Apostila 4 Se o Execu o

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Apostila 4
Seção Execução
Grupo de processos de Execução
É por aqui que o grupo de processos de execução é iniciado, ou seja, é aqui que o projeto começa a ser
efetivamente colocado em ação.
Dessa forma, o grupo de processos de execução é formado por dez processos que têm a responsabilidade
de integrar recursos e pessoas a fim de terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto,
cumprir os requisitos acordados e gerenciar as expectativas das partes interessadas.
Veja na tabela a seguir os processos que compõem esse grupo separados por área de conhecimento.
Processo Área de conhecimento

Orientar e gerenciar o trabalho do projeto (4.3)
Integração
Gerenciar o conhecimento do projeto (4.4)
Gerenciar a qualidade (8.2) Qualidade
Adquirir recursos (9.3)
Desenvolver a equipe (9.4) Recursos
Gerenciar a equipe (9.5)
Gerenciar as comunicações (10.2) Comunicação
Implementar as respostas aos riscos (11.6) Riscos
Conduzir as aquisições (12.2) Aquisições
Gerenciar o engajamento das partes interessadas (13.3) Partes interessadas
Esses processos consomem a maior parte do orçamento, conforme podemos ver no gráfico “Níveis de
consumo de recursos”, mostrado na figura a seguir:
Fonte: Guia PMBOK® (com adaptações)
É importante destacar que neste grupo não existem processos que sejam das áreas de conhecimento:
escopo, tempo e custo. Isso pode parecer uma incongruência do Guia PMBOK®, mas não é!
Essas três áreas de conhecimento estão representadas no processo “Orientar e gerenciar o trabalho do
projeto”. Elas dizem respeito à área de conhecimento Integração, e têm como objetivo garantir a efetiva execução
daquilo que foi planejado e descrito no plano do projeto.
Durante os processos do grupo de execução, o desempenho do projeto deverá ser comparado às linhas de
base, e qualquer desvio deverá passar por análises a serem executadas no grupo de processos monitoramento
e controle. É por isso que esses dois grupos (Execução e Monitoramento e controle) são auto-alimentados entre
si, como mostramos na figura a seguir:
Iniciação Planejamento
Monitoramento
Execução
e controle
Encerramento
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto (4.3)
Este processo tem como objetivo garantir a execução conforme o planejado no plano de gerenciamento do
projeto.
Pode parecer pouco, mas definitivamente não é! É aqui que efetivamente o produto final do projeto
começa a ser elaborado. Os recursos humanos são alocados nas atividades. Os recursos financeiros são gastos.
Os treinamentos são realizados. As aquisições são realizadas. Os riscos aparecem.
Talvez a maior dificuldade de um gerente de projetos seja o de coordenar e integrar todos os elementos que
foram elencados no plano do projeto. Além disso, é praticamente impossível prever no plano do projeto tudo
que possa acontecer, e o gerente do projeto acabará coordenando também essas mudanças de rumo.
Mudanças
De acordo com o Guia PMBOK®, este processo pode requerer a implementação de medidas corretivas
para realinhamento das atividades do projeto com o que foi planejado, medidas preventivas para reduzir a
probabilidade de consequências negativas e reparo dos defeitos encontrados nos produtos/serviços já entregues.
Ação corretiva
Refere-se às atitudes tomadas para colocar os futuros resultados do projeto de volta aos trilhos. Ou seja,
uma vez que o desempenho atual não esteja de acordo serão realizadas correções para que o projeto retorne
ao planejado.
Por exemplo, o seu projeto necessita que, em determinada data, alguns equipamentos sejam entregues.
Mas o fornecedor avisa que não conseguirá cumprir o acordado. Neste caso, como ação corretiva, o gerente do
projeto, põe em prática seu plano de contingência que prevê uma verba para aluguel desses equipamentos até
a nova data de entrega por parte do fornecedor (e obviamente aciona o contrato).
Ação preventiva
Aqui ainda não aconteceram e não há previsão de que ocorram problemas, embora ainda haja a probabilidade
disso. Então, tais ações se referem às atitudes tomadas para reduzir os impactos de eventos de risco, caso eles
se concretizem.
No nosso exemplo, o plano de contingência é uma ação preventiva.
Reparos de defeitos
Aqui estamos nos referindo a problemas encontrados nas entregas do projeto (produtos ou serviços). Ou
seja, se durante a execução dos processos da qualidade foram encontrados problemas com o produto, ele
deverá ser corrigido. Veja na tabela a seguir a comparação entre essas medidas.
Ação corretiva Ação preventiva Reparo de defeito
Corrige desempenho do Previne problemas de Corrige problemas no
projeto. Problema de desempenho a partir da produto/serviço. Produto/
desempenho já aconteceu. redução de riscos. serviço entregue não
funcionando ou fora da
especificação.
Controle integrado de mudanças

O controle integrado de mudanças é um processo do grupo de processos de Monitoramento e controle.
Mas como muitas das entradas dos processo de Execução são provenientes do Monitoramente e controle,
optamos por abordá-lo junto aos processos de Execução, para fins didáticos.
O controle de mudanças é necessário porque raramente a execução dos projetos segue com exatidão o
plano de gerenciamento do projeto. E as mudanças não são necessariamente uma coisa ruim. Elas só se tornam
problemas se não forem devidamente controladas.
Por exemplo, se sua empresa prometeu que o novo site de vendas de uma grande cadeia de lojas ficará
pronto em 01/10, mas o cliente pediu uma alteração de lay-out no dia 29/09 é bom que fique claro que será
necessário replanejamento do projeto (a partir do controle integrado de mudanças), caso contrário o cliente
continuará acreditando que sua loja virtual será entregue no dia 01/10!
O plano de gerenciamento do projeto, a especificação do escopo do projeto e outras entregas precisam

ser mantidos através do gerenciamento contínuo e cuidadoso das mudanças, rejeitando ou aprovando essas
modificações, de forma que as mudanças aprovadas sejam incorporadas sem prejudicar o projeto como um
todo. Em resumo, o processo de controle de mudanças é composto pelas atividades mostradas na figura a
seguir.
Atividades do processo de controle de mudanças

Solicitações de mudanças
Vamos descrever de forma resumida como funciona o fluxo das solicitações de mudança entre os grupos
de processo de execução e monitoramento e controle, conforme mostramos na figura a seguir.
Fluxo de informações entre Execução e Monitoramento e controle
1. Durante a execução do projeto, mudanças serão necessárias, mas elas não podem ser executadas sem
a realização de uma análise do impacto nos objetivos do projeto. Essa análise só é feita no processo
Realizar o controle integrado de mudanças (que pertence ao grupo de processos de Monitoramento e
controle). Por isso, as solicitações são saídas do processo Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.
2. Nenhuma mudança deve (ou pelo menos não deveria) ser executada sem antes passar pelo processo
Realizar o controle integrado de mudanças. É por isso que as mudanças solicitadas são entradas para
este processo.
3. Durante o processo Realizar o controle integrado de mudanças as solicitações são avaliadas e podem ser
aprovadas ou rejeitadas.
4. Se a solicitação de mudança foi aprovada, ela se torna entrada do processo Orientar e gerenciar trabalho
do projeto (do grupo de processos Execução) para que seja efetivamente executada.
O processo
Este processo é composto pelos seguintes itens:
Entradas
Plano de gerenciamento do projeto
Obviamente esta é a principal entrada deste processo. E praticamente todos os planos auxiliares podem ser
considerados aqui.
Documentos do projeto
• Registro das mudanças: este registro contém o status das solicitações de mudanças.
• Registro das lições aprendidas: as lições aprendidas são usadas para que erros do passado não sejam
repetidos e para que os acertos possam ser replicados quando possível.
• Lista de marcos: para se orientar e gerenciar o trabalho do projeto é necessário saber quais são os
marcos do projeto, já que esses marcos indicam as entregas importantes.
• Comunicações do projeto: estas comunicações incluem relatórios de desempenho, status de entrega

entre outras informações necessárias para o gerenciamento do trabalho.
• Cronograma do projeto: obviamente o cronograma é um dos documentos mais importantes para o

gerenciamento do trabalho do projeto, pois dele extraimos datas das atividades, caminhos críticos,
recursos etc.
• Matriz de rastreabilidade dos requisitos: esta matriz é um ponto de referência para a documentação
de requisitos. O gerenciamento do trabalho do projeto precisa extrair as informações dos requisitos a
serem executados para que as entregas atinjam seus objetivos.
• Registro dos riscos: este registro contém a lista de oportunidades e ameaças que podem afetar a
execução do projeto.
• Relatório de riscos: este relatório contém informações sobre o risco geral do projeto, bem como a lista
de todos os riscos individuais.
Solicitações de mudança aprovadas

Esta entrada se refere às alterações que podem expandir ou reduzir o escopo do projeto. Como consequência,
elas geram revisões de orçamento, cronograma, processos e outros planos auxiliares. Essas solicitações podem
ser divididas em: ação corretiva, ação preventiva ou reparos de defeitos.
Veja que aqui não é a solicitação de mudança que está sendo considerada como entrada e sim a solicitação
de mudança já aprovada pelo processo Realizar o controle integrado de mudanças.
Na figura a seguir essa entrada é a representada pela caixa laranja de número 4.
Fluxo de informações entre Execução e Monitoramento e controle.
É claro que somente existirão solicitações de mudanças aprovadas da segunda vez em diante que você se
deparar com este processo.
Fatores ambientais da empresa

Como já vimos inúmeras vezes os fatores ambientais são qualquer norma ou sistema organizacional que
possa influenciar no desenvolvimento do projeto. O Guia PMBOK® cita alguns exemplos, tais como cultura e
estrutura organizacional tanto da organização executora quanto da contratante; infraestrutura física (edifícios,
máquinas etc) e tolerância a risco das partes interessadas.
Ativos de processos organizacionais

Os ativos de processos organizacionais são políticas, modelos ou informações históricas que podem
influenciar ou impactar o projeto atual. Favorecem o projeto, pois representam o conhecimento acumulado
pela organização. O Guia PMBOK® sugere alguns, tais como processos de trabalho padronizados; requisitos
de comunicação; procedimentos para controle de qualidade (em especial para o gerenciamento de não-
conformidades); bancos de dados para coleta e disponibilização de dados de desempenho; arquivos de projetos
anteriores (com linhas de base, calendários, diagramas de rede, riscos, lições aprendidas etc); bancos de dados
para gerenciamento de problemas e defeitos que contenham informações históricas sobre eles.
Ferramentas e Técnicas
Opinião especializada
Os especialistas podem auxiliar a definir quais as entradas necessárias para a execução e o gerenciamento
do plano do projeto. Já vimos que um projeto pode ter detalhes técnicos que não são da competência do gerente
do projeto. Por isso, sempre que possível, uma opinião especializada deve ser consultada para esclarecer os
pontos passíveis de gerar dúvidas. Essa opinião especializada pode partir de um profissional de qualquer uma
das empresas envolvidas no projeto ou de um consultor externo contratado para essa função.
Sistema de informações de gerenciamento de projetos

O Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos (SIGP) é composto por ferramentas e técnicas
que reúnem, integram e disseminam os resultados e informações do gerenciamento de projetos para todas as
partes interessadas.
Entre as ferramentas disponibilizadas pelo SIGP podemos ter: agendamento de recursos, sistema de
autorização de trabalho, sistema de gerenciamento da configuração, sistema de coleta e distribuição de
informações, interface com outros sistemas.
Tais sistemas facilitam a orientação e gerenciamento de todo o trabalho do projeto.
Reuniões
Esta é outra ferramenta/técnica muito utilizada durante todo o projeto, mas no decorrer da execução do
projeto que elas podem se tornar um problema se mal conduzidas. Como a maior parte do trabalho do projeto
é executada neste processo, teremos muito mais reuniões agendadas do que em qualquer outro grupo de
processos. Normalmente elas serão convocadas para:
• Troca de informações e relatos de desempenho;
• Avaliações de opiniões;
• Decisões.
Saídas
Entregas
Uma entrega é qualquer produto, resultado ou serviço único e verificável que é produzido na conclusão de
um processo, fase ou projeto.
Para ser verificável, ela deve atender a padrões predeterminados para a sua conclusão, como especificações
de design ou uma lista de verificação das etapas concluídas.
Uma entrega pode ser originada a partir de múltiplas entregas menores. Por exemplo, na construção de um
edifício podemos ter diversas entregas: alicerces, colunas, paredes mestras, elevadores, escadas, acabamento,
garagens etc.
Fique atento ao fato de que apenas a entrega “entregue” não significa que o produto, resultado ou serviço
já está pronto ou disponível para uso. O ideal é que cada entrega passe antes por uma validação, ou seja, pelo
processo “Validar escopo” presente no grupo de processos de Monitoramento e controle.
Dados de desempenho do trabalho

Dados de desempenho do trabalho são o resultado de medições e observações efetuadas durante a
execução do projeto. Os dados que podem ser gerados por este processo são:
• Desempenho do cronograma;
• Status das finalizações das entregas;
• Datas de início e fim de atividades previstas;
• Percentual do trabalho completado;
• Aderência aos padrões de qualidade;
• Percentual de defeitos encontrados;
• Status dos custos;
• Estimativa de término de cada atividade iniciada;
• Percentual de atividades finalizadas;
• Lições aprendidas;
• Consumo e utilização dos recursos.
Registro das questões

O registro das questões é utilizado para gerenciar a equipe e as partes interessadas, documentando e
rastreando os problemas, obstáculos e as expectativas, desde a sua identificação até sua solução. Esse documento
tem impacto simultaneamente no componente técnico e no componente humano do gerenciamento de
projetos. Do ponto de vista técnico, ele permite manter os problemas em aberto e acompanhar sua solução.
Esse controle procura evitar que os problemas influenciem negativamente o desempenho da equipe e o
comportamento das partes interessadas. Do ponto de vista humano, o registro das questões fornece uma prova
às partes interessadas e à equipe de que suas preocupações foram ouvidas, permitindo ao gerente manter
relações de confiança e de compromisso com projeto.
O documento deve conter quem é o responsável pela resolução de determinadas questões e até que prazo
essas questões serão resolvidas.
Algumas questões podem ser obstáculos que bloqueiam a equipe de alcançar seus objetivos, por isso elas
devem ser bem documentadas e ter seus responsáveis pela solução destacados.
Solicitações de mudança
Quando questões são encontradas durante o trabalho do projeto, estas podem gerar solicitações de
mudança para alterar políticas, procedimentos, escopo, custo, orçamento, cronograma ou qualidade do
projeto. As solicitações de mudança podem ser diretas ou indiretas e opcionais ou contratualmente obrigatórias
abrangendo:
• Ação corretiva: é uma ação tomada para corrigir um desvio existente em relação ao plano do projeto. A
ação corretiva geralmente exige uma análise da causa raiz do desvio para encontrar a melhor solução.
Está ligada ao desempenho do projeto. Exemplo: aumentar a equipe para recuperar um atraso no
cronograma.
• Ação preventiva: é uma ação tomada para evitar um desvio antecipado em relação ao plano de
gerenciamento do projeto. Está ligada aos riscos do projeto. Exemplo: aumentar a equipe para facilitar
a execução de atividades complexas e arriscadas.
• Reparo de defeito: é a documentação de um defeito em um componente do projeto com a recomendação

para reparar o defeito ou substituir completamente o componente. Está ligado à qualidade.
• Atualizações: são mudanças em documentações formalmente controladas ou planos, para refletir ideias
ou conteúdos modificados ou adicionados.
Na figura a seguir essa saída é a representada pela caixa laranja de número 1.
Fluxo de informações entre Execução e Monitoramento e controle
Atualizações no plano do projeto

Praticamente tudo pode acontecer durante a execução do projeto, e como ainda não somos capazes de
prever o futuro, é claro que o plano do projeto precisará passar por alterações para refletir o que não foi
planejado e/ou previsto. Essas atualizações podem envolver todos os planos auxiliares, bem como as linhas de
base do projeto.
Atualizações nos documentos do projeto

Da mesma forma que a execução do projeto gera atualizações no plano do projeto, ela gerará atualizações
nos documentos do projeto. Praticamente todos os documentos do projeto poderão eventualmente ser
afetados. Por isso, a título de exemplo citamos: lista de atividades, registro de premissas, registro das lições
aprendidas, documentação dos requisitos, registro dos riscos, registro das partes interessadas etc.
Atualizações nos ativos de processos organizacionais

A execução do projeto pode gerar inúmeras alterações em praticamente todos os ativos de processo
organizacionais.
Gerenciar o conhecimento do projeto (4.4)
Este processo tem como objetivo utilizar conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos para
alcançar os objetivos do projeto.
Esse é um dos novos processos da 6a edição que tem como principal objetivo a melhoria contínua da
organização através do registro das lições aprendidas.
As Lições aprendidas é o que temos de mais precioso em nossos projetos. Ela é o instrumento para fazermos
melhor a cada projeto.
Errar faz parte do processo de aprendizado, de buscar formas mais inteligentes de gerenciar nosso projeto.
Entretanto, não aprender com nossos erros e repeti-los em outros projetos não é nada inteligente.
E a sexta edição veio enfatizar a necessidade do uso das Lições aprendidas e da gestão do conhecimento
adquirido no projeto através desse novo processo.
O resultado é o conhecimento adquirido documentado nos Ativos dos Processos Organizacionais e

aperfeiçoando sua capacidade de entregar seus projetos.
Conhecimento tácito e explícito

O conhecimento tácito e o explícito são as duas formas de conhecimento que estão presentes nas
organizações, elas se complementam e a interação entre elas é a principal maneira de se criar conhecimento no
âmbito organizacional.
Conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, que está na cabeça das pessoas.
Geralmente é difícil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois é subjetivo e inerente as habilidades
de uma pessoa, como “know-how”.
A palavra tácito vem do latim tacitus que significa “não expresso por palavras”. Isto se deve ao fato que
lidamos com algo subjetivo, não mensurável, quase impossível de se ensinar, de se passar através de manuais
ou mesmo numa sala de aula.
Este tipo de conhecimento parece ser mais valioso devido a sua difícil captura, registro e divulgação,
exatamente por ele estar ligado as pessoas. É o que algumas pessoas chamam de verdadeiro conhecimento.
Podemos dizer que todos nós possuímos este conhecimento, mas é difícil de explicá-lo e isto se deve a nossa
experiência de vida, dos conhecimentos que adquirimos com o passar dos anos, ou seja, é um conhecimento
que está lá dentro de nós.
Nos parece que a melhor forma de transmiti-lo é através da convivência, das interações que fazemos com o
grupo que participamos, via comunicação oral, no contato direto com as pessoas.
Quanta vezes ouvimos que “os funcionários são o maior ativo da empresa”? Isto é uma verdade, pois os
funcionários são os que detém o tal conhecimento tácito, que são os conceitos, ideias, relacionamentos, enfim
o conhecimento da empresa, de seus processos e produtos dentro de suas mentes.
Conhecimento explicito é aquele formal, claro, regrado, fácil de ser comunicado. Pode ser formalizado em
textos, desenhos, diagramas, etc assim como guardado em bases de dados ou publicações. A palavra explicito
vem do latim explicitus que significa “formal, explicado, declarado”.
Geralmente está registrado em artigos, revistas, livros e documentos.
Alguns dizem que este tipo de conhecimento é confundido com a própria informação, na sua forma mais
simples.
É bom lembrar que os dois conhecimentos se completam e se relacionam, sendo impossível de ser medido
em cada indivíduo.
Um indivíduo tem interesse em um determinado assunto, pois este assunto tem um significado especial
para ele, mas talvez para outro indivíduo não. O conhecimento é como um emaranhado de significados que
vamos construindo ao longo da vida, onde vamos fixando cada explicação e relacionando-a a outras, montando
esta construção sem fim.
Lições aprendidas
Aprender com os erros e acertos é fundamental para a vida de qualquer ser humano e nas organizações
não é diferente uma vez que elas tem uma tendência a esquecer do passado. Assim, as lições aprendidas são
geradas pela avaliação com as partes interessadas do que correu bem e do que correu mal durante o projeto.
Essas lições devem então ser compartilhadas com a organização, para que todos possam compreender os
motivos dos sucessos e insucessos passados a fim de melhorar o desempenho futuro.
A geração dessas informações aprendidas funciona indiretamente como uma forma de desenvolver a
equipe, pois incentiva a participação de todos na identificação do que foi positivo e do que foi negativo. O ideal
é que sejam capturadas durante o andamento do projeto e não somente ao seu final, pois à medida que o
tempo passa, acabamos esquecendo pontos que poderiam ser importantes e deveriam ser registrados.
Estabelecer um bom processo para coletar e armazenar essas lições vai ajudar a organização a não deixar
que os erros se repitam e que os acertos possam ser repetidos, portanto é importante registrar tanto as boas
quanto as más experiências do projeto.
O processo
Entradas
Obviamente esta é a principal entrada deste processo. E praticamente todos os planos auxiliares podem ser
considerados aqui.
• Registro das lições aprendidas: as lições aprendidas são usadas para que erros do passado não sejam
repetidos e para que os acertos possam ser replicados quando possível.
• Atribuições da equipe do projeto: este documento contém informações sobre as competências da

equipe do projeto e pode indicar conhecimento faltante para esses membros.
• Estrutura analítica dos recursos: esta estrutura mostra a composição da equipe e pode ajudar a indicar
como o conhecimento está distribuído e qual conhecimento pode estar faltando.
• Registro das partes interessadas: este registro pode ajudar na indicação de possíveis conhecimentos
que cada um tem.
Entregas
Esta é uma das saídas do processo anterior. Uma entrega é qualquer produto, resultado ou serviço único e
verificável que é produzido na conclusão de um processo, fase ou projeto.
Como já vimos inúmeras vezes os fatores ambientais são qualquer norma ou sistema organizacional que
possa influenciar no desenvolvimento do projeto. O Guia PMBOK® cita alguns exemplos, tais como cultura
organizacional, distribuição geográfica, especialistas em conhcecimento organizacional e requisitos e/ou
restrições legais e regulamentares.

