MRP - Planejamento Das Necessidades de Materiais Introdução: Princípios Do MRP
MRP - Planejamento Das Necessidades de Materiais Introdução: Princípios Do MRP
MRP - Planejamento Das Necessidades de Materiais Introdução: Princípios Do MRP
O MRP é um instrumento para planejamento e controle da produção, que foca a programação das
necessidades de materiais a partir da demanda original proveniente do programa mestre de
produção, considerando informações oriundas do suprimento (compras, recebimento e estoque).
O objetivo central de qualquer sistema de gestão de materiais é garantir a disponibilidade de
insumos quando estes forem necessários. O MRP busca fazê-lo mantendo níveis mínimos de
estoques e programando a disponibilização dos materiais para exatamente quando planejada. Uma
das inovações introduzidas pelo MRP foi o tratamento diferenciado da gestão de estoques de
subitens e matéria-prima da gestão de estoques de produtos acabados, através da identificação das
demandas dependentes e independes. A partir desse entendimento, o MRP se centra no
planejamento dos materiais necessários ao sistema de produção (demandas dependentes) e não na
gestão de estoques de produtos acabados.
Além de programar a "baixa" dos itens em que, o MRP programa as ordens de serviço, ordens de
compra e as entregas, tendo, portanto, uma função bem mais abrangente do que a gestão de
estoques pura e simples. O MRP é especialmente recomendado para sistemas discretos de produção
de produtos complexos com demanda dependente, condições em geral presentes na montagem de
equipamentos e sistemas de produção sob encomenda. A demanda é um dos itens mais importantes
na modelagem de um sistema de administração de materiais. Instabilidade de demanda em um
sistema de produção pode levar a ruptura ou falência deste. Confirme visto, a demanda pode ser
dependente ou independente:
Demanda dependente é aquela que depende da demanda de um outro produto. Por exemplo: se
uma empresa produzir 10 bicicletas, então ela vai precisar de 20 rodas, 10 assentos etc. Ou seja:
a demanda por rodas e assentos é dependente da demanda por bicicletas. Em geral, produtos
intermediários, subitens e matérias-primas têm demanda dependente.
Demanda independente é aquela que não depende da demanda de outro produto. Por exemplo: a
demanda por bicicletas é independente da demanda por geladeiras. Em geral, produtos finais
têm demanda independente - embora possam ter demandas estatisticamente correlacionadas
com outros produtos finais.
Conforme dito, o planejamento das necessidades de material (MRP) calcula quantas peças ou
materiais de diferentes tipos são necessários e em que momento eles são necessários. Isso requer
arquivos de dados que, quando o programa MRP é rodado, podem ser verificados e atualizados. A
Figura 1 mostra como esses arquivos se relacionam uns com os outros. As primeiras entradas do
MRP são os pedidos de clientes e a previsão de demanda. O MRP executa seus cálculos baseado na
combinação dessas duas partes da demanda futura. Todas as outras necessidades são deduzidas e
dependentes dessa informação de demanda.
A partir da Figura 1, podemos observar as entradas e saídas do MRP.
Entradas do MRP:
Lista de materiais;
Posição dos estoques (disponibilidade);
Prazos de montagem de componentes.
Saídas do MRP:
Ordens de produção;
Ordens de compra.
1
Pedidos de clientes Previsão da demanda
Programa mestre
de produção
Estrutura do produto
2
Interpretando a Tabela 1: Dentre outras informações, essa tabela indica que:
3
Outra forma, mais conveniente, da estrutura do produto é a lista endentada de materiais. A Tabela 2
mostra toda a lista endentada de materiais para o jogo. O termo "endentada" refere-se à tabulação
do nível de montagem, mostrado na coluna da esquerda. Múltiplos de algumas peças são
necessários; isso significa que o MRP tem de saber o número necessário de cada peça para poder
multiplicá-lo pelas necessidades. Além disso, as mesmas peças (por exemplo, a etiqueta da TV,
número do item 10062) podem ser usadas em partes diferentes da estrutura do produto. Isso
significa que o MRP tem de lida com esta comunalidade de peças e, na mesma etapa, agregar as
necessidades para verificar quanti etiquetas são necessárias no total.
Registros de estoque
Os cálculos do MRP precisam reconhecer que alguns itens necessários podem já estar no estoque.
Assim, é necessário, iniciando no nível O de cada lista, verificar quanto estoque está disponível de
cada produto acabado, subconjunto e componente, e então calcular o que se denomina necessidades
"líquidas", que são as necessidades extras necessárias para suplementar o estoque de forma a
atender a demanda. Isso requer que três registros de estoque principais sejam mantidos: o arquivo
mestre do item, que contém o código único de identificação padrão para cada peça ou componente;
o arquivo de movimentação, que mantém um registro de recebimentos no estoque, de saídas do
estoque e o saldo corrente; e o arquivo de localização, que identifica onde o estoque está localizado.
A Tabela 3 mostra um exemplo de como o registro do MPS do item de produto acabado (chamado
de ALFA e composto por 01 item A; 01 item B; e 01 item C), é refletido nos registros de MRP dos
itens filhos, afetando suas linhas de necessidades. Note que a linha de MPS do item ALFA afeta a
linha de necessidades brutas dos itens de MRP que são seus itens filhos, mas defasada de um lead
time, ou, nesse caso, 1(um) período. Isso porque as quantidades da linha de MPS são de produtos
finais que devem estar disponíveis para satisfazer à demanda nos períodos correspondentes. A linha
de MPS não se refere, por conseguinte, à abertura das ordens, mas à disponibilidade dos produtos.
4
Tabela 3: Registro básico do MPS produto ALFA transformando-se em registros básicos dos componentes de
primeiro nível, um lead time (necessário à montagem final de ALFA) antes
ALFA LT = 1 Atraso 1 12 3 4 5 6 7 8
Previsão de demanda 200 200 200 200 200 200 200
Pedidos em carteira
Demanda total 200 200 200 200 200 200 200 200
Estoque projetado disponível 240 40 240 40 240 40 240 40 240
Disponível para promessa
Programa-mestre (MPS) 400 400 400 400
ITEM A
Atraso 1 12 3 4 5 6 7 8
Lote min. = 50; LT = 2; ES = 80
Necessidades brutas 400 400 400 400
Recebimentos programados 400
Estoque projetado 80 80 80 80 80 80 80 80 30
Recebimento de Ordens Planejadas 400 400
Liberação Ordens Planejadas 400 400 400
ITEM B
Atraso 1 12 3 4 5 6 7 8
Lote min. = 90; LT = 1; ES = 500
Necessidades brutas 400 400 400 400
Recebimentos programados 400
Estoque projetado 550 550 550 500 500 500 500 500 500
Recebimento de Ordens Planejadas 350 400 400
Liberação Ordens Planejadas 350 400 400
ITEM C
Atraso 1 12 3 4 5 6 7 8
Lote min. = 1; LT = 1; ES = 60
Necessidades brutas 400 400 400 400
Recebimentos programados 350
Estoque projetado 120 70 70 60 60 60 60 60 60
Recebimento de Ordens Planejadas 390 400 400
Liberação Ordens Planejadas 390 400 400
A lógica descrita na seção anterior é executada pelo MRP que utiliza um registro de informações
chamado "registro básico do MRP". É importante entender sua mecânica perfeitamente pois esta é
uma interface essencial entre o sistema MRP e seus usuários.
