicos, como é o caso dos telefones celulares e tablets,
que devem ter registro na Anatel, por exemplo. Já produtos e serviços de saúde, estética e
alimentação, precisam de registro na Anvisa e as agências de viagens devem ter registro
na Embratur, outros exemplos a serem considerados.
De acordo com Aquino e Campos (2010), o consumidor se preocupa com vários fa-
tores relacionados às compras, como segurança, confiabilidade, privacidade, entre outros
fatores que os incomodam do início ao final do processo de compra.
Logo, essa decisão de compra depende tanto da qualidade da empresa em passar in-
formações precisas sobre o produto, bem como da sua confiabilidade, segurança e facilidade de
negociação, onde a falta desses requisitos, muitas vezes, é motivo para perda de muitos clientes
Conforme Silva e Vital (2010), apenas a segurança e a confiabilidade não garantem
uma boa negociação de vendas, sendo necessário que as empresas entreguem o produto
certo, no tempo certo, sem defeitos.
Autores como Daugherty, Autry e Ellinger (2001, p. 30) reforçam tal afirmativa ao
apontarem que “estudos de logística concluíram que o desempenho operacional e relacio-
nal em relação aos serviços de logística têm significativos links positivos para a satisfação
do cliente. É importante destacar também, que para que a confiabilidade seja realmente
gerada no processo de compras, é preciso observar e considerar algumas atividades cru-
ciais no processo e dentro desse departamento, pois confiabilidade só se consegue através
de estruturação e execução de atividades corretas e efetivas.
Segundo Pozo (2010), as principais atividades frequentemente executadas no
departamento de Compras e que devem ser consideradas para sua estruturação são elen-
cadas na Tabela 1 a seguir:

Gestão Compras
de Compras 48
TABELA 1 – ATIVIDADES EXECUTADAS NOS DEPARTAMENTOS DE COMPRAS
Fonte: Adaptado de: POZO, H. Administração de recursos materiais e
patrimoniais: uma abordagem logística (6a ed.). São Paulo: Atlas, 2010.

Gestão Compras
de Compras 49
4. ESPECIFICAÇÃO DE MATERIAIS
A especificação de materiais nada mais é que definir as principais informações

sobre o produto, permitindo que seja feita melhor análise das necessidades de compra. É
com a especificação de materiais e serviços que o comprador consegue avaliar melhor e
comprar produtos (bens e serviços) para atender as demandas e necessidades da orga-
nização, pois a compra de matérias primas, suprimentos, componentes, ou seja, qualquer
tipo de insumo representa um fator decisivo na atividade de uma organização.
De acordo com Ballou (2001), as atividades relacionadas a compras envolvem
uma série de fatores como seleção de fornecedores, qualificação dos serviços, determi-
nação de prazos de vendas, previsão de preços, serviços e mudanças na demanda, entre
outros, onde grande parte do dinheiro de vendas é pago a fornecedores pelos materiais
comprados, e pequenas reduções nas compras destes materiais podem gerar melhorias
importantes nos lucros obtidos.
Além disso, outra variável de suma importância é a especificação dos materiais.
Segundo Peter Baily et al. (2000), existem duas abordagens para esta questão:
especificação de desempenho e especificação de conformidade. A especificação de
desempenho nada mais é que a indicação clara de propósito, uso ou função, aplicação
e desempenho esperados do material comprado. Esse tipo de especificação é mais pre-
ferida, porque permite uma concorrência mais ampla entre os fornecedores interessados
e possibilita melhores alternativas de atendimento à necessidade das empresas. Já, as

Gestão Compras
de Compras 50
especificações de conformidade são aquelas em que a organização deixa muito claro o
que deve ser comprado e atendido, sendo uma especificação do produto, e não de sua
aplicação ou uso.
É importante destacar que a especificação na verdade é uma atividade técnica e
não comercial, mas, para a área comercial tem a importante função de auxiliar esta área,
disponibilizando informações relacionadas a preços, novas tendências e inovações de
mercado, e também informações necessárias para definição das próprias especificações.
As especificações podem se apresentar de várias formas, desde um grupo de
desenhos à apenas uma definição de marca ou fabricante, onde uma das formas mais
simples, e talvez a mais utilizada é a própria marca, onde, havendo apenas uma marca que
atenda às exigências, basta especificá-la.
Segundo Peter Baily et al. (2000, p. 127):
Sempre que possível, padrões nacionais ou internacionais devem ser ado-
tados em preferência às especificações peculiares aos compradores. Se pe-
quenas correções tornarem um padrão público apropriado à necessidade,
é boa prática deixar isso bem claro desde o início.
Ainda sobre as variáveis de compras, podemos dizer que a padronização seria

uma outra variável de suma importância, onde, segundo Baily et al (2000), entende-se
como padronização a utilização de uma sistemática de padrões pré-estabelecidos, onde ao
se adotar tais padrões, têm-se alguns benefícios importantes como resultado, tais como:
a) menor número de itens em estoque;
b) redução do trabalho de manuseio;
c) escolha mais ampla de fornecedores e maior escopo para negociação;
d) simplificação do processo de pedido, de requisições e outros documentos.
Fazer com que os usuários entendam a importância de um programa de padro-

nização de materiais, bem como seus possíveis benefícios, talvez seja uma das grandes
dificuldades nesse processo, onde a ideia precisa ser vendida para cada um dos envolvidos.
Vale lembrar também, que o primeiro passo para o cadastro confiável dos materiais
dentro das organizações é sua especificação, que consiste na identificação das informações
que individualizam cada um dos itens. (FERNANDES, 1998) de acordo com Gonçalves
(2004, p. 258), aponta essa identificação:
[...] consiste na análise e no registro dos principais dados que caracterizam
e individualizam cada item de material em particular. Sua finalidade é identi-
ficar, a partir de uma especificação bem estruturada, cada item da empresa.
A identificação é constituída a partir de um processo descritivo que objetiva,
seguindo regras específicas, atribuir uma nomenclatura padronizada para to-
dos os materiais.

Gestão Compras
de Compras 51
É função da especificação determinar e delimitar com exatidão, qual material deverá
ser entregue ao usuário comprador. Sendo assim, a especificação de materiais tem como
definição a descrição das características gerais de um material, com o objetivo de identificá-
-lo e distingui-lo de seus similares no mercado, onde os principais elementos básicos para
realizar essa especificação são: quanto às formas, medidas e tamanhos; especificação das
embalagens; normas técnicas; acondicionamento; nome do fabricante; aplicação, uso ou
função do material, entre outros.
Segundo Viana (2000, p. 74), a especificação dos materiais é a definição dos
requisitos globais, tanto gerais como mínimos, que os materiais devem obedecer, tendo
em vista a sua qualidade e a segurança. A especificação dos materiais propicia direcionar
os esforços de identificação dos possíveis fornecedores, coleta de preços, identificação,
armazenagem e transporte ao definir um conjunto de condições e características que os
materiais devem atender, evitamos duplicidade de itens de mesma função no estoque ou
que os materiais adquiridos não atendam às necessidades dos solicitantes.
A especificação dos materiais possui como objetivos facilitar as tarefas de coleta
de preços, negociação empreendida pelo comprador com o fornecedor, cuidados no trans-
porte, identificação, inspeção, armazenagem e preservação dos materiais. (VIANA, 2000).
Assim, Viana (2000) apresenta a seguinte estrutura:
● nome básico: trata-se do primeiro termo da especificação;
● nome modificador: trata-se do termo complementar;
● características físicas: são informações detalhadas referentes às propriedades
físicas e químicas dos materiais;
● unidade metrológica: deve conter a unidade de fornecimento do material, a
unidade de controle adotada pela empresa, bem como o fator de conversão da
unidade de fornecimento para a unidade de controle, caso sejam diferentes;
● medidas: identificam capacidade, frequência, corrente, tensão, entre outras medidas;
● características de fabricação: especificam os processos de fabricação e os
detalhes de construção ou execução;
● características de operação: garantias exigidas, testes de aceitação;
● cuidados com relação ao manuseio e armazenagem: fornecem todos os de-
talhes sobre manuseio, transporte e precauções com relação à preservação e
armazenagem dos materiais; e
● embalagem: deve levar em conta a finalidade do material, visando à sua integri-
dade e evitando perdas até o consumo final.
Vejamos com atenção, que falhas na especificação dos materiais podem gerar
duplicidade de itens nos estoques, assim como divergências nos saldos físicos, descontrole
ou controles duplos e assim um aumento de trabalho no setor de classificação, entre outros
malefícios gerando prejuízos a organização.

Gestão Compras
de Compras 52
5. AVALIAÇÃO, SELEÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE FORNECEDORES
Quando tratamos sobre fornecedores, é importante destacar que o setor de compras

deve ter como um de seus objetivos o de preservar um grupo de fornecedores qualificados.
Dessa forma a empresa terá ainda mais capacidade de produzir produtos de qualidade,
com preço justo e no tempo ideal. Se um fornecedor não for capaz de suprir as faltas do
comprador, o mesmo terá que dispensar esse fornecedor para não correr o risco de falhar
mais adiante. Por isso é essencial avaliar, selecionar e classificar os fornecedores.
Segundo Rossi (2008), pesquisas mostram que os gastos com fornecedores cor-
respondem a cerca de 60% a 70% do custo anual de produção em determinadas indústrias,
reforçando a ideia da necessidade de integração com seus parceiros. A visão de boa parte
dos gestores e da cúpula organizacional, tem mudado bastante em relação aos fornece-
dores, que passaram a ser considerados como recursos necessários às operações, ou
seja, parceiros do negócio. Daí a grande importância no processo de avaliação, seleção e
classificação dos fornecedores.
Rossi (2008, p. 45) também afirma que:
[...] para que a empresa atinja um elevado nível de competitividade no mer-
cado, sua cadeia de suprimentos deve ser estruturada de maneira a permi-
tir este feito. Isto significa desenvolver fornecedores capazes de atuar com
agilidade, qualidade assegurada e flexibilidade. Para que os fornecedores
cheguem a este nível, o relacionamento deve ser de parceria e estabilidade,
com desenvolvimento conjunto de atividades e intercâmbio de melhores prá-
ticas, viabilizando o ambiente de melhoria contínua, e evitando que barreiras
se formem entre as partes.

Gestão Compras
de Compras 53
Para que o relacionamento entre fornecedores e clientes chegue ao ponto de par-
ceria nos negócios, no qual é atingida a integração estratégica, além de certo tempo de
amadurecimento, é necessário um conhecimento prévio da capacidade do fornecedor e
confiabilidade no cliente (MARTINS e ALT, 2009).
Conhecer a fundo os fornecedores, é estratégico e fundamental para qualquer tipo
de empresa que queira ter garantido o seu futuro, pois para satisfazer as necessidades
de seus clientes, é necessário antes ter fornecedores confiáveis que possibilitem manter
sempre abastecidos seus estoques de insumos e produtos para revenda.
Para Francischini e Gurgel (2004), o processo de avaliação de fornecedores envolve
algumas atividades: pesquisa de fornecedores, estabelecimento de critérios de avaliação
de fornecedores; avaliação e seleção dos fornecedores; cadastramento dos fornecedores
selecionados; acompanhamento do desempenho do fornecimento; e, por fim, firmar parcei-
ras com os fornecedores selecionados que têm bom desempenho.
A identificação de potenciais fontes de suprimentos, o primeiro passo da avaliação
e seleção de fornecedores, é revestida de questões específicas. A Figura abaixo apresenta
alguns fatores a serem observados.
FIGURA 2 - FATORES DE INTELIGÊNCIA DO MERCADO FORNECEDOR
Fonte: Braga (2009).

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de Compras 54
Segundo (VIANA, 2000) depois de escolhidos os possíveis fornecedores, podemos
dar sequência à avaliação e seleção do fornecedor, onde o principal objetivo de tal ava-
liação é comprovar a capacidade de atendimento dos requisitos especificados do produto
a ser comprado, pois os critérios, dessa forma, podem estar embasados em premissas
básicas, como qualidade, preço e prazo, ou podem ser criados, de modo que atendam às
especificações dos materiais requeridos.
A avaliação, entretanto, pode ocorrer por meio de vários critérios apresentados no
Quadro abaixo:
QUADRO 1 - CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES
Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2009).
Para Francischini e Gurgel (2004), a avaliação de fornecedores ocorre de acordo

com os seguintes critérios de análise:

Gestão Compras
de Compras 55
● Qualitativa pelo histórico: é aceitável somente nas fases de implantação
do procedimento de avaliação. É realizada depois de analisados os registros
de fornecimentos de determinado fornecedor e comprovado que durante um
período houve pequena porcentagem, ou nenhuma, de lotes ou prestação de
serviços entregues com problemas de qualidade ou atraso.
● Quantitativa pelo histórico: envolve um método de pontuação aplicado ao
histórico de fornecimento. São atribuídos valores para as categorias, de modo
que seja atribuída uma nota ou conceito para cada uma delas. Por exemplo,
notas de 1 a 5 ou conceitos de péssimo a excelente.
● Autoavaliação: a empresa compradora envia um formulário padronizado de
avaliação à empresa fornecedora, que o preenche e depois o devolve. Para que
seja consistente, o fornecedor precisa informar algumas evidências.
● Auditoria: processo oneroso para a empresa compradora, já que se pressupõe
a existência de uma equipe de auditores e de um procedimento padronizado.
Existem três tipos básicos de auditoria: de produto: focado no projeto e nas
especificações do produto fornecido; de processo: pela coleta aleatória de pro-
dutos finais na expedição do fornecedor, podemos verificar todos os registros e
procedimentos do produto, percorrendo todas as etapas do processo produtivo;
e de sistema: nesse caso, a existência e o cumprimento sistemático dos requisi-
tos referentes à qualidade de determinada norma de referência são verificados:
responsabilidades, autoridades, ações corretivas, treinamentos, entre outros.
● Certificação: nesse caso, o fornecedor é aceito se possuir algum tipo de cer-
tificação de seu sistema de garantia de qualidade emitida por uma empresa
credenciada.
Avaliar fornecedores não é uma tarefa muito fácil, e não pode ser realizada de
qualquer forma, sem a avaliação correta, não seguindo os critérios necessários, por isso
temos tais critérios destacados por diversos autores.
Viana (2000) coloca que a avaliação de fornecedores deve pautar a sua atuação
de modo que não fique sobrecarregada, mantendo uma quantidade equilibrada e suficiente
de fornecedores para todos os materiais utilizados, impedindo aqueles que têm pouco a
oferecer ou nada a contribuir. Seus critérios de seleção são classificados em:
● Políticos: geralmente definidos pela alta administração, nessa categoria são
estabelecidas prioridades para cadastro de empresas da região ou estado, e
para consultas a empresas de pequeno a médio porte, entre outros.

Gestão Compras
de Compras 56
● Técnicos: envolvem faltas de suprimentos e procura de novas alternativas de
fornecimento, visando, por exemplo, evitar exclusividade.
● Legais: exclusivos a empresas estatais do serviço público, nas quais se abrem
períodos de inscrições para a escolha de fornecedores.
Segundo Francischini e Gurgel (2004), é preciso que sejam definidos os critérios

utilizados no modelo de avaliação e partir para a consecução das atividades de avaliação
e seleção; após, é necessário fazer o cadastramento dos fornecedores selecionados. A se-
guir, deve ser elaborada uma lista de fornecedores selecionados para cada tipo de produto/
material comprado pela empresa, e apenas fornecedores constantes desta lista devem ser
contatados para cotações e eventuais fornecimentos.
A formação de parcerias entre compradores e fornecedores encerra o ciclo de
avaliação e seleção de fornecedores, já que possuir mais de um fornecedor possibilita
vantagens em relação à concorrência de preços entre os vários fornecedores; segurança
em caso de interrupção de fornecimento por parte de um fornecedor; compra de vários
fornecedores em épocas de aumento, entre outros. (ROSSI, 2008).
Após a avaliação e seleção dos fornecedores, a classificação é feita com base em
critérios técnicos.
Para Alvarez e Queiroz (2003), os clientes são a razão de ser das empresas, mas
é preciso lembrar que a cadeia produtiva é formada por uma sequência de fornecedores
e clientes. Quanto melhor for o relacionamento entre eles, maiores são as chances de as
organizações obterem sucesso.
Por isso a importância do bom relacionamento com os fornecedores, sendo funda-
mental e estratégico para que as compras sejam efetivamente bem realizadas e possam
trazer os resultados almejados pelas organizações.
O Relacionamento é essencial.