Os ativos de processos organizacionais são políticas, modelos ou informações históricas que podem
influenciar ou impactar o projeto atual. Favorecem o projeto, pois representam o conhecimento acumulado pela
organização. O Guia PMBOK® sugere alguns, tais como políticas, processos e procedimentos organizacionais
padrão, administração de pessoal, requisitos de comunicação organizacional e procedimentos formais de
compartilhamento de conhecimento e de informações.
Os especialistas podem auxiliar na aquisição e gerenciamento de conhecimento para o projeto, inclusive
sugerindo ferramentas para armazenagem e distribuição de informações.
Gerenciamento do conhecimento
A gestão do conhecimento é um processo para criação, captura, armazenamento, disseminação, uso e
proteção do conhecimento importante para a empresa. A Gestão do Conhecimento, por meio de suas práticas,
objetiva organizar de forma estratégica os conhecimentos dos colaboradores e os conhecimentos externos, que
são fundamentais para o sucesso do negócio.
Utilizando a gestão do conhecimento, a empresa pode diminuir os gastos em produtos e investir em capital
intelectual, o que, geralmente, tem um melhor custo-benefício.
A Gestão do Conhecimento possui ainda o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento
integrado sobre as informações em seus diversos meios. Entende-se por conhecimento a informação interpretada,
ou seja, o que cada informação significa e que impactos no meio cada informação pode causar de modo que a
informação possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões.
Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e se posicionar de forma a obter
vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se propõe. Em uma definição resumida pode-se dizer que
Gestão do Conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação,
disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional.
No ambiente da Gestão do Conhecimento, encontraremos:
• Inteligência Competitiva: É o processo contínuo de monitoramento que busca identificar tendências

do mercado, desenvolver análises estratégicas, descobrir oportunidades e mapear riscos através de
metodologias.
• Educação Corporativa: É o processo responsável pela estruturação da cultura organizacional, de forma

que, educando os membros da empresa, alinhe todos com as estratégias e objetivos da empresa.
• Gestão de Competências: É o processo que busca, de forma organizada e contínua, identificar quais são
os conhecimentos, as habilidades e atitudes que as pessoas precisam ter ou desenvolver para atender
aos objetivos da empresa.
• Gestão do Capital Intelectual: É o processo que identifica, compartilha, e utiliza de forma eficaz os
conhecimentos adquiridos e acumulados da empresa.
• Gestão da Informação : É o processo que se preocupa com a organização e estruturação das informações
que são importantes para a empresa, com o propósito de facilitar a tomada de decisão.
• Aprendizagem Organizacional: É um processo de aprendizagem coletivo, o ambiente de inovação, e

utiliza a detecção e correção de erros em busca da melhoria contínua, podendo resultar em novos
conhecimentos ou novas soluções.
Gerenciamento de informações
O correto gerenciamento das informações deve existir nas empresas, independente do seu tamanho, ramo
de atuação, ou se é pública ou privada. A circulação da informação, de forma eficiente e rápida, logicamente
sendo filtrada no que for preciso, vai fornecer às organizações a habilidade de poder decidir com mais rapidez,
pois, uma vez que os gestores estarão de posse de dados importantes e atualizados, eles terão uma melhor
noção do que solicitar aos seus colaboradores para sanar as necessidades da organização e estes, por sua vez,
terão uma melhor compreensão do que fazer para atender aos níves superiores da empresa, já que também
estarão de posse das informações necessárias para isso.
Contudo, existem dois pontos relevantes quanto à gestão da informação na empresa que devem ser
considerados:
• Deve-se analisar as informações que serão transmitidas e filtrá-las, destinando-as aos diferentes níveis
da empresa (estratégico, tático e operacional), objetivando não divulgar antecipadamente, ou mesmo
tardiamente, informações que poderiam atrapalhar o desenvolvimento das atividades naquele nível;
• Depois disso, deve a empresa se assegurar de que a informação está protegida e circulará dentro
do ambiente de trabalho, deixando sair somente o que realmente deva ser divulgado para o público
externo. Evita-se, assim, que a concorrência de alguma forma fique sabendo de algo que possa usar
contra a empresa em questão.
As ferramentas de gerenciamento de informações devem permitir que as lições aprendidas sejam

armazenadas e possibilitar que estejam disponíveis a todos que delas necessitarem.
Outro componente importante do Gerenciamento da informação é o Sistema de Informações de

Gerenciamento de Projetos (SIGP) que é composto por ferramentas e técnicas que reúnem, integram e
disseminam os resultados e informações do gerenciamento de projetos para todas as partes interessadas.
Entre as ferramentas disponibilizadas pelo SIGP podemos ter: agendamento de recursos, sistema de
autorização de trabalho, sistema de gerenciamento da configuração, sistema de coleta e distribuição de
informações, interface com outros sistemas etc
Habilidades interpessoais e de equipe

As habilidades mencionadas serão detalhadas em capítulos futuros. De forma resumida, as habilidades são:
escuta ativa, facilitação, liderança, rede de relacionamentos e consciência política.
Saídas
Registro das lições aprendidas
Este registro é criado logo no início do projeto e se torna entrada para vários processos que serão executados.
As lições aprendidas são transferidas para os ativos de processos organizacionais no grupo de processos de
encerramento. E como já vimos inúmeras vezes, elas passam a compor a entrada de vários processos em novos
projetos a partir desses ativos.
Algumas características importantes:
• Toda lição aprendida precisa ser clara e coerente;
• Deve ser escrita de forma que qualquer pessoa seja capaz de compreender e utilizá-la em seu trabalho;
• Deve conter um título coerente, com boa referência a lição;
• Deve ser corretamente categorizada utilizando uma linguagem de fácil entendimento;
• Devem-se usar períodos curtos evitando redundâncias e informações não essenciais.
• Toda lição aprendida DEVE conter:
• Título: Coerente, com boa referência a lição aprendida;
• Categoria: A categoria define o tema ou assunto da lição aprendida;
• Resumo: É um resumo do conteúdo da lição aprendida.
• Toda lição aprendida PODE conter:
• Arquivos anexados: Apresentações, fotos, planilhas, arquivos de texto;
• Links para referência: Endereços web (internet / intranet);
• Contribuintes: Pessoas que de alguma forma tenham contribuído, ou participado da execução do

evento listado;
• Relações: Relação da lição aprendida narrada com outros documentos existentes na base de
conhecimento.
Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

Praticamente tudo pode acontecer durante a execução do projeto, e como ainda não somos capazes de
prever o futuro, é claro que o plano do projeto precisará passar por alterações para refletir o que não foi
planejado e/ou previsto. Essas atualizações podem envolver todos os planos auxiliares, bem como as linhas de
base do projeto.

A execução do projeto pode gerar inúmeras alterações em praticamente todos os ativos de processo
organizacionais.
Executando a Qualidade
Este processo implementa o conjunto de ações e atividades previstas no plano de gerenciamento da
qualidade do projeto. Visa assegurar que uma saída futura ou uma saída não terminada, também conhecida
como trabalho em andamento, seja concluída de forma a cumprir os requisitos e expectativas especificados. A
garantia de qualidade impede impactos negativos no projeto provenientes de possíveis defeitos defeitos nos
processos de planejamento. Busca-se justamente eliminar tais defeitos na inspeção realizada durante a etapa
trabalho em andamento de implementação.
Para as organizações que possuam departamento de garantia da qualidade, este será responsável por
supervisionar as atividades de garantia da qualidade e por dar todo suporte necessário à equipe do projeto, à
gerência da organização executora, ao cliente ou ao patrocinador, bem como a outras partes interessadas que
não estejam envolvidas ativamente no trabalho do projeto.
O Guia PMBOK® sugere o seguinte processo relativo à execução da qualidade:
• Gerenciar a qualidade (8.2).
Garantia da qualidade
A garantia da qualidade é uma parte muito importante do sistema de gestão da qualidade de uma empresa,
pois é ela quem garante, ou pelo menos tenta garantir, a qualidade das saídas, sejam produtos, projetos ou
serviços.
Muitas vezes, confunde-se controle de qualidade com garantia da qualidade. Porém deve-se ter em mente
que a garantia da qualidade é um sistema maior e o controle de qualidade é uma ferramenta que a garantia da
qualidade usa para atender a todos os requisitos dos produtos ou serviços.
Veja algumas das tarefas da garantia da qualidade:

• Definir e publicar procedimentos da qualidade;
• Treinar os colaboradores para a qualidade;
• Homologar os fornecedores;
• Qualificar os fornecedores e produtos;
• Realizar auditorias de processo;
• Realizar auditorias de sistema;
• Realizar auditorias em fornecedores;
• Atender as reclamações de clientes;
• Monitorar o atendimento das assistências técnicas em garantia;
• Promover a melhoria contínua;
• Definir critérios de aprovação de matérias primas e produtos acabados etc.
A norma NBR ISO 9000:2005 define o termo “Garantia da Qualidade” como:
Parte da gestão da qualidade focada em prover confiança de que os requisitos da qualidade serão
atendidos.
Medida, métrica e indicador

A medição está diretamente ligada à quantificação de dados, ou conjunto de dados, relacionada com
dimensões de qualidade (exatidão, completude, consistência e oportunidade). É usual confundir medida
com métrica e métrica com indicador. Os dados recolhidos refletem características de métricas de dados de
qualidade? De forma a possibilitar uma semântica comum, apresentamos as seguintes definições estabelecidas
pelo IEEE (Instituto de Engenharia Elétrica) em seu Standard Glossary of Software Engineering Terminology.
Medida
Serve para verificar ou avaliar pela comparação com um padrão preestabelecido. Um termo relacionado é
o de medição - o ato ou processo de medir algo. Por exemplo, cinco centímetros poderão ser um exemplo de
medida. O centímetro é o padrão e os cinco identificam quantos múltiplos ou frações do padrão estão sendo
avaliados.
Métrica
É a medida quantitativa do grau que um sistema, componente, ou processo possui de um dado atributo.
Por exemplo, nos primeiros dezoito meses de atividade foram encontrados somente dois erros identificados por
usuários.
Indicador
Dispositivo ou variável que pode ser ajustado a determinado estado, com base nos resultados de um
processo ou na ocorrência de uma condição específica. Um indicador é algo que chama a atenção para uma
situação particular.
Um indivíduo foi trazido para um quarto de hospital numa situação de emergência. Ele está inconsciente
e tem uma temperatura de 38 graus Celsius, conforme mostrado na figura a seguir. Os outros sinais vitais
aparentam normalidade. O que nos diz a medida de 38 graus Celsius? Muito pouco. Poderemos dizer que
a temperatura está acima da temperatura normal, mas não sabemos se a temperatura vai subir, descer ou
permanecer constante. Assim sendo, o indivíduo está melhorando ou piorando?
Após algumas horas de verificação regular das estatísticas vitais do paciente, já somos capazes de verificar
as tendências da temperatura durante as várias medições, conforme mostrado na figura a seguir. Estas análises
fornecem aos médicos muito mais informação para poderem agir, mesmo que o paciente continue inconsciente.
O que nos mostra esse gráfico? A temperatura continua subindo e de forma mais significativa ao final do dia. Os
médicos começam a se preocupar...
De repente, o paciente acorda e fornece mais informação sobre a sua condição. Ele se chama Prostetnic
Vogon Jeltz e pertence ao planeta Vogon (!). E ele informa que a temperatura normal dos habitantes de Vogon
É de 47 graus Celsius (veja a seguir). Assim, ele estava desmaiado porque estava se recuperando de uma
hipotermia.
Esse cenário ajuda a ilustrar a diferença entre medidas, métricas e indicadores. A 1a figura nos mostra uma
medida. Sem uma tendência para seguir ou um valor para comparar, nos dá pouca ou nenhuma informação
(não fornece informação suficiente para a tomada de decisões).
A 2a figura nos mostra uma métrica, sendo uma comparação de duas ou mais medidas. Neste caso, a
temperatura do paciente ao longo do tempo.
A 3a figura nos mostra um indicador. Um indicador geralmente compara a métrica com uma linha de base
ou um resultado esperado. Isto permite aos indivíduos com responsabilidades na tomada de decisões, uma
rápida análise comparativa. Neste caso, permitiu-se comparar a variação da temperatura do corpo em relação
aos parâmetros normais (indivíduos do planeta Vogon) ao longo do tempo, para poder saber qual o tipo de
tratamento a se empregar.
Este exemplo é obviamente fictício, pelo menos até hoje, pois ainda não fomos visitados pelos Vogons.
Mas ele ilustra até que ponto a existência de pouca informação pode ser perigosa. Isso significa que dados na
proporção correta, ajudam a tomar decisões acertadas e precisas para a melhoria contínua dos processos.
Gerenciar a qualidade (8.2)
Este processo é colocado em prática por meio de auditorias e análises de processo. Realizar a garantia
da qualidade regularmente oferece confiança às partes interessadas. Por meio desse processo é possível
demonstrar se o projeto está atingindo os requisitos de qualidade, se esses requisitos são adequados e se o
projeto está seguindo as regras definidas.
Ele também inclui a melhoria contínua, que é um meio interativo de melhorar a qualidade de todos os
processos. A melhoria contínua reduz o desperdício e elimina as atividades que não agregam valor. Isso permite
que os processos sejam operados com níveis mais altos de eficiência e eficácia.
O processo
Entradas
Este plano identifica indicadores relevantes ao projeto e determina como satisfazê-los garantindo aderência
com as políticas da empresa e a conformidade das entregas com seus requisitos. Ele descreve como implementar
os processos de controle e garantia da qualidade e a melhoria contínua dos processos tendo como base a
política da qualidade da empresa e as ferramentas e padrões da qualidade relevantes ao projeto.
• Registro das lições aprendidas: lições aprendidas devem sempre ser consultadas durante todo o projeto,
e aqui não seria diferente. Neste processo elas são usadas de forma a aumentar a eficiência e eficácia
em fases posteriores a partir do que já foi aprendido.
• Medições de controle da qualidade: As medições de controle da qualidade são os resultados das

atividades de controle da qualidade. São usadas para analisar e avaliar a qualidade dos processos do
projeto em relação aos padrões da organização executora ou os requisitos especificados. As medições
de controle da qualidade também podem comparar os processos usados para criar as medidas e validar
as medidas atuais para determinar seu nível de correção. Quando essas medições estiverem fora do
limite de tolerância, o gerente do projeto deve identificar as causas e tomar ações corretivas.
• Métricas da qualidade: Já vimos em detalhes neste capítulo o que é uma métrica. Já uma métrica da
qualidade é uma definição operacional que descreve, em termos bem detalhados, um atributo do
projeto ou do produto. A própria definição da métrica também estabelece como ela será medida pelo
processo de controle de qualidade.
• Relatórios de riscos: este relatório fornece informações sobre a identificação das fontes de risco geral do
projeto e quais itens podem afetar os objetivos de qualidade do projeto.

Como já sabemos os ativos de processos organizacionais são o conhecimento acumulado pela empresa e
que podem favorecer o projeto. Neste processo, os principais ativos são: Sistema organizacional de qualidade,
ou seja, se a empresa já possui sistemas de qualidade implantados esse deve ser usado no projeto; modelos
de qualidade, resultados de auditorias e repositórios de lições aprendidas.
Ferramentas e técnicas
Coleta de dados
Uma das principais ferramentas de coleta de dados que pode ser usada neste processo é a Lista de verificação
chamada também de checklist. Com ela podemos verificar se itens previstos foram efetivamente executados.
Nestas listas devem ser incluídos os critérios de aceitação das entregas, uma vez que uma entrega só pode ser
dada como finalizada quando atigir tais critérios.
Análise de dados
• Análise de alternativas: esta análise avalia potenciais opções para a realização da garantia da qualidade.
• Análise de documentos: diversos documentos são gerados durante o projeto, e muitos deles,
principalmente os vindos do grupo de processos de controle, pois durante o controle falhas, defeitos e
oportunidades de melhoria podem ser identificados.
• Análise de processos: esta análise pode identificar oportunidades de melhoria, além de poder identificar
problemas, restrições e atividades que não agreguem valor ao processo que está sendo avaliado.
• Análise da causa-raiz: A análise de causa raiz (RCA, Root Cause Analysis) é um processo que identifica
os eventos responsáveis pelas falhas das máquinas e que utiliza essas informações para definir as ações
certas para evitar falhas futuras. O processo investiga tipicamente três tipos básicos de causas de falhas:
físicas ou técnicas, erros humanos de omissão ou intervenção e sistemas organizacionais, procedimentos
operacionais e tomada de decisões
Tomada de decisão
Para a tomada de decisão entre o uso de uma ferramenta ou outra da qualidade, pode-se utilizar a Análise
de decisão envolvendo múlitplosEsta é uma técnica que utiliza uma matriz de decisão que permite classificar
alternativas a partir da avaliação de critérios e pesos.
Representação de dados
Existem diversas ferramentas que podem ser utilizadas para a representação de dados, entre elas temos:
Diagramas de afinidades
Já vimos este diagrama quando tratamos do processo Coletar requisitos nos capítulos referente ao
planejamento do escopo. Por isso vamos aqui realizar uma breve revisão.
O diagrama de afinidade é usado para organizar em grupos um grande número de ideias, opiniões, ou
preocupações relativas a determinado tópico. O processo se destina a estimular a criatividade e a participação
total. Ele funciona melhor com grupos de tamanho limitado (é recomendado, no máximo, oito participantes),
onde as pessoas estão acostumadas a trabalhar juntas. Esta ferramenta é usada frequentemente para organizar
as ideias geradas por brainstorming.
Diagrama de Causa e Efeito
É também conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe. É uma representação gráfica que
permite a organização identificar as possíveis causas de um determinado problema ou efeito. Já vimos esta
ferramenta na seção referente ao Planejamento da qualidade.
Fluxograma
O fluxograma é um tipo de diagrama que pode ser entendido como uma representação esquemática de um
processo, muitas vezes feito através de figuras geométricas que ilustram de forma descomplicada a transição de
informações entre os elementos que o compõem. É uma das sete ferramentas da qualidade e é muito utilizado
em fábricas e indústrias para a organização de produtos e processos. Já vimos esta ferramenta na seção referente
ao Planejamento da qualidade.
Histograma
Já vimos esta ferramenta na seção referente ao Planejamento da qualidade. O histograma é uma ferramenta
da estatística, também conhecido como Distribuição de Frequências ou Diagrama das Frequências. Tem como
base a medição de dados, tais como, dimensões de peças, variações de temperatura, entre outros.
Assim, o histograma se utiliza de dados na forma de variáveis e revela quanto de variação existe em qualquer
processo. O histograma típico tem forma de uma curva superposta a um gráfico de barras. Esta curva é chamada
“normal”, sempre que as medidas concentram-se em torno da medida central. Amostras aleatórias de dados
sob controle estatístico seguem este modelo, também chamado de curva do sino.
Diagramas matriciais
Os diagramas matriciais estimulam o pensamento multidimensional através da investigação sistemática

das relações entre dois ou mais conjuntos de dados. Além de indicar a presença, também mostra a intensidade
das relações entre os fatores analisados. O ponto mais importante na utilização de uma matriz é decidir como
combinar os conjuntos de fenômenos e fatores correspondentes.
Na figura a seguir apresentamos uma matriz que inter-relaciona características da qualidade com a
qualidade exigida pelos consumidores. A soma de colunas e linhas serve para identificar a importância relativa
dos elementos.
Fonte: http://takttime.net/artigos-lean-manufacturing/tqc-qualidade-total/matriz-de-relacoes/
Diagrama de Dispersão
Já vimos esta ferramenta na seção referente ao Planejamento da qualidade. Os diagramas de dispersão são
representações de duas ou mais variáveis que são organizadas em um gráfico, uma em função da outra. Este
tipo de diagrama é muito utilizado para correlacionar dados de variáveis dependentes com independentes.
A variável dependente é aquela que o investigador pretende avaliar, e depende da variável independente.
Já a variável independente é aquela que integra um conjunto de fatores/condições experimentais, que são
manipuladas e modificadas pelo investigador. No curso de uma experiência, o investigador apenas faz variar
uma variável independente, para poder verificar de que modo essa variável afeta a variável dependente.
Outras ferramentas não citadas no Guia PMBOK

A seguir apresentamos outras ferramentas que podem ser utilizadas neste processo e que não foram citadas
explicitamente no Guia PMOK.
Diagrama de árvore
Também chamado de diagrama sistemático, é normalmente utilizado para representar decomposições

hierárquicas (a EAP é um exemplo deste tipo de diagrama). É muito útil para visualizar relacionamentos pai-
filho em decomposições hierárquicas. Como ferramenta da qualidade, este diagrama é utilizado para pesquisar
os meios mais apropriados e eficazes para atingir um determinado objetivo. Uma grande vantagem é que ela
permite a visualização de todas as tarefas e meios para alcançar esse objetivo.
Essa ferramenta pode ser usada para desenvolver a qualidade de projetos de novos produtos, desenvolver
soluções para problemas internos, esclarecer funções de controle e departamentais além de promover aumento
de produtividade.
Roteiro para construção
1. O objetivo almejado deve ser expresso de forma simples e clara.
2. À medida que vão surgindo os meios secundários para alcançar o objetivo e as tarefas de implementação,
eles devem ser listados em cartelas de forma que fiquem à vista de todos da equipe.
3. Depois de listados, os meios e as tarefas devem ser selecionados e colocados em ordem de prioridade.
Ao selecioná-los é importante verificar que se originaram de pontos de vista diferentes, tanto quanto
possível. As cartelas serão classificadas em: praticável, impraticável e potencialmente praticável.
4. As que forem classificadas como potencialmente praticáveis devem ser classificadas novamente como
praticáveis ou impraticáveis. É importante evitar avaliações superficiais e rejeições. Uma ideia que
parecia impraticável pode tornar-se praticável com a incorporação de outras ideias.
5. O objetivo primário deve ser colocado à esquerda e, em seguida, deve ser feito a seguinte pergunta:
“Para atingir este objetivo, qual o meio mais necessário?” As cartelas que responderem melhor a esta
questão são os meios principais para atingir o objetivo e devem ser colocadas à direita dele.
6. Depois, faz-se a pergunta para cada meio principal: “se agora este meio for considerado um objetivo,
que outros meios serão necessários para atingi-lo?” E, mais uma vez, as respostas mais adequadas serão
colocadas à direita do respectivo meio. E assim por diante, estas perguntas são feitas até chegar ao grau
de detalhamento necessário. Quando todas as cartelas já tiverem sido organizadas, ligue-as a fim de
mostrar os objetivos e meios.
7. Para confirmar se os meios são adequados aos objetivos, fazemos a pergunta, começando pelo menos
importante: “Os meios principais podem ser realmente alcançados por esses meios ou por parte deles?”
Caso a resposta seja afirmativa, faz-se a mesma pergunta para os níveis seguintes; entretanto, se a
resposta for negativa, ela prova a insuficiência dos meios desenvolvidos e a necessidade de aprimorá-
los.
Gráfico do programa do processo de decisão
Esse gráfico é mais usualmente conhecido pelo seu acrônimo em inglês PDPC (Process Decision Program
Chart). Ele é usado para analisar o desenvolvimento e os resultados possíveis dos processos e, dentre estes
escolher aqueles que proporcionem os resultados desejáveis.
O PDPC deve ser usado em atividades mutáveis e dinâmicas; processos complexos em que imprevistos
significam perda de tempo; e processos nos quais a probabilidade de falhas e imprevistos seja realmente
considerável.
Nele são esquematizadas possíveis decorrências de decisões relativas à solução de um problema. O diagrama
tende a detectar situações não previstas, possibilitando abortar sua ocorrência ou, caso ela seja inevitável, listar
as ações para neutralizá-la. Assim, pode-se tanto antecipar quais problemas serão derivados de uma tomada de
decisão, quanto evitar que aconteçam.
É um diagrama parecido com o diagrama árvore: parte-se de uma situação-núcleo para expandir sua análise
em várias direções (ramos), com o objetivo de eliminar a ocorrência de elementos inesperados ou minimizar
sua influência no processo.
Programa de gerenciamento de doenças
crônicas
Suporte de auto-
gerenciamento do Suporte à decisão
paciente
Armazenamento
Classes de Estabelecimento
de registros de
pacientes de metas
pacientes
Metas
Retrocessos
inapropriadas
Checklist de possíveis Aconselhamento da Recompensas por

Penalidades
metas enfermagem e atingimento de
financeiras
aprovação metas
1. Construir um diagrama de árvore do plano proposto.
2. Tomar um dos ramos do diagrama de árvore e fazer a pergunta: “O que pode acontecer de errado nesta
etapa?” Ou “Que outro caminho esta etapa poderia tomar?”.
3. Responder às perguntas fazendo ramificações da linha original, como é feito na construção de

“organogramas”.
4. Para cada problema potencial, debater possíveis contramedidas e ao lado de cada etapa, fazer uma lista
de ações ou contramedidas que podem ser tomadas. Utilize critérios como custo, tempo necessário,
facilidade de implementação e eficácia. Marcar contramedidas impraticáveis com um X e praticáveis
com um O.
5. Continuar o processo até a exaustão do ramo.
6. Repetir esta sequência com os outros ramos principais do diagrama de árvore.

