TESE PHD FGV Transformaçao Digital Gilberto Disessa JR

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
Gilberto Disessa Junior
VIDA DE GERENTES DE PROJETOS NA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
São Paulo
2021
Tese apresentada à Escola de Administração de

Empresas de São Paulo da Fundação Getulio
Vargas, como requisito para obtenção do título
de Doutor em Administração de Empresas.
Campo de Conhecimento: Administração,

Análise e Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr. Alberto Luiz Albertin
SÃO PAULO
2021
Junior, Disessa Gilberto .
VIDA DE GERENTES DE PROJETOS NA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL / Gilberto
Disessa Junior. - 2021.
251 f.
Orientador: Alberto Luiz Albertin.

Tese (doutorado CDAE) – Fundação Getulio Vargas, Escola de Administração de
Empresas de São Paulo.
1. Administração de projetos. 2. Tecnologia da informação - Projetos. 3. Capacidade

executiva. 4. Gerentes. I. Albertin, Alberto Luiz. II. Tese (doutorado CDAE) – Escola de
Administração de Empresas de São Paulo. III. Fundação Getulio Vargas. IV. Título.
CDU 7.018.8
Tese apresentada à Escola de Administração de

Empresas de São Paulo da Fundação Getulio
Vargas, como requisito para obtenção do título
de Doutor em Administração de Empresas.
Campo de Conhecimento: Administração,

Análise e Tecnologia da Informação.
Data de aprovação:
/ /
Banca examinadora:
Prof. Dr. Alberto Luiz Albertin (Orientador)

FGV – EAESP
Prof. Dr. Cláudio Luís Carvalho Larieira

FGV - EAESP
Prof. Dr. Alexandre Cappellozza

Universidade Presbiteriana Mackenzie
Prof. Dr. Cesar Alexandre de Souza

USP – Universidade de São Paulo
DEDICATÓRIA
À minha Mãe, e aos profisionais que passaram pelo meu caminho

da minha vida profissional e minha esposa Alessandra Gomes que
sempre foi a incentivadora do meu sucesso.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Dr. Alberto Luiz Albertin, por sua habilidade de transmitir e estimular a
busca pelo conhecimento, por sua tranquilidade e capacidade de motivação em períodos de
ansiedade e também por sua dedicação e disponibilidade na orientação desde trabalho.
Aos Professores e amigos , Dr. Claudio Luís Carvalho Larieira, Dr. Cesar Alexandre de Souza e
Dr. Alexandre Cappellozza, por suas participações na banca e contribuições pertinentes para o
desenvolvimento desta pesquisa.
Aos meus amigos number 1%, por suas presenças e palavras em momentos de ansiedade e também
no compartilhamento de informações e na resolução e esclarecimentos de dúvidas.
Aos amigos, que atuaram como apoiadores e facilitadores para a realização deste trabalho.
Às empresas que participaram e possibilitaram a realização deste estudo, em especial aos

entrevistados pela sua atenção e disponibilidade.
Ao meu amigo, que me ajudaram, pelo apoio recebido durante toda a fase do programa,
principalmente nos momentos mais difíceis, pelas suas colaborações nas leituras, revisões de texto
e traduções deste trabalho.
À Escola de Administração de Empresas da Fundação Getulio Vargas, pela oportunidade e

aprendizado adquirido no Programa de Mestrado Acadêmico.
Não se comporte como se estivesse destinado a viver para sempre. Tudo que acontece depende de
você. Enquanto você viver e enquanto você puder, seja bom agora
MARCO AURÉLIO
RESUMO
Os projetos de Transformação Digital vêm crescendo de forma acelerada nas organizações,

transformando as formas de realizar negócios e impactando substancialmente os elementos
organizacionais, tais como, os processos de negócios e operacionais, cultura organizacional,
colaboradores, clientes e parceiros. Devido à essa aceleração e abrangência, os projetos de
Transformação Digital possuem diferentes especificidades, exigindo, assim, novas ou aprimoradas
habilidades e competências comportamentais do gerente de Projetos para atuar não só no
gerenciamento do projeto como também no tratamento dos impactos gerados. Dessa forma, o
comportamento e responsabilidades do gerente de Projetos devem ser revistos e alterados, para
desempenhar essa função. Este trabalho pesquisou quais são as competências necessárias ao
gerente de Projetos para atuar nos projetos de Transformação Digital, por meio de estudo de caso
múltiplos. Após a fundamentação teórica sobre tecnologias digitais, projetos de Transformação
Digital, gerenciamento de projetos, elementos organizacionais, impactos, tratamento e
competências do gerente de Projetos, quatro proposições foram elaboradas, a fim de responder à
questão de pesquisa. A primeira propõe que os projetos de Transformação Digital possuem
especificidades distintas em relação aos projetos tradicionais de TI; a segunda, se os projetos de
Transformação Digital, geram impactos na organização; a terceira, se os impactos gerados pelos
projetos de Transformação Digital podem ser tratados com ações adequadas do gerente de
Projetos; e a quarta, se os projetos de Transformação Digital requerem o aprimoramento ou o
desenvolvimento de novas competências do gerente de Projetos. Ressaltando que todas as
proposições elaboradas foram confirmadas. A etapa de coleta de dados foi realizada em cinco
empresas de grande porte e, em cada uma delas, estudado um projeto de Transformação Digital.
Nos cinco projetos estudados, foi constatado que os projetos geraram fortes impactos, positivos e
negativos, e os respectivos tratamentos devam ser aplicados com ações diferenciadas do gerente do
projeto. Os principais resultados apontam para o desenvolvimento e o aprimoramento das
competências comportamentais e as competências técnicas devem ser utilizadas de forma
simplificada. O perfil do gerente de Projetos deve ser “híbrido”, com conhecimentos nas áreas de
TI e de negócios, com maior ênfase na área de negócios.
Palavras-chave: Transformação digital. Gerenciamento de projetos. Vida de Gerente de Projetos.

Transformação digital. Tecnologias digitais. Elementos organizacionais. Gestão Hibrida.
ABSTRACT
Digital Transformation projects have been growing at an accelerated pace in organizations,

transforming their ways of doing business and substantially impacting organizational elements—
such as business and operational processes, organizational culture, employees, customers, and
partners. Due to this acceleration and scope, Digital Transformation projects have different
particularities. They require that Project Managers develop new or improved skills and behavioral
competences to act not only in project management but also in dealing with the impacts generated.
Therefore, Project Managers’ behavior and responsibilities must be reviewed and changed to fulfill
this role. This work researched which competences are necessary for Project Managers to work in
Digital Transformation projects through multiple case studies. After the theoretical framework on
digital technologies, Digital Transformation projects, project management, organizational
elements, impacts, treatment and competences of the Project Managers, four propositions were
elaborated to answer the research question. The first proposition is that Digital Transformation
projects have different particularities compared to traditional IT projects; the second questions
whether Digital Transformation projects impact organizations; the third, whether the impacts
generated by Digital Transformation projects can be treated with appropriate actions by Project
Managers; and the fourth, whether Digital Transformation projects require Project Manager to
improve or develop new skills. In the study, all propositions were confirmed. The data collection
stage was carried out in five large companies and, in each of them, a Digital Transformation
project was studied. In the five projects studied, we found that the projects strongly affected
organizations, positively and negatively, and each treatment should be applied with different
actions by project managers. The main results point to the development and improvement of
behavioral skills and technical skills should be simplified. Project Managers’ profile should be
“hybrid”, with knowledge on IT and business areas, but greater emphasis on the business area.
Keywords: Digital transformation. Project management. Project Manager Life. Digital

Transformation. Digital technologies. Organizational elements. Hybrid Management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Métricas da fundamentação teórica.................................................................................51

Figura 2 – Estrutura da fundamentação teórica................................................................................52
Figura 3 – Modelo teórico da pesquisa.............................................................................................53
Figura 4 – Tipos básicos de projetos para estudo de caso................................................................60
Figura 5 – Fluxo de captação das empresas......................................................................................62
Figura 6 – Atividades de coleta de dados.........................................................................................65
Figura 7 – Distribuição das entrevistas na linha do tempo...............................................................69
Figura 8 – Análise de dados na pesquisa qualitativa........................................................................76
Figura 9 – Esquema de verificação dos dados..................................................................................77
Figura 10 – Principais motivadores para a realização do Projeto P1................................................84
Figura 11 – Principais especificidades mapeadas no Projeto P1......................................................86
Figura 12 – Fluxo de relacionamento entre as principais especificidades do Projeto P1.................88
Figura 13 – Impactos organizacionais mapeados referentes ao Projeto P1......................................89
Figura 14 – Esquema dos elementos organizacionais mapeados referentes ao Projeto P1..............90
Figura 15 – Ações no tratamento dos impactos referentes ao Projeto P1.........................................94
Figura 16 – Competências requeridas ao GP referentes ao Projeto P1.............................................96
Figura 17 – Competências do gerente do projeto P1........................................................................97
Figura 18 – Relacionamento das competências, ações e impactos, referentes ao Projeto P1.........100
Figura 19 – Perfil do gerente mapeado no estudo do Projeto P1....................................................101
Figura 20 – Distribuição dos perfis de conhecimento dos GP referentes ao estudo do Projeto P1103
Figura 21 – Resultado da análise de conteúdo por categoria, referente ao projeto P1...................104
Figura 22 – Principais motivadores para a realização do Projeto P2..............................................109
Figura 23 – Principais especificidades mapeadas no Projeto P2....................................................111
Figura 24 – Fluxo de relacionamento entre as principais especificidades do Projeto P2...............113
Figura 25 – Impactos organizacionais mapeados referentes ao Projeto P2....................................114
Figura 26 – Esquema dos elementos organizacionais impactados referentes ao Projeto P2..........115
Figura 27 – Distribuição dos impactos organizacionais referentes ao Projeto P2..........................117
Figura 28 – Ações no tratamento dos impactos referentes ao Projeto P2.......................................118
Figura 29 – Competências requeridas ao GP do Projeto P2...........................................................121
Figura 30 – Competências do gerente do Projeto P2......................................................................122
Figura 31 – Relacionamento das competências, ações e impactos referentes ao Projeto P2..........125
Figura 32 – Perfil do GP referente ao estudo do Projeto P2...........................................................126
Figura 33 – Distribuição dos perfis de conhecimento do GP referentes ao estudo do Projeto P2 127
Figura 34 – Resultado da análise de conteúdo por categoria, referente ao Projeto P2...................128
Figura 38 – Impactos organizacionais referentes ao Projeto P3.....................................................139
Figura 39 – Esquema dos elementos organizacionais impactados referentes ao Projeto P3..........140
Figura 41 – Competências requeridas ao GP referentes ao Projeto P3...........................................146
Figura 42 – Competências do gerente do projeto P3......................................................................147
153 Figura 46 – Resultado da análise de conteúdo por categoria referente ao Projeto P3.............154
Figura 50 – Impactos organizacionais mapeados referentes ao Projeto P4....................................165
Figura 51 – Esquema dos elementos organizacionais mapeados referentes ao Projeto P4............166
Figura 53 – Competências requeridas ao GP referentes ao Projeto P4...........................................172
Figura 55 – Relacionamento das competências, ações e impactos, referentes ao Projeto P4.........176
Figura 56 – Perfil do gerente mapeado no estudo do Projeto P4....................................................177
178 Figura 58 – Resultado da análise de conteúdo por categoria referente ao projeto P4.............179
Figura 60 – Principais especificidades mapeadas no projeto P5....................................................186
Figura 62 – Impactos organizacionais referentes ao Projeto P5.....................................................189
Figura 63 – Esquema dos elementos organizacionais mapeados referentes ao Projeto P4............190
Figura 65 – Competências requeridas ao GP do Projeto P5...........................................................195
Figura 69 – Distribuição dos perfis de conhecimento do GP referentes ao estudo do Projeto P5 201
Figura 70 – Resultado da análise de conteúdo por categoria referente ao Projeto P5....................202
Figura 71 – Relação dos principais motivadores............................................................................205
Figura 72 – Relação das principais especificidades........................................................................208
Figura 73 – Relacionamento das principais especificidades...........................................................209
Figura 74 – Relação das principais ações para o tratamento dos impactos....................................216
Figura 75 – Competências consolidadas do gerente do projeto......................................................219
Figura 76 – Distribuição dos perfis de conhecimento dos GP........................................................221
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Referencial Teórico – Transformação Digital...............................................................34

Quadro 2 – Relacionamento dos elementos organizacionais e impactos.........................................38
Quadro 3 – Referencial teórico – Impactos na empresa em consequência da TD............................41
Quadro 4 – Principais competências para o gerenciamento do projeto............................................44
Quadro 5 – Referencial teórico – Gerentes de Projetos de TD.........................................................49
Quadro 6 – Representação da relação entre as principais etapas do projeto....................................55
Quadro 7 – Critérios para condução de pesquisas qualitativas de natureza crítico-interpretativa....57
Quadro 8 – Classificação das pesquisas qualitativas........................................................................58
Quadro 9 – Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa.........................................59
Quadro 10 – Empresas selecionadas para o estudo..........................................................................62
Quadro 11 – Projetos estudados........................................................................................................63
Quadro 12 – Formas de entrevistas...................................................................................................66
Quadro 13 – Informações referentes aos entrevistados....................................................................67
Quadro 14 – Informações referentes ao período das entrevistas......................................................68
Quadro 15 – Informações referentes aos entrevistados....................................................................70
Quadro 16 – Categorias e macroquestões da pesquisa.....................................................................73
Quadro 17 – Síntese da estratégia da investigação...........................................................................74
Quadro 18 – Fases da análise de conteúdo.......................................................................................75
Quadro 19 – Distribuição dos impactos organizacionais referentes ao Projeto P1..........................92
Quadro 20 – Novas competências mapeadas requeridas ao GP do Projeto P1................................97
Quadro 21 – Competências tradicionais aprimoradas requeridas ao GP do Projeto P1...................99
Quadro 22 – Competências tradicionais técnicas simplificadas requeridas ao GP do Projeto P1....99
Quadro 23 – Novas competências requeridas ao GP do Projeto P2...............................................122
Quadro 24 – Competências tradicionais aprimoradas requeridas ao GP do Projeto P2.................124
Quadro 25 – Competências tradicionais técnicas simplificadas requeridas ao GP do Projeto P2 125
Quadro 26 – Processos impactados pelo Projeto 3.........................................................................130
Quadro 27 – Distribuição dos impactos organizacionais referentes ao Projeto P3........................142
Quadro 28 – Novas competências requeridas ao GP no Projeto P3...............................................147
Quadro 29 – Competências tradicionais aprimoradas requeridas ao GP no Projeto P3.................149
Quadro 30 – Competências tradicionais técnicas simplificadas requeridas ao GP no Projeto P3 150
Quadro 31 – Módulos implementados no Projeto 4.......................................................................157
Quadro 33 – Novas competências mapeadas requeridas ao GP do Projeto P4..............................173
Quadro 34 – Competências tradicionais aprimoradas requeridas ao GP do Projeto P4.................174
Quadro 35 – Competências tradicionais técnicas simplificadas requeridas ao GP do Projeto P4 175
Quadro 37 – Novas competências requeridas ao GP no Projeto P5...............................................196
Quadro 38 – Competências tradicionais aprimoradas requeridas ao GP no Projeto P5.................197
Quadro 39 – Competências tradicionais técnicas simplificadas requeridas ao GP no Projeto P5 198
Quadro 40 – Resultado consolidado dos motivadores mapeados...................................................203
Quadro 41 – Resultado consolidado das especificidades mapeadas...............................................206
Quadro 42 – Resultado consolidado dos impactos organizacionais mapeados..............................209
Quadro 43 – Impactos identificados...............................................................................................212
Quadro 44 – Resultado consolidado das principais ações para o tratamento dos impactos...........213
Quadro 45 – Competências novas requeridas ao gerente do projeto..............................................217
Quadro 46 – Competências tradicionais aprimoradas requeridas ao gerente do projeto................218
Quadro 47 – Competências tradicionais técnicas simplificadas.....................................................218
Quadro 48 – Perfil do GP nos projetos de TD................................................................................220
Quadro 49 – Resultado da análise da primeira proposição.............................................................223
Quadro 50 – Resultado da análise da segunda proposição.............................................................223
Quadro 51 – Resultado da análise da terceira proposição..............................................................224
Quadro 52 – Resultado da análise da quarta proposição................................................................224
Quadro 53 – Síntese da análise das proposições da pesquisa.........................................................225
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
App Aplicação
B2B Business-to-Business
B2C Business-to-Client
CIO Chief Information Officer
CDO Chief Digital Officer
CFO Chief Financial Officer
CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
DWs Data Warehouses
FO Fornecedor
GMUD Gestão de Mudanças
GP Gerente do Projeto
HW Hardware
IA Inteligência Artificial
IBM® International Business Machine
ICB® Individual Competence Baseline
IPMA® International Project Management Association
IoT Internet of Things
KPI Key Performance Indicators
L&D Learning & Development
NE Negócios
NYSE New York Stock Exchange
PME Pequenas e Médias Empresas
PMI® Project Management Institute
PMP Project Management Professional
POC Prof of Concept
RA Realidade Aumentada
RH Recursos Humanos
SPED Sistema Público de Escrituração Digital
SW Software
TI Tecnologia da Informação
TD Transformação Digital
TWh Terawatt-hora
UAT User Acceptance Test
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................................19
2 OBJETIVOS.............................................................................................................................20
2.1 GERAL......................................................................................................................................20
2.2 ESPECÍFICOS...........................................................................................................................20
3 JUSTIFICATIVAS E CONTRIBUIÇÃO.............................................................................21
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..........................................................................................22
4.1 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL...............................................................................................22
4.1.1 Características..........................................................................................................................22
4.1.2 Principais elementos organizacionais influenciados pela Transformação Digital..................28
4.2 IMPACTOS NA EMPRESA EM CONSEQUÊNCIA DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
35 4.2.1 Conceitos............................................................................................................................35
4.2.2 Principais impactos..................................................................................................................36
4.2.3 Ações da área de gestão de mudança no tratamento dos impactos na organização................38
4.3 COMPETÊNCIAS DOS GERENTES DE PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
42
4.3.1 Competências tradicionais do gerente de Projetos...................................................................42
4.3.2 Competências necessárias em projetos de TD.........................................................................45
4.3.3 Participação do GP no tratamento dos impactos......................................................................48
4.4 CONSOLIDAÇÃO DA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................50
5 MODELO TEÓRICO DE PESQUISA E PROPOSIÇÕES................................................53
5.1 MODELO TEÓRICO DE PESQUISA.....................................................................................53
5.2 PROPOSIÇÕES.........................................................................................................................54
6 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DE PESQUISA..............................................56
6.1 ABORDAGEM E TIPO DE PESQUISA..................................................................................56
6.1.1 Pesquisa qualitativa exploratória.............................................................................................57
6.1.2 Estudo de caso.........................................................................................................................59
6.2 SELEÇÃO DOS CASOS..........................................................................................................60
6.2.1 Critérios adotados para a seleção das empresas......................................................................60
6.2.2 Critérios para seleção do(s) projetos(s)...................................................................................63
6.3 COLETA DE DADOS..............................................................................................................64
6.3.1 Entrevistas...............................................................................................................................66
6.3.2 Análise documental.................................................................................................................73
6.4 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS..........................................................................74
7 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS......................................................79
7.1 EMPRESA A – PROJETO DE AUTOMAÇÃO E ESCRITURAÇÃO DE NOTAS DE
SERVIÇOS...................................................................................................................................79
7.1.1 Análise dos resultados por categoria.......................................................................................83
7.2 EMPRESA B – PROJETO SUPER APP................................................................................104
7.2.1 Análise dos resultados por categoria.....................................................................................108
7.3 EMPRESA C - PROJETO LOGÍSTICA 4.0...........................................................................128
7.3.1 Análise por categoria.............................................................................................................132
7.4 EMPRESA D – PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DO NOVO SISTEMA INTEGRADO
DE GESTÃO, NA NUVEM (CLOUD COMPUTING)..............................................................155
7.5 EMPRESA E – PROJETO PORTAL DE RELACIONAMENTO.........................................179
8 CONSOLIDAÇÃO DOS RESULTADOS...........................................................................203
8.1 MOTIVADORES....................................................................................................................203
8.2 ESPECIFICIDADES...............................................................................................................206
8.3 IMPACTOS ORGANIZACIONAIS.......................................................................................209
8.4 AÇÕES DO GERENTE DO PROJETO NO TRATAMENTO DOS IMPACTOS................213
8.5 COMPETÊNCIAS REQUERIDAS AO GERENTE DE PROJETOS....................................216
8.6 PERFIL DO GP NOS PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL.............................219
9 VERIFICAÇÃO DAS PROPOSIÇÕES..............................................................................223
10 CONCLUSÃO....................................................................................................................226
11 CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS......................................................................................230
12 CONTRIBUIÇÕES PRÁTICAS......................................................................................231
13 LIMITAÇÕES....................................................................................................................233
14 ESTUDOS FUTUROS.......................................................................................................234
REFERÊNCIAS............................................................................................................................235
APÊNDICE A – PROTOCOLO DA ENTREVISTA....................................................................247
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADO....................................250
19
1 INTRODUÇÃO
A Transformação Digital (TD) é um fenômeno que não se sabe ao certo quando e como iniciou-
se, mas sabe-se que, atualmente, é um fato e que possui um potencial de transformar processos de
negócios e operacionais, internos e externos, de forma intensa.
A Transformação Digital afeta a estratégia de uma empresa, suas ofertas, a infraestrutura da área
de Tecnologia da Informação (TI), a maneira de colaborar com os parceiros, sua estrutura
organizacional, modelos e processos de negócios. O potencial para as coisas darem errado é,
portanto, alto (PFLAUM; GÖLZER, 2018). Em uma pesquisa realizada pela McKinsey, sobre
Transformação Digital, mais de oito em cada dez entrevistados afirmam que empreenderam
esforços digitais nas suas organizações nos últimos cinco anos, (LINDSAY; WAUGH, 2018).
Segundo Libert et al. (2016), 66% a 84% dos projetos no contexto da Transformação Digital
falham, o que é uma proporção considerável em virtude dos custos, monetários ou não, de
colocar esses projetos em prática.
Dessa forma, os impactos devem ser tratados com ações assertivas pelos agentes de mudança,
com a participação ativa do gerente do projeto que, para desempenhar esse papel, deverá rever e
mudar o seu comportamento e seu “posicionamento” no projeto.
Os conhecimentos tradicionais de gerenciamento de projetos já não são mais suficientes para

atender os desafios de gerenciar um projeto de Transformação Digital, pois possuem
características específicas e mais complexas, exigindo, assim, também novas competências e
habilidades do gerente de Projetos (GP).
O perfil do GP também deve ser revisto, pois os projetos de Transformação Digital afetam de
forma mais ampla a organização e os negócios da empresa. Dessa forma, o gerente de Projetos
deve ter uma visão holística da empresa, sendo mais eficiente se originado na área de negócios.
20
De acordo com o exposto, elaborou-se a seguinte pergunta: “No contexto da Transformação

Digital, quais as competências que devem ser desenvolvidas ou aprimoradas dos gerentes de
projetos?”
2 OBJETIVOS
2.1 GERAL
O objetivo principal desta pesquisa é identificar as competências que os gerentes de Projetos

precisam aprimorar e desenvolver, para atuar no tratamento dos projetos de Transformação
Digital.
2.2 ESPECÍFICOS
(1) Identificar se um projeto de Transformação Digital apresenta especificidades diferentes

e mais complexas em relação aos projetos tradicionais ou de sustentação de Tecnologia
da Informação (TI).
(2) Identificar quais são os impactos nas organizações, causados por Projetos de
Transformação Digital.
(3) Identificar quais são as ações que devem ser adotadas com o objetivo de tratar os impactos
gerados pelos Projetos de Transformação Digital na organização e que devem ser de
responsabilidade do gerente do projeto.
(4) Identificar as competências necessárias para atuar nas ações que tratam os impactos dos
Projetos de Transformação Digital.
21
3 JUSTIFICATIVAS E CONTRIBUIÇÃO
Como contribuição acadêmica, esta pesquisa fornece um estudo sobre a adequação das
competências e funções da equipe de gerenciamento de projetos envolvidas no desenvolvimento
e aplicação de soluções relacionadas com à Transformação Digital, considerando as
especificidades das novas tecnologias adotadas e os impactos gerados na organização com sua
adoção, maximizando os resultados desejados e benefícios e reduzindo os efeitos negativos com a
mudança gerada na organização.
Como contribuição prática, procura-se, com o conhecimento das características de um projeto de

Transformação Digital e das qualificações necessárias para o seu gerenciamento, ter a
possibilidade de um aprimoramento nos processos de seleção e recrutamento de novos
funcionários para integrar a equipe do projeto, a realização de treinamentos mais assertivos com
os colaboradores da empresa envolvidos no projeto, bem como o desenvolvimento de planos de
carreira para os gerentes de projetos.
Segundo Guinan (2019), uma estrutura crítica para alcançar uma transformação digital bem-
sucedida é a equipe do projeto, mas há pouca pesquisa sobre como eles são criados e
desenvolvidos. Muito do foco tem sido em metodologias e processos ágeis, mas há menos
pesquisas para informar as organizações sobre a dinâmica da equipe, como funções, capacitação,
aprendizagem e desenvolvimento de liderança.
22
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, foi efetuada uma extensa revisão bibliográfica sobre os principais tópicos,
relacionada com a pergunta de pesquisa e os objetivos. A fundamentação teórica foi categorizada
em 3 grandes tópicos: "Transformação Digital", "Impactos organizacionais" e "Competências do
gerente de Projetos". Passemos a analisar cada um deles.
4.1 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
A Transformação Digital é um processo de utilização e aproveitamento dos recursos digitais e

tecnológicos (MORAKANYANE et al., 2017; FITZGERALD et al., 2014), para gerar valores
diferenciados para as organizações, alterando formas tradicionais de realizar negócios
(BHARADWAJ et al., 2013), podendo ser por meio da melhoria de processos operacionais
(MATT et al., 2015; BERMAN; MARSHAL, 2014), criação de novos modelos de negócios
(BERMAN, 2012; KARIMI; WALTER, 2015; HENRIETTE et al., 2015), das mudanças na
cultura organizacional (SCHUCHMANN; SEUFERT, 2015; HANSEN; SAI, 2015), do
aprimoramento da experiência e das interações para satisfazer as necessidades dos clientes
(PICCINI et al., 2015; LOEBBECK; PICOT, 2015) e do mercado (KREUTZER, 2014; SVAHN
et al., 2017; CORREANI
et al., 2020), com o objetivo de obter maior vantagem competitiva (DEHNING et al., 2003).
4.1.1 Características
A Transformação Digital deve atender vários critérios (DEHNING et al., 2003, p. 654), tais como:
 Alterar as formas tradicionais de realizar negócios, redefinindo os seus recursos,
processos e relacionamentos (internos ou externos).
 Envolver estratégias para adquirir novas capacidades ou para alcançar um novo espaço
de mercado.
 Utilizar a tecnologia da informação para mudar radicalmente a forma de realizar tarefas,
assim como permitir que a empresa opere em diferentes mercados, atender diferentes
clientes, ou seja, obter vantagem competitiva por meio da inovação.
23
A Transformação Digital, nos negócios, tem papel essencial na estratégia formulada e executada
no aproveitamento dos recursos digitais e tecnológicos para criar valores diferenciados
(BHARADWAJ et al., 2013).
As estratégias de Transformação Digital refletem a difusão de mudanças induzidas por

tecnologias digitais em toda a organização. Elas também apontam que, ao contrário do
fornecimento de serviços e infraestrutura de TI, as tecnologias digitais não são mais
responsabilidade do departamento de TI.
Além disso, o conceito de estratégias de Transformação Digital avança o conceito emergente de

uma estratégia empresarial digital, que, às vezes, é vista como uma fusão entre estratégia de TI da
empresa e sua estratégia de negócios, evoluindo na proporção em que a empresa se envolve em
qualquer esfera da Tecnologia Digital (BHARADWAJ et al., 2013; MITHAS et al., 2013).
A Transformação Digital é, também, um dos principais desafios em todos os setores. Abrange a

reestruturação da tecnologia e novas formas de negócios para engajar mais efetivamente clientes
digitais em todos os pontos de contato no ciclo de vida da experiência do cliente. Portanto, a
Transformação Digital bem-sucedida se inicia com uma compreensão do comportamento do
consumidor digital, suas preferências e escolhas (SCHUCHMANN; SEUFERT, 2015).
A capacidade de reimaginar digitalmente os negócios é determinada, em grande parte, por uma

estratégia digital clara, apoiada por líderes que fomentam um contexto capaz de mudar e inventar
o novo (KANE et al., 2015).
Berman (2012), argumenta que os principais motivadores da Transformação Digital são a criação
de novos modelos de negócios, a busca pela melhoria de processos operacionais e o
aprimoramento das experiências do cliente. Também considera que, para ter sucesso na
Transformação Digital, as empresas devem se concentrar em duas atividades complementares: a
reformulação do valor do cliente e a transformação de suas operações utilizando tecnologias
digitais. Empresas com um
24
plano coesivo para integrar o digital e componentes físicos das operações podem transformar seus
processos de negócios.
De acordo com Hess et al. (2016), a Transformação Digital se preocupa como as mudanças nas
tecnologias digitais podem trazer novos modelos de negócios que resultam em produtos
inovadores, automação de processos, assim como impactar nas estruturas organizacionais.
Por sua vez, Morakanyane et al. (2017) sugere que a Transformação Digital é um processo
evolutivo que aproveita recursos e tecnologias digitais para permitir que modelos de negócios,
processos operacionais e experiências do cliente criem valor para a organização.
Nesta pesquisa, conceitua-se a Transformação Digital como projetos que alteram e impactam de
forma significativa os principais elementos organizacionais da empresa, necessitando, dessa
forma, de um gerenciamento para sua implementação mais eficiente e eficaz.
4.1.2 Tecnologias associadas na Transformação Digital
Segundo Schwertner (2017), as tecnologias digitais estão impactando as organizações e a maioria

das áreas da atividade humana. As organizações precisam integrar essas tecnologias digitais e
seus recursos para transformar processos, envolver talentos e impulsionar novos modelos de
negócios para competir e se esforçar no mundo digital.
De acordo com a literatura, as principais tecnologias digitais associadas à TD são, a Computação

na Nuvem (Cloud Computing), Tecnologias Móveis, Big Data e Analytics, Digitalização e
Desmaterialização, Redes Sociais, Realidade Aumentada (RA), Inteligência Artificial,
Blockchain e Internet das Coisas (IoT), descritas, suscintamente, abaixo:
 Cloud computing: A computação em nuvem é um modelo para permitir o acesso conveniente

e sob demanda da rede a um conjunto compartilhado de recursos de computação configuráveis
(por exemplo, redes, servidores, armazenamento, aplicativos e serviços) que podem ser
25
rapidamente provisionados e liberados com o mínimo esforço de gerenciamento ou provedor

de serviços de interação.
 Internet das coisas (IoT): IoT é a inter-rede de dispositivos físicos, veículos (também
chamados de "dispositivos conectados" e "dispositivos inteligentes" (Google Home, Alexa,
Watson, Cortana), edifícios e outros itens, incorporados a eletrônicos, softwares, sensores,
atuadores e conectividade de rede, que permitem a esses objetos coletar e trocar dados.
A ideia básica da IoT é que praticamente todas as “coisas” físicas podem se tornar um
computador conectado à Internet, ou seja, as “coisas” não se transformam em computadores,
mas podem apresentar minúsculos computadores. Quando o fazem, costumam ser chamados
de objetos inteligentes.
 Tecnologias móveis: A chamada "tecnologias móveis" é parte importante das tecnologias de

Transformação Digital, e fornece a interação perfeita do negócio com o cliente, seu
crescimento de uma plataforma de negócios digitais móveis, baseados em smartphones ou
tablets e tecnologias vestiveis.
O uso de tecnologias móveis nos negócios e o atual nível de integração entre tecnologias são
consequências das necessidades da empresa e focam no gerenciamento dos processos de
negócios.
 Big data e analytics: Big data é um grande volume de dados captados de diversas fontes.
Atualmente, o elevado volume de dados corporativos sugere que o gerenciamento e as análises
são um grande desafio para as empresas. Não é mais eficiente para os data warehouses (DWs)
gerenciar cargas de trabalho únicas e homogêneas.
Atualmente, para permitir maior flexibilidade e inovação mais rápida, os recursos de dados
são, cada vez mais, feitos em um modelo de nuvem, que fornece alocação dinâmica de
recursos, virtualização e economias em grande escala para gerenciar grandes quantidades de
dados. O conhecimento e o domínio da análise trazem recursos preditivos para todas as
funções, para que
26
todos os canais possam ser alinhados com base nas necessidades da empresa e preferências do
cliente.
 Digitalização e Desmaterialização: A desmaterialização pode ser implementada por meio da

transformação de ativo físico em ativo digital, que são compostos de fluxos eletrônicos e
podem ser armazenados localmente ou em uma nuvem.
Por exemplo, a indústria do livro, músicas e filmes viveu uma mudança digital com a
desmaterialização de livros físicos para e-books e a digitalização de música e filmes. Porém, a
internet e redes sociais possibilitam o acesso a um novo campo de clientes em potencial e
fortalecem os laços com os clientes existentes.
 Redes sociais: Os dispositivos para conectividade móvel, como smartphones e tablets,

permitiram a criação de redes sociais, como, por exemplo, Facebook e Twitter Instagram,
SnapChat, Google. Esses desenvolvimentos desencadearam uma explosão exponencial nos
dados, o que, por sua vez, exige análises de negócios poderosas para entender as informações
e tirar o máximo proveito delas. Com dois bilhões de pessoas conectadas à internet, as mídias
sociais estão rapidamente se tornando um meio essencial de comunicação e colaboração. Nas
empresas, a participação dos funcionários nas comunidades on-line pode trazer uma variedade
de pontos de vista para a organização e criar um terreno fértil para a inovação e o crescimento
dos negócios.
 Realidade aumentada (RA): Os seres humanos não podem ver o que não está em seu
ambiente ou não podem tocar em um objeto que não existe fisicamente.
Com a tecnologia de Realidade aumentada (RA), os humanos podem explorar mais do que os
seus 5 sentidos percebem. O principal objetivo da RA é melhorar a percepção humana sobre o
meio ambiente, sobrepondo informações visuais geradas por computador à visão do usuário,
por meio de dispositivos específicos, como câmera dos smartphones, visores montados na
cabeça etc.
27
Ao sobrepor esse tipo de aumento à visão real do usuário, este pode obter as informações
ocultas sobre os objetos com os quais interage ou o ambiente, o que torna o AR uma
tecnologia eficiente para diversas áreas, como jogos, esportes, publicidade, compras,
educação, serviços militares, cirurgias médicas, bem como fins industriais etc.
 Inteligência Artificial (IA): Um dos resultados mais importantes desse campo emergente é a
geração de uma quantidade de dados sem precedentes. Os dados devem ser armazenados e
usados de forma inteligente para monitoramento e atuação eficaz. Dessa forma, é importante
desenvolver algoritmos de inteligência artificial que possam ser centralizados ou distribuídos
com base na necessidade. Novos algoritmos de fusão precisam ser desenvolvidos para
entender os dados coletados.
Métodos de aprendizado de máquina temporal não lineares de última geração baseados em

algoritmos evolutivos, algoritmos genéticos, redes neurais e outras técnicas de inteligência
artificial são necessários para alcançar a tomada de decisão automatizada. Isso não apenas
oferece flexibilidade de dividir os custos associados da maneira mais lógica, mas também é
altamente escalável.
Extrair informações úteis de um ambiente de detecção complexo em diferentes resoluções

espaciais e temporais é um desafio e um problema de pesquisa em inteligência artificial.
 Blockchain: Blockchain é uma tecnologia digital com um imenso potencial. Contratos,

transações e seus registros estão entre as estruturas que definem nossos sistemas econômico,
jurídico e político, protegem ativos e estabelecem limites organizacionais, governam as
interações entre nações, organizações, comunidades e indivíduos.
No entanto, para as ferramentas que existem atualmente, as burocracias estabelecidas para

administrá-las não acompanharam a Transformação Digital da economia. O blockchain se
compromete a resolver esse problema. Com ele, podemos imaginar um mundo em que os
28
contratos sejam incorporados ao código digital e armazenados em bancos de dados

compartilhados e transparentes, onde eles são protegidos contra exclusão, adulteração e
revisão.
Com isso, todo acordo, todo processo, toda tarefa e todo pagamento teriam um registro digital
e uma assinatura que poderiam ser identificados, validados, armazenados e compartilhados.
Com o blockchain, intermediários como advogados, corretores e bancos, poderiam não ser
mais necessários. Pessoas, organizações, máquinas e algoritmos agiriam livremente e
interagiam uns com os outros com pouco atrito. Este é o imenso potencial do blockchain.
(LIU, 2012; BERMAN, 2012; BELK, 2013; SCHWERTNER, 2017; HENRIETTE et al.,
2015; IANSITI;
LAKHANI, 2017; RANSBOTHAM et al., 2018; USTUNDAG; CEVIKCAN, 2017;
ESENGÜN; İNCE, 2017; GUBBI et al., 2013; ITU, 2013; FLEISCH, 2010).
Essa variedade de serviços digitais, utilizados na Transformação Digital, muitas vezes

aumenta as possibilidades de o projeto gerar impactos, positivos e negativos, na organização e,
por consequência, aumenta a necessidades de respectivos tratamentos.
4.1.2 Principais elementos organizacionais influenciados pela Transformação Digital
Segundo Morakanyane et al. (2017), os principais elementos organizacionais influenciados pela

Transformação Digital são, os modelos ou processos de negócios, processos operacionais,
relacionamento com o cliente, colaboradores, infraestrutura e na cultura organizacional.
Modelos de negócios
Osterwalder e Pigneur (2014, p.14) definem que um modelo de negócios descreve a lógica de
como uma organização cria, entrega e captura valor. Weill e Woerner (2015) propõem quatro
modelos de negócios para a era digital, em que os executivos de negócios precisam determinar
até que ponto eles desejam controlar a cadeia de valor, conduzir ou fazer parte de um ecossistema
que atenda às necessidades totais do cliente final e até que ponto eles sabem sobre as metas de
seus clientes finais.
29
Os 4 modelos propostos são:
(1) Modelo do fornecedor

Modelo no qual os fornecedores têm, na melhor das hipóteses, um conhecimento parcial de
seu consumidor final e, geralmente, operam na cadeia de valor de outra empresa poderosa.
As empresas que vendem seguros por meio de agentes independentes, produtos eletrônicos
por meio de varejistas (como a Sony) ou fundos mútuos por meio de corretores são
fornecedores.
(2) Modelo omnichannel

Os negócios omnichannel fornecem aos clientes acesso a seus produtos em vários canais,
incluindo canais físicos e digitais, oferecendo a eles uma maior escolha e uma experiência
perfeita. Varejistas como Carrefour, Wal-Mart, Amazon e bancos aspiram a ser empresas
omnichannel que controlam uma cadeia de valor integrada, com uma forte reivindicação de
"possuir" o relacionamento com o cliente. O desafio é obter cada vez mais conhecimento do
consumidor final e de seus objetivos e reduzir a quantidade e de rotatividade de clientes.
(3) Modelo de driver do ecossistema

Algumas empresas, como Amazon, Apple e Microsoft estabelecem um ecossistema criando
relacionamentos com outros fornecedores que oferecem serviços complementares (ou, às
vezes, concorrentes). Os drivers do ecossistema fornecem uma plataforma para os
participantes realizarem negócios; a plataforma pode ser mais ou menos aberta. Por
exemplo, o Google tem uma plataforma muito aberta, enquanto a da Apple© está mais
fechada.
(4) Modelo de produto modular

