GESTÃO E OPERAÇÕES (E-MYTH)

PARTE 1: CRIANDO A FUNDAÇÃO

O empreendedorismo surge, na maioria das vezes, do desejo voraz em

não ter um chefe, em não ter horário, em ter a liberdade tanto desejada.

Na maioria das vezes o aspirante a empreendedor desempenhava um

papel técnico na antiga empresa, e por isso ele acredita que quem entende o
trabalho técnico de uma empresa entende a empresa que faz o trabalho
técnico. Essa suposição é totalmente falsa, pois uma coisa é completamente
diferente da outra.

Eles acreditam que, por entenderem do trabalho técnico, estão

automaticamente qualificados para tocar e gerenciar uma empresa. Quando
abrem a empresa, além de desempenhar o trabalho técnico, ainda devem
realizar várias outras atividades, e logo o sonho do empreendedor se
transforma em pesadelo, e o dono do negócio se torna empregado de seu
próprio negócio, e o dono é o pior funcionário da empresa, pois é ele quem
mais a onera.

Dentro de nós existem três personalidades: a empreendedora, que é

responsável por ter a visão de futuro do negócio, que procura e acha novas
oportunidades de negócios. O administrador, que é responsável por gerenciar,
colocar em ordem as instruções com o objetivo de se atingir a visão
empreendedora, e o técnico que é responsável pela mão na massa, por
construir o produto/serviço que será disponibilizado.

O perfil empreendedor deve dominar a maior parte da pessoa de

negócios, esse perfil é o responsável pela visão de futuro da empresa, de
imaginar onde a empresa estará daqui a 10 anos.

Quando o empreendedor fica muito focado no trabalho técnico, na parte

tática, ele começa a enxergar as coisas de baixo para cima, quando na
verdade o melhor é enxergar de cima para baixo, é ter a visão estratégica, de
olho no futuro, procurando oportunidades e novos mercados para direcionar o
negócio.

Quando o técnico se sobrecarrega, ele procura mais ajuda técnica. Essa

ajuda que ele trás de fora, a princípio, é um enorme alívio para o
empreendedor, que consegue tirar dos ombros o fardo de várias tarefas. No
entanto isso acaba se mostrando um tiro no pé, pois o dono do negócio larga
de lado essas tarefas, ele não as delega, ele as larga, é o chamado
Gerenciamento por Abdicação.
 Quanto mais o dono faz, menos fazem os funcionários. Quanto
menos fazem os funcionários, mais o dono se convence que precisa fazer
tudo.

Desde o começo o empreendedor deve ter um plano de futuro para a

sua empresa. Ter qualquer plano é melhor do que ter nenhum.

VISÃO DE FUTURO

Visão do negócio? Aqui finja que você está vendo sua empresa daqui a
2, 5 e 10 anos. Como você gostaria que sua empresa trabalhasse? Como você
gostaria que seus clientes enxergassem sua empresa? Como você gostaria
que seus funcionários enxergassem sua empresa? Como você gostaria que
seus fornecedores enxergassem sua empresa? Como você gostaria que a
sociedade em geral enxergasse sua empresa?

Aonde quero chegar? Aqui vai entrar sua ambição. Daqui a 2, 5 e 10

anos, onde estarei? Quantas filiais a mais eu abrirei e em quais cidades ou
bairros? Ampliarei minha loja para qual tamanho? Irei comercializar quais
produtos ou serviços que não comercializo hoje? Deixe sua ambição fluir.

De quanto capital irei precisar? Para atingir sua visão, de quanto

dinheiro irei precisar? Não precisa ser uma análise exata, apenas um esboço
do montante necessário para abrir suas filiais por exemplo. Qual seu
faturamento atual? Qual sua margem de lucro líquida atual? Com base nessa
margem de lucro e no seu faturamento, conseguirei atingir meus objetivos de 2,
5 e 10 anos?

De quantas pessoas precisarei para atingir o meu objetivo? Uma

empresa nada mais é do que um amontoado de pessoas trabalhando em prol
de um objetivo em comum. Já te adianto que não é possível atingir o objetivo
proposto sem pessoas ao seu lado. Atualmente quantas pessoas trabalham no
seu negócio? Qual o faturamento por funcionário no seu negócio? Seguindo
esse número, de quantos funcionários você irá precisar para atingir seu
objetivo de faturamento?

