“Tudo o que a mente humana

pode conceber e acreditar,

ela pode conquistar.”
 JAMIL ALBUQUERQUE
Márcio Abbud e Walter Kaltenbach

A filosofia do triunfo que mais influenciou

líderes e empreendedores no mundo

2021
 Copyright © 2020 Jamil Albuquerque, Márcio Abbud e Walter Kaltenbach

As 17 leis do triunfo
1ª edição: Setembro 2021

Direitos reservados desta edição: CDG Edições e Publicações

O conteúdo desta obra é de total responsabilidade do autor e não reflete necessariamente a

opinião da editora.

Autores:
Jamil Albuquerque, Márcio Abbud e Walter Kaltenbach

Preparação de texto:
João Paulo Putini

Revisão:
Caroline Alves

Projeto gráfico e capa:

Jéssica Wendy

Produção de eBook:
Loope Editora

DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)

Albuquerque, Jamil

As 17 leis do triunfo : a filosofia de sucesso que mais influenciou líderes e

empreendedores no mundo / Jamil Albuquerque, Márcio Abbud, Walter Kaltenbach. –
São Paulo : Citadel, 2021.

ISBN: 978-65-5047-122-4

1. Desenvolvimento pessoal 2. Empreendedorismo 3. Liderança I. Título II. Abbud,

Márcio III. Kaltenbach, Walter

21-3591         CDD 158.1

Angélica Ilacqua - Bibliotecária - CRB-8/7057

Produção editorial e distribuição:

[email protected]
www.citadel.com.br
 Sumário

Introdução
Capítulo 1: Definição de propósito
Capítulo 2: MasterMind (Mente Maestra)
Capítulo 3: Confiança em si mesmo
Capítulo 4: Saber lidar com dinheiro
Capítulo 5: Iniciativa, liderança e sustentação
Capítulo 6: Uso adequado da mente
Capítulo 7: Entusiasmo
Capítulo 8: Autocontrole
Capítulo 9: O hábito de fazer mais do que o combinado
Capítulo 10: Personalidade agradável
Capítulo 11: Pensar com segurança
Capítulo 12: Concentração e foco na coisa certa
Capítulo 13: Conseguir cooperação
Capítulo 14: Tirar proveito do fracasso
Capítulo 15: Ser tolerante
Capítulo 16: A Regra de Ouro
Capítulo 17: A força do hábito
Conclusão
 Introdução

A FILOSOFIA DO SUCESSO
Se você pensa que é um derrotado,
você será derrotado.
Se não pensar “quero com toda a força”,
não conseguirá nada.
Mesmo que você queira vencer,
mas pensa que não vai conseguir,
a vitória não sorrirá para você.
Se você zer as coisas pela metade,
você será um fracassado.
Nós descobrimos neste mundo,
que o sucesso começa pela intenção da gente
e tudo se determina pelo nosso espírito.
Se você pensa que é malsucedido,
você se torna como tal.
Se você almeja atingir uma posição mais elevada,
deve, antes de obter a vitória,
dotar-se da convicção de que conseguirá infalivelmente.
A luta pela vida nem sempre é vantajosa
aos fortes, nem aos espertos.
Mais cedo ou mais tarde,
quem cativa a vitória é aquele que crê, plenamente:
“Eu conseguirei!”1
PENSAMENTOS SÃO CAUSAS
O mundo deve a origem dessa loso a ao encontro de dois homens notáveis
em um m de semana de 1908; encontro que mudaria a vida não só deles, mas
da humanidade, tamanho o impacto daquele episódio extraordinário. O Sr.
Andrew Carnegie, escocês, paupérrimo, que migrara para os Estados Unidos
com a família quando tinha apenas quatro anos de idade, e Napoleon Hill, um
nativo das montanhas de Wise, na Virgínia, lho de lenhadores, órfão de mãe
antes de completar dez anos de idade e que morava numa cabana de dois
cômodos.
Nesse encontro, o Sr. Andrew relatou a sua história. Quando chegou aos
Estados Unidos vindo da Escócia tinha pouco mais de uns centavos no bolso, e
anos depois acabou se tornando um dos homens mais ricos do mundo de sua
época. Durante o auge de sua carreira, ele conheceu o jovem jornalista e deu a
ele uma missão: documentar e compartilhar as estratégias que o transformaram
em um dos empresários mais bem-sucedidos de todos os tempos. O resultado?
A fórmula para transformar pensamentos em prosperidade!
Sem dinheiro e sem emprego, Napoleon Hill trabalhava como redator na
Bob Taylor’s Magazine. Ele fez uma parceria para escrever sobre casos de
sucesso de homens famosos. Embora o trabalho não pagasse muito, apenas o
su ciente para cobrir as despesas iniciais, ofereceu ao jovem a oportunidade de
conhecer os gigantes da indústria e do comércio e traçar seus per s.
O Sr. Andrew cou tão impressionado com a mente perceptiva de Hill
que, depois de três horas de conversa, convidou-o para passar o m de semana
em sua propriedade de campo. Durante os dois dias seguintes, o Sr. Andrew
revelou a Hill a crença de que qualquer pessoa poderia chegar à riqueza se
entendesse a loso a do êxito e os passos necessários para alcançá-la. “É uma
pena”, disse ele, “que cada nova geração deva encontrar o caminho para o
triunfo por tentativa e erro, quando os princípios são realmente bem
de nidos.”
O Sr. Andrew explicou a teoria de que esse conhecimento poderia ser
adquirido entrevistando aqueles que haviam alcançado a grandeza. As
informações colhidas nessas entrevistas deveriam ser registradas para uma
análise do conjunto de princípios. Ele acreditava que seriam necessários pelo
menos vinte anos e que o resultado seria “A primeira loso a de realização
pessoal do mundo”. Ele se dispôs a fazer as apresentações e pagar as despesas

d ll d O l l
de viagens, caso Hill aceitasse o desa o. O jovem jornalista levou trinta
segundos para aceitar a proposta de Carnegie. Mais tarde, Carnegie disse a ele
que se tivesse demorado mais de sessenta segundos para tomar a decisão, ele
teria retirado a proposta porque: “Se um homem não consegue tomar uma
decisão prontamente, uma vez de posse de todos os fatos necessários, não se
pode esperar que cumpra qualquer decisão que tomar!”.
Hill passou os próximos vinte anos se dedicando à loso a do triunfo.
Nesse tempo, entrevistou dezesseis mil empreendedores, mais de quinhentos
milionários, e os 45 homens mais ricos de sua época foram seus interlocutores
pessoais. Com isso, conheceu o que levou ao topo seu próprio mentor, Andrew
Carnegie, e legou uma grande descoberta à humanidade: a de que é possível
transformar a própria mente numa mina de ouro.

CEM ANOS DEPOIS, QUE NÃO FORAM DE SOLIDÃO!

Em 2008, durante um almoço, com meus amigos instrutores MasterMinds, na
cidade de Ribeirão Preto, interior de São Paulo, nos demos conta de que fazia
exatamente um século que a pesquisa havia começado. Surgiu a pergunta: será
que, cem anos depois, ainda valem os mesmos comportamentos
empreendedores? Então decidimos comentar o lendário livro do autor de
negócios mais vendido de todos os tempos, segundo uma pesquisa feita por
uma consultoria inglesa e reproduzida no programa Conta Corrente, da Globo
News, em fevereiro de 2014.

É uma pena”, disse ele, “que cada nova geração deva encontrar o
caminho para o triunfo por tenta va e erro, quando os princípios
são realmente bem de nidos.

Q lh l d d
 Queremos compartilhar com você a análise e interpretação de uma das
obras mais fascinantes da literatura de desenvolvimento pessoal: O manuscrito
original – as leis do triunfo e do sucesso de Napoleon Hill. Iniciado em 1908 e
publicado em 1928, esse best-seller in uencia o pensamento empresarial no
mundo inteiro desde seu lançamento. A nal, um clássico só se torna um
clássico quando alcança o futuro e é revisitado de quando em quando.
Este livro não é uma síntese de O manuscrito original, é uma versão
própria, com corpo renovado, mantendo a alma e o espírito do original, el à
intenção de Hill, em fácil assimilação e leitura uida e prazerosa, com
comentários que promovem uma atualização das ideias. Como diz Enoir
Santos, notável instrutor do Grupo MasterMind, esta obra é “uma inspirativa
sobre o original”. Optamos por acrescentar, preferencialmente, biogra as de
nomes brasileiros de sucesso. Como bônus, incluímos a Lei da Força Cósmica
do Hábito (Capítulo 17), que Napoleon Hill abordou em obras posteriores, ao
aprofundar e aprimorar seu método. Por isso, no decorrer do texto falaremos,
por vezes, em dezesseis leis do triunfo (ou seja, uma referência direta ao
Manuscrito original), e em outras serão mencionadas as dezessete, já incluindo
essa que veio posteriormente, conforme citamos.
O leitor há de compreender que muitas propostas apresentadas no original
não são mais aplicáveis. A nal, a grande revolução tecnológica do século 20
estava apenas começando quando Hill apresentou seus insights igualmente
revolucionários. Há algumas décadas a gasolina era barata, viagem de avião era
novidade, escrevia-se à mão ou à máquina de escrever, o telefone era xo e
tinha os, a TV era em preto e branco. “Bons tempos aqueles”, podem dizer
alguns saudosistas. Mas o tempo não para e a evolução é inexorável. A
globalização econômica e política que abarca as principais regiões produtivas
do planeta exige conscientização e reposicionamento de todos, inclusive das
empresas. Renovar é preciso. A excelência costuma decair com o tempo. Uma
novidade medíocre pode vencer o talento mais espetacular quando este
envelhece. É imperativo se renovar e se reinventar na inteligência, nas ideias e
no valor, mas sem perder a essência. Lembre-se de que até os diamantes
precisam ser polidos. É preciso coragem para se aventurar na renovação,
amanhecendo como o sol, cujo brilho se modi ca a cada estação.

POR QUE REVISITAR UM CLÁSSICO?

T d d b d “ l d l ”
Tem um ditado árabe que diz: “Ninguém segura o sol quando ele quer nascer”.
Existem duas espécies de mudanças: as cíclicas e as estruturais, e nenhuma
delas pode ser controlada por indivíduos. As mudanças cíclicas são variáveis,
relacionam-se à sazonalidade, como as tendências de mercado, e é preciso
aceitá-las como parte normal da vida. Já as estruturais são aquelas que
produzem transformações radicais, como a invenção do computador, que
mudou a forma de se viver, trabalhar, obter conhecimento, fazer compras... ou
seja, tudo. São mudanças que nos impedem de continuar fazendo as coisas
como antes. É impossível impor resistência. Mudanças cíclicas e estruturais vão
continuar acontecendo. Trabalhar a exibilidade, a resiliência e a habilidade de
negociar fará toda a diferença nesses novos tempos.
Alvin Toffler, renomado consultor de governos e empresas, autor de best-
sellers como A terceira onda e O choque do futuro, prevê que em breve não haverá
distinção entre grandes e pequenas empresas, mas sim entre rápidas e lentas.
Por isso, a primeira qualidade do pro ssional moderno, seja um executivo ou
empresário, é reconhecer novas oportunidades na velocidade dos
acontecimentos.
É fundamental desenvolver intimidade com as novas tecnologias,
independentemente da idade, do nível cultural e da condição social. Qualquer
pessoa que esteja no mercado de trabalho deve aceitar e utilizar as ferramentas
disponíveis, em especial a informática e a internet. A tecnologia só substituirá
o homem que não aprender a conviver com ela. Se o convívio for saudável,
funcionará como um agregado importante na construção da competência
pessoal e organizacional.
Os inventos e os inventores estão cada vez mais ousados, criando as bases
de um novo mundo construído sobre as escalas microscópicas da
nanotecnologia e da biotecnologia em um avanço que parece não ter m. As
mudanças futuras podem igualar ou superar as transformações produzidas por
adventos como os da imprensa, das vacinas e dos motores de combustão
interna.
Entre os anos 1950 e 2000, o poder de processamento dos computadores
cresceu inimagináveis dez bilhões de vezes. Todavia, na frente de cada tela
existe um ser humano. Estar preparado para o novo mundo é fundamental.
Você está?

UM LEGADO
Q d C d l d h d d d d
Quando a Citadel Editora nos comunicou que havia adquirido os direitos de
e Law of Success in Sixteen Lessons e que lançaria uma versão inédita no Brasil
com o título O manuscrito original – as leis do triunfo e do sucesso de Napoleon
Hill, camos emocionados. En m, teríamos acesso a esse clássico em nossa
língua e às gemas que Napoleon Hill lapidou com a minúcia e destreza de um
artesão e a inspiração de um artista.
As Leis do Triunfo codi cadas por Hill são a loso a de realização
pessoal que mais in uenciou líderes, estadistas e empreendedores do mundo
inteiro. Por quê? A grande razão é a forma objetiva e pragmática com que o
autor aborda o assunto e os resultados práticos na vida das pessoas. Hill
perseguiu respostas como um cientista que procura trazer à luz um segredo da
natureza. Foi em busca da fórmula para a realização e o sucesso de maneira
infatigável e implacável, até a verdade que estivera ali todo o tempo lhe ser
revelada.
Napoleon Hill não foi o primeiro a se horrorizar com a pobreza e a
desigualdade. Nem o primeiro a escrever sobre como atingir a prosperidade.
Mas fez história como escritor e pesquisador do comportamento humano no
ambiente pro ssional e se tornou o maior nome da motivação mundial porque
reuniu tudo sobre o assunto de forma organizada e cientí ca, criando um
método que permite a qualquer um construir uma vida acima da mediocridade.
Foi o primeiro a descrever a incrível ferramenta que é o MasterMind.
Quando a última página de seu manuscrito foi redigida, Hill legou à
humanidade um novo evangelho: o da realização pessoal. E a pessoa que se
levantou da frente da máquina de escrever e saiu para o mundo era uma pessoa
diferente. As sufocantes e emaranhadas redes de frustrações e enganos
autoimpostas tinham ruído, e o caminho estava claro. O autor era agora
possuidor do talento único e invisível de transformar sonhos em realidade,
pensamentos em realizações.

UM HOMEM DE TRÊS SÉCULOS

Nascido em 1883, em Wise, uma cidade que atualmente tem cerca de três mil
habitantes, no estado da Virgínia, Estados Unidos, Napoleon Hill saiu para
impactar o mundo. Fundou a loso a que mais inspirou líderes e
empreendedores no mundo inteiro. Tornou-se conselheiro de três presidentes
estadunidenses e in uenciou a independência de países como as Filipinas, em

l “ ” d b d
1946, com o lema “uma nação, um espírito”, tendo também inspirado
Mahatma Gandhi em sua luta pelo m do colonialismo britânico e
pela  independência  da  Índia, em 1947. Seu impacto também foi sentido na
África do Sul, quando Nelson Mandela, na década de 1990, foi eleito o
primeiro presidente negro e quis coordenar a recuperação do país, usando o
conceito do MasterMind em suas rodas de conversas, na construção de uma
cultura de prosperidade e solidariedade.
Já com as luzes acesas da terceira década do século 21, Hill continua com
a mesma força e vigor de quando lançou a sua loso a na primeira metade do
século 20. Ele vivia com a família em uma casa de apenas dois cômodos, nas
montanhas de Pound, a oito quilômetros de Wise, quando perdeu a mãe aos
dez anos e teve de começar a trabalhar. Seu pai casou-se novamente e a
madrasta deu ao enteado a oportunidade de mudar de vida ao lhe presentear
com uma máquina de escrever em troca de um revólver que ele costumava usar
na cintura. Aquela troca mudou sua vida. Ele atravessou a vida atirando, só que
agora, com as teclas de sua máquina de escrever, disparava palavras de
esperança como um evangelista da realização pessoal. Já aos treze anos, Hill
redigia artigos ocasionais para os pequenos jornais da cidade. E, em 1908, sua
carreira sofreu uma guinada ao receber a incumbência de entrevistar o magnata
do aço Andrew Carnegie. Foi o início de uma relação que geraria frutos
valiosos.
Hill lançou-se à tarefa sem receber remuneração, a não ser o reembolso de
algumas despesas iniciais. Dedicou vinte anos a entrevistar empreendedores
donos de grandes fortunas, entre eles os inventores do capitalismo
contemporâneo, como Franklin Delano Roosevelt, John D. Rockefeller, Henry
Ford, Alexander Graham Bell, Clarence Darrow e omas A. Edison. O
escritor publicou suas descobertas em uma série de artigos e, em 1928, lançou o
livro chamado e Law of Success in Sixteen Lessons, compilando os dezesseis
princípios fundamentais de sua loso a.
Os princípios catalogados por Hill são a base da realização e se destacam
no indivíduo que tem uma vida plena, integral e integrada em todos os papéis
que desempenha. A pessoa integral e integrada é a mesma em casa, com os
lhos e o parceiro, no ambiente pro ssional, com os superiores hierárquicos, os
colegas e os subordinados, em uma reunião de negócios ou em um ambiente
descontraído com os amigos. Sua identidade, caráter e personalidade se
manifestam de modo característico em qualquer ambiente ou situação e com

É l d f
quaisquer outros. É autêntica, mesmo que isso custe algum desconforto ou
inadequação, pois o que importa não é atender às expectativas alheias, mas
colocar a essência em tudo aquilo que faz para deixar sua marca.
O legado de Hill não é uma receita mecânica para vencer sem esforço, mas
um mapa do caminho para a vitória. Ou, melhor dizendo, uma escada para o
triunfo. As Leis do Triunfo tomaram forma em um dia chuvoso de inverno,
enquanto o autor observava os de água a escorrer pela vidraça. Os letes
pareciam os degraus de uma escada. A imagem despertou sua imaginação e
veio a inspiração de descrever suas descobertas em formato de lições, cada uma
apresentando um dos princípios. Como os degraus de uma escada, os
princípios deveriam ser galgados em sequência.

SEGUIDORES
Já em 1930, na Alemanha, J. Schultz, criador de um treinamento chamado
Autógeno, em que apresenta os tipos psicológicos humanos como ótico,
acústico e tátil, cita Hill como fonte de pesquisa. Posteriormente, muitos
autores e oradores de sucesso tornaram-se seus seguidores. Grandes ícones do
pensamento positivo – como Norman Vincent Peele, autor do livro O poder do
pensamento positivo; W. Clement Stone; Og Mandino, autor do livro O maior
vendedor do mundo; Earl Nightingale e Mark Victor Hansen – trabalharam
diretamente com Napoleon Hill ou com sua fundação homônima. Sua
in uência pode ser vista nos escritos dos seus antigos parceiros comerciais,
como Dale Carnagey, que mudou seu nome para Dale Carnegie. “Muitos anos
depois, Dale trocou seu nome parcialmente, quando estabeleceu seu escritório
em uma sala do edifício comercial Carnegie Hall, por acreditar que resultava
mais crédito associar seu nome com o do célebre edifício e ligar ao homem que
foi o motivo da mais bem-sucedida pesquisa sobre realização pessoal.”2 Ecos
dos princípios de Hill podem ser vistos em livros escritos por Mary Kay Ash,
Dr. Maxwell Maltz, Shakti Gawain, Wally Amos e Dr. Bernie Siegel. John
Grinder e Richard Bandler, criadores da neurolinguística, também beberam de
sua fonte. Anthony Robbins, um dos oradores de maior sucesso nos tempos
recentes, frequentemente tem citado Napoleon Hill como sua inspiração. O
best-seller Os 7 hábitos das pessoas altamente e cazes, de Stephen Covey, foca os
princípios que Hill escreveu cerca de setenta anos antes. No Brasil, o
MasterMind Treinamentos contextualizou esses conceitos para a realidade

l d d
nacional, e em vários estados existe um grupo de notáveis instrutores que
difundem seu método.

UM EXÉRCITO A SEU DISPOR

A Roda do Êxito, com esse nome e com essa versão, adaptada do

manuscrito original de Law of Success, edição de 1928, e na Roda da Vida de
1941, do livro Quem aprende enriquece, está registrada no MEC e na Biblioteca
Nacional do Brasil, há décadas, em nome do MasterMind da Fundação
Napoleon Hill.
Em seus escritos antigos de 1912 (Napoleon Hill First Editions) e 1925
(Manuscript Lessons), lançados após sua morte, Hill utiliza-se do exemplo do
duque de York e seus mil soldados para tecer analogias que ilustram seus
conceitos. O autor comparou as lições de O manuscrito original com as tropas

d d ld d
de um grande exército, cujos soldados estariam prontos para agir a um
determinado comando. Lembre-se sempre da máxima: quem tem exército,
negocia, quem não tem, se submete.
“Esses soldados são as forças que entram em todos os esforços organizados
dos quais provêm o maior poder pessoal. Domine essas forças e dominarás o
seu território de atuação.”
Não se pretende induzir uma obediência cega aos dezessete princípios
aqui comentados. A ideia é que sejam cultivados e aplicados mediante uma
avaliação criteriosa de cada situação. Sob muitos aspectos, as Leis do Triunfo
são semelhantes às leis básicas da sociedade e não podem ser violadas
impunemente. Você faz escolhas, age e colhe os respectivos resultados.
Os fundamentos e as estratégias são os mesmos para todos, não importa
qual a meta: ser o melhor vendedor da empresa, perder peso, comprar a casa
dos sonhos, tornar-se um pro ssional bem-sucedido, car milionário ou
famoso. Você vai conhecer as leis, mas terá de aplicar o conhecimento em sua
vida.
Você não pode contratar alguém para se exercitar sicamente por você;
você mesmo tem de fazer os exercícios se quiser tirar proveito deles. É assim
também quando você decide aprender a meditar, a falar uma nova língua, a
visualizar o sucesso, a repetir decretos criadores ou desenvolver um novo
talento. A boa notícia é que, se você assimilar as leis do triunfo e aplicá-las de
forma disciplinada, elas vão alçá-lo a um patamar de resultados extraordinários.

QUEM SÃO OS TRIUNFADORES?

São pessoas que acreditam em Deus ou em alguma forma de energia superior
como sublimação suprema e criadora de todas as coisas. Têm a fé como a
maravilha da certeza, mas fazem por merecer conquistas tomando as rédeas na
condução da vida. Embora pareçam ser como todo mundo, possuem
qualidades distintas. Formam um grupo variado e, contudo, partilham de um
traço comum – são vencedoras!
Em primeiro lugar, essas pessoas gostam de praticamente tudo que se
refere à vida, pois sabem que a vida costuma gostar de quem gosta dela. Sabem
que chegarão primeiro à felicidade aqueles que dela se tornarem mais dignos.
Diante de necessidade ou possibilidade de realizações que exijam esforço,
arranjam energias extras mediante a mobilização de forças físicas, morais e

l T l d d d d l G
intelectuais. Têm entusiasmo e paixão pela vida e desejam tudo dela. Gostam
das cidades, dos animais, das montanhas, dos esportes e de se divertir. Quando
se está perto de pessoas assim, nota-se a ausência de queixas, gemidos ou
mesmo de suspiros passivos.

Esses soldados são as forças que entram em todos os esforços

organizados dos quais provêm o maior poder pessoal. Domine essas
forças e dominarás o seu território de atuação.

Se chove, elas gostam. Se faz calor, elas aproveitam. Se estão em

di culdades ou sozinhas, simplesmente enfrentam o que aparece. Não ngem
gostar das situações, mas aceitam aquilo que é e manifestam enorme
capacidade de se adaptar à realidade. Se o chão está enlameado, não cam
furiosas. Aceitam como parte do que signi ca estar vivo. Embora perturbações
como doenças, secas, mosquitos, inundações e coisas semelhantes não sejam
calorosamente recebidas, não cam se queixando nem desejando que as coisas
não sejam como são. Se as situações precisam ser corrigidas, trabalharão para
corrigi-las.
As pessoas triunfadoras não estão aqui como passageiras indolentes, que
não deixam marcas pelo chão, mas sim como indivíduos que honram o sangue
que corre em suas veias e valorizam o milagre de estarem vivas. Você pode
de nir os triunfadores das seguintes maneiras:

Pessoas resolvidas
Vivem o agora em vez de se perderem em ruminações do passado ou
especulações sobre o futuro. Não são ameaçadas pelo desconhecido. Não se
torturam quanto a acontecimentos passados ou por vir. Os momentos antes e
após os acontecimentos merecem ser vividos tanto quanto o exato instante dos
d d d d
acontecimentos, e essas pessoas têm grande capacidade de viver intensamente o
cotidiano. Não são proteladoras e, embora alguns possam desaprovar seu
comportamento, não são ameaçadas pela autocensura. Sempre desfrutam de
tudo que vivenciam. Estão ocupadas escrevendo a própria história, enquanto a
maioria passa a vida esperando as coisas acontecerem.

Pessoas de bons costumes

Têm ética e conhecem as normas do bem viver. São livres de vícios que aviltam
o caráter. São capazes de funcionar sem aprovação e aplauso de outros porque
não têm de provar nada para ninguém. São livres da in uência das opiniões
alheias e basicamente não se incomodam com o fato de alguém gostar ou não
do que tenham dito ou feito. Não procuram chocar ou ganhar a aprovação dos
outros. São tão dirigidas por razões interiores que não têm qualquer interesse
pelo julgamento alheio de seu comportamento. Não é que ignorem o aplauso e
a aprovação; apenas não necessitam disso para serem inteiras e se sentirem em
paz, felizes e conscientes do próprio valor. Se alguém quiser saber o que
pensam, será exatamente o que irá ouvir, mas de modo cortês e sensível, porque
não confundem franqueza com rispidez, grosseria ou insensibilidade. Quando
ouvem críticas pessoais, não se sentem destruídas ou imobilizadas. Filtram as
a rmações conforme os próprios valores e usam-nas para seu desenvolvimento.
Não precisam ser amadas por todo mundo, nem guardam um desejo exagerado
de serem aprovadas por todos e por tudo o que fazem. Sabem que sempre hão
de incorrer em alguma desaprovação. O que as torna especiais é a capacidade
de funcionarem da maneira ditada por si mesmas e não conforme ditames de
outrem.

Pessoas com senso de humor

Sabem rir e sabem provocar o riso. Adoram ajudar os outros a rir e têm
facilidade em criar humor. São alegres sem ser inconvenientes, sérias sem ser
carrancudas. Nunca, mas nunca mesmo, usam o ridículo para provocar o riso.
Não riem das pessoas, riem com elas. Riem da vida e para a vida e veem as
coisas com bom humor.

Pessoas saudáveis
d bl d f d d d b
Não acreditam em car imobilizadas por resfriados e dores de cabeça e con am
em sua capacidade de se livrar desses males. Não andam por aí alardeando o
quanto se sentem mal ou estão cansadas, tampouco cam enumerando suas
doenças. Cuidam do corpo e da mente e se recusam a experimentar a maior
parte das enfermidades que mantêm muita gente inutilizada durante vários
períodos.

Pessoas orientadas para resultados

Dão a devida importância à organização em suas vidas. Têm disciplina, mas
não sentem necessidade de ver as coisas e as pessoas enquadradas em sua
maneira de pensar. Entendem que todos têm direito a escolhas. Não encaram o
mundo como tendo de ser de algum modo especí co. Vivem de maneira
funcional e, se nem tudo está como gostariam, acham que isso também está
certo. Para essas pessoas, a organização é apenas um meio útil e não um m.
Graças à ausência de neurose organizacional, são criativas. Encaram cada
atividade como algo especial, seja fazer uma sopa, escrever um relatório ou
cuidar do jardim. Aplicam a imaginação em cada atividade, e o resultado é uma
abordagem criativa.

Pessoas sempre dispostas a aprender

Procuram saber mais e querem aprender em todos os momentos da vida.
Buscam a verdade, sempre estimuladas pela ideia de aprofundar seus
conhecimentos, nunca se considerando um produto acabado. Não se portam de
maneira esnobe ou superior, visto que não se sentem assim. Cada pessoa, cada
objeto, cada acontecimento representa uma oportunidade de aprendizado. São
proativas em seus interesses, não esperam que a informação venha até elas, vão
atrás. Não têm reservas em conversar com pessoas humildes, em fazer
perguntas e trocar ideias com os eruditos e os poetas.

Pessoas magnéticas
A presença dessas pessoas sempre é notada, e elas magnetizam as atenções.
Parecem fortes e serenas ao mesmo tempo; transmitem sua energia no aperto

d lh d f l Q d d l
de mão, no olhar, na maneira de falar. Quando se está na presença de alguém
assim, desfruta-se da autocon ança que ela exala.

CULTIVE-SE
Pela lei das probabilidades, é raríssimo alguém possuir todas as qualidades dos
triunfadores ao natural. Se você não é um desses afortunados, precisa cultivar o
desejo ardente de se aprimorar. O aprimoramento pessoal não é tarefa para
qualquer um, mas você não é qualquer um – você é um candidato sério ao
triunfo.
Encerramos esta introdução com um texto de George Washington.
Eminente pensador e um dos grandes triunfadores do seu tempo, foi o
primeiro presidente dos Estados Unidos, estadista que formatou as bases
daquela que viria a ser a nação mais poderosa do planeta. Diz a lenda que ele
tinha esse poema na parede de seu gabinete e todos os dias o recitava em voz
alta.

O triunfo do espírito humano

Você tem tudo o que tiveram as grandes pessoas: dois braços, duas mãos, duas pernas,
dois olhos e um cérebro para usar, se for sensato. Todos elas começaram com esse
equipamento. Portanto, comece pelo princípio e diga: eu posso!
Observe os sábios e os grandes: comem os alimentos em um prato comum; usam
garfo e faca como todos nós; amarram os sapatos com cadarços semelhantes aos nossos.
O mundo os considera corajosos e valentes; entretanto, você tem tudo o que eles
tinham quando começaram.
Você pode triunfar e se tornar hábil. Pode se tornar ilustre se quiser: você tem
braços, pernas e um cérebro para usar. E a pessoa que se alçou a grandes feitos começou
a vida com nada mais do que você tem.
Você é o obstáculo que precisa enfrentar, você é que tem de escolher seu lugar, você
tem de dizer para onde quer ir, o quanto deverá estudar para conhecer a verdade;
Deus o equipou para a vida, mas deixa você decidir o que quer ser.
A coragem deve se originar da alma, a pessoa tem de contribuir com a vontade
de vencer. Por isso, re ita: você nasceu com tudo o que as grandes pessoas tinham, com
o mesmo equipamento todas elas começaram. Por isso, lembre-se: a maior distância a
ser vencida é entre a cabeça e o coração. Encha-se de coragem e diga: EU POSSO!
d d d l d
1. A loso a do sucesso, com esse nome e com essa versão adaptada do manuscrito original da Law of
Success, edição de 1928, Estados Unidos, está registrada há décadas no MEC e na Biblioteca Nacional do
Brasil em nome do MasterMind da e Napoleon Hill Foundation.
2. PELL, Arthur P. Enriquece tu vida: el método Dale Carnegie. Dale Carnegie & Associates, Nova York,
1984. A tradução do excerto é do autor.
 Capítulo 1

Definição de propósito

O propósito bem de nido é o início de todas as realizações. Não ter um propósito

é não ter uma direção, é deixar-se levar pelo uxo da vida sem um destino pessoal.
É ser vivido pelos valores, ideias e propósitos dos outros, em vez de viver os
próprios. É como não ter uma coluna vertebral, é como ser uma massa líquida que
se amolda aos ditames do ambiente sem opor resistência.

OBJETIVO PRINCIPAL DEFINIDO

Digamos, por hipótese, que você decidiu fazer uma viagem. Qual a primeira
decisão a ser tomada? O destino seria a resposta óbvia. A vida, por analogia, é uma
grande viagem. Por isso, o primeiro passo de uma grande caminhada é descobrir
aonde se quer chegar. É melhor estar parado, mas olhando na direção certa, do que
correndo na direção errada.
Para ter competência, desempenho ou e cácia, é preciso ter direção. Todos os
especialistas em comportamento humano são unânimes em a rmar que o mundo
se abre para deixar passar quem sabe aonde quer chegar.
Quem não sabe o que busca corre o risco de não entender o que encontra.
“Trabalho duro e boas intenções não bastam para levar ao triunfo. A nal,
como pode um homem ter certeza de que atingiu o topo a menos que tenha
estabelecido na mente algum objetivo de nido?”, questionou Napoleon Hill.
A importância do propósito de nido tem sido ressaltada por praticamente
todos os livros de gerenciamento das últimas décadas. Hill não poderia ter sido
mais enfático. O objetivo principal leva a uma vida com signi cado, organizada em
torno dessa meta central. José Roberto Pereira Alvim, empresário bem-sucedido na
área de construção civil em Ribeirão Preto, no estado de São Paulo, oferece um
exemplo interessante do que é xar um objetivo e mantê-lo vivo na mente. Na
d Al l h l d b d
juventude, Alvim colocou um helicóptero de brinquedo em seu escritório e
prometeu que algum dia teria um de verdade. Quinze anos depois, realizou o
sonho.
Uma pesquisa realizada pela revista Harvard Business Review apontou que
apenas 3% das pessoas tinham um plano de ação escrito para suas vidas. Esses 3%
detinham 90% da renda de todos os entrevistados. Sorte ou azar? Nada disso. O
fato concreto é que há uma relação direta entre planejamento e realização.
Napoleon Hill tinha total conhecimento dessa verdade e foi direto ao ponto.
Deve ter lhe ocorrido que não se pode alcançar um objetivo principal a não
ser que também se tenha um plano prático e de nido para fazer isso virar
realidade. Então, o primeiro passo é decidir qual será o principal objetivo. O passo
seguinte é redigir uma a rmação clara e concisa do objetivo, seguida da descrição
por escrito do plano ou planos para alcançar a meta. O próximo e último passo será
a formação de uma aliança de MasterMind com uma ou mais pessoas que irão
cooperar na execução dos planos e na transformação do objetivo principal em
realidade.
De na o que você quer, decida o quanto vai pagar pelo que quer e então
pague o preço. Vá em busca do seu objetivo principal munido de um plano
minucioso e de um desejo ardente de realização. Associe-se a pessoas que possam e
queiram ajudá-lo a ter sucesso.
Outro ponto importante a se considerar é o envolvimento emocional.
Dedique-se a um trabalho que goste. A maioria dos que fracassaram de maneira
de nitiva não gostavam do que faziam ou não se identi cavam com a atividade.
Qualquer pessoa que veja sua ocupação simplesmente como um meio de ganhar
dinheiro degrada seu trabalho; aquele que vê seu trabalho como um serviço para a
humanidade enobrece tanto a atividade quanto a si mesmo.

Trabalho duro e boas intenções não bastam para levar ao triunfo.

