BSC Sumol+Compal
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Balanced Scorecard
Universidade Europeia
Gestão, Controlo de Gestão
Maio de 2022
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Sumol+Compal
Índice Geral
Índice Geral 1
Índice de tabelas 2
Índice de figuras 2
Lista de Abreviaturas, Acrónimos e Siglas 2
Introdução 3
Âmbito 3
Objetivos do Trabalho 3
Estrutura do projeto 3
1. A Empresa e o Meio Envolvente 4
Resenha histórica da Empresa 4
Caraterização do Setor de atividade - Atividade (s) 5
Setor de atividade 5
Enquadramento Macroeconómico 7
2. Análise interna da Empresa 8
Missão, Visão e Valores 8
Estrutura organizacional 8
Diagnóstico da estrutura interna (forças e fraquezas) 10
3. Análise e Implementação estratégica 11
Análise estratégica 11
Planeamento estratégico - BSC 13
4. Controlo de Gestão 20
Apresentação dos Dashboards elaborados 20
Análise dos desvios 21
Conclusão 22
Bibliografia 23
Anexos 24
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Sumol+Compal
Índice de tabelas
Índice de figuras
04
07
07
08
11
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Sumol+Compal
Introdução
Âmbito
Objetivos do Trabalho
Estrutura do projeto
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Sumol+Compal
Em 1945 nasce uma pequena empresa criada por António João Eusébio conhecida como Refrigor ,
atualmente representa o maior grupo económico de bebidas não alcoólicas em Portugal.
Em 1952 nasce a Compal, em 1954 lançamento da marca Sumol. Em 2008 a Sumolis acaba por adquirir
por inteiro a Compal e apenas em 2009 nasce a SUMOL+COMPAL fruto da fusão entre as empresas
Sumolis e Compal, representado um marco histórico no setor de bebidas não alcoólicas em Portugal .
Através de uma estratégia de custos reduzidos que permitiu a conquista de uma quota de mercado
impressionante num curto espaço de tempo.
Apesar de ser uma empresa com sede em Portugal, a sumol+Compal já conta com um bom peso no âmbito
internacional, onde vendem a própria marca e representam terceiros, com o objetivo de agradar todos os
consumidores.
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Sumol+Compal
Setor de atividade
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Sumol+Compal
Análise PESTE
A análise PESTE, permite um enquadramento de fatores Políticos, Económicos, Sociais, Técnológicos e
Ambientais. Podem ser considerados, entre outros, os seguintes exemplos:
Fatores políticos (political)
Estabilidade política
Regulamentação com comércio externo
Legislação sobre produtos e serviços
Legislação sobre proteção ambiental
Taxas de juro
Taxa de inflação
Taxa de desemprego
Evolução demográfica
Disponibilidade de internet
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Enquadramento Macroeconómico
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Estrutura organizacional
- Dimensão Financeira
Volume de Negócios –
EBITDA -
Margem EBITDA/Vendas –
RL -
Dividendos pagos –
Cash Flow livre –
Capex -
ROE -
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- Comercial
- Operações
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- Recursos Humanos
A organização dos recursos humanos e de toda a logística da empresa em 2021 foi
reformulada pelo plano estratégico da empresa, que mudou toda a estrutura da empresa
com os objetivos de redefinir a cultura organizacional e os seus valores, criando um
ambiente mais produtivo e eficiente através de quatro objetivos: Começando pela criação
de uma nova cultura meritocrática, baseada no empowerment dos colaborados e no
trabalho em rede das equipas, bem como uma cultura de liderança. Tendo como segundo
objetivo motivar, desenvolver e reter o capital humano reforçando a competitividade
salarial. O terceiro objetivo está baseado em aumentar a produtividade e por fim com o
último objetivo de gerir a mudança, nomeadamente fomentando uma cultura de abertura e
flexibilidade essencial à mudança.
- I&D
Aposta em ferramentas Microsoft, como SharePoint e Power Apps, tem acelerado a
transformação digital da empresa em várias áreas críticas ao negócio e contado com o suporte ágil da
Create IT. A colaboração envolve não apenas o apoio funcional, a manutenção dos sistemas e as
atualizações aplicacionais e de infraestrutura, mas também a implementação de melhorias e a criação
e a automatização de novos processos.
Forças Fraquezas
Expansão mundial;
Liderança de mercado em Portugal;
Qualidade de produtos; Sustentabilidade ambiental;
Reconhecimento Nacional;
Grande dependência de matérias-primas;
Grande carteira de clientes;
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Análise estratégica
Análise SWOT
Forças Ameaças
Oportunidades Fraquezas
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Forças Ameaças
Produção em massa
Desastres naturais
Quota de mercado
desenvolvimento
Leis ambientais
Ponderação
Inovação e
Ponderação: 1 a 5
Falta de
1 – Pouco relevante
matéria-
prima
3 – Relevante
5 – Muito relevante
A B C D E F
Ponderação 4 1 4 4 3 2
Implementar
I 5 20 05 20 20 15 10
medidas
“verdes”
Oportunidades
Aumentar capacidade
II 4 16 04 16 16 12 08
de produção
Segmento das
III 4 16 04 16 16 12 08
energias
renováveis
Desempenho ambiental IV 4 16 04 16 16 12 08
Processo muito
V 2 08 02 08 08 06 04
Fraquezas
dependente de
maquinaria
Negócio baseado na
VI 3 12 03 12 12 09 06
produção de
legumes e frutas
Depois de realizarmos a análise interna, com a matriz SWOT e respetiva análise, podemos dizer
quais as estratégias a serem utlizadas:
- Estratégia de produção excedente e aliada à inovação e desenvolvimento, face ao ano anterior com vista
a uma faturação superior que, por sua vez, faz crescer a empresa.
Para todos os outros valores iguais a dezasseis foram estratégias que foram excluídas, como o uso das
energias renováveis.
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No seguimento de toda a informação apresentada e após a análise da matriz SWOT, como também
da análise PEST e das 5 Forças de Porter, definimos agora alguns dos vetores estratégicos que
direcionaram a estratégia da TNC: Sustentabilidade, Diferenciação e Crescimento.
Para conduzir e ter perceção do desempenho alcançado é indispensável a análise das 4 perspetivas
fundamentadas por Kaplan e Norton: Perspetiva Financeira; Perspetiva dos Clientes; Perspetiva dos
Processos Internos; Perspetiva de Aprendizagem e do Desenvolvimento Organizacional.
Nas tabelas abaixo podemos fazer a análise por fórmulas, frequências e metas dos indicadores e
respetivos objetivos das quatro perspetivas anteriormente apresentadas.
𝑅𝐿
2. Aumentar o RPA 2. RPA 0,25 0,01 0,5 Anual 0,25
𝑁º 𝐴çõ𝑒𝑠 𝑒𝑚 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎çã𝑜
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5. Número de
seguidores
100000 2 000 0,5 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑔𝑢𝑖𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 Trimestr
nas redes
sociais
Perspetiva Clientes
5. Aumentar
Notoriedade da empresa
6. Número de
visitas à 10000 1000 0,5 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑊𝑒𝑏𝑠𝑖𝑡𝑒 Trimestr
fabrica
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37500000
6.Aumentar 37500000
a utilização
dos ativos 28750000
28750000
21250
9. Aumentar a 21250
Perspetiva Processos Internos
7. Reduzir o 21250
impacto
ambiental 85%
10. Utilização
(% 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧 𝑀𝑃 𝑟𝑒𝑛𝑜𝑣 𝑛 + 1) − (% 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧 𝑀𝑃 𝑟𝑒𝑛𝑜𝑣 𝑛)
de matérias- 85%
primas de 85% 3% 0,3 Trimestral
% 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧 𝑀𝑃 𝑟𝑒𝑛𝑜𝑣 𝑛
origem × 100
85%
renovável
85%
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12. Número
de horas de 17200 300 0,6 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝐹𝑜𝑟𝑚𝑎çã𝑜 Anual 17200
formação
9. Aumentar a
qualificação dos
trabalhadores
13. Número
de cursos 500 20 0,4 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 Anual 500
realizados
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Mapa estratégico
Pretende-se com o mapa estratégico identificar os indicadores estudados.
Com esta representação, ficamos a ver um melhor comportamento como é que os
objetivos se podem concluir com sucesso.
Financeira
4. Aumentar
Investimento na 5. Aumentar
Comunidade Notoriedade da empresa
Processos
6.Aumentar a utilização
dos ativos 7. Reduzir o impacto ambiental
Aprendizagem
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Bibliografia
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Sumol+Compal
Anexos
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