Qual será a tecnologia necessária? Com tecnologia você ganha

produtividade. Qual tecnologia você possui atualmente? Ela te atende? Ela te
dá agilidade para desempenhar o trabalho do dia a dia? Como você faz seu
controle de estoque? Como você controla seu faturamento? Como você
controla suas contas a pagar e a receber?

Existem dois caminhos possíveis para uma empresa que acabou de

nascer, que é ela passar por toda a fase de crescimento: começa com o dono
fazendo toda atividade operacional da empresa até onde possível, quando a
demanda aumenta muito ele contrata alguém para ajudar nas tarefas
operacionais, porém sem padrão de serviço o trabalho não é a mesma coisa
daquele desempenhado pelo dono, então das duas uma: ou o dono despede o
funcionário e fica ele mesmo tomando conta dos negócios, ou o dono continua
com esse funcionário e com o tempo o funcionário pede a conta e outro
assume seu lugar, em um ciclo que nunca terá fim. O segundo caminho é a
empresa já começar mentalmente grande, com uma visão de futuro da
empresa na mente, e começar a trabalhar sempre com essa visão em mente,
se perguntando em toda a tarefa o que devo fazer para atingir esse meu
objetivo.

Você como proprietário deve olhar a empresa como um sistema que se

conecta, sempre visando o futuro e o objetivo a ser alcançado. Deve-se olhar
sempre a visão de futuro, e voltar ao presente para concretizar ações que nos
levem a esse futuro.

Deve-se ter em mente o Modelo do Empreendedor. Com a visão de

futuro do negócio em mente, o empreendedor deve buscar alternativas de
concretizar essa visão, e isso passa não pelo “O que produzir/servir na
empresa” e sim “Como esse produto/serviço é oferecido”, o Como deve vir
sempre antes do que. Desse modo a empresa não funciona por causa do dono,
e sim apesar da ausência dele.

Onde está a oportunidade de negócios? Em qual ramo eu atuo? Qual

a mercadoria ou serviço que eu comercializo? Quais são os meus concorrentes
e o que meus clientes acham deles? Quais são os diferenciais dos meus
concorrentes? Qual a margem de lucro em cada uma das minhas mercadorias?
Com essa margem de lucro eu consigo atingir meu objetivo principal? Você
deve imaginar como quer que o cliente enxergue a sua empresa. Percebe-se
que o exercício deve ser todo ao redor de como sua empresa será vista, e não
de como sua mercadoria será vista. É claro que sem uma mercadoria ou um
serviço bom seu negócio não atingirá os objetivos propostos, porém o foco do
trabalho deve ser em promover sua empresa, sua marca, por que na verdade o
produto é sua empresa, o diferencial terá que ser sua empresa. Deve-se
construir uma marca forte.

A EMPRESA É O PRODUTO!

PARTE 2: CONSTRUÇÃO DA MARCA DO NEGÓCIO

A construção da marca passa primeiro pela escolha do posicionamento

que a empresa quer ter diante dos clientes, isso é: o que você gostaria que as
pessoas falassem sobre a sua empresa? Sobre o que você gostaria que sua
empresa fosse mais lembrada? Após isso entra a estratégia, ou seja, o que
faremos para atingir o meu objetivo de marca.

Devo analisar os concorrentes e ver o que eles prometem. Devo analisar

quais os maiores elogios dos meus concorrentes para descobrir o que eles
prezam e o que os clientes prezam. Devo analisar as reclamações dos clientes
para descobrir pontos fracos deles e no que os clientes são carentes. Uma
ótima forma de se fazer isso é através das avaliações do Google e do
Facebook.

Concorrente 1: Ver a nota no Google e no Facebook. Analisar página

do IG: possui recorrência em postagens no feed e no story? As fotos do feed se
vendem? As fotos utilizadas têm um bom padrão de qualidade? Como é o
engajamento do público nas publicações em relação ao número de
seguidores? Os clientes postam muitas fotos marcando o estabelecimento?
Você consegue distinguir claramente a linha editorial da página?

Reclamações: Listar as reclamações que os clientes fizeram sobre o

estabelecimento através do Google e através do Facebook. Após isso, agrupar
as reclamações semelhantes. Você perceberá que 80% do volume de
reclamações são referentes a 20% de motivos. Aí está uma dor para você
atacar.

