Curso de Licenciatura em Gestão de Sistemas de Informação

CURSO DE LICENCIATURA EM GESTÃO DE SISTEMAS
DE INFORMAÇÃO
1º Ano
Disciplina/Módulo: COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Código: ISCED12 – CCOMCFE002
Total Horas/1o Semestre: 125
Créditos (SNATCA): 5
Número de Temas: 12
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (ISCED)

ISCED - MANUAL DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Direitos de autor (copyright)
Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED),

e contém todos os direitos reservados. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou
total deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletrónicos, mecânico,
gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de entidade editora (Instituto
Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED).
A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processos

judiciais em vigor no País.
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)

Direcção Acadêmica
Rua Dr. Lancerda de Almeida no 211, Ponta - Gea
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i
Agradecimentos
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) e o autor do presente manual

agradecem a colaboração dos seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste
manual:
Pela Coordenação
Direção Académica do ISCED
Pelo design Direção de Qualidade e Avaliação do ISCED

Financiamento e Logística
Instituto Africano de Promoção da Educação a
Distancia (IAPED)
Msc. Zacariais Mendes Magibire

Pela Revisão
Elaborado por: Dr. Victor Nuvunga – Licenciado em Economia e Gestão, Universidade

Católica de Moçambique. Mestrando em Educação a Distancia e eLearning – Universidade
Católica de Portugal – Porto.
Índice
Visão geral 1
Bem-vindo ao Módulo de Comunicação Organizacional..................................................

1
Objectivos do
Módulo.......................................................................................................1
Quem deveria estudar este módulo ................................................................................
1
Como está estruturado este módulo ...............................................................................
2
Ícones de actividade ........................................................................................................
4
ii
Habilidades de estudo .....................................................................................................

5
Precisa de apoio?
..............................................................................................................7
Tarefas (avaliação e autoavaliação) .................................................................................
8
Avaliação ......................................................................................................................... 9
TEMA – I: Enquadramento Organizacional 11
Unidade Temática 1.1: Fundamentos da Organização. ..................................................

12
Introdução .....................................................................................................................
12
Sumário ......................................................................................................................... 19
Exercícios de Autoavaliação ...........................................................................................
19
Exercícios de Avaliação ..................................................................................................
20
Unidade Temática 1.2: Estrutura Organizacional ...........................................................
20
Introdução .....................................................................................................................
20
Sumário ..........................................................................................................................25
25
Unidade Temática 1.3: O Ambiente das Organizações ..................................................
26
Introdução .....................................................................................................................
26
Sumário ......................................................................................................................... 33
Exercício de autoavaliação .............................................................................................
33
33
iii
Unidade Temática 1.4: A Administração em um Contexto Competitivo .......................

34
Introdução .....................................................................................................................
34 Unidade Temática 1.5: A Globalização e a Competitividade
.......................................... 35
Introdução .....................................................................................................................
35
Unidade Temática 1.6: Meios de Internacionalizar as Organizações. .......................... 38
Introdução .....................................................................................................................
38
Sumário ......................................................................................................................... 40
Unidade Temática 1.7: Características das Organizações Multinacionais. ....................
40
Unidade Temática 1.8: A Mudança Tecnológica e a Informação. ..................................
41
Unidade Temática 1.9: Responsabilidade Social ............................................................
44
Introdução .....................................................................................................................
44
47
47
TEMA – II: Enquadramento da Comunicação: A Comunicação nas Organizações. 48
Unidade Temática 2.1: Introdução a Comunicação, Considerações Gerais à Disciplina:

natureza, objectivos e Princípios. ..................................................................................
48 Introdução
..................................................................................................................... 48
Sumário ......................................................................................................................... 69
70
Unidade Temática 2.2: O Processo da Comunicação. Introdução .................................
70
iv
Sumário ......................................................................................................................... 75
75
TEMA – III: A Gestão da Comunicação nas Organizações. 76
Unidade Temática 3.1: Elementos para uma Boa Comunicação. ...................................

76
Introdução .....................................................................................................................
76
Unidade Temática 3.2: Conflito e Negociação................................................................
78
Introdução .....................................................................................................................
78
Sumário ......................................................................................................................... 85
Exercício para Autoavaliação .........................................................................................
85
Exercício para Avaliação ................................................................................................
85
Unidade Temática 3.3: Gestão de Conflitos ...................................................................
86 Introdução
..................................................................................................................... 86
Sumário ......................................................................................................................... 91
92
92
Exercícios do Tema ........................................................................................................
92
Unidade Temática 3.4: O Processo de Tomada de Decisão ...........................................
93
Introdução .....................................................................................................................
93
Sumário ......................................................................................................................... 97
v
Exercicios de Autoavaliação ...........................................................................................

97
Exercicios de Avaliação ..................................................................................................
97
Exercicios do Tema ........................................................................................................
97
Referências Bibliográficas 98
vi
Visão geral
Bem-vindo ao Módulo de Comunicação
Organizacional
Objectivos do Módulo
Ao terminar o estudo deste módulo de Comunicação
Organizacional deverá ser capaz de: Aplicar os conceitos de
Comunicação organizacional no contexto socio cultural.
▪ Definir comunicação
▪ Enteder as diferentes fases do processo de comunicação.
▪ Explicar e ultrapassar as barreiras da comunicação;
Objectivos
▪ Determinar o seu estilo de comunicação
Específicos
▪ Saber Interpreter os resultados.
Quem deveria estudar este módulo

Este Módulo foi concebido para estudantes do 1º ano do curso de
licenciatura em Gestão de Sistemas de Informação do ISCED e
outros como Gestão de Recursos Humanos, Administração, etc.
Poderá ocorrer, contudo, que haja leitores que queiram se
actualizar e consolidar seus conhecimentos nessa disciplina, esses
1
serão bem-vindos, não sendo necessário para tal se inscrever. Mas

poderá adquirir o manual.
Como está estruturado este módulo

Este módulo de Comunicação Organizacional, para estudantes do
1º ano do curso de licenciatura em Gestão de Sistemas de
Informação, à semelhança dos restantes do ISCED, está
estruturado como se segue:
Páginas introdutórias
Um índice completo.
Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo, resumindo

os aspectos-chave que você precisa conhecer para melhor estudar.
Recomendamos vivamente que leia esta secção com atenção
antes de começar o seu estudo, como componente de habilidades
de estudos.
2
Conteúdo desta Disciplina/módulo
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez
comporta certo número de unidades temáticas ou simplesmente
unidades. Cada Unidade Temáticas caracteriza por conter uma
introdução, objectivos, conteúdos.
No final de cada Unidade Temática ou do próprio tema, são

incorporados antes o sumário, exercícios de autoavaliação, só depois é
que aparecem os exercícios de avaliação.
Os exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros

exercícios teóricos/Práticos, Problemas não resolvidos e actividades
práticas algumas incluído estudo de caso.
Outros recursos
A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED, pensando em si, num

cantinho, recôndito deste nosso vasto Moçambique e cheio de dúvidas e
limitações no seu processo de aprendizagem, apresenta uma lista de
recursos didáticos adicionais ao seu módulo para você explorar. Para tal
o ISCED disponibiliza nas bibliotecas física e virtual do seu centro de
recursos mais material de estudos relacionado com o seu curso como:
Livros e/ou módulos, CD, CD-ROOM, DVD. Para além deste material
físico ou eletrónico disponível na biblioteca, pode ter acesso a
Plataforma digital moodle para alargar mais ainda as possibilidades dos
seus estudos.
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação
Tarefas de autoavaliação para este módulo encontram-se no final

de cada Unidade Temática e de cada tema. As tarefas dos
3
exercícios de autoavaliação apresentam duas características:

primeiro apresentam exercícios resolvidos com detalhes. Segundo,
exercícios que mostram apenas respostas.
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de autoavaliação

mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras.
Parte das tarefas de avaliação será objecto dos trabalhos de
campo a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de
correção e subsequentemente nota. Também constará do exame
do fim do módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os
exercícios de avaliação é uma grande vantagem.
Comentários e sugestões
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados

aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza didático
Pedagógica, etc, sobre como deveriam ser ou estar apresentadas.
Pode ser que graças as suas observações que, em gozo de
confiança, classificamo-las de úteis, o próximo módulo venham a
ser melhoradas.
Ícones de actividade
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas
margens das folhas. Estes ícones servem para identificar
diferentes partes do processo de aprendizagem. Podem indicar
uma parcela específica de texto, uma nova actividade ou tarefa,
uma mudança de actividade, etc.
4
Habilidades de estudo
O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a
aprender. Aprender aprende-se.
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e
eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando
estudar. Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos
que caro estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos
estudos, procedendo como se segue:
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de

leitura.
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e

assimilação crítica dos conteúdos (ESTUDAR).
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão.
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou

as de estudo de caso se existir.
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

respectivamente como, onde e quando estudar, como foi referido
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de
estudo reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si:
Estudo melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo

melhor à noite/de manhã/de tarde/fins-de-semana/ao longo da
semana? Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num
5
sítio barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em

cada hora, etc.
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido

estudado durante um determinado período de tempo; Deve
estudar cada ponto da matéria em profundidade e passar só ao
seguinte quando achar que já domina bem o anterior.
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler

e estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos
conteúdos de cada tema, no módulo.
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso
(chama-se descanso à mudança de actividades). Ou seja que
durante o intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos
das actividades obrigatórias.
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual

obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado
volume de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo,
criando interferência entre o conhecimento, perde sequência
lógica, por fim ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai
em insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente
incapaz!
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma

avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo,
estude pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área
em que está a se formar.
6
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades.
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

uma necessidade para o estudo das diversas matérias que
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar
a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos,
vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a
margem para colocar comentários seus relacionados com o que
está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir
à compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura;
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado
não conhece ou não lhe é familiar;
Precisa de apoio?
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis
erros ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, página
trocada ou invertidas, etc). Nestes casos, contacte os serviços de
atendimento e apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR),
via telefone, sms, E-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta
participando a preocupação.
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes

(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua
aprendizagem com qualidade e sucesso. Dai a relevância da
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se
7
torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor,

estudante – CR, etc.
As sessões presenciais são um momento em que você caro

estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff
do seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED
indigitada para acompanhar as sua sessões presenciais. Neste
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza
pedagógica e/ou administrativa.
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30%

do tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida
em que lhe permite situar, em termos do grau de aprendizagem
com relação aos outros colegas. Desta maneira ficará a saber se
precisa de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver
hábito de debater assuntos relacionados com os conteúdos
programáticos, constantes nos diferentes temas e unidade
temática, no módulo.
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)

O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e
autoavaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes.
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não

cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de
campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da
disciplina/módulo.
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os

mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente.
8
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa,

contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados,
respeitando os direitos do autor.
O plágio1 é uma violação do direito intelectual do (s) autor (es).

Uma transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um
autor, sem o citar é considerada plágio. A honestidade, humildade
científica e o respeito pelos direitos autorais devem caracterizar a
realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED).
Avaliação
Muitos perguntam: Como é possível avaliar estudantes à distância,
estando eles fisicamente separados e muito distantes do
docente/tutor? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja
uma avaliação mais fiável e consistente.
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com

um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A
avaliação do estudante consta do regulamentado de avaliação.
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e

aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de
frequência para ir aos exames.
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e

decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência,
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira.
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da
cadeira. Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2
9
(dois) trabalhos e 1 (um) (exame). Algumas actividades práticas,

relatórios e reflexões serão utilizados como ferramentas de
avaliação formativa.
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em

consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as
recomendações, a identificação das referências bibliográficas
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros. Os
objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de
Avaliação.
10
TEMA – I: Enquadramento Organizacional

Unidade Temática 1.1: Fundamento da Organização.
Unidade Temática 1.2: Estrutura Organizacional
Unidade Temática 1.3: O Ambiente das Organizações.
Unidade Temática 1.4: A Administração em um Contexto Competitivo
Unidade Temática 1.5: Exercícios do Tema
11
Unidade Temática 1.1: Fundamentos da Organização.
Introdução
Uma organização é formada pelo soma de pessoas, máquinas e outros
equipamentos, recursos financeiros e outros. Então, a organização é o
resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um
objetivo comum. A qualidade é o resultado de um trabalho de
organização.
O conceito de Organização foi evoluindo bastante ao longo dos tempos até a

esta era moderna em que a organização é hoje entendida como uma função
administrativa. Antigamente, muitas empresas se inspiravam no modelo
militar das organizações, em que, tudo estava centralizado e hierarquizado e
as decisões eram exclusivamente tomadas pelas chefias, de forma
confidencial e as outras partes da organização eram meramente executoras
das decisões.
Ao finalizar esta unidade, deve ser capaz de:
▪ Definir o conceito de organização;

▪ Entender a organização como função administrativa;
▪ Compreender as vantagens de centralização e descentralização;
Objectivos
Compreender a estrutura organizacional;
▪
específicos
12
1. Organização no Contexto Actual

Segundo Maximiano (1992)1 "Uma organização é uma combinação de
esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos
coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e
alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma
grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo
de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de
organizações."
A Organização precisa funcionar como um sistema integrado e coeso,

em que todas as partes se inter-relacionam profundamente e
abertamente a fim de alcançar um objectivo comum com sucesso. A
estrutura Organizacional não é permanente e nem definitiva, devendo
ser ajustada sempre que necessário para permitir maior dinamismo a
organização e resposta adequada face aos desafios e mudanças
encontradas.
Organização é um sistema administrado, projetado e operado por

pessoas para atingir um conjunto específico de objectivos. Organização
significa o arranjo e disposição dos recursos organizacionais para
alcançar objetivos estratégicos.
▪ Divisão do trabalho em unidades

▪ Definição de linhas de autoridade
▪ Mecanismos de coordenação das tarefas
▪ A estrutura organizacional não é permanente e nem definitiva, pois

deve ser ajustada e reajustada continuamente, sempre que a
situação e o contexto ambiental sofram mudanças.
Organização é uma instituição ou empresa com ou sem fins lucrativos.

