4.

8 O Processo Administrativo
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O cotidiano de um profissional da administração compreende uma série de atividades

que são de difícil compreensão, pois em diferentes tipos de empresas há diversas
tarefas que são desempenhadas por estes profissionais. Mas, então, como podemos
classificar as suas atividades?

O criador da Teoria Clássica da Administração – Henri Fayol foi o primeiro que

categorizou o Processo Administrativo como sendo Planejamento, Organização,
Coordenação, Comando e Controle, segundo ele, estas atividades seriam comuns a
todos os tipos de organizações, sejam elas empresas privadas, públicas ou de
terceiro setor.

Anos mais tarde, Peter Drucker atualizou o processo administrativo, sendo aceito
até nossos dias como: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.

Planejamento
O processo de planejar é a principal função de um administrador, pois envolve a
criação de um cenário futuro, sendo a base para tomada de decisões. Quando se
aborda a questão da tomada de decisões, devemos lembrar que não há decisão com base
no improviso. O planejamento serve justamente para coletar informações do presente
e definir os objetivos a longo e médio prazo.

No planejamento, são definidas as “estratégias” que a empresa deverá adotar para

alcançar o resultado desejado. Portanto, a escolha da estratégia é que garante o
sucesso ou o insucesso da empresa, por isso planejar é antever o futuro e garantir
a tomada de decisão no presente momento.

Planejar é o contrário de tomar decisões baseadas no improviso. A possibilidade de

que os objetivos traçados sejam alcançados é bem maior, pois quando o planejamento
não faz parte do dia a dia da empresa, o sucesso de todos fica mais distante. O
planejamento se diferencia conforme o tempo de execução, que pode ser estratégico
(longo prazo), tático (médio prazo) ou operacional (curto prazo). Vamos conhecer
cada um deles somente na nossa próxima aula.

Organização
Organizar significa reunir todos os recursos organizacionais (humanos, materiais,
financeiros e tecnológicos) em função dos objetivos que foram determinados na etapa
do planejamento. Portanto, organização consiste em sincronizar todos os elementos
envolvidos buscando minimizar os esforços e aumentar a eficácia do processo. Esta
etapa ocorre logo após o planejamento, cuja principal função é mobilizar pessoas,
matérias-primas, tecnologias, em busca dos resultados que foram determinados. Deve-
se prezar pelo cumprimento dos prazos dos programas que foram definidos, de forma
que isto não atrapalhe os resultados finais.

Devemos perceber que a organização é uma habilidade muito importante para os

gerentes e coordenadores do médio escalão hierárquico, pois esta é uma etapa
intermediária entre o planejamento e execução.

Direção
O processo de direção é quando tudo aquilo que foi planejado e organizado
anteriormente entra em AÇÃO. Vale ressaltar que os administradores devem estar à
frente das etapas para garantir o sucesso do processo administrativo.

Dirigir significa coordenar e comandar todas as pessoas dos demais recursos, e que
agora estão sendo efetivamente executados. Esta execução é a etapa operacional do
processo administrativo pois envolve todos os funcionários, e aí a Liderança é um
fator chave para o alcance dos resultados propostos. O líder deve ser um
conciliador dos interesses entre empregados e empregadores; deve ter conhecimento
amplo das normas da empresa, da relação com os demais envolvidos, ter diálogo
eficiente e, principalmente, motivar todos os funcionários na execução do trabalho.

Também se destaca a coordenação como parte do processo administrativo. Aquele que

coordena busca o equilíbrio entre o custo e o benefício das ações, ficando atento a
todas as decisões tomadas, pois elas é que acarretarão em consequências positivas
ou negativas. Desta forma, o administrador é o responsável final pelo trabalho de
sua equipe.

Controle
Depois que a etapa da Direção está acontecendo, o administrador passa a controlar
os resultados alcançados comparando com o que foi planejado no início do processo
administrativo. Este controle é a verificação de que tudo ocorreu de acordo com as
ordens e as regras estabelecidas pela empresa na etapa do Planejamento.

Devemos perceber que muitas vezes há excesso de planejamento e falta de controle.

Por isso, quando o profissional estiver planejando, organizando e dirigindo
qualquer tipo de atividade em seu trabalho, lembre-se de criar mecanismos claros,
rápidos e eficazes para a elaboração do controle. É a partir do controle que o
profissional consegue enxergar a eficácia do processo administrativo, seja uma
pequena atividade do dia a dia de trabalho, ou um grande projeto a ser implantado e
operacionalizado por meio do Processo Administrativo.

Feedback
É uma ferramenta de verificação do sucesso ou do fracasso de um processo
administrativo. O feedback se aplica ao final do processo administrativo,
utilizando as informações do controle, ou seja, do final do ciclo e comparando com
aquilo que foi planejado. Assim, o feedback funciona como uma flecha que liga o fim
do processo ao início dele. E isto quer dizer que um processo deve ser cíclico,
pois quando o feedback é utilizado constantemente a ponto de torná-lo um hábito, é
possível buscar a melhoria contínua nos processos. O feedback permite ainda avaliar
todas as etapas do processo, desde o planejamento, a organização e a direção, e
assim detectar onde residem as falhas. Tal análise não permitirá mais que os erros
façam parte do processo. E agindo desta forma, está se implantando um programa de
melhoria contínua, por meio da utilização do feedback.

Também utilizamos o feedback para dar um retorno sobre a produtividade, as atitudes

e o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Isto serve para que as
pessoas saibam quão bem estão realizando seu trabalho, e de que forma poderia ser
melhor. Muitas vezes não somos humildes o suficiente para ouvir e compreender um
feedback construtivo. Sua eficácia é tão positiva, como se fosse um elogio, pois
uma crítica nos permite melhorar, crescer e mudar comportamentos e atitudes; ao
passo que um elogio apenas nos deixa envaidecidos.
4.9 O Planejamento Organizacional
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Nas empresas modernas o objetivo permanente é maximizar produtividade e minimizar

custos. Os gestores se utilizam de todas as ferramentas e técnicas de administração
que estão disponíveis, pois, com certeza, o planejamento é uma das mais
importantes.

Mas, você sabe verdadeiramente o que é planejar?

Planejar é ter uma visão de futuro, mostrando aos gestores onde a empresa deve
chegar e com quais recursos; auxiliando na tomada de decisão, proporcionando a
garantia do alcance dos objetivos planejados e, consequentemente, o sucesso nos
negócios.

Para Montana (1998), o planejamento proporciona aos gestores uma reflexão sobre
onde se pretende chegar e quais podem ser os possíveis problemas, levando-os a uma
solução e prevendo soluções para direcionar as decisões, e superar os problemas do
dia a dia das empresas.

Mas não são só empresas que realizam o planejamento. Todas as organizações precisam
dele para sua gestão, sejam empresas privadas, organizações públicas ou as do
terceiro setor. Porém, devemos lembrar que existem três tipos de planejamento, os
quais são determinados pelo tempo de execução: o estratégico, o tático e o
operacional. Vejamos, na sequência, cada um deles.

Planejamento Estratégico
Você já pensou no sentido da palavra Estratégia?

Estratégia é um meio, um caminho, algo que leva até um objetivo desejado. A

estratégia é a determinação do que será realizado para que se alcancem os objetivos
determinados pela direção da empresa.

O planejamento estratégico consiste em definir objetivos desejados pela empresa;

que possam levá-la a uma situação confortável, próspera e lucrativa, deve-se levar
em conta também os desafios e as oportunidades presentes no ambiente externo da
empresa. É neste ambiente que estão as influências que podem afetar positiva ou
negativamente o andamento do negócio. Os planejadores precisam monitorar as
mudanças que ocorrem externamente e saber como incorporar estas informações no dia
a dia da empresa.

O prazo de um planejamento estratégico varia de acordo com as características da

empresa. Caso ela seja de pequeno porte, ou esteja iniciando suas atividades, este
planejamento pode ter de 2 a 3 anos. Se a empresa for de médio a grande porte e se
encontra estabelecida há mais tempo, o prazo médio pode ser de 5 a 10 anos. Podem
existir casos de planejamentos estratégicos muito mais longos, como é o caso da
Gestão Pública. O Governo do Estado de Minas Gerais elaborou um planejamento
estratégico que terá a duração de 25 anos, pois a complexidade do Estado é grande,
e o volume de decisões que estão envolvidas neste processo demanda um prazo muito
maior.

Os objetivos definidos no planejamento estratégico podem ser: ampliação dos

negócios; aumento de faturamento; busca de novos mercados consumidores; corte de
custos; reposicionamento da marca; colocação de novos produtos ou serviços;
alteração no processo de produção, tecnologias ou processos logísticos.

Os objetivos estratégicos devem ser desafiadores, audaciosos e envolverem todos os

funcionários da organização na busca de um objetivo comum, pois assim o
planejamento estratégico vai agregar valores positivos na empresa.

Planejamento Tático
Os planos táticos de uma organização são as etapas ou passos que serão seguidos
para colocar em prática o que foi definido no planejamento estratégico. Estes
planos são de médio prazo, ou seja, períodos de tempo inferiores ao do estratégico,
e que podem se adaptar à realidade do momento e podem ser facilmente ajustados. No
planejamento tático, o profissional deve utilizar planos práticos, viáveis e de
fácil compreensão para os funcionários, pois é necessário que eles entendam o que
se pretende com o plano para que então se envolvam na busca dos objetivos.

Se uma empresa realizou um plano estratégico para 5 anos, é natural que o plano
tático dure 1 ano. Desta forma, as empresas em geral se reúnem no final do ano para
determinar quais serão os objetivos para o ano seguinte.

Estes objetivos de médio prazo irão determinar quais serão as TÁTICAS a serem
utilizadas neste período. Os planos táticos são de responsabilidade dos gerentes e
coordenadores departamentais, ou seja, do médio escalão hierárquico, pois eles
estão mais próximos dos funcionários que irão “colocar a mão na massa” e
efetivamente produzir o que se determinou.

Planejamento Operacional
Os planos operacionais são de responsabilidade dos funcionários do “chão de
fábrica”, ou seja, daqueles que irão executar tudo o que foi planejado
estrategicamente e definido taticamente pelos níveis mais altos da empresa. Devem
envolver o maior número de funcionários. Estes planos são as atividades do dia a
dia da empresa, isto é, os planos de ação, os cronogramas, as ordens de serviço, a
relação das atividades do dia, da semana ou da quinzena. Enfim, referem-se a toda e
qualquer comunicação interna formal ou informal que determine a produtividade
esperada. Toda e qualquer empresa parece uma pirâmide: há mais funcionários na
base, menos no meio e poucos no topo.

Os cargos que executam os planos operacionais são os operários, técnicos,

auxiliares, vendedores, atendentes, serventes, montadores, soldadores, padeiros,
garçons e demais cargos que estejam ligados diretamente à produção de bens e
serviços em uma empresa.

O planejamento ocorre em três níveis: estratégico, tático e operacional. O

estratégico é de longo prazo, que dura em média 5 anos, o qual determina os
objetivos de longo prazo da a empresa. Posteriormente, é dividido em planos
táticos, que são de médio prazo, sendo estes as metas departamentais, que são uma
parte do que foi determinado como objetivo estratégico, como Planejamento
Financeiro, Planejamento da Produção e Planejamento de Marketing. Finalmente, os
planos operacionais referem-se ao dia a dia do ambiente de trabalho, são metas
determinadas a médio prazo, os cronogramas de trabalho e a determinação do quanto
deve ser produzido são a curto prazo, como Plano de Investimentos, Plano de
Aplicações, Plano de Produção, Plano de Manutenção, Plano de Abastecimento, Plano
de Vendas e Plano de Propaganda.
4.10 Administração por Objetivos
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Dentre as várias formas de planejamento, destacaremos a Administração por Objetivos

(APO) que é um planejamento tático muito útil às empresas.

Administração por Objetivos (APO) surgiu na década de 1950, a partir dos estudos de
Peter Drucker (1909-2005) dentro da Teoria Neoclássica da Administração. Este autor
enfatizava a prática da administração como forma de dar maior eficiência para as
organizações, e assim desenvolveu uma forma de planejamento que pudesse ser
aplicado em qualquer tipo de empresa, independente do setor, porte ou local onde a
organização está inserida.

É um tipo de administração democrática, pois envolve os gestores de médio escalão

no estabelecimento dos planos departamentais, e atribuindo responsabilidades a eles
na mensuração dos resultados pretendidos. Por se tratar de um plano tático, pois
geralmente dura um ano, Chiavenato (2004) apresenta as seguintes características
para APO:

Estabelecimento de objetivos entre a direção e gerentes: Há o envolvimento da

direção com a equipe de trabalho na determinação dos objetivos para o departamento.
Estabelecimento de objetivos para cada departamento: Cada departamento da empresa
estabelece seus objetivos, que devem ser uma parte do objetivo estratégico da
empresa, e devem ser expressos em termos quantitativos.
Interligação dos objetivos departamentais: Os objetivos devem ser interligados,
pois a empresa é a mesma, e o somatório do trabalho de todos os setores vai
representar o alcance do objetivo global da organização.
Planos táticos e operacionais focados na mensuração e controle: O sucesso da APO
depende da constante mensuração e controle dos resultados que estão sendo
alcançados ao longo de todo o período, pois verificar constantemente os resultados
pode lhe oferecer condições de corrigir as falhas e chegar ao final do processo com
sucesso.
Avaliação contínua, revisão e reciclagem dos planos: Um plano não deve ser
estático, deve constantemente procurar formas de melhorar, corrigir e até alterar
os objetivos que foram planejados no início do ciclo, é preciso ter tempo para
detectar as falhas e corrigi-las.
Importante participação dos líderes: O líder tem papel fundamental no sucesso da
APO, pois ele deve incentivar os funcionários no alcance dos objetivos, deve dar o
exemplo e sempre estar à frente do processo. A comunicação precisa ser clara e a
motivação deve mesclar recompensas simbólicas (elogios, reconhecimento) e
recompensas materiais (prêmios, bônus).
Apoio constante para a equipe: É necessário que os empregados tenham apoio em todo
o desenvolvimento da APO, pois como se trata da busca de objetivos audaciosos,
deve-se dar todo o suporte que a equipe necessita, de modo especial no início do
ciclo da APO.
O ciclo da APO tem início no âmbito departamental, ou seja, focado nas necessidades
de cada departamento ou setor da empresa e com um prazo médio que, em geral, é de
um ano.

Inicia-se determinando o objetivo do departamento, que deve ser ousado e

desafiador, porém possível de ser atingido, pois será função dos gestores
proporcionarem as devidas ferramentas para que os funcionários alcancem o objetivo
proposto.
A segunda etapa do ciclo consiste em definir os planos táticos, que são os meios
para alcançar os resultados determinados; é hora de listar as possíveis táticas e
escolher dentre elas as que são mais viáveis.
Depois de escolhido o plano tático, é hora de executar os planos operacionais, ou
seja, determinar qual será a atribuição de cada um no dia a dia do trabalho.
Depois de um determinado tempo, que pode ser 1/3 do período total da APO,
aproximadamente 4 meses, é realizada a primeira avaliação parcial, que irá
demonstrar se os resultados poderão ou não ser alcançados até o final da APO.
Se esta prévia demonstrar que está tudo ocorrendo normalmente, a tática é mantida.
Porém se não estiver dentro do previsto, é necessário mudar a APO. O profissional
deverá determinar se muda os planos táticos e operacionais, ou se altera os
objetivos traçados para a APO. Neste momento é possível perceber a flexibilidade
que este tipo de planejamento permite, pois o objetivo é fazer com que cada
departamento consiga atingir os seus resultados.
Depois disso, o profissional implementa as modificações, e aguarda o final do prazo
da APO, para então realizar o comparativo entre o que foi alcançado com o que foi
planejado no início da APO. Assim, encerra-se o ciclo, que deverá ser reiniciado no
próximo ano.
Vejamos abaixo os benefícios e problemas com a implementação da APO:

Benefícios
Aclaramento dos objetivos;
Melhoria do Planejamento;
Padrões claros para controle;
Aumento da motivação;
Avaliação mais objetiva.
Problemas
Coerção sobre subordinados;
Aprovação de objetivos incompatíveis;
Papelório em excesso;
Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados
mais importantes;
Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.
Existem benefícios claros com a utilização da APO, mas também existem alguns
problemas que devem ser evitados, os quais podem atrapalhar a busca pelos objetivos
traçados no início deste tipo de planejamento tático. Tais problemas devem ser
percebidos e corrigidos ao longo de todo o processo, para que os funcionários não
trabalhem apenas para cumprir as normas, pois assim estaremos fugindo do propósito
desta ferramenta que é ser democrático e envolver todos na busca pelo crescimento e
sucesso dos negócios.
4.11 Análise do Ambiente Externo das Organizações
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Quando se administra um negócio devemos reconhecer a existência de influências

externas que podem afetar positiva ou negativamente a empresa. Tudo depende de como
você absorve as mudanças que ocorrem no ambiente externo e toma decisões
estratégicas para a sua empresa.

Como já mencionado anteriormente, as empresas são sistemas abertos, isto é, possuem

interação com fatores externos. Tal constatação é derivada da Teoria dos Sistemas,
que nos ensina que as empresas dependem das “condições ambientais” para se iniciar,
desenvolver, prosperar no mercado.

Estas condições são a existência de bons produtos ou serviços, tecnologia

apropriada, profissionais qualificados, boa qualidade da administração,
conhecimento do mercado e do comportamento dos consumidores. Mas estas condições
também podem ser ameaçadoras para as empresas, por exemplo, a concorrência, o
surgimento de novos produtos substitutos, a mudança de tecnologia, a criação de
novas leis e normas, etc.

Se a região onde a empresa está instalada não oferece boas condições econômicas, se
há pouca mão de obra qualificada, se a empresa tem produtos ultrapassados, os quais
não atendem às exigências dos consumidores, podemos perceber claramente que o
ambiente não é favorável para a empresa prosperar. E assim temos que conhecer muito
bem estas condições e aprender a avaliar as condições internas e externas das
empresas.

Pode-se afirmar que a empresa é rodeada de influências externas que podem ser
positivas ou não, como a Tecnologia, Estrutura, Tarefas, Ambiente, Pessoas e
Competitividade, mas que de qualquer forma devem ser reconhecidas e monitoradas
pelos seus gestores.

Neste ambiente podemos perceber a existência de um ambiente geral, que são os

fatores externos comuns a todas as empresas e um ambiente de tarefa que são os
fatores mais próximos das empresas.

Macroambiente: efeito genérico e abrangente para todas as organizações. Escapam do

controle, da previsão e da compreensão das organizações. Exemplos: Fatores legais,
sociais, demográficos, políticos, econômicos, tecnológicos, culturais e ecológicos.

Microambiente: mais próximo e imediato da organização, do qual obtém suas entradas

e no qual coloca suas saídas ou resultados. Exemplos: Fornecedores, clientes,
concorrentes, agências reguladoras, pessoas e comunidade

De acordo com Stadler (2010), o ambiente geral é formado pelos seguintes fatores:

Fatores políticos: são as determinações dos poderes públicos que devem ser
respeitadas pelas empresas.
Fatores econômicos: são as condições ligadas à circulação de renda em determinada
região, que determina se a empresa poderá ter mercado consumidor. Podem influenciar
as decisões relacionadas à produção e comercialização de produtos ou serviços.
Fatores tecnológicos: é a diversidade de tecnologia disponível às empresas e que se
bem apropriadas podem trazer inovação e competitividade.
Fatores legais: são as leis que regulamentam os negócios, podem ser civis,
trabalhistas, ambientais e qualquer tipo de normativa que obrigue a empresa a
respeitar.
Fatores culturais: são os hábitos das pessoas que vivem na região onde a empresa
está instalada. Estes fatores devem ser levados em consideração nas tomadas de
decisão da empresa.
Fatores demográficos: é a concentração populacional na área de atuação da empresa,
deve ser levada em conta, pois representa a demanda por produtos e serviços.
Fatores ecológicos e naturais: a natureza é um fator importante e deve ser
considerada, quer seja por meio das leis que regulamentam a conservação do meio
ambiente, quer seja pela consciência da população que cobra uma postura favorável
das empresas em relação à natureza.
Os elementos externos são considerados como condições macroambientais.

Agora, vamos conhecer quais são os elementos do ambiente de tarefa:

Funcionários: é o publico interno da empresa, responsável direto pela qualidade dos

produtos e serviços que se coloca no mercado consumidor. Deve ser valorizado,
reconhecido e recompensado para que assim sua produtividade seja maior e com mais
qualidade.
Consumidores: representam o público-alvo a que se destinam os produtos e serviços
das empresas, independente se a organização é governamental, privada ou de terceiro
setor. O consumidor é a razão da existência das organizações.
Fornecedores: são fundamentais para a qualidade do produto ou serviço, pois a não
conformidade com o que se espera das matérias-primas irão influenciar a imagem da
empresa perante seus consumidores.
Concorrentes: representam todos os competidores que disputam diretamente os
consumidores que estão no mercado. O concorrente deve ser monitorado
constantemente, pois a partir desta análise é possível compreender qual é o
posicionamento competitivo da empresa.
Agências reguladoras: são organizações que de alguma forma interferem nos negócios
da empresa; podem ser sindicatos, órgãos de defesa do consumidor, organismos
governamentais que são responsáveis por fiscalizar determinadas empresas, como a
ANVISA que regulamenta as organizações ligadas à saúde.
Você acabou de ver alguns elementos que afetam e são afetados pelos negócios de uma
empresa. Mas, será que existem outros fatores que podem de alguma forma impactar as
organizações? Sim, cada tipo de empresa tem suas particularidades, e é isto que
determina qual é o impacto que cada um deles causa nos negócios.

4.12 Missão, Visão e Valores

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As empresas possuem elementos que fazem parte da sua identidade e que são
reconhecidos quando ela realiza um planejamento de longo prazo. Estas questões são
missão, visão, valores e estratégia da empresa, que serão percebidos por meio dos
resultados alcançados.

Missão
A missão da organização representa sua essência, seu propósito maior de existir,
seu significado para a sociedade. É como se fosse a identidade da organização, são
características que a diferenciam das demais, que agregam valor e que fazem sentido
de existir.

Toda empresa eficaz deve possuir uma missão clara a todos, quer sejam eles
funcionários, clientes, concorrentes, fornecedores e comunidade em geral. Para
Oliveira (2006), missão é a deliberação do motivo principal da existência da
organização, focada em seu público-alvo.

A missão deve ser entendida por todos os membros da organização, pois ela incorpora
valores, crenças de seus fundadores e acionistas, enfim, os princípios norteadores
que atribuem a identidade da organização, o que com certeza irá refletir na cultura
organizacional (GRAMMS, 2004 p. 82). A missão fornece também subsídios para a
elaboração do planejamento de longo prazo de qualquer tipo de organização.

Missão da Nestlé: “Oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente

líderes em qualidade e valor nutritivo, que contribuam para uma alimentação mais
saudável e agradável, gerando sempre oportunidades de negócios para a empresa e
valor compartilhado com a sociedade brasileira.”

Visão
A visão deve apresentar aonde a empresa quer chegar em termos quantitativos, em
posicionamento de mercado, como ela quer ser vista pelos clientes e público em
geral, qual posição competitiva quer ocupar dentre os demais concorrentes.

A visão apresenta um objetivo, um propósito a ser perseguido pelo planejamento

estratégico e consequentemente pelos planos táticos e operacionais.

Assim, para Gramms (2004), a visão de uma empresa deve responder a algumas
perguntas:

Qual é o nosso objetivo?

Qual é a força que nos impulsiona?
Quais são nossos valores básicos?
O que fazemos melhor?
O que desejamos realizar?
O que gostaríamos de mudar?
A visão deve ser condizente com a missão da organização, da mesma forma deve ser o
horizonte a ser alcançado por meio de todos os esforços do planejamento, gestão e
avaliação dos resultados atingidos pela empresa.

Valores
São os princípios, sentimentos, crenças e filosofias que regem o comportamento do
negócio. Em geral são oriundos dos princípios morais dos fundadores do negócio.
Tais valores são comuns aos gestores e devem ser compartilhado entre todos os
membros da organização. Os valores influenciam nos processos de tomada de decisão e
na definição dos planos estratégicos da empresa. Alguns exemplos de valores são a
equidade, meritocracia, ética, responsabilidade social e respeito ao meio ambiente,
bem como os valores morais dos seres humanos como a humildade, respeito, tolerância
e respeito às diferenças.

Os principais valores organizacionais são:

 Ética
Respeito às pessoas e ao meio ambiente
Responsabilidade social
Desenvolvimento sustentável
Motivação
Inovação
Pioneirismo
Compromisso com a sociedade
Tolerância
Cooperação
Melhoria contínua
Liderança compartilhada e participativa
Empreendedorismo.
Para a empresa Nestlé, uma das maiores do mundo, os valores possuem um sentido
muito especial para os negócios. Eles baseiam as decisões da empresa para com a
comunidade. Valores da Nestlé:

Pessoas em primeiro lugar;

Qualidade de produtos e serviços;
Segurança é inegociável;
Respeito para todos, dentro e fora da empresa;
Responsabilidade em toda decisão;
Paixão pelo que fazemos.
Estratégia e implementação estratégica
A estratégia de uma organização representa o conjunto de decisões a serem tomadas
que orientam e proporcionam um rumo, um caminho, norteando todas as ações que serão
realizadas pelos colaboradores de uma organização.

Implementar a estratégia significa criar planos táticos, ou seja, de médio prazo,

geralmente tem duração de um ano, ou para a realização no ano seguinte. É um termo
utilizado para nomear os planos, metas e objetivos que se espera alcançar num
determinado período de tempo. Esta atividade é uma forma de dissecar os planos
estratégicos (longo prazo) em planos de períodos com menor duração, da mesma forma
que atribui responsabilidades a departamentos, setores, seções e pessoas-chaves
dentro da organização. Esta atribuição de responsabilidades tem o intuito de fazer
com que cada setor de níveis intermediários e departamentais tenha resultados a
serem perseguidos, e que contribuirão para o alcance dos resultados estratégicos no
longo prazo.

Analisar cuidadosamente o seu setor

Conhecer seus clientes
Conhecer seus concorrentes
Listar todos os recursos da empresa
Avaliar suas condições financeiras básicas
4.13 Análise SWOT
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Como você já aprendeu a analisar o ambiente externo das organizações e monitorar

suas influências, agora é necessário que entenda como realizar o diagnóstico do
ambiente interno e avaliar as forças e fraquezas.

Tão importante quanto analisar o que ocorre no entorno das empresas, é avaliar a
qualidade do ambiente interno. Esta qualidade se refere às características
positivas e negativas dos processos internos, das pessoas, da tecnologia, da
logística, do marketing e atendimento aos clientes. Todos esses itens aqui
levantados são chamados de ‘Diagnóstico Interno’, que fazem parte da análise SWOT,
tema da aula de hoje.

A análise SWOT é uma ferramenta de diagnóstico interno e externo do ambiente

organizacional, cujo objetivo é analisar o ambiente e auxiliar na compreensão das
mudanças ocorridas no ambiente externo, com o intuito de coletar as oportunidades
que estão surgindo no mercado e incorporar aos planos da empresa. Da mesma forma
auxilia a detectar as mudanças internas que podem afetar negativamente o andamento
do negócio.

O Diagnóstico Interno das forças e fraquezas é como tirar uma “fotografia” da

situação atual da sua empresa. Este diagnóstico consiste em levantar os pontos
fortes dos seus processos internos e as fraquezas que estão presentes ora nas
pessoas, ora nos processos, ora nos produtos ou serviços que se oferece ao mercado.

A análise SWOT é “uma técnica de análise dos ambientes internos e externos,

comumente empregada para avaliação do posicionamento da organização e de sua
capacidade de competição.” (SERTEK, 2009 p. 118)

SWOT significa:

S: (strengths) - Forças do Ambiente Interno

W: (weakness) - Fraquezas do Ambiente Interno

O: (opportunities) - Oportunidades do Ambiente Externo

T: (threats) - Ameaças do Ambiente Externo

Forças e Fraquezas
Estão diretamente relacionados ao ambiente interno da empresa, tratando-se dos
pontos fortes e fracos da organização. Podemos dizer que é um diagnóstico interno,
um levantamento das potencialidades e fragilidades da empresa. Tal levantamento
não pode ser “parcial”. Reconhecer o que se faz de bom no dia a dia é gratificante
e positivo. Mas admitir o que não se faz bem é sempre traumático, pois envolve
admitir a existência de erros, de fragilidades, de fraquezas em um ou mais
processos da organização.

Neste processo de diagnóstico interno, quando são identificados pontos fortes

devemos reconhecer, valorizar e ressaltar o que se faz de bom. Porém quando se
detecta pontos fracos, devemos ter humildade suficiente para reconhecer, analisar
e corrigir os erros, a fim de minimizar os efeitos de longo prazo.

O processo de diagnóstico deve sempre ser liderado por um profissional entusiasta,

que tenha clareza dos objetivos, ou seja, que dê segurança ao grupo, corrija as
falhas, aponte as melhorias e reconheça o esforço coletivo pelos resultados
alcançados.

Exemplos de forças e fraquezas:

Estratégias organizacionais
Perfil dos colaboradores
Aquisição de equipamentos
Atitudes do público interno
Cultura organizacional
Crenças, costumes, valores
Gestão do conhecimento.
Ameaças e Oportunidades
Conhecer as ameaças e as oportunidades é conhecer o ambiente externo da
organização, ou seja, é visualizar as mudanças que ocorrem na economia, tecnologia,
no meio ambiente, nas leis, política, fornecedores, concorrentes e principalmente
no mercado consumidor.

Estas variáveis estão fora do controle das empresas, ou seja, são mudanças que não
se pode ignorar, mas simplesmente deve-se reconhecer seu valor e planejar as ações
de sua empresa levando em conta “o quanto” cada uma destas variáveis externas pode
afetar seu negócio. A isto damos o nome de “Monitoramento Ambiental”, que significa
coletar constantemente informações sobre os elementos que circundam e podem
influenciar os negócios da empresa. Vejamos o seguinte exemplo: a tecnologia é um
fator de grande impacto nas organizações, pois pode tanto ser uma ameaça, quanto
uma oportunidade. Mas para um mesmo setor econômico pode ter impactos muito
diferentes.
Exemplos de ameaças e oportunidades:
Alterações no mercado
Comportamento do consumidor
Novas leis e regulamentos
Tecnologia
Perfil do mercado de trabalho
Mudanças ambientais e sociais
Alterações econômicas
Poder da sociedade civil organizada
Sugestões de questões importantes para realizar o diagnóstico na empresa
Todo profissional deve elaborar um relatório contendo a real situação do ambiente
interno. Elencamos alguns questionamentos para ajudar na análise:

Minha estrutura física é adequada?

Atendo a contento a necessidade dos consumidores?
Ouço constantemente os consumidores sobre suas preferências?
Invisto em treinamento e qualificação de profissionais?
O clima organizacional é positivo? Há sinergia entre a equipe?
Existe plano de carreira para os funcionários?
A empresa é idônea no mercado? Qual a visão que a comunidade tem da empresa?
A gerência da empresa é aberta para as mudanças? Há monitoramento das mudanças?
Os processos são morosos, travados ou há rapidez e agilidade nas atividades e
fluxos de informações?
Há disposição para inovar, arriscar e buscar novos meios de prestar os serviços?
Os sistemas de informações servem para auxiliar o planejamento ou apenas para
emissão de relatórios?

Após estas perguntas é possível que você, profissional da Administração,

diagnostique o que são FORÇAS e FRAQUEZAS para a sua empresa, pois como dito
anteriormente, há forças que com o passar do tempo ou dependendo do tipo de cliente
que se atenda, podem se tornar fraquezas, e vice versa.

Desta forma, precisamos compreender que este diagnóstico é uma “fotografia” do

ambiente interno da empresa, ou seja, um retrato de como estão se portando as
pessoas, os processos, as tecnologias, matérias-primas e os demais elementos que
estejam envolvidos no objetivo principal do negócio.

4.14 Centralização e Descentralização

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O que você entende por centralizar? E sobre descentralizar? Muitas coisas vêm à
mente, mas quando falamos em administração, centralizar ou descentralizar, tais
palavras se referem ao poder e autoridade de tomada de decisões no dia a dia das
empresas.

A centralização do poder e autoridade, nos mais altos níveis da hierarquia, é uma

realidade comum nos diversos tipos de empresa. Centralizar significa reter e
concentrar as decisões nas mãos dos diretores e gerentes, não dando autoridade para
os níveis mais baixos tomar decisões que poderiam ser facilmente resolvidos, caso
houvesse a descentralização.

Quando uma empresa é centralizadora, ela dificulta e causa a demora na tomada de

decisões. Poderia ser resolvido facilmente se mais pessoas dentro da organização
tivessem tal autoridade. Quando o gestor retém a tomada de decisão para si, ele faz
com que a empresa se torne menos ágil, mais burocratizada e consequentemente todos
ficam dependentes daquele profissional.

Na opinião de Stadler (2011), a alta concorrência não permite mais que as

organizações demorem em resolver um problema ou tomar uma decisão, pois o tempo que
se leva para os fluxos de informação chegar até ao tomador de decisão pode
significar a perda de competitividade.

Ainda na visão de Stadler:

Centralizar significa concentrar o poder para a tomada de decisões nos altos cargos
de uma empresa, não dando autonomia para os cargos mais baixos tomarem decisões
táticas e operacionais.
Descentralização é um processo planejado de atribuir responsabilidades pela tomada
de decisão de questões táticas e operacionais para os níveis mais baixos da
hierarquia, deixando com que os cargos mais elevados ocupem seu tempo com questões
que são estratégicas para o negócio.
Pode-se afirmar que em uma empresa que utiliza a Descentralização os níveis mais
elevados ficarão responsáveis por questões que envolvem os rumos da empresa, o
planejamento de longo prazo e questões que são estratégicas para o negócio. Desta
forma os níveis intermediários estão mais próximos dos funcionários e do “chão de
fábrica”, isto quer dizer que quando os problemas acontecem neste nível, os
gerentes estão mais próximos à cena da ação, e assim eles resolverão os problemas
mais rapidamente.

Quanto maior for o porte da empresa, mais planejado deve ser o processo de
descentralização, pois se o diretor da empresa for centralizador, ele não terá
tempo para resolver as questões mais simples e operacionais, e assim os problemas
vão crescendo, e se acumulando. Não existe regra específica para descentralizar o
poder na empresa. Cada administrador deve perceber que quanto mais cresce a
empresa, mais aumentam os problemas e a necessidade de resolvê-los rapidamente.
Fica aqui um alerta: não seja profissional centralizador; busque compartilhar o
conhecimento e fazer com que todos na empresa possam agir a qualquer momento.

Caso prático de Centralização e Descentralização

A empresa Casa Nova Materiais de Construção está passando por um processo de
crescimento muito rápido, devido ao bom momento que a construção civil está no
país. O proprietário Gilberto Coelho iniciou seu pequeno negócio; trabalhou muito
para fazê-lo crescer, e é bastante centralizador.

Todas as decisões devem partir dele, ou devem ser tomadas segundo seu
consentimento. Ele, como proprietário, é responsável pelo gerenciamento da empresa,
contratação de funcionários, elaboração dos preços, negociação com fornecedores,
com clientes; ele é quem determina quanto deve ser comprado de cada produto, como
será armazenado e transportado até o destino final. Enfim, ele centraliza até as
pequenas decisões. São tantas coisas para fazer que não consegue dar conta do
trabalho, atrasa as decisões que poderiam ser tomadas rapidamente. Seu funcionário
Júlio César, eficiente profissional em logística, disse que o patrão deveria
descentralizar as decisões ligadas aos processos logísticos para que pudesse se
concentrar naquilo que realmente é estratégico para a empresa, como: o
gerenciamento do negócio como um todo; a negociação com clientes; elaborar um bom
plano de marketing. Enfim, descentralizar atividades delegando decisões aos
profissionais com competência.

4.15 Mudanças Organizacionais

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A mudança organizacional é um assunto relevante no dia a dia das empresas, pois na

medida em que aumenta a concorrência, competitividade e exigência dos consumidores,
surge a necessidade das empresas mudarem para se manter atualizada e próspera.

Mudança organizacional
Para Chiavenato (2004), a palavra mudança significa ruptura, interrupção, variação,
transformação, perturbação. O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinâmico e
em constante mudança, exigindo das empresas uma grande capacidade de adaptação para
sobreviver e sobressair no mercado.

No dia a dia das empresas, as mudanças podem ser planejadas ou não. Quando a
mudança é planejada, é possível prever os possíveis riscos, calcular os melhores
caminhos a trilhar, e visualizar um cenário próspero para todos. Quando isto não
ocorre, estamos sujeitos à sorte e no ambiente empresarial, e nenhum profissional
deve agir no improviso. Portanto, mudar significa sair da zona de conforto onde nos
encontramos; enfrentar o desconhecido sem medo; acreditar que a busca pela melhoria
contínua é o maior incentivador da mudança na empresa; todos os membros da empresa
devem primeiramente mudar suas atitudes para que elas sejam notadas no ambiente de
trabalho.

De acordo com Stadler (2010), os fatores que impulsionam a mudança são os

seguintes:

Imposição do mercado: As alterações no comportamento do consumidor e do mercado

impõe mudanças importantes, pois o cliente é uma das principais influências nas
empresas, pois é para eles que a empresa existe.

Mudanças decorrentes da Legislação: As alterações nas leis fazem com que empresas
se adaptem para não sofrerem as penalidades previstas nas leis, esta é uma forma de
mudança imposta por governos e demais órgãos reguladores, como os de proteção aos
animais e de defesa do consumidor.

Inovações tecnológicas: Quando a tecnologia avança, as empresas devem optar por

seguir as inovações ou esperar que os concorrentes o façam. Mas para diferentes
empresas, a tecnologia tem maiores ou menores impactos, tudo depende das
características do negócio.

Alteração no organograma: Quando a empresa cresce é necessário mudar o formato da

organização, assim departamentos, cargos, funções, tarefas surgem e faz com que a
empresa precise mudar. Da mesma forma quando há terceirização de serviços na
empresa, toda a estrutura também muda.

Em busca do Desenvolvimento Sustentável: As práticas sustentáveis na empresa

acontecem em decorrência das exigências legais e por imposição dos consumidores que
não admitem mais empresas que prejudiquem o meio ambiente ou não tenham práticas de
sustentabilidade em seus negócios Assim as empresas precisam mudar para se
adaptarem a estas tendências.

Resistência às mudanças
As pessoas em geral são resistentes às mudanças, pois acreditam que a forma com que
fazem as coisas atualmente são as corretas. O medo e a insegurança pelo “novo”
tornam as pessoas cada vez mais acomodadas e resistentes à necessidade de mudar.
Todos devemos estar preparados para a mudança; temos que manter nossa mente aberta
para a inovação, pois esta é uma das habilidades essenciais dos profissionais nas
empresas atualmente. A disposição para o risco calculado e a tendência para a busca
de soluções inovadoras é uma habilidade importante nos profissionais.

Nas empresas tanto os diretores, gerentes e funcionários devem estar sempre

dispostos para a mudança, pois isto pode significar a oportunidade de novos
negócios, novos produtos e também de se destacar da concorrência, pois sair à
frente dos demais competidores é sempre um diferencial de mercado.

Fatores que impedem a mudança

Ainda, de acordo com Stadler (2010 p. 26), alguns fatores que impedem a mudança
podem ser os seguintes:
Insegurança: Geralmente a insegurança é o fator chave para impedir uma mudança, as
pessoas acomodam-se e não conseguem a segurança para assumir os desafios que são
apresentados num processo de mudança organizacional. Esta insegurança deve ser
trabalhada pelos gestores, apresentando ao grupo as vantagens que um novo projeto
ou nova atividade trará a todos os componentes do grupo.

Preocupação com prejuízo pessoal: As pessoas acreditam que a mudança poderá trazer
prejuízos pessoais, quando na realidade acompanhar e acreditar na mudança são a
chave para esta pessoa permanecer na empresa e prosperar. Exemplificando: A empresa
compra um novo software e alguns funcionários são resistentes à utilização deste
software e não aprendem a trabalhar nele imediatamente. Assim, aqueles que não são
resistentes, logo aprendem a lidar no aplicativo e se tornam referência nesta
atividade, sendo bem visto pela chefia pela atitude proativa.

Crença de que ela não interessa à organização: Muitas mudanças que ocorrem em
empresas concorrentes ou em setores concorrentes, em geral servem e interessam para
a sua organização também. E a crença que esta mudança não se aplica ao seu setor ou
empresa, pode deixá-la, a médio prazo, obsoleta, perdendo competitividade e gerando
prejuízos maiores a todos os envolvidos.

Imagem de que sua atual ação é a correta: Precisamos visualizar nosso negócio de
forma holística, ou seja, com uma visão global, conseguindo enxergar além do nosso
ponto de vista. Assim poderemos entender como o cliente quer nossos produtos, como
o acionista quer nossa empresa lucrativa, como nossos clientes devem nos ver mais
competitivos.