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6. RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
Como já vimos, o bom relacionamento com os fornecedores é fundamental e es-

tratégico para que as compras sejam efetivamente bem realizadas e possam trazer os
resultados almejados pelas organizações.
No atual cenário competitivo, podemos afirmar que muitas empresas têm buscado
ampliar seu relacionamento através de parcerias com seus fornecedores. A competência
especializada dos fornecedores pode ter uma substancial influência na capacidade inova-
dora da empresa compradora e na sua habilidade de oferecer produtos com alta qualidade,
contribuindo para a elevação de suas vantagens competitivas. (ALVAREZ; QUEIROZ, 2003).
Mas tal relacionamento só é possível com a participação ativa do comprador, pois
é ele o maior responsável pela evolução e desenvolvimento da função compras dentro de
uma organização, sendo ele aquele que assume grandes responsabilidades nesta função.
Por esse motivo, assumir a função de comprador atualmente passou a ter mais respon-
sabilidades e também características de gestor, ou seja, mais gerenciais e não somente
operacionais, e as exigências para a atuação profissional nesse cargo aumentaram muito.
Segundo Dias e Costa (2003, p. 60), “Os compradores cada vez mais receberão
responsabilidades adicionais. Seus limites de autonomia para decisão tendem a se ampliar”.
Atualmente o profissional de compras precisa estar muito bem preparado, se quali-
ficar, e obter essas qualificações não é tão simples assim. É preciso investir em capacitação
e treinamento, assim como sempre estar atento às mudanças organizacionais, sendo de

Gestão Compras
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fundamental importância que a função compras dê oportunidades para que o profissional
de compras tenha sempre algum auxílio quando necessário, e que assim, tenha tempo para
exercer a função de gestor, mais gerencial e cada vez menos operacional.
Conforme Dias e Costa (2003), o comprador precisa ser capacitado e possuir co-
nhecimento do material a ser comprado, para que a compra seja no preço certo, essa função
tem que ser analisada com cautela para que ocorra o sucesso e aumente a lucratividade e
competitividade da empresa.
Algumas empresas se concentram em abraçar vários fornecedores qualificados,
desse modo é estabelecida uma grade de fornecimento complexa por empresas capa-
citadas e confiáveis, pois a evolução da empresa depende também da qualificação de
fornecedores (TEIXEIRA, 2011).
Para Dias e Costa (2003), é do comprador a tarefa de negociar com fornecedores,
portanto faz-se necessário ter habilidades, pois é indispensável e importante neste setor,
devido às vantagens adquiridas no ramo dos negócios.
Na visão de Baily et al. (2000, p. 78):
A negociação é a competência chave para o comprador, faz parte de sua
rotina, seja por telefone, individualmente ou entre equipes de negociadores,
podem ser resolvidas em minutos ou até levar anos para se concretização e
envolver o relacionamento com uma ou mais fontes de suprimentos.
É essencial desenvolver parcerias, sendo elas estratégicas para o setor de com-

pras, buscando assim atingir os objetivos na qualidade, bom preço e prazo de entrega
negociados.
Segundo Baily et al (2000, p. 83), “Essa filosofia de parceria de suprimentos entre
cliente e fornecedores, independentemente da dimensão, tem como característica um rela-
cionamento a longo prazo dentro da empresa”.
Para Porter (2004), um dos principais fatores para obter estabilidade e competitivi-
dade em termos de bens e serviços está na escolha dos fornecedores.
De acordo com Studart (2007), algumas questões em relação ao relacionamento com
fornecedores têm crescido bastante, tais como: redução na base de fornecedores, parcerias,
alianças estratégicas, fornecedores preferenciais e desenvolvimento de fornecedores.
Esse autor defende que o relacionamento entre os fornecedores e os compradores
são de extrema importância e fazem toda diferença estratégica para qualquer organização,
pois promovem melhoria contínua, tanto nas rotinas da empresa quanto na satisfação dos
clientes, advindas pela procura de novas e melhores maneiras de lidar, ou melhor, fazer a
gestão destas relações entre ambos.

Gestão Compras
de Compras 59
A busca por fornecedores somente no momento em que se sente a falta de algum
insumo, ou que se precise de um determinado material ou serviço, é um erro, e pode gerar
muitos problemas para a empresa, e deve portanto, ceder espaço para uma estratégia
de compras com estudo antecipado do mercado fornecedor, com intuito da formação de
parcerias duradouras, de longo prazo, às vezes com poucos impactos significativos no
curto prazo, mas com grandes possibilidades de êxito e rentabilidade no futuro.
Para Fernandes (2010), alguns fatores devem ser observados para escolha de uma
base de fornecedores adequada, sempre respeitando os objetivos e particularidades de
cada organização; entre eles os principais são:
● os atributos de um bom fornecedor (pontualidade na entrega, qualidade, preço,
bons antecedentes de fornecimento, suporte técnico, dentre outros);
● o tipo de compra a ser realizada (tais como as compras de suprimentos de
consumo, materiais e componentes de produção, compras de bens de capital,
propriedade intelectual, subcontratações, serviços - cada tipo de compra envol-
ve variáveis de decisão ligadas ao fornecedor que devem ser consideradas);
● a seleção das fontes de suprimentos;
● a identificação dos fornecedores corretos (em geral, compradores buscam for-
necedores com os quais possam estabelecer parcerias de longo prazo); e
● a avaliação de fornecedores (qualidade, quantidade, timing e preço são exem-
plos de variáveis que determinam a escolha do fornecedor, logo são critérios de
avaliação dos mesmos).
Fernandes (2010), ainda afirma que para ir à busca de fornecedores competentes

e confiáveis, é necessário lançar uma solicitação de cotação, que é um requerimento por
escrito enviado para um número de fornecedores para assegurar que cotações confiáveis e
competitivas sejam recebidas. Quando os fornecedores concluem e entregam as cotações ao
comprador, elas então são avaliadas conforme a necessidade ou exigência da empresa, a
escolha normalmente é concluída com base na entrega dos produtos, termos de venda e preço.
Continuando nessa linha de raciocínio, Fernandes (2010) diz que o fornecedor tem
total responsabilidade pela entrega dos pedidos, e o departamento de compras a respon-
sabilidade com o restante do processo, incluindo a equipe e as datas de recebimentos
estabelecidas com o fornecedor; dessa forma, evitará dúvidas no cumprimento dos prazos
e o departamento de compras tomará providências avaliando se, de fato, a empresa tem
uma boa parceria capaz de, resolverem juntos a problemática momentânea posta, incluin-
do, se for o caso, uma reprogramação da produção.

Gestão Compras
de Compras 60
Agora entendemos porque é tão importante o relacionamento com os fornecedores,
pois sem essa conexão positiva, muitas empresas ficam reféns de seus fornecedores em
muitos momentos decisivos de suas operações de negócios, comprometendo sua fatia de
mercado e até perdendo clientes muitas vezes.
REFLITA
O bom relacionamento é essencial, principalmente no ambiente de negócios, onde as

parcerias são decisivas dentro dos processos de negociação. Estar bem relacionado
com os fornecedores é questão de sobrevivência organizacional! Pense nisso!
SAIBA MAIS
Gestão de relacionamento com fornecedores
A gestão de fornecedores é o processo que envolve escolher, estabelecer parceria

e avaliar constantemente provedores de bens e serviços, sendo fundamental para que a
organização garanta o recebimento de produtos e serviços previsíveis e de alta qualidade.
Logo, a gestão de relacionamento com fornecedores é a abordagem sistemática para
desenvolver e gerenciar essas parcerias. Seu objetivo é encorajar a criação de valor e o
crescimento mútuo ancorado em confiança, comunicação aberta e mentalidade ganha-ganha.
Empresas que contam com provedores de tecnologia, por exemplo, devem ter uma gestão
de relacionamento com fornecedores. Segundo o Gartner, isso é importante para garantir
a otimização de custos, mitigar riscos e melhorar continuamente processos operacionais.
Fonte: TECHEDGE Group - Gestão‌‌de‌‌relacionamento‌‌com‌‌fornecedores‌. Disponível em: https://www.
techedgegroup.com/pt/blog/gest%C3%A3o-relacionamento-fornecedores. Acesso em: 15 jul. 2021.

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Caro (a) acadêmico (a), nesta segunda unidade de estudos, verificamos que a
Gestão de compras necessita de muita atenção sobre as chamadas variáveis da função
compras, que envolvem questões cruciais como quantidade, qualidade e tempo, por exem-
plo, fatores que influenciam diretamente no bom desempenho do processo de compras.
Ficou evidente que diversas variáveis devem ser consideradas dentro desse con-
texto, e que ter bons fornecedores selecionados e a relação de parceria com estes, faz uma
enorme diferença nos resultados da empresa quando o assunto é compras, pois a gestão
das compras é uma atividade fundamental para as organizações, que impacta diretamente
nos lucros e resultados da empresa.
Tratamos sobre as variáveis da função compras, que abordam diversos pontos
relacionados às compras na qualidade e quantidade certa, assim como o tempo como
uma variável chave e também a confiabilidade como algo essencial para o processo de
compras. Conhecemos um pouco sobre a especificação de materiais, e a importância sobre
avaliação, seleção, classificação e relacionamento com fornecedores.
Na próxima unidade iremos tratar sobre a Gestão de Estoques, algo fundamental
para qualquer organização.
Vamos em frente!

Gestão Compras
de Compras 62
Gestão de compras e fornecedores: veja como organizar na sua empresa
Manter um bom relacionamento com os fornecedores é fundamental para garantir

que qualquer empresa funcione de forma satisfatória. Muitos gestores enfrentam problemas
relacionados à redução de custos, mas o que a maioria não sabe é que eles podem ser
resultado de um mau planejamento na gestão de compras e fornecedores.
De nada adianta contar com uma excelente estratégia e com os melhores profissionais
do mercado se o gestor não for capaz de manter uma relação saudável e de confiança com
as empresas parceiras, pois elas também contribuem diretamente para o sucesso do negócio.
Quer saber mais sobre o assunto e como estabelecer uma boa gestão de compras
e fornecedores na sua empresa? Então confira as dicas que preparamos para você!
Como fazer uma gestão de compras e fornecedores de forma eficiente?

A gestão de compras e fornecedores é responsável pela identificação, obtenção e
gerenciamento dos recursos necessários para administrar uma empresa. Como principais
objetivos, podemos destacar:
● controle de custos;
● alocação eficiente dos recursos;
● coleta de informações importantes para a tomada de decisões.
A gestão de compras e fornecedores, quando planejada de forma estratégica, viabi-
liza o uso dos recursos de maneira mais eficiente, aumentando a produtividade da empresa
e garantindo lucros maiores.
De forma resumida, gerenciar fornecedores significa analisar e avaliar constante-
mente o desempenho e os pontos de melhoria, a fim de que a companhia consiga maximizar
a produtividade e minimizar os custos operacionais.
● Análise e avaliação de fornecedores

Antes de fechar com algum fornecedor, é importante definir critérios de avaliação
que auxiliem na melhor escolha. Faça um levantamento sobre a reputação e o histórico
da empresa e verifique alguns pontos, como comprometimento com o prazo de entrega,
variedade de produtos, qualidade dos materiais e capacidade produtiva.

Gestão Compras
de Compras 63
Contudo, essa análise não deve se limitar ao início da parceria. É imprescindível
monitorar o tempo todo o desempenho dos fornecedores, a fim de conferir se as promessas
estão sendo cumpridas, e identificar os aspectos que precisam de intervenção.
● Método 10 C’s
Existe um método para a avaliação de fornecedores conhecido como 10 C’s. Cada
“C” representa uma palavra (em inglês) que remete a um ponto a ser avaliado. Conheça um
pouco mais sobre cada um deles.
● Competency (competência)
Entenda o quão competente o fornecedor é por meio de uma avaliação das capa-
cidades dele em relação ao que você precisa e, principalmente, com base na experiência
de outros clientes.
É importante buscar clientes que apresentem valores parecidos com os seus, pois
o que não funciona bem em outra empresa, pode funcionar para você — e vice-versa.
● Capacity (capacidade)
Avalie se o fornecedor realmente tem capacidade para lidar com as necessidades
da sua empresa de forma ágil, sendo flexível e se adaptando a possíveis mudanças.
● Commitment (compromisso)
De que forma o fornecedor prova seu comprometimento em entregar bons padrões
de qualidade? Esse ponto é de suma importância, principalmente para quem está buscando
uma relação de longo prazo.
● Control (controle)
Busque saber quanto seu fornecedor domina sobre suas políticas, procedimentos,
cadeia de suprimentos e processos. Mesmo que seja feito o uso de um software de controle,
é necessário manter uma gestão sobre essa ferramenta.
● Cash (dinheiro)
É importante que o fornecedor tenha uma boa saúde financeira, pois as empresas
sólidas, financeiramente falando, enfrentam de uma forma positiva os altos e baixos da eco-
nomia. Esse ponto se torna ainda mais importante se o fornecedor em questão contribuir
para a atividade principal da sua empresa.

Gestão Compras
de Compras 64
● Cost (custo)
Muitos gestores colocam o custo como um dos principais pontos a serem avalia-
dos. No entanto, outros fatores podem influenciar muito mais do que o custo em si, como
o compromisso com a entrega e a qualidade, especialmente se você está procurando um
fornecedor para um relacionamento contínuo e de longo prazo.
● Consistency (consistência)
Por mais que ninguém consiga atingir a perfeição a todo tempo, é imprescindível
que o fornecedor aplique processos e procedimentos que garantam a consistência do seu
trabalho, entregando produtos em conformidade com o padrão acordado.
● Culture (cultura)
As relações mais duradouras acontecem quando as duas partes compartilham
de valores parecidos. Afinal, uma incompatibilidade pode significar uma entrega fora dos
padrões para sua empresa. Quando uma organização preza por qualidade, por exemplo, e
a outra parte preza por preço baixo, o produto final pode não ser de seu agrado.
● Clean (limpeza)
É preciso levar em consideração a reputação do fornecedor no que concerne
ao compromisso com a sustentabilidade e à adesão às leis e práticas de meio ambiente.
Qual a contribuição do fornecedor para o ambiente e a sociedade? Ele cumpre as leis
ambientais?
● Communication (comunicação)
Quais são os canais de comunicação entre vocês? Como o fornecedor vai lidar com
as comunicações em momentos de crise ou emergência? Esse ponto avalia basicamente
sobre como o fornecedor pretende manter contato com você.
● Quais os principais benefícios dessa gestão?

Confira os principais benefícios de realizar uma boa gestão de compras e fornecedores.
● Mais eficiência
Assim como acontece com qualquer outra relação, à medida que o vínculo entre o
fornecedor e a empresa se desenvolve, a comunicação melhora. Ou seja, quanto mais o
fornecedor conhece sobre a política e as práticas da organização, mais ele está apto a
aumentar a eficiência de seus serviços.