Esta é composta por um conjunto de pessoas (2 ou mais), por
objectivos aos quais a instituição se propõe atingir e uma estrutura
1
MAXIMIANO, A. (1992). Introdução a administração. 3ª ed., São Paulo, Editora Atlas.
13
hierárquica dentro da própria organização (exemplo de uma

organização a ONU, Universidades, Grupos de pessoas).
Tipos de recursos: Os recursos que são utilizados pelas organizações

para a realização das suas actividades são os recursos:
▪ Humanos: Formação contínua e motivação
▪ Materiais: Matérias-primas, a sede, as suas instalações e a sua

localização.
▪ Financeiros: O capital da empresa e o seu capital de reserva. Os
recursos, dependem do tipo de actividade a realizar, devendo estas
ser sempre as melhores para o próprio trabalhador.
14
Hoje, se vê as organizações como sistemas vivos, dinâmicos, inseridos

no contexto social, cultural e religioso, que nasce, crescem,
desenvolvem e podem ate morrer. As organizações devem sempre se
organizar e reorganizar com vista sobreviver as dinâmicas e mudanças
do meio interno e externo e ter sucesso.
Reorganização permite a organização gerir e melhor se adaptar e ser

flexível a quando de mudanças ambientais. A Organização é uma
função administrativa, na medida que todos se engajam para o
alcance dos objectivos preconizados deve servir de base para a
estratégia organizacional.
1. Gestão das Organizações TAYLOR

Não se preocupava com a gestão de topo, para ele o mais importante
era a gestão de 1ª linha e as relações entre trabalhador e supervisor.
Taylor verificou que a capacidade produtiva das fábricas estava a 1/3
das suas capacidades. Pois essa mesma gestão era feita ao acaso, era
feita por intuição, não existiam padrões de trabalho claros, não existia
divisão de tarefas, os trabalhadores laboravam de uma forma lenta. Os
trabalhadores e os gestores olhavam-se na fábrica como inimigos, o
espírito de equipa entre os trabalhadores e gestores não existia.
Pilares da Organização Cientifica de Taylor 1-Análise do trabalho e estudo

dos tempos e movimentos
▪ Determinar o tempo padrão para a execução de uma dada tarefa,
no fundo era importante estabelecer um ritmo de produção.
2-Padronização na execução de tarefas.
▪ Não só a tarefa devia ter um tempo definido para a sua execução,

como também a sua execução deveria de ser padronizada e feita
sempre da mesma maneira.
3-Estudo da fadiga humana.
▪ Todo o trabalho que fosse desnecessário a execução de uma
determinada tarefa deveria de ser eliminado, evitando assim que o
trabalhador realiza-se um esforço desnecessário.
15
4-Divisão e especialização do trabalho
▪ Cada trabalhador deveria executar um número mínimo de tarefas

possíveis. Se possível apenas uma e muito básica.
5-Desenho de cargas e tarefas.
▪ Qualquer pessoa podia executar uma tarefa mesmo que não

tivesse experiência assim as empresas poupavam nos custos e em
formação, mas por outro lado a formação dos trabalhadores para
além de aumentar a produtividade reduzia o numero de peças
defeituosas e que eram desperdiças.
6 - Conceito de “Homo Economicus”.
▪ As pessoas só trabalham porque têm necessidades básicas (fome e

frio), senão ninguém trabalhava, pois necessitamos de satisfazer as
nossas necessidades básicas.
7-Incentivos salariais e prémios de produção.
▪ Se as pessoas eram pagas por nº de horas ou dias então iriam

trabalhar mais lentamente, devia-se substituir o salário pago há
hora pelo salário em função do número de peças que cada pessoa
produzia, assim as pessoas ambiciosas produziriam mais, para
assim o seu salário ser maior.
8-Condições ambientais do trabalho.
▪ Condições de trabalho, um bom ambiente de trabalho como boas

condições de iluminação conforto e as ferramentas adequadas
ajudavam a execução da tarefa.
9-Supervisão funcional.
▪ Todos os trabalhadores que realizam a mesma tarefa devem ser

chefiados pela mesma pessoa e um mesmo chefe só deveria
supervisionar um tipo de tarefa.
16
Henry Ford
Prático da gestão aproveitou muitas ideias de Taylor para as aplicar
nas suas fábricas. Só se preocupa com a gestão de base.
1-Padronização de modelos fabricados
▪ Produção em série, todos iguais. Processo produtivo sempre da
mesma forma.
Modelo T: Pretendia produzir em massa para sair mais barato,
conseguiu reduzir o tempo de montagem de 12h para 1/5 de horas e
reduziu os custos em 1/3. Pois a produção em série permitia um
processo padronizado.
2- Trabalho em cadeia e automatizado.
▪ Sempre que possível substituir o trabalho do homem pela trabalho

da máquina. Introdução de mecanismos de transporte dos
materiais, que evitava movimentos desnecessários por parte dos
trabalhadores.
3- Consumo em massa.
▪ Aumentou os incentivos monetários, melhorando a qualidade de

vida das pessoas, visando o aumento do poder de compra. Pois
com a produção em massa o preço dos produtos baixava, e assim
as pessoas podiam comprar mais, como existia escassez tudo o que
era produzido era consumido, logo não existiam stocks.
Níveis Organizacionais - Subsistemas
17
2. A Comunicação nas Organizações

A comunicação eficaz tem cinco características primárias:
▪ Comunicação em dois sentidos: Uma informação pode ser
transmitida a alguém e não ter retorno da comunicação; contudo,
as boas comunicações envolvem o receptor e vão para além de dar
uma simples informação, estão mais viradas a uma mensagem
global. A comunicação eficiente requer contribuições ou debates
entre o emissor e o receptor — ela produz e usa o retorno.
▪ Acessível: Física, mental e estilisticamente — para os que

compõem a audiência.
▪ Pontual: Ocorre no momento certo para a audiência.
▪ Precisa: Dando uma informação correcta e/ou provada.
▪ Planificada: Permite o reforço das mensagens, testagem dos

processos e avaliação do sucesso2.
Organizar é o processo de assumir tarefas, alocar recursos,

planificar e coordenar actividades com vista implementar um
plano comum.
3. Comunicação Eficaz
Para tornar a comunicação eficaz é usar estes três Cs da Comunicação:
CONCISO E CLARO: você pode comunicar a sua mensagem em 30
segundos? A pessoa que olha para um cartaz ou um folheto, lê-o com
interesse, ou olha logo para o seu celular ou para outra coisa na sala.
2
UNAIDS. (2008). Guidelines and tools for developing communication strategies for joint
UN teams on AIDS. Geneva.
18
Use poucas palavras quando quer transmitir uma mensagem

importante. Use a mesma mensagem também no material escrito.
CENTRADO NO PÚBLICO/CLIENTE: não comunique somente “o quê”,

explique “o porquê” (os benefícios). O público tem que ser convencido
pela mensagem. Conte a sua mensagem na perspectiva do público (do
ponto de visto do que o público deseja, precisa).
CONSISTENTE: uma vez que tem uma mensagem clara, concisa e

relevante para o público, use-a sempre e repita-a.
Sumário
A presente parte tratou sobre o fundamento das organizações e
importa reter os seguintes aspectos:
▪ Organização é um sistema administrado, projetado e operado

por pessoas para atingir um conjunto específico de objectivos.
▪ Organização significa o arranjo e disposição dos recursos
organizacionais para alcançar objetivos estratégicos.
▪ A Organização é uma função administrativa, na medida que

todos se engajam para o alcance dos objectivos preconizados;
▪ Organizar é o processo de assumir tarefas, alocar recursos,

planificar e coordenar actividades com vista implementar um
plano comum.
▪ A comunicação eficaz tem cinco características primárias: em

dois sentidos, Acessível, Pontual, Precisa, Planificada.
Exercícios de Autoavaliação
1. O que entende por organização?
2. O que entende por comunicação?
3. Explique porque a organização é uma função administrativa?
19
4. Quais os pressupostos básicos para uma comunicação efectivam?
Exercícios de Avaliação
1. Explique o conceito de organização?
2. O que entende por comunicação e quais os seus elementos?
3. Explique porque a organização é uma função administrativa?
4. Quais os pressupostos básicos para uma comunicação efectiva?
Unidade Temática 1.2: Estrutura Organizacional
Introdução
A organização é uma importante função administrativa e serve de base
para a estratégia organizacional. A estratégia define o que fazer e a
organização o como fazer. A estrutura organizacional é uma
ferramenta para a liderança usar para harmonizar os recursos, facilitar
o processo de comunicação interna e facilitar a implementação da
estratégia desenhada3.
Ao finalizar esta unidade,

deve ser capaz de:
▪ Entender o que é estrutura
organizacional
Objectivos ▪ Diferenciar os tipos de estrutura

específicos organizacional
1. Estrutura Organizacional
▪ É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,

comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma
empresa.
3
Chiavenato, I. (2005). Administração nos Novos Tempos. (2a ed). Editora Campus: Rio
de Janeiro
20
▪ É a forma pela qual as atividades são divididas, organizadas e

coordenadas
▪ A estrutura de uma empresa esta diretamente ligada a sua

estratégia.
▪ Inclui aspectos físicos, humanos, financeiros, jurídicos,

administrativos e econômicos.
Estrutura Formal e Informal

Estrutura Formal Estrutura Informal
Objeto de grande parte de estudo das É a rede de relações sociais e

pessoais que não é estabelecida ou
organizações empresarias, é aquela
requerida pela estrutura formal.
deliberadamente planejada e formalmente Surge da interação social das
representada, em alguns de seus aspectos, pessoas, o que significa que se
desenvolve espontâneamente
pelo organograma.
quando as pessoas se reúnem.
É estável Apresenta relações que, usualmente,

não aparecem no organograma.
É sujeita ao controle da direção e pode É instável

crescer a um tamanho imenso
Comunicação vertical Comunicação horizontal
Vantagens da estrutura informal ▪

Proporciona maior rapidez no processo.
▪ Complementa e estrutura formal.
21
▪ Reduz a carga de comunicação dos chefes.

▪ Motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens da estrutura informal ▪

Desconhecimento das chefias.
▪ Dificuldade de controle.
▪ Possibilidade de atritos entre pessoas
Divisão do Trabalho
▪ Descreve o grau em que as atividades da organização são
subdivididas em trabalhos separados;
▪ Cria problemas quando levada longe demais.
Departamentalização
▪ Base pela qual os trabalhos são agrupados
▪ Função
▪ Produtos
▪ Geografia
▪ Processo
▪ Cliente
Cadeia de Comando
▪ Linha ininterrupta de autoridade que se estende do topo da

organização para o mais baixo escalão e esclarece quem reporta a
quem;
▪ Princípio de Unidade do comando
▪ Menos organizações acham este eficaz
A Organização e os três níveis hierárquicos
22
Nível Institucional ou Estratégico – Presidente, Directores, Sócios,

estabelecem o desenho, estratégia, visão de toda organização.
Nível Intermediário ou Táctico – Gerentes, estabelece o desenho

departamental para cada uma das unidades organizacionais;
Nível Operacional – Supervisores, funcionários, estabelece o desenho

dos cargos e tarefas de cada actividade.
4. Centralização e Descentralização
O grau de centralização ou descentralização refere-se ao quanto a
autoridade para tomar decisões esta concentrada no todo ou
dispersada na base da organização. A Centralização significa que a
autoridade para decidir esta no topo da organização e
Descentralização, que a autoridade para decidir esta dispersa nos
níveis organizacionais mais abaixo4.
A Centralização traz as seguintes vantagens:
▪ Controlo – melhor método para controlar actividades e recursos da

organização;
▪ Custos – Dados economia de escala, uma função centralizada pode
ser administrada com menos recursos, que a descentralizada;
4
Chiavenato, I. (2005). Administração nos Novos Tempos. (2a ed). Editora Campus:
Rio de Janeiro
23
▪ Tecnologias – novas tecnologias permitem que organizações

descentralizadas migrem para a centralização e vice-versa sem
afectar o seu funcionamento ou processo decisório;
A Descentralização tem o foco no cliente e suas necessidades e traz as

seguintes vantagens:
▪ Agilidade – o processo decisório é descentralizada para a base,

tornando a organização mais ágil a responder as necessidades do
cliente.
▪ Independência – estimula a criatividade e independência das
pessoas mais abaixo.
▪ Novas Tecnologias – permitem maior descentralização da

autoridade.
5. Estruturas Organizacionais Comuns Estrutura

Simples
▪ Baixo grau de departamentalização
▪ Grandes vãos de controlo
▪ Autoridade centralizada em uma única pessoa
▪ Pouco formalização
▪ Difícil de manter em outra coisa senão pequenas organizações

Burocracia
▪ Tarefas operacionais altamente rotineiras alcançados através da
especialização
▪ Regras e regulamentos formalizados
▪ Tarefas que são agrupadas em departamentos funcionais
▪ Autoridade centralizada
▪ Vãos estreitos de controlo
▪ A tomada de decisão que se segue a cadeia de comando
Estrutura de Matrix
▪ Combina duas formas de departamentalização
24
Funcional
▪ Produtos
▪ Cadeia dupla de comando
▪ Vantagens: facilita a coordenação e eficiente alocação de

especialistas
▪ Desvantagens: possíveis confusões, promove lutas de poder,
aumento do estresse
3. Determinantes da Estrutura organizacional

Dimensões Estratégicas:
▪ Estratégia de Inovação
▪ Custo-minimização Estratégia
▪ Estratégia de imitação
▪ Organização Tamanho
▪ Tecnologia
▪ Incerteza ambiental
Sumário
Nesta secção, dos aspectos tratados, seguem as mensagens chaves:
▪ Os níveis de influencia da organização se encontrão em níveis:

estratégicos, táticos e operacional;
▪ A Centralização significa que a autoridade para decidir está no topo

da organização e Descentralização, que a autoridade para decidir
esta dispersa nos níveis organizacionais mais abaixo.
▪ As estruturas organizacionais comuns são: Simples, matriz e

burocracia;
Das perguntas que seguem responda se é Verdadeiro (V) ou Falso (F)
25
1. A cadeia de comando responde a pergunta para os funcionários:

"A quem eu vou, se eu tiver um problema?" e "Para quem eu sou
responsável?" V
2. O conceito de centralização inclui apenas aqueles com autoridade
formal. V
3. A estrutura simples no projeto organizacional é bem adequado
para médias e grandes organizações. F
Unidade Temática 1.3: O Ambiente das Organizações
Introdução
As organizações se encontram inseridas na sociedade, sendo
influenciadas pelo meio interno e externo a si envolvente. Nesse
ambiente se encontram muitas outras em cooperação ou competição
umas com as outras, sendo a partir desse ambiente que elas adquirem
seus recursos, desenvolvem competências, especializações, diferenças,
posicionamento no mercado, adoptam estratégias, funcionando como
um sistema.
Sistema pode ser definido como um conjunto integrado de partes,

intima e dinamicamente relacionadas, que desenvolve uma actividade
ou função com vista atingir certo objectivo5.
Todo sistema apresenta os seguintes elementos:

▪ Inputs ou insumos
▪ Outputs ou resultados
▪ Subsistemas
▪ Retroação ou feedback
▪ Ambiente
5
Chiavenato, I. (2005). Administração nos Novos Tempos. (2a ed). Editora Campus: Rio
de Janeiro
26
▪ Definir o ambiente das organizações e suas

características;
▪ Compreender os factores externos e internos que
afectam as Objectivos organizações; específicos ▪ Saber fazer
análise SWOT/FOFA
1. Análise do Ambiente: Interno e Externo