Elogios: Seguindo o mesmo princípio das reclamações, agrupe os

principais motivos de elogios para a empresa. Você perceberá a mesma
tendência vista nas reclamações: 80% do volume de elogios são referentes a
20% dos motivos. Esses principais motivos de elogios você deve garantir que
também haja no seu estabelecimento, pois são pontos que já são muito
valorizados pelo público alvo.

Após essa análise, você deve listar o que sua empresa fará de diferente
em relação aos seus principais concorrentes. Utilizarei outra linha editorial em
minhas redes sociais? Contratarei um fotógrafo profissional para fotografar
minhas mercadorias? Preciso mudar o ambiente da minha loja para me
adequar às necessidades dos meus clientes? Preciso focar em um
atendimento melhor?

Qual a principal reclamação sobre o seu concorrente? Devo focar meu

plano para evitar que essa reclamação ocorra no meu estabelecimento. Então
por exemplo, se a principal reclamação é sobre a demora no atendimento, devo
focar minhas forças em evitar que isso aconteça no seu negócio, desse modo
atacarei diretamente em uma dor do meu público alvo.

Já o motivo de maior elogio do seu concorrente deve ser garantido

dentro do seu estabelecimento. Se o principal elogio sobre o concorrente for o
ambiente agradável, você deve garantir que o seu negócio também tenha um
ambiente agradável.

Após essas análises, você deve decidir qual vai ser o diferencial da sua
marca. Essa decisão deve ser baseada nas análises feitas anteriormente.
Então se seu diferencial será o “Cuidado”, por exemplo, toda a ação que você
fizer dentro do seu estabelecimento deve girar em torno do Cuidado. Cuidado
na hora de repor o material nas prateleiras, cuidado na hora de atender o
cliente, cuidado na hora de embalar a mercadoria. O Cuidado será o produto
da sua empresa. Você venderá o Cuidado. A mercadoria é o objeto através do
qual você demonstrará cuidado.

No entanto esse produto principal trará pontos negativos. Então você

deve pontuar quais são eles. Por exemplo, se seu produto for “Qualidade”,
você deve mapear quais os pontos negativos que esse foco em qualidade
trará: aumento do custo proveniente da compra de matérias primas melhores,
aumento em gasto com treinamento de pessoal, aumento do tempo de entrega.
Esses pontos devem ser mapeados e colocados no papel para se analisar a
viabilidade em adotar o produto em questão.

PARTE 3: REVOLUÇÃO TURN-KEY

Existe um mito que diz que o sucesso da empresa depende da

mercadoria que essa empresa vende. Na verdade o sucesso de uma empresa
está muito mais relacionado à sua marca, uma empresa que vende marca ao
invés de mercadoria está muito mais próxima do sucesso do que uma que
vende somente a mercadoria. A questão central é Como vender o produto, e
não Qual produto vender.

Devo ter em mente sempre a visão de futuro da empresa. E para uma

empresa restam somente três fins: ser vendida, ser herdada ou falir. A opção
de ser vendida é a que mais deve lhe agradar. Pensando nisso devemos
elaborar um plano para que a empresa não necessite de nenhum funcionário
específico, e que funcione normalmente sem a presença do dono. Para isso a
empresa deve depender de sistemas, e não de pessoas.

Para ser vendável a empresa deve funcionar perfeitamente, como uma

engrenagem lubrificada. Para isso o primeiro passo é montar um protótipo, o
qual você irá testar os sistemas exaustivamente a fim de garantir que a
empresa seja independente de pessoas.

Para dar início ao Protótipo, devemos fingir que a empresa será modelo
para outras 5 mil iguais, não parecidas ou semelhantes, mas EXATAMENTE
IGUAIS. Devemos fingir que a empresa será franqueada, para que isso ocorra
devem-se ter padrões muito bem definidos e hipóteses testadas sobre o que
funciona e o que não funciona. Passaremos a chamar esse protótipo de
Protótipo de Franquia.

