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Dados Internacionais de Catálogo na Publicação (CIP)

Angélica Ilacqua CRB-8/7057

Rabelo, Camely
 Liderança e gestão de alta performance em vendas : as 8 competências para liderar e acelerar os
resultados do seu time de vendas / Camely Rabelo, Ricardo Okino. - São Paulo : Editora Gente, 2023.

ISBN 978-65-5544-364-6

1. Liderança 2. Vendas 3. Administração de pessoal 3. Desenvolvimento profissional I. Título II. Okino,

Ricardo

23-3808 CDD 658.4092

Índice para catálogo sistemático:

1. Liderança
 NOTA DA PUBLISHER

Não é segredo para ninguém a importância da área comercial em uma empresa,

o que torna ainda mais preocupante a grande lacuna na formação e
especialização dos profissionais de vendas. Em um mercado tão competitivo e
dinâmico, a solução para se destacar é uma só: tornar-se um profissional com
habilidades não apenas técnicas, mas também estratégicas e de liderança, que
domina as competências necessárias para atingir a alta performance.
Foi justamente por isso que o projeto da Camely e do Ricardo chamou
minha atenção. Eles criaram a escola Exchange pensando em preencher essa
lacuna, em capacitar e especializar profissionais para que possam desenvolver
uma carreira de alta performance em vendas, contribuindo, assim, para
fortalecer o setor como um todo. Liderança e gestão de alta performance em
vendas é um livro que nasceu para completar esse propósito, levando
conhecimento para ainda mais pessoas.
Se você, leitor, é um dos profissionais que deseja adquirir formação em
liderança e gestão para alcançar resultados excepcionais na área de vendas e
impulsionar seu crescimento profissional, esta é uma leitura indispensável. É
hora de acelerar sua carreira, de desenvolver pessoas, de bater metas. Você
está pronto? Boa leitura!

ROSELY BOSCHINI – CEO E PUBLISHER DA EDITORA GENTE

 AOS LÍDERES E LIDERADOS QUE NOS DESENVOLVERAM,
NOS DESAFIARAM DIARIAMENTE E NOS INSPIRARAM NA CONSTRUÇÃO DESTA OBRA.
 SUMÁRIO

Prefácio de Marcelo Lombardo

Competências fundamentais para uma liderança de vendas
Introdução
Prazer, Camely!
Prazer, Ricardo Okino!
Agora é a sua vez!
1. A dicotomia da liderança comercial
2. Seja o personagem principal da sua história
3. O diagnóstico: Mapa de Autoavaliação Sistêmica
Mapa de Autoavaliação Sistêmica
Comunicação
Desenvolvimento de pessoas
Construção de time
Flexibilidade
Mindset data driven
Habilidade cross area
Resolução de problemas
Planejamento e execução
Interpretando o seu resultado
4. A missão do líder
Papel do líder diante da empresa e dos liderados
5. O líder de alta performance é um atleta corporativo
Gerenciando a energia, e não o tempo
Aplicando os quatro pilares para a alta performance
Físico
Emocional
Mental
Espiritual
Ainda sobre propósito: Ikigai
6. Recrutamento e seleção não são coisas de RH
Definindo o perfil ideal para a vaga
Métodos para uma contratação de alta performance
Como conduzir entrevistas com maestria?
Seu principal papel é encantar
7. Seu papel na construção da subcultura comercial
Criando uma cultura de alta performance em vendas
Welcome
Ramp-up
Integração
Desenvolvimento contínuo
Playbook de vendas
Programa de capacitação continuada
Comemorar pequenas conquistas
8. Colocando a liderança situacional em prática
Visionário
Afetivo
Democrático
Coach
Modelador
Coercitivo
Colocando a liderança situacional em prática
9. Como desenvolver e motivar equipes de vendas
Criando uma cultura de feedback
O feedback final
Passo 1: Prepare o terreno
Passo 2: Convide à apropriação
Passo 3: Compartilhe seu feedback e discuta as reais consequências caso não haja evolução
Passo 4: Termine positivamente
Propósito, autonomia e excelência
10. Trazendo o coaching para o time
O que é coaching?
O que faz um líder coach?
Coaching de vida
Roda da vida
Coaching profissional
Coaching de vendas
Anatomia do coaching de vendas
Coaching de carreira
Colocando as sessões de coaching em prática
11. O que é ser gestor de vendas
O dia a dia de um gestor
Habilidades e características necessárias
O que acontece em uma gestão ruim?
 Principais desafios enfrentados por gestores de vendas
Como saber se uma pessoa está alinhada à missão?
12. Um case real no processo de vendas
O que ninguém lhe contou sobre vendas?
Processo de contratação e seleção
Processo de ramp-up e desenvolvimento comercial
Eficácia comercial
Reduzindo “no show” e resolvendo hando
Produtividade e assertividade
Especialização de trabalho
Como não ficar para trás e se desenvolver no que não se domina
13. A estratégia comercial infalível
CAC payback é chave
A estratégia da compensação
14. O gestor como mestre do aumento de performance e resultado de vendedores
Avaliação de performance orientada a dados
Interpretando sinais do dia a dia
De olho nos problemas de performance
15. Gestão para resultados: Do passo zero ao dia a dia
Gestão à vista
16. Rituais de gestão
Kicko
Métodos ágeis para acompanhamento
Rhythm of business (ROB) e 1:1
Impacto das rotinas no resultado
17. Manual de eficácia do gestor de alta performance
Controle de tempo e atividades do gestor
Gerenciando o trabalho de liderados e seus subordinados
Formas de garantir a alta performance de seus liderados no dia a dia
Táticas escaláveis para times de alta performance
18. Tudo pronto para acelerar
Etapa 1 – Mentalidade: Ikigai, visão de carreira e valores pessoais
Etapa 2 – Estratégia: Análise SWOT de carreira
Etapa 3 – Transição
Etapa 4 – Acompanhamento e aceleração: carreira ágil
19. Meta batida
Defina um plano de carreira profissional consistente
Torne-se um especialista
Construa um histórico de sucesso reconhecido
Encontre pessoas melhores que você
Programe sua mente para o sucesso
Por fim, apaixone-se todos os dias e prepare-se para o próximo nível
 PREFÁCIO

E
u costumo comparar cada ação de go to market com um mistério que
você tem que desvendar. Qual é a forma mais eficiente de se fazer
com que a proposta de valor de um produto chegue ao público-alvo?
Quais técnicas e caminhos utilizar para criar um time capaz de
converter vendas?
Foi tentando desvendar esses mistérios que conheci Camely e
Okino. Pude vê-los atuando no campo de batalha da gestão
comercial, imersos em um mercado altamente competitivo – neste
contexto, não basta ter um produto inovador. O nome do jogo era
distribuição e, portanto, não é necessariamente o melhor produto
que vence essa disputa – é quem consegue se comunicar melhor
com o mercado e gerar vendas de modo mais eficiente.
Mas há um fato peculiar nesse ecossistema: existe uma distância
enorme entre saber vender e saber liderar um time de vendas. Nisso, todo
mundo que é da área certamente já errou ao menos uma vez na vida, pois o
conjunto de competências que se faz necessário para ambas as posições são
muito diferentes.
Nossa tendência natural é olhar para o melhor vendedor da equipe e
vislumbrá-lo na posição de um líder de sucesso, aquele que irá encabeçar o
time e levar os liderados a bater suas metas. Este é um movimento muito
comum na área comercial: o melhor vendedor vira líder de vendas, e isso
normalmente acaba em desastre.
Não estou dizendo que o líder de vendas não precisa saber vender (afinal,
ninguém respeita um professor de natação que não sabe nadar), mas o que
vivencio todos os dias é que saber vender é uma pequena parcela das
competências necessárias para se construir um time de alta performance. E
fica bem mais fácil contratar ou promover alguém para a liderança de vendas
quando você está totalmente consciente de quais competências realmente
precisa avaliar.
Olhando sob a perspectiva de um CEO, as expectativas que recaem sobre o
líder de vendas mudam conforme o estágio da empresa. No primeiro
momento, quando a empresa ainda é embrionária, é comum que o próprio
CEO acabe sendo o líder da área – e, acredite em mim, se você não tem alguma
dessas competências como CEO, este livro é para você também. Quando a
empresa cresce um pouco mais, o CEO precisa de um líder que saiba
multiplicar as práticas para uma equipe maior, escalando sua força de ação,
mas ainda sob a sua coordenação bastante próxima.
Mas quando a empresa realmente cresce, o papel do CEO passa a ser, em
primeiro lugar, garantir que em cada área exista um líder que seja dez vezes
C O
melhor do que ele naquele assunto. Eu, como CEO, amo trabalhar com pessoas
ambiciosas, que desejam fortemente sentar na cadeira temporária que eu
ocupo como gestor de vendas no estágio inicial, e que são proativas na gestão
de suas carreiras, estudando formas de se tornarem dez vezes melhor do que
eu nesse assunto.
Após superar o desafio de contratar ou desenvolver um líder de vendas, o
gestor ainda precisará se manter em alerta: o mercado todo estará de olho
nesse profissional. E se a sua empresa se destaca no mercado, o cenário pode
ficar pior – o seu negócio vira uma vitrine em que muitos concorrentes,
querendo um atalho para desvendar o “mistério” do sucesso, podem tentar
contratar as pessoas do seu time, especialmente os líderes, pois são eles que
têm a capacidade de escalar a força de vendas. O antídoto para isso é alinhar os
interesses de maneira mais ampla. Reter esses talentos transformando-os em
sócios do seu negócio. É aqui que entram os programas de incentivo de longo
prazo, mais conhecidos como SOP – Stock Options Program.
Mas isso funciona mesmo? A resposta é: nem sempre. Muitos líderes de
vendas podem e devem ser desenvolvidos a partir do time de vendas,
acrescentando-se as competências deste livro às que o vendedor já tem. Esse é
o caminho feliz e o plano de desenvolvimento para quem ama vendas. Porém,
existe uma característica do vendedor que precisa ser apagada da mente de um
líder de vendas: a visão de curto prazo. Vendedores bons são muitas vezes coin
operated e focam demasiadamente a compensação de curto prazo – mais
conhecida como comissão –, e isso está correto. Por outro lado, o líder de
vendas, quanto mais alta a sua posição na empresa, mais ele retira o seu ganho
variável por meio do bônus anual em vez da comissão. O SOP ainda é algo que
vai bem mais além, é algo que faz sentido financeiramente se você está na
empresa há mais de quatro anos, normalmente. Obviamente os prêmios
envolvidos em bônus e SOP são extremamente mais altos do que qualquer
comissão, porém eles fazem sentido monetariamente no longo prazo e não
mais no seu contracheque. Chavear o modelo de compensação de curto para
longo prazo na sua cabeça é algo que deve também mudar ao longo da sua
jornada de desenvolvimento profissional em vendas. Acredite: a parte
milionária da remuneração só virá se você realinhar sua visão com esse fato!
Olhando de uma forma macro à gestão empresarial, sobretudo em empresas
de sucesso, consigo identificar apenas dois tipos de profissional: os que
vendem e os que ajudam a vender. Se uma pessoa trabalha, por exemplo, na
área de atendimento ao cliente, dar um excelente atendimento gera mais
referências positivas para o negócio, o que, diretamente e indiretamente gera
mais vendas. Se você está em vendas, parabéns: você já se encontra no melhor
lugar possível para ter esse reconhecimento, pois a conexão é sempre direta,
não indireta como em outras áreas. Neste caso, as dicas que eu dou são sempre
estas:
» Seja um bom vendedor. Gosto muito da ideia do bom vendedor que quer
desenvolver sua carreira para a gestão de vendas, pois este tipo de
fi
 profissional tem uma autoridade especial junto ao time que lidera. Nessa
posição, você passa constantemente as seguintes mensagens: “eu já me
provei na sua posição”; “eu já estive aí onde você está” e “eu entendo o seu
mundo”. Isso é um ativo muito importante!
» As competências necessárias para exercer a liderança comercial com
eficiência são muitas e são profundas – e não adianta tentar dominar tudo
ao mesmo tempo. Essas competências sempre podem ser divididas em duas
partes: dados e pessoas – e você precisará de ambas para subir na pirâmide.
Entretanto, comece pela parte mais fácil para você, aquelas que você possui
mais aptidão natural. Olhe para as oito competências apresentadas nesta
obra e escolha uma por vez, da mais fácil para você até a mais difícil;
» Ao longo da sua jornada no mundo de vendas, mude seu mindset de curto
para longo prazo. Líderes de vendas entendem e se alinham com as
estratégias e com os objetivos de longo prazo das empresas, e o seu pote de
ouro também está nessa visão de futuro.
Se você já está em uma posição de liderança e seu objetivo é escalar time de
vendas, preciso antecipar: querer não é poder. O líder (ou os líderes, em
conjunto) precisa não de sete das oito competências, mas de todas elas. E não
para por aí: a cada etapa do crescimento, a profundidade aumenta, e sempre
fica mais desafiador. Em um estágio inicial, por exemplo, o líder de vendas tem
que saber fazer o seu planejamento. Quando a empresa escala, ele passa a
liderar outros líderes e não diretamente a equipe de vendas, e então precisará
fazer o mesmo planejamento através do seu time - o que é completamente
diferente. Na verdade, estamos falando da mesma distância que existe entre
um vendedor e um líder de vendas: saber fazer ou saber fazer por meio do
time, ganhando escala.
No fim das contas, a dica que considero fundamental para a escala é: pense
em como você colocará em prática cada uma das oito competências quando a
empresa for dez vezes maior do que é, e você rapidamente entenderá a
mudança de cenário e de perspectiva. Imagine que seu time de vendas não é
mais composto de vendedores, mas sim de coordenadores, gerentes e (por que
não…?) de diretores.

COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS PARA UMA LIDERANÇA

DE VENDAS
Como disse anteriormente, no decorrer desta obra você encontrará oito
competências fundamentais para o desenvolvimento de líderes de vendas de
alta performance. No entanto, uma delas se destaca por sua importância e,
coincidentemente, por talvez ter a menor literatura disponível entre todas as
demais: a comunicação. Esta competência distingue os líderes excepcionais,
afinal, tendo-a bem desenvolvida, o líder é capaz de traduzir as estratégias e
táticas da empresa em algo que o seu time consiga entender, sabendo entregar
“ ”
o contexto de “por que as coisas são como são”, de modo que o time absorva.
Este é um dos exercícios mais difíceis de se fazer, pois você terá que se
despir de quem é e de toda a carga de conhecimento que trouxe até aqui e vestir
a consciência do seu liderado, ver o mundo pelo prisma de uma outra pessoa
que não sabe tudo que você sabe, e, a partir desse ponto, criar sua estratégia de
comunicação.
Existem milhares, certamente centenas de milhares de livros sobre vendas e
gestão comercial no mundo. Mas, nesta obra, arrisco dizer que pela primeira
vez o leitor irá se deparar com as oito competências que, de fato, servirão para
pavimentar uma carreira sólida e consistente em vendas e, assim, conseguir se
desenvolver em seus pontos fracos e fortalecer ainda mais os pontos fortes.
Okino e Camely não são instrutores de palco. Viveram e aplicaram o que
ensinam em empresas de verdade e sabem como funciona o campo de batalha.

MARCELO LOMBARDO
CEO e fundador da Omie, plataforma de gestão para PMEs número 1 do Brasil
 INTRODUÇÃO

T
alvez o título deste livro tenha causado alguma confusão. No
entanto, saiba que liderança e gestão não são a mesma coisa, apesar
de ambas fazerem parte das competências que um líder de vendas
deve ter. Justamente por não entenderem as diferenças entre esses
dois conceitos, muitos se frustram com a própria carreira ao
assumirem a liderança comercial – mesmo tendo sido vendedores
brilhantes, com excelentes resultados.
Isso acontece por diversos motivos, e o principal deles vem da
crença de que bons vendedores necessariamente serão bons líderes
de vendas – o que nem sempre é verdade, sobretudo quando o
profissional em questão não recebe o treinamento adequado.
Indivíduos com perfis de liderança podem não se sair tão bem com
números e análises de dados, enquanto pessoas mais analíticas e
que têm facilidade com cálculos podem apresentar maior dificuldade em
engajar, influenciar e fazer seus liderados se moverem em direção a uma ideia.
Compreender a diferença entre os conceitos, identificar o seu perfil e buscar
suprir as próprias carências é o primeiro passo rumo a uma carreira de
sucesso.
Nós nos deparamos com essa realidade no início de nossa trajetória
profissional. O sentimento de que faltava algo para sermos líderes de vendas
foi percebido em nossa evolução como profissionais de vendas e, em seguida,
enquanto líderes. Para cada área em que buscávamos desenvolvimento, era
preciso encontrar um treinamento em uma instituição diferente, porque não
existia capacitação completa e unificada.
Entretanto, essa carência deu origem à nossa parceria. Reconhecer tal
fragmentação de cursos e a escassez de uma formação completa que abrangesse
todas as competências necessárias para um líder comercial foi o que nos uniu
com um objetivo: criar uma escola voltada à formação de líderes de vendas em
suas diversas posições.
Assim nasceu a Escola Exchange,1 cuja missão é modelar uma formação
única e que contemple todos os pilares indispensáveis no dia a dia de um
gestor e de um líder comercial. E os resultados não poderiam ser melhores!
Recebemos feedbacks de alunos relatando aumentos salariais expressivos e
que agora percebem seus liderados muito mais engajados, além daqueles que
obtiveram promoções e alcançaram novos cargos – resultados dos quais nos
orgulhamos muito.
A verdade, porém, é que a nossa trajetória se cruzou antes da Exchange. Nós,
Camely Rabelo e Ricardo Okino, tivemos alguns pontos de contato quando
ainda trabalhávamos em outras empresas. Já fomos concorrentes, passamos
por desafios bem parecidos e, em um movimento estratégico, acreditamos que
nossa união poderia render bons frutos. E não é que estávamos certos? Foi
então que decidimos criar o Programa de Liderança e Gestão em Vendas (LGV)
na Escola Exchange e entregar algo que fazia falta no mercado. Vamos nos
aprofundar mais nessa história sobre o nosso propósito, mas, antes,
precisamos nos conhecer melhor.

PRAZER, CAMELY!
Eu tive uma carreira linear em vendas: comecei como pré-vendedora e, então,
executiva de vendas, até perceber que queria algo a mais. Recém-formada em
Administração, eu sentia que tinha mais a alcançar e contribuir. Foi quando
decidi me candidatar para a vaga de supervisora comercial na empresa em que
trabalhava. De lá para cá, ocupei diferentes posições e me vi diante de muitos
desafios – o maior deles, sem dúvidas, como diretora comercial de uma startup
em crescimento acelerado, responsável por liderar quase 140 profissionais.
Depois de transitar entre as áreas comerciais, passei a dar aulas de vendas e
liderança e me descobri apaixonada por um assunto específico: desenvolver
pessoas.
Meu pai trabalhava como camelô, e foi ele quem me apresentou a esse
universo quando eu ainda era muito pequena, por volta dos 6 anos. Eu o via
empreender para sustentar a família e, por nunca me conformar com a nossa
situação financeira – e de tanto minha mãe repetir que a maneira de mudar
aquilo era por meio da educação –, busquei inúmeras formações e cursos que
contribuíssem para o meu desenvolvimento pessoal e profissional. Hoje, sou
graduada em Administração, pós-graduada em Gestão de Projetos, com
formação em Coach, Hipnoterapia e Programação Neurolinguística. Reuni um
repertório que, com certeza, vai impactar muitas vidas – e agora é uma
felicidade vê-lo se tornar acessível e democrático por meio desta obra.
Sentir na pele essas dificuldades e passar por praticamente todos os cargos
comerciais – além de ter uma grande bagagem acadêmica, construída ao longo
dos anos, fruto de muito foco e disciplina – me fizeram acumular um amplo
conhecimento que não se limita ao teórico, mas que reconhece os desafios do
dia a dia de um líder ao gerir e liderar.
Em 2017, assumi a liderança de inside sales e precisei recorrer a um mentor
para desenvolver a operação e suprir com facilidade aquilo em que eu tinha
dificuldade. Esse mentor foi Ricardo Okino.

PRAZER, RICARDO OKINO!

Depois de anos trabalhando na área comercial, decidi unir forças com alguém
em quem eu enxergava competências que me complementavam: Camely.
Identificar essas habilidades adicionais nos levou a criar a nossa escola,
dedicada à formação de profissionais com habilidades de liderança e gestão.
No entanto, a primeira coisa que você, leitor, precisa saber sobre mim é que
f f
a área de vendas transformou a minha vida. Eu vim de uma família simples, e
encontrei nesse mercado a oportunidade para quebrar muitos paradigmas e
me livrar de algumas amarras.
Em 2007, iniciei como estagiário de vendas internas, recebendo um salário
de 600 reais. Aos 18 anos, quando fui efetivado, consegui um bom aumento,
ganhando em comissão mais do que qualquer pessoa do meu convívio familiar
na época. E aprendi, na prática, que vendas é uma área muito democrática,
pois permite que qualquer um se desenvolva, independentemente de suas
origens. Com base no próprio esforço, na própria vontade de fazer acontecer,
um vendedor pode ganhar dinheiro e materializar os seus objetivos.
Além do fator financeiro, descobri que o setor comercial é um dos mais
importantes dentro de uma companhia. Parece óbvio, né? Mas você nem
imagina quanta gente se esquece disso. O vendedor é um dos profissionais
com maior capacidade e possibilidade de assumir um cargo executivo de uma
empresa, de COO a CEO. Em minha trajetória, passei por todos os cargos de
maneira muito linear e, aos poucos, conquistei promoções, gratificações,
participações e aumentos salariais.
O que mais me chama atenção nesse movimento de ascensão não foi o
sucesso ou o prestígio financeiro, e sim perceber que, quando eu comecei a
replicar conhecimento para meus liderados, essas pessoas evoluíram
exponencialmente e transformaram também a própria vida.
Mas claro que nem tudo são flores, e toda história de sucesso conta com
surpresas desagradáveis. Aos 20 anos, decidi abrir a minha empresa e… fali.
Não só fui à falência, como já tinha acumulado uma dívida de quase 300 mil
reais. Eu não conhecia ninguém com a minha idade que devesse tanto
dinheiro, então imaginava que nunca conseguiria pagar. No entanto, decidi
fazer o que fazia de melhor: vender como se não houvesse amanhã. E foi graças
a comissões de vendas que quitei essa quantia.
Nos anos seguintes, sem o peso da dívida nas costas, investi muita energia
em estudos e trabalho, conquistando todos os meus objetivos de carreira
executiva, e virei diretor antes dos 30 anos. E este livro é mais um passo de
minha caminhada.
Tive a oportunidade de liderar muitas pessoas que multiplicaram em mais
de dez vezes sua remuneração. Alguns liderados também se tornaram
empreendedores que, hoje em dia, faturam centenas de milhares de reais ao
mês. Olhar o salário e a receita desses ex-liderados é uma forma de tangibilizar
o sucesso deles, e isso me motiva a compartilhar meus conhecimentos cada vez
mais, para impactar outras pessoas.
Embora eu e a Camely tenhamos alguns pontos de convergência em nossa
trajetória, o entusiasmo por vendas e a paixão por fazer a diferença certamente
são as nossas principais missões. Você, leitor, também pode ser transformado
pelo método LGV. Ele lhe fornecerá o caminho e as ferramentas certas. Se
estiver disposto a fazer o que precisa ser feito, decerto ganhará muito dinheiro
e terá uma carreira inspiradora e de sucesso.
AGORA É A SUA VEZ!
Se pretende alcançar um cargo de liderança – ou se já o assumiu, mas ainda
não sabe muito bem o que fazer –, é hora de diagnosticar as competências que
precisa desenvolver. E se você está ciente de que existem habilidades a serem
construídas para ser um excelente líder e gestor comercial, mesmo que não as
domine, metade do caminho já está traçado. Aliás, ter essa consciência
possibilita fazer melhores escolhas no seu time, priorizando pessoas com
competências complementares às suas.
Esta obra reúne todos os passos que um profissional precisa seguir para ser
um líder de vendas completo. Você será capaz de autodiagnosticar suas
competências e explorar este material conforme as áreas que necessitam de
desenvolvimento. A ideia é ler os capítulos na ordem, mas sinta-se à vontade
para revisitar temas específicos sempre que julgar necessário, de acordo com o
desafio que enfrenta ou com o momento de carreira que estiver atravessando.
Tudo isso lhe permitirá criar o próprio Plano de Desenvolvimento Individual,
sem ficar à mercê de ninguém – seja seu empregador, seja o RH ou terceiros.
O método apresentado nestas páginas tem como base quatro competências
que um líder precisa ter, além de outras quatro essenciais a um gestor.
(Lembrando que todo líder deve também ser gestor, afinal essas duas frentes
caminham juntas.)
Escrevemos este livro para profissionais que realmente querem acelerar a
carreira em vendas e para líderes que almejam desenvolver seus liderados e se
tornar, de fato, um líder coach. Nos capítulos que seguem, vamos compartilhar
os ensinamentos teóricos e aqueles que adquirimos com a prática de mais de
uma década de profissão. Nosso objetivo é que você, leitor, obtenha toda a
ajuda necessária para assumir o protagonismo em sua carreira.
Você está pronto? Então, vamos lá!

1 Conheça mais em: www.escolaexchange.com.br. Acesso em: 18 jun. 2023.

 1. A DICOTOMIA DA LIDERANÇA COMERCIAL

“A tentativa de ser excelente em tudo

pode fazer você não ser realmente bom em nada.”

CAMELY RABELO

N
ão é raro encontrar empresas que enfrentam problemas de
performance associados a uma má gestão da operação comercial –
a principal responsável por gerar receita na companhia. Talvez
você mesmo já tenha vivenciado algo semelhante ou presenciado
uma situação assim. Isso acontece porque, muitas vezes, os
líderes de vendas estão perdidos em meio ao engajamento do
time e à gestão de resultados, sem saber como prosseguir ou o que
priorizar. Como consequência, surgem alguns gargalos: por
exemplo, a falta de planejamento estratégico comercial e de
rituais de gestão com a equipe. Tais questões geram cada vez mais
obstáculos para a empresa e para o novo líder, que passa a sofrer
com a frustração de não estar “à altura do cargo” ou
“suficientemente preparado” para os desafios que a nova cadeira
apresenta.
Um time comercial demanda muito do líder da operação, seja para dar as
diretrizes de trabalho e tomar a frente das ações, seja para engajar e
desenvolver a equipe. Quando o profissional não está pronto para tal missão,
alguns resultados negativos podem ser esperados: falta de previsibilidade,
problemas associados à receita da companhia, sentimento de insuficiência,
rotatividade de colaboradores e danos à própria reputação.
Esse cenário costuma ter como ponto de partida o fato de os líderes
receberem a proposta da promoção e a aceitarem sem pensar muito sobre o
assunto. Por representar o próximo passo da carreira, eles se prontificam ao
desafio, mesmo que a empresa não os tenha preparado para esse novo cargo,
que requer habilidades muito diferentes das exigidas de vendedores. Dessas
habilidades, as pessoas têm afinidades diferentes. Algumas estão mais
próximas da gestão; outras, da liderança. Entretanto, sem as duas frentes
juntas, tornam-se líderes incompletos – e não porque não sejam bons
profissionais, mas apenas por não terem sido preparados e desenvolvidos para
um novo papel.
Quando um líder é promovido ou tem pouca experiência para gerir a equipe
fi
de vendas, cada novo desafio vem acompanhado de muitas interrogações: Por
onde eu começo? O que eu priorizo? Como eu resolvo isso? Surge, então, o
sentimento de que é necessário mais preparo, mas a pessoa não encontra uma
solução rápida e efetiva e, assim, acaba se perdendo no dia a dia de trabalho.
Milhares de profissionais passam por isso diariamente. Nós dois vivenciamos
essa situação em nossas carreiras e nos vimos precisando trocar a turbina do
avião durante o voo. E foi só ao sentir na pele que entendemos que ser bom em
tudo é um mito!
Aqueles que assumem cargos de liderança são cobrados, muitas vezes, para
que sejam bons em tudo – por seus pares, por seus superiores ou por si
próprios. Mas, repito, ser bom em tudo é um mito! De acordo com a própria
personalidade, o indivíduo terá mais facilidade em atuar em determinadas
frentes e precisará se dedicar com mais ênfase para desenvolver outras.
Como você já percebeu, liderança e gestão não são sinônimos – e devemos
ter isso em mente ao diagnosticar as próprias competências e carências.
Enquanto a gestão está preocupada em mensurar resultados, a liderança deve
oferecer condições adequadas para que os colaboradores sejam capazes de
entregar tais resultados. A liderança é visionária, e trabalha com inspirações,
objetivos e sonhos; a gestão torna esses sonhos factíveis e tangíveis.
A liderança, pura e tão somente fechada em si, é a capacidade de alguém
influenciar os outros. Ainda não estamos falando de líderes comerciais, nem
mesmo de líderes corporativos; mas ter capacidade de mover indivíduos rumo
a um objetivo é uma das características daqueles que têm personalidade
influente. O chamado “líder nato” pode ter mais facilidade para engajar e
mobilizar rumo aos objetivos pretendidos, tanto bons como ruins. Martin
Luther King Jr. foi um líder, assim como Adolf Hitler. Ambos em suas esferas,
mobilizando pessoas a abraçarem seus discursos, para lados totalmente
opostos. Em geral, “líderes natos” reúnem traços comportamentais similares –
como comunicatividade, bom jogo de cintura e diplomacia – e tendem a ser
muito bons em relacionamentos.
A liderança corporativa, por sua vez, não é um dom ou uma característica
que nasce conosco. Ela é – e deve ser – trabalhada e desenvolvida para levar
seu time a atingir os objetivos em comum.
Os conceitos em torno da palavra liderança, em especial a corporativa,
flutuam de acordo com a época à qual nos referimos. Isso acontece porque o
cenário corporativo está em constante transformação, e as demandas e
exigências dos trabalhadores também mudam. Afinal, o que era valorizado
vinte, trinta ou quarenta anos atrás deu lugar a novas demandas.
Consequentemente, a forma de liderar precisou se readaptar, e esse processo
acontece de maneira contínua. Quando falamos em liderança de operação
comercial, afunilamos um pouco mais os conceitos envolvidos. Na minha
visão, ser um líder de times de vendas diz respeito, sobretudo, a desenvolver
seu autoconhecimento e entregar resultados com base nisso.
Conhecer suas habilidades fortes e as características que precisam ser mais
bem desenvolvidas é o que pesa na balança para ser um líder completo. Se você
é muito bom com pessoas, relacionamentos e liderança, mas não é excelente
em gestão, então já tem uma resposta: precisa focar em aperfeiçoar esse traço
ou, então, contratar alguém para delegar tal responsabilidade.
Quando o indivíduo é um líder com autoconhecimento, o primeiro recurso
que deve buscar para apoiá-lo no crescimento da operação é alguém que o
complemente, que seja muito bom no que ainda lhe falta. Tentar ser excelente
em tudo e desencadear o efeito canivete pode ser um tiro no pé de líderes
comerciais. No fim das contas, trata-se de entender o que vai causar o maior
impacto gerando o menor esforço. Aquilo que requer bastante esforço e que o
indivíduo não necessariamente domina deve ser delegado – isso fará diferença
no resultado e na eficácia da liderança e, como consequência, da operação.
Tenha em mente: bons líderes não precisam tocar todas as frentes de uma
operação com excelência. Bons líderes devem desenvolver seus pontos fracos
para que tenham condições de reconhecer bons profissionais, delegar funções
e mitigar eventuais danos que possam acontecer.
Não ser bom em tudo não é necessariamente um problema. No entanto, o
problema pode nascer da falta de paixão do líder. É isso que o paralisa, o
impede de avançar, de se manter em desenvolvimento contínuo e de se tornar
um profissional admirado, eficiente e inspirador.
Existe um movimento natural e comum no universo de vendas: os melhores
vendedores são identificados e convidados a assumir a gestão comercial –
infelizmente, é muito comum que nada seja feito a fim de prepará-los para
esse novo desafio, como falamos no início do capítulo. Diversos desses
profissionais aceitam o cargo ofertado, pois creem que a ascensão representa
uma evolução na carreira, trazendo mais reconhecimento, dinheiro e status
dentro e fora da organização. Aceitam não pela missão de desenvolver pessoas,
mas por acreditarem ser um degrau necessário para o sucesso profissional.
Muitas vezes, a grande causa do fracasso ou da frustração na carreira é o
profissional não ter a clareza de estar tomando a melhor decisão. Se ele não é,
de fato, apaixonado por liderança, por desenvolvimento de pessoas, por
resultados, existe uma grande chance de se frustrar. A falta de paixão é o
motivo dos problemas em todas as lideranças, não apenas na comercial.
Em contrapartida, o indivíduo pode ter paixão pela liderança e por
desenvolver seus times, mas estar despreparado para o cargo. Assim, o rumo
que a operação toma passa a ser incerto. No entanto, ainda temos um mercado
defasado em relação a formações que preparem um líder de vendas realmente
eficiente em sua atuação – não porque não haja profissionais capacitados para
ensinar as competências necessárias, mas porque muitos estão concentrados
nas próprias carreiras e acabam negligenciando o impacto de compartilhar
conhecimento. Isso se mostra quando as pessoas e empresas acabam se
fechando em si e deixando de impactar outras vidas e carreiras.
Outro problema enfrentado pelo líder que quer se desenvolver é um cenário
fragmentado de formações. Ele dificilmente encontrará uma instituição que o
prepare para ter as competências necessárias em todas as frentes em que
atuará. Apenas depois de viver os desafios impostos pelo novo cargo é que
estará apto a ir atrás dessas formações.
 2. SEJA O PERSONAGEM PRINCIPAL DA SUA HISTÓRIA

“Definição de sorte: oportunidade que aparece na hora exata para

quem se preparou todos os dias para o momento certo.”