Ambiente Externo – conjunto de variáveis e forças diferenciadas,
não controladas pela organização e que provocam mudanças.
Ambiente Interno – forças e limitações internas.
Ambiente Interno
▪ Qualquer empreendimento estruturado e constituído para um

determinado fim, sem considerar ramo de atividade, forma de
constituição legal ou finalidade.
▪ As organizações são compostas por pessoas e seus

interrelacionamentos, interagindo entre si para realizar funções
essenciais que auxiliem a alcançar metas.
▪ Organizações são instituições sociais, e a ação desenvolvida por

seus membros é dirigida por objetivos. Projetadas como sistemas
de atividades e autoridade, deliberadamente estruturados e
27
coordenados, elas atuam de maneira interativa com o ambiente

que as cerca.
Ambiente Externo
▪ Para compreender o ambiente e seus efeitos sobre as organizações

é necessário visualizá-las como sistemas que trocam recursos e
dependem dele.
▪ A organização eficaz consegue adaptar-se, reagindo às condições

externas alcançando situações de sobrevivência e crescimento.
▪ O primeiro passo para um planejamento é fazer o diagnóstico

ambiental. Serve para mapear o ambiente e colher informações
que possibilitem a eficácia.
1. Mapeamento Ambiental
Consiste em sondar, explorar e discernir o ambiente para reduzir

incertezas. Serve para que a alta direção conheça quem são seus
concorrentes, produtos/serviços substitutos, grau de dependência em
relação a fornecedores e consumidores.
28
Ambiente Específico
Constitui o contexto ambiental mais próximo que fornece as entradas

(insumos) e absorve as saídas (produtos e/ou serviços) das
organizações.
▪ Clientes: Constituem o mercado consumidor da organização. Eles

trocam recursos, geralmente sob a forma de capital financeiro,
pelos produtos ou serviços de uma organização
▪ Fornecedores de recursos: Suprem as necessidades de recursos

produtivos (capital, recursos naturais, mão-de-obra), matériaprima
e/ou serviços da organização.
▪ Concorrentes: Disputam tanto o mercado consumidor quanto o

mercado fornecedor de recursos.
▪ Grupos reguladores: São instituições que impõem controles,

limitações ou restrições sobre as organizações, uma vez que
regulam, normalizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam a ação
organizacional.
Ambiente Geral
É constituído por um conjunto amplo, complexo e difuso que

influenciam as organizações. Sendo divididas em 8 variáveis:
Variáveis Tecnológicos – todo conhecimento utilizado pela empresa

para a realização de suas tarefas.
▪ Variáveis Políticas – envolvem decisões tomados pelos governos.

Tendências ideológicas definem os rumos das políticas econômicas,
fiscal ou tributária, de saúde, de educação, etc.
▪ Variáveis Econômicas – dependem do contexto econômico

podendo determinar o volume de operações, o nível de preços e
de lucratividade, a facilidade ou dificuldade na obtenção de
recursos básicos, os mecanismos de oferta e procura do mercado
em geral, etc.
29
Dinâmica Ambiental
▪ O ambiente é muito mais complexo que parece. A dinâmica

ambiental tenta mostrar um pouco desse comportamento.
▪ As organizações sofrem várias influências que dificultam as

operações:
Restrições: são limitações que reduzem o grau de liberdade da

empresa. Por exemplo, tabelamento de preços;
Coacões: são imposições do ambiente às quais a organização não

pode deixar de atender. Por exemplo, intervenção do Banco
Central;
▪ Contingências: são eventos prováveis que afetam muito a
organização. Por exemplo, guerras e greves;
▪ Problemas: são eventos correntes. Por exemplo, quebra de

equipamento;
▪ Oportunidades: são situações favoráveis à organização. Por

exemplo, queda da taxa de juros.
2. As funções das Empresas

A maioria das empresas está estruturada por áreas funcionais, dentre
as quais se destacam:
▪ A função produção,
▪ A função financeira,
▪ A função mercadológica (marketing) e
▪ A função de recursos humanos.
A Função Produção
O subsistema de produção fornece as saídas (outputs) de produtos
e/ou serviços, estando aí agrupadas as atividades de transformação
básica.
▪ Materiais
▪ Logística
▪ Organização e Métodos
30
3. Análise SWOT
Os ambientes que circundam a empresa devem sempre ser estudados
por seus gestores, principalmente quem está começando a
empreender. A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para
examinar uma organização e os factores que afectam seu
funcionamento. Este é o primeiro estágio de planeamento, o que
ajuda o líder focar nos pontos principais da empresa.
A análise SWOT é para ajudar você a desenvolver uma estratégia de

negócios, comunicação forte, certificando-se que você considerou
todos os pontos fortes e fracos do seu negócio, bem como as
oportunidades e ameaças que enfrenta no mercado.
SWOT é um acrônimo das palavras em inglês:

▪ Strenghts (Forças)
▪ Weaknesses (Fraquezas)
▪ Opportunities (Oportunidades)
▪ Threats (Ameaças)
O objetivo principal da SWOT é auxiliar na definição de estratégias

para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos,
aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaças. A LÓGICA
SWOT é optimizar as potencialidades de ação ofensiva, a capacidade
defensiva, proteger/mitigar as debilidades e as vulnerabilidades.
31
Forças
A força descreve quais as competências mais fortes da sua
empresa, aquelas que estão sobre sua influência. Uma forma
de encontrá-las é utilizando as seguintes perguntas:
▪ O que você faz bem?
▪ O que sua empresa tem de melhor está sob seu

comando?
▪ Quais são os recursos que você tem?
▪ O que possui melhor que seus concorrentes?
▪ O que faz os clientes voltarem à sua empresa?
Com estas respostas você consegue desenvolver esta parte da
análise, sempre lembrando que quanto maior a vantagem
competitiva que uma força lhe traz, mais importante ela é
dentro da análise.
Fraquezas
As fraquezas são as competências que estão sobre sua
influência mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não
geram vantagem competitiva. Você pode encontrá-las fazendo
as seguintes perguntas:
▪ Meus funcionários são capacitados para suas
funções?
▪ Onde eu deveria melhorar minha empresa?
▪ Por que meus clientes escolhem os

concorrentes?
32
▪ Quais são as deficiências dos meus

colaboradores?
▪ Por que os clientes não voltam depois de uma

compra? As fraquezas devem ser bem estudadas e
mensuradas, pois muitas vezes é possível revertê-las em
forças. Uma pequena parte das causas costuma causar a
maior parte dos problemas.
Oportunidades
As oportunidades são as forças externas à empresa que
influenciam positivamente sua organização, mas que não
temos controlo sobre elas. As oportunidades muitas vezes
podem vir através de algum aspecto econômico novo, como o
advento da classe média, o aumento do número de filhos dos
consumidores, a melhoria da renda e do crédito, entre outros.
Outro fator que pode influenciar o fomento de oportunidades
são as ações políticas do governo, como a escolha de investir
em infra-estrutura.
Ameaças
As ameaças são as forças externas que não sofrem sua
influência e que pesam negativamente para sua empresa. Elas
podem ser consideradas como um desafio imposto à empresa
e que pode deteriorar sua capacidade de gerar riqueza. Devem
ser constantemente monitorada pelos gestores, pois, muitas
vezes, podem apresentar um risco muito maior que a
capacidade de retorno.
Sumário
▪ Ambiente Externo – conjunto de variáveis e forças diferenciadas,
não controladas pela organização e que provocam mudanças.
▪ Ambiente Interno – forças e limitações internas.
33
▪ O objetivo principal da SWOT é auxiliar na definição de estratégias

para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos,
aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaças.
Exercício de autoavaliação
1. O que entende por análise SWOT?
2. Como aplicar o instrumento SWOT
3. Explique o que é ambiente interno e externo?
4. O que entende por análise SWOT?
5. Como aplicar o instrumento SWOT

6. Explique o que é ambiente interno e externo?
Unidade Temática 1.4: A Administração em um Contexto

Competitivo
Introdução
Os desafios da administração em termos de diversidade das
organizações e complexidade do ambiente em que operam, ajudam a
complicar o panorama com que se defrontam os administradores. O
mundo em que vivemos, é mutável e turbulento, onde as mudanças
em aspecto constante. Drucker utilizava a expressão era de
descontinuidade para representar um mundo onde a mudança não se
faz por etapas sucessivas e lógicas.
A descontinuidade provoca uma total rotura com o passado e trona-se

difícil qualquer previsão a respeito do futuro. Todas essas transações
provocam profundos impactos na vida de uma empresa. O sucesso das
organizações dependerá da sua capacidade de ler e interpretar a
realidade externa.
34
A ênfase pragmática nas técnicas e no “como fazer as coisas” com a

utilização de fórmulas e receitas universais de gerência já utilizadas
com sucesso, sem que visualize cada situação como uma nova e
diferente situações. O mais importante do que o como fazer é o que
fazer. Nisso reside a essência fundamental da administração
contemporânea: a visão estratégica de cada operação.
O administrador precisa hoje em dia estar perfeitamente informado a

respeito de forças e variáveis como a globalização e a
competitividade, o desenvolvimento tecnológico e da informação.
OS PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO
Todas as organizações funcionam dentro de um complexo conjunto de

interesses com elementos do seu ambiente específico e geral, cada
organização forma um intensa rede relacionamentos com outras
organizações e instituições para poder funcionar satisfatoriamente.
Na realidade, “todo processo produtivo e de geração de riqueza

somente se tornam viável através da participação conjunta de diversos
parceiros, cada qual contribuindo com algum esforço ou recurso.
Unidade Temática 1.5: A Globalização e a

Competitividade
Introdução
Existe uma nova ordem mundial. A globalização da economia, ela está
derrubando fronteiras, ultrapassando diferentes línguas e costumes e
criando novo mundo inteiramente novo e diferente. Para um consultor
japonês Keniche Ohmae salienta que as fronteiras dos negócios no
mundo estão desaparecendo rapidamente.
35
Os líderes governamentais tornam-se preocupados com a

competitividade econômica de suas nações, enquanto os líderes das
grandes organizações se voltam para competitividade organizacional
em uma economia globalizada. Ohmae identificou a chamada tríade -
Japão, Estados Unidos e Europa como uma importante âncora da
economia global. O mundo da globalização oferece, de um lado
oportunidades inéditas de prosperidade econômica e por outro lado é
extremamente exigente no preparo dos outros países para usufruir
das novas oportunidades.
As organizações globais servem para todos os seus consumidores em

mercados básicos com igual dedicação, onde quer que eles estejam. Se
o sistema de valores é universal e não é dominado por dogmas locais
ou regionais. Outro aspecto importante é que as organizações globais
se fundamentam em valores comuns e compartilhados de crenças e de
confiança.
A globalização é um fenômeno mundial e irreversível, que apresenta os

seguintes aspectos:
▪ O desenvolvimento e intensificação da tecnologia da informação
(TI) e dos transportes, fazendo do mundo uma verdadeira aldeia
global;
▪ A ênfase no conhecimento e não mais nas matérias-primas básicas;
36
▪ A formação de espaços pluri- regionais (como Nafta, comunidade

Europeia, Mercosul);
▪ A internacionalização do sistema produtivo, do capital e dos
investimentos;
▪ A gradativa expansão dos mercados;
▪ As dificuldades e limitações dos Estados modernos e a obsolência
do direito;
▪ O predomínio das formas democráticas do mundo desenvolvido.
Na globalização as relações econômicas superam os controlos e

barreiras dos países, numa incessante tentativa de produzir melhor a
um custo menor em todo mundo. Ë evidente que a globalização da
economia favorece os países mais desenvolvidos, pois estes possuem
melhor tecnologia, maiores recursos e estabilidade económica
permanente, sendo sua capacidade de produzir em larga escala, por
um preço mais reduzido, superior à dos países emergentes.
Por outro lado, a globalização da economia impõem um aumento de

produtividade real, por outro lado, dificulta a luta e inúmeros
segmentos por uma melhoria de competitividade, ao desnível de seu
potencial produtivo, onerando por desfasagem cambial, juros mais
elevado e carga tributária cumulativa incidente sobre apenas sobre os
produtos nacionais e não sobre estrangeiros.
OPORTUNIDADES E DESAFIOS DA GLOBALIZAÇÃO
A globalização da economia é melhor para países desenvolvidos, que

podem aproveitá-la com maiores benefícios, do que para os países
emergentes. Os Estados Unidos e o Japão praticam um protecionismo
sofisticado por meio de sobretaxas e controle de qualidade, são
maiores beneficiários da globalização. A globalização é fundamental
mas, com cautela necessárias, o maior desafio atual é criar um sistema
de maximizar o crescimento global, que seja mais equitativo e capaz
de integrar as potências económicas emergentes.
37
O novo papel das pequenas empresas torna-se vital nesse novo

contexto. Faz-se necessário desenvolver canais de acesso das micro e
pequenas empresas ao mercado global.
A globalização está criando uma situação para que o administrador

tenha condições de capacitação profissional e mobilização pessoal
para desempenhar suas atividades em mundo de negócios que exigem
dela a compreensão de outras culturas. O novo desafio da globalização
não é mais um simples campeonato nacional ou sul-americano. Ë um
verdadeira olimpíada mundial.
O processo de globalização passa por 4 estágios:

▪ Estágio doméstico: O mercado potencial é limitado pelo mercado
nacional, com todas as instalações de produção de marketing
localizada no país.
▪ Estágio internacional: As exportações aumentam, e a empresa
geralmente adota uma abordagem multi doméstica, quase sempre
utilizando uma divisão específica para lidar com o marketing em
vários países individualmente.
▪ Estágio multinacional: A empresa tem instalações de produção de
marketing localizada em vários países, com mais de um terço de
suas vendas fora do país.
▪ Estágio global: São as corporações internacionais que ultrapassam
a centralização em um determinado país.
Unidade Temática 1.6: Meios de Internacionalizar as