Os produtores modulares, como o PayPal, fornecem produtos ou serviços “plug-and-play”
que podem se adaptar a uma variedade de ecossistemas. Para sobreviver, os produtores
modulares devem estar entre os melhores de sua categoria. Para prosperar, eles precisam
continuar lançando novos produtos e serviços para demonstrar que estão entre as melhores
opções disponíveis e, também, com bom preço. Afinal, eles operam em um ambiente
30
hipercompetitivo, no qual, muitas vezes, é muito fácil para os clientes procurarem soluções
alternativas e os trocarem.
De uma forma geral, aprimoramentos incrementais de modelos de negócios estabelecidos

baseados em tecnologias associadas à Transformação Digital visam otimizar processos existentes
para aumentar a eficiência e a qualidade geral de produtos e serviços (LOEBBECKE; PICOT,
2015).
Processos de negócios
Um processo de negócios é a combinação de um conjunto de atividades dentro de uma empresa

com uma estrutura que descreve sua ordem lógica e dependência, cujo objetivo é produzir o
resultado desejado. A modelagem de processos de negócios permite uma compreensão e análise
de um modelo de negócios (AGUILAR-SAVEN, 2004).
Para Zancul et al. (2016), a adoção da Tecnologia da Informação (TI) geralmente causa grande
impacto nos processos de negócios das empresas. No entanto, as novas tecnologias afetam os
processos das empresas de maneira incomum e, portanto, exigem uma abordagem de adoção
revisada e redesenhada.
Processos operacionais
Segundo Westerman e Bonnet (2015), chegou-se ao limite de quão longe é possível automatizar
os processos operacionais. No passado, a automação funcionava melhor para tarefas repetitivas
padronizadas. Era preciso ter pessoas para tarefas que envolviam destreza manual, compreensão
verbal, discriminação visual avançada ou condições não estruturadas.
Mas inovações como o IBM® Watson, o carro autônomo do Google e Tesla e novos robôs
flexíveis estão redesenhando os limites sobre quais tipos de trabalho podem ser automatizados.
Por exemplo, os computadores agora podem escrever pré-visualizações de ganhos corporativos e
histórias de esportes. A automação de farmácias passou da identificação de interações
medicamentosas
31
perigosas para o preenchimento de frascos de comprimidos, melhorando a segurança e liberando

os funcionários para outras tarefas.
No entanto, a tecnologia não acaba com o trabalho de rotina, mas permite, também, redesenhar
radicalmente a maneira como a empresa opera. As novas tecnologias podem substituir os
trabalhadores em rotinas operacionais, no entanto, paradoxalmente, pode proporcionar uma
demanda maior de novas atividades, assim como liberá-los para executar trabalhos mais
gratificantes.
Colaboradores
Bouée (2015) argumenta que os funcionários não devem ficar de fora na jornada de
Transformação Digital. No nível da organização, é bastante claro que a maturidade digital é
sinônimo de maior crescimento econômico e maior nível de bem-estar dos funcionários.
Em estudo realizado pela Roland Berger (2014) nas empresas francesas, os funcionários daquelas
que são mais avançadas digitalmente relataram sentirem-se mais confortáveis em seus ambientes
profissionais, com níveis de índice de bem-estar profissional 50% maiores do que nas menos
avançadas. As empresas digitais já entendem que os funcionários são sua maior fonte de inovação
e o valor desse investimento.
A enorme relevância da capacidade de desenvolvimento das organizações também exige o

fomento da auto-organização dos funcionários, tanto para a aprendizagem quanto para os termos
de trabalho que reivindicam a implementação de novas formas organizacionais, modos de
liderança e sistemas de gestão. Isso indica uma grande importância de interligar o aprendizado
dos funcionários ao desenvolvimento da organização. Ambos podem ser viabilizados por meio da
institucionalização de estruturas e culturas orientadas para a aprendizagem e o desenvolvimento
(SCHUCHMANN; SEUFERT, 2015).
A transformação é que a tomada de riscos está se tornando uma norma cultural, à medida que
empresas mais avançadas digitalmente buscam novos níveis de vantagem competitiva. Igualmente
32
importante, funcionários de todas as faixas etárias desejam trabalhar para empresas

profundamente comprometidas com o progresso digital. Os líderes da empresa precisam ter isso
em mente para atrair e reter os melhores talentos (KANE et al., 2015).
Infraestrutura
A infraestrutura, em geral, pode ser definida como as estruturas físicas e organizacionais básicas
necessárias para a operação de uma sociedade ou empresa, ou os serviços e instalações
necessários para o funcionamento de uma economia. Consequentemente, as infraestruturas
digitais podem ser definidas como as tecnologias básicas da informação e das estruturas
organizacionais, juntamente com os serviços e instalações relacionados necessários para que uma
empresa ou setor funcione (TILSON et al., 2010).
Segundo Hanseth e Lyytinen (2010), as infraestruturas da informação abordam a complexidade

dinâmica em seu design, definida como um sistema social-tecnológico compartilhado, ilimitado,
heterogêneo e em evolução. Compreende uma base instalada de diversas capacidades de
tecnologia da informação, suas comunidades de usuários, operações e design. As infraestruturas
podem ser mais bem compreendidas por meio da análise de processos de incorporação de
capacidades e padrões nas práticas organizacionais, que possibilitam novos comportamentos ou
regulamentos sociais (EDWARDS et al., 2007, p. 5-6).
Cultura organizacional
A digitalização é mais do que apenas uma mudança de ferramentas. Práticas diárias, estruturas do
local de trabalho, relacionamentos, compartilhamento de informações, interação com clientes e
até concorrência também são transformadas. Tornar-se uma verdadeira organização digital não é
apenas tornar-se conhecedor de tecnologia. Significa adotar uma nova cultura e mentalidade, na
qual a hierarquia se esvai e a inovação acontece por meio das redes (BOUÉE, 2015).
33
As empresas com maturidade digital se comportam de maneira diferente de seus pares menos
maduros. A diferença tem menos a ver com tecnologia e mais com fundamentos de negócios. As
organizações com maturidade digital estão comprometidas com estratégias transformadoras
suportadas por culturas colaborativas que estão abertas a correrem riscos. Igualmente importante,
líderes e funcionários de organizações com maturidade digital têm acesso aos recursos
necessários para desenvolver habilidades e conhecimentos digitais (KANE et al., 2015).
Relacionamento com o cliente
Para Westerman e Bonnet (2015), as organizações têm seu lugar nas interações com os clientes.
Mas nem todas as interações com as organizações/indivíduos são realmente valiosas para os
clientes. Nos pontos em que as pessoas simplesmente servem como uma interface do cliente ou
um veículo para personalizar os serviços, os clientes podem achar mais conveniente interagir com
as máquinas.
Muitas organizações já encontraram maneiras de transformar as tecnologias digitais em uma

experiência de atendimento “sem contato” ou “de contato limitado”, suave e personalizada.
Empresas em diversos setores, assim como as governamentais, demonstraram que a inovação
digital pode combinar serviços sem toque (ou de toque limitado) com alta satisfação do cliente.
Para Gray et al. (2013), o conceito de autoatendimento se torna muito mais proeminente na
Transformação Digital e permeia três configurações de valor, (1) em cadeias de valor,
capacitando escolhas facilmente em transações e processos, (2) em value shop1 por meio da
aprendizagem e criação de conhecimento e (3) redes de valor, por meio do compartilhamento e
envolvimento com uma rede maior e mais diversificada de pessoas e recursos. Assim, em
contextos digitais, o gerenciamento efetivo do autoatendimento do cliente torna-se um importante
elemento de criação de valor por meio de qualquer um dos três modelos de configuração de
valor.
1
O termo "value shop" foi mantido como no original em inglês, pois seu significado corresponde a uma metáfora que poderia
perder o significado ao ser traduzido. O termo "shop" captura que uma empresa assim configurada é direcionada a uma classe
de problemas única e delineada. (Stabell e Fjeldstad, 1998, p. 241).
34
No Quadro 1, pode-se observar, de forma consolidada, o referencial teórico abordado neste

capítulo.
Quadro 1 – Referencial Teórico – Transformação Digital
Tema Referências Síntese
Características Bharadwaj et al., 2013, p. 471-472 (traduzido

pelo autor); Dehning et al., 2003, p. 637-656,
(traduzido pelo autor): Hess et al., 2016, p. 123-
139, (traduzido pelo autor); Schuchmann e
Seufert, 2015, p.39-40 (traduzido pelo autor);
Mithas et al., 2013, p. 511-536 (traduzido pelo
autor); Berman, 2012, p.16-24 (traduzido pelo
autor); Morakanyane et al., 2017, p.21
(traduzido pelo autor); Kane et al., 2015, p. 1-25
(traduzido pelo autor).
Transformação Digital (TD) é
Tecnologias Schwertner, 2017, p.388-393 (traduzido pelo
aproveitamento dos recursos digitais e
associadas autor); Liu, 2012, p.33-40 (traduzido pelo
tecnológicos para criar valores
autor); Berman, 2012, p. 16-24 (traduzido pelo
diferenciados para as organizações,
autor); Belk, 2013, p. 477-500 (traduzido pelo
alterando formas tradicionais de
autor); Henriette et al., 2015, p.431-443,
realizar negócios, mantendo a
(traduzido pelo autor); Iansiti e Lakhani, 2017,
vantagem competitiva, com o objetivo
p.118-127 (traduzido pelo autor); Ransbotham
de fomentar a heterogeneidade de
et al., 2018 (traduzido pelo autor); Esengün e
mercado e clientes. As principais
Ince, 2017, p.201-215 (traduzido pelo autor);
tecnologias associadas à TD são:
Gubbi et al., 2013, p.1645-1669 (traduzido pelo
computação na nuvem, tecnologias
autor); Ustundag e Cevikcan, 2017 (traduzido
móveis, big data e analytics,
pelo autor).
digitalização e desmaterialização, redes
Elementos Fleisch, 2010, p.125-157 (traduzido pelo autor); sociais, realidade aumentada,
organizacionais Morakanyane et al., 2017, p.21 (traduzido pelo inteligência artificial, blockchain e
autor); Osterwalder e Pigneur, 2014, p.14 IoT. Os principais elementos
(traduzido pelo autor); Weill e Woerner, 2015, organizacionais influenciados pela TD
p. 27 (traduzido pelo autor); Loebbecke e Picot, são: os modelos e processos de
p. 149-157, 2015 (traduzido pelo autor); negócios, processos operacionais,
Westerman e Bonnet, 2015, p. 10 (traduzido relacionamento com o cliente,
pelo autor); Gray et al., 2013, p. 1-17 (traduzido colaboradores, a infraestrutura e a
pelo autor); Bouée, 2015, p. 1-15 (traduzido cultura organizacional.
pelo autor); Schuchmann e Seufert, 2015, p. 31-
39 (traduzido pelo autor); Roland Berger, 2014
(traduzido pelo autor), Tilson, 2010, p.748-759
(traduzido pelo autor); Hanseth e Lyytinen,
2010, p. 1-19 (traduzido pelo autor); Edwards et
al., 2007 (traduzido pelo autor); Aguilar-Saven
2004, p.129-149 (traduzido pelo autor); Zancul
et al., 2016, p. 305-323 (traduzido pelo autor);
Osterwalder e Pigneur, 2014, p.14 (traduzido
pelo autor).
Fonte: Elaborado pelo autor.
35
Neste capítulo, foram exploradas quais as características dos projetos de Transformação Digital
em que foram observadas, muitas vezes, a associação com novas tecnologias e, principalmente, a
percepção de que a TD gera impactos, positivos e negativos, em diferentes elementos
organizacionais nas empresas.
Dessa forma, foi notada a necessidade de efetuar um detalhamento desses impactos e quais
seriam os tratamentos para mitigá-los ou maximizá-los e, consequentemente, quais as
competências dos gerentes de Projetos que deveriam ser desenvolvidas para atuar de forma
adequada nesses tratamentos.
4.2 IMPACTOS NA EMPRESA EM CONSEQUÊNCIA DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
A Tecnologia da Informação (TI) tornou-se uma parte cada vez mais onipresente e integrante da
organização moderna, pois tem o potencial de melhorar o desempenho, nos níveis operacional e
estratégico. No entanto, essa ampla adoção da TI não é "neutra", pois incorpora características
essenciais que tendem a alterar a natureza do trabalho nas fábricas e escritórios e entre
trabalhadores, gerentes e funcionários (ASHURST et al., 2008).
A pesquisa em sistemas de informação estabeleceu, já há muito tempo, que a transformação da

Tecnologia da Informação (TI), geralmente, envolve uma grande mudança organizacional.
4.2.1 Conceitos
Numerosos desafios gerenciais podem estar envolvidos na transformação de negócios ativados

por TI, incluindo lidar com a inovação tecnológica acelerada, reestruturar fundamentalmente os
processos de negócios e a estrutura organizacional ou mesmo a cultura. Além disso, os gerentes
também precisam lidar com os paradoxos organizacionais, que resultam da Transformação
Digital (PICCININI et al., 2015; GREGORY et al., 2015).
36
Segundo Parviainen et al. (2017), as empresas maduras, geralmente, têm uma estratégia digital
clara combinada com atividades colaborativas que estavam impulsionando a transformação e
incentivando a tomada de riscos. A falta de uma estratégia geral de digitalização e de prioridades
concorrentes eram os obstáculos mais comuns para a digitalização, juntamente com preocupações
de segurança e habilidades técnicas insuficientes.
As organizações com maturidade digital estão mais confortáveis em correr riscos do que seus
pares com menos maturidade digital. Para tornar suas organizações menos avessas ao risco, os
líderes empresariais precisam adotar o fracasso como pré-requisito para o sucesso. Eles também
devem abordar a probabilidade de os funcionários serem tão avessos ao risco quanto seus
gerentes e precisarão de apoio para se tornarem mais ousados (KANE et al., 2015).
4.2.2 Principais impactos
Existem diversos impactos organizacionais, inter-relacionados, que estão associados à adoção de

tecnologias digitais no contexto da Transformação Digital (BONANOMI et al., 2019).
Em uma extensa revisão de literatura, Vial (2019) descreve que a eficiência operacional e a
melhoria no desempenho organizacional são os principais benefícios da Transformação Digital,
destacando a melhoria nos processos de negócios, a aceleração na tomada de decisão, a redução
de custos e um melhor desempenho financeiro, crescimento da empresa e a vantagem
competitiva.
Muitas vezes, as organizações promovem mudanças relacionadas à TI sem considerar a

necessidade de um alinhamento entre pessoas, estrutura, processos, cultura (TULENHEIMO,
2015), políticas e elementos de tecnologia (BONANOMI et al., 2019). Matt et al. (2015)
acrescenta que a falta de alinhamento entre as dimensões de utilização das tecnologias, mudanças
na criação de valor, mudanças estruturais e aspectos financeiros, não garantem uma
implementação bem- sucedida de uma estratégia digital.
37
Para Henriette et al. (2016), a digitalização dos processos de negócios gera um impacto
estruturante que pode levar ao desaparecimento de empregos, apesar do surgimento de novos
empregos com a Transformação Digital, causando uma grande resistência à mudança. Além
disso, os projetos de Transformação Digital exigirão um novo nível de foco em seus clientes
internos. Os líderes deverão encontrar, desenvolver e manter as pessoas certas, não
necessariamente estrelas da tecnologia, mas pessoas com alta capacidade de adaptabilidade,
(GOBBLE, 2016).
Lucas et al. (2013) descrevem uma possível frustação do consumidor como consequência de
novos produtos ou soluções tecnológicas. Quando os consumidores encontram problemas que
não podem resolver sozinhos acionam os serviços de suporte, gerando uma sobrecarga na equipe,
que deve responder prontamente e acertadamente para evitar a frustação do cliente.
Na pesquisa realizada por Piccinini et.al. (2015), foi constatada que a segurança e a privacidade
dos dados podem representar um grande problema dentro da organização devido aos projetos
ligados à Transformação Digital e Segundo Saka (2013), muitas empresas e indivíduos ainda
hesitam em reconhecer a profundidade e o impacto da Transformação Digital, basicamente por
quatro razões:
(1) o impacto da digitalização avançada ainda não é totalmente reconhecido;

(2) há falta de imaginação e estratégia, aliadas à imprevisibilidade crescente;
(3) falta de agilidade e incentivo insuficiente à inovação;
(4) e falta de competências pertinentes e cultura de inovação.
Considerando os elementos organizacionais mais influenciados pela Transformação Digital e os

impactos descritos, pode-se estabelecer a relação observada no Quadro 2.
38
Quadro 2 – Relacionamento dos elementos organizacionais e impactos
Elementos organizacionais Impactos principais
Aumento da eficiência e a qualidade geral de produtos e serviços.

Modelo de negócios Melhor controle da cadeia de valor.
Promoção da vantagem competitiva.
Exigência da revisão e redesenho dos processos.
Processos de negócios Melhor compreensão e análise do modelo de negócios.
Aceleração na tomada de decisão.
Padronização de tarefas repetitivas.
Processos operacionais Promoção de uma demanda por novas atividades.
Substituição de trabalhadores em rotinas operacionais.
Resistência às mudanças.
Colaboradores Melhora do bem-estar dos funcionários.
Ligação do aprendizado dos funcionários ao desenvolvimento da organização.
Retenção dos melhores talentos com capacidade de adaptabilidade.
Melhor análise da incorporação das capacidades e padrões.
Infraestrutura Preocupações com segurança e privacidade dos dados.
Demanda de recursos que não precisam ser gerenciados pela equipe de TI.
Desierarquização2.
Cultura organizacional Inovação por meio das redes de conhecimento.
Desenvolvimento de habilidades e conhecimentos digitais.
Redução das interações humanas.
Relacionamento com o cliente Frustação do consumidor.
Necessidade da aprendizagem dos clientes nas novas interações com sistemas.
Conveniência dos clientes na interação com as “máquinas”.
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em Morakanyane et al. (2017); Loebbecke e Picot (2015); Zancul et al. (2016);
Westeman e Bonnet (2015); Bouée (2015); Schuchmann e Seufert (2015); Edwards et al. (2007);
Kane et al. (2015); Parviainem (2017); Gobbe (2016); Lucas et al. (2013); Piccinini et al. (2015); Osterwalter e
Pigneur (2014); Vial (2019).
4.2.3 Ações da área de gestão de mudança no tratamento dos impactos na organização
Hernandez e Caldas (2001) descrevem que uma das ações da gestão de mudança deve ser avaliar
com muito cuidado quem são os indivíduos da organização que poderiam resistir à iniciativa da
transformação e por quais motivos, porém alertam que a resistência às mudanças é um fato e
2
Este neologismo ainda não está consolidado pelo Volp, entretanto, é comumente utilizado pela literatura sobre o
tema com a finalidade de expressar o processo de estruturas mais horizontais. Assim, optou-se por utilizá-lo com a
finalidade de seguir o jargão da área.
39
acontece em qualquer situação de transformação na organização, e que, muitas vezes, o agente de

mudança, ao tentar prevenir, acaba agravando a situação.
Saka (2003) define o agente de mudança como um gerente que busca reconfigurar as funções,
responsabilidades, estruturas, produtos, processos, sistemas, tecnologia ou outro recurso de uma
organização à luz da melhoria da eficácia organizacional. Descreve que as competências dos
agentes de mudança eficazes são: Clareza na especificação de objetivos, atividades de formação
de equipes, habilidades de comunicação, habilidades de negociação e "habilidades de influência"
para que as pessoas se comprometam com as metas.
Novas funções e áreas de ação para profissionais de aprendizagem e desenvolvimento,

conhecidas como L&D (em inglês Learning e Development), possibilitam a superação das
barreiras à inovação, incorporando as funções de agentes de mudança e consultores; criadores de
um portfólio enriquecido de aprendizado de produtos e serviços; modeladores da cultura da
inovação. Facilitam também uma cultura favorável à aprendizagem, usando pilares diferentes, é
uma maneira de gerar inovação e garantir a existência de organizações em tempos de
Transformação Digital (VEY et al., 2017).
Em pesquisa realizada por Singh e Hess (2017), constatou-se que é tarefa dos Diretores Digitais
(Chief Digital Officers – CDOs3) inspirar as pessoas da organização e entusiasmarem-se com os
assuntos digitais e que, para inspirar com sucesso, geralmente é necessária uma mudança de
cultura corporativa, porque a maneira tradicional de fazer negócios está profundamente enraizada
em gerentes e funcionários e a parte crucial do trabalho dos CDOs é, portanto, convencer a força
de trabalho em todos os departamentos e níveis hierárquicos a se unir.
Outra constatação é que os CDOs precisam oferecer novas perspectivas, e educar as pessoas a
olharem e pensarem no futuro. Os CDOs precisam ter um conhecimento profundo da cultura
3
CDO (Chief Digital Officer) é o especialista em Transformação Digital da empresa, não uma responsabilidade além
de outras, enquanto o CIO assume o papel de especialista estratégico em TI. (SINGH; HESS, 2017).
40
corporativa e das atividades dos funcionários que se encontram no meio de processos

transformacionais, e que devem ser capazes de reconhecer prontamente as necessidades dos
funcionários e ajudá-los a superarem as barreiras que surgem durante a Transformação Digital
(SINGH; HESS, 2017).
Mesmo com uma visão clara, que leva em consideração o desenvolvimento da digitalização e
uma abordagem ágil para realizar e incentivar a inovação, algumas empresas ainda lutam para
enfrentar os desafios da digitalização. Se líderes e funcionários não tiverem as competências
certas, os novos processos necessários não poderão ser executados. Como competências, nos
referimos a um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes. Uma transformação
organizacional não pode ter sucesso sem indivíduos competentes que realmente entendam o
significado e a complexidade da Transformação Digital (VEY et al., 2017).
A Transformação Digital nas empresas deve seguir um processo estruturado, tipicamente uma
abordagem "ascendente", orientada para a tecnologia. Primeiro, as equipes de inovação nas
empresas são treinadas em todos os aspectos das tecnologias de digitalização e suas aplicações.
Essas equipes identificam casos de uso em potencial e trabalham com as especificações da
solução correspondente.
Em seguida, os casos de uso são avaliados em relação à viabilidade técnica e aos benefícios
econômicos para a empresa e classificados em um roteiro de implementação. Essa abordagem
requer um entendimento profundo das tecnologias de digitalização, bem como dos processos da
empresa. Se nem todo conhecimento estiver disponível dentro da empresa, especialistas externos
podem estar envolvidos (PFLAUM; GÖLZER, 2018).
No Quadro 3, pode-se observar, de forma consolidada, o referencial teórico abordado nesta sessão.
41
Quadro 3 – Referencial teórico – Impactos na empresa em consequência da TD

Conceitos Piccinini et al., 2015 (traduzido pelo autor);
Ashurst et al., 2008, 352-370 (traduzido pelo
autor); Gregory et al., 2015, p. 57-80 (traduzido A Transformação Digital, geralmente,
pelo autor); Goran et al., 2017, p. 1-10 envolve uma grande mudança
organizacional e, com isso, as
(traduzido pelo autor); Parviainen et al., 2017, p.
organizações devem assumir mais
63-17 (traduzido pelo autor); Kane et al., 2015, riscos e, consequentemente, estarem
p. 1-25 (traduzido pelo autor). sujeitas a mais impactos. Os principais
Principais Bonanomi et al., 2019, p. 872-892 (traduzido benefícios estão relacionados com a
impactos pelo autor); Tulenheimo, 2015, p-469-477 eficiência operacional e o desempenho
organizacional. Os impactos negativos
(traduzido pelo autor). Matt et al., 2015, p. 339-
estão relacionados com a falta de
343 (traduzido pelo autor); Liao e Ai Lin Teo, alinhamento na organização, gerando
2018 (traduzido pelo autor); Henriette et al., resistência à mudança, frustação do
2016, p. 431-443 (traduzido pelo autor); cliente, sobrecarga de atividades e
Gobble, 2016, p. 66-71 (traduzido pelo autor); segurança. As ações dos agentes de
Lucas et al., 2013, p.371-382 (traduzido pelo mudança são: reconfigurar as funções,
autor); Saka, 2003, p. 480-496; Piccinini et al., responsabilidades, estruturas, produtos,
processos, sistemas, tecnologia ou
2015 (traduzido pelo autor); Vial, 2019, p. 118-
outro recurso de uma organização à luz
144 (traduzido pelo autor). da melhoria da eficácia organizacional.
Ações da área de Singh e Hess, 2017, p. 1-17 (traduzido pelo Novas funções conhecidas como L&D
gestão de mudança autor); Pflaum e Gölzer, 2018, p. 87-91 (Learning e Development) e Diretores
(traduzido pelo autor); Vey et al., 2017, p.22-32 Digitais (Chief Digital Officers –
CDOs) colaboram para minimizar os
(traduzido pelo autor); Saka, 2003, p.480-496
impactos com a mudança.
(traduzido pelo autor); Hernandez e Caldas,
2001, p.31-45.
Neste capítulo, foram estudados os principais impactos e suas caraterísticas, gerados pelos
projetos de Transformação Digital na organização e quais seriam as ações para mitigar os
impactos negativos e maximizar os impactos positivos. Dessa forma, levando a necessidade de
uma análise detalhada sobre as competências do gerente de Projetos para validar sua efetiva
participação nos tratamentos dos impactos gerados.
42
4.3 COMPETÊNCIAS DOS GERENTES DE PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO

DIGITAL
Segundo a International Project Management Association, ou IPMA (2015), competência é uma

coleção de conhecimentos, atitudes pessoais, habilidades e experiência relevante necessária para
ter sucesso em suas funções.
4.3.1 Competências tradicionais do gerente de Projetos
Crawford (2005) categoriza “competência” em três classificações diferentes: competências de

entrada, competências pessoais e competências de saída. As competências de entrada referem-se
ao conhecimento e as habilidades que uma pessoa traz para um projeto; as competências de saída
estão relacionadas ao desempenho esperado no local de trabalho e as competências pessoais são
as principais características essenciais de uma pessoa, que a capacita para realizar um trabalho.
A quarta versão do ICB®, o guia de competências individuais, publicada pela IPMA, descreve
que as competências individuais necessárias, para que os gerentes de Projetos desempenhem suas
funções eficientemente, são compostas por 29 elementos, divididos em três áreas: técnica,
comportamental e contextual:
 Área Técnica: definem os aspectos técnicos da gestão de projetos, programas e

portfólios, contendo 14 competências.
 Área Comportamental: definem as competências pessoais e interpessoais necessárias
para ter sucesso em projetos, programas e portfólios, contendo 10 competências.
 Área Perspectiva: definem as competências contextuais que devem ser navegadas
dentro e pelo ambiente mais amplo, contendo 5 competências.
Segundo Vukomanović et al. (2016), o Guia de Competências Individuais do IPMA não detalha
as competências necessárias para funções específicas (por exemplo, gerente de projeto ou
especialista em risco), mas sim em termos do que é necessário em cada um dos domínios do
gerenciamento de
43
projeto. A justificativa é que as funções e os títulos das funções variam muito de acordo com o
idioma, a indústria e a organização. Portanto, estes não se referem a qualquer configuração
particular (ou seja, projetos, programas ou portfólios), mas vê-los todos como "iniciativas".
O PMI (2013), por meio de seu Guia de Gerenciamento de Projetos (GUIA PMBOK®), descreve
que um gerenciamento de projeto eficiente estabelece que os gerentes de Projetos detenham as
competências que são divididas em 4 grupos:
 Conhecimento: relaciona-se ao conhecimento que o gerente de Projetos deve possuir

sobre gerenciamento de projetos.
 Desempenho: relaciona-se com a capacidade que o gerente de Projetos possui de
exercer quando aplicado seu conhecimento em gerenciamento de projetos.
 Pessoal: relaciona-se com o comportamento que o gerente de Projetos deve possuir ao
longo da execução do projeto.
 Habilidades interpessoais: relaciona-se com a eficácia que o gerente de Projetos tem ao
realizar o trabalho, por meio da sua relação com a equipe e das partes interessadas do
projeto, devendo possuir uma combinação de habilidades interpessoais, éticas e
conceituais para analisar determinadas situações e sua interação de modo apropriado.
Segundo Angelo e Lukosevicius (2016), o método de gerenciamento de projetos PRINCE2®

descreve que o gerente de Projetos tem autoridade para gerir o andamento do projeto, durante
todo o seu período e por todas suas etapas. A responsabilidade principal do gerente de Projetos é
garantir que o projeto produza o produto requerido dentro das especificações de escopo, tempo,
custo, qualidade, riscos e benefícios.
Em estudo realizado por Santos et al. (2017), no qual os autores realizam uma comparação
sistemática dos padrões do PMBOK®, do ICB® e do PRINCE2®, conclui-se que os três padrões
podem ser utilizados de forma complementar, inclusive com relação às competências e
responsabilidades do gerente de Projeto.
44
Atualmente, a função do gerente de Projetos é muito exigente e requer um arsenal de

conhecimentos e habilidades. Seu desafio é combinar duas áreas distintas de competência, a arte
da gestão de projetos, que constituem as áreas de competências pessoais, interpessoais e de
desempenho, e a ciência do gerenciamento de projetos, que compreende a área do conhecimento
(DINSMORE; CACABIS-BREWIN, 2014).
Levando-se em consideração as diretrizes do IPMA (2015), do PMI (2013) e os autores citados

neste item, as competências que os gerentes de Projetos devem possuir agrupam-se em 4 grandes
áreas, conforme apresentadas no Quadro 4.
Quadro 4 – Principais competências para o gerenciamento do projeto
Área Competências
Elaboração do desenho do projeto.
Especificação dos requerimentos e objetivos.
Planejamento e controle.
Gerenciamento do escopo, tempo, qualidade, compras e pessoas.
Conhecimento (técnicas e práticas) Organização.
Técnicas fundamentais requeridas no Comunicação.
conteúdo estudado no gerenciamento de Finanças.
projetos. Controle de riscos e identificação das oportunidades.
Relacionamento com as partes interessadas (stakeholders).
Utilização de recursos.
Controle de mudanças.
Criação de relatórios sobre o andamento do projeto e lições aprendidas.
Experiência.
Maturidade.
Capacidade de execução.
Comprometimento.
Desempenho
Credibilidade.
Competências relacionadas com a
Aprendizado contínuo.
capacidade que o gerente de Projetos possui
Integridade.
para aplicar seus conhecimentos.
Agilidade.
Motivação.
Eficiência na tomada de decisões.
Influenciador.
Autorreflexão.
Comportamental
Autogestão.
Competências pessoais e interpessoais que
Comunicação pessoal.
descrevem os elementos que cobrem as
Relacionamento.
45
atitudes e habilidades do gerente de Liderança.

Projetos. Trabalho em equipe.
Gestão de conflito e crises.
Negociação.
Orientação a resultados.
Consciência política e cultural.
Confiança.
Contextual Estratégia.
Descrevem as competências necessárias Governança e processos.
para gerenciar o relacionamento com a Conformidade, padrões e regulamentações.
organização na qual o projeto está inserido. Interesse.
Cultura e valores
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em IPMA (2015); PMI (2013); Angelo e Lukosevicius (2016); Crawford
(2005); Dinsmore e Cabanis-Brewin (2014).
4.3.2 Competências necessárias em projetos de TD
Segundo Shenhar et al. (2001), o sucesso do projeto está relacionado ao sucesso de um novo
produto ou serviço no mercado. O conceito de sucesso deve ser entendido em um sentido
multidimensional, que considera as dimensões como eficiência, benefícios para o cliente, sucesso
nos negócios da organização e a capacidade de o projeto preparar a empresa para os desafios
futuros. Nesse contexto, o gerente de Projetos deverá ser mais “orientado aos negócios”, em vez
de entregas.
As metodologias tradicionais de gerenciamento de projetos podem ser inadequadas em projetos

caracterizados por complexidade, incertezas e restrições de tempo ou ritmo, e que devem ser
adotadas metodologias de gerenciamento de projetos em que o projeto “emerge”, em vez de ser
totalmente planejado (WILLIANS, 2005).
Nos últimos anos, empresas em quase todos os setores têm conduzido várias iniciativas para
explorar novas tecnologias digitais e explorar seus benefícios. Isso, frequentemente, envolve
transformações de operações de negócios importantes e afeta produtos e processos, bem como
estruturas organizacionais e conceitos de gerenciamento. As empresas precisam estabelecer
práticas de gestão para governar essas complexas transformações (MATT et al., 2015).
46
Segundo Glukhov et al. (2015), projetos de conexão, como de banda larga de cada objeto, é um
projeto único, cujo serviço é essencial para aplicações de Transformação Digital. Para serem
executados com eficiência, os projetos precisam de técnicas específicas de gerenciamento de
projetos. Como a maior parte do projeto é técnica, é razoável que o gerente de Projetos seja um
especialista técnico com experiência, além das tradicionais habilidades de gerenciamento.
Pajares et al. (2017) também consideram que muitos projetos de TD precisarão do envolvimento
de pessoas e empresas com competências multidisciplinares, tais como advogados preocupados
com questões legais relacionadas à privacidade dos dados, filósofos envolvidos em questões
éticas, sociólogos, dentre outros. Essa heterogeneidade de disciplinas exigirá do gerente de
Projetos competências de gerenciamento multidisciplinar, principalmente quando as empresas
envolvidas tiverem diferentes culturas organizacionais.
Em um contexto de inovação, os objetivos específicos do projeto podem mudar e até a tecnologia

envolvida também pode evoluir durante o tempo de execução do projeto, especialmente quando o
projeto utiliza tecnologias pré-padronizadas. Essas questões aumentam a complexidade dinâmica
do projeto, em que o gerente do Projetos deve ser mais eficaz com relação às mudanças
(GERALDI, 2011).
Pajares et al. (2017) descrevem que o gerenciamento clássico de projetos é adequado quando não
há incerteza nos objetivos do projeto (escopo perfeitamente definido) e nos meios (procedimentos
e métodos conhecidos); quando não houver interações significativas entre os diferentes elementos
(técnicos, organizacionais, tarefas etc.) do projeto (independentemente do seu tamanho); e não há
mudanças importantes em metas e meios (por exemplo, tecnologias, necessidades do mercado
etc.) durante o ciclo de vida do projeto. O autor complementa que os projetos também envolverão
as tecnologias complementares que permitirão criar o valor final do produto ou serviço, como
computação em nuvem, big data, inteligência artificial, robótica.
Os gerentes de Projetos terão que aprender a trabalhar em ambientes descentralizados, como um

líder em rede. Esse modo de trabalhar difere de ser líder de subcontratados e, portanto, representa
47
um desafio para os gerentes de Projeto, que terão que trabalhar sob a filosofia da inovação aberta
e colaboração em rede. Competências como confiança e colaboração serão essenciais (PAJARES
et al., 2017).
De uma perspectiva de gerenciamento de inovação, o principal objetivo por trás da

implementação de soluções de TD é a transformação da empresa tradicional, orientada a
produtos, em uma orientada a dados. Os sistemas ciberfísicos 4 aprimoram a granularidade e a
qualidade do conjunto de dados de uma empresa. Uma vez traduzidos para o conhecimento, os
dados permitem novas ofertas de serviços e criam um potencial de valor para a empresa
(PFLAUM; GÖLZER, 2018).
Segundo Silvius (2016), uma importante competência que deve ser atribuída aos gerentes de
Projetos é a inclusão explícita de uma competência relacionada à sustentabilidade. Ele precisa
entender mais sobre as questões de sustentabilidade relacionadas aos modelos de negócios atuais,
padrões de consumo e produção e uso de recursos. Além disso, o gerente de Projetos também
precisa ser capaz de compreender as relações de causa e efeito e os efeitos de longo prazo das
ações de curto prazo.
O desenvolvimento sustentável em organizações temporárias, como projetos, raramente é

considerado, porém a sustentabilidade é uma coleção crescente e importante de responsabilidades
sociais e outras que estão sendo atendidas por projetos e surgem em projetos em si ou pelas
necessidades de clientes, usuários finais ou de partes interessadas. Para serem eficazes, as
questões de sustentabilidade devem ser incorporadas ao plano do projeto. Somente quando as
questões de sustentabilidade forem abordadas de forma holística no projeto, tanto no processo
quanto no resultado, essas questões serão totalmente eficazes. (GOEDKNEGT; SILVIUS, 2012)
4
"Sistema ciberfísico" é um sistema composto por elementos computacionais colaborativos, com o intuito de controlar
entidades físicas.
48
4.3.3 Participação do GP no tratamento dos impactos
A inteligência emocional foi sugerida como uma qualidade importante na gestão de projetos,
devido à natureza dessa forma de organização do trabalho. Isso coloca ênfase específica nos
comportamentos do gerente de Projetos associados à comunicação, trabalho em equipe, atenção e
gerenciamento de conflitos e sua importância para os resultados bem-sucedidos do projeto. Além
disso, a capacidade de inteligência emocional, que usa emoções para facilitar o pensamento,
também foi significativamente associada às dimensões de liderança transformacional da
influência idealizada e da consideração individualizada, inspirando outros colaboradores, gerando
níveis mais altos de motivação e compromisso com a mudança (CLARKE, 2010; GROVES,
2006).
Para Munassar et al. (2013), existem várias definições para o termo projeto, o qual está sendo
ilustrado de maneira diferente, com base no ambiente de projeto estabelecido e na ampla
variedade de atividades da organização. No entanto, para generalizar o entendimento comum para
o termo projeto, foi definido que um projeto é a coleção de recursos humanos e “não humanos”,
designados para atingir determinadas metas especificadas e produzir resultados dentro de um
tempo específico e com um orçamento que serve às necessidades de seu cliente.
Lundy (2013) descreve que a liderança em mudança se refere a um conjunto de princípios,

técnicas ou atividades aplicadas aos aspectos humanos da execução de mudanças para influenciar
a aceitação intrínseca e, ao mesmo tempo, reduzir a resistência. Nesse sentido, os gerentes de
Projetos desempenham um papel central em suas organizações, nomeadamente na vinculação de
várias partes interessadas, na tentativa de manter um espírito de equipe unificado e no objetivo de
equilibrar os requisitos, tempo e restrições de custo ao longo do ciclo de vida do projeto. Em
pesquisa realizada pela autora, são descritas quais são as competências necessárias do gerente do
Projeto como facilitador na gestão da mudança:
 Competências de liderança, incluindo um número importante de habilidades sociais

relacionadas à gestão humana;
49
 Habilidades necessárias para criar coesão e confiança com os membros da equipe e as

partes interessadas, enquanto toma decisões para se alinhar com o objetivo do projeto;
 Compromisso positivo em apoiar a mudança;
 Atitude estruturada, porém, flexível, na aplicação de uma abordagem em fases para
introduzir a mudança;
 Definições claras de papéis e responsabilidades;
 Conhecimento e experiência relacionados ao processo e à estratégia de gerenciamento de
projetos, contextualização da mudança;
 Estratégia transparente dentro dos departamentos para implementar a mudança na
metodologia de gerenciamento de projetos.
Um gerenciamento de projeto eficaz, mais a necessidade de uma implementação ideal para o

gerenciamento de mudanças, são fortemente necessários para a sustentabilidade e a melhoria das
organizações. Portanto, um gerenciamento eficaz de mudanças com gerenciamento adequado de
projetos é essencial para implementar a mudança (MUNASSAR et al., 2013).
As pessoas normalmente são negativas em relação a qualquer mudança, portanto, mitigar as

resistências das pessoas e atrair sua atenção, ilustrando até que ponto a mudança participará de
seu sucesso e crescimento futuro é uma responsabilidade crítica, que pode ser apoiada pelo
gerente de Projetos. A gerência do projeto deve desempenhar uma habilidade de comunicação e
liderança eficazes para formar e construir participantes em potencial do projeto e obter seu apoio,
como a alta gerência, as partes interessadas e os membros da equipe (MUNASSAR et al., 2013).
No Quadro 5, pode-se observar, de forma consolidada, o referencial teórico abordado nesta sessão.
Quadro 5 – Referencial teórico – Gerentes de Projetos de TD

Competências Crawford, 2005, p. 7-16 (traduzido pelo autor); As competências tradicionais do gerente
tradicionais dos IPMA, 2015 (traduzido pelo autor); de Projetos estão centradas em 4 áreas,
gerentes de Projetos. Vukomanović et al., 2016, p.1703-1705; PMI, conhecimentos técnicos e práticos;
pessoal e interpessoal, desempenho e
50
2013; Angelo e Lukosevicius, 2016; Santos et contextual. As principais competências

al., 2017, p. 58-73; Dinsmore e Cabanis-Brewin, requeridas ao GP em projetos de TD
2014 (traduzido pelo autor). são: Inteligência emocional,
conhecimento tecnológico heterogêneo,
competências de gerenciamento
Competências Matt et al., 2015, p. 339-343; Pflaum e Gölzer ,
multidisciplinar e ser orientado aos
necessárias em 2018, p. 87-91 (traduzido pelo autor); Glukhov negócios. As competências necessárias
projetos de TD. et al., 2015, p.543-533 (traduzido pelo autor); do gerente do Projetos como facilitador
Pajares et al., 2017, p. 121-144 (traduzido pelo na gestão da mudança são: liderança,
autor); Geraldi et al., 2011, p.966-990 habilidades sociais relacionadas à
(traduzido pelo autor); Shenhar et al., 2001, p. gestão humana, habilidades para criar
699-725 (traduzido pelo autor); Willians, 2005, coesão e confiança, compromisso
positivo em apoiar a mudança,
p. 497-508 (traduzido pelo autor); Silvius, 2016,
estratégia de gerenciamento de projetos
p. 1-13 (traduzido pelo autor); Goedknegt e na contextualização da mudança.
Silvius, 2012, p. 875-882 (traduzido pelo autor).
Participação do Munassar et al., 2013, p. 134-140 (traduzido
gerente de Projetos pelo autor); Lundy, 2013, p.45-64 (traduzido
na Gestão de pelo autor), Clarke, 2010, p. 5-20 (traduzido
Mudança. pelo autor); Groves, 2006, p. 566-583 (traduzido
pelo autor).
Neste capítulo, foram estudadas, de forma detalhada, quais são as competências sugeridas pelos
principais institutos de metodologia de gerenciamento de projetos e quais seriam as competências
especificas para atuação dos GP’s em projetos de Transformação Digital, percebendo, assim, a
necessidade de uma revisão nessas competências, tais como a simplificação de competências
mais técnicas e o aprimoramento e desenvolvimento de competências comportamentais.
4.4 CONSOLIDAÇÃO DA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica foi efetuada com base nos principais temas identificados nos objetivos
desta pesquisa, de forma sistemática. Inicialmente, foi realizado o estudo dos assuntos
isoladamente e, na sequência, os temas foram abordados de forma consolidada. Foram abordados
os temas sobre “Transformação Digital - TD”, seus conceitos, tecnologias associadas e os
principais elementos organizacionais influenciados pela TD.
Na sequência, foram pesquisados os temas relacionados com os impactos gerados na estrutura

organizacional como consequência da Transformação Digital e os tratamentos adequados por
meio
51
das ações dos agentes de mudança. Por fim, foi realizada a pesquisa sobre as competências dos
gerentes de Projetos tradicionais e em projetos de Transformação Digital, sua participação nas
ações de mudanças e suas principais competências requeridas em projetos de TD.
A fundamentação teórica é composta por 85 referências, distribuídas em 51 artigos publicados

em periódicos acadêmicos, 14 artigos publicados em periódicos executivos, 10 artigos
apresentados em congressos internacionais, 8 livros e 2 relatórios executivos. Com relação ao
período de publicação, o referencial é dividido em 12 publicações anteriores ao ano de 2010, 45
entre os anos de 2010 e 2015 e 28 posteriores ao ano de 2015. As métricas da fundamentação
teórica podem ser observadas na Figura 1.
Figura 1 – Métricas da fundamentação teórica
Na Figura 2, está demonstrada a estrutura e a lógica do relacionamento entre os principais tópicos

abordados para esta pesquisa.
52
Figura 2 – Estrutura da fundamentação teórica
Dessa forma, a Transformação Digital possui características e tecnologias envolvidas que geram
impactos importantes na organização, sejam positivos ou negativos, e que requerem um
aprimoramento e o desenvolvimento de novas competências do gerente de Projetos para atuar de
forma efetiva no tratamento dos impactos identificados, fornecendo informações assertivas para a
elaboração das proposições e a construção do modelo de pesquisa deste estudo.
53
5 MODELO TEÓRICO DE PESQUISA E PROPOSIÇÕES
O modelo teórico de uma pesquisa é a construção de um fluxo de relacionamento entre as

principais categorias identificadas na fundamentação teórica e elaboradas as proposições para a
verificação após a pesquisa realizada.
5.1 MODELO TEÓRICO DE PESQUISA
Na Figura 3, é apresentado o modelo teórico proposto para a realização desta pesquisa.
Figura 3 – Modelo teórico da pesquisa
O modelo teórico da pesquisa foi elaborado a partir do relacionamento dos itens abortados na
fundamentação teórica, bem como a concepção das proposições a serem verificadas neste estudo.
54
5.2 PROPOSIÇÕES
Segundo Yin (2015), no estudo de caso, as proposições são componentes importantes para o
projeto de pesquisa, em que se destina direcionar a atenção do investigador para o que realmente
importa na pesquisa. De acordo com o referencial teórico levantado e o modelo de pesquisa
proposto, as seguintes proposições foram definidas:
Proposição 1: Os projetos de Transformação Digital têm especificidades distintas em

relação aos projetos tradicionais de TI.
A proposição 1 tem como objetivo verificar se um projeto de Transformação Digital apresenta
especificidades diferentes e mais complexas em relação aos projetos tradicionais ou de
sustentação de TI.
Proposição 2: Os projetos de Transformação Digital geram impactos na organização.