Ricardo Okino

A
ascensão profissional é um movimento esperado em todos os
mercados por pessoas com o mínimo da ambição, mas o caminho
precisa ser pavimentado com consistência para que as bifurcações
não as distanciem do verdadeiro objetivo.
Um profissional que almeja ascender na carreira deve estar
munido de algumas estratégias para garantir que os movimentos
feitos em sua profissão – as decisões tomadas, as formações que
busca e os desafios aceitos – serão a favor desse objetivo. Contudo,
no cotidiano excessivamente atarefado, muitos acabam
negligenciando o seu plano de carreira e fazem o que precisam para
garantir que as entregas estejam em dia, olhando para a companhia
em que trabalham, mas pouco, ou nada, para a própria carreira
enquanto indivíduos. Essa falta de visão de médio e longo prazo faz
com que não se tenha uma perspectiva clara sobre quais são os próximos
passos a serem dados a fim de se atingir os resultados pretendidos, além de,
possivelmente, tornar a pessoa refém das decisões tomadas por terceiros ou
até mesmo pelo acaso.
Nós dois, Camely e Okino, temos uma visão profissional semelhante que
recai sob uma tríade, a qual, por sua vez, exerce grande influência na
construção de uma carreira sólida. Ela é composta de três pilares que, tanto na
leitura de um gestor, quanto sob a ótica de liderança, são fundamentais para
alavancar uma carreira profissional: estudo, experiência profissional e
networking. Não se deve priorizar um pilar em detrimento de outro, pois
todos são a base da sua construção, e mantê-los no radar vai acelerar em alguns
anos a sua corrida corporativa.
Em primeiro lugar, é por meio do estudo que você vai garantir que está em
constante aprendizado e que não será deixado para trás enquanto novas
tendências surgirem (e elas surgem a todo momento, não adianta fugir). Não
estamos falando de graduação ou, necessariamente, de algum estudo
acadêmico formal, mas, sim, de buscar conhecimentos vanguardistas
enquanto questiona o statu quo – por exemplo, como empreendedores e
G S
executivos de sucesso como Bill Gates, Steve Jobs, Mark Zuckerberg e Michael
Dell se tornaram bem-sucedidos sem ter um diploma formal –, atualizando
referências de mercado. Ter essa leitura de mundo servirá de combustível na
engrenagem da sua carreira, e você perceberá como as coisas começam a fluir
quando deixa de buscar apenas conhecimentos acadêmicos e entende que
pode obter riqueza ao beber também de outras fontes. No mundo digital, é
possível acessar muito conhecimento produzido por pessoas altamente
qualificadas e relevantes nos segmentos em que se propõem a produzir e
replicar conteúdos. Vá atrás dessas referências e faça desse consumo um
hábito.
Quanto à experiência, nós sabemos que todo mundo começou do zero,
certo? No entanto, por que alguns caminhos são mais rápidos e assertivos do
que outros? O mais importante é priorizar os desafios de carreira que vão lhe
trazer oportunidades de testar, na prática, toda aquela teoria estudada. Vá ao
encontro de oportunidades de executar e aprender. Se conseguir fazer isso em
uma empresa, além de expandir muito o seu repertório, você ganhará o seu
pão. Priorize experiência em vez de salário, sempre que possível, e utilize a
organização em que atua como laboratório – visando aos melhores resultados,
validando e replicando o que, de fato, funciona e faz a operação crescer e
conquistar objetivos, enquanto apara as arestas de iniciativas que podem não
funcionar tão bem.
O networking é tão importante quanto os outros dois fundamentos. Procure
conhecer pessoas que possam mentorá-lo ao longo do tempo, pois elas vão
contribuir com seu crescimento muito mais do que você imagina. Um conselho
pertinente é: fique próximo daqueles que são bons no que fazem e geram
resultados excepcionais; mas fuja dos que não se destacam e só reclamam, ou
que estão constantemente tentando encontrar culpados para resultados
insatisfatórios. Quem tem dificuldade em lidar com a própria limitação e
arrogância acaba impedido de avançar para outros patamares de carreira.
Inspire-se naqueles que fazem acontecer e se aproxime dessas pessoas,
aprendendo ao máximo com elas.
Voltando agora a olhar para a sua carreira, ter clareza sobre aonde se quer
chegar, qual a remuneração esperada dentro de determinado período, quais
desafios pretende assumir e que cargos almeja é o primeiro passo para criar
um Plano de Desenvolvimento Individual. Com isso claro, a próxima etapa é
identificar quais competências essa cadeira vai exigir e já começar a se
preparar.
Conversar com indivíduos que já “chegaram lá”, com amigos em posições
semelhantes, e acompanhar pesquisas de mercado são uma boa forma de
extrair informações. Com esses dados em mãos, torna-se mais fácil fazer um
autodiagnóstico e entender quais são seus pontos fracos e quais competências
devem ser desenvolvidas para que possa chegar à posição pretendida de
maneira eficiente, sem perder tempo com movimentos que desperdicem
dinheiro, tempo e energia.
Na área comercial, pessoas que gostam de estudar e que têm rotinas
consistentes de desenvolvimento – tudo isso somado a uma boa dose de
disciplina – podem chegar muito longe. Para se tornar um líder de vendas
completo, porém, é preciso saber o que você já sabe e saber o que ainda não
sabe. Ou seja: é necessário passar do estágio incompetente inconsciente para
incompetente consciente. Quando você tem consciência de que não sabe algo,
pode procurar formas de adquirir esse conhecimento para, enfim, tornar-se
competente naquilo que se propôs a fazer. Admitir suas fraquezas é o primeiro
passo para transformá-las em forças.
Esse foi o grande escopo que nos motivou a criar o método LGV, o programa
que engloba as competências de gestão e liderança, porque você, leitor,
precisará dominar os dois conceitos para ser um líder comercial completo –
não só números nem só habilidades com pessoas, mas ambos.
Ao longo deste livro, você será conduzido por uma trilha de conhecimentos
que, juntos, formam o quebra-cabeça da liderança e gestão de alta
performance. A disposição dos passos é estratégica para garantir que todas as
habilidades necessárias sejam abordadas em uma ordem lógica, semelhante à
dos desafios apresentados a uma cadeira de líder comercial. Depois de
aprender táticas e rotinas que aumentarão sua eficiência no engajamento e na
estruturação da sua máquina de vendas, os resultados virão – e você precisa
saber como gerenciá-los e replicá-los.
Enquanto Camely exerce a figura de líder coach, eu tenho as competências
de um gestor analítico. Com aptidões complementares, juntos, guiaremos você
para que seja capaz de extrair o melhor dos dois universos e, com as
ferramentas em mãos, se torne um líder completo e construa uma carreira
consistente.
Lembre-se de que, no fim das contas, o único responsável pela sua carreira
é você mesmo. Tome a frente da própria caminhada e seja o protagonista dela.
Faça o que precisa ser feito para garantir que o seu caminho está levando você
para o seu objetivo, e não para longe dele. Vamos lá?
 3. O DIAGNÓSTICO: MAPA DE AUTOAVALIAÇÃO SISTÊMICA

“Seu estado desejado deve ser definido com base na compreensão do

seu estado atual.”

CAMELY RABELO E RICARDO OKINO

A
excelência operacional só pode ser alcançada quando se tem um
olhar claro, objetivo e sistêmico sobre os pontos fortes e as
defasagens do profissional. Muitas vezes, o líder não sabe que não
detém determinado conhecimento importante para sua atuação no
cargo que ocupa – e essa ignorância é um perigo. Quando se toma
consciência da necessidade de se aperfeiçoar, pode-se criar um
Plano de Desenvolvimento Individual eficaz, buscando suprir a
lacuna em sua bagagem.
Em contrapartida, não há como saber quais habilidades deve
desenvolver se você desconhece suas defasagens e os seus pontos
fortes, certo? Para corrigir essa rota, é necessário olhar para si com
honestidade e coerência, enquanto avalia sua expertise nas áreas
estratégicas que um líder comercial precisa dominar.
O ponto de partida para a sua autoavaliação começa aqui e agora! Utilizando
o mapa de autoavaliação sistêmica e a roda de competências, indique a
frequência com a qual executa as habilidades indicadas, atribuindo para a ação
uma das seguintes notas:
» 1: Nunca;
» 2: Raramente;
» 3: Às vezes;
» 4: Frequentemente;
» 5: Sempre.
Depois de atribuir nota às competências, você deve ligar os pontos. Ao
terminar a leitura destas páginas, com base no resultado do mapa de
autoavaliação sistêmica, apresentado a seguir, você terá insumos para definir
onde vai alocar mais tempo, energia e recursos. No final deste livro,
montaremos o seu plano de desenvolvimento, mas um passo de cada vez.
Antes de avançar na sua autoavaliação, é importante definir o que
assumimos como “competência” no contexto corporativo. O conceito,
C A f
relacionado àquilo que obrigatoriamente envolve a sigla CHA, foi proposto em
1996 por Scott B. Parry2 no livro The Quest for Competencies:3
» CONHECIMENTO: Este é o primeiro passo para desenvolver uma competência
– trata-se de estudar sobre aquilo em que o indivíduo precisa se aperfeiçoar.
Envolve o conhecimento teórico obtido de livros, cursos, podcasts,
formação acadêmica, treinamentos, imersões, workshops ou em qualquer
outro formato. Conhecimento é o saber.
» HABILIDADE: A letra H da sigla diz respeito à habilidade que alguém tem de
colocar o conhecimento obtido em prática. Trata-se da capacidade de
realizar tarefas, traçar estratégias e solucionar problemas, acionando os
conhecimentos que obteve. A habilidade é o saber fazer.
» ATITUDE: Além de nutrir um conhecimento teórico e saber aplicá-lo em um
contexto real e pragmático, para alegar que uma pessoa detém certa
competência, ela precisa ter proatividade para colocá-la em ação. Ou seja,
não bastam conhecimento e habilidade em uma área se você não os aciona
no momento que julgar necessário ou se espera uma ordem para isso.
Quando se domina essas três esferas, dizemos que se tem uma competência
no assunto em questão. A atitude é o querer fazer.

MAPA DE AUTOAVALIAÇÃO SISTÊMICA

O mapa de autoavaliação de liderança e gestão reúne as competências que um
líder comercial precisa desenvolver para desempenhar a liderança e a gestão
de maneira excepcional. Atribua notas de 1 a 5 nas áreas indicadas no mapa
para vislumbrar os seus pontos fortes e fracos.
Primeiro, passaremos pela seção de liderança, na qual o mapa é composto
das seguintes competências.
COMUNICAÇÃO
As habilidades de comunicação indicam a capacidade de o líder influenciar o
time sem ser autoritário. Pessoas com alta habilidade em comunicação
procuram proximidade com a equipe por meio de atividades frequentes, com
tempo de qualidade e real interesse em satisfazer a necessidade de seus
integrantes; conseguem comunicar temas diversos, desde uma promoção até o
desligamento de alguém, com uma oratória impecável, sem ruídos na
linguagem verbal e não verbal; têm capacidade de se automotivar e demonstrar
entusiasmo frequentemente. Além disso, em conversas com liderados, fazem
boas perguntas e ouvem o que os outros têm a dizer. Há facilidade em gerenciar
as próprias emoções e as dos outros.
Trata-se da competência que reúne as habilidades de trabalho em equipe;
oratória; entusiasmo; escuta ativa; e, não menos importante, inteligência
emocional (assumo aqui o conceito criado por Daniel Goleman,4 que entende a
existência de quatro dimensões para se ter inteligência emocional:
autoconsciência, autogerenciamento, consciência social e gerenciamento de
relacionamentos).

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Para desenvolver pessoas, o líder também deve se desenvolver de modo
contínuo. Ele precisa ser autodidata e buscar conteúdos atuais que sejam
pertinentes e possam ser compartilhados com o time, principalmente aqueles
relacionados a vendas e negociação, para capacitar seus liderados. O
desenvolvimento de pessoas exige habilidades de um líder coach, que
aperfeiçoa indivíduos para o futuro. São profissionais que sabem a
importância da delegação na jornada de seus liderados, e fazem isso com
maestria. Além disso, conseguem criar uma cultura de feedback que permite a
evolução contínua da equipe e de si mesmos por meio dos retornos que
recebem dos liderados.

CONSTRUÇÃO DE TIME
Líderes com alta habilidade na construção de time sempre têm um onboarding
bem definido e o playbook de vendas atualizado para receber novos
colaboradores; comemoram pequenas conquistas na equipe; têm um programa
de capacitação continuada para que o time se desenvolva frequentemente;
aplicam simulação de vendas durante o processo de seleção na área; seguem
roteiro de entrevistas para avaliar os candidatos e não selecionar ninguém sem
terem certeza. Por fim, líderes com alta capacidade de construção de time
sempre envolvem seus colaboradores no processo de seleção de novos
talentos.

FLEXIBILIDADE
A flexibilidade é a quarta competência que um líder precisa dominar para levar
o seu time a atingir o alto desempenho, e envolve o seguinte: dar
direcionamento e autonomia para que a equipe seja criativa e inovadora;
conseguir transitar entre diversos estilos de liderança de acordo com cada
situação (desde o coercitivo, modelador, passando pelo coach, democrático,
harmonioso, até o visionário); ter uma relação harmoniosa com seus
liderados, mas, quando necessário, dar feedback difícil sem confundir a
relação; ter um ótimo relacionamento com os líderes de outras áreas.
Em geral, líderes com alta habilidade em flexibilidade são chamados para
solucionar conflitos, pois essa é a sua especialidade. Esta competência os faz se
saírem bem diante de desafios e, ao não baterem a meta, os ajuda a entender
como se sair melhor na próxima vez.

COMUNICAÇÃO

ATITUDE FREQUÊNCIA

Consigo influenciar o time sem ser autoritário.

Sempre busco ter proximidade com o time por meio de atividades frequentes, com
tempo de qualidade e real interesse em satisfazer a necessidade da equipe.

Consigo comunicar temas diversos, desde uma promoção até o desligamento de

alguém, com uma oratória impecável, sem ruído na minha linguagem verbal e não
verbal.

Tenho a capacidade de me automotivar e demonstrar entusiasmo frequentemente.

Em uma conversa com um liderado, procuro fazer boas perguntas e ouvir o que ele
tem a dizer.

Tenho muita facilidade em gerenciar as minhas emoções e as dos outros.

TOTAL: MÉDIA:

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

ATITUDE FREQUÊNCIA

Tenho facilidade em estudar, aplicar os conhecimentos adquiridos e ensinar outras

pessoas.

Aplico frequentemente sessões de coaching de vendas e coaching de carreira com

meus liderados.

Consigo tirar férias e vislumbrar minha futura promoção, não sou centralizador e sei
que delegar é importante.
Sou especialista em vendas e negociação, já li diversos livros, fiz cursos e atualmente
ensino o que sei para outras pessoas.

Se olhar minha agenda, verá um compromisso recorrente para pedir feedbacks aos
meus liderados.

Dou feebacks formais com frequência aos meus liderados, pois entendo a
importância deles no desenvolvimento de cada um.

TOTAL: MÉDIA:

CONSTRUÇÃO DE TIME

ATITUDE FREQUÊNCIA

Quando um novo vendedor é contratado, sempre tenho um onboarding bem

definido e o playbook de vendas atualizado para recebê-lo.

Sempre comemoramos pequenas conquistas na minha equipe.

Temos um programa de capacitação continuada; meu time está sempre se

desenvolvendo.

Sempre aplico uma simulação de vendas durante o processo de seleção de

vendedores.

Sigo um roteiro de entrevistas para avaliar os candidatos e não seleciono ninguém

sem ter certeza.

Sempre envolvo meu time no processo de seleção de novos talentos.

TOTAL: MÉDIA:

FLEXIBILIDADE

ATITUDE FREQUÊNCIA

Dou direcionamento e autonomia para que o time seja criativo e inovador.

Consigo transitar entre diversos estilos de liderança de acordo com cada situação
(desde o coercitivo, modelador, passando pelo coach, democrático, harmonioso, até
o visionário).

Tenho uma relação harmoniosa com o time, mas, quando necessário, consigo dar
feedbacks difíceis sem confundir a relação.

Tenho um ótimo relacionamento com os líderes de outras áreas.

Em geral, me chamam para solucionar conflitos, pois essa é minha especialidade.

Sempre saio melhor ao me deparar com desafios. Quando não bato a meta, procuro
entender o que posso fazer melhor na próxima vez.

TOTAL: MÉDIA:

Agora, vamos para a seção de gestão, na qual o mapa é composto das

seguintes competências. Assim como na tabela de liderança, atribua notas de 1
a 5, indicando a frequência com a qual você tem cada atitude.

MINDSET DATA DRIVEN

Capacidade de tomar decisões com base em dados e assumir riscos calculados.
Pessoas que executam uma gestão data driven não se deixam levar pela pressão
ou emoção, e analisam os cenários antes de decidir. Sempre fazem uma relação
entre o contexto humano e o reflexo disso nos números.

HABILIDADE CROSS AREA

Esta habilidade está relacionada à capacidade de levantar informações
relevantes e contribuir para o desenvolvimento de áreas correlatas. Gestores
com habilidade cross area são capazes de fornecer insights e gerar impacto
positivo em outras áreas, sempre avaliando os resultados de tais ações. Deter
esta competência é importante para se ter um olhar abrangente sobre a
operação e entender como as suas ações e as de terceiros podem fazer a
diferença em todas as áreas na companhia.

RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Ser um gestor com alta capacidade de solucionar problemas significa
conseguir avaliar os conflitos na raiz de sua causa. Pessoas com alta
proeminência de resolução de problemas utilizam técnicas e linhas de
pensamento para buscar a real razão das questões e direcionar ações em
respostas efetivas. Desse modo, são capazes de agir para mitigar ou eliminar o
problema em si, e não apenas os ruídos e as consequências deles.

PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
Gestores devem conseguir planejar as iniciativas com base em resultados e
dados, além de tirar do papel essas estratégias e mensurá-las. Trata-se da
capacidade de organizar iniciativas e ações em prol de um resultado superior.
Quanto maior o domínio em planejamento e execução, maior a capacidade de
usar técnicas de gestão de trabalho, priorização e racionalização de maneira
pragmática visando à organização e aos resultados de cada ação.
MINDSET DATA DRIVEN

ATITUDE FREQUÊNCIA

Reúno dados, fatos e faço análises para fundamentar minhas decisões.

Assumo riscos calculados.

Não me deixo levar pela pressão ou emoção, analiso os cenários antes de decidir.

Sempre faço uma relação entre o contexto humano e o reflexo disso nos números.

Ao analisar um relatório, busco padrões de comportamento e tendências.

Sempre priorizo tarefas e iniciativas com base em um racional.

TOTAL: MÉDIA:

HABILIDADE CROSS AREA

ATITUDE FREQUÊNCIA

Levanto informações relevantes e contribuo para o desenvolvimento de áreas

correlatas.

Gero insights e impacto positivo em outras áreas.

Avalio o impacto das ações da minha área em outros setores.

Busco desenvolver habilidades relacionadas às áreas complementares à minha.

Busco a combinação de habilidades de diferentes áreas para as minhas atividades.

Desenvolvo e influencio a criação de uma cultura de feedbacks (dar e receber) entre

equipes.

TOTAL: MÉDIA:

RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

ATITUDE FREQUÊNCIA

Avalio os problemas na causa raiz.

Identifico áreas que precisam de melhorias e problemas que precisam ser resolvidos.

Antecipo soluções para problemas que ainda não existem.

Desenvolvo rapidamente um bom planejamento antes de agir.

Assimilo rapidamente novas ideias, técnicas e insights.

Sou orientado a resultado.

TOTAL: MÉDIA:

PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO

ATITUDE FREQUÊNCIA

Tenho capacidade de organizar iniciativas e ações em prol de um resultado superior.

Utilizo técnicas de gestão de trabalho e de priorização e racionalizo de maneira

pragmática a organização e os resultados de cada ação.

Tomo ações rápidas, executo as tarefas com excelente qualidade.

Cumpro prazos, comunico os obstáculos com antecedência, encontro alternativas

para remover problemas e gerencio bem o tempo.

Ao falhar na execução, reconheço meu erro e aprendo com ele. Não cometo o
mesmo erro duas vezes.

Estabeleço metas para cumprir prazos, sabendo priorizar tarefas de acordo com o
objetivo pretendido.

TOTAL: MÉDIA:

Agora sinalize o número referente à média de cada competência e ligue os

pontos para visualizar onde estão suas maiores necessidade de
desenvolvimento.
INTERPRETANDO O SEU RESULTADO
Esta é uma análise que deve ser feita individualmente. Agora que você atribuiu
o nível de frequência com relação às competências necessárias para ser um
gestor e um líder de alta performance, e que pode visualizar os seus gaps, está
apto a conhecer as habilidades que devem fazer parte da sua trilha de formação
em gestão e liderança.
Os pontos obtidos no seu mapa de autoavaliação sistêmica deverão ser
somados e você poderá visualizar, com base no indicador a seguir, o seu nível
de maturidade na área de liderança.
» ENTRE 48 E 96 PONTOS: NÍVEL 1 – É comum em líderes que acabaram de
assumir a liderança de uma equipe. Esses profissionais ainda estão
buscando entender suas atribuições, rotinas e seu papel nessa nova posição.
» ENTRE 97 E 191: NÍVEL 2 – O trabalho é efetivamente feito, a moral com a
equipe melhora, objetivos são alcançados e problemas difíceis são
resolvidos.
» ENTRE 192 E 240: NÍVEL 3 – O desenvolvimento de pessoas assegura que o
 crescimento seja possível, os líderes tornam-se capazes de utilizar sua
posição, suas relações e sua produtividade não apenas para desenvolver
pessoas, mas também para criar todo um legado de liderança e influência.
Esse nível é composto de pessoas que desenvolvem outras pessoas.
Agora que você já tem a sua autoavaliação, vamos continuar a jornada. Nos
próximos capítulos, você encontrará os insumos de que precisa para
desenvolver algumas das competências que compuseram o seu mapa. No
capítulo 18, você poderá criar o próprio Plano de Desenvolvimento Individual,
de maneira personalizada e alinhada aos seus objetivos e características.

2 FRANÇA, S. O que é CHA - Conhecimento, habilidades, atitude. SLACoaching, 10 out. 2017.

Disponível em: https://www.slacoaching.com.br/artigos-do-presidente/conhecimento-habilidades-
e-atitudes?cta=1. Acesso em: 18 jun. 2023.
3 PARRY, S. B. The Quest for Competencies. Training, v. 33, Jul. 1996. Disponível em:
https://eric.ed.gov/?id=EJ527012. Acesso em: 18 jun. 2023.
4 GOLEMAN, D. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser
inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996.
 4. A MISSÃO DO LÍDER

“Sua missão é desenvolver pessoas

para gerar resultados.”

CAMELY RABELO

N
o fim das contas, todos os líderes estão lidando com pessoas. O
mundo muda, as necessidades mudam e esse cenário dinâmico
em que vivemos também precisa ser adaptado.
Embora ainda haja líderes que tentem motivar suas equipes
como se vivêssemos na Revolução Industrial, com a influência da
cenoura e do chicote – ou seja, buscando estimular seus liderados
com base na recompensa (a cenoura: o salário, o bônus, a
promessa de carreira) e “ameaçá-los” pelo chicote (como o medo
da demissão, não ser promovido etc.) –, sabemos que esse estilo
de liderança não perdura, especialmente entre as gerações mais
novas.
Em um passado não muito distante, o cenário corporativo era
muito diferente da realidade de hoje. Era valorizado, e até mesmo
símbolo de status, “fazer carreira” em uma empresa; passar vinte, trinta,
quarenta anos na mesma organização, em um movimento linear, ascendendo a
posições. Isso denotava compromisso, disciplina e sucesso dos colaboradores,
que eram movidos principalmente pela estabilidade financeira que podiam
proporcionar a si e suas famílias.
Entretanto, boa parte dos millennials (que nasceram entre 1981 e 1995) e da
geração Z (entre 1996 e 2010) chegou ao mercado com outro estilo de vida,
minando toda a noção de sucesso que seus pais e avós nutriam. Há, agora,
outras prioridades, outros tipos de gasto, outro estilo de vida e outras
demandas. Passar a vida em uma mesma empresa não quer dizer muita coisa.
As exigências das novas gerações que chegam ao mercado de trabalho são
voltadas a fatores como modelo de trabalho flexível e igualitário; valores e
propósitos alinhados com os da companhia; cultura de inovação; possibilidade
de crescimento profissional com um plano de cargos, salários e carreira
estruturados; e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Estas são as
principais características almejadas por essa fatia da população no mundo
profissional.
No Brasil, os millennials representam a maior parte dos brasileiros: são
34% da população total e 50% da força de trabalho.5 O número é crescente, e
não calibrar a sua liderança à maneira como essa geração enxerga o mundo e as
relações dela com o trabalho poderá minar a sua capacidade de reter talentos.
De acordo com uma pesquisa6 realizada pela Nielsen Global, enquanto os
millennials estão preocupados em ter uma vida mais saudável e mais tempo
com a família, a geração Z está muito obstinada em ganhar dinheiro e ter uma
carreira gratificante. A internet se tornou solo fértil para isso – não é difícil
encontrar pessoas na casa dos 20 anos que se tornaram milionárias do mundo
digital.
Gorick Ng, consultor de carreira de Harvard, entrevistou7 centenas de
jovens ao redor do mundo buscando entender a percepção de sucesso
profissional e os objetivos da geração Z, a mais recente a ingressar no mercado
de trabalho e que foi impactada pela pandemia no início da carreira. O autor do
best-seller The Unspoken Rules8 identificou que menos de 2% dos entrevistados
têm como objetivo subir de posição em seus empregos. Isso revela algumas
hipóteses: o fato de permanecer décadas na mesma empresa já não é um fator
tão atrativo, e a possibilidade de passar a vida em ambiente corporativo não é
um objetivo dessa nova leva de trabalhadores. Não se trata, no entanto, de
simplesmente ser avesso à posição de liderança, mas de valorizarem posições
em que possam explorar o potencial da própria criatividade e estarem
alinhados ao propósito e à cultura de onde trabalham.
Acontece que a geração Z tem um padrão de comportamento que pode ser,
no mínimo, desafiador aos líderes: é a geração que mais muda de emprego. O
fenômeno conhecido como job hopping mostra como é frequente (não apenas
no Brasil) os jovens trabalhadores circularem livremente de empresa em
empresa.9 A estimativa é que os profissionais que pertencem à geração Z ficam,
em média, dois anos no mesmo emprego. Essa alta rotatividade de empresas
se deve, em especial, a fatores como expectativas frustradas e necessidade de
reconhecimento imediato. Se isso está acontecendo com frequência, e se é um
padrão que parece não dar sinais de que será rompido, cabe aos líderes
entenderem o que podem fazer para seus liderados quebrarem esse ciclo. A
primeira ação a ser tomada mantendo esse cenário em vista é alinhar as
expectativas com muita clareza e transparência ainda na contratação. Ser um
líder coach capaz de desenvolver seus liderados e ter empatia também são
fatores que estimularão os liderados a permanecerem na empresa, uma vez
que passam a se sentir em desenvolvimento sob a liderança.
A onda de quiet quitting,10 que surgiu no cenário pós-pandêmico e que leva
pessoas a trabalharem “proporcionalmente ao seu salário” e “nada além disso”,
é um possível reflexo de como as mudanças corporativas e comportamentais –
em especial, as que ocorreram durante a pandemia – impactam a
produtividade e a noção de responsabilidade atrelada à perspectiva monetária.
No entanto, em seu livro, Gorick entende que, ao passo que alguns vivem esse
estilo de vida em seus trabalhos, há o movimento inverso: o quietly hustling,11
ou seja, aqueles que batalham de modo silencioso e demonstram mais
compromisso do que seus pares. Possivelmente, esses serão escolhidos em
f
movimentos de ascensão na empresa. Há alguns anos o líder precisava fazer
pouco esforço para manter seus liderados na organização, mas a retenção de
talentos, hoje em dia, exige muito mais esforço e adaptação por parte das
lideranças.

PAPEL DO LÍDER DIANTE DA EMPRESA E DOS LIDERADOS

É importante assumir que o líder tem duas figuras essenciais: uma diante da
empresa e outra perante seus liderados. Para a empresa, o seu papel é de
gestor. Em frente ao CEO, a C-levels e seus pares, é preciso definir metas,
desenhar processos, apresentar planejamento estratégico e forecast (previsão
de resultados). Na prática, para a empresa, o líder deve ser gestor.
Entretanto, a atuação dessa mesma pessoa diante dos colaboradores que
lidera deve ser revestida pelo papel de líder – aquele que vai filtrar o que é
tratado com seus superiores e desdobrar como for necessário para atingir os
números esperados, preocupando-se em treinar, desenvolver, contratar e o
que precisar fazer para chegar aos objetivos estabelecidos. É importante para
os colaboradores ter um líder que saiba fazer gestão? Sim. No entanto, não é a
principal demanda que eles exigem no dia a dia. O que mais precisam do líder
é um ser humano que engaja, motiva, treina, dá feedback, é coach de carreira e
os ajuda a chegar a um estado desejado que nunca alcançariam sem essa
liderança.
Uma pesquisa feita pela Gartner12 (uma das principais empresas mundiais
especializadas em pesquisa e consultoria em tecnologia da informação) em
2021, com 4.787 colaboradores globais, avaliando a evolução do papel da
gerência, apontou que apenas 47% dos líderes estão preparados para essa
função, levando em consideração o cenário corporativo atual. As lideranças
mais eficazes do futuro serão aquelas capazes de construir relacionamentos
diferentes com seus liderados.
Nesse cenário, é impossível não fazer alusão a um termo muito utilizado nos
últimos anos: a empatia. Esse é um conceito comum na filosofia da boa
liderança, mas ainda precisa ser uma prioridade da alta gestão. O líder
empático se apresenta como alguém capaz de contextualizar o desempenho e o
comportamento daqueles que estão abaixo dele. Isso vai muito além de
analisar os fatos como são; vai ao encontro de gerir ao fazer perguntas
proativamente e buscar informações para se colocar no contexto de seus
liderados e entender as motivações deles. A fim de desenvolver a empatia
corporativa, é preciso desenvolver também confiança e uma cultura de
aceitação – o que caminha lado a lado de fazer perguntas e estimular que seus
liderados as respondam sem medo de parecerem vulneráveis ou de
comprometer a confiança estabelecida.
O perfil empático permite diagnosticar a causa raiz de determinados
comportamentos sem fazer suposições, o que, por sua vez, requer inteligência
emocional para se colocar nos sapatos do liderado e saber o que fazer com base
no que foi apresentado por ele. A pesquisa supramencionada traz outro dado
8 %
que não deve ser negligenciado: 85% dos líderes de RH em empresas de médio
porte concordaram que, hoje em dia, é mais importante demonstrar empatia
do que era antes da pandemia. O reflexo disso não atinge apenas a vida dos
liderados, mas também a receita da organização: altos níveis de empatia têm
três vezes mais impacto no desempenho de colaboradores. Performando
melhor, os colaboradores produzem mais e se sentem mais satisfeitos, o que,
obviamente, reflete-se na receita da empresa.
Ter um senso de propósito no trabalho, assim como na vida, é importante
para manter a resiliência e o foco nos objetivos. Encontrar a felicidade no que
se faz é o real significado da missão. Ser motivado não apenas por dinheiro
decerto trará mais realização ao acordar.
Se você perguntar a um líder qual é o papel dele, a possível resposta será:
entregar resultados. No entanto, se você o questionar sobre sua missão, se ele
estiver vivendo o seu propósito efetivamente, é provável que responderá algo
como: desenvolver pessoas para que elas vivam todo o seu potencial e estejam
aptas para alcançar metas desafiadoras, superando suas limitações e atingindo
tudo o que sua competência é capaz de proporcionar.

5 GIL, M. A. Millennials já são maioria da população do país e 50% da força de trabalho. Época
Negócios, 24 set. 2019. Disponível em:
https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2019/09/millennials-ja-sao-maioria-da-
populacao-do-pais-e-70-da-forca-de-trabalho.html. Acesso em: 8 ago. 2023.
6 GERAÇÃO global: estilos de vida. Nielsen, nov. 2015. Disponível em:
https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/2108318/mod_folder/content/0/Gera%C3%A7%C3%A3
o%20Global%20Estilos%20de%20Vida%20-%20Nielsen.pdf?forcedownload=1. Acesso em: 18
jun. 2023.
7 Divulgada no livro The Unspoken Rules.
8 NG, G. The Unspoken Rules: Secrets to Starting Your Career O Right. Boston: Harvard Business
Review, 2021.
9 BEZERRA, S. Pular de emprego para emprego: entenda o novo movimento job hopping da
Geração Z. StartSe, 24 nov. 2022. Disponível em: https://www.startse.com/artigos/o-que-e-job-
hopping-pular-de-emprego-em-emprego/. Acesso em: 18 jun. 2023.
10 QUIET quitting: fenômeno é tendência mundial e desafia líderes do futuro. Exame, 27 set. 2022.
Disponível em: https://exame.com/bussola/quiet-quitting-fenomeno-e-tendencia-mundial-e-
desafia-lideres-do-futuro/. Acesso em: 18 jun. 2023.
11 NG, G., op. cit.
12 GARTNER HR Research Reveals Connector Managers Are Key to Driving Sustainable
Performance in Today’s New Work Environment. Gartner, 16 set. 2021. Disponível em:
https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2021-09-15-gartner-hr-reveals-connector-
managers-are-key-to-driving-sustainable-perfomance-in-todays-new-work-environment. Acesso
em: 18 jun. 2023.
 5. O LÍDER DE ALTA PERFORMANCE É UM ATLETA CORPORATIVO

“Você não é uma máquina que deve focar somente a gestão do

tempo; um líder de alta performance foca a gestão de energia.”