Organizações.
Introdução
Hoje as organizações têm grande necessidade e oportunidades de se
implantar em varias partes, independentemente da sua origem.
38
Outsourcing
Todas as organizações têm uma variedade de meios para se envolver
em negócios internacionais. Uma deles é buscar fontes de suprimento
em outros países, chamado de outsourcing. Outro é desenvolver
mercados para seus produtos acabados em outros países, o que
envolve exportação, licenciamento e investimentos indiretos. São as
chamadas estratégias de entrada em mercados, porque representam
meios alternativos para vender produtos e serviços em mercados
estrangeiro.
Fontes externas: O chamado outsourcing significa o engajamento em

uma divisão de trabalho internacional de modo que a manufatura
possa ser feita em outros países com as mais baratas fontes de
trabalho de fornecimento.
Exportação: A organização pode manter sus instalações de produção

dentro da nação de origem e transferir seus produtos para venda em
países estrangeiros.
Licenciamento: Através do licenciamento, a organização (o licenciador)

em um país torna certos recursos disponíveis em outros países (o
licenciado). Esses recursos requerem tecnologia, habilidades
administrativas, e direitos de patentes e de cópia, que permitem que
ao licenciado a produzir e comercializar um produto similar àquele que
o licenciador produz.
Franchising
A franquia (franchising) é uma forma de licenciamento em que
franqueador proporciona franquias com um completo pacote de
serviços e materiais que incluem equipamentos, produtos,
ingredientes, marca e direitos sobre a marca, assessoria administrativa
e sistemas padronizados de operação.
Investimento Direto representa um investimento direto em instalações

de manufatura em outro país em alto nível de envolvimento no
39
comércio internacional. O investimento indireto significa que a

organização está envolvida em administrar diretamente os ativos
produtivos em outra nação. Tipo comum de investimento direto é o
engajamento em alianças e parcerias estratégicas, como o
empreendimento conjunto (join venture).
Nele a organização compartilha custos e riscos com outra organização,

geralmente no país hospedeiro, para desenvolver novos produtos,
construir uma nova instalação manufatureira ou estabelecer uma rede
de vendas e distribuição.
Outra alternativa é Ter filial estratégia de capital local sobre a qual a

organização tenha controlo completo. O investimento direto
proporciona redução de custos em relação à exportação pelo fato de
estabelecer canais de distribuição mais curtos e reduzir custos de
armazenamento e de transporte.
Sumário
▪ Hoje as organizações têm grande necessidade e oportunidades de
se implantar em varias partes, independentemente da sua origem.
▪ A franquia (franchising) é uma forma de licenciamento em que
franqueador proporciona franquias com um completo pacote de
serviços e materiais que incluem equipamentos, produtos,
ingredientes, marca e direitos sobre a marca, assessoria
administrativa e sistemas padronizados de operação.
Unidade Temática 1.7: Características das Organizações

Multinacionais.
O tamanho e volume dos negócios internacionais são tão grandes que
se torna difícil compreendê-los em sua extensão. As organizações
multinacionais ou transacionais podem movimentar verdadeiras
40
riquezas de ativos de um país para outro e influenciar economias

nacionais, suas políticas e culturas. Elas apresentam algumas
características administrativas distintas, como:
Uma organização multinacional é um sistema integrado de negócios no

mundo todo. Afiliados estrangeiros trabalham em estreita aliança e
cooperação entre si. Capital, tecnologia e pessoas são transferidos
entre países afiliados.
Uma organização multinacional é geralmente controlada por uma

única autoridade administrativa que toma as decisões estratégicas
relacionadas com todas as afiliadas.
Os administradores de topo da organização multinacional exercem

uma perspectiva global. Visualizam o mundo como um mercado para
decisões estratégicas, aquisição de recursos, localização da produção,
propaganda e eficiência de marketing.
A filosofia administrativa pode diferir disso que descrevemos. Existem

organizações etnocêntricas que enfatizam características de seus
países de origem, organizações policêntricas que são mais orientadas
para os mercados dos países hospedeiros e organizações geocêntricas
que são orientadas para o mundo e sem qualquer identidade nacional.
Unidade Temática 1.8: A Mudança Tecnológica e a

Informação.
Um aspecto fundamental do ambiente contemporâneo é o impacto da
alta tecnologia como uma força dominante em nossas vidas. Para
muita gente, a tecnologia é a vilã da história: a máquina no lugar do
homem, ocupando espaços antes ocupados por ele e provocando o
desemprego estrutural. Mas para Krugman, não é a máquina que tira o
trabalho do homem. O homem já vinha trabalhando feito máquina,
apertando parafusos, oito horas por dia, durante a vida inteira.
41
O avanço da tecnologia nem sempre exige maior qualificação da

mãode-obra. Rifkin acrescenta que a mão-de-obra mais barata do
mundo não será tão barata quanto a tecnologia que vai substituí-la.
Vai mais além: pequenos grupos de trabalhadores de elite irão
substituir a ocupação maciça de mão-de-obra, pois processo de
restruturação empresarial e de modernização tecnológica apenas teve
o seu início.
Alvin Toffler considera a velocidade das transações e decisões de

negócios como o maior desafio a ser ultrapassado por indivíduos,
organizações e países. Ele descreve que um mundo complicado pelas
diferenças de poder baseadas não somente no desenvolvimento
econômico, mas também no acesso à tecnologia da informação. O
novo sistema para criar riqueza consiste de uma rede global e
expansão de mercados, bancos, centro de produção e laboratórios em
comunicação instantânea uns com os outros, constantemente
intercambiado enormes e crescentes fluxos de dados, informação de
conhecimento - e capitais. Em um mundo onde a mudança ocorre a
uma velocidade crescente, a informação e a tecnologia precisam ser
utilizadas para obter plena vantagem.
Os grandes desafios que procuram as cúpulas das organizações hoje

são muito variados: como enfrentar competidores globais; como
investir em novos produtos/ serviços; como fazer alianças estratégicas
com os concorrentes; como se comportar na era das redes (como
internet) e assim por diante.
Raimar Richers refere-se ao impacto da tecnologia da informação

sobre as hierarquias gerenciais. Diz Richers que, pela primeira vez na
história da humanidade, a inovação tecnológica tende a ser mais
rápida e flexível do que a evolução dos desejos do consumidor.
42
O NOVO PERFIL DO EMPREGO
O mercado de trabalho substitui, ao longo da Revolução Industrial, as

fazendas pelas fábricas. Na revolução da informação, está se
deslocando rapidamente do setor industrial para economia de
serviços. A indústria oferece menos emprego, embora esteja
produzindo cada vez mais à modernização, tecnologia, melhoria de
processos e aumento da produtividade das pessoas. Cada vez mais, o
setor de serviço oferece mais empregos.
A modernização das fábricas vai na direção de produtos melhores e

mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando
uma fatia maior no mercado externo ou global. A modernização
industrial provoca uma migração de empregos, e não a extinção de
empregos, tal como na modernização da agricultura no Primeiro
Mundo.
Joel Beting defende a tese de que quem faz o emprego do trabalhador

não é o produtor, mas sim o consumidor, que é o próprio trabalhador.
Já o crítico do sistema Paul Krugman, liga duas pontas: a modernização
é reacelerada pela globalização nas duas mãos. A modernização
promove no conjunto da economia e na precaridade do trabalho.
A maior pressão dentro das organizações está relacionada com o

impacto do desenvolvimento tecnológico e das contínuas inovações,
no sentido de proporcionar a maior produtividade e qualidade no
trabalho. Significa que a produtividade e qualidade para proporcionar
competitividade através de produtos melhores e mais baratos. A
redução da oferta de empregos em cada organização. Na outra ponta
encontramos o aumento do mercado e a consequente oportunidade
para um maior número de organizações com mais empregos em uma
economia eminentemente dinâmica e competitiva. Paradoxal? Nem
tanto.
A IMPORTÂNCIA DO SETOR NÃO LUCRATIVO

43
Essa comunidade de organizações inclui hospitais, escolas, igrejas,

museus, orquestras sinfônicas, corais, centros culturais ou de artes,
entidades filantrópicas e beneficentes e outras milhares de
organizações - que visam a objetivos de serviços sociais, em oposição
aos objetivos de lucros de empresas. Sem falar nas organizações não-
governamentais (ONGS) que estão proliferando no mundo moderno
em atividades que vão desde preocupações ecológicas e ambientais a
atividades relacionadas com educação, pobreza e assistência social.
Aspectos típicos das organizações não - lucrativas envolvem a
motivação de empregados voluntários trabalhando com dirigentes e
desenvolvendo um suporte financeiro e identificação com a
comunidade.
Unidade Temática 1.9: Responsabilidade Social
Introdução
As empresas devem abraçar suas responsabilidades sociais e não ser
simplesmente focadas em maximizar os lucros. A responsabilidade
social pressupõe o desenvolvimento de empresas com uma relação
positiva com a sociedade que eles operam.
De acordo com a Organização Internacional de Normalização (ISO),

esta relação com a sociedade e o meio ambiente em que operam é
"um fator crítico na sua capacidade de continuar a operar eficazmente.
é também cada vez mais a ser utilizado como uma medida do seu
desempenho global
A Responsabilidade Social: O que é?

Responsabilidade social é o grau de obrigações que uma organização
assume através de ações que protejam e melhorem o bem - estar da
sociedade à medida que procura atingir seus próprios interesses.
44
Refere-se ao grau eficiência e eficácia que uma organização apresenta

no alcance de suas responsabilidades sociais.
Uma organização socialmente responsável é aquele desempenha as

seguintes obrigações:
• Incorpora objetivos sociais em seus processos de planeamento.
• Aplicar comparativas de outras organizações em seus
programas sociais.
• Apresenta relatórios aos membros organizacionais e aos
parceiros sobre os progressos na sua responsabilidade social.
• Experimenta diferentes abordagens para medir o seu
desempenho social.
• Procura medir os custos dos programas sociais e o retorno dos
investimentos em programas sociais.
ÁREAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
Algumas áreas de mensuração da responsabilidade social. Muitas

organizações se engajam em objetivos sociais dependendo de seus
próprios objetivos organizacionais. Mas todas as organizações fazem
investimento em algumas das seguintes áreas:
Área funcional econômica refere-se ao desempenho da organização

em atividades como produção de bens e serviços necessários às
pessoas, criação de empregos para a sociedade, pagamentos de bons
salários.
45
Área de qualidade de vida: refere-se ao grau em que a organização

para melhoria da qualidade geral de vida na sociedade ou redução da
degradação ambiental. Refere-se ao grau em que a organização
investe recursos financeiros e humanos para resolver problemas
sociais da comunidade.
Área de solução de problemas: refere-se ao grau em que a

organização lida com problemas sociais.
Estratégias de responsabilidade social

Existem dois pontos de vistas a respeito da responsabilidade social das
organizações: o clássico e o socioeconómico. Sob o ponto de vista
clássico, a responsabilidade da administração é fazer estritamente com
que o negócio proporcione lucros máximos para organização. Esse
modelo estreito de visão é apoiado pôr Milton Friendman, um
respeitado economista do livre mercado que apregoa que as
organizações devem proporcionar dinheiro aos investidores. O ponto
de vista socioeconómico, ao contrário, assevera que uma organização
deve estar ligada ao bem- estar social, e não apenas aos seus lucros.
Em termos de comprometimento com a responsabilidade social, as

organizações podem adotar quatro alternativas de estratégia, indo
desde uma estratégia obstrutiva até uma estratégia proactiva.
O administrador deve aceitar a responsabilidade pessoal para fazer as

coisas certas. Amplos critérios sociais e morais devem ser utilizados
para examinar os interesses dos múltiplos interessados de um
ambiente dinâmico e complexo.
OS PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO
Todas as organizações funcionam dentro de um complexo conjunto de

interesses com elementos do seu ambiente específico e geral, cada
46
organização forma um intensa rede relacionamentos com outras

organizações e instituições para poder funcionar satisfatoriamente.
Na realidade, “todo processo produtivo e de geração de riqueza

somente se tornam viável através da participação conjunta de diversos
parceiros, cada qual contribuindo com algum esforço ou recurso.
ORGANIZAÇÕES DE CLASSE MUNDIAL
Frente à nova realidade dos negócios globais, nossas organizações

precisam modernização não apenas nos seus aspectos organizacionais
e tecnológicos, mas sobretudo nos aspectos relacionados com cultura
e mentalidade, para poder melhorar seu desempenho em nível
mundial. O espírito de cidadania e de responsabilidade social precisa
ser incrementado em nossos administradores.
1. Mencione 5 desafios modernos da administração?
2. O que entendo por responsabilidade social?
3. De exemplos de responsabilidade social no contexto Moçambicano
1. Mencione 5 desafios modernos da administração?
2. O que entendo por responsabilidade social?
3. De exemplos de responsabilidade social no contexto Moçambicano
47
TEMA – II: Enquadramento da

Comunicação: A Comunicação nas
Organizações.
Unidade Temática 2.1: Introdução a Comunicação: natureza, objectivos
e Princípios.
Unidade Temática 2.2: O Processo da Comunicação
Unidade Temática 2.3: Eexrcicios deste tema
Unidade Temática 2.1: Introdução a Comunicação,

Considerações Gerais à Disciplina: natureza, objectivos e
Princípios.
Introdução
A Comunicação é extremamente importante no contexto das

organizações e na sociedade como um todo. O saber comunicar com
as pessoas individualmente, grupos de pessoas, na sociedade,
empresas e demais instituições é uma essencial e indispensável
habilidade de vida e que pode continuamente ser desenvolvida.
Uma boa capacidade de comunicação oferece grande oportunidade de

fácil interação com as pessoas e decisores e em desenvolver empatia e
confiança com as pessoas. Assim também como flexibilidade em
adaptar o seu estilo de comunicação para a situação e audiência que
lhe é apresentado.
Claramente, uma boa habilidade e competências na comunicação é

uma ferramenta para o sucesso das organizações e relações com os
diferentes stakeholders.
48
Ao completar esta unidade, você deverá ser capaz de:
▪ Saber o conceito de comunicação e seus elementos;
▪ Identificar os diferentes estilos de comunicação; Objectivos
▪ Conhecer as fases da comunicação
específicos ▪ Entender e aplicar na prática os princípios e natureza da comunicação;
1. Conceito e Funções da Comunicação

A comunicação permeia todos os atos da vivência humana e, nas
organizações, vistas como organismos sociais vivos e
interdependentes, não é diferente. Inserida na base das funções
administrativas de planeamento, organização, direção e controle, a
comunicação consiste na alma da organização, pois é ela que
estabelece as relações de entendimento necessárias para que as
pessoas possam interagir como grupos organizados para atingir
objetivos predeterminados.
Através de um sistema de comunicação constituído, as informações

são transmitidas, fluem e se retroalimentam; e as ações
organizacionais se encaminham, se sustentam, se concretizam, se
constroem e se reproduzem.
Comunicação é a forma como as pessoas se relacionam entre si,

dividindo e trocando experiências, ideias, sentimentos, informações,
modificando mutuamente a sociedade onde estão inseridas. Sem a
comunicação, cada um de nós seria um mundo isolado.
49
Por palavras mais simples, Comunicação é a troca de informações

entre indivíduos ou organizações. Significa tornar comum uma
mensagem ou informação. Constitui um dos processos fundamentais
da experiência humana e da organização social.
A comunicação não significa apenas enviar informação, mas torna-la

comum entre as diferentes partes envolvidas.
A Comunicação tem 4 Funções principais:
▪ Controlo: comportamento das pessoas de diversas maneiras,

hierarquias, orientações
▪ Motivação: esclarece, incentiva, feedback
▪ Expressão emocional: interação social, frustrações e satisfação
▪ Informação: acesso a informação para tomada de decisão
2. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
O surgimento de internet veio revolucionar a comunicação nas
organizações e ate mesmo nas pessoas, sendo que as cartas, papel e
caneta, perderam significativamente o seu valor histórico, em
substituição do correio eletrónico, facebook e telefonia móvel.
O email apresenta enumeras vantagens, de entre:
50
▪ Maior Flexibilidade em tempo real

