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ELIA, B. S.; FIALKOVITS, R. J. Supply Chain Management. Rio de Janeiro: FGV, 2022.

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INTRODUÇÃO
Gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser entendido
como o gerenciamento de relacionamentos entre fornecedores e clientes,
com o intuito de criar valor para estes últimos, otimizando os custos na
cadeia de suprimentos.
A necessidade de respostas mais ágeis às demandas de clientes vem
levando organizações a buscar processos enxutos e estruturas flexíveis
para atender a tais exigências. Respostas a essas demandas de modo
individual em cada organização, com recursos próprios, não alcançariam
a agilidade exigida pelos novos padrões de consumo e não otimizariam
os custos ao longo da cadeia. Dessa forma, as organizações passaram a
desenvolver relacionamentos interorganizacionais de forma análoga aos
esforços que faziam na busca pelos melhores arranjos
intraorganizacionais.
Sob essa ótica, a disciplina Supply Chain Management trará para
discussão aspectos fundamentais para entender as dinâmicas das cadeias
de suprimentos e as relações interorganizacionais que as acompanham.
Isso se dará com o uso de recursos didáticos atuais, estudos de caso e
abordagem prática, em que emergirão conceitos, ferramentas e consensos
importantes sobre esse tema, extremamente atual.
O objetivo geral desta apostila é apresentar alguns dos principais
conceitos, ferramentas de suporte à tomada de decisão e estudos de casos
de empresas que se destacam em gerenciamento da cadeia de
suprimentos, sendo referencial para a análise comparativa e inspiração
para otimizar a produtividade e a lucratividade das empresas de diversos
setores.
Entre os objetivos específicos, estão as questões trazidas em cada
um dos capítulos desta apostila, que contribuem para tornar a gestão da
cadeia de suprimentos mais complexa e cara, criando desafios a gestores
e gestoras para responder às seguintes perguntas:
 Como reduzir o tempo de desenvolvimento de um produto
para a sua efetiva disponibilização no ponto de vendas?
 Como aumentar o nível de serviço para clientes e reduzir
custos com estoques ao longo da cadeia de suprimentos?
  Como se adequar às questões ambientais, que envolvem
devoluções e manutenções, melhorando o desempenho da
cadeia de suprimentos, por meio da logística reversa,
reduzindo custos operacionais e impactos socioambientais?

Sabe-se que os desafios são muitos e estão crescendo em número e complexidade, por isso, a
quem é responsável pela gestão de qualquer área, faz-se necessário conhecer a importância dos
principais processos logísticos e da sua integração com fornecedores e clientes nas suas organizações.
Esta apostila está dividida em quatro módulos, subdivididos em 10 unidades, nas quais o
gerenciamento da cadeia de suprimentos é abordado por diferentes enfoques, conforme a seguir:
 Módulo I – História e evolução da logística empresarial ao supply chain management –
introduz os temas logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos, contextualiza-os e
trata-os sob uma perspectiva histórica; apresenta acus, vel varius nunc gravida vitae.
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 Módulo II – Infraestrutura brasileira, custos logísticos, globalização e internacionalização
da produção e os seus impactos em supply chain management – apresenta elementos da
infraestrutura brasileira e dos custos logísticos, bem como das suas influências em supply
chain management; analisa a globalização e a internacionalização da produção e destaca os
seus impactos na cadeia de suprimentos;
 Módulo III – Ferramentas e fatores de sucesso em supply chain management – aborda
decisões de trocas compensatórias em supply chain management (trade-offs); destaca a
importância da tecnologia da informação e de ferramentas para a avaliação de desempenho
como fatores de sucesso aplicados ao gerenciamento da cadeia de suprimentos;
 Módulo IV – Sustentabilidade em supply chain management – apresenta e discute temas
extremamente atuais que vêm gerando impactos positivos para organizações em todo o
mundo, mas que são pontos de atenção para o supply chain management: ESG, green supply,
sustentabilidade e redução de riscos ambientais.

Bom estudo!
SUMÁRIO
MÓDULO I – HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL AO SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT ................................................................................................................................... 9

INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.......................................... 9

Logística.....................................................................................................................................12
Da logística ao gerenciamento da cadeia de suprimentos ................................................15
Desdobramento evolutivo da logística .................................................................................16
Trade marketing ........................................................................................................................17
Outsourcing................................................................................................................................18
Terceirização da contratação de bens e serviços ................................................................19
Aquisição pelo menor custo total ..........................................................................................19
1.1.8 Parcerias e alianças estratégicas..................................................................................20
DESVENDANDO A LOGÍSTICA .........................................................................................................20
Atividades logísticas.................................................................................................................20
Transporte ...........................................................................................................................21
Manutenção de estoque....................................................................................................21
Processamento de pedidos...............................................................................................21
Funções logísticas ....................................................................................................................22
Compras, aquisição e suprimentos..................................................................................22
Administração de materiais, gestão de estoques e armazenagem.............................23
Programação, planejamento e controle da produção ..................................................23
Distribuição, transportes e administração de tráfego ..................................................24
Milk run ............................................................................................................................25
Cross-docking – docagem cruzada ...............................................................................26
Transit point ...................................................................................................................27
Condomínio industrial ..................................................................................................27
Gestão de operações logísticas nas empresas ....................................................................27
Integração dos processos logísticos ................................................................................28
Estrutura e processos de logística reversa .....................................................................29

MÓDULO II – INFRAESTRUTURA BRASILEIRA, CUSTOS LOGÍSTICOS, GLOBALIZAÇÃO E

INTERNACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO E OS SEUS IMPACTOS EM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
........................................................................................................................................................ 31

GLOBALIZAÇÃO DA ECONOMIA E INTERNACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO ..........................31

Globalização da economia e a sua influência na cadeia de suprimentos........................31
Internacionalização e fragmentação da produção..............................................................32
Características dos termos internacionais ...........................................................................35
INFRAESTRUTURA LOGÍSTICA BRASILEIRA E CUSTOS LOGÍSTICOS...........................................37
MODAIS DE TRANSPORTE E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO..............................................................39
 Modal rodoviário......................................................................................................................40
Modal ferroviário .....................................................................................................................40
Modal aquaviário .....................................................................................................................41
Modal dutoviário ......................................................................................................................42
Modal aéreo..............................................................................................................................42
Intermodalidade e multimodalidade ....................................................................................42
Canais de distribuição .............................................................................................................42
Intermediários.....................................................................................................................43
Propriedades dos canais de distribuição ........................................................................43

MÓDULO III – FERRAMENTAS E FATORES DE SUCESSO EM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT........... 45

DECISÕES DE TRADE-OFF NA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................................45

Trade-off do nível de serviço ...................................................................................................46
Trade-off do custo total............................................................................................................47
Trade-off do estoque ................................................................................................................48
Considerações sobre o custo logístico de oportunidade ...................................................49
Eterno conflito entre o custo do excesso e o custo da falta ..............................................50
Exemplo de análise de custo total e trade-offs ...............................................................51
Apuração do CLT ......................................................................................................................52
Modelagem de processos na cadeia suprimentos..............................................................54
TECNOLOGIAS E PRÁTICAS APLICADAS AO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
............................................................................................................................................................55
Gestão de TI aplicada à cadeia de suprimentos ..................................................................55
Enterprise resource planning, manufacturing resource planning e sales and operations
planning .....................................................................................................................................57
Modelos Scor, make to order, make to stock e engineer to order.........................................59
Negócios eletrônicos B2B e B2C ............................................................................................64
Sistema de e-procurement e e-sourcing..................................................................................67
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO PARA QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE ..69
Nível de desempenho de serviços .........................................................................................69
Tempo de atendimento – ciclo de pedidos ..........................................................................69
Nível de cumprimento de prazos ..........................................................................................69

MÓDULO IV – SUSTENTABILIDADE EM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT .......................................... 71

ESG E PRÁTICAS DE GREEN SUPPLY CHAIN PARA REDUÇÃO DOS RISCOS AMBIENTAIS E
OBTENÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA....................................................................................71
ESG e estrutura da cadeia de suprimentos verde ...............................................................71
ESG E SUSTENTABILIDADE NA CADEIA DE SUPRIMENTOS .........................................................75
Ecodesign ...................................................................................................................................77
Capacidade dinâmica da cadeia de suprimentos sustentável...........................................78
Impacto de crises pandêmicas e humanitárias nas cadeias de suprimento...................80
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................ 81

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 83

LINKS ACESSADOS ............................................................................................................................87

BIBLIOGRAFIA COMENTADA.......................................................................................................... 90

PROFESSORES-AUTORES................................................................................................................ 92
MÓDULO I – HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA
LOGÍSTICA EMPRESARIAL AO SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT

Este módulo introduz os temas logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos,

contextualiza-os e trata-os sob uma perspectiva histórica. Além disso, apresenta as principais
justificativas sobre o aprofundamento nos assuntos apresentados.

Introdução ao gerenciamento da cadeia de suprimentos

O conceito de cadeia de abastecimento emergiu como o modo organizado de identificação
de processos capazes de criar valor para clientes, de modo independente no seu local de execução,
não importando se o processo é de responsabilidade da própria empresa ou de outra com a qual
haja relação comercial.
 Figura 1 – Gerenciamento da cadeia de suprimentos

Fonte: Sucupira et al. (2003)

Uma abordagem efetiva no gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser decisiva como
estratégia empresarial, permitindo geração e manutenção de vantagens competitivas para as
organizações por meio de diferenciação nos seus serviços ou otimização de investimentos e custo.
Em última análise, o gerenciamento da cadeia de suprimentos contribui para criar valor para clientes
e reduzir gastos operacionais nas organizações.
O conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos leva à compreensão do processo de
gerenciamento de prestação de serviços ou provimento de produtos como um processo único. Nesse
sentido, uma organização em rede ou cadeia de abastecimento tem por objetivo a integração e a
coordenação de processos entre organizações, visando à otimização na gestão de prestação de
serviços ou provimento de produtos, desde as fontes de até a entrega ao consumo final.

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 Figura 2 – Cadeia de abastecimento

Fonte: Prof. Bruno de Sousa Elia – elaboração própria

O gerenciamento da cadeia de suprimentos representou uma mudança de abordagem no

modo como as organizações passaram a mediar a interação entre os seus produtos e serviços e o
mercado. Diante disso, a competição deu lugar à cooperação interorganizacional, fazendo com que
uma cadeia de suprimentos buscasse a superação de outra por meio de coordenação efetiva e
integração de processos.
O estabelecimento de melhorias contínuas nos processos e acordos de níveis de serviços –
Service Level Agreement (SLA) –, com especificações em contratos prevendo penalidades e
bonificações, tornou-se necessário.
A seguir, estão descritas algumas das características mais comuns observadas em cadeias de
suprimentos que apresentam características de eficiência elevada.
 redução do número de prestadores e fornecedores – a maior parte dos fornecedores não
dispõe de interesse ou capacidade de arcar com as mudanças de processos necessárias. Além
disso, não é fácil gerenciar integrações de processo, com serviços e capacidades
compartilhadas entre fornecedores;
 redução de estoques – isso ocorre porque, com a maior interação e transparência entre os
parceiros, é possível reduzir os custos de manutenção de estoques, sem aumentar o risco
de ruptura de estoque e o consequente desabastecimento (stockout);

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  desenvolvimento de fornecedores – permite que haja mais agilidade nas mudanças e
resultados a serem compartilhados;
 proliferação de novos produtos e serviços ofertados em parcerias entre clientes e
fornecedores – esse fato também reduz os custos e os prazos de execução de projetos. Tais
parcerias são consideradas uma evolução da gestão logística, também chamada integração
externa.

Logística
Até o final da década de 1940, a palavra “logística” era usada predominantemente no meio
militar. Antoine-Henri Jomini, um oficial que pertenceu ao exército de Napoleão Bonaparte, citou
o termo logística na sua obra Précis de l'art de la guerre (1837-8). Esse livro teve como foco cinco
elementos fundamentais para promover deslocamentos de tropas, invasões e manutenção de
territórios conquistados:
 estratégia;
 grandes táticas;
 logística;
 engenharia;
 logística;
 táticas menores.

Depois dos franceses, os americanos passaram a protagonizar, no século XX, os estudos em

logística. A invasão da Normandia, no Dia D, aplicou muitos dos princípios logísticos descritos por
Jomini. Após o término da II Guerra Mundial, o Plano Marshall, que operacionalizou a
reconstrução da Europa, representou notável aplicação dos conceitos de logística.
A partir dos anos 1950, a corrida espacial disputada entre a União Soviética e os Estados
Unidos adicionou conceitos e técnicas à logística, por exemplo, as técnicas de planejamento para
suprimentos criadas para viabilizar o Projeto Polaris. O projeto do foguete, com milhares de
componentes produzidos por centenas de fabricantes que estavam localizados em diversos estados
norte-americanos só foi concluído com sucesso graças ao uso do Program Evaluation and Review
Technique (Pert) – que, em inglês, significa “avaliação de programas e técnica de revisão” –,
desenvolvida para o projeto Pola.
Atualmente, o Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) – antigo
Council of Logistics Managements (CLM) – considerada a maior referência em cadeia de
suprimentos no mundo, define logística como:

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 a parte da administração da cadeia de suprimento que planeja, implementa
e controla, de forma eficiente e eficaz, o fluxo direto e reverso e a
armazenagem de bens, serviços e informações relacionadas, entre um
ponto de origem e um ponto de consumo, com o objetivo de atender aos
requisitos do cliente (CSCMP, s.d.).

São atribuições da área de logística, mesmo que sejam operacionalizadas por profissionais de
áreas distintas em uma organização.
 gerenciar informações sobre necessidades e demandas de cliente;
 controlar o atendimento de pedidos;
 manter o rastreamento das entregas realizadas e dos correspondentes pagamentos.

Os processos logísticos são normalmente divididos em quatro subprocessos, a saber:

1. logística de suprimentos;
2. logística de operações ou interna;
3. logística de distribuição;
4. logística reversa.

Figura 3 – Processo logístico direto e reverso

Fonte: Corrêa (2013 p.42)

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 Pela observação da figura 3, pode-se entender cada um dos subprocessos da seguinte forma:
1. Logística de entrada ou inbound logistics se refere a interações, fluxos de materiais, dados
e informações entre uma organização e os seus fornecedores.
2. Logística interna ou operações internas se refere a interações, fluxos de materiais, dados e
estoques em processo nas linhas produtivas de uma organização.
3. Logística reversa diz respeito aos fluxos inversos de produtos ou subprodutos, entre
clientes e uma organização. A reciclagem ou “logística verde” ressaltou a importância
desse macroprocesso logístico, notadamente onde instruções normativas e legislação
obrigam produtores a se responsabilizar pelo destino final do produto ou partes deste
após o uso.
4. Logística de distribuição, distribuição física ou outbound logistics se refere à destinação
de produtos acabados considerando os seus fluxos de materiais, dados e informações,
desde o local de armazenagem até a entrega, tendo em vista o atendimento e o
processamento de pedidos ou especificações contratuais para o fornecimento contínuo.

Costuma-se atribuir a esse macroprocesso grande importância, uma vez que na percepção de
clientes finais essa etapa impacta de forma mais expressiva o nível de serviço prestado pela
organização.
Outra forma de abordar a logística, conceitualmente, é enxergá-la segundo quatro pilares
interdependentes: i) infraestrutura; ii) cadeia de suprimentos; iii) tecnologia; iv) pessoas.
Considerando a abrangência adotada, logística pode ser considerada também como participante
ativa de planejamento estratégico em uma organização.
Por conta da sua abrangência e importância estratégica, a logística passou a ser considerada
fundamental em diversos campos da atividade econômica, incluindo organizações militares,
financeiras, indústrias, hospitais, bem como órgãos governamentais ligados à segurança pública e
ao combate a calamidades.
É comum limitar o entendimento de logística à gestão de estoques e transportes, porque tais
atividades são as mais importantes no que se refere a custos logísticos e imobilização de recursos.
Apesar da falta de consenso acadêmico, muitos autores e autoras enxergam o gerenciamento
da cadeia de suprimentos como uma evolução da logística. A integração de processos internos e
externos às empresas se tornou comum por conta do aumento nos patamares de competitividade.
Nesse contexto, as parcerias para coordenar conjuntamente processos eficientes em termos de custos
e agilidade que superem as capacidades individuais das organizações vêm tornando real um sonho
antigo na logística: o gerenciamento da cadeia de suprimentos em escala global.