CAMELY RABELO

S
e eu lhe perguntasse o que Michael Jordan e Bill Gates têm em
comum, você saberia me dar uma resposta que ultrapassasse
características como fama, reconhecimento e dinheiro, ou o fato
de serem personalidades contemporâneas? O termo atleta
corporativo mostra que os dois mundos – o esporte e a gestão
empresarial – possuem muitos pontos de contato.
Vamos partir do princípio de que, nos dois universos, para se
sobressair é necessário sempre se aperfeiçoar e buscar evolução
em todas as frentes. No basquete, não basta ter muita velocidade
se o atleta não é capaz de dar bons passes e fazer arremessos
precisos; igualmente, no mundo empresarial, não basta ser uma
pessoa analítica se não é capaz de traçar estratégias, engajar o time
e manter a régua dos resultados sempre alta. Não é preciso ir longe
para fazer uma correlação mais estreita entre esses dois mundos: as quadras e
os estádios são como as mesas de home office e os escritórios; os campeonatos
também estão no nosso dia a dia disfarçados de metas, OKRs (objectives and key
results ou objetivos e resultados-chave), estratégias a serem elaboradas e
relatórios – tudo isso, muito provavelmente, em prazos apertados e longas
jornadas de trabalho, exigindo alto desempenho dos profissionais, ou, ao
menos, daqueles que buscam ter uma liderança de alta performance. Para ser
bem-sucedido, na quadra ou no escritório, é necessário ter um alto nível de
energia.
Se você deseja virar um atleta corporativo, vamos deixar uma coisa clara:
mais importante do que gerenciar seu tempo, é preciso gerenciar a energia que
gasta. Essa mudança trará resultados muito mais frutíferos no dia a dia de
trabalho do que dedicar apenas tempo a projetos, como se os colaboradores
fossem máquinas. Acredito que até aqui já esteja claro que o líder de alta
performance não enxerga outros seres humanos – e nem a si mesmo – como
máquinas. Elas operam em condições adequadas, têm sempre a mesma
disponibilidade, produzem constantemente no mesmo ritmo e entregam
sempre o mesmo resultado. Pessoas não funcionam assim: a disposição, o
nível de energia e a produtividade oscilam todos os dias, pois o estilo de vida e
os fatores do ambiente impactam na maneira como elas se sentem, reagem e,
claro, trabalham.
Alguns fatores que influenciam no desempenho profissional são horas de
sono, qualidade da alimentação e disponibilidade para praticar exercícios
físicos. Ter uma vida saudável impacta de modo positivo na produção
hormonal, o que reflete diretamente em uma vida produtiva e energética.
Assim, vive-se com vigor e determinação.
Por isso, é importante entender que agir como um atleta corporativo e
gerenciar a energia pode ser a virada de chave de que um líder precisa para sair
do ordinário e começar a entregar o excepcional. A ideia de “trabalhe enquanto
eles dormem” não se aplica aqui. Quando a gestão energética é feita de maneira
produtiva, você entrega o que precisa em horário hábil, sem recorrer a horas
extras que atrapalham o estilo de vida saudável. Mas como fazer essa gestão?

GERENCIANDO A ENERGIA, E NÃO O TEMPO

A gestão de energia é um conceito desenvolvido por Tony Schwartz, importante
jornalista e autor, e por James Loehr, psicólogo e autor, na obra The Power of
Full Engagement.13 De acordo com o livro, para atingir a alta performance e
tornar-se um atleta corporativo, é necessário que quatro pilares sejam
contemplados: físico, emocional, mental e espiritual. Ser um líder de operação
comercial requer não apenas conhecer esses pilares, mas convertê-los em
ações para si e estimular seus liderados a fazerem o mesmo. Afinal, a alta
performance exigida deve ser entregue por todos, do líder ao liderado.
Portanto, quando penso na definição de um líder de alta performance, acredito
que é a pessoa capaz de converter os quatro pilares em ação e estimular seus
liderados a fazerem o mesmo.
De acordo com a dinâmica do envolvimento total,14 se o profissional tem alta
energia e vontade de agir, mas a canaliza negativamente, isso resultará em
estresse, ansiedade, defesas não necessárias e comportamento reativo. Em
contrapartida, se ele trabalha para que a própria energia seja positiva, será
uma pessoa confiante, alegre, conectada e estimulada. E aqui é importante
dizer que ser altamente enérgico não é tudo. Se não alinhar essa força à saúde
mental, à estabilidade emocional e espiritual, é provável que tal energia torne
o indivíduo alguém que costuma fazer escolhas precipitadas e desgastantes.
A dinâmica da energia, apresentada no livro The Power of Full Engagement e
reproduzida a seguir, explicita os possíveis resultados da má gestão energética
no dia a dia. Analise com atenção a diferença entre cada quadrante; na
sequência, vamos falar sobre cada um dos pilares que formam tal ferramenta.

A DINÂMICA DA ENERGIA

NEGATIVO POSITIVO
 ALTO Raivoso Cheio de vida
Temeroso Confiante
Ansioso Estimulado
Defensivo Alegre
Ressentido Conectado

Deprimido Relaxado
Exausto Suave
BAIXO Acabado Pacífico
Sem esperança Tranquilo
Derrotado Sereno

APLICANDO OS QUATRO PILARES PARA A ALTA

PERFORMANCE
Um líder nunca levará um time a ter um bom desempenho se ele próprio não
performar bem. Na liderança não existe o “faça o que eu digo, e não o que eu
faço”. Quando os quatro pilares estão alinhados e bem gerenciados, o
indivíduo consegue unir as duas esferas – produtividade no trabalho e
qualidade de vida –, trazendo mais satisfação para ambas as áreas.
No entanto, quando você gerencia apenas seu tempo, mas não sua energia,
pode entregar resultados ótimos, porém se sentirá sempre cansado e
sobrecarregado física e mentalmente. Isso acontece porque o tempo é um
recurso cíclico, autônomo e independente; a nossa energia, por sua vez,
depende de fatores responsáveis por abastecê-la, sobretudo nosso corpo,
nossas emoções, nossa mente e o nosso espírito. Está tudo conectado.
A princípio, esses pilares podem parecer abstratos, contudo um bom líder
aprende a cuidar dessas quatro esferas de modo intencional e prioritário.

FÍSICO
O desempenho físico é tão importante para a alta performance em gestão
quanto o desempenho intelectual; afinal, para bater metas é preciso estar vivo.
Colocar isso em prática inclui fazer um esporte que traga prazer, incluir
lembretes para agendar médicos regularmente e ter uma alimentação
saudável. É essencial, também, definir um padrão consistente para executar
tais medidas com regularidade e garantir que seu corpo esteja nas melhores
condições possíveis para enfrentar um dia a dia energético de trabalho e
dedicação. Assim como não devemos negligenciar nossa saúde, a qualidade do
nosso sono merece igual atenção. Ter um sono revigorador é crítico para
amanhecer com disposição para enfrentar os desafios diários.
Uma forma de acompanhar o tempo e a qualidade das horas dormidas é
fazer uso de aplicativos de celular próprios para essa finalidade. Os adultos
precisam, em média, de 7 a 9 horas de sono por noite. Embora haja pessoas
que acreditem que seja possível “recuperar” o sono perdido durante o fim de
semana, isso nem sempre é uma solução plausível.15
Algumas formas de garantir a qualidade do sono incluem: definir um
horário regular para dormir e acordar, pois isso ajudará a “programar” seu
corpo para desenvolver esse padrão; exercitar-se diariamente por pelo menos
trinta minutos (mas não muito perto do horário de deitar); evitar cafeína e
nicotina no fim do dia; encontrar formas de relaxar antes de dormir (banho
quente, leitura ou outra rotina relaxante); não se deitar se ainda estiver
desperto (você pode ler ou ouvir meditação guiada, até se perceber cansado); e,
por último, mas não menos importante, consultar um médico se tiver
problemas para adormecer ou sentir um cansaço incomum durante o dia.
Dicas para cuidar do pilar físico na sua operação comercial:
» Forme uma comunidade que compartilha hábitos saudáveis;
» Crie gamificações para os que completam um desafio (seja um mês
completo de musculação, a frequência predefinida em um esporte ou
outra meta estabelecida) para fomentar a importância de cuidar da
saúde;
» Vá ao médico regularmente e estimule seu time a fazer o mesmo;
» Se você estiver trabalhando no escritório ou em formato híbrido, troque
bebidas e petiscos calóricos por opções saudáveis;
» Implemente pausas para que as pessoas entendam que precisam de
alguns momentos de descanso ao longo do dia.

EMOCIONAL
Ser capaz de lidar bem com fatores que envolvem o lado emocional do líder
também define a sua performance. Em alguns momentos, você certamente
será exposto a situações estressantes, conflitos e desconfortos que podem
deixar a rotina pesada. Sem trabalhar o aspecto emocional, as respostas a essas
situações podem ser as piores possíveis e, muitas vezes, desproporcionais,
resultando em coerção, agressividade verbal, ausência de escuta ativa, falta de
empatia, entre tantas outras possibilidades. Tratar o lado emocional envolve
trabalhar seus desconfortos, traumas e inseguranças, para que você seja capaz
de ressignificá-los e não permitir que afetem o seu desempenho e a sua
qualidade de vida.
Além dos consultórios clínicos e da importância do tratamento terapêutico,
é possível trabalhar e desenvolver o aspecto emocional ao aperfeiçoar a sua
inteligência emocional, que, por sua vez, envolve a capacidade de reconhecer e
avaliar seus sentimentos e, com base neles, agir com inteligência e de maneira
proporcional diante de cada situação.
Com o lado emocional trabalhado e a saúde mental em dia, o líder
conseguirá desenvolver com mais facilidade a antifragilidade, uma
competência do futuro. Nassim Nicholas Taleb, autor, estatístico e analista de
f “ f ”
risco foi quem cunhou o termo “antifrágil” e o apresentou ao mundo no livro
homônimo.16 A pessoa antifrágil é capaz de desenvolver-se mesmo em
ambientes desfavoráveis, consegue prosperar onde há instabilidade,
desordem e estresse e, portanto, dá frutos mesmo que esteja submersa à
volatilidade. Não se trata de ser resiliente; enquanto a resiliência diz respeito à
capacidade de alguém voltar à sua condição inicial mesmo em situações
desfavoráveis, a antifragilidade entende que o indivíduo prospera, ou seja,
evolui, mesmo nos cenários mais incertos, beneficiando-se dos choques e dos
riscos e entendendo que atravessá-los, na verdade, é uma oportunidade para
se tornar mais forte.
É importante, porém, levantar outro ponto: não se trata de romantizar uma
vida imersa no caos, mas, sim, de prosperar apesar dele. O profissional
antifrágil cresce ainda que em meio às incertezas, não teme instabilidades e
períodos difíceis, afeta-se na dose certa e desenvolve a criatividade mais
facilmente no solo das incertezas. Deixar que a aleatoriedade aconteça,
experimentar pequenos riscos e saber quais deles evitar, além de manter a
mente aberta a soluções criativas são formas de desenvolver a antifragilidade.
Dica: algumas ferramentas úteis e acessíveis para desenvolver o pilar
emocional que podem fazer parte da sua rotina incluem aplicativos de celular
para meditação guiada e diário de bordo. Os primeiros o ajudarão a relaxar e
adormecer melhor à noite e a equilibrar o nível de energia durante o dia; já o
segundo, que funciona como um verdadeiro diário, é uma boa forma de
rastrear o que você fez, como se sentiu e quais situações o deixaram feliz ou
desconfortável. Assim, você poderá refletir e avaliar o que foi positivo e o que
precisa mudar para ter maior equilíbrio emocional.
Dicas para cuidar do pilar emocional na sua operação comercial:
» Realize 1:1 (one-on-one) regularmente com os liderados e aproveite para
saber como está a vida pessoal deles;
» Construa uma cultura de trabalho em equipe para que sintam que estão
entre pessoas nas quais podem confiar;
» Se possível, disponibilize sessões de terapia como benefício.

MENTAL
O aspecto mental está relacionado à capacidade de se manter focado,
concentrado e ser capaz de se desenvolver em qualquer área, em termos
cognitivos. Pessoas que não buscam desenvolver a estabilidade mental tendem
a ter dificuldade em encontrar soluções e veem seus níveis de criatividade
diminuírem, assim como a concentração. O resultado é uma força de trabalho
menor, com menos empenho, assertividade e qualidade.
O pilar físico está relacionado ao mental, pois ter uma boa alimentação,
cuidar da qualidade de sono e praticar exercícios com frequência são ações que
ajudam a manter a saúde cerebral e as atividades cognitivas em bons níveis.
Além disso, algumas práticas simples podem ser implementadas nesse campo
para desenvolvê-lo. Costumo sugerir reservar um horário para organizar a
agenda pessoal e profissional, distribuindo as tarefas que precisa fazer na
semana, considerando aquelas que requerem mais energia para serem
executadas e diluindo-as durante os dias. Isso evita que você fique
sobrecarregado de afazeres “densos” e cria um equilíbrio e padrão na rotina de
trabalho. Recomendo, ainda, passar para o “papel” aquilo que precisa realizar
– pode ser em agendas, papel sulfite, planilhas ou qualquer outro suporte.
Transformar tarefas (você com você) em compromissos (você com alguém)
para que saiba em qual atividade deve focar em cada bloco de horário é uma
possível maneira de se organizar. Reserve um momento específico para
responder a e-mails e mensagens de aplicativos, e não se esqueça de alinhar
com o seu time quais questões urgentes devem ser tratadas por telefone,
enquanto as importantes podem ser abordadas em outros canais.
Indico também a técnica pomodoro, que inclui o “agendamento” de
pequenos intervalos durante longos períodos, a fim de renovar o foco e voltar a
se concentrar em um trabalho. Trata-se de uma abordagem desenvolvida no
final dos anos 1980 pelo italiano Francesco Cirillo, com o objetivo de aumentar
a própria produtividade nos estudos durante os primeiros anos de
universidade. Hoje em dia, há programas e sites que ajudam a controlar o
tempo de foco, por meio dos quais é possível acompanhar com mais precisão o
que foi concluído e medir a produtividade. Algumas sugestões são Plantie,
Focus-To-Do, Pomodoro e Focus Keeper. Os mais analíticos podem identificar
padrões, como horários de maior produtividade, melhores momentos para o
ócio, quando realizar tarefas que exigem maior concentração, entre outros
aspectos.
Por último, mas não menos importante, dê atenção ao desenvolvimento
contínuo (seu e de seu time), uma vez que, além de contribuir para o pilar
mental, isso vai resultar em mais expertise na operação. Estudar temas
relacionados, direta ou indiretamente, com o que você ama fazer agregará
muito ao seu repertório – mas tenha em mente o que aplicar ao seu contexto e
como o conhecimento que está absorvendo pode ser útil na sua operação. E
não deixe de praticar o ócio criativo. Diversas pessoas se culpam quando não
estão produzindo, mas esquecem que, para ter foco e criatividade, o descanso é
fundamental. Domenico De Masi,17 sociólogo italiano responsável por cunhar
o termo, é autor de uma célebre frase:
“Existe um ócio alienante, que nos faz sentir vazios e inúteis. Mas existe também
outro ócio, que nos faz sentir livres e é necessário à produção de ideias, assim
como as ideias são necessárias ao desenvolvimento da sociedade.”18
Dicas para cuidar do pilar mental na sua operação comercial:
» Ensine aos liderados tudo o que você sabe e aprende sobre
produtividade, foco e disciplina;
» Crie uma rotina de ouvir podcasts e compartilhe as novas ideias com o
time;
f
» Leia um capítulo de um livro com determinada frequência e coloque algo
que aprendeu com a leitura em prática;
» Aplique o coaching de carreira em seus liderados;
» Crie um programa de capacitação continuada para desenvolver as
competências necessárias na equipe.

ESPIRITUAL
Talvez você tenha olhado torto para esta seção ou esteja pensando que eu vou
tentar convertê-lo a alguma crença, religião ou seita. Mas fique tranquilo. O
pilar espiritual está relacionado ao senso de propósito que você tem em relação
ao mundo e, neste contexto, ao seu trabalho e a tudo que o motiva. Dentro do
conceito de envolvimento total (ou full engagement), a energia espiritual tem
um conjunto de valores e um propósito além do nosso interesse. É a bússola de
nossa vida e a responsável por nossas ações mais significativas.
Uma das principais formas de um líder desenvolver o pilar espiritual é
buscar empresas que estejam conectadas com seus valores e propósito. Isso
pode não ser óbvio no início, mas, a longo prazo, trabalhar em companhias
cujos valores e objetivos são similares aos seus é muito mais prazeroso e
frutífero do que se manter em organizações com cultura e valores dos quais
você não compartilha. No fim das contas, saber que está contribuindo para um
trabalho significativo traz motivação para continuar a dar sempre o melhor de
si, vivendo com propósito.
Investir em um processo de coaching de carreira para entender se está no
caminho certo, ou se a liderança comercial é uma etapa para alcançar outra
missão, deveria ser um requisito para todos os profissionais que assumem a
liderança. Muitos chegam a essa posição como um caminho natural dentro de
uma empresa, sem sequer notarem se o trilharam deliberadamente. Quando
passam a liderar, percebem que aquela realidade não faz sentido ou não está
alinhada ao futuro profissional que esperam. Um coach de carreira ajuda a
traçar planos eficazes para atingir seus objetivos, caminhando junto ao seu
propósito e àquilo que você precisa fazer para chegar ao estágio que almeja.
Dicas para cuidar do pilar espiritual na sua operação comercial:
» Conecte o propósito da empresa ao time (por exemplo: apresente vídeos
de depoimento das pessoas que vocês impactaram e/ou ajudaram);
» Contrate profissionais alinhados com os valores da companhia e
apaixonados por vendas;
» Incentive sua equipe a rastrear e identificar aspirações e projetos
profissionais a longo prazo, para identificar o quanto estão alinhados ao
cargo em que atuam.

AINDA SOBRE PROPÓSITO: IKIGAI

Aprender um conceito japonês mudou minha percepção sobre a vida e o
trabalho, e me permitiu alinhar o pilar espiritual com muita clareza. Trata-se
do termo Ikigai, palavra japonesa cuja definição é “força motriz para viver” e
que remonta ao período Heian (entre 794 e 1185).19 Sua origem é Okinawa,
uma ilha japonesa ao sul do continente que tem a maior proporção de pessoas
com mais de 100 anos no mundo.20 Ikigai desempenha um papel importante
na cultura do local e se refere à união de quatros esferas que, quando em
harmonia, revelam o propósito de vida de cada indivíduo.
Dizemos que alguém está alinhado ao seu Ikigai quando: faz o que ama
fazer; é bom em fazer; é remunerado por isso; e gera impacto positivo no
mundo fazendo. De acordo com a filosofia japonesa, todas as pessoas podem
encontrar o seu Ikigai. Não há um equivalente direto no mundo ocidental para
esse conceito, mas podemos chegar a uma interpretação própria. Derivado de
iki (que quer dizer “vivo” ou “vida”) e gai (que significa “benefício” ou “valor”),
Ikigai foi concebido como uma forma de ajudar os indivíduos a alcançarem a
realização, encontrando seu propósito e razão de ser na vida.
Os líderes podem aplicar os princípios do conceito de Ikigai em uma escala
muito maior para beneficiar as operações que dirigem, identificando o ponto
ideal em que paixões e talentos convergem com aquilo de que o mercado
precisa e pelo qual está disposto a pagar.

Ao finalizar este capítulo, reflita sobre seu estado atual e o que pode começar
a fazer para se tornar um líder de alta performance e exemplo aos seus
liderados. Quando o líder está em equilíbrio, passa isso para o time e, cada vez
mais, amplia os integrantes dele.

13 LOEHR, J.; SCHWARTZ, T. The Power of Full Engagement: Managing Energy, Not Time, Is the
Key to High Performance and Personal Renewal. Melbourne: Allen & Unwin, 2003.
14 Idem.
15 BRAIN Basics: Understanding Sleep. National Institute of Neurological Disorders and Stroke, s.d.
 Disponível em: https://www.ninds.nih.gov/health-information/public-education/brain-
basics/brain-basics-understanding-sleep. Acesso em: 19 jun. 2023.
16 TALEB, N. N. Antifrágil: coisas que se beneficiam com o caos. Rio de Janeiro: Objetiva, 2020.
17 DE MASI, D. O ócio criativo. São Paulo: Sextante, 2004.
18 Idem.
19 É possível obter mais informações a respeito do conceito de Ikigai no livro: GARCÍA, H.;
MIRALLES, F. Ikigai: The Japanese Secret to a Long and Happy Life. Nova York: Penguin Life,
2017.
20 PESQUISADORES vão até à cidade com mais pessoas acima de 100 anos e contam os 10
mandamentos da felicidade. Hypeness, 31 jan. 2017. Disponível em:
https://www.hypeness.com.br/2017/01/pesquisadores-vao-ate-a-cidade-com-mais-pessoas-acima-
de-100-anos-e-contam-os-10-mandamentos-da-felicidade/. Acesso em: 25 jun. 2023.
 6. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NÃO SÃO COISAS DE RH

“Uma equipe de alta performance começa com uma contratação de

alta performance.”

CAMELY RABELO

M
uitos profissionais, ao assumirem a liderança, terceirizam o
processo de contratação integralmente ao RH, sem se darem
conta de que a responsabilidade de selecionar talentos é do
líder. Afinal, é ele quem sabe (ou deveria saber) quais
características, habilidades e perfis são necessários para que
um profissional ocupe determinado cargo.
As competências que as pessoas manifestam, seus perfis e
suas bagagens devem ser fatores considerados nesse
momento, mas o RH nem sempre detém tal conhecimento. É
tarefa desse departamento garantir um processo otimizado e
eficiente, porém cabe a você, líder, definir qual perfil precisa
ser priorizado de acordo com os desafios que a função
apresenta. O papel do líder diante do recrutamento e da
seleção é semelhante ao de um observador técnico (também chamado de scout
ou olheiro) no mundo esportivo: deve-se exercitar a capacidade de encontrar
novos talentos, escalar os titulares e os reservas, e desenvolver seus atletas. Em
alguns momentos, essa visão é muito mais aguçada no líder comercial do que
no profissional de RH, então cabe ao primeiro orientar a equipe de recursos
humanos que vai ajudar no processo.
Tenha em mente que recrutamento e seleção são processos diferentes. “Mas
como assim?”, você pode perguntar. Bom, vamos assumir aqui que a
contratação é um “funil”. Enquanto o recrutamento é o topo, momento em que
muita gente é atraída, a seleção é o meio, que é quando, depois de uma triagem
prévia, os candidatos que mais se adéquam à vaga passam para essa etapa. Por
serem diferentes, essas duas fases exigem procedimentos e métodos
apropriados e específicos.
 Vamos começar falando sobre recrutamento.
Existem duas formas de detectar talentos para vagas abertas. Abordaremos
esses dois tipos a seguir.

RECRUTAMENTO INBOUND: Neste modelo de recrutamento, estratégias para

atrair os candidatos devem ser utilizadas. Isso significa que, voluntária e
proativamente, eles vêm até a vaga. A premissa é a mesma do inbound
marketing: você lança a rede, nutre e espera que os seus leads (nesse caso, seus
candidatos) venham até a oportunidade.
Existem diferentes canais que podem ser explorados para garantir um
recrutamento inbound eficiente: postagens de anúncio em página de carreiras,
sites específicos de recrutamento, e-mail marketing, mídias sociais (em
especial, plataformas profissionais, como LinkedIn), entre outros.

RECRUTAMENTO OUTBOUND: Ao contrário do modelo anterior, o recrutamento

outbound exige o processo de buscar possíveis candidatos que se adéquem à
posição que precisa ser preenchida. Neste caso, pulamos a etapa da atração, e a
oferta de emprego é feita logo no início do contato.
Não é possível definir qual é o melhor ou mais eficiente modelo sem
considerar o contexto de cada negócio. Aqui, deve-se ter em conta a mesma
estratégia racional aplicada em vendas: se a sua operação tem um ticket baixo,
é recomendado optar pelo recrutamento inbound. Já as vagas de liderança e as
mais estratégicas, em operações com ticket alto, exigirão estratégias outbound,
pois o cargo requer talentos com mais experiência e, possivelmente, uma
especialização no segmento.
Durante meus anos de atuação, validei algumas abordagens e práticas que
me geraram bons resultados sempre que precisei contratar novos talentos.
Você pode aplicar esses métodos para atrair e encantar possíveis talentos, os
quais apresento a seguir:

fi
 Posicione-se como uma autoridade em seu mercado a fim de que
» profissionais da área queiram trabalhar com você para aprender. Não basta
saber, é preciso mostrar que sabe e expandir a exposição de seus
conhecimentos;
» Abrace todas as oportunidades de palestras e eventos que surgirem para
construir a sua reputação. Não se esqueça de deixar um QR Code de ativação
no final, para que candidatos interessados consigam contatar você;
» Promova workshops gratuitos a fim de encontrar os “diamantes brutos” que
renderão um ótimo resultado depois da lapidação;
» Faça parcerias estratégicas – por exemplo, com escolas que formam
vendedores e líderes de vendas;
» Peça indicação aos profissionais que já fazem parte do time; afinal, eles
sabem exatamente quem se encaixa na cultura da empresa;
» Estabeleça uma parceria estratégica entre RH e marketing para desenvolver
anúncios atraentes e investir em mídia paga, com o objetivo de atrair o
público certo;
» Mantenha um horário recorrente na sua agenda para estar ativo em
plataformas que expandem o seu alcance profissional, como o LinkedIn,
conectando-se com pessoas que podem se tornar potenciais candidatos.
Especificamente nos recrutamentos outbound, recomendo utilizar a
metodologia PVC Sales. Esta abordagem consiste em: personalizar o primeiro
parágrafo de sua mensagem para indicar que ela não foi enviada por alguma
automação (o que cria rápida conexão); gerar valor no segundo parágrafo,
abordando pontos como o crescimento da empresa nos últimos anos, quantas
pessoas aceleraram suas carreiras ou outros dados instigantes; e finalizar com
um call to action (convidando o candidato a alguma ação específica), que pode
ser o link para se inscrever em uma vaga ou o agendamento de uma entrevista
inicial.
A mensagem final seria algo semelhante a:
Olá, [nome]. Tudo bem? Sou cofundadora da [nome da empresa]. Vi seu perfil no LinkedIn e percebi que
sua experiência como SDR, suas formações em técnicas de vendas e PNL e seus conhecimentos atestados
têm a ver com o perfil que estamos buscando.
Somos uma escola referência para líderes de vendas e estamos crescendo de maneira acelerada. Além de
grandes oportunidades, você estará no melhor lugar para desenvolver sua carreira na área comercial.
Se fizer sentido bater um papo com nosso time de RH, você pode clicar no link da agenda abaixo e
programar o melhor horário para conversarmos.
[Link da agenda]
Camely.

A seleção é o passo seguinte. Depois de atrair e triar os nomes para a vaga, é

hora de entender quais deles, de fato, apresentam as competências necessárias
para ocupar o cargo. Se o recrutamento consiste em acionar uma grande rede
de potenciais candidatos, a seleção virá para chancelar a escolha.
Agora que você conheceu as boas práticas para despertar interesse em
possíveis talentos por meio de estratégias de recrutamento, vamos entender
mais a fundo o papel do líder nesse processo.

DEFININDO O PERFIL IDEAL PARA A VAGA

O primeiro passo para uma contratação de alta performance é saber quem você
quer atrair. Delinear o perfil ideal dos candidatos exige que você identifique
suas necessidades e vagas abertas com base no planejamento estratégico.
Observe a cultura organizacional da empresa e reconheça os principais
requisitos do cargo e as competências essenciais. Com o RH, o próximo
movimento na esteira da seleção é definir a descrição e a persona. Para ter
mais assertividade, analise o seu time e liste as características dos vendedores
de alta performance, replicando essa persona que atua bem. Comece
mapeando os conhecimentos, habilidades, atitudes, nível de fit cultural,
histórico profissional, estilo de venda, tendências emocionais e todas as
informações que você conseguir extrair facilmente de assessments (testes de
personalidade). Em seguida, cruze e compare a performance dos vendedores
mapeados e crie uma persona que facilite o trabalho do RH no processo de
recrutamento.

MÉTODOS PARA UMA CONTRATAÇÃO DE ALTA

PERFORMANCE
Não é raro que pessoas cheguem a ocupar um cargo sem atender aos requisitos
que ele demanda. O líder entenderá que se trata de uma falha por parte do RH,
quando, na verdade, ele não esteve suficientemente envolvido no processo de
contratação. E este não deve ser encarado do mesmo modo como o processo de
vendas é abordado.
Faça reuniões semanais com o RH para acompanhar o processo; crie
gatilhos de passagem para garantir o Service Level Agreement (SLA);21 alinhe o
roteiro de entrevista que será aplicado pelo RH e por você, evitando perguntas
sobrepostas ou ausência de alguma questão. No topo do funil, recomenda-se
aplicar um teste para validar o fit cultural do candidato, em especial se você
estiver escalando rapidamente um time comercial. Os testes Mindsight22
contam com uma inteligência artificial capaz de medir o fit cultural dos
candidatos no processo seletivo, triando-os ao considerar uma nota mínima
de alinhamento com a cultura da empresa.
Outra dica que ajudará a garantir uma escolha assertiva e fundamentada em
dados é elaborar uma planilha que servirá de base para pontuar os candidatos e
facilitar a comparação de performance. Líderes de alta performance não
contratam por “achismo”, mas usam uma estratégia racional de decisão,
evitando fricção com a área de RH e mitigando erros de seleção. Alguns
elementos que recomendo avaliar em cada candidato são curiosidade,
inteligência, ética de trabalho, histórico de sucesso e coachability.
Garanta a criação de um processo de role play, ou seja, uma simulação de
venda que deverá ser conduzida para validar se o candidato de fato possui
coachability. Somente depois da aprovação dos profissionais na atividade é que
você deverá agendar uma entrevista final. E tem mais uma etapa: entre o role
play e a entrevista, é importante aplicar testes comportamentais que validam a
percepção das pessoas que realizaram a primeira entrevista e avaliaram a
simulação de venda.
Recomendo o uso de um assessment com base na metodologia DISC23 para
todas as posições, incluindo líderes, pois ela permite identificar os perfis de
dominância, influência, estabilidade e cautela nos finalistas. O resultado
ajudará a adicionar com assertividade algumas perguntas ao roteiro final da
entrevista.
Nove em cada dez profissionais são contratados pelo perfil técnico e
demitidos pelo comportamento,24 então se concentre em identificar se as
atitudes do candidato estão alinhadas com a cultura da empresa, pois as
habilidades técnicas podem ser desenvolvidas posteriormente. Uma solução
que uso há mais de dez anos e sempre recomendo é o Profiler, da empresa
Sólides,25 cujo diagnóstico é completo e de fácil entendimento mesmo para
quem não é analista comportamental. Repare no exemplo a seguir, em que o
candidato apresenta um perfil altamente executor e comunicador, baixo
planejador e analista. O resultado do teste é acrescido de um texto que explica
as características, competências e áreas de talento dos candidatos.

Caso esteja contratando líderes de vendas, minha recomendação é aplicar

testes específicos para essa posição, como o High Potential Trait Indicator
(HPTI) da empresa Thomas,26 usado por mim nos últimos anos e que teve bons
resultados. O HPTI ajuda a identificar o potencial de liderança, explorando os
traços de personalidade de uma pessoa, e fornece uma visão de quão adequada
ela pode ser para determinada função ou posição.

COMO CONDUZIR ENTREVISTAS COM MAESTRIA?

No tópico anterior, mencionei a planilha criada para pontuar os candidatos.
Antes de começar a entrevista, é necessário atribuir peso às respostas – isso
pode ser feito em conjunto com o RH. Por exemplo: estabeleça que candidatos
que estão no mercado há mais de três anos terão 3 pontos, enquanto pessoas
entre menos de um e dois receberão 1 ponto. A definição de pesos para as
questões e respostas ajudará a comparar os resultados usando os mesmos
critérios.
Quanto ao formato da entrevista, escolha aquele que melhor atende aos
objetivos da contratação. Eles não são excludentes, pois podem ser
complementares à medida que o indivíduo avança no processo. São eles:
» ENTREVISTA INDIVIDUAL:Este é um bom formato para conhecer o repertório
de conquistas dos candidatos. Neste momento, faça questionamentos
focados em avaliação comportamental e conduza perguntas de validação de
competências com base nas técnicas de vendas utilizadas na sua operação.
» ENTREVISTA EM GRUPO: É uma solução escalável quando há um curto prazo
para realizar a contratação. É importante dobrar a atenção aos pontos
positivos e negativos deste formato, afinal algumas informações ou nuances
podem passar despercebidas.
» ENTREVISTA EM PAINEL: Formato recomendado para a contratação de
profissionais em cargos mais estratégicos. Também pode ser aplicado
quando o líder está acelerando as contratações e precisa garantir que há uma
sintonia com o restante da equipe, que ainda é pequena e integrada.
Diferentemente da entrevista em grupo, composta de um entrevistador e
vários candidatos, a entrevista em painel reúne uma equipe de
entrevistadores e um único candidato, que responde a perguntas de várias
pessoas de maneira intercalada.

SEU PRINCIPAL PAPEL É ENCANTAR

Uma forma de começar com o pé direito na experiência desse novo talento é
comunicar a aprovação da vaga de um modo disruptivo, envolvendo os futuros
colegas de trabalho em um áudio ou vídeo enviado por mensagem. Em seguida,
o RH segue com o e-mail de formalização.
Foque o desenvolvimento criando um onboarding estruturado, com aulas
sobre a empresa, o produto ou serviço que ela oferece, as metodologias de
vendas que são aplicáveis ao negócio e os processos comerciais. Crie um
momento de boas-vindas para apresentar a área, a missão do time, como
funciona o processo de ramp-up,27 quais são os rituais de liderança e gestão, e,
principalmente, para reforçar o código de cultura da área comercial.
Por mais que muitos líderes não deem atenção a isso, quem busca a alta
performance deve estar presente em todos os processos do recrutamento, da
seleção e do início de um novo talento.

21 Documentação que indica o nível de serviço esperado por um cliente de um fornecedor. Ela
estabele as métricas pelas quais esse serviço é medido.
22 TESTES Mindsight: Fit Cultural e Recrutamento e seleção. Mindsight, s.d. Disponível em:
https://mindsight.com.br/blog/testes-mindsight-de-recrutamento-e-selecao/. Acesso em: 18 jun.
2023.
23 TESTE de personalidade DISC. Pacto RH, s.d. Disponível em: https://www.pactorh.com.br/teste-
disc/disc/faca-agora-teste-disc/. Acesso em: 18 jun. 2023.
24 9 EM CADA 10 profissionais são contratados pelo perfil técnico e demitidos pelo comportamental.
G1, 18 set. 2018. Disponível em: https://g1.globo.com/economia/concursos-e-
emprego/noticia/2018/09/18/9-em-cada-10-profissionais-sao-contratados-pelo-perfil-tecnico-e-
demitidos-pelo-comportamental.ghtml. Acesso em: 18 jun. 2023.
25 SÓLIDES Tecnologia. Disponível em: https://solides.com.br/. Acesso em: 18 jun. 2023.
26 HIGH Potential Trait Indicator. Thomas, s.d. Disponível em:
https://www.thomas.co/assessments/high-potential-trait-indicator-hpti-assessment. Acesso em:
18 jun. 2023.
27 Período que o novo integrante tem até que comece a operar autonomamente e a atingir a sua
performance sem depender do auxílio de terceiros.
 7. SEU PAPEL NA CONSTRUÇÃO DA SUBCULTURA COMERCIAL

“A cultura organizacional não define a subcultura de vendas.”