▪ Maior abrangência geográfica e simultaneamente de audiência
▪ Sistema de entrega, podendo enviar diversificado tipo e forma
de informação.
É um campo de conhecimento, cada dia mais abrangente, que tem

uma forte intersecção entre o objeto de estudo da teoria das
organizações, as organizações em geral e a teoria da comunicação
humana.
Neste contexto, a comunicação organizacional é um metassistema

social e tecnológico – que tem como objeto de estudo os processos
comunicacionais, no âmbito das empresas e das instituições, suas
redes de relacionamento e sociedade – definido dinamicamente a
partir de suas inter-relações com os conhecimentos e as práticas das
Ciências Sociais, das Ciências Humanas, das Ciências Exatas e das
Ciências Biológicas.
O foco na Comunicação Organizacional dever ser as relações Humanas.
O enfoque das relações humanas mostrou que as comunicações

dentro das organizações tem falhado e compeliu os administradores a:
▪ Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na
51
Esses dois propósitos

promovem um ambiente que conduz a um espírito de
equipa e a um melhor desempenho nas tarefas.
solução dos problemas da empresa e
▪ Incentivar maior franqueza e confiança entre indivíduos e grupos

nas empresas.
A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois

propósitos principais:
A. Proporcionar informação e compreensão necessárias para que

as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas.
B. Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a
motivação, cooperação e satisfação nos cargos.
Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no

relacionamento entre as pessoas e na explicação aos participantes das
razões das orientações tomadas. Os subordinados devem receber um
fluxo de comunicação capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro
lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de
comunicações capaz de lhes fornecer uma ideia adequada do que está
acontecendo.
A comunicação organizacional em duas vias (descendente e

ascendente) é importante, pois:
• A pessoa trabalha melhor quando conhece os padrões do seu
trabalho;
• A organização opera mais eficientemente quando a pessoa e

seu chefe têm um entendimento comum das suas
responsabilidades e padrões de desempenho que a empresa
52
Comunicação é um processo de dois caminhos (two way).
O Sucesso na Comunicação é obtido quando:
TODAS partes envolvidas têm o mesmo

ENTENDIMENTO sobre o que foi comunicado.
espera obter deles;

• Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a máxima contribuição à
organização e a utilizar ao máximo as suas habilidades e
capacidades.
Ao enfatizar a criação de grupos e não o comportamento individual, a

Teoria das Relações Humanas trata a comunicação como fenômeno
social.
3. Perspectivas Teóricas da Comunicação organizacional As

diferentes abordagens e perspectivas desenvolvidas mais
recentemente têm procurado demonstrar a importância que a
comunicação organizacional vem assumindo em face do novo cenário
globalizado. O elo comum entre os autores é a preocupação em definir
e caracterizar comunicação
organizacional e seu campo de abrangência, evidenciando a
necessidade de atribuir-lhe um lugar de destaque nas organizações.
53
A comunicação organizacional abrange todas as formas de

comunicação utilizadas pela organização para relacionar-se e interagir
com seus públicos. Para Riel (1995) comunicação organizacional
engloba relações públicas, estratégias organizacionais (public affairs),
marketing corporativo, propaganda corporativa, comunicação interna
e externa, enfim um grupo heterogêneo de atividades de
comunicação, voltadas fundamentalmente para os públicos ou
segmentos com os quais a organização se relaciona e depende.
Kreps (1990) por sua vez, entende a comunicação organizacional como

um processo através do qual os membros da organização obtêm as
informações pertinentes sobre ela e as mudanças que nela ocorrem.
Na perspectiva deste autor, a comunicação organizacional
desempenha uma função de fonte de informação (data-gathering)
para os membros da organização. A informação se constitui na variável
intermediária que une a comunicação à organização.
Considerando que a comunicação organizacional diz respeito aos

processos de comunicação que caracterizam as organizações
humanas, Daniels, Spiker e Papa (1997) a identificaram a partir de três
modelos ou perspectivas de comunicação organizacional: tradicional,
interpretativo e crítico.
O modelo tradicional é assim chamado por ser o mais antigo dos três.
A comunicação organizacional nessa perspectiva é tida como uma
atividade cujo comportamento pode ser medido, padronizado e
classificado. Há uma relação entre processo comunicacional e
eficiência organizacional. Nessa abordagem podem ser identificados
dois momentos: primeiro, ao
considerar a organização como máquina (visão mecanicista) a
comunicação organizacional é tida como uma engrenagem, um
processo mecânico (machinelike); segundo, sob uma perspectiva mais
recente, a organização tida como sistema, a comunicação
54
organizacional é um processo orgânico e dinâmico. Portanto, esse é o

modelo predominante adotado pela universidade entendida
metaforicamente como organismo - um sistema vivo (Morgan, 1996).
O segundo modelo é o interpretativo, que entende as organizações

como culturas. Nessa perspectiva, a organização é um fenômeno
subjetivo, isto é, a ação social somente é possível quando as pessoas
podem compartilhar significados subjetivos. A cultura organizacional é
considerada uma rede de significados. As pesquisas interpretativistas
buscam revelar as realidades socialmente construídas nas
organizações. Estudam a comunicação como processo por meio do
qual essa construção social ocorre, ou seja, os símbolos e os
significados que envolvem as várias formas de comportamento
organizacional. A organização é vista também como um espaço de
negociação (negociate order), isto é, produto de transações e
discursos coletivos.
Portanto, a perspectiva interpretativa concentra-se no processo

simbólico através do qual a realidade organizacional é socialmente
construída. E essa realidade organizacional é socialmente construída
através da comunicação (Putmam, 1992), isto é, a realidade é criada e
mantida através da interação entre os indivíduos.
Enquanto na perspetiva tradicional há o entendimento que o mundo

da ação social, da interação, se constitui em comportamentos
observáveis e tangíveis, a perspectiva interpretativa tenta revelar que
a cultura é o que está por de trás desses comportamentos manifestos.
Já a perspectiva crítica aborda a organização como instrumento de

opressão. Voltam sua atenção para as classes organizacionais
oprimidas: trabalhadores, mulheres, minorias e outros grupos
identificados como classes oprimidas). Mesmo admitindo o risco de
simplificação, é possível afirmar que os pesquisadores dessa
55
perspectiva estão preocupados simultaneamente com a estrutura

social e o processo simbólico. A opressão organizacional não reside
apenas na estrutura social ou no processo simbólico. A opressão está
na relação entre a estrutura social e o processo simbólico.
A comunicação nessa perspectiva é tida como instrumento de

dominação. Trata-se da distorção sistemática da comunicação, a qual
se constitui uma ação deliberada e contínua do processo simbólico
visando cooptar os interesses dos empregados. A quem interessa por
exemplo, as estórias dos ‘heróis’ fundadores na organização? Na
abordagem crítica, a resposta seria aos dirigentes da organização que
se utilizam dessas ‘estórias’ para envolver os demais membros da
organização.
Goodall Jr e Eisnberg (1997) por sua vez, apresentam cinco teorias de

comunicação organizacional: a) comunicação organizacional como
transferência de informação, b) como processo transacional, c) como
estratégia de controlo, como equilíbrio entre criatividade e
constrangimento/coação/sujeição (constraint) e como espaço de
diálogo.
Para caracterizar a comunicação como transferência de informação é

utilizada a metáfora do ‘encanamento’ através do qual a informação é
transferida, ‘escoa’, no sentido de ser repassada de uma pessoa
(emissor) a outra (receptor). É a comunicação assimétrica em sentido
lato. Geralmente é utilizada para transmitir metas e objetivos da
cúpula para os demais membros da organização. É um modelo linear,
simplificado e incompleto, pois entende que cabe ao emissor definir o
significado das mensagens repassando-o aos demais.
Ao contrário do modelo anterior, onde um emissor transmite uma

mensagem a um receptor, que atua como ente passivo, o modelo
56
transacional enfatiza o feedback, isto é, como a mensagem é recebida

e entendida, particularmente através da manifestação não-verbal, a
qual pode substituir o feedback verbal. Ou seja, interessa o
comportamento manifestado, não apenas expresso verbalmente.
O processo do modelo transacional difere fundamentalmente do

modelo de transferência de informação ao considerar o significado da
mensagem, como é recebida e entendida, isto é, como o receptor irá
desconstruir/construir o significado da mensagem recebida.
No modelo de controlo estratégico a comunicação é uma ferramenta

de controlo do ambiente organizacional. O modelo de controlo
estratégico atribui aos comunicadores objetivos múltiplos em face de
situações, isto é, um comunicador competente é aquele que seleciona
adequadamente as estratégias para a realização de múltiplos objetivos
na organização. Essa abordagem admite o que os autores
identificaram como strategic ambiguity – estratégia de ambigüidade –
que descreve o modo como as pessoas podem comunicar de maneira
dúbia mas mesmo assim com talento os seus objetivos.
Diferentemente dos outros modelos, o controle estratégico ignora a

ideia dos significados compartilhados como a base ou motivação para
a comunicação, admitindo-o como um conceito empírico não
verificável, pois o principal objetivo da comunicação seria organizar a
ação. Esse modelo sugere que o mundo organizacional é composto por
comunicadores independentes, cada um trabalhando para controlar o
seu próprio ambiente, e que os significados existem apenas na mente
das pessoas. Portanto, sob essa perspectiva a posição e o poder
individuais adquirem significado através da comunicação.
O quarto modelo apresenta a comunicação do ponto de vista do

equilíbrio entre a criatividade e sujeição. Esta abordagem aproxima-se
das teorias sociológicas no que se refere à relação indivíduo versus
57
sociedade. Essas relações apresentam tensões entre a macro e a micro

perspectiva. A macro perspectiva concebe as ações individuais como
condicionadas pelas imposições (regras, normas...) da sociedade e
instituições sociais. E a micro perspectiva os vê como criação da
sociedade e do seu sistema social. A dicotomia se estabelece no
momento em que é necessário a manutenção do que está instituído (e
socialmente aceito, como as leis, as regras, as normas...) e a
necessidade de promover mudanças (entendida nessa perspectiva
como criatividade). A comunicação figura como mediadora dessas
tensões; é a manifestação material: da sujeição institucional, do
potencial criativo e do contexto de interpretação. Dito de forma mais
simplificada, a comunicação atua como o fiel da balança entre a
criatividade – o que poderá ser feito e a sujeição – o que deve ser
feito.
Goodall Jr e Eisenberg sugerem ainda um quinto modelo: as

organizações vistas como espaço de diálogo. Entendem diálogo como
a ‘comunicação equilibrada’, ou seja, a comunicação em que cada
indivíduo tem a oportunidade de falar e ser ouvido.
Lite (1997) realiza em sua obra ‘Cultura empresarial y comunicación

interna: su influencia en la gestión estratégica’ uma breve revisão da
evolução conceitual da comunicação organizacional sua origem,
dificuldades e limitações para a sua implantação em uma organização,
trabalhando com autores como W. Chester Redding, considerado
como um dos principais analistas da comunicação organizacional.
Destaca algumas teorias que têm marcado os estudos da comunicação

organizacional, tomando como referência dois grandes períodos: de
1900-1970 e de 1970 até o presente momento. No período que se
estende de 1900 a 1970 os diferentes conceitos e teorias
desenvolvidos apoiaram-se fundamentalmente na Doutrina Retórica
Tradicional, na Teoria das Relações Humanas e na Teoria da Gestão
58
Organizacional. A partir de 1970 as abordagens teóricas centraram-se

na Teoria Moderna ou Empírica, na Teoria Naturalista e na Teoria
Crítica.
A teoria moderna ou empírica tem os seus objetivos voltados para a

medição e controle. A ênfase está no empirismo quantitativo. A
organização é tida como uma realidade objetiva, que pode ser
‘medida’. A preocupação está na eficácia da comunicação nas
organizações sob a ótica da direção (Redding). A organização é tida
como uma máquina, seus objetivos e fins estão voltados para o
cumprimento das metas propostas. E a comunicação é uma
ferramenta que viabiliza o cumprimento dos objetivos e metas
organizacionais. A comunicação, portanto nessa perspectiva se
caracteriza como um modelo linear e mecânico, como uma
engrenagem de uma máquina.
A teoria naturalista: nessa abordagem são encontrados estudos de

casos desenvolvidos por Redding (Universidade de Purdue), as teorias
‘retóricas’ da comunicação organizacional (Bormann, 1983; Tompkinns
e Cheney, 1985) e a teoria cultural de Pacanowsky e O’Donnell-Turjillo,
1982,1983.
Essa teoria busca revelar a organização a partir de uma ’verdade’ que

está fora dela, na medida que a realidade organizacional é fruto da
construção social, isto é, vai sendo construída historicamente. A
organização assemelha-se a um organismo, é orgânica, vista como
ideográfica, representada através de imagens e percebida como um
entre permeável em relação ao ser entorno. É, portanto também uma
entidade cultural específica, concebida como uma comunidade única
de linguagem e de outras formas de ação simbólica. A comunicação é
parte integrante da organização, no sentido de que a comunicação faz
a organização, isto é, é a condição necessária da organização.
59
A teoria crítica é mais recente. Alguns de seus pressupostos teóricos

podem ser encontrados no materialismo dialético. A organização é
vista sempre como uma arena de conflitos: um campo de batalha – o
locus do conflito de classes. E a realidade organizacional é o reflexo
desses ‘embates’, sendo considerada como um ‘instrumento de
dominação e opressão’. A comunicação assim, assume um papel de
mecanismo de mascaramento das realidades materiais da organização.
Enfatiza os aspectos ideológicos da comunicação, admitindo-a como
causa de uma falsa consciência entre dirigentes e trabalhadores.
Para Restrepo J. (1995) a comunicação nas organizações deve ser
entendida de forma integral, permeando todas as ações
organizacionais, viabilizando de maneira permanente a construção de
sua cultura e identidade, e marcando um estilo próprio e suas formas
de projetar-se exteriormente (a construção de sua imagem). Entende a
organização como unidades coletivas de ação constituídas para atingir
fins específicos, dirigidas por um poder que estabelece uma forma de
autoridade que determina o status e o papel de seus membros. A
organização pode ser percebida então como uma expressão particular
e concreta de sistema de ação histórica e de relações de classe e como
uma atividade regulada por decisões que emanam de um sistema
político. Chama a atenção para o fato de que a organização é um
núcleo de decisões cujas formas de socialização – fruto da interação
humana – são determinantes para sua configuração e nessa
configuração a cultura vai sendo construída.
A comunicação então pode ser entendida como um composto que dá

forma à organização, que a informa fazendo-a ser o que é.
Considerando essa perspectiva Restreppo J. estabelece quatro
dimensões do processo de comunicação organizacional:
▪ Como informação (o que dá forma), enquanto configurador das
operações próprias de cada organização. São as transações
estáveis que necessitam ocorrer para que o negócio se viabilize, o
60
sistema normativo (missão, valores, princípios, políticas...) que

sustenta a prática organização, as formas de controlo;
▪ Como divulgação, no sentido de ‘dar a conhecer’, tornar público;
▪ Como gerador de relações voltadas para a formação, a socialização