O objetivo da proposição 2 é verificar se os projetos de Transformação Digital geram impactos na
organização.
Proposição 3: Os impactos gerados pelos projetos de Transformação Digital podem ser

tratados com ações adequadas do gerente de Projetos.
O objetivo da proposição 3 é verificar se as ações do gerente de Projetos podem tratar os
impactos motivados pelos projetos de Transformação Digital.
Proposição 4: Os projetos de Transformação Digital requerem o aprimoramento ou o

desenvolvimento de novas competências do gerente de Projetos.
O objetivo da proposição 4 é avaliar se as tradicionais competências do gerente de Projetos são
adequadas para gerenciar um projeto de Transformação Digital.
A relação das principais etapas do projeto, como a questão de pesquisa, os objetivos gerais e
específicos, o referencial teórico e as proposições de pesquisa são observadas no Quadro 6.
55
Quadro 6 – Representação da relação entre as principais etapas do projeto
Pergunta de Pesquisa
No contexto da Transformação Digital, quais as competências que devem ser desenvolvidas ou aprimoradas
pelos gerentes de Projetos?
Objetivos gerais
O objetivo principal desta pesquisa é identificar as competências que os gerentes de Projetos precisam
aprimorar ou desenvolver, para atuar no tratamento dos impactos gerados pelos projetos de Transformação
Digital.
Objetivos específicos
(1) Identificar se um (2) Identificar quais são (3) Identificar (4) Identificar as
projeto de os impactos nas quais são as ações que competências necessárias
Transformação Digital organizações, causados devem ser adotadas com o para atuar nas ações que
apresenta especificidades por um projeto de objetivo de tratar os tratam os impactos dos
diferentes e mais Transformação Digital. impactos gerados pelos projetos de Transformação
complexas em relação aos projetos de Transformação Digital.
projetos tradicionais ou de Digital na organização e
sustentação de que devem ser de
Tecnologia. responsabilidade do
gerente de Projetos.
Referencial
Transformação Digital Impactos organizacionais Competências do gerente de
Teórico
(TD) Projetos em soluções de TD
Os projetos de Os projetos de Os impactos gerados Os projetos de

Transformação Digital Transformação Digital pelos projetos de Transformação Digital
têm especificidades geram impactos na Transformação Digital requerem o
Proposições distintas em relação organização. podem ser tratados aprimoramento ou o
aos projetos com ações adequadas desenvolvimento de
tradicionais de TI. do gerente de novas competências
Projetos. do gerente de Projetos.
56
6 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DE PESQUISA
Neste capítulo, é detalhada a estrutura e os procedimentos da pesquisa que foi realizada,

caracterizando o tipo de pesquisa, universo da pesquisa e a seleção dos casos, a coleta dos dados
e o seu tratamento, além das possíveis limitações do método.
6.1 ABORDAGEM E TIPO DE PESQUISA
Para a realização deste trabalho, foi utilizada uma abordagem qualitativa exploratória, do tipo
estudo de caso múltiplo, tendo como objetivo a pesquisa de 4 estudos de casos. Os estudos foram
realizados remotamente, devido aos protocolos de restrições para a contenção da pandemia pela
COVID-19, por meio do levantamento de informações e fatos como fonte direta dos dados, tendo
o pesquisador como instrumento fundamental.
Para o estudo, foram identificadas empresas de grande porte. No caso de o estudo ser múltiplo, a
princípio, o setor da empresa poderá ser diferente, deverá possuir uma área de Transformação
Digital, direta ou indiretamente envolvida com a estratégia de negócios da empresa. A principal
característica que os casos possuem, obviamente, é um projeto relacionado à Transformação
Digital, que deverá constar no planejamento estratégico da empresa, possuir alta complexidade e
bons resultados para o negócio.
De acordo com a pesquisa realizada por Pozzebon e Petrini (2013), a natureza desta pesquisa
poderá ser classificada como crítica-interpretativista, pois tem como objetivo atender os seis
critérios para condução e avaliação de pesquisas qualitativas dessa natureza, conforme descritos
no Quadro 7.
57
Quadro 7 – Critérios para condução de pesquisas qualitativas de natureza crítico-interpretativa
Critérios Níveis de interpretação Principios

(ALVESSON; SKOLDBERG, (GOLDEN-BIDDLE;
2000) LOCKE, 1993);
(SCHULTZE, 2000)
Critério 1: O autor esteve lá (no campo) ou
ocorreram interações suficientes com
os participantes?
Autenticidade
Critério 2: O autor foi genuíno em sua experiência
de campo?
Interação com o material
Critério 3: A história faz sentido? empírico e interpretação.
Plausibilidade
Critério 4: O estudo (resultados) oferece algo
diferenciado?
Critério 5: O texto motiva os leitores a

reexaminarem os pressupostos subjacentes à sua
Interpretação crítica. Criticidade
própria obra?
Critério 6: O autor revela seu papel pessoal e seus

Reflexão sobre a produção de
vieses e premissas? Reflexividade
texto e o uso da linguagem.
Fonte: Pozzebon e Petrini, 2013.
As autoras levaram em consideração os níveis de interpretação de Alvesson e Skoldberg (2000) e

os quadro princípios propostos por Golden-Biddle e Locke (1993) e Schultze (2000), para
compor os seis critérios.
6.1.1 Pesquisa qualitativa exploratória
A opção pelo método de investigação ser qualitativa e exploratória é devido ao fato de que foi
efetuada a pesquisa em uma organização sobre “como” os gerentes de Projetos devem tratar os
impactos dos projetos de Transformação Digital na cultura organizacional.
As características fundamentais em uma pesquisa qualitativa estão baseadas na correta definição

de métodos e teorias assertivas, na identificação e no estudo sobre distintas perspectivas, nos
58
raciocínios dos pesquisadores quanto às pesquisas como integrante de um processo de geração de

conhecimento e aprendizado e no leque de tratativas e métodos (FLICK, 2009).
A principal justificativa pela opção da pesquisa exploratória foi a percepção do pesquisador de

que, no ambiente de um projeto de Transformação Digital, impactos organizacionais sejam
produzidos e requerem novas capacitações dos gerentes de Projetos para participar de seu
tratamento. Segundo Gil (2007), essas características dão base para a utilização da pesquisa
exploratória, conforme se pode observar no Quadro 8.
Quadro 8 – Classificação das pesquisas qualitativas
Classificação Descrição
Exploratórias Pesquisas classificadas como “exploratórias” podem gerar maior proximidade ao problema,
de forma que se torne mais evidente ou propicie a construção de hipóteses. Para pesquisas
exploratórias, o principal objetivo pode ser compreendido como o aperfeiçoamento de ideias
ou a revelação de intuições. Logo, o seu planejamento é muito adaptável, possibilitando a
consideração de diversos assuntos relativos ao tema de pesquisa.
Descritivas Pesquisas “descritivas” trazem o detalhamento de um determinado evento ou população,
assim como o vínculo estabelecido entre variáveis. Há uma quantidade imensa de pesquisas
com essa classificação e suas particularidades estão nas práticas de obtenção de dados,
como questionários e a observação ordenada.
Explicativas Pesquisas “explicativas” podem ser definidas como o apontamento de causas que definem
ou colaboram para a ocorrência de um evento. É o tipo que mais se aproxima da realidade,
devido ao objetivo de entender o motivo das coisas. Logo, torna-se o tipo de pesquisa mais
sensível e delicada, uma vez que a chance de cometer falhas aumenta significativamente.
Fonte: Adaptado de Gil, 2007.
A pesquisa qualitativa geralmente envolve trabalho de campo, e a palavra "trabalho" é

importante. A vantagem da pesquisa qualitativa é que ela oferece aos pesquisadores uma maneira
gratificante e significativa de fazer suas pesquisas. As recompensas incluem o envolvimento
direto com as realidades organizacionais e as oportunidades de fazer contribuições substanciais
para o campo. A pesquisa qualitativa geralmente avança o campo, fornecendo contribuições
únicas, memoráveis, socialmente importantes e teoricamente significativas para o discurso
acadêmico e a vida organizacional (GEPHART, 2004).
59
6.1.2 Estudo de caso
A pesquisa foi efetuada remota e individualmente, sem a influência e o controle do

comportamento dos indivíduos entrevistados e envolvidos no projeto, focada nos acontecimentos
atuais e tendo os termos “como” e “por que”, intrinsicamente, abordados na questão de pesquisa.
Essas características, segundo Yin (2015), justificam a decisão pelo estudo de caso, como se pode
observar no Quadro 9.
Quadro 9 – Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa
Exige controle sobre Focaliza

Estratégia Forma da questão de pesquisa eventos acontecimentos
comportamentais? contemporâneos?
Experimento Como e por que Sim Sim
Levantamento Quem, o que, onde, quanto (s) Não Sim
Análise de arquivo Quem, o que, onde, quanto (s) Não Sim/não
Pesquisa histórica Como e por que Não Não
Estudo de caso Como e por que Não Sim
Fonte: Yin, 2015.
Nesta pesquisa, o tipo de estudo mais adequado é o de múltiplos casos, uma vez que não há
evidência de que haja apenas um caso crítico e distinto, sendo possível identificar situações
similares. A classificação desta pesquisa é de múltiplos casos, pois foi efetuada uma investigação,
por meio de mais de um caso, para estudar um único fenômeno, conforme Gil (2007).
Este estudo foi efetuado em cinco empresas e, em cada uma delas, analisado um projeto de
Transformação Digital. Desta forma, pode-se classificar a pesquisa como do tipo holística de
casos múltiplos, conforme destacado na Figura 4, na qual é apresentado o modelo definido por
Yin (2015) referente aos tipos de estudo de caso.
60
Figura 4 – Tipos básicos de projetos para estudo de caso
Fonte: Yin, 2015.
Yin (2015, p. 32) define estudo de caso como “uma forma de se fazer pesquisa empírica que
investiga fenômenos contemporâneos dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando
os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente estabelecidos.”
6.2 SELEÇÃO DOS CASOS
Neste capítulo, estão descritos os critérios para a seleção das empresas e projetos objetos da
pesquisa.
6.2.1 Critérios adotados para a seleção das empresas
A escolha das empresas para a realização desta pesquisa levou em consideração:
 Ser uma empresa de grande porte;

61
 Possuir um projeto de Transformação Digital, em andamento ou concluído, com alto

impacto nas áreas de negócios.
As empresas selecionadas possuem uma visão de que a Transformação Digital é estratégica para
a organização e tem consideráveis investimentos em projetos de inovação.
Nesse contexto, o gerenciamento dos projetos é essencial para a implementação de novos

produtos e serviços de tecnologias associadas à TD com sucesso, em que são envolvidas diversas
áreas de negócios, parceiros, fornecedores e da própria área de TI. As empresas selecionadas
possuem uma estrutura de gerenciamento de projetos.
Inicialmente, foram contatadas 17 empresas, por meio dos relacionamentos, diretos e indiretos do
pesquisador, com as respectivas diretorias da área de Tecnologia da Informação. Todas as
empresas receberam um material descrevendo o escopo da pesquisa: objetivos, proposições,
modelo da pesquisa, critérios para identificação do projeto e entrevistados e as categorias das
questões.
Cinco empresas não retornaram o contato para a realização da primeira reunião para elucidação
da pesquisa. Após a realização da primeira reunião, com doze empresas, quatro não aprovaram a
realização da pesquisa, alegando questões de segurança da informação e, em outras três, não foi
identificado um projeto que atendesse aos critérios de seleção para a realização do estudo. Assim,
a pesquisa realizada em 5 empresas.
Na Figura 5, é demonstrado o processo adotado com as principais atividades de captação das

empresas para a realização da pesquisa.
62
Figura 5 – Fluxo de captação das empresas
O primeiro contato foi realizado em 30 de junho de 2020 e a última entrevista realizada em 22 de

janeiro de 2021, ou seja, todo o processo de coleta de dados teve a duração de 206 dias. Além
disso, é importante ressaltar a dificuldade de colaboração das empresas e indivíduos para a
realização desta pesquisa, agravada pela pandemia causada pelo vírus COVID-19.
No Quadro 10, estão descritas as principais informações das empresas selecionadas para este estudo.
Quadro 10 – Empresas selecionadas para o estudo
Quantidade de Receita líquida anual

Empresa Setor de atividade colaboradores (2019)
(aproximadamente) (aproximadamente)
Empresa A Energia 35.000 R$ 100 bilhões
Empresa B Seguros 14.000 R$ 20 bilhões
Empresa C Indústria de alimentos 10.000 R$ 5 bilhões
Empresa D Comércio exterior 500 R$ 5 bilhões
Empresa E TI / Telecom 3.500 R$ 1 bilhão
Fonte: Organizado pelo autor (Editora Globo, 2020).
63
6.2.2 Critérios para seleção do(s) projetos(s)
A seleção dos projetos foi efetuada de acordo com o planejamento estratégico da empresa,
considerando sua priorização e criticidade para o negócio da organização. Preferencialmente,
foram considerados os seguintes critérios:
 Ter como principal componente uma ou mais tecnologia(s) associadas à TD;

 Ter um gerente de Projetos atribuído;
 Transversalidade na organização;
 Constar no planejamento estratégico da organização.
No Quadro 11, estão descritas as principais características dos projetos considerados. Quadro
11 – Projetos estudados
Principais tecnologias Status Tempo de projeto

Empresa Projeto
associada à TD Fase (aproximadamente)
P1: Projeto de automação e
Cloud Computing
Empresa A escrituração de notas de Concluído 2 anos
Plataforma web
serviços. Produção
Inteligência Artificial
P2: Desenvolvimento de
Tecnologias móveis Em
Empresa B um aplicativo para unificar 1 ano e 2 meses
Big Data e Analytics andamento
o relacionamento com o
Plataforma web. Testes
cliente.
Cloud Computing
Empresa C P3: Integração dos Plataforma web Concluído 3 anos
processos logísticos. Inteligência Artificial Produção
Tecnologias móveis
P4: Projeto de
Cloud Computing
Empresa D implementação de um Concluído 2 anos e 3 meses
Plataforma web
novo Sistema Integrado de Produção
Tecnologias móveis
Gestão.
P5: Desenvolvimento de
Cloud Computing
Empresa E uma aplicação web, para o Concluído 2 anos
Plataforma web
relacionamento dos Produção
Inteligência Artificial
parceiros e franquias.
64
6.3 COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi realizada utilizando múltiplas fontes de dados, principalmente, entrevistas e
análise documental. Não foi possível a realização da observação não participante devido às
restrições da pandemia pela COVID-19. As entrevistas, foram do tipo semiestruturadas e
informais e realizadas com os principais envolvidos no projeto, necessariamente, os seguintes
indivíduos:
 Grupo da área de negócios: Executivos, analistas de negócios e principais usuários;

 Grupo da área de TI e TD: Executivos, gerente de Projetos e principais executores;
 Grupo fornecedor: fornecedor diretamente associado ao projeto.
Durante todo o processo de levantamento de dados, foi efetuada uma análise sobre a importância
e o sentido das informações e percepções que os entrevistados transmitem sobre o projeto e a
cultura organizacional. Nesse contexto, a pesquisa qualitativa está ligada diretamente à
investigação e à compreensão do sentido que os indivíduos atrelam à uma determinada questão.
De acordo com Yin (2015), a coleta de dados, ao ser associada aos estudos de caso, torna-se mais
complexa do que quando se refere aos outros tipos de pesquisas. Logo, o pesquisador deve ser
cuidadoso ao definir a metodologia aplicada e ao coletar os dados, uma vez que os estudos de
caso exigem um controle de qualidade das informações muito maior que os demais tipos de
pesquisa.
O processo de coleta de dados segue o ciclo de atividades proposto por Creswell (2010), como
demonstra a Figura 6.
65
Figura 6 – Atividades de coleta de dados
Fonte: Adaptado de Creswell, 2010.
Para obtenção dos dados, optou-se pela aplicação das seguintes técnicas: Entrevistas informais e
parcialmente estruturadas e análise de documentação. Serão considerados também os três
princípios básicos no processo de coleta de dados, segundo Yin (2015):
1) Utilização de múltiplas fontes de evidências.

2) Construção, ao longo do estudo, de uma base de dados.
3) Formação de uma cadeia de evidências, de tal modo que o estudo seja legitimado,
desde as questões de pesquisa até as conclusões finais.
O detalhamento das técnicas utilizadas para a coleta de dados está descrito nos próximos itens.
66
6.3.1 Entrevistas
A entrevista, como forma de coleta de informações, tem uma importância bastante significativa
no estudo de caso, pois, por meio dela, o pesquisador percebe a forma como os indivíduos
interpretam as suas experiências (BOGDAN & BIKLEN, 1994).
Foram utilizadas três formas de entrevistas: informal, focalizada e parcialmente estruturada,

descritas e destacadas no Quadro 12.
Quadro 12 – Formas de entrevistas
Forma Descrição
Informal Quando se distingue da simples conversação apenas por ter como objetivo
básico a coleta de dados.
Focalizada Quando, embora livre, enfatiza tema bem-específico, cabendo ao

entrevistador esforçar-se para que o entrevistado retorne ao assunto após
alguma dispersão.
Parcialmente estruturada Quando é guiada por relação de pontos de interesse que o entrevistador
vai explorando ao longo de seu curso.
Totalmente estruturada Quando se desenvolve a partir de relação fixa de perguntas. Nesse caso,
a entrevista pode se confundir com um formulário de questões.
Fonte: Adaptado de Gil, 2007.
Nos casos das entrevistas focalizadas e parcialmente estruturadas, foi utilizado, pelo pesquisador,
um roteiro durante a entrevista. Quanto à forma informal, foram utilizadas para conversas
ocasionais de curta duração, intencionais e não intencionais, para pequenos esclarecimentos das
informações ora obtidas nas entrevistas, e análises dos documentos, por meio de telefonemas ou
troca de mensagens instantâneas.
Todas as entrevistas, com exceção das informais, foram realizadas com agendamento prévio com
o entrevistado e com a intenção de que ocorresse em local adequado e fora do ambiente de
trabalho. A utilização dessa estratégia se deveu para que o entrevistado se atentasse mais à
entrevista, evitando intervenções das atividades de seu dia a dia
67
As entrevistas foram realizadas em duas etapas. Na primeira etapa foram realizadas entrevistas
com a diretoria e/ou gerente responsável da área de TI, com o objetivo de apresentar as principais
informações da pesquisa, explicação dos objetivos, proposições, categorias de questões,
identificação do projeto a ser estudado, bem como a indicação dos indivíduos a serem
entrevistados para a continuidade da pesquisa.
Na segunda etapa, as entrevistas ocorreram com os indivíduos, identificados na primeira etapa, e

tiveram, como objetivos principais, descrever as informações do projeto, especificidades,
motivações, impactos, tratamentos e competências do gerente de Projetos.
No Quadro 13, estão relacionados todos os indivíduos entrevistados diretamente por meio de sua
codificação, cargo na organização e função exercida no projeto, assim como a identificação da
empresa.
Quadro 13 – Informações referentes aos entrevistados
Empresa Entrevistado Cargo na empresa Função no projeto

(Código)
GP-A Gerente de Projetos de TI Gerente do Projeto
TI-A Analista de Sistemas Funcional de TI
Empresa A NE1-A Analista de Projetos Financeiros Key user / Negócios
NE2-A Analista Fiscal Key user / Negócios
FO-A Fornecedor Gerente do Projeto / Fornecedor
LI-B Diretor de TI Líder do Projeto
GP-B Analista de Sistemas Sênior Gerente do Projeto
Empresa B TI-B Analista de Sistemas Funcional TI
NE1-B Gerente de Relacionamento com o Key user / Negócios
Cliente
NE2-B Coordenador de Estratégia Digital Key user / Negócios
LI-C Diretor de TI Líder do Projeto / TI
GP-C Gerente de TI Gerente do Projeto
Empresa C
NE1-C Diretor de Logística Negócios
NE2-C Coordenador Fiscal Key user / Negócios
68
NE3-C Gerente de Logística Gerente do Projeto / Negócios

LI-D CFO – Chief Financial Officer Líder do Projeto
GP-D Gerente de TI Gerente do Projeto
Empresa D NE1-D Gerente Operacional Key user / Negócios
NE2-D Supervisor de Controladoria Key user / Negócios
FO-D Fornecedor Gerente do Projeto / Fornecedor
LI-E Diretor de TI Líder do Projeto
GP-E Gerente de TI Gerente do Projeto
Empresa E NE1-E Gerente Serviços Corporativos Gerente do Projeto / Negócios
NE2-E Gerente de Programas de Canais Key user / Negócios
NE3-E Gerente Corporativo de vendas Key user / Negócios
Fonte: Organizado pelo autor.
Com relação ao formato das entrevistas, data e duração, 23 entrevistas foram realizadas de forma
virtual e 2 de forma presencial, conforme apresentado, de forma detalhada, no Quadro 14.
Quadro 14 – Informações referentes ao período das entrevistas
Empresa Entrevistado Data Duração Formato

(código) (dd/mm/aaaa) (hh:mm:ss)
GP-A 10/12/2020 01:39:49 Virtual
TI-A 12/01/2021 00:35:24 Virtual
Empresa A NE1-A 16/12/2020 00:45:38 Virtual
NE2-A 08/01/2021 00:46:53 Virtual
FO-A 28/12/2020 00:43:01 Virtual
LI-B 13/01/2021 00:33:03 Virtual
GP-B 09/10/2020 01:01:04 Virtual
Empresa B TI-B 14/01/2021 01:20:17 Virtual
NE1-B 27/11/2020 00:25:16 Virtual
NE2-B 18/12/2020 00:28:54 Virtual
LI-C 02/12/2020 01:01:04 Virtual
GP-C 18/12/2020 00:53:04 Virtual
Empresa C
NE1-C 27/01/2021 01:03:56 Virtual
NE2-C 04/12/2020 00:53:59 Virtual
69
NE3-C 17/12/2020 00:30:29 Virtual

LI-D 28/10/2020 00:45:12 Presencial
GP-D 30/11/2020 00:49:12 Virtual
Empresa D NE1-D 30/11/2020 00:33:13 Virtual
NE2-D 28/11/2020 01:13:00 Presencial
FO-D 17/12/2020 00:49:17 Virtual
LI-E 14/12/2020 00:36:21 Virtual
GP-E 26/12/2020 00:37:11 Virtual
Empresa E NE1-E 18/01/2021 00:47:21 Virtual
NE2-E 21/12/2020 00:24:44 Virtual
NE3-E 08/01/2021 00:54:27 Virtual
Na Figura 7, é representada a distribuição das entrevistas na linha do tempo, observando-se a

concentração de entrevistas ao longo do mês de dezembro e a predominância das realizações das
entrevistas no formato virtual.
Figura 7 – Distribuição das entrevistas na linha do tempo

70
No Quadro 15, são apresentados os dados das entrevistas de forma consolidada, quantidades de
entrevistas, duração, total geral e média de duração das entrevistas.
Quadro 15 – Informações referentes aos entrevistados
Empresa Quantidade de Duração

entrevistas Total
Empresa A 5 04:31:05
Empresa B 5 03:48:34
Empresa C 5 04:23:28
Empresa D 5 04:10:34
Empresa E 5 03:20:04
Total Geral 25 20:13:45
Média de duração 00:48:33
As entrevistas foram gravadas por meio do aparelho celular. Como forma de garantir a qualidade,
o entendimento e a continuidade da entrevista em caso de falha, foi utilizado um segundo
aparelho de celular.
Os arquivos de áudio gerados foram transferidos para o computador e transcritos integralmente

pelo pesquisador, mantendo exatamente os termos utilizados durante a entrevista, a fim de manter
a fidedignidade das informações e a qualidade das análises.
Questões de entrevistas
Segundo Eisenhardt (1989), uma estratégia para definir categorias ou dimensões pode ser
sugerida pelo problema de pesquisa ou pela literatura existente, ou o pesquisador pode,
simplesmente, escolher algumas categorias. Inicialmente, as principais questões que serão
utilizadas no roteiro das entrevistas foram elaboradas a partir do modelo e das proposições
definidas para esta pesquisa. Para um melhor entendimento, as questões foram divididas, em sete
categorias:
71
(1) projetos;
(2) motivadores;
(3) especificidades;
(4) impactos;
(5) tratamentos;
(6) competências requeridas ao gerente de Projetos (GP);
(7) perfil do gerente de Projetos.
A categoria (1), projetos de Transformação Digital, teve como finalidade levantar as informações
da empresa, do projeto estudado e os resultados alcançados ou esperados e, com isso, contribuir
com a verificação da Proposição 1 e da Proposição 2.
A categoria (2), motivadores, teve como objetivos levantar quais são os elementos motivadores
para a realização do projeto e se a pandemia contribui com a realização do projeto. Com isso,
também, contribuir com a verificação da Proposição 1.
A categoria (3), especificidades, é composta por uma única questão e teve como objetivo levantar
as especificidades distintas, de projetos tradicionais de TI, do projeto estudado. A categoria
especificidades tem relação direta com a verificação da Proposição 1.
A categoria (4), impactos, teve como objetivo identificar os impactos gerados pelo projeto
estudado na organização, como também mapear quais as áreas impactadas. Essa categoria teve,
como objetivo, verificar a Proposição 2 e contribuir com a verificação da Proposição 3.
A categoria (5), tratamentos, é formada por duas questões distintas. A primeira, levantar quais
são as atividades para tratar dos impactos na organização e, uma segunda questão, que tem como
objetivo mapear quais seriam as ações do gerente de Projetos no tratamento desses impactos, e
teve como objetivo principal a verificação da Proposição 3 e contribuir na verificação da
Proposição 4.
72
Na categoria (6), competências do gerente de Projetos, foram levantadas quais seriam as

competências necessárias do gerente do projeto estudado para conduzi-lo, identificando a
necessidade de novas competências ou quais seriam as competências que deveriam ser
aprimoradas. Essa categoria teve como objetivo contribuir com a validade da Proposição 3 e a
verificação da Proposição 4.
A categoria (7), perfil do gerente de Projetos, teve como objetivo levantar qual seria o perfil
do gerente de Projetos, com base nas novas competências, de qual área ele deve ser e como
adquirir as novas competências. Essa categoria teve como objetivo contribuir com a validade da
Proposição 4.
No Quadro 16, pode-se observar a relação das categorias e questões das entrevistas com as
proposições da pesquisa.
73
Quadro 16 – Categorias e macroquestões da pesquisa
6.3.2 Análise documental
De acordo com Cellard (2012, p. 295), a investigação documental auxilia na “observação dos
processos de evolução de indivíduos, grupos, conceitos, conhecimentos, comportamentos,
mentalidades, práticas, dentre outros”. Para Flick (2009), a análise documental pode ser utilizada
como estratégia complementar para outras técnicas de coleta de dados.
74
Nesta pesquisa, a análise dos documentos do projeto teve, como um dos objetivos principais, a
validação e a ratificação de algumas informações obtidas por meio das entrevistas. Na análise da
documentação levantada, foram considerados os quatros critérios de avaliação da qualidade dos
documentos, conforme citado por Scott (1991): autenticidade, credibilidade, representatividade e
significado.
No Quadro 17, pode-se observar uma síntese da investigação no estudo de casos múltiplos,
fontes, técnicas e instrumentos.
Quadro 17 – Síntese da estratégia da investigação
Fonte Tipo de informações Técnica de coleta Instrumento de coleta

Entrevistas formais. Informações principais e Entrevista semiestruturada. Roteiro/gravador de
detalhadas, objeto de estudo. voz.
Contatos informais. Esclarecimentos adicionais. E-mail e mensagens de Diário de campo.
texto.
Documentos. Informações adicionais da Leitura estruturada. Diário de campo.
pesquisa.
Ao longo da pesquisa, foi utilizado um diário para anotações. O uso do diário em pesquisa
qualitativa permite o registro de eventos diversificados e sucessivos. De acordo com Falkembach
(1987), o diário de campo utilizado durante a coleta de dados de uma entrevista consiste no
registo mais fidedigno das observações, dos acontecimentos, dos apontamentos e dos
comentários descritos pelo entrevistado, pela análise documental, contatos informais e acesso aos
sites das empresas na internet. O diário de campo também pode ser visto como uma relevante
fonte de dados.
6.4 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS
De acordo com Gil (2007), analisar dados e informações envolve várias atividades, dentre as
quais: a codificação das respostas obtidas e a tabulação dos dados levantados. Logo após, ou
simultaneamente à análise das informações, o pesquisador poderá interpretar os dados obtidos, ou
75
seja, estabelecerá o elo entre as informações levantadas e aquelas já conhecidas, decorrentes de

estudos anteriores ou com fundamentação teórica.
Durante todo o processo da análise de dados, as informações coletadas foram trabalhadas a fim
de se tornarem compreensíveis, para que a elaboração de diferentes análises seja realizada de
forma consistente, assim como a representação de tais dados. Também pretendeu-se reduzir a
distância entre a teoria e os dados e entre o contexto e a ação, com o objetivo de buscar a
compreensão dos fenômenos pela sua descrição e interpretação.
Um grande volume de material foi produzido pelos meios de comunicação durante a fase de
coleta de dados. Para o tratamento de todo material produzido, foi considerada a técnica da
análise de conteúdo. Segundo Bardin (2016), a análise de conteúdo é definida como
um conjunto de técnicas de análise das comunicações que utiliza procedimentos

sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores
(quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às
condições de produção/recepção (variáveis inferidas) dessas mensagens
(BARDIN, 2016, p. 48).
Nesta pesquisa, foram aplicadas as três fases, consideradas fundamentais na utilização da técnica
de conteúdo, conforme proposto por Bardin (2016): pré-análise, exploração do material e o
tratamento dos resultados.
No Quadro 18, são apresentados os principais conceitos de cada fase.
Quadro 18 – Fases da análise de conteúdo
Fase Principais conceitos

Pré-análise Definição de um esquema de trabalho detalhado e assertivo.
Procedimentos bem elaborados e flexíveis.
Seleção, organização e preparação do material coletado para análise, orientado por
hipóteses formuladas e referencial teórico.
Exploração do Cumprimento das decisões tomadas na primeira fase.
material Escolha de unidades, enumeração e classificação do
material.
76
Tratamento dos Tornar os resultados significativos e válidos.

resultados Tratamento, inferência e interpretação dos dados.
Fonte: Adaptado de Bardin, 2016.
Na análise e no tratamento dos dados, também foi utilizada a técnica da categorização, que, para
Gil (2007), consiste na organização dos dados para que facilitem a tomada de decisões e
definição de conclusões pelo pesquisador. Isso demanda a elaboração de um conjunto de
categorias descritivas. Adicionalmente à análise de conteúdo, proposto por Bardin (2011),
também foi considerado o modelo de Creswell (2010), em que seu processo é linear e hierárquico
e seus estágios são inter- relacionados, conforme demonstrado na Figura 8.
Figura 8 – Análise de dados na pesquisa qualitativa
Fonte: Creswell, 2010.
Para Creswell (2010), a técnica de categorização está inserida na fase de codificação dos dados.
Nesta pesquisa, a técnica de triangulação foi utilizada na análise e interpretação dos dados. Foi
efetuada, principalmente, por meio da análise das informações obtidas nas 5 entrevistas
realizadas
77
em cada estudo, verificando, assim, a simetria das informações referentes às empresas e os

respectivos projetos.
Na análise das informações das empresas, também foram utilizadas, como fonte de dados, as
informações disponíveis em seus websites oficiais. Essa verificação das informações entre as
diferentes fontes de dados é também denominada como triangulação. Conforme representado na
Figura 9.
Figura 9 – Esquema de verificação dos dados
Segundo Flick (2009), a triangulação é uma das maneiras de fundamentar o conhecimento

adquirido, por meio de métodos qualitativos, e é utilizada para se referir à junção de várias
técnicas, grupos de estudo e diferentes fundamentações teóricas, com a finalidade de suportar
determinado evento.
Para o tratamento e manipulação dos dados, foi utilizada como ferramenta de suporte o software
NVivo. Segundo Lage (2011), o NVivo é considerado um dos principais softwares mais
utilizados no ambiente acadêmico brasileiro. Alves, Filho e Silva (2015) apontam o NVivo como
um programa a ser utilizado para a análise de informações qualitativas, o qual promove a
integração entre suas principais ferramentas e o uso de documentos em forma de textos,
imagens, áudios,
78
discussões em grupos, normas, classificação dos dados coletados e interpretações. Quanto às

informações qualitativas, é possível efetuar a transcrição de áudios e vídeos, a codificação de
textos, assim como a análise de redes sociais, dentre outras coisas. Já quando se trata de
informações quantitativas, há a estatística descritiva, inferencial ou meta-análise.
79
7 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo, são descritos os casos estudados e os resultados obtidos, por meio da análise de
conteúdo sobre as entrevistas realizadas, materiais obtidos e consulta a websites oficiais das
empresas, considerando as categorias de pesquisa propostas.
Para a realização das descrições das empresas e projetos, foram utilizadas as informações obtidas
por meio da categoria 1, Projetos de TD.
7.1 EMPRESA A – PROJETO DE AUTOMAÇÃO E ESCRITURAÇÃO DE NOTAS

DE SERVIÇOS
A Empresa A pertence ao segmento de energia e combustível e, é considerada parte de um dos

maiores grupos empresariais do Brasil. As principais atividades estão relacionadas a produção e a
comercialização de energia.
A matriz fica localizada no Estado de São Paulo e possui uma estrutura operacional presente em
todo o território nacional, distribuída entre unidades produtivas, terminais de distribuição,
unidades administrativas, escritórios e depósitos. Possui também escritórios em outros países.
No ranking das 1.000 maiores empresas do país, referente ao ano de 2019, publicado pela Revista
Valor Econômico (EDITORA GLOBO, 2020), figura entre as maiores empresas, com uma
receita líquida superior a R$ 100 bilhões de reais.
Seus principais números são:
 Possui mais de 3.000 clientes B2B (business to business).

 Aproximadamente, 800 mil hectares de área agrícola cultivada.
 Mais de 7.000 postos de abastecimento de combustíveis para automóveis.
 Produção de mais de 2 bilhões de litros de etanol ao ano.
 Produção de, aproximadamente, 4 bilhões de toneladas de açúcar ao ano.
80
 Comercialização de, aproximadamente, 30 TWh (Terawatt-hora) de energia elétrica.
Projeto P1 – Automatização da escrituração das notas de serviços
O projeto P1 tem como objetivo a automatização e a escrituração das notas de serviços recebidas
na empresa, oriundas de diversos prestadores de serviços.
Atualmente, o volume de recebimento de notas de serviços é de aproximadamente 12.000 notas

por dia. Os serviços adquiridos pela empresa são os mais variados possíveis, desde serviços de
transporte, manutenções, desenvolvimento de software, dentre outros, pulverizados por todos os
departamentos. O número de prestadores de serviços é de, aproximadamente, 400.
As notas fiscais de serviços são emitidas pela prefeitura da cidade onde a empresa prestadora do
serviço está registrada e cada prefeitura tem o seu layout de nota, tem suas regras de tributação,
especificidades de acordo com o fornecedor, dentre outras particularidades. Um problema
constatado no processo de emissão de nota de serviço foi com relação ao tipo do documento, pois
tem prefeituras que emitem o documento de forma eletrônica, outras apenas por imagem e,
outras, apenas em papel. A Empresa A trabalha, aproximadamente, com 850 prefeituras que
geram, no mínimo, 800 layouts distintos.
Todo o processo de recepção e escrituração das notas de serviços é efetuado de forma manual, da
seguinte maneira: o colaborador que contratou o serviço recebe a nota fiscal de serviço e a
encaminha para uma outra área de recebimento de documentos, a qual faz uma série de
validações a respeito dessa nota e, em seguida, a encaminha para o departamento fiscal, que faz a
escrituração no sistema de gestão integrado (ERP).
Devido ao grande volume de notas recebidas e muitas pessoas envolvidas no processo de análise,
em que é efetuada uma verificação manual das informações, surgiu a ideia do desenvolvimento
de uma ferramenta que automatizasse todo esse processo, chamado de Projeto 1.
81
A ferramenta desenvolvida padroniza a entrada da nota fiscal em um único local, não sendo mais
recebida de forma pulverizada pela empresa. O recebimento das notas de serviços passa a ser de
forma centralizada. As informações são capturadas por meio de uma caixa de e-mail específica
ou pelo acesso nos sites das referidas prefeituras (para aquelas que já possuam solução sistêmica).
Em algumas situações em que não é possível capturar a nota nem por e-mail nem pelo sistema da
prefeitura, o próprio fornecedor acessa um portal e insere as informações da nota emitida. Nesse
portal, o fornecedor pode acompanhar seu processo de pagamento.
Primeiramente, foi desenvolvida uma função para resolver o problema de diferentes tipos de
layouts, uma função que transformasse todos os layouts em um único tipo de arquivo.
Para os casos de documentos não fiscais, por exemplo, o caso de recibos para reembolso que não
geram um documento fiscal, foi desenvolvido um formato no qual o usuário solicitante do serviço
digita as informações na ferramenta, que gera um arquivo.
Outra questão importante é a necessidade de ter um pedido cadastrado pelo usuário no ERP,
gerando um número. Esse mesmo número deve constar na nota fiscal. Caso essa informação não
conste na nota, o usuário receptor tem autonomia para editar esse número do pedido, a fim de
conseguir receber a nota de forma automática.
No processo de padronização do recebimento e captura das informações, o solicitante do serviço

precisar aprovar o serviço efetuado, para garantir que o pagamento ao prestador seja efetuado
após a conclusão do serviço, conforme solicitado. Estando tudo de acordo, a nota é escriturada no
ERP.
A ferramenta é integrada com o ERP da empresa, e durante todo o processo são efetuadas
aproximadamente 70 validações. Se alguma inconsistência é identificada, a área responsável é
acionada. Exemplificando: o pedido de compra não tem saldo suficiente, a área de suprimentos é
acionada, a nota está com a alíquota de imposto errada, o contratante do serviço terá que acionar
o fornecedor para a regularização. Conforme depoimento do gerente do projeto, “(...)
basicamente,
82
esse projeto transforma, de forma digital, todo o processo de recebimento e escrituração da nota
de serviços, que é um processo arcaico” (GP-A).
Para a realizar o desenvolvimento do projeto P1, foi efetuada uma exaustiva verificação no
mercado para identificar se existia alguma solução pronta, mas não foi identificada uma solução
que atendesse à Empresa 1, optando pelo desenvolvimento de uma própria, em parceria com um
fornecedor que já atuava na empresa. "[...] vamos construir em parceria, eu não tenho o produto
pronto, mas eu tenho o know-how pra poder construir o que você quer. Você me passa as ideias,
eu crio o produto, vendo o produto pra você e viro esse produto meu depois pro mercado." (FO-
A).
Para a Empresa 1, a decisão foi considerada interessante, pois os custos de desenvolvimento

foram menores do que se tivessem realizado o desenvolvimento com outros fornecedores, e a
Empresa 1 pode contribuir com todo o conhecimento para o desenho do produto.
O Projeto P15, utiliza como principal recurso digital a computação em nuvem (cloud computing)
e os principais elementos organizacionais impactados foram: Os processos operacionais,
colaboradores, infraestrutura, cultura organizacional e relacionamento com os prestadores de
serviços. Praticamente, todas as áreas de negócios da empresa foram impactadas pelo Projeto P1.
O Projeto P1 está totalmente alinhado com a estratégia de Transformação Digital da Empresa A,

conforme cita o gerente do projeto, “[...] esse projeto, que ele tá super em linha com relação à
transformação digital... Então, basicamente, esse projeto, ele transforma, de forma digital, o
processo de nota de serviço, que é um processo arcaico.” (GP-A).
5
O projeto teve uma duração de, aproximadamente, 2 anos, e estava previsto para entrada em produção em abril de
2021, de forma acompanhada, e, em junho de 2021, de forma definitiva.
83
7.1.1 Análise dos resultados por categoria
Na análise dos resultados, foram consideradas as categorias que tinham sido mapeadas e
analisadas, utilizando a técnica de análise de conteúdo abordada nas cincos entrevistas que foram
realizadas no estudo do caso da Empresa A. Foram consideradas as seguintes categorias:
(2) Motivadores para a realização do projeto.