A nal, como pode um homem ter certeza de que a ngiu o topo a
menos que tenha estabelecido na mente algum obje vo de nido?
– Napoleon Hill
 Adhemar Gonzaga amava o que fazia. O produtor, diretor, roteirista e ator de
cinema fundou a Cinédia, primeiro grande estúdio cinematográ co brasileiro, em
1930. Gonzaga tinha um objetivo de nido e o perseguiu tenazmente. Fascinado
pelo universo do cinema desde criança, começou tendo que superar a oposição da
família. Persistiu, enfrentou todos os obstáculos e chegou aonde queria. Seu
estúdio produziu cerca de cinquenta lmes e lançou atores como Carmen Miranda,
Oscarito, Grande Otelo e Dercy Gonçalves.
Você pode conseguir o que quiser, se quiser com intensidade su ciente e
continuar querendo, desde que o objetivo que deseja seja razoável e que você
realmente acredite que conseguirá. Os que acreditam que podem alcançar seu
objetivo principal de nido não reconhecem a palavra “impossível”. Tampouco
admitem uma derrota temporária. Eles sabem que terão sucesso e, se um plano
fracassa, rapidamente substituem por outro.

ESTABELEÇA METAS PESSOAIS

A maioria das pessoas tem sonhos, mas poucas os transformam em realidade. Para
isso, você deve estabelecer metas de longo, médio e curto prazo. São múltiplas
metas que complementam umas às outras. Por exemplo, talvez você queira ser
astronauta. É óbvio que esse sonho pode ser visto como um propósito de carreira,
mas você precisa de mais do que isso para atingir seu plano. Precisa determinar
quais metas de longo prazo associadas apoiarão a ideia de ser astronauta. Por
exemplo: metas educacionais, nanceiras ou familiares. Uma vez que tenha
estabelecido as de longo prazo, comece a de nir as de curto prazo, que te ajudarão
a alcançar a meta maior.
Você pode decidir quão breves serão as metas de curto prazo, mas a duração
comum é de cinco anos. Estabeleça objetivos ainda menores que te ajudarão a
alcançar as metas de cinco anos. As pequenas metas devem ser bem curtas, como
completar um curso ou ler uma coleção de livros. Tenha em mente que cada meta
deve sempre apoiar a conquista do objetivo maior.
John Adams, segundo presidente estadunidense, escreveu: “Eu devo estudar
política e guerras para que meus lhos possam ter a liberdade de escolher estudar
matemática e loso a. Meus lhos devem estudar matemática e loso a para dar
aos lhos deles o direito de estudar pintura, música, arquitetura, tapeçaria,
porcelana ou estatística”.
l b h d d
 E, lembre-se, não há grati cação imediata nas metas de curto prazo. Por isso,
mesmo se todos o abandonarem, é essencial que você nunca desista de si mesmo.
Então, o que acontece se você perder aquela promoção no trabalho ou não for
indicado para uma posição de liderança que pensou ser tão importante para sua
carreira? Há sempre outras promoções para buscar, outro time para liderar, outra
equipe para adentrar ou outra empresa para a qual pode mudar.
George Washington dizia: “Mantenha sempre a tua mente calibrada para a
perseverança e o espírito forte, pois eles realizaram maravilhas em todas as épocas”.
Faça metas nas áreas-chave da sua vida, como familiar, física, espiritual e
nanceira.
Para monitorar seu desempenho em relação ao objetivo principal de nido,
responda sempre às seguintes perguntas:
• A que distância estou do meu objetivo?
• Estou avançando na direção daquilo que quero?
• Estou satisfeito com meu desempenho até agora?
• Estou aproveitando para aprender com meu objetivo?
• Estou conseguindo o que quero?
 Capítulo 2

MasterMind (Mente Maestra)

Tem uma máxima losó ca que diz: A jornada é o mais belo do destino nal. Isso
é uma verdade dependendo da companhia. Não são as pessoas mais competentes
que importam, mas as pessoas certas. Com as pessoas certas pode se chegar muito
longe. “Diga-me com quem fazes aliança e direi a qual tamanho chegarás.”
MasterMind é um conceito que vem sendo estudado pelos estadunidenses há
mais de duzentos anos. Remonta à criação dos Estados Unidos da América,
quando os 56 dirigentes das treze colônias britânicas nas Américas resolveram criar
uma aliança de mentes e construir um país no qual qualquer pessoa pudesse vencer,
desde que vencesse a si mesmo e às adversidades interpostas em seu caminho.
Naquela época, prosperar era somente para quem tinha linhagem sanguínea nobre
ou títulos da nobreza. Caso contrário, nascia-se pobre e morria-se pobre. Não
havia o conceito de mobilidade social, mas aqueles homens não concordavam com
aquele establishment, com aquela situação, e resolveram criar uma nação sobre esses
dois pilares: liberdade e oportunidade. E a esses dois pilares eles chamaram de
MasterMind. Numa interpretação livre signi ca: onde as pessoas e os objetivos se
encontram no mesmo lugar.

ALIANÇA EM TORNO DE OBJETIVOS

Depois do objetivo de nido, a ferramenta mais poderosa que existe para se ter uma
vida acima da média é a aliança de mentes em torno desse objetivo. Suas alianças
dirão aonde você vai chegar. Vamos conhecer essa chave mestra. Como já
mostramos, em um m de semana de 1908, a vida de Napoleon Hill mudou após o
Sr. Andrew revelar um segredo com uma palavra que soou quase como que
iniciática ao jovem repórter: “Hill, as pessoas bem-sucedidas sabem construir o
MasterMind”, a rmou o empresário, que atribuiu o próprio sucesso a essa prática.
d l d d b
MasterMind é uma aliança de mentes em torno de um objetivo em comum. No
Manuscrito original, Hill recontou o diálogo que abriu sua mente e mudou sua vida:

Diga-me com quem fazes aliança e direi a qual tamanho chegarás.

Entrevistei o Sr. Andrew por um longo tempo com o obje vo de

escrever uma história sobre ele. Durante a entrevista, perguntei a
que atribuía seu sucesso. Com um brilho jovial nos olhos, ele
disse: “Rapaz, antes que eu responda sua pergunta, pode, por
favor, de nir o termo sucesso?”. Depois de esperar até perceber
que quei um pouco embaraçado com a pergunta, ele con nuou:
“Por sucesso você se refere a meu dinheiro, não é?”. Respondi
que dinheiro era o termo pelo qual a maioria das pessoas media
o sucesso, e então ele disse: “Ah, bem, se você deseja saber
como consegui meu dinheiro – se é isto que você chama de
sucesso –, responderei dizendo que temos um MasterMind aqui
em nosso negócio, e essa mente é composta por mais de uma
dezena de pessoas que cons tuem minha equipe pessoal de
superintendentes, gerentes, contadores, químicos e outros
pro ssionais necessários. Ninguém nesse grupo é o MasterMind
de que falo, mas a soma total das mentes do grupo,
coordenadas, organizadas e direcionadas a um m de nido em
um espírito de cooperação harmoniosa, é o poder que trouxe
minha fortuna. Não existem duas mentes exatamente iguais no
grupo, mas cada homem faz o que é esperado que faça e o faz
melhor do que qualquer outra pessoa no mundo poderia fazer”.
MasterMind é a mente mestra, a mente superior. Quando duas ou mais mentes
atuam em perfeita consonância, com os seus esforços dirigidos para um objetivo
comum, de maneira equilibrada e harmoniosa, é criada outra mente, fruto dessa
união. Quando duas ou mais pessoas coordenam-se em espírito de harmonia e de
b lh d d b d d l
trabalho na direção de um objetivo ou propósito de nido, colocam-se como uma
aliança em posição de absorver poder do grande depósito da Inteligência In nita.
É uma espécie de mente maior, corporativa, com um poder mais potente do
que a soma das mentes individuais que participam da coalizão. É uma supermente
criada pela fusão de várias mentes. A diretoria de uma empresa – quando existe
entre os membros um forte estado de coesão mental, com as mentes pensando e
agindo em consonância, dirigidas para uma mesma meta, para um mesmo objetivo
principal – pode constituir um MasterMind. Nesse caso, a diretoria tem seu poder
multiplicado em comparação com o poder das mentes individuais ou mesmo
unidas, mas sem o espírito que caracteriza o MasterMind.
Criar uma aliança de mentes em harmonia é uma das tarefas mais difíceis no
mundo dos negócios. Saber criar o MasterMind é saber criar um espírito de
cooperação justo e perfeito entre os vários envolvidos em um projeto, fazer com
que a equipe e os associados funcionem como uma orquestra sinfônica.
Hill publicou seus achados sobre o que o Sr. Andrew denominou
MasterMind muito antes que Carl Jung desenvolvesse o estudo da psicologia. O
termo psicológico que mais se aproxima do signi cado que o Sr. Andrew e Hill
atribuíram a MasterMind é inconsciente coletivo, difundido por Jung já na
segunda metade do século 20.
Em suas pesquisas sobre homens bem-sucedidos, Napoleon Hill descobriu o
MasterMind entre três personalidades da indústria estadunidense: Harvey
Firestone, dos pneus Firestone, o inventor omas Edison e Henry Ford, da
montadora Ford, e observou o seguinte:
É amplamente conhecido que Henry Ford, Thomas Edison e
Firestone foram amigos pessoais e nham o hábito de irem para
uma casa de campo uma vez ao ano para um período de
descanso, meditação, recuperação e rodas de conversa. Essa
mente de grupo, surgida da coordenação das mentes individuais
de Ford, Edison e Firestone, permi u-lhes sintonizar em forças (e
fontes de conhecimento) com as quais a maioria dos homens não
está familiarizada. Conta a lenda que em uma dessas conversas
saiu o acordo em que Ford falou: “Eu construo o carro. Edison,
você fornece o motor e a eletricidade e você, Firestone, fornece
os pneus”. Eles nem sabiam, mas, já no início do século passado,
estavam lançando o conceito de coope ção, onde compe dores,
fornecedores e todos os envolvidos na cadeia produ va tem que
colaborar um com o outro para que tudo dê certo no nal.
WE HAVE A GOLDEN DREAM
omas Jefferson foi o redator dos três documentos maestros da maior nação
existente: a Declaração de Independência Americana; a Constituição dos Estados
Unidos; e o Destino Manifesto. Esse terceiro faz parte dos documentos não
públicos de que tanto se ouve falar nas lendas urbanas da nação americana. O o
de Ariadne desse documento continha a frase: “We have a golden dream” – Nós
temos um sonho dourado de que construiremos uma nação de costa a costa, uma
nação tão bela quanto Atenas e tão grande quanto Roma.
Lembrando que as treze colônias, na época, 1776, eram uma “tira” de terra de
frente para o oceano Atlântico. O sonho americano é o sonho da conquista. Por
isso eles valorizam tanto o vencedor, o super-herói, O Super-Homem, o Capitão
América, entre outros. “America is number one”, ensinam eles nas escolas primárias.
Sonho que, ao longo do tempo, foi materializado. Construíram Washington tão
bela quanto Atenas e Nova York e tão grande quanto Roma. A expressão “have a
dream” impregnou a alma americana, o DNA emocional da nação, foi para a boca
de seus líderes políticos, para dentro das igrejas e para o sonho de cada imigrante.
Estava formada a maior aliança de mente da história humana, a Mente Maestra da
maior potência mundial.
Na língua inglesa, MasterMind está dicionarizado há séculos para designar
pessoas com inteligência e desempenho excepcionais no planejamento e execução
de algum empreendimento. Michael Jordan foi um MasterMind do basquete e
Ayrton Senna do automobilismo. No lme Doze é demais, o personagem de Steve
Martin pergunta aos lhos: “Who is the MasterMind?” – Quem é a mente por trás
disso?, querendo saber quem havia arquitetado a proeza.
Pense nas pessoas de sucesso que você conhece e verá que são líderes com
mentes de mestre, gente capaz de ver além da curva do rio, além dos desa os, vão
além das barreiras. Pense em Silvio Santos, Antônio Ermírio de Moraes, Abílio
Diniz, Roberto Marinho, Jorge Paulo  Lemann, Carlos Wizard, José Carlos
Semenzato e tantos outros de excepcional destaque em suas atividades e que sabem
construir alianças.
A aliança de MasterMind implica liderança. A fusão de mentes individuais
pressupõe a presença de um líder, alguém que sabe o que quer, que tem uma visão
de mundo mais abrangente. O líder e caz sabe ampliar o quociente de inteligência
(Q.I.) de sua equipe. Sabe-se hoje que o Q.I. de uma equipe, não obstante o Q.I.
individual de seus membros, aumenta ou diminui conforme a liderança. O líder
molda a equipe.
 O líder e caz sabe ampliar o quociente de inteligência (Q.I.) de sua
equipe. Sabe-se hoje que o Q.I. de uma equipe, não obstante o Q.I.
individual de seus membros, aumenta ou diminui conforme a
liderança. O líder molda a equipe.

Mediante a coordenação dos esforços de maneira equilibrada, podemos

desenvolver nosso poder pessoal. A união do nosso conhecimento com o
conhecimento dos outros, utilizados de forma complementar, bem organizados e
bem dirigidos, transforma-se em conhecimento mais forte, mais poderoso, produz
um ponto de vista expandido.
A mente aberta e receptiva cria condições para invenções fantásticas como o
automóvel, o avião, o rádio, o telefone, que, como bem a rmou Marshall
McLuhan, são extensões do homem. O automóvel e o avião são extensões das
pernas; o telefone, o rádio e a televisão são extensões da voz, dos ouvidos e dos
olhos. Na mesma linha, o MasterMind representa uma formidável ampliação da
capacidade mental do indivíduo, possibilitando-lhe realizações impensáveis sem a
fusão harmoniosa com outras mentes.

SINERGIA
Construir o MasterMind é construir sinergia. Sinergia vem do grego e quer dizer
“funcionar junto”. O termo vem da química. Os cientistas perceberam que dois
elementos com pouco ou nenhum efeito prático quando usados isoladamente
poderiam produzir resultados incríveis misturados. Pode-se dizer que, na sinergia,
um mais um é igual a três.
No século 1, os chineses misturaram enxofre, salitre e carvão e, por acaso,
descobriram a pólvora. Mas a sinergia não parou por aí. No século 10, começaram
a usar a pólvora para ns militares. Tempos depois foi inventado o canhão. A
sinergia da pólvora com o canhão mudou o mundo. Até então os poderosos
construíam castelos no alto de montanhas, o local mais inacessível para invasões.

C l h l l b
Com a sinergia entre pólvora e canhão, os castelos tornaram-se alvos bem mais
fáceis. Era apontar o canhão para o alto e disparar. Essa sinergia derrubou reinos e
fez o poder trocar de mãos.
A criação do MasterMind é possível porque nossos pensamentos são uma
forma de energia que se propaga pelo espaço e pode ser captada pela mente de
outras pessoas. Em todo processo de comunicação existe, além das palavras, a
atuação da energia mental, o que explica a simpatia (ou antipatia) entre pessoas
que mal se conhecem. Pode haver comunicação inclusive sem palavras. É o caso do
amor à primeira vista, uma comunicação transcendental que atinge a essência do
ser humano.
O MasterMind é o espírito de corpo de uma empresa, a sinergia capaz de
criar a aglutinação justa e perfeita entre as partes, como células de um todo. Muitos
de nós já passamos pela experiência de entrar em uma loja e nos sentirmos muito
bem ou muito mal sem qualquer explicação objetiva. Quando existe uma aliança de
MasterMind entre a equipe de um estabelecimento, sentimos um clima agradável,
sentimo-nos bem, e as chances de fazermos negócios ali aumentam.
Mahatma Gandhi conseguiu fundir a mente de milhões de indianos em torno
do objetivo de obter a independência da Índia pela via da não violência. Seres
humanos desarmados zeram a Grã-Bretanha, maior potência da época, dobrar-se
e ceder-lhes a independência. Isso é MasterMind, um espírito de corpo, de
concórdia, em torno de um objetivo.

UM TÉCNICO BRASILEIRO EXCEPCIONAL

Renê Simões é um daqueles casos relevantes do futebol brasileiro. Família pobre,
onze irmãos, cercado pela criminalidade da periferia do Rio de Janeiro e sempre
ertando com o sonho de ser bem-sucedido. Foi jogador, mas se tornou técnico de
futebol com uma carreira brilhante, a ponto de ser o único a levar a Seleção da
Jamaica a participar de uma Copa do Mundo, feito que o tornou uma espécie de
rei no país. Foi técnico da seleção de Porto Rico, da Seleção Brasileira feminina, do
Fluminense e de times internacionais. Ele conta sua experiência de fazer uma
nação inteira sonhar um mesmo sonho, que era participar de uma Copa do
Mundo, usando o MasterMind.
“Em 1993, fui presenteado pelo meu amigo Júnior Reis, treinador de goleiros
do Al Arabi do Qatar, com o livro O manuscrito original, de Napoleon Hill. Na
época, eu era técnico do Al Rayan, no mesmo país. Recebi o presente como se
fosse mais um dos tantos livros que já havia lido. Puro engano! Naquele livro de
mais de mil páginas estava contida a possibilidade de sobreviver ao inverno, resistir
l d l d d
ao outono, passear pela primavera e me deliciar com o verão de todo o meu
potencial, quer na vida pessoal ou pro ssional. As leis apresentadas por Hill faziam
sentido em tudo o que eu queria e pretendia ser. Devorei cada página, z
anotações, questionei, duvidei e acreditei. Todas essas anotações e comentários,
dezesseis anos depois, estão aqui ao meu lado no livro já amarelado e com a
conservação afetada por ter sido emprestado a outros. Esse fato não me permite
que escreva qualquer a rmação que não seja o que senti naqueles dias de setembro
de 1993. A lei que apliquei com toda a ênfase foi a segunda, num momento crucial
de minha carreira e de minha vida. O próprio presidente da Jamaica me convidou
para um projeto de nação. O futebol tornou-se para eles um projeto de Estado.
Eles eram abaixo da média em todos os sentidos. Pobres, sem organização e
indisciplinados. Cheguei a ser ameaçado, mas não desisti. Consegui, com base nos
ensinamentos de Hill em sua lei da Mente Mestra, unir a mente de três milhões de
seres humanos em torno de um objetivo bem de nido. Todos respiravam o mesmo
sonho, a mesma imagem. Dado o espaço que eu tinha na mídia, levei a nação
inteira a dar as mãos com a frase: ‘um sonho que se sonha só é só um sonho, mas
um sonho que se sonha junto é realidade’. A frase é de Raul Seixas, mas a base de
sustentação era Napoleon Hill. Conseguimos. Uma nação inteira vibrava numa só
força, numa só voz. Isso consagrou a minha carreira de tal modo que ando pelo
mundo contando essa experiência. Tudo isso graças à compreensão da lei do
MasterMind que me tirou de uma condição adversa para me levar aos mais altos
pícaros da pro ssão. Desde então, sempre que posso, divulgo essa loso a
maravilhosa.”
Renê também se utilizou do MasterMind quando comandou o Coritiba, em
2007. O técnico tirou o time da segunda divisão do Campeonato Brasileiro e o
levou para a elite do futebol nacional com quatro rodadas de antecedência. Ao
assumir o cargo, Simões escreveu uma carta para a torcida a rmando
categoricamente: “É preciso criar um MasterMind, ou seja, uma onda de vibração
na qual diretoria, comissão técnica, imprensa, jogadores e torcida estejam todos na
mesma frequência. Todos unidos em um só pensamento e comportamento:
Coritiba na primeira divisão”.
O treinador também foi convidado a comandar o Fluminense no
Campeonato Brasileiro de 2008. O tricolor estava em situação complicada.
Questionado pela imprensa sobre qual seria a estratégia, Simões respondeu: “Agora
é a hora do que chamam de MasterMind, todo mundo na mesma vibração”.
Apesar das di culdades, o treinador manteve o time na primeira divisão.

MASTERMIND A SEU FAVOR

d f d d
Imagine o que essa poderosa ferramenta pode propiciar a você em sua vida
pro ssional, familiar ou social. Não estamos falando de nada místico. O ser
humano é dotado de um corpo que se move de acordo com as leis da física.
Também tem tendências para responder a estímulos; todavia, acreditar que o ser
humano é só isso constitui um imenso despropósito. Além do corpo, temos a
mente, a vontade, um espírito capaz de sustentar ideais transcendentes, princípios
éticos, sentimentos espirituais e uma conexão com tudo o que existe. Concentrar-
se apenas no aspecto material do ser humano e negar a existência de suas outras
dimensões é equivalente a viver em um cubículo no pequeno porão de um castelo
com dezenas de aposentos majestosos.
Temos diversos exemplos de brasileiros de sucesso que sabem utilizar o
MasterMind com resultados surpreendentes. Raul Randon, fundador das
Empresas Randon, tinha como lema o trabalho em equipe e sempre soube
selecionar seus associados. “Estamos cercados de gente boa. Sem elas, não é
possível crescer”, dizia ele. Desde o início da carreira, Raul Randon aplicou o
princípio do MasterMind e, graças a isso, conseguiu erguer um império a partir de
uma o cina mecânica. A Randon Implementos e Participações é hoje uma holding
de dez empresas, atuando em mais de cem países nas áreas de implementos
rodoviários, vagões ferroviários, veículos especiais, autopeças, sistemas automotivos
e serviços, contando com mais de dez mil funcionários.
A potência Randon nasceu na mente dos irmãos Raul e Hercílio e se tornou
realidade graças aos esforços coordenados e à maneira harmônica com que
souberam conduzir suas atividades. À medida que os negócios se expandiram, mais
pessoas foram incorporadas ao ambiente de harmonia. Raul Randon implantou
diversos projetos para garantir e melhorar cada vez mais a qualidade de vida dos
colaboradores, conseguindo fazer da empresa um local de trabalho agradável, o que
contribui para a produtividade.
Se a força faz vencedores, a concórdia faz invencíveis. A presença da
harmonia é imprescindível para que o MasterMind se cristalize e produza efeitos
práticos. MasterMind é o avesso do “cada um por si”, é o outro lado dessa moeda.
Não é um olhando para os outros, é todos olhando na mesma direção.
Que tal a sua habilidade para construir um inconsciente coletivo de harmonia
em torno de objetivos comuns? Que tal a sua habilidade para estabelecer alianças
de MasterMind nos locais onde atua – em casa, na escola, no trabalho, na equipe
com quem pratica esporte?

FORME UM GRUPO DE MENTES BRILHANTES

T d d b d b lh d d d
Todo mundo sabe que duas cabeças pensam melhor do que uma quando se trata de
resolver um problema ou conseguir determinado resultado. Imagine, então, que
maravilha seria participar de um grupo permanente de cinco ou seis cabeças
pensantes que se reunisse regularmente a m de trocar ideias e incentivos. Em sua
conversa com Napoleon Hill, o poderoso Sr. Andrew frisou a importância de seu
grupo de MasterMind para o sucesso de seus empreendimentos. Hill escreveu:

Sem qualquer conhecimento técnico de siderurgia, o Sr. Andrew

combinou e agrupou homens de tal forma que compôs um
MasterMind com o qual construiu a indústria de aço de maior
sucesso do mundo durante sua vida. (...) O MasterMind
mencionado pelo Sr. Andrew era composto por mais de doze
mentes. No grupo havia homens de pra camente todos os
temperamentos e inclinações. Cada pessoa estava ali para
desempenhar um determinado papel e nada mais. Havia
entendimento perfeito e trabalho de equipe entre eles. O
trabalho do Sr. Andrew era manter a harmonia. E ele fez isso
maravilhosamente bem.
Quem conheceu o Sr. Andrew intimamente jamais atribuiu a ele alguma
capacidade incomum ou poder genial, exceto a capacidade de selecionar homens
que poderiam e cooperariam em espírito de harmonia na execução de seus desejos.
Quando o Sr. Andrew formou uma aliança com mais de vinte mentes
cuidadosamente selecionadas, ele criou, pela composição do poder mental, uma das
maiores potências industriais que o mundo já viu. A loso a do MasterMind
assenta-se sobre a ideia de que é possível conseguir mais em menos tempo quando
se trabalha em conjunto. A fusão de mentes em harmonia abre um canal de
comunicação com a Inteligência In nita, e os participantes da aliança têm insights
que ampliam sua visão limitada e permitem realizar projetos e alcançar metas com
mais rapidez. Nas palavras de Napoleon Hill:

O poder do MasterMind é imediatamente percep vel na forma

de uma imaginação mais viva e do que parece um sexto sen do.
É graças a esse sexto sen do que novas ideias lampejam na
mente dos integrantes. Se o grupo de MasterMind se reuniu com
o obje vo de discu r determinado assunto, ideias relacionadas a
este jorrarão na mente de todos os par cipantes, como se uma
in uência externa es vesse ditando-as.

ll d l l l d d
Hill deixou claro que a aliança mais e ciente é aquela que agrega indivíduos com
talentos diversos, pois a diversidade proporciona perspectivas distintas e estratégias
para encarar os desa os na busca do objetivo de nido. Ao formar seu grupo de
MasterMind, considere convidar pessoas de diversas áreas pro ssionais. Temos a
tendência de fazer as coisas da maneira que conhecemos e dominamos; quando
pessoas de diferentes origens discutem um assunto, podem surgir novas soluções
para velhos problemas.

AMÁLGAMA DE UMA ALIANÇA MASTERMIND

Cada integrante precisa ter perspectivas, experiências de vida, talentos e
relacionamentos que bene ciem o grupo inteiro. A nal, o propósito é ajudar uns
aos outros. As contribuições e sugestões podem salvar o negócio de alguém,
promover uma troca de emprego, incrementar a relação entre pais e lhos,
melhorar o ambiente de trabalho e assim por diante. Para que o grupo seja
e ciente e produtivo, as pessoas precisam estar à vontade e seguras de que o que
falarem sobre a vida pessoal e pro ssional será mantido em sigilo.
Pedrinho Borgonha e Lino Rohden, presidentes das associações comerciais de
Pouso Redondo e Rio do Sul, respectivamente, e Clóvis Peruzzolo, vice-presidente
regional da Federação das Associações Comerciais de Santa Catarina (Alto Vale),
formam um grupo de MasterMind. Borgonha disse: “Alguns dos toques mais
valiosos que recebi para melhorar como pessoa e como pro ssional vieram do meu
grupo de MasterMind. Eles questionaram meu excesso de compromissos, minha
di culdade em delegar, meu hábito de pensar pequeno e de apostar apenas no que
é seguro. O amálgama uni cador é a con ança. Só a con ança permite a formação
desse nível de intimidade”.

A DINÂMICA DE UMA REUNIÃO DE MASTERMIND

O tamanho de um grupo de MasterMind é de, no mínimo, duas e, no máximo,
doze pessoas. Se for maior, cará difícil de controlar, e as reuniões se tornarão
longas. Além disso, o contato pessoal entre os participantes cará prejudicado.
Uma hora ou duas, no máximo, é o tempo ideal para um encontro. Nas primeiras
reuniões, cada integrante deve inteirar os demais sobre sua situação pessoal e
pro ssional, as oportunidades que procura, as necessidades que tem e os desa os
que enfrenta. Isso permite a troca de ideias que bene ciem cada integrante. Nas
reuniões posteriores, os participantes fazem comentários rápidos sobre sua
situação, informam se algo mudou e buscam informações de que necessitem. Esse
d h d d dd
processo assegura que todos tenham suas necessidades atendidas e, ao mesmo
tempo, reforça o vínculo do grupo. É recomendável ter sempre alguém que
controle o tempo para garantir que todos exponham suas questões.

Elementos essenciais de uma reunião de MasterMind

• O encontro deve começar com uma prece para que o grupo se sinta preenchid
rodeado por uma poderosa energia que auxilie na satisfação das necessidades
todos. O autor da prece pode ser escolhido por sorteio ou em sistema de rodí
Exemplo de prece: “Pedimos para ser preenchidos e rodeados de luz e que
nossos corações se abram para receber orientação divina”.
• Embora a duração normal de apresentação individual seja de cinco a
minutos, às vezes um participante pode precisar de tempo extra para disc
uma situação particularmente difícil. Cabe ao controlador do tempo negocia
exceções para garantir que todos falem e impedir que membros com tendên
dominadora, loquazes ou muito necessitados monopolizem a reunião.
• “Preciso de contatos”, “Estou perdido com esse novo aspecto do meu negóc
“Estou procurando um perito para me ajudar a desenvolver essa ideia”, “Prec
de US$ 50 mil”, “Preciso de conselhos para melhorar o atendimento
clientes”. As questões levadas para a reunião de MasterMind podem ser pesso
ou pro ssionais, não importa. Desde que todos os membros recebam retorno
envolvimento e o comprometimento com as metas do grupo permanece
rmes e fortes. É normal o grupo passar por fases. No início, os tem
dominantes são de natureza pro ssional. À medida que os membros vão
conhecendo, os assuntos começam a migrar para a área pessoal: “Minha mul
e eu estamos com problemas”, “Meu lho está muito rebelde”, “Acabei
descobrir um câncer”.
• Uma vez que todos os assuntos tenham sido apresentados e discutidos
controlador do tempo pede que cada um se comprometa a agir no sentido
buscar uma solução para o problema apresentado até a reunião seguinte. “Mu
bem, vou fazer três anúncios para contratar um novo vendedor”, ou “Vou ind
seu novo serviço aos meus clientes”. Envolva-se incondicionalmente com
objetivo. O compromisso pessoal fortalece o compromisso do grupo em se aju
mutuamente para que cada um atinja suas metas.
• O primeiro tópico dos encontros deve ser um relatório sobre a meta que c
membro se comprometeu a alcançar na reunião anterior. A responsabilidad
uma característica valorizada; todos veri cam se os objetivos foram atingidos.

d d S b d
 pessoas cam mais produtivas quando têm prazos a cumprir. Sabendo que se
cobradas na semana seguinte, é natural que façam tudo para cumprir
compromisso no prazo estipulado.
• Uma boa forma de aprofundar os vínculos entre os membros do grupo e man
os ânimos em alta é fazer com que cada um compartilhe uma história de suce
As pequenas conquistas alcançadas desde a última reunião são preciosas, p
aumentam a sensação de que o processo está funcionando e de que vale a p
continuar envolvido. Nós chamamos essa atividade de “momento das b
notícias”.
• A reunião pode terminar com uma prece coletiva de agradecimento p
benesses conquistadas ou com cada integrante dizendo algumas palavras
apreço aos demais.
• O líder do dia deve sempre fazer um agradecimento nal pela presença de to
e encerrar a reunião.

Caso você pre ra formar aliança com apenas um parceiro, basta que vocês dois
estabeleçam suas metas e combinem de conversar regularmente por telefone. O
objetivo é atualizar um ao outro sobre o andamento dos projetos, se estão dentro
dos prazos, se zeram progresso, se surgiram novas questões etc.
Ter a obrigação de relatar suas ações para alguém é uma motivação e tanto
para o cumprimento de uma meta. Isso é especialmente verdadeiro quando se trata
de um pro ssional liberal que trabalha em casa. Saber que você vai falar com o seu
parceiro na quinta-feira faz com que a quarta-feira seja um dia especialmente
produtivo. Vença a timidez. Peça que seu parceiro de MasterMind compartilhe
ideias, informações, contatos e recursos. “O que você acha disso? Como você agiria
no meu lugar?” O relacionamento ideal é aquele em que seu parceiro o estimula
quando você está por baixo. O segredo é escolher pessoas tão entusiasmadas e
motivadas para conquistar algo quanto você – e comprometidas em ajudá-lo a
alcançar o sucesso. Lembre-se sempre de que MasterMind é a fusão de duas ou
mais mentes em espírito de perfeita harmonia em busca de um objetivo de nido.
Hill faz uma advertência explícita:

Se algum membro da aliança amigável perder a fé no

MasterMind remova-o e subs tua por outra pessoa. (...) Você
não pode ser bem-sucedido quando cercado de associados
desleais e hos s, não importa qual seja o obje vo principal
de nido. O sucesso é construído sobre lealdade, fé, sinceridade,
cooperação e outras forças posi vas com que se deve abastecer
o ambiente.
 Capítulo 3

Confiança em si mesmo

Você tem dentro de si todo o poder de que precisa para conseguir tudo o que
quiser neste mundo, e a melhor maneira de aproveitar esse poder é acreditar em si
mesmo. Você está constantemente transmitindo o que pensa de si, e, se não tiver
fé, os outros sentirão. As pessoas irão acreditar em você somente quando você
acreditar em si. Entretanto, tenha clara a diferença entre autocon ança, baseada no
sólido conhecimento do que você sabe e do que pode fazer, e egocentrismo,
baseado apenas no que você desejaria saber ou fazer.

ESTOFO DA LIDERANÇA
Con ança em si mesmo é a forma mais genuína de motivação. Uma pessoa que
con a em si tem determinação para atingir seus objetivos e exibilidade para lidar
com situações adversas. Autocon ança é a fé em nosso ser e em nossas sinceras e
íntimas convicções. Por que você não teria grande fé e con ança em suas
convicções mais profundas? A nal, os cientistas declararam que temos inteligência
inata. Cada partícula de nosso ser pulsa com inteligência ininterrupta.
Autocon ança é um dos tesouros mais difíceis de serem conquistados. Para
chegar até ele é preciso passar por campos sombrios. É como se nosso eu interior
dissesse: “Mostro-lhe os meus fantasmas para depois lhe entregar o meu tesouro”.
Pessoas bem-sucedidas tomam decisões. Reúnem todos os fatos disponíveis e
decidem com rmeza. Pessoas malsucedidas demoram para tomar decisões e as
modi cam com frequência, simplesmente não se posicionam.
 Pessoas bem-sucedidas tomam decisões. Reúnem todos os fatos
disponíveis e decidem com rmeza. Pessoas malsucedidas demoram
para tomar decisões e as modi cam com frequência, simplesmente
não se posicionam.