e ou o reforço de processos culturais. Atividades recreativas, rituais
e celebrações são alguns dos processos de comunicação utilizados
nessa dimensão;
▪ Como participação, como ação de comunicação do ’outro’. Nesse
ponto se completa o ciclo da comunicação, onde explicitamente se
dá a palavra ao outro, escutando-o e reconhecendo-o. São os
trabalhos em equipa, os programas de sugestões, enfim todas as
práticas organizacionais que oportunizem a efetiva participação,
estabelecendo vínculos de pertinência e compromisso com a
organização.
A abordagem desenvolvida por Restreppo J. recoloca uma questão

fundamental do ponto de vista da relação comunicação e organização,
ou seja, a maneira de ser de uma organização pode ser interpretada
pelas formas de comunicação que ali são desenvolvidas, implicando
reconhecer que as diversas organizações como construtoras de
sentidos.
Hall (1984) examina a comunicação nas organizações considerando os

fatores que afetam o envio, o recebimento, a perceção e as
interpretações dessas comunicações. A comunicação é um processo
relacional – emissor/receptor – isto é, as relações sociais que se
processam entre ambos, os envolvem, como seus efeitos recíprocos à
medida que se comunicam.
61
Afirma que os analistas organizacionais atribuem graus variáveis para a

importância da comunicação. Em uma teoria exaustiva da organização,
a comunicação tem um papel preponderante; já numa visão mais
razoável, o papel da comunicação é relativo, ou seja, “sua importância
varia conforme o lugar para onde se olhe numa organização e
conforme o tipo de organização que esteja sendo estudada”(p. 132).
Outro ponto que merece ser destacado refere-se ao processo

perceptivo que é o ponto-chave para a compreensão das
comunicações, estando sujeito a muitos fatores, os quais “podem levar
a diferenças significativas no modo como duas pessoas quaisquer
percebem uma mesma pessoa ou uma imagem”(p.136) Assim, as
necessidades, os valores e interesses individuais devem ser
considerados no processo perceptivo, e entendidas como condições
básicas no processo de comunicação. Portanto, a impressão que o
receptor da comunicação tem do comunicador, o papel que o
indivíduo desempenha na organização, o fenômeno da “
esteriotipização”, as diferenças de “status” são algumas situações
(fatores) que favorecem ou dificultam a comunicação.
O autor alerta para uma série de fatores que dificultam as

comunicações nas organizações, destacando que “o processo de
comunicação deve ser encarado como um processo dinâmico, em que
novos atores, novos meios e novas definições entram constantemente
em cena” (p.147).
Goldhaber (1991) partindo da concepção que a organização é um

sistema vivo e aberto conectado por um fluxo de informações entre as
pessoas que ocupam diferentes posições e representam distintos
papéis, define a comunicação organizacional como sendo o fluxo de
mensagens processadas em uma rede de relações interdependentes.
Essa definição apresenta quatro conceitos-chave a serem consideradas
62
no âmbito da comunicação organizacional: mensagens, rede, relações

e interdependência.
As mensagens tratam com a ‘informação significativa’ sobre pessoas,

ações e objetos gerados durante as interações humanas. Dizem
respeito à informação que é percebida e para qual os receptores
atribuem um significado. As mensagens, as informações significativas
fluem através de redes de comunicações, as quais por sua vez, estão
conectadas às pessoas, estabelecendo entre elas diferentes graus
(intensidade) de relações.
São inúmeras as possibilidades mencionadas por Goldhaber para o

estudo dessas relações: através da conduta das pessoas envolvidas
nessas relações, dos seus efeitos em relações específicas, bem como
através das habilidades, atitudes e moral dos empregados quando
afetados ou quando afetam as relações dentro da organização.
Assume relevância nessa concepção o aspecto de interdependência,
isto é, ao considerar a organização como um sistema aberto admite a
coexistência de subsistemas os quais estabelecem entre si níveis de
interdependência, o que significa dizer que esses subsistemas afetam e
são afetados mutuamente, afetando, portanto o sistema como um
todo.
Kusnch (1997, 1998, 1999,2003) e Torquato (2002) destacam-se entre

os autores brasileiros, constituindo-se em referências dos estudos de
comunicação organizacional. Suas obras têm sido marcadas por uma
preocupação constante em estabelecer a abrangência do seu campo
de atuação bem como atribuir-lhe a posição estratégica no espaço
organizacional. “A comunicação organizacional deve constituir-se num
setor estratégico, agregando valores e facilitando os processos
interativos, por meio das Relações Públicas, da organização com os
seus diferentes públicos, a opinião pública e a sociedade em geral”.
63
Defende a tese da Comunicação Integrada, como uma filosofia que

direciona a convergência das diversas áreas, permitindo uma atuação
sinérgica (KUNSCH, 2003, p. 150). Sob essa perspectiva pressupõe uma
junção da comunicação institucional, da comunicação mercadológica,
da comunicação interna, comunicação administrativa, que formam
uma mix, o composto da comunicação organizacional”( idem, p.150)
Tourquato (2002,p 35), por sua vez, afirma que a comunicação
organizacional “ é a possibilidade sistêmica que, integrada, reúne as
modalidades de comunicação cultural, comunicação administrativa,
comunicação social e sistemas de informação”.
As modalidades apresentadas por esses dois autores, embora com

denominações distintas, buscam dar conta da complexidade da
comunicação nas (e das) organizações com seus diferentes segmentos
de públicos.
Para Kunsch, (1995, p.92) a comunicação institucional permite à

organização “ter um conceito e um posicionamento favorável perante
à opinião pública”, isto é, a construção de sua credibilidade, enquanto
que a comunicação mercadológica volta-se para a divulgação dos
produtos e serviços, compreendendo toda a manifestação gerada em
torno dos objetivos de venda de uma organização. Ambas, ressalvando
as suas diferenças e especificidades implementam ações destinadas
aos públicos externos da organização. Torquato (2002) engloba essas
duas modalidades de comunicação sob a denominação de
comunicação social na qual estão contempladas as áreas de
jornalismo, relações públicas, publicidade, editoração e marketing,
admitindo-a como “ a mais desenvolvida, tanto do ponto de vista
conceitual quanto dos pontos de vista operacional e tecnológico.”
(p.34).
64
Ao contrário das modalidades anteriores, a comunicação

administrativa e interna necessitam priorizar os públicos internos. A
comunicação administrativa envolve procedimentos comunicacionais
que ocorrem na organização, “reunindo papéis, cartas internas,
memorandos” (TORQUATO, 2002,p.34). A comunicação interna se
desenvolve paralelamente à comunicação administrativa, e “visa
proporcionar meios para promover maior integração dentro da
organização mediante diálogo, à troca de informações e experiências e
à participação de todos os níveis. Para Kunsch (1999, p.77), “a
comunicação interna é planejada em torno de propósitos claramente
definidos, para viabilizar toda a interação possível entre a organização
e seus colaboradores lançando mão de metodologias e técnicas de
comunicação institucional e até da comunicação mercadológica”. Nas
modalidades, dimensões e/ou formas apresentadas por Torquato
(2002) a comunicação interna está inserida na comunicação cultural
que diz respeito aos climas internos. No que tange à comunicação
administrativa, os dois autores utilizam a mesma denominação.
Torquato ainda inclui o sistema de informação como uma quarta
forma de comunicação, na qual estão agregadas “as informações
armazenadas em bancos de dados”(2002, p.34).
Apesar das diferentes terminologias utilizadas, ambos autores

enfatizam a necessidade da comunicação ser pensada de forma
integrada e como uma ferramenta estratégica pelas organizações.
Acredita-se que os modelos, as teorias, as conceções e modalidades

apresentadas materializam a preocupação dos autores em (re)
dimensionar a comunicação organizacional, buscando evidenciar as
suas inúmeras possibilidades de interpretação, o que implica
necessariamente no entendimento do seu papel na e para a
organização. De uma maneira geral as organizações tem pautado as
suas ações comunicacionais utilizando-se do modelo tradicional de
características informacionais, de transferência de informações.
65
Tal opção de certa forma evidencia o desconhecimento do poder da

comunicação como ferramenta estratégica. Cabe, portanto, ampliar as
discussões sobre o tema, contribuindo para (re) posicionar a
comunicação organizacional no espaço das organizações.
Estilos de Comunicação
O estilo de comunicação de cada pessoa é uma combinação única de
suas habilidades inatas e as aprendidas a partir de experiencia e
educação. O que torna uns melhores que outros é a sua capacidade de
adaptar seu estilo próprio para melhor responder a mensagem,
ambiente e situações de mudanças.
Existem quatro principais estilos de comunicação, sendo que o quinte

é a combinação de dois ou mais dos quatro. Cada um dos quatro
estilos descrevem como você maioritariamente se comporta em suas
comunicações, por exemplo:
66
▪ V
Bons Leem e se Para corresponder ocê
Comunicadores adaptam a mensagem,
tem
ambiente e
mudanças um
papel activo na
comunicação?
▪ Você se conecta ou simpatiza com os outros?
▪ Levas tempo para pensar e depois responder?

▪ Segue um padrão lógico?
Afirmações para identificar o seu estilo de comunicação preferido
Quando falo, tendo a me esquecer da reação dos outros
porque estou muito envolvido.
Consigo me explicar claramente

Activo
Falo mais do que escutar
Sou feliz em discutir um tema a fazer uma outra tarefa
Sou feliz quando encontros seguem uma agenda
Escrevo de uma forma directa ao assunto
Lógico Gosto quando as coisas são escritas
Conflito em local de trabalho é normal e lido com eles de

forma construtiva
Mudanças de tópico não me chateiam
Repito afirmações constantemente para verificar se minha

compreensão está correcta.
Conector
Facilmente aprecia o ponto de vista do outro.
Reconheço quando sou mal-entendido
Considero a melhor forma de colocar meu ponto de vista

para que os outros sejam receptivos.
Pensador
Focalizo em factos e informação
67
Uso gráfico e diagramas para explicar meu ponto de vista.
E difícil explicar meus pensamentos e ideias em palavras
Combinador O mesmo pontos que nos 4 acima
Uma vez identificadas as afirmações que mais se assemelham ao seu

comportamento a quando de comunicação você já deve ter
identificado o seu estilo de comunicação, então você deve se
questionar:
▪ O seu comportamento de comunicação vai ao encontro do
estilo de comunicação da sua organização?
▪ É o estilo de comunicação mais efectivo para a sua função?
▪ As suas habilidades actuais de comunicação melhoram a sua

carreira?
O quanto mais você é capaz de adaptar o seu estilo de comunicação ao

ambiente e situação o mais efectivo será a sua comunicação. Este é o
estilo que o combinador aplica em suas comunicações.
Activo Lógico
▪ Directo e animado ▪ Opiniões fortes
▪ Rápido a decidir ▪ Usa linguagem extrema
▪ Usa linguagem para impactar ▪ Prático e realístico
▪ Confiante ▪ Abordagem logica
▪ Eu e evidência
68
Conectador Pensador
▪ Empatia ▪ Objectivo
▪ Aberto ▪ Usa dados e factos
▪ Intuitivo ▪ Controlado
▪ Valor a sentimentos ▪ Subjectivo ▪ Pensa antes de falar

▪ Pausa antes de falar ▪ Pouco preocupado
opiniões
com
Sumário
▪ A comunicação organizacional abrange todas as formas de
comunicação utilizadas pela organização para relacionar-se e
interagir com seus públicos;
▪ Estilos de comunicação: pensador, conectador, lógico e activo;
1. O que entendo por comunicação?
2. Explique os Estilos de comunicação que conhece.
3. Que estilo de comunicação se adequa a si? Justifique.
69
Unidade Temática 2.2: O Processo da Comunicação.

Introdução
A Comunicação ocorre de forma dinâmica, obedecendo
diferentes fases e envolvendo vários elementos. Nesta unidade
vamos estudar a forma como decore a comunicação e os
diferentes estágios envolvidos.
▪ Identificar as diferentes etapas e elementos da

comunicação;
▪ Conhecer as fases da comunicação

Objectivos ▪ Entender as barreiras da comunicação;
específicos
Para se entender o processo da Comunicação é imprescindível considerar os

seguintes fatores:
▪ Quem são as pessoas que estão se comunicando, em termos de

“papéis” desempenhados;
▪ Os tipos de linguagem e símbolos;
▪ O canal / meio de comunicação;
▪ O conteúdo da comunicação (ex.: boas ou más notícias );
▪ As características e as relações interpessoais entre o emissor e o

receptor;
70
▪ O contexto no qual a comunicação ocorre, em termos de estrutura

organizacional, espaço físico e o ambiente social.
Antes que a comunicação se realize e necessário um propósito, mensagem,

que obedece 7 passos fundamentais: Fonte,
▪ Codoficacao
▪ Mensagem
▪ O Canal
▪ A Decodificacao
▪ O receptor
▪ O ruido
▪ Feedback
O Processo da Comunicação
Canal
Emissor Habilidades de Habilidades de comunicação Recetor

comunicação
E
(motoras) (sensoriais)
Intenções
Conhecimento
mensagem Reações
Conhecimento
R
71
Mensagem Posição Posição

sociocultural sociocultural
Modelo de Berlo
A Comunicação Empresarial (Organizacional, Corporativa ou Institucional)

compreende um conjunto complexo de atividades, ações, estratégias,
produtos e processos desenvolvidos para criar e manter a imagem de uma
entidade junto aos seus públicos de interesse (consumidores, empregados,
formadores de opinião, classe política ou empresarial, acionistas,
comunidade acadêmica ou financeira, jornalistas etc) ou junto à opinião
pública.
Ela incorpora não apenas o aspecto meramente institucional (gestão,

responsabilidade social, postura ética etc), mas também a divulgação de
seus produtos, marcas e serviços.
Funções:
▪ Produção e Controle - dirigida à realização do trabalho e ao

cumprimento de objetivos de produção da organização, tais como
controle de qualidade.
▪ Inovação - mensagens sobre novas ideias e mudanças de

procedimentos que ajudam a Organização a se adaptar e responder ao
seu meio ambiente.
▪ Socialização e Manutenção - voltada para os meios de realização do

trabalho e não o trabalho em si, e para o envolvimento pessoal, as
relações interpessoais e a motivação das pessoas na empresa.
Barreiras da Comunicação
Diversas barreiras podem dificultar ou distorcer a comunicação eficaz.
▪ Filtragem
72
▪ Percepcao Selectiva
▪ Sobrecarga de Informacao
▪ Emocoes
▪ Linguagem
▪ Medo/ansiedade
▪ Silencio
▪ Intimidacao
▪ Cultura
▪ Palavras de duplo sentido
▪ Preconceito
▪ Interferência da comunicação não verbal. Dispor de predefinições

quanto às pessoas somente perante suas ações, sem estabelecer um
diálogo dificultará seus relacionamentos.
▪ Interferência das emoções. Os acontecimentos diários vivenciados

interferem no modo de como tratamos as pessoas, mesmos aquelas que
não estão envolvidas no ocorrido.
▪ Percepções influenciadas pelo grupo. Cada indivíduo é único e, assim,

possui sua própria percepção de mundo, das pessoas, de valores éticos
e morais.
73
Comunicacao
BARREIRAS AO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO HUMANA
Entrada Variáveis intervenientes Saída
Barreiras à comunicação
• Idéias preconcebidas
• Significados personalizados
• Motivação e interesse
Mensagem Mensagem
• Credibilidade da fonte
tal como é tal como é
• Recusa de informação contrária
enviada • Habilidade de comunicação recebida
• Complexidade dos canais
• Clima organizacional
• Problemas e conflitos pessoais
Fonte: Chiavenanto. I.; (2002). Recursos Humanos. Edição Compacta. São Paulo: Atlas, p. 101.
Classificação das Barreiras a Comunicação
Quanto ao Tipo:
▪ Pessoais - interferências decorrentes das limitações, emoções e valores

humanos de cada pessoa.
▪ Físicas - interferências decorrentes do ambiente: ruídos, paredes,

distâncias, aparelhos, etc.
▪ Semânticas - interferência decorrente dos símbolos utilizados na