CAMELY RABELO

T
oda empresa tem sua cultura: crenças, valores e normas – elementos
compartilhados pelos colaboradores da companhia. A cultura
empresarial cumpre a função de guiar e alinhar os comportamentos
dos colaboradores no trabalho, e é extremamente importante para
reter talentos e criar um senso de coletivo dentro da organização.
No entanto, as empresas têm também as subculturas, que são
definidas como uma adequação à cultura dominante, com
características pontuais que podem mudar de acordo com o clima,
as demandas e a gestão daquele setor. A existência de subcultura
pode ser muito benéfica se ela não ferir a cultura dominante e
estimular a performance de maneira assertiva – e o líder comercial
é crucial nessa construção, pois ele ditará o tom da subcultura e será
a personificação dela, tornando-se exemplo para seus liderados.
Isso, claro, deve ser feito concomitantemente aos esforços de criar uma
cultura de alta performance. Algumas empresas têm em seu DNA a cultura de
alto desempenho correndo pelas veias, mas outras não. Como a área comercial
é a máquina que sustenta financeiramente uma companhia, a subcultura de
alta performance em vendas é inegociável. Cabe ao líder dessa operação deixar
claro os comportamentos aceitos ou não no time.

CRIANDO UMA CULTURA DE ALTA PERFORMANCE EM

VENDAS
“Alta performance” é um termo que ganhou terreno em algumas áreas
profissionais, em especial no universo corporativo. Se o bom líder de vendas é
um atleta corporativo, o alto desempenho deve ser buscado obstinadamente, e
o primeiro passo para isso é ter estratégias bem desenhadas. Pude presenciar,
ao longo da minha carreira, que nem sempre a falta de performance reside em
erros grotescos e gritantes. O baixo desempenho é fruto de detalhes
negligenciados, como não alinhar expectativas de entrega com novos
vendedores, terceirizar o onboarding da equipe para outra área, não dar
feedback de comportamento e resultado, não desligar vendedores que não
batem meta, não comemorar pequenas conquistas, não apresentar
mensalmente os resultados da operação para o time, não se preocupar com
projetos de capacitação, não criar campanhas de vendas, entre outros pontos
não contemplados pela liderança.
Poderíamos passar horas listando uma série de ações que líderes de baixa
performance deixam de fazer, mas, como o meu papel aqui é não permitir que
você seja esse tipo de profissional, vou compartilhar as iniciativas que mapeei
e apliquei durante os últimos anos. Decerto, elas vão ajudá-lo a criar uma
subcultura de alta performance em vendas, mesmo que a organização não exija
esse comportamento em outras áreas.
No capítulo anterior, você aprendeu sobre a importância da validação do fit
cultural no processo de contratação, certo? Acontece que apenas essa
abordagem, isoladamente, não garante que as pessoas entrem na operação
sabendo como o time opera, quais são as rotinas e o que é esperado em
algumas frentes – afinal, alguns detalhes só serão calibrados no dia a dia. Em
uma das empresas em que atuei, contratei uma vendedora com fit cultural
acima de 60% – ou seja, seu perfil tinha muita sintonia com o que era esperado
pela organização. Ainda no primeiro mês, ela enfatizou que “se soubesse que
haveria metas e uma gestão de consequências por não entregar, talvez não
tivesse aceitado o desafio”.
Sim, algumas operações comerciais simplesmente não têm metas, e esse é
um dos caminhos mais eficazes para a ausência de performance do time. É
fundamental que, além do onboarding padrão que o RH aplica com
profissionais que ingressam na empresa, a liderança elabore um onboarding
de vendas. Assim, as chances de erro e o período de ramp-up podem diminuir
de modo considerável.
Em algumas operações, o onboarding é orquestrado pela área de Sales
Enablement, que também é responsável por criar e otimizar processos, definir
as diretrizes de contratação e fornecer ferramentas, treinamentos e insumos
para melhorar rotinas e performance de vendedores. No entanto,
independentemente do responsável que vai coordenar as estratégias e aplicá-
las, você é encarregado de garantir que o aculturamento seja feito de maneira
eficaz.
Para um onboarding altamente eficaz, garanta que os passos a seguir sejam
incorporados.

WELCOME
Não terceirize o ritual de boas-vindas. Você deve ser a pessoa que recepciona
os novos integrantes e apresenta a operação – desde a estrutura até a estratégia
e visão de crescimento. Cabe a você esclarecer todos os detalhes sobre a
subcultura da área comercial; quais são os comportamentos aceitos e não
aceitos; qual é o resultado esperado dos novos integrantes nos primeiros
meses; por quanto tempo estarão focados apenas em aprender; quais são os
rituais do time; qual é a frequência de feedback e das sessões de coaching;
quais modelos de feedback serão aplicados; e até mesmo apresentar os fatores
que podem levar alguém a não fazer mais parte da equipe.
Esse também é um bom momento para apresentar o modelo de ramp-up da
operação. Por exemplo: um novo vendedor pode passar um mês inteiro
estudando paralelamente com atividades práticas e só começar a ser cobrado
por resultados com base no segundo mês de maneira gradativa e linear. No
exemplo a seguir, temos uma operação que atua com SMB (pequenas e médias
empresas), com ticket baixo e ciclo curto de vendas. O novo vendedor estará
focado no onboarding no primeiro mês e espera-se que ele entregue apenas
10% da meta. Nos meses seguintes, 50%, 80% e 100%, respectivamente. A
avaliação final de desempenho ocorre no final do primeiro trimestre pós-
onboarding, com tolerância de 70% da entrega para qualquer ação na gestão de
consequências, que pode ser um feedback com plano de ação para
recuperação. O desligamento por não atingimento mínimo de metas ou o
próprio modelo de comissionamento pode ser a gestão de consequências,
tendo em vista que no modelo geométrico de remuneração variável deve existir
uma entrega mínima para ativar o comissionamento.

RAMP-UP

INTEGRAÇÃO
Alguns líderes simplesmente não entendem a importância de nomear um
integrante da equipe como responsável pelo aculturamento de novos
membros, ou de sair para almoçar com o time para apresentá-los. É por isso
que faço questão de enfatizar que o primeiro pilar de um time de alta
performance, na minha visão, é o trabalho em equipe. E, ao contrário do que
muitos acreditam, ter um placar, implantar gestão à vista ou atrelar o bônus
dos vendedores ao atingir metas de todos não fará sua equipe de fato remar na
mesma direção.
O principal desafio enfrentado pelas equipes de trabalho é a falta de
confiança, como salienta Patrick Lencioni em sua obra Os 5 desafios das
equipes.28 Superar esse obstáculo não é uma tarefa fácil. A confiança não pode
simplesmente ser imposta ou cobrada; a sua construção depende de um
conjunto de elementos que devem fazer parte dos rituais de liderança.
Este é um assunto pelo qual sempre tive interesse, e poderia usar muitas
páginas falando sobre ele, mas me limito a dizer que, depois de muitos livros
lidos, encontrei uma obra que me ajudou a criar uma cultura de trabalho em
equipe com eficácia: o Manual de persuasão do FBI,29 livro em que Jack Schafer
desvenda a fórmula da confiança. De acordo com Schafer – que, além de autor
best-seller, é ex-agente especial do Programa de Análise Comportamental da
Divisão de Segurança Nacional do FBI –, a fórmula para se criar confiança
exige proximidade, frequência, duração e intensidade. Por isso, é essencial
que o time leve os novos integrantes para almoçar e conversem de maneira
informal. E mais importante ainda: que isso não seja apenas no ritual de boas-
vindas, mas que se transforme em rotina. Em resumo, qualquer atividade que
gere proximidade física, seja frequente, prolongada e na qual exista um real
interesse em satisfazer a necessidade do outro vai criar uma cultura de
trabalho em equipe gradativamente.

DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO
Tão importante quanto alinhar expectativas de performance com quem entra é
garantir que todos tenham as ferramentas e os treinamentos necessários para
alcançar o resultado esperado. Um time de vendas altamente produtivo, que
segue práticas padronizadas e cujos novos vendedores alcançam bons
resultados depois de poucos meses é o sonho de todas as empresas. Um dos
caminhos que ajudarão a pavimentar isso é garantir que a operação tenha um
playbook de vendas e um programa de capacitação continuada.
PLAYBOOK DE VENDAS
Trata-se de um guia prático que deve reunir todas as diretrizes a serem
seguidas pelo time de vendas. Ele precisa contemplar no mínimo quatro
pilares: institucional (história da empresa, principais cases, missão, visão,
valores); produto (O que vende? Para quem? Qual é o seu mercado?);
metodologias (Quais as principais metodologias utilizadas? – sempre
complementar com exemplos práticos); e processos (funil de vendas, jornada
de compra, forecast, CRM etc.).
No dia a dia, o playbook será um material consultivo utilizado pelos
vendedores para que tirem dúvidas e tenham mais autonomia em relação à sua
atuação, sem depender de orientações de outros profissionais sempre que uma
dúvida surgir. Para que seja eficiente, é importante que, ao criar o material,
você passe pelas etapas a seguir:

f
1. Mapear e reunir tudo o que a empresa já tem de informações pulverizadas;
2. Identificar quem são os vendedores mais antigos para transformar
conhecimento tácito em explícito;
3. Compilar todo o conteúdo e construir um material atrativo, em que haja uma
fácil orientação de onde achar cada informação;
4. Validar o conteúdo com especialistas internos (líderes, vendedores e até
mesmo o CEO, dependendo do tamanho da empresa e seu envolvimento
com a área comercial);
5. Divulgar o material para o time. É importante o engajamento dos
colaboradores para que o playbook seja a principal fonte de informação
consumida na operação.
A fim de que seja um material eficiente e que gere engajamento da equipe, é
importante que o playbook seja um organismo vivo, isto é, que tenha
constantes revisões e atualizações. O objetivo de revisitá-lo constantemente é
apontar erros em processos anteriores e adicionar novas dicas e aplicações,
para que ele se desenvolva com a empresa.
PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO CONTINUADA
Não basta criar onboarding e um playbook completo se não houver
continuidade. Um programa de capacitação continuada deve ser munido de
conteúdo programático alinhado às metodologias de vendas e aos processos
que farão o time alcançar as metas. Elabore treinamentos ao vivo, curtos e com
atividades práticas.
Em uma das equipes que em que atuei, apelidamos a capacitação de TED
Sales, uma analogia ao TED Talks, pois acontecia todos os dias com duração de
dezoito minutos de explicação seguidos por atividades práticas. Uma dica para
escalar é criar uma academia comercial, gravar todos os treinamentos e subi-
los em uma plataforma para que sejam consumidos posteriormente por novos
integrantes ou revisitados por quem participou ao vivo, porém apresentou
dificuldade na aplicação dos conceitos aprendidos.

COMEMORAR PEQUENAS CONQUISTAS

Parece simples, mas carrega um efeito imensurável: a tríade da criação da
subcultura comercial de alta performance é coroada com rotinas de
comemoração de pequenas conquistas, ainda que isso seja facilmente
negligenciado em meio a diversas prioridades em uma operação comercial.
Equipes de baixa performance não costumam comemorar suas conquistas ou
esperam um grande acontecimento, como a meta do ano ou do semestre, para
celebrar. Já os times de alto desempenho são estimulados pela liderança a
festejar cada venda realizada, pois sabem que o grande resultado é fruto de
pequenas ações diárias.
Alguns líderes entendem a comemoração como algo dispensável, mas
lembre-se de que não ter o que comemorar pode atrapalhar muito mais, pois a
máquina de vendas pode facilmente quebrar a engrenagem de uma empresa.
Os rituais são a alma de uma operação comercial e, ao longo da minha
carreira, já os vi em diversos formatos: desde estourar balões de ar com
ingressos para o cinema, tocar sinos, até mesmo gongo (só podia ser coisa do
Okino!). No meu time, sempre que um vendedor realizava uma venda,
chamava o pré-vendedor que havia feito o agendamento para tocar a vuvuzela e
pegar um brinde.
Antes que você pense em apelar para o home office como desculpa para não
realizar as comemorações, saiba que existem formas alternativas de se celebrar
– mesmo não estando no escritório. Durante a pandemia, precisei criar
campanhas de comemoração para que nosso ritual não se perdesse, ainda que
virtualmente. Assim que migramos o time para home office, lancei a
campanha da celebração mais criativa, que era enviada no grupo, e no início do
mês seguinte abríamos uma votação eleger a vencedora.
Mas há um embasamento que justifica os esforços constantes para se
comemorar: o nosso cérebro está sempre em busca de prazer enquanto, ao
mesmo tempo, tenta fugir do que causa desconforto, como exemplificado na
pesquisa “The Brain’s Reward System in Health and Disease”.30 Quando algo
que você assume como bom acontece, ocorrem descargas de
neurotransmissores relacionados ao prazer, principalmente dopamina e
serotonina. Com a presença desses neurotransmissores em polvorosa, você
tende a ficar mais entusiasmado, empolgado, motivado e focado. É isso que
acontece ao comemorar as conquistas: seu cérebro é estimulado a repetir
aquele comportamento para obter o prazer proporcionado como uma
“recompensa”, assumida pelo reconhecimento de uma venda, por exemplo.
Nosso cérebro já é “programado” para identificar estímulos agradáveis
(comer quando se está com fome; dormir quando se está cansado) e
desagradáveis (machucar-se; frustrar-se). No entanto, alguns estímulos
precisam ser ensinados para que se desenvolva prazer ao realizá-los (malhar,
por exemplo). É nesse último cenário que o trabalho se enquadra: ao
condicionar seu cérebro a entender que uma conquista proveniente do
trabalho é um estímulo bom e agradável, você se manterá focado em replicar
esse estímulo constantemente. No fim das contas, o que era desafiador e
muitas vezes desconfortável torna-se fonte de prazer.

28 LENCIONI, P. Os 5 desafios das equipes: uma história sobre liderança. São Paulo: Sextante,
2015.
29 SCHAFER, J. Manual de persuasão do FBI. São Paulo: Universo dos Livros, 2020.
30 LEWIS, R. G. et al. The Brain’s Reward System in Health and Disease. Adv Exp Med Biol. 2021;
1344: 57-69.
 8. COLOCANDO A LIDERANÇA SITUACIONAL EM PRÁTICA

“O estilo de liderança não tem a ver com sua personalidade, é uma

opção estratégica.”

CAMELY RABELO

L
iderança situacional é um conceito abordado por Daniel Goleman no
livro Gerenciando pessoas,31 publicado pela Harvard Business Review.
David McClelland, psicólogo e professor de Harvard, realizou uma
pesquisa com mais de 20 mil executivos de diferentes países e
percebeu a existência de seis estilos predominantes de liderança.32
Um dos aprendizados do levantamento é que os líderes com os
melhores resultados não têm apenas um estilo de liderança. Eles os
alternam, de acordo com as necessidades da equipe no momento.
Ainda de acordo com a pesquisa feita por McClelland, há um fator
responsável por um terço do desempenho financeiro das
companhias: o clima organizacional. Liberdade e flexibilidade de
inovar com menos burocracia, a sensação de responsabilidade
perante a organização, o nível de padrões que as pessoas
estabelecem, o sentimento de precisão na avaliação de desempenho e de
aptidão para conceder recompensas, a clareza que os profissionais têm em
relação à missão e aos valores e o nível de comprometimento no que se refere
aos objetivos. Quando esses fatores estão alinhados e convergindo, o impacto
se traduz em retorno em vendas, em crescimento da receita, em eficiência e
lucratividade.
Desse modo, ter flexibilidade e capacidade de alternar os estilos de
liderança o ajudará a desempenhar com mais eficiência e a atingir o resultado
esperado no contexto em que você estiver. Dos seis estilos em que a teoria é
baseada, quatro deles têm impacto positivo no clima organizacional; enquanto
os outros dois, nem tanto. Vamos a eles!

VISIONÁRIO
O estilo de liderança visionária se baseia em uma visão clara e inspiradora do
futuro. Profissionais com esse perfil são capazes de mobilizar os liderados em
torno de sua visão. Suas características principais são entusiasmo e visão
clara. Eles inspiram a criatividade nos seus liderados. De acordo com a
C fi
pesquisa de McClelland, este estilo se mostrou o mais eficaz por impulsionar
todos os aspectos que influenciam positivamente o clima organizacional.
Na minha equipe, optei por duas estratégias complementares ao aplicar este
estilo. A primeira era durante as sessões de coaching de carreira,
compartilhando o planejamento estratégico comercial com meus liderados,
dando uma perspectiva de crescimento da operação e mostrando as diversas
oportunidades que existiam para crescer e evoluir profissionalmente com a
organização. Sendo líder de líderes, eu também tinha uma grande
responsabilidade com o grupo, e a segunda forma que encontrei de aplicar a
liderança visionária com ele foi durante as reuniões de apresentação de
resultado, em que eu sempre iniciava reforçando a visão da empresa. Decerto,
se você perguntar a alguém do meu time o que estávamos fazendo lá, obterá
como resposta: “Construindo juntos a maior e mais importante empresa de
software do Brasil”. Gerar essa sensação de pertencimento e construção de
algo grandioso juntos, que jamais conseguiríamos construir sozinhos, é papel
do líder.

AFETIVO
O estilo de liderança afetivo está calcado principalmente em fatores como
empatia e conexão emocional com o liderado. Como os líderes com
predominância deste estilo valorizam mais pessoas do que objetivos, eles
buscam formas de manter os colaboradores felizes e criar sensação de
pertencimento, acolhimento e harmonia. Por costumarem ter um perfil aberto
e acessível, os líderes afetivos não temem compartilhar momentos difíceis de
sua vida. O resultado disso é um forte laço de confiança criado entre líder e
liderados.
Ou seja, são construtores de relacionamentos genuínos. O impacto deste
estilo tende a ser positivo e é útil em ocasiões em que se deseje melhorar a
autoestima dos liderados, a comunicação ou algum tipo de relacionamento que
eventualmente tenha sido prejudicado depois de um período ou situações
estressantes, além de criar harmonia no time.
Alguns liderados me perguntavam como eu conseguia liderar 140 pessoas e
lembrar o nome de todas, saber o contexto de vida e desafios pessoais que
enfrentavam. Posso afirmar que isso foi uma construção estratégica. Duas
vezes por mês, eu enviava mensagem por WhatsApp para todos os integrantes
do time pedindo feedback; a cada quinzena, organizava happy hour no karaokê
– e olha que nem gosto de cantar, mas nunca faltei aos encontros, pois sabia da
importância de conhecer minha equipe fora do ambiente de trabalho. Em
resumo, ações que aproximem você e seu grupo com afeto podem contribuir
fortemente para o clima e, como consequência, para os resultados da empresa.
Mesmo que tenha um impacto positivo, porém, este estilo não deve ser
usado de modo isolado. O elogio e a aceitação contínua fazem com que não haja
a correção de comportamentos nocivos à operação, por exemplo.
DEMOCRÁTICO
O estilo de liderança democrática está ancorado no hábito de dar aos liderados
o poder de decisão ou de influenciá-la, para então construírem um ambiente
de respeito, confiança e comprometimento. Ao “liderar em conjunto com a
equipe”, o líder fomenta um clima participativo em que todos têm voz e podem
contribuir nas decisões que os afetam. Isso gera um clima de
responsabilidade, flexibilidade e autoestima.
Este estilo é mais estratégico quando o líder está indeciso em relação a
iniciativas, campanhas ou qualquer outro assunto e procura receber conselhos
de colaboradores experientes. Também pode ser uma boa saída ao se buscar
ideias novas e disruptivas para colocar em prática. Em contrapartida, reuniões
intermináveis sem decisões concretas tomadas tendem a ser um ponto
negativo de líderes predominantemente democráticos. Nesses casos, a equipe
pode passar a se sentir sem liderança.
Isso não quer dizer que o líder deve acatar todas as decisões tomadas pelos
liderados. Nos momentos oportunos, ele precisa saber como conduzir as
opiniões dos envolvidos para que cheguem a um resultado esperado e previsto.
Alguns líderes são especialmente resistentes ao estilo democrático por
acreditarem que a decisão ficará nas mãos dos liderados e isso poderia ser
muito arriscado.
Eu gosto de pensar que o líder democrático forja consenso mediante
participação. Isso quer dizer que a decisão já está tomada, mas fazer com que
pareça ter sido definida em conjunto aumentará o engajamento de todos. Dois
exemplos que me economizaram muitas horas dedicadas à gestão de conflitos
foram quando decidi aplicar este estilo nas decisões de promoções a liderança
e na implantação de novas ferramentas para otimizar processos. Não precisar
justificar a escolha de quem seria promovido ou o estabelecimento de uma
nova ferramenta foi, no mínimo, libertador.

COACH
Neste estilo de liderança, como o nome sugere, o líder assume o papel de um
treinador. Ele passa a realizar a função de ajudar seus liderados a desenvolver
as próprias habilidades, alcançar as metas e maximizar seu potencial – pessoal
e profissionalmente. Líderes com predominância do estilo coach trabalham
com a equipe de maneira mais próxima, ouvindo com atenção suas
necessidades, oferecendo feedback construtivo e dando suporte para que os
liderados atinjam seus objetivos. A construção da relação entre o líder e seus
liderados se dá por meio de rotinas e rituais bem definidos, com objetivos
claros.
O alcance dos objetivos é proporcionado pela criação de um ambiente de
confiança e respeito mútuo com seu grupo. Ele aciona a habilidade de escuta
ativa e de comunicação efetiva para entender os pontos fortes e fracos de cada
membro da equipe e, assim, identificar as áreas que precisam de treinamento,
oferecendo recursos como cursos, workshops, palestras e até mesmo
mentoria.
Em contrapartida, este estilo pode ser falho quando o liderado não está
genuinamente interessado em melhorar e em se desenvolver. Nesses casos,
acionar os estilos modelador ou coercitivo, sobre os quais veremos a seguir,
pode ser mais apropriado.
Na minha equipe, optei por aplicar o coaching em duas dimensões: vida e
carreira. Um ponto de atenção aqui: assim como qualquer estilo, deve ser
aplicado de modo situacional e sem excessos. Eu já cometi o erro de ser
excessivamente coach e acabei perdendo bons talentos para o mercado, pois
deixava-os preparados para um próximo nível muito rápido, com uma
intensidade maior do que as oportunidade que surgiam na operação. É muito
importante calibrar a intensidade das sessões de coaching de carreira com a
velocidade de crescimento da empresa, visando preparar os liderados para as
oportunidades que devem surgir nos próximos meses.

MODELADOR
O estilo de liderança modelador é aquele em que o líder inspira e motiva a
equipe a crescer e a se desenvolver. Sua régua é sempre alta e ele busca garantir
que seus liderados entreguem, a qualquer custo, excelência no que fazem. Um
possível problema disso é que, em alguns casos, o líder pode não deixar claro o
que é considerado excelência e acaba se frustrando e frustrando a equipe por
não atingir os objetivos. O trabalho tende a ficar mais focado na execução de
tarefas, perdendo-se, com isso, fatores como flexibilidade e entusiasmo, e
tornando-se maçante.
Por não ser costume ter rotinas de feedback, os líderes modeladores,
quando acham que as tarefas não estão sendo executadas “idealmente”,
assumem o controle e as realizam sozinhos, gerando desconforto e sensação de
insuficiência dos liderados, prejudicando a autoestima – o que, por sua vez,
contribui de modo negativo para o ambiente organizacional.
O estilo modelador é eficaz com profissionais altamente motivados e com
grande desejo de desenvolvimento, mas é um perfil que pode afastar
profissionais maduros que poderiam contribuir com conhecimento e que
podem se sentir subutilizados. Gosto de usar o termo “barriga no balcão” para
aplicar o estilo modelador. Na minha visão, melhor do que orientar com
palavras e teorias, é modelar na prática. Por exemplo, quando mudei o
playbook de vendas, fiz questão de não apenas oferecer um treinamento com o
time, mas realizei diversas reuniões aplicando, gravando e disponibilizando as
gravações para o time aprender como utilizar a metodologia na prática.

COERCITIVO
Líderes coercitivos são bons para momentos de crise ou recuperação, pois
tratam os liderados com rédea curta. Um dos benefícios de aplicar este estilo
de liderança é romper com hábitos e práticas que estejam impactando
negativamente a operação.
A longo prazo, porém, o estilo coercitivo pode ser nocivo, pois pessoas com
predominância coercitiva tendem a exigir obediência imediata e a ser
autoritárias. Este estilo afeta a flexibilidade e impede que novas ideias sejam
apresentadas pelos colaboradores, uma vez que eles têm medo de ser
repreendidos.
Apesar de ter um impacto negativo para o clima, é o estilo ideal para
momentos pontuais em que precisa haver a recuperação de liderados
problemáticos. Sempre gosto de reforçar que aplicar a liderança coercitiva de
modo assertivo implica dizer o que precisa ser dito com clareza e objetividade,
sem ser agressivo. Um bom exemplo de aplicação é o feedback cartão amarelo,
que será abordado no próximo capítulo.

COLOCANDO A LIDERANÇA SITUACIONAL EM PRÁTICA

O líder de alta performance deve conhecer os diferentes estilos de liderança e
enxergá-los como tacos de golfe. Os perfis devem ser usados de acordo com
cada solo, situação e jogador. No fim das contas, um bom líder entende que
isso está muito mais atrelado à capacidade de identificar a necessidade que o
contexto exige do que à personalidade. Tem a ver com a estratégia certa no
momento certo – daí o conceito de situacional.
E agora que você já conhece os estilos de liderança e quais são as melhores
formas de aplicá-los, podemos continuar a jornada de desenvolvimento de um
líder e gestor de alta performance.

31 HARVARD BUSINESS REVIEW. Gerenciando pessoas: os melhores artigos da Harvard Business

Review sobre como liderar equipes. São Paulo: Sextante, 2018.
32 Idem.
 9. COMO DESENVOLVER E MOTIVAR EQUIPES DE VENDAS

“Não existe motivação sem motivos

que nos levem à ação.”

CAMELY RABELO

P
assar de seis para oitenta franqueados foi um dos desafios que
enfrentei enquanto diretora comercial. Uma das estratégias
adotadas para dar suporte a isso foi criar uma academia comercial
com todos os treinamentos básicos que os novos vendedores
deveriam dominar. No entanto, o real desafio em desenvolver e
motivar equipes vai muito além disso: ele está no 1:1, em fazer com
que cada indivíduo performe e, não só isso, com que ele viva todo
o seu potencial na equipe.
Desenvolver pessoas não é um dom – ou seja, é algo que pode
ser trabalhado –, porém precisa ser um propósito para o líder de
vendas. Quando isso se torna um objetivo a ser perseguido, ele
buscará formas de fazê-lo com eficácia e não vai sossegar
enquanto seus liderados não explorarem toda a própria
potencialidade.
Existem diferentes formas de desenvolver pessoas – e quanto maior o
arsenal de um líder, melhor. O caminho mais escalável para isso são os
treinamentos. Para seguir assim, a sua função será mapear todos os
conhecimentos, habilidades e atitudes dos vendedores e, em seguida,
desenvolver um plano de capacitação com base nas defasagens ou no que
precisa ser aperfeiçoado. Parte desse desenvolvimento pode ser realizado pelo
próprio líder, equipe ou empresa especializada em capacitação de times
comerciais.
Pessoas motivadas e bem treinadas podem entregar resultados
inacreditáveis. Um exemplo que guardo da memória foi de um vendedor com
seus 20 anos que vendia doces na avenida Paulista. Certamente não seria
contratado por qualquer líder, era notório que seria um desafio desenvolvê-lo
para vender ERP (software de gestão) em uma empresa SaaS (Software as a
Service); afinal, ele vinha de um contexto muito diferente. Em poucos meses,
ele se tornou um dos meus melhores vendedores. Hoje em dia, me lembro dele
como um dos melhores exemplos de que alguém motivado e treinado pode
entregar resultados exponenciais.
fi
 No entanto, treinamento não resolve todos os desafios de desenvolvimento.
Esse, na verdade, é o menor dos desafios ao capacitar equipe de vendas, uma
vez que é possível nivelar o conhecimento do time sem gastar muito tempo e
energia. Alguns rituais são suporte a isso. Criar uma cultura de feedback para
que todos estejam se desenvolvendo de modo constante, independentemente
das suas orientações, é um dos principais.

CRIANDO UMA CULTURA DE FEEDBACK

Uma cultura de feedback deve começar com o líder recebendo feedback. Se
você deseja criar uma cultura de desenvolvimento contínuo, precisa ser a
primeira pessoa a fazer parte desse processo e praticar o autoconhecimento.
Portanto, sugiro pedir feedbacks constantes para seus liderados.
Ter uma estrutura para essas conversas ajudará a manter a eficácia da
iniciativa. O framework ideal para aplicar é o CCP33 (começar, continuar e
parar), modelo em que os liderados listam ações que o líder deveria começar a
fazer, trazendo-lhe pontos interessantes de desenvolvimento. Isso pode ser
muito enriquecedor, pois, em muitos casos, são apresentadas ações que eles
vivenciaram com outros líderes e que deram ótimos resultados. O liderado
também deve oferecer sugestões sobre o que o líder precisa continuar
fazendo, pois está sendo positivo para os liderados e para a operação; e o que,
mesmo com boas intenções, o líder deve parar de fazer, pois, na visão dos
liderados, está atrapalhando mais do que gerando benefícios.
É importante alertar que, no início, o CCP pode ser frustrante: é normal que
os liderados, ao menos nas primeiras sessões, não tragam feedbacks tão
valiosos. Para que sintam segurança em falar o que é necessário, é essencial
que se construa uma relação de confiança. Se você se comprometer a fazer
feedbacks invertidos mensalmente, não procrastine essa agenda enquanto
prioriza outras tarefas. Isso mostrará a importância que você dá em ouvir a
opinião e as percepções do seu time; assim, essa construção de confiança será
cada vez mais produtiva e a sua equipe se sentirá mais segura ao compartilhar
pontos de melhoria.
Tão importante quanto pedir feedbacks é saber receber, e ter inteligência
emocional para lidar com as possíveis devolutivas é vital para um bom líder.
Esteja ciente de que nem sempre ouvirá opiniões totalmente positivas,
apontando que você é um ótimo “chefe” e que deve continuar fazendo o que já
faz. Quando isso acontecer, entenda que feedback é um presente e só
compartilhamos retornos verdadeiros com aqueles em quem confiamos.
Assim como agradecemos um presente inusitado de aniversário, que não tem
nada a ver com nosso gosto, também precisamos ser gratos pelas devolutivas
de nossos liderados e não reagir de maneira reativa ou buscando justificativas
a qualquer custo. Você não precisa concordar, mas deve aceitar e processar a
informação, tirando proveito do que o fará evoluir.
A esta altura, você pode estar se questionando sobre a relação entre
feedback e o tema do capítulo: desenvolvimento e motivação de equipes. Bem,
você já deve ter ouvido falar que se deve liderar pelo exemplo – é por isso que
precisa ser a pessoa que pede e recebe bem um feedback, pois somente assim
será possível dar feedbacks assertivos sem ter de lidar com a reatividade de
quem recebe.
E por falar em dar feedbacks, como você tem aplicado esse processo com a
equipe? A escolha do modelo é tão importante quanto a frequência. Na minha
visão, a frequência é bem simples de definir: feedbacks de comportamento
devem ser compartilhados o mais próximo possível do evento, o suficiente
para que a pessoa se lembre do que fez e com a distância necessária para que
você tenha processado e não o faça com juízo de valor, mas, sim, focado em
fatos e dados.
Quando falamos em performance, idealmente deve ocorrer na primeira
semana de cada mês, mesmo que você já dê um feedback informal durante as
reuniões. Na primeira semana do mês, deve ser feito um ritual para formalizar
a entrega do mês anterior. Recomendo que você busque soluções no mercado
para registrar o que foi dito e possíveis prazos de recuperação. Uma solução
que já usei e recomendo é a Qulture.Rocks,34 principalmente se você é líder de
líderes e precisa acompanhar a rotina de todos. Repare no exemplo a seguir,
que retrata o registro do feedback sobre a comunicação do colaborador.

O meu framework preferido para conduzir sessões de feedback é, sem

dúvidas, o SCI,35 que se baseia em três premissas: situação, comportamento e
impacto. Ou seja: seu papel é relatar a situação e o momento em que ela
ocorreu; depois, mencionar o comportamento do liderado (sem julgamentos
de valor, apenas descrevendo o comportamento); e, então, fazer perguntas
para que o liderado reflita sobre o impacto do comportamento ou resultado
para sua carreira. Com essa sequência, você garante que não haverá
julgamento da sua parte e que o liderado se apropriará do problema, buscando
resolvê-lo. Como todo bom feedback, você deve sair com o registro do que foi
dito, data do próximo encontro e um plano de ação para corrigir o que
aconteceu ou os impactos causados. Embora haja diferentes modelos, o SCI é,
na minha visão, um dos mais assertivos tanto em termos de comportamento
quanto de performance. No entanto, pesquise outros e veja qual se encaixa
melhor na sua realidade.

O FEEDBACK FINAL
Um problema se instala quando a tentativa de desenvolver um liderado chega
ao fim. Uma cultura de alta performance não permite que profissionais que
não entregam as metas permaneçam por muito tempo na operação. E,
definitivamente, a demissão não é o melhor momento para compartilhar
aquele feedback que motivou o desligamento. Por outro lado, desligar alguém
sem uma devolutiva é submeter essa pessoa a um castigo psicológico, uma vez
que ela nunca saberá o real motivo que ocasionou o fim da sua jornada na
empresa e é provável que cometa os mesmos erros em outros lugares.
O limite do SCI dependerá diretamente da cultura organizacional e da
subcultura que você imprime na área comercial. Alguns líderes dão diversos
feedback sem nenhuma consequência, e essa pode ser a principal razão para o
liderado não mudar. Ao perceber que não houve evolução, é importante que o
líder se prepare para um “cartão amarelo”.
Ao contrário do que muitos imaginam, não se trata de um aviso prévio para
profissionais que não seguem a cultura ou não entregam os resultados
esperados. O “cartão amarelo” é carregado de um grande nível de assertividade
com aqueles liderados que podem ser chamados de “irrecuperáveis”, e
consiste em quatro passos.
Minha sugestão para gerar eficácia ao conduzir esse tipo de feedback é que
você escreva um roteiro e faça uma simulação antes de executá-lo. Digo isso
com a propriedade de alguém que já errou na primeira tentativa – mas, depois
que entendi o real motivo de cada um desses passos, tive um índice de 90% de
recuperação dos tais “irrecuperáveis”.

PASSO 1: PREPARE O TERRENO

Redobre a atenção ao nível de empatia nesse momento: o que será dito terá um
forte impacto e não precisa de dureza. Reúna e apresente todos os fatos e dados
que comprovam sua avaliação sobre o liderado. Deixe claro sua intenção
positiva em ter essa conversa e sua preocupação com o desenvolvimento do
liderado em questão.