(3) Especificidades do projeto de Transformação Digital.
(4) Impactos organizacionais.
(5) Ações do gerente do projeto no tratamento dos impactos.
(6) Competências – requeridas ao GP.
(7) Perfil do GP.
(2) Motivadores para a realização do projeto
Os principais motivadores identificados para a realização do Projeto P1 foram a redução de

custos e a eficiência operacional, mapeados em 36 referências e citados pelos 5 entrevistados.
Foram identificados outros dois motivadores, porém com pouca relevância, sendo estes a
integração de sistemas, citada apenas uma vez por dois entrevistados, e a qualidade de dados,
citada uma vez por um entrevistado. Na Figura 10, pode-se observar a quantidade de referências
dos motivadores citados.
84
Figura 10 – Principais motivadores para a realização do Projeto P1
Fonte: Organizado pelo autor (gerado no NVIVO20).
A redução de custos foi citada 24 vezes pelos 5 entrevistados, sendo considerada, principalmente,
a redução dos custos relativos à folha de pagamento e a mitigação de multas e infrações,
conforme exemplifica o fornecedor, os envolvidos das áreas de negócios e o gerente do projeto,
“[...] redução de custo, em primeiro lugar, né? Porque vai reduzir um trabalho manual muito
grande da área fiscal. Porque hoje, de toda essa questão das escriturações dessas notas de
serviços, são feitas por equipes (FO-A)." e ainda, “[...] acredito também que a parte de custos,
porque a ideia do projeto é que tudo seja automático, né? Entre de forma automática. Então,
queira ou não, isso vai dar uma enxugada na necessidade de mão de obra." (NE2-A).
Já outro entrevistado disse que, "[...] na verdade, redução de custo, realmente de esforço físico e
a mitigação na questão de multas e juros, porque hoje a gente fica às cegas, eu dependo de um
usuário da lá, dá conta me mandar a nota fiscal pra eu lançar. A gente é muito reativo". (NE1-
A), e também, "[...] o principal acaba sendo a redução de headcount, ele tem um apelo de
redução de headcount muito grande, porque imagina que nesse processo manual que a gente faz
hoje, eu tenho uma série de headcounts ali que tão atuando no dia a dia." (GP-A).
85
A eficiência operacional foi outro motivador muito referenciado, citado 12 vezes pelos 5
entrevistados, associado à automatização do processo, tarefas repetitivas, conforme demonstrado
com as seguintes citações do gerente do projeto e o envolvido da área de TI, “[...] eu vejo que ele
traz celeridade no processo, né? E a partir do momento que você tem ganhos aí, e celeridade no
processo, você acaba entregando de forma mais rápida, mais eficiente pro seu cliente.” (TI-A).
E ainda,
[...] então, esses projetos de eficiência operacional, eles tão muito aí na raiz do
CSC. Não só de transições financeiras que é onde a gente acaba atuando mais,
mas também recursos humanos, pessoal ali de serviço ao cliente, né? Tem todo
um viés aí mais pra poder reduzir custo e gerar eficiência operacional. (GP-A).
Adicionalmente, foi verificado como a pandemia causada pelo vírus COVID-19 afetou o
andamento do projeto, considerando que este teve grande parte realizado ao longo do ano de
2020.
Os entrevistados afirmaram, de forma simétrica, que a pandemia influenciou positivamente o

projeto, principalmente no aumento da produtividade com o home office, tornando a comunicação
mais ágil e a realização de treinamentos mais eficientes, de forma virtual, possibilitando uma
melhor abrangência, conforme observado nas seguintes citações:
[...] então, a gente fazia home office, sei lá, uma vez na semana e tranquilo. Mas
tinha um pouco desse receio, da produtividade cair, se todos os profissionais se
adequariam a essa realidade, e com a pandemia fomos também obrigados a nos
enquadrar, e a surpresa foi muito boa. Então, o que foi constatado é que a
produtividade de todo mundo ou aumentou ou se manteve. (FO-A).
E também, "[...] os treinamentos que a gente vai fazer agora acho que, querendo ou não, a
pandemia ensinou a gente a trabalhar de forma diferente, que antes tudo era presencial. Eu falo
isso porque nos dois últimos anos e eu tive que viajar muito pra dar treinamento." (NE1-A).
86
(3) Especificidades identificadas no projeto
Considerando o Projeto P1 como uma solução de TI, no contexto da digitalização da Empresa A,

foram identificadas quatro especificidades distintas, mapeadas em 20 referências citadas pelos
cinco entrevistados, relacionadas abaixo:
 Inovador - solução inédita.
 Transversal - muitas áreas de negócios envolvidas.
 Peculiar - diferentes atores independentes.
 Inseguro – incertezas geradas pela alta transversalidade e peculiaridades.
Na Figura 11, pode-se observar a quantidade de referências das especificidades mapeadas e
citadas. Figura 11 – Principais especificidades mapeadas no Projeto P1

87
A inovação, como uma especificidade do Projeto P1, está relacionada com a promoção de uma
solução inédita para resolver uma dificuldade operacional antiga, conhecida e complexa,
conforme observa-se na citação da principal envolvida da área de negócios:
[...] a gente criou uma matriz de decisão, onde a gente criou vários critérios de
qualificação desses fornecedores, mas o que a gente realmente queria não tinha
nada pronto. Porque eu fiz um desenho e a gente procurava aquela solução no
mercado e realmente ainda não existia...a gente tá criando uma ferramenta que
vai ser um monstro no mercado, porque ela abrange todas as etapas do
processo. (NE1A).
O processo que a solução vai automatizar envolve e impacta diversas áreas da empresa, ou seja,
existe uma variabilidade de serviços prestados solicitados por diferentes áreas de negócios e que
impacta diretamente as principais áreas financeiras, a contabilidade, tesouraria e fiscal,
caracterizando que o projeto possui uma alta transversalidade na empresa, exemplificado pelo
fornecedor do projeto, “[...] é um projeto muito grande, bem robusto, envolve muitas áreas da
empresa, justamente porque de serviços a gente fala desde uma pessoa que fornece serviços... a
organização está muito envolvida, porque como envolve muitas áreas." (FO-A).
Como o Projeto P1 envolve 3 atores principais: (1) a empresa com suas diferentes áreas envolvidas,
(2) os fornecedores e sua aderência à solução e (3) as Secretarias Municipais, que trabalham com
independência na definição de seus procedimentos e processos, a solução possui muitas
singularidades independentes, estabelecendo como uma especificidade do projeto, as suas
inúmeras Peculiaridades, exemplificando, de acordo com a principal fornecedora envolvida no
projeto, “[...] cada prefeitura tem a suas características, o seu modelo de documento. Então,
assim, praticamente não existe um padrão pra (sic) quase nada, tudo precisa ser customizado."
(FO-A). E também, "[...] já no caso de serviço, o desafio, ele é grande porque não existia
padrão, simplesmente não existia um padrão. Então, o grande desafio que eu comparo hoje entre
os projetos que eu já passei e esse, é justamente o desafio de não ter o padrão." (NE1-A). Ou
ainda,
[...] então, serviço é algo muito, muito, muito pulverizado. Então, cada
prefeitura tem o seu layout de nota, cada prefeitura tem as suas regras de
tributação, que, às vezes, elas são até por nível de fornecedor, se o cara tem um
regime especial, se ele presta algum tipo de serviço específico, até por material,
dependendo do tipo de serviço que ele presta. (GP-A).
88
O ineditismo e as peculiaridades geram uma terceira especificidade do projeto, que é a

insegurança provocando incertezas, ou seja, o desconhecimento de como a solução vai evoluir em
um contexto de mudanças constantes e imprevisíveis pelos fornecedores e as prefeituras,
exemplificando que
[...] Eu diria que, dos projetos que eu toquei, esse aqui, ele tem uma diferença
sim, que é a questão do novo, né? Tem a preocupação de como que a
ferramenta vai capturar as notas. A gente não sabe qual é a acuracidade disso,
se a gente vai conseguir coletar de todas as prefeituras, se todos os
fornecedores vão aderir ao processo. Então, eu acho que essa parte da dúvida...
não diria da dúvida, mas essa insegurança de que é um negócio totalmente
novo. (GP-A).
Na Figura 12, observa-se a descrição e o fluxo de relacionamento entre as principais

especificidades mapeadas no projeto P1.
Figura 12 – Fluxo de relacionamento entre as principais especificidades do Projeto P1
(4) Impactos na organização
Os impactos organizacionais mapeados e identificados são, em sua maioria, impactos previstos,

já que o sistema só entrará em produção em abril de 2021. Os impactos foram mapeados e
classificados nos respectivos elementos organizacionais impactados, conforme citado pelo
fornecedor e pelo gerente do projeto, “[...] então, até o momento, a gente não percebeu nenhum
impacto negativo. Ao contrário, as pessoas estão muito animadas com a possibilidade que esse
projeto tá trazendo.” (FO-A). E ainda, [...] Então assim, até o momento ele teve um impacto
positivo, não teve nenhum impacto negativo, porque ainda é cedo e, com certeza, vai
acontecer
89
algum impacto negativo, porque é uma mudança de mindset, é uma mudança de processo muito
pesada. (GP-A).
Os principais elementos organizacionais impactados pelo Projeto P1 foram os processos

operacionais, os colaboradores, a cultura organizacional e o relacionamento com o fornecedor,
mapeados em 23 referências e citados pelos 5 entrevistados. Na Figura 13, pode-se observar a
quantidade de referências dos impactos citados.
Figura 13 – Impactos organizacionais mapeados referentes ao Projeto P1
Os processos operacionais são os elementos organizacionais mais impactados com o projeto, pois
os processos executados de forma manual serão automatizados, “[...] a [Empresa 1], ela vem
procurando, cada vez mais, a automatização de processos repetidos.” (TI-A).
Consequentemente, com a automação do processo, os demais elementos organizacionais serão
impactados, conforme apresentado na Figura 14.
90
Figura 14 – Esquema dos elementos organizacionais mapeados referentes ao Projeto P1
Os colaboradores que executavam as atividades manuais passaram a ter que absorver um

conhecimento mais digital, um conhecimento mais amplo do processo e o conhecimento de
outras atividades dentro da empresa, pois com a necessidade de redução de mão de obra, os
colaboradores serão deslocados para outras áreas. A resistência à mudança também foi um
impacto percebido, devido ao apego às atividades que deixaram de existir, que também leva ao
fato de que possíveis demissões podem ocorrer. Conforme exemplificado pelo gerente do projeto,
“[...] ele tem um apelo de redução de headcount muito grande, porque imagina que nesse
processo manual que a gente faz hoje, eu tenho uma série de headcounts ali que tão atuando no
dia a dia.” (GP-A), pelo envolvido da área de TI, “[...] do que eu vi, logo no início do projeto,
teve uma certa resistência sim. Principalmente, porque uma das aplicações aí que vão ser
substituídas dentro desse projeto, né? Ela foi concebida por uma pessoa do negócio.” (TI-A), e
pelo envolvido da área de negócios, "[...] quando ele entrar, as pessoas têm que estar falando na
mesma língua, não vai poder ter esse negócio assim: “Ai não, mas ele é analista fiscal, ele que
sabe ver a tributação; ai não, ele não”, todo mundo vai ter que entender aonde impacta onde,
porque vai acabar unificando o entendimento." (NE2-A).
O relacionamento com o fornecedor também é um elemento bastante impactado, já que o

fornecedor é um dos principais atores do projeto, e passará a emitir as notas fiscais de forma
virtual, assim como poderá acompanhar o processo de pagamento por meio do sistema, mais
rapidamente
91
e de forma independente, ou seja, o fornecedor não precisará solicitar informações para a

empresa, conforme exemplifica o envolvido da área de negócios no projeto:
[...] então, o fornecedor, ele vai passar a ter um acompanhamento do fluxo...

que a gente chama, que é desde a emissão até o pagamento da nota fiscal. Esse
é o grande ganho do fornecedor, porque, por isso que a gente fala que qualquer
fornecedor que fornece pra gente vai querer ter a visão dessa ferramenta. (NE1-
A).
E completa,
[...] automaticamente o sistema recusa essa nota, manda uma carta de anuência
pro fornecedor e abre novamente um novo montador falando pra ele
“Fornecedor, você tem cinco dias pra me apresentar o comprovante de
cancelamento dessa nota, se você não me apresentar o comprovante, as
próximas emissões que você fizer, suas notas vão ser bloqueadas". (NE1-A).
A questão mais sensível, com relação ao fornecedor, foi a necessidade de padronização do layout
das notas fiscais emitidas. Para parceiros de pequeno a médio porte, essa necessidade foi mais
fácil de ser negociada e obtida. Já com os fornecedores de grande porte, as negociações foram
mais difíceis, pois os fornecedores de grande porte possuem um número maior de clientes.
Alterando o formato da nota fiscal para atender a necessidade da Empresa A o fornecedor terá
que informar e negociar a mudança do layout também com os outros clientes, conforme
exemplifica o envolvido da área de negócios no projeto:
[...] um dos maiores processadores lá que é a ... né? a forma que ele coloca a
tributação na nota visualmente, tipo, pra nós hoje tá ok, tá correto, mas ele não
coloca os impostos em campo próprio na nota, ele deixa jogada lá no corpo da
nota. Então eu falei: “Como que a gente vai bater de frente com eles e pedir.”
(NE2-A).
A cultura organizacional é outro elemento que será impactado, principalmente devido à redução
das interações entre os colaboradores e a absorção de um conhecimento mais digital. Terá uma
redução dos envolvidos no processo antes manual e que passarão a não ter mais a necessidade de
conversar sobre as ações inerentes ao processo, pois ele todo será executado de forma
automatizada, conforme citado pelos envolvidos das áreas de negócios no projeto:
92
[...] eles vão ter que ter essa clareza, vai ter que ter uma comunicação maior,
sabe? Uma clareza. Por isso que eu falo que vai mudar a cultura, vai mudar o
processo, então todo mundo tem que estar falando na mesma linguagem, não
pode ser cada um aperta a sua tecla, cada um faz o seu, porque senão não vai
funcionar. (NE2-A).
E ainda,
[...] a pessoa tá habituada a pegar um documento, passar num digitalizador,

preencher várias informações na mão, e aqui a gente tá falando que não vai
precisar fazer mais disso, a gente vai só apertar um botão pra falar: “Oh, foi
feito o serviço”. Então, é uma mudança de cultura, né? E pra isso, a gente
precisa se adequar, não só internamente, mas como externamente também.
(NE1-A).
A infraestrutura de TI foi impactada no que se refere à segurança da informação, pois houve a

necessidade de disponibilizar mais acessos aos terceiros que trabalham no projeto e haverá a
necessidade de liberação de acessos aos fornecedores para que possam utilizar os sistemas,
deixando o ambiente sistêmico da empresa mais vulnerável a ataques de hackers. Dessa forma, a
área de infraestrutura de TI teve que implementar um controle mais rigoroso de acesso ao
ambiente de sistemas da Empresa A, conforme exemplifica o envolvido de TI.
[...] acho que foi a questão de como a [empresa 1] trata toda essa questão de
liberação de dados, integração com os sistemas de terceiro, porque nesse caso
aí, igual, a gente tinha muita coisa desenvolvida dentro da própria empresa,
né? E, aos poucos, a gente veio mudando o modelo e esse projeto é um dos que
vem tratando isso, deixando de utilizar desenvolvimentos realizados dentro da
própria empresa, pra fazer a contratação de fornecedor (TI-A).
No Quadro 19, observa-se uma síntese dos elementos organizacionais impactados e a descrição
dos respectivos impactos, bem como se o impacto é positivo ou negativo.
Quadro 19 – Distribuição dos impactos organizacionais referentes ao Projeto P1
Elementos Orientação
Impactos principais
organizacionais do impacto
Padronização de tarefas repetitivas. Positivo

Processos operacionais Promoção de uma demanda por novas atividades. Positivo
Surgimento de processos não mapeados. Positivo
93
Resistência às mudanças e apreensão com relação a Negativo

Colaboradores possíveis demissões. Positivo
Absorção de novos conhecimentos. Positivo
Unificação da linguagem sobre notas fiscais de serviços.
Terceirização do desenvolvimento dos sistemas. Positivo
Infraestrutura Dificuldade na liberação de acessos a terceiros. Negativo
Preocupações com segurança e privacidade dos dados. Negativo
Redução de interações humanas. Positivo
Cultura organizacional Desenvolvimento de habilidades e conhecimentos digitais. Positivo
Conhecimento das atividades do processo (causa e efeito). Positivo
Aderência do fornecedor na utilização do sistema. Negativo
Relacionamento com o Dificuldade para estabelecer o novo layout. Negativo
fornecedor
Comunicação humana reduzida, agilidade na obtenção de informações. Positivo
(5) Ações do GP no tratamento dos impactos
As principais ações mapeadas do gerente do projeto, no tratamento dos impactos mapeados, são:
 supervisão das atividades da equipe de gestão de mudanças;
 participação no mapeamento dos possíveis impactos;
 intensificação na comunicação com as partes envolvidas;
 envolvimento no levantamento dos requisitos.
As ações foram mapeadas em 12 referências e citadas pelos 5 entrevistados. Na Figura 15, pode-
se observar a quantidade de referências das ações do gerente de Projetos para o tratamento dos
impactos mapeados.
94
Figura 15 – Ações no tratamento dos impactos referentes ao Projeto P1
A comunicação é um elemento essencial no gerenciamento de projetos, contudo, a intensificação

na comunicação com as partes envolvidas é a ação mais importante no tratamento dos possíveis
impactos, pois resulta em mitigá-los em todos os elementos organizacionais, conforme
exemplifica o envolvido da área de TI no projeto, “(...) eu vejo que o que foi essencial pra esse
projeto aí, pra tá trazendo sucesso pra ele, é justamente a comunicação. Igual, comunicar a
informação certa para as pessoas certas.” (TI-A).
A supervisão da área de gestão da mudança foi a ação atribuída ao gerente do projeto, que tem
como principal objetivo potencializar as atividades atribuídas à essa área. As principais atividades
desenvolvidas pela área de gestão de mudança são os treinamentos, a capacitação de fornecedor,
disseminar o conhecimento para área usuária, auxiliar a gestão do projeto na comunicação efetiva
para os stakeholders, garantir o mapeamento, desenho e implantação das mudanças de processos.
As atividades da área de gestão de mudança têm como objetivo minimizar os possíveis impactos
no relacionamento com o fornecedor, com os colaboradores e na cultura organizacional,
conforme exemplifica o gerente do projeto, “[...] então, eu tenho uma frente que vai cuidar da
GMUD, eu tenho uma frente que vai cuidar da mudança de processo ali no... perdão, mudança
sistêmica, e
95
também acabo fazendo a gestão do fornecedor.” (GP-A). E ainda, “[...] quando a gente tá
falando da frente de GMUD, é treinamento, capacitação de fornecedor, comunicação, padrão
visual da ferramenta, interlocução aí com todas as partes envolvidas.” (GP-A), e pelo envolvido
da área de negócios: “[...] então, assim, eu entendo que, essa ação realmente deve ser tocada
pelo key user, que é o que a gente tá fazendo, mas tem que ser supervisionada sim, pelo gerente
de projeto.” (NE1-A).
A participação do gerente do projeto, no mapeamento dos impactos previstos no projeto, é uma

ação que contribui com a qualidade no levantamento dos impactos, a aderência com as atividades
da gestão de mudança e a validação com os principais envolvidos no projeto. A ação de
participação, no mapeamento dos impactos, contribui com a mitigação dos possíveis impactos
relacionados a todos os elementos organizacionais, conforme exemplifica o gerente do projeto,
“[...] a gente validou esse mapeamento com o comitê executivo também. Então, a gente passou
ali item a item das ações mapeadas pra frente de GMUD, e agora a gente tá em execução.” (GP-
A).
O envolvimento do gerente do projeto no levantamento dos requisitos do produto, tem como

principal objetivo proporcionar uma aproximação do GP com a área de negócios, promovendo a
identificação com as necessidades das áreas envolvidas no projeto. A ação de envolvimento nos
levantamentos dos requisitos proporciona uma melhora significativa no tratamento dos impactos
nos processos operacionais, colaboradores e relacionamento com o fornecedor. Exemplificado
pelo envolvido da área de TI, “[...] eu acredito que até pelo envolvimento dele com as partes
interessadas de um projeto, dele tá próximo de todo mundo, não só próximo do T.I. ou só
próximo do negócio.” (TI-A), e pelo fornecedor do projeto e o envolvido da área de negócios:
[...] então, por exemplo, nós tivemos um mês aí do projeto, que foram somente
workshops de levantamento de requisitos. Então, assim, um mês fazendo
reuniões de três horas diárias, mostrando a ferramenta: “Ó, a ferramenta faz
isso. A gente planejou isso aqui”. E ouvindo do usuário qual é a experiência
dele, o que atende, o que não atende, o que ele precisaria que fosse diferente.
(FO-A).
E,
[...] é claro que ele não vai poder dar algum parecer na minha função, no que
eu faço, mas assim, nada impede dele entender o porquê é que ele coloca
aquela
96
informação que vai impactar no meu processo, entendeu? Vai ter que ter essa
troca. Eles vão ter que ter essa clareza, vai ter que ter uma comunicação maior,
sabe? Uma clareza. (NE1-A).
(6) Competências requeridas do GP
As principais competências requeridas ao gestor do projeto, para atuar no gerenciamento e nas

ações para tratamento dos impactos, foram mapeadas e analisadas em 40 referências citadas pelos
cinco entrevistados. Na Figura 16, observa-se a quantidade de referências das competências
citadas.
Figura 16 – Competências requeridas ao GP referentes ao Projeto P1
As competências identificadas e requeridas para o GP foram distribuídas em três grupos: as novas

competências, competências tradicionais aprimoradas e as competências tradicionais técnicas
simplificadas. Na Figura 17, observa-se as competências mapeadas de forma agrupada.
97
Figura 17 – Competências do gerente do projeto P1
As novas competências requeridas são aquelas fortemente relacionadas com o perfil

comportamental do gerente do projeto, voltadas para o desenvolvimento do produto e para as
áreas de negócios. No Quadro 20, observa-se a relação das competências e os exemplos de
referências citadas.
Quadro 20 – Novas competências mapeadas requeridas ao GP do Projeto P1
Novas competências Citações
"[...] sim, com certeza. E essa parte aqui de orientação ao negócio, também,
entender, né? As dores da área de negócios, pra gente conseguir fazer com que o
projeto traga sucesso." (FO-A).
Orientação ao negócio
"[...] eu acho que com esse protagonismo que eu acho que o time de TI tem que
passar a ter, aqui na empresa, pelo menos, eu acho que a gente tem que tá mais
conectado com o negócio pra poder propor soluções pra eles." (GP-A).
"[...] dessas novas competências, por exemplo, inteligência emocional é

imprescindível, porque a partir do momento que a gente vai trabalhar uma
abordagem ágil, a gente vai trabalhar com expectativa, a gente vai trabalhar com
Inteligência emocional
experiência do usuário." (FO-A).
"[...] Ah, tem que tá muito em dia a inteligência emocional, viu? Justamente por
isso, porque acaba que assim, cada frente vai ter os seus interesses naquilo. Então,
o T.I.
98
vai ter interesse na parte técnica do... daquele projeto, e o negócio, ele vai ter
interesse ali no". (TI-A).
"[...] de ter que resolver todos os problemas, o pessoal tá procurando aí pessoas com
um viés um pouco mais técnico, também. Eu acho que essa é uma competência que
Conhecimento técnico acabou se tornando aí meio que mandatória pra algumas posições. Então, hoje, o
heterogêneo gerente de projeto, além de conhecer a metodologia de gestão, de ter que fazer esses
papéis, ele ainda tem que entrar um pouco no contexto técnico pra poder ajudar a
sair do outro lado." (GP-A).
"[...] é claro que ele não vai poder dar algum parecer na minha função, no que eu
faço, mas assim, nada impede dele entender o porquê é que ele coloca aquela
Gerenciamento informação que vai impactar no meu processo, entendeu? Vai ter que ter essa
multidisciplinar troca." (NE2-A).
"[...] enfim, e aí, por ele ter uma experiência, mesmo que mínima, nessas outras
áreas, a chance dele conseguir ter um jogo de cintura maior num projeto que
envolve equipes multidisciplinares, acaba sendo maior." (GP-A).
"[...] eu vejo que... que com certeza tem mais empatia hoje em dia do gerente de
projetos. Eu acredito que até pelo envolvimento dele com as partes interessadas de
Empatia um projeto, dele tá próximo de todo mundo, não só próximo do T.I. ou só próximo
do negócio. Então, por ele tá mais próximo assim, e acaba entendendo um
pouquinho do dia a dia, tem essa empatia por parte deles sim." (TI-A).
"[...] será que realmente eu preciso automatizar isso? Será que no futuro a gente não
Pensamento crítico vai evoluir pra um cenário um pouco mais simples, não precisaria de um relatório
novo, uma transação nova?" (GP-A).
"[...] porque não me considero nada além do que o padrão ali que a gente precisa,
Resiliência né? Mas, eu acho que assim, o gerente de projeto, ele precisa ser uma pessoa
resiliente, antes de qualquer coisa." (GP-A).
As competências aprimoradas são aquelas associadas com a evolução das competências

tradicionais das áreas de desempenho, contextual e comportamental. No Quadro 21, observa-se a
relação das competências e exemplos de referências citadas.
99
Quadro 21 – Competências tradicionais aprimoradas requeridas ao GP do Projeto P1
Competências aprimoradas Citações
"[...] eu vejo que o que foi essencial pra esse projeto aí, pra tá trazendo sucesso
Comunicação pra ele, é justamente a comunicação. Igual, comunicar a informação certa pras
pessoas certas." (TI-A).
"[...] eu acho que um pouco de maturidade pessoal, né? Porque muitas dessas coisas
é preciso que você consiga segurar suas emoções, que você consiga ter a
Experiência e maturidade
determinação pra correr atrás de determinados conhecimentos. Eu acho que isso
vem com a maturidade." (FO-A).
"[...] pra fazer gestão de projeto, eu acho que a gente tem que ter agilidade, mas não
Agilidade
naquela... no conceito do ágil." (GP-A).
"[...] Comecei a apanhar e falava: "Gente, precisava fazer a curva S direto no

project. Tem que fazer a gestão financeira dentro do project”. Aí comecei a
Aprendizado contínuo
aprender, a apanhar, apanhar, apanhar, vendo vídeo em Youtube, fazendo curso
online aí pra ver se aprendia." (GP-A).
"[...] olha, tá tendo problema aqui, deixa eu entender o que tá acontecendo. Deixa
Relacionamento eu ver se esse caminho é correto”. Né? Como é um cara político, ele tem que
manter um relacionamento... um bom relacionamento com todo mundo." (GP-A).
A gestão do cronograma e dos stakeholders foram competências citadas como necessárias ao

Gerente do Projeto, porém, de forma mais simplificada do que descritas nas principais
metodologias conhecidas de gestão de projetos. No Quadro 22, observam-se as referências
citadas.
Quadro 22 – Competências tradicionais técnicas simplificadas requeridas ao GP do Projeto P1
Competências
Citações
simplificadas
"[...] eles criaram uma parte específica pra gestão do stakeholders, eu acho que o que
Gestão dos stakeholders eu tô aplicando de maior diferença aí nesse projeto, é a gestão do stakeholder." (GP-
A).
"[...] é porque se ele, por exemplo, porque as ações do gerente de projeto nunca vão
Gestão do cronograma mudar, na verdade, né? Esse guiar sempre vai ter que existir, né? Talvez de uma
forma mais simples." (NE2-A).
100
"[...] então, eu faço a gestão de cronograma, da equipe, das entregas da equipe, tudo
mais. Mas ele tem toda essa idealização técnica e ele é que vai dando pra gente essa
medida do que é possível, o que não é, o que dá pra fazer no projeto, o que não dá, e
como integrar isso com a realidade da empresa." (FO-A).
Na Figura 18, observa-se o relacionamento das competências requeridas do GP com suas ações
para o tratamento dos impactos e a descrição dos impactos, assim como seus respectivos
elementos organizacionais.
Figura 18 – Relacionamento das competências, ações e impactos, referentes ao Projeto P1
(7) Perfil do gerente de projetos
Nesta categoria, foi pesquisado qual deveria ser o perfil do GP, com base nas novas
competências, e de qual área ele deve ser originado. Basicamente, foram identificados três tipos
de perfis do GP:
101
perfil de negócios, perfil híbrido e perfil de TI, mapeados em 12 referências e citados pelos 5
entrevistados. Na Figura 19, pode-se observar a quantidade de referências dos perfis citados.
Figura 19 – Perfil do gerente mapeado no estudo do Projeto P1
O perfil do gerente de Projetos mais citado foi o “híbrido”, ou seja, um profissional que tenha
conhecimentos tecnológicos e que possua experiência na área do negócio e tenha sua origem em
umas das duas áreas, TI ou negócios. Conforme citado pelo gerente do projeto e pelo fornecedor
do projeto: "[...] mas eu entendo que sim, as competências técnicas são muito válidas. Então, eu
diria 50/50, Henrique. Eu acho que, hoje em dia, hoje em dia tem possiblidade pra outras
pessoas sim, mas ainda acho que o foco é a área de TI." (FO-A). E também,
[...] TI não era... assim, sempre foi um mundo muito evolutivo, né? Sempre teve
muito projeto rolando aí de TI. Mas eu acho que, por muito tempo, a gente tinha
gerentes de projetos aí que trabalhavam de formas híbridas, né? Eu conheço
algumas pessoas, por exemplo, que hoje atuam em projetos de TI, mas no
passado trabalharam em construção civil, e diversas outras áreas, né? (GP-A).
102
O perfil de TI, ou seja, o profissional que tenha sua origem na área da Tecnologia da Informação
e que possua conhecimentos tecnológicos, foi citado por dois entrevistados em três referências,
como, por exemplo,
[...] a questão do gerente de projeto, ele não precisa necessariamente conhecer

a atividade a fim. Ele tem que conhecer a... ele tem que ter metodologia, que é
diferente. Então, na minha visão eu não sei se o papel... se a pessoa não se
perderia no papel de realmente, fazer gestão e ter a execução, eu acho que isso
poderia se perder. E a de T.I. as pessoas são mais racionais, não é aquela coisa
de emoção. (NE1-A).
O perfil de negócio teve apenas uma citação, em que o profissional de gestão de projetos é
originário da área de negócios, conforme o exemplo,
[...] então, (eu fiz o) caminho inverso, eu não era uma pessoa da TI, por
exemplo, como a maioria das vezes é, né? A pessoa é uma pessoa da TI que ela
vai pra área de gestão de projetos. Eu era uma pessoa da área de RH, que fui
pra gerenciamento de relacionamento e depois fui pra gestão de projetos, acho
que justamente por conta dessas competências, né? (FO-A).
Para a obtenção das competências requeridas ao gerente de Projetos, foram mapeados dois
requisitos principais, a maturidade e a experiência profissional, exemplificado pelo fornecedor e
pelo gerente do projeto:
[...] eu acho que um pouco de cada coisa, Henrique. Eu acho que um pouco de
maturidade pessoal, né? Porque muitas dessas coisas é preciso que você
consiga segurar suas emoções, que você consiga ter a determinação pra correr
atrás de determinados conhecimentos. Eu acho que isso vem com a maturidade.
(FO-A).
E também,
[...] eu acho que o perfil do gerente de projeto hoje, comparado aí há uns 10

anos atrás, eu acho que muitas competências foram adquiridas, passaram a ser
obrigatórias pra ele. Eu acho que, hoje, as empresas, elas tão procurando
contratar gerentes de projeto com experiência. (GP-A).
Na Figura 20, observa-se a distribuição dos perfis mapeados, conforme a intensidade das
citações, nota-se uma predominância do perfil “híbrido”.
103
Na visão do gerente do projeto, a função de GP originados e com conhecimento apenas na área

de TI não será mais adequado para realizar o gerenciamento de projetos de Transformação
Digital, conforme podemos ver abaixo:
[...] eu acho que assim, deixar toda a responsabilidade da transformação digital

na mão de TI, a gente não ganha o jogo...acho que o papel do gerente de
projeto, ele vai acabar... com essas tecnologias aí, ele vai se tornar um pouco
mais simples também, porque a gente apanha muito com essa parte
operacional, com os controles, com os padrões. (GP-A).
É possível evidenciar ainda que os levantamentos efetuados na pesquisa, principalmente, por

meio das entrevistas, estão alinhados com a revisão de literatura efetuada e a opinião do
pesquisador. Na Figura 21, observa-se, de forma consolidada, os resultados da análise de
conteúdo, por categoria, referente ao Projeto P1.
104
Figura 21 – Resultado da análise de conteúdo por categoria, referente ao projeto P1
7.2 EMPRESA B – PROJETO SUPER APP
A Empresa B faz parte de um grupo de empresas que atua no segmento de seguros, soluções
financeiras e serviços em geral, oferecendo mais de 50 produtos e serviços ao cliente. É
reconhecida como uma das maiores seguradoras do país, por sua atuação nos segmentos de
seguros de automóveis e residência e está entre as 5 maiores empresas de seguros no Brasil.
Com mais de 70 anos de atuação no mercado, a Empresa B foi reconhecida pelo

empreendedorismo e pela prestação de serviços de alta qualidade, atendendo rapidamente às
mudanças do mercado. No início de suas atividades, na década de 1940, ocupava a posição acima
de 40º seguradora do país. Atualmente, figura entre as 3 maiores seguradoras.
Os produtos oferecidos pela empresa se dividem em 3 grandes grupos:
 Seguros
Seguro de automóveis e residência.
Seguro saúde e odontológico.
105
Seguro de vida e previdência privada.

Seguros acessíveis (baixo custo).
Capitalização.
 Negócios financeiros
Consórcio.
Financiamentos e cartão de crédito.
Investimentos.
Gestão financeira.
 Serviços gerais
Locadora de veículos.
Reciclagem de peças de automóveis.
Prestação de serviços médicos.
Serviços de conveniência.
Promotora de serviços.
Seguro saúde para animais de estimação.
Proteção e monitoramento patrimonial.
Possui uma carteira de, aproximadamente, 9 milhões de clientes, composta, principalmente, por
pessoas físicas e pequenas e médias empresas (PME’s), em todas suas linhas de negócios. Sua
sede está localizada na capital do estado de São Paulo e conta com mais de 36.000 corretores
independentes espalhados pelo território nacional.
Na publicação da revista Valor Econômico (EDITORA GLOBO, 2020), em que é apresentado o

ranking das 1.000 maiores empresas do país, referente ao ano de 2019, ficou classificada entre as
5 maiores seguradoras do país e sua receita operacional superou R$ 18 bilhões no ano de 2019.
Em seu setor, ficou classificada entre as 10 maiores empresas do país.
106
Os principais números da Empresa B, são:
 Mais de 5 milhões de veículos segurados.

 120 mil filiais espalhadas por todas as regiões do Brasil.
 13.000 prestadores de serviços exclusivos.
 Mais de 40 milhões de atendimentos por ano.
A Empresa B desenvolve iniciativas digitais com foco na melhoria da experiência do cliente,

disponibilização de melhores ferramentas para os corretores, investimentos em tecnologia e
melhorias de processos operacionais.
Projeto P2 – Desenvolvimento de um aplicativo para unificar o relacionamento com o cliente,

denominado “Super App”
O Projeto P2 foi concebido baseado no feedback do cliente. A Empresa B oferece aos seus
clientes em torno de 20 diferentes produtos, porém semelhantes nos seus atributos, seguros de
vida e patrimonial, assim como soluções financeiras. Cada produto é concebido e administrado
por uma “empresa” que, por sua vez, possui uma autonomia muito grande com relação às
estratégias de relacionamento com seu cliente, ou seja, seu negócio e seguindo com total
independência.
Dessa forma, o cliente que possuir mais de um produto da Empresa B vai se relacionar com a
empresa de uma forma diferente. Os canais de relacionamento com o cliente são os mais diversos
possíveis, 18 aplicativos, portais web, 67 números de telefone, entre outros. O cliente se
identificava pelo produto adquirido e não pela empresa.
Em uma pesquisa de satisfação realizada pela Empresa B com seus clientes, um dos resultados
obtidos foi a insatisfação do cliente no que diz respeito ao seu relacionamento com a empresa e as
diferentes formas de comunicação. Esse resultado suscitou, na Empresa B, a necessidade de
criação de um projeto em que fosse desenvolvido um aplicativo único para todos os produtos, ou
seja, um único ponto de contato com o cliente, em que ele pudesse falar com uma única empresa.
107
Outro problema encontrado no relacionamento com o cliente, de acordo com o produto

adquirido, é a rentabilidade do produto dentro da empresa, pois o ciclo de vida do cliente era
visto de forma segmentada, conforme o depoimento abaixo,
[...] o objetivo é criar essa visão unificada para o cliente... Ter todos os
produtos em um lugar só, onde a gente possa, não só atender o cliente no
sentido de autosserviço, mas onde a gente possa melhorar engajamento, onde a
gente possa ser preventivo, onde a gente possa dar pra ele visibilidade de quais
são os produtos que ele possui e quais são os benefícios que esses produtos
oferecem; poder explorar oportunidade e, a partir do perfil dele, identificar
melhor as ofertas. Então, nasce, principalmente, com esse objetivo da gente
construir uma visão única e totalmente integrada. (NE-B).
A solução encontrada foi o desenvolvimento de um único aplicativo mobile, denominado “Super

App”, que concentrasse todos os produtos em um único lugar. Optou-se pela contratação de um
fornecedor para o desenvolvimento, levando em consideração seu know how adquirido no
mercado.
O projeto teve início em meados de novembro de 2019 e está na fase de UAT (User Acceptance
Test), em que são disponibilizadas versões para testes com a equipe de projeto e, após a
aprovação pelos membros do projeto, uma versão é disponibilizada para os responsáveis nas
áreas de negócios testarem. Foi adotada a metodologia “Ágil” de desenvolvimento de software e
conta com uma equipe de mais de 100 pessoas com dedicação exclusiva.
Por meio do Projeto P2, a Empresa B busca atingir uma diversificação sinérgica em seus
negócios, aprimorando a retenção dos clientes, alavancar vendas cruzadas e aumentar a
rentabilidade da empresa. O Projeto P2 utiliza como principal recurso digital as tecnologias
móveis (mobile service) e os principais elementos organizacionais impactados foram: os
processos de negócios, a cultura organizacional e o relacionamento com o cliente. Praticamente,
todas as áreas de negócios da empresa foram impactadas pelo Projeto P2.
108
7.2.1 Análise dos resultados por categoria
A análise de dos resultados considerou as categorias que foram mapeadas e analisadas utilizando
a técnica de análise de conteúdo efetuada nas cinco entrevistas realizadas no estudo do caso da
Empresa B. Foram consideradas as seguintes categorias:

(7) Perfil do GP.
Os principais motivadores identificados para a realização do Projeto P2 foram a melhoria do

relacionamento com o cliente e a maximização na oferta de produtos, mapeados em 18
referências e citados pelos 5 entrevistados.
A redução do custo foi citada como um motivador para a realização do projeto, porém, com
pouca relevância, citado apenas uma vez por um entrevistado. Na Figura 22, pode-se observar a
quantidade de referências dos motivadores citados.
109
O relacionamento com o cliente foi um dos principais motivadores para a realização do projeto,
citado 10 vezes pelos 5 entrevistados, considerando, principalmente, a necessidade de o cliente
em ter uma visão única da Empresa 2, independentemente do produto, melhorando a experiência
do cliente ao adquirir os produtos ofertados, exemplificando com as seguintes citações:
[...] ele surgiu a partir das dores do cliente, né? Então, meados de (2019), a
gente, através de uma pesquisa para entender as principais dores dos clientes, e
são dores do tipo, putz, o cliente, ele acha que a Empresa B não reconhece ele
da melhor forma. Ou seja, putz, a gente deveria, né? Ter um programa de
relacionamento unificado, por exemplo. (NE2-B).
E também,
[...] que a gente precisava construir uma visão Empresa B, e começar a levar a
Empresa B pra fora de uma maneira mais transversal. Então, como é que a
gente cria um conceito de unicidade, né? Pro cliente parar de enxergar o
automóvel, ou o cartão de crédito, ou seguro de vida e começar a enxergar a
Empresa B, como um ecossistema. (NE1-B).
110
A maximização da oferta de produtos foi outro motivador muito referenciado, citado 8 vezes por
4 entrevistados, relacionado, principalmente, em oferecer uma visão de integração dos produtos
para o cliente, conforme demonstrado com as seguintes citações:
[...] então, a ideia inicial para o cliente é o app, o que vai expor na ponta pro
cliente é um app, mas este centralizador, ele tem que ter uma visão 360 do
cliente, né? Então como nós possuímos... cada produto eu tenho as suas bases,
cada produto seu têm os seus benefícios, então como que a gente canaliza isso e
normaliza pra trazer uma visão única pro cliente? (TI-B).
E ainda,
[...] ter todos os produtos em um lugar só, onde a gente possa, não só atender o
cliente no sentido de autosserviço, mas onde a gente possa melhorar o
engajamento, onde a gente possa ser preventivo, onde a gente possa dar pra ele
visibilidade de quais são os produtos que ele possui e quais são os benefícios
que esses produtos oferecem; poder explorar oportunidade de vendas e, a partir
do perfil dele, identificar melhor as ofertas. (NE1-B)
Considerando que o projeto teve grande parte de sua realização no ano de 2020, foi analisado se a
pandemia causada pelo vírus da COVID-19, afetou o projeto.
Foi verificado que não houve nenhuma interferência significativa no projeto, pois todo o
planejamento do projeto foi elaborado antes da pandemia, em meados de 2019, e executado de
acordo com esse planejamento, conforme observado nas seguintes citações:
[...] não teve, porque todo o plano foi montado antes da pandemia, né? Então,
todo esse processo, esse projeto, saiu antes da pandemia, né? Então, a
pandemia acabou não interferindo, especificamente, nada, nesse projeto.
Acabou interferindo em outras ações da [empresa], mas no projeto em si, não.
(GP-B).
Considerando o Projeto P2 como uma solução de TI, no contexto da digitalização da Empresa B,

foram identificadas quatro especificidades distintas, mapeadas em 20 referências, citadas pelos
111
 Dinâmico – possibilita entregas parciais e mudanças de estratégia.