O registro básico do MRP é organizado na forma de uma matriz (linha e colunas). A Tabela 4 traz
um exemplo de registro básico que será usado como ilustração para as explicações que se seguem.
Será usado, para maior coerência com as explicações passadas, o registro básico do item "miolo
interno" de nossa fábrica de lapiseiras. Cada item tem um e um único registro básico no MRR Tudo
o que se refere a esse item, em termos de movimentações logísticas e planejamento, consta de seu
registro básico.
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Tabela 4: Registro básico do MRP
Miolo Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
Interno Necessidades brutas 100 230 400 380 600
Seguem abaixo outras tabelas e figuras que servirão de referencia para os itens adiante.
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TABELA 6- Necessidades brutas e líquidas para itens filhos da lapiseira.
Necessidade (bruta) de Estoque projetado
Item (filhos do Item Necessidade (liquida)
disponibilidade para disponível na
lapiseira P207) de obtenção efetiva
semana 20 semana 20
Corpo externo 1.000 200 800
Miolo 1.000 400 600
Tampa 1.000 0 1.000
Corpo da ponteira 1.000 1.300 0
Guia da Ponteira 1.000 500 500
Presilha de bolso 1.000 1.500 0
Tudo o que ocorre no período 1, por exemplo, será representado na coluna 1. O mesmo vale para os
outros períodos de planejamento, mais distantes no futuro. Na prática, com os sistemas hoje
disponíveis, é possível fazer com que esses períodos, sejam correspondentes a um dia, fazendo com
que a variável tempo seja quase contínua.
Uma convenção importante é que, no registro básico, o momento presente é sempre o início do
período 1. O período 1, portanto, é o próximo período de planejamento, o período 2 é o seguinte, e
assim por diante, até o fim do horizonte de planejamento. Os períodos do registro básico, portanto,
representam períodos futuros. À medida que o tempo passa (por exemplo, quando o período
considerado como o período 1 no replanejamento passado passa), o registro elimina esse período e
faz com que o período 1 do próximo planejamento seja o período considerado como 2 no
planejamento passado. Para manter um horizonte futuro de duração constante, a cada período
eliminado pelo passar do tempo, um período é incluído ao final do horizonte anterior, que no
replanejamento anterior não era considerado. Dessa forma, dá-se no registro básico do MRP o
processo de "rolagem" do planejamento.
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600, devida à necessidade de atendimento a nosso pedido de 1.000 lapiseiras na semana 21. As
outras necessidades brutas representadas no registro básico referem-se a outras necessidades do
item "miolo interno", para atendimento de outras necessidades dadas pela visão de futuro que
temos. Portanto, todas as necessidades brutas são consolidadas no registro básico do item. Por isso,
é possível ter um e um só registro por item. A linha de "necessidades brutas" representa, em termos
físicos, saídas esperadas de material do estoque, durante o período em que as quantidades aparecem
no registro. Dessa forma, no registro da Tabela 4, a linha de necessidades brutas representa as
seguintes saídas esperadas de estoque do item "miolo interno": 100 unidades serão retiradas de
estoque no período 2, 230 no período 4 etc.
Para entender melhor as duas últimas linhas do registro básico, é conveniente nesse momento
descrevermos como é a mecânica de cálculo do registro no que se refere às três primeiras linhas.
Note que, ao final do período passado, a quantidade em estoque do item "miolo interno" era de 380
unidades. No início do período 1, não há nenhuma chegada de material programada (conforme
descreve a célula correspondente à linha de "recebimentos programados" e à coluna 1) e há uma
necessidade bruta (saída esperada de material) de 100 unidades para ocorrer durante a semana 1.
Como resultado, temos uma disponibilidade de estoque de 280 unidades ao final do período 1
(como demonstra a célula correspondente ao cruzamento da coluna 1 com a linha "estoque
projetado"). O cálculo prossegue da mesma forma (estoque disponível ao final do período anterior -
I-recebimentos programados para o período - necessidades brutas do período = estoque disponível
projetado ao final do período), resultando em uma sequência de estoques disponíveis projetados de
380 no período 2, 380 no período 3 e 150 no período 4.
No período 5, há uma necessidade bruta maior do que o estoque disponível projetado ao final da
semana anterior Isso significa que, se nenhuma ação gerencial for tomada, a necessidade bruta do
período 5 não será atendida e provavelmente faltará material para a produção de algum item que
seja "pai" deste item. Entretanto, o planejamento de materiais é feito exatamente para evitar faltas
de materiais que comprometam o fluxo produtivo desejado. Portanto, o MRP notando que no
período 4 o estoque disponível projetado é insuficiente para atender às necessidades do período 5,
sugere uma chegada planejada de material para o início do período 5, na quantidade de 250, que é
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exatamente a quantidade suplementar em relação àquela já presente em estoque, para atender à
necessidade bruta do período 5.
Para que esta chegada de material planejada ocorra, é necessário que, com a antecedência dada pelo
"tempo de ressuprimento" do item "miolo interno", seja planejada uma liberação de abertura de
ordem na quantidade de 250. Isso é representado pelos números 250 no período 5 da linha
"recebimento de ordens planejadas" e 250 no período 2 (1 "tempo de ressuprimento" antes da
chegada), na linha "liberação de ordens planejadas". Ambas referem-se à mesma quantidade de
material; a diferença entre as linhas é que uma define o momento de abertura da ordem de obtenção
(compra ou produção) e a outra informa qual o momento do recebimento do material disponível.
Abertura de ordens planejadas. As quantidades informadas nesta linha referem-se às aberturas das
ordens planejadas a serem recebidas conforme consta da linha de recebimento de ordens planejadas.
Uma diferença entre as duas é o "tempo de obtenção" do item. Outra diferença entre as duas pode
ser o percentual de "quebra" de produção ou de rejeito sistemático que o processo de obtenção do
item carregue. Por exemplo, imagine um processo de transformação que necessária e
sistematicamente estrague 2% das peças. Quando o sistema é informado disso, gerará a linha de
"abertura de ordens planejadas" com 2% mais de peças do que a quantidade estritamente necessária.
Se, por exemplo, é necessário um recebimento de ordem planejada de 100 peças no período 16, o
tempo de obtenção é de 2 períodos e o percentual de "estrago" é de 2%, o sistema sugerirá uma
abertura de ordem planejada de 100/(1-0,02) ou, aproximadamente, 102 peças no período 14. Isso
para permitir que, mesmo com o estrago de 2%, fiquem prontas e disponíveis para uso 100 peças no
período 16.
As ocorrências informadas nos vários períodos da linha "necessidades brutas" referem-se a retiradas
de material durante os períodos informados. Com base no registro básico, é impossível dizer se a
necessidade bruta vai ocorrer de uma vez só ou em várias vezes, ou se vai ocorrer mais para o início
ou mais para o fim dos períodos. O único aspecto contemplado pelo registro básico é que o total de
necessidades brutas que deverão ocorrer durante o período é igual ao número informado na coluna
correspondente.