PASSO 2: CONVIDE À APROPRIAÇÃO

Não comece a conversa compartilhando sua visão, mas faça perguntas
inteligentes que estimulem o próprio colaborador a refletir sobre seu
comportamento ou resultado. Desse modo, ele poderá apropriar-se da
percepção a respeito do próprio comportamento e do impacto causado.
PASSO 3: COMPARTILHE SEU FEEDBACK E DISCUTA AS REAIS
CONSEQUÊNCIAS CASO NÃO HAJA EVOLUÇÃO
Nem sempre a consequência de um cartão amarelo precisa ser um
desligamento para que apresente o resultado esperado. Em alguns casos, o
simples fato de não ser promovido ou não receber um aumento salarial podem
ser bons motivos para uma mudança de comportamento ou performance.

PASSO 4: TERMINE POSITIVAMENTE

O passo anterior costuma ser o mais desafiador, pois, em alguns casos, quem
recebe o feedback pode não acreditar que consiga melhorar e queira jogar a
toalha sem nem ao menos tentar reverter a situação. É aqui que o líder entra
com o apoio para desenvolvimento do plano de ação. Terminando
positivamente, caberá ao líder demonstrar seu nível de confiança na pessoa e
no plano.

PROPÓSITO, AUTONOMIA E EXCELÊNCIA

Para garantir que o desenvolvimento do time esteja alinhado às expectativas da
companhia e aos objetivos que a operação tem, é importante não negligenciar
aspectos como propósito, autonomia e excelência. Esses três pilares e seus
conceitos compõem a obra Motivação 3.0,36 de Daniel Pink.
O propósito está relacionado à capacidade de o líder alocar a pessoa no lugar
certo, fazendo algo que ela de fato ama, mas, além disso, conectar
constantemente a equipe ao propósito da organização. Uma boa forma de fazer
isso é compartilhar cases reais de pessoas transformadas. Uma ação que
continuo realizando até hoje é colher depoimentos de clientes contando como
tiveram sua vida, carreira e negócio transformados para apresentar em
convenções de vendas. Trata-se de uma boa maneira de os liderados
entenderem o impacto real que geramos na vida de outros indivíduos.
A autonomia em operações comerciais está relacionada a criar uma cultura
de inovação em vendas, com alto nível de alinhamento sobre objetivos e
autonomia para que a equipe ajude na construção de projetos e executa suas
funções dentro deles. A excelência, por sua vez, cumpre o papel de garantir
que seus liderados sintam que estão se desenvolvendo sempre, em constante
aprendizado.
Lembre-se: não existe motivação sem motivos que nos levem à ação.
Construa uma cultura de feedback e inovação, garanta que as pessoas certas
estejam no lugar certo e faça com que se desenvolvam constantemente
trabalhando com você. Tudo isso vai tornar você um líder de alta performance,
com liderados que seguem o mesmo caminho.

33 DELONG, T. J. Three Questions for E ective Feedback. Harvard Business Review, 4 ago. 2011.
Disponível em: https://hbr.org/2011/08/three-questions-for-e ective-feedback?
 utm_campaign=email_8_novo_curso_de_feedback_frameworks&utm_medium=email&utm_source
=RD+Station. Acesso em: 18 jun. 2023.
34 QULTURE Rocks. Disponível em: https://en.qulture.rocks/#w-tabs-1-data-w-pane-2. Acesso em:
18 jun. 2023.
35 CHAPPELOW, C.; MCCAULEY, C. What Good Feedback Really Looks Like. Harvard Business
Review, 31 maio 2019. Disponível em: https://hbr.org/2019/05/what-good-feedback-really-looks-
like. Acesso em: 18 jun. 2023.
36 PINK, D. H. Motivação 3.0 – Drive: a surpreendente verdade sobre o que realmente nos motiva.
São Paulo: Sextante, 2004.
 10. TRAZENDO O COACHING PARA O TIME

“Transforme liderados em fãs

através do coaching.”

CAMELY RABELO

C
onduzir pessoas de um ponto a outro. Mesmo com as mudanças
semânticas que o termo “coach” teve ao longo dos anos, seu
significado sempre foi, essencialmente, esse. O termo tem origem
no inglês e, de início, se referia a um tipo de transporte de luxo,
como uma carruagem, responsável por transportar pessoas.
Alguns séculos depois, o vocábulo passou a ter outra conotação:
identificar profissionais que conduzem e treinam uma pessoa ou
equipe para que alcancem seus objetivos nos esportes (da mesma
forma como um motorista conduz uma carruagem).
No Brasil, o coaching surgiu na década de 1990, com ênfase no
ambiente corporativo, como uma abordagem de liderança que se
concentra no desenvolvimento das habilidades e competências
dos colaboradores. Em termos corporativos, o líder coach é o
profissional que se empenha em orientar seus liderados para que desenvolvam
as habilidades e potencialidades, incentivando-os a se tornarem autônomos e
responsáveis por seus resultados. Na prática, um líder coach tem a missão de
encurtar o caminho para os objetivos profissionais de seus liderados – para
isso, é preciso que estejam munidos das ferramentas certas.
Em 2012, um grande mentor, meu professor na pós-graduação de Gestão de
Projetos, me disse: “Se você realmente está decidida a liderar um time, precisa
estudar coaching”. Foi então que resolvi investir na formação Professional e
Self Coaching do Instituto Brasileiro de Coaching (IBC). Desde então, minha
visão sobre desenvolvimento humano mudou por completo, pois entendi o
poder que um bom líder pode exercer na vida dos seus liderados, então espero
que este capítulo seja tão transformador para você quanto foi para mim. E,
para isso, vamos começar do início.

O QUE É COACHING?
José Roberto Marques, fundador e CEO do IBC,37 define coaching como “um
conjunto de conhecimentos, ferramentas e competências que contribuem para
que líderes, profissionais e pessoas tenham resultados extraordinários”.
Com a difusão e eventual banalização do termo, é comum que existam alguns
equívocos sobre as nomenclaturas utilizadas. Para que não haja confusão no
decorrer dos capítulos, você, leitor, deve conhecer e dominar os três títulos
que permeiam este universo:
» COACH é o especialista que aplica os conhecimentos.
» COACHING é a metodologia que pode ser aplicada tanto na vida pessoal
quanto profissional de alguém, contribuindo para que as pessoas alcancem
seus objetivos em um curto período.
» COACHEE é o liderado que recebe as sessões de coaching.

Outra confusão a ser evitada: coaching não é a mesma coisa que mentoria e
feedback, embora ambos sejam valiosos para o desenvolvimento profissional
dos liderados. O que os difere, além da forma como são conduzidos, é o
impacto que causam na carreira do indivíduo.

O QUE FAZ UM LÍDER COACH?

Mais do que atribuir tarefas, traçar estratégias e fazer planejamentos
comerciais, um líder da área de vendas que busca resultados excepcionais e
quer causar impacto na vida de seus colaboradores deve desenvolvê-los em
diferentes frentes, e extrair competências que possivelmente eles nem sequer
sabiam ser capazes. Isso é possível quando você passa a ser um líder coach.
Para desenvolver o potencial do coachee, o primeiro passo é conseguir
traçar objetivos que sejam do desejo dele. Não se esqueça de que o seu papel
não é oferecer respostas prontas, mas, sim, utilizar as ferramentas
necessárias, como perguntas poderosas, para desenvolver o autoconhecimento
de cada um.
Quanto aos tipos de coaching, temos dois, os quais descrevemos a seguir.

COACHING DE VIDA
Esta modalidade se concentra no desenvolvimento pessoal dos liderados e
inclui ferramentas para melhorar a qualidade de vida e os relacionamentos
pessoais e profissionais. Enquanto líder, você já deve ter percebido como
acontecimentos pessoais impactam na entrega dos resultados – inclusive,
falamos sobre isso alguns capítulos atrás. No entanto, não se engane: coaching
não é terapia, mas contribui para que o time trabalhe para ter uma vida mais
equilibrada e feliz, impactando direta e indiretamente na performance dele.
Retenção de talentos, redução de turnover e redução de absenteísmo são alguns
benefícios de se implementar sessões de coaching de vida.
Uma das ferramentas mais utilizadas nesse tipo de sessão é a roda da vida
(representada a seguir), um instrumento diagnóstico por meio do qual o
coachee faz uma autoavaliação sobre sua vida pessoal e profissional, seus
relacionamentos e sua qualidade de vida.

RODA DA VIDA

Recomendo que esse tipo de sessão tenha o formato coaching group, com
frequência trimestral ou semestral, pois é uma atividade importante na rotina
de liderança, mas não obrigatória. Uma forma estratégica de conduzir as
sessões é envolver o RH, aproveitando a dinâmica para reforçar valores,
cultura e missão da companhia.
Para que os liderados realizem o autodiagnóstico, deve-se distribuir versões
impressas da roda vida a fim de que, com base na autoavaliação, eles possam
traçar um plano para buscarem maior equilíbrio nos aspectos que estão em
defasagem por atribuir menos importância a eles.

COACHING PROFISSIONAL
Aqui, o coach direciona sua abordagem a assuntos referentes ao trabalho,
buscando o desenvolvimento e o aperfeiçoamento das habilidades do coachee.
Trabalham-se questões como produtividade, resultados organizacionais,
habilidades de comunicação, negociação, técnica de vendas, liderança e afins.
Essas abordagens, por sua vez, podem ser aplicadas em sessões de coaching de
vendas e coaching de carreira.

COACHING DE VENDAS
Uma das principais objeções ao realizar uma venda costuma ser o preço, mas
isso só ocorre quando o potencial consumidor não enxerga real valor no
produto. Coaching de vendas é uma maneira estratégica de contornar essa
objeção, uma vez que poderá dar as ferramentas para o profissional
desenvolver suas habilidades comerciais, fazendo o cliente passar a enxergar o
real valor da solução. A mesma lógica se aplica quando o vendedor não obtém
uma resposta definitiva do potencial cliente. Com as ferramentas certas, ele
será capaz de se desenvolver a ponto de abordar os consumidores de modo
mais assertivo.
Quando bem aplicado, o coaching de vendas é capaz de diminuir o ciclo de
vendas, melhorar a qualificação do time e aumentar os resultados da empresa.
Para que esses resultados ocorram, não basta exercitar o autoconhecimento
dos liderados, é necessário acompanhá-los constantemente e apoiá-los no
desenvolvimento das técnicas e habilidades necessárias para a profissão
sempre que preciso.
Uma das ferramentas que recomendo ao aplicar coaching de vendas é a
metologia DISC – um levantamento feito para avaliar níveis de dominância,
influência, estabilidade e cautela nos perfis comportamentais dos liderados.38
Na minha visão, não existe um perfil melhor ou pior; o que faz a diferença é a
capacidade de o líder colocar a pessoa certa no lugar certo ou ajudá-la a
desenvolver as competências necessárias para enfrentar desafios.
Outra abordagem que considero efetiva na condução das sessões de
coaching é a utilização de uma roda de competências personalizada,
ferramenta que os liderados devem usar para se autoavaliar em cada
habilidade. No entanto, não se esqueça de que, para ter sucesso, é preciso
desenvolver a própria roda. Além disso, é importante contar com a
colaboração do próprio time, trazendo a visão de todos acerca das
competências necessárias para vender na empresa. Tal reflexão tem de ser
feita em todas as etapas do processo; ao final dele, você identificará
conhecimentos, habilidades e atitudes que um vendedor precisa ter para
exercer a alta performance na sua equipe.
Além de técnicas e ferramentas, é preciso pensar no ritual em que a
aplicação das sessões estará inserida. Regularidade e continuidade não apenas
garantem que o método seja acompanhado de perto e que eventuais desvios de
rotas sejam corrigidos, mas também dão aos liderados a sensação de
assistência, amparo e desenvolvimento.
Para mais eficácia do processo, recomendo que as sessões de coaching de
vendas sejam realizadas individualmente. A frequência dependerá da
maturidade do profissional na sua operação. Para colaboradores que
finalizaram o onboarding, recomendo sessões mais intensas e semanais. Para
aqueles já “rampados” – ou seja, que dominam as técnicas necessárias e
conseguem entregar metas sem assistência –, elas podem ser quinzenais. Aos
que já superam as metas e eventualmente ajudam outros colegas a vender, a
frequência mensal pode ser o caminho ideal. Já para profissionais que estão
em um plano de desenvolvimento para uma futura liderança, manter uma
rotina quinzenal é interessante. Nesses casos, recomendo que, na primeira
sessão, o líder conduza a sessão com o liderado e, na segunda, o liderado a
coordene com um par em processo de recuperação.
ANATOMIA DO COACHING DE VENDAS
Aumentar a conversão de fechamentos, criar uma cultura de desenvolvimento
contínuo e alavancar resultados são alguns dos objetivos de todo líder
comercial. Poucas estratégias são tão eficazes para atingir essas metas quanto
as sessões de coaching de vendas.
A pesquisa Inside Sales Benchmark Brasil 2022, realizada pela empresa
brasileira Meetime,39 mostrou que, em 63% dos casos, quem faz o coaching de
vendas é o líder imediato. É comum que essa atribuição também seja do time
de Sales Enablement. Nesses casos, recomendo que o líder não se afaste da
atividade, permanecendo por perto mesmo no papel de mentor, revisando e
atualizando a roda de competências, acompanhando algumas sessões e
garantindo que o time responsável pelo desenvolvimento dos vendedores está
de fato preparado para levar a equipe ao próximo nível.
No entanto, não se deve conduzir sessões de coaching por intuição. Seguir a
estrutura predefinida é vital para o sucesso da aplicação. O diagnóstico de
materiais é a primeira etapa. Reserve um momento do dia para ouvir uma
ligação ou para assistir a uma reunião ativamente, ou seja, anotando os pontos
em que o profissional precisa melhorar. Em seguida, peça que o próprio
colaborador ouça sua gravação ou assista à própria reunião e avalie com nota de
0 a 10 o nível de satisfação com a metodologia que você já identificou que ele
precisa melhorar.
A segunda etapa é marcar a sessão, efetivamente. Você deve estar preparado
para fazer perguntas que vão estimular a autoavaliação e ampliar sua
consciência sobre o nível de entrega das metodologias na prática, em vez de
dar as respostas ao coachee. Essas perguntas devem ser feitas de modo
estratégico para gerar uma autoavaliação coerente. Uma dica importante é
nunca exceder três competências por sessão, pois a falta de foco pode ser a
grande vilã da evolução profissional. Em uma escuta de ligação, por exemplo,
poderíamos selecionar o desenvolvimento da aplicação de gatilhos mentais, o
gatilho de autoridade na apresentação pessoal, gatilho de prova social na
apresentação da empresa e gatilho de escassez no agendamento.
Depois de realizar o diagnóstico e aplicar a sessão de autoavaliação, o
liderado terá consciência de suas defasagens. Nesse ponto, é hora de acionar a
terceira etapa: criar um plano de ação a fim de que o liderado desenvolva as
competências de que precisa para performar melhor e atingir os seus
objetivos. Não se esqueça de que essa construção deve ser feita a quatro mãos,
pois quando o coachee participa da elaboração do plano, as chances de ele se
engajar na execução serão maiores.
Sempre finalize a sessão agendando a próxima. Deste modo, você poderá
acompanhar a evolução do liderado. E uma última dica: ao ajudar seu
colaborador a traçar um plano de desenvolvimento, considere o tempo, a
energia e o orçamento que as iniciativas vão demandar. Avalie se esses três
fatores estão de acordo com a realidade e os recursos que o liderado tem à
disposição. Para ampliar o nível de consciência do coachee, é importante
intercalar as sessões de coaching de vendas com feedback técnico. Exemplo de
como aplicar o feedback de escuta de ligações é utilizar o sistema de
engajamento de vendas – Spotter, da Exact Sales, pontuando no momento
certo os pontos de avaliação mais positivos e de necessidade de melhoria.

COACHING DE CARREIRA
Coaching de carreira é uma das ramificações do coaching profissional e deve
ser aplicado quando o foco do coachee é desenvolver aptidões necessárias para
fazer movimentos em sua trajetória. Por exemplo: um pré-vendedor que está
prestes a se tornar um vendedor; alguém da área de vendas que está almejando
posição de liderança; ou até mesmo uma pessoa que pretende passar por uma
transição e assumir um desafio em outro campo da organização. Quando digo
isso, muitos líderes tendem a torcer o nariz, mas lembre-se de que é sempre
melhor “perder” bons profissionais para um par do que para um concorrente.
As sessões de coaching de carreira ajudarão os indivíduos em diferentes fases
da vida profissional, desde a escolha de uma profissão até entender e superar
os motivos de estagnação.
Durante uma sessão de coaching de carreira com alguém que deseja assumir
a liderança do time, existem pontos que o líder coach deve mapear e identificar
no seu liderado. Conheça-os a seguir.

CONHECIMENTO: Alguns conhecimentos que um líder precisa ter dizem

respeito ao produto, ao negócio, aos processos, às técnicas de vendas, à gestão
de projeto, ao coaching e a todo o repertório acadêmico necessário para fazer
uma boa gestão e liderança do time.
HABILIDADES: As características de um indivíduo hábil; as aptidões; a
capacidade de realizar uma tarefa bem executada.

VALORES: São maleáveis e influenciados pelo ambiente externo. Fatores como o

contexto, a cultura e os interesses de cada profissional vão impactar direta e
indiretamente os valores que ele carrega. Enquanto colaborador de
determinada empresa, os valores do futuro líder precisam estar alinhados para
que ele não se torne um detrator ao ser promovido. Alguns valores que um
líder de vendas deve deter são paixão por vendas, busca pelo desenvolvimento
contínuo, confiança, transparência, empreendedorismo e foco em resultados.

INTELIGÊNCIA: Embora seja muitas vezes equiparada ao conhecimento

acadêmico, isso não é necessariamente uma verdade. A capacidade de pensar
de modo analítico e usar o seu conhecimento e experiência é muitas vezes mais
importante do que o seu repertório acadêmico.
Além da inteligência intelectual, a inteligência emocional é um elemento
crítico nas competências que um coach deve avaliar no seu liderado. Alguns
desafios que o líder de vendas precisa saber como enfrentar são elaborar
planejamento comercial, desenhar processos comerciais, desenvolver o time
com metodologia de vendas, analisar dados para tomar decisões, lidar com
fatores externos que afetam a motivação do time, gerenciar suas emoções,
diagnosticar emoções do liderado e gerenciar emoções dos outros.

MOTIVAÇÃO: Impulso que faz as pessoas agirem para atingir seus objetivos. No
trabalho, está diretamente ligada à satisfação e à produtividade. Manter-se
motivado, assim como sua equipe, mesmo em momentos difíceis, impulsionar
o time a ser produtivo e comprometido com a entrega de resultados, preservar
uma cultura de alta performance e alta produtividade, além de ser um
embaixador da marca – tudo isso deve ser levado em consideração ao avaliar a
motivação do coachee.
Além de avaliar esses critérios, a aplicação das sessões deve ser feita com o
apoio de ferramentas que permitirão criar um plano de ação eficaz ao objetivo
do coachee. A seguir, você conhecerá as principais ferramentas que um coach
de carreira pode acionar.

HTPI: O Indicador de Características de Potencial (HPTI) é uma ferramenta que

costumo utilizar para a contratação de líderes e para o desenvolvimento de
vendedores que desejam se tornar líderes. Trata-se de um instrumento criado
pela Thomas,40 uma das maiores plataformas de avaliação de talentos, que
mede seis características que afetam o desempenho no trabalho, além de
apontar as abordagens que podem ser usadas ao alcançar a posição de
liderança. Entre os níveis avaliados, estão os de conscienciosidade,
resiliência, curiosidade, audácia, aceitação de ambiguidade e competitividade.
Um adendo importante ao aplicar esse teste é não ceder à tentação de achar
que uma alta pontuação é algo bom, enquanto uma baixa pontuação tem caráter
negativo. Essa percepção não se aplica ao HPTI. E, embora esta seja uma
ferramenta valiosa para se ter no arsenal de todo líder coach, o resultado do
HPTI não é o único ingrediente para uma potencial e eficaz liderança.

DISC: Algumas páginas atrás, apresentei o teste DISC. Neste contexto, porém, é
essencial enfatizar que – contrariando a percepção comum que o mercado tem
– o perfil ideal para líder de vendas não é aquele altamente executor e
comunicador, que é desafiado por metas e tem muita influência. Segundo Ram
Charan,41 há um pipeline de liderança: o líder gerencia sua jornada sendo líder
de si, depois líder dos outros, líder de líderes e, por fim, líder corporativo.
Ao se tornar líder dos outros, um profissional precisa ter habilidades
relacionadas ao desenvolvimento de pessoas, e isso exige alta capacidade de
comunicação e entrega de resultados. No entanto, quando esse mesmo líder
passa a exercer uma posição de líder de líderes, é natural exigir uma visão
tática, muito presente em um perfil planejador e analítico.
Já ao assumir a posição de líder funcional, determina-se um perfil
estratégico e ainda mais maestria na liderança situacional. Nesse caso, é vital
que o líder tenha maior flexibilidade no perfil comportamental, transitando
entre execução, comunicação, planejamento e análise de acordo com o desafio
do momento.
No fim das contas, não existe perfil pior ou melhor. Ram Charan deixa claro:
“O seu maior multiplicador é ter a pessoa certa no lugar certo”.42

MINDMATCH: Além de ajudar nas sessões de coaching de carreira, esta

ferramenta pode ser uma aliada no processo de seleção de talentos. O
Mindmatch, criado pela Mindsight,43 é um sistema que usa metodologias de
assessments e algoritmos de machine learning para prever o potencial de
performance com maior assertividade. A fim de mensurar o resultado do
indivíduo, o sistema utiliza os resultados de uma bateria de testes
psicométricos que buscam mapear diferentes facetas da pessoa, a fim de obter
o perfil, as habilidades e as crenças culturais do profissional.
O primeiro ponto avaliado é o fit cultural. Ou seja, busca-se entender se o
indivíduo e a empresa compartilham dos mesmos valores e concordam sobre o
que é mais importante no ambiente profissional. Pessoas com maior fit
cultural tendem a se sentir mais felizes no dia a dia e a permanecer por mais
tempo na companhia.
O segundo ponto avaliado é o raciocínio, isto é, a capacidade mental de
processar novas informações, formular conclusões e identificar padrões. Essa
capacidade está relacionada à velocidade de aprendizado, pois mede a
habilidade de realizar operações mentais.
Habilidades interpessoais é o terceiro fator avaliado e busca entender
como a pessoa se comporta em diferentes contextos sociais e como lida com
eles de maneira eficaz.
Motivacional é o quarto fator, e o teste ajuda a compreender se o indivíduo
enfrenta o risco e se move em busca do sucesso ou se tem maior tendência a
evitar o fracasso.
Por fim, a avaliação dos atributos descreve a distinção e a singularidade de
alguém com mais detalhes, com base nas características de cada um.
A melhor maneira de interpretar o perfil é com a junção de todos os
elementos avaliados em um desenho integrado; por isso, a Mindsight
transforma o resultado de todos os testes em dezesseis atributos construídos
sob o modelo big five – teoria que define as dimensões que compõem a
personalidade de uma pessoa.

COLOCANDO AS SESSÕES DE COACHING EM PRÁTICA

Quanto aos rituais que devem compor as sessões de coaching de carreira,
aconselho que estas sejam sempre individuais. Para colaboradores que
finalizaram o onboarding, é recomendado dar preferência ao coaching de
vendas antes de avançar para o coaching de carreira, já que o colaborador se
dedicará ao que é importante e urgente, além de não criar expectativas
prematuras a respeito de uma possível promoção.
Pode-se iniciar as sessões depois do ramp-up. Entretanto, oriento que a
frequência seja definida com base no crescimento da operação. Se esta não vai
crescer durante o ano, é ideal que as sessões ocorram a cada semestre,
mantendo o foco em uma ou duas competências. No entanto, se a operação vai
crescer rapidamente, é desejável que as sessões sejam trimestrais, com foco
em três competências.
O processo de coaching de carreira tem uma anatomia muito similar ao de
coaching de vendas, entretanto, no lugar do diagnóstico de gravações, existe o
processo de identificação, que pode ser realizado por meio de testes e
perguntas de ampliação de consciência que levarão o liderado a se autoavaliar
de maneira coerente com a finalidade de criar um plano e desenvolvimento
assertivo.
Note que as abordagens de coaching, independentemente do objetivo,
partem da premissa de que o liderado deve chegar à conclusão de quais são
seus pontos fortes e fracos e onde precisa alocar mais energia para se
desenvolver, em vez de ter essas respostas escancaradas pelo coach. Tomar
posse dessa consciência é fundamental para o sucesso das sessões e, como
consequência, do sucesso futuro tanto do coachee quanto do líder de alta
performance.

37 Conheça mais em: https://www.ibccoaching.com.br/. Acesso em: 18 jun. 2023.

38 TESTE de personalidade DISC, op. cit.
39 Disponível para download em: https://lp.meetime.com.br/inside-sales-benchmark-brasil. Acesso
em: 18 jun. 2023.
40 Thomas International Ltd. Disponível em: https://www.thomas.co/pt-br. Acesso em: 21 jun. 2023.
41 CHARAN, R.; DROTTER, S.; NOEL, J. Pipeline de liderança: o desenvolvimento de líderes como
diferencial competitivo. São Paulo: Sextante, 2018.
42 RAM Charan: conheça um dos grandes gurus de liderança. FIA Business School, s.d. Disponível
em: https://fia.com.br/blog/ram-charan-conheca-um-dos-grandes-gurus-de-lideranca/. Acesso
em: 18 jun. 2023.
43 SISTEMA completo e inteligente para gestão de pessoas. Mindsight, s.d. Disponível em:
https://mindsight.com.br/. Acesso em: 18 jun. 2023.
 11. O QUE É SER GESTOR DE VENDAS

“Entre a minha opinião e a sua, eu fico com a minha. Mas contra

dados não há argumentos.”

RICARDO OKINO

D
epois de tudo o que estudamos sobre liderança, vamos dar uma
pequena pausa e voltar nosso olhar para a gestão.
A necessidade de gerir operações em empresas surgiu na
Revolução Industrial. Ainda com métodos e técnicas muito
rudimentares, as informações eram reunidas no papel. Dois
séculos depois, e cá estamos, com ferramentas capazes de coletar e
armazenar dados em tempo real, e cruzá-los a ponto de nos
mostrarem quais caminhos seguir. Talvez você pergunte: “Com
tanta tecnologia, dados e informações à disposição, qual o real
papel do novo gestor de vendas?”.
A primeira questão ao redor da discussão do papel do gestor de
vendas é desmistificar um pouco a visão que se tem desse
profissional. Segundo a pesquisa44 realizada pela Salario.com.br,
por muitos anos os executivos que assumiram essa posição foram
predominantemente homens, concentrando as maiores remunerações em
executivos entre 40 e 60 anos. Grande parte desses profissionais tem
formação superior, mas não específica em vendas, ou seja, a maioria dessas
posições foi ocupada por generalistas ou de áreas correlatas. Isso porque, na
prática, o mercado de trabalho foi sempre o principal formador de novos
executivos.
Por muitas décadas, o papel do gestor de vendas foi muito direcionado à
gestão do seu pipeline de negócios, ao relacionamento com clientes e às vendas
de alto valor. Com o crescimento das startups de tecnologia, nas quais (quase
sempre) o número de ofertas é menor do que a demanda, o crescimento
acelerado de diversos tipos de negócio nos mais variados segmentos e tickets
surge em uma velocidade muito alta.
De acordo com a Associação Brasileira de Startups,45 de 2015 até 2019, o
número saltou de uma média de 4.100 para 12.700 startups criadas,
representando um aumento de 207%, e a pandemia não desacelerou esse
processo de crescimento. Diante desse cenário e da evolução dessas startups
(que só em 2021 captaram por volta de 10 bilhões de dólares), a área de vendas
também mudou e passou a estar preparada para suportar esse
hipercrescimento acelerado. Por consequência, o papel do gestor de vendas
mudou vertiginosamente.
Se você é uma pessoa que sente fascínio por vendas e tudo aquilo que está
relacionado a esse universo, então vai se apaixonar ao entender o universo do
gestor de vendas. Vem comigo?
Apesar de parecer simples, não é uma questão trivial: a missão do gestor vai
muito além de fazer uma análise de pipeline ou de criar relacionamento com
clientes-chave. Também não basta ficar sentado esperando o sistema coletar
dados e esperar que alguma coisa aconteça. Um gestor de vendas deve ser capaz
de fazer o que a máquina não faz, como tomar decisões, analisar os números no
contexto de pessoas, desenvolver e multiplicar processos e otimizar eficiência
operacional com tecnologia. É preciso ter um olhar pragmático à realidade sem
análises subjetivas ou com espaços para “achismos”. Aqueles gestores que só
planejam e não executam, ou que tentam consertar tudo no “gogó”, já eram.
A figura do gestor de vendas é a personificação do conceito impecável de
execução, que só é possível de acontecer quando o profissional tem os
números ao lado, ancorando e direcionando as tomadas de decisões. Cabe ao
gestor, portanto, analisar os dados e apontar o caminho que o time deverá
trilhar.
Do outro lado da equação, no entanto, há alguns grandes desafios da gestão.
Um deles é entender como obter esses números, o que mensurar e quais
métricas fazem sentido ao analisar uma operação. A verdade é que, embora não
exista uma única resposta certa, há estruturas gerais que inevitavelmente se
aplicam a todos os negócios. A viabilidade econômica, o ticket médio,46 volume
de novos clientes e faturamento de um negócio são pontos críticos para se ter
uma visão clara em termos de quanta receita a empresa é capaz de gerar e do
quanto é escalável e replicável como motor de crescimento. Outras métricas
mais específicas, estejam elas voltadas para a análise de resultados ou de
maneira preditiva, devem ser consideradas principalmente com base nos
objetivos, na maturidade e em outros fatores variáveis da companhia e da
operação.
Há ainda outro desafio muito comum, em especial para novos gestores ou
para aqueles que têm perfil analítico: saber como tirar os dados do papel,
convertê-los em ações assertivas e engajar o time em busca dos resultados
esperados. Ou seja, como transformar os números em ações palpáveis.
Um primeiro passo muito importante é saber que o autoconhecimento é
fundamental, principalmente para identificar as principais forças e
desenvolver um plano para as fraquezas. Afinal, um gestor de vendas completo
precisa ser capaz de ser protagonista do próprio desenvolvimento individual,
desde o quê, por quê, quem, quando e como. Desse modo, com um plano bem
elaborado para cumprir as suas atividades, munido de dados, criticidade e
capacidade de análise aguçada, o gestor pode se tornar um dos executivos mais
importantes da empresa, uma vez que pode identificar os gargalos com
precisão e velocidade e agir sobre eles, ajustando processos e eliminando
problemas que venham a surgir durante a execução. Quando o gestor é capaz de
lançar um olhar abrangente para a operação, também pode definir com clareza
o que deve ser priorizado, o que gerir e o que talvez não faça sentido naquele
momento.
Há uma máxima no universo executivo a todos aqueles que já se sentiram
impotentes para influenciar uma tomada de decisão importante: “Se você tem
uma opinião e eu tenho outra, eu prefiro ficar com a minha”. Isso acontece em toda
e qualquer empresa. Não se trata de ego, cultura, hierarquia ou algo do tipo,
mas, sim, de saber que visões divergentes baseadas em percepções individuais
não são mais o suficiente para fazer acontecer. Se você quer validar uma ideia,
ou influenciar uma decisão importante, então precisa de números. Não tem?
Inicie um teste imediatamente, identifique a hipótese para a problemática e
analise os números dentro de um contexto específico. Dessa forma, você
justifica o porquê de as pessoas precisarem gastar energia nela, usa os
números e elabora um racional para mostrar por que é a melhor opção, ou, ao
menos, uma opção com alto potencial – isso, por sua vez, serve de combustível
para o time.
No fim das contas, uma gestão eficaz é aquela execução implacável, em que o
gestor é capaz de estruturar processos, métodos e modelos de trabalho e tomar
as melhores decisões baseadas em dados.

O DIA A DIA DE UM GESTOR

No dia a dia de um gestor de vendas, ficar alheio ao que está acontecendo
internamente na empresa e olhar apenas os números enquanto novos cenários
estão se formando é sentença de morte.
Uma das grandes tarefas do gestor de vendas é garantir que o time esteja
gastando energia nas questões mais importantes do dia. Além disso, para que
se tenha uma boa leitura do que está acontecendo, onde estão os principais
gargalos, quais são as principais hipóteses e problemas, é necessário que a
equipe tenha pleno conhecimento dos processos comerciais e seja capaz de
seguir uma metodologia nas abordagens de vendas.
Posteriormente às ferramentas e aos processos adequados, o gestor de
vendas tem que garantir que as ações aconteçam. Então, precisa ser capaz de
garantir que alguns rituais de gestão aconteçam. Esses ritos comerciais são os
famosos “ritmos do bumbo”, aqueles que ditam velocidade, atenção e
direcionamentos rápidos.
As rotinas comerciais existem em qualquer equipe da área, desde modelos
mais tradicionais de acompanhamento – nas quais há um chefe que cobra o
status do pessoal de vendas – às mais modernas metodologias de gestão de
projetos e iniciativas. Independentemente da linha de trabalho (mais
tradicional ou mais moderna), bem ou mal, essas rotinas garantem atenção aos
resultados e compromisso com as atividades.
Assim como na vida fora do escritório, dentro dele é importante garantir
que certos rituais aconteçam. No Google, por exemplo, aconteceu por um
G ’ ( G )
período o Thank God It’s Friday (TGIF),47 às sextas, aberto a todos que dele
queriam participar, fosse virtual ou presencialmente. Era o espaço da semana
usado para apontar prioridades, transmitir recados e dar palco aos
colaboradores a fim de que apresentassem perguntas à liderança, sem
qualquer tipo de censura. Esse é um exemplo de ritual que une o propósito
funcional ao simbólico, uma vez que assuntos de trabalho são debatidos, mas
temas de caráter pessoal também podem entrar em pauta. A grande sacada
dessa estratégia é atribuir à liderança uma roupagem mais acessível e
transparente, levando o time a comprar ideias, estabelecer confiança, engajar-
se e comprometer-se com os resultados enquanto nutre a relação com seus
superiores nesses momentos de descontração.
Ainda que indiretamente, esses ritos com caráter mais simbólico do que
prático são formas de manutenção das relações interpessoais. E, mais do que
isso, são necessários para entender quais sentimentos e sensações despertam
para, em situações de crise, saber quais rituais ajudarão a reprimir ou reforçar
determinados comportamentos.
Os rituais corporativos incluem ritos de passagem, valorização, renovação,
redução de conflitos e de integração. A organização deles dependerá de fatores
como a estrutura da empresa e o próprio estilo de gestão. A mesma
consideração se aplica aos ritos operacionais, ou seja, aqueles que devem
acontecer com frequência estabelecida para garantir que o trabalho seja
realizado de modo adequado, como as reuniões diárias ou semanais com o
time, 1:1, feedbacks, acompanhamentos de resultado etc. Embora as rotinas
mudem, cabe ao gestor garantir que os ritos pertinentes às operações
aconteçam regularmente.