Como você pode superar o hábito de evitar decisões? Comece com o próximo
problema que enfrentar e tome uma decisão. Tome qualquer decisão. Qualquer
decisão é melhor do que decisão nenhuma. Se cometer alguns erros no início,
tenha coragem, siga em frente e começará a construir um método de tomada de
decisões. Sua autocon ança aumentará, e logo você estará tomando decisões de
envergadura.
A con ança é contagiante. A falta de con ança também. Ninguém liga muito
para uma pessoa a quem falta autocon ança. Ela não atrai nem convence porque
sua mente é uma força negativa que repele.
Aprenda a se perdoar pelos erros e fracassos momentâneos. A nal, a pessoa
não é mais humana quando ganha do que quando perde, não é mais humana
quando compra um carro novo do que quando compra um velho, não é mais
humana quando se porta bem do que quando se porta mal.
Dedique-se ao profundo e contínuo processo de autoconhecimento. A vida é
uma grande jornada para descobrir quem somos. Quando você descobre quem você
é, encontra a paz.
Lembremo-nos do exemplo de Chiquinha Gonzaga, lha de uma ilustre
família do império. Em 1863, aos dezesseis anos, foi obrigada a se casar com um
o cial da marinha mercante, com quem teve três lhos. Vivia reclusa, con nada ao
navio do marido e impedida de se dedicar à música, sua grande paixão. Seis anos
depois, Chiquinha tomou a corajosa decisão de abandonar o marido e enfrentar o
escândalo. Sua verdadeira personalidade então oresceu, e ela entregou-se de corpo
e alma à música.
Chiquinha Gonzaga foi a primeira compositora popular do Brasil. Compôs
cerca de duas mil músicas, entre elas “Ô abre alas”, tida como a primeira marcha
carnavalesca. Teve uma vida intensa, produtiva, variada, inovadora, plena de
criações. Essa brasileira é um retrato de como a força mental e a autocon ança
superam todos os obstáculos. Quando a pessoa con a no seu taco, tudo ca mais

f l O d d l b O d
fácil. O poder de realização aumenta, os objetivos cam mais próximos. O segredo
está na arte de aprender a gostar de si.

VÁ COM MEDO, MAS VÁ

Você se orgulha do líder que vê no espelho? Ele é o líder que tem atitudes éticas
que você admira? Tem a postura de um líder que você respeita e sente prazer e
segurança em seguir? Essas respostas darão o norte para o enfrentamento de seus
medos internos. Isso é receber um feedback de si mesmo. Nunca é demais lembrar
que feedback é o café da manhã dos campeões.
Você adquire a estatura de um líder quando aprende a lidar com seus medos,
con ando em si e se dedicando continuamente ao autoconhecimento. Coragem
não é ausência de medo. Coragem é enfrentar o medo. Assim, não existe coragem
sem medo.
Napoleon Hill identi cou seis tipos de medo:
• medo da pobreza;
• medo da velhice;
• medo da crítica;
• medo de perder o amor de alguém;
• medo da doença;
• medo da morte.

Medo da pobreza
É também o medo de car endividado e falir. Nasce da tendência natural do
homem de dominar seu semelhante. Relaciona-se ao domínio econômico, ao
domínio do mais pobre (fraco) pelo mais rico (forte). Hoje, o indivíduo é medido
pelo poder econômico. A verdade é que a pessoa pobre se sente inferiorizada diante
de alguém com maior poder econômico. “Nada traz tanto sofrimento e humilhação
quanto a pobreza”, a rmou Hill. Há o aspecto da dependência, de precisar do
outro. Uma das situações mais degradantes é o temor que muitos empregados
sentem de seus patrões, gerando um estado de submissão. A desigualdade é uma
realidade que assume proporção calamitosa em muitas sociedades. Para muitos,
dinheiro é sinal de felicidade, e sua falta é motivo de infelicidade.

Medo da velhice

d l d d d d d d f O
Deriva da vinculação de idade avançada com decadência física e econômica. O
declínio das forças e da saúde pode tornar a pessoa dependente, sem autonomia, o
que é degradante. Em muitos lares, o idoso se vê na condição de peso morto. No
mundo contemporâneo, essa situação está fadada a cair por terra, dado que cresce a
consciência de que o idoso não precisa ser velho e inútil, podendo manter-se
produtivo e cooperar com a família. Se os jovens de hoje encamparem essa verdade
como uma realidade concreta, com certeza será eliminada grande parte desse
medo. A velhice também assusta pela possibilidade de desamparo e solidão e pela
aproximação da morte, que traz consigo o fantasma do desconhecido.

Medo da crítica
Aparece com grande frequência no âmbito do trabalho – o medo de ter um projeto
rejeitado, de ser censurado pelo chefe ou até pelos colegas, de ser reprovado em
uma avaliação, de enfrentar uma plateia. Pura manifestação de fraqueza, pode ser
motivo de fracasso, porque tolhe a pessoa, mina a ação e a iniciativa. Faça uma
autoanálise, avalie-se e reverta o quadro procurando valorizar-se, instaurando uma
imagem positiva de si. A pessoa com autoestima e autocon ança em alta,
consciente de suas qualidades e dos pontos a melhorar, de seus aspectos positivos e
negativos, não se impressiona com o que os outros dizem. Sabe que um fracasso
nunca é de nitivo, é apenas um tropeço, um acidente de percurso, e não deve ser
motivo de desânimo e, sim, combustível para continuar lutando. Pare de se deixar
in uenciar pelas críticas. Erre quantas vezes for necessário até acertar. Cultive a
autoestima, conheça-se e deixe de se preocupar com a opinião dos outros.

Medo de perder o amor de alguém

O ciúme é o mais perverso lho desse medo e Hill o considera uma “psicose
precoce mais ou menos branda”. O ciúme cega a razão e pode levar a pessoa à
loucura e a cometer violência. No fundo desse medo está a insegurança. A pessoa
nessa situação acaba deixando de realizar projetos, abre mão de sua vida e de seus
sonhos para viver a vida da outra pessoa, procurando sempre agradá-la em vez de
fazer aquilo de que gosta. Veri que se está nessa situação e pondere se vale a pena
você se trans gurar em outra pessoa, ser o que não é e, pior ainda, condenar-se ao
fracasso. Combata esse medo com toda a sua força, com todas as armas.

Medo da doença

T d d b d lh Al d bld d
Tem muito a ver com os medos da pobreza e da velhice. Além da possibilidade
concreta de sofrimento, existe também a dúvida com relação aos desdobramentos
da doença, como a ausência de apoio moral e nanceiro, a falta de carinho, o
isolamento, a solidão. A noção de impotência diante da enfermidade é muito forte
e chega a aterrorizar certas pessoas. Você não é peru que morre na véspera. Con e,
pense apenas na saúde e, acima de tudo, aja, mantendo um estilo de vida saudável.

Medo da morte
É o temor do desconhecido. Para enfrentar esse medo, viva de acordo com sua fé.
O medo é sempre desa ador, mas precisa ser enfrentado para ser superado.
Existem três fases do medo: temor, fobia e pavor. Saber diferenciar uma da outra é
lucidez.
O temor é um medo preservacionista. Se tenho medo de que um carro me
atropele, não ando no meio da rua. O temor nos torna prudentes, desperta o
instinto de sobrevivência.
Fobia é algo doentio, que só existe dentro da pessoa, com origem em
experiências passadas, muitas delas na infância ou traumas da vida adulta. Uma
pessoa pode ter medo de ver cobra até na TV porque na infância teve uma
experiência negativa. Cobra na TV não faz mal a ninguém, mas para essa pessoa
faz, pois sua mente reage à percepção interna.
Pavor é um sentimento paralisante com origem em uma fobia que se
agigantou.
A coragem não é um milagre, é um hábito. O medo não é realidade, é um
hábito. Qual é a sua escolha? O medo ainda tem algum valor, já a covardia,
nenhum.
A autocon ança produz os frutos da persistência e da perseverança e
pressupõe estar disponível para a ação. O mundo não lhe paga pelo que sabe, mas
pelo que você faz. O universo recompensa a ação. Aja!
Napoleon Hill fez observações sagazes sobre a maneira certa de exibir a
autocon ança:

Autocon ança é algo que jamais deve ser proclamado ou

anunciado a não ser pelo desempenho inteligente de ações
constru vas. Se você tem autocon ança, aqueles ao seu redor
vão descobrir. Deixe que façam a descoberta, e você cará livre
da suspeita de egocentrismo. A oportunidade jamais espreita a
pessoa egocêntrica, mas crí cas e observações ruins, sim. A
 oportunidade desenvolve a nidade muito mais fácil e
rapidamente com a autocon ança do que com o egocentrismo.
Autoelogio nunca é uma medida adequada de autocon ança.
Tenha isso em mente e deixe sua autocon ança falar somente
pela língua do serviço constru vo prestado sem espalhafato ou
rebuliço. (...) Acredite em si, mas não diga ao mundo o que você
pode fazer – mostre!
A escritora Marianne Williamson escreveu um lindo poema que fez parte do
discurso de posse de Nelson Mandela, primeiro presidente negro da África do Sul,
que é um verdadeiro tratado sobre o medo:

Nosso maior medo não é o de sermos incapazes.

Nosso maior medo é descobrir que somos muito mais poderosos do que
pensamos.
É nossa luz, e não nossas trevas, aquilo que mais nos assusta.
Vivemos nos perguntando: quem sou eu, que me julgo tão insigni cante, para
aceitar o desa o de ser brilhante, sedutor, talentoso, fabuloso?
Na verdade, por que não?
Procurar ser medíocre não vai ajudar em nada o mundo ou os nossos lhos.
Não existe nenhum mérito em diminuir nossos talentos apenas para que os
outros não se sintam inseguros ao nosso lado.
Nascemos para manifestar a glória de Deus – que está em todos, e não apenas
em alguns eleitos.
Quando tentamos mostrar esta glória, inconscientemente, damos permissão
para que nossos amigos possam também manifestá-la.
Quanto mais livres somos, mais livres tornamos aqueles que nos cercam.

Você está preparado para assumir o comando da sua vida e ser totalmente
responsável por ela?
 Capítulo 4

Saber lidar com dinheiro

“A maioria das pessoas pensa mais em como gastar o que tem do que em
maneiras de poupar. A ideia de poupar e o autocontrole e autossacrifício
que a acompanham estão sempre ligados a pensamentos de natureza
desagradável, mas pensar em gastar é eletrizante. Na verdade, poupar
pode se tornar tão fascinante quando gastar, mas não até se tornar um
hábito regular, bem fundamentado e sistemático.”
– Napoleon Hill

O dinheiro é o mediador comum de todas as relações econômicas neste planeta. É

a seiva do mundo material, da mesma maneira que a fé é a seiva do mundo
espiritual. Saber lidar com o dinheiro é uma habilidade que os triunfadores devem
desenvolver com profundidade.
Atílio Fontana foi um empresário de sucesso. A partir de um frigorí co falido
constituiu uma das mais bem-sucedidas empresas brasileiras, a Sadia. Para isso,
precisou de muito talento, perseverança e trabalho. Um dos talentos de Fontana era
lidar com dinheiro, aplicando com muita sabedoria cada centavo amealhado. Ele
sabia fazer o dinheiro render. Filho de colonos italianos, tinha apenas o ensino
primário, mas dispunha de muita audácia e um acurado tino nanceiro. Era piada
corrente entre seus amigos que Fontana conseguiria nadar com um punhado de
açúcar na mão sem deixar derreter, de tão mão fechada que era. Ele sempre repetia
que, se não economizasse, não teria dinheiro para investir quando aparecessem as
oportunidades.
Fontana era muito jovem quando perdeu o pai e o irmão mais velho. Iniciou a
atividade pro ssional como comerciante nos anos 1920, fornecendo alfafa para
uma família paulistana. Com o lucro abriu um hotel em Joaçaba, Santa Catarina.
Como tinha uma personalidade agradável, aproveitou o hotel para fazer bons

d l d f d
contatos e dali expandiu seus negócios, transformando-se em comerciante
in uente na região, ao mesmo tempo que começou a participar da vida política. No
início da década de 1940, assumiu a direção de um frigorí co à beira da falência,
em Concórdia, Santa Catarina, a pedido do prefeito da cidade.
Em 1944, nascia a Sadia, transformada pelo tino de Fontana em uma
potência econômica, com faturamento acima de US$ 2 bilhões em 2006 e cerca de
25 mil funcionários. Em 2009, com a fusão com a Perdigão, foi criada uma das
maiores empresas de alimentos do mundo, a BRF (Brasil Foods). Na política,
Fontana foi prefeito de Concórdia em 1950 e chegou a vice-governador de Santa
Catarina em 1970.
Napoleon Hill descobriu que é impossível ser bem-sucedido nos negócios sem
saber lidar com o dinheiro. Tudo se resume ao seguinte: ou você controla o
dinheiro ou o dinheiro controlará você. Para controlar o dinheiro, você tem de
administrá-lo. E administrar o dinheiro inclui o hábito de poupar.
O hábito, uma vez incorporado à mente, é facilmente transformado em ação.
Quando falamos no hábito de economizar, não queremos que você se torne sovina.
Longe disso. O conceito aqui refere-se à capacidade de armazenar recursos para
transformá-los em riqueza.
Foi assim que Atílio Fontana conseguiu subir na vida de maneira estupenda.
Aproveitou cada centavo dos lucros obtidos, aplicando em novos negócios e
criando condições para estar sempre pronto para as oportunidades. Tirava de um
lado e em seguida aplicava em outro. Não é preciso ser mesquinho ou avarento, é
preciso ser organizado. Sua vida é do tamanho da sua organização.
“Você deve cultivar o hábito de poupar a m de se colocar na rota de grandes
oportunidades e desenvolver sua capacidade de visão, autocon ança, imaginação,
entusiasmo, iniciativa e liderança”, a rmou Hill, advertindo sobre o perigo de
ignorar a importância de gerir o orçamento e ter fundos de reserva:

Muitos homens percorreram um longo caminho na direção do

sucesso apenas para tropeçar e cair – e nunca mais se erguer –
por conta da falta de dinheiro em tempos de emergência. A taxa
de mortalidade de negócios devido à falta de capital de reserva
para emergências é estupenda. (...) Fundos de reserva são
essenciais para a operação bem-sucedida de negócios, assim
como contas de poupança são igualmente essenciais para o
sucesso dos indivíduos. Sem poupança, a pessoa sofre de duas
maneiras: primeiro, pela incapacidade de aproveitar
oportunidades que aparecem apenas para gente com dinheiro na
 mão e, segundo, pelo constrangimento devido a alguma
emergência que exija dinheiro.
Ter sorte nos negócios signi ca estar preparado para as oportunidades (e também
para os imprevistos), e estar preparado signi ca dispor de capital nanceiro no
momento em que haja necessidade. Se você não estiver preparado, não adianta as
oportunidades surgirem. Se você não estiver preparado, os imprevistos podem se
tornar catastró cos.
Com certeza, você conhece histórias de indivíduos que tiveram rios de
dinheiro e perderam tudo – ganhadores de prêmios milionários na loteria, atletas,
artistas, empresários. Às vezes, pode ser má sorte, como uma recessão econômica
violenta ou um sócio desonesto. Em outras, pode ser falta de planejamento e/ou de
preparo para gerir a riqueza. Seja qual for o motivo para um grande revés
nanceiro, tem gente que jamais se recupera – e tem aqueles que dão uma notável
volta por cima.
Donald Trump tinha bilhões de dólares e perdeu tudo nos anos 1990,
chegando a declarar falência três vezes. Recuperou o que perdeu, aumentou o
patrimônio e foi eleito presidente dos Estados Unidos. Como se explica esse
fenômeno? Pessoas como Trump podem perder todo o dinheiro, mas jamais
perdem o ingrediente mais importante de seu sucesso: a mente milionária. No caso
de Trump, a mente bilionária. Você já percebeu que Trump nunca poderia ser
apenas milionário? Como você acha que ele se sentiria com um patrimônio de US$
1 milhão? Provavelmente arruinado, um completo fracasso.
Isso acontece porque o termostato nanceiro de Trump está regulado para
produzir bilhões, não milhões. Alguns têm o termostato nanceiro programado
para gerar milhares, não milhões. Em outros, o termostato está ajustado para gerar
algumas centenas. Finalmente, existem aqueles cujo termostato está regulado para
abaixo de zero; esses estão congelados e nem sabem o porquê.
O hábito de administrar o dinheiro é mais importante do que a quantidade de
dinheiro que você tem. Então, como você deve administrar seu dinheiro?
Primeiro, abra uma conta bancária chamada liberdade nanceira. Deposite
10% de cada centavo que receber, descontados os impostos. Esse dinheiro só deve
ser usado para investir e comprar ou criar uxos de rendimentos passivos. Quando
você vai gastar esse dinheiro? Nunca! Ele jamais será gasto – trata-se de
investimento apenas. Quando se aposentar, você usará os rendimentos dessa conta,
mas não o principal. Assim, essa reserva estará sempre crescendo e você nunca
cará na mão.
A conta da liberdade nanceira produz dois dividendos:

O ld d S l
 • O primeiro é segurança, que traz consigo a tranquilidade. Se alguém t
dinheiro guardado e perde o emprego, naturalmente sente-se mais tranquilo p
procurar uma nova colocação, o que aumenta as chances de encontrar u
posição adequada.
• O segundo é a possibilidade de investimento. Boas oportunidades surgem
tempo todo, é preciso estar preparado. Como diz o ditado, dinheiro cha
dinheiro.

Depois de abrir a conta da liberdade nanceira, institua em sua casa o pote da

liberdade nanceira e guarde nele alguma quantia todos os dias. Pode ser uma
moeda, um centavo que seja, ou todo o seu dinheiro trocado. O valor não importa,
o hábito sim. A ideia é dar atenção diária ao objetivo de se tornar nanceiramente
livre. Faça esse pote se tornar seu ímã para dinheiro, faça com que traga mais e
mais riqueza e oportunidades de liberdade nanceira para sua vida.
Temos certeza de que não é a primeira vez que você ouve o conselho de
poupar 10% dos seus rendimentos, mas talvez seja a primeira vez que alguém lhe
diz para ter outra conta – a conta da diversão – especi camente para poder gastar e
curtir.

O hábito de administrar o dinheiro é mais importante do que a

quan dade de dinheiro que você tem.

Um dos maiores segredos da administração do dinheiro é o equilíbrio. Por um

lado, você deve poupar o máximo para ter condições de investir e ganhar mais
dinheiro. Por outro, convém depositar um percentual de seus rendimentos na conta
da diversão. Por quê? Porque temos uma natureza holística. Sempre que afetamos
uma parte de nossa vida, as outras também são afetadas. Algumas pessoas
economizam ao extremo. Com isso, a parte lógica e responsável ca satisfeita, mas
a parte lúdica não, o que pode gerar infelicidade e autossabotagem.

S ld
 Se você apenas gasta, não só jamais enriquecerá, como a parte responsável do
seu ser também acabará fazendo com que você não curta as coisas com as quais
despende dinheiro por causa da culpa. Culpado, você se sente infeliz, aí gasta ainda
mais para se sentir melhor, e a gastança gera mais culpa. Você precisa romper esse
círculo vicioso aprendendo a administrar suas nanças de um modo que dê certo.
A conta da diversão ajuda na gestão nanceira, permitindo-lhe gastar sem culpa.
A regra da conta da diversão existe para ser zerada. Você deve investir todo o
dinheiro da diversão em algo que o faça sentir-se rico. Vá a um bom restaurante e
peça uma garrafa do melhor vinho. Alugue um carro caro para passear no m de
semana. Reserve acomodações em um hotel de luxo. Essa conta é para
extravagâncias.
Para a maioria de nós, a única forma de respeitar o plano de poupança é
contrabalançar com um prêmio pelo nosso esforço. Outras nalidades da conta da
diversão são fortalecer o “músculo recebedor” e tornar mais divertida a
administração do dinheiro. Além da conta da liberdade nanceira e da conta da
diversão, é importante criar outras quatro contas para dividir o seu dinheiro:
• conta das despesas de longo prazo;
• conta da educação continuada;
• conta das necessidades básicas;
• conta das doações.

Um participante de um dos treinamentos que ministramos, Alfredo Shiwiski,

contou que a primeira vez em que ouviu falar de administração de dinheiro pensou:
“Caramba, isso é muito chato”. Mais adiante, percebeu que, se quisesse ser
nanceiramente livre, teria de saber administrar o próprio dinheiro. Como isso não
era algo natural para ele, precisou cultivar o hábito. Disse ter se lembrado de
quando começou a treinar na academia. De início, não gostava nada e cava todo
dolorido; alguns meses depois, passou não só a gostar da atividade, como também
a aguardar pela hora do treino. Com a administração do dinheiro foi igual:
começou detestando, acabou gostando. Agora, aguarda a chegada do pagamento
para depositá-lo nas contas. E curte monitorar a conta da liberdade nanceira, que
foi de zero a muitos milhares e continua crescendo.
Preparado para começar a consolidar sua liberdade nanceira?
 Capítulo 5

Iniciativa, liderança e sustentação

Todas as pessoas trazem dentro de si a semente da liderança, os ingredientes

necessários para indicar o caminho. Despertá-los é tarefa individual. A liderança
nunca é encontrada em quem não adquiriu o hábito de tomar a iniciativa.
Portanto, a semente da liderança é a iniciativa.

COMO SE CONSOLIDA UMA IDEIA?

A Declaração de Independência, a adoção à Constituição e a carta dos landmarks
dos Estados Unidos foram a mais revolucionária demonstração de liderança na
história americana e, talvez, na história humana. Coletivamente, esses documentos
estabeleceram o espírito e a proteção de uma forma de governo que mudava a
natureza governamental do mundo, pois não era mais fundada no direito dos reis,
mas no direito das pessoas comuns. A democracia havia sido tentada por
sociedades em várias épocas da história humana, mas todas haviam falhado. Por
isso, a frase de Benjamin Franklin quando abordado na saída de uma reunião
histórica tornou-se épica:
“O que vocês conseguiram?”, perguntou um jornalista.
“Conseguimos a República. Se vamos sustentá-la depende de nós”, respondeu
Franklin.
E, assim, na América do Norte do século 18, nasceu o governo democrático
mais bem-sucedido da história, até agora.

QUAL A RAZÃO PRINCIPAL DESSE TRIUNFO?

Com certeza, não foi por causa da unanimidade política de aproximadamente
quatro milhões de colonizadores vivendo na América do Norte. A unanimidade
d d l
existia entre os Pais Fundadores, mas uma minoria signi cativa, possivelmente um
terço dessa população, se opôs ao estabelecimento de uma nova nação. Não foi por
causa da força do exército norte-americano ou de sua marinha, visto que eles eram
inferiores em número de pessoas, equipamentos e armamentos quando
comparados aos seus inimigos. Não foi por causa da riqueza ou da independência
nanceira das treze colônias, pois suas economias eram bem frágeis e dependentes
das trocas com a Grã-Bretanha.
O ingrediente chave para o estabelecimento bem-sucedido de uma nova
nação foi a liderança. Especi camente a liderança de alguns poucos homens,
conhecidos como os Pais Fundadores. Eles inspiraram o suporte, o apoio e o
sacrifício de milhões de norte-americanos pela causa de estabelecer uma forma de
governo republicana e independente. Esse desejo pela independência em relação à
Grã-Bretanha começou a se enraizar na população das colônias em 1763, pouco
depois do nal da guerra entre a França e a Índia.
Para ajudar a pagar o exército que possuía na América, o rei britânico, George
III, começou a taxar mais agressivamente os colonos. Ativistas políticos norte-
americanos que começaram a autodenominar-se “Os Patriotas” protestaram,
a rmando que a taxação era injusta, pois as colônias não tinham representação
o cial no parlamento britânico. Esses protestos iam de meras denúncias verbais em
jornais até ações violentas.
Mas o que exatamente signi ca a Revolução e a Guerra Americana? A
revolução foi efetivada antes de a guerra começar e estava nas mentes e nos
corações das pessoas. Era uma mudança nos seus sentimentos religiosos, de deveres
e obrigações. Essa radical modi cação nos princípios, sentimentos e afeições do
povo foi a verdadeira revolução americana.
Existe uma ampla variedade de teorias de liderança que poderia ser usada para
analisar os Pais da Pátria, como a Teoria do Grande Homem, a Teoria dos Traços,
a Teoria Comportamental, a Teoria Transnacional e a Teoria Transformacional.
Apesar de praticarem, individualmente, muitas técnicas de liderança, como grupo,
eles são amplamente reconhecidos hoje como líderes transformacionais. O foco
será prioritariamente nessa teoria. Os líderes transformacionais são únicos no que
tange a motivar seus seguidores a realizar sacrifícios pessoais e ir além dos seus
próprios interesses em prol do grupo.
De acordo com James MacGregor Burs, um dos primeiros contribuidores da
teoria, a liderança transformacional é um processo pelo qual os líderes e seus
seguidores elevam uns aos outros a níveis maiores de moralidade e motivação.
Apesar de existirem muitas variações da Teoria da Liderança Transformacional, a

d d d b ld
maioria dos teóricos aceita a opinião de Bernard M. Boss sobre o que um líder que
triunfa faz.
Um líder transformacional geralmente inspira os seus seguidores a sentir
con ança, lealdade e respeito por ele. Seguidores são motivados a fazer mais do
que foi originalmente designado. Continuam e perseveram em sacri car os seus
confortos pessoais em prol da meta em comum, a despeito de suas di culdades
pessoais. Os norte-americanos encararam enormes di culdades e sofrimentos
durante a guerra revolucionária. Fossem eles os soldados que estavam congelando e
morrendo de fome ou as incontáveis jovens mães tentando cuidar de suas famílias
enquanto os seus maridos estavam longe. Ou os milhares de fazendeiros que
perderam tudo na passagem de exércitos vorazes, ou a miríade de pequenos
empreendedores que tornaram-se nanceiramente indigentes por causa da
hiperin ação e o dinheiro desvalorizado... todos eles, de alguma forma,
contribuíram para a vitória sobre o exército do rei inglês.
Eles não apenas venceram a guerra da independência americana, mas também
estabeleceram para eles e para as futuras gerações o primeiro e bem-sucedido
governo democrático no mundo. O líder moderno talvez não tenha mais que
enfrentar tarefas tão monumentais como enfrentaram os Pais da Pátria. Porém, os
princípios que os fundadores seguiram ainda são essencialmente úteis para vencer
vários desa os da liderança moderna, como o estabelecimento de uma nova
empresa, a recuperação de um negócio que está falindo ou a motivação de forças de
trabalhadores desmotivados.
Napoleon Hill listou algumas características dos líderes transformadores:
1. Preparam-se a si mesmos;
2. São exemplo de integridade moral;
3. Vão além do interesse próprio;
4. Estabelecem metas claras;
5. Respeitam sua equipe;
6. Transmitem uma visão inspiradora.

O GRANDE DESCOBRIDOR
Pedro Álvares Cabral sem dúvida era um homem de tremenda autocon ança. O
nobre português nunca havia navegado por mares desconhecidos antes de assumir
o comando militar da maior frota dos descobrimentos até então. Mesmo assim,
zarpou intrépido de Portugal como comandante supremo de treze embarcações e
1.500 homens. Seu objetivo: chegar às Índias, uma jornada perigosa por mares
h d C b l h d b
pouco conhecidos. No trajeto, Cabral tinha de cumprir uma incumbência extra
determinada por Vasco da Gama, o maior navegador da história portuguesa: abrir
o curso de sua frota a oeste. Assessorado por navegadores altamente quali cados,
Cabral executou o plano à risca. Encontrou o Brasil e chegou às Índias. Gravou
seu nome com total sucesso na galeria dos grandes navegadores e descobridores
europeus. Também chamado de o português mais brasileiro que já existiu.

PESOS E MEDIDAS
O estudo da liderança é polêmico, apaixonante e paradoxal. Polêmico porque
di cilmente se consegue analisar o assunto sem deixar de manifestar, ainda que
implicitamente, os valores, crenças, preferências e motivações pessoais.
Apaixonante porque o desa o nos estudos sobre liderança não está apenas em
encontrar novos conhecimentos, mas em analisar coisas conhecidas com um novo
olhar. Paradoxal porque não existe uma resposta certa para todas as situações.
Liderar em muitas ocasiões exige dez pesos e dez medidas. Decisões com base em
princípios éticos e decisões com base em resultados podem ser completamente
diferentes.
Jesus, Gandhi, Hitler, comandante Rolim, Bernardinho, George W. Bush,
Osama Bin Laden, Papa João Paulo II, Felipão, ACM (Antônio Carlos Peixoto de
Magalhães) e Vanderlei Luxemburgo são alguns exemplos que comprovam a
natureza múltipla e paradoxal da liderança. Que todos conseguiram ou conseguem
in uenciar muita gente não se discute. Também é indiscutível a marcante diferença
de estilos e objetivos.
Hill fez uma primorosa diferenciação básica entre líderes, estilos de liderança
e motivações para liderar:

Existem dois pos de liderança, o que um deles tem de mortal e

destru vo o outro tem de ú l e constru vo. O po mortal, que
leva não ao sucesso, mas ao fracasso absoluto, é adotado por
pseudolíderes que forçam sua liderança sobre seguidores
relutantes. A liderança destru va baseia-se em
autoengrandecimento, é construída sobre a ambição pessoal. O
po de liderança recomendado neste curso é o que leva a
autodeterminação, liberdade, autodesenvolvimento,
esclarecimento e jus ça.
 Liderar é in uenciar pessoas. Liderança requer habilidade para
comunicar obje vos e torná-los aceitos pelos liderados.
– Napoleon Hill

Um aspecto importante da responsabilidade do líder é induzir as

pessoas a subordinarem suas ideias e interesses ao bem do todo,
e isso se aplica a assuntos de natureza cívica, empresarial, social,
polí ca, nanceira e industrial. Sucesso é quase sempre uma
questão de habilidade em conseguir que os outros subordinem
sua individualidade e sigam um líder. O líder habilidoso tem
personalidade e imaginação para induzir seus seguidores a
aceitar seus planos e executá-los elmente.
Fazer com que os liderados façam o que é preciso não é necessariamente uma
liderança e caz. O verdadeiro líder faz com que os liderados queiram fazer o que é
preciso. Em outras palavras, liderança implica persuadir e motivar os liderados.
A história da humanidade registra inúmeros casos de liderança exercida
mediante coação; o detentor do poder simplesmente impõe sua vontade àqueles
sob seu jugo. É o que Napoleon Hill denominou pseudoliderança. A verdadeira
liderança é aquela que conquista adeptos para a sua forma de pensar, que aglutina
os liderados em torno de uma ideia. Infelizmente, a história também registra casos
de líderes destrutivos que unem as massas em torno de ideias nefastas, levando a
todo tipo de con ito, a guerras e massacres. Vamos repetir: o espírito de liderança
proposto por Hill preza pela autodeterminação, liberdade, autodesenvolvimento,
esclarecimento e justiça.
Sendo liderança uma ação que se exerce sobre indivíduos e grupos, é evidente
que o líder deve ser especialista em pessoas. Quanto maior essa habilidade, mais
profundo o impacto e a impressão do líder sobre os liderados. Para o bem e para o
mal. Conhecimento e prática das melhores ações objetivando relacionamentos
produtivos, não repetitivos, são competências a serem desenvolvidas. Aprender,
entender e re etir sobre o comportamento humano deve ser do interesse
d l ld O ld d l
permanente daqueles que exercem liderança. O líder é um artesão das relações
humanas. É um distribuidor de esperança, um ícone.
É grande o número de pseudolíderes que preterem os princípios elementares
que orientam e motivam o comportamento. Aprendem a manipular e ignoram
como criar ambientes motivadores. Como especialistas em pessoas, acreditamos
que as duas principais competências requeridas para o verdadeiro líder sejam
aprender a sentir e aprender a conviver.
A liderança atual é conectiva, deve liderar a multiplicidade e a
interdependência. A liderança é como uma mão de auxílio para muitos. Um líder
desenvolve seus negócios, desloca bens, interesses, proporciona trabalho às pessoas,
estimula e revitaliza a sociedade, impulsiona o progresso. Contudo, deve estar
preparado para enfrentar perigos inerentes à posição: soberba, vícios, autoritarismo,
solidão, ansiedade e vaidade.