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Da logística ao gerenciamento da cadeia de suprimentos
Originalmente, a logística era entendida como uma atividade de suporte; muitas vezes, um simples
apoio à área de vendas ou manufatura. Essa visão limitada era explicada pela associação que se fazia com
as atividades de transporte e armazenagem. Para grande parte das pessoas em cargos executivos, essa era a
função da logística; dessa forma, viam-na como um centro de custos e despesas necessárias para atender à
clientela, transportando-se matéria-prima da origem até o local da sua utilização na produção ou então
mantendo estoques de produtos acabados ou insumos para minimizar o impacto das variações na
demanda.
Antes dos anos 1990, a logística nas organizações brasileiras era vista como um conjunto de
atividades operacionais de menor importância, um mal necessário, sem grandes reflexos dos seus resultados
nas métricas de desempenho do negócio. Às vezes, esse conjunto de atividades era visto como meramente
administrativo. Tanto a logística de suprimentos, quanto a distribuição física eram tratadas de modo
estritamente funcional. Falava-se na eficiência no uso de recursos, mas sem considerar os seus impactos no
potencial competitivo das organizações.
Esse fato teve como principal influência a baixa competitividade das empresas brasileiras, protegidas
pela legislação que impedia a importação de produtos concorrentes e ainda associada aos grandes cartéis,
preferindo sempre aumentar preços a investir em ganhos de produtividade, o que contribuía para o
processo inflacionário.
Quando houve a abertura de capital, na década de 1990, ocorreram mudanças estruturais na
economia brasileira, permitindo três condições fundamentais para que as empresas brasileiras fossem
obrigadas a se confrontar com padrões de preços e qualidade mundiais, a saber:
 efetivo controle inflacionário;
 estabilização da moeda;
 início do processo de globalização.

Essas novas condições desencadearam uma profunda reflexão sobre as práticas organizacionais e a
necessidade de adaptações em prazos curtos para garantir a sua sobrevivência.
Os anos se passaram, e surgiram necessidades com a mudança no comportamento do público
consumidor, por conta da economia globalizada. Passaram a perceber a logística e a cadeia de suprimentos
como algo capaz de criar vantagens para si por meio das suas escolhas, gerando vantagem competitiva às
organizações que soubessem interpretar e satisfazer os anseios e as necessidades do público.
Para superar a concorrência não era apenas suficiente dispor do produto que alguém necessitava: a
organização precisava ser percebida como capaz de atender aos anseios e às expectativas das pessoas. Dessa
forma, a logística e as cadeias de suprimentos se tornaram o caminho para atingir esses objetivos. Passou a
ser vital dispor de processos otimizados capazes de garantir o atendimento de parâmetros como qualidade,
tempo, local e conhecimento das expectativas e necessidades de clientes. Pode-se afirmar que a decisão de
compra vai além da qualidade e da disponibilidade do produto, no lugar e no momento em que as pessoas
necessitam.

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 A logística empresarial é capaz de agregar valor de lugar, tempo, qualidade e conhecimento
sobre a cadeia produtiva. Além de agregar os quatros tipos de valores positivos para o consumo
final, a logística e o gerenciamento da cadeia de suprimentos contemporâneo visam eliminar os
processos que não agreguem valor ao produto ou que não sejam percebidos como valiosos para
clientes. Isso otimiza recursos, e permite o aumento de eficiência e a melhoria dos níveis de serviço,
tornando as organizações mais competitivas e garantindo uma redução contínua nos custos.
A evolução da logística pode ser representada por quatro fases bem caracterizadas, que vão
desde uma atuação sem integração até o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos
(SCM), conforme apresentado na figura 4, a seguir:

Figura 4 – Evolução da logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM)

Fonte: adaptado de Wood (1998)

Desdobramento evolutivo da logística

No período que sucedeu a II Guerra Mundial, a maior parte dos produtos produzidos,
armazenados, transportados e vendidos era bastante padronizada. Os focos produtivos eram
basicamente concentrados na escala, os estoques eram elevados, e o tempo de entrega era elevado.
Outra característica marcante desse período era a baixa qualificação da mão de obra, que dispunha
de competências muito concentradas em pequenas frações de processos produtivos.

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 No momento seguinte, as organizações passaram a se dar conta de que a falta de integração
das atividades tornava os seus custos maiores, reduzindo a eficiência dos processos. Então a
integração dos seus processos se tornou uma tendência.
Uma das maiores evoluções conceituais nesse momento foi o conceito de custo total e
posteriormente o Custo Total de Propriedade – Total Cost of Ownership (TCO). O principal
objetivo foi a otimização dos custos totais em vez dos custos individuais. Em outras palavras, ainda
que se observasse aumento nos custos individuais em algumas atividades, eles seriam aceitos, desde
que houvesse compensações por reduções nos custos totais.
Um exemplo interessante é o aumento nos custos de embalagem para reduzir os custos de
transporte, por permitir maior ocupação, no que se refere à cubagem dos modais utilizados no
transporte. Isso foi observado e perseguido tanto no transporte de insumos como no de produtos
acabados, graças à maior adequação do formato geométrico das embalagens aos volumes dos
compartimentos de carga, nos modais escolhidos.
Em um terceiro momento, houve a incorporação do conceito de flexibilidade para melhor
atender à clientela. Isso demandou maior investimento em tecnologia da informação e aumentou o
dinamismo dos processos produtivos e logísticos
Ao final do século XX, dos anos 1990 para a frente, observou-se maior tendência à integração
interna de processos organizacionais. Nesse período, emergiu a noção do conceito de cadeia de
valor, facilitando que o produto estivesse disponível nos locais, nas quantidades e dentro dos prazos
desejados pelo público. A mais importante mudança percebida nesse quarto momento evolutivo da
logística foi o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Nesse contexto, a integração física e
estratégica dos processos resultou em menores custos, redução de desperdícios e maior valor
percebido pelo cliente.
A finalidade de toda empresa é ter sucesso no mercado e, em grande parte das vezes, o
mercado é acessado por canais de vendas. Por esse motivo são associados aos canais de vendas e
distribuição ao trade marketing.
O tópico seguinte fará breve apresentação dos conceitos fundamentais de trade marketing.

Trade marketing
O trade marketing trata do desenvolvimento da interface entre canais de vendas e produtores
por meio da relação entre marcas, consumidores e pontos de vendas. O esforço é adaptar produtos,
logística, estratégias de marketing e de marcas, e políticas, de modo a encantar clientes nos pontos
de venda, atendendo aos seus anseios e às suas necessidades por meio de canais comerciais e pessoas
estratégicas.
Trata-se de uma disciplina de trabalho com foco nos canais de vendas, objetivando fortalecer
e desenvolver a interação entre produtores e distribuidores, bem como o atendimento com
excelência a consumidores finais. Dessa forma, a logística se mantém encarregada de todos os

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processos necessários para disponibilizar, nos pontos de vendas, produtos e serviços; empresas
buscam atender às necessidades do público e, concomitantemente, maximizar lucro e market share;
a distribuição física e o trade marketing associados dão corpo e robustez ao processo comercial.
A distribuição a partir do ponto de venda visa garantir a disponibilidade de produto,
reduzindo a perda de vendas por indisponibilidade e aumentando a percepção de superioridade em
relação à concorrência.
Para um efetivo enfrentamento da concorrência é necessário conhecer como clientes avaliam
os serviços em comparação ao que é ofertado pela concorrência. Não se deve esquecer que, para
ofertar produtos e serviços, é necessário saber a que custo a organização pode oferecer um serviço
ou produto compatível com as expectativas do público.

Outsourcing
O aumento da competitividade fez com que empresas percebessem oportunidades no
trabalho em conjunto com outras empresas, com a finalidade de utilizar melhores práticas e
competências específicas com vistas à redução de custos e à otimização de processos organizacionais.
Nos primórdios dos anos 1970, a logística empresarial era praticamente uma exclusividade
do setor industrial. A competitividade fez com que as organizações evoluíssem se dedicando às suas
atividades-fim. No mundo inteiro, o setor de serviços se torna um dos segmentos mais importantes
da economia.
Decisões do tipo make or buy precisam ser cuidadosamente avaliadas, considerando-se um
sem-número de variáveis envolvidas. São quesitos como:
 capacidade técnica da própria empresa e do fornecedor dos produtos ou serviços,
requerimentos de qualidade;
 prazo exigido;
 custos envolvidos em ambas as alternativas;
 métodos matemáticos e algoritmos capazes de dar uma resposta numérica à análise;
 segurança;
 compliance;
 questões políticas.

A decisão de comprar produtos ou contratar serviços de terceiros é conhecida como

outsourcing ou terceirização, a qual é, atualmente, muito difundida e utilizada para auferir ganhos
em qualidade e redução de custos em produtos e serviços ofertados.
Quanto maior o número de empresas prestadoras de serviço, mais favoráveis se tornam as
condições para o desenvolvimento da logística e do gerenciamento da cadeia de suprimentos,
aumentando o número de elos na cadeia de valor. Isso é válido nas empresas de atividade industrial
e de serviço.

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 Entre os principais motivos que levam uma organização a considerar a terceirização de parte
da sua operação logística, estão:
 redução de custos – organizações procuram contratar fornecedores ou prestadores de
serviços especializados em áreas ou processos em que estes tenham maior produtividade,
sobretudo aquelas de menor valor agregado: vigilância, limpeza, manutenção, etc.;
 core business – organizações contratantes objetivam concentrar esforços nas suas
competências centrais;
 conhecimento – organizações menores, com menos disponibilidade de recursos para
contratar ou se desenvolver internamente em áreas de alto nível de especialização
tecnológica: marketing digital, inovação, market place, last mile, picking automático, etc.;
 escalabilidade – quando uma organização precisar expandir a sua capacidade produtiva ou
operacional, sem fazer crescer os custos fixos com quadro de funcionários ou parque de
equipamentos e dependências;
 agilidade nas respostas ao mercado – necessidades de expansão rápida ou entradas em
mercados potencialmente favoráveis de modo ágil e sem o comprometimento significativo
de capital expenditure (Capex), isto é, despesas de capital.

Terceirização da contratação de bens e serviços

A terceirização de atividades originalmente executadas por uma organização cresceu a olhos
vistos no decorrer dos anos. As atividades relacionadas às compras também são passíveis de ser
terceirizadas. A seguir, listam-se algumas razões para isso:
 o nível de desenvolvimento da função compras não é suficiente para gerar vantagens
competitivas necessárias à organização;
 a estrutura organizacional existente não consegue lidar com a velocidade das mudanças
que se apresentam;
 procedimentos e processos existentes tornam as estratégias de compras com baixa
efetividade para atender a padrões de exigência mais elevados.

Aquisição pelo menor custo total

A análise do custo total é uma ferramenta direcionada para a compreensão dos custos totais
de contratação de um serviço ou aquisição de um bem de um determinado fornecedor. Essa análise
requer que o comprador determine quais seriam os custos mais relevantes para a contratação ou
aquisição, o manuseio e, posteriormente, a disposição desse bem ou serviço ao mercado.
Os custos de contratação de serviços envolvem parâmetros como: padronização,
especificações, transporte, descarte, reciclagem, vida útil, substitutos, melhoria de processos,
utilização de bens, adequação ao uso, revenda, entre outros.
O conceito de custo total traz para as organizações que o utilizam os seguintes benefícios:

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  identificação de custos de atividades que podem ser eliminadas ou transferidas aos
fornecedores;
 comparações entre fornecedores por meio de outros fatores, além de preços;
 identificação dos custos reais de negociação com fornecedores;
 identificação de oportunidades de melhorias contínuas junto aos fornecedores.

1.1.8 Parcerias e alianças estratégicas

Parcerias e alianças não têm o mesmo significado. Enquanto a parceria representa uma
interação verticalizada no sentido fornecedor-cliente, a aliança representa uma interação horizontal
no sentido fornecedor-fornecedor.
Uma aliança demonstra que existe entre duas ou mais organizações a intenção de modificar
as suas práticas de negócio com o intuito de eliminar as redundâncias de atividades ao longo da
cadeia de valor.
As relações interorganizacionais do tipo ganha-perde vêm sendo substituídas pelos modelos
de alianças e parcerias, que se desenvolvem baseadas em confiança mútua, risco compartilhado,
franqueza e recompensas capazes de gerar vantagens competitivas para as organizações envolvidas.
Nas relações organizacionais de curto prazo, apenas alguns departamentos são envolvidos no
modelo escolhido: parcerias ou alianças. Já nas relações de longo prazo, um número maior de
departamentos é envolvido por parte das organizações participantes.
Em ambos os modelos, é possível proporcionar às partes envolvidas vantagens competitivas
no que se refere a nível de serviço, custos e agilidade nas decisões e agilidade na execução de pedidos.

Desvendando a logística
O objetivo final de uma operação logística é a disponibilização de bens e serviços ao público
consumidor, de acordo com as necessidades deste, e as suas atividades primárias são fundamentais
para o atendimento a esse objetivo.

Atividades logísticas
A seguir, estão listadas as três atividades primárias da logística:
1. transporte,
2. manutenção de estoque;
3. processamento de pedido.

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 Ainda que o transporte, a estocagem e as comunicações já existissem antes do estabelecimento
de relações comerciais e entre indivíduos, somente nas últimas décadas essas atividades têm sido
consideradas fundamentais aos negócios nas empresas.
A razão para a alta gestão das organizações estar mais atenta ao controle e à coordenação das
atividades relacionadas à cadeia de suprimentos é que isso pode ajudar a levar os negócios à condição
de maior destaque na competitividade empresarial, graças ao aumento da produtividade, à redução
de custos operacionais e à criação de valor para clientes.

Transporte
O transporte não inclui apenas a movimentação de cargas da planta ao armazém ou de um
armazém para outro, mas também do armazém até clientes finais.
As principais características do transporte são custo, velocidade e segurança.
Mais adiante, serão estudados em detalhe os modais de transporte.

Manutenção de estoque
Os estoques têm o objetivo de reduzir o hiato que costuma existir entre a oferta e a demanda.
A necessidade de estoques pode gerar custos logísticos em ordens de grandeza comparáveis aos
custos de transporte. Dessa forma, a adequada gestão de estoques deve ocupar-se em manter os seus
níveis baixos, sem pôr em risco o abastecimento.
As atividades de manutenção de estoques ou inventários também fazem parte do suprimento
físico, das operações internas e da distribuição física.

Processamento de pedidos
O processamento ocupa 50% do ciclo do pedido. Este último se refere ao ciclo de operações
que tem início com a entrada ou a colocação do pedido por clientes e se encerra com a entrega final
do produto, ou então quando o serviço contratado é cumprido.
A redução do tempo de processamento do pedido pode representar um atendimento mais
rápido, aumentando o nível de serviço prestado pela empresa, constituindo um diferencial
competitivo relevante. Essa redução também é capaz de diminuir a necessidade de capital de giro
que as empresas apresentam durante o ciclo financeiro, porque a agilidade no atendimento ao
pedido representa maior disponibilidade de fluxo de caixa referente ao recebimento de valores.
Dessa forma, mesmo representando custos relativamente menores quando comparados aos custos
de transporte ou de manutenção de estoques, o processamento de pedidos é uma atividade-chave
para a gestão da cadeia de suprimento.

21
Funções logísticas

Compras, aquisição e suprimentos

A aquisição de bens e a contratação de serviços representam uma expressiva parcela de
recursos financeiros que as empresas utilizam como gastos operacionais – Operational Expenditures
(Opex) –, por isso a cadeia de abastecimento é considerada um vasto campo a ser explorado.
Entretanto, o suprimento físico demorou a ser incorporado à logística. Isso aconteceu porque os
custos de movimentação de suprimentos das organizações costumam ser significativamente
menores quando comparados aos custos de distribuição.
O suprimento físico abrange todo o fluxo de materiais e produtos para a empresa, ao invés
de a partir dela. Há forte semelhança dos seus processos com aqueles relativos à distribuição física,
algumas tarefas operacionalizadas pela área responsável pelo suprimento físico são compartilhadas
com a área responsável pela distribuição física.
A finalidade do suprimento físico é abastecer e atender às necessidades de operações em linhas
de produção na manufatura ou em processos operacionais de uma escola, um banco, um hospital
ou outra empresa que atue no setor de serviços.
Vale observar que a distribuição física de uma organização é o suprimento físico de outra. Por
esse motivo, quanto mais próxima for a relação entre essas empresas, mais vantagens ambas terão.
O suprimento contribui para o êxito organizacional como ponto de partida do fluxo de
material dentro da organização. Essa atividade possui vasta variedade de funções na empresa, entre
elas estão:
 programação de compras;
 relacionamento com fornecedores;
 pesquisa de preço;
 método de compras;
 controle de inventário do material recebido.

As atividades mais relevantes do suprimento físico são:

 início e transmissão das ordens de compras;
 transporte de carregamentos até o local da empresa;
 manutenção de estoques na empresa.

A seguir, estão listadas algumas atribuições da área de suprimento físico:

 estabelecimento de quando e quanto pedir de material;
 seleção e avaliação de fornecedores;
 acompanhamento de operações de fornecimento e não conformidades;
 bom conhecimento dos fornecedores;
 decisão sobre o transporte de material;
 determinação de quais materiais ou produtos serão estocados.