Comunicação: diferenças de interpretação.
Quanto a Males:
▪ Omissão - partes importantes da Comunicação são omitidas, canceladas

ou cortadas por alguma razão.
▪ Distorção - alteração, deturpação, modificação da mensagem, alterando

o conteúdo original.
Sobrecarga - volume e quantidade da mensagem é muito grande,

ultrapassando a capacidade do destinatário.
74
Comunicacao
TRÊS TIPOS DE BARREIRAS À COMUNICAÇÃO
Humanas Físicas Semânticas

Limitações pessoais Espaço físico Interpretação de palavras
Hábitos de ouvir Interferências físicas Translação de linguagem
Emoções Falhas mecânicas Significado de sinais
Preocupações Ruídos ambientais Significado de símbolos
Sentimentos pessoais Distância Decodificação de gestos
Sentido das lembranças
Motivações Ocorrências locais
Fonte: Chiavenanto. I.; (2002). Recursos Humanos. Edição Compacta. São Paulo: Atlas, p. 102.
Sumário
Nesta Unidade Temática estudamos e discutimos fundamentalmente

três itens em termos de considerações gerais á esta disciplina:
1. As funções da comunicação;
2. Barreiras a comunicação e suas características
1. Mencione as barreiras a comunicação que conhece.

2. O que entendo por comunicação?
3. Classifique quanto ao tipo e males de barreiras.

4. Como ultrapassar essas barreiras?
75
TEMA – III: A Gestão da Comunicação nas

Organizações.
Unidade Temática 3.1 Elementos para boa Comunicação
Unidade Temática 3.2 Conflito e Negociação
Unidade Temática 3.3 O Processo de Tomada de Decisão
Unidade Temática 3.4. Exercicios do tema
Unidade Temática 3.1: Elementos para uma Boa

Comunicação.
Introdução
Uma boa comunicação é fundamental para garantir que a mensagem
chegue e seja recebida adequadamente. É necessário desenvolver
competências e habilidades para garantir uma boa comunicação, assim
como, a experiencia com o auditório.
▪ Saber o conceito de comunicação e seus

elementos;
▪ Identificar os diferentes tipos de conflito Objectivos ▪
Conhecer as fases da negociação
específicos ▪ Compreender o processo de tomada de decisão
1. Dicas para uma boa Comunicação

▪ Antes de atingir a essência de sua conversa, ou seja, seu
verdadeiro objetivo, garanta que a pessoa se sinta bem-vinda e
76
confortável em sua presença, evitando mal entendidos e

preconceitos.
▪ Durante a conversa, procure fatores entre vocês que podem ser

utilizados como iniciativa para uma conexão maior, em nível
pessoal, se possível. Destinos de viagem, músicas e até mesmo
filhos podem ser assuntos de possível interesse mútuo.
▪ Não importa qual seja a reação da pessoa e como estejam suas
expectativas, procure manter o equilíbrio e a educação, para que
em nenhum momento você perca a razão.
▪ O que você deseja falar pode ser uma boa mensagem, mas o tom
de voz utilizado pode fazer com que você seja mal interpretado.
▪ Cuidado com os limites delicados entre a agressividade e a firmeza
e não deixe que sua confiança passe por cima dos sentimentos dos
outros.
▪ É importante definir quais são os resultados que você deseja obter
com a conversa, para que ela seja objetiva e não seja bombardeada
com argumentos desnecessários e coadjuvantes.
▪ Contato visual é um dos elementos essenciais da comunicação.
Além disso, é necessário cuidar para não interromper ninguém.
▪ Deixe a pessoa expressar tudo que deseja e não imponha suas
opiniões para os outros. Fique atento para a linguagem corporal.
▪ Se a pessoa está com os braços cruzados, por exemplo, pode ser
um indicativo que não está satisfeito com o que ouve. Pergunte
para a pessoa se ela entendeu realmente o que você quis dizer e
garanta que a comunicação entre vocês esteja clara e
transparente.
▪ Seja claro sobre as ações que você irá tomar depois que vocês
conversarem.
▪ Não deixe que a pessoa se sinta relegada depois da conversa, mas
procure fazer o que é chamado de “follow-up”, ou seja, mande um
correio electrónico ou ligue para saber como a pessoa está
reagindo depois da conversa e das decisões.
77
Unidade Temática 3.2: Conflito e Negociação
Introdução
Conflito é um facto real hoje, na sociedade moderna e nas
organizações, que derivam de vários factores, sendo a deficiente
comunicação um dos maiores factores por detrás desta situação. Dai
que urge estudar e entender os determinantes do conflito, assim
como, as habilidades e etapas a seguir para uma negociação e
resolução efectiva.
Os conflitos estão presentes em qualquer tipo de situação e,

especialmente, no ambiente de trabalho, onde as diferenças
sobrepõem as semelhanças entre as pessoas. A administração de
conflitos é uma atribuição natural da liderança, isso significa que as
pessoas esperam do líder a resolução dos problemas. Um líder que
não trata os conflitos de maneira assertiva ou – mais grave – que
acredita que eles podem se resolver sozinhos permite que sua equipe
experimente momentos de insatisfação, desmotivação e insegurança.
78
Desenvolver habilidades para entender e gerir conflitos é uma

necessidade extremamente importante, hoje, como uma estratégia de
sobrevivência e comunicação nas organizações.
Ao final da unidade deve dominar os seguintes aspectos:
Conceito de conflito
Objectivos ▪ Conhecer o Processo do conflito específicos
Identificar as fases de Mediação do conflito
1. Conflito
O conflito pode ser uma situaçã séria nas organizacoes, capaz de gerar
condicoes caoticas que estraga o ambiente e convievencia de toda
equipr. O conflito precisa ser percebido por ambas as partes
envolvidas, a existencia ou nao do conflito e uma questao de
percepcao.
É o Processo que começa quando uma das partes percebe que a outra
parte tem afetado de forma negativa, ou está prestes a afetar
negativamente, algo que a primeira parte se preocupa.
Conflito e um processo que tem inicio quando ums das partes percebe
que a outra parte afecta negativamente algo que a primeira considera
importante.
79
Conflito e um processo que tem inicio quando ums das partes percebe
que a outra parte afecta negativamente algo que a primeira considera
importante.
2. Pensamentos sobre Transico em Conflitos
I. A Visão Tradicional
▪ A abordagem mais antiga de conflito. Parte de princípio que

conflito e ruim, danoso, sinonimo de violência, destruição e
irracionalidade;
▪ Esta escola argumenta que o conflito deve ser evitado. Ele seria
uma indicação de que alguma coisa não esta funcionando bem
dentro do grupo.
II. A Visão das Relacoes Humanas
▪ Ve o conflito como como uma consequencia natural e inevitavel

em qualquer grupo.
▪ Nao e necessariamente ruim, podendo ate ser uma forca positiva
na determinacao do desempenho do grupo.
▪ Defende a sua aceitacao
▪ Nao pode ser iliminado
III. A Visão Interacionista
▪ A mais recente perspectiva do conflito
▪ Ve no conflito uma forca positiva na

determinacao do desempenho do grupo
▪ Defendde um minimo de conflito, como absolutamente necessario
para o desempenho eficaz do grupo
▪ Encoraja o conflito para tornar o grupo viável, autocritico e
criativo.
3. O Processo de Conflito
80
Estagio 1: Oposição potencial ou incompatibilidade
▪ E necessário que a presença de condições, fontes ou causas que

criam oportunidades para o seu surgimento.
▪ Estas podem vir destas fontes principais: comunicação, estrutura e

variáveis pessoais.
▪ Comunicação: Conotações de palavras, troca insuficiente de

informação, ruídos no canal, dificuldades semânticas, informação
inadequada, excesso ou escassez de comunicação, informação são
potenciais fontes de conflito.
▪ Estrutura: Inclui variáveis com tamanho do grupo, grau de

especialização nas tarefas delegas, clareza de jurisdição,
compatibilidade e metas, estilos de liderança, sistemas de
recompensa, grau de dependencia.
▪ Quanto maior a ambiguidade, o nivel de especializacao nas

actividades, do grupo maior as probabilidades de conflito.
▪ Variaveis Pessoais: Incui o sistema de vaores (preconceitos,

desacordos, avaliacao) de cada pessoa e as caracteristicas de
personaidade responsaveis pelas diferencas entre as pessoas.
▪ Determindados tipos de personalidade (autoritarios, dogmaticos,

baixa auto estima) tendem a causar conflitos
Estagio 2: Cogniçaão e Personalização
▪ E preciso haver perceção do conflito pelas partes
▪ As pessoas envolvidas precisam estar conscientes da existência de

condições antecedentes.
▪ O facto de o conflito ser percebido não implica ser personalizado.
▪ E no nível de sentimento que as pessoas se envolvem

emocionalmente, ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade.
81
Estagio 3: Intensões
▪ Intensoes ficam entre as percepsoes e emocoes e o
comportamento explicito das pessoas.
▪ Sao decisoes de agir de uma determinada maneira.
▪ Porque saber intensoes? Para se poder inferir as intensoes dos

outros para sabermos como responder a seu comportamento.
Evitar inferencias falsas.

▪ Dimensoes: cooepracao e afirmacao: competir,
Acomodar,
Conceder, Evitar, Colaborar.
Estagio 4: Comportamento
▪ Declarações, ações, reações das partes envolvidas.
▪ Tentativas explicitas de implimentar as intenções de cada uma das

partes envolvidas.
▪ Processo dinámico de interação
▪ Agressao física
▪ Ameaças e ultimatos ▪ Ataques verbais
4. Negociação
Negociação é o processo de buscar a aceitação de idéias, propósitos ou

interesses visando ao melhor resultado possível. É o pprocesso em que
82
duas ou mais partes trocam bens ou serviços e tentar chegar a acordo

sobre a taxa de câmbio para eles.
O melhor resultado possível pode ser descrito como aquele em que as

partes envolvidas terminam a negociação consciente de que foram
ouvidas, de que tiveram a oportunidade de apresentar sua
argumentação e de que chegaram a um produto final maior do que a
soma das contribuições individuais.
5. Diferencas a considerar em Negociacao

▪ O melhor negociador distributivo parece ser um
introvertido desagradável;
Personalidade
▪ Aqueles que podem verificar seus egos na porta são
capazes de negociar melhores acordos;
▪ Homens são considerados ter melhores resultados

para negociar do que as mulheres, embora a
diferença é relativamente pequena;
Genero
▪ As mulheres podem indevidamente penalizar-se por
não se envolver em negociações quando tal ação
seria no seu melhor interesse.
▪ Contexto cultural influencia significativamente a

quantidade e o tipo de preparação para negociação;
A ênfase relativa na tarefa contra as relações
interpessoais;
▪
Cultura
▪ As táticas usadas;
▪ Onde a negociação deve ser conduzida;
6. Etapas do Processo de Negociação

1. Preparação - É o planejamento inicial, o outro negociador
ainda não está presente. Nessa fase é feito um histórico das relações
entre as partes; são listados os nossos objetivos ideais e reais (o
máximo desejável e o mínimo necessário, sob nosso ponto de vista);
faz-se o levantamento das necessidades, motivações e expectativas da
83
outra parte; executa-se o planejamento das concessões (as mais

importantes devem ser feitas por último); planeja-se a solução para os
eventuais conflitos e impasses; e programa-se o encontro que se dará
na etapa seguinte.
2. Abertura - O objetivo central da abertura é criar um clima

propício à negociação. É imprescindível deixar o outro à vontade. Uma
conversa amena (as famosas "abobrinhas") ajuda a reduzir a tensão.
Também é a hora de definir seu objetivo, sem esquecer de destacar os

benefícios mútuos que sua proposta pode trazer. Depois, deve-se
definir como as partes trabalharão.
3. Exploração - na etapa exploração, a mais esquecida pelo

negociador brasileiro, procura-se captar as necessidades e
expectativas da outra parte. Devemos assumir a postura de ouvinte.
Quanto mais ouvirmos, mais informações teremos
4. Apresentação - uma boa frase para iniciar esta etapa é: "com

base nas informações que você acaba de me dar, gostaria de... "É
nessa etapa que você expõe sua proposta ao outro, e faz a descrição
dos seus produtos, serviços ou idéias, salientando os pontos que a
outra parte considera mais importante e que foram descobertos por
você na etapa anterior. Em seguida, mostra as soluções e benefícios
que sua proposta oferece ao outro negociador. "vender seu peixe".
5. Clarificação - durante a clarificação deve-se tirar todas as

dúvidas que restarem da apresentação. É o caso de perguntar: "Algo
do que falei precisa de informações adicionais? Nunca pergunte "o
que você não entendeu?" Nessa etapa, esteja preparado para
responder às objeções, aceite as razões do outro e se antecipe,
levantando dúvidas potenciais.
6. Ação Final - Aqui acontece o fechamento do negócio. Tudo

correrá bem se as fases anteriores tiverem sido bem desenvolvidas.
Esteja atento aos sinais de aceitação à sua proposta. Torne a proposta
reversível (para avaliar o ônus da decisão por parte do outro
84
negociador). Apresente opções e relembre vantagens e desvantagens,

enfatizando sempre as vantagens. Proponha uma data para
demonstração ou até mesmo sugira o fechamento do negócio.
7. Controle e Avaliação – Deve-se ainda comparar o previsto
com o realizado na negociação; analisar as concessões e suas
consequências e fazer as anotações e observações que serão utilizadas
numa próxima negociação.
Sumário
▪ É o Processo que começa quando uma das partes percebe que a
outra parte tem afetado de forma negativa, ou está prestes a
afetar negativamente, algo que a primeira parte se preocupa.
▪ Negociação é o processo de buscar a aceitação de idéias,

propósitos ou interesses visando ao melhor resultado possível.
Exercício para Autoavaliação

1. O que entendo por conflito?
2. O que entende por negociação?
3. Explique as fases do conflito?

4. Explique o processo de negociação?
Exercício para Avaliação

85
Unidade Temática 3.3: Gestão de Conflitos
Introdução
Gestão de conflitos é a práctica de ser capaz de identificar e lidar com
conflitos de forma sensata, justa e eficiente. Uma vez que conflitos em
uma organização é parte natural do local de trabalho, é importante
que haja pessoas que entendem os conflitos e saibam como
resolvêlos. Isso é importante no mercado de hoje mais do que nunca.
As competências e habilidades para lhe dar com conflitos podem e

devem ser desenvolvidas por líderes e pessoas com interesse nestas
áreas.
Ao final desta unidade deve estar familiarizado com os seguintes aspectos:
▪ Conhecer técnicas de gestão de conflitos

Objectivos ▪ Estar familiarizado com habilidades de gestão e conflitos
específicos
1. A Gestão de Conflitos
Todo mundo está se esforçando para mostrar o quão importante eles

são para a empresa em que trabalham e, às vezes, isso pode levar a
conflitos com outros membros da equipe. O conflito pode ser
perspectivado segundo o ponto de vista da circulação da informação,
ou seja, o conflito pode dividir-se em:
▪ Construtivo – quando a informação fluí facilmente entre todos os

elementos;
▪ Destrutivo – quando a informação é bloqueada e/ou distorcida.
86
2. Estilos de Gestão de Conflitos
As pessoas podem lidar com os conflitos de diversas maneiras.