Algumas regras devem ser seguidas para atingirmos um protótipo de

franquia bom:

1. O modelo irá oferecer valor consistente e além do esperado para

clientes, empregados, fornecedores e financiadores: valor pode
 ser entendido como a opinião que as partes interessadas têm sobre a
empresa, ou seja, como os clientes enxergam a empresa, o que os
funcionários acham da empresa, o que os fornecedores acham da
empresa. Para adicionar valor ao negócio devemos estimular que os
cientes voltem mais vezes, devemos fazer com que os funcionários
queiram trabalhar na empresa. Fazem-se as seguintes perguntas:
Como irei agregar valor aos meus clientes para que ele possa voltar
mais vezes? Mapeie todo ponto de contato entre sua empresa e o
cliente, em cada um deles se pergunte: Como posso fazer essa
atividade para que o cliente se sinta especial? Aos funcionários se
pergunte: O que posso fazer para que os funcionários se sintam em
um ambiente integrador? O que posso fazer para que os funcionários
tenham vontade de melhorar dia após dia?

2. O modelo será operado por indivíduos com o mais baixo índice

possível de capacitação: é essencial que o modelo possa ser
tocado por pessoas não tão capacitadas, pois, se queremos que ele
seja replicado, não devemos colocar como requisito alto nível de
capacitação, já que pessoas assim são raras e caras no mercado.
Devemos criar um sistema que produza especialistas e não contratar
especialistas para tocar o sistema. Para isso devemos ter um “Modo
de fazer” bem redondo, um método que conseguiremos alavancar
uma pessoa comum a fazer feitos extraordinários. Como fazer isso?
Temos que criar manuais de operações bem detalhados para cada
tarefa crítica dentro do estabelecimento. Todo ponto de contato com
o cliente deverá ter um manual de operações bem detalhado, sobre o
que fazer como fazer e porque fazer. Deveremos elencar os
principais problemas que ocorrem ou possam ocorrer dentro do seu
estabelecimento e fazer uma instrução para cada um desses
problemas caso ocorra.

3. O modelo se destacará como lugar de ordem impecável: Devem-

se padronizar tudo. Tudo deve ter o jeito correto e o jeito incorreto.
Devemos diminuir ao máximo as possibilidades de escolha do
funcionário, para evitar discrepâncias entre um funcionário e outro.

4. Todo o trabalho feito no modelo será documentado em Manuais

de Operações: um manual estabelece por escrito as tarefas a serem
desempenhadas pelos colaboradores. Por meio deles os novos
funcionários são treinados e os antigos são retreinados quando
necessário. O manual vai dar clareza para as tarefas
desempenhadas no dia a dia, dando um senso de ordem para o
negócio. Toda tarefa dentro da empresa deverá ser posta no manual.
 Não deverá uma tarefa a ser realizada sem que haja por escrito
como realizá-la. O ideal é fazer o manual por áreas, por exemplo:
atendimento, vendas, compras etc.

5. O modelo fornecerá ao cliente um serviço uniformemente

previsível: Devemos garantir que a experiência do cliente seja
sempre a mesma, independentemente de quando ele voltar. Para
isso devemos coletar informações sobre o que o cliente gosta e o
que ele não gosta. É válido utilizar formulários no IG para coletarmos
essas informações, e também pesquisas de opinião periódicas. O
que o cliente gostar irá ser padronizado em manuais de operações, e
o que não gostar iremos trabalhar para que não volte a ocorrer.

6. O modelo utilizará um código de cores, roupas e instalações:

Formas e cores influenciam e muito a escolha do cliente por
determinado produto ou serviço. Deve-se estudar a influência das
cores na tomada de decisão, assim como as formas geométricas.
Estudos mostram que Coroas vendem muito mais que triângulos e
círculos, e que círculos vendem mais que triângulos. Deve-se ter uma
identidade visual inteligente, uma embalagem bonita e chamativa.

PARTE 4: O PROCESSO DE DESENOLVIMENTO DE NEGÓCIOS

O processo de desenvolvimento de negócios nada mais é do que o

processo de construção de um protótipo de franquia. Na base do processo de
desenvolvimento de negócios estão três itens de suma importância: inovação,
quantificação e orquestração. Vamos falar de cada um deles agora:

Inovação: a inovação não deve estar preferencialmente no produto ou

serviço da empresa, e sim no modo como a empresa faz negócios com os
cientes. Quando se trata a empresa como produto, seu modo de comercializar
o produto e a interação com o cliente é mais importante do que o produto em
si.

A inovação deve ser o centro da empresa, devemos sempre perguntar: o

que impede que os clientes façam negócios com a minha empresa? A resposta
para essa pergunta provavelmente será uma ação inovativa. Em todo ponto de
contato com o cliente, devemos nos perguntar: Qual a melhor maneira de
fazer isso?

Quantificação: sem quantificar a melhora de uma ação de inovação, o

trabalho terá sido em vão. Devemos ter meios quantificáveis para saber se
aquela inovação foi efetiva ou não. Devo quantificar o maior número possível
de processos dentro do meu negócio, afinal o que não é medido não é
gerenciado. Alguns itens que devo medir através de números:

1. Vendas diárias;
2. Vendas por hora;
3. Número de clientes por dia;
4. Número de clientes por hora;
5. Número de vendas via delivery;
6. Faturamento via delivery;
7. Tempo médio de entrega no delivery;
8. Ticket médio total;
9. Ticket médio no delivery;
10. Lucro diário;
11. Tempo de entrega de um prato;
12. Tempo de entrega de um drink;
13. Net Promoter Score;
14. Quantidade de pratos devolvidos para a cozinha;
15. Valor das perdas/Faturamento;
16. Satisfação dos funcionários;
17. Índice de turnover de funcionários;

Orquestração: Depois de realizar a inovação, e de quantificar os resultados

dessas inovações, o próximo passo é orquestrar tudo isso. Orquestrar significa
eliminar a dúvida do operacional, retirar possíveis escolhas que ele poderia
fazer. A orquestração é necessária, pois as pessoas são imprevisíveis. A
orquestração busca trazer previsibilidade ao processo, pois é isso que o cliente
quer, o cliente quer os mesmos bons serviços ou os mesmos bons produtos
sempre que vai ao estabelecimento, não importa o período.

Vale lembrar que o processo de desenvolvimento de negócios não é

estático, ele muda. Então uma vez que eu inovei, quantifiquei e orquestrei, eu
devo manter esse fluxo de processo de forma contínua, sempre melhorando e
sempre seguindo a risca esse processo.

Inovação, quantificação e orquestração, é a espinha

dorsal de toda empresa de sucesso!
PARTE 5: O PROGRAMA DE DESENOLVIMENTO DE NEGÓCIOS

Esse programa corresponde ao passo a passo de como a empresa se

transforma em um modelo perfeitamente organizado para milhares iguais a ela.
Esse programa é o veículo para a criação do protótipo de franquia, e
compreende sete etapas distintas:

1. Objetivo Principal
2. Objetivo Estratégico
 3. Estratégia Organizacional
4. Estratégia de Gestão
5. Estratégia de Pessoal
6. Estratégia de Marketing
7. Estratégia de Sistemas

Objetivo Principal: A empresa não deve ocupar o primeiro lugar na vida do

dono do negócio. O primeiro lugar sempre deve ser ele mesmo. Apesar de
desempenhar papel importante na vida do empresário, a empresa não
desempenha o papel fundamental.

Para entendermos qual papel é esse, primeiro devemos estabelecer qual

é o meu objetivo, para isso devemos responder a essas perguntas:

Como quero que seja minha vida de um modo geral? Como você se
imagina daqui 5 ou 10 anos? Quais aspectos da sua vida você mais preza?

Como quero que seja a minha vida no dia a dia? O que você gosta de fazer,
mas não tem tempo? Quais hobbies você tem e gostaria de praticar mais?

Que aspecto da minha vida eu gostaria de dizer que conheço a fundo? O

que você mais preza na sua vida?

Como eu gostaria de me relacionar com a comunidade em um modo

geral? Como você gostaria de ser visto pela comunidade ao seu redor?

O que eu gostaria de estar fazendo daqui a 2 anos? E daqui a 10 anos? E

daqui a 20 anos? E no fim da vida? Como você gostaria de ser lembrado
daqui a esses períodos de tempo?

De quanto dinheiro preciso para fazer o que pretendo? Quando vou

precisar dessa quantia? Para ter essa vida que você almeja, de quanto
dinheiro irei precisar?

Objetivo Estratégico: Após estabelecer qual o objetivo principal, devemos

voltar os olhos ao objetivo estratégico, ou seja, ao o que minha empresa deve
fazer para eu conseguir alcançar meus objetivos principais. A empresa deve
ser um meio e não o fim. A empresa deve enriquecer sua vida e não drenar sua
saúde e vitalidade. O objetivo estratégico nada mais é do que uma lista de
padrões que visa nos mostrar o que devemos atingir para conseguirmos nosso
objetivo principal. Esses padrões são:

1. Dinheiro: Qual será a receita bruta quando a empresa estiver

plenamente desenvolvida? Qual será a margem de lucro líquida quando
a empresa estiver plenamente desenvolvida?
2. Uma oportunidade que vale a pena agarrar: Uma oportunidade que
vale a pena agarrar é um negócio que consegue lhe entregar os
 recursos necessários para que possa cumprir os objetivos principais.
Alguns ramos têm baixa margem de lucro, mas alto giro de mercadorias,
outras empresas têm alta margem de lucro, mas baixo giro. Importante
saber onde seu negócio se encaixa. Para saber se o negócio vale a
pena ou não, deve-se responder a algumas perguntas. Em que tipo de
negócio eu estou? Devo pensar na minha empresa não como um
estabelecimento que mercadorias. Minha empresa deve vender um
produto não palpável, deve vender sentimentos. Mercadoria é o que
comercializo, produto é o que eu gostaria que os clientes sentissem ao
consumir meus produtos.

Estratégia Organizacional: Estratégia organizacional é organizar as funções

da empresa seguindo uma hierarquia, ou seja, fazendo um organograma.
Mesmo uma empresa pequena precisa de um organograma. Mesmo que a
empresa tenha apenas 2 funcionários é necessário a elaboração de uma
organização hierárquica. Se não a fizer a empresa fica a mercê da sorte, e as
funções e tarefas de cada empregado não ficarão bem definidas. Pense na sua
empresa daqui a 5 anos, quais teriam que ser os cargos da empresa?

Descrição dos cargos:

1. CEO: Responsável por criar e disseminar a cultura de uma empresa

entre os colaboradores. Responsável pela criação do planejamento
estratégico da empresa. Responsável pela alocação dos recursos entre
as áreas.
2. Diretor Comercial: Responsável por condensar os dados de MKT e
vendas e apresentá-los ao CEO. Responsável pelo planejamento
estratégico da área comercial.
3. Gerente de Vendas: Responsável por prospectar novos clientes.
Responsável por manter os atuais clientes. Responsável pela
elaboração de indicadores de vendas. Responsável por novas
estratégias de vendas.
4. Gerente de MKT: Responsável pela gestão das redes sociais.
Responsável pela criação de conteúdo da empresa nas redes sociais.
Responsável pelos indicadores de MKT.
5. Diretor ADM: Responsável por condensar os dados de RH e financeiro e
apresentá-los ao CEO. Responsável pelo planejamento estratégico da
área administrativa.
6. Gerente Financeiro: Responsável pela elaboração de relatórios
financeiros. Responsável pela gestão do fluxo de caixa. Responsável
pelas contas a pagar e a receber.
7. Gerente RH: Responsável pela documentação dos funcionários.
Responsável pela comunicação entre empresa e contabilidade.
8. Diretor de Produção: Responsável pela cozinha e toda a parte que
envolve a produção dos pratos. Responsável pela criação das fichas
 operacionais. Responsável pelos testes culinários. Responsável pela
contagem e controle de estoque.
9. Gerente de Compras: Responsável pela cotação e compra de todas as
matérias primas da produção.
10. Gerente de Manutenção: Responsável pelos reparos dentro da
empresa. Cotação de serviços e compra de material para manutenção.
11. Diretor de Inovação: Responsável pela elaboração de “pulmões” de
idéias. Responsável pela pesquisa de novos pratos. Responsável por
criar e desenvolver novos modos de oferecer o nosso produto (Cuidado).
12. Gerente de Excelência Operacional: Responsável por validar os
padrões das áreas. Responsável pela verificação da orquestração.
Responsável pela melhoria contínua no salão e no atendimento aos
clientes.

Após a elaboração do quadro organizacional, devemos dar início ao

processo de substituição de pessoas por sistemas. Esse processo deve
começar de baixo para cima, deve começar do nível tático e ir até o nível
estratégico. O objetivo é liberar o dono do negócio para pensar no crescimento
da empresa e formas de melhorá-la.

Sempre lembrando sobre a espinha dorsal de uma empresa de sucesso:

inovação, quantificação e orquestração, ou seja, a tarefa desempenhada deve
ser inovadora, deve ser na medida do possível quantificada e por fim devemos
padronizá-la para que seja feita sempre da mesma forma.

A partir do momento em que existe uma pessoa em um cargo tático, a

função minha agora é subir um nível e olhar a operação de cima, agora irei
gerenciar esse sistema, garantindo que ele seja sempre inovado, quantificado e
orquestrado. Esse fluxo de tarefas deve ser realizado até que todos os cargos
táticos sejam preenchidos, e que o dono fique apenas com a missão
estratégica, de pensar no seu negócio lá no futuro.

Estratégia de Gestão: Para se ter uma estratégia de gestão, não é necessária

ter gerentes super formados, mas sim um Sistema de Gestão. O sistema de
gestão vai ser responsável por retirar a imprevisibilidade do pessoal, vai ser o
responsável por trazer previsibilidade ao negócio.

O objetivo de um sistema de gestão não é o gerenciamento em si, mas

sim a atração e retenção de clientes. Por isso podemos dizer que o sistema de
gestão é mais um sistema de marketing.

O sistema de gestão é responsável por coletar as informações dos

clientes, coletar as preferências dos clientes, e tomar atitudes e ações que
ajudem o cliente a conseguir essas preferências.
 Um modo eficaz de se utilizar a estratégia de gestão é usar listas de
verificações (Ckecklists).

Estratégia de Pessoal: Tudo começa pela escolha da pessoa que irá trabalhar
no negócio. Muito mais importante que a capacidade técnica da pessoa, é o
alinhamento de valores que a pessoa tem com a empresa, é a energia e o zelo
que a pessoa tem para executar as tarefas do dia a dia. A capacidade técnica,
aliás, é o fator menos primordial, pois como vimos antes, teremos sistemas que
guiarão o profissional por onde ele deve ir a cada uma de suas ações.

Ao contratar um funcionário, o dono do negócio deve ter uma conversa

com a pessoa sobre suas atribuições. Porém muito mais importante do que
falar para a pessoa o que fazer, é falar porque deve fazer, é dizer qual o
objetivo por trás daquelas ações e como essas ações ajudarão a empresa a
atingir o objetivo estratégico principal.

As pessoas não querem trabalhar em um local desorganizado onde não

existe estruturação e nem hierarquia, elas querem trabalhar em um local onde
existe uma estrutura bem definida, onde existem processos bem definidos,
onde elas possam demonstrar suas aptidões. Essa estrutura é reflexo das
atitudes do dono. Se o dono fala que a estrutura é baseada no cuidado e ele
mesmo não demonstra cuidado em suas atitudes, a estrutura está fadada ao
fracasso. O dono deve ser reflexo dos valores que quer que a empresa tenha.

Existem algumas regras que determinam se uma estrutura será boa ou

não.

Regra 1 – Nunca comece pelo o que você quer que as pessoas

façam: Comece sempre pelo produto da empresa, não a mercadoria
comercializada, mas sim pelo produto.. Após definir bem o produto do negócio,
as ações todas devem ser baseadas ao redor desse produto.

Regra 2 – Jamais crie uma estrutura que você não queira participar:
O dono do negócio deve estar 100% alinhado com a estrutura da empresa. O
dono deve ser o líder, deve ser o exemplo para os demais funcionários. Se não
for, as pessoas vão notar e então a estrutura fadará ao fracasso.

Regra 3 – Crie meios de recompensa para os funcionários: O

trabalho dentro de uma estrutura deve ser encarado como uma pista de
corrida, onde cada um dá seu melhor em prol do objetivo principal. E como
uma pista de corrida o primeiro lugar deve ser recompensado. Essa
recompensa empurra o funcionário a ser melhor a cada dia.

Regra 4 – Altere a tática da estrutura: Devemos alterar a tática da

estrutura, e não a estratégia. A estratégia sempre deve girar ao redor do
produto da empresa, já a tática é o modo como fazer a atividade.
 Regra 5 – Reforce sempre a estrutura da empresa: Pelo menos uma
vez na semana devemos fazer uma reunião geral, em que é falado sobre a
estrutura da empresa, sobre as ações que devemos tomar para que a estrutura
do negócio mantenha em pé e sempre funcionando. Uma vez por mês o
funcionário que melhor estiver alinhado com a estrutura da empresa deve ser
parabenizado em público e condecorado por suas atitudes.

Regra 6 – A estrutura tem que fazer sentido: As regras e os padrões

da estrutura do negócio devem estar totalmente alinhados com o produto da
empresa. Se os padrões não forem condizentes com o produto e valores da
empresa, a estrutura vai tender ao fracasso.

Nós seres humanos procuramos padrões em tudo a nossa volta.

Quando algo foge do padrão já ficamos inquietos. Porém na vida encontrar
padrões estabelecidos é difícil. O que impera é o caos e a desordem, então ao
encontrar uma empresa organizada o funcionário acaba se encontrando
também.

Uma empresa nada mais é do que um amontoado de pessoas, então

nada mais claro do que investir em pessoas para melhorar sua organização.
Para isso devemos ser críticos no processo de seleção de novos empregados.

1. No primeiro contato com o candidato, o dono do negócio deve explicitar

a idéia do empreendimento, a história da empresa, qual o papel da
empresa no mundo, qual sua mercadoria e seu produto e quais
qualidades do candidato serão úteis para ajudar a empresa a atingir o
objetivo;
2. Em um segundo momento é discutido o que o funcionário acredita da
idéia, o candidato abre espaço para falar o porquê de ele achar que
pode contribuir para a empresa a alcançar o objetivo.

Após a contratação é realizado o onboarding, que consiste em: mostrar

os sistemas para o funcionário e como esses sistemas interagem entre si,
mostrar e entregar ao funcionário o manual de operações referente a área em
que ele vai atuar, mostrar a estratégia organizacional e o organograma da
empresa, para deixar claro o cargo de cada pessoa dentro da organização.

Um ponto muito importante é: não deve haver a contratação de pessoal

sem antes haver a construção de um sistema, sem antes haver o manual de
operações. O funcionário deve chegar a uma empresa estruturada, com
sistemas e cargos bem definidos.

Um dos erros mais comuns de donos de negócios é contratar gerentes

para ajudá-los a cuidar da empresa. Porém se eu não sei gerenciar um negócio
como vou contratar um gerente e gerenciá-lo? Primeiro eu devo estabelecer
padrões, devo criar as regras da minha empresa, e só depois contratar
pessoas para operar os sistemas da minha empresa. Se eu contrato um
gerente sem que minha empresa tenha sistemas definidos, o gerente irá operar
minha empresa com base em padrões que ele trabalhava em sua antiga
empresa, vai trabalhar com base em padrões que não são seus, e isso pode
significar a ruína do seu negócio.

Na realidade a contratação de gerentes que saibam trabalhar a

mercadoria da empresa é até certo ponto desnecessária. Devem-se contratar
pessoas que estão alinhadas com o produto da empresa, e não com a
mercadoria da empresa. É claro que, se a pessoa estiver alinhada com a
mercadoria e com o produto, é excelente, mas esses casos são raros.

Mais do que gerenciar pessoas, o gerente deve gerenciar o sistema,

pois são os sistemas que produz os resultados da empresa.

Estratégia de Marketing: A estratégia de Marketing é focada única e

exclusivamente no cliente. Esqueça o que você quer, e foque no que o cliente
quer.

Mas como saber o que o cliente quer? Devemos fazer um estudo de

demografia e de psicografia, ou seja, devemos responder as perguntas: quem
é meu cliente? Por que ele compra? A resposta dessas duas perguntas são os
pilares de uma estratégia de marketing bem feita. Quando você possui essas
informações, conseguimos elaborar um protótipo de cliente ideal, conseguimos
fazer uma persona. Mas como conseguir essas informações? Simples,
perguntando aos clientes e possíveis clientes. Elaborando um questionário
para ser respondido. Podemos até fazer um questionário on-line no Instagram,
perguntando o sexo do possível cliente, o que ele espera do negócio, o que ele
não espera. Essas são informações muito importantes para construirmos a
nossa persona.

Todos dentro da empresa devem pensar em marketing. Todos devem

fazer a seguinte pergunta todos os dias: “O que deve ser a nossa empresa, na
cabeça do cliente, para que ele a escolha e não a concorrente?”. Dessa forma
tudo o que fazemos dentro da empresa é voltada para a estratégia de
marketing.

Primeiro devemos nos preocupar em como atrair o cliente, em qual

promessa iremos fazer para atrair o cliente. Quando o cliente for atraído
devemos proporcionar uma experiência de compra incrível para ele, e após a
compra devemos manter contato com esse cliente. Afinal, manter um cliente já
existente é muito mais barato e menos trabalhoso do que conquistar um novo.