Figura Significado
Ação proposta
Questionamento e-se
Possível contramedida
Impraticável
Praticável
Diagrama de inter-relacionamento
Esta ferramenta procura visualizar todo o conjunto de relações causa-efeito, objetivos e meios complexos
por meio de setas com a finalidade de solucionar um problema. O diagrama de relações é muito eficaz para
casos que envolvem inter-relacionamentos complexos.
É também uma ferramenta que exige criatividade, capacidade de análise e reflexão para a definição das
conexões lógicas que estão apenas implícitas no processo. Permite isolar os poucos elementos vitais para
a situação em análise, identificar as distintas relações e fazer com que todo o pessoal envolvido entenda
rapidamente o que é preciso ser feito.
Existem três tipos usuais de diagramas de inter-relacionamento:

Desses, os de relações convergentes para o centro e direcionais intensivas são mais utilizados em problemas
de objetivos únicos, enquanto que os de indicações referenciais, em problemas de objetivos múltiplos.
Exemplo: um restaurante tem recebido constantes reclamações referentes à não conformidade dos pratos
em relação ao cardápio. Foi feito um estudo que resultou na criação do diagrama de relações mostrado na figura
a seguir:
1. Sua construção exige realização de várias reuniões. As informações obtidas por meio do brainstorming
ou do diagrama de causa-efeito são registradas em cartelas.
2. Para cada cartela (todas devem ser consideradas) analisa-se a relação direta que ela tem com as demais
(influenciando ou sendo influenciada).
3. Traçam-se as setas (saem da causa em direção ao efeito).
4. A cartela com mais setas saindo significa causa primária, e a que tiver mais setas entrando significa
gargalo.
5. Ao término, deve-se chegar ao consenso acerca dos fatores mais importantes para desenvolver um
plano de ação.
Matriz de priorização
A matriz de priorização fornece um método no qual a atenção do grupo é direcionada para as opções
que de fato são mais relevantes, estabelecendo uma classificação numérica de prioridade entre as opções.
Normalmente, a lista de opções a ser priorizada corresponde às tarefas de implementação do diagrama de
árvore.
Critérios
Critério 1
Critério 2
Critério 3
Critério x
Totais
Itens a avaliar x4 x3 x2 x1
Item 1
Item 2
Item 3
Item 4
Item x
TOTAIS

1. Definir o tema a ser tratado com o uso da matriz de priorização.
2. Definir quais são os grupos de itens que serão priorizados.
3. Definir quais critérios são os mais apropriados para a avaliação e priorização. A seguir, algumas
abordagens para identificar tais critérios:
ДД analise o tema e os objetivos de seu estudo;
ДД avalie os benefícios e limitações do critérios;
ДД avalie a viabilidade (custos, prazo, disponibilidade de informações).
4. Tenha em mente que um bom critério é o obtido de forma simples, a partir de dados disponíveis e
objetivos, refletindo exatamente a realidade.
5. Estabelecer o peso apropriado a cada critério, que definirá seu grau de importância. Atenção para alguns
detalhes:
ДД cada critério deve respeitar uma escala que seja coerente (0 a 10; fraco até forte etc);
ДД critérios favoráveis devem somar, portanto devem ser positivos;
ДД critérios desfavoráveis devem subtrair, portanto devem ser negativos;
ДД cuide para que o resultado final (totalização ou combinação dos critérios) seja coerente.
6. Revisar os critérios e pesos, verificando se estão consistentes; procure utilizar um número reduzido
de critérios realmente importantes; critérios em excesso apenas dificultam a análise, sem favorecer a
classificação/seleção.
7. Construir a Matriz de Priorização, com a lista de itens a serem classificados, com os critérios que serão
utilizados e seus respectivos pesos.
8. Avaliar cada item contra cada critério. Escolha a sequência que for mais conveniente (todos os critérios
para cada item ou todos itens para cada critério); utilize o método que considerar mais apropriado
(brainstorming, votação etc).
9. Aplicar as ponderações (pesos), multiplicando o valor pelo peso, resultando no valor ponderado. Totalize
cada item.
10. Comparar as totalizações de cada item; reordene a lista de itens segundo as totalizações; assim, você
terá definido sua escala de prioridades.
Auditorias de qualidade
Uma auditoria da qualidade é uma revisão estruturada e independente para determinar se as atividades
do projeto estão cumprindo as políticas, os processos e os procedimentos da organização e do projeto. Os
objetivos de uma auditoria da qualidade podem incluir:
• Determinação da eficácia do sistema no atendimento aos objetivos.
• Identificação do potencial de melhoria no que se refere ao sistema da qualidade.
• Atendimento dos requisitos regulamentares.
• Certificação do sistema da qualidade.
É importante entender que a auditoria é um exercício para coletar dados. Esta torna possível que uma
necessidade de progresso ou de ações de correção seja encontrada. A informação que se busca é a evidência
objetiva da conformidade, e não o número mais alto de não conformidades.
A auditoria não pode ser entendida como uma caça às bruxas. Os auditores devem ser cuidadosos com esse
aspecto e, em todas as suas ações, deveriam formar esta imagem positiva da auditoria da qualidade, porque o
que se quer é a melhoria dos processos e não achar culpados.
É, decisivamente, importante que os dados coletados sejam exatos e verdadeiros, pois importantes tomadas
de decisão serão baseadas nos balanços de auditoria. As decorrências de decisões tomadas com base em dados
errôneos, colhidos durante auditoria conduzida de forma inadequada, podem ter efeito devastador sobre a
organização.
Design for X
O processo de desenvolvimento de produtos é composto por diversos métodos e ferramentas que precisam
ser gerenciados e utilizados para a obtenção de produtos. Dentre aqueles que contribuem com a otimização,
tem-se o Design for X (DFX), que é uma importante base de conhecimento para os projetistas, sendo utilizado
com o intuito de projetar produtos com foco em características otimizadas, podendo o “X”, que é uma habilidade
ou característica, ser substituído por vinte e cinco possibilidades, como: montagem, ergonomia, confiabilidade,
custo, segurança, dentre outros. Devido à elevada quantidade de alternativas para o “X”, torna-se necessário a
utilização de um método ou ferramenta de seleção para projetar o produto conforme habilidades requisitadas
pelos usuários e especificadas pelos projetistas.
Solução de problemas
Uma das ferramentas para a solução de problemas é o MASP ou Método de Análise e Solução de Problemas,
(que é a denominação que o QC-Story, método de solução de problemas de origem japonesa, foi atribuída no
Brasil). Este é um roteiro estruturado utilizado para resolução de problemas complexos em processos, produtos
e serviços em organizações. Trata-se de uma metodologia para melhorias consideradas radicais, que contrasta
com as metodologias de melhoria incremental.
O MASP é um método prescritivo, racional, estruturado e sistemático para o desenvolvimento de um

processo de melhoria num ambiente organizacional, visando solução de problemas e obtenção de resultados
otimizados. Embora o MASP derive do ciclo PDCA, eles são comumente confundidos na literatura. O PDCA se
enquadra na definição de “conceito” pois tem um caráter mais genérico e abstrato. Já o MASP, se enquadra na
definição de “método” pois consiste num conjunto de passos pré-definidos para atingir um fim específico. O
PDCA serve de pano de fundo para a estruturação de modelos e métodos.
• Identificação do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
• Observação: Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários
pontos de vista.
• Análise: Descobrir as causas fundamentais.
• Plano de ação: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
• Ação: Bloquear as causas fundamentais.
• Verificação: Verificar se o bloqueio foi efetivo.
• Padronização: Prevenir contra o reaparecimento do problema.
• Conclusão: Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro
Métodos para melhoria da qualidade

Melhorias podem ser recomendadas como resultado deste processo. Entre os métodos mais conhecidos
podemos citar o ciclo PDCA e o Seis Sigma, ambos vistos em detalhes durante o Planejamento da Qualidade.
Análise de processos
A análise de processos segue etapas para identificar as melhorias necessárias. Essa análise também examina
os problemas ocorridos, as restrições encontradas e as atividades sem valor agregado identificadas durante a
operação dos processos. A análise de processos inclui a avaliação de causa raiz para identificar um problema,
descobrindo as causas subjacentes que levaram a esse ponto a fim de desenvolver ações preventivas.
Saídas
Relatórios de qualidade
São todas as informações geradas no processo de gerenciar a qualidade, tais como problemas de qualidade
reportados pela equipe, sugestões de melhoria, recomendações de ações corretivas etc. Podem vir em formatos
de texto (numéricos ou qualitativos) e gráficos.
Documentos de testes e avaliações

Estes documentos são usados como entrada no processo seguinte da Qualidade, que é Controlar a qualidade.
Tais documentos são guias para o atingimento dos objetivos da qualidade. Testes e avaliações são planejados
aqui neste processo e são efetivamente executados durante o processo de Controlar a qualidade.
As solicitações de mudança são usadas para adotar ações corretivas ou preventivas, ou para realizar o
reparo dos defeitos. Elas só serão implementadas se aprovadas no processo Realizar o Controle Integrado de
Mudanças presente no grupo de processos de Monitoramento e controle.

Vários elementos do plano de gerenciamento do projeto poderão requerer alterações, tais como o plano de
gerenciamento da qualidade e as linhas de base do escopo, do cronograma e dos custos.

Os documentos do projeto que podem ser atualizados são os seguintes: registro das questões, registro das
lições aprendidas e registro dos riscos.
Executando o Trabalho do Projeto
Os projetos não operam (ou pelo menos não deveriam operar) na base do improviso. Eles são intencionalmente
criados para produzir alguma coisa: serviços, produtos ou que seja. Para tanto utilizam energia humana e não-
humana para transformar matérias-primas em produtos acabados ou serviços prestados. Mesmo se utilizando
de coisas físicas e inanimadas como máquinas e equipamentos, os projetos são basicamente constituídos por
pessoas. E essas pessoas só funcionam quando estão em postos de trabalho e são capazes de desempenhar
adequadamente os papeis para os quais foram selecionadas, contratadas e preparadas.
A base fundamental do trabalho do gerente do projeto está, portanto, em sua equipe. É com ela que são
alcançadas as metas, superados os obstáculos e oferecido resultados. Para tanto, o gerente do projeto precisa
saber como escolher sua equipe, como desenhar o trabalho para aplicar as competências dessa equipe, como
treinar e preparar a equipe para aumentar a sua excelência, como liderar e impulsioná-la, como motivá-la,
como avaliar o seu desempenho e como recompensá-la para reforçar e reconhecer seu valor.
O Guia PMBOK® fornece três processos que se executados corretamente ajudarão o gerente do projeto a
gerenciar mais efetivamente sua equipe:
• Adquirir recursos (9.3);
• Desenvolver a equipe (9.4);
• Gerenciar a equipe (9.5).
Observe que você deve adaptar os processos propostos pelo Guia PMBOK® às necessidades atuais do seu
projeto, uma vez que nem todos os processos precisarão ser executados para que você gerencie seu projeto
com sucesso.
Adquirir recursos (9.3)
Este processo envolve a obtenção e alocação dos recursos humanos, instalações, equipamentos, materiais,
suprimentos e outros recursos ncessários para o projeto. Embora seja responsabilidade do gerente de projetos
garantir que os recursos necessários estejam disponíveis e sejam qualificados para o trabalho, nem sempre é
assim que acontece. Existem diversos fatores que devem ser levados em consideração:
• Em empresas com estrutura matricial nem sempre o recurso humano escolhido será liberado pelo seu
gerente funcional.
• Em muitos projetos a escolha dos recursos não é feita pelo gerente do projeto, sendo alocados com base
em acordos previamente estabelecidos em contratos.
• O recurso ideal pode não estar disponível na data necessária, por isso um “plano B” deve ser elaborado,
ou seja, recursos substitutos devem ser escolhidos (mesmo que não possuam as mesmas habilidades
do recurso ideal).
A indisponibilidade de recursos essenciais ao projeto pode afetar negativamente o seu resultado. Por isso,
durante a fase de planejamento devem ser considerados os possíveis atrasos, aumentos de orçamento e riscos
que essas indisponibilidades podem causar. O gerente do projeto deve tentar influenciar a seleção dos recursos
de forma a conter esses efeitos negativos e quando for o caso, acionar o patrocinador.
O Guia PMBOK® coloca este processo dentro do grupo de processos Execução. Pode não fazer sentido a
princípio, mas ele considera que em grandes projetos os recursos só serão efetivamente adquiridos quando
forem executar as atividades do projeto. Mesmo que isso não aconteça com seus projetos, leve essa
informação para a prova: Adquirir recursos faz parte do grupo de processos Execução.
O processo
Este processo é contém os seguintes componentes:
Entradas
• Plano de gerenciamento dos recursos: este planno descreve como os recursos serão identificados,
mobilizados, gerenciados e liberados. Contém também informações tais como: papeis e responsabilidades,
habilidades e competências para o trabalho, definição de cargos, organogramas, quantidade de recursos
necessários, cronogramas dos recursos.
• Plano de gerenciamento das aquisições: muitos dos recursos a serem utilizados no projeto podem
precisar ser adquiridos, então desta forma, este plano contém informações sobre como tais recursos
serão integrados ao projeto.
• Linha de base dos custos: recursos humanos e materiais geram custos no projeto, sendo assim a linha
de base dos custos fornece o orçamento geral para as atividades do projeto.
• Cronograma do projeto: o cronograma é uma importante entrada, pois mostra quando e por quanto
tempo um recurso será necessário.
• Calendário dos recursos: estes calendários indicam quando os recursos do projeto estarão disponíveis
para o trabalho.
• Requisitos de recursos: este documento indica quais recursos são necessários para o projeto.
• Registro das partes interessadas: este registro mostra eventuais expectativas de partes interessadas
com relação aos recursos necessários no projeto.
Fatores ambientais
Existem vários fatores ambientais que podem afetar o projeto. Por exemplo, o recurso selecionado pode
não se interessar pelo projeto. A estrutura organizacional também pode afetar a aquisição de recursos, uma vez
que em estruturas matriciais fracas (por exemplo), o gerente do projeto quase não tem poder de decisão. Outro
fator importante é o local onde irão trabalhar os membros do projeto.

As práticas de recrutamento e seleção da empresa são um dos ativos de processos organizacionais que deve
ser levado em conta. Por exemplo, em uma determinada empresa pode existir a regra que só se pode contratar
um novo recurso para o projeto depois de ser realizado um recrutamento interno. Observe que neste caso, essa
politica deve ser considerada uma restrição do projeto.
Tomada de decisão
A análise de decisão multi-critério consiste em um conjunto de métodos e técnicas para auxiliar ou apoiar
pessoas e organizações a tomarem decisões, sob a influência de uma multiplicidade de critérios. Esta análise
auxilia na escolha dos recursos mais adequados para o projeto e retira um pouco da subjetividade na seleção.
Para selecionar bem a equipe do projeto, deve-se definir objetivamente os critérios para seleção de cada recurso
necessário.
Através de pesos definidos para cada critério, pode-se classificar os candidatos selecionando-se os finalistas
para cada posição.
Critério Peso Recurso 1 Recurso 2
Disponibilidade 9 10 8
Custo 2 4 5
Experiência 10 8 7
Capacidade 7 6 3
Conhecimento 9 3 6
Habilidade 8 7 8
Atitude 5 5 4
Fatores Internacionais 1 8 10
Resultado 336 321

Bons recursos são “materiais” escassos em projetos e você e o gerente do projeto e a sua equipe serão
obrigados a negociar por eles com:
• Gerentes funcionais que muitas vezes não veem vantagem alguma em liberar seus melhores recursos
para o seu projeto.
• Outras equipes de gerenciamento de projeto que pensam que seu projeto não é mais importante que
o deles.
• Fornecedores, prestadores de serviços, contratados externos etc que podem possuir os recursos
necessários, mas não irão liberá-los sem que haja uma boa contrapartida.
Assim sendo, será necessário aplicar habilidades de negociação e entender que você precisa:
• Conhecer as necessidades do projeto e a prioridade dele dentro da organização.
• Ser capaz de expressar a sua necessidade e a da organização para o gerente do recurso o ajude.
• Entender que o gerente do recurso tem as suas prioridades e pode não se beneficiar com o seu projeto.
• Nunca pedir pelo melhor recurso se realmente não for utilizá-lo plenamente.
• Se realmente for precisar do melhor recurso, forneça evidências disso usando o cronograma e o diagrama
de rede.
• Aproveitar a oportunidade para descobrir como você pode ajudar o gerente do recurso. Isso causa uma
ótima impressão, e facilitará a liberação do recurso.
Pré-designação
É o caso em que um recurso interno é prometido mesmo antes de o projeto começar. Neste caso, essa
promessa deve constar do Termo de Abertura. A pré-designação também pode acontecer em casos de licitações
em que a proposta inclui a promessa de que determinados profissionais irão participar do projeto.
Equipes Virtuais
O bom trabalho em equipe é essencial para o sucesso de todas as organizações. Os clientes, internos e
externos, percebem instantaneamente as pessoas que estão sintonizadas com o “espírito de equipe”. Atitudes
como ”isto não é comigo” ou “não é minha responsabilidade” indicam líderes e liderados sem alinhamento.
Uma equipe constitui-se num grupo reduzido de pessoas interdependentes, coletivamente comprometidas
com o atingimento de objetivos. O trabalho em equipe será tanto melhor quanto mais estas pessoas tiverem a
consciência de que tem estilos e competências que se complementam para os bons resultados de seu trabalho
conjunto.
Com o crescimento e expansão geográfica de muitas organizações, a visão tradicional de um líder e sua equipe,
todos juntos no mesmo espaço, vai dando lugar a equipes virtuais, com pessoas espalhadas geograficamente.
A tecnologia da informação possibilita acesso imediato a qualquer pessoa em qualquer lugar. A dificuldade não
é a tecnologia, mas sim a dimensão humana. Pessoas em diferentes locais, culturas, línguas e fusos horários
constituem-se num novo e grande desafio ao atingimento de bons resultados em equipe.
A construção de laços de proximidade e de confiança entre os membros da equipe mostra-se muito

importante, mas é especialmente crítica nas equipes virtuais, onde a interação física inexiste. Por isso, existem
alguns princípios que podem estimular esta proximidade e confiança, são eles:
• Ordem: nas equipes existe hierarquia e importância relativa das áreas;
• Equilíbrio no dar e receber: para evitar sentimentos de injustiça e de aproveitadores;
• Inclusão: para que todos se sintam parte integrante da equipe.

Equipe Características
Tradicionais Contato cara a cara diário.
(departamentos) Relações de muita proximidade – as pessoas se conhecem
profissional e pessoalmente.
Comunicações em reuniões presenciais frequentes, por
e-mail e telefone.
É uma equipe estável que trabalha junto por muito tempo.
As divergências são resolvidas de imediato – é fácil detectar
insatisfações e dar feedback.
Distantes Contato cara a cara esporádico.
(pessoal de vendas em Relações de média proximidade – as pessoas se conhecem
diversas filiais) mais profissionalmente.
Comunicações em reuniões presenciais (por exemplo,
trimestrais ou semestrais), por e-mail, telefone, celular e
conference call.
É uma equipe estável que trabalha junto por muito tempo.
As divergências são resolvidas de tempos em tempos –
certa dificuldade em detectar insatisfações e dar feedback.
Equipe Características
Virtuais Contato cara a cara inexistente.
(pessoal espalhado pelo Relações sem proximidade – as pessoas se conhecem
país) pouco.
Reuniões presenciais inexistentes (ou raras).
Comunicações por conference call e e-mail. Raro uso de
telefone ou celular.
É uma equipe temporária que trabalha junto pelo período
do projeto.
As divergências são resolvidas já num nível crítico – mais
difícil para detectar insatisfações e dar feedback.
Outro fator importante se refere às diferenças culturais que existem nas diversas regiões de nosso país
(e em outros países também). Elas devem ser cuidadosamente observadas pelos membros das equipes: um
hábito, por exemplo, de ser direto e franco no feedback pode ser símbolo de competência num lugar e sinal de
grosseria em outro.
Os líderes em todos os tipos de equipe devem atentar para um conjunto de atitudes, que, sendo corretamente
aplicadas, resultarão na excelência da equipe. São elas:
• Visão e valores comuns: devem ser claros e construídos de forma comprometida.
• Decisão por consenso: preferível a imposições.
• Alto comprometimento: resultado da participação dos envolvidos nos processos decisórios.
• Interdependência: reconhecimento de que um depende e precisa do outro.
• Resolução de conflitos: facilitada quando são pequenos e incipientes.
• Ouvir ativamente: grande característica das equipes vencedoras, o saber ouvir a todos.
• Cooperação e confiança: elo de união na equipe.
• Comunicação: clara e eficaz.
• Bom humor, leveza e descontração: indicador da “saúde” de uma equipe.
• Reverência pela diversidade: reconhecimento de que o diferente é só diferente, e não errado.
• Responsabilidades compartilhadas, definidas e flexibilizadas: reforça o compromisso coletivo.
• Coerência entre falar e fazer: assegura motivação de todos, é especialmente importante para a Geração
Y.
Saídas
Designações de recursos físicos
Esta é a lista de materiais, equipamentos, suprimentos, locais etc que serão necessários para o bom
andamento do projeto.
Designações da equipe do projeto

Esta é lista dos membros da equipe do projeto. Pode estar no formato de “diretório” (nome, telefone,
endereço), organograma, cronograma etc além de poder constar em outras partes do plano do projeto.
Calendário dos recursos

Após selecionada a equipe e checadas as suas restrições, cada recurso terá seu próprio calendário e cada
calendário servirá de insumo para a finalização do cronograma do projeto. O cronograma só pode ser finalizado
quando todas as restrições, disponibilidades, férias, feriados etc forem considerados.
As solicitações de mudança são usadas para adotar ações corretivas ou preventivas, ou para realizar o
reparo dos defeitos. Elas só serão implementadas se aprovadas no processo Realizar o Controle Integrado de
Mudanças presente no grupo de processos de Monitoramento e controle.
Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Como o plano de gerenciamento do projeto é um documento “vivo”, toda e qualquer alteração gerada por
esta área de conhecimento deve ser refletida nele. Por exemplo, se um recurso previsto não poderá mais ser
utilizado, pois não foi liberado pelo seu gerente funcional, algumas atividades devem ser realocadas para outros
recursos.
Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Vários documentos podem sofrer alteração por conta deste processo, tais como: registro das lições
aprendidas, cronograma do projeto, estrutura analítica dos recursos, requisitos de recursos, registro dos riscos
e registro das partes interessadas.
Atualizações nos fatores ambientais da empresa e nos ativos de processos organizacionais