TRATADO SOBRE LIDERANÇA

Em O manuscrito original, Napoleon Hill reproduziu o discurso proferido pelo
major Christian Albert Bach na formatura de cadetes em Fort Sheridan,
Wyoming, em 1917. É um tratado contendo princípios “aplicáveis à liderança
empresarial, industrial e nanceira, assim como na condução bem-sucedida da
guerra”. O major Bach disse o seguinte aos cadetes:

Em pouco tempo, cada um de vocês irá controlar as vidas de

um determinado número de homens. Terão sob seu comando
cidadãos leais, mas destreinados, que buscarão instrução e
orientação em vocês. As palavras de vocês serão lei para eles. A
observação mais casual será lembrada. Seus maneirismos serão
copiados. Suas roupas, comportamento, vocabulário, es lo de
comandar serão imitados.
Quando se juntarem a suas unidades, encontrarão um grupo
de homens dispostos, que não pedirão a vocês nada mais do que
as qualidades que vão garan r o respeito, a lealdade e a
obediência deles. Eles estarão totalmente prontos e ávidos para
seguir vocês, desde que possam convencê-los de que possuem
tais qualidades. Caso chegue o dia em que quem convencidos
de que vocês não as possuem, podem dizer adeus. A u lidade de
vocês naquele grupo terá acabado.
 Do ponto de vista da sociedade, o mundo pode ser dividido
em líderes e seguidores. Os pro ssionais liberais têm líderes, o
mundo nanceiro tem líderes. Em todas essas lideranças é di cil,
se não impossível, separar do elemento de pura liderança o
elemento egoísta de ganho pessoal ou vantagem individual, sem
o qual qualquer liderança perderia o valor.
Apenas no serviço militar, onde os homens sacri cam suas
vidas voluntariamente por uma fé e estão dispostos a sofrer ou
morrer pelo certo ou para impedir o errado, podemos esperar a
realização da liderança em seu sen ndo mais exaltado e
desinteressado. Portanto, quando digo liderança, me re ro a
liderança militar.
Em poucos dias, a grande maioria de vocês receberá a
patente de o cial. A patente não fará de vocês líderes,
simplesmente fará de vocês o ciais. Colocará vocês em uma
posição em que podem se tornar líderes se possuírem os
atributos necessários. Mas vocês devem ter êxito, nem tanto com
os homens acima de vocês e sim com os homens abaixo.
Os homens devem seguir e seguem o ciais que não são
líderes rumo à batalha, mas sua força motriz não é o entusiasmo
e sim a disciplina. Vão com dúvida e hesitação, o que suscita a
pergunta implícita: “O que ele fará em seguida?”. Tais homens
obedecem a ordens ao pé da letra, mas não mais que isso. Nada
sabem sobre devoção ao comandante, entusiasmo exacerbado
que despreza o risco pessoal, autossacri cio para assegurar a
segurança pessoal do líder. As pernas os carregam adiante
porque o cérebro e o treinamento dizem que eles devem ir. O
espírito não vai junto.
Grandes resultados não são alcançados por soldados frios,
passivos e indiferentes. Eles não vão muito longe e param assim
que podem. Líderes não somente exigem, mas recebem de
outros homens boa vontade, rmeza, obediência e lealdade
inabaláveis e uma devoção que, chegada a hora, fará com que
sigam seus reis não coroados ao inferno e lá retornem de novo,
se necessário.
Vocês vão se perguntar: “Em que então consiste exatamente
a liderança? O que devo fazer para me tornar um líder? Quais são
os atributos da liderança e como posso cul vá-los?”.
A liderança é composta de uma série de qualidades. Entre as
mais importantes, gostaria de listar autocon ança, ascendência
moral, autossacri cio, paternalismo, jus ça, inicia va, decisão,
dignidade e coragem.
Autocon ança resulta, primeiro, de conhecimento preciso;
segundo, da habilidade de transmi r esse conhecimento; e
terceiro, do sen mento de superioridade sobre os outros, que
decorre naturalmente. Tudo isso proporciona a tude ao o cial.
Para liderar, você deve ter conhecimento. Você pode iludir todos
os seus homens por um tempo, mas não pode fazer isso o tempo
todo. Os homens não terão con ança em um o cial a menos que
ele entenda do assunto, e ele deve entender desde a base.
O o cial deve entender mais de papelada administra va do
que seu primeiro-sargento e funcionários somados, deve saber
mais sobre a comida do que seu sargento encarregado da
cozinha, mais sobre doenças de cavalos do que o cavalariço da
tropa. Deve ser pelo menos tão bom no ro quanto qualquer
homem de sua companhia.
Se o o cial não sabe e demonstra que não sabe, é
inteiramente humano o soldado dizer para si mesmo: “Para o
inferno com ele. Não entende disso tanto quanto eu”, e
calmamente desconsiderar as instruções recebidas. Não existe
subs tuto para o conhecimento preciso. Sejam tão bem
informados que os homens lhes procurem para fazer perguntas,
que seus colegas o ciais digam uns para os outros: “Pergunte ao
Smith – ele sabe”.
E cada o cial não só deve conhecer totalmente as tarefas de
sua patente, como deve estudar as das duas patentes acima.
Disso decorre um duplo bene cio: ele se prepara para tarefas
que podem ser-lhe atribuídas a qualquer momento durante a
batalha; além disso, adquire um ponto de vista mais amplo, que
lhe permite avaliar a necessidade de emi r ordens e par cipar
em sua execução de maneira mais inteligente.
O o cial não apenas deve saber, como deve ser capaz de
expressar o que sabe em uma fala grama calmente correta,
interessante e convincente. Deve aprender a defender sua
posição e falar com desembaraço.
Disseram-me que nos campos de treinamento britânicos é
exigido que os alunos o ciais façam palestras de dez minutos
sobre qualquer assunto que escolham. É uma excelente prá ca.
Para falar com clareza, deve-se pensar com clareza, e o
pensamento claro e lógico se expressa em ordens posi vas e
de nidas.
Enquanto a autocon ança é resultado de vocês saberem mais
do que seus homens, a ascendência moral sobre eles baseia-se
na crença de vocês de que são o melhor homem. Para ganhar e
manter essa ascendência, vocês devem ter autocontrole,
vitalidade e resistência sica e força moral. Vocês devem ter
tamanho autocontrole que, mesmo hirtos de medo em batalha,
jamais demonstrem medo. Pois se, por algo como um
movimento brusco ou tremor nas mãos, uma mudança de
expressão ou uma ordem revogada às pressas vocês indicarem
sua condição mental, esta se re e rá em seus homens em escala
muito maior.
Em uma base ou acampamento, surgirão muitas
circunstâncias para testar seu temperamento e arruinar seu
ânimo gen l. Se nessas horas vocês perdem as estribeiras, não
têm condições de comandar homens. Pois homens com raiva
dizem e fazem coisas das quais quase que invariavelmente se
arrependem depois. Um o cial jamais deve se desculpar com
seus homens; um o cial também jamais deve ser culpado de um
ato pelo qual seu senso de jus ça diga que ele deve se desculpar.
Outro elemento para a conquista de ascendência moral
reside em possuir vitalidade e resistência sica su cientes para
suportar as di culdades a que vocês e seus homens estão
sujeitos e um espírito destemido que lhes permitam não só
aceitá-las com alegria, mas minimizar sua magnitude.
Menosprezem seus problemas, desmereçam suas provações e
vocês prestarão um auxílio vital para construir dentro de suas
unidades um espírito cujo valor em tempos de estresse não pode
ser medido.
 Força moral é o terceiro elemento para se adquirir
ascendência moral. Para exercer força moral vocês devem ter
uma vida limpa, poder mental su ciente para ver o certo e
vontade de fazer o certo.
Sejam um exemplo para seus homens. Um o cial pode ser
um poder para o bem ou para o mal. Não façam pregações – isso
será mais do que inú l. Vivam o po de vida que gostariam que
seus homens levassem e carão surpresos ao ver a quan dade
que irá imitá-los.
Um capitão de fala ruidosa, mundano, descuidado com a
aparência pessoal, terá uma companhia ruidosa, mundana e suja.
Lembrem-se do que eu digo. Suas companhias serão o re exo de
vocês. Se verem uma companhia corrupta, é porque vocês são
capitães corruptos.
Autossacri cio é essencial para a liderança. Vocês se doarão o
tempo todo. Vocês se doarão sicamente, pois as horas mais
longas, os trabalhos mais pesados e as maiores responsabilidades
são do capitão. Ele é o primeiro a levantar pela manhã e o úl mo
a se recolher à noite. Ele trabalha enquanto os outros dormem.
Vocês se doarão mentalmente, em solidariedade e apreço
aos problemas dos homens sob seu comando. A mãe de um
faleceu, e o outro perdeu todas as economias na falência de um
banco. Eles podem desejar ajuda, mas, mais do que qualquer
outra coisa, desejarão solidariedade. Não cometam o erro de
rechaçar um desses homens dizendo “vocês têm seus próprios
problemas”, pois, a cada vez que zerem isso, vocês arrancarão
uma pedra da fundação das suas casas.
Seus homens são a fundação, e a casa da liderança de vocês
virá abaixo a menos que permaneça assentada em segurança
sobre eles. Por m, vocês doarão seus magros recursos
nanceiros. Com frequência gastarão seu próprio dinheiro para
conservar a saúde e o bem-estar de seus homens ou ajudá-los
em seus problemas. Geralmente vocês recuperam o dinheiro.
Muito frequentemente vocês têm prejuízo. Mesmo assim, o
custo é válido.
Quando digo que o paternalismo é essencial à liderança, uso
o termo no melhor sen do. Não me re ro ao paternalismo que
priva os homens de inicia va, autocon ança e respeito próprio.
Re ro-me ao paternalismo que se manifesta em cuidadosa
vigilância pelo conforto e bem-estar dos que estão sob seu
comando.
Soldados são como crianças. Vocês têm que se empenhar ao
máximo para providenciar o melhor em termos de abrigo,
alimento e roupas para eles. Vocês têm que providenciar comida
para eles antes de pensar na sua própria; uma boa cama para
cada um deles antes de pensar em onde vocês vão dormir.
Devem ser muito mais preocupados com o conforto deles do que
com o seu próprio. Vocês devem cuidar da saúde deles. Devem
conservar a força deles, não exigindo esforço desnecessário ou
trabalho inú l.
E, fazendo tudo isso, vocês estarão ins lando vida no que do
contrário seria uma mera máquina. Estarão criando uma alma em
sua unidade, que fará com que o grupo responda a vocês como
se fosse um homem. E isso é o espírito.
Quando a unidade ver esse espírito, vocês acordarão certa
manhã e descobrirão que o jogo virou: em vez de estarem
constantemente cuidando de seus soldados, eles terão assumido
a tarefa de cuidar de vocês, sem que vocês tenham feito
qualquer insinuação. Vão ver que um destacamento estará
sempre lá para veri car se a sua tenda, caso vocês tenham uma,
é prontamente montada; para que a melhor e mais limpa roupa
de cama seja trazida para sua tenda; vão ver que, vindos de
alguma fonte misteriosa, dois ovos foram adicionados a sua ceia
quando ninguém mais recebeu nenhum; que um homem extra
ajuda seus homens a dar uma superescovada no seu cavalo; que
seus desejos são antecipados; que todo homem é um faz-tudo. E
então vocês terão chegado lá!
Vocês não podem tratar todos os homens do mesmo jeito.
Uma punição que seria menosprezada por um homem com um
sacudir de ombros é uma angús a mental para outro. Um
comandante de companhia que, para uma determinada infração,
tem uma punição padrão que aplica a todos é por demais
indolente ou por demais estúpido para estudar a personalidade
dos seus homens. No caso dele, a jus ça com certeza é cega.
 Estudem seus homens com tanto cuidado quanto um
cirurgião estuda um caso di cil. E, quando verem certeza do
diagnós co, apliquem o remédio. Lembrem-se de que vocês
aplicam o remédio para efetuar uma cura, não para ver a ví ma
contorcer-se. Pode ser necessário cortar fundo, mas, quando
es verem sa sfeitos com o diagnós co, não se desviem do
obje vo por alguma falsa simpa a pelo paciente.
A jus ça para aplicar a punição caminha de mãos dadas com
a jus ça para se dar o devido crédito. Todo mundo odeia gente
aproveitadora. Quando um de seus homens ver realizado um
trabalho especialmente digno de crédito, cer quem-se de que
ele receba a recompensa apropriada. Movam céus e terra para
concedê-la. Não tentem rá-la dele e pegar para vocês. Vocês
podem fazer isso e se safar, mas perderão o respeito e a lealdade
de seus homens. Cedo ou tarde, seus colegas o ciais vão ouvir
falar disso e fugirão de você como de um leproso. Na guerra
existe glória su ciente para todos. Deem a seus homens o que
lhes é devido. O homem que sempre ra e nunca dá não é um
líder. É um parasita.
Existe outro po de jus ça – que evitará que um o cial abuse
dos privilégios de sua patente. Ao exigir respeito dos soldados,
cer quem-se de tratá-los com igual respeito. Fortaleçam a
virilidade e o autorrespeito deles. Não tentem rebaixá-los.
Para um o cial, ser arrogante e insultuoso no tratamento de
seus subordinados é um ato de covardia. Ele amarra o homem a
uma árvore com as cordas da disciplina e então bate-lhe no rosto
sabendo muito bem que o homem não pode contra-atacar.
Consideração, cortesia e respeito dos o ciais para com os
subordinados não são incompa veis com disciplina. Fazem parte
da disciplina. Sem inicia va e decisão nenhum homem pode
esperar ser líder.
Nas manobras, quando surgir uma emergência, vocês com
frequência verão certos homens calmamente dar ordens
instantâneas que, em análise posterior, provam-se, se não
exatamente a coisa certa, muito próximas da coisa certa. Vocês
verão outros homens car terrivelmente abalados em situações
de emergência; o cérebro deles se recusa a funcionar, ou dão
uma ordem precipitada e a revogam, dão outra e revogam; em
resumo, mostram todos os sinais de acovardamento.
Em relação ao primeiro homem vocês podem dizer: “Aquele
homem é um gênio. Não teve tempo de raciocinar aquilo. Ele
agiu intui vamente”. Esqueçam! Gênio é apenas a capacidade de
se esforçar in nitamente. O homem que estava pronto é o
homem que se preparou. Ele estudou de antemão as possíveis
situações que poderiam surgir, fez planos preliminares
abordando tais situações. Quando confrontado pela emergência,
estava pronto para encará-la. Ele deve ter agilidade mental
su ciente para avaliar o problema que o confronta e poder de
raciocínio rápido para determinar quais mudanças são
necessárias no plano já formulado. Deve ter também
determinação para ordenar a execução e para ater-se às suas
ordens.
Qualquer ordem razoável em uma emergência é melhor que
ordem nenhuma. A situação está ali. Confrontem-na. É melhor
fazer algo e fazer a coisa errada do que hesitar, car dando voltas
atrás da coisa certa e acabar não fazendo nada. E, tendo decidido
por uma linha de ação, permaneçam nela. Não vacilem. Homens
não con am em um o cial que não conhece sua própria mente.
Ocasionalmente, vocês serão chamados a enfrentar uma
situação que nenhum ser humano poderia antever. Caso tenham
se preparado para confrontar outras emergências que puderam
antecipar, o treinamento mental permi rá agir prontamente e
com calma.
Com frequência vocês deverão agir sem as ordens de
autoridades superiores. O tempo não permi rá esperar por elas.
Aqui, de novo, destaca-se a importância de estudar o trabalho
dos o ciais acima de vocês. Se verem uma visão abrangente de
toda a situação e conseguirem formular uma ideia do plano geral
de seus superiores, isso e o treinamento prévio de emergência
permi rão determinar que a responsabilidade é de vocês e emi r
as ordens necessárias sem demora.
O elemento de dignidade pessoal é importante na liderança
militar. Sejam amigos de seus homens, mas não se tornem
ín mos.
 Seus homens devem admirar vocês – e não ter medo! Se seus
homens presumirem ter familiaridade com vocês a culpa é sua,
não deles. Suas ações os encorajaram. E, acima de tudo, não se
rebaixem solicitando amizade ou bajulando para obter favores.
Eles irão desprezá-los por isso. Se vocês forem dignos de
lealdade, respeito e devoção, eles com certeza lhes darão tudo
isso sem que lhes seja pedido. Se não forem, nada do que
possam fazer irá conquistá-los.
É extremamente di cil para um o cial parecer digno usando
um uniforme sujo e manchado e com uma barba de três dias por
fazer. Um homem assim carece de autorrespeito, e autorrespeito
é essencial à dignidade.
Pode haver ocasiões em que o trabalho implica roupas sujas
e ter a barba por fazer. Todos os seus homens terão esse aspecto.
Em tais casos existe um bom mo vo para a aparência de vocês.
Na verdade, seria um erro ter um aspecto limpo demais –
pensariam que vocês não estavam fazendo sua parte. Mas, tão
logo essa ocasião incomum acabe, estabeleçam um exemplo de
asseio pessoal.
A seguir, eu mencionaria a coragem. Vocês necessitam de
coragem moral tanto quanto de coragem mental – aquele po de
coragem moral que permite aderir sem vacilar a um determinado
curso de ação que seu julgamento indicou ser o melhor para
assegurar os resultados desejados.
Vocês vão veri car muitas vezes, especialmente em ação,
que, após terem dado ordens para determinada coisa, serão
atormentados por apreensão e dúvidas; verão, ou pensarão ver,
outros e melhores meios de realizar o obje vo. Ficarão
fortemente tentados a mudar as ordens. Não façam isso até car
totalmente evidente que as primeiras ordens estavam
radicalmente erradas. Pois, se o zerem, carão de novo
preocupados e com dúvidas sobre a e cácia das novas ordens.
Toda vez que mudam suas ordens sem mo vo óbvio, vocês
enfraquecem sua autoridade e debilitam a con ança dos seus
homens. Tenham coragem moral para sustentar sua ordem e
fazê-la ser cumprida.
 Coragem moral exige que vocês assumam a responsabilidade
pelas próprias ações. Se seus subordinados seguem lealmente
suas ordens e o movimento que vocês dirigem é um fracasso, o
fracasso é de vocês, não deles. A honra teria sido de vocês em
caso de sucesso. Assumam a culpa se resultar em desastre. Não
tentem transferi-la para um subordinado e fazer dele o bode
expiatório. Tal ato é uma covardia. Além disso, vocês precisarão
de coragem moral para determinar o des no daqueles abaixo de
vocês. Com frequência, serão consultados sobre recomendações
para promoção e rebaixamento de o ciais sob seu comando
imediato.
Tenham claro em mente sua integridade pessoal e o dever
para com o seu país. Não se deixem desviar de um senso rigoroso
de jus ça por sen mentos de amizade pessoal. Se o seu próprio
irmão é seu subtenente, e vocês o consideram inapto para o
posto, eliminem-no. Se não o zerem, sua falta de coragem
moral pode resultar na perda de vidas valiosas.
Se, por outro lado, são consultados sobre uma recomendação
para um homem que detestam por razões pessoais, não deixem
de lhe fazer jus ça completa. Lembrem-se que o obje vo de
vocês é o bem geral, não a sa sfação de um rancor individual.
Tenho como certeza que vocês possuem coragem sica. Não
preciso dizer o quanto ela é necessária. Coragem é mais que
bravura. Bravura é destemor – ausência de medo. Um completo
estúpido pode ser bravo, pois lhe falta mentalidade para avaliar o
perigo; ele não sabe o su ciente para ter medo.
Coragem, entretanto, é a rmeza de espírito, a força moral
que, embora avalie plenamente o perigo envolvido, segue em
frente na tarefa. A bravura é sica; a coragem é mental e moral.
Vocês podem estar gelados, as mãos podem tremer, as pernas
podem oscilar, com os joelhos prontos para ceder – isto é medo.
Se, no entanto, vocês vão em frente; se, a despeito da desistência
sica, con nuam a liderar seus homens contra o inimigo, vocês
têm coragem. As manifestações sicas do medo passarão. Vocês
só podem experimentá-las uma vez. São a tremedeira do caçador
que tenta a rar num cervo pela primeira vez. Vocês não devem
ceder.
 Alguns anos atrás, quando z um curso de demolição, minha
turma lidou com dinamite. O instrutor disse o seguinte: “Devo
alertá-los a serem cuidadosos com o uso desses explosivos. Um
homem sofre apenas um acidente”. Devo alertá-los da mesma
maneira. Se cederem ao medo que sem dúvida irá assaltá-los na
primeira ação, se demonstrarem covardia, se deixarem seus
homens irem em frente enquanto buscam um buraco para se
esconder, vocês nunca mais terão a oportunidade de liderar
esses homens.
Usem de discernimento ao convocar seus homens para
exibições de coragem sica ou bravura. Não peçam para nenhum
homem ir aonde vocês não iriam. Se o seu bom senso diz que o
local é perigoso demais para vocês se aventurarem, então é
perigoso demais para ele. Vocês sabem que a vida dele é tão
valiosa para ele quanto as suas são para vocês.
Ocasionalmente alguns de seus homens podem car
expostos a perigos que vocês não podem compar lhar. Uma
mensagem deve ser levada através da linha de fogo. Vocês
pedem voluntários. Se seus homens souberem que vocês estão
“certos”, nunca faltarão voluntários, pois eles saberão que o
coração de vocês está no trabalho, que vocês estão dando seu
máximo pelo país, que vocês estariam dispostos a levar a
mensagem pessoalmente se pudessem. Seu exemplo e
entusiasmo terão inspirado seus homens.
E, nalmente, se vocês aspiram à liderança, insisto em que
estudem os homens. Entrem na pele deles e descubram o que
tem lá dentro. Alguns homens são muito diferentes do que
aparentam na super cie. Descubram como a mente deles
funciona.
Muito do sucesso do general Robert E. Lee como líder pode
ser atribuído à sua capacidade como psicólogo. Ele conhecia a
maioria de seus oponentes dos tempos de West Point, sabia
como a mente deles funcionava e acreditava que eles fariam
certas coisas sob certas circunstâncias. Em quase todos os casos
ele conseguiu antecipar os movimentos e bloquear a execução.
Vocês não têm como conhecer seus oponentes dessa
maneira. Mas podem conhecer seus homens. Podem estudar
 cada um para determinar onde residem sua força e fraqueza,
qual homem pode ser con ável até o úl mo suspiro e qual não.
Conheçam seus homens, conheçam sua a vidade, conheçam
a si mesmos.
Nesse discurso você encontra praticamente tudo de que necessita para ser um bom
líder, seja qual for a sua área de atuação. Ele contém ensinamentos que se aplicam
a todas as situações da vida.
Preparado para viver uma vida acima da mediocridade?
 Capítulo 6

Uso adequado da mente

“A imaginação é a o cina de todas as criações e é mais importante que

o conhecimento. A imaginação envolve o mundo conhecido e
desconhecido. Mais ouro foi extraído dos pensamentos das pessoas do
que todo aquele que foi tirado da terra.”
– Napoleon Hill
Existe o futebol que se joga no campo e o que se joga na mente. O que se joga
na mente é a raiz, o em campo é o fruto. O fruto só é bom se a raiz for boa.
Não existe fruto doce de raiz amarga. Somos o que pensamos e com nossos
pensamentos fazemos o nosso mundo.
A condição essencial da imaginação é a mente. A grande capacidade da
mente é a capacidade de projeção. Projeção é uma espécie de imaginação com
objetivos claros, perfeitos e permanentes. O ser humano avança porque sua
mente projeta e, ao projetar, inventa o futuro. Ao criar cenários, o indivíduo
prepara-se para eles. Ao imaginar-se no topo, prepara-se para estar lá. As
pessoas que não usam a mente que projeta só têm passado, só têm memória.
A projeção pode ser a realização de todos os seus sonhos e aspirações em
um tempo determinado por você. A imaginação permite desenvolver a
criatividade, fortalece a memória e proporciona maior agilidade mental para
situações práticas do dia a dia. Imaginação é uma competência que pode ser
desenvolvida.
A qualidade essencial da mente humana não é a memória. Os elefantes
têm uma memória prodigiosa. Um macaco recorda e imita. Os papagaios
também imitam, escutam e logo repetem. A maioria das pessoas age assim:

lh d f d
olha e depois faz o mesmo. Usar somente a memória é como dirigir em uma
autoestrada olhando pelo retrovisor.
A grandiosidade da mente não está na repetição e imitação. Está na
projeção. Essa qualidade os animais não têm. O homem que projeta seu futuro
de forma inteligente pode se tornar grande. Quem usa apenas a memória só vai
aonde vão os outros. Quem vai atrás é sempre o segundo.

Você pode fazer se acreditar que pode.

A mente tem quatro faculdades de nidas: memória, razão, imaginação e

criatividade. A memória é o passado, a razão é o presente, a imaginação é o
futuro e a criatividade é a qualidade atemporal da mente que a faz inteligente.
Desenvolver o cérebro é desenvolver a memória e a imaginação. A mente não
está só na cabeça, está no corpo todo. Aquilo que você pensa, você fala. Aquilo
que você fala gera uma atitude, um jeito de se portar, que faz com que os
resultados aconteçam.
Transformar pensamento em ação, concretizar ideias, é o maior trunfo
para a realização de seus objetivos. Aí reside toda a sua força, todo o seu poder.
Quem não pensa, quem não imagina, não realiza.
A máxima “você pode fazer se acreditar que pode” tem tudo a ver com a
força do pensamento. Nossa vida é comandada pelo cérebro e tudo o que
somos resulta do uso que fazemos dele. A imaginação é irmã da criatividade.
Onde se manifesta a imaginação, a criação está sempre por perto, pronta para
aparecer.
Hill de niu a imaginação da seguinte maneira:

Imaginação é a o cina da mente humana, onde velhas ideias e

fatos estabelecidos podem ser remontados em novas
combinações e colocados em novos usos. Imaginação é o ato
 de inteligência constru va de agrupar elementos do
conhecimento ou do pensamento em sistemas novos,
originais e racionais; a faculdade constru va ou cria va,
abrangendo poesia, arte, loso a, ciência e é ca.
Hill recomendou o uso da imaginação para a conquista de objetivos:

Se a imaginação é o espelho de sua alma, você tem todo o

direito de parar em frente a esse espelho e se ver como
deseja ser. Você tem o direito de ver re e dos nesse espelho
mágico a mansão que pretende ter, a fábrica que pretende
gerenciar, o banco que pretende presidir, a posição que
pretende ocupar na vida. Sua imaginação lhe pertence. Use-a!
Quanto mais usá-la, mais e ciente ela será.
O uso da imaginação aciona o sistema ativador reticular que programa seu
cérebro para captar e ltrar tudo que possa ajudá-lo a alcançar as suas metas.
Essa ferramenta é poderosa, mas só funciona se você fornecer imagens exatas
do que quer. O subconsciente criativo não pensa por palavras, mas por
imagens. Alimente seu cérebro com imagens adoráveis de uma carreira
brilhante, lazer, família, nanças, lantropia e relacionamentos. Imagine uma
vida próspera.

SE VOCÊ IMAGINAR, VOCÊ PODE REALIZAR

Visão é a força motriz de uma organização e de uma pessoa. Nada motiva mais
o ser humano do que enxergar um horizonte repleto de esperança. Uma pessoa
sempre fará um esforço extra para transformar a visão de um futuro radiante
em realidade.
Todas as obras do ser humano são criadas duas vezes. Os prédios onde
vivemos existiram na consciência do arquiteto antes de se tornarem tangíveis.
Antes de se manifestar no mundo real, as coisas acontecem dentro das pessoas.
É impossível construir um prédio sem um plano detalhado. Os projetos nascem
como entidades ideais, visões de possibilidades. Sem visão não há realidade;
por isso, o primeiro passo do aprendizado proativo é estabelecer uma visão
pessoal. Como dizia Jack Welch, legendário CEO da General Electric:
“Controle o seu destino ou alguém controlará”.
Uma pessoa sempre fará um esforço extra para transformar a visão
de um futuro radiante em realidade.

Certa vez, ministramos o treinamento em MasterMind na unidade da

Votorantim em Luiz Antônio, interior de São Paulo. Um dos executivos, Luis
Baraldi, fez uma palestra sobre uma carta que José Ermírio de Moraes,
dirigente do Grupo Votorantim, escreveu enquanto estava hospitalizado. A
carta serve até hoje de norte para a família no mundo dos negócios e na vida
pessoal. O empresário e senador usou a imaginação para indicar aos lhos o
caminho mais adequado a seguir. Eis a carta:

São Paulo, 24 de setembro de 1969

Meus queridos lhos
José, Antonio, Clóvis e Ermírio
Resumo dos nossos negócios

Foi sempre meu desejo diversi car os empreendimentos do nosso grupo industrial.
Durante longos anos, veri quei que quem tem tudo num só ramo de negócio tem
alguns anos bons e muitos anos maus. Sempre baseei os nossos ramos industriais
dentro do consumo de matérias-primas nacionais, não somente por serem necessárias
ao desenvolvimento do país, como também para evitar pedir favores para o exterior
na obtenção de matérias-primas básicas necessárias ao funcionamento das indústrias.
Tais favores, em muitos casos, poderiam comprometer nossa maneira de agir em
detrimento dos sadios interesses nacionais.
Tendo em vista os principais setores da produção nacional, procurei colocar nosso
grupo dentro do que havia de melhor para a organização, cando assim traçado o
nosso destino. Por isso, temos condições, sem medo da concorrência, nos seguintes
ramos: 1) alumínio, zinco e níquel; 2) cimento; 3) papel e celulose.
 Com relação às outras empresas, como siderurgia, refratários, produtos químicos,
tecidos, açúcar, são empresas que devem ser conservadas, pois as iniciamos com
grandes sacrifícios, e, ainda que não proporcionem grandes lucros, precisamos manter
aquilo que começamos.
Perdemos um campo de ação dos mais importantes, que é a petroquímica, por
não termos tido recursos nanceiros para iniciar na hora certa. É bem provável que
no futuro algum ramo especializado desse setor possa ser iniciado, porquanto são os
que dão melhores lucros. Mesmo assim, dependerá de contrato de fornecimento com a
Petrobrás.
Desejo chamar a atenção de vocês, neste mais solene momento dos meus setenta
anos de vida, que nenhum negócio deve abranger mais de 50% dos nossos recursos.
Quem não diversi car a sua produção mais cedo ou mais tarde terá anos difíceis e de
sacrifícios inúteis. Vejam o que está se passando agora com as grandes empresas
americanas, inclusive os produtores de petróleo, que, possuindo o maior e melhor
negócio do mundo, já estão entrando no campo dos fertilizantes, da metalurgia e dos
produtos químicos, principalmente da petroquímica.
Outra coisa que recomendo a vocês é que sempre contribuam para as instituições
úteis ao país ou para os menos favorecidos na vida. O Rotary tem um grande
princípio: “Dar de si antes de pensar em si”.
Nada mais tenho a dizer-lhes da longa experiência que tenho tido com vocês,
pois tenho a certeza de que existe entusiasmo e lealdade para a empresa e um grande
esforço de vocês para torná-la sempre objetiva e independente.
A continuação de tudo isso depende de vocês na harmonia, na lealdade de uns
para com os outros e no interesse primordial de criarem seus lhos dentro de um
regime de humildade, de ensinamentos adequados, pois sempre preguei em todas as
universidades onde z conferências, no Senado da República e nas associações de
classe que nenhum de nós tem o direito de ser arrogante e considerar-se superior aos
demais, uma vez que com isso só demonstra fraqueza de conhecimentos, para que eles
possam, no futuro, ser os contribuidores dessa obra, em prol de cujo crescimento temos
trabalhado arduamente há 45 anos. Devem esses meninos ter contato com as fábricas
desde moços, cada um frequentando o ramo que mais apreciar, visto que nem todos
têm a mesma inclinação.
Recebam um paternal abraço de seu pai, José Ermírio de Moraes

Baraldi contou que, em decorrência dessa carta, a empresa distribuiu

internamente um texto ressaltando os valores que devem nortear o trabalho.
Aqui está:
Nesta mensagem escrita por ocasião de seu 70º aniversário, o senador José Ermírio de
Moraes deixou palavras de signi cado muito profundo para todos nós. E por isso
queremos compartilhá-la com vocês.
Cada palavra re ete a visão de um homem especial, cuja missão se prolonga em
nossas mãos, assim como nas mãos de todos que integram o Grupo Votorantim.
Exemplo de inteligência empreendedora, ele revelou na sua obra que a
exibilidade é um fator intimamente ligado à viabilização do crescimento. Assim
devem ser vistas todas as recomendações ligadas ao contexto histórico, pois tem sido
indiscutível nossa capacidade de responder às necessidades de cada momento.
Com as decisões estratégicas adequadas, o Grupo Votorantim evoluiu,
consolidando empresas de classe mundial, inspirado na visão do senador José Ermírio
de Moraes. A nal, os desa os e as respostas mudam com o passar dos anos, mas seus
valores permanecem à prova do tempo.
É grande e honrosa a responsabilidade de levar adiante tamanha força de
caráter. Os valores que o senador destaca, como perseverança no trabalho,
independência, lealdade, entusiasmo, esforço próprio e humildade, não devem ser
esquecidos em momento algum, pois sempre nos trarão o norte e o sentido que devemos
dar a tudo o que fazemos. Em sua mensagem, ele também lembra que “dar de si, antes
de pensar em si” é um princípio útil e verdadeiro para nossas ações sociais.
Disse tudo. Portanto, não há mais nada a acrescentar, a não ser que temos razão
para nos orgulhar – sem arrogância, como diria o senador – de pertencer a este grupo
brasileiro, cujo futuro certamente dependerá da nossa capacidade de cultivar os
valores que ele nos ensinou.
Esses textos ilustram o que é imaginar o futuro e saber dar direção para obter
êxito. Imagine-se no topo e você criará caminhos neurais que darão um norte
aos seus passos, como um mapa mental. Você se tornará aquilo que imagina em
sua mente.
Você nunca irá aonde sua mente não foi antes. Já de niu aonde você quer
chegar?
 Capítulo 7

Entusiasmo

Entusiasmo é um estado mental que inspira e incita a dar conta da tarefa em mãos. O entusiasmo é
contagioso e afeta vitalmente não só o entusiasta, mas também todos que entram em contato com
ele. O entusiasmo é a força motriz vital que impele à ação. Os grandes líderes são aqueles que
sabem como inspirar entusiasmo nos seguidores.

O SEGREDO POUCO RECONHECIDO DO SUCESSO

Nada, absolutamente nada de grandioso foi criado e desenvolvido sem uma dose de entusiasmo. O
espírito empreendedor tem o entusiasmo como norte. Em nossos treinamentos, sempre que
perguntamos aos participantes o signi cado da palavra “entusiasmo”, todos manifestam sua versão
de forma entusiástica, relacionando à alegria, vontade, força de viver, felicidade e motivação. A
palavra entusiasmo é entusiasmante. Porém, tudo isso é na realidade fruto do entusiasmo.
“Entusiasmo” vem do grego entheos, “em deus”. Os gregos eram politeístas e acreditavam que
a pessoa entusiasmada estava possuída por um deus, tinha um deus dentro de si, por isso
manifestava vibração e vivacidade contagiantes. No verbete “entusiasmo”, o Dicionário Houaiss
registra: “nas religiões não cristãs da Antiguidade, estado de exaltação do espírito de quem recebe,
por inspiração divina, o dom da profecia ou da adivinhação” e também “estado de fervor, de
emoção religiosa intensa”, “estado de exaltação da alma que vivencia o poeta ou o artista,
arrebatado pela inspiração”, “excitação, exaltação criadora; inspiração, estro”, “força natural ou
mística que impele a criar ou a agir com ardor e satisfação”, “movimento violento e profundo da
sensibilidade que leva ao amor ou à admiração apaixonada, às vezes excessiva ou paroxística, por
alguém ou algo; arrebatamento”, “dedicação fervorosa; ardor, paixão” e “alegria intensa, viva;
júbilo”.
Entusiasmo é o combustível, a força interior do ser humano. O entusiasmo pode brotar
dentro da pessoa ou vir do ambiente. Quanto maior a capacidade de gerar entusiasmo dentro de si,
maior a autonomia de voo. É importante observar que a vitamina do triunfo é o entusiasmo
verdadeiro, não a euforia frívola. Algumas pessoas são naturalmente entusiasmadas, outras nem
tanto. De qualquer forma, o entusiasmo deve ser cultivado e desenvolvido pela prática constante,
como as demais qualidades que levam ao sucesso.
Você agora deve estar pensando: “Isso é maravilhoso! E como eu faço para ser uma usina de
entusiasmo?”. “As instruções são simples, mas pobre de você se não as valorizar”, a rmou
Napoleon Hill, didático e preciso:
 Complete o restante deste curso, pois, nas próximas lições, há outras instruções
devem ser coordenadas com esta.
Se ainda não o fez, escreva seu obje vo principal de nido em uma linguagem c
seguir escreva também o plano com que pretende transformar seu obje vo em r
Leia a descrição do obje vo principal de nido toda noite; enquanto lê, veja-se d
obje vo. Faça isso com plena fé. Leia em voz alta. Repita a leitura até a voz den
que seu obje vo será realizado. Às vezes você sen rá o efeito dessa voz interio
em outras vezes, poderá ter que ler cinquenta vezes, mas não pare enquanto
preferir, você pode ler o obje vo principal de nido como uma prece.
Para tornar-se bem-sucedido, você deve ser uma pessoa de ação. Apenas saber
É necessário saber e fazer. Entusiasmo é a mola mestra para colocar o conhecim
entusiasmo não conhece derrota e nunca é questão de sorte. Existem certo
produzem entusiasmo, sendo os mais importantes os seguintes:

Ocupação no trabalho que mais se ama.