9
Como os recebimentos (tanto informados na linha de "recebimentos programados" como na linha
"recebimento de ordens planejadas") na maioria dos casos ocorrem para atender a necessidades
brutas anunciadas e como não sabemos ao certo em que momento preciso ocorrerão essas
necessidades brutas, a convenção do registro básico, para agir do lado da segurança e não permitir
que falte dentro do período, determina que os recebimentos aconteçam de forma a disponibilizar os
materiais no primeiro momento do período. Dessa forma, qualquer necessidade bruta dentro do
período será atendida, não importando em que momento se dê.
A linha de "estoque disponível projetado", para cada período, é calculada com base no estoque
disponível projetado do período anterior mais os eventuais recebimentos menos as eventuais
necessidades brutas. Como não sabemos ao certo em que momento as necessidades brutas
ocorrerão, dentro do período, só é possível afirmarmos com segurança qual será o balanço em
estoque ao final do período. Daí a convenção para a linha de "estoque disponível projetado" ser para
ocorrência ao final do período informado.
Em termos de cálculo, o sistema também reconhece status diferentes para ordens programadas e
para ordens planejadas. As ordens programadas (ou abertas), que estão informadas no registro
básico como recebimentos programados, não são alteradas pelo sistema, nos recálculos do registro
básico, mesmo que as condições de contorno do planejamento mudem (como, por exemplo, uma
alteração de necessidades brutas). Ordens firmes podem ser alteradas pelo planejador, mas não são
alteradas pelo sistema de forma autônoma. Ordens planejadas, por outro lado, são alteradas,
incluídas e eliminadas pelo sistema no recalculo de forma autônoma, visto que nenhuma ação física
foi tomada sobre elas. Se desaparece, por exemplo, uma necessidade bruta futura que era a razão de
ser do aparecimento de uma ordem planejada, o sistema simplesmente elimina a ordem planejada.
Políticas e tamanhos de lote. O registro da Tabela 4 mostra o cálculo estrito do MRP Apenas as
quantidades estritamente necessárias são planejadas para chegarem ao último momento possível
(respeitados os "tempos de obtenção" de cada item) de forma a minimizar o estoque médio
carregado. Nem sempre, entretanto, as situações reais de produção permitem que trabalhemos
segundo a lógica estrita do MRP Às vezes, há restrições nos processos logísticos que devem ser
10
respeitadas e consideradas pelo cálculo do MRP Consideremos, por exemplo, o registro básico do
item "grafite", mostrado na Tabela 7.
Nesse caso, o item "grafite", um item adquirido de um fornecedor, só pode ser comprado em caixas
de 500 grafites. Dizemos, neste caso, que os lotes de grafite são lotes múltiplos de 500. Em outras
palavras, cada vez que for necessário comprar grafite, essas compras deverão ocorrer em
quantidades múltiplas de 500, conforme mostrado na Tabela 7.
Tabela 7: Registro básico do item ''grafite", com ocorrência de lote múltiplo de 500 unidades
Grafite Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades brutas 200 800 1.200 400 1.200 200
Lote=500
(múltiplo) Recebimentos programados
Estoque projetado i 550 350 350 50 350 450 450 250 50
LT = 2
Recebimento de ordens planejadas 500 1.500 500 1.000
ES = 0 Liberação de ordens planejadas 500 1.500 500 1.000
Note que, por os lotes serem múltiplos de 500 (maiores que as necessidades estritas), eles fazem
com que os estoques médios mantidos de grafite subam. Experimente recalcular o registro do item
"grafite" sem a restrição de tamanho de lote. Você notará que, para o número de períodos
considerados, a diferença entre os estoques médios é de 56% (de 317 de estoque médio ao longo do
período considerando o lote de 500 para 139 de estoque médio ao longo do período não
considerando restrições de lote).
No caso do item "grafite", dizemos que a política de lotes adotada é de lotes múltiplos e o tamanho
dos lotes é de 500 unidades. Há também outras políticas de lote, além da política de lotes múltiplos,
possíveis de ser definidas na maioria dos sistemas MRP comerciais:
□ política de lotes mínimos - indica a quantidade mínima de abertura de uma ordem, permitindo
qualquer quantidade deste nível mínimo para cima;
□ política de lotes máximos - indica uma quantidade de lote máxima a ser aberta - usada nos casos
em que há restrição física de volume no processo, por exemplo, que não permita produções de
quantidades acima do máximo definido;
□ política de períodos fixos - o sistema calcula todas as necessidades ao longo de períodos futuros,
de duração definida, período a período, e concentra no início desses períodos os recebimentos
planejados do total das necessidades calculadas. Usado para situações em que desejamos ter
liberações de ordens periódicas com periodicidade predefinida.
Estoques de segurança. Outro motivo para parametrizarmos o sistema MRP para que ele faça seus
cálculos fora de sua lógica restrita é a existência de incertezas nos processos. Quando há incertezas,
tanto no fornecimento quanto no consumo esperado de determinado item, os tomadores de decisão
podem optar por manter determinados níveis de estoque de segurança. O efeito da definição de
determinado nível de estoque de segurança para o cálculo do registro básico de um item pode ser
visto no exemplo da Tabela 8, onde está representado o registro básico do item "miolo interno",
para o qual foi definido um estoque de segurança de 200 unidades. Note que o sistema, nesta
situação, calcula seus recebimentos planejados, não de forma a zerar os estoques disponíveis
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projetados, ao final dos períodos, mas de forma a manter, ao menos, um nível determinado de
estoques: os estoques de segurança definidos.
Tabela 8: Registro do item ''miolo interno" considerando estoque de segurança de 200 unidades.
Miolo Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
Interno
Necessidades brutas 100 230 400 380 600
Lote=1 Recebimentos programados 100
(mínimo)
Estoque projetado 380 280 380 380 200 200 200 200 200
LT = 3 Recebimento de ordens planejadas 50 400 380 600
ES = 200 Liberação de ordens planejadas 50 400 380 600
Uma variante da lógica de fazer frente às incertezas, via definição de determinado nível de estoques
de segurança, é o uso dos chamados "tempos de segurança". Os tempos de segurança são períodos
adicionados arbitrariamente aos "tempos de obtenção" para que o sistema passe a calcular as
aberturas de ordens planejadas com uma "folga" ou um extra de antecedência em relação ao tempo
de obtenção médio considerado. Abrindo as ordens com um "extra" de antecedência, se nenhum
evento inesperado ocorrer, o efeito físico do tempo de segurança é o aparecimento de um "estoque"
temporário. Entretanto, se algo não esperado ocorrer, de forma a atrasar a entrega esperada, o atraso
não se propagará, desde que a ocorrência esteja dentro do limite definido pelo "tempo de
segurança". Sugerimos que incertezas em relação a quantidades de entrega sejam lidadas com
estoques de segurança e que incertezas com os tempos de entrega sejam lidadas com tempos de
segurança.
Lead times. Lead times é o jargão mais usual, dentro do escopo do MRP, para denominar o que
temos até agora chamado de "tempos de obtenção ou de ressuprimento". Pela lógica utilizada pelo
MRP, a definição de lead time deve ser: o tempo que decorre entre a liberação de uma ordem (de
compra ou produção) e o material correspondente estar pronto e disponível para uso. Todas as
atividades entre esses dois momentos devem ser incluídas na definição do lead time de um item.
Neste texto, usaremos os dois nomes indistintamente, representando o mesmo conceito: "tempo de
obtenção" e "lead time".
Até agora, descrevemos o cálculo do registro básico do MRP para um item. Agora, é hora de
analisarmos como o registro básico é usado para correlacionar vários itens "pais" e "filhos", uma
vez que, já constatamos que as demandas dos itens "filhos" são dependentes das demandas dos itens
"pais".
Observe, por exemplo, que há a necessidade de iniciar a montagem de 300 lapiseiras no início do
período 2. Para que isso ocorra, é necessário que, nesse momento, os itens que são seus "filhos" (ou
componentes diretos) estejam disponíveis em quantidades suficientes. Portanto, com base na
necessidade de abertura de ordem planejada do item pai (no caso, lapiseira P207), são geradas as
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necessidades brutas (necessidades de disponibilidade) de todos os seus itens "filhos": 300 unidades
de corpo externo, 300 unidades de presilha de bolso, 300 unidades de corpo da ponteira e 300
unidades de guia da ponteira e 300 unidades de miolo, já que, neste caso particular, é necessária
uma unidade de cada um dos "filhos" para a produção de cada unidade do "pai". Na Figura 3.9,
apenas uma parte da estrutura da lapiseira é representada, que inclui miolo, miolo interno, grafite,
suporte da garra e garras. Repare como as necessidades líquidas (linha de "liberação de ordens
planejadas") dos itens "pais" são transmitidas para "baixo" na forma de necessidades brutas dos
itens "filho". Nos casos em que são necessárias mais unidades de determinado item "filho" por
unidade do item "pai" produzido, a linha de necessidade bruta do item "filho" é gerada
multiplicando a linha de "abertura de ordens planejadas" do item "pai" pela quantidade do item
"filho" necessária para a produção de uma unidade do item "pai". Repare como as necessidades
líquidas do item "pai" "miolo" (em sua linha de "liberação de ordens planejadas") aparecem
multiplicadas por quatro na linha de "necessidades brutas" do item "grafite" - pois quatro grafites
são necessários para montar cada unidade do item "miolo".
Figura 6: Necessidades líquidas dos itens “pais” transforma-se em necessidades brutas dos itens “filhos”
Para que seja possível manter apenas um registro básico para cada item, é necessário que, na
geração das necessidades brutas de um item, todas as necessidades de abertura de ordens de todos
os itens que porventura sejam seus "pais" sejam consideradas. Consideremos, por exemplo, em
nossa hipotética fábrica de lapiseiras, que o item "corpo do miolo", que entra como componente
direto do item miolo interno da lapiseira P207, seja um item comum que também entra como
componente direto do item miolo interno da lapiseira P205, também produzida por nossa fábrica.
Em outras palavras, o item corpo do miolo tem dois pais - o miolo interno P207 e o miolo interno
P205. A geração da linha de necessidades brutas do item corpo do miolo tem então de levar em
conta as necessidades de abertura de ordem de produção, tanto do item miolo interno P207 como do
item miolo interno P205. Isso é feito conforme descrito na Figura 7. Com base na geração da linha
de necessidades brutas do item corpo do miolo, os cálculos são feitos de forma absolutamente
similar ao que ocorreria se o item tivesse apenas um item pai.
13
Figura 7: Explosão de necessidades com itens que têm mais de um item pai
A K
E C E F(2)
D(2) E
F E(3)
Figura 8
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A importância do LLC reside no fato de que a sequência de cálculo dos vários elementos é
estabelecida pelos níveis, como é o caso dos produtos A e K ilustrados na figura 8.6. Dessa forma,
os elementos do nível 0 são sempre os primeiros a serem calculados, pois que estabelecem as
necessidades dos seguintes (filhos) situados no nível logo abaixo. Uma vez esgotados todos os
elementos do nível 0, os elementos do nível 1 são calculados, e assim sucessivamente até que todos
os elementos tenham sido calculados.
Em suma, o LLC define a sequência de cálculo entre os elementos do produto. Sendo o MRP uma
estrutura hierárquica de cálculo é necessário que o cálculo de cada elemento seja sequenciado com
relação aos seus elementos pares, elementos pais e elementos filhos. Para tanto, o elemento em
questão recebe um número que vai de zero (demanda independente) somado de uma unidade à
medida que “desce” na estrutura (conceitua-se descer como o deslocamento do processo de cálculo,
do produto até suas matérias primas). Caso um elemento surja várias vezes em um mesmo produto,
o que é bastante comum, esse elemento deverá receber como código o valor referente ao seu nível
mais baixo.
Como se pode observar na árvore do produto A, o elemento E aparece em 3 diferentes estágios,
inicialmente atendendo o subconjunto D, logo após sendo agrupado ao mesmo subconjunto para
montar o conjunto C e finalmente sendo combinado com C para formar o produto A. Dessa forma,
o MRP calculará o elemento E, em todas as suas solicitações em sua primeira ocasião (quando da
solicitação de D). A Tabela 9 identifica os vários níveis dos elementos de A e K.
Tabela 9
Elemento Nível
A 0
K 0
E 1,2,3
C 1
F 1,3
D 2
Os elementos A e K possuem o LLC igual a 0, pois que são itens de demanda independente. Os
demais, de demanda dependente, recebem níveis de acordo com sua posição hierárquica na
estrutura do produto. Para o elemento E que aparece em 3 ocasiões o MRP assumira o nível 3 (o
mais baixo). O mesmo ocorre com o elemento F, o qual passará a ter o nível 2. A Tabela 10
apresenta o LLC para os elementos de A e K.
Tabela 10
Sequencia de
Elemento LLC
cálculo
A, k 0 1º
C 1 2º
D 2 3º
E, F 3 4º
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INFORMAÇÕES DE POSIÇÃO DE ESTOQUES
O impacto da falta de acurácia dos dados de estoque é, em grande número de casos, letal para
sistemas MRP. Isso é claro pelo próprio funcionamento lógico do modelo de cálculo de
necessidades. Imaginemos se o registro lógico do sistema considerar, por exemplo, que determinada
quantidade de um material encontra-se disponível em estoque, sendo que, na verdade, fisicamente
aquela quantidade não existe. O sistema, confrontado com uma necessidade bruta, vai apenas
sugerir ordens de compra ou produção da quantidade faltante do item, ou seja, a menor. Na hora da
entrega do produto, ou da necessidade de disponibilizar o item para a produção de algum de seus
itens pai (e só nesse momento...), o planejador, sem qualquer tempo para remediar a situação, notará
que a produção ou a entrega são impossíveis.
O outro lado da moeda é o sistema, por algum erro de apontamento ou entrada de dados cometido,
assumir que há menos material disponível em estoque do que na realidade há. O sistema sugerirá
produção ou compra de quantidades desnecessárias, o que eleva o nível de estoques da empresa,
minando, sem que percebamos, o desempenho em custos da organização.
Além disso, a falta de acurácia dos dados de estoque também tem o efeito secundário (entretanto,
não menos perverso) de minar a própria confiança que os usuários têm no sistema, já que este
sugerirá coisas impossíveis de realizar, levando, na maioria dos casos, os usuários a tomar decisões
erradas, pelas quais, na maioria dos caso, serão cobrados e muitas vezes penalizados.