 Evolutivo – permite agregar novos produtos e serviços.
 Adoção da metodologia Ágil – aderência em todas as fases do projeto.
 Relevância – torne-se útil para o cliente.
O dinamismo é uma característica forte do projeto, que pode ser adotado por meio da estratégia
de entregas parciais, tornando o projeto mais ágil e podendo mudar de direção por diferentes
motivos, por exemplo, questões financeiras ou estratégicas, de forma que não haja consequências
no que já foi desenvolvido, ou seja, o impacto da mudança é bem menor e facilita na
identificação e correção de erros, conforme exemplificado:
[...] parece que a direção tá certa." "Não, o ponteiro não tá mexendo. Opa,
então vamos ter que mudar a nossa direção. Tem que fazer, talvez, outras
coisas". Chega num determinado momento, a gente faz a prestação de contas,
né? "Eu tinha esse dinheiro pra gastar, esse resultado pra atingir. Atingiu ou
não atingiu? Quero continuar ou quero parar?". É um mindset muito diferente
do que nós tínhamos, né? (LI-B).
112
Ou,
[...] a gente recebia um requerimento megamonstruoso onde achava-se que

tinha tudo, que também não tinha tudo, né? E chegava lá no final, faltava um
monte de coisa. E agora o pessoal, eu sinto que os projetos tão com entregas
mais parciais, né? Tão assim, eles vão corrigindo com mais facilidade também,
né? Eles vão se corrigindo. (TI-B).
O planejamento do projeto permite agregar novos produtos e serviços durante e depois do seu
lançamento, resultando em evoluções constantes do produto. Essa característica é determinante
para o sucesso do projeto, já que a solução se propõe a integrar todos os produtos da empresa em
um único aplicativo.
[...] então assim, a gente ainda não chegou nesse nível de discussão, mas o que
eu imagino é que a [empresa], à medida que esse app for evoluindo, na linha de
atender vários produtos, ele pode evoluir na medida de não atender só clientes
da [empresa], né? (GP-B).
E ainda,
[...] as pessoas que se interessarem e quiserem, ela tem uma opção de solicitar
pra ser convidada pra participar. Então, a gente tá muito na linha de definir
perfis, então, quais perfis a gente vai abordar. Então, tem todo um plano de
hidratação, pra esse app, sendo construído, com o intuito de, em algum
momento, de fato, liberar pra todos esses usuários. (GP-A).
A adoção da Metodologia Ágil foi um fator determinante para a realização do projeto,

principalmente por proporcionar o dinamismo e evolução que o produto necessita. A organização
do projeto é feita por equipes distintas e dedicadas para cada produto que é integrado no
aplicativo, conforme exemplificado pelo envolvido da área de negócios, “[...] a gente tem todos
os perfis necessários, onde a gente tem todas as pessoas com perfis pra ocuparem aquelas
posições, e onde a gente está, de fato, seguindo quase que na completude, a metodologia ágil.”
(NE1-B), e pelo envolvido da área de TI:
[...] quando a gente iniciou com ágil teve uma resistência, muitos clientes
vinham: “Ah, mas qual que é o cronograma? Qual que é o orçamento?” e isso
foi quebrando esse gelo. Então quando nós começamos o Super App já tinha
uma mudança já dentro da [empresa] pra metodologia ágil. (TI-B).
113
Por se tratar de um superaplicativo para smartphone, a relevância é uma característica muito

importante, pois o aplicativo deve ser baixado e ter uma utilização intensa, para que ele não se
torne esquecido ou até mesmo desinstalado. Conforme cita o gerente do projeto:
[...] você tem que criar relevância pra ele, né? Então, você tem que, de alguma
forma, tornar seu app relevante. Aquela coisa, assim, você não vai desinstalar o
seu app de mapas, que você usa. Por quê? Porque se você anda de carro, cara,
por que que você vai desinstalar, sabe? Você até pode usar o A ou o B, mas
você não vai desinstalar, porque você usa, entendeu? (GP-B).

especificidades mapeadas no Projeto P2.
(4) Impactos na
organização

já que o sistema está na fase de testes finais executado por alguns usuários, ou seja, colaboradores
selecionados. Os impactos foram mapeados e classificados nos respectivos elementos
organizacionais impactados. Os principais elementos organizacionais impactados pelo Projeto P2,
foram:
 Cultura organizacional.
 Colaboradores.
114
 Infraestrutura de TI.
 Processos operacionais.
 Processos de negócios.
 Relacionamento com o cliente.
Os impactos foram mapeados em 34 referências e citados pelos 5 entrevistados. Na Figura 25,

pode-se observar a quantidade de referências dos impactos citados.
A cultura organizacional é o elemento organizacional mais impactado pelo projeto. Como a

mudança ocorre inicialmente nos demais elementos, a cultura organizacional recebe a maior
influência dos impactos, conforme apresentado na Figura 26.
115
Figura 26 – Esquema dos elementos organizacionais impactados referentes ao Projeto P2
Os impactos na cultura organizacional são motivados, principalmente, pela digitalização dos

processos de negócios e operacionais. Conforme exemplifica o líder do projeto:
[...] Tem uma dificuldade também que é a dificuldade dessa mudança de mindset
que a gente tá falando aqui, de você fazer parte de um grupo onde a
responsabilidade é do grupo, não é mais de um ou de outro; o dono do produto,
ele é responsável tanto por definições de regra de negócio, mas também pela
tecnologia que vai implementar, pela solução que vai entregar aquilo que ele
espera, e eu acho que isso também é uma dificuldade, e a dificuldade eu acho
que maior de tudo isso é a questão cultural, né? (LI-B).
O principal impacto nos colaboradores é a resistência à mudança de cultura pela digitalização que
o produto vai proporcionar. Algumas áreas de produtos alegam não ter tempo para participar do
projeto, e outras não demonstram interesse em substituir os sistemas atuais. Exemplificando pelo
envolvido da área de negócios no projeto:
[...] e é uma mudança de cultura, a gente bater na porta da pessoa e falar:

“Olha, você precisa mudar tal coisa”. Aí a pessoa mostra um cronograma
gigantesco das entregas e tudo mais e fala: “Olha, não dá. Trabalha... primeiro
eu preciso entregar isso, esse requisito e não sei o quê”. (NE2-B)
A infraestrutura de TI foi impactada no que se refere à segurança da informação, pois houve a

necessidade de definir processos de validação de acordo com a importância do produto a ser
116
integrado, conforme exemplifica o envolvido da área de negócios no projeto:
[...] quando eu não tinha pensado a forma de autenticação do meu produto,

falar: “Puxa, o meu produto cartão de crédito, eu preciso que o cara passe por
10 etapas de autenticação, que, para a segurança, isso é extremamente
necessário”. Opa, o App não é só de um produto. Se o App não é só de um
produto, a gente tem que buscar soluções aonde, pra uma necessidade de um
produto financeiro como o cartão, a gente tenha determinado nível de
autenticação, e pra um outro produto, que não tem o mesmo risco de fraudes.
(NE1-B).
Outro ponto importante é a questão da arquitetura de TI que será impactada com a substituições
dos sistemas legados pelo novo aplicativo, conforme exemplifica o líder do projeto, “[...] nós
temos muito legado. A maior parte do que a gente construiu no passado não se encaixa nesse
novo modelo. Então uma das dificuldades que eu vejo é a questão do legado tecnológico.” (LI-
B).
Ao longo do mapeamento dos processos operacionais relacionados com o Projeto P2, foram
identificados processos inadequados que tiveram que ser redesenhados, resultando em um
acúmulo de atividades nas equipes de desenvolvimento ao longo do projeto, exemplificado pela
key user de negócios:
[...] tem alguns impactos, que a gente olha, a gente fala: “Putz, esse processo
não tá bacana”. Aí tem um impacto alto e a gente tem que se movimentar pra
fazer acontecer. Então, por exemplo, já com as entregas porque a gente não
tava fazendo o planejamento da forma correta ali com um time de
desenvolvedores, por exemplo. O impacto foi extremamente negativo. (NE2-B).
Os processos de negócios foram impactados devido à maximização na oferta dos produtos

alterando, de forma significativa, a forma de oferecer novos produtos e serviços, conforme
exemplifica a principal envolvida da área de negócios:
[...] os canais digitais e tal, confere fatura, mas o produto cartão, ele acaba... a
gente até brinca, ele acaba sendo um produto de gaveta, porque tipo, usa
porque ele (compra) aqui dentro com um cartão, ou utilizam o cartão
entretelado: “Putz, deixa eu consertar alguma coisa do meu carro, e no cartão
da Empresa B tem um desconto”. Então, ele acaba sendo um produto muito
nessa linha. E a gente quer sair dessa linha, sabe? A gente quer que o cliente
use o cartão recorrentemente. (NE2-B).
117
O principal impacto e desafio no relacionamento com o cliente é a migração do atendimento ao

cliente, que muda do presencial para o digital, conforme cita o principal envolvido de TI no
projeto, “E aí isso também é um desafio bem grande, como que a gente leva esse atendimento
humano para o digital.” (TI-B).
O atendimento ao cliente na Empresa B é considerado um pilar na cultura da empresa e se torna

um ponto muito sensível para tratar, conforme exemplifica o envolvido de TI no projeto e o
gerente do projeto:
[...] eu acho que é uma mudança mais cultural. Por exemplo, como pensar de
forma digital, como criar produtos que são digitais, como criar atendimentos
que são digitais, como colocar essa essência da Empresa B, que é o
atendimento humano, que é aquela coisa de tá próximo do cliente, de atender
bem o cliente, no canal digital. (GP-B).
E também,
[...] como é que eu consigo trazer isso pro digital, sabe? Eu acho que é essa
mudança cultural que a gente precisa fazer lá, né? Como é que eu começo a
pensar disso sem perder a minha essência, mas pensando que: "Cara, eu
preciso investir no digital. Eu preciso investir na capilaridade, na
potencialidade que o digital me traz de abranger não uma pessoa, mas milhões
de pessoas." (GP-B).
No Quadro 27, observa-se uma síntese dos elementos organizacionais impactados e a descrição dos
respectivos impactos, bem como se o impacto é positivo ou negativo.
Figura 27 – Distribuição dos impactos organizacionais referentes ao Projeto P2
Impactos principais Orientação

Elementos organizacionais
do impacto
Cultura organizacional Redução de interações humanas. Positivo
Desenvolvimento de habilidades e conhecimentos digitais. Positivo
Colaboradores Resistência às mudanças. Negativo

Absorção de novos conhecimentos. Positivo
Infraestrutura Relação do cliente interno com a área de TI. Negativo

Preocupações com segurança e privacidade dos dados. Negativo
Processos operacionais Promoção de demandas por novas atividades. Positivo

Surgimento de processos inadequados. Negativo
118
Processos de negócios Exigência da revisão e redesenho dos processos. Negativo

Melhor compreensão e análise do modelo de negócios. Positivo
Relacionamento com o Frustação do consumidor. Negativo
cliente Necessidade de aprendizagem dos clientes no ambiente digital. Positivo
As principais ações mapeadas do gerente do projeto no tratamento dos impactos identificados, são:
 promover ações para o engajamento dos envolvidos;

 estimular o apoio dos executivos da empresa;
 comunicar atividades do projeto com antecedência;
 adquirir conhecimento com terceiros;
 criar um ambiente colaborativo.
se observar a quantidade de referências das ações do gerente do projeto para o tratamento dos
impactos mapeados.

119
O engajamento dos colaboradores impactados, direta ou indiretamente, é um elemento essencial

na assimilação de uma nova solução tecnológica na empresa. Contudo, a promoção constante do
engajamento é uma das ações mais importantes no tratamento dos possíveis impactos, pois
resulta na mitigação dos impactos em todos os elementos organizacionais, conforme exemplifica
o gerente do projeto, “[...] então, na medida que a gente for avançando com novos produtos
sendo integrados, a gente começa a engajar outras áreas de negócio, a gente começa, de fato, a
expandir um pouco mais esse conceito pro resto da empresa, né?" (GP-B). E também,
[...] o que eu sinto é um pouco isso assim, ela é mais uma coisa consciente e
natural do que impositiva, né? Então, você não impõe a mudança, você tenta
convencer a trazer... É isso que a gente tem adotado, né? A gente tem tentado
convencer as pessoas a embarcar com a gente. Então, a gente tá indo muito no
diálogo. (GP-B)
A obtenção e a manutenção do apoio dos executivos da empresa ao projeto é uma ação

importante para o tratamento dos possíveis impactos. A participação dos executivos no dia a dia
do projeto faz com que a resistência ao projeto seja reduzida, favorecendo o engajamento dos
colaboradores. Conforme demonstra as citações do líder do projeto, do envolvido da área de
negócios e do gerente do projeto, “[...] eu acho que o que tá acontecendo na Empresa B é bem
significativo, porque a alta gestão, ela comprou essa ideia, então tem um patrocínio pra que as
coisas funcionem dessa maneira.” (LI-B), e “[...] é um processo que tem um patrocínio bem
forte, assim, né? Isso a gente deixou desde o início bem claro o quanto isso é importante pra
companhia quando foi definido junto lá, com a diretoria, também.” (NE1-B). Ou ainda,
[...] quando a gente vai pra outras áreas, aí você ainda tem algumas questões
culturais pra quebrar ali, sabe? Não tá sendo tão complicado, porque é aquilo,
a gente tem o apoio do alto escalão da empresa. Então, os diretores dessas
áreas têm acompanhado o projeto, seja alguns até muito próximos, outros um
pouco mais distantes, lá no conselho etc. Então, a gente não tem tido tanta
dificuldade. (GP-B).
Manter os colaboradores sempre informados com antecedência das atividades que serão
realizadas no projeto, ou seja, dar previsibilidade dos acontecimentos relacionados ao projeto,
principalmente na participação dos envolvidos em atividades planejadas, mostrou-se uma forma
muito eficaz de mitigar os possíveis impactos, conforme exemplifica o gerente do projeto:
120
[...] Porque como a gente é dedicado, é muito mais flexível pra gente mudar a
nossa agenda. Então, a gente tem feito isso, tem tentado dar previsibilidade pra
eles, né? Até porque ela tem outras coisas pra fazer. Só que a gente tem
conseguido fazer isso sem muito esforço. Então, a gente consegue, dado que ela
sabe que ela tem que se dedicar um pouco pra gente, ela não reserva a agenda
toda dela, ela não pega atividades que acabem com a semana toda. (GP-B).
Como o projeto adotou uma metodologia de desenvolvimento relativamente nova dentro da

empresa, umas das ações que o gerente de projeto teve que realizar foi adquirir e absorver o
conhecimento disponibilizado pela empresa contratada, responsável pelo desenvolvimento do
produto. Esse conhecimento favorece o gerente de Projetos, pois facilita a comunicação com os
envolvidos das questões relativas ao projeto, evitando, assim, possíveis impactos gerados pela
assimetria de informações, conforme exemplifica o recurso envolvido da área de negócios:
[...] a gente tem um time da [empresa], a gente tem um time de terceiros.

Quando a gente fala do time da [empresa], tem algumas pessoas do meu time,
que são pessoas que veem desse conceito do mindset ágil, que trouxeram essa
visão nova pra dentro da empresa. Então, essa gestão acontece, e a gente vai
definindo qual a melhor forma da gente tratar, que tipo de modelo de
governança a gente tem que ter pra poder fazer essas coisas acontecerem.
(NE1-B).
Criar e manter um ambiente colaborativo é uma atividade fundamental para o bom andamento do
projeto, facilita a interação entre os recursos envolvidos, promovendo uma coesão da equipe,
como também conquista a admiração e a confiança dos clientes internos da empresa, conforme
exemplifica o envolvido da área de TI no projeto, “[...] então, se você tem esse entrosamento e
gera essa empatia do time é muito bom...Então você ter um time muito mais entrosado, com essa
sinergia boa, você acaba tendo mais produtividade, você tem um melhor resultado.” (TI-B), e
pelo gerente do projeto, “[...] e aí, a gente conseguiu convencer ele, o cara deu várias ideias,
que, no final, ele achou as ideias deles fantásticas e resolveu fazer. Então, tipo, a gente ganhou
várias pessoas dando ideia pra gente. Olha que sensacional.” (GP-B).
121

citadas.
Figura 29 – Competências requeridas ao GP do Projeto P2

simplificadas. Na Figura 30, observa-se as competências mapeadas de forma agrupada.
122
Figura 30 – Competências do gerente do Projeto P2

comportamental do gerente do projeto, voltadas para o desenvolvimento do produto e para as
áreas de negócios. No Quadro 23, observa-se a relação das competências e exemplos de
Quadro 23 – Novas competências requeridas ao GP do Projeto P2

"[...] ele tem que ser multidisciplinar, porque você tá falando de um cara que tá ali
no negócio e tá na tecnologia, e tem que saber falar os dois, né? Então, ele tem que
ter essa capacidade multidisciplinar." (GP-B).
Gestão integrada e
multidisciplinar "[...] e cada vez mais você tem uma visão na gestão, que é aquela visão de que você
precisa de uma equipe multidisciplinar que tenha autonomia pra tomada de decisão,
e esse cara é o facilitador dessa equipe, ele precisa atuar com a facilitação dessa
equipe, né? Tirando os impedimentos pra que a coisa ande muito rápido ali." (LI-
B).
"[...] nesse modelo não, nesse modelo quem está fazendo a gestão digital, está fazendo
a gestão do produto digital. Então ele participa desde o início, ele cria e ele mantém
aquilo olhando pro resultado que aquele produto tá trazendo, normalmente, num
grupo multidisciplinar, onde os papéis se misturam muito mais entre negócio e
tecnologia, né?" (LI-B).
"[...] Então, é um cara que tem... que tem que ter muito uma cabeça de produto, ele
tem que conhecer de evolução de produtos digital e de processos." (NE2-B).
123
"[...] Assim, olha, eu acho que, hoje, ele tem muito uma necessidade de um
conhecimento tecnológico, que não era necessário nos gerentes de projetos de
antigamente, né?" (GP-B).
Conhecimento técnico
heterogêneo "[...] Tem que ter um certo conhecimento tecnológico, pra fazer uma extração
analítica, pra ele conseguir fazer um cruzamento de dados e ele ter mais autonomia,
né?" (TI-B)
"[...], mas eu acho que a gestão, ela tem que ser muito inovadora. Por quê? Porque
não só a tecnologia, o mundo tá mudando muito rápido, então, a gestão tem que
mudar muito rápido também. A forma como você faz tem que mudar muito rápido
Execução inovadora
também." (GP-B).
"[...] tem que ter paixão e poder transformar e mudar cultura, tem que ter visão e
conhecimento de visão de jornada, tem que ter um viés de inovação." (NE1-B).
"[...] você tem que adaptar ele ao seu ecossistema e ao seu time, ao seu projeto, e ao
seu cliente, né? Então, acaba você tendo que, de alguma forma, mudar isso, né?
Então, eu acho isso importante. Tem que ter um pensamento crítico, na minha
opinião." (GP-B).
Pensamento crítico "[...] eu não tô aqui pra lhe atender, eu tô aqui pra atender o nosso cliente, que nosso
cliente não é você. Nosso cliente é o cara que tá lá fora. Então, não é porque você
quer isso, que eu vou fazer’. Porque, eventualmente, não faz sentido, sabe? Então,
tem que ter essa coisa muito crítica, essa participação na estratégia, no método, nas
entregas, né?" (GP-B).
"[...] então ele vai ter esse papel de ajudar, de colaborar, independente do que for.
Se o cara está com algum problema ou até um problema pessoal ou até um
Habilidades para criar coesão
problema tecnológico ou um problema... então ele vai ser essa pessoa que vai trazer
essa harmonia pro time e também ali puxar, provocar." (TI-B).
"[...] o que tem é sempre o uso racional da tecnologia. Então, cara, não vamos subir
um ambiente gigantesco, porque não faz sentido. A gente tá indo na linha de
Direcionamento sustentável
trabalhar dentro da escala, então escalar a medida do necessário, e tirar a medida do
possível. Então, muito na linha do uso racional de toda a cadeia tecnológica, né?"
(GP-B).
"[...] você tem uma pessoa que hoje ela tá liderando um time aqui num projeto, acabou
esse projeto, ela vai pra um outro time, ser liderada por alguém que ela liderava no
projeto anterior. Por quê? Porque, aqui, outra habilidade dela é necessária, e não a
Adaptabilidade
gestão, e aí, ela pode contribuir de outra forma, porque uma habilidade técnica
específica dela é muito mais requerida, então, ele passa a ser um liderado, não um
líder." (GP-B).
"[...] exato, exato. Então se você tem esse entrosamento e gera essa empatia do time
Empatia
é muito bom." (TI-B).
124


"[...] então, todo mundo (atende). E principalmente quando a gente fala aqui da
empresa, do nosso time, da nossa equipe direta, o aprimoramento e a necessidade de
aprendizado de evolução, é ainda maior. Ela fica ainda maior quando a gente
compara com a equipe do terceiro, porque o time do terceiro faz isso todos os dias,
né?" (NE1- B).
"[...] então, ele vê a Empresa B, o caminho da excelência, ele abraça os desafios e
encara todas as fases de aprendizado, ele busca aprender o tempo inteiro pra superar
limitações. Essas são as características e competências que a gente busca nesse
perfil, entendeu?" (NE1-B).
"[...] então, você não tem aquela: "Ah, este cara faz isso, esse cara faz aquilo".
Então, você tem um time que, às vezes, tem um multiconhecimento, sabe? Pessoas
Liderança
que podem fazer mais de uma função. Então, saber como usar isso e saber como
adaptar aquela sua rotina ou aquele seu projeto à essa multidisciplinaridade." (GP-
B).
"[...] de fato, resistência mesmo, a gente não tá sentindo. É mais ajustar algumas
Comunicação
coisinhas ali, de processo mesmo, de entendimento e de responsabilidade." (GP-B).
"[...] nesse modelo não. Os reports, eles são muito mais rápidos, as decisões, elas
Agilidade são muito mais rápidas, né? Então é uma gestão, é uma gestão de tempo, de prazo.
Acho que as disciplinas são as mesmas." (LI-B).
A gestão do custo, tempo e pessoas foram competências citadas como necessárias ao gerente do
Projeto, porém, de forma mais simplificadas, do que descritas nas principais metodologias
conhecidas de gestão de projetos. No Quadro 25, observam-se as referências citadas.
125
Competências
Citações
simplificadas
"[...] a gente precisa fazer um trabalho pra melhorar isso aqui" "Olha, pô, colocamos
o cara errado pra fazer isso. A gente não tinha esse conhecimento". Então, o time faz
Gestão de pessoas
isso automaticamente, não precisa ter alguém. Então, é como se você fizesse tudo
aquilo, mas de uma forma muito mais leve, muito mais simples, sabe?" (GP-B).
"[...] eu acho que algumas coisas são necessárias, mas num nível muito mais simples
do que o PMI prega. Então assim, a gestão financeira, ela é importante? Ela é, mas
Gestão do custo
ela deixou de ser tão importante, porque você já tem time fixo, né? Então assim, o seu
custo já é meio que fixo, sabe?" (GP-B).
"Hoje não funciona mais assim...eu não sei o que eu vou fazer" "Ah, em qual prazo?"
Gestão do tempo 'Ó, o prazo eu até tenho, mas não é o cronograma que eu fazia antigamente de
atividade por atividade.'" (LI-B).
Figura 31 – Relacionamento das competências, ações e impactos referentes ao Projeto P2

126
(7) Perfil do gerente de Projetos
Nesta categoria, foi pesquisado qual deveria ser o perfil do GP com base nas novas competências,
e de qual área ele deve ser originado. Basicamente, foram identificados apenas dois tipos de
perfis do GP: perfil de negócios e perfil híbrido, mapeados em 8 referências e citados pelos 5
entrevistados. Interessante observar que não foi citado nenhum perfil da área de TI. Na Figura 32,
pode-se observar a quantidade de referências dos perfis citados.
Figura 32 – Perfil do GP referente ao estudo do Projeto P2
O perfil do gerente de Projetos mapeado como “híbrido”, é um profissional que tenha

conhecimentos tecnológicos e que possua experiência na área do negócio e do produto e tenha
sua origem em umas das duas áreas, TI ou negócios. Conforme citado pelo recurso de TI, “[...]
esse cenário do novo, dessa nova pessoa. Ela tem que ter um conhecimento, um híbrido, de
conhecimento tecnológico, mas também do negócio, não dá pra ficar ou numa ponta ou noutra,
né?” (TI-B).
127
O perfil "de negócio e produto" é o profissional de gestão de projetos originário da área de

negócios, com profundo conhecimento do produto. Conforme citado pelo recurso envolvido da
área de negócios, “(...) a gente tá falando mais de visão de negócio. Então são pessoas que,
normalmente, fizeram carreira em produto, que fizeram carreira... e têm visão de experiência,
tem visão de produto, visão mais negócio.” (NE1-B).
O perfil de TI, ou seja, o profissional que tenha sua origem na área da Tecnologia da Informação,
e que possua conhecimentos tecnológicos, não foi citado em nenhuma entrevista. Na Figura 33,
observa-se a distribuição dos perfis mapeados, conforme a intensidade das citações. Nota-se uma
distribuição apenas entre o perfil “híbrido” e o perfil de negócios.
Figura 33 – Distribuição dos perfis de conhecimento do GP referentes ao estudo do Projeto P2
Na opinião do líder do projeto, essa visão de origem do gerente de Projetos ser da área de
negócios ou da área de TI não é mais usual e a nomenclatura de "gerente de Projetos" não é mais
adequada.
128
De acordo com o entrevistado, "[...] você percebe que o time é time mesmo quando as pessoas
não têm mais essa distinção entre elas do que é negócio e o que é tecnologia. E isso não é só pro
gerente de projeto, que hoje nem a gente usa esse termo mais, né?" (LI-B).
É possível evidenciar, ainda, que os levantamentos efetuados na pesquisa, principalmente, por

Figura 34 – Resultado da análise de conteúdo por categoria, referente ao Projeto P2
7.3 EMPRESA C - PROJETO LOGÍSTICA 4.0
A Empresa C atua no segmento de alimentos e bebidas. É de origem estadunidense e seus

produtos são distribuídos em mais de 200 países. Também é considerada uma das maiores
empresas fabricantes de alimentos e bebidas do mundo.
129
Sua operação contempla todo o território nacional, por meio de 100 filiais de vendas e centros de
distribuição, oferecendo mais de 22 marcas no varejo. Sua operação no Brasil está entre as 10
maiores do mundo.
O principal desafio da Empresa C, no Brasil, é a distribuição e a logística, pois atende todas as

regiões do país, com diferentes demandas, devido às diversidades regionais. Sua distribuição é
efetuada por meio de uma frota própria de mais de 2.000 veículos, com caminhões de pequeno,
médio e grande porte, abrangendo mais 3.000 rotas de venda.

ranking das 1.000 maiores empresas do país, ela ficou classificada entre as 200 maiores empresas
do país e sua receita líquida supera R$ 5 bilhões de reais, referente ao ano de 2019.
Segundo o Guia Exame de Sustentabilidade (EDITORA ABRIL, 2019), a Empresa C é

considerada umas das empresas mais sustentáveis do Brasil.
Os principais números da Empresa C, são:

 Cada marca supera o patamar de R$ 6 bilhões de reais em vendas anuais no varejo.
 Mais de 500 mil pontos de venda.
 Frota própria com mais de 2 mil caminhões para distribuição de seus produtos.
 Mais de 3.000 rotas de venda.
 Mais de 300.000 empregos gerados indiretamente.
Projeto P3 – Logística 4.0 - Integração dos processos logísticos
A Empresa C possui fábricas de alimentos e bebidas presentes em 7 estados do país e distribui

seus produtos por todo o território nacional, tornando sua operação logística seu principal desafio,
em que muitos processos eram efetuados de forma manual e por meio de aplicações não
integradas.
130
O Projeto P3 tem como principal objetivo a implementação de uma Torre de Controle Logístico,
a fim de aumentar a eficiência na cadeia de serviços de movimentação e distribuição de seus
produtos por meio da digitalização dos principais processos de controle.
O projeto foi dividido em 4 grandes etapas:
1. Definição e mobilização da equipe:

Nessa fase, foi efetuado todo o desenho do processo logístico, definição de pessoas e
das tecnologias utilizadas no projeto. Todas essas definições foram combinadas com as
estratégias táticas e operacionais.
2. Processo e modelo de serviço:

Foi realizado, nessa fase, o desenho do novo processo, considerando a cadeia de
serviços da operação completa, integrando os 4 macroprocessos: (1) Planejamento, (2)
Execução,
(3) Controle e performance e (4) Serviços e produtividade. Cada macroprocesso é
composto por 4 processos, conforme observado no Quadro 19.
Quadro 26 – Processos impactados pelo Projeto 3
Macroprocesso Processos
Captura de pedido
Planejamento de remessa
Planejamento Programação
Processos licitatórios
Monitoramento
Despacho
Execução Rastreamento
Gerenciamento da entrega
Auditoria do pagamento dos fretes
Análise de gastos
Controle e performance Análise de dados
Visualização e relatórios
Gerenciamento da frota
Serviços e produtividade
Gerenciamento de operadoras
131
Rastreamento de benefícios
Integração de atendimento ao cliente
3. Melhorias tecnológicas:
Nesta fase, foi efetuada toda a implementação das novas plataformas e ferramentas
necessárias para suportar o todo o processo. As principais ferramentas adquiridas e
implementadas foram:
 Office 365: Administração e indicadores (KPI’s – Key Performance Indicators)

 Infolog Web: Aplicação para monitoramento de frota via internet.
 Geotab: Ferramenta para rastreamento da frota.
 B2C: Aplicação de automação do processo de gerenciamento da entrega.
4. Plataforma da Torre de Controle:

Fase final do projeto, antes da produção, em que foi implementada uma única torre de
controle de todos os processos logísticos. As principais entregas desta fase foram:
 Implementação de plataforma digitalizada.

 Integração com outros sistemas da empresa.
 Adoção de plataforma de tecnologias móveis.
 Harmonização dos 16 processos.
 Produtividade.
O Projeto P3, de uma forma geral, é a implantação de um produto de tecnologia envolvendo a

Logística 4.0, para habilitar, no Brasil, um modelo de torre de controle de transportes,
considerando os quatro macroprocessos, nos quais foram implantadas soluções para o
planejamento e o gerenciamento logístico tendo como principal objetivo a produtividade e
performance de toda a operação, conforme o depoimento que se segue.
132
[...] principalmente pelo impacto que ele vai dar na companhia, pela própria
produtividade que ele vai trazer no futuro, e assim, e a transformação do que a
empresa tá passando. Esse projeto vai ser transformador pra que a [empresa]
consiga operar de uma forma melhor, rápida, e atende o cliente da maneira
mais eficaz possível. (NE1-C).
Os principais benefícios esperados pela empresa com a implementação do Projeto P3 são,

proporcionar maior visibilidade e responsabilidade de sua cadeia de valor, otimização na
utilização da frota, redução dos custos de transporte e manter a conformidade com as exigências
legais, aumentar sua capacidade na prestação de serviços e a harmonização das taxas aplicadas.
O projeto teve seu início em fevereiro de 2018 e sua implementação em produção no final de
2020. Para o ano de 2021, estão previstas a consolidação do projeto e sua expansão. O Projeto
P3, utiliza como principais recursos digitais as tecnologias móveis (mobile services) e a
computação em nuvem (cloud computing), e os principais elementos organizacionais impactados
foram: os processos de negócios e operacionais, a cultura organizacional, a infraestrutura e o
relacionamento com o cliente.
7.3.1 Análise por categoria
A análise de dos resultados considerou as categorias que foram mapeadas e analisadas utilizando
a técnica de análise de conteúdo efetuada nas cincos entrevistas realizadas no estudo do caso da
Empresa C. Considerando as seguintes categorias:

(3) Especificidades dos projetos de Transformação Digital.
(7) Perfil do GP.
133
Os motivadores identificados para a realização do Projeto P3 foram o aumento da produtividade e

da qualidade, o relacionamento com o cliente e a redução do custo, mapeados em 12 referências e
citados pelos 5 entrevistados.
O aumento da produtividade e da qualidade foi o principal motivador para a realização do

projeto, citados 7 vezes por 4 entrevistados, em que a eficiência operacional é mapeada como o
elemento secundário para a realização desse motivador, buscando, principalmente, garantir os
compromissos firmados com os clientes, conforme o exemplo do líder do projeto em TI: “[...]
como o time de transportes é chave para essa qualidade de serviço, habilitar uma torre de
controle digital dá um salto de patamar pra gente garantir mais qualidade, mais aderência aos
compromissos.” (LI1-C), e o envolvido da área de negócios no projeto: “[...] e a automação das
atividades. Então, desde o planejamento até o pagamento, eu tenho uma automação de todas
essas atividades. Isso que levou a gente a fazer o projeto." (NE2-C).
O relacionamento com o cliente foi outro motivador importante para a realização do projeto,
citado 4 vezes por 3 entrevistados, considerando, principalmente, dar uma maior visibilidade ao
cliente em todo o processo do serviço prestado pela Empresa C, conforme exemplifica o líder de
TI e o envolvido da área de negócios no projeto, “[...] é principalmente pelo impacto que ele vai
dar na companhia, esse projeto vai ser transformador pra que a [empresa] consiga operar de
uma forma melhor, rápida, e atende o cliente da maneira mais eficaz possível.” (NE1-C).
A redução do custo foi citada como um motivador para a realização do projeto, porém, com
pouca relevância, citada apenas uma vez por um entrevistado. Na Figura 35, pode-se observar a
quantidade de referências dos motivadores citados.
134
Considerando que o projeto tem grande parte de sua realização nos anos de 2019, foi analisado se
a pandemia causada pelo vírus da COVID-19, afetou o projeto.
Foi verificado que houve uma interferência significativa no projeto, pois toda sua realização, até
sua entrada em produção, foi executada durante a pandemia, no final do ano de 2019. O impacto
foi notado, principalmente, nas ações que tiveram que ser executadas de forma remota,
dificultando a comunicação na equipe, conforme observado pelo envolvido da área de negócios
no projeto:
[...] ela interferiu bastante, na minha visão. Por conta de quê? Porque você teve
que se desafiar muito mais, porque a questão de você não tá fisicamente, e tem
um plano de teste pra ser executado remotamente, é muito mais complicado.
Então, são várias sessões de reuniões via Zoom, que você teve que fazer pra
chegar numa definição, algo que [se] você pudesse tá indo tomar um café lá no
escritório, você já tinha resolvido isso. (NE1-C).
135
Considerando o Projeto P3 como uma solução de TI, no contexto da digitalização da Empresa C,

foram identificadas 6 especificidades distintas, mapeadas em 18 referências citadas pelos cinco
entrevistados, relacionadas abaixo:
 Dinâmico – possibilita entregas parciais e mudanças de estratégia mais eficientes.

 Inovador – solução inédita e desafiadora.
 Transversalidade – muitas áreas de negócios envolvidas.
 Inseguro – incertezas geradas pela transversalidade e pela inovação.
 Participação ativa da área de negócios – equipe da área de negócios dedicada ao projeto.
 Tecnologias acessíveis – melhor conhecimento das tecnologias utilizadas.

136
O dinamismo é uma característica forte do projeto, que pode ser adotada por meio da estratégia
de entregas parciais e ciclos menores das etapas, possibilitando a identificação e a correção de
erros mais rápido, reduzindo as possibilidades da incidência de erros mais complexos ao final do
projeto, conforme exemplificado nos depoimentos "[...] eu concordo que os ciclos, eles estão cada
vez menores, o tempo de ciclo, de cada etapa, mas ao mesmo tempo eu acho que hoje, a gente tá
muito mais passível, vai, aberto ao erro ou não, isso é bom." (LI2-C).
E também em,
[...] se você não conversa, no início de um projeto, com o business, e depois,

quando você tiver quase na fase final, você volta com ele, a probabilidade e a
chance de você voltar com ele 90% errada, é muito grande. Então, se você vai
acompanhando a cada fase, a cada desenvolvimento, se você tiver que corrigir
algo, você corrige muito mais rápido. (NE1-C).
Inovação, como uma especificidade do Projeto P3, está relacionada com o desafio da
implementação de uma solução inédita na empresa, principalmente na área de transportes, com a
substituição de tecnologias vistas como obsoletas, utilizando tecnologias modernas dentro da
empresa, conforme observa-se na citação do envolvido da área de negócios e do gerente do
projeto: [...] tem, porque é como eu comentei anteriormente pra você, por ser um projeto
transformador na área de transporte, algo que não tinha nada acontecido até o momento na
empresa, ou seja, você tava sempre vivendo aquele seu mundo de fazer sempre um processo
igual. (NE1-C).
E em,
[...] a gente tá usando agora aplicações que estão fora, né, (então não funciona
mais) conosco, a gente tá usando solução mobile, aplicativos, a gente tá usando
rastreadores. Cara, é uma coisa que não é muito nova, se você parar pra
pensar, mas se você olhar como tão rápido a gente tá se transformando, puxa
vida, é fundamental. (GP-C).
O projeto P3 tem como objetivo a modernização da área de logística da empresa que, por sua vez,
envolve e impacta diferentes áreas da empresa, clientes e fornecedores, caracterizando que o
137
projeto possuí uma alta transversalidade na empresa, exemplificado pelo envolvido da área de
negócios:
[...] ele permeia a cadeia como um todo. Então, ele tem sim, a parte do
transporte, mas ele influencia o fiscal, ele influencia toda a parte contábil da
companhia, influencia transportadoras, influencia os clientes internos como
customer service. Então, ele é um projeto horizontal na cadeia, e essa é a
diferença dele. Então, todo mundo é envolvido nessa transformação. (NE2-C).
A implementação da solução utilizando novas tecnologias dentro da empresa, em conjunto com

as várias áreas e agentes externos impactados pelo projeto, gera uma terceira especificidade do
projeto, que é a insegurança provocando incertezas, ou seja, o desconhecimento de como a
solução vai evoluir em um contexto totalmente inovador, conforme exemplifica o envolvido do
negócio no projeto:
[...] é, no primeiro momento o impacto é: "Meu, e agora? O que que vai

acontecer?". Aí tem N perguntas. Porque você concorda que uma
transformação dessa, as pessoas podem pensar: "Vai evoluir? O que será que
vai acontecer? Vai reduzir o número de pessoas?". Ou que vai se passar na
cabeça de cada um: "Ah, hoje o processo que eu fazia manualmente, ele passou
a ser automático. Então, hoje eu só aperto um botão e vai sair tudo o que eu
demorava dez horas pra fazer. (NE1-C).
A participação ativa e dedicada da área de negócios no projeto foi intensa, uma característica
importante na realização do projeto. O envolvimento dos colaboradores, das áreas de negócios
impactadas direta ou indiretamente, foi uma especificidade fundamental para sua concretização,
conforme exemplifica o gerente do projeto, "[...] que a gente começou esse projeto ainda no
modelo um pouco antigo e, no decorrer dele, a gente foi pegando esse entendimento do que era a
velocidade que o projeto precisava ter e qual que é o nível do envolvimento do negócio dentro do
projeto." (GP-C).
A inovação proposta pelo projeto trouxe a utilização de tecnologias modernas na solução, o que
proporcionou a acessibilidade e um melhor conhecimento das novas tecnologias, resultando em
uma importante característica do projeto, conforme exemplifica o líder do projeto, “[...] eu acho
que a gente tá vendo, vivendo um momento de comoditização de tecnologia, a tecnologia, ela
tá
138
cada vez mais acessível, ela tá cada vez mais compreensível, né, ou seja, as pessoas entendem
mais.” (LI2-C).


já que o sistema está na fase de pós-produção. Os impactos foram mapeados e classificados nos
respectivos elementos organizacionais afetados. Os principais elementos organizacionais
impactados pelo Projeto P3, foram:
 Colaboradores.
139

Figura 38 – Impactos organizacionais referentes ao Projeto P3
Os colaboradores e o relacionamento com o cliente são os elementos organizacionais mais

impactados pelo projeto. Como a mudança ocorre inicialmente nos processos operacionais e de
negócios, os colaboradores e o cliente são impactos diretamente e a cultura organizacional recebe
a influência desses dois elementos apresentados na Figura 39.
140
Figura 39 – Esquema dos elementos organizacionais impactados referentes ao Projeto P3
O principal elemento organizacional impactado pelo Projeto P3 são os colaboradores. Como a

solução é altamente inovadora, na qual a mudança de cultura pela digitalização que o produto vai
proporcionar gera muita insegurança nos colaboradores, apresentando questões relacionadas à
adaptação e resistência ao novo produto, conforme exemplifica o gerente do projeto
[...] imagina você um motorista, que tá acostumado a usar o celular pra falar
com a família no Whatsapp, passar a usar aplicativo pra comunicar com a
companhia. Então acho que uma mudança aí de mindset muito grande, e
internamente, até pessoas que mais estão acostumadas a trabalhar em
backoffice também mudando aí a mentalidade pra uma velocidade diferente de
como as coisas acontecem. (GP- C).
O relacionamento com o cliente é diretamente muito impactado com o projeto, de forma positiva,
pois o cliente passa a ter uma visão de todo o seu processo de compra e entrega. Outro fator
importante é a questão do compromisso de entrega dos produtos aos clientes. Dessa forma, o
cliente consegue fazer um planejamento mais eficaz de suas atividades, conforme exemplificam
os envolvidos das áreas de negócios: “[...] então, a tecnologia, ela vai integrar todas essas fases
da cadeia. Então, o projeto, ele tá integrando o meu schedule com a minha execution, ele entra
na execução tendo monitoramento em tempo real para o meu cliente.” (NE1-C). E também,
141
[...] é principalmente pelo impacto que ele vai dar na companhia, pela própria
produtividade que ele vai trazer no futuro, e assim, e a transformação do que a
empresa tá passando. Esse projeto vai ser transformador pra que a [empresa]
consiga operar de uma forma melhor, rápida, e atende o cliente da maneira
mais eficaz possível. (NE2-C).
Um ponto interessante é observado pelo gerente do projeto, em que a melhoria sentida no

relacionamento com os clientes e fornecedores refletiu positivamente no comportamento dos
colaboradores da empresa, conforme citado pelo gerente do projeto "[...] então essa experiência
que a gente teve, não só com o nosso cliente, mas com os nossos fornecedores, foi fundamental.
Então você vê o impacto que o seu projeto tá causando nas pessoas." (GP-C).
A cultura organizacional também é um elemento organizacional muito impactado pelo projeto,

devido, principalmente, à mudança motivada pela digitalização dos processos de negócios e
operacionais. Conforme exemplifica o gerente do projeto: “[...] é uma mudança tecnológica, mas
ela é fundamentalmente uma mudança cultural muito grande. Ela é algo que não se pensava...
ou melhor, falava-se muito há muito tempo, mas ninguém teve essa iniciativa de fazer.” (GP-C). e
o envolvido da área de negócios:
[...] é, (ela ficou mais rápida) e começa um pouco mais a expandir o

pensamento e tentar criar coisas novas pra você melhorar esse processo, que
agora já foi um tanto melhor do que você tinha. Então, é essa parte que eu vejo
talvez a mudança de cultura pras pessoas se adaptarem. (NE1-C).
Os processos de negócios foram impactados em escala global da empresa, devido à criação de um

modelo de gestão inovadora da área de logística e transporte e que será utilizada nas demais
filiais em outros países, como um processo das melhores práticas, com o objetivo de aperfeiçoar
o desempenho da área, conforme exemplifica a liderança do projeto:
[...] robustez na nossa gestão de supply chain tem sido destacado aqui na
empresa que a gente tá criando um modelo global, um benchmarking interno de
como gerir transportes na empresa, até mais que a matriz dos Estados Unidos,
pelo nível de informação que a gente tem, e muito mais que outros mercados da
América Latina, como, por exemplo, o México, que é muito forte aqui na
empresa. (LI1- C).
142
Ao longo da implementação do Projeto P3, foram identificados e aperfeiçoados processos

operacionais de outras áreas, incorporando essa atividade no escopo do projeto, sem atribuição de
custos e trazendo benefícios para essas áreas. Esse benefício é visto de forma antagônica pela
liderança do projeto e pelo envolvido da área de negócios: “[...] essa sensação de que a gente
pagou vários pedágios de fornecimento de soluções pra outras áreas, que tão se beneficiando,
mas não deram uma contrapartida à altura.” (LI1-C), ou “[...], mas, esse de transporte
(projeto), agora, que a gente tá fazendo, acho que ele vai causar muito mais. Então, comparando
com outros, ele vai surpreender, e muito, e vai trazer muito benefício pra empresa.” (NE1-C).

do impacto
Resistência às mudanças. Negativo
Colaboradores Dificuldade na adaptação nas novas atividades. Negativo
Inclusão digital. Positivo
Cultura organizacional Digitalização das atividades operacionais. Positivo

Desenvolvimento de habilidades e conhecimentos digitais. Positivo
Processos de negócios Referência das melhores práticas para desempenho da área. Positivo
Processos operacionais Surgimento de processos inadequados. Negativo

Exigência da revisão e redesenho dos processos. Positivo
Relacionamento com o Satisfação do cliente. Positivo
cliente Reflexo positivo nos colaboradores da empresa. Positivo
As principais ações mapeadas do gerente do projeto, no tratamento dos impactos identificados, são:

143

 liderança das atividades da equipe de gestão de mudanças;
 intensificação na comunicação com as partes envolvidas;
 compartilhar decisões;
 motivar a realização e a participação nos treinamentos.
se observar a quantidade de referências das ações do gerente do projeto para o tratamento dos
impactos mapeados.
O engajamento dos colaboradores impactados, direta ou indiretamente, é um elemento essencial

na assimilação da nova solução tecnológica na empresa, contudo, faz-se necessária a promoção
constante do engajamento por meio da liderança e influência do gerente do projeto, conforme
exemplifica os envolvidos das áreas de negócios: "[...] então, é essa a cultura que você tem
que
144
tentar cuidar das pessoas e tratá-las tipo: 'Não, é um impacto positivo pra companhia e,
consequentemente, vai ter impacto positivo para as pessoas.' É só você absorver isso de uma
forma positiva." (NE1-C). E ainda,
[...], mas hoje, um gerente de projeto, no meu ponto de vista, o mais importante,
que eu vejo desse projeto, é a influência... o poder de influenciar as pessoas, de
mobilizar a organização pra mudança em grande escala, de mobilizar várias
áreas da organização pra essa mudança, de incentivar as pessoas e tá toda
hora falando que vai dar certo, incentivar as pessoas e ser um líder com essa
parte de positividade, né? Você tá sempre positivo. (NE2-C).
A obtenção e a manutenção do apoio dos executivos da empresa ao projeto foi uma ação
importante para o tratamento dos possíveis impactos. O suporte dos executivos no dia a dia faz
com que os benefícios sejam mais destacados, melhorando o engajamento dos colaboradores.
Conforme exemplifica o líder do projeto: "[...] e teve um apoio muito forte também da liderança,
tanto o diretor sênior de supply chain, como o gerente sênior de transportes, e o gerente da torre
de controle de transportes, todos os três muito suportivos durante toda a transformação. (LI1-C).
A liderança na área de gestão da mudança foi uma ação atribuída ao gerente do projeto, que tem
como principal objetivo integrar as equipes envolvidas, conforme cita o gerente do projeto: "[...]
a gente tinha bem segregado. Na verdade, sim, né, porque você acaba tendo que fazer a gestão
do líder de management também, que é a pessoa responsável. Mas essa integração eu acho que
foi muito maior do que a gente costumava ter anteriormente." (GP-C).
Outro ponto importante nas ações da área de gestão de mudança foi a atribuição de uma liderança
da área de negócios, o que contribui com ações mais assertivas devido ao conhecimento da
realidade da própria área, conforme exemplifica o envolvido da área de negócios e o gerente do
projeto em "[...], mas isso requer muita gestão do líder pra poder tá trabalhando junto com eles
e acompanhando como que tá sendo a evolução de cada um. Porque, se você tiver predisposto, e
ter alguém que te auxilie, e você entrar de cabeça junto com a mudança, você consegue
progredir bem." (NE1-C), e "[...] nós trouxemos pessoas do negócio pra fazer change. Então, as
próprias pessoas que estavam focadas no projeto, as pessoas que fizeram change. Então, foram
as pessoas
145
que treinaram, as pessoas que buscaram o conhecimento, que preparam a nossa equipe,
montaram o plano de comunicação." (GP-C).
Como vimos, anteriormente, a comunicação é o elemento essencial no gerenciamento dos

projetos, contudo, a intensificação na comunicação com as áreas de negócios mantém a simetria
das informações do projeto, evitando, assim, possíveis impactos gerados pelo desalinhamento das
atividades do projeto entre as equipes, conforme exemplifica o líder do projeto:
[...] pra mim, é muito importante cara, é todo o tempo: “Onde a gente tá
sustentando o sistema? Onde a gente tá rodando o projeto?”. E sempre garantir
que essas agendas estejam conectadas com agendas do negócio, porque isso é
chave pra gente entregar valor. (LI1-C).
O compartilhamento das decisões da equipe do projeto com as áreas de negócios foi uma atitude
adotada pelo gerente do projeto, com o objetivo de garantir as expectativas do cliente do projeto,
evitando possíveis impactos gerados por decisões inconsistentes ao longo do projeto, conforme
exemplifica o envolvido da área de negócios no projeto, “[...] Mas se você tem esse diálogo bom
com o negócio, e é uma via de duas mãos, vamos usar isso aí pra gente potencializar os dois
lados e ambos saírem satisfeitos.” (NE1-C).
O treinamento dos colaboradores impactados pelo projeto foi considerado um fator de extrema
importância, e o gerente do projeto teve uma participação ativa na motivação para a realização
dos treinamentos, com o objetivo de minimizar os impactos causados pela digitalização das
operações nas áreas, conforme depoimento do envolvido da área de negócios no projeto:
[...] você sempre vai achar que o novo não tá te acrescentando nada. Então
assim, essa mudança com pessoas, então, através de treinamentos, a parte de
change junto com o time de change, pra gente poder mostrar e começar a
treinar essas pessoas a ter esse tipo de mudança cultural dentro da área. (NE1-
C).

146

citadas.

simplificadas. Na Figura 42 observam-se as competências mapeadas de forma agrupada.
147
Figura 42 – Competências do gerente do projeto P3

comportamental do gerente de Projetos, com forte orientação ao negócio. No Quadro 28,
observa- se a relação das competências e exemplos de referências citadas.
Quadro 28 – Novas competências requeridas ao GP no Projeto P3
"[...} então você acaba ainda tendo coisa muito pesada na cabeça, que te leva pra
aquele caminho de tentar arrumar soluções técnicas, quando, na verdade, se você
parar pra pensar, você tem que trazer a solução de negócio." (GP-C).
"[...] tem uma competência que eu não conseguir ter uma tradução para o português
Orientação ao negócio muito boa ainda. A gente traduz para o português como perspicácia de negócio, né?
já vi também como coeficiente de inteligência do negócio. É um pouco disso: como
você começa a assimilar o negócio que você tá servindo, o negócio que você tá se
propondo a entregar valor, pra que você possa fazer com a T.I., a transformação
digital, por exemplo, como uma das formas de gerar valor para o negócio, ela
entrega o máximo de valor possível, não seja só a tecnologia pela tecnologia." (LI1-
C)
"[...] então essa experiência que a gente teve, não só com o nosso cliente, mas com
os nossos fornecedores, foi fundamental. Então você vê o impacto que o seu projeto
tá causando nas pessoas, e é aquele temos que você falou, preciso ter empatia, né?"
Empatia
(GP-C).
"[...] com certeza. Porque senão o negócio só fica em ambiente de projeto. Não vira
real. É o App que é grande, é o App... cara, infelizmente se você não fizer esse
148
processo de empatia, esse processo de vestir o (sapato) e que seja simples, né?"
(LI2- C).
"[...] e aí você ocupa esse espaço pra falar: "Então, vou discutir isso com o gerente
do produto tal, com a contabilidade, com o financeiro, qualquer pessoa do negócio,
pra ver o reflexo que eu posso trazer de imediato pra dentro do projeto." (NE1-C).
Gestão integrada e
multidisciplinar "[...] ele tem que ter um pouco de TI, tem que ter um pouco do negócio, e, ao
mesmo tempo, ele tem que ter essa maturidade, porque o projeto, ele exige também,
pelo que eu percebo, um conhecimento meio multidisciplinar. Você tem que
conhecer um pouco de contabilidade, um pouco de jurídico, essas coisas." (NE2-C).
"[...] esse foi um projeto, que testou e amadureceu muito aquela questão da visão
holística. Aqui, a gente tá falando das entregas de projeto e das entregas do
produto/serviço que o projeto tá elaborando. Mas e a conexão desses serviços e
Visão holística
também das entregas de projeto que vão ajudar a monitorar tempo e orçamento,
entre outros fatores, com habilitadores de metas estratégicas, que vão, por
consequência, gerar o valor para a organização que tá patrocinando aquele projeto."
(LI1-C).
"[...] e se você não se adapta, e você vai ver o que o mercado está te oferecendo,
você vai ficando obsoleto e vai ficando pra trás, né?" (NE1-C).
Adaptabilidade
"[...] adaptação ao estilo e abordagem de um ambiente de negócio, em constante
mudança, gerenciando a pressão, adotando e defendendo mudanças para
impulsionar a transformação." (NE2-C).
"[...] eu falei: "Não, hoje, com toda a tecnologia que a gente tem, vamos botar isso
no Sharepoint, vamos deixar assinar eletronicamente, a gente assina, pra questão de
Direcionamento sustentável auditoria, tá todo o documento lá, ele baixa, ele analisa ali onde ele tiver esse
documento". Não precisa pedir pra uma empresa ir lá buscar a caixa pra poder ver
se realmente o documento tá ali guardado na caixa certa e tudo mais." (NE1-C).
"[...] a inovação mantém a gente atualizado, a utilização mantém a gente capaz de

financiar o potencial de se manter atualizado." (LI1-C).
Execução inovadora
"[...] Execução, é a energia, o entusiasmo, a inspiração que se traz para motivar os
outros e agir para alcançar objetivos, além de simplificar a complexidade para
gerarem resultados de qualidade." (NE2-C).
"[...] no relacionamento, a construção e manutenção de relações de confiança em

Habilidades para criar coesão diversas áreas, como integridade, transparência, autenticidade, respeitando e
incluindo os outros." (NE2-C).
"[...] e, por fim, o pensamento, alguém que traz e utiliza ideias externas, pensa
Pensamento crítico criativamente e adota uma perspectiva holística e de longo prazo para tomar
decisões embasadas." (NE2-C).

149
Quadro 29 – Competências tradicionais aprimoradas requeridas ao GP no Projeto P3

"[...] se o gerente de projeto fizer um balanceamento das atividades dele, de dia a
dia, pro projeto, pro tempo que ele tá dedicado ao projeto, se ele não tiver
Comunicação
dedicando 90% ao gerenciamento das comunicações, ele não está trabalhando
corretamente." (LI1- C).
"[...] mas hoje, um gerente de projeto, no meu ponto de vista, o mais importante,
que eu vejo desse projeto, é a influência... o poder de influenciar os outros. Eu acho
que essa é uma das principais... comportamentos hoje do gerente do projeto: poder
Influenciador de influenciar as pessoas, de mobilizar a organização pra mudança em grande
escala, de mobilizar várias áreas da organização pra essa mudança, de incentivar as
pessoas e tá toda hora falando que vai dar certo, incentivar as pessoas e ser um líder
com essa parte de positividade, né?" (NE2-C).
"[...] além dos meus resultados quantitativos, que é o resultado de negócio, eu também
Liderança
tenho uma avaliação, por as minhas competências de liderança." (NE2-C).
"[...] competência de crescimento, relacionamento, execução, agilidade e

pensamento. E aí dentro desses great five, dentro desses pilares, aí a gente tem aqui
quais são as competências. Por exemplo: o crescimento, é a tendência e capacidade
de aprender com situações novas." (NE2-C).
"[...] então, muitas vezes, você acaba sendo um negociador, né? Você tem que
negociar com os seus pares ou com outros mercados, ou com outras áreas, pras
Negociação
pessoas verem valor no projeto. Então, muitas vezes, você vira um negociador e um
vendedor, porque você tem que vender o projeto e pra que as pessoas veem valor no
dia a dia delas." (NE2-C).
"[...] então, pra mim, pra você chegar, entender, falar: "Putz, essas competências de
um gerente de projeto não é mais analisar um cronograma ou analisar um orçamento”.
Maturidade e experiência
Tudo isso, pra mim, é background, é experiência mesmo. Isso não se adquire da
noite pro dia, assim." (NE2-C).
"[...] muitas vezes tem que incentivar o conflito, porque no conflito que vem as boas
ideias, que vem as visões. Então, muitas vezes, cara, você tem que ficar meio isento,
Gestão de conflitos deixa o pau torar e vamos ver no que dá. Às vezes você puxa, às vezes você não
puxa, às vezes você entra. Então, eu acho que essa é uma competência importante
também." (NE2-C).
O planejamento, o controle e a gestão de custos foram competências com apenas uma citação
cada uma, como necessárias ao gerente do projeto, porém, de forma mais simplificada do que
descritas
150
nas principais metodologias conhecidas de gestão de projetos. No Quadro 30, observa-se as

Quadro 30 – Competências tradicionais técnicas simplificadas requeridas ao GP no Projeto P3
Competências
Citações
simplificadas
"[...] não adianta você querer inventar uma roda e falar assim: "Ah, eu vou partir por
Planejamento e controle aqui pra ver se vai dar certo". Não. Existe um check list, um processo, pra você
seguir, inicial." (NE1-C).
"[...] Tanto pro projeto quanto pro negócio. Então, é o que eu tô te falando, que você
vai lá, faz uma parte, testa tudo aquilo e entrega positivo, e vamos partir pra próxima,
Gestão de custos e aí você vai meio que monitorando e acompanhando tanto o teu gasto financeiro, o
monetário, quanto o resultado positivo dessa entrega que você tá fazendo por etapas."
(NE1-C).
As competências requeridas para o gerente do projeto são obtidas por meio da experiência e
maturidade, conforme exemplifica o envolvido da área de negócios e o gerente do projeto, “[...]
porque, falando de maturidade, você vê o quanto você evolui de um projeto pro outro e o quanto
você persegue as pessoas que tão iniciando também um projeto.” (NE1-C), e ainda,
[...] eu acho que a experiência, ela, sem dúvida, traz muita coisa. Até imagino
que deve existir ou vai ter que existir, dentro dessa mudança de metodologia,
algo que nos traga também, teoricamente, alguma coisa que nos ajude... que
você não vai conseguir estar o tempo todo dentro do negócio acompanhando e
vendo o dia a dia dele, mas eu imagino que a vivência é fundamental, a
experiência te traz isso também. (GP-C).
151
(7) Perfil do gerente de projetos
e de qual área ele deve ser originado. Foram identificados três tipos de perfis do GP: Perfil de
negócios, perfil híbrido e perfil de TI, mapeados em 12 referências e citados por 4 entrevistados.
Nota-se que o perfil de TI foi citado apenas uma vez. Na Figura 43, pode-se observar a
quantidade de referências dos perfis citados.
152
O perfil do gerente de Projetos mapeado como “híbrido” é de um profissional que tenha

conhecimentos tecnológicos, que possua experiência na área do negócio e tenha sua origem em
umas das duas áreas, TI ou negócios. Conforme citado pelo envolvido de negócios no projeto:
[...] então, a área que esse gerente de projeto, hoje, nasce, é uma área híbrida,
vamos dizer assim. Ele tem que ter um pouco de TI, tem que ter um pouco do
negócio, e, ao mesmo tempo, ele tem que ter essa maturidade, porque o projeto,
ele exige também, pelo que eu percebo, um conhecimento meio multidisciplinar.
Você tem que conhecer um pouco de contabilidade, um pouco de jurídico, essas
coisas. (NE2-C).
O perfil de negócio é de um profissional de gestão de projetos originário da área de negócios,

com conhecimentos nos processos de negócios e operacionais. Conforme citado pelo recurso
envolvido da área de negócios:
[...] eu acho que pra entregar projeto, você não precisa de um cara de TI pra
entregar projeto, você precisa ter um cara que tenha essa visão do negócio, que
tenha o expertise, e ele sabe o que que ele precisa entregar no final. Eu acho
que não precisa ser necessariamente um cara de TI. (GP-C).
153
O perfil de TI, ou seja, o profissional que tenha sua origem na área da Tecnologia da Informação
e que possua conhecimentos das áreas de negócios, foi citado apenas uma vez, conforme
exemplifica o líder do projeto: "[...] alguém de T.I. que conhece negócio, porque a gente tá
incorporando muitas coisas em melhorias em soluções que já existem, ao passo que a gente tá
habilitando novas tecnologias, e além dessa complexidade, desse ambiente complexo e desses
desafios culturais." (LI1-C)
Na opinião do gerente do projeto é fundamental que o projeto não seja reconhecido como um
projeto da área de TI, exemplificando: "[...] é, a gente ainda pegou um pouco disso. Mas eu acho
que o fundamental é o dono do projeto, o sponsor, saber que aquele projeto não é um projeto de
TI. conheci pessoas que ainda tinham essa mentalidade antiga, mas a liderança não. Isso foi
fundamental." (GP-C).
Na Figura 45, observa-se a distribuição dos perfis mapeados, conforme a intensidade das
A liderança dos projetos de Transformação Digital deve ser conduzida por um profissional da
área de negócios, considerando o conhecimento do negócio como essencial na transformação,
exemplificado pelo envolvido do negócio no projeto:
154
[...] eu acho que pra essas transformações que a gente vem passando, que as
companhias tão investindo e tudo mais, eu acho que deveria ter uma pessoa do
negócio que entendesse. Você poderia até contratar alguém de fora que pode ter
outras visões, que vai agregar muito, mas que tivesse também um líder dentro
do negócio, da própria empresa. (NE1-C).

Figura 46 – Resultado da análise de conteúdo por categoria referente ao Projeto P3

155
7.4 EMPRESA D – PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DO NOVO

SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO, NA NUVEM (CLOUD
COMPUTING)
A Empresa D pertence ao segmento de comércio exterior e é considerada uma das maiores

empresas em seu segmento no país. Dispõe de uma estrutura operacional distribuída em 7 países
e, no Brasil, possui escritórios em 9 estados, sendo sua matriz localizada na cidade de Vitória, no
estado do Espírito Santo. Além disso, possui, aproximadamente, 90 clientes de grande porte,
sendo os principais do setor de automóveis, aeronaves, têxtil, químico, alimentos e produtos
manufaturados.

ranking das 1.000 maiores empresas do país, referente ao ano de 2019, ela ficou classificada
entre as 200 maiores empresas do país, apresentando uma receita líquida anual de,
aproximadamente, R$ 5 bilhões de reais. No seu setor de atuação, ficou classificada entre as 10
maiores empresas do país.
Seus principais números, aproximadamente, referentes aos processos de importação por ano, são:
 mais de 12.000 processos de importação;

 150.000 toneladas de produtos a granel;
 50.000 automóveis;
 40 aeronaves;
 movimentação de 9.600 contêineres;
 2.000 toneladas de produtos, via área;
A administração de TI, tem uma postura independente, porém alinhada com as estratégias de
negócios da empresa e se reporta diretamente à Vice-presidência da Empresa.
156
Do ponto de vista dos executivos, a área de TI é estratégica para a empresa, sempre alinhada com
às necessidades de negócios e eficaz ao atendimento de mudanças, novas funcionalidades ou
parametrizações para novos negócios.
Projeto P4 – Projeto de implementação de um novo Sistema Integrado de Gestão (ERP)
O Sistema de Gestão Integrada (ERP), utilizado pela Empresa D, era um sistema monolítico,
baseado em uma tecnologia antiga e todos os seus componentes eram instalados em servidores
próprios. O sistema não era on-line, todas suas funcionalidades eram processadas em batch, ou
seja, todos arquivos de dados eram processados em lotes, no período noturno, em que são
efetuados todos os registros que ocorreram durante o dia, e disponibilizados no dia seguinte.
Utilizado ao longo de 20 anos pela empresa, a infraestrutura de TI da empresa ficou muito

sobrecarregada e sua manutenção onerosa, e a empresa precisava investir, constantemente, em
hardware (servidores, discos de memória), assim como, também, ficar controlando toda sua
complexidade, redes, nobreaks, backups etc
Com mais de 2.000 customizações efetuadas, solicitadas por diferentes áreas e gestores, o suporte
e a manutenção do sistema também ficaram prejudicadas e, a cada mudança de versão da
ferramenta, eram necessários muitos desenvolvimentos para que todas as customizações
funcionassem.
Diante desse cenário, a Empresa D decidiu buscar no mercado uma solução completa de gestão
integrada e que, adicionalmente, atendesse especificidades do negócio de importação.
Identificaram uma empresa que fornecia uma solução completa para as suas necessidades e que
também estava lançando uma nova versão baseada em cloud. Nesse cenário, a Empresa D
realizou várias provas de conceito, conhecido no mercado como POC (prof of concept) antes de
efetivar a contratação da solução encontrada.
157
A solução encontrada consiste em um software que permite a gestão de demandas operacionais e

administrativas, em uma única plataforma, integrada e altamente especializada, para empresas
que atuam nos segmentos de comércio exterior, distribuição atacadista, produção e prestação de
serviço e que permite o controle, em tempo real, das operações, objetivos e metas do negócio.
A ferramenta foi desenvolvida sob os conceitos de bases relacionais em 3 camadas, cujas rotinas
fundamentais encontram-se em back-end (instalados em um servidor de aplicação), e o acesso
podendo ser realizado por meio de vários formatos de front-end (interface com o usuário final),
com a finalidade de permitir a entrada de dados nas diversas áreas do sistema e a saída de
informações pelos mais diversos periféricos de saídas.
Foram contratados os 27 módulos nativos do sistema, porém, dentre todos os módulos

disponíveis, a empresa utiliza 20 módulos, conforme observa-se no Quadro 31.
Quadro 31 – Módulos implementados no Projeto 4
Módulos contratados Módulos Módulos contratados Módulos

utilizados utilizados
1. Contábil 🗸 15. Serviços 🗸
2. Controladoria 16. Sped _ Sistema público de
🗸 escrituração digital
🗸
3. Fiscal 🗸 17. NF-e - Nota fiscal eletrônica 🗸
4. Tesouraria 🗸 18. Robôs 🗸
5. Financeiro 19. GED – Gerenciamento eletrônico de
🗸 documentos
🗸
6. Faturamento 🗸 20. Siscoserv 🗸
7. Imobilizado 🗸 21. Compras
8. Estoque 🗸 22. Projetos
9. Comex – Importação 🗸 23. Contratos
10. Despacho 🗸 24. Trade finance
11. Comex- Exportação 🗸 25. Distribuição
12. Planilha de Custos 🗸 26. Follow-up web
13. CRM - Customer Relationship 27. Drawback
Management
🗸
158
14. Pedidos Web 🗸

O projeto foi iniciado em outubro de 2018 e, como a Empresa D é um grupo composto por 6
empresas, a estratégia de implementação em produção foi por empresa, começando pela de
menor complexidade e volume de operação, para que fosse possível corrigir os erros
identificados sem comprometer as operações mais complexas da Empresa D. Os lançamentos em
produção ocorreram nos seguintes períodos: abril de 2019, agosto de 2019, junho de 2020,
outubro de 2020, e janeiro de 2021. A duração total do projeto foi de 2 anos e 3 meses.
O Projeto P4, utiliza como principal recurso digital a computação em nuvem (cloud computing)
e os principais elementos organizacionais impactados foram: os processos operacionais,
colaboradores e infraestrutura. Praticamente, todas as áreas de negócios da empresa foram
impactadas pelo Projeto P4.
Na análise dos resultados, foram consideradas as categorias mapeadas e analisadas, utilizando a

técnica de análise de conteúdo abordada nas cincos entrevistas que foram realizadas no estudo do
caso da Empresa D. Foram consideradas as seguintes categorias:

(7) Perfil do GP.
159
Os principais motivadores identificados para a realização do Projeto P4 foram a necessidade de

atualização tecnológica, a redução de custos e o aumento da produtividade, mapeados em 17
referências.
A necessidade de atualização tecnológica se destacou como principal motivador, sendo mapeada

em 13 referências e citado pelos 5 entrevistados. Foram identificados outros dois motivadores,
porém com baixa citação, sendo estes, a redução de custos, citado duas vezes por dois
entrevistados, e a eficiência operacional, também citada duas vezes, porém por apenas um
entrevistado. Na Figura 47, pode-se observar a quantidade de referências dos motivadores
citados.
A atualização tecnológica foi considerada o principal motivador, principalmente, pela

necessidade da substituição da solução de ERP que representava um custo elevado de
manutenções e configurações, como também desonerar a área de TI com manutenções de
hardware e software, já
160
que a nova aplicação adotou como tecnologia principal a computação em nuvem e conforme
exemplifica o líder do projeto:
[...] então toda vez que o sistema lançava uma versão nova, esses
penduricalhos, metade caía, se quebrava, tinha que reconstruir tudo de novo.
Não era um sistema online, tudo funcionava em batch... integrava malíssimo
com o nosso sistema novo, que é o sistema do BI, não conseguia ter uma
integração on-line com o sistema, ou seja, era lento. Então tinha um monte de
problema. (LI-D).
E ainda,
[...] deixa o hardware pras pessoas que cuidam de hardware. Você ter uma
especialização como outra qualquer, você precisa ter parques e parques de
hardware, você precisa ter solução pra incêndio, solução pra não sei o que,
disaster recovery, enchente. Você não precisa se preocupar com mais nada
disso. Você quer operar, qualquer lugar você entra na web. (LI-D).
A redução de custos e o aumento da produtividade foram os outros motivadores referenciados,

que estão diretamente relacionados ao motivador principal, a atualização tecnológica, associado à
obsolescência do sistema em relação às atividades da empresa e os custos elevados de
manutenção, conforme exemplifica o envolvido da área de negócios no projeto:
[...] na verdade, eu acho que foi basicamente redução de custo, integração com
outros sistemas, integração com o BI, atender... a gente também tem uma
característica na empresa, nos clientes da [empresa], que a gente acaba
atendendo muitas particularidades que cada cliente tem, então, pra customizar
e pra desenvolver essas particularidades, com o Protheus também era muito
engessado. (NE2-D).
Adicionalmente, foi verificado como a pandemia, causada pelo vírus COVID-19, afetou o
andamento do projeto, considerando que o projeto teve grande parte realizado ao longo dos anos
de 2019 e 2020.
Os entrevistados afirmaram, de forma simétrica, que a pandemia influenciou positivamente o

projeto, acelerou sua implementação em produção, aproveitando o momento da pandemia em que
o volume de atividades na empresa diminuiu. Foi uma ação oportuna e arriscada, pois todos os
colaboradores da empresa estavam trabalhando em home office, conforme exemplifica o
envolvido
161
da área de negócios e o líder do projeto:
[...] que a gente tava no meio da pandemia quando a gente fez a troca, né? Por
um lado, foi bom porque (tinha que dar) uma pequena diminuída de quantidade
por conta da pandemia, então foi meio que na hora certa de fazer, mas por
outro foi uma outra situação diferente. Pra todo mundo, no caso. Então, ficou
um sistema com todo mundo em casa praticamente. Foi uma coisa nova pra
todo mundo. Mas deu certo, funcionou. (NE1-D).
E também,
[...] foi um momento um pouco mais calmo, as pessoas tavam todas em casa.
Então as pessoas em casa, se dá algum problema, você tá muito mais
acomodado, acolhido, aconchegado do que você ter que ficar aqui no escritório
até as 11 horas da noite, entendeu? É muito mais fácil das pessoas ficarem mais
(ligadas) em casa. Por um outro lado, a comunicação é muito mais difícil. Você
não tem todo mundo dentro de uma sala de reunião, você não consegue circular
por cima pra ver que as coisas tão acontecendo. É tudo por telefone. (LI-D).
Considerando o Projeto P4 como uma solução de TI, no contexto da digitalização da Empresa D,

foram identificadas quatro especificidades distintas, mapeadas em 40 referências citadas pelos
 Imprevisível e inseguro – incertezas geradas pelo ineditismo da solução.

 Evolutivo – permite agregar novas funcionalidades.
 Transversal - muitas áreas de negócios envolvidas.
162
A imprevisibilidade, como uma especificidade do Projeto P4, está relacionada com a

implementação de uma solução tecnológica inédita dentro da empresa que exigiu um intenso grau
de customizações, gerando, assim, uma falta de visibilidade, principalmente referente aos prazos
e custos, conforme observa-se na citação do gerente do projeto:
[...] porque você fica sem visibilidade. Então assim, existia aquela pressão pra
se fazer, pra se sair. Então, a pressão nunca deixou de existir. Porém, sempre
existia esse outro lado, que era o cliente, que eram as pessoas que estavam ali.
Então, tem uma série de coisas aí, né? Tem o... também tivemos alguns... muita
troca de agentes aí, das pessoas que saíram, outras que entraram, então isso
também acaba impactando bastante, né? (GP-D).
Evolutismo é uma característica forte do projeto pois permite agregar novas funcionalidades e
customizações, de acordo com as demandas das áreas de negócios e necessidades promovidas por
novos clientes, com maior agilidade e dinamismo, conforme exemplifica o gerente do projeto:
163
[...] a gente ainda tem hoje algumas pendências aí de sistema, que precisam ser
melhoradas ou que precisam realmente serem feitas. Só que hoje já além disso
ainda, dessas melhorias, também entram customizações de clientes novos,
porque a empresa não parou. Então, temos clientes novos ou temos até os
clientes que já tínhamos mesmo antes, mas que solicitam algum tipo de
customização, e etc., e tal. (GP-D).
O projeto P4 permeia todas as áreas de negócios e operacionais da empresa e tem como objetivo
principal promover a integração dos respectivos processos, caracterizando que o projeto
apresente uma alta transversalidade na empresa, exigindo que a comunicação entre as áreas seja
mais simétrica, conforme exemplifica o envolvido da área de negócios:
[...] isso é um pouco mais complicado quando se trata de uma empresa grande
com várias áreas diferentes. Uma vez que você tá fazendo um projeto que
envolve todas as áreas, e todas as áreas têm que se conversar pra que nada que
eu peça atrapalhe a outra, isso é complicado. Então isso eu acho que faltou um
pouco. (NE1-D).
A participação ativa e dedicada da área de negócios no projeto foi intensa, uma característica
importante na realização do projeto, principalmente com o envolvimento dos colaboradores mais
experientes da empresa, tornando fundamental essa característica na realização do projeto,
conforme exemplifica o gerente do projeto:
(...) houveram alguns impactos sim, houveram alguns problemas sim, mas não
foi nada que... absurdo, né, uma coisa muito grande. O que contou bastante
também, foi a experiência das pessoas também, principalmente dos gerentes das
áreas aí que já se prepararam, já até se anteciparam ao máximo aí. Então, isso
contou bastante.

164

já que o sistema está na fase de pós-produção. Os impactos foram mapeados e classificados nos
respectivos elementos organizacionais afetados. Os principais elementos organizacionais
 Colaboradores.
 Infraestrutura de TI.

165
Os colaboradores, os processos operacionais e de negócios e a infraestrutura de TI, foram os

elementos organizacionais mais impactados com o projeto, devido, principalmente, às
características de imprevisibilidade e transversalidade da solução, associado com seu objetivo,
que é a inovação tecnológica da área de TI. Consequentemente, também refletindo na cultura
organizacional da empresa devido à integração dos processos, conforme representado na Figura
51.
166
Por não ter uma equipe da área de negócios 100% dedicada ao projeto, o conflito nas atividades
operacionais com as atividades do projeto foi um impacto significativo sentido pelos
colaboradores, conforme exemplifica o gerente e o fornecedor do projeto:
[...] a concorrência com o dia a dia, entendeu? Você tinha que: “Ah, eu tenho
que testar uma implementação” “Oh, mas agora não dá pra testar a
implementação porque eu tenho que fazer uma determinada tarefa”. Havia
isso? Bastante, mas aí o que que acontece? A empresa tem um determinado
momento que pegou um pitbull e falou com o pitbull: “Pitbull, você vai em
todas as pessoas que têm demanda de testar tela, de testar relatórios e você vai
sentar do lado e vai pedir pra pessoa fazer”. (FO-D).
E ainda,
[...] ah, um ponto importante também é que não foi, vamos dizer assim,
dedicado, de fato, pegado... contratado uma equipe, né, de cada uma das áreas
pra poder fazer os testes, vamos dizer, a implantação. Então, ou seja, as
pessoas tinham que fazer a tarefa do dia a dia e mais a implantação do sistema.
Isso impacta bastante em tempo, porque às vezes alguma coisa... o cliente pede
alguma coisa, então você tem que priorizar aquilo, ou a... e assim por diante,
né? Então, isso impacta também. (GP-D).
167
A resistência à mudança também foi um impacto percebido, apenas no início do projeto, devido à
insegurança dos colaboradores com relação às suas atividades habituais, porém logo foram
percebidos os benefícios que o projeto traria. Os colaboradores passaram a ter que absorver
conhecimento mais digitais com a implantação do sistema, bem como um conhecimento mais
amplo dos processos e atividades de outras áreas, exemplificado pelo gerente do projeto e pelo
envolvido da área de negócios: “[...] Sim. E você tem mais tempo pra poder estudar um pouco
mais sobre a empresa e pra aprimorar seus conhecimentos sobre as suas atividades, mas, falar
que as atividades deixaram de ser repetitivas, isso, não.” (NE2-D). E também,
[...], mas eu acho que de resistência, eu acho que o máximo que eu posso dizer é
isso: Ah, eu acho que poderia ter tido um pouquinho mais de velocidade, um
pouquinho mais de tração no início, e não houve, mas, depois acho que pegou,
o pessoal viu que ia acontecer mesmo, que era um caminho sem volta e que se
ficasse pra trás, a sua área que ia ser impactada, né? (GP-D).
Os processos operacionais e de negócios foram elementos bastante impactados, positivamente,

pelo projeto, principalmente em relação à necessidade de revisar todos os processos da empresa,
operacionais e de negócios, consequentemente com sua melhoria, conforme exemplifica o
gerente do projeto:
[...] até pelo fato de algumas coisas também, a gente tem que rever o processo
da própria empresa, né? Então, assim, quando a gente muda a versão do
Proteus, não chega a um ponto de mudar processo, né? Muda... se mudar, mas
é muito pouco. No Conexos, a gente já teve que mudar os processos, né? A
gente já teve que fazer algumas mudanças um pouco mais radicais, decidir
quem faz o que em alguns momentos, né? (GP-D).
A infraestrutura de TI foi impactada no que se refere à redução das atividades de manutenção e

operação da infraestrutura que suportava o sistema anterior, eliminando principalmente a gestão
das configurações de softwares e reduzindo a necessidade de escalabilidade do hardware, porém
aumentando a preocupação com a segurança dos dados, conforme exemplifica o líder do projeto:
[...] comprar disco, comprar servidor, rede. Meu Deus. Tem um monte de coisa
aqui pra fazer manutenção, aí tem que ter o nobreak, tem que ter a sala de
servidores. Isso é coisa do tempo das cavernas. "Pô, preciso aumentar a
memória do servidor". Aí você tem que comprar um pente de memória física,
enfiar o pente
168
de memória dentro do servidor, desligar o servidor, enfiar o pente de memória.

"Ah, preciso de mais disco." (LI-D).
A cultura organizacional é outro elemento que foi relativamente impactado, como consequência
das mudanças geradas nos processos operacionais e de negócios, principalmente no que se refere
à automatização das atividades manuais e repetitivas, proporcionando aos colaboradores uma
visão mais estratégica e digital da empresa, conforme exemplifica a envolvida da área de
negócios no projeto:
[...] os positivos é a questão da interatividade do usuário com o sistema, que

assim, houve uma flexibilidade de operação; o sistema, ele veio preparado pra
atender a empresa, então ele já veio numa linguagem diferente; a produtividade
acaba sendo mais ágil. (NE1-D).
Elementos Impactos principais Orientação do

organizacionais impacto
Colaboradores Sobrecarga e conflito de atividades. Negativo
Relação do aprendizado dos funcionários ao desenvolvimento da organização. Positivo
Processos Padronização de tarefas repetitivas. Positivo
Promoção de uma demanda por novas atividades. Positivo
operacionais
Revisão e melhoria de processos não mapeados. Positivo
Processos de Exigência da revisão e redesenho dos processos. Positivo
negócios
Aceleração na tomada de decisão. Positivo
Demanda de recursos que não precisam ser gerenciados pela equipe de TI. Positivo
Infraestrutura Melhor análise da incorporação das capacidades e padrões. Positivo
Área de TI mais estratégica e menos operacional. Positivo
Preocupações com segurança e privacidades dos dados. Negativo
Redução de interações humanas. Positivo
Cultura Desenvolvimento de habilidades e conhecimentos digitais. Positivo
organizacional
Conhecimento das atividades do processo (causa e efeito). Positivo
169

As principais ações mapeadas do gerente de Projetos, no tratamento dos impactos mapeados, são:

 motivar a realização e a participação nos treinamentos;
 intensificar a comunicação com as partes envolvidas;
 promover ações para o engajamento;
se observar a quantidade de referências das ações do gerente de Projetos para o tratamento dos
impactos mapeados.

170
A concordância na realização do projeto pelos executivos foi uma característica importante em

sua realização, tornando, assim, a manutenção desse apoio fundamental para o tratamento dos
possíveis impactos. O suporte dos executivos no dia a dia do projeto faz com que os benefícios
sejam mais destacados, melhorando o engajamento dos colaboradores. Conforme exemplifica o
fornecedor do projeto, “[...] olha, o mais interessante é o seguinte, a [empresa], ela tinha muito
bem definido... quando ela escolheu trocar de sistema, ela tava muito respaldada em relação à
sua alta direção, alta direção e a liderança do projeto.” (FO-D).
A capacitação dos usuários impactados pelo projeto foi considerada um fator de extrema
importância, na qual o gerente de projeto realizou toda a gestão dos treinamentos, promovendo
diferentes níveis, teve uma participação ativa na motivação para a participação dos treinamentos,
com o objetivo de minimizar os impactos causados pela implementação do novo sistema,
[...] então a gente investiu bastante em treinamento, e existia um treinamento

on- line, a gente fez presencial com todos os usuários, a gente levou equipes pra
hotéis pra poder fazer e ficar num ambiente separado, segregado mesmo, pra
não ser impactado aqui. Então assim, a gente, nesse ponto, investiu mais em
treinamento. (GP-D).
Como o projeto tem como uma forte característica o envolvimento de várias áreas da empresa, a
intensificação na comunicação com as partes envolvidas foi uma ação essencial do gerente do
projeto no tratamento dos impactos, principalmente para minimizar informações divergentes ao
longo do projeto, conforme exemplifica o envolvido da área de TI:
[...] isso é um pouco mais complicado quando se trata de uma empresa grande
com várias áreas diferentes. Uma vez que você tá fazendo um projeto que
envolve todas as áreas, e todas as áreas têm que se conversar pra que nada que
eu peça atrapalhe a outra, isso é complicado. Então isso eu acho que faltou um
pouco. (NE1-D).
As ações de engajamento dos colaboradores no projeto, impactados direta ou indiretamente,

foram essenciais na assimilação da nova solução na empresa, contudo, fez-se necessária a
promoção constante do engajamento por meio da liderança e influência do gerente do projeto,
171
[...] a gente usou algumas estratégias, né? A gente usou algumas estratégias aí
de contenção das pessoas e de engajamento. Então, eu acho que foi muito bom.
Eu acho que o que eu poderia dizer, assim, que, às vezes, em alguns momentos
talvez, não tenha tido, assim, um suporte suficiente de algumas áreas, mas não
da liderança de implantação do projeto. (GP-D).
Por se tratar de um projeto com alto impacto nos processos da empresa, o envolvimento do
gerente do projeto no levantamento dos requisitos do produto, fluiu naturalmente. O
envolvimento nos levantamentos dos requisitos e analisar com mais critério as demandas das
áreas, proporciona uma melhora significativa no tratamento dos impactos nos processos
operacionais, de negócios e colaboradores, conforme exemplifica o gerente do projeto:
[...] no Conexos, a gente já teve que mudar os processos, né? A gente já teve que
fazer algumas mudanças um pouco mais radicais, decidir quem faz o que em
alguns momentos, né? Algumas coisas são bastante óbvias, e aí acaba ficando
com as pessoas mesmo, de fato, e outras não tão óbvias, né? Então, você tendo
que acabar fazendo reuniões. Então é um trabalho um pouco mais árduo, vamos
dizer assim. (GP-D).

citadas.
172

simplificadas. Na Figura 54, observam-se as competências mapeadas de forma agrupada.

173

comportamental do gerente de Projetos. No Quadro 33, observa-se a relação das competências e
exemplos de referências citadas.
Quadro 33 – Novas competências mapeadas requeridas ao GP do Projeto P4

"[...] em relação à empatia, isso é fundamental, tá? Eu acho assim que gerente de
projetos que ele consegue criar empatia com as áreas, com os envolvidos no projeto,
isso é fundamental, e também assim, a capacidade de comunicação que ele tem. E
essa comunicação, ela é tanto verbal como escrita, porque assim, é fundamental. Eu
acho que a empatia, ela faz bastante diferença." (FO-D).
Empatia
"[...] e se você não tiver uma gestão efetiva da equipe, dos processos, se você não
conhecer profundamente aquilo que você tá implantando, quais são as dificuldades,
as dificuldades das pessoas, porque às vezes nem todo mundo tá envolvido com
aquilo 100% do tempo, se você não tiver empatia pra entender que as pessoas
precisam de mais tempo." (LI-D).
"[...] e a gente trabalhou num ambiente de extrema competição. Há muita
competitividade entre as áreas, entre as pessoas, e há um pouco de ego das pessoas.
Então, você trabalhar a questão da inteligência emocional e resiliência, foram
fatores bem importantes." (FO-D).
"[...] então, eu acho que a principal competência que ele tem que se aprofundar e
lidar foi praticamente, acho que, a inteligência emocional, justamente pra ter um
controle com relação a todas as entregas, e se manter firme, " (NE2-D).
"[...] em alguns momentos você tem que tomar algumas decisões também do que
que vale a pena você ter e do que que vale a pena você não ter. E como é que você
toma dessas decisões se você não conhecer o produto? Espera as pessoas tomarem a
decisão por você?" (LI-D).
"[...] você sabe a pergunta que você tem que fazer, você sabe o que você tem que
perguntar pro cara. Então, acho que esse é o grande segredo. A formação
Multidisciplinaridade multidisciplinar, ela seria fundamental, sendo que não vejo necessidade, hoje, de
você ser da área de TI ou engenharia pra tá como gerente de projetos." (FO-D).
"[...] você saber facilitar uma discussão é um valor, você saber que você precisa
tomar conta de escopo, de custo, de tempo, de risco. Isso tem o seu valor, mas ele
Facilitador meio que funciona no teu inconsciente, entendeu? Se você ficar externalizando isso
o tempo inteiro: "É custo, é custo ou é escopo, é escopo, ou é prazo". Os negócios
vão se atropelar..." (LI-D).
174
"[...] olha, acho que assim, uma competência que nós, que trabalhamos com
Resiliência projetos, podemos observar é a resiliência. A gente foi muito experimentado em
relação à resiliência. Você tinha que ser muito resiliente, tá?" (FO-D).
"[...] e que essas demandas, qualquer uma dessas novas demandas, gera um custo, e
aí, por isso que tem esse envolvimento do Alexandre também em tentar reduzir um
Pensamento crítico
pouco do custo e fazer o trabalho de, tipo: "Essa é uma customização, essa é algum
relatório, alguma coisa que de fato vai ser útil, vai ter um ganho pra área." (NE2-D).

"[...] se você tem experiência de quem já fez, quem já voltou, quem foi pra trás,
quem foi pra frente, quem já passou por aquilo, é um negócio muito mais rico do
que um cara simplesmente que sabe gerenciar." (LI-D).
Experiência
"[...] o gerente de projeto, pra assumir esse papel, sim, tem que ter muita
experiência, muito tempo de casa, experiência como gerente de projetos,
experiências em projetos, experiência em conhecimento, em área de negócio."
(NE2-D).
"[...] então assim... e engessada como você tá dizendo mesmo, não funcionava.
Negociação Porque assim, muitas vezes a gente teve que realmente lidar com as pessoas ali,
negociar com as pessoas. Acho que a principal coisa acho que foi negociar (GP-D).
"[...] se você não tiver liderança, se você não tiver raciocínio lógico, se você não
Liderança tiver uma solução, se você não tiver um planejamento de uma solução de onde você
está, onde você quer chegar." (LI-D).
"[...] assim, um ponto que eu desenvolvi muito, tive que desenvolver muito mais,
foi a questão da resolução de problemas assim, de pensar rápido, de dar soluções
rápidas pra problemas, porque como o negócio é dinâmico, você tem que assim... e
Dinâmico
o seu senso crítico tem que ser muito grande, porque é o seguinte, como você
trabalha num ambiente de ERP, você tem que pensar: "Tem que dar uma solução
rápida." (FO-D).
175
O controle das atividades foi a única competência citada da área técnica de gerenciamento de
projetos como necessárias ao gerente do projeto, porém, de forma mais simplificada do que
descreve as principais metodologias conhecidas de gestão de projetos. No Quadro 35, observam-
se as referências citadas.
Competências
Citações
simplificadas
"[...] e na parte de gestão de projeto então, assim, o que eu acho que fazia bastante
Controle de entregas diferença, que fez bastante diferença era realmente ter alguém dedicado pra cobrar,
né, as pessoas." (GP-D).
176
Figura 55 – Relacionamento das competências, ações e impactos, referentes ao Projeto P4
e de qual área ele deve ser originado. Foram identificados dois tipos de perfis do GP: perfil de
negócios e perfil híbrido, mapeados em 7 referências e citados pelos 5 entrevistados. Foi apenas
mapeada uma referência ao perfil de negócios e nenhuma citação ao perfil de TI, prevalecendo o
perfil híbrido. Na Figura 56, pode-se observar a quantidade de referências dos perfis citados.
177
Figura 56 – Perfil do gerente mapeado no estudo do Projeto P4
O perfil do gerente de Projetos mais citado foi o “híbrido”, ou seja, um profissional que possua
experiência e conhecimento multidisciplinar, incluindo noções e habilidades na área de TI e que
tenha sua origem em umas das duas áreas, TI ou negócios. Conforme citado pelo fornecedor do
projeto: "[...] e todos os projetos que eu tenho rodado me levam a crer que não é necessário que
você tenha formação em TI. É necessário que você tenha o quê? Um conhecimento
multidisciplinar, não só de TI, mas de outras áreas, entendeu? Você pode ser um contador..."
(FO- D).
A experiência e a vivência foram mapeadas como as principais fontes para obtenção das
competências requeridas ao gerente de Projetos, exemplificado pelo fornecedor:
[...] olha, pra desenvolver essas competências é o dia a dia, não tem jeito. Eu
acho que não tem uma escola de negócios, não tem um livro que vai substituir
ou que vai te dar uma competência de você tá numa sala de reunião com oito,
dez pessoas, ou que seja com cinco pessoas, e você defender uma ideia, você
argumentar sobre um prazo, ou até mesmo você chegar e falar assim: “Vai
atrasar”. Ou: “Estamos no caminho errado desse projeto.” (FO-D).
178
Na Figura 57, observa-se a distribuição dos dois perfis mapeados, conforme a intensidade das
Na visão do líder do projeto, a função de gerente de Projetos orientado apenas às metas do

projeto, como prazo e custo, não será mais adequada ao mercado, citando, “[...] então o gerente
de projetos que tiver essa mentalidade: "Vou só gerenciar um projeto". E não souber muito
sobre o produto, vai ser muito raso. O tempo dessa pessoa já passou.” (LI-D).

