Ambidesteridade Organizacional: Passado, Presente e Futuro: Csap Xliv Disciplina An o Semestre Professor Atividade Aluno

Fundação João Pinheiro
Escola de Governo Paulo Neves de Carvalho

Curso Superior de Administração Pública
CSAP XLIV
Disciplina Inovação An 2022 Semestre 2ºSemestre/22
o
Professor Pedro Calixto Alves de Lima
Atividade Fichamento
Aluno Diogo Oliveira
Fichamento
Ambidesteridade organizacional : passado, presente e futuro
Referência Bibliográfica:
O'Reilly, Charles A. ; Tushman, Michael L. Organizational ambidexterity : past, present and future.
Research paper series / Stanford Graduate School of Business. - Stanford, Calif., ZDB-ID 2432873-X. -
Vol. 2130. 2013.
PROBLEMA OBJETIVO
O tema do artigo é Ambidesteridade organizacional. “O objetivo deste artigo é rever e resumir a

evolução desta investigação, identificar o que é que sabemos com alguns certeza, destacar áreas de
confusão, e sugerir onde é necessária investigação futura.”
PRINCIPAIS CONCEITOS / BASE TEÓRICA

“Com base nesta visão, os estudos de adaptação organizacional argumentaram que para as
empresas ter sucesso durante longos períodos de tempo e face às mudanças ambientais e
tecnológicas exige que alterem estes alinhamentos estruturais (por exemplo, Schumpeter, 1934;
Tushman & O'Reilly, 2002). Thompson (1967) caracterizou este trade-off entre eficiência e
flexibilidade como um paradoxo da administração.”
“Na sua opinião, a exploração (exploitation) tinha a ver com eficiência, controlo, certeza e redução
da variância, enquanto a exploração (exploration) se referia à busca, descoberta, autonomia e
inovação. Na opinião de Março, "O problema básico com que uma organização se confronta é
envolver-se em exploração (exploitation) suficiente para assegurar a sua viabilidade actual e, ao
mesmo tempo, dedicar energia suficiente à exploração (exploration) para assegurar a sua viabilidade
futura (1991, p. 105)."
“Na primeira utilização do termo "ambidestro", Robert Duncan (1976) argumentou que empresas
necessárias à mudança de estruturas para iniciar e, por sua vez, executar a inovação. Depois de rever
como algumas empresas conseguiram sobreviver e mudar ao longo de décadas, Tushman e O'Reilly
(1996) propôs que as organizações precisam de explorar (to exploit) e explorar (to explore)
simultaneamente, para serem ambidestras.”
“A ambidestrutibilidade é, como inicialmente sugerido , realizada através de unidades

arquitectónicas separadas ou através de outros meios, em que condições a ambidestrutibilidade
parece mais útil, e como a ambidestrutibilidade é alcançado.”
METODOLOGIA
Os autores utilizaram revisão bibliográfica de inúmeros autores e investigação empírica.
DISCUSSÕES / FINDINGS
O que é valioso nos estudos analisados pelos autores “é que eles capturam o complexidades de
Ambidesteridade e ajudam a fundamentar o fenómeno na realidade. Apesar de vários estudos não
relatarem efeitos da Ambidesteridade sobre o desempenho (Ebben & Johnson, 2005) e outros só
encontram efeitos em condições específicas, a conclusão geral parece claro: Em ambientes incertos,
a Ambidesteridade organizacional parece ser positiva associado a uma maior inovação firme, melhor
desempenho financeiro, e maior sobrevivência tarifas.”
“Durante os últimos 15 anos, três abordagens à ambidestrutibilidade (sequencial, estrutural, e

contextual) foram amplamente investigados:
Ambidesteridade Sequencial
“A opinião de que as empresas podem realinhar as suas estruturas para reflectir as mudanças
ambientais condições ou estratégias reflecte-se em muitos dos primeiros estudos de adaptação
organizacional.”
Ambidesteridade simultânea ou estrutural
“Uma segunda forma proposta para equilibrar o compromisso de exploração/exploração é através
do perseguição simultânea de ambas usando subunidades separadas. Esta abordagem é tipicamente
caracterizada como Ambidesteridade estrutural mas, como O'Reilly e Tushman (2008) observaram,
isto "implica não só unidades estruturais separadas para exploração (exploitation) e exploração
(exploration) , mas também diferentes competências, sistemas, incentivos, processos e culturas -
cada um alinhado internamente (p. 192)".
Ambidesteridade Contextual
“Tanto a Ambidesteridade sequencial como estrutural tentam resolver a tensão
exploitation/exploration através de meios estruturais. Em 2004, Gibson e Birkinshaw propuseram
que esta tensão poderia ser resolvido a nível individual através daquilo a que chamaram
Ambidesteridade contextual, que definiram como "a capacidade comportamental de demonstrar
simultaneamente alinhamento e adaptabilidade em toda uma unidade de negócio (p. 209)".
CONTRIBUIÇÕES
“Kauppila (2010) observa que uma falha fundamental do contexto da Ambidesteridade é que ela
"não considera realmente como é que uma empresa pode simultaneamente conduzir radicalmente
formas de exploração (exploitation) e exploração (exploration) . Pressupõe simplesmente que o
conhecimento exploratório é produzido em algum lugar e está disponível para utilização (p. 286)".
Neste sentido, Kauppila (2010) argumenta que a radical separação estrutural entre exploração
(exploitation) e exploração (exploration) é necessária mas não condição suficiente para
ambidesteridade. Dentro de um dado projecto ou unidade de negócio, é mais fácil prever como a
Ambidesteridade contextual pode permitir uma exploração (exploitation) e exploração (exploration)
limitadas.”
Embora cada um dos modos de Ambidesteridade tenha sido inicialmente proposto como formas
separadas de lidar com a necessidade de exploração (exploitation) e exploração (exploration) , as
provas sugerem claramente que os três são potencialmente viáveis e, como Chen e Katila (2008)
observam, "Exploration e exploitation não precisam de ser sempre actividades concorrentes, mas
podem e devem ser complementares (p. 208)".

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