Gestão Compras
de Compras 65
● Custos mais baixos
Uma relação consolidada e de longo prazo precisa ser vantajosa para ambos os
lados. Com o passar do tempo, é possível negociar melhor os preços e os prazos, pois já
existe um elo de confiança que garante que nenhuma parte romperá a parceria — a não ser
que aconteça uma falha muito grande.
Ao longo da leitura deste post, você certamente pôde compreender pontos essenciais
sobre a gestão de compras e fornecedores, assim como os principais benefícios oferecidos
por ela e como aplicá-la na sua empresa. Ter conhecimento sobre esse assunto é primordial
para melhorar cada vez mais os processos da sua empresa, pois os fornecedores são funda-
mentais para garantir um bom funcionamento do negócio e a satisfação do cliente.
Fonte: Suprivix - Gestão de compras e fornecedores: veja como organizar na sua empresa.
Disponível em: https://www.suprivix.com.br/blog/gestao-de-compras-e-fornecedores/.
Acesso em: 20 ago. 2021.

Gestão Compras
de Compras 66
LIVRO
Título: Compras estratégicas: Construa parcerias com fornecedo-
res e gere valor para seus negócios
Autor: Fabio Luíz Peres Miguel; Walter Freitas; et al.
Editora: Saraiva Uni; 1ª edição.
Sinopse: Um livro dinâmico e prático para qualquer profissional
que esteja se iniciando em funções de abastecimento e que queira
conhecer a base teórica e prática dos processos de negociações,
de relacionamento com fornecedores e de construção das estra-
tégias de compras. (Giuseppe Musella, diretor de Operações do
Grupo Boticário) O nível de competitividade atual, associado à
busca da sustentabilidade de longo prazo, exige controle absoluto
de suas despesas e dispêndio de investimentos. Por este motivo,
as grandes organizações estão investindo nos profissionais da
área de Compras Estratégicas, importante para o bom desem-
penho dos resultados operacionais. Este livro irá fornecer ferra-
mentas e subsídios para o bom preparo dos executivos para os
desafios atuais e futuros. (Carlos Oyama, diretor de Suprimentos e
Logística do SBIB Hospital Albert Einstein) Este livro, certamente
um dos mais completos e atualizados que já conheci, contribuirá
para a capacitação diferenciada de nossos times de Procurement
e consequentemente para sua atuação estratégica, solidificando a
importância da gestão eficaz da cadeia de suprimentos em todas
as modernas organizações nacionais e globais. (Gilson Maistro
Ross, CPO da BRF S/A).
FILME / SÉRIE
Título: Breaking Bad
Ano: 2008.
Sinopse: A série de sucesso pode ensinar bastante aos empreen-
dedores e a quem atua no mundo corporativo, principalmente
sobre logística. Misto de drama e humor negro, a obra conta a
vida de Walter White (Bryan Cranston), um professor de química
frustrado que descobre estar com câncer em estágio avançado e
resolve fabricar e traficar metanfetamina para garantir a situação
financeira da família. Os episódios mostram a movimentação
eficiente dos produtos, desde a fabricação ao contato com os for-
necedores e distribuidores. A série entra para o rol dos filmes que
abordam a logística de forma interessante e mostra, na prática, a
importância real do cumprimento dos prazos. Apesar de lidar com
substância ilegal, a trama, bem construída, traz reflexões valiosas
para gerentes de logística.

Gestão Compras
de Compras 67
UNIDADE III
Gestão de Estoques
Plano de Estudo:
● Função dos estoques;
● Tipos de estoques;
● Custos dos estoques;
● Controle de estoques;
● Estoque Mínimo ou de segurança;
● Ponto de pedido e revisões periódicas.
● Compreender sobre a Função dos estoques, os tipos e seus custos;
● Conhecer sobre as principais técnicas de Controle dos estoques;
● Entender sobre Estoque Mínimo ou de segurança,
ponto de pedido e revisões periódicas.
68
INTRODUÇÃO
Caro (a) acadêmico (a), vimos na unidade anterior, que diversas variáveis devem
ser consideradas dentro do processo de compras, e que ter bons fornecedores e a relação
de parceria com estes, faz uma grande diferença nos resultados da empresa quando o
assunto é compras.
Agora veremos que a gestão dos estoques é algo essencial para qualquer orga-
nização que trabalhe com bens de consumo, mas também para empresas prestadoras de
serviços, que se utilizam de diversos insumos para realizar seus serviços e atender seus
clientes satisfatoriamente.
Nesta terceira unidade de estudos, iremos estudar sobre a importância dos esto-
ques e sua gestão para as empresas e a relação direta com as compras, onde iremos com-
preender questões relacionadas a Função dos estoques, alguns dos tipos mais comuns e
seus custos. Também iremos tratar sobre as principais técnicas de Controle dos estoques,
abordando questões sobre Estoque Mínimo ou de segurança, Ponto de pedido e revisões
periódicas.
Então, vamos em frente na busca do conhecimento.
UNIDADE III Gestão de Estoques 69

1. FUNÇÃO DOS ESTOQUES
A gestão dos estoques é essencial para qualquer organização que trabalhe com
bens de consumo, mas também para empresas prestadoras de serviços, que utilizam-se
de certos insumos para realizar seus serviços.
Planejamento e controle são duas das funções básicas da administração, sendo
fatores primordiais para uma boa gestão dos estoques, pois, para ao setor de estoque o
controle é fundamental, onde seu objetivo é não deixar faltar materiais, e insumos diversos,
evitando assim que esses recursos financeiros investidos nos estoques fiquem parados,
gerando prejuízo.
Para que o processo de compras possa apresentar resultados satisfatórios, é
necessária uma conferência contínua dos estoques e das vendas, sempre aferindo suas
quantidades, para que ocorra tudo como planejado sem prejuízos para a empresa.
Para Costa (2007, p. 17), estoque “[...] é o conjunto de materiais adquiridos com
fins de armazenamento futuro”.
De acordo com Ballou (2006), estoques são pilhas de matérias-primas, insumos,
componentes, produtos em processo e produtos acabados que aparecem em numerosos
pontos por todos os canais logísticos e de produção da empresa.
Já Martins e Alt (2009), afirmam que estoque é o acúmulo armazenado de recursos
materiais em um sistema de produção e/ou operações.

Devemos destacar, que o estoque não é apenas dos produtos que são armazena-
dos nos depósitos, mas também aqueles produtos que estão expostos nas prateleiras para
o consumidor final, devem ser considerados como estoques.
A função do estoque é armazenar recursos materiais, em um sistema de trans-
formação ou produção, todos os tipos de operação mantêm um estoque, e todo tipo de
operação produtiva principalmente, tem diversos tipos de materiais armazenados e/ou
estocados. Vejamos:
A gestão de estoques visa elevar o controle de custos e melhorar a qualidade
dos produtos guardados na empresa. As teorias sobre o tema normalmente
ressaltam a seguinte premissa: é possível definir uma quantidade ótima de
estoque de cada componente e dos produtos da empresa, entretanto, só é
possível defini-la a partir da previsão da demanda de consumo do produto
(DIAS, 2009).
A gestão de estoques tem a função de controlar tudo aquilo que entra na empresa
através da compra de produtos e insumos de vários segmentos e fontes de fornecimento, onde
este sairá por meio das vendas para o consumidor, ou ainda, pelo uso como insumo, matéria
prima para a produção, portanto, em todo esse período tais materiais que ficam nos depósitos
ou também em processo, dentro do ambiente produtivo são considerados como estoques.
É de conhecimento das organizações que precisam ter um almoxarifado, ter um
controle de seus produtos e insumos para consumo ou produção, ou seja, ter seus esto-
ques em um lugar certo, para poder administrar bem tudo que entra e saí da organização.
Por isso, o controle e gerenciamento de estoques é tão importante para as organizações.
O tempo necessário para repor materiais, geralmente é maior que o tempo para o
consumo dos mesmos, onde a decisão de guardar materiais para consumo futuro representa
uma política ou estratégia de atendimento aos usuários do material, diminuindo ou até mes-
mo eliminando, em alguns casos, o tempo total de espera pela reposição. Entretanto, por
se tratar de um ativo da empresa, os materiais que ficam parados, esperando para serem
consumidos, devem ser muito bem guardados e controlados. Assim, surgem os almoxarifa-
dos, que é definido como um local responsável pela guarda dos materiais, visando garantir
sua disponibilidade no momento certo, em que ocorra sua solicitação, e que seja necessário.
Essa não é uma discussão tão simples quanto parece, pois, a opção por um maior
volume de estoques acarretará em menos recursos financeiros disponíveis no caixa da
empresa, ficando imobilizados em estoque. Fato este que pode implicar em falta de recur-
sos financeiros para pagamentos de outras obrigações da empresa já contratada, como
por exemplo salários de funcionários, ou até dívidas com os fornecedores dos materiais
essenciais para a produção ou funcionamento operacional da empresa.

Por outro lado, eliminar por completo os estoques, pode gerar um aumento signifi-
cativo no tempo de atendimento aos consumidores ou aos usuários internos dos produtos,
insumos e serviços da organização. Um tempo muito elevado de espera por um produto,
serviço ou insumo, pode comprometer muito a imagem da empresa perante clientes e
usuários, afetando a imagem, sua reputação e assim a sobrevivência organizacional.
Com relação aos materiais que estarão disponíveis no estoque e a quantidade
necessária de cada item, para viabilizar a política da empresa quanto ao atendimento aos
consumidores, é necessário inicialmente, fazer um diagnóstico muito apurado da demanda,
que é realizado pela área de Marketing e Vendas e, logo após, uma análise criteriosa dos
custos e das disponibilidades financeiras para a implementação desses controles, e também
uma análise do impacto de tais mudanças no ambiente operacional. Por fim, é feita uma
análise do impacto dessas mudanças na política de aquisições e também de armazenagem
de materiais na empresa.
Segundo Dias (2009), para organizar melhor os estoques de uma organização,
devemos analisar alguns aspectos:
● Definir o que deve ser armazenado, pois existem materiais que devem ser guar-
dados à espera de consumo; e outros não.
● A periodicidade em que serão reabastecidos os itens em estoque.
● A quantidade a ser estocada, que implica a análise do consumo dos materiais e
das condições de suprimento (descontos, parcelamentos, qualidade etc.), deter-
minando a conveniência de ter um estoque maior ou menor de alguns itens.
● A rotina de aquisição de materiais, em especial os procedimentos de tramitação
de uma requisição de materiais.
● O procedimento de recebimento e armazenamento de materiais.
● O estabelecimento de mecanismos que permitam, a qualquer momento, saber o
saldo dos materiais em estoque.
● A garantia de que os materiais armazenados estarão em condições de uso quan-
do forem requisitados. Atenção especial em relação às condições ambientais
necessárias à integridade física dos materiais e aos prazos de validade.
● O procedimento de identificação e a retirada de materiais obsoletos e danificados.
Vimos então, que a função de estoque é realmente fundamental para qualquer

tipo de empresa, pois não envolve somente produtos para revenda ou para o consumidor
final, mas também insumos para a produção, e para a prestação de serviços, peças e
equipamentos para reposição, entre outros.

2. TIPOS DE ESTOQUES
Conhecer os tipos de estoque faz toda diferença para o profissional de compras,

pois só assim, ele conseguirá eleger suas prioridades nas compras e compreenderá como
deve ocorrer o correto controle destes produtos.
Segundo Tubino (2008) apud Borges, Campos e Borges (2010), as empresas tra-
balham com estoques de diferentes tipos que necessitam ser administrados. Contudo, a
gestão de estoques é uma das atividades mais importantes de uma manufatura.
Para Slack et al. (2009, p. 56) “as várias razões para desequilíbrio entre a taxa de
fornecimento e de demanda em diferentes pontos de qualquer operação leva a diferentes
tipos de estoque”.
Arnold (1999) observa que existem muitas maneiras de classificar estoques, e que
uma classificação frequentemente utilizada se relaciona ao fluxo de materiais que entra em
uma organização, passa por ela e dela sai.
O mesmo autor afirma que os principais tipos de estoques dentro de uma empresa são:
a) Matéria - prima: são itens comprados e recebidos que ainda não entram no
processo de produção;
b) Produtos em processo: matérias – primas que já entraram no processo de pro-
dução e estão em operação;
c) Produtos acabados: são os produtos que saíram do processo de produção e
aguardam para serem vendidos como itens completos.
d) Peças de manutenção.

FIGURA 1 - TIPOS BÁSICOS DE ESTOQUES
Fonte: SUPERMERCADOS 307. Tipos Básicos de Estoques. Disponível em: http://supermercado307.
blogspot.com/2015/03/tipo-de-estoque_9.html. Acesso em: 20 ago. 2021.
Qualquer organização que queira prosperar, precisa considerar a grande impor-

tância que é o conhecimento dos tipos de estoques, sendo estes essenciais para o bom
funcionamento de qualquer empresa. Conhecendo seus estoques, é possível minimizar os
investimentos muitas vezes desnecessários, observando suas reais necessidades, possi-
bilitando que sejam atendidos de forma satisfatória os processos importantes e essenciais
por ele planejados ou já realizados.
Para Ballou (2006), conseguir proporcionar o produto certo, no tempo exato para
o consumidor, sem que a empresa necessite da manutenção do mesmo nos estoques é
praticamente impossível, pois, manter certo nível mínimo de estoques torna-se necessário
para a empresa.
Mediante o que foi apresentado sobre os tipos de estoque e os autores citados,
podemos considerar que os principais tipos de estoque encontrados em uma empresa de
produção são: matérias-primas, produtos em processo, produtos acabados e peças de
manutenção.

REFLITA
Você já se perguntou sobre a importância dos estoques para a sobrevivência das orga-
nizações? Imagine se não existissem os controles e a tipificação desses estoques.
Seria um verdadeiro caos!

3. CUSTOS DOS ESTOQUES
Além de conhecer sobre os tipos de estoque e sobre suas funções e importância

para as organizações, é essencial entender sobre os custos que envolvem os estoques.
Por isso devemos estudar sobre esse assunto com muita atenção e responsabilidade.
É importante estar ciente de que todo e qualquer material estocado gera custos.
Então, vamos conferir a seguir os principais custos, de acordo com Dias (2009):
● Juros pagos em função dos estoques substituírem disponibilidades em caixa.
● Equipamentos alocados para movimentar itens de estoque.
● Depreciação de máquinas e equipamentos necessários à movimentação de
materiais no almoxarifado.
● Aluguel de instalações para guardar estoques.
● Seguros pagos para garantir a integridade física dos materiais.
● Salários dos trabalhadores alocados no almoxarifado de materiais.
● Manutenção das instalações onde está o estoque.
● Impostos que incidem sobre as instalações, materiais ou mão de obra.
● Obsolescência e deterioração. Embora não sejam desejáveis, frequentemente
as organizações fazem provisões prevendo deterioração e obsolescência dos
materiais armazenados.