Normalmente, os estilos combinam uma parcela de assertividade
(vontade de satisfazer seus próprios interesses e necessidades) e
cooperação (vontade de satisfazer os interesses e necessidades dos
outros). A tabela mostra os diferentes estilos de gestão de conflitos.
87
Acomodação Coopera no mais alto nível
É a fuga do conflito! A pessoa, portanto, nem é assertiva

nem colaborativa. Evitar um problema é uma maneira um
gerente pode tentar resolver o conflito. Este tipo de estilo
de conflito não ajuda os outros membros da equipe a
alcançar seus objetivos, e não ajuda o gerente que está
evitando a questão assertivamente perseguir seus próprios
Evitar objetivos. No entanto, isso funciona bem quando o assunto
é trivial ou quando o treinador não tem chance de ganhar.
Reflete um alto grau de cooperação, sem assertividade. É a

busca pela harmonia! Neste estilo buscamos somente
satisfazer o outro, sem buscar nossos interesses!
Este estilo é comum quando o tema a ser discutido é muito
mais importante para a outra parte, e queremos gerar um
Acomodação
“crédito” de boa vontade para o futuro.
Colaboração Ganhar – ganhar.

Necessita tanto de cooperação e assertividade para
funcionar. O objetivo é que todas as partes saiam
ganhando, e é baseado na negociação e no
comprometimento das partes.
Competição Ganhar – perder

Neste estilo somos assertivos, ou seja, queremos a todo
custo satisfazer nossos interesses, pouco importando os do
outro.
Ocorre quando queremos impor nossa posição!
88
Perder – perder
Neste estilo, cada pessoa ou grupo cede um pouco para que

uma solução intermediária ou “aceitável” aconteça. Desta
forma, cada parte cede e ganha algo
de “valor”. Compromisso
Tal exige um nível moderado de assertividade e cooperação.
Pode ser apropriado para cenários onde você precisa de
uma solução temporária, ou em que ambos os lados têm
objetivos igualmente importantes.
3. Abordagens na Resolução de Conflitos

Existem três abordagens para que possamos administrar um conflito:
Abordagem Estrutural
Quando o conflito é criado por uma situação de diferenciação, de
recursos escassos ou de interdependência, a abordagem deve ser
estrutural. Imagine duas pessoas que trabalhem na mesma empresa:
▪ Antonio (um vendedor) e Joana (analista de crédito).
▪ Portanto, Antonio é remunerado por volume de vendas e Joana

tem como meta reduzir créditos na empresa. A cada venda que
Paulo perde, porque João não liberou o crédito, poderá levar a um
desentendimento entre os dois.
89
A abordagem estrutural busca então mudar uma condição que

predispõe ao conflito. Dentre as medidas que podem ser tomadas
estão o desenho de recompensas grupais e objetivos comuns (para
interferir na disputa por recursos ou nos objetivos conflituantes), e o
reagrupamento separação, e rotação de pessoas (para reduzir a
interdependência e a diferenciação dos grupos).
Abordagem de Processo
Nesta abordagem, o gestor busca resolver o conflito mudando o
processo, ou seja, intervindo no próprio ato que levou ao conflito.
Pode ser feito por uma pessoa envolvida no conflito ou não, como um
consultor. Nestes casos, o conflito já existe. Desta forma, temos de
atuar sobre o conflito já existente, e não somente buscar atuar sobre
as causas deles.
Uma das técnicas é a desativação, onde uma das partes reage

cooperativamente a uma reação agressiva da outra parte, buscando
com isso desarmar o outro. É o famoso “oferecer a outra face”. Com
um gesto positivo, buscamos “desarmar” nosso “oponente”. Imagine
que você tenha um chefe que esteja causando dificuldades. Uma
maneira de utilizar a desescalonização seria realçar seus pontos
positivos nas reuniões, como sua “capacidade de liderança” ou sua
compreensão e generosidade, em busca de uma mudança do
comportamento do seu chefe.
Outra técnica é a reunião de confrontação, que deve ocorrer quando

as partes já trabalham para um confronto aberto. esta situação, deve
90
haver um momento em que todos possam expor suas necessidades e

emoções, de forma que as posições de cada parte sejam expostas e
uma solução possa ser encontrada. A terceira técnica é a de
colaboração, que ocorre quando as duas partes buscam solucionar os
problemas de modo que ambas possam sair ganhando e atinjam seus
objetivos.
Abordagem Mista
Busca administrar o conflito usando tanto fatores estruturais como de
processo. Inicialmente, podem-se criar regras e regulamentos que
definam como um conflito deve ser resolvido (fator estrutural).
Outra iniciativa é a de criar papéis de ligação (terceiras partes) ou

integradores, ou seja, pessoas que teriam a função de harmonizar os
esforços de pessoas e grupos conflituantes dentro da organização
(fator de processo). No caso de uma disputa entre duas pessoas de
uma mesma gerência, o próprio gerente poderia assumir este papel
integrador.
Sumário
▪ Gestão de conflitos é a práctica de ser capaz de identificar e lidar
com conflitos de forma sensata, justa e eficiente.
▪ Uma boa gestão exige ter competências e habilidades em

comunicação, negociação e mediação;
91
1. O que entende por gestão de conflitos?
2. Explique as habilidades para gestão de conflitos?
3. Explique os estilos de gestão de conflitos
4. Explique as abordagens de gestão de conflitos

Exercícios do Tema
Unidade Temática 3.4: O Processo de Tomada de Decisão
92
Introdução
Um dos grandes desafios da actualidade é a tomada decisão. A todo
momento, as pessoas e organizações ão desafiadas pela necessidade
de enfrentar uma decisão a nível individual ou em grupo, mas cujos
efeitos se alastram a esfera individual.
Nesta secção pretendemos estudar o passo a passo, de uma forma

académica, embora este processo de tomada de decisão seja acima de
tudo uma arte e fruto de experiencia e exercitação. Que caminho
seguir?
▪ Problema – Informação – Alternativas - Decisão - Monitoria.
1. Decisão
Decisao é identificar e escolher solucões entre duas ou mais
alternativas, que levem a um resultado final desejado. Todos em uma
organização tomam decisão. Tomar decião é uma arte e
simultaneamente, uma ciência.
1. O Processo de Tomada de Decisão Definição do Problema

A Dificuldade de Identificar o problema
existe porque os acontecimentos podem ser sintomas de
outro problema disseminado na organização.
▪ Qual é o problema para ser resolvido? A quem afecta?
93
▪ Quais as soluções desejadas?
Não confundir Sintoma com Problema.
Problema – É a discrepância entre algo existente e um estado desejado.
▪ Estabelecer a relação Causa efeito.
▪ Identificar problemas existentes.
▪ Identificar o problema central a partir da pergunta: “O que está

acontecendo... com... em...?”
2. Analizar as Alternativas
A finalidade da análise das alternativas é de identificar possíveis
opções alternativas, avaliando a sua viabilidade e tornando-as
estratégicas para o projecto.
Realização do brainstorming – Chuva de Ideias: Técnica para o

processo de solucionar problemas em que indivíduos usam a
criatividade propondo alternativas sem preocupação com a realidade.
94
3. Seleciona uma Alternativa

Selecionar a melhor alternativa: Após criar as alternativas o
administrador deve avaliar cada uma delas com base em três
perguntas fundamentais.
▪ E Exequível? (Recursos, legalidade, ética)
▪ E uma solução satisfatória? (metas, eficácia)
▪ Quais as consequências para o resto da organização?
▪ Capacidades
▪ Probabilidade de êxito
▪ Medidas políticas governamentais
▪ Relação custo-benefício
▪ Rentabilidade económica
▪ Beneficio para os grupos mais vulneráveis

▪ Capacidade técnica (adequada)
▪ Ríscos sociais, ambienta
4. Implementar e Monitorar a Decisão
▪ Implementar uma decisão envolve mais do que dar ▪ ordens.

▪ Os recursos devem ser alocados corretamente.
▪ Estabelecer orçamentos e cronogramas para o ▪ cumprimento

de ações.
▪ Atribuir responsabilidades.
▪ Não esquecer dos riscos e incertezas possíveis.
▪ Monitorar as ações.
▪ Estar atento ao ambiente externo e interno.
▪ É um processo contínuo.
▪ É um desafio contínuo.
5. Modelos de Tomada de Decisão
Uma abordagem lógica de 4 etapas para a tomada

de decisão.
95
Modelo Racional 1. Identificar o problema

2. Gerar solucões alternativas
3. Selecionar uma solucão
4. Implementar e avaliar a solução

Este tenta identificar o processo que os
gestores realmente usam para tomar decisão.
Optimizar.
Modelo
1. Processamento limitado de informação;
normativo de
2. Uso de regras, práticas
Simon
3. Aceitar menos que ideal
Aceitação – Escolher uma solu ção que atenda
a um padrão mínimo de satisfa ção.
▪ Estou sendo honesto – dizendo a verdade,
toda a verdade?
▪ A decisao e coerente com meus valores
pessoais?
▪ Manterei todas as promessas,
Diagnosticando compromissos?
se suas decisões ▪ Aceito a resposnsabilidade por essa
são ou não Éticas: decisão?
▪ É seguro?
▪ É justa?
▪ É Abrangente?
▪ É imparcial?
▪ Promove excelencia?
Sumário
▪ Tomada de decisão e identificar e escolher solucões que levem a
um resultado final desejado.
96
▪ A finalidade da análise das alternativas é de identificar possíveis

opções alternativas, avaliando a sua viabilidade e tornando-as
estratégicas para o projecto.
▪ Modelos de Simon e Racional para a tomada de decisão
Exercicios de Autoavaliação
1. Explique o processo de tomada de decisão?
2. Explique os Modelos Racional e de Simon para a tomada de
decisões?
3. O que é análise de alternativas?
4. O que entende por problema?
Exercicios de Avaliação
decisões?
Exercicios do Tema
2. Explique as habilidades para gestão de
conflitos?
3. Explique os estilos de gestão de conflitos 4.
Explique as abordagens de gestão de conflitos
decisão?
Referências Bibliográficas
97
1. Robbins, S. & Judge, T. (2005). Essentials of Organizational Behavior. (9ed)
2. UNAIDS. (2008). Guidelines and tools for developing communication strategies for joint UN
teams on AIDS. Geneva.
3. Chiavenato, I. (2005). Administração nos Novos Tempos. (2a ed). Editora Campus: Rio de
Janeiro
4. MAXIMIANO, A. (1992). Introdução a administração. 3ª ed., São Paulo, Editora Atlas.
5. ALMEIDA, Victor (2003) - A Comunicação Interna na Empresa, Áreas Editora;
6. BARBOSA, Elisabete; António Granado; S/D – Weblogs, Diário de Bordo;
7. BAYNE, Kjm M. (2000) - The Internet Marketing Plan, 2nd Ed., Wiley Bizâncio;
8. BRETTON, Philipe (1995) - A Explosão da Comunicação, 1ª Ed., S/ Ed., Lisboa;
9. CASTRO, João Pinto (2002) - Comunicação de Marketing, Edições Sílabo;
10. GIDDENS, Anthony (2000) - O mundo na era da globalização, S/ Ed.;
11. TANAKA, Edmilson Koji, “Habilidades Gerenciais”, Editora Senac Nacional, 1997.
12. CHANLAT, Jean-François (coord.). O indíviduo nas organizações: dimensões esquecidas. São
Paulo, Atlas, 1992.
13. LA COSTACURTA JUNQUEIRA, “Negociação: inverdades perigosas” vice-presidente do
instituto mvc – m. vianna costa curta estratégia e humanismo.
98

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CURSO DE LICENCIATURA EM GESTÃO DE SISTEMAS

Disciplina/Módulo: COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (ISCED)

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Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED),

A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processos

Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)

O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) e o autor do presente manual

Pelo design Direção de Qualidade e Avaliação do ISCED

Msc. Zacariais Mendes Magibire

Elaborado por: Dr. Victor Nuvunga – Licenciado em Economia e Gestão, Universidade

Bem-vindo ao Módulo de Comunicação Organizacional..................................................

Habilidades de estudo .....................................................................................................

TEMA – I: Enquadramento Organizacional 11

Unidade Temática 1.1: Fundamentos da Organização. ..................................................

Unidade Temática 1.4: A Administração em um Contexto Competitivo .......................

TEMA – II: Enquadramento da Comunicação: A Comunicação nas Organizações. 48

Unidade Temática 2.1: Introdução a Comunicação, Considerações Gerais à Disciplina:

TEMA – III: A Gestão da Comunicação nas Organizações. 76

Unidade Temática 3.1: Elementos para uma Boa Comunicação. ...................................

Exercicios de Autoavaliação ...........................................................................................

▪ Enteder as diferentes fases do processo de comunicação.

▪ Explicar e ultrapassar as barreiras da comunicação;

Quem deveria estudar este módulo

serão bem-vindos, não sendo necessário para tal se inscrever. Mas

Como está estruturado este módulo

Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo, resumindo

Conteúdo desta Disciplina/módulo

No final de cada Unidade Temática ou do próprio tema, são

Os exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros

A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED, pensando em si, num

Auto-avaliação e Tarefas de avaliação

Tarefas de autoavaliação para este módulo encontram-se no final

exercícios de autoavaliação apresentam duas características:

Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de autoavaliação

Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados

Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de

2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).

3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e

4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou

IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

Estudo melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo

sítio barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em

É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido

Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler

Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual

Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma

Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes

torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor,

As sessões presenciais são um momento em que você caro

O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30%

Tarefas (avaliação e auto-avaliação)

Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não

Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os