179
Figura 58 – Resultado da análise de conteúdo por categoria referente ao projeto P4
7.5 EMPRESA E – PROJETO PORTAL DE RELACIONAMENTO
A Empresa E atua no segmento de Tecnologia da Informação (TI) e é uma empresa nacional

especializada em tecnologia para o setor do varejo. Sua sede fica na capital do Estado de São
Paulo e possui 14 filiais distribuídas em 9 estados brasileiros: Amazonas, Goiás, Minas Gerias,
Paraná, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e no interior de São
Paulo e presente em 4 países: Argentina, Estados Unidos, Chile e México.
A Empresa E é focada no desenvolvimento e fornecimento de soluções de software de gestão

para o mercado varejista. O portfólio de produtos da Empresa E é composto por 17 produtos
abrangendo mais de 50 soluções em ERP (enterprise resource planning), PDV (ponto de venda),
digital, autoatendimento, delivery, soluções de pagamentos, aplicações para comércio eletrônico,
dentre outras.
180
Sua base de clientes é formada por mais de 70.000 empresas nacionais e internacionais, de
diferentes tamanhos e segmentos. A Empresa E, também comercializa seus produtos por meio de
um programa de franquias para a comercialização, em todo território nacional, de todo o seu
portfólio de produtos e serviços.

ranking das 1.000 maiores empresas do país, referente ao ano de 2019, ela ficou classificada
entre as 700 maiores empresas do país, apresentando uma receita líquida anual de,
aproximadamente, R$ 800 milhões de reais. A Empresa E está presente entre as 100 maiores
empresas de capital aberto do Brasil, segundo o ranking Melhores & Maiores 2019 da Revista
Exame (EDITORA ABRIL, 2020).
Segundo o Internacional Data Corporation (IDC, 2019), a Empresa E possui mais de 40% de
participação no mercado de software de gestão para o varejo e no setor de e-commerce atinge,
aproximadamente, 14% de participação no mercado, referente ao ano de 2019, configurando
entre as 5 maiores empresas do mercado, no seu segmento.
A Empresa E é uma das primeiras empresas brasileiras de software com capital aberto na Bolsa
de Valores de Nova York (NYSE – New York Stock Exchange).
Seus principais números, são:
 Possui mais de 70.000 clientes.

 Mais de 300 franqueados.
 Aproximadamente R$ 300 bilhões de reais em volume transacionado bruto.
 Mais de 90% dos consumidores on-line no Brasil impactados pelas soluções.
 Processamento de mais de 70% dos dados do e-commerce nacional.
181
Projeto P5 - Desenvolvimento de uma aplicação web, para o relacionamento dos parceiros e

franquias
A Empresa E possui um programa de parcerias e franquias para comercialização de seus produtos

em que todo o processo de negociação, desde a etapa de captação do franqueado até a assinatura
do contrato, era efetuado de forma manual.
O gerenciamento dos parceiros e franquias dependia de controles manuais e demandavam o

envolvimento de um número elevado de profissionais. A interação com os parceiros e franquias
era baixa e a arquitetura sistêmica não proporcionava uma adequada escalabilidade, o que
dificultava a aplicação de melhorias e o desenvolvimento de novas funcionalidades.
Esse cenário representava um obstáculo à estratégia da empresa, conforme relata o responsável

da área: “[...] ao longo dos próximos anos, teríamos um grande problema no crescimento, na
evolução e nas novas aquisições que faríamos no mercado”. (LI-D). Ficou evidente que, para a
Empresa E manter seu crescimento e competitividade, seria necessário buscar uma nova solução
de software para o gerenciamento dos parceiros e franquias, que simplificasse os processos e
proporcionasse escalabilidade.
O Projeto P5 tem como objetivo principal automatizar os processos de negócios com as

franquias, desde o recebimento dos documentos, dos preenchimentos de cadastro, fluxo
contratuais até as assinaturas de forma digital, como também todo o acompanhamento pós-
contratual, permitindo todo o auxílio ao franqueado, desde a capacitação das equipes até a
assistência de gerenciamento da sua carteira de cliente.
A ferramenta, que é o portal de franquias e parceiros, surgiu de duas necessidades: a primeira, foi
a necessidade de uma solução que proporcionasse um melhor ambiente de relacionamento com as
franquias. O ambiente que tinha, dentro da empresa, era bem precário, a usabilidade era muito
ruim, a ponto de o franqueado ter que acessar várias plataformas de relacionamento.
182
A segunda necessidade era devido aos problemas nos processos financeiros, no fluxo de
pagamentos e no repasse de comissão na empresa. Os franqueados não tinham uma visibilidade
plena das informações, prejudicando muito o gerenciamento da franquia.
Quando a Empresa E duplicou o número de franqueados, aproximadamente de 200 para 400, em
apenas 1 ano, todo o processo de relacionamento ficou inviável.
A solução encontrada, que atendesse todos os requerimentos e, em um curto espaço de tempo,

para a sua implementação, foi desenvolver o Portal dentro da plataforma Dynamics da
Microsoft®, que também possibilitou uma integração com os demais sistemas da empresa.
O projeto completo, desde a concepção até sua implementação em produção, foi executado em
aproximadamente 2 anos, tendo seu lançamento em março de 2020.
Dessa forma, o projeto potencializou todo o processo de relacionamento com as franquias e

parceiros. Reduziu o contato humano, a necessidade de preenchimento de documentos manuais, o
envio de documentos pelo correio eletrônico, dentre outros processos, ou seja, a qualidade do
serviço oferecido foi, significativamente, aperfeiçoada, conforme o relato que se segue, "[...] o
projeto aumenta indicador de gestão em qualidade e reduz custo operacional da sua operação,
porque a maior parte foi automatizada. Em resumo, esse é o projeto, a gente… é um dos projetos
que a gente tratou como digitalização aqui na [empresa]." (NE1-E).
O Projeto P5, utiliza como principal recurso digital a computação em nuvem (cloud computing),
inteligência artificial e solução na plataforma web. Os principais elementos organizacionais
impactados foram: os processos operacionais, colaboradores e infraestrutura. As principais as
áreas de negócios da empresa impactadas, pelo Projeto P5, foram as áreas de relacionamento com
o cliente, prestação de serviços e financeiro.
183
A análise dos resultados considerou as categorias que foram mapeadas e analisadas utilizando a
técnica de análise de conteúdo efetuada nas cincos entrevistas realizadas no estudo do caso da
Empresa E. Considerando as seguintes categorias:

(5) Ações do gerente de Projetos no tratamento dos impactos.
(7) Perfil do GP.
Os motivadores identificados para a realização do Projeto P5 foram o aumento da produtividade,

o relacionamento com o cliente e a evolução tecnológica, mapeados em 15 referências e citados
pelos 5 entrevistados.
O aumento da produtividade foi o principal motivador para a realização do projeto, citado 8 vezes
por 4 entrevistados, automatizando os processos de negócios com os clientes (parceiros e
franqueados) proporcionando uma melhor governança sobre os contratos com as franquias, bem
como desburocratizando atividades no processo de negociação até o fechamento do contrato com
o franqueado, conforme exemplificado pelo líder do projeto e pelo envolvido da área de negócios,
“[...] otimizar a entrada de uma nova franquia, ter o handover dessa franquia, melhorar o fluxo
de comunicação, expansão de franquias, melhorar a gestão de resultados e ativação… melhorar
governança do contrato...apresentar indicadores de gestão.” (LI-E). E ainda, "[...] então, teve
ganhos de produtividade imensos. Fora isso, a parte de sustentação também, porque a gente
automatizou, por exemplo, toda a geração de contrato, a parte de assinatura digital de
documento, enfim, teve uma série de coisas que foi muito melhor." (NE1-E).
184
O relacionamento com o cliente foi outro motivador importante para a realização do projeto,
citado 5 vezes por 3 entrevistados, considerando principalmente oferecer um ganho de
produtividade com o cliente (parceiro ou franqueado), facilitando a comunicação entre a empresa
e o franqueado, conforme exemplifica o gerente do projeto, “[...] tanto melhorar o
relacionamento com ele, como, também, facilitar e dar mais produtividade no dia a dia para
essa franquia tratar de todos os assuntos deles com a [empresa].” (GP-E).
A evolução tecnológica foi citada como um motivador para a realização do projeto: “[...] a gente
tinha a necessidade de evolução tecnológica, precisaria ter uma gestão maior dentro... uma
integração maior das ferramentas de gestão.” (GP-E).
A solução tecnológica anterior, que tinha como objetivo o relacionamento com o cliente, tinha
baixa usabilidade. A evolução tecnológica está diretamente relacionada com os motivadores de
produtividade e relacionamento com o cliente, conforme exemplifica o envolvido da área de
negócios no projeto:
[...] a ferramenta, que é o portal de franquias e parceiros, ele surgiu de duas

necessidades: uma, é a necessidade do ambiente de franquias, que já existia
dentro da empresa, mas a usabilidade era muito ruim, a ponto do franquiado
ter que acessar várias plataformas, pra se relacionar dentro da empresa. (NE1-
E).
Na Figura 59, pode-se observar a quantidade de referências dos motivadores citados.

185
Considerando que o projeto tem grande parte de sua realização no ano de 2019, foi analisado se a
pandemia causada pelo vírus da COVID-19 o afetou.
Foi verificado que não houve nenhuma interferência significativa no projeto, apenas na questão
da realização das atividades dos envolvidos no projeto por meio do home office, que não
impactou o andamento do projeto.
Considerando o Projeto P5 como uma solução de TI, no contexto da digitalização da Empresa E,

foram identificadas 6 especificidades distintas, mapeadas em 39 referências citadas pelos cinco
entrevistados, relacionadas abaixo:
 Evolutivo – permite agregar novos produtos e serviços.

 Adoção da metodologia Ágil – aderência em todas as fases do projeto.
186
 Dinâmico – possibilita entregas parciais e mudanças de estratégia mais eficientes.

 Usabilidade – utilização em larga escala pelos clientes.
 Transversalidade – muitas áreas de negócios envolvidas.
citadas. Figura 60 – Principais especificidades mapeadas no projeto P5
O desenho do projeto foi realizado ao longo do projeto, permitindo agregar algumas experiências
que foram surgindo como também evoluir funcionalidades, resultando em evoluções constantes
do produto. A evolução foi uma característica determinante para o sucesso do projeto, conforme
exemplifica o líder e o envolvido da área de negócios no projeto, “[...] foram dois anos de
projeto, gente, se eu pegar, tem funcionalidades que a gente entregou no começo do projeto, que
hoje ela já tá evoluída num nível, assim, que já tá até automatizada, faz sozinha, sabe?” (NI2-E),
e ainda, "[...] porque nós iniciamos esse projeto com muitas dúvidas sobre o modelo e
praticamente, nós fomos desenhando o projeto ao longo do contexto, com histórias, e fomos
criando pilotos daquela
187
experiência, fomos aprimorando aquela experiência, inclusive, com o apoio dos canais da
ponta." (LI-E).
A adoção da Metodologia Ágil foi um fator determinante para a realização do projeto,

principalmente por proporcionar o dinamismo, fazendo entregas parciais, e a evolução que o
produto requer, de acordo com as necessidades dos parceiros e franquias. A organização do
projeto é feita por equipes distintas de cada área da empresa. Conforme exemplifica o líder do
projeto, “[...] nesse projeto em específico, tanto do lado da operação, tanto do lado dos
stakeholders, tanto do lado do negócio, como do lado de tecnologia, o modelo ágil foi o
diferencial pra poder conquistar o sucesso.” (LI-E).
O dinamismo é uma característica forte do projeto, reconhecido por meio da estratégia de

entregas parciais e ciclos menores das etapas do projeto, possibilitando a realização de testes
mais otimizados. O dinamismo é uma consequência direta da adoção da metodologia, conforme
exemplificado:
[...], mas eu não preciso desenvolver a caneta completo, eu posso desenvolver o

produto… a tampa de plástico, o anel de… a parte interna com tinta, né? E eu
posso ir testando parte desses produtos e depois ir acoplando elas de acordo
com a necessidade, e fazendo os ajustes necessários, né? (LI-E).
A participação ativa e dedicada da área de negócios no projeto foi fundamental, uma

característica que faz da área de negócios um parceiro no projeto e não um cliente interno. Foi
uma especificidade essencial para sua concretização do projeto, conforme exemplifica o gerente
do projeto, “[...] é a minha percepção. Não funciona. Tanto é que, hoje, a gente trata a nossa
área de negócio como um parceiro. Se ela não for parceira nossa, nada vai pra frente. O projeto
não vai pra frente.” (GP-E).
Considerando que a Empresa E possui clientes (franquias e parceiros) de diferentes portes e

tamanhos, que demanda necessidades distintas, principalmente relacionadas à maturidade na
utilização de tecnologia, a usabilidade demonstrou ser uma característica essencial para a solução
desenvolvida pelo projeto, conforme exemplifica o envolvido da área de negócios no projeto,
“[...]
188
quando eu falo dum portal de franquias, eu tenho que pensar que é um terceiro que vai usar, né?
É uma pessoa que não é da empresa, é uma visão muito de cliente, tem que pensar nessa
usabilidade.” (NE1-E).
[...] justamente pra ir mexendo muito em usabilidade, mesmo porque a gente

tava tratando um público que não tem tanta maturidade tecnológica também,
né? Então, o perfil de franquias da empresa, é perfil pequeno, é um dono com
três- quatro funcionários no máximo, né? Então, enfim... Agora, parceiros, não,
parceiros a gente tratou, por exemplo, um parceiro de grande porte , já veio
com uma enxurrada de necessidades muito maiores do que uma franquia de três
funcionários. (NE1-E).
Devido aos processos de negócios, para a consolidação de parceiros e franquias na empresa, o

projeto P5 permeia várias áreas, jurídico, financeiro, canais de vendas, dentre outros,
caracterizando que o projeto possui uma alta transversalidade na empresa, o que é exemplificado
pelo líder do projeto: “[...] mexe em conceitos padrões de jurídico, processos financeiros,
processos de faturamento, processos de compra, processos de gestão de parceiros, processos de
canais, processos comerciais, né?” (LI-E).


189
Os impactos organizacionais mapeados e identificados são, em sua maioria, impactos esperados,

já que a solução alterava, significativamente, os processos de negócios referentes à captação e à
manutenção de novos clientes, parceiros e franquias. Os impactos foram mapeados e classificados
nos respectivos elementos organizacionais afetados. Os principais elementos organizacionais
 Colaboradores.
Os impactos foram mapeados em 12 referências e citados por 4 entrevistados. Na Figura 62,

pode- se observar a quantidade de referências dos impactos citados.
Figura 62 – Impactos organizacionais referentes ao Projeto P5

190
Os processos de negócios foram o elemento organizacional mais impactado pelo projeto.

Consequentemente, o relacionamento com o cliente e os colaboradores são os dois elementos que
recebem diretamente a influência do impacto nos processos de negócios, conforme apresentado
na Figura 63.
Os principais elementos organizacionais impactados pelo projeto foram os processos de negócios,

devido à automatização de uma parte significativa das atividades que envolvem o processo de
negociação e governança das franquias e parceiros, conforme exemplifica a liderança do projeto:
[...] Esse projeto, ele tem como foco principal automatizar processos de negócio
com as nossas franquias, tá? Automatizar o fluxo e processos de negócios…
fluxos de processos de negócios, com os canais de franquias ..., seja de serviços
ou vendas ou… vou chamar da… serviços, vendas ou as duas operações. (LI-E).
O relacionamento com o cliente, franquias e parceiros, foi um elemento muito impactado, pois
houve uma mudança significativa na governança dos contratos firmados. Foi percebida uma
pequena resistência dos parceiros e franqueados na utilização da solução, bem como uma
dificuldade na adaptação, principalmente no início da operação com a nova solução, conforme
exemplifica o gerente do projeto:
191
[...] vou falar assim, no início, na implantação dele, teve uma alteração de
cultura, sim. Principalmente em relação a essa parte de governança, né? Eles
estavam bem acostumados a troca de e-mails, ou fazia aquela governança em
papel, planilhas. Teve uma mudança de cultura com esses parceiros em relação
a isso. (GP-E).
E ainda,
[...] em relação às franquias, o que eu falei de resistência no início, foi mais a

questão de mudança de projeto, onde que eles tinham todo essa parte de ah, era
e-mail, tal, mas pra eles, era o caminho normal onde que eles usavam o portal
(que a gente ia) só pra consultar mais data, né? Não tinha nenhuma interação.
Foi mais a resistência na hora que chegou as... chegou o portal, onde que tudo
que eles têm que fazer, eles têm que registrar. (GP-E).
Da mesma forma que houve impactos na relação com o cliente, proporcionalmente, houve
impactos com os colaboradores da empresa que interagiam com os franqueados e parceiros,
principalmente na adaptação da utilização desse novo modelo de relacionamento, conforme
exemplifica o líder do projeto:
[...] é natural, né, inicialmente, a adaptação das pessoas nesse novo modelo,
né? Era muito mais fácil eu mandar alguns e-mails ou ir na mesa das pessoas,
anexo a esse e-mail, né, ou ficar ligando, né? E hoje, não, esse fluxo seria
totalmente visual a todas as pessoas que estão participando desse processo.
Houve um processo de adaptação, capacitação, comunicação e adaptação
nesse novo modelo, né, que fez parte em todas as nossas operações e canais.
(LI-E).

do impacto
Desburocratização. Positivo
Processos de negócios Aceleração da tomada de decisão. Positivo
Aumento da eficiência e qualidade do serviço prestado. Positivo
Satisfação do cliente. Positivo
Relacionamento com o Redução das interações humanas. Positivo
cliente Resistência às mudanças. Negativo
Adaptação na utilização da ferramenta. Negativo
192
Necessidade da aprendizagem dos clientes nas novas interações Positivo

com sistemas.
Colaboradores Dificuldade na adaptação nas novas atividades. Negativo
Ligação do aprendizado dos funcionários ao desenvolvimento da Positivo
organização.
As principais ações mapeadas do gerente de Projeto, no tratamento dos impactos identificados, são:
 motivar a realização e a participação nos treinamentos;

 compartilhar decisões;
 intensificação na comunicação com as áreas de negócios;
As ações foram mapeadas em 14 referências e citadas por 4 entrevistados. Na Figura 64, pode-se
observar a quantidade de referências das ações do gerente do projeto para o tratamento dos
impactos mapeados
193
O treinamento dos parceiros, franqueados e colaboradores da Empresa E foi considerado um fator

de extrema importância no projeto para minimização dos impactos causados pela dificuldade de
adaptação de uso do novo sistema, na qual o gerente de projeto teve uma participação ativa na
motivação para a realização dos treinamentos, conforme exemplificado pelo líder e gerente do
projeto:
[...] geralmente, os treinamentos, a gente apoia a montagem de treinamento,

mas a gente não ministra, nem assim, monta o, vamos falar assim, o conteúdo
como um todo, tá? A gente tem... por exemplo, eu tenho na minha equipe,
analistas de negócio, onde que eles apoiam a área do cliente. Quem ministra
esses treinamentos para os franqueados, é essa área, que é a área que cuida do
pessoal de franquia. Então, eles fizeram vários treinamentos com nosso apoio,
mas eles que ministram esses treinamentos. (GP-E).
E ainda,
[...] todo o processo de implementação, né, ela passou pelo processo de

capacitação dos usuários, né? Essa capacitação, nesse caso específico, é uma
capacitação de treinamento direto aos usuários. Houveram salas virtuais com
material gravado, registrado em base de conhecimentos, disponibilizada a essas
operações. (LI-E).
194
O engajamento dos colaboradores impactados pelo projeto é uma ação essencial para sua
condução, sustentado, principalmente, por uma outra ação importante, que é o compartilhamento
das decisões, das lideranças do projeto com os colaboradores das áreas de negócios, sendo uma
atitude adotada com o objetivo de favorecer um juízo de pertencimento dos colaboradores,
mantendo a sua satisfação e engajamento no projeto, conforme exemplifica o envolvido da área
de negócios no projeto: [...], mas geralmente a gente compartilha. Eu sempre pergunto: "O que
que você faria no meu lugar?". As pessoas sempre esperam que você tenha a solução. Eu falo:
"Eu não sei. Você que é o especialista. O que você faria no meu lugar?". (NE3-E), e também,
[...] então, você acaba engajando o time, tendo esse senso de pertencimento, e
ele pode dar errado, e aí é legal que mesmo que dê errado, aí você tem que
mudar um pouquinho a sua resiliência, paciência, porque vai dar errado.
Lógico, suportar no momento que der o suporte, pra que o time cresça. (NE3-
E).
Como sabemos a comunicação é o elemento essencial no gerenciamento dos projetos, contudo a

intensificação na comunicação com as áreas de negócios favorece o entendimento na realização
de suas atividades, entregando melhores resultados, conforme exemplifica o gerente do projeto,
“[...] então, se você der aquele direcionamento pra ela, você vai conseguir entregar o mesmo
resultado pra ela com uma complexidade melhor, aonde você tem um custo-benefício ali muito
melhor.” (GP-E).
O envolvimento do gerente do projeto no levantamento dos requisitos do produto teve como

objetivo principal promover um entendimento conjunto da área de negócios com as lideranças do
projeto, das necessidades do projeto, “mas toda a parte de requisito, toda a parte de definições
de requisito era feito, tanto com a gente quanto junto com a área de negócio” (GP-E).

citadas.
195
Figura 65 – Competências requeridas ao GP do Projeto P5

simplificadas. Na Figura 66, observam-se as competências mapeadas de forma agrupada.

196

comportamental do gerente de Projetos, com orientação ao negócio e conhecimento técnico
heterogêneo, por se tratar de uma empresa de tecnologia. No Quadro 37, observa-se a relação das
competências e exemplos de referências citadas.
Quadro 37 – Novas competências requeridas ao GP no Projeto P5

"[...] orientação aos negócios, exatamente o que eu tô te falando, não pode ser
orientado a nem a resultado, a orçamento, alguma coisa assim. É orientado ao
negócio." (GP-E).
Orientação ao negócio "[...] então, eu vejo que a gente caminha cada vez mais, numa valorização das
pessoas no âmbito de negócio, e a T.I. focado ao negócio, do que propriamente o
técnico. O técnico, a gente consegue automatizar ou até contratar, se necessário,
especializações necessárias daquele projeto." (LI-E).
"[...] então, tem hora que eu tô falando com desenvolvedor, eu não preciso entender
da linguagem dele, mas eu preciso entender da lógica, se eu entendo a lógica de
programação, dificilmente alguém vai te passar a perna, entendeu? Eu acho que essa
competência muito de visão sistêmica, mesmo." (NE1-E)
Conhecimento técnico
heterogêneo "[...] primeiro é a questão de você ter entendimento de negócio e principalmente das
tecnologias envolvidas. Porque como você tá num modelo em que você quer
gerenciar algo que você desconhece, você tem que ser muito apoiado (por
especialista), muito, muito." (NE3-E).
"[...] é, isso é fundamental, né? Então, a gestão topdown deixou de existir. Falar
assim: "Ah, tem que ser assim, porque eu estou mandando ser assim”, pelo menos...
faz uns três anos na empresa que isso não funciona, né?" (NE1-E).
Empatia
"[...] e neste modelo você tem que ter muito mente aberta, e assim, e a tua empatia
tem que ser muito mais forte do que o teu próprio conhecimento. Empatia é um dos
pontos mais fortes." (NE3-E).
"[...] é igualzinho eu te falei. Então, por exemplo: se você olhar ali, tem
conhecimento tecnológico e tem a regência. Você tem que conhecer de tudo um
pouquinho, gerenciamento multidisciplinar, esse que eu tô te falando, né?" (GP-E).
Gestão multidisciplinar "[...] ah, pra tocar esse projeto, é jurídico, com certeza, fiscal e contábil, sem sombra
de dúvidas, mesmo porque tem toda a questão de repasses, de faturamentos de
prestação de serviços e tributação, como contabiliza, tem que entender de margens
de contribuição." (NE1-E).
197
"[...], mas eu concordo plenamente. Eu acho que uma... igual, assim, inteligência
emocional, é uma coisa que eu tô até... comecei a estudar, inteligência emocional
exatamente agora." (NE3-E).
"[...] eu já desconstruí vários requisitos, o cara queria um negócio lá com uns seis
ou sete porquês: "Mas por que você quer fazer isso?" "Por que precisa" "Mas por
Pensamento crítico
que que precisa?". Aí o cara chega à conclusão que ele não precisa. Então não existe
porquê. Então nem resposta, né?" (NE3-E).
"[...] então, na verdade, eu sou só um fio condutor, uma pedra ou um fio dobrado
que tá lá, eu vou tirar da frente, lógico, e olhando o todo. "Putz, vai dar problema
Facilitador
aqui. Cara, tá adiantado aqui, segura um pouquinho aqui". Só. Não é mais que isso."
(NE3- E).
"[...] habilidade pra criar coesão e confiança, é o skill, eu acho que o gerente tem
Habilidades para criar coesão que ter. Todo mundo tem que ter a confiança em você, você criar a coesão entre a
sua equipe e a equipe... e a área de negócio." (GP-E).
"[...] ah, hoje o gerente de projetos, se ele não pôr a mão na massa, ele não entrega.
Antigamente, aquela gestão de projeto que eu já fui, sabe? Sempre ficava dando
Participação ativa
chicotada em todo mundo, só fazendo follow-up, não funciona. Não, é verdade,
gente, não funciona." (NE1-E).

Quadro 38 – Competências tradicionais aprimoradas requeridas ao GP no Projeto P5

"[...] justamente, por essa concepção de trabalhar em cima do risco e da agilidade,
tá? E isso, completamente aceito. Se eu quisesse… se eu quisesse colocar um
Agilidade
gerente que não, não é ágil na sua metodologia de trabalho, ele não seria aceito,
inclusive, pelas áreas de negócio." (LI-E).
"[...] a gente tem muito o aprendizado contínuo, né? Provavelmente vocês têm o
conhecimento... alguns fixos, né, sei lá, legislação, é uma coisa que muda bastante,
mas não lá na ponta. Todo dia." (NE3-E).
"[...] então acho que aí, Henrique, a questão de entender cultura é muito (bacana),
Comunicação
porque você tem níveis de contato e de comunicação diferentes. Geralmente os GPs,
eles pasteurizam a comunicação e acabam não comunicando direito." (NE3-E).
198
"[...] ele tem que ser mais esse intermediador, mais um cara pra apaziguar aquilo, ou
pra dar um direcionamento, do que, exatamente, aquele gerente de (voz) que
Dinâmico
conhece todos as competências de um gerenciamento de projeto. “Ah, não, tem que
passar por isso, por isso e por isso”. Todas as etapas. Não. Eu acho que, hoje, o
gerente, ele tem que ser muito mais dinâmico." (GP-E).
"[...] antes eu era muito bater no peito: "Porque o escopo é meu e eu vou fazer esse
negócio". Cara, você se ferra. "Qual que é o impacto? Já viu o impacto?" "Não, não
Liderança
vi" "Então o impacto é esse, mas a decisão é sua". De novo, eu não sou o rei da
verdade, eu sou só o cara condutor do negócio." (NE3-E).
"[...] às vezes a gente dá uma volta gigante nas coisas, e cada vez mais a gente tem
as coisas mais simples, direta, (pouca) leitura, visual, e fazer isso acontecer, só vai,
lógico, com o tempo que você vai aprendendo isso, mas tem uma outra parte do
Maturidade
conhecimento do gerente, que você tem que, entendendo da cultura, é fazer com que
você transborde aprendizado: "Cara, olha, experiências passadas, pela minha
experiência, as coisas andam dessa maneira"." (NE2-E).
"[...] geralmente, é um gerente que trata várias áreas, ou seja, ele não vai ter uma
equipe dedicada, ele vai ter que ficar mendigando relação pras áreas executarem, e
Negociação
se ele não for uma pessoa que consiga negociar isso e envolver as pessoas, ele não
vai conseguir desenvolver nada." (NE1-E).
"[...] acho que o gerente de projeto, ele passa todo o tempo fazendo lobby, não só
com a equipe, mas com cliente, com fornecedores e com os sponsors. Então assim,
Relacionamento
é um cara que tem que se fazer muito bem... saber alinhar, ter visão de futuro, pra
discutir A e B, né, (e nem sempre ele) tem razão." (NE3-E).
O controle das atividades e a gestão de riscos e custos foram competências com apenas uma
citação cada uma, como necessárias ao gerente do projeto, porém, de forma mais simplificada do
que descrita nas principais metodologias conhecidas de gestão de projetos. No Quadro 39,
observam- se as referências citadas.
Quadro 39 – Competências tradicionais técnicas simplificadas requeridas ao GP no Projeto P5
Competências
Citações
simplificadas
"[...] é aquela pessoa que você precisa mitigar tempo, reduzir tempo de esforço, pra
Controle das atividades
ela ter tempo de fazer coisas mais nobres, enfim, martelando do jeito que o povo
martela.
199
Então, isso é muito importante na gestão de projeto, hoje em dia. Não se limitar só a
expectativa do gestor da área, mas em quem executa." (NE3-E).
"[...] porque é o seguinte, tem projetos que são pequenos, que eu não preciso fazer
Gestão de riscos uma gestão de risco tão sofisticada ou uma gestão financeira tão robusta, por
exemplo, mas eu tenho que ter. E aí o que aconteceu? Eu tive dois aprendizados."
(NE3-E).
"[...] agora, eu acho, assim, você ter essa bagagem do que que é o fundamento, do que
Gestão dos custos deveria ser, do que que é uma gestão de custo, do que é uma gestão adequada de
alocação, eu acho que é uma bagagem que não se despreza..." (NE1-E).

200
e de qual área ele deve ser originado. Foram identificados três tipos de perfis do GP: Perfil de
negócios, perfil híbrido e perfil de TI, mapeados em 12 referências e citados pelos 5
entrevistados. Nota-se que o perfil de TI foi citado apenas uma vez. Na Figura 68, pode-se
observar a quantidade de referências dos perfis citados.
O perfil de negócio é o profissional de gestão de projetos que é originário da área de negócios,

com conhecimentos nos processos de negócios e operacionais e que possua habilidades
metodológicas. Conforme citado pelo envolvido de negócios e o líder do projeto: “[...] nós temos
casos de gerente de projeto que nasceram no negócio e não na tecnologia, tá? Vamos dizer
assim, nesse novo modelo, a especialidade do negócio, alinhando a uma cultura e uma boa
metodologia.” (LI-E). E ainda,
201
[...] então pra mim, gerente de projeto tinha que ser o contrário: é um cara que
devia nascer de qualquer área de negócio, financeira, engenharia. Cara, pra
você ter uma ideia, até um médico é um gerente de projeto. Enfim. Mas numa
operação o cara precisa entender o que tem que ser feito lá pra entregar. (NE3-
E).
O perfil do gerente de Projetos mapeado como “híbrido”, é de um profissional que seja originado
na área de negócios e que tenha um bom raciocínio lógico. Conforme citado pelo envolvido de
negócios no projeto, “[...], mas, eu acho que precisa ter essa mescla, entendeu? Eu não vejo
como um impeditivo uma pessoa de negócio ser um gestor de projeto, desde que ela tenha um
raciocínio lógico desenvolvido.” (NE1-E).
O perfil de TI, ou seja, é o profissional que possua habilidades e conhecimentos na área da

Tecnologia da Informação, foi citado uma vez pelo envolvido da área de negócios no projeto,
conforme abaixo:
[...] então, pra mim, hoje em dia, um gerente de projeto de TI, é TI e ponto.
Porque se ele não ser, se ele não entende de TI, ele é atropelado, por quem tá
debaixo dele. Tem uma coisa que... tem uma máxima no desenvolvimento que é
assim: pra você convencer o desenvolvedor mostre que você sabe tanto quanto
ele. (NE1-E).
Na Figura 69, observa-se a distribuição dos perfis mapeados. Conforme a intensidade das
citações, nota-se uma predominância do perfil de “negócios”.
Figura 69 – Distribuição dos perfis de conhecimento do GP referentes ao estudo do Projeto P5

202
O gerente de Projeto tradicional, formado em metodologias de gerenciamento de projetos, é um

profissional que tem seu futuro incerto, que deve procurar ampliar seus conhecimentos em
diferentes áreas e ser mais ajustável a projetos no contexto da Transformação Digital, segundo o
envolvido da área de negócios no projeto:
[...] então, é algo que vai se diluir com o tempo, vai deixar de existir, no meu
ponto de vista, sabe? Se eles não se reciclarem, isso tem vida útil...(...) olha, vou
dar o meu exemplo: eu era um grande defensor do PMP até uns três anos atrás,
eu achava super estruturado e tal, mas, eu cheguei à conclusão que PMP, no
Brasil, não funciona. (NE1-E).
É possível evidenciar, ainda, que os levantamentos efetuados na pesquisa, principalmente, por

Figura 70 – Resultado da análise de conteúdo por categoria referente ao Projeto P5

203
8 CONSOLIDAÇÃO DOS RESULTADOS
De acordo com as informações obtidas nos cinco estudos de caso, foi possível demonstrar, com a
pesquisa, que houve uma consonância nos resultados, em todas as categorias mapeadas e
analisadas.
8.1 MOTIVADORES
Foram identificados, pelas cinco empresas estudadas, 8 motivadores para a realização de projetos
de tecnologia no contexto da Transformação Digital. No Quadro 40, estão listados os
motivadores citados, a respectiva empresa que indicou, bem como a quantidade de referências.
Quadro 40 – Resultado consolidado dos motivadores mapeados
Empresa
Motivador Referências
A B C D E
1. Redução de custos X X X X 27
2. Relacionamento com o cliente X X X 19
3. Aumento de produtividade e qualidade X X X 17
4. Evolução tecnológica X X 13
5. Eficiência operacional X 11
6. Maximizar a oferta dos produtos X 8
7. Integração dos sistemas X 2
8. Qualidade dos dados X 1
A redução de custo foi o motivador mais referenciado e citado por 4 empresas, principalmente
associado à redução dos custos relativo à folha de pagamento, mitigação da incidência do
pagamento de juros, devido ao atraso no pagamento de serviços dos fornecedores e aos custos
relativos à sustentação da infraestrutura da área de TI, hardwares e softwares.
O relacionamento com o cliente foi citado por 3 empresas como motivador para a realização dos
projetos, associado a promover ao cliente uma visão única e padronizada da empresa e o
conhecimento integrado dos produtos ofertados, proporcionar ao cliente a possibilidade de
204
acompanhamento das principais etapas do processo, referentes aos serviços prestados pela
empresa e otimizar os canais de relacionamento com os clientes, estreitando a comunicação,
facilitando a conquista de novos clientes.
Aumento da produtividade e da qualidade dos serviços oferecidos pelas empresas foi outro
motivador citado por 3 empresas, relacionado a garantir os compromissos estabelecidos com os
clientes e associado à automatização dos processos de negócios, proporcionando uma melhor
governança dos contratos firmados com os clientes.
A atualização tecnológica como motivador está associada à necessidade da substituição de

sistemas obsoletos, de alto custo de manutenção e não aderentes aos novos negócios da empresa e
processos operacionais. Outro ponto é tornar mais eficiente o relacionamento com os clientes, por
meio de soluções tecnológicas que agreguem valor ao cliente e aumente sua usabilidade.
A eficiência operacional está associada à automatização de processos operacionais em que havia

tarefas manuais repetitivas e descentralizadas, e referente ao processo de aquisição de serviços
com um alto volume realizado dentro da empresa.
A maximização da oferta de produtos está associada diretamente ao motivador relacionamento

com o cliente, a qual tem como objetivo de proporcionar uma visão integrada dos produtos
ofertados para o cliente.
A qualidade de dados e a integração de sistemas foram dois motivadores identificados com baixa
relevância, mapeados em uma empresa e referenciados apenas duas e uma vez respectivamente.
Após realizar uma análise taxonômica nas citações referentes a esses motivadores, eles foram
agregados no motivador “atualização tecnológica”, resultando em uma relação final de 6
motivadores principais para a realização de projetos de TI, conforme apresentados na Figura 71.
205
Figura 71 – Relação dos principais motivadores
Influências da pandemia
Como todos os projetos estudados tiveram fases realizadas nos anos de 2019 e 2020, período em
que o mundo foi impactado com a pandemia causada pelo COVID-19, adicionalmente, foi
pesquisada a influência da pandemia no andamento dos projetos.
As influências positivas foram relativas a proporcionar mais agilidade na comunicação, tornando

a realização dos treinamentos mais eficientes, pois estes foram efetuados de forma remota,
consequência das atividades em home office. Porém, não foi notada nenhuma aceleração nas
atividades do projeto.
Outra influência positiva foi a oportunidade de antecipar a implementação da solução em

produção, pois, devido à pandemia, o volume das atividades na empresa diminuiu. Foi
considerada como uma ação positiva, porém arriscada, pois todos os colaboradores da empresa
estavam trabalhando em home office, e os testes não haviam sido concluídos, antecipando a
entrega do projeto em produção.
206
O único impacto notado de forma negativa foi relacionado à comunicação entre os envolvidos na
equipe do projeto, na execução das atividades efetuadas de forma remota, consequência do
trabalho em home office, porém não impactou nas datas estabelecidas para entrega das atividades.
8.2 ESPECIFICIDADES
Foram identificadas, pelas cinco empresas estudadas, 12 especificidades referentes aos projetos
de tecnologia no contexto da Transformação Digital. No Quadro 41, estão listadas as
especificidades mapeadas, a respectiva empresa que indicou, bem como a quantidade de
referências.
Quadro 41 – Resultado consolidado das especificidades mapeadas
Empresa
Especificidades Referências
A B C D E
1. Transversal X X X X 10
2. Evolutivo X X X 30
3. Inseguro / imprevisível X X X 26
4. Participação ativa da área de negócios X X X 9
5. Adoção da metodologia Ágil X X 16
6. Peculiar X 10
7. Dinâmico X 7
8. Inédito X 3
9. Inovador X 3
10. Usabilidade X 3
11. Relevante X 2
12. Tecnologias acessíveis X 2
A característica “evolutiva” dos projetos foi a mais referenciada, citada por 3 empresas, e está
relacionada ao planejamento do projeto que permite agregar novos produtos e funcionalidades.
Essa característica permite realizar novas configurações, principalmente de acordo com as
demandas das áreas de negócios e necessidades promovidas pelos clientes, com maior agilidade,
durante o projeto, bem como depois do seu lançamento em produção, resultando em evoluções
constantes do produto.
207
A insegurança e a imprevisibilidade são características inerentes ao desconhecimento das

necessidades de alterações demandadas por agentes externos à empresa, provocando incertezas de
como o produto vai evoluir. Essas incertezas também são provocadas pelo ineditismo da solução,
causando um desconhecimento na intensidade de customizações necessárias para atender às
diferentes áreas. Essas incertezas também provocam uma imprevisibilidade com relação ao
orçamento e prazos acordados para o projeto.
A adoção da metodologia ágil foi referenciada por duas empresas e fortemente citada como uma
característica essencial para a realização dos projetos, principalmente associada ao dinamismo e à
evolução que as soluções requerem, pois estão diretamente relacionadas com as mudanças
constantes no mercado.
A peculiaridade foi uma especificidade dos projetos, devido à solução de possuir inúmeras
particularidades independentes, principalmente relacionadas às necessidades de agentes externos
à empresa, tais como fornecedores e prefeituras associada a uma complexa legislação.
A transversalidade foi a característica citada por 4 das 5 empresas estudadas, associada,

principalmente, à quantidade de áreas de negócios impactadas pelo projeto, consequência da
promoção da integração dos respectivos processos operacionais e de negócios.
A participação ativa e da área de negócios no projeto também foi bastante referenciada como uma
especificidade importante para a realização dos projetos, relacionada com a necessidade do
conhecimento dos processos operacionais das áreas de negócios impactadas pelo projeto,
principalmente a contribuição significativa dos colaboradores mais experientes da empresa,
tornando a área de negócios um parceiro e não um cliente interno.
A utilização da estratégia de entregas parciais torna o projeto mais dinâmico, possibilitando

mudanças, por motivos estratégicos ou financeiros, e não impactando o que já foi entregue. O
dinamismo também possibilita a identificação de erros com maior frequência, facilitando as ações
de correções necessárias.
208
O ineditismo e o inovador são duas especificidades similares que estão associadas com o
desenvolvimento de uma aplicação nova para resolver uma conhecida e complexa operação nas
empresas, como também com a implementação de uma solução inédita, substituindo aplicações
obsoletas por sistemas integrados utilizando tecnologias modernas.
A relevância, como uma especificidade do projeto, está relacionada com a intensa utilização da
aplicação pelos clientes, ou seja, ser relevante para os clientes, não se tornando uma aplicação
descartável. A usabilidade está em consonância com a relevância, pois está associada à sua
intensidade e facilidade de utilização. Por fim, a utilização de tecnologias acessíveis está
diretamente relacionada com a especificidade da inovação, a qual foi referenciada como o
conhecimento e o acesso à novas tecnologias.
Levando em consideração as similaridades apresentadas entre as especificidades "inédita e

inovadora", "relevância e usabilidade" e a relação direta das "tecnologias acessíveis" com a
"especificidade de inovação", obtém-se uma relação final de 9 especificidades principais de
projetos de Transformação Digital, conforme apresentadas na Figura 72.
Figura 72 – Relação das principais especificidades

209
Nota-se que todas as especificidades mapeadas possuem um relacionamento entre elas, conforme
representado na Figura 73.
Figura 73 – Relacionamento das principais especificidades
8.3 IMPACTOS ORGANIZACIONAIS
Os impactos organizacionais mapeados foram classificados nos respectivos elementos

organizacionais impactados. Foram identificados 40 impactos, sendo 25 positivos e 15 negativos,
distribuídos em 8 elementos organizacionais impactados pelos respectivos projetos. No quadro
42, estão listados os elementos organizacionais, a respectiva empresa que indicou, bem como a
quantidade de referências.
Quadro 42 – Resultado consolidado dos impactos organizacionais mapeados
Empresa
Elementos organizacionais impactados Referências
A B C D E
1. Colaboradores X X X X X 57
2. Cultura organizacional X X X X 18
3. Processos de negócios X X X X 16
210
4. Processos operacionais X X X 29
5. Infraestrutura de TI X X X 14
6. Relacionamento com o cliente X X X 12
7. Relacionamento com o fornecedor X 5
8. Relacionamento TI x cliente interno X 1
Os colaboradores da empresa foram o elemento organizacional mais citado e referenciado pelas 5

empresas estudadas, mapeados em impactos negativos e positivos. Os impactos negativos mais
citados estão relacionados à resistência a mudança, principalmente com a apreensão de possíveis
demissões e a dificuldade na adaptação das novas atividades a serem executadas por meio de
novas soluções de TI. Os impactos positivos identificados foram relacionados à absorção de
novos conhecimentos, à inclusão digital, à unificação do entendimento sobre temas ligados às
suas áreas de atuação e à ligação do aprendizado dos funcionários ao desenvolvimento da
empresa.
A cultura organizacional foi citada por 4 das 5 empresas estudadas, como um elemento
organizacional impactado. Os impactos mapeados foram: o desenvolvimento de habilidades e
conhecimentos digitais, a digitalização das atividades manuais, proporcionar uma visão ampla
das atividades dos processos e a redução das interações humanas, indicados como positivos.
Os processos de negócios também foram impactados, como um elemento organizacional citado

por 4 das 5 empresas estudadas. A exigência da revisão e redesenho dos processos, a melhoria na
compreensão do modelo de negócios e o surgimento de melhores práticas para referência do
desempenho das áreas de negócios, a aceleração na tomada de decisão, a desburocratização de
processos de negócios e o aumento da eficiência e qualidade dos serviços e produtos ofertados
foram os impactos referenciados, mapeados e identificados como positivos.
O elemento organizacional "processos operacionais" foi bastante referenciado, citado por 3

empresas das 5 estudadas. Os impactos positivos, associados aos processos operacionais, foram a
padronização de tarefas repetitivas, a necessidade de revisão e redesenho de processos e o
211
surgimento de demandas por novas atividades. Os impactos negativos foram o surgimento de

processos não mapeados ou inadequados.
A infraestrutura de TI, como um elemento organizacional, foi muito referenciado, citado por 3
empresas das 5 estudadas. Os principais impactos estão relacionados com o posicionamento da
área de TI dentro da empresa, transferindo os controles da capacitação do hardware e do
software relacionados à sustentação e à manutenção dos sistemas para terceiros, tornando a
diretoria de TI mais estratégica dentro da empresa. Essa mudança de posicionamento trouxe
alguns impactos negativos, relacionados, principalmente, ao controle de acessos aos sistemas,
segurança e privacidade dos dados. Já a terceirização do controle da produção dos sistemas,
impactou no relacionamento do cliente interno com a área de TI, visto como um impacto
negativo pelos entrevistados.
O relacionamento da empresa com os clientes também foi bastante impactado, principalmente

associado às mudanças de tecnologias e sistemas diretamente relacionados com os clientes
externos e fornecedores. Paradoxalmente foram identificados impactos relativos ao sentimento
dos clientes, como frustação e satisfação. Também foram mapeados impactos de resistência e
adaptabilidade na utilização das novas soluções implementadas, bem como a necessidade de
capacitação dos clientes nas novas interações com os sistemas. Com relação ao relacionamento
com os fornecedores, o principal impacto identificado foi a redução das interações humanas,
tornando mais ágil a troca de informações necessárias aos serviços prestados.
No Quadro 43, observa-se a síntese dos impactos mapeados, agrupados nos elementos
organizacionais impactados e a indicação da referência positiva ou negativa. É importante
salientar que a indicação se os impactos são positivos ou negativos deu-se por meio da análise do
conteúdo das entrevistas.
212
Quadro 43 – Impactos identificados
Elemento
Impactos positivos Impactos negativos
organizacional
 Absorção de novos conhecimentos  Resistência às mudanças
 Inclusão digital  Dificuldade na adaptação de
Colaboradores  Unificação do entendimento sobre novas atividades

temas ligados às suas áreas de atuação  Sobrecarga e conflito das atividades
 Ligação do aprendizado dos funcionários ao
desenvolvimento da empresa
 Redução de interações humanas
 Desenvolvimento de habilidades
Cultura e conhecimentos digitais
organizacional  Conhecimento das atividades do
processo (causa e efeito)
 Digitalização das atividades operacionais
 Melhor compreensão e análise do modelo  Exigência da revisão e redesenho
de negócios dos processos
 Referência das melhores práticas
para desempenho da área
Processos de  Melhor compreensão e análise do modelo
negócios de negócios
 Aceleração na tomada de decisão
 Desburocratização
 Aumento da eficiência e qualidade do
serviço prestado
 Padronização de tarefas repetitivas  Surgimento de processos não mapeados
Processos  Promoção de demandas por novas atividades  Surgimento de processos inadequados
operacionais  Revisão e melhoria de processos  Exigência da revisão e redesenho
dos processos
 Demanda de recursos que não precisam  Dificuldade na liberação de acessos
ser gerenciados pela equipe de TI a terceiros
Infraestrutura  Melhor análise da incorporação  Preocupações com segurança e
de TI das capacidades e padrões privacidade dos dados
 Área de TI mais estratégica e menos  Relação do cliente interno com a área de TI
operacional
 Satisfação do cliente  Frustação do consumidor
 Reflexo positivo nos colaboradores  Necessidade da aprendizagem dos
Relacionamento
da empresa clientes no ambiente digital
com o cliente
 Redução das interações humanas  Resistência às mudanças
 Reflexo positivo com os colaboradores  Adaptação na utilização da ferramenta
213
Relacionamento  Comunicação humana reduzida, agilidade  Aderência do fornecedor na utilização

com o na obtenção de informações do sistema
fornecedor
8.4 AÇÕES DO GERENTE DO PROJETO NO TRATAMENTO DOS IMPACTOS
Foram identificadas 12 ações orientadas ao gerente de Projetos para atuar no tratamento dos
impactados mapeados, levantadas nas 5 empresas estudadas. No Quadro 44, estão listadas as
ações mapeadas, a respectiva empresa que as indicou, bem como a quantidade de referências.
Quadro 44 – Resultado consolidado das principais ações para o tratamento dos impactos
Empresa
Ações Referências
A B C D E
1. Promover ações de engajamento dos envolvidos X X X X 27
2. Intensificação na comunicação com as partes interessadas X X X X 16
3. Estimular o apoio dos executivos e da alta gestão X X 13
4. Motivar a realização e a participação nos treinamentos X X X 13
5. Supervisão das atividades da gestão de mudança X X 8
6. Comunicar as ações do projeto com antecedência X 6
7. Compartilhar decisões X X 5
8. Envolvimento no levantamento dos requisitos X X X 3
9. Adquirir conhecimento com terceiros X 3
10. Participação no mapeamento dos possíveis impactos X 2
11. Criar um ambiente colaborativo X 2
12. Examinar criteriosamente as demandas das áreas X 1
O engajamento dos colaboradores envolvidos nos projetos é um componente essencial na adoção

e na aderência de uma nova solução tecnológica implementada nas empresas, porém as ações de
engajamento, muitas vezes, são superficiais, causando uma resistência na adoção da solução e um
atraso na adaptação das novas atividades. A participação ativa do gerente do projeto nas
atividades de engajamento dos envolvidos é percebida como uma importante ação para a
mitigação dos possíveis impactos gerados pela implementação dos projetos.
214
A comunicação eficaz entre todos os envolvidos é um elemento essencial no gerenciamento de

projetos. Contudo, em um cenário em que a alta transversalidade é uma das especificidades dos
projetos, as ações no gerenciamento da comunicação tornam-se críticas para manter uma simetria
e qualidade das informações do projeto, gerando impactos decorrentes de informações
inconsistentes e efetuadas em momentos inadequados. A intensificação na comunicação, de
forma eficiente, com as partes envolvidas do projeto, é uma ação considerada essencial, que deve
ser executada pelo gerente do projeto no tratamento e diminuição dos possíveis impactos surgidos
em decorrência do desalinhamento das informações.
O envolvimento e apoio dos executivos na rotina do projeto faz com que os possíveis impactos
sejam minimizados, principalmente na redução das resistências, favorecendo o engajamento dos
envolvidos no projeto. Porém, devido à intensa rotina das atividades dos executivos na empresa
diminui esse envolvimento. Para mantê-lo e contar com o apoio dos executivos ao longo do
projeto, de forma contínua, o gerente do projeto deve realizar ações de obtenção e manutenção de
apoio dos executivos.
A capacitação e o treinamento dos colaboradores envolvidos no projeto foram considerados uma

atividade essencial para a intensificação dos benefícios oferecidos pelo projeto bem como a
mitigação de possíveis impactos negativos. A motivação para a realização e a participação nos
treinamentos deve ser uma ação estimulada ou gerenciada pelo gerente do projeto no tratamento
dos impactos identificados decorrentes da nova solução implementada nas empresas.
Nas empresas que possuem uma área de gestão de mudança para o tratamento dos impactos, a
função de supervisão das atividades dessa área foi atribuída ao gerente do projeto com o objetivo
de potencializar as ações atribuídas à área de gestão de mudança, tais como a execução das
atividades de planejamento dos treinamentos, a capacitação dos fornecedores e clientes na
utilização da nova aplicação, realizar ações de engajamento das partes envolvidas e manter uma
comunicação constante, clara e objetiva sobre o andamento do projeto e mapeamento dos
possíveis impactos.
215
A comunicação das atividades planejadas a serem executadas pelos envolvidos no projeto, de

forma antecipada, demonstrou ser uma ação eficaz para reduzir os impactos, oferecendo
previsibilidade dos acontecimentos relacionados ao projeto. A ação de comunicação das
atividades planejadas de forma antecipada deve ser realizada pelo gerente do projeto.
O compartilhamento das decisões da equipe do projeto com as áreas de negócios foi uma atitude
adotada pelo gerente do projeto, com o objetivo de garantir as expectativas do cliente do projeto,
evitando possíveis impactos gerados por decisões inconsistentes.
A assimilação de conhecimentos oferecidos por terceiros contratados, referente à metodologia
aplicada no projeto, mostrou-se necessária para o gerente de projeto, pois favoreceu e facilitou a
comunicação relativas ao projeto com os envolvidos, evitando possíveis impactos provocados
pela assimetria de informações.
A ação de envolvimento do gerente do projeto no levantamento dos requisitos do produto teve

como objetivo principal promover uma aproximação do gerente do projeto nas áreas de negócios
envolvidas. A ação de envolvimento no levantamento dos requerimentos do projeto melhora
substancialmente o tratamento dos impactos gerados nos elementos organizacionais,
colaboradores, processos operacionais e no relacionamento com o fornecedor.
A participação do gerente do projeto no mapeamento dos impactos previstos é uma ação que
contribui com a qualidade no levantamento desses impactos, a aderência com as atividades da
gestão de mudança e a validação com os principais envolvidos, assim como com a mitigação dos
possíveis impactos relacionados a todos os elementos organizacionais.
Criar e manter um ambiente colaborativo é uma ação essencial que o gerente do projeto deve
realizar. Favorece as relações entre os colaboradores envolvidos, proporcionando uma união da
equipe, como também promove a admiração e a confiança dos envolvidos, direta ou
indiretamente, da empresa.
216
Na Figura 74, observa-se a lista de 12 ações requeridas ao gerente do projeto para atuar no
tratamento dos impactos gerados em decorrência do projeto de Transformação Digital,
classificada pela quantidade de referências à TD:
Figura 74 – Relação das principais ações para o tratamento dos impactos
8.5 COMPETÊNCIAS REQUERIDAS AO GERENTE DE PROJETOS
As competências identificadas e requeridas para o gerente do projeto atuar no gerenciamento de

projetos de Transformação Digital foram classificadas em três grupos:
(1) novas competências;

(2) competências tradicionais aprimoradas;
(3) competências tradicionais técnicas simplificadas.
As novas competências requeridas são aquelas que não estão listadas nas melhores práticas de
gerenciamento de projetos conhecidas. Neste grupo, as competências identificadas estão
fortemente relacionadas ao perfil comportamental e de desempenho do gerente do projeto.
Também observa-se que as novas competências estão associadas ao desenvolvimento do produto
e com uma
217
visão direcionada para as áreas de negócios. No Quadro 45, estão listadas as novas competências
identificadas, a empresa que as citou e a quantidade de referências:
Quadro 45 – Competências novas requeridas ao gerente do projeto
Empresa
Novas competências Referências
A B C D E
1. Orientação ao negócio X X X X X 42
2. Gerenciamento multidisciplinar X X X X X 28
3. Empatia X X X X X 22
4. Pensamento crítico X X X X X 10
5. Inteligência emocional X X X 13
6. Conhecimento técnico heterogêneo X X X 11
7. Habilidades para criar coesão X X X 4
8. Resiliência X X 5
9. Direcionamento sustentável X X 5
10. Execução inovadora X X 5
11. Adaptabilidade X X 4
12. Facilitador X X 4
13. Visão holística X 5
14. Participação ativa X 1
As competências tradicionais aprimoradas são aquelas relacionadas com a evolução das

competências tradicionais das áreas de desempenho, comportamental e contextual, citadas e
conhecidas pelas melhores práticas de gerenciamento de projetos. No Quadro 46, estão listadas as
competências tradicionais aprimoradas identificadas, a empresa que as citou e a quantidade de
referências.
218
Quadro 46 – Competências tradicionais aprimoradas requeridas ao gerente do projeto
Empresa
Competências tradicionais aprimoradas Referências
A B C D E
1. Experiência e maturidade X X X X 15
2. Comunicação X X X X 12
3. Aprendizado contínuo X X X X 11
4. Agilidade X X X X 8
5. Liderança X X X 11
6. Relacionamento X X 3
7. Influenciador X 4
8. Negociação 3
9. Gestão de conflitos e crises X 1
As competências tradicionais simplificadas identificadas foram as competências técnicas

conhecidas e estudadas no conteúdo da disciplina de gerenciamento de projetos, presentes nas
melhores práticas do tema, aplicadas de forma mais simples do que descritas e exigidas pelos
principais institutos de estudos de gerenciamento de projetos. Observa-se que, com exceção da
gestão de custos, as competências técnicas foram pouco referenciadas. No Quadro 47, estão
listadas as competências tradicionais técnicas simplificadas, a empresa que as citou e a
quantidade de referências.
Quadro 47 – Competências tradicionais técnicas simplificadas
Empresas
Competências tradicionais técnicas simplificadas Referências
A B C D E
1. Gestão de custos X X X 10
2. Gestão do cronograma X X 3
3. Gestão de riscos X 2
4. Gestão das partes interessadas X 2
5. Gestão de pessoas X 1
219
6. Gestão do tempo X 1
7. Controle de entregas X 1

simplificadas. Na Figura 75, observam-se as competências mapeadas, nos 5 estudos, de forma
agrupada.
Figura 75 – Competências consolidadas do gerente do projeto
8.6 PERFIL DO GP NOS PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
e, basicamente, foram identificados três tipos de perfis do GP: perfil de negócios, perfil híbrido e
perfil de TI, mapeados em 29 referências. Nota-se que o perfil de TI foi pouco referenciado pelas
empresas. No Quadro 48, estão listados os perfis, a respectiva empresa que os indicou, bem como
a quantidade de referências.
220
Quadro 48 – Perfil do GP nos projetos de TD
Empresa
Perfil Referências
A B C D E
1. Híbrido (negócios + TI) X X X X X 29
2. Negócios X X X X X 16
3. Tecnologia da informação X X X 6
O perfil do gerente de Projetos mais citado foi o "híbrido", ou seja, um profissional que tenha
conhecimentos multidisciplinares, bom raciocínio lógico, habilidades da área de TI, que possua
experiência na área do negócio e do produto e tenha sua origem em umas das duas áreas, TI ou
negócios. O perfil híbrido foi citado por todas as empresas estudadas.
O gerente de Projetos com o perfil de negócio é o profissional de gestão de projetos originário da

área de negócios, com conhecimentos nos processos de negócios e operacionais, profundos
conhecimentos do produto e que possua habilidades metodológicas em gerenciamento de
projetos. O perfil de negócios também foi citado por todas as empresas estudadas.
O gerente de Projetos com o perfil da área de Tecnologia da Informação, ou seja, o profissional

que tenha sua origem na área da Tecnologia da Informação, é o perfil que possui habilidades
tecnológicas com conhecimento das áreas de negócios. O perfil de TI foi pouco referenciado,
citado apenas por 3 empresas das 5 estudadas.
Na Figura 76, observa-se a distribuição dos perfis mapeados, conforme a intensidade das citações
e nota-se uma predominância do perfil “híbrido”.
221
Figura 76 – Distribuição dos perfis de conhecimento dos GP
Para a obtenção das competências requeridas ao gerente do Projeto para atuar em projetos de
Transformação Digital foram mapeadas, principalmente, duas características, a maturidade e a
experiência profissional.
Na opinião da maioria dos entrevistados, o profissional de gestão de projetos, originado e com

conhecimento apenas na área de TI, não será mais adequado para realizar as funções do
gerenciamento de projetos de Transformação Digital, e sua nomenclatura não será mais
apropriada.
A liderança dos projetos deve ser conduzida por um profissional com profundos conhecimentos
da área de negócios, considerando esse conhecimento como essencial no processo de
Transformação Digital e é fundamental que os projetos não sejam mais reconhecidos como
projetos pertencentes a área de TI. Na opinião de apenas um entrevistado a liderança dos projetos
deve permanecer na área de TI.
O profissional tradicional de gestão de projetos, com conhecimentos apenas nas disciplinas das
metodologias de gerenciamento de projetos, é um profissional que tem seu futuro incerto, e que
deve que procurar ampliar seus conhecimentos em diferentes áreas, além de ser mais orientado ao
negócio da empresa para liderar projetos de Transformação Digital.
222

meio das entrevistas, estão alinhados com a revisão de literatura efetuada e com a opinião do
pesquisador.
223
9 VERIFICAÇÃO DAS PROPOSIÇÕES
Com relação às proposições formuladas, todas foram evidenciadas. Na primeira proposição

apresentada, verificou-se que os projetos de TI relacionados à Transformação Digital possuem
especificidades distintas em relação aos projetos tradicionais ou de sustentação de TI. Foram
identificadas 12 especificidades nos projetos estudados, de acordo com as opiniões dos
entrevistados, confirmando a proposição nos 5 projetos estudados, conforme apresentado no
Quadro 49.
Quadro 49 – Resultado da análise da primeira proposição
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E

Proposição 1
Projeto P1 Projeto P2 Projeto P3 Projeto P4 Projeto P5
Os projetos de Transformação
Digital têm especificidades
distintas em relação aos projetos Confirmada Confirmada Confirmada Confirmada Confirmada
tradicionais de TI
Na segunda proposição apresentada, em que o objetivo era verificar se os projetos de TI

relacionados à Transformação Digital geram impactos na organização, foram identificados 28
impactos em todos os elementos organizacionais citados na literatura, sendo 19 impactos
positivos e 9 negativos, confirmando a segunda proposição apresentada, de acordo com a opinião
dos entrevistados nos 5 projetos estudados, conforme apresentado no Quadro 50.
Quadro 50 – Resultado da análise da segunda proposição

Proposição 2
Digital geram impactos na Confirmada Confirmada Confirmada Confirmada Confirmada
organização

224
Com relação à terceira proposição, com o objetivo de verificar se as ações do gerente de Projetos
podem tratar os impactos gerados pelos projetos de TI relacionados à Transformação Digital,
foram mapeadas 12 ações para que o GP possa atuar nos tratamentos dos impactos, evidenciadas
nos 5 projetos estudados, de acordo com a opinião dos entrevistados, confirmando a proposição
3, conforme apresentado no Quadro 51.
Quadro 51 – Resultado da análise da terceira proposição

Proposição 3
Os impactos gerados pelos
projetos de Transformação Digital
podem ser tratados com ações Confirmada Confirmada Confirmada Confirmada Confirmada
adequadas do gerente de Projetos.
Na quarta proposição apresentada, que teve como objetivo avaliar se é requerido ao gerente de
Projetos novas competências ou o aprimoramento das competências tradicionais para atuar nos
projetos de TI relacionados com à Transformação Digital, foram identificadas 14 novas
competências, o aprimoramento de 9 competências conhecidas e a utilização de 7 competências
técnicas de forma simplificada, necessárias ao GP, nos 5 projetos estudados, confirmando a
quarta proposição apresentada, conforme apresentado no Quadro 52.
Quadro 52 – Resultado da análise da quarta proposição

Proposição 4
Digital requerem o aprimoramento
ou o desenvolvimento de novas Confirmada Confirmada Confirmada Confirmada Confirmada
competências
Um ponto de destaque é a regularidade apresentada entre as empresas, referente às proposições

estabelecidas, não havendo ponto de dúvida ou subjetividade, assim como qualquer interferência do
225
pesquisador quanto às respostas obtidas com os entrevistados. Essa regularidade representa que,
nos cinco projetos estudados, houve uma convergência de opiniões na relação às proposições
formuladas. Dessa forma, é possível verificar com maior assertividade os resultados atingidos e a
evidenciação das 4 proposições apresentadas. A síntese da análise das proposições pode ser
verificada no Quadro 53.
Quadro 53 – Síntese da análise das proposições da pesquisa

Proposição 1 Confirmada Confirmada Confirmada Confirmada Confirmada
226
10 CONCLUSÃO
Esta pesquisa teve como principal objetivo estudar quais são as competências que os gerentes de
Projetos precisam aprimorar ou absorver para atuar no tratamento dos impactos organizacionais
gerados pelos projetos de Transformação Digital. Para tal, foi realizada uma pesquisa qualitativa,
utilizando a técnica de estudo de caso múltiplos, de cinco projetos estratégicos de Transformação
Digital, em cinco empresas de grande porte.
Os projetos estudados foram considerados de Transformação Digital, de acordo com a

informação dada pelas organizações, como também alinhados com as características descritas na
revisão de literatura.
Primeiramente, foi efetuada uma revisão da literatura abordando os temas sobre as competências
dos gerentes de Projetos, Transformação Digital e os impactos organizacionais gerados pelos
projetos de TD. Na sequência, iniciou-se a etapa de identificação e seleção das empresas e
projetos de acordo com os critérios estabelecidos para o estudo. A coleta de dados foi
fundamentada, principalmente, na realização de entrevistas, com os principais envolvidos nos
projetos e de áreas distintas, como os gerentes dos projetos, executivos das áreas de negócios e de
TI e envolvidos das áreas diretamente impactadas pelo projeto.
Com relação aos objetivos específicos desta pesquisa, foi possível atingir, de forma clara, todos os
4 objetivos estabelecidos. No objetivo específico 1, buscou-se identificar se os projetos de
Transformação Digital apresentam características diferentes dos projetos tradicionais ou de
sustentação de TI, e foram identificadas 12 especificidades inerentes aos projetos de TD
estudados.
Já no objetivo específico 2, buscou-se identificar quais são os possíveis impactos organizacionais

causados pelos projetos de TD. Foram identificados 40 impactos principais, sendo 25 positivos e
15 negativos. Os impactos identificados foram distribuídos de acordo com os principais
elementos organizacionais, levantados na revisão de literatura. Foram identificados oito
elementos organizacionais impactados, a saber, colaboradores, cultura organizacional, processos
de negócios,
227
processos operacionais, infraestrutura de TI, cliente externo, cliente interno e fornecedor. O

cliente foi o elemento organizacional mais impactado, identificados em 8 impactos, sendo 4
positivos e 4 negativos. Em seguida, os colaboradores identificados em 4 impactos positivos e 3
negativos. Os processos de negócios foram identificados em 7 impactos, sendo apenas e negativo.
Já nos elementos, processos operacionais e infraestrutura de TI foram levantados 6 impactos,
sendo 3 impactos positivos e 3 negativos, em cada um deles. A cultura organizacional foi o
elemento impactado com apenas impactos positivos, 4 impactos. O elemento menos impactado
foi o fornecedor, identificado com 2 impactos, sendo 1 positivo e 1 negativo.
No objetivo 3, em que se buscou identificar quais são as ações que devem ser adotadas pelo
gerente do Projeto para atuar no tratamento dos impactos, foram identificadas 12 ações que
devem ser exercidas constantemente pelos gerentes dos Projetos para mitigar os impactos
negativos e maximizar os impactos positivos.
Já no objetivo 4, buscou-se identificar as competências necessárias ao gerente do projeto para

atuar nas ações de tratamentos dos impactos. As competências identificadas foram classificadas
em 3 grupos, a saber, novas competências, competências tradicionais aprimoradas e
competências tradicionais técnicas simplificadas. Foram identificadas 14 novas competências
requeridas, 9 competências tradicionais que devem ser aprimoradas e 7 competências técnicas
que devem ser executadas de forma simplificada.
Neste trabalho, ficou evidenciado que as competências requeridas aos gerentes de Projetos se
concentram nas competências comportamentais, de desempenho e contextuais, novas ou
aprimoradas.
As competências técnicas, estudadas nas principais certificações de metodologia de

gerenciamento de projetos, atribuídas por instituições renomadas, tais como PMI© e PRINCE2©,
não são requeridas em seu formato integral, ou seja, conhecimentos de fórmulas, elaboração de
gráficos para o controle de prazos, custos e atividades. Tais atividades são requeridas, porém de
forma simplificada, com o apoio de planilhas e cronogramas.
228
Pode-se destacar que a principal competência do gerente de Projetos de Transformação Digital é

a orientação ao negócio e não mais aos resultados tradicionais, como prazo, custo e escopo. O
gerente do projeto deve ter um forte direcionamento para o negócio e com os impactos gerados
pela Transformação Digital.
Neste trabalho, ficou evidenciado que o gerente de Projetos deve ter uma visão mais holística da
necessidade da solução na organização, ter uma forte empatia e inteligência emocional com todos
os envolvidos no projeto, sentir a necessidade de seu cliente, as dificuldades da área de
tecnologia, os impactos da mudança nas áreas de negócios, o relacionamento com os prestadores
de serviço e, principalmente, o comprometimento com os resultados esperados pela
Transformação, atuando fortemente nos impactos, positivos ou negativos, gerados pelo projeto.
Com relação ao perfil do profissional gerente de Projetos, foi possível identificar três tipos de
perfis, a saber, o profissional que tem sua origem e experiência na área de negócios, o
profissional com origem e experiência na área de TI e o “híbrido”, um profissional que tenha sua
origem e experiência na área de negócios ou de TI. Os perfis mais referenciados foram o perfil
“híbrido” e o perfil da área de negócios. Por fim, o menos referenciado foi o perfil do profissional
de TI.
Sugere-se que o gerente de Projeto deva ser um profissional proveniente, preferencialmente, da

área de negócios, com experiência nos processos operacionais e de negócios da empresa,
conhecimento multidisciplinar, bom raciocínio lógico e que possua habilidades de gerenciamento
de projetos, mas, não necessariamente, um profissional da área de TI. As demandas de
Transformação Digital requerem um profissional mais aderente ao negócio do que à TI.
O gerente de Projeto deve ter como objetivo principal a participação ativa na implementação de
uma estratégia de Transformação Digital, em todas suas fases e perspectivas, e com forte atuação
nas mudanças organizacionais, não mais apenas preocupado com a entrega de um artefato de TI.
Outro ponto interessante, é verificar o surgimento de várias competências requeridas ao gerente
do Projeto na Transformação Digital, que antes não eram destacadas em projetos tradicionais de
TI, em que o objetivo era apenas entregar um produto, dentro do prazo, custo e escopo
definidos. A
229
preocupação do GP era entregar o que foi solicitado, com um orçamento definido e um prazo
estipulado. Isso fazia com que os GPs se preocupassem, essencialmente, com as competências
técnicas, voltadas ao controle do projeto até sua entrega, sem a preocupação com os impactos
organizacionais. As mudanças solicitadas ou necessárias nos objetivos de escopo, prazo ou custo
tornavam-se geradores de crises e conflitos, entre as diferentes áreas da empresa, principalmente
a área de negócios de TI.
Na Transformação Digital esse comportamento muda radicalmente, pois não se trata mais de
entregar apenas um artefato tecnológico, dentro de um escopo, prazo e custo fixados e
sacramentados. As especificidades dos projetos de TD, tais como a transversalidade, incertezas,
evolutivo, participação ativa da área de negócios, dentre outras, faz com que a expressão “ter que
entregar”, não seja mais singular e essencial no gerenciamento de projetos. Agora, refere-se a
“como entregar”, “tratar”, “cooperar” e, essencialmente, “transformar”, para tornar o projeto o
mais aderente possível às necessidades da empresa, tratando os impactos gerados em todos os
elementos organizacionais, como a cultura, colaboradores, processos e clientes. Com isso, as
competências mais técnicas tornam-se mais simples e as comportamentais essenciais ao perfil do
GP.
230
11 CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS
A contribuição acadêmica dessa pesquisa é oferecer um estudo sobre a readequação das

competências e atividades tradicionais da equipe de gerenciamento de projeto envolvida em
projetos de soluções de TI voltadas à Transformação Digital. Procurou-se evidenciar as principais
especificidades dos projetos no ambiente de TD, bem como os impactos gerados na organização e
as ações de tratamento desses impactos que o GP deve realizar e as novas competências
requeridas ou aprimoradas para que as atividades de tratamento dos impactos sejam mais
eficientes e os impactos mitigados.
As especificidades dos projetos, as ações do GP no tratamento dos impactos e sua relação com as
competências necessárias para essas atividades são elementos pouco estudados nas disciplinas de
gerenciamento de projeto, indicando que as responsabilidades do gerente do projeto devam ser
revisadas nos planos de ensino e qualificações.
Portanto, este estudo disponibiliza dados empíricos, obtidos por meio da análise de cinco projetos
complexos, implementados em grandes empresas, sendo dois na fase final de desenvolvimento e
três na fase de pós-produção. Tais projetos foram definidos como soluções de TI que fazem parte
da estratégia de TD das referidas empresas.
O estudo foi realizado de forma abrangente, em que a coleta das informações ocorreu por meio de
entrevistas com os principais envolvidos em um projeto, líderes, executivos, fornecedores,
agentes de TI e de negócios, não focalizando apenas a visão do gerente do projeto, conforme
observado, com frequência, em outros estudos.
231
12 CONTRIBUIÇÕES PRÁTICAS
O estudo demonstra que os projetos de Transformação digital possuem especificidades distintas

em relação aos projetos tradicionais de TI. Essas especificidades resultam na necessidade de rever
as atividades do gerente de Projetos e indicam a necessidade da orientação do GP para o negócio
da empresa. Desta forma, se faz necessário o aprimoramento das atividades tradicionais de
gerenciamento de projetos, relacionadas às áreas de desempenho e comportamental, bem como a
necessidade da absorção de novas competências. Já, as competências técnicas, conhecidas como
atividades de controle, por sua vez, devem ser simplificadas.
Com o conhecimento das especificidades de projetos de Transformação Digital e das

qualificações necessárias para o seu gerenciamento, os processos de recrutamento e seleção de
novos colaboradores para atuar nos projetos tornam-se mais assertivos. Outro fator importante,
adquirido com esse conhecimento, é a eficácia nos treinamentos de capacitação dos
colaboradores envolvidos diretamente e indiretamente nas ações de Transformação Digital da
empresa.
Também é importante destacar, como contribuição prática para as empresas, a evidência da

necessidade de haver uma maior atenção para a participação mais ativa dos executivos
envolvidos no projeto e, principalmente, a manutenção desse apoio. Dessa forma, é possível que
se tenham melhores resultados nas tomadas de decisões, nas definições e alterações de escopo, na
exigência de maior comprometimento de suas áreas, dentre outras atividades que surjam ao longo
da execução do projeto e que necessitem de suporte e apoio.
A identificação e o mapeamento dos impactos nos elementos organizacionais da empresa,

gerados pelos projetos, possibilita o desenvolvimento de um planejamento para o tratamento
desses impactos, mais dinâmico e assertivo.
Por fim, o entendimento da necessidade de aprimoramento e adoção de novas competências

possibilita o desenvolvimento e a aplicação de planos de carreira, de médio e longo prazo, mais
232
assertivos e aderentes à Transformação Digital adotada pela organização, em toda sua estrutura
organizacional.
233
13 LIMITAÇÕES
Nesta pesquisa, a principal limitação foi a disponibilidade dos entrevistados para a realização dos
encontros. Essa limitação está diretamente relacionada à disponibilidade das pessoas envolvidas
nos projetos de TI em fase de conclusão e pós-produção, em que tal período exige uma atenção
maior nos projetos estudados, dificultando a disponibilidade. Os encontros para a realização das
entrevistas foram remarcados inúmeras vezes, dificultando o planejamento dessa fase da
pesquisa.
Devido à pandemia, a maior parte dos entrevistados estava trabalhando em home office, o que
gerou a necessidade de realização das entrevistas também de forma virtual. Essa limitação,
provavelmente, teve influência no levantamento das informações, impossibilitando uma conversa
com mais interação entre o pesquisador e o entrevistado, exigindo um maior esforço do
pesquisador na condução da entrevista.
Também devido à pandemia, outra limitação relevante foi a impossibilidade de realização da

observação não-participante como estratégia no levantamento das informações sobre os projetos.
234
14 ESTUDOS FUTUROS
Propõe-se que, em estudos futuros, sejam analisados projetos de Transformação Digital após um
determinado período de sua implementação em produção, para que seja verificado se os possíveis
impactos mapeados ocorreram e se as ações de tratamento foram eficazes em sua mitigação.
Os resultados desta pesquisa permitem indicar algumas áreas que podem ser objetos de estudo,
como, por exemplo, processos de digitalização na organização e reflexos na cultura
organizacional e o comportamento do cliente externo após a digitalização dos processos de
relacionamento.
Recomenda-se, também, a realização de estudos quantitativos para a verificação da relação entre

algumas variáveis identificadas nesta pesquisa, como a associação do perfil e das novas
competências do gerente de Projetos com as ações de tratamento de impactos e os resultados
alcançados.
Aconselha-se, ainda, estudar a influência das metodologias de gerenciamento de projetos nos

resultados dos projetos de TI, já que foi apontado, durante as entrevistas, que a utilização das
práticas de metodologias ágeis é uma característica dos projetos na Transformação Digital.
Sugere-se, também, um estudo aprofundado da influência das novas competências do gerente de

Projetos com os impactos positivos, ou seja, benefícios, gerados pelo projeto na organização,
como também um estudo sobre as especificidades de incertezas e imprevisibilidades mapeadas
nesta pesquisa.
Por fim, propõe-se a aplicação deste estudo em projetos de diferentes áreas, não só de
Transformação Digital, mas também projetos sociais, logísticos, empreendimentos comerciais,
dentre outros.
235
REFERÊNCIAS
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0078/full/html. Acesso em: 31 ago. 2019.
247
APÊNDICE A – PROTOCOLO DA ENTREVISTA
1. Dados de identificação da pesquisa
1.1. Instituição: Escola de Administração de Empresas de São Paulo – FGV

1.2. Título do projeto: COMPETÊNCIAS REQUERIDAS DOS GERENTES DE PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA O TRATAMENTO DOS IMPACTOS NAS
ORGANIZAÇÕES
1.3. Tipo de pesquisa: Tese de Doutorado
1.4. Linha de pesquisa: Administração, Análise em Tecnologia da Informação
1.5. Pesquisador: Gilberto Disessa Junior GDJ
1.6. Orientador: Alberto Luis Albertin
1.7. Período e local da realização: 07/2020 a 01/2021
2. Esta pesquisa realizou-se em 5 empresas de grande porte, estudando um projeto de

Transformação Digital e estratégico em cada uma delas.
3. Dados da pesquisa
3.1 Objetivo
O objetivo principal desta pesquisa é identificar as competências que os gerentes de Projetos
precisam aprimorar e absorver para atuar no tratamento dos projetos de Transformação Digital.
3.2 Pergunta da Pesquisa

No contexto da Transformação Digital, quais as competências que devem ser somadas ou
aprimoradas dos gerentes de Projetos?
3.3 Proposições
248
Proposição 1: Os projetos de Transformação Digital têm especificidades distintas em relação aos

projetos tradicionais de TI.
Proposição 2: Os projetos de Transformação Digital geram impactos na organização.
Proposição 3: Os impactos gerados pelos projetos de Transformação Digital podem ser tratados
com ações adequadas do gerente de Projeto.
Proposição 4: Os projetos de Transformação Digital requerem o aprimoramento ou a necessidade

de novas competências do gerente de Projeto.
3.4 Categorias da pesquisa e tópicos das questões
1. Projetos de TD
 Informações da empresa
 Informações do projeto
 Resultados esperados
2. Motivadores
 Motivadores para a realização do projeto
 Influências da pandemia
3. Especificidades
 Especificidades dos projetos de Transformação Digital
4. Impactos
 Áreas impactadas
 Impactos do(s) projeto(s) na organização
5. Tratamentos
249
 Tratamentos dos impactos

 Ações dos gerentes de Projetos no tratamento dos impactos na organização
6. Competências do gerente de Projetos

 Aprimoramento das competências
 Novas competências requeridas
4. Relatório do Estudo de Caso
As respostas das entrevistas foram confrontadas com as proposições e analisadas, em um primeiro

momento, de forma individual, e, depois, em conjunto.
As informações obtidas com os documentos e acessos aos websites serão utilizadas como fonte de
evidências para confrontar com as informações obtidas nas entrevistas.
250
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADO
1. Informações da empresa
 Ramo de atividade
 Quantidade de funcionários
 Faturamento anual aproximado
2. Informações do projeto
 Resumo do projeto (breve histórico)
 Objetivos e benefícios principais
 Resultados esperados ou alcançados
3. Motivadores
 Elementos motivadores para a realização do projeto
 Verificação se a pandemia acelerou ou atrasou a realização do projeto
4. Especificidades
 Levantamento das características especificas de projetos de TD em relação à
projetos tradicionais de TI
5. Impactos
 Identificação dos impactos gerados pelo projeto na organização
 Mapeamento das áreas impactadas
 Elementos organizacionais impactados
6. Tratamentos
 Levantamento das atividades para tratamento dos impactos na organização
 Ações do Gerente do projeto no tratamento desses impactos
251
7. Competências dos gerentes de Projetos

 Aprimoramento das competências tradicionais
 Novas competências requeridas
 Competências desnecessárias

TESE PHD FGV Transformaçao Digital Gilberto Disessa JR

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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

Gilberto Disessa Junior

VIDA DE GERENTES DE PROJETOS NA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

VIDA DE GERENTES DE PROJETOS NA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

Tese apresentada à Escola de Administração de

Campo de Conhecimento: Administração,

Orientador: Prof. Dr. Alberto Luiz Albertin

Orientador: Alberto Luiz Albertin.

1. Administração de projetos. 2. Tecnologia da informação - Projetos. 3. Capacidade

VIDA DE GERENTES DE PROJETOS NA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

Tese apresentada à Escola de Administração de

Campo de Conhecimento: Administração,

Prof. Dr. Alberto Luiz Albertin (Orientador)

Prof. Dr. Cláudio Luís Carvalho Larieira

Prof. Dr. Alexandre Cappellozza

Prof. Dr. Cesar Alexandre de Souza

À minha Mãe, e aos profisionais que passaram pelo meu caminho

Às empresas que participaram e possibilitaram a realização deste estudo, em especial aos

À Escola de Administração de Empresas da Fundação Getulio Vargas, pela oportunidade e

Os projetos de Transformação Digital vêm crescendo de forma acelerada nas organizações,

Palavras-chave: Transformação digital. Gerenciamento de projetos. Vida de Gerente de Projetos.

Digital Transformation projects have been growing at an accelerated pace in organizations,

Keywords: Digital transformation. Project management. Project Manager Life. Digital

Figura 1 – Métricas da fundamentação teórica.................................................................................51

Quadro 1 – Referencial Teórico – Transformação Digital...............................................................34

Os conhecimentos tradicionais de gerenciamento de projetos já não são mais suficientes para

De acordo com o exposto, elaborou-se a seguinte pergunta: “No contexto da Transformação

O objetivo principal desta pesquisa é identificar as competências que os gerentes de Projetos

(1) Identificar se um projeto de Transformação Digital apresenta especificidades diferentes

Como contribuição prática, procura-se, com o conhecimento das características de um projeto de

4.1 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

A Transformação Digital é um processo de utilização e aproveitamento dos recursos digitais e

As estratégias de Transformação Digital refletem a difusão de mudanças induzidas por

Além disso, o conceito de estratégias de Transformação Digital avança o conceito emergente de

A Transformação Digital é, também, um dos principais desafios em todos os setores. Abrange a

A capacidade de reimaginar digitalmente os negócios é determinada, em grande parte, por uma

4.1.2 Tecnologias associadas na Transformação Digital

Segundo Schwertner (2017), as tecnologias digitais estão impactando as organizações e a maioria

De acordo com a literatura, as principais tecnologias digitais associadas à TD são, a Computação

 Cloud computing: A computação em nuvem é um modelo para permitir o acesso conveniente

rapidamente provisionados e liberados com o mínimo esforço de gerenciamento ou provedor

 Tecnologias móveis: A chamada "tecnologias móveis" é parte importante das tecnologias de

 Digitalização e Desmaterialização: A desmaterialização pode ser implementada por meio da

 Redes sociais: Os dispositivos para conectividade móvel, como smartphones e tablets,

Métodos de aprendizado de máquina temporal não lineares de última geração baseados em

Extrair informações úteis de um ambiente de detecção complexo em diferentes resoluções

 Blockchain: Blockchain é uma tecnologia digital com um imenso potencial. Contratos,

No entanto, para as ferramentas que existem atualmente, as burocracias estabelecidas para

contratos sejam incorporados ao código digital e armazenados em bancos de dados

Essa variedade de serviços digitais, utilizados na Transformação Digital, muitas vezes

4.1.2 Principais elementos organizacionais influenciados pela Transformação Digital

Segundo Morakanyane et al. (2017), os principais elementos organizacionais influenciados pela

Os 4 modelos propostos são:

(1) Modelo do fornecedor

(2) Modelo omnichannel

(3) Modelo de driver do ecossistema

(4) Modelo de produto modular

De uma forma geral, aprimoramentos incrementais de modelos de negócios estabelecidos