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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

DIRETORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO CONTÁBIL E FINANCEIRA

LARISSA FRANCIELI LOUZANO

MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS:

PRINCIPAIS MODELOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS DE ESTUDOS
RECENTES

MONOGRAFIA DE ESPECIALIZAÇÃO

PATO BRANCO
2016
 2

LARISSA FRANCIELI LOUZANO

MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS:

PRINCIPAIS MODELOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS DE ESTUDOS
RECENTES

Trabalho apresentado ao Curso de Especialização

em gestão Contábil e Financeira da Universidade
Tecnológica Federal do Paraná – Campus Pato
Branco, como requisito parcial para obtenção do
título de Especialista em Gestão Contábil e
Financeira.

Orientador: Prof. Dr. Sandro César Bortoluzzi

PATO BRANCO
2016
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 4

Dedico este trabalho aos que tem sede

pela ciência e a buscam constantemente.
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AGRADECIMENTOS

A Universidade Tecnológica Federal do Paraná, por disponibilizarem de

profissionais tão comprometidos, cada um com suas responsabilidades: Diretores;
Coordenadores; enfim, todos merecedores de agradecimento, porque é evidente que
se empenharam em fazer o melhor pelos seus alunos.
A minha família, que compreendeu minha ausência nos finais de semana e
me deu total apoio nessa jornada.
Aos professores do Curso de Especialização em Gestão Contábil e Financeira
da Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR, pela boa vontade em
repassar conhecimentos aos seus aprendizes.
Reconhecimento e atenção especial ao Professor Dr. Sandro César
Bortoluzzi, suas contribuições foram indispensáveis para que este estudo alcançasse
seus objetivos.
Aos colegas do Curso, por termos compartilhado esse tempo especial de
companheirismo e compartilhamento de informações.
A todos que direta ou indiretamente participaram dessa conquista, sem citar
nomes, muito obrigada!
 6

Os homens pensam ansiosamente no

futuro, esquecem do presente de tal forma
que acabam por não viver nem o presente
e nem o futuro. E vivem como se fossem
morrer... e morrem como se nunca
tivessem vivido.
Dalai Lama
 7

RESUMO

LOUZANO, Larissa Francieli. A importância de se obter maturidade em gestão de

projetos: uma revisão de literatura. 42 fls. Monografia. Especialização em Gestão
Contábil e Financeira. Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR. Pato
Branco, 2016.

O objetivo do presente estudo consiste em analisar os principais modelos e resultados

de estudos recentes sobre maturidade de gestão de projetos. Trata-se de uma
pesquisa bibliográfica elaborada a partir de publicações eletrônicas, tais como Tese,
Dissertações, Artigos e Guias (Manual). Foram selecionados um total de 13 trabalhos,
dentre os quais, 7 artigos, 3 guias, 2 dissertações e 1 tese de doutorado. Ao analisar
estas publicações concluiu-se que para poder desenvolver competências visando
atingir maturidade em gerenciamento de projetos, deve-se necessariamente
considerar camadas (indivíduo, equipes e organização) de desenvolvimento de
competências, além das questões estratégicas, dos elementos decisivos de sucesso
em projetos e constituir uma perspectiva estruturada, através do esboço de
estratégias, processos e efetivação das mudanças. Além disso, a gestão de projetos
é imprescindível para uma empresa obter ganhos e com isso manter-se competitiva
no mercado. Por isso, os gestores de projeto devem cumprir os objetivos e orçamentos
traçados e, por conseguinte ser fiel nos prazos estipulados. Isto posto, o resultado do
projeto deverá gerar lucro ou alguma vantagem competitiva para a organização. Pois,
quanto mais intensos forem os esforços das empresas para o amadurecimento da
gestão de projetos maior será o ganho nos resultados.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Maturidade. Competências.

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Ciclos de vida de um projeto................................................... 16

Quadro 2 - Exemplos de busca de pesquisa on line................................. 21
Quadro 3 - Modelos de levantamento bibliográfico................................. 21
Quadro 4 - Conjunto de melhores práticas do modelo OPM3.................. 23
Quadro 5 - Cinco níveis do modelo PMMM.............................................. 24
Quadro 6 - Nível de modelo Prado - MMGP............................................. 26
Quadro 7 - Levantamento dos trabalhos que constam na revisão de
literatura................................................................................... 30
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LISTA DE ABREVIATURAS

CMM Capability Maturity Model

MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
OPM3 Organizational Project Management Maturity Model
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMMM Project Management Maturity Model (PMMM)
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office
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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO......................................................................................... 10
1.1 TEMA........................................................................................................ 10
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA........................................................................ 11
1.3 PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................... 11
1.4 OBJETIVOS............................................................................................. 11
1.4.1 Objetivo Geral.......................................................................................... 11
1.4.2 Objetivos Específicos............................................................................... 12
1.5 JUSTIFICATIVA...................................................................................... 12
1.6 ESTRUTURA............................................................................................ 13
2 REVISÃO DE LITERATURA.................................................................... 14
2.1 PROJETOS – CARACTERIZAÇÃO GERAL........................................... 14
2.1.1 Ciclos de vida de um projeto.................................................................... 15
2.2 GERÊNCIAMENTO DE PROJETOS....................................................... 17
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS................................................. 19
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA............................................................ 19
3.1.1 Classificação da pesquisa quanto a seus objetivos................................. 19
3.1.2 Classificação da pesquisa quanto ao problema....................................... 20
3.3 COLETA DOS DADOS ON LINE............................................................. 20
3.4 ANÁLISE DOS DADOS............................................................................ 21
4 RESULTADOS......................................................................................... 23
4.1 PRINCIPAIS MODELOS SOBRE MATURIDADE NA GESTÃO DE 23
PROJETOS..............................................................................................
4.2 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SUA
IMPORTÂNCIA........................................................................................ 27
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS DE ESTUDOS RECENTES SOBRE
MATURIDADE NA GESTÃO DE PROJETOS......................................... 29
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................... 37
REFERÊNCIAS....................................................................................... 39
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1 INTRODUÇÃO

Nesta seção será apresentada: (1.1) tema; (1.2) delimitação do tema (1.3)
problema de pesquisa; (1.4) objetivo geral e específico; (1.5) justificativa e (1.6)
estrutura do trabalho.

1.1 TEMA

Gerência de projetos ou gestão de projetos pode ser definida como a

aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades
relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos. O conhecimento e
as práticas da gerência de projetos são mais bem descritos em termos de seus
processos componentes (CARIBBÉ, 2016).
O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos constitui a
somatória dos conhecimentos intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos.
Assim como em outras profissões como direito, medicina e contabilidade, o conjunto
de conhecimentos pertence aos profissionais e acadêmicos que o aplicam e o
desenvolvem. Além disso, o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos completo compreende práticas tradicionais comprovadas vastamente
aplicadas, afora práticas inovadoras surgem na profissão, até mesmo materiais
publicados e não publicados. Como consequência, o conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos está continuamente evoluindo (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE, 2004).
No Brasil observa-se que, de maneira geral, o número de empresas que estão
usando o gerenciamento de projetos está evoluindo. À medida que cresce a demanda
por gerenciamento de projetos, maior é a necessidade de compreender sua utilização,
os benefícios e as possibilidades de aplicação na gestão dos negócios, uma vez que
as organizações diferem quanto à prática em que se encontram (SILVEIRA;
SBRAGIA; KRUGLIANSKAS, 2012).
 11

1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA

O presente estudo delimita-se a obter, por meio de pesquisa bibliográfica,

conhecimento sobre a importância de se obter maturidade em gerenciamento de
projetos visando que as empresas atinjam ganhos.
Convém destacar que a ideia não é fazer uma pesquisa bibliométrica e ou
sistêmica, mas apresentar uma revisão de literatura que responda aos objetivos
propostos.

1.3 PROBLEMA DE PESQUISA

Pesquisa divulgada em fevereiro de 2013 com o nome “Maturidade Brasil

2012”, coordenada pelo consultor Darci Prado, apresenta resultados com relação à
maturidade em gerenciamento de projetos, em Governos, Organizações Não
Governamentais (ONGs) e diversas empresas de vários setores da economia, e
demonstra que o nível de maturidade da gestão de projetos contribui diretamente para
os resultados do negócio. A maturidade está ligada à capacidade das organizações
de gerenciarem os seus projetos com sucesso, isto é, no prazo, custo e qualidade
acertados (GUSMÃO, 2016).
Considerando o enunciado acima o presente estudo traz o seguinte
questionamento: Quais são os principais modelos e resultados de estudos recentes
sobre maturidade de gestão de projetos?

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo Geral

Analisar os principais modelos e resultados de estudos recentes sobre

maturidade de gestão de projetos.
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1.4.2 objetivos Específicos

 Selecionar um portfólio de publicações recentes sobre maturidade de

gestão de projetos;
 Identificar os principais modelos sobre maturidade de gestão de projetos
no portfólio identificado;
 Analisar os principais resultados dos estudos recentes sobre maturidade
de gestão de projetos.

1.5 JUSTIFICATIVA

A opção pelo tema justifica-se devido à importância que o mesmo apresenta

nos dias atuais, uma vez que as organizações empresariais vêm passando por
intensas mudanças, nas últimas décadas, “resultado das inúmeras transformações
tecnológicas, sociais e políticas, em curso nos mais diversos setores econômicos”.
(RABECHINI JUNIOR; PESSÔA, 2005).
Além disso, é bastante clara a importância das atividades que se caracterizam
pela inovação em qualquer processo de mudança, uma vez que são as inovações que
acrescentam valor ao produto ou serviço. Isto posto, gerenciar adequadamente os
recursos de uma organização é imprescindível para as empresas que querem ser
mais competitivas para com isso permanecerem no mercado.
Acrescente-se ainda que no ambiente dinâmico e complexo de negócios,
caracterizado por intensos desafios, o adequado gerenciamento de projetos é um dos
fatores decisivos para as empresas permanecerem no mercado.
As empresas para alcançarem melhor performance necessitam obter
processos de gerenciamento de projetos estruturados eficazmente. Ainda que existam
diversos modelos que proporcionam uma abordagem quantitativa, o caminho em sua
busca não tem sido um assunto empiricamente pesquisado (SILVEIRA; SBRAGIA;
KRUGLIANSKAS, 2012), sendo este um dos motivos que levam a pesquisar tal
assunto.
 13

Deste modo, o objetivo neste estudo foi identificar o conhecimento sobre o

tema gerenciamento de projetos, identificando a importância do mesmo e os principais
ganhos obtidos com a implantação desse processo.
Busca-se com o presente estudo trazer contribuição para profissionais da área
e, sobretudo, para o acervo bibliotecário da instituição que ora oferece este curso de
especialização, já que o referencial teórico está imbuído de autores especializado no
assunto.

1.6 ESTRUTURA

Este trabalho está estruturado em cinco seções. Nesta seção, apresenta-se o

tema e o contexto em que este se insere e a questão de pesquisa. Na segunda seção,
faz-se a revisão teórica sobre os temas que envolvem gerenciamento de projeto
projetos. A terceira seção apresenta os procedimentos metodológicos do estudo, e na
quarta seção, delineiam-se os resultados alcançados na pesquisa e por fim nas
considerações finais, com suas contribuições e limitações, assim como possibilidade
de novas pesquisas. Por fim, segue a lista das referências de autores utilizados no
estudo.
 14

2 REVISÃO DE LITERATURA

Nesta seção será apresentada a fundamentação teórica que serviu como

suporte conceitual ao tema abordado. O referencial teórico foi concebido a partir de
dois eixos: (2.1) Projetos caraterização geral (2.2) Ciclos de vida de um projeto.

2.1 PROJETOS – CARACTERIZAÇÃO GERAL

O projeto passa a existir quando existem atividades ou ações a serem

cumpridas fora das atividades normais da empresa “Os projetos estão presentes em
todos os níveis da Empresa e para ser projeto deverá ter início e fim definidos e ter
um objetivo. O projeto surge quando existem atividades ou ações a serem cumpridas
fora das atividades normais da empresa” (FONTENELLE, 2002).
A gestão de projetos é uma matéria de caráter multidisciplinar, cuja
importância se revela diariamente. “Sua relevância é percebida desde as ideias que
surgem no chão de fábrica das empresas, passando pelas inovações tecnológicas,
até o desdobramento do planejamento estratégico de qualquer organização” (SILVA;
CIM, 2012, p. 7).
Nos Estados Unidos, o 'pai’ da gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o
pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico
de 'barra', como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado às
teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica, e para seu estudo do
trabalho e da gerência do edifício do navio da marinha. (CARIBÉ, 2016, p. 4).
 15

Muitas podem ser as razões para que um projeto se inicie:

Uma imposição legal, uma evolução tecnológica, um pedido de cliente, uma

demanda do mercado, entre outras. De forma resumida, é possível afirmar
que um projeto nasce de uma necessidade, que, por sua vez, provoca ideias
(SILVA; CIM, 2012, p. 20).

Segundo Project Management Institute (2004, p. 21) um projeto cria entregas

exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. Os projetos podem criar:

Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final

ou um item componente; Uma capacidade de realizar um serviço, como
funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição; Um
resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um projeto
de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para
determinar se uma tendência está presente ou não ou se um novo processo
irá beneficiar a sociedade (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004, p.
21). (Grifo meu).

Por sua vez, segundo Project Management Institute (2004, p. 21) a

singularidade é uma característica bastante considerável das entregas do projeto.
Exemplificando: muitos milhares de prédios de escritórios foram construídos, “mas
cada prédio em particular é único - tem proprietário diferente, projeto diferente, local
diferente, construtora diferente, etc. A presença de elementos repetitivos não muda a
singularidade fundamental do trabalho do projeto”.

2.1.1 Ciclos de vida de um projeto

O quadro 1 apresenta de forma sucinta os ciclos de vida de um projeto:

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Quadro 1 – Ciclos de vida de um projeto

Ciclos de vida de um projeto
1 Iniciação Reconhecer um projeto ou fase inicial, com comprometimento a sua
execução preliminar. Estudar a viabilidade de realizar, determinar o
objetivo a ser alcançado; juntamente com as expectativas dos usuários,
clientes, direção e outros. Definindo o escopo geral do projeto,
selecionando os integrantes e formalizando a constituição do projeto.
2 Planejamento Manter o esquema de trabalho viável para atingir os objetivos.
Detalhamento do escopo em resultados, prazos e recursos. Listando as
atividades necessárias para atingir os objetivos. Sequenciar processos
facilitadores com cronograma e orçamento viável conforme os recursos
disponíveis, obtendo a aprovação dos envolvidos e interessados no
projeto.
3 Execução Coordenação de pessoas e recursos. Gerenciar a equipe, reunindo os
integrantes para informar os envolvidos e interessados com o intuito de
solucionar conflitos durante a execução. Assegurando os recursos
necessários. Aqui se executa o trabalho planejado. O gerente usa as
informações surgidas na linha de base (default = padrão) para medir e
controlar o desempenho da equipe
4. Monitoramento e Assegurar o cumprimento dos objetivos, monitoramento e avaliação do
Controle progresso para melhoria das ações. Monitoramento dos desvios de
atividades, tempo e custos; tomando ações corretas para harmonizar o
executado e programado. Avaliando a necessidade de alterações
diversas no projeto, e reprogramá-lo se necessário, ajustando o nível de
recursos e proceder os ajustes necessários e obter a aprovação dos
patrocinadores do projeto.
5. Finalização ou Formalizar a aceitação do projeto ou fazer o seu encerramento de forma
Conclusão organizada. Encerra as atividades, sendo a fase de avaliação do projeto,
qual o motivo do resultado, documentando os relatórios do projeto. E por
fim, dissolvendo a equipe do projeto.
Fonte: Adaptado de Blazius (2011).

Observa-se que todo o projeto pode ser subdividido em determinadas fases

de desenvolvimento. Esta subdivisão permite um melhor controle total de recursos
gastos.
Os projetos são realizados em todos os níveis da empresa e podem envolver
uma única pessoa ou centenas e centenas de pessoas. Sua duração varia de poucas
semanas a vários anos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004). Os projetos
podem envolver uma ou várias unidades organizacionais, como joint ventures e
parcerias. Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a:

Desenvolvimento de um novo produto ou serviço; Efetuar uma mudança de

estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização; Projeto de um novo
veículo de transporte; Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de
informações novo ou modificado; Construção de um prédio ou instalação;
Construção de um sistema de abastecimento de água para uma comunidade;
Realizar uma campanha por um cargo político; Implementação de um novo
procedimento ou processo de negócios; Atender a uma cláusula contratual
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004, p. 23).
 17

Neste item foi realizada uma explanação sobre os ciclos de vida de um projeto,
a seguir será contextualizada a importância do gerenciamento de projetos nas
empresas.

2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O termo ‘gerenciamento de projetos’ não raro é usado para descrever uma

“abordagem organizacional ou gerencial do gerenciamento de projetos e de algumas
operações já em andamento, que podem ser redefinidas como projetos, o que também
é chamado ‘gerenciamento por projetos’” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE,
2004, p. 24). Tem ocorrido uma tendência nos últimos anos de se gerenciar mais
atividades em mais áreas de aplicação empregando o gerenciamento de projetos.
Aumenta o número de empresas que estão empregando o ‘gerenciamento por
projeto’. Isso não denota que todas as operações podem ou devem ser organizadas
em projetos. A adoção do ‘gerenciamento por projeto’ “também está relacionada à
adoção de uma cultura organizacional parecida com a cultura de gerenciamento de
projetos” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004, p. 24).
O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são mais bem descritos
em termos de seus processos componentes. Esses processos podem ser
classificados em cinco grupos de processo: iniciação; planejamento, controle e
encerramento (CARIBÉ, 2016).
Um projeto chega ao seu encerramento quando os objetivos propostos em
sua fase de concepção são alcançados ou no momento em que a organização
identifique que os objetivos não poderão ser atingidos por alguma razão, como por
exemplo, que o projeto não está mais de acordo com as novas necessidades ou com
a estratégia da empresa. Nesse momento, o projeto é encerrado antecipadamente
(CARIBÉ, 2016).

Segundo Project Management Institute (2004, p. 24) gerenciar um projeto

inclui:
 Identificação das necessidades;
 18

 Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis x Balanceamento das

demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;
 Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.

Uma vez compreendido o significado do gerenciamento de projetos,

necessário se faz contextualizar sobre os modelos de maturidade em projetos.
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3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A presente seção foi dividida em quatro subitens: 3.1 delineamento da

pesquisa; 3.1.1 classificação da pesquisa quanto a seus objetivos; 3.1.2 classificação
da pesquisa quanto ao problema e 3.2 procedimento para coleta dos dados on line.

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

A metodologia aplicada no presente estudo foi fundamentada na concepção

de Gil (2002), que a define segundo os seus objetivos e problema, como demonstrado
a seguir.

3.1.1 Classificação da pesquisa quanto a seus objetivos

Sob a ótica dos objetivos proposto a pesquisa classificou-se como

bibliográfica ou de fontes secundárias, que segundo Gil (2002, p. 44), “é desenvolvida
com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e publicações
científicas publicadas on line (Tese, Dissertações, Artigos)”.
A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de:

Permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais

ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. Essa vantagem
torna-se particularmente importante quando o problema de pesquisa requer
dados muito dispersos pelo espaço. (GIL, 2002, p. 45).

A pesquisa bibliográfica ou de fontes secundárias é a que especificamente

interessa no presente estudo, trata do levantamento de estudos que tratam
 20

especificamente sobre a importância da gestão de projetos para as empresas

atingirem ganhos.

3.1.2 Classificação da pesquisa quanto ao problema

A pesquisa quanto ao problema foi abordada sob o enfoque qualitativo. Este

método consiste na obtenção de dados descritivos mediante contato direto e interativo
do pesquisador com a situação objeto de estudo (ROESCH, 1999).

3.3 COLETA DOS DADOS ON LINE

Por ser considerada como bases de contribuição científica, foi selecionada a

base de dados: “google.acadêmico”, considerando: Teses; dissertações e artigos e
guias.
A busca on line para atingir os objetivos específicos proposto no presente
estudo deram-se a partir dos seguintes termos:
 Realizar uma análise da “finalidade de gerenciamento de projetos”;
 Realizar uma análise das “vantagens de se obter maturidade em
gerenciamento de projeto”;
 Realizar uma análise sobre a “importância atribuída à gestão em
projetos para as empresas atingirem ganhos”.
 21

Quadro 2 - Exemplos de busca de pesquisa on line

Exemplo de busca no google Exemplo de achados busca: Tipo de estudo
acadêmico: (Modalidade)
“Finalidade de gerenciamento de <https://www.sc.senai.br/senaivirtual Dissertação
projetos” /sistema/webensino/aulas/20650_30 Antonio Joaquim da
56/documentos/unidade1.pdf> Silva

“Principais modelos de “http://www.fumec.br/anexos/cursos/ Dissertação

maturidade em gerenciamento mestrado/dissertacoes/completa/joa João Carlos Araújo da
de projetos” o_carlos_araujo.pdf” Silva Neto

“Importância da gestão em <http://www.planoauditoria.com.br/si Dissertação

projetos para as empresas te/download/110908_GestaoEmpree Eduardo Cavalcante
atingirem ganhos” ndimetntos.pdf>. Fontenelle

3.4 ANÁLISE DOS DADOS

Primeiramente foram levantados os autores que foram elencados na revisão

de literatura, bem como o título de seus trabalhos, objetivos, resultados, a modalidade
de pesquisa e ano. Posteriormente foram abordados em um quadro, como mostra o
exemplo a seguir:

Quadro 3 – Modelos de levantamento bibliográfico

Autor (es) João Carlos Caribé

Ano/2016
Título Gestão de Projetos
Modalidade
Objetivos Resultados
GUIA
Na indústria de informática, geralmente há dois tipos de abordagens
comumente utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens
Apresentar conhecimentos do tipo "tradicional" identificam uma sequência de passos a serem
completados. Essas abordagens contrastam com a abordagem
sobre gestão de projetos
conhecida como desenvolvimento ágil de software, em que o projeto é
aplicados a WEB visto como um conjunto de pequenas tarefas, ao invés de um processo
completo. O objetivo desta abordagem é reduzir ao mínimo possível o
overhead.
 22

Após a apresentação desse quadro foi realizado uma explanação do objetivo

geral e objetivos específicos fundamentados a luz da literatura pertinente
contextualizado na seção 4 – Resultados.
 23

4 RESULTADOS

4.1 PRINCIPAIS MODELOS SOBRE MATURIDADE NA GESTÃO DE PROJETOS

Dentre os modelos de maturidade de projetos mais utilizados no mundo,

podem-se estão descritos a seguir:

a) Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

O Organizational Project Management Maturity Model é um modelo de
maturidade oriundo do PMI – Project Management Institute e que possibilita avaliar a
presença de melhores práticas dentro da organização. O modelo é composto por três
domínios (SILVA NETO, 2011), conforme apresenta o Quadro 2:

Quadro 4 – Conjunto de melhores práticas do modelo OPM3

Conhecimento: baseado no guia do OPM3, este possui componentes de
i. Conhecimento Melhores Práticas com seus correspondentes Itens de Capacidades, Saídas
e Indicadores de Desempenho;
ii. Avaliação Avaliação: o modelo possui uma ferramenta informatizada para avaliação,
comparando um padrão e definindo o estágio de maturidade atual da
companhia;
iii. Desenvolvimento O Desenvolvimento: consiste na execução de um plano de ação através dos
itens identificados no elemento Avaliação.
Fonte: Adaptado de Silva Neto (2011, p. 40).

Conforme Carvalho et al. (2005) as vantagens do modelo OPM3, consistem

em:
 Fornecimento de check list para levantamento de informações;
 Avaliação do grau de maturidade;
 Identificação de competências dos indivíduos e da organização;
 Ênfase na aderência estratégica com a organização.

Conforme Carvalho et al. (2005) as desvantagens do modelo OPM3,

consistem em:

• No estágio em que foi utilizado não existia questionário;

• Processos e áreas de gerenciamento de projetos não explícitos;
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• Falta de aplicações para efeitos comparativos;

• Comparações percentuais carecem de rigor estatístico;
• Pouca ênfase nas equipes de projeto;

b) Project Management Maturity Model (PMMM)

O Project Management Maturity Model é um modelo criado pelo Dr. Harold

Kerzner, que possui bastante confiabilidade, pois foi testado em várias indústrias no
mundo. Este modelo visa definir o estágio atual, planejar e implementar ações para o
desenvolvimento gradual na gestão de projetos. Praticamente foca na gestão de
mudança e no processo de mudança na cultura da organização para a implementação
das práticas em gerenciamento de projetos (SILVA NETO, 2011).
Fundamentalmente tem cinco níveis, com suas explicações conforme descrito
no Quadro 3:

Quadro 5 – Cinco níveis do modelo PMMM

NÍVEL CARACTERÍSTICAS
Nível 1 – Linguagem comum Esta é a fase inicial de maturidade. Neste nível não
há apoio e reconhecimento a função de gerente de
projeto, além do uso desta função ser esporádico.
Neste caso, foca-se no desenvolvimento e
treinamento nas técnicas, certificação dos gerentes
de projeto, disponibilização de ferramentas e o
encorajamento de uma linguagem única no
gerenciamento de projetos;
Nível 1 – processos Comuns Neste nível a empresa passa implementar algumas
técnicas em escopo, custo e prazo, além da figura do
gerente de projeto já aparecer na grade da
companhia. Reconhece-se a necessidade de
ferramentas para o gerenciamento de projetos. Como
ações, procura-se manter a capacitação da
companhia através da inserção de novas técnicas e
ferramentas para a gestão de seus projetos;
Nível 3 - Metodologia Singular: Nesta fase, os processos já possuem integração, a
metodologia se aproxima de uma unificação, há a
presença de treinamento contínuo em gerenciamento
de projetos além de existir o apoio dos executivos a
presença do gerente de projeto. Procura-se manter a
integração dos processos em uma metodologia única.
Nível 4 - Benchmarking Neste nível de maturidade, existe a presença do PMO
– Project Management Office aprimorando os
processos em gerenciamento de projetos. Procura-se
desenvolver as melhores práticas para toda a
empresa;
Nível 5 – Melhoria contínua A empresa apresenta-se madura e pratica a
transferência de conhecimento entre seus projetos
através das lições aprendidas.
Fonte: Adaptado de Silva Neto (2011, p. 40-41).
 25

O PMMM contempla instrumentos de benchmarking para medir o progresso

da organização ao longo do modelo de maturidade. Nesse modelo, detalham-se cinco
níveis (Quadro 5) desenvolvimento: linguagem comum, processos comuns,
metodologia singular, benchmarking e melhoria contínua.
Conforme Carvalho et al. (2005) as vantagens do modelo PMMM consistem
em:
 Levantamento de maturidade e excelência;
 Avaliação da integração dos processos;
 Questionários estruturados;
 Percepção de níveis gerenciais distintos;
 Facilidade de aplicação.

Conforme Carvalho et al. (2005) as desvantagens do modelo PMMM

consistem em:
 Questionários restritos;
 Pouca ênfase em ações: foco no diagnóstico;
 Pouca nitidez entre fases e níveis de maturidade.
 Mais aplicável nos níveis iniciais. • Comparações percentuais carecem de
rigor estatístico;
 Pouca ênfase nas equipes de projetos.

c) Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP) – Modelo Prado

O Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos se apresenta como

a única contribuição do Brasil para a avaliação de maturidade, por ter sido elaborado
por um brasileiro, o consultor Darci Prado. Este modelo originou-se através de uma
pesquisa realizada entre os meses de outubro a dezembro de 2005 através do site
www.maturityresearch.com e respondida por 261 profissionais de todos os tipos de
organizações brasileiras. É composto de um questionário com quarenta questões
onde se procura relacionar a maturidade da organização com sua capacidade de
executar projetos com sucesso. O modelo é composto de cinco níveis, conforme
Quadro 3, cada um com suas devidas explicações.
 26

Quadro 6 – Nível do modelo Prado-MMGP

NÍVEL CARACTERÍSTICA
Nível 1 – Inicial: Neste nível existe um baixo conhecimento do assunto, o
gerenciamento de projetos é utilizado por intuição e não existem
processos/metodologia;
Nível 2 – Conhecido Nesta fase a empresa começa a criar uma nova cultura para criar
competências;
Nível 3 – Padronizado: Padronizado: a empresa começa a implementar uma plataforma para
a gestão de seus projetos, através da estruturação organizacional,
padronização e estruturação de modelos;
Nível 4 – Gerenciado Neste nível, a empresa começa a aperfeiçoar a plataforma, com o
funcionamento dos padrões, anomalias identificadas e eliminadas e
alinhamento dos negócios da organização;
Nível 5 –Otimizado O processo de gerenciamento de projetos comporta-se como algo
normal na companhia, com baixo stress e ruídos.
Fonte: PRADO (2008 apud SILVA NETO, 2011, p. 43).

A pesquisa divulgada em fevereiro de 2013 com o nome “Maturidade Brasil

2012”, coordenada pelo professor e consultor Darci Prado, apresenta resultados com
relação à maturidade em gerenciamento de projetos, em governos, ONGs e diversas
empresas de vários setores da economia, e demonstra que o nível de maturidade da
gestão de projetos contribui diretamente para os resultados do negócio. A maturidade
está ligada à capacidade das organizações de gerenciarem os seus projetos com
sucesso, isto é, no escopo, prazo, custo e qualidade acertados (GUSMÃO, 2016).
Verificou-se pela pesquisa do consultor Darci Prado que numa escala de 1 a
5, a pesquisa mostra que a maturidade média das empresas brasileiras alcançou 2,60,
ou seja, há muito que evoluir. O nível 1 é o estágio inicial, 2-conhecido, 3-padronizado,
4-gerenciado e 5-otimizado, portanto, o Brasil está entre os níveis conhecido e
padronizado, e a conclusão é que ainda existe um enorme percurso pela frente para
atingir o nível ideal que é o otimizado. Pela pesquisa realizada somente 0,5% das
organizações encontram-se neste patamar, e próximo deste estágio existem apenas
9,4% das organizações com seus projetos sendo gerenciados de maneira adequada
(GUSMÃO, 2016).
Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, com uma
abordagem quantitativa, trazem possibilidades para que as empresas efetuem a
aferição de suas práticas de forma estruturada e progressiva, rumo à
institucionalização dos processos (SILVEIRA; SBRAGIA; KRUGLIANSKAS, 2013).
 27

4.2 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SUA IMPORTÂNCIA

A maturidade no gerenciamento de projetos está de forma direta ligada à

capacidade de uma empresa gerenciar seus projetos. As empresas que praticam o
gerenciamento de projetos estão em contínua evolução e amadurecimento, existindo
uma relação prevista entre amadurecimento e sucesso (SILVA NETO, 2011).
Segundo este mesmo autor, o fato de haver um maior amadurecimento na gestão de
projetos de uma empresa fornece resultados mais previsíveis. Um modelo de
avaliação de maturidade em projetos incide em um mecanismo que tem a
possibilidade de quantificar numericamente a habilidade da empresa em gerir seus
projetos.
De fato, muitas vezes, os desafios enfrentados pelas empresas referentes ao
gerenciamento de projetos estão associados a ambientes complexos e dinâmicos, à
necessidade de conciliar atrasos, a orçamentos que se mostram inviáveis, a clientes
insatisfeitos, à falta de capacitação dos recursos humanos, à processos falhos, à
ausência de informações e ao baixo nível de previsibilidade, entre outros (SILVEIRA;
SBRAGIA; KRUGLIANSKAS, 2013). Muitas vezes, essas faltas de funcionalidades
podem representar perda de participação no mercado devido a desgaste associado à
marca e à imagem da empresa, devido a perda de motivação e frustração de
funcionários, entre outros aspectos que podem comprometer a sobrevivência das
empresas no médio e longo prazos (SILVEIRA; SBRAGIA; KRUGLIANSKAS, 2013).
O projeto para ser bem estruturado, poderá se embasar no planejamento
estratégico, uma vez que,

É no planejamento estratégico que são elaboradas e implementadas as

decisões sobre o futuro da empresa. É definido pela alta gerência e cabe a
cada gerente cumprir as metas estabelecidas. É com base no planejamento
estratégico que é possível obter orientação para cumprir os objetivos
propostos (BOMFIN, NUNES; HASTENREITER, 2012, p. 7).
 28

Ainda segundo Bonfin, Nunes e Hastenreiter (2012) um projeto para ser eficaz
necessita estar:
 Dentro do período de tempo alocado;
 Dentro do custo orçado;
 No nível apropriado de desempenho ou especificação;
 Com a aceitação pelo cliente/ usuário;
 Com poucas ou mutuamente acordadas mudanças de escopo;
 Sem atrapalhar o fluxo principal de trabalho da organização;
 Sem mudar a cultura corporativa.

Em conformidade com Lukosevicius; Campos Filho; Costa (2005) o sucesso

ou fracasso de um projeto pode ser considerado de forma diferentemente pelas partes
interessadas no projeto. Isto exibe a avaliação do desempenho do projeto à
subjetividade do olhar do sujeito que o avalia, todavia, existem fatores que
demonstram o sucesso de um projeto: os objetivos do projeto são cumpridos dentro
do prazo e do orçamento, os stakeholders (público estratégico) consideram
apropriados os resultados do projeto e a forma como foram administrados, os
membros da equipe considera a participação no projeto uma experiência
imprescindível, o resultado do projeto gerou lucro ou alguma vantagem competitiva
para a organização. Lukosevicius; Campos Filho; Costa (2005) tratam tanto da
subjetividade da avaliação do desempenho dos projetos quanto da necessidade de se
avaliar os aspectos internos e externos a organização.
Por fim, maturidade em gerenciamento de projetos significa que a empresa
possui embasamento adequado de instrumentos, técnicas, “processos e cultura de
forma que ao término do projeto a gerência seja capaz de discutir a metodologia
utilizada, fazer sugestões e aprender com os erros” (JULIO; PSICOPO, 2013, p. 7).
Cabe lembrar que maturidade e excelência em gerenciamento de projetos são
conceitos distintos: “a excelência vai além da maturidade; portanto, uma organização
deve ter maturidade para alcançar a excelência em projetos, sendo esse o objetivo de
várias empresas” (JULIO; PSICOPO, 2013, p. 7).
 29

4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS DE ESTUDOS RECENTES SOBRE

MATURIDADE NA GESTÃO DE PROJETOS

Para responder ao objetivo geral e objetivos específicos do estudo ora em

comento, foram selecionados 13 trabalhos conforme ilustra o gráfico 1. Grande parte
dos trabalhos é atual (Quadro 7) compreendendo o ano de 2012 a 2015.
Convém lembrar que a ideia não é fazer uma pesquisa bibliométrica e ou
sistêmica, mas apresentar uma revisão de literatura que responda aos objetivos
propostos.

Gráfico 1 – Levantamento da modalidade de trabalhos

8
7
7

4
3
3
2
2
1
1

0
Guia Artigos Tese Dissertação

O quadro 6 apresenta uma síntese dos 13 trabalhos selecionados on line,

onde constam: Título, autor (es), modalidade, objetivos e resultados:
 30

Quadro 7 – Levantamento dos trabalhos que constam na revisão de literatura

Coleta de dados on line

Autor (es) Eduardo Cavalcante Fontenelle

Estudos de caso sobre a gestão do projeto em Ano/2002
Título
empresas de incorporação e construção
Objetivos Resultados Modalidade
DISSERTAÇÃO
Descrever e analisar as
iniciativas de revisão e Para todos os aspectos analisados, pôde-se constatar que não houve uma
melhoria na gestão do prevalência nos destaques de determinada empresa sobre as demais.
processo de projeto, Cada empresa apresentou pontos de destaque em um ou outro aspecto,
até mesmo uma certa notoriedade em determinada “etapa” do processo
através de estudos de
de projeto, podendo-se supor a ideia da montagem de uma “empresa
caso em três empresas ideal” quanto à gestão do projeto, a partir da combinação de todas as
líderes do mercado de melhores práticas identificadas.
incorporação e construção
do estado de São Paulo.
Autor (es) Project Management Institute
Um guia do conjunto de conhecimentos em Ano/2004
Título
gerenciamento de projetos.
Modalidade
Objetivos Resultados
GUIA
Apresenta um conjunto
de conhecimentos sobre
gerenciamento de “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a aplicação correta
projetos. Identificando o dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances
subconjunto do Conjunto de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática
não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado
de conhecimentos em
uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de
gerenciamento de projetos projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto
que é amplamente específico.
reconhecido como boa
prática.

Alessandro Prudêncio Lukosevicius

Autor (es) Luiz Alberto Nascimento Campos Filho
Helder Gomes Costa Ano/2007
Maturidade em gerenciamento de projetos e
Título
desempenho dos projetos
Modalidade
Objetivos Resultados
ARTIGO
Este artigo apresenta uma
relação entre maturidade
em gerenciamento de
O artigo expõe uma relação entre maturidade em gerenciamento de
projetos e desempenho
projetos e desempenho dos mesmos por meio de revisão da literatura e
dos mesmos, mostrando
de um exemplo ilustrativo da aplicação de um modelo de maturidade em
implicações teóricas e
gerenciamento de projetos em uma organização do setor naval brasileiro.
práticas para o campo do
gerenciamento de
projetos.
 31

Autor (es) Rafael Blasius

Ano/2011
Título Fases e ciclo de vida de um projeto
Modalidades
Objetivos Resultados
ARTIGOS
i) Início
Descreve a fase de cada ii) Planejamento
iii) Execução
ciclo do projeto
iv) Monitoramento e controle
v) Conclusão
Bomfin, David Ferreira; Nunes, Paula Cristine De
Autor (es)
Ávila; Hastenreiter, Flávio.
Ano/2012
Gerenciamento de projetos segundo o guia
Título
PMBOK: desafios para os gestores.
Modalidade
Objetivos Resultados
ARTIGO
Verificou, dentre as Os principais resultados encontrados e que geram sucessos e fracassos
dificuldades e facilidades são, principalmente: o tempo de experiência dos gerentes que lidam com
gerenciamento de projetos; dificuldades encontradas pelos gerentes em
mapeadas na literatura,
sua prática profissional, tais como, projeto baseado em dados
quais e por que as mesmas insuficientes, mudança na estrutura organizacional e falta de liderança no
estão presentes ou não no projeto; Identificou-se também, a área do PMBOK com maior dificuldade
processo de de ser gerenciada, como por exemplo, a área da qualidade, risco e custo.
gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos apresenta algumas dificuldades presentes
com base no guia na prática profissional dos gerentes, necessitando-se investigar melhor o
impacto que a certificação PMP proporciona aos gerentes de projetos e se
Project Management Body
a relação maturidade organizacional e experiência em gerenciamento de
of Knowledge (PMBOK) projetos é fator de sucesso para o projeto.
Autor (es) Antônio Joaquim da Silva Maycon Cim
Ano/2012
Título Gestão de projetos
Modalidade
Objetivos Resultados GUIA

Proporcionar
conhecimento
necessários à gestão de Os projetos não são executados exatamente como foram planejados.
projetos em empresas de Diferentes tipos de mudanças e de situações ocorrem no meio do
características distintas, de processo, e é justamente nesse momento que a presença do gerente de
acordo com as melhores projetos se faz necessária.
práticas descritas no
PMBOK
 32

Autor (es) Roque Junior Rabechini; Marcelo S. P. Pessôa

Um modelo estruturado de competências e Ano/2013
Título
maturidade em gerenciamento de projetos
Modalidade
Síntese de um
Objetivos Resultados
trabalho de
DOUTORAMENTO

Conclusões específicas:

a) Os modelos de maturidade, em geral, vêm no sentido de auxiliar tanto

os pesquisadores, quanto os practitionerse management, na tentativa de
estabelecer uma visão holística sobre gerenciamento de projetos nas
organizações. No entanto, verificou-se nos casos que os modelos
analisados, em geral, não se mostram adequados, pois não foram
exaustivos na configuração de elementos para análise, deixando, portanto,
muitas lacunas a serem preenchidas.
b) A análise (de dados secundários) de documentos das organizações
estudadas foi tão importante quanto as entrevistas, pois, em relativos
graus, ajudaram a comprovar ou reprovar as afirmações primárias;
c) O modelo proposto, embora não-evolutivo, foi útil para entender o
panorama das carências da organização em gestão de projetos;
O modelo proposto mostrou, de forma agregada, uma amplitude
considerável de variáveis relevantes na configuração de um plano de
institucionalização de gerenciamento de projetos nas organizações.
O modelo, assim, proporcionou uma visão holística da questão da
Este estudo apresentou institucionalização de gerenciamento de projetos.
um modelo conceitual Foi possível, através do modelo, estabelecer uma análise sobre
analítico no sentido de pressupostos sobre a causa da institucionalização via desenvolvimento de
subsidiar as empresas competências e estabelecimento de maturidade - aqui, sim, de forma
para se estruturar e evolutiva.
d) O modelo proposto mostrou-se adequado à identificação de
desenvolver competências
competências nas dimensões estudadas: indivíduo, equipes de projeto e
visando atingir maturidade organização.
em gerenciamento de Estas camadas são amplas e, portanto, requerem elaboração de um
projetos estudo detalhado para a sua ideal configuração.
O modelo, neste sentido, não apresenta instrumento de levantamento
de dados, mas, na verdade, possibilita o uso de outras configurações já
desenvolvidas na literatura técnica, acrescido, obviamente, da
necessidade em buscar informações internas à organização por meio de
entrevistas e análise documental.
Neste aspecto, observa-se a incidência de uma espécie de meta-
modelo, que fornece elementos essenciais na descoberta de variáveis
relevantes à institucionalização de gerenciamento de projetos nas
organizações. Assim, complementa outros modelos e não os substitui.
e) Quando se focaliza a organização e suas competências, abrem-se
possibilidades de se discutir temas centrais como: definição de estratégias
e processos técnicos e gerenciais envolvendo as áreas de conhecimento
em gerenciamento de projetos. Neste aspecto cabe mencionar a
possibilidade de identificar os processos pelos quais a organização
evolutivamente vai optar em relação ao gerenciamento de projetos.
Abrem-se também possibilidades de discussão em temas não centrais
como: gestão de carteira de projetos, gestão de programas, expandindo
assim os limites de gerenciamento de projetos na organização, na
medida em que se percebe maior grau de competência e maturidade.
 33

Gutenberg de Araújo Silveira, Roberto Sbragia e Isak

Autor (es)
Kruglianskas
Fatores condicionantes do nível de maturidade Ano/2013
Título em gerenciamento de projetos: um estudo
empírico em empresas
Modalidade
Objetivos Resultado
ARTIGO
Para tanto, foi adotado o método de pesquisa de estudo de campo, por
meio de e-survey, de natureza descritiva e correlacional, junto a 473
participantes, tomadores ou influenciadores de decisões em
gerenciamento de projetos, quanto à sua percepção sobre os fatores
Identificar os principais condicionantes, representando 360 organizações de diferentes tipos,
fatores condicionantes da portes e segmentos da economia brasileira. Os resultados do estudo
maturidade em permitem concluir que os principais fatores condicionantes da maturidade
gerenciamento de projetos em gerenciamento de projetos nas empresas estudadas observam a
em organizações seguinte hierarquia, do mais para o menos importante: processos e
brasileiras. ferramentas; pessoas e equipe; apoio organizacional; orientação a
clientes; qualidade dos gerentes de projetos; e orientação a negócios.
Esses fatores condicionantes, especialmente o primeiro, se trabalhados
adequadamente nas organizações, podem alavancar os níveis de
maturidade em gerenciamento de projetos.
Autor (es) Ronaldo Gusmão
Ano/2015
Título Gestão de Projetos Brasil III
Modalidade
Objetivos Resultados
ARTIGO
As melhores práticas em gestão de projetos devem ser imperiosas neste
momento da economia brasileira. Os escopos dos projetos não podem
Aborda sobre melhores
sofrer alterações políticas, que impliquem em alteração dos custos ou na
práticas até mesmo
qualidade dos mesmos, e os prazos devem ser cumpridos rigorosamente
metodologias em gestão
por todos. A boa governança em projetos serve tanto para os governos,
de projetos
para nossas empresas públicas, e principalmente para nossas empresas
privadas que competem num mundo cada vez mais globalizado.
Autor (es) João Carlos Caribé
Ano/2015
Título Gestão de Projetos
Modalidade
Objetivos Resultados
GUIA
Na indústria de informática, geralmente há dois tipos de abordagens
comumente utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do
tipo "tradicional" identificam uma sequência de passos a serem
completados. Essas abordagens contrastam com a abordagem conhecida
como desenvolvimento ágil de software9, em que o projeto é visto como
Apresentar conhecimentos um conjunto de pequenas tarefas, ao invés de um processo completo. O
sobre gestão de projetos objetivo desta abordagem é reduzir ao mínimo possível o overhead. Essa
abordagem é bastante controversa, especialmente em projetos muito
aplicados a WEB
complexos. Mesmo assim, tem conquistado adeptos em números
crescentes. Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na
indústria em geral. Nas últimas décadas, emergiram uma série de
abordagens na indústria em geral. Dentre essas abordagens se destaca a
abordagem do PMBOK, que tem se tornado um padrão de fato em
diversas indústrias.
 34

Autor (es) Michael Aparecido Martins

A importância da gestão de projetos x gestão de Ano/2015
Título processo como fonte de obtenção de melhores
resultados na empresa
Objetivos RESULTADOS ARTIGO
Este trabalho teve como
objetivo destacar a melhor
forma que o
Gerenciamento de projeto Como premissa inicial o projeto se dá através de respostas perante os
proporciona na otimização problemas encontrado no setor, a sua elaboração é nada mais do que a
transformação de ideias em ações, com isso é preciso definir todos os
de resultados na Empresa,
seus meios de execução, seus objetivos, quais são os seus fatores de
ou seja, o gerenciamento busca desses objetivos, seus recursos, e avaliações definidas com os
de projetos tem como resultados.
principais características o
planejamento, a sua
execução e o seu controle.
Autor (es) Maria Candida Ribeiro Chaves
Gestão de projetos em uma empresa pública uma Ano/2015
Título
prática rumo à flexibilização discurso ou realidade?
Objetivos RESULTADOS ARTIGO
O presente trabalho tem
por objetivo avaliar se a
implementação da prática
empresarial Gestão de Atualmente a Dataprev encontra-se em processo de mudança
Projetos na empresa implantando escritório de projetos, estrutura horizontalizada em uma das
pública Dataprev -, diretorias e construindo o seu Planejamento Estratégico Participativo.
avançou rumo à
flexibilização
organizacional.
Suellen Cristina Favaro
Autor (es)
Ovídio Felippe Pereira da Silva Jr.
Ano/2015
A importância do escritório de projetos na gestão
Título
pública
Objetivos RESULTADOS ARTIGO
A gestão de projetos tem sido amplamente utilizada nas organizações
como forma de melhorar seus resultados, sustentando sua
competitividade no mercado e garantindo sua lucratividade. Com a
utilização dos escritórios de projetos, o gerenciamento passa a ser
Este artigo expõe a
realizado de forma mais eficiente e eficaz, garantindo o alcance dos
importância do escritório
de projetos na gestão
objetivos. Na esfera pública, os cidadãos passam a cobrar cada vez mais
pública.
resultados do governo, sendo necessária a adoção de ferramentas
gerenciais para melhorar a qualidade dos serviços prestados. Assim, as
ferramentas do gerenciamento de projetos, bem como o escritório de
projetos, passam a ser fatores decisivos para garantir o alcance das metas
na gestão pública, com o cumprimento dos prazos e a redução dos custos.
 35

Os 13 trabalhos apresentados na revisão de literatura responderam ao objetivo

geral do presente estudo que consistiu em obter, conhecimento sobre a importância de
se obter maturidade em gestão de projetos para as empresas atingirem ganhos.
A revisão de literatura foi adequada para responder aos objetivos específicos:
quais sejam:
 Realizar uma análise da finalidade de gerenciamento de projetos;
 Realizar uma análise das vantagens de se obter maturidade em
gerenciamento de projetos;
 Realizar uma análise sobre a importância atribuída à gestão em projetos
para as empresas atingirem ganhos.

A revisão de literatura apontou como um todo que a empresa, para poder

desenvolver competências visando atingir maturidade em gerenciamento de projetos,
deve necessariamente considerar camadas (indivíduo, equipes e organização) de
desenvolvimento de competências, além das questões estratégicas, dos elementos
decisivos de sucesso em projetos e constituir uma perspectiva estruturada, através do
esboço de estratégias, processos e efetivação das mudanças.
Gerenciar com eficácia todos os recursos de uma empresa é imprescindível,
sobretudo para aquelas que querem ser mais competitivas e ganhar maior espaço no
mercado. No entanto, conseguir maturidade em gerenciamento de projetos implica em
decidir por uma série de ações consistentes, envolvendo desenvolvimento de
competências em várias instâncias, e isto leva tempo e tem reflexos em toda a
empresa (RABECHINI JUNIOR; PESSÔA, 2005).
Assim sendo, torna-se imprescindível para a empresa investir em uma
infraestrutura adequada para melhorar a sua capacidade em gerenciar projetos e,
portanto, atender as demandas do mercado e tornar-se mais competitiva.
O fato de haver um maior amadurecimento na gestão de projetos de uma
empresa fornece resultados mais previsíveis. Um modelo de avaliação de maturidade
em projetos incide em um mecanismo que tem a possibilidade de quantificar
numericamente a habilidade da empresa em gerir seus projetos (SILVA NETO, 2011).
Como premissa inicial o projeto se dá através de respostas perante os
problemas encontrado no setor, a sua elaboração é nada mais do que a transformação
de ideias em ações, com isso é preciso definir todos os seus meios de execução, seus
 36

objetivos, quais são os seus fatores de busca desses objetivos, seus recursos, e
avaliações definidas com os resultados (MARTINS 2016).
Os autores em geral descrevem que maturidade em gerenciamento de projetos
significa que a empresa possui embasamento adequado de instrumentos, técnicas,
processos e cultura de forma que ao finalizar o projeto a gerência seja capaz de discutir
a metodologia utilizada, fazer sugestões e aprender com os erros.
Observou-se que os modelos de maturidade de projeto, mais referenciados na
revisão de literatura foram:
 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
 Project Management Maturity Model (PMMM)
 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP) – Modelo Prado

Existem outros modelos de maturidade de projetos, no entanto estes são os

mais conhecidos na literatura.
 37

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Acredita-se que os desafios iniciais traçados no objetivo geral e nos objetivos

específicos deste trabalho foram atingidos.
O primeiro objetivo do estudo consistiu em realizar uma análise da finalidade
de gerenciamento de projetos, sendo que essa finalidade incide em conhecer as
necessidades da organização (Project Management Institute, 2004) e colocá-las em
prática, essas necessidades podem ser caraterizadas como, produtos, serviços ou até
mesmo resultados. Deve-se conferir fundamental valoração para atividades que se
caracterizam pela inovação porquanto, as inovações agregam mais valor ao produto
ou serviço.
Os desafios enfrentados pelas empresas referentes ao gerenciamento de
projetos estão associados a ambientes complexos, à necessidade de conciliar
atrasos, a orçamentos que se mostram inviáveis, a clientes insatisfeitos, à falta de
capacitação dos recursos humanos, a processos falhos, à ausência de informações e
ao baixo nível de previsibilidade, entre outros. As faltas de funcionalidades podem
representar perda de participação no mercado entre outros aspectos que podem
comprometer a sobrevivência das empresas.
O segundo objetivo específico buscou realizar uma análise das vantagens de
se obter maturidade em gerenciamento de projetos, sendo que a revisão de literatura
apontou que o nível de maturidade da gestão de projetos contribui diretamente para
os resultados do negócio. A maturidade está ligada à capacidade das organizações
de gerenciarem os seus projetos com sucesso, isto é, no escopo, prazo, custo e
qualidade acertados (GUSMÃO, 2016).
A maturidade no gerenciamento de projetos está de forma direta ligada à
capacidade de uma empresa gerenciar seus projetos. As empresas que praticam o
gerenciamento de projetos estão em contínua evolução e amadurecimento, existindo
uma relação prevista entre amadurecimento e sucesso.
O terceiro objetivo específico buscou realizar uma análise sobre a importância
atribuída à gestão em projetos para as empresas atingirem ganhos, neste sentido,
conforme análise da revisão de literatura a gestão de projetos é imprescindível para
uma empresa obter ganhos e com isso manter-se competitiva no mercado. Por isso,
os gestores de projeto devem cumprir os objetivos e orçamentos traçados e, por
 38

conseguinte ser fiel nos prazos estipulados. Além disso, o resultado do projeto deverá
gerar lucro ou alguma vantagem competitiva para a organização.
A contribuição do trabalho desenvolvido, na opinião do autor, foi oferecer uma
nova abordagem para a valoração de gerenciamento de projetos. Como limitações do
estudo destacam-se a escassez de pesquisas com a metodologia estudo de caso.
O presente estudo contribuiu e muito para o entendimento da importância da
maturidade em gerenciamento de projeto, no sentido de tornar a empresa ainda mais
competitiva. Muito embora, considera-se para o tema em comento que a literatura
ainda é escassa. Por isso, sugerem-se para pesquisas futuras, estudos de caso que
abranjam a região Sudoeste do Paraná.
 39

REFERÊNCIAS

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