Entre os custos existentes na gestão dos estoques temos os chamados custos de
obtenção, que são todos os custos relacionados à compra de um lote de produtos partindo
de uma requisição de materiais correspondente a ele, ou seja, são os custos referentes à
rotina de aquisição de materiais, do dia a dia, em que a tendência é que estes não variem
em função das quantidades sempre adquiridas.
Estes custos envolvem por exemplo o pagamento de fretes, identificação e seleção
de fornecedores, assim como contatos necessários à efetivação do pedido, onde alguns
autores da área defendem que o custo de obtenção é o mesmo que o custo do pedido.
Vemos como uma tendência atual, a diminuição das quantidades compradas e o
aumento gradativo da frequência das compras, de forma mais fracionada. É uma estratégia
que diminui os custos de armazenagem, mas que aumenta a quantidade de vezes que o
pedido é feito durante um determinado período de abastecimento, fazendo com que se
reduza o custo de armazenagem, mas fazendo o custo de obtenção aumentar.
E para minimizar um pouco esse risco de crescimento do custo de obtenção, novos
sistemas e novas tecnologias têm sido utilizadas, assim como políticas de parceria através
de sistemas de informação, interligando fornecedores, compradores e seus clientes. Dentre
os custos mais importantes para a gestão dos estoques de uma empresa, temos os custos
de Armazenagem.
Segundo Dias (2008), os custos de armazenagem são aqueles associados à exis-
tência do estoque, como podemos identificar a seguir:
● Custo de guardar o material;
● Custo do seguro dos materiais;
● Custo de obsolescência;
● Custo de depreciação;
● Custo de oportunidade do capital.
Podemos conferir ainda que, de acordo com Dias (2008), ao contrário do custo de
obtenção, o custo de armazenagem varia em função da quantidade que é guardada, em
que o gerenciamento do giro e da cobertura é feito com a intenção principal de minimizar o
custo de armazenagem.
Não podemos nos esquecer também de um custo que muitas vezes é desconside-
rado por grande parte dos gestores, que é o chamado Custo da Falta de Estoques.
Esse custo por falta de estoques surge com perdas ou atrasos no atendimento da
demanda por exemplo, e geralmente são resolvidos através de penalidades contratuais,
multas, e muitas vezes com o desgaste da imagem da organização no mercado em que ela
está inserida.

Dias (2008) afirma que esse custo por falta do estoque pode ser obtido, de algumas
maneiras possíveis sendo:
● Lucros cessantes: perdas decorrentes da incapacidade de fornecimento.
● Custeios adicionais: decorrentes da substituição do fornecimento por terceiros.
● Multas e cláusulas contratuais: punem um contratante por não cumprir as con-
dições de entrega.
● Propaganda negativa: ocorre quando a empresa não cumpre as condições de
fornecimento, acarretando em desgaste na sua imagem, para benefício do(s)
concorrente(s).
E para fechar essa questão dos custos, temos que considerar o cálculo do custo
total, em que somamos os custos de obtenção ou aquisição do pedido, como o de arma-
zenagem, e caso ocorra a falta de estoques, esse custo deverá ser adicionado igualmente
para obtenção do Custo Total.

4. CONTROLE DE ESTOQUES
Para o alcance de melhores resultados, empresas de todos os segmentos devem

se atentar a várias questões e detalhes considerados de grande importância para sua ad-
ministração, uma delas é sem dúvida alguma a gestão e o controle de estoques.
Atualmente no mercado existem vários métodos de controle de estoques, sendo
estes, se utilizados de maneira correta, geram um grande impacto no caixa das empresas e
em seus custos operacionais. Seja qual for o método escolhido por uma empresa, as metas
para a gestão de estoques devem ser reais e plausíveis, independentemente do segmento,
setor, indústria ou até mesmo do próprio produto. Saber o que deve ou não permanecer
em estoque, assim como decidir quando reabastecer e quanto é necessário comprar, como
controlar tais estoques e também identificar o que está no estoque obsoleto, é um dos mais
importantes papéis do novo gestor de compras e materiais nas organizações modernas.
Lembremos que a armazenagem também é muito importante nas organizações, pois
saber exatamente onde colocar, o que guardar, quanto de produto deve ficar estocado, os
meios de transporte e a movimentação internas, proporciona uma gestão mais eficiente nes-
ses processos, sendo de fundamental importância para os negócios de qualquer empresa.
Para Borges, Campos e Borges (2010), um bom gerenciamento de estoques ajuda
na redução dos valores monetários envolvidos, de forma a mantê-los os mais baixos possí-
veis, mas dentro dos níveis de segurança e dos volumes para o atendimento da demanda.

O estoque deve funcionar como elemento regulador do fluxo de materiais da em-
presa, isto é, como a velocidade com que chega à empresa é diferente da que sai, há
necessidade de certa quantidade de materiais, que ora aumenta ora diminui amortecendo
as variações (PROVIN e SELLITTO, 2011).
Nesse sentido, algumas empresas já buscam explorar várias técnicas inovadoras
na área de controle de estoque e armazenagem de estoques, levando em conta a grande
importância do controle de estoque e também do processo de armazenagem, através de
ferramentas tecnológicas ou de técnicas de gestão de estoque mais modernas e inovadoras.
Um dos principais motivos para se ter um bom planejamento e controle de estoques
é o grande impacto financeiro que é possível alcançar através do aumento da eficácia e
eficiência das operações da Organização (BORGE; CAMPOS e BORGES, 2010).
Marques (2009, p. 326) relata que “os estoques representam um dos investimentos
mais elevados nas contas que compõem a estrutura de capital de giro nas empresas simpli-
ficadas. Em função desse alto investimento, o estoque tem grande importância ao contexto
da empresa”.
Pozo (2010) apresenta uma lista dos objetivos para um bom planejamento e con-
trole de estoques. São eles:
● Manter o estoque o mais baixo possível para atendimento compatível as neces-
sidades vendidas;
● Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoque para eliminá-los;
● Não permitir condições de falta ou excesso a demanda de vendas;
● Prevenir-se contra perdas, danos, extravios ou mau uso;
● Manter as quantidades em relação às necessidades e os registros;
● Fornecer bases concretas para a elaboração de dados ao planejamento de
curto, médio e longo prazos, das necessidades de estoque;
● Manter os custos nos níveis mais baixos possíveis, levando em conta os volu-
mes de vendas, prazos, recursos e se efeito sobre o custo de venda do produto.
É importante ressaltar também que, o giro de estoques é considerado um impor-

tante indicador do número de vezes em que o capital investido nos estoques retorna para
a empresa e é recuperado através das vendas, onde deve-se relacionar o giro de estoques
com cada produto a ser vendido, para que o mesmo não fique acumulado ou ainda obsoleto.
Segundo Martins e Alt (2006, p. 116) “O giro de estoques consiste na medida de
quantas vezes, por unidade de tempo o estoque se renovou e girou, é a relação do valor
consumido no período pelo valor do estoque médio no período”.

Segundo Kotler (2003), a administração do espaço no qual o estoque é mantido
envolve decisões estratégicas, dimensionamentos e como será suas instalações devem
ser decididas integradas com as políticas de serviços ao cliente, políticas de estoques, de
transportes e de produção, sendo um local que são guardados os estoques de materiais e
de produtos, em que a armazenagem deve ser feita até que as mercadorias venham a ser
vendidas, pois os ciclos de produção e consumo raramente se coincidem.
Por isso é tão importante avaliar fatores como o giro de estoques, os espaços e
instalações, transportes e equipamentos de movimentação, ciclos de produção e consumo.
Podemos citar aqui alguns métodos de controle de estoques encontrados na literatura:
● PEPS
● UEPS
● CUSTO MÉDIO
● JIT
● ABC
FIGURA 2 - CONTROLE DE ESTOQUES
Fonte: SPS Consultoria. 5 métodos de controle de estoques. Disponível em: https://spsconsultoria.com.br/
confira-5-metodos-de-controle-de-estoque-para-sua-empresa/. Acesso em: 20 ago. 2021.
O método PEPS (também conhecido como First In First Out – FIFO), é o método
onde as primeiras mercadorias que entraram no estoque, são igualmente as primeiras que
sairão delas, ou seja, o Primeiro que Entra, é o Primeiro que Sai! Os primeiros produtos
estocados são aqueles que serão vendidos primeiro.

Francischini e Gurgel (2004, p. 172), observam que este “[...] é o método que prioriza
a ordem cronológica das entradas. Ou seja, sai o primeiro material que entrou no estoque,
com seu respectivo preço unitário”.
Desse modo, Basso (2011), relata que o custo da matéria-prima é levado em conta
de acordo com as primeiras compras, mencionando que:
Esse método tem origem numa expressão inglesa até há pouco tempo muito
usada no Brasil: “f’irst in, first out” (Fifo), isto é, considera que o primeiro ele-
mento que entra no estoque é o primeiro que deve ser baixado dos estoques
por ocasião das vendas, como o seu respectivo valor de incorporação. Logo,
as unidades que ficam no estoque são as ultimamente adquiridas (BASSO,
2011, p. 174).
E para fortalecer tal afirmação acima, Padoveze (2000, p. 178) ressalta que:
Este critério é aparentemente o mais lógico, já que indica o que deveria ser
na realidade. Neste critério, supõe-se que as mercadorias adquiridas em pri-
meiro lugar devem sair primeiro, ficando sempre as mercadorias das compras
posteriores em estoque, até se esgotarem as quantidades da primeira com-
pra, e assim sucessivamente.
Já o modelo ou método UEPS (também chamado Last In First Out – LIFO), ao

contrário do método PEPS, não é lá muito vantajoso para empresas que vendem alimentos
perecíveis por exemplo, pois de acordo com a sistemática deste modelo, o último produto
que entra no estoque é o que primeiro sai, onde então iria gerar muitas perdas de produtos
no caso de perecíveis.
Mas esse modelo também tem suas vantagens, como melhor planejamento da pro-
dução e vendas, por exemplo, que permite ajustes mais rápidos de preços e uma produção
mais de acordo com o giro real dos estoques. De acordo com Oliveira (1999, p. 193) “O
UEPS é o método ideal, sob ponto de vista teórico, para períodos inflacionários, porque os
resultados apurados através dele são mais recentes, tornando os lucros menores e como
consequência a carga de imposto de renda também diminui.”
Mas devemos destacar que este o modelo UEPS não é aceito pela lei fiscal, pois
existem muitas divergências sobre ele, em que Niyama (2010) menciona sua ideia sobre a
questão fiscal como:
No Brasil, a avaliação dos estoques sofre forte influência da legislação fiscal.
O UEPS não é admitido fiscalmente por reduzir o valor do Imposto de Renda
a pagar, induzindo as empresas brasileiras a adotar a média ou PEPS como
principais métodos de avaliação (NIYAMA, 2010, p. 65).
E por esses aspectos o modelo UEPS não pode ser praticado no Brasil.
O custo médio ou custo médio ponderado, é usado com frequência nas empresas,
onde este método avalia as atividades através de um cálculo mensal das compras, no
qual é a divisão do total resultante pela soma das quantidades iniciais e as adquiridas,

onde o Custo Médio é um “Intermediário entre o Peps e o Ueps, o Critério Preço Médio (ou
Média Ponderada Móvel) faz uma média de quantidades e de preços, evitando avaliações
defasadas” (BASSO, 2011, p. 175).
Araújo (1987) afirma que:
Este método contábil avalia o preço de todas as retiradas do estoque, ao pre-
ço unitário médio do suprimento total do item em estoque. Tem ele um efeito
estabilizante, pois nivela as flutuações de preços, porém, ao longo do prazo,
reflete os custos reais de compra de materiais (ARAÚJO, 1987, p. 216).
Assim, o custo médio age como um moderador de preços, e Maher (2001, p. 165)
comenta que: “[...] os custos unitários são calculados mediante combinação dos custos do
estoque inicial com os custos incorridos no período. Esse método é considerado o de mais
fácil aprendizagem e de mais fácil aplicação na prática.”
Então podemos assim concluir que, o custo médio é um dos métodos mais utiliza-
dos pelas empresas, pois quando um novo produto é adquirido e entra no estoque, o custo
total é dividido pelos demais produtos do estoque, fazendo com que os preços variem com
frequência conforme as novas aquisições e entradas no estoque.
O uso de índices como giro de estoques e nível de serviço, são muito utilizados no con-
trole e gestão dos estoques, em que o nível de serviço é entendido como aquele que apura o
atendimento das requisições de materiais e seus resultados, pois se uma solicitação de material
feita pelo usuário, for atendida imediatamente, temos aí um nível de serviço de 100%.
E quanto ao giro de estoques, esse está diretamente ligado à eficiência do mesmo
em termos econômicos, pois relaciona-se com a quantidade de recurso financeiro investido na
manutenção do estoque e as vendas. Mas quando tais índices não são observados, um dos
problemas mais comuns gerados é o desperdício na produção e pelo excesso de estoques.
Segundo Dias (2008, p. 140), como uma alternativa, temos a filosofia just in time,
que visa a busca e eliminação do desperdício na produção, associada ao planejamento e
às compras, “ao contrário da abordagem tradicional dos sistemas de produção, que em-
purram os estoques, o JIT caracteriza-se como um sistema de puxar a produção ao longo
do processo, de acordo com a demanda.”
Assim vimos que o método JIT contribui muito para a redução significativa dos
desperdícios, sendo uma opção interessante, mas temos ainda outras opções tão interes-
santes quanto, como a classificação ou curva ABC.
Quando é notado que determinados itens de estoque apresentam custo de manuten-
ção maior do que outros, é interessante pensar em algumas formas de se classificar esses
itens, considerando algum de importância. A classificação ABC ou curva ABC é uma opção.

Nakagawa (2001, p. 42) define que a curva ABC é “um processo que combina, de
forma adequada, pessoas, tecnologias, materiais, métodos e seu ambiente, tendo como
objetivo a produção de produtos”. O autor ainda afirma que a classificação ABC ou Teorema
de Pareto é um método de categorização de estoque e o seu objetivo principal é deixar
claro quais são os produtos mais importantes para a empresa.
Segundo Martins (2009), aos itens mais importantes dá-se a denominação classe A,
e possuem uma alta rotatividade, correspondendo cerca de 80% do valor de faturamento. Aos
intermediários dá-se a denominação classe B, são esses que possuem uma média rotatividade
e possuem cerca de 15% do faturamento. E aos itens menos importantes dá-se a denominação
classe C, que possuem baixa rotatividade e correspondem a cerca de 5% do faturamento.
Já de acordo com Pozo (2001, p. 86) a curva ABC, “é extremamente vantajosa,
porque se pode reduzir as imobilizações em estoques sem prejudicar a segurança, pois ela
controla mais rigidamente os itens de classe A e, mais superficialmente, os de classe C”.
Foi possível notar que são várias as opções para se fazer o controle de estoques,
e que cada uma que foi apresentada, oferece suas vantagens e singularidades quanto a
aplicação no momento e na situação mais adequada em cada organização.

5. ESTOQUE MÍNIMO OU DE SEGURANÇA
O estoque mínimo é uma expressão bastante conhecida no mundo empresarial

e entre os gestores em geral, mas apesar disso, não é muito raro encontrar profissionais
com muitas dúvidas a respeito. Ele também pode ser conhecido no por outros nomes, como
estoque de segurança por exemplo, sendo muito utilizado, e também estoque de reserva ou
de proteção, mas no fim das contas, todas essas definições referem-se a mesma aplicação,
pois indicam a quantidade mínima de produtos a ser mantida em estoque até a próxima
compra junto ao fornecedor.
De acordo com Dias (2009), a margem de segurança ou estoque mínimo é o grau de
risco que a empresa está determinada a correr levando em conta eventuais problemas como
atrasos ou indisponibilidade do estoque solicitado e que poderão acarretar a falta de estoque.
Este estoque pode ser dividido em três partes, segundo Dias (2009): - Emissão do
pedido: tempo consumido para que a emissão do pedido chegue até o fornecedor; - Prepa-
ração do pedido: tempo preciso para que o fornecedor fabrique o produto, separe-o, emita
o faturamento até estar pronto para ser transportado; - Transporte: tempo gasto desde a
saída do produto no fornecedor até o recebimento pela empresa-cliente.
A partir do cálculo deste estoque, o gestor consegue planejar melhor suas compras,
sabendo com mais exatidão o momento mais adequado para comprar suas mercadorias, evi-
tando assim ficar com produtos encalhados, que podem gerar prejuízo, ou mesmo deixar de ter
os itens corretos para atender melhor os seus clientes, perdendo assim vendas e lucratividade.

Segundo Machado (2013), o estoque mínimo tem uma variada gama de modali-
dades de avaliação de seu valor, sendo até possível a atribuição de um valor arbitrário, ou
podendo ser calculado também através da fórmula abaixo descrita:
EMin = CMM x K
Considerando:
EMin = Estoque Mínimo;
CMM = Estoque Médio Mensal;
K = Fator de segurança arbitrário (grau de cobertura desejado)
Para Dias (2009, p. 77), “a determinação do estoque mínimo é uma das questões
fundamentais na gestão de estoques, pois representa a definição de uma parcela de imobi-
lização financeira a ser utilizada para garantir o funcionamento organizacional”.
O mesmo autor ainda afirma que esse estoque é a menor quantidade de materiais
armazenados, necessária à absorção de eventuais falhas, como as listadas a seguir.
● Oscilação do consumo: o consumo não se comporta conforme o estimado.
● Não cumprimento de prazos de fornecimento: as oscilações nos prazos de entrega
podem comprometer a operacionalidade organizacional.
● Qualidade: variações nas especificações dos materiais e rejeição de recebimentos.
● Divergências nas remessas: remessas com quantidades diferentes das solicitadas.
● Diferenças de inventário: o saldo contábil difere do saldo físico.

SAIBA MAIS
Entenda o que é estoque mínimo e como calculá-lo
Para o cálculo do estoque mínimo, podemos considerar:

● consumo médio diário = consumo de itens em um período ÷ número de dias;
● estoque mínimo = consumo médio diário x tempo de reposição.
Se a loja vendeu 300 unidades de determinado artigo em um mês, o consumo médio
será de 10 itens, que é o resultado de 300 dividido por 30 dias. Se o tempo de reposição
desse produto é de 5 dias, então, podemos afirmar que o estoque mínimo nesse caso
será de 50 peças, que é o produto de 10 unidades multiplicadas por 5 dias.
Podemos ainda estipular uma porcentagem de segurança acima do estoque mínimo
para garantir que o desabastecimento não vai ocorrer, mesmo que as vendas extra-
polam os índices habituais de venda do produto, considerando os registros passados.
Dessa forma, se um item está crescendo em termos de vendas, é interessante trabalhar
com essa margem de segurança para evitar a falta de estoque nos picos de demanda.
Se desejarmos criar um fator de segurança da ordem de 10%, por exemplo, podemos
considerar que o estoque mínimo seria de 55 peças, e não 50. Com isso, adicionamos 5
unidades, que é o equivalente a 10% em relação ao cálculo do estoque mínimo.
Fonte: ORION Tec Blog. Entenda o estoque mínimo.
Disponível em: https://blog.oriontec.com.br/entenda-o-que-e-estoque-minimo-e-como-calcula-lo/. Acesso
em: 18 jun. 2021.

6. PONTO DE PEDIDO E REVISÕES PERIÓDICAS
O chamado “ponto de pedido” visa estabelecer uma quantidade de itens em esto-

que, que quando atingida, dá início ao processo de reposição ou ressuprimento, daquele
determinado item em uma quantidade já predeterminada anteriormente.
Conforme Dias (2008), um determinado item necessita de um novo suprimento
quando o estoque atingiu o ponto de pedido, ou seja, quando o saldo disponível estiver
abaixo ou igual à determinada quantidade chamada Ponto de Pedido (PP), é quando o
estoque atinge o PP é feito o pedido do lote de compras de tamanho fixo, assim, o pedido
de compra não será atendido imediatamente, existindo um espaço de tempo entre a co-
locação do pedido no fornecedor e sua respectiva entrega, isso é denominado Tempo de
Ressuprimento (TR).
Normalmente o Ponto de Pedido ocorre quando os novos pedidos, compra de
matéria prima, são para cobrir os níveis de reserva ou vendas previstas pelos fornecedores
(LOPRETE, 2009).
Nesse método de ressuprimento é comum a utilização de um gráfico, ou curva
tipo “dente de serra”, como é chamada, onde é possível perceber de forma mais clara o
momento exato de pedir, conforme mostra o exemplo na figura abaixo:

FIGURA 3 - GRÁFICO DENTE DE SERRA
Fonte: Dias (2008, p. 58).
Em um outro exemplo logo abaixo, demonstramos como ocorre o comportamento

do ponto de pedido, diante ao tempo de reposição e como se dá a definição do estoque
mínimo e essa relação de consumo e ressuprimento.
FIGURA 4 - GRÁFICO DENTE DE SERRA E O PONTO DE PEDIDO/
REPOSIÇÃO DE MATERIAIS
Fonte: Dias (2008, p. 62).

Vejamos então que de acordo com Dias (2008), o cálculo do Ponto de Ressupri-
mento ou de Pedido (PP) é obtido da seguinte forma:
PP = (C.TR) + Emin
Onde:
PP = Ponto de Pedido;
C = Consumo previsto do material;
TR = Tempo de Reposição do material; e
Emin = Estoque mínimo necessário à manutenção da atividade organizacional.
Dessa maneira, conforme indicado por Dias (2008, p. 59), pode-se concluir que o
Ponto de Pedido atua como um indicador, de forma que, quando o estoque real é alcança-
do, será necessário dar início ao processo de reposição do material, onde a quantidade de
saldo em estoque no momento do pedido deverá suportar o consumo durante o Tempo de
Reposição. Vejamos agora um exemplo prático:
Vamos supor que você comercialize, em média, 300 unidades de um produto por
mês e o seu fornecedor demore cerca de 5 dias para fazer a entrega. Se o seu Emn for de
200 unidades, o ponto de pedido seria calculado da seguinte maneira:
PP= (300/30) x 5 + 50 PP= 10 x 5 + 200 PP = 250 (unidades).
Ou seja, o próximo pedido deverá ser feito quando você tiver 250 unidades no seu
estoque, e não 200, como poderia sugerir apenas o Emin, pois essa margem de segurança
é fundamental para evitar ficar sem os produtos durante o tempo de ressuprimento da
entrega do fornecedor.
Com relação ao modelo de revisões periódicas, trazendo Garcia et al (2006), um

aspecto importante é a divisão entre políticas de revisão contínua e revisão periódica, onde
as políticas de revisão contínua são aquelas em que decisões de ressuprimento podem ser
tomadas a qualquer instante de tempo, o que é possibilitado pelo monitoramento contínuo
de mudanças nos níveis de estoque, já nas políticas de revisão periódica decisões de
ressuprimento só podem ser realizadas em intervalo de tempos predefinidos.

Ainda de acordo com Garcia et al (2006), o sistema (R,S) é uma das políticas de
revisão periódica mais usadas, onde a cada R unidades de tempo (período de revisão) os
níveis de estoque são revistos e um pedido é colocado para aumentar a posição de estoque
para o nível de S unidades, como mostra a Figura abaixo:
FIGURA 5 - GRÁFICO DENTE DE SERRA PARA A POLÍTICA (R,S)
Fonte: Garcia et al. (2006, p. 60).
Para Tadeu (2010), nenhum pedido pode ser feito entre dois intervalos de revisão. A
revisão periódica permite a redução de custos de controle de estoques, especialmente em
ambientes pouco informatizados.

Caro (a) acadêmico (a), nesta unidade que acabamos de estudar, verificamos que
a Gestão dos Estoques é fundamental para o sucesso na gestão das compras, e que é
necessária muita atenção sobre todas essas questões relacionadas com os estoques.
Entendemos que a gestão dos estoques é realmente essencial para qualquer orga-
nização que trabalhe com bens de consumo, mas também para empresas prestadoras de
serviços, que se utilizam de diversos insumos para realizar seus serviços e atender seus
clientes dentro do que é esperado.
Nesta terceira unidade de estudos, tratamos sobre a importância dos estoques e sua
gestão para as empresas e a relação direta com as compras, onde buscamos explanar sobre
as questões relacionadas a Função dos estoques, os Tipos mais comuns e seus custos.
Também abordamos sobre as principais técnicas de Controle dos estoques, assim como
questões sobre Estoque Mínimo ou de segurança, Ponto de pedido e revisões periódicas.
Na próxima e última unidade dos nossos estudos, iremos trabalhar o assunto dos Trans-
portes, extremamente importante para o contexto organizacional, logístico e para as compras.
Então, vamos juntos nessa jornada! Rumo a novos conhecimentos.

Gestão de Estoques: Tudo o que você precisa saber!
O estoque é um dos ativos mais valiosos da empresa que o possui. Nos setores de
varejo, manufatura, food service e outros, os insumos e os produtos acabados representam
a essência do negócio e má gestão de estoque pode comprometer, inclusive, a sobrevi-
vência do empreendimento. Ao mesmo tempo, o estoque pode ser considerado como um
passivo (não no sentido contábil).
Manter um estoque grande acarreta, em certa medida, diversos riscos para as em-
presas, tais como risco de deterioração, roubo, danos, obsolescência ou perda, em caso de
produtos perecíveis.
Por essas razões, o gerenciamento de estoque é de grande importância para todas
as empresas, independentemente de seu tamanho. Saber quando reabastecer certos itens,
a necessidade de compra e produção, o preço de compra – assim como o de venda – é
essencial para a manutenção das atividades, o que torna essa tarefa, além de complexa,
muito delicada.
Para gerenciar os estoques, as empresas utilizam diferentes ferramentas, tais
como controles manuais, planilhas, softwares ERP e, mais recentemente, aplicativos SaaS
(Software as Service, ou software como serviço, em português).
Nesse conteúdo, serão abordados os principais temas referentes à gestão de es-
toques, tais como sua importância, principais erros cometidos pelas empresas, como evitar
perdas de estoque, entre outros. Desejamos uma boa leitura!
Fonte: CAKE. Gestão de Estoques: Tudo o que você precisa saber! Cake ERP
Disponível em: https://cakeerp.com/gestao-de-estoque/. Acesso em: 20 ago. 2021.

LIVRO
Título: Gestão de Estoques: Planejamento, Execução e Controle
Autor: Bráulio Wilker Silva.
Editora: Independently Published.
Sinopse: A Gestão de Estoques é uma das atividades mais rele-
vantes para qualquer empresa, pois, se por um lado os estoques
geram segurança operacional para as empresas em situações de
variação de demanda, o que possibilita a manutenção de um nível
ótimo de serviço, por outro lado, estoques excessivos podem gerar
perdas em função do capital investido.Numa economia dinâmica,
como a brasileira, especialmente nos últimos anos, após a esta-
bilização monetária (no início da década de 1990), ficou evidente
para as empresas a necessidade de desenvolver estratégias
operacionais globais, especialmente no que concerne à gestão de
estoques. O livro Gestão de Estoques: Planejamento, Execução
e Controle apresenta, além de diversos modelos decisórios em
gestão de estoques para empresas industriais, comerciais e pres-
tadoras de serviços, tópicos como logística e cadeia de suprimen-
tos, gestão de compras e seus principais modelos, classificação e
codificação de materiais, manuseio, armazenagem, distribuição,
condições de compra e venda de mercadorias, contabilidade de
estoques, auditoria de estoques e indicadores de desempenho da
gestão de estoques.
FILME
Título: Fome de Poder (The Founder)
Ano: 2017.
Sinopse: A história da ascensão do McDonald ‘s. Após receber
uma demanda sem precedentes e notar uma movimentação de
consumidores fora do normal, o vendedor de Illinois Ray Kroc
(Michael Keaton) adquire uma participação nos negócios da lan-
chonete dos irmãos Richard e Maurice “Mac” McDonald no sul da
Califórnia e, pouco a pouco eliminando os dois da rede, transforma
a marca em um gigantesco império alimentício.

UNIDADE IV
Transportes
Plano de Estudo:
● Modalidades de transportes;
● Infraestrutura de transportes;
● Intermodalidade e Multimodalidade;
● Operadores Logísticos;
● Unitização e Embalagens;
● Estratégias e Composição de rede de Distribuição e Abastecimento.
● Conhecer sobre as modalidades de transportes e a infraestrutura brasileira;
● Entender sobre Intermodalidade, Multimodalidade e Operadores Logísticos;
● Compreender a importância da unitização e das embalagens;
● Estudar as Estratégias e Composição de rede de Distribuição e Abastecimento.
95
INTRODUÇÃO
Caro (a) acadêmico (a), estudamos na unidade anterior, que a gestão dos estoques
é algo essencial para qualquer organização, independente do porte ou setor, que produza
bens de consumo, ou que sejam empresas prestadoras de serviços, pois todas se utilizam
de diversos insumos para produzir, vender ou para realizar seus serviços e atender as
necessidades de seus clientes, por isso a gestão de estoques é fundamental.
Nesta quarta e última unidade de nossos estudos, iremos conhecer sobre as
modalidades de transportes e a infraestrutura logística brasileira em relação aos modais,
entender a importância da Intermodalidade, Multimodalidade e dos Operadores Logísticos.
Também iremos abordar sobre a importância da unitização e das embalagens para o arma-
zenamento e transporte de mercadorias, assim como estudar as Estratégias e Composição
de rede de distribuição e abastecimento nos canais logísticos.
Então vamos lá! É a reta final agora. Juntos alcançaremos nosso objetivo.
Conte comigo!
UNIDADE IV Transportes 96
1. MODALIDADES DE TRANSPORTES
Para a maioria das organizações, o transporte é a atividade logística mais importan-

te, pois é a atividade que gera a maioria dos custos logísticos. Na verdade é extremamente
importante, pois nenhuma organização moderna pode trabalhar sem a movimentação de
suas matérias-primas ou de seus produtos, sem o transporte.
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006), com exceção dos custos de bens
adquiridos, o transporte absorve, em média, a porcentagem mais elevada de custos do que
qualquer outra atividade logística, onde as decisões de transporte podem ser expressas
pelas seguintes formas:
■ Escolha do modal.
■ Roteirização do transportador.
■ Programação de veículos.
■ Consolidação do embarque.
O transporte envolve vários métodos de movimentar os produtos fora das depen-

dências da empresa. Ribeiro (2011) afirma que para a maioria das empresas, tal movimen-
tação apresenta o maior custo logístico, geralmente correspondendo a um valor entre 30 e
60% dos custos de distribuição.
A Logística tem em sua base de conceito o objetivo de agregar ou adicionar valor de
tempo e lugar ao produto/serviço que será entregue ao consumidor, além de ser a atividade
mais importante para concretizar a entrega de valor ao consumidor final. Lembremos que a
logística é responsável pela entrega de bens e serviços, desde a origem da matéria prima
até a indústria, o transporte interno e armazenamento de produtos semi ou acabados e a
entrega até o consumidor, tudo isso é logística e depende dos meios de transportes.
Considerando ainda a logística de transportes, temos os modos de transportes, ou
modais, onde, modal de transporte nada mais é que a modalidade escolhida para que o produto
chegue do ponto de origem ao ponto de destino, e muitas vezes, se fará necessário à integração
de modais para que essa finalidade seja atendida (BOWERSOX; CLOSS e COOPER, 2006).
Ainda de acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2006), existem cinco modais para
o transporte de cargas: rodoviário, ferroviário, aquaviário, aéreo e dutoviário.
Para Scandolara (2010), as opções conhecidas para os meios de transporte são:
a) Transporte rodoviário: destinado a cargas que exigem prazos relativamente rápi-
dos de entrega. O transporte rodoviário caracteriza-se pela simplicidade de funcionamento.
b) Transporte ferroviário: destinado a cargas maiores, cujo fator tempo para entrega
não será preponderante. A malha ferroviária brasileira possui aproximadamente 29.000 km.
c) Transporte hidroviário e marítimo: destinado a cargas cujo tempo de entrega
não seja fator preponderante. O transporte marítimo é o modal mais utilizado no comércio
internacional ou longo curso refere-se ao transporte marítimo internacional.
d) Transporte aeroviário: destinado a cargas, cujo prazo de entrega seja preponde-
rante. É o transporte mais rápido, porém com menor capacidade de carga
e) Transporte dutoviário: Utilizado em movimentos de petróleo, derivados e gás.
Custo baixo de movimentação, oferece linha de produto limitada.
Scandolara (2010), finaliza com a premissa de que estratégias de atendimento ao
canal de vendas, distribuição física e limitações de recursos, exigem que cada empresa
defina as mais eficientes e produtivas decisões de escolha de modalidade de transporte.
Já para Platt e Klaes (2010), os modais de transportes são destacados da seguinte forma:
● Rodoviário: Modal de alta flexibilidade, pois oferece o serviço porta a porta, porém
com capacidade limitada de carga de acordo com a lotação do caminhão, reco-
mendado para distâncias médias de 300 quilômetros. Apresenta custo elevado,
pois precisa de motorista para cada veículo, além do alto consumo de combustível,
sendo que a má conservação das estradas provoca maior desgaste e consequen-
temente maior manutenção. Em geral atende todo o tipo de mercadorias.
● Hidroviário: Podendo ser classificado em: fluvial que é o transporte feito em
rios, Lacustre que é o transporte feito em lagos e Marítimo que é o transporte
feito pelo mar, podendo ser de Cabotagem feito entre portos de um mesmo país,
ou internacional feito entre portos de países diferentes. De custo bem mais bai-
xo do que as outras modalidades, porém, com baixa velocidade e dependente
de integração com outras modalidades de transportes, pois o navio só chega
ao porto e precisa de uma integração para que sua carga chegue ao destino
final. Sua capacidade de transporte é bem grande e pode-se usar o tempo de
transporte como uma forma de armazenagem em trânsito.
● Aéreo: Limitação de carga e custo alto caracteriza este modal, porém, para
cargas urgentes ou produtos com alto valor agregado é muito indicado, pois apre-
senta uma significativa redução no tempo de transporte. Tendo como limitação os
aeroportos precisam de integração de outros modais, quase sempre o rodoviário
para que a carga chegue ao seu destino final. Esta modalidade reduz o tempo de
armazenagem e administração de estoques.
● Ferroviário: Não é um modal com muita agilidade, porém, garante custos bem
menores que o rodoviário, além de uma concentração de carga muito grande,
ótimo para transportes de longa distância e grandes quantidades, mas também
depende de integração com outros modais, como o hidroviário e rodoviário. Du-
toviário: Pode ser usado para transportes de grãos, líquidos e gases, funcionam
24 horas por dia e nos sete dias da semana. Caracteriza-se por um custo alto
de construção e manutenção, porém depois de construídos não sofrem inter-
rupções por fatores climáticos, e apresentam índices muitos baixos de perdas e
danos aos produtos.
Gomes e Ribeiro (2011) afirmam que para organizar um sistema de transporte é preciso
ter uma visão sistêmica que envolva planejamento, e para isso deve-se considerar os parâme-
tros de cargas que são: peso, volume, dimensões, fragilidade de carga e ciclo do produto.
Para Viana (2000) a escolha da modalidade do transporte varia em função de di-
versos fatores, tais como: Tempo - que varia simplesmente pelas características de cada
transporte. Custo - cada modalidade tem o seu próprio componente de custos, o qual
implicará no valor do frete. Manuseio - cada transporte possui suas operações de carga
e descarga e a embalagem pode facilitar o manuseio e reduzir perdas. Rotas de viagem -
cada modalidade de transportes possui um número maior ou menor de viagens, a empresa
pode mesclar o tipo de transporte sempre que necessário.
Vejamos na tabela a seguir algumas vantagens e desvantagens de cada modal de
transporte:
TABELA 1 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS MODAIS DE TRANSPORTES
Fonte: COSTA (2005, p. 79).

2. INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES
Uma das principais decisões de uma empresa é a escolha do modal de transporte

mais adequado, já que cada um possui um custo e é mais adequado a um determinado
tipo de produto, e baseia-se em características operacionais específicas (FIGUEIREDO;
FLEURY e WANKE, 2003).
E para se fazer a escolha certa, é preciso conhecer a estrutura de transportes do
país. Um sistema logístico é composto basicamente por dois tipos de transportes de produtos
que são: a transferência e a distribuição. A primeira envolvendo deslocamentos apenas entre
dois pontos, o chamado “ponto-a-ponto”. Já a segunda, envolve várias entregas, onde os
veículos atendem a vários pontos de destinos em uma mesma viagem, onde temos também
alguns casos onde é feita a coleta de produtos de fontes diversas, trazendo-os de volta para
o depósito central da empresa, que pode ser caracterizado como logística reversa.
A escolha do modal de transporte a ser utilizado pela empresa é fundamental, onde
é também necessário atentar-se a alguns fatores de extrema importância como por exemplo:
divergências nos prazo de entrega, atrasos nas viagens, avarias ou extravios nas cargas ou
na descarga, políticas de estoque equivocadas, equipamentos especiais necessários para
os processos de carga e descarga, entre outros fatores diversos.
Segundo Gonçalves (2013), a operação de transporte tem importância estratégica
para a economia, onde os efeitos da globalização e a expansão dos mercados mundiais,
com a produção de bens e serviços em múltiplos países só foram possíveis graças à efi-
ciência dos meios de transporte.

No Brasil, o modo rodoviário é o mais utilizado e expressivo, chegando ao alcance
de quase todos os pontos de destino do território nacional. Já é comprovado que os modais
ferroviário e aquaviário apresentam menores custos se comparados ao modal rodoviário,
mas em nosso país, ainda apresentam muitos problemas e pouca prioridade. Quanto ao
modal aéreo, o maior problema está em relação a seus altos custos, que é bem mais
elevado do que o rodoviário quando comparado a este modal.
Para Laccarino (2016, p. 55), a distribuição proporcionada pela Matriz de Transpor-
tes Brasileira é “perversamente voltada ao modo de transporte rodoviário, detentor de 63%
dessa repartição, o que ocasiona uma sensível impacto negativo sobre o meio ambiente,
além de, na maioria dos casos representar um incremento acentuado dos custos logísticos”.
Ele afirma ainda que, no Brasil, o modal ferroviário é utilizado para pequenas distâncias e
o modo rodoviário é escolhido para longas distâncias.
Por tratar-se de um sistema, o transporte deve ser planejado de forma integrada.
No Brasil, o planejamento é importante devido à falta de infraestrutura instalada, à sua qua-
lidade deficitária e à escassez de recursos disponíveis para o conjunto dos investimentos
necessários (CNT, 2019).
Vejamos na figura abaixo, como a matriz de transportes de cargas no Brasil se
apresenta.
Segundo a Confederação Nacional dos Transportes (CNT, 2019):
FIGURA 1 - MATRIZ DE TRANSPORTES NO BRASIL (% POR MODO).
Fonte: Confederação Nacional dos Transportes. Mudanças à vista na matriz de transportes de cargas brasileira.
Disponível em: https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/30791/mudancas_a_vista_na_ma-
triz_de_transportes_de_cargas_brasileira_v.4_0.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acesso em: 15 jul. 2021.

É importante destacar aqui que entre os cinco maiores países do mundo em exten-
são territorial, o Brasil é o único que tem como principal modal de transporte o rodoviário.
Todos os outros quatro grandes países em extensão (Rússia, China, Canadá e Estados
Unidos) utilizam extensivamente, e principalmente para o transporte de longa distância, o
modal ferroviário e/ou o modal aquaviário como seu principal modal de transporte de cargas
dentro do seu território nacional.
Por esse motivo, em termos no Brasil a predominância do modal rodoviário, nossos
custos de transportes são bem mais altos que em outros países como alguns já citados an-
teriormente, o que não contribui para nosso desenvolvimento econômico, tornando nossos
produtos mais caros e menos atrativos para o mercado externo. Por causa principalmente
da falta de investimentos em outros modais, como o ferroviário e hidroviário, faz com que
tais opções, mesmo tendo menores custos, não se tornem uma opção viável para muitas
empresas, por indisponibilidade e falta de qualidade.
Vejamos na figura abaixo a comparação entre os modais rodoviário, ferroviário e
aquaviário, entre países incluindo o Brasil:
FIGURA 2 - COMPARAÇÃO DE MATRIZES DE TRANSPORTE DE CARGAS ENTRE PAÍSES
Fonte: Ministério da Infraestrutura e Transportes. Dados dos Transportes.
Disponível em: https://www.gov.br/infraestrutura/pt-br/assuntos/dados-de-transportes.
Acesso em: 15 jul. 2021.

REFLITA
Analisando a matriz de transportes brasileira, e comparando com a de outros países de

mesmo porte territorial, vemos que os investimentos no Brasil foram maiores na modali-
dade rodoviária, ao passo que nos outros países apresentados, tais investimentos foram
maiores na modalidade ferroviária. Será que se deve a isso os altos custos de transpor-
tes que temos em nosso país?

3. INTERMODALIDADE E MULTIMODALIDADE
O conceito de intermodalidade/multimodalidade está diretamente ligado a visão de

sistemas relativos ao gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM - Supply Chain Ma-
nagement), buscando reduzir e eliminar, as interrupções no movimento contínuo de cargas
e equipamentos de transporte, se possível, desde o ponto de origem ao local de destino.
Sendo assim, a multimodalidade e a intermodalidade são operações que se realizam
pela utilização de mais de um modal de transporte. Isto quer dizer transportar uma mercadoria
do seu ponto de origem até a entrega no destino final por modalidades diferentes, ou seja, a
carga sai da origem e chega no destino depois de passar por duas ou mais modalidades — o
que pode envolver o rodoviário, aquaviário, aéreo e ferroviário, por exemplo.
De acordo com Ribeiro e Bouzada (2010, p. 19) a intermodalidade/multimodalidade de
transportes tem o potencial de reduzir custos nas operações logísticas, através do transporte
de cargas, mas também de alterar outros indicadores de desempenho associados à operação.
A intermodalidade caracteriza-se pela emissão individual de documento de trans-
porte para cada modo, bem como pela divisão de responsabilidade entre os transportadores
(RIBEIRO 2011; BOENTE, 2014).
Na multimodalidade, ao contrário, existe a emissão de apenas um documento de
transporte cobrindo o trajeto total da carga, do seu ponto inicial (origem do embarque) ao
seu ponto de destino (desembarque), ficando o operador multimodal responsável por todo
o transporte (KEEDI, 2001; DEMARIA 2004).

Para compreendermos melhor tais operações, com base em Ribeiro e Bouzada
(2010), vejamos:
No sistema multimodal, ocorre a utilização de vários modais de transporte, visando
o ganho de agilidade e eficácia nos processos de carga e descarga (transbordo), em que
as mercadorias serão levadas ao seu destino final, através de caminhões, locomotivas,
aviões, navios ou outro tipo de transporte necessário para chegar a seu destino. Neste
modelo apenas um documento de carga é emitido, sendo muito utilizado aqui no Brasil,
principalmente para o transporte de commodities (soja, café, grãos em geral, e petróleo, por
exemplo), mas pouco usado para o transporte de produtos industrializados. Este sistema
também envolve alguns serviços extras como coleta, unitização, movimentação e armaze-
nagem de cargas, fazendo que custos extras sejam gerados dentro do processo logístico,
no transbordo das cargas.
Nesse tipo de sistema, existe uma relação direta com um profissional da logística, que
é o Operador de Transporte Multimodal (OTM). Ele assume toda a responsabilidade sobre a
carga contratada, tratando e negociando com as várias transportadoras e empresas envolvidas
na cadeia de suprimentos e por consequência em todo o fluxo das mercadorias, da origem até
o destino final. Mesmo que o OTM não execute diretamente as etapas do processo, ele é quem
assume todo compromisso sobre o envio e a entrega da carga no destino correto.
Ainda segundo Ribeiro e Bouzada (2010), o sistema intermodal também envolve
mais de uma modalidade de transportes, porém, os documentos são emitidos individual-
mente para cada operação de transporte, onde a responsabilidade é compartilhada entre
os transportadores envolvidos. Nesse sistema, toda vez que há uma mudança de modal de
transporte, é gerado um novo contrato de carga que entra em vigência no processo. Nesse
modo, o foco é reduzir custos, fazendo com que cada modal tenha minimizados os seus
custos de operação, proporcionando para as empresas que escolhem por esse modelo, um
gasto total mais reduzido.
É muito claro que nesse sistema existe uma divisão das responsabilidades, de
acordo com cada trecho em que o modal é utilizado, além da emissão de um único docu-
mento de transporte para cada modal escolhido.
Por fim, enquanto no transporte intermodal se realiza a emissão de um único docu-
mento de transporte para cada modal utilizado, no sistema multimodal é usado apenas um
documento, que visa cobrir todo o trajeto da carga, desde o ponto de origem até o destino.
Então, vejamos de forma bem resumida:
- Unimodal: envolve apenas uma modalidade de transporte;
- Multimodal: envolve mais de uma modalidade, porém regido por um único contrato.
- Intermodal: envolve mais de uma modalidade e para cada trecho/ modal é realizado
um contrato diferente;

SAIBA MAIS
Intermodal ou Multimodal? Qual é o mais vantajoso?
Como se vê, os dois sistemas são parecidos. Mas o maior desafio, portanto, não é es-
colher a melhor opção para o serviço de transporte, mas sim quais são os melhores mo-
dais a serem utilizados, de acordo com a carga e o tipo de operação que será realizada
— questão que envolve, principalmente, uma análise bem detalhada.
Sendo assim, para definir quais são as vantagens e desvantagens de cada modal e sa-
ber qual é a melhor escolha para seu modelo de negócio, é necessário levantar todos os
aspectos e definir qual deles vai proporcionar a melhor relação custo-benefício.
Transporte multimodal e intermodal são dois conceitos que surgiram a partir da necessi-
dade de otimizar as operações logísticas e melhorar a disponibilidade de transporte em
determinadas regiões ou para determinados tipos de cargas.
Conhecer as diferenças entre eles é fundamental para tomar decisões mais acertadas e
saber qual é a melhor escolha para cada momento.
Fonte: PATRUS Transportes. Multimodal e intermodal na logística: entenda as diferenças.
Disponível em: https://patrus.com.br/blog/multimodal-e-intermodal-na-logistica-entenda-as-diferencas/.

4. OPERADORES LOGÍSTICOS
Segundo a ABML (Associação Brasileira de movimentação e logística, 2020), o

operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos especializado em gerenciar todas
as atividades logísticas ou parte delas nas várias fases da cadeia de abastecimento de
seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e que tenha competência para
no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades consideradas básicas:
controle de estoques, armazenagem e gestão de transporte.
Para Luna e Novaes (2007) o operador é responsável por parte do fluxo logístico,
devendo propiciar a continuidade deste, mesmo se as demais atividades forem realizadas
pela própria empresa, cliente ou terceiro. Em alguns casos, quando a contratante trabalha
com vários prestadores de serviços logísticos, torna-se mais complexa a coordenação e a
integração da relação entre eles.
De acordo com Fleury, Figueiredo e Wanke (2000), as características dos operado-
res logísticos ficam mais evidentes quando comparadas com as dos prestadores de servi-
ços especializados, ou seja, transportadoras, armazenadores, gerenciadoras de recursos
humanos e de informação, dentre outras.
O operador logístico agrega valor ao negócio do seu cliente, oferecendo serviços
de transporte, recebimento, conferência, paletização, armazenagem, gestão de estoques,
abastecimento de linhas, embalagem, separação de pedidos, formação de kits, roteiriza-
ção, rastreamento de pedidos, rastreamento de veículos, controle e pagamento de fretes,
gestão de informações logísticas e monitoramento de desempenho logístico, dentre outras.
(FLEURY; FIGUEIREDO; WANKE, 2000)

Segundo Fleury (1999), pode-se afirmar que sob o ponto de vista operacional,
existem dois tipos básicos de operadores logísticos: operadores baseados em ativos e os
operadores baseados em informação e gestão.
Os operadores baseados em ativos se caracterizam por possuírem investimentos
próprios em transporte, armazenagem e equipamentos para realizarem a operação logís-
tica. Os operadores baseados em gestão e informação não possuem ativos operacionais
próprios. Eles vendem know-how de gerenciamento, baseado em sistemas de informação e
capacidade analítica, que lhes permite identificar e implementar as melhores soluções para
cada cliente, com base na utilização de ativos de terceiros. (FLEURY, 1999).
Fleury (1999) também diferencia os agentes envolvidos com a realização das ati-
vidades logísticas classificando-os em Prestadores de Serviços Tradicionais e Operadores
Logísticos Integrados.
Os Prestadores de Serviços Tradicionais estão diretamente ligados à terceirização,
mas são responsáveis por apenas uma ou poucas atividades. Já o Operador Logístico
Integrado é capaz de atender a várias ou todas as necessidades logísticas de seus clientes,
de forma personalizada.
A figura abaixo confronta as principais características de cada um:
FIGURA 3 - PRESTADOR DE SERVIÇOS TRADICIONAIS X OPERADOR LOGÍSTICO
Fonte: AZEVEDO, Jane Oliveira. Terceirização da Logística: um estudo de caso na indústria de cosméticos.
65 p. Dissertação (Graduação em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Juiz de Fora. Juiz
de Fora, 2014. Disponível em: https://www.ufjf.br/engenhariadeproducao/files/2014/09/2013_3_Jane.pdf.

Portanto, operadores Logísticos são empresas ou profissionais terceirizados, espe-
cialistas no que fazem e que procuram tornar partes do processo Logístico, mais simples e
eficazes para as empresas contratantes, sempre considerando que o negócio da empresa
não é apenas transporte e/ou armazenagem, mas na verdade buscam agregar valor à
marca, onde muitos autores afirmam que estes operadores logísticos, para serem carac-
terizados assim, precisam oferecer no mínimo três serviços agregados: armazenagem,
controle de estoques e transportes.
SAIBA MAIS
Tipos de operadores logísticos
Normalmente costuma ser usado em Inglês um termo conhecido como Party Logistics,
ou fornecedores de logística. Eles são separados em 5 classes:
● 1PL (primeira classe): São responsáveis pela distribuição dos produtos da contra-
tante. Geralmente a empresa já possui os equipamentos de armazém próprios.
● 2PL (segunda classe): Nesse estágio, o operador logístico cuida do transporte e
também do armazenamento de produtos, e costumam ser operadores nacionais que
se encarregam de atuar nesse processo.
● 3PL (terceira classe): Trata-se do fornecimento de material, e se encarrega de cui-
dar da parte do transporte e também da armazenagem.
● 4PL (quarta classe): Eles atuam como otimizadores da cadeia de suprimentos, fa-
zendo um elo com o 3PL, criando interações entre si.
● 5PL (quinta classe): Normalmente possui a integração do 3PL e 4PL, e são altamente
customizáveis para otimizar operações complexas, a exemplo do e-commerce.
Fonte: TRACKAGE. Operadores Logísticos: O que é, principais funções e como escolher.
Disponível em: https://trackage.com.br/blog/operadores-logisticos/. Acesso em: 15 jul. 2021.

5. UNITIZAÇÃO E EMBALAGENS
Em sua maioria os produtos são distribuídos com algum tipo de embalagem – al-
gumas exceções como matéria-prima a granel, automóveis e artigos imobiliários – e são
vários os fatores para a preocupação com esse item, razões que vão de despesas aos
impactos ambientais causados pelas embalagens.
Para Ballou (2009), o uso de embalagens está relacionado à:
• Facilidade de armazenamento e manuseio; • Promover uma melhor utilização do
equipamento de transporte; • Proteger o produto; • Promover a venda do produto; • Alterar
a densidade do produto; • Facilitar a utilização do produto; • Proporcionar ao cliente o valor
da reutilização; • Impactar o mínimo o meio ambiente.
Muitas vezes esses objetivos não são alcançados em sua totalidade, principalmente
os de alteração da densidade do produto, valor de reutilização e impacto ao meio ambiente.
A questão embalagem apresenta muitas faces. E podemos resumir os objetivos
das embalagens de um produto em: Contenção; Proteção; Comunicação e Utilidade. Onde
são considerados Tipos de embalagens: para o consumidor; para a indústria e secundárias
(unitização).
Temos muitos exemplos de embalagens usadas para diversos fins, entre transpor-
tes, armazenagem, proteção etc, sendo caixas de papelão e metal, containers, bombonas
de plástico e tonéis de metal, bags, sacolas plásticas, caixotes de madeira e pallets, engra-
dados, entre outros.

Porém, podemos resumir os objetivos da embalagem de um produto e suas intera-
ções com as atividades logísticas na figura a seguir:
FIGURA 4 - EMBALAGENS: OBJETIVOS E CARACTERÍSTICAS
Fonte: Fenili (2014, p. 135)
Como podemos notar, as embalagens são de extrema importância para os pro-

cessos logísticos, principalmente para o transporte, onde o projeto de cada embalagem
interfere diretamente nos resultados da logística empresarial e no transporte bem feito, mas
que cabe ao profissional de logística tomar as decisões mais acertadas sobre cada tipo de
embalagem a ser utilizada.
“Apesar do projeto das embalagens atenderem a muitos objetivos, cabe ao profis-
sional de logística tentar obter embalagens que minimizem os custos totais de manuseio e
maximizem a utilização do espaço físico” (BALLOU, 2009, p. 201).
Ballou (2009) ainda afirma que, a embalagem apresenta diversos conceitos: no
departamento de marketing, a embalagem é considerada um meio de apresentação do pro-
duto visando gerar vendas. Por outro lado, no departamento de distribuição, é uma maneira
de proteger o produto durante a sua movimentação, período de estocagem e transporte. Já
no varejo, a embalagem é o modo de atender as necessidades e desejos do consumidor
do produto. Logo, todas as definições são corretas, todavia limitadas. Ao se pensar em
embalagens, independente dos departamentos, de um modo geral, deve-se contemplar a
proteção contra avarias, utilidade e eficiência e comunicação.

Para Fenili (2014), podemos destacar ainda como Tipos de embalagens:
• Embalagens para o consumidor: apresenta um projeto totalmente voltado para
satisfazer os desejos e conveniência do consumidor, com suas principais características o
apelo de mercado, boa acomodação e visibilidade no ponto de venda. O que muitas vezes
dificultam as atividades logísticas;
• Embalagens para a indústria: um projeto mais simples de se elaborar, pois geral-
mente são caixas, sacos, barril, de diversos materiais – papelão, plástico, etc., apresentando
como objetivo principal a maior eficiência de manuseio;
• Embalagens secundárias: também conhecidas como embalagens para aumentar
a eficiência da distribuição, são utilizadas quando são agrupados em unidade maiores, para
fins de manuseio, por exemplo, um agrupamento de caixas numa única carga, formando
um único volume, visando agilidade no manuseio e facilidade no transporte.
Quanto a unitização, a estocagem dos materiais acontece de forma eficiente,
apta a atender as necessidades dos transportadores e dos responsáveis pelo manuseio e
administração dos armazéns. Como forma de potencializar e nortear a estocagem alguns
princípios devem ser considerados, assim, destacam-se os princípios da Carga Unitária, da
Paletização, entre outros, os quais serão analisados a seguir.
Pelo Princípio da Carga Unitária, citado por Silva (2006), as embalagens de trans-
portes, arranjos e condicionamento devem ser de forma eficiente e capazes de facilitar o
manuseio, transporte e armazenagem das cargas, como um todo. Daí a necessidade de se
buscar um padrão para as embalagens de transportes.
Carga Unitária: Trata-se de uma carga constituída de embalagens de transporte,
arranjos acondicionados de modo que possibilite o seu manuseio, transporte e armazena-
gem por meios mecânicos e como uma unidade.
Paletização: A manipulação em lotes de caixas, sacos, engradados e etc, permitem
que as cargas sejam transportadas e estocadas como uma única só unidade.
Conservação: Os estrados (pallets) de madeira rendem muito mais se forem manu-
seados de forma especial e oferecem mais vantagens do que outros materiais.
Em decorrência dessa padronização, surgem os modelos específicos de paletes,
de modo que a paletização se mostra como medida altamente eficiente para manipulação
rápida e estocagem racional de grandes quantidades de cargas, seguindo o princípio da
unitização (SILVA et al., 2006).
Vejamos na figura abaixo, um exemplo do processo de embalagens de produtos,
passando pela unitização até o modal de transporte:

FIGURA 8 - PROCESSO DE UNITIZAÇÃO DE EMBALAGENS
Fonte: PRESENT5. Embalagens para Transportes. Disponível em: https://present5.com/embalagens-para-
-transporte-o-embalagens-l-l-caixas/. Acesso em: 15 jul. 2021.
SAIBA MAIS
Embalagem e Unitização
Embalagem: Via de regra, as mercadorias devem ser embaladas pelo vendedor, tendo
em vista a proteção durante transporte, movimentação, armazenagem, comercialização
e consumo.
Embalagem de prateleira: Integra o preço e tem finalidade estética e de proteção simples.
Embalagem de transporte (acondicionamento): Proporciona maior proteção e facilitação
do manuseio e deslocamento.
Unitização: Corresponde à alocação de um conjunto de mercadorias em uma única
unidade com dimensões padronizadas, o que facilita as operações de armazenamento
e movimentação da carga sob forma mecanizada. Não constitui propriamente uma em-
balagem, é um acessório para o deslocamento ou transporte de carga, não integrando
o produto ou o conjunto de produtos armazenados.

Formas mais comuns de unitização
Pré-lingagem (amarração ou cintamento): Envolvimento da carga por redes especiais
(slings) ou cintas com alças adequadas à movimentação por alceamento.
Paletização: Utilização de plataforma de madeira ou estrado destinado a suportar car-

ga, fixada por meio de cintas, permitindo sua movimentação mecânica com o uso de
garfos de empilhadeira.
Conteinerização: Colocação da carga em contêiner (cofre de carga), que é um reci-

piente construído de material resistente o suficiente para suportar uso repetitivo, desti-
nado a propiciar o transporte de mercadorias com segurança, inviolabilidade e rapidez,
permitindo fácil carregamento e descarregamento e adequado à movimentação mecâni-
ca e ao transporte por diferentes equipamentos.
Rotulagem e marcação de volumes:

Outros procedimentos importantes são a marcação dos volumes (consulte a Consoli-
dação das Portarias Secex) e a rotulagem da mercadoria. A rotulagem tem a função de
transmitir a imagem da empresa, observando as regras de identificação do produto de
acordo com a legislação do país importador. Sendo assim, você deve se informar acerca
dessa legislação antes de criar os rótulos para o seu produto.

A marcação dos volumes, feita pelo próprio exportador, é a identificação das mercado-
rias e do lote a ser embarcado. Esse procedimento tem a função de individualizar as
mercadorias, facilitando sua identificação por parte do importador e das autoridades
alfandegárias e fiscais, tanto no embarque quanto no desembarque.
Veja abaixo alguns símbolos utilizados internacionalmente para identificar mercadorias
com características especiais:
Fonte: Ministério da Economia. Programa: Aprendendo a Exportar / Embalagem e Unitização.
Disponível em: http://www.aprendendoaexportar.gov.br/index.php/57-conhecendo-temas-importantes/
55-embalagem-e-unitizacao. Acesso em: 15 jul. 2021.

6. ESTRATÉGIAS E COMPOSIÇÃO DE REDE DE DISTRIBUIÇÃO
E ABASTECIMENTO
Quando pensamos em logística, pensamos em transporte e armazenamento, mas

não podemos nos esquecer de uma parte muito importante da logística, igualmente funda-
mental assim como o transporte e a armazenagem, que é a distribuição.
Para Bertaglia (2016), a distribuição é um processo que costuma estar associado
ao movimento do produto de um ponto de produção ou armazenagem até o cliente, em
que tais atividades abrangem as funções de gestão de controle de estoque, manuseio
de materiais ou produtos acabados, transporte, armazenagem, administração de pedidos,
análises de locais e redes de distribuição e outros. O retorno de produtos em bom ou mau
estado também faz parte desse processo, caracterizada como logística reversa.
A Logística de Distribuição é bastante significativa nas empresas comerciais e
industriais e tem seu processo inicial com a armazenagem, pois recebe e faz a estocagem
dos produtos acabados oriundos da fábrica, como também as embalagens adquiridas de
terceiros (FARIA e COSTA, 2005).
O processo de distribuição tem sido foco permanente das organizações, visto que
seus custos são elevados e as oportunidades são muitas. São discutidos modelos de distri-
buição para se obter vantagem competitiva e colocar os produtos, principalmente bens de
consumo, ao alcance dos clientes. (BERTAGLIA, 2016).

O objetivo geral da distribuição física é colocar os produtos certos, no lugar certo,
no momento certo e com o nível de serviço desejado, pelo menor custo possível, na afirma-
ção de Novaes (2007), e no Supply Chain, a distribuição física engloba desde a saída do
produto da indústria até chegar ao consumidor final.
Novaes (2007, p. 87) ainda afirma que os canais de distribuição podem desempenhar
quatro funções básicas, segundo as concepções trazidas pelo supply chain management:
1. Indução da demanda: as empresas da cadeia de suprimentos necessitam gerar
ou induzir a demanda de seus serviços ou mercadorias.
2. Satisfação da demanda: é necessário comercializar os serviços ou mercadorias
para satisfazer a demanda.
3. Serviço de pós-venda: uma vez comercializados os serviços ou mercadorias,
precisa-se oferecer os serviços de pós-venda, e
4. Troca de informações: o canal viabiliza a troca de informações ao longo de toda
a cadeia de suprimentos, acrescendo-se também os consumidores que disponi-
bilizam um retorno importante tanto para os fabricantes quanto para os varejistas.
Para Bertaglia (2003), a distribuição física se resume a três atividades principais:

recebimento, armazenagem e expedição. Considerando a nível de Brasil, observa-se uma
grande evolução no aspecto de distribuição, com o surgimento de empresas muito profis-
sionais, tanto na armazenagem como no transporte. No entanto, a infraestrutura brasileira
para transporte e distribuição, continua muito centralizada e dependente de rodovias, o
que acaba por aumentar os custos de transporte gerados pela necessidade de procura por
meios alternativos e/ou combinados sendo por via marítima, rodoviária, ferroviária e aérea,
para realizar a distribuição dos produtos. (BERTAGLIA, 2016).
Devemos destacar aqui que, o que gera satisfação no cliente são os níveis de
serviços ofertados, que são percebidos por ele, e não os custos envolvidos, e outros fatores
invisíveis aos seus olhos, pois o cliente quer resultado, e não quer saber como isso ocorre.
Segundo Novaes (2007), com o intuito de fazer com que o produto chegue até o con-
sumidor final, os canais de distribuição são caracterizados como: verticais, híbridos e múltiplos.
De acordo com Novaes (2007), os canais verticais compreendem um modelo em
que a responsabilidade de cada elemento da cadeia de suprimento é vista verticalmente,
ou seja, uma estrutura baseada na transferência de responsabilidades de um canal a outro.
Na figura abaixo podemos verificar como se dá tal transferência de responsabili-
dades dentro dos canais verticais, ou seja, a responsabilidade vai transferindo de forma
vertical para cada componente da cadeia.

FIGURA 9 - FLUXO DO CANAL VERTICAL
Fonte: BLOG Universo da Logística. Canais verticais. Disponível em: http://universodalogistica.blogspot.
com/2008/10/canais-verticais.html. Acesso em: 15 jul. 2021.
Já os chamados canais híbridos, segundo Novaes (2007), constituem uma estrutu-

ra menos rígida, considerando que algumas funções podem ser realizadas em paralelo por
dois ou mais elementos da cadeia, onde um problema apresentado neste tipo de canal se
refere à duplicidade de atuação em alguns segmentos, como ocorre quando o distribuidor
de uma determinada fábrica é também distribuidor de outra.
Vejamos o exemplo desse tipo de canal na figura a seguir.
FIGURA 10 - CANAL HÍBRIDO
Fonte: Novaes (2007, p. 115)

Novaes (2007), também afirma que os canais múltiplos se caracterizam pela uti-
lização de mais de um canal de distribuição referente à cadeia de suprimento, em função
dos diversos tipos de consumidor. Por exemplo, alguns consumidores preferem comprar
produtos pela internet, já outros preferem ir até as lojas e receber atendimento e pedir
informações personalizadas sobre o produto desejado, nesse ponto, as organizações pre-
cisam adequar o tipo de canal de distribuição à sua atual realidade, assim como às suas
necessidades de aperfeiçoamento e crescimento no mercado em que atua.
Vejamos o exemplo de canal múltiplo na figura a seguir:
FIGURA 11 - FLUXO DE CANAL MÚLTIPLO
Fonte: Novaes (2007, p.117).
A realidade da logística empresarial mostra que não existe o modelo certo, nada é
definitivo, porém somente um estudo mais aprofundado pode levar a otimização de como
chegar de forma mais eficiente ao cliente final e a sua satisfação total.

Caro (a) acadêmico (a), nesta quarta e última unidade de nossos estudos, nós
conhecemos sobre as modalidades de transportes e a infraestrutura logística brasileira em
relação aos modais, abordamos sobre a importância da Intermodalidade, da Multimodalida-
de e dos Operadores Logísticos para a logística e a gestão de compras. Também tratamos
sobre a importância da unitização e das embalagens para o armazenamento e transporte
das mercadorias, assim como sobre as Estratégias e Composição de rede de distribuição
e abastecimento nos canais logísticos.
Nesse momento, encerramos nossas unidades de estudo, e portanto, o que nos
resta agora é finalizar essa incrível jornada do conhecimento e reforçar algumas informa-
ções que compartilhamos durante esse tempo juntos.
Nesse período verificamos que, a Gestão de compras exerce um papel fundamental
nas organizações atualmente, sejam elas públicas ou privadas, grandes ou pequenas, fá-
bricas de produtos ou prestadoras de serviços. Considerando o imenso volume de recursos
financeiros envolvidos nas compras, assim como a enorme gama de informações tratadas
neste processo, é fundamental e estratégico a boa gestão das compras e a consciência de
sua importância dentro de todo o processo da gestão logística e empresarial como um todo.
Enfim, meus parabéns! Você é um vencedor! Esperamos ter atendido as expecta-
tivas, onde juntos chegamos ao final desse processo, na certeza do dever cumprido e na
esperança de que não iremos parar por aqui, mas, continuar buscando cada vez mais o
conhecimento e a aplicação do que foi aprendido. Lembre-se: Somente a ação transforma
o mundo! Desejo-lhe muito sucesso em sua carreira, e na vida! E nunca se esqueça de que
a Gestão de Compras é essencial para qualquer tipo de organização.
Grande abraço e até a próxima.

Com a pandemia do novo coronavírus, o mercado precisou se reestruturar

para atender às novas demandas.
Durante a pandemia, o setor de logística avançou muito no processo de distribuição

dos produtos adquiridos de forma online e, o que parecia ser uma tendência para o futuro,
deve se configurar em uma realidade atual. “O fluxo de mercadorias aumentou e demandou
melhorias no processo de controle logístico, sempre prezando pela eficiência na entrega,
com o menor custo possível. A tendência no período pós-pandemia é um crescimento do
e-commerce, pois os clientes querem conveniência e agilidade na entrega do seu produto.
E isso é papel da logística”, afirma Adriano Araújo, mestre em Desenvolvimento Regional
e Urbano e professor do curso de especialização em Logística com ênfase em Estoque,
Armazenagem e Distribuição.
De acordo com dados da Associação Brasileira de Logística (Abralog), até agosto
de 2020, o setor de logística movimentou mais de R$ 620 bilhões em cargas no Brasil.
Esse número poderia ser ainda maior se não fossem os gargalos enfrentados pelo setor.
“A expectativa é de que o volume de cargas transportadas cresça de 2% a 4% em 2021,
mas esse aumento é esperado caso ocorram investimentos na melhoria da infraestrutura
logística e na malha rodoviária. Necessitamos de investimentos em ferrovias e portos para
escoamento dos produtos, em maiores quantidades e com custo menor, para que o frete do
produto seja mais atrativo para o consumidor”, explica Araújo.
O cenário é promissor também para o profissional de logística. O mercado de
trabalho está em franco crescimento, principalmente por conta do avanço das empresas
que atuam com atacado e varejo no Brasil. “Em qualquer empresa, independente do porte,
existe a necessidade de profissionais com conhecimentos em logística, seja para organi-
zação de estoque, controle de entrada e saída de mercadorias, organização de pedidos
até a entrega do produto ao cliente”, ressalta a administradora Sylvia Dalcom, mestre em
Desenvolvimento Regional e Urbano.
Segundo Sylvia Dalcom, podem se especializar em Logística profissionais gradua-
dos em cursos superiores de Tecnologia, Administradores, Economistas, Engenheiros e
áreas afins. “Para tanto, necessitam adquirir conhecimentos específicos na área de logísti-
ca, cadeia de suprimentos, embalagem, armazenagem e distribuição de produtos”, afirma.
O estoque é um dos ativos mais valiosos da empresa que o possui. Nos setores de
varejo, manufatura, food service e outros, os insumos e os produtos acabados representam
a essência do negócio e má gestão de estoque pode comprometer, inclusive, a sobrevi-
vência do empreendimento. Ao mesmo tempo, o estoque pode ser considerado como um
passivo (não no sentido contábil).
Fonte: ATCOM - Comunicação Corporativa. Apesar dos gargalos na infraestrutura brasileira, o setor
de logística projeta crescimento em 2021. Disponível em: https://agenciaat.com/apesar-dos-gargalos-na-in-
fraestrutura-brasileira-setor-de-logistica-projeta-crescimento-em-2021/. Acesso em: 20 agosto. 2021.

LIVRO 1
Título: Logística de transporte: Gestão estratégica no transporte
de cargas
Autor: Alexandre de Campos e Verci Douglas Garcia Goulart.
Editora: Érica/Saraiva.1ª ed, 2018.
Sinopse: Este livro aborda os fundamentos da logística de trans-
portes, enfatizando seu processo, estruturação e planejamento,
e a interconexão dessa cadeia com outras operações. Trata das
particularidades de cada modal, tamanho do lote, disponibilidade,
frequência, valor do frete, entre outros aspectos. Destaca o modal
rodoviário, suas normas e os procedimentos para sua regularização,
assim como explica sua formação de preços. Os tipos de seguros
de diferentes modais, tanto no transporte de cargas quanto no de
passageiros, também são explanados. A obra elucida a Resolução
Conama nº 418/2009, que dispõe sobre os critérios para a elabora-
ção de Planos de Controle de Poluição Veicular, para implantação
do Programas de Inspeção e Manutenção de Veículos em Uso.
Também é estudada a gestão de frotas, incluindo as questões do
dimensionamento e da qualidade. Por fim, são apresentados os
sistemas de informações logísticas e os principais indicadores de
desempenho estabelecidos por uma empresa e as métricas para
monitorar custo, valor, serviço e desperdício.
LIVRO 2
Título: Logística, transporte e infraestrutura: Armazenagem, Ope-
rador Logístico, Gestão via TI e Multimodal.
Autor: Marco Aurélio Dias.
Editora: Atlas.
Sinopse: Num mundo sem fronteiras, plugado pela internet, vi-
ciado em informação e velocidade, entregar o produto certo, na
hora certa e com o menor custo é vital para a sobrevivência de
qualquer negócio. Ganha muita importância em todo esse cenário
a logística de transportes, fundamental para a competitividade da
economia brasileira.
FILME / VÍDEO
Título: O Senhor das Armas (Lord of War)
Ano: 2005.
Sinopse: Ação e suspense na trama estrelada por Nicolas Cage,
Jared Leto e Ethan Hawke. Ela gira em torno do traficante de
armamentos Yuri Orlov (Cage), que leva seus produtos a diver-
sos lugares do mundo e tenta estar sempre à frente da Interpol.
Mesmo tratando de guerras, tráfico de drogas e geopolítica, esse
também está entre os filmes que abordam a logística. É possível
destacar cenas a respeito de procedimentos de fabricação, cadeia
de fornecimento e entrega ao cliente final.

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SILVA, Euri Charles Andrade da; VITAL, Tales. O USO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO NO
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TRAÇÃO. UNIVALE, 2006.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. Administração
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TADEU, HUGO FERREIRA BRAGA. Gestão de Estoques: Fundamentos, modelos mate-

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TEIXEIRA, L. G. Gestão de Compras. Assis – São Paulo, 2011.
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tora Atlas, 2008.
VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2000.
130
CONCLUSÃO GERAL
Prezado (a) aluno (a), neste material, busquei trazer para você os principais concei-
tos sobre a Gestão de Compras, sua importância para as organizações atualmente e seu
uso estratégico para o sucesso empresarial.
Lembremos que o mercado atual está precisando muito de profissionais capacitados
e bem preparados para lidar com a gestão de compras e logística, e você já deu o primeiro
passo de uma importante jornada que deverá trilhar rumo ao seu sucesso profissional.
Juntos podemos construir o conhecimento sobre os conceitos aqui abordados,
sobre a correta gestão das compras, seja a empresa a qual for, pois comprar bem é funda-
mental e estratégico para a sobrevivência e sucesso de qualquer empresa.
Na Unidade I, focamos nossos estudos na Introdução a Gestão de Compras, abor-
dando inicialmente a Logística Empresarial e a Cadeia de Suprimentos, assim como a questão
da Função de Compras na empresa e sua importância. Também abordamos a questão da
Centralização e descentralização das compras, assim como a velha dúvida que existe entre
fabricar, comprar ou alugar. A questão da terceirização também foi abordada nesta unidade,
em que não deixaremos de fora o entendimento sobre o Core Business da empresa.
Já na Unidade II, focamos nas Variáveis da função compras, onde vimos a importância
da compra na qualidade e quantidade certa, a questão do tempo como uma variável chave e
a importância da confiabilidade nas compras. Abordamos também sobre a Especificação de
materiais, a Classificação de fornecedores e a importância do Relacionamento com os mesmos.
Depois, na Unidade III, nós estudamos sobre a Gestão de Estoques, envolvendo
diversos pontos relacionados a eles, como a função dos estoques na empresa, os tipos
de estoques mais importantes, e sobre os principais custos dos estoques e as formas de
Controle de estoques mais utilizadas. Abordamos também sobre Estoque Mínimo ou de
segurança, assim como sobre Ponto de pedido e revisões periódicas de estoques.
E por fim, na Unidade IV, nós tratamos sobre Transportes, as Modalidades de trans-
portes ou Modais, como está a Infraestrutura de transportes no país em comparação com
outros países do mundo, a Intermodalidade e a Multimodalidade. Abordamos também sobre
os Operadores Logísticos e sua importância para a logística, a importância da Unitização
e das Embalagens, e para finalizar, tratamos sobre Estratégias e Composição de rede de
Distribuição e Abastecimento.
Enfim, meus parabéns! Você é um vencedor!!! Espero ter contribuído para seu
crescimento pessoal e profissional. Te desejo muito sucesso na sua carreira.
Até uma próxima oportunidade. Muito Obrigado!
131
+55 (44) 3045 9898
Rua Getúlio Vargas, 333 - Centro
CEP 87.702-200 - Paranavaí - PR
www.unifatecie.edu.br

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP

G635g Gonçalves, Heider Jeferson

1. Administração de material. 2. Compras. 3. Controle de

CDD : 23 ed. 658.72

Coord. de Ensino, Pesquisa e

Coordenação Adjunta de Extensão

Projeto Gráfico, Design e

Professor Esp. Heider Jeferson Gonçalves

● Especialista em Gestão Pública (Instituto ESAP);

Possui experiência na área de Administração, com ênfase em Administração Pú-

CURRÍCULO LATTES: http://lattes.cnpq.br/7038635031377474

Seja muito bem-vindo (a)!

Parabéns pela escolha! Espero contribuir para seu crescimento pessoal e

UNIDADE I Introdução à Gestão de Compras 5

UNIDADE I Introdução à Gestão de Compras 6

UNIDADE I Introdução à Gestão de Compras 7

Nesse contexto, vemos que a gestão da cadeia de suprimentos é na verdade um

FIGURA 1 - REPRESENTAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Fonte: BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento,

organização e logística empresarial. 4ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

UNIDADE I Introdução à Gestão de Compras 8

Atualmente é possível realizar com eficiência as atividades logísticas que envolvem

Fonte: O Autor (2021).

Entenda melhor o conceito de cadeia de suprimentos!

O que é cadeia de suprimentos?

UNIDADE I Introdução à Gestão de Compras 9

Fonte: CARGON. Entenda o conceito de cadeia de suprimentos. Disponível em: https://cargon.com.

br/entenda-o-conceito-de-cadeia-de-suprimentos/. Acesso em: 15 maio. 2021.

UNIDADE I Introdução à Gestão de Compras 10

Quando falamos sobre empresas, assuntos como compras, vendas, lucros ou

UNIDADE I Introdução à Gestão de Compras 11

FIGURA 3 - AS FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO

Fonte: CHIAVENATO, 2004.

UNIDADE I Introdução à Gestão de Compras 12

Vejamos a figura abaixo:

FIGURA 4 - TIPOS DE PLANEJAMENTO

Fonte: REIS, C. C. Tipo de Planejamento. Youtube. Disponível em:

https://www.youtube.com/watch?v=8q5CesureQA. Acesso em: 12 fev. 2019.

UNIDADE I Introdução à Gestão de Compras 13

É importante compreender também que para que um planejamento de compras

UNIDADE I Introdução à Gestão de Compras 14

a) Compras de reposição: correspondem às compras contínuas, normalmente

b) Compras modificadas: as aquisições dessa categoria incluem trocas de forne-

UNIDADE I Introdução à Gestão de Compras 15

c) Compras novas – projetos: as compras novas se referem aos tipos de aqui-

FIGURA 5 - ESTÁGIOS DE UM PROCESSO DE COMPRAS

Fonte: Bertaglia (2003).

Assim, conhecemos um pouco sobre a função compras, suas principais caracterís-

UNIDADE I Introdução à Gestão de Compras 16

Lembrando que a atividade de compras é essencial para qualquer tipo de organi-

UNIDADE I Introdução à Gestão de Compras 17

UNIDADE I Introdução à Gestão de Compras 18

Além das vantagens já apontadas, existem outros benefícios proporcionados pela

Ainda segundo Viana (2000), também tem suas desvantagens:

UNIDADE I Introdução à Gestão de Compras 19

As compras descentralizadas, seguem as diretrizes da empresa e estão subordina-

O mesmo autor ainda destaca algumas vantagens em descentralizar as compras:

E como desvantagens, podemos citar (VIANA 2000):