A execução deste processo pode acarretar em mudanças nos fatores ambientais da empresa, tais como
disponibilidade de recursos para este e outros projetos e quantidade de recursos ainda disponíveis para consumo.
Já os ativos de processos organizacionais afetados podem ser as documentações de aquisição, atribuição e
alocação de recursos.
Desenvolver a equipe (9.4)
Desenvolver a equipe é o processo de melhoria do desempenho global, intervindo tanto individual como
coletivamente no grupo em relação à competências, conhecimentos, habilidades, capacidade de estabelecer
relações interpessoais, capacidade de ultrapassar diferenças culturais, confiança, motivação e alinhamento com
os objetivos do projeto.
A inclusão de treinamentos, coaching e mentoring podem melhorar as competências, conhecimentos e

habilidades da equipe. Já para melhorar a confiança, motivação e as relações interpessoais, pode-se adotar
atividades de construção de equipes, normas básicas de comportamento ou até mesmo concentrar a equipe em
um mesmo espaço físico (quando possível).
É importante observar que os resultados deste processo não é tangível. Ele pode ser observado em
avaliações, formais ou informais do desempenho da equipe.
Teorias de motivação
A seguir mostramos as principais teorias sobre motivação que embora não citadas no Guia PMBOK® podem
estar presentes na sua prova.
Teoria da hierarquia de necessidades

Esta teoria foi desenvolvida por Abraham Maslow, por volta de 1950. Segundo ele, as razões que influenciam
o comportamento humano estão relacionadas às suas próprias necessidades, ou seja, os motivos que levam as
pessoas a agirem estão dentro delas mesmas.
Ela é representada através de uma hierarquia numa pirâmide, conforme indicado na figura a seguir. As
necessidades foram assim descritas:
1. Fisiológica (ou básicas): inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.
2. Segurança: segurança e proteção contra danos físicos e emocionais. Ordem e segurança pública,
previdência social, planos de aposentadoria, seguros, entre outros.
3. Social: afeição, aceitação por grupos, amizade com colegas e relações interpessoais harmoniosas.
4. Estima (ego): fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia, e fatores
externos, como status, reconhecimento de mérito e oportunidade de progresso.
5. Autorrealização: ímpeto de se tornar tudo aquilo que se é capaz de ser. Inclui crescimento, alcance do
próprio potencial e autodesenvolvimento. Provar a si próprio a necessidade de trabalho desafiante e
criativo.
À medida que cada uma das necessidades é atendida, a próxima torna-se a dominante. Assim, para
motivar alguém é preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa se encontra e focar a satisfação no nível
imediatamente superior.
Necessidades
de
auto-
realização
Necessidades de
estima
Necessidades sociais
Necessidades de segurança
Necessidades fisiológicas
Maslow separou as cinco categorias de necessidades em patamares superiores e inferiores. As necessidades

fisiológicas e de segurança são consideradas necessidades de nível inferior e são satisfeitas quase sempre
externamente, como remuneração, acordos sindicais, permanência no emprego. Aquelas relacionadas à estima,
à vida social e à autorrealização são chamadas de nível superior e são satisfeitas internamente, dentro do
indivíduo.
Teoria X e teoria Y
Douglas Mcgregor em 1960 propôs duas visões distintas do ser humano: uma basicamente negativa,
chamada de teoria X, e outra positiva, chamada teoria Y.
A teoria X é praticada pelos administradores que não acreditam nas pessoas e impõem forte dependência
dos subordinados em relação às chefias. Ela pressupõe que o ser humano tem aversão ao trabalho e, portanto, a
maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição e premiada materialmente
para se esforçar e produzir de forma eficiente e eficaz.
Características da teoria X:
• Pressupostos: as pessoas são preguiçosas e não gostam de assumir responsabilidades.
• Objetivo das pessoas: segurança individual.
• Motivação para produzir: emprego e remuneração.
• Instrumentos do empresário e dos gerentes: disciplina e prêmios materiais.
A teoria Y tem uma visão oposta e pressupõe que o ser humano aceita responsabilidades. Para produzirem
de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser motivadas em função das suas necessidades específicas, que
podem incluir o relacionamento no trabalho, a perspectiva de valorização profissional e pessoal e o desafio de
um projeto profissional interessante.
Características da teoria Y:
• Pressupostos: as pessoas NÃO são preguiçosas e assumem responsabilidades.
• Objetivo das pessoas: realização pessoal e profissional.
• Motivação para produzir: participação.
• Instrumentos do empresário e dos gerentes: mentalização e treinamento.
Para entender a teoria X e a teoria Y mais profundamente, pense na hierarquia de Maslow. A teoria Y supõe
que as necessidades de nível superior são as dominantes.
McGregor, pessoalmente, acreditava que as premissas da teoria Y eram mais válidas que as da teoria X.
Assim, propõe que ideias como a do processo decisório participativo, das tarefas desafiadoras e de muita
responsabilidade, bem como um bom relacionamento de grupo, maximizariam a motivação dos funcionários.
Teoria Z
Postulada por William Ouchi em 1980, é uma variante da teoria Y. Este autor defendia que os trabalhadores
têm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema eficaz de recompensas e
incentivos. Os gestores devem dar o exemplo dos valores que os funcionários devem seguir. Esta teoria afirma
que há três fatores críticos de sucesso para qualquer sistema de gestão que são: confiança, solidariedade e
intimidade.
Teoria dos dois fatores de Herzberg

A teoria dos dois fatores, também chamada teoria da higiene motivação, foi proposta pelo psicólogo
Frederik Herzberg. Nos anos 50, o autor entrevistou centenas de trabalhadores para o desenvolvimento da
teoria, investigando a seguinte questão: “O que as pessoas desejam do trabalho?”. Ele pediu às pessoas que
descrevessem situações em que se sentiram excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho.
Herzberg concluiu que fatores intrínsecos, como o progresso, o reconhecimento, a responsabilidade e a

realização, estavam relacionados à satisfação no trabalho. Os entrevistados que se sentiam bem no trabalho
tendiam a atribuir esses fatores a si mesmos. Por sua vez, os insatisfeitos tendiam a indicar fatores extrínsecos,
tais como a supervisão, a remuneração, as políticas da empresa e as condições de trabalho.
Herzberg propôs que suas descobertas indicavam a existência de que o oposto de satisfação é não satisfação,
e o oposto de insatisfação é não insatisfação.
De acordo com o psicólogo, os fatores que levam à satisfação no trabalho são diferentes daqueles que
levam à insatisfação. Portanto, os gestores que procuram eliminar os fatores que geram insatisfação podem
trazer paz, mas não necessariamente a motivação aos funcionários. Eles apaziguam os funcionários, mas não
os motivam. Assim, as condições em torno do trabalho, como a qualidade da supervisão, a remuneração,
as políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurança no
emprego foram caracterizadas por Herzberg como fatores higiênicos. Quando são adequados, as pessoas não
se sentem insatisfeitas, mas também não estão satisfeitas.
Se quiser motivá-las para o trabalho, Herzberg sugere enfatizar os fatores associados com o trabalho
em si ou com seus resultados diretos, como chances de promoção, oportunidades de crescimento pessoal,
reconhecimento, responsabilidade e realização.
Em resumo temos que:
• Fatores Higiênicos (extrínsecos/ insatisfacientes): são fatores que estão localizados no ambiente e são
controlados pela organização. Abrangem as condições que as pessoas trabalham. Quando não atendidos,
podem causar insatisfação, ou seja, são fatores esperados na relação de trabalho. Ex: remuneração,
benefícios sociais, tipo de chefia, condições físicas e ambientais do trabalho, regulamentos internos,
entre outros. De maneira geral, o desempenho e ações tomadas pelo indivíduo são melhorados por
estímulos externos; porém, esses mesmos estímulos não o motiva.
• Fatores Motivacionais (intrínsecos/ satisfacientes): são fatores que estão dentro do indivíduo, envolvem
sentimento de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorrealização gerados através
de seus atos.
Uma importante relação sobre as teorias das necessidades humanas que precisa ser comentada é entre as
teorias de Maslow e Herzberg.
Necessidades
de
auto-
realização
Fatores motivacionais
Necessidades de
estima
Necessidades sociais
Necessidades de segurança
Fatores higiênicos
Necessidades fisiológicas
Na figura anterior identificamos que as necessidades fisiológicas, de segurança e algumas das necessidades
sociais são consideradas fatores higiênicos (de desmotivação), pois a satisfação destas necessidades do indivíduo
é considerada básica. Por outro lado, a ausência da satisfação destas necessidades não motiva ninguém, pelo
contrário, gera a desmotivação.
Já as necessidades sociais, as necessidades de estima e as necessidades de autorrealização são fortes fatores

motivacionais, ou seja, na ausência dessas necessidades satisfeitas, as pessoas batalham para tê-las satisfeitas,
motivando-as a alcançar seus objetivos.
Teoria das necessidades de McClelland

Desenvolvida por David McClelland na década de 1960, enfoca três necessidades importantes que ajudam
a explicar a motivação:
• Necessidade de realização (Competir): busca da excelência, de realização com relação a determinados

padrões, ímpeto para alcançar sucesso.
• Necessidade de poder (Exercer influência): necessidade de fazer que os outros se comportem de um

modo que não o fariam naturalmente.
• Necessidade de afiliação (Relacionar-se): desejo de relacionamentos interpessoais próximos e

amigáveis.
Os indivíduos sentem-se altamente motivados quando o trabalho tem bastante responsabilidade, feedback
e um grau médio de riscos. Os grandes realizadores, por exemplo, são muito bem sucedidos em atividades
empreendedoras, como gerenciar o próprio negócio ou uma unidade de negócios de uma grande organização.
Uma grande necessidade de realização não faz de alguém, necessariamente, um bom gestor, em especial
nas grandes organizações. Essas pessoas estão mais interessadas em se sair melhor sob o ponto de vista pessoal,
e não em convencer os outros a melhorar seu desempenho.
Vendedores com alto grau de realização não são necessariamente bons gerentes de vendas, e os bons
gerentes gerais de grandes empresas não costumam ter uma alta necessidade de realização.
As necessidades de poder e de afiliação costumam estar intimamente ligadas ao sucesso gerencial. Os

melhores gestores têm alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação.
Teorias contemporâneas da motivação

As teorias clássicas, apesar de muito conhecidas, infelizmente não resistiram a uma análise mais detalhada ou
perderam sua aceitação. As teorias contemporâneas representam o que há de mais avançado existe atualmente
para explicar a motivação dos trabalhadores. Destacam-se as seguintes:
Teoria da avaliação cognitiva
Essa teoria sustenta que a introdução de recompensas externas, como pagamento, para trabalhos que eram
anteriormente gratificantes apenas por seu conteúdo, tendem a reduzir a motivação intrínseca para realizá-los.
Assim, conclui-se que as recompensas extrínsecas reduzem o interesse intrínseco em uma tarefa caso elas sejam
vistas como forma de controle da organização sobre o comportamento dos trabalhadores. Quando alguém é
pago por um trabalho, tem a impressão de que aquilo é mais uma coisa que tem que fazer do que mais uma
coisa que ele quer fazer.
Se os indivíduos perseguem objetivos por causa de um interesse intrínseco, provavelmente tenderão a

atingi-los e se contentarão mesmo que não o consigam porque o processo de lutar por eles é divertido. Além
disso, as pessoas que perseguem objetivos por razões extrínsecas (dinheiro, status ou outros benefícios) têm
menor probabilidade de alcançá-los e ficam menos felizes mesmo quando os atingem porque as metas são
menos significativas para eles. As pesquisas em comportamento organizacional sugerem que as pessoas que
perseguem objetivos profissionais por razões intrínsecas são mais satisfeitas com seu trabalho, sentem que se
adaptam melhor às suas organizações e podem apresentar melhores desempenhos.
Essa teoria significa que você deve escolher seu trabalho por razões que não sejam extrínsecas. Para as
organizações, significa que os gestores precisam proporcionar incentivos intrínsecos além dos extrínsecos. Eles
precisam fazer que o trabalho seja interessante, reconhecer e apoiar o crescimento e o desenvolvimento dos
funcionários. Aqueles que sentem que o que fazem está dentro de seu controle e é resultado de livre escolha
tenderão a ser mais motivados pelo trabalho que executam e mais comprometidos com seus empregadores.
Teoria do estabelecimento de objetivos
No final da década de 1960, Edwin Locke sugeriu que a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de
motivação no trabalho. Ou seja, um objetivo diz ao funcionário o que precisa ser feito e quanto esforço terá de
ser despendido para alcançá-lo.
Objetivos específicos melhoram o desempenho e objetivos difíceis, quando aceitos, melhoram mais
o desempenho do que aqueles mais fáceis e o feedback conduz a melhores desempenhos. Ainda, objetivos
específicos produzem resultados melhores que metas genéricas. A especificidade do objetivo em si funciona
como um estímulo interno.
Se fatores como a capacitação e a aceitação do objetivo forem mantidos constantes, também podemos
afirmar que, quanto mais difícil o objetivo, mais alto o nível do desempenho. Entretanto, é lógico pressupor que
os objetivos mais fáceis serão provavelmente aceitos dessa mesma forma. Porém, uma vez que um funcionário
se compromete com um objetivo difícil, espera-se que ele despenda um alto nível de esforços até atingi-lo.
Objetivos difíceis prendem nossa atenção e nos ajudam a focar. As metas difíceis nos dão energia, pois
temos de trabalhar mais para atingi-las e nos levam a descobrir estratégias que nos ajudam a desempenhar o
trabalho ou a tarefa de maneira mais eficaz. Se temos de lutar para encontrar uma forma de resolvê-los, sempre
pensamos no melhor modo de solucionar o problema.
As pessoas trabalham melhor quando recebem feedback com relação a seu progresso, pois isso as ajuda a
perceber as discrepâncias entre o que fizeram e o que precisava ser realizado para alcançar o objetivo. Ou seja,
o feedback funciona como um guia para o comportamento.
Uma forma sistemática de utilizar a fixação de objetivos é por meio de um programa de administração por
objetivos. A administração por objetivos (APO ou MBO, em inglês sigla para management by objectives) enfatiza
que os objetivos devem ser tangíveis, verificáveis e mensuráveis, além de serem estabelecidos de maneira
participativa. APO é a forma de organizar o trabalho na qual líder e liderado acordam os objetivos em função dos
quais o liderado irá trabalhar. Os objetivos gerais da organização são traduzidos em objetivos específicos que
são desdobrados para cada nível subsequente, como os níveis departamentais ou individuais.
Teoria do reforço
Uma contrapartida à teoria do estabelecimento de objetivos é a teoria do reforço. A primeira é uma

abordagem cognitiva, sugerindo que os propósitos de uma pessoa orientam suas ações. Já a teoria do reforço é
uma abordagem behaviorista, que argumenta que o reforço condiciona o comportamento.
Ambas estão em evidente desacordo sob o ponto de vista fisiológico. Os teóricos do reforço veem o ambiente
como causa do comportamento. O que controla o comportamento são os reforços – qualquer consequência
que, seguindo imediatamente uma reposta, aumente a probabilidade de que aquele comportamento se repita.
O reforço positivo pode ser realizado através de premiações, promoções, elogios, entre outros. Já o reforço
negativo condiciona o funcionário à não se comportar de maneira desagradável e pode ser, por exemplo, uma
repreensão.
Teoria da equidade/ justiça organizacional
Os funcionários estabelecem uma relação entre o que recebem por seu trabalho (remuneração, aumentos,
reconhecimento) e o que investem nele (esforço, experiência, educação, competência), e depois comparam
essa relação com a mesma relação de outros funcionários. Quando percebemos que as relações são desiguais,
que somos desvalorizados, por exemplo, cria-se um sentimento de raiva e revolta.
Existem quatro pontos de referência que podem ser usados na comparação:
• Próprio-interno: as experiências do funcionário em outra posição dentro da mesma empresa.
• Próprio-externo: as experiências do funcionário em uma situação ou posição fora de sua empresa atual.
• Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa.
• Outro-externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa.
Teoria da expectativa
A teoria da expectativa desenvolvida em 1964 por Victor Vroom sustenta que a força da tendência para agir
de determinada maneira depende da força da expectativa de que essa ação trará certo resultado e da atração
que esse resultado exerce sobre o indivíduo.
Por exemplo, um funcionário sente-se motivado a despender um esforço quando acredita que isso resultará
em uma boa avaliação de desempenho, que a boa avaliação resultará em recompensas organizacionais (uma
promoção) e que essas recompensas satisfarão suas metas pessoais. Segundo Vroom, a motivação do indivíduo
para escolher uma das alternativas de comportamento depende de três fatores e de uma fórmula:
• Expectativa: os indivíduos esperam certos resultados de seus comportamentos, afetando as decisões
sobre eles.
• Instrumentalidade: a percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma compensação.
Fazendo uma escolha, os indivíduos tendem a escolher o nível de desempenho que pareça ter a máxima
probabilidade de obter resultados satisfatórios.
• Valência: é o valor que cada indivíduo atribui ao resultado advindo de cada alternativa e varia de individuo
para individuo. Exemplo: para um indivíduo que valoriza o dinheiro e a realização, a transferência para
um cargo com salário mais alto e em outra cidade pode ter uma valência alta, enquanto que para um
indivíduo que prioriza seu círculo de relacionamento na cidade atual, esse benefício terá sua valência
reduzida.
Formação e desenvolvimento de equipes

A formação de equipes engloba as ações necessárias para criar o espírito de trabalho em conjunto.
As equipes de trabalho são mais do que simples grupos de pessoas, pois elas têm características impares que
os grupos não têm. Um grupo de trabalho é um grupo que interage basicamente para compartilhar informações
e tomar decisões para se ajudarem mutuamente no desempenho em suas áreas distintas de atuação. Os grupos
de trabalho não têm necessidade ou oportunidade de se envolverem em trabalho coletivo que exija esforço
conjunto. Por isso, seu desempenho é meramente a somatória de todas as contribuições individuais de seus
membros. Já uma equipe de trabalho gera sinergia positiva mediante o esforço coordenado. Seus esforços
individuais resultam em um nível de desempenho que é maior do que a soma das contribuições individuais.
Modelo “Forming-Storming-Norming-Performing-Adjourning”
Este modelo foi criado pelo Dr. Bruce Tuckman em 1965. Ele é muito eficaz na explicação do comportamento
e desenvolvimento de um grupo, pois demonstra que à medida que um grupo desenvolve suas capacidades e
amadurece, as relações interpessoais são estabelecidas e dessa forma o líder deve ir alterando o seu estilo de
liderança. Parte, assim, de um estilo diretivo, modificando-o para um estilo coaching, depois participativo e
finalmente delegando. As etapas do modelo de desenvolvimento do desempenho de um grupo são mostradas
na figura a seguir:
Forming (Formação)
Esta etapa caracteriza-se por uma elevada dependência às orientações fornecidas pelo líder.
Para os objetivos transmitidos pelo líder, existe pouca ou quase nenhuma concordância do grupo. Os papéis
e responsabilidades individuais não são claros. O líder deve estar preparado para responder a um conjunto
de perguntas acerca do propósito, objetivos e inter-relação dos membros do grupo com entidades externas à
mesma. Os processos de trabalho são, nesta etapa, frequentemente ignorados. Os membros do grupo testam
os níveis de tolerância do líder e do sistema. O líder deve optar por um estilo diretivo.
Esta etapa corresponde à fase de iniciação do projeto, podendo caracterizar-se da seguinte forma:
• Equipe de gerenciamento do projeto: está preocupada com as orientações, muito à custa de testar
tolerâncias. Estes testes servem para identificar as fronteiras quer dos comportamentos interpessoais
quer dos relacionados com as tarefas. Coincidentemente ocorre também o estabelecimento das relações
de dependência com o líder, e com outros membros do time.
• Membros do time: comportam-se de forma muito independente. Podem estar motivados, mas estão
normalmente desinformados acerca dos objetivos e questões a lidar. Alguns membros do grupo podem
revelar indícios de ansiedade ou incerteza.
• Gerente do projeto: tem que promover a união do grupo, assegurando que eles confiam uns nos
outros e que têm a capacidade de desenvolver uma relação de trabalho. Deve usar o estilo “diretivo”.
(Obs: veremos os estilos de liderança em detalhes no próximo capítulo quando abordarmos o processo
“Gerenciar a equipe do projeto”).
Storming (Conflito)
Nesta etapa não é fácil tomar decisões em grupo. Seus membros estão à procura de suas posições e tentam
moldar as suas relações com os outros membros e com o líder, que pode ser fortemente desafiado. Subgrupos
e facções podem formar-se, com as consequentes disputas de poder. O grupo necessita ser focalizado nos seus
objetivos e deve se evitar as distrações provocadas por questões emocionais e de relacionamento interpessoal.
Pode ser necessário estabelecer compromissos como forma de permitir o progresso. O líder deve atuar como
um coach. Também existirá competição, por vezes muito intensa, entre várias ideias, podendo, do ponto de
vista do projeto caracterizar-se da seguinte forma:
• Equipe de gerenciamento do projeto: ganha confiança, mas existem conflitos e polarização relativamente
a questões do relacionamento interpessoal.
• Membros do time do projeto: mostram as suas personalidades na medida que confrontam suas ideias
e perspectivas com os outros membros. Frustrações e desacordo acerca dos objetivos, expectativas,
papéis e responsabilidades são expressas de forma aberta.
• Gerente do projeto: orienta o grupo ao longo da turbulência associada a esta fase de transição. A
tolerância entre os membros do grupo, bem como as suas diferentes necessidades devem ser enfatizadas.
O estilo de liderança a ser adotado é o coaching.
Norming (Acordo)
Neste momento os papéis e responsabilidades estão claros e são bem aceitos. As grandes decisões são
tomadas em comum acordo com o grupo. As decisões menos importantes são delegadas a indivíduos ou
pequenas equipes dentro do grupo. O comprometimento é forte. As pessoas começam a realizar atividades
sociais, extra trabalho. O grupo discute e desenvolve os seus próprios processos e estilo de trabalho. O líder
é respeitado e alguns aspectos da liderança são partilhados. O líder atua principalmente como facilitador do
potencial do grupo.
Ao longo desta etapa as regras, valores, comportamento, métodos e ferramentas são estabelecidos
podendo, do ponto de vista do projeto caracterizar-se da seguinte forma:
• Equipe de gerenciamento do projeto: aumento da eficácia e início do desenvolvimento de identidade
do grupo.
• Membros do time do projeto: adaptam o seu comportamento em função dos outros membros e
estabelecem acordos para tornar o trabalho mais natural e fluido. Fazem um esforço consciente para
resolver problemas e criar harmonia no grupo. Os níveis de motivação crescem ao longo desta etapa.
• Gerente do projeto: permite que o grupo se torne muito mais autônomo. O estilo de liderança a ser
adotado é o participativo.
Performing (Desempenho)
O grupo está mais consciente das questões estratégicas; sabe exatamente porque está fazendo aquilo que
está fazendo. Todos partilham da mesma visão e passam a ser capazes de fazer valer as suas necessidades e
objetivos sem interferência ou participação do líder. Existe uma forte focalização no exceder os objetivos e toma
a maior parte das decisões de acordo com os critérios acordados com o líder. O grupo tem um elevado grau
de autonomia. Existem desacordos, mas são resolvidos de forma positiva e se necessário são feitas alterações
nos processos e estrutura de trabalho. O grupo é capaz de trabalhar no sentido da concretização dos objetivos,
há o sentimento de pertencer realmente a um time. O grupo requer que o líder delegue os projetos e tarefas,
não precisando de assistência nem de instruções. Eles poderão pedir ajuda ao líder no que diz respeito ao
desenvolvimento pessoal e interpessoal. O líder delega e supervisiona.
Ao longo desta etapa a estrutura de relacionamento interpessoal se assume como a ferramenta fundamental
para a realização das atividades, podendo, do ponto de vista do projeto, caracterizar-se da seguinte forma:
• Equipe de gerenciamento do projeto: agora é capaz de funcionar como uma unidade. O trabalho é
concretizado de forma tranquila e eficaz sem conflitos inapropriados ou necessidade de intervenção
externa.
• Membros do time do projeto: têm a compreensão clara daquilo que é esperado deles ao nível das
tarefas a realizar. São agora competentes, autônomos e capazes de realizar processos de tomada de
decisão sem supervisão. A atitude “somos capazes” é agora bem visível. Ofertas de ajuda são frequentes.
• Gerente do projeto: deixa que o grupo tome a maior parte das decisões necessárias. O estilo de liderança
recomendado é o delegativo.
Adjourning (Dispersão)
A quinta etapa do modelo corresponde ao desmembrar do grupo, de preferência quando as tarefas foram
cumpridas com sucesso e o seu propósito completamente concretizado; as pessoas se sentem bem com os
objetivos atingidos.
Numa perspectiva organizacional, o reconhecimento e sensibilidade, relativamente às vulnerabilidades das

pessoas, inerentes a esta etapa serão uma forte ajuda, especialmente se existirem membros do grupo inseguros
acerca do seu futuro. Sentimentos de insegurança são naturais em pessoas que se sentem bem com a rotina e
que tem aversão a mudanças bruscas.
Caracterizando esta etapa do ponto de vista do ciclo de vida de um projeto, pode dizer-se que as tarefas
estão na sua fase final de conclusão e o grupo de trabalho começa a ser desmembrada:
• Equipe de gerenciamento do projeto: Alguns autores descrevem esta etapa como “Deforming” e
“Mourning”, reconhecendo o sentimento de perda por parte de alguns membros do grupo.
• Membros do time do projeto: Os níveis de motivação podem cair na medida da incerteza sobre o seu
futuro imediato pós-projeto.
• Gerente do projeto: Excelente momento para apresentar novos projeto e recomeçar a etapa “Forming”
no desenvolvimento da equipe.
Avaliações do desempenho da equipe

As avaliações de desempenho são importantes para esclarecer papeis e responsabilidades, fornecer
feedback construtivo, descobrir questões não resolvidas, desenvolver planos de treinamentos e estabelecer
metas especificas.
A avaliação de desempenho traz benefícios para:
• O avaliado: pois ele passa a ter a compreensão dos requisitos de desempenho e o que é necessário para
melhorá-los.
• O avaliador: uma vez que passa a ter uma melhor visão de planejamento de longo prazo das necessidades
de sua área em termos de competências e habilidades humanas; discernimento para tomar decisões
relacionadas com aumento de salário por mérito, promoções, treinamentos; melhoria do nível de
comunicação e de relacionamento com a equipe; melhoria do desempenho da equipe e; orientação
mais segura em relação ao desenvolvimento profissional do avaliado e;
• A organização: já que ela passa a ter uma visão geral do perfil dos profissionais avaliados e dos
aspectos que afetam diretamente a qualidade e competitividade da organização; informações sobre o
desempenho humano e sua contribuição para o desempenho empresarial e para o alcance dos objetivos
organizacionais; identificação das necessidades de colaboradores e gestores em termos de treinamento
e desenvolvimento; agilidade nas ações de recrutamento interno, permitindo buscar as pessoas certas e
preparadas para uma nova função dentro da empresa e, dessa forma, desenvolver carreiras e talentos;
promoção, realocação ou desligamento de pessoas e; dinamização das políticas de recursos humanos
de forma a oferecer oportunidades de crescimento profissional, estimular a produtividade e melhorar
o relacionamento interpessoal.
Autoavaliação
Neste método, é o próprio funcionário quem se avalia. Ele deve ter uma série de critérios para evitar uma
excessiva subjetividade. O risco desta forma de avaliação é da pessoa não querer “encarar” suas deficiências e
“mascarar” suas dificuldades.
Avaliação 360°
Neste tipo de avaliação, o indivíduo recebe feedback de todas as áreas e pessoas com quem tem contato no
contexto da organização e/ou projeto. Assim, os chefes, os colegas de trabalho, os clientes internos e externos,
fornecedores e subordinados avaliam, cada um da sua forma, o trabalho dessa pessoa.
A avaliação fica muito mais completa, pois o indivíduo é analisado em relação a todas as demandas que
enfrenta dentro da empresa.
Comissão de avaliação
Este é um método em que é formada uma comissão de avaliação para avaliar os funcionários. Pode ser
formada por pessoas de um ou mais setores e ser permanente ou temporária. É um método muito mais caro e
que toma bastante tempo. Entretanto, tem como benefício uma maior padronização dos critérios de avaliação.
Avaliação de baixo para cima

Ao contrário do método em que o gerente avalia seus subordinados, neste caso são os subordinados que
avaliam o seu superior. O gerente é avaliado de acordo com seu estilo de liderança, seu aspecto motivacional
e habilidade de comunicação.
O objetivo é vocalizar as dificuldades que os funcionários estão tendo com sua chefia, de modo a que esta
chefia possa fornecer os meios e recursos para que a equipe consiga atingir os resultados desejados.
Qualquer que seja o método de avaliação escolhido, os gerentes de projeto devem contribuir com as
avaliações de desempenho de todos os integrantes da equipe. Em organizações matriciais este processo é mais
crítico, pois o recurso responde a um duplo comando, e se o gerente do projeto não tiver um parecer semelhante
ao gerente funcional, o recurso será mais leal ao gerente funcional do que ao gerente do projeto.
O processo
Este processo contém os seguintes componentes:
Entradas
Dos planos auxiliares, usaremos o plano de gerenciamento dos recurso, que contém informações sobre
recompensas, feedback, critérios de desempenho, treinamentos e regras de conduta a serem aplicados aos
membros do time do projeto.
• Registro das lições aprendidas: lições aprendidas do próprio projeto ou projetos anteriores são valiosas
nesta fase do projeto, pois podem ser aplicadas como forma de melhorar o desenvolvimento da equipe.
• Cronograma do projeto: a partir do cronograma podemos ter uma visão de quando os recursos serão
necessários e assim planejar seus treinamentos e desenvolvimento de habilidades.
• Designações do pessoal do projeto: Esta é lista dos membros da equipe do projeto juntamente com suas
responsabilidades. Pode estar no formato de “diretório” (nome, telefone, endereço), organograma,
cronograma etc além de poder constar em outras partes do plano do projeto.
• Calendário dos recursos: Cada recurso tem seu próprio calendário e cada calendário servirá de insumo
para a finalização do cronograma do projeto. Esses calendários são importantes, pois geram informações
tais como datas disponíveis de treinamento, períodos de férias, períodos de afastamentos programados
etc.
Fatores ambientais
Existem vários fatores ambientais que podem afetar o projeto. Por exemplo, políticas de contratação e
demissão, avaliação de desempenho de funcionários, reconhecimentos e recompensas, distribuição geográfica
da equipe etc.

Dos ativos que mais podem influenciar este processo temos as informações históricas e o repositório de
lições aprendidas..
Agrupamento
Esta ferramenta/técnica também chamada de “matriz apertada” (tight matrix) permite que as equipes
funcionem com mais eficiência, pois ela reúne os membros do projeto em um mesmo local físico. A proximidade
facilita a comunicação e desenvolve um sentimento de compartilhamento de objetivos.
O Guia PMBOK® cita que uma das formas de realizar o agrupamento pode ser a utilização de “sala de guerra”
(war room), uma sala de reunião utilizada para troca de informações pelos integrantes da equipe alocados em
edifícios diferentes ou espalhados pela cidade.
Obviamente, isso nem sempre é possível, principalmente quando temos organizações matriciais ou projetos
realizados com equipes distribuídas pelo mundo. Já que reunir toda a equipe em um mesmo local físico pode
ser bem complicado, é cada vez mais frequente o uso de web conferências.
Equipes virtuais
Já vimos no processo anterior que com o crescimento e expansão geográfica de muitas organizações, a visão
tradicional de um líder e sua equipe, todos juntos no mesmo espaço, vai dando lugar a equipes virtuais, com
pessoas espalhadas geograficamente. A tecnologia da informação possibilita acesso imediato a qualquer pessoa
em qualquer lugar. A dificuldade não é a tecnologia, mas sim a dimensão humana. Pessoas em diferentes locais,
culturas, línguas e fusos horários constituem-se num novo e grande desafio ao atingimento de bons resultados
em equipe.
Tecnologias de comunicações
Mesmo distantes, os membros de uma equipe virtual devem manter o sentimento de união e a motivação
para atingir as metas propostas. Para atingir isto, devem ser considerados dois fatores:
• Entendimento da informação;
• Compartilhamento de informações.
Boa parte da comunicação é não-verbal e quando a pessoa se expressa somente através de textos, pode
ser mal compreendida. Esta falta de entendimento, pode criar situações constrangedoras e até mesmo conflitos
entre as partes, além de poder causar retrabalhos para o projeto. Para auxiliar nesta tarefa existem diversas
ferramentas, dentre elas:
• Videoconferência;
• Teleconferência;
• Voip;
• Mensagens instantâneas;
• E-mails;
• Compartilhamento de área de trabalho.
Para cada situação uma ou mais destas ferramentas serão as mais adequadas, esta definição fica a critério
da equipe juntamente com o gerente do projeto. Mesmo tendo em mãos várias formas de se comunicar, tudo
será em vão se os membros da equipe guardarem as informações para si. É importante promover a troca de
informações, a qual pode ser feita de diferentes maneiras:
• reuniões periódicas;
• blog;
• bug tracking;
• documentos compartilhados;
• chat do projeto.

Estas habilidades estão relacionadas ao trabalho com pessoas e se referem à facilidade de relacionamento
com outras pessoas e grupos. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver
conflitos pessoais ou grupais. O desenvolvimento da cooperação dentro da equipe, o encorajamento da
participação sem medos ou receios e o envolvimento das pessoas são aspectos típicos de habilidades humanas.
É o “saber trabalhar com pessoas e por meio de pessoas”. Veremos mais detalhes desta ferramenta no processo
Gerenciar a equipe do projeto. De forma resumida as habilidades consideradas ideais são:
• Gerenciamento de conflitos
• Influência
• Motivação: que já vimos neste processo
• Negociação
• Construção de equipes: que também já vimos neste processo
Reconhecimento e recompensas
A palavra recompensa significa uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A
recompensa é elemento fundamental para o incentivo e motivação dos membros do projeto, tendo em vista
de um lado os objetivos do projeto a serem alcançados e, de outro, os objetivos individuais a serem satisfeitos.
Existem duas abordagens quando se considera a recompensa de pessoas. A primeira é a abordagem

tradicional que supõem que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos salariais, financeiros e
materiais. A segunda, a abordagem moderna, supõem que as pessoas são motivadas por uma enorme variedade
de incentivos, como salário, objetivos e metas a atingir, satisfação no cargo e na organização, necessidades de
autorrealização etc.
O dinheiro é um fator que pode motivar pessoas, desde que utilizado de maneira apropriada. A recompensa
financeira pode ser oportuna, no tempo certo e na medida certa. Contudo, as recompensas não-financeiras
representam uma enorme oportunidade para as organizações motivarem seus colaboradores. Reconhecimento,
aprovação social, atendimento às expectativas, clima organizacional, “tapinhas nas costas”, camaradagem etc
são altamente motivadores.
Treinamento
Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais
produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é
aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos.
Segundo o Guia PMBOK® os treinamentos podem ser formais ou informais, presenciais ou virtuais,
agendados (conforme previsto no Plano do projeto) ou não-planejados (observação do trabalho) etc.
Em geral podemos classificar os tipos de treinamento de acordo com o público-alvo:
• Integração de novos empregados: destinado a fornecer informações iniciais da organização e ambientar

novos funcionários na rotina da empresa.
• Formação de trainees: a finalidade é preparar profissionais recém-formados para ocupar posições de

responsabilidade na empresa. Inclui o programa de integração e de capacitação técnico-profissional.
• Capacitação técnico-profissional: destina-se a melhorar o desempenho de profissionais nas funções

que já exercem ou a capacitá-los para outras funções, em geral de maior dificuldade. Não se destina a
formação de executivos, mas de aperfeiçoamento de profissionais em assuntos técnicos.
• Desenvolvimento gerencial: é destinado aos executivos com alto potencial para ocuparem posições mais
altas na empresa. O objetivo é desenvolver continuamente as capacidades gerenciais, conhecimento,
habilidade e atitudes necessárias a um executivo de alto escalão.
O treinamento é um processo cíclico composto de quatro etapas:
• Diagnóstico: levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Podem ser passadas,
presentes ou futuras;
• Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas;
• Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento;
• Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento.
Avaliações individuais e da equipe

Parte considerável do sucesso de uma empresa está baseada no desempenho de sua equipe de profissionais.
Neste sentido, é de suma importância utilizar-se de ferramentas para mensurar este desempenho e permitir a
tomada de decisões em busca do seu aumento.
Elas representam como a equipe está desempenhando seu trabalho de acordo com critérios esperados. A
avaliação é importante porque é através dela que se podem adotar soluções para problemas de comunicação,
abordar conflitos e melhorar a interação da equipe. É importante destacar que as avaliações de desempenho
podem variar de acordo com o tamanho do projeto, da política organizacional, dos requisitos contratuais entre
outros. O Guia PMBOK® cita alguns exemplos de ferramentas, entre elas estão as pesquisas sobre atitudes,
avaliações específicas, entrevistas estruturadas, testes de habilidade e grupos de discussão.
Reuniões
As reuniões são usadas para se discutir tópicos relevantes ao desenvolvimento da equipe.
Saídas
Avaliações de desempenho da equipe
Essa avaliação é um processo sistemático de análise do desempenho da equipe em função do contexto do
trabalho. Desta maneira, a avaliação de desempenho ajuda a organização avaliar se seus funcionários estão
conseguindo “entregar” resultados. Assim, o empregado que entrega está gerando valor para a organização.
A avaliação deve, portanto, subsidiar as decisões de aumento de salários, promoções, transferências e,

eventualmente, demissões. Outro benefício é fornecer uma noção de como o trabalho está sendo “visto”
pela gerência, de modo a que se possam corrigir os erros e se receber aconselhamento. Assim, a avaliação de
desempenho também auxilia no processo de autodesenvolvimento das pessoas, pois para melhorarem elas
precisam saber se estão indo bem ou não.
Além disso, os resultados da avaliação suprem o processo de treinamento e desenvolvimento, pois indicam
quais são as áreas, habilidades e capacidades que necessitam ser desenvolvidas em cada funcionário e em cada
setor da organização.
Atualizações nos fatores ambientais da empresa

Os fatores que podem ser atualizados podem ser registros de treinamento, avaliações de habilidades entre
outros.
Gerenciar a equipe (9.5)
O gerente do projeto pode influenciar o desempenho da equipe, assegurando-se que esta mantenha o bom
desempenho a partir de informações e recursos necessários. Além disso, é também de responsabilidade do
gerente do projeto a eliminação de problemas ou obstáculos que influenciem o andamento do projeto.
São muitas as atividades de gerenciar a equipe, entre elas citamos:
• Resolver problemas de desempenho;
• Resolver conflitos;
• Motivar a equipe;
• Realizar avaliação de desempenho do projeto.
Tomada de decisão
O processo decisório é o caminho mental que o administrador utiliza para chegar a uma decisão. O tomador
de decisão deve analisar as condições do ambiente em que está inserido, pois o ele influencia profundamente
o processo decisório.
Existem dois tipos de decisões:
• Programadas: são caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas (tomadas

automaticamente). São as decisões automatizadas, sequenciais que não necessitam da intervenção do
decisor. Geralmente, são bastante previsíveis e possíveis de serem incorporados em um sistema de
informação, por exemplo. O hábito, a rotina, os manuais de instruções e operações padronizadas são
formas de tomar decisões programadas.
• Não programadas: estas não dispõem de soluções automáticas, pois são desestruturadas. São as
decisões não automatizadas que dependem da solução do decisor. O lançamento de novos produtos,
a redução do quadro de funcionários e uma mudança na sede da empresa são exemplos de decisões
não programadas. Para lidar com essas decisões, o autor indica que os gerentes devem ser capazes de
desenvolver sua capacidade de julgamento, intuição e criatividade. Para ele, o desenvolvimento dessas
habilidades permitiria aos gerentes lidar de forma mais eficiente contra as complexidades das decisões.
O processo decisório pode ser executado em seis etapas:
1. Identificar a situação, deve-se definir qual a essência do problema ou da oportunidade e analisar a

situação como um todo e não apenas uma parte dela.
2. Obter informação sobre a situação através da busca de dado s e buscar informações internas e externas
a ela.
3. Gerar soluções ou cursos alternativos de ação através do desenvolvimento de várias alternativas, usando
criatividade e inovação. É necessário avaliar a relação de custo/benefício de cada alternativa.
4. A avaliar e escolher a melhor alternativa, nesta fase as alternativas são avaliadas e comparadas a fim de
se escolher a alternativa mais adequada à situação.
5. Transformar a solução em ação efetiva, através da implementação da solução escolhida.

6. Avaliar os resultados. Deve-se monitorar o andamento da ação e avaliar os resultados e as consequências.
Cada uma das etapas influencia as demais e todo o conjunto do processo
Gerenciamento de conflitos
Coloque duas pessoas em um mesmo ambiente e pronto, já teremos a receita para um possível conflito. E
por mais madura que seja a equipe do projeto, o conflito sempre aparecerá, pois as pessoas nunca têm objetivos
e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e interesses pessoais geram alguma espécie de conflito.
O conflito existe quando uma das partes seja indivíduo ou grupo tenta alcançar seus próprios objetivos
interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca desse objetivo. O conflito pode ocorrer no
contexto do relacionamento entre duas ou mais pessoas ou entre grupos.
O conflito é um processo que tem início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar,
negativamente alguma coisa que considera importante.
Existem três visões diferentes de conflitos: tradicional, relações humanas e interacionista.
• Visão tradicional: é a abordagem mais antiga e parte do princípio de que todo conflito é prejudicial
e deve ser evitado. Era uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e da
desconfiança entre as pessoas, bem como do fracasso dos gestores em atender ás necessidades e
aspirações de seus funcionários.
• Visão de relações humanas: a conceituação de relações humanas argumenta que o conflito é uma
ocorrência natural nos grupos e organizações. Por ser inevitável, defende a sua aceitação. Afirmam que
não pode ser eliminado e há ocasiões em que ele pode ser até benéfico para o desenvolvimento do
grupo.
• Visão interacionista: a visão interacionista encoraja o conflito, no sentido de que um grupo harmonioso,
pacífico, tranquilo e cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático e insensível à necessidade
de mudança e inovação. Portanto, encoraja os líderes de grupos a manterem constantemente um nível
mínimo de conflito, o suficiente para fazer com que o grupo continue viável, autocrítico e criativo.
Os conflitos podem ser divididos entre internos e externos:
• Conflito interno: envolve dilemas de ordem pessoal (ocorre intimamente dentro de uma pessoa em
relação a sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas);
• Conflito externo: chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses
ou objetivos antagônicos envolve vários níveis como interpessoal, intergrupal ou inter-organizacional.
Os conflitos podem ser caracterizados como:
• Conflitos destrutivos: quando geram desavenças profundas, rompimento de relacionamentos, enfoque

nas posições e desprezo pelas necessidades de negociação.
• Conflitos construtivos: ajudam a abrir a discussão sobre uma questão, contribuindo para o aumento do
interesse e envolvimento na questão, bem como ajudam as pessoas a descobrir habilidades ainda não
manifestadas.
O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:
• Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque
sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para
interferência ou bloqueio. É chamado conflito latente, que as partes percebem que existe potencialmente.
• Conflito experienciado: quando provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre
uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado
externamente com clareza.
• Conflito manifestado: quando é expressado através de um comportamento de interferência ativa ou

passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação.
Atenção! Não se esqueça de que, como o conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a
respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame
das condições que o provocaram.
O conflito se desenrola em um processo dinâmico no qual as partes se influenciam mutuamente. As

condições antecedentes criam as condições para a ocorrência do conflito. Uma das partes percebe que existe
uma situação potencial de conflito através de incompatibilidade de objetivos e oportunidades de interferência,
e passa a desenvolver sentimentos de conflito em relação à outra e se engaja em um comportamento conflitivo.
A partir daí, pode ocorrer um resultado intensificando-o ou resolvendo a situação.
Destacam-se algumas condições antecedentes dos conflitos que são condições que tendem a gerá-los:
• Ambiguidade de papel: as expectativas pouco claras e confusas aumentam a probabilidade de fazer

com que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis.
• Objetivos concorrentes: com o crescimento da organização os grupos se especializam cada vez mais na
busca de seus objetivos. Cada grupo realiza tarefa diferente relacionando-se com diferentes partes do
ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir, surgindo diferentes objetivos e
interesses dos demais grupos da organização.
• Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos. Se, por exemplo, um
grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, um outro grupo terá de abrir mão de uma parcela
dos seus. Isso provoca a percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e
incongruentes.
• Interdependência de atividades: as pessoas dependem umas das outras para desempenharem suas
atividades. Quando os grupos são altamente interdependentes, surgem oportunidades para que um
grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.
Outra importante classificação é sobre métodos para resolução dos conflitos que são agrupados em:
• Ganha/ganha: método usado para resolver um conflito em que todos os participantes sentem-se
satisfeitos porque suas necessidades e resultados foram atendidos (os dois lados ganham).
• Ganha/perde: método usado para resolver conflitos em que, pelo menos, uma das pessoas fica satisfeita
e a outra sente que suas necessidades ou resultados não foram plenamente atendidos.
• Perde/perde: as duas partes perdem, pois estão mais focadas em que a outra parte não ganhe do que
em ganhar o conflito (os dois lados perdem).
Existem basicamente três abordagens para administrar os conflitos:
• Abordagem estrutural: os conflitos gerados pela limitação dos recursos organizacionais, se puderem
ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados. Trata-se de atuar sobre
uma das condições que predispõem ao conflito, tais como:
• Reduzir a diferenciação dos grupos: reduzir diferenças identificando objetivos que possam ser
compartilhados por eles.
• Interferir nos recursos compartilhados: utilização dos sistemas de recompensas formais e de

incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos e criar
um objetivo comum, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem
entre si.
• Reduzir interdependência: pode ser reduzido separando os grupos física e estruturalmente.
• Abordagem de processo: redução dos conflitos por meio da modificação do processo em que gera o
conflito. Pode ser feito através de:
• Desativação do conflito, ou seja, identificar o que causa o conflito e eliminar a causa.
• Reunião de confrontação entre as partes, ou seja, colocar as partes frente a frente e questionar qual
é o motivo do conflito.
• Colaboração: é utilizada depois de ultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião de
confrontação. As partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo
ganhar/ ganhar ou buscar soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.
• Abordagem mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo
e inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. Permite duas maneiras
diferentes:
• Adoção de regras para resolução de conflitos: determina previamente os procedimentos e os limites

para trabalhar o conflito.
• Criação de papéis integradores: consiste em criar terceira parte, ou seja, equipe com o papel
integrador de modo que esteja sempre disponível para ajudar na solução dos conflitos.
Destacam-se na teoria sobre gestão de conflitos vários estilos de administração de conflitos. Há estilos que
dão ênfase ao desejo de satisfazer os próprios interesses (assertivos) e, por outro lado, estilos que levam em
conta os interesses da outra parte (cooperativos). Também tem estilo que possui uma dimensão assertiva e, em
outro extremo, uma dimensão cooperativa.
A questão primordial que compete ao gerente é como administrar o conflito de maneira a aumentar
os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Para tanto, deve saber escolher
adequadamente as estratégias de solução para cada caso.
As principais estratégias de gerenciamento de conflitos sãos:
• Evitação/retirada: não possui uma postura assertiva tampouco cooperativa, pois evita o conflito. É do
tipo perde-perde.
• Acomodação/suavizar/abrandamento/panos quentes: consiste em resolver os pontos menores de

discordância e deixar os problemas maiores para a frente. O negócio é ir “levando com a barriga”. É do
tipo perde-perde.
• Competição/forçar/imposição: é o comando autoritário que reflete forte assertividade para impor o

seu próprio interesse. É a atitude de confronto e de dominação em que uma parte se engaja em uma
competição do tipo ganhar/perder forçando o uso da autoridade. O negócio é ganhar. É do tipo ganha-
perde.
• Compromisso/reconciliar/acordo/negociação: combinação de ambas as características de assertividade

e de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra, e cada parte
aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre quando os componentes têm igual poder, e ambos os lados
querem reduzir as diferenças, ou ainda quando as pessoas precisam chegar a uma solução temporária,
sem pressão do tempo. O negócio é ter jogo de cintura. Não se ganha nem se perde.
• Colaboração/resolver/confrontação/solução de problemas: reflete elevado grau de assertividade e de

cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza a negociação e o
intercâmbio para reduzir diferenças. O negócio é que ambas as partes ganhem, e se comprometam com
a solução encontrada. É do tipo ganha-ganha.
A figura a seguir mostra as estratégias de resolução de conflitos.

Finalmente destacam-se os efeitos causados pelo conflito, que podem gerar resultados positivos e negativos.
São resultados positivos:
• Desperta sentimentos entre os membros do grupo que estimulam interesse em descobrir meios eficazes
de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras.
• Aumento da coesão intragrupal.
• Chama a atenção para os problemas existentes, funcionando como um mecanismo de correção para se
evitar problemas mais sérios.
São resultados negativos:
• Indivíduos e grupos veem seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustração,

hostilidade e tensão, e prejudicando o desempenho nas tarefas além do bem-estar das pessoas.
• Prejudica a energia gerada que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa
a ser mais importante do que o próprio trabalho.
• A cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam o funcionamento da

organização e influenciam na natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.
Muitos gerentes de projeto pensam que a maior fonte de conflitos em um projeto são as diferenças de
personalidade. Mas isso não é verdade, aliás, isso até é bem raro. Isso só se torna verdade quando a verdadeira
raiz do problema não é resolvido e o indivíduo passa a levar “tudo para o lado pessoal”. As principais causas
devem ser memorizadas para o Exame:
• Calendários / Cronogramas;
• Prioridades do projeto;
• Recursos;
• Opiniões técnicas;
• Procedimentos administrativos;
• Custos;
• Personalidades.
O processo
Este processo contém os seguintes componentes:
Entradas
Do plano de gerenciamento do projeto usaremos o plano de gerenciamento dos recursos que descreve como
os recursos materiais e humanos serão identificados, mobilizados, gerenciados e liberados. Contém também
informações tais como: papeis e responsabilidades, habilidades e competências para o trabalho, definição de
cargos, organogramas, quantidade de recursos necessários, cronogramas dos recursos.
• Registro das questões: As questões surgem durante o gerenciamento da equipe. Este documento é
utilizado para armazenar e monitorar quem é o responsável pela resolução dessas questões. Embora
o Guia PMBOK® utilize esse termo, o correto seria “Registro dos questionamentos” ou até mesmo
“Registros dos problemas”.
• Registro das lições aprendidas: As lições aprendidas de outros projetos similares e do próprio projeto
que está sendo executado podem ser utilizadas para melhorar a eficiência e eficácia no gerenciamento
da equipe.
• Designações do pessoal do projeto: Esta é lista dos membros da equipe do projeto. Pode estar no formato
de “diretório” (nome, telefone, endereço), organograma, cronograma etc além de poder constar em
outras partes do plano do projeto.
• Termo de nomeação da equipe: este documento contém as diretrizes operacionais para a equipe, tais
como: valores, diretrizes de comunicação, critérios para tomada de decisão, como resolver conflitos,
diretrizes para reuniões etc.
Relatórios de desempenho do trabalho

Os relatórios de desempenho do trabalho mostram como está o andamento atual do projeto em comparação
com as previsões realizadas. Essa comparação permite, por exemplo, determinar se serão necessários mais
recursos humanos no projeto. É importante ressaltar que estes relatórios não trazem o desempenho individual
do trabalho dos membros da equipe.
Avaliações do desempenho da equipe

São as avaliações geradas no processo anterior (Desenvolver a equipe do projeto). Elas representam como a
equipe está desempenhando seu trabalho de acordo com critérios esperados. A avaliação é importante porque
é através dela que se podem adotar soluções para problemas de comunicação, abordar conflitos e melhorar a
interação da equipe.

Para este processo, os principais fatores ambientais que precisam ser considerados são relacionados às
políticas de gerenciamento dos recursos humanos.

Os ativos que podem influenciar este processo são: certificados de reconhecimento, sistemas de bônus,
benefícios organizacionais etc.
Habilidade Interpessoais e de equipe
Os gerentes de projetos precisam usar uma combinação de habilidades técnicas, pessoais e conceituais
para analisar situações e interagir de forma apropriada com os membros da equipe. O Guia PMBOK® cita as
seguintes habilidades que já vimos em aulas anteriores:
• Gerenciamento de conflitos
• Tomada de decisão
• Inteligência emocional
• Influência
• Liderança

Estes programas são utilizados para controlar a alocação dos recursos e o andamento do cronograma
permitindo o bom gerenciamento dos recursos do projeto.
Saídas
Muitas vezes o item que mais muda em um projeto é a sua equipe. Projetos com baixa visibilidade ou baixa
importância dificilmente retém seus recursos, e a troca de seus membros é constante.
Além disso, a troca de membros afeta o cronograma e orçamento, por isso solicitações de mudança devem
ser processadas. Medidas preventivas podem ser necessárias em caso de necessidades de treinamento,
atenuação do impacto de possíveis problemas caso membros se afastem etc.

Estas atualizações refletem as alterações ligadas aos recursos humanos, assim o que pode mudar no plano
de gerenciamento do projeto é: o plano de gerenciamento dos recursos, a linha de base do cronograma e a linha
de base dos custos.

Todo e qualquer documento de apoio ao plano de gerenciamento do projeto que inclua informações sobre
recursos também deve ser atualizado. Por exemplo, o registro das questões, o registro das lições aprendidas e
as designações da equipe do projeto.
Atualizações nos fatores ambientais da empresa

Entre os fatores ambientais que podem ser atualizados estão: comentários sobre as avaliações de
desempenho organizacionais e atualizações nas listas de habilidades do pessoal.
Realizando as Comunicações
Quando falamos em gerenciamento de projetos, pensamos logo em administração de prazo, escopo e custo.
Na verdade, a administração de todas estas áreas, requer do gerente de projeto uma gama de habilidades e
técnicas efetivas, pois muitos elementos precisam ser coordenados. Manter um time unido e sólido e atender
às expectativas das partes interessadas é um dos grandes desafios que um gerente de projeto enfrenta.
Muitas pessoas acreditam que possuam habilidade de comunicação, e talvez, até mesmo por esta razão,
não é dada a devida importância ao gerenciamento das comunicações de um projeto.
O Guia PMBOK® indica o seguinte processo para o gerenciamento efetivo das comunicações:
• Gerenciar as comunicações (10.2).
Criando comunicações bem-sucedidas com a equipe do projeto

O Guia PMBOK® recomenda que os gerentes de projeto façam uso de seis ações para garantir que as
comunicações com a equipe do projeto sejam bem-sucedidas e produzam resultados positivos para o projeto.
• Ser um comunicador efetivo: o gerente do projeto deve reconhecer a importância de uma rede
interpessoal de comunicações entre os membros da equipe, e deve estimular a comunicação informal
entre eles. Deve também reconhecer que a comunicação é uma via de mão dupla; ele não pode
simplesmente emitir ordens, mas ao contrário, deve encorajar o feedback e o bom senso.
• Ser um facilitador de comunicações: o gerente do projeto deve reunir as pessoas e iniciar os
relacionamentos que se tornarão vínculos de comunicação. Deve também estabelecer os canais de
comunicação tanto formais (reportes e responsabilidades) quanto informais.
• Evitar bloqueadores de comunicação: os bloqueadores de comunicação são respostas negativas que
arruínam ou inibem ideias inovadoras. O gerente do projeto deve criar um clima que seja aberto ao
desenvolvimento de novas ideias, pois ideias “malucas” podem inspirar o surgimento de outras.
• Manter a equipe do projeto o mais próximo possível: o gerente do projeto deve procurar, na medida
do possível, alocar todos os recursos da equipe em um único espaço, ao invés de deixá-los “soltos”
em seus departamentos de origem. O uso dessa “matriz estreita” evita que o esforço seja diluído e
facilita a integração e absorção do conhecimento do projeto, minimiza distrações externas e concentra
os esforços da equipe nos mesmos problemas. Cuidado para não confundir “matriz estreita” com as
estruturas matriciais fraca, balanceada e forte.
• Ter uma sala de comando para o projeto: o gerente do projeto deve conseguir um local exclusivo
onde a equipe do projeto ou parte dela possa se reunir sempre que necessário. Essa sala deverá ser
de uso exclusivo e deverá proporcionar um depósito para os artefatos, os registros e as informações
atualizadas. Essa sala também é chamada de “sala de guerra” ou “sala de controle”.
• Conduzir reuniões eficazes: as reuniões são um dos mecanismos mais eficazes para a comunicação
em projetos e também essenciais para criar equipes. Mas se malconduzidas podem ser fatais para o
projeto.
Gerenciar as comunicações (10.2)
Este processo é responsável por criar, coletar, distribuir, armazenar e recuperar as informações do projeto de
acordo com o plano de gerenciamento das comunicações. Entre esses objetivos, um dos principais é distribuir
as informações para as partes interessadas no tempo certo. Além disso, como não se pode controlar totalmente
as comunicações, outro objetivo deste processo é responder às solicitações de esclarecimentos e informações
que não foram planejadas.
Alguns exemplos de comunicações gerenciadas por este processo são as seguintes:

• Status do projeto;
• Problemas;
• Alterações na linha de base;
• Conquistas / ganhos;
• Previsões;
• Descobertas;
• Agenda de reuniões;
• Situação dos riscos.
Este processo deve ser contínuo, mas é mais atuante durante a execução do projeto.
O processo
Entradas
Os planos auxiliares que serão utilizados neste são todos aqueles que envolvem pessoas, já que será a partir
deles que extrairemos as formas e modelos em que as comunicações serão geradas, gerenciadas, monitoradas
e controladas. Assim os planos são:
• Plano de gerenciamento dos recursos
• Plano de gerenciamento das comunicações
• Plano de gerenciamento das partes interessadas
Os documentos que serão utilizados como entrada, são todos aqueles que de alguma forma tem informações
que precisam ser comunicadas aos recursos e partes interessadas. Assim, temos:
• Registro das mudanças
• Registro das questões
• Registro das lições aprendidas
• Relatório de qualidade
• Relatório de riscos
• Registro das partes interessadas
Relatórios de desempenho do trabalho

Esses relatórios apresentam o desempenho do trabalho do projeto até o momento. Além disso, podem
apresentar análises de comparação entre o trabalho previsto e o trabalho realizado (via linhas de base) e assim
indicar tendências e previsões. As informações mais comuns de serem apresentadas são os resultados de
controle do cronograma, controle de custos, controle da qualidade e validação do escopo.
É importante destacar que os relatórios além de serem abrangentes e exatos precisam chegar aos seus
destinatários no tempo correto.
Fatores ambientais
Os fatores ambientais que podem influenciar este processo são a cultura e estrutura organizacionais,
padrões e regulamentações de governo e os sistemas de informações de gerenciamento de projetos.

Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar são as politicas, procedimentos, processo e
diretrizes ligadas ao gerenciamento das comunicações, modelos, informações históricas e lições aprendidas.
Ferramentas & Técnicas

Tecnologias de comunicações
Já vimos em detalhes esta ferramenta no capítulo referente ao planejamento das comunicações.
Resumidamente temos os fatores que podem influenciar na escolha do melhor método são:
• Urgência da necessidade;
• Disponibilidade da tecnologia;
• Facilidade de uso;
• Ambiente do projeto;
• Sensibilidade e confidencialidade das informações.
Métodos de comunicação
Também já vimos em detalhes esta ferramenta no capítulo referente ao planejamento das comunicações.
Resumidamente temos que no os métodos de comunicação estão relacionados às formas de interatividade entre
emissores e receptores e que podem ser: comunicação ativa, comunicação passiva e comunicação interativa.
Habilidades de comunicação
A comunicação é uma capacidade fundamental em qualquer momento da vida e pode ser o ponto-chave
entre ser um profissional comum ou se destacar perante a concorrência.
Quando aplicamos esse conceito ao gerenciamento de projetos, percebemos que a comunicação pode
ajudar a aumentar a produtividade e a sincronia entre diferentes colaboradores (que podem ou não exercer
funções diferenciadas), melhorar o clima organizacional etc.
Portanto, possuir as habilidades de comunicação pode trazer diversos benefícios ao seu negócio, auxiliando
no atendimento aos clientes e permitindo uma conversa mais fluida com os colaboradores.
Veja a seguir as habilidades de comunicação que você deve ter ou desenvolver para melhorar seus resultados
nesse quesito.
Seja um bom ouvinte
Por mais que não pareça, ser um bom comunicador implica ser um bom ouvinte.
Isso ocorre porque o ato de ouvir ajuda a entender melhor as outras pessoas, permite nos colocarmos no
lugar do outro e construir relacionamentos.
Além disso, denota respeito. Por isso, aproveite as oportunidades que possuir para ouvir, prestando atenção
e respondendo. Você vai ver: o resultado pode ser surpreendente.
Não interrompa ou fale junto com seu interlocutor
Interromper seu interlocutor ou falar junto com ele representa uma falta de respeito.
É claro que isso pode acontecer de vez em quando. Mas se deve evitar essa situação.
Nesse sentido, é importante destacar que, quando falamos junto com outra pessoa, caracterizamos que
não importa o que ela está afirmando, porque o que temos a dizer é mais relevante.
Além disso, o ato de interromper o interlocutor indica que você não acredita nele e que, por isso, quer
controlar a conversa.
Faça paráfrases do discurso do seu interlocutor
Quando usada em excesso em uma conversa, a paráfrase pode ser muito chata. Mas dependendo da
conversa ela pode ser bastante útil.
Por exemplo: em uma conversa que você precisa estar 100% certo do que seu interlocutor está dizendo,
confirmar por meio da paráfrase é uma ótima ideia.
Além disso, esse recurso demonstra que você está prestando atenção.
Ouça de forma ativa
Talvez você não saiba, mas existem dois tipos de escuta: a passiva e a ativa.
A passiva acontece quando você aparentemente conversa com alguém, mas, na verdade, está apenas
escutando. Ou seja, não responde, dialoga, argumenta etc.
Já na escuta ativa, sua atitude é a de responder o outro baseando-se naquilo que ele diz.
Como você já deve ter percebido, ouvir de forma ativa denota respeito e ajuda a estabelecer um
relacionamento.
Faça contato visual
Muitas pessoas nem percebem, mas têm mania de olhar para baixo ou para os lados quando estão
conversando com outras pessoas.
Isso é um problema muito grande para a comunicação, porque demonstra falta de confiança ou até mesmo
o ato de contar uma mentira.
Por isso, não hesite em fazer contato visual, passando a ideia de que está bem focado e atento na conversa.
Estipule uma meta para a conversa
Se as dicas até aqui pareciam um pouco óbvias para você, essa com certeza não é.
Afinal de contas, quem define uma meta na hora de conversar?
No entanto, aplicando a habilidade para o contexto empresarial, essa ação é bastante necessária e pode
trazer ótimos resultados.
Basicamente, o objetivo aqui é ter uma conversa focada e rápida, sem grandes floreios. Dessa forma, fica
bem claro o que se pretende dizer sem enrolações.
Inclua o interlocutor nas soluções
Assim como é importante mostrar que está atento à conversa respondendo seu interlocutor, também é
recomendado incluí-lo na solução.
Por exemplo: ao invés de dizer que você vai fazer determinada coisa, diga “nós”, ou seja, que vocês dois
juntos farão isso.
Essa atitude incentiva a pessoa a se comprometer. No entanto, quando for elogiar, não utilize o pronome
“nós”, elogie somente a pessoa.
Permaneça tendo respeito por si e pelo outro em situações delicadas
Já foi especificado que o respeito é uma condição importante, mas quando for conversado algum assunto
mais delicado, é ainda mais necessário.
Nesses casos, olhar nos olhos do interlocutor e ouvir a argumentação dele é uma maneira de mostrar que
está considerando o que ele diz.
Demonstre que é uma conversa, não um monólogo, ou seja, tanto você quanto ele podem responder.
Além disso, deve-se ser firme ao falar, tomando o cuidado para não apresentar uma postura agressiva.
Pergunte sempre
Fazer perguntas não é ser chato. Pelo contrário, é uma maneira de entender melhor a posição do outro e
esclarecer possíveis dúvidas.
Faça sempre perguntas objetivas e claras para confirmar o que foi entendido.
Quando o objetivo for esclarecer um assunto, o melhor é fazer perguntas mais amplas, por exemplo: “por
que você pensa isso?”, “como chegou a essa conclusão?”.
Atente-se ao tom de voz
Um dos grandes problemas durante a comunicação é o fato de as pessoas se exaltarem e acabarem mudando
o tom de voz.
Isso pode acontecer aumentando o volume, o que pode denotar agressividade e falta de paciência, ou
passando a impressão de que está sendo irônico ou falso.
Você deve sempre lembrar que não é somente a mensagem que importa, mas também a forma como ela
é emitida.
Além disso, a própria postura corporal pode causar uma má impressão.
Quando você não se atenta a esses elementos, acaba tendo graves problemas de comunicação com seus
colaboradores, investidores e parceiros de trabalho.
Critique de maneira objetiva
Sendo um empreendedor, é comum que você faça elogios aos colaboradores, mas também precise criticá-
los.
Quando chega o momento de fazer essa segunda parte, seja objetivo.
A finalidade desse tipo de conversa é criticar um comportamento inadequado, e não a pessoa em si.
Por isso, cuide com as palavras que utiliza para não indicar que o colaborador é totalmente inadequado.
Mostre que ele possui pontos negativos e negativos e que, se trabalhar para melhorar o que é necessário,
será um ótimo profissional.
Lembre-se: por mais que a personalidade não possa ser modificada do dia para a noite, a pessoa pode
apresentar uma postura melhor e mais adequada.
Utilize exemplos ao argumentar
Uma maneira de ser objetivo é não fazer rodeios e usar exemplos ao argumentar.
Os exemplos ajudam a reduzir a generalização e a imprecisão.
Portanto, quando for falar sobre atrasos, por exemplo, não diga que o colaborador sempre chega após o
horário, mas especifique que, no último mês, ele chegou atrasado 10 vezes.
Já em reuniões, os exemplos são ainda mais interessantes, porque deixam o assunto um pouco mais
“palpável”.
Por isso, utilize histórias e exemplos que reforçam o que está dizendo e melhoram o entendimento.
Evitar usar “mas”
Quando você fala que algo está certo, mas tem uma coisa errada, a outra pessoa já se foca exclusivamente
na crítica, ao invés de compreender o elogio que está embutido.
Por isso, na medida do possível, utilize “e” para substituir o “mas”.
Por exemplo, se acha que uma ideia pode ser melhorada, não diga: “Gostei da ideia, mas ela precisa de
ajustes”.
Prefira dizer: “Gostei da ideia e podemos pensar em estratégias para aumentar sua eficácia”. Isso faz com
que a pessoa se sinta mais confortável para ouvir as críticas.
Não fique sempre na defensiva
As pessoas costumam ficar na defensiva e, muitas vezes, nem percebem que estão fazendo isso.
O resultado são grandes problemas de comunicação.
O ideal é que você tenha uma postura assertiva, que sabe o que quer e está pronto para ouvir diferentes
argumentações.
Esse comportamento não ajuda apenas o interlocutor, mas a você mesmo, já que sair da defensiva aumenta
a capacidade de ouvir argumentos.
Saiba silenciar quando necessário
Em muitos momentos da vida, a gente precisa saber ficar quieto. No mundo corporativo também é assim,
porque uma fala impensada pode arruinar um negócio.
Além disso, o silêncio também faz parte de uma das boas habilidades de comunicação.
Por isso, exercitar essa habilidade de silenciar é fundamental para não ser mal interpretado.
O silêncio também oferece tempo para pensar sobre a resposta e organizar os pensamentos.
Por isso, não confunda saber silenciar com ficar calado o tempo todo.
Equilibre esses dois elementos e você terá melhores resultados no processo de comunicação.
Tenha empatia
A empatia é um sentimento muito necessário, porque permite à pessoa se colocar no lugar do outro,
tentando compreender suas razões.
No mundo corporativo, exercitar a empatia é uma forma de aprender, por exemplo, a compreender os
problemas pessoais dos colaboradores, que invariavelmente interferem no trabalho.
Nesse sentido, é importante saber que existem diferentes pontos de vista e que cada pessoa vê as coisas
conforme sua visão e valores.
Por isso, não julgue as atitudes dos outros conforme seu entendimento. Tente sempre entender o lado do
outro.
Fale conforme seu público
Você pode ter uma coisa a dizer, mas, dependendo do público, precisa ajustar a conversa.
Por exemplo: para um colaborador da produção, falar em capital de giro e investimentos utilizando termos
técnicos não é adequado.
É melhor explicar a ele que precisa aumentar a produtividade porque a empresa está com pouco dinheiro
sobrando, por exemplo.
Ou seja, uma mesma mensagem pode ser repassada de diferentes formas.
Cabe a você ajustá-la conforme o público para obter o máximo de atenção e compreensão.
Seja positivo
A positividade é uma característica que realmente faz a diferença nas pessoas.
Sendo um empreendedor, é bastante normal receber notícias negativas, porque imprevistos acontecem.
Saber manter a positividade, compreendendo os problemas e o fato de nem sempre as expectativas serem
superadas, é uma forma de manter uma boa comunicação e não perder a razão.
Isso também ajuda a visualizar melhor as soluções para os problemas.
Foque nos resultados da conversa
Uma conversa em um ambiente corporativo sempre tem uma meta.

Aprender a se focar nos resultados esperados é uma maneira de evitar desvios e argumentos desnecessários.
Assim, mantém-se a objetividade.
Solicite feedbacks
O feedback é uma técnica utilizada para indicar aos colaboradores seus pontos positivos e negativos,
mostrando também o que se espera deles.
Porém, o empreendedor também deve solicitar feedbacks, porque essa é uma maneira de melhorar a
comunicação.
Além disso, por meio dos fedbacks, é possível saber se os interlocutores estão compreendendo bem a
mensagem, ou seja, se a comunicação está sendo bem transparente e clara.
Dê um retorno após a conversa
A conversa pode ser boa, clara e objetiva, mas se você não der um retorno algumas horas ou dias depois, o
resultado será negativo.
O interlocutor deve saber o que você pretende fazer e que ações está tomando para solucionar a situação.
Esse retorno pode ser feito por meio de outra conversa, e-mail, telefonema etc. O objetivo é mostrar o que
está fazendo e também entender a reação do interlocutor após a conversa. Assim, ambos saem ganhando.

O sistema de informações do gerenciamento de projetos (SIGP) consiste de ferramentas e técnicas para
reunir, integrar e disseminar os resultados e informações do gerenciamento de projetos.
Entre essas ferramentas, podemos citar as que realizam o gerenciamento de documentos impressos (por
exemplo, cartas e relatórios), gerenciamento das comunicações eletrônicas (por exemplo, e-mails, correios de
voz, publicações na web) e ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos.
Relatórios de desempenho
Aqui não devemos confundir a entrada deste processo “Relatórios de desempenho do trabalho” com
a ferramenta “Relatórios de desempenho”. Aquela entrada indica que os documentos que apresentam o
desempenho do projeto serão utilizados como insumo para este processo. Já os relatórios de desempenho são
uma ferramenta que tem como objetivo coletar informações sobre o desempenho para relatar o andamento
do projeto.
É muito importante que os relatórios sejam adaptados ao seu público, ou seja, um relatório com falta ou
excesso de informações pode gerar desconfiança, resistência ou simplesmente prejudicar o projeto.
Montar relatórios requer disciplina e regularidade. Cada organização possui seus modelos e existem tantas
variações quanto existem preferências pessoais de clientes e gerentes. E muitas vezes, o mesmo projeto precisa
ser reportado em dois ou três formatos diferentes ao mesmo tempo.
Existem diferentes tipos de relatórios conforme mostrado na tabela a seguir:

Tipo de relatório Descrição
Relatório de status Indica o andamento do projeto em relação à
linha de base.
Relatório de Indica as atividades concluídas no período
progresso que está sendo analisado.
Relatório de valor Mostra os resultados da análise do valor
agregado agregado (que une informações de escopo,
tempo e custo).
Relatório de Avalia o desempenho passado e a partir dele
tendências identifica tendências.
Relatório de exceção É normalmente emitido quando o
desempenho cai a um nível pré-determinado
ou as variações excedem o previsto.
Dashboard Um dashboard de projetos é a fotografia de
como o projeto esta sendo executado em
um dado instante do tempo durante o seu
ciclo de vida. Nele você consegue visualizar
as informações mais importantes do projeto
em apenas um olhar.
Dashboard do projeto
O dashboard é uma ferramenta que lhe permite obter um resumo do status do projeto em um piscar
de olhos. Ele apresenta uma série de indicadores-chave de negócios de forma visual. Os dados para estes
indicadores são extraídos de uma ampla variedade de fontes: bases de dados departamentais, sistemas de
gestão de relacionamento com cliente, relatórios de funcionários, defeito e aplicações de gerenciamento de
mudanças, fabricação de equipamentos, e estatísticas web. A apresentação é feita através de meios gráficos,
tabelas e textual e, normalmente, permite detalhamento em medidas específicas.
Os dashboard de projetos normalmente podem ser ajustados as necessidades de cada gestor ou empresa,
porém é fortemente recomendável que alguns elementos façam parte de seu painel, são eles:
• Situação Atual: uma breve descrição de onde seu projeto se encontra;
• Risco: deve haver alguns elementos de gestão de riscos em seu painel, como a quantidade de riscos
em aberto (Alto, Médio e Baixo) ou ainda apenas os riscos de criticidade alta com respectivo plano de
resposta;
• Financeiro: necessário porque permitirá ao leitor do painel saber como anda a saúde financeira do
projeto, isto é, do ponto de vista orçamentário (acima ou abaixo) e quanto. O mesmo conceito pode ser
adotado para a utilização de recursos;
• Métricas Principais: os famosos KPIs (Key Metrics ou Key Performance) devem ser incluídos no
dashboard. Este indicador pode variar por tipo de projeto, empresa ou indústria e irá proporcionar
uma foto do momento de seu projeto. Pode ser percentual de completude, percentual remanescente,
horas extra, índice de qualidade, taxa de defeito ou qualquer indicador que necessite ser medido;
• Próximos Passos: todos os envolvidos no projeto deveriam ler o painel do projeto, não somente
para entender a situação atual do projeto de maneira clara e concisa, mas também para planejar os
próximos passos para o projeto. Isso permitirá a remoção de quaisquer problemas ou obstáculos que
estão impedindo que o projeto avance.
Fonte: http://blog.mundopm.com.br/wp-content/uploads/2012/07/Figura-1_Informacoes-do-gerenciamento-de-um-projeto.jpg

Já vimos diversas das habilidades que podem ser usadas neste processo, entre elas: escuta ativa,
gerenciamento de conflitos, consciência cultural e consciência política.
Outras habilidades podem ser:
Gerenciamento de Reuniões
Esta é outra ferramenta/técnica muito utilizada durante todo o projeto, mas no decorrer da execução do
projeto que elas podem se tornar um problema se mal conduzidas. Como a maior parte do trabalho do projeto
é executada neste processo, teremos muito mais reuniões agendadas do que em qualquer outro grupo de
processos. Normalmente elas serão convocadas para:
• Troca de informações e relatos de desempenho;
• Avaliações de opiniões;
• Decisões.
Uma reunião mal planejada ou mal conduzida perde muito de sua eficácia. Os passos para garantir uma
reunião que producente resultados são simples e óbvios, mas muitas vezes acabam ficando de lado. Veja a
seguir algumas dicas:
• Tenha um tema bem definido. Registre-o, juntamente com os tópicos, em uma pauta - mesmo que
simples e resumida. Divulgue-a com antecedência aos que estarão presentes e aos demais interessados.
• Marque com antecedência. Ao divulgar, informe a todos os participantes sobre o tema e a pauta da
reunião, e sobre quem mais estará presente, para que possam chegar preparados com dados e ideias.
A antecedência necessária depende do tema e do contexto: às vezes, 30 minutos de antecedência
podem ser suficientes, e em outras vezes 48h pode ser pouco. Mas reuniões marcadas com 5 minutos
de antecedência não produzirão decisões tão eficientes quanto as marcadas com tempo suficiente para
os participantes reunirem e atualizarem informações.
• Defina horário e duração. E não exceda a duração definida, a não ser que seja de comum acordo.
• Não chame “todo mundo”. Pessoas que são partes interessadas, mas precisam apenas ter ciência ou
emitir opinião acerca do que ocorrerá na reunião, em geral podem fazê-lo apropriadamente a partir da
leitura da pauta e da ata. Uma reunião só com as pessoas envolvidas diretamente tem mais chances de
ser produtiva - mas envolva não apenas os tomadores de decisão: chame também as pessoas que são
capazes de resolver os problemas.
• Lide com participantes temporários. Se você tem uma pauta bem definida, pode dispensar os
participantes que foram chamados apenas para um ponto específico dela, assim que este ponto for
tratado. Deixe isto claro desde o princípio.
• Defina um secretário. Um dos participantes da reunião deve ficar encarregado de acompanhar os pontos
da pauta, para certificar-se de que serão todos discutidos, tomar notas sobre as decisões relacionadas
e gerar uma ata sumarizando todas as informações imediatamente após a reunião. Antes de encerrar
a reunião, o secretário deve ter 5 minutos para ler suas anotações sobre as decisões tomadas, a fim
de certificar-se de que estão todos de acordo. O ideal é haver um mecanismo definido sobre a forma
de divulgar esta ata: todos precisam assinar, ou apenas a autoridade responsável pela reunião? É um
documento público ou não? Quanto mais firme for esta política, mais automática será a difusão das
informações da reunião.
• Tenha uma política clara quanto a atender telefonemas durante a reunião. Nem sempre é possível
evitar todas as chamadas, mas procure definir uma etiqueta própria, em que as chamadas atendidas
sejam sempre abreviadas. Não deixe o celular levar vantagem: privilegie as pessoas que abriram mão de
suas demais atividades para estar fisicamente reunidas com você.
• “Pule” as discussões operacionais. Assim que for decidido “o que” fazer, a tendência é de que as pessoas
ou áreas diretamente envolvidas queiram discutir imediatamente “como” fazer - mas isto tende a não
afetar de forma imediata a todos os presentes. Faça com que marquem uma reunião entre eles, e
prossiga com sua pauta original.
• Não permita que o debate seja monopolizado ou polarizado. Garanta o livre fluxo de manifestações e
opiniões: se necessário, interfira para garantir voz e vez a todos.
• Gere decisões efetivas. A reunião não deve definir apenas “o que” fazer, mas também qual o próximo
passo, e quem entre os presentes será o responsável por ele.
• Permita a discussão de itens que não estavam na pauta original. Mas apenas no final da reunião, após
encerrar todos os temas originalmente agendados.
A pauta não precisa ser um documento formal, mas para ser útil deve conter no mínimo os seguintes itens:
• Tema da reunião;
• Motivo da sua realização;
• Data, horário, duração prevista e local;
• Quem a conduzirá (se for o caso) e quem estará presente;
• Tópicos agendados.
Da mesma forma que a pauta, uma boa ata ou minuta simplificada deve registrar de forma clara e direta as
decisões da reunião. Assim, ela deve incluir:
• Tema da reunião;
• Motivo da sua realização;
• Data, horário, duração e local em que se realizou;
• Quem a conduziu (se for o caso) e quem esteve presente;
• Tópicos discutidos e decisões tomadas.

Para cada decisão registrada, idealmente deve constar qual será a próxima ação e quem entre os presentes
é o responsável.
Rede relacionamentos (ou networking)
Networking é uma palavra em inglês que indica a capacidade de estabelecer uma rede de contatos ou uma
conexão com algo ou com alguém.
Essa rede de contatos é um sistema de suporte onde existe a partilha de serviços e informação entre
indivíduos ou grupos que têm um interesse em comum.
O networking é utilizado para vários fins: busca de oportunidades para nosso negócio, intercâmbio de
know-how, formação de alianças, etc. Além disso, está baseado no princípio da reciprocidade e possui um efeito
multiplicador. Ou seja, quanto mais dispostos estivermos a colaborar com nossos contatos, mais as pessoas de
nossa rede se beneficiarão e, por sua vez, terão maior disposição a colaborar com todos os envolvidos, inclusive
nós mesmos.
Saídas
Comunicações do projeto
Esta é obviamente a principal saída deste processo. E como já vimos, as comunicações do projeto podem
ser de vários tipos: relatórios, e-mails, apresentações, dashboards etc.

Como as informações de desempenho são geradas neste processo, é possível que as linhas de base bem
como planos auxiliares, tais como o plano de gerenciamento das comunicações e o plano de gerenciamento das
partes interessadas, precisem ser alterados para que se readaptem ao progresso passado e ao futuro.

Da mesma forma que este processo pode gerar atualizações no plano de gerenciamento do projeto,
também gerará atualizações nos documentos do projeto. Entre os documentos do projeto podemos citar:
registro das questões, registro das lições aprendidas, cronograma do projeto, registro dos riscos e registro das
partes interessadas.

Este processo pode gerar atualizações nos ativos de processos organizacionais. O Guia PMBOK® destaca os
seguintes:
• Registros do projeto: estes organizam informações relevantes sobre o projeto e podem incluir e-mails,
atas de reunião e outros tipos de comunicação de acordo com o contrato. Para que os registros do
projeto possam ser facilmente consultados, eles devem ter uma organização lógica, serem facilmente
acessíveis e refletirem o estado atual do projeto. Uma das formas de armazenar essas informações
são as pastas fichário, outra forma (mais atual) é manter tais registros na intranet ou web sites da
organização. Veja que ao final do projeto, estes registros virarão informações históricas.
• Relatórios do projeto: são todos os relatórios de acompanhamento do projeto, bem como as atas de
reunião, lições aprendidas, relatórios de encerramento, registro das questões etc.
• Apresentações do projeto: estas consistem na exposição de informações para as partes interessadas.

Não podemos confundir os relatórios do projeto com as apresentações do projeto. Embora tenham o
mesmo objetivo, seu formato é diferente.
Executando as respostas aos riscos
Nesta etapa de execução, o Guia PMBOK em sua nova edição incluiu o processo “Implementar Respostas
aos Riscos”. Essa mudança, embora sutil e aparentemente burocrática, é muito importante. Este processo foi
incluído porque muitas vezes gerentes de projeto habilidosos capazes de executar uma excelente análise de
riscos na etapa de planejamento acabavam se perdendo na execução, simplesmente por não existir um processo
que indicasse que as respostas aos riscos deveriam ser implementadas durante todo o projeto. Agora, com
este processo de uso contínuo, os eventos de risco passam a ser monitorados constantemente, propiciando
respostas mais rápidas e, portanto, mais eficazes.
A implementação de uma resposta ao risco é a atividade que realmente agrega valor ao seu projeto.
Você pode prevenir uma ameaça de ocorrência ou minimizar os efeitos negativos. A execução é a chave neste
momento.
Se você lidar com ameaças, você tem basicamente três opções: prevenção de riscos, minimização de riscos
e aceitação de riscos. Evitar riscos significa que você organiza seu projeto de tal forma que você pode não
encontrar mais nenhum risco.
Implemementar as respostas aos riscos (11.6)
Riscos devem ser acompanhados por todo o projeto, e quando verificado que poderão acontecer, respostas
a eles devem ser implementadas. Dessa forma, este processo tenta garantir que as respostas acordadas na fase
de planejamento sejam colocadas em prática conforme planejado.
É muito importante lembrar, que todos os processos do gerenciamento de riscos devem ser repetidos ao
longo do ciclo de vida de projeto já que novos riscos podem surgir.
O processo
Este processo é composto pelos seguintes elementos:
Entradas
Desse plano usaremos o plano de gerenciamento de riscos que como já vimos em aulas anteriores é o
documento que indica como os riscos serão identificados, gerenciados, controlados e tratados. Neste processo,
as principais informações que retiramos desse plano são: papéis e responsabilidades de forma a alocar os
responsáveis pela implementação das respostas acordadas.
• Registro as lições aprendidass: as lições aprendidas de outros projetos e do próprio projeto em execução
podem ser utilizadas para aprimorar a execução deste processo.
• Registro dos riscos: O registro dos riscos contém as respostas acordadas para cada risco individual, bem
como os responsáveis pela implementação dessas respostas.
• Relatórios de riscos: estes relatórios descrevem a fonte geral dos riscos bem como o status atual do
projeto.

O principal ativo a ser consultado é o registro de lições aprendidas de projetos semelhantes já concluídos.
Especialistas podem ser utilizados para implementar da forma mais eficiente e eficas as respostas aos riscos
em curso.

Entre as habilidades interpessoais e de equipe que podem ser usadas, o Guia PMBOK sugere a influência, já
que a implementação de algumas respostas podem estar fora do domínio do gerente do projeto e ele deve usar
suas habilidades de influenciar pessoas para incentivar os responsáveis por tais riscos a tomarem as devidas
providências.
Sistema de informações de gerenciamento de projetos (SIGP)

Tal sistema pode incluir softwares de cronograma, recursos e custos para garantir que os planos acordados de
resposta aos riscos e suas atividades associadas sejam integrados ao projeto juntamente com outras atividades.
Saídas
A implementação das respostas aos riscos pode exigir que alguma alteração seja executada, sendo assim,
solicitações de mudança devem ser submetidas ao processo Realizar o controle integrado de mudanças que
veremos em uma aula futura.
Atualizações de documentos do projeto

Como em todos os processos de planejamento, pode ser que existam alterações a serem realizadas em seus
documentos. Entre eles estão os registro das questões, registro das lições aprendidas, atribuições da equipe do
projeto, registro dos riscos e relatório de riscos.
Executando as Aquisições
A condução das aquisições se refere às atividades de compra dos materiais/equipamentos necessários ao
projeto.
O Guia PMBOK® recomenda o seguinte processo de execução :

• Conduzir as aquisições (12.2).
Na figura a seguir mostramos em laranja quais são essas atividades e em seguida o detalhamento de cada
uma delas.
Início
Analisar e decidir fazer ou Classificar propostas /

comprar cotações recebidas
Especificar o trabalho a
Selecionar fornecedores
adquirir
Solicitar informações de Fornecedor Não

1
potenciais fornecedores escolhido?
Sim
Definir critérios para Negociar e estabelecer

seleção de fornecedores acordos
Gerenciar acordos e
Elaborar solicitação de
desempenho do
propostas / cotações
fornecedor
1
Solicitar propostas / Requer Sim

Solicitar mudanças
cotações alterações?
Não
Realizar reuniões com Encerrar aquisições e

fornecedores acordos
Fim
Fluxo de aquisições
Solicitar propostas / cotações
O envio da solicitação de proposta ou de cotação aos potenciais fornecedores, também conhecido como
convite para licitação (CPL), pode ser realizado após o processo ou planejamento da aquisição estar definido.
Quando os fornecedores potenciais já estão identificados, a especificação do trabalho das aquisições está
pronta, o critério de seleção e demais aspectos para conduzir a aquisição já estão formalizados na solicitação de
proposta (SDP), basta enviá-la aos potenciais fornecedores que concorrerão pelo fornecimento.
Por vezes a SDP é formalizada como um edital que é publicado para que potenciais fornecedores tomem
conhecimento do projeto e se candidatem ao fornecimento. No caso de um edital de concorrência no setor
público, o Estado (governos federal, estadual ou municipal) precisa publicar o edital no Diário Oficial da União
(DOU) ou dependendo da aquisição, via sites de pregão eletrônico do governo.
Em resposta à SDP os fornecedores convidados elaboram e apresentam suas propostas. Eventualmente um

fornecedor convidado pode declinar do fornecimento por diferentes razões como, por exemplo, por entender
que não tem a competência técnica requerida pelo fornecimento, ou ainda, por entender que o trabalho tem
uma dimensão maior que a sua empresa tem capacidade para assumir.
A partir da publicação ou envio da solicitação, regularmente, o processo de aquisição é conduzido por

uma área especializada em comprar ou contratar fornecedores como, por exemplo, uma área de compras ou
procurement, ou mesmo, uma área de contratos. Essa área conduzirá o processo de aquisição, negociará termos
e condições conforme definido e concretizará a contratação do(s) fornecedor(es), com o devido apoio da equipe
técnica do projeto.
Realizar reunião com fornecedores

Após receberem e analisarem a solicitação, os potenciais fornecedores podem ter dúvidas sobre o trabalho
a realizar e também sobre aspectos da contratação. Por esta razão é costumeiro que a SDP disponha uma forma
para que o fornecedor se comunique com a equipe do projeto no sentido de esclarecer a eventual dúvida.
Regularmente essa comunicação ocorre inicialmente por meio de um e-mail disponibilizado na SDP e que
alcança a área que conduz a aquisição, como a área de compras ou contratos.
Outra prática utilizada é a organização de reuniões com os potenciais fornecedores. Essas reuniões são
também conhecidas como bidder conferences. Nesta ocasião os fornecedores podem tirar suas dúvidas. As
dúvidas são esclarecidas durante a reunião e também compartilhadas com todos (via e-mail, por exemplo), pois
nem todos os fornecedores comparecem às reuniões.
Classificar propostas / cotações recebidas

Após o entendimento do trabalho a realizar os fornecedores apresentam suas propostas para o fornecimento.
A área que conduz o processo de aquisição (compras ou contratos) pode aplicar o critério definido para classificar
as propostas recebidas. A classificação pode considerar além do preço, prazos e condição de pagamento, outros
aspectos técnicos do fornecimento e, também por este motivo, terá o devido apoio técnico da equipe do projeto.
Selecionar fornecedor(es)
A classificação da proposta de um fornecedor em relação aos demais não determina imediatamente o
vencedor a ser contratado pelo projeto. Antes disso, seguindo orientações que devem estar indicadas na SDP,
o fornecedor precisa apresentar certidões negativas de débitos junto a órgãos públicos como INSS, prefeitura,
além de comprovantes de recolhimento do FGTS, entre outros. Além destas comprovações pode ser requerido
do potencial fornecedor a apresentação de outras informações de crédito e que demonstrem a sua “saúde
financeira” e condição de assumir o compromisso do fornecimento. Também essas comprovações por parte do
fornecedor podem alterar a sua classificação e até eliminá-lo do processo de seleção.
Fornecedor(es) definido(s)?
A proposta que apresentar o conteúdo esperado e adequado aos requisitos do fornecimento especificados
na ETAq, com melhor pontuação resultante da aplicação do critério de seleção definido e cujo fornecedor
demonstre a competência e capacidade requeridos pelo fornecimento, definirá o(s) fornecedor(es) a ser(em)
contratado(s).
O processo de classificação e escolha do fornecedor pode levar a uma situação que exija solicitar nova
rodada de propostas de novos potenciais fornecedores, por exemplo, se os primeiros não se qualificarem para
o fornecimento.
Negociar e estabelecer acordo(s)

A área especializada em negociar, comprar e contratar fornecedores, como a área de compras ou procurement
ou de contratos, continuará o seu trabalho até o estabelecimento de um acordo com o(s) fornecedor(es)
definido(s). Normalmente esse acordo se formaliza por meio de um contrato no qual as partes envolvidas,
representantes legais do cliente (o projeto) e do fornecedor, são qualificadas. Os termos, direitos e obrigações
de cada parte são estabelecidos e constam no acordo/contrato. Datas de entrega parciais e final, assim como,
a respectiva contrapartida de pagamento também constam do acordo. A própria especificação do trabalho das
aquisições tende a integrar o acordo/contrato como um de seus anexos ou apêndices, também conhecidos
como aditivos do contrato.
No sentido de estabelecer um acordo legítimo entre as partes envolvidas a área jurídica das empresas,
do cliente e do fornecedor, é consultada. Por vezes, a área jurídica da empresa que empreende o projeto
(cliente) é consultada desde a sugestão da prévia ou minuta de contrato com as cláusulas a serem praticadas
na contratação.
Conduzir as aquisições (12.2)
É neste processo que as compras são efetivamente realizadas. Segundo o Guia PMBOK® é neste processo
que a equipe receberá licitações ou propostas e aplicará os critérios de seleção já estabelecidos no plano de
gerenciamento das aquisições para escolher um ou mais fornecedores qualificados para o trabalho.
Se as aquisições forem um ponto importante no projeto, este processo será repetido inúmeras vezes durante
o seu ciclo de vida. Por isso é interessante manter uma lista atualizada de fornecedores já pré-qualificados e
então realizar uma avaliação mais detalhada com esses fornecedores.
O processo
Veja que este processo só precisará ser executado caso seu projeto necessite de alguma aquisição externa.
Entradas
Como entrada deste processo, vários planos auxiliares poderão ser usados, tais como:
• Plano de gerenciamento do escopo: este plano pode indicar como o escopo de partes que serão
executadas por fornecedores será gerenciado.
• Plano de gerenciamento dos requisitos: este plano pode inidcar como os requisitos de partes que serão
executadas por fornecedores será gerenciado.
• Plano de gerenciamento das comunicações: este plano indica como as comunicações com fornecedores
será efetivada.
• Plano de gerenciamento dos riscos: aquisições envolvem riscos, tais como: atrasos em entregas, produtos
defeituosos, falência de fornecedores etc. Por isso, este plano descreve como os riscos relativos a
fornecedores serão gerenciados.
• Plano de gerenciamento das aquisições: este plano serve como um guia para a equipe em relação as
aquisições. Ele descreve de forma detalhada como serão executadas as atividades deste processo.
• Linha de base dos custos: esta linha de base contém os valores orçados que poderão ser utilizados com
as aquisições.
• Registro das lições aprendidas: este registro pode conter informações de fornecedores problemáticos e
que devem ser evitados, melhores formas de negociação etc.
• Cronograma do projeto: no cronograma podem estar indicadas as datas de entrega e efetivo uso dos
itens adquiridos.
• Documentação dos requisitos: este documento contém os detalhes necessários para que o fornecedor
cumpra com os requisitos solicitados.
• Registro dos riscos: vários riscos podem ter sido identificados, tais como, atrasos em entregas, produtos
defeituosos etc e tais riscos compõem este registro.
• Registro das partes interessadas: as partes interessadas podem influenciar as aquisições, solicitando por
exemplo, que um determinado fornecedor seja escolhido em detrimento de outro.
Documentação de aquisições
Documentos de licitação
Os documentos de aquisições são usados em todos os processos de Aquisições, porém, têm objetivos e
formatos distintos que variam de acordo com o processo em que estão inseridos.
Durante este processo, eles são utilizados para solicitar propostas de possíveis fornecedores. E variam de
acordo com o tipo de solicitação. Podem ser:
• Pedido de Informação / Request for Information-RFI;
• Pedido de Cotação / Request for Quotation-RFQ;
• Solicitação de Proposta / Request for Proposal-RFP.
Especificação do trabalho das aquisições
Esta também é uma saída do processo de Planejamento do gerenciamento das aquisições. Este documento
é a maneira formal de comunicar aos fornecedores as razões que sustentam determinada necessidade
contribuindo de forma decisiva para que o fornecedor, desde uma fase inicial do projeto, tenha a percepção
correta sobre aquilo que o cliente deseja.
Estimativas de custos independentes
As estimativas independentes são usadas para verificar se as respostas das propostas vindas dos fornecedores
estão dentro de um universo aceitável. Essas estimativas podem ser desenvolvidas pelo departamento de
aquisições da organização contratante ou por um consultor externo.
Caso existam grandes diferenças entre as propostas, provavelmente a especificação do trabalho das
aquisições não está completa ou os fornecedores não entenderam corretamente o que se deseja adquirir.
Critérios para seleção de fontes
Esta entrada, que é uma das saídas do processo Planejar o gerenciamento das aquisições, define quais
os critérios para seleção de fontes ou fornecedores que serão usados para medir, comparar e/ou pontuar as
propostas dos fornecedores.
Ou seja, para escolher um fornecedor de forma objetiva são definidos critérios (tais como: prazo de
entrega, aspectos técnicos, preço etc) que cada fornecedor deve atender. Os melhores pontuados devem ser os
selecionados
Propostas dos vendedores

Para que uma aquisição seja efetivada, é necessário que os fornecedores enviem suas propostas. Elas serão
verificadas se estão de acordo com o que foi solicitado e então serão avaliadas a partir dos critérios para seleção
de fontes.

Vários fatores ambientais podem afetar uma aquisição, entre eles: leis e regulamentos, condições de
mercado, acordos já fechados, ambiente econômico etc.

Muitos ativos de processos organizacionais podem conter informações relevantes para o processo de
realizar as aquisições, porém é possível citar listagens de fornecedores qualificados previamente, informações
históricas referentes a experiências anteriores com fornecedores e acordos fechados em projetos passados.
Ferramentas
Como já vimos em praticamente todos os processos, a opinião especializada também poderá ser usada
aqui. Opiniões de pessoas dos departamentos: jurídico, financeiro, marketing, vendas, engenharia entre outros
são muito bem vindas.
Publicidade
Caso seja necessário consultar mais fornecedores do que os listados anteriormente, pode-se optar por
fazer uma requisição pública de propostas e nesse caso os meios publicitários podem ser usados para que essas
solicitações alcancem um maior número de interessados.
Na internet é possível encontrar diversas empresas fornecedoras dos mais variados itens que podem ser
necessários para o desenvolvimento do projeto e além disso podem ser realizadas pesquisas de valores e
prazos para verificar se os valores anteriormente orçados por fornecedores estão de acordo com a realidade do
mercado.
Reuniões com licitantes
Para entender melhor as propostas enviadas pelos licitantes, para esclarecer melhor o que está sendo
requerido ou mesmo para negociar melhor os termos de alguma proposta enviada, pode ser necessário realizar
reuniões diretas com os licitantes.
As reuniões devem ser planejadas com antecedência de modo a garantir entendimento claro e comum
e que nenhum licitante tenha tratamento preferencial. O gerente é o responsável por planejar essa reunião,
coordená-la e divulgar seus resultados. A ata com as respostas as dúvidas individuais devem ser divulgadas para
todos participantes.
As reuniões podem ser em grupo ou individuais. Veja que embora as reuniões em grupo deem maior
transparência ao processo e gerem menor esforço, elas têm como desvantagens: permitir que cada fornecedor
conheça seus concorrentes e maior dificuldade em conciliar agendas.
Análise de dados
Técnicas de avaliação de propostas
As técnicas de avaliação de propostas definem o processo formal de revisão da avaliação conforme políticas
de aquisição do comprador.
Existem diversas técnicas que podem ser utilizadas para avaliação das propostas. Mas elas irão depender do
tamanho da aquisição a ser feita. Aquisições mais simples talvez só precisem de uma comparação de preços. Já
aquisições mais complexas talvez precisem de diversas rodadas de avaliação para que se estabeleça uma lista
de possíveis fornecedores.
Os tipos de materiais que o projeto necessita irão ditar o quão detalhados serão os critérios de avaliação.
Alguns materiais só precisarão ser avaliados pelos preços. Assim, o fornecedor vencedor será aquela que oferecer
o menor preço. Este tipo de compra é típico quando o material a ser comprado é muito comum no mercado.
Os critérios a serem estabelecidos podem ser de dois tipos: eliminatórios (obrigatórios) e classificatórios e
podem funcionar da seguinte forma:
• Eliminar fornecedores quem não atenderem pelo menos um dos critérios obrigatórios ou eliminatórios.
• Aplicar os critérios classificatórios para ordenar as melhores propostas.
A seguir veremos algumas formas de avaliar as propostas.
Custo total ou do ciclo de vida
Devemos ter em mente que o que deve ser avaliado é o custo total da aquisição e isso inclui frete, impostos,
custo operacional (salário do comprador) entre outros. Por isso, não devemos selecionar a proposta que
apresenta o menor custo do material/equipamento sem avaliar os demais custos.
Capacidade técnica
Este é um problema sério no caso de fornecimento de serviços ou equipamentos complexos e de muito

valor. Muitas vezes fornecedores não tão capazes se candidatam sem ter a mínima ideia de como irão entregar
o que está sendo pedido. Assim, é preciso acrescentar aos critérios de avaliação itens que possam garantir a
confiabilidade do fornecedor, procurando assegurar que ele possua capacidade técnica, gerencial e financeira
para honrar o contrato.
Avaliações em sequência
Em grandes e complexas aquisições é comum que se julgue inicialmente a proposta “técnica”, ou seja,
aquela que mostra como os requisitos do produto serão atendidos e depois se julgue a “econômica”, que mostra
como será o preço, o custo operacional e os desembolsos. Assim, só participarão da 2ª rodada, os fornecedores
que foram aprovados na 1ª.
Contratação direta
Esta não é uma forma usual de compra, já que pode incorrer em ações antieconômicas para a organização.
Mas em alguns casos não há outra opção, principalmente naqueles em que só há um fornecedor capacitado
para entregar o desejado ou que mesmo havendo mais de um fornecedor, só um deles consegue entregar
dentro do prazo estipulado.
Sistema de ponderação
Neste sistema, também chamado de modelos de pontuação, cria-se uma matriz de decisão, atribuem-se
pesos (escala de 1 a 5, 1 a 10, ou similar) aos critérios estabelecidos. Para cada fornecedor é dada uma nota em
determinado critério e assim calcula-se a média ponderada. O fornecedor com maior pontuação total será o
vencedor.
Esta ferramenta é muito útil quando existem vários fornecedores a serem escolhidos, uma vez que permite
ordenar as propostas.
Técnicas analíticas
As técnicas analíticas são usadas no gerenciamento de projetos para prever possíveis resultados simulando
cenários e valores das variáveis do projeto. No caso das aquisições estas técnicas são utilizadas para auxiliar
na identificação do preparo do vendedor para fornecer os produtos/serviços solicitados, determinar o custo
esperado e evitar estouros de orçamento decorrentes de mudanças. Ao analisar as informações de desempenhos
anteriores, é possível identificar as áreas de maior risco e que devem ser monitoradas com mais cuidado.

As habilidades que podem ser usadas aqui se referem à negociação.
Em geral após a escolha do fornecedor, ocorre a negociação contratual. Ela abrange todas as atividades de
esclarecimento de dúvidas quanto à estrutura e requisitos do contrato, até que se chegue a assinatura final.
Assim, habilidades de negociação são muito úteis aqui, pois em uma contratação existem dois pontos
opostos: um que quer comprar pelo menor preço e outro que quer vender pelo maior preço. Assim, saber
negociar não é conseguir o menor preço, e sim o melhor acordo entre as duas partes de forma que nenhuma
delas se sinta lesada.
O Guia PMBOK® faz um comentário bem interessante sobre este tópico, ele indica que o gerente não pode
ser o principal negociador nas aquisições. Ele deve, sim, juntamente com sua equipe, participar das negociações
auxiliando no que for necessário (esclarecimentos técnicos, de qualidade, prazos, orçamentos aprovados etc).
Essa recomendação cabe bem em projetos grandes, onde só o gerenciamento das aquisições já é um projeto.
Saídas
Vendedores selecionados
Estes são os fornecedores que atenderam aos critérios de seleção estabelecidos. Dependendo do tipo
da aquisição, o fornecedor selecionado será aquele que apresentou o menor o preço. Em outros casos, será
aquele que além de atender aos critérios, já negociou uma minuta do contrato e que deverá ser aprovado pela
administração sênior da organização antes da adjudicação.
Algumas das condições básicas para compra com qualidade são:

• Cadastro de fornecedores com informações históricas;
• Pelo menos 3 fornecedores para os principais tipos de produto ou serviço;
• Sempre visitar fornecedores antes de qualificá-los.
Acordos
O acordo (ou contrato) é a principal saída do processo Conduzir as Aquisições e contém os termos e
condições do item (produto ou serviço) a ser adquirido.
Por isso, deve conter clausulas e condições em perfeita conexão. Não devem existir clausulas e/ou condições
supérfluas. Geralmente, as divergências entre as partes ocorrem devido à redação equivocada do contrato.
O contrato deve fornecer regras claras para:
• Obter resultado esperado;

• Encerrar sem problemas;
• Impedir impasses.
Ele deve ser elaborado por um ou mais especialistas com o acompanhamento próximo do gerente de
projeto.
Deve existir pelo menos um contrato para cada fornecedor selecionado.
O acordo normalmente é formalizado através da assinatura de um contrato pelas duas partes envolvidas,
comprador e vendedor, além de suas testemunhas.
É importante ressaltar que, pelo fato de se tratar de um documento com validade jurídica, a assinatura de
um contrato, pode depender da aprovação de diversos setores da organização (compras, jurídico etc), o que
normalmente consome um tempo precioso do projeto.
As aquisições podem gerar solicitações de mudança no escopo, prazo, custo, qualidade etc. Por isso, as
solicitações de mudança no plano de gerenciamento do projeto, nos planos auxiliares e em outros componentes
são processadas para revisão e disposição por meio do processo Realizar o controle integrado de mudanças.
Atualizações no plano do projeto

Vários documentos do plano de gerenciamento do projeto podem sofrer alguma alteração por conta deste
processo, entre eles: o plano de gerenciamento dos requisitos, o plano de gerenciamento da qualidade, o plano
de gerenciamento das comunicações, o plano de gerenciamento dos riscos, o plano de gerenciamento das
aquisições e as linhas de base de escopo, cronograma e custo.

Da mesma forma que este processo pode gerar atualizações no plano de gerenciamento do projeto, também
gerará atualizações nos documentos do projeto. Entre eles podemos citar: documentação dos requisitos, matriz
de rastreabilidade dos requisitos, registro dos riscos e registro das partes interessadas.
Engajando as Partes Interessadas
Muitas vezes, gerenciar as expectativas das partes interessadas pode ser mais difícil do que gerenciar os
membros da equipe do projeto. É comum que gerentes e diretores que ficam em altas posições, a quilômetros de
distância do gerente do projeto, deixem isso bem claro e causem dificuldades de todo tipo. Mesmo assim, ainda
é possível gerenciar as expectativas desse pessoal, com muita perseverança e principalmente comunicação.
O Guia PMBOK® indica o seguinte processo para o gerenciamento efetivo das das partes interessadas:
• Gerenciar o engajamento das partes interessadas (13.3).
Partes interessadas precisam de muitas informações em todos os formatos que forem possíveis de serem
providenciados. A fim de que o projeto tenha mais chances de ter sucesso é preciso que o gerente do projeto:
• Interaja regularmente com as partes interessadas;
• Forneça relatórios de desempenho;
• Resolva questionamentos e problemas;
• Mantenha a todos informados em tempo hábil.
O gerenciamento das comunicações está intimamente ligado ao gerenciamento das partes interessadas,
ou seja, os dois planos se complementam. Um dos principais aspectos ligados ao gerenciamento das partes
interessadas é que devemos sempre mantê-las informadas e como isso será feito está definido no gerenciamento
das comunicações.
Gerenciar o engajamento das partes interessadas
(13.3)
Este processo tem objetivo satisfazer as necessidades das partes interessadas a partir do/a:
• Gerenciamento das comunicações;
• Solução de problemas;
• Engajamento deles no projeto;
• Gerenciamento de suas expectativas;
• Negociação e influência;
• Melhora do desempenho do projeto pela implementação das solicitações de mudança; e
• Gerenciamento de suas preocupações em antecipação a potenciais problemas.
Conforme indicado pelo Guia PMBOK®, é do gerente do projeto a responsabilidade o engajamento e o

gerenciamento das expectativas das partes interessadas. Mesmo assim, caso o gerente se depare com partes
interessadas problemáticas, pode solicitar auxílio do patrocinador do projeto.
Um ponto interessante a ser destacado é que a influência das partes interessadas é maior no início do
projeto e vai caindo à medida que ele progride.
Por exemplo, no início do projeto as partes interessadas podem usar sua influência para definir o escopo
de acordo com suas vontades, podendo até sabotá-lo e encerrá-lo logo nas primeiras semanas. Mas à medida
que o projeto progride, qualquer alteração no escopo pode gerar custos adicionais que pode tornar inviável tal
solicitação.
O Processo
Entradas
• Plano de gerenciamento das comunicações: Este plano mostra quais são os requisitos das comunicações
das partes interessadas, ou seja, que informações cada um receberá, em que formato, em qual
periodicidade, em que nível de detalhe, como serão encaminhadas etc.
• Plano de gerenciamento dos riscos: este plano indica as categorias de risco, os apetites ao risco das
partes interessadas e os formatos de relatórios que poderão ser usados.
• Plano de engajamento das partes interessadas: Este plano tem como objetivo principal definir as
estratégias para aumentar o apoio, reduzir as resistências e minimizar os impactos negativos das partes
interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto.
• Plano de gerenciamento de mudanças: este plano mostra como as mudanças serão gerenciadas no
projeto. Veja que isto é importante, pois partes interessadas podem forçar a “barra” e querer que uma
determinada alteração seja efetuada sem o devido controle.
• Registro das mudanças: Este documento será visto em detalhes quando abordamos o processo Realizar
o controle integrado de mudanças no capítulo referente à integração do monitoramento e controle.
Resumidamente temos que ele é utilizado para documentar as mudanças no projeto e seus impactos
em relação ao tempo, ao custo e ao risco. Ele deve ser encaminhado às partes interessadas para que
tomem conhecimento do que anda acontecendo no projeto.
• Registro das questões: este registro pode conter quaisquer preocupações indicadas pelas partes
interessadas. Assim, de forma a manter tais partes sob controle, é bom manter este registro atualizado.
• Registro das lições aprendidas: lições aprendidas sobre as mesmas partes interessadas presentes em
projetos anteriores podem ser muito úteis para o gerenciamento atual.
• Registro das partes interessadas: este documento contém a lista das principais partes interessadas.

Como já vimos inúmeras vezes, os fatores ambientais são qualquer norma, guia de processos ou sistema
organizacional que pode influir no desenvolvimento do projeto. No caso específico deste processo, podem
envolver a cultura, a estrutura organizacional e o ambiente da empresa.

Os ativos de processo organizacionais que podem influenciar o projeto são: requisitos de comunicação
da organização, procedimentos de gerenciamento das questões, procedimentos de controle de mudanças e
informações históricas.
Procure ajuda de especialistas em áreas tais como, estruturas de poder na organização, cultura organizacional,
estratégias de comunicação etc.
Veja que essas habilidades são importantes para que você consiga manter o engajamento das partes
interessadas no seu projeto.
Habilidades de comunicação
Como já mencionado, este processo está intimamente ligado aos processos de comunicação, e esta é uma
ferramenta dessa área de conhecimento. Assim, com base nos requisitos de comunicações das partes interessadas
o gerente decide que métodos irá utilizar. Além disso, também irá decidir pelos formatos, periodicidade, grupos
etc.

Da mesma forma que o gerente precisa usar suas habilidades interpessoais para gerenciar sua equipe, ele
também precisará aplicá-las aqui. Guia PMBOK®, sugere as seguintes: estabelecimento de confiança, solução de
conflitos, escuta ativa e superação da resistência à mudança.
Regras básicas
Esta é uma lista de comportamentos aceitáveis e inaceitáveis adotados por uma equipe e partes interessadas
do projeto para melhorar as relações, a eficácia e a comunicação no trabalho.
Reuniões
As reuniões são usadas para se discutir tópicos relevantes ao engajamento das partes interessadas.
Saídas
As partes interessadas podem solicitar mudanças a qualquer momento. Por isso, as solicitações de mudança
no plano de gerenciamento do projeto, nos planos auxiliares e em outros componentes serão processadas para
revisão e disposição por meio do processo Realizar o controle integrado de mudanças.

Tanto o plano de gerenciamento das partes interessadas quanto o plano de gerenciamento das comunicações
podem ser afetados por este processo, no caso de alterações nos requisitos de comunicações das partes
interessadas.
Por exemplo, imagine que o relatório de desempenho semanal de status seja publicado na intranet da
empresa, mas um grupo de diretores passa a maior parte do tempo viajando. Para eles o ideal seria receber
em seus smartphones tais informações. Nesse caso, tanto o plano de gerenciamento das partes interessadas
quanto o de comunicações deverão ser alterados para refletir tal requisito.

O principal documento do projeto que pode ser alterado é o registro das partes interessadas para indicar
inclusão, alteração ou exclusão de algumas dessas partes. Além dele, ainda podem ser atualizados: registro das
mudanças, registro das questões e registro das lições aprendidas.

Apostila 4 Se o Execu o

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SEJA PMP ®

Processo Área de conhecimento

Fonte: Guia PMBOK® (com adaptações)

No nosso exemplo, o plano de contingência é uma ação preventiva.

Controle integrado de mudanças

O plano de gerenciamento do projeto, a especificação do escopo do projeto e outras entregas precisam

Atividades do processo de controle de mudanças

Fluxo de informações entre Execução e Monitoramento e controle

• Comunicações do projeto: estas comunicações incluem relatórios de desempenho, status de entrega

• Cronograma do projeto: obviamente o cronograma é um dos documentos mais importantes para o

Solicitações de mudança aprovadas

Na figura a seguir essa entrada é a representada pela caixa laranja de número 4.

Fluxo de informações entre Execução e Monitoramento e controle.

Fatores ambientais da empresa

Ativos de processos organizacionais

Sistema de informações de gerenciamento de projetos

Tais sistemas facilitam a orientação e gerenciamento de todo o trabalho do projeto.

• Troca de informações e relatos de desempenho;

Dados de desempenho do trabalho

• Status das finalizações das entregas;

• Datas de início e fim de atividades previstas;

• Percentual do trabalho completado;

• Aderência aos padrões de qualidade;

• Percentual de defeitos encontrados;

• Status dos custos;

• Estimativa de término de cada atividade iniciada;

• Percentual de atividades finalizadas;

• Consumo e utilização dos recursos.

Registro das questões

• Reparo de defeito: é a documentação de um defeito em um componente do projeto com a recomendação

Na figura a seguir essa saída é a representada pela caixa laranja de número 1.

Fluxo de informações entre Execução e Monitoramento e controle

Atualizações no plano do projeto

Atualizações nos documentos do projeto

Atualizações nos ativos de processos organizacionais

O resultado é o conhecimento adquirido documentado nos Ativos dos Processos Organizacionais e

Conhecimento tácito e explícito

• Atribuições da equipe do projeto: este documento contém informações sobre as competências da

Ativos de processos organizacionais

No ambiente da Gestão do Conhecimento, encontraremos:

• Inteligência Competitiva: É o processo contínuo de monitoramento que busca identificar tendências

• Educação Corporativa: É o processo responsável pela estruturação da cultura organizacional, de forma

• Aprendizagem Organizacional: É um processo de aprendizagem coletivo, o ambiente de inovação, e

As ferramentas de gerenciamento de informações devem permitir que as lições aprendidas sejam

Outro componente importante do Gerenciamento da informação é o Sistema de Informações de

Habilidades interpessoais e de equipe

Algumas características importantes:

• Toda lição aprendida precisa ser clara e coerente;

• Deve conter um título coerente, com boa referência a lição;

• Deve ser corretamente categorizada utilizando uma linguagem de fácil entendimento;

• Devem-se usar períodos curtos evitando redundâncias e informações não essenciais.

• Toda lição aprendida DEVE conter:

• Título: Coerente, com boa referência a lição aprendida;

• Categoria: A categoria define o tema ou assunto da lição aprendida;

• Resumo: É um resumo do conteúdo da lição aprendida.

• Toda lição aprendida PODE conter:

• Arquivos anexados: Apresentações, fotos, planilhas, arquivos de texto;

• Links para referência: Endereços web (internet / intranet);

• Contribuintes: Pessoas que de alguma forma tenham contribuído, ou participado da execução do

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto