Planejamento Estratégico Organizacional-PEO-002

MARINHA DO BRASIL
COMANDO EM CHEFE DA ESQUADRA
Planejamento Estratégico Organizacional

(2a Revisão) 2019-2022
Niterói-RJ, em 7 de janeiro de 2019

COMANDO EM CHEFE DA ESQUADRA
Ilha de Mocanguê - S/N - Niterói – RJ

CEP: 24.040-300
Intranet: htpp://www.comemch.mb
Internet: htpp//www.comemch.mar.mil.br
Comandante em Chefe
Almirante de Esquadra Alipio Jorge Rodrigues da Silva
Chefe do Estado-Maior da Esquadra

Contra-Almirante Paulo César Bittencourt Ferreira
SUMÁRIO
1. PREFÁCIO 1
2. HISTÓRICO 2
3. HERÁLDICA 2
4. APRESENTAÇÃO DA OM 3
ORGANOGRAMA 4
5. MISSÃO DAS OM 5
5.1. MISSÃO DO COMANDO EM CHEFE DA ESQUADRA 5
5.2. MISSÃO DOS COMANDOS DA 1ª E 2ª DIVISÃO DA ESQUADRA 5
6. VISÃO DE FUTURO 6
7. VALORES DA ORGANIZAÇÃO MILITAR 7
8. MACROPROCESSOS DO COMANDO EM CHEFE DA ESQUADRA 8
9. ANÁLISE ESTRATÉGICA 13
9.1. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 14
9.2. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO 16
9.3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 20
9.4. MATRIZ SWOT 22
10. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 26
11. PLANO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS 27
12. MATRIZ DE CORRELAÇÃO 29
13. ACOMPANHAMENTO E CONTROLE 30
1 - PREFÁCIO
“Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, não precisaremos temer o resultado de uma
centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma
derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas”.
Sun Tzu
Os princípios da moderna gestão pública incorporaram um conceito chamado de

“Administração Estratégica”. Interpreta-se o termo “Planejamento Estratégico Organizacional
(PEO)” como uma diretriz para as ações futuras a serem realizadas, com o intuito de alcançar um
determinado estágio de desenvolvimento ou situação em um ramo de atividade ou negócio. Este
planejamento deve considerar um horizonte claramente definido para uma Organização, uma
análise dos fatores de força e fraqueza próprios, bem como as tendências do ambiente externo, as
quais poderão representar oportunidades ou ameaças para se alcançar a “Visão de Futuro” da
Esquadra.
O PEO, como elemento próprio de boas práticas de gestão do Programa Netuno, da Marinha do
Brasil (MB), tem como propósito definir princípios, valores, iniciativas e objetivos estratégicos,
além das respectivas metas cujo monitoramento deverá ser realizado pelo Comando em Chefe da
Esquadra; o mesmo estará integrado pelos objetivos estratégicos dos Comandos da 1ª e 2ª Divisões
da Esquadra, consoante a Missão de cada Comando de Força, à luz das diretrizes do Comando da
Marinha.
Ele se destina também a um alinhamento de ações com os objetivos estratégicos do Comando
de Operações Navais, Órgão de Direção Setorial (ODS), ao qual o ComemCh é subordinado e
aqueles previstos na Doutrina Militar Naval e no Plano Estratégico da Marinha, estabelecidos pelo
Estado-Maior da Armada (EMA). Esses objetivos estratégicos devem ser alcançados pela
potencialização de pontos fortes, minimização de pontos fracos, aproveitamento de oportunidades e
atenuação dos efeitos de ameaças presentes nos cenários econômicos, legais, sociais e políticos nele
considerados.
Ressalta-se que o PEO não se destina unicamente a apresentar um único norte; ele é flexível,
uma vez que os cenários considerados são projeções do futuro e, portanto, comportam prospectivas
sujeitas a mudanças. Como decorrência, as ações estratégicas adotadas devem ser revisadas e
gerenciadas, por meio de indicadores de desempenho. Um Planejamento Estratégico não visa
“prever” o futuro, mas possibilitar a aplicabilidade dos princípios da moderna “Administração
Estratégica”, de modo a permitir uma gestão organizacional com eficiência, eficácia e efetividade
na Organização Militar (OM). Por conseguinte, este documento deverá ser alvo de
acompanhamento permanente pelo Conselho de Gestão do Comando em Chefe da Esquadra.
In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 1

O presente Plano Estratégico foi elaborado consoante aos seguintes documentos em vigor:
- Orientações do Comandante da Marinha (ORCOM);
- Plano Estratégico da Marinha (EMA-300);
- Manual de Gestão Administrativa da Marinha (EMA-134);
- Plano de Direção Setorial (PDS) e PEO do COMINSUP, o Comando de Operações Navais
(ComOpNav); e
- Normas para Administração da Marinha (SGM-107).
2 - HISTÓRICO
A Esquadra Brasileira teve seu “batismo de fogo” nas Guerras de Independência, quando o
então Governo do Império do Brasil constatou a imprescindibilidade de adotar providências
necessárias para defender os interesses nacionais, em face da extensão da costa, do rico e fértil
território e, também, ser capaz de assegurar o comércio entre os portos. Nessa ocasião, em 10 de
novembro de 1822, foi solenemente içado pela primeira vez na Nau “D. Pedro I” - o Capitânia da
Esquadra em formação - o Pavilhão Nacional, criado logo após a Independência.
3 - HERÁLDICA
Descrição:
Descrição:
Num escudo boleado e encimado pela coroa naval, em
campo faixado-ondado em azul e prata de oito (8) peças,
uma roda de leme de ouro, brocante sobre o todo.
Explicação:
O campo faixado-ondado de azul e prata simboliza a
imensidão da costa brasileira, onde atuam os operosos
navios de guerra no eficiente desempenho de suas funções
de proteção marítima e de defesa naval do Brasil. A
brocante roda de leme em ouro, metal evocativo de força e
poder, aludindo ao Comando Superior daquelas belonaves
constituídas em Esquadra, refere-se ao seu próprio Comando
em Chefe.

4 - APRESENTAÇÃO DA OM
Criado pelo Decreto nº 16.623 de 1º de outubro de 1924, que definiu a Esquadra Brasileira
como: "Força de combate organizada, juntamente com as esquadrilhas de aviões e os navios
auxiliares necessários às suas operações", o Comando em Chefe da Esquadra está diretamente
subordinado ao Comando de Operações Navais (ComOpNav), e sua Organização Administrativa
(OA) foi aprovada pela Portaria nº 89, de 03 de dezembro de 2015, daquele Comando de Força.
A Ordenança Geral para o Serviço da Armada conceitua a ESQUADRA como "o conjunto de
Forças e navios soltos, postos sob Comando único para fins administrativos. O Comandante da
Esquadra terá todas as prerrogativas de Comandante de Força e o título de Comandante em Chefe".
Os Comandos da 1ª e 2ª Divisão da Esquadra, Comandos de Forças Navais diretamente
subordinados ao Comando em Chefe da Esquadra, estão consolidados neste único documento no
que se refere aos seus objetivos estratégicos, devidamente integrados aos da Esquadra.
Foram criados de acordo com o Decreto 1.826 de 1º de março de 1996.
Cabem aos Comandos das Divisões da Esquadra exercer, no mar, o comando e controle de
Forças Navais, por meio do comando tático de Grupos-Tarefa (GT), planejando e executando,
assim, as mais diversas operações navais. São conhecidos, por tal razão, como “Comandos de Força
ou Operativos”.

5 - MISSÃO DAS OM
5.1 - MISSÃO DO COMANDO EM CHEFE DA ESQUADRA
O Comando em Chefe da Esquadra tem por propósito manter as Forças subordinadas no mais
elevado grau de aprestamento para as operações navais de guerra, de acordo com o Decreto 16.623,
de 1º de outubro de 1924.
Para a consecução de seu propósito, cabem ao Comando em Chefe da Esquadra as seguintes tarefas:
a) planejar as operações navais e aeronavais que lhe forem designadas;
b) supervisionar, no nível da Esquadra, o emprego das Forças subordinadas;
c) supervisionar as atividades administrativas relativas às OM subordinadas;
d) submeter, aos escalões superiores, as normas relativas ao emprego, organização e
manutenção das Forças e Estabelecimentos subordinados; e
e) supervisionar, no âmbito da Esquadra, o emprego dos recursos necessários ao aprestamento
das Forças e Órgãos subordinados.
5.2 - MISSÃO DOS COMANDOS DA 1ª E 2ª DIVISÃO DA ESQUADRA

Os Comandos da 1ª e 2ª Divisão da Esquadra têm por propósito contribuir para a eficácia da
aplicação do Poder Naval e para o seu preparo.
Para a consecução de seu propósito, cabem às Divisões da Esquadra as seguintes tarefas:
a) planejar e executar Operações Navais e analisar os exercícios realizados;
b) subsidiar o Comandante em Chefe da Esquadra com informações para atualizar o repositório
de conhecimentos operacionais;
c) subsidiar os Comandantes da Força de Superfície, de Submarinos e Aeronaval com
informações relativas ao preparo dos meios subordinados; e
d) subsidiar o Comandante em Chefe da Esquadra com informações para o desenvolvimento de
procedimentos operativos.

6 - VISÃO DE FUTURO
“Até 2030 assegurar uma Esquadra com plenas características de

mobilidade, permanência, versatilidade e flexibilidade, capaz de atender as
tarefas básicas do Poder Naval previstas na Doutrina Militar Naval.
Deverá estar apta a ser empregada em situações de conflito armado, e em
circunstâncias em que seja necessário o emprego limitado da força ou a
condução de atividades benignas. Nesse período, manter-se-á no mais
elevado grau de aprestamento para conduzir operações navaisˮ.
Para se atingir o futuro visualizado, deverão ser focos contínuos dos
esforços organizacionais: a eficaz manutenção dos meios, a eficiência na
gestão de recursos, a efetividade do adestramento e a adequada
capacitação de pessoal para atender as unidades operacionais da Esquadra.

7 - VALORES DA ORGANIZAÇÃO MILITAR
Os valores formam a base ética e moral que orienta o comportamento e a atuação, pessoal e
profissional, dos militares deste Comando em Chefe. São eles:
a) Profissionalismo
Manter uma postura profissional com maturidade, seriedade, competência, responsabilidade e
honestidade.
b) Responsabilidade
Estar em condições de responder pelos atos praticados, de justificar as razões das próprias
ações.
c) Preservação da vida
Preservar diuturnamente a segurança humana nas ações profissionais, estabelecendo conceitos
e práticas focados em resultados, sem perda de vidas.
d) Consciência ecológica
Prevenir a ocorrência de incidentes ecológicos, visando ao bem estar da população, observada a
legislação em vigor.
e) Justiça
Buscar a verdade e o justo, observando a lei e agindo com correção, isenção e honestidade de
propósito.
f) Equilíbrio
Agir com parcimônia e equidade em busca da solução ótima.
g) Disciplina
Agir de acordo com as normas e os procedimentos que regem a vida militar e de toda a
sociedade.
h) Hierarquia
Observar a cadeia hierárquica militar e cumprir as normas que regulamentam as relações entre
as pessoas e a OM.
i) Atitude Proativa
Antecipar-se na atuação profissional, minimizando o surgimento de fatos antagônicos aos
interesses da Marinha do Brasil.
j) Efetividade
Direcionar os esforços visando a eficiente obtenção de resultados práticos que contribuam
firmemente para o cumprimento da Missão da Esquadra.
k) Cooperação mútua
Manter um ambiente de trabalho em equipe, baseado na profícua colaboração profissional, no
sentido de alcançar com êxito os objetivos organizacionais.

8 - MACROPROCESSOS DO COMANDO EM CHEFE DA ESQUADRA
a) Conceito Genérico:
Representam o desenvolvimento das grandes atividades organizacionais, constituindo uma
cadeia de atuação em prol do cumprimento da Missão. Os processos-chave exercidos afetam de
modo relevante setores internos e externos ao ComemCh e, portanto, sua execução impacta tanto a
eficiência do Comando em Chefe da Esquadra quanto a de suas OM subordinadas.
Assim, os macroprocessos formam um conjunto de atividades desdobradas em diversas tarefas
sequenciais que contribuem para um resultado específico (um produto) para a própria organização
e, indiretamente, para outras OM (clientes).
Eles permitem uma visão lógica e estruturada do funcionamento interno da organização.
Explicitam como ela opera, a fim de cumprir sua missão institucional. Os macroprocessos foram
estabelecidos sob a ótica das responsabilidades divisionais estabelecidas na Organização
Administrativa (OA) do ComemCh, conforme as atribuições efetivamente exercidas em cada setor.
A abordagem por macroprocessos, sejam eles categorizados como finalísticos ou de apoio,
segue os princípios da Administração Estratégica, favorecendo a adoção de medidas para a melhoria
da gestão, consoante com a Doutrina do Programa Netuno da MB, bem como a aplicação de
ferramentas de acompanhamento da gestão dos resultados, de forma a maximizar o desempenho
institucional. Foram identificados oito (8) macroprocessos:
b) Macroprocessos do Comando em Chefe da Esquadra:
MACROPROCESSO 1: GERÊNCIA DE PESSOAL

Tem por objetivo o planejamento, a coordenação e o controle das ações relacionadas ao pessoal
militar e civil com base nas tabelas mestras de força de trabalho (TMFT).
PROCESSOS-CHAVE PRODUTO OBTIDO CLIENTE
Planejar, administrar, controlar e
distribuir o pessoal militar e civil
Recurso Humano disponível.
das OM onde lotam esses
servidores.
Monitorar a capacitação de oficiais e
praças em relação ao guarnecimento
dos meios operativos, à luz do Plano Recurso Humano capacitado.
de Qualificação para o Serviço Comando em Chefe
(PQS). da Esquadra e OM
Analisar e propor alterações em subordinadas.
documentos referentes ao pessoal
TMFT atualizada.
das Organizações das Forças
Navais, Navios e OM subordinadas.
Analisar as propostas, acompanhar e
avaliar as participações de militares
Recurso Humano capacitado.
ou servidores civis em conclaves e
intercâmbios no país e no exterior.

Elaborar, controlar, manter
atualizadas e exigir as providências
relativas às listas de Inspeções Providências de IAM atendidas.
Administrativo-Militares (IAM) das
OM subordinadas.
Supervisionar e realizar a prestação
Comando em Chefe
dos Serviços de Assistência Social
Recurso humano assistido. da Esquadra e OM
ao Pessoal da Marinha no âmbito da
subordinadas.
Esquadra.
Coordenar as atividades inerentes à
coleta de dados para provimento ao Dados estatísticos organizados e
Sistema de Estatística da Marinha, mapeados.
no que diz respeito às OM
subordinadas.
MACROPROCESSO 2: GERÊNCIA DAS ATIVIDADES DE INTELIGÊNCIA

Tem por objetivo o planejamento, a coordenação e o controle das ações relacionadas às atividades
de Inteligência Operacional, Contrainteligência e Segurança Orgânica.
Supervisionar e executar as
Atividades de Inteligência
Informações coletadas e disponíveis.
Operacional e Contrainteligência no
âmbito da Esquadra.
Manter o acompanhamento de
sindicâncias e IPM instaurados no
âmbito da Esquadra, e dos assuntos Informações coletadas e disponíveis.
que afetem o psicossocial do Comando em Chefe
pessoal. da Esquadra e OM
Elaborar e manter atualizado o subordinadas.
Plano de Segurança Orgânica do
Plano de Segurança Orgânica pronto.
Comando Coordenador da sub-área-
3 (CCSA-3).
Inspecionar as OM subordinadas
quanto a Comissão de Assessoria e
Comissão de Assessoria pronta.
Verificação de Segurança
Orgânica (CAVSO).
MACROPROCESSO 3: PLANEJAMENTO DAS OPERAÇÕES NAVAIS DAS FORÇAS

SUBORDINADAS
Tem por objetivo o planejamento, a coordenação, o controle e avaliação das ações operacionais
reais e as relacionadas ao adestramento dos meios da Esquadra.
Elaborar, acompanhar e controlar o
cumprimento do Programa Geral de Comando em Chefe
Programa Geral de Adestramento
Adestramento, a fim de promover o da Esquadra e Forças
cumprido.
adestramento interforças, propondo Navais subordinadas.
diretrizes para sua consecução.

Supervisionar as operações de Busca
e Salvamento (SAR) que envolvam SAR cumprido.
meios da Esquadra.
Elaborar o Plano de
Procedimentos Operativos prontos
Desenvolvimento de Procedimentos
para utilização.
Operativos no âmbito do ComemCh.
Elaborar e controlar o Programa de
Movimentações Previstas e
Exercícios (PMPE) da Esquadra, PMPE cumprido.
distribuindo os meios conforme as
missões programadas.
Supervisionar o cumprimento do
Plano Geral de Instrução (PGI) PGI cumprido.
afetos aos órgãos subordinados.
Propor a adoção de medidas para o
incremento da capacidade da
Meios navais prontos.
Esquadra na execução das tarefas do
Poder Naval.
Acompanhar a situação
Comando em Chefe
operacional/logística dos meios
FER composta. da Esquadra e Forças
componentes da Força de Emprego
Navais subordinadas.
Rápido (FER).
Planejar e propor o cronograma de
execução de testes e experimentos
em conformidade com os Planos de
Avaliação aprovados, a fim de Meios Navais avaliados.
conduzir a execução e análise dos
relatórios de resultados referentes à
Avaliação Operacional.
Acompanhar a realização dos
Meios Navais alinhados nos seus
Exercícios Operativos dos Meios
sistemas de combate.
Navais subordinados.
Monitorar as movimentações de
Forças Especiais, meios e Forças
Navais subordinadas ou adjudicadas
ao ComemCh. Monitoramento das operações
Monitorar as movimentações de executado.
aeronaves da FAB quando operando
com meios subordinados ao
ComemCh.
MACROPROCESSO 4: APOIO LOGÍSTICO ÀS FORÇAS NAVAIS SUBORDINADAS

Tem por objetivo coordenar e controlar o exercício das funções logísticas, em apoio aos meios da
Esquadra.
Coordenar e controlar o Programa
Comando em Chefe
de Manutenção Geral dos meios da
Meio naval pronto para emprego. da Esquadra e Forças
Esquadra (PROGEM), relacionado à
função logística de manutenção.

Coordenar e controlar as funções
logísticas de transporte, suprimento,
manutenção, salvamento e Meio naval pronto para emprego.
engenharia em apoio aos meios da
Esquadra.
Planejar e distribuir os recursos
financeiros alocados ao Programa Recursos orçamentários do
Geral de Manutenção da Esquadra e PROGEM administrados.
aos programas de investimentos.
Supervisionar o Sistema de Gestão
Gestão ambiental acompanhada.
Ambiental dos meios da Esquadra.
Adotar medidas para o incremento
da capacidade de combate dos meios
Meios navais aprestados.
da Esquadra na execução das tarefas
Comando em Chefe
do Poder Naval.
da Esquadra e Forças
Monitorar, em coordenação com as
Forças subordinadas, a Condição de Monitoramento executado.
Eficiência (CONDEF) dos meios.
Propor a programação de reparos
das OMPS subordinadas e, quando
Programação pronta.
necessário, as prioridades relativas
ao atendimento pelas demais OMPS
Orientar a elaboração de revisões ou
alterações dos Planos-Piloto das OM Plano-Piloto pronto.
subordinadas.
Acompanhar e manter o COE
atualizado sobre a situação logística
Informações atualizadas e
dos meios navais em Fase III de
disponibilizadas.
Adestramento e aeronavais
disponíveis.
MACROPROCESSO 5: ADMINISTRAÇÃO INTERNA

Tem por objetivo o planejamento, a execução e o controle das ações relacionadas às atividades
internas de Comunicação, Secretaria, Intendência, Assessoria Jurídica e Serviços Gerais.
Coordenar as atividades
administrativas atinentes ao pessoal
lotado no ComemCh, no que tange à Administração do pessoal interno
carreira, encargos, treinamento efetiva.
físico-militar, práticas desportivas e Comando em Chefe
culturais e disciplina. da Esquadra e OM
Gerenciar os recursos financeiros de subordinadas.
Execução Financeira e Caixa de
Administração financeira e material
Economias e exercer a gestão
eficiente.
patrimonial e de pagamento de
pessoal.

Gerenciar as atividades de obtenção
de materiais e serviços para a
Esquadra, incluindo OM Obtenção realizada.
subordinadas, por meio do Núcleo
de Licitações (NULIC).
Fiscalizar o cumprimento das
normas sobre Controle de Avarias
(CAv) e a manutenção do material CAv pronto.
de CAv existente no prédio do
ComemCh
Supervisionar a Segurança Orgânica Segurança Orgânica do prédio
do prédio do ComemCh. efetiva.
Coordenar as cerimônias internas. Cerimônias prontas.
Controlar a operação e manutenção Comando em Chefe
Viaturas prontas. da Esquadra e OM
das viaturas administrativas;
Supervisionar os Serviços de subordinadas.
Comunicações e Secretaria
(SECOM), incluindo o controle e Serviços administrativos eficientes.
distribuição de publicações
realizados no ComemCh.
Manter o funcionamento da Rede
Local, dos equipamentos de
Rede local efetiva.
informática e dos sistemas a eles
associados.
Examinar e emitir notas técnicas
sobre editais de licitação, minutas de
acordos e demais peças que se Minutas prontas.
façam necessárias, em consonância
com a legislação em vigor.
MACROPROCESSO 6: GESTÃO ESTRATÉGICA

Tem por objetivo a elaboração e o acompanhamento do Planejamento Estratégico Organizacional
(PEO), do Relatório de Gestão, da consecução do Plano de Melhoria da Gestão, das atividades
administrativas e das inerentes ao controle interno.
PROCESSOS-CHAVE PRODUTOS OBTIDOS CLIENTE
Elaborar e revisar o PEO e o Plano
de Gerenciamento de Riscos (PGR)
PEO e PGR atualizados.
do ComemCh conforme deliberado
pelo Conselho de Gestão.
Comando em Chefe
Supervisionar as atividades de
Controle Interno ativo. da Esquadra e OM
Controle Interno no ComemCh.
subordinadas.
Implementar e supervisionar o
No de implementações e disseminações
Programa Netuno na Esquadra,
de boas práticas de gestão nas OM
utilizando-se das IAM nas OM
subordinadas.
subordinadas.

Realizar a Pesquisa de Clima
Organizacional (PCO) e identificar
oportunidades de melhorias da
PCO realizada. Comando em Chefe
gestão administrativa na Esquadra,
da Esquadra e OM
disseminando-as pelas OM
subordinadas.
subordinadas.
Elaborar o Relatório de Gestão e o Relatório e Plano de Melhoria de
Plano de Melhoria de Gestão. Gestão elaborados.
MACROPROCESSO 7: GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Tem por objetivo o auxílio à tomada de decisão no controle da ação planejada de meios e no
emprego de recursos de Tecnologia da Informação, Sistemas de Segurança Digitais e de proteção
da Guerra Cibernética no âmbito da Esquadra.
PROCESSOS-CHAVE PRODUTOS OBTIDOS CLIENTE
Controlar o desempenho dos
recursos de Tecnologia da
Informação e de Comunicações e a
infraestrutura necessários à
execução das atividades da
Esquadra.
Desenvolver ações concernentes à Comando em Chefe
Sistemas Digitais das OM prontos e
eficácia da segurança de informação da Esquadra e OM
seguros.
digital. subordinadas.
Implementar ações concernentes à
eficiência da conectividade
(RECIM).
Adotar medidas de proteção interna
visando à guerra cibernética.
MACROPROCESSO 8: DESENVOLVIMENTO DAS AÇÕES DE COMUNICAÇÃO

SOCIAL
Tem por objetivo divulgar as atividades do Comando em Chefe da Esquadra, em conformidade
com o estabelecido nas Diretrizes para o Planejamento Naval, no Manual de Comunicação Social
da Marinha (EMA-860) e nas Orientações do Comandante da Marinha.
PROCESSO-CHAVE PRODUTO OBTIDO CLIENTES
Comando em Chefe
Elaborar e acompanhar a execução
Plano de Comunicação Social da Esquadra e OM
do Plano de Comunicação Social
executado. subordinadas ao
(PCS) do ComemCh.
ComemCh.
9 - ANÁLISE ESTRATÉGICA
Para identificar as fronteiras e necessidades para o cumprimento da Missão e o alcance da
Visão de Futuro, o ComemCh utilizou-se da Análise “SWOT”, conforme prevê a Doutrina para a
Elaboração de um Planejamento Estratégico: análise das forças ou pontos fortes (Strengths);
fraquezas ou pontos fracos (Weaknesses); oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats). Esta

ferramenta visa a diagnosticar as Forças e Fraquezas internas, bem como as Oportunidades e
Ameaças externas, possibilitando a identificação do quadrante principal das ações a serem
implementadas pela OM.
9.1 - ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

O Conselho de Gestão tem como finalidade assessorar a direção da OM na administração
geral e no desenvolvimento organizacional, focando suas iniciativas em resultados para os usuários
internos e externos, mediante a promoção e a implementação de boas práticas de gestão, em
conformidade com os conceitos e fundamentos disseminados por meio do Programa Netuno. É
composto pelo Chefe do Estado-Maior e por diversos oficiais do ComemCh, conforme rege a
Ordem Interna 70-01.
Nas reuniões mensais são apresentadas, analisadas e aprovadas as prestações de contas das
gestorias referentes ao Comando em Chefe da Esquadra, com registro em ATA, sendo
disponibilizadas para fim de transparência e controle da gestão. Também é realizada a análise do
Plano de Melhoria de Gestão (PMGes), do Programa de Aplicação de Recursos (PAR), do Plano de
Gerenciamento de Riscos (em anexo a este Plano Estratégico) e outros fatos relacionados à gestão da
OM, promovendo-se um novo ciclo de melhoria, em consonância com os objetivos estratégicos
estabelecidos pelo Comandante em Chefe da Esquadra.
A Organização Administrativa (OA) do Comando em Chefe da Esquadra foi aprovada pela
Portaria nº 89/2015 do Comando de Operações Navais. A estrutura organizacional do ComemCh é
composta pelo Comandante em Chefe (M-01) que é auxiliado pelo Chefe do Estado-Maior da
Esquadra - CEME (M-02) e assessorado por um Estado-Maior (EM), por um Gabinete (M-03), por
uma Assessoria de Gestão Estratégica (M-04) e por um Conselho de Gestão (M-05). O Estado-
Maior, sob coordenação e controle do CEME, é constituído pelas seguintes Seções:
a) Seção de Organização (M-10);
b) Seção de Inteligência (M-20);
c) Seção de Operações (M-30);
d) Seção de Logística (M-40); e
e) Seção de Tecnologia da Informação (M-60).
O CEME é assessorado por um Gabinete (M-02.1) e um Grupo de Administração (M-50).
Além das Seções e do Grupo mencionados, ficam também subordinados ao CEME, o Serviço de
Assistência Religiosa (M-02-2) e a Assessoria Jurídica (M-02-3).
A análise do ambiente interno visa a identificar os pontos fortes e fracos do Comando em
Chefe da Esquadra, a partir da identificação dos fatores chaves de sucesso e as variáveis críticas
correspondentes.

Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), a seguir descritos, são atributos gerais das atividades
presentes na OM que favorecem seu desempenho e que são absolutamente necessários para o
sucesso do alcance dos objetivos estratégicos deste Plano Estratégico:
- Incentivar a capacitação e promover o adestramento do pessoal da Esquadra, mantendo-se os
meios com suas TMFT;
- Dispor de meios operativos em condições para pronto emprego;
- Gerenciar de forma eficiente os recursos financeiros, tecnológicos e materiais;
- Promover um bom clima organizacional, disponibilizando-se todo o apoio assistencial de
que o pessoal necessite;
- Avaliar o desempenho organizacional, tornando mais eficaz a gestão administrativa interna,
tendo como referência sua missão;
- Supervisionar e promover o desenvolvimento tecnológico e da infraestrutura de apoio
correlata dos meios navais, aeronavais e de apoio subordinados, provendo-se a necessária segurança
digital;
- Coletar e divulgar informações que transmitam uma boa reputação da OM à sociedade,
demonstrando-lhe uma imagem positiva do desempenho de sua atividade-fim; e
- Implementar um gerenciamento de riscos de forma integrada e eficaz, colaborando com os
esforços da MB em promover uma gestão eficiente desses eventos, resguardando com eficácia seus
recursos humanos, financeiros e materiais.
Da análise do ambiente interno, verificou-se:
I) Pontos Fortes (PF) do Comando em Chefe da Esquadra:
PF1. Pessoal militar qualificado e motivado, dedicado às atividades da Esquadra;
PF2. Existência de Centros de Adestramento e de Instrução (CAAML, CIAMA e CIAAN),
referências para padrões de procedimentos e capacitação de pessoal, e de um Centro de Apoio a
Sistemas Operativos (CASOP) capaz de contribuir para o aprestamento tático dos meios operativos,
em conjunto com as atividades desenvolvidas pela Seção de Operações da Esquadra;
PF3. Existência de Bases Navais para apoio e reparo dos meios operativos da Esquadra;
PF4. Estrutura funcional interna capaz de prover adequado suporte administrativo às Forças
Navais na realização das suas missões;
PF5. Centro de Operações da Esquadra (COE), que promove ao ComemCh uma capacidade
de comando e controle;
PF6. A existência de meios navais de superfície dotados de enlace nas bandas de
comunicação “X” e “Ku”, que permite acompanhamento administrativo contínuo dos meios em
operação no mar e eleva a qualidade da compilação da consciência situacional marítima;

PF7. Apoio ao pessoal com serviços de assistência social, jurídica, psicológica e religiosa
prestados aos servidores militares e civis no Complexo Naval de Mocanguê por meio do Núcleo de
Assistência Social para o Pessoal da Marinha (NAS); e
PF8. Existência de meios navais e aeronavais versáteis para as missões programadas.
II) Pontos Fracos (F) da OM Comando em Chefe da Esquadra:
F1. Rotatividade de pessoal capacitado, reduzindo-se o nível do adestramento interno das
tripulações;
F2. Razoável grau de dependência tecnológica de bens (equipamentos e sobressalentes)
importados e de serviços de terceiros prestados à MB por meio das OMPS-I, relativos ao Programa
Geral de Manutenção (PROGEM) e à logística continuada dos meios navais e aeronavais;
F3. Necessidade de aporte orçamentário suficiente de recursos financeiros para manter o grau
de aprestamento desejável das Forças Navais e para atendê-las plenamente em suas demandas por
materiais e serviços; e
F4. Necessidade de manutenção e atualização de sistemas modernos que permitam o
acompanhamento eficaz pelo COE dos meios navais e aeronavais em operação no território
brasileiro ou no mar.
9.2 - ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

A análise do ambiente externo identificou as oportunidades e ameaças no contexto atual e
prospectivo, com possíveis impactos na visão de futuro da Esquadra.
Análise de cenários:
1. Escopo e período de tempo da análise
Foram abordadas as implicações, no âmbito do Comando em Chefe da Esquadra, dos diversos
eventos da conjuntura nacional e internacional, dentro de uma moldura temporal dos próximos
quatro anos (2019-2022).
2. Conjuntura Política e Econômica atual

Projeta-se que o Governo Federal desse período (2019-2022) priorizará um maior
investimento estratégico orientado para a área de segurança pública, destinando-lhe paulatinamente
maiores fatias do orçamento nacional para as Forças Armadas em comparação aos anos anteriores.
O PIB (Produto Interno Bruto) deverá crescer no mínimo 2% já a partir de 2019, segundo fontes
ligadas à área econômica, podendo se elevar nos anos seguintes, criando-se um certo otimismo com
relação ao aumento de provisionamento de recursos financeiros para o Ministério da Defesa, e,
consequentemente, à Marinha.

Para manter a operacionalidade eficaz dos meios, é mister considerar a existência de diversas
condicionantes restritivas ao preparo de suas unidades navais e aeronavais, principalmente a
possibilidade de recursos financeiros ainda serem insuficientes para atender plenamente às
manutenções programadas e necessárias, havendo consequentemente maiores dificuldades em
manter o aprestamento no mais elevado nível.
No momento, não existem intervenções hostis que exijam grande poder bélico, em que pese o
presente apoio da Marinha nas ações federais concernentes à Segurança Pública (GLO – Garantia
da Lei e da Ordem); mas, diante da grandeza marítima do país, e da importância de inúmeros
aspectos contidos no conceito da “Amazônia Azul”, faz-se imprescindível manter um grau de
aprestamento adequado às dimensões econômicas e estratégicas do País.
Mudanças nos ambientes interno e externo impactam Política Nacional de Defesa, tais como a
rápida evolução tecnológica, a contínua capacitação de pessoal para novos meios e as alterações na
legislação ambiental, impondo uma modernização da Esquadra para permitir o cumprimento da sua
missão. Para a aplicação efetiva do Política Nacional de Defesa faz-se necessária uma Esquadra
forte, capaz de contribuir de forma efetiva para a manutenção da soberania nacional.
3. Tendências econômicas, políticas, tecnológicas, ambientais e sociais

I - Políticas
Há um esforço permanente do Comando da Marinha em promover ostensivamente as ações
realizadas pelas Forças Navais, a fim de se firmar, junto à opinião pública, a sua importância para o
país. Existe sempre a expectativa de serem recebidos maiores recursos orçamentários do Governo
Federal, recentemente eleito, que sejam suficientes para atender integralmente as missões das
Forças Armadas, especialmente aquelas inerentes à Política Nacional de Defesa. Contudo, no que
cabe ao ComemCh, os recursos orçamentários nos últimos três anos, incluso o atual exercício
financeiro, têm sido restritos, e por isso, forçando-lhe a reestabelecer prioridades e atender àquelas
mais relevantes à manutenção e aprestamento dos meios navais.
II - Tecnológicas
O surgimento de novas tecnologias em diversas áreas da ciência vem ocorrendo em menores
espaços de tempo, principalmente nas áreas de Tecnologia da Informação (TI), Comunicações e
Monitoramento (Detecção e Controle) e Guerra Cibernética. Essas novas tecnologias tendem a
tornar compulsória a renovação dos meios navais e aeronavais, a fim de mantermos adequadas
condições bélicas da Esquadra, compatíveis com os objetivos estratégicos nacionais bem como
aqueles estabelecidos pela Organização das Nações Unidas (ONU) nas missões de paz, visando à
eficaz atuação da MB em um teatro marítimo internacional.

III - Ambientais
As diversas normas de proteção ambiental vêm obrigando as Organizações Militares a se
adaptarem aos padrões nacionais e internacionais legalmente exigidos, provocando um esforço no
sentido de dotar os meios da Esquadra com modernos recursos físicos e tecnológicos de gestão
ambiental.
IV - Sociais
O elemento humano é o eixo propulsionador das mudanças em qualquer organização. A
tendência observada nas doutrinas da moderna administração é a de permanente valorização do
recurso humano. Nessa conjuntura, a prestação do serviço assistencial (psicológico, médico,
odontológico, jurídico, religioso e social) e o treinamento físico possuem elevada importância para
o pessoal da MB. O servidor militar ou civil do ComemCh e das Organizações Militares (OM)
subordinadas deverá estar bem preparado para atuar e progredir mesmo em condições táticas
adversas.
4. Outros eventos considerados na análise

Analisando-se a conjuntura descrita e as tendências elencadas, pode-se auferir alguns eventos
(relevantes para a Missão do ComemCh) possíveis de ocorrer em um cenário preestabelecido de até
quatro anos, alguns com maior impacto na visão de futuro almejada pela Esquadra. Considerou-se,
então, os seguintes parâmetros, mesmo dotados com certo conservadorismo:
1) Manutenção do atual nível de recursos orçamentários destinados à Esquadra - teria um
impacto para o alcance pleno dos objetivos estratégicos. Nesse cenário, o ComemCh deverá
continuar a estabelecer prioridades, dada a existência de demandas reprimidas, e otimizar a
aplicação de seus recursos financeiros, com ênfase no planejamento, com uso de ferramentas de
excelência em gestão consagradas pelo Programa Netuno.
2) Grau de composição da Força de Emprego Rápido (FER) - é a principal demonstração do
grau de prontidão e profissionalismo da Esquadra. Afinal, a indisponibilidade por longo tempo dos
meios operativos conduz à redução acentuada da capacidade operativa da Esquadra e à perda de
habilidades e conhecimento dos seus integrantes obtidos pelo adestramento.
3) Renovação de meios e equipamentos - permitem, em curto espaço de tempo, a adoção de
novos procedimentos táticos e a incorporação de novas tecnologias, elevando diretamente a
capacitação técnica do pessoal. A obsolescência atual de alguns meios reduz a capacidade
operacional da Esquadra, dado o ciclo de vida útil dos sistemas de combate dos meios navais.
4) Aumento da frequência de comissões no mar – o maior adestramento causa impacto
positivo no que se refere à atualização dos procedimentos operativos e logísticos pelo pessoal da
Esquadra.

5) Rotatividade de pessoal - evento que afeta o grau de eficiência no desempenho das diversas
competências de bordo e em terra, dada a experiência adquirida pelo pessoal com maior tempo de
embarque.
6) Cumprimento da legislação ambiental - a conscientização ambiental, disseminada na
Marinha pela Diretoria de Portos e Costas, tem minimizado as possibilidades de desastres
ambientais e crescido o aperfeiçoamento dos diversos sistemas de gestão ambiental. Mesmo assim,
a incidência de derramamento de óleo, ou outros efluentes, são riscos cujo impacto é muito negativo
junto à opinião pública.
7) Veiculação na mídia das ações da Esquadra - ferramenta indispensável ao reconhecimento
da importância da Marinha em um cenário condizente com seu Planejamento Estratégico (EMA-
300), para um aumento da representatividade do País junto às demais nações do continente, na
Organização das Nações Unidas (ONU) e nas missões ao Continente Antártico.
8) Aumento do grau de interoperabilidade nas comissões do Ministério da Defesa (MD) – há
permanentes esforços do Ministério da Defesa em aumentar a complexidade dos exercícios
conjuntos, em função da necessidade de se testar os procedimentos táticos e doutrinas. Tais
comissões são oportunidades para a troca de experiências entre a MB, a FAB e o EB.
9) Novas demandas de intervenção de Forças de Paz - em função do pleito brasileiro perante
o Conselho de Segurança da ONU, existirá sempre a possibilidade de um incremento de missões
internacionais desta natureza.
10) Contínua higidez física e mental do combatente: ações que zelam pela boa condição
psicológica e física do pessoal embarcado e em terra.
Da análise do ambiente externo, verificaram-se as seguintes oportunidades e ameaças:

I) Oportunidades (OP):
OP1. O cumprimento da Estratégia Nacional de Defesa;
OP2. O elevado índice de credibilidade e aprovação da Marinha do Brasil perante à sociedade
em geral;
OP3. A possibilidade permanente de obtenção de informações técnicas, conhecimentos
operacionais, desenvolvimento de novas doutrinas e táticas por meio de intercâmbio com Marinhas
estrangeiras quando em comissões no exterior;
OP4. A expectativa anual positiva referente à elevação da participação da Esquadra nos
recursos orçamentários destinados ao MD; e
OP5. Oportunidade de obtenção e divulgação dos conhecimentos operacionais ou
tecnológicos relativos aos sistemas navais de detecção e combate, seja por via da capacitação de
pessoal em cursos internos ou externos à MB, bem como pelo adestramento interno, em face da
disseminação da experiência adquirida.

II) Ameaças (AM):
AM1. Possibilidade de se manter ou degradar o atual cenário orçamentário pelo Governo
Federal, afetando diretamente a manutenção dos meios e as comissões operativas programadas;
AM2. Superação tecnológica dos equipamentos e sobressalentes dos sistemas de detecção,
armamento, propulsão, manobra, comando e controle dos meios navais e aeronavais, propensos à
descontinuidade de produção pelos fabricantes estrangeiros, elevando nossa dependência
tecnológica do exterior;
AM3. Instituição governamental de uma legislação ambiental que impacte o uso de áreas
marítimas para operações navais e aeronavais de adestramento da Esquadra;
AM4. Possibilidade de degradação da capacidade de comando e controle decorrente de
ataques cibernéticos à Rede de Comunicações Integrada da Marinha (RECIM); e
AM5. Possibilidade de degradação do acompanhamento de meios navais de superfície pelo
COE em decorrência de indisponibilidade de serviços de enlace nas bandas de comunicação “X” e
“Ku”.
9.3 - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Segundo as definições da norma SGM-107 (Normas para a Administração na MB) em vigor,
o diagnóstico estratégico consiste na escolha consciente das ações necessárias para o cumprimento
da Missão e o alcance da Visão de futuro. O Diagnóstico Estratégico orienta o estabelecimento dos
objetivos estratégicos.
Primeiramente, de modo a mensurar e facilitar a correlação entre os ambientes externo e
interno, foi utilizada a técnica GUT de priorização das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Em seguida, foi elaborada a matriz SWOT, de modo a realizar uma análise dos efeitos da interação
cruzada entre Forças e Fraquezas com Oportunidades e Ameaças e criar ações para potencializar as
Forças, eliminar as Fraquezas, minimizar os efeitos das Ameaças e aproveitar as Oportunidades.
Matriz GUT (Gravidade/Urgência/Tendência)
Para se estabelecer uma necessária priorização entre ameaças, oportunidades, pontos fortes e
pontos fracos pela técnica GUT (iniciais de Gravidade, Urgência e Tendência), são feitas algumas
perguntas básicas, que possuem uma correspondente escala de pontos. A aplicação da técnica GUT
considera os aspectos a seguir apresentados:
I - Gravidade
É tudo aquilo que afeta, profundamente, a essência, o objetivo ou resultado da Organização,
do departamento ou da pessoa. Sua avaliação decorre do nível de dano ou prejuízo que pode advir
dessa situação.

II - Urgência
É o resultado da pressão do tempo que a organização sofre ou sente. Sua avaliação decorre do
tempo que se dispõe para atacar a situação ou para resolver a situação provocada pelo fator
considerado.
III - Tendência
É o padrão de desenvolvimento da situação, sendo que sua avaliação está relacionada ao
estado que a situação apresentará caso o dirigente não aloque esforços e recursos extras.
A partir da análise de cada ponto forte, ponto fraco, oportunidade e ameaça, foram estabelecidas as
pontuações sobre as três perspectivas, conforme abaixo:
Pontos Gravidade (G) Urgência (U) Tendência (T)

Se nada for feito, haverá um
Os prejuízos ou dificuldades É necessária uma ação
5 grande e imediato
são extremamente graves? imediata?
agravamento do problema?
Se nada for feito, haverá um
Os prejuízos ou dificuldades É necessária uma ação
3 agravamento do problema no
são graves? o mais cedo possível?
médio prazo?
Se nada for feito, não haverá
Os prejuízos ou dificuldades Não há pressa para
1 um agravamento do problema
não são graves? agir?
podendo até melhorar?
Os totais obtidos são, então, multiplicados na matriz e se obtém uma pontuação para cada uma
das dimensões analisadas. A seguir, apresenta-se a matriz GUT preenchida com o somatório dos
pontos obtidos nas oportunidades (OP), ameaças (AM), pontos fortes (PF) e fraquezas (FR).
DIMENSÃO GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA TOTAL

AMBIENTE EXTERNO: OPORTUNIDADES
OP1 5 5 5 125
OP2 5 3 3 45
OP3 3 3 3 27
OP4 5 5 5 125
OP5 5 5 5 125
AMBIENTE EXTERNO: AMEAÇAS
AM1 5 3 3 75
AM2 5 5 5 125
AM3 3 3 3 27
AM4 3 3 3 27
AM5 3 3 3 27

AMBIENTE INTERNO: PONTOS FORTES
PF01 3 3 3 27
PF02 3 3 5 45
PF03 5 3 5 75
PF04 3 3 3 27
PF05 5 5 5 125
PF06 3 3 5 45
PF07 5 5 5 125
PF08 5 5 5 125
AMBIENTE INTERNO: PONTOS FRACOS
FR01 3 3 3 27
FR02 5 5 5 125
FR03 5 5 3 75
FR04 3 3 3 27
A pontuação obtida no quadro acima subsidiará a análise conclusiva da matriz “SWOT”, tema
do próximo subitem.
9.4 - MATRIZ SWOT

A Matriz SWOT é uma ferramenta gerencial que permite, graficamente, caracterizar:
a) as potencialidades de atuação ofensiva da organização, ou seja, a capacidade de suas forças
“capturarem” oportunidades associadas ao ambiente externo;
b) sua capacidade defensiva, isto é, o poder do conjunto de forças da organização para
neutralizar ou minimizar ameaças do ambiente externo;
c) as debilidades de atuação ofensiva, ou seja, o quanto as fraquezas atuais dificultam ou
impedem a organização de aproveitar oportunidades; e
d) as vulnerabilidades, isto é, o quanto as fraquezas atuais acentuam os riscos das ameaças
impactarem a organização.
A partir da sua análise, mede-se o grau de interação entre os pontos fortes, os pontos fracos,
as oportunidades e as ameaças; verificamos, então, uma gradação das interações (cruzamentos de
pontos em quadrantes) que possibilita a escolha de uma ou mais posturas estratégicas para a
definição de nossos objetivos estratégicos, na seguinte prioridade:

I - Desenvolvimento - visa aproveitar as oportunidades que se mostram compatíveis com os
pontos fortes do ComemCh;
II - Manutenção - identifica meios de se fazer uso dos pontos fortes para enfrentar as ameaças
do ambiente externo;
III - Crescimento - que tem por objetivo a eliminação de pontos fracos de modo a
aproveitarem-se as oportunidades; e
IV - Sobrevivência - visa eliminar os pontos fracos, permitindo-nos enfrentar as ameaças que
se apresentam.
Com base nesses conceitos, faremos a seguir as interações entres os pontos fortes, fraquezas,
oportunidades e ameaças já identificados anteriormente.
a) Desenvolvimento (S-O) - visa aproveitar as oportunidades que se mostram compatíveis

com os pontos fortes da organização:
1. O cumprimento da Estratégia Nacional de Defesa.
2. O elevado índice de credibilidade e aprovação da Marinha.
3. Obtenção de informações técnicas, conhecimentos operacionais,
desenvolvimento de novas doutrinas e táticas por meio de intercâmbio
com Marinhas estrangeiras.
OPORTUNIDADES
4. A expectativa anual positiva referente à elevação da participação da
Esquadra nos recursos orçamentários destinados ao MD.
5. Oportunidade de obtenção e divulgação dos conhecimentos
operacionais ou tecnológicos relativos aos sistemas navais de detecção e
combate.
PONTOS FORTES OBJETIVOS
Incrementar a plena capacitação (interna e externa à MB) e o
1. Pessoal qualificado
adestramento.
Incrementar a modernização e o uso de simuladores táticos e de
exercícios voltados à preparação das unidades para comissões, sob a
2. Existência de
coordenação das Divisões da Esquadra.
Centros de Instrução
Realizar a plena avaliação operacional dos meios com os recursos
tecnológicos disponíveis.
Executar toda a manutenção programada ou eventual dos meios navais
3. Existência de Bases
com economicidade e rapidez, utilizando-se da infraestrutura interna da
Navais
BNRJ e BACS.
Gerenciar com maior eficiência e eficácia os recursos financeiros e
4. Estrutura Funcional materiais disponíveis, amparando-se nas técnicas da “gestão por
Interna excelência”, de forma a permitir a máxima disponibilidade de meios
para emprego.
5. Atuação do COE Ampliar permanentemente a capacidade de comando e controle.
6. Enlace dos meios Maior facilidade de monitoramento marítimo dos meios navais
nas bandas X e Ku subordinados pelo COE.
Atender todo o pessoal a fim de mantê-los sob as melhores condições
7. Apoio Assistencial
psicofísicas possíveis por meio do NAS.
8. Existência de meios Intensificar o adestramento por meio das comissões no mar, o que inclui
navais versáteis frequência constante de dias de mar, voo e demais atividades operativas.

b) Manutenção (S-T) - identifica linhas de ação para fazer uso de pontos fortes da
organização para enfrentar as ameaças do ambiente externo:
1. manter ou degradar o quadro orçamentário atual.
2. Superação tecnológica.
3. Instituição de legislação ambiental governamental.
AMEAÇAS 4. Possibilidade de degradação da capacidade de comando e controle
decorrente de ataques cibernéticos à RECIM.
5. Possibilidade de degradação do acompanhamento de meios navais de
superfície pelo COE.
PONTOS FORTES OBJETIVOS
Utilizar-se dos cursos internos disponíveis na MB e adestrar a maior
1. Pessoal qualificado
quantidade possível de pessoal.
2. Existência de Manter as atividades operacionais mínimas necessárias para o
Centros de Instrução adestramento do pessoal de bordo.
3. Existência de Bases Realizar as manutenções prioritárias dos meios navais nas OMPS-I
Navais BNRJ e BACS.
Priorizar em condições máximas de economicidade de recursos
4. Estrutura Funcional orçamentários, materiais e pessoal no suporte às atividades da Esquadra,
Interna ampliando rigidamente as atividades de controle interno por meio do
Conselho de Gestão.
Cumprir os requisitos mínimos para as atividades de comando e
5. Atuação do COE
controle.
6. Enlace dos meios O COE deverá cumprir os requisitos mínimos de monitoramento dos
nas bandas X e Ku meios subordinados ao Comando em Chefe da Esquadra.
Atender ao mínimo as programações de atividades do NAS relativas ao
7. Apoio Assistencial
pessoal com os recursos existentes.
8. Existência de meios Reduzir o número de dias de mar, vôo e demais atividades operativas a
navais versáteis um grau mínimo de adestramento.
c) Crescimento (W-O) - eliminação de pontos fracos de modo a poder aproveitar

oportunidades:
1. O cumprimento da Estratégia Nacional de Defesa.
2. O elevado índice de credibilidade e aprovação da Marinha.
3. Obtenção de informações técnicas, conhecimentos operacionais,
desenvolvimento de novas doutrinas e táticas por meio de intercâmbio
com Marinhas estrangeiras.
OPORTUNIDADES
4. A expectativa anual positiva referente à elevação da participação da
Esquadra nos recursos orçamentários destinados ao MD.
5. Oportunidade de obtenção e divulgação dos conhecimentos
operacionais ou tecnológicos relativos aos sistemas navais de detecção e
combate.
PONTOS FRACOS OBJETIVOS
1. Rotatividade de Manter pessoal para suprir as atividades técnicas necessárias e
pessoal capacitado intensificação do adestramento.

2. Elevado grau de
dependência
Estabelecer contratos de parceria estratégica com as empresas privadas,
tecnológica da
sob a supervisão técnica da BNRJ. Quando possível, identificar itens
Esquadra de bens
substitutos no mercado nacional, com apoio das Diretorias
importados e serviços
Especializadas.
prestados por
empresas privadas
3. Necessidade de
elevado aporte de
recursos financeiros e Atender todas as demandas reprimidas de serviços e material dos meios
materiais para manter navais, caso haja a elevação do teto orçamentário.
o nível desejado de
aprestamento.
4. Ausência de
sistema que permita o
acompanhamento
Adotar um sistema próprio caso haja recursos financeiros disponíveis ou
oportuno pelo COE de
promover parceria técnica com empresa preferencialmente nacional que
meios aeronavais em
disponha da capacitação tecnológica de apoio.
operação sobre o
território brasileiro ou
no mar.
d) Sobrevivência (W-T) - visam eliminar os pontos fracos, permitindo à OM enfrentar as

ameaças que se apresentam.
1. manter ou degradar o quadro orçamentário atual.
2. Superação tecnológica.
3. Perda de pessoal capacitado.
AMEAÇAS
4. Instituição de legislação ambiental governamental.
5. Possibilidade de degradação da capacidade de comando e controle
decorrente de ataques cibernéticos à RECIM.
PONTOS FRACOS OBJETIVOS
1. Rotatividade de
Intensificar o adestramento interno.
pessoal capacitado.
2. Elevado grau de
dependência
tecnológica da
Incentivar parcerias estratégicas com empresas privadas, a fim de
Esquadra de bens
garantir continuidade de trabalhos e ganhos em escala para MB.
importados e serviços
prestados por
empresas privadas.
3. Necessidade de
elevado aporte de
Atender às prioridades elencadas, especialmente aquelas decorrentes de
recursos financeiros e
períodos de manutenção dos meios navais ou com comissões para
materiais para manter
atender Missão Internacional de Paz.
o nível desejado de
aprestamento.

4. Ausência de
sistema que permita o
acompanhamento
oportuno pelo COE de Promover parceria técnica com empresa preferencialmente nacional que
meios aeronavais em disponha de capacitação tecnológica de apoio.
operação sobre o
território brasileiro ou
no mar.
A elaboração dos quadrantes da matriz GUT apresentou o seguinte resultado:

Pontuação Oportunidades Ameaças
Pontos Fortes 6.546 5.218
Pontos Fracos 3.058 2.394
Na análise estratégica da matriz “SWOT” verificou-se que o cruzamento entre Pontos

Fortes/Oportunidades apresentou a maior pontuação, definindo assim, que a OM se encontra na
situação atual de Desenvolvimento, com cenário favorável para ações proativas. Devem ser
estabelecidos objetivos estratégicos que visem ao aprimoramento da OM, no que for possível, de
modo a aproveitar as oportunidades ou reforçar seus pontos fortes.
10 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (OE)

Com base na análise dos Ambientes Interno e Externo, ficam estabelecidos os seguintes
Objetivos Estratégicos para o Comando em Chefe da Esquadra:
OE1 - Gerenciar os efeitos da rotatividade dos recursos humanos, incluindo o apoio
assistencial e a capacitação da Força de Trabalho, a fim de assegurar adequadas condições de
prontidão da Esquadra, manutenção dos meios, aprestamento dos sistemas e atendimento na área de
saúde, buscando sempre o cumprimento das TL, e quando em vigor, das TMFT.
OE2 - Intensificar o aprestamento operativo mediante o maior número possível de comissões no
mar, incrementando-se o uso (tempo) dos simuladores disponíveis.
OE3 - Manter o acompanhamento do grau de prontidão dos meios, especialmente para a
composição da Força de Emprego Rápido (FER).
OE4 - Otimizar o emprego dos recursos financeiros e materiais do ComemCh, tanto para as
funções logísticas quanto para as despesas administrativas internas necessárias.
OE5 - Acompanhar as discrepâncias sanadas pelas OM subordinadas, apontadas
anteriormente por ocasião das Inspeções Administrativo-Militares (IAM), visando a promover
maior eficiência das atividades realizadas e do controle interno das OM subordinadas.

OE6 - Divulgar as atividades operativas da Esquadra na mídia, conforme o Plano de
Comunicação Social da MB, visando à obtenção de uma maior visibilidade e buscando-se uma boa
reputação junto à opinião pública.
OE7 - Intensificar a realização dos eventos relativos à avaliação operacional dos meios.
OE8 - Aprimorar a eficiência dos procedimentos relacionados à Segurança Digital e ao
Sistema de Comunicações da MB, na área do Complexo Naval de Mocanguê (CNM) de forma a
impedir quaisquer ataques cibernéticos ao ComemCh.
OE9 - Contribuir para o incremento das ações que aperfeiçoem as atividades de Comando e
Controle operativo das unidades navais e aeronavais da Esquadra.
Os dois objetivos estratégicos a seguir foram estabelecidos exclusivamente para os Comandos
da 1ª e 2ª Divisão da Esquadra, conjuntamente com os já estabelecidos para o ComemCh:
OE1 - Estar em condições de executar o planejamento de operações conjuntas, singulares e
simuladas de acordo com a complexidade exigida para atender aos requisitos constantes no Programa
Integrado de Adestramento e Monitoração do Desempenho e Aprestamento (PIAMA) e na Prontidão
de Unidades em Fase III (PROADES), com a máxima eficácia no uso dos meios e recursos.
OE2 - Estar em condições de executar operações conjuntas, singulares e simuladas de acordo
com a complexidade exigida, com a máxima eficácia no uso dos meios e recursos, a fim de realizar
posterior análise dos exercícios realizados para atualizar os conhecimentos operacionais,
desenvolvimento de procedimentos operativos e preparação dos meios.
11 - PLANO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

As ações destinadas a eliminar as fraquezas e minimizar as ameaças identificadas pelo ComemCh
foram priorizadas levando-se em consideração a gravidade (impacto do problema), urgência e tendência
(potencial de crescimento, redução ou desaparecimento do problema) de cada ação.
Já as ações destinadas a potencializar as forças e aproveitar as oportunidades listadas foram
priorizadas levando-se em consideração os benefícios, a abrangência, a satisfação do cliente interno
e externo, os investimentos necessários e a operacionalização de cada ação.
Partindo dessas análises o ComemCh adotou o seguinte Plano de Iniciativas Estratégicas:
Periodicidade
C (curto)
Objetivos
Iniciativas Estratégicas (Ações) Responsável M (médio)
Estratégicos L (longo)
C M L
Ação-01 - Gerenciar os recursos humanos e monitorar
o nível de rotatividade de pessoal.
OE-01 Ação-02 - Zelar pelo apoio assistencial sócio- M-10 X
psicológico e jurídico ao pessoal do ComemCh,
mantendo-os em condições apropriadas para o trabalho.

Ação-03 - Intensificar o aprestamento das Forças
OE-02 Subordinadas a fim de verificar o nível de eficiência M-30 e M-40 X
dos meios navais.
Ação-04 - Monitorar o grau de prontidão dos meios
OE-03 M-30 X
navais.
Ação-05 - Gerenciar adequadamente os recursos
OE-04 M-40 e M-50 X
financeiros e materiais utilizados pelo ComemCh.
Ação-06 - Monitorar a regularização das discrepâncias
OE-05 M-10 X
apontadas nas IAM realizadas nas OM subordinadas.
Ação-07 - Ampliar a divulgação das atividades da
Esquadra, encaminhando matérias para disseminação
OE-06 na mídia, observando o Plano de Comunicação Social M-03 X
da MB, a fim de dar conhecimento aos públicos interno
e externo.
Ação-08 - Intensificar os eventos de avaliação
OE-07 M-30 X
operacional.
Ação-09 - Identificar os eventos hostis relacionados à
Segurança da Informação Digital e aos procedimentos
de Defesa Cibernética.
Ação-10 - Prover eficiência na conectividade feita pelo
OE-08 CLTI às OM localizadas no CNM. M-60 X
Ação-11 - Renovar as estações de trabalho e outros
equipamentos na área de TI e Comunicações que
contribuam para a melhoria da eficiência dos Sistemas
Digitais.
Ação-12 - Acompanhar a performance do Centro de
X
Operações da Esquadra.
OE-09 Ação-13 - Incorporar estações de trabalho, programas e M-30
outros ativos que contribuam para a melhoria da X
eficiência do Sistema de Comando e Controle.
Plano para os Comandos da 1ª e 2ª Divisão da Esquadra
Ação-01 - Realizar planejamentos, operativos e
simulados, de forma que os Comandos das Divisões da
OE-01 Esquadra mantenham elevado grau de adestramento DIV-30 X
com o intuito do preparo e aplicação do Poder Naval
brasileiro.
Ação-02 - Executar operações conjuntas e singulares,
de forma que os Comandos das Divisões da Esquadra
mantenham elevado grau de adestramento, com o DIV-30 X
intuito do preparo e aplicação do Poder Naval
brasileiro.
OE-02
Ação-03 - Realizar o maior número possível de
exercícios considerados “satisfatórios” em uma
comissão operativa, a fim de manter um elevado nível DIV-30 X
de adestramento dos meios da Esquadra em operações
no mar.
Periodicidade da mensuração - Matriz de tempo:
- Curto prazo – implementar em até 1 ano;
- Médio prazo – implementar em até 2 anos, sujeito à reavaliação; e
- Longo prazo – implementar em até 3 anos, sujeito à reavaliação.

12 - MATRIZ DE CORRELAÇÃO
A Matriz correlaciona as diversas Iniciativas Estratégicas (ações) com os Objetivos
Estratégicos (OE) enumerados, de modo a visualizar eventuais ações semelhantes e o
aproveitamento de esforços.
Segue abaixo a Matriz de Correlação do ComemCh e dos Comandos da 1ª e 2ª Divisão da
Esquadra:
Iniciativas OE OE OE OE OE OE OE OE OE
Estratégicas 01 02 03 04 05 06 07 08 09
Ação 01 X
Ação 02 X
Ação 03 X
Ação 04 X
Ação 05 X
Ação 06 X
Ação 07 X
Ação 08 X
Ação 09 X
Ação 10 X
Ação 11 X
Ação 12 X
Ação 13 X
Comandos da 1ª e 2ª Divisão da Esquadra
Ação 01 X
Ação 02 X
Ação 03 X

13 - ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
Conforme nos ensinou o “Pai da Administração Moderna”, Mestre Peter Drucker, tão importante quanto fazer, é monitorar o que é feito no
momento em que está sendo feito, analisar o andamento da execução do plano, medir a distância entre meta e resultado e aprender com esse
exercício.
O acompanhamento e o controle dos objetivos estratégicos deste Plano serão realizados através de indicadores de desempenho que servirão
de base para a análise das metas, assim como para os subsídios do Relatório de Gestão, a ser elaborado anualmente pelo ComemCh e
encaminhado ao COMINSUP.
Portanto, os indicadores periodicamente informados auxiliarão o ComemCh mensurar do grau de alcance dos objetivos estratégicos e
deverão ser apresentados nas reuniões do Conselho de Gestão. Encontram-se descritos a seguir:
Indicadores de Gestão
I) Objetivo Estratégico 1: gerenciar os efeitos da rotatividade de pessoal e dos recursos humanos, incluindo o apoio assistencial, a fim de
assegurar adequadas condições de prontidão da Esquadra, buscando-se sempre o atendimento das Tabelas de Lotação (TL).
Total: 10 indicadores.
NOME DO
INDICADOR OU TIPO DE FÓRMULA DE MÉTODO DE MEDIDAS DE
DESCRIÇÃO
PARÂMETRO DE INDICADOR CÁLCULO MEDIÇÃO REFERÊNCIA
GESTÃO
0% a 10%: Excelente
Indicador de (Quantidade de pessoal
Indicador que visa medir a Os dados deverão ser retirados dos Controles da > 10% e < 20%: Muito Bom
1-Índice de Rotatividade efetividade movimentado / Efetivo
rotatividade do pessoal dos Seção de Organização do ComemCh. 20% a < 40%: Bom
dos Meios Operativos para a ação médio de pessoal no
navios. Periodicidade semestral. 40% a < 60%: Regular
01. período) X 100
60% ou >: Ruim

Os dados deverão ser retirados dos Controles da
Seção de Organização do ComemCh. Cabe destacar
que consideram-se “Novatos” os militares nos
seguintes casos: 0% a 10%: Excelente
Indicador de (Quantidade de pessoal
Indicador que visa medir o • com menos de 1 ano a bordo da OM operativa > 10% e < 20%: Muito Bom
2-Índice de Novatos (IN) efetividade novato incorporado /
número de novatos onde serve; 20% a < 40%: Bom
dos Meios Operativos para a ação Total da Tripulação) X
incorporados aos navios. • com menos de 6 meses na OM operativa, se já 40% a < 60%: Regular
01. 100
tiver servido 3 anos na Classe; e 60% ou >: Ruim
• com menos de 1 mês na OM operativa, se já tiver
servido 7 anos na Classe.
Periodicidade semestral.
Indicador de qualidade que 100%: Excelente

permite mensurar o Indicador de (Quantidade efetiva de Os dados deverão ser retirados dos Controles da 80% a < 100%: Muito Bom
3- Índice de atendimento
percentual de atendimento da eficácia para a Militares/ Quantidade Seção de Organização do ComemCh. 50% a < 80%: Bom
da TMFT
TMFT, tomando-se por base o ação 01. prevista na TMFT) x 100. Periodicidade semestral. 30% a < 50%: Regular
efetivo de militares da OM. < 30%: Ruim
Relaciona a quantidade de (Quantidade de militares 0% a 20%: Excelente

militares com casos de Indicador de que possuem registro de Os dados deverão ser retirados dos Controles do > 20% a 40%: Muito Bom
4-Índice de Absenteísmo absenteísmo registrados com eficácia para a faltas não justificadas / ComemCh-53 usando-se o sistema Quantum-P. > 40% a 60%: Bom
a quantidade total de pessoas ação 01. total de militares da OM) Periodicidade semestral. > 60% a 80%: Regular
da organização. X 100 > 80%: Ruim
0% a 3%: Excelente
Relaciona a quantidade de (Quantidade de militares
Indicador de Os dados deverão ser retirados dos Controles do > 3% a 6%: Muito Bom
5-Índice de Acidentes de militares envolvidos em envolvidos em acidentes
eficácia para a ComemCh-53 pelos atestados de origem. > 6% a 10%: Bom
Trabalho acidentes de trabalho com o de trabalho / total de
ação 01. Periodicidade semestral. > 10% a 15%: Regular
total da tripulação da OM. militares da OM) X 100
> 15%: Ruim
> 90%: Excelente

1 - (Quantidade de
Relaciona percentualmente o Indicador de Os dados deverão ser retirados dos Controles do > 80%: Muito Bom
contravenções punidas
6-Índice de Disciplina grau de disciplina da eficácia para a ComemCh-53. > 70%: Bom
disciplinarmente / total de
tripulação da OM. ação 01. Periodicidade semestral. > ou = 50%: Regular
militares da OM).
< 50%: Ruim
Acima de 20%: Excelente

Relaciona a quantidade de Quantidade de militares
Indicador de Os dados deverão ser retirados dos Controles do 10% a 20%: Muito Bom
7-Índice de Capacitação militares que realizaram cursados / Quantidade
eficácia para a ComemCh-53. 5% a < 10%: Bom
de Pessoal cursos na MB ou Extra-MB média da tripulação no
ação 01. Periodicidade semestral. 1% a < 5%: Regular
em determinado período. período.
< 1%: Ruim

Relaciona o (número de
Levantamento estatístico existente no NAS
atendimentos na área de > 98%: Excelente
Avaliação das demandas referente ao número de solicitações à Assistência
8-Índice de Atendimentos Indicador de serviço social efetivados / > 80% a 98%: Muito Bom
apresentadas pelos usuários no decorrer do exercício, comparado ao número de
na Área de Assistência eficácia para a número de demandas > 50% a 80%: Bom
com o número de atendimentos efetivados.
Social ação 02. apresentadas ao Núcleo > 30% a 50%: Regular
atendimentos efetivados. Responsabilidade: ComemCh-13.
de Assistência Social – 30% ou <: Ruim
NAS) X 100.
(Número de atendimentos Levantamento estatístico existente no NAS

> 98%: Excelente
Avaliação das demandas na área de psicologia referente ao número de solicitações à Assistência
9-Índice de Atendimentos Indicador de > 80% a 98%: Muito Bom
apresentadas pelos usuários efetivados / Número de no decorrer do exercício, comparado ao número de
na Área de Assistência eficácia para a > 50% a 80%: Bom
com o número de demandas apresentadas ao atendimentos efetivados.
Psicológica ação 02. > 30% a 50%: Regular
atendimentos efetivados. Núcleo de Assistência Responsabilidade: ComemCh-13.
30% ou <: Ruim
Social – NAS) X 100 Periodicidade semestral.
(Número de atendimentos Levantamento estatístico existente no NAS

> 98%: Excelente
Avaliação das demandas na área jurídica efetivados referente ao número de solicitações à Assistência
10-Índice de Indicador de > 80% a 98%: Muito Bom
apresentadas pelos usuários / Número de demandas no decorrer do exercício, comparado ao número de
Atendimentos na Área de eficácia para a > 50% a 80%: Bom
com o número de apresentadas ao Núcleo atendimentos efetivados.
Assistência Jurídica ação 02. > 30% a 50%: Regular
atendimentos efetivados. de Assistência Social – Responsabilidade: ComemCh-13.
30% ou <: Ruim
NAS) X 100 Periodicidade semestral.
II) Objetivo Estratégico 2: Intensificar o adestramento operativo mediante o maior número possível de comissões no mar.
NOME DO
DESCRIÇÃO
GESTÃO
(Número médio de dias

no período em que os
É um indicador que visa
meios permaneceram no Levantamento estatístico do grau de adestramento 90% ou >: Excelente
identificar o tempo médio em
Indicador de grau de adestramento dos meios. 80% a 90%: Muito Bom
11-Índice de Aprestamento que os meios permaneceram
eficácia para a mais avançado previsto Responsável: ComemCh-30. 65% a < 80%: Bom
de Meios no grau mais avançado de
ação 03. para eles / Quantidade É um indicador exigido pelo ComOpNav. 50% a < 65%: Regular
adestramento previsto para
total de dias existentes no Periodicidade semestral. < 50%: Ruim
eles.
período a que se refere a
medição) X 100

Levantamento dos dados das comissões realizadas
É um Indicador de eficácia será efetuado a partir dos Mapas do Índice de
(Quantidade de dias de Acima de 90%: Excelente
que permite mensurar o Disponibilidade Anual (IDA), dos Programas de
12-Índice de emprego dos Indicador de mar de comissões 70% a 90%: Muito Bom
cumprimento, em dias de mar, Movimentação Prevista e Exercícios (PMPE) e das
meios em comissões eficácia para a realizadas / Quantidade de 50% a < 70%: Bom
do cronograma planejado no comissões extraídas do Plano Geral de
operativas ação 03. dias de mar de comissões 30% a < 50%: Regular
início de cada ano para as Adestramento (PGAD).
programadas) X 100 < 30%: Ruim
comissões operativas. Responsável: ComemCh-30.
III) Objetivo Estratégico 3: Manter o acompanhamento do grau de prontidão dos meios, especialmente para a composição da Força de
Emprego Rápido (FER).
NOME DO
DESCRIÇÃO
GESTÃO
(Número médio de meios Levantamento estatístico da disponibilidade dos 90% ou >: Excelente
Permite mensurar a
13-Índice de Indicador de na condição “pronto para meios. 80% a 90%: Muito Bom
disponibilidade dos meios
disponibilidade geral dos eficácia para a operar”, ao longo do Responsável: ComemCh-40. 65% a < 80%: Bom
operativos. Este índice deverá
meios ação 04. período / total de meios) É um indicador exigido pelo ComOpNav. 50% a < 65%: Regular
ser calculado por Navio.
X 100 Periodicidade semestral. < 50%: Ruim
Média aritmética dos

percentuais obtidos na
80% a 100%: Excelente
14-Índice de relação: (Média aritmética Levantamento dos dados será efetuado a partir das
Este índice representa a taxa Indicador de 50% a < 80%: Muito Bom
disponibilidade da Força do número de navios de apresentações realizadas semanalmente ao
de atendimento médio da eficiência para 30% a < 50%: Bom
de Emprego Rápido determinado tipo) / ComemCh. Responsável: ComemCh-30.
FER. a ação 04. 15% a < 30%: Regular
(FER) Número de navios que Periodicidade semestral.
< 15%: Ruim
devem compor a FER de
determinado tipo) X 100.

IV) Objetivo Estratégico 4: Otimizar o emprego dos recursos financeiros e materiais do ComemCh.
NOME DO
DESCRIÇÃO
GESTÃO
Acima de 20%: Excelente
Relaciona a economia obtida Indicador de 1 – (Valor homologado Todos os dados serão retirados do NULIC. 15% a 20%: Muito Bom
15-Índice de economia de
nos processo licitatórios economicidade dos processos / Valor Responsável: ComemCh-50. 5% a < 15%: Bom
aquisição por pregão
conduzidos no exercício. para a ação 05. orçado dos processos). Periodicidade semestral. 1% a < 5%: Regular
< 1%: Ruim
Relaciona o valor total de > 96% a 100%: Excelente
(Valor da Despesa
16-Índice de utilização empenhos efetuados no Indicador de Todos os dados são retirados do SIAFI. > 86% a 96%: Muito Bom
Empenhada / Valor total
dos recursos totais da exercício com o total de eficiência para a Responsável: ComemCh-50. > 80% a 86%: Bom
dos Créditos
Execução Financeira créditos provisionados no ação 05. Periodicidade semestral. > 60% a 80%: Regular
provisionados) X 100.
exercício. 60% ou <: Ruim
Relaciona o valor total dos
gastos efetuados no exercício
17-Índice de utilização para despesas compulsórias (Valor utilizado para 90% ou >: Ruim
dos recursos para com o total de recursos Indicador de despesas compulsórias / Todos os dados são retirados do SIAFI. 80% a 90%: Regular
despesas compulsórias de disponibilizados no exercício. eficiência para Valor total dos recursos Responsável: ComemCh-50. 65% a < 80%: Bom
funcionamento da OM e Apresenta o risco de uma a ação 05. disponibilizados para essa Periodicidade semestral. 50% a < 65%: Muito bom
apoiadas inadimplência da OM com finalidade) X 100. < 50%: Excelente
despesas de concessionários
(água, luz etc).
É um Indicador de eficácia
Levantamento dos dados de recebimento de
18-Índice de recursos que permite mensurar o (Total de recursos > 60%: Excelente.
recursos extraorçamentários e do total de recursos
extraorçamentários percentual de recursos Indicador de extraorçamentários > 50% a 60%: Muito Bom;
recebidos a partir de consulta gerencial ao SIPLAD.
disponibilizados no extraorçamentários destinados eficácia para a recebidos / Total de > 30% a 50%: Bom;
É um indicador exigido pelo ComOpNav.
exercício financeiro à Manutenção dos Meios ação 05 Recursos Recebidos) X > 10% a 30%: Regular;
Responsável:ComemCh-42.
corrente Operativos no exercício 100. 10% ou <: Ruim
financeiro.
É um Indicador de eficácia
que permite mensurar o Levantamento dos dados de recebimento de
> 80%: Excelente;
19-Índice de recursos percentual de recursos (Total de recursos recursos orçamentários e do total de recursos
Indicador de > 70% a 80%: Muito Bom;
orçamentários destinados orçamentários destinados à orçamentários recebidos / subsidiados a partir de consulta gerencial ao
eficácia para a > 60% a 70%: Bom;
ao PROGEM no exercício Manutenção dos Meios Montante Subsidiado no SIPLAD e do calendário do PROGEM.
ação 05 > 50% a 60%: Regular;
financeiro corrente Operativos recebidos no ano PROGEM) X 100. Responsável:ComemCh-42.
50% ou <: Ruim
A em relação ao montante Periodicidade semestral.
subsidiado no ano A-1.

V) Objetivo Estratégico 5: Acompanhar as discrepâncias sanadas pelas OM subordinadas, apontadas anteriormente por ocasião das
Inspeções Administrativo-Militares (IAM), visando a promover maior eficiência das atividades realizadas e do controle interno das OM
subordinadas.
Total: 1 indicador.
NOME DO
DESCRIÇÃO
GESTÃO
Indicador de qualidade
baseado na eficiência, que
> 75% a 100%: Excelente
mede o quantitativo das (Número de discrepâncias Os dados serão retirados do relatório final e das
20-Índice de correção dos Indicador de > 60% a 75%: Muito Bom
discrepâncias apontadas nas sanadas / Total de mensagens de acompanhamento das IAM.
procedimentos eficiência para > 50% a 60%: Bom
Inspeções Administrativas discrepâncias observadas Responsável: ComemCh-11.
administrativos a ação 06. 30% a 50%: Regular
Militares (IAM) realizadas no na última IAM) X 100. Periodicidade semestral.
< 30%: Ruim
decorrer de cada ano que
forem sanadas.
VI) Objetivo Estratégico 6: Divulgar as atividades operativas da Esquadra junto à mídia, visando à obtenção de uma maior visibilidade e
buscando o convencimento da opinião pública.
Total: 1 indicador.
NOME DO
DESCRIÇÃO
GESTÃO
Este indicador tem por (Número de matérias > 100%: Excelente

21-Indicador de objetivo medir o percentual Indicador de veiculadas no ano A / Levantamento estatístico realizado pela Assessoria > 90%: Muito bom
divulgação de atividades de matérias atinentes à eficácia para a Número de matérias de Comunicação Social do ComemCh (M-03). > 80%: Bom
operativas Esquadra veiculadas na mídia ação 07. veiculadas no ano A - 1) Periodicidade semestral. > ou = 70%: Regular
em relação ao ano anterior. X 100. < 70%: Ruim

VII) Objetivo Estratégico 7: Intensificar a realização dos eventos relativos à avaliação operacional dos meios.
Total: 1 indicador.
NOME DO
DESCRIÇÃO
GESTÃO
Levantamento dos dados das comissões realizadas
É um Indicador de eficácia (Quantidade total de dias
será efetuado a partir do Índice de Disponibilidade > 11% a 20%: Excelente
que permite mensurar o de mar ou de horas de voo
22-Índice de emprego dos Indicador de Horas de Voo entre Manutenções, dos Programas > 8 a 11%: Muito Bom
percentual de dias de mar ou utilizados para AO / Total
meios em Avaliação eficácia para a de Movimentação Prevista e Exercícios (PMPE) e > 6 a 8%: Bom
de horas de voo utilizados de dias de mar ou horas
Operacional (AO) ação 08. das comissões extraídas do PGAD. > 3 a 6%: Regular
para Avaliação Operacional de voo programadas para
Responsável: ComemCh-30. 3% ou <: Ruim
dos meios previstos. os meios) X 100.
VIII) Objetivo Estratégico 8: Aprimorar a eficiência dos procedimentos relacionados à Segurança Digital e ao Sistema de Comunicações
da MB no CNM, de forma a impedir quaisquer ataques cibernéticos ao ComemCh.
NOME DO
DESCRIÇÃO
GESTÃO
-..Incidentes de SID eventualmente observados por

Nº anual de incidentes Indicador de 0 por ano: Excelente
23-Índice de Incidentes de outros setores também são considerados.
confirmados relacionados à Eficácia para Quantidade confirmada. 1 por ano: Satisfatório
SID - Responsabilidade conjunta: Comemch-60.
SID. a ação 09. 2 ou > por ano: Insatisfatório
- Periodicidade semestral.
Nº anual de ataques
- Ataques eventualmente observados por outros
cibernéticos bem-sucedidos Indicador de
24-Índice de Ataques setores também são considerados. 0 por ano: Satisfatório
ao ComemCh, incluindo-se os Eficácia para Quantidade confirmada.
Cibernéticos - Responsabilidade conjunta: Comemch-60. 1 ou > por ano: Insatisfatório
exercícios de Guerra a ação 09.
Cibernética.
Nº anual de avarias e mau 0 a 5 por ano: Excelente

- Cada ocorrência é registrada no Histórico de
funcionamento de hardwares Indicador de 6 a 10: Muito Bom
25-Índice de Avarias no Avarias do CLTI.
ou de softwares vitais no Eficácia para Quantidade confirmada. 11 a 15: Bom
CLTI - Responsável: ComemCh-60.
serviço de conectividade do a ação 10. 16 a 20: Satisfatório
CLTI. 21 ou >: Insatisfatório

Percentual anual de
K
substituição das Estações de -.Os quantitativos são registrados em arquivo > 50% a 100%: Excelente
Indicador de L
Trabalho (ET) e eletrônico apropriado, sob a guarda do Supervisor > 40% a 50%: Muito Bom
Efetividade K: nº ET e demais
26-Índice de renovação equipamentos de do CLTI. > 30 a 40 %: Bom
para a ação equipamentos do CLTI
comunicações (TI) dos - Responsabilidade conjunta: ComemCh-60. > 20 a 30%: Regular
11. substituídas no ano.
operadores do CLTI por ET - Periodicidade semestral. 20% ou <: Ruim
L: nº total de ET do COE.
novas e atualizadas.
IX) Objetivo Estratégico 9: Contribuir para o incremento das ações que aperfeiçoem as atividades de Comando e Controle operativo das
unidades navais e aeronavais da Esquadra.
NOME DO
INDICADOR OU TIPO DE FÓRMULA DE MEDIDAS DE
DESCRIÇÃO MÉTODO DE MEDIÇÃO
PARÂMETRO DE INDICADOR CÁLCULO REFERÊNCIA
GESTÃO
- A cada comissão, o Supervisor do COE verifica

D x 100
quantos navios estão sendo acompanhados
E
continuamente, empregando-se o enlace satelital
> 90% a 100%: Excelente
das bandas X ou Ku, bem como o total de navios
27-Índice de qualidade do Indica o percentual de meios Indicador de D: nº de meios que estão > 70% a 90%: Muito Bom
participantes.
sinal da banda satelital (X navais que estão com a banda Efetividade para com a conexão satelital > 50% a 70%: Bom
- Os quantitativos são registrados em arquivo
e Ku) operando normalmente. a ação 12. operando normalmente. > 20% a 50%: Regular
eletrônico apropriado, sob a responsabilidade do
E: nº total de meios > 0% a 20%: Ruim
Supervisor do COE.
acompanhados no período
- Responsável: ComemCh-30.
em referência.
Procedimentos embasados no check list de

qualificação constante da OI 34-01 (qualificação
0 a 3 por ano: Excelente
para o serviço de Operador de Serviço do COE) –
Nº mensal de falhas de Indicador de 4 a 6: Muito Bom
28-Índice de falhas de Quantidades mensais visa analisar os procedimentos do pessoal de
procedimentos dos operadores Eficácia para 7 a 10: Bom
procedimentos confirmadas. serviço e realizar possíveis alterações necessárias
do COE. a ação 12. 11 a 15: Regular
ao serviço.
> 15: Ruim
- Periodicidade mensal.

F
G
F: nº de informações
recebidas sobre a
- Só serão considerados voos operativos sobre o
decolagem e o pouso de
território nacional ou sobre o mar sem a presença
Percentual de recebimento, meios aeronavais
de um navio controlador.
pelo COE, de informação de subordinados ao
- A cada voo, o Supervisor do COE verifica o > 90%: Excelente
pouso e decolagem de meios Comando em Chefe da
29-Índice de Indicador de tempo de atraso em minutos para a informação > 80%: Muito Bom
aeronavais subordinados ao Esquadra.
acompanhamento de Efetividade para chegar ao COE. > 70%: Bom
Comando em Chefe da G: nº . de informações
meios aeronavais a ação 12. - Os tempos são registrados em arquivo eletrônico > 60%: Regular
Esquadra, dentro do prazo que deveriam ser
apropriado, sob a responsabilidade do Supervisor > 0% a 59%: Ruim
estabelecido segundo a recebidas sobre a
do COE.
COMOPNAVINST 32-02B. decolagem e o pouso de
meios aeronavais
- Periodicidade mensal.
subordinados ao
Comando em Chefe da
Esquadra no período em
referência.
0 a 5 por ano: Excelente

- Cada ocorrência é registrada no Histórico de
Nº anual de avarias e mau Indicador de 6 a 10: Muito Bom
30-Índice de Avarias do Quantidade anual Avarias do COE.
funcionamento de hardwares Eficácia para 11 a 15: Bom
COE confirmada. - Responsável: ComemCh-30.
ou softwares do COE. a ação 12. 16 a 20: Satisfatório
- Periodicidade anual.
21 ou >: Insatisfatório

X) Objetivos Estratégicos (OE) dos Comandos da 1ª e 2ª Divisão da Esquadra:
OE 1 - Estar em condições de executar o planejamento de operações conjuntas, singulares e simuladas de acordo com a complexidade
exigida para atender aos requisitos constantes no Programa Integrado de Adestramento e Monitoração do Desempenho e Aprestamento
(PIAMA) e na Prontidão de Unidades em Fase III (PROADES), com a máxima eficácia no uso dos meios e recursos.
Total: 1 indicador.
NOME DO
GESTÃO
Realizar no período de 01
ano, um determinado número
de planejamentos, operativos O levantamento dos dados dos planejamentos
e simulados, de forma que os realizados será efetuado a partir dos Programas de
Se índice > 1: Excelente
1-Índice de execução de Comandos das Divisões da Movimentação Prevista e Exercícios (PMPE) e das
Indicador de Se índice = 1: Muito bom
planejamentos de Esquadra mantenham elevado Planejamentos comissões extraídas do Plano Geral de
eficácia para a Se índice = 0,75: Bom
comissões operativas e grau de adestramento, bem Realizados / 4 Adestramento (PGAD), mensagens de designação
ação XX. Se índice = 0,5: Regular
simuladas como presteza e expertise na de CFT/CGT ou outras formas de designação.
Se índice ≤ 0,25: Ruim
elaboração das operações, Responsável: Div-30.
com o intuito do preparo e Periodicidade anual.
aplicação do Poder Naval
brasileiro.

OE 2 - Estar em condições de executar operações conjuntas, singulares e simuladas de acordo com a complexidade exigida, com a
máxima eficácia no uso dos meios e recursos, a fim de realizar posterior análise dos exercícios realizados para atualizar os
conhecimentos operacionais, desenvolvimento de procedimentos operativos e preparação dos meios.
NOME DO
GESTÃO
Executar no período de 01
ano, um determinado número
de operações conjuntas e
singulares, de forma que os
O levantamento dos dados será efetuado pelo Se índice > 1: Excelente
Comandos das Divisões da
2-Índice de execução de Indicador de controle de comissões executadas por Comando de Se índice = 1: Muito bom
Esquadra mantenham elevado Comissões Operativas
operações conjuntas e eficácia para a Divisão da Esquadra. Se índice = 0,75: Bom
grau de adestramento, bem Realizadas / 4
singulares ação XX. Responsável: Div-30. Se índice = 0,5: Regular
como presteza e expertise na
Periodicidade anual. Se índice ≤ 0,25: Ruim
condução das operações, com
o intuito do preparo e
aplicação do Poder Naval
brasileiro e posterior análise.
Realizar o maior número

Se Índice > 0,85: Excelente
possível de exercícios
O levantamento dos dados será efetuado pelo Se 0,7 < Índice ≤ 0,85:
considerados “satisfatórios”
3-Índice de execução de Indicador de Exercícios Operativos Programas de Eventos das comissões, mensagens Muito bom
em uma comissão operativa, a
exercícios satisfatórios em eficácia para a satisfatórios / Exercícios de exercício e mensagens críticas. Se 0,5 < Índice ≤ 0,7: Bom
fim de manter um elevado
uma comissão operativa ação XX. Operativos realizados. Responsável: Div-30. Se 0,3 < Índice ≤ 0,5:
nível de adestramento dos
Periodicidade semestral. Regular
meios da Esquadra em
Se Índice ≤ 0,3: Ruim
operações no mar.
ALIPIO JORGE RODRIGUES DA SILVA

Almirante de Esquadra
Comandante em Chefe da Esquadra
ASSINADO DIGITALMENTE

Planejamento Estratégico Organizacional-PEO-002

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MARINHA DO BRASIL

COMANDO EM CHEFE DA ESQUADRA

Planejamento Estratégico Organizacional

Niterói-RJ, em 7 de janeiro de 2019

Ilha de Mocanguê - S/N - Niterói – RJ

Chefe do Estado-Maior da Esquadra

Os princípios da moderna gestão pública incorporaram um conceito chamado de

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 1

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 2

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 3

5.2 - MISSÃO DOS COMANDOS DA 1ª E 2ª DIVISÃO DA ESQUADRA

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 5

“Até 2030 assegurar uma Esquadra com plenas características de

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 6

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 7

b) Macroprocessos do Comando em Chefe da Esquadra:

MACROPROCESSO 1: GERÊNCIA DE PESSOAL

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 8

MACROPROCESSO 2: GERÊNCIA DAS ATIVIDADES DE INTELIGÊNCIA

MACROPROCESSO 3: PLANEJAMENTO DAS OPERAÇÕES NAVAIS DAS FORÇAS

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 9

MACROPROCESSO 4: APOIO LOGÍSTICO ÀS FORÇAS NAVAIS SUBORDINADAS

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 10

MACROPROCESSO 5: ADMINISTRAÇÃO INTERNA

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 11

MACROPROCESSO 6: GESTÃO ESTRATÉGICA

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 12

MACROPROCESSO 7: GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

MACROPROCESSO 8: DESENVOLVIMENTO DAS AÇÕES DE COMUNICAÇÃO

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 13

9.1 - ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 14

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 15

9.2 - ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

2. Conjuntura Política e Econômica atual

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 16

3. Tendências econômicas, políticas, tecnológicas, ambientais e sociais

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 17

4. Outros eventos considerados na análise

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 18

Da análise do ambiente externo, verificaram-se as seguintes oportunidades e ameaças:

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 19

9.3 - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 20

Pontos Gravidade (G) Urgência (U) Tendência (T)

DIMENSÃO GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA TOTAL

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 21

9.4 - MATRIZ SWOT

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 22

a) Desenvolvimento (S-O) - visa aproveitar as oportunidades que se mostram compatíveis

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c) Crescimento (W-O) - eliminação de pontos fracos de modo a poder aproveitar

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 24

d) Sobrevivência (W-T) - visam eliminar os pontos fracos, permitindo à OM enfrentar as

In Classe Regnum Maris Nostri Pág. 25

A elaboração dos quadrantes da matriz GUT apresentou o seguinte resultado:

Na análise estratégica da matriz “SWOT” verificou-se que o cruzamento entre Pontos

10 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (OE)

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11 - PLANO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS