Planejamento de projetos: Como reunir

tudo
Visão geral do curso 3
Olá. Bem-vindo ao terceiro dos seis cursos do programa de Certificação de Gerenciamento
de Projetos do Google.

Neste curso, você vai ver como mapear um projeto na segunda fase do ciclo de vida do
projeto: a fase de planejamento. Você examinará os principais componentes de um plano
de projeto, como fazer estimativas de tempo precisas e como definir marcos. A seguir,
você vai aprender como criar e gerenciar um orçamento e como funcionam os processos
de venda. Em seguida, você descobrirá ferramentas que podem ajudar a identificar e
gerenciar diferentes tipos de risco e como usar um plano de gestão de riscos para
comunicar e resolver os riscos. Por fim, vai ver como redigir e gerenciar um plano de
comunicação e como organizar a documentação do projeto. Os atuais gerentes de projeto
do Google continuarão a instruir e fornecer abordagens práticas para realizar essas
tarefas, ao mesmo tempo que mostram os melhores recursos e ferramentas de
gerenciamento de projetos para o trabalho.

Neste texto, você vai aprender sobre a estrutura do programa Certificado de

Gerenciamento de Projetos e a funcionalidade do curso. Se você já leu isso no último
curso e não precisa de uma atualização, sinta-se livre para ignorar. Se você é novo no
programa, seja bem-vindo. Criamos o programa que você está prestes a explorar para
ajudar todo tipo de aluno a concluir com êxito o certificado e se preparar para uma função
em gerenciamento de projetos. Nenhuma experiência anterior é necessária.

Prepare-se para o trabalho

Neste programa de Certificado de Gerenciamento de Projetos do Google, você vai
aprender os fundamentos do gerenciamento de projetos tradicionais e terá insights sobre o
gerenciamento de projetos Agile. De acordo com o Project Management Institute, espera-
se que a força de trabalho de gerenciamento de projetos em sete setores orientados a
projetos cresça 33%, ou quase 22 milhões de novos empregos, até 2027.* Estamos
entusiasmados em acompanhar você nesta jornada conforme aprende as habilidades para
iniciar uma carreira em uma das profissões mais requisitadas da atualidade.

O curso 3 cobre cinco semanas de material. Cada semana inclui uma série de aulas com
muitos tipos de oportunidades de aprendizado, como as seguintes:

 Vídeos de instrução por um funcionário do Google.

 Textos para apresentar novas ideias e estudos de caso e para desenvolver os
conceitos dos vídeos.
  Fóruns de discussão para explorar os tópicos do curso para melhor compreensão e
conversar com colegas do programa.
 Perguntas inseridas nos vídeos que aparecerão de vez em quando. Elas foram
criadas para você verificar seu aprendizado à medida que avança.
 Testes práticos para verificar sua compreensão e fornecer feedback valioso. As
atividades práticas proporcionarão uma oportunidade de aplicar as habilidades que
você quer dominar. Você avaliará seu trabalho respondendo a perguntas de um
teste ou comparando-o a um modelo criado pela equipe do nosso curso.
Observação: elas não contam para a nota final do curso, mas recomendamos que
você as conclua, porque elas ajudarão você a se preparar para os questionários
com nota e as avaliações dos colegas.
 Testes com nota em conteúdo de vídeo e textos para medir seu progresso.
 Atividade revisadas por colegas não avaliadas sobre conteúdo de vídeo e textos que
oferecem a oportunidade de praticar a aplicação das habilidades que você está
trabalhando para dominar. Outros alunos em seu curso verão o trabalho que você
enviar e fornecerão feedback com base em uma rubrica.
Cada pessoa aprende de maneira diferente, então este programa foi projetado para
permitir que você trabalhe no seu próprio ritmo. Os prazos personalizados começam no
momento da inscrição, mas são apenas um guia. Sinta-se à vontade para concluir o
programa da maneira que for melhor para você. É possível redefinir os prazos clicando no
botão azul. Não há penalidade por tarefas atrasadas. Para ganhar seu certificado, tudo que
você precisa fazer é concluir todo o trabalho.

Dicas
 Recomendamos que você faça todos os seis cursos e conclua os itens de cada
aula na ordem em que aparecem, pois novas informações e conceitos se baseiam
nos anteriores.
 Aproveite ao máximo os textos e recursos adicionais ao longo do programa. Eles
foram projetados para apoiar seu aprendizado.
 Se algo estiver confuso, assista novamente a um vídeo, leia um texto novo ou peça
conselhos aos seus colegas no fórum de discussão.
 Participe de todas as oportunidades de aprendizado para ter o máximo de
conhecimento e experiência possível.
Parabéns por escolher dar este primeiro passo para se tornar parte do maravilhoso mundo
do gerenciamento de projetos. Aproveite a jornada.

*Fonte: PMI (2017). Crescimento do trabalho em gerenciamento de projetos e lacuna de

talentos 2017–2027.

Recursos úteis para começar

O Certificado de Gerenciamento de Projetos do Google fornecerá novas aulas a cada
semana. Como você aprendeu, cada aula inclui uma série de vídeos, textos, atividades,
perguntas inseridas em vídeos, testes práticos e testes com notas. Neste texto, você vai
aprender a fornecer feedback sobre o conteúdo do curso, receber o Certificado de
Gerenciamento de Projetos do Google e adquirir hábitos úteis para concluir este programa
de certificação.

Fornecer feedback sobre o conteúdo do curso

Lembre-se de dar feedback sobre vídeos, textos e materiais. Basta abrir o recurso e
procurar os símbolos de "Gostei" e "Não gostei".
  Clique em "Gostei" nos materiais que são úteis.
 Clique em "Não gostei" nos materiais que não são.
Se você quer sinalizar um problema específico com o item, clique no ícone de sinalização,
selecione uma categoria e, se quiser, digite uma explicação na caixa de texto.

Esse feedback vai para os desenvolvedores do curso, não para outros alunos, e ajuda a
criar programas ainda melhores no futuro.

Para receber auxílio técnico, acesse a Central de Ajuda do Aluno.

Como receber o Certificado de Gerenciamento de

Projetos do Google
Você pode rever gratuitamente vídeos, textos, fóruns de discussão, perguntas inseridas
em vídeos e simulados no programa. No entanto, para acessar as tarefas avaliadas e se
qualificar para receber seu Certificado oficial de Gerenciamento de Projetos do Google,
veja o que é preciso:

 Pague a taxa do Certificado do Curso ou inscreva-se e seja aprovado para uma

bolsa de estudos.
E

 Passar em todas as tarefas com nota em todos os seis cursos ou atingir o limite de
aprovação do curso. Cada tarefa com nota faz parte de uma pontuação cumulativa
para o curso, e a nota de aprovação para cada curso é de 80%.

Hábitos úteis para concluir o certificado com sucesso

Como aluno, você traz todas as suas experiências anteriores e práticas de aprendizagem
para este programa. As pessoas que desenvolveram este curso também elaboraram uma
lista de hábitos úteis que ajudarão você a ter êxito.

1. Planeje seu tempo: defina horários de estudo regulares e siga-os todas as semanas
para incorporar o aprendizado à sua rotina. Use um calendário ou cronograma
para criar uma programação e liste o que você planeja fazer em cada dia para
dividir seu trabalho em metas alcançáveis. Crie um local tranquilo para assistir aos
vídeos, revisar textos e concluir atividades, para que você possa realmente se
concentrar no material.
2. Tenha curiosidade: se você encontrar uma ideia empolgante, busque saber mais
sobre ela. Faça perguntas, pesquise mais detalhes on-line, verifique os links de
seu interesse e faça anotações sobre suas descobertas. As pequenas coisas que
você faz para apoiar seu aprendizado ao longo do caminho levarão seu
conhecimento ainda mais longe, abrirão mais portas neste campo de alto
crescimento e o ajudarão a se qualificar para empregos.
3. Faça anotações: as anotações são informações úteis para lembrar de coisas que
você acha que podem ser importantes no futuro, especialmente para se preparar
para entrar em uma nova área de trabalho. Além disso, fazer anotações é uma
maneira eficaz de criar conexões entre tópicos e entendê-los melhor.
4. Converse (de modo responsável) com outros alunos: Se você tem uma dúvida, talvez
não seja só você. Entre em contato nos fóruns de discussão para pedir ajuda de
outros alunos que participam deste programa. Também é possível visitar a
Comunidade Global On-line do Coursera. Outras informações importantes que
você precisa saber ao fazer amigos podem ser encontradas no Código de Honra e
no Código de Conduta do Coursera.
 5. Atualize seu perfil: Considere atualizar seu perfil no Coursera. Para isso, acesse o
link que aparece no menu quando você clica no seu nome, no canto superior
direito da tela. Quando os colegas encontram você nos fóruns de discussão, eles
podem clicar no seu nome para visualizar seu perfil e conhecer você melhor.

Encontrar mais informações

Ao longo deste curso, você vai aprender os fundamentos do gerenciamento de projetos.
Forneceremos muitas informações em vídeos e documentos. Mas, às vezes, talvez seja
necessário pesquisar as coisas por conta própria para aprender mais. As coisas mudam
rapidamente neste campo em crescimento, por isso é fundamental fazer sua própria
pesquisa para que você possa conhecer as novidades.

Aqui estão alguns recursos úteis de gerenciamento de projetos disponíveis on-line:

 O Project Management Institute é a associação líder para profissionais de

gerenciamento de projetos, programas ou portfólio. Neste site são oferecidos
guias, padrões da indústria, artigos, modelos, listas de empregos, certificações e
muito mais para ajudar a apoiar os profissionais nessas carreiras.
 O Guia do Scrum define o Scrum, uma técnica usada em gerenciamento de
projetos Agile. Você vai aprender sobre a estrutura posteriormente neste
programa. Este guia descreve as funções, os eventos, os artefatos e as regras do
Scrum que os unem. Também é possível encontrar centenas de recursos gratuitos
para aprender mais sobre Scrum na seção “Recursos” do site Scrum.org.

Documentos digitais, planilhas e apresentações

Você concluirá as atividades usando uma variedade de documentos digitais, planilhas e
modelos de apresentação. Esses modelos se alinham com os tipos de documento que os
gerentes de projeto geralmente usam para criar, editar e colaborar com a equipe e a
organização. Documentos digitais facilitam a colaboração em tempo real e mantêm tudo
organizado.

Se você não está familiarizado com esses tipos de ferramentas, verifique os Recursos do
curso.

Glossário
Este curso cobrirá muitos termos e conceitos, alguns dos quais você já deve conhecer e
outros que serão novos. Para relembrar do significado de um termo, consulte este
Glossário.

Diretrizes de acessibilidade
Ao criar conteúdo escrito ou visual, ou planejar uma reunião ou um evento, siga estas
dicas de acessibilidade para torná-lo mais acessível a todos, incluindo pessoas com
deficiência.
Os benefícios do planejamento de
projetos
Olá, novamente. No curso anterior, você aprendeu sobre a fase de início.
Durante a fase de início, o gerente de projeto está reunindo todas as informações
preliminares necessárias para conseguir a aprovação das partes interessadas e planejar o
projeto.
Algumas ações essenciais precisam acontecer nesse período.
Primeiro, o gerente de projetos é designado, é você.
Depois, os objetivos do projeto têm que ser aprovados, bem como o escopo e as entregas
dele.
Várias pessoas precisarão ser atribuídas ao projeto, e você vai ter uma boa noção das
responsabilidades e dos papéis individuais delas.
Você também precisará que partes interessadas aprovem o termo de abertura do projeto.
Se todos esses critérios forem atendidos, você estará pronto para começar o
planejamento.
O planejamento é uma parte significativa da garantia de sucesso de um projeto, então
teremos tempo para discutir por que ele é tão importante.
O planejamento é importante para qualquer projeto, grande ou pequeno.
Enquanto planeja seu projeto, você e outros integrantes da equipe vão determinar os
processos e fluxos de trabalho necessários para atender suas metas e reunir ideias sobre
como fazer com que o projeto tenha êxito.
Durante o planejamento, você pode se basear na experiência de projetos anteriores, mas
não tenha medo de pensar em novas maneiras de alcançar resultados.
Cada projeto é diferente.
Portanto, abordagens novas e diferentes podem ser o que você precisa.
O planejamento tem muitos benefícios.
Como discutimos, o planejamento ajuda você a mapear o projeto completo.
Ele ajuda a entender o trabalho necessário para alcançar suas metas.
O planejamento também ajuda a coordenar esforços e cronogramas com outras equipes,
contratados e fornecedores.
Outro enorme benefício do planejamento é que ele oferece tempo para identificar e se
preparar para riscos que poderiam impactar seu projeto.
Isso pode incluir itens como um atraso no cronograma, a saída de um integrante essencial
da equipe ou uma mudança na direção do projeto por parte de uma parte interessada
principal.
O planejamento também dá a você a chance de pensar em maneiras de atenuar ou lidar
com esses riscos.
Também há benefícios menos óbvios.
Por exemplo, a fase de planejamento pode ajudar você a conseguir "adesão" de
integrantes essenciais da equipe do projeto.
Conseguir adesão significa que você ganhou o apoio deles para seus planos.
O planejamento também demonstra para as partes interessadas que a equipe está
tomando o cuidado de começar o projeto com um plano detalhado.
Mas um dos mais benefícios significativos de planejamento é o trabalho em equipe,
que ajudará você a conduzir seu projeto até a linha de chegada.
Ao trabalhar em conjunto na fase de planejamento, os indivíduos atribuídos ao projeto
podem se tornar uma equipe forte no momento em que o planejamento é feito e o trabalho
está prestes a começar.
O planejamento em conjunto cria um entendimento compartilhado entre todas as partes
envolvidas no projeto.
Então, recapitulando, o planejando tem muitos benefícios, desde ajudar a equipe a
entender o trabalho necessário para alcançar as metas até fornecer planos de projeto às
partes interessadas.
Agora que você sabe um pouco mais sobre planejamento, vamos aprender a lançar a fase
de planejamento.
Encontro você no próximo vídeo.

Como iniciar a fase de planejamento

Olá de novo. No último vídeo, discutimos a importância do planejamento.
Agora vamos entrar em detalhes de como lançar a fase de planejamento.
Como você aprendeu antes, a fase de planejamento é a segunda fase de um ciclo de vida
do projeto.
Este pode ser um momento desafiador para um gerente de projeto, já que há muito a se
considerar.
Mas é importante saber que planos de projeto não têm que ser perfeitos na primeira vez.
E, mesmo que você faça um ótimo trabalho com seus planos já na primeira vez, é provável
que o plano vá mudar à medida que o projeto evoluir.
A fase de planejamento pode diferir de projeto para projeto, mas geralmente três grandes
pontos são trabalhados durante esta fase: o cronograma, o orçamento e o plano de
gestão de riscos.
Discutiremos cada um deles em em detalhes posteriormente no curso.
Mas, por enquanto, aqui estão algumas informações gerais para que você possa entender
por que esses três elementos são tão cruciais para o planejamento.
Vamos começar com o cronograma.
O cronograma é basicamente uma linha do tempo do projeto.
Ele inclui a data de início, a data final, e as datas para os acontecimentos intermediários.
Você vai usar técnicas de estimativa de tempo para determinar essas datas.
Vamos imaginar o cronograma do nosso projeto de exemplo na Office Green.
Lembrando que você tem o gerente de projeto líder do projeto Plant Pals, um serviço novo
que fornecerá aos clientes principais plantas para escritórios.
Você quer lançar o serviço até o final do ano, portanto a fase de planejamento para essa
aplicação precisa incluir algumas datas-chave.
Essas datas podem incluir quando você solicitará propostas de fornecedores de plantas.
Elas também podem incluir a data de início dos trabalhos com os Web designers e
desenvolvedores que vão criar um novo site para o serviço.
Elas também podem incluir datas importantes durante a fase de execução do projeto,
como quando as plantas precisam estar prontas para entrega ou quando o novo design do
site precisa ser aprovado, e você precisará incluir a data desejada para o lançamento do
serviço.
Outra parte da fase de planejamento é definir o orçamento.
O orçamento será responsável pelo custo total para completar o projeto.
O custo total precisa ser dividido para determinar quanto tem que ser gasto em diferentes
elementos do projeto.
No projeto Plant Pals, o orçamento precisará incluir itens como o custo de criação e
lançamento de um site, o custo de contratar o seu fornecedor de plantas, entre outros.
O terceiro componente da fase de planejamento é a gestão de riscos, que significa
procurar por possíveis problemas e se planejar com antecedência para atenuá-los.
Vamos falar a verdade: riscos são inevitáveis em qualquer projeto.
O que não é inevitável é como o risco afeta seu projeto.
Um bom planejamento de projetos significa procurar lugares em que podem ocorrer
problemas. Onde o cronograma pode se perder pelo caminho? Onde será que o
orçamento pode exceder suas estimativas?
Você vai trabalhar com sua equipe para considerar respostas a essas perguntas e
preparar um plano de gestão de risco com base no que descobrir.
Vamos voltar ao exemplo da Office Green.
Enquanto estruturamos o cronograma inicial, você pode perceber que as estimativas de
seus desenvolvedores atrasam muito sua data de lançamento.
Para gerenciar esse risco, você pode tentar reduzir ou ajustar o escopo do projeto para
ainda atender seu prazo ou mesmo negociar uma nova data de lançamento com as partes
interessadas.
Estes são dois exemplos simples de como você pode atenuar um risco de cronograma.
Então, para recapitular, você vai passar a fase de planejamento criando seu cronograma,
definindo seu orçamento e preparando seu plano de gestão de riscos, mas primeiro você
precisa ter toda a equipe a bordo.
A seguir, vamos falar sobre a reunião inicial do projeto, que é quando o projeto realmente
começa a andar. Vejo você lá.

Parabéns! Você foi aprovado!

Nota recebida 100%

Para ser aprovado 100% ou superior

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1.Pergunta 1
Neste exercício, você lerá um cenário e responderá a perguntas sobre o cronograma, o
orçamento e os riscos potenciais de um projeto. Comece lendo o cenário:

Imagine que você é um gerente de projeto ajudando o proprietário de um restaurante a

lançar um menu atualizado com alguns novos itens alimentares em 15 locais. O
proprietário gostaria que você supervisionasse o novo design do menu e a distribuição
para todos os locais.

Você está se preparando para a eventual reunião inicial do seu projeto. Agora, você está
pensando nas três principais atividades de planejamento: criar o cronograma, avaliar o
orçamento e considerar potenciais riscos.

Você leu o cenário?

1 / 1 ponto

Sim.
Correto

Excelente! Agora compare suas respostas com o feedback abaixo.

2.Pergunta 2
Escreva de duas a três frases abordando o que você precisa considerar ao formar o
cronograma provisório do projeto.
1 / 1 ponto

Deve considerar o tempo para a finalização do projeto, treinamento de pessoal e

distribuição. Estes prazos devem ser suficientes para alcançar os objetivos como para
eventuais problemas que possam surgir na fase do design. Assim, deverá conter a data de
início, data final da entrega e datas intermediárias para alcançar metas pequenas ao longo
do caminho.

Correto

Você considerou essas ideias em seu cronograma? Ao trabalhar em um cronograma

potencial para um projeto, é preciso incluir várias datas importantes. Elas podem incluir
restrições importantes de fornecedores, datas de início e quando concluir certas tarefas.
Inclua uma data final para o lançamento do produto (menu) e valide isso com o cliente.
Lembre-se de que o cronograma não é permanente. Você tentará manter o cronograma
tanto quanto possível, mas isso poderá mudar.
3.Pergunta 3
Escreva de duas a três frases sobre o que você precisa considerar ao criar um orçamento
do projeto.
1 / 1 ponto

Precisamos verificar o custo total do projeto e eventuais gastos extraordinários que

possam surgir, em especial, podemos citar possíveis alterações no design que pode
significar alteração no custo, além de custos com a distribuição e custos com treinamento.

Correto

Você considerou essas ideias em seu orçamento? Ligar para os fornecedores e receber
cotações de itens que você pode precisar comprar. Incluir qualquer pagamento para
colegas ou taxas para consultores externos ou fornecedores de serviços. Incluir todos os
custos de software que você possa precisar para ajudar a organizar e gerenciar seu
projeto. E se o projeto atrasar, haverá alguma taxa associada ao atraso?
4.Pergunta 4
Escreva de duas a três frases sobre o que você precisa considerar ao listar riscos
potenciais.
1 / 1 ponto

Acredito que o risco maior sejam dois: 1. a não conclusão do design a tempo para a
entrega nos locais 2. eventuais atrasos na entrega. Acredito que a busca de meios
alternativos possa auxiliar.

Correto

Você considerou essas ideias em seus riscos potenciais? Itens orçamentários que
provavelmente aumentarão custos. Pense em dias de folga para os integrantes da equipe,
e considere os feriados ou dias de férias. E as tarefas e entregas que podem atrasar o
projeto? O feedback das partes interessadas também pode causar atrasos.

Como facilitar uma reunião inicial de

projeto
Olá de novo. Neste vídeo, você vai aprender como programar uma reunião inicial, assim
que estiver pronto para mudar para o modo de planejamento.
É importante programar uma reunião que vai servir como um início formal para o
planejamento de projetos.
Talvez você esteja se perguntando o que é uma reunião inicial e como ele difere de outros
tipos de reuniões.
Essa é uma ótima pergunta.
Uma reunião inicial do projeto é a primeira reunião em que uma equipe de projeto se
une para sintonizar o grupo em uma visão compartilhada, chegar a um entendimento em
comum das metas e do escopo do projeto, e entender os papéis individuais de cada
pessoa dentro da equipe.
Então, quem é convidado para a reunião inicial?
Bem, seriam os integrantes da equipe identificados em um gráfico RACI, criado durante a
fase de início.
Como um lembrete, um gráfico RACI ajuda a definir papéis e responsabilidades para
indivíduos ou equipes para garantir que o trabalho seja feito de modo eficiente.
Durante a reunião inicial, os integrantes da equipe aprenderão mais sobre como vão
contribuir para o projeto e como terão uma compreensão mais aprofundada de como a
equipe vai trabalhar em conjunto para atingir as metas do projeto.
Você também precisa convidar suas partes interessadas e seu patrocinador para a
reunião, para que eles tenham a chance de entender o plano de alto nível do projeto,
possam compartilhar as perspectivas deles, e para que você possa garantir que todos
estejam alinhados.
Talvez você esteja se perguntando: “Por que preciso de uma reunião inicial?”. “Será que
minha equipe não consegue absorver tudo o que precisa saber lendo o termo de abertura
do projeto?” Nós entendemos.
As reuniões podem ser demoradas, e com certeza há situações em que um e-mail rápido
ou um bate-papo com um colega de equipe será suficiente.
Mas quando você está iniciando um projeto, especialmente projetos maiores e com várias
pessoas envolvidas, é importante se reunir para estabelecer uma visão compartilhada,
alinhar-se ao escopo e construir relacionamento com a equipe.
Esta também é uma oportunidade para colegas de equipe fazerem perguntas e darem
ideias, e é um ótimo momento para você para definir expectativas com a equipe sobre
como cada pessoa vai contribuir individualmente para o projeto.
Agora, vamos falar sobre como planejar e conduzir uma reunião inicial.
Há muitos modelos para pautas de reuniões de lançamento na Internet, mas a maioria
segue uma estrutura semelhante e dura cerca de uma hora.
Tenha em mente que isto é apenas uma sugestão, e que você pode se sentir à vontade
para programar quanto tempo quiser para cada item da pauta de acordo com as
necessidades do seu projeto e da equipe.
A maioria das reuniões começa com apresentações breves.
Você pode alocar cerca de 10 minutos para que todos no grupo se apresentem e mostrem
os papéis deles e, se o tempo permitir, contém uma curiosidade para ajudar a construir
relacionamento de equipe.
Em seguida, use cerca de cinco minutos para mostrar uma visão geral do histórico do
projeto.
Isso cobre detalhes sobre como o projeto surgiu e por que ele é importante.
Também use esse tempo para definir uma visão compartilhada.
Em seguida, passe cerca de cinco minutos mostrando as metas e o escopo, que se refere
aos limites em torno de um projeto.
Isso inclui deixar claro qual trabalho é considerado dentro do escopo e qual trabalho é
considerado fora do escopo.
Este também é um bom momento para mostrar a data de lançamento prevista e destacar
todos os marcos importantes de que a equipe precise estar ciente.
Depois de cobrir as metas e o escopo, é hora de discutir os papéis de cada pessoa.
É uma boa ideia usar cerca de cinco minutos para garantir que todos estejam cientes do
trabalho pelo qual serão responsáveis em todo o decorrer do projeto.
Em seguida, é hora de abordar a colaboração, que é como a equipe vai trabalhar junta no
projeto.
Este é um ótimo momento para revisar ferramentas que vão servir como uma fonte comum
de informações para a equipe, como um plano de projeto criado em uma planilha ou um
software de gerenciamento de trabalho, como o Asana.
Também é um ótimo momento para determinar como a equipe vai se comunicar entre si,
por exemplo, com atualizações diárias por e-mail, em um bate-papo de equipe, e em
reuniões semanais de verificação com a equipe.
Use cerca de 10 minutos para esse assunto.
Quando tudo isso estiver definido, será hora de discutir o que virá a seguir.
Agora que você discutiu os detalhes do projeto até agora, use cerca de 10 minutos
definindo as expectativas com seus colegas de equipe em relação ao futuro.
Você também vai usar esse tempo para deixar claro para cada colega de equipe que
ações eles vão precisar tomar a seguir.
Por fim, é muito importante reservar cerca de 15 minutos para perguntas do grupo.
Esta é a oportunidade para que sua equipe tenha esclarecimentos sobre todos os tópicos
que você discutiu até agora.
É também a sua chance de ouvir a equipe e garantir que o projeto seja beneficiado com a
diversidade de pensamentos, experiências e ideias.
Por exemplo, além de responder perguntas em voz alta na reunião, posso pedir que os
colegas apresentem as perguntas ou os feedbacks deles em um documento
compartilhado.
Essa prática pode ajudar a criar espaço para colaboração.
Também gosto de consultar meus colegas de equipe quanto à confiança nos tópicos
discutidos naquele dia.
Pergunto qual é o nível de confiança deles em uma escala de um a cinco,
sendo um "Não estou nada confiante", e cinco "Estou extremamente confiante".
Se eles não estão confiantes, pergunto o que posso fazer para ajudá-los a mudar isso.
Essa prática pode dar à equipe uma noção de apoio mais forte, porque eles sabem que
estou junto para ajudá-los a superar os obstáculos.
Se você testar esta prática em suas reuniões, cumpra todas as promessas feitas.
Sua reputação como gerente de projeto para realizar ações e lidar com obstáculos é
crucial para a construção e a manutenção de relacionamentos. Então, recapitulando, a
reunião inicial abrangerá apresentações, histórico do projeto, metas e escopo, papéis,
colaboração e o que vem a seguir, e a reunião terá tempo para perguntas do grupo no
final.
Depois de finalizar a pauta da reunião, registre essas informações em um modelo de pauta
de reunião e envie para os participantes um ou dois dias antes da reunião.
Como gerente de projeto, você vai conduzir a maior parte desta reunião, e quando estiver
apresentando, será difícil fazer anotações e falar ao mesmo tempo.
Então, no início da reunião, peça a um colega para fazer anotações sobre os principais
pontos discutidos ao longo da sessão e registrar cada um dos itens de ação dos colegas
de equipe.
Em alguns casos, pode ser bom gravar a reunião para que os participantes possam revê-la
mais tarde, especialmente se você tiver uma equipe grande ou dispersa.
É preciso ter a permissão de cada participante para gravar com antecedência.
Depois da reunião, não se esqueça de enviar um e-mail de acompanhamento ao grupo,
resumindo os pontos principais e os resultados da reunião, bem como todos os itens de
ação para os participantes.
No e-mail de acompanhamento, também peça aos participantes para que entrem em
contato se tiverem mais perguntas.
Há muita coisa acontecendo na reunião inicial, mas lembre-se de que este é um momento
de entusiasmo para a equipe e, especialmente, para você como gerente de projeto.
Todo o pensamento cuidadoso e o trabalho duro que você teve durante a fase inicial
é somado agora para formar a fundação do seu projeto.
A seguir, aprenderemos sobre marcos, tarefas e as diferenças entre eles.
Encontro você no próximo vídeo.

Questionar
Qual é o objetivo de uma reunião inicial de projeto? Selecione todas as opções
aplicáveis.
Definir o orçamento
Criar relacionamento com a equipe
Correto
Uma reunião inicial de projeto é o início formal do planejamento dele. É o primeiro
encontro em que uma equipe de projeto se reúne para estabelecer uma visão
compartilhada, alinhar-se no escopo e construir relacionamento em equipe.
Alinhar no escopo
Correto
Uma reunião inicial de projeto é o início formal do planejamento dele. É o primeiro
encontro em que uma equipe de projeto se reúne para estabelecer uma visão
compartilhada, alinhar-se no escopo e construir relacionamento em equipe.
Estabelecer uma visão compartilhada
Correto
Uma reunião inicial de projeto é o início formal do planejamento dele. É o primeiro
encontro em que uma equipe de projeto se reúne para estabelecer uma visão
compartilhada, alinhar-se no escopo e construir relacionamento em equipe.

Dicas para liderar uma reunião

inicial com êxito
No vídeo anterior, você aprendeu o que é uma reunião inicial de projeto e o que ela
envolve. Como um lembrete, uma reunião inicial é a primeira reunião entre a equipe do
projeto, as partes interessadas e o patrocinador no começo de um projeto novo ou de uma
fase nova dele. O objetivo de uma reunião inicial é fundamentar todos em uma visão
compartilhada, garantir que eles entendam as metas e o escopo do projeto e garantir que
todos estejam em sintonia em relação aos papéis e às responsabilidades deles no projeto.
A reunião inicial é essencial para o sucesso geral de um projeto. Ele une a equipe para o
alinhamento de metas e visões do projeto, e prepara o projeto para o sucesso.

Neste texto, vamos fornecer algumas dicas para conduzir uma reunião inicial eficaz.

Práticas recomendadas para a reunião inicial

 Defina a hora certa. Escolha um horário de reunião que funcione para todos. Esteja
atento às diferenças de fuso horário.
 Defina a duração certa. Escolha uma duração apropriada para a reunião, não mais
do que uma hora. Você não quer desperdiçar o tempo das pessoas, mas também
não quer que falte tempo. As reuniões de lançamento funcionam melhor quando
você compartilha informações importantes primeiro e, em seguida, usa o tempo
adicional para fazer perguntas e formar a equipe.
 Convide as pessoas certas. Seja estratégico ao incluir as pessoas apropriadas. A
meta é convidar participantes que tenham um papel no desenvolvimento e na
execução do projeto, como todos os integrantes da equipe, as partes interessadas
e o patrocinador do projeto. Você não quer deixar ninguém de fora, mas também
não quer convidar pessoas que não precisam estar lá.
  Defina alguém para fazer anotações. O debate que ocorre durante a reunião é
importante. É fundamental que você documente alterações, perguntas ou
feedbacks feitos pelos participantes. Se você está liderando a reunião, defina outra
pessoa para fazer anotações antes da reunião começar. Também é possível usar
ferramentas como o Chorus Notetaker, o Google Keep, o Google Docs ou o
Microsoft OneNote.
 Defina a pauta. Para recapitular o que discutimos no vídeo, a pauta de reunião
inicial precisa geralmente incluir: apresentações, o histórico e propósito do projeto,
as metas e escopo do projeto, papéis e responsabilidades, o processo de
colaboração e as ferramentas do projeto, o que vem a seguir (expectativas e itens
de ação), e tempo para perguntas e debate.
 Compartilhe a pauta. Antes da reunião, compartilhe a pauta com os participantes
por e-mail e identifique quem falará sobre cada tópico. Ao enviar a pauta com
antecedência, todos terão uma ideia do que esperar, tempo para se preparar para
qualquer item que precisem apresentar ou discutir e tempo para desenvolver
perguntas ou ideias.
 Siga a pauta. Durante as reuniões, os debates às vezes podem fugir do tópico ou
tomar mais tempo do que o esperado. Como gerente de projeto, é seu papel
manter a reunião sob controle, redirecionando as discussões para os itens da
pauta.
 Faça acompanhamento após a reunião. Após a reunião, envie um resumo com as
anotações dela e os itens de ação.

Como iniciar o projeto

Pense em uma ocasião em que você ajudou a garantir que uma equipe estivesse alinhada
em torno de uma meta comum, como um projeto de trabalho, um evento ou uma
arrecadação de fundos em que trabalhou.

 A equipe fez o lançamento do projeto? Em caso afirmativo, o lançamento foi mais

formal (por exemplo, uma reunião presencial ou virtual) ou informal (por exemplo,
um bate-papo em grupo ou por e-mail)?
 Houve alguma discordância sobre metas ou como alcançá-las? Em caso
afirmativo, quais estratégias você usou (ou observou) para colocar todos em
sintonia?
 Sabendo o que sabe agora sobre lançamento de projetos, você teria feito algo
diferente? O quê?
Responda em 5 a 10 frases. Em seguida, visite os fóruns de discussão para conferir o que
os outros compartilharam e escolha duas ou mais postagens para comentar e discutir.
A participação é opcional
 A equipe fez o lançamento do projeto? Em caso afirmativo, o lançamento foi
mais formal (por exemplo, uma reunião presencial ou virtual) ou informal (por
exemplo, um bate-papo em grupo ou por e-mail)?

A equipe fez o lançamento do projeto de forma informal

 Houve alguma discordância sobre metas ou como alcançá-las? Em caso

afirmativo, quais estratégias você usou (ou observou) para colocar todos em
sintonia?

Houve discordância e foi oportunizado tempo para expor ideias que fossem
construtivas, realinhando alguns objetivos e fortalecendo outros.
  Sabendo o que sabe agora sobre lançamento de projetos, você teria feito algo
diferente? O quê?

Sim, teria feito diferente a forma da reunião e o acompanhamento do

cronograma acertado.

Teste seu conhecimento: Os componentes

da fase de planejamento
1.Pergunta 1
Quais três das opções a seguir são benefícios do planejamento de projetos?
0.5 / 1 ponto

Ajuda você a mapear o projeto completo.

Ele oferece a você tempo para identificar e se preparar para riscos que possam impactar
seu projeto.
Correto

O planejamento pode ajudar você a identificar e se preparar para eventualidades como um

atraso no cronograma, a saída de um integrante crucial da equipe ou uma mudança na
direção do projeto oriunda de uma parte interessada importante. Ele também oferece a
você a chance de pensar em maneiras de atenuar ou lidar com esses riscos. Além disso,
ajuda a mapear o projeto completo e ajuda as pessoas designadas ao projeto a se
tornarem uma equipe forte.
Ajuda a pensar em metas preliminares para o projeto.
Não deve ser selecionado

Todos os projetos precisam ter metas claras, mas você precisa defini-las durante a fase de
início. Alguns dos benefícios do planejamento de projeto incluem ajudar você a mapear o
projeto, oferecer tempo para identificar e se preparar para os riscos e formar uma equipe
de projeto forte.
Ele ajuda indivíduos atribuídos ao seu projeto a se tornarem uma equipe forte trabalhando
em conjunto.
Correto

O planejamento em conjunto cria um entendimento compartilhado entre todas as partes

envolvidas no projeto. Ele prepara todos para o trabalho em equipe que será necessário
quando o planejamento for feito e o trabalho começar. Também ajuda você a mapear o
projeto completo e oferece tempo para identificar riscos.
2.Pergunta 2
Quais são os três principais componentes do projeto que são trabalhados durante a fase
de planejamento?
1 / 1 ponto

Critérios de sucesso, partes interessadas e recursos

Cronograma, orçamento e plano de gestão de riscos
Escopo, metas e resultados
Acompanhamento do projeto, gerenciamento da qualidade e retrospectivas
Correto

Durante a fase de planejamento, você determina o cronograma, o orçamento e o plano de

gestão de riscos do projeto. O cronograma é uma linha do tempo do projeto. O orçamento
contabiliza o custo total para concluir o projeto. E o plano de gestão de riscos envolve a
busca de possíveis problemas e planejamento antecipado para atenuá-los.
3.Pergunta 3
Durante a reunião inicial, qual item da pauta envolve discutir como o projeto surgiu e por
que o projeto é importante?
1 / 1 ponto

Metas e escopo
Colaboração
Papéis
Histórico
Correto

No início da reunião inicial, use cerca de cinco minutos para discutir os detalhes do projeto
e a visão compartilhada dele.
4.Pergunta 4
Quais das opções a seguir são práticas recomendadas ao liderar uma reunião inicial?
Selecione todas as opções aplicáveis.
1 / 1 ponto

Definir a hora certa.

Correto

Escolher um horário de reunião adequado para todos. Esteja atento às diferenças de fuso
horário. Convidar as pessoas certas, designar um anotador, definir, compartilhar e seguir a
pauta e fazer o acompanhamento após a reunião.
Compartilhar a pauta.
Correto

Antes da reunião, compartilhar a pauta com os participantes por e-mail e identificar quem
falará sobre cada tópico. Ao enviar a agenda com antecedência, todos terão uma ideia do
que esperar, tempo para se preparar para qualquer coisa que precisem apresentar ou
discutir e tempo para elaborar perguntas ou ideias. Outras práticas recomendadas
incluem: Definir a hora e a duração corretas, convidar as pessoas certas, seguir a pauta e
fazer o acompanhamento após a reunião.
Fazer suas próprias anotações detalhadas.
Fazer o acompanhamento após a reunião.
Correto

Após a reunião, envie um resumo dela com as anotações todos os itens de ação. Outras
práticas recomendadas incluem: Estabelecer a hora e a duração corretas, convidar as
pessoas certas, designar um anotador e definir, compartilhar e seguir a pauta.

Como compreender tarefas e marcos

Olá, novamente.
Conforme discutimos ao longo deste programa, o gerente de projeto é responsável por
atribuir trabalho à equipe e acompanhar o andamento do projeto.
Ao discutir a atribuição de trabalho, vamos usar alguns termos-chave, marcos do projeto e
tarefas de projeto.
Vamos ver isso em detalhes.
Um marco do projeto é um ponto importante dentro do cronograma do projeto que indica
progresso e geralmente significa a conclusão de uma entrega ou fase do projeto.
Estes são pontos de verificação significativos em seu projeto, e mantê-los sob controle
ajuda a garantir que ele esteja dentro do cronograma para cumprir as metas.
Por exemplo, um marco pode incluir a conclusão do primeiro rascunho de um relatório e a
meta pode ser, em última análise, publicar o relatório.
Outro exemplo de marco é receber a assinatura ou aprovação de seu cliente em uma
entrega importante.
Vamos discutir como os marcos diferem das tarefas do projeto.
Uma tarefa de projeto é uma atividade que precisa ser realizada dentro de um
determinado período. O trabalho de um projeto é dividido em várias tarefas diferentes.
Para atingir um marco, você e sua equipe precisam concluir várias tarefas.
Por exemplo, se um marco for concluir o primeiro rascunho de um relatório, as tarefas
necessárias para chegar a ele podem incluir a contratação de um redator, a realização de
pesquisas e a redação de diferentes seções do relatório.
Vamos imaginar marcos e tarefas no contexto do projeto Plant Pals na Office Green.
Uma de suas entregas do projeto é lançar um site para o seu novo serviço, em que os
clientes poderão colocar pedidos e receber suporte.
Alguns dos marcos que levam a esse lançamento incluirão garantia de aprovação no
design do site e implementação dos feedbacks dos testes de usuários.
Para atingir esses marcos, sua equipe precisa concluir várias tarefas de projeto.
Por exemplo, para atingir o marco do design, o designer do seu site precisará criar
simulações iniciais do design do site proposto.
Você vai precisar analisar essas simulações, e o designer vai precisar implementar seu
feedback.
Cada um desses itens é uma tarefa do projeto, e você não alcançará seu marco até que
elas sejam concluídas.
Revisando, marcos são pontos importantes dentro do cronograma do projeto, e tarefas do
projeto são atividades que precisam ser realizadas em um determinado período para
ajudar a atingir esses marcos.
Os marcos e as tarefas do projeto estão interconectados.
As tarefas levam aos marcos, que são cruciais para o acompanhamento do projeto.
Agora que você sabe mais sobre marcos, tarefas do projeto e como os dois
diferem, vamos aprender mais sobre a importância de marcos no próximo vídeo.
Nos encontramos lá.

A importância da definição de
marcos
Que bom ver você de novo.
Então, você aprendeu que um marco é um ponto importante dentro do cronograma do
projeto que destaca o progresso e geralmente marca a conclusão de uma entrega ou fase
no projeto.
Mas agora, vamos falar sobre por que definir marcos dentro do seu projeto é tão
importante.
Pode parecer tentador fazer uma lista rápida de tarefas e continuar com o projeto, mas é
muito importante que você dedique tempo e esforço para analisar seu projeto nos mínimos
detalhes.
Eis o motivo. Primeiro, definir marcos dá a você uma compreensão clara da quantidade
de trabalho que seu projeto vai exigir.
O ato de definir marcos força você a dividir seu projeto em partes mais gerenciáveis.
Quanto mais longe você for, melhor conseguirá ver quanto trabalho será necessário para
cumprir as metas do projeto.
À primeira vista, pode parecer simples lançar um site novo, mas isso pode ser mais
trabalhoso do que você pensa.
Se você dividir essa entrega em marcos, e estes em tarefas, terá uma noção melhor
da verdadeira quantidade de trabalho necessária.
Isso vai ajudar você a gerenciar melhor a carga de trabalho do projeto.
Outra razão pela qual os marcos são tão bons é que eles podem ajudar a manter seu
projeto nos trilhos.
Ao estabelecer um marco, você atribui prazos claros para quando certas entregas do
projeto precisam ser concluídas.
Depois, enquanto você trabalhar na fase de execução, poderá olhar para esses prazos
para ter certeza de que o projeto está progredindo no ritmo certo.
Um terceiro motivo pelo qual você definirá marcos é que eles ajudam a descobrir áreas em
que você pode precisar ajustar o escopo, os cronogramas ou os recursos para atingir suas
metas.
Por exemplo, se você perceber que atingir um marco exigirá mais tarefas do que o
previsto, poderá pedir permissão a uma parte interessada para reduzir o escopo
do projeto e eliminar algumas das tarefas.
E por fim, há mais uma razão para a importância dos marcos.
Na verdade, atingir marcos pode motivar muito sua equipe e ilustrar o progresso real para
as partes interessadas.
Com grandes projetos que duram meses, é bom manter a motivação das equipes alta.
Um marco significa a conclusão de uma parcela importante do trabalho e proporciona um
momento de comemoração para a equipe, mesmo que haja mais trabalho pela frente.
Marcos também servem como um grande ponto de verificação para destacar o seu
progresso para as partes interessadas.
Isso dá a eles a oportunidade de ver o trabalho que foi concluído até agora e permite que
vejam que tudo está no caminho certo e de acordo com os padrões deles.
Também é importante lembrar que os marcos precisam ser concluídos a tempo e em
ordem sequencial, porque geralmente, para atingir o próximo marco, é preciso completar
um anterior.
Pense sobre isso nos termos do Projeto Plant Pals na Office Green.
Como conversamos antes, para lançar um site para um novo serviço de plantas, há alguns
marcos que você precisa atingir, como garantir a aprovação de um design de site, concluir
o desenvolvimento do site e implementar os feedbacks dos usuários.
Esses marcos precisam acontecer nessa ordem. Eis o motivo. O desenvolvedor Web não
conseguirá criar o site se o design não tiver sido aprovado pelas partes interessadas, e
você não conseguirá implementar feedbacks de testes de usuários se não houver um site
para testar.
Então, sabemos que é importante alcançar marcos em ordem sequencial, mas tão
importante quanto isso é alcançá-los a tempo.
Se a equipe se atrasar para atingir o prazo de uma entrega vinculada a um marco
específico, poderá atrasar o cronograma do seu projeto, o que significa que sua equipe
poderá precisar trabalhar por horas extras ou incluir recursos adicionais para reverter a
situação.
Por exemplo, se você precisar garantir a aprovação das partes interessadas em um design
do site até sexta-feira, mas o Web designer ainda não tiver terminado o design, talvez você
tenha que esperar até depois do final de semana para garantir a aprovação das partes
interessadas.
Isso vai atrasar o início da fase de desenvolvimento, deixando sua equipe com menos
tempo para criar o site.
Pior ainda, esse atraso pode afetar o orçamento do projeto se a conclusão dessa entrega
estiver ligada diretamente a um pagamento do cliente.
Se você perder o prazo, provavelmente vai atrasar o recebimento desse pagamento.
Você pode até arriscar perder o pagamento por completo.
Os prazos às vezes são flexíveis, mas é importante estar muito atento aos marcos em que
o prazo é inegociável.
E é isso. Espero que você tenha entendido por que os marcos são importantes para
qualquer projeto.
A seguir, vamos discutir como definir marcos para o seu projeto. Vejo você lá.

Como a definição de marcos pode ajudar você a manter seu projeto no caminho certo?
Ao definir um marco, você designa integrantes da equipe para assumir a
propriedade de tarefas específicas.
Ao estabelecer um marco, você ilustra o progresso real para as partes
interessadas no seu projeto.
Ao estabelecer um marco, você avalia o que deu certo no projeto e quais
processos poderiam ser aprimorados.
Ao definir um marco, você atribui prazos claros para quando determinadas
entregas do projeto precisam ser concluídas.
Correto
Ao definir marcos, você atribui prazos claros para determinadas entregas do
projeto. Você pode acompanhar esses prazos à medida que o projeto se
desenvolve para garantir que está avançando no ritmo certo. Isso ajuda você a
manter seu projeto no caminho certo.

Como definir marcos

Olá, novamente. Certo, então você sabe que os marcos são muito importantes.
Eles ajudam a ter uma ideia clara da quantidade de trabalho necessária.
Eles ajudam o seu projeto a permanecer no caminho certo, revelam áreas em que você
pode precisar de recursos adicionais, motivam seus colegas de equipe e mostram o
progresso às partes interessadas.
Então, agora, vamos falar sobre identificar marcos dentro do seu projeto e como você
pode definir prazos para cada um.
A primeira etapa para definir um marco é avaliar seu projeto como um todo.
É útil consultar o termo de abertura do seu projeto para lembrar de qual é a meta dele.
Depois, faça uma lista do que sua equipe precisa fazer para alcançar essa meta.
Os itens grandes que indicam progresso são seus marcos.
Estes são os pontos-chave dentro do cronograma do projeto que significam a conclusão
de uma entrega do projeto ou de uma fase dele.
Itens menores, como qualquer item que uma parte interessada não precisaria analisar,
por exemplo, são tarefas.
Você vai planejá-los assim que os tiver separado dos marcos.
Vamos voltar ao exemplo da Office Green.
Uma das entregas do projeto é um site novo.
Como determinamos anteriormente, alguns marcos pelo cenário do nosso site da Office
Green incluem a garantia de aprovação do design do site, concluir o desenvolvimento do
site e implementar os feedbacks dos usuários.
Simular designs iniciais ou criar uma página estática são itens menores em sua lista, então
esses são marcados como tarefas.
Tente ter em mente que alguns projetos podem ter muitos marcos, enquanto outros
podem ter apenas dois ou três.
Não há um número certo de marcos para se definir, o número vai variar de projeto para
projeto.
Uma vez determinados seus marcos, a próxima etapa é atribuir um prazo a cada um
deles.
Atingir cada um de seus marcos depende da conclusão de várias tarefas do projeto.
Então, para conceder à sua equipe uma boa quantidade de tempo para concluir cada uma
dessas tarefas, você vai precisar espaçar seus marcos adequadamente.
Para um projeto maior, de meses, como o projeto Plant Pals, não espere encontrar
vários marcos no período de uma semana.
Simular designs de sites e coletar insights de testes de usuários são tarefas grandes que
levam tempo.
Você precisa espaçar os marcos para que sua equipe consiga concluir o trabalho.
Para ter uma boa noção de tempo, você pode se conectar com colegas de equipe para
conversar sobre as tarefas necessárias para alcançar cada marco e ouvir as
estimativas deles sobre quanto tempo essas tarefas levarão.
Com essas estimativas em mente, você pode tomar uma decisão informada sobre prazos
razoáveis para cada marco.
Ao definir prazos para marcos, você também vai considerar as necessidades das partes
interessadas.
Pergunte a si mesmo quando eles esperam ver determinada entrega do projeto,
e considere a resposta na hora de escolher um prazo.
As partes interessadas vão querer ver indicações regulares de que a equipe está
progredindo, e os marcos são uma ótima maneira de mostrar esse progresso.
Então, para recapitular, você define marcos olhando para o seu projeto como um todo e
extraindo pontos de verificação importantes que mostram progresso.
Depois, atribui prazos para cada marco, mantendo as necessidades das partes
interessadas em primeiro lugar.
Em seguida, vamos abordar uma ferramenta útil para dividir as tarefas que levam a
cada marco. Vejo você lá.

Como definir marcos: práticas

recomendadas
Você aprendeu o que são marcos e tarefas e quando, onde e como os usará como gerente
de projeto. Neste texto, vamos ver práticas recomendadas para definir marcos. Mas,
primeiro, vamos revisitar as definições de tarefas e marcos.

 Uma tarefa do projeto é uma atividade que precisa ser realizada dentro de um
determinado período e tem a conclusão atribuída a um ou mais indivíduos. O
trabalho de um projeto é dividido em muitas tarefas do projeto diferentes.
 Um marco do projeto é um ponto importante dentro do cronograma do projeto que
geralmente significa a conclusão de uma entrega importante. Marcos são pontos
de verificação significativos em seu projeto, e mantê-los sob acompanhamento
ajuda a garantir que seu projeto esteja dentro do cronograma para cumprir as
metas dele.

Definir tarefas para identificar marcos

Definir tarefas pode ajudar você a estabelecer marcos com clareza. É possível fazer isso
de duas maneiras:
  Programação descendente: Nesta abordagem, o gerente de projeto estabelece os
marcos de nível superior e, em seguida, trabalha para dividir o esforço em tarefas
do projeto. O gerente de projeto trabalha com a equipe para garantir que todas as
tarefas sejam capturadas.
 Programação ascendente: Nesta abordagem, o gerente de projeto examina todas as
tarefas individuais que precisam ser concluídas e, em seguida, as distribui em
blocos gerenciáveis que levam a um marco.
A maioria dos projetos tem muitas tarefas que levam a marcos. Por exemplo, se o seu
marco é receber a aprovação do primeiro rascunho de um artigo que está escrevendo, é
possível concluir tarefas como "desenvolver o esboço", "escrever o primeiro rascunho" e
"enviar ao editor". Então, você pode ter outro conjunto de tarefas a cumprir antes de atingir
o marco de revisão do artigo. Os marcos servem como pontos de verificação ao longo do
seu projeto para garantir que você está indo na direção certa rumo à meta final. Os marcos
também deixam os projetos mais gerenciáveis.

Integrar marcos em seu programa de projeto

Não há um número consistente de marcos em todos os projetos. Alguns projetos terão
alguns poucos marcos, já outros podem ter dezenas. Em vez de tentar atingir um certo
número de marcos, tente definir marcos para os eventos mais importantes do seu projeto.
Analise o programa do projeto e identifique momentos ou pontos de verificação
importantes. Em outras palavras, identifique onde em seu projeto você alcançará as metas
principais e torne esses pontos seus marcos.

Armadilhas da definição de marcos

Veja aqui alguns itens para evitar ao definir marcos:

1. Não estabeleça muitos marcos. Quando há muitos marcos, a importância deles é

minimizada. E, se os marcos forem muito pequenos ou muito específicos, você
pode acabar com muitos deles, fazendo com que o projeto pareça muito maior do
que realmente é para sua equipe e as partes interessadas.
2. Não confunda tarefas com marcos. Lembre-se de que os marcos precisam
representar os momentos no tempo e, para mapear como você chegará a esses
momentos, é necessário atribuir tarefas menores a cada marco.
3. Não liste os marcos e as tarefas separadamente. As tarefas e os marcos precisam ser
visualizados juntos em um só lugar, como um plano de projeto. Isso ajudará a
garantir que você está cumprindo seus prazos e marcos.

Principais conclusões
 Sua abordagem para definir marcos pode variar de projeto para projeto, mas a
maioria deles terá pelo menos um marco e várias tarefas menores associadas a
cada um deles. Estabelecer tarefas e marcos distintos e claramente definidos,
integrá-los ao cronograma do projeto e usar uma ferramenta para visualizá-los no
mesmo lugar ajudará a organizar o projeto e conduzi-lo adiante.

Atribuir tarefas a marcos

Exercício de categorização
Onde a tarefa se encaixa?
Classifique cada tarefa arrastando-a até o marco adequado, ou use o sinal de
adição para selecionar um marco.
Você classificou tudo.

Preparar animais de estimação para adoção

Dar banho e tosa nos animais de estimação
Organizar o transporte de animais de estimação para o local
Agendar exames médicos
Finalizar a lista de animais de estimação participantes de abrigos
Imprimir documentação de adoção
Promover o evento
Publicar adoções em tempo real nas mídias sociais
Agendar apresentação na TV local
Imprimir folhetos
Adquirir anúncios de rádio e impressos
Concluir preparação no local
Limpar estações de trabalho e equipamentos
Preparar área de fotos para proprietários e novos animais de estimação

Distribuir sinalização para direcionar o fluxo de tráfego

Estocar bebidas e lanches para voluntários

decisão sobre quais tarefas serão consideradas marcos em um projeto geralmente

depende de vários fatores, incluindo a natureza do projeto, seus objetivos específicos e
as preferências da equipe de gerenciamento de projetos. Aqui estão alguns critérios
comuns para decidir quais tarefas devem ser designadas como marcos:

1. Importância Estratégica:

2. Entregáveis Concretos:

3. Momentos de Tomada de Decisão:

4. Dependências Críticas:

5. Comunicação e Visibilidade:

6. Prazos e Restrições:

7. Critérios do Cliente ou Patrocinador:

Como criar uma estrutura analítica
do projeto
Discutimos como definir marcos.
Agora vamos aprender como explicar as muitas tarefas que levam a cada marco.
É possível fazer isso criando uma estrutura analítica do projeto.
Vamos começar com uma definição.
Questionar
Qual ferramenta classifica os marcos e as tarefas do projeto na ordem em que precisam
ser concluídos?
Estrutura analítica do projeto (WBS)
Softwares de bate-papo
Email
Correto
Os gerentes costumam usar a WBS porque ela divide os desafios intimidantes de um
projeto em partes mais gerenciáveis. A WBS cria uma relação clara entre marcos e
tarefas relevantes.

Uma estrutura analítica do projeto, com frequência chamada de WBS, é uma ferramenta
que classifica os marcos e as tarefas de um projeto em uma hierarquia, na ordem em que
precisam ser concluídos.
Essa é uma ferramenta útil porque ajuda a dividir os desafios que algumas vezes são
intimidadores dentro de um projeto em partes mais gerenciáveis.
Grandes projetos, como a publicação de um relatório ou a organização de uma
conferência, parecem muito menos assustadores quando o trabalho necessário para
terminá-los está dividido passo a passo com um caminho claro do início ao fim do projeto.
Vamos ver um exemplo de uma estrutura analítica do projeto.
Há muitas formas diferentes de se projetar uma estrutura analítica do projeto, mas uma
maneira comum é criar um diagrama de árvore das tarefas do projeto.
Digamos que estamos criando uma estrutura analítica do projeto para o lançamento do site
do projeto Plant Pals.
No topo do diagrama está o nome do projeto. O segundo nível do nosso diagrama
divide o projeto em três marcos.
Eles incluem a garantia da aprovação do design, o desenvolvimento do site e a
implementação dos feedbacks dos usuários.
No terceiro nível do gráfico, podemos ver que cada um dos marcos é subdividido em uma
série de tarefas do projeto.
Por exemplo, tarefas listadas abaixo do seu marco de aprovação do design incluem
simular designs e coletar feedbacks.
Este é um exemplo muito simples de estrutura analítica do projeto.
Aqui, apenas criamos uma estrutura analítica do projeto para um site novo, que é somente
uma das entregas do projeto Plant Pals.
Tenha em mente que, em papéis de gerenciamento de projeto futuros, você
provavelmente vai criar uma WBS que descreva as tarefas de um projeto inteiro.
Também é importante saber que a criação de uma estrutura analítica do projeto
é um exercício útil para visualizar as tarefas do projeto, mas você normalmente não
incluiria este tipo de diagrama em seu plano de projeto oficial.
Em vez disso, você inseriria as tarefas identificadas neste exercício em uma planilha ou
em seu software de gerenciamento de trabalho favorito, em que poderia atribuir
proprietários a cada tarefa com mais facilidade.
Certo. Então, depois de concluir uma estrutura analítica do trabalho e organizar essas
tarefas em uma planilha, alguns itens precisam ficar mais claros para você.
Primeiro, você precisa ter um conjunto de tarefas do projeto separadas que levem até cada
um de seus marcos.
Você e seus colegas de equipe vão saber exatamente o que precisa acontecer para
alcançar seu primeiro marco e os marcos que vêm depois.
Em segundo lugar, você está agora em uma boa posição para atribuir essas tarefas a
integrantes da equipe do projeto.
Cada pessoa terá uma compreensão clara das tarefas que têm e da ordem em que
precisam concluí-las.
Vamos detalhar como atribuir tarefas.
As tarefas são normalmente atribuídas de acordo com o papel de uma pessoa no projeto.
Por exemplo, em nosso cenário da Office Green, o Web designer recebe a tarefa de
simular o design inicial do site, você recebe a tarefa de analisar esse design e fornecer
feedbacks, e o designer recebe a tarefa de implementar seu feedback.
Um desenvolvedor da Web receberá a próxima tarefa de desenvolver o site em si.
Às vezes, sua equipe terá vários colegas trabalhando no mesmo tipo de papel.
Para atribuir tarefas entre dois ou mais integrantes da equipe com os mesmos papéis,
leve em consideração a familiaridade de cada pessoa com as tarefas em questão.
Por exemplo, se você tiver vários desenvolvedores da Web trabalhando no site novo,
poderá incumbir um desenvolvedor para criar a página de destino e outro
para criar a página "Fale conosco".
Ao atribuir tarefas, considere também a carga de trabalho de cada colega de equipe.
Pense em quanto tempo eles terão para usar no projeto em comparação com o trabalho
fora do projeto pelo qual também podem ser responsáveis.
É importante manter as cargas de trabalho de todos equilibradas.
Não deixe um único colega de equipe receber mais trabalho do que outros.
Convém também garantir que ninguém receberá mais trabalho do que consegue lidar.
Quando as pessoas se sentem sobrecarregadas, a qualidade do trabalho pode piorar ou
elas podem precisar de mais tempo para concluir o número de tarefas, colocando em risco
a programação e o cronograma geral do projeto.
Como gerente de projeto, você vai garantir que seus colegas saibam claramente as tarefas
atribuídas a eles.
É possível fazer isso atribuindo tarefas com ajuda de ferramentas de gerenciamento de
projeto, como o Asana, que uso muito em meu dia a dia no Google.
Ao gerenciar um projeto no Asana, você vai adicionar tarefas para representar trabalhos
úteis necessários para concluir o projeto.
É recomendado que você comece cada tarefa com um verbo.
Por exemplo, em vez de apenas digitar "site", deixar claro que a tarefa é "simular o site" ou
"adicionar imagens ao site".
Outro item para considerar ao atribuir tarefas é o cronograma.
Adicione um responsável e um prazo para cada tarefa, para que fique claro quem está
fazendo o que e quando.
Por fim, não deixe de incluir o máximo de detalhes possível no que diz respeito à tarefa
para evitar falhas de comunicação.
No Asana, você pode clicar nos detalhes da tarefa para adicionar informações úteis.
Aqui, você pode incluir uma descrição, um link para arquivos correspondentes ou anexos,
ou ainda comentar sobre o trabalho relacionado à tarefa.
Há muitos benefícios na atribuição de tarefas, mas o maior deles é que você fica livre para
se concentrar no gerenciamento de um projeto.
Dessa forma, pode se sentir confiante por saber que seus colegas de equipe são
responsáveis por um trabalho específico.
Questionar
Qual software pode ajudar você a gerenciar tarefas para o seu projeto?
Slack
Asana
Apresentações Google
Correto
O Asana é uma ferramenta que alguns gerentes de projeto do Google usam para atribuir
tarefas a colegas de equipe e ajudar a organizar um projeto.

Mas também há alguns benefícios menos óbvios na atribuição de tarefas.

Vamos vê-los melhor agora.
Um benefício menos óbvio da atribuição de tarefas é que ela cria uma noção de
responsabilidade pessoal para os integrantes da equipe.
Ao atribuir uma tarefa a um colega, você entra em um acordo com aquela pessoa, de que
ela vai se responsabilizar pela tarefa até que seja concluída.
Criar um senso de propriedade para os integrantes da equipe é importante porque faz com
que eles se sintam mais envolvidos com o projeto.
Isso também dá a eles espaço para o crescimento pessoal.
Também auxilia o desenvolvimento de suas habilidades como um gerente que é um
delegador solidário.
E, além disso, mantém a equipe motivada e investida em concluir o trabalho no prazo.
Cada integrante da equipe precisa ter uma noção de responsabilidade das tarefas
atribuídas a si, mas um senso total de propriedade pode parecer pesado demais para
alguns colegas de equipe.
Se esse é o caso, é uma boa ideia que o gerente de projeto incentive os colegas de equipe
a apoiar uns aos outros nas tarefas deles.
Isso também é ótimo para a construção de relacionamento geral da equipe. Entendeu
tudo?
Excelente. Então, para recapitular, você aprendeu sobre estrutura analítica do projeto e
como atribuir tarefas a pessoas em sua equipe.
Encontre-nos no próximo vídeo para uma recapitulação sobre o que abordamos nos
últimos vídeos.

Como detalhar a estrutura analítica

do projeto
No vídeo anterior, você foi apresentado a um componente importante da fase de
planejamento: a criação de uma Estrutura analítica do projeto (WBS). Uma WBS é uma
divisão orientada a entregas de um projeto em componentes menores. Ela é uma
ferramenta que classifica os marcos e as tarefas de um projeto em uma hierarquia, na
ordem em que precisam ser concluídos.

Uma WBS completa oferece uma representação visual de um projeto e das tarefas
necessárias a serem entregues a cada marco. Isso torna mais fácil entender todas as
tarefas essenciais do projeto, como estimativa de custos, desenvolvimento de um
cronograma, atribuição de papéis e responsabilidades e acompanhamento do progresso.
Pense em cada informação como parte do quebra-cabeça geral do projeto: é impossível
navegar com êxito pelas tarefas sem entender como todas elas se encaixam. Por exemplo,
muitas tarefas menores podem evoluir para uma tarefa ou um marco maior.
Etapas para criar uma WBS
Como lembrete, aqui estão três etapas principais a serem seguidas ao criar uma WBS:

 Comece com o quadro abrangente e de alto nível do projeto. Faça um brainstorm com
sua equipe para listar os principais resultados e marcos. Exemplo: Imagine que você
esteja planejando um evento da empresa. Seus marcos principais podem incluir
categorias como "local seguro", "finalizar a logística dos convidados" e
"estabelecer a pauta".
 Identifique as tarefas que precisam ser realizadas para atender a esses
marcos. Exemplo: É possível dividir um marco como "garantir o local" em tarefas
como "pesquisar locais", "visitar e decorar o espaço", "pagar a entrada" e assim
por diante.
 Examine essas tarefas e as divida ainda mais em subtarefas. Exemplo: É possível
dividir uma tarefa como "visitar e decorar espaço" ainda mais em subtarefas como
"organizar o comitê de decoração", "comprar decorações", "atribuir
responsabilidades de decoração" e assim por diante.

Leitura suplementar
Para mais informações sobre as práticas recomendadas para o desenvolvimento de uma
WBS, consulte este artigo:

Como e por que criar uma Estrutura analítica de trabalho

How to create a work

breakdown structure
and why you should
 Reading time: about 10 min

Topics:

 Lucidchart tips

Rules to create a work breakdown structure

1. Include 100% of the work necessary to complete the

goal.
2. Don't account for any amount of work twice.
3. Focus on outcomes, not actions.
4. A work package should take no less than 8 hours and
no more than 80 hours of effort.
5. Include about three levels of detail.
6. Assign each work package to a specific team or
individual.

It’s your first dive into the world of project management and
everyone around you seems to be speaking a different
language. Worse than anything, your co-workers hurl acronyms
left and right, and there’s not enough time for you to look one
up before a new one is casually tossed onto the field—QCD,
PMBOK, ACWP, QFD, RBS, SOW, SWOT, FPIF, and WBS.

Mercifully, the deluge stops. But now you are left to ponder
over your list. You start at the bottom and think to yourself,
“What does WBS stand for?"

In project management, WBS stands for work breakdown

structure. This is a foundational tool that will help you to plan,
manage, and evaluate large projects, so let’s learn a little bit
more.

What is a work breakdown structure?

The name is rather self-explanatory. A work breakdown
structure starts with a large project or objective and breaks it
down into smaller, more manageable pieces that you can
reasonably evaluate and assign to teams. Rather than focusing
on individual actions that must be taken to accomplish a
project, a WBS generally focuses on deliverables or concrete,
measurable milestones. These deliverables may also be called
work packages, tasks, sub-tasks, or terminal elements. If you're
still unclear on what is a work breakdown structure, it looks
something like this:

Work Breakdown Structure Example (Click on image to modify online)

A work breakdown structure is a diagram that shows the connections

between the objectives, measurable milestones, and deliverables (also
referred to as work packages or tasks). The main reason for a work
breakdown structure is to make a project more manageable and
quantifiable by breaking up the work into smaller tasks.

Why use a WBS in project

management?
There are a number of reasons why breaking down a large
project is beneficial. It helps you to:

 Estimate the cost of a project.

 Establish dependencies.
 Determine a project timeline and develop a schedule.
 Writea statement of work (or SOW, one of your other
acronyms).
 Assignresponsibilities and clarify roles (use our roles and
responsibilities template to outline duties).
 Track the progress of a project.
 Identify risk.

All of these benefits essentially arise from working with chunks

of a project that you can accurately visualize rather than trying
to digest and interpret a mysterious and overwhelming task in
one fell swoop.

How to create a work breakdown

structure
1. Define the scope and objectives. Record the overarching
objective you are trying to accomplish. This objective
could be anything from developing a new software
feature to building a missile. Document these details in
your project charter. This will be your guiding reference.
2. Break it down into key phases and
deliverables. Depending on the nature of your project,
start dividing by project phases, specific large
deliverables, or sub-tasks. Divide the overarching project
into smaller and smaller pieces, but stop before you get
 to the point of listing out every action that must be
taken. Remember to focus on concrete deliverables
rather than actions.
3. Organize deliverables into work packages. Break down
each deliverable into all the tasks and sub-tasks required
to complete them. Organize the tasks into work
packages. Work packages are the lowest level of the
breakdown and should define the work, duration, and
costs for each task, as well task owners. Each work
package should provide assignments that can be
completed within a reporting period.

Tips for making a work breakdown

structure
As you make a work breakdown structure, use the following
rules for best results:

 The100% rule. The work represented by your WBS must

include 100% of the work necessary to complete the
overarching goal without including any extraneous or
unrelated work. Also, child tasks on any level must
account for all of the work necessary to complete the
parent task.
 Mutuallyexclusive. Do not include a sub-task twice or
account for any amount of work twice. Doing so would
violate the 100% rule and will result in miscalculations as
you try to determine the resources necessary to
complete a project.
 Outcomes,not actions. Remember to focus on deliverables
and outcomes rather than actions. For example, if you
were building a bike, a deliverable might be “the braking
 system” while actions would include “calibrate the brake
pads.”
 The 8/80 rule. There are several ways to decide when a
work package is small enough without being too small.
This rule is one of the most common suggestions—a
work package should take no less than eight hours of
effort, but no more than 80. Other rules suggest no
more than ten days (which is the same as 80 hours if you
work full time) or no more than a standard reporting
period. In other words, if you report on your work every
month, a work package should take no more than a
month to complete. When in doubt, apply the “if it
makes sense” rule and use your best judgment.
 Three levels. Generally speaking, a WBS should include
about three levels of detail. Some branches of the WBS
will be more subdivided than others, but if most
branches have about three levels, the scope of your
project and the level of detail in your WBS are about
right.
 Make assignments. Every work package should be
assigned to a specific team or individual. If you have
made your WBS well, there will be no work overlap so
responsibilities will be clear.

Work breakdown structure example

As you are thinking about how to make a work breakdown
structure, let’s look at an example. This is a work breakdown
structure for building a house.
Notice how the rules of building a WBS are applied in this
example. First, the house building project is subdivided into
three large sections: foundation, exterior, and interior. Those
sections are further subdivided into one or two more levels for a
maximum of three levels. The effort needed to build a house
has been allocated across all of the work packages for a total of
100% effort. There is no duplication of work represented in this
diagram. To further enhance this diagram, you could add the
budget for each work package and assign a team.
Work breakdown structure formats
When creating a work breakdown structure, you can choose
from several different format options, such as a hierarchical
table, an outline or numbered list, a tabular view, or a tree
diagram. The example above uses a tree format, which is the
most visual option. It structures the WBS like an org chart and
shows the hierarchy of tasks, providing space for additional
information about each work package.

Outline structure

A text outline is the simplest WBS format. It is easy to put

together and shows the hierarchy of tasks. However, it is
difficult to add additional information about budget, duration,
and assignment using this format.

Build a House

1 Foundation

1.1 Excavate

1.1.1 Dig

1.1.2 Level

1.2 Frame

1.3 Concrete

1.3.1 Pour

1.3.2 Cure

2 Exterior

3 Interior
Hierarchical structure

This format is less visually intuitive but shows the hierarchy of

tasks. Because it is a table, this format fits easily onto a page.

Tabular view

A tabular view is a more visually intuitive way to show hierarchy

using a table.
WBS dictionary

What is a WBS dictionary? A WBS dictionary is formatted like

the hierarchical structure, but it includes a brief description of
each work package. When documenting a project, a WBS
dictionary is often included in addition to a visualization of the
WBS. It helps to clarify the scope of each task so that all team
members understand their responsibilities.

Work breakdown structure template

To get you started, here are a number of work breakdown
structure templates you can use. Simply click to open the
template, and then customize the information, layout, and
design.
Work breakdown structure chart

Work Breakdown Structure Template (Click on image to modify online)

How to make a work breakdown

structure in Microsoft Office
Work breakdown structures and WBS dictionaries are often
included as part of a larger set of documentation or data
analysis made using Microsoft Office. The best way to put a
WBS into Word or Excel is to use Lucidchart and its free
integrations with MS Office. Build your diagram in a software
optimized for diagrams, and leave the words and data
crunching to Microsoft. Just follow the steps below:

1. Register for a free account with Lucidchart.

2. To make a work breakdown structure in Excel, install the free
Lucidchart add-in for Excel.

3. Install the free Lucidchart add-in for Word to create a WBS in

Word.

https://www.lucidchart.com/blog/how-to-create-a-work-
breakdown-structure-and-why-you-should

Como criar uma

estrutura analítica de
trabalho e por que você
deveria
Tempo de leitura: cerca de 10 min

Tópicos:

 Dicas do Lucidchart

Regras para criar uma estrutura analítica de trabalho

1. Inclui 100% do trabalho necessário para cumprir a

meta.
2. Não conte nenhuma quantidade de trabalho duas
vezes.
 3. Concentre-se nos resultados, não nas ações.
4. Um pacote de trabalho não deve exigir menos de 8
horas e não mais de 80 horas de esforço.
5. Inclua cerca de três níveis de detalhe.
6. Atribua cada pacote de trabalho a uma equipe ou
indivíduo específico.

É o seu primeiro mergulho no mundo do gerenciamento de

projetos e todos ao seu redor parecem estar falando uma língua
diferente. Pior do que tudo, seus colegas de trabalho lançam
siglas a torto e a direito, e não há tempo suficiente para você
procurar uma antes que uma nova seja casualmente lançada em
campo - QCD, PMBOK, ACWP, QFD, RBS, SOW, SWOT, FPIF e
EAP.

Felizmente, o dilúvio cessa. Mas agora você precisa refletir

sobre sua lista. Você começa de baixo e pensa: “O que significa
WBS?”

No gerenciamento de projetos, WBS significa estrutura analítica

do projeto. Esta é uma ferramenta fundamental que o ajudará a
planejar, gerenciar e avaliar grandes projetos, então vamos
aprender um pouco mais.

O que é uma estrutura analítica do

trabalho?
O nome é bastante autoexplicativo. Uma estrutura analítica do
trabalho começa com um grande projeto ou objetivo e o divide
em partes menores e mais gerenciáveis que você pode avaliar e
atribuir razoavelmente às equipes. Em vez de focar em ações
individuais que devem ser tomadas para realizar um projeto,
uma EAP geralmente se concentra em resultados ou marcos
concretos e mensuráveis. Essas entregas também podem ser
chamadas de pacotes de trabalho, tarefas, subtarefas ou
elementos terminais. Se você ainda não está claro o que é uma
estrutura analítica de trabalho, é algo assim:

Exemplo de estrutura analítica do trabalho (clique na imagem para

modificar online)

Uma estrutura analítica do trabalho é um diagrama que mostra as

conexões entre os objetivos, marcos mensuráveis e resultados
(também chamados de pacotes de trabalho ou tarefas). A principal
razão para uma estrutura analítica do projeto é tornar um projeto mais
gerenciável e quantificável, dividindo o trabalho em tarefas menores.
Por que usar uma EAP no
gerenciamento de projetos?
Existem vários motivos pelos quais desmembrar um grande
projeto é benéfico. Isso ajuda você a:

 Estime o custo de um projeto.

 Estabeleça dependências.
 Determinarum cronograma do projeto e desenvolver um
cronograma.
 Escrevaum declaração de trabalho (ou SOW, uma de suas
outras siglas).
 Atribua
responsabilidades e esclareça funções (use nosso
modelo de funções e responsabilidades para delinear
deveres).
 Acompanhe o progresso de um projeto.
 Identifique o risco.

Todos esses benefícios surgem essencialmente do trabalho com

partes de um projeto que você pode visualizar com precisão,
em vez de tentar digerir e interpretar uma tarefa misteriosa e
opressora de uma só vez.

Como criar uma estrutura analítica de

trabalho
1. Defina o escopo e os objetivos. Registre o objetivo geral
que você está tentando alcançar. Este objetivo pode ser
qualquer coisa, desde o desenvolvimento de um novo
recurso de software até a construção de um
 míssil. Documente esses detalhes no termo de abertura
do projeto. Esta será sua referência orientadora.
2. Divida-o em fases e resultados principais. Dependendo
da natureza do seu projeto, comece a dividir por fases
do projeto, grandes entregas específicas ou
subtarefas. Divida o projeto geral em partes cada vez
menores, mas pare antes de chegar ao ponto de listar
todas as ações que devem ser tomadas. Lembre-se de
focar em resultados concretos e não em ações.
3. Organize as entregas em pacotes de trabalho. Divida
cada entrega em todas as tarefas e subtarefas
necessárias para concluí-las. Organize as tarefas em
pacotes de trabalho. Os pacotes de trabalho são o nível
mais baixo da divisão e devem definir o trabalho, a
duração e os custos de cada tarefa, bem como os
proprietários das tarefas. Cada pacote de trabalho deve
fornecer tarefas que possam ser concluídas dentro do
período do relatório.

