Tema 1: INTRODUÇÃO A LOGISTICA E PROCUREMENT

1. Evolução e conceito da logística

Vertente Militar
Muitos antes do homem de negócios se aperceber da dimensão e centralidade da
logística no mundo empresarial, já o estratego militar a usava para movimentar
exércitos, travar batalhas e averbar vitorias... Em 1837, Jomini, levanta a questão: Será a
logística uma “ciência de detalhe” ou uma “ciência geral”. E foi a partir dai então, que o
conceito se começou a apresentar de forma estruturada. Quando se analisam
convenientemente as grandes actividades da logística militar encontra se um paralelismo
notável com as actividades desenvolvidas no contexto empresarial. Todavia será
legítimo considerar que foi a evolução militar que condicionou, sempre, o
desenvolvimento da logística empresarial?

Vertente Empresarial
O conceito de logística reapareceu a pouco mais de cem anos para exprimir uma função
da organização, relativa ao abastecimento e a formação de stock, de origem
exclusivamente militar. A utilização que se dá no âmbito de gestão actual situa-nos,
sempre a jusante das suas aplicações mais remotas. Vejamos a seguinte cronologia:
1901 Um texto de John Crowell versava a temática dos custos e de outros factores que
afectavam a distribuição dos produtos farmacêuticos...
Entre 1916 e 1927 foram escritos quatro textos relacionados directa ou indirectamente,
com a temática logística. Prenúncios, no mínimo, do que viria a ser a logística
empresarial de hoje: Arch Shaw (1916); L. D. H. Weld (1916); Fred E. Clark (1922); e
Ralph Borsodi (1927)
O primeiro grande marco da logística empresarial vem a dar-se com o lançamento do
artigo de Peter Drucker (1962): The economy Dark Continet” ao referir a logística (na
altura ainda só distribuição física) como a face obscura da economia, verdadeiro
território por explorar, e última fronteira da gestão.
Um papel viria a tornar-se celebre, de John Magee (1960), pois chama atenção para a
necessidade de pensar a logística sob uma óptica de sistema.
 Sinal mais para Stewart Wendel (1965) ao lançar a ideia de integração entre actividades,
reforçando, ao mesmo tempo, a noção de sistema.
Em 1968, Alan Gepfert fez surgir as primeiras grandes preocupações quanto a revisão
da estrutura organizacional.
Em 1973, James Heskett apresenta a necessidade de cooperação entre membros de uma
cadeia de abastecimento e quatro anos mais tarde (1977) traz um dos conceitos mais
importantes da logística na actualidade, ou seja, a sua ligação a estratégia.
Em 1984, surge o manifesto Roy Shapiro, para recentrar a logística e deixar explicito o
seu verdadeiro enfoque: a vertente de serviço. O serviço ao cliente/consumidor passa a
ser o output logístico por excelência.
Nas referências mais actuais a logística e traduzida de uma forma bem mais abrangente.
Como um sistema de actividades integradas pelo qual fluem produtos e informação,
desde a origem ao ponto de consumo, sustentado por factores que determinam a vertente
de disponibilização da organização.

Antes dos 50’s 1. Logística = Distribuição física: conceito desenvolvido pelos militares, e
com pouca relevância no contexto empresarial. Os determinantes
empresariais levam à focalização noutras matérias.

Década de 50 1. Desenvolvimento do marketing: as empresas centram a sua actividade

no mercado e na satisfação dos clientes.
2. A logística centra a sua atenção na satisfação dos clientes – fim último
na gestão dos sistemas logísticos.
Década de 60 1. A logística assume a vertente operacional, numa dupla função:
produtividade e a qualidade do serviço ao cliente.
2. A logística como sistema de actividades integradas.
Década de 70 1. Surgimento de filosofias/metodologias de gestão de operações (gestão
da produção e de stocks) – permitiu uma maior integração das actividades
logísticas.
2. Logística como área funcional e como estratégia.
Década de 80 1. Desenvolvimento das tecnologias de informação – instrumento
fundamental para a gestão eficiente do fluxo logístico
2. Da Logística integrada à gestão da cadeia de abastecimento – a
integração externa das actividades logísticas; logística como pipeline total.
Década de 90 1. Crescimento da transnacionalização dos fluxos físicos e informacionais.
2. Surgimento da concepção do Supply Chain Management.
Década de 00 1. Desencadeamento da network logística.
2. Surgimento da concepção da Logística Global
 1.2 Conceito

Pode-se definir, Logística, como o processo estratégico (porque acrescenta valor,

permite diferenciação, cria vantagem competitiva, aumenta a produtividade e rendibiliza
a organização) de planeamento, implementação e controlo dos fluxos de
materiais/produtos, serviços e informação relacionada, desde o ponto de origem ao de
consumo, de acordo com as necessidades dos elementos a serem servidos pelo sistema
logístico em causa (US Council of Logistics Management).
A logística é mais do que apenas distribuição física. É mais do que simples gestão,
gestão de materiais. É mais toda informação. Para integrar ambos os fluxos, físicos e
informacionais numa rede (network).

