Motivação Processo pelas quais os esforços pessoas são energizados e sustentados em O controlo - Esforço sistemático para fazer coincidir

r coincidir os indicadores de atividade com os

direção a um determinado objetivo. Necessidade insatisfeita -> Tensão -> objetivos de estratégia; Estabelecer sistemas de informação da atividade desenvolvida;
Comportamentos e ações -> Satisfação da necessidade -> Diminuição da tensão As Comparar a atividade atual com os padrões previamente estabelecidos; Determinar a
pessoas agem num contexto que incluem elementos ligados: ao próprio trabalho, à possível existência de desvios e avaliar a sua relevância; Assegurar a eficácia e eficiência
organização e ao meio envolvente Contratos Psicológicos Expectativas recíprocas As na utilização dos recursos da empresa. Processo de controlo. O processo de controlo tem
empresas e as pessoas têm espectativas mútuas (não escritas); As perceções de justiça como finalidade levar à execução dos objetivos nos diversos níveis de organização,
afetam o comportamento de ambos; Como o contrato é subjetivo é facilmente violado; através de sistemas de controlo adequados. Envolve: definição de objetivos, medição
Variam com o contrato Modificação de comportamento (observação pessoal, relatórios orais e escritos e sistemas de informação online),
- foco nas consequências das ações e na ligação entre elas; + comportamentos comparação e correção. Estratégias de controlo Mecanicistas – o controlo mecanicista
desejáveis;- comportamentos indesejáveis. Teorias de conteúdo (necessidades) refere-se ao uso extensivo de regras e procedimentos, autoridade hierárquica, descrições
maslow- hierarquia das necessidades Quando as necessidades de um determinado nível de cargos bem explícita e outros métodos formais para influenciar as pessoas a agir de
estão satisfeitas, as do nível de cima tornam-se mais importantes. -necessidades maneiras desejáveis. Organicista – o controlo refere-se ao uso de autoridade flexível,
fisiológicas: - necessidades de segurança; necessidades de associação; necessidades de descrições de trabalho relativamente vagas e mais confiança no autocontrolo. Tipos de
Estima; Necessidades de Auto-Realização. Aldefer – teoria ERG Necessidade de medidas. Medidas de input – medidas através de recursos aquando da entrada no
existência; Necessidades de relacionamento; Necessidade de crescimento. Flexibilização processo de transformação. Medida de processo – durantes o processo operacional.
das relações entre as 3 necessidades: sem hierarquias e importância de categoria não é Fornece informação sobre como o processo se está a desenvolver. Medida de output –
linear. MCClelland – teoria das necessidades -Necessidade de realização (ter sucesso, após a conclusão do processo produtivo – é verificada a qualidade do output. Eficácia.
atingir a excelência); -Necessidade de poder (influenciar o contexto e os outros); - Eficiência. Importância dos sistemas de desempenho - Parte do valor gerado por
Necessidade de Afiliação (relações interpessoais). Herzberg – fatores higiénicos e organizações eficazes e eficientes provém da implementação e controlo de processos
motivadores. Fatores higiénicos – fatores extrínsecos (ambientais)- INSATISFAÇÃO - consistentes, repetíveis e confiáveis. Isto permite que estas atinjam os padrões esperados
Políticas da empresa; Supervisão / Relações Interpessoais; Salário; Condições de pelos seus stakeholders. O balanced scorecard Conjunto de medidas que proporcionam
trabalho fatores Motivadores – fatores intrínsecos (psicológicos) – SATISFAÇÃO – uma visão, mais abrangentes do negócio:Financeira – “como devemos ser vistos pelos
Realização; -Reconhecimento; -Trabalho em si; -Responsabilidade. McGregor – teoria do nossos acionistas?” Clientes – “como devem os clientes ver a nossa empresa? Processos
X e do YCada ação de gestão depende do modo como o gestor pensarTeoria do X – internos – “onde temos de ser excelentes”, se a empresa está a ser eficaz e eficientes
gestores que veem trabalhadores como sendo da teoria X têm políticas de controlo e Inovação e aprendizagem – “como podemos continuar a inovar e a criar valor”
supervisão Teoria do Y – gestores que veem trabalhadores como sendo da teoria Y têm
políticas de responsabilidade, confiança e iniciativa. Teoria XO ser humano não gosta do
O Balanced Scorecard procura exprimir a missão, visão e a estratégia da organização
trabalhador e fará tudo para o evitar; A maior parte das pessoas necessita de ser
controlada, dirigida e ameaçada com sanções para que atinja os objetivos da numa combinação criteriosa de indicadores de desempenho, de modo a possibilitar o
organização; Uma pessoa normal deseja ser dirigida, evita responsabilidade, possui cumprimento da estratégia e um sistema de gestão eficientes. Cada perspetivas inclui
pouca ambição e procura segurança Teoria YA maioria das pessoas não é contra o objetivos, metas e ações a cumprir: Objetivos estratégicos – tradução qualitativas e
trabalho; As pessoas exercem autocontrolo e procuram atingir os objetivos a que quantitativa da estratégia da organização, tendo em consideração as 4 perspetivas;
aderem; A adesão aos objetivos é função das recompensas, particularmente das
estão organizados em mapas estratégicos estabelecendo entre si relações de causa efeito.
relacionadas com necessidades de estima e de autorrealização; As pessoas aprendem a
aceitar e a procurar responsabilidade e a usar criatividade e a inovação; Em grande Indicadores – informam como é medido e acompanhado o sucesso de cada objetivo; deve
parte das organizações, o potencial intelectual dos colaboradores só é utilizado combinar indicadores de ocorrência e de tendência. Metas – nível de desempenho
potencialmente esperado ou taxa de melhoria requerida para cada indicador. Planos de ação – projetos
associados às metas estabelecidas, são ações de intervenção para garantir as metas são
Teoria dos processos Vroom – teoria das Expectativas - Compreender e gerir os alcançadas.Mapa estratégico – o BSC permite fixar uma cadeia de relações causa-efeito
objetivos dos empregados e as ligações entre esforço:Se me esforçar vou ter bom entre indicadores, metas e objetivos. Limitações do BSC -A resistência à mudança. -As
desempenho?; Se tiver bom desempenho, sou recompensado?; Que valor tem a dúvidas da intenção do processo de avaliação do desempenho profissional. -A falta de
recompensa?3 componentesExpectativa (esforço => Performance);Instrumentalidade
ligação do BSC com o sistema de recompensas. - Falta de competência e de conhecimento
(performance => outcome); Valência (valor que se dá à recompensa)adams – Teoria da
Equidade Os empregados percebem a relação entre aquilo que dão e o que recebem sobre o BSC. -Gestão focada no curto prazo. -A falta de clareza na comunicação das
da empresa e comparam esse rácio com o dos colegas Locke – Teoria da definiçãi dos administrações. -Falta de alinhamento dos membros do conselho de administração. -Falta
objetivos Os objetivos afetam a motivação. Os objetivos devem ser:Difíceis – de causalidade nos indicadores. -As medidas não refletem corretamente os indicadores
desafiantes; Específicos; Participativos – envolver o colaborador na definição de
objetivos. O feedback constante do resultado permite aos colaboradores ajustarem a
sua performance para atingir o objetivo. Teoria das caraterísticas da função – Liderança. Refere-se ao processo de influenciar as atividades dos outros de modo a
Hackman&Oldham As funções de trabalho devem ser criadas de modo a serem alcançar-se os objetivos estabelecidos Gestão e liderança – gerir depende da
motivadorasDevem ser criadas experiências de trabalho que satisfaçam as capacidade de influenciar outros; compreender os vários modelos ajuda a escolher a
necessidades de crescimento pessoal dos trabalhadores. Teoria da modificação dos perspetiva adequada ao contexto (líder) e a identificar a perspetiva e decidir a resposta
comportamentos – Skinner Focalização nas sequências de ação – evidenciando (subordinado); compreender pressupostos ajuda a questionar perspetivas e considerar
relação entre comportamentos e consequências, com o fim de encorajar os alternativas mais adequadas ao contexto. Liderança transacional . Motiva os
comportamentos desejáveis e desencorajar os comportamentos indesejáveis subordinados para níveis de desempenho esperados – normais; O líder reconhece as
Princípios a seguir: Recompensar apenas as ações desejadas; Recompensar depressa necessidades e desejos dos seus colaboradores clarificando-lhes como podem
(sinal da relação); Recompensas encorajam repetição (reforço); Recompensas mais satisfazê-los em troca de execução das tarefas e do desempenho; Gratificações em
eficazes que sanções; Reforço repetido leva a mudanças permanentes. Motivação e troco de obediência. Liderança transformacional. Motiva os subordinados para um
estratégia Pfeffer – boa gestão de pessoas -> Sucesso Estratégico. Segurança nível de desempenho além do esperado; Maior concentração na realização pessoal dos
adequada; Bons salários e participação dos funcionários; Recrutamento seletivo; subordinados; Encorajam os subordinados para o estabelecimento de metas e
Partilha de informação e de poderes; Formação e desenvolvimento de capacidades objetivos ambiciosos; Promovem o desenvolvimento de autoconfiança nas capacidades
dos subordinados para atingir, em conjunto com o líder, missões elevadas. 6 dimensões
transformacionais:Identificar e articular uma nova missão; Fornecer um modelo de
Responsabilidade social – importância. -as práticas organizacionais afetam toda a
comportamento apropriado; Promover a aceitação dos objetivos em grupo e promover
gente;vrefletem as crenças acerca do que é aceitável na sociedade; os gestores
o apoio individual; Criar expectativas do desempenho elevado e estimulação
enfrentam dilemas éticos constantes; pensar de modo crítico implica pensar acerca das
intelectual. Modelos de liderança. Modelo dos traços Há pessoas que têm traços que
crenças, do contexto, das alternativas e limitações. Perspetivas da responsabilidade.
os tornam líderes – visão, otimismo, energia, autoconfiança, capacidade de decisão,
Mão invisível – a única responsabilidade de gestão é fazer lucro e respeitar as leis, tudo o
dominância, ambição, cooperação Big five -Abertura à experiência (imaginação,
resto o mercado soluciona. A responsabilidade social da empresa assegura o retorno para
curiosidade); -Escrupulosidade (responsabilidade, organização, perseverança); -
os acionistas. Mão do governo- o interesse geral social é definido pelos órgãos
Extroversão (sociável, falador, ativo); -Amabilidade (cortesia, cooperação, tolerância);-
reguladores, pelas leis e pelo processo político. Mão da gestão – a empresa deve
Neuroticismo (instabilidade emocional, ansiedade, insegurança) Limitações – um
suportar os custos para construir uma sociedade melhor, compensar cortes sociais do
determinado traço pode trazer valor num determinado contexto e não noutros
governo. Satisfazer as expectativas sociais. Ganhar legitimidade. Domínio da ação
Contribuições – uso de traços como critérios de seleção de recrutamento
humana. Domínio da lei – valores e padrões estabelecidos pelo sistema legal. Bastante
controlo porque são escritos, objetivos e universais para a sociedade. Domínio de ética –
o código de princípios e valores morais que pautam os comportamentos de uma pessoa
Modelo dos Comportamentos – Kurt Lewin Estilo autocrático – curiosidade
ou um grupo em relação ao que é certo ou errado. O código é aceite pela sociedade e
espera-se que as massas se comportem de acordo com a mesma. Domínio do livre- centralizada, decisão unilateral, imposição de métodos de trabalho, limita o
arbítrio – comportamento sobre o qual a lei não tem palavra e para o qual o indivíduo ou conhecimento do objetivo Estilo democrático – envolve o grupo na tomada de decisão,
organização goza de total liberdade de escolha. Pouco controlo porque é subjetivo, grupo decide os métodos de trabalho, dá a conhecer os objetivosEstilo laissez faire –
relativo e difícil de prever. Perspetivas do comportamento princípios morais – a decisão hands-off, inteira liberdade aos elementos do grupo, participa apenas para responder a
é consistente com os princípios aceites pela sociedade. Utilitarismo – a ação é tanto
questões não dando feedback. Modelo dos comportamentos – Feishman Iniciação à
melhor quanto maior for o número de pessoas que consegue satisfazer. Direitos
humanos – a ação tem de estar de acordo com os artigos da Declaração dos direitos estrutura – subordinados seguem regras, atribuição de tarefas específicas, padrões de
humanos. Individualismo – as pessoas avaliam as ações tendo por base os seus interesses desempenho Consideração – sensibilidade com relações e necessidades, há ajuda e
pessoais. Perspetiva universal – agem de modo ético independentemente do local onde proximidade Modelos dos Comportamentos – likest-Grid Model Supervisor centrado no
estão. Perspetiva do relativismo ético – optam por atuar de acordo com as práticas do trabalho – líder concentra-se no planeamento e organização do trabalho Supervisor
país onde se encontram. Papel das empresas na sociedade. Visão clássica – as empresas
centrado nos subordinados – postura mista entre orientação por tarefas e relações
existem para dar lucro desde que permaneçam dentro das regras do jogo (sem batota
nem fraude). Assim, a nível social basta gerar lucros, pois isso permitirá pagar impostos e interpessoais Modelos Situacionais Papel do líder é ajudar os seguidores a alcançarem
criar postos de trabalho. Visão contemporânea – a empresa e a sociedade dependem os seus. Objetivos e dar-lhes a direção e suporte necessários Diretivo – líder define as
uma da outra e têm obrigações mútuas. As empresas devem promover atividades de funções e informa a equipa sobre as tarefas, quando e como utilizá-las Apoio –
cariz social. A sociedade afirma as expectativas que tem em relação à empresa e, comportamento de apoio, tarefas realizadas de acordo com a estrutura definida
consequentemente, esta é influenciada. Estratégias responsabilidade social como gestão
Participativo – tomada de decisão partilhada, líder encarrega o papel principal
da organização – algumas organizações posicionam as suas ações de RS como sendo o
centro do seu negócio uma vez que isso reflete as crenças e valores dos seus fundadores Orientação – pouco apoio de modo a que os subordinados consigam desenvolver o seu
e gestores de topo. Responsabilidade social que vai ao encontro das necessidades dos trabalho Perspetiva do poder. Poder legítimo – hierarquia; Poder por recompensas;
clientes – outras organizações têm ações de RS que vão ao encontro das preferências dos Poder coercivo – pelo medo; Poder por carisma – admiração; Poder por competência –
seus consumidores. Responsabilidade social como parte da estratégia da organização - respeito. Táticas para influenciar os outros Persuasão racional; Apelo inspiracional;
seguir práticas de RS como parte integrante da sua estratégia organizacional. No entanto
Consulta; Sedução; Troca; Apelo pessoal; Aliança; Apelo à legitimidade; Pressão
há opiniões de que as empresas podem ter preocupações de RS e um bom desempenho
económicos em simultâneo, outras consideram que isso cria problemas à organização