Dicas para fazer uma estrutura

analítica de trabalho
Ao criar uma estrutura analítica do projeto, use as seguintes
regras para obter melhores resultados:

A regra dos 100%. O trabalho representado pela sua EAP

deve incluir 100% do trabalho necessário para completar
a meta abrangente, sem incluir qualquer trabalho
estranho ou não relacionado. Além disso, as tarefas
secundárias em qualquer nível devem contabilizar todo
o trabalho necessário para concluir a tarefa principal.
 Mutualmente exclusivo. Não inclua uma subtarefa duas
vezes nem conte qualquer quantidade de trabalho duas
vezes. Fazer isso violaria a regra dos 100% e resultaria
em erros de cálculo ao tentar determinar os recursos
necessários para concluir um projeto.
 Resultados, não ações. Lembre-se de focar nas entregas e
resultados, e não nas ações. Por exemplo, se você
estivesse construindo uma bicicleta, o produto final
poderia ser “o sistema de freios”, enquanto as ações
incluiriam “calibrar as pastilhas de freio”.
A regra 8/80. Existem várias maneiras de decidir quando
um pacote de trabalho é pequeno o suficiente sem ser
pequeno demais. Esta regra é uma das sugestões mais
comuns – um pacote de trabalho não deve exigir menos
que oito horas de esforço, mas não mais que 80. Outras
regras sugerem não mais que dez dias (o que equivale a
80 horas se você trabalhar em período integral). ou não
mais do que um período de relatório padrão. Em outras
palavras, se você relatar seu trabalho todos os meses,
um pacote de trabalho não deverá levar mais de um mês
para ser concluído. Em caso de dúvida, aplique a regra
“se fizer sentido” e use seu bom senso.
 Três níveis. De modo geral, uma EAP deve incluir cerca de
três níveis de detalhe. Algumas ramificações da EAP
serão mais subdivididas do que outras, mas se a maioria
das ramificações tiver cerca de três níveis, o escopo do
seu projeto e o nível de detalhe da sua EAP estarão
corretos.
 Faça tarefas. Cada pacote de trabalho deve ser atribuído a
uma equipe ou indivíduo específico. Se você elaborou
bem sua EAP, não haverá sobreposição de trabalho,
portanto as responsabilidades ficarão claras.
Exemplo de estrutura analítica do
trabalho
Enquanto você está pensando em como fazer uma estrutura
analítica do projeto, vejamos um exemplo. Esta é uma estrutura
analítica para a construção de uma casa.

Observe como as regras de construção de uma EAP são

aplicadas neste exemplo. Primeiro, o projeto de construção da
casa é subdividido em três grandes seções: fundação, exterior e
interior. Essas seções são subdivididas em mais um ou dois
níveis, até um máximo de três níveis. O esforço necessário para
construir uma casa foi alocado em todos os pacotes de
trabalho, totalizando 100% de esforço. Não há duplicação de
trabalho representada neste diagrama. Para aprimorar ainda
mais esse diagrama, você poderia adicionar o orçamento para
cada pacote de trabalho e designar uma equipe.
Formatos de estrutura analítica de
trabalho
Ao criar uma estrutura analítica do projeto, você pode escolher
entre diversas opções de formato diferentes, como uma tabela
hierárquica, um esboço ou lista numerada, uma visualização
tabular ou um diagrama de árvore. O exemplo acima usa um
formato de árvore, que é a opção mais visual. Ele estrutura a
EAP como um organograma e mostra a hierarquia de tarefas,
proporcionando espaço para informações adicionais sobre cada
pacote de trabalho.

Estrutura de contorno

Um esboço de texto é o formato de EAP mais simples. É fácil de

montar e mostra a hierarquia das tarefas. No entanto, é difícil
adicionar informações adicionais sobre orçamento, duração e
atribuição utilizando este formato.

Construa uma casa

1 Fundação

1.1 Escavar

1.1.1 Escavar

1.1.2 Nível

1.2 Quadro

1.3 Concreto

1.3.1 Despeje

1.3.2 Cura
 2 Exterior

3 Interior

Estrutura hierárquica

Este formato é menos intuitivo visualmente, mas mostra a

hierarquia das tarefas. Por se tratar de uma tabela, esse formato
cabe facilmente em uma página.

Visualização tabular

Uma visualização tabular é uma maneira visualmente mais

intuitiva de mostrar hierarquia usando uma tabela.
Dicionário EAP

O que é um dicionário WBS? Um dicionário EAP é formatado

como a estrutura hierárquica, mas inclui uma breve descrição de
cada pacote de trabalho. Ao documentar um projeto, um
dicionário da EAP é frequentemente incluído, além de uma
visualização da EAP. Ajuda a esclarecer o escopo de cada tarefa
para que todos os membros da equipe entendam suas
responsabilidades.

Modelo de estrutura analítica do

trabalho
Para começar, aqui estão vários modelos de estrutura analítica
de trabalho que você pode usar. Basta clicar para abrir o
modelo e personalizar as informações, o layout e o design.

Gráfico de estrutura analítica do trabalho

Modelo de estrutura analítica do trabalho (clique na imagem para

modificar online)

Como fazer uma estrutura analítica

de trabalho no Microsoft Office
As estruturas analíticas do projeto e os dicionários da EAP são
frequentemente incluídos como parte de um conjunto maior de
documentação ou análise de dados feita usando o Microsoft
Office. A melhor maneira de colocar uma EAP no Word ou Excel
é usar o Lucidchart e suas integrações gratuitas com o MS
Office. Construa seu diagrama em um software otimizado para
diagramas e deixe as palavras e o processamento de dados para
a Microsoft. Apenas siga os passos abaixo:

1. Registro para uma conta gratuita no Lucidchart.

2. Para fazer uma estrutura analítica do projeto no Excel, instale

o Suplemento gratuito do Lucidchart para Excel.

3. Instale o complemento gratuito do Lucidchart para Word

para criar uma EAP no Word.

Projeto Plant Pals: Planejamento

Nas próximas atividades, você criará um plano de operações e treinamento
para garantir que não surjam problemas no lançamento da Plant Pals. Explore
um infográfico para saber o que vem a seguir na fase de planejamento.

Iniciar o plano de treinamento e operações da Plant Pals

Na fase de iniciação, você elaborou um termo de abertura do projeto para o plano de
treinamento e operações da Plant Pals. Agora você está pronto para a fase de
planejamento. Você usará o termo de abertura para criar protocolos de cumprimento e
entrega sustentáveis e apoiar sua base de clientes.

Identificar os principais marcos e atribuir proprietários de tarefas

Primeiro, você definirá o trabalho que sua equipe precisa desenvolver para o plano,
como a obtenção de materiais e o treinamento de funcionários. A criação de uma
estrutura analítica do projeto (WBS) e de uma planilha o ajudará a identificar e
organizar os principais marcos e atribuir proprietários de tarefas.

Mapear o cronograma e as tarefas do projeto com o uso de um gráfico

de Gantt
Em seguida, você adicionará essas tarefas e marcos, junto com datas de vencimento e
durações, a um gráfico de Gantt. Este gráfico ajuda a esclarecer e mapear linhas de
tempo de tarefas e dependências, para que sua equipe saiba o que fazer em cada
estágio.

Estimar custos e criar um orçamento

Depois de definir sua programação, é hora de estimar os custos de seus marcos e
tarefas. Seu orçamento deve incluir despesas únicas e recorrentes, bem como uma
reserva para cobrir eventuais excedentes.

Criar uma Declaração de trabalho (SoW)

Quando sua equipe contrata um fornecedor para concluir um marco do projeto, você
criará uma Declaração de trabalho (SoW). Este documento legal define o que você
precisa obter do fornecedor (e o que ele precisa obter de você), para que todos saibam
o que é esperado.
Criar um plano de gestão de riscos
Em seguida, você avaliará os possíveis riscos para o orçamento e cronograma, como
falta de pessoal ou atrasos no envio. Identificar, avaliar e preparar-se para riscos
específicos ajuda a manter o projeto sob controle se algo der errado.

Criar um plano de comunicação

Quando chegar a hora de treinar os funcionários, você precisará gerenciar várias
comunicações entre as partes interessadas. Seu plano de comunicação rastreará
remetentes e destinatários, metas de comunicação, datas importantes e outros
detalhes. Desta forma, todos recebem as informações certas no momento certo.

Organizar os artefatos do projeto

Por fim, para manter os artefatos do projeto organizados, você criará um plano de
projeto em um local central. Os membros da equipe e as partes interessadas podem
usá-lo para localizar documentos do projeto e você pode consultá-lo ao planejar
projetos futuros.

Atividade: Usar uma WBS para criar

marcos e tarefas do projeto – Parte 1
1.
Pergunta 1

Para ser aprovado neste teste prático, você precisa conseguir 100%, ou 1 de 1 ponto, ao
concluir a atividade abaixo. Aprenda mais sobre os itens avaliados e práticos na Visão
geral do curso.

Visão geral da atividade

Nesta atividade, você vai identificar os principais marcos de um projeto, dividi-los em

tarefas menores e concluir um diagrama de brainstorm da Estrutura analítica do projeto
(WBS). Em seguida, na parte 2 desta atividade, você vai desenvolver este cenário para
preencher uma planilha da WBS.

Definir tarefas e marcos fornece uma compreensão clara da quantidade de trabalho que
seu projeto exigirá, para que você possa mantê-lo no caminho certo. Os marcos também
servem como ótimos pontos de verificação para destacar o progresso do projeto para sua
equipe e partes interessadas.

Conclua esta atividade antes de prosseguir. No próximo item do curso, vamos fornecer a
você um exemplar completo para comparar com o seu próprio trabalho. Você não poderá
acessar o exemplar até que tenha concluído esta atividade.

Cenário

Analise o cenário abaixo. Em seguida, siga as instruções passo a passo.

Como gerente de projeto da Office Green, sua função inclui trabalhar com a equipe de
operações para desenvolver e implementar um Plano de Operações e Treinamento. Sua
equipe vai usar este plano para manutenção contínua do serviço Plant Pals. Levará seis
meses para implementar totalmente os protocolos, incluindo configuração de ferramentas
operacionais, implementação de processos de entrega e treinamento de funcionários. O
projeto começará antes do lançamento do Plant Pals e se estenderá além dele.

A equipe de operações é responsável por gerenciar os negócios do dia a dia da

organização para que ela continue a funcionar sem problemas. As operações fornecem
recursos para outros departamentos, garante consistência e mantém a lucratividade da
empresa. O diretor de operações (COO) normalmente lidera a equipe de operações e
trabalha em estreita colaboração com outras divisões, como vendas, serviços ao cliente,
recursos humanos, tecnologia da informação (TI), bem como o gerente de projeto.

O desenvolvimento do plano de operações e treinamento marca uma nova etapa do

projeto, com o próprio conjunto de metas e resultados. Depois de avaliar os requisitos do
plano, você determina três marcos principais:

 Estabelecer um plano de entrega e logística da fábrica

 Selecionar e instalar equipamento e software de gestão da cadeia de
abastecimento
 Desenvolver e lançar um programa de treinamento de funcionários
Para cada marco, você divide o trabalho em três tarefas distintas. Cada tarefa tem
proprietários, durações e detalhes próprios. As tarefas associadas aos seus marcos
incluem:

 Estabelecer um plano de entrega e logística da fábrica: Os integrantes da equipe

precisarão fornecer materiais para embalagens e contratar motoristas para
entregas. Eles também são responsáveis pelo cálculo das taxas de entrega.
 Selecionar e instalar softwares e equipamentos da cadeia de suprimentos: Os
integrantes da equipe supervisionarão a configuração do fornecedor do software
de gerenciamento de estoque e atendimento. Eles também precisam supervisionar
o fornecedor quanto à instalação de equipamentos de atendimento e determinar
protocolos internos de segurança para o equipamento.
 Desenvolver e lançar um programa de treinamento de funcionários: Os integrantes
da equipe precisarão desenvolver sessões de treinamento, treinar funcionários
para usar o software e o equipamento, monitorar o progresso e melhorar os
processos de treinamento.
Instruções por etapa

Etapa 1: Acessar o modelo

Para usar o modelo deste item do curso, clique no link abaixo e selecione “Usar modelo”.

Link para o modelo: Diagrama de brainstorm da WBS

OU

Caso você não tenha uma conta do Google, faça o download direto do modelo pelo anexo
abaixo.

Etapa 2: Dar um título ao seu gráfico

Dê ao seu gráfico o título “Plano de operações e treinamento”. Dar ao seu gráfico um título
descritivo ajuda você a se concentrar nos marcos e nas tarefas do projeto.

Etapa 3: Adicionar marcos

Registre os três marcos do cenário nas caixas rotuladas Marco 1, Marco 2 e Marco 3.

Etapa 4: Adicionar tarefas

Identifique as tarefas necessárias para atingir cada marco. Registre três tarefas para cada
marco nas caixas Tarefa 1, Tarefa 2 e Tarefa 3. Ao terminar, você terá nove tarefas em seu
diagrama de brainstorm, três para cada marco.

Por exemplo, uma tarefa que ajudará você a atingir o marco “estabelecer um plano de
entrega” é “contratar motoristas para entregas”.

Observação: Em uma WBS mais detalhada, você dividiria essas tarefas em subtarefas. Por
exemplo, a tarefa “contratar motoristas para entregas” pode incluir subtarefas como
“escrever um anúncio de emprego”, “entrevistar motoristas” e “recrutar novos contratados”.
Por enquanto, você pode registrar as tarefas como elas estão descritas no cenário.

Dica: Salvar o modelo

Por fim, salve uma cópia em branco do modelo de diagrama de brainstorm da WBS usado
para concluir esta atividade. Você pode usá-lo para praticar mais ou em seus próprios
projetos pessoais ou profissionais. Esses modelos serão úteis quando você reunir um
portfólio de artefatos de gerenciamento de projetos. Você pode usá-los para falar sobre
seus processos de pensamento enquanto demonstra experiência para empregadores em
potencial.

O que incluir em sua resposta

Aborde os seguintes pontos em seu diagrama de brainstorm da WBS preenchido:

 Um título descritivo
 Três marcos diferentes
 Nove tarefas no total (três para cada marco)
Você completou esta atividade?
1 ponto

Sim
Não
Código de Honra do Coursera Saiba mais

Eu, Jose Carlos Massarelli Junior, compreendo que enviar o trabalho de outra pessoa
como se fosse meu pode resultar em reprovação permanente nesse curso ou em
desativação da minha conta do Coursera.

Exemplo de atividade: Usar uma

WBS para criar tarefas do projeto e
marcos – Parte 1
Veja aqui um modelo completo com uma explicação sobre como ele atende às
expectativas da atividade.

Modelo completo
Para usar o modelo deste item do curso, clique no link abaixo e selecione “Usar modelo”.

 Link para o modelo: Diagrama de brainstorm da WBS

OU

 Caso você não tenha uma conta do Google, faça o download direto do modelo pelo
anexo abaixo.

Use a WBS to create project tasks and milestones - Part 1_POR

PPTX File

Avaliação do modelo

Compare o modelo com o diagrama de brainstorm da WBS concluído. Analise seu trabalho
usando cada um dos critérios no modelo. O que você fez bem? Em que você pode
melhorar? Use suas respostas a essas perguntas para guiar você enquanto continua a
progredir ao longo do curso.

Vamos analisar o diagrama de brainstorm:

O exemplar inclui o título "Plano de operações e treinamento". Também inclui três marcos
diferentes e três tarefas para cada marco (nove tarefas no total):

 Estabelecer um plano de entrega e logística da fábrica: 1) Fornecer materiais de

embalagem, 2) Contratar motoristas para entregas, 3) Calcular taxas de entrega
 Selecionar e instalar softwares e equipamentos da cadeia de suprimentos: 1)
Supervisionar a configuração do fornecedor de gerenciamento de estoque e
software de atendimento, 2) Supervisionar a instalação do fornecedor do
equipamento de atendimento, 3) Determinar os protocolos de segurança internos
para o equipamento
 Desenvolver e lançar um programa de treinamento de funcionários: 1) Desenvolver
sessões de treinamento, 2) Treinar funcionários para usar software e
equipamentos, 3) Monitorar o progresso dos funcionários e melhorar os processos
de treinamento
Usar uma WBS para criar marcos e
tarefas do projeto – Parte 2
Para passar neste teste prático, você precisa receber 80%, ou 4 de 5 pontos, ao completar
a atividade abaixo. Aprenda mais sobre os itens avaliados e práticos na Visão geral do
curso.

Visão geral da atividade

Na última atividade, Usar uma WBS para criar tarefas e marcos do projeto – Parte 1, você
preencheu um diagrama de brainstorm da WBS com tarefas e marcos. Nesta atividade,
você vai usar esse diagrama para completar uma planilha da WBS. Você vai usar esta
planilha para atribuir proprietários de tarefas e classificar marcos e tarefas em ordem
sequencial.

Conclua esta atividade antes de prosseguir. No próximo item do curso, vamos fornecer a
você um exemplar completo para comparar com o seu próprio trabalho. Você não poderá
acessar o exemplar até que tenha concluído esta atividade.

Cenário

Analise o cenário abaixo. Em seguida, siga as instruções passo a passo.

Como gerente de projeto da Office Green, você está desenvolvendo um plano de

operações e treinamento para o novo serviço Plant Pals. Levará seis meses para
implementar totalmente os protocolos, incluindo configuração de ferramentas operacionais,
implementação de processos de entrega e treinamento de funcionários. Você já adicionou
marcos e tarefas para este projeto a um diagrama de brainstorm da WBS. Aqui estão os
marcos e as tarefas associadas a eles:

 Estabelecer um plano de entrega e logística da fábrica: Os integrantes da equipe

precisarão fornecer materiais para embalagens e contratar motoristas para
entregas. Eles também são responsáveis pelo cálculo das taxas de entrega.
 Selecionar e instalar softwares e equipamentos da cadeia de suprimentos: Os
integrantes da equipe supervisionarão a configuração do fornecedor do software
de gerenciamento de estoque e atendimento. Eles também precisam supervisionar
o fornecedor quanto à instalação de equipamentos de atendimento e determinar
protocolos internos de segurança para o equipamento.
 Desenvolver e lançar um programa de treinamento de funcionários: Os integrantes
da equipe precisarão desenvolver sessões de treinamento, treinar funcionários
para usar o software e o equipamento, monitorar o progresso dos funcionários e
melhorar os processos de treinamento.
Agora você vai adicionar esses marcos e tarefas a uma planilha da WBS. Você também
vai usar a planilha para registrar os proprietários das tarefas e anotações sobre as tarefas
e os proprietários delas. O patrocinador do projeto para o plano de operações e
treinamento, o diretor de operações, montou uma equipe para o lançamento das
operações. Você pode selecionar os proprietários da tarefa entre a equipe a seguir:

 Um analista financeiro, que acompanha e calcula custos e receitas

 Um diretor de atendimento, que fornece materiais, garante que o equipamento está
funcionando e confirma que os processos de atendimento foram implementados
corretamente
  Um gerente de estoque, que mantém o estoque e supervisiona a instalação do
software
 Um especialista de recursos humanos, que gerencia as contratações e desenvolve
os protocolos de treinamento (com a ajuda do gerente de treinamento)
 Um gerente de treinamento, que se reporta ao especialista de RH, realiza o
programa de treinamento nos protocolos estabelecidos e refina os processos de
treinamento
Um testador de garantia de qualidade, que garante a qualidade do produto e determina
protocolos de segurança e práticas recomendadas

Instruções por etapa

Etapa 1: Acessar o modelo

Para usar o modelo deste item do curso, clique no link abaixo e selecione “Usar modelo”.

Link para o modelo: Planilha da WBS

OU

Caso você não tenha uma conta do Google, faça o download direto do modelo pelo anexo
abaixo.

Etapa 2: Adicionar marcos

Primeiro, abra seu diagrama de brainstorm da WBS. Em seguida, registre os três marcos
de seu diagrama de brainstorm na coluna Marcode sua planilha da WBS.

Etapa 3: Adicionar tarefas

Insira as tarefas de seu diagrama de brainstorm na coluna Tarefade sua planilha. Escreva
cada tarefa ao lado do marco correspondente e do ID da tarefa. Atribuir cada tarefa a um
número de ID ajuda a organizar, analisar e pesquisar tarefas específicas conforme a lista
cresce. As IDs de tarefas são bastante úteis para projetos grandes ou complexos.

Os números de ID da tarefa indicam dois itens: 1) com qual marco cada tarefa se relaciona
e 2) a sequência das tarefas. Portanto, a tarefa 1.1 é o ID da primeira tarefa do primeiro
marco. A tarefa 1.2 é a segunda tarefa do primeiro marco, e assim por diante.

Ao terminar, você terá nove tarefas em sua planilha, três para cada marco.

Etapa 4: Adicionar proprietários de tarefas e observações

À direita da coluna Tarefa estão colunas para Proprietário e Observações. Aqui, você pode
registrar detalhes importantes que não entraram no diagrama da WBS.

Primeiro, analise o cenário e determine qual dos integrantes da sua equipe será
responsável por cada tarefa. Em seguida, insira o papel dessa pessoa ao lado da tarefa na
coluna Proprietário.
Registre todos os detalhes úteis do cenário na coluna Observações. Por exemplo, incluir a
descrição da função do proprietário da tarefa lembrará você das responsabilidades de
cada pessoa.

Se você quiser, também será possível adicionar sua melhor estimativa de quanto tempo
cada tarefa pode levar na coluna Duração (opcional).

Etapa 5 (opcional): Adicionar tarefas ao Asana

Além de planilhas padrão, muitas organizações usam ferramentas de gerenciamento de

trabalho como o Asana. Os gerentes de contratação podem até perguntar sobre sua
experiência com softwares de gerenciamento de trabalho em entrevistas. É por isso que
recomendamos recriar sua WBS no Asana.

Primeiro, crie uma conta Asana (se ainda não tiver uma). Depois, crie um projeto dentro do
Asana. Por fim, adicione marcos para cada atribuição e adicione tarefas a eles.

Para instruções mais detalhadas sobre como criar uma conta, um projeto ou um marco,
clique nos links abaixo:

 Criar uma conta

 Criar um projeto
 Criar um marco (recurso premium do Asana)
Também é possível importar dados de tarefas para o Asana usando um arquivo CSV.
Clique nos links abaixo para saber mais sobre o importador de CSV.

 Importador de CSV – Asana

 Dicas para organizar seus dados em uma planilha para upload
 Etapas para importar uma planilha para o Asana
Dica: Salvar o modelo

Por fim, salve uma cópia em branco do modelo de planilha da WBS usado para concluir
esta atividade. Você pode usá-lo para praticar mais ou em seus próprios projetos pessoais
ou profissionais. Esses modelos serão úteis quando você reunir um portfólio de artefatos
de gerenciamento de projetos. Você pode usá-los para falar sobre seus processos de
pensamento enquanto demonstra sua experiência para empregadores em potencial.

O que incluir em sua resposta

Aborde os pontos a seguir em sua planilha de WBS preenchida:

 Os três marcos do seu diagrama da WBS

 As nove tarefas do seu diagrama da WBS
 Um proprietário para cada tarefa
Observações sobre o proprietário de cada tarefa e qualquer informação adicional que
você gostaria de incluir
Você completou esta atividade?
1 / 1 ponto
Sim
Não
Correto
Obrigado por completar esta atividade. As estruturas analíticas de projeto ajudam os
gerentes de projeto a dividir os marcos e organizar as tarefas. Analise o feedback do
teste abaixo para descobrir como você se saiu. Em seguida, vá para o próximo item do
curso para comparar seu trabalho a um exemplar concluído.
2.Pergunta 2
Como o diagrama e a planilha da WBS ajudam você a desenvolver e lançar o
programa de operações e treinamento para o Plant Pals?
1 / 1 ponto
Ajudar você a recrutar integrantes da equipe com as habilidades certas para o projeto
Comunicar aos clientes o que esperar do novo serviço
Esquematizar os custos do projeto em detalhes, para que você não exceda o
orçamento
Esclarecer as tarefas que a equipe precisa realizar para atingir os marcos do projeto
Correto
Um diagrama da WBS e uma planilha ajudam a dividir grandes marcos em tarefas
gerenciáveis que podem ser assumidas por integrantes individuais da equipe.
3.Pergunta 3
Qual integrante da equipe você designou para assumir a tarefa de “supervisionar a
instalação do fornecedor dos equipamentos de atendimento”?
1 / 1 ponto
O gerente de treinamento
O analista financeiro
O diretor de atendimento
O especialista de RH
Correto
O diretor de atendimento garante que o equipamento está funcionando, por isso
supervisiona a instalação.
4.Pergunta 4
Qual integrante da equipe você designou para assumir a tarefa de “treinar funcionários
para usar o software e o equipamento”?
1 / 1 ponto
O especialista de RH
O testador de garantia de qualidade
O diretor de atendimento
O gerente de treinamento
Correto
 O gerente de treinamento realiza o programa de treinamento de acordo com os
protocolos estabelecidos.
5.Pergunta 5
Quais das tarefas adicionais a seguir são apropriadas para o marco “estabelecer um
plano de entrega e logística para a fábrica”? Selecione todas as opções aplicáveis.
0.75 / 1 ponto
Comprar caminhões de entrega
Correto
Como você planeja contratar motoristas para entregas, comprar caminhões é uma
tarefa apropriada.
Contratar funcionários de depósitos para embalar encomendas
Correto
Os funcionários de depósitos embalam encomendas para entrega, então contratá-los é
uma tarefa apropriada.
Procurar um fornecedor para outros tipos de plantas
Definir protocolos de atendimento ao cliente
Não deve ser selecionado
Definir protocolos de atendimento ao cliente não faz parte do plano de entrega e
logística. Considere quais tarefas ajudarão os clientes receber as plantas.

Exemplo de atividade: Usar uma

WBS para criar tarefas do projeto e
marcos – Parte 2
Veja aqui um modelo completo com uma explicação sobre como ele atende às
expectativas da atividade.

Modelo completo
Para ver o modelo deste item do curso, clique no link abaixo e selecione "Usar modelo".

Link para o modelo: Planilha da WBS

OU

Caso você não tenha uma conta do Google, faça o download direto do exemplar pelo
anexo abaixo.
Use a WBS to create project tasks and milestones - Part 2_POR

XLSX File

Avaliação do modelo

Compare o modelo com sua planilha da WBS concluída. Analise seu trabalho usando cada
um dos critérios no modelo. O que você fez bem? Em que você pode melhorar? Use suas
respostas a essas perguntas para guiar você enquanto continua a progredir ao longo do
curso.

Vamos analisar a planilha da WBS:

Há três marcos do diagrama de brainstorm na coluna Marcos e três tarefas para cada
marco (nove tarefas no total). As tarefas do projeto correspondem ao número correto de ID
do marco. As tarefas são as mesmas listadas no diagrama de brainstorm.

Cada tarefa tem um proprietário apropriado, com notas correspondentes de por que o
proprietário foi atribuído a ela:

Estabelecer um plano de entrega e logística da fábrica

1. Fornecer materiais para embalagem: O diretor de atendimento fornece materiais.

2. Contratar motoristas para entregas: O especialista em recursos humanos
supervisiona a contratação.
3. Calcular as taxas de entrega: O analista financeiro acompanha os custos e as
receitas.
Selecionar e instalar softwares e equipamentos da cadeia de suprimentos

1. Supervisionar a configuração do fornecedor de gerenciamento de estoque e

software de atendimento: O gerente de estoque garante que o software seja
instalado e configurado corretamente.
2. Supervisionar a instalação do fornecedor do equipamento de atendimento O
Diretor de Atendimento garante que o equipamento está funcionando com a ajuda
do Testador de Garantia de Qualidade.
3. Determinar protocolos internos de segurança para o equipamento: O testador de
garantia de qualidade determina protocolos de segurança e práticas
recomendadas.
Desenvolver e lançar um programa de treinamento de funcionários

1. Desenvolver sessões de treinamento: O especialista de recursos humanos

desenvolve as sessões de treinamento com a ajuda do gerente de treinamento.
2. Treinar funcionários para usar o software e os equipamentos: O gerente de
treinamento realiza o programa de treinamento de acordo com os protocolos
estabelecidos.
3. Monitorar o progresso dos funcionários e melhorar os processos de treinamento: O
gerente de treinamento refina o processo de treinamento.
Finalização
Olá, novamente.
Ao longo dos últimos vídeos, conversamos sobre como lançar a fase de planejamento do
ciclo de vida do projeto.
É aqui que você vai criar o cronograma, definir o orçamento e preparar o plano de gestão
de riscos.
Você também aprendeu sobre uma parte importante da fase de planejamento: a reunião
inicial do projeto.
Esse é um momento essencial em que você pode se reunir com sua equipe e as partes
interessadas para definir uma visão compartilhada, alinhar o escopo, criar uma relação,
fazer perguntas e definir expectativas.
Também falamos sobre os marcos, que são pontos importantes dentro do cronograma
do projeto que indicam progresso.
E aprendemos sobre tarefas, que são atividades que precisam ser realizadas em um
determinado período.
Depois, você aprendeu sobre o valor dos marcos e como defini-los.
E aprendeu a pegar esses marcos, dividi-los em tarefas e registrar essas informações em
uma estrutura analítica do projeto.
Em seguida, vamos aprender a estimar tempo e definir um cronograma.
Vejo você em breve.

Clennita: Como o planejamento cria

um senso de equipe
Olá. Meu nome é Clennita e sou gerente do programa de engenharia sênior no Google.
A fase de planejamento de gerenciamento de projetos é essencialmente o momento em
que você dá um passo para trás e reflete sobre o qual é o escopo do projeto.
Então, quais são os problemas que precisamos resolver?
Ao observar o planejamento de projetos, é fundamental compreender o que você está
criando, para quem está criando, e quanto tempo você tem para criá-lo.
Observamos nosso risco para ter certeza de que sabemos o que tem o potencial de
prejudicar no projeto. E se possível, criar medidas de atenuação que contornarão qualquer
risco que possamos encontrar pela frente ou somente para estarmos cientes de itens
como o escopo.
Também observamos o tempo.
Há um prazo que precisamos cumprir? E em caso afirmativo, temos tempo suficiente para
cumpri-lo?
Avaliamos o trabalho que precisa ser feito para entender se esse trabalho que precisa ser
feito para ser feito para atender aos requisitos se encaixa no cronograma que temos.
Também observamos os testes: como é o plano de testes, como seria ter êxito nisso?
Sabemos qual é o objetivo, então, quando atingimos e validamos o objetivo, já sabemos
quais métricas esperamos conseguir.
Sou uma planejadora, isso está em minha natureza.
O planejamento dá o tom para o que estamos fazendo juntos de fato.
Isso cria um senso de equipe.
O planejamento também alinha todo mundo para entender o que estamos almejando,
quais são nossas metas, e como será o sucesso.
Esse é mesmo o lugar em que chegamos juntos para garantir que estamos todos em
sintonia e indo na mesma direção.
Quando não se tem isso, as coisas se perdem.
Você não está falando com as pessoas certas, você se comunica mal, as coisas atrasam e
você realmente não entende por quê, as pessoas não se sentem confortáveis ao
comunicar o progresso que está acontecendo, elas realmente não estão confortáveis
em se comunicar quando o problema surge.
Portanto, você quer apenas definir um tom de “Estamos todos juntos nisso, todos seremos
bem-sucedidos juntos, e vamos encontrar obstáculos, vamos encontrar problemas, mas
vamos resolvê-los e entendê-los como uma equipe”.

1.
Pergunta 1

Preencha o espaço em branco: _____ é o método em que um gerente de projeto revisa

todas as tarefas individuais e as distribui em blocos gerenciáveis que levam a um marco.
0 / 1 ponto

Programação de metas
Programação ascendente
Programação da equipe
Programação descendente
Incorreto

Leia o texto com dicas para definir marcos.

2.
Pergunta 2

Antes de iniciar a fase de planejamento, você conclui a fase de início. Quais etapas as
partes interessadas ou os clientes realizam durante a fase de início?
1 / 1 ponto

As partes interessadas designam um gerente de projeto, analisam as ferramentas de

gestão de riscos e aprovam o orçamento.
As partes interessadas atribuem um gerente de projeto, determinam o escopo e as
entregas e selecionam a equipe.
As partes interessadas atribuem um gerente de projeto, selecionam as ferramentas para
gerenciar o projeto, veem as anotações da reunião e aprovam o orçamento.
As partes interessadas atribuem um gerente de projeto, aprovam metas, determinam o
escopo e as entregas e aprovam o termo de abertura do projeto.
Correto

3.
Pergunta 3

Quais são os quatro itens que as partes interessadas precisam aprovar antes que a fase
de planejamento possa começar?
1 / 1 ponto

Escopo do projeto
Correto

Nome do projeto
Entregas do projeto
Correto

Metas do projeto
Correto

Termo de abertura do projeto

Correto

4.
Pergunta 4
Imagine que, como gerente de projeto, você observe que uma nova regulamentação
governamental pode adicionar tarefas ao projeto. Você conta sua preocupação sobre este
novo regulamento para as partes interessadas para ter uma conversa sobre como atenuar
os impactos dele. Que componente da fase de planejamento esta situação representa?
1 / 1 ponto

Gerenciamento de tarefas
Cronograma
Gestão de riscos
Orçamento
Correto

5.
Pergunta 5

Imagine que, como gerente de projeto, você esteja realizando uma reunião inicial. Durante
a reunião, você dá exemplos de tarefas que considera parte do projeto e tarefas que
considera não fazerem parte dele. Que seção da pauta isso representa?
1 / 1 ponto

Metas e escopo
Histórico
Perguntas
Papéis
Correto

6.
Pergunta 6

Imagine que, como gerente de projeto, você esteja conduzindo uma reunião inicial.
Durante a reunião, você apresenta as ferramentas e os documentos compartilhados do
projeto. Você também diz à equipe que eles se comunicarão por uma sala de bate-papo e
receberão atualizações diárias por e-mail. Que item da pauta isso representa?
1 / 1 ponto

Colaboração
Propósito do projeto
Escopo
Resultado pretendido
Correto

7.
Pergunta 7

Preencha a lacuna: Alcançar um marco do projeto é um ponto importante dentro do

cronograma que indica o progresso e geralmente significa _____ de uma entrega ou fase
do projeto.
0 / 1 ponto

o tempo
as metas
o escopo
a conclusão
Incorreto

Assista ao vídeo sobre marcos e tarefas.

8.
Pergunta 8
Imagine que, como gerente de projeto, você tenha a meta de publicar um relatório. Qual
das opções a seguir você consideraria o marco dessa meta?
0 / 1 ponto

Realizar pesquisas
Concluir o primeiro rascunho do relatório
Redigir seções do relatório
Entrevistar um redator
Incorreto

Assista ao vídeo sobre marcos e tarefas.

9.
Pergunta 9

Quais são as três práticas recomendadas que os gerentes de projeto precisam seguir ao
atribuir tarefas para completar marcos?
1 / 1 ponto

Equilibrar a carga de trabalho das tarefas entre os companheiros de equipe.

Correto

Considerar a familiaridade dos colegas de equipe com as tarefas.

Correto

Adicionar uma pessoa designada e um prazo a cada tarefa.

Correto

Atribuir prazos às tarefas, não aos marcos.

10.
Pergunta 10

Imagine que, como gerente de projeto, você tenha vários integrantes da equipe
trabalhando em tarefas semelhantes. Como você decidiria quem precisa trabalhar em
quais tarefas?
1 / 1 ponto

Conhecer os históricos dos integrantes da equipe e quem está familiarizado com os

diferentes tipos de tarefas
Atribuir tarefas com base em quem está disponível nesse momento
Perguntar à pessoa mais experiente em que tarefa ela gostaria de trabalhar
Atribuir o integrante mais novo da equipe à tarefa mais fácil
Correto

Introdução: Como criar um plano de

projeto
Olá. Bem-vindo de volta.
Na seção anterior, aprendemos mais sobre a fase de planejamento que é a segunda fase
do ciclo de vida do projeto.
Apresentamos a reunião inicial, que é a primeira reunião da equipe do projeto.
Também conversamos sobre marcos e tarefas e como defini-los em um projeto.
A seguir, vamos explicar por que é necessário criar e gerenciar um plano de projeto.
Vamos discutir a definição de um plano de projeto e vamos aprender o que normalmente
faz parte de um.
Isso inclui o cronograma do projeto, que vai ajudar a orientar sua equipe até a linha de
chegada.
Também vamos falar como usar métodos de estimativa de tempo para evitar o fracasso do
projeto.
Vamos apresentar algumas técnicas de estimativa de tempo que podem ajudar você a
criar um cronograma de projeto preciso.
Finalmente, vamos examinar ferramentas e práticas recomendadas que podem ser usadas
para criar um plano de projeto.
Tudo pronto para começar? Encontre-me no próximo vídeo.

Componentes de um plano de
projeto
Um plano de projeto pode ser útil para qualquer projeto, grande ou pequeno, porque ajuda
a documentar o escopo, as tarefas, os marcos e as atividades gerais do projeto.
No centro do plano de projeto está o cronograma.
O cronograma pode ajudar você a estimar a quantidade de tempo que levará para concluir
o projeto e pode oferecer à equipe um jeito de acompanhar o andamento do projeto em
relação às metas.
O que entra em um plano de projeto pode variar de empresa para empresa, mas a maioria
dos planos contém estes cinco elementos básicos.
São eles: tarefas, marcos, pessoas, documentação e tempo.
Vamos ver os detalhes de cada um.
Um plano de projeto incluirá tarefas e marcos, dois assuntos que discutimos antes.
Tarefas são atividades que precisam ser realizadas em um determinado período.
Elas são atribuídas a diferentes integrantes da equipe de acordo com as funções e
habilidades deles.
E marcos são pontos importantes dentro do cronograma que indicam progresso.
Eles geralmente significam a conclusão de uma entrega ou fase do projeto.
Um plano de projeto também incluirá as pessoas que trabalham em sua equipe e as
funções delas.
É importante que cada integrante da equipe entenda a função que tem e as tarefas pelas
quais é responsável.
Garantir que todos estejam cientes das tarefas atribuídas libera você para se concentrar
no gerenciamento do projeto e cria um senso de responsabilidade pessoal nos integrantes
da equipe.
Um plano de projeto é um bom lugar para vincular a documentação relevante.
Isso inclui documentos como o gráfico RACI, que ajuda a definir funções e
responsabilidades para os indivíduos de sua equipe.
Também é possível vincular seu termo de abertura, que define claramente o projeto e
descreve os detalhes necessários para atingir as metas.
A documentação relevante também pode incluir documentos como orçamento e plano de
gerenciamento de riscos.
Vamos falar mais sobre eles posteriormente no curso.
Por último, um plano de projeto precisa incluir o tempo estimado que será gasto no
projeto.
Isso forma a base do cronograma, que é a âncora de seu plano de projeto.
O tempo estimado inclui datas em que tarefas precisam ser iniciadas e concluídas e as
datas em que você espera atingir vários marcos.
Também inclui as datas de início e término do projeto, que são importantes para
determinar de quais recursos você precisará e quando.
Então, como exatamente você estima quanto tempo isso vai levar?
Encontre-me no próximo vídeo para descobrir.

Questionar
Qual as opções a seguir explica por que um plano de projeto é necessário?
Contém o cronograma, os papéis da equipe, as tarefas, os marcos e os documentos do
projeto para acompanhar o andamento em relação às metas
Compara e contrasta as melhores ferramentas que a equipe pode usar para o sucesso do
projeto
Garante que o projeto não falhará, planejando todas as tarefas que a equipe fará no
decorrer dele
Atende aos critérios padrão usados em muitos setores e empresas para demonstrar novos
desenvolvimentos
Correto
Um gerente de projeto adiciona esses componentes para projetos grandes e pequenos.

Questionar
Dentre as opções a seguir, quais são relevantes e podem ser incluídas pelo gerente no
plano do projeto? Selecione todas as opções aplicáveis.
Gráfico RACI
Correto
O gráfico RACI ajuda a definir papéis e responsabilidades para os indivíduos em uma
equipe.
Notas retrospectivas
Termo de abertura do projeto
Correto
O termo de abertura do projeto define o projeto e descreve os detalhes que a equipe
precisa para atingir as metas.
Orçamento
Correto
O orçamento é a estimativa de recursos monetários necessários para atingir as metas e
os objetivos do projeto.

Como juntar as peças de um plano

de projeto
Cada plano de projeto é um artefato vivo que serve como o roteiro de sua equipe ao longo
do projeto. Cobrimos alguns elementos comuns dos planos de projeto, incluindo tarefas,
marcos, pessoas, documentação e tempo. Vamos ver como esses elementos se cruzam
com outros componentes importantes para criar um plano abrangente para o seu projeto.

Como os componentes do plano de projeto estão

conectados
Você aprendeu que no centro do plano do projeto está o cronograma, que ajuda a estimar
a quantidade de tempo que levará para concluir o projeto e oferece à equipe uma maneira
de acompanhar o progresso do projeto em comparação com suas metas. Além do
cronograma, também é necessário incluir os seguintes componentes em seu plano de
projeto:

 Escopo e metas
 Estrutura analítica do projeto (WBS)
  Orçamento
 Planos de gerenciamento

Escopo e metas do projeto

Tanto o escopo do projeto quanto as metas serão colocados inicialmente no termo de
abertura do projeto, o documento que define claramente os principais detalhes do seu
projeto. É possível vincular o termo de abertura ao plano do projeto. Deixar facilmente
acessíveis os detalhes sobre o escopo e as metas do projeto poderá ajudar a lembrar sua
equipe dos objetivos que ela está tentando cumprir e se algo foi solicitado a eles que vá
além do que foi inicialmente acordado para atingir esses objetivos.

Estrutura analítica do projeto (WBS)

Como um lembrete, uma Estrutura analítica do projeto é uma ferramenta que classifica os
marcos e as tarefas de um projeto em uma hierarquia, na ordem em que precisam ser
concluídos. A WBS é a chave para o seu plano de projeto, porque divide o trabalho em
partes mais gerenciáveis. Em seu plano de projeto, as tarefas precisam ficar visíveis em
um lugar com descrições, datas de conclusão e proprietários claros. Isso permitirá que
você e sua equipe entendam quem é responsável por quais tarefas e quando cada uma
delas precisa ser concluída. Seu plano de projeto também precisa conter marcos e status
detalhados relacionados a essas tarefas, o que ajudará você e os integrantes de sua
equipe a visualizar o andamento do projeto.

Além da WBS, outras documentações (como uma matriz de atribuição de

responsabilidades) ajudarão a definir os papéis e as responsabilidades. Seria útil adicioná-
las ao seu plano de projeto. Manter essa documentação armazenada ou vinculada em um
só lugar é uma prática recomendada para conseguir transparência e comunicação eficaz.

Orçamento
Ao longo do ciclo de vida do projeto, o orçamento precisará ser gerenciado e monitorado.
O orçamento do projeto geralmente está vinculado ao plano do projeto porque depende
muito dos elementos principais do projeto. Vincular esses componentes possibilita
gerenciamento e visibilidade mais fáceis.

Dependendo do tamanho do projeto e da sua organização, talvez você não seja a principal
pessoa responsável pelo gerenciamento do orçamento do projeto. Por exemplo, se o
projeto estiver em uma organização grande e os fundos forem administrados por outro
departamento, talvez você não tenha tanta autonomia ou visão de todos os elementos do
orçamento. Por conta disso, talvez não seja possível monitorar o orçamento de perto. Se
alguém em outro departamento estiver gerenciando o orçamento, faça verificações
regulares com ele para garantir que esteja ciente de como está fazendo o
acompanhamento.

Planos de gerenciamento
Os planos de gerenciamento (como os planos de gestão de mudança, de gerenciamento
de riscos e de comunicação) são essenciais para manter um projeto organizado e sob
controle e precisam ser vinculados ao seu plano de projeto. Esses planos serão discutidos
detalhadamente nas próximas lições deste curso.
Principal conclusão
O escopo e as metas do projeto, a estrutura analítica do projeto (WBS, na sigla em
inglês), o orçamento e os planos de gerenciamento são componentes importantes do
plano de projeto. Eles ajudam a definir como os elementos básicos do plano de projeto
(incluindo tarefas, marcos, pessoas, documentação e tempo) serão estruturados e
utilizados. No entanto, nenhum plano de projeto será o mesmo. No Google, trabalhamos
com várias ferramentas e modelos diferentes para criar e gerenciar planos de projeto. É
importante conhecer suas metas finais e o que é essencial para você e sua equipe para
reunir as peças relevantes do projeto.

Parabéns! Você foi aprovado!

Nota recebida 75%

Para ser aprovado 75% ou superior

1.Pergunta 1
Quais das afirmações a seguir é verdadeira para os planos de projeto? Selecione todas as opções
aplicáveis.
1 / 1 ponto

O componente central é o cronograma do projeto.

Correto

No centro do plano de projeto está o cronograma. O cronograma ajuda a estimar a quantidade de

tempo que levará para concluir o projeto e oferece à equipe uma maneira de acompanhar o
andamento do projeto em relação às metas. Um plano de projeto também contém links para toda a
documentação de um projeto e serve como um roteiro para a equipe.
Eles contêm uma explicação de por que um projeto pode não atingir as metas.
Eles são uma compilação dos documentos de um projeto que a equipe usa para realizar as atividades
dele.
Correto

Um plano de projeto contém links para toda a documentação de um projeto e serve como um roteiro
para a equipe. O artefato central em um plano de projeto é o cronograma.
Eles são um artefato vivo que serve como um roteiro para sua equipe durante todo o projeto.
Correto

Um plano de projeto é um artefato vivo que ajuda a documentar o escopo, as tarefas, os marcos e as
atividades gerais do projeto. Ele serve como um roteiro para sua equipe. O cronograma é a peça
central de um plano de projeto.
2.Pergunta 2
Quais são os elementos básicos que constituem um plano de projeto?
1 / 1 ponto

Tarefas, marcos, pessoas, documentação e tempo

Estimativa de tempo, estimativa de esforço, reserva e subtarefas
Informações sobre as partes interessadas, proposta de projeto, ferramentas e recursos
Início, planejamento, gestão e execução
Correto

O que entra em um plano de projeto pode variar de empresa para empresa, mas a maioria dos planos
contém esses cinco elementos básicos.
3.Pergunta 3
Como gerente de projeto, você cria um plano. Nele estão tarefas com descrições claras, proprietários
e datas de conclusão. Em qual seção do plano de projeto estão essas tarefas?
0 / 1 ponto

Planos de gerenciamento
Estrutura analítica do projeto (WBS)
Orçamento
Escopo e metas
Incorreto

Os planos de gerenciamento incluem vários documentos que ajudam a manter um plano de projeto
organizado e sob controle, como os planos de gestão de mudanças e de riscos. A estrutura analítica
do projeto descreve cada tarefa, quem é responsável por ela e quando ela precisa ser concluída.
4.Pergunta 4
Como gerente de projeto, você cria um plano. Nele estão documentos que ajudam a manter um
projeto organizado e sob controle, especialmente se surgir um risco ou ocorrer uma mudança. Em
qual seção do plano de projeto esses documentos estão vinculados?
1 / 1 ponto

Escopo e metas do projeto

Orçamento
Planos de gerenciamento
Estrutura analítica do projeto (WBS)
Correto

Esses documentos, como os planos de gestão de mudanças, de gestão de riscos e de

comunicação, são partes integrantes de um plano de projeto. Eles servem como o roteiro
de sua equipe ao longo do projeto.

Como fazer estimativas de tempo

realistas
Como gerente de projeto, você não é responsável por concluir todas as tarefas.
Você é responsável por identificar e ajudar a atribuir essas tarefas e, depois, estimar
quanto tempo elas levarão para serem concluídas.
Essas estimativas se unem para determinar o cronograma geral do projeto.
Então, como você estima a quantidade de tempo que uma determinada tarefa levará?
Você faz isso com a ajuda de sua equipe.
A estimativa de tempo é uma previsão da quantidade total de tempo necessária para
concluir uma tarefa.
A estimativa de esforço é uma previsão da quantidade e dificuldade de trabalho ativo
necessário para completar uma tarefa.
A estimativa de esforço difere da estimativa de tempo porque o esforço quantifica a
quantidade de tempo que uma pessoa levará para concluir o trabalho em uma tarefa.
Por outro lado, o tempo se refere à duração geral da tarefa do início ao fim. Isso inclui o
tempo inativo.
Veja aqui um exemplo.
A estimativa de esforço para pintar uma parede pode ser de 30 minutos, mas a de tempo
pode ser de 24 horas.
Isso porque, além dos 30 minutos de tempo de pintura ativa, há também 23 horas e meia
de tempo de secagem inativa.
É importante entender a diferença entre estimativa de tempo e de esforço, porque isso
pode ajudar você a ser mais eficiente com os recursos disponíveis.
Se houver tempo ocioso associado a uma determinada tarefa, seu colega de equipe estará
livre para realizar outras atividades.
Um pintor pode fazer outras tarefas enquanto a parede está secando, como pintar a caixa
de correio ou a guarnição da janela.
Uma estimativa de esforço irreal pode impactar negativamente o cronograma do projeto.
Geralmente, isso acontece quando você subestima a quantidade de tempo que levará para
concluir uma tarefa.
Com frequência, o culpado por subestimar o esforço é o otimismo.
Veja bem, o otimismo é uma característica maravilhosa para um gerente de projeto.
Mas otimismo demais pode levar você a ignorar os riscos potenciais que podem atrasar
seus planos.
Pode ser tentador fazer a suposição otimista de que as tarefas serão executadas
exatamente de acordo com o plano, mas sempre existe a possibilidade de haver
contratempos.
Então, como você tenta evitar fazer estimativas de esforço irreais?
É possível fazer isso se comunicando com os colegas de equipe atribuídos a cada tarefa.
Os colegas de equipe terão a compreensão mais realista sobre a quantidade de trabalho
necessária para concluir uma tarefa e conseguirão oferecer a você a melhor estimativa.
Vamos imaginar esse cenário no contexto de nosso projeto Plant Pals na Office Green.
Lembre-se de que você está lançando um novo serviço para oferecer aos
melhores clientes da Office Green plantas pequenas e fáceis de cuidar para colocarem nas
mesas.
Talvez você presuma que a criação de uma lista de contatos dos principais clientes
seja relativamente simples e possa ser concluída em um único dia.
Mas é importante realmente considerar certas subtarefas necessárias para concluir o
trabalho no planejamento.
Subtarefas referem-se a tarefas menores necessárias para completar uma tarefa maior.
Por exemplo, isso pode incluir uma reunião com a equipe de vendas global para
identificar os clientes, coletar informações de contato, determinar as preferências de
idioma do cliente e criar uma planilha para armazenar essas informações.
Pedir uma estimativa ao colega de equipe designado para a tarefa provavelmente
resultará em uma estimativa mais precisa, pois ele terá uma compreensão mais profunda
do trabalho e das nuances do que é necessário para concluir a tarefa.
Talvez você descubra que possa levar dois dias para a conclusão da criação da lista de
contatos, o que pode ser o dobro do tempo que você esperava originalmente.
Claro que você geralmente pode fazer perguntas complementares ou até mesmo ignorar
respeitosamente a estimativa, conforme necessário.
Mais tarde, vamos conversar mais sobre as técnicas que podem ser usadas para
conseguir estimativas precisas dos colegas de equipe.
Os proprietários de tarefas tendem a ter uma noção mais forte de quanto tempo precisarão
para concluir uma tarefa, mas o fato é que estimativas de esforço são só isso, estimativas,
o que significa que às vezes elas não são precisas.
Por exemplo, em nosso cenário do Plant Pals, seu colega de equipe estima que levará
dois dias para criar uma lista de contatos dos principais clientes.
Digamos que a equipe de vendas esteja fora do escritório para um exercício
de treinamento e não possa se reunir para discutir a lista antes do fim de semana.
Isso criará um atraso na tarefa e, por conta disso, a estimativa original não é mais precisa.
Felizmente, há uma ferramenta útil chamada reserva que pode ser usada durante a fase
de planejamento para a proteção contra estimativas de esforço imprecisas.
Uma reserva é um tempo extra adicionado ao final de uma tarefa ou projeto
para compensar lentidão ou atrasos inesperados no andamento do trabalho.
As reservas são importantes porque podem oferecer uma margem de manobra, só no
caso de suas estimativas de tempo e esforço ficarem um pouco aquém do esperado.
Com uma reserva, é possível adicionar um tempo extra no cronograma, e o projeto não
precisa sair do caminho quando atrasos nas tarefas acabarem surgindo.
Há dois tipos de reservas que podem ser usados ao planejar o cronograma: reservas de
tarefa e de projeto.
Primeiro, temos as reservas de tarefa, que se referem ao tempo extra associado a uma
tarefa específica.
As reservas de tarefa precisam ser usadas principalmente para tarefas que estão fora do
controle da equipe do projeto.
Por exemplo, é possível pedir a um fornecedor de plantas em potencial uma estimativa de
custo até segunda-feira.
É possível atribuir esse prazo a eles, sabendo que só precisará da estimativa na quinta-
feira.
O tempo entre a segunda e a quinta-feira é a reserva e oferece tempo extra para sua
equipe, caso o fornecedor envie as estimativas para você com um ou dois dias de atraso.
As reservas de tarefa precisam ser usadas com mais moderação nas tarefas sob o
controle da equipe do projeto.
Por exemplo, é possível optar por incluir reservas apenas a tarefas difíceis de concluir ou
que têm um elemento de imprevisibilidade, como o tempo que as plantas demoram para
crescer.
Adicionar uma reserva para cada tarefa pode alongar o cronograma do projeto
desnecessariamente, deixando você, sua equipe e as partes interessadas com um
cronograma irreal.
É aqui que as reservas de projeto são úteis.
As reservas de projeto diferem das de tarefa porque oferecem tempo extra para o
cronograma geral do projeto.
Em vez de adicionar uma reserva a cada tarefa, é possível adicionar tempo extra como
reserva no fim do cronograma do projeto.
Em seguida, é possível usar esse tempo extra, dois a três dias, por exemplo, conforme
necessário ao longo do projeto.
Por exemplo, se um colega de equipe perde um prazo aqui e ali, a reserva de projeto abre
espaço no cronograma geral e compensa o tempo perdido.
Eu uso reservas com frequência em minhas funções diárias no Google.
Por exemplo, em um projeto recente no Google, eu trabalhava com um novo
contratado ótimo em programação, mas que vivia perdendo prazos.
Percebi que ele não estava se dando tempo de reserva suficiente para fazer os testes.
Comecei a fazer perguntas sobre a carga de trabalho atual dele e a complexidade das
tarefas e, com base nas respostas, consegui reunir insights sobre o trabalho dele
e determinar onde eu precisava incluir uma reserva para as tarefas.
Em última análise, meu objetivo é garantir que estou definindo um cronograma realista
para do projeto.
Afinal, se você atingir a meta do projeto dois meses depois do esperado, sua empresa
pode não considerar o projeto um sucesso.
Estimativa de tempo, estimativa de esforço e reservas podem ajudar você a criar planos
realistas para atingir a meta do projeto.

Questionar
Preencha a lacuna: Para tarefas que são difíceis de completar ou têm um elemento de
imprevisibilidade, um gerente de projeto precisa adicionar um(a) ou mais _____.
estimativas de esforço
subtarefas
dependências
reservas de tarefa
Correto
Os gerentes de projeto não podem incluir muitas reservas de tarefa, já que isso pode
estender o cronograma do projeto.

Estudo de caso: Execute rápido,

pague depois
A estimativa de tempo é usada para prever a quantidade de tempo necessária para concluir
uma tarefa. Já falamos sobre como uma parte central de ser um gerente de projeto
envolve o planejamento. A execução cuidadosa das etapas principais do processo de
planejamento, como a estimativa de tempo, pode ter um grande impacto no sucesso do
projeto. Por outro lado, uma estimativa de tempo com problemas é a causa raiz de muitos
projetos fracassados. Isso significa que muitos projetos falham porque os gerentes de
projeto e as equipes não conseguem estimar com precisão o tempo que levará para a
conclusão das tarefas.

Vamos conversar sobre o estudo de caso a seguir, que discute como uma estimativa de
tempo imprecisa pode afetar um projeto.

Execute rápido, pague depois: um estudo de caso sobre

estimativa de tempo

Kendra acabou de conseguir uma função de gerente de projeto em um projeto novo. Foi
uma proposta altamente competitiva, e tanto a empresa quanto Kendra estão ansiosas
para fazer um ótimo trabalho.

Kendra percebeu imediatamente que o cronograma do projeto seria quase impossível de

executar. No entanto, este foi o primeiro projeto grande que ela foi convidada a gerenciar.
Portanto, em vez de deixar a gerência saber sobre o cronograma impossível do projeto,
Kendra manteve silêncio e estava determinada a fazê-lo funcionar. Ela se apressou na
fase de planejamento para colocar a equipe em movimento, já que a data de conclusão do
projeto estava chegando. Kendra criou todos os documentos de planejamento sem a
contribuição da equipe ou de outras partes interessadas com a única intenção de cumprir o
prazo.

Durante a reunião de equipe, Kendra apresentou o plano de projeto dela para a equipe.
Imediatamente, os integrantes da equipe expressaram preocupações com o cronograma.
Eles sentiram que não havia tempo suficiente para concluir o trabalho e se preocuparam
com o fato de o cronograma não ter incorporado tempo suficiente para revisões. Kendra
documentou as preocupações da equipe, mas a instruiu a simplesmente trabalhar mais
rápido e fazer dar certo.

À medida que o projeto avançava, ele enfrentava atrasos no cronograma e outros

problemas causados por causa de retrabalho, tarefas anteriormente não contabilizadas,
integrantes da equipe estressados e partes interessadas preocupadas. No fim das contas,
prazo do projeto foi estourado. Mais tarde, a empresa fez uma retrospectiva para
determinar o que deu errado e Kendra aprendeu muitas lições importantes.

Análise do estudo de caso

Vamos analisar o processo de planejamento do projeto que Kendra realizou e identificar os
erros e as ações corretivas que teriam ajudado a preparar a equipe dela para o sucesso.

Preocupações crescentes
Kendra sentiu que o cronograma do projeto era problemático desde o início. Em vez de
reunir informações para auxiliar as preocupações e compartilhá-las com a administração,
ela decidiu manter o problema para si mesma. Ela foi mais rapidamente em direção ao
objetivo, em vez de desacelerar e planejar o projeto por completo.
Trabalho com cuidado
Se Kendra tivesse dedicado tempo para trabalhar com cuidado durante o processo de
planejamento, ela poderia ter sido capaz de criar um plano de projeto mais realista para
entregar o melhor produto ao cliente. Ela também poderia ter identificado atividades que
podiam economizar tempo para ajudar a equipe a cumprir o prazo do projeto. O
planejamento minucioso e cuidadoso com a equipe poderia ter ajudado Kendra a
identificar problemas e soluções com antecedência, como:

 Eliminação de tarefas. É possível que nem todas as tarefas listadas inicialmente

precisassem ser concluídas. Pode ter havido acréscimo de trabalho desnecessário,
e a equipe poderia ter concluído o projeto sem ele.
 Aumento do tamanho da equipe. Kendra poderia ter abordado o risco potencial do
cronograma solicitando mais recursos no início do projeto em vez de tentar fazer
tudo sem os recursos necessários.
 Simplificação das atividades. Talvez algumas tarefas poderiam ter sido feitas em
paralelo ou, pelo menos, não em ordem sequencial.

Coleta de informações da equipe

Kendra deveria ter reunido os integrantes da equipe, colegas e a administração para
ajudar a criar e revisar o plano de projeto, especialmente por conta dos desafios de
cumprir o cronograma do projeto proposto. Kendra também não tomou medidas para
resolver as preocupações dos integrantes da equipe responsáveis pela conclusão das
tarefas dentro do tempo estimado.

Neste estudo de caso, a gerente de projeto enfrentou as repercussões de estimativas de

tempo desleixadas que resultaram em retrabalho e mais trabalho não planejado. Na
maioria das vezes, é possível pegar um ponto problemático em um projeto (como
preocupações com o cronograma) e transformá-lo em uma oportunidade de ser flexível e
modificar o plano para levar o projeto para uma direção melhor.

Principal conclusão
Seja realista ao estimar o tempo e o esforço de um projeto. Reserve um tempo para avaliar
com cuidado os riscos potenciais e o impacto no trabalho e converse com os integrantes
da equipe sobre esses desafios. Não tenha receio de levar possíveis preocupações para a
administração. Otimismo é uma característica de um grande líder e gerente de projeto,
mas pode afetar de maneira negativa seus projetos quando se trata de estimativa de
tempo.

Reflexão: Estimativa de tempo

1.Pergunta 1
Neste exercício, você lerá um cenário sobre estimativa de tempo e, em seguida, refletirá
sobre o quanto ela é importante para o sucesso de um projeto. Tudo pronto?
1 ponto

Tudo pronto.
2.Pergunta 2
Considere o seguinte cenário: Você precisa supervisionar o projeto do lançamento de um
novo livro de texto para o segundo semestre. Você já fez algo semelhante antes, então se
sente confiante para falar com as partes interessadas, o patrocinador do projeto e o diretor
do corpo docente. Você garante a eles que o projeto será cumprido no prazo de seis
meses.

Por volta dos três meses de projeto, você percebe que os redatores nunca cumprem os
prazos de redação que você atribui. Então você descobre que uma atualização na
impressora pode atrasar a impressão dos livros. Infelizmente, você se esqueceu de incluir
esse atraso na estimativa de tempo. Agora você tem que dizer às partes interessadas que
o projeto pode não ser lançado a tempo.

O que você poderia fazer de diferente da próxima vez para melhorar o resultado desta
situação? Escreva de três a quatro frases.
1 ponto

Poderia fazer uma reunião com os redatores para verificar se os prazos propostos
são coerentes com a realidade proposta pelo projeto, sendo mais realista com os
prazos gerais.

Posteriormente, poderia fazer "reservas de tarefas" para me precaver de algum

atraso realizado pela tarefa dos redatores.

Depois, poderia fazer uma reserva de projeto para situações imprevistas como a
situação da atualização de software da impressora.

Desta forma o projeto estaria dentro do prazo e teríamos um prazo adicional para
situações imprevisíveis ou que possam atrasar o projeto.

Sua resposta não pode ultrapassar 10.000 caracteres.

Código de Honra do Coursera Saiba mais

Correto
Revise sua resposta para verificar se você considerou estas etapas para melhorar o resultado da
situação: Antes do lançamento do projeto, o gerente de projeto precisa falar com os redatores para
determinar com mais precisão quanto tempo eles levarão para realizar as tarefas.

O gerente de projeto pode identificar a tecnologia da impressora como uma tarefa que está fora do
controle da equipe e incluir uma reserva para a tarefa. Além disso, quando o gerente de projeto toma
conhecimento do problema com a impressora, ele precisa atualizar imediatamente a estimativa de
tempo e informar as partes interessadas.

O gerente de projeto também pode olhar para atividades que possam economizar tempo, como
eliminar tarefas, aumentar o tamanho da equipe para fazer mais trabalho e cumprir o prazo e
simplificar qualquer uma das atividades para concluí-las em paralelo com outras tarefas.

Em suma, para alcançar a meta do projeto e, em última análise, o sucesso, é importante realizar as
estimativas de tempo e de esforço e incluir reservas para criar planos realistas.

Como superar a falácia do

planejamento
É da natureza humana subestimar a quantidade de tempo e esforço necessária para
completar uma tarefa, desde algo simples como levar o cachorro até algo complexo como
concluir um projeto. As pessoas geralmente querem continuar esperançosas quanto a um
resultado positivo, e essa é uma grande qualidade para uma pessoa ter. Mas, como
gerente de projeto, esse tipo de otimismo também pode ser uma deficiência,
especialmente durante a fase de planejamento de um projeto. Vamos examinar uma teoria
conhecida como falácia do planejamento para entender melhor como se preparar para o
sucesso na fase de planejamento.

A falácia do planejamento e o viés do otimismo

A ideia da falácia do planejamento foi apresentada pela primeira vez em um artigo de 1977
escrito por Daniel Kahneman e Amos Tversky, duas figuras fundamentais no campo da
economia comportamental. A falácia do planejamento descreve nossa tendência de
subestimar a quantidade de tempo que levará para concluir uma tarefa, bem como os
custos e riscos associados a ela, devido ao viés do otimismo. O viés do otimismo ocorre
quando uma pessoa acredita que é menos provável passar por um evento negativo. Por
exemplo, quando você planeja passear com o cachorro entre duas reuniões, pode pensar
que consegue fazer isso mais rápido do que realmente consegue. O viés do otimismo é o
que diz que é possível passear com o cachorro sem que você se atrase para a próxima
reunião. Se você não considerar acontecimentos que podem afetar o tempo que levará
para passear com o cachorro (o clima, a chance de ele encontrar outro cachorro e querer
brincar ou o fato de ele se distrair com frequência enquanto fareja), poderá se atrasar para
sua próxima reunião ou até perdê-la completamente.

A falácia do planejamento pode acontecer com qualquer um, com ou sem experiência na
realização de tarefas semelhantes. Ao levar o cachorro para passear pela primeira ou pela
centésima vez, você ainda precisa considerar os diferentes fatores que podem afetar o
tempo que levará para concluir o passeio. Esse mesmo princípio se aplica ao
gerenciamento de projetos. Talvez para você esse tipo de projeto seja novidade ou você já
tenha gerenciado toneladas de projetos semelhantes antes. De qualquer forma, ainda é
preciso ter cuidado para não subestimar o tempo que levará para concluir cada tarefa
neste projeto específico. Como gerente de projeto, é preciso ter como objetivo equilibrar a
consciência da falácia do planejamento com a manutenção de uma atitude otimista em
relação ao projeto, mesmo quando algo mude. Seja realista de um jeito otimista: busque
os melhores resultados enquanto planeja o tempo adequado que pode levar para realizar
cada tarefa.

Como evitar a falácia do planejamento: um estudo de

caso
Pense na falácia do planejamento em relação a você como gerente de projeto. Se você
planejou esforços imensos em seu plano de projeto com um viés do otimismo, essa falácia
do planejamento pode ter um grande impacto na execução do projeto. Você pode preparar
sua equipe para o fracasso, não dando a ela tempo suficiente para concluir as tarefas,
fazendo com que o trabalho tenha que ser refeito ou perdendo oportunidades de realizar o
projeto com mais eficiência.

Vamos examinar como isso acontece. David é um gerente de projeto responsável por um
projeto de construção de uma casa. Vamos conferir a Estrutura analítica do projeto (WBS,
na sigla em inglês) dele:

Imagem de um diagrama de WBS com tarefas e marcos para a construção de uma casa.
Título do projeto 1.0 Projeto da casa. Marco 1.1 Fundação, 1.2 Construção e 1.2
Acabamento. Há tarefas em cada marco: 1.1.1 Projeto, 1.1.2 Mão de obra para cavar,
1.2.1 Encomendar materiais, 1.2.2 Mão de obra para construir a estrutura, 1.2.3 Mão de
obra para construir o telhado. 1.3.1 Encanamento, 1.3.2 Elétrica, 1.3.3 Pintura, 1.3.4
Paisagismo

Trabalhando no plano, David sabe que certas coisas precisam acontecer para que a casa
seja concluída. Ele precisa fazer o pedido dos materiais, os materiais precisam ser
entregues, o empreiteiro precisa construir a casa e precisa haver tempo para os retoques e
ajustes finais. As estimativas de tempo dessas tarefas principais podem ser divididas
assim:

Tarefa Duração estimada

Fundação 2 semanas
Construção 4 semanas
Ajustes 4 semanas
Depois de criar uma WBS e um gráfico de estimativa de tempo, David estima que o projeto
de construção levará um total de dez semanas. Isso parece perfeito porque atende a
exigência de entrega que ele tem. Se David não está ciente da falácia do planejamento,
ele pode pensar que o plano que tem é sólido e que a equipe está se preparando para
construir a casa dentro do cronograma previsto.

Felizmente, David conhece a falácia do planejamento. Ele examina as estimativas de

tempo com mais cuidado. Ele considera riscos como atrasos por conta do clima ou
trabalhadores faltando por motivo de doença, o que pode atrasar a data de conclusão do
projeto. Ele se reúne com os integrantes da equipe e outras partes interessadas para
ajudá-lo a descobrir outros possíveis riscos que possam afetar o cronograma do projeto.
Depois de reunir as informações com cuidado, ele ajusta as estimativas de tempo,
adicionando uma reserva a algumas das tarefas do projeto por conta dos riscos potenciais.

Principais conclusões
Ter atenção aos “e se” é uma habilidade essencial do gerenciamento de projetos. Levar
em consideração as situações que podem afetar a conclusão do projeto no prazo pode
ajudar você a superar a falácia do planejamento. Além disso, você sempre terá uma
equipe de projeto ao seu lado. Portanto, não deixe de usá-la como um recurso para ajudar
a descobrir possíveis riscos. Lembre-se de ser “realista de um jeito otimista” e buscar o
melhor resultado enquanto planeja o tempo adequado para realizar cada tarefa.

Como trabalhar com estimativas de

tempo claras
Lembre-se de alguma ocasião em que você teve dificuldade para cumprir um prazo ou o
perdeu, ou talvez tenha chegado tarde em algum compromisso. Em seguida, responda às
seguintes perguntas:

 Por que você acha que se atrasou?

 O que aconteceu que você não previu?
Qual das estratégias para fazer estimativas de tempo precisas e realistas poderia ter
ajudado você a cumprir o prazo ou chegar a tempo?

Conte suas experiências e seus aprendizados em algumas frases. Em seguida, vá para os

fóruns de discussão para aprender com as experiências de outras pessoas e responder a
pelo menos dois colegas.

 Por que você acha que se atrasou?

Falta de planejamento de imprevistos que poderiam ocorrer na estrada que não

estão ao meu alcance, inclusive situações como furo de pneu ou pane no meu
carro, além de problemas nas estradas.

 O que aconteceu que você não previu?

Me atrasei por imprevistos que aconteceram no decorrer do caminho que não

foram previstos inicialmente, como um engarrafamento por acidente na estrada
ou uma obra iniciada que não foi prevista, diminuindo o potencial fluxo de
veículos em um trecho.

Planejamento de capacidade e o
caminho crítico
Olá, novamente.
Certo, então conversamos sobre estimativa de tempo, que é uma previsão do tempo total
que será necessário para concluir uma tarefa.
E também falamos sobre estimativa de esforço, que é uma previsão da quantidade e da
dificuldade do trabalho ativo necessário para concluir uma tarefa.
Essas técnicas podem ajudar você a estimar o tempo que levará para concluir uma tarefa.
Depois de ter essas informações, você precisará determinar se tem o número certo de
pessoas para fazer o trabalho.
Para descobrir isso, use uma técnica chamada planejamento de capacidade.
Primeiro, vamos definir o que é capacidade.
Capacidade refere-se à quantidade de trabalho que as pessoas ou os recursos atribuídos
ao projeto podem razoavelmente concluir em um determinado período.
Uma pessoa só não pode fazer tudo, e é importante ter em mente a capacidade de cada
pessoa ao atribuir um trabalho.
É aí que entra o planejamento de capacidade.
O planejamento de capacidade se refere ao ato de alocar pessoas e recursos para as
tarefas do projeto.
E determinar se você tem ou não os recursos necessários para concluir o trabalho no
prazo.
Durante o processo, é possível descobrir que mais recursos são necessários para
acelerar o cronograma do projeto, como um segundo desenvolvedor da Web ou um
terceiro editor.
Vamos imaginar o planejamento de capacidade no contexto do projeto Plant Pals na
Office Green.
Se você sabe que precisará entregar plantas a cem clientes em um período de cinco dias,
precisará determinar se contratou motoristas de entrega suficientes para cumprir
esse prazo.
Se um motorista faz em média quatro entregas em um dia de trabalho de oito horas,
então você sabe que precisará contratar pelo menos cinco motoristas para concluir o
trabalho no prazo.
Mesmo se uma pessoa em sua equipe estiver gastando 100% do tempo trabalhando
em seu projeto, ela terá capacidade limitada para a quantidade de trabalho que precisa
realizar a cada dia.
Entre reuniões, tarefas urgentes inesperadas e outros elementos de um dia de
trabalho típico, há um limite para o qual cada pessoa pode realizar.

Questionar
Preencha a lacuna: O planejamento de capacidade pode garantir que sua equipe tenha
_____ suficientes para concluir seu projeto no prazo. Selecione todas as opções
aplicáveis.
informações
pessoas
Correto
O planejamento de capacidade pode garantir que você tenha pessoas suficientes para
concluir seu projeto no prazo.
reuniões
recursos
Correto
O planejamento de capacidade garante que você tenha os recursos certos.

Como você decide onde os colegas de equipe precisam focar as prioridades e aproveitar
ao máximo a capacidade deles?
É possível priorizar o tempo deles traçando o caminho crítico do cronograma do seu
projeto.
O caminho crítico se refere à lista de marcos do projeto que precisam ser atingidos para
cumprir a meta do projeto dentro do cronograma.
Assim como as tarefas obrigatórias que contribuem para a conclusão de cada marco,
qualquer outro item é considerado fora do caminho crítico.
Por exemplo, as tarefas no caminho crítico para o lançamento do projeto Plant Pals podem
incluir a contratação de fornecedores de plantas, o desenvolvimento de um site novo e o
cumprimento de entregas.
É bom ter uma tarefa como incluir flores à sua linha de produtos.
Mas isso pode não ter muito impacto no sucesso geral do seu projeto, porque essa tarefa
não é crucial para o seu lançamento.
Essas tarefas não fazem parte do caminho crítico.
Para resumir, seu caminho crítico inclui o número mínimo de tarefas e marcos
necessários para atingir a meta do projeto.
Caso sua equipe não consiga concluir uma dessas tarefas a tempo, isso pode causar
um atraso no projeto.
Para determinar o caminho crítico de um projeto, comece listando todas as tarefas
necessárias para concluir o projeto e os marcos correspondentes.
Este é o momento perfeito para pensar na estrutura analítica do projeto, ou WBS, que é
um gráfico que classifica todos os marcos e as tarefas de um projeto em uma hierarquia de
acordo com a ordem em que precisam ser concluídos.
Isso inclui uma visão geral detalhada de cada tarefa do projeto.
Em seguida, você determina quais tarefas da lista não podem ser iniciadas até que outra
seja concluída.
Isso é chamado de dependência, e vamos falar sobre este tópico com mais detalhes
posteriormente.
Em seguida, você vai trabalhar com sua equipe para fazer estimativas de tempo para cada
tarefa e mapeá-las do início ao fim.
O caminho mais longo é o seu caminho crítico.
Há alguns fatores que podem impactar a capacidade e o planejamento dela.
Primeiro, você precisa conseguir identificar qual tarefa pode acontecer em paralelo.
O que significa que elas podem acontecer ao mesmo tempo que outras.
Também será necessário identificar quais tarefas podem acontecer sequencialmente, o
que significa que elas precisam acontecer em uma ordem específica.
Quando você identifica quais tarefas podem acontecer em paralelo, ajuda a criar
eficiências dentro do cronograma do projeto demonstrando onde é possível concluir várias
tarefas ao mesmo tempo.
Identificar tarefas sequenciais ajuda você a identificar as tarefas que precisa priorizar no
início do projeto.
Por exemplo, uma tarefa sequencial para o projeto Plant Pals pode incluir a necessidade
de aprovar o orçamento antes de contratar um fornecedor.
E duas tarefas paralelas podem incluir a contratação de motoristas para as entregas e o
desenvolvimento de um site.
Essas tarefas não têm relação entre si porque se concentram em diferentes partes do
projeto e podem ser concluídas por diferentes integrantes da equipe.
Isso significa que uma tarefa pode começar mesmo se a outra não tiver sido concluída.
Assim, o trabalho para concluir essas tarefas pode acontecer ao mesmo tempo.
Também é necessário determinar quais tarefas do projeto têm uma data de início fixa.
Uma data de início fixa se refere à data em que você precisa começar a trabalhar em sua
tarefa para atingir a meta.
Identificar se a tarefa tem ou não datas de início fixas podem ajudar no planejamento de
capacidade porque isso ajuda a garantir que você terá o número certo de pessoas
disponíveis para concluir as tarefas a tempo.
Por exemplo, vamos imaginar que seu contrato diga que você precisará entregar cem
plantas em uma data específica.
Isso significa que a tarefa de retirar essas plantas tem um dia de início fixo de um dia antes
da entrega.
Como alternativa, algumas tarefas podem ter uma data de início mais próxima.
Ela refere-se à data mais próxima em que é possível começar a trabalhar em uma tarefa.
Ter uma data de início mais próxima define expectativas precisas de quando fornecedores
e integrantes da equipe vão trabalhar no projeto.
Isso pode ajudar você a planejar seu trabalho e priorizá-lo adequadamente.
Por exemplo, se você estiver trabalhando com um novo fornecedor, precisará esperar até
que os contratos sejam assinados.
E a ordem de compra é aprovada e criada antes que o fornecedor possa começar.
Digamos que na Office Green esse processo possa levar cerca de três semanas.
Com base nessas informações, é possível determinar que a data de início mais
próxima para o fornecedor será de três semanas a partir da reunião inicial com ele.

Questionar
Se a tarefa A for uma dependência da tarefa B, as duas precisam acontecer:
Simultaneamente
No caminho crítico
Sequencialmente
Em paralelo
Correto
A tarefa A precisa acontecer antes da tarefa B.

Outra prática recomendada para planejamento de capacidade e criação de um caminho

crítico inclui identificar se uma tarefa também tem flutuação, às vezes conhecida como
folga.
Flutuação é a quantidade de tempo que é possível esperar para iniciar uma tarefa
antes que ela afete o cronograma e ameace o resultado do projeto.
Essas são tarefas de alta prioridade que têm pouco ou nenhum espaço de manobra.
Isso ajuda a reforçar o que está e o que não está em seu caminho crítico.
Por exemplo, as tarefas no caminho crítico precisam ter folga zero, o que significa que não
há espaço para atrasos.
E as tarefas que têm flutuação não fazem parte do caminho crítico.
Por exemplo, o envio de plantas para um cliente prioritário que solicitou a entrega em uma
data específica é uma tarefa que tem folga zero.
Ótimo, agora você aprendeu um pouco mais sobre como definir capacidade, planejamento
de capacidade e caminho crítico.
Também falamos sobre as técnicas usadas para identificar o caminho crítico em um
projeto e os vários fatores que podem impactar a capacidade e o planejamento dela.
No próximo vídeo, vamos continuar aprendendo como criar estimativas viáveis em um
plano de projeto.
Você também descobrirá como as habilidades comportamentais podem ajudar na eficácia
de sua equipe.
Vejo você lá.

Como criar um caminho crítico

Como você acabou de aprender, o caminho crítico se refere à lista de marcos necessários
do projeto que você precisa alcançar para concluir o cronograma do projeto, bem como as
tarefas obrigatórias que contribuem para a realização de cada marco. Pense no caminho
crítico como uma estrutura que informa a você, gerente de projeto, onde está, para onde
está indo e quando chegará onde quer.

Por que o caminho é crítico

O caminho crítico ajuda a determinar as tarefas essenciais que precisam ser concluídas
em seu projeto para atingir a meta final e quanto tempo cada tarefa levará. O caminho
crítico também oferece uma referência rápida para tarefas críticas, revelando quais delas
afetarão negativamente a data de conclusão do projeto se as datas de término
programadas sofrerem atrasos ou forem perdidas. Um caminho crítico pode ajudar você a
definir os recursos de que precisa, as linhas básicas do projeto e qualquer flexibilidade que
você tenha no cronograma.

Como criar um caminho crítico

Cada projeto em que você trabalhar será diferente, mas há algumas etapas gerais para
criar um caminho crítico que se aplicam à maioria dos projetos.

Etapa 1: Coletar todas as tarefas

Ao começar a trabalhar no cronograma do projeto, colete todas as tarefas associadas à
conclusão. Lembre-se de usar os principais documentos de planejamento que você criou
para chegar a este ponto, como a estrutura analítica do projeto (WBS, na sigla em inglês). A
meta principal desta etapa é garantir que você não esteja perdendo uma parte importante
do trabalho que é necessária para a conclusão do projeto. Ao criar um caminho crítico,
concentre-se nas tarefas essenciais e “que precisam ser feitas”, em vez das tarefas “que
são legais de fazer” e que não são essenciais para a conclusão do projeto. Veja aqui um
exemplo de tarefas críticas para criar a estrutura de uma casa:

Tarefa
A) Escavação
B) Fundação
C) Esquadria
D) Telhado
E) Encanamento
F) Aquecimento, ventilação e ar condicionado (HVAC)
G) Elétrica
H) Isolamento
I) Gesso + Pintura
J) Pisos
Etapa 2: Definir dependências
Agora que você coletou todas as suas tarefas críticas em uma lista, organize-as em ordem
de conclusão, identificando as dependências. Para determinar as dependências, descubra
quais tarefas precisam ser concluídas antes que outras possam ser iniciadas. Por
exemplo, você não pode pintar a parte externa de uma casa antes de ela ser construída,
então a tarefa de esquadria precisa vir antes da pintura. Identificar dependências é a
chave para um cronograma de projeto bem-sucedido.

Para descobrir dependências para cada tarefa, se pergunte:

 Qual tarefa precisa ser realizada antes desta?

 Qual tarefa pode ser concluída ao mesmo tempo que esta?
 Qual tarefa precisa acontecer logo após esta?
Depois de responder a essas perguntas, liste essas dependências ao lado de sua lista de
tarefas:

Tarefa Dependência
A) Escavação
B) Fundação A) Escavação
C) Esquadria B) Fundação
Tarefa Dependência
D) Telhado C) Esquadria
E) Encanamento C) Esquadria
F) HVAC C) Esquadria
G) Elétrica C) Esquadria
H) Isolamento E) Encanamento, F) HVAC, G) Elétrica
I) Gesso + Pintura H) Isolamento
J) Pisos I) Gesso + Pintura
Etapa 3: Criar um diagrama de rede
Uma maneira comum de visualizar o caminho crítico é criar um diagrama de rede. Os
diagramas de rede, como o exemplo abaixo, sequenciam as tarefas na ordem em que elas
precisam ser concluídas, com base nas dependências. Esses diagramas ajudam a
visualizar os itens a seguir:

 O caminho do trabalho desde o início do projeto (escavação) até o final do projeto

(pisos)
 Quais tarefas podem ser realizadas em paralelo (por exemplo, HVAC e
encanamento) e em sequência (por exemplo, encanamento, em seguida
isolamento)
 Quais tarefas não essenciais NÃO podem estar no caminho crítico
Etapa 4: Fazer estimativas de tempo
 Depois de determinar as tarefas e dependências, consulte as principais partes
interessadas para conseguir estimativas de tempo precisas para cada tarefa. Esta
é uma etapa crucial para determinar seu caminho crítico. Caso suas estimativas de
tempo estejam significativamente erradas, isso pode fazer com que o tamanho de
seu caminho crítico mude. As estimativas de tempo podem ser revisadas e
atualizadas ao longo do projeto, conforme necessário.
Tarefa Duração Dependência
A) Escavação 1 dia
B) Fundação 3 dias A) Escavação
C) Esquadria 15 dias B) Fundação
D) Telhado 3 dias C) Esquadria
E) Encanamento 4 dias C) Esquadria
F) HVAC 3 dias C) Esquadria
G) Elétrica 3 dias C) Esquadria
E) Encanamento, F) HVAC, G)
H) Isolamento 2 dias
Elétrica
I) Gesso + Pintura 15 dias H) Isolamento
J) Pisos 7 dias I) Gesso + Pintura
Etapa 5: Encontrar o caminho crítico
Agora que você tem as durações estimadas para cada tarefa, adicione essas informações
ao seu diagrama de rede:

Se você somar as durações de todas as suas tarefas “essenciais” e calcular o caminho

mais longo possível, vai determinar seu caminho crítico. No cálculo, inclua apenas as
tarefas que, se ficarem inacabadas, terão impacto na data de término do projeto. Neste
exemplo, se as tarefas “não essenciais” (como paisagismo e pavimentação da entrada da
garagem) não forem concluídas, a data de conclusão da estrutura da casa não será
afetada.
Também é possível calcular o caminho crítico usando duas abordagens comuns: o passe
para frente e o passe para trás. Essas técnicas são úteis se você precisa identificar as datas
de início mais antigas e mais recentes (as primeiras e as últimas datas em que é possível
começar a trabalhar em uma tarefa) ou a folga (a quantidade de tempo que a tarefa pode
ser atrasada após a primeira data de início sem atrasar o projeto).

 O passe para frente se refere a quando você começa no início da lista de tarefas do
projeto e inclui a duração das tarefas no caminho crítico até o final do projeto. Ao
usar essa abordagem, comece com a primeira tarefa que você identificou que
precisa ser concluída antes que qualquer outra possa ser iniciada.
 O passe para trás é o oposto: comece com a tarefa ou o marco final e volte pelo
cronograma para determinar o caminho mais curto para a conclusão. Quando há
um prazo apertado, trabalhar de trás para frente pode ajudar você a determinar
quais tarefas são realmente críticas. É possível cortar algumas tarefas (ou concluí-
las mais tarde) para cumprir o prazo.
É possível ler mais sobre cada um desses conceitos e métodos de cálculo do caminho
crítico nestes artigos:

 Como usar o método do caminho crítico para iniciantes

https://www.workamajig.com/blog/critical-path-method

Publicado originalmente em 22 de maio de 2022. Atualizado com novas informações em 21

de setembro de 2022

COMO USAR O
MÉTODO DO
CAMINHO
CRÍTICO PARA
INICIANTES
Método do caminho crítico: Introdução em CPM &
CPA

Nosso guia CPM inclui tudo que você precisa para começar no Método
do Caminho Crítico - com exemplos passo a passo, soluções, bem
como cronogramas para ajudar a realizar seu próximo projeto de forma
mais rápida e fácil.

O Método do Caminho Crítico (CPM) é uma técnica simples, mas

poderosa para analisar, planejar e programar projetos grandes e
complexos. É usado para determinar o caminho crítico de um projeto –
a sequência mais longa de tarefas que devem ser concluídas para que
todo o projeto seja concluído.

O CPM, também conhecido como Análise do Caminho Crítico (CPA),

identifica dependências entre tarefas e mostra quais tarefas são críticas
para um projeto.

O Método do Caminho Crítico (CPM) é um dos conceitos mais

importantes em gerenciamento de projetos e certamente um dos mais
duradouros. Mas o que é exatamente o Método do Caminho Crítico?
Este guia para iniciantes o ajudará a entender o Método do Caminho
Crítico e aplicá-lo em seus projetos.

As primeiras iterações do Método do Caminho Crítico podem ser

rastreadas até o Projeto Manhattan no início da década de 1940. Dada a
ambição, escala e importância deste projeto que altera o mundo, os
cientistas - e os gestores por trás deles - desenvolveram uma série de
técnicas para garantir que o projeto entregasse resultados a tempo. Para
uma técnica de gerenciamento de projetos, o Método do Caminho
Crítico tem uma história bastante ilustre.

Uma dessas técnicas era mapear as tarefas mais importantes de

qualquer projeto e usá-las para estimar a data de conclusão do projeto.

Hoje conhecemos essa técnica como Método do Caminho Crítico.

O Método do Caminho Crítico no gerenciamento de projetos é a base

do planejamento de projetos até hoje. A duração de um projeto depende
muitas vezes das tarefas mais importantes que o constituem.
Se você conseguir mapear essas tarefas e sua duração, poderá obter
uma estimativa razoável do cronograma e do orçamento do projeto.

Não se preocupe se tudo isso soar muito como jargão para você. Neste
guia para iniciantes, ensinarei tudo o que você deve saber sobre o
Método do Caminho Crítico (CPM) e como ele se aplica ao
gerenciamento de projetos.

Entenda o Método do Caminho Crítico

Você já ouviu falar da Teoria das Restrições (TOC)?

Descrita pela primeira vez por Eliyahu Goldratt em seu livro de 1984,
The Goal, esta teoria afirma que sua capacidade de concluir qualquer
atividade depende de alguns recursos ou restrições críticas.

Por exemplo, se você estiver fazendo um sanduíche, poderá ter toda a

manteiga, presunto e queijo necessários, mas se não tiver pão, não
poderá fazer um sanduíche.

O pão, nesse caso, seria a restrição da qual depende o seu projeto de

fazer sanduíches.

O Método do Caminho Crítico é semelhante a esta teoria, mas com

foco mais amplo. De acordo com este método, o sucesso de qualquer
projeto depende de tarefas ao longo de um caminho crítico serem
concluídas no prazo.

Vejamos esse método com mais detalhes.

O que é o Método do Caminho Crítico e o que é uma

Tarefa Crítica?

Cada projeto, independentemente do seu tamanho ou orçamento, tem

algumas tarefas essenciais que são cruciais para a sua conclusão. Uma
tarefa é definida como crítica se atrasá-la retardará a conclusão de todo
o projeto.

Pense em algo tão simples como fazer uma omelete.

Se você tivesse que criar uma receita curta para fazer uma omelete,
seria mais ou menos assim:

1. Bata 2 ovos
2. Aqueça uma panela, adicione manteiga/óleo quando estiver
bem quente
3. Despeje os ovos batidos e cozinhe por 5 minutos

Existem várias outras tarefas que você precisa realizar para fazer uma
boa omelete. Tem que temperar os ovos com sal e pimenta. Talvez
adicione alguns vegetais e um pouco de queijo. Talvez você possa virá-
lo do outro lado para que os ovos fiquem totalmente cozidos.

No entanto, estas atividades são adicionais às três etapas principais da

receita. Mesmo que você não faça isso, você ainda terá uma omelete.
Não é muito bom, mas mesmo assim é uma omelete.

Por outro lado, se você esquecer de bater os ovos, ou de aquecer a

frigideira, ou de cozinhar os ovos, você não terá nada além de uma
frigideira fria e dois ovos.

Isto é, as três etapas da receita descrevem as tarefas críticas necessárias

para tornar o projeto de fabricação de omeletes um sucesso.
E a sequência dessas etapas descreve o caminho crítico que um novo
cozinheiro deve seguir se quiser fazer uma omelete.

Este é o Método do Caminho Crítico em poucas palavras.

Definição do Método do Caminho Crítico

O Método do Caminho Crítico é definido no Conjunto de

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) da seguinte
forma:

“O Método do Caminho Crítico é a sequência de atividades

programadas que determina a duração do projeto.”

Essas atividades programadas devem ser executadas para que o projeto

seja considerado um sucesso. Além disso, devem ser preenchidos em
uma ordem específica. Se você está construindo uma casa, não pode
construir as paredes e depois cavar os alicerces; você tem que fazer isso
em uma sequência.

O importante a entender é que o CPM descreve a sequência mais longa

de tarefas do projeto.

Ou seja, em qualquer projeto, você terá múltiplas sequências de tarefas.

O CPM descreveria a sequência que leva mais tempo.
Por exemplo, se você estiver construindo uma casa, terá várias
sequências de tarefas como segue:

Cada tarefa exige uma quantidade diferente de tempo e recursos. Leva

mais tempo para construir paredes e colocar o telhado do que para
instalar torneiras e acessórios.

Se você tivesse que descobrir o ‘Caminho Crítico’ do projeto, você

olharia para a sequência que leva mais tempo, assim:

O tempo total necessário para completar a sequência ao longo deste

caminho crítico daria uma ideia da duração mínima do projeto.

Você pode realizar diversas sequências de tarefas simultaneamente,

mas se houver algum atraso na sequência do caminho crítico, seu
projeto também sofrerá atrasos.

O algoritmo do caminho crítico explicado

Em sua essência, o Método do Caminho Crítico é essencialmente um

algoritmo para tomada de decisão. Este algoritmo considera o horário
de início, duração e término de uma tarefa para descobrir quais
atividades merecem mais atenção (ou seja, são “críticas” para o
projeto).

Vamos considerar um exemplo para entender melhor o algoritmo do

caminho crítico.

Suponha que você tenha uma lista de tarefas conforme mostrado

abaixo. As colunas C e D listam as tarefas que devem ser realizadas
para que a atividade comece e a duração da atividade, respectivamente.

Como o objetivo do gerente de projeto é concluir o projeto o mais

rápido possível (sem comprometer a qualidade, é claro), tentaremos
encontrar o prazo mais curto para terminar cada atividade.

Para fazer isso, organize todas as tarefas em um fluxograma e anote

suas durações ao lado do ID da tarefa. As setas indicam a sequência das
atividades. Marcaremos o horário de início mais cedo (ES) à esquerda
da atividade e o horário de término mais cedo (EF) à direita.:
Marque a Hora de Início (S) à esquerda e à direita da primeira
atividade. Normalmente, isso seria 0.

Agora marque o horário de início mais cedo (ES) de cada atividade.

Isto é dado pelo maior número à direita do antecessor imediato da
atividade (ou seja, seu primeiro tempo de término, ou EF).

Se a atividade tiver dois antecessores, aquele com o tempo EF posterior

fornecerá o ES da atividade.

O EF de uma atividade é dado pelo seu primeiro horário de início (ES)

e sua duração (t), ou seja, ES + t.

Assim, se o ES de uma atividade for 20 e durar 10 dias, seu EF será 30.

Marque todos esses números no fluxograma.

O caminho mais longo será o “caminho crítico”.

O número final à direita da última tarefa da sequência lhe dará o tempo

mínimo que o projeto levará para ser concluído.

Flutuação ou folga no gerenciamento de projetos

Um conceito relacionado e crucial para o uso do Método do Caminho

Crítico é float ou folga.

No gerenciamento de projetos, “float” define quanto tempo uma tarefa

pode ser atrasada sem causar atraso em:

1. Quaisquer tarefas dependentes subsequentes - chamadas de

“flutuação livre”
2. Qualquer atraso no projeto geral - chamado de “flutuação total”

Qualquer atividade ou tarefa no caminho crítico tem flutuação zero. Ou

seja, você não pode atrasar de forma alguma sem causar atraso no
projeto ou nas tarefas dependentes.

No entanto, existem muitas outras atividades no projeto que podem ser

adiadas. A quantificação desse atraso é chamada de “float”.

Por exemplo, quando você está fazendo uma omelete, “Aquecer a

frigideira” tem flutuação zero, pois está no caminho crítico.

Temperar os ovos, porém, tem muita flutuação. Você pode adicionar

sal à mistura de ovos crus, enquanto os ovos estão cozinhando e mesmo
depois de cozidos.

A importância da folga não deve ser subestimada. Calcular a folga ou

folga de todas as atividades do projeto é crucial para uma melhor
distribuição dos recursos.

Se uma atividade tiver alta flutuação, você poderá desviar seus recursos
para uma tarefa de maior prioridade.

De um modo geral, as atividades de alta flutuação ficarão mais abaixo

na lista de prioridades, enquanto aquelas no caminho crítico (também
conhecidas como atividades de “flutuação zero”) receberão a atenção
principal.

LIDANDO COM
CONTINGÊNCIAS E
RESTRIÇÕES
Raro é o projeto que corre conforme o planejado. Invariavelmente, você
terá atrasos, mudanças de escopo e demandas de clientes que o forçarão
a apressar algumas atividades e atrasar outras.

O Método do Caminho Crítico inclui diversas medidas para lidar com

tais contingências:

1. Rastreamento rápido

Fast-tracking é o processo de execução de múltiplas atividades no

caminho crítico em paralelo, a fim de reduzir o tempo geral do projeto.

O fast-tracking só é possível para atividades que não possuem

requisitos "difíceis". dependências, ou seja, eles não dependem
completamente de seus antecessores para começar.

Por exemplo, você precisa cavar a fundação antes de construir as

paredes de uma casa. Mas enquanto você escava, você também pode
comprar tijolos e misturar o cimento.

Assim, enquanto "construir muros" depende de "cavar fundação", você

pode executar "comprar tijolos" e "misturar cimento" paralelamente à
escavação da fundação.

Obviamente, o acompanhamento rápido requer recursos adicionais.

Também pode afetar a qualidade geral, já que você está distribuindo
recursos para diversas tarefas. Um bom gerenciamento de recursos será
particularmente útil em situações em que você precisa executar
atividades em paralelo.

2. Falhando

E se você precisar apressar uma atividade por causa de um prazo

antecipado?

Em tal situação, você pode alocar recursos adicionais para a atividade

para concluí-la mais rapidamente.

Este processo é chamado de 'travamento'.

Ter uma duração de falha é útil em atividades que:

1. Beneficie-se de ter recursos adicionais, ou seja, siga uma relação

linear entre recursos e tempo de conclusão.
2. Pode utilizar recursos de atividades com grandes flutuações.
Como há uma "folga" nessas atividades, você pode atrasá-las
sem comprometer o projeto

Geralmente, as falhas não são recomendadas, exceto em emergências,

pois podem impactar atividades dentro e fora do caminho crítico. Se
você tiver que fazer isso, entretanto, desvie recursos de tarefas de alta
flutuação, e não daquelas que estão no caminho crítico.

QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS

DO MÉTODO DO CAMINHO
 CRÍTICO?
Em sua edição de setembro de 1963, a Harvard Business Review disse
o seguinte sobre o Método do Caminho Crítico:

“Recentemente adicionado à crescente variedade de ferramentas

quantitativas para a tomada de decisões de negócios está o Método do
Caminho Crítico – uma técnica poderosa, mas basicamente simples,
para analisar, planejar e programar projetos grandes e complexos.”

Desde então, este método se estabeleceu firmemente na teoria e na

prática do gerenciamento de projetos. E por uma boa razão – usar o
Método do Caminho Crítico oferece inúmeros benefícios:

1. Reduza atrasos: O Método do Caminho Crítico ajuda a

identificar a sequência de tarefas mais importante em um
projeto. Os gerentes podem usar essas informações para reduzir
atrasos, otimizando o trabalho ao longo do caminho crítico,
evitando proativamente os atrasos antes que eles ocorram.
2. Visualize dependências: O CPM depende de listar todas as
tarefas associadas a um projeto e suas dependências. O gráfico
assim criado pode ajudá-lo a visualizar todas as dependências e
priorizar as tarefas de acordo. A visualização de um cronograma
do Método do Caminho Crítico também pode simplesmente
fornecer a todas as partes interessadas e recursos um roteiro
geral do que esperar de qualquer processo orientado por CPM.
3. Melhorar a organização: Em projetos complexos, o CPM ajuda a
dividir as entregas em sequências e as sequências em tarefas.
Isso, junto com o foco na visualização de dependências, no
mapeamento de restrições e na definição do caminho crítico das
tarefas, melhora drasticamente a organização do projeto,
tornando-o, em última análise, mais gerenciável.
4. Otimize a eficiência: Ao mapear o caminho crítico, os gerentes
de projeto têm uma ideia melhor das tarefas importantes do
 projeto. Eles podem usar essas informações para alocar
recursos de forma mais eficiente, adicionando/removendo
recursos dependendo da importância da tarefa.
5. Cálculo de float: Float, como aprenderemos a seguir, define o
quanto uma tarefa pode ser atrasada sem impactar o
cronograma do projeto. Esta é uma parte importante do
Método do Caminho Crítico. O cálculo da folga pode ajudá-lo a
distribuir recursos de maneira mais eficaz e, ao mesmo tempo,
estar mais bem preparado para quaisquer problemas
imprevistos que possam surgir a qualquer momento do projeto.

Se você é gerente de projetos - ou aspira a ser um - há outro motivo

para entender o Método do Caminho Crítico: ele é uma parte essencial
do exame PMP. Você realmente não pode esperar ser um profissional
certificado em gerenciamento de projetos sem um conhecimento
profundo desse método.

Na próxima seção, vou me aprofundar no CPM e mostrar como usá-lo

em seus projetos.

COMO USAR O MÉTODO DO

CAMINHO CRÍTICO
Os gerentes de projeto (PMs) usam o CPM para encontrar a melhor
maneira de agendar todas as tarefas em um projeto para que possam ser
concluídas da maneira mais rápida e econômica possível. Isso os ajuda
a priorizar tarefas, antecipar gargalos e identificar dependências de
tarefas, restrições de recursos e riscos do projeto.

O Método do Caminho Crítico pode parecer excessivamente

complicado até que você realmente o coloque em uso. Se você tiver um
bom entendimento dos principais conceitos de gerenciamento de
projetos, como a Estrutura Analítica do Trabalho (EAP), descobrirá que
o CPM é deliciosamente simples.

Apresentarei um processo passo a passo para usar o método do

caminho crítico abaixo.

UM PROCESSO PASSO A PASSO PARA USAR

O MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO

Lembra-se do nosso artigo sobre estruturas analíticas do

trabalho (EAP)?

Esta EAP é o primeiro ingrediente no uso do Método do Caminho

Crítico. Se você não entende a função da EAP ou como criá-la,
recomendo que você leia primeiro nosso artigo para iniciantes.

Depois de ter uma EAP, vá direto para a primeira etapa.

Etapa nº 1: Identificar atividades com base na EAP

Se você conhece sua EAP, saberá que ela descreve entregas, não
atividades. É por isso que todos os seus componentes são descritos
usando substantivos ou adjetivos, não verbos.

O CPM, no entanto, concentra-se em atividades descritas por meio de

verbos.

A primeira etapa do processo CPM, portanto, é listar todas as

atividades necessárias para criar resultados em cada nível da EAP.

Por exemplo, se você estiver fazendo um sanduíche, poderá ter as

seguintes atividades associadas a ele:

Esta lista de atividades formará a base do CPM, portanto, certifique-se

de que seja completa.

Etapa 2: Identifique todas as dependências

Qualquer projeto tem dois tipos de tarefas:

1. Tarefas que dependem de outras tarefas para serem concluídas,

ou seja, tarefas dependentes
2. Tarefas que são independentes umas das outras e podem ser
realizadas em paralelo a outras, ou seja, tarefas simultâneas

Por exemplo, se você estiver fazendo um sanduíche, poderá comprar

pão, vegetais, queijo e frango simultaneamente. Você também pode
picar vegetais enquanto o frango cozinha. Portanto, essas seriam tarefas
simultâneas.

No entanto, comprar pão e torrar pão são tarefas dependentes. Você

não pode torrar pão se não o comprar, depois de tudo.

A próxima etapa do processo CPM é estabelecer quais tarefas são

dependentes e quais são concorrentes.

Analise sua lista de atividades e identifique de quais tarefas cada uma

depende e em que ordem, assim:

Uma lista de tarefas dependentes é chamada de sequência de atividades.

Você usará essas sequências para descobrir o caminho crítico.
Passo #3: Crie um diagrama de rede

Depois de identificar todas as tarefas e suas dependências, é hora de

criar um diagrama de rede, também conhecido como gráfico de análise
do caminho crítico.

Este gráfico visualiza sequências de atividades separadas e permite

mapear dependências facilmente. Para criá-lo, faça uma lista de todas
as sequências de atividades. Crie caixas separadas para cada tarefa na
sequência.

A seguir, use setas para identificar dependências entre tarefas em cada

sequência, assim:

Este diagrama de rede formará a base do caminho crítico final.

Passo #4: Estime a duração de cada atividade

Lembre-se de que o método do caminho crítico descreve a sequência

mais longa de atividades necessárias para entregar o projeto com
sucesso.

Assim, para descobrir o caminho crítico, primeiro precisamos estimar a

duração de cada atividade. A sequência de atividades que leva mais
tempo seria então o nosso caminho crítico.

Existem várias táticas que você pode adotar para estimar a duração de
uma atividade:

1. Suposições baseadas na experiência e conhecimento

2. Estimativa baseada em dados de projetos anteriores
3. Estimativa baseada em benchmarks do setor
4. Estimativas baseadas em dados extrapolados

Por exemplo, se você sabe que leva 10 minutos para pintar uma placa
de 2' x 2' (4 pés quadrados), pode estimar que levará 250 minutos para
pintar uma parede de 10' x 10' (100 pés quadrados).

No entanto, mesmo as melhores estimativas podem ser imprecisas.

Algumas tarefas podem ser atrasadas devido à improdutividade, tarefas
dependentes atrasadas ou erros. Outros podem ser concluídos mais cedo
do que o esperado devido a um trabalhador eficiente.

Para contabilizar tais contingências, é comum utilizar três estimativas

para cada atividade:

1. Melhor cenário, ou seja, duração mais curta (A)

2. Cenário normal, ou seja, duração esperada (B)
3. Pior cenário, ou seja, duração mais longa (C)

A média destes três casos daria uma estimativa razoável da duração de

cada atividade.

Duração da Atividade = (A + B + C) / 3

Se você estiver lidando com atividades que realizou várias vezes no

passado, provavelmente terá uma ideia melhor de sua duração. Nesse
caso, você pode utilizar uma média ponderada, dando preferência
adicional ao cenário “normal” (B) de acordo com sua própria
confiança.

Duração ponderada da atividade = (A + 2B + C) / 4

Liste a duração (t) de cada atividade ao lado do seu nome no diagrama

de rede.

Etapa 5: Calcule o caminho crítico

Em seu diagrama de rede, anote o horário de início e término de cada

atividade ao lado de sua caixa.

A primeira atividade da sequência teria um horário de início ‘0’. Seu

tempo final seria sua duração.

O horário de início da segunda atividade seria o horário de término da

primeira atividade. Seu horário de término seria o horário de início + a
duração.

Faça isso para todas as atividades em cada sequência, assim:

Agora, observe a última atividade de cada sequência. A figura à direita

indica a duração de toda a sequência.

A sequência de atividades com maior duração seria o seu caminho

crítico.

Etapa 6 (opcional): determinar flutuações

Float, como mencionei anteriormente, é a quantidade de tempo que
uma atividade pode ser atrasada sem causar atraso no projeto.

Calcular a folga para todas as atividades pode ajudar no planejamento

de recursos. Se uma atividade tiver uma folga alta, você pode desviar
recursos dela para uma tarefa de maior prioridade.

Para determinar a flutuação, siga este processo:

1. Encontre a segunda sequência mais longa de atividades no

diagrama de rede.
2. Subtraia sua duração total da duração da sequência do caminho
crítico
3. A diferença entre as duas durações lhe dará flutuação para cada
atividade na segunda sequência.
4. Se houver alguma atividade comum em ambas as sequências,
ela terá um valor flutuante de 0, pois também está no caminho
crítico

Você pode fazer isso para todas as outras sequências para determinar
pontos flutuantes para cada atividade.

Por exemplo, no diagrama abaixo, as atividades E, F, G, H e I

constituem o caminho crítico. Sua duração total é de 100 horas.

As atividades B, C, D e E compõem a segunda maior sequência com

duração total de 90 horas.
A diferença entre a duração total é de 10 horas. Porém, como a
atividade E é comum e está no caminho crítico, teria folga zero.

Portanto, B, C, D – que são as atividades não comuns na segunda

sequência – teriam um float de 10.

É isso! Você acabou de usar o Método do Caminho Crítico em um

projeto hipotético.

No mundo real, você raramente usará diagramas de rede para traçar o

caminho crítico. Em vez disso, você usará gráficos de Gantt para
visualizar tarefas e suas dependências.
No entanto, criar diagramas de rede e mapear caminhos críticos
manualmente pode ajudá-lo a entender melhor o conceito. Também o
ajudará quando você estiver se preparando para o exame PMP ou
gerenciando projetos.

MÉTODO DO CAMINHO
CRÍTICO VS. GRÁFICO DE
GANTT
O gráfico de Gantt é uma ferramenta gráfica usada para exibir
dependências de tarefas e informações de tempo. Ele pode ser usado
para acompanhar o progresso real em relação ao progresso planejado e
pode ajudar a identificar quaisquer problemas potenciais na conclusão
de um projeto no prazo - e é frequentemente usado em conjunto com a
análise do Método do Caminho Crítico para fornecer uma imagem mais
completa do projeto. Dito isto, existem algumas diferenças entre os
dois.

Se você precisa rastrear dependências de tarefas complexas e deseja

uma visão mais detalhada do cronograma do projeto, o Método do
Caminho Crítico é a melhor escolha. Se você precisa apenas de uma
maneira simples de acompanhar o progresso e não precisa de todos os
detalhes, o Gráfico de Gantt pode ser uma opção preferida.

Além disso, o Método do Caminho Crítico deve ser usado quando você
precisar prever com precisão a duração de um projeto e quando houver
múltiplas dependências entre tarefas. Os gráficos de Gantt são mais
adequados para projetos onde as alterações ocorrem com frequência e
você precisa ser capaz de se adaptar rapidamente a essas alterações.

POR QUE AS TAREFAS NÃO

CRÍTICAS DEVEM SER
MONITORADAS?
As tarefas não críticas não dependem da conclusão de outras tarefas,
portanto podem ser executadas antes ou depois da conclusão de uma
determinada etapa do projeto. Porém, como essas tarefas ainda
precisam ser realizadas para que o projeto seja concluído, o
esquecimento de uma delas adiará a data de conclusão de todo o
projeto.

MÉTODO DO CAMINHO
CRÍTICO VS. PERT
PERT é uma técnica de gerenciamento de projetos que utiliza um
modelo probabilístico para programar e controlar atividades incertas,
enquanto CPM é uma técnica estatística que utiliza um modelo
determinístico para programar e controlar atividades bem definidas.
Atividades. As duas técnicas são bastante diferentes em suas suposições
e metodologias subjacentes.

O PERT assume que todas as tarefas de um projeto são incertas e

utiliza uma distribuição de probabilidade para calcular o tempo
esperado de conclusão de cada tarefa. Isso permite estimar a duração
geral do projeto - dada a incerteza nas tarefas individuais. O CPM, por
outro lado, pressupõe que todas as tarefas estão bem definidas e podem
ser agendadas com segurança. Ele usa um algoritmo matemático para
calcular o caminho mais curto através de uma rede de tarefas,
conhecido como caminho crítico. Isto permite a determinação da data
de conclusão mais próxima possível para um projeto e sua última data
de conclusão permitida.

A técnica PERT é a melhor escolha quando há incerteza significativa

em torno das atividades individuais de um projeto. Esta incerteza pode
dever-se à natureza das próprias atividades ou ao facto de os recursos
necessários para essas atividades ainda não serem conhecidos. O
método do caminho crítico, por outro lado, é mais adequado para
projetos onde todas as atividades e suas dependências são bem
definidas e relativamente estáveis.

ATUALIZAÇÕES E
DESENVOLVIMENTOS RECENTES
EM CPM
É importante observar que embora o CPM continue a desempenhar um
papel importante no gerenciamento de projetos, novas teorias e fluxos
de trabalho buscam melhorar ainda mais os processos.

Dito isto, o método do caminho crítico ainda é uma forma popular de

programar projetos, apesar de algumas teorias mais recentes terem
surgido nos últimos anos. Uma dessas teorias é a teoria da
elasticidade, que sugere que os projetos devem ser programados de
acordo com a flexibilidade dos prazos. Isso leva em consideração o fato
de que sempre podem ocorrer atrasos inesperados e que é melhor ter
um projeto concluído um pouco atrasado do que um projeto apressado
ou que nunca foi concluído.

Outras teorias concentram-se no uso da análise preditiva para calcular a

melhor sequência possível de tarefas, a fim de alcançar o resultado
desejado. Por exemplo, alguns investigadores estão a explorar como a
inteligência artificial pode ser usada para ajudar a identificar e otimizar
caminhos críticos. Isso poderia ajudar a reduzir o tempo necessário para
concluir um projeto e melhorar sua eficiência geral.

O Earned Value Management (EVM) é outra técnica de gerenciamento

de projetos que integra informações de custo, cronograma e escopo em
um único sistema de medição de desempenho. O EVM também pode
ser colocado em prática em conjunto com o CPM, uma vez que os
empreiteiros de EVM utilizam-no frequentemente para avaliar o
desempenho do projeto e determinar se um projeto está dentro do prazo
e do orçamento.

Curiosamente, a maioria das novas atualizações ou abordagens teóricas

inspiram-se no próprio CPM.

USE O CAMINHO CRÍTICO PARA

UM MELHOR GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Embora não existam soluções perfeitas para o gerenciamento de
projetos, o método do caminho crítico ainda é uma das formas mais
populares de realizar o trabalho. Simplificando, o CPM é usado para
compactar e tornar os cronogramas mais eficientes, resolver
rapidamente escassez ou demissões de recursos e compilar dados para
uso futuro. Comprimir um cronograma significa encontrar maneiras de
concluir o projeto em menos tempo. Isso pode ser feito eliminando
tarefas desnecessárias, encurtando a duração das tarefas ou sobrepondo
 tarefas. Resolver a escassez de recursos significa garantir que todos os
recursos necessários para concluir o projeto estejam disponíveis quando
necessário e saber proativamente quando recursos adicionais poderão
ser necessários. Isto pode ser feito através da realocação de recursos, da
negociação de mais recursos ou do adiamento de tarefas que podem ser
realizadas posteriormente. Compilar dados para uso futuro significa
coletar informações sobre como o projeto foi concluído para que
possam ser usadas como um guia para projetos futuros.

Conforme mostrado no exemplo do método do caminho crítico acima,

o CPM é uma ferramenta poderosa de gerenciamento de projetos. Ao
ter uma compreensão básica de como o CPM funciona e como ele pode
ser aplicado aos seus projetos - em vez de procurar uma calculadora
rápida do Método do Caminho Crítico - você pode usá-lo para melhorar
seu gerenciamento de projetos habilidades e aumente as chances de
sucesso do seu projeto.

Para que o CPM funcione de forma eficaz, seu cronograma deve ser
continuamente atualizado ao longo do projeto para refletir quaisquer
alterações. Usar um software de gerenciamento de projetos como o
Workamajig tornará mais rápido e fácil traçar e monitorar seu caminho
crítico e ajustar seu cronograma quando necessário.

 Método do caminho crítico: um gerenciamento de projetos essencial

Método do caminho crítico

para gerenciamento de
projetos
Por Equipe do Wrike, 2 de setembro de 2023 - 10 minutos de leitura
Conteúdo do artigo
O Método do Caminho Crítico (CPM) é uma ferramenta vital de
gerenciamento de projetos que representa a sequência mais
extensa de tarefas que devem ser realizadas para garantir a
conclusão de todo o projeto.

Você pode determinar o caminho crítico medindo a sequência

mais longa de atividades dependentes do início ao fim.

Ele pode ser representado visualmente usando um software Gantt

Chart que pode ajudar a construir um cronograma visual do
projeto.

Neste artigo, detalharemos detalhadamente as etapas para usar o

método do caminho crítico para gerenciamento de projetos,
explicaremos como calcular a duração do seu projeto,
explicaremos como manter um cronograma de projeto atualizado
permite que você tenha flexibilidade em seu caminho crítico e
compartilhe nosso modelo de agendamento de projeto útil para
você começar.

Qual é o método do caminho crítico?

O CPM é uma técnica sofisticada de gerenciamento de projetos

para planejar, programar e gerenciar projetos complexos. Envolve
identificar todas as tarefas necessárias para concluir um projeto,
determinar a sequência em que essas tarefas devem ser
executadas e, em seguida, calcular o tempo mais prolongado
necessário para concluir o projeto do início ao fim. Esta duração
mais prolongada é conhecida como “caminho crítico” e fornece
um cronograma claro para a conclusão do projeto.

No CPM, as tarefas são categorizadas como ‘críticas’ e ‘não

críticas’. As tarefas críticas devem ser concluídas a tempo para
garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo. Qualquer
atraso em uma tarefa crucial resultará em um atraso no projeto.
As tarefas não críticas, por outro lado, têm alguma flexibilidade
no seu agendamento, portanto é menos provável que causem
atrasos na conclusão do projeto.

O CPM é especialmente valioso para projetos com inúmeras

atividades interdependentes, pois permite que os gerentes de
projeto vejam onde podem ocorrer gargalos potenciais e onde os
recursos podem ser alocados de forma mais eficaz. Ao identificar
o caminho crítico, os gerentes de projeto podem priorizar tarefas,
mitigar riscos e garantir melhor a conclusão do projeto no prazo.

Benefícios de usar o método do caminho

crítico no gerenciamento de projetos

O CPM oferece muitos benefícios que podem aumentar

significativamente a eficácia do gerenciamento de projetos.

 Forneça uma visualização clara do cronograma do

projeto. Ao ilustrar a sequência e a duração de cada tarefa,
o CPM permite que os gerentes de projeto obtenham uma
compreensão abrangente do fluxo do projeto, facilitando o
planejamento e o gerenciamento eficaz dos recursos.
 A capacidade do CPM de identificar tarefas críticas. Isso
não apenas ajuda a priorizar tarefas, mas também permite
o gerenciamento proativo de possíveis atrasos. Ao
compreender quais trabalhos têm flexibilidade para serem
adiados sem afetar o cronograma geral, os gerentes de
projeto podem gerenciar melhor as mudanças ou
problemas que surgem durante o ciclo de vida do projeto.
 O CPM auxilia na identificação e mitigação de
riscos. Destacar o caminho crítico permite que os gerentes
de projeto prevejam possíveis gargalos ou atrasos e
mitiguem esses riscos de forma proativa. Isso pode levar a
uma redução significativa no tempo de inatividade do
projeto e nos custos associados.
 O CPM promove uma melhor comunicação dentro da
equipe do projeto. Com uma representação visual clara do
cronograma do projeto, os membros da equipe podem
entender melhor suas funções, responsabilidades e o
impacto de suas tarefas no o projeto geral. Isso pode levar
a uma melhor colaboração, eficiência e sucesso geral do
projeto.

Em resumo, o CPM é uma ferramenta indispensável no

gerenciamento de projetos, oferecendo planejamento
aprimorado, mitigação de riscos, gerenciamento de recursos e
recursos de colaboração em equipe.
Como encontrar o caminho crítico em um
projeto

Etapa 1: Identifique todas as tarefas necessárias para concluir

o projeto

Comece listando todas as funções ou atividades que precisam ser

concluídas para a conclusão bem-sucedida do projeto, também
conhecida como estrutura analítica do trabalho. Quando criada
minuciosamente, a estrutura analítica do trabalho é um roteiro
que orienta uma equipe na conclusão de projetos – sejam eles
simples ou complexos. Aqui está um exemplo poderoso de
estrutura analítica de trabalho do Wrike.

Etapa 2: Determine a sequência de tarefas

A seguir, identifique a ordem em que as tarefas precisam ser

executadas. Algumas tarefas podem depender da conclusão de
outras antes de serem iniciadas, enquanto outras podem ser
realizadas simultaneamente. Esta etapa é crucial para
compreender as dependências e relacionamentos entre tarefas.

Etapa 3: Estime a duração de cada tarefa

Atribua uma estimativa de tempo para cada tarefa. Este deve ser
o tempo total necessário para concluir cada tarefa do início ao
fim. Certifique-se de levar em conta quaisquer possíveis atrasos
ou problemas que possam surgir.

Etapa 4: desenhe um diagrama de rede

Usando as informações das etapas anteriores, desenhe um

diagrama de rede. Esta representação visual deve representar
todas as tarefas, sua sequência e suas dependências. Cada tarefa
é representada como um nó no diagrama e as setas entre os nós
representam as dependências entre as tarefas.

Etapa 5: Identifique o caminho crítico

O caminho crítico é o caminho mais longo do início ao fim do

projeto, passando por todas as tarefas essenciais até a conclusão
do projeto. Em outras palavras, a sequência de tarefas determina
o tempo mínimo necessário para concluir o projeto. No seu
diagrama de rede, o caminho crítico é o mais longo, da tarefa
inicial até a tarefa final.

Passo 6: Calcule o float

A folga ou folga é quanto tempo você pode atrasar uma tarefa

sem esperar pelo projeto. As tarefas no caminho crítico terão
folga zero, o que significa que só poderão ser adiadas sem
impactar o cronograma do projeto. No entanto, tarefas não
cruciais podem ter alguma flutuação, permitindo alguma
flexibilidade no agendamento.

Passo 7: Monitore o caminho crítico

Uma vez que o projeto esteja em andamento, é essencial

monitorar de perto as tarefas no caminho crítico. Quaisquer
atrasos nessas tarefas impactarão diretamente o cronograma do
projeto. Atualizar e revisar regularmente o modo crítico pode
ajudar a identificar possíveis problemas antecipadamente e
manter o projeto no caminho certo.

Considere usar o modelo de método de caminho crítico do Wrike

para ampliar ainda mais esse processo. Este modelo pré-
estruturado simplifica a identificação do caminho crítico do seu
projeto, economizando tempo e melhorando a eficiência do
planejamento do projeto.

Exemplo de método de caminho crítico

Agora tentaremos demonstrar o conceito do método do caminho

crítico com um exemplo simples e real: planejar uma festa
matadora. Como você deve planejar e executar este projeto?

1. Defina o escopo do projeto

Primeiro, precisamos definir todas as tarefas que devem ser

concluídas para concluir o projeto. Para o nosso exemplo de
festa, pode ser assim:

 Escolha uma data e local

 Crie a playlist definitiva
 Configure o sistema de som
 Convide seus amigos
 Compre os alimentos e bebidas
 Cozinhe sua famosa caçarola
 Organize a festa

Quando olhamos para estas tarefas individualmente, percebemos

que algumas delas não podem ser iniciadas antes de outras
serem concluídas. Ou seja, algumas tarefas dependem de outras.
Designamos esses relacionamentos na tabela abaixo:

Nome da tarefa Dependente de

Escolha uma data e local -

Crie a playlist definitiva -

Configure seu sistema de som -

Convide seus amigos Escolha a data e local

Compre os alimentos e bebidas Convide seus amigos

Compre os alimentos e
Cozinhe sua famosa caçarola
bebidas

Organize a festa Caçarola e sistema de som

As ações “convidar seus amigos”, “comprar as comidas e

bebidas”, “preparar sua caçarola” e “dar a festa” formam uma
sequência de tarefas que devem ser realizadas em uma ordem
específica, uma logo após o outro, para garantir um resultado
bem-sucedido. Essas tarefas são chamadas de
atividades sequenciais.

Juntamente com o início do nosso projeto (“escolha uma data e

local”), estas tarefas são as etapas mais críticas na conclusão do
nosso projeto. Assim, essas ações serão colocadas no caminho
crítico.

2. Defina diferentes caminhos de projeto

Você pode ter mais de um caminho crítico em um projeto para

que vários caminhos sejam executados simultaneamente. Isso
pode resultar de diversas dependências entre tarefas ou
sequências separadas executadas pela mesma duração.

Ao planejar uma festa, vários caminhos de projeto consistirão em

tarefas que precisam ser concluídas. Por exemplo, um caminho
pode envolver tarefas relacionadas à reserva do local, como
pesquisar opções, visitar locais potenciais e finalizar a reserva.
Outro caminho pode focar no catering, que inclui decidir o
cardápio, encontrar um fornecedor e providenciar a entrega de
comida e bebida. Outro caminho poderia ser o entretenimento,
envolvendo tarefas como contratar DJ ou banda e planejar jogos
ou atividades.

Embora separados, cada um destes caminhos é parte integrante

do projecto global e deve ser coordenado de forma eficaz para
garantir uma festa bem sucedida. Ao definir claramente esses
diferentes caminhos de projeto, você pode gerenciar melhor as
tarefas e os cronogramas associados a cada um.
3. Considere as restrições de recursos

Os cronogramas tradicionais do caminho crítico no

gerenciamento de projetos baseiam-se apenas em dependências
causais. Já marcamos essas dependências em nosso plano. (ex.: é
impossível cozinhar a caçarola sem comprar os ingredientes). No
entanto, um projeto pode ter recursos limitados que precisam ser
levados em consideração, como calcular a carga no planejamento
de recursos. Essas limitações criarão mais dependências,
geralmente chamadas de restrições de recursos.

Se você trabalha em equipe, poderá dividir o trabalho do projeto

entre os membros da equipe. Em nosso exemplo, enquanto você
escolhe uma data e local e convida pessoas, um de seus amigos
pode fazer uma playlist e outro pode pegar as comidas e bebidas.
As tarefas podem ser realizadas em paralelo, como no nosso
gráfico acima.

No entanto, se você for a única pessoa responsável pelo projeto,

terá uma restrição de recursos porque não poderá estar em dois
lugares ao mesmo tempo. Nesse caso, seu caminho crítico será
diferente.

No gráfico acima, presumimos que primeiro você precisa escolher

a data e o local, e só depois poderá fazer uma playlist. Porém,
dependendo das condições do projeto, essas tarefas podem ser
executadas em uma ordem diferente.

4. Calcule a duração do seu projeto

Vamossupor que você tenha que fazer tudo sozinho. Estimamos o

tempo que cada atividade levará. Além disso, determinamos o
horário aproximado de início de cada tarefa no caminho crítico.
Aqui está o que descobrimos:

Tarefa Duração Começar

Escolha uma data e local 2 horas Segunda-feira

Crie a playlist definitiva 3 horas Segunda-feira

Configure seu sistema de som 1 hora Segunda-feira

Convide seus amigos 2 dias Segunda-feira

Compre os alimentos e bebidas 1 dia Terça-feira

Cozinhe sua famosa caçarola 2 horas Quarta-feira

Organize a festa 2 horas Quarta-feira

Agora, se somarmos a duração de todas as nossas tarefas críticas,

obteremos o tempo aproximado que precisamos para concluir
todo o projeto. No nosso caso, três dias e seis horas, já que “fazer
a playlist definitiva” e “montar o sistema de som” não estão no
caminho crítico. Se somarmos a duração ao horário de início,
podemos calcular o prazo mais curto para a conclusão do projeto.
Compreender o CPM nos permite fazer esse cálculo com rapidez
e precisão.

5. Deixe espaço para flexibilidade

O método do caminho crítico foi desenvolvido para projetos

complexos, mas bastante previsíveis. No entanto, na vida real,
raramente conseguimos gerir tais projetos. Digamos que você
planeje redecorar sua sala com um amigo.
Sua lista de tarefas pode ser assim:

1. Livre-se dos móveis antigos

2. Pintar as paredes
3. Consertar o teto
4. Instale os novos móveis

As responsabilidades do seu amigo são:

1. Escolha as novas cortinas

2. Pendure as novas cortinas

Asas tarefas finais formam um subprojeto e podem ser tratadas

como um caminho não crítico. Seu amigo pode “escolher as
novas cortinas” e “pendurar as novas cortinas” a qualquer
momento antes do final do seu projeto. As tarefas cortina
possuem flexibilidade na data de início e término, consideradas
flutuantes. Estas tarefas são paralelas e não serão colocadas no
caminho crítico. Esta seria a aparência deste projeto em
um gráfico de Gantt:

Se alguma das tarefas paralelas fosse significativamente atrasada,

isso impediria que todo o nosso projeto fosse concluído a tempo.
Portanto, você deve sempre ficar de olho em tarefas semelhantes.

6. Ajuste-se às mudanças no caminho crítico

Vamos supor que a escolha das cortinas levou mais tempo do
que esperávamos inicialmente. Isso atrasará o final do projeto.

A nossa redecoração fica incompleta sem as novas cortinas, pelo

que o caminho que antes não era crítico torna-se crítico. O
caminho crítico inicial muda.

Para monitorar suas tarefas não críticas, o cronograma do projeto

deve estar atualizado. Só assim você saberá exatamente onde
está seu projeto em um determinado momento e se ele será
entregue conforme planejado inicialmente.

Método do caminho crítico vs. PERT

No gerenciamento de projetos, o CPM e a Técnica de Avaliação e

Revisão de Programas (PERT) são ferramentas valiosas. No
entanto, cada um deles tem características distintas e são mais
adequados para diferentes tipos de projetos.

CPM é uma abordagem determinística que assume um prazo fixo

para cada tarefa. Isto o torna ideal para projetos com durações de
tarefas bem conhecidas e pouca variabilidade, como projetos de
construção ou manufatura. O CPM foca no caminho crítico, a
sequência de tarefas que determina a menor duração do projeto.
Ao identificar esse caminho, o CPM permite que os gerentes de
projeto priorizem tarefas que impactam diretamente o
cronograma do projeto.

PERT é semelhante ao caminho crítico, pois ambos são usados

para visualizar o cronograma e o trabalho que deve ser feito para
um projeto. Entretanto, com o PERT, você cria três estimativas de
tempo diferentes para o projeto:

 O menor tempo possível que cada tarefa levará

 A quantidade de tempo mais provável
 A maior quantidade de tempo que as tarefas podem levar
se as coisas não correrem como planejado

Isto torna o PERT ideal para projetos de pesquisa e

desenvolvimento ou qualquer outro projeto com durações de
tarefas incertas. Embora ambos os métodos ajudem no
planejamento e cronograma do projeto, a capacidade do PERT de
lidar com a incerteza o torna mais flexível diante de possíveis
alterações ou atrasos. O foco do CPM no caminho crítico pode
facilitar o gerenciamento e o controle de tarefas críticas para o
cronograma do projeto.

A escolha entre CPM e PERT deve ser baseada na natureza do seu

projeto e no nível de certeza ou incerteza na duração das tarefas.
Ambos os métodos oferecem informações valiosas que podem
ajudar a impulsionar o sucesso do projeto.

História de sucesso de CPM

A Represa Hoover, construída entre 1931 e 1936, é uma prova do

poder eficaz do gerenciamento de projetos. Embora o método do
caminho crítico ainda não tenha sido formalmente definido, seus
princípios foram aplicados durante a construção da barragem.

O projeto teve muitas atividades, cada uma com dependências e

cronogramas. Os gestores do projeto tiveram que coordenar
estas atividades de forma a garantir que o projeto fosse
concluído no prazo e dentro do orçamento. Eles identificaram
efetivamente o caminho crítico do projeto, concentrando recursos
e atenção nas tarefas que causariam atrasos mais significativos se
não fossem concluídas no prazo.

A Represa Hoover foi concluída dois anos antes do previsto,

apesar da complexidade do projeto. Esta conclusão antecipada
deveu-se principalmente ao uso eficaz do que hoje conhecemos
como método do caminho crítico, tornando-o um estudo de caso
convincente para a implementação bem-sucedida desta técnica.

Este estudo de caso fornece um exemplo prático do método do

caminho crítico em ação e ilustra seu potencial no gerenciamento
de projetos complexos e de grande escala.

Como o Wrike pode ajudar você no

gerenciamento do caminho crítico

Determinar o caminho crítico de um projeto não é exatamente

um processo rápido. É por isso que criamos um modelo pré-
construído para agendamento de projetos que o ajudará a
progredir nas etapas de criação de seu caminho crítico.
Nosso modelo de agendamento de projeto permite que nossos
clientes visualizem o caminho crítico em um gráfico de Gantt,
atribuam tarefas aos membros da equipe e arrastem e soltem
atividades para garantir recursos adequados gerenciamento.

Pronto para usar o Wrike para análise do caminho crítico?

Identificar: métodos de estimativa de
tempo
Noções básicas sobre a estimativa do prazo
Exercício de múltipla escolha

Contexto do projeto
Ao planejar a construção da casa, você define os requisitos para concretar a sapata de
fundação, que levará 14 dias no total. Levará sete dias para que a equipe prepare
totalmente a área e coloque o concreto.

Selecione o conceito
Tempo de reserva do projeto
Estimativa de esforço
Caminho crítico
Avanço

Uma estimativa de esforço prevê a quantidade e dificuldade do trabalho ativo

necessário para completar uma tarefa.

Contexto do projeto

É necessário garantir que a estrutura seja concluída dentro dos próximos sete dias, para que
possa dar início à instalação elétrica. Enquanto realiza o inventário dos seus recursos, você
percebe que, embora tenha os materiais em mãos, não há marceneiros o suficiente para
concluir o trabalho em sete dias (assumindo que os profissionais trabalhem seguindo a jornada
padrão de 8 horas por dia). Para atender ao prazo, você pode solicitar ao proprietário do
imóvel a autorização para pagamento de horas extras ou informá-lo de que haverá um atraso
na instalação elétrica.

Selecione o conceito
Tempo de reserva para execução de tarefas
Tempo de reserva do projeto
Planejamento de capacidade
Diagrama de rede
O planejamento de capacidade aloca as pessoas e os recursos para as tarefas do
projeto e determina se há os recursos para concluir o trabalho no prazo.

Contexto do projeto

A obra da casa está sendo realizada durante os meses de verão na Flórida, período no qual
chove com frequência. Você decide alocar vários dias extras para cada uma das fases de
concretagem, estrutura e parte elétrica, para apresentar um cronograma preciso que indique
quando concluirá cada etapa do trabalho.

Selecione o conceito
Falácia do planejamento
Caminho crítico
Tempo de reserva para execução de tarefas
Tempo de reserva do projeto
O tempo de reservas para execução de tarefas é um período extra ao cronograma
para possíveis atrasos, em geral, aqueles que não estão sob controle da equipe.

Contexto do projeto

Você decide estender em mais três dias a data em que pretende concluir a obra, em caso de
atrasos na construção, para apresentar um cronograma preciso de quando concluirá o projeto.

Selecione o conceito
Tempo de reserva para execução de tarefas
Tempo de reserva do projeto
Recuo
Caminho crítico
O tempo de reserva do projeto refere-se ao período extra adicionado ao final de um
projeto para possíveis atrasos.

Contexto do projeto

Para ajudar a visualizar todo o processo do projeto, você cria uma

representação gráfica que mostra o caminho do trabalho do projeto, do início
ao fim.
Selecione o conceito
Caminho crítico
Estimativa de esforço
Diagrama de rede
Avanço
Em geral, um diagrama de rede, que nada mais é do que uma representação gráfica
das tarefas, responsabilidades e fluxo de trabalho do projeto, assemelha-se a uma
tabela com caixas e setas.

Contexto do projeto

Este é seu primeiro projeto na Flórida, e, devido à falta de experiência, você não está
acrescendo tempo de reserva suficiente para a execução das tarefas para o caso de mau
tempo. Quando uma obra fica parada por vários dias devido a uma tempestade tropical, você
percebe que subestimou o tempo necessário para concluir o projeto.

Selecione o conceito
Falácia do planejamento
Recuo
Planejamento de capacidade
Estimativa de esforço
A falácia de planejamento refere-se às estimativas falhas no que diz respeito ao
tempo necessário para concluir uma tarefa.
Contexto do projeto

Para determinar o prazo final da construção do imóvel, você precisa determinar a quantidade
mínima de tarefas necessária para finalizar e, assim, atender à sua meta final, e quanto tempo
cada tarefa leva. Você cria uma lista dos marcos que precisa alcançar e as tarefas
indispensáveis de cada um deles.

Selecione o conceito
Diagrama de rede
Avanço
Planejamento de capacidade
Caminho crítico
O caminho crítico refere-se à lista dos marcos do projeto que precisam ser
alcançados para concluir o projeto no prazo.

Contexto do projeto

Ao planejar a instalação do telhado, você usa seu diagrama de rede para calcular quantos dias
levará para concluir cara tarefa, a começar pelo início até chegar à instalação do telhado. Dessa
forma, é possível definir a primeira data para a instalação do telhado, ajudando você a
identificar o caminho crítico do projeto ou em quantos dias é possível prorrogar a tarefa sem
impactar a próxima atividade.

Selecione o conceito
Estimativa de esforço
Avanço
Recuo
Planejamento de capacidade
O avanço é quando você avança em seu diagrama de rede para identificar as
primeiras datas de início e fim.

Contexto do projeto

Seu plano estima um prazo de cinco dias para a finalização das tarefas de pintura interna. Para
calcular quando sua equipe deve iniciar a pintura para que seja concluída dentro do prazo, você
calcula a partir da data de finalização do projeto, o que dá a você as datas de início e fim mais
tardias para a pintura.
Selecione o conceito
Estimativa de esforço
Tempo de reserva para execução de tarefas
Recuo
Planejamento de capacidade
O recuo, por sua vez, é quando você recalcula a partir de um resultado final para
identificar as últimas datas de início e fim.

Como conseguir estimativas de

tempo precisas com sua equipe
Olá, novamente. Vamos voltar ao assunto? Vamos.
Estimativa de tempo, estimativa de esforço e planejamento de capacidade são
técnicas úteis para criar o cronograma do projeto.
No centro de todo esse planejamento está sua equipe.
Em todo o processo de planejamento do cronograma, você trabalha com colegas de
equipe para reunir estimativas e está levando em consideração a capacidade de cada
pessoa ao criar o cronograma do projeto.
Faz sentido envolver seus colegas de equipe nesta fase.
Afinal, a pessoa designada para a tarefa dada provavelmente terá a melhor noção do
tempo que levará para concluí-la.
Ela também terá o melhor senso da própria capacidade de assumir o trabalho.
Mas essas conversas são uma discussão bidirecional e você vai precisar explorar suas
habilidades comportamentais para conseguir a estimativa mais precisa de sua equipe.
Habilidades comportamentais são características pessoais que ajudam as pessoas a
trabalharem com outras de maneira eficaz.
Isso inclui habilidades cruciais interpessoais e de comunicação sobre as quais
conversamos ao longo deste programa.
As habilidades comportamentais podem ser importantes ao tentar entender o que pode
estar bloqueando a capacidade de alguém de fazer o melhor trabalho possível.
Vamos examinar três maneiras de usar habilidades comportamentais e conseguir
estimativas precisas dos colegas de equipe.
Elas são: fazer as perguntas certas, negociar com eficácia e praticar a empatia.
Vamos começar fazendo as perguntas certas.
Pense nas conversas sobre a estimativa de tempo como uma espécie de entrevista.
Você está se conectando com os colegas de equipe para aprender mais sobre como eles
trabalham em tarefas específicas e vai usar essas informações para criar um cronograma.
Para conseguir as informações mais relevantes dessas conversas, convém ter certeza de
fazer perguntas eficazes e abertas que levem às respostas que você procura.
Uma pergunta aberta é aquela que não pode ser respondida com sim ou não.
A resposta oferece os detalhes relevantes sobre o que você precisa saber.
Vamos imaginar isso no contexto do nosso projeto na Office Green.
Você discutiu o design do site novo com o Web designer e quer saber quanto tempo ele
vai levar para fazer a simulação dos designs para sua análise.
Agora, digamos que você comece a conversa fazendo uma pergunta como: “É possível
terminar a simulação em uma semana?”.
Esta é uma pergunta fechada e pode gerar uma resposta sim ou não simples, o que não
diz muito sobre a tarefa de projetar um site ou sobre o estilo de trabalho do colega de
equipe.
Agora, imagine se você tivesse iniciado essa conversa com uma pergunta aberta.
Por exemplo, talvez você pergunte ao Web designer algo como: “Quanto tempo
normalmente você leva para fazer a simulação do design de um site como este?”.
Esta é uma pergunta aberta e tem mais probabilidade de conseguir uma resposta mais
detalhada.
A partir daí, faça perguntas de acompanhamento, como: “Qual a complexidade das etapas
para concluir esta tarefa?”. “Quais são os riscos associado a ela?” E: “Quando você acha
que consegue terminar isso?”.
Ao fazer perguntas eficazes e abertas aos colegas de equipe sobre as tarefas atribuídas a
eles, é possível aprender mais sobre como eles trabalham e o que fazem.
Conforme você tiver mais conversas assim, desenvolverá um melhor senso das funções e
tarefas dos colegas de equipe e poderá contar menos com sua equipe para fazer
estimativas precisas.
Outra maneira de usar as habilidades comportamentais para conseguir estimativas de
colegas de equipe é negociar com eficácia.
Parte do seu trabalho como gerente de projeto é fazer a ponte entre as metas de alto nível
do projeto e a perspectiva do dia a dia de sua equipe.
O projeto pode ser sua maior prioridade, mas é possível que as pessoas em sua equipe de
projeto também tenham prioridades conflitantes em outras equipes para administrar.
Negociar de maneira eficaz pode ajudar você a influenciar um integrante da equipe a fazer
do seu projeto a prioridade dele, colaborando para encontrar um resultado que funcione
para todo mundo.
Por exemplo, vamos imaginar que o designer do site estima que levará duas semanas
para fazer a simulação do design do site para análise.
Mas talvez você esperasse que a estimativa pudesse estar mais perto de uma semana.
Para chegar a uma estimativa que funcione para você e para o designer, conteste a
estimativa de maneira gentil fazendo perguntas complementares.
Talvez você pergunte se a estimativa dele inclui a simulação de designs para várias
páginas.
Nesse caso, pergunte se o designer pode compartilhar uma ou duas páginas com você
antes do prazo proposto.
Fazendo perguntas, é possível determinar se a estimativa dele é flexível ou se você
precisa de mais um designer para ajudar a cumprir o cronograma.
Ao negociar de maneira eficaz com os colegas de equipe, é possível criar um senso de
propriedade compartilhada sobre os resultados do projeto e criar um cronograma que se
alinhe com a carga de trabalho de todos.
Agora vamos conversar sobre o valor de praticar a empatia.
Empatia se refere à capacidade de uma pessoa de se relacionar com os pensamentos e
sentimentos dos outros.
Praticar empatia no trabalho pode ser uma maneira muito eficaz de criar confiança em sua
equipe.
Seus colegas de equipe são seres humanos, e cada pessoa pode fazer muito.
Ao conversar sobre estimativas com a equipe, é possível praticar a empatia perguntando a
cada pessoa sobre a carga de trabalho dela, incluindo o trabalho fora do seu projeto e o
equilíbrio geral entre trabalho e vida pessoal.
Também é possível perguntar se ela agendou férias ou licença para durante o período do
projeto, ou se há feriados essenciais em que ela não vai trabalhar.
Isso pode ajudar você a evitar a atribuição de tarefas quando os colegas de equipe não
conseguirem concluí-las a tempo.
Por exemplo, o Web designer pode dizer que também está projetando um site para outra
equipe da Office Green e que o cronograma dos dois projetos acontece ao mesmo tempo.
Portanto, para evitar sobrecarregar seu designer com trabalho, é possível trabalhar com o
outro gerente de projeto para equilibrar as cargas de trabalho entre as equipes.
As pessoas gostam de sentir que o trabalho delas é valorizado, então parte da empatia é
lembrar de sempre valorizar o trabalho, a colaboração e o apoio que você recebe da
equipe.
Portanto, para recapitular, fazer as perguntas certas, negociar com eficácia e praticar a
empatia pode ajudar você a conseguir estimativas viáveis e precisas dos colegas de
equipe sobre as tarefas do projeto.
A seguir, vamos falar sobre como fazer um bom uso dessas estimativas no plano de
projeto.

Angel: o valor das habilidades

interpessoais na estimativa de
tempo
Olá, meu nome é Angel e sou gerente de programa do Google.
Sou engenheiro mecânico de formação.
Meu primeiro chefe fora da escola disse: “Você é um engenheiro aceitável, mas suas
habilidades com pessoas são fora do comum”.
Ter formação técnica e habilidades tão boas com pessoas é difícil de encontrar.
Para mim, habilidades comportamentais têm muito a ver com inteligência emocional.
Ser capaz de ler outras pessoas e, no fim, conhecer a si mesmo de fato e ser capaz de ler
a equipe, ler o que eles precisam, mas, ao mesmo tempo, o que estou fazendo?
Seja influenciando a equipe de uma maneira boa, de uma maneira ruim ou apenas de um
jeito diferente.
Às vezes, fazer perguntas a pessoas que normalmente não levantam a mão para dar
opiniões é um processo demorado, porque muitas vezes as pessoas que talvez sejam um
pouco mais quietas estejam genuinamente pensando sobre o problema e possam ter um
monte de insights que, se você não perceber ou perguntar a elas, poderá acabar perdendo
algo.
Desse modo, para mim, habilidades comportamentais são simplesmente entender de fato
as necessidades emocionais da equipe.
Isso pode ajudar muito, seja em termos de estimativas ou custos, seja em termos de
trabalho ou dinheiro, ter a visão completa da equipe de como isso pode ser.
Quando se trata de estimativas de tarefa e de tempo, outro ponto é simplesmente fazer
boas perguntas.
Não apenas: “Preciso que você seja mais rápido”, mas dizer de fato: “Ei, você poderia ser
mais rápido se eu oferecesse isso? O que está impedindo você de ser mais rápido? Quais
equipes você precisa que se envolvam para ajudar nisso?” ou “Ei, temos um problema,
há questões semelhantes em outras partes deste projeto, precisamos nos reunir em
um grupo maior para abordarmos isso juntos?”.
Acho que, como um gerente de programa, é mesmo seu papel enxergar os padrões em
um projeto e ver onde as coisas estão desacelerando ou completamente paradas, e ter
aquelas habilidades comportamentais para conseguir reunir a equipe para resolver esse
problema, e até mesmo para apenas observá-lo.
Somente para reconhecer que existe um problema e, em vez de culpar alguém,
simplesmente ir mais fundo e procurar aprender com isso.
Como consertamos isso? Como seguimos em frente?
Uma ação que também ajuda é se relacionar com os integrantes da equipe.
Se você já esteve em uma situação semelhante ou apenas está tentando entender qual é
o processo deles.
Às vezes, fazer com que as pessoas analisem a estimativa em voz alta pode trazer a
conclusão de que podemos economizar mais tempo ou melhorar isso apenas falando
sobre o assunto.
Fui gerente de projeto de máquinas que fazem rótulos para motores de locomotiva e de
como se fazer compensado.
Habilidades de gerenciamento de projetos não precisam necessariamente ter tudo a ver
com a área em que você está.
Na verdade é muito mais sobre o método e o processo, e como você estrutura uma equipe
e une pessoas para trabalhar em conjunto.

Como desenvolver um cronograma

de projetos
Olá, novamente.
Nos vídeos anteriores, mostramos alguns métodos diferentes de estimativa de tempo.
Agora é possível relacionar como usar métodos de estimativa de tempo para evitar o
fracasso do projeto.
Vamos conversar sobre como reunir todas essas informações em um plano de
projeto para ajudar você e sua equipe a se manterem no caminho certo para cumprir as
metas.
Até os projetos mais simples se beneficiam de um plano claro, e a âncora de um
bom plano de projeto é um cronograma claro que contenha todas as tarefas de um
projeto, os proprietários delas e quando elas precisam ser concluídas.
Depois de aprontar o cronograma do projeto, é possível criar um plano sólido em torno
desse cronograma usando ferramentas como planilhas e Asana.
Vamos explicar essas ferramentas em alguns momentos.
Primeiro, vamos conversar sobre a criação de um cronograma de projeto.
Há muitas ferramentas úteis que podem ser usadas para criar cronogramas de projeto,
mas vamos nos focar em uma que às vezes usamos aqui no Google, chamada de
diagrama de Gantt.
Diagrama de Gantt é um gráfico de barras horizontais que mapeia o cronograma de um
projeto.
Curiosidade: o diagrama tem esse nome por causa do engenheiro americano Henry
Gantt, que ajudou a popularizá-lo no início do século 20.
Por que as pessoas que trabalham em gestão de projetos acham esse diagrama útil?
Bem, ele é uma representação bastante visual das tarefas de um projeto com
detalhamentos dos responsáveis pelo trabalho e quando as tarefas serão entregues.
Para muitos, um auxílio visual com base em instruções escritas pode ser uma maneira
útil de compreender e sintetizar o trabalho que precisam fazer, quando eles precisam
concluí-lo e como as tarefas individuais se conectam a outras tarefas em um projeto.
Os diagramas de Gantt são quase como calendários.

Eles apresentam as datas de início e término de cada tarefa, e as barras se alinham com
quanto tempo é dedicado a cada uma dessas tarefas.
Por exemplo, digamos que seu colega de equipe, Leon, tenha a tarefa de criar um termo
de abertura do projeto e outro colega, Kylie, vai analisar e revisar o termo de abertura
quando Leon terminar.
Usando um diagrama de Gantt, você usará barras coloridas para ilustrar os dias em que
eles trabalharão nessas tarefas.
Questionar
Por que as pessoas que trabalham em gerenciamento de projetos consideram útil um
gráfico de Gantt? Selecione todas as opções aplicáveis.
Apresenta detalhamentos claros de quem é responsável pelo trabalho e do prazo das
tarefas.
Correto
Um gráfico de Gantt é um gráfico de barras horizontais que oferece uma visão geral do
cronograma do projeto. Esse formato visual facilita a compreensão do que os
integrantes da equipe precisam fazer e quando. Ele também ajuda a esclarecer como as
tarefas de um integrante individual da equipe se conectam a outras tarefas do projeto.
Ele usa cartões para acompanhar e visualizar o andamento das tarefas de um projeto.
Oferece uma representação altamente visual das tarefas do projeto.
Correto
Um gráfico de Gantt é um gráfico de barras horizontais que mapeia o cronograma de
um projeto. Os gráficos de Gantt exibem uma representação altamente visual das tarefas
do projeto, de quem é responsável por qual trabalho e do prazo das tarefas.
Ele usa uma série de documentos vinculados para centralizar os componentes do plano
do projeto.

Com esse método, você e o restante de sua equipe podem determinar que Leon tem
sexta, segunda e terça para trabalhar no diagrama e Kylie tem quarta para concluir as
revisões.
As barras descem em cascata para ilustrar a passagem do tempo e os blocos de tempo
em que as tarefas são concluídas.
Os diagramas de Gantt podem ser uma ferramenta útil para acompanhar cronogramas,
mas que tipos de ferramentas podem ser usados para fazer um diagrama de Gantt?
Há algumas opções, mas vamos nos concentrar em uma planilha simples.
Criar um diagrama de Gantt em uma planilha é muito simples.
Dá para organizar as colunas da esquerda por itens como título da tarefa, proprietário da
tarefa, data de início, data de conclusão, duração e porcentagem de conclusão da tarefa.
Este é um ótimo lugar para listar as tarefas e os marcos previamente identificados em uma
estrutura analítica do projeto.
Você vai incluir informações relevantes nas linhas abaixo, organizadas por data de início.
No lado direito da planilha, você vai ordenar suas colunas pelas semanas estimadas para
concluir o projeto do início ao fim.
Nas linhas abaixo disso, você vai incluir barras que representam as datas em que certas
tarefas ocorrerão.
Legal, certo?
As planilhas são úteis aqui porque podem conter mais informações o que só o diagrama
de Gantt.
O cronograma do projeto serve como o componente central do plano de projeto, mas é
possível usar guias separadas em sua planilha para abrigar ou vincular a outros
documentos que você quer incluir em seu plano, como um gráfico RACI ou um termo de
abertura do projeto. Também é possível optar por incluir seus planos de gestão de riscos e
comunicação aqui.
Com uma planilha, é possível simplesmente incluir uma guia para seus documentos.
Manter todos os documentos do projeto em uma planilha economiza tempo, ajuda todos a
se manterem organizados e reduz o trabalho de ter que pesquisar e-mails para conseguir
informações.
Como alternativa, também é possível optar por usar um documento digital para vincular
todos os documentos relevantes.
Os diagramas de Gantt são uma ferramenta útil, mas estão longe de ser a única opção
para seu plano de projeto, e há muitos motivos pelos quais essa forma de documentação
pode não funcionar para você ou sua equipe de projeto.
Em um projeto simples, talvez você descubra que a equipe responde melhor a um
documento digital que apresente uma lista de tabelas ou tarefas, proprietários, datas de
conclusão e links para outros documentos de planejamento relevantes. Ou talvez sua
equipe trabalhe melhor com quadros Kanban, que usam cartões para acompanhar e ver o
progresso das tarefas.
Não importa a ferramenta escolhida, se o plano incluir as metas do projeto, tarefas,
proprietários, datas de início e término e a documentação de planejamento relevante,
será possível manter todos em sintonia.
Agora você sabe mais sobre as ferramentas que podem ser usadas para criar um
cronograma.
A seguir, vamos falar sobre as práticas recomendadas para criar um plano de projeto.
Encontro você no próximo vídeo.

Tarefa avaliada por colega:

Atividade: Estimar um plano de
projeto em um diagrama de Gantt
PrazoDec 10, 11:59 PM -03
i

Parece que esta é sua primeira tarefa com avaliação entre colegas. Saiba mais

Pronto para a tarefa?

Abaixo, você encontrará as instruções de envio.

1. Instruções
2. Meus envios
 3. Discussões
Escreva um breve resumo das metas de aprendizagem desta tarefa e o que os alunos
precisarão fazer.

Visão geral da atividade

Nesta atividade, você vai praticar a estimativa de um plano de projeto criando um

diagrama de Gantt. Os diagramas de Gantt são bastante úteis para mapear visualmente
tarefas e cronogramas de projetos. Eles são úteis para projetos complexos porque
mostram claramente as tarefas do projeto, os proprietários das tarefas, quando estão
trabalhando nelas e quando elas precisam ser concluídas.

Esta atividade expande o cenário de lançamento das operações da Office Green que você
usou para criar sua WBS.

Depois de enviar seu trabalho, revise e responda a pelo menos duas tarefas de seus
colegas de classe.
Cenário
Analise o cenário abaixo. Em seguida, siga as instruções passo a passo.

Na atividade anterior, Atividade: Usar uma estrutura analítica do projeto para criar tarefas
do projeto e marcos – Parte 1, você iniciou uma nova etapa do projeto Plant Pals para a
Office Green. Esta parte do projeto envolve trabalhar com a equipe de operações para
desenvolver e implementar um plano de operações e treinamento para o novo serviço.

Como lembrete, aqui está uma revisão do Plano de operações e treinamento:

 Sua equipe usará este plano para manutenção contínua do serviço Plant Pals.
 Levará seis meses para implementar totalmente os protocolos, incluindo
configuração de ferramentas operacionais, implementação de processos de
entrega e treinamento de funcionários.
 O projeto começará antes do lançamento do Plant Pals e se estenderá além dele.
Nesta etapa do projeto, sua equipe terá as funções a seguir:

 Um analista financeiro, que acompanha e calcula custos e receitas.

 Um diretor de atendimento, que fornece materiais, confirma que os processos de
atendimento foram implementados corretamente e garante que o equipamento
esteja funcional (com a ajuda do testador de garantia de qualidade).
 Um gerente de estoque, que mantém o estoque e supervisiona a instalação do
software.
 Um especialista de recursos humanos, que gerencia as contratações e desenvolve
os protocolos de treinamento (com a ajuda do gerente de treinamento).
 Um gerente de treinamento, que se reporta ao especialista de RH, realiza o
programa de treinamento nos protocolos estabelecidos e refina os processos de
treinamento.
 Um testador de garantia de qualidade, que garante a qualidade do produto e
determina protocolos de segurança e práticas recomendadas.
Há três marcos principais e tarefas associadas ao Plano de operações e treinamento:
Marco 1: Estabelecer um plano de entrega e logística da fábrica

 Conseguir materiais para embalagens. Essa tarefa terá duração de 10 dias úteis (1
a 12 de março).
 Contratar motoristas para entregas. Esse processo também terá duração de dez
dias úteis (15 a 26 de março).
 Calcular as taxas de entrega. Essa tarefa também terá duração de 10 dias úteis
(29 de março a 9 de abril).
Marco 2: Selecionar e instalar software e equipamentos da cadeia de suprimentos

 Supervisionar a configuração do fornecedor de gerenciamento de estoque e

software de atendimento. Esse processo terá duração de três dias úteis (12 a 14
de abril).
 Supervisionar a instalação do fornecedor de equipamento de atendimento de 15 a
16 de abril (dois dias úteis).
 Determinar protocolos internos de segurança para os equipamentos de 19 a 30 de
abril (10 dias úteis).
Marco 3: Desenvolver e lançar um programa de treinamento de funcionários

 Desenvolver sessões de treinamento. Esta tarefa terá duração de 10 dias úteis (3 a

14 de maio).
 Treinar funcionários para usar o software e os equipamentos. As sessões de
treinamento acontecerão ao longo de 10 dias úteis (17 a 28 de maio).
 Monitorar o progresso dos funcionários e melhorar os processos de treinamento.
Esse processo terá duração de 10 dias úteis (31 de maio a 11 de junho).
Sua meta é incluir todas essas informações em um diagrama de Gantt, para que sua
equipe possa saber quem é o responsável por quais tarefas, quando cada tarefa deve ser
concluída e quanto tempo o projeto geral levará para ser finalizado.
Instruções passo a passo da tarefa
Etapa 1: Acessar o modelo

Para usar o modelo deste item do curso, clique no link abaixo e selecione “Usar modelo”.

Link ao modelo: Diagrama de Gantt

OU

Caso você não tenha uma conta do Google, faça o download do modelo diretamente pelo
anexo abaixo.

Activity Template_ Gantt chart

XLSX File

Etapa 2: Adicionar marcos ao seu diagrama de Gantt

Adicione seus três marcos do projeto ao diagrama de Gantt em ordem sequencial. Insira-
os nas células cinzas em Marcos e tarefas. Já adicionamos um marco para você
("Desenvolver e lançar um programa de treinamento de funcionários").

Etapa 3. Adicionar tarefas ao seu diagrama de Gantt

Agora adicione as tarefas do projeto à coluna Marcos e tarefas. Certifique-se de listar cada
tarefa em ordem sequencial sob o marco adequado. Seu gráfico deve conter três tarefas
por marco (nove tarefas ao total). Já adicionamos uma tarefa por marco para você.

Etapa 4: Atribuir proprietários para as tarefas

A seguir, determine quem deve ser o proprietário de cada tarefa. Ao selecionar

proprietários para as tarefas, considere como os trabalhos dos membros de sua equipe se
relacionam com as tarefas do projeto. Insira a função de cada proprietário da tarefa na
coluna Proprietário da tarefa.

Obs.: Embora mais de uma pessoa possa trabalhar em uma tarefa, você deve atribuir
apenas um proprietário por tarefa.

Etapa 5: Definir datas de início, datas de vencimento e durações

Agora reveja o cenário e escreva a data de início de cada tarefa em Data de início. Em
seguida, insira as datas de vencimento da tarefa em Data de vencimento. Por fim, registre a
duração de cada tarefa em Duração.

Obs.: Certifique-se de excluir fins de semana ao calcular as durações.

Etapa 6: Codificar sua linha do tempo com cores

No lado direito do diagrama, em Fase um, Fase dois e Fase três, marque a duração de cada
tarefa codificando por cores as células abaixo das datas correspondentes.

Por exemplo, a Tarefa 1.2 é executada de 15 a 26 de março. Preenchemos as caixas que

correspondem a essas datas no modelo. Certifique-se de usar o tom de azul que
corresponde a cada fase do projeto no diagrama.

Dica profissional: salve o modelo

Finalmente, certifique-se de salvar uma cópia em branco do modelo do diagrama de Gantt
usado para concluir esta atividade. Você pode usá-lo para praticar mais ou em seus
próprios projetos pessoais ou profissionais. Esses modelos serão úteis quando você reunir
um portfólio de artefatos de gerenciamento de projetos. Você pode usá-los para falar sobre
seus processos de pensamento enquanto demonstra experiência para empregadores em
potencial.
Visão geral dos critérios de avaliação
Esta atividade possui um total de 6 pontos. Pelo menos dois de seus pares avaliarão seu
diagrama de Gantt. A nota final será a mediana dessas pontuações. Você deve obter 5 de
6 pontos no total para aprovar.
Como dar um bom feedback
Depois de enviar seu diagrama de Gantt, reveja pelo menos dois dos trabalhos de seus
colegas e ofereça feedback sobre seus gráficos. Abaixo, você encontrará algumas
orientações para ajudá-lo a deixar comentários construtivos para seus colegas.
Ao dar feedback, considere:

 Começar com um feedback positivo

 Fornecer feedback acionável
 Ater-se a comentários com informações específicas, com foco em problemas e
com base em observação
Pronto para enviar seu trabalho? Vá para a guia Meu
envio na parte superior da página.

Práticas recomendadas para o plano

de projeto
Olá, novamente. Antes, você aprendeu a criar um plano de projeto com base em um
cronograma de projeto que lista todos os marcos, tarefas e prazos do projeto e que
descreve claramente os responsáveis por cada tarefa.
Você também aprendeu sobre os diagramas de Gantt, formas visuais simples de criar um
cronograma.
Como você pode ajudar a garantir que seu plano funcione para você e sua equipe?
Vamos discutir cinco práticas recomendadas para criar um grande plano de projeto
que permanecerá útil durante as fases de execução e encerramento do projeto.
Isso inclui:
 garantir uma revisão cuidadosa de entregas,
 marcos e tarefas do projeto,
 dar a si mesmo tempo para planejar,
 reconhecer e planejar o inevitável (algo dará errado),
 manter a curiosidade e defender seu plano.
Em primeiro lugar, convém garantir que você revisou cuidadosamente as entregas, os
marcos e as tarefas do projeto.
Durante a fase de início, você se lembra de que criou um termo de abertura do projeto com
informações importantes sobre o projeto, como meta, escopo e entregas.
Quando um projeto entra no planejamento, seus planos ficam mais detalhados.
Vamos discutir isso no contexto de seu projeto na Office Green.
Em seu plano, você precisa detalhar ainda mais essas informações.
Você está criando um novo site para o serviço, portanto, precisará detalhar essa entrega
em marcos menores, como iniciar uma reunião com o desenvolvedor da Web e conseguir
a aprovação das partes interessadas.
E esses marcos se dividirão em tarefas menores, como a simulação do design de um novo
site e o desenvolvimento de uma página de destino.
Cada uma dessas tarefas será atribuída a um colega e terá uma data de início e de
término.
Um site novo não é a única entrega do projeto Plant Pals.
Você precisará dividir cada entrega em marcos e tarefas para garantir que você e sua
equipe tenham uma imagem clara do que precisa ser feito para cumprir as metas do seu
projeto.
Seu plano gira em torno da conclusão de cada tarefa minúscula, então você precisa
reservar um tempo para acertar essa parte.
Isso me leva à minha segunda dica: dê a si mesmo tempo para planejar.
Há um motivo pelo qual o planejamento é a própria fase do ciclo de vida do projeto.
É um processo demorado, especialmente para projetos maiores com várias entregas.
O planejamento dá a você e sua equipe um tempo para pensar de maneira realista sobre
o que a equipe pode e não pode realizar em um determinado período.
Você não é uma máquina, nem seus colegas de equipe.
Há limites para a quantidade de trabalho que uma pessoa pode realizar em um
determinado período.
Usar as estratégias que mostramos anteriormente, como estimativa de esforço e
planejamento de capacidade, pode ajudar você e sua equipe a ter uma noção realista de
quanto tempo o projeto levará e quando você será capaz de atingir seus marcos.
Também é importante possibilitar um tempo de reserva, uma vez que os projetos
raramente saem como planejado.
Mais tarde no projeto, você ficará feliz por inicialmente ter planejado alguma flexibilidade
quanto ao tempo.
Questionar
Quais estratégias podem ajudar sua equipe a ter uma noção realista de quanto
tempo o projeto levará? Selecione todas as opções aplicáveis.
Adesão das partes interessadas
Estimativa de esforço
Correto
Ao criar um plano de projeto, é importante ter uma noção de quanto tempo ele
levará. Para fazer isso, os gerentes de projeto usam estimativa de esforço e
planejamento de capacidade. Essas estratégias ajudam a equipe a entender a
duração do projeto e quando os marcos dele serão atingidos.
Planejamento de capacidade
Correto
É importante avaliar o que a equipe pode e não pode realizar dentro de um
determinado prazo. É aí que a estimativa de esforço e o planejamento de
capacidade podem ajudar. Essas estratégias ajudam a equipe a saber quanto
tempo levará um projeto e quando os marcos dele serão alcançados.
Retrospectiva do projeto

Isso leva bem à minha terceira dica: reconheça e se planeje para o inevitável: algo dará
errado.
Mesmo com um planejamento minucioso, seus projetos ainda passarão por contratempos
e solavancos inesperados.
Não dá para se planejar para todos os problemas, mas a equipe pode identificar os riscos
que provavelmente ocorrerão e criar planos para prevenir ou reduzir esses riscos.
Como mencionamos antes, ter uma reserva é uma ferramenta útil para reduzir problemas
relacionados a lentidões em andamento.
Você vai aprender mais sobre como criar um plano de gestão de riscos que entrará em
seu plano de projeto posteriormente neste curso.
Minha quarta dica: mantenha a curiosidade.
Talvez você seja o único especialista em seu projeto no geral, mas é muito improvável que
seja um especialista em todas as tarefas do projeto.
É por isso que é tão importante sentar-se com os colegas de equipe durante uma fase de
planejamento e fazer muitas perguntas.
Como falamos antes, fazer perguntas aos colegas de equipe sobre o trabalho deles pode
dar a você uma visão mais profunda sobre as tarefas deles no projeto.
A contribuição deles ajudará você a criar um plano mais sólido, e o diálogo de mão dupla
ajudará a criar confiança entre você e seus colegas de equipe.
Para manter o projeto funcionando sem problemas, também é importante compreender as
expectativas, prioridades, avaliações de risco e estilos de comunicação das partes
interessadas e dos fornecedores.
Por exemplo, você pode perguntar às partes interessadas como melhor mantê-las
informadas sobre os planos do projeto, e pode perguntar aos seus fornecedores sobre a
disponibilidade deles para concluir o trabalho do projeto.
Agora, a quinta dica: defenda seu plano. Ao decidir como organizar seu plano, você
precisa se fazer algumas perguntas.
Tipo, seus colegas de equipe podem usar a ferramenta que você usou para criar seu
plano?
A informação é clara o suficiente para as partes interessadas?
Usar este plano como uma única fonte de verdade economizará tempo e energia para a
equipe e as partes interessadas quando precisarem encontrar informações sobre o
projeto?
Se a resposta a cada uma dessas perguntas for um grande sim, você está no caminho
certo.
Para conseguir a adesão dos colegas de equipe e das partes interessadas para o plano do
seu projeto, defenda-o!
Diga à sua equipe por que é benéfico para eles ficarem em dia com o plano.
Ao fazer isso, você pode influenciar os colegas de equipe a permanecer no caminho certo
e atualizar o plano regularmente.
Para recapitular, você pode definir seu plano de projeto para o sucesso se revisar
entregas, marcos e tarefas, dar a si mesmo tempo para planejar, preparar-se para algo dar
errado, manter a curiosidade e defender seu plano depois de finalizado.
A seguir, vamos recapitular o que você aprendeu nos últimos vídeos.
Vejo você lá.

Como criar um plano de projeto:

ferramentas e modelos
Os planos de projeto são essenciais porque são usados para capturar o escopo e o tempo
que leva para a conclusão de um projeto. O plano de projeto é, essencialmente, o blueprint
do projeto: ele apresenta todas as atividades e os marcos que sua equipe precisa atingir
para concluir o projeto com êxito. Os planos de projeto têm várias formas, tamanhos e
formatos. Dependendo do projeto que você gerencia, o modelo utilizado pode variar, e
algumas empresas têm até modelos padrão que exigem que os gerentes de projeto usem.

Nos vídeos anteriores, você aprendeu sobre várias ferramentas e técnicas para criar um
plano de projeto. Mas como saber quais ferramentas e técnicas usar e quando? Como
regra geral, é melhor usar uma planilha para um projeto simples e um software de
gerenciamento de projetos para um projeto mais complexo. Não importa qual ferramenta
você usa, não deixe de incluir estas informações importantes:

 Números do ID ou nomes da tarefa: É possível terminar com dezenas, centenas ou

até milhares de tarefas em um projeto. Atribuir um ID ou nome para a tarefa torna
mais fácil localizar e fazer referência a ela durante a comunicação com os
integrantes da equipe e partes interessadas.
 Durações da tarefa: A duração de uma tarefa é a quantidade de tempo que você
estima que ela levará. Adicionar durações de tarefas ao plano de projeto ajuda a
organizar e priorizar as tarefas no projeto com o objetivo de ajudar a garantir que
você alcance sua meta dentro do prazo.
 Datas de início e término: Incluir datas de início e término para cada tarefa ajuda a
controlar se você está progredindo no prazo ou não.
 Quem é responsável pelo quê: Incluir o papel e as responsabilidades de cada
integrante da equipe ajuda a promover clareza e eficiência. Uma prática
recomendada é atribuir um proprietário a cada tarefa.
Como usar uma planilha para criar um plano de
projeto
As planilhas são uma ferramenta excelente para usar em planos de projeto, especialmente
para projetos menos complexos e com uma atribuição clara de tarefas. As planilhas podem
exigir muita digitação manual de informações, mas, como gerente de projeto, talvez você
goste do controle que elas oferecem. As planilhas também são personalizáveis. Portanto,
é possível personalizá-las de acordo com as necessidades do seu projeto.

Dica: é importante incorporar os números da estrutura analítica do projeto (WBS, na sigla

em inglês) ao plano de projeto. Neste exemplo, os números de ID estão relacionados
diretamente aos números da WBS, o que é uma maneira útil de manter a consistência.

Modelos de planilha
É útil testar tutoriais on-line para que você consiga se acostumar com as diferentes
funcionalidades e interfaces de usuário de cada ferramenta. Incluímos links para alguns
modelos de plano de projeto abaixo:

 Smartsheet: Modelos de plano de projeto para Microsoft Word

 Smartsheet: Modelos de plano de projeto para Planilhas Google
 Modelo de cronograma de plano de projeto do Google
 Modelo de diagrama de Gantt da Microsoft

Ferramentas de gerenciamento de trabalho

Há muitas opções de ferramentas de gerenciamento de trabalho disponíveis para você
utilizar ao planejar um projeto. Abordamos algumas delas em vídeos anteriores, mas, para
relembrar, é importante ter em mente que cada empresa, gerente de projeto e cliente tem
uma ferramenta de gerenciamento de trabalho preferida. É possível encontrar ferramentas
como Smartsheet, Asana, Jira, Trello e muitas outras. Essas ferramentas permitem
colaboração e comunicação em nível de tarefa.

Principal conclusão
A ferramenta que você usa para criar seu plano de projeto vai ajudar você a coletar e
acompanhar detalhes do projeto, gerenciar o cronograma e visualizar como o projeto está
progredindo. Um plano de projeto claro, completo e organizado pode ajudar a criar a
receita para o sucesso do gerenciamento de projetos.

Introdução aos quadros Kanban

Os quadros Kanban são uma ferramenta visual usada para gerenciar tarefas e fluxos de
trabalho. Eles podem ser criados em quadros brancos, quadros magnéticos, cartazes,
programas de computador e muito mais. As tarefas associadas ao projeto são escritas em
cartões. Esses cartões são colocados em colunas, que representam o progresso feito.

Os quadros Kanban são úteis para todos os tipos de projetos, mas normalmente são mais
adequados para equipes de projeto que trabalham em uma abordagem de gerenciamento
de projetos Agile. Talvez você se lembre de que o gerenciamento de projetos Agile é uma
abordagem iterativa para gerenciar projetos que se concentra em lançamentos contínuos e
incorpora o feedback do cliente a cada iteração. É possível decidir se um quadro Kanban é
adequado para o projeto depois de se tornar um gerente de projeto e criar um plano para
ele.

Finalidades de um quadro Kanban

Os quadros Kanban têm as seguintes utilidades:
  Oferecer uma rápida compreensão visual dos detalhes do trabalho e fornecer
informações críticas sobre tarefas.
 Facilitar as trocas entre as partes interessadas, como entre os recursos de teste e
desenvolvimento ou entre os integrantes da equipe que trabalham em tarefas
relacionadas.
 Ajudar a coletar métricas e melhorar os fluxos de trabalho.

Como usar um quadro Kanban

Antes de criar um quadro, recomendamos reunir as informações necessárias e definir os
elementos-chave, como tarefas, status, datas e durações. Essa informação é útil para a
criação de um quadro.

Vamos nos concentrar em um exemplo de quadro Kanban abaixo. Cada retângulo colorido
está associado a uma tarefa. As tarefas são representadas horizontalmente na linha do
tempo do esforço. Cada coluna representa o local em que a tarefa está em relação à
conclusão. Assim, quando uma tarefa é iniciada, ela passa de a ser realizada para em
andamento. Quando o projeto estiver quase pronto para ser lançado ou concluído, ele
passará para teste e, quando for testado e aprovado, para concluído. Observe que este é
apenas um exemplo de quadro Kanban e, dependendo da ferramenta que você usa (como
um software ou um quadro físico), é possível personalizar o quadro com várias colunas e
cartões. O quadro também pode ter linhas de recursos (equipe ou pessoa) para ajudar a
visualizar quem está trabalhando ativamente no quê.

Como criar cartões

Os cartões variam em estilo (dá até para usar notas adesivas em um quadro branco), mas
a maioria deles conterá alguns detalhes importantes sobre a tarefa que representam. As
equipes costumam usar os dois lados dos cartões físicos. Veja aqui o que os dois lados do
cartão precisam incluir:

Parte da frente
 Título e identificador exclusivo: Tenha uma referência rápida para tarefas e
números de ID.
 Descrição do trabalho: Descreva brevemente a tarefa a ser realizada. Lembre-se de
que isso precisa ser colocado em algo menor que uma ficha catalográfica.
 Estimativa de esforço: Estime a quantidade de trabalho necessária para concluir a
tarefa. Por exemplo, escreva “pequeno”, “médio” ou “grande” para indicar o nível
de esforço que você acha que essa tarefa envolverá.
 Quem é designado para a tarefa: Indique quem é responsável por completar a
tarefa. O ideal é ter uma pessoa por cartão.
Parte de trás
 Data de início: Inclua a data de início da tarefa para uso em métricas,
acompanhamento e para garantir que sua estimativa de tempo seja precisa.
 Dias bloqueados: Indique em quais dias sua tarefa pode ser interrompida. Uma
tarefa pode ser bloqueada se não for possível continuar o trabalho com ela. Por
exemplo, se uma entrega não foi entregue na data exigida, seu dia pode ser
bloqueado para esta tarefa específica.
 Data de término: Como em qualquer plano, é importante monitorar quando a tarefa
será concluída. Isso permite que você garanta que seu projeto ainda está no
caminho certo para atingir a meta final.

Softwares para o quadro Kanban

Se você quiser usar uma ferramenta de software em vez de um quadro físico, terá
algumas opções. Asana e Trello são ótimas ferramentas de software para usar se você
estiver procurando introduzir o Kanban a um projeto. Há muitas opções, então reserve um
tempo para avaliar qual é a melhor para você e seu projeto.
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Teste seu conhecimento: Como utilizar

ferramentas para criar um plano de
projeto
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1.Pergunta 1
Os diagramas de Gantt oferecem às equipes de projeto uma representação visual das
tarefas do projeto. O que mais os diagramas de Gantt incluem?
1 / 1 ponto

Datas de conclusão, durações e marcos

Informações de contato das partes interessadas e itens de orçamento
Recursos, entregas e métricas de sucesso
Funções e responsabilidades
Correto

Um diagrama de Gantt oferece uma análise visual dos requisitos e das datas de conclusão
do projeto.
2.Pergunta 2
Que ferramenta um gerente de projeto pode usar para organizar todos os aspectos de um
projeto complexo?
1 / 1 ponto

E-mail
Um documento digital
Uma agenda
Softwares de gerenciamento de trabalho
Correto

Softwares de gerenciamento de trabalho, como Asana e JIRA, permitem colaboração e

comunicação em nível de tarefa. Essas ferramentas ajudam a simplificar o gerenciamento
de projetos complexos.
3.Pergunta 3
Qual ferramenta de gerenciamento de projetos usa cartões para acompanhar e visualizar o
progresso das tarefas?
1 / 1 ponto

Um diagrama de Gantt
Uma planilha
Smartsheet
Um quadro Kanban
Correto

Quadros Kanban são usados para gerenciar tarefas e fluxos de trabalho. Os gerentes de
projeto podem criar quadros Kanban em quadros brancos, quadros magnéticos, cartazes e
programas de computador.
4.Pergunta 4
Ao criar cartões para um quadro Kanban, quais itens precisam ser colocados na parte da
frente do cartão? Selecione todas as opções aplicáveis.
1 / 1 ponto

Quem foi designado para a tarefa

Correto

Isso indica quem é responsável por completar a tarefa. O ideal é ter uma pessoa por
cartão. A parte da frente do cartão também precisa conter um título e um identificador
exclusivo, uma descrição do trabalho e uma estimativa do esforço necessário para
completá-lo.
Descrição do trabalho
Correto

Isso descreve resumidamente a tarefa a ser realizada. A parte da frente do cartão também
precisa conter um título e um identificador exclusivo, uma estimativa do esforço necessário
para completar a tarefa e a pessoa designada a ela.
Dias bloqueados
Título e identificador exclusivo
Correto

Isso permite que você tenha uma referência rápida para tarefas e números de ID. A parte
da frente do cartão também precisa conter uma descrição do trabalho, uma estimativa do
esforço necessário para concluí-lo e quem foi designado para a tarefa.
Finalização
Bom trabalho! Vamos recapitular o que acabamos de abordar.
Primeiro, explicamos por que é necessário criar e gerenciar um plano de projeto.
No centro do plano de projeto está o cronograma, e conversamos sobre métodos para
determinar estimativas realistas de tempo e esforço para cada tarefa.
Você também aprendeu mais sobre o poder das habilidades comportamentais para ajudar
você a conseguir estimativas de tempo e esforço dos integrantes de sua equipe.
Também apresentamos um diagrama de Gantt, que é uma ferramenta útil para visualizar o
cronograma de um projeto.
Além disso, compartilhei minhas práticas recomendadas para criar um plano de projeto
que servirá como uma fonte útil de informações durante as fases de planejamento e de
execução.
A seguir, vamos mostrar como gerenciar custos e orçamentos. Vejo você em breve.

Desafio semanal 2
1.
Pergunta 1

Quais das opções a seguir estão incluídas no plano de projeto? Selecione todas as opções
aplicáveis.
0.8 / 1 ponto

Tarefas
Correto

Retrospectivas
Tempo
Correto

Documentação
Pessoas
Correto

Você não selecionou todas as respostas corretas

2.
Pergunta 2

Preencha a lacuna: A estimativa de tempo prevê a quantidade total de tempo necessária

para concluir uma tarefa. Já o tempo real necessário para concluir uma tarefa _____.
1 / 1 ponto

não é relevante
pode variar dependendo dos riscos potenciais negligenciados
não muda
depende da contribuição das partes interessadas
Correto

3.
Pergunta 3

Um gerente de projeto está liderando uma iniciativa que inclui a mudança do logotipo e do
slogan de uma organização. Quais tarefas obrigatórias precisam fazer parte do caminho
crítico? Selecione todas as opções aplicáveis.
1 / 1 ponto
Receber aprovação dos patrocinadores
Correto

Definir um orçamento
Correto

Fazer com que os funcionários respondam positivamente em uma pesquisa

Determinar um slogan novo
Correto

4.
Pergunta 4

Quais dos cenários a seguir exemplificam como um gerente de projeto pode usar
habilidades interpessoais? Selecione todas as opções aplicáveis.
0.25 / 1 ponto

O cronograma está definido para o projeto da Office Green. Você diz ao Web designer na
quarta-feira que vai precisar de uma simulação completa do site até sexta-feira.
Não deve ser selecionado

Assista ao vídeo sobre como conseguir estimativas precisas de sua equipe.

Você está gerenciando um projeto com uma equipe que tem integrantes que estão em
vários projetos. Você pediu aos integrantes da equipe que priorizassem o seu projeto,
porque sabe que há muitas datas de conclusão em conflito.
Não deve ser selecionado

Assista ao vídeo sobre como conseguir estimativas precisas de sua equipe.

O Web designer do seu projeto diz a você que não sabe se consegue cumprir o prazo para
todas as páginas da simulação. Você faz algumas perguntas ao designer sobre o projeto,
como quanto tempo ele precisa para a simulação de cada página, para conseguir ajudá-lo
a priorizar o que é viável.
Correto

A pessoa da sua equipe responsável pelos contratos agora precisa dividir o tempo de
trabalho com outra equipe. Você solicita uma reunião com o gerente de projeto dessa
equipe para identificar se alguma das datas de entrega do projeto dele está em conflito
com o seu cronograma.
5.
Pergunta 5

Quais das opções a seguir que são essenciais para o sucesso do projeto você precisa
incluir em um plano? Selecione todas as opções aplicáveis.
1 / 1 ponto

Todas as tarefas do projeto

Correto

Especificamente quem vai concluir quais tarefas

Correto

Uma linha do tempo de quando a equipe vai completar as tarefas

Correto

Links para tarefas em projetos anteriormente bem-sucedidos

6.
Pergunta 6

Imagine que você é um gerente de projeto ajudando uma empresa de automóveis com o
lançamento de um veículo novo. A meta do seu projeto é garantir a entrega dos veículos
nas concessionárias. Para isso, você fala com as partes interessadas e os especialistas no
assunto para entender os detalhes do projeto. Essas informações ajudam você a saber
quais etapas seguir para atingir a meta do projeto da melhor maneira. Esse exemplo inclui
quais práticas recomendadas do plano de projeto?
1 / 1 ponto

Reconhecer e planejar o inevitável.

Compreender com cuidado as entregas, os marcos e as tarefas do projeto.
Conseguir a adesão dos integrantes da equipe para o seu plano.
Dar a si mesmo tempo para planejar.
Correto

7.
Pergunta 7

Quais das estratégias a seguir pode ajudar uma equipe a cumprir o prazo de um projeto?
Selecione todas as opções aplicáveis.
1 / 1 ponto

Aumentar o tamanho da equipe

Correto

Eliminar tarefas desnecessárias

Correto

Agilizar tarefas
Correto

Apressar-se no planejamento de tarefas

8.
Pergunta 8

Quais são as duasetapas que um gerente de projeto pode realizar para superar a falácia
do planejamento?
1 / 1 ponto

Reunir-se com os colegas de equipe para descobrir os riscos potenciais.

Correto

Aumentar o orçamento do projeto.

Expandir o escopo do projeto.
Considerar todos os riscos e examiná-los com cuidado.
Correto

9.
Pergunta 9

Quais das alternativas a seguir são algumas etapas para criar um caminho crítico?
Selecione todas as opções aplicáveis.
1 / 1 ponto

Criar um diagrama de rede.

Correto

Definir dependências.
Correto

Fazer estimativas de tempo.

Correto

Consultar seu cliente principal.

10.
Pergunta 10

Qual ferramenta de gerenciamento de projetos normalmente organiza tarefas em colunas

com identificadores como para fazer, em andamento e concluído?
1 / 1 ponto

Estrutura analítica do projeto (WBS)

Diagrama de Gantt
Gráfico RACI
Quadro Kanban
Correto

Introdução: Como gerenciar

orçamentos e compras
Bem-vindo de volta. Anteriormente, aprendemos sobre como criar e gerenciar um plano de
projeto e usando estimativa de tempo para evitar o fracasso do projeto.
A seguir, vamos mudar a discussão para o funcionamento interno de um orçamento de
projeto.
Vamos falar sobre dinheiro.
Como mencionado anteriormente, muitas habilidades de gerenciamento de projetos
podem se sobrepor às habilidades comuns que você já usa no seu dia a dia, e talvez você
já tenha alguma experiência com orçamentos.
Fazer orçamentos no mundo do gerenciamento de projetos é um processo complexo que
envolve muitas partes e documentações diferentes.
Vou ensinar a você como criar e gerenciar um orçamento de projeto na prática.
Vamos falar sobre os muitos componentes de um orçamento e como as partes
interessadas agem no processo de orçamento.
Você aprenderá sobre a importância das compras no gerenciamento de projetos.
Se você não sabe o que isso significa ainda, aguarde.
Você vai entender esse conceito em breve.
Você também aprenderá sobre gerenciamento de fornecedores e compras tanto no Agile
quanto nas definições de metodologia tradicionais.
Haverá vários novos conceitos em torno da documentação legal e contratual a ser
introduzida, como NDAs, RFPs e SoWs.
Você aprenderá que os gerentes de projeto são fluentes em siglas, e em breve você
também será.
Vou explicar cada uma dessas que surgirão.
Também vamos ensinar a você o papel que equipes jurídicas e a ética desempenham nas
compras.
Vou dar uma dica: é bem importante.
Começar um projeto novo e conseguir materiais e fornecedores sem considerar as
implicações éticas pode colocar gerentes de projeto em apuros.
Você aprenderá mais sobre equipes jurídicas e ética para ajudar a evitar essas situações
complicadas.
A melhor parte é que você vai ter bastante prática aqui, já que vai criar sua própria
documentação usando nossos modelos.
Tudo pronto? Vamos começar no próximo vídeo.

A importância da definição
orçamentária
Vamos voltar ao orçamento.
Talvez você já faça um orçamento para ajudar a cuidar das despesas mensais da sua vida
pessoal.
Muitas pessoas fazem isso porque permite que elas se sintam preparadas e no controle
das finanças.
O mesmo acontece com o orçamento do projeto.
O orçamento do projeto é um pouco mais complexo do que um orçamento pessoal. Vamos
ajudar você a compreender e se aprofundar um pouco mais no que um orçamento de
projeto envolve.
Um orçamento de projeto são os recursos monetários estimados necessários para atingir
as metas e os objetivos dele.
Ao analisar o orçamento de um projeto, é preciso considerar todos os custos projetados e
potenciais necessários para concluí-lo.
Você divide o orçamento em marcos, que são pontos importantes dentro do cronograma
do projeto que indicam progresso e geralmente significam a conclusão de uma entrega ou
fase do projeto, e lista atividades e tarefas junto com os custos associados delas.
Isso garante que você calcule as despesas corretas para um determinado período.
Isso é considerado um prognóstico.
Um prognóstico para seu orçamento do projeto é uma estimativa de custo ou uma
previsão ao longo de um período.
Com frequência, você vai analisar o orçamento do projeto e ele vai evoluir ao longo do
ciclo de vida do projeto.
Esses orçamentos geralmente contêm itens como mão de obra, custos operacionais
e custos associados aos materiais necessários, como hardwares, softwares ou
equipamentos.
A importância de um orçamento de projeto se concentra em mais do que apenas
economizar dinheiro.
No gerenciamento de projetos, um orçamento é considerado uma entrega.
É uma métrica de sucesso.
O orçamento do projeto é uma ferramenta para comunicar exatamente o que é necessário
e quando é necessário às partes interessadas.
O orçamento terá um efeito direto sobre a viabilidade financeira da empresa.
Portanto, como você já percebeu, ele é uma parte integral do gerenciamento de projetos.
A criação do orçamento ocorre na fase de início do projeto.
Lembre-se de que o orçamento será ajustado conforme necessário ao longo do ciclo de
vida do projeto.
Dependendo do seu papel na empresa, você não será sempre o único criador do
orçamento.
Sua propriedade sobre itens como orçamento e relacionamento com o fornecedor pode
variar dependendo de fatores como o tamanho da empresa ou da equipe de suporte ou o
organograma da equipe.
Nem sempre você gerencia o orçamento do início ao fim, mas orçamento e marcos andam
de mãos dadas.
Por isso é importante que você conheça os prós e contras do orçamento ao longo do
projeto.
Como gerente de projeto, é possível que você seja encarregado de conseguir aprovações
de gastos.
A maioria das empresas tem uma política de gastos ou de assinatura.
Isso geralmente descreve quem tem autoridade para comprometer recursos ou ter custos
ou outras obrigações em nome da empresa.
Isso é importante porque não será possível continuar com alguns de seus itens de ação ou
entregas se você não souber o quanto certas atividades custarão e se você tem os fundos
necessários disponíveis.
Não faria sentido alugar um imóvel sem verificar primeiro o custo do aluguel, certo?
Principalmente se o preço do aluguel for maior do que o orçamento.
O mesmo pensamento se aplica ao orçamento de projetos.
O processo de orçamento geralmente acontece em conjunto com o processo de
programação porque as etapas do processo de programação dependem muito dos
custos.
O gerente de projetos vai colaborar com pessoas no projeto para criar as estimativas
deles.
Na maior parte, depois que o processo de estimativa de custos é concluído, é comum que
o patrocinador do projeto ou outra parte interessada análise e aprove os custos da
estimativa.

Questionar
Em que ponto do ciclo de vida do projeto o gerente cria o orçamento?
Fase de encerramento
Fase de início
Fase de execução
Fase de planejamento
Correto
É importante lembrar que o gerente pode precisar ajustar o orçamento ao longo
do ciclo de vida do projeto.

E se for necessário ajustar e realocar fundos do projeto, isso pode significar que o CEO
ou o COO é quem dá a confirmação ou a aprovação final.
Por exemplo, em nosso projeto da Office Green, o diretor de produto é quem aprova.
Como mencionamos antes, o gerente de projeto provavelmente precisará de algum tipo de
aprovação do departamento financeiro.
Isso pode variar de empresa para empresa.
Portanto, esteja ciente dos processos da sua empresa.
O orçamento de projetos nunca é uma operação única.
Como gerente, você terá que priorizar onde alocar fundos dentro do projeto para garantir o
melhor resultado.
Em última análise, a maioria dos projetos é criada para melhorar a produtividade da força
de trabalho, aumentar a receita ou tentar reduzir custos dentro de uma empresa.
O orçamento é um dos aspectos mais importantes do gerenciamento de projetos, e, no
início, manter-se no orçamento é uma das tarefas mais complicadas.

Questionar
Quem cria estimativas para o orçamento do projeto?
Diretor Financeiro (CFO)
Representante da equipe
Patrocinador do projeto
Gerente de projeto
Correto
O gerente também colabora com outras pessoas no projeto para criar as
estimativas.

É importante não ultrapassar o orçamento e gerar custos extras à empresa, e é igualmente

importante não ficar abaixo do orçamento, uma vez que isto pode afetar o orçamento do
próximo ano.
Quando se trata de empresas de destaque, como empresas de capital aberto, como o
Google, ou organizações do setor público como a secretaria de educação local, elas
podem ter a obrigação de informar o desempenho financeiro aos acionistas ou auditores.
Ficar acima ou abaixo do orçamento vai interferir no orçamento da empresa para o ano
seguinte, podendo deixar você com menos dinheiro para trabalhar no futuro.
Em outras palavras, um gerente de projeto precisa mostrar que a quantidade solicitada de
dinheiro foi usada para garantir orçamento suficiente para projetos futuros.
Para empresas menores, pode haver um orçamento mais restrito, e nesse caso é
essencial que se tenha cuidado sobre gastar mais dinheiro em um projeto do que o
alocado inicialmente.
Como gerente de projeto, compreender o orçamento é muito útil para o seu sucesso de
modo geral.
Então, no próximo vídeo, vamos aprender os prós e os contras do que está incluído em um
orçamento.
Vejo você em breve.

Principais componentes de um
orçamento de projeto
Agora que você entendeu o que é um orçamento, vamos discutir alguns componentes
específicos de um orçamento.
Há muitos fatores a serem considerados no orçamento do projeto.
Infelizmente, não é tão simples como uma empresa dizendo: "Temos US$ 5.000, este é o
nosso orçamento".
Quando você vai ao supermercado, da mesma forma que você não determina quanto as
maçãs custarão, as empresas não podem simplesmente decidir que querem gastar US$
200 em um projeto se a taxa de mercado para um projeto do mesmo calibre é de US$
2.000.
Em vez disso, os gerentes de projeto precisam se responsabilizar por compreender as
necessidades das partes interessadas, orçando as despesas excedentes, mantendo a
adaptabilidade e fazendo análises e reformulações ao longo de todo o projeto.
Esses são apenas alguns exemplos do que você precisa levar em conta.
Vamos imaginar alguns desses fatores em nosso projeto da Office Green.
Em termos de compreensão das necessidades das partes interessadas, é importante
saber exatamente o que elas esperam deste projeto para conseguir entregar.
Como empresa, a meta final é normalmente gerar lucro e poupar dinheiro e tempo.
O patrocinador do projeto (o diretor de produto, neste caso) precisa que o projeto tenha
um certo custo para gerar lucro.
Como gerente de projeto, você também precisará fazer um orçamento das despesas
surpresa.
Digamos que vários vasos cheguem do fornecedor quebrados e rachados.
Talvez o vaso sofra rachaduras durante o processo de entrega e não seja culpa do
fornecedor.
Nesse caso, você terá que pedir alguns vasos extras para atender aos pedidos, e isso
pode ser um custo adicional.
À medida que seu projeto continua, você vai ter que rever o orçamento e às vezes fazer
reformulações, o que significa criar um orçamento revisado separado com base em como
o seu projeto está andando.
Manter o orçamento em dia vai ajudar você a manter a organização, e a reformulação é
uma maneira de reajustar o orçamento, se necessário.
Como gerente de projeto da Office Green, talvez descubra que precisa transferir custos
para diferentes recursos e categorias dentro do orçamento de projeto.
Talvez você tenha superestimado inicialmente o custo das plantas do fornecedor e
subestimado os custos de marketing de seu novo lançamento.
É possível realocar estes valores conforme necessário.
Esse é um ótimo exemplo de análise e reformulação. Há diversos fatores a serem
considerados na hora de criar um orçamento, incluindo taxas de custo de recursos,
análise de reserva, orçamento de contingência e custo de qualidade.
Você vai precisar determinar as taxas de custo de recursos.
As taxas de custo dos recursos são exatamente o que parecem, o custo de um recurso.
Alguns exemplos de recursos são mão de obra, ferramentas, equipamentos, materiais e
software.
Convém se perguntar: quanto custará cada um desses recursos à empresa?
Às vezes, um projeto pode sair dos trilhos porque o gerente de projeto não incluiu
os fundos para reservas da maneira adequada.
A realização de uma análise de reserva ajudará você a contabilizar todos os fundos de
reserva de que possa precisar.
Uma análise de reserva é um método para verificar os recursos restantes do projeto.
Ao realizar uma análise de reserva, você vai analisar todos os riscos potenciais do
seu projeto e determinar se é preciso adicionar fundos de reserva.
Esses fundos são necessários porque novos custos que você não previu originalmente
surgirão.
Isso também é conhecido como orçamento de contingência.
O orçamento de contingência no contexto de gerenciamento de projetos é o dinheiro que
está incluído para cobrir eventos não previstos que não são contabilizados em uma
estimativa de custo.
O objetivo é compensar a incerteza que ocorre nas estimativas de custo e tempo, bem
como a exposição a riscos imprevisíveis.
O custo da qualidade se refere a todos os custos para evitar problemas com produtos,
processos ou tarefas.
O custo da qualidade inclui custos de prevenção, custos de avaliação, de falha interna
e de falha externa.

Questionar
O que um gerente de projeto precisa considerar ao orçar o projeto? Selecione
todas as opções aplicáveis.
Preços dos concorrentes
Reformulação ao longo do projeto
Correto
Um gerente pode precisar criar um orçamento separado e revisado com base no
acompanhamento do projeto.
Necessidades das partes interessadas
Correto
É importante saber exatamente o que as partes interessadas esperam do projeto.
Despesas imprevisíveis
Correto
Ao orçar imprevistos, o gerente de projeto tem menos probabilidade de estourar
o orçamento.

Depois de aplicar esses fatores, as taxas de custo de recursos, a análise de reservas,

o orçamento de contingência e o custo da qualidade em seu orçamento, é possível estimar
o que seu projeto pode custar.
Lembre-se de que seu orçamento provavelmente mudará, e começar com uma estimativa
inicial é uma maneira de garantir que você está pelo menos no caminho certo e
que não há problema se o orçamento mudar, é por isso que fazemos análises e
reformulações.
Espero que você esteja começando a entender a estrutura da criação de um orçamento.
Na próxima aula, vamos começar a montar um orçamento juntos.
Vamos colocar todas as suas anotações e seus conhecimentos novos em prática. Vejo
você em breve.
Introdução a orçamentos de projeto
Um orçamento de projeto é a estimativa de recursos monetários necessários para atingir as
metas e objetivos de um projeto. Nas aulas anteriores, abordamos uma ampla variedade
de informações relacionadas aos orçamentos de projeto. Vamos recapitular para garantir
que você tenha as informações e ferramentas necessárias para criar e gerenciar o
orçamento do projeto.

Os orçamentos são criados na fase de início do projeto. Como acontece com qualquer
outro documento de gerenciamento de projeto, é preciso continuar a analisar e controlar o
orçamento ao longo do ciclo de vida do projeto. Seu orçamento é mais do que apenas
quanto custará para concluir o projeto. Ele é uma ferramenta útil para referência ao se
comunicar com as partes interessadas e serve para acompanhar o progresso do projeto.
Os orçamentos também ajudam a controlar seus custos e atuam como base para a parte
financeira do projeto.

Práticas recomendadas do orçamento de

projetos
Aqui estão algumas dicas a se considerar ao criar seu orçamento de projeto:

 Consultar dados históricos: Seu projeto pode ser semelhante a um projeto anterior
em que sua empresa trabalhou. É importante analisar como o orçamento desse
projeto foi administrado, descobrir o que deu certo e aprender com os erros
anteriores.
 Utilizar sua equipe, seus mentores ou seu gerente: Adquira o hábito de pedir que sua
equipe verifique novamente seu trabalho para oferecer a você um outro olhar sobre
seus documentos.
 Alinhar seu orçamento ao cronograma: O orçamento alinhado ao cronograma
permite que você aloque custos para as tarefas do projeto ao longo do cronograma
projetado em que essas despesas estão previstas para ocorrer. Ao observar suas
tarefas em um cronograma, é possível acompanhar e comparar os custos
planejados e os reais ao longo do tempo e gerenciar as alterações em seu
orçamento conforme necessário.
 Verificar, verificar e verificar novamente: Verifique se o orçamento está preciso e
sem erros. Seu orçamento provavelmente exigirá a aprovação de outro
departamento, como finanças ou a alta administração. Então, faça o seu melhor
para garantir que ele seja o mais simples de entender possível e que todos os
cálculos estejam corretos.

Categorizar diferentes tipos de custos

Seu projeto terá diferentes tipos de custos. Por exemplo, talvez você precise prestar
contas tanto por custos diretos quanto indiretos no orçamento do projeto. Categorize esses
diferentes tipos de custos no orçamento para que seja possível garantir que você está
atendendo aos requisitos de sua organização e do cliente.

Custos diretos
Estes são os custos dos itens necessários para a conclusão do projeto. Eles podem incluir:

 Remunerações e salários de funcionários e contratados

 Custos de materiais
 Custos de aluguel de equipamentos
  Licenças de software
 Custos de viagem e transporte relacionados ao projeto
 Treinamento de pessoal
Custos indiretos
Estes são custos de itens que não levam diretamente à conclusão do projeto, mas ainda
são essenciais para que a equipe faça o trabalho dela. Também são chamados de custos
suspensos. Eles podem incluir:

 Custos administrativos
 Serviços de utilidade pública
 Seguros
 Equipamento geral de escritório
 Segurança

Desenvolver um orçamento de referência

Um orçamento de referência é uma estimativa dos custos do projeto. Você começa a criá-lo
no início do projeto. Depois de criar um orçamento para seu projeto e aprová-lo, você
precisa publicar essa referência e usá-la para comparar com o progresso real do
desempenho. Isso dará uma ideia de como está o orçamento do projeto e permitirá que
você faça ajustes com base em informações.

É importante monitorar continuamente o orçamento do projeto e fazer alterações, se

necessário. Esteja ciente de que as atualizações orçamentárias podem exigir as mesmas
aprovações do orçamento inicial. Além disso, será preciso refazer a referência do
orçamento se você fizer mudanças significativas. Essa ação diz respeito a quando você
atualiza ou modifica a referência de um projeto como resultado de qualquer mudança
aprovada no cronograma, no custo ou no conteúdo de entrega. Por exemplo, se você tiver
uma mudança significativa no escopo do projeto, provavelmente seu orçamento será
afetado. Neste caso, você precisaria refazer a referência do projeto para se adequar a um
orçamento realista.

Principais conclusões
Fazer um orçamento no mundo do gerenciamento de projetos é um processo complexo
que envolve muitas partes e documentações diferentes, mas seguir as práticas
recomendadas descritas neste texto pode ajudar a dividir essa ação. Lembre-se de usar
dados históricos, se alinhar ao cronograma e entrar em contato com sua equipe para
receber suporte. Colete todos os componentes do orçamento, incluindo custos diretos e
indiretos. Por fim, defina a referência de seu orçamento para saber onde e quando o
dinheiro está sendo usado. Essas dicas podem ajudar a preparar você para o sucesso no
gerenciamento de orçamento.

Teste seu conhecimento: Como

compreender os orçamentos de projeto
1.
Pergunta 1

Preencha a lacuna: A criação de _____ estabelece uma estimativa de custo para o

orçamento do projeto e garante que você calcule as despesas corretas para um
determinado período.
1 / 1 ponto

orçamento de contingência
análise de reserva
prognóstico
custo da qualidade
Correto

Um prognóstico é uma estimativa ou previsão de custo que ajuda a calcular as despesas

corretas para um determinado período. Você analisará frequentemente o orçamento do
seu projeto, e ele evoluirá ao longo do ciclo de vida do projeto.
2.
Pergunta 2

Como gerente de projeto, você determina o custo de itens como software, ferramentas,
mão de obra e equipamento. Que termo orçamentário se refere a esses tipos de custos?
1 / 1 ponto

Taxas de custo de recursos

Custo de qualidade
Orçamento de contingência
Análise de reserva
Correto

As taxas de custo de recursos se referem ao custo de recursos como mão de obra,

ferramentas, equipamentos, materiais e software. Você precisará determinar quanto cada
um desses recursos custará à empresa.
3.
Pergunta 3

Qual das seguintes estratégias você precisa considerar ao criar seu orçamento? Selecione
todas as opções aplicáveis.
1 / 1 ponto

Documentar todos os custos

Correto

É preciso documentar todos os tipos de custos, tanto internos quanto externos. Algumas
estratégias adicionais a serem implementadas incluem alinhar o orçamento ao cronograma
e definir um orçamento de referência.
Definir o orçamento como base
Correto

Um orçamento de referência é a estimativa de custos com a qual você começa no início de

um projeto. Quando seu projeto acumula custos reais, você usa o orçamento de referência
para determinar se o projeto está abaixo ou acima do orçamento. Também é uma boa
ideia documentar todos os custos do orçamento e alinhá-lo ao cronograma.
Desconsiderar dados históricos
Alinhar o orçamento ao cronograma
Correto

O orçamento alinhado ao cronograma permite que você aloque custos para as tarefas do
projeto ao longo do cronograma projetado em que essas despesas estão previstas para
ocorrer. Ao comparar suas tarefas com um cronograma, é possível acompanhar e
comparar os custos planejados e os reais ao longo do tempo. Além disso, defina a
referência de seu orçamento e documente todos os tipos de custos.
4.
Pergunta 4

Quais três dos itens a seguir são exemplos de custos diretos do projeto?
1 / 1 ponto

Treinamento de pessoal
Correto

O treinamento de pessoal é um custo direto porque é necessário para concluir o projeto.

Remunerações e salários de funcionários e contratados
Correto

Funcionários e contratados são as pessoas que fazem o trabalho necessário para concluir
o projeto. Portanto, as remunerações e os salários deles são considerados custos diretos.
Serviços de utilidade pública
Equipamento geral de escritório
Custos de materiais
Correto

Como os materiais são necessários para concluir seu projeto, eles são considerados um
custo direto.

Como criar um orçamento de projeto

Agora que aprendemos sobre orçamento, vamos descobrir como tudo funciona em
conjunto.
Por enquanto, sabemos que orçamentos projeto ajudaram a controlar os custos ao longo
de toda a duração do projeto.
Eles ajudam os gerentes de projeto a estabelecer os principais objetivos do projeto e
mantê-los dentro de uma estrutura razoável para garantir que o projeto faça sentido
financeiro para a empresa.
Qual é a melhor maneira de começar a fazer um orçamento de projeto?
Você vai encontrar isso à medida que avança no processo, há vários recursos e táticas
que podem ser usados para garantir que você não esteja ficando acima ou abaixo do
valor.
Você vai usar técnicas como:
 pesquisa de dados históricos,
 uso de especialistas,
 abordagem ascendente,
 confirmação de precisão e
 definição da sua referência.
Para começar, sempre análise projetos anteriores que sejam semelhantes ao seu para
ter uma ideia do que seu projeto pode envolver.
Falamos disso como referência de dados históricos.
Dessa forma, você descobrirá o que os gerentes de projetos anteriores fizeram certo e
errado.
Quanto mais experiente você se tornar como gerente de projeto, mais dados históricos
terá para se basear, e melhores serão suas estimativas.
Na mesma linha, é possível tirar proveito dos especialistas na área.
Tirar proveito de algo significa tirar o máximo de vantagem daquilo.
Tirar proveito dos especialistas significa reunir as contribuições deles para fazer algo de
modo mais eficaz.
Entrar em contato com colegas que trabalharam em um projeto semelhante no passado
será um grande recurso para você como gerente de projeto iniciante.
Se você estiver pedindo conselho a alguém de fora da empresa, evite
compartilhar informações confidenciais da empresa com essa pessoa.
Outra abordagem a ser adotada é a ascendente.
Isso significa pensar em todas as partes de um projeto do início ao fim, incluindo fazer uma
lista de cada material, recurso, trabalhador por contrato, ou qualquer item que venha com
um custo associado e somar tudo isso.
Também peça orçamentos aos fornecedores com os quais está pensando em
trabalhar, para que possa ter uma estimativa aproximada de quanto custará o trabalho
deles.
Depois de criar seu orçamento com esses recursos, convém verificar tudo novamente para
confirmar a precisão.
Claro, o trabalho não para depois que você cria o orçamento.
Depois disso, você terá que definir a referência.
Sua referência é a quantidade de dinheiro que você vai usar para fazer
comparações, descobrir se está no caminho certo ou não e medir o sucesso do projeto.
Depois de definir sua referência, você vai ter que rever esse número e ajustá-lo para
corresponder ao local em que o projeto está no momento.
Fazer ajustes em tempo real é algo que você precisa fazer muito como gerente de projeto.
O tamanho do projeto e da empresa vai determinar quantas vezes você terá que
reexaminar e atualizar o orçamento.
Criar um orçamento completo é importante para o sucesso do projeto.
No projeto Plant Pals, sugerimos dividi-lo em tarefas.
Essa é a abordagem ascendente.

A partir daí, estimamos o custo de cada item, somamos essas estimativas, a contingência
e as taxas e buscamos aprovação geral do nosso orçamento por parte dos nossos
principais interessados.
Em que a abordagem ascendente implica?
Reúna insights de especialistas que trabalharam em um projeto
semelhante no passado e use seus conhecimentos como recurso.
Revise projetos anteriores que sejam semelhantes ao atual para ter uma
ideia do que ele pode envolver.
Estabeleça os principais objetivos de um projeto e mantenha-os dentro
de uma estrutura razoável para garantir que o projeto faça sentido
financeiramente.
Pense em todas as partes de um projeto do início ao fim que têm um
custo associado e some tudo isso.
Correto
A abordagem ascendente é uma técnica útil ao fazer um orçamento de
projeto. Para aplicar essa técnica, você vai pensar em todas as partes
de um projeto com um custo associado e somá-las.

Como estamos criando um serviço novo, vamos precisar contratar designers e

desenvolvedores para construir o site e desenvolver o aplicativo para nossos clientes.
Depois que essas tarefas estiverem definidas, você terá que negociar as alocações de
funcionários, as taxas de empreiteiros e procurar por fornecedores e serviços de entrega.
Isso vai ajudar você a atribuir estimativas de custos para cada tarefa.
Agora que as tarefas foram divididas e atribuídas, você precisará contabilizar os custos do
material.
Os integrantes da sua equipe e as partes interessadas precisam de equipamentos?
Talvez um funcionário com deficiência precise de modificações para acomodar ou
melhorar o local de trabalho dele.
Talvez alguns trabalhadores remotos precisem de equipamentos e acessórios necessários
para trabalhar em casa.
É aqui que você incluirá tudo, de computadores a softwares relacionados ao lançamento.
Você precisará de espaço de armazenamento para plantas ou suprimentos diversos?
"Diversos" é um termo que usamos para representar itens adicionais que não estão
incluídos em nenhuma das demais áreas.
Normalmente, são itens menores ou em que há apenas um ou dois deles, e que não sejam
uma linha de orçamento principal.
Não deixe de adicionar esses itens às suas despesas.
Você também precisará de mais alguns itens de linha.
Comece com o custo fixo que não mudará ao longo do projeto.
Digamos que você esteja pagando para anunciar a função de desenvolvedor da Web em
um quadro de empregos.
Pode custar cerca de US$ 50 para publicar essa descrição do trabalho.
Esse é um exemplo de custo fixo único.
Em seguida, você vai precisar de um item de linha para elementos como despesas de
viagem e refeições.
Por fim, vamos contabilizar as reservas.
Você precisará levar em consideração custos inesperados que poderão surgir mais tarde.
Deixe espaço nas reservas.
Optamos por contabilizar 5% do orçamento geral do projeto como nossa reserva.
Essa é uma prática padrão e, dependendo do quanto você já conhece o projeto, é possível
aumentar ou diminuir seu percentual de reservas.
O cliente precisa estar ciente dessa reserva caso os gastos comecem a se tornar
excessivos.
Nesse caso, você precisa resolver o problema com o cliente e concordar em ajustar o
escopo.
Também convém incluir uma coluna de custo planejado comparado ao custo real.
Assim, você pode acompanhar seu custo em cada etapa do processo.
Forneceremos a você modelos de orçamento concretos nos textos associados a esta
seção para que você possa mergulhar totalmente no processo.
Lembre-se de que todo projeto terá um custo estimado e um final.
Sua meta é fazer com que o custo estimado fique o mais próximo possível do final.
Talvez você tenha que reajustar suas estimativas durante o projeto.
É aí que entra o custo estimado para concluir o projeto.
O custo final do projeto difere do custo previsto ou estimado se você não está exatamente
dentro dos planos do orçamento.
Lembre-se de que sua meta é chegar o mais próximo possível da estimativa original, mas
nem sempre esse será o caso.
Cada vez que você entrar em um projeto novo, será útil observar os custos finais dos
projetos anteriores e ver se você chegou perto da sua meta.
Agora você sabe a melhor maneira de criar um orçamento de projeto.
A seguir, vamos falar sobre como manter um orçamento. Vejo você lá.

Como criar um orçamento de projeto

Nas aulas anteriores, você aprendeu que os projetos vêm em todas as formas e tamanhos,
assim como os orçamentos deles. Os orçamentos podem ser criados em uma planilha
simples ou com softwares mais complexos. Determinar qual é a ferramenta certa para
você e seu projeto exigirá a contribuição de sua empresa e de seu cliente.

Modelos de planilha orçamentária

Os modelos de orçamento são uma ferramenta útil para ajudar você a estimar, controlar e
manter o orçamento de um projeto. Veja abaixo alguns modelos de orçamento diferentes
que podem ser usados em projetos futuros. Cada um desses modelos é formatado em
uma planilha digital.

Modelos de orçamento do Microsoft Excel

Modelo de orçamento de site do Microsoft Excel(aplicável a qualquer projeto)

Modelo de orçamento do Planilhas Google(Observação: Você precisará estar conectado a

uma conta do Google para fazer uma cópia do modelo.)

Habilidades de planilha para orçamentos

Ao usar uma planilha para controlar um orçamento, há habilidades básicas que você
precisa aprender. Entender como usar fórmulas, tabelas e filtros de SOMA e MÉDIA são
apenas algumas das habilidades de planilha que tornarão seu trabalho como gerente de
projeto muito mais fácil. Verifique os recursos do curso sobre planilhas para uma
introdução a essas habilidades.

Como manter um orçamento de

projeto
Agora que você tem uma ideia de como criar um orçamento, vamos discutir como você vai
gerenciá-lo e explorar alguns desafios que pode enfrentar, como ficar abaixo ou acima do
orçamento.
Conforme mencionado anteriormente, convém verificar seu orçamento regularmente, mas
o que exatamente isso significa?
O que você vai verificar?
Como você vai saber se está dentro do orçamento ou não?
Monitorar o orçamento é crucial para um gerente de projeto garantir a prestação de contas
em termos de gastos.
Ao monitorar seu orçamento regularmente, você poderá dizer se os planos que
você colocou em ação estão realmente sendo implementados em nível financeiro e
operacional.
Como você provavelmente lembra de um vídeo anterior, um marco é um ponto importante
dentro do cronograma do projeto que indica o progresso e geralmente significa a
conclusão de uma entrega ou fase do projeto.
Marcos são uma métrica para acompanhar o progresso no projeto.
Questionar
Quando é um bom momento para revisar o orçamento do projeto e identificar se
você precisa fazer alguma alteração?
Após uma retrospectiva
Depois de falar com o patrocinador do projeto
Após a fase de início
Depois de cumprir um marco
Correto
Os marcos podem atuar como pontos de verificação para gerenciamento de
orçamento e pagamento.
Os marcos são uma ótima oportunidade para analisar novamente o orçamento para
identificar se algo precisa ser redefinido ou revisitado ao longo do projeto.
Dito isso, os marcos podem atuar como um ponto de verificação para o gerenciamento e o
pagamento.
Você pode ter concordado em seu contrato que o pagamento será feito em certos marcos
e não no fim do projeto.
Os contratos fixos geralmente são pagos quando certos marcos são atingidos, enquanto
os contratos de tempo e materiais geralmente são pagos mensalmente com base nas
horas trabalhadas e em outras taxas associadas ao trabalho, como viagens e refeições.
Ao monitorar seu orçamento, convém controlar os custos.
O controle de custos é uma prática em que um gerente de projeto identifica os fatores
que podem impactar o orçamento e, a seguir, cria ações eficazes para minimizar as
variações.
Pense desta forma: é uma gestão de orçamento proativa.
É muito melhor ser proativo com seu orçamento do que ser reativo com ele.
Se você está reagindo em vez de antecipar, talvez já tenha algum tipo de problema com o
orçamento.
Para controlar os custos, estabeleça um plano de aprovação e informe as partes
interessadas apropriadas sobre as mudanças que ocorrerem.
Você terá que se perguntar quais partes interessadas ou patrocinador aprovarão as
planilhas de ponto do contratante ou fornecedor.
E as faturas?
Você também precisará verificar se todas as alterações no orçamento do projeto foram
acordadas.
Por exemplo, não aprove um novo custo ou item se ele não tiver sido acordado ou não
estiver dentro do escopo e não gaste dinheiro se ele não tiver sido pré-aprovado pela parte
interessada ou pelo patrocinador do projeto.
Também é importante verificar se há um bom caso de negócios antes de apresentá-lo às
partes interessadas.
Você também precisará gerenciar as alterações à medida que são feitas.
Isso envolve a atualização de previsões ou estimativas e o acompanhamento de tudo.
Não convém ser surpreendido por mudanças no orçamento e ter que continuar pedindo
mais dinheiro às partes interessadas.
É possível evitar isso revisitando esses números regularmente.
Também convém aceitar que ocorrerão perdas de orçamento.
É seu trabalho trazer os excessos de custo esperados para dentro de limites aceitáveis.
Antes de o projeto começar, colabore com os patrocinadores e as principais partes
interessadas para determinar um limite aceitável.
Ele será de 1% ou 10%? Vocês decidirão juntos.
Em um vídeo anterior, falamos brevemente sobre o que acontece quando um projeto
ultrapassa ou fica abaixo do orçamento.
Ter um projeto que ultrapassou o orçamento pode significar que a companhia terá menos
fundos para outras áreas dentro da empresa.
Portanto, vamos nos aprofundar nos efeitos de um projeto empresarial que fica abaixo do
orçamento.
Mesmo que pareça que estar abaixo do orçamento seja o sonho de um gerente de
projeto, na verdade, não é.
Se você ficar abaixo do orçamento, isso será um indicador de gerenciamento de projeto
insatisfatório.
Ficar abaixo do orçamento indica que você pode não ter feito um bom trabalho na
estimativa inicial.
Também pode indicar que você poderia ter gasto mais dinheiro no projeto, o que significa
que você poderia ter recursos extras ou maior qualidade de resultados e pode significar
que o orçamento para projetos futuros será reduzido.
A empresa pode imaginar que, como você fez esse projeto dentro do orçamento, também
poderá fazer o mesmo em projetos futuros, portanto esta não é uma situação totalmente
desejável de se estar.
A melhor opção é contabilizar, adaptar e gerenciar seu orçamento adequadamente com
esse risco em mente.
Mais adiante, abordaremos outras estratégias com mais detalhes que podem ser usadas
para poupar o dinheiro e o tempo da empresa.
Você também aprenderá os prós e contras de identificar e gerenciar riscos um pouco mais
tarde no curso.
Na próxima aula, vamos aprender sobre compras.
Vejo você daqui a pouco.

Questionar
Kim, produtora de uma empresa de jogos para celular, está animada para lançar
o primeiro jogo da empresa em fevereiro. Ela mapeia claramente as tarefas e o
cronograma de cada um dos desenvolvedores da equipe. Kim leva em
consideração os dias úteis e os compromissos dela em outros projetos.

Ela percebe que em meados de dezembro não incluiu na programação a

paralisação obrigatória das férias de duas semanas da empresa. É tarde demais
para fazer se fazer algo, então ela alerta o gerente e espera o recesso acontecer.
Este gerente de projeto implementou uma gestão de risco eficaz e provavelmente
ficou abaixo do orçamento?
Sim
Não
Correto
Depois que Kim identifica um risco, ela precisa trabalhar proativamente para
gerenciá-lo. Sinalizar para um gerente é um bom primeiro passo, mas ela precisa
tomar outras medidas. Nessa situação, uma solução de gestão de risco melhor
seria alertar o gerente e todas as partes interessadas e integrantes da equipe
relevantes que precisam ser informados sobre o risco.

Depois do alerta, ela precisa apresentar a eles um plano sobre como gerenciar
esse risco. Kim pode solicitar duas pessoas extras para ajudá-la a trabalhar no
lançamento ou contratar alguém que não esteja vinculado ao fechamento de duas
semanas para compensar a diferença. Ela também pode recomendar o adiamento
da data de lançamento. Kim precisa levar essas propostas e opções para a equipe
dela e para as partes interessadas e alinhar uma solução para eliminar o risco.

Como superar desafios

orçamentários
Como você aprendeu, um orçamento eficaz pode preparar você para o sucesso como
gerente de projeto. Neste texto, vamos abordar alguns dos desafios de orçamento mais
comuns que você pode encontrar como gerente de projeto e como administrá-los.

Desafio 1: Pré-alocação de orçamento

Você pode encontrar situações em que seu orçamento já está definido antes mesmo de
iniciar o projeto. Isso é conhecido como pré-alocação do orçamento. Algumas empresas
seguem ciclos orçamentários rígidos, o que pode fazer com que as estimativas de custos
sejam feitas antes que o escopo do projeto seja completamente definido.
Se você tem um orçamento pré-alocado, é importante trabalhar com seu cliente para
definir as expectativas de escopo e os resultados dentro do orçamento alocado. Para
entregar um produto excelente dentro do orçamento alocado, será necessário um
planejamento detalhado.

Também é preciso fazer monitoramentos de rotina em um orçamento pré-alocado para

garantir que os valores orçados sejam suficientes para atender aos seus custos.
Acompanhe todas as despesas em seu orçamento com cuidado. Compare essas
despesas regularmente com seu orçamento pré-alocado para garantir que você tenha
fundos suficientes para o restante de seu projeto.

Parte desse planejamento inclui monitorar despesas fixas e com base em tempo e
materiais. Os contratos fixos geralmente são pagos quando determinados marcos são
alcançados. Os contratos de tempo e materiais geralmente são pagos mensalmente, com
base nas horas trabalhadas e em outras taxas associadas ao trabalho, como despesas
com viagens e refeições.

Desafio 2: Cálculo impreciso do TCO

Outra armadilha orçamentária que você precisa tentar evitar é subestimar o custo total de
propriedade (TCO, na sigla em inglês) dos recursos do projeto. O TCO leva em conta vários
elementos que contribuem para o custo de um item. Ele leva em consideração as
despesas associadas a um produto ou serviço durante a vida útil dele, em vez de apenas
os custos iniciais.

Vamos relacionar o TCO a algo mais comum, como ter um veículo. Digamos que você
compre um veículo por um determinado preço, mas também pague por itens relacionados
a ele, como taxas de licença, taxas de registro e manutenção. Se você somar tudo isso,
terá o TCO do veículo. Então, agora que você sabe qual é o seu TCO, poderá considerar
essas taxas antes de comprar seu próximo veículo. Por exemplo, é possível optar por um
veículo com menos exigências de manutenção do que um que precisa de manutenções
mais frequentes, pois você sabe que, de modo geral, economizará dinheiro.

O mesmo conceito se aplica ao orçamento de um projeto. Se você tem um requisito de

serviço para uma tecnologia de software que sua equipe está usando, por exemplo, é
importante fazer um orçamento para os custos de manutenção desse serviço. Os tipos
adicionais de custos que você pode precisar considerar ao calcular o TCO incluem
garantias, suprimentos, custos adicionais necessários e custos de atualização.

Desafio 3: Aumento do escopo

O aumento do escopo ocorre quando mudanças, crescimentos e outros fatores afetam o
escopo do projeto em qualquer ponto após o início dele. Ele gera trabalho adicional que
não foi planejado. Portanto, também pode afetar seu orçamento.

Há vários fatores que podem levar ao aumento do escopo, como:

 Uma declaração de trabalho (SoW) vaga

 Conversas e acordos sobre o projeto que não estão oficialmente documentados
 Cronogramas e prazos inatingíveis
 Perguntas de última hora de partes interessadas prioritárias
Lidar com esses fatores ao planejar o projeto pode ajudar a evitar que o aumento de
escopo afete seu orçamento.
Principal conclusão
Pode haver muitos desafios a serem enfrentados ao planejar e gerenciar um orçamento. A
pré-alocação do orçamento, a subestimação do TCO dos recursos do projeto e o aumento
do escopo são alguns dos mais comuns. À medida que você continua sua carreira como
gerente de projetos, a consciência desses desafios pode ajudar você a evitá-los e superá-
los.

Atividade: Elaborar um orçamento para

o projeto
Teste para praticar. • 30 min. • 1 ponto total disponível.1 ponto total

1.
Pergunta 1

Para ser aprovado neste teste prático, você precisa conseguir 100%, ou 1 de 1 ponto, ao
concluir a atividade abaixo. É possível aprender mais sobre os itens avaliados e práticos
na Visão geral do curso.

Visão geral da atividade

Nesta atividade, você criará um orçamento de projeto para estimar o custo total para
desenvolver e implementar um plano de operações e treinamento. Conclua esta atividade
antes de prosseguir. O próximo item do curso fornecerá um modelo completo para que
você possa comparar seu trabalho. Não será possível acessar o exemplar até que você
tenha concluído esta atividade.

Cenário

Analise o cenário abaixo. Depois, siga as instruções por etapas.

Como gerente de projeto da Office Green, sua função inclui trabalhar com a equipe de
operações para desenvolver e implementar um plano de operações e treinamento para o
serviço Plant Pals. Além de identificar os principais marcos e tarefas associados a esse
plano, também é preciso estimar os custos e criar um orçamento.

Você usará esse orçamento como referência em todo o projeto, mas precisará monitorar
os gastos no decorrer dele e fazer os ajustes necessários.

Os custos estimados dos marcos e das subtarefas deles são os seguintes:

Marco 1: Estabelecer um plano de entrega e logística das plantas

 Tarefa 1: Comprar caminhões de entrega. Comprar dois caminhões de entrega a

um custo de US$ 15.000 por caminhão.
 Tarefa 2: Conseguir matéria para embalagens. Comprar 1.500 caixas a um custo
de US$ 2 por caixa.
  Tarefa 3:Pagar os motoristas de entregas. Pagar dois motoristas de entregas por
dez dias (suponha que sejam dias de trabalho de oito horas) a uma taxa de US$
15 por hora.
Marco 2: Selecionar e instalar equipamento e software de gestão da cadeia de abastecimento.

 Tarefa 1: Encontrar fornecedor (inclui preparação, instalação e implantação de

sistemas de software e equipamentos): Custo fixo de US$ 15.000.
Marco 3: Desenvolver e lançar um programa de treinamento de funcionários.

 Tarefa 1: Desenvolver sessões de treinamento. Pagar ao especialista de RH US$

50 por hora durante dez dias (suponha que sejam dias de trabalho de oito horas).
 Tarefa 2:Treinar funcionários para usar o software e os equipamentos. Pagar ao
gerente de treinamento US$ 25 por hora por dez dias (suponha que sejam dias de
trabalho de oito horas).
 Tarefa 3:Monitorar o progresso dos funcionários e melhorar os processos de
treinamento. Pagar ao gerente de treinamento US$ 25 por hora por mais dez dias
(suponha que sejam dias de trabalho de oito horas).
Seu orçamento estimado para atingir esses marcos é de US$ 62.000. Esse valor inclui
uma reserva de US$ 3.600 para cobrir custos inesperados. Geralmente, você permitirá
uma reserva de pelo menos 5%.

Instruções por etapas

Etapa 1: Acessar o modelo

Para usar o modelo deste item do curso, clique no link abaixo e selecione “Usar modelo”.

Link para o modelo: Orçamento do projeto

OU

Caso você não tenha uma conta do Google, faça o download direto do modelo pelo anexo
abaixo.

Etapa 2: Adicionar marcos e tarefas

Preencha os marcos e as tarefas do projeto em Marcos e Tarefas. Agrupe cada tarefa com
o marco associado a ela. Quando terminar, seu orçamento precisa incluir três marcos e
sete tarefas. Preenchemos o primeiro marco e a primeira tarefa para você.

Etapa 3: Listar funcionários do projeto

Para cada tarefa associada a funcionários específicos, insira o funcionário que precisa ser
pago por ela em Detalhes do funcionário. Algumas tarefas podem não ter nenhum
funcionário associado, enquanto outras podem ter dois ou mais (por exemplo, dois
motoristas de entregas).

Observação: A planilha precisa incluir as taxas de pagamento para funcionários por hora,
como os motoristas de entregas. Liste funcionários assalariados somente quando eles
trabalharem por horas extras em projetos especiais incluídos no cenário (por exemplo, o
especialista de RH que desenvolve as sessões de treinamento).

Etapa 4: Listar horas e taxas dos funcionários

Em seguida, calcule o número de horas que cada funcionário gastará em cada tarefa.
Insira este número em Horas. Agora liste a taxa de pagamento por hora de cada
funcionário em Taxa. Observe que a planilha calcula o custo total para você.

Etapa 5: Inserir quantidades e custos de materiais

Agora analise o cenário para todos os materiais que você precisa comprar (por exemplo,
caminhões, caixas etc.):

 Para materiais com preço por unidade, insira o valor necessário em Unidades. Em
seguida, registre o custo por unidade em $/Unidade.
 Para materiais de custo fixo, registre o preço em Custo Fixo.
Dica: Salvar o modelo

Por fim, salve uma cópia em branco do modelo de orçamento do projeto que você usou
para concluir esta atividade. É possível usá-lo para praticar mais ou em seus projetos
pessoais ou profissionais. Esses modelos serão úteis quando você reunir um portfólio de
artefatos de gerenciamento de projetos. Você pode usá-los para falar sobre seus
processos de pensamento à medida que demonstra sua experiência para empregadores
em potencial.

O que incluir em sua resposta

Aborde os pontos a seguir em seu orçamento concluído:

 Três marcos e sete tarefas

 Funcionários responsáveis pelas tarefas
 Horas de trabalho e taxas de pagamento
 Materiais e custos
Você completou esta atividade?
1 ponto

Sim
Não

Baseado nos custos estimados fornecidos e nos cálculos realizados, aqui está o
orçamento detalhado para o projeto:

Marco 1: Estabelecer um plano de entrega e logística das

plantas
 Tarefa 1: Comprar caminhões de entrega
 Custo: $30,000 (2 caminhões a $15,000 cada)
 Tarefa 2: Conseguir matéria para embalagens
 Custo: $3,000 (1,500 caixas a $2 cada)
 Tarefa 3: Pagar os motoristas de entregas
  Custo: $2,400 (2 motoristas por 10 dias, 8 horas por dia, $15/hora)
 Custo Total do Marco 1: $35,400
Marco 2: Selecionar e instalar equipamento e software de
gestão da cadeia de abastecimento
 Tarefa 1: Encontrar fornecedor
 Custo Fixo: $15,000
 Custo Total do Marco 2: $15,000
Marco 3: Desenvolver e lançar um programa de treinamento de
funcionários
 Tarefa 1: Desenvolver sessões de treinamento
 Custo: $4,000 (10 dias, 8 horas por dia, $50/hora)
 Tarefa 2: Treinar funcionários para usar o software e os equipamentos
 Custo: $2,000 (10 dias, 8 horas por dia, $25/hora)
 Tarefa 3: Monitorar o progresso dos funcionários e melhorar os processos
de treinamento
 Custo: $2,000 (10 dias, 8 horas por dia, $25/hora)
 Custo Total do Marco 3: $8,000
Custo Total do Projeto
 Custo total sem reserva para imprevistos: $58,400
 Reserva para imprevistos (5% do custo total): $3,600
 Custo Total do Projeto com Reserva: $62,000

Os custos individuais para cada tarefa e marco foram calculados, e o

orçamento total, incluindo a reserva para imprevistos, corresponde ao valor
estimado de $62,000.

Teste seu conhecimento: Criação de um

orçamento de projeto
1.Pergunta 1
Como um gerente de projeto que define um orçamento, você leva em consideração os
custos inesperados que podem surgir durante o projeto. A que estratégia de orçamento
isso se refere?
1 / 1 ponto

Usar especialistas
Como adicionar uma reserva
Abordagem ascendente
Como definir uma referência
Correto

Ao fazer o orçamento para um projeto, convém deixar espaço para custos que excedam
estimativas.
2.Pergunta 2
Como gerente de projeto, quais são as três coisas que você precisa fazer para controlar os
custos e reduzir as alterações no orçamento?
1 / 1 ponto

Solicitar aprovação das partes interessadas sobre custos adicionais somente após eles
ocorrerem
Garantir que as alterações orçamentárias estão dentro do escopo.
Correto

Garanta que quaisquer custos adicionais ou alterações no orçamento estejam dentro dos
limites do projeto. Também consiga aprovação das partes interessadas sobre quaisquer
alterações e as gerencie à medida que forem feitas.
Estabelecer um plano de aprovação e informar as partes interessadas sobre quaisquer
mudanças de despesas que ocorram.
Correto

Você fará com que partes interessadas apropriadas concordem com quaisquer custos
adicionais antes que eles ocorram. Você também precisará gerenciar as alterações à
medida que elas forem feitas e garantir que elas estejam dentro do escopo.
Gerenciar as alterações à medida que são feitas.
Correto

Atualize os prognósticos à medida que as mudanças de custo ocorrem porque não

convém ser surpreendido por alterações no orçamento. Também consiga aprovação das
partes interessadas sobre quaisquer alterações e garanta que elas estão dentro do
escopo.
3.Pergunta 3
Como gerente de projeto, o que estar abaixo do orçamento em um projeto indica sobre sua
abordagem de gerenciamento de orçamento? Selecione todas as opções aplicáveis.
1 / 1 ponto

Que você efetivamente conservou fundos e provavelmente receberá orçamentos maiores

para projetos futuros
Que suas estimativas iniciais foram imprecisas
Correto

Ficar abaixo do orçamento indica que você pode não ter feito um bom trabalho de
estimativa inicialmente e que poderia ter gasto mais dinheiro no projeto. Também pode
resultar na redução do seu orçamento para projetos futuros.
Que você poderia ter gasto mais no projeto para fornecer recursos extras
Correto

Ficar abaixo do orçamento indica que você poderia ter gasto mais dinheiro no projeto. Por
exemplo, possivelmente você poderia ter recursos extras ou um resultado de melhor
qualidade. Também pode significar que você não fez um bom trabalho na estimativa inicial
e que seu orçamento para projetos futuros poderá ser reduzido.
Que você estimou com precisão o custo total de propriedade (TCO)
4.Pergunta 4
Que desafio de orçamento surge quando mudanças ou crescimento causam trabalho
adicional que o gerente de projeto não planejou?
1 / 1 ponto

Aumento do escopo
Pré-alocação de orçamento
Contabilizar os custos totais de modo impreciso
Referência orçamentária imprecisa
Correto
O aumento do escopo ocorre quando mudanças, crescimento e outros fatores afetam o
escopo do projeto em qualquer ponto após o início dele. O aumento do escopo causa um
trabalho adicional que não foi planejado, por isso pode afetar seu orçamento.

Opcional: Introdução aos termos

orçamentários
Agora que você aprendeu como criar um orçamento de projeto, vamos discutir alguns dos
termos comuns que você usará ao estimar, acompanhar e mantê-lo.

Fluxo de caixa
Fluxo de caixa é a entrada e saída de dinheiro em seu projeto. Como gerente de projeto, é
importante entender isso porque você precisa de financiamento (dinheiro entrando em seu
projeto) para mantê-lo funcionando.

O dinheiro que entra em seu projeto permite manter e compensar recursos e pagar faturas
de materiais ou serviços externos. Em alguns casos, um projeto pode começar com todo o
dinheiro que receberá até o final. Nesse caso, é importante monitorar o fluxo de saída para
garantir que você tenha fundos suficientes para concluir o projeto.

O monitoramento do fluxo de caixa permite que você tenha um ponto de referência para a
integridade do projeto. Por exemplo, se o fluxo de caixa que entra em seu projeto for
menor do que a saída, você precisará ajustar o orçamento. Planejar e controlar o fluxo de
caixa do projeto são componentes cruciais do gerenciamento de orçamento.

CAPEX e OPEX
As empresas têm vários tipos diferentes de despesas, desde os salários que pagam aos
funcionários até o custo dos materiais para os produtos. Essas despesas podem ser
organizadas em diferentes categorias. Duas das mais comuns são as CAPEX (despesas de
capital) e as OPEX (despesas operacionais).

 As CAPEX (despesas de capital) são as despesas iniciais principais de uma

empresa, como edifícios, equipamentos e veículos. Elas geralmente são para
ativos que a empresa vai possuir e manter. A empresa tem essas despesas porque
acredita que criará um benefício para si no futuro.
 As OPEX (despesas operacionais) são as despesas de curto prazo necessárias
para as tarefas diárias envolvidas na administração da empresa, como salários,
aluguel e serviços de utilidade pública. Muitas vezes eles são recorrentes.
Você pode precisar prestar contas tanto para as OPEX quanto para as CAPEX em seus
projetos. Por exemplo, uma grande compra de software como parte de um projeto de TI
pode ser tratada por sua empresa como uma despesa de capital. Os salários mensais
pagos a um empreiteiro para ajudar a implantar o software seriam uma despesa
operacional. É uma boa ideia falar com o departamento de finanças ou contabilidade
quando você começar a trabalhar no orçamento de um projeto para ver como eles
determinam a diferença entre OPEX e CAPEX. Isso guiará você na alocação adequada de
despesas operacionais e de capital para seus projetos.

Reservas de contingência
Às vezes, um projeto encontra obstáculos e incorre em despesas adicionais. Uma maneira
de se preparar para custos não planejados é usar reservas de contingência. As reservas de
contingência são fundos adicionados ao custo estimado do projeto para cobrir os riscos
identificados. Elas também são chamadas de reservas.

Para determinar o valor das reservas de contingência, será preciso passar pelo processo
de gerenciamento de riscos e identificar os riscos mais prováveis de ocorrer. Entraremos
em mais detalhes sobre o gerenciamento de riscos mais tarde neste curso, mas é
importante entender que os riscos do projeto podem afetar o orçamento.

As reservas de contingência também podem ser usadas para cobrir áreas em que os
custos reais acabem sendo maiores do que os estimados. Por exemplo, você estima um
determinado valor para os custos de mão de obra, mas, se um trabalhador contratado de
sua equipe receber um aumento, os custos reais serão maiores do que você estimou.

Reservas de gestão
Enquanto as reservas de contingência são usadas para cobrir os custos dos riscos
identificados, as reservas de gestão são usadas para cobrir os custos de riscos não
identificados. Por exemplo, se você estiver gerenciando um projeto de construção e um
meteoro atingir seu maquinário, será possível usar as reservas de gestão para cobrir os
custos dos danos.

As reservas de contingência são um valor estimado. Já as reservas de gestão de um modo

geral são uma porcentagem do custo total do projeto. Para determinar as reservas de
gestão de um projeto, estime uma porcentagem do orçamento a ser reservado. Essa
estimativa é normalmente entre 5 e 10%, mas o valor é baseado na complexidade do
projeto. Um projeto com um escopo mais complexo pode exigir reservas de gestão
maiores. Observe que o gerente de projeto normalmente precisará da aprovação do
patrocinador para usar as reservas de gestão.

Noções básicas sobre compras

Antes, comparamos o gerenciamento de projetos com o início de um novo hobby.
Digamos que você esteja tentando começar a pintar.
Para pintar, você vai precisar comprar, ou em outras palavras, adquirir materiais e
suprimentos de pintura.
Primeiro, você se pergunta: quais suprimentos você precisa? Com que tipo de tinta você
vai começar? Você quer experimentar tinta a óleo, aquarela ou acrílica? Você vai pintar
sobre tela, madeira ou papel?
Você precisa pesquisar essas escolhas antes de adquirir seus materiais.
Assim que sua pesquisa for concluída, você poderá começar a adquirir
materiais, programar cursos, assistir tutoriais, e pronto: você está a caminho de se tornar a
próxima Frida Kahlo.
Como você certamente já adivinhou, comprar significa conseguir todos os materiais,
serviços e suprimentos necessários para concluir o projeto.
Você também precisará adquirir fornecedores.
Fornecedores são indivíduos ou empresas que fornecem bens e serviços essenciais.
Portanto, pense no gerenciamento de fornecedores como compra para indivíduos ou
empresas.
O gerenciamento de fornecedores abrange as atividades incluídas ao pesquisar e
conseguir fornecedores.
Em vez de materiais, o gerenciamento de fornecedores costuma ser uma questão de
buscar por um serviço ou talento específico e, em seguida, gerenciar essa relação.
Buscar talentos inclui pesquisar e conseguir custos estimados de diferentes empresas
parceiras que você pode usar em um projeto.
Normalmente, você usará fornecedores quando eles oferecerem habilidades
especializadas que não estão disponíveis em sua empresa.
O gerenciamento envolve buscar fornecedores, conseguir cotações do trabalho deles,
descobrir quais fornecedores vão melhor atender às suas necessidades, negociar os
contratos deles, estabelecer prazos para eles, avaliar o desempenho e garantir que os
pagamentos sejam feitos.
Também envolve familiarizar-se com regulamentos como a Americans with Disabilities Act,
se você estiver trabalhando nos EUA, por exemplo, e se estiver em outro lugar, estar
ciente das regulamentações semelhantes nesse país.
Lembre-se de que nem todo projeto exigirá fornecedores ou contratados, de modo que
nem todo projeto vai exigir gerenciamento de fornecedores.

Questionar
Qual é o processo para conseguir todos os materiais, serviços e suprimentos de
que uma equipe precisa para concluir um projeto?
Compras
Gestão de fornecedores
Terceirização de fornecedores
Gestão de tempo e materiais
Correto
Além dos materiais, serviços e suprimentos, o gerente de projetos também
precisa adquirir bens e serviços essenciais pelos fornecedores.

Jerome, gerente de programa em uma pequena empresa sem fins lucrativos que
tem cinco funcionários, é responsável por desenvolver um programa de
educação financeira para escolas de ensino médio. Ele tem muita experiência em
educação financeira, mas percebe que precisa encontrar um educador parceiro
para ajudá-lo a desenvolver o currículo.

Qual das opções a seguir é a melhor para que Jerome localize um recurso
externo?
A organização sem fins lucrativos não tem educadores, por isso Jerome
precisa procurar fora dela. Procurando fora da organização sem fins
lucrativos, ele encontrará alguém com o conjunto de habilidades
necessário para ajudar a criar os materiais do programa e o curso
educacional.
A organização sem fins lucrativos não tem educadores, portanto ele
precisará contratar um. Ele publica um anúncio de emprego para
contratar um novo funcionário.
A organização sem fins lucrativos não tem educadores, então ele
encontra um universitário que está estudando educação infantil e
oferece a ele um estágio para ajudar a criar o currículo.
Correto
Recursos externos são pessoas fora da empresa que podem ajudar nas
tarefas, fornecendo habilidades complementares às que já existem
dentro da organização.

Vamos revisitar o exemplo de trabalhadores contratados no contexto do projeto Plant Pals

na Office Green.
Como muitas empresas, a Office Green não tem um departamento de redação.
Portanto, para o lançamento do projeto Plant Pals, você precisará usar recursos externos
para conseguir contratar um redator.
Essa pessoa é um integrante necessário da equipe no projeto porque a Office Green não
tem redatores ou recursos de funcionários internos necessários para concluir a tarefa.
Este empreiteiro ou esta equipe de empreiteiros fará um rascunho para o site por um
período determinado, e, então o trabalho deles neste projeto específico estará concluído.
Ótimo.
Agora que você já conhece as compras, no próximo vídeo, vamos discutir as diferentes
fases do processo de compra e como a compra difere dependendo da sua abordagem de
gerenciamento de projetos.
Vejo você lá.

O processo de compra
Nem todo projeto exigirá compras, mas é importante estar preparado para isso se e
quando elas surgirem.
Como começar?
Normalmente, há cinco etapas que constituem o processo de compra. Vamos examiná-
los.
O primeiro é o início, que é o processo de planejamento para definir que tipo de ajuda
você pode precisar, fora de seus recursos atuais, para atingir as metas do projeto.
Nesta etapa, você também defenderá a captação de recursos extras por meio do processo
de compras.
A segunda é a seleção, que envolve decidir de quais suprimentos você precisa e quais
fornecedores vai procurar.
A terceira etapa é a redação do contrato, que é onde estão os contratos
são desenvolvidos, revisados e assinados.
A quarta etapa é o controle, que é quando você faz pagamentos, define a logística e os
requisitos para manter a qualidade e garante o cumprimento do contrato de serviço.
A quinta e última etapa é a conclusão, que é onde você avalia o sucesso da compra.
Esta é uma visão geral rápida do processo de compras.
Este ciclo de compras de alto nível fará mais sentido quando seguirmos adiante neste
curso.
Uma coisa a ser observada é que o processo de compras pode parecer um pouco
diferente dependendo da metodologia de gerenciamento de projetos.
Há diferenças em compras no contexto do Agile em comparação ao tradicional.
O gerenciamento de compras pelo Agile muitas vezes é mais colaborativo, tanto com a
equipe do projeto quanto com o fornecedor final, do que as abordagens tradicionais.
Há uma grande ênfase no relacionamento entre essas partes.
Toda a equipe do projeto desempenha um papel maior na identificação do que precisa ser
adquirido.
Em vez de apresentar contratos que são baseados em entregas fixas, o gerenciamento de
compras pelo Agile tende a ter um contrato vivo que pode ser adaptado com base na
avaliação do projeto.
Se você pensar na palavra "agilidade", que significa mover-se com facilidade e
rapidez, você conseguirá lembrar que o processo de compras pelo Agile pode mudar mais
facilmente do que os métodos de compras tradicionais.
Nesse processo, a equipe analisa o projeto ou as entregas de modo recorrente e aborda
feedbacks de maneira consistente.
Essa forma de trabalhar é importante para se comunicar com seus fornecedores para que
eles entendem esse estilo de trabalho e concordem em manter a flexibilidade.
Novamente, é muito importante ter uma relação positiva com o fornecedor de compras.
Isso é essencial, uma vez que o contrato pode precisar ser renegociado em diversos
pontos durante o projeto.
Por outro lado, o gerenciamento de compras tradicional tende a se concentrar em
contratos padrão com entregas e termos claros.
Quando se trata de abordagens tradicionais, o gerente de projeto pode ser responsável
pela compra de ponta a ponta, em vez de toda a equipe fornecendo informações.
Os contratos podem apresentar uma documentação longa e extensa que inclui requisitos
fixos e detalhes abrangentes dos serviços e das entregas.
Isso pode parecer mais rígido, mas a vantagem é que você tem fluxos de trabalho e
prazos mais claros definidos.
Assim, você fica muito mais protegido contra circunstâncias imprevistas e pode não ter que
pagar por mudanças imprevisíveis.
Em abordagens tradicionais, o processo de negociação pode ser um pouco mais
complicado.
Você não terá necessariamente espaço para renegociar contratos se algo mudar, então
poderá ter que recomeçar todo o processo mais uma vez.
É por isso que ser o mais detalhado possível e gastar mais tempo na fase de negociação é
muito importante em uma abordagem de gerenciamento de projetos mais tradicional.
Como você pode ter achado, as compras podem ficar muito complexas, mas há alguns
documentos oficiais que podem ajudar a orientar você durante o processo de compra.
No próximo vídeo, você vai aprender mais sobre esses documentos e processos. Vejo
você lá.

Dicas para o processo de compra

Como você aprendeu, compra significa obter todos os materiais, serviços e suprimentos
necessários para concluir o projeto. Você acabou de aprender sobre o processo de
compra no gerenciamento de projetos. Para recapitular, há cinco etapas no processo de
compra típico:

1. Início: planejando o que você precisa para atingir as metas do seu projeto
2. Seleção: decidir quais suprimentos e fornecedores usar
3. Redação de contratos: desenvolvimento, revisão e assinatura de contratos
4. Controle: efetuar pagamentos e manter e garantir a qualidade
5. Completando: medir seu sucesso

Durante cada etapa do processo de compra, há algumas dicas que podem ajudá-lo a
economizar tempo e dinheiro, garantindo o sucesso do seu projeto.

Dicas para início

Ao planejar seu projeto, descubra quais materiais, recursos e suprimentos serão
necessários para realizar o trabalho. Durante esta etapa, você decidirá quais itens serão
comprados internamente e quais serão terceirizados externamente. Depois de decidir
quais itens você precisa terceirizar, compare as especificações, componentes, medidas de
qualidade, padrões e características de cada um desses itens com os requisitos do seu
projeto. Você pode descobrir que alguns dos itens têm recursos que você não precisa. Se
você conseguir identificar esses recursos desnecessários, saberá exatamente o que
deseja e o que não deseja em um item, possivelmente reduzindo seu custo total.

Dicas para seleção

Agora que você delineou o que precisa para o seu projeto, você precisa determinar os
fornecedores para fornecer esses itens. Pesquise e avalie vários fornecedores e
fornecedores e tente descobrir se seus fornecedores preferidos têm a reputação de
entregar um trabalho de qualidade no prazo. Depois de identificar seus fornecedores e
fornecedores preferidos, entreviste-os para saber mais sobre seus produtos e serviços. Se
possível, faça visitas ao site para ver exatamente como cada fornecedor administra seus
negócios pessoalmente.

Dicas para redação de contratos

A redação de contratos requer excelente atenção aos detalhes, portanto, preste muita
atenção às inclusões e exclusões na oferta do fornecedor. Pode haver alguns itens
incluídos no preço do fornecedor que você pode fornecer internamente a um custo baixo
ou sem custo adicional. Por exemplo, a oferta do fornecedor pode incluir cobranças pelo
armazenamento de materiais, uso de determinados equipamentos ou mão de obra. Essas
são todas as coisas que você pode fornecer com os recursos da sua organização, para
que você possa optar por economizar custos com o fornecedor nesses itens usando
materiais e recursos internos.

Às vezes, o fornecedor pode redigir o contrato. Nesse caso, verifique cuidadosamente a

clareza e a precisão garantem que você saiba exatamente o que está recebendo do
fornecedor. Seja o contrato escrito por você ou pelo fornecedor, você quase sempre
desejará consultar uma equipe jurídica e de conformidade para garantir que tudo no
contrato seja ético e legal.

Dicas para controle

O processo de compra não termina quando os contratos são assinados. O próximo passo
é garantir que o trabalho esteja sendo feito de acordo com os termos do contrato. Você
precisará revisar periodicamente o desempenho e a qualidade de cada fornecedor. Ao se
comunicar com os fornecedores, mantenha-se profissional, mas firme, para garantir que
todos os requisitos do projeto sejam atendidos e que todos os principais marcos sejam
cumpridos no prazo e com custo.

Construa e mantenha um bom relacionamento com seus fornecedores beneficia a equipe

e o projeto como um todo. Essa relação facilitará a realização de ajustes e revisões de
contratos caso haja necessidade. Tomar certas medidas, como realizar reuniões regulares
de verificações, garantirá que o trabalho esteja sendo concluído de acordo com o
planejado.

Dicas para conclusão

Na etapa de conclusão do processo de compra, você medirá o sucesso de suas
aquisições. Pergunte a si mesmo:
  Os materiais criados foram de boa qualidade?
 Houve problemas com contratos de trabalho?
 Como era seu relacionamento com os fornecedores?
Durante esta etapa, também é importante documentar as lições aprendidas. É provável
que você esteja envolvido em outro projeto semelhante a este no futuro. Anote como foi o
processo de compra para que você possa usar essas informações em um projeto futuro.

Principais conclusões
A compra é um processo contínuo que pode ser repetido durante o ciclo de vida de um
projeto. Você pode iniciar o processo de compra várias vezes se precisar de entregas
adicionais. Para fazer isso, você provavelmente avaliará seus fornecedores atuais — ou
selecionará novos, se necessário. Se você alterar os fornecedores ou os termos do
contrato, terá que redigir novos contratos. É importante revisar periodicamente a qualidade
de cada fornecedor durante a fase de controle e, quando tudo estiver concluído,
documentar as lições aprendidas durante a fase de conclusão.

Documentação de compra comum

Há alguns documentos importantes que ajudam um gerente de projeto a lidar com cada
fase das compras.
Por exemplo, na fase de início, um gerente de projeto criará um acordo de sigilo, também
conhecido como NDA.
Na fase de seleção, um gerente de projeto cria um pedido de proposta, ou um RFP.
Na fase de contratação, uma declaração de trabalho, ou uma SoW, é criada.
Agora vamos aprender mais sobre essas siglas e esses documentos.
O primeiro documento importante é um acordo de sigilo, também conhecido como NDA.
O NDA é um padrão dentro de muitas empresas, e é uma prática recomendada solicitar
que os contratados assinem um NDA.
O propósito de um NDA é manter informações confidenciais dentro da empresa.
Por exemplo, se uma empresa está usando algum tipo de tecnologia proprietária em um
projeto ou se preparando para o lançamento de um produto sensível, convém garantir que
quaisquer conversas ou informações em torno dessa tecnologia não vazem para os
concorrentes ou para o público antes que a empresa esteja pronta para o lançamento.
Por exemplo, no projeto Plant Pals, pode-se solicitar aos fornecedores que assinem um
NDA porque o projeto é novo no mercado e ainda não foi divulgado.
Depois, temos um pedido de proposta, ou RFP, um documento que descreve os detalhes
e requisitos do projeto de uma organização a ser repassado aos fornecedores.
RFPs são usados para solicitar lances de fornecedores para que você possa selecionar
qual fornecedor pode ser o melhor para o seu projeto.
Um RFP é amplamente utilizado em diferentes departamentos em uma empresa e em
vários setores.
Um RFP normalmente inclui uma visão geral do projeto, os resultados almejados e metas,
orçamento, prazos, marcos e informações de contato para que cada fornecedor possa
retornar a você com uma proposta detalhada de como eles planejam realizar o trabalho.
Ao criar um RFP, adicione os seguintes cabeçalhos ao seu documento.
A visão geral. Trate esta seção como um resumo geral.
Qual é o objetivo deste projeto? Que problemas ele resolverá? Que novas portas ele abrirá
para a empresa?
Suas metas.
Quais são alguns resultados mensuráveis que podem ser almejados ao longo do
processo?
O próximo é o escopo do trabalho.
Quais são as especificidades do projeto? Como você vai alcançar essas metas e garantir
que o projeto seja lançado com êxito?
Em seguida, inclua marcos.
Destaque os principais marcos que seu projeto incluirá.
Por último, inclua os requisitos de envio, como "Envie o RFP como uma apresentação e
inclua três protótipos", bem como as perguntas que você gostaria que o fornecedor
respondesse como parte do processo.
Isso ajuda a avaliar adequadamente os fornecedores em potencial.

Por exemplo, é possível que você queira saber quais problemas um empreiteiro vê no
início ou como os custos serão divididos.
Depois que o RFP é enviado, vários fornecedores o analisarão e, se acharem que podem
atender às necessidades do seu projeto, vão fornecer uma proposta.
Por exemplo, você pode criar um RFP para buscar fornecedores de plantas para o projeto
Plant Pals.
Neste caso, convém enviar RFPs a todos os possíveis fornecedores de plantas para
garantir que você está conseguindo melhor preço, qualidade e valor geral.
É possível que você veja "RFP" sendo usado de várias formas em uma frase, como em:
"Você já fez RFP disso?"
Essa é uma maneira real de perguntar se um RFP já foi enviado aos fornecedores.
É importante notar que ambos o NDA e o RFP são fixos e permanecem os mesmos
durante todo o processo.
Isso significa que não há muito espaço para personalização, e não será alterado depois de
enviado.
Por último, há um terceiro documento importante denominado Declaração de Trabalho,
ou SoW.
Uma SoW é enviada depois que o fornecedor é selecionado e evolui à medida que o
projeto continua.
Continuaremos discutindo esses conceitos e exploraremos mais a importância de uma
Declaração de Trabalho no próximo vídeo.
Vejo você lá.

Questionar
O que é um pedido de proposta (RFP)?
Um documento enviado após a seleção de um fornecedor que evolui conforme o
projeto avança
 Um documento que garante que as informações confidenciais permaneçam
dentro de uma organização
Um documento que descreve os detalhes e requisitos do projeto de uma
organização a serem repassado aos fornecedores
Correto
Um pedido de proposta, ou RFP, é usado para solicitar lances de fornecedores
para que a equipe possa selecionar o melhor fornecedor para um projeto. Os
RFPs são amplamente utilizados em diferentes departamentos em uma empresa
e em diversos setores.

Como criar uma declaração de

trabalho
Vamos continuar aprendendo sobre os documentos necessários para o sucesso do
projeto.
Depois de enviar um pedido de proposta aos clientes e selecionar o fornecedor, o cliente
ou o empreiteiro com quem quer trabalhar, você também vai enviar a eles uma SoW, ou
declaração de trabalho.
Uma declaração de trabalho é um documento que descreve claramente os produtos e
serviços que um fornecedor ou empreiteiro oferecerá à organização.
Uma SoW também fornece uma descrição dos requisitos e das necessidades do
contratado para executar adequadamente os serviços acordados.
A SoW cobre as necessidades do cliente, mas é igualmente importante incluir as
necessidades da organização e também as do fornecedor.
É fundamental que todas as partes envolvidas entendam o que é esperado de cada uma
delas para entregar os melhores produtos ou serviços possíveis.
O gerente de projeto tem a tarefa de desenvolver a SoW, mas muitas vezes pede
contribuições de especialistas no assunto, ou SMEs, para o conhecimento técnico que o
gerente de projeto talvez não tenha.

Questionar
O que uma declaração de trabalho (SoW) descreve?
Os requisitos do projeto de uma organização a serem repassados aos
fornecedores
Os produtos e serviços que um fornecedor ou contratado fornecerá à organização
O acordo entre as partes de que as informações confidenciais permanecem
dentro de uma organização
Correto
A declaração de trabalho descreve os produtos e serviços que um fornecedor ou
contratado fornecerá para uma organização. Além das necessidades da
organização, a SoW também inclui as necessidades e os requisitos do contratado
para realizar os serviços com êxito.

Os consultores jurídicos da sua organização vão analisar este documento com você
e podem até mesmo elaborá-lo ao seu lado.
Vamos conversar sobre como criar uma SoW no exemplo do projeto Plant Pals.
Comece incluindo cabeçalhos de página com o nome da sua empresa, o projeto e a data
da criação neles.
No topo da página, inclua as partes interessadas importantes, como você mesmo, como
gerente de projeto, e o nome do patrocinador, que, neste caso, é o diretor de produto.
Depois, você vai criar uma tabela para revisões.
A SoW provavelmente passará por algumas rodadas de revisões porque várias partes
interessadas podem analisá-la e sugerir alterações.
Você vai detalhar essas mudanças nesta caixa aqui.
Em seguida, vai criar uma seção de objetivo em que você vai entrar em detalhes sobre
quais são exatamente os resultados almejados.

Inclua uma seção sobre seu público-alvo e verifique se ela é inclusiva para todos.
Por exemplo, neste caso, o propósito do projeto é lançar um serviço novo que
fornece plantas de mesa para escritórios e negócios comerciais.
Se você tem metas mais específicas, pode listá-las aqui também.
A seguir está a seção de escopo, em que você incluirá o que o serviço envolve.
Escreva que o serviço inclui fornecer aos clientes plantas pequenas e de baixa
manutenção que eles podem colocar nas mesas deles.
Os clientes podem encomendar plantas on-line ou em um catálogo impresso.
A Office Green enviará as plantas para o endereço comercial do cliente.
Os tipos de plantas no escopo incluem samambaias frondosas de 15 cm, cactos pequenos
e bonsais de 12 cm.
Tendo este fornecedor em mente, algumas atividades importantes podem ser: armazenar
as plantas em um depósito, manter as plantas saudáveis fornecendo a elas água e luz,
abastecer os vasos e garantir que estejam em perfeitas condições no momento da
entrega.
Também convém mencionar o que está fora do escopo, ou, em outras palavras, o que o
projeto não inclui.
Isso eliminará qualquer espaço potencial para confusão e ajudará a definir expectativas
com o fornecedor.
Por exemplo, é possível escrever que o projeto não inclui relatórios anuais ou pedidos de
plantas personalizadas que não são mencionados no escopo.
Isso ajuda a traçar linhas claras e definir as expectativas certas com o fornecedor.
Para as entregas, faça uma declaração concisa sobre o que seu projeto entregará.
Por exemplo, os resultados do seu projeto da Office Green podem incluir o envio do
fornecedor de guias de manutenção sobre como cuidar das plantas ou que o fornecedor
será responsável por desenvolver uma página de suporte no site da Office Green para
abordar quaisquer dúvidas ou preocupações.
Como os marcos são uma parte integrante do acompanhamento do progresso, orçamento
e escopo, eles precisarão ser incluídos aqui também.
Exemplos de marcos no projeto Plant Pals podem ser: atender a um quarto dos pedidos de
plantas, entregar a todos os principais clientes, lançar pesquisas de satisfação do cliente,
coletar e relatar insights de feedbacks dos clientes.
Convém deixar bem claro quantas horas são necessárias para a conclusão deste projeto
aqui, assim como designar uma data particular em que você precisa que os serviços deles
sejam executados aqui.
Na parte inferior, você normalmente adicionará os termos e as condições, e qualquer
outras isenções de responsabilidade.
É bom ter uma isenção de responsabilidade informando que revisões podem ocorrer à
medida que o projeto avança.
É importante incluir isso para caso o escopo mude devido a problemas imprevistos.
É uma boa ideia adicionar revisões ao aviso de isenção de responsabilidade porque, como
gerente de projeto, é melhor não prometer demais e entregar de menos.
Sempre deixe claro que você pretende seguir o cronograma, a menos que circunstâncias
fora do seu controle aconteçam.

Outra parte da sua SoW são os prazos de pagamento.

Isso descreve quando seus fornecedores precisam ser pagos.
Garantir que os suprimentos sejam pagos em dia promoverá relacionamentos sólidos.
Geralmente, a prática recomendada de compras seria pagar seus fornecedores e
empreiteiros na entrega de bens e serviços, não antes, a menos que um acordo
circunstancial tenha sido feito.
Por exemplo, se o fornecedor de plantas da Office Green pediu para ser pago quando
cada marco for concluído em vez de após o término do projeto inteiro.
Bom trabalho. Agora você sabe mais sobre SoWs.
Em seguida, vamos discutir a importância da parceria com sua equipe jurídica durante o
processo de compra. Vejo você lá.

Teste seu conhecimento: Introdução a

compras
1.Pergunta 1
Como gerente de projeto, você está interessado em trabalhar com fornecedores de
maneira colaborativa e com ênfase nos relacionamentos. Qual processo de gestão de
compras você precisa escolher?
1 / 1 ponto

Flexível
Agile
Tradicional
Histórico
Correto

O gerenciamento de compras pelo Agile é mais colaborativo tanto com a equipe do projeto
quanto com o fornecedor final do que nas abordagens tradicionais. Há uma grande ênfase
no relacionamento entre essas partes.
2.Pergunta 2
Como gerente de projeto, você organiza reuniões semanais para analisar periodicamente
o desempenho do fornecedor e a qualidade do trabalho. Que etapa do processo de
compra isso representa?
1 / 1 ponto

Controle
Seleção
Início
Conclusão
Correto

Durante esta etapa, você verificará periodicamente o trabalho do fornecedor para garantir
que ele atenda aos termos do contrato.
3.Pergunta 3
Como gerente de projeto que seleciona um fornecedor, você primeiro precisa descrever os
detalhes e os requisitos do seu projeto para solicitar lances. Qual documento de compra
ajuda nessa tarefa?
1 / 1 ponto

Um contrato de não divulgação (NDA)

Uma Declaração de Trabalho (SoW)
Um pedido de proposta (RFP)?
Uma estrutura analítica do projeto (WBS)
Correto

Um RFP é um documento que você usa para solicitar lances de fornecedores. Depois de
receber vários lances, você pode escolher o melhor fornecedor para o seu projeto.
4.Pergunta 4
Como gerente de projeto que cria uma declaração de trabalho (SoW), a quem você pede
informações e conhecimento técnico?
1 / 1 ponto

Patrocinador do projeto
Principais partes interessadas
Fornecedores
Especialista no assunto (SME)
Correto

Um SME é alguém em sua organização que tem a experiência e os conhecimentos

técnicos necessários que se aplicam ao projeto.

Atividade: Preencher uma Declaração de

trabalho (SoW)
1.
Pergunta 1

Para ser aprovado neste teste prático, você precisa conseguir 100%, ou 1 de 1 ponto, ao
concluir a atividade abaixo. É possível aprender mais sobre os itens avaliados e práticos
na Visão geral do curso.

Visão geral da atividade

Nesta atividade, você aplicará o que aprendeu sobre o valor da compra para completar
uma declaração de trabalho (SoW, na sigla em inglês). Uma SoW é um documento que
descreve os produtos e serviços que um fornecedor ou contratado vai fornecer à empresa.
Ela também descreve o que o contratado precisa para realizar os serviços acordados.
Conclua esta atividade antes de prosseguir. No próximo item do curso, vamos apresentar
um exemplo completo para você comparar com seu próprio trabalho. Não será possível
acessar o exemplar até que você tenha concluído esta atividade.

Cenário

Analise o cenário abaixo. Depois, siga as instruções por etapas.

Como parte do plano de Treinamento e Operações do Plant Pals, você selecionou um

fornecedor para instalar o equipamento e o software de gerenciamento da cadeia de
suprimentos. Para garantir que o fornecedor possa configurar com êxito os sistemas
adequados, é preciso preparar uma declaração de trabalho (SoW).

Para este compromisso, a SoW precisa conter os seguintes elementos:

 O fornecedor vai configurar o software de controle de estoque e atendimento para

a equipe da Office Green. Isso inclui auditar o software atual da Office Green e
desenvolver otimizações.
 O fornecedor também vai instalar o novo software em todosos dispositivos e
equipamentos da Office Green (laptops, dispositivos móveis e discos rígidos).
 O fornecedor vai instalar equipamentos de atendimento nos armazéns da Office
Green.
  O fornecedor vai criar manuais de treinamento e um guia de manutenção para o
software e o equipamento.
 O fornecedor vai se reunir com o gerente de treinamento e o especialista de RH
para explicar os manuais de treinamento e responder a perguntas.
 O fornecedor precisa concluir todas as tarefas em duas semanas (10 dias úteis).
 O fornecedor não é responsável pelo treinamento de outros funcionários ou pela
manutenção contínua.
 A Office Green pagará ao fornecedor assim que ele tiver concluído todo o trabalho.
Instruções por etapas

Etapa 1: Acessar o modelo

Para usar o exemplo para este item de curso, clique no link abaixo e selecione "Usar
modelo".

Observação: Este modelo é um exemplo a ser usado apenas para este exercício. Não o
considere como um documento legal.

Link para o modelo: Declaração de trabalho (SoW)

OU

Caso você não tenha uma conta do Google, faça o download direto do modelo pelo anexo
abaixo.

Etapa 2: Dar um título ao documento

Primeiro, escreva o nome do projeto no cabeçalho da página e sob o logotipo da Office

Green.

Etapa 3: Adicionar partes interessadas importantes

Registre as partes interessadas importantes para o projeto abaixo do nome dele. Nesse
caso, isso inclui o líder do projeto (ou seja, você, gerente do projeto) e o patrocinador do
projeto (o diretor de produto).

Observação: Você não preencherá o Histórico de Revisão até que tenha elaborado a SoW e
compartilhado com as partes interessadas. É aqui que você registrará as alterações na
SoW. Portanto, não se esqueça de incluí-las.

Etapa 4: Declarar a finalidade

Na seção Finalidade, escreva uma ou duas frases explicando os resultados desejados

para a SoW. Tente ser o mais específico possível sobre suas metas para trabalhar com o
fornecedor e como elas se relacionam com as metas maiores do projeto Plant Pals.

Etapa 5: Definir o escopo

Em seguida, defina o escopo do projeto. Insira as principais atividades que o fornecedor
concluirá na seção Escopo.

Etapa 6: Definir atividades fora do escopo

Registre as atividades que estão além do escopo do contrato na seção Atividades fora do
escopo. Definir o que está fora do escopo estabelece expectativas e minimiza possíveis
confusões.

Etapa 7: Definir entregas

Descreva os resultados tangíveis e intangíveis do trabalho do fornecedor na seção

Entregas. Seja específico e considere as metas gerais do projeto Plant Pals.

Etapa 8: Adicionar marcos

Analise o cenário com cuidado e divida o trabalho do fornecedor em pelo menos três
marcos. Os marcos definirão os principais critérios que o fornecedor precisa alcançar para
concluir o trabalho. Eles são essenciais para acompanhar o progresso e precisam estar
alinhados com as atividades dentro do escopo. Escreva-os na seção Marcos da SoW.

Etapa 9: Estimar o tempo para conclusão

Use o cenário acima para estimar o número aproximado de horas que o trabalho levará.
Considere dias de trabalho de oito horas e semanas de trabalho de cinco dias.

Por exemplo, uma tarefa que dure 20 dias úteis precisará de 160 horas para ser concluída.
Insira o número na seção Horas estimadas para conclusão.

Etapa 10: Identificar um prazo

Selecione uma data em que o fornecedor precisa concluir o trabalho. Calcule esta data
usando a data de início listada no cabeçalho da SoW (12 de abril).

Etapa 11: Definir condições de pagamento

É importante que todas as partes concordem quando o fornecedor será pago pelo
trabalho. Registre os termos do cenário na seção Condições de pagamento.

O que incluir em sua resposta

Inclua os seguintes elementos em sua declaração de trabalho (SoW) preenchida:

 Uma declaração de finalidade para a SoW

 Uma lista de itens no escopo
 Uma lista de itens fora do escopo
 Entregas esperadas
 Principais marcos
 As horas estimadas necessárias para a conclusão
 Uma data estimada de conclusão
Como receber suporte para compras
Agora que você tem mais entendimento sobre NDAs, RFPs e SoWs, vamos falar sobre
como conseguir apoio de outros departamentos e integrantes da equipe à medida que o
processo de compra avança.
O processo de compra não termina depois de selecionar fornecedores e assinar
contratos.
Você vai usar acompanhadores de performance e reuniões como análises de negócios
trimestrais para acompanhar e avaliar o desempenho geral e garantir que ambas as partes
estejam cumprindo o acordo inicial, e quando houver contratos e papelada com
Terminologia que você talvez não tenha familiaridade, você contará com a ajuda de uma
equipe jurídica.
Dependendo do porte da empresa, a situação jurídica pode variar. Algumas empresas
(geralmente negócios bem estabelecidos e maiores) terão uma equipe jurídica.
Algumas empresas podem terceirizar a equipe jurídica. Algumas startups ou empresas
menores podem não ter uma equipe jurídica, mas podem contatar consultores jurídicos
conforme necessário.
Novamente, tudo isso depende da empresa em que você trabalha.
As leis sobre produtos manufaturados e consumo variam de país para país, mas quase
sempre haverá leis em vigor que você precisará seguir em torno de temas como comércio
justo e ético.
A maioria das empresas tem uma missão ou declaração de valor.
Às vezes, uma equipe nos departamentos de ética e conformidade tem a tarefa de garantir
que as operações do dia a dia estejam de acordo com a declaração de valores e as
políticas governamentais deles.
Esses integrantes da equipe também terão a tarefa de trabalhar para prevenir a
discriminação e garantir que a empresa pratique de modo adequado a responsabilidade
social corporativa.
Além disso, como gerente de projeto, é preciso garantir que as várias partes interessadas
que representam a empresa aceitem essas políticas e esses processos também.
Todos precisarão estar cientes das reuniões pertinentes relacionadas a questões legais
ou problemas de conformidade, e você, como gerente de projeto, terá que lembrar a
equipe sobre quando essas reuniões serão realizadas.
A inclusão das partes interessadas apropriadas é essencial se houver algum tipo de
aprovação necessária, uma vez que terá um impacto no projeto de uma forma ou de
outra.
Como a maioria dos projetos, para o Plant Pals, incluir aspectos jurídicos e de
conformidade para revisão e aprovações é muito importante.
Por exemplo, digamos que alguns escritórios que vão receber as plantas aceitem animais
de estimação.
Em seu contrato com o fornecedor, você especificou que quer oferecer somente plantas
não tóxicas.
Infelizmente, o fornecedor enviou uma planta com folhas que são prejudiciais para os
animais.
A Office Green pode ser potencialmente responsabilizada e enfrentar problemas legais
porque esse detalhe essencial foi esquecido.
Uma consideração crucial, certo?
Portanto, independentemente da equipe jurídica ou de consultoria da sua futura empresa,
ter os contratos revisados de alguma forma é bom para os negócios e precisa ser uma
prioridade para você como gerente de projeto.
Agora você está prestes a se tornar seu próprio advogado.
Brincadeira! Mas espero que você tenha uma compreensão melhor da importância de
sua equipe jurídica e de tê-la analisado seus contratos.
A seguir, falaremos sobre a importância das verificações com seus fornecedores e
descobriremos o que a conformidade tem a ver com o processo de compras.
Nos vemos em breve.
Ética no processo de compra
Bem-vindo de volta. Aprendemos um pouco sobre os prós e contras da contratação de
fornecedores, portanto, vamos aprender mais sobre a importância da ética na parceria
com fornecedores.
Deixar de ter cuidado ao escolher fornecedores pode levar a consequências significativas.
Se você viu uma empresa no noticiário que está envolvida em um escândalo, isso
geralmente significa que a equipe provavelmente deveria ter feito mais pesquisas no
processo de compras.
O que isso acarreta?
Há muito o que pode ser feito para garantir que empresas operem de maneira ética.
Os gerentes de projetos têm um grande trabalho ao decifrar se todos os aspectos do
projeto deles vêm de fontes éticas.
Ajuda se o gerente de projeto supervisiona completamente o projeto para garantir que os
riscos éticos de segurança, econômicos e ambientais sejam atenuados.
Em outras palavras, fazer muita pesquisa.
Monitorar e avaliar durante todo o projeto é um trabalho do gerente de projeto.
Há algumas etapas para garantir compras éticas.
A primeiro é conhecer os requisitos legais da sua empresa.
Convém ter uma compreensão profunda do que é exigido de você legalmente como
gerente de projeto de sua empresa.
Também é possível buscar o código de ética da sua profissão, que, neste caso, é o de
gerentes de projetos.
Por exemplo, o Project Management Institute, também conhecido como PMI, tem um
código de ética que pode ser acessado por integrantes ou credenciados.
Isso vai ajudar você a entender alguns parâmetros de como avaliar compras éticas em
comparação às antiéticas.
De acordo com o Código de Ética do PMI, honestidade, responsabilidade, respeito e
imparcialidade são os valores que orientam a conduta ética para a profissão de
gerenciamento de projetos.
Quando você se torna gerente de projeto, se você não tem certeza se algo é ético,
primeiro tente usar o seu melhor julgamento com base no que você acredita que essas
palavras significam e continue a fazer a pesquisa necessária.
Se você ainda não tem certeza, pergunte a um especialista no assunto, como alguém da
equipe jurídica.
Para começar, alguns problemas ou riscos antiéticos que você pode enfrentar podem
incluir suborno ou corrupção.
Algumas regulamentações em outros países podem não ser iguais às de seu país.
Por exemplo, convém garantir que os trabalhadores envolvidos na produção sejam
tratados de modo justo, trabalhando em boas condições, e sejam compensados pelo
trabalho deles da maneira adequada.
É uma boa ideia consultar a equipe jurídica para garantir que você não se depare
com essas situações e estar ciente dos regulamentos que envolvem seus processos.
Também convém estar ciente de possíveis problemas com fornecimento exclusivo.
Em alguns cenários, pode ser necessário realizar uma compra sem concorrência, que é
quando uma empresa restringe o processo de licitação a um fornecedor.
Isso pode ser comum para empresas que são mais cautelosas ao expor segredos
comerciais.
Mas não importa seu raciocínio, você vai precisar ser capaz de justificar exatamente por
que está escolhendo restringir a licitação a um fornecedor.
Há também a interação com entidades estatais.
Tenha cautela ao lidar com agências governamentais e funcionários do governo.
As agências governamentais podem ter restrições e regulamentações mais rígidas no que
diz respeito ao fornecimento, e não é bom fazer algo antiético sem sequer saber.
Um gerente de projeto monitora a ética do projeto durante todo o processo.
Na fase inicial, você vai precisar decidir se o projeto é ético em primeiro lugar.
Ele atende ao código de ética da sua empresa?
O projeto atende à ética ambiental estabelecida por agências governamentais?
A mão de obra terá origem ética?
Você precisará analisar regulamentos e políticas do governo, avaliar riscos potenciais e
reunir uma equipe diversificada que você confia que seja ética.
Antes que os contratos sejam assinados, descubra se os fornecedores que você está
pensando em contratar são éticos.
Tenha certeza de que você está fazendo compras de maneira ética pagando a eles um
preço justo.
Também é bom compreender completamente a cadeia de suprimentos, se houver uma.
Depois que os contratos forem assinado por seus empreiteiros, verifique se eles cumprem
os deveres de garantia.
Isso pode incluir itens como auditoria de cada tarefa e custo, execução do controle de
qualidade, ou mesmo aprovação de faturas.
Durante a produção de seu serviço ou produto, concentre-se nas relações cotidianas com
os fornecedores para ter certeza de eles estão cientes e atendendo às suas entregas e
mantendo você informado sobre obstáculos potenciais.
Depois de fazer todas as pesquisas possíveis sobre se o projeto é ético, lembre-se de
confiar em si mesmo.
Se algo parece errado, provavelmente é.
Como você sabe, há muito o que controlar como gerente de projeto.
Ao manter esses princípios éticos em mente ao começar seu projeto, você vai salvar a si
e a empresa de muitas dores de cabeça no futuro.
É claro que você normalmente consultará sua equipe jurídica ou as principais partes
interessadas se tiver uma pergunta ou precisar de uma segunda opinião.
No próximo vídeo, vamos revisar e encerrar tudo o que acabamos de abordar. Vejo você
lá.

Teste seu conhecimento: Como lidar com

desafios de compra
1.
Pergunta 1

Como gerente de projeto, você está prestes a contratar um novo fornecedor. No entanto,
há termos no contrato com os quais você não está familiarizado. Com quem você falaria
para entender melhor o contrato?
1 / 1 ponto

Um integrante da equipe jurídica

Outro gerente de projeto
Um especialista no assunto (SME)
Consultor de fornecedores
Correto

Dependendo do tamanho da empresa para a qual você trabalha, pode haver uma equipe
jurídica interna, uma equipe jurídica terceirizada ou outros consultores jurídicos.
2.
Pergunta 2

Qual das seguintes ações um gerente de projeto precisa adotar para garantir uma compra
ética?
1 / 1 ponto

Falar com a imprensa se eles perguntarem sobre métodos de fornecimento de produtos.

Alterar os contratos do fornecedor com base no que você acredita ser mais ético para a
empresa.
Trabalhar com funcionários do governo desde que pareçam confiáveis.
Garantir que as várias partes interessadas cumpram as políticas governamentais e a
responsabilidade social corporativa adequada.
Correto

Convém envolver as partes interessadas apropriadas se você precisar da decisão deles

sobre uma resolução ética complicada. Também é necessário conhecer os requisitos
comerciais de sua empresa, buscar o código de ética de sua profissão e, se necessário,
consultar um SME.
3.Pergunta 3
Quais são alguns potenciais riscos éticos de que os gerentes de projetos precisam estar
cientes? Selecione todas as opções aplicáveis.
1 / 1 ponto

Verificações fraudulentas
Interação com entidades estatais
Correto

Qualquer relacionamento com um governo baseado em relacionamentos inadequados que

limitam a concorrência é antiético. Os gerentes de projeto também precisam ter cuidado
para evitar armadilhas éticas como suborno, corrupção ou fornecimento exclusivo.
Fornecimento exclusivo
Correto

O fornecimento exclusivo impede que fornecedores externos licitem em um projeto. Os

gerentes de projeto também precisam estar cientes dos riscos de suborno ou corrupção e
da interação inadequada com entidades estatais.
Suborno ou corrupção
Correto

Uma forma de corrupção é quando um fornecedor busca reduzir a competição por um

contrato durante a licitação por suborno ou outros meios. O fornecimento exclusivo e a
interação inadequada com entidades estatais são algumas das outras armadilhas éticas a
se evitar.
4.Pergunta 4
Depois de assinar um contrato com um fornecedor, você audita cada tarefa, executa o
controle de qualidade e aprova faturas. Estes são exemplos de qual função do gerente de
projeto?
1 / 1 ponto

Mentoria
Construção de relacionamentos
Garantia
Construção de confiança
Correto

Como gerente de projeto, convém revisar com frequência o trabalho entregue por seus
fornecedores.

Como evitar armadilhas éticas na

compra
Agora que você aprendeu sobre a importância da ética ao fazer compras, vamos falar
sobre algumas armadilhas éticas em potencial que talvez você enfrente e como lidar com
elas.
Noções básicas sobre armadilhas éticas
Uma armadilha ética é um dilema ético que nos leva a tomar uma determinada decisão
sem levar em conta nossos princípios éticos. Você pode enfrentar armadilhas éticas ao
longo de um projeto. No entanto, a ética pode ser uma preocupação especial quando se
trata de compras. Como você aprendeu, os gerentes de projeto precisam tomar
precauções para garantir que eles e os fornecedores sigam princípios éticos durante o
processo de compra.

Armadilhas éticas comuns

Às vezes, questões éticas em potencial podem ser negligenciadas ou consideradas como
o custo necessário para a atividade de fazer negócios. Essa é uma linha de pensamento
perigosa, pois esses tipos de suposições podem colocar seu projeto, sua empresa e sua
carreira em risco. Para revisar o que discutimos no vídeo, algumas das armadilhas éticas
mais comuns que existem ao fazer compras são corrupção e suborno, fornecimento
exclusivo e interações com agências estatais.

Corrupção e suborno
Você pode se deparar com diferentes tipos de corrupção durante o processo de compra.
Uma forma de corrupção é quando um vendedor busca reduzir a concorrência por um
contrato durante o processo licitatório. Uma empresa pode tentar subornar integrantes
dentro da organização para influenciar a decisão deles em um resultado favorável para o
fornecedor. Os subornos podem incluir dinheiro, presentes, ingressos para eventos, entre
outros. Outro tipo de esquema de corrupção é oferecer uma determinada porcentagem de
um contrato concedido (também conhecido como propina) a um funcionário que pode
garantir que a empresa ganhe a licitação.

Fornecimento exclusivo
Em algumas situações, ter um fornecedor com o qual a empresa já está familiarizada
facilita o processo de compra e funciona bem para ambas as partes. Questões éticas
surgem quando outros fornecedores não têm permissão para concorrer a contratos para
os quais são igualmente qualificados. Com o fornecimento exclusivo, os fornecedores
podem entrar em contato com os compradores antes mesmo de uma consulta ser
solicitada. Quando a empresa do comprador decide trabalhar com esse fornecedor com
base no relacionamento previamente estabelecido, isso limita a concorrência antes mesmo
de a licitação começar. Quando isso acontece, as empresas e o público perdem as
vantagens da concorrência, como preços razoáveis, padrões de qualidade do produto ou
opções de entrega rápida.

Interações com entidades estatais

Há alguns casos em que agências governamentais exigem que uma organização adote
padrões éticos mais rígidos do que faria de outra forma. A maioria das agências
reguladoras do governo existe porque uma empresa ou todo um setor priorizou os lucros
sobre os trabalhadores ou o ambiente. Agências governamentais como a Food and Drug
Administration e a Occupational Safety and Health Administration, por exemplo, mantêm
os negócios dentro de padrões éticos e legais. Se você não estiver familiarizado com as
restrições governamentais que podem afetar seu setor, sua organização ou seu projeto,
poderão cair sem querer em uma armadilha ética.

Como evitar armadilhas éticas

Aqui estão algumas diretrizes que ajudarão você a evitar cair em armadilhas éticas quando
se trata de compras:

Entenda os requisitos legais para suas compras.

Cada país tem regulamentos a cumprir ao fazer negócios naquele território. Pesquise os
requisitos legais e éticos com base em seu projeto e suas necessidades de compras e, se
sua empresa tiver uma equipe jurídica, conte com eles para receber apoio e
aconselhamento.

Siga seus códigos de ética.

Honestidade, responsabilidade, respeito e justiça são os valores que sustentam o
comportamento ético na profissão de gerenciamento de projetos. O código de ética do
Project Management Institute (PMI) fornece diretrizes detalhadas para ajudar a garantir
que você mantenha a conduta ética em seus projetos.

Teste sua ética.

Ao enfrentar um dilema ético, faça a si mesmo perguntas em cada uma das seguintes
categorias:

 Vergonha: Você teria vergonha se alguém soubesse o que você fez?

 Comunidade: Você gostaria que seus amigos soubessem da decisão que tomou?
 Jurídico: Você enfrentaria uma ação legal se tomasse esta atitude?
 Situação: Suas ações seriam justificadas nesta situação?
 Consequência: Um resultado negativo de suas ações valeria a pena?

Principal conclusão
Tomar uma decisão ao enfrentar um dilema ético pode ser desafiador. Mas aprender os
requisitos legais para suas compras, seguir um código de ética profissional e passar no
teste da ética em sua tomada de decisões podem ajudar a evitar armadilhas éticas e
realizar suas compras de maneira honesta, responsável e justa.

Reflexão: Ética nas compras

1. Pergunta 1
Neste exercício, você lerá um cenário sobre compra ética e, em seguida, refletirá sobre
como evitar quaisquer armadilhas éticas em potencial. Tudo pronto?
1 / 1 ponto

Tudo pronto!
Correto

Excelente! Agora compare suas respostas com o feedback abaixo.

2.Pergunta 2
Como gerente de projeto, você está buscando um novo fornecedor. Ele está localizado em
um país que tem um histórico de corrupção no seu setor. Você teve uma grande discussão
inicial com o fornecedor e não quer discriminá-lo apenas por causa do histórico de práticas
antiéticas do governo e de outras empresas. Em 2-3 frases, descreva as etapas que você
percorrerá para evitar possíveis armadilhas éticas.
1 / 1 ponto

Situação bem familiar em nosso País... Penso que utilizar uma conduta bem
calcada nas normas éticas da empresa, respaldado por um conjunto de regras
jurídicas (suporte do corpo jurídico) para evitar dilemas legais e, por fim, solicitar
 que o fornecedor encaminhe o código de ética da empresa envolvida seria de bom
tom... Penso que estas atitudes iria trazer mais segurança para o negócio...
Acredito que, ao forjar o contrato, seria de bom tom o ratificação dos códigos de
éticas e de algumas legislações de compliance no próprio contrato para resguardar
as parte.

Correto

Você considerou essas estratégias?

Procurar entender os requisitos legais de suas compras

Para o fornecedor que você está contratando, você está seguindo as regulamentações do
seu país? Confirme as regulamentações com sua equipe jurídica ou seu conselho externo.

Seguir seus códigos de ética

Considere o código de ética do Project Management Institute (PMI). Seja responsável e

respeitoso com seus compradores, clientes e público em geral. Pratique imparcialidade e
honestidade.

Testar sua ética

Faça a si mesmo as seguintes perguntas: Você teria vergonha se alguém soubesse o que
você fez? Você gostaria que seus amigos soubessem da decisão que tomou? Você
poderia enfrentar uma ação legal? A sua ação seria justificada dependendo da situação?
Um resultado negativo de suas ações valeria a pena?

Finalização
Uau, abordamos muito aqui.
Aprendemos tudo sobre gerenciamento de custos e orçamento.
Aprendemos que um orçamento de projeto é a estimativa de recursos monetários
necessários para atingir as metas e os objetivos definidos.
Aprendemos que um orçamento de projeto tem muito mais nuances do que apenas o
objetivo de poupar dinheiro.
Ele é uma métrica de sucesso que é usada para acompanhar o desempenho do projeto.
Lembre-se de que não é desejável estar acima ou abaixo do orçamento.
Também aprendemos que o controle de custos envolve várias partes interessadas, a
aprovação das principais partes interessadas e o gerenciamento ativo das mudanças.
E nos aprofundamos bastante no gerenciamento de compras e fornecedores, que envolve
conseguir os suprimentos, materiais e recursos externos necessários para o sucesso do
seu projeto.
Aprendemos as etapas importantes: iniciar, selecionar, redigir o contrato, controlar e
concluir.
Agora sabemos que o processo de compras será diferente dependendo de qual
metodologia você estiver usando.
Uma abordagem de compra pelo Agile difere de uma abordagem de compra tradicional.
Ela se baseia mais no relacionamento porque a negociação fica aberta o tempo todo.
Uma abordagem de compra pelo Agile exige comunicação mais frequente com os
fornecedores porque os contratos podem ser revisados e ajustados regularmente.
A abordagem tradicional normalmente é feita durante a fase de compra e termina nela.
Aprendemos sobre NDAs, RFPs, e SoWs e criamos uma SoW juntos.
Por fim, você aprendeu um pouco sobre como pensar de maneira crítica quando se trata
de ética em compras.
Você aprendeu a aderir a um código de ética, quando usar seu próprio julgamento e a
importância de pesquisar o código de ética da compra.
Bom trabalho. A seguir, você aprenderá sobre os diferentes tipos de riscos, como
identificá-los e como atenuá-los. Vejo você lá.

Desafio semanal 3
1.Pergunta 1
Quais três custos são exemplos de taxas de custo de recursos?
1 / 1 ponto

O custo dos materiais ao construir uma casa

Correto

O custo da mão de obra de uma equipe de projeto

Correto

O custo do software para ajudar a gerenciar um projeto

Correto

O custo de uma reserva de tarefa

2.Pergunta 2
Como gerente de projeto que cria um orçamento, você pensa em todas as partes de um
projeto do início ao fim, fazendo uma lista de cada material, recurso e trabalhador
contratado. Como você chama esse tipo de orçamento?
1 / 1 ponto

Abordagem ascendente
Abordagem descendente
Contingência
Reservas
Correto

3.Pergunta 3
Como gerente de projeto, o patrocinador fornece a você estimativas de custo com uma
determinada quantia de dinheiro para gastar. Que desafio para o orçamento efetivo isso
representa?
1 / 1 ponto

Orçamento pré-alocado
Falta de dados históricos
Fluxo de caixa insuficiente
Aumento do escopo
Correto

4.Pergunta 4
Quais são as etapas a seguir no processo de compra? Selecione todas as opções
aplicáveis.
0.75 / 1 ponto

Início
Correto

Controle
Correto

Análise
Não deve ser selecionado
Assista ao vídeo de noções básicas de compras.
Redação de contratos
Correto

5.Pergunta 5
Um documento que mantém informações confidenciais dentro da organização é conhecido
por qual nome?
1 / 1 ponto

Escopo do trabalho (SoW)

Acordo de não divulgação (NDA)
Pedido de proposta (RFP)
Declaração de trabalho (SoW)
Correto

6.Pergunta 6
Qual das opções a seguir pode afetar a ética nas compras? Selecione todas as opções
aplicáveis.
1 / 1 ponto

Negociações de contratos sindicais

Suborno ou corrupção
Correto

Fornecimento exclusivo
Correto

Interação com entidades estatais

Correto

7.Pergunta 7
Para criar um orçamento bem organizado, um gerente de projeto inclui diferentes tipos de
despesas. Que tipo de despesa orçamentária inclui custos para tarefas diárias dentro de
uma empresa?
1 / 1 ponto

Despesas fixas
Despesas de reserva
Despesas operacionais (OPEX)
Despesas de capital (CAPEX)
Correto

8.Pergunta 8
Em que fase do processo de compra um gerente de projeto definiria os recursos do projeto
e argumentaria a favor da busca por eles?
1 / 1 ponto

Início
Controle
Seleção
Conclusão
Correto

9.Pergunta 9
Qual das alternativas a seguir descreve com precisão o custo total de propriedade (TCO)?
0 / 1 ponto

O TCO é o valor em dólares usado para medir se um projeto está no caminho certo ou
não.
O TCO leva em consideração as despesas associadas a um produto ou serviço durante a
vida útil dele.
O TCO considera somente as despesas iniciais associadas a um produto ou serviço.
O TCO é o espaço adicional no orçamento para custos inesperados.
Incorreto

Leia o texto sobre a superação dos desafios orçamentários.

10.Pergunta 10
Preencha a lacuna: Normalmente, um gerente de projeto organiza um orçamento por
_____. Em seguida, o gerente de projeto lista as tarefas ao lado dos custos associados a
elas.
1 / 1 ponto

companheiros de equipe
marcos
ferramentas
dependências
Correto

Introdução: Como gerenciar riscos

de modo eficaz
Olá mais uma vez! Anteriormente, nós aprendemos a administrar os custos e o orçamento
de um projeto.
Vimos quais são os componentes do orçamento de um projeto, como funciona o processo
de orçamento e como acompanhar e estimar um orçamento.
Você também aprendeu o processo de aquisição.
A seguir, vamos falar da gestão de riscos e por que ela é importante para ajudar a evitar o
fracasso do projeto.
Saber como prever e atenuar, o que chamamos de “mitigar”, os problemas potenciais é a
melhor estratégia para manter um projeto no caminho certo.
Você aprenderá a definir e relacionar os conceitos da gestão de riscos e explica como ela
pode ajudar a proteger o seu projeto contra o fracasso.
Você também identificará os tipos de risco e como medir o impacto deles em um projeto e
informar e reduzir riscos identificados usando um plano de mitigação.
Tudo pronto para começar?
Excelente. Vejo você no próximo vídeo.

A importância da gestão de riscos

Pense em um momento na vida quando você estava gerenciando um projeto.
Talvez fosse um projeto profissional, como criar um cronograma de funcionários, ou um
projeto pessoal, como planejar uma celebração familiar.
Agora pergunte a si mesmo: tudo correu de acordo com o plano?
Meu palpite é que houve pelo menos um obstáculo com o qual você precisou lidar.
Isso é porque nenhum projeto sai 100% de acordo com o plano, mesmo quando ele é
executado pelos gerentes de projeto mais experientes.
Talvez você tenha planejado aquele cronograma de funcionários perfeitamente e alguém
pegou um resfriado, forçando você a reorganizar o cronograma na última hora.
Ou talvez, quando os parentes começaram a chegar para a celebração, você tenha
percebido que se esqueceu de comprar gelo para manter as bebidas geladas.
Essas coisas acontecem.
Como vimos antes, flexibilidade é uma habilidade importante para gerenciar projetos.
Devido à natureza do projeto e à vida em geral, também é importante que você identifique
e se planeje para riscos que poderiam impactar seu projeto.
Vamos discutir o que é um risco de fato.
Um risco é um evento potencial que pode ocorrer e pode impactar seu projeto.
Quando pensa sobre riscos no contexto de gerenciamento de projetos você pensa sobre
eles como hipóteses.
Em outras palavras, não são eventos que definitivamente acontecerão, mas, como há uma
possibilidade de que eles aconteçam, é sua responsabilidade como gerente de projeto
identificar e se planejar para esses riscos.
A seguir, vamos discutir os problemas.
Um problema é uma questão conhecida ou real que pode afetar a capacidade de concluir
uma tarefa.
Qual é a diferença entre um risco e um problema?
Pense assim: um risco é um evento que poderia acontecer.
Se o evento realmente acontecer, o risco se tornará um problema.
Em outras palavras, os riscos são os grandes “e se?”, e os problemas são coisas que
atualmente impactam um projeto.
É claro que riscos e problemas podem representar uma ameaça ao projeto.
A forma como você gerencia esses riscos é chamada de gestão de riscos.
A gestão de riscos é o processo de identificar e avaliar potenciais riscos e problemas que
poderiam impactar um projeto.
Não é um exercício único.
É algo que você precisará fazer com frequência para lidar com potenciais riscos.
A gestão de riscos é uma parte crucial do processo de planejamento que mostra o que
pode dar errado no seu projeto.
Ela também define quem você precisa consultar para falar sobre o risco.
Ele ajuda a determinar como o risco potencial pode ser minimizado.
Dessa forma, se ou quando algo der errado, você terá um plano preparado e pronto para
implantação.
Para ter proatividade e se planejar com antecedência, é necessário identificar riscos
potenciais e saber resolvê-los.
Assim, você garantirá que seu projeto tenha mais chances de sucesso.
A falta de uma gestão de riscos eficiente pode trazer grandes consequências para o seu
projeto.
Primeiro, se você não planejar com antecedência, poderá colocar o projeto em risco
de não cumprir a meta, os cronogramas ou os critérios de sucesso.
Por exemplo, se o seu objetivo é publicar um relatório de pesquisa e seu analista de
pesquisa desiste no meio do projeto, você provavelmente perderá o prazo se não tiver um
plano de backup pronto para uso.
Além disso, se você não se planejar para riscos, também não conseguirá pensar em
outras rotas que o projeto poderia seguir para ainda atingir as metas.
Mesmo que surja de fato um problema, muitas vezes não há apenas uma forma de
cumprir os objetivos do projeto, e o sucesso pode ocorrer de muitas formas.
A gestão de riscos ajuda a determinar quão flexível ou rígido é seu plano e a fazer os
ajustes necessários.
Por exemplo, se o seu projeto exige uma grande remessa de produtos, com um fornecedor
de backup pronto, você poderia rapidamente fazer mudanças se o fornecedor principal não
puder atender ao seu pedido.
Finalmente, os riscos podem afetar projetos de várias formas que são difíceis de prever.
Por exemplo, um fornecedor que você contratou pode não ter estoque adequado para
cobrir suas necessidades de compra, ou o orçamento do seu projeto pode ser reduzido
sem aviso prévio.
O processo de gestão de riscos ajuda a reduzir o impacto de eventos
inesperados, liberando recursos para se concentrarem em atividades que beneficiarão o
projeto.
 Questionar
Ao planejar um projeto, a gestão de riscos proporciona uma compreensão do
quê? Selecione todas as opções aplicáveis.
Quando compartilhar entregas de projetos
O que poderia dar errado no projeto
Correto
Nenhum projeto sai 100% de acordo com o planejado, então se (ou quando) algo
der errado, é importante ter um plano. A gestão de riscos ajuda os gerentes a
identificar o que pode dar errado em um projeto, como os riscos do projeto
podem ser atenuados e a quem consultar a respeito de cada risco.
Quem consultar a respeito de riscos
Correto
A gestão de riscos ajuda um projeto a ter mais chances de êxito. Isso ocorre
porque a gestão de riscos informa aos gerentes o que pode dar errado em um
projeto, como os riscos podem ser atenuados e quem precisa ser consultado a
respeito de cada risco.
Como os riscos do projeto podem ser atenuados
Correto
Planejar com antecedência é fundamental para atender às metas do projeto, e
atenuar riscos é uma parte fundamental do planejamento. Ao usar a gestão de
risco, os gerentes identificam o que pode dar errado em um projeto, como os
riscos do projeto podem ser atenuados e quem consultar a respeito de cada risco.

Vamos imaginar a gestão de riscos no contexto do Plant Pals na Office Green, que é um
novo serviço que fornecerá aos clientes plantas de mesa pequenas e de baixa
manutenção.
Um risco potencial do projeto é a possibilidade de que a página Web do novo serviço não
estará no ar a tempo para o lançamento.
Outro risco potencial é a escassez no fornecimento.
O que você faria se o fornecedor de plantas ficar com poucos cactos e samambaias de
que você precisa?
Para se preparar para esses riscos potenciais, você precisará pensar em maneiras de
minimizar esses problemas antes que eles aconteçam ou como você lidará com
esses problemas se eles realmente ocorrerem.
Com sorte, essas coisas não serão um problema, mas, se forem, você estará preparado.
Também quero enfatizar que surgirão problemas ao longo do projeto para os quais você
não se planejou ou não poderia ter se planejado e tudo bem.
Quando esses momentos surgem, é importante manter a calma, descobrir a causa raiz do
problema e encontrar uma solução.
A gestão de riscos é um tópico muito importante que gerentes de projeto precisam
entender.
A identificação de riscos e problemas prepara você para o desconhecido.
Ela também tem um impacto positivo, pois, como gerente de projeto, você se sentirá mais
preparado, menos pressionado e mais confiante em sua abordagem se um problema
ocorrer.
A seguir, vamos conferir formas de identificar riscos. Nos encontramos lá.

Stanton: como gerenciar meu

primeiro projeto
Oi, meu nome é Stanton e sou gerente de programa no YouTube.
Pensando em um dos primeiros projetos em que trabalhei, na verdade, nós éramos
responsáveis por criar um aplicativo de destaques esportivos.
Mas não era apenas um aplicativo, era um aplicativo iOS, um aplicativo Android e um site.
E eu me lembro da primeira reunião da qual participei, e eu fazia anotações freneticamente
e tentava entender o que estava acontecendo.
E logo depois eu pensei: “Certo, esse é meu primeiro projeto, tenho que entender todos os
detalhes.
Tenho que garantir que sabemos tudo o que vai acontecer”.
A data de lançamento precisava ser perfeita. Tínhamos que remover todos os bugs.
Eu estava totalmente focado em acertar de primeira.
Acho que o que percebi desde então é que você provavelmente não vai acertar de cara no
plano do seu primeiro projeto, porque há muitas coisas que podem mudar.
Você pode encontrar um bug no último minuto antes do lançamento.
Seu cliente talvez diga que quer requisitos diferentes, como: “A tela precisa ser azul em
vez de vermelha”.
E então você descobre que não é tão fácil mudar de azul para vermelho.
Se eu pudesse voltar no tempo e dizer a mim mesmo o que fazer naquele momento ou o
que eu poderia ter feito diferente, eu apenas teria dito a mim mesmo: ”Não se preocupe
tanto, é normal haver mudanças”.
É a maneira como você reage e responde a essas mudanças que realmente importa.
Acho que um dos melhores elogios que recebi foi: “Mesmo com toda essa bagunça, você
está tranquilo, você está calmo e você está focado”.
Você pensa sobre quais são os problemas que aconteceram, como vamos resolvê-los e
faz a mágica da gestão de programa.
Você nem sempre vai ter a resposta certa de primeira, as coisas podem mudar no último
minuto.
Se conseguir manter a calma e a tranquilidade, procure entender as outras coisas que
estão acontecendo no projeto.
Esses anos todos me ensinaram isto: sempre dá para reutilizar algumas coisas.
Você sempre terá de reagir a algumas coisas, mas, custe o que custar, tente pensar de
forma proativa, tente descobrir quais serão os problemas e você conseguirá melhorar a
partir disso.

Teste seu conhecimento: gestão de riscos

1.Pergunta 1
Defina um risco no que se refere ao gerenciamento de projetos.
1 / 1 ponto

Um risco é um problema conhecido que já impactou um projeto.

Um risco é uma medida que estima o impacto potencial dos eventos que podem ocorrer no
futuro.
Um risco é um evento que pode ocorrer e pode afetar um projeto no futuro.
Um risco é uma medida que estima o impacto de problemas conhecidos.
Correto

Riscos são problemas potenciais que podem ou não ocorrer. Os gerentes de projeto
devem se preparar para eles por precaução.
2.Pergunta 2
Qual é a diferença entre um risco e um problema no gerenciamento de projetos?
0 / 1 ponto

Um risco é um problema conhecido. Um problema é um evento que pode acontecer no

futuro.
Riscos e problemas são eventos que podem acontecer no futuro, mas podem afetar
projetos em diferentes graus.
Riscos e problemas são questões conhecidas, mas afetam projetos em diferentes graus.
Um problema é uma questão conhecida. Um risco é um evento que pode acontecer no
futuro.
Incorreto

Riscos são problemas potenciais que podem impactar um projeto no futuro, e problemas
são questões conhecidas que já impactaram um projeto.
3.Pergunta 3
Preencha a lacuna: A gestão de riscos é o processo de _____.
1 / 1 ponto

identificar e iniciar projetos com baixo potencial de risco

identificar e mitigar riscos e problemas que já estão impactando um projeto
identificar e avaliar riscos e problemas potenciais que poderiam impactar um projeto.
identificar e evitar projetos com alto potencial de risco
Correto

A gestão de riscos pode ajudar os gerentes de projeto a garantir que os riscos não se
transformem em problemas conhecidos.
4.Pergunta 4
Qual das opções a seguir são verdadeiras para a gestão de riscos? Selecione todas as
opções válidas.
0.75 / 1 ponto

Ela ajuda a identificar quem um gerente de projeto deve consultar sobre um risco
potencial.
Ela ajuda a determinar como mitigar riscos potenciais.
Correto

A gestão de riscos pode ser útil na criação de um plano de backup se algo der errado. Ela
também pode ajudar você a evitar atrasos identificando possíveis problemas e
determinando quem você precisará consultar sobre cada risco.
Ela revela o que poderia dar errado em um projeto.
Correto

A gestão de riscos pode ajudar os gerentes de projeto a evitar atrasos identificando

possíveis problemas. Ela também pode ajudar você a identificar quem precisará consultar
sobre cada risco e chegar a um plano de como cada risco potencial poderia ser mitigado.
É um exercício único no início de um projeto.
Você não selecionou todas as respostas corretas

1.Pergunta 1
Defina um risco no que se refere ao gerenciamento de projetos.
1 / 1 ponto

Um risco é uma medida que estima o impacto de problemas conhecidos.

Um risco é um evento que pode ocorrer e pode afetar um projeto no futuro.
Um risco é um problema conhecido que já impactou um projeto.
Um risco é uma medida que estima o impacto potencial dos eventos que podem ocorrer no
futuro.
Correto

Riscos são problemas potenciais que podem ou não ocorrer. Os gerentes de projeto
devem se preparar para eles por precaução.
2.
Pergunta 2

Qual é a diferença entre um risco e um problema no gerenciamento de projetos?

0 / 1 ponto

Riscos e problemas são questões conhecidas, mas afetam projetos em diferentes graus.
Um problema é uma questão conhecida. Um risco é um evento que pode acontecer no
futuro.
Um risco é um problema conhecido. Um problema é um evento que pode acontecer no
futuro.
Riscos e problemas são eventos que podem acontecer no futuro, mas podem afetar
projetos em diferentes graus.
Incorreto

Riscos e problemas estão relacionados, mas não são a mesma coisa. Riscos são
problemas potenciais que podem impactar um projeto no futuro, e problemas são questões
conhecidas que já impactaram um projeto.
3.
Pergunta 3

Preencha a lacuna: A gestão de riscos é o processo de _____.

1 / 1 ponto

identificar e iniciar projetos com baixo potencial de risco

identificar e mitigar riscos e problemas que já estão impactando um projeto
identificar e evitar projetos com alto potencial de risco
identificar e avaliar riscos e problemas potenciais que poderiam impactar um projeto.
Correto

A gestão de riscos pode ajudar os gerentes de projeto a garantir que os riscos não se
transformem em problemas conhecidos.
4.Pergunta 4
Qual das opções a seguir são verdadeiras para a gestão de riscos? Selecione todas as
opções válidas.
1 / 1 ponto

Ela ajuda a identificar quem um gerente de projeto deve consultar sobre um risco
potencial.
Correto

A gestão de riscos pode ajudar a melhorar a comunicação entre você e as partes

interessadas informando-as dos riscos potenciais antes que eles se tornem problemas
conhecidos. Também ajuda a evitar atrasos identificando riscos potenciais e determinando
como cada risco potencial pode ser mitigado.
Ela revela o que poderia dar errado em um projeto.
Correto

A gestão de riscos pode ajudar os gerentes de projeto a evitar atrasos identificando

possíveis problemas. Ela também pode ajudar você a identificar quem precisará consultar
sobre cada risco e chegar a um plano de como cada risco potencial poderia ser mitigado.
É um exercício único no início de um projeto.
Ela ajuda a determinar como mitigar riscos potenciais.
Correto

A gestão de riscos pode ser útil na criação de um plano de backup se algo der errado. Ela
também pode ajudar você a evitar atrasos identificando possíveis problemas e
determinando quem você precisará consultar sobre cada risco.

Fases da gestão de riscos

Em um vídeo anterior, você aprendeu que a gestão de riscos é o processo de identificação e
avaliação de potenciais riscos e problemas que podem impactar seu projeto. A gestão de
riscos é uma prática contínua ao longo do ciclo de vida do seu projeto. Geralmente,
envolve alguma variação destas cinco etapas:

1. Identificação do risco.
2. Análise do risco.
3. Avaliação do risco.
4. Tratamento do risco.
5. Monitoramento e controle do risco.
Vamos ver os detalhes:

1. Identificação do risco. Na primeira fase do processo de gestão de riscos, é necessário

identificar e definir potenciais riscos do projeto com sua equipe. Afinal, você só poderá
gerenciar riscos se souber quais são.

2. Análise do risco. Depois de identificar os riscos, determine a probabilidade e o potencial

impacto deles no seu projeto. Riscos sérios com alta probabilidade de ocorrer representam
a maior ameaça.

3. Avaliação do risco. Em seguida, use os resultados da análise do risco para determinar

quais riscos priorizar.

4. Tratamento do risco. Nessa fase, crie um plano para gerenciar e tratar de cada risco.
Você pode optar por ignorar riscos menores, mas riscos graves precisam de planos de
mitigação detalhados.

5. Monitoramento e controle do risco. Finalmente, escolha os membros da equipe para

monitorar, acompanhar e mitigar riscos se houver necessidade.

Nos próximos vídeos e atividades, você conhecerá cada uma dessas fases em mais
detalhes e usará ferramentas e modelos para realizar o processo de gestão de riscos.

Descobrir oportunidades usando a

gestão de riscos
Quando você pensa em riscos, é provável que pense automaticamente em possíveis
eventos negativos. Porém, ao identificar riscos, é importante considerar também as coisas
boas que podem acontecer, que são consideradas oportunidades. Uma oportunidade é um
potencial resultado positivo de um risco. É importante reconhecer e aproveitar
oportunidades conforme elas surgirem para atingir as metas do projeto mais rapidamente,
de modo econômico ou com menos esforço. São exemplos de oportunidades:

 Atingimento de um marco antes do previsto

 Materiais com desconto
 Disponibilidade de recursos adicionais (pessoas, investimentos, equipamentos)

Como reconhecer uma oportunidade

Uma oportunidade é um potencial resultado positivo que pode agregar valor a um projeto.
Você pode usar as mesmas ferramentas e técnicas que usa na gestão de riscos, como
identificar, analisar, avaliar, tratar e controlar, para adicionar oportunidades potenciais ao
seu plano de gestão de riscos. Você precisa saber o que fazer se as coisas derem errado,
mas também deve se planejar para aproveitar oportunidades. Usando técnicas como
brainstorming e resgate do histórico de projetos ou experiência prévia, você pode
identificar oportunidades potenciais e descrever como vai aproveitá-las se elas ocorrerem.

Como gerente de projeto, você sempre deve prestar atenção a oportunidades potenciais
ao desenvolver o plano de gestão de riscos. Leia o artigo a seguir para obter mais
informações sobre o uso de estratégias de gestão de riscos para identificar e aproveitar as
oportunidades que podem ocorrer durante os projetos: Estratégias eficazes para explorar
oportunidades

Seminars & Symposium

Hillson, David
How to cite this article:
Hillson, D. (2001). Effective strategies for exploiting
opportunities. Paper presented at Project Management Institute
Annual Seminars & Symposium, Nashville, TN. Newtown Square,
PA: Project Management Institute.

https://www.pmi.org/learning/library/effective-strategies-exploiting-opportunities-7947

Introdução
A visão tradicional do risco é negativa, caracterizando os riscos
como “ameaças” com consequências adversas nos objetivos do
projeto. Mas a actual reflexão sobre o risco inclui a
possibilidade de “risco ascendente” ou “oportunidade”, o que
poderia ter um efeito benéfico na consecução dos
objectivos. Apesar desta teoria, a maioria das aplicações do
processo de risco ainda se concentra na gestão de ameaças e
as abordagens à gestão de oportunidades permanecem
irregulares e reativas. As ferramentas e técnicas disponíveis
aos profissionais parecem concentrar a atenção apenas no lado
negativo do risco. Isto é particularmente verdadeiro na fase de
Planeamento de Resposta ao Risco, onde as estratégias
comuns de evitar, transferir, mitigar e aceitar são apropriadas apenas
para lidar com ameaças. Novas estratégias são necessárias
para responder às oportunidades.

Este artigo propõe abordagens para responder às

oportunidades, baseadas nas conhecidas estratégias de
resposta a ameaças. Cada estratégia de resposta a ameaças é
generalizada para determinar o princípio subjacente, depois o
equivalente positivo é desenvolvido, nomeadamente eliminando
a incerteza para explorar oportunidades
identificadas, partilhando oportunidades com um terceiro mais
capaz de as gerir, aumentando a probabilidade e/ou impacto,
e ignorando resíduos. oportunidades menores.

Ao modificar as estratégias de Planejamento de Resposta a

Riscos conforme proposto, a gestão de oportunidades pode
tornar-se parte integrante da gestão de riscos, dando-lhes
status igual às ameaças e procurando gerenciá-las
proativamente para obter os benefícios. Os profissionais do
risco afirmam acreditar que a incerteza tem um lado positivo e
um lado negativo – a aplicação da abordagem aqui descrita
permitir-lhes-á pôr essas afirmações em prática.

O que é “risco” – uma definição ou duas?

A experiência mostra claramente que todos os projectos estão
sujeitos a incertezas, decorrentes de uma multiplicidade de
fontes (incluindo questões técnicas, de gestão e comerciais,
tanto internas como externas ao projecto). Também é
amplamente reconhecido que a gestão bem-sucedida da
incerteza é um fator chave para o sucesso do projeto. Isto
levou ao atual alto perfil do gerenciamento de riscos de
projetos, que oferece uma abordagem estruturada para
gerenciar a inevitável incerteza nos projetos.

É também claro que se/quando a incerteza ocorrer, esta pode

ter uma série de efeitos na realização dos objectivos do
projecto, desde o desastre total até à surpresa inesperada e
bem-vinda. Apesar disso, o processo tradicional de gestão de
riscos praticado pela maioria dos gestores de projetos tende a
concentrar-se quase exclusivamente nos potenciais efeitos
negativos da incerteza. Como resultado deste enfoque, é
despendido um esforço considerável na identificação e gestão
de ameaças, enquanto as oportunidades tendem a ser ignoradas
ou, na melhor das hipóteses, abordadas de forma reativa (ou
“oportunisticamente”?).

Alguns profissionais de gestão de riscos estão começando a

promover um processo comum integrado para a gestão conjunta
de ameaças e oportunidades, a fim de garantir que os efeitos
negativos indesejáveis sejam minimizados e, ao mesmo tempo,
maximizar as chances de explorar efeitos positivos inesperados
(por exemplo, Hillson, 2001).).

A sugestão de que um processo comum pode ser utilizado para

gerir tanto ameaças como oportunidades surgiu da inclusão de
aspectos positivos em definições recentes de “risco”. Isto, por
sua vez, provocou um debate vigoroso entre a comunidade de
profissionais de risco, com indivíduos e grupos assumindo e
defendendo fortes posições opostas. A questão é se o termo
“risco” deve abranger tanto oportunidades como ameaças, ou
se “risco” é exclusivamente negativo, sendo “oportunidade”
qualitativamente distinta. Parece haver duas opções:

1. “Risco” é um termo genérico, com duas variedades:

• “Oportunidade” que é um risco com efeitos positivos

• “Ameaça”, que é um risco com efeitos negativos.

2. “Incerteza” é o termo abrangente, com duas variedades:

• “Risco” referindo-se exclusivamente a uma ameaça, ou seja,

uma incerteza com efeitos negativos

• “Oportunidade”, que é uma incerteza com efeitos positivos.

Não há dúvida de que o uso comum da palavra “risco” por leigos

vê apenas o lado negativo. Isto se reflete nas definições
tradicionais da palavra, tanto em dicionários padrão quanto em
algumas definições técnicas (ver, por exemplo, Collins, 1979;
Norsk Standard NS5814, 1981; Godfrey, 1996; British Standard
BS8444-3: 1996; National Standard of Canada CAN/CSA-Q850-97,
1997).

No entanto, alguns organismos profissionais e organizações de

normalização desenvolveram gradualmente as suas definições
de “risco” para incluir tanto as vantagens como as
desvantagens. Vários deles têm definições onde a natureza do
efeito é indefinida (por exemplo, Norma Australiana/Nova
Zelândia AS/NZS 4360,1999; Simon et al., 1997) e que poderiam,
portanto, abranger implicitamente efeitos positivos e
negativos. Outros são explícitos ao nomear tanto
oportunidades como ameaças na sua definição de “risco” (por
exemplo Institution of Civil Engineers et al., 1998; British
Standard BS6079-1: 2000; British Standard BS6079-3:2000).
O mais recente dos padrões que inclui oportunidades e
ameaças em sua definição de “risco” é a última edição do Guia
do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ( Guia PMBOK® ) publicado
pelo Project Management Institute (PMI® ) em dezembro. 2000,
que afirma que “O risco do projeto é um evento ou condição
incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo
sobre um objetivo do projeto… O risco do projeto inclui tanto
ameaças aos objetivos do projeto como oportunidades para
melhorar esses objetivos”. (Project Management Institute,
2000,127). O Guia PMBOK ® também define gerenciamento de
riscos como “O processo sistemático de identificar, analisar e
responder aos riscos do projeto. Inclui maximizar… eventos
positivos e minimizar… eventos adversos.”

A decisão de abranger oportunidades e ameaças numa única

definição de risco é uma declaração clara de intenções,
reconhecendo que ambas são influências igualmente
importantes sobre o sucesso do projecto e que ambas
necessitam de ser geridas de forma proactiva. As
oportunidades e ameaças não são de natureza qualitativamente
diferente, uma vez que ambas envolvem incerteza, que tem o
potencial de afectar os objectivos do projecto. Como resultado,
ambos podem ser tratados pelo mesmo processo, embora
possam ser necessárias algumas modificações na abordagem
padrão de gestão de riscos, a fim de lidar eficazmente com as
oportunidades (Hillson, 2001).

A importância do planejamento de resposta

a riscos
Existe um amplo acordo sobre os elementos de um processo de
risco eficaz, embora o âmbito e os nomes das várias fases
possam diferir. O processo de gestão de riscos não é complexo
e é simplesmente uma abordagem estruturada e de bom senso
para lidar com a incerteza, garantindo que todos os riscos
previsíveis sejam devidamente tidos em conta. O objetivo é
permitir uma gestão proativa antecipadamente, em vez de
esperar que os riscos amadureçam, conduzindo a situações que
exijam uma resposta reativa à crise. Um processo típico de
gestão de riscos incluirá uma fase de preparação/configuração
e definição do escopo, seguida pela identificação dos
riscos. Estes são então avaliados, avaliados ou analisados,
utilizando técnicas qualitativas e/ou quantitativas. As próximas
respostas são desenvolvidas para abordar ou tratar os riscos
identificados, e as respostas acordadas são então
implementadas, após o que o processo é concluído com um
ciclo de feedback e revisão para atualizar a avaliação de riscos.

Contudo, uma fase do processo de gestão de riscos parece ser

mais importante do que as outras para garantir que o risco seja
tratado de forma adequada. As fases de identificação e análise
de riscos, tanto qualitativas quanto quantitativas, apenas
descrevem e analisam os riscos aos quais o projeto está
exposto. É a fase de Planeamento de Resposta ao Risco onde
são determinadas estratégias e desenvolvidas ações, cuja
implementação terá um efeito direto na exposição ao risco.

Se for aceite que a definição de risco inclui tanto ameaças

como oportunidades, e que o processo de gestão de riscos deve
lidar de forma igualmente eficaz com ambas, então surge a
questão de saber se a fase de Planeamento de Resposta ao
Risco, tal como praticada atualmente, cumpre este requisito.

Planejamento de Resposta a Riscos –

Prática Atual
A maioria das directrizes de gestão de riscos reconhece pelo
menos quatro tipos de estratégia na resposta aos riscos
identificados. Hillson (1999a, 1999b) define os tipos de
estratégia de resposta ao risco como:

• Evitar — buscando eliminar a incerteza

• Transferência —transferência de propriedade e/ou

responsabilidade a terceiros

• Mitigar —reduzindo a probabilidade e/ou gravidade do risco

abaixo de um limite de aceitabilidade

• Aceitar —reconhecendo riscos residuais e elaborando

respostas para controlá-los e monitorá-los

Os padrões e diretrizes de risco comumente usados adotam

conjuntos de estratégias idênticos ou semelhantes, com
pequenas variações na terminologia (APM-BoK, 2000; Padrão
Australiano/Nova Zelândia AS/NZS 4360, 1999; Simon et al.,
1997; Institution of Civil Engineers et al., 1998; Instituto de
Gerenciamento de Projetos, 2000). A intenção é fornecer um
quadro estratégico de tipos de resposta, permitindo selecionar
uma estratégia de resposta adequada para cada risco
identificado, que pode então ser desenvolvida em ações para
lidar com o risco de forma proativa.

Uma vez que abordagens semelhantes ao planejamento de

resposta a riscos são amplamente promulgadas em padrões e
diretrizes de gerenciamento de riscos (Padrão Australiano/Nova
Zelândia AS/NZS 4360,1999; Simon et al., 1997; Institution of
Civil Engineers et al., 1998; Project Management Institute,
2000), representa a prática actual em termos de planeamento
de resposta a riscos. É claro, no entanto, que se o processo de
gestão de riscos abranger a gestão de oportunidades, então a
abordagem tradicional ao planeamento da resposta aos riscos é
inadequada, uma vez que se destina principalmente às
ameaças. É evidente que nenhum gestor de projecto
desejaria evitar uma oportunidade, nem é geralmente
considerado apropriado transferir um benefício potencial para
terceiros. Mitigar uma oportunidade para torná-la menor também
é uma abordagem errada, e aceitar passivamente que uma
oportunidade pode acontecer parece imprudente.

Dado que a fase de Planeamento de Resposta ao Risco tem a

influência mais direta sobre a exposição ao risco, pode-se
esperar que esta fase seja a parte do processo de gestão de
risco, que visa mais claramente tanto as oportunidades como as
ameaças. No entanto, são necessárias algumas modificações
nas estratégias padrão de resposta ao risco para torná-las
adequadas para lidar com oportunidades.

Planejando oportunidades
Se forem examinadas as fases de Planeamento de Resposta ao
Risco das normas e directrizes de gestão de risco existentes,
nenhuma delas apresenta abordagens adequadas para lidar com
riscos/oportunidades ascendentes positivos, com excepção da
Norma Britânica BS6079 Parte 3 (BS6079-3:2000). A fase de
“tratamento de riscos” no processo BS6079-3:2000 sugere lidar
com ameaças sob quatro títulos de “eliminar ou evitar, partilha
de riscos, reduzir a possibilidade, reduzir as consequências”, e
também oferece quatro opções para abordar oportunidades,
nomeadamente “facilitar , envolvendo facilitadores,
aumentando a probabilidade, aumentando as
consequências”. Apesar desta tentativa de orientar os
profissionais no sentido de estratégias para responder às
oportunidades identificadas, são fornecidos poucos detalhes
sobre as abordagens recomendadas e estas não representam
nem um conjunto internamente consistente de tipos de resposta
nem uma gama completa de opções. As descrições de cada
tipo de resposta de oportunidade na BS6079-3:2000 são
mínimas e sobrepostas, a saber:

Anexo 1. Generalizando respostas a ameaças para lidar com

oportunidades

• Facilitação é definida como “escolher a abordagem do projeto

de acordo e melhorar os resultados de outras partes
interessadas benéficas”

• Envolver facilitadores significa “envolver as partes interessadas

que podem ajudar a facilitar a ocorrência da oportunidade”

• O aumento da probabilidade pode ser alcançado através da

“mudança da abordagem do projecto, examinando as ligações
causais entre a oportunidade e o projecto”

• Melhorar as consequências é descrito como “desenvolver planos

para aproveitar ao máximo uma oportunidade, caso ela ocorra”

A British Standards Institution deve ser elogiada por pelo menos

tentar oferecer estratégias explícitas para a gestão de
oportunidades identificadas. Contudo, as abordagens
recomendadas carecem de consistência e integralidade, sendo
necessário um conjunto de estratégias mais estruturado.

Uma vez que os gestores de projetos e os profissionais de risco

estão habituados às quatro estratégias comuns de resposta aos
riscos (para ameaças) de evitar, transferir, mitigar e aceitar, parece
sensato basear-se nelas como base para o desenvolvimento de
estratégias apropriadas para responder às oportunidades
identificadas. Isto pode ser feito procurando compreender e
generalizar o princípio subjacente a cada estratégia de ameaça,
estendendo-o depois para desenvolver a abordagem positiva
equivalente para lidar com oportunidades. O princípio é
ilustrado no Anexo 1 e detalhado nos parágrafos abaixo.

Generalizar e estender as quatro estratégias de ameaças

comuns resulta nos seguintes conceitos:

• As estratégias de prevenção que procuram remover as ameaças

visam, na verdade, eliminar a incerteza. O equivalente positivo
é explorar as oportunidades identificadas – eliminando a
incerteza, procurando fazer com que a oportunidade aconteça
definitivamente.

• A transferência de riscos consiste na atribuição de propriedade para

permitir a gestão eficaz de uma ameaça. Isto pode ser refletido
através do compartilhamento de oportunidades – passando a
propriedade para um terceiro mais capaz de gerenciar a
oportunidade e maximizar a chance de que ela aconteça.

• A mitigação procura modificar o grau de exposição ao risco e, para as

ameaças, isto envolve diminuir a probabilidade e/ou o
impacto. O equivalente à oportunidade é aprimorá- la –
aumentando sua probabilidade e/ou impacto para maximizar o
benefício para o projeto.

• A resposta aceitável às ameaças inclui o risco residual na linha de

base sem medidas especiais. As oportunidades incluídas na
linha de base podem igualmente ser ignoradas – adoptando uma
abordagem reactiva sem tomar medidas explícitas.

É geralmente aceito que as estratégias para lidar com ameaças

devem ser consideradas na ordem evitar-transferir-mitigar-
aceitar. Isto significa que para cada risco (ameaça), deve-se
primeiro perguntar se pode ser evitado, depois procurar
possíveis transferências, em terceiro lugar considerar a
mitigação, e apenas como último recurso aceitar os riscos
residuais que sobraram. Os factores para decidir qual a
estratégia de resposta mais apropriada incluem o tipo e a
natureza do risco, a sua capacidade de gestão, a gravidade
potencial do impacto, a disponibilidade de recursos para
implementar a resposta escolhida e a relação custo-
eficácia. Da mesma forma, as estratégias de resposta a
oportunidades devem ser consideradas na ordem explorar-
partilhar-melhorar-ignorar.

Cada uma destas quatro estratégias de oportunidade pode ser

desenvolvida posteriormente, conforme descrito abaixo.

Estratégias de resposta a oportunidades

Explorar

O objetivo desta estratégia de resposta ao risco é eliminar a

incerteza associada a um risco ascendente específico. Um
risco de oportunidade é definido como uma incerteza que, se
ocorrer, teria um efeito positivo no cumprimento dos objetivos
do projeto. A resposta à exploração procura eliminar a incerteza,
fazendo com que a oportunidade aconteça
definitivamente. Enquanto a estratégia de evitar equivalente
ameaça-risco visa reduzir a probabilidade de ocorrência a zero,
o objetivo da estratégia de exploração de oportunidades é
aumentar a probabilidade para 100% – em ambos os casos a
incerteza é removida. Esta é a mais agressiva das estratégias
de resposta e deve normalmente ser reservada para aquelas
“oportunidades de ouro” com elevada probabilidade e impacto
positivo potencialmente elevado, que o projecto ou organização
não se pode dar ao luxo de perder.

Da mesma forma que a prevenção do risco de ameaças pode ser

conseguida directa ou indirectamente (ver Hillson 1999a,
1999b), também existem abordagens directas e indirectas para
a exploração de oportunidades. As respostas diretas incluem a
tomada de decisões positivas para incluir uma oportunidade no
âmbito ou na linha de base do projeto, eliminando a incerteza
sobre se ela pode ou não ser alcançada, garantindo que a
oportunidade potencial esteja definitivamente ligada ao projeto,
em vez de deixá-la ao acaso. As respostas de
exploração indireta envolvem fazer o projeto de uma forma
diferente, a fim de permitir que a oportunidade seja alcançada e
ao mesmo tempo cumprir os objetivos do projeto, por exemplo,
alterando a metodologia ou tecnologia selecionada. Quando a
evitação contorna uma ameaça de modo que esta não possa
afetar o projeto, a exploração impede a oportunidade de garantir
que ela não seja perdida, tornando-a, na verdade, inevitável.

Compartilhar
Um objectivo comum da fase de Planeamento da Resposta ao
Risco é garantir que a propriedade da resposta ao risco seja
atribuída à pessoa ou parte mais capaz de gerir eficazmente o
risco. No caso de uma ameaça, a sua transferência transfere para
um terceiro tanto a responsabilidade caso a ameaça ocorra
como a responsabilidade pela sua gestão. Da mesma
forma, partilhar uma oportunidade envolve atribuir a propriedade
a um terceiro que seja mais capaz de lidar com ela, tanto em
termos de maximizar a probabilidade de ocorrência, como de
aumentar os benefícios potenciais caso a oportunidade
ocorra. Da mesma forma que aqueles para quem as ameaças
são transferidas são responsáveis pelo impacto negativo caso a
ameaça ocorra, aqueles a quem é pedido que administrem uma
oportunidade devem partilhar os seus potenciais benefícios.

É claramente sensato considerar as partes interessadas do

projecto como potenciais proprietários deste tipo de resposta,
uma vez que já têm um interesse declarado no projecto e,
portanto, provavelmente estarão preparadas para assumir a
responsabilidade pela gestão pró-activa das oportunidades
identificadas.

Vários mecanismos contratuais podem ser utilizados

para transferir ameaças entre diferentes partes, e abordagens
semelhantes podem ser utilizadas
para partilhar oportunidades. Parcerias de compartilhamento de
riscos, equipes, sociedades de propósito específico ou joint
ventures podem ser estabelecidas com o propósito expresso de
gerenciar oportunidades. Os acordos de risco-recompensa em
tais situações devem assegurar uma divisão equitativa dos
benefícios decorrentes de quaisquer oportunidades que possam
ser realizadas. O tipo de contrato de incentivo ao custo-alvo
também é adequado tanto para ameaças como para
oportunidades, uma vez que fornece um mecanismo para
distribuição de lucros ou perdas.

É importante que a partilha de riscos não se torne uma mera

abdicação de responsabilidade por parte do gestor do projeto,
que deve manter um envolvimento ativo na gestão de todos os
riscos que possam afetar os objetivos do projeto.

Melhorar

Para riscos que não podem ser evitados/explorados ou

transferidos/partilhados, o terceiro tipo de estratégia de
resposta visa modificar o “tamanho” do risco para torná-lo mais
aceitável. No caso de ameaças, o objetivo é mitigar o risco para
reduzir a probabilidade de ocorrência e/ou gravidade do impacto
nos objetivos do projeto. Da mesma forma, as oportunidades
podem ser melhoradas aumentando a probabilidade e/ou o
impacto, identificando e maximizando os principais fatores de
risco.

A probabilidade de ocorrência de uma oportunidade pode ser

aumentada procurando facilitar ou reforçar a causa do risco,
visando proativamente e reforçando quaisquer condições
desencadeadoras que possam ter sido identificadas. (É claro
que se a probabilidade for aumentada para 100%, então esta é
efectivamente uma resposta de exploração .) Os factores de
impacto que influenciam a extensão do efeito positivo também
podem ser direccionados, procurando aumentar a
susceptibilidade do projecto à oportunidade e, portanto,
maximizar os benefícios. caso isso ocorra.

Quando vários riscos de oportunidade forem identificados como

decorrentes de uma causa comum, pode ser particularmente
rentável procurar ações genéricas de melhoria que visem a causa
comum. Se estas ações forem bem-sucedidas, influenciarão
mais de uma oportunidade e poderão resultar num aumento
significativo dos benefícios para o projeto.

As respostas à melhoria do risco serão provavelmente específicas ao

risco de oportunidade individual identificado, uma vez que
abordam as causas específicas do risco e os seus efeitos
únicos nos objectivos do projecto. Por conseguinte, não é
possível fornecer uma lista exaustiva de ações no âmbito desta
estratégia, sendo de esperar uma variedade considerável de
ações.

Ignorar

Os riscos residuais são aqueles que permanecem depois de

esgotadas as respostas de evitar/explorar, transferir/partilhar e
mitigar/melhorar. Incluem também os riscos menores em que
qualquer resposta provavelmente não será eficaz em termos de
custos, bem como os riscos incontroláveis em que não é
possível uma ação positiva. A terminologia comum adotada
para ameaças nestas categorias é aceitar o risco, com
aplicação de contingência quando apropriado, e revisões
contínuas para monitorar e controlar a exposição ao risco.

As oportunidades que não podem ser ativamente abordadas

através da exploração, partilha ou melhoria podem talvez
ser ignoradas, sem que sejam tomadas medidas especiais para as
abordar. Da mesma forma
que aceitar ameaças, ignorar oportunidades envolve assumir o
risco e esperar “ter sorte” – enquanto que para uma ameaça
isso significaria esperar que o risco não ocorra, para uma
oportunidade esperamos que aconteça. A estratégia de
ignorar pode parecer significar não tomar nenhuma ação, mas
uma frase melhor seria “Não faça nada, mas…”

Uma forma pela qual as oportunidades podem ser incluídas na

linha de base do projecto sem tomar medidas especiais para as
abordar é através de um planeamento de contingência
adequado. Quanto às ameaças, envolve determinar quais ações
serão tomadas caso a oportunidade ocorra, preparando planos a
serem implementados em caso de eventualidade. Os fundos
poderiam ser reservados para serem gastos em oportunidades
emergentes, ou recursos e instalações nomeados para serem
utilizados, se necessário.

Também é importante que a equipa do projecto permaneça

consciente dos riscos, monitorizando o estado das
oportunidades identificadas juntamente com as ameaças para
garantir que não surjam mudanças inesperadas, e a utilização
de um processo de risco integrado para gerir em conjunto tanto
as ameaças como as oportunidades ajudará a alcançar este
objectivo. objetivo (Hillson, 2001).

Eficácia da resposta ao risco

Foram definidos sete critérios (Hillson, 1999a) contra os quais a

eficácia das respostas ao risco pode ser avaliada, resumidos
como:

• Apropriado – o nível correto de resposta deve ser determinado,

com base no “tamanho” do risco. Isto varia desde uma resposta
à crise, em que o projecto não pode prosseguir sem que o risco
seja abordado, até uma resposta de “não fazer nada” para
riscos menores.
• Acessível — a relação custo-eficácia das respostas deve ser
determinada, de modo que a quantidade de tempo, esforço e
dinheiro gastos na abordagem do risco não exceda o orçamento
disponível ou o grau de exposição ao risco. Cada resposta ao
risco deve ter um orçamento acordado.

• Acionável — deve ser determinada uma janela de ação dentro

da qual as respostas precisam ser concluídas para abordar o
risco. Alguns riscos exigem ação imediata, enquanto outros
podem ser deixados para mais tarde com segurança.

• Alcançáveis — não faz sentido descrever respostas que não

sejam realisticamente alcançáveis ou viáveis, quer
tecnicamente, quer dentro do âmbito da capacidade e
responsabilidade do respondente.

• Avaliadas — todas as respostas propostas devem

funcionar! Isto é melhor determinado através de uma
“avaliação de risco pós-resposta” da dimensão do risco,
assumindo uma implementação eficaz da resposta.

• Acordado – o consenso e o compromisso das partes

interessadas devem ser obtidos antes de chegar a acordo sobre
as respostas.

• Alocada e aceita – cada resposta deve ser reconhecida e aceita

para garantir um único ponto de responsabilidade e
responsabilização pela implementação da resposta.

Estes critérios foram originalmente delineados em relação aos

tipos de resposta ao risco normalmente implementados para
lidar com ameaças. No entanto, os mesmos critérios aplicam-
se igualmente às respostas de oportunidade, que também
devem ser apropriadas, acessíveis, accionáveis, realizáveis, avaliadas, acordadas,
atribuídas e aceites. A abordagem em duas fases também deve ser
aplicada tanto às oportunidades como às ameaças (Hillson,
1999a), nomeadamente seleccionando primeiro uma estratégia
de resposta (que seja apropriada/acessível/etc…) e depois
desenvolvendo tácticas para implementar a estratégia
escolhida. Esta abordagem estratégica ao planeamento da
resposta aos riscos deve ser seguida para cada risco
identificado, seja ele uma ameaça ou uma oportunidade.
Conclusão e Resumo
Respostas eficazes aos riscos são vitais para que o processo de
gestão de riscos atinja seus objetivos de “...identificar, analisar
e responder aos riscos do projeto... incluindo maximizar...
eventos positivos e minimizar... eventos adversos" (Project
Management Institute, 2000). A fase de Planeamento de
Resposta aos Riscos é sem dúvida a fase mais importante do
processo de gestão de riscos, uma vez que é aqui que são
desenvolvidas ações adequadas à luz dos riscos identificados –
tanto ameaças como oportunidades. Se não forem
desenvolvidas e implementadas respostas eficazes, o processo
de risco falhará e as probabilidades de o projecto atingir os
seus objectivos serão reduzidas.

É, no entanto, claro que o processo de risco, tal como é

normalmente implementado, não inclui um quadro estruturado
para lidar com as oportunidades identificadas, uma vez que as
estratégias de resposta comuns visam apenas as
ameaças. Com base nas estratégias de ameaças bem
conhecidas, este documento descreveu estratégias que podem
ser utilizadas para garantir que as oportunidades identificadas
também sejam exploradas de forma eficaz. A utilização das
abordagens aqui descritas permitirá ao gestor do projeto tirar o
máximo partido dessas incertezas com potencial impacto
positivo; a falta de implementação de estratégias proativas de
gestão de oportunidades garantirá que apenas metade dos
benefícios da gestão de riscos possa ser alcançada.

Referências
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projetos. Quarta Edição, Association for Project Management, High
Wycombe, Reino Unido. ISBN 1-903494-00-1.

Padrão Australiano/Nova Zelândia AS/NZS

4360:1999. Gerenciamento de riscos. Padrões Austrália/Padrões Nova
Zelândia, ISBN 0-7337-2647-X.

Norma Britânica BS6079-1:2000. Gerenciamento de Projetos – Parte 1:

Guia para Gerenciamento de Projetos. Instituto Britânico de
Padrões. ISBN 0-580-25594-8.

Norma Britânica BS6079-3:2000. Gerenciamento de Projetos – Parte 3:

Guia para o Gerenciamento de Riscos de Projetos Relacionados aos
Negócios. Instituto Britânico de Padrões. ISBN 0-580-33122-9.

Norma Britânica BS8444-3: 1996 (IEC 300-3-9: 1995). Gestão de

Riscos: Parte 3 – Guia para Análise de Riscos de Sistemas Tecnológicos. Instituto
Britânico de Padrões. ISBN 0-580-26110-7.

Collins. 1979. Dicionário Collins da Língua Inglesa. William Collins Sons

& Co Ltd, Glasgow. ISBN 0.00.433078-1.

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Hillson, David. 1999a. Desenvolvendo respostas eficazes aos

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Hillson, David. 2001. Ampliando o Processo de Risco para

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Padrão Nacional do Canadá CAN/CSA-Q850-97. 1997. Gestão de

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Atuários, 1998. Análise e Gestão de Riscos de Projetos (RAMP). Thomas
Telford. ISBN 0-7277-2697-8.

Simon Peter, Hillson David e Newland Ken (eds.), 1997. Guia de

Análise e Gerenciamento de Riscos de Projetos (PRAM). Grupo APM, High
Wycombe, Bucks Reino Unido. ISBN 0-9531590-0-0.

Este material foi reproduzido com a permissão do proprietário dos

direitos autorais. A reprodução não autorizada deste material é
estritamente proibida. Para obter permissão para reproduzir este
material, entre em contato com o PMI ou qualquer autor listado.
Anais dos Seminários e Simpósios Anuais do Project
Management Institute,
1 a 10 de novembro de 2001 • Nashville, Tenn., EUA

Teste seu conhecimento: cenários de risco

1.Pergunta 1
Quais das situações a seguir representam possíveis oportunidades que podem surgir de um risco?
Selecione todas as opções válidas.
0.5 / 1 ponto

Contratação de um novo fornecedor de um item necessário para concluir um produto pouco antes do
projeto ser encerrado
Não deve ser selecionado

Embora seja possível que a contratação de um novo fornecedor beneficie o projeto, é mais provável
que tenha um impacto negativo em um estágio tão tardio. Uma oportunidade é um potencial
resultado positivode um risco.
Adição de dois membros de outra equipe para cumprir o prazo do projeto
Correto

A adição de membros à equipe pode colocar a produtividade da equipe em risco no curto prazo, já
que eles estão integrados a suas próprias equipes, mas no longo prazo a equipe deve conseguir
concluir mais trabalhos.
Atingimento de um marco antes do previsto
Adoção de um novo software de planilha para agilizar e simplificar tarefas no futuro
Correto

Aprender a usar um novo software pode ser um risco se inicialmente desacelerar a equipe. No
entanto, se beneficia a equipe no longo prazo, pode ser uma oportunidade.
2.Pergunta 2
Qual das seguintes situações é um exemplo de um problema do projeto? Selecione todas as opções
válidas.
1 / 1 ponto

Aumento do preço de materiais

Correto

Riscos como flutuações do mercado podem levar a problemas de custo do projeto.

Conclusão antecipada de tarefas realizadas por membros da equipe
Os clientes não devolvem a documentação necessária a tempo
Correto
A apresentação de contratos aos clientes no formato errado, por exemplo, pode levar a problemas
como prazos perdidos ou preocupações legais.
Greve trabalhista dos funcionários da produção de um fornecedor
Correto

Uma greve dos funcionários de um fornecedor é um problema que pode significar um atraso no
recebimento dos materiais necessários para o projeto.
3.Pergunta 3
Preencha a lacuna: o processo de gestão de riscos inclui cinco etapas: identificar, analisar, avaliar,
______ e monitorar e controlar.
1 / 1 ponto

tratar
classificar
mitigar
aceitar
Correto

Quando um gerente de projeto trata de um risco, ele planeja como procederá se o risco se tornar um
problema.
4.Pergunta 4
Em qual fase do ciclo de vida da gestão de riscos você determina quais riscos deve priorizar?
1 / 1 ponto

Avaliação do risco.
Identificação do risco.
Tratamento do risco.
Análise do risco.
Monitoramento e controle do risco.
Correto

Nessa fase, você usa os resultados de uma análise de risco para determinar quais riscos
deve priorizar.

Ferramentas para ajudar a identificar

riscos
Olá e boas-vindas!
Espero que você esteja começando a notar como é importante se planejar para riscos.
Mesmo os projetos mais simples podem ter alguns tipos de riscos.
Lembre-se: esses riscos não devem impedir você de atingir os objetivos do projeto.
O segredo é se preparar.
Vamos discutir ferramentas e técnicas que você pode usar para identificar riscos, como
brainstorming e avaliação de risco.
Brainstorming é uma das técnicas mais eficazes para identificar riscos com a equipe,
porque permite que os grupos compartilhem ideias espontaneamente sem julgamento.
Como gerente de projeto, você será responsável por reunir um grupo de pessoas para
imaginar riscos potenciais.
Prepare seu gráfico RACI para consultá-lo quando decidir quem convidará para a reunião.
Falando por experiência própria, a melhor equipe para essa tarefa é diversificada, inclui
pessoas de várias funções, origens e experiências.
Equipes diversificadas têm diferentes perspectivas, experiências e conjuntos de
habilidades, e isso pode ajudar você a identificar riscos em que você pode não ter pensado
por conta própria.
Por exemplo, um membro da equipe pode ter experiência de trabalho em vários projetos, e
outro membro mais novo da equipe pode trazer uma perspectiva nova de sua experiência
anterior em outras equipes.
Uma ótima ferramenta que você pode usar durante o brainstorming chama-se diagrama de
causa e efeito, às vezes também conhecido como diagrama de espinha de peixe.
Os diagramas de causa e efeito mostram as possíveis causas de um evento ou risco e
são muito úteis na gestão de riscos.
Por exemplo, no diagrama visto aqui, o efeito indicado é um fornecedor que não cumpre os
prazos.

Esse é um risco para o seu projeto.

À esquerda, você pensará em causas potenciais que levariam ao efeito, como delegação
ruim ou a falta de ferramentas de acompanhamento.
Em outras palavras, diagramas de causa e efeito podem ajudar a identificar como as
coisas podem dar errado identificando um potencial risco, conhecido como efeito, e
fazendo uma análise para considerar as causas potenciais desse risco.
Ao categorizá-las e dividi-las em outras causas, você pode identificar áreas que poderiam
levar a um problema potencial, como exceder seu orçamento ou permitir que um aumento
de escopo impacte o cronograma.
Vale lembrar que o aumento de escopo se refere a mudanças, crescimento e fatores não
controlados que afetam o escopo do projeto em qualquer ponto depois que ele é iniciado.
Durante essas sessões de brainstorming, você pode descobrir que a lista de riscos
potenciais é muito longa, e tudo bem.
É improvável que você e sua equipe consigam prever cada problema que pode ocorrer
durante o projeto.
Então, como você decide em quais riscos se concentrar?
Indique os resultados do brainstorming em um registro de riscos.
Um registro de riscos é uma tabela ou gráfico que contém a lista de riscos.
A seguir, você adotará uma técnica de avaliação de risco.
A avaliação de risco é a fase da gestão de riscos em que as qualidades de um risco são
estimadas ou medidas.
Por qualidades, estamos nos referindo principalmente à probabilidade de o risco ocorrer e
ao potencial impacto dele em um projeto.
Voltaremos a esse ponto em um instante.
Existem algumas maneiras de avaliar os riscos, mas vamos nos concentrar em criar uma
matriz de probabilidade e impacto.
Uma matriz de probabilidade e impacto é uma ferramenta usada para priorizar riscos do
projeto.
Pessoalmente, amo essa técnica e a utilizo o tempo todo na minha função na Google.
Antes, mencionei que você precisa avaliar a probabilidade de ocorrência de um risco e o
impacto potencial dele.
Essa matriz ajudará você a fazer exatamente isso.
Para criar uma matriz de probabilidade e impacto você vai precisar pensar sobre o nível de
impacto.

Impacto refere-se ao dano que um risco pode causar se ocorrer.

O impacto também é determinado em uma escala de alto, médio e baixo.
Alto significa que, se o risco ocorrer, ele vai mudar muito o projeto.
Baixo significa que, se o risco ocorrer, ele terá um impacto leve, mas é provável que não
desestabilize o projeto.
Você também precisará pensar sobre a probabilidade.
Probabilidade é a chance de um risco ocorrer.
Também determinamos a probabilidade em uma escala de alta, média e baixa.
Nesse caso, alta probabilidade significa que há uma alta probabilidade de algo acontecer.
Baixa probabilidade significa você identificou um risco que pode acontecer, mas é provável
que ele não ocorra.
Essas duas considerações são importantes para definir a classificação de risco inerente.
Risco inerente é a medida de um risco calculada por sua probabilidade e impacto.
A medição do risco inerente é um método para entender um risco.
O risco inerente também é determinado em uma escala de alto, médio e baixo.
Basicamente, se um risco tem baixo impacto e baixa probabilidade, ele tem uma
classificação de risco baixo.
Esses são os tipos de riscos com os quais você não precisa se preocupar muito.
Mas, se um risco tem alto impacto e alta probabilidade, ele tem uma classificação de risco
inerente alto.
Riscos médios a altos são aqueles em que você deve se concentrar e para os quais deve
criar planos detalhados de mitigação.
Ao criar uma matriz de probabilidade e impacto, é importante garantir que ela atenda a
diretrizes de acessibilidade e tenha informações e uma formatação que todos possam
entender fácil e rapidamente.
Uma forma de fazer isso é usar cores e formas ou textos diferentes para informar os níveis
de risco.
Você pode saber mais sobre comunicação de acessibilidade acessando os recursos do
curso.
A maneira como você visualiza e gerencia cada risco será determinada com base no
apetite por risco da sua organização, que se refere à vontade de uma organização de
aceitar os possíveis resultados de um risco.
Você, sua equipe e as partes interessadas podem ter diferentes apetites por cada risco.
Veremos como o apetite por risco age na mitigação de riscos daqui a pouco.
Certos riscos de baixo nível que podem resultar em pequenos contratempos são muito
mais toleráveis do que riscos de alto nível que têm o potencial de atrapalhar
completamente o seu projeto.
Depois de concluir a avaliação de risco, você atualizará o registro de riscos para incluir
classificações alta, média e baixa para alguns exemplos de riscos que você identificou no
projeto.

Excelente. Agora que sabemos como identificar e avaliar riscos, vamos para o próximo
vídeo, em que discutiremos alguns dos tipos de riscos que você encontrará durante sua
função como gerente de projeto. Nos encontramos lá.

Pesquisa
Quais das ferramentas e técnicas de gestão de riscos a seguir são novas para
você? Selecione todas as opções aplicáveis.
Matriz de probabilidade e impacto
26,89%
Diagrama de causa e efeito
22,43%
Registro de risco
19,91%
Avaliação de risco
15,64%
Brainstorming
12,19%
Nenhuma
2,90%
Como criar um diagrama de espinha
de peixe
Anteriormente, você conheceu algumas ferramentas que ajudam a identificar riscos. Nesta
leitura, vamos entender melhor como criar e usar uma dessas ferramentas: o diagrama de
espinha de peixe.

Os diagramas de espinha de peixe, também conhecidos como diagramas de Ishikawa ou

diagramas de causa e efeito, foram desenvolvidos pelo teórico organizacional japonês Kaoru
Ishikawa na década de 1960 para medir os processos de controle de qualidade no setor de
construção naval. Diagramas de espinha de peixe são uma forma visual de observar
causas e efeitos. Eles são chamados de diagramas de espinha de peixe porque têm uma
forma semelhante ao esqueleto de um peixe.

Os diagramas de espinha de peixe ajudam a equipe a fazer um brainstorming das

possíveis causas de um problema ou risco e classificá-las em categorias úteis. Essas
categorias mostram as áreas em que você deve se concentrar para mitigar esse risco. Os
diagramas de espinha de peixe também são muito úteis para encontrar a causa raiz de um
problema. Uma causa raiz é a causa inicial de uma situação que apresenta um problema
ou risco. O objetivo do uso de diagramas de espinha de peixe na gestão de riscos é
identificar a causa raiz de um problema potencial em um projeto ou programa.

Estudo de caso: uso de um diagrama de espinha de peixe para identificar causas de riscos

Miguel é gerente de projeto da Office Supply Inc. Ele está na fase de planejamento para
um próximo projeto de promoção de verão, que incluirá a entrega gratuita de produtos.
Infelizmente, no passado, a empresa teve problemas para entregar produtos em edifícios
de escritórios no centro da cidade a tempo. Miguel cria um diagrama de espinha de peixe
para ver se consegue identificar algumas das possíveis causas desse problema a fim de
mitigar o risco no projeto atual. Ele segue estas etapas para criar o diagrama:

Etapa 1) Definir o problema

Em primeiro lugar, Miguel define claramente o que o problema implica. Neste caso, Miguel
afirma que o problema é “entregar produtos em edifícios de escritórios do centro da cidade
a tempo”. Depois, ele adiciona o problema à cabeça do diagrama de espinha de peixe.

problemas para entregar produtos em escritórios do centro a tempo

Etapa 2) Identificar as categorias

Nesta etapa, Miguel pensa nos tipos de categorias que podem estar causando o problema.
Essas categorias mudarão dependendo do tipo de problema ou setor. Alguns exemplos
comuns de categorias são “pessoas”, “tecnologia”, “materiais”, “transporte”, “dinheiro”,
“tempo”, “ambiente” e “procedimentos”.
Para o problema de entrega na Office Supply Inc., Miguel indica as categorias “pessoas”,
“tecnologia”, “materiais”, “transporte” e “ambiente” nas partes superior e inferior das listas à
esquerda do problema no diagrama de espinha de peixe.

Etapa 3) Brainstorming das causas

Agora que Miguel identificou possíveis categorias relacionadas ao risco, ele faz um
brainstorming de áreas de preocupação dentro de cada categoria. Ele pede ajuda à equipe
para identificar essas possíveis causas. Em seguida, Miguel preenche as listas com
algumas das causas que podem estar relacionadas a cada categoria.

Dica profissional: no brainstorming, não deve haver julgamentos. Incentive o

compartilhamento de informações relacionadas às categorias e tente não descartar as
possibilidades. Ao lidar com fatores humanos, evite nomear indivíduos. Em vez disso,
concentre-se apenas nos comportamentos.

Etapa 4) Analisar as causas

Agora que Miguel descobriu várias possíveis causas para os problemas de entrega nos
escritórios do centro, ele as analisa. Ele precisa identificar a causa raiz do problema
existente para descobrir como mitigá-lo no projeto atual.

Observe que uma causa de um problema não é necessariamente a causa raiz. Por
exemplo, Miguel identificou que a falta de empilhadeiras é um problema. Um número maior
de empilhadeiras permitiria que a empresa carregasse e descarregasse os produtos dos
caminhões mais rapidamente. No entanto, depois de calcular o tempo necessário para
descarregar e carregar os produtos, Miguel percebe que a adição de mais empilhadeiras
não reduzirá significativamente o tempo para levar os produtos do armazém até os
escritórios do centro. Portanto, essa é uma das causas do problema, mas não é a causa
raiz.

Por outro lado, Miguel percebeu que não há um cronograma definido para o envio de
entregas. Como o problema só existe na cidade e não nas áreas suburbanas, ele percebe
que o trânsito também deve estar contribuindo para os atrasos das entregas. Portanto, a
mudança do horário para que os prazos de entrega sejam antes da hora do rush da cidade
pode ajudar a corrigir o problema.

Dica profissional: diagramas de espinha de peixe são ferramentas que podem ser úteis em
qualquer fase do projeto. Quando são usados no planejamento de risco, você tenta
identificar as possíveis causas de um problema que pode ou não ocorrer. Quando são
usados na fase de execução, você tenta encontrar a causa raiz de um problema que já
ocorreu.

Principal conclusão
A identificação de riscos e a medição do possível impacto deles em um projeto podem ser
tarefas complexas. Você pode criar diagramas de espinha de peixe para ajudar a visualizar
esses problemas. Para recapitular, as etapas da criação de um diagrama de espinha de
peixe são:

 Definição do problema
 Identificação das categorias
 Brainstorming das causas
 Análise das causas
Depois de desenvolver um diagrama de espinha de peixe para ajudar a encontrar a causa
raiz de um problema e medir o possível impacto dele no projeto, continue e descubra como
mitigar o risco.
Prática: como analisar causas e
mitigar riscos
Tipos de risco
Olá novamente. Vamos discutir alguns tipos comuns de riscos para os quais você pode se
planejar enquanto gerencia um projeto.
Embora existam muitos tipos diferentes de riscos que podem impactar seu projeto, os
maiores que você deve saber são: riscos de tempo, de orçamento e de escopo.
Vamos ver os detalhes de cada um.
Primeiro, temos riscos de tempo.
Riscos de tempo referem-se à possibilidade de as tarefas do projeto demorarem mais do
que o esperado para serem concluídas.
Você precisa estar ciente dos riscos de tempo porque tempo é dinheiro.
A má gestão de tempo pode esgotar seu orçamento e desagradar as partes interessadas
causando atrasos.
Em seguida, temos riscos de orçamento.
Riscos de orçamento referem-se à possibilidade de o custo de um projeto aumentar
devido ao mau planejamento ou aumento do escopo do projeto.
Você precisa estar ciente do risco de orçamento, pois o orçamento é fundamental para o
controle de custos do projeto.
Por exemplo, se gastar demais, você poderá não conseguir pagar seus fornecedores.
Isso pode resultar em alguns danos à reputação da empresa.
Por fim, temos risco de escopo.
Riscos de escopo referem-se à possibilidade de um projeto não produzir os
resultados descritos nas metas do projeto.
Você precisa estar ciente dos riscos de escopo porque as entregas do projeto podem não
ser aceitáveis para as partes interessadas ou os clientes, e isso pode prejudicar o
propósito de todo o projeto.
Embora os riscos de tempo, orçamento e escopo sejam muito comuns, há outros tipos de
riscos externos que você deve conhecer.
Os riscos externos se referem a riscos que resultam de fatores fora da empresa sobre os
quais você tem pouco ou nenhum controle.
Por exemplo, seu projeto pode ser afetado por um risco ambiental, como uma grande
tempestade, ou um risco legal, como uma mudança nas exigências regulatórias.
Também é importante saber que existem inúmeros tipos de riscos.
Não há uma receita de como identificar e gerenciar todos os riscos possíveis.
Mas, se você tiver um plano, terá um preparo melhor para lidar com o que surgir.
Agora vamos discutir um certo tipo de risco conhecido como um ponto único de falha.
Um ponto único de falha é um risco que tem o potencial de ser catastrófico e interromper
o trabalho em um projeto.
São riscos que têm o poder de parar o trabalho de uma equipe inteira, o que significa que
ninguém pode avançar nas tarefas até que o problema seja resolvido.
Por exemplo, no caso da Office Green, um ponto único de falha pode ser uma falta de
energia que derruba o banco de dados interno em que todas as informações sobre o
projeto estão armazenadas.
Enquanto o banco de dados não voltar a funcionar, a equipe não terá acesso a nenhuma
das informações de que precisa para fazer o seu trabalho.
Assim, a equipe não conseguirá concluir as tarefas atribuídas.
Para mitigar esse risco, você pode orçar um serviço de nuvem separado para servir
como backup de toda a documentação e informações do projeto.
Como gerente de projeto, você precisará identificar e monitorar potenciais pontos únicos
de falha no projeto, pois eles podem ser prejudiciais para o cronograma, orçamento e
escopo do projeto.
Outra fonte de risco que precisa ser considerada são as dependências.
Uma dependência é uma relação entre duas tarefas do projeto, em que o início ou a
conclusão de uma depende do início ou conclusão da outra.

Questionar
Qual o risco se refere à possibilidade de um projeto não produzir os resultados
descritos nas próprias metas?
Risco orçamentário
Dependência
Risco de escopo
Risco de tempo
Correto
O risco de escopo se refere à possibilidade de um projeto não produzir os
resultados descritos nas próprias metas. Riscos de tempo, orçamentários e de
dependências também podem representar riscos para o projeto.

Em outras palavras, dependências são como vínculos que conectam uma tarefa do projeto
a outra.
Uma dependência deve ser tratada antes que a tarefa possa ser concluída ou antes que
outra tarefa possa começar.
Como dependências são como vínculos que conectam uma tarefa do projeto a outra, elas
são muitas vezes uma fonte enorme de riscos para um projeto.
Por exemplo, imagine que você encarregou um colega de equipe da contratação de um
fornecedor local de plantas.
Enquanto não assinarem um contrato com o fornecedor, sua equipe não poderá fazer
pedidos.
Isso é uma dependência.
Agora, é aqui que entra o risco.
Se um colega de equipe não cumprir o prazo de contratação e sair de férias por uma
semana, poderá atrasar o cronograma do projeto. Nada bom, certo?
Se você não se planejar para dependências, poderá arriscar e impactar o cronograma
orçamentário ou resultado do projeto.
Para evitar que algo assim aconteça, você pode pedir a um colega de equipe
para compartilhar os planos de ausência do escritório com você no início do projeto.
Isso ajuda a ficar a par das agendas de todos, garantindo que haja planos de backup
preparados para manter o cronograma do projeto.
Existem dois tipos de dependências: interna e externa.
Dependências internas referem-se a dependências dentro do projeto sobre as quais você
e sua equipe têm controle.
Por exemplo, você precisará garantir a aprovação em um design de website antes que o
desenvolvimento possa começar.
Por outro lado, dependências externas são aquelas sobre as quais você não tem
controle.
Por exemplo, a fazenda onde seu fornecedor de plantas trabalha pode ter passado por
uma estação de chuvas mais leve este ano, o que significa que eles terão menos plantas
para vender.
Existem muitos riscos diferentes que podem impactar seu projeto, desde riscos de tempo
até riscos de orçamento e de escopo.
Mas lembre-se: nenhum projeto está isento de riscos.
Com um planejamento antecipado cuidadoso, você pode fazer de tudo para evitar que
riscos ocorram.
No próximo vídeo, veremos como mitigar riscos.
Nos encontramos lá.

Teste seu conhecimento: como avaliar o

impacto do risco
1.
Pergunta 1

Que tipo de risco envolve a possibilidade de um projeto não produzir os resultados

descritos nas metas do projeto?
1 / 1 ponto

Risco de orçamento
Risco de escopo
Risco ambiental
Risco de tempo
Correto

Esse tipo de risco envolve a possibilidade de que um projeto não atenda às metas dele e
possa resultar na não aceitação das entregas do projeto pelas partes interessadas ou
clientes.
2.Pergunta 2
Imagine que você é um gerente de projeto supervisionando o desenvolvimento e o
lançamento de um novo aplicativo. Qual dos seguintes problemas pode ser um ponto único
de risco de falha no desenvolvimento do aplicativo?
0 / 1 ponto

Falta de comunicação entre os designers e o líder do projeto

Atingir um marco do projeto com atraso
Receber feedback negativo dos testes de usuários
Não fazer backup da documentação principal do projeto
Incorreto

Problemas de comunicação podem atrasar um projeto e causar outros problemas, mas

geralmente não representam um risco catastrófico. Um risco de ponto único de falha, como
não fazer backup da documentação principal do projeto, tem o potencial de ser catastrófico
e interromper o trabalho em um projeto.
3.Pergunta 3
Ainda no caso do projeto de desenvolvimento do aplicativo da pergunta anterior, qual das
seguintes relações de tarefas é uma dependência interna? Selecione todas as opções
válidas.
1 / 1 ponto

Os clientes devem aprovar o projeto antes do lançamento oficial.

As agências parceiras devem fornecer recursos de imagem antes que o aplicativo esteja
completo.
Os pesquisadores devem realizar testes de usabilidade antes que a equipe possa
melhorar o projeto.
Correto

Sua equipe é responsável pelos testes de usabilidade, tornando isso uma dependência
interna.
Os desenvolvedores devem corrigir erros antes que a equipe de garantia da qualidade
comece os testes.
Correto

Sua equipe é responsável por correções de erros, tornando isso uma dependência interna.
Os designers devem completar o wireframe antes de começar a prototipagem.
Correto

Sua equipe é responsável pelo design do aplicativo, tornando isso uma dependência
interna.
4.Pergunta 4
Ainda no caso do projeto de desenvolvimento do aplicativo da pergunta anterior, você
precisa garantir o financiamento para desenvolver o aplicativo. Você redigirá uma proposta
de subvenção para uma empresa de investimento. Qual das seguintes é uma dependência
externa para essa tarefa?
1 / 1 ponto

Identificar os membros da equipe para redigir as seções da proposta que se alinham com
seus conhecimentos.
Descrever os marcos do projeto na proposta.
Designar um membro da equipe para organizar a proposta.
Receber feedback da empresa de investimentos sobre os tipos de projetos que eles estão
interessados em financiar.
Correto

Sua equipe não pode controlar o que interessa à empresa de investimentos, o que torna
isso uma dependência externa para a tarefa de redação da concessão.

Como gerenciar riscos de ponto

único de falha
Anteriormente, você aprendeu a usar várias ferramentas e estratégias para identificar e
gerenciar riscos enquanto planeja seu projeto. Nesta leitura, veremos como gerenciar
riscos com maior potencial de impacto no projeto.

Riscos de ponto único de falha

Depois de identificar os riscos e classificá-los, dê atenção especial aos riscos que podem
ter um efeito catastrófico na capacidade da equipe de concluir o projeto. Um único ponto de
falha é um risco que, se ocorresse, poderia causar uma interrupção significativa no projeto
e poderia até mesmo encerrá-lo. Você deve planejar esses riscos no início do projeto.

Por exemplo, muitos projetos usam especialistas no assunto (SMEs, na sigla em inglês), que
são membros da equipe com amplo conhecimento sobre um determinado trabalho,
processo, departamento, função, tecnologia, máquina, material ou tipo de equipamento. O
objetivo dos SMEs é aconselhar você durante todo o ciclo de vida do projeto. A inclusão de
apenas um SME que conhece um sistema essencial na equipe é um exemplo de um risco
de ponto único de falha. Esta SME só oferecerá uma perspectiva e, se ele for a única
pessoa com conselhos sobre o sistema, não haverá ninguém para apresentar outra visão.

Estudo de caso: uso de estratégias de mitigação

para gerenciar riscos de ponto único de falha
Vamos imaginar que a Office Green usa sementes de plantas de uma empresa da América
do Sul para a maioria de suas ofertas. As plantas produzidas por essas sementes estão
em alta demanda pelos clientes da Office Green. No entanto, o governo local dos
fornecedores acaba de anunciar que imporá um novo imposto sobre a exportação de
sementes e produtos. Por isso, o preço das sementes de repente fica tão alto que é difícil
para a empresa fornecer as sementes à Office Green, colocando o projeto em risco de não
ter essas sementes disponíveis para compra.

Vejamos como essas quatro estratégias de mitigação de riscos podem ser usadas para
gerenciar riscos de um ponto único de falha no exemplo da Office Green:

Evitar

Essa estratégia busca evitar ou livrar-se da situação como um todo. No exemplo da Office
Green, a equipe poderia evitar esse risco inteiramente considerando o uso de outra
semente que esteja amplamente disponível em vários locais.

Minimizar
Para mitigar um risco, é necessário tentar minimizar os efeitos catastróficos que ele
poderia ter no projeto. O segredo para minimizar o risco é a percepção de que o risco
existe. É por isso que geralmente as estratégias de mitigação são chamadas de soluções
alternativas. E se a equipe da Office Green decidisse usar tanto o fornecedor original sul-
americano quanto outro fornecedor de um país vizinho? Muito provavelmente, a mudança
na tributação e regulamentação não afetaria ambas as empresas, e isso daria à Office
Green flexibilidade sem ter que eliminar completamente seu fornecedor preferido.

Transferir
A estratégia de transferência passa a responsabilidade de lidar com o risco para outra
pessoa. A equipe da Office Green poderia encontrar um fornecedor na América do Norte
que use as sementes de vários outros países da América do Sul e comprar as sementes
deles. Assim, a responsabilidade pelos riscos e custos regulatórios sul-americanos seria
desse fornecedor.

Aceitar
Por fim, você pode aceitar o risco como o custo normal de fazer negócios. Aceitação ativa
de risco geralmente significa reservar recursos extras para se livrar de problemas. A
aceitação passiva do risco é a abordagem em que “não se faz nada”. Embora a aceitação
passiva possa ser razoável para riscos menores, não é recomendada para a maioria dos
riscos de ponto único de falha. Também é importante ter proatividade e mitigar os riscos
com antecedência sempre que possível, pois isso pode evitar que você tenha que aceitar
riscos. No caso da Office Green, o gerente de projeto poderia agendar uma reunião com
as partes interessadas do projeto para discutir o aumento dos impostos sul-americanos e
como isso poderia impactar o custo do projeto. Depois, eles podem decidir aceitar
ativamente o risco, reservando recursos adicionais para adquirir as sementes de outro
fornecedor se necessário ou aceitar passivamente o risco de não receber as sementes no
período.
Principal conclusão
Se você tiver estratégias que possa usar para evitar, minimizar, transferir e aceitar os
riscos do projeto, inclusive riscos de ponto único de falha, você poderá proteger melhor o
projeto do possível impacto desses riscos.
Marcar como concluído

Como visualizar relações de

dependência
No vídeo, você aprendeu a identificar vários tipos de riscos. Nesta leitura, veremos os
diferentes tipos de dependências que podem desempenhar um papel essencial no
sucesso do nosso projeto.

Tipos de dependências
As dependências são uma relação entre duas tarefas do projeto em que a conclusão ou o
início de uma depende da conclusão ou do início da outra. Vamos conferir quatro tipos
comuns de dependências:

Do fim ao início (FS, na sigla em inglês)

Nesse tipo de relação entre duas tarefas, a Tarefa A deve ser concluída antes que a
Tarefa B possa ser iniciada. Essa é a dependência mais comum no gerenciamento de
projetos. Segue a progressão natural de uma tarefa para outra.

Exemplo: imagine que você está se preparando para receber alguns amigos para jantar.
Você só pode começar a calçar os sapatos (Tarefa B) depois que terminar de colocar as
meias (Tarefa A).

Tarefa A: terminar de colocar as meias. →Tarefa B: começar a calçar os sapatos.

Do fim ao fim (FF, na sigla em inglês)

Nesse modelo, a Tarefa A deve ser concluída antes que a Tarefa B possa ser concluída.
Esse tipo de dependência não é comum.

Exemplo: no início do dia, você assou um bolo. Você só pode terminar de decorar o bolo
(Tarefa B) depois que terminar de fazer a cobertura (Tarefa A).

Tarefa A: terminar de fazer a cobertura. →Tarefa B: terminar de decorar o bolo.

Do início ao início (SS, na sigla em inglês)

Nesse modelo, a Tarefa A só pode começar quando a Tarefa B começa. Isso significa que
as Tarefas A e B começam ao mesmo tempo e ocorrem em paralelo.

Exemplo: para o jantar, você está fazendo macarrão. Você não pode começar a cozinhar
a massa (Tarefa B) até que a água comece a ferver (Tarefa A).

Tarefa A: começar a ferver a água→Tarefa B: começar a cozinhar a massa.

Do início ao fim (SF, na sigla em inglês)
Nesse modelo, a Tarefa A deve começar antes que a Tarefa B possa ser concluída

Exemplo: um amigo seu liga para dizer que se atrasará. Ele só poderá terminar o
expediente (Tarefa B) e sair do trabalho quando a colega de trabalho dele chegar para
iniciar o expediente dela (Tarefa A).

Tarefa A: a colega de trabalho do seu amigo começa o expediente dela. →Tarefa B: seu
amigo termina o expediente dele.

Gráficos de dependências
Como gerente de projeto, você usará essas dependências para representar visualmente o
fluxo de trabalho durante o seu projeto. Vamos ver como usar um gráfico de dependências
com um exemplo cotidiano.

Imagine que você está fazendo sanduíches de manteiga de amendoim e geleia para as
crianças que vão ao seu jantar e quer usar relações de dependência para associar as
atividades em um gráfico.

Hora da geleia da manteiga de amendoim

Atividade Tarefa Relação

A Reunir materiais Depois de iniciar o projeto
B Colocar geleia em uma fatia de pão Depois de A
C Colocar manteiga de amendoim em uma fatia de pão Depois de A
D Unir as duas fatias de pão Depois de B e C
E Servir para as crianças Depois da atividade D
Atividade A: reunir materiais. Relação: após iniciar o projeto. Atividade B: colocar geleia
em uma fatia de pão. Relação: após A. Atividade C: colocar manteiga de amendoim em
uma fatia de pão. Relação: após A. Atividade D: unir as duas fatias de pão. Relação: após
B e C. Atividade E: servir para as crianças. Relação: Depois da atividade D

Vamos separar cada tarefa para criar o gráfico de dependências:

1. Ao começar a preparar os sanduíches, você precisa reunir os materiais: pão, faca,

geleia, manteiga de amendoim, pratos e guardanapos (Tarefa A).
2. Nesse momento, você pode colocar geleia em uma fatia de pão (Tarefa B) e
manteiga de amendoim em outra fatia (Tarefa C).
3. Agora você precisa juntar as duas fatias de pão (Tarefa D)
4. Por fim, você pode colocar o sanduíche em um prato e servi-lo (Tarefa E).

Principais conclusões
Existem quatro tipos de dependências de tarefas:

 Do fim ao início
 Do fim ao fim
 Do início ao início
 Do início ao fim
Um gráfico de dependências pode ajudar você a visualizar essas diferentes dependências
e o fluxo do trabalho que precisa ser cumprido em um projeto. Eles também podem ajudar
a identificar riscos associados a eles.

Teste seu conhecimento: como identificar

e avaliar riscos
1.
Pergunta 1

Imagine que você está supervisionando um projeto para construir um novo edifício de
escritórios para sua empresa e precisa definir as dependências de tarefas. Qual das
seguintes tarefas deve vir primeiro?
0 / 1 ponto

Começar a construção do novo edifício.

Definir o orçamento do projeto.
Identificar o local de construção.
Receber as contribuições das partes interessadas para definir as metas do projeto.
Incorreto

As dependências são uma relação entre duas tarefas do projeto em que a conclusão ou o
início de uma depende da conclusão ou do início da outra. Você deve se comunicar com
as partes interessadas para definir as metas do projeto antes que outras tarefas do projeto
possam começar. Depois disso, você pode definir o orçamento do projeto, identificar o
local da construção e iniciar a construção do novo edifício.
2.Pergunta 2
Ainda no caso do projeto de construção da pergunta anterior, qual das seguintes tarefas
deve vir por último no projeto?
1 / 1 ponto

Encomendar os materiais de construção.

Contratar um arquiteto.
Mudar o equipamento para o novo escritório.
Planejar o risco.
Correto

A mudança de equipamentos para o novo escritório vem após o planejamento de riscos, a

contratação de um arquiteto e a encomenda de materiais.
3.Pergunta 3
Ainda no caso do projeto de construção da pergunta anterior, imagine que você
subestimou a quantidade de um material específico necessário para concluir o novo
edifício. Você compra mais do material pelo preço total, já que não se qualifica mais para o
preço a granel com desconto. Que risco essa situação demonstra?
1 / 1 ponto

Risco de orçamento
Risco legal
Risco ambiental
Risco de tempo
Correto

Custos inesperados devido ao mau planejamento podem representar um risco para o

orçamento do projeto.
4.Pergunta 4
Ainda no caso do projeto de construção da questão anterior, a equipe do projeto conclui os
projetos (Tarefa A) e inicia a construção (Tarefa B). Que tipo de dependência descreve a
relação entre as tarefas A e B?
1 / 1 ponto

Do início ao fim (SF, na sigla em inglês)

Do início ao início (SS, na sigla em inglês)
Do fim ao fim (FF, na sigla em inglês)
Do fim ao início (FS, na sigla em inglês)
Correto

A Tarefa A deve ser concluída antes que a Tarefa B possa ser iniciada, ou seja, os
projetos devem ser concluídos antes que a construção possa começar, o que é um
exemplo de dependência Do fim ao início.

Estratégias de mitigação de riscos

Olá mais uma vez.
Você aprendeu a identificar riscos do seu projeto e avaliá-los usando uma matriz de
probabilidade e impacto.
Agora que você sabe quais riscos requerem sua atenção, como você determina o que
fazer com eles?
É aí que entra o planejamento de mitigação de riscos.
O planejamento de mitigação de riscos visa encontrar formas de eliminar ou reduzir o
impacto de riscos potenciais no projeto.
Há quatro formas comuns de mitigar riscos.
Você pode evitar, aceitar, reduzir ou controlar ou transferi-los.
Vamos conferir cada opção usando o exemplo da Office Green.
Às vezes, você pode evitar completamente o risco.
Por exemplo, se você descobrir que um certo fornecedor com quem tem considerado
trabalhar no projeto da Office Green tem uma má reputação em relação ao cumprimento
de prazos, você pode optar por evitar esse risco contratando um fornecedor diferente.
Você também pode aceitar o risco, especialmente se considerá-lo com baixa probabilidade
e impacto.
Nesse caso, você aceita a possibilidade de que esse risco possa acontecer.
Você concordou em monitorá-lo ao longo do projeto e não terá muitos problemas com o
risco se ele acontecer.
Por exemplo, talvez o seu fornecedor de plantas diga que não tem em estoque um dos
estilos de vaso que você pediu.
O fornecedor tem certeza de que terá tempo para receber os vasos sem atrasar o
cronograma do seu projeto, mas, se houver um problema com toda remessa de
estoque, as entregas para os clientes poderão atrasar em até dois dias.
Em vez de contratar um novo fornecedor, você decide que faz mais sentido aceitar o
risco.
Não seria ideal se esse atraso ocorresse, mas você é flexível e sabe que aceitar esse risco
poupará você e sua equipe da dor de cabeça de contratar um novo fornecedor, o que
poderia levar duas semanas.
Outra forma de mitigar um risco é reduzir ou controlá-lo.
Pessoalmente, gosto de usar uma árvore de decisão ao criar planos de mitigação.
Uma árvore de decisão é um fluxograma que ajuda a visualizar o impacto mais amplo
de uma decisão sobre o resto do seu projeto.
Por exemplo, você decide contratar o fornecedor conhecido por não cumprir prazos porque
sabe que ele faz um ótimo trabalho.
Nesse caso, você pode criar um fluxograma rápido que mostra os riscos e as opções
potenciais para cuidar disso, como verificar o andamento com o fornecedor
diariamente, seja por e-mail, seja por reuniões.
Em último caso, você pode optar por fazer reuniões diárias com a equipe para garantir que
as tarefas estejam sob controle.
Finalmente, você pode optar por transferir o risco.
Por exemplo, você determinou que é muito arriscado tentar cultivar plantas no local na
Office Green porque a possibilidade de tempo ruim ou pragas poderia impactar
negativamente seu produto.
Em vez disso, você decidiu transferir o risco para outra parte ou partes.
Ao terceirizar a produção de plantas para fornecedores locais, você terá o poder de
mudar de fornecedor se houver um problema com a qualidade.
Ao transferir o risco, você não corre o risco de perder tempo, recursos nem dinheiro.
Recapitulando, quatro maneiras comuns de mitigar um risco são: evitar, aceitar, reduzir ou
controlar ou transferi-lo.
O uso de uma dessas quatro estratégias pode ajudar você a assumir efetivamente o
controle dos riscos do seu projeto.
A seguir, vamos discutir como documentar esses riscos em um plano de gestão de riscos.

Como criar um plano de gestão de

riscos
Agora que você sabe as opções para mitigar riscos potenciais, vamos ver como
documentar suas decisões de planejamento de riscos.
Como estamos vendo neste curso, a documentação é uma parte crucial da sua função
como gerente de projeto.
Ela é importante principalmente para identificar riscos e criar um plano para mitigá-los.
Um plano de gestão de riscos é um documento vivo que contém informações sobre
riscos de alto nível e o plano de mitigação para cada um desses riscos.
Esse plano ajuda a garantir que seus colegas de equipe e partes interessadas terão uma
compreensão básica dos problemas potenciais e um plano para lidar com eles caso
ocorram.
A gestão de riscos é uma prática contínua da qual você participará durante todo o
planejamento e a execução de um projeto.
Como a gestão de riscos muda ao longo do projeto, o plano deve ser atualizado
regularmente para adicionar riscos recém-identificados, remover riscos que não são mais
relevantes e incluir alterações nos planos de mitigação.
Vamos rever um exemplo de plano de gestão de riscos semelhante ao que às vezes
usamos aqui na Google.
Na parte superior do documento, incluímos o nome da empresa e, abaixo dele, o nome do
projeto.
Também incluímos o autor do documento para que qualquer pessoa que consulte o
plano saiba exatamente com quem deve entrar em contato se tiver alguma dúvida.
Nesse modelo, também há um espaço reservado para o status do documento.
Enquanto você cria o plano, pode indicar o status “em andamento”.
Depois de concluir o plano, você pode alterar o status para “final”.
Também incluímos detalhes úteis como quando o documento foi criado e quando foi
atualizado pela última vez.
Detalhes como esses podem parecer pequenos, mas incluí-los é uma prática
recomendada.
Isso é porque a transparência sobre datas dá às partes interessadas uma ideia do quão
atualizado o documento está.
Abaixo desses detalhes, nós temos o objetivo do documento.
Aqui, escrevemos que nosso objetivo é esboçar planos de mitigação para o projeto Plant
Pals.
Abaixo disso, adicionamos um resumo executivo do projeto.
Resumos executivos devem incluir uma breve introdução às condições normais de um
projeto e um esboço dos riscos potenciais que podem afetar o projeto.
Agora vamos às coisas mais importantes: os riscos e como vamos mitigá-los.
Esse documento também inclui o registro de riscos que você viu anteriormente, que é uma
tabela ou um gráfico que contém a lista de possíveis riscos.
Aqui, esboçamos um dos riscos potenciais para o projeto Plant Pals, que é o potencial de
o fornecedor se atrasar no prazo.
Atribuímos a esse risco uma classificação de risco inerente médio.
Lembre-se de que risco inerente é a medida de um risco calculada por sua probabilidade e
impacto.
Um plano de mitigação também foi incluído para esse risco, que é realizar reuniões diárias
com o fornecedor para ajudá-lo a se manter em dia com a tarefa.
Abaixo, no apêndice do documento, você encontra gráficos de probabilidade e impacto,
bem como uma matriz de probabilidade e impacto que usamos para avaliar os riscos.
Depois de preencher o plano de gestão de riscos, você vai compartilhá-lo com a equipe e
as partes interessadas para que eles façam suas contribuições e garantir que estejam
alinhados com os planos.
A seguir, vamos nos aprofundar no tema de como informar riscos às partes interessadas.
Vejo você lá.

Teste seu conhecimento: como mitigar e

informar riscos
1.
Pergunta 1

Imagine que você descobriu que um fornecedor que fez um trabalho de qualidade para sua
organização no passado recebeu algumas críticas negativas recentemente. Você escolhe
contratar outro fornecedor para o projeto atual. Esse é um exemplo de mitigação de risco
que ________
0 / 1 ponto

o evita
o transfere
o aceita
o reduz ou controla
Incorreto

Transferir o risco passa a responsabilidade de lidar com o risco para outra pessoa. A
transferência de um risco geralmente ocorre quando uma organização paga um terceiro
para assumir o risco. Ao contratar um fornecedor diferente, você está mitigando o risco
evitando-o completamente.
2.
Pergunta 2

Quais são os componentes básicos de um plano de gestão de riscos? Selecione todas as

opções válidas.
1 / 1 ponto

Um registro de riscos
Correto

Um registro de riscos contém uma lista de possíveis riscos para um projeto, tornando mais
fácil evitar ou mitigá-los. Um plano de gestão de riscos também deve incluir uma matriz de
probabilidade e impacto e planos de mitigação.
Planos de mitigação
Correto
Planos de mitigação dão às equipes e partes interessadas uma visão transparente dos
possíveis problemas e um plano para enfrentá-los. Um plano de gestão de riscos também
deve incluir uma matriz de probabilidade e impacto e um registro de riscos.
Um gráfico de Gantt
Uma matriz de probabilidade e impacto
Correto

Uma matriz de probabilidade e impacto ajuda a determinar a probabilidade de ocorrer um

risco e o dano que um risco concretizado pode causar ao projeto. Um plano de gestão de
riscos também deve incluir um registro de riscos e planos de mitigação.
3.Pergunta 3
Qual das seguintes ferramentas pode ajudar os gerentes de projeto a visualizar como
mitigar um risco para reduzir ou controlá-lo?
1 / 1 ponto

Uma declaração de trabalho

Uma árvore de decisão
Uma rede de poder
Um termo de abertura do projeto
Correto

Uma árvore de decisão é um fluxograma que pode ajudar os gerentes de projeto a

visualizar o impacto mais amplo de uma decisão no restante de um projeto.
4.Pergunta 4
Qual parte do plano de gestão de riscos deve incluir uma breve introdução às condições
normais do projeto e um esboço dos riscos potenciais?
1 / 1 ponto

Um resumo executivo
Um plano de mitigação
Uma matriz de probabilidade e impacto
Um registro de riscos
Correto

Um resumo executivo apresenta uma visão geral de um documento de gestão de riscos.

Como informar riscos às partes

interessadas
Olá! Como você aprendeu nos últimos vídeos, identificar e avaliar riscos é uma parte
crucial do processo de planejamento do projeto.
Esses exercícios ajudam a esclarecer os riscos mais importantes para você e sua equipe e
garantir que todo mundo chegue a um acordo sobre para quais riscos se planejar.
Mas não basta você e seus colegas de equipe conhecerem os maiores riscos de um
projeto.
Você também precisa informar esses riscos às partes interessadas do projeto, seja por
meio de documentação, e-mail, reuniões ou outras formas de comunicação que você
considere apropriadas.
As partes interessadas precisam estar cientes dos riscos a que um projeto está
sujeito, porque, se você não contar a elas os riscos importantes, elas podem ficar menos
preparadas para ajudar você se um problema surgir.
Por exemplo, elas podem não conseguir fornecer um orçamento maior caso você
precise ou mais recursos se você solicitar.
Pior ainda, a parte interessada pode ser pega de surpresa por um problema.
Surpresas desagradáveis como essas podem diminuir a confiança em você como líder do
projeto.
Elas provavelmente vão querer saber se você estava ciente da possibilidade de que esse
risco poderia ocorrer e podem perguntar por que você não compartilhou essas
informações com elas antes.
É por isso que é importante se comunicar cedo e com frequência com as partes
interessadas sobre riscos de médio e alto nível.
Isso define expectativas com as partes interessadas sobre o que potencialmente esperar
durante a fase de execução do projeto e demonstra que você tomou medidas para mitigar
e se planejar para aqueles riscos se eles acontecerem.
Isso também dá a você a oportunidade de sugerir maneiras como elas podem ajudar você
se surgir de fato um risco.
Como você informa os riscos às partes interessadas durante a fase de planejamento?
Isso depende da gravidade do risco identificado.
Para riscos de baixo nível, algo simples, como um e-mail, pode ser suficiente.
Por exemplo, ao enviar atualizações semanais de planejamento para uma parte
interessada do projeto, você pode indicar alguns riscos de baixo nível que são relevantes
para os interesses delas e brevemente explicar como lidará com eles caso surjam.
Para riscos de nível médio, você pode aumentar o nível de comunicação para um e-mail
direto entre você e a parte interessada mostrando o risco com mais informações e
apresentar uma explicação detalhada do seu plano para mitigá-lo.
Você também pode fazer uma conexão com o plano de gestão de riscos para disponibilizar
a elas mais informações.
Você pode escrever “urgente” no assunto para enfatizar a importância do e-mail.
A natureza séria de riscos de alto nível requer um nível de comunicação completo e
direto.
Quando você estiver em reunião com as partes interessadas para repassar o plano do
projeto, pode adicionar um item na agenda para apresentar riscos graves e seus planos
para mitigar esses riscos.
Você também pode usar esse tempo para coletar feedback sobre seu plano de gestão de
riscos e pedir informações das partes interessadas sobre como elas sugerem lidar com
esses riscos de alto nível.
As partes interessadas podem ter experiência anterior em planejamento para riscos e
estratégias semelhantes que você não tinha considerado antes.

Questionar
Durante a fase de planejamento, o que você precisa considerar ao comunicar um
risco às partes interessadas?
Conhecimento das partes interessadas do projeto
Tamanho da equipe do projeto
Gravidade do risco identificado
Escopo do projeto
Correto
Considere a gravidade do risco identificado. É importante se comunicar com
antecedência e frequentemente com as partes interessadas sobre os riscos de
médio e alto nível. Para riscos de nível baixo, algo simples como um e-mail
pode ser suficiente.

A comunicação sobre os riscos é uma grande parte da minha função aqui na Google.
Como gerente de programa, estou constantemente enviando e-mails e
fazendo apresentações sobre o status dos meus projetos, muitas vezes com o objetivo de
compartilhar riscos conhecidos e meus planos de mitigação de riscos.
Ao discutir esses planos com as partes interessadas, muitas vezes descobrimos outros
riscos que eu nem tinha considerado.
Por exemplo, em uma reunião recente, estava apresentando um novo produto em
potencial para uma parte interessada de uma equipe diferente.
Na reunião, ela sinalizou suas preocupações de que minha solução poderia criar riscos de
tempo e recursos que poderiam ter um impacto negativo na equipe dela.
Essa discussão me deu informações mais completas dos riscos potenciais de meus
colegas e das necessidades dos usuários do produto, o que me fez perceber que eu
precisava pedir aos patrocinadores do meu projeto orçamento e recursos adicionais.
É sempre uma boa ideia discutir os planos com as partes interessadas.
Elas podem ter uma perspectiva diferente.
Para recapitular, é importante informar riscos às partes interessadas para que elas tenham
uma capacidade melhor de ajudar você se surgir algum, e você deve adaptar seu estilo de
comunicação de acordo com a gravidade do risco.
A seguir, vamos rever e resumir tudo o que abordamos. Até lá.

Tarefa avaliada por colega: Atividade:

criar um plano de gestão de riscos
1. Instruções
Escreva um breve resumo das metas de aprendizagem desta tarefa e o que os alunos
precisarão fazer.

Visão geral da atividade

Nesta atividade, você criará um plano de gestão de riscos que ajudará você a identificar e
se preparar para possíveis riscos no lançamento das operações do Plant Pals.

Depois de enviar a tarefa, revise e responda a pelo menos duas tarefas de seus colegas de
classe.
Cenário
Analise o cenário abaixo. Em seguida, siga as instruções passo a passo.

Como gerente de projeto da Office Green, você é responsável por consultar os membros
da equipe para identificar possíveis riscos ao lançamento das operações de Plant Pals.
Você determina que há dois tipos principais de riscos para os quais você precisa se
planejar:

1. Ultrapassar o orçamento do projeto

2. Atrasar o cronograma de treinamento
Sua equipe identifica três cenários de risco possíveis para cada categoria:

Riscos de orçamento

O diretor de atendimento de sua equipe identificou três possíveis riscos orçamentários

para mitigar:

 Cada caminhão de entrega custa USD 16.000 a mais do que o valor inicialmente
cotado. Sua equipe estima uma chance de 50% desse risco ocorrer. Se isso
 acontecer, a Office Green pagaria USD 32.000 a mais do que o esperado por seus
dois caminhões de entrega.
 Um fornecedor de produtos cobra uma taxa mais alta do que o esperado. Sua equipe
determina uma chance de 20% a 25% desse risco ocorrer. O impacto orçamentário
seria de aproximadamente USD 17.000.
 Um fornecedor de produtos perde uma remessa de produtos. Sua equipe estima
apenas 5% de chance desse risco ocorrer. Uma remessa perdida custaria mais de
USD 25.000.
Riscos do cronograma

Sua equipe de treinamento está preocupada com o atraso no cronograma ao treinar os

funcionários da Office Green e destacou três possíveis riscos na programação:

 Seu gerente de treinamento fica doente e perde uma semana de treinamento. Sua
equipe estima uma chance de 5% a 10% desse risco ocorrer.
 Você não pode contratar funcionários suficientes a tempo de treiná-los antes do
lançamento. Sua equipe estima uma chance de 20% a 30% desse risco ocorrer e
pode atrasar o projeto em mais de um mês.
 Mais de 50% dos funcionários se demitem após um difícil processo de treinamento,
deixando a empresa com poucos funcionários. Sua equipe estima apenas 5% de
chance desse risco ocorrer.
Instruções passo a passo da tarefa
Etapa 1: Acessar o modelo

Para usar o modelo deste item do curso, clique no link abaixo e selecione “Usar modelo”.

Link ao modelo: Plano de gerenciamento de riscos

OU

Caso você não tenha uma conta do Google, faça o download do modelo diretamente pelo
anexo abaixo.

Activity Template_ Risk management plan

DOCX File

Etapa 2: Preencher os dados do documento

Na parte superior do documento, escreva seu nome (ou simplesmente “gerente de

projeto”) ao lado de Autor. Em seguida, registre o status do plano ao lado de Status
(marque-o como rascunho por enquanto).

Etapa 3: Definir o objetivo

Agora considere o propósito de um plano de gerenciamento de riscos e para que ele foi
projetado. Escreva uma ou duas frases resumindo esse propósito em Objetivo.
Etapa 4: Escrever um resumo executivo

Escreva de três a quatro frases descrevendo as metas, marcos e riscos potenciais do

projeto no Resumo Executivo.

Etapa 5: Listar riscos de orçamento

Agora vá para o gráfico de riscos orçamentários e adicione os três riscos orçamentários

potenciais em Cenário.

Etapa 6. Avaliar o impacto de cada risco orçamentário

Em seguida, determine o nível de risco inerente de cada risco orçamentário. Lembre-se de

que o risco inerente é a medida de um risco calculada por sua probabilidade e impacto.
Para fazer isso, vá para a seção Apêndice do modelo:

 Primeiro, consulte o Gráfico de probabilidade para determinar se o risco tem uma

chance baixa, média ou alta de ocorrer.
 Em seguida, use o Gráfico de impacto para identificar se cada risco representa um
impacto baixo, médio ou alto para finanças, as operações ou as pessoas.
 Por fim, use a Matriz de probabilidade e impacto para calcular o risco inerente
como baixo, médio ou alto.
 Insira a classificação de risco inerente em Risco para o projeto no gráfico de risco
orçamentário. Você pode codificar a classificação por cores para maior clareza
(verde para baixo, amarelo para médio e vermelho para alto).
Por exemplo, no primeiro cenário de risco orçamentário, os dois caminhões de entrega
custam mais do que inicialmente estimado:

 Sua equipe estima uma chance de 50% desse risco ocorrer. De acordo com o
Gráfico de probabilidade, 50% é uma probabilidade alta.
 Sua equipe estima um excedente de USD 32.000. De acordo com o Gráfico de
impacto, USD 32.000 é um impacto financeiro alto.
 Como a probabilidade e o impacto são altos, de acordo com a Matriz de
probabilidade e impacto, o risco inerente é alto.
Etapa 7: Desenvolver planos de mitigação para cenários de risco de orçamento

Agora que você calculou as classificações de risco inerentes, considere como mitigar cada
risco. Lembre-se de que você pode optar por lidar com cada risco de uma das seguintes
maneiras:

 Evitar
 Aceitar
 Reduzir ou controlar
 Transferir
Depois de decidir como lidar com cada risco, escreva "evitar", "aceitar", "reduzir ou
controlar" ou "transferir" na coluna Plano de mitigação. Em seguida, explique como você
planeja lidar com o risco. Certifique-se de considerar todas as opções ao desenvolver seus
planos de mitigação.

Por exemplo, imagine que existe o risco de um fornecedor não ter as plantas certas em
estoque de forma consistente. Se o nível de risco inerente for baixo, você poderia optar por
monitorar a situação e pesquisar fontes alternativas para plantas específicas. Se o nível de
risco inerente for alto, você pode optar por evitá-lo completamente e trocar de fornecedor.
Obs.: Seus planos de mitigação provavelmente serão diferentes dos de seus colegas do
curso. Tudo bem; há muitos fatores a serem considerados e nenhuma maneira certa de
lidar com eles.

Etapa 8: Desenvolver planos de mitigação para cenários de risco de cronograma

Repita as Etapas 5-7 para os três riscos do cronograma.

Dica profissional: salve o modelo

Finalmente, certifique-se de salvar uma cópia em branco do modelo de gerenciamento de
risco usado para concluir esta atividade. Você pode usá-lo para praticar mais ou em seus
próprios projetos pessoais ou profissionais. Esses modelos serão úteis quando você reunir
um portfólio de artefatos de gerenciamento de projetos. Você pode usá-los para falar sobre
seus processos de pensamento enquanto demonstra experiência para empregadores em
potencial.

Visão geral dos critérios de avaliação

Esta atividade possui um total de 15 pontos. Pelo menos dois de seus colegas avaliarão
seu plano de gerenciamento de riscos. A nota final será a mediana dessas pontuações.
Você deve obter 12 de 15 pontos no total para aprovar.

Como dar um bom feedback

Depois de concluir a atividade, revise e forneça feedback construtivo para pelo menos dois
colegas de classe. Abaixo estão algumas orientações para ajudar você a deixar
comentários construtivos para seus colegas.

Ao dar feedback, considere:

 Começar com um feedback positivo

 Fornecer um equilíbrio entre feedback positivo e aplicável
 Ater-se a comentários com informações específicas, com foco em problemas e
com base em observação
Pronto para enviar seu trabalho? Vá para a guia Meu
envio na parte superior da página.

Aji: gestão de riscos na Google

Meu nome é Aji e sou gerente de programa sênior no Google.
O gerenciamento de programa abrange muitos setores e muitas aplicações diferentes.
De modo central, significa que levamos ordem ao caos.
O que faço no Google é trabalhar no lançamento de produtos.
Também desenvolvo novos processos e procedimentos para equipes.
Trabalho em diferentes áreas funcionais, que podem ser engenharia, podem ser UX,
podem até ser Operações de pessoas para ajudar a lançar produtos.
Para mim, gestão de riscos significa olhar à frente e tentar prever problemas.
Comparo isso à analogia de estar em um navio no posto da pessoa que olha para a
frente para ter certeza de que não há obstáculos, certo?
Muitos de nossos projetos, eu diria que a maioria deles, pelo menos na minha
experiência, nunca são feitos em um silo.
Há outras dependências, certo, e outras equipes que dependem de você para fazer a
execução.
É muito importante eliminar riscos, olhar para a frente, para gerenciar esses riscos,
comunicá-los às partes interessadas apropriadas, para ter certeza de que você está
cumprindo seus compromissos.
Acho que o primeiro passo é identificar os problemas, chamando as pessoas certas para
que você saiba que tem uma lista boa e abrangente e, a partir daí, tentar descobrir
como gerenciar esses problemas e, novamente, isso pode e deve ser algo muito
colaborativo, certo?
Porque todos em sua equipe precisam estar igualmente empenhados em garantir que o
projeto seja realizado com êxito.
Tenho um projeto em que estou trabalhando agora e, com este projeto, depois que
determinamos qual seria nossa estratégia e qual seria nosso estado final, de
uma perspectiva de estratégia de produto, o próximo passo foi criar o que
chamamos "simulações de UX" ou "designs de UX", que são, basicamente, apenas
imagens do que queremos que nosso estado final seja, de qual é nosso estado ideal, em
um formato visual.
Como gerente de programa, meu trabalho é dar um passo para trás e definir: quais são as
possíveis armadilhas? O que pode dar errado?
Conforme comecei os designs e os examinei, percebia que na minha cabeça era
difícil aceitar e dizer: “Certo, isso é o que vamos fazer hoje. Isso é o que vai mudar”.
Não ficava muito claro para mim, e sou uma pessoa pouco visual e muito mais do tipo que
gosta de planilhas e esse tipo de coisa, ter tudo detalhado, por isso, na minha cabeça, eu
pensava se estou tendo esse problema ao tentar aceitar, visualmente, dizemos que vamos
projetar isso, mas é aqui que estamos, qual é a diferença?
Se estou tendo esse problema, talvez outras pessoas também estejam passando por isso.
E tudo bem, se outras pessoas estão tendo esse problema, talvez nossos engenheiros
também estejam com esse problema.
E assim, quando organizei a reunião, dentro de cinco minutos, começamos a perceber que
havia diferenças em como eles estavam interpretando o que precisávamos fazer, que
tínhamos ido por esse caminho em que estas duas equipes estavam realizando as ações
de jeitos diferentes.
Não teríamos percebido até o final, e aí teria sido tarde demais.
Adoro o gerenciamento de programa.
Adoro me deparar com um problema, receber um problema que é muito ambíguo e não
muito bem pensado, que gere um grande descontentamento, e, em seguida, apresentar
uma solução para esse problema.

Finalização
Bom trabalho. Vamos recapitular o que discutimos até agora.
Você aprendeu o que são riscos, que são eventos potenciais que poderiam impactar seu
projeto.
Você também aprendeu a diferença entre riscos e problemas, que são problemas
conhecidos e reais que podem afetar a capacidade de concluir certa tarefa.
Apresentei a gestão de riscos, que é o processo de identificação de potenciais riscos e
problemas que poderiam impactar um projeto, e etapas de avaliação e aplicação para lidar
com seus efeitos.
Discutimos como usar o brainstorming como uma técnica para identificar riscos, e eu
apresentei as ferramentas que você pode usar para identificar, avaliar e documentar
riscos, como uma matriz de probabilidade e impacto, um registro de riscos e um plano de
gestão de riscos.
Por fim, discutimos a importância de informar riscos às partes interessadas para definir
expectativas e demonstrar o seu trabalho para se planejar e mitigar problemas potenciais
do projeto.
A seguir, vamos discutir a documentação e a comunicação. Vejo você em breve.
Desafio semanal 4
1.Pergunta 1
Preencha a lacuna: um(a) _____ é uma questão conhecida e real que pode afetar a
capacidade de uma equipe de concluir uma tarefa.
1 / 1 ponto

problema
ameaça
desvantagem
risco
Correto

2.Pergunta 2
Quando os gerentes de projeto devem participar da gestão de riscos?
1 / 1 ponto

Regularmente ao longo do projeto

Logo após o início do projeto
No final do projeto
No início do projeto
Correto

3.Pergunta 3
Como gerente de projeto, você realiza a gestão de riscos. Você já definiu riscos potenciais,
determinou a probabilidade deles e os priorizou. Agora, você está criando um plano para
resolver e gerenciar cada risco. Isso representa qual etapa da gestão de riscos?
0 / 1 ponto

Identificar riscos
Monitorar e controlar riscos
Tratar de riscos
Analisar riscos
Incorreto

Tente rever a leitura sobre as fases da gestão de riscos.

4.
Pergunta 4

Identifique as etapas envolvidas na criação e utilização de um diagrama de espinha de

peixe (ou de causa e efeito).
1 / 1 ponto

Definir o problema, identificar as categorias, mitigar as causas e monitorar o feedback

Definir o problema, identificar as categorias, fazer um brainstorming das causas e analisar
as causas
Definir o problema, identificar os riscos, mitigar as causas e analisar as causas
Definir o problema, identificar os riscos, fazer um brainstorming das causas e monitorar o
feedback
Correto

5.Pergunta 5
Preencha a lacuna: depois que uma organização toma conhecimento dos riscos inerentes
de um projeto, a disposição dela em aceitar os possíveis resultados desses riscos é
conhecida como _____.
1 / 1 ponto

apetite por risco

análise de risco
suposição de risco
registro de riscos
Correto

6.Pergunta 6
Quais são os tipos mais comuns de risco que podem impactar os projetos?
1 / 1 ponto

Riscos de orçamento, riscos internos e riscos externos

Riscos de tempo, riscos de orçamento e riscos de escopo
Riscos de orçamento, riscos de escopo e riscos internos
Riscos de tempo, riscos de orçamento e riscos externos
Correto

7.Pergunta 7
O que normalmente um plano de gestão de riscos contém? Selecione todas as opções
válidas.
1 / 1 ponto

Estimativas de probabilidade para cada risco

Correto

Uma análise de concorrência para cada risco

Um plano de mitigação para cada risco
Correto

Um resumo executivo
Correto

8.Pergunta 8
Por que os gerentes de projeto devem informar os riscos às principais partes interessadas
com transparência? Selecione todas as opções válidas.
1 / 1 ponto

Para fazê-las fornecer profissionais adicionais se necessário

Correto

Para convencê-las a aprovar o aumento do orçamento se necessário

Correto

Para aumentar a confiança na relação

Correto

Para desviar a culpa de problemas do projeto, se necessário

9.
Pergunta 9

Como gerente de projeto, você está identificando dependências de tarefas. A Tarefa B só

pode terminar quando a Tarefa A terminar. As tarefas ocorrem ao mesmo tempo. Que tipo
de dependência essa situação representa?
1 / 1 ponto

Do início ao início (SS, na sigla em inglês)

Do fim ao fim (FF, na sigla em inglês)
Do fim ao início (FS, na sigla em inglês)
Do início ao fim (SF, na sigla em inglês)
Correto
10.Pergunta 10
Qual das seguintes opções descreve melhor o resumo executivo no plano de gestão de
riscos?
1 / 1 ponto

Apresentação das condições do projeto e um esboço dos potenciais riscos

Informações como o status do plano, a data de criação e a data de upload
Descrição de cada risco, sua classificação de risco e um plano de mitigação
Gráficos como o gráfico de impacto, o gráfico de probabilidade e a matriz de probabilidade
e impacto
Correto

Introdução: Como organizar a

comunicação e a documentação
Olá mais uma vez! Estamos na última seção deste curso sobre planejamento, e agora
finalmente é hora de juntar tudo o que você tem desenvolvido.
Até agora, vimos os principais componentes da fase de planejamento: como definir um
cronograma, como criar e gerenciar um orçamento e como identificar e gerenciar riscos.
A seguir, falarei da importância dos planos de comunicação do projeto.
Há muitas maneiras de se comunicar de forma eficaz durante a fase de planejamento e
depois dela.
Aqui, vou ensinar a você algumas ótimas estratégias de comunicação e mostrar como criar
um plano de comunicação de sucesso para qualquer projeto. Vamos começar.

Por que a comunicação é

fundamental
Certo. Vamos começar com um exemplo.
Imagine que você planejou uma festa surpresa para o aniversário do seu melhor amigo.
Você se dedicou a isso por um mês e, finalmente, chegou o grande dia.
Você chega ao restaurante onde será a festa, mas há um problema.
O recepcionista diz que a reserva foi cancelada porque ninguém confirmou.
Um amigo aparece com o bolo de aniversário, mas você tinha pedido para ele levar
cupcakes.
Outro amigo manda mensagens dizendo que está ansioso para ver todo mundo
amanhã à noite. Amanhã?
E então, no meio da confusão, você olha e percebe que seu melhor amigo já foi
acomodado do outro lado do restaurante.
Não é exatamente a festa surpresa que você tinha em mente.
O que aconteceu? Foi um problema de comunicação.
O amigo que fez a reserva esqueceu de avisar que você tinha de confirmar com 24 horas
de antecedência.
O amigo que encomendou o bolo não viu o e-mail em você pedia para ele encomendar
cupcakes, e você supôs que todos para quem enviou mensagem receberam a atualização
de que a festa seria na sexta-feira, não no sábado.
Felizmente, seu melhor amigo gostou muito da sua dedicação e ficou surpreso mesmo
assim.
Mas, embora você e seu amigo possam rir do planejamento fracassado da festa, se algo
assim acontece no trabalho, seu chefe e seus colegas de trabalho talvez não pensem o
mesmo.
A comunicação é muito importante para qualquer projeto.
Eu diria até que é a ferramenta mais importante para garantir que o projeto se desenvolva
sem problemas.
Muitas vezes, o que contribui para o sucesso ou fracasso de uma equipe de projeto se
resume ao fato de todos os envolvidos entenderem ou não o que está acontecendo
e como as tarefas de todos contribuem para os objetivos do projeto.
Como gerente de projeto, você desempenha um grande papel em garantir que todo mundo
saiba quais são suas funções e tarefas.
Você também é a pessoa a quem os membros da equipe recorrem quando precisam de
uma resposta rápida.
Conseguir se comunicar com clareza e eficácia é fundamental.
É importante ter em mente que, sem uma comunicação eficaz, o projeto corre o risco de
perder oportunidades importantes ou mesmo de não dar certo.
Durante um projeto do qual eu participei recentemente, as partes interessadas
alocaram alguns especialistas em design para trabalhar comigo.
Na primeira semana do projeto, percebi que um dos especialistas não comparecia às
reuniões do projeto.
Decidi falar com essa pessoa sobre a ausência nas reuniões.
Quando perguntei, ela disse que já estava ocupada demais com a carga de trabalho atual
e não conseguia se comprometer com os prazos curtos que eu estava atribuindo.
Houve algumas falhas de comunicação aí.
Primeiro, entre o especialista e seu gerente, e depois entre o especialista e eu, como
gerente de projeto.
O ideal seria que o especialista e seu gerente tivessem se comunicado melhor um com o
outro sobre a capacidade do especialista de assumir a carga de trabalho.
Se eu não tivesse conversado com o especialista, a ausência frequente dele das reuniões
poderia ter resultado em muito tempo perdido, atraso do projeto ou impossibilidade de
entregar o projeto de forma satisfatória.
No final das contas, acabamos perdendo apenas uma semana de trabalho devido à falta
de comunicação.
Mas, como entrei em contato rapidamente, conseguimos corrigir a situação e atribuir outro
especialista ao projeto.
Nós sabemos que a comunicação é muito importante, mas o que é comunicação
exatamente?
Em poucas palavras, comunicação é o fluxo de informações.
Ela inclui tudo o que é compartilhado, como é compartilhado e com quem.
Uma boa comunicação eficaz é sempre clara, honesta, relevante e frequente, mas não
frequente demais.
Existe algo que é a sobrecarga de informações.
A comunicação eficaz permite que o projeto seja executado dentro do prazo e supere as
expectativas traçadas no plano de projeto.
Aproveite ao máximo ferramentas como reuniões, e-mails, telefonemas, documentos
escritos e apresentações formais, e garanta que todos tenham acesso a elas.
Também é importante se lembrar de que a comunicação não é um evento único ou uma
via unilateral.
Ela precisa ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto, partindo da equipe de projeto,
das partes interessadas e também de você.
Lembre-se de esclarecer os objetivos e as expectativas do cliente, acompanhar tarefas
realizadas e informar atrasos ao longo do andamento do projeto.
Isso ajudará você a evitar problemas e contratempos.
Como gerente de projeto, você é responsável por criar um fluxo consistente de
comunicação ao longo do projeto, definir o estilo da comunicação em equipe e se dedicar
para garantir que todos estejam na mesma página ao longo de todo o percurso, o que
permitirá que o projeto tenha mais chance de ser bem-sucedido.

Questionar
 Quando a comunicação precisa acontecer durante o ciclo de vida do projeto?
Antes do início do ciclo de vida do projeto
Rumo ao início do ciclo de vida do projeto
Ao longo de todo o ciclo de vida do projeto
No final do ciclo de vida do projeto
Correto
A comunicação não é um evento único, ela precisa acontecer durante todo o
ciclo de vida do projeto, vinda da equipe do projeto, das partes interessadas e do
gerente de projeto.

Certo. Esperamos que esteja claro que a comunicação é extremamente importante para
gerenciar um projeto.
A seguir, eu vou mostrar como fazer um plano de comunicação que ajudará você a
gerenciar todas as comunicações importantes.
Vejo você daqui a pouco.

Dicas para uma comunicação eficaz

Nos vídeos anteriores, você aprendeu que a comunicação é essencial para qualquer
projeto de sucesso. Como gerente de projeto, você é a base dessa comunicação, que é
um processo contínuo ao longo do ciclo de vida de um projeto. Um bom gerente de projeto
deve saber se comunicar com todas as partes interessadas e com os membros da equipe
por vários meios.

Como gerente de projeto, é importante desenvolver um plano de comunicação para toda a

duração do projeto. Uma boa comunicação ajuda a desenvolver o projeto sem problemas,
leva a melhores resultados e permite uma cultura de equipe saudável. Você pode usar
estas quatro dicas para promover uma comunicação eficaz dentro da equipe:

Reconhecer e entender as diferenças individuais

Você pode incentivar a comunicação aberta e inclusiva ao:

 Não fazer suposições sobre a formação, a identidade ou as experiências do

público.
 Prestar atenção aos seus próprios preconceitos.
 Usar linguagem apropriada, profissional e neutra.
 Incluir, respeitar e ter interesse por pontos de vista diversos.
Como gerente de projeto, você com certeza trabalhará com um grupo diverso de membros
da equipe e partes interessadas em cada projeto. Você precisará entender a formação, as
experiências, as perspectivas e os preconceitos de cada membro da equipe (assim como
os seus) para se comunicar de maneira eficaz.

Discutir ideias e criar a mensagem apropriada

Comunique a mensagem certa pensando no seu público-alvo. Com quem você está se
comunicando? Em suas comunicações, deixe sempre claro o motivo de entrar em contato:

 Quais canais o público pode usar para entrar em contato com você ou com a
equipe?
 Você está transmitindo informações?
 Você está pedindo sugestões?
  Você está esclarecendo um problema?
 Você está resolvendo um problema?
Alguns membros da equipe podem precisar de informações detalhadas, enquanto outros
talvez precisem apenas de uma visão geral da situação. Qualquer que seja o público, você
deve conseguir identificar o propósito da mensagem, apresentar as informações ou
solicitá-las de forma clara e concisa e manter o foco.

Transmitir sua mensagem

Ao criar a mensagem, pense em quais métodos estão disponíveis e são apropriados para
se comunicar com vários membros da sua equipe, seja pessoalmente, por
videoconferência, telefone, e-mail ou em uma reunião. Escolher o método certo é ainda
mais importante caso haja membros da equipe ou partes interessadas em diferentes
regiões ou fusos horários. Além disso:

 Evite incluir qualquer informação sigilosa ou potencialmente privada;

 Considere que todos na empresa receberão a comunicação.

Obtenha feedback e coloque-o em prática

A comunicação não termina quando você entrega sua mensagem, então, faça um
acompanhamento com seu público da seguinte forma:

 Verifique se sua mensagem estava clara;

 Peça feedback;
 Incentive uma comunicação aberta;
 Responda às perguntas rapidamente.
Nesta etapa final, você receberá o feedback do público para garantir que sua mensagem
tenha sido recebida conforme o esperado.

Principais conclusões
Agora, você tem as etapas necessárias para se comunicar com eficácia como gerente de
projeto! Você aprendeu a promover a comunicação aberta e inclusiva, reconhecendo e
entendendo as diferenças individuais entre os membros da equipe. Você já sabe criar e
entregar uma mensagem apropriada e a importância de receber o feedback e colocá-lo em
prática. Acima de tudo, certifique-se de que suas comunicações sejam claras, honestas,
relevantes e frequentes. Seguir essas diretrizes colocará você no caminho certo para uma
comunicação bem-sucedida em todos os seus projetos.

Como iniciar um plano de

comunicação
Até agora, você aprendeu algumas formas comuns de se comunicar durante um projeto.
Vamos dar um passo adiante e aprender a criar um plano de comunicação.
Isso vai ajudar você a gerenciar os diferentes tipos de comunicação que ocorrerão durante
um projeto.
Acredite em mim: vai haver muita comunicação, então, você precisará de um plano para
estar a par de tudo e usar como ferramenta para uma comunicação eficaz.
Um plano de comunicação organiza e documenta o processo, os tipos e as expectativas
de comunicação do projeto.
O tamanho e a complexidade do plano de comunicação serão diferentes para cada
projeto, mas é sempre bom ter um. Principalmente quando há várias partes
interessadas, diversas fases e gestão de mudança.
Ele ajudará você, seu projeto e as partes interessadas.
Assim como outros planos relacionados ao projeto, seu plano de comunicação deve
abordar estas questões: o que precisa ser informado, quem precisa informar, quando a
comunicação precisa acontecer, por que e como se comunicar e onde as informações
comunicadas são armazenadas.
Vamos analisar cada questão com um exemplo de plano de comunicação que eu criei para
nosso projeto Plant Pals.
Em primeiro lugar, o plano de comunicação deve conter o que você está comunicando, ou
seja, o tipo de comunicação.
Alguns desses itens são: atualizações de status, problemas, feedback dos
usuários, verificações diárias e outros tipos de reunião do projeto.
Então, você precisa identificar com quem você se comunica.
Essa pessoa é o destinatário das informações, como as principais partes interessadas e a
equipe principal do projeto.
Para cada tipo de comunicação, registre quando vocês deverão se comunicar.
Isso inclui a frequência, que é quantas vezes vocês deverão se comunicar, e datas
importantes, como prazos ou grandes reuniões.
Algo a ter em mente é que nem todos precisam receber a mesma quantidade de
informações ao mesmo tempo.
De modo geral, as principais partes interessadas receberão informações com menos
frequência, como em um resumo de alto nível, e-mail ou reunião de revisão de projeto
mensal, mas a equipe principal do projeto provavelmente receberá informações mais
detalhadas, com atualizações por e-mail diárias ou verificações virtuais rápidas.
Em seguida, apresente como você fará as comunicações ou o método de entrega que
usará.
A forma pode ser e-mail, reuniões presenciais ou virtuais ou uma apresentação formal.
O plano também precisa conter o objetivo da comunicação.
Esse é o “porquê”. Então, pergunte a si mesmo: Por que você está se comunicando?
É para dar uma atualização de progresso, identificar um risco e resolver barreiras?
Ou talvez você precise descobrir os próximos passos, planos de preparação detalhados e
refletir sobre as lições aprendidas.
O objetivo da comunicação pode ser uma combinação de qualquer um desses ou alguma
outra razão diferente.
Em qualquer caso, deve haver um propósito para se comunicar, caso contrário, você corre
o risco de desperdiçar um tempo valioso.
Por fim, inclua onde os recursos de comunicação estão localizados e qualquer outra
observação.
Falarei mais sobre as práticas recomendadas de armazenamento de informações no
próximo vídeo, mas, por enquanto, tente lembrar que informações relevantes devem ter
fácil acesso, para que você, as partes interessadas e sua equipe possam rapidamente
encontrar os recursos de que precisam para tomar decisões, realizar tarefas, se atualizar
ou fornecer atualizações.
Outra vantagem de um plano de comunicação eficaz é que ele permite a continuidade das
operações do projeto.
Se um novo gerente de projeto entrar no projeto e vir o plano, deverá conseguir acessar
rapidamente anotações e documentação de reuniões anteriores, bem como comunicações
atuais e futuras.
O plano de comunicação também ajuda na gestão de mudança eficaz, no processo de
entrega do projeto final e na implementação adequada dele.
Quando outras pessoas tiverem acesso ao plano de comunicação depois que você sair do
projeto, elas conseguirão resolver qualquer problema que possa surgir, tomar decisões ou
aplicar processos semelhantes em um novo projeto.

Questionar
 Além do que precisa ser comunicado, um plano de comunicação aborda quais
das questões a seguir? Selecione todas as opções aplicáveis.
Quando estabelecer a continuidade do projeto
Por que e como se comunicar
Correto
Um plano de comunicação ajuda os gerentes de projeto a se manterem cientes
das inúmeras comunicações do projeto e a organizá-las de maneira eficaz. Para
tanto, o plano de comunicação documenta e organiza o processo, os tipos e as
expectativas das comunicações do projeto.
Quem precisa se comunicar
Correto
Um plano de comunicação documenta o processo, os tipos e as expectativas de
comunicação do projeto. Ele também responde a perguntas sobre quem, o quê,
quando, por que e como a comunicação acontece, e onde as principais
informações comunicadas são armazenadas.
Quando a comunicação precisa acontecer
Correto
Um plano de comunicação ajuda a gerenciar todos os diferentes tipos de
comunicação que acontecerão durante um projeto. Ele abrange questões-chave
sobre as comunicações do projeto, como quem se comunica, o que se comunica,
por que a comunicação acontece e muito mais.
Onde as informações comunicadas são armazenadas
Correto
Um plano de comunicação organiza e documenta o processo, os tipos e as
expectativas de comunicação para o projeto. Ele também acompanha onde as
principais informações comunicadas são armazenadas. O tamanho e a
complexidade do plano são diferentes para cada projeto, mas é sempre algo bom
de ter

Espero que agora você esteja se sentindo mais familiarizado com as maneiras como um
plano de comunicações pode levar seu projeto ao sucesso.

Tenha em mente que este é apenas um plano básico e que há muitas outras maneiras de
estruturar um plano.
Tudo depende do tipo de projeto que você está desenvolvendo.
A seguir, mostrarei os detalhes de um plano de comunicação e como usá-lo para gerenciar
comunicações de projeto de forma eficaz e eficiente.

Como desenvolver um plano de

comunicação
Agora que você sabe o que é um plano de comunicação e as categorias básicas dele, o
próximo passo é preencher o plano.
Neste vídeo, você aprenderá a configurar um plano de comunicação mais adequado para
as diferentes pessoas envolvidas no seu projeto e que tipo de informação incluir no plano.
Itens como: quem precisa estar envolvido na comunicação do projeto? Qual é a melhor
maneira de se comunicar? Por que você está comunicando? Com que frequência é
necessário se comunicar?
Há algumas vantagens fundamentais em planejar as comunicações com antecedência.
Criar um plano de comunicação ajuda a melhorar a eficácia geral da comunicação, a
manter as pessoas engajadas e motivadas ao longo do projeto, além de envolver as partes
interessadas em conversas eficazes.
Vamos tentar elaborar um modelo de plano de comunicação para que você possa ver
como ele ajuda a gerenciar os diversos aspectos da comunicação do projeto.
Continuaremos com o projeto Plant Pals da Office Green
Aqui está um exemplo de um plano de comunicação básico em uma planilha.
Antes de mais nada, pense em quais tipos de comunicação você usará ao longo do
projeto.
Sempre que quiser, consulte o gráfico RACI e o mapa de partes interessadas, que são
ferramentas que ajudarão você a descobrir que tipo de comunicação é mais
adequado para cada pessoa, grupo ou função.
Neste exemplo, digamos que as partes interessadas sejam executivos seniores
ocupados, que talvez não precisem de atualizações diárias.
Em vez de reuniões diárias, é melhor enviar um boletim informativo que resuma
pontos fundamentais e o progresso do projeto até o momento. Vamos colocar isso.
Para a equipe principal, por outro lado, pode ser vantajoso ter reuniões curtas
diariamente, que são reuniões focadas em deixar todos atualizados em relação a
informações fundamentais.
Nelas, cada membro da equipe descreve brevemente qualquer tarefa concluída e barreiras
que tenham surgido.
Isso é comum no gerenciamento de projetos Agile, pois ajuda a equipe a permanecer
coordenada e a avançar no projeto rapidamente.
Vamos colocar reuniões curtas nesta linha.
Mas às vezes não é possível realizar reuniões diárias, devido a restrições de fuso horário
ou outros compromissos.
Não se preocupe, há outras maneiras de manter a comunicação fluindo.
Por exemplo, a equipe de projeto que criou este programa enviava por e-mail atualizações
de status diariamente para toda a equipe para informar quais tarefas estavam sendo
realizadas naquele dia.
Ela também usava um monitor de projeto para tarefas e marcos, para ter certeza de
que todos estavam em sintonia.
A seguir, pense em quem precisa receber informações sobre seu projeto.
Estes são os destinatários da comunicação.
É bom consultar o mapa das partes interessadas e o gráfico RACI novamente.
Pergunte a si mesmo, quem precisa estar bastante envolvido nos detalhes? Quem tem
grande interesse no projeto? Quem só precisa ser informado de grandes marcos?
Eu já mencionei que as principais partes interessadas receberiam um boletim mensal,
então, vou inserir isso agora.
Além disso, sabemos que a equipe principal participará das reuniões curtas diárias, então,
vou adicionar isso também.
Excelente. Nós estamos avançando.
O próximo aspecto dos destinatários são os subgrupos do projeto para
marketing, aquisição e desenvolvimento de produtos.
Vamos adicionar reuniões separadas em cada um desses grupos, além das reuniões da
equipe principal.
Como esses subgrupos não fazem parte da equipe principal, você talvez prefira se reunir
com eles semanalmente, em vez de todos os dias.
Vamos adicionar uma verificação semanal para cada um deles.
Excelente. Outra prática recomendada é listar as informações de contato e os fusos
horários no seu plano de comunicação.
Dessa forma, você sabe quando as pessoas estão disponíveis para se comunicar. Vamos
adicionar isso.
Se preferir, oculte esta coluna, já que ela contém informações confidenciais sobre
pessoas envolvidas em seu projeto.
Há outras maneiras de listar informações de contato de forma privada e criar links para
facilitar a consulta.
Vou ensinar como fazer isso em outro vídeo.
Se estiver com dificuldade em decidir que tipo de comunicação usar, uma maneira de
ajudar a escolher é pensar na frequência.
Como mencionei antes, uma parte interessada sênior provavelmente não conseguirá
comparecer a reuniões diárias, e ela não precisa de todas as informações.
Em vez disso, você pode se comunicar com uma parte interessada sênior semanal ou
mensalmente, e abordar apenas atualizações de status de alto nível, como o progresso
geral, conquistas recentes ou marcos atingidos e métricas atuais.
Nesse caso, vamos enviar o boletim informativo do projeto uma vez por mês.
Se você não tem certeza, é sempre bom perguntar às partes interessadas seniores qual
método de comunicação elas preferem.
Quando você trabalha com a equipe principal em um projeto, precisa se aprofundar mais
nos detalhes diários, conferir regularmente e perguntar sobre o andamento de tudo.
Como eles estão se saindo nas tarefas? Precisam da sua ajuda com alguma coisa?
Adicione uma reunião diária para a equipe principal e uma semanal para os subgrupos.
Vamos fazer isso.
Excelente. Fazer reuniões com mais frequência pode ajudar a encontrar problemas e
manter o projeto no rumo certo.
Isso nos leva às datas-chave.
Listar datas e horários-chave é importante para a coordenação.
Por exemplo, ao lançar um produto ou novo processo ou fazer uma apresentação, você
deverá listar as datas-chave.
Tenha em mente que nem todo tipo de comunicação precisa de datas-chave específicas.
Por exemplo, para comunicações diárias ou semanais, talvez não seja necessário
especificar uma data toda semana.
Você pode apenas listar “às segundas-feiras” ou algo assim.
Vamos adicionar datas-chave ao nosso plano.
Quanto ao boletim mensal, vamos enviá-lo na primeira segunda de cada mês.
Vamos agendar as reuniões curtas diárias ao meio-dia e as verificações semanais às
quartas-feiras às 14h, 15h e 16h.
Ótimo. Agora, vamos falar sobre métodos de entrega, como e-mail, reuniões virtuais e
presenciais, um documento compartilhado que é atualizado regularmente ou um relatório
de progresso apresentado.
Decidir a melhor maneira de se comunicar é uma habilidade.
Algo que eu frequentemente preciso adaptar e me empenhar para melhorar na minha
função de gerente de projeto é a comunicação entre diferentes equipes e níveis de
autoridade.
Um diretor ou executivo talvez tenha apenas cinco minutos, então, preciso de concisão e
devo saber exatamente o que preciso deles.
Da mesma forma, talvez eu tenha me acostumado a me comunicar por mensagem
instantânea e vídeo com minha equipe principal.
No entanto, um dos subgrupos do projeto talvez prefira e-mails e comentários no
documento.
Vou adicionar esses métodos em nosso plano de comunicação, começando com e-mail.
Os e-mails são uma forma muito comum de manter todos atualizados, mas, se escrever
demais, você poderá perder o público.
Afinal, ninguém quer ler um e-mail de duas páginas.
Uma maneira de resolver isso é adicionar uma nota na parte superior do seu e-mail.
Isso alertará os leitores de que alguns detalhes de um e-mail longo talvez não sejam
relevantes para eles.
Com esse tipo de e-mail, comece com tarefas e pontos-chave, com um limite de duas ou
três frases.
Em seguida, insira uma seção mais longa na parte inferior para quem quer ou precisa de
mais detalhes.
O objetivo da comunicação é passar as informações de forma eficaz.
Pense cuidadosamente sobre o que você precisa atingir com cada tipo de comunicação.
Para partes interessadas de alto nível em particular, eu sempre tento responder à
pergunta: “Mas e daí?”. Por que deveriam se importar com meu projeto?
O mesmo vale para minha equipe principal.
Quais informações vão ajudar a garantir que realize as tarefas dentro do prazo e continue
motivada?
Pensar nessas questões me ajuda a focar nas informações mais importantes a serem
compartilhadas.
Vamos preencher isso no plano de comunicação.
O objetivo do boletim informativo mensal para partes interessadas é dar uma visão geral
das atualizações de status.
Excelente. As metas das reuniões curtas diárias com a equipe principal seria informar
atualizações de progresso e dificuldades e determinar os próximos passos.
Vamos adicioná-las também. Tudo pronto.
Em seguida, você precisa ter certeza de que consegue entrar em contato com todos com
quem precisa se comunicar.
É bom se a comunicação for um esforço em equipe, principalmente em projetos mais
complexos.
Você não deve ser a única pessoa a se comunicar.
Você quer que outros membros da equipe estejam envolvidos nas comunicações, com
base na experiência deles no projeto.
Vou adicionar uma coluna de remetente e proprietário para indicar quem é o responsável
por cada comunicação.
Em seguida, vou destacar o remetente ou proprietário de cada um desses tipos de
comunicação, começando com o gerente de projeto como remetente do boletim
informativo.
Excelente. Tudo pronto.
Tenha em mente que é sempre bom perguntar para todos, para garantir que as
comunicações atendam às suas necessidades.
Cada um absorve informações de maneira diferente; e o que é mais adequado para você
nem sempre é o mais adequado para outras pessoas.
Algumas pessoas preferem imagens e querem ver diagramas e gráficos.
Algumas pessoas talvez prefiram ouvir informações por meio de uma apresentação ou
reunião.
Algumas pessoas talvez queiram ler e analisar informações por conta própria primeiro e,
em seguida, falar com alguém sobre o que leram.
Se você apresentar informações de apenas uma ou duas maneiras, correrá o risco de
engajar algumas pessoas, mas outras não.
Seu objetivo como gerente de projeto é otimizar e simplificar as comunicações.
Uma ótima maneira de otimizar as comunicações para todos da equipe é enviar um e-mail
curto ou uma pesquisa com três perguntas.
O que está funcionando na forma como nós nos comunicamos com você sobre o projeto?
O que não está funcionando ou não é eficaz nas nossas comunicações?
Em qual aspecto podemos melhorar nossa comunicação com você?
Isso dará a você muitas informações úteis sobre como adaptar o estilo de
comunicação para atender a cada membro da equipe.
Os planos de comunicação contêm muitas informações importantes, e há muitas maneiras
diferentes de elaborar um plano, dependendo do tamanho da equipe e das necessidades
do projeto.
Independentemente do sistema que você escolha usar, o mais importante é garantir que o
plano de comunicação identifique claramente quem precisa estar envolvido na
comunicação do projeto, quais métodos estão sendo usados para se comunicar, a razão
da comunicação e quantas vezes ela ocorre.
Isso encerra nossa discussão sobre como elaborar de forma eficaz um plano de
comunicação.
No próximo vídeo, vou compartilhar algumas práticas recomendadas para
documentar todas as informações que você e sua equipe comunicarão ao longo do
projeto. Vejo você daqui a pouco.

Práticas recomendadas para

elaborar um plano de comunicação
No vídeo anterior, você aprendeu a desenvolver um plano básico de comunicação.
Também aprendeu a documentar quem precisa participar da comunicação do projeto,
como se comunicar com essas pessoas, por que você está se comunicando e com que
frequência essa comunicação deve ocorrer.

Neste artigo, vamos reforçar as principais dicas a serem consideradas na criação de um

plano de comunicação, para garantir que ele seja uma ferramenta eficaz para você e a
equipe do projeto.

Dicas para criar seu plano de comunicação

O segredo é identificar os elementos necessários
Antes de começar a criar o plano, responda a essas perguntas para garantir que você
tenha todas as informações relevantes:

 Partes interessadas do projeto: Você criou um gráfico RACI ou mapa das partes
interessadas? Quem é o público-alvo? Quem precisará ser informado em
diferentes momentos durante o ciclo de vida do projeto?
  Frequência e método de comunicação: Quando e com que frequência você deve
entrar em contato com as partes interessadas? Quais métodos de comunicação
elas preferem? De quanto detalhe cada parte interessada precisa?
 Metas: Qual é a meta da sua comunicação? Você precisa de uma resposta? Você
está tentando incentivar a participação ou apenas fornecendo atualizações?
 Barreiras: Há alguma limitação de fuso horário? Barreiras de linguagem? Algumas
partes interessadas precisam de tempo para responder (por exemplo, um
executivo)? Há algum problema de privacidade ou acesso à Internet?
Documentar e desenvolver
Escolha uma ferramenta ou modelo para documentar todas as suas necessidades de
comunicação e comece a desenvolver seu plano. Depois de entender os elementos
básicos (partes interessadas, métodos de comunicação, metas e barreiras), é hora de
abordar os detalhes. Aqui estão algumas dicas:

 Adicionar uma coluna para anotações. Não existe uma única forma de
gerenciamento de projetos adequada a todos os casos, e há muitos aspectos que
precisam ser monitorados. Por exemplo, se está entrando em contato com um líder
sênior ou executivo, você precisa colocar mais alguém em cópia no e-mail? Você
tem um plano alternativo caso uma parte interessada esteja ausente ou
indisponível em certas datas? Adicione anotações para definir lembretes e
qualquer detalhe relevante adicional.
 Usar a formatação para destacar detalhes importantes do plano. Existe um anúncio
de lançamento ou uma decisão urgente necessária para que o projeto avance?
Destaque esses elementos essenciais em uma cor ou tamanho de fonte diferente
para enfatizar a importância.
 Garantir que a equipe tenha acesso ao documento. Compartilhe o plano com sua
equipe. Permitir que a equipe revise o documento garante que ela esteja ciente da
existência do plano e envie feedback. Compartilhar o documento também serve
como uma verificação extra para garantir que você não esqueceu de nenhuma
parte importante.
 Testar seu plano. Se você for enviar um e-mail ou link para toda a equipe, envie um
e-mail de teste para você ou um colega. Se estiver planejando uma apresentação
virtual, lembre-se de testar os recursos visuais, de áudio e outros aspectos
técnicos com antecedência. Dessa forma, você pode minimizar problemas
técnicos.
Verificações
Depois que o plano de comunicação for divulgado, confira com o público a eficácia dele.
Agendar verificações de rotina ajudará a entender o que está funcionando ou não para
melhorar seu plano. O plano de comunicação deve levar as informações certas para as
partes interessadas certas no momento certo. Além disso, confira mais de uma vez se as
principais partes interessadas não mudaram ao longo do tempo.

Avalie se você está compartilhando informações suficientes (sem falta nem excesso de
informações) ou se falta alguma parte interessada. Você pode fazer isso das seguintes
formas:

 Formulários de pesquisa anônimos

 Pesquisas ou sessões de feedback abertas durante reuniões de equipe
 Conversas e verificações individuais com as principais partes interessadas
Lembre-se dessas dicas ao elaborar seu próximo plano de comunicação e o sucesso será
garantido!
Teste seu conhecimento: Comunicação
eficaz
1.Pergunta 1
Preencha a lacuna: Uma comunicação eficaz é clara, honesta, relevante e _____.
1 / 1 ponto

urgente
unilateral
rara
frequente
Correto

Uma comunicação regular mantém as partes interessadas atualizadas, mas tenha cuidado
para não haver sobrecarga de informações.
2.Pergunta 2
Imagine que uma pequena rede de restaurantes esteja organizando um dia de
recrutamento para contratar entregadores. O gerente de projeto cria um plano para
organizar a comunicação das partes interessadas. O plano indica o seguinte:

 O líder da equipe fornece à equipe de contratação principal uma atualização todos

os dias durante duas semanas antes do evento para relatar as próximas etapas,
para que todos saibam suas responsabilidades diárias.
 A equipe de contratação principal entra em contato com os candidatos à vaga na
sexta-feira antes do evento para lembrá-los da hora e do local.
 O gerente de projeto entra em contato com o estabelecimento e os fornecedores
na segunda-feira antes do evento para confirmar as reservas.
No cenário acima, quais elementos-chave estão faltando no plano de comunicação?
Selecione todas as opções aplicáveis.
0.14285714285714285 / 1 ponto

Links dos recursos

Metas
Não deve ser selecionado

As metas apresentadas no plano são informar as próximas etapas nas atualizações de

status, enviar lembretes de eventos e confirmar reservas. Para uma comunicação eficaz, a
equipe também precisa saber o tipo de comunicação, os métodos de entrega e os
recursos necessários.
Datas importantes
Não deve ser selecionado

O plano especifica datas importantes para cada comunicação, como a sexta-feira antes do
evento. Algumas informações importantes que faltam no plano são o tipo de comunicação,
os métodos de entrega e os links dos recursos.
Métodos de entrega
Frequência
Não deve ser selecionado

O plano especifica a frequência das comunicações. Para se comunicar de forma eficaz, a

equipe também deve saber o tipo de comunicação, os métodos de entrega e os recursos
necessários.
Destinatários
Não deve ser selecionado

Os destinatários mencionados no plano de comunicação incluem a equipe de contratação

principal, o estabelecimento, o fornecedor e os candidatos à vaga. Alguns elementos-
chave que estão faltando no plano são o tipo de comunicação, os métodos de entrega e os
links dos recursos.
Tipo de comunicação
Correto

O tipo de comunicação, como atualização de status, feedback do usuário, boletim

informativo ou outro tipo de reunião de projeto, está faltando no plano. Outros elementos-
chave que estão faltando são os métodos de entrega e os links dos recursos.
3.Pergunta 3
Qual das seguintes práticas você pode usar para ajudar a garantir que o plano de
comunicação seja eficaz para sua equipe? Selecione todas as opções aplicáveis.
1 / 1 ponto

Compartilhar o plano com seu gerente, mas não com sua equipe.
Adicionar uma coluna para anotações.
Correto

Você pode adicionar anotações ao plano de comunicação para incluir detalhes relevantes
adicionais e definir lembretes. Você também pode usar a formatação para destacar
detalhes importantes, compartilhar o plano com sua equipe e testar o plano com
antecedência.
Testar o plano
Correto

Se você for enviar um e-mail ou link para toda a equipe, envie um e-mail de teste para
você ou um colega. Se estiver planejando uma apresentação virtual, lembre-se de testar
os recursos visuais, de áudio e outros aspectos técnicos com antecedência. Você também
deve adicionar uma coluna para anotações, usar a formatação para destacar detalhes
importantes e compartilhar o plano com sua equipe.
Usar a formatação para destacar detalhes importantes.
Correto

Você pode destacar elementos-chave em uma cor ou tamanho de fonte diferente para
enfatizar a importância e inserir uma coluna de anotações para detalhes relevantes
adicionais. Também é importante garantir que sua equipe tenha acesso ao plano e testar o
plano com antecedência.
4.Pergunta 4
Como você pode reconhecer diferenças entre as pessoas nas suas comunicações?
Selecione todas as opções aplicáveis.
1 / 1 ponto

Prestar atenção aos próprios preconceitos.

Correto

Todo mundo tem alguns preconceitos, e você deve estar ciente dos seus ao se comunicar
com os membros da sua equipe e as partes interessadas. Você também deve evitar fazer
suposições sobre a formação do público, usar linguagem profissional e incluir pontos de
vista diversos ao se comunicar.
Incluir e respeitar os diversos pontos de vista.
Correto

Como gerente de projeto, você deve entender e mostrar respeito pela perspectiva de cada
membro da equipe. Para garantir uma comunicação inclusiva, você também deve evitar
fazer suposições sobre a formação do público, estar ciente de seus preconceitos e usar
uma linguagem profissional.
Criar suas comunicações com base no que você deduz sobre a formação, a identidade ou
as experiências do seu público.
Usar linguagem apropriada, profissional e neutra.
Correto
O uso de linguagem profissional e neutra ajudará a manter as comunicações inclusivas.
Você também deve evitar fazer suposições sobre a formação do público, estar ciente de
seus preconceitos e incluir diferentes perspectivas ao se comunicar.

Criar um plano de comunicação

Exercício de correspondência
Qual é a meta de comunicação?
Para corresponder cada parte interessada a uma meta de comunicação, escolha
uma parte interessada na lista. Em seguida, selecione uma meta para descobrir
se é uma correspondência.

Qual frequência, tipo e método de comunicação você

deve usar?
Para corresponder cada meta de comunicação a um formato de comunicação,
escolha uma meta na lista. Em seguida, selecione um tipo de comunicação para
descobrir se é a combinação correta.

Atividade: Elaborar um plano de

comunicação
1.
Pergunta 1

Para passar neste teste prático, você deve atingir pelo menos 80%, ou 4 de 5 pontos,
realizando a atividade e respondendo às respectivas perguntas do teste. Você pode
aprender mais sobre os itens avaliados e práticos na Visão geral do curso.

Visão geral da atividade

Nesta atividade, você criará um plano de comunicação para ajudar a gerenciar os diversos
tipos de comunicação utilizados durante um projeto. Com os planos de comunicação, é
possível organizar os destinatários, a frequência da comunicação e os tipos de informação
que você precisa compartilhar.

Observação: você não precisa seguir à risca o plano de comunicação criado no início de um
projeto. As comunicações devem ser flexíveis e se adaptar à situação quando/se as
circunstâncias mudarem.

Conclua esta atividade antes de avançar para o próximo item do curso, que apresentará
um exemplo completo para você comparar com o seu. Você só poderá acessar o exemplo
depois de concluir esta atividade.

Cenário

Confira o cenário abaixo. Em seguida, siga as instruções passo a passo.

Como parte do plano de Operações e Treinamento do Plant Pals, sua equipe precisará
organizar e realizar treinamentos para os funcionários. Você quer garantir que a maioria
dos funcionários esteja devidamente treinada para usar o novo software e os
equipamentos antes de enviar a primeira rodada de lotes de teste do Plant Pals para os
clientes. Como os funcionários precisarão aprender vários processos diferentes, as
sessões de treinamento ocorrerão ao longo de um período de dez dias. Sua equipe tem
um pouco mais de três semanas para se preparar antes do início das sessões.

Como gerente de projeto do Plant Pals, você trabalhará com sua equipe para planejar e
executar os preparativos para as sessões de treinamento. Uma das tarefas é elaborar um
plano de comunicação, que deve conter:

 O que você precisa comunicar (o objetivo da comunicação)

 Quem precisa comunicar
 Quando o compartilhamento de informações precisa ocorrer
 Por que e comose comunicar com todos os envolvidos
À medida que começa a planejar as sessões de treinamento, você identifica as principais
equipes e partes interessadas que precisarão se comunicar sobre o evento:

Equipe principal: A equipe principal do projeto vai liderar o planejamento e a coordenação

das tarefas. Essas tarefas incluem comunicação com as partes interessadas, preparação
do cronograma, reserva de espaço e equipamentos, treinamento dos funcionários, entre
outros.

Os membros da equipe que estão diretamente envolvidos na organização dos

treinamentos são:

 Um coordenador administrativo, que é responsável por agendar e se comunicar

com outras equipes da Office Green (por exemplo, instalações da empresa)
 Um especialista em recursos humanos, que gerencia as contratações e desenvolve
os protocolos de treinamento (com a ajuda do gerente de treinamento)
 Um gerente de treinamento, que se reporta ao especialista em RH, realiza o
programa de treinamento com base nos protocolos estabelecidos e aperfeiçoa os
processos de treinamento
Os outros membros da equipe principal do projeto (o analista financeiro, o diretor de
fulfillment, o responsável pela garantia de qualidade e o gerente de estoque) participarão das
reuniões da equipe e estarão disponíveis para ajudar se você precisar.

Outras partes interessadas com as quais sua equipe precisa se comunicar são:
Fornecedor de software e equipamentos:os membros da equipe precisarão se reunir com o
fornecedor para aprender sobre software e equipamentos, para criar um plano de
treinamento eficaz para os funcionários. Os membros da equipe responsáveis pela criação
e realização do programa de treinamento devem organizar e participar dessa reunião. Sua
equipe deve reservar um tempo para estudar os novos processos e fazer perguntas de
acompanhamento. Essa reunião deve ocorrer antes do fim da Declaração de trabalho do
fornecedor.

Recursos humanos: o departamento de Recursos Humanos pode ajudar sua equipe

conforme ela desenvolve o plano de treinamento. Ele também prestará auxílio durante as
sessões de treinamento. Sua equipe deverá se comunicar com ele regularmente (mas não
diariamente) e conforme necessário. O especialista em RH da equipe é o ponto de contato
com o restante do RH.

Instalações: o departamento de instalações vai reservar e gerenciar os espaços e

equipamentos necessários para as sessões de treinamento. Ele deverá conferir o
cronograma e entender suas necessidades para cada sessão com antecedência. Um
membro da equipe precisa mantê-lo atualizado e informado sobre qualquer alteração dos
requisitos.

Gráfica: o fornecedor que instalará o software e o equipamento também criará manuais de

treinamento para a equipe. Um dos membros da equipe precisará coordenar com a gráfica
para fazer cópias dos manuais de cada treinamento.

Funcionários da Office Green: obviamente, você também precisará coordenar os

funcionários que precisam ser treinados. Um membro da equipe deve indicar a eles
quando devem chegar, para onde devem ir, o que precisam levar e informar outros
detalhes necessários. Esse mesmo membro da equipe precisará coordenar as sessões e
solicitar feedback dos funcionários por meio de uma pesquisa pós-treinamento.

Seu gerente da Office Green:o gerente quer estar a par do progresso da equipe, mas não
precisa saber de cada detalhe. Ele também pode ajudar no processo de planejamento se
necessário. Você já se comunica com ele regularmente, então, pode atualizá-lo em uma
das reuniões semanais.

Liderança sênior: seu gerente pede que você informe a liderança sênior sobre o resultado
dos treinamentos (e o mantenha em cópia quando fizer isso). O diretor de operações e o
diretor de produto (patrocinador do projeto) querem ser informados, mas não têm muito
tempo para reuniões.

Instruções passo a passo

Etapa 1: Acessar o modelo

Para usar o modelo deste item do curso, clique no link abaixo e selecione “Usar modelo”.

Link do modelo: Plano de comunicação

OU

Caso você não tenha uma conta do Google, faça o download do modelo diretamente pelo
anexo abaixo.
Etapa 2: Conferir os objetivos de comunicação e os destinatários

O objetivo e o destinatário de cada comunicação já estão preenchidos no modelo. Confira

essas informações e reflita sobre as pessoas e equipes que você precisa coordenar. Em
seguida, tente pensar em algumas maneiras de comunicar cada objetivo com eficácia.

Observação: a primeira linha do plano de comunicação já foi preenchida. Você pode

consultar essas informações ao preencher o restante do plano.

Etapa 3: Determinar os tipos de comunicação

Como você deve comunicar cada meta? Que tipo de comunicação é melhor para cada
destinatário? Selecione um dos seguintes tipos de comunicação na lista suspensa em Tipo
de Comunicação:

 Reuniões de planejamento: reuniões padrão com membros da equipe ou partes

interessadas para planejar detalhes do evento
 Verificação de planejamento: breves reuniões com as partes interessadas e a
equipe de apoio para discutir novas tarefas ou verificar o progresso das tarefas
 Treinamento:sessões para os funcionários aprenderem sobre trabalhos ou tarefas
especializadas
 Atualização informacional: detalhes, instruções e recursos importantes para
trainees
 Atualização de status: atualizações rápidas sobre projetos para as partes
interessadas seniores obterem informações de alto nível, dar feedback e responder
dúvidas
Observação: você pode usar os itens da lista suspensa mais de uma vez. Por exemplo,
você pode inserir várias verificações de planejamento no cronograma.

Etapa 4: Determinar a frequência

Com que frequência você precisa se comunicar com cada destinatário? Pense no nível de
envolvimento de cada parte interessada no projeto ao decidir com que frequência se
comunicar. Selecione uma das seguintes frequências na lista suspensa em Frequência:

 Diariamente
 Semanalmente
 Um vez só
Observação: você pode fazer apenas uma estimativa da frequência, já que poderá inserir
outras formas de comunicação (como lembretes diários) na coluna Datas-chave na Etapa 6.

Etapa 5: Adicionar o remetente ou o proprietário

Quem da equipe deve compartilhar ou comunicar essas informações? Selecione uma das
seguintes opções na lista suspensa em Remetente/Proprietário:

 Gerente de projeto (você)

 Equipe principal: coordenador administrativo
 Equipe principal: especialista de RH
 Equipe principal: gerente de treinamento
 Equipe principal: especialista em RH e gerente de treinamento
Etapa 6: Adicionar as datas-chave
Quando essa comunicação deve acontecer? Existem lembretes ou prazos importantes que
você deva indicar? Considere quanto tempo você tem para planejar o evento e quando é
melhor comunicar cada meta (por exemplo, de manhã ou à tarde, no começo ou no fim da
semana). Insira os horários selecionados em Datas-chave.

Não há respostas certas ou erradas, mas procure inserir horários e datas específicos e se
certifique de que as partes interessadas não precisem estar em dois lugares ao mesmo
tempo!

Observação: a agenda das partes interessadas varia, então, é improvável que todas
consigam comparecer a todas as reuniões agendadas. Às vezes, você terá de decidir se
precisa remarcar caso um membro da equipe principal não consiga comparecer.

Etapa 7: Determinar o método de entrega

Como você ou os membros da sua equipe compartilharão essas informações? Vocês

devem se encontrar pessoalmente ou por telefone? Você deve enviar um e-mail pessoal
ou uma mensagem em grupo é mais eficaz? Selecione os métodos de entrega na lista
suspensa em Método de entrega:

 Pessoalmente
 Chamada telefônica
 E-mail (pelo endereço pessoal)
 E-mail (pelo endereço da empresa)
Observação: o melhor método de entrega para cada comunicação depende das
necessidades e preferências das partes interessadas. Para este exercício, você pode usar
o que considerar mais adequado.

Etapa 8 (opcional): Adicionar recursos e notas

Se quiser, preencha as colunas Recursose Notas. Você pode consultar o cenário para
conferir detalhes importantes ou criar os seus.

Por exemplo, o modelo contém o link da pauta da reunião e notas para reuniões diárias da
equipe. Esses documentos não são mencionados no cenário, mas são úteis para qualquer
reunião de projeto.

Você não precisa preencher ambos os campos para cada item de comunicação. Apenas
tente pensar sobre que tipos de recurso ou informação podem ajudar a atingir seus
objetivos de comunicação.

O que incluir em sua resposta

Lembre-se de colocar os elementos a seguir no seu plano de comunicação:

 Os tipos de comunicação que você precisa ter com seu destinatário

 Os destinatários com os quais você precisa se comunicar
 Quantas vezes você vai se comunicar com eles
 Quem será o responsável pela comunicação (você ou alguém da equipe)
 Datas-chave para a comunicação
 O método de entrega de cada tipo de comunicação

Você concluiu esta atividade?

1 / 1 ponto

Sim
Não
Correto

Agradecemos por concluir esta atividade! Um bom plano de comunicação pode ajudar no
sucesso dos projetos. Confira o feedback do teste abaixo para saber como você se saiu.
Em seguida, vá para o próximo item do curso para comparar seu trabalho com um
exemplo concluído.
2.Pergunta 2
Preencha a lacuna: No plano de comunicação que você criou, você agendou _____ para
manter seu gerente informado e obter feedback.
1 / 1 ponto

atualizações diárias
atualizações semanais
uma única reunião
Correto

Seu gerente está interessado nos treinamentos, mas não diretamente envolvido, então, é
suficiente dar atualizações semanais.
3.Pergunta 3
No plano de comunicação, com que frequência sua equipe se comunica com o RH ao
desenvolver o plano de treinamento?
1 / 1 ponto

Semanalmente
Um vez só
Diariamente
Correto

Verificações semanais são adequadas para comunicação com o departamento de

Recursos Humanos.
4.Pergunta 4
No plano de comunicação, quem é o remetente/proprietário responsável por comunicar o
cronograma de treinamento, os locais e outros detalhes aos funcionários da Office Green?
0 / 1 ponto

Você, o gerente de projeto

O gerente de treinamento
O coordenador administrativo
O especialista em RH
Incorreto

O coordenador administrativo é responsável por se comunicar com outras equipes, não

com os trainees.
Correto
O gerente de treinamento é responsável por comunicar informações práticas aos trainees.

5.Pergunta 5
No plano de comunicação, quem faz a coordenação com a gráfica sobre a impressão dos
manuais de treinamento?
0 / 1 ponto

O especialista em RH
O coordenador administrativo
O gerente de treinamento
Você, o gerente de projeto
Incorreto

O gerente de treinamento não é responsável por fazer a coordenação com equipes, como
a gráfica.
Correto
O coordenador administrativo se comunica com outras equipes, como a gráfica e as instalações.

Exemplo de atividade: Elaborar um

plano de comunicação
Veja aqui um exemplo completo com uma explicação sobre como ele atende às
expectativas da atividade.

Exemplo completo
Para ver o modelo deste item do curso, clique no link abaixo e selecione “Usar modelo”.

Avaliação do exemplo

Compare o exemplo com sua entrega concluída. Analise seu trabalho usando cada um
dos critérios presentes no exemplo. O que você fez bem? Em que você pode melhorar?
Use suas respostas a essas perguntas como guia ao longo da realização do curso.

Observação: talvez seu plano de comunicação não seja igual a este exemplo. Isso
ocorre porque os tipos de comunicação, a frequência e os métodos de entrega podem
mudar dependendo da situação, dos horários, da preferência pessoal etc. O que sempre
deve ser consistente é sua atenção aos papéis, às necessidades e aos estilos de
comunicação das partes interessadas. Conhecer bem sua equipe é fundamental para
criar um plano de comunicação eficaz.

Vamos examinar como as diferentes partes do cenário se encaixam no plano de

comunicação

Planejamento de reuniões com a equipe principal: como a equipe principal está

diretamente envolvida no planejamento e na execução dos treinamentos, você deve se
reunir com ela presencialmente todos os dias. O objetivo é verificar o progresso de cada
membro, solucionar problemas e garantir que todos permaneçam no caminho certo. Seu
gerente também pode ser um recurso de planejamento, então, agende as reuniões da
equipe depois de realizar a reunião semanal com ele. Faça anotações das dúvidas que
precisa verificar com o gerente e as vincule às pautas e notas da reunião.

Fornecedor de software e equipamentos: como o especialista em RH e o gerente de

treinamento vão planejar e ministrar os treinamentos, ambos precisam se encontrar com
o fornecedor. Eles reservam metade de um dia para essa reunião, o que lhes dará tempo
para conferir o manual de treinamento e fazer perguntas de acompanhamento. Você
fornece um link para a Declaração de Trabalho do fornecedor e faz uma anotação para
lembrar o especialista em RH e o gerente de treinamento de conversarem com os
devidos membros da equipe após a reunião.

Recursos humanos: seu especialista em RH se comunica com o departamento de RH e

entra em contato com ele presencialmente todos os dias para dar assistência ao
planejamento de projetos. Como o RH também ajudará durante os treinamentos, envie
lembretes por e-mail para eles também. Observe que provavelmente mais comunicações
terão que ser feitas conforme seja necessário.

Verificações de planejamento com o departamento de instalações: o departamento

de instalações precisa saber o cronograma e os requisitos do treinamento, mas não
precisa de atualizações diárias. O coordenador administrativo faz verificações semanais
por telefone com eles (mas também pode fazer reuniões presenciais). Vincule os
formulários necessários para solicitar salas e equipamentos para as sessões de
treinamento.

Verificações de planejamento com a gráfica: a gráfica precisa saber os detalhes do

evento, mas talvez você não precise realizar verificações diárias com ela. A reunião
inicial de planejamento é a mais importante; depois dela, verificações semanais (por
telefone ou pessoalmente) são suficientes. Seu coordenador administrativo é
responsável por essas comunicações. Vincule os formulários de solicitação de
impressão que usará para encomendar os manuais de treinamento.

Atualizações informacionais para funcionários da Office Green: você quer se

comunicar com os trainees de maneira consistente, para que eles se lembrem de quando
devem chegar, aonde ir e o que levar. Seu gerente de treinamento envia um e-mail em
grupo por uma conta oficial da Office Green toda semana e envia um lembrete um dia
antes da sessão de treinamento de cada grupo. São muitas mensagens para acompanhar,
então, você faz uma anotação para o gerente de treinamento automatizar os e-mails de
lembrete.

Treinamento para funcionários da Office Green: o gerente de treinamento também

realizará os treinamentos presenciais, que são agendados para todos os dias, por dez
dias, a partir das 10h. Não se esqueça de colocar o link do cronograma de treinamento,
para que seja facilmente acessível.

Pesquisa para funcionários da Office Green: quando as sessões de treinamento

acabarem, o gerente de treinamento enviará aos trainees uma pesquisa por e-mail (com
dois lembretes de acompanhamento). Faça uma anotação para discutir os resultados na
próxima reunião da equipe.

Atualização de status com seu gerente: como seu gerente deseja ficar a par do seu
progresso, você decide atualizá-lo na sua reunião semanal presencial. Faça uma
anotação para se preparar com uma breve atualização e perguntas específicas para seu
gerente.

Atualização de status com líderes seniores: como o diretor de operações e o diretor de

produto querem saber como foram os treinamentos, você envia uma atualização por e-
mail (e coloca seu gerente em cópia) após as sessões acabarem. Vincule os recursos
necessários para elaborar seu relatório.
O valor da documentação do projeto
Que bom ver você de novo.
Agora que você está aqui, vamos falar sobre a importância da documentação e como ela
serve como uma forma de comunicação para que outros possam consultá-la e adicionar
informações a ela.
Vou compartilhar um exemplo com você.
Uma vez, trabalhei em um projeto que envolvia várias equipes de garantia de
qualidade, teste, design, engenharia de parceiros e gerentes de programas.
Cada equipe era responsável pelo próprio conjunto de entregas.
Para que todos tivessem acesso às mesmas informações, era importante que todos
armazenassem seus planos e relatórios em um lugar só.
Assim, qualquer membro da equipe rapidamente encontraria os documentos de que
precisava.
O armazenamento e compartilhamento de documentação é algo muito importante.
Ter planos em um único lugar torna a comunicação mais rápida, mais fácil e mais
simplificada, porque todos sabem onde encontrar todas as informações de que precisam.
Tão importante quanto isso é garantir que seus arquivos sejam armazenados com
identificações claras ou organizados em pastas.
Por exemplo, na minha equipe, temos alguns relatórios armazenados em um lugar
centralizado.
Assim fica mais fácil para equipes de diferentes países encontrarem e compartilharem
pesquisas umas com as outras, o que otimiza o fluxo de trabalho e reduz trabalho
duplicado.
Documentar e organizar planos também garante visibilidade e responsabilização.
O plano do projeto é um grande exemplo disso.
Cada tarefa tem um proprietário e um prazo.
Isso permite visibilidade para os membros da equipe do projeto e responsabilização para o
proprietário da tarefa.
É comum que membros da equipe e partes interessadas seniores consultem o plano do
projeto e os documentos associados a ele quando precisam se lembrar dos cronogramas
ou de marcos.
Ter planos atualizados ajudará a garantir que não ocorram problemas de interpretação ou
falhas de comunicação.
Depois de criar um local centralizado para seus documentos, é hora de pensar sobre
gerenciamento de permissões dos arquivos e pastas.
Se alguém não é uma parte central da equipe do projeto, talvez você não queira que essa
pessoa tenha acesso total a todas as anotações da reunião.
Em vez disso, resuma as informações relevantes em um relatório de status destinado a
quem precisa saber os resultados finais, mas não precisa do panorama completo de
informações.
Há outro grande benefício em elaborar os planos do projeto e centralizá-los em um lugar:
continuidade.
Como gerente de projeto, pode haver momentos em que você precise sair do projeto de
repente.
Digamos que você ficou doente, foi transferido para outro projeto ou precisa de uma
licença.
Outro gerente de projeto talvez tenha que substituir você.
Se todas as informações do projeto estiverem espalhadas em diversas anotações
pessoais desorganizadas, elas não serão muito úteis.
Mas, se você tiver documentado todos os planos em um só lugar, o novo gerente de
projeto poderá encontrar tudo de que precisa e prosseguir exatamente de onde você
parou.
É sempre útil armazenar guias, manuais, anotações de reuniões, planos e processos em
um lugar centralizado e claramente identificado.
Também tenha certeza de que as pessoas que desempenham funções importantes
tenham acesso a esses documentos.

Questionar
Quais são os benefícios de manter os documentos do plano de projeto em um
lugar centralizado? Selecione todas as opções aplicáveis.
Oferecer visibilidade e responsabilidade
Correto
Manter o plano do projeto em um só lugar torna os documentos acessíveis e cria
responsabilidade pelas tarefas.
Compartilhar o plano integralmente com toda a equipe do projeto
Garantir a continuidade se um novo gerente de projeto se juntar à equipe
Correto
Manter os planos do projeto em um só lugar ajuda os novos gerentes a encontrar
o que precisam para manter o projeto em andamento.
Mostrar melhorias contínuas à medida que o projeto avança

Então, mesmo se você não estiver presente, o projeto poderá continuar.

Como gerente de projeto, é seu trabalho garantir que os dados do projeto possam ser
acessados por outras pessoas no futuro.
Documentar seus planos e disponibilizá-los é uma prática recomendada do gerenciamento
de projetos chamada gestão do conhecimento.
Se alguém precisar analisar o projeto para tomar decisões ou planejar projetos
semelhantes, essa pessoa deverá conseguir acessar facilmente as informações de que
precisa.
Isso também ajuda a definir o estilo de futuros projetos e gerentes de projetos, o que pode
ser muito útil se for você a pessoa que está entrando em um novo projeto.
Por exemplo, se um arquiteto está trabalhando na reforma de uma cozinha e precisa tomar
uma decisão sobre design, ele pode olhar os planos de projeto antigos para entender por
que decidiram colocar a pia em um determinado local.
Ou se um novo arquiteto for contratado no meio da reforma, ele talvez queira saber por
que o outro arquiteto projetou o encanamento de uma certa maneira.
Olhando os planos antigos, ele pode consultar as informações e o contexto de que precisa
para tomar decisões mais fundamentadas.
Também é importante determinar que tipo de informação compartilhar com quem e
quando.
Concentre-se nas informações-chave relacionadas ao que pessoas específicas precisam
saber.
Reflita sobre este cenário: um gerente de projeto que está trabalhando com todos os VPs
da empresa decide enviar atualizações diárias.
Do ponto de vista da comunicação, qual poderia ser o impacto potencial da decisão do
gerente de projeto?
Como os VPs recebem muitos e-mails, é provável que eles não leiam as atualizações.
Isso acaba sendo uma perda de tempo para você.
Além disso, quando você envia muitas informações desnecessárias, fica difícil saber o que
é realmente importante.
Descobrir quais informações compartilhar é ainda mais importante quando você está
desenvolvendo projetos que têm dados confidenciais.
Nesses casos, você precisa ter muito cuidado com a maneira como compartilha
informações sobre o projeto com partes interessadas que não têm permissões para
visualizar dados confidenciais.
Por exemplo, dados financeiros ou resultados de pesquisa com usuários costumam
ser muito sigilosos e nunca devem ser disponibilizados a visualizadores não autorizados.
Aqui está outro cenário: digamos que sua equipe esteja trabalhando em um lançamento de
alto nível de um novo produto, como um carro elétrico, por exemplo.
A maioria das pessoas não precisa saber toda a concepção por trás do projeto ou ver
todas as versões de rascunho, mas precisa saber como será o design final.
O projeto é legalmente confidencial, e você quer evitar vazamentos e compartilhamento
excessivo de dados sigilosos.
Se você compartilhar toda a pasta do projeto com todos que precisam saber apenas o
resultado final, correrá o risco de fazer justamente isso: revelar dados extremamente
sigilosos.
Se essa informação vazar para as pessoas erradas, os planos do projeto e os dados da
empresa poderão se tornar públicos, estragando o grande lançamento do carro elétrico.
Você também corre o risco de violar a política da empresa e prejudicar sua reputação de
gerente de projeto responsável e de confiança.
Apenas compartilhe informações necessárias.
É seu trabalho apresentar as informações certas na hora certa para as pessoas certas.
Vou mostrar um exemplo.
Neste modelo de plano de comunicação, um dos recursos são pesquisas de feedback com
usuários.
Esse recurso contém dados brutos coletados de pesquisas enviadas por usuários de teste
do Plant Pals, o que significa que contém informações pessoais identificáveis, ou PII, na
sigla em inglês.
PII é qualquer dado que possa revelar a identidade de alguém, como nome de tela, senha,
número de telefone, endereço de e-mail, nome ou sobrenome, qualquer coisa desse tipo.
Por isso, apenas compartilhe esse recurso com os membros da equipe do projeto que
tenham autorização para acessar esse nível de informação.
Então, se alguém tentar abrir o documento, receberá um aviso de que precisa solicitar
permissão para acessá-lo.
Se você precisar compartilhar os resultados dessas pesquisas, eles podem ser
apresentados em um gráfico ou diagrama ou resumidos em um relatório, sem nenhuma
PII.
Assim, você pode compartilhar essas informações com a equipe como um todo.
Agora você sabe melhor como a documentação é importante para o gerenciamento de
projetos.
A seguir, vamos aprender a melhor maneira de elaborar seu plano e manter a
organização. Até logo.

Organizar a documentação do
projeto
Olá outra vez. Até agora, neste curso, você preencheu ou criou alguns recursos de
planejamento de projeto, como o plano do projeto, orçamento, gráfico RACI, plano de
gerenciamento de riscos e agora um plano de comunicação.
Nós também abordamos a importância de organizar suas comunicações e ter um acesso
fácil e apropriado aos planos do projeto.
Agora, eu vou mostrar uma maneira de organizar todas as informações do projeto em um
só lugar centralizado.
Você poderá aplicar essas mesmas técnicas gerais a quase qualquer tipo de estilo ou
sistema de gestão de projetos.
Organizar os planos do seu projeto facilita o trabalho de todos e elimina a possibilidade de
confusão.
Como gerente de projeto, seu objetivo é ter todos os recursos do projeto documentados e
vinculados de maneira que você ou qualquer pessoa que faça parte do projeto possa
acessar o que precisa rapidamente.
Algumas maneiras práticas de organizar são usar um drive de compartilhamento de
arquivos, como o Google Drive, e criar um recurso, como um documento ou planilha, que
vincula todos os arquivos e recursos usados no seu projeto.
Aqui está um exemplo de como organizar seus arquivos no Google Drive, mas não importa
qual sistema de compartilhamento a equipe do projeto use, você pode usar o mesmo
processo para praticamente todos eles.
Primeiro, crie uma nova pasta e a identifique com o nome do projeto.
Use essa pasta para armazenar todos os arquivos do projeto.
Você pode até mesmo criar subpastas e armazená-las na pasta principal do projeto.
Você também pode manter a organização criando um documento de planejamento
centralizado que vincule tudo.
Ele pode servir como um guia de consulta para encontrar em um só lugar seus arquivos
acessados com frequência.
Aqui está um exemplo da Office Green que já foi iniciado.
Selecione o nome de um recurso por vez e o vincule.
Agora, você pode acessar o arquivo diretamente no documento centralizado.
Se seu projeto usa várias planilhas e você não quer abrir muitos arquivos separados, é
possível agrupar tudo dentro uma planilha como esta.
Esta planilha tem abas para todas as outras planilhas que contêm informações do projeto.
Você pode adicionar uma nova planilha a qualquer momento.
Vale a pena incluir uma planilha de visão geral e vincular arquivos que não sejam
planilhas.
Esse também é um bom local para fornecer uma breve descrição do projeto, instruções de
uso da planilha ou expectativas de comunicação.
Neste exemplo, a planilha de visão geral é chamada de painel, que é a mesma coisa.
Você pode escolher como identificar a sua. Então, aí está.
Agora está tudo organizado e pronto para mostrar a todos como você é um ótimo gerente
de projeto.

Atividade: Organizar documentos em um

plano de projeto
1.
Pergunta 1

Para passar neste teste prático, você precisa ter 100%, ou 1 de 1 ponto, ao concluir a
atividade abaixo. Você pode aprender mais sobre os itens avaliados e práticos na Visão
geral do curso.

Visão geral da atividade

Parabéns! Você já progrediu muito e se dedicou para realizar todas as atividades

individuais de planejamento de projetos, também chamadas de documentos do projeto,
neste curso. Nesta atividade, você vai compilar e organizar esses documentos em um
lugar centralizado: seu plano de projeto. Deixar os documentos em um só lugar torna a
comunicação mais rápida, fácil e simplificada, para que todos possam encontrar as
informações de que precisam.

Conclua esta atividade antes de prosseguir. O próximo item do curso apresentará um

exemplo completo para você comparar com seu próprio trabalho. Você só poderá acessar
o exemplo depois de concluir esta atividade.

Cenário

Confira o cenário abaixo. Em seguida, siga as instruções passo a passo.

Como gerente de projeto do lançamento do plano de Treinamento e Operações do Plant
Pals da Office Green, você quer manter todos os documentos de planejamento
organizados em um local centralizado. Dessa forma, poderá facilmente compartilhar
informações e acompanhar o status das diversas partes do projeto. As pastas e
identificações do seu projeto devem ser claramente organizadas para fornecer visibilidade,
continuidade e autoridade.

Um plano de projeto não é útil apenas para simplificar as comunicações da equipe, ele
também pode ajudar você com retrospectivas e planejamento para projetos futuros.

Instruções passo a passo

Etapa 1: Acessar o modelo

Para usar o modelo deste item do curso, clique no link abaixo e selecione “Usar modelo”.

Link do modelo: Plano de projeto

OU

Caso você não tenha uma conta do Google, faça o download do modelo diretamente pelo
anexo abaixo.

Etapa 2: Adicionar detalhes do projeto

Há quatro guias na parte inferior do modelo: Painel, Cronograma do projeto, Orçamento e

Plano de comunicação. Primeiro, vá para a guia Painel. Você usará essa guia para fornecer
uma breve visão geral do projeto e o link dos principais documentos do projeto.

Na seção superior do Painel, preencha as seguintes informações indicadas no modelo:

 Nome do projeto
 Descrição do projeto
 Proprietário do projeto (você pode usar seu nome, inventar um nome ou
simplesmente escrever “Gerente de projeto”)
 Status do projeto (marque o status como Rascunhopor enquanto)
Observação: deixe as descrições dos Principais documentos em branco por enquanto. Você
as preencherá assim que finalizar o restante do documento.

Etapa 3: Agrupar os documentos do projeto

Em seguida, agrupe os principais documentos do projeto das atividades deste curso:

 Atividade: Esboçar um plano de projeto em um diagrama de Gantt

 Atividade: Fazer um orçamento para o projeto
 Atividade: Elaborar um plano de comunicação
 Atividade: Preencher uma Declaração de trabalho (SoW)
 Atividade: Criar um plano de gestão de riscos
Opcional:Agrupe os documentos finalizados das seguintes atividades do curso anterior,
Início do projeto: Como começar um projeto bem-sucedido:

 Termo de abertura do projeto

 Gráficos RACI
Etapa 4: Adicionar os documentos às respectivas guias

Copie o diagrama de Gantt, o orçamento e o plano de comunicação criados para as

seguintes guias do plano de projeto:

 A planilha do diagrama de Gantt deve se tornar a guia Cronograma do projeto.

 A planilha de orçamento deve se tornar a guia Orçamento.
 A planilha do plano de comunicação deve se tornar a guia Plano de comunicação.
Se você estiver usando o Planilhas Google, recomendamos usar a função Copiar para >
Planilha existente:

1. Abra tanto o plano de projeto quanto a planilha de origem (a planilha que você quer
copiar – por exemplo, o diagrama de Gantt).
2. Copie o URL do plano de projeto.
3. Acesse a planilha de origem e procure a guia na parte inferior (por exemplo, para o
diagrama de Gantt, essa guia se chama “Diagrama de Gantt”).
4. Clique na seta para baixo na guia e selecione Copiar para > Planilha existente.
5. Cole o URL do plano de projeto na parte inferior da caixa exibida.
6. Escolha Selecionar para copiar a planilha de origem para o plano de projeto.
7. A planilha copiada aparecerá como uma nova guia na parte inferior do plano do
projeto. Em seguida, você pode excluir a guia em branco (“Cronograma do
projeto”, “Orçamento” ou “Plano de comunicação”) e renomear a guia recém-
copiada.
No Microsoft Excel ou em outro software de planilha, você pode arrastar uma guia de
planilha de uma planilha para outra:

1. Organize as planilhas para que o plano de projeto e a planilha de origem (por

exemplo, o diagrama de Gantt) fiquem lado a lado. Talvez seja necessário
redimensioná-los primeiro.
2. Clique na guia na parte inferior da planilha de origem e arraste-a para a barra de
guias do plano de projeto.
3. A planilha copiada aparecerá como uma nova guia na parte inferior do plano do
projeto. Em seguida, você pode excluir a guia em branco (“Cronograma do
projeto”, “Orçamento” ou “Plano de comunicação”) e renomear a guia recém-
copiada.
Você também pode copiar todas as células da planilha de origem e colar o conteúdo na
devida guia do plano do projeto.

Etapa 5: Opcional: Adicionar hiperlinks à guia Painel

Em seguida, você pode adicionar hiperlinks às guias do plano de projeto e outros

documentos na seção Principais documentos da guia Painel. Criar links para os principais
documentos do seu plano de projeto permite que sua equipe os acesse de forma rápida e
fácil.

Observação: se os documentos do projeto não estiverem na nuvem ou online, você não

poderá vinculá-los e não deverá executar esta etapa.

Se estiver usando o Google Drive, siga estas etapas para criar hiperlinks das guias
Cronograma do projeto, Orçamento e Plano de comunicação no Painel:
 1. Em Principais documentos- na guia Painel, selecione a célula com o nome do
documento que você deseja vincular (por exemplo, “Cronograma”)
2. Vá para Inserire selecione Link(ou selecione o ícone Inserir link na barra de
ferramentas).
3. Escolha Planilhas nesta planilha e selecione o nome da guia para a qual você
deseja criar o hiperlink.
4. Selecione Aplicarpara vincular a guia.
Para adicionar hiperlinks à Declaração de trabalho, ao plano de gerenciamento de riscos,
ao estatuto do projeto e aos gráficos RACI:

1. Copie o URL do documento que você deseja vincular.

2. Selecione a célula que corresponde ao documento que você deseja vincular (por
exemplo, “Termo de abertura do projeto”).
3. Selecione Inserir link e cole o URL.
4. Selecione Aplicar para vincular o documento.
Se você quer criar uma pasta compartilhada para vincular todos os seus arquivos, crie
uma pasta central no Google Drive ou em qualquer outro programa de compartilhamento
de arquivos (por exemplo, Microsoft, Dropbox ou Mac). Em seguida, adicione os
documentos à pasta compartilhada e gere um hiperlink para a seção Principais documentos
do Painel.

Etapa 6: Adicionar descrições

Na guia Painel,escreva uma breve descrição de cada documento em Descrição. Faça isso
mesmo se não tiver criado hiperlinks para os documentos do seu projeto. Suas descrições
devem ser breves, mas específicas, para que as partes interessadas saibam exatamente o
que cada documento contém.

Observação: não se esqueça de ajustar as configurações de compartilhamento de

documentos e pastas do projeto. Para saber como alterar as configurações de
compartilhamento no Google Drive, acesse este recurso.

Etapa 7: Salvar o plano de projeto

Salve o plano de projeto finalizado no computador ou no Google Drive. Você precisará

dele novamente no próximo curso, Execução do projeto: como executar o projeto.

Dica profissional: salve o modelo

Por fim, salve uma cópia em branco do modelo do plano de projeto usado para realizar
esta atividade. Você pode usá-lo para praticar mais ou em seus próprios projetos pessoais
ou profissionais. Esses modelos serão úteis quando você tiver um portfólio de documentos
de gerenciamento de projetos. Você pode usá-los para falar sobre seus processos de
pensamento à medida que demonstra sua experiência para empregadores em potencial.

O que incluir em sua resposta

Lembre-se de colocar os seguintes elementos no plano de projeto:

 Detalhes do projeto na parte superior da guia Painel

 Links para todos os documentos listados no Painel
 Guias para o diagrama de Gantt concluído (Cronograma do projeto), Orçamento,
Plano de comunicação e, se aplicável, gráfico RACI
 Um link para uma pasta compartilhável contendo todos os recursos do projeto
Exemplo de atividade: Organizar
documentos em um plano de projeto
Veja aqui um exemplo completo com uma explicação sobre como ele atende às
expectativas da atividade.

Exemplo completo
Para ver o exemplo deste item do curso, clique no link abaixo e selecione “Usar modelo”.

Link do exemplo: Plano de projeto

OU

Caso você não tenha uma conta do Google, faça o download do exemplo diretamente pelo
anexo abaixo.

Activity Exemplar Organize documents in a project plan_POR

XLSX File

Avaliação do exemplo

Compare o exemplo com o plano de projeto que você criou. Analise seu trabalho usando
cada um dos critérios presentes no exemplo. O que você fez bem? Em que você pode
melhorar? Use suas respostas a essas perguntas como guia ao longo da realização do
curso.

Detalhes do projeto na guia Painel: o Painel contém o título, a descrição, o proprietário e o

status do projeto. Esses detalhes ajudam você, sua equipe e as partes interessadas a
acompanharem o projeto. Opcionalmente, os Principais documentos podem conter
hiperlinks para cada recurso do projeto. Organizar os documentos dessa maneira pode
facilitar a busca de informações importantes. Isso também ajuda sua equipe a acompanhar
os prazos do projeto, as tarefas e as principais metas do projeto.

Descrição do documento: o painel inclui descrições breves, mas específicas, de cada

documento. Essas descrições fornecem contexto e ajudam os membros da equipe a
navegarem pelo plano do projeto.
Guias de documentos: o plano do projeto contém guias para todos os principais
documentos do projeto. Com essas guias, sua equipe pode acessar com facilidade os
arquivos importantes do projeto.

(Opcional) Pasta compartilhada: a guia Painel pode exibir o link de uma pasta
compartilhável que contém todos os documentos do projeto. Essa pasta atua como um
recurso central para sua equipe e partes interessadas importantes.

Acessibilidade: os membros da equipe e as partes interessadas podem acessar

documentos pelo link como Visualizadores ou Comentaristas.

Lembre-se de que o plano de projeto é um documento vivo. Você vai atualizá-lo

constantemente ao longo do projeto. Você adicionará mais documentos e guias conforme
necessário. Você também revisará seu plano de projeto regularmente para garantir que ele
esteja bem estruturado e organizado para sua equipe.

Parabéns por concluir o plano de projeto! Você demonstrou habilidades fundamentais de

gerenciamento de projetos criando documentos de projeto eficazes e organizando-os em
um plano centralizado. Seu trabalho neste curso vai ajudar você a demonstrar suas novas
habilidades para potenciais empregadores.

Chris: Como organizar material para

uma entrevista de emprego
Olá, meu nome é Chris.
Sou gerente de programa de diversidade aqui no Google.
Lidero a estratégia e a programação de diversidade em uma de nossas unidades de
negócios aqui no Google.
Eu me concentro na programação da diversidade para nossos Googlers mais sub-
representados como negros, latinos e povos nativos aqui no Google.
Em um mundo de gerentes em que todos os dias estou pensando sobre quem precisa ser
envolvido nos projetos em que trabalho, quem se preocupará em investir nos programas
que eu quero lançar, certo?
Porque preciso de adesão para ter sinal verde para certos programas.
Estou sempre pensando em como vou organizar meus materiais.
Sempre penso na roupagem e em contar uma história por trás de tudo isso para poder
continuar a fazer o ótimo trabalho que faço.
Um artefato é qualquer item físico que você possa trazer que descreva ou mostre o
trabalho que você está fazendo.
Portanto, pode ser um documento, digamos, um resumo executivo ou apenas uma visão
geral do trabalho que você está fazendo, ou pode ser algo tão tático como uma planilha de
papéis e responsabilidades.
Então, detalhar quem em sua equipe lida com o que e para quem você precisa
apresentar é algo realmente importante de se manter organizado, porque não é apenas
para meu uso próprio, mas também para qualquer pessoa com quem colaboro, certo?
Portanto, uma parte interessada ou alguém que precisa aprovar um projeto, ou podem ser
meus colegas de equipe em relação a algo.
Costumo trazer voluntários ou ajuda em tempo integral para auxiliar na construção dos
programas que conduzo.
Por último, digamos que temos um fornecedor externo, ele precisa entender onde se
encaixa no panorama completo, mas também o que precisa fazer de modo tático para que
o programa tenha êxito.
Assim, manter artefatos permite que você tenha o melhor resultado possível e todos os
elementos de gestão do programa.
E independentemente disso, convém também ser capaz de mostrar o seu trabalho no fim,
de modo que, quando a chegar a hora de talvez conseguir mais orçamento para um
programa ou passar ao próximo nível do programa, você tenha uma boa referência
para entender de onde começou e até onde chegou.
Quando você tem todos esses artefatos, é muito importante conseguir falar sobre como
eles permitiram que você tivesse êxito.
Os artefatos são o que mostra de modo tangível a alguém durante uma entrevista que
você foi a pessoa que realizou o trabalho para fazer o programa ou o projeto alcançar o
sucesso.
Então, se você somente falar sobre um projeto ou um programa em alto nível, em uma
entrevista de emprego, o entrevistador poderá querer saber mais detalhes, e os artefatos
permitem que você mostre isso. Permitem que você mostre não só o que aconteceu com o
projeto e até onde ele foi, mas também suas contribuições para ele.
E isso mostra fisicamente sua capacidade de conduzir todo o processo do início ao fim.
Você é o capitão, e um capitão também sabe as regras.
E se você não souber as regras, quem na equipe vai saber o que fazer senão você?
Você comanda o show.
Assim, você quer ter certeza de que é capaz de mostrar, em qualquer cenário, seja
enquanto está trabalhando no projeto atualmente ou mais tarde, durante uma
entrevista, tudo o que fez para deixar o programa ou projeto bem-sucedido.

Como documentar a experiência em

um currículo
A busca por um emprego, não importa se é sua primeira vez ou a décima, é uma
experiência comum, mas particular.
Se você está procurando um cargo de iniciante, pensando em mudar de carreira ou quer
voltar ao mercado de trabalho depois de uma pausa, você precisa de um currículo.
Seu currículo será um documento-chave ao longo de toda a busca por emprego.
É com base nele que os recrutadores podem ter uma noção inicial de quem você é como
um funcionário potencial, então, é muito importante prestar atenção às informações
presentes nele.
A maioria dos currículos tem muitos elementos-chave iguais.
Ou seja, as informações de contato, experiência anterior, formação acadêmica e
habilidades.
Documentar sua experiência em um currículo dá a você a oportunidade de se destacar
para um potencial empregador.
Você não só pode apresentar suas experiências passadas e atuais, como também
destacar suas conquistas.
Vamos analisar os elementos de um currículo forte.
A maioria dos currículos começa com as informações de contato.
Na parte superior do documento, você coloca seu nome, endereço de e-mail e outras
informações de contato relevantes que quiser incluir, como número de telefone ou
endereço.
Muitos currículos também contêm um resumo breve, de uma a três frases, da sua
experiência.
Esse resumo é chamado de “descrição” ou, às vezes, “resumo de perfil”.
Por exemplo, uma descrição pode ser algo como: “Alguém dedicado e focado no cliente
com três anos de experiência no lançamento de novos produtos e em gerenciamento de
processos”.
É geralmente considerado opcional adicionar uma descrição ou resumo de perfil ao
currículo.
Alguns recrutadores gostam disso, enquanto outros acham desnecessário.
Entretanto, uma descrição ou resumo de perfil pode ajudar se você está tentando mudar
de carreira e quer destacar uma experiência relevante para um recrutador.
O próximo passo é o elemento central da maioria dos currículos: sua experiência atual e
anterior, seja relacionada ao trabalho ou à formação acadêmica.
Ao apresentar sua experiência de trabalho, você indicará empregadores e cargos atuais e
passados, e, para cada trabalho, também deverá colocar datas de início e fim e uma lista
com dois a três itens com a explicação das responsabilidades e as realizações naquele
cargo.
Sua experiência acadêmica não se limita ao ensino médio e à faculdade; ela também pode
incluir cursos online, certificados e outros treinamentos profissionais que você tenha
concluído.
Por fim, você pode escolher incluir habilidades, principalmente aquelas que são
relevantes para os cargos de gerenciamento de projetos para os quais você está se
candidatando.
Conforme já abordamos, algumas habilidades-chave que gerentes de projeto
possuem são: viabilização do processo decisório, comunicação, flexibilidade e fortes
habilidades organizacionais.
Eu acrescentaria que também há habilidades como: gerenciar tarefas com eficácia,
trabalhar bem com os outros, acompanhar tarefas e dar responsabilidade a colegas de
equipe.
Também poderia incluir conhecimento do setor, como experiência com ferramentas
digitais ou software de gerenciamento de trabalho.
Você pode destacar essas habilidades e muitas outras em seu currículo, seja listando-as
em uma seção de habilidades específicas ou incorporando-as na seção sobre experiências
prévias e atuais.
Outra grande habilidade que algumas pessoas se esquecem de adicionar são os idiomas
falados.
Se você tem um bom nível de fluência em outra língua, com certeza vale a pena
mencionar.
Outra forma de mostrar nossas habilidades é mencionar hobbies no currículo, como
trabalho voluntário ou experiência de trabalho em sua comunidade.
Às vezes, indicar hobbies relacionados a seus interesses pode dizer muito sobre você, e
isso pode ser útil para um gerente de contratação.
Além de destacar o que você gosta, muitos hobbies também exigem habilidades que um
gerente de projeto pode usar no trabalho.
Por exemplo, estes são alguns hobbies que vejo em currículos: treinar uma equipe de
esportes juvenil ou dar aula de artes pode me dizer que você é capaz de resolver
problemas e se conectar com as pessoas.
Coisas assim realmente chamam minha atenção, porque mostram que você é alguém com
interesses além da carreira.
Colocar uma variedade de itens no currículo pode ajudar a mostrar que você gosta de
aprender coisas novas fora do trabalho.
Particularmente, acho que isso é um indicador de candidatos muito interessantes, e esse é
o tipo de qualidade que buscamos ao contratar gerentes de programa no Google.
Estamos sempre procurando pessoas que possam trazer novas perspectivas e
experiências de vida para nossas equipes.
A cultura do Google é diversa e inclusiva, e procuramos pessoas que estejam abertas a
aprender coisas novas e sejam ótimas colaboradoras.
Isso é ainda mais nítido no gerenciamento de programas e projetos.
Procuramos candidatos que estejam abertos a tentar coisas novas, porque às vezes nossa
primeira tentativa de fazer algo pode não dar certo, e precisaremos usar uma tática
diferente.
Procuramos pessoas que possam colaborar efetivamente com outras equipes fora de suas
próprias equipes de projeto para ajudar todos a alcançar os objetivos.
Como você pode ver, um currículo forte pode realmente ajudar você a contar uma grande
história sobre si mesmo, apresentando um contexto completo de quem você é, quais são
seus pontos fortes e do que você gosta.
Antes de encerrar, é importante mencionar que o currículo não é a única maneira de
documentar suas habilidades; você também pode usar comunidades online, como
LinkedIn, como ferramenta adicional para aumentar as oportunidades.
As mesmas informações do currículo devem ser enfatizadas no perfil do LinkedIn.
Além disso, a maioria dos recrutadores e gerentes de contratação usa o LinkedIn em
busca de talentos, para ver a jornada profissional de um candidato e obter informações
sobre habilidades, conexões, associações profissionais a que pertence, informações essas
que podem não ter sido inseridas no currículo normal.
Uma pesquisa recente mostrou que 90% dos recrutadores usam o LinkedIn para procurar
candidatos qualificados.
Depois de documentar sua experiência, você pode começar a procurar trabalhos em
empresas e se candidatar.
É importante fazer bem a parte escrita antes de passar para a conversa.
Você terá a oportunidade de continuar desenvolvendo essa habilidade nas respectivas
leituras e atividades.
Aproveite esses recursos e aperfeiçoe ou crie esse novo currículo. Vejo você em breve.

Como adaptar um currículo para

gerenciamento de projetos
Você pode salvar esta leitura para consultar depois. É possível fazer o download de uma
versão em PDF desta leitura abaixo:

Tailoring a resume for project management_POR

DOCX File

Ao se preparar para a busca por emprego, você precisará criar ou atualizar seu currículo
para refletir sua experiência e assim se candidatar a cargos de gerenciamento de projetos.
Você aprendeu muita coisa neste curso, e é importante que seu currículo reflita isso. Um
currículo eficaz destaca suas habilidades e experiência e é adaptado ao cargo para o qual
você está se candidatando. Vamos explorar como fazer seu currículo se destacar
incorporando suas novas habilidades de gerenciamento de projetos e sua experiência
anterior.

Adaptar o conteúdo
 Identifique o que é importante para o potencial empregador. O que o empregador
quer saber sobre você? Leia atentamente a descrição da vaga e observe quais
habilidades são mencionadas. Você também pode ler vários anúncios de vaga
para o mesmo cargo para identificar quais habilidades e requisitos aparecem com
frequência. Por exemplo, embora as especificidades variem de acordo com a
função e o empregador, muitas funções relacionadas ao gerenciamento de
projetos exigem a capacidade de organizar e coordenar equipes e projetos,
gerenciar várias tarefas simultaneamente e se comunicar efetivamente. Você deve
anotar essas habilidades e se lembrar de destacá-las usando termos semelhantes
no seu currículo.
 Crie um currículo principal de gerenciamento de projetos que você possa editar e
adaptar a cada candidatura. Você deve apresentar suas habilidades e qualificações
na mesma ordem que elas aparecem na descrição do trabalho. Ao fazer isso, você
 garante que as características mais importantes para o empregador estejam no
topo.
 Aplique o mesmo linguajar usado na descrição da vaga. Alguns empregadores usam
software de automação para filtrar currículos. Se a descrição do trabalho usar
palavras-chave, como aquisição e gerenciamento de riscos, coloque essas
palavras-chave no seu currículo também.
 Use a terminologia de gerenciamento de projetos. Isso ajudará a pessoa que lê seu
currículo a entender como sua experiência anterior é relevante para um cargo de
gerenciamento de projetos.
 Decida o que não colocar no currículo. Você pode ter habilidades que considera
importantes, mas essas mesmas habilidades talvez confundam ou distraiam os
gerentes de contratação que lerem seu currículo.
 Destaque como sua experiência e habilidades anteriores são relevantes para o
gerenciamento de projetos. Se você trabalha como mestre de obra, mas quer
começar a gerenciar projetos de construção, suas habilidades de planejamento e
gestão de pessoal serão essenciais na nova função. Indique como essas
habilidades serão vantajosas para o empregador.

Escolha um formato adequado

Para qualquer layout ou modelo que você escolher usar no currículo, há vários aspectos
que devem ser levados em consideração

 O design do currículo deve ser simples e fácil de entender, tanto para humanos
quanto para leitores de inteligência artificial. Você não quer que seu currículo seja
descartado antes de ser lido por uma pessoa real.
 Seu currículo deve ser fácil ler e transmitir todas as informações importantes em
pontos-chave.
 Seu currículo deve ter de uma a duas páginas e conter apenas os últimos 10 a 15
anos de experiência relevante. É apropriado usar duas colunas em um currículo de
uma página, mas, se seu currículo tiver duas páginas, use toda a largura da
página.

Atualize as seções relevantes

Depois de ter determinado o formato apropriado para seu currículo, você precisará
atualizar as principais seções, que são:

 Informações de contato
 Resumo profissional
 Competências básicas
 Experiência profissional
 Formação acadêmica e certificações
Dica profissional: Os currículos devem ser escritos na terceira pessoa e não devem conter
pronomes pessoais.

Vamos falar sobre como inserir suas novas habilidades nessas seções do currículo.

Informações de contato
O cabeçalho deve conter suas informações de contato e ficar na parte superior do
currículo.

O cabeçalho deve conter as seguintes informações:

  Seu nome em uma fonte maior do que o restante do currículo
 A cidade e o estado em que você mora (você não precisa colocar o nome da rua
para fins de privacidade)
 Seu número de telefone e um link para seu endereço de e-mail
 Link para o URL do seu perfil no LinkedIn
 Links para quaisquer outros sites ou portfólios pessoais, se aplicável à função para
qual você está se candidatando
O cabeçalho deve ser relevante, simples e fácil de ler. Aqui está um exemplo do cabeçalho de
um currículo:

Resumo profissional
Abaixo do cabeçalho, coloque um resumo profissional.

 Use seu resumo para definir o tom. Seu resumo deve ter de uma a três linhas e deve
indicar claramente por que você é a melhor opção para o cargo. Ele deve destacar
os aspectos mais importantes que você quer que o leitor saiba sobre você. Se está
se candidatando a uma nova função, atualize sua especialidade no setor. Você
provavelmente tem experiência que pode estar relacionada a gerenciamento de
projetos, então, apresente essa experiência relevante no seu novo resumo
profissional. Adapte sua descrição de si à função para a qual está se
candidatando.
 Mescle a descrição do cargo ao qual você está se candidatando com sua experiência
anterior. Aqui está um exemplo:
 Gerente de projetos com dois anos de sucesso demonstrado em elaborar o escopo
e o planejamento de projetos. Hábil em colaboração interfuncional e execução de
projetos. Bom comunicador, que se destaca em um ambiente colaborativo focado
em resultados.
 Use palavras-chave da descrição da vaga para se descrever. Se a descrição da vaga
afirma que a empresa está procurando um candidato com conhecimento de
abordagens tradicionais e ágeis, você deve adicionar isso ao seu currículo (você
adquiriu esse conhecimento com esta certificação).
Depois de fazer sua apresentação profissional, sua próxima frase deve explicar como sua
experiência única tornará você um recurso valioso para o empregador.

Dica profissional: não se esqueça de usar esta seção para apresentar algo que faz você se
diferenciar dos outros candidatos. Use uma realização de um emprego anterior para
mostrar ao empregador o que você pode oferecer a ele. Confira o exemplo de uma seção
de resumo profissional:

Foco em soluções e experiência na resolução de problemas complexos, trabalho com

equipes multifuncionais e execução de estratégias. Proficiente na gestão de
relacionamentos com fornecedores, administração de contratos e aprendizado de novas
tecnologias. Altamente eficaz em coaching e mentoria de equipes ágeis.

Agora que você já atualizou o cabeçalho e o resumo profissional, vamos para a seção de
competências básicas do seu currículo.

Competências básicas
Suas competências básicas devem ser apresentadas em uma lista das habilidades mais
relevantes para o cargo ao qual você está se candidatando.

Dica profissional: confira a descrição da vaga e procure nela as competências básicas que
você adquiriu durante esta certificação e na sua experiência passada, e use essas
habilidades como pontos-chave nessa seção. Essa seção deve ficar relativamente curta,
com quatro a oito pontos-chave. Veja abaixo um exemplo de uma seção de competências
básicas de gerenciamento de projetos:
Gerenciamento de projetos Gerenciamento de contratos Planejamento de riscos Escopo e
planejamento de projetos Melhoria de processos

Agora que você destacou quem você é e o que faz de você o melhor candidato para o
cargo, é hora de contar a história do que realizou ao longo da sua carreira na seção de
experiência profissional.

Experiência profissional
A seção de experiência profissional do seu currículo fornece um resumo das funções e dos
cargos que você exerceu ao longo da carreira. Liste pelo menos três cargos em ordem
cronológica inversa e inclua apenas o que é mais relevante para a vaga à qual você está
se candidatando.

Sua experiência profissional não será muito diferente daquela colocada em currículos
anteriores, porque você não pode alterar as funções passadas que exerceu. No entanto,
você pode reescrever alguns pontos-chave para relacioná-los ao gerenciamento de
projetos. Por exemplo, digamos que você tenha trabalhado como gerente geral de loja de
varejo nos últimos cinco anos e gostaria de fazer a transição para uma função de gerente
de projetos no nível corporativo. Você pode colocar pontos-chave como os seguintes
exemplos:

 Gerenciou a agenda de cinco funcionários e orçamento de loja de R$ 50.000

 Liderou uma equipe de dez funcionários e recebeu o prêmio “Loja do Ano”
 Planejou, adquiriu e ajustou o envio e recebimento de estoque
Você deve utilizar o linguajar do setor e relacioná-lo com sua experiência anterior, para
que o leitor (geralmente o gerente de contratação) veja como suas habilidades são
adequadas ao gerenciamento de projetos. Use termos como desenvolveu, acompanhou,
gerenciou e monitorou para mostrar ao leitor que sua experiência passada é compatível
com uma função de gerenciamento de projetos.

Dica profissional: verifique se seu currículo deixa claro como suas realizações passadas
são valiosas para a função à qual você está se candidatando. Mostre ao leitor como você
pode fazer diferença na organização dele. Uma maneira fácil de lembrar disso é por meio
da estrutura P.A.R.I.S.:

 Problema que precisava ser resolvido.

 Ação(ões) que realizei
 Resultado da(s) ação(ões)
 Impacto no projeto (usuários, qualidade etc.)
 Sinal de comprovação (prêmios, bônus etc.)
Abaixo está um exemplo de uma seção de experiência profissional do currículo de um
gerente de projeto:

Gerente de Operações, Auto-WNN Company, Nova York, NY (dezembro de 2019 -

presente) Supervisionou o desenvolvimento de ponta a ponta de um programa de
treinamento para abordar as taxas de demissão nos primeiros dois meses. Isso levou à
contratação de cem novos funcionários, com 95% de satisfação e uma redução no tempo
de treinamento de 10% ao ano; Liderou uma equipe de cinco pessoas na criação e no
teste de materiais ao longo de três meses; Gerenciou o orçamento operacional anual de
US$ 100.000, bem como o orçamento de fornecedores de US$ 50.000; Implementou
software de gerenciamento de trabalho para planejar projetos e comunicar tarefas diárias
para mais de 20 funcionários. Professor-assistente, NY Locals, Greenpoint, NY (agosto de
2017 - dezembro de 2019) Supervisionou 50 turmas de 30 alunos do ensino médio
sozinho; Monitorou alunos em grupo e individualmente nos temas de preparação para a
faculdade e desenvolvimento pessoal; Criou planos de aula semanais, relatórios de
orçamento anual e pacotes de lição de casa, que tiveram uma taxa de realização de 98%
Formação acadêmica e certificações
Agora que a maior parte do seu currículo foi atualizada com suas novas habilidades e
conhecimentos, é hora de atualizar sua seção de Formação acadêmica e certificações.
Nesta seção do currículo, você deve incluir qualquer diploma posterior ao ensino médio em
ordem cronológica inversa. Para cada diploma, indique o tipo, a instituição, o local e a data
de conclusão. Esta seção também deve listar certificações profissionais ou credenciais que
você possua. É aqui que você vai incluir essa nova certificação de gerenciamento de
projetos. Aqui está um exemplo de uma seção de formação acadêmica e credenciais de
um currículo de gerenciamento de projetos:

Certificado de Gerente de Projeto do Google, 2020; KC Community College, Bacharelado

em História, Central, IL 2018

Seu currículo está atualizado e pronto para ser usado em candidaturas a vagas de
gerenciamento de projetos! Você revisou seu resumo profissional, adicionou competências
básicas recém-adquiridas, relacionou a experiência profissional passada ao gerenciamento
de projetos e adicionou essa certificação ao currículo.

Dica profissional: É sempre bom pedir para alguém revisar seu currículo para corrigir erros
ortográficos ou gramaticais. Recrutadores e gerentes de contratação muitas vezes
descartam currículos que contenham erros de digitação. Após ter certeza de que seu
currículo não contém erros, é hora de iniciar a busca por emprego!

Falar das próprias qualidades

À medida que você começa a considerar quais trabalhos são adequados para você, pense
nas suas realizações, tanto profissionais quanto pessoais, grandes e pequenas.

Talvez seu chefe e/ou colegas tenham elogiado sua visão criativa ou sua ética de trabalho.
Talvez você tenha recebido uma promoção recentemente ou algum tipo de prêmio no
trabalho. Talvez você tenha conseguido cuidar de dois filhos, deixá-los prontos e sair de
casa às 8h todos os dias antes de ir trabalhar. Talvez você se destaque nessa certificação.
Liste algumas dessas vitórias abaixo (não importa o tamanho delas).
Bem... têm sido semanas intensas...

Sou casado e, recentemente, minha esposa esteve doente e precisou ser internada
por 11 dias, no total foram 32 dias de idas e vindas do hospital... Obviamente,
este não é o objetivo do exercício, mas este é o contexto de muitas mudanças
que tiveram um período total de 45 dias com a internação no meio deste período.

Começamos uma reforma e, obviamente, precisei organizar muitas coisas

relacionadas a um projeto como contratar a mão de obra, organizar e comprar
materiais para a reforma, verificar os projetos que estávamos pensando (eu e
esposa).

Com a contratação houveram alguns profissionais que vieram e apresentaram

suas qualificações, exigindo um olhar mais particular sobre cada um e sobre seus
projetos apresentados.

Neste período, me qualifiquei para uma seleção na minha empresa para ascender
à Gestor de Projetos e Analista de contratos na área de TI em minha empresa,
muitos candidatos se qualificaram (200) e a escolha dos candidatos se deu pela
 formação, capacidade de renovação e apreender, busca de novos conhecimentos.
(fui aprovado em todos os quesitos) Sou advogado, pós graduado e mestrado em
Direito e, a alguns anos, resolvi fazer Engenharia da Computação em um
faculdade pública, estou no último ano... também estou finalizando uma pós
graduação em Analise de Dados.

Minha capacidade de organização e foco tanto no trabalho como nos estudos

foram essenciais para a minha qualificação.

Neste período, o fato de entender o contexto faz todo o sentido... me organizado

entre as situações pessoais e profissionais, não deixei de fazer as entregas
necessárias em meu trabalho e, na mudança, um novo método de mensuração do
trabalho deu mais luz à minha produtividade.

Observe tudo isto como um funil, em que a entrada seja o inicio dos cursos, a
organização financeira para uma reforma, o olhar necessários de
aperfeiçoamento e os objetivos futuros. Quando tudo se afunilou, as demandas
pessoais / emocionais se intensificaram, no entanto, como estava caminhando a
muito tempo para isto, fiz alguns ajustes e continuei a andar...

No final, minha esposa saiu do hospital e a casa já estava, praticamente,

arrumada.

Fui promovido para o cargo que estava desejando e estou adorando a

experiência.

Fui aprovado no 4º ano de engenharia e, este ano de 2024 finalizo a pós e a

faculdade até dezembro.

Foram muitas mudanças, muitos desafios e muitas lutas, mas tudo foi sendo
(continuamente) realizado.

Em regra, não existem sonhos sem projetos e, não existem projetos sem passos
iniciais, sem planejamento e pequenos passos iniciais.

Obrigado.

Atividade: Primeiros passos no currículo

de gerenciamento de projetos
1.
Pergunta 1

Esta é uma atividade opcional. Para passar neste teste prático, você precisa ter 100%, ou
1 de 1 ponto, ao concluir a atividade abaixo.

Visão geral da atividade

Nesta atividade, você começará a escrever um currículo profissional para ajudar na busca
por futuras funções de gerenciamento de projetos. O primeiro passo para conseguir um
emprego em gerenciamento de projetos é ter um currículo sólido que destaque suas
habilidades e conquistas. Após concluí-la, você terá um currículo de uma a duas páginas
para usar em sua busca por emprego. Conforme avançar no curso e aprender mais sobre
gerenciamento de projetos, não se esqueça de atualizar este currículo para incluir suas
novas habilidades e experiências.

Conclua esta atividade antes de prosseguir. O próximo item do curso apresentará um

exemplo completo para você comparar com seu próprio trabalho. Você só poderá acessar
o exemplo depois de concluir esta atividade.

Instruções passo a passo

Etapa 1: Acessar o modelo

Para usar o modelo deste item do curso, clique no link abaixo e selecione “Usar modelo”.

Link do modelo: Currículo de gerenciamento de projetos

OU

Caso você não tenha uma conta do Google, faça o download do modelo diretamente pelo
anexo abaixo.

Etapa 2: Procurar um anúncio de vaga que desperte seu interesse

Para esta atividade, você precisará consultar o artigo Adaptar seu currículo ao
gerenciamento de projetos Mantenha-o aberto enquanto preenche as seções do seu
currículo.

Antes de criar o currículo, pense no tipo de cargo que você quer. As habilidades de
gerenciamento de projetos são usadas em quase todos os setores, portanto, passe algum
tempo pensando em que você quer aplicar suas habilidades.

Em seguida, procure um anúncio de vaga que desperte seu interesse. Analise-o com
atenção e destaque algumas das qualidades que o empregador está procurando. Por
exemplo, “detalhista”, “colaborativo”, “estratégico” e “criativo” são qualidades que podem
aparecer em anúncios de vagas. Use algumas dessas palavras-chave no seu currículo
para que a empresa entenda como você pode atender às necessidades dela.

Confira a seção Adaptar o conteúdo do artigo para ver mais informações sobre como
conectar sua experiência à descrição da vaga.

Etapa 3: Criar seu currículo de gerenciamento de projetos

Agora que você já conhece os requisitos da vaga, é hora de começar a escrever seu
currículo. Consulte o artigo para ver instruções detalhadas sobre como preencher as
seguintes seções do modelo:
  Informações de contato
 Resumo profissional
 Competências básicas
 Experiência profissional
 Formação acadêmica e certificações
Etapa 4: Revisar e formatar seu currículo

Por fim, revise seu currículo para garantir que não haja erros ortográficos e gramaticais.
Você pode ajustar o modelo conforme necessário, mas certifique-se de que seja fácil de
ler. Sites como resumeworded.com ou enhancv.com podem ajudar você a encontrar um
estilo de modelo adequado.

O que incluir em sua resposta

Certifique-se de abordar os seguintes elementos no currículo finalizado:

 Informações de contato, um resumo profissional, competências básicas,

experiência profissional, formação acadêmica e certificações
 Palavras-chave da descrição da vaga
 Frases que vinculam sua experiência anterior à descrição da vaga usando a
fórmula P.A.R.I.S
 Gramática e pontuação corretas

Exemplo de atividade: Primeiros

passos no currículo de
gerenciamento de projetos
Veja aqui um exemplo completo com uma explicação sobre como ele atende às
expectativas da atividade.

Exemplo completo
Para ver o exemplo deste item do curso, clique no link abaixo e selecione “Usar modelo”

Link do exemplo: Currículo de gerenciamento de projetos

OU

Caso você não tenha uma conta do Google, faça o download do modelo diretamente pelo
anexo abaixo.

Activity Exemplar Get started on your project management resume_POR

DOCX File
Avaliação do exemplo

Compare o exemplo com seu currículo pronto. Analise seu trabalho usando cada um dos
critérios presentes no exemplo. O que você fez bem? Em que você pode melhorar? Use
suas respostas a essas perguntas como guia ao longo da realização do curso.

Vamos recapitular cada um dos elementos do currículo:

Informações de contato: o currículo inclui seu nome, localização, número de telefone e links
para seu endereço de e-mail, conta profissional de rede social e site (se você tiver um).

Resumo profissional: um breve resumo de uma a três frases que diz claramente por que
você é a melhor opção para o cargo. Ele deve destacar os aspectos mais importantes que
você quer que o leitor saiba sobre você.

Competências básicas: uma lista das habilidades mais relevantes relacionadas ao cargo ao
qual você está se candidatando. Por exemplo, Sophie ajudou a organizar eventos em uma
livraria e indicou isso como “planejamento e supervisão de eventos”.

Experiência profissional: uma lista de pelo menos três cargos anteriores em ordem
cronológica inversa e descrições das suas responsabilidades e realizações. Eles devem
ser adaptados à descrição da vaga e destacar resultados concretos usando a estrutura
P.A.R.I.S. Por exemplo, Sophie coordenou eventos na livraria e escreveu: “Organizou
leituras semanais e outros eventos, incluindo contato com autores, marketing e redes
sociais, pedidos de estoque, organização e detalhamento do eventos; houve um aumento
da receita média de ~27% nos dias de evento."

Formação acadêmica e certificações: todos os seus diplomas e o Certificado de

Gerenciamento de Projetos do Google.

Formato e clareza: a formatação é clara e consistente e o currículo é fácil de ler.

Atividade: Criar ou atualizar seu perfil

de rede social profissional
1.
Pergunta 1

Esta é uma atividade opcional. Para passar neste teste prático, você precisa ter 100%, ou
1 de 1 ponto, ao concluir a atividade abaixo.

Visão geral da atividade

Nesta atividade, você criará ou atualizará um perfil profissional de rede social (LinkedIn)
para se preparar para a busca por emprego. Os empregadores em potencial verificarão
sua presença online, portanto, seu perfil profissional é tão importante quanto seu currículo.
Esse perfil deve destacar a mesma experiência de gerenciamento de projetos e
habilidades que seu currículo, com algumas diferenças importantes. Conforme você
avança no curso e aprende mais sobre gerenciamento de projetos, não se esqueça de
atualizar o perfil, incluindo as novas habilidades e experiências.

Conclua esta atividade antes de prosseguir. O próximo item do curso apresentará um

exemplo completo para você comparar com seu próprio trabalho. Você só poderá acessar
o exemplo depois de concluir esta atividade.

Instruções passo a passo

Parte 1 – Introdução ao LinkedIn

Etapa 1: Criar uma conta no LinkedIn

Se você ainda não tiver, crie uma conta do LinkedIn. Use um endereço de e-mail
adequado para comunicação profissional.

Etapa 2: Fazer upload de uma foto

Você pode usar uma foto da empresa ou uma foto pessoal. Ela só não pode ser muito
informal ou inapropriada. Essa foto será sua apresentação aos recrutadores, e você quer
causar uma boa impressão. Ao tirar ou selecionar uma foto, siga os seguintes critérios:

 Seu rosto deve preencher o quadro e estar bem iluminado.

 Você deve se vestir da mesma forma como faria para ir ao trabalho.
 Sua expressão deve ser relaxada e simpática; em outras palavras, a de alguém
que os recrutadores queiram conhecer.
Etapa 3: Redigir o título

O título é a parte mais visível do perfil, além do seu nome. Você pode colocar seu cargo
atual, mas muitas pessoas gostam de usar a criatividade no título. Você pode usá-lo para
destacar suas habilidades ou descrever paixões profissionais. Confira os perfis de outros
profissionais de gerenciamento de projetos se precisar de inspiração.

Etapa 4: Escrever o resumo “Sobre”

A seção “Sobre” é semelhante ao resumo profissional de um currículo, mas tem duas

diferenças importantes:

 Ela pode ser (um pouco) mais genérica. Em vez de adaptar seu perfil a um único
trabalho, pesquise várias vagas de emprego para selecionar quais palavras-chave
e estilos usar. Recrutadores de muitas empresas e setores vão analisar seu perfil,
então, é melhor usar todos os recursos que puder.
 Você pode detalhar melhor suas habilidades ou contar uma história. A sessão
“Sobre” pode ser um pouco mais longa do que o resumo profissional. Use-a para
destacar suas paixões e habilidades; não tenha medo de falar sobre você!
Etapa 5: Adicionar sua experiência

Insira sua experiência de trabalho, incluindo cargo, empresa, período em que trabalhou na
empresa e realizações relevantes para cada função. Faça isso de forma semelhante aos
itens do seu currículo e use a estrutura P.A.R.I.S (problemas que precisavam ser
resolvidos, ações tomadas, resultados dessas ações, impacto no projeto e qualquer
evidência de suporte). Assim como na seção “Sobre”, você deve adaptar os itens para
adequar a vários anúncios de vaga.

Etapa 6: Inserir sua formação acadêmica

Coloque todas as suas formações e as instituições (a data de conclusão é opcional). Você

também pode adicionar cursos sobre assuntos relevantes e qualquer projeto realizado.
Listar atividades ou clubes dos quais você participou pode permitir que os recrutadores
saibam o que é importante para você.

Etapa 7: Adicionar suas habilidades

Não se esqueça de incluir habilidades que destaquem seus pontos fortes, talentos e
proficiência em ferramentas específicas. Podem ser tanto habilidades técnicas quanto
interpessoais.

Etapa 8: Adicionar suas credenciais e certificações

Adicione qualquer credencial ou certificação relevante que você tenha, incluindo esta, que
você pode inserir como “Certificado de gerenciamento de projetos do Google, conclusão
prevista em [mês], [ano]”. (Observação: selecione o formato de data mais usado no seu
país.)

Parte 2 – Elementos Opcionais

Agora que você preencheu o perfil básico, pense em incluir estes elementos opcionais:

Etapa 1: Link do seu portfólio

Talvez você ache que portfólios são apenas para escritores ou designers, mas gerentes de
projeto também podem mostrar o trabalho por meio de portfólios. Um bom portfólio
descreve projetos gerenciados, produtos criados (se não forem confidenciais), a
abordagem para a resolução de problemas e resultados positivos do seu trabalho. Se você
tem um portfólio, coloque o link dele aqui.

Etapa 2: Adicionar trabalho voluntário

Não subestime o valor do trabalho voluntário. Geralmente, é uma ótima maneira de obter
experiência e demonstrar a capacidade de gerenciamento de projetos. Liste qualquer
trabalho voluntário relevante que você possa ter feito e explique como usou suas
habilidades de gerenciamento de projetos.

Etapa 3: Listar prêmios e menções honrosas

Se você recebeu algum prêmio profissional ou menções honrosas pelo seu trabalho,
adicione-os ao perfil.

Etapa 4: Adicionar afiliações a organizações profissionais

Organizações profissionais podem ser ótimas ferramentas de networking, por isso,

relacione suas afiliações atuais.

Etapa 5: Adicionar os idiomas que você fala e escreve

Se você sabe falar ou escrever mais de um idioma, não se esqueça de incluí-los. Esse tipo
de habilidade pode ser valioso para futuros empregadores.

Etapa 6: Pedir recomendações e depoimentos

Peça aos colegas que escrevam depoimentos que promovam suas habilidades, talentos e
realizações. Uma recomendação pessoal pode ajudar muito.

Etapa 7: Fazer upload de uma foto de plano de fundo

Além da sua foto, você também pode colocar uma foto de plano de fundo. Uma foto de
plano de fundo é uma ótima maneira de dizer aos recrutadores um pouco mais sobre você.

Etapa 8: Fazer upload de um vídeo

Se você é bom com câmera, um breve vídeo de apresentação é outra opção para chamar
a atenção das pessoas que visitam seu perfil.

O que incluir em sua resposta

Lembre-se de colocar os pontos a seguir no seu perfil:

 Uma foto, título, resumo, experiência, formação acadêmica, habilidades e

certificações
 Elementos que expressam suas habilidades, valores e personalidade
 Frases que vinculam sua experiência anterior à descrição da vaga usando a
fórmula P.A.R.I.S
 Palavras-chave de anúncios de vaga relevantes
 Elementos opcionais, como o link do seu portfólio, trabalho voluntário ou prêmios

Exemplo de atividade: Criar ou

atualizar seu perfil de rede social
profissional
Veja aqui um exemplo completo com uma explicação sobre como ele atende às
expectativas da atividade.

Exemplo completo
Para ver o exemplo deste item do curso, clique no link abaixo e selecione “Usar modelo”.

Link do exemplo: Perfil profissional

OU
Caso você não tenha uma conta do Google, faça o download do exemplo diretamente pelo
anexo abaixo.

Activity ExemplarCreate or update your professional social media profile_POR

DOCX File

Avaliação do exemplo

Compare o exemplo com seu perfil pronto. Analise seu trabalho usando cada um dos
critérios presentes no exemplo. O que você fez bem? Em que você pode melhorar? Use
suas respostas a essas perguntas como guia ao longo da realização do curso. Vamos
analisar cada um dos elementos do perfil:

Foto: sua foto de perfil deve ser profissional, bem iluminada e simpática.

Cabeçalho: você pode usá-lo para destacar suas habilidades ou descrever interesses
profissionais. No nosso exemplo, Sophie usa: “Assistente de gerenciamento de
programas”. O nível de criatividade aceito pode variar dependendo do setor, então, confira
isso antes.

Sobre/resumo: assim como o resumo do currículo, esta seção deve mostrar seus
interesses e habilidades. No nosso exemplo, Sophie escreveu: “Gosto de encontrar
soluções criativas” para destacar sua visão inovadora.

Experiência: uma lista de cargos passados, responsabilidades e realizações que informam

aos recrutadores o que você pode fazer. Na livraria, Sophie “organizou leituras e eventos
semanais, incluindo contato com autores, marketing e rede social, pedido de estoque,
organização e detalhamento de eventos; os eventos aumentaram nossa visibilidade na
região e houve um aumento na receita da loja de 27% nos dias de evento”. Experiências
como essas muitas vezes são compatíveis com gerenciamento de projetos, então, não se
esqueça de incluí-las.

Formação acadêmica: todos os seus diplomas, incluindo instituições e datas de conclusão,

se você quiser colocar.

Habilidades: uma lista de habilidades que demonstrem seus pontos fortes, talentos e
proficiência em ferramentas específicas. Sophie lista habilidades como inovação e
resolução de problemas, além de WordPress e SQL.

Credenciais e certificações: Lembre-se de incluir seu Certificado de gerenciamento de

projetos do Google!
OKRs para desenvolvimento pessoal
e profissional
À medida que você se prepara para uma nova carreira em gerenciamento de projetos,
esse também é um ótimo momento para definir alguns OKRs pessoais (objetivos e
resultados-chave) para acompanhar seu progresso rumo a seus próprios objetivos
pessoais.

Análise de OKR
OKR significa objetivos e resultados-chave. Eles combinam uma meta e uma métrica para
determinar um resultado mensurável.

Objetivo Resultados-chave
Define o que precisa ser Os resultados mensuráveis que definem objetivamente quando um objet
alcançado alcançado.
Descreve um resultado desejado

Benefícios de definir OKRs pessoais

Todo ano, muitos de nós estabelecemos metas de Ano Novo, mas em fevereiro
percebemos que essas metas continuam tão distantes quanto estavam no dia 1º de
janeiro. Definir OKRs pessoais é uma estratégia que pode ajudar você a definir metas
claras e mensuráveis para si e a criar um plano de ação para alcançá-las. Assim como
OKRs para empresas ou projetos, definir OKRs pessoais pode transformar metas vagas e
ambíguas em métricas quantificáveis e mensuráveis. Não importa se é uma meta pessoal
de condicionamento físico, um desejo de passar mais tempo com a família ou uma meta
para concluir este programa de certificados, definir OKRs pessoais para esses objetivos
pode facilitar seu progresso e determinar quando você os alcançou.

Escreva seus próprios OKRs

Siga os passos descritos abaixo para criar seus próprios OKRs pessoais. Você pode usar
este modelo de OKR ou, se não tiver uma conta do Google, faça o download do modelo
pelo anexo abaixo.

OKRs for personal and professional development_POR

DOCX File

Defina o “porquê”
Antes de começar a definir seus objetivos (“o quê”), leve em consideração o "por quê".
Essa é sua missão. Por que você está estabelecendo metas? Por exemplo, se você tem a
meta de concluir este curso, por que isso é importante para você? Anote isso e use para
se inspirar e focar seus objetivos.
Determine seu “o quê”
Faça um levantamento de possíveis objetivos
Agora que você tem uma noção clara do motivo de esses objetivos serem importantes
para você, pode começar a traçar seus objetivos. Pense no que você mais quer ou precisa
realizar nos próximos 30 a 90 dias.

Para ajudar você a gerar uma lista de objetivos possíveis, considere o seguinte:

 Quais são as coisas mais importantes que preciso fazer?

 Do que eu preciso para colocar em prática?
 Do que eu preciso para começar a fazer ou mudar?
 O que eu quero melhorar ou desenvolver na minha vida ou carreira?
Com base nas suas respostas a essas perguntas, crie uma lista de três a cinco objetivos
possíveis relacionados com sua missão.

Refinar seus objetivos

Confira sua lista de possíveis objetivos e revise-os para garantir que eles atendam aos
seguintes critérios:

 Aspiracionais: o objetivo é inspirador e motivacional? Para concretizá-lo, você

precisa se desafiar ou realizar algo que nunca fez antes?
 Alinhados com as metas organizacionais: neste caso, VOCÊ é a organização,
portanto, seus objetivos devem estar alinhados com a missão que você definiu
anteriormente. Esse objetivo ajuda você a alcançar seus objetivos gerais?
 Focados na prática: o objetivo exige fazer uma mudança ou agir?
 Concretos: o objetivo está estabelecido de forma clara? Outra pessoa conseguiria
entender o que se espera atingir com esse objetivo?
 Significativos: alcançar o objetivo causará um impacto significativo no seu
desenvolvimento pessoal ou profissional?
Missão: ser um candidato ideal para promoção ou contratação.
Objetivo: fazer apresentações cativantes
Objetivo: aumentar meu ritmo de trabalho
Objetivo: aprender novas habilidades e práticas além do exigido para o cargo

Desenvolver o “como”
Em seguida, é hora de adicionar os principais resultados, que descrevem como você
alcançará seu objetivo. Eles também definem o que significa atingir com sucesso seu
objetivo.

Trace e aperfeiçoe seus resultados-chave

Refletindo sobre um objetivo de cada vez, faça uma lista de dois a cinco resultados-chave.
Para ajudar você a elaborar a lista, considere o seguinte:

 Como você definiria o sucesso para esse objetivo?

 Quais métricas comprovariam que você alcançou com sucesso o objetivo?
Após listar alguns resultados-chave, revise-os para garantir que atendam aos seguintes
critérios:

 Focado em resultados – não é uma tarefa: os principais resultados indicam o

resultado geral em vez de etapas específicas para atingi-lo?
  Mensurável e verificável: os principais resultados incluem métricas específicas e
objetivas?
 Específico e com duração definida: você definiu claramente o que precisa acontecer
e quando?
 Ambicioso, mas realista: os resultados buscados exigem seu empenho, mas ainda
assim levam em conta possíveis desafios ou eventos inesperados que possam
surgir?
Resultados-chave:
Participar de um workshop de oratória até o final do 1º trimestre.
Assistir a pelo menos uma TEDTalk por semana.
Entregar uma apresentação a cada dois meses e solicitar feedback.
Resultados-chave:
Reservar 90 minutos por dia para desenvolver tarefas de alta prioridade.
Delegar tarefas a outros membros da equipe para concentrar meu tempo em tarefas de maior prioridade.
Ser responsável por um projeto adicional neste trimestre, mantendo o mesmo número de horas de trabalho.
Resultados-chave:
Ganhar mais uma certificação relevante antes do final do 1º trimestre.
Participar de três eventos de networking e agendar duas reuniões de café ou almoço por mês com mentores
Melhorar o conhecimento do setor participando de um novo workshop, conferência ou apresentação por m
Criar OKRs pode ser uma maneira eficaz de se responsabilizar por seus objetivos e
encontrar sentido na sua vida pessoal e profissional. Comece definindo sua missão ou o
motivo geral para criar metas e por que elas são importantes. Em seguida, determine seus
objetivos ou o que você quer alcançar. Então, desenvolva resultados-chave que deixarão
claro como e quando você fez progressos e atingiu o sucesso.

Para saber mais sobre como escrever e aperfeiçoar seus OKRs, confira estes recursos:

 Usar OKRs para desenvolvimento profissional

 Ted Talk de John Doerr: Por que o segredo do sucesso é estabelecer as metas
certas
 OKRs e metas SMART: qual é a diferença?

Dan: A importância da
documentação do projeto
Meu nome é Dan e sou gerente de programa no Google Research.
Como gerente de programa no Research, garanto que todas as equipes com quem
trabalho estejam em sintonia.
Sejam equipes de produtos que estão implementando a pesquisa ou equipes de pesquisa
que precisam entender como definir a agenda de pesquisa deles para projetos futuros.
Muito do que faço é me comunicar bem e tentar criar a documentação detalhada para que
todos possam ligar os pontos.
Uma coisa que observei como gerente de programa foi uma proliferação de documentos,
ou o que gosto de chamar de “morte por mil documentos”.
Por isso, se torna muito importante ter um documento mestre em que você centralize todos
os subdocumentos ou documentos menores que pode precisar para realizar um projeto, e
então você pode simplesmente ir até o documento mestre e encontrar o que você precisa,
mesmo que isso esteja armazenado em outro lugar.
Posso ir até o meu rastreador mestre e encontrar o termo de abertura do programa, posso
encontrar o orçamento, posso encontrar o escopo que foi acordado, qualquer documento
que tenha matrizes de aprovação, que é uma lista de todas as aprovações de que preciso,
itens assim.
Se eu puder me conectar a tudo de apenas um lugar, sei que vou sempre poder começar
lá e encontrar o que preciso.
Não há uma abordagem genérica para o gerenciamento de projetos ou programas.
Você pode precisar de um plano de gestão de riscos para um projeto, mas não para outro,
e pode haver algum outro tipo de documentação de que você precise.
De fato, manter tudo organizado e começar de um único lugar é a dica mais útil que posso
dar.
A tendência mais ampla em documentação para gerenciamento de programas ou de
projetos é que você não vai lidar somente uma vez com um documento, você não termina
seu plano de projeto ou o termo de abertura do projeto de uma só vez, você tem que
revisitar constantemente, revisar e continuar.
Se trata de um documento vivo.
Quanto mais detalhado você puder ser em sua documentação, menos iterações você
vai precisar fazer mais tarde, porque as pessoas estarão mais propensas a entender tudo
da primeira vez.

Desafio semanal 5
1.Pergunta 1
Quais dos elementos a seguir os gerentes de projeto devem identificar antes de criar um
plano de comunicação (indique quatro)?
0.8333333333333334 / 1 ponto

Barreiras à comunicação
Correto

Métodos de comunicação
Correto

Metas de comunicação
Correto

Perguntas de pesquisa anônimas

Não deve ser selecionado

Confira a leitura sobre práticas recomendadas para planos de comunicação.

Riscos do projeto
Partes interessadas do projeto
Correto

2.Pergunta 2
Qual das afirmações a seguir é verdadeira em relação à comunicação eficaz no
gerenciamento de projetos? Selecione todas as opções aplicáveis.
1 / 1 ponto

É realizada durante todo o projeto

Correto

Ela não requer acompanhamento

Ela é clara, relevante e frequente
Correto

Ajuda os projetos a serem executados no prazo e a atenderem às expectativas

Correto
3.Pergunta 3
Quais são os detalhes que devem fazer parte de um plano de comunicação? Selecione
todas as opções aplicáveis.
0.7142857142857143 / 1 ponto

Qual deve ser o tom das comunicações

Não deve ser selecionado

Confira o vídeo sobre a criação de um plano de comunicação básico.

O que comunicar
Correto

Por que e como se comunicar

Correto

Qual tamanho as comunicações devem ter

Não deve ser selecionado

Confira o vídeo sobre a criação de um plano de comunicação básico.

Quem deve se comunicar
Correto

Onde as informações comunicadas são armazenadas

Correto

Quando a comunicação ocorre

Correto

4.Pergunta 4
Como gerente de projeto, você faz uma videoconferência semanal com as partes
interessadas como parte de seu plano de comunicação. Quais outros detalhes o plano de
comunicação deve conter (indique dois)?
1 / 1 ponto

Local
Duração
Datas importantes
Correto

Meta
Correto

5.Pergunta 5
Preencha a lacuna: Agendar _____ de rotina ajudará você a entender o que está e o que
não está funcionando no seu plano de comunicação.
0 / 1 ponto

apresentações
marcos
avaliações do departamento
verificações
Incorreto

Confira a leitura sobre práticas recomendadas para planos de comunicação.

6.Pergunta 6
Quais são os principais benefícios de um plano de comunicação? Selecione todas as
opções aplicáveis.
1 / 1 ponto

Fornece orientação sobre os termos técnicos do projeto

Melhora a eficácia geral da comunicação
Correto

Envolve as partes interessadas em conversas eficazes

Correto

Mantém as pessoas engajadas e motivadas ao longo do projeto

Correto

7.Pergunta 7
Dos métodos de comunicação a seguir, quais são os dois mais apropriados para os
membros da equipe principal do projeto?
0.5 / 1 ponto

Verificações virtuais rápidas para responder dúvidas

Reuniões diárias para relatar o progresso do projeto
Correto

Boletins informativos do departamento sobre os projetos vigentes

Apresentações formais para anunciar as entregas do projeto
Não deve ser selecionado

Confira o vídeo sobre a criação de um plano de comunicação básico.

8.Pergunta 8
Quais opções a seguir são práticas recomendadas para e-mails concisos? Selecione todas
as opções aplicáveis.
1 / 1 ponto

Adicionar uma nota no topo informando que alguns detalhes talvez não sejam relevantes
para alguns destinatários
Correto

Colocar o máximo de detalhes possível sobre uma situação

Escrever um só parágrafo longo para economizar espaço
Não deve ser selecionado

Confira o vídeo sobre a elaboração de um plano de comunicação básico.

Começar com tarefas e pontos-chave
Correto

9.Pergunta 9
Preencha a lacuna: A documentação e a organização dos planos garantem visibilidade
para os membros da equipe do projeto e _____ para os proprietários das tarefas.
0 / 1 ponto

autoridade
supervisão
responsabilização
feedback
Incorreto

Confira o vídeo sobre a relevância de documentar recursos.

10.Pergunta 10
Qual(is) das seguintes opções um gerente de projeto deve incluir em um documento de
planejamento centralizado, também conhecido como painel? Selecione todas as opções
aplicáveis.
1 / 1 ponto

Instruções de como usar o documento de planejamento centralizado

Correto
Entregas de projetos anteriores
Uma breve descrição do projeto
Correto

Links para arquivos que não sejam planilhas

Correto

1.Pergunta 1
Preencha a lacuna: Os gerentes de projeto devem identificar as partes interessadas do
projeto, os métodos de comunicação, as metas de comunicação e _____ de comunicação
antes de criar um plano de comunicação.
0 / 1 ponto

os riscos
os custos
a frequência
as consequências
Incorreto

Confira a leitura sobre práticas recomendadas para planos de comunicação.

2.Pergunta 2
Preencha a lacuna: Para ser eficaz, _____ da sua equipe precisam ser claros(as),
honestos(as), relevantes e frequentes.
1 / 1 ponto

as expectativas
os debates
as comunicações
os documentos
Correto

3.Pergunta 3
Quais são os detalhes que devem fazer parte de um plano de comunicação? Selecione
todas as opções aplicáveis.
1 / 1 ponto

O que comunicar
Correto

Qual tamanho as comunicações devem ter

Quando a comunicação ocorre
Correto

Qual deve ser o tom das comunicações

Onde as informações comunicadas são armazenadas
Correto

Por que e como se comunicar

Correto

Quem deve se comunicar

Correto

4.Pergunta 4
Como gerente de projeto, você faz uma videoconferência semanal com as partes
interessadas como parte de seu plano de comunicação. Quais outros detalhes o plano de
comunicação deve conter (indique dois)?
1 / 1 ponto
Local
Datas importantes
Correto

Meta
Correto

Duração

5.Pergunta 5
Quais possíveis barreiras você deve considerar ao fazer um plano de comunicação?
Selecione todas as opções aplicáveis.
0.25 / 1 ponto

Problemas de privacidade ou acesso à internet

Diferenças linguísticas e culturais
Correto

A forma como os concorrentes se comunicam

Não deve ser selecionado

Confira a leitura sobre práticas recomendadas para planos de comunicação.

Limitações de fuso horário

6.Pergunta 6
Os gerentes de projeto devem criar planos de comunicação para garantir que os projetos
possam continuar a ser desenvolvidos sem eles. Qual é o termo aplicado a essa prática
recomendada?
1 / 1 ponto

continuidade
substituição
acompanhamento
back-up
Correto

7.Pergunta 7
Dos métodos de comunicação a seguir, quais são os dois mais apropriados para os
membros da equipe principal do projeto?
0.5 / 1 ponto

Apresentações formais para anunciar as entregas do projeto

Reuniões diárias para relatar o progresso do projeto
Correto

Boletins informativos do departamento sobre os projetos vigentes

Não deve ser selecionado

Confira o vídeo sobre a criação de um plano de comunicação básico.

Verificações virtuais rápidas para responder dúvidas
8.Pergunta 8
Quais são as duas ferramentas que podem ajudar a determinar o melhor tipo de
comunicação para os participantes do projeto?
0.5 / 1 ponto

Registro de riscos
Não deve ser selecionado

Confira o vídeo sobre a elaboração de um plano de comunicação básico.

Mapa das partes interessadas
Correto

Termo de abertura do projeto

Gráfico RACI
9.Pergunta 9
O que os gerentes de projetos podem fazer para garantir a visibilidade do plano para as
partes interessadas? Selecione todas as opções aplicáveis.
1 / 1 ponto

Gerenciar as permissões dos documentos para conceder acesso a informações relevantes

Correto

Criar um registro de riscos

Manter os documentos em um local centralizado
Correto

Atribuir tarefas a membros específicos da equipe

10.Pergunta 10
Das opções a seguir, quais são as três ferramentas que podem ajudar a organizar planos
e documentos do projeto?
0.6 / 1 ponto

Um documento de planejamento centralizado

Correto

Um mapa de partes interessadas

Não deve ser selecionado

Confira o vídeo sobre como organizar planos de projeto.

Uma unidade de arquivo compartilhada
Uma gráfico RACI
Uma planilha de visão geral (painel)

7.Pergunta 7
Preencha a lacuna: Reuniões diárias e verificações virtuais rápidas são boas maneiras de
os gerentes de projeto se comunicarem com _____.
1 / 1 ponto

as principais partes interessadas

os clientes do projeto
os gerentes seniores
os membros principais da equipe
Correto

5.Pergunta 5
Por que você deve compartilhar o documento do plano de comunicação com sua equipe?
Selecione todas as opções aplicáveis.
1 / 1 ponto

Para que ela conheça o plano

Correto

Para que ela possa dar feedback sobre o plano

Correto

Para garantir que não esteja faltando nenhuma informação fundamental

Correto
Para que ela faça alterações no plano

4.Pergunta 4
Como gerente de projeto, você decide realizar videoconferências com a equipe principal
do projeto e as partes interessadas como parte de seu plano de comunicação. Quais
outros detalhes o plano de comunicação deve conter (indique dois)?
1 / 1 ponto

Localizações dos recursos

Local
Não deve ser selecionado

Confira o vídeo sobre a criação de um plano de comunicação básico.

Duração
Não deve ser selecionado

Confira o vídeo sobre a criação de um plano de comunicação básico.

Datas importantes
Correto

3.Pergunta 3
Das opções a seguir, quais são as cinco categorias que fazem parte de um plano de
comunicação?
1 / 1 ponto

Tipo de comunicação
Correto

Destinatários
Correto

Métodos de entrega
Correto

Datas importantes
Correto

Estilo de comunicação
Metas de comunicação
Correto

Glossário do curso 3
Falamos sobre muitos termos, alguns que você já conhece e outros novos. Para você
relembrar o significado das palavras, criamos este glossário de termos e definições.

Você pode clicar no link para criar uma cópia do glossário ou, se não tiver uma conta do
Google, faça o download do glossário diretamente pelo anexo abaixo.

Link para o glossário: Glossário do curso 3

Conclusão do curso
Você já fez muita coisa até agora.
Vamos reservar um tempo para recapitular tudo o que você aprendeu neste curso.
Primeiro, você aprendeu os principais componentes da fase de planejamento.
Viu como um planejamento adequado garante que os marcos e as tarefas sejam
concluídos.
Em seguida, aprendeu porque é necessário criar e gerenciar um plano de projeto, como
utilizar métodos de estimativa de tempo para evitar o fracasso do projeto, como obter
estimativas viáveis usando habilidades sociais e quais ferramentas usar para elaborar um
plano de projeto.
Em seguida, aprendeu quais são os componentes de um orçamento de projeto, como
funciona o processo de orçamento e os conceitos por trás da estimativa e do
monitoramento do orçamento de um projeto.
Nós falamos como o processo de aquisição passa pelo gerenciamento de
documentações, licitações, propostas e desempenho.
Você também aprendeu sobre gestão de riscos e como ela ajuda a evitar o fracasso do
projeto.
Aprendeu a identificar riscos e a medir o impacto deles em um projeto e como se
comunicar e monitorar riscos potenciais após eles serem identificados.
Por fim, você aprendeu como é importante documentar os planos.
Aprendeu como organizar planos para garantir visibilidade e responsabilização e quais
elementos de um plano de comunicação simples são vitais para o sucesso do projeto.
No próximo curso, você vai continuar a executar e finalizar um projeto, e minha
colega, Elita, será sua guia.
Ela vai ensinar tudo sobre monitoramento e medição do progresso do projeto,
gerenciamento de riscos, uso de dados para tomar decisões e como garantir uma
comunicação eficaz do projeto.
Adorei compartilhar minha experiência de gerenciamento de projetos com vocês. Boa
sorte!