Missão:
Satisfação Total de Clientes: disponibilização (ou serviço) total a baixo custo.

Objectivo Geral:
Acrescentar Valor Ao produto Nuclear

Objectivos Operacionais:
 Resposta rápida a encomenda;
 Eliminação erros/defeitos na resposta a encomendas;
 Volume de stock mínimo;
 Optimização de gestão de infra-estruturas e de frota própria;
 Melhoria continua e,
 Incremento da fiabilidade das previsões de vendas.
 1.3 Natureza logística

Características
1) Natureza intrínseca: não parece correcto visualiza-la como uma função vertical,
porque tem características cros funcional;
2) Natureza sistémica: por um lado revela-se processual, por outro, não deixa de exigir
uma visão global e integrada.
Atributos
A dupla natureza, por um lado, torna-a indubitavelmente, mais complexa e de difícil
análise e quantificação. Mas por outro, geradora de valor adicional. Acrescentando
atributos de tempo, lugar e quantidade.
Estes atributos permitem, atribuir um valor adicional a qualquer produto/serviço:
 Atributo de Forma: elemento valorativo do produto;
 Valor Logístico: valor adicionado para além do produtivo;
 Atributo Comercial: valor directamente relacionado com as condições comerciais
favoráveis a sua venda.

1.4 Logística de entrada

14.1. Procurement

Termo em inglês que significa aquisição de bens e serviços no sector público e privado
ou então a função procura de bens e serviços usando racionalmente os meios materiais e
financeiros (WORLD BANK, 2004).

Por sua vez (COSTA, 1999) considera Procurement “como uma função administrativa
dentro da organização responsável por coordenar um sistema de informação e controlo
capaz de adquirir externamente bens e serviços na quantidade e qualidade certa, de fonte
certa, no exacto momento e ao preço certo de modo a garantir o fluxo de materiais
necessários para a missão da organização”.

O Procurement engloba a administração e negociação, abastecimento das compras,

aquisições e contratos referentes a Logística de Entrada. Inclui também a movimentação
de materiais, componentes, sobressalentes, módulos, produtos acabados, exigências do
planeamento e coordenação do abastecimento em fabricas, linhas de montagem,
armazéns grossistas ou retalhistas, ou seja, o procurement gere o ciclo de vida dos
fornecedores e/ou produtos.
O procurement apresenta-se também como um processo integrado, que vai desde
fornecedor ao cliente consumidor final, perpassando pela empresa e que assume a
gestão de todo o processo de abastecimento, tanto para os produtos em curso, como para
os que encontram – se em fase de projecto no interior da empresa: procurement
indubitavelmente, como processo estratégico.

PROCESSO DE COMPRA

AVALIAR A COMPRA ENCOMENDAR

Formalizar Escolher Despachar Receber

Fornecedor fornecedores Contratar Encomendar Cliente
especificações e avaliar e avaliar

PROCUREMENT

1.4.2 Processo de Procurement

O procurement é central na área dos gastos públicos. O procurement é um processo

cíclico e repetitivo, pois envolve um conjunto de etapas que devem ser cumpridas de
acordo com as regras vigentes, é iniciado sempre que existe uma necessidade de
adquirir bens e serviços ou obras. Sendo assim o ciclo de procurement começa com a
manifestação de interesse em contratar (MOREIRA, 2008).

O procurement abrange vários aspectos na relação entre fornecedores e a empresa e um

conjunto de actos administrativos: a administração e negociação, abastecimento da
empresa logística. O abastecimento tem a ver com as matérias primas, componentes de
produção, sobressalentes, módulos, produtos acabados e semi acabados, linhas de
montagem, armazéns.

O processo de procurement inicia com a necessidade de adquirir bens ou serviços,

passando a análise das propostas, pesquisa e selecção dos fornecedores, negociação com
o fornecedor seleccionado sobre aspectos contratuais, bem como followup. O processo
termina com o controlo do recebimento da obra, bem ou serviço.

Para as empresas do sector público, a responsabilidade pela execução do processo cabe

a Unidade Gestora e Executora das Aquisições (UGEA). Esta unidade encontra se
integrada em cada órgão ou instituição do Estado, incluindo as autarquias e empresas do
estado sob supervisão técnica da unidade funcional de supervisão das aquisições
(UFSA).