HABILIDADES E CARACTERÍSTICAS NECESSÁRIAS

Gerir não é um dom, mas é preciso dominar algumas habilidades e, ao menos,
conhecer de perto outras. A boa notícia é que se você não nasceu com o
superpoder de manejar Excel avançado, ou com CRM em sua carga genética,
isso pode ser desenvolvido. Somos bons no que treinamos e fazemos
repetidamente, e ser um bom gestor também entra nessa regra.
De maneira geral, para se desempenhar uma gestão data driven, é necessário
reunir algumas competências importantes, como capacidade analítica, boa
comunicação e pensamento crítico. Além disso, nos dias de hoje, para uma
atuação minimamente eficiente, deve-se ter noção de tecnologia, ferramentas
de gestão de projeto e programas que deem suporte, eficiência e economia de
tempo ao seu trabalho e de seus liderados.
Integração é a palavra-chave para otimizar muitos processos, e recorrer a
ferramentas que possibilitam isso é um diferencial para alocar menos tempo
em ações operacionais e mais energia em estratégias. O grande benefício da
gestão 4.048 é poder gerenciar em escala sem precisar de mão de obra
proporcional à quantidade de dados processados.
Além do repertório técnico, os gestores devem se comprometer com uma
É f
rotina de autodesenvolvimento e pesquisas. É o momento oportuno para fazer
benchmarking; saber quais são as novidades do mercado em que opera; rastrear
e suprir demandas em termos de habilidades; enfim, dedicar-se a nutrir
noções que não necessariamente tenham relação direta com sua atuação, mas
que forneçam um arcabouço de conhecimentos acionáveis para ser um
profissional completo e capaz de combater diferentes batalhas, munido de
diferentes armas.
Do outro lado dessa queda de braços pode ser que exista uma rotina cheia de
compromissos, reuniões e trabalho – e o desenvolvimento pode acabar sendo
negligenciado ou, em um cenário otimista, postergado. Dedicar um tempo
para isso e comprometer-se com ele é proveitoso em muitas instâncias,
principalmente se você fizer a curadoria certa do que precisa consumir nesses
momentos.
Boa parte dos gestores que fazem isso porque gostam ou se sentem
confortáveis nessa posição tem perfil analítico. No entanto, saber analisar sem
que os números saiam das planilhas não leva o time a lugar algum. Isso, aliás,
revela carência na capacidade de gestão de projetos e liderança de pessoas, já
que é o capital humano da empresa que fará as mudanças necessárias
acontecerem em termos operacionais.
Em modelos mais tradicionais de empresa ou em ramos mais
conservadores, ser cobrado apenas por números ainda é comum; em
contrapartida, quando focalizamos empresas tecnológicas, SaaS ou que atuam
alinhadas a modelos de gestão contemporâneos, lidar apenas com números e
não saber aplicar o contexto humano e liderar pessoas não é mais aceito. A
posição de liderança nos times comerciais deve suprir a capacidade de gestão,
de comunicação e ter habilidade para mover as pessoas nas direções
esperadas. Programação Neurolinguística e coaching são algumas áreas que
devem ser estudadas para aperfeiçoar-se neste sentido.
Além do perfil analítico, há os gestores com prevalência de traços
executores. Nem sempre esses perfis comportamentais caminham juntos, mas
não dominar algumas habilidades presentes em ambos fará com que as coisas
não aconteçam.
Capacidade analítica sem influência, liderança de pessoas e controle de
execução não leva a lugar algum; assim como executar de modo desenfreado,
sem medir os resultados e sem saber consistentemente o caminho trará
resultados pobres e inconsistentes.
No fim das contas, gerenciar é como utilizar um machado: a pessoa que só
executa colocará muita força, mas baterá em qualquer lugar; já aquele que
apenas analisa vai mirar excessivamente, porém não empunhará vigor no
trabalho. O bom gestor é capaz de unir o melhor dos dois mundos.

O QUE ACONTECE EM UMA GESTÃO RUIM?

Uma rápida pesquisa na internet revela uma série de estudos e dados
apontando a relação direta entre gestão e produtividade.49 Um gestor pode
impulsionar ou matar os resultados gerados pelos liderados, carregando esse
poder em suas mãos; deve, portanto, recorrer a estratégias que fomentem não
apenas o volume, mas a qualidade do serviço prestado por aqueles que estão
sob seu comando.
Uma de suas atribuições como gestor é acompanhar indicadores de
produtividade. Em face dos números gerados pelos trabalhadores, o gestor
passa a tangibilizar os resultados de cada um e estabelecer os planos de ação
para cada resultado – é quando ele consegue ter uma interferência real nos
resultados. Há diferentes pontos de controle possíveis para visualizar os dados
gerados, como dashboards, rotinas de reporte e acompanhento, além de
iniciativas de gestão à vista que possibilitarão a avaliação de desempenho.
Nos próximos capítulos, você terá uma visão mais detalhada de como e o que
avaliar em uma operação comercial. Por enquanto, porém, é seguro afirmar
que o calcanhar de aquiles de qualquer gestor é sua incapacidade de mensurar
dados e acompanhar o quanto seu time entrega, em qual ritmo, sob quais
variáveis e em quais circunstâncias.
Construir uma cultura de gerenciamento de desempenho forte e bem
executada, e garantir a manutenção dela, é uma das principais formas de um
gestor impactar os resultados do negócio. Um sistema bem projetado permite
reuniões regulares entre as partes, oferecendo mecanismos para atribuir
objetivos de desempenho claros e mensuráveis, bem como uma oportunidade
de orientação.
A relação entre a manutenção da cultura de alto desempenho e a
produtividade pode parecer óbvia, mas ela ainda é negligenciada. Afinal, como
motivar colaboradores por meio da gestão de desempenho? A resposta está em
um movimento em direção a processos ágeis de gerenciamento de
desempenho ocupando o lugar de feedbacks estruturados anuais. Isso permite
não apenas uma identificação mais fácil do baixo desempenho e sua rápida
intervenção, mas também a comemoração do sucesso e uma garantia para o
funcionário de que existe um caminho óbvio ao crescimento e
desenvolvimento pessoal dentro da organização. Assim como um bom gestor
estimula bons resultados, um mau gestor pode provocar resultados
decadentes.
Embora as definições de ineficácia em termos corporativos sejam amplas –
desde a falta de comunicação até a falta de integridade –, os efeitos disso
podem ser extremamente prejudiciais. Na verdade, a má gestão não afeta
apenas a produtividade dos colaboradores; também implica consequências
indiretas para a inovação da organização e a capacidade de adaptação às
mudanças de mercado.
Outro impacto direto da má gestão é o estresse do colaborador, que pode ser
desencadeado por instâncias de um relacionamento tenso com um supervisor
ou uma carga de trabalho impossível de ser executada. A má comunicação –
seja a falta de instrução direta, seja a incapacidade de dar uma orientação
adequada – também pode contribuir para a baixa produtividade. O
ressentimento e a cultura da culpa são características tóxicas que
provavelmente resultarão em uma força de trabalho menos enérgica que se
preocupa menos com sua qualidade de trabalho e seu nível operacional geral.

PRINCIPAIS DESAFIOS ENFRENTADOS POR GESTORES DE

VENDAS
De longe, o que considero mais desafiador na gestão é lidar com pessoas. O
comportamento humano é muito complexo e nem sempre pode ser mensurado
em números. Mesmo quem age por repetição frequentemente está sujeito a
muitos fatores que podem resultar em uma quebra de padrão inesperada e,
talvez, em redução de produtividade. Não se trata de enxergar indivíduos como
máquinas programáveis, mas de entender minimamente como eles
funcionam.
Para a nossa sorte, diversos pesquisadores neurocientistas já se debruçaram
sobre o tema e produziram muita literatura acerca dos comportamentos
organizacionais. O presenteísmo,50 por exemplo, é um dos possíveis resultados
de trabalhadores desmotivados ou sob uma gestão ruim. O termo se refere à
ação de o time estar presente no local de trabalho, mas não executando o que
precisa, da maneira e com a frequência que deve.
Os desafios terão maior ou menor grau de acordo com as habilidades,
competências, traços comportamentais e perfis de cada gestor. Alguns
entendem que a maior dificuldade é incorporar consistentemente uma cultura
de dados, enquanto outros julgam desafiador motivar equipes. A verdade é
que, quando assumimos posições de liderança, nem sempre estamos maduros
o suficiente para isso.
Não é raro que o recém-gestor sequer saiba qual será o próximo passo, o que
deve medir e como fazê-lo, já que muitas vezes ele chega ao cargo sem o
preparo necessário para que se torne capaz de liderar pessoas. Se esse for o seu
caso, não deixe que isso se torne um problema: desenvolva-se sobretudo nas
habilidades que sente falta, deixe o ego de lado e reconheça que precisamos
evoluir de modo constante para impactar positivamente a economia do
negócio e o trabalho dos colaboradores sob nossa gestão.
Outro desafio inerente a qualquer gestor, independentemente da
maturidade dele no cargo ou das habilidades, é se manter sempre atualizado.
As bases teóricas da gestão são clássicas e pouco maleáveis, mas o meio de
aplicá-las, as ferramentas à disposição e o próprio comportamento humano
que imprime diferentes formas de consumo mudam de maneira relativamente
rápida. Acompanhar essas mudanças e estar atualizado é um modo, inclusive,
de ter segurança no trabalho e permanecer interessante para o mercado.
Nessa esteira temos, enfim, o desafio de sentar-se na cadeira de gestor e não
saber qual o próximo movimento a se fazer. Uma figura constante no mercado
é a pessoa que assumiu o cargo de gestor há pouco tempo e não sabe como
reportar números à diretoria – pode ser alguém comunicativo, mas que
desconheça como tangibilizar os resultados na prática. E o inverso também é
verdadeiro: existe quem reporte bem números, mas não saiba como liderar
pessoas.
Claro que esse assunto renderia muitas páginas, contudo o objetivo não é
esgotar a lista de desafios que os novos gestores enfrentam, porém lançar um
pouco de luz sobre alguns que podem ser problemáticos se não forem
resolvidos. Dito isso, a boa notícia é que há um caminho estruturado para ser
um gestor de alta performance, que opera bem em todas as frentes. Não é
preciso ser um gênio, mas é necessário dedicar-se nessa trilha de
aprendizados necessários para entregar o que precisa ser entregue.

COMO SABER SE UMA PESSOA ESTÁ ALINHADA À

MISSÃO?
Há dois cenários possíveis para pensarmos o quanto uma pessoa está alinhada
à missão da empresa, e isso se inicia ainda durante a contratação. O primeiro é
pensado em termos de empresa; está relacionado a fazer as perguntas certas e
avaliar o quanto o perfil do profissional vai ao encontro do que a organização
busca, precisa e valoriza. O segundo refere-se a cargo: entender se você,
enquanto gestor, está alinhado à posição que está prestes a assumir, que
assumiu há pouco ou até mesmo que ocupa faz um bom tempo.
Sentir-se desafiado, estimulado a caminhar por veredas eventualmente
inexploradas e saber que pode contribuir para resultados positivos no seu
cargo são alguns sinais de que a sua missão vai ao encontro da sua liderança.
Conhecer os valores da empresa e cruzá-los com os seus também é um
exercício importante para se fazer antes de assumir uma posição.
Em termos práticos, saber se você está pronto para enfrentar o desafio do
cargo compete ter autoconhecimento e olhar para si mesmo, realizando uma
autoavaliação de missão pessoal enquanto avalia o que já tem; o que o cargo
exigirá de você e o que fará com o gap entre os dois polos. Ser movido apenas
por dinheiro pode fazer você entregar apenas o suficiente. Veremos tudo isso
na prática, além de alguns segredos sobre o mundo das vendas.

44 SANTOS, E. Diretor comercial - Salário 2023 / SP - Mercado de trabalho em Administração.

Salário.com.br, 31 maio 2023. Disponível em: https://www.salario.com.br/profissao/diretor-
comercial-cbo-123305/sp/. Acesso em: 18 jun. 2023.
45 MERCADO de startups ignora a pandemia e cresce no Brasil em 2021. Exame, 10 dez. 2021.
Disponível em: https://exame.com/bussola/mercado-de-startups-ignora-a-pandemia-e-cresce-no-
brasil-em-2021/. Acesso em: 18 jun. 2023.
46 Terminologias similares: cupom médio, valor médio, receita média, entre outras.
47 HOW Google’s TGIF Meetings Empower Employees. Nobl Academy, s.d. Disponível em:
https://academy.nobl.io/how-googles-tgif-meetings-empower-employees/. Acesso em: 18 jun.
2023.
 GESTÃO 4.0: descubra o que é, origem e seu impacto no crescimento das empresas. Sólides, 26
48 dez. 2022. Disponível em: https://blog.solides.com.br/gestao-4-0/. Acesso em: 18 jun. 2023.
49 MCKINSEY on Operation: An In-depth Look at the Challenges Facing Senior Managers. The
McKinsey Quarterly, fev. 2006. Disponível em: https://www.ucipfg.com/Repositorio/MAP-
EN/Introduction%20to%20Management/Materials/The%20link%20between%20managers%20a
nd%20productivity.pdf. Acesso em: 18 jun. 2023.
50 “Presenteísmo é a ação de estar presente em seu local de trabalho, dentro da jornada estabelecida
pelo contrato com a organização, mas com pensamentos em outro lugar”. Sólides, 26 jul. 2019.
Disponível em: https://blog.solides.com.br/o-que-e-presenteismo/. Acesso em: 18 jun. 2023.
 12. UM CASE REAL NO PROCESSO DE VENDAS

“Para construir processos altamente eficientes, você precisa ter

mentalidade científica.”

RICARDO OKINO

E
m uma das startups nas quais trabalhei, assumi um grande desafio
de escalar um time de vendas do zero, com a necessidade de dobrar
o resultado de crescimento da empresa em um curto espaço de
tempo. Além disso, havia um questionamento muito grande sobre a
real necessidade de implementar um time de inside sales, visto que
o produto vendido tinha um mercado endereçável muito amplo e um
ticket médio baixo.
No início da estruturação, não tínhamos colaboradores
qualificados o suficiente para suprir as necessidades, pois, na
cidade na qual a companhia era sediada, a principal especialização
dos profissionais da área era na indústria. Havia também um desafio
regional de localização, que limitava a nossa contratação, e, por fim,
um orçamento relativamente baixo, em razão da característica do
ticket médio do serviço.
Com base nesse contexto, minha principal estratégia foi contratar pessoas
da área comercial com uma barra mais baixa, indivíduos que estavam em sua
primeira ou segunda experiência profissional, para então desenvolvê-los
dentro da empresa.
Nessa operação, montei um time de inside sales que foi de quatro a 97
pessoas em seis meses. Nesse período, fiz mais de trezentas entrevistas, e aqui
começa a primeira parte do aprendizado sobre processos: o de contratação e
seleção de pessoas, como já apresentado no capítulo 6.
Além das contratações, tive que rapidamente criar um processo de vendas
que fosse replicável, refletindo a nossa jornada e que pudesse treinar todos os
novos colaboradores. Apostei no desenvolvimento de um pitch de vendas
baseado em metodologias preexistentes. Esse segundo bloco – processos e
desenvolvimento comercial – foi outro grande aprendizado.
Por fim, precisei concentrar todas as minhas energias na aplicação
tecnológica e de dados do processo comercial para que pudéssemos ter
visibilidade clara de todo o desenvolvimento de negócios – etapa na qual entra
o último bloco de aprendizados: a eficácia de processos com tecnologia.
fi f
 Na minha visão, identificar o que precisa ser feito para obter resultados e
gerir com excelência são ações atreladas a olhar o processo de vendas de uma
forma parecida com o processo industrial. Ou seja, entendendo que todo
processo tem um começo, um meio e um fim, e que o meio representa o
trabalho e as estações especializadas, conceito em que acredito e sigo em uma
visão muito similar à de Andrew S. Grove, autor de Gestão de alta performance.51

Esse é um exemplo de um processo de qualificação de vendas. Entrada

(input) de MQLs (Leads Qualificados de Marketing) e saída de SQL (Leads
Qualificados de Vendas). Entre a entrada e a saída, podemos avaliar a
porcentagem de conversão e o tempo médio de duração do processo.
Em vendas, assim como no processo industrial, o começo representa todos
os inputs que o gestor tem à mão. O meio, ou seja, o processo, são todos os
trabalhos que precisam ser realizados para chegar ao resultado. E o fim é o
produto acabado ou os resultados obtidos. Especificamente em operações
comerciais, a entrada pode ser uma lista de prospecção, uma lista fria, leads
(se a operação for inbound) ou outros vários tipos de insumo. Ao saber a
entrada de cada um desses insumos, é possível entender qual trabalho precisa
ser feito e o que deve ser entregue.
O resultado dessa operação foi o seguinte: em seis meses, conseguimos de
fato alcançar os objetivos de crescimento estabelecidos naquele ano da
empresa, provamos o valor e incrementamos a receita do time de inside sales,
tudo isso com muitos aprendizados de eficiência e eficácia comercial.

O QUE NINGUÉM LHE CONTOU SOBRE VENDAS?

Provavelmente, a resposta à pergunta que dá nome a esta seção é: os equívocos
na construção de um processo. Para fazer a especialização de processos gerar
mais resultados, é necessário aprender muito com os erros (e de maneira
estruturada).
Para tal, é importante adquirir uma mentalidade científica, ou seja, analisar
os fatos objetiva e racionalmente, e ter uma visão sistêmica. Nessa linha de
raciocínio, qualquer opinião vira uma hipótese, e um conjunto desta pode se
tornar um objeto de estudo e análise para se evidenciar um problema. Dentro
dessa ótica, vou transmitir alguns aprendizados sobre processos da área
comercial, tudo com base na minha experiência.
PROCESSO DE CONTRATAÇÃO E SELEÇÃO
Quando comecei a buscar profissionais de vendas, levantei uma série de
hipóteses que eu havia lido ou recebido como conselho, desde as mais
tradicionais (como buscar alguém que estudou fora e em faculdade de ponta)
até algumas mais sofisticadas (por exemplo, contratar apenas quem tem DI alto
no teste comportamental DISC). Eu contratei muita gente, então tive a
oportunidade de validar estatisticamente algumas dessas premissas, e posso
afirmar que nenhuma delas funcionou para mim.
A única solução que fez sentido foi a que testei do método Sales Hiring
Formula de Mark Roberge.52 Basicamente, listamos um conjunto de
características dos melhores vendedores no meu time e criamos um score para
cada uma delas. Dessa forma, eu tinha uma nota média de 71, de um máximo de
100. Nesse processo de contratação de inside sales, o que percebi foi que
pessoas que de fato precisavam trabalhar para se sustentar tinham grandes
ambições e alta capacidade de aprender e executar – eram as que mais
entregavam resultados. Depois de notar isso, não contratamos mais ninguém
com uma nota abaixo de 71. Elaboramos perguntas específicas, então
calibrávamos a nota com pelo menos dois líderes de vendas para chegarmos ao
conceito final. Sabíamos, então, quando havíamos aumentado ou diminuído a
barra de contratação. Isso funcionou muito bem: todos que contratamos nessa
faixa entregavam resultados mais rapidamente no nosso programa de ramp-
up. A título de comparação, quando contratávamos alguém dentro desse score,
o ramp-up era três vezes mais rápido do que o da média!
O grande aprendizado sobre isso é que sempre se deve buscar por um
processo que funcione para a sua empresa, e não acreditar fielmente em
crenças ou convicções que funcionam para outros.

PROCESSO DE RAMP-UP E DESENVOLVIMENTO COMERCIAL

Na primeira vez em que atuei com uma iniciativa no processo de ramp-up, tive
um resultado um tanto quanto desastroso. Isso porque deixei de lado a visão
sistêmica e perdi um pouco de contexto humano na época.
Havíamos acabado de contratar um grupo de três Sales Development Reps
(SDRs) com score acima de 70, ou seja, eram o perfil que a gente buscava.
Aproveitando a oportunidade, fui fazer uma análise de rampagem e constatei o
fato de que os SDRs que iniciavam na empresa convertiam de 30 a 40% menos
os leads em oportunidades de negócio no seu primeiro mês.
Minha hipótese foi: “Já que eles realmente perdem muitos negócios no
começo, é melhor distribuir para eles os leads C e deixar os leads A com os que
já estão ‘rampados’”. Os leads de categoria C convertiam 1% em oportunidades,
diante dos de categoria A, que chegavam a 20-25%. Resultado: os SDRs
pediram demissão em três semanas, pois entenderam que seria quase
impossível entregar um resultado consistente. Um aprendizado importante
sobre o ramp-up: sempre dê as mesmas condições e oportunidades a todos,
incluindo treinamento, capacitações e qualidade de leads.
 Em relação ao treinamento e desenvolvimento comercial, você pode se
surpreender com o impacto disso no resultado. Em nossa saga por melhoria de
performance, avaliávamos constantemente o percentual de satisfação dos
treinamentos em um cálculo ponderado para, então, buscarmos a correlação
direta com o resultado.
A pergunta de avaliação era simples: “De 0 a 10, quanto você se sente
preparado no tema skill de venda depois deste treinamento?”. Agrupamos as
ponderações da seguinte maneira: de 0 a 6 – necessito de mais treinamento;
de 7 a 8 – atendeu à expectativa; 9 e 10 – superou a expectativa. Depois do
cálculo, sempre analisamos o agrupamento do impacto das respostas com os
resultados que gostaríamos de avaliar, como o exemplo a seguir:

RESULTADO DO TREINAMENTO
NECESSITO DE
RELACIONADO AO ATENDEU À SUPEROU A
MAIS
DESENVOLVIMENTO DE SKILL DE EXPECTATIVA EXPECTATIVA
TREINAMENTO
VENDAS

% de negócios ganhos 40% 48% 52%

% de negócios perdidos 34% 28% 25%

% de negócios em aberto 26% 24% 23%

A tabela mostra a correlação entre sensação de preparo nas habilidades de

vendas versus taxas de ganho, perda e contas em aberto no funil.
Outro ponto importante para o progresso do time foram as sessões de
coaching técnico – um programa individual focado no desenvolvimento
técnico de cada colaborador. Buscamos incessantemente pela mesma
correlação de sensação de satisfação e preparo do programa com o atingimento
de resultados. Dessa forma, sabíamos que quanto mais efetivo o programa,
melhores seriam os resultados.
 O gráfico mostra a correlação de profissionais que trabalharam o coaching
técnico de desenvolvimento versus a média de atingimento e alcance de metas.
Profissionais que se sentem mais preparados entregam mais resultados.
Tirando o episódio dos desligamentos involuntários dos SDRs, algo que me
chamou atenção foi o fato de que o trabalho deles era bastante pesado, pois
faziam cerca de 120 ligações efetivas por dia e geravam mais de duzentas
oportunidades de negócio por mês. Então, era uma área em que, se eu não
atuasse diretamente, haveria um turnover alto, pois as pessoas se cansavam do
trabalho. E o mesmo foi notado em colaboradores de inside sales. Eu já havia
percebido que o tempo médio de permanência deles no time era de 1,5 ano.
Dessa forma, o nosso processo estava bastante claro: contratação constante
de SDR’s, treinamento, capacitação e distribuição igualitária. Seria, então,
provável que em alguns meses estivessem em alguma posição de inside sales.
Ao focar nossa atenção para os pontos certos, nunca mais sofremos com ramp-
up.
Outro ponto para se obter o máximo de resultados no desenvolvimento
comercial é criar e formalizar todos os seus processos comerciais com o passo
a passo do que deve ser feito. Nessa hora o "ótimo é inimigo do bom", é claro,
então primeiro crie e estabeleça o processo. Depois, é imprescindível que o
processo seja refletido em um CRM. A tecnologia pode trabalhar muito a favor
de um processo de vendas bem construído, principalmente no processo de
rampagem. Quanto maior o uso de tecnologia para evitar burocracias, maior a
adoção da equipe comercial. As regras de negócio devem ser implementadas
de forma automatizada e dentro do pipeline comercial.
Depois de definir os processos e treinar todo o time, manter a abordagem
comercial sempre em dia na cabeça do vendedor também é um desafio. Por
isso, recomendo que após ter construído o processo, treinado o time, criado os
fluxos de trabalho, a busca por tecnologia é extremamente importante para
acelerar o desempenho do time, e nesse contexto existem diversas aplicações.
Utilizando o Spotter da Exact Sales, por exemplo, é possível aplicar as
orientações táticas do pitch comercial conforme o processo de qualificação vai
evoluindo diretamente na ferramenta.
Para garantir um bom desenvolvimento comercial, especialmente no
processo de rampagem, é necessário então obter um programa de treinamento
e acompanhamento na entrada de novos vendedores, além dos processos
comerciais especificados e aplicados no CRM para se obter o máximo
desenvolvimento.

EFICÁCIA COMERCIAL
Depois dos seis primeiros meses de uma operação de inside sales de 97
pessoas, a um custo relativamente alto, começam as cobranças por uma melhor
performance do time comercial. Algumas hipóteses que valem ser
compartilhadas são: fizemos alguns testes A/B na operação de inside sales. O
primeiro deles foi entender o impacto de ter um SDR mais um inside sales
para realizar uma venda. O resultado primário foi: 30% a mais na conversão de
vendas e 20% a mais na criação de negócios; interessante, a especialização de
fato entrega mais resultado, mas precisávamos ainda melhorar esses números.
Outro resultado obtido com o teste A/B: tínhamos um grupo de controle em
que 5% dos leads não passavam por vendas e testavam o modelo Product Led
Growth (PLG), típico Self Service. Esse grupo, apesar de não ter o custo de
vendas, convertia 35% menos, mas também desempenhava impacto no ciclo
médio mais longo e ticket médio mais baixo no total do contrato.
Havia, porém, um ponto que me tirava o sono. De tempos em tempos, eu
ouvia um silêncio profundo na sala de vendas, e nós éramos 97 pessoas! Isso
chegava a me dar um frio na espinha. Na busca por maior eficácia, começamos
a listar algumas hipóteses e fazer algumas análises; então, construímos um
primeiro dashboard de trabalho do time de inside sales. Importante ressaltar a
necessidade de usar um bom CRM, com atividades integradas a ele; caso
contrário, esse processo seria impossível.
A primeira constatação intrigante que levantamos foi a quantidade de
“horas faladas” por cada integrante do time, que chegavam a uma média
incrível de uma hora e dois minutos. Eu, de maneira alguma, queria ser um
“gerente de call center”, mas uma hora falada por dia dentro de oito horas de
trabalho me parecia um tempo muito baixo. Comecei, então, a investigar mais
e entender por que essas horas eram tão reduzidas. A princípio, o pessoal
executava todas as cadências de vendas, mas lembro-me bem de perguntar a
um dos meus liderados que era líder de uma equipe: “Seu time cumpre todas
as cadências de vendas?”. Obviamente, a resposta dele foi “não”.
Então, não tínhamos como garantir que isso acontecia e, quando olhamos
para o nosso maior gargalo, percebemos que ele estava no topo do funil. Na
época, recebíamos uns 25 mil leads ao mês, e conseguíamos falar apenas com
40-50% do total. Os principais motivos de perda eram: “Não atendeu”, “caixa
postal” e “ocupado”. Esse foi o principal insight para buscarmos um parceiro
tecnológico que nos auxiliasse com tecnologia de discagem.
A f
 Em 2015, conheci o Luciano e o João Andrade, atuais fundadores da
SaltCode,53 que desenvolveram uma solução de ponta para nosso time de inside
sales. Primeiro, criamos um sistema de distribuição de leads para os SDRs que
priorizava a disponibilidade de cada um deles em vez de distribuição de
carteira. Depois, automatizamos o processo de discagem com um fator de
aceleração.
Comecei isso em teste A/B: um time com e outro sem o discador. A equipe
com discador bateu meta do mês em menos de quinze dias. Nós acabamos com
o conceito de “agendamento”, pois nossa ligação era tão rápida e eficiente que a
transferíamos para os inside sales na mesma hora, com o lead pós-qualificado
e aquecido. Resultado: a quantidade média de horas faladas aumentou para
quatro horas. Um fato adicional que pude constatar é que, quando ligávamos
pela primeira vez em menos de cinco minutos, a conversão de vendas era 20%
maior.

REDUZINDO “NO SHOW” E RESOLVENDO HANDOFF

Desenvolvemos uma fila de atendimentos em que pudemos saber quem estava
disponível. Depois de o lead ser aquecido e qualificado, o transferíamos no
mesmo momento para o time de inside sales, com toda interface de
informação e já integrado ao CRM. Veja um exemplo de fila de transferências e
agendamento criado pela SaltCode para monitorar disponibilidade de
profissionais intra-áreas.

Com uma fila visível e estruturada, conseguíamos estabelecer um processo

de passagem claro em tempo real, pois cada pré-vendedor SDR podia avaliar a
disponibilidade imediata de vendedores, além de mudar o processo de
distribuição de oportunidades com uma lógica de disponibilidade em vez de
“carteira” – ou seja, a quem estava disponível na “fila”, e não necessariamente
ao próximo da lista. Isso fazia cada um se organizar com relação à estruturação
de agenda de trabalho para quanto tempo permanecer na fila e fazer follow-up
com potenciais clientes.

PRODUTIVIDADE E ASSERTIVIDADE
Em uma pesquisa realizada pela Vendasta,54 notamos que a chance de qualificar
e converter um lead entrando em contato com esse profissional depois de
cinco minutos cai em 80%. Isso porque ele “esfria”. Com base nessa premissa,
concluímos que a velocidade de primeiro contato e a quantidade de tentativas
para cada lead era vital para manter uma boa taxa de conversão de leads para
oportunidades de vendas. Como toda iniciativa, se não houvesse indicador não
teríamos gestão, portanto criamos dashboards de métricas de trabalho para
acompanhamento.
Repare nos exemplos de indicadores de gestão a seguir. O primeiro de um
dashboard criado pelo Vinicius Candil, na época meu Sales Ops e atual
fundador da Analisou.com, com meta de “Response Time – Tempo médio de
primeiro contato”. Taxa de cobertura: primeira tentativa realizada ao longo dos
dias. E o segundo um dashboard em que monitoramos a quantidade de ligações
intra-hora versus taxa de contato efetivo.

Outra iniciativa que vale ser pontuada foi a análise de lead scoring, um
conjunto de variáveis proposto pelo nosso time de Sales Ops, em que depois de
alguns meses concluímos grupos de leads que mereciam uma cadência mais
high touch (ou seja, uma frequência maior de comunicação humana) e outra
low touch (menos ou nenhuma necessidade de interação humana), pois a
conversão era muito menor e o custo não valia a pena. Fizemos isso analisando
os tipos de interação com os leads versus o engajamento e resultado obtido em
cada uma delas. Veja um exemplo de análise de engajamento e ganhos por tipo
de atividade da Meetime.
 Com base nisso, iniciamos uma nova cadência de trabalho para os pré-
vendedores, colocando maior intensidade em leads com maior potencial de
fechamento e cadências mais one to many em leads com menor potencial de
fechamento. Veja agora um exemplo de estruturação de cadências mistas de
menor intensidade de ligação, construídas pelo sistema Meetime.

Ao final desse ano, reduzimos o time de inside de 97 para 42 pessoas e

continuamos crescendo 100% ano sobre ano.
Quando o assunto é produtividade e assertividade, não basta ser analítico
somente em relação à capacidade produtiva do seu time. Avaliar outras
derivações sobre a forma de executar o trabalho e a qualidade dos insumos de
vendas é extremamente importante. Para ter mais assertividade, o gestor de
vendas deve questionar e analisar sempre a origem dos leads e as suas
derivações, como: conversões por região, por vertical, por motivos de
interesse na empresa, por pain points (dores), e assim por diante. É essencial
que essas análises sejam dinâmicas ou em tempo real dependendo das
características de cada negócio.
Para obter maior produtividade e assertividade, utilize os dados a seu favor.
Todo o trabalho executado no dia a dia da sua operação pode e deve ser
mensurado, não com o objetivo de se fazer microgestão, e sim de buscar
maiores oportunidades de investimento de recursos, tempo e energia onde
você realmente irá obter retorno.

ESPECIALIZAÇÃO DE TRABALHO
Provavelmente, ninguém lhe contou ainda que especialização gera mais
resultado. Quanto mais especializado for o processo, mais resultado a empresa
terá, em especial quando falamos da área comercial. Especializar o seu time
por tipo de trabalho e processo pode ser uma das melhores decisões para se ter
mais resultados.
Certa vez, deixei meu time de inside sales em trabalho híbrido em canais de
atendimento: ligação e chat. Foi um desastre total – pararam de ligar e, como
consequência, as vendas caíram. Depois, fizemos outro teste: um time
dedicou-se somente ao chat e outro à ligação: sucesso! A equipe de chat tinha
SLA de atendimento, velocidade de resposta, fila de atendimento, ferramentas
apropriadas e templates prontos, assim como o time de ligação tinha o stack
(lista de ferramentas) de discagem. Ao longo do tempo, o responsável pelos
canais “receptivos”, chat e 0800 representou 50% das vendas. (Aliás, se estiver
na dúvida sobre qual canal utilizar, lembre-se de que é melhor fazer o básico
bem-feito do que muitas coisas malfeitas.)
Quando se fala de pré-vendas, os processos são diferentes dos da área de
vendas. A primeira etapa se concentra em prospectar e qualificar os potenciais
clientes – normalmente, momento de que os vendedores não gostam. A forma
de atribuir eficácia às operações, de modo geral, é montar equipes que estejam
olhando para algo em específico, ou seja: ter um time só de pré-vendas, um
apenas de vendas e outro destinado ao pós-venda, se compatível com o
tamanho da operação. Especializá-los vai ajudar você a entregar mais
resultados e atribuir eficiência à gestão.
Se o assunto é aumentar a eficácia da operação, pensando na análise do
processo, o primeiro tópico que deve ser considerado é a qualidade do lead ou
prospect. Algumas questões que podem ser levantadas são: “Será que onde o
time está investindo para gerar lead, por exemplo, é o melhor lugar? A lista de
prospecção está dando resultado satisfatório?”. Com base nessa ótica, deve-se
olhar o quanto entra e o quanto sai. Muitas vezes, você chegará à conclusão de
que não está bom, mas poderá estar convicto de que este é o caminho para a
geração de demanda de que precisa. Se o resultado está ruim, mas você sabe
que é o processo necessário, então o próximo passo é olhar para as estações de
trabalho para entender o que está sendo feito no meio de tudo isso e identificar
onde o resultado não está sendo entregue ou o que o está impedindo.
Mas é aí que muitos gestores falham: olham só para o que entra de insumo e
para o que sai de resultado, sem ter uma visão clara do que acontece no meio
ou qual tipo de trabalho está sendo utilizado e como os insumos são tratados.
Na prática, para entregar mais eficácia nas iniciativas, o gestor precisa saber
exatamente quais são todos os trabalhos que acontecem, como ele pode
otimizar e controlar cada um deles e quais processos mais geram os melhores
resultados. Por exemplo: em algumas empresas, a visita presencial gera mais
conversão; em outras, contato telefônico é mais relevante – cabe ao gestor
saber quais são as estações de trabalho e os processos conduzidos para ser
capaz de controlar o cenário e saber como pode interferir para entregar mais
resultado. Chamamos isso de leading indicators, ou indicadores de
previsibilidade, os quais garantirão antever e atuar em problemas que
interferem diretamente nos resultados.

COMO NÃO FICAR PARA TRÁS E SE DESENVOLVER NO

QUE NÃO SE DOMINA
Quando se fala em equipe comercial, muitas vezes o profissional e o próprio
gestor podem não saber no que precisam melhorar, ou seja, são inconscientes
de suas defasagens e carências. O grande truque para garantir que eu não estou
atrasado em relação às tendências de mercado e aos meus conhecimentos, e
algo que sempre gosto de enfatizar e que aprendi com um grande executivo, é
que todo gestor precisa perseguir sistematicamente a seguinte tríade:
» ESTUDO: Criar sua roda de competências e buscar os conteúdos relevantes de
que precisa para se desenvolver, bem como descobrir quais são as
competências, habilidades e atitudes que deveria ter.
» NETWORKING: Ser capaz de fazer benchmarking com outras empresas e
pessoas do mercado utilizando os números que têm para entender o que elas
estão entregando e o que o gestor não está. Nem sempre o melhor
benchmarking deve ser feito com um concorrente direto. Às vezes,
organizações da mesma vertical ou do mesmo ticket médio podem dar um
melhor norte sobre como entregam os resultados e quais são as taxas de
conversões, como os processos são feitos. Com base nisso, deve-se
selecionar o que você pode implementar.
» PRÁTICA E MENTORIA: Ter experiência prática e mentores ajudará você a
encurtar seu caminho se escolher profissionais que já passaram por desafios
parecidos. Eles já erraram e acertaram e lhe mostrarão o que funciona e o
que não funciona. Você pode replicar o que gera resultado e evitar o que vai
demandar muita energia e gerar pouco ou nenhum ganho.
A junção desses três elementos indicará exatamente o que você precisa
saber.

Em termos práticos, se aprofundar no seu processo e nos números da sua

operação comercial, além de criar especialização, são atitudes que farão você
tomar decisões mais assertivas e que geram impacto imediato nos seus
resultados.

51 GROVE, A. S. Gestão de alta performance: tudo o que um gestor precisa saber para gerenciar
equipes e manter o foco em resultados. São Paulo: Benvirá, 2020.
52 ROBERGE, M. The Sales Acceleration Formula: Using Data, Technology, and Inbound Selling to
Go from $0 to $100 Million. Nova Jersey: Wiley, 2015.
53 SALTCODE. Disponível em: https://saltcode.com.br/?
gclid=CjwKCAjwvdajBhBEEiwAeMh1U3MuFucCIIc1wI50cy3fi6qdN13mrzYX-6St-
Wm3LEz6FaS6oatTHhoC1g0QAvD_BwE. Acesso em: 18 jun. 2023.
54 ANDONY, B. Lead response time stats: 5 minutes or less (Updated 2022). Vendasta, 5 ago.
2022. Disponível em: https://www.vendasta.com/blog/lead-response-time/. Acesso em: 21 jun.
2023.
 13. A ESTRATÉGIA COMERCIAL INFALÍVEL

“A melhor estratégia comercial é aquela que tem o menor custo e que

traz o maior resultado.”

RICARDO OKINO

I
nside sales, field sales, account-based marketing… como definir qual é
a melhor estratégia comercial para a sua operação?
Há diferentes estudos e literaturas que apontam o quanto um modelo
se sobressai em relação ao outro; ou que, para ter sucesso,
obrigatoriamente é preciso ter uma área de qualificação e uma de
vendas na companhia. No entanto, há um detalhe importante que nem
sempre é considerado: a relação econômica da operação. A estratégia
comercial infalível sempre será aquela em que o custo é menor do que a
receita que o cliente gera ao longo do tempo, independentemente de
seu formato.
Em termos práticos, estamos falando aqui de um dos maiores
implicadores da estratégia comercial: o Custo de Aquisição do Cliente
(CAC), que é um cálculo composto pela soma de todos os investimentos
de marketing e vendas dividido pelo número de novos clientes. Repare a
seguir.

Dessa forma, conseguimos saber quanto custou trazer cada cliente por meio
de determinada estratégia. No entanto, não é só o CAC que importa, o Lifetime
Value (LTV) é igualmente essencial para entender a relação entre eles, ou seja,
quanto custa trazer um novo cliente e quanto de receita ele gera ao longo do
tempo. Essa relação de LTV/CAC traz um cálculo de Return Over Investment
(ROI), ou retorno do investimento, que nos informa qual é o múltiplo de
retorno que a empresa tem ao investir em determinada iniciativa.
 Não se trata, portanto, de escolher um modelo específico que deve ser
replicado em todas as companhias, mas conhecer e aplicar a equação que prova
que o custo de aquisição do cliente seja o menor possível.
Evidentemente, quanto maior a complexidade da venda, maior a
necessidade de interações com o cliente e menor o volume de negócios
fechados. Quanto maior a necessidade de interação, maior o CAC e menor o
volume de negócios, conforme o gráfico de David Skok da For Entrepreneurs.55

Se você estiver estruturando uma operação do zero, mas não tem sequer
ideia de onde começar, é importante fazer algumas estimativas, com base em
benchmark, considerando os custos envolvidos no formato que pretende
implementar e no retorno que ele tende a dar. Se você pretende apostar em
field sales, por exemplo, considere quantas visitas um vendedor presencial
consegue fazer por dia; dessas visitas, quantas avançarão para uma proposta;
quantos negócios serão fechados em um período; e quanto gerarão de receita.
No fim da análise, a ótica deve ser sempre sobre quanto se gastou para suportar
as iniciativas e o quanto se gerou de receita – essa lógica se aplica também a
negócios em que os clientes geram receita recorrente ou transacional –, e esse
número avalia quanto um cliente compra ao longo de um período.
CAC PAYBACK É CHAVE
Para ter um caixa saudável, a área comercial precisa ter ROI de pelo menos dois
ou três sobre todas as iniciativas. No entanto, o ROI nem sempre é imediato,
pois muitas estratégias comerciais estão baseadas em recompra, LTV, ou até
em crossell/upsell. Por isso, é importante analisar junto com essas métricas o
conceito de CAC payback, que responde em quantos meses eu recupero o meu
breakeven point (ponto de equilíbrio) de um cliente. Muitas vezes, a empresa
toma alguns meses de prejuízo, mas sabendo que terá lucro e que o tempo
médio do cliente pagante é de 24 meses.
A pesquisa a seguir, realizada pela Plural Sales,56 mostra a expectativa de
CAC payback por tipo de estratégia comercial. É possível observar que, na
grande maioria dos casos, essa métrica varia de três a doze meses. Isso
significa que a estratégia de vendas costuma ser pautada em um olhar de
médio/longo prazo. É possível também fazer um mix de estratégias comerciais
e obter o máximo de eficiência de uma em detrimento do amadurecimento de
outra. Por exemplo, eu já trabalhei com uma operação mista de inside sales e
field sales. O CAC payback de inside sales estava em quatro meses, enquanto a
de field mirava acima de doze. Na média, sob a ótica comercial geral, tínhamos
um CAC payback de oito meses, ou seja, o time de inside sales compensava a
baixa performance inicialmente ruim de field sales. Repare no gráfico.

É vital que as ações implementadas estejam alinhadas à ótica que cada

empresa tem sobre o CAC payback. Há companhias que querem ter lucro todos
os meses; existem outros modelos, como as startups, que estrategicamente
têm prejuízo no começo, sabendo que terão retorno em alguns meses e que,
então, obterão uma grande lucratividade. Se o gestor não tiver esse tipo de
visão e uma estratégia de time, estrutura de custos e comissão conectada à
visão econômica, ele pode falhar sem sequer ter começado.
É normal que uma iniciativa, ao ser aplicada, detone o indicador
econômico, mas que ao longo do tempo demonstre tendência de melhora ou
que, em um período acumulado, o resultado seja positivo. Nesse cenário, é
preciso trabalhar apertando parafusos: ou concentrar os esforços em vender o
suficiente para sua máquina funcionar, ou cortar custos e enxugar até que a
operação se torne economicamente viável. Eu já passei por vários momentos
diferentes em startups em que tivemos ou que contratar muita gente ou cortar
um alto volume de pessoas, pois estávamos ou em um cenário de custo de
oportunidade positivo ou em outro no qual sustentar todo o time era inviável.
Contudo, a relação de retorno LTV/CAC também precisa ser analisada com
atenção quando pende demais para o outro lado: um ROI muito alto não é algo
necessariamente bom, pois quer dizer que você está deixando dinheiro na
mesa, ou seja, deixando de reinvestir mais em uma estratégia que está gerando
um alto resultado e sua operação está perdendo a oportunidade de ganhar
escala e aumentar a receita de modo exponencial. No fim das contas, trata-se
disto: ter um ROI equilibrado.

A ESTRATÉGIA DA COMPENSAÇÃO
É esperado que alguns tipos de iniciativa sejam deficitários por um período até
que tracionem e comecem a gerar ROI positivo à companhia. Isso não é um
problema quando a empresa já tem uma vaca leiteira, ou seja, um negócio que
vem dando certo – que não necessariamente já escalou, mas que gera receita
rápida sem requerer altos investimentos de tempo e/ou dinheiro. São aqueles
que costumam ser o carro-chefe da organização e que se autopromovem sem
grandes esforços. Se esse negócio tem um retorno positivo, algo acima de três,
e você quer apostar em uma nova iniciativa, é importante que a vaca leiteira
segure os custos, gere equilíbrio na receita e que o leite não seque.
Outra forma de garantir o fluxo de caixa e equilibrar melhor o CAC payback
é, além da visão de recorrência de longo prazo, cobrar uma taxa de serviço em
um setup ou implementação. Trabalhei em duas operações em que havia muito
questionamento sobre a taxa de implementação, em especial por ser uma
solução SaaS. Em ambos os casos, tive muito sucesso cobrando a
implementação, principalmente naquelas operações em que a cobrança
recorrente só se iniciava depois da finalização de implementação do software.
Isso porque, quando existia trabalho do lado do cliente, o setup demandava
mais compromisso de colocar a solução no ar do outro lado. Dessa forma, o
setup cobria o tempo médio de implementação e não sofríamos com o CAC
payback, pois, desde o momento da venda, começamos faturando uma taxa de
serviço para custear a operação comercial.
Esse modelo de cobrança é adotado por inúmeras empresas, e caso de
destaque de grandes cases de sucesso que utilizaram a estratégia de cobrança
de serviço inicial até que a receita recorrente mensal tomasse mais força,
preservando caixa e um unit economic mais saudável, ou seja, com menor custo
de aquisição possível e com o maior potencial de geração de receita futura
Em resumo, para escolher o melhor modelo de vendas ao seu negócio, não
f É
basta a melhor teoria ou melhor referência. É necessário buscar a melhor
relação econômica, com o menor CAC que consiga gerar o maior LTV.

55 SKOK, D. SaaS Metrics 2.0 – Detailed Definitions. For Entrepreeurs, s.d. Disponível em:
https://www.forentrepreneurs.com/saas-metrics-2-definitions-2/. Acesso em: 18 jun. 2023.
56 SAAS Channel Survey 2021. Plural Sales. Disponível em: https://pluralsales.com.br/pesquisa-
saas-channel-survey-2021/. Acesso em: 18 jun. 2023.
 14. O GESTOR COMO MESTRE DO AUMENTO DE PERFORMANCE E RESULTADO DE
VENDEDORES

“Quem não metrifica não desenvolve times e pessoas de alta

performance.”

RICARDO OKINO

A
o longo de todo este livro, estamos falando de uma paixão que se
chama vendas. E o nosso principal objetivo é aumentar a
performance por meio de uma boa liderança e gestão. Mas como
você pode desenvolver um time de alta performance se não tem
clareza do que o seu time precisa para alcançar os objetivos,
entregar mais resultados e se desenvolver profissionalmente?
Quando o assunto é desempenho em vendas, há quem seja cético
de que os números são o caminho para avaliação, como também
existe a visão de que microgerenciamento e as métricas sobre
absolutamente tudo vão melhorar a performance. No entanto,
quem nunca viu uma pilha de dashboards com métricas puramente
de vaidade, sem impacto claro ou até mesmo sem qualquer tipo de
insight ou possibilidade de ação? Lembre-se de que, se não olhar
para os números, você está deixando a gestão de lado, mas, para mover as
pessoas, precisamos de liderança para engajá-las.
Não me entenda mal, alguns números são muito importantes, assim como o
contexto e o desenvolvimento humano. Para compreender exatamente o que
são performance e resultado, o método mais eficiente, na minha visão, é
utilizar o modelo A-O-R, framework desenvolvido por Jason Jordan e Michelle
Vazzana, no livro Cracking the Sales Management Code.57
É necessário entender que existem três tipos de métricas:
» ACTIVITIES (ATIVIDADES DE VENDAS): São gerenciáveis e têm alta correlação
com o resultado.
» OBJECTIVES (OBJETIVOS): Podem ser diretamente influenciadas pela gestão de
atividades.
» RESULTS (RESULTADOS): São ingerenciáveis, mas podem ser influenciadas
pela gestão de atividades e objetivos.
f
 No framework a seguir, repare em como aplicar esses conceitos na prática.
Vamos trabalhar com exemplos de objetivos de resultado da empresa, objetivos
específicos de vendas e atividades de vendas, que precisam ser conquistados e
trabalhados para garantir o objetivo de resultado.
Os objetivos de resultado seriam as metas gerais, que são designadas por
área e por pessoas. Para conseguir alcançá-los, precisamos de uma tática para
influenciar positivamente as atividades do time comercial. Dessa forma,
temos: enablement, eficácia e mix de produto. Com essas táticas, estabelecemos
todas as métricas de exemplo que as impactam. Por fim, temos as atividades de
trabalho que devem acontecer com o cumprimento dos objetivos de vendas.

O primeiro passo para usar o framework é entender que trabalhar no

desenvolvimento da performance do time comercial é trabalhar em cima de
uma métrica que tenha gestão e condições. Não adianta nada, em termos de
melhoria de performance do vendedor, você esperar algum tipo de impacto
avaliando apenas, por exemplo, a taxa de conversão/ganho ou somente o
“ranking de vendas”.
Fazer análise de performance é verificar o conjunto da obra, desde a
avaliação do resultado individual, assim como o atingimento de objetivos
específicos de vendas, até o desenvolvimento e cumprimento das atividades de
vendas ao longo do tempo.
A seguir, vou mostrar alguns exemplos utilizando a ferramenta Drivops
sobre como fazer análise de performance individual dos sales reps.

1. ANÁLISE DE ATIVIDADES: Total de atividades realizadas – neste exemplo,

reuniões – versus as realizadas dentro de um período, por vendedor.

2. ANÁLISE DE CONVERSÃO: Total MQL/SQL recebido e taxas de conversão por

sales rep.

VICTOR FÁBIO JOSIAS VILMA PAULA MARA HANA TOTAL

P MQL 30 19 17 31 11 14 14 22

Conversão 62% 65% 71% 27% 46% 73% 82% 65%

Novos SQLs 19 13 10 6 6 8 9 13

P SQL 19 13 10 6 6 8 9 13

Conversão 66% 71% 92% 100% 92% 83% 42% 77%

Novas OPP 12 10 55% 10 11 5 5 10

P OPP 5 2 6 1 2 3 1 2

Conversão 36% 33% 25% 25% 18% 75% 50% 25%

Novos clientes 5 2 6 1 2 3 1 2

Em uma das operações em que trabalhei, por exemplo, tínhamos algumas

cadeiras de vendas separadas por cargo de entrada Sales Development Rep
focado no inbound. Esses profissionais eram promovidos a Biz Development
Rep (BDR), focados no outbound e, posteriormente, a Account Executives (AE)
– vendedores closers. Em uma visão de performance, eu já sabia por meio de
análise histórica, por exemplo, que em um processo de prospecção outbound,
os BDRs que realizavam mais de sessenta atividades por dia tinham uma
chance 80% maior de bater meta do que os que não faziam. Dessa forma, era
parte do plano de desenvolvimento de performance de um SDR realizar pelo
menos sessenta atividades diárias, independentemente de ter batido meta ou
não, pois era um pré-requisito preparatório para o seu próximo desafio de
carreira dentro da empresa.
Ter uma leitura clara sobre os comportamentos dos vendedores que estão
sob sua gestão, traduzidos em números, é o que possibilita a identificação de
talentos dentro da equipe e de pessoas que possam estar contrabalanceando a
operação. É papel do gestor avaliar a performance dos liderados – sempre
orientado a dados –, afinal são eles que possibilitam o alcance dos resultados
da companhia. Com base em indicadores de performance, é possível entender
pontos problemáticos, fornecer treinamentos assertivos, ajustar processos e
destravar o que pode estar impedindo o alcance das metas.
No entanto, uma visão de performance orientada a dados não significa que o
gestor deve olhar apenas para os números. Ele precisa analisar tudo que é
praticado em termos de técnica e metodologia para, em seguida, avaliar
estatisticamente os resultados e, então, entender quais reflexos cada pessoa do
time tem sobre aquele trabalho específico.

AVALIAÇÃO DE PERFORMANCE ORIENTADA A DADOS

Muitos teóricos ainda propagam a ideia de que vendas é uma área de humanas.
Eles se dedicam a estudar metodologias de vendas acreditando que isso seja
insumo suficiente para melhorar a performance dos vendedores. De fato, se
aprofundar nos detalhes de uma técnica é importante, mas, assim como um
jogador de futebol não aprende a jogar bem lendo livros sobre o esporte,
vendedores e gestores não melhoram a performance apenas estudando as
teorias de modo aleatório.
Quando a performance é isolada do número, o gestor deixa de entender o
que pode fazer para cada profissional melhorar alguma característica ou para
focar um talento específico. Se o gestor não olha para os números, deixa de
entender os principais sinais que o time dá com as respectivas características
individuais de cada um. Como resultado, ele passa a treinar a equipe
desenfreadamente sobre assuntos nem sempre pertinentes a todos os
vendedores. É como se, em um time de futebol, o treinador submetesse os
jogadores ao mesmo treinamento, sem considerar fatores como posição,
dificuldades, pontos fortes e o que precisa ser desenvolvido em cada
profissional.
Ao olhar a performance individual de cada liderado, o gestor começa a ter
insumos para compreender quais pessoas se sobressaem em quais etapas do
trabalho, sob quais variáveis. Ou seja, quais vendedores têm melhor taxa de
conversão na abertura da conta; quais perdem mais vendas em determinado
momento; quais levam mais tempo para evoluir em uma proposta comercial
etc. Ao se questionar sobre pontos como esses e olhar para os números, o
gestor entende quem são as melhores pessoas do time e em quais
características cada uma delas é melhor ou pior.
Em alguns momentos da minha carreira, muitos me perguntavam: “Okino,
o que eu preciso fazer para melhorar meus resultados?”. Minha resposta
sempre foi categórica: “Me traz o seu funil para fazermos uma análise em
conjunto”. Assim, sempre antes de julgar ou ouvir o que o vendedor tinha a
dizer, primeiro eu analisava os números individuais da seguinte forma:
1. Conversão fase a fase do funil e conversão geral;
2. Tempo médio de fechamento;
3. Volume de atividades realizadas;
4. Uma linha comparativa com a média de performance desses
indicadores do time.
De modo agnóstico, ia validando ponto a ponto e traçando um plano de ação
individual, sempre com um direcionamento tático/operacional. Por exemplo:
abrir trinta novos negócios até o dia 15 do mês; realizar dezenove atividades de
follow por dia; estudar ou desenvolver uma habilidade específica da maior
lacuna.
A análise individual que mescla a técnica e o número permite que você seja
extremamente assertivo em qual será o plano de desenvolvimento de cada
vendedor. Sem os dados, o gestor orienta com base apenas em sua percepção
individual.

INTERPRETANDO SINAIS DO DIA A DIA

De maneira geral, ao avaliar a performance de vendedores e de pré-
vendedores, há duas variáveis importantes: volume de trabalho (o quanto
alguém produz em termos de ligações, visitas, atendimento a novos contatos
etc.) e conversão, ou seja, a orientação de desenvolvimento será por vezes
iniciativas de “perna – aumentar volume” ou de “cabeça – aumentar
conversão”.
É ideal que haja um equilíbrio entre esses dois pontos e o contexto da
empresa. Geralmente, quanto menor o ticket médio, maior a necessidade de
volume. Ou seja, quanto mais conseguir volume sob a uma conversão razoável,
melhor. No entanto, quando se fala em negócios de alta complexidade ou em
ticket médio alto, a conversão tende a ser mais importante. No segundo
cenário, é necessário cautela ao ter uma alta conversão sem nenhuma conta no
topo do funil; afinal, alta conversão de baixa quantidade de lead pode não
significar muita coisa. Sinais de desenvolvimento refere-se à empresa buscar a
performance dos vendedores comparando os números entre o processo de
plantar e colher, ou ter indicadores saudáveis em volume e em conversão.
A metodologia ideal para se avaliar performance e atuar em cima de
melhorias é a Teoria das Restrições (TOC), de Goldratt.58 Sempre procure o
( ) ( )
maior gargalo (restrição), explore-o, adéque-o (treine, desenvolva), elimine-
o e busque pelo próximo gargalo. Se você trabalhar em um problema por vez,
suas chances de sucesso serão maiores.

Quando o gestor entende o que é performance para a empresa – se é volume,

se é conversão, se é o equilíbrio dos dois –, direciona o planejamento tático de
entrega do vendedor e garante que ele consiga obter resultado de modo
consistente e com mais chances de avançar na carreira.

DE OLHO NOS PROBLEMAS DE PERFORMANCE

O primeiro ponto muito importante para se fazer uma gestão de performance
efetiva é ter certeza de que o processo comercial é claro para a equipe, ou seja,
de que todos foram treinados e capacitados igualmente e de que há tecnologia
para suportar as etapas do processo. Caso contrário, fica impossível
interpretar a veracidade das informações.
Como descobrir se antes da performance eu tenho um problema de
processo? Simples! Primeiro ponto: se no seu time 20% dos vendedores
carregam 80% dos resultados nas costas, você provavelmente tem um grande
problema de processos, pois somente alguns sabem o passo a passo de como
vender. É normal ter uns 20% de vendedores que sempre superam a meta, uns
60% que ficam na média e 20% que permanecem abaixo.
O segundo ponto é o elemento pessoas. No fim das contas, o que o time
segue como exemplo dos vendedores de alta performance é o comportamento,
e não a métrica, o resultado em si. Se você tem um profissional de alta
performance na sua operação, ou seja, alguém com uma taxa de conversão
muito boa e que está entregando o que ou além do que a empresa espera em
determinado período (afinal, performance precisa ser avaliada em um espaço-
tempo, pois exige constância de resultados), naturalmente essa pessoa se torna
uma referência para o time.
“Grandes poderes trazem grandes responsabilidades.” Essa frase não
poderia ser mais verdadeira. Os outros vendedores olharão para o profissional
de alta performance e buscarão ser igual a esse indivíduo do ponto de vista
comportamental.
O ponto de atenção que se deve ter em relação à alta performance, sob a
ótica da gestão, é o alinhamento de expectativa do que isso significa. Um
vendedor de alta performance com atitudes inadequadas vai inspirar o
espelhamento desse comportamento, mas nem sempre dos resultados
alcançados. Um exemplo prático disso é o profissional que bate a meta muito
antes da maioria do time e que, ao atingir o resultado esperado, começa a
faltar, chegar atrasado, entre outras atitudes que a empresa desencoraja. Esse
desvio de valores da cultura da companhia provavelmente será replicado por
aqueles que tiverem resultados semelhantes.
Em uma experiência pessoal, preservei um vendedor de “alta performance”
que tinha um péssimo comportamento, mas, como precisava bater meta,
resolvi mantê-lo no time. Demos feedback, mas nada adiantou. Ele estava
obstinado a terceirizar todos os problemas da vida dele na empresa. Depois de
três meses, essa pessoa criou um grupo de catorze colegas, todos com o mesmo
comportamento. Tive que demiti-los ao mesmo tempo. Vergonhosamente foi
um equívoco de liderança, mas também um grande aprendizado, pois aqueles
que permaneceram começaram a entregar duas vezes mais do que antes em
manifestação de alívio de ter esses vendedores fora do time.
A contaminação do mau comportamento deve ser evitada o mais rápido
possível. Quando comportamentos como esses começam a transparecer, é
hora de acionar as táticas de liderança para conter de imediato.
Por fim, entender a gestão da performance individual e ser ativo nela é de
suma importância para orientar a equipe comercial sobre o que fazer e no que
atuar para conquistar mais resultados, mas sempre engajando o time com
proximidade e cultura de alta performance da liderança de vendas. Isso evita
problemas relacionados a pessoas.

57 JORDAN, J.; VAZZANA, M. Cracking the Sales Management Code: The Secrets to Measuring
and Managing Sales Performance. Nova York: McGraw Hill, 2011.
58 GOLDRATT, E. A meta: um processo de melhoria contínua. Barueri: Nobel, 2014.
 15. GESTÃO PARA RESULTADOS: DO PASSO ZERO AO DIA A DIA

“Não adianta ter tecnologia se não há processos. Não adianta ter

processos se não há rotinas.”

RICARDO OKINO

G
estão sem resultados só justifica uma série de iniciativas se estas
são adequadas às necessidades reais do seu time comercial. Não
faz sentido implementar metodologias e técnicas sofisticadas se a
equipe não precisa daquilo no momento, ou se o “arroz com feijão”
não está sendo feito com eficiência.
Quando falamos em gestão para resultados, existe uma série de
metodologias que abordam como ter resultados mais previsíveis
ou como conseguir acelerar os seus ganhos. É comum que, com
tantas teorias e conteúdos, as pessoas queiram saber o melhor
processo ou que técnica devem aplicar para gerar os resultados
esperados. No entanto, o começo da implementação de uma gestão
eficaz não se dá em tecnologias ou otimizações de processos. O
passo zero deve ser sempre aprender a vender. Esqueça a ideia de
querer replicar algo enquanto você, na posição de gestor comercial, não sabe
como vender o seu produto, indicar o que ele entrega, quais são os benefícios,
quais dores ele sana, com quem você precisa falar para realizar uma venda.
Isso porque não se trata apenas de como vender, mas para quem vender.
Um cenário com o qual já me deparei várias vezes é ver profissionais sendo
contratados para estruturar uma área comercial em empresas (sobretudo
startups) cujos clientes foram seus fundadores. Mas é necessário um roteiro
para trazer novos clientes; afinal, uma companhia não vive sem atrair mais
pessoas, correto? Como, até então, não houve uma metodologia de vendas, o
gestor deve ser capaz de estruturar o passo a passo para vender a solução:
Como fazer a abertura do contato? Quais perguntas para diagnosticar o
cliente? Será necessário apresentar uma demonstração técnica? Qual
metodologia se encaixa melhor para esse tipo de venda? Com quantas pessoas,
em média, é necessário falar para realizar a venda? Quais são as principais
dores do mercado e como meu produto as atende? Para que essas informações
estejam bem definidas, é vital que o seu negócio tenha mapeado um Ideal
Customer Profile (ICP) – conjunto de características que devem ser
segmentadas na hora de identificar clientes em potencial. Além disso, o gestor
precisa conhecer de maneira clara quais são os Jobs to be Done – problemas e
desafios que o seu cliente tem e expectativa de como ele quer resolvê-los. Ao
dominar o ICP, o passo a passo do processo comercial e as técnicas de vendas,
você já deu o primeiro passo para uma gestão de resultados.
Depois de aprender a vender para o seu público e conhecer com
profundidade o seu mercado, implemente rotinas comerciais para
acompanhar os resultados e aloque o seu time nesses rituais. É essencial que
essas rotinas sejam definidas para proporcionar o acompanhamento de seus
liderados. Algumas informações que você deve identificar incluem:
» ANÁLISE DE PIPELINE: Evolução de contas que estão no funil;
» DAILYS E SPRINTS: Quais são os principais desafios do dia; sprints para
priorizar iniciativas;
» ROBS, OU RITMO DE NEGÓCIO: Ter rotinas de alinhamento individual de
performance e desenvolvimento do plano de ação da semana;
» ANÁLISE DE FORECASTING: Avanços de compromisso e previsão de vendas.

O acompanhamento é o que garante que o processo será seguido e que as

barreiras estão sendo eliminadas, fazendo com que “as contas sejam pagas”.
Em minhas experiências, já passei por muitas empresas que tinham um
processo bem estruturado no CRM e com vários playbooks, mas não
entregavam resultado. Assim como já vi diversas equipes batendo meta
fazendo gestão do pipeline em post-it na parede, porém com ritos e rotinas de
acompanhamento bem definidos. Não significa priorizar uma ação em
detrimento da outra, porém criar relevância no quanto a rotina impacta o
resultado.
Suponhamos que você já tenha testado vários formatos diferentes de vendas
e encontrado o modelo que funciona bem. A próxima etapa para atingir a
gestão de resultados é replicar esse modelo e torná-lo um processo para o
time. Nesse momento, você deve destrinchá-lo e colocá-lo em uma
perspectiva de playbook, um manual de vendas, para que no onboarding e em
um processo de crescimento acelerado todos os colaboradores
obrigatoriamente o vivenciem e conheçam as etapas necessárias. Toda a
estruturação desse processo – por exemplo, o que fazer na primeira reunião e
como conduzir a segunda, em que momento realizá-las (se for preciso) – deve
ser documentada para assegurar que os vendedores vão segui-la de maneira
padronizada. Também devem estar presentes no playbook todas as regras de
passagem, SLAs intra-áreas e políticas comerciais. Pense no playbook como a
“bíblia” da área comercial.
Antes de implementar qualquer tecnologia ou pensar em abordagens mais
sofisticadas, é vital que, até aqui, o básico seja bem-feito e que os vendedores
dominem todas as etapas envolvidas no processo. Não adianta ter tecnologia se
não há processos. Não adianta ter processo se não existem rotinas para
garantir o seu cumprimento.
 Ao ter passado pelos tópicos anteriores, você garantiu que o básico para uma
gestão de resultados foi definido e implementado. Agora, é hora de acelerar e
otimizar os resultados ou implementar novas iniciativas.
Na matriz a seguir, colocamos em perspectiva o que você deve priorizar na
gestão de vendas para trazer mais resultados ao longo do tempo, de acordo com
os conceitos que mencionamos anteriormente, sendo prioridade: rotinas e
processos; novas iniciativas e otimização de processos; e, por último,
inovação.

No passado, cometi o erro de assumir uma nova operação de vendas e a

minha primeira iniciativa ser tentar otimizar os processos. Analisei as falhas e
rapidamente elaborei soluções para reparar essas lacunas, mas, ao longo do
tempo, me dei conta de que ninguém no time de vendas interpretava o
processo comercial da mesma forma – e, por consequência, cada um seguia do
próprio jeito. Resultado: eu estava na direção de otimizar um processo que não
existia na prática; as informações que eu coletava eram errôneas e
desordenadas. Tive que dar dois passos para trás, ensinar o processo de vendas
a todos, implementar rotinas comerciais, para aí sim pensar em otimizar esses
processos.
Assim como nesse caso, muitos gestores cometem o erro de querer chegar já
iniciando um projeto completamente disruptivo, abrir omnicanalidade59 etc.,
sendo que, muitas vezes, o time não faz o básico. O resultado disso costuma ser
catastrófico.

GESTÃO À VISTA
Um excelente método para desenvolver mais compromisso com o resultado e
evitar a fuga da responsabilidade – problema que afeta times de alta
performance segundo Patrick Lencioni, autor do supracitado livro Os 5 desafios
das equipes – é a aplicação de gestão à vista nas rotinas comerciais, na sala de
vendas e em campanhas.
 Certa vez, quando eu tinha um time que trabalhava com uma operação de
vendas receptivas – ou seja, recebia ligação de empresas interessadas em
comprar a nossa solução –, me deparei com um problema que estava muito
difícil de resolver: a volumetria de ligações que recebíamos diariamente
comportava um headcount de cinco pessoas para atender às demandas. No
entanto, em alguns momentos, essa equipe ficava bastante ociosa, como
também em determinados horários havia uma sobrecarga de ligações, das
quais chegávamos a perder 25%. Depois de me reunir algumas vezes com o
meu gerente de pré-vendas, e de ter pensado em inúmeras soluções para isso,
nos perguntamos o seguinte: “O time sabe dessa informação? Será que eles
conseguem ter clareza dos momentos em que temos um expressivo aumento de
demanda?”. Desse questionamento surgiu a nossa iniciativa de gestão à vista:
colocamos duas TVs à frente desse time, mostrando a fila de atendimento e a
taxa de abandono de ligações em tempo real. Além disso, explicamos o objetivo
de acompanhar esses indicadores.
Surpreendentemente, o time por si só entrou em outro ritmo de trabalho:
começaram a ordenar melhor os períodos de follow, se reorganizar conforme o
dia para horários de pausas e almoços, encurtaram o pitch quando a fila estava
alta, entre outras pequenas ações. Tudo isso fez as taxas de 25% de abandono
no horário de pico caírem para uma média de 6 a 7%.
Em um case de sucesso, também obtive muito sucesso implementando uma
rotina de Ritmo de Negócios (ROB). Toda semana, fazíamos a atualização do
pipeline em um quadro e com post-its. É claro que usávamos o CRM, mas o
quadro era o momento de cada vendedor mostrar a evolução das contas dele,
atualização do seu plano tático e evolução semana sobre semana. O fato de ter o
ritmo junto à gestão à vista engajava o colaborador a se preparar toda semana
para atualizar o seu plano tático individual e desenvolver o próprio plano de
ação.
São inúmeros os casos de como a gestão à vista pode beneficiar o seu time.
Acrescentar a gestão à vista a rotinas comerciais é uma combinação poderosa
de engajamento e compromisso com o resultado.
Tão importante quanto saber aonde chegar é entender de onde partir e por
onde passar. Bons gestores não “passam a carroça na frente dos bois”, mas
trabalham com os times em uma ordem crescente, a fim de que o próximo
passo faça sentido com o anterior.

59 O QUE é marketing omnicanal? Definição, exemplos e dicas. Amazon Ads, s.d. Disponível em:
https://advertising.amazon.com/pt-br/library/guides/omnichannel-marketing. Acesso em: 18 jun.
2023.
 16. RITUAIS DE GESTÃO

“Rotinas pagam as contas.”

RICARDO OKINO

A
rotina de um gestor deve ser composta de rituais que permitem a
visualização do andamento das iniciativas, os resultados atingidos
até o dia, os desafios que os liderados possam estar enfrentando e o
que pode estar travando a operação.
Essas rotinas permitem ao gestor dar o ritmo do bumbo, ou seja,
garantir que tudo o que foi planejado e entrou em uma perspectiva
de ser executado está, de fato, acontecendo. Tenha em mente, mais
uma vez, que não adianta obter recursos sofisticados sem definir as
rotinas de acompanhamento.
O principal objetivo dos rituais para o gestor é, portanto,
garantir a execução das atividades planejadas. Olhando pela
perspectiva dos liderados, porém, os rituais são importantes para
que eles se mantenham engajados; para que saibam o que está
acontecendo em um cenário macro e em quais direções a empresa está se
movimentando; para que se sintam parte do que está acontecendo; e para que
haja transparência na comunicação e nas iniciativas. Vendedores
comprometidos sempre esperam e valorizam uma comunicação transparente
em relação aos próximos passos da operação e da companhia. Em resumo, os
grandes objetivos de ter rituais de gestão são ditar o ritmo do negócio,
engajar o time e oferecer transparência aos liderados.
Não há regras sobre quais rituais obrigatoriamente devem fazer parte da
gestão, mas existem boas práticas em termos de rotina que fazem sentido
serem implementadas.

KICKOFF
O kickoff é uma reunião que envolve todo o time comercial, realizada na fase
inicial de um novo calendário, projeto ou iniciativa com o objetivo de alinhar
todos os detalhes entre os membros da equipe. É um momento inspiracional e
de direcionamento do planejamento e objetivos de vendas; retrospectiva do
período anterior; de entender quais foram os pontos fortes, os pontos fracos e
quais são os próximos passos; além de ser uma etapa de reconhecimento
público da entrega de resultados individuais ou de equipes.
 Diversas vezes, aproveitei para divulgar uma campanha de vendas para o
próximo período, envolvendo uma condição comercial, premiação interna,
bonificação e muitas gamificações. O simbolismo envolvido nas campanhas
pode ser muito poderoso. Em uma das empresas por onde passei,
desenvolvemos medalhas em formato militares, contendo simbologias como:
batedor de meta por mais de três meses consecutivos, top performer, 1o lugar
no ranking do ano e assim por diante. Criamos um ritmo na distribuição das
medalhas e, honestamente, essa simbologia da entrega tinha muito mais valor
do que o próprio comissionamento em si.
No contexto dos rituais de gestão comercial, a reunião de kickoff é uma
prática fundamental para qualquer organização que deseja realizar projetos e
executar estratégias com maior eficiência. Com toda a equipe envolvida, a
comunicação se torna mais clara, as ideias se alinham e os resultados tendem a
aparecer com mais consistência.
Os kickoffs mensais permitem que a equipe comece o mês com um
entendimento comum do objetivo, das metas e das expectativas do negócio.
Com isso, é possível estabelecer um plano de ação claro e alinhar o time em
direção a um objetivo comum.

MÉTODOS ÁGEIS PARA ACOMPANHAMENTO

Os acompanhamentos táticos devem ser conduzidos utilizando modelos de
gestão ágil e scrum. A daily é um exemplo de rotina importante, tanto para
times remotos quanto presenciais, a fim de manter a atenção e o engajamento
do time. Para que todos saibam o que está acontecendo, a ideia é, diariamente,
no mesmo horário, iniciar um ritual de abertura que deve levar no máximo
quinze minutos, no qual os vendedores atualizam o status sobre o que fizeram
ontem, o que vão fazer hoje e se existe alguma barreira para alcançar o
objetivo. O estado da arte é acrescentar um cockpit – interface com indicadores
– junto a essa rotina, direcionando a pauta para algum objetivo específico. Por
exemplo: ontem fiz dezoito atividades, hoje tenho mais 23 para executar. A
seguir, repare no exemplo criado na Drivops de um cockpit utilizado pela área
de vendas.
 As sprints também podem fazer parte das rotinas de acompanhamento
tático. Trata-se de reuniões utilizadas para dividir o trabalho em períodos
curtos e intensos, em geral uma ou duas semanas, a fim de realizar entregas e
alcançar objetivos específicos. Além disso, as sprints permitem que a equipe
faça ajustes rapidamente, se necessário, e que os resultados sejam avaliados
em curtos períodos. A ideia é priorizar as principais iniciativas táticas que
ajudarão o time a bater meta ou a recuperar algum gap específico, por exemplo:
organizar uma ação de e-mail ou WhatsApp para perdidos pelo motivo “x”;
criar uma campanha para clientes que estão parados há mais de “y” dias em tal
etapa; fazer uma força tarefa para gerar novas oportunidades.
As rotinas de acompanhamento tático com base em modelos ágeis tendem a
permitir que o time trabalhe de maneira mais colaborativa e integrada, o que é
fundamental para o sucesso de uma operação comercial.

RHYTHM OF BUSINESS (ROB) E 1:1

O momento que o gestor tem para conversar individualmente com seus
liderados é conhecido como 1:1, no qual se pode discutir diversas questões
importantes, desde resultados até carreira. Nessas reuniões individuais, o
gestor tem a oportunidade de dar insumos para o aperfeiçoamento do
profissional e identificar problemas mais pontuais que possam ser um
empecilho para a execução de alguma atividade.
É comum que essas reuniões tenham um viés tático. Algumas empresas
chamam isso de ROB e, nessa perspectiva, o gestor e o liderado olham para um
período específico (normalmente a semana ou o mês, a depender do ciclo da
empresa) para entender se a pessoa está onde ela deveria estar e qual o plano
de ação para chegar lá.
Ritmo de negócio é um conceito atrelado à movimentação de pipeline. Ou
seja: deve-se olhar se há contas o suficiente no funil e de quantas contas o
vendedor precisa para bater a meta, considerando o seu histórico de
conversão. Já os momentos de 1:1, quando conduzidos com uma perspectiva
tática, permitem que o gestor ajude consideravelmente o liderado a bater suas
metas. Quanto à frequência deles, utilize indicadores como ciclo e
complexidade da venda para definir. Quanto mais rápido for o ciclo médio de
venda, menos intervalada a reunião deve ser.
Uma premissa superimportante para se reforçar nesses encontros é: “Se
não está no CRM, não existe”, pois isso reforça a ideia de que, caso o CRM não
esteja atualizado, não há como criarmos ritmo de negócio nem criar plano de
ação individual.

IMPACTO DAS ROTINAS NO RESULTADO

O impacto das rotinas na produtividade e nos resultados da companhia é
inquestionável. Se o gestor quer garantir que as pessoas saibam o que
precisam fazer para entregar resultados e como se desenvolver, se seguem os
processos, deve ter um ritual de rotinas claro, devidamente sistematizado em
calendários, com data e horário agendados em uma frequência predefinida. Ao
longo de dado período, o gestor precisa analisar quais rotinas estão fazendo
sentido para o time e quais estão apenas demandando tempo sem causar
grandes impactos.
Uma métrica notória para se acompanhar é buscar a correlação entre tempo
gasto em rotinas de desenvolvimento por vendedor ou o resultado que eles
entregam. Por exemplo: quantas horas por mês o gestor gasta desenvolvendo o
time, buscando identificar o melhor padrão de horário gasto dando sessões de
coaching para o time conseguir entregar um resultado X% melhor. Mais horas
de treinamento significam mais resultados, ou não necessariamente? Buscar
informações como essas ajudarão a embasar a frequência e o volume de
diversos rituais.
Trabalhar nas rotinas comerciais, seguir um processo e dar o ritmo de
negócio para o time de vendas é o coração da área comercial. Fazer o essencial
bem-feito é altamente eficaz e garante que você consiga implementar
iniciativas no futuro.
 17. MANUAL DE EFICÁCIA DO GESTOR DE ALTA PERFORMANCE

“A vida em vendas não deve ser uma corrida de 100 metros, e sim
uma maratona.”

RICARDO OKINO

O
sucesso de uma empresa é diretamente proporcional à eficácia de
seus gestores. Um gestor de alta performance é capaz de liderar
equipes, tomar decisões estratégicas e alcançar resultados
extraordinários cultivando as rotinas estratégicas certas e
garantindo o alinhamento e desenvolvimento de seu time.
Algumas táticas devem compor o rol de habilidades que o gestor
deve ter para, de fato, ser considerado um profissional de alta
performance. Quando os gestores não dominam essas
competências, alguns resultados comuns são falta de
previsibilidade nos resultados, desalinhamento entre os
vendedores, distribuição ineficiente e contraproducente de
atividades e pouco engajamento do time.
Para que o gestor mantenha os pés no chão e a sanidade mental,
ele precisa ter clareza de que não vai conseguir gerenciar tudo. E talvez nem
devesse! Em uma operação sempre haverá problemas e trabalhos a serem
feitos. O grande impacto que o gestor pode, de fato, causar na operação é
decidir o que priorizar e como fazê-lo da forma mais eficaz possível.
Quanto mais movida a “achismo” for essa decisão, piores serão as decisões.
Depender apenas de bagagem e intuição para embasar tomadas de decisão é
uma das piores decisões que um gestor pode tomar profissionalmente.
O jogo já começa a seu favor quando as decisões são racionais, ou seja, os
números indicam quais iniciativas podem ajudar a atingir o objetivo proposto;
quantas pessoas a operação tem para executá-las; quanto tempo se leva para a
concluir; e qual o impacto de receita vão gerar.

CONTROLE DE TEMPO E ATIVIDADES DO GESTOR

Gestor precisa gastar tempo gerenciando seu tempo!
Tempo é um recurso escasso e um dos ativos mais valiosos tanto na vida
profissional quanto pessoal. Um gestor de alta performance, que tem o hábito
de definir as iniciativas do time considerando esforço e impacto, precisa ser
consciente sobre o tempo que tem à disposição e como gerenciá-lo de maneira
equilibrada, garantindo que sobre tempo no dia a dia para ser investido na vida
pessoal e familiar.
Em algum momento da semana – no primeiro dia útil, no fim de semana ou
como preferir se organizar –, defina um período para acertar a sua agenda,
estimando o tempo que cada tarefa vai tomar. Dessa forma, você consegue ter
visibilidade sobre a distribuição do tempo e de tarefas, identificar em quais
áreas está alocando mais tempo e calibrar seu tempo e suas prioridades ao
longo da semana da maneira mais eficiente possível.
O equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional não deve ser uma prática
apenas do gestor, mas incentivada em todo o time – e as atividades que fazem
parte da sua vida pessoal também precisam estar na sua agenda.
Hoje há diferentes ferramentas, inclusive colaborativas e integráveis, que
você pode usar para definir suas demandas com base nas tarefas e nas horas do
dia. E essa agenda deve ficar visível para todo o time. Desse modo, seus
liderados conseguem saber quando você está livre, quando está em reunião,
quando está ocupado com outra atividade e quando está fora do trabalho, por
exemplo.
Para que a gestão de tempo e de energia aconteça de modo eficaz, é
importante que o indivíduo tenha autoconhecimento para saber o que deve
priorizar para manter a vida equilibrada e atender a tudo o que precisa realizar
ao longo do tempo.

GERENCIANDO O TRABALHO DE LIDERADOS E SEUS

SUBORDINADOS
Assim como o gestor deve ter uma agenda com suas rotinas regulares, seu
tempo livre, suas reuniões, seus compromissos e suas tarefas da semana, ele
precisa criar um modelo de agenda para os seus liderados e subordinados
deles.
É claro que nem todos precisam seguir o mesmo formato adotado pelo
gestor, mas o intuito é mapear todas as tarefas importantes a cada uma das
posições e colocar isso em uma perspectiva de horas de trabalho e, em seguida,
de calendário.
A seguir, há um exemplo de agenda para manter todos esses follows sob
controle.

PERÍODO SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA

MANHÃ DAILY DAILY DAILY DAILY DAILY

Weekly pipeline RoB individual Feedback RoMS Coaching

de vendedores técnico
Reunião de
 resultados

Revisão Campanhas de
forecast Revisão vendas
RoB líderes performance
Reunião de individual e PDI Demandas Demandas
Board operacionais operacionais

ALMOÇO 12h-13h30

Demandas Demandas Demandas Demandas

operacionais operacionais operacionais operacionais
Capacitação
Escuta de Acompanhamento Escuta de
Sprint semanal semanal
ligações de sprint ligações

TARDE Check de ações Check de ações Check de ações Check de ações

Revisão do dia Revisão do dia Revisão do dia Revisão do dia Revisão do dia

Fechamento de Fechamento de Fechamento de Fechamento de

Fechamento de
loja – loja – loja – loja –
loja – atualização
atualização atualização atualização atualização

Durante os encontros, identifique quais rotinas o líder de vendas, o gerente

e o vendedor devem ter. Com isso definido, o gestor é capaz de contribuir para
a produtividade de todos, dando sugestões de como aproveitar melhor os
períodos do dia.
Ao criar a agenda modelo, o gestor tem clareza sobre o que as pessoas estão
fazendo, se há espaço para a inclusão de outras rotinas e atividades e se a
distribuição de tempo por tarefa está funcionando ou não, exigindo uma
redistribuição mais eficaz.
O Get Things Done (GTD) é um método de produtividade de
implementação, uso e controle simples. A sua premissa é que, em vez de tentar
reter todas as informações necessárias para a execução de um projeto no seu
cérebro, você as escreve em alguma fonte externa para não depender apenas da
sua memória. Ao externalizar insights, informações, fluxos e dados, você
consegue realizar seus projetos em menos tempo. Para que isso seja eficaz, é
importante utilizar ferramentas que trabalharão a seu favor; procure usar
aquelas em que você possa alocar informações e segmentá-las; distribuir seus
projetos em etapas e gerir o que precisa fazer sem muita complicação.
Ferramentas com a metodologia Kanban ou Gantt são muito utilizadas e
ajudam a diminuir a carga mental enquanto você trabalha. O programa que eu
uso para gerenciar meus projetos e de meus times é o Asana, que pode ser
utilizado sob as duas metodologias citadas.
FORMAS DE GARANTIR A ALTA PERFORMANCE DE SEUS
LIDERADOS NO DIA A DIA
A melhor forma de garantir que todos os liderados tenham alta consciência em
relação ao tempo, ao esforço e ao impacto de suas ações é criar essa cultura e
trabalhar com todos da mesma forma.
Hoje em dia, o alto desempenho não é atingido ditando o que precisa ser
feito, mas trazendo conhecimento e reflexão aos liderados, sobretudo em
relação à equação esforço e impacto.
Quando um colaborador sugere uma nova iniciativa, por exemplo, a cultura
de reflexão pode ser instigada, levando-o a ponderar qual o tempo que essa
iniciativa levaria, qual o passo a passo para implementá-la, quantas pessoas
precisam ser mobilizadas e envolvidas e qual seria o impacto gerado. A ideia é
trabalhar com conceito de esforço e impacto, exemplificado no gráfico a
seguir, sempre priorizando as iniciativas que serão quick wins, ou seja, que vão
trazer resultados com um baixo esforço.

Outra metodologia muito usada para priorização de atividades é o ICE,

acrônimo de impact (impacto), confidence (confiança) e easy (facilidade). O
sistema se baseia em o time pontuar de 0 a 5 de acordo com o grau de
relevância para cada um desses pontos. O cálculo ICE é a soma de todos os
pontos, podendo priorizar, dessa forma, os mais simples e eficazes. Repare no
exemplo a seguir.

INICIATIVA IMPACTO CONFIANÇA FACILIDADE SCORE ICE

Ação de lost para base 5 5 5 15

Campanha do mês 5 4 4 13
 Nova LP de conversão 4 3 2 9

Ao instigar a cultura de racionalidade e análise no time, as pessoas começam

a seguir o exemplo. Se você quer garantir que seus liderados atinjam a alta
performance, crie uma cultura de dados, racionalização de estratégias e
estimule o pensamento crítico em todos. Aplique isso no seu dia a dia e veja a
equipe entrando no mesmo modus operandi.

TÁTICAS ESCALÁVEIS PARA TIMES DE ALTA

PERFORMANCE
A principal tática para atingir a alta performance individual e coletiva é
fazendo e estimulando o exercício de autoconhecimento. Na prática, este é um
legado que o gestor pode deixar para seus liderados. Um exemplo bastante
recorrente no universo corporativo é a insistência do discurso “não tenho
tempo”. A realidade é que todos têm tempo e, mais do que isso, todos têm a
mesma quantidade de tempo à disposição. A diferença é a decisão que cada
pessoa faz para utilizar o seu tempo. Quando você começa a racionalizar o que
está priorizando, o que está postergando e por que está fazendo ou deixando de
fazer tais coisas, é quando você começa a olhar mais para dentro. Esse olhar
interno ajuda-o a entender por que você está sempre repetindo um padrão de
comportamento e com um sentimento de estar constantemente apagando fogo
e não saindo do lugar. Esses comportamentos estão quase sempre relacionados
a fatores psicológicos e emocionais.
A melhor forma de tomar consciência sobre tempo, performance e
produtividade é investir na capacitação do próprio time em
autoconhecimento, comportamento e soft skills.
Supondo que esta já é uma rotina do seu time e que tanto você, gestor,
quanto a sua equipe são estimulados ao exercício de autoconhecimento, o
ganho de eficácia para escala é, enfim, investir em tecnologias e
automatizações que permitem acompanhar a evolução do trabalho de cada
pessoa e acelerar os resultados.
Este capítulo foi um pequeno manual do que não pode faltar no seu
repertório se você busca alta performance. Agora que já passamos por todas as
áreas da liderança e da gestão, chegou a hora de nos encaminharmos para a
parte final da nossa jornada.
 18. TUDO PRONTO PARA ACELERAR

“Abandonar a incompetência inconsciente

é o primeiro passo para o sucesso
do seu plano de carreira em vendas.”

CAMELY RABELO E RICARDO OKINO

A
o concluir sua jornada pelos temas de liderança e gestão, você pode
estar se perguntando qual dos pilares é mais importante na vida
profissional de um líder comercial, ou qual deles fará você alcançar
a alta performance. O segredo do sucesso em operações de vendas é
não priorizar uma área em detrimento da outra.
Exemplo disso é a nossa jornada: alcançamos a diretoria
comercial com a mesma idade e sendo bons em pilares distintos;
tivemos resultados similares, mesmo não sendo extraordinários
em ambos, mas atuando e fortalecendo o que fazíamos bem, dando
espaço para aliados brilharem em áreas que nos complementavam.
Vamos recapitular: você começou sua jornada aprendendo que
liderança e gestão não são a mesma coisa e que bons vendedores
nem sempre se tornam bons líderes de vendas, mas que, em meio a
essa dicotomia, as organizações seguem exigindo que sejamos excepcionais em
tudo.
Ampliamos a sua consciência sobre a importância de se tornar o
personagem principal da sua história e não terceirizar seu plano de carreira
para outras pessoas, cuidando dos três principais pilares da sua carreira:
estudo, experiência profissional e networking. De maneira mais direcionada:
o estudo com base nas competências necessárias para alcançar seu estado
desejado; a escolha dos lugares em que vai trabalhar, pois eles implicam
diretamente o desenvolvimento das suas habilidades; e os indivíduos dos
quais você vai se cercar, que serão, de fato, mentores – aqueles que chegaram
aonde você deseja chegar.
Você teve a oportunidade de responder ao mapa de autoavaliação sistêmica,
identificar seus pontos fortes e aspectos nos quais precisa se desenvolver e
avançou por uma jornada de muitas páginas para conhecer profundamente as
competências de liderança e gestão que resultarão na alta performance do seu
time de vendas. Agora, chegou a hora de acelerar!
fi
 Dedicamos este capítulo a ajudar você a montar um plano de ação eficaz
seguindo o método M.E.T.A. – uma metodologia exclusiva e desenvolvida por
nós, para direcionar os seus esforços e os seus resultados da forma mais
assertiva possível.

ESTRATÉGIA
MENTALIDADE (SWOT de carreira)
Seu Ikigai Forças
Visão de carreira Fraquezas
Valores pessoais Oportunidades
Ameaças

TRANSIÇÃO
ACOMPANHAMENTO E ACELERAÇÃO (CARREIRA ÁGIL)
Objetivo
To Do
Mentores
Doing
Iniciativas
Done
Execução OQQ

ETAPA 1 – MENTALIDADE: IKIGAI, VISÃO DE CARREIRA E

VALORES PESSOAIS
Comece escrevendo sua missão, o que realmente lhe faz feliz e brilha seus
olhos. Em seguida, defina sua visão de longo, médio e curto prazo; anote onde
deseja estar daqui a dez ou cinco anos e nos próximos doze meses, mas sem
deixar de lado seus valores – por isso, é importante mapeá-los.
Se você valoriza a transparência acima de tudo, por exemplo, é fácil decidir
não trabalhar em uma empresa que não siga esse valor, pois certamente essa
incompatibilidade vai afetar o seu desempenho e o seu plano de carreira.

MENTALIDADE
Missão:
Visão de carreira:
Valores pessoais:

ETAPA 2 – ESTRATÉGIA: ANÁLISE SWOT DE CARREIRA

Um bom planejamento estratégico precisa considerar fatores internos e
externos que exercem influência direta ou indireta em sua carreira. Uma das
aliadas para o planejamento estratégico de carreira é a análise SWOT.
SWOT (ou FOFA) significa forças (strength), fraquezas (weakness),
( ) ( ) A f f
oportunidades (opportunities) e ameaças (threats). As forças e as fraquezas
estão relacionadas ao ambiente interno do profissional. Já as oportunidades e
as ameaças estão ligadas a fatores externos.

S – FORÇAS:Você já possui 70% das competências necessárias para ocupar o

próximo cargo que deseja.
W – FRAQUEZAS: Você ainda não se sente seguro para assumir um novo
desafio por questões pessoais que estão tomando o seu tempo de estudo
para aprender os 30% que restam, impactando sua energia no trabalho.
O – OPORTUNIDADES: Nos próximos seis meses, a empresa passará por um
processo de expansão e novas vagas de liderança serão abertas.
T – AMEAÇAS: A vaga será aberta para o mercado, não priorizando os
profissionais que já atuam na organização.
Esta é uma análise relativamente simples, mas que permitirá ter
visibilidade de pontos que talvez você ainda não tenha considerado. Além
disso, é possível definir quais ações deve tomar no âmbito pessoal para mitigar
os impactos da vida pessoal no seu plano de desenvolvimento profissional;
montar uma estratégia para aumentar o nível de segurança em si para se
candidatar a vaga; conversar com o RH e seu líder direto para entender o que
esperam da nova posição que será aberta ou até mesmo reavaliar se faz sentido
seguir com seu plano de carreira na organização atual, já que ela não costuma
priorizar os profissionais internos em processos seletivos de vagas
estratégicas.

ESTRATÉGIA
Forças:
Fraquezas:
Oportunidades:
Ameaças:

ETAPA 3 – TRANSIÇÃO
Chegou a hora de definir seus objetivos e mentores; de listar as iniciativas para
desenvolver as competências que ficaram abaixo do esperado em sua roda de
competências e iniciar a execução OQQ, que pode ter a seguinte configuração
como exemplo.
» ONDE:
Fazer uma formação em Liderança e Gestão em Vendas na Escola
Exchange.
» QUANDO: Próximo mês.
» QUANTO: Pesquisar o investimento e incluir no plano.
 TRANSIÇÃO
Objetivo:
Mentores:
Iniciativas:
EXECUÇÃO
Onde:
Quando:
Quanto:

ETAPA 4 – ACOMPANHAMENTO E ACELERAÇÃO:

CARREIRA ÁGIL
Mensurar e acompanhar os resultados é o último tópico pelo qual você vai
passar no método M.E.T.A. E podemos dizer, uma das mais importantes do
ciclo.
Uma boa dica para acompanhamento da execução do plano e seus resultados
é usar uma ferramenta de gestão de projeto para gerenciar a sua carreira, para
que tenha visibilidade e clareza em quais etapas cada objetivo se encontra e
quais os próximos passos. Asana é a ferramenta que nós dois usamos para
gerenciar projetos profissionais e pessoais.
É claro que você pode utilizar outras, mas, de modo geral, a gestão de projeto
no formato Kanban possui três etapas diferentes: a fazer, em execução e feito.
Com base nesses três momentos do seu projeto, você deve incluir a lista do que
deve fazer na coluna a fazer – cursos, leitura de livros, sessões de mentoria e
todas as ações mapeadas anteriormente. Ao iniciar uma ação, deve arrastá-la
para em execução. Ao concluir, arrastar a sua tarefa para o quadro feito.
Nesse formato, você terá um acompanhamento de resultados visual e não se
perderá em meio às várias iniciativas em andamento objetivando sua
promoção. Avalie a quantidade de iniciativas, tempo médio empreendido
nelas e finalizações para lições aprendidas no futuro.
É muito importante que você tome as rédeas da sua carreira, pois nenhum
líder ou empresa fará isso por vocês. Colocando em prática as orientações que
compartilhamos você garante a evolução constante da sua carreira
profissional. Mas saiba que desafios virão e que fatores externos não estão sob
o seu controle. Ao longo da jornada, podem surgir mudanças no cenário
econômico, demissões em massa, que afetam até os melhores profissionais,
contudo aqueles profissionais que focam o que podem controlar, seu
desenvolvimento pessoal e profissional, terão sucesso mesmo em meio às
adversidades.
 19. META BATIDA

“Não espere, faça acontecer onde você está com os recursos que você
possui.”

CAMELY RABELO E RICARDO OKINO

P
rovavelmente você começou a ler este livro com a expectativa de
desvendar as oito competências apresentadas na roda de
competências do mapa de autoavaliação sistêmica para liderar e
acelerar os resultados do seu time de vendas, não é mesmo?
Descobrir o método inquestionável para a carreira milionária em
vendas com certeza chamou sua atenção e você pode estar se
perguntando por que chegou até aqui e ainda não descobriu qual
foi a virada de chave do nosso sucesso profissional em vendas,
certo?
Desde que nos conhecemos, em 2017, percebemos o quão
complementares éramos e o quão desafiador poderia ser se tornar
metade Camely e metade Okino. Deste modo, dedicamos este
capítulo a compartilhar algumas lições que aprendemos ao longo
da nossa jornada para construir uma carreira milionária em vendas.
Esperamos que você aprenda e replique todas essas lições para que tenha uma
jornada próspera e de sucesso!
O mito de que empreender é “apenas” abrir um novo negócio já foi rompido
há tempos. Empreender, no sentido mais amplo e louvável da palavra, é fazer
acontecer! É um estilo de vida.
Nós saímos da zona de conforto e decidimos empreender mesmo dentro das
empresas pelas quais passamos. Isso envolveu contribuir genuinamente para o
sucesso das organizações que nos contrataram – o que nos fez alcançar nosso
primeiro patamar de liberdade financeira e nos possibilitou avançarmos em
nosso plano de carreira.
Fundamos a Escola Exchange tendo a certeza de que nossa jornada de quinze
anos em vendas contribuiu para a aceleração dos nossos resultados enquanto
fundadores.
Algumas pessoas conquistam a liberdade financeira trabalhando para
outras, mas a forma mais rápida ainda continua sendo o empreendedorismo.
Então, se o que motivou você a ler este livro foi descobrir, enfim, qual o
método da carreira milionária em vendas, saiba que a sua jornada como
empreendedor deve começar bem antes de abrir um negócio, pois existem
diversas empresas dispostas a tornar o líder de vendas um acionista da
companhia.

DEFINA UM PLANO DE CARREIRA PROFISSIONAL

CONSISTENTE
Deixar a vida te levar pode ser a pior decisão na carreira de quem deseja ter
sucesso e liberdade financeira em vendas. Para quem não sabe aonde quer
chegar, qualquer lugar é suficiente!
Coloque em prática o que leu até aqui, principalmente as orientações do
capítulo anterior, pois apenas traçando um planejamento estratégico de
carreira e assumindo o protagonismo na sua jornada profissional será possível
alcançar objetivos extraordinários.

TORNE-SE UM ESPECIALISTA
O melhor caminho para o sucesso é ser bom em várias áreas ou se tornar
especialista em algo? Ouvi de um dos meus mentores e que me acompanha ao
longo de minha jornada: “Toda história contada de trás para a frente pode ser
linda”. E posso afirmar que, depois de quinze anos de carreira em vendas, é
fácil dizer que quanto mais especialista você é, mais você vale para o mercado,
pois mais difícil é compará-lo a outros.
Vale ressaltar que aqui não estamos falando que você deve abdicar do estudo
em outras áreas eventualmente relacionadas a vendas, como marketing e
sucesso do cliente, mas, sim, que atuar em um segmento promissor e se
necessário mudar, buscar empresas que atuem no mesmo mercado ou que
tenham alguma relação alavancarão a sua carreira com muito mais facilidade.
Alguns escolhem atuar em empresas de tecnologia assim como nós; outros,
no varejo, na indústria, na logística e por aí vai. Neste contexto, o mais
importante é que você se torne uma referência para dar o próximo passo, que é
ser reconhecido pelo mercado.

CONSTRUA UM HISTÓRICO DE SUCESSO RECONHECIDO

Quando você decide ter um estilo de vida empreendedor, desenvolve-se de
modo constante, torna-se especialista e entrega resultados acima da média, é
natural que outras pessoas queiram aprender com você. E é exatamente neste
ponto de carreira que o mercado começa a reconhecer suas potencialidades.
Seja ativo nas redes sociais e compartilhe seu conhecimento, grave
podcasts, publique artigos, aceite fazer palestras sobre os temas que você
domina e construa sua autoridade, não apenas pelo que você conhece, mas
pelos resultados que entrega. Neste estágio, você estará pronto para oferecer o
seu conhecimento para outras empresas e ajudar diversas organizações a
acelerar os resultados em vendas como você fez por onde passou.

ENCONTRE PESSOAS MELHORES QUE VOCÊ

Nós certamente potencializamos os nossos resultados quando decidimos abrir
uma empresa juntos, pois todas as companhias que nos contratam desejam
desenvolver em seus liderados os pontos fortes que cada um de nós tem.
Sozinhos, não teríamos o potencial que temos juntos.
A mesma premissa também deve ser replicada no intraempreendedorismo.
Antes de pensar em abrir um negócio sozinho, aprenda a construir alianças
fortes com seus liderados e pares, tenha sócios na organização em que você
trabalha, pois uma certeza incontestável para nós é que não é possível alcançar
resultados extraordinários sozinho.

PROGRAME SUA MENTE PARA O SUCESSO

Nem só de estudos, experiências e networking se faz um profissional de
sucesso em vendas. Quando chegamos à diretoria comercial e decidimos não
seguir com uma carreira corporativa, estávamos convictos de que o momento
de empreender era aquele. Mas como transformar dois profissionais
acostumados a trabalhar para alguém em empreendedores de sucesso?
A primeira palavra que vem à mente é medo, uma emoção muitas vezes sem
fundamento, sem razão de existir. Isso ocorre quando decidimos mudar de
empresa, de área ou abrir nosso negócio fazendo o que sabemos fazer melhor:
vender! Em suma, o medo surge quando decidimos explorar o inexplorado,
sair da zona de conforto.
Para isso, prepare sua mente para o sucesso, reprograme os comandos
neurais existentes, trabalhe para eliminar crenças limitantes que impedem
você de começar algo novo ou assumir um desafio em um lugar novo. Eu e
Okino nos tornamos hipnoterapeutas graças à busca incessante de
autoconhecimento. Desde então, nos dedicamos a ajudar outros profissionais
de vendas a destravar todas as crenças que podem os impedir de viver todo seu
potencial.

POR FIM, APAIXONE-SE TODOS OS DIAS E PREPARE-SE

PARA O PRÓXIMO NÍVEL
Já vimos diversos profissionais da área comercial fazerem transições
equivocadas, mudando de empresa, área ou empreendendo e se frustrando por
não terem alcançado o sucesso que imaginavam. Ao pararmos para analisar o
que existe em comum entre muitos desses profissionais, encontramos o desejo
pelo sucesso sem o preparo necessário ou sem paixão pelo que fazem.
A combinação entre desejo, preparo e paixão certamente pode ser
considerada por nós dois o método infalível para uma carreira milionária em
f
vendas. E, ao longo deste livro, você teve acesso a todas as ferramentas
necessárias para ser um grande líder e gestor, melhorar sua carreira, gerar
grandes resultados e impactar de modo positivo a vida dos seus liderados. Está
nas suas mãos, e você pode fazer acontecer!
Leitor, no decorrer destas páginas você pôde acompanhar tudo o que
julgamos ser importante para o crescimento de um profissional na área de
vendas. A sua vida está prestes a mudar. E não se esqueça de que, embora
tenhamos trazido diferentes visões e ensinamentos sobre o que aprendemos
em quase duas décadas de atuação, você deve ser o protagonista da sua
carreira. Desejamos que esta leitura o acompanhe em sua jornada de sucesso e
que você se apaixone todos os dias por vendas!
CAMELY RABELO é cofundadora da Escola Exchange. Hipnoterapeuta
corporativa, especialista em aceleração de vendas e liderança, coach de carreira
e palestrante.

Instagram: camelyrabelo
RICARDO OKINO também é cofundador da Escola Exchange. Especialista
em Gestão Comercial, investidor-anjo, membro de conselho de startups.

Instagram: ricardookino