Ambiente onde se entre em contato com outros que sejam entusiasmados
Sucesso nanceiro.
Domínio completo e aplicação das dezesseis leis no trabalho diário.
Conhecimento de que se serviu aos outros de alguma maneira ú l.
Boa saúde.
Boas roupas, apropriadas para a ocupação. (...) As roupas cons tuem a pa
arrumação de que toda pessoa precisa para se sen r autocon ante, espera
Uma aparência de prosperidade sempre atrai atenção favorável, pois o
todo coração humano é ser próspero. Pode ser verdade que as roupas não
ninguém pode negar que roupas certas ajudam muito a garan r um bom c
Em seu livro Do fracasso ao sucesso em vendas, Frank Bettger cita como primeiro passo: “aja com
entusiasmo e será entusiasta”. A ação precede o sentimento, assim como uma gargalhada forçada
produz um sorriso sincero. Quando “interpreta”, a pessoa é levada a um esforço: o intérprete, o
artista, o ator têm de arrancar de dentro de si um personagem. Você também acaba acendendo a
chama do entusiasmo quando se esforça para ser entusiasmado.
Norman Vincent Peale cita o princípio do “como se” em seu livro O poder do entusiasmo. Se
você deseja uma qualidade, aja como se já tivesse tal qualidade. Experimente essa técnica, funciona
de forma extraordinária.
O entusiasmo não é um presente, não é uma chance – é uma decisão pessoal. Algumas
atitudes melhoram sensivelmente o nosso entusiasmo, como manter-se bem-disposto,
descontraído, alegre e energizado. Você pode utilizar energéticos naturais, como alimentação
saudável e preces.
O entusiasmo é contagiante, não tem pátria nem senhores. Assim como os raios do sol, o
entusiasmo penetra em todos os corações e ilumina a todos, basta sentir e manifestar a chama
criadora que habita em nós. Quando um líder, um pro ssional ou empresário direciona seu
entusiasmo, consegue dar sustentação a seus projetos e negócios.
Existem dois tipos de pessoas, as âncoras e os motores. Você deve se afastar das âncoras e
juntar-se aos motores, porque estes irão para algum lugar e são muito mais divertidos. As âncoras
apenas irão puxá-lo para o fundo.

S f d A h f d d d
 Seja entusiasta e será um triunfador. A maior herança que um triunfador pode deixar para
seus lhos é o entusiasmo pela vida.
O que mais o entusiasma na vida?
 Capítulo 8

Autocontrole

“O autocontrole é a síntese do domínio da vida. É a capacidade de

resistir à pressão, suportar as pancadas e desfrutar da vida e do
trabalho.”
– Napoleon Hill
Creso, um sábio lósofo e conselheiro de Ciro, rei da Pérsia, há
aproximadamente 2.500 anos, disse: “Ó Rei, há uma roda da vida que controla
o destino das pessoas. Ela opera por meio da mente humana, pelo poder do
pensamento”, e recitou um texto seu sobre a lucidez que encantou o rei e todos
os presentes:

O homem lúcido sabe que a vida é uma carga tamanha de

acontecimentos e emoções que ele nunca ca possuído pela
euforia, assim como nunca teme a morte.
O homem lúcido sabe que o viver e morrer são o mesmo
em matéria de valor, posto que a vida contém tantos
sofrimentos que a sua sensação não pode ser considerada um
mal.
O homem lúcido sabe que ele é o equilibrista da corda
bamba da existência, sabe que por opção ou por acidente é
possível cair no abismo a qualquer momento, interrompendo
a sessão do circo. Pode também o homem lúcido optar pela
vida, aí então ele esgotará todas as suas possibilidades, ele
passeará pelo seu campo aberto, pelas suas vielas oridas, e
ele saberá ver a beleza em tudo. Ele terá amigos, ideais,
 planos e os realizará. Exis rão os infortúnios, até mesmo as
doenças, e, se a ngido por um desses emissários, saberá
suportá-los com coragem e com imensidão.
Pairará então sobre a memória do homem lúcido uma
aura de bondade. Dir-se-á, aquele que amou, aquele que fez
bem às pessoas.
Ajusta a lei máxima da natureza, obriga que a quan dade
de acontecimentos maus na vida de um homem se iguale
sempre à quan dade de acontecimentos favoráveis. O
homem lúcido, porém, esse que optou pela vida, com o
consen mento de Deus, tem o poder magno de alterar essa
lei. A justa lei máxima da natureza permite que o homem
lúcido altere o rumo da sua vida para que os acontecimentos
favoráveis sejam sempre a maioria. Essa é uma cortesia que a
natureza faz com os homens lúcidos.

FALTA DE AUTOCONTROLE
Basta um instante de descontrole para acabar com uma vida. Os noticiários
estão repletos desses exemplos. “É fato que a maioria das tristezas do homem
decorre da falta de autocontrole”, observou Napoleon Hill. Quem tem o
domínio de si, tem o governo de suas ações, não desperdiça energia, tempo e
recursos; assim, conduz sua vida e seus negócios com mais e ciência e
tranquilidade.
Você não pode controlar os acontecimentos, mas pode controlar suas
reações. Cabe a você escolher suas respostas ao que acontece. Para se
aperfeiçoar nessa arte há que se desenvolver a capacidade de pensar. Pensar
antes de falar, pensar antes de agir. Educar o pensamento e exercer o
autocontrole é perfeitamente possível. Como tudo que mencionamos até aqui,
é questão de prática.

QUANTO MAIS SERENO, MAIS FORTE

O médico Paul Tournier, famoso psiquiatra cristão, dizia: “O homem não
morre. Ele se mata”. Descontrole emocional, intemperança, con itos morais e
pessoais solapam lentamente a vitalidade e abrem caminho para as doenças.
A d d h d
 A medicina comprovou que todas as emoções são acompanhadas por
alterações físicas e bioquímicas. A cada variação de humor, uma cascata de
moléculas de emoções – os neurotransmissores e os hormônios – uem através
do corpo, afetando cada célula. Quando estamos tristes, nosso fígado está
triste, nossos rins estão tristes, nossa pele está triste. Cada emoção tem sua
assinatura bioquímica: hostilidade é relacionada ao cortisol; alta energia, à
adrenalina; amor, à oxitocina; felicidade, à dopamina; bem-estar, à endor na e
à serotonina; sensação de status elevado, à testosterona elevada; sensação de
inferioridade, à testosterona baixa.
Muitas doenças relacionadas ao estresse estão ligadas às moléculas de
emoção geradas pela resposta biológica denominada “lutar ou fugir”. Em uma
situação de perigo, o sistema nervoso simpático é instantaneamente ativado,
estimulando a secreção do hormônio adrenalina das glândulas suprarrenais para
lutar ou fugir da ameaça. Contudo, a adrenalina não é a vilã da história do
con ito e do estresse. Nosso desempenho melhora com a secreção de
adrenalina, aumentando a habilidade de lidar com desa os. Estudos realizados
com paraquedistas na Noruega mostraram que aqueles que registraram maior
aumento de adrenalina durante os saltos e também durante exames escritos
tiveram os melhores desempenhos.
O vilão do estresse é o cortisol, outro hormônio secretado pelas glândulas
suprarrenais. O cortisol é secretado quando o estresse é prolongado e,
especialmente, quando acompanhado de emoções negativas, como hostilidade
ou raiva. O cortisol é associado não só ao declínio no desempenho, mas
também a doenças e morte prematura.
O doutor Redford Williams, da Universidade de Duke, nos Estados
Unidos, provou que uma pessoa que se irrita facilmente – quando leva uma
fechada no trânsito, quando ca presa na la do banco ou do supermercado,
quando trabalha com pessoas que considera incompetentes – chega a secretar
quarenta vezes mais cortisol do que o normal e tem uma probabilidade sete
vezes maior de morrer antes dos cinquenta anos. Como diz Williams, raiva
mata.
Se quisermos responder apropriadamente aos múltiplos estressores à nossa
volta, com autocontrole e equilíbrio, o ideal, de acordo com os cientistas, seria
um leve aumento de adrenalina sem aumento de cortisol. E podemos treinar o
corpo e a mente para isso.

A b l b h d b l l
 A biopsicologia, também conhecida como psicobiologia, psicologia
biológica ou neurociência comportamental, ensina como transformar a
consciência e harmonizar as emoções por meio de exercícios que atuam nas
glândulas endócrinas. As práticas – exercícios físicos, relaxamento, controle da
respiração e visualização – são uma poderosa ferramenta para introduzir
profundas mudanças positivas no sistema humano.
Pela prática diária de técnicas que atuam diretamente em nossos sistemas
endócrinos e neurológicos, não precisamos de substâncias externas – álcool,
cigarros ou drogas – para transformar nossa bioquímica interna e melhorar
nosso humor. Podemos nos tornar mestres de nós mesmos, aumentando a
exibilidade emocional (permanecendo abertos e não defensivos em situações
difíceis), a força emocional positiva sob pressão e a receptividade emocional
(mantendo-nos sensíveis e conectados com cada pessoa à nossa volta).
Existem, portanto, duas maneiras de abordar a transformação da
consciência: estudo e prática. O estudioso tende à abstração intelectual,
discutindo com intermináveis palavras a importância da cooperação, do
trabalho em equipe e da harmonia planetária. O praticante dedica-se à
disciplina, de fato, e experimenta em cada célula do corpo a agradável sensação
das moléculas da emoção de harmonia. São os praticantes que se mantêm mais
facilmente em estado de equilíbrio mental. Eles se tornam capazes não
somente de harmonizar a própria vida, mas também integrar as energias e
potencializar as habilidades de todos ao seu redor. São eles os geradores de
sinergia na família, nas organizações e na sociedade.

O VERDADEIRO PROBLEMA
A regra da vida é ser maior que o problema. O problema não é ter problemas, o
problema é não saber resolver problemas.
Uma pessoa com autocontrole é uma solucionadora de problemas. No
mundo dos negócios, a habilidade de resolver problemas é uma das chaves do
sucesso. A falta de autocontrole atrapalha a habilidade de resolução. Pense no
tempo que um indivíduo descontrolado perde com explosões de raiva e
acusações, além do drama de tratar cada di culdade como se fosse o m do
mundo. Pense quantas vezes você já ouviu alguém dizer que tinha um
problema grave e, quando você averiguou, constatou que não era.

l d l bl d d d d
 Pessoas controladas resolvem os problemas com maturidade e serenidade.
Quanto maiores os problemas com os quais você lidar, maior o negócio que
será capaz de conduzir; quanto maior o número de funcionários que
administrar, maior o universo de clientes que poderá atender, maior o
montante de dinheiro que conseguirá controlar e maior a fortuna que terá
condições de acumular.
Um triunfador é sereno como um lago e rme como uma montanha. Um
dos motivos pelos quais as pessoas ricas são maiores que seus problemas é
estarem concentradas nas metas e não nos obstáculos. Em geral, a mente
consegue focar uma coisa de cada vez. Portanto, ou a pessoa está se lamuriando
por causa das di culdades ou está trabalhando para saná-las. Os bem-
sucedidos são orientados para soluções, empregam seu tempo e sua energia em
estratégias e respostas para os desa os que surgem.
Um dia perguntaram a Bill Gates, fundador da Microsoft, qual a diferença
entre ser bilionário e milionário. A resposta foi que, quando era milionário,
tinha problemas de milionário, hoje tem problemas de bilionário. É um grave
equívoco pensar que para ter qualidade de vida é preciso evitar adversidades: o
que importa é saber lidar com as contrariedades.
Veja o exemplo do empresário Abilio Diniz, presidente do conselho de
administração da Península Participações e membro dos conselhos de
administração do Carrefour Global e do Carrefour Brasil. Formado em
Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas em São Paulo,
começou a trabalhar muito jovem na doçaria do pai. Em 1959, o pai, Valentim
Diniz, inaugurou o primeiro supermercado Pão de Açúcar, com Abilio ao seu
lado. Teve início uma escalada de sucesso.
Na virada da década de 1980 para 1990, Abilio enfrentou três graves
situações. Em 11 de dezembro de 1989, foi sequestrado, passando sete dias em
cativeiro. Em 1990, o Grupo Pão de Açúcar esteve à beira da falência. Houve
ainda uma briga entre os irmãos Diniz pelo controle da empresa, resolvida
somente em janeiro de 1994. Em 1995, Abilio abriu o capital do Pão de
Açúcar. Em 1999, rmou sociedade com o grupo francês Casino. Em 2006,
fundou a Península Participações para gerir os ativos da família Diniz.
Em 2009, o Grupo Pão de Açúcar adquiriu a rede Ponto Frio e se juntou
às Casas Bahia. Dobrou de tamanho e de valor de mercado. Em 2010, Abilio
criou o curso Liderança 360° na FGV, no qual leciona. O empresário tentou
fundir o Pão de Açúcar com o Carrefour. Não conseguiu, enfrentando rme

d C A d l l
oposição da sócia Casino. As divergências levaram o empresário a optar pela
saída do grupo Pão de Açúcar em setembro de 2013. Em 2014, a Península
adquiriu expressiva participação acionária no Carrefour Brasil e, em 2015, no
Carrefour Global.

Um dos mo vos pelos quais as pessoas ricas são maiores que seus
problemas é estarem concentradas nas metas e não nos obstáculos.

Em 2016, Abilio Diniz completou oitenta anos com saúde invejável. Em

2019, a família Diniz criou a plataforma Plen para disseminar práticas e
hábitos de vida saudáveis, a m de promover a longevidade com qualidade.
Abilio Diniz é, sem dúvida, um triunfador. Pessoa admirável, movida por
objetivos e pela fé, capaz de vencer di culdades, suportar pressões e resolver
con itos com elegância.
Preparado para resistir à pressão que vier pela frente?
 Capítulo 9

O hábito de fazer mais do que o

combinado

As pessoas comuns fazem o combinado. Os campeões fazem mais do que o combinado.

O mundo concede os seus grandes prêmios, tanto em dinheiro como em honras, para
aqueles que fazem mais do que são pagos para fazer.
Diz um ditado do exército: “Quando você não aguentar mais correr, você ainda
aguenta correr cinco quilômetros extras”.
Existem várias maneiras de se construir uma reputação impecável e um patrimônio
valioso. Assumir responsabilidades sem esperar pagamento por isso, antecipar-se aos
problemas e se esmerar são alguns dos caminhos. Preocupar-se em fazer o máximo e o
melhor em sua atividade ajuda a construir uma na reputação. Não se pode dizer o
mesmo da reputação que acompanha aqueles que estão sempre tentando fazer o
mínimo e levar vantagem.
Triunfar requer atitude de vencedor, foco, coragem, conhecimento, especialização,
total dedicação e persistência, ou seja, comprometer-se a fazer o máximo.
Comprometer-se é dedicar-se incondicionalmente ao objetivo, seja qual for. Não é
tarefa para qualquer um, mas você não é qualquer um.
Uma das formas mais e cazes de se destacar é fazer algo que pouca gente faz, ou
seja, fazer mais do que o esperado. Nas palavras de Napoleon Hill:

O simples fato de que a maioria das pessoas presta tão pouco serviço
quanto possa cria uma vantagem para todos que prestam mais
serviço do que são pagos para fazer, pois permite que lucrem com a
comparação. É importante entender que o princípio de prestar mais
e melhor serviço do que se é pago para fazer se aplica a
empregadores e pro ssionais liberais e autônomos da mesma forma
que a empregados.

Q d f f h d d d
Quando você faz apenas o que é pago para fazer, não há nada de extraordinário; porém,
quando você faz mais do que é pago para fazer, sua ação atrai atenção favorável e
propicia o estabelecimento de uma reputação que acabará fazendo a lei dos retornos
crescentes trabalhar em seu favor, gerando ampla demanda por seus serviços.
Prestar mais e melhor serviço sempre foi o mote de vida de Itamar Serpa,
fundador da Embelleze, empresa de produtos de beleza. Serpa atribui seu sucesso e a
posição da sua companhia no mercado ao compromisso com a ética e a qualidade e,
também, ao empenho de superar as expectativas das consumidoras.

Quando você não aguentar mais correr, você ainda aguenta correr cinco
quilômetros extras.

Nascido em uma família pobre do Espírito Santo, aos quinze anos Serpa foi morar
em Nova Iguaçu, no Rio de Janeiro. Foi office boy e cobrador de ônibus antes de começar
a trabalhar no setor químico. Ingressou na faculdade de Química e deu aulas para se
manter enquanto estudava. Formado, comprou a empresa onde trabalhava e decolou ao
desenvolver um creme alisador de cabelo que conquistou as brasileiras.
Hoje, a Embelleze tem um catálogo com mais de quinhentos produtos, entre
tratamentos e tintas para cabelo, xampus e pós-xampus. A empresa tem liais nos
Estados Unidos e em Portugal; seus produtos estão presentes em mais de trinta países,
como Inglaterra, Espanha, Holanda, Venezuela e Angola.
A Embelleze tem um manifesto que sem dúvida seria aprovado por Napoleon
Hill. Con ra:
1. DECLARAÇÃO: Todas as mulheres têm o direito de realizar seus sonhos, e
são fundamentais para o desenvolvimento da humanidade.
2. COMPROMISSO: Estamos totalmente comprometidos com a realização da no
declaração e faremos tudo que estiver ao nosso alcance para transformar a vida
mulheres por meio da beleza.
3. PROPÓSITO MAIOR: O desenvolvimento da humanidade pela beleza da mul
4. VISÃO: Temos o sonho de que todos enxerguem o mundo com um olhar femini
5. MISSÃO: Em cinco anos, queremos ajudar a transformar a vida de um milhão
mulheres no Brasil.
A O S
 6. VALORES:
• Beleza é paixão pela vida;
• conhecimento da diversidade da beleza da mulher brasileira;
• transformação;
• crescimento;
• transparência;
• movimento passo a passo;
• espiral de transformação, você aprende com os seus erros e di culdades;
• inclusão;
• assumir riscos e inovar;
• orgulho de ser Embelleze;
• lealdade;
• generosidade.
7. CAUSA: Participar da realização do sonho das mulheres.
8. ATITUDE:
• Otimista-realista;
• audaciosa;
• apaixonados pela vida;
• nunca desistir, como a mulher guerreira;
• sempre tentar de novo.
9. O CHAMADO: Conclamar todas as pessoas que se identi cam com a nossa ca
a se unir a nós e assinar o Manifesto da Embelleze.

Da empresa de cosméticos nasceu, em 1998, o Instituto Embelleze, hoje a maior rede

de franquias do segmento de beleza da América Latina, já tendo formado mais de dois
milhões de pro ssionais em dezenas de cursos (cabelo, maquiagem, unhas, barba,
massagem, depilação, biossegurança, design de sobrancelhas, entre outros).
Além de administrar seu império voltado à valorização da beleza e da diversidade
feminina, Itamar Serpa desenvolveu carreira política. Foi vereador de Nova Iguaçu e
deputado federal pelo Rio de Janeiro.
Outro homem que sempre fez um esforço extra é João Braz Naves. Caçula de sete
lhos, nasceu na roça, em Altinópolis, São Paulo. Calçou o primeiro par de sapatos aos
doze anos; aos dezenove, com apenas uma mala, desembarcou em Ribeirão Preto. O
coração chorava de saudade, mas a vontade de vencer na vida era maior. Conseguiu um
emprego na rodoviária como bilheteiro, vendendo passagens e levando pacotes para os
ônibus. O “Joãozinho da Rodoviária”, como cou conhecido, trabalhou nisso por quase
dez anos. Ao perder o emprego em uma demissão em massa, Naves decidiu
d l b d d
empreender. Em 1980, alugou um pequeno box na rodoviária e montou um serviço de
coleta e entrega de mercadorias. Nascia a RTE Rodonaves. O entregador começou
carregando as embalagens nas mãos e nos ombros. Depois de bicicleta, a
“charmosinha”. O primeiro veículo motorizado foi uma Kombi 1971.
Honesto, perseverante, com um jeito simples e dotado de uma alegria contagiante,
Naves expandiu o negócio, mas recomeçou quase do zero ao desfazer a sociedade com
uma empresa de ônibus. Quando as pessoas pararam de usar os ônibus para enviar
pacotes, Naves reformulou seu negócio e a RTE Rodonaves cresceu para valer. Hoje, o
Grupo Rodonaves é um dos principais do Brasil no setor de transportes, com cerca de
quatro mil colaboradores diretos e faturamento de um bilhão de reais por ano em
serviços de transporte de cargas, seguros e comercialização de caminhões novos e
seminovos para mais de um milhão de clientes. O espírito do fundador de sempre
prestar mais e melhor serviço garante à RTE Rodonaves o reconhecimento como uma
das melhores transportadoras do país.
Além da estrutura que permite a prestação de serviços de excelência, a empresa se
preocupa em fomentar a cidadania e a responsabilidade social. O Projeto Semear
desenvolve ações práticas voltadas à solidariedade e à conscientização ambiental. O
Semear gera mobilização e reforça nos colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros
os valores de base de João Naves e do Grupo Rodonaves: família, honestidade,
perseverança, solidariedade, ética e transparência. As ações do Projeto Semear junto à
comunidade e em prol do meio ambiente já alcançaram mais de 850 mil pessoas desde
2001.
O conceito desta lição – “o hábito de fazer mais do que o combinado – pode – e
deve – ser aplicado de modo mais geral. Você deve buscar a excelência em tudo que faz:
no trabalho, na academia, na refeição que prepara ao receber convidados... A ideia é ir
além do básico e evitar o mais ou menos.
Pelé conquistou todos os títulos que um jogador de futebol poderia pretender e foi
além, sendo eleito o atleta do século 20 em 1980. A quali cação de Pelé como gênio do
futebol é unanimidade – chutava com os dois pés, cabeceava, lançava, armava, atacava,
defendia, batia faltas, cobrava escanteios, marcava os adversários e tinha uma explosão
muscular ímpar, aliada à agilidade, velocidade e incrível visão de jogo. Um jogador
completo. Com dezessete anos já estava na Seleção Brasileira campeã do Mundial de
1958, e marcou um dos mais belos gols de todas as Copas, aplicando um chapéu no
sueco Bengt Gustavsson dentro da área.
Craque por natureza, Pelé não se contentava em utilizar apenas o enorme talento.
Era um atleta de dedicação extrema que não se limitava aos treinos coletivos normais.
Costumava car depois do horário, praticando principalmente chutes a gol. Centenas
deles. Todos os dias, no m da tarde, lapidava as habilidades, trabalhava jogadas,
buscando a perfeição. O resultado foi mais do que centenas de gols; Pelé era um artista,
um virtuose; a plasticidade e beleza de seus passes e seu domínio total da bola o

l d l d l d f d d
tornaram lenda. Pelé é um modelo de que quem sempre faz mais do que o esperado
sempre faz o máximo e o melhor.
Tome a iniciativa de fazer mais do que aquilo que esperam de você. Quantos
funcionários com atribuições sem visibilidade acabam se destacando porque zeram
mais do que o exigido? Isso ocorre tanto na execução do trabalho quanto na dedicação
ao aprimoramento pro ssional e pessoal. É uma questão de estar preparado para as
oportunidades e para os desa os. Estar apto para assumir novas responsabilidades. É
comum as pessoas se queixarem de que estão ganhando pouco. Pode ser verdade, mas
também é verdade que muitas fazem pouco, fazem o mínimo ou até menos.
Nenhuma atividade vale a pena se for encarada apenas como uma obrigação para
receber o salário no m do mês. E a repercussão de trabalho feito de má vontade
obviamente não impulsiona a carreira de ninguém.
Toda pessoa que faz algo além do esperado cativa os outros. Se você vende carros,
antes de entregar o automóvel pode fazer uma revisão geral e encher o tanque; se é
corretor de imóveis, pode entregar o imóvel limpo e deixar uma garrafa de champanhe
para o cliente celebrar a compra.
Kaizen é uma palavra japonesa que signi ca melhoria contínua, mudança para
melhor na vida pessoal, familiar, social e pro ssional. O conceito de kaizen foi
incorporado pelas empresas do Japão após a Segunda Guerra Mundial e se tornou uma
metodologia para redução de custos e aumento da produtividade adotada por grandes
corporações e pequenos negócios no mundo inteiro. Você pode praticar a loso a do
kaizen na sua vida.
Pare e re ita:
• Quais as áreas em que você pode se aprimorar, fazer mais e melhor?
• O que você pode fazer além do esperado nas relações com a família, os amigo
contatos pro ssionais?
• Em que setores de sua vida você tem feito mais que o esperado?
 Capítulo 10

Personalidade agradável

A maior de todas as vantagens de cultivar uma personalidade agradável reside

não no ganho monetário e material, mas no aprimoramento do caráter. Seja
agradável e você vai lucrar material e mentalmente, pois jamais cará tão feliz
como quando souber que está fazendo os outros felizes.

CARISMA QUER DIZER DOM DIVINO

Personalidade agradável é uma virtude das pessoas agregadoras, dos
diplomatas. Uma pessoa de personalidade agradável é carismática, encanta,
seduz, atrai e é hábil em construir redes de relacionamentos duradouras.
Personalidade é a imagem que a pessoa projeta no ambiente, a impressão
que ela causa. É uma série de características que tornam o indivíduo peculiar,
singular. Esse conjunto pode ser harmônico ou desarmônico, agradável ou
desagradável, atraente ou repelente. Existem alguns fatores da personalidade
que são externos, visíveis, e outros são invisíveis, intrínsecos à índole, parte do
caráter.
Os fatores visíveis são de nidos pela maneira de vestir, traços físicos,
comportamento, gestos, tom da voz, entre outros. O fator mais importante da
personalidade, no entanto, é o caráter, o valor moral e espiritual, além dos
conhecimentos.
Carisma é um atributo importante para o sucesso. Empresários,
executivos, esportistas, artistas e políticos famosos costumam ser carismáticos.
Líderes são pessoas carismáticas.

Sl S l d f d ld d T d
 Silvio Santos é um exemplo da força da personalidade. Tornou-se um dos
apresentadores mais famosos da TV brasileira e acumulou enorme fortuna
graças ao carisma, charme, convicção e entusiasmo. Silvio é um líder
incontestável, magnético, tem extrema facilidade para falar em público – e com
o público –, além de ser um grande negociador. Isso tudo torna a sua
personalidade atraente e o credencia como um dos mais completos em seu
ramo.
Uma personalidade agradável pode ser cultivada. Qualquer pessoa
devidamente preparada pode adquirir um temperamento atraente, capaz de
cativar e agregar. Para isso, Napoleon Hill dá algumas indicações úteis.
Primeiro, preste atenção em alguns detalhes, como o aperto de mão. Um
aperto de mão rme, entusiasmado, porém sem ser rude, é cativante. A
expressão do olhar também é importante. Esforce-se para que seus olhos
transpareçam sinceridade, interesse. Forme o hábito de falar olhando nos olhos
da outra pessoa. Esse é um fator importantíssimo para uma boa impressão. Um
sorriso nos lábios ilumina qualquer semblante, tornando-o mais agradável.
O tom de voz é outro elemento ao qual devemos nos atentar. Preste
atenção se a sua voz não soa muito estridente. Isso irrita. Voz muito baixa
também acaba gerando certa indisposição no interlocutor, pois di culta o
entendimento do que se fala e dá a impressão de que a outra pessoa não ouve
bem. A conversa ca desagradável. Se for o caso, procure a orientação de um
pro ssional da área.
A vitalidade e a vivacidade causam impressão extremamente positiva. Um
aspecto desanimado é péssimo. Fale com convicção, com rmeza.
Cultive o hábito de se interessar sinceramente pelas pessoas. Ouça de
verdade o que elas têm a dizer. Os dois assuntos que as pessoas mais gostam de
falar são de si mesmas e da vida alheia. Seja sensato, fale apenas de si. Falar da
vida alheia é desperdício de energia mental. Chame as pessoas sempre pelo
nome. Lembre-se, o homem morre, mas o nome ca.
Desenvolva uma atitude positiva, sem negativismos. É deprimente
conversar com gente que vive se queixando, contando histórias tristes ou de
fracassos. Dê ênfase ao lado bom das coisas, exalte o aspecto positivo da vida, e
sua personalidade sem dúvida vai adquirir uma aura agradável.

A ARTE DA PERSUASÃO

l h d d Sh k
Encerraremos este capítulo com um trecho da peça Júlio César, de Shakespeare,
que Napoleon Hill reproduziu e comentou para ilustrar a forma de agir de uma
pessoa carismática. Trata-se do célebre discurso de Marco Antônio após o
assassinato de César. A técnica de Marco Antônio para in uenciar aqueles que
o escutam muitas vezes é usada por pessoas inescrupulosas; contudo, não é a
ferramenta que é má, o problema é o mau uso e o abuso. Uma faca serve para
cortar pão e também para matar.
Aqui está o fragmento; como os demais, é retirado de O manuscrito
original:

O cenário do discurso é mais ou menos o seguinte: César está

morto, e Brutus, seu assassino, é convocado para dizer à
mul dão romana reunida na funerária por que o eliminou.
Imagine uma mul dão ululante nada amigável a César e já
crente de que Brutus fez uma nobre ação ao assassiná-lo.
Brutus sobe ao palanque e faz uma curta declaração dos
mo vos para assassinar César. Con ante de que havia se saído
bem, volta a seu lugar. Tudo em seu comportamento é
arrogante, de quem acredita que sua palavra será aceita sem
ques onamento. Marco Antônio sobe ao palanque, sabendo
que a mul dão é antagonista porque ele era amigo de César.
Em tom de voz baixo e humilde, começa seu discurso:
Marco Antônio: Em nome de Brutus, venho a vocês.
Quarto cidadão: O que ele diz de Brutus?
Terceiro cidadão: Ele diz que, em nome de Brutus, vem a nós.
Quarto cidadão: Melhor não falar mal de Brutus aqui.
Primeiro cidadão: Esse César era um rano.
Terceiro cidadão: É, isso é certo; somos abençoados por Roma
ter se livrado dele.
Segundo cidadão: Silêncio! Vamos ouvir o que Marco Antônio
tem a dizer.
(Na frase de abertura de Marco Antônio, você pode observar
seu método inteligente de neutralizar a mente dos ouvintes.)
Marco Antônio: Vocês, gen s romanos... (Tão gen s quanto
uma gangue de bolcheviques em um encontro trabalhista
revolucionário.)
Todos: Silêncio! Vamos ouvi-lo.
(Se Marco Antônio começasse seu discurso detonando Brutus,
a história de Roma teria sido muito diferente.)
Marco Antônio: Amigos, romanos, compatriotas, ouçam-me
com atenção: venho para enterrar César, não elogiá-lo.
(Aliando-se com o que ele sabia ser o estado de espírito dos
ouvintes.) O mal que os homens fazem sobrevive a eles, o
bem com frequência é enterrado com seus ossos. Que assim
seja com César. O nobre Brutus disse-lhes que César era
ambicioso. Se assim era, era uma falha grave, e penosamente
César pagou por ela. Aqui, com a permissão de Brutus e dos
demais – pois Brutus é um homem honrado, assim como
todos eles são homens honrados –, venho falar no funeral de
César. Ele foi meu amigo – el e justo comigo, mas Brutus diz
que ele era ambicioso, e Brutus é um homem honrado –, ele
trouxe muito prisioneiros para Roma, cujos resgates encheram
os cofres públicos. Isso parecia ambição em César? Quando os
pobres choravam, César chorava. A ambição deve ser feita de
material mais rijo. Ainda assim Brutus diz que ele era
ambicioso, e Brutus é um homem honrado. Todos vocês viram
que nas lupercais por três vezes presenteei-o com uma coroa
real, que ele recusou três vezes. Isso era ambição? Ainda
assim Brutus diz que ele era ambicioso, e Brutus certamente é
um homem honrado. Não falo para desaprovar o que Brutus
falou, mas estou aqui para falar o que sei. Vocês todos o
amaram certa vez, não sem mo vos. O que os impede de
prantear por ele? Ó razão! Fugiste para feras brutais, e os
homens perderam o juízo. Perdoem-me, meu coração está no
caixão com César, e devo parar até ele voltar para mim.
(Nesse ponto, Marco Antônio faz uma pausa para dar à plateia
oportunidade de discu r entre si, às pressas, suas declarações
de abertura. O obje vo é observar o efeito que suas palavras
estavam produzindo, assim como um mestre em vendas
sempre encoraja o comprador potencial a falar para saber o
que ele tem em mente.)
Primeiro cidadão: Parece-me que há muito em suas palavras.
Segundo cidadão: Caso se considere a questão
acertadamente, César sofreu grande mal.
Terceiro cidadão: Será, senhores? Temo que virão piores no
lugar dele.
Quarto cidadão: Notaram as palavras? Não aceitou a coroa.
Portanto, com certeza não era ambicioso.
Primeiro cidadão: Se assim for, alguém há de pagar caro.
Segundo cidadão: Pobre alma! Seus olhos estão vermelhos
como brasas por chorar.
Terceiro cidadão: Não existe em Roma homem mais nobre do
que Marco Antônio.
Quarto cidadão: Atenção, ele começou a falar de novo.
Marco Antônio: Mas ontem a palavra de César podia
contrariar o mundo; agora ele ali jaz, e nem o mais pobre lhe
presta reverência. Ó, senhores (apelando à vaidade deles), se
eu es vesse disposto a incitar mo m e fúria em seus corações
e mentes, deveria ofender Brutus e ofender Cássio, que, todos
vocês sabem, são homens honrados. (Observe a frequência
com que Marco Antônio repete o termo “honrado”. Observe
também a sagacidade com que levanta a primeira sugestão de
que talvez Brutus e Cássio possam não ser tão honrados
quanto a mul dão romana acredita que sejam. Essa sugestão
é manifestada nas palavras “mo m” e “fúria”, que ele usa aqui
pela primeira vez, após a pausa ter dado tempo de observar
que a mul dão estava inclinando-se ao seu argumento.
Observe com que cuidado ele “sente” o terreno e faz as
palavras ajustarem-se ao que ele sabe ser a disposição mental
dos ouvintes.) Não vou ofendê-los, pre ro ofender os mortos,
ofender a mim e vocês, do que ofender homens tão honrados.
(Cristalizando a sugestão de ódio a Brutus e Cassius, ele então
apela para a curiosidade da plateia e começa a assentar a
base para o clímax – um clímax que ele sabe que conquistará
a mul dão, porque está chegando lá com tanta sagacidade
que a turba acredita que a conclusão é dela.) Mas aqui está
um pergaminho com o selo de César. Encontrei-o em seus
aposentos, é seu testamento. Deixe que o povo apenas ouça o
testamento, que, perdoem-me, não pretendo ler (aguçando o
apelo à curiosidade, fazendo a mul dão acreditar que não
pretende ler o testamento), e iriam beijar as feridas de César
morto, e molhariam seus lenços em seu sangue sagrado. Sim,
implorariam por um o de cabelo dele como lembrança e, ao
morrer, iriam citá-lo em testamento, deixando-o como um rico
legado a seus descendentes.
(A natureza humana sempre deseja o que é di cil de
conseguir ou aquilo de que está prestes a ser privada. Observe
com quanta astúcia Marco Antônio desperta o interesse da
turba e faz com que queira ouvir a leitura do testamento,
preparando-a assim para ouvir com a mente aberta. Isso
marca seu segundo passo no processo de neutralizar as
mentes.)
Todos: O testamento! O testamento! Ouçamos o testamento
de César!
Marco Antônio: Tenham paciência, gen s amigos, não devo
lê-lo, não é bom que saibam o quanto César os amou. Vocês
não são madeira, não são pedras, mas homens; e, sendo
homens, ao ouvir o testamento de César, isso irá in amá-los
(exatamente o que ele deseja fazer), fará com que quem
loucos. É bom que não saibam que são herdeiros dele, pois, se
souberem, o que pode vir disso!
Quarto cidadão: Leia o testamento, iremos ouvir, Marco
Antônio. Você deve ler o testamento, o testamento de César.
Marco Antônio: Vocês serão pacientes? Ficarão calmos? Já me
excedi ao falar a respeito disso, temo ofender os homens
honrados cujos punhais esfaquearam César, temo isso.
(“Punhais” e “esfaquearam” sugerem um assassinato cruel.
Observe a sagacidade com que Marco Antônio injeta essa
sugestão no discurso e observe também a rapidez com que a
turba capta o signi cado, porque, sem que a mul dão saiba,
Marco Antônio cuidadosamente prepara suas mentes para
receber a sugestão.)
Quarto cidadão: Eram traidores os homens honrados!
Todos: O testamento! O testamento!
Segundo cidadão: Eram vilões, assassinos, o testamento!
(Justamente o que Marco Antônio teria dito no início, mas ele
sabia que teria um efeito mais desejável se plantasse o
pensamento na mente da mul dão e permi sse que ela
mesma dissesse isso.)
Marco Antônio: Vocês irão me obrigar a ler o testamento?
Então, façam um círculo em torno do corpo de César e
deixem-me mostrar-lhes aquele que fez o testamento.
Descerei, e vocês me darão permissão?
(Nesse momento Brutus deveria ter começado a procurar por
uma porta dos fundos para escapar.)
Todos: Desça!
Segundo cidadão: Desça!
Terceiro cidadão: Deem espaço para Marco Antônio, o
nobilíssimo Marco Antônio.
Marco Antônio: Não cheguem tão perto de mim, afastem-se.
(Ele sabia que tal ordem faria com que quisessem se
aproximar, que era o que ele queria que zessem.)
Todos: Para trás. Deem espaço.
Marco Antônio: Se vocês têm lágrimas, preparem-se para
derramá-las agora. Vocês todos conhecem este manto.
Lembro da primeira vez que César o colocou, foi em uma
tarde de verão, em sua tenda, no dia em que derrotou os
nérvios. Vejam, neste ponto deslizou o punhal de Cássio,
vejam que rasgão fez o invejoso, por aqui o bem-amado
Brutus o apunhalou, e, quando re rou a lâmina amaldiçoada,
observem como o sangue de César seguiu-a, como se
correndo porta afora para cer car-se se era Brutus ou não
que tão rudemente havia ba do, pois Brutus, como vocês
sabem, era o anjo de César. Julguem, ó deuses, o quão
carinhosamente César o amava! Esse foi o corte mais rude de
todos, pois, quando o nobre César viu Brutus o apunhalar, a
ingra dão, mais forte que os braços do traidor, deveras
venceu-o, e então explodiu seu poderoso coração. E, cobrindo
o rosto com seu manto, bem aos pés da estátua de Pompeu,
enquanto o sangue escorria, o grande César caiu. Ó, que
queda foi, meus compatriotas! Então eu, vocês e todos nós
caímos, enquanto a traição sangrenta orescia sobre nós. Ó,
agora vocês choram, e percebo que sentem a força da
piedade; essas são gotas preciosas. Almas bondosas, por que
choram ao olhar apenas a veste ferida de nosso César? Olhem
aqui, aqui está ele, des gurado, como veem, por traidores.
(Observe como Marco Antônio agora usa a palavra “traidores”
livremente, porque sabe que está em harmonia com as
mentes da turba romana.)
Primeiro cidadão: Ó, espetáculo lamentável!
Segundo cidadão: Ó, dia desgraçado!
Terceiro cidadão: Ó, dia desgraçado!
Primeiro cidadão: Ó, visão mais sangrenta!
Segundo cidadão: Vamos nos vingar.
(Fosse Brutus um homem sábio em vez de presunçoso, a essa
altura estaria a muitos quilômetros desse cenário.)
Todos: Vingança! Já! Buscar! Queimar! Fogo! Matar!
Assassinar! Não deixemos um traidor vivo!
(Aqui Marco Antônio dá o próximo passo para a cristalização
do frenesi da turba em ação; mas, mestre em vendas sagaz
que é, não tenta forçar essa ação.)
Marco Antônio: Fiquem, compatriotas.
Primeiro cidadão: Silêncio aqui! Ouçam o nobre Marco
Antônio.
Segundo cidadão: Nós ouviremos, nós seguiremos, nós
morreremos com ele.
(Com essas palavras Marco Antônio sabe que tem a turba do
seu lado. Observe como ele ra vantagem desse momento
psicológico – o momento que todos os mestres em venda
esperam.)
Marco Antônio: Bons amigos, caros amigos, não me deixem
incitá-los a um acesso tão súbito de mo m. Os que
cometeram esse ato são honrados. Que a ições par culares
eles têm, ai de mim, não sei, que os levou a fazer isso. Eles são
sábios e honrados e irão sem dúvida apresentar-lhes seus
mo vos. Não venho, amigos, roubar seus corações. Não sou
orador como Brutus, mas, como todos vocês sabem, sou um
homem simples, franco, que ama seu amigo, e isso sabem
muito bem os que me deram permissão pública para falar
dele. Porque não tenho nem sagacidade, nem palavras, nem
valor, nem ação, nem expressão, nem o poder da palavra para
agitar o sangue dos homens. Eu apenas falo sem rodeios,
digo-lhes o que vocês já sabem. Mostro-lhes as feridas do
doce César, pobres, pobres bocas mudas. E ordeno-as a falar
por mim. Mas, se eu fosse Brutus, e Brutus fosse Marco
Antônio, aí Marco Antônio insu aria o espírito de vocês e
colocaria uma língua em cada ferida de César, línguas essas
que deveriam mover as pedras de Roma para sublevar um
mo m.
Todos: Vamos nos amo nar.
Primeiro cidadão: Vamos queimar a casa de Brutus.
Terceiro cidadão: Vamos então! Vamos atrás dos
conspiradores.
Marco Antônio: Ouçam-me, compatriotas, ouçam-me falar!
Todos: Silêncio! Ouçam Marco Antônio. O nobilíssimo Marco
Antônio!
Marco Antônio: Por que, amigos, vocês vão fazer sabe-se lá o
quê; por que César merece assim o amor de vocês? Oras,
vocês não sabem; devo lhes dizer, então. Vocês esqueceram
do testamento de que falei.
(Marco Antônio agora está pronto para jogar seu trunfo,
pronto para a ngir o clímax. Observe quão bem ele agrupou
suas sugestões, passo a passo, guardando até o m a
declaração mais importante, aquela com que contava para a
ação. No grande campo das vendas e da oratória, muitos
homens tentam chegar a esse ponto cedo demais; tentam
apressar a plateia ou o cliente potencial e por isso perdem o
apelo.)
Todos: Grande verdade, o testamento! Vamos car e ouvir o
testamento.
Marco Antônio: Aqui está o testamento, com o selo do César.
Para cada cidadão romano, para cada homem, ele dá 75
 dracmas.
Segundo cidadão: Nobilíssimo César! Vingaremos sua morte.
Terceiro cidadão: Ó, régio César!
Marco Antônio: Ouçam-me com paciência.
Todos: Silêncio, já!
Marco Antônio: Além disso, ele deixou todos seus passeios,
seus bosques privados e pomares recém-plantados deste lado
do Tibre, deixou para vocês e para seus herdeiros, para
sempre; prazeres comuns, para passearem e se diver r. Aqui
estava um César! Quando virá outro?
Primeiro cidadão: Nunca, nunca. Venham, vamos, vamos!
Queimaremos seu corpo no lugar sagrado e com a lenha
incendiaremos as casas dos traidores. Peguem o corpo.
Segundo cidadão: Busquem fogo.
Terceiro cidadão: Arranquem os bancos!
Quarto cidadão: Arranquem bancos, janelas, qualquer coisa.

Com esse discurso, Marco Antônio conseguiu fazer com que a população
acreditasse ser dela a ideia de vingar o assassinato de César.
Preparado para ser uma pessoa interessante e atraente?
 Capítulo 11

Pensar com segurança

Pensamento preciso envolve dois elementos essenciais: separar fatos de mera

informação e separar fatos relevantes e irrelevantes. Todos os fatos que você
pode usar na realização de seu objetivo principal de nido são importantes e
relevantes; todos os demais são desimportantes e irrelevantes. A negligência em
fazer essa distinção contribui para o abismo que separa pessoas que parecem ter
as mesmas habilidades e oportunidades.

PENSAMENTOS SÃO CAUSAS

Uma pessoa que controla a própria mente está capacitada a tomar posse de
qualquer coisa que venha a desejar, dizia Napoleon Hill. Um indivíduo que
possui um cérebro bem preparado, com conhecimentos organizados, sempre
terá capital à disposição. Pensamento preciso requer disciplina e ordem.
A primeira coisa a fazer é separar os fatos. Existe muita informação que
não se baseia em fatos. O século 21 é a era das fake news, com a internet
inundada de mentiras de todo tipo. É preciso checar os dados em mais de uma
fonte e veri car a con abilidade dessas fontes, lembrando que as pessoas
podem propagar informações de seu interesse como se fossem fatos.
Além disso, os fatos nem sempre são de nosso agrado, o que pode levar à
tentação de ignorá-los ou torcê-los. “Muita gente confunde, de modo
consciente ou não, conveniência com fato, agindo conforme seus interesses. É
incrível a quantidade de gente que é ‘honesta’ quando é lucrativo, mas que
encontra miríades de fatos para se justi car ao seguir um caminho desonesto
quando este parece mais lucrativo”, pontuou Hill.

S l d f f f
 Selecionados os fatos, é preciso fazer uma triagem, pinçar a informação
útil e descartar o que não terá aplicação. A humanidade hoje tem acesso a um
volume de dados gigantesco; é fundamental realizar uma seleção para não
acabar soterrado e paralisado. Ou perdido. Napoleon Hill já advertia no século
passado, bem antes da TV e da internet: “É importante selecionar os fatos
importantes porque você pode trabalhar tão arduamente para organizar,
classi car e utilizar fatos irrelevantes quanto para lidar com fatos relevantes; a
diferença é que não realizará muito”.
Para resumir: você tem que pensar com a própria cabeça. Hill ressalta:

O termo “pensamento preciso” conforme u lizado nesta lição

se refere ao pensamento de sua criação. O pensamento que
chega a você de outros não é pensamento preciso, embora
possa ser baseado em fatos. O pensamento preciso faz uso
inteligente de todos os poderes da mente e não cessa com o
mero exame, classi cação e organização de ideias. O
pensamento preciso cria ideias e pode trazer essas ideias à
sua forma mais rentável e constru va.
Entramos aqui na discussão do elemento que mais atrapalha o pensamento
preciso. O problema é que você tem uma companheira que jamais o abandona,
mais próxima que sua sombra. Essa companheira está sempre grudada em
você, dia e noite. Não há como se desvencilhar dela. Essa companhia constante
é sua tagarelice mental.
Se observar sua mente, há sempre um monólogo em curso. Começa no
momento em que você abre os olhos pela manhã e prossegue a cada segundo
até você fechar os olhos à noite. Com mais frequência do que você gostaria,
essa tagarelice o impede de mergulhar no sono. Em algumas ocasiões, quando
você en m consegue adormecer, ela transforma o que deveria ser um período
de recuperação em um repouso tumultuado.
Ao examinar sua tagarelice mental, você verá que se trata de uma torrente
contínua de sons, mas perceberá também que a algaravia tem padrões. Um dos
mais poderosos e predominantes é o julgamento ou crítica. Essa voz trabalha
como um martelo. Às vezes é um martelo de joalheria que constrói coisas belas;
outras vezes o mesmo martelo destrói as joias da família. De quando em
quando, a voz interior é um martelar repetitivo que provoca uma leve dor de

b lh l d b
cabeça; às vezes é como um malho golpeando uma bigorna, e aí parece que sua
cabeça vai explodir.
Sem controle, a voz interior pode arrasar com você. “Você é um estúpido”,
diz ela. “Estúpido desse jeito e conseguiu um emprego? Você não merece.
Bom, de qualquer modo você sempre acha um jeito de estragar tudo. Vamos só
esperar para ver.”
Em outros momentos, a voz é mais sutil nos comentários, mas igualmente
perniciosa. Quando faz comparações negativas, por exemplo: “Olha só o
fulano”, murmura. “Isso sim é saber falar. Que uência! E sempre tem uma
palavra gentil, um elogio gracioso ou algo inteligente a dizer. Nunca perde a
fala nas reuniões. Você tinha que ser assim, em vez de se atrapalhar na leitura
de Power Point.”
A voz julgadora não deixa passar nada. Julga os outros também: “Olha que
jeito esquisito de andar. Já deve ter tomado uns dois drinques”, ou: “Que casal
encantador. Devem ter um ótimo casamento”. Embora a voz julgadora possa
eventualmente ser agradável e tecer comentários positivos, o mais comum é que
critique tudo e todos. A começar por você. A voz julgadora tem a capacidade
infalível de se insinuar no uxo da tagarelice mental de forma insidiosa.
Quando você acorda e começa a pensar em tudo o que tem para fazer no
dia, antes de qualquer ação a voz julgadora relembra todas as suas fraquezas e
todos os seus fracassos. Quando a lista de afazeres começa a crescer mais
rápido que saco de pipocas no micro-ondas, a voz julgadora intervém: “Não vai
conseguir dar conta de nem metade disso. Você é um irresponsável. Por que
cou vendo TV até de madrugada? Não tem autocontrole. Por isso nunca vai
chegar a lugar nenhum, nunca vai conseguir realizar nada”.
Seu chefe é insuportável, e você pensa em dizer que não vai mais tolerar as
grosserias dele; vem a voz e apita: “Isso é burrice. Fique grato por ter um
emprego. Um monte de gente daria o braço direito para estar onde você está.
Vai deixá-lo irritado, vai ser demitido, e aí? Irá para onde?”. A voz interior o
mantém preso em situações doentias, alardeando tragédias e pintando cenários
catastró cos.
Com o tempo, os julgamentos negativos se acumulam e viram uma
gigantesca barreira à sua frente, obstruindo o caminho que leva à vida desejada.
É como um recife de coral, capaz de rasgar o fundo da mais robusta
embarcação. O pólipo de coral é um organismo minúsculo, mas ao morrer
deixa um esqueleto ósseo. Isolado, um pólipo é insigni cante e não causa dano

l d d lh d l l
algum. Mas dezenas de milhares de pólipos morrem e seus esqueletos se
juntam, formando um impressionante recife. A tagarelice mental e a voz
julgadora são como pólipos de coral. Cada julgamento, cada comentário
negativo pode desaparecer como um pólipo. Porém, cada um deixa a sua
marca.
Você tem dado atenção ao uxo ininterrupto de tagarelice mental durante
todos os momentos de vigília há décadas. Esse uxo deixa resíduos. O acúmulo
torna-se um entulho robusto. Tão robusto quanto um recife de coral. Esse
recife é a sua realidade. Ela o aprisiona. E foi você que a construiu. Você jamais
se deu conta do que estava erigindo. Ainda que às vezes tivesse consciência de
seu negativismo, provavelmente descartou tal percepção, rotulando-a como
desimportante ou considerando merecidas as críticas.
Você já visitou algum site da internet que travou seu navegador e aí o
inundou com anúncios em janelas pop-ups? Você clica no “x” para fechar a
janela ou o programa e nada acontece. Ou a tela fecha, mas é imediatamente
substituída por outra e mais outra. É como espantar um enxame de insetos. Às
vezes, a única saída é formatar o computador. Nossa tagarelice mental funciona
nesse padrão de pop-ups. O que são os pop-ups da voz interior? São todas as
ideias, crenças, hábitos e atitudes que você acumulou. Provêm de seus pais,
parentes, professores e amigos, da sociedade e da mídia. Você pega informações
aqui e ali e absorve tudo sem submeter a exame. E esse material invade e
controla sua mente e sua vida, intrometendo-se constantemente sem sua
permissão. Você tem sua mente e sua vida sequestradas como o navegador.
De onde vêm os pop-ups mentais? Tanto de sua mente como do mundo
que o cerca. Você passou décadas acumulando um gigantesco banco de dados.
O material armazenado é ativado automaticamente centenas de vezes por dia a
partir de seus pensamentos e estímulos do ambiente.
Napoleon Hill a rmou: “Pensamentos são coisas. Você tem absoluto
controle sobre seu pensamento. Se você tem o poder de controlar seus
pensamentos, recai sobre você a responsabilidade de seus pensamentos serem
positivos”. Uma pessoa não pode ter uma vida realizada e plena se não descobre
o valor do pensamento positivo.
Em um treinamento de MasterMind em Sertãozinho, São Paulo, o
empresário Toninho Savegnago disse em uma palestra: “Nunca conheci um
pessimista rico”. Ele e sua família começaram com um pequeno armazém; hoje

d d d S f d
a rede de supermercados Savegnago tem o maior faturamento do setor no
interior de São Paulo.
Pessimistas são derrotados por si mesmos. Para eliminar a voz negativa
interior, você precisa acreditar que merece receber o que deseja com toda sua
força, deve estar integrado por inteiro ao seu objetivo. “Pensamento criativo
pressupõe manter a mente em um estado de expectativa de realização do
objetivo principal de nido, ter plena fé e con ança em sua realização”, frisou
Napoleon Hill.
Preparado para eliminar as tagarelices mentais?
 Capítulo 12

Concentração e foco na coisa

certa

“Concentração no sentido aqui utilizado refere-se a focar a mente em

dado desejo até os meios para sua realização serem elaborados e
colocados em funcionamento com sucesso. Signi ca a capacidade, por
meio do hábito e da prática, de manter a mente em um assunto até
ter se familiarizado com ele e o dominado por completo. Signi ca a
capacidade de controlar a atenção e concentrá-la em determinado
problema até resolvê-lo. Signi ca a capacidade de lançar fora os
efeitos de hábitos que você deseja descartar e o poder de construir
novos hábitos a seu gosto. Signi ca autocontrole completo. Dizendo
de outra maneira, concentração é a capacidade de pensar como você
deseja pensar, de controlar os pensamentos e direcioná-los para um
m de nido e de organizar o conhecimento em um plano de ação
sólido e viável.”
– Napoleon Hill

Eduque-se na concentração em uma única atividade e você se habituará a focar

sua inteligência em tudo o que zer. Habitue-se a empregar todo o seu
pensamento em cada ação, sem deixá-lo se desviar para outra coisa, e você se
tornará capaz de dirigir suas forças, ampliando exponencialmente seu potencial
de realização.
Conta a lenda que havia um rei que tinha grande interesse nos poderes da
mente e honrava os sábios que visitavam sua corte. Um dia, um sábio fez um
belo discurso diante do rei e dos ministros sobre o elemento fundamental da
d O b l d
concentração da mente. O sábio explicou que a maior parte das proezas
executadas por certos místicos baseavase unicamente na concentração perfeita,
isto é, na atenção rme em um único objeto escolhido.
Um dos ministros discordou e disse não acreditar que a mente humana
pudesse ser dirigida como um navio.
– Não acredito que nem mesmo os maiores sábios possam concentrar a
atenção sem se distrair por outros pensamentos ou imagens – declarou o jovem
e intelectual ministro.
O rei cou descontente, e seu olhar tornou-se duro. Depois de um
momento de re exão, disse o soberano:
– Tragam o carrasco com sua espada e o cepo de decapitação; encham
também uma bacia com água.
Cumpridas as ordens, o rei voltou-se para o ministro cético e disse:
– Sua opinião mostra que você é inexperiente e não tem condições de me
servir. A penalidade para isso é a morte, e o carrasco está à espera para aplicá-
la. Mas lhe darei uma chance de salvar sua vida. Pegue essa bacia cheia de água
e caminhe ao redor do palácio e pelos jardins. Sete guardas o acompanharão; se
eles virem uma única gota espirrar da bacia, você será decapitado ao voltar.
O desafortunado ministro cou pálido, mas não havia escolha. Pegou a
bacia e iniciou a caminhada. Quando, retornou meia hora depois, exausto, os
guardas garantiram que nem uma única gota havia espirrado.
– Você está livre – disse o rei – sob a condição de contar o que se passou
durante o trajeto.
– Ah, meu soberano – disse o ministro –, eu estava tão focado observando
a água na bacia a m de não deixar cair nenhuma gota que não vi nem ouvi
nada!
O rosto do sábio rei cou feliz.
– Veja, ministro – disse o soberano –, a concentração é perfeitamente
possível, e você conseguiu excluir todos os pensamentos de sua mente quando
teve o desejo genuíno de assim fazer. Com sua vida em risco, você usou todos
os seus poderes, não se distraiu e escapou da espada.
Certa vez perguntaram a um equilibrista como ele caminhava na corda
bamba. “Antes de atravessar, olho para o outro lado com determinação e foco
até me ver lá. Quando me vejo, co tranquilo, porque é só ir ao meu encontro”,
respondeu ele.

C l d d l l
 Controlar uma máquina signi ca ter condições de colocá-la em ação,
modi car sua velocidade e fazê-la parar quando necessário. É exatamente isso
que se faz com a mente disciplinada. O verdadeiro poder de concentração não é
apenas a habilidade de dirigir e manter por alguns minutos a atenção focada
exclusivamente, por exemplo, na cabeça de um al nete, e sim a capacidade de
fazer parar a máquina pensante e observá-la parada.

A capacidade de concentração é proporcional à força de vontade.

O artista que pinta um quadro sente-se seguro de que suas mãos lhe
obedecem e executam o movimento exigido. Por isso, nem pensa no assunto e
trabalha sem se preocupar, sabendo que as mãos farão o que ele deseja. Poderia
você a rmar com plena certeza que pensa sempre só o que quer e, portanto,
sabe de onde os pensamentos surgem? Você consegue impedir a ocorrência de
pensamentos indesejados ou limitar sua permanência na mente consciente pelo
tempo que desejar?
A capacidade de concentração é proporcional à força de vontade. Como
desenvolver essa força essencial? Depende da rmeza para dominar impulsos,
sentimentos e palavras na vida diária. Em outras palavras: sua força de vontade
aumenta à medida que você controla seus impulsos e palavras.
Coloque suas palavras sob controle. Suprima toda fala desnecessária ou
sem signi cado. Você vai economizar milhares de sílabas, e isso lhe
proporcionará energia extra para o que interessa. É um método simples, cuja
prática regular fortalecerá sua força de vontade cada vez mais.
Todavia, seja prudente e suprima apenas o desnecessário. Se um parente,
amigo, colega de trabalho ou superior hierárquico abordar um assunto
relevante, será insensatez permanecer calado. Reduza as palavras pronunciadas
por iniciativa própria, algo inteiramente dentro de suas possibilidades. Com a
prática dessa pequena restrição, começamos a sentir nossa bateria interna
d C f df f df
carregada. Como isso se manifesta? De diferentes formas em diferentes
pessoas, mas em geral é semelhante a uma leve tensão (não desagradável) na
cabeça ou nas células nervosas. Nos sentimos mais tranquilos, mais
autocon antes; o nervosismo e a ansiedade diminuem.
Devemos praticar esse exercício até estarmos em condições de tentar
renúncias um pouco maiores. Notaremos então que, quanto maior o desejo
dominado, maior será nossa força interior. Por m, quando se quiser executar
algo que exija grande força de vontade, será mais fácil do que antes, pois a
mente estará treinada e se concentrará no objetivo, sem escorregar para os
antigos hábitos e sem ceder a impulsos.
Pode se comparar o treinamento da força de vontade com o treinamento
físico. Para obter o máximo rendimento de seus músculos, você tem que
começar de leve e ir aumentando a intensidade. A nal, quem nunca passou
pela experiência de se matricular em uma academia, treinar feito louco no
primeiro dia e passar os próximos três dias todo dolorido?
Será que vale a pena fazer o esforço de dominar o pensamento e exercitar
a concentração no objetivo principal? O que você conseguiria se mantivesse a
disciplina diária e jamais desistisse?
Iolando Araújo, empresário de revenda de veículos no oeste da Bahia,
contou que, quando tinha uma concessionária de automóveis em Barreiras,
vendia de dois a três caminhões por mês. Quando resolveu concentrar-se na
venda de caminhões, passou a comercializar de 25 a 30 unidades por mês.
“Aprenda a xar a atenção em um assunto por vontade própria, por
qualquer espaço de tempo que queira, e você terá aprendido a passagem secreta
para o poder e a abundância”, disse Napoleon Hill. Você precisa concentrar sua
mente no que quer e não a deixar divagar e se extraviar em pensamentos
aleatórios, ou – pior ainda – pensamentos sobre o que você não quer e cenários
de fracasso, doença ou pobreza. Hill escreveu muito sobre o poder da mente
para atrair aquilo que ocupa os pensamentos de um indivíduo, e daí a
necessidade imperativa de se concentrar no objetivo principal e barrar todo tipo
de ideia negativa. Ele inclusive sugere um exercício:

TAREFA PARA VOCÊ

Realize a seguinte prá ca de xar a atenção em seu obje vo
principal de nido pelo menos duas vezes ao dia: vá para
algum lugar calmo onde não seja perturbado, sente-se e
relaxe completamente a mente e o corpo; em seguida, feche
os olhos e coloque os dedos nos ouvidos, excluindo os ruídos
e a luz. Nessa posição, repita seu obje vo principal de nido e,
enquanto faz isso, imagine-se de plena posse dele. Se uma
parte do obje vo é a acumulação de dinheiro, como sem
dúvida é, veja-se de posse do dinheiro. Se uma parte do
obje vo de nido é a propriedade de uma casa, veja uma
imagem dessa casa, exatamente como espera vê-la na
realidade.
 Capítulo 13

Conseguir cooperação

“Desafortunado aquele que, por ignorância ou egoísmo, imagina que

possa navegar pelo mar da vida na casca frágil da independência. O
sucesso não pode ser alcançado exceto por esforço pací co, harmonioso
e cooperativo; tampouco pode ser alcançado de forma solitária ou
individual. (...) Qualquer forma de esforço em grupo, em que duas
ou mais pessoas formam uma aliança cooperativa para realizar um
objetivo de nido, torna-se mais poderosa do que o simples esforço
individual. O esforço cooperativo produz poder, mas o esforço
cooperativo baseado em completa harmonia de objetivo desenvolve
um superpoder.”
– Napoleon Hill

O IMPORTANTE DA JORNADA SÃO AS COMPANHIAS

Cooperação é ação em conjunto, é a coordenação de esforços para se atingir
um objetivo especí co. Os sociólogos concluíram que competição gera maior
insegurança pessoal e menor qualidade nos resultados, enquanto cooperação
gera maior produtividade por unidade de tempo e melhor qualidade nos
resultados.
Todos sabemos que é melhor cooperar do que competir, compartilhar do
que acumular, amar do que odiar, tecer do que rasgar a teia da vida.
Recentemente começaram a surgir evidências de que a cooperação rende
benefícios não apenas emocionais para os indivíduos e de qualidade nos
resultados do trabalho, mas também nanceiros. Em uma pesquisa com o

d d l lG l
Instituto Hay, nos Estados Unidos, o psicólogo Daniel Goleman veri cou que
pessoas que alcançavam pontuação mais alta nos testes psicológicos de empatia
e capacidade de compreender os sentimentos dos outros ganhavam em média
cinquenta mil dólares a mais por ano. Outro estudo do Centro para Liderança
Criativa, também nos Estados Unidos, mostrou que 82% dos pro ssionais que
fracassam na carreira não afundam por não falar outro idioma ou estar
desatualizado em informática, mas por falta de habilidade para se relacionar
com os outros – por falta de controle emocional.
Tudo isso soa muito bem na teoria, mas, na prática, com frequência a
realidade é outra. Uma anedota ilustra isso com perfeição:
Uma vez um pregador em visita a um vilarejo fez um sermão sobre
generosidade a um grupo de camponeses. Depois perguntou:
– Se vocês tivessem dois carros, o que fariam?
– Eu manteria um para mim e daria o outro para uma pessoa necessitada –
respondeu um camponês.
– Sim, esse é o espírito do compartilhar – encorajou o pregador. – E se
você tivesse duas casas?
– Eu caria com uma e daria a outra para um sem-teto – respondeu o
camponês.
– Isso é que é ser generoso – aprovou o pregador. – E se você tivesse duas
galinhas?
O camponês, nervoso, disse:
– Eu caria com as duas.
– Mas por quê? Por que você caria com as duas galinhas, quando agora
mesmo demonstrou ter um coração tão generoso?
O camponês semicerrou os olhos e respondeu:
– Porque eu já tenho duas galinhas.
O fato é que pregamos colaboração e parceria, mas não raro cometemos
deslizes e agimos de modo ganancioso e dominador. Napoleon Hill foi
eloquente ao abordar a importância e os benefícios da cooperação:

O sucesso na vida não pode ser alcançado exceto por esforço

pací co, harmonioso e coopera vo. O sucesso tampouco
pode ser alcançado de forma solitária ou individual. Ainda que
um homem viva como eremita na natureza, longe de todos os
sinais de civilização, ele depende de forças externas para
 exis r. Quanto mais se torna parte da civilização, mais
dependente do esforço coopera vo ca.
Quer um homem se sustente com trabalho diário, quer com os juros da fortuna
que acumulou, irá se sustentar com menos oposição mediante a cooperação
amigável com outros. Além disso, o homem cuja loso a é baseada em
cooperação em vez de competição não apenas irá adquirir os bens de
necessidade e os luxos da vida com menos esforço, como também aproveitará
uma recompensa extra de felicidade que outros nunca irão experimentar.
Fortunas adquiridas pelo esforço cooperativo não in igem cicatrizes nos
corações de seus donos, coisa que não se pode dizer de fortunas adquiridas por
métodos con itantes e competitivos que beiram a extorsão.
A acumulação de riqueza material, seja de artigos de necessidade ou luxos,
consome a maior parte do tempo em nossa luta terrena. Se não podemos
mudar essa tendência materialista da natureza humana, podemos pelo menos
mudar o método de busca, adotando a cooperação.
A cooperação oferece uma recompensa dupla, provendo os itens básicos,
os luxos da vida e a paz mental que os avarentos nunca terão. O avarento e
ganancioso pode adquirir uma grande fortuna em riqueza material, isso não há
como negar, mas terá vendido a alma por um prato de lentilhas.
É certo que ninguém chega ao triunfo sem espírito cooperativo, isto é, se
não souber trocar experiências e tirar proveito dos benefícios trazidos por
pessoas que possuem habilidades diferentes das suas. Uma rma de advocacia
precisa de pro ssionais especializados em diferentes áreas e com diferentes
per s para atuar em todas as frentes. Uma universidade só pode funcionar
adequadamente se tiver professores de diversas disciplinas atuando em
conjunto na difusão do conhecimento.
Além de tudo isso, “cooperação é a base de toda liderança bem-sucedida”,
pontuou Napoleon Hill. A habilidade em obter cooperação para atingir seus
objetivos é uma das marcas do líder. A maioria dos indivíduos que acumulou
grandes fortunas é conhecida pela capacidade de organização que, entre outras
coisas, lhes permitia garantir e administrar o esforço cooperativo dos
colaboradores, mantendo-os motivados, comprometidos e em harmonia.
Não é possível imaginar um líder bem-sucedido que não consiga obter
colaboração por parte da sua equipe e que não consiga implantar a mentalidade
cooperativa na interação entre os integrantes. A cooperação no seio de um
grupo é o que lhe confere poder. Sem espírito cooperativo não há união. Sem
h d T d ld l d
união não há poder. Todo líder genuíno instila na equipe o espírito de
camaradagem, a vontade de colaborar.
A cooperação é a base do MasterMind. Sem espírito cooperativo entre
seus membros, a aliança de MasterMind deixa de existir.
De zero a dez, como está a sua habilidade de conseguir que as pessoas
façam mais que o combinado?
 Capítulo 14

Tirar proveito do fracasso

De saída, vamos distinguir “fracasso” de “derrota temporária”. Muitas vezes

fracasso nada mais é do que derrota temporária. E derrota temporária em geral é
uma bênção disfarçada, pois redireciona nossa energia por linhas diferentes e mais
desejáveis. Nem derrota temporária nem adversidade equivalem a fracasso na
mente de quem olha para essas experiências como uma lição necessária.
Diz Napoleon Hill: “Cada adversidade, cada fracasso, cada derrota, carrega
consigo a semente de um benefício igual ou maior”.
Nada como a experiência em primeira mão para comprovar a e cácia de um
ensinamento. Hill codi cou a Lei do Sucesso não apenas observando pessoas bem-
sucedidas, mas testando ele mesmo todos os princípios de sua loso a, inclusive
este aqui. Hill escreveu com autoridade sobre o fracasso. Sua carreira foi
pontilhada por altos e baixos.
Dar a volta por cima é a marca registrada das pessoas bem-sucedidas. A
história comprova que os grandes líderes sempre encaram grandes obstáculos antes
de triunfar. Olhavam o fracasso como pedagógico. E triunfaram por se recusar a
aceitar as derrotas. Não existe conquista sem trabalho árduo, sem persistência, sem
resiliência, sem força e ânimo para retomar o rumo a cada queda. Esse é o selo do
triunfo. Sucesso exige garra, determinação, perseguição implacável de uma meta.
Nunca desistir é o lema dos triunfadores.
O fracasso sobrevém a todos uma hora ou outra na vida. Esteja certo de que,
quando chegar a sua vez, você vai aprender alguma coisa valiosa. E, se agir como
Napoleon Hill e outros triunfadores, poderá usar a experiência adquirida com a
derrota como trampolim para o sucesso.
O manuscrito original contém um relato detalhado de sete momentos críticos
enfrentados por Napoleon Hill, nos quais ele perdeu tudo. Ele conta que o sétimo
foi a Primeira Guerra Mundial, que o levou de novo à falência. No Dia do
Armistício, o autor teve o insight que mudaria sua vida: decidiu que publicaria uma
revista para difundir a loso a da realização pessoal em que trabalhava já havia
vinte anos. E assim fez. A Lei do Sucesso tomaria forma pouco depois, no início
de 1920, enquanto ele percorria o país declamando suas ideias. Leia como foi:

Durante minha turnê de palestras, estava sentado em um restaurante de Dallas, no

Texas, observando a maior tempestade que já nha visto. A água derramava-se sobre a
vidraça em duas grandes torrentes, e, brincando de um lado para o outro dessas
torrentes, havia outras menores, formando o que parecia uma grande escada de água.
Enquanto olhava a cena incomum, lampejou em minha mente o pensamento de
que eu teria uma esplêndida palestra se organizasse tudo que havia aprendido a par r
dos sete momentos crí cos de minha vida, mais tudo que havia aprendido ao estudar
as vidas de homens bem-sucedidos, e oferecesse sob o tulo de “Escada mágica para o
sucesso”.
Nas costas de um envelope, esbocei os quinze pontos de base e mais tarde
transformei esses tópicos em uma palestra construída literalmente a par r das
derrotas temporárias descritas nos sete momentos crí cos de minha vida.
Tudo de valor que acredito saber é representado por esses quinze pontos, e o
material de onde esse conhecimento foi coletado é nada mais, nada menos que o
conhecimento imposto a mim por experiências que são sem dúvida classi cadas por
alguns como fracassos.

Como diz Emanoel Beserra, eminente pensador amazonense, os vencedores são

pessoas que não se conformam com o fracasso, são ex-perdedores que caram
furiosos, cansaram de perder. O dia em que você car irado com seu fracasso é o
dia em que começará a vencer.

A vitória começa dentro de você, na sua forma de jogar. Tem gente que
joga para ganhar e gente que joga para não perder. Quem joga para
não perder se contenta com o empate porque tem medo da derrota,
da dor da perda. Quem joga para ganhar sabe que a derrota faz parte e
não afunda quando ela acontece. Todo ganhador de dinheiro é
também um perdedor de dinheiro porque investe e arrisca.

Apenas quem se arrisca a ter grandes fracassos alcança grandes sucessos. O

fracasso é o adubo da grande realização dos vitoriosos. O fracasso forja o melhor
dos aços: o aço da experiência.
Qual a melhor atitude a adotar em períodos de turbulência, quando sentimos
o amargor de uma derrota? A primeira coisa a fazer é encarar como algo
temporário e não de nitivo. Ponha isso na sua cabeça de uma vez por todas.
Aquilo que parece o m na verdade é um novo começo. Tenha isso como certeza.
A hora do fracasso é o momento de introspecção, de avaliar o que foi feito de
errado e aprender com o erro. É hora de apelar para a fé, de acreditar no poder de
recuperação e ter em mente que nada é impossível quando se deseja com
intensidade e se trabalha com foco e força na direção do objetivo.
Charles Kettering foi um especialista em gestão de fracassos, como todo
inventor. Engenheiro, empresário, fundador da fabricante de autopeças eletrônicas
Delco (hoje uma divisão da General Motors), chefe de pesquisa da GM de 1920 a
1947 e detentor de 186 patentes, Kettering também deixou frases famosas, muitas
delas sobre o fracasso. Con ra:
• “Você fracassa em direção ao sucesso.”
• “Acredite e aja como se fosse impossível fracassar.”
• “Nosso maior trabalho é ensinar um funcionário recém-contratado a fracassar
maneira inteligente. Temos que treiná-lo a experimentar repetidamente
continuar tentando e fracassando até descobrir o que vai funcionar.”
• “Precisamos ensinar aos homens de grande educação que não é desgr
fracassar e que eles devem analisar cada fracasso para encontrar sua cau
Devem aprender a fracassar de maneira inteligente, pois fracassar é uma
maiores artes deste mundo”.
• “Um inventor fracassa 999 vezes e, se acertar uma vez, está dentro.
simplesmente trata os fracassos como prática de pontaria.”
• “Não importa se você tenta, tenta, tenta de novo e fracassa. O problema é
você tenta, fracassa e aí deixa de tentar de novo.”
• Napoleon Hill sempre dizia que toda adversidade traz consigo a semente de
benefício equivalente ou maior. Para fazer a semente brotar, a receita
seguinte:
• Enfrente a derrota honestamente, nunca falsi que um fracasso.
• Explore o fracasso, não o desperdice, aprenda tudo o que puder com ele.
• Nunca use o fracasso como desculpa para não tentar de novo.

Muitas vezes, o ensinamento demora a aparecer. Daí a necessidade de manter a

concentração rme no objetivo principal de nido, a autocon ança, o entusiasmo, a
imaginação, o autocontrole, o pensamento preciso e seguir fazendo mais do que o
esperado. É primordial reconhecer que não existe crescimento, evolução e sucesso
sem percalços. Hill aprendeu isso a duras penas. Aprendeu também que os
fracassos moldaram seu caráter, conferindo-lhe coragem para enfrentar todas as
condições adversas. São dele as seguintes palavras:

Sou feliz por ter experimentado tantas derrotas. Elas veram o efeito de me preparar
com coragem para realizar tarefas que eu sequer teria começado se es vesse cercado
de in uências protetoras. A derrota é uma força destru va apenas quando aceita como
fracasso. Quando aceita como ensinamento de alguma lição necessária, é sempre uma
bênção.

Os fracassos são testes para nossa resiliência, resistência à frustração e capacidade

de superação. Quem não é capaz de suportar frustração desenvolve aversão a riscos.
Aversão a risco conduz à estagnação, ao convencional e à mediocridade. Essa lei
natural seleciona e destaca os mais fortes, os triunfadores.
Um ingrediente indispensável na hora das di culdades é o otimismo. Gente
pessimista tem foco no perigo e na escassez. Quando encara uma situação difícil, o
pessimista tende a ver o cenário como de nitivo. Aí ca difícil reunir forças e
motivação para seguir em frente e virar o jogo.
O otimista acredita que as situações adversas vão melhorar. Con a em si e na
sua capacidade de responder aos desa os. Em caso de derrota, tira proveito do
fracasso usando-o como aprendizado. Se ocorre uma tragédia, o otimista consegue
lidar com sua dor. O otimista corre riscos com maior serenidade que os pessimistas
porque espera o melhor.
Nossa realidade depende de como olhamos a vida. “Você pode fazer se
acreditar que pode” e “Tudo o que a mente humana consegue conceber, ela pode
conquistar” são frases que Napoleon Hill repetia constantemente.
Quando enfrentar uma situação ruim, lembre-se do seguinte comentário de
Hill:
 Ninguém tem o direito de rotulá-lo como um fracasso, exceto você mesmo. Se em um
momento de desespero você car inclinado a se rotular de fracassado, lembre-se das
palavras do lósofo Creso, conselheiro de Ciro, rei da Pérsia: “Existe uma roda na qual
os assuntos dos homens revolvem-se, e seu mecanismo é tal que impede qualquer
homem de ser sempre afortunado”. A roda está sempre girando. Não podemos impedir
a roda do des no de girar, mas podemos modi car as desventuras que ela traz,
lembrando que a boa sorte virá a seguir, se man vermos a fé em nós e zermos o
melhor com seriedade e hones dade.

Napoleon Hill considerava o poema de Angela Morgan o melhor já escrito sobre o

fracasso e o reproduziu na íntegra em O manuscrito original e A escada para o
triunfo. Faremos o mesmo aqui para inspirá-lo:

Quando a natureza quer um homem

Quando a natureza quer treinar um homem,
E entusiasmar um homem,
E adestrar um homem.
Quando a natureza quer moldar um homem
Para desempenhar a mais nobre função
Quando ela anseia de todo coração
Criar tão grande e ousado homem
Que todo mundo há de louvar –
Assista ao seu método, observe seus meios!
Como ela impiedosamente aperfeiçoa
A quem regiamente elege;
Como ataca e fere
E com poderosos golpes o converte
Em moldes de barro que só a natureza entende,
Enquanto o coração dele chora e suplicam suas mãos!
Como ela se curva, mas jamais se quebra,
Quando do bem dele se encarrega.
Como ela usa a quem escolhe
E o funde com todo propósito,
Por todas as artes o induz
A exibir o esplendor.
A natureza sabe o que faz.
Quando a natureza quer tomar um homem,
E sacudir um homem,
E acordar um homem;
Quando a natureza quer que um homem
Faça a vontade do futuro;
Quando ela tenta com toda a habilidade
E anseia com toda a sua alma
Criá-lo vasto e completo,
Com que astúcia o prepara!
Como o incita e nunca o poupa,
Como o atiça e o aborrece,
E na pobreza ele cresce...
Como ela muitas vezes decepciona
Quem sagradamente unge,
Com que sabedoria o esconde,
Sem se importar com o que sucede,
Apesar do gênio dele soluçar em desprezo,
E seu orgulho não poder esquecer!
O faz lutar ainda mais.
Faz dele solitário,
De modo que apenas
Mensagens de Deus possam alcançá-lo,
De modo que ela possa com certeza lhe ensinar
O que a Hierarquia planejou.
Embora ele não possa entender
Dá-lhe paixões para reger.
Agora sem remorso o esporeia,
Com ardor tremendo o agita
Quando o prefere cruelmente!
Quando a natureza quer nomear um homem
E afamar um homem
E domar um homem;
Quando a natureza quer envergonhar um homem
Para que ele faça o seu melhor;
Quando ela aplica o maior teste
Que o julgamento pode trazer –
Quando ela quer um deus ou rei!
Como ela o controla e restringe,
Assim, seu corpo mal o contém
Enquanto ela o in ama
E inspira!
Mantém-no ansioso,
Sempre ardente por uma meta tantalizante,
Seduz e dilacera a sua alma.
De ne um desa o para o seu espírito,
Eleva-o quando ele se aproxima;
Faz uma selva para ele transpor;
 Faz um deserto que ele teme
E subjuga se puder.
Assim a natureza faz um homem.
Então, para testar a ira do espírito dele,
Arremessa uma montanha em seu caminho,
Coloca uma escolha amarga diante dele
E implacavelmente ergue-se sobre ele.
“Suba ou pereça!”, ela diz...
Assista ao seu propósito, observe seus caminhos!
O plano da natureza é maravilhosamente bondoso,
Pudéssemos nós entender sua mente.
Tolos são os que a chamam de cega.
Quando os pés dele estão rasgados e sangrando,
Todavia seu espírito eleva-se alheio a isso,
Todos os seus poderes superiores acelerando-se,
Abrindo novos e ótimos caminhos;
Quando a força que é divina
Pula para desa ar cada fracasso e seu ardor ainda é doce,
E o amor e a esperança ardem na presença da derrota...
Eis a crise! Eis o grito
Que deve invocar um líder.
Quando as pessoas precisam de salvação
Ele vem para liderar a nação.
Então a natureza revela seu plano
Quando o mundo descobre – um homem!

Lembre-se: cada fracasso traz dentro dele a semente da vitória!

Como você vem lidando com os seus fracassos?
 Capítulo 15

Ser tolerante

“Não é seu dever ser tolerante. É seu privilégio. A tolerância evita os

efeitos desastrosos de preconceitos raciais e religiosos que acarretam
derrota às milhões de pessoas que se permitem emaranhar em
discussões tolas sobre tais assuntos, envenenando a própria mente e
fechando as portas para a razão e a investigação. A tolerância é
gêmea do pensamento preciso pelo fato de que ninguém pode se tornar
um pensador preciso sem ser tolerante.”
– Napoleon Hill
Tolerância é a virtude de aceitar as diferenças e o que é diferente. Ser tolerante
é ser plural como o universo. Ser tolerante é ser universal. A tolerância deveria
ser a primeira de nossas qualidades, a nal, somos imperfeitos. A intolerância
nos torna amargos, improdutivos, ranzinzas e rancorosos. A intolerância é a
mãe de todas as tragédias. Decida de uma vez por todas exercer o privilégio de
manter a tolerância na base de suas decisões.
A intolerância é um dos piores defeitos da personalidade, afetando de
maneira destruidora nosso discernimento, roubando-nos a capacidade de
pensar com exatidão. Tolda a mente de tal maneira que impede o indivíduo de
raciocinar com lógica, imparcialidade e lucidez. É uma destruidora de
amizades e causadora de desavenças, misérias e de sofrimentos. Faça tudo ao
seu alcance para que essa inimiga da humanidade não encontre guarida em sua
mente e seu coração.
Hill foi especialmente duro ao condenar a intolerância:
 A intolerância fecha o livro do conhecimento e escreve na
capa: “Fim! Aprendi tudo”. A intolerância prende os homens
com os grilhões da ignorância e cobre seus olhos com as
vendas do medo e da supers ção.
A intolerância torna inimigos aqueles que deveriam ser
amigos, destrói oportunidades e enche a mente de dúvida,
descon ança e preconceito. A intolerância é a principal causa
de todas as guerras, faz inimigos nos negócios e nas
pro ssões, desintegra forças organizadas da sociedade,
destrona a razão e a subs tui pela psicologia de massas. A
intolerância causa desgraças despedaçando as religiões em
seitas e denominações que fazem tanto esforço opondo-se
umas às outras quanto fazem para tentar destruir os males da
humanidade.
Plantar a semente da intolerância é a a vidade única e
exclusiva de alguns homens. Todas as guerras e outras formas
de sofrimento trazem lucro para alguns. Não fosse isso
verdade, não exis riam guerras e outras formas de
hos lidade.
A intolerância mais amarga brota do preconceito religioso,
racial e econômico e das diferenças de opinião. Quanto tempo
levará até entendermos a loucura de tentar destruir uns aos
outros por causa de dogmas, crenças e outros assuntos sobre
os quais não concordamos?

A resolução de con itos passa necessariamente pela tolerância. O

verdadeiro líder compreende isso perfeitamente e sabe ser tolerante e justo. A
tolerância em algumas situações é parente do perdão.
O indivíduo que não consegue se despir de seus preconceitos e de suas
crenças terá sua carreira pro ssional comprometida. Por exemplo, se vai
negociar com uma pessoa de raça ou religião diferente da sua e é
preconceituoso, seus olhos, sentimentos e discernimento estarão contaminados.
 É na individualidade e na diversidade que reside a beleza da vida.

É na individualidade e na diversidade que reside a beleza da vida. É

preciso ter consciência disso e respeitar as peculiaridades de cada um.
O ser humano não nasce intolerante. O ambiente familiar, social, cultural,
religioso, a educação e componentes emocionais e psicológicos podem causar o
surgimento de preconceitos e complexos, resistência, descon ança ou mesmo
aversão em relação ao diferente.
Como lidar com isso? O primeiro passo é nos conhecermos, entender
como funcionamos e avaliar se esse funcionamento é útil. Segundo, ao entrar
em qualquer tipo de relação devemos nos despir ao máximo de nossas
resistências culturais para entrarmos puros, livres de preconceitos e então sim
fazer a identi cação do ambiente, para atuar de forma convergente e aproveitar
o máximo da nossa energia e da energia dos demais envolvidos, extraindo o
melhor resultado.
Vamos nalizar este breve capítulo com o trecho que encerra a lição sobre
intolerância em O manuscrito original de Napoleon Hill:

Quando a aurora da inteligência ver aberto suas asas sobre o

horizonte oriental do progresso e a ignorância e a supers ção
verem deixado suas úl mas pegadas nas areias do tempo,
será registrado no livro dos crimes e erros do homem que seu
pecado mais grave foi o da intolerância.
A intolerância mais amarga brota das diferenças de
opinião racial e religiosa como resultado da criação na
infância. Quanto tempo, ó mestre dos desejos humanos, até
nós, mortais, entendermos a loucura de tentar destruir uns
aos outros por causa de dogmas, crenças e outros assuntos
super ciais sobre os quais não concordamos?
Nosso tempo nesta terra é quando muito um mero
instante fugaz. Como uma vela, somos acesos, brilhamos por
um momento e nos ex nguimos. Por que não podemos
apenas viver essa curta jornada de uma maneira que, quando
 a grande caravana chamada morte chegar e anunciar sua
visita, estejamos prontos para fechar nossas tendas e, como
os árabes do deserto, silenciosamente seguir a caravana pela
escuridão do desconhecido sem medo e descon ança?
Não espero encontrar judeus ou gen os, católicos ou
protestantes, alemães ou ingleses, franceses ou russos, negros
ou brancos, vermelhos ou amarelos quando ver cruzado a
barreira para o outro lado.
Espero encontrar apenas almas humanas, irmãos e irmãs
sem raça, crença ou cor, pois espero ter acabado com a
intolerância, para que possa deitar e repousar intocado pelo
con ito, pela ignorância, pela supers ção e pelos
desentendimentos que marcam esta existência terrena com
caos e a ição.

Como você lida com as coisas quando elas não são como você quer que sejam?
 Capítulo 16

A Regra de Ouro

“A Regra de Ouro é basicamente o ganha-ganha. Baseia-se na

premissa de que o sol nasceu para todos. Que o sucesso de uma pessoa
não é alcançado à custa do fracasso de outra. Faça aos outros o que
gostaria que zessem com você, essa é a Regra de Ouro e a lei básica
da vida. É a lei de todos os relacionamentos duradouros. É a essência
do mundo interdependente.”
– Napoleon Hill

A Regra de Ouro é calçada em um princípio universal, fartamente difundido

através da Bíblia, que tem como premissa básica o fato de que nós devemos nos
colocar sempre no lugar dos outros, fazer para os outros aquilo que
desejaríamos que nos zessem se estivessem na nossa situação. É a eterna e
inexorável lei do retorno: nós colhemos exatamente aquilo que semeamos.
“Quem planta ventos colhe tempestades”, diz o provérbio.
A palavra perdoar signi ca desistir em favor de si mesmo. Há pessoas que,
quando nalmente conseguem perdoar alguém, sentem um alívio imediato de
dores de cabeça crônicas, além de uma série de outros benefícios físicos. Há,
inclusive, quem experimente verdadeiros milagres em sua carreira e vida
nanceira.
É evidente que a vida, cedo ou tarde, fere a todos, mesmo inocentemente.
Sabemos também que o tempo é o melhor remédio, e que quem pratica a
virtude sempre é recompensado.
Uma pesquisa sobre comportamento empresarial feito pelo Massachusetts
Institute of Technology (MIT) prova que ao longo de uma vida, ou seja, a

l b l “ b ” d
longo prazo, o bem sempre vence o mal. “Mas isso eu já sabia!”, você pode
neste momento exclamar. Sim, todos nós sabemos, só que agora foi provado de
forma rigorosa, usando métodos cientí cos de investigação. Em mais de 85%
dos casos, as pessoas que agem dentro dos padrões éticos de virtude, no nal,
têm maior probabilidade de serem recompensadas. Segundo os pesquisadores,
a verdadeira chave para o assunto está em que o castigo e a recompensa são
principalmente intrapsíquicos, isto é, relacionados com a sensação pessoal de
felicidade, paz e serenidade, e com a ausência de culpa.
Assim, no que diz respeito às recompensas externas, elas costumam vir em
termos de grati cação das necessidades básicas de pertença, de se sentir amado
e respeitado e, em geral, de habitar um mundo bom, com verdades e virtudes
puras. Ou seja, nossa recompensa na vida não necessariamente ocorre em
termos de dinheiro, poder ou nível social.
É também a humanização dos negócios. A moral como paradigma de
conduta empresarial. Já falamos, na introdução deste livro, sobre a diversidade
do que se imagina como triunfo. O triunfo é algo particular, muito íntimo de
cada indivíduo. Enquanto alguns só se consideram triunfadores quando se
tornam milionários, donos de grandes empresas, outros podem se contentar
com objetivos de vida mais modestos. O importante é identi car o que o faz
feliz. Lembremo-nos de que nem sempre o triunfo é associado ao dinheiro,
embora reconhecendo que, sem dinheiro, a tarefa de se chegar ao m almejado
é bem mais árdua. Por outro lado, o sucesso medido apenas pelo dinheiro
acumulado é uma espécie de castelo de areia. Carece de alicerce, de fundações
sólidas. Quem assim pensa até pode conseguir o que pretende, mas manter-se
nessa situação por muito tempo depende estreitamente do uso que for feito
desse dinheiro.
Na elaboração do seu trabalho, Hill concluiu ser praticamente impossível
alguém se manter no topo sem repartir com os outros aquilo que conseguiu.
Faz parte do currículo dos grandes homens, vistos como triunfadores em suas
respectivas áreas de atuação, a prática da lantropia ou simplesmente o seu
empenho em fazer chegar aos seus semelhantes parte dos benefícios que eles
próprios granjearam. Aí reside o intuito do Criador, quando nos exorta à
prática da Regra de Ouro, que encontra ressonância na pregação de que
devemos amar ao próximo como a nós mesmos.
É essa maneira de pensar que alenta a maioria das pessoas acima da
média, que conseguiram o que queriam, e principalmente se sentem satisfeitas,

b b f d d
sentem-se bem não só com o que têm, como também com o fato de poderem
fazer com que outras pessoas se sintam da mesma forma. Os triunfadores são
pessoas que trazem dentro de si uma satisfação íntima só conseguida graças ao
retorno que recebem pelas boas ações que praticam, pelo bem que espalham ao
seu redor. Isso é válido tanto para aqueles que são donos de grandes
empreendimentos, ou dirigem grandes organizações, quanto para aqueles que
exercem atividades autônomas, os pro ssionais liberais.
A Regra de Ouro se refere, pois, à conduta ética e moral que devemos
ostentar durante a nossa jornada, trilhando o caminho pro ssional ou pisando
no terreno dos relacionamentos, vivenciados no círculo familiar ou no âmbito
social. O triunfador é com certeza um ser humano que acredita em Deus, é
livre, tem bons costumes, clara noção de moral e normas do bem-viver.
É o princípio do amor se sobrepondo aos sentimentos mesquinhos, como
a ganância sem medida, o individualismo sem par, o egoísmo, a intolerância, a
inveja e tantos outros negativismos que insistem em se in ltrar no coração do
ser humano. É a Regra de Ouro que faz com que o capitalismo não seja
selvagem.

O QUE É DIALÉTICA?
A dialética, numa explicação livre, é “o movimento vivo das coisas”. Para cada
tese existe uma hipótese e uma antítese. Essa regra, que começou com Moisés,
o grande legislador da humanidade, se cristalizou com Jesus Cristo e foi
percebida como ferramenta empresarial por Napoleon Hill. Ao longo das
décadas, foi ganhando vida própria, foi se movimentando. Passou a ser uma
espécie de bordão pessoal ou empresarial; por exemplo:
“Minha Regra de Ouro nos negócios é _____________________”.
“Minha Regra de Ouro no amor é _________________________”.
“Minha Regra de Ouro nos esportes é ______________________”.
Essas frases funcionam como uma espécie de norte para suas ações
naquela área de sua trajetória. Mais que uma força de expressão, ela representa
todo um modo de vida. Pois aquilo em que a pessoa acredita é o que forma
suas crenças, o seu senso de realidade, o que sustenta os seus valores. São os
valores que moldam o caráter. E o caráter é o que escreve o destino do ser
humano. Se minha Regra de Ouro é ser correto, eu ajo dessa forma e atraio
pessoas corretas fazendo do meu destino um destino correto.
SUA MISSÃO
Se a visão é o destino aonde você quer chegar, a missão é a estrada para chegar
lá. As metas são as paradas para recomposição. Como as paradas para banheiro,
lanche e alongamentos na beira da estrada de uma grande viagem. Sua missão
é sua Regra de Ouro. Em cada área chave da sua vida você deve construir uma
sólida Regra de Ouro, e uma para sua vida global.
Qual a sua missão? A palavra missão quer dizer enviar. A palavra ganhou
signi cado próprio ao longo do tempo e hoje tem como sentido razão de ser.
Por que você foi enviado? Um percentual muito signi cativo da população
passa pela vida sem saber sua missão. Como descobrir a sua?
Existe um exercício muito interessante que o ajudará a encontrar a sua
missão. Sente-se em um lugar tranquilo, relaxe, feche os olhos e visualize a sua
lápide. Seu epitá o. Qual frase você vê escrita abaixo do seu nome? Se
conseguir ver claramente a frase do seu epitá o, você terá encontrado sua
missão na vida. Pois viverá sua vida de acordo com essa frase. É um exercício
profundo! Estará construindo sua Regra de Ouro. Se este exercício o assusta,
trabalhe o seu medo da morte.
A doutora Elisabeth Kübler-Ross, autora de obras como A roda da vida, A
morte – um amanhecer e Sobre a morte e o morrer, fala algo muito bonito em seus
livros: “Uma vida com signi cado é uma vida com propósito. Quem sabe a sua
missão tira mais da vida”.
Uma vida sem uma Regra de Ouro é presa fácil dos desvios que surgem no
caminho. A missão faz com que o universo conspire a seu favor, pois sua vida
se organiza para isso.

Nossa missão de vida

“Minha missão é agregar valores, inspirar as pessoas a viverem suas visões mais
elevadas, desenvolvendo suas potencialidades latentes através de processos de
desenvolvimento, de palestras, cursos, seminários, das histórias que vivi, que coletei, e
parábolas que colecionei para que os participantes encontrem o que desejam.”
– Jamil Albuquerque

“Minha missão é ser entusiasta em tudo aquilo que realizo em minha vida; com isso,
sou uma pessoa de resultados; e sempre que houver outras partes envolvidas, aplicar o
método ganha-ganha.”
– Walter Kaltenbach

“Minha missão é despertar a consciência, o eu interior das pessoas para uma vida
mais intencional. Conquistar o sim das pessoas para um novo olhar sobre o mundo,
apoiando na construção da sua visão em torno de um objetivo principal mais bem
de nido e harmonioso.”
– Márcio Abbud

MINHA REGRA DE OURO

Eis alguns exemplos de empreendedores brasileiros de êxito que têm sua Regra
de Ouro muito bem de nida.
Todo grande homem ou mulher de negócios coleciona, ao longo de sua
trajetória, um conjunto de ensinamentos que serve como atalho para o sucesso.
São lições e crenças que nem sempre estão escritas nos livros de administração,
mas cuja aplicação foi ou é decisiva para a história da empresa. A experiência, o
exercício constante, com seus erros e acertos, estão na essência das regras
empresariais.
Para elaborar uma cartilha que sintetizasse a sabedoria prática do mundo
dos negócios, a revista Exame consultou alguns dos mais importantes e bem-
sucedidos executivos, empreendedores e empresários brasileiros. Somadas, as
empresas que comandam ou controlam como acionistas geram receitas de mais
de 75 bilhões de dólares por ano.
Foi perguntado a essas pessoas qual era a sua Regra de Ouro, o principal
mandamento sobre o qual elas norteiam a rotina de suas empresas. São
princípios dos quais não abrem mão. O depoimento de cada um deles contribui
para formar um precioso conjunto de princípios fundamentados sobretudo no
bom senso, valiosos para o sucesso no mundo dos negócios.

Dividir para multiplicar

“Esta é uma regra que sempre norteou minha atuação empresarial desde o tempo de
vendedor de coxinhas no interior de São Paulo. Como meu pensamento era grande e
os recursos eram poucos, sempre construí parcerias para diminuir riscos e ampliar
potenciais. Foi este binômio, pensamento grande com capacidade de perceber que
dividir era multiplicar, que me trouxe de vendedor de coxinhas a construir uma das
maiores holdings de franquias da América Latina.”
– José Carlos Semenzato
Presidente do Conselho da SMZTO, holding de franquias

Foque no futuro e busque lá o que fazer hoje para chegar no seu

objetivo
“O passado serve como referência, não é direção e jamais serve como residência. Quem
vive remoendo o passado distorce o presente e compromete o futuro. Quem busca no
passado a inspiração tem um futuro mecânico e automático, composto por medos,
frustrações e esperanças, mas sempre repetitivo. Mude a linguagem e mude seu
mundo. Reescreva seu futuro a partir de uma transformação linguística no presente
orientada para resultados futuros.”
– Itamar Serpa Fernandes
Fundador da Instituição Embelleze

Nunca se desespere por causa de um dia ruim — e nunca tome

decisões embalado por um dia bom
“Esse é um dos melhores conselhos que recebi. Foi meu pai quem me deu e sempre é
muito valioso tanto em momentos de desespero quanto nos de euforia. É comum que o
ânimo caia quando os resultados vão mal, e também é comum que, com a melhor das
intenções, você tenha um impulso irresistível para aproveitar uma grande
oportunidade de negócio. Todo dia chega ao m, para o bem e para o mal. Se está tudo
dando errado, calma. Amanhã pode ser diferente. Se tiver tranquilidade, você dorme
e levanta com nova energia para resolver as coisas. Em momentos de euforia, você
pode tomar uma decisão apressadamente e cair no abismo. Em vez disso, pense
cuidadosamente. Com exceção de casos excepcionais, jamais tome uma decisão sob
ansiedade.”
– David Feffer
Presidente da Suzano Holding

Tenha sempre em vista o seu sucessor

“Buscar a perenização de um negócio é a coisa mais importante que qualquer
empresário pode e deve fazer. Para isso, é fundamental que a sucessão dos líderes seja
uma preocupação constante. Uma maneira de encaminhar a sucessão é identi car
quais pro ssionais, dentre os principais talentos da empresa, podem se transformar
em sócios. É fundamental que eles gostem da empresa, sintam prazer em trabalhar
nela e queiram fazê-la crescer. Um processo bem realizado de seleção de talentos
garante continuidade à empresa e a manutenção dos seus princípios e da sua cultura.”
– Jorge Paulo Lemann
Acionista da Inbev e das Lojas Americanas

Acredite em sua intuição – mesmo contra argumentos racionais

“A Natura não existiria hoje sem essa premissa. No início, toda análise puramente
racional indicava que o melhor a fazer seria jogar tudo para o alto e voltar a procurar
emprego numa multinacional. Demoramos anos para ter resultados. Mas eu nutria
uma convicção de que ia dar certo, totalmente baseada em intuição e na percepção que
tinha ao atender diretamente as clientes no balcão. Muitas vezes, não sabia se ia dar
para pagar a conta de luz no m do mês. Mas eu era obstinado, estava
completamente apaixonado e percebia a oportunidade que havia ali. Quando existe
um sonho que não sai da sua cabeça, não deixe nada te abater pelo caminho.”
– Luiz Seabra
Sócio-fundador da Natura

O modo mais fácil de botar um barco a pique é colocar dois

comandantes a bordo
“Esse foi um dos primeiros conselhos que recebi na minha vida pro ssional – e um que
eu sigo até hoje. Na época, meu pai era o presidente do grupo Algar e eu estava
começando a acompanhá-lo na condução dos negócios. Já dividia algumas decisões
importantes com ele e queria sempre impor a minha visão. Nós brigávamos muito
nessa época. Foi quando um professor da faculdade que eu cursava disse a frase acima.
Tinha tudo a ver com o momento que eu estava vivendo. Re eti e me dei conta de
que o comandante era o presidente, meu pai. Dali em diante cou claro que a
passagem de poder tem de ser uma corrida de bastão – na qual quem o entrega e quem
o recebe correm juntos e cedem e tomam espaços de maneira gradual e harmônica. Não
dá para ter duas pessoas com as mesmas atribuições ao mesmo tempo.”