Embora ao leigo pareça simples garantir que os dados de estoque estejam sempre acurados, não é
isso que constatamos em grande número de casos práticos. A informalidade, a desatenção, a falta de
treinamento, a falta de rotinas adequadas de consistência lógica de entrada de dados são apenas
alguns dos inúmeros motivos que se encontram nas empresas para o baixo nível de acurácia
constatado. Não é incomum encontrar, mesmo em empresas de porte, percentuais como 60% dos
dados de estoque incorretos, ou seja, registros lógicos de quantidades que não coincidem com as
quantidades físicas. O resultado é sempre a ocorrência de níveis altos de estoque decorrentes de um
controle excessivamente frouxo.
Muitos autores e consultores sugerem que o percentual mínimo de acurácia para dados de posição
de estoques é de 95% (para cada 100 itens escolhidos aleatoriamente e inventoriados, 95
encontram-se com os registros lógicos precisos em relação às quantidades físicas). Isso é válido
como patamar de referência, mas deve ser encarado com reservas. Em primeiro lugar, isso não
significa que se uma empresa encontra 96% de acurácia em seus dados de estoque e outra encontra
94%, uma está qualificada e outra não. Qualquer nível de falta de acurácia vai trazer à operação do
sistema um nível adicional de incerteza (por exemplo, quanto a quais itens têm dados bons e quais
têm dados ruins) que, por sua vez, vai ou trazer decisões erradas, ou vai demandar colchões (como
estoques e tempos de segurança) para fazer frente a elas. Em ambas as situações, o desempenho do
sistema e por conseguinte da empresa será prejudicado.
Dentro da lógica que o Just in time sugere, uma abordagem para esta questão é considerar qualquer
nível de acurácia diferente de 100% como ruim. Assim, combatemos a complacência e garantimos
que melhorias contínuas ocorrerão.
16
PARAMETRIZAÇÃO DO SISTEMA MRP
A parametrização de sistemas MRP é, ao mesmo tempo, uma das atividades mais importantes e
mais negligenciadas pelas organizações que o adotam. Parametrização é uma atividade que permite
que possíveis restrições e características da realidade sejam informadas e, portanto, consideradas
pelo sistema. Se, por exemplo, determinado fornecedor (interno ou externo) não é 100% confiável,
podemos optar por parametrizar o sistema para que este mantenha algum nível de estoques de
segurança para fazer frente a esta incerteza. Imaginemos, entretanto, que a parametrização seja feita
sem rigor ou cuidado (como ocorre em muitos casos práticos), superestimando os níveis de estoques
de segurança para níveis muito maiores do que as incertezas demandariam. Os estoques médios
ficarão muito aumentados e o sistema cuidará para que sejam mantidos nestes níveis altos. Imagine,
ainda, que determinados níveis de tamanhos de lote tenham sido definidos quando da implantação
de um sistema MRP há cinco anos. De lá para cá, nunca mais os parâmetros foram revisados.
Entretanto, nestes cinco anos, muitas melhorias foram feitas nas práticas de "chão-de-fábrica",
incluindo trocas rápidas de ferramentas, que foram reduzidas dos níveis médios de 4 horas de 5
anos atrás para 15 minutos, não sem muito esforço e investimento nas melhorias. A diretoria dessa
empresa por certo ficaria bastante decepcionada em saber que, pela falta de revisão dos parâmetros,
os esforços e investimentos nas melhorias dos tempos de troca de ferramentas foram, ao menos
parcialmente, em vão. Isso porque os tamanhos de lote definidos há cinco anos, provavelmente,
eram grandes e, portanto, pouco flexíveis, para compensar os longos tempos de troca. De lá para cá,
os tempos de troca foram reduzidos, mas o sistema continua sugerindo as mesmas grandes ordens
(e, portanto, o sistema continua com pouca flexibilidade) de antes, praticamente desperdiçando a
valiosa característica recentemente conquistada, de trocas rápidas. O sistema continua considerando
que uma restrição existente há cinco anos continua presente, sendo que, na verdade, não continua.
Com objetivo de darmos algum subsídio conceituai para a atividade de parametrização de sistemas
MRIP são discutidos a seguir os principais parâmetros do MRP, assim como são fornecidos
subsídios para a definição de seus valores.
Conforme comentamos anteriormente, a definição de lead time é o tempo que de¬corre entre a
liberação de uma ordem (de compra ou produção) e o momento a partir do qual o material referente
à ordem está pronto e disponível para uso.
17
OS COMPONENTES DOS LEAD TIMES DE PRODUÇÃO
Em relação a ordens de produção, portanto, devem estar incluídos no lead time todos os
componentes de tempo entre esses dois momentos:
Outro erro possível de ocorrer em relação ao dimensionamento dos lead times de produção é o
superdimensionamento. Quando registramos no sistema um lead time maior do que temos na
realidade, ocorrerá o contrário do exemplo anterior, ou seja, o sistema dará muito mais antecedência
que a necessária para o processamento da ordem. O resultado é que os materiais ficarão
sistematicamente prontos antes dos momentos necessários, acarretando estoques médios e custos
maiores que os esperados ou necessários.
Alguns componentes do lead time de produção são mais fáceis de estimar Os tempos burocráticos
de emissão e tramitação da ordem, os tempos de transporte, de preparação dos equipamentos e de
possíveis inspeções são razoavelmente simples de avaliar via amostragem e cronometragem, usando
métodos convencionais de crono-análise.
As maiores dificuldades normalmente são encontradas com a estimativa dos tempos de espera em
fila e de processamento propriamente dito.
Os tempos de espera em fila são na verdade função do nível de congestionamento local no setor da
fábrica, que pode, em situações mais complexas, variar conforme o mix de produção. Alguns mix
podem demandar, por exemplo, mais horas de determinados equipamentos, que portanto se tornam
gargalos locais e temporários, tendo suas filas aumentadas temporariamente. Como o MRP não é
um sistema de simulação, mas de cálculo, não há forma de, apenas com sua lógica, considerar as
variações nos tempos de fila conforme o mix produzido. Isso implica que os tempos de fila têm de
ser estimados e informados como uma constante. A questão torna-se, então: qual o valor desta
18
constante? Uma das formas de determiná-la parte de uma amostragem aleatória (com o cuidado de
que seja representativa), ao longo de determinado período (múltiplo de possíveis ciclos de curta
duração que tenham sido identificados na carga dos equipamentos analisados) e cronometragem e
cálculo das médias e desvios-padrão que têm os tempos de permanência das ordens na fila do centro
produtivo analisado. Com base no levantamento das distribuições de tempos de fila no centro (que
podem ser em geral aproximadas por uma distribuição normal), podemos tomar decisões quanto ao
valor dos lead times informados ao sistema. Se o recurso, ou centro de produção, for um gargalo,
sugerimos que o tempo de fila informado ao sistema seja maior que o tempo médio determinado. O
quanto maior deve ser o tempo informado vai depender dos custos de falta do material (com
consequente parada do recurso gargalo). Quanto maiores os custos de falta, maiores,
proporcionalmente, devem ser os tempos informados ao sistema. Um estudo estatístico simples
poderá auxiliar na determinação do quanto maior deve ser o tempo informado em relação ao tempo
médio levantado. Para os recursos não-gargalos, em princípio, o uso da média dos tempos de fila
levantados é um bom valor inicial.