Sanai (apud COUSINS et al., 2005) afirmam que uma organização deve ter agentes
intervenientes no processo de procurement. Estes intervenientes devem estar dotados de
competências para o desempenho das suas funções, a saber: competências técnicas,
interpessoais, de negócio interno, de negócio externo, de negócio estratégico.

 Competências técnicas: são vistas como essenciais no processo de procurement

de uma organização. Estas competências incluem conhecimento sobre os
produtos, conhecimento da legislação reguladora do processo de procurement,
capacidade de utilizar recursos informáticos, entre outros. Constituem a base
sobre a qual se podem desenvolver as capacidades estratégicas.
 Competências interpessoais: referem se a interacção com outras pessoas,
resolução de conflitos, persuasão, liderança, resolução de problemas. Estas
competências são importantes para qualquer nível.
 Competências de negócio interno: relacionam se com o negócio em geral e
com as formas de interacção das diferentes funções.
 Competências de negócio externas: esta está relacionada com a cadeia ou rede
de fornecimento e seus stakeholders.
 Competências de negócio estratégico: estão relacionados com assuntos
estratégicos mais abrangentes e com aspectos tais como pode o procurement
influenciar o valor global da empresa.

Estes autores afirmam que agentes com elevado nível de competências e

conhecimento têm um impacto significativo na performance financeira, e eficiência
operacional em termos de melhoria da qualidade, design e redução de tempo de
espera.
Figura1. Matriz da eficácia do procurement

Fonte: Sanai, 2009

Em Moçambique o procurement é regulamentado pelo decreto 5/2016 de 8 de Março.

De acordo com este decreto existe uma série de princípios que devem ser observados
para a contratação de empreitada de obras públicas, fornecimento de bens e prestação de
serviços ao Estado nomeadamente: o princípio da legalidade, finalidade, razoabilidade,
transparência, proporcionalidade, prossecução do interesse público, publicidade, boa fé,
estabilidade, motivação, responsabilidade, boa gestão financeira, celeridade.

Para além dos princípios o decreto estabelece regras que devem ser seguidas pelas
empresas contratantes para efeitos de contratação a seguir indicadas:

a) Desconcentrar ou descentralizar a aplicação do regulamento até ao órgão ou

instituição de escalão mais baixo que tiver uma tabela orçamental para executar;
b) Procurar optimizar a satisfação das necessidades colectivas, tanto na formação
como na execução dos contractos;
c) Actuar com isenção, sendo única e exclusivamente movida pela defesa e
prossecução do interesse público em todo o procedimento de contratação;
d) Determinar o objecto de forma precisa, suficiente e clara, sem especificações
que por excessivas ou desnecessárias, limitem a competição, sendo proibida a
referência a marcas;
 e) Fundamentar a autorização para abertura do concurso ou para o ajuste directo
com a necessária justificação quanto a sua economicidade, eficiência e eficácia e
os critérios de avaliação, devendo garantir a escolha da proposta com padrões de
qualidade exigidas a realização do interesse público, mediante adequada
retribuição económica dentro dos prazos acordados;
f) Garantir que as razões de facto e de direito da definição da modalidade de
concurso adoptado e dos correspondentes actos sejam previamente indicados por
escritos;
g) Garantir que as regras que disciplinam o concurso e os elementos que lhe
servem de base se mantenham inalterados durante a realização do concurso;
h) Garantir a adequada publicidade da sua intenção de contratar;
i) Definir prazos razoáveis para preparação das propostas pelos concorrentes
interessados;
j) Estabelecer qualificações jurídicas, económicas financeiras e técnicas, exigíveis
indistintamente dos concorrentes compatíveis e proporcionais ao objecto de
contratação, que garantam o cumprimento das obrigações contratuais;
k) Propiciar a todas interessadas iguais condições de participação, tratando todos os
concorrentes segundo os mesmos critérios;
l) Garantir a máxima participação dos interessados em contratar com a entidade
contratante;
m) Garantir a selecção criteriosa da proposta mais vantajosa proporcionando
igualdade de oportunidade aos interessados por meio de uma competição justa;
n) Estabelecer previamente os critérios de adjudicação e as condições essenciais de
contrato, e divulga los pelos interessados;
o) Propiciar o alcance dos objectivos da contratação, com celeridade e
economicidade sem prejuízo da segurança e dos direitos dos concorrentes;
p) Observar as regras e formalidades estabelecidas no presente regulamento e
demais legislação aplicável.

De acordo com o decreto 5/2016 todos os anúncios de concurso devem ser divulgados
mediante edital, imprensa, podendo ser radio, jornal ou outro meio de comunicação
adequado e de fácil acesso para o público- alvo. A publicação do anúncio de concurso
na imprensa deverá ser divulgada pelo menos duas vezes pela entidade contratante. No
caso de concurso internacional a divulgação deve ser feita através do Boletim da
República e/ou na página da Internet, podendo ser ampliado por outros meios.

Por outro lado é obrigatório a publicação de anúncio de concurso que divulgue a sua
realização, convite público para inscrição no cadastro e adjudicação do objecto de
concurso à empresa e participante vencedora.

No que tange ao critério de avaliação e decisão das propostas o decreto 5/2016

recomenda que a contratação de empreitada de obra pública e fornecimento de bens e
prestação de serviços deve ser decidida com base no critério de menor preço. Nos casos
em que não seja viável a decisão com base no menor preço a entidade contratante
poderá faze - lo com base no critério conjugado na avaliação técnica, no preço e outras
factores de ponderação, fundamentando.

A decisão na base do critério de menor preço deve propiciar a escolha das propostas que
garantam o nível de qualidade e qualificações do concorrente necessárias para a
realização do interesse público, de acordo com os documentos do concurso. Na
avaliação do preço devem ser levadas em consideração as condições de pagamento.

Na avaliação baseada na conjugação das propostas técnicas e preço é feita de acordo

com os critérios de ponderação estabelecidos nos documentos de concurso.

Os documentos do concurso devem apresentar especificações dos factores essenciais,

além do preço a serem considerados na avaliação das propostas e o modo de sua
aplicação com o fim de determinar a proposta de menor preço avaliado. Os outros
factores que podem ser considerados na avaliação para além dos preços são: custo de
transporte e seguro até ao local especificado, cronograma de pagamentos, prazo de
entrega, custos operacionais, eficiência e adequação do equipamento, disponibilidade de
peças de reposição e serviços de manutenção, condições de garantia, treinamento,
segurança, benefícios ambientais, disponibilidade de equipamentos e qualificações da
equipe técnica, ser titular de certificado do selo de direito de uso do “orgulho
Moçambicano made in Mozambique”.

Por sua vez o manual de procedimentos de contratação de empreitada de obras públicas

fornecimento de bens e prestação de serviços ao Estado (UFSA, 2013) recomenda por
um lado que todas as empresas públicas devem ter uma Unidade Gestora e executora
das aquisições (UGEA), assim como uma série de procedimentos que devem ser
seguidos para a contratação de obras públicas para concursos Públicos, Concurso
Limitado e concurso de pequena dimensão nomeadamente: preparação e lançamento,
apresentação e abertura dos documentos de qualificação e propostas, classificação e
recomendação do júri, adjudicação, reclamação e recuso.

Concuso Púbico

De acordo com este manual na fase de preparação cabe a UGEA:

1. Verificar o plano de contratação e o respectivo cabimento orçamental,

2. Definir de forma clara o objecto de contratação sem fazer menção a marca ou

especificações que apontem para uma determinada marca,

3. Elaborar o documento do concurso assim como enumerar e indicar a respectiva

modalidade de contratação,

4. Instaurar o procedimento de contratação sob forma de informação em conformidade

com o modelo 1,

5. Publicar o anúncio do concurso em conformidade com o modelo 2,

6. Colocar os documentos do concurso à disposição dos interessados, comunicar a

UFSA o acto de lançamento do concurso,

7. Elaborar uma lista de concorrentes que adquiriram os documentos do concurso

modelo 11, propor a designação do júri entre outros.

8. Elaborador os documentos de concurso de acordo com o modelo específico

aprovados para cada objecto de contratação, fixar um prazo razoável e suficiente para
que os interessados preparem os seus documentos de qualificação e propostas, de
acordo com a natureza e características das obras, bens ou serviços a contratar com
prazo mínimo de 21 dias contados a partir da data de publicação.

9. Devem ser apresentadas as garantias que podem ser provisórias as que são prestadas
no acto de apresentação das propostas para assegurar a sua manutenção nos concursos
cujo valor estimado seja superior a 3500000 Mt para empreitadas de obras e 1750000
para bens e serviços ou garantias definitivas as prestadas após a adjudicação e antes da
assinatura dos contractos para assegurar o cumprimento das obrigações dele
decorrentes.
Na fase de apresentação e abertura dos documentos de qualificação e propostas
cabe a UGEA:

1. Receber as propostas apresentadas pelos concorrentes, de acordo com a data e a hora

que foi fixada no anúncio e documentos do concurso,

2. Elaborar as listas dos concorrentes que apresentaram as propostas. Por sua vez o júri
faz a abertura das propostas em acto público e elabora a lista dos presentes, identifica o
concurso, efectua a leitura da lista dos concorrentes pela ordem de recepção das
propostas, faz abertura da pasta que contém os documentos de qualificação e as
propostas.

3. Faz se também a leitura dos principais dados tais como: nome dos concorrentes, os
preços cotados, a garantias provisórias quando exigidas, proposta com variante caso seja
exigida e a declaração de documentos exigidos. Todas as páginas dos documentos de
qualificação e das propostas são rubricadas e ainda é elaborada e assinada a acta de
abertura das propostas pelo júri assim como pelos concorrentes.

Na fase de classificação e recomendação do júri

1. São avaliadas e classificadas as propostas de acordo com os critérios previamente

estabelecidos nos documentos dos concursos,

2. Desclassificam-se as propostas se estiverem nas circunstâncias a seguir mencionadas:

as que são apresentadas fora do prazo definido; as que não cumprem com as exigências
previstas nos documentos do concurso, as propostas que apresentam condições
inexequíveis ou abusivas assim como as propostas que apresentam amostras que sejam
reprovadas em testes e análises.

3. O júri fundamenta as decisões de classificação e desclassificação das propostas e

elabora o relatório de avaliação das propostas.

4. O júri encaminha o relatório de avaliação, sob forma de informação/proposta para

decisão de autoridade competente, com a recomendação da decisão de adjudicação do
objecto da contratação de acordo com o critério de decisão e co factores que tenham
sido indicados no concurso.
Compete ainda a autoridade providenciar a comunicação da decisão de adjudicação a
todos os concorrentes por meio de notificação directa num prazo não superior a dois
dias úteis contados a partir da data da decisão de adjudicação, comunicar a UFSA o acto
de adjudicação devendo a comunicação ser acompanhada de informação relativa ao
nome do concorrente vencedor e o respectivo valor assim como divulgar o acto de
adjudicação na imprensa incluindo o nome do vencedor e o valor decorridos os prazos
de reclamação e recurso.

Na fase de reclamação e recurso

1. Os concorrentes podem apresentar reclamações e recurso num prazo de 3 dias úteis

contados a partir da data de recepção das notificações, no decurso do decurso da
reclamação o concorrente tem direito a consulta livre do procedimento administrativo
(relatório de avaliação e propostas apresentadas pelos concorrentes) independentemente
do pagamento de qualquer taxa ou emonumento.

Concurso Limitado: Na fase de preparação são observados os procedimentos do

concurso público. Este fase apresenta uma particularidade onde o anúncio do concurso
faz referência que são apenas elegiveis a concorrer pessoas singulares, micro, pequenas
e médias empresas inscritas no cadastro único de empreitada de obras públicas,
fornecedores de bens e prestadores de serviços ao estado, os documentos de
qualificação são aferidos por meio de certificado de inscrição no cadastro único de
empreiteiro e não há lugar para apresentação de garantias.

Na fase de apresentação e abertura de propostas são observados os procedimentos do

concurso público excepto quando a apresentação dos documentos de qualificação que
são substituidos pelo certificado de inscrição do cadastro.

As restantes fases observam os procedimentos do concurso público e a avaliação e

classificação das propostas é feita com base no critério de menor preço.

Concurso de Pequena Dimensão: Este segue em todas as fases os procedimentos do

concurso público. Porém apresenta algumas diferenças na fase de preparação e
lançamento visto que o concurso pode ser divulgado na rádio assim como em edital
fixado na sede da entidade contratante. O prazo mínimo de apresentação dos
documentos de qualificação e propostas é de 12 dias, não há lugar para apresentação de
garantias.

1.5 Estratégia de procurement

A introdução de novas tecnologias, pressões externas, pressões para fazer inovações, a

saída de quadros chave da empresa e as preferências pessoais dos gestores são motivo
para a definição ou alteração de estratégias que originam alterações na estrutura
organizacional que as compras têm de repetir (MOREIRA, 2013).

1.5.1 Abordagem para definir uma estratégia de procurement

A estratégia das procurement deve estar na mesma linhagem com a estratégia global da
organização e mais especificamente com a estratégia de negócio. Moreira (apud CARR
e PERSON, 2002). Segundo este autor para que tal aconteça, as compras têm de analisar
a missão, visão e os objectivos estratégicos da organização definidos e transpor esses
objectivos para as compras. Os passos a seguir são:

1˚ Passo- analisar o propósito do negócio: analisa- se à estratégia da organização

incluindo um conjunto de objectivos, metas, procedimentos, medidas de
desempenho, entre outros. Este passo deve ser precedido por uma fase de
preparação e aconselha se a empresa a nomear um responsável pelo projecto de
design estratégico, o qual deverá ter as seguintes responsabilidades:

 Procurar apoio da gestão do topo e de todos stakeholders envolvidos;

 Criar uma equipa de trabalho;
 Recolher e pesquisar informação, analisar e identificar problemas, formar
pessoas, entre outros;
 Definir um plano de trabalho, quantificar os custos, identificar benefícios,
indicar quais as contribuições para a concretização dos objectivos da
empresa, definir responsabilidades e metas para o projecto;
 Acompanhar o projecto especialmente na fase inicial
2˚ Passo: analisar a função compras – procura se saber qual é o estado actual das
operações ligadas as compras, e avaliar as direcções a tomar no futuro. Esta análise
pode ser feita com base na metodologia ABC, listar materiais críticos, analisar materiais
críticos por fornecedor.

3˚ Passo: analisar o ambiente em que a função compras opera- analisar os clientes,

concorrentes, condições económicas, alterações que se espera acontecer no futuro,
oportunidades e ameaças. A preocupação principal é de obter uma imagem detalhada da
função compras.

Para efectuar esta análise é necessário obter informações relativas aos seguintes pontos:

 Gastos por produto e por fornecedor;

 Mercados, de modo a avaliar as suas condições: fornecedores, capacidade,
preços, requisitos legais e ambientais, padrões de procura etc.
 Alterações nos mercados tais como: novos preços, quais os fornecedores a
entrar e a sair, desenvolvimentos tecnológicos, alterações nos padrões de
procura, etc.

4˚ Passo: Design da Estratégia – identificar o que a empresa deseja para as compras no

futuro e desenhar as políticas e planos para se passar do estado actual para o estado
desejado.

5˚ Passo: Planeamento, Implementação e monitorização: realizar todas as acções

necessárias para que a estratégia se desenvolva. Isto implica definir um plano de
implementação (tempo, tarefas, recursos necessários) e monitorar o seu progresso.

Para o desenvolvimento do plano devem ser enunciados os pressupostos em que se

baseia o plano e detalhados os passos e tarefas fundamentais para se atingirem os
resultados desejados.

Definido o plano inicia- se a sua implementação e monitoria. Estas acções envolvem:

 A realização de reuniões de acompanhamento para verificar se as estratégias

continuam alinhadas com os objectivos do negócio. Estas reuniões podem ser
semanais, trimestrais, mensais, semestrais ou anuais;
 Verificar se os objectivos principais estão a ser atingidos. Se não estiverem a ser
atingido é necessário identificar o plano de contingência a seguir;
 Saber que avaliação os clientes internos fazem da estratégia
  Dar a conhecer aos fornecedores o que a empresa espera deles no futuro e
recolher
 Transmitir os resultados atingidos aos stakeholders e a gestão do topo.

1.5.2 Tipos de Estratégias de procurement

De acordo com MOREIRA (2013) existem várias estratégias de procurement que

podem ser usadas pelas empresas a destacar:

Optimização da base de dados

Aoptimização da base de fornecedores é um processo que procura determinar quais

e quantos fornecedores uma empresa deve trabalhar. Este processo é contínuo e
passa habitualmente pela eliminação de fornecedores que não tem capacidade para
garantir os níveis de desempenho desejados, no presente e no futuro.

A optimização da base de dados permite a empresa obter:

 Oportunidade de trabalhar com os melhores fornecedores;

 Redução dos custos de transacção e dos custos de compra;
 Possibilidade de desenvolver actividades que criam valor e reduzem o risco
de abastecimento;

A selecção dos fornecedores vem ganhando cada vez mais importância ao longo do
tempo. Dentre os factores que contribuem para o crescimento destacam se, o aumento
no valor dos itens comercializados em relação ao total das receitas da empresa de
manufactura, a globalização, que viabiliza a aquisição de produtos de outros países a
preços competitivos e a velocidade crescente de mudança de tecnologia, que é
acompanhada por uma redução do ciclo de vida do produto.

Os critérios básicos para a selecção dos fornecedores são: o preço ao qual o fornecedor
oferecia o produto, a qualidade do produto e a velocidade de entrega do produto pelo
fornecedor.

Single versus multiple sourcing

Esta estratégia procura definir se as empresas devem distribuir as compras por vários
fornecedores (multiple sourcing) ou concentrar apenas num único fornecedor (single
sourcing).
A multiplesourcing provoca uma competição intensa entre os fornecedores, colocando-
os uns contra os outros. Com esta competição o comprador pode obter preços mais
baixos de produto e frete por um lado e por outro lado garantir que não haja falta de
material (NZAMO, 2010).

A singlesourcing ajuda a empresa a reduzir sua base de fornecedores. Esta prática surgiu
dentro da filosofia just in time, que defende a eliminação de desperdícios e atenção às
actividades de valor acrescentado.

A maior diferença entre singlesourcing e multiplesourcing reside no controlo de

qualidade, tamanho do lote, frequência de entregas e período de contrato.

No que tange a este aspecto importa referir que não existe uma regra para definir a
forma como as compras devem estar distribuídas, embora a tendência seja para a
concentração junto a um único fornecedor, visto que facilita o desenvolvimento de
parcerias, existe maior controlo sobre a qualidade dos produtos. É de salientar que a
concentração das compras num único fornecedor pode ser arriscada se as compras
forem de tamanho reduzido.

Global Sourcing

Esta estratégia leva a empresa a abastecer se em qualquer parte do mundo. Tem Como
objectivo fundamental obter reduções imediatas e significativas dos custos. Em
simultâneo preocupa se em aceder a novas tecnologias, aumentar o número de fontes de
abastecimento disponíveis, marcar presenças em novos mercados, procurar novos
materiais e fornecedores alternativos, etc.

Esta estratégia depara se com algumas barreiras para a sua implementação, sendo
importante salientar as seguintes: quota de importação, variação das taxas de câmbio,
custos de transporte, complexidades logísticas, diferenças culturais, inexperiência na
realização de negócios a nível internacional.

Sourcing Local

Segundo Moreira (apud LEENDERS, 2006), os compradores tendem a comprar o que

necessitam junto de fornecedores locais porque prevalece a ideia de que um fornecedor
local é mais confiável do que um fornecer mais distante, uma outra razão deve se ao
facto de acreditar se que o fornecedor local é mais flexível e tem mais facilidade de
compreender os requisitos do comprador, por outro lado o desenvolvimento do sistema
just-in-time obriga ao fornecedor a estar próximo do comprador. Por sua vez Moreira
(2010) afirmam que para pequenas quantidades os fornecedores locais, frequentemente
têm capacidades para fornecerem materiais a bons preços.

Desenvolvimento de parcerias

As parcerias podem ser acordos informais com fornecedores preferenciais ou acordos

formais. O principal objectivo desta estratégia é de identificar fornecedores com
performance excepcional e que possuem competências tecnológicas excepcionais e
tiram vantagem disso no longo prazo.

A colaboração entre compradores e fornecedores é um relacionamento geralmente

próximo, em que o comprador conhece profundamente as capacidades de seu
fornecedor e vice/ versa, de forma que ambos possam trabalhar em conjunto para
reduzir o custo total do processo, para o benefício de ambas partes (NZAMO, 2010).

A colaboração entre compradores e fornecedores inclui, geralmente, uma gestão

estratégica de custos, uma maior ênfase na cadeia de fornecimento, a utilização de
equipesmulti/ funcionais, confiança e dependência do comprador em relação ao suporte
técnico do fornecedor, caracterizando/se como relacionamento de longo prazo.

Para que haja a consolidação de uma estratégia de compras de sucesso, é essencial

existir coordenação que consiste no desenvolvimento de equipesmulti/ funcionais que
possam trabalhar juntas de forma a eliminar atritos e ineficiências que adicionam custos
desnecessários.

As equipes devem focar na consolidação de volumes, previsões de vendas (compras),

projecto de produtos, padronização de partes e outras estratégias de redução de custos
que surgem quando o comprador e fornecedor sentam se a mesa como parceiros com o
objectivo de redução de custos e melhoria de desempenho.

Vantagens desta estratégia

 Maior facilidade em gerir um número mais reduzido de fornecedores;

 Redução do tempo e recursos despendidos na pesquisa de novos fornecedores e
avaliação de propostas;
  Os fornecedores têm maior disponibilidade para colaborar de modo que o
produto seja desenvolvido.

Esta estratégia apresenta também algumas desvantagens a destacar:

 Despendem muito tempo para estabelecer a parceria;

 As parcerias podem ser um limitante para explorar as possibilidades de novas
oportunidades de mercado;
 As parcerias podem ser encarradas pelos fornecedores como uma forma de
redução dos custos;

Custo total de posse

O custo total de posse pode ser encontrado considerando todos os custos

relacionados com a posse dos artigos que estão para além do preço de compra,
transporte e produção. Estes custos podem ser enquadrados em quatro categorias a
saber:

 Preço de compra: valor pago pelo fornecedor;

 Custo de aquisição: administrativos, transporte, embalagem, seguros, etc.
 Custos de realização: são todos os custos associados à utilização do produto
durante o seu ciclo de vida;
 Custo de fim de vida: consideram se os custos de eliminação, reciclagem,
sucata, entre outros que a empresa incorre quando a vida útil dos artigos
chega ao fim.

1.6 Compra

O processo de compra entre o cliente e o fornecedor é iniciado pelo cliente,

normalmente antecedido por uma fase de procurement dependendo do tipo de empresa
ou negócio, há necessidade de avaliar os potenciais fornecedores e as hipóteses
disponíveis no mercado (CARVALHO, 2002).

Face as ofertas que forem feitas, o cliente pode se sentir apto para fundamentar as suas
especificações apresentando – as após consultas prévias aos fornecedores que lhe
parecem mais indicados.
1.6.1 Ciclo de compras
Segundo (CHIAVENATO, 1991), a actividade de compras é cíclica e repetitiva.
Cíclica porque envolve um conjunto de etapas que devem ser seguidas, cada uma no
seu tempo e uma após a outra. Repetitiva porque porque o ciclo é seguido cada vez
que surge uma necessidade de adquisição de algum material necessário para a
empresa.

O ciclo de compras encontra se composto pelas seguintes etapas: análise das ordens
de compra; pesquisa e selecção dos fornecedores; negociação com o fornecedor
seleccionado; acompanhamento do pedido e controle de recebimento do material
comprado.

1. Análise das ordens de compra recebidas: nesta fase o órgão de compras

efectuam analise ordens de compra recebidas para conhecer as
especificações dos materiais requisitados, suas quantidades e época
adequada para o recebimento. Nesta etapa o órgão de compras planeia as
suas actividades de modo a atender as ordens de compra.

2. Pesquisa e selecção dos fornecedores:esta etapa pode ser dividida em duas

partes nomeadamente pesquisa e a selecção de fornecedores. A pesquisa de
fornecedores consiste em investigar os possíveis fornecedores de materiais
necessários. Por outro lado a selecção é feita dentre os fornecedores
pesquisados daqueles mais adequados para suprir a necessidade de compra
da empresa. A selecção do fornecedor consiste em comparar as diversas
cotações de venda de vários fornecedores e escolher a que melhor atende e é
conveniente as necessidades da empresa. Na escolha dos fornecedores
devem prevalecer determinados critérios como o preço, a qualidade do
material a ser fornecido, condições de pagamento, possíveis descontos,
prazos de entrega e confiabilidade quanto aos prazos.

3. Negociação com o fornecedor seleccionado: depois de definir o fornecedor

escolhido, o órgão de compras passa a negociar com o fornecedor a
aquisição do material requisitado dentro das condições favoráveis de preço e
de pagamento. A negociação deve assegurar o cumprimento das
 especificações exigidas do material e o estabelecimento dos prazos de
entrega.

4. Acompanhamento do pedido: uma vez feito o pedido de compra o órgão

de compras deve assegurar de que a entrega do material será feita dentro dos
prazos estabelecidos e na quantidade e qualidade negociadas. Para tal deve
haver um acompanhamento do pedido através de contactos constantes
pessoais ou telefónicos com o fornecedor para saber como está a correr a
produção do material requisitado.

5. Controle do recebimento do material comprado: nesta etapa o órgãode

compras recebe do fornecedor o material solicitado no pedido de compra.
Perante o recebimento do material, o órgão de compras verifica se as
quantidades estão correctas e encaminha ao órgão de controlo de qualidade
para inspensão de modo a verificar a adequação do material as
especificações determinadas no pedido de compra. Confirmadas as
quantidades e a qualidade do material o órgão de compras autoriza o
recebimento do material e encaminha a tesouraria a factura do fornecedor
para que se possa efectuar o pagamento.
Bibliografia

 CRESPO, José M. Logistica:Gestão da compra e abastecimemto. São

Paulo.2002.
 COSELHO DE MINISTROS. Regulamento de contratação de empreitadas
de obras públicas, fornecimento de bens e prestação de serviços ao Estado.
Decreto n˚5/2016 de 8 de Março. Maputo. Imprensa Nacional de Moçambique.
 MOREIRA, Daniel Augusto: Administração de produção e operações. 2ª
Edição revista e ampliada. São Paulo. Cengagelearning editora.2008.
 NZAMO, LuisJohane. Análise e Avaliação das estratégias de procurement.
Maputo, 2008.
 SANAE,Sahba Dário. Aprovisionamento numa empresa de construção de
grande dimensão: Um sistema de gestão de fornecedores. Lisboa.2009
 UNIDADE FUNCIONAL DE SUPERVISÃO DAS ORGANIZAÇÕES.
Manual de Procedimentos: Contratação de Empreitada de Obras Públicas
Fornecimento de Bens Prestação de Serviços ao Estado. 2013.