Alb G
 – Luiz Alberto Garcia
Presidente do Conselho da Algar

Procure problemas grandes, não aceite resolver problemas

pequenos
“Se tiver um problema pequeno na sua mesa, ponha alguém para resolvê-lo. Tenho
uma equipe de con ança para quem posso entregar e dizer ‘este é seu, resolva’. Estou
aqui para criar grandes soluções, duradouras, que mudem a trajetória do negócio. Isso
não signi ca que os pequenos problemas devam ser esquecidos e não resolvidos. É
preciso cobrar os responsáveis. O grande desa o para um chefe é decidir quando tomar
o problema para si e quando delegar sua solução. Erros de avaliação acontecem.
Nessas horas é preciso reconhecer a falha e mudar de rumo.”
– Marcio Utsch
Diretor-presidente da São Paulo Alpargatas

Um inimigo conta por um milhão de amigos

“Talvez o mais importante no mundo dos negócios seja a arte da boa convivência. E
nesse caso só existe uma fórmula: olho no olho, sinceridade e disposição para conversar
e compreender o ponto de vista do interlocutor. Costumo repetir um ditado russo que
diz mais ou menos o seguinte: ‘Um inimigo conta por um milhão de amigos’.”
– Sérgio Andrade
Presidente da Andrade Gutierrez

Cuidado com as boas ideias

“Ter disciplina e manter a direção do negócio signi ca saber dizer não a boas ideias.
Ideias tentadoras surgem o tempo todo e, se você não tomar cuidado, elas podem tirá-
lo do rumo. Acredito em grandes guinadas e em mudanças estruturais que se tornam
necessárias de tempos em tempos. Mas as pequenas tentações de mudança do dia a dia
podem ser um problema. Já experimentamos, por exemplo, vender eletrônicos. No
nosso caso, isso só desviou a atenção dos funcionários e confundiu a percepção dos
clientes em relação à marca.”
– Flávio Rocha
Presidente da Riachuelo
Não “ache” nada
“Um dos maiores equívocos que um executivo pode cometer é tomar decisões de dentro
para fora — sem pesquisar mais sobre o caso em si e baseado apenas em ‘achismos’. Os
argumentos que começam com ‘eu acho’ são fatais (e o pior é que a experiência
acumulada normalmente te faz passar a achar mais e mais). Qualquer que seja a sua
estratégia, não se esqueça de que ela tem de ser feita de fora da empresa para dentro.”
– Marcos Magalhães
Presidente da Philips

Tenha seus próprios oráculos

“Sempre procuro ouvir o que pessoas que considero geniais têm a dizer sobre o meu
negócio. Quem não divide o dia a dia comigo sempre vê as coisas de outra perspectiva.
A ideia de abrir lojas fora do país, por exemplo, surgiu três anos atrás, numa conversa
com meu oráculo e amigo João Alves de Queiroz Filho, o Júnior, dono da Assolan. Ele
abriu meus olhos para uma possibilidade nova. Eu estava satisfeito e tranquilo com o
resultado da marca no Brasil e mais a m de pegar onda e velejar. A expansão
internacional deu fôlego a meu negócio e me revigorou como empresário.”
– Carlos Miele
Proprietário da M.Officer

Pensar pobre não é virtude

“Pensar pobre, pensar pequeno, parece ser uma virtude no Brasil. As pessoas foram
criadas para ter uma mentalidade do tipo ‘eu não posso, eu não tenho tempo, eu não
quero ouvir, não é o momento’. Nunca falo que não posso, não quero, não vou fazer.
Aprendi com minha mãe. Quando era criança, eu adorava dar presentes. Minha mãe
nunca dizia que não era possível. Ela simplesmente falava: ‘Quer dar? Então vá lá,
trabalhe e compre’. Quando perguntam para minha tia, a fundadora do Magazine
Luiza, se ela está interessada em comprar mais uma rede de lojas, sua resposta
imediata nunca é não. Mesmo que saiba que o negócio naquele momento não é
possível, ela pede para marcar um almoço e discutir a proposta. Não se paga nada
para pensar. Então, para que pensar pequeno?”
– Luiza Helena Trajano
Superintendente do Magazine Luiza
As empresas de um homem só não sobrevivem
“Se quer ter sucesso pro ssional, cerque-se dos melhores. Não tenha medo de dividir o
poder com pro ssionais tão bons ou melhores do que você. E, principalmente, cuide
para que essas pessoas tenham per s diferentes entre si. Essa é a única forma de
evoluir.”
– Clovis Tramontina
Presidente da Tramontina

Se a negociação for fácil demais, desconfie

“Os melhores negócios que já z na vida exigiram muito esforço para chegar a um
acordo. Os que tiveram um desfecho rápido sempre se provaram complicados mais
tarde. A ansiedade é o pior veneno numa negociação. Não se pode demonstrá-la,
ainda que o que esteja na mesa seja o negócio da sua vida. Um dos maiores testes pelos
quais passei foi a compra da marca União, da Copersucar. A aquisição dobraria o
faturamento da minha empresa. Levamos oito meses para bater o martelo.”
– Roberto Barbosa
Presidente do Grupo Nova América

Cuide bem do filho do seu funcionário

“Pode parecer um conselho periférico, mas quando cuidamos bem dos lhos dos nossos
funcionários, criamos uma relação de con ança, amizade e de envolvimento com os
comandados. Quebramos todas as resistências que podem surgir das relações
con ituosas entre empregado e empregador. Faz bem à saúde do próprio negócio. Isso
pode evitar casos como os escândalos ocorridos anos atrás em empresas americanas,
quando funcionários acrescentaram substâncias venenosas a alguns produtos.
Funcionários devem ser aliados, e não inimigos.”
– Victor Siaulys
Presidente do Conselho do Aché

Para saber a causa real de um problema, pergunte três vezes o

porquê
“Quando alguém relata um problema e você pergunta por que ele aconteceu, a
primeira resposta nunca é a causa real. Em geral, as pessoas dizem algo genérico ou
dão uma desculpa, em vez de uma explicação. Por isso, sempre repito a pergunta três
vezes. Ao nal desse processo, ou chego à real causa do problema ou percebo que a
pessoa que o apresentou não tem ideia sobre o que está falando.”
– Manoel Amorim
Diretor da Telefónica Internacional

Qualquer negócio pode ser reinventado, mesmo o mais simples

“Aprendi isso quando tive de assumir a padaria criada por meu pai, morto num
assalto. Eu era o primogênito e a família só tinha a padaria para se sustentar.
Aprendi a fazer pão e virei padeiro. Identi quei a melhor farinha para fazer o
melhor pão da região. Aprendi a vender barato. Na época, o preço do pão era
tabelado, mas eu o vendia com desconto de 30%. Fiz uma promoção em que o cliente,
se comprasse dez pães, levava 12. Substituí os funcionários ruins. A padaria, que era
a pior da área, virou a melhor. Os clientes faziam la na porta. Percebi que mesmo
em mercados aparentemente simples é possível se destacar dos concorrentes. Até hoje
sigo essa fórmula.”
– Alberto Saraiva
Presidente e fundador do Habib’s

Faça suas próprias pesquisas de mercado

“Quando ainda presidia a Cofap, zemos uma campanha com um cachorrinho que
cou famosa. Um dia, durante um voo, distribuíram para os passageiros um folheto
da campanha. Sem me identi car, perguntei ao sujeito na poltrona vizinha o que ele
tinha achado do material. Apesar de termos feito uma pesquisa exaustiva, ele falou
coisas que eu nem tinha imaginado. Desde então, procuro conversar com potenciais
consumidores. Passageiros que se sentam a meu lado em aviões e motoristas de táxi
são meus alvos favoritos.”
– Cledorvino Belini
Presidente da Fiat

Não seja apenas um técnico

“Num dos meus primeiros dias trabalhando com o comandante Rolim, fundador da
TAM, ele me pegou no corredor (como costumava fazer com todo mundo) e me disse
que um administrador tem de ser um líder, e não apenas um técnico. A grande
diferença entre um e outro é que o primeiro lida com pessoas, enquanto o segundo lida
com coisas. Ao lidar com pessoas, você tem de transmitir valores, metas e entusiasmo.
E ouvir, claro. Às vezes, ouve-se até o que não quer. Eu acabara de assumir a vice-
presidência de nanças e administração. Desde então, a regra do comandante virou a
minha regra.”
– Marco Antonio Bologna
Ex-presidente da TAM

Qual frase você quer escrita na sua lápide? Qual o seu legado? O que você está
fazendo na vida que é maior que você?
 Capítulo 17

A força do hábito

“O hábito é como uma corda; nós tecemos um o dela a cada dia e,

nalmente, não conseguimos rompê-la. É aquilo que mora
profundamente dentro do nosso ser. Somos aquilo que fazemos
repetidamente.”
– Napoleon Hill

Chegamos agora à Lei da Força do Hábito — a lei universal através da qual a

Natureza agrega todas as forças, de modo que os hábitos possam prosseguir
automaticamente uma vez que tenham sido postos em ação. Esta lei se aplica
aos hábitos de natureza humana da mesma maneira que se aplica aos do
universo.
A Força do Hábito é a interiorização de tudo que estudamos até aqui. A
codi cação de Napoleon Hill dos atributos necessários para o triunfo pessoal
foi uma loso a evolutiva, que começou com um número inde nido de teorias
gerais e foi desenvolvida em quinze princípios especí cos, os quais mais tarde
cresceram para dezesseis, e nalmente para dezessete princípios, compondo as
Leis do Triunfo.
Esta lição, a Lei Universal da Força do Hábito, de ne o décimo sétimo
princípio na evolução da loso a de Hill. Embora essa lei pudesse vir a ser
parte de muitos de seus trabalhos posteriores, ela não se desenvolveu no tempo
su ciente para fazer parte das edições originais de O manuscrito original. Foram
quinze princípios que se tornaram as quinze principais lições da primeira
edição do livro. Nas edições posteriores, o número de princípios e lições foi
expandido para dezesseis, quando Hill entendeu que o MasterMind – que

h d d d d f
compunha a introdução da primeira edição – era de fato um princípio
separado, mas integrante do todo.
Após a bem-sucedida publicação de O manuscrito original, Hill proferiu
muitas conferências e escreveu numerosos livros sobre o tema, incluindo seu
clássico best-seller Quem pensa enriquece – Edição o cial e original de 1937, e,
junto com seu sócio, Clement Stone, A fórmula de sucesso que nunca falha. Mais
tarde, Hill imaginou que haveria outro princípio que, com efeito, uniu-se aos
outros. Ele chamou esse princípio de A Força do Hábito, que foi também
referido como A Lei Universal. Clement Stone a chamava de O Segredo!
Recorremos aos escritos posteriores de Napoleon Hill, A chave para a
prosperidade e Como aumentar seu próprio salário, para dar forma à evolução nal
da loso a de Hill. A inclusão dessa 17ª lei torna essa interpretação mais
completa.
A Força do Hábito é a maior das leis da natureza. É o controle natural por
meio do qual todas as outras leis da natureza são coordenadas, organizadas e
operadas de forma metódica e sistemática. É a aplicação particular da energia
com a qual a Natureza mantém o relacionamento entre os átomos da matéria,
as estrelas e os planetas em seu contínuo movimento, as estações do ano, dia e
noite, saúde e doença, vida e morte.
Nós vemos as estrelas e os planetas se movendo com tal precisão que os
astrônomos podem predeterminar sua localização exata e seu inter-
relacionamento por um grande número de anos futuros.
Nós vemos as estações do ano indo e vindo com uma regularidade
cronométrica. Sabemos que uma árvore de carvalho brota de uma semente de
carvalho, e um pinheiro nasce da semente de seus ancestrais; que uma semente
de carvalho nunca comete um erro e produz um pinheiro, nem uma semente
de pinheiro produz um carvalho. Nós sabemos que nada é criado sem que
tenha seus antecedentes similares que o precederam. O fruto doce vem da raiz
doce, e o fruto amargo, da raiz amarga.
A Força do Hábito também é um meio por via do qual todos os hábitos e
todos os relacionamentos humanos são mantidos em vários graus de
permanência. E é também o meio pelo qual o pensamento é transformado no
seu equivalente físico, em resposta aos desejos e propósitos dos indivíduos.
Esta loso a inteira é projetada para guiá-lo nessa importante descoberta
e para capacitá-lo a fazer uso do conhecimento que ela revela, colocando-o em
harmonia com as forças invisíveis do universo, de maneira que elas possam

d l f d h b l l d
ajudá-lo a formar os tipos de hábitos que vão levá-lo do que você é para o que
você deseja ser na vida. Primeiro nós formamos nossos hábitos, depois os
nossos hábitos nos formam.

A DEFINIÇÃO DE HÁBITO
Agora vamos examinar o hábito. O dicionário dá à palavra várias de nições,
entre elas: disposição ou tendência, xada devido à repetição; roupagem de
frade ou de freira. Hábito, portanto, nos transmite a ideia de algo que nos é
familiar. Isso, externamente. Internamente, hábito é uma disposição duradoura,
adquirida pela repetição. Em latim, repetição é bis.

Hábito, portanto, é a força do universo nos sendo familiar. É o piloto

automá co da mente, mas exige cria vidade e imaginação, aquilo
que mora profundamente dentro de nós.

COMO CONSTRUIR HÁBITOS

Hábito é um ritual. Lembre-se de que o hábito o levará mais longe que a
paixão. Se você falhar, será em razão do seu hábito. Se você alcançar o sucesso,
será por causa do seu hábito. Hill estabeleceu o que ele chama de rituais de
honra.
Grandes homens são homens de rituais. Rituais decidem o ritmo da vida.
Rituais ajudam quando você está desapontado ou sobrecarregado. Sentimentos
podem levá-lo a falhar, rituais, não. Não há na Terra algo tão poderoso como
um hábito, um ritual. Certa vez, perguntei a um amigo que corre oito
quilômetros diariamente como ele conseguia vencer o cansaço de certos dias.
Ele respondeu: “Eu não penso nisso, é meu hábito, é o meu ritual”. Hábitos
tornam-se instintivos. O que começa como disciplina torna-se um hábito.
l d d d d É
Disciplina quer dizer aprender com ordem, a arrumação correta das coisas. É
uma obrigação concentrada. Nem sempre é um estilo de vida feliz. Precisa de
esforço, mas normalmente por tempo limitado, até que surja o hábito. O hábito
é algo que você faz com naturalidade, sem esforço e então começa a sentir-se
confortável. Qualquer coisa que você faz duas vezes torna-se mais fácil.
A criatividade gera mudança e o hábito cria o futuro. Os hábitos fazem o
dia uir num ritmo fácil. A menos que você aprenda isso, cada esforço para ter
êxito será uma experiência fútil e fracassada. O hábito o levará mais longe que
o desejo. Quando o desejo se esgota, os hábitos não param. Quando sua paixão
desacelera, os rituais o manterão nos trilhos. O seu êxito depende dos hábitos
que o movem para o sonho e a meta que você deseja. As pessoas bem-
sucedidas fazem diariamente o que as pessoas sem sucesso fazem
ocasionalmente. Bons hábitos são difíceis de construir e fáceis de se conviver.
Maus hábitos são fáceis de construir e difíceis de se conviver. Você decide seus
hábitos e seus hábitos decidem o seu futuro.
Nós estamos onde estamos e somos o que somos por causa dos nossos
hábitos.

TRANSMUTAÇÃO DOS PENSAMENTOS

Sucesso atrai mais sucesso, e fracasso atrai mais fracasso — uma verdade que é
velha conhecida, mas poucos têm entendimento da razão desse estranho
fenômeno.
Nós sabemos que a pessoa que conheceu um fracasso pode alcançar o mais
destacado sucesso aliando-se àqueles que pensam e agem em termos de
sucesso, mas nem todos sabem que a razão disso ser uma verdade é que a Lei
da Força do Hábito transmite a “consciência do sucesso” da mente de uma
pessoa triunfadora para a mente de um fracassado quando eles conseguem
formar mentes em harmonia.

O HÁBITO DE PENSAR UMA VIDA EM ABUNDÂNCIA

Leia com muita atenção, pois você passa agora a ter acesso a uma das
ferramentas mais exequíveis do acelerador do poder pessoal. Tudo que vem até
você é atraído pelas imagens que mantém em sua mente. É o que você está
pensando. Algumas pessoas sempre souberam disso. São grupos privilegiados

d d l d l h d
de pessoas. Por que você pensa que 3% da população mundial ganha cerca de
90% do dinheiro que é gerado em todo o planeta? Você pensa que isso é um
acidente? Isso não é um acidente.
Se você enxergar na mente, você irá segurar na mão.
Esse princípio foi dito há mais de um século pelo lósofo e alquimista
Prentice Mulford e pode ser resumido em quatro palavras simples: os
pensamentos são coisas. Nossos pensamentos intangíveis estão, de alguma
forma, transmutando-se em suas contrapartidas físicas.

MENTE MAIOR
Quando duas mentes estabelecem contato, uma terceira mente é criada. Os
maiores triunfadores reconhecem essa verdade e francamente admitem que esse
êxito começou com uma associação com alguém de atitude mental positiva, da
qual eles consciente ou inconscientemente se apropriaram.
A Força do Hábito é silenciosa, invisível e imperceptível através de
qualquer um dos cinco sentidos físicos. É por isso que ela não é tão
amplamente reconhecida, pois a maioria das pessoas não é sensível às forças
intangíveis da Natureza, nem está interessada em princípios abstratos. No
entanto, essas coisas intangíveis e abstratas representam o real poder do
universo. Elas são o princípio fundamental de tudo que é palpável e concreto.
Compreenda o funcionamento do princípio da Força Cósmica do Hábito
e você não terá di culdade de interpretar todas as coisas e todos os pensadores
de todos os tempos.
Isaac Newton chegou perto do completo reconhecimento dessa lei
universal quando fez sua descoberta da lei da gravidade. Ele tinha descoberto
que a lei que mantém a Terra no espaço e a relaciona com todos os outros
planetas é a mesma lei que relaciona os seres humanos entre si em exata
conformidade com a natureza dos seus próprios pensamentos.

A FORÇA DO HÁBITO
É a força que trabalha através dos hábitos estabelecidos. Ao homem sozinho é
dado o privilégio da escolha em conexão com seus hábitos de vida, os quais
pode xar pelo modelo dos seus pensamentos — o único privilégio, como se
disse anteriormente, sobre o qual qualquer indivíduo tem o direito de controle.

Al d d l d d
 Alguém pode pensar em termos de limitações autoimpostas de medo,
dúvida, inveja, cobiça e pobreza, e a Força do Hábito vai transformar esses
pensamentos no seu equivalente material. Dessa maneira, alguém pode
controlar seu destino — simplesmente exercitando o privilégio de moldar seus
próprios pensamentos.
Uma vez que esses pensamentos tenham sido moldados em sua forma
de nitiva, eles são guiados pela Força do Hábito e tornam-se hábitos
permanentes, e continuam assim até que sejam suplantados por padrões de
pensamento diferentes e mais fortes.
Agora nós chegamos à consideração de uma das mais profundas de todas
as verdades — a maioria dos que conseguem alcançar os maiores triunfos
raramente conseguiram isso antes de terem passado por algumas situações que
tocaram fundo em suas almas e os reduziram àquela circunstância da vida que a
maioria chama de fracasso.
A razão para esse estranho fenômeno é facilmente reconhecida por aqueles
que conhecem a Lei da Força do Hábito, pois isso reside no fato de que esses
desastres e tragédias da vida servem para quebrar os hábitos enraizados que
levam a pessoa ao fracasso — e então rompem o controle da Força do Hábito,
permitindo à pessoa formular novos e melhores hábitos.
As guerras surgem por causa dos desajustes nos relacionamentos entre os
povos, como o resultado de pensamentos negativos que cresceram até assumir
proporções de massa. O espírito de qualquer nação é a soma total dos
pensamentos habituais dominantes do seu povo.
O mesmo é verdade com os indivíduos, pois o espírito do indivíduo
também é determinado pelos seus pensamentos habituais predominantes. A
maioria das pessoas vive em con ito. De uma maneira ou de outra, ao longo de
suas vidas, elas estão em guerra com seu próprio íntimo, combatendo
pensamentos e emoções. Elas estão em con ito em suas relações familiares e
em suas relações pro ssionais e sociais.
Reconheça essa verdade e você entenderá o real poder e os benefícios que
estão disponíveis para aqueles que vivem de acordo com a Regra de Ouro, que
vai livrá-lo dos con itos pessoais. Reconheça isso e você entenderá também o
real propósito e benefícios de um objetivo principal de nido, pois, uma vez que
ele esteja xado em sua consciência mediante seus hábitos, será assimilado pela
Força do Hábito e conduzido à sua conclusão lógica por qualquer maneira
prática que possa estar disponível.

A d b d d
 A Força do Hábito não sugere o que você poderia desejar, nem mesmo se
seus pensamentos habituais serão positivos ou negativos, mas atua sobre todos
os seus pensamentos habituais, cristalizando-os em vários graus de
permanência e transformando-os em seus equivalentes físicos, pela inspiradora
motivação para agir.
Ele não apenas xa os pensamentos habituais individuais, mas também os
de grupos e coletividades, de acordo com o padrão estabelecido pela
preponderância dos seus pensamentos dominantes. Qualquer pensamento
retido na mente por meio da repetição começa imediatamente a se transformar
em seu equivalente material.
Diz o escritor, lósofo e poeta James Allen: “Você está hoje onde seus
pensamentos o trouxeram. Você estará amanhã onde seus pensamentos o
levarem”.
É triste observar quantos atravessam a vida na pobreza e escassez, embora
a razão para isso não seja difícil de entender para quem reconhece o trabalho
principal da Força do Hábito.
A pobreza é o resultado direto da “consciência da pobreza”, a qual resulta
do pensar em termos de pobreza, temer a pobreza e falar em pobreza. Mas, se
você deseja saúde, dê ordens ao seu subconsciente para produzir saúde,
desenvolva uma “consciência de prosperidade”, e verá como rapidamente sua
condição econômica vai prosperar.
Primeiro vem a “consciência” daquilo que você deseja. A seguir vem a
manifestação física ou mental dos seus desejos. A conscientização é
responsabilidade sua. É algo que você pode criar por meio dos seus
pensamentos diários ou da meditação, se preferir.
A Lei da Força do Hábito ou Lei Universal é um poder igualmente
disponível para o fraco e para o forte, para o rico e para o pobre, para o doente
e para o saudável. Ela fornece a solução para todos os problemas humanos.
Cada uma das dezesseis lições anteriores pretendeu apresentar um modelo
de desenvolvimento padrão particular e especializado de hábito que é
necessário como um meio de se apoderar inteiramente da sua própria mente. O
domínio e a assimilação da loso a, como qualquer coisa desejável, têm um
preço de nido que precisa ser pago antes que esses benefícios possam ser
usufruídos. Esse preço, entre outras coisas, é a eterna vigilância, determinação,
persistência e a vontade de fazer o ajuste de contas da sua vida nos seus
próprios termos.

b f d h b
 Nossas certezas sobre o futuro devem-se à nossa crença no hábito.
Acostumamo-nos a ver que o sol nasce todos os dias. Logo, concluímos que ele
nascerá também amanhã e no futuro, ou seja, esse conhecimento é
fundamentado numa crença que obtemos pela regularidade com que as nossas
experiências se repetem, produzindo o hábito. Desse modo, podemos concluir
que a nossa mente é um feixe de percepções, pois todas as nossas ideias têm
origem na impressão sensível; e que não estamos diante de uma conexão
necessária na relação entre causa e efeito, mas diante de uma associação
baseada na regularidade de eventos que ocorrem na experiência. Estamos
diante de uma explicação bastante plausível do funcionamento da mente
humana que nos faz pensar sobre os motivos ou razões pelas quais adotamos
determinadas crenças ou opiniões sobre nós mesmos e sobre o mundo. Nossa
recomendação para que você tenha uma vida rica e acima da média é a de que
deve compreender a Força do Hábito de seus pensamentos positivos, que se
transformarão em resultados.
Tarefa para a vida: desenvolva um novo bom hábito por mês.
 Conclusão

Você que leu este livro com atenção percebeu que triunfo é início e sustentação
de uma ideia, seja ela a construção de uma empresa, um casamento, um sonho
ou um projeto de qualidade de vida. Se você já ocupa um cargo de liderança,
percebeu que O manuscrito original não é um conjunto desconexo de fórmulas
milagrosas destinadas apenas a estimular as pessoas, mas sim uma abordagem
progressiva e integrada para o desenvolvimento da e cácia pessoal e
interpessoal.
Se está em ascensão na carreira, descobriu que o empreendedorismo
começa de dentro para fora, que fazer uma ideia se tornar um empreendimento
e um empreendimento se tornar uma empresa feita para durar requer
princípios e fundamentos, que nosso maior poder é a capacidade de escolha.
Agora é hora de fazer uma autoanálise. Volte lá no início deste livro e
atribua uma nota de zero a dez em cada lei do êxito. Depois, ligue os pontos e
veja o desenho de sua roda do êxito.
De na claramente aonde você quer chegar e, se você se mantiver elmente
ocupado com seus objetivos, a cada hora do seu dia, pode, com segurança,
deixar o resultado nal a si mesmo; uma bela manhã de sua vida, você acordará
e estará entre os bem-sucedidos de sua geração.
 Já existem muitas mentes brilhantes que desejam e trabalham para um
mundo mais próspero e mais justo. Seja você uma dessas mentes também; una-
se a nós, nossa força e nossa voz, nessa causa de transformar as pessoas em
líderes empreendedores socialmente responsáveis.
E agora nos permita atravessar todo o espaço de tempo que nos separa e
lhes oferecer um aperto de mão amigo, parabenizando-o pela educação
informal adquirida por meio deste livro para a vida e os negócios.
Esperamos que um dia, ao olhar para trás, veja o tempo que parou para ler
esta obra como um marco em sua vida. Então, com gratidão, agradeça a Deus
por ter investido em si mesmo. Que Deus te ilumine pela vida afora.
São os votos dos amigos: Jamil Albuquerque, Márcio Abbud e Walter
Kaltenbach.
Até a vitória, sempre!
 Escrito com um estilo apurado, harmonioso e sobretudo simples – mas
não simplista – A arte de lidar com pessoas é um livro charmoso, que une a
habilidade com a loso a nos relacionamentos. Simples porque todas as
verdades o são. Ser simples é o caminho mais curto para ser fundamental. Um
material formidável, mas não fácil, porém exequível com toda a certeza. São
coisas óbvias que ignoramos. Ao colocá-las em prática, encontramos grandes
resultados e o óbvio torna-se extraordinário. O paradoxo é que coisas comuns e
práticas raramente se transformam em práticas comuns. Embora o leitor possa
pensar “isso eu já sabia”, ao re etir na sua capacidade de transformar
informação em conhecimento, conhecimento em inteligência e inteligência em
sabedoria, perceberá que saber “o quê” é bem diferente de saber “como”. As
ideias são enganosamente simples, mas, na verdade, escondidos neste texto
estão princípios e loso as transformadoras para o aprimoramento individual e
cultural. É imprescindível que nos coloquemos como eternos aprendizes diante
da vida, repensando nossos paradigmas, renovando os nossos valores e
conceitos. Deixe-se conduzir através das páginas desse livro e embarque na
viagem proposta por ele para aprimorar a sua inteligência interpessoal.
 Este livro é menos sobre a banda de rock e mais sobre a diferença de um
líder e caz em um empreendimento. Os autores examinam a liderança de
Mick Jagger usando como ltro um estudo feito por Napoleon Hill entre 1908
e 1928, o qual o tornou um dos dez autores mais lidos de todos os tempos. Na
obra você encontrará pistas no comportamento do vocalista da banda para
entender como os Rolling Stones foram liderados do ponto de vista dos
negócios. A conclusão é que Jagger pode ser de nido como um catálogo
ambulante das habilidades listadas na pesquisa de Hill. Em “Como um Rolling
Stone” você irá descobrir como melhorar sua performance pessoal em uma
leitura agradável e instigante. E não se esqueça: você nunca estará velho demais
para o rock ‘n’ roll, nem velho demais para se tornar uma estrela em sua
carreira!
 Neste livro, inédito no Brasil, você vai descobrir, após 75 anos de segredo,
por meio dessa entrevista exclusiva que Napoleon Hill fez, quebrando o código
secreto da mente do Diabo: Quem é o Diabo? Onde ele habita? Quais suas
principais armas mentais? Quem são os alienados e de que forma eles ou elas se
alienam? De que forma o Diabo in uencia a nossa vida do dia a dia? Como a
sua dominação in uencia nossas atitudes? O que é o medo? Como nossos
líderes religiosos e nossos professores são afetados pelo Diabo? Quais as armas
que nós, seres humanos, possuímos para combater a dominação do Diabo?
Qual a visão do Diabo sobre a energia sexual? Como buscar uma vida cheia de
realizações, valorizando a felicidade e a liberdade? Essas perguntas e muitas
outras são respondidas pelo próprio Diabo, que se autodenomina “Sua
Majestade”, de acordo com Napoleon Hill. O seu propósito, escrito com suas
próprias palavras, é ajudar o ser humano a descobrir o seu real potencial,
desvendando as armadilhas mentais que os homens e as mulheres deste mundo
criam para si mesmos, sabotando a sua própria liberdade e o seu próprio direito
de viver uma vida cheia de desa os, alegria e liberdade.
 Quem Pensa Enriquece é baseado no resultado de mais de 20 anos de
estudo e análise de indivíduos que acumularam fortunas pessoais.

Napoleon Hill estudou os hábitos de 16 mil pessoas, entre elas 500

milionários e os homens mais ricos de sua época, e chegou às “leis” que devem
ser aplicadas para a conquista do sucesso.

Quem Pensa Enriquece condensa essas leis dando a você os 13 princípios

na forma da “Filoso a da Conquista”. Mark Hansen, disse que o tempo
mostrou que duas das leis/princípios possuem especial importância:
1) O princípio da Mastermind (Mente Mestra) e
2) A necessidade de um Objetivo De nido.

O livro a rma que desejo, unido à fé e à persistência, pode levar o

indivíduo a realizar qualquer feito, desde que este possa se livrar de
pensamentos negativos e manter o foco em seu objetivo.
 Napoleon Hill tem inspirado as pessoas a alcançarem o seu melhor há
mais de oitenta anos. Ele foi o primeiro e mais famoso autor motivacional de
todos os tempos e, de fato, os autores de autoajuda mais bem-sucedidos da
atualidade devem muito à sabedoria perspicaz de Hill, incluindo algumas de
suas melhores ideias.
Agora, as Regras de Ouro: os textos perdidos apresentam os artigos que
Napoleon Hill escreveu entre 1919 e 1923, que deram início a tudo. Nunca
antes coletados em forma de livro, esses artigos apresentam lições de sabedoria
de valor inestimável, as quais são tão aplicáveis hoje quanto eram há quase um
século. Com base em entrevistas com magnatas famosos que saíram da miséria
e alcançaram a riqueza, como Carnegie, Ford e Edison, eles revelam caminhos
comprovados e e cazes para o sucesso que realmente funcionam para qualquer
pessoa - ontem, hoje e amanhã. Estes textos agradáveis e empolgantes são
repletos de inspiração e motivação, e oferecem uma visão atemporal sobre
tópicos fundamentais como o poder da sugestão, construção da autocon ança,
uso da persuasão versus força e a lei da atração.
 “Um atraente guia para o sucesso. Seus conselhos são eminentes, práticos
e sólidos.” Publisher’s Weekly Napoleon Hill, o lendário autor dos clássicos
best-sellers Quem pensa enriquece e Mais esperto que o diabo, foi
imortalizado por suas contribuições ao gênero de desenvolvimento pessoal.
Neste trabalho inédito, Hill compartilha hábitos-chave que fornecem a base
para o sucesso de mudança de vida. Hábitos dos milionários explica as regras
fundamentais que constroem uma vida próspera e revisita conceitos já
consolidados de Hill, porém de uma maneira totalmente nova e aplicada para a
sua rotina. “Preciso fazer um alerta: se você acha que Hábitos dos milionários é
só mais um dos vários livros de autoajuda que existem por aí, você está
completamente enganado. Este livro, diferente dos outros, é o fruto de um
estudo real, de muitos anos atrás, e que conseguiu com êxito identi car os
hábitos que fazem parte do dia a dia das pessoas de sucesso. O que ele propõe
não é uma criação, mas algo ainda mais valioso: ele propõe a comprovação de
que as pessoas mais bem-sucedidas do mundo têm os mesmos hábitos – e
propõe lhe ensinar quais hábitos são esses”. TIAGO NIGRO
 Livros para mudar o mundo. O seu mundo.

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Para mais informações ou dúvidas sobre a obra, entre em contato conosco pelo
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A arte de lidar com pessoas
Albuquerque, Jamil
9786587885377
144 páginas

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Escrito com um estilo apurado, harmonioso e sobretudo simples – mas não
simplista – A arte de lidar com pessoas é um livro charmoso, que une a
habilidade com a filosofia nos relacionamentos. Simples porque todas as
verdades o são. Ser simples é o caminho mais curto para ser fundamental.
Um material formidável, mas não fácil, porém exequível com toda a certeza.
São coisas óbvias que ignoramos. Ao colocá-las em prática, encontramos
grandes resultados e o óbvio torna-se extraordinário. O paradoxo é que coisas
comuns e práticas raramente se transformam em práticas comuns.
Embora o leitor possa pensar "isso eu já sabia", ao refletir na sua capacidade
de transformar informação em conhecimento, conhecimento em inteligência e
inteligência em sabedoria, perceberá que saber "o quê" é bem diferente de
saber "como". As ideias são enganosamente simples, mas, na verdade,
escondidos neste texto estão princípios e filosofias transformadoras para o
aprimoramento individual e cultural.
É imprescindível que nos coloquemos como eternos aprendizes diante da vida,
repensando nossos paradigmas, renovando os nossos valores e conceitos.
Deixe-se conduzir através das páginas desse livro e embarque na viagem
proposta por ele para aprimorar a sua inteligência interpessoal.

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O incerto lugar do desejo
Trabulsi, Paula
9786587885353
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Um ensaio nos Jardins de Paris apresenta a personagem Ana Thereza - uma
mulher tomada por um desejo arrebatador que desafia o aparente equilíbrio de
sua vida - esse é o gatilho para que uma série de entrevistados, entre filósofos,
psicólogos, artistas plásticos, músicos, escritores e professores explorem as
várias faces do desejo.

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Uma simples benção
Krueger, William Kent
9786550470722
352 páginas

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New Bremen, Minnesota, 1961. Os Twins estavam fazendo sua temporada de
estreia, as cervejas geladas estavam se esgotando no balcão de refrigerantes da
Halderson e as revistas em quadrinhos eram um esteio em todas as prateleiras
de revistas de barbearia. Foi uma época de inocência e esperança para um país
com um novo e jovem presidente. Mas para Frank Drum, de treze anos, foi um
verão sombrio em que a morte o visitava com frequência e assumia muitas
formas. Acidente. Natureza. Suicídio. Assassinato. Frank começa a temporada
com as preocupações de qualquer adolescente, mas quando a tragédia atinge
inesperadamente sua família – que inclui seu pai, um pastor metodista, sua
apaixonada mãe e irmã mais velha, ambas ligadas ao mundo artístico, e um
irmão caçula, que parece mais sensato do que permitiria sua idade – ele se
encontra lançado em um mundo adulto cheio de segredos, mentiras, adultério e
traição, e repentinamente se vê obrigado a demonstrar maturidade e coragem
além de sua idade. Contada da perspectiva de Frank quarenta anos após aquele
fatídico verão, Uma simples benção é um relato comovente de um menino
parado na porta de sua juventude, tentando entender um mundo que parece
estar desmoronando ao seu redor. É um romance inesquecível sobre a
descoberta do terrível preço da sabedoria e da assombrosa graça divina.

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Mais Esperto que o Diabo
Hill, Napoleon
9788568014103
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Neste livro, inédito no Brasil, você vai descobrir, após 75 anos de segredo, por
meio dessa entrevista exclusiva que Napoleon Hill fez, quebrando o código
secreto da mente do Diabo: Quem é o Diabo? Onde ele habita? Quais suas
principais armas mentais? Quem são os alienados e de que forma eles ou elas
se alienam? De que forma o Diabo influencia a nossa vida do dia a dia? Como
a sua dominação influencia nossas atitudes? O que é o medo? Como nossos
líderes religiosos e nossos professores são afetados pelo Diabo? Quais as
armas que nós, seres humanos, possuímos para combater a dominação do
Diabo? Qual a visão do Diabo sobre a energia sexual? Como buscar uma vida
cheia de realizações, valorizando a felicidade e a liberdade? Essas perguntas e
muitas outras são respondidas pelo próprio Diabo, que se autodenomina "Sua
Majestade", de acordo com Napoleon Hill. O seu propósito, escrito com suas
próprias palavras, é ajudar o ser humano a descobrir o seu real potencial,
desvendando as armadilhas mentais que os homens e as mulheres deste mundo
criam para si mesmos, sabotando a sua própria liberdade e o seu próprio direito
de viver uma vida cheia de desafios, alegria e liberdade.

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Marxismo Americano
Levin, Mark R.
9786550470739
336 páginas

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Nesta obra, Levin explica como os elementos centrais do marxismo estão
difundidos na sociedade e na cultura - desde as escolas, imprensa e
corporações até o cinema, programas de entretenimento, Hollywood e a
presidência de Biden - e como é, muitas vezes, disfarçado em rótulos
enganosos como "progressismo", "socialismo democrático", "ativismo social"
entre outros para parecer algo bom, quando na verdade não passa de uma
ideologia para privar a liberdade individual.

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