Com o espraiamento do uso de sistemas MRP para sistemas produtivos que fogem às características
dos sistemas convencionais de processamento metal-mecânico, a hipótese de constância dos lead
times, apesar das variações de tamanhos de lote, passaram a ser fortemente não aderentes. Por
exemplo, para situações de processos químicos, muitas vezes, um tamanho de lote dobrado
praticamente dobra o lead time. Com isso, passou a ser necessário que os sistemas MRP
oferecessem aos usuários a possibilidade de considerar os tempos de processamento como atributos
da ordem em vez de atributos do item. Isso significa que o lead time pode ser calculado a partir do
tamanho de lote sugerido, multiplicando o tempo unitário de processamento de um item pelo
número de itens do lote.
Ainda hoje, alguns dos sistemas considerados bons para gestão da manufatura trabalham com a
restrição de lead times fixos. O importante é verificarmos, ao escolher o sistema, se esta restrição
torna ou não o sistema inadequado para o uso de uma empresa em particular. Para decidirmos se
vale a pena ou não considerar, em situações práticas reais, lead times fixos ou variáveis, é
necessário considerarmos, em primeiro lugar, se os tamanhos de lote variarão substancialmente. Se
19
não variarem, pode não valer a pena considerar lead times variáveis. Em segundo, se os tempos de
processamento são ou não uma parcela considerável do lead time total. Se não for, da mesma forma,
pode não valer a pena considerar lead times variáveis. Uma regra prática deve ser sempre levada em
conta em MRP: podendo simplificar, não complique.
Quanto aos lead times de produção, vale a observação de que, sendo parâmetros, devem ser
reavaliados periodicamente. Revisões amostrais semestrais costumam ser suficientes, desde que
nenhuma causa assinalável tenha sido notada de alteração dos tempos reais (como, por exemplo, a
compra de um novo equipamento de grande capacidade que vai cortar os tempos de fila
substancialmente), que justifique uma revisão extraordinária.
Similarmente aos lead times de produção, os lead times de compras também têm componentes:
□ tempo médio levantado + 1 desvio-padrão: 84,2% das entregas chegam antes do momento
necessário (15,8% chegam em atraso);
□ tempo médio -I- 2 desvios-padrão: 97,7% das entregas chegam antes do momento necessário
(2,3% chegam em atraso);
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□ tempo médio + 3 desvios-padrão: 99,9% das entregas chegam antes do momento necessário
(0,1% chegam em atraso).
Valem também as observações feitas sobre monitoramento e revisões periódicas dos parâmetros de
lead times de produção para os lead times de compras.
Os modelos japoneses de gestão, chamados no Ocidente de just in time, mudaram muitas formas de
enxergar aspectos de gestão de produção. Uma das coisas que os modelos japoneses e sua
formidável simplicidade trouxeram foi a inversão de importâncias dadas para determinados
aspectos. No Ocidente, tendemos preocupar-nos tentando modelar analiticamente os fenômenos de
forma melhor ou mais adequada, e por vezes até sofisticada. Por exemplo, elaboramos bastante a
forma de levantar e tratar os lead times. Isso pode levar algum tempo e custar esforço gerencial. Os
japoneses diriam: em vez de gastar esse esforço em determinar de forma mais acurada os lead times
com os quais trabalhamos, por que não direcionar esforços para reduzi-los? O pior demônio, diriam
eles, não é avaliar erradamente os tempos, mas ter tempos longos. Não adianta saber muito
precisamente quais são os tempos se eles são longos e prejudicam tremendamente seu desempenho.
Inegavelmente, há algo de sábio nessas observações, embora não possamos negligenciar o valor de
uma boa estimativa dos parâmetros com que se trabalha. Lead times menores trazem tempos de
atravessamento menores, estoques em processo menores, mais agilidade para responder a mudanças
solicitadas pelo mercado, tempos de entrega menores aos clientes (portanto, forçando menos os
clientes a fazer previsões de longo prazo), entre outros. Em tempos de competitividade baseada em
tempos, nunca é demais enfatizar a importância de reduzir tempos de atividades.
A correta definição das políticas e dos tamanhos de lote, tanto de produção como de compras, é
fundamental para um bom desempenho do sistema MRE Tamanhos de lote superdimensionados
acarretarão estoques médios maiores, com todas as desvantagens disso decorrentes: maiores riscos
de obsolescência, maiores custos com capital empatado, menor flexibilidade, maiores tempos de
atravessamento e, por conseguinte, maiores tempos de atendimento ao cliente. Para o bom
dimensionamento de lotes de produção, é importante entender quais os fatores que influenciam em
sua definição.
A razão principal de se fazerem produtos (ou itens semi-acabados) em quantidades maiores do que
as estritamente necessárias em cada momento (fazer somente o necessário em cada momento seria
evidentemente desejável, já que nesta situação os estoques em processo seriam minimizados) é a
presença de determinados custos fixos, que ocorrem independentemente das quantidades
produzidas. Um exemplo é o custo de preparação de máquina (também chamado set-up em língua
inglesa). Quando uma máquina que estava produzindo determinado item passa a produzir outro, ela
tem de ser preparada para isso. Esta preparação consome tempo e custos. Depois de preparada, a
máquina, dentro de determinados limites, pode processar tanto um lote de uma peça, como um lote
21
de muitos milhares de peças, incorrendo para isso nos mesmos custos de preparação. Esta a razão da
decisão de muitas empresas de produzir lotes grandes. Já que o custo fixo de preparação é o mesmo,
se mais peças forem produzidas a cada preparação, o custo da preparação ficará mais "diluído" por
ficar dividido por um número maior de peças que se "beneficiaram" da mesma preparação. Se, por
um lado, isso tem sua parcela de verdade; por outro, este raciocínio tem que ser feito com cautela.
Em primeiro lugar, se esta lógica é verdade como descrita, por que as empresas não processam
logo, a cada preparação, por exemplo, toda a sua necessidade de peças daquele tipo para os
próximos anos? É claro que ela não o faz porque isso implicaria produzir hoje uma grande
quantidade de peças, guardá-las em estoque para depois utilizá-las por um longo período, que
também traz seus custos associados: os custos da manutenção dos estoques ao longo do tempo (veja
o Capítulo 2). Sumariando, se, por um lado, lotes maiores representam menores custos unitários de
preparação de máquina, eles também, por outro lado, representam maiores custos de manutenção de
estoques. O tamanho do lote adequado balanceia adequadamente os custos envolvidos de forma a
minimizar seu total e não apenas um deles.
O outro tipo de recurso é exatamente o "não-gargalo", que são os outros recursos que têm folga de
capacidade. Folga de capacidade significa algum nível de ociosidade. Se um recurso tem
ociosidade, significa que, se esse recurso parar, para ser preparado ou para qualquer outra coisa, o
custo da parada, em termos de atingimento de objetivos da unidade produtiva será, em termos
práticos, zero. Diminuir os tempos de parada para preparação teria simplesmente o efeito de
aumentar o tempo durante o qual esse recurso fica ocioso. Nenhum benefício palpável daí adviria.
Se vista dessa forma, a ociosidade dos recursos representa, para a empresa, custos muito diferentes,
dependendo se esses recursos são gargalos ou não-gargalos. Esta constatação altera
22
substancialmente a consideração de tamanhos de lote de produção, pois os custos de uma máquina
parada ficam dependentes, não mais apenas de seu preço, mas também de sua posição em termos de
ser ou não um gargalo. Para gargalos, os lotes deveriam, relativamente, ser maiores, pois os custos
de parada passam a ser comparativamente mais altos que os custos de manutenção de estoques e,
portanto, o "ponto de custo total mínimo" do sistema de gestão dos estoques para detalhes sobre a
determinação de pontos de custo mínimos em sistemas de gestão de estoques) fica deslocado para a
direita. Para os não-gargalos, em compensação, como os custos de parada para sua preparação são
muitíssimo menores, o ponto de custo total mínimo fica deslocado para a esquerda, representando
lotes menores.
Novamente, aqui valem as lições de simplicidade dos modelos de gestão japoneses. Em vez de
gastar energia gerencial na definição de qual modelo analítico usar e quais parâmetros adotar na
gestão dos tamanhos de lote, por que não gastar essa energia no ataque às causas para que os
tamanhos de lote sejam maiores do que as quantidades estritamente necessárias? Isso significa
atacar os custos fixos de preparação de equipamento. Com custos baixos de preparação, nossa curva
de custos totais de gestão de estoques ficaria toda deslocada para a esquerda, fazendo com que lotes
menores (que acarretam menores custos médios de armazenagem) sejam os mais econômicos,
reduzindo todos os custos decorrentes de estoques em processo maiores: menor custo de
obsolescência, menor capital empatado, menor probabilidade de imperfeições se "esconderem" atrás
dos estoques, além de tempos de atravessamento menores, maior flexibilidade para atendimento aos
clientes, entre outros. Além disso, estamos reduzindo os custos da variação da carga de trabalho,
como discutido anteriormente. De fato, temos aí a situação de trabalhar no melhor dos dois mundos:
custos minimizados e, ao mesmo tempo, lotes pequenos.
É impressionante o resultado obtido por empresas que se debruçaram sobre o problema dos custos
de troca (outro nome para os custos de preparação). Não raro, encontramos reduções de várias horas
para alguns minutos, apenas com pequenas alterações de método e dispositivos simples.
As considerações feitas para os lotes de produção valem, em princípio, para a determinação dos
lotes de compra. Do ponto de vista de quem adquire o item, alguns custos fixos também são
incorridos quando fazemos uma aquisição. Custos burocráticos de processamento do pedido de
compras, cotações e, às vezes, custos de transporte do item comprado (quando não são incorridos
pelo fornecedor). Em relação a estes, as considerações são as mesmas feitas para lotes de produção.
Existe, por um lado, o interesse em aumentar os tamanhos de lote de compra para diluir por um
número maior de itens os custos fixos e, por outro, o interesse de comprar quantidades mais
próximas das estritamente necessárias para reduzir custos de armazenagem.
Há, entretanto, preocupação/restrição adicional em relação aos lotes de compra, que são as possíveis
restrições do fornecedor Conforme as características de flexibilidade do fornecedor e conforme o
balanço de poderes de barganha entre fornecedor e comprador, os lotes impostos pelo fornecedor
podem ter tamanhos mínimos ou múltiplos, o que naturalmente deve ser considerado como restrição
para a definição dos lotes de compra.
23
DETERMINANDO O TAMANHO DOS LOTES DE COMPRA
Em princípio, a exemplo dos lotes de produção, os lotes a serem comprados deveriam ser o mais
próximo possível das necessidades estritas, com o intuito de reduzir níveis médios de material
estocado. Os lotes só deveriam ser comprados maiores do que a estrita necessidade quando, por
algum motivo (que pode ser a falta de alternativas economicamente mais interessantes, restrições
tecnológicas incontornáveis ou outra), o fornecedor conseguisse impor tamanhos mínimos de lotes
de fornecimento ou quando os custos fixos de obtenção do item por parte do cliente fossem
relevantes: custos de fazer o pedido, custos de frete, quando fixo - independente da quantidade e
outros. Nestes casos, considerações similares àquelas descritas nos conceitos de gestão de estoques,
devem ser feitas no sentido de achar um tamanho de lote que de certa forma minimize os custos
totais envolvidos: os custos de manter estoques do item e os custos de fazer os pedidos.
Da mesma forma que com lotes de produção, há também a conveniência de, tanto quanto possível,
combatermos as causas dos lotes de compras. Custos fixos de fazer os pedidos de compra, por
exemplo, devem ser reduzidos tanto quanto possível. Os lotes mínimos exigidos pelos fornecedores
também devem ser questionados e negociados, pois eles podem elevar os estoques médios dos itens
comprados, trazendo todos os custos e desvantagens decorrentes de estoques em níveis elevados.
Algumas empresas têm negociado com seus fornecedores contratos de mais longo prazo e alguns
até de exclusividade, para que os fornecedores, neste caso chamados muitas vezes de parceiros, se
sintam mais compensados por oferecer fornecimentos mais flexíveis, ou seja com fornecimentos
mais frequentes e em quantidades (lotes) menores.
As razões para o uso de estoques de segurança podem ser incertezas quanto à fase de fornecimento
do item que analisamos, quanto ao processo que o produz ou quanto a sua demanda. Partimos
evidentemente do pressuposto de que o item em questão não deve faltar. Quando falamos de
incertezas, normalmente podemos associar distribuições estatísticas a elas. As distribuições com
alta dispersão normalmente são consideradas como de menor certeza. Por exemplo, se uma
distribuição de tempos de fornecimento de um item se dispersa muito pouco em torno de
determinada média, podemos com maior confiança assumir que o tempo real de suprimento será
próximo da média (ponto de maior probabilidade de ocorrência) . Em outras palavras, em média,
uma quantidade muito maior de ocorrências vai acontecer bem próxima ao valor esperado. Se, por
outro lado, o processo de fornecimento é explicado por uma distribuição estatística com alta
dispersão, isso indica que com muito maior frequência, ocorrerão entregas diferentes do tempo
médio esperado (significando atrasos ou adiantamentos nas entregas), de forma aleatória. Como a
"aleatoriedade" se dá sobre uma faixa maior de possíveis variações, dizemos que o fenômeno está
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mais sujeito a incertezas. Estas incertezas maiores normalmente demandarão estoques de segurança
maiores para que faltas não ocorram.
Neste diagrama, uma possível incerteza no processo de suprimento poderia ser representada por
uma incerteza (ou uma distribuição estatística) no tempo de ressuprimento. Esta pode ocorrer
devido a fenômenos como ocorrências inesperadas no transporte do fornecedor até o cliente,
ocorrências inesperadas no processo produtivo do fornecedor, como quebra de máquinas, entre
outras. A existência de incertezas no fornecimento, então, indica que o tempo de ressuprimento, que
representamos pelo tempo TR, já não é um valor fixo "determinístico", mas uma variável
probabilística com média, dispersão e forma de distribuição. Se, por simplicidade, assumirmos que
a forma é a da curva normal, poderemos representar esta "incerteza" com duas variáveis: média e
desvio-padrão da distribuição. Esta curva, então, teria como média o valor mais esperado de
ocorrência do tempo de ressuprimento, mas sua dispersão se espalharia por uma faixa plausível em
termos práticos, que será maior quanto maior for o desvio-padrão da distribuição considerada.
