Aulas - Gestão Pública 4.0 - Aguas Lindas 2022

GESTÃO PÚBLICA 4.
0
ENCONTRO 1
Gestão Pública 4.0
Sobre o facilitador
Marcus Macedo
Consultor de
MBA em
políticas públicas e Economista |
Administração
desenvolvimento UNIFAA
Pública | FGV
territorial
Mestrando em
Especialização em
MBA em Gestão de Administração
Ciências Políticas e
Pessoas | USS Pública e Liderança
Estratégia | ADESG
| UEA
▪ Apresentação da grade de conteúdo

▪ Apresentação do manual do participante
▪ Indicação do repositório digital de referências e fontes
MÓDULO 01
INTRODUÇÃO
TEMAS:
Cenário Brasil 2025 | Ambiência Empreendedora |
Gestão 1.0 x Gestão 4.0
Gestão Pública 4.0 | Introdução
Objetivos gerais do módulo:

Cognitivo:
Compreender o contexto geral que envolve a Gestão Pública 4.0
Atitudinal:
Tomar consciência da importância de uma gestão moderna, inovadora
e empreendedora
Operacional:
Vislumbrar a aplicação do conceito de Gestão Pública 4.0 no município
Gestão Pública 4.0 | Módulo 01: Introdução: Cenário Brasil 2025
Gestão Pública 4.0 | Módulo 01: Introdução: Cenário Brasil 2025
O QUE ESPERAR PARA A GESTÃO PÚBLICA NOS PRÓXIMOS ANOS?
▪ Aprovação e impacto de grandes reformas de Estado

▪ Revisão das competências interfederativas
▪ Aprofundamento das obrigações de responsabilidade fiscal
▪ Reposicionamento do fluxo econômico pós-crise Covid-19
▪ Transformação digital em escala para serviços prestados aos cidadãos
▪ Enxugamento da máquina pública
▪ Revisão e aprimoramento de programas de transferência direta de renda
▪ Mais abertura e mais transparência das contas públicas
▪ Aumento da pressão internacional para questões ambientais
▪ Desafios de mobilidade urbana e ocupação do solo
▪ Fortalecimento dos modelos de consorciamento público
▪ Outros...
Gestão Pública 4.0 | Módulo 01: Tema 01: Ambiência Empreendedora
SEBRAE | MISSÃO
Promover a competitividade e o
desenvolvimento sustentável dos pequenos
negócios e estimular o empreendedorismo.
Ambiente para o desenvolvimento

dos pequenos negócios
Por que os pequenos negócios

são tão importantes?
90% do total de empresas constituídas
32 milhões de empregos diretos
30% do PIB nacional
52% dos empregos com carteira assinada
40% de participação na massa salarial

Fonte: DataSebrae (2018)
Criar uma ambiência favorável aos pequenos negócios e

ao empreendedorismo gera o fortalecimento da dinâmica
econômica local e regional
Saiba mais...
De acordo com a pesquisa GEM 2019, do

Sebrae/IBQP, em números absolutos,
estima-se que haja 53,5 milhões de
brasileiros (18-64 anos) à frente de
alguma atividade empreendedora,
envolvidos na criação de novo
empreendimento, consolidando
um novo negócio ou realizando esforços
para manter um empreendimento já
estabelecido.
Ranking do Banco Mundial que

analisa a regulamentação do
ambiente de negócios.
190 países e 10 critérios

As economias são classificadas entre
1 e 190 em termos da facilidade de
fazer negócios. Uma classificação
mais alta, ou seja, mais próxima de 1,
significa que as regulações do
ambiente de negócios da economia
são mais propícias à abertura e às
atividades de uma empresa local.
https://portugues.doingbusiness.org/
O primeiro país no ranking geral é a Nova

Zelândia. O Brasil ocupa a 124ª colocação, atrás
de países como Rússia (28º), China (31º),
México (60º), Índia (63º) e África do Sul (84º).
PROCEDIMENTOS PARA ABERTURA DE EMPRESA (138º)

▪ Nº de procedimentos
▪ Custo e tempo
TRIBUTAÇÃO (184º)
▪ Nº de pagamentos por ano
▪ Valor da carga tributária sobre o lucro
▪ Tempo gasto para pagamento de tributos
A Gestão Pública municipal precisa estar

pronta para enfrentar os desafios que
imperam contra o desenvolvimento do país.
Para isso, é necessário romper com alguns
paradigmas estabelecidos e criar novos
modelos de gestão no setor público.
Gestão Pública 4.0 | Módulo 01: Tema 02: Gestão 1.0 x Gestão 4.0

pressupõe a existência de
Gestores Públicos 4.0
Como a gestão pública deve se remodelar para se tornar um

elemento facilitador dos novos modelos de vida e negócios
na era da 4ª Revolução Industrial ?
“Uma população tecnologicamente esclarecida não terá
paciência com serviços públicos analógicos”. David Lye
Os principais desafios de gestão para as cidades, hoje, e

nos próximos 20 anos, nos países de renda média
Crescimento e Finanças Meio

Mobilidade Emprego Educação Envelhecimento da Habitação
População Públicas Ambiente
Da Gestão 1.0 para a Gestão 4.0

A evolução do Estado brasileiro
Evolução da GESTÃO PÚBLICA no Brasil
Gestão 1.0 Gestão 2.0 Gestão 3.0 Gestão 4.0
1889 1940 1995 2010

Modelo Modelo Modelo Modelo
Patrimonialista Burocrático Gerencial Tecnocrático
Gestão 1.0 Gestão 2.0 Gestão 3.0 Gestão 4.0

o Poder soberano o Marcos legais o Estado mínimo o Controle de dados
o Clientelismo o Centralização o Regulação o Inteligência digital
o Coronelismo o Assistencialismo o Descentralização o Contas abertas
o Regras difusas o Serviços em escala o Cidadania o Engajamento virtual
política + gestão => foco no desenvolvimento
Gestão Municipal
Empreendedora
Gestão
Municipal
Provedora
Variáveis contextuais da Gestão Pública 4.0

▪ Sociedade crítica e politicamente polarizada
▪ Prestação de contas em tempo real
▪ Judicialização da gestão de recursos públicos
▪ Demandas sociais complexas e voláteis
▪ Ambiente externo em constante mudança
▪ Virtualização de demandas e oferta de serviços
▪ Uso maciço de tecnologia e inteligência digital
▪ Usuários conectados em rede
Da Gestão 1.0 para a Gestão 4.0
O paradoxo da transição:
Demandas do século 21
com Problemas do
século 19
Os desafios da transição
Um retrato alarmante da realidade brasileira
▪ 7% acima de 15 anos são analfabetos

▪ 30% não possuem acesso à rede de esgoto
▪ 70% dos jovens (18-24) não possuem ensino superior
▪ 20% não possuem nenhum tipo de acesso a internet
▪ 60% da PEA recebe menos de 01 salário mínimo
Fonte: IBGE | 2018

A Gestão Pública 4.0 precisa estar preparada para:
Atender um público alvo complexo, conectado em rede e

que exige respostas ágeis e de alta qualidade;
Gerar um ambiente de negócios que seja

favorável, confiável, inovador e sustentável;
Conviver simultaneamente com problemas antigos e

novas demandas sociais e empresariais emergentes;
A Gestão Pública 4.0 precisa estar preparada para:
Implantar novas práticas de gestão com métricas de

aplicação de recursos mais segmentadas e
escalonáveis;
Gerar um ambiente público resiliente, transparente,

participativo e amplamente digital;
Fortalecer o empreendedorismo de base e focar em

negócios de alto impacto social e tecnológico;
Pensata
Em uma escala 0 a 10, classifique as questões abaixo em

relação à sua auto percepção como Gestor(a) Público(a):
Sinto que estou preparado(a) para atuar no cenário da Gestão Municipal ( )
A posição que ocupo me dá a oportunidade de fazer a diferença ( )
Meus conhecimentos e experiências são ativos pró-gestão ( )
Superar desafios e dificuldades é uma habilidade inerente à minha personalidade ( )
O “choque de realidade” é algo que não me intimida, nem me atrofia ( )
Consigo transitar entre a política e a gestão com facilidade ( )
Tenho empatia suficiente para performar dentro de um time hiper heterogêneo ( )

MÓDULO 02
DESENVOLVIMENTO ENDÓGENO
TEMAS:
Resiliência Econômica | Performance Fiscal
Gestão Pública 4.0 | Módulo 02

Cognitivo:
Acessar as referências sobre resiliência econômica e performance
fiscal
Atitudinal:
Vislumbrar as possibilidades de reformas econômicas e fiscais no
município
Operacional:
Praticar o conceito de resiliência
Gestão Pública 4.0 | Módulo 2: Tema 1: Resiliência Econômica
Climática
Hídrica Sanitária
Humanitária CIDADE Greve geral
Natureza das crises
Econômica Fiscal
Política
IMPACTO E RESPOSTA LOCAL
Choques regionais/estaduais
Choques nacionais
Choques globais
Resiliência é um conceito
oriundo da física, que se refere
à propriedade de que são
dotados alguns submateriais,
de acumular energia, quando
exigidos ou submetidos a
stress sem ocorrer ruptura.
Resiliência econômica é a ambiência

criada pela Gestão Pública para que a
cidade, região ou país desenvolva a
capacidade de absorver, enfrentar e
responder crises, recessões e fatores de
paralisia em um período de tempo
relativamente curto.
Como a Gestão Pública de uma cidade, região ou país pode gerar

resiliência econômica diante de cenários críticos ou fatores de paralisia?
Estudo de caso:
Detroit (EUA)
Estudo de caso:
Detroit (EUA)
Nos anos 50, Detroit produzia metade

dos veículos vendidos no planeta. Entre
1950 e 1980, Detroit foi uma das cidades
mais ricas dos Estados Unidos, símbolo
da pujança da economia americana,
conhecida como “Motor da América”.
Estudo de caso:
Detroit (EUA)
A partir dos anos 90, a indústria
automobilística enfrentou a concorrência
dos japoneses e coreanos, passou por
uma dolorosa reestruturação e se
globalizou, espalhando linhas de
produção por todas as partes do planeta,
o que reduziu Detroit a uma posição
coadjuvante no cenário mundial.
Estudo de caso:
Detroit (EUA)
Indústrias de outros setores também
desapareceram, no processo que tirou
dos EUA o posto de maior nação
manufatureira do mundo. Mas em Detroit
o movimento foi especialmente
perverso. Entre 1970 e 2007, a cidade
perdeu 80% de suas fábricas e 78% das
lojas de varejo.
Detroit: a “cidade morta” Êxodo de 1,2 milhões de hab.
1/3 dos habitantes em estado

de pobreza
40% dos serviços de

iluminação paralisados
Taxa de desemprego de 16%
Índices de criminalidade 10
vezes superiores aos de NY
78 mil edificações abandonadas

A cidade declarou falência em 2013, e pediu um “socorro”
emergencial ao Governo Federal.
Aprendendo com os erros de Detroit
Economia monosetorial
Ausência de planejamento urbano

Falência da
cidade Gestão pública de baixa qualidade
Desapropriação cultural e social

100
Auge da crise
Cidades
com BAIXA
resiliência
econômica
Evolução da crise
Intensidade da crise
Retração da crise
Instalação da crise
Projeção da crise
100
0
Tempo de resposta
100
Auge da crise
Intensidade da crise
Evolução da crise
Cidades
com ALTA
resiliência
econômica
Instalação da crise
Projeção da crise
100
0
Tempo de resposta
CENÁRIO DIMENSÕES
Projeção da crise Gestão Política
BAIXA resiliência Especulação de impactos Discurso de minimização
ALTA resiliência Busca de referências Discurso de preparação
Instalação da crise Gestão Política
BAIXA resiliência Adaptações aleatórias Justificativa
ALTA resiliência Medidas estratégicas Reconhecimento
Evolução da crise Gestão Política
BAIXA resiliência Respostas insuficientes Ancoragem técnica
ALTA resiliência Respostas mitigadoras Apoio e fortalecimento
Auge da crise Gestão Política
BAIXA resiliência Colapso gerencial Reconhecimento
ALTA resiliência Preparação pós-crise Encorajamento
Empresas
Pessoas e
Famílias
Quem faz a Governo

cidade ser
resiliente?
• Cria ambiência
Empresas • Consomem
• Regula o mercado serviços públicos
• Geram empregos e privados
• Produzem capital • Retroalimentam a
econômico cidade
Governo Pessoas
• Encadeamento produtivo
• Retroalimentação econômica
• Competitividade salarial
• Responsabilidade fiscal e social
• Apropriação cultural
• Empregabilidade inclusiva (<25 e >55)
Empresas
• Controle social do governo
• Educação social e ambiental
AMBIÊNCIA • Consciência e educação fiscal
• Retenção econômica
PARA A Famílias/ • Preservação de cultura e memória
RESILIÊNCIA Pessoas • Empreendedorismo
ECONÔMICA
• Planejamento de contingências
• Inteligência fiscal
Governo • Manutenção do fluxo econômico
• Legislação criativa e inovadora
• Responsabilidade fiscal
• Transparência e comunicação social
• Ordenamento econômico e social
• Austeridade gerencial
• Investimento seletivo e priorizado
“A vulnerabilidade diz respeito à sensibilidade ou

propensão de uma dada região ser atingida por
diferentes tipos de choques.” (TUPY. 2018)
(+) Vulnerabilidade (-)
CIDADE COM CIDADE COM CIDADE COM CIDADE

BAIXA PERCEPÇÃO DE AÇÕES RESILIENTE
RESILIÊNCIA RESILIÊNCIA RESILIENTES
▪ Matriz
▪ Economia sem ▪ Economia em ▪ Economia com econômica
diversificação; processo de diversificação diversificada;
▪ Município com alta diversificação; pontual;
▪ Município com
dependência ▪ Município com ▪ Município com inteligência fiscal
federativa; boa capacidade planejamento, instalada;
▪ Baixa mobilização de arrecadação gestão por metas
própria; fiscais e com ▪ Capital social
social/associativa; estruturado;
▪ Protagonismo princípio de
▪ Capital social inteligência ▪ Governança
pouco cultural e
intelectual; fiscal; social com ação
desenvolvido; na gestão
▪ Sociedade civil ▪ Capital social
▪ Evasão de renda estruturado; pública;
privada; ativa e
representativa; ▪ Governança ▪ Inovação
▪ Baixa capacidade social introduzida na
de inovação; ▪ Potencial para dinâmica local;
inovação; estabelecida;
▪ Pequenos negócios ▪ Prática pontuais ▪ Fluxo de renda
desorganizados e ▪ Fixação parcial privada fixa e
de renda de inovação;
informais circulante;
privada; ▪ Renda privada
▪ Cultura política fixada; ▪ Economia de
patrimonialista; ▪ Pequenos pequenos
negócios ▪ Cadeia ativa de negócios
formais pequenos
negócios ▪ Cultura política
▪ Cultura política participativa e
assistencialista; ▪ Cultura política transparente;
descentralizada;
ECONOMIA SOCIEDADE GOVERNO POLÍTICA

Matriz Sociedade ativa e Liderança pública Visão conjunta
econômica coesa e confiança social de longo prazo
diversificada Cultura Práticas de
Dados e
Infraestrutura associativa informações continuidade
tecnológica desenvolvida Protagonismo
Autonomia
Força de Capital social financeira regional
trabalho estruturado Empreendedoris
qualificada e Acesso Cultura de mo público
versátil qualitativo a planejamento
Capacidade de
Autonomia políticas de Equipes aglutinação e
econômica educação, saúde, multifuncionais mobilização
pública e privada segurança e
qualidade de vida Avaliação e Capilaridade de
Cultura monitoramento de representação
empreendedora Participação impacto
política Visão linear
Distribuição e entre os Poderes
Meritocracia
fixação de renda Consciência
e consumo cidadã Sinergia federativa
Ambiente
favorável para
MPE
Economia Empresas
Composição do PIB municipal Receita de ISS e ICMS
Nº de novas empresas constituídas Montante de compras locais
Renda média da população Grau de adimplência patronal
Admissões/Desligamentos Permanência de mercado
PEA no setor público Nível de inovação produtiva
Índice de informalidade Potencial de aportes econômicos
Resiliência
Econômica
Sociedade (Famílias/Pessoas) Governo (Poder Executivo)

Índice de Desenvolvimento Humano Déficit/Superávit Público
Índice de Gini Grau de investimento
População em estado de pobreza Equilíbrio orçamentário
Nº famílias em programas sociais Comprometimento da receita
Índice de vulnerabilidade social Autonomia financeira
População com ensino superior Esforço tributário próprio
Exercício prático:
Termômetro da
resiliência local
CIDADE RESILIENTE
ECONOMIA
( ) Matriz econômica diversificada

( ) Infraestrutura tecnológica
( ) Força de trabalho qualificada e versátil
( ) Autonomia econômica pública e privada
( ) Cultura empreendedora
( ) Distribuição e fixação de renda e consumo
( ) Pequenos negócios fortalecidos
( ) Resiliência média
CIDADE RESILIENTE
SOCIEDADE
( ) Sociedade ativa e coesa

( ) Cultura associativa desenvolvida
( ) Capital social estruturado
( ) Governança social com ação na gestão pública
( ) Acesso qualitativo a políticas básicas
( ) Consciência cidadã
( ) Cultura política participativa e transparente
CIDADE RESILIENTE
GOVERNO
( ) Liderança pública e confiança social

( ) Dados e informações
( ) Autonomia financeira
( ) Equipes multifuncionais
( ) Avaliação e monitoramento de impacto
( ) Meritocracia
( ) Sinergia federativa
CIDADE RESILIENTE
POLÍTICA
( ) Visão conjunta de longo prazo

( ) Práticas de continuidade
( ) Protagonismo regional
( ) Empreendedorismo público
( ) Capacidade de aglutinação e mobilização
( ) Capacidade de representação
( ) Visão linear entre os Poderes
CIDADE RESILIENTE
Economia Sociedade
Governo Política
( ) Resiliência média final

De cidades RESISTENTES
para cidades RESILIENTES
Fase de Resultado:
Prevenção
resiliência
Reinvenção
Fase de Ação:
Aprendizado
reposição Readaptação
Planejamento:
Fase de Coleta de dados
preparação Hipóteses/Suposições
Fase de Vislumbre:
contemplação Busca de referências
Reação inerte
Negação:
Fase de Apego a estratégias anteriores
resistência Incapacidade de absorção
Cidade RESISTENTE Cidade RESILIENTE

Comunicação insulada e vertical Comunicação intersetorial e horizontal
Reage Previne e age
Gestão monocrática Gestão compartilhada
Gasta Investe
Modelo econômico indutivo Modelo econômico flexível
Gestão pública executora Gestão pública desenvolvedora
Foca no problema Foca na solução do problema
+
Econômica
Crises Responder
Política
alheias
RESILIÊNCIA
Sanitária
=
Hídrica
Crises de Fiscal Absorver Enfrentar
rotina +
Ambiental
resiliência
na gestão da
cidade
Cenário de Crise | Caso hipotético 01

Chegamos no mês de julho, período de chuvas escassas. O solo seco, além de
dificultar a produção agrícola, sempre propicia eventos naturais ou criminosos
de queimadas.
Este ano, a cidade registra o maior índice de queimadas dos últimos trinta
anos. Dezenas de propriedades rurais, a maioria delas produtivas, foram
afetadas. Centenas de pessoas tiveram que abandonar suas casas por
segurança e muitas tiveram suas residências consumidas pelo fogo.
Não bastasse isso, o fogo avançou e danificou uma ramificação da rede

elétrica mantida pela concessionária de energia, o que deixou 30% da
população sem luz, incluindo um distrito industrial que abriga as empresas
que geram mais empregos na cidade.
Meteorologistas da universidade federal afirmam que a chuva na região só

deve chegar dentro de 25 ou 30 dias.

Durante uma inspeção de rotina, a companhia de água e esgoto do município
nota uma alteração importante na qualidade da água. Após a realização de
testes preliminares, fica constatada a presença de coliformes fecais na
principal rede de abastecimento de água da cidade, responsável por abastecer
cerca de 45% da população que reside nas áreas centrais, incluindo comércios
e escolas.
Segundo um laudo técnico independente, o problema foi gerado por falha de
manutenção do sistema de filtragem da estação de tratamento de água. O
mesmo laudo recomendou a interrupção parcial do abastecimento.
A rede de saúde do município já sente os impactos do problema. Os casos de
gastroenterite deram um salto repentino. Até o momento há o registro de 255
pessoas em estado de anormalidade intestinal, sendo que a cidade conta com
apenas 25 leitos convencionais e nenhum equipado para tratamento intensivo.
Técnicos da companhia municipal informaram que a limpeza da água e o
reabastecimento devem demorar de 15 a 20 dias.

A maior empresa privada instalada na cidade acaba de anunciar sua saída
para outro município da região. Cerca de 100 postos de trabalho diretos e 200
indiretos são ocupados por pessoas da cidade.
A empresa decidiu se mudar por questões fiscais, mas também pela qualidade
da mão-de-obra especializada instalada na cidade vizinha, mas se propôs a
manter 30% dos empregados do município de origem.
Em seu comunicado de saída, a empresa afirmou que: “o município não está
conseguindo acompanhar as exigências do mercado”.
Noventa dias após a saída da empresa, a secretaria de fazenda já registra
trinta pedidos de baixa de Alvará de funcionamento, ao passo que a secretaria
de promoção social registra, no mesmo período, cento e vinte novos pedidos
de ingresso no programa “cheque cidadão” que assiste famílias em situação
de vulnerabilidade econômica-social.
O prefeito tentou tranquilizar a população, anunciando que buscará outra
empresa do mesmo porte para a cidade.

Uma ampla reforma econômica é aprovada pelo Congresso Nacional e
passará a vigorar a partir do próximo ano fiscal. Dentre as principais
vertentes da reforma está a redistribuição de recursos da União a Estados e
Municípios. Segundo o governo, autor da proposta, a intenção é diminuir a
dependência dos Municípios e Estados em relação a União, e ao mesmo
tempo, induzi-los a criar uma maior inteligência fiscal, acompanhada de mais
autonomia financeira.
De acordo com a proposta, os municípios sofrerão queda de 50% nas
transferências de recursos do FPM e os ISS será transferido integralmente
para o Estado. O Estado, por sua vez, transferirá o ICMS para a União que
criará um Fundo de Apoio Fiscal com regras específicas de acesso.
Diante dos fatos, o prefeito apela para que a Associação Estadual de
Municípios ingresse com ação judicial contra a União, alegando
inconstitucionalidade na proposta e ressaltando que a mesma decretará uma
depressão econômica e o consequente “falecimento” das cidades.
Cenário de Crise | Painel de Controle
Coloque-se na posição de Prefeito(a) e assuma o Gabinete de Crise:
1) Que medidas mitigadoras podem ser adotadas a curtíssimo prazo?

2) Como gerenciar os impactos de forma satisfatória para os eleitores?
3) O que deve ser feito para amortecer os impactos na economia da cidade?
4) Como a gestão municipal pode ser empreendedora diante desta crise?
Base
tecnológica
Matriz
Capital social Instituições e
econômica
instalado conhecimento
planejada
Investimento
seletivo e
focado
Conhecimento Diversificação
de dados Equilíbrio
econômica fiscal
primários
Gestão pública
de longo prazo
Conexão
regional
“Resiliência é a capacidade de lidar com

incertezas, mudanças e surpresas por
meio da adaptação, da aprendizagem e
da auto-organização frente a um
conjunto de novas possibilidades “
(Buschbacher.2014)
Estudo de caso:
Pittsburgh (EUA)
Pittsburgh (EUA)
Choque adverso: declínio do aço
Prejudicada pelo surgimento de novas regiões produtoras
de aço nos Estados Unidos e também da indústria
siderúrgica global, Pittsburgh passou a ser vista como
uma região de declínio deste tipo de produção e um local
improvável para configurar um cluster de fornecedores
intermediários para esta indústria.
Pittsburgh (EUA)
Estratégias de resiliência econômica
A partir do resgate dos elementos-chave da sua base
industrial tradicional, favorecida pela sua localização
estratégica, pela proximidade com regiões diversificadas,
habilidade técnica e expertise regional; além dos
incentivos à geração de conhecimento, associados ao
investimento em ciência e tecnologia e aprimoramento da
interação entre universidades e empresas, Pittsburgh
continuou sendo o “quartel general” das grandes
empresas do setor siderúrgico (tal como a Mitsubishi-
Hitachi), mesmo após ter perdido participação na
produção de aço.
Pittsburgh (EUA)
Ações de resiliência econômica
A capacidade de reconversão econômica desta localidade
se deu a partir da sua transição como produtora de aço
para constituir uma região de desenvolvimento de
tecnologia para o setor siderúrgico. Este cluster se
beneficiou da reputação na compreensão da metalurgia e
tecnologia na fabricação de aço e também como centro
para engenharia de materiais.
Pittsburgh (EUA)
Manutenção da resiliência econômica
Pittsburgh sempre conseguiu dar a volta por cima. Após
dois planos de renascimento, lançados logo após a
segunda Guerra mundial e depois da crise dos anos 1970,
quando ela deu a virada para o setor terciário, a cidade
prefere hoje falar de resiliência. Seus mais recentes
planos de batalha, como o programa P4 (People, Planet,
Place, Performance), têm por meta a capacidade de
enfrentar as mutações lentas mas também de resistir às
crises e aos choques brutais que fazem parte da realidade
das metrópoles hoje em dia.
Pittsburgh (EUA)
Manutenção da resiliência econômica
Em 2017, Pittsburgh aprovou um plano estratégico de
resiliência, chamado ONEPGH (One Pittsburgh). Na carta
que dirigiu aos seus concidadãos, o prefeito William
Peduto explicou: ”o caminho da resiliência começa pelo
reconhecimento do nosso passado recente, de picos de
sucessos e de vales de desilusões ”.
Mariana (MG)
Queda da barragem de Fundão (2015)
Mariana (MG)
Queda da barragem de Fundão (2015)
(15) Promoção da Inovação

(18) Diversificação econômica
Financiar produção de conhecimento
Desenvolvimento de outras atividades
relacionado à recuperação das áreas
econômicas nas regiões impactadas.
impactadas.
PLANO DE
RESILIÊNCIA
(19) Recuperação de MPE (20) Contratação local

Execução de programa específico para Execução de programa de contratação
a recuperação de micro e pequenos local de força de trabalho e de
negócios. fornecedores.
Disponível em: www.fundacaorenova.org.br

O nível de RESILIÊNCIA determina a reação e

resposta a GRANDES CHOQUES econômicos
Nova Friburgo (RJ) Mariana (MG) Pittsburgh (EUA)
Adaptado de Tupy (2018)

Resiliência ESTÁTICA Resiliência EVOLUTIVA
Região absorve e acomoda Região adapta sua estrutura e

choques extremos sem sua função econômica em
nenhuma alteração resposta ao choque, e abre-se
significativa em sua forma ou um escopo diferente de
função econômica. desenvolvimento
Adaptação Adaptabilidade
adaptação diz respeito a adaptabilidade se refere a capacidade

mudanças, após o choque, da região, após os choques,
dentro da trajetória de desenvolver novas trajetórias
crescimento da região
“O legado do passado de uma

região imprime uma forte marca
sobre sua capacidade de
resiliência. Características
regionais prévias, isto é, os
recursos e capacidades pré-
existentes, determinam muitas
vezes o escopo para a
reorientação de uma nova
trajetória de crescimento
regional.” (BALLAND et al., 2015;
BOSCHMA, 2015)
Pittsburgh (EUA)
“Deve-se entender a dependência

de trajetória menos como uma
noção de que “a condição inicial
importa” e mais como uma ideia
de que “a história importa”. Tal
diferença é crucial no
entendimento sobre o processo de
resiliência. (...) a compreensão
baseada no reconhecimento de
que a história importa, possibilita
que o conceito seja tratado como
uma característica evolucionária.
Dutt (1997)
O comportamento
das curvas de trajetória:
o caso dos municípios de
Feliz, Santa Clara do Sul e São
Francisco de Paula | (RS)
(+) Resiliente
Absorção: alta
Recuperação: rápida
Absorção: alta
Recuperação: lenta
Absorção: baixa
Recuperação: rápida
Absorção: baixa
Recuperação: lenta
(-) Resiliente
A equação da RESILIÊNCIA ECONÔMICA
(Recursos disponíveis + Adaptabilidade - Vulnerabilidade inerente)

Desenvolvimento Local
e1
d
a0 b a1 Recursos disponíveis
(a) Adaptabilidade
c2 Vulnerabilidade inerente
c1 e2
c3 a (trajetória)
b (choque)
c0 c (recessão)
e3 d (progressão)
e (resiliência)
f (tempo)
Adaptado de Gonçalves (2018)

f0 f1 Tempo
Recupe
O papel da Gestão Pública 4.0 ração
na promoção da resiliência
econômica Adaptabilidade
O que aprendemos e que
Pós- trajetória devemos seguir?
choque
Plano de resiliência econômica
Adaptação
Como preparar o ambiente do “novo normal”?
Choque Agenda de retomada econômica
Absorção
Como ajustar o contexto para amortecer impactos de CP?
Plano de contingência econômica
Pré- Vulnerabilidade
choque Onde, como e quanto estamos expostos?
Mapa de vulnerabilidade econômica
ENCONTRO 2
Gestão Pública 4.0 | Módulo 2: Tema 2: Performance Fiscal
5%
5% Investimento
6% Legislativo Custo Fixo
15% Saúde
95%
25% Educação
49% Folha de pessoal

Inteligência Responsabilidade
PERFORMANCE
para arrecadar FISCAL
para gastar
Como uma política efetiva de Inteligência e Responsabilidade Fiscal pode

gerar condições para que a cidade se torne mais competitiva e eficiente?
Uma política de Performance Fiscal

exige que o governo saiba explorar com
eficiência toda sua capacidade de
arrecadação e operar com métrica e
estratégia suas despesas e investimentos.
19% Municípios
31% Estados
50% União
Fonte: CNM (2018)

Pequenos
88% Dependentes de FPM
Médios
9% Dependentes de ICMS
3% Grandes
Autônomos
88% dos municípios possuem menos
de 50 mil habitantes. IBGE (2017)
Fonte: SICONFI/2018
Faixa de dependência das receitas de transferências
Fonte: SICONFI/2018
Fonte: IBGE (2017)

Receita Própria% RCL

Por porte de municípios (Média)
70% dos municípios (3.810) têm população

inferior a 20 mil habitantes, com geração
de arrecadação própria de
apenas 9,7% em média.
Em 2017, 81,7% dos municípios

brasileiros, ou seja, 3.714, não
geraram nem 20% de suas
receitas.
Fonte: FIRJAN (2017)

Entre os Estados,
apenas sete recebiam
transferências
inferiores a 25% de
sua receita
orçamentária total.
Fonte: STN (2019)
Ranking de Municípios Eficientes – Folha | https://www1.folha.uol.com.br/remf/

Ranking de Municípios Eficientes – Folha
▪ O Ranking de Eficiência dos

Municípios - Folha apresenta
dados de 5.281 municípios, ou 95%
do total de 5.569.
▪ Numa escala de 0 a 1, só 24% das

cidades ultrapassam 0,50 e, por
isso, podem ser consideradas
eficientes.
▪ O levantamento revela que nos 5%

menos eficientes, com índice de até
0,30, o funcionalismo cresceu 67%
entre 2004 e 2014, em média. A
população aumentou 12% no
período.
O custo de manutenção da
“máquina” pública
Custo da Manutenção da máquina pública % Despesa
Total - Por porte de município
Fonte: FIRJAN (2017)

Fonte: Centro de Liderança Pública

CAPAG - o que é o ranking?

A sigla CAPAG significa Capacidade de Pagamento e faz referência a
uma classificação de risco elaborada pelo Tesouro Nacional para
avaliar a situação fiscal de entes subnacionais (estados, distrito
federal e municípios) e identificar aqueles que são capazes de honrar
os seus compromissos.
Endividamento: aponta o tamanho da dívida municipal relativa à receita

corrente líquida municipal;
Poupança Corrente: se refere à relação entre despesas e receitas correntes

no município;
Índice de Liquidez: indica o nível de obrigações financeiras em relação a

disponibilidade de caixa do município.
Segundo dados abertos do último CAPAG Municípios, com posição

em abril de 2021, os ratings de crédito atribuídos pelo Tesouro
Nacional mostram:
23,7% dos municípios com nota A;

17,6% dos municípios com nota B;
39,2% dos municípios com nota C;
0,1% dos municípios com nota D.
19,4% dos municípios com nota n.d. (municípios em que a nota
geral no CAPAG não foi calculado por falta de dados em algum
dos indicadores)
Recorte em 20.12.21
Matriz de Gestão Fiscal
O caso hipotético de
Ribeirinhas
Ribeirinhas
Ribeirinhas, no extremo oeste da Bahia, tem a
quarta menor população, entre os 417 municípios
do estado: apenas 5,6 mil habitantes.
Fundada em 1941, Ribeirinhas fica perto de dois

grandes polos econômicos do estado. O problema
é que ela não conseguiu acompanhar o
desenvolvimento nem o crescimento econômico
“No geral, mal dá R$ 1 milhão por mês, das cidades vizinhas.
contando com o FPM. Aqui, só temos
agricultura familiar, minifúndios. Temos
Ribeirinhas é o terceiro município baiano que
poucos habitantes e são pouco distribuídos.
Hoje, só tem a cadeia produtiva de leite, que mais depende de repasses: somente 8,52% do
tem uma associação que entrega 2,5 mil orçamento vem da própria receita.
litros por dia”, afirma o prefeito.
Ribeirinhas
Só a Câmara Municipal demanda 10% do
orçamento mensal. Poucos moradores pagam
o IPTU. A maioria – cujo percentual o prefeito
não soube dizer, mas garante que é mais da
metade – afirma que não tem dinheiro.
Para o prefeito, uma das soluções seria

asfaltar as estradas que ligam a cidade até as
“Aqui, a gente vende o almoço para
conseguir pagar a janta”, diz o prefeito,
vizinhas mais desenvolvidas.
referindo-se ao aperto de todo mês.
Uma das “vizinhas ricas” tem 94 mil eleitores.
No mínimo, 20 mil são de Ribeirinhas ou tem
vínculo com a região. O problema é que, sem
alternativa de renda, o cara nasce, cresce e vai
embora”, afirma o prefeito.
Como podemos solucionar o problema de Ribeirinhas? Qual a melhor estratégia de gestão
fiscal a ser adotada para tornar a cidade mais competitiva e sanear as finanças públicas?
Defina uma das opções abaixo, identifique suas perdas e ganhos e apresente as estratégias
de implantação.
aumentar impostos e manter impostos e

cortar gastos cortar gastos
GESTÃO
FISCAL
aumentar impostos e reduzir impostos e

manter gastos cortar gastos
aumentar impostos e manter impostos e

cortar gastos cortar gastos
Austeridade máxima Austeridade eficiente

GESTÃO
FISCAL
aumentar impostos e reduzir impostos e

manter gastos cortar gastos
Austeridade desequilibrada Austeridade equilibrada

REALIDADE ALARMENTE | BRASIL
937 (17%) prefeituras não declararam suas contas até a data

limite prevista em lei (Art. 48 e 51 da LRF);
715 (13%) prefeituras encerraram o mandato com mais restos a

pagar do que recursos em caixa (Art. 42 da LRF);
575 (10%) das prefeituras ultrapassaram o limite de 60% da

RCL para gastos com pessoal (Art. 20 da LRF);
Fonte: STN (2017)

Foco
GESTÃO Austeridade
FISCAL
Realismo
Foco
Arrecadar mais e melhor
▪ Mapeamento dos hiatos de receitas

▪ Modernização da legislação tributária
▪ Formação e treinamento de equipe fiscal
▪ Investimento em tecnologia e infraestrutura
▪ Segmentação da base contributiva
▪ Convênios e termos de parceria com entes federativos
▪ Controle e planejamento do Custo Fixo Futuro (CFF)
Foco
Na
prática Lei Complementar 881/2020
“Esta proposição introduz a restrição orçamentária e

financeira como condição determinante para a aplicação
de práticas administrativas em todos os níveis de
governo”, diz o prefeito Nelson Marchezan Júnior.
Austeridade
Gastar menos e melhor
▪ Mapeamento dos drenos de despesas

▪ Controle efetivo de gastos operacionais
▪ Meritocracia funcional
▪ Ajustamento do aparato governamental
▪ Inteligência de controle e monitoramento de gastos
▪ Estabelecimento de metas e limites de gastos operacionais
▪ Matriz de priorização de despesas
DECRETO Nº 7687/17 | NOVO HAMBURGO (RS)

Austeridade Art. 1º Fica instituída, no Município de Novo Hamburgo, a
Junta Financeira Municipal, com as seguintes atribuições:
I - Autorizar a contratação das despesas consignadas no

Orçamento Público do Município e suas autarquias e
Na fundações, e definir o cronograma de desembolsos;
prática II - Discutir e aprovar políticas de racionalização de gastos;
III - Elaborar relatórios regulares sobre receitas, despesas

e situação de caixa do município;
IV - Formular e encaminhar à Chefe do Poder Executivo

Municipal medidas voltadas ao equilíbrio das finanças
municipais;
Realismo
Orçamento prático e exequível
▪ Orçamento consultivo/participativo
▪ PPA genuíno e aderente
▪ Estimativas realistas para receitas
▪ Fixação real de limites de despesas
▪ Gestão do endividamento
Realismo
Na
prática
Boas práticas | Brasil

Controle de combustível: o
abastecimento dos 159 veículos
oficiais é feito por meio de um cartão
Boas magnético, monitorado por softwares
práticas
Folha de pagamento: a folha de
pagamento do município é enxuta, e
Costa Rica | MS
não ultrapassa 34% da arrecadação
Compras com responsabilidade: todos

Costa Rica é a capital estadual do algodão e os gestores têm o compromisso de
dos esportes de aventura, pois possui um comprar somente o necessário para o
grande potencial turístico em exploração. bom andamento das funções de seus
Está inserida entre as 100 cidades mais
promissoras do Brasil, podendo tornar-se,
departamentos. Além disso, cada
em breve, um polo regional turístico. secretaria conta com um ou mais
servidores municipais exercendo o
papel de fiscais de contrato
cidade 100% IDEB R$ 18 milhões

asfaltada 6.1 em caixa
Fonte: CNM 2018
Ajustes no plano de
remuneração salarial e benefícios:
Diante da análise das despesas fixas,
houve a extinção da incorporação
Boas automática de 10% anuais sobre as
práticas gratificações por cargo de chefia
Administração da receita própria:

Georeferenciamento da planta
Curitibanos | SC imobiliária do município
Curitibanos se destaca na agricultura, Capacidade de Investimento:

comércio e indústria. Curitibanos é pagamentos somente
considerada a capital do trabalho e da com dinheiro em caixa, controle
diversidade econômica catarinense. rígido do fluxo de caixa, adesão
a sistemas consorciados
e centralização de compras
25% aumento do 6% de R$ 4 milhões

IPTU no 1º ano redução na em caixa
folha Fonte: AMURC 2017
Gestão Provedora
Foco na
POLÍTICA
Foco na
GESTÃO
Gestão Empreendedora
gestão fiscal
inteligente
Cenário hipotético
Caracterização do município:
Localização: região de divisa interestadual no extremo sul do estado
População: 90 mil habitantes
Receita total (2020): R$ 155 milhões | Própria: R$ 42 milhões
Despesa total (2020): R$ 178 milhões | Folha: R$ 110 milhões
Principais atividades econômicas: comércio e serviços, agropecuária e turismo
Empregadores âncora: prefeitura e universidade privada
Território: cerca de 40% do território municipal constitui Área de Preservação Ambiental
Cenário político: 1º mandato | Oposição ao Governo Estadual | Minoria na Câmara
Considerando um período de quatro anos, que medidas ou

estratégias podem ser adotadas para:
a) Tornar a gestão municipal mais eficiente e equilibrada
b) Manter o grau de empregabilidade e renda da população economicamente ativa
c) Produzir chances reais de reeleição para o segundo mandato
Cenário hipotético
Caracterização do município:
Localização: região metropolitana
População: 350 mil habitantes
Receita total (2020): R$ 1,2 bilhões | Própria: R$ 480 milhões
Despesa total (2020): R$ 1, 3 bilhões | Folha: R$ 780 milhões | Corrente: R$ 910 milhões
Principais atividades econômicas: indústria de cosméticos (75%) e comércio (12%)
Regionalização: absorve demanda de 60% dos municípios menores do seu entorno
Urbanização: crescimento vertiginoso e desordenado em áreas periféricas
Cenário político: mandato “tampão” 2 anos | Oposição ao Governo Estadual | Déficit de eleitores
Considerando um período de quatro anos, que medidas ou

estratégias podem ser adotadas para:
a) Tornar a gestão municipal mais eficiente e equilibrada
b) Manter um cenário fiscal isonômico e atrativo ao investimento privado
c) Produzir chances reais de reeleição para o segundo mandato
Economia de todos os municípios de

Roraima dependia da administração
pública em 2017. No Estado, assim
como no Acre, Amapá, Piauí e Paraíba,
o percentual de cidades dependentes
das prefeituras superou 90%
Servidores
Autônomos e
Agricultores
informais
CADEIA DE
DEPENDÊNCIA
ECONÔMICA
Prestadores
Comércio
de serviços
Inativos
Controle Fatores
de gastos externos
Austeridade
fiscal
Incremento de
receita
Políticas
públicas
Consulta
popular
Realismo PROSPERIDADE Retenção de
GESTÃO
orçamentário ECONÔMICA fluxo econômico
Pragmatismo
Padrão razoável
na qualidade de
vida
Inclusão
produtiva
Investimento Fatores
focado externos
Encadeamento
produtivo
Adaptado de GRISA (2019)
Descontrole Fatores
de gastos externos
Difusão
fiscal
Repressão de
receita
Custeio
público
Abstenção
popular
Utopia RECESSÃO Dispersão do
GESTÃO
orçamentária ECONÔMICA fluxo econômico
Idealismo
Padrão baixo na
qualidade de vida
Produtividade
aleatória
Investimento Fatores
desfocado externos
Desencadeamento
produtivo
Adaptado de GRISA (2019)
Fonte: IBGE
Índice de
performance fiscal
ESCALA DE PERFORMANCE FISCAL – BLOCO 01
MEDIDAS FISCAIS IMPLEMENTADAS ESCALA

Mapeamento dos hiatos de arrecadação
Modernização da legislação tributária
Inversão de fluxo com o contribuinte
Formação e treinamento de equipe fiscal
Investimento em tecnologia e infraestrutura
Celebração de convênios e termos de parceria com entes federativos
Segmentação e ampliação da base contributiva
Controle e planejamento do Custo Fixo Futuro (CFF)
Média
Escala de 0 a 5 por grau de execução


Mapeamento dos drenos de despesas
Implantação de matriz de priorização de despesas
Estabelecimento de metas e limites de gastos com pessoal
Inteligência de controle e monitoramento de despesas correntes
Ajustamento do aparato governamental
Estabelecimento de programa de meritocracia funcional fiscal
Centralização plena de compras de bens e serviços
Instalação de junta financeira
Média


Implementação do orçamento consultivo/participativo
Elaboração de peças orçamentárias genuínas e aderentes
Parametrização histórica de receitas e despesas
Estimativas realistas para receitas anuais
Fixação realista de limites das despesas anuais
Folha de pessoal compatível com a estrutura municipal

Realização de estudos de projeção da capacidade real de compras
Realização de estudos de projeção da capacidade real de pagamentos

Média

ESCALA DE PERFORMANCE FISCAL
∑ = X b1 + X b2 + X b3
_________________________
0-1,9 Crítica 2-3,9 Boa 4-5 Excelente

www.meumunicipio.org.br
Gestão Pública 4.0 | Módulo 2: Encerramento
Como a Gestão Pública

PAINEL DE municipal pode gerar
resiliência econômica e fiscal
DEBATE diante de cenários críticos e
choques externos?
MÓDULO 03
Governo aberto
TEMAS:
Transparência | Compliance | Accountability

Cognitivo:
Compreender as referências sobre transparência, compliance e
accountability
Atitudinal:
Tomar consciência da importância de um governo aberto
Operacional:
Vivenciar o conceito governo aberto
Gestão Pública 4.0 | Módulo 3: Tema 1: Transparência
Novos padrões de demanda social

exigem novas práticas de
GESTÃO PÚBLICA
Quais são os desafios para termos um

governo aberto e com credibilidade social?
Uma gestão pública transparente não é somente aquela

que digitaliza processos, serviços e divulga dados de
execução financeira na internet, mas também aquela
que promove uma cultura de responsabilização e
deflagra um “despertar” de apropriação e controle
social sobre a “coisa” pública.
Elementos de um GOVERNO ABERTO
Abertura Prestação de
Transparência Participação Confiança
contas
GOVERNO ABERTO na perspectiva do cidadão
Quanto será que a prefeitura gasta

mensalmente com pagamento de
horas extras?
Gostaria tanto de poder sugerir ao

governo um novo projeto para o
meu bairro...
Será que minha casa está situada

em uma área de risco? Vou
pesquisar no site da prefeitura...
Princípios básicos da transparência pública
Acessibilidade Relevância Utilidade
Realidade Clareza Temporalidade
Confiabilidade Uniformidade Comparabilidade

Ok! Mas e o gasto com

horas extras?
Relação com os
GRUPOS DE INTERESSES
GOVERNO
MÍDIA CIDADÃO “COMUM”
ABERTO
Para gerar TRANSPARÊNCIA é preciso

transformar dados em informações
Abertura
transparência
participação
confiança
Prestação de
contas
LGPD 13709 de 2018

Art. 26. O uso compartilhado de dados pessoais
Transparência Cidadania Tecnologia
pelo Poder Público deve atender a finalidades
específicas de execução de políticas públicas e
atribuição legal pelos órgãos e pelas entidades
públicas, respeitados os princípios de proteção
de dados pessoais elencados no art. 6º desta Lei.
Cultura disruptiva
Transparência
é a regra e
sigilo é a
Lei 131/09 | Lei da exceção
transparência pública
Lei 12.527/11 | Lei de acesso

a informação
Transparência Transparência
Ativa Passiva
+
Dar Gerar uma
transparência cultura de
a atos transparência
públicos pública
Obrigação legal Função gerencial

GOVERNANÇA DIGITAL
(instituída pelo Decreto 8.638/16 | Revogada pelo Decreto 10.332/20 )
GOVERNANÇA DIGITAL é a utilização pelo setor público de recursos de

tecnologia da informação e comunicação com o objetivo de melhorar a
disponibilização de informação e a prestação de serviços públicos,
incentivar a participação da sociedade no processo de tomada de
decisão e aprimorar os níveis de responsabilidade, transparência e
efetividade do governo;
GOVERNANÇA
Transparência Cidadania Tecnologia
DIGITAL
GOVERNANÇA
MODELO TEÓRICO-CONCEITUAL
DIGITAL
Transparência
Pressuposto prático e legal do modelo
Cidadania Ativo social de validação e

consumo do modelo
Base de operação e meio de capilarização

Tecnologia e efetivação do modelo
BOAS PRÁTICAS | CGU

Parceria para o Escala Brasil

Governo Aberto Transparente
Comitê Interministerial
Time Brasil
de Governo Aberto
A Parceria para Governo Aberto (Open Government Partnership – OGP ) envolve

uma aliança de 70 países que assumem compromissos em torno de quatro pilares:
participação social, transparência, prestação de contas e inovação.
O Comitê Interministerial de Governo Aberto (CIGA), instituído, no

âmbito do Poder Executivo federal, pelo Decreto nº 10.160/2019, é
responsável, dentre outras inciativas para desenvolvimento da
estratégia de governo aberto, por orientar a implementação e
elaboração dos Planos de Ação do Brasil. O Comitê é composto por 13
ministérios, sendo coordenado pela Controladoria-Geral da União.
Decreto 10.160/19
Art. 2º São diretrizes da Política Nacional de Governo Aberto:
I - aumento da disponibilidade de informações sobre as atividades

governamentais, incluídos os dados sobre os gastos e o desempenho
das ações e dos programas do Governo federal;
II - fomento à participação social nos processos decisórios;
III - estímulo ao uso de novas tecnologias que fomentem a inovação, o

fortalecimento da governança pública e o aumento da transparência e da
participação social na gestão e na prestação de serviços públicos;
1ª edição – 27/06/16 a 16/01/17 (PASSIVA)
2ª edição – 01/04 a 31/12 de 2020 (PASSIVA E ATIVA)

EBT 360º | ESTADO DE GOIÁS
1ª edição – 27/06/16 a 16/01/17
2ª edição – 01/04 a 31/12 de 2020
O Time Brasil foi criado em 2019 pela
Controladoria-Geral da União (CGU) para
auxiliar estados e municípios
no aprimoramento da gestão pública e
no fortalecimento do combate à
corrupção.
A iniciativa possui três eixos (Transparência, Integridade e Participação Social) e está alinhada com a
Agenda 2030 (Objetivos de Desenvolvimento Sustentável), aprovada pela Resolução A/RES/70/1 da
Assembleia Geral da ONU, de 25 de setembro de 2015, em especial com três metas do Objetivo 16 (Paz,
Justiça e Instituições Eficazes):
Reduzir substancialmente a corrupção e o suborno em todas as suas formas: Eixo Integridade;

Desenvolver instituições eficazes, responsáveis e transparentes em todos os níveis: Eixo Transparência;
Garantir a tomada de decisão responsiva, inclusiva, participativa e representativa em todos os níveis: Eixo
Participação;
Águas Lindas
Alexânia
Adesão do estado GO: 2,4%

Bela Vista
Cidade Ocidental
Itapuranga
Nerópolis
Plano de Ações
Transparência
Integridade
Participação social
Atribua notas de 0 a 10 para cada coluna em uma

perspectiva crescente de importância e aplicação
Grau de
Nível de
aplicação do
Transparência Passiva importância
governo
estratégica
municipal
Unidade presencial (Serviço de Informação ao Cidadão) – Lei nº
12.527/11, art. 9º, inciso I
Alternativa eletrônica – Lei nº 12.527/11, art. 10, §2º
Práticas ou alternativas que facilitam o acesso à informação – Lei

nº 12.527/11, art. 10, §1º
Prazo para atendimento – Lei nº 12.527/11, art. 11, §§1º e 2º
Qualidade das respostas – Lei nº 12.527/11, art. 5º
Possibilidade de recurso – Lei nº 12.527/11, art. 11, §4º e art. 15

Atribua notas de 0 a 10 para cada coluna em uma
perspectiva crescente de importância e aplicação
Grau de
Nível de
aplicação do
Transparência Ativa importância
governo
estratégica
municipal
Sítio oficial e Portal de Transparência - Lei nº 12.527/11, art. 8º, §2º e
Lei Complementar 131/09, art. 48, inciso II
Estrutura Organizacional e Unidades Administrativas - Lei nº
12.527/11, art. 8º, §1º, inciso I
Receitas e Despesas- Lei Complementar 131/09, art. 48-A, incisos I
e II
Licitações - Lei nº 12.527/11, art. 8º, §1º, inciso IV
Contratos - Lei nº 12.527/11, art. 8º, §1º, inciso IV
Obras Públicas - Lei nº 12.527/11, art. 8º, §1º, inciso V
Servidores Públicos - Lei nº 12.527/11, art. 8º, §1º, incisos III e V
Relatório estatístico - Lei nº 12.527/11, art. 30, inciso III
Regulamentação da LAI - Lei nº 12.527/11, art. 7º, inciso I

BOAS PRÁTICAS | OKBR

Fundada em 2013, a Open Knowledge

Brasil é uma organização nacional
apartidária, sem fins lucrativos, que
utiliza e desenvolve ferramentas
cívicas, faz análises de políticas
públicas, trabalha com jornalismo de
dados e promove o conhecimento
livre para tornar a relação entre
governo e sociedade mais Inovação
transparente e para que haja uma Pesquisa cívica
participação política mais efetiva e
aberta.
Escola de
dados
A Escola de Dados é uma rede global comprometida com o avanço do uso de

dados para resolver problemas reais em prol de sociedades mais conscientes,
sustentáveis e justas.
Capacitamos indivíduos e organizações para que possam compreender

criticamente o seu ambiente, responder perguntas que são importantes e se
envolver em ações que gerem impacto social.
O Open Data Index promove a

transparência pública, ajudando a avaliar
políticas, identificar gargalos, e orientar
os municípios a aprimorar suas políticas
de dados abertos.
O Índice de Dados Abertos (Open Data Index) avalia

não apenas o governo federal, mas os municipais,
atuando junto a líderes locais, selecionados em
chamada pública, para garantir a escalabilidade
necessária em um país do tamanho do Brasil. Trata-
se de uma iniciativa pioneira na promoção da
transparência dos municípios brasileiros, ajudando
a avaliar políticas, identificar gargalos e orientar os
municípios a aprimorar suas políticas de dados
abertos.
O projeto Querido Diário propõe utilizar

inteligência artificial para classificar,
contextualizar e expandir a informação contida
nos diários oficiais municipais brasileiros,
tornando-os disponíveis em uma plataforma que
permitirá sua visualização em formato aberto e
amigável.
A ferramenta busca facilitar o monitoramento, a análise e a correlação das

informações publicadas nos diários, fomentando o desenvolvimento da
tecnologia para fins cívicos no Brasil e promovendo o controle social para
encontrar soluções para os desafios do contexto público.
A Operação Serenata de Amor é um projeto aberto e colaborativo que usa

ciência de dados com a finalidade de fiscalizar gastos públicos e compartilhar
as informações de forma acessível a qualquer pessoa. Os principais objetivos
do projeto são auditar contas públicas e auxiliar no controle social.
A Serenata criou a Rosie: uma inteligência artificial capaz de analisar os gastos

reembolsados pela Cota para Exercício da Atividade Parlamentar (CEAP), de
deputados federais e senadores, feitos em exercício de sua função, identificando
suspeitas e incentivando a população a questioná-los.
BOAS PRÁTICAS |
TRANSPARÊNCIA BRASIL
MISSÃO
Promover a transparência e o controle social do poder público, contribuindo
para a integridade e o aperfeiçoamento das instituições, das políticas
públicas e do processo democrático.
VISÃO
Ser a principal referência no fortalecimento da transparência, controle social
e integridade do poder público, por meio de informações qualificadas.
VALORES
Independência e autonomia
Pioneirismo
Transparência
Democracia
Excelência
BOAS PRÁTICAS
Prefeitura de São Paulo
CUIDANDO DO MEU BAIRRO é uma

plataforma que apresenta os dados
dos gastos públicos da São Paulo no
mapa da cidade usando um código de
cores com seu status (planejado,
empenhado e liquidado) em tempo
real. Além disso, a nova versão da
plataforma está integrada ao E-Sic
da Prefeitura de São Paulo, o que
possibilita que qualquer dúvida sobre
determinado gasto possa gerar um
pedido de informação via Lei de
Acesso à Informação (LAI). Tanto a
pergunta como a resposta tornam-se
públicas no site do Cuidando, o que
potencializa o controle social do
gasto público.
BOAS PRÁTICAS
RevelaGov
Movimento de tecnologia cívica, com o

objetivo de promover eficiência e
transparência aos gastos públicos.
Os dados estão disponíveis, mas são

suficientes para formar uma massa
crítica de controle social e aproximar a
sociedade ao Estado ?
Curiosidade: dados do Centro de Liderança Pública (CLP) revelam que

no portal da transparência da prefeitura de Santos (SP), cerca de 80%
dos acessos no site vinham de dentro dos órgãos da própria prefeitura.
▪ Elaboração de peças
orçamentárias com
AMPLA e EFETIVA
consulta popular
▪ Tradução da tecnocracia
orçamentária para uma
linguagem SIMPLES e
ACESSÍVEL
▪ Aparelhamento
CONCRETO e
empoderamento REAL de
instâncias de controle
(conselhos, fóruns, etc)
▪ Liberação de canais
ACESSÍVEIS e
CONFIÁVEIS para a
participação social na
formulação de políticas e
diretrizes públicas
▪ RECUPERAÇÃO e
REFORÇO da imagem e
credibilidade do Estado
(governo) perante a
sociedade
▪ Garantir que os
ambientes de participação
sejam TÉCNICOS e
NEUTROS
ENCONTRO 3
Gestão Pública 4.0 | Módulo 3: Tema 2: Compliance no Setor Público
Alinhamento do CONCEITO
Programas de COMPLIANCE não são:
✓ uma forma de evitar que as pessoas sejam presas;

✓ uma coletânea de leis, mas sim atos sobre querer cumprir as leis;
✓ uma forma de extinção de riscos, mas sim uma ferramenta de
prevenção e gerenciamento inteligente de seus impactos
COMPLIANCE é um programa pelo qual

uma organização consiga DETECTAR e
PREVENIR condutas criminosas, ilegais e
imorais e, também, promover uma
CULTURA que encoraje o exercício de uma
CONDUTA ética e moral.
Adaptado de CUNHA (2016)

Legalidade Moralidade Ética

Disponível em https://transparenciainternacional.org.br
Fonte: Sebrae | Universidade Corporativa

Recomendações da ONG Transparência

Internacional | Brasil
Os governos estaduais e
municipais devem aprimorar sua
engenharia institucional de controle,
atualizar seus marcos legais anticorrupção
e promover Programas de Integridade que
fortaleçam o enfrentamento da corrupção
nos níveis subnacionais.
Refletindo sobre COMPLIANCE

Principais benefícios | PROGRAMA DE COMPLIANCE
▪ Prevenção de riscos
▪ Antecipação de problemas
▪ Redução de penalizações administrativas, criminais e civis
▪ Diminuição da imprevisibilidade
▪ Fortalecimento da identidade institucional
▪ Reforço positivo da imagem pública
▪ Fortalecimento dos mecanismos de gestão e controle
▪ Disseminação de uma cultura de conformidade
▪ Melhoria de relacionamento com a sociedade e fornecedores
▪ Proteção reputacional da instituição e seus servidores
Definição de Riscos: avaliação e Due Diligence de

políticas e resposta terceiros
procedimentos
Suporte da Monitoramento e
Comunicação e
alta gestão auditoria do
treinamento
programa
Investigação e
resposta a Canal de reporte
Melhoria contínua
condutas ou atos seguro e confiável
suspeitos e ilícitos
A figura do COMPLIANCE OFFICER:
Um bom COMPLIANCE OFFICER é aquele que

consegue ajudar os outros a fazer as escolhas
certas e cumprirem com sucesso seus papéis.
A figura do COMPLIANCE OFFICER:
ATRIBUIÇÕES NECESSIDADES
✓ Estimular práticas de • Suporte da alta administração

legalidade, moralidade e ética • Autonomia e independência
✓ Definir e monitorar
• Amparo legal
ferramentas de controle e
gestão de riscos • Orçamento disponível
✓ Zelar pela imagem e • Equipe técnica de apoio
reputação da organização • Reporte seguro (hotline)
✓ Gerar investigações internas
e externas (due diligence)
✓ Dar suporte à alta
administração
Gestão de riscos na
administração pública
Avaliação de risco: caso HIPOTÉTICO 01

Um grupo de servidores municipais viaja à São Paulo para participar
de um seminário. Todos recebem recursos públicos em forma de
adiantamento, depositados em suas respectivas contas bancárias.
O controlador interno do município reforça com todos que esses
recursos exigirão uma prestação de contas de tudo que for gasto
durante a estadia na capital paulista. Além disso, aponta alguns itens
que não podem ser pagos com estes recursos, como bebidas
alcoólicas, serviços de táxi para passeios turísticos, compras pessoais
e etc.
Após o término do segundo dia de seminário, um dos membros do
grupo chega muito cansado ao hotel e decide beber duas cervejas que
estão no frigobar do seu apartamento. Ao encerrar a conta no check-
out e pedir a nota fiscal, o mesmo solicita ao recepcionista para
substituir o valor das cervejas por algum prato do cardápio do room
service do hotel, cujo valor seja semelhante ou um pouco superior.

O cartão corporativo do Prefeito está bloqueado por motivos
desconhecidos às vésperas de uma viagem à Brasília. Assim, o
Prefeito custeará as despesas de sua viagem com recursos
próprios e, posteriormente, será reembolsado pelos cofres
municipais, mediante apresentação de notas fiscais pelo sistema
de ressarcimento de despesa, aprovado pela Câmara.
Ao analisar o processo de prestação de contas do Prefeito, o
controlador interno do município - que é comissionado - percebe
que: 1) os valores dos recibos de táxi estão muito elevados; 2) entre
os comprovantes, há uma nota em contingência, portanto, sem
valor fiscal, da ordem de R$ 550,00 reais, referentes a despesas
em um restaurante, emitida às 00:14h.

Após um longo processo administrativo, a prefeitura licitou e
contratou uma empresa de TI para introdução de um novo software
para o setor de arrecadação tributária.
O diretor da empresa contratada possui notada relação pessoal
com o prefeito, uma vez que, no passado, ambos foram sócios em
outras empresas, e por isso possuem afinidade.
Passados três meses da publicação do contrato, a empresa
contratada ainda não conseguiu receber nenhuma parcela prevista
no cronograma de desembolso. O diretor da empresa recorre ao
secretário de planejamento, responsável pela área fiscal e lhe pede
uma intervenção junto ao secretário de finanças.
Duas semanas depois, a empresa recebe duas das três parcelas
em atraso. Para demonstrar sua gratidão, o diretor da empresa
contratada presenteia o secretário de planejamento com duas
diárias de fim de semana em um hotel-fazenda.

A secretaria de administração do município acaba de implantar
novas regras para pagamento de horas extras. Uma das novas
diretrizes impostas é que o pagamento de horas extras ficará
condicionado à apresentação de uma planilha de controle, assinada
pelo chefe do departamento ou secretário da pasta.
Após perceber que não conseguirá realizar o fechamento da folha
de pagamento de pessoal dentro do prazo ordinário, o diretor de
recursos humanos decide fazer três horas extras de trabalho para
garantir que os vencimentos estejam depositados nas contas dos
servidores até o último dia útil do mês como prometeu o prefeito.
Ao preencher a planilha, o diretor “arredonda” de três para cinco o
número de horas extras realizadas para compensar o esforço e a
dedicação que ele sempre dá ao prefeito.
Gestão de riscos
Avaliações de risco:
1) O caso em questão apresenta risco inerente ou residual?

2) Qual seria a melhor estratégia para prevenção deste evento?
3) Se você fosse o compliance officer da prefeitura, como agiria?
4) Um programa de compliance poderia evitar o ocorrido?
O gerenciamento de riscos é um PROCESSO conduzido

internamente por uma organização, empresa ou órgão
governamental, focado no estabelecimento de
ESTRATÉGIAS formuladas para IDENTIFICAR em
toda a organização eventos EM POTENCIAL, capazes de
afetá-la, e administrar os RISCOS de modo a mantê-los
COMPATÍVEIS com o chamado “apetite de risco”
predominante.
Adaptado de COSO (2016)

GESTÃO DE RISCOS
Grau de risco é o
resultado do produto:
Risco Risco
Inerente Residual
PROBALIDADE DE
OCORRÊNCIA
X
IMPACTO
As 3 janelas
Motivação Descontrole
da inconformidade
Oportunidade
Adaptado de CUNHA (2016)

Quando pequenos delitos ou condutas não são
resolvidos da forma adequada, criarão um
ambiente em que os grandes delitos e as
más condutas serão frequentes e inevitáveis.
Barema de avaliação do GRAU DE RISCO
Grau de risco é o resultado do produto

PROBALIDADE DE OCORRÊNCIA X IMPACTO
SITUAÇÃO DE PROBALIDADE IMPACTO GRAU DE RISCO

RISCO
Relação com
ALTA ALTO 3
fornecedores
Postura e
MÉDIA BAIXO 1
linguagem
Assédio sexual BAIXA ALTO 3
As 3 linhas de defesa na GESTÃO DE RISCOS
Gerenciamento de riscos inerentes aos processos de gestão e operação

1
Desenvolvimento e monitoramento de processos e controles

2
Avaliações independentes e controles externos

3
CONDUTA é uma manifestação de

COMPORTAMENTO
Construindo um código de conduta para a

ADMINISTRAÇÃO MUNICIPAL
O caso de Niterói (RJ)

PLANO DE INTEGRIDADE | PREVINE NITERÓI
LEI Nº 3.466/2020
(Regulamentada pelo Decreto nº 13518/2020)
Institui a Política de Promoção de Integridade e

Compliance do Município de Niterói
DECRETO Nº 12.524/2017
Institui o Código de Ética do
Agente Público Municipal
Ações Preventivas
e detectivas
PREVENÇÃO ORIENTAÇÃO
Ações Orientativas
271
272
✓ Consolidar a importância do controle prévio na

gestão pública e a cultura de prevenção no
Município;
✓ Aumentar a credibilidade das instituições

municipais quanto ao controle dos gastos,
visando à segurança jurídica dos atos praticados;
✓ Fortalecer o Sistema de Controle Interno;
✓ Ampliar as instâncias de controle com a

formação de uma rede municipal de controle;
✓ Orientar os gestores quanto à correta instrução

processual;
✓ Conferir maior celeridade à tramitação dos

processos.
EIXO 1
INCORPORAÇÃO
DE PADRÕES
ELEVADOS DE
CONDUTA
PELOS AGENTES EIXO 3
PÚBLICOS
ESTRATÉGIAS
DE
TRANSPARÊNCI
A, CONTROLES
EIXO 2 DE EFETIVIDADE
DAS POLÍTICAS
PÚBLICAS E
PARTICIPAÇÃO
ANÁLISE DE
SOCIAL
MATURIDADE E
GERENCIAMENT
O DOS RISCOS E
FORTALECIMEN
TO DOS
CONTROLES
273
AÇÕES:
REDE DE CONTROLE
Criação da rede municipal de controle interno com o
objetivo de compartilhar conceitos, informações,
01 boas práticas e experiências sobre controle interno,
com o devido auxílio mútuo, dentro de suas esferas
de competência, estabelecendo auditorias
compartilhadas, Jornadas Técnicas, Cafés legais,
dentre outras ações. Além disso, objetiva auxiliar e
subsidiar a ação fiscalizatória executada pelo
controle externo.
TERMOS DE REQUISITOS MÍNIMOS -TRMs
Estabelecimento de Termos de Requisitos

Mínimos – TRMs, que especificam as exigências
02 mínimas que devem ser observadas

previamente pelo gestor, de forma a orientar a
instrução dos processos administrativos
submetidos à análise da CGM.
FLUXO DE TRAMITAÇÃO
03 Estabelecimento de fluxo para a tramitação
de processos no âmbito da PMN.
Principais temas relacionados ao setor público:
Cumprimento do arcabouço legal

❑ Legalidade, impessoalidade e moralidade
❑ Publicidade e transparência
❑ Responsabilidade fiscal
❑ Mecanismos e processos anticorrupção
Marcos regulatórios da administração pública:
▪ CF 88 – Art 5º | Moralidade administrativa

▪ CF 88 – Art 37 | Princípio da moralidade
▪ Decreto 1.171/94 | Código de ética no serviço público
▪ Lei 131/09 | Lei da transparência pública
▪ Lei 12.527/11 | Lei de acesso a informação
▪ Lei 12.846/13 | Lei anticorrupção
▪ Lei 13.460/17 | Lei de proteção ao usuário
Passos essenciais para introdução de um

programa de COMPLIANCE pública.
Concepção Projeto Formação Divulgação e Fixação da

técnica de lei da equipe treinamento cultura
Gestão Pública 4.0 | Módulo 3: Tema 3: Accountability
Prestação de
contas
Responsabilização
Ambiência
Textura política
predominante
e institucional
na Gestão
da sociedade
Pública
Valores e
costumes
culturais
partilhados
Prestação de contas
Participação social
Transparência
Governo
Controle e Monitoramento
Instrumentos de Accountability
Accountability Accountability
Vertical GOVERNO Horizontal
Accountability: do CONCEITO
para a CULTURA
Por que os contribuintes

são tão complacentes em
relação às ações do
Estado?
Por que os servidores

públicos se consideram
empregados de seus
chefes e não dos
cidadãos?
Responsabilidades individuais
Postura e atos transparentes
Assunção de culpa
Senso de apropriação
Autocrítica apurada
Diagnóstico de cultura
Accountable
ACCOUNTABLE
Escala de cultura ACCOUNTABLE

0-4,9 Baixa
5-8,0 Média
8,1-10 Alta
TRAÇO CULTURAL NOTA

Entendo com clareza minha parcela de responsabilidade profissional
Tenho facilidade para assumir erros e ser responsabilizado por eles
Minha postura é sempre ética, transparente e responsável
Tenho um forte sentimento de apropriação com meu trabalho
Minha autocrítica é apurada e a uso como referência pessoal e profissional
Vejo no cidadão o meu cliente final
Sou participativo(a), colaborativo(a) e propositivo(a)
Não tenho problemas em apontar erros, mesmo que isso acarrete em
implicações pessoais
Recebo críticas com tranquilidade e as vejo como oportunidades
Tenho clareza de quem sou e conheço bem meus valores pessoais
Notas de 0 a 10 por ordem de proximidade | MÉDIA FINAL =

Fatores críticos para o sucesso da cultura

ACCOUNTABLE na Gestão Pública
Clareza sobre a essência do conceito
Consciência plena dos resultados que gera
Aceitação das condutas e práticas que requer

Accountability Social:
como causar um despertar na sociedade
para essa nova cultura?
“Um governo aberto é aquele que

considera a sabedoria das
multidões para resolver
problemas complexos e prestar
serviços úteis e de qualidade”.
Iryna Susha
GOVERNO
ABERTO
Dados Decisões
abertos abertas
Quando as pessoas se reúnem para

agregar seus conhecimentos em torno
da solução de problemas, estamos
falando de um processo colaborativo
chamado crowdsourcing.
Portal do governo federal francês: prêmio de melhor política de Governo

Aberto em 2014, eleita pela Open Government Partnership – OGP
Governo britânico disponibiliza uma plataforma que reúne cidadãos, legisladores e

cientistas para discutir questões complexas e sensíveis sobre ciência e tecnologia,
como o uso de embriões humanos em pesquisas, por exemplo.
Em Montenegro, os cidadãos podem relatar ao governo, atividades

econômicas irregulares por meio de um aplicativo que ajuda o poder
público a combater a informalidade.
No Reino Unido, desde 2012, cidadãos comuns com experiência em

tecnologia são convidados para um Hackathon para ajudar o governo a
projetar novas soluções de saúde pública.
Na cidade mexicana de Monterrey, cidadãos podem denunciar crimes e

incidentes de segurança pública. A plataforma conecta todas as autoridade
de segurança locais e ajuda a aumentar a efetividade da segurança pública.
No Brasil, o governo federal disponibiliza uma plataforma onde as pessoas

podem dar contribuições diretas a projetos, registrar opiniões e participar
de debates sobre politicas de governo.
77% afirmaram
concordar com a
seguinte afirmativa:
“cada um cuida do que
é seu e o governo cuida
do que é público”.
Consciência cidadã
Apropriação da coisa pública
Empoderamento social
Interatividade coletiva
Canais acessíveis e confiáveis
Modelo de inversão do fluxo accountable
Intensificação qualitativa das

diretrizes de governo aberto
Demanda por Oferta de Readaptação de instrumentos

accountability accountability legais e linguagens externas
Ingresso de mecanismos de
responsabilização de conduta
Recuperação de imagem e
reputação institucional
Accountability
Transparência
Participação Ética
Prestação de contas
Conformidade
Apropriação
Informação
Responsabilização
Controle
Empoderamento Cidadania
Como deve se dar a expansão

do controle social e das boas
PAINEL DE práticas de transparência,
compliance e accountability no
DEBATE âmbito da Gestão Pública 4.0 ?
ENCONTRO 4
MÓDULO 04
TEMAS:
Gestão Empreendedora | Processo decisório | Gestão Data
Driven | Gestão para resultados | Equipes de alto desempenho

Cognitivo:
Compreender as principais referências sobre gestão empreendedora
Atitudinal:
Absorver a prática empreendedora
Operacional:
Praticar o conceito de gestão empreendedora na cidade
Gestão Pública 4.0 | Módulo 04: Tema 1: Gestão empreendedora
Disponível em: https://endeavor.org.br/pesquisas/

Regulação
simplificada
Cultura
Infraestrutura
empreendedora
7
Inteligência ELEMENTOS
Inovação
territorial
Capital Mercado
acessível consumidor
Como empreender na Gestão Pública e facilitar a transformação

da cidade em um ecossistema empreendedor?
Uma Gestão Pública Empreendedora é aquela

que envolve um conjunto de atitudes e
comportamentos, individuais e coletivos, que
geram novas perspectivas sobre os problemas
existentes, e tem forte relação com a
prosperidade do território.
Pensata
10 CARACTERÍSITCAS EMPREENDEDORAS
1. Busca de Oportunidades e Iniciativa
2. Persistência
3. Correr Riscos Calculados
4. Exigência de Qualidade e Eficiência
5. Comprometimento
6. Busca de Informações
7. Estabelecimento de Metas
8. Planejamento e Monitoramento Sistemáticos
9. Persuasão e Rede de Contatos
10. Independência e Autoconfiança
Fonte: SEBRAE/Empretec
Características empreendedoras Possuo Gostaria

(0 a 10) (0 a 10)
Busca de Oportunidades e Iniciativa
Persistência
Correr Riscos Calculados
Exigência de Qualidade e Eficiência
Comprometimento
Busca de Informações
Estabelecimento de Metas
Planejamento e Monitoramento Sistemáticos
Persuasão e Rede de Contatos
Independência e Autoconfiança
Escala 0-4: desenvolver Escala 5-8: potencializar Escala 9-10: explorar

Empreender,
mas em qual
direção?
Quanto vai O que e quando

Quem somos? nos custar? queremos?
Do que teremos Onde queremos O que precisamos

que abdicar? chegar? fazer?
Agenda de
cidade
Plano de
Governo
Discurso Aderência
eleitoral social
Aderência
institucional
Aderência
política
Agenda de
cidade
Interesses compartilhados na busca por

um propósito comum: desenvolver
a
cidade, tornando-a um ótimo
lugar para empreender e viver.
Gestão Provedora
Foco na
POLÍTICA
Foco na
GESTÃO
Teoria da Aprendizagem Significativa - TAS

“a aprendizagem significativa
caracteriza-se pela interação
entre o novo conhecimento e o
conhecimento prévio. Nesse
processo, o novo conhecimento
adquire significados para o
aprendiz e o conhecimento prévio
fica mais rico, mais diferenciado,
mais elaborado em termos de
significados, e adquire mais
estabilidade”. MOREIRA (1999)
Experiência + Inovação = Empreendedorismo

MVP - Produto Minimamente Viável

É um conjunto de testes primários feitos para
validar a viabilidade do produto ou serviço.
São diversas experimentações práticas que serão desenvolvidas levando o “produto” a um
seleto grupo de “clientes”, mas não é o produto final! Trata-se de um produto com o mínimo
de recursos possíveis, desde que (em sua totalidade) estes mantenham sua função de
solução ao problema para o qual foi criado.
PROTOTIPAGEM EM ESCALA
Unidade Secretaria Governo Cidade

Ideia Projeto Prática
Os ciclos de
Tempo médio = inovação na
gestão pública
18 meses precisam ser mais
curtos!
Por que é tão raro empreender e

prototipar na gestão pública ?
Seria pelo fato da gestão pública focar

em entregas e serviços universais ?
Produto Público Minimamente Viável | MVP-P
Serviços
segmentados
Serviços
universais
Por que segmentar os serviços públicos?
INTANGÍVEL E ABSTRATO – “POVO” TANGÍVEL E REAL – GRUPOS SOCIAIS
Em uma cidade há necessidades e aspirações

diferentes em convívio frequente...
Caso hipotético
Projeto implantado no bairro “Y”
Características do bairro “Y”:
- 60% da população acima de 55 anos

- renda per capta média de R$ 2.800,00
- área de condomínios residenciais
- presença de clubes privados
Praça da Juventude
Complexo com pista de skate,
quadra, academia ao ar livre e
pista de caminhada
Projeto-base obrigatório
Área mínima de 10.000 m²
Contrapartida de 5%
Gestão Pública 4.0 | Módulo 04: Tema 2: Processo decisório
“Governar é, primordialmente, decidir. O bom

governante é aquele que, nos momentos mais
difíceis, toma decisões cujo acerto ou desacerto
só emergirá no futuro”.
Camilo Santana | Governador (CE)

Ônibus espacial Challenger (1986) – Flórida EUA

Ônibus espacial Challenger (1986) – Flórida EUA

Avaliação
Decisão
Alternativas
Análise
Ciclo do
Problema processo
decisório
Empreender na gestão de uma cidade

significa, entre outras coisas, fazer
escolhas, portanto, decidir.
Ao longo de um mandato de quatro

anos, os gestores públicos fazem
escolhas a todo momento.
Em alguns casos, a linha entre uma

escolha certa ou equivocada é tênue.
A questão principal é: impacto.
Decisões acertadas ou equivocadas

afetarão dezenas de milhares de
pessoas e, dependendo do impacto,
poderão determinar a curva de
progresso ou recessão econômica e
social da cidade durante anos.
KOLOMON
Caso hipotético: KOLOMON
Primeira rodada (individual)

Etapa 01: Leia as informações sobre Kolomon
Etapa 02: Defina as prioridades nacionais – Q1 / C2
Etapa 03: Aloque o orçamento proporcional – Q1 / C3-C4
Etapa 04: Defina as variáveis racionais de suas decisões – Q1 / C5
Segunda rodada (grupo)

Etapa 05: Defina as prioridades nacionais – Q2
Etapa 06: Aloque o orçamento proporcional e suas razões – Q2
Terceira rodada (plenária)

Etapa 07: Informe os dados do grupo – Q3 e Q4
Estudo de caso:
o paradoxo de Abilene – parte 1
Fatores de
concordância
(consenso)
Fatores de
?
discordância
(conflitos)
Ressalte que no caso de Abilene:

o Todos concordaram com a natureza da situação
o Ninguém comunicou a concordância
o Todos agiram de forma contrária ao desejado
Lições do Projeto “X”

▪ Interesses externos podem influenciar e direcionar decisões internas
▪ Empreender não é fazer mágica, é inovar com racionalidade e segurança
▪ Em geral, há uma incapacidade de lidar com a unanimidade do consenso
▪ A ação implica riscos, e a omissão também
▪ O confronto evidencia crenças e facilita o consenso, logo, a decisão
▪ Nunca deixa de perguntar: por que?
Árvore de problematização:
relação de causa e efeito
Mercado Efeitos Objetivos finalísticos

reprimido
Portfólio
restrito
Evasão Problema SOLUÇÃO

de R$
Desconfiança
Causas Metas de intervenção

cidadeemjogo.org.br
Gestão Pública 4.0 | Módulo 04: Tema 3: Gestão Data Driven
Qual é o volume médio diário de consumo no comércio local?
Qual é o índice de pobreza por área geográfica da cidade?
Qual é o montante de compras de bens e serviços de MPE?
O valor dos dados depende do que você faz com eles!

Como os dados e informações existentes devem ser tratados

pela Gestão Pública e utilizados na gestão plena da cidade ?
Gestão Pública_Data Driven

Se uma instituição pública utiliza dados e informações
para entender as necessidades da população e para
traçar estratégias coerentes com cada cenário, é
porque ela tem uma mentalidade Data Driven.
DATA DRIVEN
é uma PRÁTICA que exige um
COMPORTAMENTO gerencial sustentado por
TECNOLOGIAS de alta, média ou baixa
complexidade
Aprimora as
decisões
Aumenta a Segmenta o
assertividade investimento
Gestão
Data Driven
Gera Gera
segurança transparência
Secretarias
Escolas Captar
Hospitais Filtrar
Dados CRAS Gerenciar
primários Concessionárias
...
Dados Gestão por

dados e
informações
Painel de
controle
Dados
secundários
Institutos
Universidades Captar
ONG Filtrar
Associações Gerenciar
Federações
...
RECORTE INDICADOR
Painel de
Taxa de rotatividade de leitos controle
Índice de tratamento intensivo (exemplos)
Taxa de internação
SAÚDE
Tempo médio de espera
Sazonalidade temporal de demanda
Renda média das famílias

Índice de endividamento de empresas
DESENVOLVIMENTO Massa salarial
ECONÔMICO Taxa de empregabilidade
Índice de informalidade
Linha de pobreza
Índice de vulnerabilidade social
ASSISTÊNCIA
Renda por inclusão produtiva
SOCIAL
Índice de dependência assistencial
Aderência no mercado de trabalho
Pensata
Frequência
Uso de dados para: Sempre As vezes Nunca
Introdução de novas políticas
Delineamento de estratégias
Preparação para reuniões/eventos
Apresentação de relatórios
Diagnósticos, pesquisas e estudos
Revisão de projetos e programas
Reuniões com equipe e/ou prefeito(a)
Traçar e avaliar tendências
Avaliar resultados
Outros (descreva)
Qual o volume de
dados e informações A Gestão Pública está
intencionada e
gerado por uma preparada para captar,
filtrar e gerenciar esse
população de 1.000 volume diário de dados
pessoas em um dia? e informações?
1 petabyte/dia
(1 PB é igual a 1 quadrilhão de bytes)
Fonte: Folha de São Paulo

“Uma gestão por Excel não atende à

complexidade e à velocidade que as
decisões em um mundo cada vez mais
complexo e digital exigem”.
Taurion (2013)
Quando falamos de
um grande volume de
dados, que podem ser
estruturados e
organizados dentro
de uma única base ou
advindos de diversas
fontes e formatos,
estamos falando
de Big Data.
Análises Análises
preditivas prescritivas
O que pode
acontecer?
Big O que devemos
fazer?
Data
Machine Learning (Máquina de Aprendizado)

subcampo da engenharia e da ciência da computação que evoluiu do
estudo de reconhecimento de padrões e da teoria do aprendizado
computacional
Data Mining (Mineração de Dados)
FERRAMENTAS DE
processo de explorar grandes quantidades de dados à procura de padrões

BIG DATA
consistentes, como regras de associação ou sequências temporais, para

detectar relacionamentos sistemáticos entre variáveis, detectando assim
novos subconjuntos de dados
Text Mining (Mineração de Texto)

processo de extração de informações estruturadas para orientação de
análises, criação de padrões e associações que facilitam a produção de
conhecimento
Business Analytics ( Análise de Negócios)
habilidades, tecnologias e práticas de exploração e investigação contínuas
de desempenho, para obter insights e direcionar o planejamento
“A importância da variedade de dados

reside na possibilidade de fazer
análises preditivas mais eficientes,
tendo em vista que com diversas
fontes de dados aparentemente sem
relações, podemos derivar
informações extremamente
importantes. Esse volume e variedade
de dados necessita ser processado
com velocidade, por conta da cada vez
maior exigência da sociedade no
atendimento de demandas em tempo
real, ou em curtíssimo prazo”.
Alecrim (2015)
A questão é: que
perguntas fazer para
chegarmos à identificação
de padrões e correlações
que podem gerar valor
para a gestão da cidade?
O valor dos dados depende do que você faz com eles!

O que quero Decisões

saber e o que concisas
pretendo fazer e objetivas
com isso?
Sujeito Dados Resultado
Dados Sujeito Resultado
Não sei o que Decisões

quero, mas difusas
posso fazer e subjetivas
algo com isso
Big Data embute transformações em processos

de gestão, fontes de dados, infraestrutura de
tecnologia, capacitações e mesmo mudanças
organizacionais na administração pública.
Humano
Big
Data
Legal Tecnológico
Previsão de impactos do Big Data na Gestão
Pública nos próximos 10 anos:
Maior e melhor transparência dos atos públicos
Interseção de informações, órgãos e setores
Segmentação precisa dos nichos sociais
Individualização de demandas sociais
Aumento expressivo de análises preditivas
Introdução de decisões por algoritmos

Uso do Big Data com

Machine Learning na Saúde
Transcrição do podcast :
episódio nº 11 de 27/08/19
“A saúde é uma das áreas mais complexas e sensíveis e, historicamente, é
também aquela onde mais se toma decisões por intuição”. (Alexandre
Quiavegato/Escola de Saúde da USP/SP)
Machine Learning (algoritmo de inteligência artificial para a saúde):
▪ Coleta de dados do paciente em qualquer ponto de contato: hospital, UPA e etc.
▪ Levantamento massivo de informações pessoais da recepção, passando pela

internação, até o tratamento e acompanhamento.
▪ Análises causais de óbitos que podem levar à identificação de estratégias para

implantação de programas de saúde pública.
▪ Com base na alimentação constante e histórico do paciente o algoritmo de Machine

Learning se modela e “aprende” sobre as principais interações de fatores de morte e
aponta inúmeras medidas preventivas.
▪ Resposta automática do prontuário eletrônico: o médico conversa com o paciente e o

algoritmo “traduz” a voz em dados, faz o preenchimento automático do prontuário e,
por fim, o médico recebe um relatório qualitativo do histórico de saúde do paciente e
alertas de probabilidades para possíveis quadros de enfermidade. Prática já utilizada
em alguns hospitais dos EUA.
Boas práticas
Cidade do Rio de Janeiro
O PENSA foi criado para apresentarmos propostas a partir do grande volume

de informações geradas diariamente pela Prefeitura do Rio. Desde maio de
2013, um grupo de sete profissionais de diferentes áreas realiza análises e
cruzamento de 400 terabytes de dados para sugerir melhorias para a
administração municipal. E sob a responsabilidade desta equipe também está o
projeto de abertura da base de dados brutos da Prefeitura ao cidadão.
A Prefeitura do Rio montou o Pensa – Sala

de Ideias para desenhar políticas e
soluções para a cidade utilizando
informações geradas pelos mais de 6,3
milhões de cidadãos e os mais variados
sensores. Entram aí índices obtidos pelas
diversas secretarias e órgãos públicos,
somados aos que chegam via câmeras de
controle, GPSs, radares e canais como a
central telefônica e mobile de
atendimento ao público 1746, além das
redes sociais – só para citar algumas das
fontes que geram mais de um milhão de
dados da cidade por dia...
“O Pensa não executa projetos. Ele

propõe e testa hipóteses, avalia
eventuais ganhos e desenvolve, em
conjunto com os demais órgãos da
prefeitura, ideias que possam ser
aplicadas em curto prazo e que tragam
benefícios ao maior número possível de
cidadãos”, explica Pablo Cerdeira,
coordenador do grupo.
Resultados:
O PENSA ajudou a:
✓ reduzir em 94% o número de casos de dengue na

cidade ao identificar correlações que apontavam as
regiões mais afetadas de forma rápida.
✓ mapear as árvores da cidade e a partir da informação

de que elas ficavam vulneráveis a partir de ventos
superiores a 40km/h, passou-se a emitir um sistema
de alerta para a COMLURB toda vez que esse índice era
alcançado.
✓ identificar os locais específicos de maior concentração

de ciclistas na cidade, e assim, orientar a introdução
geográfica de ciclovias e ciclo faixas.
Resultados:
O PENSA ajudou a:
✓ identificar os principais focos de alagamento da cidade,

cruzando dados históricos da cidade com informações
do aplicativo Waze e de GPSs das frotas de ônibus.
✓ combater o estacionamento irregular, utilizando dados

dos GPS’s da Guarda Municipal. Descobriu-se que 80%
dos chamados acontecem em 15% das vias, o que
possibilitou ações preventivas.
✓ com base na análise do fluxo de pessoas medido pela

central de segurança da cidade, o grupo traçou todo o
plano de mobilidade da Copa do Mundo de 2014 e
replicou a experiência para o Réveillon de Copacabana
Perfil do time PENSA:
Pablo Cerdeira | 35 - Formado em Direito pela USP, e
mestrando em Matemática Aplicada
Pedro Árias | 27 - Formado em Geografia com mestrado

em Engenharia Cartográfica
Sergio Bastos | 53 - Formado em Física, mestre em

Engenharia Mecânica e doutorando em Engenharia
Industrial
Marcelo Granja | 30 – Mestre em engenharia mecânica Média: 32 anos

Área: Exatas
Pedro Bittencourt | 27 - Graduado em Engenharia de Formação: Engenharia
Sistemas com mestrado em Engenharia Mecânica e
doutorado em Engenharia Eletrônica
Graziella Caputo | 32 - Formada em Ciências da

Computação, tem mestrado e doutorado em Sistemas
Computacionais
Ricardo Matheus | 26 – Mestre em administração pública e

doutorando em Engenharia da Informação
Jornada de Gerenciamento de Dados:

Data governance é um
conjunto contínuo de
regras e decisões para o
gerenciamento dos dados
Master data management da sua organização, de
(MDM) define, unifica e modo a garantir que sua
gerencia todos os dados estratégia de dados esteja
que são comuns e alinhada à de negócios
Data streaming envolve essenciais para todas as
analisar dados conforme áreas de uma organização.
eles surgem através da
aplicação de lógica e
Data integration define as reconhecendo de padrões
etapas para combinar
diferentes tipos de dados.
Data quality é a prática de
garantir que os dados
sejam precisos e úteis para
seus propósitos.
Data access refere-se à
sua capacidade de
encontrar e recuperar
informações onde quer que
estejam armazenadas.
Projeção de Big Data
PROJEÇÃO DE BIG DATA

Sua missão neste exercício é idealizar o escopo de um projeto
preparatório para uso de Big Data na Gestão Municipal com
base no conceito de Master Data Management.
Para isso você deverá:
a) Apontar até 10 grupos de dados de interesse (ex: saúde, mobilidade e etc)

b) Identificar as possíveis fontes de acesso aos principais dados de cada grupo
c) Definir as estratégias de Data Access para as fontes identificadas
d) Apresentar um Plano de Soluções de Data Governance (como os dados serão úteis?)

1. USO DE BIG DATA PELA RECEITA ESTADUAL

GAÚCHA PARA EVITAR EVASÃO DE DIVISAS E
SONEGAÇÃO
Com investimentos de R$ 5,5 milhões financiados pelo BID o Governo

Gaúcho contratou um software de gestão fiscal para combate e
prevenção à inadimplência.
A plataforma permite o cruzamento em, tempo real, de um enorme

volume de dados dos contribuintes estaduais, incluindo consumo de
energia, gastos com telefonia, compras de matérias-primas, vendas e
transporte de mercadorias.
Fonte: Valor Econômico (2015)

2. USO DE DATA MINING PELO TCU PARA

IDENTIFICAÇÃO DE FRAUDES NO USO DE
RECURSOS DO SUS
O Tribunal de Contas da União (TCU), investiu na aquisição de soluções

de análise de big data para controle da produção do SUS. O TCU
conseguiu mapear taxas de atendimentos por habitante muito superiores
à média nacional, ou valores de internação bem acima dos praticados
pela maioria dos estabelecimentos para um mesmo procedimento. Os
resultados encontrados indicam que centenas de milhões de reais
gastos pelo SUS são destinados a atendimentos considerados anômalos,
portanto, passíveis de investigação.
Fonte: Revista TCU (2018)

3. USO DE MACHINE LEARNING PELA CEMIG

PARA IDENTIFICAR FRAUDES NO CONSUMO
DE ENERGIA
A Companhia Energética de Minas Gerais (Cemig) fez uso de técnicas de

machine learning e detectou possíveis perdas resultantes de fraudes
relacionadas ao consumo de energia, além de falhas técnicas. Com a
identificação de 50% dos fraudadores, tal medida resultou em uma
economia de cerca de R$ 1,5 milhão por mês.
Fonte: Cemig (2017)

4. USO DE TEXT MINING PELO MINISTÉRIO

PÚBLICO DO RIO GRANDE DO NORTE PARA
VARREDURA DE PORTAIS DE TRANSPARÊNCIA
O MPRN desenvolveu a ferramenta “Confúcio” para verificar e qualificar o

desempenho dos gastos públicos, bem como a compatibilidade dos portais
de transparência dos municípios potiguares com a legislação em vigor.
Fonte: MPRN (2020)

ENCONTRO 5
Gestão Pública 4.0 | Módulo 04: Tema 4: Transformação Digital
Todas cidades inteligentes são também cidades

digitais, mas nem todas cidades digitais são
inteligentes. (Komninos, 2002, p. 195)
Ao invés de definir que cidades devem ou não ser consideradas

"inteligentes" é construtivo se pensar nas atividades e fatores que
podem tornar uma cidade mais inteligente.
Como minha cidade pode ser mais inteligente e qual deve

ser o papel da Gestão Pública na indução deste processo?
Segundo a União Europeia, Smart Cities ou

CIDADES INTELIGENTES são aquelas que
conseguem utilizar recursos locais para
catalisar o desenvolvimento econômico e a
melhoria da qualidade de vida da população.
“A primeira onda de cidades inteligentes pecou por estar

muito associada aos interesses das grandes empresas de
tecnologia e pouco vinculadas às reais necessidades dos
lugares onde foram implementadas. A consciência de que
a finalidade última da política pública é a realização de
uma ação voltada para a sociedade e de que a tecnologia
é um importante recurso – e não finalidade – para isso
levou à segunda onda de cidades inteligentes”.
“O termo “smart”, comumente traduzido para o português

como inteligente, tem sua associação imediata à noção de
eficiência. Nesse sentido, um projeto de cidade inteligente é
aquele que faz da cidade uma cidade mais eficiente. Eficiência
aqui só faz sentido se, em última instância, o que se melhora
ou se aperfeiçoa são as necessidades da sociedade”.
Fonte: Cidades para
pessoas. GEHL (2014)
Coesão
social
Meio Capital
Governança
ambiente humano
Tecnologia
Planejamento Dados
Economia urbano abertos
10 elementos Gestão
de uma cidade pública de
longo prazo
inteligente
Inovação
Fonte: Cities in Motion Index
IESE Business School
Pela primeira vez, o

Ranking Connected
Smart Cities elegeu uma
cidade não capital como
maior referência em
desenvolvimento:
Campinas, maior cidade
do interior de São Paulo,
é considerada a mais
inteligente e conectada
do Brasil em 2019.
Fonte: Revista Exame (2019)
Objetivo: mapear as cidades com maior potencial de

desenvolvimento no Brasil através de indicadores que
retratam inteligência, conexão e sustentabilidade,
11 indicadores
Mobilidade e Acessibilidade
Meio Ambiente
Urbanismo
Tecnologia e Inovação
Saúde
Segurança
Educação
Empreendedorismo
Energia
Governança
Economia
11 indicadores
Mobilidade e Acessibilidade
Meio Ambiente
Urbanismo
Tecnologia e Inovação
Saúde
Segurança
Educação
Empreendedorismo
Energia
Governança
Economia
Das primeiras colocadas por região, apenas Recife não
está entre as 20 primeiras colocadas, estando na 23ª
posição. Salvador, a segunda cidade melhor
posicionada da Região Nordeste está na 39ª posição no
Ranking Connected Smart Cities, demonstrando que
não basta o desenvolvimento tecnológico para se
destacar, sendo fundamental a solução de questões
como educação, saúde, meio ambiente e emprego.
Análise do caso de
Campinas (SP)
Plano Estratégico de Cidade Inteligente | Campinas (SP)
Rede Metro Óptica de Campinas (RMOC) - que

Tecnologia
atende os prédios públicos, como centros de
saúde, Paço Municipal e equipamentos de
Coesão
segurança, além das escolas municipais. social
Atualmente são 200 km de rede de fibra ótica
somente para a educação. A previsão é atingir Governança
450 km até o final de 2020.
Dados
Planejamento em tempo real – com a ajuda de abertos
aplicativos de engajamento social a prefeitura

Inovação
monitora problemas e cria soluções de curto ou
curtíssimo prazo. São cerca de 10 mil usuários e
o índice de resolutividade é de 75%. Capital
humano
ARI (Aprovação Responsável Imediata) -

sistema de aprovação rápida de projetos de
Dados Gestão
construção de pequeno porte, facilitou muito a abertos pública de
emissão de alvarás. É para residências de até longo prazo
500 metros quadrados, comércio de até 500
metros quadrados e prédios institucionais
(igrejas, clubes, escolas) de pequeno porte. Planejamento
Tecnologia
urbano
Portal do Zoneamento On-Line - permite que
os cidadãos conheçam, de forma clara,
acessível e interativa, a lei de uso e ocupação
do solo da cidade; quais são as áreas Inovação Governança
residenciais, comerciais e mistas; as regras de
construção e a inscrição municipal dos imóveis
(código cartográfico). O zoneamento on-line tem Coesão
cerca de 30 mil acessos por mês. social Economia
Cittamobi (Busão na hora) - que possibilita aos usuários do

sistemas de transporte público monitorarem percursos de
ônibus pelo aplicativo em tempo real contando também com
Tecnologia
divulgação de informações que orientem estes usuários com
relação a atrasos das linhas e o tempo estimado de chegada
dos ônibus nos pontos de parada. (530 mil usuários por mês)
Dados
Programa de reconhecimento facial - Prefeitura firmou abertos
parceria com a Huawei e o CPqD (Centro de Pesquisa e
Desenvolvimento em Telecomunicações). São 23 câmeras
inteligentes de alta resolução que ajudam a identificar
Inovação
criminosos procurados e a localizar pessoas desaparecidas. As
imagens serão cruzadas em um banco de dados de imagens de
pessoas.
Meio
ambiente
Coleta de lixo mecanizada – início em 2014, seguindo uma
tendência mundial no que diz respeito à coleta de resíduos, e
hoje conta com cerca de 5 mil unidades em vários bairros.
Análise do caso de
Curitiba (PR)
Inciativas inovadoras na gestão da cidade de Curitiba (PR)
Vale do Pinhão - movimento da

Prefeitura e do ecossistema para
levar a inovação e o crescimento
sustentável para toda a cidade.
Assim, poder público, startups,
universidades, entidades de
fomento à inovação e
empreendedores estão
trabalhando juntos para
desenvolver soluções inovadoras
em áreas como mobilidade urbana,
saúde, educação, meio ambiente,
empreendedorismo e até
segurança alimentar.
Faróis do saber - espaços públicos

que estimulam a cultura “maker” e
onde as crianças da rede pública
podem construir protótipos com
impressora 3D.
A cultura maker se baseia na ideia

de que as pessoas devem ser
capazes de fabricar, construir,
reparar e alterar objetos dos mais
variados tipos e funções com as
próprias mãos, baseando-se num
ambiente de colaboração e
transmissão de informações entre
grupos e pessoas.
Saúde Já - aplicativo que possibilita o

agendamento do primeiro atendimento
em qualquer Unidade Municipal de
Saúde de Curitiba.
Alguma funções do aplicativo Saúde Já:
- Cadastro provisório;
- Edição do perfil do usuário
- Carteira de vacinação virtual
- Emissão de comprovantes de confirmação para consultas e exames
- Caixa de mensagens para recebimento de informações sobre saúde
- Função Meu Pré-natal, para acompanhamento da gestação com informações das fases do
desenvolvimento do feto, agenda do pré-natal, calculadora de contrações, entre outras
- Função Urgências, com orientações em casos de acidente de trânsito e indicação de locais de
atendimento para urgências clínicas, odontológicas, violência sexual e contato com HIV
Worktiba Barigui - primeiro coworking

municipal e gratuito do Brasil. Como
seus congêneres, é um espaço de
trabalho compartilhado, criado para que
ideias inovadoras tenham incentivo, se
desenvolvam, ganhem visão de negócio
e resultem em renda, trabalho e novos
investimentos por toda Curitiba, a médio
e longo prazo.
A cada semana, são promovidos eventos

para capacitação de coworkers, abertos
à comunidade. Tem o SÓMEI, para
microempreendedores individuais e
outros interessados em informações
sobre o tema.
Engajamento social
Rede de fornecedores
Superávit fiscal
Uso massivo de TIC’s
Parcerias público-privadas
O que as
Smart Cities Incentivo à pesquisa e inovação
tem em
comum? Base de dados integrada
Planejamento urbano
Transparência pública
Informação em tempo real
Capital humano capacitado
Startups
Cidade Inteligente
ou Cidade Digital?
“Temos ressaltado a necessidade de uma abordagem mais holísticas
sobre a inteligência das cidades – a governança deve ser
inteligente, o planejamento deve ser inteligente, a
participação social deve ser inteligente e,
a infraestrutura deve ser inteligente.”
Alain Grimard
oficial sênior do Programa ONU-Habitat
Explorar a tecnologia não

deve ser a finalidade de
uma cidade inteligente, mas
é recurso fundamental para
tornar a gestão da cidade
mais inteligente
Govtech
uso de tecnologias relacionadas a
soluções para governos e cidadãos
Pense em uma startup (embriões de empresas que aplicam
tecnologias disruptivas em novos modelos de negócio para
transformar não apenas o mercado, mas a forma como nos
relacionamos na sociedade). Agora, imagine este conceito
aplicado ao governo. Isso é GOVTECH, ou seja, as GovTech’s
são “startups para governos”.
Demandas
Tecnologia
GOVTECH Governamentais
Transformação com soluções disruptivas para suprir necessidades

da gestão pública e da sociedade, e aprimorar a relação governo x cidadão
O Colab é uma
startup que surgiu em Consulta Pública
2013 com a proposta de
aproximar cidadãos e
governos e apoiar a
solução de problemas
para as cidades
Fiscalização social
Além da ferramenta de participação

social, o Colab atua diretamente com os
gestores públicos no incentivo e promoção
de melhorias para gestões mais eficientes
e inovadoras na administração pública.
Voz ativa e participação

Quando o cidadão se mobiliza a ter uma voz mais ativa
no processo de construção da sua cidade e o governo
entende a importância de escutar esse cidadão ele se
torna mais aberto e transparente.
Governos transparentes e abertos

Quando governos se tornam mais abertos e
transparentes ele consegue, através da relação com o
cidadão, mais acesso à informações que o possibilita a
trabalhar de forma responsiva, tornando sua gestão
mais eficiente e legítima.
Eficiência, Responsividade e Legitimidade

Com uma gestão mais eficiente, responsiva e legítima,
o governo conquista a confiança dos seus cidadãos e
consequentemente faz com que o cidadão se torne um
agente de transformação através do seu engajamento.
Cidadãos engajados
Cidadãos engajados participam cada vez mais com voz
para tornar as cidades melhores para todos.
O BrazilLAB é um hub de inovação que

acelera soluções e conecta
empreendedores com o poder público
Aplicativo que
atua como
“enfermeira
digital” e auxilia o
paciente no seu
dia a dia a seguir
corretamente seu
tratamento
Transformação
Digital
O Cheff Escolar foi desenvolvido para apoiar Transformação

as secretarias de Educação a realizar a Digital
gestão da alimentação escolar. De modo
prático, integrado e atendendo às normas do
Programa Nacional de Alimentação Escolar
(PNAE), o sistema administra todas as
etapas do processo, desde a elaboração dos
cardápios, até a prestação de contas.
Com uma metodologia inovadora e exclusiva, a

plataforma Bright Cities analisa e conecta
dados traçando diagnósticos de municípios de
qualquer porte e nacionalidade. A partir do Transformação
diagnóstico é realizado um roteiro de ações, Digital
listando ações prioritárias, cronogramas,
orçamentos e soluções mais adequadas para
melhorar a qualidade de vida dos cidadãos, dos
serviços públicos e da gestão. A proposta é
permitir uma evolução gradual para que cada
cidade analisada possa se tornar mais eficiente
e inteligente, até ser convertida uma cidade
inteligente.
GovTech para o
Legislativo
Data mining e machine learning para Transformação
auxiliar na melhoria da qualidade da Digital
produção legislativa.
Ex: mineração de texto para pesquisar

projetos de lei já existentes e, assim,
diminuir ou evitar redundância à
legislações já existentes.
Fonte: disponível em https://congressoemfoco.uol.com.br/

GovTech para o
Legislativo
O LABHacker é o laboratório de inovação cidadã da
Câmara dos Deputados Fedarais. Transformação
O laboratório também
Digital
tem o objetivo de articular uma rede entre parlamentares,
servidores públicos, hackers cívicos e sociedade civil que
contribua para a cultura da transparência e da participação
social por meio da gestão de dados públicos. O laboratório
opera com base em cinco eixos centrais:
▪ Participação
▪ Transparência
▪ Experimentação
▪ Colaboração
▪ Inspiração

GovTech para o
Legislativo
Transformação
Digital

Os ecossistemas de LegisTech e GovTech,

enfrentam desafios quanto ao modelo de
negócio e sustentabilidade ao oferecer
suas soluções para o poder público, uma
vez que as regras Transformação
que norteiam essa
relação ainda geram dúvidasDigital
tanto para os
empreendedores privados, quanto para os
servidores. Há pouco espaço para os
empreendedores em um momento crucial
no processo de inovação, a capacidade de
testar e de errar em projetos menores,
sem a necessidade da implementação em
larga escala.

AVANÇOS
Sistema Nacional para a Transformação
Digital (SinDigital) | Decreto 9.319/2018
Transformação
Digital
Institui o Sistema Nacional para a Transformação Digital
e estabelece a estrutura de governança para a
implantação da Estratégia Brasileira para a
Transformação Digital (E-digital)
Sistema Nacional para a Transformação Digital
(SinDigital) | Decreto 9.319/2018
A E-Digital visa à harmonização das iniciativas do Poder Executivo federal ligadas ao
ambiente digital, com o objetivo de aproveitar o potencial das tecnologias digitais para
promover o desenvolvimento econômico e social sustentável e inclusivo, com inovação,
aumento de competitividade, de produtividade e dos níveis de emprego e renda no País.
Eixos habilitadores
Pesquisa, desenvolvimento e inovação

Eixos da transformação digital
Educação e capacitação profissional

Infraestrutura e acesso às TIC’s
Economia baseada em dados
Confiança no ambiente digital

Dispositivos conectados
Comitê
Interministerial
Transformação
Novos modelos de negócios Digital
Cidadania & Governo

AVANÇOS
Experiências Internacionais
Alguns países ao redor do mundo como Dinamarca,

Singapura, Estados Unidos, Polônia e México tem criado
“Grupos de Disrupção”, uma nova unidade focada na
transformação digital de organizações governamentais e
na regulamentação de novas tecnologias.
“Essas unidades promovem as mudanças organizacional e cultural

necessárias para maximizar todas as oportunidades do mundo digital,
alavancando as tecnologias disruptivas e a inteligência de dados. A
teoria por trás deste novo modelo é clara: não adianta que nossos
governos invistam em big data para aplicá-los em serviços públicos
mal elaborados, se os dados que alimentam os sistemas são de má
qualidade, ou se os funcionários não usam as novas capacidades
preditivas da análise de dados para tomar decisões”. SANTISO (2019)
Disponível em: https://www.caf.com/pt/conhecimento/visoes/2019/05/como-acelerar-a-

transformacao-digital-do-setor-publico/
O “MindLab” é uma unidade de projetos de inovação do governo da Dinamarca

que envolve os cidadãos e as empresas na criação de novas soluções para a
sociedade. O grupo prioriza a abordagem de políticas públicas que afetam a
vida diária de praticamente todos os dinamarqueses, dando destaque às áreas
do empreendedorismo, do autosserviço digital, da educação e do emprego.
O Laboratório auxilia os tomadores de decisão e os empregados dos órgãos
patrocinadores a verem os seus esforços sob a perspectiva dos cidadãos, de
modo a permitir a co-criação de melhores ideias.
Disponível em: http://mind-lab.dk/en/
Catalisador GovTech
O GovTech Catalyst usa um fundo de £ 20 milhões para pagar

fornecedores para resolver problemas do setor público usando
tecnologia digital inovadora.
O setor público propõe problemas complexos (ou 'desafios') nos quais

até 5 fornecedores são financiados para trabalhar por 3 meses. Se os
resultados forem promissores, até 2 desses fornecedores continuarão
a trabalhar nisso por um ano.
Disponível em: https://www.gov.uk/government/collections/govtech-catalyst-information/
Lançado em 2003, o Singapore Personal Access (SingPass) permite que os

usuários acessem centenas de serviços digitais fornecidos por mais de 60
agências governamentais de maneira fácil e segura.
Disponível em: https://www.singpass.gov.sg/spauth/login/loginpage?URL=%2F&TAM_OP=login/
O governo de Portugal criou um laboratório de experimentação para a

inovação no setor público chamado de LabX. Dentre os projetos do
LabX, está o “Laboratório Vivo”, um ambiente público com a ambição de
criar um espaço seguro, aberto e transparente para que as entidades
públicas possam testar soluções inovadoras que melhorem os serviços
públicos, através da experimentação em contexto real envolvendo os
cidadãos no processo evolutivo das soluções. Este espaço favorece a
exposição intensiva e constante dos protótipos apurando se estes
respondem às necessidades reais dos cidadãos..
Disponível em: https://labx.gov.pt/?from=caf.com
Análise de caso | Estônia
“A sociedade mais
digital do planeta”
Toomas Hendrik Ilves

Presidente da Estônia (2006-2016)
“Entendemos que fazer transformação digital no setor público sem a

devida revisão de legislação e processos, é nada mais que “converter
computadores em máquinas de escrever”.
Ou seja, este provavelmente é o grande salto qualitativo de inovação

da Estônia. Não puramente a tecnologia, mas o arcabouço jurídico e a
simplificação de processos e regras, visando facilitar a gestão
pública, fomentar o ecossistema empreendedor e auxiliar os
cidadãos na transição para um modo de vida digital.”
Esforços para qualificar

elementos digitais e
analógicos
Reorganização Legislação de
de processos apoio
Uso de Educação
tecnologia básica
Liderança
política
Alguns dados que mostram porque a Estônia é

considerada a sociedade mais digitalizada do planeta:
Apenas três serviços exigem a presença física de um cidadão em uma

instituição do governo: casamento, divórcio e transferência de imóvel, os
demais são 100% digitais.
Dos 1,3 milhão de estonianos, 98,2% possuem RG digital, com um chip que
lhes garante acesso a mais 500 serviços do governo.
Pouco mais de 92% da população estoniana possui acesso à internet banda

larga.
Com a criação do Mosaic (1993), o primeiro navegador “WWW”, a Estônia

criou um programa para conectar online todas as escolas do país.

No de 2000 uma lei federal igualou o valor da assinatura digital à física. A

lei estimulou a adesão dos cidadãos e os bancos a investir em sistemas de
transações mais seguros e digitais. Atualmente, 50% dos sistemas de
autenticação da infraestrutura do e-government são bancados pela
iniciativa privada.
A infraestrutura digital dos serviços públicos é baseada em um sistema open

source, não proprietário e descentralizado. Dentro dele, os dados das
agências, instituições e governo circulam de forma criptografada, de ponta a
ponta. "Quando uma criança nasce, um hospital já envia automaticamente os
dados para outras instituições da rede. Quando a polícia para um cidadão por
alta velocidade, consegue acessar na hora todas as informações dele".

Cerca de um terço da população vota online e é possível abrir uma

empresa em apenas quinze minutos, além de renovar a receita do médico
de forma totalmente digital.
Na Estônia, vigora a regra “uma única vez”: você só precisa dar uma
informação para o governo uma vez na vida. Após isso, todos os órgãos
são capazes de compartilhar entre si, de forma automática e criptografada,
os dados de qualquer cidadão estoniano, por meio do sistema X-Road.
Todo o arcabouço jurídico da Estônia foi revisto com base nas mais
avançadas teses de Direito Digital, criando a ambiência favorável para a
transformação digital do país.
As 10 regras de ouro da Estônia para a

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
REGRA Nº 01: As coisas mais importantes em primeiro lugar.
REGRA Nº 02: A arquitetura geral do governo digital e a

arquitetura de identificação eletrônica devem ser
desenvolvidas ao mesmo tempo que a implantação de
tecnologias de serviço.
REGRA Nº 03: O governo digital não pode ser importado.
REGRA Nº 04: A implantação do governo digital é uma

questão de gestão da mudança.
REGRA Nº 05: A cooperação com o setor privado de TIC é

fundamental.
REGRA Nº 06: Comece com projetos-piloto.
REGRA Nº 07: Os principais componentes do governo digital são

bancos de dados digitais, uma plataforma segura de intercâmbio
de dados, uma identidade digital, um portal de serviços on-line e
um sistema de gerenciamento de metadados com um catálogo de
serviços.
REGRA Nº 08: Ao iniciar a implantação do governo digital, devem

ser planejados mecanismos de financiamento sustentáveis
REGRA Nº 09: Uma estrutura legal de apoio deve ser

desenvolvida como parte integrante da implantação do governo
digital.
REGRA Nº 10: As medidas de segurança cibernética devem ser

implantadas em todo o governo, juntamente com medidas para
proteger infraestruturas essenciais.
digital
Diagnóstico de
CULTURA DIGITAL
Escala de CULTURA DIGITAL

0-4,9 Baixa
5-8,0 Média
8,1-10 Alta
TRAÇO CULTURAL NOTA

Tenho boa ou ótima relação com a tecnologia e seus recursos
Sinto que estou totalmente aberto(a) para receber inovações no meu trabalho
Tenho consciência de que a transformação digital no serviço público é inevitável
Acredito que a inteligência da cidade está nas pessoas e não só na tecnologia
Tenho facilidade em colaborar e receber colaborações no trabalho
Sou um(a) compartilhador(a) de informações e saberes
Defendo que o(a) cidadão(ã) deve ser sempre o foco da política pública
Penso que uma gestão por dados é fundamental para gerar eficiência e equidade
Tenho pensamentos disruptivos com frequencia
Sair da rotina e fazer coisas diferentes é muito fácil para mim
Notas de 0 a 10 por ordem de proximidade | MÉDIA FINAL =

Gestão Pública 4.0 | Módulo 04: Tema 5: Gestão para resultados
“O que não é medido

não é gerenciado”
William Edwards Deming
Estatístico
Como a Gestão Pública Municipal está preparada para medir

os resultados da implantação de suas políticas públicas?
Bases de formação do conceito

Nova de gestão para resultado
Administração
Pública (EUA)
aplicado à administração pública
• Combate à burocracia
• Busca por eficiência
• Descentralização
• Flexibilidade
Tatcherismo • Quebra de monopólios estatais
(UK) • Poder aos cidadãos
• Orientação por objetivos e metas
• Cidadão-cliente
• Estado/Mercado/Sociedade
• Competição organizacional
Reinventando o • Liderança pública
Governo (EUA) • Mensuração de resultados
Na gestão pública, resultados são

consequências ou efeitos da implementação
das políticas públicas. Logo, avaliar resultado
é avaliar a efetividade da política pública.
Estrutura de avaliação das políticas públicas
Avaliação de desenho
Avaliação de implementação
AVALIAÇÃO 6A
Avaliação de governança
Avaliação de resultado
Avaliação de impacto
Avaliação de retorno
O PPA é a ferramenta mais robusta e abrangente

no planejamento orçamentário municipal. Nele,
devem estar inseridos os principais programas,
projetos e ações do governo.
Durante o mandato...
▪ Como se dá a avaliação de um plano
dessa magnitude?
▪ Existe um dashboard de gestão
estratégica do PPA?
Identificação e melhoria de performance
Aumento da capacidade preditiva
Mapeamento de hiatos e gargalos

A avaliação das
políticas públicas Aumento do grau de assertividade
favorece:
Maior accountability
Objetividade nos serviços e soluções
Facilitação do processo decisório

Dimensão dos
níveis de Cultural
mudança na
Gestão para
Resultados
Estrutural
Como gerar um processo de ACULTURAÇÃO

para resultados na administração pública?
Aculturação é o nome dado

ao processo de troca entre
culturas diferentes a partir de
sua convivência, de forma que a
cultura de um sofre ou exerce
influência sobre a construção
cultural do outro. Nesse
processo, a cultura “original” de
um grupo é gradualmente
substituída e se perde no
decorrer do tempo.

Federal Estadual Municipal
A administração pública possui diversos

servidores com interesses divergentes e sem 87% 90% 90%
objetivos comuns
A administração pública, salvo raras exceções,
tem se restringindo basicamente a
elaborar relatórios fiscais, deixando de buscar
79% 84% 88%
instrumentos de controle capazes de
propiciar uma melhor avaliação dos resultados
das ações governamentais
A grande quantidade de normas legais, advindas
de um poder central, tem levado o
82% 84% 84%
gestor público a perder o foco nos resultados,
privilegiando-se controles inúteis
Fonte: ANPAD
Políticas de RH Regulações
Programas Legislações
Treinamentos Instruções
Sensibilizações Normas técnicas
ESCALA “TOP DOWN” (REGULAÇÃO)
Governo
Secretaria Escala de introdução

da cultura de Gestão
por Resultados
Unidade
Setor
ESCALA “BOTTOM UP”

( POLÍTICAS DE RH)
A sociedade espera que os governos gerem

resultados, minimamente, proporcionais ao
tamanho de seus orçamentos
Orçamento Resultados
Como um processo de
Orçamento Resultados
avaliação sistêmica
pode evitar tais
anomalias?
Desenho da Análise Custo

Diagnóstico Estratégia de Projeção dos
política x Benefício da
do problema implantação impactos
pública estratégia
Rito de Avaliação da Política Pública (EX ANTE)
Política
Metodologia Interpretação Pactuação de Introdução de
pública
da avaliação de resultados melhorias melhorias
aprimorada
Rito de Avaliação da Política Pública (EX POST)

Avaliação PPA Avaliação

Ex ante LDO Ex post
LOA
Os resultados apresentados variam conforme a

“elasticidade” do orçamento?
Qual programa é mais efetivo, eficaz ou eficiente?

AVALIAÇÃO
X
A política pública é realizada a custos razoáveis
ORÇAMENTAÇÃO (economicidade)?
Há políticas públicas com sobreposições em

Perguntas que interessam
ao Orçamento Público:
termos de alocação de recursos?
Há evidências de que a política pode ser aprimorada

antes de haver maior alocação de recursos?
Os resultados obtidos vão ao encontro das prioridades

do governo?
Caso hipotético
O município “ALFA” introduziu um programa de capacitação de boas
práticas gerenciais com duração de três meses para micro e pequenas
empresas (MPE) em certo ano.
Os objetivos da iniciativa, explicitados em notas técnicas e outros

documentos do órgão responsável, são: elevar a produtividade das
empresas participantes; estender o tempo de sobrevivência delas; e
aumentar os salários dos seus trabalhadores. Veja o resultado no
gráfico a seguir.
Fonte: adaptado de Avaliação de Políticas Públicas Guia prático de análise ex post. Volume 2. Brasil (2018)
Caso hipotético
Fonte: adaptado de Avaliação de Políticas Públicas Guia prático de análise ex post. Volume 2. Brasil (2018)
Eficiência: otimizar o uso dos recursos
Avaliação 3E Eficácia: alcançar as metas pretendidas
Efetividade: gerar transformações concretas
Insumo Processo/Produto Resultado Impacto
Eficiência Eficácia Efetividade
Ex ante Ex post
Antes Durante Depois (CP) Depois (LP)
Insumo Processo/Produto Resultado Impacto
Recurso (R$) Eficiência Eficácia Efetividade
Seleção do público Resultados Quantitativos: Resultados

Município recebe verba
Logística do projeto 100 famílias atendidas Transformadores:
de emenda parlamentar
Capacitações 200h de conteúdo aplicado
para programa de
Subsídios indiretos 500 pessoas capacitadas A qualidade de vida dos
inclusão produtiva via
Auxílios diretos 200 MEI formalizados beneficiários melhorou?
empreendedorismo
social para famílias com
Resultados Qualitativos: Os beneficiários estão
renda até R$ 500,00
53% de aumento médio na menos vulneráveis
renda familiar economica e
22% de inclusão no socialmente?
mercado de trabalho
12% de redução na Houve redução do nível
dependência de auxílio de marginalização dos
financeiro de programas beneficiários?
federais
A avaliação dos resultados de uma

política pública começa na elaboração do
modelo lógico de sua TAXONOMIA.
Análise de caso
Avaliação somativa da taxonomia do Prouca
Fonte: IPEA (2018) | Relatório: uma análise econométrica do Prouca

“(...) Para efeitos de análise, adotou- -se o caso que o referido programa teve
maior impacto na proficiência de matemática, que foi de 3,0%. Assumindo-se que
o desempenho médio das escolas em 2009 era de 245,32 pontos e que o Prouca
foi responsável pelo impacto de, no máximo, 3,0%, então o desempenho esperado
em 2011 era de aproximadamente 252,68 pontos. Desse modo, considerando-se
as escalas de aprendizagem do QEdu, observa-se que os alunos não
conseguiriam ultrapassar o nível de proficiência básica”.
Fonte: IPEA (2018) | Relatório: uma análise econométrica do Prouca

Avaliação Avaliação
interna
Externa
Usual
Recomendada
Medindo EFETIVIDADE na prática

Caso: Banco da Providência (RJ)
O Banco da Providência é uma

organização social sem fins
lucrativos que trabalha para
contribuir na redução da
desigualdade social e colaborar
para a defesa dos direitos de jovens,
adultos e famílias que vivem em
situação de pobreza extrema na
cidade do Rio de Janeiro.
Programa de INCLUSÃO
PRODUTIVA com base no
estímulo ao empreendedorismo
na base da pirâmide social
❑ Público-alvo: Jovens e adultos com perfil de
pobreza e pobreza extrema (renda per capita
mensal abaixo de R$ 178,00)
❑ Duração: 12 meses de formação e mentoria
❑ Área de atuação: Comunidades com baixo IDH na

cidade do RJ
Avaliação de RESULTADOS ECONÔMICOS

Fonte:University of Toronto
Rotman School of Management
Avaliação de RESULTADOS SÓCIO-EMOCIONAIS

Avaliação de IMPACTO
“(...) no processo de gestão e planejamento da política,

incluído o processo orçamentário e financeiro, a política
deve ser avaliada quanto ao que de fato se propôs a
entregar para a sociedade”. CGU (2018)
Questões-chaves de preparação para uma boa

avaliação de IMPACTO de políticas públicas
▪ Os insumos ou componentes desta política foram relevantes para se atingir a

transformação desejada?
▪ O lócus de intervenção foi transformado como esperado? Que indicadores podem

evidenciar isso?
▪ Existem, entre os beneficiários (tratamento), grupos que foram mais afetados do

que outros? Como?
▪ Houve transbordamentos positivos ou adversos associados à política que não

eram esperados? Quais e como?
▪ Houve apropriação social dos resultados da política ao longo do tempo? Quais e

como?
Avaliação de IMPACTO
A mensuração dos IMPACTOS de uma determinada
política pública exige a adoção de alguns instrumentos
de análise cautelar. Conheça agora os principais...
Definindo CORRELAÇÕES e
CAUSALIDADES
“A correlação mede o grau de interdependência entre duas variáveis. No
entanto, constatar que a variável Y tende a se elevar quando a variável X
aumenta (ou diminui) é bastante diferente de verificar que a variável X
causa a variável Y”. CGU (2018)
Fonte: Avaliação de Políticas Públicas Guia prático de análise ex post. Volume 2. Brasil. (2018)
Para fazer uma boa

CORRELAÇÃO
avaliação de impacto você
precisa saber que: não é CAUSALIDADE
Medindo o CONTRAFACTUAL
“A noção de contrafactual é fundamental para se compreender a avaliação de
impacto. Para se calcular o impacto de uma política sobre um beneficiário, é
preciso observar, ao mesmo tempo, o que aconteceu com ele ao ser atendido
pela política e o que teria acontecido se não tivesse participado. A diferença
entre o que ocorreu nessas duas situações é o que pode ser considerado
como o efeito causado pela política, isto é, o seu impacto”.
Hipótese: Avaliação de impacto da política de qualificação profissional
Se no período analisado tiver ocorrido uma crise econômica com alto

desemprego, um resultado negativo sobre a probabilidade de estar empregado
do beneficiário do programa pode ser devido à crise e não ao programa de
qualificação.
Se, no mesmo período, os trabalhadores também tiverem passado por um

programa de intermediação de mão de obra, um resultado positivo pode ser
devido ao programa de intermediação, e não ao de qualificação.
Dessa forma, a avaliação de impacto tem de levar em conta outros possíveis

fatores que podem afetar as variáveis de resultado, ou seja, deve-se considerar
as chamadas variáveis inconstantes.
Fato
gerador
Variáveis
inconstantes
Isolando o VIÉS DE SELEÇÃO

“O viés de seleção ocorre quando determinada(s) característica(s)
afeta(m) tanto a seleção dos beneficiários quanto os indicadores dos
resultados esperados. Nessa situação, diferenças encontradas nos
resultados poderiam ocorrer devido às características dos beneficiários e
não devido à política implementada”.
Isolando o VIÉS DE SELEÇÃO

Hipótese: Avaliação de impacto da política de qualificação profissional
Se a seleção dos beneficiários ocorrer de forma voluntária, é possível que

os indivíduos mais motivados sejam justamente aqueles que se inscrevam
para participar do programa.
No entanto, os mais motivados também podem realizar um esforço maior

para conseguir um emprego; assim, um resultado positivo sobre
empregabilidade pode ser ocasionado pela maior motivação dos
beneficiários em relação aos não-beneficiários e não pelo treinamento
recebido.
Separando GRUPO DE TRATAMENTO e

GRUPO DE CONTROLE
“A identificação do contrafactual é facilitada quando os beneficiários da
política (grupo de tratamento) e os não beneficiários (grupo de controle ou
grupo de comparação) são selecionados aleatoriamente, garantindo uma
maior comparabilidade entre os grupos”.
Separando GRUPO DE TRATAMENTO e

GRUPO DE CONTROLE
Hipótese: O município abre um

processo seletivo de adesão
NÃO INGRESSARAM
voluntária com vagas limitadas Grupo de Grupo de
INGRESSARAM
para capacitação em “técnicas de tratamento controle
gestão” para MEI. A todo, 100 MEI
se inscreveram. 45 55
Após o término das inscrições o
município realiza um sorteio, e:
E quando não é possível aplicar o

princípio da aleatoriedade?
Método da diferença em diferenças

A hipótese central por trás do método “DD” é que o grupo de
controle representa o que teria ocorrido ao longo do tempo com
o grupo de tratamento após a política, caso este grupo
(tratamento) não tivesse sido tratado.
Método da diferença em diferenças
Composição e estratificação de ambos os

grupos por pessoas com características similares
Interpretação de
impacto
Caso hipotético
O município “ALFA” introduziu um programa voluntário de capacitação de boas
práticas gerenciais com duração de três meses para micro e pequenas
empresas (MPE) em certo ano. Os objetivos da iniciativa, explicitados em
notas técnicas e outros documentos do órgão responsável, são: elevar a
produtividade das empresas participantes; estender o seu tempo de
sobrevivência; e aumentar os salários dos seus trabalhadores.
Após calcular o indicador de resultado sobre a produtividade das empresas

participantes no ano de sua introdução, para alguns anos antes e depois da
intervenção, chegou-se ao seguinte panorama:
Fonte: adaptado de Avaliação de Políticas Públicas Guia prático de análise ex post. Volume 2. (2018)
Caso hipotético
Fonte: adaptado de Avaliação de Políticas Públicas Guia prático de análise ex post. Volume 2 (2018)
Caso hipotético
Qual a avaliação do grupo acerca do

panorama apresentado?
Conceito “ingênuo” de Impacto
Não raramente, nota-se relatórios de

acompanhamento de políticas públicas com base
em uma série de estatísticas sobre a evolução
temporal de indicadores de resultado de um
determinado grupo de indivíduos, setor de
atividade, ou mesmo um município que passou
por certa intervenção. Em geral, compara-se o
que ocorreu com esses indicadores antes e Erro comum
depois da intervenção para o grupo tratado, sem e recorrente
contrafactuais adequados, e tomam-se essas
diferenças como os IMPACTOS da política.
Bônus
ESTRATÉGIA: Política de inclusão produtiva com foco em empreendedorismo na base da pirâmide social
PROGRAMA "BETA"
OBJETIVO: Realizar um programa de inclusão produtiva para estimular a renda per capta de pessoas em condição de extrema pobreza
ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4
Reduzir em 30% o número

Descrição Meta B Meta C Meta D
de morados de rua no centro da cidade
QUADRO DE METAS Indicadores Índice de ingresso em abrigos municipais Indicador B Indicador C Indicador D
Planejado Realizado Planejado Realizado Planejado Realizado Planejado Realizado

Apuração
30% 15% X% Y% X% Y% X% Y%
Alocação de R$ Alocação de R$ Insumo A Insumo A Insumo A Insumo H Insumo A Insumo A
Insumos
Disponibilização Disponibilização
Insumo B Insumo J Insumo B Insumo J Insumo B Insumo P
de veículos de veículos
Total de recursos empenhados R$100.000,00 R$100.000,00 W W W W W Z

TAXONOMIA (1) Nº de veículos disponibilizados 2 1 W Z W W W Z
Política de Política de
Produto A Produto H Produto A Produto H Produto A Produto H
acolhimento social acolhimento social
Produtos Capacitações Capacitações Produto B Produto J Produto B Produto J Produto B Produto J
Acompanhamento Acompanhamento
Produto C Produto K Produto C Produto K Produto C Produto K
social social
Índice de permanência em
90% 45% W Z W Z W Z
abrigos municipais
INDICADORES DE EFICIÊNCIA
Nº de horas de capacitações 150 150 W Z W Z W Z
Taxa de dispersão de abrigados 1/10 5/10 W Z W Z W Z
Recuperação da
Resultado H Resultado A Resultado H Resultado A Resultado H Resultado A Resultado H
autoestima do abrigado
Abrigados capacitados
TAXONOMIA (2) Resultados Resultado J Resultado B Resultado J Resultado B Resultado J Resultado B Resultado J
em cursos profissionalizantes
Abrigados com pré-disposição

Resultado K Resultado C Resultado K Resultado C Resultado K Resultado C Resultado K
empreendedora
Autopercepção de valor (0 a 10) 5 3 W Z W Z W Z
Nº de abrigados capacitados 50 35 W Z W Z W Z
INDICADORES DE EFICÁCIA
Coeficiente de disposição
0,6 0,2 W Z W Z W Z
empreendedora
Pessoas em situação de
extrema pobreza
TAXONOMIA (3) Impacto A
com recuperação de
renda per capta
Empreendimentos
Impactos formalizados por
Impacto B
pessoas atendidas pelo
programa BETA
NA NA NA NA NA NA
Recuperação da autoestima
e dignidade das pessoas
Impacto Z
em situaçaõ de
extrema pobreza
Renda per capta média R$900,00 R$200,00
Nº de empreendimentos
INDICADORES DE EFETIVIDADE 25 5
oriundos do programa BETA
Autopercepção de
8 4
dignidade (0 a 10)
Conclusão:
1. A avaliação de políticas públicas não deve se restringir à

verificação de resultados, uma vez que deve estar
comprometida com a verificação da efetividade, ou seja,
dos impactos que causam transformação de realidade.
2. Avaliar impacto não é uma tarefa tão simples quanto

muitos imaginam, pois requer, em especial, método e
técnica para que se possa estabelecer uma relação de
causalidade que seja confiável e realista.
se quiser saber mais sobre o tema

AVALIAÇÃO DE IMPACTO acesse:
https://www.redeitausocialdeavaliacao.org.br/biblioteca/
ENCONTRO 6
Gestão Pública 4.0 | Módulo 04: Tema 6: Equipes de alto desempenho
Equipes de
Alto
Desempenho
Profissionais com competências técnicas e
comportamentais diversificadas, motivados em
nível muito elevado, visando a concretização das
estratégias organizacionais para buscar com
sinergia e ética a excelência dos resultados e a
reestruturação dos processos. Moreira (2018)
“Se uma equipe eficaz é aquela que atinge as metas

estabelecidas, uma equipe de alto desempenho é
aquela que define o estabelecimento de metas
superiores. Mais do que os resultados, interessa às
EAD o aprimoramento dos processos.”
Costa e Cardoso (2015)

Quais são os desafios para formação de Equipes de

Alto Desempenho na gestão pública municipal?
Pequenas
Habilidades
complementares
“DNA” das Equipes de Alto Propósito

comum
Desempenho
Maturidade
elevada
Autonomia Alta
motivação
Equipes de Alto COMPLEXIDADE

Desempenho ALTA MÉDIA BAIXA
Habilidades
complementares
▪ Introdução de novas políticas

Pequena (6-10)
▪ Geração de soluções para problemas reincidentes
Heterogênea
Propósito comum ▪ Avaliação de desempenho
Madura ▪ Criação de novas tecnologias
Hipermotivada ▪ Revisão de práticas e processos existentes
Autoresponsável ▪ Mobilização e liderança
▪ Marketing governamental
Responsabilidades
mútuas
Habilidades
complementares
Principais pontos de
SUCESSO para uma EAD
Alta
motivação
Habilidades
complementares
1 DIVERSIDADE
Alta
motivação
Seleção dos membros para uma EAD:

a importância da diversidade
Habilidades
complementares
Segundo o autor Thomas Jr. (1996) a

diversidade se refere a “alguma mescla de
itens caracterizados por diferenças e
semelhanças”.
Alta
motivação
Habilidades
complementares
2 MOTIVAÇÃO
Alta
motivação
Potencialidades individuais e
Autorrealização
senso de realização plena
Estima/Afeto
Afiliação social
Segurança/Proteção
Fisiológicas
Pirâmide motivacional de Maslow. Macêdo (2013)

PROPÓSITO
PERTENCIMENTO
VALORIZAÇÃO
Como engajar servidores públicos?

Realidade na maioria dos municípios brasileiros:
▪ Salários baixos
▪ Pouca infraestrutura
▪ Interferências políticas constantes
▪ Meritocracia insuficiente
▪ Burocracia em excesso
▪ Legislações engessadas
▪ Imagem social deturpada
▪ Outros...
Engajamento
No seu 1º ano de empresa as pessoas estão

Lewis Garrad amplamente entusiasmadas;
Psicólogo do trabalho
Especialista em No 3º ano de empresa as pessoas estão
Neurociência Cognitiva exponencialmente menos positivas;
No 5º ano de empresa as pessoas estão

praticamente estagnadas;
Como evitar o
Motivados
Desmotivados
“contágio” ?
Mapa de motivação
ISTO ME MOTIVA ISTO ME DESMOTIVA

MAPAS MENTAIS
Grupo 01: Motivação

Grupo 02: Desmotivação
ISTO ME MOTIVA ISTO ME DESMOTIVA
Como impulsionar os Como amortecer os fatores

fatores de MOTIVAÇÃO? de DESMOTIVAÇÃO?
Como motivar as pessoas?

“A questão crucial é como
não desmotivá-las.”
Lewis Garrad
Como NÃO DESMOTIVAR

servidores públicos?
A importância e o papel do LÍDER
Valorizar o Agir com

servidor e a clareza, Democratizar Gerar Construir
pessoa por verdade e a tomada de apropriação e objetivos em
trás dele coerência decisões empoderamento comum
Como engajar servidores públicos?

A importância e o papel do LÍDER
A arte de
estimular o
PROPÓSITO
“O que realmente nos motiva

são as razões pelas quais
fazemos o que fazemos”.
Mario Sérgio Cortella
“Não subestime a força de um propósito,

pois ele te levará a fazer no escuro tudo o
que te colocará sob a luz.”
Michael Phelps conquistou 28 medalhas em quatro edições

de Jogos Olímpicos: 23 ouros, 3 pratas e 2 bronzes.
PAINEL DE Como a Gestão Pública

municipal pode ser mais
DEBATE empreendedora e inovadora?
ENCONTRO 7
MÓDULO 05
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
TEMAS:
Desafios Brasil 2030

Cognitivo:
Compreender os desafios futuros para a gestão das cidades
Atitudinal:
Absorver a prática de uma agenda global para o desenvolvimento
sustentável
Operacional:
Praticar os objetivos do desenvolvimento sustentável
Gestão Pública 4.0 | Módulo 05: Tema 1: Desafios Brasil 2030
Os principais desafios de gestão para as cidades, hoje, e

nos próximos 20 anos, nos países de renda média
Crescimento e Finanças Meio

Mobilidade Emprego Educação Envelhecimento da Habitação
População Públicas Ambiente
Temos pela frente um agenda

complexa de desafios a serem
enfrentados pelas
administrações municipais,
estaduais e federal.
Como a Gestão Pública Municipal deve se preparar para enfrentar

as agendas mais desafiadoras para o Brasil nos próximos anos?
▪ Precariedade do planejamento urbano

▪ Ineficiência e inviabilidade do transporte público
▪ Alternativas para novos modais urbanos
▪ Cultura do transporte individual
▪ Poluição e degradação ambiental
▪ Sintomas psicossomáticos na população
▪ Uso desordenado do espaço urbano
Mobilidade
▪ Investimento em infraestrutura
▪ Legado negativo da política de malha rodoviária
Nos últimos 10 anos o número de veículos nas

cidades brasileiras cresceu 1.100% a mais que o
número de habitantes, no mesmo período.
Fonte: Observatório das Metrópolis

▪ Automação
▪ Qualificação altamente especializada
▪ Novas ocupações/funções
▪ Transformação dos ambientes de trabalho
▪ Encargos sociais
▪ Legislação trabalhista
▪ Recolocações constantes
Emprego
▪ Competitividade internacional
▪ Reformas nacionais
▪ Perfil do trabalhador
No futuro haverá trabalho, mas não

necessariamente emprego.
▪ Grade curricular inovadora, estimulante e inclusiva

▪ Melhoria da infraestrutura
▪ Redistribuição interfederativa de recursos (FUNDEB)
▪ Professoras com novas habilidade e competências
▪ Práticas pedagógicas disruptivas
▪ Educação de nível técnico/profissional
▪ Educação continuada
Educação
▪ Aumento da proficiência escolar (IDEB)
▪ Uso intensivo de tecnologia e inovação
▪ Educação e cidadania
A pandemia antecipou necessidades de

transformações na educação que
surgiriam, pelo menos, daqui a 10 anos
Fonte: Todos pela educação
▪ Sobrecarga previdenciária
▪ Uso mais intenso do sistema de saúde
▪ Aumento dos gastos com saúde básica e assistencial
▪ Demandas por inclusão no mercado de trabalho
Crescimento e ▪ Garantia de acessibilidade plena
Envelhecimento ▪ Políticas públicas inclusivas e produtivas
da População ▪ Pressão na demanda habitacional
A partir de 2039, haverá mais idosos que

crianças no país, ou seja, um a cada quatro
brasileiros (25%) terá mais de 65 anos.
Fonte: IBGE
▪ Déficit habitacional acentuado

▪ Especulação imobiliária do solo urbano
▪ Novas tendências sócio-demográficas
▪ Planos diretores mais rígidos e efetivos
▪ Colapso de modelos residenciais dominantes (condomínios)
Habitação ▪ Setorialização habitacional inadequada à mobilidade urbana
▪ Degradação expressiva de áreas ambientais
O déficit habitacional cresceu 7% nos últimos dez

anos, e agora é de 7,78 milhões de moradia.
Fonte: FGV/Abrainc
▪ Aumento da participação social

▪ Transparência efetiva e em tempo real
▪ Capacidade de autofinanciamento público
▪ Equilíbrio fiscal das contas públicas
▪ Melhoria da capacidade de investimento
▪ Blindagem aos efeitos conjunturais
Finanças
▪ Mais realismo nas leis orçamentárias
Públicas
▪ Reformas fiscais/tributárias
Situação fiscal é 'crítica' ou 'difícil' em 86% das

prefeituras do país.
Fonte: FIRJAN
▪ Aumento da emissão de gases na atmosfera

▪ Degradação de matas ciliares
▪ Queimadas irregulares e criminosas
▪ Desmatamento desordenado
▪ Aumento populacional nas cidades
▪ Alta demanda por energia
Meio ▪ Pouco investimento em infraestrutura de saneamento
ambiente
▪ Escassez em reservatórios de água
▪ Destinação e tratamento de resíduos sólidos
A população urbana deverá crescer 66% até 2050
Fonte: Relatório ONU

BRASIL 2030
Teremos um desenvolvimento sustentável?
Segundo a Organização das Nações Unidas (ONU) desenvolvimento sustentável é

o desenvolvimento capaz de atender às necessidades da
geração atual sem prejudicar a capacidade das futuras
gerações de satisfazerem as suas necessidades.
Uma proposta de SUPERAÇÃO para os

desafios nacionais e globais
O Documento “Transformando Nosso Mundo: a Agenda 2030 para o

Desenvolvimento Sustentável” apresenta a Agenda 2030 que possui os 17 Objetivos
de Desenvolvimento Sustentável, as 169 Metas e os 241 Indicadores sugeridos. Os
Objetivos, Metas e Indicadores estimularão a ação em áreas de importância crucial
para a humanidade e para o planeta denominadas “5 P’s da Sustentabilidade”.
PLATAFORMA IBGE-ODS: https://odsbrasil.gov.br/

A origem dos 17 ODS
1 milhão de vozes: Relatórios:

Acadêmicos
Rio +20 2012 o mundo que 2015 Setor privado
queremos
Lideranças políticas
Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável

No Brasil, a AGENDA 2030 é coordenada pelo escritório do

Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD)
com o apoio de diversos colaboradores, como Petrobrás, FNP,
CNM, ENAP, IPEA, IBGE, Governo Federal, dentre outros.
Como identificar e introduzir a Agenda

dos 17 ODS no meu município?
Fonte: CNM/PNUD (2016)

















Como os objetivos globais se

transformam em objetivos locais?
Todos os ODS, sem exceção, têm metas diretamente ligadas às
responsabilidades dos governos locais e regionais,
particularmente as de prestação de serviços básicos.
“Localização” ou “Territorialização” é o processo de levar em consideração os

contextos subnacionais na realização da Agenda 2030, desde o estabelecimento de
objetivos e metas locais até a determinação dos meios de implementação, bem como o
uso de indicadores para medir e acompanhar o progresso, ou avaliar o seu sucesso.
(PNUD. 2019)
GLOBAL LOCAL
Programa “ÁGUA
PARA TODOS”
Mapeamento dos pontos
de convergência Plano de Governo
Agenda 2030
2022-2025
Do GLOBAL para o LOCAL

▪ Quais são os pontos de convergência entre as Agendas?
▪ Que atores precisamos sensibilizar/mobilizar?
▪ Com que recursos financeiros trabalharemos?
▪ Que estratégias de implantação adotaremos?
▪ Como iremos articular apoio social e político?
▪ Como faremos a mensuração dos indicadores?
Pirâmide de
relevância ODS
Elaboração: CNM/PNUD
GRAU DE RELEVÂNCIA CONTEXTUAL

EXEMPLO
Orientações:
1. Estabeleça a pirâmide de relevância dos ODS do município,

considerando as 04 dimensões apresentadas (institucional, ambiental,
social e econômica);
2. Faça a alocação sinérgica dos 17 ODS pelas 04 dimensões;
3. Identifique os pontos de convergência dos ODS estabelecidos na

pirâmide de relevância com os projetos/programas em curso no
município;
4. Para cada ponto de convergência identificado, estabeleça um conjunto

de indicadores (mínimo 03) que poderão auxiliar na gestão do processo
de implantação e mensuração da Agenda 2030 no município, de acordo
com os parâmetros da pirâmide de relevância dos ODS.
http://ods.cnm.org.br/mandala-municipal
https://www.odsobservatorio.com.br
https://www.odsobservatorio.com.br

é fruto de uma parceria de cooperação técnica entre a Itaipu

Binacional e o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento
(PNUD) para a territorialização dos Objetivos de Desenvolvimento
Sustentável (ODS) em 54 municípios do Oeste do Paraná.
www.oestepr2030.org.br
https://icidadessustentaveis.org.br/
Águas Lindas de Goiás - GO

MÓDULO 06
PROJETO DE APLICAÇÃO PRÁTICA
TEMAS:
Projeto de Aplicação Prática

Cognitivo:
Compreender a aplicabilidade prática do referencial teórico
Atitudinal:
Construir um roteiro de implementação de novas soluções e políticas
públicas municipais
Operacional:
Apresentar um projeto de aplicação prática do referencial teórico
Gestão Pública 4.0 | Módulo 07: Tema : Projeto de aplicação prática
PROJETO DE APLICAÇÃO PRÁTICA | ORIENTAÇÕES GERAIS
Objetivos:
▪ Possibilitar aos participantes a prática do referencial teórico;

▪ Oferecer novas soluções de políticas públicas aos municípios;
▪ Ter um parâmetro concreto para avaliação da efetividade do curso.
Como irá funcionar?
CATEGORIAS TEMAS
1) Transparência
2) Compliance
Governo Aberto
3) Accontability
1) Resiliência econômica
Resiliência Econômica 2) Performance fiscal
1) Gestão data driven

2) Transformação digital
Gestão Empreendedora 3) Gestão para resultados
4) Equipes de alto desempenho
Desenvolvimento Sustentável 1) Implantação da Agenda Global 2030
Município 4.0 1) Gestão Pública 4.0 (todos os temas)

▪ Os projetos serão POR MUNICÍPIO;
▪ Cada município poderá apresentar ATÉ 03 PROJETOS;
▪ O município que optar pela categoria Município 4.0 apresentará apenas um ÚNICO PROJETO;
▪ O projeto poderá ter como foco a CATEGORIA ou TEMA, exemplo:
▪ Projeto CATEGORIA: Governo Aberto (envolverá os 3 temas desta categoria)
▪ Projeto TEMA: Compliance (focará neste tema)
▪ NÃO SERÃO ACEITOS projetos cujo foco não tenha relação com as CATEGORIAS e TEMAS abordados;
▪ Para turmas In Company serão aceitos ATÉ 03 PROJETOS COM FOCOS DIFIRENTES;
▪ Cada município receberá 10h de MENTORIA REMOTA para elaboração de CADA PROJETO, sendo;
▪ 02 encontros virtuais de até 2h cada;
▪ 06 horas de avaliação crítica do projeto;
▪ Os projetos serão apresentados à uma BANCA AVALIADORA definida pelo SEBRAE-BA;
▪ Todos os projetos receberão um CERTIFICADO DE RECONHECIMENTO;
▪ OS TRÊS MELHORES PROJETOS SERÃO PREMIADOS nas seguintes categorias:
▪ Melhor prática inovadora
▪ Projeto mais empreendedor
▪ Melhor projeto geral
▪ O projeto só poderá ser apresentado por PARTICIPANTES DO CURSO GESTÃO PÚBLICA 4.0;
PROJETO DE APLICAÇÃO (ESCOPO)
Capa
Ficha Técnica
Área de abrangência
Problematização e Diagnóstico
Justificativa
Objetivos (geral e específicos)
Público alvo (direto e indireto)
Estratégia de atuação
Metas
Etapas e atividades
Cronograma físico
Orçamento
Viabilidade financeira
Anexos
Planejamento do escopo
do projeto de aplicação
Apresentação do escopo
preliminar do projeto de aplicação
AVALIAÇÃO DO CONTEÚDO
VALEU A PENA?
Banca Avaliadora
Dia 01 de agosto de 2022
Horário: 08h:30 as 13h:00
Local: xxxxxxxx
ENCONTRO 8
Recepção
Apresentação da Banca
Apresentação dos projetos de aplicação
Premiação dos projetos
Entrega dos certificados
Encerramento oficial pelo SEBRAE

GESTÃO PÚBLICA 4.0

Aulas - Gestão Pública 4.0 - Aguas Lindas 2022

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GESTÃO PÚBLICA 4.

▪ Apresentação da grade de conteúdo

Objetivos gerais do módulo:

O QUE ESPERAR PARA A GESTÃO PÚBLICA NOS PRÓXIMOS ANOS?

▪ Aprovação e impacto de grandes reformas de Estado

Ambiente para o desenvolvimento

Por que os pequenos negócios

90% do total de empresas constituídas

32 milhões de empregos diretos

30% do PIB nacional

52% dos empregos com carteira assinada

40% de participação na massa salarial

Criar uma ambiência favorável aos pequenos negócios e

De acordo com a pesquisa GEM 2019, do

Ranking do Banco Mundial que

190 países e 10 critérios

O primeiro país no ranking geral é a Nova

PROCEDIMENTOS PARA ABERTURA DE EMPRESA (138º)

A Gestão Pública municipal precisa estar

Gestão Pública 4.0

Como a gestão pública deve se remodelar para se tornar um

Os principais desafios de gestão para as cidades, hoje, e

Crescimento e Finanças Meio

Da Gestão 1.0 para a Gestão 4.0

Evolução da GESTÃO PÚBLICA no Brasil

Gestão 1.0 Gestão 2.0 Gestão 3.0 Gestão 4.0

1889 1940 1995 2010

Gestão 1.0 Gestão 2.0 Gestão 3.0 Gestão 4.0

política + gestão => foco no desenvolvimento

Variáveis contextuais da Gestão Pública 4.0

Da Gestão 1.0 para a Gestão 4.0

▪ 7% acima de 15 anos são analfabetos

Fonte: IBGE | 2018

A Gestão Pública 4.0 precisa estar preparada para:

Atender um público alvo complexo, conectado em rede e

Gerar um ambiente de negócios que seja

Conviver simultaneamente com problemas antigos e

A Gestão Pública 4.0 precisa estar preparada para:

Implantar novas práticas de gestão com métricas de

Gerar um ambiente público resiliente, transparente,

Fortalecer o empreendedorismo de base e focar em

Em uma escala 0 a 10, classifique as questões abaixo em

A posição que ocupo me dá a oportunidade de fazer a diferença ( )

Meus conhecimentos e experiências são ativos pró-gestão ( )

Superar desafios e dificuldades é uma habilidade inerente à minha personalidade ( )

O “choque de realidade” é algo que não me intimida, nem me atrofia ( )

Consigo transitar entre a política e a gestão com facilidade ( )

Tenho empatia suficiente para performar dentro de um time hiper heterogêneo ( )

Objetivos gerais do módulo:

Humanitária CIDADE Greve geral

Natureza das crises

IMPACTO E RESPOSTA LOCAL

Resiliência econômica é a ambiência

Como a Gestão Pública de uma cidade, região ou país pode gerar

Nos anos 50, Detroit produzia metade

Detroit: a “cidade morta” Êxodo de 1,2 milhões de hab.

1/3 dos habitantes em estado

40% dos serviços de

Taxa de desemprego de 16%