22
Administração de materiais, gestão de estoques e armazenagem
A gestão de estoque é estratégica e tem como finalidade permitir o abastecimento de uma
linha de produção ou o provimento de produtos para venda.
As tarefas executadas dentro da área de estoque são operacionais. Entre elas, tem-se:
 recebimento de materiais;
 inspeção e conferência;
 separação de produtos;
 alocação em prateleiras;
 consolidação de pedidos.
A seguir, estão listadas algumas vantagens da gestão de estoques:

a) Eficiência nas entregas

É possivelmente a vantagem mais clara que uma adequada gestão de estoques permite a uma
empresa. Um layout adequado à movimentação interna, por exemplo, permite à equipe armazenar
e fazer a retirada de produtos com maior facilidade. A automatização permite dinamizar a
conferência de mercadorias no ingresso à área de armazenagem, além de auxiliar no carregamento
de veículos de entrega que participarão da distribuição física.

b) Melhor utilização de equipamentos

O trabalho de automatização consiste em uma análise interna para verificar os pontos fracos
de uma organização, por isso entender quais equipamentos são demandados ou quais atividades
exigem novas tecnologias para otimizar o desempenho das equipes é fundamental.

c) Redução de custos
A redução de custos se torna perceptível a médio prazo. A melhoria nos processos de
armazenagem leva à redução de desperdícios, obsolescência e outras perdas de materiais, bem como
retrabalhos. A empresa passa a ofertar uma experiência satisfatória ao público consumidor,
cumprindo os prazos de entrega, reduzindo custos e aumentando a fidelização de clientes. Nesse
sentido, a gestão de estoque e armazenagem é fundamental para o aumento da competitividade e a
conquista de market share.

Programação, planejamento e controle da produção

Trata-se de um processo que assessora o gerenciamento da produção em uma planta
produtiva. O PCP define quando produzir, as quantidades a ser produzidas, os locais mais
apropriados para a produção, além dos controles e acompanhamentos para garantir que as
realizações estejam aderentes ao planejamento.

23
 O PCP é essencial para garantir que a planta esteja produzindo da melhor forma e de modo
coerente com o planejamento prévio. Sem planejamento, programação e controle da produção, a
organização terá dificuldade para se manter competitiva.
A seguir, estão listados os benefícios que se originam dos processos de PCP:
 melhoria no fluxo de materiais para a linha de produção;
 disponibilidade de materiais e componentes para utilização quando necessário, durante a
produção;
 redução no investimento em inventário;
 decisões mais assertivas;
 otimização das tarefas dos colaboradores;
 otimização de máquinas e equipamentos;
 monitoramento e controle do desempenho da produção;
 redução de perdas na produção e desperdícios em geral;
 redução de custos operacionais;
 manutenção de estoques em níveis ideais;
 otimização do tempo de produção;
 aumento da qualidade de produtos finais;
 redução da ociosidade;
 otimização da capacidade produtiva;
 organização de cronogramas de produção da planta.

Os objetivos do PCP são:

 programação da produção;
 definição da sequência e prioridades na produção;
 carregamento de maquinário e postos de trabalho;
 monitoramento da produção.

O PCP responde às seguintes perguntas:

 Quando produzir?
 Quanto e onde produzir?
 Em que ordem produzir?
 A execução está de acordo com o planejamento?

Distribuição, transportes e administração de tráfego

a) Distribuição física
Normalmente, é a atividade mais impactante em termos de custo para as organizações. Trata-
se de uma área complexa para o gerenciamento, e parte dessa complexidade se deve às muitas opções
a se analisar nessa atividade.

24
 A finalidade da distribuição física é fazer com que os produtos estejam separados, em quantidades
corretas e no tempo combinado para atender à demanda da clientela.
Nem sempre a movimentação do produto se encerra quando estes chegam até o público. Em
muitas situações, a mercadoria pode ser devolvida, em razão de entrega errada, produto danificado ou
mudança de ideia, mas a organização deve estar preparada para proceder de forma efetiva em tais
situações.
É preciso considerar casos em que as embalagens fazem o caminho inverso ao da distribuição. É
o caso de embalagens reutilizáveis ou retornáveis, que costumam ser mais caras e apropriadas para
acondicionar determinados produtos. A logística reversa ou inversa foi concebida para tratar ou
descrever o caminho que a embalagem faz após a entrega de produtos, no sentido da reciclagem.
As atividades de distribuição física costumam estar interligadas às funções de produção e de
marketing da empresa. Nas situações em que ela é ligada à área de marketing, a distribuição física segue
as orientações de atendimento a clientes. Por outro lado, quando a distribuição física se encontra
vinculada à produção, ela segue orientações do planejamento e controle da produção.
A seguir, estão listadas algumas atribuições da área responsável pela distribuição física:
 gerenciamento de estoques de produtos acabados;
 elaboração de previsões de demanda, com a área de marketing;
 empacotamento – bundling;
 fornecer garantias;
 atendimento a clientes;
 transporte;
 definição de abastecimento de depósitos de distribuição;
 satisfação das expectativas de clientes;
 determinação de itens que deverão ser mantidos em inventário.

Na sequência, serão apresentados alguns arranjos organizacionais pertinentes à distribuição física:

milk run; cross-docking – docagem cruzada; transit point; condomínio industrial.

Milk run
Sistemática de coletas programadas de produtos ou materiais que utiliza um único veículo de
transporte, normalmente de um operador logístico, para coletas em um ou mais fornecedores e entrega
dos produtos ou materiais no destino determinado, em horários preestabelecidos. Isto é, consiste na
coleta de produtos diretamente nos fornecedores de modo programado.
Nesse processo, o estoque é transferido para o fornecedor. O cliente ou o seu operador logístico
é o responsável pela busca do que precisa, quando necessita. Não é utilizado para longas distâncias.
O setor automobilístico possui cadeias complexas, por conta do número elevado de empresas
fornecedoras participantes, os suppliers. Para gerenciar o suprimento físico, empresas têm aplicado a
sistemática de coletas programadas – milk run –, para atender às suas necessidades no momento em que
precisam das peças, ao menor custo possível.

25
 O milk run foi desenvolvido a partir de leiterias, para agregar valor à sua cadeia de
suprimentos. Cada fornecedor deixava o seu produto – leite – em um local predeterminado para
ser coletado, em horário estabelecido e embalado conforme especificação para o acondicionamento
do produto. Realizava-se um sistema de coletas programadas do leite, entre a indústria de
processamento e os fornecedores, em rotas estabelecidas, com janela de tempo para a coleta de
A sistemática milk run é praticada por diversas montadoras brasileiras. O foco é a redução de
custos de transporte e o abastecimento constante e confiável das linhas produtivas. As montadoras
são o centro de informação da cadeia, por essa razão são responsáveis por gerenciar a coleta e a
contratação de serviços. Entre as vantagens associadas ao milk run estão:
 redução no custo de transporte;
 monitoramento do fluxo de matérias;
 redução do número de veículos na planta;
 agilidade e eficiência no recebimento e conferência;
 redução de atrasos na chegada de insumos produtivos;
 menor ocupação das docas;
 redução de pessoal de movimentação;
 melhoria na qualidade, graças ao manuseio de embalagens;
 maior ocupação volumétrica no espaço de carga dos veículos.

Cross-docking – docagem cruzada

Trata-se de uma operação de rápida movimentação de produtos para expedição entre
fornecedores e clientes. Transbordo sem estocagem, em que a chegada e a saída ocorrem no mesmo
dia. Pode oferecer reduções nos custos de distribuição e manter elevado o nível de serviço a clientes,
permitindo melhoria na rede de distribuição em termos de flexibilidade e redução de complexidade
nas entregas.
Um exemplo acontece na Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT), onde as
encomendas classificadas como urgentes fluem pelo centro de distribuição, sendo transferidas de
modo ágil para as docas de expedição, em um fluxo contínuo.
O cross-dock tem o intuito de reduzir o nível dos estoques e aumentar a frequência das entregas
de mercadorias em pequenas quantidades a custos operacionais menores. Diante disso, as empresas
que operam com essa operação não realizam as atividades de armazenagem e separação – picking –
porque a carga recebida pelos fornecedores é imediatamente preparada para ser transferida para a
área de embarque. Com isso, as mercadorias recebidas se mantêm em movimento todo o tempo.

26
Transit point
Esta é uma sistemática que se parece com centros avançados de distribuição, com a diferença
de não existirem estoques. Tal modalidade de distribuição física não requer investimento elevado
por ser simples, ter baixa modificação nas instalações e demandar baixa manutenção. O seu
gerenciamento é simplificado pela exclusão de atividades de picking e estocagem.

Condomínio industrial
Sistemática de distribuição em que os fornecedores estão instalados nas proximidades da
indústria principal e a abastecem diretamente na sua linha de produção em tempo e sequenciamento
predeterminados. Na sua configuração, alguns fornecedores, escolhidos pela indústria principal,
estabelecem as instalações nas proximidades da planta principal para fornecer componentes ou
insumos produtivos.
A característica principal de um condomínio industrial é a presença de uma planta principal,
normalmente uma montadora da indústria automotiva, como centralizadora do projeto. Essa
indústria definirá que produtos serão fornecidos na modalidade de condomínio, quais empresas
deverão fornecer tais produtos e até onde estas se localizarão no condomínio, além da definição de
como serão realizadas as entregas, definindo frequências, especificações técnicas de produtos e
preços.
Um exemplo desse modelo é a fábrica de caminhões MAN, em Resende, estado do Rio de
Janeiro, onde são produzidos diariamente centenas de caminhões e ônibus para atender a clientes
da América do Sul.
No próximo tópico, atividades envolvidas nas operações de chão de fábrica relacionadas à
atividade produtiva.

Gestão de operações logísticas nas empresas

A gestão eficiente de operações logísticas é essencial para a maior competitividade e
sustentabilidade de uma organização. Com o crescente panorama de competitividade nos mercados
brasileiros e internacional, isso se torna cada vez mais desafiador. Para tal, é necessário elaborar um
plano de operações capaz de zelar pelo uso dos recursos de maneira adequada, atender a prazos e
demandas e racionalizar processos, além de buscar ações que possam gerar satisfação de clientes e
ganhos de competitividade.

27
Integração dos processos logísticos
A seguir, serão apresentados cinco pontos de atenção para aumentar a eficiência na gestão de
operações logísticas:
a) Monitoramento de transportes
Trata-se de uma atividade que permite acompanhar mais de perto o processo de identificação
de falhas, no instante em que elas acontecem, de maneira a facilitar a identificação das suas causas
e o encaminhamento de soluções efetivas.
O monitoramento do transporte é uma rotina que favorece a organização de diferentes
formas. Entre elas, estão:
 acompanhamento e controle de cumprimento das rotas planejadas;
 controle de status da atividade de transporte em tempo real, permitindo a identificação de
ocorrências de modo a alcançar ações mais efetivas e ágeis;
 controle de status do pedido disponível a clientes – a notificação proativa a consumidores
o avisa antes que este precise fazer contato com a central de pedidos.

b) Melhores práticas em gestão de estoque

A correta gestão de estoques controla as quantidades de itens diferentes inventariados ou a
Unidade de Manutenção de Estoque – Stock Keeping Unit (SKU) – em uma organização. O objetivo
é evitar faltas ou excessos, buscando um equilíbrio para atender satisfatoriamente à demanda,
mantendo-se um estoque mínimo. Entre as práticas essenciais para a gestão de estoque eficaz, estão:
 previsão de demanda;
 cadastro padronizado;
 acompanhamento de giro de produtos;
 integração com as áreas de compras, contratação e comercial;
 inventários cíclicos.

c) Estabelecimento e acompanhamento de medidas de desempenho

As métricas de desempenho são excelentes instrumentos para guiar uma organização em um
processo de melhoria contínua, de modo a avaliar e fazer as necessárias correções na operação
logística. São ferramentas adequadas à análise de resultados de processos, comparação às metas
traçadas no planejamento e avaliação dos esforços despendidos em cada etapa.
As métricas de desempenho são capazes de identificar e destacar falhas processuais. O
monitoramento das operações permite a identificação de:
 nível de serviço de entregas;
 eficiência da atividade de frete – por região geográfica, por cliente, por rota, etc.;
 índice de avarias e extravios;
 índice de atendimento de pedidos e custos totais, etc.

28
 d) Investimento em tecnologia da informação
São muitas as soluções disponíveis no mercado capazes de otimizar os processos em uma
organização. É fundamental poder contar com soluções que possam auxiliar as rotinas e, ao mesmo
tempo, permitir a integração de atividades e departamentos, criando uma comunicação mais fluida
e precisa.

e) Aluguel de ativos logísticos

O aluguel de galpões e outros ativos logísticos é uma estratégia interessante para promover o
aprimoramento das operações logísticas e a redução de custos, bem como a definição de áreas
geográficas mais adequadas aos centros de distribuição e a possibilidade da escalabilidade das suas
operações, de forma a lidar com um aumento súbito de demanda e a consequente movimentação
de materiais, sem a inércia ou os custos fixos de adequar e manter uma estrutura própria.

Estrutura e processos de logística reversa

Logística reversa diz respeito às operações de retorno, seja de materiais, seja de sobras,
produtos com defeito, embalagens, produtos que após o uso devem ser recolhidos por critérios
estabelecidos na legislação, entre outros.
Um exemplo de logística reversa seria a responsabilidade de uma empresa produtora de
defensivos agrícolas que, por lei, são responsáveis pela recolha das embalagens no campo para o
devido tratamento e descarte. Dessa forma, o processo logístico do produto não se encerra
simplesmente quando eles são entregues ao público, mas, sim, quando as embalagens são recolhidas,
tratadas, reaproveitadas ou descartadas. O mesmo processo é aplicado a produtos como: pilhas,
baterias, lâmpadas, pneus e todos os outros que constam no sistema de controle da Política Nacional
de Resíduos Sólidos (PNRS).

29
 Figura 5 – Logística reversa

Fonte: adaptado de Rogers e Tibben-Lembke (1999)

30
MÓDULO II – INFRAESTRUTURA
BRASILEIRA, CUSTOS LOGÍSTICOS,
GLOBALIZAÇÃO E INTERNACIONALIZAÇÃO
DA PRODUÇÃO E OS SEUS IMPACTOS EM
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Este módulo apresenta elementos da infraestrutura brasileira e dos custos logísticos, bem
como das suas influências em supply chain management. Além disso, analisa a globalização e a
internacionalização da produção e destaca os seus impactos na cadeia de suprimentos.

Globalização da economia e internacionalização da

produção
Globalização da economia e a sua influência na cadeia de suprimentos
A globalização da economia vem gerando de forma exponencial oportunidades e inovações
quanto à forma de produzir bens e serviços, além de elencar uma série de vantagens pós-fronteiras.
Países com características e facilidades em produção de commodities investem fortemente em
processos e infraestrutura logística e portuária para o escoamento dos seus produtos rumo ao
beneficiamento em diversos países do mundo. Essa é uma prática que, havendo escala, processos e
planejamento bem elaborado, traz uma série de vantagens principalmente aquelas ligadas a custos,
incentivos tributários, amplitude geográfica e geração de riquezas.
 O mesmo ocorre com países produtores de tecnologia provendo o mundo com softwares,
máquinas e equipamentos que geram alta produtividade e agregam valor aos produtos e serviços.
Acordos bilaterais fomentam essas trocas influenciando toda uma cadeia de suprimentos, criando
soluções e sofisticação em processos. Essa interdependência entre nações pode ser exemplificada
levando em conta o acordo celebrado em 2020 entre o Mercado Comum do Sul (Mercosul) e a
União Europeia, em que uma série de vantagens é elencada.