Imagine dois fornecedores hipotéticos do item em questão. Ambos têm a mesma média para o lead
time, mas um deles (o fornecedor 1), sendo bem mais confiável, tem um desvio-padrão bem menor
e o outro (o fornecedor 2) tem desvio-padrão maior por ser menos confiável.
Imaginemos que queiramos precaver-nos de faltas que utilizam o fornecedor 1, com, digamos,
confiança de 97,7%. Em outras palavras, queremos que haja menos de 3% de chance de ocorrer
falta de material devido a atraso de fornecimento. Pela distribuição do fornecedor 1, sabemos que,
como o desvio-padrão é de 2 dias, com média 15 dias, há apenas aproximadamente 2,3% de chance
de o fornecedor entregar os itens em mais de 15 -I- (2x2 dias), ou seja, 19 dias, antes do ponto dado
pela média mais dois desvios-padrão. Consideremos este o lead time "máximo" esperado. Portanto,
seria necessário manter em estoque, a título de estoque de segurança, pelo menos 4 dias de consumo
de estoque, ou, 4 dias x 35 itens/dia = 140 itens. Tudo se passa como se o ponto de reposição dado
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por 35 itens/dia x 15 dias = 525 itens fosse elevado para 525 itens mais o estoque de segurança de
140 itens, totalizando 665 itens. Fazendo-se o pedido de ressuprimento quando o nível de estoques
baixa do ponto de 665, mesmo se o fornecedor levar não os 15 dias esperados, mas 19 dias
(cobrindo aproximadamente 97,7% das probabilidades de ocorrências), não haverá falta. O nível de
estoques de segurança demandado pelo nível de incerteza do fornecedor 1 é, portanto, de 140 itens,
com seus custos correspondentes ao estoque médio (lote/2 -I- estoque de segurança = 1.200/2 +
140) de 740 unidades.
Isso significa que, porque o fornecedor 2 é menos confiável, ou em outras palavras, mais incerto
que o fornecedor 1 (pois o desvio-padrão da distribuição de suas entregas é o dobro do fornecedor
1), para que haja a mesma probabilidade de falta de itens fornecidos o cliente terá de manter um
estoque duas vezes maior do item fornecido.
Embora este seja apenas um exemplo conceituai ilustrativo, sem preocupações formais ou eruditas,
mostra de forma bastante clara a ligação entre as incertezas de fornecimento e os níveis de estoques
de segurança necessários, assim como ilustra a possibilidade que temos de quantificar e tratar
objetivamente, com o apoio de alguns instrumentos rudimentares de estatística, a questão do
dimensionamento de estoques de segurança para fazer frente a incertezas de fornecimento de itens.
A Figura 10 ilustra o conceito.
Figura 10: Efeito das distribuições estatísticas dos tempos de fornecimento sobre os estoques de segurança
Novamente, este é apenas um exemplo didático e simples, mas ilustrativo da relação entre a
incerteza de demanda por determinado item e o nível de estoques de segurança deste item, assim
como dá uma ideia de como pode ser possível, com o auxílio de algumas ferramentas estatísticas,
dimensionar níveis mais adequados de estoques de segurança, desde que para isso se tenham dados
(como por exemplo as características das distribuições estatísticas da demanda).
Em relação ao MRP a maioria dos sistemas permite que definamos "seguranças", tanto em termos
de estoques de segurança (nível de estoque que, uma vez informado ao sistema, será usado por ele
para definir a quantidade a ser mantida em estoque, para fazer frente a possíveis incertezas, tanto de
demanda como de suprimento (veja a Tabela 8).
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Pesquisa feita com simulação indicou que é mais aconselhável utilizar tempo de segurança quando a
incerteza se refere ao tempo: tempo de suprimento do item ou tempo em que a demanda pelo item
vai ocorrer. Já os estoques de segurança, por outro lado, são mais indicados para incertezas em
relação não a tempos de ocorrência do suprimento e da demanda, mas de quantidades supridas ou
demandadas.
Por exemplo, imagine um fornecedor que tem grande confiabilidade em relação às quantidades
entregues. Estas são sistematicamente todas aceitas e ele, entrega sempre as quantidades totais
solicitadas. Entretanto, tem certo grau de incerteza quanto aos prazos que promete. Neste caso, o
uso de tempos de segurança dimensionados com base na incerteza de tempos do fornecimento seria
mais adequado.
Imagine, por outro lado, outro fornecedor que forneça itens sempre absolutamente no prazo
prometido. Entretanto, da quantidade entregue, há uma quantidade incerta de itens aceitáveis e ele
nem sempre entrega as quantidades solicitadas. Neste caso, estoques de segurança seriam mais
adequados.
Há outra situação em que tempos de segurança são em geral mais desejáveis que estoques de
segurança. Este é o caso dos itens chamados de movimentação esporádica. Imagine determinado
componente de um produto que seja utilizado apenas duas vezes por ano, uma no primeiro semestre
e outra no segundo. Imagine também que o item é suprido por um fornecedor pouco confiável.
Decidir por manter estoques de segurança é decidir por manter determinada quantidade do item em
estoque o ano todo, para fazer frente a uma incerteza que, caso se manifeste, ocorrerá apenas duas
vezes no ano. Muitas empresas optam, então, por não definir estoques de segurança para este tipo
de item, e sim por definir tempos de segurança. Assim, algum estoque será mantido, mas apenas por
um período que antecede a demanda esporádica.
Novamente, é hora de buscar ensinamentos nos sensatos modelos japoneses de gestão. Por que
gastar tempo e esforço gerencial na definição do nível mais adequado de estoques de segurança que
possa fazer frente ao nível de incertezas encontrado nos processos de fornecimento, processo ou
demanda de determinada fase de um processo produtivo, em vez de gastar o mesmo esforço no
estudo e desenvolvimento de métodos para, em vez de conviver com as incertezas, combatê-las?
Não adiantaria muito, de fato, um método absolutamente preciso de dimensionar estoques de
segurança que necessitassem ser altíssimos devido ao alto nível de incertezas identificadas. Outro
sistema que tivesse métodos não tão precisos de determinação do nível exato de estoques de
segurança, mas tivesse níveis baixíssimos de incertezas e, portanto, necessitasse níveis
correspondentemente baixos de estoques de segurança, teria provavelmente desempenho superior
Poderia, talvez até se dar ao luxo de dispensar métodos perfeitos de determinação dos níveis de
estoque de seguranças, que seriam baixos, de qualquer forma.
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Sumariando, em longo prazo, o objetivo deve ser a redução das incertezas. Como a redução de
incertezas é algo que por vezes leva tempo para ocorrer, durante este período é necessário conviver
com essas incertezas. Nesses casos, devemos, então, preocupar-nos com a definição mais correta
possível dos níveis de estoques de segurança que mais adequadamente fazem frente a elas. Neste
sentido, modelagens como as descritas podem ajudar.
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