Internacionalização e fragmentação da produção

Observa-se no plano empresarial das corporações multinacionais um acentuado processo de
globalização das organizações produtivas que atuam em vários mercados. Essas corporações estão
ligadas a pequenas e médias empresas que atuam como fornecedores e distribuidores, compondo a
cadeia de suprimentos.
Trata-se de corporações que estruturam unidades locais de produção ou utilizam parceiros
locais independentes que produzam bens e serviços, ou partes destes, que possam ser distribuídos
regionalmente ou mesmo a países próximos. São muitos os benefícios atrelados a esses processos
como: custo de mão de obra; economia com processos de deslocamento; facilidades culturais;
burocracia; barreiras tarifárias e alfandegárias, entre outras vantagens.
Além das vantagens para a corporação que descentraliza os seus processos, nos países afiliados
contribui para: desenvolvimento tecnológico; melhoria de infraestrutura; geração de empregos;
intercâmbio cultural; economia de escala e baixos custos. Com os efeitos da globalização, as
multinacionais se tornam a via de maior eficiência na transmissão do conhecimento e nas vantagens
das inovações tecnológicas (LOZARDO, 2007, p. 58).
As corporações buscam crescimento estratégico em negócios e, por meio de avaliações e
possibilidades, são atraídas por uma série de vantagens comparativas oferecidas por determinados
países onde fazem as opções de investimentos criando as unidades no exterior. Nesse sentido,
evidencia Lozardo (2007, p. 68), “para as empresas multinacionais esses investimentos representam
o eixo central na expansão dos negócios, organizar e estruturar a produção e mercados de acordo
com suas estratégias e suas vantagens competitivas em diversos países”.
Por outro lado, os países escolhidos para o recebimento desses investimentos estrangeiros se
beneficiam, podendo tornar-se plataformas produtivas para abastecer não só mercados regionais,
mas também mercados globais. São trocas importantes que possibilitam ganhos mútuos
principalmente em desenvolvimento tecnológico.
O constante aumento das demandas e a velocidade do mercado não permitem mais que as
empresas operem apenas nos seus limites territoriais, mas vale ressaltar que existem complexidades
que devem ser bem avaliadas ao tomar decisões quanto à instalação de ativos no exterior.
Existem riscos que precisam ser analisados para evitar problemas futuros, como:

32
  risco intercultural – está relacionado à diferença de idiomas, religião, costumes,
organização social, forma como profissionais se comportam no ambiente de trabalho e
também os padrões de consumidores em relação às compras;
 risco cambial – são os riscos financeiros. Está diretamente ligado às flutuações adversas das
taxas de câmbio, pois, quando moedas passam por acentuadas flutuações, o valor dos
ativos sofre reduções bruscas;
 risco-país – são os riscos relacionados à instabilidade política, jurídica e econômica que
venham afetar diretamente o desenvolvimento de um mercado e a lucratividade das
corporações estrangerias;
 risco comercial – refere-se à possibilidade de prejuízo ou fracasso, resultante de estratégias
mal planejadas. É fato que falhas como essa, ocorrem também no mercado doméstico,
mas, quando acontecem em países estrangeiros, normalmente os prejuízos são maiores.

Ao optar por uma estrutura de fragmentação de produção, as empresas podem produzir partes
ou componentes dos seus produtos em países estrangeiros com maior vantagem em custos ou até
mesmo vantagem de localização geográfica. As estratégias são desenvolvidas levando em
consideração uma série de possibilidades que possam gerar maior competitividade. Desta forma, a
modelagem da cadeia de suprimentos e dos processos logísticos deve ser elaborada levando em conta
as transações entre fronteiras. Para isso, faz-se necessário entender as melhores possibilidades dos
arranjos operacionais quanto à movimentação de mercadoria entre os diversos países e limitações
impostas pelos incoterms.
Os incoterms são as regras de movimentação de bens e produtos no mercado que regulam o
comércio internacional com 11 critérios, como demonstrado na figura 6, a seguir:

33
 Figura 6 – Incoterms

Fonte: Bucanh (2020)

34
 Figura 7 – Tabela Incoterms (2020)

Sigla Incoterms 2020 Tipo de transporte

EXW Ex works Multimodal

FCA Free carrier Multimodal

FAZ Free alongside ship Marítimo

FOB Free on board Marítimo

CFR Cost and freight Marítimo

CIF Cost insurance and freight Marítimo

CPT Carriage paid to Multimodal

CIP Carriage and insurance paid to Multimodal

DPU Delivered at place unloaded Multimodal

DAP Delivered at place Multimodal

DDP Delivered duty paid Multimodal

Fonte: Fazcomex (2020)

Características dos termos internacionais

a) EXW – Ex works (Na origem)
Na modalidade EXW, a mercadoria é disponibilizada pelo vendedor ao comprador no local
estabelecido. Não é obrigação do vendedor carregar o veículo transportador do comprador. O
vendedor disponibiliza a mercadoria ao comprador no ponto e no local estabelecidos. É obrigação
do comprador contratar o transporte e seguro da mercadoria. Riscos relacionados a avarias ou
extravios são de responsabilidade do comprador, uma vez que o vendedor disponibilize a carga na
data e no local definidos.
� EXW: todos os modais.

35
 b) FCA – Free carrier (Livre no transportador)
Na FCA, é obrigação do vendedor entregar a mercadoria ao transportador nomeado pelo
comprador no local designado. É responsabilidade do vendedor a ocorrência de avarias ou extravios
que possam acontecer antes da entrega. O comprador se responsabiliza pelo transporte e pelo seguro
da mercadoria assim que o vendedor conclui a entrega.
✔ FCA: todos os modais.

c) FAS – Free along side ship (Livre ao lado do navio)

Na FAS, o vendedor tem a obrigação e a responsabilidade de entregar a mercadoria ao lado
do navio no porto indicado pelo comprador. A partir da entrega efetuada pelo vendedor, o
comprador é responsável pela contratação de transporte e seguro.
✔ FAS: modal marítimo.

d) FOB – Free on board (Livre a bordo)

Na FOB, o vendedor é responsável pela entrega da carga a bordo do navio designado pelo
comprador. O custo de carregamento do navio é por conta do vendedor. Riscos relacionados a
avarias ou extravios são por conta do comprador a partir do momento em que o vendedor entregar
a mercadoria. Custos com frete marítimo e seguro devem ser contratados pelo comprador a partir
do porto de embarque.
✔ FOB: modal marítimo.

e) CPT – Carriage paid to (Transporte pago até)

Na CTP, o transporte até o local designado pelo comprador – país de destino – é pago pelo
exportador. Esse termo é o mais utilizado em transporte por terra ou multimodal. Todos os riscos
são de responsabilidade do comprador a partir do momento em que entrar em transporte. Cabe ao
importador fazer a contratação do seguro.
✔ CPT: todos os modais.

f) CIP – Carriage and insurance paid to (Transporte e seguro pagos até – local de destino
nomeado)
Na CIP, o vendedor é responsável por todos os custos e riscos até o momento em que a
mercadoria chegar ao local de destino.
✔ CIP: todos os modais.

36
 g) CFR – Cost and freight (Custo e frete)
Na CFR, o vendedor é responsável pela entrega da mercadoria a bordo do navio e pelo
pagamento do frete marítimo até o porto de destino. O comprador assume toda a responsabilidade
a partir do momento em que a carga passar pela amurada do navio. É responsabilidade do
comprador contratar o seguro a partir do momento em que o navio estiver carregado.
✔ CFR: modal marítimo.

h) CIF – Cost insurance and freight (Custo, seguro e frete – porto de destino nomeado)
Na CIF, a carga é entregue pelo vendedor a bordo do navio. O vendedor é responsável pela
contratação, bem como pelo pagamento do frete marítimo e do seguro da carga até o porto de
destino. O comprador assume toda a responsabilidade a partir do momento em que a carga passa
pela amurada do navio.
✔ CFR: modal marítimo.

i) DAP – Delivered at place (Entregue no local – local de destino nomeado)

Na DAP, o vendedor entrega a mercadoria no local designado pelo comprador, pronta para
ser descarrega. O vendedor é responsável por todos os custos e riscos da operação até o momento
da entrega ao comprador. Não é obrigação do vendedor contratar o seguro.
✔ DAP: todos os modais.

j) DPU – Delivered at place unloaded (Entregue no local desembarcado)

Na DPU, o vendedor entrega a mercadoria no local nomeado pelo comprador. O vendedor
é responsável pelos custos e riscos até a entrega da carga descarregada – custo de descarregamento
por conta do vendedor – no destino.
✔ DPU: todos os modais.

k) DDP – Delivered duty paid (Entregue com direitos pagos)

Na DDP, o vendedor tem a obrigação de entregar a carga no local informado pelo comprador
pronta para ser desembarcada, assumindo todos os custos e riscos dessa operação.
✔DDP: todos os modais (FAZCOMEX,2022).

Infraestrutura logística brasileira e custos logísticos

Em um novo patamar competitivo, oferecer produtos de qualidade a custo adequado é
condição básica para que uma organização possa cogitar entrar em novos mercados ou se manter
desempenhando as suas atividades. Nesse contexto, a logística e o gerenciamento da cadeia de
suprimentos se posicionam como uma nova fronteira organizacional capaz de gerar vantagens
competitivas ao longo da cadeia.

37
 Devido à sua propriedade de criar valor a clientes, as operações logísticas, como suprimento
físico, operações internas de apoio à produção e distribuição física, passaram a demandar maiores
investimentos – Capex e Opex – e atenção. Um dos maiores desafios continua sendo balancear a
relação custos logísticos versus nível de serviço. Uma das mais relevantes dificuldades para isso é a
pequena oferta de sistemas adequados para a gestão dos custos logísticos. Diante disso, melhorar a
rentabilidade da empresa e dos serviços ao público consumidor são objetivos fundamentais da
logística e do gerenciamento da cadeia de suprimentos, o que tem grande potencial de melhoria
com uma eficiente gestão de custos.
Entre os maiores empecilhos à produtividade e à otimização de custos logísticos estão a
infraestrutura de transportes, portuária, estrutura alfandegária, bem como a incidência de impostos
em cascata, que, quando não tornam inviáveis soluções logísticas, forçam soluções impensáveis em
outros países.
O levantamento dos custos logísticos brasileiros ainda é uma grande preocupação para
organizações e profissionais do setor. Existe consenso de que não há estatísticas confiáveis sobre os
custos logísticos brasileiros, apenas algumas estimativas variadas que diferem entre si.
Gargalos históricos que se contrapõem à produtividade no escoamento de produtos para a
exportação, na atividade de transporte desde os polos de produção agrícola até os seus respectivos
portos, resultam em custos desnecessários à economia, reduzindo a competitividade dos produtos
brasileiros no exterior.
Uma consequência nefasta da expansão no mercado de empresas de transporte que se
consideram operadores logísticos no mercado brasileiro é a oferta a preços baixos de serviços pouco
eficientes.
A logística integrada ainda é nova no Brasil e fazem parte desse conceito as seguintes
atividades listadas a seguir:
 previsão de vendas;
 estoques e inventário;
 embalagem;
 fluxo de informações;
 movimentação;
 compliance, aspectos legais e regulatórios;
 planejamento operacional;
 armazenagem e serviço a clientes;
 suprimentos;
 transporte;
 planejamento estratégico.

38
 A definição do custo de cada uma dessas atividades ainda desafia muitas organizações.
A estimativa acerca dos custos de transporte no Brasil aponta para 60% dos Custos Logísticos
Totais (CLTs). É estimado que estes últimos já superem a marca de 12,0% do Produto Interno
Bruto (PIB) brasileiro. Quando comparado aos 7,6% na operação norte-americana, a operação
brasileira fica 58% mais onerosa de acordo com o Instituto de Logística e Supply Chain (Ilos) em
2021.
Sobre a infraestrutura de transportes no Brasil, há um consenso por parte dos especialistas de
que houve um aumento expressivo no volume de investimentos e, consequentemente, passou-se a
observar uma melhoria de eficiência significativa nos últimos quatro anos. Programas de concessões
de portos, ferrovias, hidrovias e rodovias vêm gerando bons resultados, permitindo rotas mais
vantajosas economicamente, o que é muito impactante em produtos de menor valor agregado,
como as commodities brasileiras.
No transporte de grãos, por exemplo, desde as áreas produtivas até os portos, observa-se a
crescente utilização de trens e barcaças e outras formas de multimodalidade que vêm permitindo
uma economia de milhões de dólares em fretes e combustível.
Já em relação ao transporte ferroviário e marítimo, há uma nova perspectiva consolidada. A
prática da cabotagem e as ferrovias privatizadas têm permitido reduções de custos nunca antes
auferidas. No que se refere aos custos portuários, há uma tendência expressiva de redução de custos.
Além disso, a automação portuária tem avançado de forma a aumentar a produtividade, de modo
a ceder às pressões mercadológicas.

Modais de transporte e canais de distribuição

Os custos com transportes chegam a representar 70% dos CLTs, em alguns segmentos. Dessa
forma, deve-se observar o quão importante é utilizar os modais de transporte capazes de trazer a
melhor relação custo-benefício para uma organização; determinar as alternativas possíveis para
enviar um produto para uma dada localidade; considerar na análise fatores geográficos e
características de modais e de produtos.
Neste tópico, serão analisados os modais de transportes disponíveis e a infraestrutura
brasileira. São cinco os modais tradicionais de transporte de carga, a saber:
1. rodoviário;
2. ferroviário;
3. aquaviário;
4. dutoviário;
5. aéreo.

39
 Para a escolha adequada dos modais é necessário considerar as características operacionais, as
características físicas, os tipos e os atributos dos produtos que serão transportados.
Entre as características mais relevantes estão: capacidade de movimentação; custo; velocidade;
disponibilidade; frequência; confiabilidade; regularidade.
Entre os atributos dos produtos que devem ser considerados estão: valor agregado; forma;
volume/peso; perecibilidade; segurança exigida; temperatura recomendada; risco envolvido
(periculosidade).

Modal rodoviário
Este é o modal que representa cerca de 60% do total de cargas transportadas no Brasil. É
também considerado um dos mais utilizados no planeta.
Em 1950, as ferrovias respondiam por 29% do mercado; as rodovias, por 38%; a cabotagem,
32%; e menos de 1% para as demais modalidades. A partir de 1957, ano marcado pela instalação
da indústria automobilística no Brasil, o governo passou a priorizar os investimentos, com o intuito
de integrar as regiões do País.
O modal rodoviário compete com o modal aéreo em pequenas cargas e curtas distâncias,
inferiores a 300 km; e também com o modal ferroviário, em grandes distâncias para médias cargas,
com peso menor que 25 ton. Este modal é o mais adequado a operações de coleta e entrega de
produtos para a última milha – last mile.

Modal ferroviário
Durante anos, a linha férrea ficou restrita ao transporte de minério e combustíveis. O
sucateamento e o abandono da malha ferroviária limitaram a utilização desse modal de maneira
racional. É adequado para grandes distâncias, permitindo uma boa otimização dos custos, além de
excelente opção para baixar custos da produção destinada ao mercado externo, de commodities e
produtos acabados brasileiros, que diversas vezes são mais desfavorecidos na atividade de transporte
e manuseio que na produção.
Entre os gargalos do transporte ferroviário estão o carregamento e o descarregamento. Desde
o início dos anos 2000, graças à privatização, deu-se início a um processo de recuperação.
Nos últimos três anos, as ferrovias e a integração modal no Brasil têm recebido vultosos
investimentos dos setores público e privado, gerando ampliações significativas. Esse fato representa
possivelmente o início de uma nova fase do modal ferroviário na distribuição física brasileira.

40
Modal aquaviário
O transporte aquaviário costuma ser subdividido em: transporte marítimo e transporte
hidroviário. O transporte marítimo pode receber duas denominações: navegação de longo curso;
cabotagem.
A navegação de longo curso ocorre entre portos de diferentes países. Já a cabotagem se
caracteriza pelo transporte ao longo da costa de um país ou entre portos costeiros e fluviais.
Normalmente, efetuado por navios de bandeira do referido país.
Quando a navegação ocorre entre portos fluviais, ela se denomina navegação interior.
Sobre a cabotagem na costa brasileira, nas rotas Sul-Sudeste para Norte-Nordeste, os
principais entraves são regularidade, no que se refere à consistência nos prazos de entrega, e
disponibilidade. Este último se relaciona com a quantidade de navios e o espaço para a carga. Boa
parte desses entraves são originados por burocracia para o desembaraço das mercadorias.
A cabotagem é considerada um modal extremamente promissor para um país que apresenta
aproximadamente 7.500 km de costa navegável. Dessa forma, é uma alternativa de transporte
interessante e com alto potencial de contribuição para a cadeia de suprimentos em muitos
segmentos.
A navegação hidroviária, conhecida como navegação interior – fluvial e lacustre –, utiliza rios,
lagoas e lagos. É adequado ao transporte de produtos pesados e volumosos, de baixo valor agregado,
que possam ser embarcados e desembarcados por meio de processos mecânicos. No Brasil, é
utilizado predominantemente para o transporte de produtos agrícolas e combustíveis,
principalmente na região Norte e no extremo Sul (Lagoa dos Patos).
O transporte aquaviário tem como características: baixo custo; grande capacidade de carga;
menores índices de poluição e impacto ambiental que as demais modalidades. Atualmente, recebeu
grandes investimentos e é considerado o modal com maior potencial de crescimento no Brasil.
De acordo com a Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq), a movimentação
portuária se classifica de acordo com a natureza da carga transportada pelos portos e Terminais de
Uso Privativo (TUP) em três modalidades:
1. granel sólido – os principais produtos são minério de ferro e grãos;
2. granel líquido – minerais, combustíveis e derivados do petróleo e óleos;
3. carga geral – produtos siderúrgicos.

A unidade padrão para a conversão da capacidade de contêineres de diversos tamanhos ao

tipo padrão International Organization for Standardization (ISO) é equivalente a 20 pés, traduzida
da sigla em inglês TEU, isto é, twenty-foot equivalent units.
A necessidade de escoamento de carga nas regiões Norte e Nordeste exige investimentos em
hidrovias. O volume de investimento nos últimos anos foi bastante vultoso nos portos de Santos,
Rio Grande, Pecém e Suape.

41
Modal dutoviário
As dutovias transportam produtos específicos, como petróleo e os seus derivados (oleodutos),
gás natural (gasodutos), grãos, minério (mineriodutos), água (aquedutos).
No mundo, o maior oleoduto se chama Druzhba, parte da Rússia e chega à Bielorrússia,
bifurcando-se em dois ramais diferentes. Um deles cobre a Polônia e a Alemanha, e o outro chega
à Ucrânia, à Hungria, à Eslováquia e à República Tcheca. No total, são cerca de 8.900 km.
Na América Latina, o maior gasoduto em extensão é o Gasbol, com um total de 3.150 km, e
a sua extensão em território brasileiro é de 2.593 km.

Modal aéreo
O transporte aéreo tem como característica o menor tempo em trânsito quando comparado
a qualquer outro modal em longas distâncias, mas o elevado custo faz com que o modal aéreo esteja
na última posição no ranking de cargas transportadas.
Vem crescendo significativamente, nos últimos anos, inclusive no segmento cargas. Trata-se
do modal mais adequado para o transporte de mercadorias de alto valor e perecíveis, bem como
para entregas emergenciais.

Intermodalidade e multimodalidade
A utilização combinada de mais de um modal entre origem e destino de produtos se
denomina intermodalidade ou multimodalidade.
Intermodalidade é o transporte por mais de um modal, que se beneficia das melhores
características de cada um, de modo a reduzir ou eliminar os empecilhos ao fluxo de cargas desde a
origem até o destino final.
A responsabilidade pela operação é do operador de transporte multimodal em face do
embarcador, da origem ao destino final, como transportador principal.

Canais de distribuição
Também conhecida como outbound logistics, a distribuição física integra todas as atividades
que vão desde o final do processo produtivo e da armazenagem até a sua entrega no ponto de
consumo. Para tais atividades acontecerem são necessários os canais de distribuição. Em linhas
gerais, define-se canal de distribuição como o caminho que os produtos percorrem das empresas ao
público. É a forma em que um sistema de livre mercado operacionaliza a transferência de
propriedade de produtos e serviços ao longo da cadeia de valor.
A distribuição física é desempenhada pelos fabricantes ou pelos intermediários, que podem
ser distribuidores, atacadistas, brokers ou varejistas.

42
 As organizações vêm adotando estratégias objetivando atuar prioritariamente na sua
competência central. Para tal, buscam-se parceiros para desempenhar atividades de distribuição dos
produtos, nos seus nichos de mercado.
No Brasil, em regiões de difícil acesso, como na Amazônia, na caatinga nordestina ou na mata
atlântica remanescente em algumas regiões no Sudeste, as empresas necessitam dispor de diversos
canais de distribuição e potenciais parceiros para intermediar o abastecimento do mercado.
As atividades que se relacionam com a distribuição física demandam know-how, bem como
vultosos investimentos em ativos logísticos e em sistemas de informação.

Intermediários
A seguir, estão listados os intermediários e as funções operacionalizadas por eles:
 distribuidores (agentes) – responsáveis pela compra de produtos dos fabricantes e pela
revenda a varejistas ou atacadistas. Normalmente, distribuem produtos para diversas
empresas. Desempenham funções, como processamento de pedidos, armazenagem,
separação e entrega dos produtos. Costumam prover crédito, assistência financeira e
treinamento para clientes (varejistas);
 varejistas – têm como características lojas ou pontos de vendas onde mercadorias são
comercializadas em pequenas quantidades. Fazem a ponte adquirindo produtos de
fabricantes ou de atacadistas e os revendem a consumidores finais;
 atacadistas – têm foco em produtos de consumo, adquirindo grandes quantidades de
fabricantes, aproveitando-se de ganhos resultantes da escala de compra e revendendo ao
público consumidor;
 brokers (corretores) – são empresas ou indivíduos que transacionam entre compradores e
vendedores. A sua remuneração se baseia em comissões por vendas efetivadas. Não
manuseiam ou armazenam mercadorias, nem têm a posse delas. Não costumam dar
assistência financeira a clientes;
 intermediários e facilitadores – dão suporte às atividades de distribuição. Entre as
modalidades mais comuns estão: transportadores; operadores logísticos; prestadores de
serviços; agentes financeiros; agências comerciais e de publicidade; seguradoras.

Propriedades dos canais de distribuição

Canais de distribuição são classificados de acordo com duas propriedades: extensão e
amplitude.
a) Extensão do canal
O que caracteriza a extensão de um canal de distribuição é a quantidade de intermediários
existentes entre fabricantes e consumidores finais.

43
 Um canal de nível 0 não tem nenhum intermediário entre fabricante e consumidores. Como
exemplo, lembre-se de empresas que comercializam produtos apenas via internet ou televendas.
Esse formato é também conhecido como venda direta.
Um canal de nível 1 normalmente utiliza uma rede varejista entre si e o consumo final.

b) Amplitude do canal
Sobre a amplitude de canais de distribuição, apresentam-se as seguintes modalidades:
 distribuição exclusiva – acontece quando em determinada região só existe uma empresa
credenciada com exclusividade para comercializar produtos da empresa fabricante.
Utilizada comumente por empresas com produtos de alto valor agregado, tecnologia,
grifes famosas, denominados usualmente produtos especiais;
 distribuição seletiva – quando há mais de uma empresa que atua em uma mesma região,
de forma definida pelo fabricante. O objetivo é permitir aumento na capilaridade de
vendas dos produtos. Adequam-se produtos que demandam treinamento para vendedores,
uma vez que consumidores façam pesquisas antes da aquisição, buscando obter
informações sobre os produtos;
 distribuição intensiva – visa alcançar penetração no mercado consumidor, a partir de um
grande número de praças. É um tipo de distribuição adequado a commodities e produtos
de baixo valor agregado.

44
MÓDULO III – FERRAMENTAS E FATORES DE
SUCESSO EM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Este módulo aborda decisões de trocas compensatórias em supply chain management – trade-
offs – e destaca a importância da tecnologia da informação, bem como de ferramentas para a
avaliação de desempenho como fatores de sucesso aplicados ao gerenciamento da cadeia de
suprimentos.

Decisões de trade-off na cadeia de suprimentos

Os métodos utilizados na determinação dos CLTs não são padronizados no meio empresarial
e nem sempre são usados de modo adequado, porque nem sempre a organização dispõe de sistemas
de custeio capazes de medir o consumo real de recursos nas atividades logísticas.
O aumento de um determinado custo logístico pode ser contrabalanceado pela redução de
outro, e vice-versa. Por esse motivo, o estudo dos trade-offs – trocas compensatórias –, de modo a
entender a relação conflitante entre os custos logísticos incorridos para um determinado nível de
serviço, é fundamental.
 Figura 8 – Representação esquemática das trocas compensatórias logísticas

Fonte: Fleury et al. (2000)

Trade-off do nível de serviço

A determinação do nível de serviço que a organização quer ou precisa atingir impacta
diretamente a apuração dos custos logísticos.
O nível de serviço depende da combinação das seguintes atividades logísticas necessárias para
colocar produto nos pontos de vendas:
 transporte;
 armazenagem;
 gestão de estoques;
 processamento de pedidos;
 informação e preparação para a produção.

A tarefa de custear os itens e recursos capazes de agregar valor às atividades é essencial para
não deixar passar despercebidos custos ocultos.
A figura 9, a seguir, demonstra as relações entre custo total, transporte e estoque, e perda de
vendas. Quanto mais o nível de serviço aumenta, mais os custos relacionados à perda de vendas
diminuem, por conta de investimentos feitos na gestão de estoques e transportes.

46
 Figura 9 – Trade-off de custos versus nível de serviço

Fonte: adaptado de Ballou (1993)

Trade-off do custo total

O Custo Logístico Total (CLT) é formado por combinações de outros custos de atividades
logísticas individuais, por exemplo:
 transporte;
 estoque;
 processamento de pedidos;
 armazenagem.

Dentro da abordagem da logística integrada e da parcela de CLTs que integra a composição

do custo unitário por produto, é recomendável que as relações entre as atividades sejam analisadas
de modo integrado. Em outras palavras, sem levar em conta o desempenho econômico de cada
atividade isoladamente, mas, sim, os seus efeitos na determinação do CLT.
A figura 10, a seguir, mostra a relação entre nível de estoque, custo total, nível de serviço,
estoque e perda de vendas.
Caso a organização tenha um nível de estoque inferior à demanda exigida, é de se esperar
que haja perdas de vendas por indisponibilidade de produtos ou insumos produtivos, o que
reduziria o nível de serviço e aumentaria o CLT.

47
 Figura 10 – Trade-off de custos versus nível de estoque

Fonte: adaptado de Ballou (1993)

Trade-off do estoque
Nessa decisão sobre a troca compensatória é necessário levar em conta o transporte e a
disponibilidade de itens em estoque, de forma a atender o apoio à produção e à distribuição física
de produtos acabados. Como se pode notar na figura 11, a seguir, o custo com transporte diminui
à medida que os pontos de abastecimento de estoques se tornam próximos ou em número maior.
Isso se deve ao fato de o tamanho do lote transportado ser maior. Entretanto, para transportar lotes
maiores e conseguir economizar na atividade de transporte, será necessário estocar mais ou por mais
tempo.
O nível de serviço aumentará, caso os pontos de estoque considerados sejam mais bem
distribuídos para o abastecimento de acordo com a demanda de produtos.

48
 Figura 11 – Trade-off de custos versus número de pontos de estoque

Fonte: adaptado de Ballou (1993)

Os efeitos de trade-off costumam ser avaliados de duas formas:

1. por meio do impacto gerado sobre os custos totais;
2. por meio do impacto gerado sobre a receita de vendas.

Quando, após a decisão de trade-off, a diferença entre a receita e os custos for maior do que
antes da decisão, pode-se considerar que esse trade-off está melhorando a eficiência. Convém
ressaltar que, sem a existência de um sistema de acompanhamento de custos dirigido às atividades
logísticas, será extremamente difícil quantificar o ganho em produtividade gerado por um trade-off.

Considerações sobre o custo logístico de oportunidade

O custo de oportunidade é comumente definido como aquele associado à renúncia de
rentabilidade em uma decisão de investimento. Isso se refere à rentabilidade de recursos financeiros
aplicados por uma organização em capital imobilizado, quanto a empresa renunciou em termos de
remuneração por ter investido recursos em uma alternativa em detrimento de outra. Em outras
palavras, quanto a empresa deixou de ganhar por não ter aplicado aquele valor em outra forma de
investimento que lhe era acessível.
A assimetria de riscos envolvidos nas alternativas de investimento pode dificultar a
comparação entre os investimentos e, consequentemente, a decisão, porque os riscos são
proporcionais às taxas de retorno de cada decisão.

49
 Uma das maneiras de se avaliar o capital financeiro investido pela organização em um
investimento seria utilizar o retorno sobre o investimento de forma a conhecer o custo de
oportunidade do capital aplicado.
Em relação às atividades logísticas, o custo de oportunidade é facilmente percebido em
operações envolvendo estoques elevados (Opex) ou operações que demandam imobilização de
capital em ativos logísticos caros (Capex).

Eterno conflito entre o custo do excesso e o custo da falta

Decisões envolvendo trocas compensatórias, comparando o custo de excesso de estoque e o
custo de falta são a chave para desvendar modelos de gestão de estoque. Quanto maior o custo do
excesso de um item inventariado, quando comparado ao custo da sua falta, menor deverá ser o nível
definido como estoque de segurança de forma a atender às variações de demanda. Por outro lado,
quanto menor for o custo do excesso de um item inventariado em relação ao custo da sua falta,
maior deve ser a preocupação em manter estoques de segurança mais elevados para evitar o
desabastecimento – stockout.
O parágrafo acima deixa claro o quão importante é considerar e saber lidar com o custo de
oportunidade de itens inventariados. O adequado balanceamento e a redução de impactos dos
custos que interferem na gestão e no controle de inventário deve levar em conta a utilização de
métodos apropriados de custeio, capazes de absorver custos ocultos e de difícil mensuração.
Os custos de excesso de itens inventariados tendem a ser mais comuns no extremo da cadeia
de suprimentos, tornando-se mais claros para consumidores, varejistas, atacadistas e distribuidores,
porque na ponta oposta da cadeia se encontram indústrias, cujas atividades costumam ter custos
fixos altos, mais pesados e preocupantes.
Há diferença entre os custos de oportunidade de estoque: excesso e falta de itens,
considerando diferentes elos da cadeia de suprimentos. No setor industrial, há normalmente uma
produção mais voltada ao estoque, imaginando que um estoque de segurança seja capaz de cobrir
parte das incertezas ou influências sazonais sobre a demanda, viabilizando a alta disponibilidade.
Por outro lado, o varejo convencional costuma operar com estoques de segurança menores,
não simplesmente pela maior preocupação com o giro de mercadorias, conseguido por meio de
baixo nível de estoque, mas também pela menor importância dada a eventuais indisponibilidades
de produtos.

50
Exemplo de análise de custo total e trade-offs
O exemplo hipotético a seguir será apresentado com o auxílio da figura 12. Ele foi
desenvolvido pelos autores Fornaciari et al. (2003) e trata da análise de custos relacionados aos
trade-offs com foco na otimização do nível do serviço a clientes

Figura 12 – Custos de transporte disponíveis para uma mesma quantidade de produto

Fonte: Fornaciari et al. (2003)

A empresa Fábrica S.A. precisa decidir sobre a contratação de uma das duas empresas para o
transporte do produto “X”. Ambas as empresas têm custos de transporte diferentes entre si.
Contratando a empresa “A”, que transporta 10 lotes com 100 unidades cada, têm-se R$ 4,00
para cada lote. Isso representava uma diferença de 25% favorável aos custos totais quando
comparado à empresa “B”. O custo unitário do produto expedido era de R$ 100,00.
Com o intuito de analisar e avaliar as operações foi apurado que, em cada lote, eram avariadas
e posteriormente devolvidas três unidades de produto, por conta do manuseio inapropriado dos
produtos para o entrega ao consumo final em embalagens inadequadas. Essa perda sistemática era
correspondente a 3% quando comparada ao custo total dos produtos.
Comparando numericamente, a escolha da empresa “A” apresentava uma perda sistemática
de 30 produtos em 10 lotes transportados.
Em testes comparativos realizados por áreas envolvidas em processos logísticos,
acompanhados pela área de controladoria, observou-se que o transporte por meio da empresa “B”
não apresentava falhas que resultassem em perdas materiais. A diferença de custo entre ambas as
transportadoras era:
= custo de transporte da empresa “B” – custo de transporte da empresa “A”;
= R$ 5,00 – R$ 4,00 = R$ 1,00.
A cada lote despachado, o custo incremental de mudança de transportadora era de R$ 1,00,
ou seja, um acréscimo de 1% em relação ao custo total do produto.

51
 A perda sistemática em cada lote despachado pela empresa “A”, em relação à diferença de
custos marginais, seria:
= R$ 3,00 – R$ 1,00 = R$ 2,00.
A conclusão é que, alterando a transportadora, a Fábrica S.A. auferirá vantagem por conta de
um trade-off favorável, capaz de minimizar as perdas totais, ainda que sejam considerados os
acréscimos em termos de custos nos seus produtos.
A análise apresentada evidenciada por meio de informações comparativas de custos nas
tomadas de decisões gerenciais é conhecida como análise de custos incrementais ou marginais.
A gestão de CLTs se torna mais eficaz e otimizada com o auxílio da tecnologia da informação
aliada aos sistemas de custeio usados pela controladoria.
O objetivo da abordagem da logística integrada à controladoria é identificar e medir os custos
das atividades existentes na sua cadeia de valor, incluindo aquelas que agregam valor e também as
que não agregam.
Em uma análise de custos logísticos são considerados os acréscimos ou decréscimos nos custos
totais, assim como ganhos ou perdas qualitativas, visando a um melhor nível de serviço para o
público.
O fato de ter sido mais vantajosa a decisão em relação à empresa “B” para o transporte de
produtos no exemplo faz com que a empresa “A” seja desconsiderada. Sempre existirá a
possibilidade de a empresa Fábrica S.A. se integrar à empresa “A”, para analisar as suas falhas e
tentar corrigi-las de modo a agregar valor para o produto final na sua cadeia de valor.
O impacto que a logística integrada tem na mensuração de atividades operacionais das
organizações, na gestão de CLTs, é um desafio empresarial. O estudo quantitativo de trade-offs que
objetiva adequar as escolhas organizacionais nas trilhas de menores custos por produto, sem alterar
a qualidade, em termo de nível de serviços para clientes, é um desafio ainda maior para a gestão
empresarial.

Apuração do CLT
Com a finalidade de otimizar a gestão dos CLTs e facilitar a sua apuração, indica-se
acompanhamento e gerenciamento coerentes com os preceitos da logística integrada, observando
os seus valores totais, e não segmentados por atividades, assim como os seus impactos devem ser
observados no resultado econômico total da organização, de acordo com o nível de serviço
estabelecido.
A seguir, propõe-se a apuração do CLT da seguinte maneira:

CLT = CAM + CTRA + CE + CMI + CTI + CTRI + CDL + CDNS + CAD

Onde:
 CAM – custo de armazenagem e movimentação de materiais;

52
  CTRA – custo de transporte, incluindo todos os modais ou operações intermodais;
 CE – custos de embalagens utilizadas no sistema logístico;
 CMI – custos de manutenção de inventários, como matérias-primas, produtos em
processo e produtos acabados;
 CTI – custos de tecnologia da informação;
 CTRI – custos tributários – tributos não recuperáveis;
 CDL – custos decorrentes de lotes;
 CDNS – custos decorrentes de nível de serviço;
 CAD – custos de administração logística.

Os processos básicos de logística representam de maneira agrupada as atividades necessárias

para que o objetivo maior da logística seja alcançado: poder fornecer o produto adequado no
momento e no tempo certos e, obrigatoriamente, com um custo considerado correto.
O CLT também pode ser agrupado a partir do somatório dos custos dos processos logísticos
que o compõem. A equação a seguir representa essa consolidação:

CLT = CLOGAba + CLOGGPla + CLOGDis

Onde:
 CLOGAba – custos logísticos do abastecimento;
 CLOGGPla – custos logísticos da planta;
 CLOGDis – custos logísticos da distribuição.

O CLT deve ser minimizado, observando o nível de serviço definido pela empresa, com base
nas exigências do público consumidor.
A combinação das atividades deve ocorrer de maneira a criar sinergia para garantir ou ao
menos buscar um nível de serviço equivalente ao anterior, obtido com um menor custo total,
ou, ainda, mantendo-se os mesmos custos caso seja possível melhorar o nível de serviço com a
decisão.
Vale ressaltar que o CLT não é apenas um simples somatório de elementos de custos
logísticos individuais. Ele é um montante encontrado, considerando os possíveis aumentos e as
diminuições de custos auferidos por meio de trocas compensatórias efetuadas – trade offs.

53
Modelagem de processos na cadeia suprimentos
A modelação da cadeia de suprimentos em qualquer negócio ou segmento deve ser
estruturada a partir da visão sistêmica de processos em que os produtos ou serviços de uma empresa
circularão. São muitos os detalhes a serem considerados para que todo o processo, ao final, tenha
uma conexão lógica.
O objetivo dessa modelagem é que tudo funcione como um só bloco, contemplando
movimentações que iniciam nos fornecedores e terminam no atendimento e na satisfação das
demandas do público consumidor. É importante citar que processos devem ser revisados e ajustados
constantemente, o que é natural ocorrer quando se modela qualquer atividade de suprimentos. Os
ajustes ao logo do tempo têm como objetivo equilibrar atividades relacionadas a movimentações,
novas tecnologias, novas legislações e reavaliação de custos, entre outras variáveis, que podem
ocorrer de forma automática, permitindo o aprimoramento da modelagem ao longo do tempo.

Figura 13 – Desenho: fluxo de processos – supply chain management

Fonte: Fleury (2000)

54
 Figura 14 – Supply chain management

Fonte: Prof. Roberto Jerger Fialkovits – elaboração própria

Tecnologias e práticas aplicadas ao gerenciamento da

cadeia de suprimentos
Gestão de TI aplicada à cadeia de suprimentos
Cenários cada vez mais competitivos, em que o ciclo de vida dos produtos é mais curto, sendo
necessário apresentar maior velocidade de resposta ao mercado consumidor, fazem com que as
corporações estejam em constante revisão e aprimoramento dos seus processos que propiciem
melhorias em gestão da cadeia de suprimentos.
Não se trata somente de controle de processos logísticos que vão desde as fontes de
fornecimento de matéria-prima até a entrega do produto ao público, mas também da efetividade
de controle de custos das operações. Outro fato de grande importância em tecnologia da informação
aplicada à cadeia de suprimentos diz respeito à intensa captação de dados do mercado, que são
tratados e analisados para que contribuam para a formação de estratégias da empresa, auxiliando
também processos de tomada de decisão.
As empresas saem dos modelos tradicionais e partem para o redesenho de controles de
processos utilizando: internet of things (IoT); big data para o armazenamento e a análise de dados;
inteligência artificial; blockchain – geração de informação confiável –, para atender melhor ao
público – negócios centrados em clientes.

55
 Figura 15 – Redesenho do modelo tradicional

Fonte: Prof. Roberto Jerger Fialkovits – elaboração própria

As fases que compõem a cadeia de suprimentos de qualquer segmento são mais bem
gerenciadas com a adequada utilização da tecnologia da informação, que gera soluções integradas
para a gestão de: processos logísticos, mensuração de resultados por meio da utilização de
indicadores de desempenho, visibilidade e controle de estoques, seja de matéria-prima, seja de
produto acabado, agilidade quanto ao processamento de pedidos, velocidade em distribuição de
produtos e também monitoramento de clientes quanto à sua satisfação e percepção de novas
tendências de consumo.
Pode-se observar que, nos últimos anos, softwares e hardwares sofrem transformações
constantes e são cada vez mais aprimorados às necessidades de processos dos diversos segmentos de
mercado. Outro ponto a citar é que aplicativos para atendimento ao público são desenvolvidos em
grande velocidade. Existem vários deles que são um sucesso de mercado, tornando exponencial o
faturamento de empresas.
Alguns exemplos de melhores aplicativos para o modelo de compras (2022):
 Amazon – melhor aplicativo de comprar;
 AliExpress – maior aplicativo de compras internacionais;
 Magalu – variedade de produtos e facilidades em retirada em loja física;
 Mercado Livre – aplicativo mais popular de compras no Brasil;
 Zoom – melhor aplicativo para comparação de preços;
 Kabum – mais utilizado para a compra de produtos de tecnologia;
 Americanas – oferece a clientes o modelo cashback;
 Dafiti – aplicativo de compras para roupas e calçados;
 Netshoes – melhor app para a compra de calçados e artigos esportivos.

56
Enterprise resource planning, manufacturing resource planning e sales
and operations planning
O Enterprise Resource Planning (ERP) é um sistema central integrado que tem por objetivo
gerenciar todas as informações de uma empresa, conectando todas as áreas envolvidas no processo,
e assim elaborar uma série de relatórios de controle que auxiliam tomadas de decisão. O ERP, por
meio da alimentação de dados, controla: fluxos financeiros; contabilidade; contas a pagar e receber;
folha de pagamento; controle de colaboradores; benefícios; processos de produção; gerenciamento
de estoques de matéria-prima e produtos acabados; distribuição e logística; fornecedores de
produtos e serviços; entrada e saída de materiais; notas ficais, entre outros. São várias as empresas
que desenvolvem softwares ERP sendo as principais: Totvs, Oracle e SAP.
A implantação de um sistema ERP deve ser elaborada a partir de um projeto que elenca todas
as necessidades da empresa no seu segmento, envolvendo todos os departamentos e as suas
necessidades de controles e elaboração de relatórios; então um time multifuncional é mobilizado –
os key accounts – e administrado por gestores e gestoras do projeto.
Os passos para a implantação do sistema devem seguir as seguintes fases:
 identificação das necessidades da empresa;
 definição do escopo do projeto de implantação;
 avaliação das opções existentes no mercado;
 avaliação da infraestrutura instalada;
 migração de dados atuais para o novo sistema;
 transferência de tecnologia;
 elaboração de testes com o novo software escolhido;
 treinamento de pessoas que utilizam o serviço;
 suporte e atualizações.

O Manufacturing Resource Planning (MRP) ou Planejamento de Recursos de Produção é um

software – módulo do ERP – que calcula a quantidade de materiais necessários para a manufatura
de um bem em larga escala e a capacidade do parque industrial, isto é, a disponibilidade de tempo
de máquina para manufatura. Realiza avaliações em relação aos estoques de matéria-prima com base
nas necessidades da produção, definindo o momento de reposição de cada item. Além disso, por
meio do processamento de informações, define uma rotina de aquisições calculando com eficiência
o equilíbrio do inventário de matéria-prima no seu nível mínimo e máximo, de acordo com as
previsões de demanda e vendas. De forma básica, as informações que utiliza são: a demanda, a lista
de componentes e os respectivos saldos de estoques.

57
 Figura 16 – Redesenho do modelo tradicional

O Sales and Operation Planning (S&OP) é um processo de planejamento para tomada de

decisões em relação às demandas, visando à integração das áreas na elaboração da melhor estratégia
para o atendimento do mercado. O processo acontece por meio de reuniões periódicas – mensais –
das quais participam as áreas de: marketing, comercial, finanças, produção, logística e diretoria
executiva. Nesses encontros são avaliados dados históricos de vendas, bem como as tendências do
mercado consumidor em relação aos produtos ou serviços ofertados pela empresa. Avaliações em
relação a processos de produção, aquisição de matéria-prima, custos dos produtos, níveis de
estoques, estratégias de vendas e distribuição são definidas previamente pelo grupo para a decisão
final junto à diretoria executiva.
Além do planejamento mensal de produção e vendas, o S&OP gera também uma visão de
longo prazo, contribuindo para o plano estratégico da empresa em relação ao seu posicionamento
no mercado consumidor.

58
 Fases do S&OP:
 coleta de dados;
 planejamento de demandas;
 planejamento das operações de produção e logística;
 análise de cenários e tendências;
 reunião executiva.

Figura 17 – Desenho: S&OP

Fonte: Prof. Roberto Jerger Fialkovits – elaboração própria

Modelos Scor, make to order, make to stock e engineer to order

O Modelo de Referência de Operações da Cadeia de Suprimentos (Scor) – plan, source, make,
deliver e return – analisa a atuação dos processos e das metas de uma empresa ou um negócio para
quantificar o seu desempenho operacional e assim comparar aos padrões de referência Scor. O
modelo serve como um diagnóstico, o qual tem uma série de métricas desenvolvidas para avaliação
de desempenho da cadeia de suprimentos de uma empresa. Esse modelo de referência permite que
as pessoas utilizem de forma a melhorar os seus processos e os compartilhem com todas as partes
interessadas na cadeia.
O modelo foi desenvolvido em 1996 pela empresa de Gestão PRTM e foi endossado pelo
SCC Supply Chain Council.
O modelo Scor está baseado em quatro pilares:
 modelagem de processos;
 medições de desempenho;
 melhores práticas;
 habilidades.

59
 Engloba cinco etapas relevantes relacionadas ao atendimento dos pedidos de clientes desde
todo o plano de aquisições de insumos até a entrega final.
Etapas:
 planejamento – contempla avaliar e planejar todas as necessidades relacionadas ao
cumprimento das atividades por meio da coleta de informações sobre: insumos
disponíveis; avaliação de riscos relacionados ao processo de fabricação; correção de
possíveis lacunas relacionadas ao abastecimento de matéria-prima para produção do bem;
desenvolvimento adequado das melhores práticas no gerenciamento da cadeia de
suprimentos, incluindo variáveis como logística, transportes, níveis de estoques e
disponibilidade dos ativos;
 abastecimento – está relacionado às atividades de avaliação e desenvolvimento de
fornecedores, negociações, emissão de pedidos, aquisições de bens e serviços, planejamento
de entregas, recebimento e validação dos insumos recebidos, processos de movimentação
e armazenamento e pagamento dos fornecedores;
 fabricação – momento de transformação dos insumos em produtos ou serviços contratados
por clientes. Nesse ponto, o modelo Scor também auxilia processos relacionados às
movimentações internas entre os diversos setores da manufatura e armazenamento de
produtos acabados, além dos departamentos de apoio como manutenção de máquinas e
equipamentos, planejamento e controle da produção, entre outros;
 entrega – contempla todo o planejamento e deslocamento logístico com base nos
cronogramas de entrega dos produtos e serviços demandados, mantendo a pontualidade
preestabelecida. Vale lembrar que o item “pontualidade de entrega” é um importante Key
Performance Indicator (KPI) considerado por clientes. Essa pontualidade e essa
conformidade dos produtos e serviços entregues definem relacionamentos de longo prazo
entre cliente e fornecedor;
 retorno – diz respeito ao fluxo reverso quando existe a necessidade de recolha de
mercadorias com possíveis defeitos, recolha de determinadas embalagens por critérios de
legislação ou recolha de sobras ou resíduos para o devido tratamento e descarte.

Em resumo, o Scor traz uma série de benefícios, possibilitando um gerenciamento eficaz dos
processos relacionados à cadeia de suprimentos. Ajuda também as pessoas em função executiva, por
meio das ocorrências durante os ciclos de cada produto, a avaliar a maturidade dos seus processos,
permitindo correções e aprimoramento das atividades, sejam internas, sejam externas à empresa.
Outra vantagem importante do modelo

60
 Figura 18 –Desenho: modelo Scor

Fonte: Okano e Marins (2013)

O Make to Order (MTO) – fabricar para venda – é um modelo de produção em que produtos
são confeccionados depois que clientes elaboram pedidos com todas as especificações técnicas a
serem atendidas. O modelo sob demanda tem uma série de vantagens que permitem aos fabricantes
utilizar as melhores práticas quanto à compra de matéria-prima em quantidades corretas, além de
poder estimar o cálculo de horas a serem trabalhadas no desenvolvimento do produto. Existe a
facilidade de melhor planejamento das atividades fabris, bem como a definição dos prazos de
entrega.
Normalmente, esse modelo é aplicado para demandas customizadas e específicas em relação
ao segmento demandante como: fabricação de peças para o segmento aeronáutico, navegação,
exploração de petróleo, equipamentos pesados para construção civil, estruturas metálicas, partes de
máquinas e equipamentos e vários outros.
Esse modelo também é conhecido como “Gestão de Suprimentos Pull”. Isso quer dizer que
toda a cadeia de suprimentos para produção ou montagem de um determinado bem, inclusive a
sua quantidade, é iniciada a partir da confirmação de compra de determinado cliente. Essa prática
é conhecida como sistema puxado.
Vantagens do MTO:
 redução de desperdícios;
 maior eficiência;
 maior variedade e customização.

Desvantagens do MTO:
 vendas irregulares;

61
  longos períodos de entrega;
 disponibilidade de matérias-primas.

Figura 19 – Exemplo de MTO

Fonte: Okano e Marins (2013)

O Make to Stock (MTS) – fabricar para estoque – é uma estratégia de produção de grandes
volumes de produtos que vão diretamente para estoque aguardando os pedidos de clientes ou
distribuidores. Os volumes normalmente são produzidos com base em previsões de vendas. É
importantíssimo que essas previsões estejam muito bem embasadas em históricos de vendas e com
o mercado consumidor. Isso gera melhor equilíbrio na quantidade de estoques que não pode ser
baixa a ponto de ocasionar ruptura de estoque com possíveis aumentos de demanda, mas também
não pode ser alta a ponto de fazer a organização incorrer em altos custos de imobilização de capital.
Para o sistema MTS é importante ter padronização em processos, gestão eficaz da cadeia de
suprimentos e baixo custo operacional.
Características do MTS:
 padronização em processos e produtos;
 antecipação quanto à disponibilização de estoques antes de ter pedidos ou demanda;
 dados históricos e comportamento de mercado para a elaboração de previsões de demanda;
 riscos de erros em previsão de demanda e possibilidade de produtos ficarem encalhados;
 necessidade de maior espaço físico para estoques de matéria-prima e produtos acabados;
 processos de distribuição capilarizados.

62
 Figura 20 – Exemplo de MTO

Fonte: Duas rodas (2020)

O Engineer to Order (ETO) – desenvolver por projeto – é uma forma de produção em que o
projeto do produto é criado no momento em que clientes realizam o pedido. Nessa modalidade,
normalmente o projeto parte do zero onde e o envolvimento do fornecedor que, a partir das
definições estabelecidas pela parte compradora, monta o projeto de forma detalhada, customizada,
submetendo à aprovação de quem pediu. A partir desse ponto, inicia-se o processo de confecção do
bem. Na verdade, existe o total envolvimento da engenharia por parte do fabricante que projeta e
desenvolve as soluções para clientes. Os bens de capital são exemplos clássicos de produto fabricado
a partir do sistema ETO.
Figura 21 – Fluxo de ETO

63
Negócios eletrônicos B2B e B2C
O Business to Business (B2B) é a nomenclatura dada ao modelo de negócios em que as
transações são feitas de empresa para empresa. Em português, business to business significa negócio
para negócio. Isso ocorre quando empresas adquirem produtos ou serviços de outras empresas para
compor a sua cadeia de suprimentos. Para uma empresa denominada fornecedora, o seu produto
pode ser a matéria-prima a ser adquirida por uma segunda empresa que utilizará esse produto ou
serviço fornecido na sua linha de manufatura. Um exemplo prático seria uma empresa que processa
produtos químicos que servirão como componentes utilizados em uma indústria produtora de
fertilizantes.
O e-commerce B2B agrega todas as relações dessas transações de negócios, mas por meio de
comércio eletrônico. Plataformas de compras – e-commerce – centralizam uma série de empresas
fornecedoras devidamente cadastradas nesse segmento e outros segmentos, que criam facilidades
com estratégias bem elaboradas de jornada de compras. Os ganhos são grandes quando se trata de
tempo e agilidade na identificação de fornecedores, captação rápida de preços dos produtos e
serviços, além da clareza das especificações técnicas que ficam disponibilizadas nessas plataformas.
As áreas de procurement das corporações se cadastram nas plataformas para assim fazerem cotações
e interagirem com os fornecedores em caso de detalhamento dos produtos. São grandes as vantagens
quanto à assertividade na identificação de fornecedores, minimizando riscos no fechamento de
negócios. Vale salientar que essas plataformas são portais fechados, acessados por meio de uma
senha para que o cliente consulte o catálogo específico de produtos do seu interesse.
O e-commerce B2B tem alta capilaridade e visibilidade aumentando muito as
possibilidades de negócios. Essa é uma vantagem também para empresas fornecedoras, tendo
maior alcance da sua marca no mercado.
O comércio eletrônico B2B movimentou cerca de R$ 2,4 trilhões no Brasil em 2019,
mas ainda há espaço para crescer. Uma pesquisa feita pela Forrester Research que foi
divulgada no site e-commerce Brasil, informa que 93% das pessoas que consomem B2B
preferem comprar on-line (SYDLE, 2020).
O Business to Consumer (B2C) ou Negócio para Consumidor, diz respeito ao atendimento
direto das empresas ao consumo final. Um exemplo de B2C seria a aquisição de produtos de linha
branca: o consumidor ou a consumidora final, por meio das diversas plataformas de compras –
Americanas, Submarino, Shoptime, etc. – consulta os catálogos virtuais de produtos e faz a
aquisição direta. Essas plataformas estão cada vez mais eficientes e disputam o mercado de forma
acirrada para conquistar a atenção do público consumidor por meio das suas ações de marketing.
Um dos grandes desafios das empresas e-commerce B2C é proporcionar uma boa experiência
de compra ao cliente para fidelização. É comum que empresas que atuam no modelo B2C
trabalhem com diferentes modelos de atendimento a clientes, como possuir lojas físicas. Esse
modelo de negócio traz soluções interessantes que podem ser aproveitadas de forma estratégica.

64
 Por exemplo: uma rede varejista que possui lojas físicas espalhadas em determinada área
geográfica pode utilizar esses espaços com dois propósitos: um deles seria manter as vendas
presenciais por meio das vitrines e dos profissionais de vendas que atendam à clientela de forma
física na loja, e outro propósito seria manter parte desse espaço físico como local de estoques com
um portfólio de produtos que mais são consumidos naquela região.
É nesse momento que a estratégia de atendimento do e-commerce com entrega rápida é
favorecida, proporcionando uma boa experiência para o público consumidor. O fato de manter
estoques equilibrados em quantidades e variedades nesses pontos físicos atende às compras feitas
por meio do e-commerce com velocidade de entrega por estarem posicionadas próximo ao público.
Um modelo também aplicado a essa condição é o omnichannel, em que clientes compram pelo e-
commerce, mas preferem retirar na loja física mais próxima. Essa modalidade é muito utilizada e
oferece uma experiência diferenciada e completa ao público.

Figura 22 – Omnichannel

Fonte: Prof. Roberto Jerger Fialkovits – elaboração própria

65
 Muitas empresas investem em nichos específicos de produtos como: alimentos e bebidas,
cosméticos, artigos esportivos, vestuários e outros, com a estratégia de maior especialização no
segmento e na sustentabilidade dos negócios. Os principais benefícios estão relacionados à variedade
de produtos ofertados no seu portfólio e personalização de serviços para clientes.
A tendência de negócios e-commerce B2C tem crescido de forma exponencial em vista de uma
série de análises que favorecem os investimentos. Pode-se observar algumas vantagens, como:
 investimentos – são menores em relação à montagem de uma estrutura física, por exemplo:
lojas físicas para o atendimento do varejo. Os custos com a montagem de uma loja virtual,
por exemplo, são muito menores, além da flexibilidade em necessidades em atualizações
sempre que necessário. Para esse caso da loja virtual, os maiores investimentos estão
relacionados à logística dos produtos que necessitam de atenção, como: organização dos
estoques e variedade de produtos, controle, localização geográfica, logística eficiente de
entrega e integração com produtores e fornecedores. Um dos grandes diferenciais do e-
commerce B2C é a agilidade e o tempo de distribuição. Nesse contexto, atender às
expectativas do público consumidor faz toda a diferença.
 escalabilidade – torna-se grande a visibilidade dos seus produtos ou serviços quando
comercializados pelo meio virtual. Os investimentos em propaganda para essa maior
abrangência são relativamente baixos em relação às possibilidades de escalabilidade.
Mesmo a parte relacionada à logística pode ser realizada com parceiros estratégicos bem
localizados geograficamente.
 gestão – as lojas on-line podem contar com uma série de ferramentas disponíveis de forma
digital que podem ajudar a gerir o negócio. Um dos principais ferramentais é o sistema de
gerenciamento de relacionamento com clientes (CRM).

Embora exista uma série de vantagens no comércio de produtos e serviços no e-commerce,

pontos de atenção são necessários, como:
 confiança do público em relação a pagamento – fraudes, entrega dos produtos e segurança
quanto ao sigilo de informações;
 concorrência – A concorrência que envolve a atenção das pessoas no mercado de e-
commerce é imensa, além de disputar com players grandes como Amazon ou Alibaba. Isso
não significa que não haja espaço para as pequenas e médias empresas. O importante é ter
boas estratégias e planejamento que ponham o seu negócio em posições de destaque,
atraindo, assim, a atenção do público consumidor;
 logística – embora a loja virtual não tenha custos de infraestrutura comparáveis com as
lojas físicas, é importante destacar que grande parte dos recursos precisa ser investida em
um processo logístico eficiente. Esse é o grande diferencial no e-commerce que, além da
eficiência dos processos e da rapidez na entrega, precisa estar com estoques e sortimentos
de produtos bem localizados em quantidades adequadas, evitando rompimentos de
considerações.

66
 Figura 23 – Fluxo de processos: e-commerce B2C

Fonte: Pinéu, Pingo, Montes e Godinho (s.d.)

Sistema de e-procurement e e-sourcing

O e-procurement é um processo de aquisições de bens e serviços feito por meio eletrônico.
Quando utilizam plataformas digitais de compras, as empresas podem identificar fornecedores para
as suas demandas facilitando o processo desde as negociações até a entrega. Essa modalidade oferece
maior segurança às corporações quanto à confiabilidade das operações, uma vez que todas as
empresas fornecedoras estão cadastradas na plataforma atendendo a uma série de requisitos técnicos
e administrativos.
O e-procurement também gera facilidades relacionadas ao planejamento de produção das
empresas fornecedoras, como também programação logística, evitando atrasos quanto aos
cronogramas estabelecidos entre as empresas compradora e vendedora.
A modalidade e-procurement tem várias aplicações, que vão desde o e-sourcing, que seria a
identificação de vários fornecedores potenciais para uma devida demanda, até a organização de um
possível leilão (e-leilão) para a avaliação dos melhores lances e o fechamento das compras.
Facilidades do e-procurement:
 busca e identificação de fornecedores;
 criação de banco de dados;
 melhor controle de estoques com reposições programadas;
 redução de custos com aquisições;

67
  menos burocracia nos processos;
 maior produtividade em aquisições;
 maior transparência e velocidade nas operações;
 padronização de processos;
 redução de erros.

O e-sourcing é uma plataforma on-line em que as corporações podem realizar processos de

pesquisas de fornecedores para cada categoria de suprimentos. O sistema permite que as empresas
compradoras identifiquem de forma simultânea grupos de fornecedores ao invés de cotar preços
individualmente. O e-sourcing tem a vantagem de unificar o processo e proporcionar às empresas
compradoras assertividade e maior qualidade nas decisões.

Figura 24 – E-commerce

Fonte: Prof. Roberto Jerger Fialkovits – elaboração própria

68
Avaliação do desempenho para qualidade, produtividade e
competitividade
Nível de desempenho de serviços
A forma mais eficaz para a medição dos níveis de serviços é por meio dos key performance
indicator (KPIs), que podem ser elaborados a partir dos desejos e das necessidades de atendimento
dos níveis de serviços acordados entre as partes que se relacionam em um negócio – service level
agreement (SLA). São vários os KPIs possíveis a serem adotados para a cadeia de suprimentos,
exemplos:
 custos dos suprimentos;
 saving em compras;
 pagamentos – média de prazos;
 lead time para entregas;
 evolução dos preços de produtos e serviços;
 nível de pontualidade das entregas.

Tempo de atendimento – ciclo de pedidos

Order Fulfillment Cycle Time (OFCT) é um KPI importante principalmente para empresas
que atuam em e-commerce, pois mostra o tempo do ciclo de atendimento de um pedido desde o
momento em que alguém o emite até a sua entrega.
É importante entender que esse KPI determina o nível de satisfação e a experiência de compra
de clientes, em um contexto em que as empresas de e-commerce se posicionam no mercado buscando
cada vez mais velocidade nas entregas agregadas a outros serviços para fidelizar o seu público.

Nível de cumprimento de prazos

On Time in Full (Otif) ou Delivery in Full on Time (Difot) é um indicador mais abrangente
que o nível de serviço de entrega de um produto ou serviço.
O Otif ou Difot permite uma análise mais profunda de variáveis que podem influenciar de
forma positiva ou negativa o cumprimento de prazos:
 posicionamento e gerenciamento dos estoques;
 tempo de entrega;
 monitoramento de transportadora – operador logístico;
 indústria – tempo de manufatura;
 fornecimento de matéria-prima;
 varejo – e-commerce;
 distribuidores – atacadistas.

69
MÓDULO IV – SUSTENTABILIDADE EM
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Este módulo apresenta e discute temas extremamente atuais que vêm gerando impactos
positivos para organizações em todo o mundo, mas que são pontos de atenção para o supply chain
management: ESG, green supply, sustentabilidade e redução de riscos ambientais.

ESG e práticas de green supply chain para redução dos riscos

ambientais e obtenção de vantagem competitiva
ESG e estrutura da cadeia de suprimentos verde
A estruturação da cadeia de suprimentos verde conhecida como Green Supply Chain
Management (GSCM) segue as tendências da sustentabilidade em administração e gestão de
processos de produção utilizando as melhores práticas do Evironmental, Social and Governance
(ESG). O grande desafio consiste em organizar processos e gerar condições que façam a integração
entre o desenvolvimento industrial e a proteção do meio ambiente.
O conceito de GSCM tem relação direta com os ambientes interno e externo das empresas.
A melhor forma de início de gestão de uma cadeia sustentável é começar pelo ambiente interno da
empresa.
 Tem início a partir da conscientização de preservação e proteção ambiental que abre um leque
de ações necessárias para correções dos processos. Obrigatoriamente, faz-se necessária a redefinição
de toda a base da cadeia de suprimentos acomodando questões relacionadas a: legislação ambiental;
reavaliação de processos de produção; geração e tratamento de resíduos; utilização de insumos;
consumo de energia, entre vários pontos.
Na verdade, a empresa passa por uma transformação não só de processos, mas também de
consciência que norteiam as mudanças necessárias.

Figura 25 – categorização (GSCM)

Fonte: Srivastava (2007)

72
 Algumas ações em GSCM podem ser citadas, como: gestão ambiental interna;
desenvolvimento de fornecedores verdes; certificações ambientais; ecodesign de produtos; redesenho
de embalagens; criação de indicadores; gestão de logística reversa e reciclagem.

Figura 26 – Desenvolvimento de indicadores

Fonte: Prof. Roberto Jerger Fialkovits – elaboração própria

Ao se pensar no ambiente externo, a empresa focal – aquela que estabelece as regras e controla
a cadeia de suprimento – influencia e define critérios para a sua cadeia de fornecedores, que passam
a adotar a mesma política de práticas ambientais da empresa demandante. Esse movimento se
propaga ao longo de toda a cadeia de fornecimento, chegando a fornecedores secundários. Somente
dessa forma, uma cadeia de fornecimento sustentável se torna legítima.
Grandes corporações como Samsung e Whirlpool, para garantir que os seus fornecedores
sigam as regras por elas estabelecidas, realizam auditorias anuais fazendo todo o monitoramento das
práticas estabelecidas pelos seus programas de sustentabilidade e meio ambiente. Se o fornecedor,
por alguma razão, não estiver seguindo os critérios, é advertido e possivelmente eliminado. Em
contrapartida, empresas que seguem os padrões e se destacam com os melhores resultados são
recompensadas com mais oportunidades de negócios com as companhias.

73
 Figura 27 – Desenvolvimento de indicadores

Fonte: Prof. Roberto Jerger Fialkovits – elaboração própria

Com relação ao público consumidor, programas de consumo consciente, planejamento de

compras, melhor utilização dos produtos, reaproveitamento de embalagens e orientações sobre os
descartes pós-consumo são desenvolvidos e disseminados no mercado para melhor orientação e
equilíbrio de consumo. Sabe-se que as compras desnecessárias no B2C e a formação de grandes
estoques no B2B consomem recursos importantes como água, energia elétrica, transporte e outros
que poderiam ser poupados ou aproveitados de forma mais apropriada.
Nesse sentido, vale citar que, muitas vezes, empresas que não monitoram as tendências de
consumo do seu segmento de negócios podem fazer grandes pedidos de produção que correm o
risco de não haver procura por qualquer razão, encalhando no estoque das empresas distribuidoras.
Dessa forma, tais produtos terão de entrar em vendas promocionais ou em processos de descarte ou
destruição, resultando em prejuízo para as empresas participantes da cadeia de valor.

74
 Figura 28 – Sustentabilidade na cadeia de suprimentos: efeito chicote em GSCM

Fonte: adaptado de Slack et al. (1999)

ESG e sustentabilidade na cadeia de suprimentos

Cada vez mais, quem investe tem atenção aos movimentos de mercado e à adaptação das
corporações aos critérios ESG. Segundo Larry Fink, Chief Executive Officer (CEO) da Black Rock,
na sua última carta (2022) enviada aos principais CEOs do mundo, informa que acionistas não
aplicam mais recursos em empresas que não tenham critérios bem definidos quanto à utilização dos
recursos para a manufatura dos seus produtos e projetos elaborados quanto à evolução gradativa
para a emissão de carbono zero:

A maioria dos stakeholders – desde acionistas a funcionários, clientes,

comunidades e reguladores – agora espera que as empresas desempenhem
um papel na descarbonização da economia global. Poucas coisas afetarão
as decisões de alocação de capital – e, portanto, o valor de longo prazo de
sua empresa – mais do que a eficiência com que você navegará na
transição energética global nos próximos anos (SYDLE, 2020).

Da mesma forma que as pessoas que investem olham para questões ambientais para assegurar
os seus investimentos, o mesmo ocorre do lado do público consumidor. As novas gerações estão
atentas e cada vez mais exigentes quanto à origem dos produtos, bem como às formas de fabricação
e distribuição. Produtos ou serviços que se originam de práticas não conscientes e não sustentáveis
perdem força em comercialização.

75
 É cada vez mais comum que as pessoas, antes das aquisições, leiam rótulos, certificados de
origem, pesquisarem sobre formas de produção, origem das matérias-primas utilizadas, mão de obra
empregada nos processos produtivos, tipos e desenhos das embalagens, qualidade e reutilização,
entre outros pontos na cadeia de valor do produto. Trata-se de alguém consciente das boas práticas
do ECG.
Quando a cadeia de suprimentos se transforma, processos logísticos seguem no mesmo
caminho já com nomenclatura estabelecida como “logística verde”.
Logística é a parte operacional inserida na cadeia de suprimentos, e o conceito “verde” explica
uma série de requisitos que são avaliados em todas as etapas da operação. Ao se analisar todo o fluxo
de processos de um determinado segmento, pode-se concluir que cada parcela de uma operação que
compõe a cadeia do produto tem a sua responsabilidade com o meio ambiente.
Exemplos:
 armazéns para estocagem de matéria-prima construídos ou adaptados para utilização de
iluminação natural, sistemas de ventilação com aproveitamento externo, energia solar,
sistemas de captação de água e reutilização, manutenção de áreas preservadas, tratamento
de resíduos sólidos e líquidos, além de estruturas adequadas e seguras para quem trabalha;
 equipamentos para movimentação interna de materiais como empilhadeiras elétricas
alimentadas por fontes de energia limpa;
 equipamentos para transporte de mercadorias menos poluentes – veículos elétricos – com
melhor aproveitamento da capacidade nominal;
 melhor planejamento em consolidação de cargas a serem deslocadas;
 infraestrutura desenvolvida e segura para os diversos modais de transporte – rodoviário,
ferroviário, aquaviário, aéreo e dutoviário.

Figura 29 – Logística verde: etapas

Fonte: González-Benito e González-Benito (2006, p. 1356)

76
Ecodesign
Ecodesign é uma estratégia de gestão que tem como objetivo ações sustentáveis que promovam
o melhor manejo e utilização de recursos na concepção de um produto. A estratégia está também
atrelada às práticas de produção, distribuição e utilização dos produtos. O Ministério do Meio
Ambiente considera o ecodesign como qualquer ação que envolva políticas ambientais que possam
reduzir a utilização de recursos naturais não renováveis.
Os princípios do ecodesign:
 materiais de baixo impacto ambiental – menos poluentes originários de produção
sustentável ou recicláveis e que necessitem de menos energia para fabricação;
 eficiência energética – aperfeiçoamento e modernização de matrizes energéticas para
melhor utilização e aproveitamento em processos produtivos. Importante a utilização de
softwares para gerenciamento de consumo;
 qualidade e durabilidade – criação e fabricação de produtos que tenham o maior tempo
de utilização possível e que possam ser aproveitados de alguma maneira após o seu uso.
Essa estratégia atende a uma economia circular que mantém materiais dentro de um
circuito fechado que não se torne um resíduo, ao contrário do que acontece na economia
linear, quando o produto é adquirido, consumido e descartado;
 modularidade – desenho de produtos que possam ter as partes substituídas quando
apresentam algum defeito ou necessite de manutenção. O princípio da modularidade dá
opções às pessoas para que reparem produtos ao invés de descartá-los, gerando assim
menos resíduos;
 reaproveitamento e reutilização – elaboração de produtos a partir do reaproveitamento de
outros produtos projetados para ficar o maior tempo possível em um círculo de
reutilização.

77
 Exemplo de ecodesign:

Figura 30 – Sustentabilidade e indústria verde

Fonte: Adaptado de Núñez (2015)

Capacidade dinâmica da cadeia de suprimentos sustentável

A dinâmica da cadeia de suprimentos sustentável segue os padrões da gestão ambiental com
ligações desde os fornecedores até a utilização dos produtos e serviços. Os principais pontos a serem
considerados são:
 gestão de relacionamento com clientes – para maior entendimento das suas necessidades
e do aperfeiçoamento de produtos ou serviços orientados aos critérios e à normatização
sustentável;
 gestão de serviço ao cliente – resolução de problemas, gerando soluções em tempo real
minimizando custos e perdas para as partes;
 gestão de pedidos – gerenciamento de processamento de pedidos com maior eficiência,
minimizando erros e retrabalhos;
 gestão de demanda – gerenciamento e atendimento da demanda, levando em consideração
o sentido da informação vinda do mercado, o sentido das ações internas e o sentido de
respostas (em menor espaço de tempo possível);
 respostas rápidas e processos de atendimento contínuo de demandas, possibilitam que
clientes mantenham estoques mais enxutos e, consequentemente, menor custo;

78
 gestão do fluxo de fabricação – processos de fabricação mais limpos e sustentáveis com
tecnologia que possibilite melhor utilização dos recursos e menor consumo de energia;
 desenvolvimento de produtos – criação de produtos mais sustentáveis com design que
permita a reutilização após o seu consumo. Exemplo: embalagens que possam ser
reaproveitadas para outros fins, ou retorno para reutilização em processos de reciclagem.
 gestão de compras e de fornecedores – desenvolvimento de critérios para compras e
fornecedores que sigam os princípios de Green Supply Chain (GSC) para evolução e
manutenção de uma cadeia de suprimentos sustentável em todas as suas etapas.

Dinâmica da cadeia de suprimentos:

Figura 31 – Dinâmica da cadeia de suprimentos: função e instituições

Fonte: adaptada de Lambert & Cooper (2000)

79
Impacto de crises pandêmicas e humanitárias nas cadeias de suprimento
Os impactos causados por crises mundiais têm reflexos severos não só na economia, mas
também em todos os processos relacionados às movimentações internacionais de produtos e
serviços. Ao se analisarem as ocorrências durante a crise pandêmica da Covid-19, foi possível
entender as severas consequências com todas as paralisações que ocorreram com fechamento de
fronteiras, portos e aeroportos, além de legislações e regras para entrada de produtos em países
estrangeiros. Valores como fretes, combustíveis, serviços com movimentações e armazenamento de
mercadorias foram diretamente afetados, além da desestabilização das operações logísticas ao redor
do mundo. Nesse contexto, a retomada das operações se torna um tanto complexa devido ao
desequilíbrio entre urgência de movimentações em vista de uma demanda reprimida e
disponibilidade de equipamentos para atendimento.
Além de crises pandêmicas, existem as crises políticas que impactam diretamente as cadeias
de suprimentos, como: a instabilidade política entre a Rússia e a Ucrânia, com riscos de reações
militares e guerras; barreiras tarifárias impostas entre os EUA e a China na era Trump e Xi Jin Ping;
crises humanitárias em países do Oriente Médio e da África, resultantes de governos ditatoriais,
influências religiosas e guerras civis.

80
CONSIDERAÇÕES FINAIS

Desejamos que, por meio dos conceitos, das metodologias e das técnicas apresentados,
tenhamos conseguido despertar interesse em cada profissional de gestão, para se tornar ator ou atriz
de um processo de melhoraria de desempenho e lucratividade dos seus negócios.
Cabe a vocês a identificação de áreas de oportunidade de melhoria e crescimento por meio
de monitoramento contínuo de indicadores-chave de desempenho, bem como a sua posterior
comparação aos de organizações consideradas como benchmarking.
O dever das pessoas responsáveis pela gestão é identificar e reduzir ineficiências e altos custos
nos processos, de modo a permitir o direcionamento de recursos investidos em áreas-chave do
negócio.
BIBLIOGRAFIA
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Acesso em: 16 nov. 2022.

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https://www.wilsonsons.com.br/pt-br/blog/logistica-portuaria. Acesso em: 16 nov. 2022.

89
BIBLIOGRAFIA COMENTADA
CORRÊA, Henrique Luiz. Administração de cadeias de suprimentos e logística: integração na era da
indústria. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
A segunda edição desta obra traz os principais e mais contemporâneos conceitos e técnicas da
área, trabalhando rigor conceitual, aplicabilidade prática e tendências tecnológicas. Para isso,
apresenta diversos casos, exemplos e exercícios, não apenas em empresas brasileiras, mas
também em situações internacionais. Temas atuais, como Indústria 4.0, gestão de riscos,
sustentabilidade, gestão de logística reversa, global sourcing, avaliação de desempenho, gestão
de relacionamentos com fornecedores e clientes, coordenação de estoques, análise de
processos e gestão de demanda são tratados de forma aprofundada e prática, com o objetivo
de preparar quem lê para os desafios de gerenciar cadeias de suprimentos no mundo
globalizado. O livro conta ainda com videoaulas exclusivas do autor que abordam tópicos
importantes da área.

LIBERATONE, Matthew J.; MILLER, Tan. Supply chain panning: practical frameworks for
superior performance. 5. ed. Business Expert Press, 2021.
O livro é destinado a profissionais da cadeia de suprimentos, bem como a estudantes de
graduação e pós-graduação. Apresenta novos insights e valiosos exemplos de estruturas e
métodos implementáveis para gerenciar funções e arranjos da cadeia de suprimentos. Ao
longo do livro, os autores facilitam e desenvolvem melhor compreensão das abordagens do
mundo real para planejamento da cadeia de suprimentos, suporte a decisões e muitas outras
atividades importantes.

MCDONOUGH, Ashley. Operations and supply chain management essentials you always wanted to
know. S.l.: Vibrant Publishers, 2020.
Neste livro, discutem-se questões introdutórias importantes, tais como:
 O que é gestão de operações e cadeia de suprimentos e por que é importante?
 Quais são as principais funções nesse campo e como elas interagem umas com as outras e
com o negócio mais amplo?
 Quais são as responsabilidades e as decisões com que gerentes de cada área funcional
precisam lidar?
 Como as interrupções na cadeia de suprimentos afetarão o mundo dos negócios e as nossas
vidas?
A autora também utiliza uma empresa hipotética e o produto de consumo que ela fabrica
para explicar como as várias funções da cadeia de suprimentos se entrelaçam para dar vida a
um produto acabado para o mercado consumidor.

90
 Apresenta temas como a história de como novas demandas, mudanças de preferências e
circunstâncias imprevistas forçam essa empresa fictícia a se adaptar para sobreviver.

NOVAES, Antonio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação

e avaliação. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2021
Trata-se de uma obra serve como referencial para profissionais que atuam na cadeia de
suprimentos, hoje altamente competitiva e exigente em termos de redução de custos,
melhoria do nível de serviço para o consumo final e utilização de novas tecnologias. O livro
inicia com uma revisão das formas e das características do comércio, inclusive o eletrônico, e
discute, com a apresentação de cases atuais, a evolução do Supply Chain Management –
Gerenciamento da Cadeia de Suprimento – e os seus impactos na logística.
Em seguida, analisa as novas tendências da logística reversa e a estruturação moderna dos
canais de distribuição, bem como as suas implicações na cadeia de valor e na distribuição
física de produtos. Trata, então, dos métodos de previsão da demanda e da melhoria do nível
de serviço ao público consumidor, com apresentação de vários cases e exemplos.
Na parte operacional, aborda o problema de roteirização de veículos, incluindo classificação,
modelagem matemática e aplicações, seguido por um capítulo sobre custeio ABC, com
exemplos e cases. Em um novo capítulo, analisa as tendências de evolução da logística em face
da chamada Indústria 4.0, em que a manufatura será plenamente automatizada, com cases
diversos.

91
PROFESSORES-AUTORES
BRUNO DE SOUZA ELIA
FORMAÇÃO ACADÊMICA

 Doutorando em Engenharia de Produção pelo Instituto

Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de
Engenharia (Coppe) da Universidade Federal do Rio de
Janeiro (UFRJ).
 Mestre em Engenharia de Produção pela Coppe/UFRJ.
 Graduado em Engenharia de Produção pela UFRJ.
 Especialista em Finanças.
 MBA em Finanças Corporativas pelo Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais
(IBMEC).

EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS
 Professor convidado da Fundação Getulio Vargas e do IBMEC nos cursos de Pós-
Graduação Lato Sensu (MBA).
 Atuou como: membro do Conselho de Administração da CHC América Latina –
Logística Aérea Especializada; diretor financeiro da CHC; gerente de Preços e Estudos
Econômicos e Mercadológicos da Quattor Petroquímica S.A.; gerente de Marketing da
Embratel – Área de Gerência de Preços; analista sênior do Banco Pactual – Avaliação
Econômico Financeira; especialista em Precificação – Diretoria de Negócios da Embratel.
 Participante da elaboração do mapeamento e da otimização de processos: Braskem, Banco
do Brasil, Embratel, Hospital Universitário Clementino Fraga Filho e Hospital Municipal
Lourenço Jorge.

PUBLICAÇÕES
 Coautor dos livros:
AYRES, A. de P. S.; ELIA, B. S.; Pinto, G. L. de A.; Silva, R. B. Logística em organizações de
saúde. Série FGV Management. Rio de Janeiro: FGV, 2010, v. 1. p. 172.

CARVALHO, L. C. S.; ELIA, B. S.; DECOTELLI, C. A. Matemática financeira aplicada.

Série FGV Management. Rio de Janeiro: FGV, 2009. p. 160.

92
ELIA, B. S. Modelo de gestão de riscos PGR/CGU – Controladoria Geral da União e os três
mais Difundidos Modelos Metodológicos: PGR ISO 31.000:2009, Estrutura Integrada –
Coso e Modelo das três Linhas – IIA. In: SOARES, Fábio Lopes (Org.). GRC: governança,
risco e compliance. Temas Contemporâneos: aspectos teóricos e práticos. 1. ed. Rio de
Janeiro: Lumen Juris, 2022, v. 1, p. 173-200.

MAGALHÃES, Eduardo; SANTOS, A. G.; ELIA, B. S.; PINTO, G. Gestão da cadeia de

suprimentos. Série FGV Management. Rio

 Produções bibliográficas:
ELIA, B. S. Avaliação do valor da Perdigão: um estudo de caso analítico utilizando a
metodologia de fluxo de caixa livre. Rio de Janeiro: IBMEC, 2006.

OLIVEIRA, A. C. L.; BARCELOS, C. S.; ELIA, B. S.; COSENZA, C. A. N. Megaproject

managers selection and development challenges in a Brazilian National Oil Company.
Engineering Management Journal, 2021.

 Prêmios:
 Prêmio FGV Rio – professor destaque do curso MBA em Logística e Supply Chain
Management (2019).
 Prêmio IBE-FGV – professor MBA de destaque (2013, 2014, 2015).
 Prêmio IBMEC 1º Lugar – melhor professor do programa de MBA em Finanças
(2009).
 Prêmio IBMEC 2º Lugar – melhor professor do programa de MBA em Gestão de
Negócios (2009).

93
ROBERTO JERGER FIALKOVITS
FORMAÇÃO ACADÊMICA
 Mestre em Comunicação pala Faculdade Cásper Líbero.
 Mestre em Business Administration pela Florida Christian
University (Florida – USA).
 MBA Executivo pela BBS Business School (Brasil) e pela
University of Richmond (Virginia – USA).
 Pós-Graduado em Engenharia de Produção de Papel e
Celulose pela Faculdade de Química Oswaldo Cruz;
 Extensão em Administração de Produção pela FGV.
 Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Oswaldo Cruz.

EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS
 Desenvolveu a sua carreira em empresas de mídia, alimentos e bebidas.
 Possui larga experiência em negociações internacionais, cadeia de suprimentos, logística
internacional e processos de aquisições.
 Trabalhou na Expand Group no cargo de COO, atuando no segmento de bebidas e
alimentos; no Grupo: “O Estado de S. Paulo” (constituído por cinco empresas), como
diretor de Suprimentos Corporativos; e no Grupo Abril, gerenciando processos de
produção.
 Fundador da South America Connection “Negócios Internacionais” e da
RJFIALKOVITS “Consultorias, cursos e Treinamentos”.
 Professor dos cursos de MBA da Fundação Getulio Vargas, do Instituto Superior de
Administração e Economia no Mercosul Paraná (Isae) e da BBS Business School em
Angola – África.
 Ministra treinamentos e palestras no Brasil e no exterior em indústrias, cooperativas
agrícolas, distribuidores de defensivos agrícolas, instituições militares, instituições de
ensino superior e associações corporativas.

94
PUBLICAÇÕES E PRÊMIOS
 Autor dos livro:
FIALKOVITS, R. J. A logística empresarial em apoio às operações militares. 1. ed. São Paulo:
Laços, 2019. v. 1. 93p.

 Coautor dos livro:

LEMOS, P. M; DUTRA, D. A.; NASCIMENTO, L.; MORI, R.; MAZZALI, R.; NETO,
A. R.; MONTEIRO, P.; CUNHA, J.; SILVA, C. A. S.; MOTA, E. B.; JAQUES, E. S.;
MENDONCA, M. C. F.; FERNANDES, M. P.; SOUZA, V. L.; MORAES, E. R.; LEGAL
FILHO, C. A.; HIRSCH, R.; FIALKOVITS, R. J.; ARBACHE, A. P. Negociação. In:
ARBACHE, Ana Paula; DUTRA, Denize Athayde. (Org.). Recursos humanos: transformando
pela gestão. 1. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2018, v. 1, p. 369-387.

 Produções bibliográficas:
MUNCINELLI, G.; FIALKOVITS, R. J.; PÉCORA, E. Desenvolvimento de fornecedores
de projetos de logística militar com SLA Model Canvas. Project Design Management, ano 17,
edição 87, jun./jul. 2019, p. 50-57

 Prêmios:
 Prêmio FGV SP – professor destaque do curso MBA GEEP: turmas 41, 43, 44, 48 e
49 Paulista 2016/17.
 Prêmio FGV SP – professor destaque do curso MBA GEEP: turma 3 e 4, Faria Lima
2016/17.
 Prêmio FGV SP – professor destaque do curso MBA GEERH: turma 3, Berrini 2017.
 Prêmio FGV SP – professor destaque do curso MBA GP: turma 55, Paulista 2019.
 Prêmio FGV SP – professor destaque do curso MBA Comex e Neg. Internacionais:
turma 4, Faria Lima 2019.

95