Modulo de Gestao Das Organizacoes

MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA
EM
GESTÃO DE SISTEMAS
DEINFORMAÇÃO
Gestão das Organizações
ENSINO ONLINE. ENSINO COM FUTURO 2022

2º ANO : Gestão das Organizações
CÓDIGO ISCED1RH5
GSITOTAL HORAS/ 1 40
SEMESTRE
CRÉDITOS (SNATCA) 6
NÚMERO DE TEMAS 9
Direitos de autor (copyright)
Este manual é propriedade da Universidade Aberta ISCED (UnISCED),e contém reservados

todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou total deste manual, sob
quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico, gravação, fotocópia ou
outros), sem permissão expressa de entidade editora (Universidade Aberta ISCED
(UnISCED).
A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processos judiciais

em vigor no País.
Universidade Aberta ISCED (UnISCED)

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UnISCED CURSO: Gestão de Recursos Humanos; Disciplina: Gestão das organizações i
Agradecimentos
A Universidade Aberta ISCED e o autor do presente manual agradecem a colaboração dos

seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste manual:
Pela Coordenação Vice-Reitoria Académica da UnISCED

Pelo Design Direção de Qualidade e Avaliação da
UnISCED
Financiamento e Logística
Instituto Africano de Promoção da Educação
a Distância (IAPED)
Pela Revisão
Elaborado Por:
Msc. Ruth Cremilde João Cherene Simoco, Mestre em Administração e Gestão de Empresas,
pelo Instituto Superior de Ciências e Tecnologia Alberto Chipande
i
UnISCED CURSO: Gestão de Recursos Humanos; Disciplina: Gestão das organizações ii
Índice
Visão Geral 1
Bem-vindo ao Módulo de Gestão das organizações ......................................................... 1
Objectivos do Módulo ...................................................................................................... 1
Quem deveria estudar este módulo ................................................................................... 1
Como está estruturado este módulo .................................................................................. 1
Ícones de actividade .......................................................................................................... 3
Habilidades de estudo ....................................................................................................... 3
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 5
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)................................................................................. 6
Avaliação .......................................................................................................................... 6
TEMA – I: A Evolução do Conceito de Organização 9

Unidade Temática 1.1. Bases Históricas .......................................................................... 9
Introdução ......................................................................................................................... 9
1.1.1. Antecedentes históricos da Administração .................................................... 9
a) Contribuição das Organizações.................................................................... 14
b) Contribuição da Revolução Industrial ......................................................... 15
Sumario ........................................................................................................................... 17
Exercícios de Auto-Avaliação ........................................................................................ 17
Exercícios........................................................................................................................ 18
TEMA – II: Teorias Organizacionais 18

UNIDADE Temática 2.1. A Teoria Organizacional....................................................... 18
Introdução .............................................................................................................. 18
Outras ideias de Taylor: 28
1. Conceito de Administração por Fayol: 31
3. Divisão do Trabalho e Especialização 34

Sumario ........................................................................................................................... 51
Exercícios de Auto-Avaliação ........................................................................................ 53
Exercícios........................................................................................................................ 53
Tema III: As Organizações e o Meio Envolvente 54

UNIDADE Temática 3.1. A empresa e o seu ambiente ................................................. 54
Introdução .............................................................................................................. 54
Sumário ........................................................................................................................... 66
Exercícios de auto – Avaliação ....................................................................................... 67
Exercícios........................................................................................................................ 67
Tema IV: Estratégias nas Organizações 68

ii
UnISCED CURSO: Gestão de Recursos Humanos; Disciplina: Gestão das organizações iii
UNIDADE Temática 4.1. Gestão Estratégica ................................................................ 68
Introdução .............................................................................................................. 68
Sumário ......................................................................................................................... 101
Exercícios de auto – avaliação ...................................................................................... 103
Exercícios...................................................................................................................... 103
TEMA – V: A Estrutura das Organizações 103

UNIDADE Temática 5.1. O Desenvolvimento da Estrutura Organizacional .............. 103
Introdução ............................................................................................................ 104
Sumário ......................................................................................................................... 134
Exercícios de auto – Avaliação ..................................................................................... 134
Exercícios...................................................................................................................... 135
TEMA – VI: Gestão dos Recursos Humanos 136

UNIDADE Temática 6.1. Estratégia de Gestão de Recursos Humanos ...................... 136
Introdução ............................................................................................................ 136
6.1.9.1. A Responsabilidade pela Avaliação do Desempenho ....................... 156
Sumário ......................................................................................................................... 161
Exercícios de auto- avaliação........................................................................................ 162
Exercícios de avaliação ................................................................................................. 163
TEMA – VII: A mudança organizacional – processa, actores e instrumentos 163

UNIDADE Temática 7.1. Clima e Cultura organizacional ......................................... 163
Introdução ............................................................................................................ 163
Sumário ......................................................................................................................... 173
Exercícios de auto- avaliação........................................................................................ 174
Exercícios de avaliação ................................................................................................. 174
UNIDADE Temática 7.2. Mudança e intervenção organizacional .............................. 175
Introdução ............................................................................................................ 175
7.2.5. Gestão de Mudanças .................................................................................. 185
Sumário ......................................................................................................................... 186
Exercícios...................................................................................................................... 188
TEMA – VIII: O Controlo de Resultados Organizacionais 188

UNIDADE Temática 8.1. Processo de Controlo ......................................................... 188
Introdução ............................................................................................................ 188
Sumário ......................................................................................................................... 202

Exercícios...................................................................................................................... 203
TEMA – IX: Organização em Evolução 204

UNIDADE Temática 8.1. Desenvolvimento Organizacional – D.O ........................... 204
Introdução ............................................................................................................ 204
9.1.5. Pressupostos Básicos do Desenvolvimento Organizacional.............. 208
9.1.6. Processos do D.O ............................................................................... 209
a) Para a organização ..................................................................................... 210
b) Para as Pessoas ........................................................................................... 211
iii
UnISCED CURSO: Gestão de Recursos Humanos; Disciplina: Gestão das organizações iv
9.1.7. Gestão de Desempenho nas Organizações ........................................ 211
Sumário ......................................................................................................................... 214
Exercícios....................................................................................................................... 215
Bibliografia ................................................................................................................... 216
iv
ISCED CURSO: Gestão de Recursos Humanos; Disciplina: Gestão das organizações 1
Visão Geral
Bem-vindo ao Módulo de Gestão das organizações
Objectivos do Módulo
Ao terminar o estudo deste módulo de gestão das organizações

deverás ser capaz de: Contextualizar a organização face à sua
envolvente com base nos diferentes paradigmas organizacionais e a
Gestão de Recursos Humanos.
Assim como: Apresentar princípios básicos da gestão das

organizações desde os precursores, a organização, o ambiente
organização, as estratégicas organizacionais na área empresaria nos
seguintes sector: finanças, Recursos Humanos, Administração.
▪ Conhecer a história da evolução da organização com o tempo
▪ Compreender a teoria das organizações
▪ Saber a relação entre a organização e o meio envolvente

Objectivos
Específicos ▪ Distinguir os tipos de estruturas organizacionais.
Quem deveria estudar este módulo
Este Módulo foi concebido para estudantes do 2º ano do curso de

licenciatura Gestão de Recursos Humanos do ISCED e outros, etc.
Poderá ocorrer, contudo, que haja leitores que queiram se actualizar
e consolidar seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem-
vindos, não sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá
adquirir o manual.
Como está estruturado este módulo
Este módulo de Gestão das organizações, para estudantes do 2º ano

do curso de licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, à
1
semelhança dos restantes do ISCED, está estruturado como se

segue:
Páginas introdutórias
▪ Um índice completo.
▪ Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo, resumindo
os aspectos-chave que você precisa conhecer para melhor estudar.
Recomendamos vivamente que leia esta secção com atenção antes
de começar o seu estudo, como componente de habilidades de
estudos.
▪
Conteúdo desta Disciplina / módulo
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez
comporta certo número de unidades temáticas visualizadas por um
sumário. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma
introdução, objectivos, conteúdos. No final de cada unidade temática
ou do próprio tema, são incorporados antes exercícios de auto-
avaliação, só depois é que aparecem os de avaliação. Os exercícios
de avaliação têm as seguintes características: Puros exercícios
teóricos, Problemas não resolvidos e actividades práticas algumas
incluído estudo de casos.
Outros Recursos
A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED pensando em si,

num cantinho, mesmo o recóndido deste nosso vasto Moçambiquee
cheio de dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem,
apresenta uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu módulo
para você explorar. Para tal o ISCED disponibiliza na biblioteca do
seu centro de recursos mais material de estudos relacionado com o
seu curso como: Livros e/ou módulos, CD, CD-ROOM, DVD. Para
além deste material físico ou electrónico disponível na biblioteca,
pode ter acesso a Plataforma digital moodle para alargar mais ainda
as possibilidades dos seus estudos.
2
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação
Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final

de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos exercícios
de auto-avaliação apresentam duas características: primeiro
apresentam exercícios resolvidos com detalhes. Segundo, exercícios
que mostram apenas respostas.
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação
mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras.
Parte das tarefas de avaliação será objecto dos trabalhos de campo
a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de correcção e
subsequentemente nota. Também constará do exame do fim do
módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os exercícios de
avaliação é uma grande vantagem.
Comentários e sugestões
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados

aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza diadáctico-
Pedagógica, etc deveriam ser ou estar apresentadas. Pode ser que
graças as suas observações, o próximo módulo venha a ser
melhorado.
Ícones de actividade
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas

margens das folhas. Estes icones servem para identificar diferentes
partes do processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela
específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança de
actividade, etc.
Habilidades de estudo
O principal objectivo deste capítulo é o de ensinar aprender a

aprender. Aprender aprende-se.
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons resultados
apenas se conseguem com estratégias eficientes e eficazes. Por isso é
importante saber como, onde e quando estudar. Apresentamos
algumas sugestões com as quais esperamos que caro estudante possa
rentabilizar o tempo dedicado aos estudos, procedendo como se
segue:
3
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de

leitura.
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e assimilação

crítica dos conteúdos (ESTUDAR).
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão.
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou

as de estudo de caso se existirem.
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

respectivamente como, onde e quando...estudar, como foi referido
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de estudo
reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: Estudo
melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor ànoite/de
manhã/de tarde/fins de semana/ao longo da semana? Estudo melhor
com música/num sítio sossegado/num sítio barulhento!? Preciso de
intervalo em cada 30 minutos, em cada hora, etc.
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado
durante um determinado período de tempo; Deve estudar cada ponto
da matéria em profundidade e passar só ao seguinte quando achar que
já domina bem o anterior.
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler e

estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é juntar
o útil ao agradável: Saber com profundidade todos conteúdos de cada
tema, no módulo.
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso (chama-
se descanso à mudança de actividades). Ou seja que durante o
intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos das
actividades obrigatórias.
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual

obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado volume
de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, criando
interferência entre os conhecimento, perde sequência lógica, por fim
ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai em insegurança,
depressão e desespero, por se achar injustamente incapaz!
4
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma

avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões de
alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo, estude
pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área em que
está a se formar.
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo quanto
tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades.
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

uma necessidade para o estudo das diversas matérias que compõem
o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar a estruturar
a matéria de modo que seja mais fácil identificar as partes que está
a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos, vantagens,
definições, datas, nomes, pode também utilizar a margem para
colocar comentários seus relacionados com o que está a ler; a melhor
altura para sublinhar é imediatamente a seguir à compreensão do
texto e não depois de uma primeira leitura; Utilizar o dicionário
sempre que surja um conceito cujo significado não conhece ou não
lhe é familiar;
Precisa de apoio?
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis erros
ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, páginas trocadas ou
invertidas, etc). Nestes casos, contacte os seriços de atendimento e
apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone, sms,
E-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta participando a
preocupação.
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes
(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua
aprendizagem com qualidade e sucesso. Dai a relevância da
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC
se torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor, estudante
– CR, etc.
As sessões presenciais são um momento em que você caro estudante,
tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff do seu CR, com
tutores ou com parte da equipa central do ISCED indigitada para
acompanhar as sua sessões presenciais. Neste período pode
apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza pedagógica e/ou
administrativa.
5
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30% do

tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida em que
permite lhe situar, em termos do grau de aprendizagem com relação
aos outros colegas. Desta maneira ficar a saber se precisade apoio
ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver hábito de debater
assuntos relacionados com os conteúdos programáticos, constantes
nos diferentes temas e unidade temática, no módulo.
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e

auto−avaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues duas
semanas antes das sessões presenciais seguintes.
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de campo
conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da
disciplina/módulo.
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os
mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente.
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa,
contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados,
respeitando os direitos do autor.
O plágio1 é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma
transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um autor,
sem o citar é considerada plágio. A honestidade, humildade científica
e o respeito pelos direitos autoriais devem caracterizar a realização
dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED).
Avaliação
Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância,

estando eles fisicamente separados e muito distantes do
docente/tutor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja uma
avaliação mais fiável e consistente.
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A
avaliação do estudante consta detalhada do regulamentado de
avaliação.
1
Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, propriedade
intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização.
6
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e

aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de
frequência para ir aos exames.
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e
decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência,
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira.
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da cadeira.
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2 (dois)
trabalhos e 1 (um) (exame).
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados
como ferramentas de avaliação formativa.
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as recomendações,
a identificação das referências bibliográficas utilizadas, o respeito
pelos direitos do autor, entre outros.
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de
Avaliação.
7
TEMA – I: A Evolução do Conceito de Organização
UNIDADE Temática 1.1 . Bases Históricas: antecedentes historicos,

evolução historica, abordagens da administração
Unidade Temática 1.1. Bases Históricas
Introdução
Vai-se iniciar o estudo da 1ª unidade da disciplina de Fundamentos de
Administração. Nesta, conhecerá as bases históricas que marcaram o
surgimento da administração. Os primeiros passos e influência que
sofreu no seu percurso de formação.
▪ Descrever a influência de filósofos, sua contribuição da formação

Objectivos
do pensamento administrativo.
▪ Compreender a contribuição das organizações na formação e

evolução da administração como ciência.
▪ Analisar a revolução industrial e sua contribuição para formação

da administração científica.
1.1.1. Antecedentes históricos

da Administração
A história da administração é recente. No decorre da toda historia da

humanidade se desenvolveu com um lentidão impressionante. Somente
a partir do Sec. XX é que ela surgiu e
9
explodiu em um desenvolvimento de notável pujança e inovação. Uma

das razoes para tanto é que nos dias de hoje a sociedade típica dos países
desenvolvido é uma sociedade pluralista de organizações na quala maior
parte das obrigações sociais (como a produção de bens ou serviço em
geral) é confiada a organizações (como industrias, universidades e
escolas, hospitais, etc) que precisam ser administradas para se tornarem
mais eficientes e eficazes.
As organizações eram poucas e pequenas, predominavam as pequenas
oficinas, artesoes independentes, pequenas escolas, profissionais
autónomos.
1.1.2. Influência dos filósofos

O pensamento administrativo foi fortemente influenciado pelos filósofos
gregos, como Platão (429 a. C. – 347 a. C.) discípulo de Sócrates, e
Aristóteles (384 a. C. – 322 a. C.), discípulo de Platão. (CHIAVENATO,
2003)
Os três filósofos tiveram contribuições muito importantes para o
pensamento administrativo do Século XX. O principal discípulo de
Sócrates, Platão, preocupou-se com aspectos deficientes e
problemáticos referentes à natureza política e socioculturais relacionados
ao desenvolvimento da comunidade grega. Marcadamente questionador,
foi corajoso em sua obra A República, onde propõe um movimento de
democracia administrativa, inclusive das contas e impostos públicos.
Por sua vez, Aristóteles, discípulo de Platão, teve papel importante na
história do pensamento administrativo ao impulsionar o pensamento da
Filosofia, Cosmologia, Nosologia, Metafísica, Lógica e Ciências
Naturais (CHIAVENATO, 2003), possibilitando as perspectivas
consideradas de vanguarda do conhecimento humano. Em sua principal
obra Política estudou a organização do Estado, diferenciando as três
formas de administração pública:
10
Durante os séculos que vão da antiguidade ao início da idade média, a

filosofia voltou-se para um leque variado de questionamentos e
problemas e, assim, afastados e do pensamento e problemas de ordem
administrativa. Porém, outros filósofos, não menos importantes,legaram
importantes contribuições para a formação do pensamento
administrativo. Os principais serão relatados logo abaixo:
Francis Bacon (1561 – 1626): filósofo e estadista inglês, considerado
um dos pioneiros do pensamento científico moderno, fundador da Lógica
Moderna baseada no método experimental e indutivo (do específico para
o geral) CHIAVENATO (2003).
Bacon ocupa-se em mostrar a prática da separação do método
experimental e indutivo, demonstrando preocupação à importância da
separação experimental do que é acidental ou acessório.
Bacon foi pioneiro ao antecipar o princípio da Administração
“prevalência do principal sobre o acessório”.
René Descartes (1596 – 1650): filósofo, matemático e físico francês,

considerado fundador da Filosofia contemporânea é responsável pela
criação das coordenadas cartesianas, impulsionando a Matemática e a
Geometria da época. Na esfera da filosofia, foi celebrizado pela sua obra
“O Discurso do Método”, onde faz uma descrição minuciosa dos
principais preceitos do seu método filosófico, hoje denominado “método
cartesiano”.
11
O método cartesiano teve influência decisiva na administração: a

administração científica, as teorias clássicas e neoclássicas tiveram
muitos de seus princípios baseados na metodologia cartesiana.
(CHIAVENATO, 2003)
Thomas Hobes (1588 – 1679): filósofo e teórico político inglês,

demonstrou convicção ao defender um governo absoluto, isso, por causa
de sua visão pessimista da humanidade.
Hobes acreditava que, sem a presença do governo, o homem tende a
viver em permanente guerra e em intermináveis situações de conflito,
isso, apenas, para manter-se em uma situação de sobrevivência.
Em sua mais famosa obra, Leviatã ou matéria, forma e poder de um
Estado eclesiástico e civil, Hobes parece querer denunciar uma atitude
de descaso e até omissão por parte da sociedade em relação aos seus
direitos naturais de um governo que, investido do poder a ele conferido,
impõe a ordem, organiza a vida social e garante a paz (CHIAVENATO,
2003).
De acordo com os escritos do Leviatã, o Estado firmou um pacto com a
sociedade, pacto este que, ao crescer, alcança a condição de gigantes do
capital, nas palavras do autor, “dimensões de um dinossauro”,
dinossauro que é capaz de ultrapassar a barreira da ameaça
Administração à liberdade dos cidadãos, este dinossauro é o Leviatã.
Um outro importante teórico que tratou do tema é Jean-Jacques Rosseau
(1927-1778), que, ao desenvolver a teoria do contrato social afirma: o
Estado surge de um acordo de vontades.
O Contrato Social é um acordo entre os membros de uma sociedade
pelo qual reconhecem a autoridade igual sobre todos de um regime
político, governante ou de um conjunto de regras. Rosseau assevera que
o homem é bom e afável por natureza e a vida em sociedade o deturpa.
Dos representantes da filosofia mais celebrados pelos partidos
vermelhos – partidos comunistas – estão Karl Marx (1818 – 1883) e
Friedrich Engels (1820 – 1895). Os filósofos, Historiadores,
economistas e políticos, alemães, de acordo com Matos (1999), foram
os criadores de uma importante corrente de pensamento que visava a
12
transformação da sociedade, tendo a sua obra implicações no campo

educativo. Grande parte dos seus livros foi escrita em co - autoria. A
designação “marxismo” acentua a importância de Karl Marx, no
contexto desta corrente de pensamento em relação a Friedrich Engels.
A contribuição de Marx e Engels para o pensamento administrativo teve
como centro uma teoria da origem económica do Estado, onde o poder
político e do Estado nada mais é do que o fruto da dominação económica
do homem pelo homem. O Estado vem a ser uma ordem coactiva imposta
por uma classe social exploradora.
A principal obra de Marx e Engels foi o Manifesto comunista, onde
afirmam que a história da humanidade é uma história de luta de classes
(CHIAVENATO, 2003). Homens livres e escravos, patrícios e plebeus,
nobres e servos, mestres e artesãos, em uma palavra, exploradores e
explorados, sempre mantiveram uma luta, oculta e manifesta.
Marx afirmou que os fenómenos históricos são o produto das relações
económica de exploração homem pelo homem é a geradora do poder
político do Estado, que vem a ser uma ordem coactiva imposta por uma
classe social exploradora.
O Marxismo foi a primeira ideologia a afirmar o estudo das leis
objectivas do desenvolvimento económico da sociedade, em oposição
aos ideais metafísicos.
Abaixo, pode-se ler um importante trecho do Manifesto Comunista que
aborda como o mercado pode ser volátil – tudo o que é sólido se
desmancha no ar e, assim, direccionar o homem para o destino que estes
atores hegemónicos almejam, desconsiderando qualquer que seja a
opinião ou opção do maior envolvido nas relações de poder entre o
Estado e a Sociedade – tudo o que era sagrado é profano.
Nicolau Maquiavel (1469 – 1527): historiador e filósofo político

italiano, seu livro mais famoso, O Príncipe (escrito em 1513 e publicado
em 1532) refere-se à forma de como um governante deve se comportar.
Maquiavel pode ser entendido “como um analista do poder e do
comportamento dos dirigentes em organizações complexas”. Certos
princípios simplificados que sofreram popularização estão
13
associados a Maquiavel (observe-se o adjectivo maquiavélico).

Como fonte de origem da administração, várias foram as contribuições
nos pensamentos e teorias aplicadas e utilizadas até hoje. A sociedade
humana é feita de organizações e essas de pessoas com ideias,
sentimentos, pensamentos, aspirações e de todo um conjunto de acções
que viabilizam a existência da sociedade; por essa razão as contribuições
foram e serão importantes na formação da sociedade moderna.
A administração por reunir várias outras ciências, capaz de criar
ferramentas e subsídios na modelagem da sociedade e essas, fornecem
ás organizações, que, por sua vez, geram os meios de subsistência para
as pessoas, como, por exemplo, a moeda de troca do trabalho, que é o
salário, tão importante para subsidiar as necessidades do trabalhador e
dos seus. Por sua vez, é essa fonte de renda gerada pelas organizações
que será a base para manter uma estabilidade cíclica económica na
sociedade.
1.1.3. Outras contribuições importantes
a) Contribuição das Organizações

Duas instituições desempenharam um papel fundamental na história,
tendo se tornado numa referência importante na evolução da história da
Administração. Tais instituições são: a Igreja Católica Romana e a
Organização Militar.
i. A Igreja Católica Romana celebrizou-se por possuir uma
organização formal simples, mas eficiente, tendo exercido
uma grande influência para o surgimento da Administração
Clássica.
ii. A organização Militar deu uma valiosa contribuição à
moderna Administração, destacando-se de entre várias, as
seguintes acções:
▪ Organização linear, que sustenta o princípio da unidade
de comando;
▪ Princípio da centralização de comando e
14
descentralização da execução;
▪ Criação do Estado-maior (Staff), para assessorar o
comando com responsabilidade de linha;
▪ Princípio da direcção e disciplina; e
▪ Conceito do pensamento estratégico, segundo o qual, o
Administrador deve estar preparado para lidar com
incertezas, devendo por isso, planificar tendo em conta
essa realidade.
b) Contribuição da Revolução Industrial
Chiavenato (2000) indica que como consequência da Revolução

Industrial que se deu na Inglaterra nos finais do século XVIII, verificou-
se:
▪ O crescimento acelerado e desorganizado das empresas,
que exigiu uma Administração científica, capaz de
substituir o empirismo e a improvisação; e
▪ A necessidade de maior eficiência e produtividade das
empresas para fazer face à concorrência e competição no
mercado.
Foi assim que os proprietários das empresas passaram a empregar
indivíduos hábeis, de forma a suprir as suas deficiências na planificação,
operação e controlo da produção. Assim, surgiu o Administrador
profissional, caracterizado por ser técnico e não necessariamente
proprietário do capital investido.
Chiavenato (2000) acrescenta que é neste ambiente que surge no século
XX a moderna Administração quando dois engenheiros publicaram as
suas experiências. Trata-se do americano Frederick Winslow Taylor
(1856-1915), o criador da Teoria da Administração Científica e do
francês Henri Fayol (1841-1925), o criador da Teoria Clássica da
Administração.
15
1.1.4. Evolução histórica e as abordagens da administração

A teoria administrativa ou teoria geral da administração, de acordo com
Chiavenato (2000) pode ser resumida em 7 abordagens, cada uma
realçando e enfatizando um aspecto importante da administração, que
são:
• Abordagem clássica: preocupa-se com a organização das tarefas

e com a estrutura organizacional da empresa. Encontramos nesta
abordagem a teoria da administração científica e a teoria clássica
da administração;
• Abordagem humanista: preocupada com as pessoas, os grupos
sociais e a organização informal. Encontramos nesta, a teoria das
relações humanas.
• Abordagem neoclássica: preocupa-se com a administração por
objectivos. Encontramos a teoria Neoclássica da Administração.
• Abordagem estruturalista: preocupa-se com os aspectos
internos da organização e, recentemente, também com os
aspectos externos. Encontramos nesta abordagem as teorias da
burocracia e estruturalista;
• Abordagem comportamental: preocupa-se com o
comportamento global da empresa. Encontramos nesta
abordagem a teoria comportamental da Administração e a teoria
do desenvolvimento organizacional (DO).
• Abordagem sistémica: aborda a empresa como um sistema
aberto, em contínua interacção com o meio ambiente.
Encontramos nesta abordagem a teoria Matemática da
Administração, a tecnologia e Administração e a teoria dos
sistemas.
• Abordagem contingencial: aborda a empresa e a sua
administração como variáveis dependentes do que ocorre no
meio externo. Encontramos a teoria contingencial da
administração.
16
Sumario
A história da administração como ciência é recente (séc. XIX), mas a

sua história como processo é tão antiga como o próprio homem, pois
desde o seu surgimento, logrou alcançar objectivos através do trabalho
dos outros.
Como ciência, a evolução da administração coincidiu historicamente
Na unidade que acabamos de analisar, aprendeu que a administração é
uma prática bastante antiga, que surgiu desde que o homem começou a
realizar actividade organizada e consciente, mas como ciência, ela é
recente, tendo somente aparecido no século XX. Para o surgimento da
ciência da administração e da sua consequente modernização, tiveram
destaque as grandes contribuições de filósofos, da organização militar e
da Igreja Católica; e da Revolução Industrial. A revolução Industrial
permitiu que os donos das empresas contassem com indivíduos hábeis
para os ajudar a gerir os seus negócios. São esses indivíduos que
estiveram na origem da criação das primeiras teorias administrativas.
Exercícios de Auto-Avaliação
1. Apresente as 3 formas de administração pública segundo

Aristóteles.
2. Fale dos filósofos que influenciaram o advento da administração

científica.
3. Enuncie a ideia de Francis Bacon, tendo em conta a contribuição

de filósofos no advento da administração científica.
4. Identifique os conceitos que a administração buscou das práticas

da igreja católica e da organização militar.
5. Explique as mudanças provocadas como resultado da eclosão da

Revolução Industrial.
17
6. Fale de contribuição de Marx e Engels
Exercícios
1. Pesquise sobre as praticas de administração nas grandes

civilizações antigas, nomeadamente, a Suméria, a Mesopotâmia
e o Egipto.
2. Pesquise sobre o contributo da Economia para a actual
administração
3. Disserte a cerca do contributo da organização para a
administração.
4. Enuncie as principais ideias de Nicolau Maquiavel
5. Fale do Bacon e a separação do método
6. Fale das 7 abordagens da administração
TEMA – II: Teorias Organizacionais
UNIDADE Temática 2.1. A Teoria Organizacional
UNIDADE Temática 2.1. A Teoria

Organizacional
Introdução
O quadro sócio-historico do objecto de observação, do qual decorreu a
construção específica dos objectos científicos elaborado por Taylor,
Fayol e Weber, primava por uma certa homogeneidade, pese embora a
sua diversidade geográfica, politica a cultural. Nos finais do Sec. XIX a
princípio do Sec. XX, se bem que subsistissem algumas diferenças
específicas entre a realidade sócio económica, cultural e politica dos
estados unidos da América e a dos Países capitalistas desenvolvidos da
Europa Ocidental, o processo histórico da industrialização e
urbanização das várias sociedades
18
atingia um grau de estruturação muito semelhante. O desenvolvimento

das tecnologias da informação e da comunicação, a alteração da
organização e dos métodos de trabalho, a personalização das relações
laborais, a individualização das dinâmicas sociais, o crescimento
exponencial do conhecimento disponível, o acesso facilitado e a custo
reduzido à informação, o surgimento de profissões inexistentes até há
muito pouco tempo, são os factores que têm provocado a alteração de
paradigmas na sociedade moderna.
No alvor dum novo paradigma social, económico e político, todos os

agrupamentos humanos sofrem mutações, mais ou menos significativas,
na sua estruturação social, relacional, profissional e organizacional.
Neste contexto, novas abordagens e fórmulas de representar e estudar as
unidades económicas surgem para ajudar a compreender as novas
realidades organizacionais. Estas abordagensvisam conceber, adaptar e
modernizar os instrumentos de gestão ao dispor da organização.
Por outro lado, elas procuram também incorporar e avalizar os impactos

das tecnologias de informação, de comunicação e de produção na
organização, na gestão e nos seus processos de negócio. No campo de
estudo da Organização e da Gestão, os desafios lançados inserem-se na
procura de novas abordagens, ou na reformulação das abordagens
existentes, no campo da teoria das organizações.
Ao completar esta unidade, você será capaz de:
19
▪ Descrever as características da estrutura das organizações nos

Objectivos finais do Sec. XIX e princípios do Sec. XX.
▪ Compreender as razões que levaram a análise das organizações

numa base científica e racional
▪ Perceber a função da perspectiva científica do factor trabalho
▪ Compreender as razões da eficiência organizacional

circunscritas a autoridade hierárquica
2.1.1 Conceito de Teoria
Podemos definir teoria como sendo um conjunto coerente de

pressupostos elaborados para explicar as relações entre duas e mais
variáveis. As teorias conduzem-nos a modelos, os quais nos permitem
fazer previsões. (Ferreira, 2001)
O estudo da gestão tem um método formal e um campo autónomo, pelo

que constitui uma área do saber. É independente, e também não é uma
especialização da microeconómia aplicada. A gestão e a microeconomia
são duas áreas do saber que se diferenciam quando a quatro aspectos
fundamentais: unidade de análise, objectivos, conceitose métodos.
2.1.2. Fases da Evolução da Gestão
O interesse pela gestão foi acompanhado pelo evoluir dos conhecimentos

desta área do saber, podendo-se identificar quatro fases distintas a saber,
o primado da experiencia, aprender com os outros, definição de
princípios gerais e estudo cientifico da gestão.
20
a) O primado da experiência
No início havia a ideia de que a gestão não se ensinava, praticava-se.

Como consequência, era necessário identificar pessoas de elevando
potencial e pô-las a gerir o tempo e a experiencia fariam o resto. Este
modelo de gestão não resultou. Como efeito, primeiro erra-se, depois
aprende-se. (Sotomayor, 2003)
Como exemplo podemos referir a situação ocorrida com o marechal De

Saxe quando foi criticado por alguns colegas por escrever um livro sobre
estratégia militar, uma vez, que segundo os seus colegas a estratégia não
se ensinava através de livros mais aprendias com a experiencias. No
entanto De Saxe argumentou que tinha uma mula de carga que já tinha
feito com ele dez campanhas militares e que, apesar disso ainda não
aprendera nada sobre estratégia.
a) Aprender com os outros
Nesta fase procura-se aprender com as experiências dos outros: os

gestores de sucesso esta experiência era transmitidas, às sucessivas
gerações através de biografias. Só que a experiencia é específica de
determinado contexto e determinada situação. Basta alterar algumas
(por vezes, poucas) variáveis para uma situação que se tivesse
mostrado valida num caso já não o seja noutro contexto.
b) Definição de Princípios Gerais
A definição de princípios gerais (raciocínio dedutivo) é a fase dos

princípios gerais puramente teóricos, sem ter havido a preocupação
de o testar.
Como exemplos refiram-se o princípio da unidade de comando e a

necessidade de especialização dos gestores de primeira linha de tão
amplo e universais que era, os princípios não podiam ser aplicados,
porque necessitavam de serem adaptados a uma realidade concreta.
Além de mais, eram por vezes contraditórios.
21
c) Estudo Científico da Gestão
Esta parece ser a fase actual recorre-se ao estudo da realidade que,

através do método indutivo produzem teorias, as quais dão origem a
modelos que nos permitem fazer previsões e testa-las com a realidade
factual pela observação da realidade (indução) formulamos um conjunto
coerente de pressupostos para explicar as relações entre duas ou mais
variáveis (teorias).
Estas teorias levam- na representação simplificada da realidade para

poderemos entenderem aquelas relações (modelos). Os modelos
fornecem- nos previsões as quais comparamos com a realidade, no
intuito de validaremos as teorias.
Em termos cronológicos apresentam-se as diferentes abordagens da

gestão, divididas entre clássicas e contemporâneas.
2.1.3. Escolas Cientificas de gestão
Diferentes metodologias têm sido apresentadas para analisar a unidade

organizacional e capturar os sistemas representativos e explicativos do
seu modelo funcional. Nas ciências da gestão, a análise de sistemas em
diferentes perspectivas de abordagem (não confundir com a análise
sistémica) e a análise comportamental, têm sido as grandes abordagens
usadas e aplicadas para se proceder a esta leitura. As diferentes
metodologias procuram responder às seguintes perguntas: o que faz a
organização, como o faz, para que faz, faz com que meios e em que
contexto o faz? Compreender a unidade organizacional é o primeiro
passo para inovar e identificar as ferramentas mais adequadas para isso.
A abordagem à teoria das organizações agrega o conjunto de ideias,
factos e histórias que vêm emergindo no campo da gestão, enquanto
ciência do conhecimento da organização. Com o evoluir dos tempos, têm
surgido novas abordagens ao conceito de organização, de estruturação,
de coordenação, de planeamento e de controlo, que nalguns casos são
aplicações velhas a novas realidades e noutras são
22
aplicações novas a velhas realidades ou novas aplicações a novas

realidades. Se por teoria entendermos o conjunto organizado de ideias,
de conceitos abstractos orientados para um objecto num domínio
particular do conhecimento, que procuram descrever e explicitar esse
conhecimento, ou seja, o conhecimento sistematizado, então, quando
estudamos a organização estamos a procurar encontrar um corpo teórico
de conhecimento para a descrever e a explicar.
Neste sentido, o estudo das organizações tem assentado num conjunto de

variáveis que lhes são determinantes: como se estrutura, como se
coordenam, como se afectam os recursos e como são “geridas” as
pessoas.
Em torno destas variáveis vão surgindo diferentes abordagens da

organização, que se justificam pelo grau e escalonamento de importância
dessas diferentes variáveis em função do contexto geográfico-social-
político-temporal em que incidem as diferentesanálises que se realizam.
Contudo, a finalidade primordial na análise destas variáveis “gira” em
torno dos potenciais resultados que a melhor “gestão” das mesmas
permite alcançar, ou seja, da identificação dos aspectos que permitem
melhorar os resultados (rendibilidade e produtividade) da organização.
Neste sentido, podemos identificar um conjunto variado de

representações que nos permitem verificar a evolução que a teoria das
organizações teve ao longo dos tempos. Este campo de estudo tem as
suas raízes no princípio do Século XX quando surgem as primeiras
publicações e as primeiras escolas directamente relacionadas com a
temática da gestão/administração dos bens patrimoniais, materiais e
imateriais, das organizações.
Podemos identificar, com algum rigor três momentos cronológicos no

campo da teoria das organizações. O primeiro momento, surge com as
crescentes inovações no final do século XIX e início do século XX que
começam a criar uma consciência social de posse de bens, por um lado,
e de criação de capacidades científicas novas, em especial na
23
organização do trabalho, por outro lado. Assim, nesse momento surgem

as primeiras noções sobre uma nova ciência que começa a afirmar-se, a
Ciências das Organizações. Este novo campo doutrinário tem como
objecto de estudo a organização e as suas funções implícitas (Henri
Fayol), com a organização científica do trabalho (Frederick Taylor), as
tarefas dos gestores e do «executivo» (Chester Barnard), a sua
estruturação formal-burocrática (Max Weber) e é finalizado pela
abordagem da gestão e dos seus conceitos base propostos por Peter
Drucker.
O segundo momento surge como consequência do processo de

crescimento económico induzido pelo término da Segunda Grande
Guerra e pelas necessidades das populações, especialmente europeias e
japonesas, em recuperarem rapidamente os seus níveis de qualidade de
vida. Neste contexto surgem novas visões sobre o papel das organizações
e sobre a forma como elas se relacionam com o seu ambiente, como se
estrutura o processo de tomada de decisõe, a procura de uma maior
“humanização” das organizações, o surgimento de novas
“técnicas”/funcionalidades organizacionais, como o marketing (Levitt,
Kotler) e a qualidade.
Esta nova forma de olhar a organização permitiu o desenvolvimento de

uma perspectiva integradora da visão (pensamento dominante ao longo
das décadas de 50 e 60 do século passado) com a estratégia empresarial,
as estruturas e os processos/tarefas. Por último, o terceiro momento é
induzido pelas crescentes crises que começam a surgir na segunda
metade da década de 60 (século XX) e que se aprofundam durante a
década de 70, e é impulsionado pelo “maravilhoso novo mundo” que a
informática começa a realçar. Desta forma, começou a surgir o “culto do
futuro, a racionalização de recursos e a contingencialidade do contexto
organizacional. O surgimento de novas visões sobre os gestores e sobre
o desenvolvimento estratégico e novas formas de olhar para as
organizações numa perspectiva cultural, sociológica e organizacional são
o resultado deste momento. Nesta estrutura de pensamento podemos
também incluir (contudo, assumindo
24
que possamos estar no início de uma nova era de visão sobre o papel
das organizações) a noção de informação e de conhecimento e as
alterações dos paradigmas sociais em que se baseia a sociedade, das quais
surgem novas estruturas de pensamento sobre a organização, como
consequência da abertura de “novas fronteiras” sócio-económicas(livre
comércio – GATT, internet, redes e alianças comerciais e empresariais,
entre outros).
Neste quadro, é possível identificar novas visões sobre o contexto

organizacional, novos papéis para as pessoas, “conhecimento-
empowerment-aprendizagem” organizações. De uma forma
simplificada podemos afirmar que existem cinco tipos de organizações
(Cunha 1995): a racional, a orgânica, a política, a cognitiva e a humana;
que reflectem todas as formas de abordar as organizações, tanto de uma
perspectiva mais micro ou macro, como também pela estruturação das
suas formas de relacionamento/posicionamento. ( Chiavenato, 2004)
2.1.4. Teorias clássicas de gestão
A abordagem clássica da gestão é constituída por três correntes:
a) A organização cientifica do trabalho, que se preocupa em

aumentar a eficiência (produtividade) das organizações através
da racionalização do trabalho dos operários. Coloca a enfase nas
tarefas. Sotomayor (2003)
b) A teoria clássica das organizações, que se centra no aumento da

eficiência das organizações, através da aplicação de princípios
gerais de gestão. Coloca enfase nas estruturas.
c) Escola das relações humanas que reflecte uma forte preocupação

com os indivíduos no seio da organização. O seu tema central
coloca enfase nas pessoas.
Passamos de seguida a análise de cada um destas correntes do

pensamento:
25
a) Taylorismo
A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo deste

século pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado
o fundador da moderna TGA. Taylor teve inúmeros seguidores,
como Ford e Emerson, e provocou uma verdadeira revolução no
pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época.
Figura 1: Taylor
Fonte: Chiavenato, 2003
Segundo Sotomayor (2003), Taylorismo designa-se a teoria e

praticas que pretendem racionalizar e organizar a produção,
desenvolvidas pelo movimento conhecido por organização científica
do trabalho. Este movimento desenvolveu-se no início do seculo XX,
com a publicação do livro de Frederick Taylor intitulado princípio
da gestão científica, tendo vindo a atingir grande difusão entre as
duas guerras mundiais.
O taylorismo baseia-se nos princípios seguintes:
1. Planeamento: consiste em substituir o critério empírico

individual e a improvisação por um sistema de previsão, baseado
nos procedimentos pré – estabelecidos e no calculo de tempos de
execução,
2. Preparação do trabalho: consiste em procurar a melhor

adaptação do homem ao posto de trabalho e vice - versa,
mediante a selecção, formação
26
e preparação do trabalhador, tendo por finalidade uma maior

productividade;
3. Execução: consiste em estabelecer um sistema de disciplina no

trabalho, de tal modo que haja uma distribuição concreta de
atribuições e responsabilidade
4. Controlo: consiste em certificar-se que o trabalho esta a ser

executado de acordo com as normas definidas e segundo a
previsão do plano.
Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as

tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos.
Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e
uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada
operação.
Com a Administração Científica ocorre uma repartição da

responsabilidade: a administração (gerência) fica com o planeamento
(estudo do trabalho do operário e o estabelecimento do método de
trabalho) e a supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a
produção) enquanto o trabalhador fica somente com a execução do
trabalho.
A organização racional do trabalho se fundamenta em:
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
2. Estudo da fadiga humana;
3. Divisão do trabalho e especialização do operário;
4. Desenho de cargos e de tarefas;
5. Incentivos salariais e prémios de produção;
6. Condições ambientais de trabalho, como iluminação,

confortam etc.;
7. Padronização de métodos e de máquinas;
8. Supervisão funcional.
27
Outras ideias de Taylor:
Além dos quatro princípios explícitos que vimos agora, Taylor divulgou
e defendeu diversas outras ideias muito importantes, e muitas praticadas
até hoje:
1. Estudar o trabalho dos operários, decompondo em seus

movimentos elementares e cronometrando para, após uma
análise cuidadosa, eliminar ou reduzir os movimentos inúteis
e racionalizar os movimentos úteis;
2. Estudar cada trabalho antes de fixar o modo como deverá ser

executado;
3. Seleccionar cientificamente os trabalhadores de acordo com

as tarefas que serão atribuídas;
4. Dar aos trabalhadores instruções técnicas sobre o modo de

trabalhar, ou seja, treiná-los adequadamente;
5. Separar as funções de preparo e as de execução, com

atribuições precisas e delimitadas;
6. Especializar e treinar os trabalhadores, tanto no preparo e no

controle do trabalho quanto em sua execução;
7. Preparar a produção, ou seja, planejá-la e estabelecer prémios

e incentivos para quando forem atingidos os padrões
estabelecidos e prémios e incentivos maiores para quando os
padrões forem ultrapassados;
8. Padronizar utensílios, materiais, maquinário, equipamento e

métodos e processos de trabalho a serem utilizados;
9. Dividir proporcionalmente (entre a empresa, accionistas,

trabalhadores e consumidores) as vantagens resultantes do
aumento da produção proporcionado pela racionalização;
10. Controlar a execução do trabalho, para mantê-lo nos níveis

desejados, aperfeiçoá-lo, corrigi-lo e premiá-lo;
28
11. Classificar de forma prática e simples os equipamentos,

processos e materiais a serem empregados ou produzidos, de
forma a facilitar seu uso.
Com estes princípios, Taylor introduziu as 4 funções da administração,

a saber: o planeamento, a organização, a direcção e o controlo.
Aspectos negativos da teoria da administração científica

1. Mecanicismo da administração científica: deu pouca atenção ao
elemento humano; concebeu a organização como um arranjo
rígido e estático de peças (teoria da máquina); abordou o homem
como um instrumento passivo, capaz de executar o trabalho e
receber ordens, mas sem poder de iniciativa; considerou que o
empregado age motivado pelo interesse do quadro material e
financeiro (homo económicus), sem levar em consideração outros
factores motivacionais.
2. Super especialização do operário: a especialização do operário
por meio da divisão e da subdivisão de todas as operações privou
os operários de satisfação do trabalho e violou a dignidade
humana.
3. Visão microscópica do homem:

— Limitou-se às características físicas do corpo humano em
trabalhos rotineiros com ênfase nos estudos dos movimentos e da
fadiga, abordando seu trabalho como um processo acessório da
máquina (teoria fisiológica da organização)
4. Ausência de comprovação cientifica,

Os Tayloristas Utilizaram pouca pesquisa e experimentação
científica para comprovara as suas teses;
5. Abordagem incompleta da organização: limitou-se apenas aos

aspectos formais da organização, omitindo a organização informal e
os aspectos humanos da organização. Também ignorou a vida social
29
interna dos participantes da organização.
6. A limitação do campo de aplicação: restringiu-se aos problemas

de produção na fábrica, não considerando os demais aspectos da vida
da organização, como financeiros, comerciais, logísticos, etc.
7. Abordagem prescritiva e normativa: preocupação em prescrever

princípios normativos que devem ser aplicados como receita em
todas as situações.
Abordagem de sistema fechado: visualiza somente aquilo que acontece

dentro da organização, sem levar em conta o meio em que está situada.
b) Teoria clássica da organização/ gestão
Ainda na perspectiva de Chiavenato (2003), a teoria Clássica da

Administração foi fundada com as ideias de Henri Fayol, que se
preocupou basicamente com as funções organizacionais e a
produtividade nas indústrias, isto é, com a eficiência das organizações
através da sua estrutura (disposição dos órgãos componentes da
organização). Ele desenvolveu a sua teoria numa perspectiva global
(teoria geral), sendo os seus princípios destinadosà organização como
um todo.
Figura 2: Henri Fayol
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica, nasceu em
30
Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as consequências da

Revolução Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial.
Formou-se em engenharia de minas e entrou para a empresa metalúrgica
e carbonífera onde fez sua carreira. Fayol expôs sua Teoria de
Administração no livro Administration Industrielle et Générale,
publicado em 1916. Seu trabalho, antes da tradução para inglês, foi
divulgado por Urwick e Gulick, dois autores clássicos.
1. Conceito de Administração por Fayol:
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar,

coordenar e controlar. As funções administrativas envolvem os
elementos da Administração, isto é, as funções do administrador, a saber:
I. Prever: Visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
II. Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da

empresa.
III. Comandar: Dirigir e orientar o pessoal.
IV. Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os actos e todos os

esforços colectivos.
V. Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras

estabelecidas e as ordens dadas.
Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado

processo administrativo: são localizáveis no trabalho do administrador
em qualquer nível ou área de actividade da empresa. Em outros termos,
tanto o director, o gerente, o chefe, como o supervisor – cada qual em
seu respectivo nível – desempenham de actividades de previsão,
organização, comando, coordenação e controle, como actividades
administrativas essenciais.
Assim, as funções universais da Administração são:
✓ Previsão: Envolve a avaliação do futuro e o aprovisionamento

em função dele.
31
✓ Organização: Proporciona todas as coisas úteis o funcionamento

da empresa e pode ser dividida em organização material e
organização social.
✓ Comando: Leva a organização a funcionar. Seu objectivo é

alcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse
dos aspectos globais.
✓ Coordenação: Harmoniza todas as actividades do negócio,
facilitando seu trabalho e sucesso. Ela sincroniza coisas e acções
em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.
✓ Controle: Consiste na verificação para certificar se todas ascoisas

ocorrem em conformidade com o plano adoptado, as instruções
transmitidas e os princípios estabelecidos. O objectivo é localizar
as fraquezas e os erros no sentido de rectificá-los e prevenir a
recorrência.
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções, a saber:

a) Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de
serviços da empresa.
b) Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e
permutação.
c) Funções financeiras: relacionadas com a procura e gerência de
capitais.
d) Funções de segurança: relacionadas com a protecção e preservação
dos bens e das pessoas.
e) Funções contábeis: relacionadas com inventários, registos, balanços,
custos e estatísticas.
f) Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das
outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e
sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima
delas.
Com o anúncio destas funções, Fayol pretende mostrar que de todas as
seis funções, as administrativas devem ter um tratamento especial, pois
são elas que fazem que as demais funções sejam viabilizadas.
32
2. Princípio
s da Administração Clássica
Para os autores clássicos, o administrador deve obedecer a certas normas

ou regras de comportamento, isto é, a princípios gerais que lhe permitam
desempenhar bem as suas funções de planificar, organizar, dirigir,
coordenar e controlar. Daí surgirem os chamados princípios gerais de
administração ou simplesmente princípios de administração,
desenvolvidos por quase todos autores clássicos, como normas ou leis
capazes de resolver os problemas organizacionais.
Por enquanto, nos interessam os 14 princípios de Fayol, que são os

seguintes
▪ Divisão do trabalho: Consiste na especialização das tarefas e das
pessoas para aumentar a eficiência.
▪ Autoridade e responsabilidade: Autoridade é o direito de dar
ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma
consequência natural da autoridade e significa o dever de prestar
contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
▪ Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de
apenas um superior. É o princípio da autoridade única.
▪ Unidade de direcção: Uma cabeça e um plano para cada conjunto
de actividades que tenham o mesmo objectivo.
▪ Disciplina: Depende da obediência, aplicação, energia,
comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
▪ Subordinação dos interesses individuais aos gerais: Os interesses
gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares
das pessoas.
▪ Remuneração: Deve haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição.
▪ Centralização: Refere-se à concentração da autoridade no topo da
hierarquia da organização.
▪ Cadeia escalar: É a linha de autoridade que vai do escalão mais
alto ao mais baixo em função do princípio do comando.
33
▪ Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a

ordem material e humana.
▪ Equidade: Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do
pessoal.
▪ Estabilidade dos funcionários: A rotatividade do pessoal é
prejudicial para a eficiência da organização. Quanto mais tempo
uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.
▪ Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar
pessoalmente o seu sucesso.
▪ Espírito de equipa: A harmonia e união entre as pessoas são
grandes forças para a organização.
3. Divisão do Trabalho e Especialização
A organização se caracteriza por uma divisão do trabalho claramente

definida. “A divisão do trabalho constitui a base da organização; na
verdade, é a própria razão da organização.” A divisão do trabalho
conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, à
heterogeneidade.
A ideia básica era a de que as organizações com maior divisão do

trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do
trabalho. Enquanto a Administração Científica se preocupava com a
divisão do trabalho no nível operário, fragmentando tarefas, a Teoria
Clássica se preocupava com a divisão no nível dos órgãos que compõem
a organização, isso é, com os departamentos, divisões, secções, unidades
etc.
Para a Teoria Clássica, a divisão do trabalho pode dar-se em duas

direcções, a saber:
I. Verticalmente: Segundo os níveis de autoridade e

responsabilidade, definindo os diferentes escalões da
organização que detêm diferentes níveis de autoridade. Esta
aumenta à medida que se sobe na hierarquia da organização.
II. É a hierarquia que define a graduação das responsabilidades,
34
conforme os diferentes graus de autoridade. Em toda organização

deve haver uma escala hierárquica de autoridade (princípio
escalar);
III. Horizontalmente: Segundo os diferentes tipos de actividades da

organização. Em um mesmo nível hierárquico, cada
departamento ou secção passa a ser responsável por uma
actividade específica e própria.
A divisão do trabalho no sentido horizontal que assegura união e

equilíbrio é chamada departamentalização: refere-se à especialização
horizontal da organização. A homogeneidade na organização é obtida
quando são reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem
executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma
clientela, no mesmo lugar.
Qualquer um desses quatro fatores – função, processo, clientela,

localização – proporciona respectivamente departamentalização por
função, por processo, por clientela ou por localização geográfica.
4. Apreciaç
ão crítica da teoria clássica
Méritos:
- A moderna teoria administrativa se deveu em grande medida à Teoria
Clássica da Administração;
- É excelente para uso no treinamento do pessoal novo por ser
sistemática e ordenada;
- Facilita a realização de trabalho rotineiro e permite ao administrador
geri-lo com confiança.
Limitações:
- Abordagem da organização formal de forma simplificada, sem
considerar o seu conteúdo psicológico;
- Ausência da experimentação;
35
- Insistiu na divisão mecanicista do trabalho

-Abordagem incompleta da organização
-Abordagem de sistema fechado
c) Escola das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas surgiu nos EUA e teve origem em

quatro factores, a saber:
▪ A necessidade de humanizar a Administração, libertando-a dos
conceitos rígidos e mecanicistas das Teorias Clássicas;
▪ O Desenvolvimento das ciências humanas, com destaque para a
Psicologia e a Sociologia;
▪ As ideias pragmáticas de Jonh Dewey e da Psicologia de
Dinâmica de Kurt Lewin; e
▪ As conclusões da experiência de Howthorne desenvolvida por
Elton Mayo e seus colaboradores.
Figura 3: Elton Mayo
A teoria de Relações Humanas transfere a ênfase, antes colocada nas

tarefas do operário e na estrutura pelas escolas científica e clássica
respectivamente, pela ênfase nas pessoas e nos grupos sociais, graças:
▪ Aos resultados da experiência de Hawthorne, cujo grupo foi
36
liderado por Elton Mayo;

▪ As experiências da dinâmica dos grupos por Kurt Lewin.
(Sotomayor, 2003)
As experiências de Howthorne concluíram que havia tendência dos

trabalhadores constituírem-se em grupos informais, com suas normas
próprias e o desempenho de papéis próprios, sendo mais identificados
por líderes e outros, seus seguidores, com alta produtividade nas
organizações.
Enquanto isso, as experiências de Lewin concluíram que as decisões

tomadas em grupo tinham mais consistência do que as tomadas
individualmente.
Decorrência da Teoria das Relações Humanas

Com a teoria das Relações Humanas surgiu uma nova concepção sobre
a natureza do Homem: o homem social, cujas concepções são as
seguintes:
▪ Os trabalhadores são seres sociais complexos, dotados de
sentimentos, desejos e ternuras, por isso, o seu comportamento é
consequência de muitos factores motivacionais;
▪ As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam
a sua satisfação por meio dos grupos sociais com que interagem;
▪ O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo
de supervisão e liderança; e
▪ As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos
reguladores do comportamento dos membros.
É daí que:
▪ Surgem as teorias motivacionais (hierarquia das necessidades de
Maslow e teoria dos dois factores de Hezberg);
▪ Surgem as teorias sobre a liderança (dos traços, estilos de
liderança, etc.);
37
▪ A comunicação passa a ser tida como actividade administrativa

que proporciona informação e promove a motivação, a
cooperação e a satisfação nos cargos;
▪ A organização informal é tida como a mais importante que a
formal; e
▪ A Dinâmica do grupo, que é resultado da interacção dinâmica
entre pessoas que se percebem psicologicamente como membros
de um grupo é enfatizada
Apreciação crítica da Teoria das Relações Humanas

Aspectos positivos:
▪ A equação humana que diz “o sucesso das organizações depende
directamente das pessoas”, hoje é um campo bastante explorado
da administração dos Recursos Humanos nas organizações;
▪ A ênfase nas pessoas trouxe uma visão humanística da
Administração, que inclui a participação dos escalões inferiores
na solução dos problemas da administração das organizações.
Aspectos negativos:
▪ Inadequada visualização dos problemas de relações industriais;
▪ Concepção ingénua e romântica do operário (imaginar o
trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho);
▪ Limitação do campo experimental, apenas à fábrica;
Parcialidade das suas conclusões, restringindo-se à organização
informal.
d) Teoria Burocrática
1. Origem
Uma das primeiras aplicações do termo Burocracia data do séculoXVIII

, onde o termo era carregado de forte conotação negativa, designando
aspectos de poder dos funcionários de uma administração
38
estatal aos quais eram atribuídas funções especializadas, sob uma

monarquia absoluta.
Há uma influência recíproca entre capitalismo e burocracia. Sem a

organização burocrática, a produção capitalista nunca teria sido
realizada. Por outro lado, a base económica capitalista é essencial para
o desenvolvimento da administração burocrática.
Portanto, a palavra "burocracia" tem, no nosso dia-a-dia, um sentido

pejorativo. Chamamos de burocracia o exagero de normas e
regulamentos, a ineficiência administrativa, o desperdício de recursos.
No entanto, para a sociologia, esse termo tem um sentido especial. Desde
que passou a ser usado por Max Weber (1864 –1920), designa um
modelo específico de organização administrativa.
A burocracia teve a sua origem nas mudanças religiosas verificadas após

o Renascimento. O sistema de produção, eminentemente racional e
capitalista originou de um novo conjunto de normas sociais morais,
denominada de "ética protestante". Weber verificou que o capitalismo e
a ciência moderna constituem três formas de racionalidade que surgiram
a partir dessas mudanças religiosas ocorridas inicialmente nos países
protestantes (Inglaterra e Holanda).
2. Conceito
Burocracia é um sistema de controlo social baseado na racionalidade

(adequação dos meios para se alcançar os fins) tendo em vista a
eficiência na obtenção dos resultados esperados.
Essa definição se encaixa de forma muito próxima àquela hoje utilizada

na linguagem comum: a Burocracia como sinónimo de excesso de
normas e regulamentos, limitação da iniciativa, desperdício de recursos
e ineficiência generalizada dos organismos estatais e privados.
39
3. Max Weber
Figura 4: Max Weber
Fonte: Chivenato, 2004
Karl Emil Maximilian Weber, nascido em Erfurt Alemanha) no dia 21

de Abril de 1864, foi um dos maiores sociólogos e o criador da
Sociologia da Burocracia. Imagine um cenário por volta de 1940,
empresas sendo fundadas, outras organizações evoluindo, evolução do
maquinário e as Teorias de Administração surgindo. Com base nos
estudos de Weber e suas referências ao estado e à igreja, administradores
da época perceberam que as empresas apesar de evoluírem, permaneciam
sendo mal administradas, de forma Pessoal, baseadas em opiniões
pessoais do empresário ou até mesmo com seu Humor.
Sociólogo alemão considerado o fundador da Teoria da Burocracia.
Max Weber foi o estudioso que cuidou de se aprofundar sobre a

organização burocrática e teorizar o estudo da burocracia. Ele analisa o
Estado como uma instituição burocrática, pois o Estado é uma parte da
sociedade que está acima dos demais fundamentados numa relação de
direito. A criação do Estado é necessária, segundo ele, a partir do conflito
de classes, e que o Estado veio para assegurar à classe dominante
economicamente, uma dominação política, a fim de garantir
40
a apropriação do excedente económico. Para garantir a sua dominação, o

Estado dispõe de instituições para transmitir a sua ideologia, de
instituições de repressão para garantir que as leis que são criadas, sejam
cumpridas, e de instituições económicas para poder intervir na economia.
Considerou a burocracia como um tipo de poder; para estudar as

sociedades. Partiu que os seus tipos de poder e de autoridade vem das
pessoas, é inerente; que implica força, imposição de normas e arbítrios.
✓ Tipos de poder, conforme Weber :
- Tradicional: onde predominam características patriarcais e

patrimonialistas;
- Carismático : predominam características místicas e personalísticas;

há seguidores, devoção, autenticidade;
- Legal ou burocrático: predominam normas impessoais e

hierárquicas, como no exército, repartições públicas etc.
O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta sete dimensões

principais:
✓ Formalização
✓ Divisão do Trabalho
✓ Princípio da Hierarquia
✓ Impessoalidade
✓ Competência técnica
✓ Separação entre Propriedade e Administração
✓ Profissionalização do Funcionário
4. Teoria Burocrática
A Teoria da Burocracia concebida por Max Weber, é imediatamente

posterior às teorias Clássica e das Relações Humanas, teve como ponto
forte de origem a necessidade de uma abordagem generalista e
41
integrada das organizações, factor praticamente não considerado pelas

teorias anteriores. De um lado, a Teoria Clássica, com suas suposições
extremamente negativas em relação à natureza humana, pregava uma
administração centralizadora, total e exclusivamente responsável pela
organização e uso dos recursos da empresa, padronizando as actividades
e controlando-as através da persuasão, coação, punições e recompensas
marginais. De outro, a Teoria das Relações Humanas considerava o
homem como sendo o maior património das organizações, sendo
motivado a produzir por sua própria natureza, pregando a
descentralização e a delegação, a auto-avaliação e a administração
participativa.
Weber, baseado em princípios protestantes, foi quem primeiro definiu a

Burocracia não como um sistema social, mas como um tipo de poder
suficiente para a funcionalidade eficaz das estruturas organizacionais,
sejam estas pertencentes ao Governo ou de domínio económico privado.
A característica principal da Burocracia, segundo Weber, reside na

racionalidade do ponto de vista das actividades desempenhadas na
organização. A Teoria Clássica já abordava certa racionalidade, porém
esta se manifestava apenas na mecanização dos processos e não na
mecanização das actividades dos indivíduos.
Na Burocracia a liderança se dá tipicamente calcada em regras

impessoais e escritas e através de uma estrutura hierárquica; o poder é
legítimo e depende exclusivamente do grau de especialidade e
competência técnica de quem o detém.
42
Elementos Básicos
• Autoridade
• Poder
• Hierarquia
• Disciplina
• Ordem
• Controle
5. Caracteristícas da Teoria Burocrática
Weber concebeu a teoria da Burocracia como algo que tornasse a

organização eficiente e eficaz, garantindo com ela: rapidez;
racionalidade; homogeneidade de interpretação das normas; redução dos
atritos, discriminações e subjectividades internos; padronização da
liderança (decisões iguais em situações iguais) e, mais importante, o
alcance dos objectivos.
A Burocracia, em síntese, busca amenizar as consequências das

influências externas à organização e harmonizar a especialização dos
seus colaboradores e o controle das suas actividades de modo a se atingir
os objectivos organizacionais através da competência e eficiência, sem
considerações pessoais.
São características da burocracia:
Carácter legal das normas e regulamentos: A organização é baseada

em uma espécie de legislação própria que define antecipadamente como
a organização burocrática deverá funcionar. Essas normas e
regulamentos são previamente estabelecidos por escrito.
Carácter formal das comunicações: Todas as acções e

procedimentos são feitos para
43
proporcionar comprovação e documentos adequados.
Carácter racional e divisão do trabalho: A divisão do trabalho atende

a uma racionalidade, isto é, ela é adequada aos objectivos a serem
atingidos: a eficiência da organização. Há uma divisão sistemática do
trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuições de cada
participante, os meios de obrigatoriedade e as condições necessárias.
Impessoalidade nas relações: A distribuição de actividades é feita em

termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas, daí o carácter
impessoal da burocracia.
Hierarquia da autoridade: Fixa a chefia nos diversos escalotes de

autoridade. Esses escalões propiciarão a estrutura hierárquica da
organização. A hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de
autoridade correspondente ás diversas categorias de participantes,
funcionários, classes, etc.
Rotinas e procedimentos padronizados: A disciplina no trabalho e o

desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e
normas que tentam ajudar completamente o funcionário às exigências do
cargo e as da organização ( a máxima produtividade).
Técnica e meritocrata: A burocracia é uma organização da qual a

escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não
em prefer6encias pessoais. A admissão, transferência e a promoção dos
funcionários são baseadas levando em consideração dos em critérios,
válidos para toda a organização, de avaliação e de classificação, levando
em consideração a competência, mérito, e a capacidade.
Especulação da administração: O burocrata é uma organização que se

baseia na separação entre a propriedade e a administração. O
administrador não é necessariamente o dono do negócio ou um grande
accionista da organização, mas um profissional especializado na
administração. O funcionário não pode vender, comprar ou herdar sua
posição ou cargo, também não podem ser apropriados e integrados ao
44
seu património privado. Esta separação entre os rendimentos e os bens

privados e os públicos é a característica específica da burocracia.
Profissionalização da administração (separação patrimonial) e dos

participantes: Cada funcionário da burocracia é um profissional pelas
seguintes razões:
• É um especialista
• É assalariado
• É ocupante de cargo
• É nomeador superior hierárquico
• Seu mandato é por tempo indeterminado
• Segue carreira dentro da organização
• Não possui a propriedade dos meios de produção e
administração.
• É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa
• O administrador profissional tende a controlar cada vez mais
completamente as burocracias.
6. Vantagens
• Previsibilidade do funcionamento;
• Univocidade de interpretação;
• Padronização de rotinas e procedimentos;
• Redução de conflitos;
• Subordinação natural aos mais antigos;
• Confiabilidade nas regras do negócio;
• Hierarquia formalizada;
• Precisão na definição de cargos e operações.
7. Desvantagens / Disfunções
Se para Weber a burocracia constitui a forma de organização eficiente

por excelência, apresentando como principais vantagens a racionalidade,
a precisão, a univocidade de interpretação, uniformidade
45
de rotinas e procedimentos, constância e continuidade, entre outras;
De outra parte, identifica consequências imprevistas ou disfunções que

conduzem à ineficiência da organização burocrática. Tais anomalias de
funcionamento da estrutura burocrática decorrem, segundo o autor, da
interacção do elemento humano com o modelo burocrático
preestabelecido.
Para Weber, a burocracia é uma organização cujas consequências

desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no
sentido de obter a maior eficiência da organização. Na
burocracia existem duas consequências previstas e imprevistas, que
recebeu o nome de Disfunções da burocracia, ou seja, anomalias e
imperfeições no funcionamento da burocracia.
As disfunções da Burocracia são as seguintes:
1- Internacionalização das regras e exagero apego aos regulamentos;

2- Excesso de formalismo e de papelório;
3- Resistência a mudanças;
4- Despersonalização do relacionamento;
5- Categorização como base do processo decisorial;
6- Super conformidade às rotinas e procedimentos;
7- Exibição de sinais de autoridade;
8- Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
Vejamos cada uma das disfunções:
1. Internacionalização das regras e exagero apego aos regulamentos
As normas e regulamentos passam a se transformar de meios para

objectivos. O funcionário adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade
é uma das principais características de qualquer actividaderacional.
46
2. Excesso de formalismo e de papelório
A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações

dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente
testemunhado por escrito. O papelório constitui uma das mais gritantes
disfunções da burocracia.
3. Resistência a Mudanças
O funcionário da burocracia esta acostumado em seguir regras, ou seja,

conforme rotinas, com isso, sentem-se seguros e tranquilos. Quando
apresentam mudança eles se preocupam, resistindo à mudança.
4. Despersonalização do regulamento
As pessoas passam a possuir carácter impessoal, pois começam a olhar

os colegas como membros da organização. Os colegas passam a se
comunicar com os cargos ou registos ou em qualquer forma imposta pela
empresa.
5. Categorização como base do processo decisorial
A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade, ou

seja, na burocracia quem toma as decisões são as pessoas que estão no
mais alto nível da hierarquia, mesmo que não saiba do assunto ele é o
único com poder de decisão.
6. Super conformidade às rotinas e procedimentos
A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, na burocracia as

rotinas e procedimentos se tornam absolutas e sagradas para os
funcionários. Os funcionários passam a trabalhar em função das regras
e procedimentos da organização e não mais para os objectivos
organizacionais, com isso, perde a flexibilidade, iniciativa, criatividade
e renovação.
47
7. Exibição de sinais de autoridade
Como a burocracia enfatiza a hierarquia, tem como sistema identificar

aos olhos quais as pessoas que possuem mais poder, como por exemplo
as mesmas salas, os uniformes.
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público
Os funcionários trabalham voltados ao interior da organização e isso leva

a conflitos com os clientes. Os clientes necessitam de atendimentos
personalizados, mas na burocracia os funcionáriosatendem os clientes
num padrão, fazendo com que os clientes fiquem insatisfeitos com os
serviços e fazem pressões, com isso ameaçam a segurança, daí a
tendência à defesa contra pressões externas à burocracia.
A superconformidade é uma disfunção da burocracia, isto é, o apego

excessivo às normas e regras, que deixam de ser meios para o
atingimento de determinados fins e passam a ser fins em si mesmos,
dando origem ao ritualismo e ao formalismo.
Weber, no entanto, já observara a fragilidade da estrutura racional

(Chiavenato, 2004). Numa organização burocrática ocorre um dilema
típico: por um lado, actuam constantes forças exteriores à estrutura, para
encorajar o burocrata a seguir normas diferentes das estatuídas para a
organização; e, por outro, ocorre uma tendência ao enfraquecimento do
compromisso dos subordinados com as regras burocráticas.
Assim, em face do elevado nível de renúncia necessário à manutenção

da capacidade de restringir-se às normas, "as organizações burocráticas
tendem a se desfazer, seja na direcção carismática, seja na tradicional,
em que as relações disciplinares são menos separadas das outras, mais
naturais e afectuosas" (Chiavenato, 2004).
Outro fenómeno disfuncional, observado nas organizações formais, é o
48
formalismo - distanciamento entre o plano formal e o real. Tal fenómeno

"corresponde ao grau de discrepância entre o prescritivo e o descritivo,
entre o poder formal e o poder efectivo, entre a impressão que nos é dada
pela constituição, pelas leis e regulamentos, organogramas e estatísticas,
e os fatos e práticas reais do governo e da sociedade".
Percebemos, assim, que a questão é bem mais complexa do que Weber

a fez parecer. Nem sempre a burocracia gera estabilidade e eficiência.
Pode, muito bem, gerar exactamente o contrário.
✓ Graus da burocratização nas organizações
Alvir Gouldner realizou uma pesquisa que lhe permitiu concluir que não
há um único tipo ou modelo de burocracia, mas uma enorme variedade
de graus diferentes de burocratização. Durante longos anos,
a empresa fora administrada de maneira muito informal, com intervalos
de almoço amplos, horários de entrada e saída bem folgados, permissão
para os empregados para utilizarem material da companhia para uso
próprio, política de não demitir ninguém e de somente admitir novos
funcionários considerando laços de famílias, de amizade e residência da
comunidade semi-rural em que se situava a empresa.
Antes de 1948, o padrão de atitudes do pessoal para com a fábrica era

favorável e positivo. Os operários consideravam as normas disciplinares
da fábrica como "lenientes", suaves e orientadas para os objetivos da
produção e internalizavam o seu papel por um conjunto de normas
técnicas.
O padrão de comportamento dos operários se caracterizava por um

sistema de julgamentos, atitudes e sentimentos positivos que
predispunham a uma reação favorável dos operários à fábrica e a uma
confiança nos seus superiores.
49
Em 1948 assumiu um novo gerente (Peele), que veio alterar

substancialmente essa situação. Ele era bastante apoiado pelos
executivos do escritório central, chegando a pressioná-lo sob este
aspecto.
O controle do gerente sobre os supervisores tornou cerrado o controle

sobre os operários. Estes passaram a modificar substancialmente as suas
atitudes para com a organização. A supervisão fechada desenvolvida por
Peele passou a encerrar a administração dentro de um círculo vicioso:
1. O supervisor exercer uma supervisão cerrada e sob pressão sobre o

operário;
2. O supervisor passa a receber o operário como uma pessoa não-

motivada para o trabalho;
3. O supervisor passa a vigiar e a controlar com mais pressão o operário

para obter dele maior rendimento;
4. Esse cerco e essa pressão despertam o rancor ou a apatia no operário;
5. O supervisor passa a perceber mais intensidade o operário como uma

pessoa não-motivada para o trabalho.
✓ Apreciação crítica da teoria da burocracia
A burocracia, segundo Weber, proporciona uma maneira consciente de

organizar pessoas e actividades de um modo eficiente e racional em
determinados objectivos.
Durante quinze anos estudando a burocracia Perrow chegou a duas

conclusões que colidem com muita coisa da literatura organizacional. A
primeira é que os erros são fracassos em burocratizar suficientemente,
neste caso defende a burocracia. A segunda, a preocupação com a
50
reforma "humanização", e descentralização das burocracias.
1. O excessivo racionalismo da burocracia
A organização burocrática é super-racionalizada e não leva em conta a

natureza organizacional, bem como as condições circunjacentes do
ambiente. As vantagens da burocracia têm sido exageradas. Para estes
autores, o sistema burocrático consegue sobrevivência e eficiência
apenas quando:
As tarefas individuais são mínimas;

As exigências do ambiente sobre a organização são claras e suas
implicações óbvias;
A rapidez em tomada de decisões é um requisito de
importância;
As circunstâncias organizacionais se aproximam das do sistema
fechado;
2. As Dimensões da Burocracia
Uma divisão de trabalho baseada na especialização funcional

uma bem definida hierarquia de autoridade;
Um sistema de regras que cobre todos os direitos e deveres dos
ocupantes de posições;
Um sistema de procedimentos para lidar com as situações de
trabalho;
Impessoalização nas relações interpessoais;
Promoção e selecção para emprego baseadas na competência
técnica.
Sumario
Nesta área científica inclui-se o estudo do contexto, dos modelos

funcionais das unidades económicas e das teorias de gestão que
permitem pilotar esses modelos. O estudo das organizações e da sua
gestão parte assim da compreensão do contexto de inserção das
51
unidades económicas, da concepção do(s) processo(s) de negócio, das

actividades desenvolvidas e das opções estratégicas. Procurar
compreender o contexto externo e interno, é o primeiro passo para
compreender as dinâmicas de evolução, bem como o complexo sistema
de relações estabelecidas intra e inter organização(ões). O estudo
organizacional e a teoria das organizações, ou seja, o estudo que visa
compreender uma dada realidade organizacional, tem procurado
encontrar referenciais de modelização e/ou de representação do seu
objecto de análise. A ideia de representação das organizações atravésde
metáforas, paradigmas, escolas, entre outras formas, visa criar um quadro
metodológico de compreensão da realidade, bem como definir
instrumentos de investigação e intervenção organizacional. Muitas
abordagens, conceitos, teorias e modelos procuram dar pistas,
instrumentos, ferramentas de diagnóstico e estudo da realidade
organizacional, procurando identificar as componentes sistémicas do
contexto, tendo como objectivo a representação dessa realidade
organizacional.
As abordagens clássicas elaboradas por Frederick Taylor, Henri Fayol
e Max Weber, foram fundamentalmente um contributo historia baseado
em analises e estudos sobre a racionalidade do comportamento humano
nas organizações. Elas emergem num contexto perpassado pela
arbitrariedade dos métodos de gestão, do empirismo e discricionariedade
do exercício da autoridade no funcionamento das organizações,
nomeadamente no domínio da execução das suas tarefase funções que
eram relevantes para as empresas da sociedade capitalistados finais do
Sec. XIX e princípios do Sex. XX.
Taylor suas grande preocupação consistiu na realização de um estudo
cientifico do trabalho, com incidência especial no estudo de movimentos,
pausas, gestos e tempo necessário para execução das tarefas. Após este
estudo passar-se-ia a selecção científica de cada trabalhador. Ou seja,
homem certo no lugar certo. Defendia o princípio da separação entre a
concepção a execução. Os gestores tinham por função exclusiva
preparar, planear e controlar todo o processo de trabalho relacionado
com a execução das tarefas.
52
Fayol polarizou analise nas estruturas e funções das empresas essas

funções e estruturas centravam-se nos sectores comercial, financeiro
administrativo, de contabilidade, de segurança e de produção. A
administração tinha um lugar privilegiado no conjunto dessas seis
estruturas e funções. O princípio de administração na perspectiva de
Fayol, serviam como modelo geral de actuação para os administradores
da empresa. A administração assemelhava-se a um organismo vivo. Com
as suas estruturas e funções, tinha na estrutura administrativa a base de
governação, de controlo e de coordenação de toda a cadeia hierárquica
da autoridade formal, das estratégias. Objectivos, funções e tarefas da
empresa.
Exercícios de Auto-Avaliação
1. Defina o termo Teoria?
2. Descreva as fases de evolução de gestão?
3. Enuncie o significado de taylorismo?
4. Quais são os princípios que se baseia o taylorismo?
5. Enuncie as principais ideias de Taylor?
6. Enuncie as principais ideias de Fayol?
Respostas
1. 21
2. 21
3. 27
4. 27
5. 40
6. 40
Exercícios
1. Nas fases da evolução de gestão descreva o aprender com os
outros.
2. Quais são as correntes que constituem a abordagem clássica
de gestão
53
3. O taylorismo se baseia em 4 princípios descreva:

a) Planeamento
b) Preparação do trabalho
c) Execução
d) Controlo
4. Quais são as fases que fundamenta a organização racional
de trabalho.
5. Enuncie os princípios de especialização dos operários
6. Como de Fayol define o acto de administrar
7. Quais são as funções universais de administrar segundo
Fayol
8. Enuncie a ideia de divisão de trabalho segundo Fayol
9. A teoria das relações humanas de Mayo transfere a ênfase
colocado nas tarefas do operário e na estrutura comente.
10. Tendo em conta a frase “ homem certo no lugar certo”
comente.
11. Enuncie o pensamento burocrático de Max Weber
Tema III: As Organizações e o Meio Envolvente

UNIDADE 3.1. A empresa e o seu Ambiente
UNIDADE Temática 3.1. A empresa e o seu

ambiente
Introdução
A empresa é com certeza, uma das invenções mais importantes do
homem e, ao mesmo tempo, uma das instituições fundamentais da nossa
sociedade.
De facto, o que seria a nossa vivencia no mundo actual sem a existência

das empresas? Desde as famílias ate as multinacionais, são elas, na
verdade, que mais afectam o nosso modo de vida. É nelas, alias, que a
54
maior parte de nos passa a maior parte do nosso tempo de vida.

Fundamentalmente, a empresa pode ser vista como um organismo ou
organização social, ou como um sistema aberto.
▪ Visualizar a empresa como uma organização social com

Objectivos características próprias
▪ Introduzir o conceito de sistema Alberto e da sua aplicação as

empresas pondo em destaque a sua interdependência entre a
empresa e o seu ambiente.
▪ Introduzir a análise dos objectivos, dos recursos e das forcas do

ambiente das empresas como determinante fundamentais do
campo de actuação da gestão.
3.1.1. A Empresa como organização Social
A organização é o meio mais eficiente de satisfazer um grande número

de necessidades humanas. O homem um ser essencialmente gregário,
tem necessidade de contacto, de viver em grupo. É por isso que
voluntaria e espontaneamente se organiza em clubes- desportivos,
sociais, culturais, recreativos, em partidos políticos e noutras
organizações de carácter não lucrativos. Dai a necessidade da existência
das organizações. (Teixaira, 2003)
Razoes sociais: as pessoas são seres gregários e organizam-se pela

necessidade de relacionamento com outras pessoas;
Razoes Materiais: o desenvolvimento da actividade de uma organização

conduz ao aumento de habilidade (eficiência) na execução das tarefas, a
redução do tempo necessário para alcançar um objectivo, a acumulação
de conhecimentos (pela experiência e vivencia dos outros) e ao
conhecimento acumulado e armazenado para passagem aos vindouros;
55
Efeitos de sinergia, isto é, o efeito multiplicador da actividade dos seus

membros. Diz-se que existe sinergia quando duas ou mais causas
produzem - actuando conjuntamente - um efeito maior do que a soma
dos efeitos que produziriam actuando isoladamente. (Teixeira, 2003).
As organizações são unidades (ou agrupamentos humanos)

intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de se atingirem
objectivos específicos.
Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um

organismo social vivo e sujeito a mudanças.
As empresas distinguem-se das demais organizações socais pela

seguintes características: são, em regras, orientadas para o lucro,
assumem riscos são geridas segundo um a filosofia de negócios e como
tal reconhecidas pelos governos e pelas outras organizações que com elas
lidam, e são, geralmente, avaliadas sob um ponto de vista contabilístico.
3.1.2. A empresa como um sistema Aberto
O conceito de Empresa como um sistema aberto surgiu na biologia, a

partir do estudo de seres vivos e da sua dependência e adaptabilidade ao
meio, e estendeu-se as outras disciplinas cientifica (psicologia,
sociologia) chegando a gestão.
Um sistema pode definir-se como: um conjunto de elementos, partes ou

órgãos componentes do sistema, isto é, os subsistemas.
Também pode ser definido como um conjunto de partes interagentes e

interdependentes que conjuntamente, formam um todo unitário com
determinado objectivo e efectuando um função (Oliveira, 2013)
O sistema pode ser abertos ou fechados. Os sistemas abertos têm

muitíssimas entradas e saídas em relação ao ambiente, como por
exemplo uma organização (ou um conjunto de coisas que afecta e é
afectado por factos externos ao próprio sistema). Os sistemas fechados
tem pouquíssimas entradas e saídas, como por exemplo, os sistemas
56
mecânicos - o motor de um carro - ou as organizações que não afectam

nem são afectadas por factores externos.
Cada sistema é constituído por vários subsistemas e, por outro lado, faz
parte integrante de um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente
externo.
Da sua análise ressalta, nomeadamente, o papel da gestão como elemento

motor do processo que consiste na transformação dos inputs recebidos
do seu ambiente externo em outputs devolvidos ao mesmo ambiente
externo.
Importa também reter desde já ideia, visível da interdependência, isto é,

a empresa é influenciada pelas forcas do ambiente que a rodeia
(sociedade em geral, accionistas, concorrência, etc), mais afecta também
esse mesmo ambiente (a forca laboral, os clientes, aconcorrência, etc).
O ambiente pode ainda desdobrar-se em ambiente geral e ambiente de

tarefas. Assim como a organização, como um todo, é rodeada por uma
envolvente externa (accionista, cliente, fornecedores, sociedades),
também cada subunidade da organização é rodeada por uma importante
envolvente, em grande parte interna em relação a organização. (Teixeira,
2013)
Há, no entanto, vários factores que na envolvente interna, os afectam

particularmente, como sejam:
❖ O estilo de gestão do chefe, isto é, se o chefe é autocrático, há

uma tendência para o gestor de nível superior (por efeito de
imitação) desenvolver também um estilo de gestão autocrático.
As pessoas têm tendência a pensar que se assim não for estão a
fugir aos padrões de avaliação do seu desempenho, que, em
última análise, são ditados pelo chefe;
❖ As orientações escritas, isto é, as normas e os regulamentos

existentes nas empresas;
57
❖ Os empregados, isto é, a sua formação, a sua educação, idade,

personalidade, etc;
❖ A estrutura organizacional: O trabalho de um gestor numa

organização flexível e achatada será naturalmente diferente do
que seria com uma estrutura alta, isto é, com muitos níveis
hierárquicos;
❖ A organização informal, ou seja, o conjunto das relações que se

estabelecem entre as diversas pessoas que trabalham na empresa
mas que não tem que ver com a sua posição hierárquica
formalizada pelas normas da empresa, mas antes com a sua
convivência exterior ao funcionamento da empresa;
❖ As relações com os outros departamentos, nomeadamente o que

o precede e o que se lhe sucede no fluxo do processo, por
exemplo, a relação produção/ aprovisionamentos ou produção/
vendas;
3.1.3. Objectivos, recursos e ambiente das empresas
Dissemos atrás que as organizações se constituem para atingir objectivos

que seriam impossíveis ou, pelo menos, mais difíceis de atingir se os seus
membros desenvolvessem a sua actividade isoladamente. As empresas,
como organizações sociais que são, não fogem a regras. Constituem-se
para atingir determinados objectivos, destacando-se o lucro e a
sobrevivência, que por sua vez implicam outros objectivos de menor
prioridade mas coerentes com os fundamentais. (Teixeira, 2013)
Para atingir os objectivos que se propõem, as empresas formulam e
implementam as suas estratégias, o que, em última analise, se traduz no
conjunto de acções envolvendo a globalidade dos recursos disponíveis
que se tornam mais adequados para esse efeito.
As estratégias desdobram-se em planos, que traduzem não só o que deve
ser feito mais também como devera ser feito.
Os objectivos naturais de uma empresa geralmente são:
58
❖ Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da

sociedade;
❖ Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de
produção;
❖ Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico
dos factores de produção
❖ Proporcionar uma justa remuneração dos factores de produção
(inputs)
❖ Proporcionar um clima propício a satisfação de necessidades
humanas normais.
Os recursos da empresa são os meios de que esta se serve para
realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos. Tradicionalmente,
teríamos: natureza, capital e trabalho. Outras classificações podem
entretanto ser apresentadas: Materiais e recursos físicos, financeiros,
humanos, comerciais e administrativos.
O ambiente das empresas, também chamado envolvente oucontexto,
é, por assim dizer, o terreno onde as empresas actuam, e costuma
dividir-se em ambiente geral e ambiente tarefa.
Ambiente que é conceituado como, conjunto de todos os factores
que, dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo
algumas influências sobre a operação do sistema, o qual corresponde
ao foco do estudo.
a) Meio envolvente contextual
O meio envolvente contextual caracteriza-se por incluir o contexto

económico, tecnológico, politico-legal e sociocultural, Ecológicas e
demográficas. Este ambiente que é bastante abrangente condiciona a
actividade das empresas a longo prazo.
o Contexto económico
O contexto económico engloba todos os factores económicos que
influenciam a actividade da empresa. Temos como exemplos o PIB,
59
taxas de juros e de câmbio, etc. O factor económico que mais influência

a actividade da empresa tem sido as taxas de câmbio.
Quanto a outros aspectos da vida económica não se nota muito a
influência a não ser na crise mundial que está instalada actualmente.
As variáveis económicas: o nível de actividade económica do pais, o
nível de desenvolvimento económico da região, o grau de
industrialização do pais ou da região, a distribuição do rendimento per
capita, a tendência inflacionista ou deflacionaste, etc.
o Contexto sociocultural
No contexto sociocultural encontramos presentes aspectos como o estilo
de vida das populações, taxas de natalidade, analfabetismo, nível
educacional, composição étnica, etc.
As tradições culturais do Pais e/ou da região, a estrutura do orçamento
familiar, as atitudes quanto ao trabalho e a profissão, as atitudes quanto
ao dinheiro e a poupança.
o Contexto politico-legal
No contexto politico-legal temos presentes as legislações laborais,
económicas e anti-monopólio, o enquadramento legal, as políticas
económicas, etc. Para esta empresa a influência politico-legal não tem
sido nada positiva.
Tem até várias influências negativas. Como; a falta de apoio da banca e
do Estado e a falta de incentivos legais foram os pontos apontados como
essenciais e que têm faltado às empresas.
Neste momento vemos o Estado a proceder a algumas alterações no
âmbito dos incentivos às empresas, por isso resta esperar para ver a
evolução.
o Contexto tecnológico
No contexto tecnológico temos presente variáveis como as inovações
tecnológicas, de processo e de patentes, entre outras.
o Contexto Demográficas
60
As características da população, seu crescimento, raça, religião,

distribuição geográfica, por sexo/ou idade, etc.
o Contexto Ecológicas
As condições físicas e geográficas, climas, terrenos, vegetação e a sua
utilização pelo homem.
b) Meio envolvente transaccional

Por outro lado temos o meio “transaccional que é constituído por todos
os agentes e factores que interagem directamente com a indústria em que
a empresa actua” (Freire; 1997). Fazem parte deles os clientes, os
fornecedores, a comunidade e os concorrentes.
o Clientes
Nesta fase tem de se fazer uma análise dos clientes com que a empresa
trabalha. É necessário ter noção de quem são, o que compram e
principalmente os aspectos com que se tem de ter maior cuidado.
Conhecer realmente os segmentos com os quais trabalhamos e aqueles
para quem gostaríamos de trabalhar é essencial. Só assim se poderá agir
de modo a ir de encontro às necessidades dos clientes. Como nos diz
Adriano Freire, “é fundamental identificar com rigor a natureza e o
comportamento dinâmico dos vários segmentos de mercado, por forma
a adequar a gestão da empresa às tendências especificas de cada grupo
de clientes.
O que o cliente final deseja chega à empresa pela “boca” do revendedor

que sabendo para quem vende conhece as suas necessidades. Os aspectos
que têm de ter em mais atenção são com a qualidade dos produtos que
deve ser sempre a melhor e com aquilo que os clientes pedem.
Para a empresa definir melhor a sua estratégia tem de ter em linha de
conta os principais concorrentes.
A pressão competitiva dos clientes pode ser maior ou menor
dependendo de:
61
✓ Se os clientes têm poder suficiente para ditar condições nos

termos da venda a seu favor
✓ Se existem importantes relacionamento estratégicos em termos
de colaboração ao parceiras com os clientes.
A pressão dos clientes será forte quando:
✓ Têm dimensão e representam muito volume na indústria
✓ Se compra em grandes lotes
✓ Se podem integrar a jusante
✓ Se o produto da industria é relativamente homogéneo
✓ Se os custos de mudança para outras marcas são baixos
✓ Se podem comprar a várias empresas
✓ Se a compra do produto não poupa dinheiro ao cliente
o Concorrentes
Para a empresa definir melhor a sua estratégia tem de ter em linha de

conta os principais concorrentes. Uma análise sobre os concorrentes fará
com que a empresa consiga anteceder-se e ter a melhor estratégia, os
melhores produtos, a melhor vantagem sobre eles. Assim estará sempre
à frente no negócio e conseguirá manter uma posição forte no mercado.
o Fornecedores
Os fornecedores têm um papel importante no desenvolvimento da
indústria, isto porque, é através deles que se tem conhecimento de novas
matérias-primas, novos materiais, novas maneiras de fazer, entre outros
aspectos.
A pressão exercida pelos fornecedores pode representar uma força
competitiva mais ou menos importante, dependendo de:
✓ Se os fornecedores podem exercer influenciar os termos de
compra a seu favor
✓ Se as alianças e parcerias com os fornecedores representam um
elemento de competitividade para as empresas.
Os fornecedores representam uma força competitiva forte quando:
62
✓ Os artigos comprados representam uma parte importante dos

custos da empresa ou são cruciais ao processo produtivos ou
importantes para a qualidade final do produto.
✓ Se é difícil e oneroso mudar de fornecedor
✓ Se os produtos comprados têm boa reputação e procura crescente;
✓ Se produzem os artigos a custos menores do que a industria
✓ Se não existem substitutos
✓ Se a firma compradora não é um cliente importante
o Comunidade
A empresa não deve ser analisada sozinha e sim no contexto em que está
inserida. Assim, a comunidade é um factor importante no seu desenvolvimento.
Figura 5: meio ambiente das organizações
Fonte:
https://www.google.com.br/search?q=meio+envolvente+organizacional&biw=1366&bih=643
&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0CAYQ_AUoAWoVChMIxZzFkaOXyAIVAfGACh1
EwA5h&dpr=1#imgrc=oX0pLcRoHG9RVM%3A
63
3.1.4. Tipos de empresas
Uma empresa2 é uma unidade económico-social, integrada por

elementos humanos, materiais e técnicos, que tem o objectivo de obter
utilidades através da sua participação no mercado de bens e serviços.
Nesse sentido, faz uso dos factores produtivos (trabalho, terra e capital).
As empresas também podem ser definidas de acordo com a respectiva

titularidade do capital. Assim, mencionaremos as empresas privadas
(cujo capital está nas mãos de particulares), as públicas (controladas pelo
Estado), as mistas (o capital é partilhado por particulares e pelo Estado)
e as empresas de autogestão (o capital é propriedade dos trabalhadores).
Na acepção semântica: empreendimento, actividade, tarefa, intento,

desígnio.
Na acepção jurídica trabalhista, empresa “é a organização destinada a
realizar um fim determinado, económico ou não, mediante a utilização
permanente de energia pessoal desempregados sob direcção e retribuição
do organizador.”
Para Orlando Gomes e Elson Gottschalk: “Empresas são organizações
nas quais há um certo número de empregados, desenvolvendo uma
actividade comum, sob a autoridade de um chefe investido no poder de
dilecção.”
Empresa é um tipo específico de organização que se caracteriza pelo

facto do seu fim último ser a maximização dos seus lucros; em última
análise, numa empresa todos os restantes objectivos são na verdade
meios utilizados para maximizar os lucros. No caso de uma empresa
pública, o fim último poderá ser ligeiramente diferente e estar mais
associado a objectivos de rendibilidade social.
2
Existem empresas individuais (que pertencem a uma única pessoa) e societárias
(constituídas por várias pessoas). Neste último grupo, as sociedades, por sua vez, podem
ser anónimas, de responsabilidade limitada e de economia social (as chamadas
cooperativas), entre outras.
64
Segundo o Direito Comercial empresa é uma actividade económica

exercida profissionalmente pelo empresário por meio da articulação dos
factores produtivos para a produção e circulação de bens e serviços. O
conceito jurídico de empresa não pode ser entendido como um sujeito de
direito, uma pessoa jurídica, tampouco o local onde se desenvolve a
actividade económica.
Classificação das empresas
As empresas podem ser classificadas de acordo com a actividade

económica que desenvolvem. Deste modo, deparamo-nos com as
empresas do sector primário (que obtêm os recursos a partir da natureza,
como é o caso das agrícolas, pesqueiras ou pecuárias), as empresas do
sector secundário (dedicadas à transformação de matérias- primas, como
acontece com as industriais e as da construção civil) e as empresas do
sector terciário (empresas que se dedicam à prestação de serviços ou ao
comércio).
Outra classificação igualmente possível para as empresas é de acordo

com a sua constituição jurídica.
Classificação quanto à forma jurídica: dependendo dos países, as

formas jurídicas de empresas mais comuns são as seguintes:
• Sociedade por quotas: nas sociedades por quotas o capital é

representado por quotas, cada uma das quais alocada a um
determinado sócio;
• Sociedade anónima: neste tipo de sociedades o capital é

representado por acções, as quais não estão alocadas a
accionistas específicos;
• Sociedade em comandita: sociedade que se caracteriza pela

existência de dois tipos de sócios: os comanditários e os
comanditários;
Classificação quanto à propriedade do seu capital: a distinção mais
65
usual é entre empresas públicas e empresas privadas:
• Empresas públicas: empresas cujo capital é detido pelo

Estado ou por instituições por ele directamente controladas;
• Empresas privadas: empresas cujo capital é detido por

pessoas individuais ou por instituições privadas;
• Empresas de capitais mistos: empresas cujo capital é detido

simultaneamente pelo Estado e por entidades privadas.
Classificação quanto à dimensão: a classificação das empresas

quanto à sua dimensão difere de país para país mas está geralmente
associada a grandezas como o volume de negócios ou o número de
funcionários. No caso português é utilizada a classificação europeia:
• Microempresa: empresa com menos de 10 trabalhadores, um

volume de negócios inferior a 2 milhões de euros e um balanço
também inferior a 2 milhões de euros;
• Pequena Empresa: empresa com menos de 50 trabalhadores,

um volume de negócios inferior a 10 milhões de euros e um
balanço também inferior a 10 milhões de euros;
• Média Empresa: empresa com menos de 250 trabalhadores, um

volume de negócios inferior a 50 milhões de euros e um
balanço também inferior a 43 milhões de euros;
• Grande Empresa: empresa com grandezas superiores às

apresentadas antes.
Em um ambiente de crescente aumento da competitividade de mercado

Sumário
nacional e internacional, as organizações podem nortear-se pela Gestão
de Custos a fim de obterem eficiência de seus processos internos no
sentido de redução de custos e melhoria de seus produtos e serviços. A
nova forma de competição global exige comprometimento contínuo e
66
completo aperfeiçoamento de seus produtos, processos e colaboradores.
Muitas ocorrências no meio poderão causar impactos diferentes nas

organizações. Em um ambiente turbulento e de incertezas, o sucesso das
empresas não depende somente da eficiência de suas operações internas,
ela precisa estar alerta às mudanças do ambiente externo e buscar sua
adaptação a ele, onde muitas delas podem causar impactos que afectem
a sua continuidade, muito mais profundamente que políticas e melhorias
internas.
A empresa precisa ter uma vantagem competitiva, tanto para sua

estabilidade no mercado quanto um desenvolvimento no sector que
actua.
O estudo da análise estrutural, relaciona a empresa ao seu meio, focando

no sector que ela actua e aliada as abordagens das estratégias
competitivas genéricas busca superar seus concorrentes.
Exercícios de auto – Avaliação
1. Fale das razões da existência das organizações?
R: Pag. 55
2. Conceptualize organização?
R: Pag. 56
3. Diferencie as empresas das organizações sociais?
R: Pag. 56
4. Defina sistema?
R: Pag. 56
5. Diferencie sistema aberto do fechado?
R: Pag. 56
Exercícios
1. Fale da empresa como um sistema Aberto.
67
2. Fale do estilo de gestão do chefe como factor da envolvente

interna, do ambiente organizacional?
3. Desenvolva o meio envolvente no contexto económico?
4. Desenvolva o meio envolvente no sócio - cultural.
5. Desenvolva o meio envolvente no Político - legal
6. Desenvolva o meio envolvente no Tecnológico.
7. Enuncie os componentes do meio envolvente transaccional.
8. Desenvolva o meio envolvente transaccional:
a) Clientes
b) Concorrentes
c) Fornecedores
d) Comunidade
9. Existem outros factores internos que afectam a organização

enuncie.
10. Enuncie os objectivos naturais da organização
11. Enuncie o conceito da empresa de acordo com a titularidade
12. Apresente a classificação das empresas
13. A) Desenvolva uma das classificações a sua escolha
Tema IV: Estratégias nas Organizações

UNIDADE 4.1. Gestão Estratégica
UNIDADE Temática 4.1. Gestão Estratégica
Introdução
A empresa é entendida como um sistema aberto que interage com o

meio envolvente. Este é dinâmico, complexo, competitivo e esta em
68
constante mutação. Como sistema aberto a empresa passa põe diferentes

fases. A duração de cada uma destas fases vária da empresa para
empresa. Deste modo, planear tornar – se essencial à sobrevivência da
organização no longo prazo.
Até meados do século passado o meio envolvente das empresas, em

particular no que diz respeito à competitividade existente entre elas, era
relativamente estável, pelo que o sucesso e os bons resultados
(designadamente o lucro) que a empresa obtinha derivavam em grande
parte da afectação eficaz dos recursos organizacionais e de uma correcta
gestão financeira. Atendendo a esta relativa estabilidade do meio
envolvente, a função planear, enquanto uma das funções da gestão,
estava de certa forma simplificada, pois havia um elevado grau de
previsibilidade na evolução dos fenómenos económicos, sociais e
políticos. Planear não era mais do que fazer extrapolação para o futuro
dos acontecimentos ocorrido no passado (Sotomayor, 2013). Contudo,
a partir do inicio dos anos setenta do século passado, e em particular a
seguir ao primeiro (1973/74) e segundo (1978/80) choques petrolíferos,
o meio envolvente deixa de ser estável, pelo que prever o futuro a partir
de extrapolações do passado deixa de ser metodologia credível e fiável.
A partir desta altura regista – se uma crescente importância atribuída à
definição da estratégia empresarial.
Passou ser referido o conceito de planeamento estratégico; havia uma

separação entre quem fazia o planeamento estratégico e implementava
as estratégias. No entanto, o processo era rígido.
69
▪ Analisar o papel da missão como propósito básico e permanente

da empresa e como base de definição do negócio e dos objectivos
Objectivos das diversas áreas
▪ Explicar como devem ser definido os objectivos
▪ Analisar o planeamento estratégico e a formulação de estratégias
▪ Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e como

procedem a sua análise interna, apresentando a análise Swot
▪ Apresentar vários modelos auxiliares de formulacaoestratégicas.
4.1.1. Pensamento Estratégico
Corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem

tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser
diferente do passado. (Oliveira, 2013)
Hoje, a rigidez do planeamento é impossível, dado o meio envolvente

turbulento, complexo e sistemático em que as empresas estão inseridas.
É preciso dar respostas rápidas aos desafios que se colocam às empresas
e isso só se consegue quando todos os membros organizacionais, e em
especial os gestores, assumirem uma postura atenta e dinâmica, no
sentido de identificarem as oportunidades que o meio envolvente lhes
oferece, bem como as ameaças que dele podem advir. Surge, pois, a
noção de pensamento estratégico.
O pensamento estratégico deve ser entendido como o principal meio para

a formulação e apoio da estratégia global das organizações. A
formulação estratégica resulta do poder criativo e inovador dos
colaboradores da empresa, em especial dos dirigentes e gestores de topo.
(Sotomayor, 2013)
Nesta linha de raciocínio a formulação estratégica deve obedecer a uma

abordagem sistémica, em que as diferentes componentes se influênciam
uma às outras, com graus de intensidade diferentes, conforme modelo
70
apresentado. As principais componentes incluídas no modelo são:
a) Visão (o sonho da empresa)

b) Missão (o que gostávamos de fazer?, o que sabemos fazer?, o
que queremos fazer?);
c) Campo de actividade (quais os domínios em que a empresa
actua?);
d) Sinergia (2+2=5);
e) Meios (humanos, financeiros, materiais ou outros);
f) Tácticas (inovação, penetração, diversificação, expansão);
g) Propriedades (qual a hierarquização das nossas actividades?);
h) Planos contingenciais (o que fazer se alguma coisa falhar?).
Segundo o modelo, a formulação de uma estratégia organizacionalinicia

– se com a visão dos fundadores ou dos lideres da organização e com a
definição da missão da organização. A missão deve traduzir aquilo que
a empresa pretende ser, ou seja, a razão da sua existência. Deverá dar
resposta a duas questões: qual o actual negocio que ela querter no futuro.
A missão deve ser o elemento aglutinador de todos os recursos da
organização. (Câmara, 2007)
O campo de actividade é composto por todas as áreas para as quais a

empresa organiza e afecta os seus recursos. a definição do campo de
actividade é muito importante, para se ter um bom balanceamento entre
os produtos que estão em fase da maturidade.
O efeito sinergia refere – se à criação de valor da organização, que

aglutina os seus recursos para gerar valor acrescentado. a que o papel dos
recursos humanos é fundamental.
Os meios englobam todos os recursos, próprios ou alheios, financeiros,

materiais e humanos que a empresa necessita para alcançar os seus
objectivos.
As tácticas referem – se a modo da concretização da estratégia e são um

guia para delimitação das acções que a organização deve implementar.
71
As propriedades referem – se à sequência das acções a empreender,

designadamente a importância e coerência das acções, bem como a
definição de prazos para a sua execução.
Por fim, os planos contingenciais são o modo de responder a alterações

no meio envolvente, que não estavam previstas e que implicam
redefinição ou orientação da estratégia.
4.1.2. Formulação Estratégica
4.1.2.1. Visão
A visão é uma imagem do que a empresa quer ser do que quer

alcançar/realizar. Normalmente a visão é expressa sob a forma de uma
declaração breve que resume o que a empresa quer ser, do que seu
posicionamento no mercado. É composta por uma ou duas frases
simples, concisas, com uma linguagem fácil e acessível a todos.
Como Exemplo podemos referir os seguintes:
✓ Aguas do Zêzere o Coa – Grupo Aguas de Portugal –Ser uma

empresa eficiente, cumprindo integralmente os níveis de
qualidade fixados, procurando melhorar, por sistema, os
processos de produção e tratamento, respeitando os valores
ambientais e sociais, superando as espectativas dos clientes,
Accionistas e restantes Stakeholders.
✓ IBM: “We want to be the best service organization in the
world”;
✓ Kodak – “ser o líder mundial em imagem”;
✓ Nikia – “A Samsung é guiada por uma único visa: liderar o
movimento de convergência digital”;
✓ WalMart: “To give ordinary folk the chance to buy the same
thing as rich people”.
72
4.1.2.2. Missão
A missão define os fins estratégicos de organização, devendo servir de

orientação genérica para os indivíduos que nela trabalham. Deve,
igualmente, como linha de orientação para a definição das estratégias de
organização. É o “credo” da organização.
A missão especifica o negocio ou negócios em que a organização

pretende competir e quais as necessidades dos clientes que ela pretende
satisfazer. Deste modo, a definição da missão da empresa deve dar
respostas às questões de qual o negocio da empresa e quais os seus
clientes. Parecem, aparentemente, questões simples, mas de facto são
muito complexas com efeito, saber qual o negócio da empresa é
complicado: são os seus clientes que o definem. (Sottomayor, 2013)
Quanto à segunda questão importa salientar que o consumidor é um

cliente, mas pode não ser “o cliente” da empresa. A missão pode ser
definida por uma declaração explícita, que respeita os seguintes
requisitos:
✓ Breve e simples, utilizando frases e vocábulos de fácil

entendimento;
✓ Flexível, para se poder aplicar ao longo do tempo;
✓ Distinta, para criar um factor de diferenciação face à
concorrência.
Normalmente a definição da missão contem informações sobre:
a) O tipo de produtos ou de serviços que a empresa

produz/Comercializa;
b) Os mercados a que se dirige;
c) A sua filosofia de actuação;
d) A visão que tem de si própria;
e) A imagem que pretende transmitir o mercado.
Como exemplos de missão de uma podemos citar os seguintes:
✓ Disney – “Alegrar as pessoas”;
73
✓ Metropolitano de Lisboa: “A missão de metropolitano de Lisboa

(ML) é a prestação do serviço Publico de transporte Colectivo
de Passageiros, em sistema de metro, segundo princípios de
racionalidade económico – financeira e de eficácia social e
ambiental”;
✓ Michelin, Portugal: ““a missão da Michelin é contribuir com um
progresso da mobilidade de pessoas e produtos, facilitando a
liberdade, segurança, eficiência e também o prazer de viajar”;
✓ Samsung – “Todo o que fazemos na Samsung é guiado pela nossa
missão: ser a melhor “empresa digital”.
Numa organização, a missão deve ser comunicada e percebida tanto

internamente como no exterior, utilizando para o efeito diferentes meios.
Internamente, ou seja, para os elementos que integram a organização (os
empregados e os gestores de diversos níveis) o conhecimento da missão
é transmitido quer por declarações internas formais, quer através de
acções que traduzem a cultura organizacional e os valores prevalecentes.
O objectivo é conseguir unir todos os membros organizacionais em torno

de um mesmo foco, gerando uma maior motivação e níveis mais elevados
de compromisso organizacional. Para o exterior, designadamente os
stakeholders ou parceiros organizacionais, como clientes, fornecedores,
concorrentes, sindicatos, governo e publico em geral, a missão é
percebida quer através de declarações públicas formais, quer através de
slogans ou do próprio nome da organização.
Tal como foi referido anteriormente uma das duas questões que deve ser
respondida quando da definição da missão da empresa é saber qual o
negocio da mesma, designadamente as suas características (em linhas
gerais) e as linhas orientadoras do seu desenvolvimento o prazo. Regra
geral, as empresas definem a sua missão ou, por outras palavras, o seu
negócio, em termo de produtos ou de tecnologia. Theodore Levitt (1960)
considerou que era muito mais interessante definir o negocio segundo os
critérios de mercado, do que de acordo com os produtos ou tecnologia. Os
produtos e as tecnologias são efémeros, ao passo que as necessidades
fundamentais subsistem ao longo do
74
tempo, por exemplo, a necessidade do ser humano se deslocar e utilizar

para o efeito um determinado meio de transporte é uma necessidade que
existe há muito tempo. Consequentemente, não faz sentido falar de uma
empresa de caminhos – de – ferro (definição de negocio baseada no
produto), mas sim de uma empresa de transportes (definição de negocio
baseada no mercado), pois o facto de ser uma empresa de transporte
engloba o transporte por caminho – de – ferro e por outras vias
alternativas (terrestres, marítimas ou aéreas). Assim, uma empresa
diversificada deve possuir várias actividades ou negócios, em que, em
cada negócio, os produtos e o mercado envolvido podem ser diferentes,
bem como o publico – alvo.
Deste modo, prevalece a teoria de que o mercado deve ser o elemento

chave para definir o negócio da empresa. Neste âmbito a empresa terá de
ter em atenção os grupos de clientes da empresa (os diferentes público –
alvo), as necessidades desses mesmos públicos – alvo e as competências
específicas da empresa (que lhe geram vantagens competitivas face à
concorrência).
4.1.2.3. Objectivos
Após se ter definido a missão é fundamental definir um conjunto de

objectivos que permitam alcançar as grandes linhas mestras da empresa.
Uma vez mais se vai referir a técnica SMART de definição de objectivos,
designadamente:
a) Específicos: os objectivos devem estar adaptados ao negócio e não

apresentarem duvida quanto ao seu conteúdo;
b) Mensuráveis: os objectivos devem ser quantificados, de forma a
transformar as ideias em acções concretas;
c) Adequados: devem estar de acordo com a missão da empresa;
d) Relevantes: a fim de serem motivadores, o que significa que devem
ser atingíveis, mas simultaneamente constituir um desafio para os
membros organizacionais, no sentido de eles terem de realizar
esforços para alcançarem os objectivos;
e) Calendarizáveis: deve haver um horizonte temporal de concretização
75
dos objectivos, para que, em caso de não serem alcançados, se

definam as medidas correctivas adequados.
No entanto, a empresa não tem um só objectivo; tem múltiplos objectivos

que de ser compatibilizados, para que o cumprimento de uns não
cumprimenta a prossecução dos outros. Deste modo, importa fazer uma
hierarquização dos objectivos a atingir. Uma vez mais, neste ponto é
fundamental a definição da missão da empresa, pois é ela que vai permitir
essa hierarquização.
Devem ser definidos em primeiro lugar os objectivos estratégicos da

empresa, de seguida os objectivos tácticos e depois os operacionais. De
salientar que estes objectivos vão ser materializados em planos com
diferentes horizontes temporais, consoante o tipo de objectivos em causa.
Uma vez definida a hierarquização dos objectivos é indispensável ver se
os mesmos são compatíveis, ou seja, se não são antagónicos. Por exemplo,
podemos ter como objectivo estratégico aumentar a quota de mercado da
empresa, mais isso será incompatível, por exemplo, com um objectivo de
redução da produção ou de redução dos investimentos em marketing.
4.1.3. Análise do meio envolvente
A empresa é um sistema aberto em constante interacção com o meio

envolvente. Este é composto por diversos factores, que a empresa não
pode controlar, mas que a podem influenciar de forma positiva ou
negativa. Deste modo, é fundamental que a empresa analise o meio
envolvente, ou seja, todos os factores que são externos à empresa, de
forma a poder aproveitar as suas potencialidades e proteger – se contra as
ameaças do memo.
Atendendo a que o meio evolvente é composto por múltiplos factores, é

usual fazer uma distinção entre meio envolvente global (geral ou mediato)
e meio envolvente específico (ou imediato). O meio envolvente global
íntegra todas as variáveis não controláveis pela empresa e que resultam
do ambiente socioeconómico em que a empresa se insere e
desenvolve a sua actividade, como
76
sejam aspectos económicos, tecnológicos, demográficos, políticos e

culturais. O meio envolvente especifico é a parte do meio envolvente que
esta directamente relacionada com a empresa, porque tem haver com a
actividade que ela desenvolve.
De seguida vamos analisar estas duas componentes do meio envolvente:
4.1.3.1. Meio envolvente global
Na analise do meio envolvente global determinam – se os factores do

ambiente económico e social que afectam, no momento actual, a
actividade da empresa e como é que a podem afectar no futuro. Estes
factores têm um menor impacto na actividade da empresa,
comparativamente com o impacto dos factores do meio envolvente
específico. No entanto, a sua analise e identificação revela – se
importante.
O meio envolvente é muito complexo e diversificado, pelo que é

necessário definir quais as dimensões a estudar. Para isso usa – se,
normalmente, a denominada metodologia PEST, composta por quatro
dimensões correspondentes às iniciais que traduzem a designação da
metodologia em causa: politico – legal (P); económica (E); sociocultural
(S); e tecnológica (T).
Em cada uma destas dimensões devem - se definir as variáveis relevantes

e calcular de que forma estas podem influênciar a empresa. Regra geral,
recorre – se a escalas de Likert para analisar a influência destas dimensões
na empresa, utilizando – se frequentemente escalas de cinco pontos com
as seguintes dimensões que concretizam a influência de cada factor na
actividade da empresa: muito negativa, negativa neutra, positiva e muito
positiva. Para cada uma das dimensões seleccionam – se os factores. A
título de exemplo refiram – se os seguintes factores a considerar em cada
uma das quatro dimensões:
a) Dimensão política – legal. Pode considerar – se legislação (comercial,

fiscal, laboral), a situação política, a politica de controlo de preços do
governo, o sistema de educação e as regras do comércio
77
internacional.
b) Dimensão económica. Podem – se considerar os valores do PIB e a
sua evolução (designadamente a fase do ciclo económico em que a
economia se situa), a taxa de inflação e a sua previsão para os
próximos anos, a taxa de desemprego, a taxa de referência do BCE, as
politicas monetárias do BCE, a politica cambial, o comportamentodos
mercados de capitais, a taxa de referência do euro face ao dólar,e o
comportamento dos preços no mercado das commoditties.
c) Dimensão sociocultural. Podem – se considerar os perfis de consumo,
o padrão de preferências dos consumidores, qualificaçãoda mão –
de – obra, o comportamento do mercado de trabalho e o menor ou
maior apetência dos indivíduos para aceitarem empregos fora da sua
área de residência.
d) Dimensão tecnológica. Pode – se considerar os seguintes factores: a
politica de I&D do pais, o modo como se prevê a evolução da
tecnologia da produção dos produtos da empresa, as infra -estruturas
tecnológicas que foram criadas ou que o governo e ou as autarquias
prevêem criar, e a politica da protecção de patentes.
Depois de identificados os factores pertinentes para a actividade da

empresa elabora – se um quadro de dupla entrada, em que em linha estão
as quatro dimensões e, dentro de cada uma delas, os diferentes factores
que integram cada uma e que foram previamente definidos e, em coluna,
o seu grau de influência sobre as actividades da empresa.
De seguida, os técnicos da empresa preenchem o mapa analisado para

cada factor que integra cada dimensão ou seu grau de influência sobre
as actividades da empresa. Podem assinalar essa informação colocando
um símbolo na quadrícula respectiva (ponto, cruz ou outra designação
que entendam adequada).
Quadro 1: quadro sobre a influência das actividades empresariais
Variáveis Influência sobre as actividades da empresa
78
Muito Negativa Neutra Positiva Muito

negativa positiva
Dimensão politico-
legal
Dimensão
económica
Dimensão
sociocultural
Dimensão
tecnológica
Fonte: Longe, 1998
Com a análise do meio envolvente global a empresa identifica as

principais variáveis que influenciam a sua actividade, bem como as
ameaças e oportunidades que esse mesmo meio envolvente lhe oferece.
A utilidade desta análise é tentar aproveitar/proteger as oportunidades e
neutralizar ou minimizar as ameaças através da definição de estratégicas
adequadas.
4.1.3.2. Meio envolvente específico
O meio envolvente específico é composto pelos agentes e factores que

influenciam directamente a actividade da empresa e que interferem com
o seu nível de desempenho. A análise do meio envolvente específico
pretende determinar as ameaças e oportunidades que devem do sector
de actividade onde a empresa está inserida, sendo constituído pelos
clientes, fornecedores, concorrentes e a comunidade (stakeholders
externos da organização). Assim, no que se refere aos clientes, importa
saber se são clientes particulares ou empresas. Para os primeiros importa
analisar, entre outros factores, a sua faixa etária, género, capacidade
financeira, categoria socioprofissional, estrato social e tipo de
preferências. Para os segundos importa analisar a sua dimensão,
sector onde estão inseridos, a
79
qualidade dos produtos que oferecem, a sua reputação no mercado ou a

sua situação económico-financeira.
Quantos os fornecedores importa analisar, por exemplo, a suadimensão,

a localização (relativamente à nossa empresa ou a meios de transporte,
como redes ferroviárias ou marítimas), a qualidade dos produtos que
disponibilizam, a sua reputação no mercado, a sua situação económica
– financeira e se são produtores ou revendedores/intermediários.
No que se refere aos concorrentes importa ter em atenção alguns

aspectos, tais como quais os principais concorrentes, a sua dimensão
(volume de vendas, numero de trabalhadores), a sua localização (fabrica
e escritórios), a sua visão, missão, objectivos, o seu público- alvo, ou as
politicas de Marketing que desenvolvem (designadamente no que se
refere aos 4P’s do marketing).
Por fim, no que se refere à comunidade onde a empresa está inserida

alguns dos factores a ter em consideração são a capacidade de pressão
dos movimentos ambientalistas, ou dos movimentos de defesa dos
consumidores, as infra-estruturas criadas ou a capacidade para financiar
a criação das mesmas, a politica da comunidade no que se refere à
qualificação dos seus membros (criação de escolas profissionais ou d
universidades). Uma metodologia para analisar a indústria (ou sector
económico) é o modelo das cinco forcas de Porter (1980), esquematizado
na figura a seguir:
Figura 6: modelo das 5forças de Porter
80
De entre os modelos de analisar estratégica propostas, o modelo das

cinco forcas de Porter (1980) é provavelmente, do conceptual, o mais
rico de todos. A sua construção conceptual reside na reaproximação da
economia industrial e da análise estratégica das organizações, permitindo
evidenciar o papel do contexto do sector económico na estratégia
organizacional.
Para Porter (1980) apud Câmara (2007) o efeito conjugado das cinco
forcas competitivas (rivalidade no sector económico, ou seja, entre os
concorrentes existentes; ameaça de novos concorrentes; a ameaça de
produtos substitutos; o poder de negociação dos cliente; e o poder de
negociação dos fornecedores) determina o potencial de rendibilidade do
sector económico, medido em termos de retorno de longo prazo sobre o
capital investido (ROI – Return on investiment).
Nem todos os sectores económicos têm o mesmo potencial. Eles

diferem, fundamentalmente, em termos do seu potencial de rendibilidade
final, à medida que o conjunto das forças difere no sentido de diminuir
a taxa de atractividade. Deste modo, a intensidade
81
com que as cinco forças se manifestem vai determinar, inversamente, o

potencial de rentabilidade que a indústria apresenta. Se a intensidade de
cada uma das forças competitivas for grande (pequena) o potencial de
rendibilidade, ou seja, a atractividade do sector económico, é menor
(maior).
Analisando cada uma destas cinco forças temos:
a) Rivalidade no sector económico, ou seja, entre os concorrentes

existentes. Quando maior for a rivalidade entre empresas
concorrentes, maior é a probabilidade de ocorrerem fenómenos
como guerra de preços, ou campanhas de marketing mais
agressivas, diminuindo, deste modo, a rendibilidade do sector
económico.
b) Ameaça de novos concorrentes. Quanto maior for a possibilidade
de entrarem concorrentes no sector, significa que o potencial
lucro gerado no sector terá de ser repartido por um maior numero
de empresas, diminuindo a atractividade do sector. Levado ao
extremo, se o numero de concorrentes for muito elevado, ou seja,
se hipoteticamente nos encontrarmos num modelo de
concorrência perfeita, a atractividade é nula.
c) A ameaça de produtos substitutos. Se existirem produtos
alternativos aos oferecidos pelas empresas existentes no mercado
e que satisfaçam as mesmas necessidades dos clientes, as
empresas terão de oferecer os seus produtos a preços mais baixos
(redução das receitas) ou aumentar os custos para garantir a
fidelização dos clientes (por exemplo, campanhas promocionais,
melhoria da qualidade, do design). Consequentemente, a
rentabilidade do sector irá diminuir.
d) Poder de negociação dos clientes. Um aumento do poder negocial
dos clientes, gera uma menor capacidade das empresas para
imporem as suas condições e defenderem os seusinteresses, o
que reduz a atractividade do sector.
e) Poder de negociação dos fornecedores. Quanto maior for o poder
negocial dos fornecedores, mais difícil se torna para as
82
empresas conseguirem adquirir os inputs necessários para o

processo produtivo em consonância com os seus interesses
(como, por exemplo, prazos de pagamento mais dilatados, maior
qualidade dos inputs, descontos comerciais mais favoráveis)
diminuindo, consequentemente, a rendibilidade do sector.
Segundo Porter (1980) cada uma das cinco forças é influênciada por um
conjunto de factores, que iremos enunciar de seguida.
a) Rivalidade entre os concorrentes existentes
A rivalidade entre os concorrentes existentes mais não é do que a procura

incessante pela melhor posição no mercado, através de tácticas como,
por exemplo, a competição de preços, lançamento de produtos e
campanhas publicitarias. Assim, os principais factores que influenciam
a rivalidade entre os concorrentes existentes são: numero de concorrentes
elevado ou são aproximadamente iguais em termos de dimensão e perder;
crescimento lento do sector, que irá gerar lutas entreconcorrentes que têm
estratégias de expansão a fim de obter maior quota de mercado; custos
fixos elevados ou perecebilidade do produto, gerando uma tentação para
diminuir os preços; reduzida diferenciação dos produtos, pelo que há
uma maior dificuldade em fidelizar os clientes e evitar que empresas
concorrentes que os tentem captar; custosde mudança; sobrecapacidade
intermitente; diversidade de concorrentes; importância estratégia do
negócio, designadamente divergência entre as empresas concorrentes no
que se refere às suas estratégias, ou mesmo tendo ideias distintas sobre o
modo como competir no mercado; e elevadas barreiras à saída da
empresa do sector (activos específicos, custos fixos de saída, relações
estratégicas, barreiras emocionais, restrições sociais e governamentais).
b) Ameaça de novos concorrentes
Os concorrentes potenciais de um sector económico trazem novas
83
capacidades, desejo de ganhar quota de mercado e, regra geral,

concorrem com recursos (designadamente financeiros) substanciais. As
organizações que são oriundas de outros mercados e que se integram
neste mercado através de estratégias de diversificação, normalmente
mobilizam recursos para causar agitação no mercado. De entre os
factores que influenciam a possibilidade de entrada de novos
concorrentes ou ameaça de novos concorrentes (ou ameaça de
concorrentes potenciais) podem – se citar: economias de escalas;
diferenciação do produto; imagem de marca; necessidade de fundos;
custos de mudança; acesso a canais de distribuição; patentes; acesso
favorável a matérias – primas; curva de experiencia; política do governo;
e retaliação esperada dos concorrentes actuais.
c) Ameaça de bens ou serviços substitutos
As condições de um sector económico sofrem a ocorrência dos sectores

económicos que fabricam produtos substitutos, o que faz com que
aquelas tenham os seus preços limitados, de acordo com o grau de
substituição (ou, de outra forma, consoante os valores da elasticidade
procura – preço cruzada).
O nível de “ameaça” é elevado quanto as evoluções tecnológicas podem

levar à diminuição dos custos e dos preços dos produtos substitutos ou
quando os sectores económicos que produzem produtos substitutos
operam com margens de lucro elevadas e estão dispostos a reduzir as
mesmas, através de uma redução dos preços de venda desses produtos
substitutos. Os princípios factores que influenciam a ameaça de produtos
substitutos, ou seja, os determinantes do risco de substituição são os
seguintes: relação preço – rendimento (desempenho); custos de
mudança; e propensão do consumidor para adquirir produtos substitutos.
d) Poder de negociação (ou poder negocial) dos clientes
Os clientes procuram sempre obter das organizações do sector

económico os melhores preços para os produtos desse sector.
Consequentemente, os principais
84
factores que influenciam o poder de negociação dos clientes são os

seguintes: concentração; volume das suas compras; inexistência de
diferenciação; custos de mudança (elevados para a empresa e reduzidos
para o cliente); ameaça de integração a montante; informações
disponíveis (como, por exemplo, sobre preços, ou sobre a procura), e
produtos substitutos. (Sotomayor, 2013)
e) Poder de negociação (ou poder negocial) dos fornecedores
Os fornecedores que detêm poder negociar sobre as empresas que se

encontram num dado sector económico conseguem, entre outros
aspectos, aumentar o preço ou reduzir a qualidade das matérias – primas
ou mercadorias e serviços que disponibilizam para os seus clientes (as
empresas do sector em causa). Os principais factores que influenciam o
poder negocial dos fornecedores são: concentração dos fornecedores;
existência de produtos substitutos; fornecedor para a produção do sector
económico em causa; custo em relação ao total comprado na indústria; e
riscos de integração a montante ou a jusante.
Desta forma, o poder de negociação dos clientes influencia, por exemplo,

os preços que as organizações podem cobrar, da mesma forma que a
ameaça de produtos ou serviços substitutos. O poder de negociação dos
clientes também podem influenciar os custos e o investimento, porque
clientes com maior poder de negociação exigem serviços dispendiosos.
O poder de negociação dos fornecedores pode influênciar ou determinar
os custos das matérias – primas ou de outros factores de produção. A
intensidade da rivalidade no económico influencia os preços, assim como
os custos da ocorrência (produção, novos produtos, publicidade, forca de
vendas). A ameaça de entrada de novos concorrentes coloca um limite
nos preços e modela o investimento exigido para os deter. Qualquer um
destes factores vai gerar uma menor rendibilidade do sector, ou seja, uma
menor atractividade do mesmo.
Tal como foi referido anteriormente a concepção das estratégia vai – se
85
construindo à medida que a empresa se vai interrogando sobre:
✓ O grau de acuidade da ameaça de novos concorrentes;

✓ O grau de acuidade da ameaça de novos produtos ou tecnologia;
✓ O poder de negociação dos fornecedores do sector económico;
✓ O poder de negociação dos clientes do sector económico;
✓ O grau de volatilidade do contexto sectorial.
Os elementos estruturais resultantes podem ser de natureza objectiva ou

de natureza subjectiva. Os primeiros resultam da análise económica ou
de um processo prospectivo que conduza a cenário possíveis de evolução
de sector económico.
Os segundos são resultante da análise psicológica, sociológica e politica
dos comportamentos reais dos actores o factos de um actor económico
estar numa posição estrutural vantajosa constitui uma condição
necessária mais não suficiente para que este represente uma verdadeira
ameaça para os outros actores do sector económico; é necessário que
aquele actor possua a capacidade, a vontade e a liberdade de tirarpartido
de tais vantagens.
Assim Porter (1980) propõe uma análise de dinâmica sectorial, das
estratégias própria dos sectores económico e dos movimentos
estratégicos inter - sectorial. Mostra que a dinâmica concorrencial se
pode exercer no seio do sector económico para evitar ameaças (entradas
de novas organizações e novos produtos) e ou negociação com parceiros
exteriores (clientes e fornecedores). Se depois de uma analise exaustiva
da dinâmica do sector económico e possível a organização definir uma
estratégia própria.
4.1.4. Análise da organização

A análise da organização tem por objectivo estudar os recursos e as
capacidades da empresa para competir nas condições do meio
envolvente global e específico. Por outras palavras, pretendem – se
determinar os pontos fracos e os pontos forte da empresa. Assim,
pretendem - se determinar os aspectos em que a empresa se
encontra em desvantagem face aos
86
concorrentes e os aspectos que lhe possibilitam oferecer vantagens

a face aos concorrentes, ou seja, os recursos e capacidades que a
empresa tem e que constituem os seus pontos fortes. A análise dos
recursos pode ser feita através de duas metodologias: análise
funcional e análise da cadeia de valor.
4.1.4.1. Análise Funcional

A análise funcional permite determinar quais as variáveis mas
relevante do funcionamento da empresa, variaveis essas que
afectam capacidade competitiva da empresa. Muito embora as áreas
funcionais a analisar variem de empresa para empresa e consoante
o sector de actividade em que a empresa está inserida há, no
entanto, um conjunto de áreas que são usualmente consideradas:
marketing / comercial, produção e tecnologia, financeira, recursos
humanos, aprovisionamentos. E organizações e gestões.
(Sotomayor, 2013)
Em cada área há um conjunto de aspectos há analisar. A titulo de
exemplo citam – se alguns, designadamente:
a) Área de marketing / comercial: quota de mercado, linhas de

produtos, forca, de vendas, cobertura de distribuição, política de
preços, utilização de rede de distribuição própria versus
intermediários, políticas promocionais;
b) Área da produção e tecnologia: tipo de equipamento utilizados,
tecnologias disponível, política I&D, existência ou de
certificação da qualidade (normas ISSO), politica e sistema de
controlo de qualidade, estruturas de custos (designadamente a
partição entres custos fixos e variáveis), nível da produtividade,
matérias – primas utilizadas, níveis de utilização da capacidade
produtiva instalada;
c) Área financeira: indicadores de liquidez geral, solvabilidade,
autonomia financeira, indicadores de rendibilidade, acesso a
capitais alheios, estrutura de capitais, rentabilidade de capitais
próprios, rotação dos activos, prazos médios de pagamento e
87
de recebimento, margem de segurança e demais indicadores de

análise económica e financeira;
d) Área de recursos humanos: numero e qualificação dos recursos,
elementos que integram o sistema de recompensas, clima
organizacional, programas de formação, existente de sistemas
de gestão de careiras e de gestão de competências, sistema de
avaliação de desempenho;
e) Área de aprovisionamento: métodos de gestão de Stocks, politica
de compras, conjunto de fornecedores;
f) Organização e gestão: tipo de estrutura organizativa (mais ou
menos centralizada), cultura empresarial, níveis de
qualificação dos gestores (essencialmente de primeira linha e de
topo), valores morais e éticos partilhados, existência de código
de conduta.
Depois de identificadas quais as áreas funcionais relevantes para a

empresa e, dentro de cada uma delas, quais os factores que as vão
influênciar, designadamente no que se refere à capacidade competitiva
da empresa, é elaborado um quadro de dupla entrada em que em linha
são colocadas as varias áreas funcionais e respectivos factores e, em
coluna, identifica – se esses mesmos factores são considerados como
ponto forte ou fraco da empresa, em alternativa, são factores neutros para
a empresa. A forma de elaboração do quadro e semelhante ametodologia
utilizada para a laboração do quadro resumo se aplicação de
metodologias PES.
De seguida os técnicos da empresa responsáveis pelo preenchimento do

mapa em causa colocam um símbolo na quadrícula respectiva referente
a ponto forte, ponto fraco ou ponto neutro, símbolo que pode apresentar
diferentes formas (ponto, cruz u outra forma adequada).
A análise efetuada, quer os pontos fortes, quer aos pontos fracos, e

sempre uma análise em termos relativos, ou seja, a caracterização de um
factor como pontos fortes, ou ponto fraco (ou mesmo neutro) e feito por
comparação com a média do sector ou uma empresa (concorrente)
de referência no sector
88
(benchmarking). Importa chamar a atenção para a uma necessidade de se

relativizar esta abordagem estática e de se proceder uma análise de
evolução temporal dos factores que são considerados pontos forte ou
pontos fracos. Com efeito, este mapa retrata a situação (relativa) da
empresa num dado momento e, mais importante do que uma fotografia
ˮ da situação actual, e analisar a evolução ao longo do tempo, a fim de
determinar se foram ultrapassados os pontos fracos e reforçados os
pontos fortes.
4.1.4.2. Cadeia de Valor
Os grupos económicos tendem a ver as suas organizações como de

departamentos, criando barreiras interdepartamentais e ignorando o
fluxo de trabalho nas organizações. Com efeito, a organização não pode
ser compreendida observando – a como todo.
A organização possui as suas origens em várias actividades diferentes:

projecto, produção, marketing, distribuição e no suporte do produto ou
prestação de serviços (Porter 1985). Deste modo, para uma abordagem
mais eficiente e mais abrangente da organização torna – se necessário
utilizar um conceito que Porter (1985) denominou de cadeia de valor. a
cadeia de valor de qualquer organização e de qualquer sector económico
pode ser entendida como um conjunto de actividades criadoras de valor
que não vão desde as fontes de matérias – primas, passando por
fornecedores de componentes indo até ao produto final que será entregue
ao cliente.
O objectivo do modelo de cadeia de valor é o de identificar os principais

fluxos de processos dentro de uma organização. O modelo é
essencialmente um fluxograma de processos específicos interligados
para mostrar fluxos de processo, os quais podem ainda ser divididos em
sub processos e suas actividades de apoio.
Assim, a cadeia de valor é composta por dois elementos básicos:
a) Actividades de valor, que podem ser divididas em:

i) Actividades primarias, que são actividades envolvidas na
89
criação física do produto e na sua venda e transferência para

o cliente (logística interna e externa, operações, marketing e
vendas, bem como na assistência pós – venda);
ii) Actividades de apoio, que se sustentam a si próprias e às
actividades primarias, designadamente infra – estruturas da
organização, gestão recursos humanos, desenvolvimento
tecnológico e compras.
Cada uma destas actividades genéricas é passível de ser dividida em sub

actividade, consoante a especificidade da organização, devendo ter
- se em conta para essa subdivisão a sua relevância estratégica.
b) Margem, que é a diferença entre o valor total (o preço que o

cliente está disposto a pagar) e o custo total da execução das
actividades de valor e que pode ser medida de várias formas.
Esta grelha de análise tem por objectivo separar as fontes de criação de

valor, ou seja, as actividades genéricas geradoras de valor, e a margem,
entendo – se esta como sendo o valor criado pela organização e que fica
para essa mesma organização. O interesse desta analise reside no facto
de mostrar que a organização, uma vez identificadas as actividades
geradoras de valor, deverá focar as suas atenções nessas actividades,
afectando – lhes de forma prioritária os seus recursos. Deste modo, esta
abordagem aponta para a correcção das actividades menos valorizastes,
através do recurso à subcontratação das mesmas no exterior da
organização, tendo como pressupostos que elas ai serão melhor
executadas, ou seja, com um menor custo.
Vamos analisar, ainda que de forma breve, cada um dos constantes na

cadeia de valor de Porter (1985): actividades primárias, actividades de
apoio e margem.
a) Actividades primárias
É possível identificar cinco actividades primárias genéricas emqualquer

sector económico, sendo que estas também podem ser divididas em
várias actividades diferentes, que dependem de cada
90
sector em particular e da estratégia da empresa (Porter, 1985). Deste

modo temos:
i) Logística de entrada (interna): é constituída pelas actividades

relacionadas com o recebimento, armazenamento e
distribuição de matérias – primas, manuseamento dos
materiais, matérias – primas, armazenagem, controlo de
Stocks, programação de frotas, veículos e devolução aos
fornecedores;
ii) Operações (actividades do processo produtivo): são as
actividades associadas à transformação de matérias – primas
em produtos finais, bem como embalagens, montagem,
manutenção de equipamentos, testes e operações de
produção;
iii) Logística de saída ou externa (actividades de distribuição de
produtos acabados): é o conjunto de actividades ligadas à
recolha, armazenamento e distribuição física do produto para
os clientes, bem como armazenagem de produtos acabados,
manuseamento de materiais, operações de veículos de
entrega, processamento de pedidos e programação;
iv) Marketing e vendas: são o conjunto de actividades ligadas à
promoção do produto no mercado e que incluem publicidade,
promoção, forca de vendas, selecção de canais de
distribuição, relações com os canais de distribuição e fixação
do preço;
v) Serviço pós – venda: como o nome indica este serviço é
composto pelas actividades de pós – venda e de apoio aos
clientes.
b) Actividades de apoio
Tal como as actividades primárias, também estas podem ser subdivididas

numa serie de actividades de valor distintas e especificas de um sector
económico, muito embora, em termos genéricos, sejam comuns a vários
sectores; a especificação das actividades envolvidas é
91
que pode definir consoante o sector em causa.
Regra geral são classificadas em quatro categorias:
i. Infra – estrutura: consistem numa serie de actividades, incluindo

gestão global, planeamento, finanças, contabilidade, questões
jurídicas e gestão de qualidade;
ii. Gestão de recursos humanos: inclui todas as actividades ligadas

ao recrutamento e selecção, formação, desenvolvimento,
recompensas e motivação das pessoas (designadamente os
sistemas de avaliação de desempenho);
iii. Desenvolvimento tecnológico: engloba um conjunto de

actividades que Podem ser agrupadas, em geral, em esforços para
aperfeiçoar o produto e o processo. Pode assumir diversas
formas, desde a investigação básica ao projecto de novos
produtos ou gestão das tecnologias da empresa.
iv. Compras: é a função de aquisição dos factores de produção

utilizados na cadeia de valor da organização, o que inclui a
compra de matérias – primas, maquinas, equipamentos de
laboratório e de escritório, e serviços necessários ao processo
produtivo. Embora estas compras estejam comummente
associadas a actividades primárias, elas estão presentes em cada
actividade de valor, inclusive nas actividades de apoio.
Apesar das actividades de valor serem pontos fundamentais para a

identificação de cadeia de valor de uma organização, num dado sector
económico, elas não são independentes; antes pelo contrário, são
interdependentes, estado relacionado por meio de elos no seio da cadeia
de valor (Porter, 1985). Estes elos são constituídos pelas relações entre
o modo como a actividade de valor é executada e o custo ou o
desempenho de uma outra. Os elos são numerosos e alguns são comuns
a várias organizações. Os elos mais óbvios são aqueles que ligam as
92
actividades de apoio e as actividades primárias.
Para finalizar a análise de cadeia de valor, importa salientar que a mesma

tem como objectivo identificar os pontos fortes da organização, ou seja,
os factores geradores de valor (a origem das vantagens competitivas da
empresa), bem como os pontos fracos da organização, ou seja, aqueles
em que ela apresenta desvantagens relativamente aos concorrentes.
4.1.5. Analise SWOT
A análise SWOT, desenvolvida pela escola de Harvard, é o corolário

lógico do que foi anteriormente referido. Resume os elementos
fornecidos pela análise do meio envolvente (ameaças e oportunidades)
e pela análise da empresa (pontos fortes e fracos). A sigla SWOT
significa strngths (pontos fortes), wearknesses (pontos fracos),
opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). A análise SWOT pode
ser apresentada por uma matriz de dupla entrada, como esta ilustrada no
quadro a baixo.
Quadro 2: Swot
Strnghts Weaknesses
(pontos fortes) (pontos fracos)
Opportunities Desenvolvimento Crescimento
(oportunidades) (ideias e sugestões) (ideias e sugestões)
Threats Manutenção Sobrevivência
(ameaças) (ideias e sugestões) (ideias e sugestões)
Na construção de matriz as variáveis referentes à analise interna (pontos

fortes e fracos e à analise externa (oportunidade e ameaças) estão
sobrepostas, facilitando a sua interpretação e a procura de sugestões para
a tomada de decisões, constituindo uma ferramenta
imprescindível na definição de
93
estratégias ao nível dos negócios. Assim, é possível que a organização

venha a adoptar estratégias que visem o seu desenvolvimento,
crescimento, manutenção e ou sobrevivência.
A matriz SWOT procura consolidar aspectos que podem ser relevantes

para o negócio, sintetizando os pontos fortes e fracos do ambiente
interno, com as oportunidades e ameaças do ambiente externo. Considere
aspectos como, por exemplo, ambiente competitivo, clientes,mercados,
riscos no negócio, legislação, competências internas, fornecedores,
aspectos estes que podem ser encontrados tanto no ambiente interno
como no ambiente externo das organizações.
Deste modo, esta matriz tem por objectivo definir estratégias capazes de
manter e reforçar os pontos fortes, reduzir a intensidade dos pontos
fracos, aproveitando oportunidades e defendendo – se de ameaças
(desenvolvimento, crescimento, manutenção, sobrevivência).
A análise SWOT é qualitativa, mas isso não lhe retira importância. Dai
que deve ser, tanto quanto possível, dinâmica e permanente, pois omeio
envolvente altera – se (é dinâmico, complexo e está em constante
manutenção, como já foi referido), podendo apresentar novas
oportunidades que a empresa tem de aproveitar ou ter novas ameaças que
importa minimizar. Por outro lado, para além da análise da situação
presente é importante confrontá – la com situações do passado, a sua
evolução, a situação prevista e a sua evolução futura.
Por fim, importa salientar que apesar da sua relativa simplicidade, a

principal vantagem da análise SWOT, também se apontam criticas a este
modelo, designadamente a falta de avaliação com mensuração
quantitativa e qualitativa dos resultados das decisões estratégicas.
94
Figura 7: Swot e as decisões estratégicas
4.1.6. Definição e escolha das estratégias
Analisada na matriz SWOT, a empresa tem de definir estratégias para

conseguir sobreviver e ser mais competitiva que as concorrentes. Com as
estratégias de negócio a empresa procura obter vantagens competitivas,
isto é, vantagens derivadas do facto de dominar e controlar, de forma
sustentável, recursos financeiros, know – how, capital humano ou outros
factores distintivos face à concorrência que lhe permita obter uma
rendibilidade mais elevada. Podemos ter varias classificações de
estratégias.
4.1.6.1. Estratégias competitivas
Para Porter (1980) uma empresa é distinta das demais devido às

múltiplas características da sua actividade, a qual pode dar origem a dois
tipos de vantagens competitivas:
✓ Vantagem competitiva em custos;

✓ Vantagem competitiva em diferenciação.
95
A empresa tem uma vantagem competitiva em custo quando consegue

produzir um produto com características semelhantes às da concorrência,
mas a custo mais baixos. Por seu turno, uma empresa tem vantagem
competitiva em diferenciação quando para um produto similar ao da
concorrência, a empresa consegue que os seus clientes entendam o
produto como diferente e estejam dispostos a apagar um preço mais
elevado, proporcionando à empresa uma rendibilidade superior
comparativamente à rendibilidade obtida pelas empresas concorrentes.
Estas vantagens competitivas (em custos ou em diferenciação) podem ser
obtidas no sector económico ou num segmento específico de mercado,
dando origem a três estratégias competitivas: estratégias de liderança em
custos, estratégias de diferenciação e estratégias de foco
Quadro 3 : estratégia genéricas
Vantagem competitiva
Custos Diferença
Alvo Sector económico Liderança em Diferenciação

estratégico custo
Segmento específico Foco em custos Foco na diferenciação
Fonte: Adaptado de Porter (1980)
Como se pode observar no quadro, a estratégias de foco não é uma

estratégia muito diferente da estratégia de liderança em custo e das
estratégias de diferenciação. Com efeito, consiste na obtenção de
vantagens competitivas quer a nível de custos, quer a nível de
diferenciação, mas para um dado segmento de mercado. A partir dos
recursos e capacidades a empresa deve obter vantagens competitivas,
sendo melhor que os concorrentes num ou em mais os factores genéricos
que podem gerar vantagens competitivas. São eles: eficiência (está
relacionado com as vantagens em custos); qualidade (está relacionado
com as vantagens em custo ou em diferenciação); inovação (incide, tal
como o anterior, nas vantagens em custos e em
diferenciação); e capacidade de
96
satisfação dos clientes (incide sobre as vantagens em diferenciação).
4.1.6.2. Estratégias a nível global
Definidas as estratégias competitivas a nível de negocio, importa decidir

que as estratégias adoptar a nível global, ou seja, decidir em quenegócios
a empresa deve competir e como é que esses negócios se relacionam
entre si. Há, basicamente, quatro tipos de estratégias globais, cada uma
delas com as suas variantes.
a) Estratégias de expansão de actividades, tendo como opções:

▪ Penetração de mercado
▪ Extensão de produto;
▪ Extensão de mercado.
b) Estratégia de integração vertical, que pode ser
▪ A montante;
▪ A jusante
c) Estratégia de diversificação
▪ Relacionada
▪ Não relacionada
d) Estratégia de reestruturação, que pode assumir as formas de
▪ Saneamento
▪ Saída
Nas estratégias de expansão de actividades a empresa vai manter o

mesmo produto e ou mercados tradicionais do mesmo. De acordo
com Ansoff (1965) uma estratégia de expansão de actividades pode
ser concretizada em três tipos de estratégias:
i) Estratégia de protecção de mercado: a empresa tem como

objectivo vender mais nos mercados em que já actua (aumento
de quota de mercado). Claro
97
que esta estratégia só é possível se o produto estiver na fase de

crescimento, porque assim é possível angariar mais clientes ou
mesmo desvia – los da concorrência;
iii) Estratégia de extensão do produto: a empresa mantém – se nos

mesmos mercados em que já actua, mas vai oferecer um tipo
de produto diferente, com características diferentes dos que
actualmente produz e comercializa;
iii) Estratégia de extensão do mercado: a empresa oferece os produtos

que habitualmente produz e ou comercializa, mas fa – lo em
mercados diferentes. Por exemplo, uma estratégia de
internacionalização como a elevada a cabo pela empresa Jerónimo
Martins enquadra – se nesta categoria. ( Freire, 1997)
Na estratégia de integração vertical significa que há uma cadeia de

valor desde o inicio do ciclo de produção até ao final do mesmo. A
empresa está posicionada num certo ponto do ciclo e vai analisar que
fases é que pretende integrar, se a montante ou a jusante ou em ambos
os sentidos. A integração vertical diz – se a montante quando a
empresa passa a realizar internamente actividades que eram
anteriormente executadas por fornecedores. Integração vertical diz
– se jusante quando a empresa passa a realizar internamente
actividades que eram anteriormente executadas por clientes (por
exemplo, intermediários, no caso da distribuição).
Na estratégia de diversificação a empresa vai entrar em novos

negócios, entrando em ruptura total com a situação actual, já que vai
para novos mercados com novos produtos. É uma estratégia diferente
da estratégia de expansão na qual a empresa vai entrar em novos
negócios estruturalmente relacionados com o negocio actual da
empresa, quer através do mercado tradicional onde já actua, quer
através do produto que tradicionalmente oferece no mercado.
Também é uma estratégia diferente da estratégia de integração
vertical, pois na estratégia da integração vertical, apesar de a empresa
ir para novos mercados, continua no negócio de base da
98
empresa, apesar de estar noutra fase do ciclo de produção do produto,

ao passo que na estratégia de diversificação o novo negocio nada
tem a ver com o negócio tradicional da empresa.
As pessoas podem ter dois tipos de estratégias de diversificação:
o Diversificação relacionada: significa que a empresa entra em

novos negócios, mas há um aproveitamento de efeitos de sinergia
(comerciais e estratégicos), de recursos e de conhecimentos que
advêm do negócio tradicional;
o Diversificação não relacionada: não há qualquer relação entre os

novos negócios e os negócios tradicionais da empresa; a empresa
vai tentar obter algum efeito de sinergia quer a nível financeiro,
quer a nível da redução do risco global dos seus negócios
(diversificando a sua carteira de negócios).
Por fim, na estratégia de reestruturação o objectivo é diferente do das

estratégias anteriores, pois a empresa pretende reduzir a dimensão de um
negócio em particular ou reduzir o conjunto de negócios em que opera.
Há duas formas de implementar uma estratégia dereestruturação:
o Estratégia de saneamento. Nesta alternativa a empresa ainda tem

interesse em recuperar o negócio que apresenta dificuldades
(prejuízos ou mais resultados), pois após análise detalhada é
entendido que é viável recuperar esse mesmo negócio. Deste
modo vai implementar para recuperar a rendibilidade do negócio,
que podem passar por, por exemplo, mudar alguns (ou todos) os
elementos do conselho de administração, vender alguns activos,
reorganizar departamentos, proceder à redução de pessoal ou
implementar outras medidas de redução de custos;
o Estratégia de saída. Neste caso a empresa chega à conclusão que

o negócio apresenta resultados pouco satisfatórios (ou mesmo
prejuízos) não tem qualquer viabilidade ou, em termos
estratégicos, a empresa entende que o mesmo está “esgotado”,
99
não tendo interesse em mantê-lo. Consequentemente, a empresa

deve abandonar o negócio. Este abandono pode ser feito de três
formas: através da venda do negócio (a outras empresas, a
investidores, ou agentes que trabalhe na empresa como, por
exemplo, administradores) também designado de
desinvestimento; colheita, que e é uma etapa que antecede a
liquidação de um negocio e que tem como objectivo maximizar
a recuperação do investimento realizado no negocio que agora
vai ser abandonado; e liquidação, que a opção menos interessante
e menos lucrativa para a saída de um negocio, implica o
encerramento do mesmo, que normalmente é um processo de
liquidação do mesmo, que normalmente é um processo complexo
e delicada.
Depois de analisarmos as várias estratégias a nível global, importa referir

que há empresas que actuam em vários negócios e, como tal, tem de se
apoiar em instrumentos de formulação da sua estratégia global.
4.1.6.3. Matriz BCG
A matriz carteira de negócios, produtos ou serviços, criadas nos anos

setenta do século passado pelo Boston Consulting Group, é também
conhecida por matriz crescimento/quota de mercado, pois são estas as
duas variáveis que aparecem na analise. Matriz BCG apoia-se na curva
de experiência, a qual postula que para cada duplicação da produção
acumulada, os custos unitários decorrentes daquele aumento diminuirão
numa determinada percentagem fixa (por exemplo, 5%)
Os objectivos da matriz BCG é fornecerem uma base de sustentação para

o planeamento da carteira de negócios das empresas, de forma a garantir
uma gestão adequada de fluxos financeiros, um crescimento equilibrado.
Pretende classificar os produtos de uma empresa de acordo com o seu
potencial assim, a matriz tem:
✓ Em ordenadas, a taxa de crescimento anual das vendas do
100
produto do mercado, ou mercado, ou seja a atractividade do

mercado. Considerar-se elevada a taxa de crescimento que
seja superior por exemplo, a taxa de crescimento do sector.
A taxa de crescimento de mercado reapresenta a atractividade
do sector, bem como a necessidade de se realizarem
investimentos, a fim de garantir o crescimento dos negócios
da organização. Há uma relação directa entre a taxa de
crescimento do sector e a necessidade de investimento. Deste
modo, quando mais elevada (mais baixa) for a taxa de
crescimento do sector, maior (menor) a necessidade de
investimentos;
✓ Em abcissas, a quota de mercado em relativa, ou seja, a
participação do produto no mercado, em relação ao seu maior
concorrente. A participação relativa no mercado mede-se pólo
rácio entre a quota do mercado da organização e a quota de
mercado do principal concorrente. Por exemplo,um valor de
0.2% significa que o valor de participação de certo produto é
de 20% da participação do seu maior concorrente. Traduz a
vantagem concorrencial. A participação relativa no mercado
é tipificada em participaçãobaixa e elevada.
A participação relativa no mercado representa a posição competitiva de

cada negócio e a sua capacidade para libertar fundos. Há uma relação
directamente entre a quota de mercado relativa e a capacidade para
libertar funções. Assim quando maior (menor) for a quota de mercado
relativa, maior (menor) é a capacidade para libertar meios financeiros,
dado que há maiores economias de escala e maiores económicas
derivadas da experiencias acumulada.
Sumário
101
O pensamento estratégico deve ser entendido como o principal meio para

a formulação e apoio da estratégia global das organizações. A
formulação estratégica resulta do poder criativo e inovador dos
colaboradores da empresa, em especial dos dirigentes e gestores de topo.
Nesta linha de raciocínio a formulação estratégica deve obedecer a uma

abordagem sistémica, em que as diferentes componentes se influênciam
uma às outras, com graus de intensidade diferentes, conforme modelo
apresentado. As principais componentes incluídas no modelo são: Visão,
Missão, Campo de actividade, Sinergia, Meios (humanos, financeiros,
materiais ou outros), Tácticas (inovação, penetração, diversificação,
expansão); Propriedades (qual a hierarquização das nossas actividades?);
Planos contingenciais (o que fazer se algumacoisa falhar).
Numa organização, a missão deve ser comunicada e percebida tanto

internamente como no exterior, utilizando para o efeito diferentes meios.
Internamente, ou seja, para os elementos que integram a organização (os
empregados e os gestores de diversos níveis) o conhecimento da missão
é transmitido quer por declarações internas formais, quer através de
acções que traduzem a cultura organizacional eos valores prevalecentes.
Atendendo a que o meio evolvente é composto por múltiplos factores, é

usual fazer uma distinção entre meio envolvente global (geral ou
mediato) e meio envolvente específico (ou imediato). O meio envolvente
global íntegra todas as variáveis não controláveis pela empresa e que
resultam do ambiente socioeconómico em que a empresa se insere e
desenvolve a sua actividade, como sejam aspectos económicos,
tecnológicos, demográficos, políticos e culturais. O meio envolvente
específico é a parte do meio envolvente que esta directamente
relacionada com a empresa, porque tem a ver com a actividade que ela
desenvolve.
102
Exercícios de auto – avaliação
1. Enuncie o conceito de Planeamento estratégico?

R: Pag. 70
2. Quais as principais componentes de um planeamento
estratégico?
R: Pag. 71
3. Fale da formulação estratégica?
R: Pag. 72
4. Fale da análise Pest e suas componentes?
R: Pag. 77
5. Enuncie as 5 forças de Porter?
R: Pag. 82
Exercícios
1. Nas 5 forcas de Porter fale da ameaça de novos concorrentes
2. Desenvolva a análise funcional
3. Enuncie o objectivo de cadeia de valor
4. Enuncie as componentes de Swot
5. Fale da escolha das estratégias em Swot
6. Fale da vantagem de uso de BCG
TEMA – V: A Estrutura das Organizações

UNIDADE Temática 5.1.O Desenvolvmento da Estrutura
Organizacional
UNIDADE Temática 5.1. O Desenvolvimento da

Estrutura Organizacional
103
Introdução
Esta unidade pretende dotar os estudantes no concernente aos subsídios

referente a estruturas organizacionais. Organização é uma daquelas
palavras que mesmo em gestão empresarial podem ser usadas com mais
do que um significado. Abordaremos a organização como uma das
principais funções de gestão, ou seja, em linhas gerais, a forma como o
gestor inter-relaciona as pessoas e os outros recursos da empresa com
vista a obtenção dos resultados desejados.
▪ Descrever o processo de organização e os vários tipos de

Objectivos departamentalização usados na definição de estruturas
organizacional de uma empresa.
▪ Identificar os principais elementos da estrutura e factores que

a influenciam;
▪ Distinguir os principais problemas que se colocam em

termos do desenho
▪ Explicitar os critérios da diferenciação estrutural
▪ Definir mecanismos de controlo e de coordenação
▪ Enumerar e caracterizar as configurações organizacionais
5.1.1. A Estrutura das Organizações
Estrutura organizacional é a forma pela qual as actividades

desenvolvidas por uma organização são divididas, organizadas e
coordenadas. Num enfoque amplo inclui a descrição dos aspectos físicos
(ex: instalações), humanos, financeiros, jurídicos,
104
administrativos e económicos. (Sotomayor, 2003).
Segundo Teixeira (2013) a estrutura organizacional é o conjunto de

relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a
organização. Define as funções de cada unidade da organização e os
modos de colaboração entre as diversas unidades e é normalmente
representada num diagrama chamado organigrama.
Uma estrutura organizacional é a soma sinérgica da totalidade dos meios

empregues para dividir o trabalho em tarefas, distintas e para assegurar
a coordenação e controlo entre elas. Desta definição, destacamos: ideia
de sinergia, a ideia da complexidade, a ideia de coordenação.
(FERREIRA, 2001)
Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe

uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças.
Em macroeconomia também se usa o termo estrutura para as

organizações, marcadamente para as indústrias ("estrutura industrial"),
ou seja, quando há grandes variações no valor agregado industrial há a
explicação de ocorrência de mudanças "estruturais" profundas.
Oliveira (2013), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas

(DuPont, GM, Standard Oil e Sears) constatou que as respectivas
estruturas eram continuamente ajustadas às suas estratégias e pode
demonstrar a íntima relação entre a estratégia e a estrutura
organizacional. Para eles, a estrutura depende das circunstâncias de cada
organização em determinado momento.
Existem variáveis que contribuem para isso: a sua estratégia, o ambiente

em que opera, a tecnologia de que dispõe e as características de seus
participantes.
105
5.1.2. Princípios de Estruturas Organizacionais
Os objectivos definidos para uma organização só podem ser alcançados

através do desempenho equilibrado de funções muitos diversos, entre as
quais se salientam, por essenciais, as seguintes: produção, comercial,
aprovisionamentos, recursos humanos, finanças, direcção geral.
Todas estas funções são importantes e, por a organização ser um

organismo em que tem de prevalecer o conceito de unidade, tem de ser
exercidas numa perspectiva convergente, pelo que é essencial a prévia
fixação de objectivos concretos e a definição das políticas para os atingir.
(Câmara, 2007)
É ainda necessária a existência de uma estrutura organizacional, na qual

seja definida a forma como as tarefas são formalmente divididas.
Agrupadas e coordenadas (quadro 4) para a promoção da convergência
das acções, a interpenetração dos resultados dos esforços individuais e
sectoriais, e que mantenham a unidade de actuação, base essencial da
organização.
Quadro 4: Questões base de uma estrutura organizacional
Questões a Formular Resposta a Obter
Como subdividir as actividades em tarefas Especialização do

autónomas? trabalho
Qual o critério para agrupamento das tarefas? Departamentalização
A quem reportam os indivíduos ou grupo? Cadeia de Comando
Quantos indivíduos um gestor pode orientar Amplitude de controlo
Quem tem autoridade no processo de decisão? Descentralização
Que regras e regulamentos para gerir a Formalização

organização?
Fonte :Sotomayor, Ana, Et all, 2003
5.1.3. As Funções de Direção
106
Na abordagem clássica do modelo de gestão são quatro as funções do

gestor: planear, organizar, liderar e controlar. Com efeito, o gestor tem
de prever os objectivos que quer alcançar e os meios necessários a
prossecução desses objectivos, (ou seja, tem de planear), organizar os
meios (humanos, materiais e financeiros) de forma a maximizar a
possibilidade de atingir os resultados desejados, comandar/liderar os
colaboradores levando-os ao desempenho das tarefas que lhe estão
adstritas, coordenar as acções previstas e controlar os resultados, no
duplo sentido de verificar se as realizações correspondam as previsões
e, nos casos em que tal não sucede, analisar os desvios para tomar as
decisões correctivas. (Ferreira, 2001)
O conjunto destas quatro funções do gestor designa-se por função

direcção. O desempenho desta função implica uma elevada
responsabilidade que só é possível assumir com um amplo poder. Assim.
O gestor detém, em princípio, o máximo poder e assume a máxima

responsabilidade no seio de uma organização.
5.1.4. A Descentralização das Funções
Segundo Teixeira (2013), descentralização é a situação inversa, em que

se verifica um elevado grau de delegação de autoridade pelos gestores de
nível superior aos gestores de nível inferior.
A vida da organização e as responsabilidades de gestor são cada vez mais

complexas. A análise das informações, a elaboração das previsões, a
tomada de decisões, as acções de coordenação e de controlo exigem
esforços cada vez mais frequentes e implicam uma quantidade acrescida
de conhecimento, fazendo por consequência, com que a gestão se revele
mais pesada e difícil.
Com efeito, o progresso impõe a organização uma maior utilização de

técnicas muitos sofisticadas, que vem tornar mais complexa a
coordenação das acções, implicando um maior conhecimento dos
gestores, exigindo deles uma formação e um esforço por vezes
107
exagerados. (Sotomayor, 2003)
Acresce que o aumento da dimensão dos negócios, a expansão dos

mercados, as relações com um acrescido conjunto de clientes,
fornecedores e concorrentes, são factores a juntar a referida
complexidade, transformando o gestor numa guarnição assaltada por
todos os lados.
Os imperativos presentes, os problemas do quotidiano teriam tendência

a sufocar o gestor, afastando-o da sua verdadeira função: pensar o futuro
e preparar a empresa para o enfrentar com dinamismo. O gestor tem,
portanto, de encontrar soluções que o libertem de grande parte dos
problemas pontuais para ver mais alto e mais longe. Tal é possível
através da descentralização das funções.
A Descentralização3 de funções devera aliviar o gestor dos problemas da

gestão corrente, dos imperativos do quotidiano, com a sua avalanchede
decisões imediatas e frequentemente menores o gestor terá de se apoiar
mais sobre a hierarquia, proporcionando a esta os necessários meios de
Acção e de decisão.
A função pensamento, hoje mais necessária do que nunca reencontra

então a sua justa posição de destaque no gabinete do gestor, onde o
futuro, o essencial e a previsão devem receber a atenção que merecem.
Simultaneamente, os vários níveis da hierarquia adquirirão o dinamismo

e o espírito de iniciativa, tão necessários, bem como um novo sentido de
responsabilidade.
3 Os assuntos dentro da organização formal (ou seja, dentro da estrutura da organização)

se interligam de tal forma que chegam a ser confundidos. Tecnicamente falando, há
diferença entre estruturas organizacionais e departamentalização. Algumas bancas vão
considerar as duas como sinônimos, outras cobrarão esta diferença. Estruturas
organizacionais mostrarão como a organização será comandada
– se funcionalmente (por funções), se linearmente (por unidade de comando) ou se
será a mistura dos dois, com o conceito de linha-staff (por funções e por hierarquias).
As estruturas organizacionais definem estas linhas de comando para a organização
como um todo, e não para departamentos específicos.
108
Descentralizar devera, assim, consistir em fazer descer o poder dedecisão

ao nível que, dispondo dos elementos suficientes de apreciação, se
encontra mais próximo da Acção a empreender.
Contudo, o gestor nunca devera esquecer que a descentralização de

funções, implica a descentralização de decisões e, portanto, de
responsabilidades, e esta só poderá ser assumida se, paralelamente, for
delegado o poder conveniente para o exercício daquela responsabilidade.
Salienta-se que a descentralização pode conduzir a tendência para a
perda de unidade e para a descoordenação. É, pois, necessário proceder
a descentralização da fixação de objectivos muito claros e concretos e da
definição de uma política global com base na qual cada responsável
possa formular as políticas de cada função. É ainda necessário o
desenvolvimento de uma organização que promovaa convergência dos
esforços, clarifique os compôs de actuação, evite duplicações e soluções
de continuidade.
5.1.5. Organização nova
Para uma organização nova, não condicionada pela existência de uma

estrutura e de um conjunto de recursos humanos, é conveniente
desenvolver o processo seguinte:
a) Determinação das funções necessárias a realização dos

objectivos fixados, de acordo com as politicas definidas
b) Fixação das regras gerais a seguir na definição e implementação

da estrutura
c) Pormenorização das funções determinadas, de forma a

conhecerem-se as tarefas que a compõem
d) Construção progressiva do esqueleto da estrutura, determinando

o nível e a natureza de cada função
e) Definição das atribuições, dos poderes e das responsabilidades

de cada função
109
f) Preenchimento das funções de chefia e executivas, através de

uma seleção que tenha em conta o aforismo.
5.1.6. Organização Existente
Para uma organização já existente o processo a desenvolver deve

levar em consideração a estrutura actual e as características e
competência dos recursos humanos que a compõem. Assim deverão
percorrer -se as fases seguintes: (Chiavenato, 2004)
a) Analise critica da estrutura actual, verificando as anomalias e

condicionamento a prossecução harmoniosa dos objectivos a
atingir,
b) Fixação das novas regras a seguir na definição e implementação

da nova estrutura.
c) Pormenorização das funções a desenvolver e análise da sua

compatibilização com a situação actual, para verificar o que se
deve manter e o que tem de ser alterado.
d) Construção de uma estrutura adequada as necessidades da

organização e respectiva definição de funções.
e) Analise das condicionantes a imediata implementação daquela

estrutura em particular as condicionantes humanas
f) Construção de uma estrutura real, intercalar entre a existente e a

idealizada, que devera corresponder ao imediatamente possível
e conter em si a dinâmica do desenvolvimento no sentido ideal
g) Definição das atribuições, por poderes e das responsabilidades da

cada função
h) Preenchimento das funções de chefia e restantes funções, etapa

que poderá, eventualmente, ser precedida ou acompanhada por
acções de formação.
i)
110
5.1.7. Tipos de estruturas organizacionais
Apresentamos agora os tipos mais correntes de estruturas: em linha,

Funcional, Line and staff, por divisões, matricial, por processos e em
redes.
a) Estrutura em linha directa
A estrutura em linha directa caracteriza-se pela unidade de comando, ou

seja, cada gestor é plenamente responsável, perante o seu superior
hierárquico, pelo conjunto de problemas que se apresentam no seu sector.
A representação gráfica desta estrutura esta na figura 8
Figura7: Estrutura de linha Directa
Cada gestor tem por consequência, de tratar directamente doa mais

diversos problemas: bom funcionamento do departamento, aspectos de
ordem técnica, disciplinar, administrativa, eficiência, previsões, controlo,
desenvolvimento.
Esta estrutura caracteriza-se pela simplicidade, permitindo que as

responsabilidades sejam definidas com clareza e que as comunicações se
desenvolvam com rapidez.
111
Todavia, tem grandes desvantagens, das quais vamos apontar somente as

mais relevantes. Os quadros da organização, sobrecarregados nas suas
atribuições, não dispõem de tempo suficiente para tomar criteriosamente
todas as decisões que se impõem. Pior do que isso, tendem
progressivamente a sacrificar o futuro e o progresso, ao presente e ao
pontual.
A rigidez tende a instalar-se na estrutura, assim como o desequilíbrio de

actuação, já que o gestor é mais sensível aos problemas mais próximos da
sua formação básica ou da sua experiencia anterior.
b) Estrutura funcional
As insuficiências das estruturas simples, a medida que a empresa cresce,

conduzem geralmente a adopção de uma nova estrutura organizacional
baseada na divisão de trabalho e delegação de autoridade e
responsabilidade a partir das funções da gestão. (Teixeira, 2013)
São estruturas divididas por departamentos pelos critérios funcionais no

primeiro nível. Segundo Fayol as funções principais do primeiro nível
são: produção, comercialização, finanças e administração.
Cada empresa adapta seu modelo de estrutura funcional de acordo com

a sua característica ou necessidade, por exemplo, se uma empresa quer
dar ênfase à tecnologia e à produção poderá seguir o seguinte modelo
de estrutura:
112
Figura 9: Estrutura Funcional
A estrutura funcional é caracterizada não pela unidade de comando, mas

pela especialização de comando. Este princípio assenta na
impossibilidade de encontrar a necessária polivalência do gestor,
levando portanto à divisão da gestão em funções múltiplas, confiadas a
indivíduos com elevada competência em domínios limitados. A estrutura
funcional é, assim, estabelecida por sectores especializados nos diversos
domínios da gestão, sectores que são cada vez mais limitados a medida
que se vai descendo na hierarquia, o gestor de cada sector intervêm, com
as suas ordens e as suas decisões sobre cada problema que ponha em
causa a sua especialidade. ( Texeira, 2013)
Segundo James "a estrutura funcional reúne num departamento todas as

pessoas envolvidas em uma actividade ou em várias actividades
relacionadas. Por exemplo numa organização dividida por função pode
ter departamentos separados de fabricação, marketing e vendas. Um
gerente de vendas nessa organização seria responsável pelas vendas de
todos os produtos fabricados pela empresa.”
As estruturas funcionais são agrupadas na mesma unidade, pessoas que

realizam actividades dentro de uma mesma área técnica ou de
conhecimento, como por exemplo a área financeira, a área de produção,
a área comercial, a área de recursos humanos, entre outras. A necessidade
de especialização por áreas técnicas e a existência de pouca
variedade de produtos constituem as
113
principais razões para a criação deste tipo de estrutura.
Trata-se do desenho que agrupa pessoas com base em suas habilidades

e conhecimento ou na utilização de recursos similares, para aumentar a
efectividade da organização no alcance de seu principal objectivo,
fornecer aos clientes produtos de qualidade a preços razoáveis. As
diferentes funções surgem em resposta ao aumento de complexidade das
tarefas e à medida que as funções aumentam e se especializam, as
habilidades melhoram e as competências surgem, dando vantagem
competitiva à organização.
A estrutura funcional é a primeira a se desenvolver porque fornece às

pessoas a oportunidade de aprenderem umas com as outras. Reunidas em
um mesmo grupo funcional, elas podem aprender as melhores técnicas
para realização de suas tarefas; as mais habilidosas podem treinar os
novos empregados e serem promovidas a supervisores ou gerentes.
Assim vão aumentando as habilidades e o conhecimento da organização.
As organizações são inicialmente organizadas por função para facilitar

o gerenciamento do aumento de especialização e divisão do trabalho,
mas a medida em que elas continuam a crescer e se diferenciar, os
problemas de controle vão surgindo. Com o aumento das habilidades da
organização para produzir melhores produtos e serviços, os clientes
também aumentam suas demandas que por sua vez pressionam ainda
mais a capacidade de produzir mais e mais rapidamente. Os custos
crescem e a pressão para se manter na liderança dos concorrentes causa
ainda mais exigência por produtos de mais qualidade. Os tipos declientes
atraídos pela empresa podem mudar com o aumento da oferta de
produtos e serviços, e pode ser difícil identificar e atender as
necessidades de novos clientes numa estrutura funcional.
O desafio para as organizações é de como controlar o aumento de

complexidade das actividades à medida que elas crescem e se
diferenciam.
114
Quando as funções se desenvolvem e criam suas hierarquias próprias,

elas se distanciam umas das outras, ocasionando problemas de
comunicação.
O crescimento e aumento da quantidade e complexidade de funções,

produtos e serviços requerem informações para medir as contribuições
dos grupos funcionais; sem elas a organização pode não estar fazendo o
melhor uso de seus recursos. Pode também requerer o estabelecimento
em regiões geográficas diversas, e com mais de uma localização, é
preciso um sistema de informação para balancear a necessidade entre
centralização e descentralização de autoridade. Se a alta gerência gastar
muito tempo para solucionar problemas de coordenação do dia-a-dia, os
problemas estratégicos de longo prazo ficam sem tratamento.
O redesenho da estrutura permitindo maior integração entre funções pode

auxiliar os gerentes a resolver problemas de controle associados à
estrutura funcional. O termo reengenharia tem sido usado para se referir
ao processo de redesenhar como as tarefas são agrupadas em papéis e
funções, visando aumentar a efectividade da organização. A
reengenharia envolve repensar e redesenhar radicalmente os processos
de negócios para se ter melhorias dramáticas em medidas dedesempenho
(custo, qualidade, serviço e velocidade). O foco de atenção está nos
processos de negócio, que envolvem actividades entre funções. A
habilidade dos grupos para trabalharem através das funções é o factor
principal para garantir o fornecimento de produtos e serviços com
qualidade e custo baixo.
Organizar o trabalho de acordo com as saídas e não de acordo com as

tarefas, ter as pessoas que vão usar as saídas do processo desempenhando
o processo, descentralizar a tomada de decisão para onde ela será feita,
são orientações para se fazer a reengenharia. Melhorar a integração entre
funções pode resolver problemas de controle e aumentar a efectividade
da organização. Quando os problemas não são resolvidos apenas com a
reengenharia da estrutura funcional, uma estrutura mais complexa é
necessária.” (disponível em
115
http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteu
do=1454)
“As estruturas funcionais foram criadas com uma visão voltada para a
sua realidade interna, ou seja para si própria. Esse tipo de pensamento
dominou e ainda domina a maioria das empresas que conhecemos. Nesse
estágio as funções são todas divididas por etapas, onde sãofragmentados
processos de trabalho. Trata-se de um trabalho individual e voltado a
tarefas. Esse tipo de estruturação tem sido padrão nas empresas.
O agrupamento funcional dos grupos de trabalho, porém tem sido

questionado a partir de iniciativas competitivas como: qualidade total,
redução do tempo de ciclo e aplicação da tecnologia da informação, que
tem conduzido a organização funcional a mudanças fundamentais.
A organização funcional é aquela claramente dividida em áreas de

conhecimento ou departamentos, e que define uma hierarquia clara
nessas áreas. É aquela empresa que possui um departamento de
engenharia, um de produção, um financeiro, um de informática e
qualquer outro que você já tenha visto; cada um destes departamentos
possui um gerente (que chamamos de gerente funcional); todos que
trabalham no departamento de informática são um profissional de
informática; além disso, todo mundo em uma organização funcional
possui somente um chefe que possui um chefe, e assim subimos na
hierarquia até o presidente.
I. Vantagens das Estruturas Funcionais
A sua grande vantagem é, além da especialização técnica, o fato de

permitir uma eficiente utilização dos recursos em cada área técnica.
Outra vantagem dessa estrutura é que pessoas agrupadas por suas
habilidades comuns podem supervisionar umas as outras.
Trabalhando juntas por um longo período, elas também desenvolvem

normas e valores, que as tornam membros mais efectivos de uma
116
equipe comprometida com as actividades da empresa e que irá ocorrer a

concentração de recursos onde vão resultar um elevado grau de
especialização e de controle das actividades. Esta especialização permite
um avanço na aprendizagem e na redução de custos operacionais com o
passar do tempo. A promoção na carreira tende a ser mais fácil pois
existe a possibilidade de desenvolvimento de competências profissionais
em tarefas mais específicas. (Sotomayor, 2013)
Outra grande vantagem de uma estrutura funcional é que ela torna mais
fácil a supervisão, já que cada administrador só precisa ser um expert
numa grande gama de capacidades. Além disso, uma estrutura funcional
torna mais fácil mobilizar capacidades especializadas e utilizá-las onde
são mais necessárias”
A organização funcional tenta tirar vantagem do conhecimento dos

funcionários, agrupando todos aqueles que possuem o mesmo perfil e
mesma formação técnica juntos em unidades altamente especializadas e
produtivas. O plano de carreira neste tipo de organização é claro e como
esses funcionários só possuem um chefe não há conflitos de autoridade.
Isso faz da organização funcional uma excelente executora de operações,
ou seja, trabalho contínuo, repetitivo e produtivo. Numa estrutura
funcional, as competências especializadas podem se tornar cada vez mais
sofisticadas – mas a produção coordenada de bens pode ser difícil de se
alcançar.
II. As Desvantagens das Estruturas Funcionais
A coordenação das diversas funções é feita no topo, e tende a atrasar as

decisões que envolvem coordenação entre funções a ponto de prejudicar
a empresa.
A estrutura funcional não facilita a visão sistémica da empresa, isto é,

cada administrador de sua função não esta preparado para assumir a
função principal, pois é totalmente focado a sua função, para que este
quadro mude são necessárias medidas de inclusão à função principal
117
como: treinamentos especializados, rodízios de funções, assessoria ao

principal executivo, etc,.
Na estrutura funcional não é possível comparar o desempenho de uma

função com a outra, por serem de naturezas distintas. Desta maneira a
estrutura funcional dificulta o controle, a não ser por comparações de
outros períodos e com descontos para as peculiaridades.
No caso de empresas pequenas estas desvantagens não costumam ser um

problema grave, pelo fato de que cada responsável de cada função estar
mais próximos uns dos outros e até mesmo com o principal executivo. (
Teixeira, 2013)
As desvantagens são bastante conhecidas por aqueles que trabalham

neste ambiente: o modelo é muito rígido e muito fragmentado, ou seja,
cada departamento é quase uma empresa independente dentro de uma
empresa maior. Há pouca comunicação interdepartamental: esta tende a
ser burocratizada e difícil, e não é incomum existirem feudos e
rivalidades entre as áreas da empresa.
Em resumo podemos dizer que:
Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo em prejuízo da

reflexão e das decisões estratégicas;
Tendência dos responsáveis das áreas funcionais para se posicionarem

numa perspectiva de curso prazo e sobreavaliarem as orientações
funcionais.
III. Quando Usar a Estrutura Funcional
Geralmente ao iniciar, uma empresa simples adopta o modelo de

estrutura funcional, e a medida que vai diversificando seus produtos ou
serviços ela irá analisar os sinais que indicam a mudança para outro tipo
de estrutura, sinais como: a empresa deixa de ser pequena, o grau da
diversidade e alguns sintomas de exaustão do modelo de estrutura
118
funcional.
IV. Verticalização e Horizontalização
Verticalização ou integração vertical, é quando a empresa começa a

actuar em mais um estágio produtivo, exemplo, ela deixa de comprar
para produzir, isto é, a substituição de transacções de mercado por
transacções internas. (Câmara, 2007)
Horizontalização ou integração horizontal, neste caso a empresa usa seus

recursos para produzir outros produtos/serviços que não é o seu
principal, por exemplo, a empresa usa seu parque de máquinas para
produzir produtos que não são insumos dos existentes e nem usar os
existentes como insumos.
V. Sintomas que Indicam a Exaustão do Modelo Funcional
• Centralização excessiva no topo, quando a empresa deixa de ser

pequena e passa a ser de médio ou grande porte, a comunicação
entre o responsável da função e o principal executivo torna-se
mais distante, pelo fato que deste principal executivo estar com
excesso de trabalho, isto ocasiona demora nas decisões e perde-
se a agilidade e flexibilidade no que pode gerar muitos problemas
como a tomadas de decisões erradas.
• Excesso de estanqueidade e especialização, por existir apenas
profissionais totalmente dedicados as suas funções, perde-se a
visão sistémica da empresa. Estes responsáveis são voltados
exclusivamente em obter a optimização de suas funções e não tem
a visão ampla de todas as funções no que causa, se necessário, a
falta de substituição do executivo principal.
• Dificuldade de coordenação, quanto maior a diversidade dos
produtos e serviços oferecidos pela empresa, maior é a
dificuldade de coordenar, existem instrumentos para auxiliar a
coordenação, como, comités, grupos de trabalhos, reuniões, etc.
Quando a empresa utiliza de forma excessiva estes instrumentos,
eles próprios podem-se tornar novos problemas,
119
quando isto acontece esta estrutura organizacional não é mais

adequada.
• Pirâmide alta: excesso de níveis, quanto maior a empresa maior
são os níveis da estrutura. O excesso de níveis torna-se cada vez
mais distante a comunicação ou sentimento do executivo
principal com os responsáveis pelas funções.
• Amplitude de supervisão alta: dificuldade de avaliação de
pessoas e resultados, com esta amplitude de supervisões grandes,
torna-se mais importante gerir e controlar os níveis do que os
próprios resultados das funções e das pessoas.
Nos casos citados poderá haver situações que estes sintomas não são tão
graves, mas no caso de haver estes sintomas acreditamos que a estrutura
funcional não seja a melhor opção.
c) Estrutura line ou Saff
Para tentar minimizar os inconvenientes de cada dos tipos de estrutura

referidos anteriormente, mantendo, no essencial as vantagens, foi
concebida e estrutura staff. Baseia-se na estrutura de linha, com serviços
especializados de conselhos, estudos e controlo, que não pertencem a
linha de comando, mas são apoios dos gestores, e podem situar-se a
qualquer nível hierárquico de chefia. Este tipo de organização responde
a inquietação de separar na organização a acção quotidiana da reflexão
sobre o futuro, e de distinguir os que agem dos que pensam.
120
Figura 10: Organograma linha-staff
Assim este tipo de estrutura contem uma linha hierárquica e serviços

especializados. A linha hierárquica constitui uma verdadeira hierarquia de
gestão e nela cada gestor desempenha funções amplamente polivalentes,
contrapartida inevitável do retorno a unidade de comando. Só que para o
desempenho dessas funções polivalentes o gestor vai-se apoiar nos seus
conselheiros especialistas.
Os serviços especializados associados aos diversos níveis hierárquicos os

quais auxiliam com estudos, analises, conselhos, opiniões, propostas, não
tem autoridade de comando. Com efeito, estes serviços apresentam
opiniões, estudos, mas sempre a um gestor de linha hierárquica e são estes
que tomam as decisões. O gestor permanece, portanto, inteiramente
responsável pela qualidade das suas decisões e pelo exercício dos seus
poderes.
Os assessores possuem, para a administração, função de staff. A tradução

literal de “staff” é “pessoal” ou “equipe”, o que nos deixa a seguinte
reflexão: mesmo que os assessores não façam parte da empresa, eles têm
função de auxiliar os administradores em determinadas áreas, ou seja,
eles têm uma espécie de função de equipe.
Entretanto, os assessores não possuem responsabilidade de linha.
121
Responsabilidade de linha significa, basicamente, responsabilidade de

tomar decisões acerca do que foi aconselhado pela assessoria. É a
administração (ou, muitas vezes, a alta administração) da empresa quem
toma esse tipo de decisão – de implementar, ou não, o que os assessores
aconselham.
Figura11: Diferença de linha e staff
d) Estrutura por divisões
Quando as organizações crescem e diversificam os seus productos e ou

mercados de forma concêntrica ou relacionada dividem-se em unidades
mais pequenas flexíveis e especializadas, a que se convencionou chamar
divisões,
O critério de segmentação pode ser geográfico, por producto, por tipo

de consumidor, podendo este tipo de estrutura ser visualizada com
esquemas patentes.
122
Figura 11: estrutura por divisão
O chefe de divisão concentra-se principalmente nas operações de suas

divisão, é responsável pelos lucrou ou prejuízos, e pode até mesmo
competir com outras unidades da mesma empresa.
E os mesmos autores completam Numa estrutura divisional, vários

produtos podem florescer enquanto a competência especializada
tecnológica da organização como um todo pode continuar
subdesenvolvida.
Divisionalização, é a separação da estrutura funcional para divisões

autónomas que passam a operar com relativa independência.
Estruturas divisionais são caracterizadas pela forma de administração

descentralizada. É quando os quando a empresa decide que cada sector
agirá de forma livre, demonstrando independência nas suas tomadas de
decisões e forma de gerenciamentos.
Esta estrutura tem como principais vantagens criar condições para uma
maior competitividade comercial, já que cada divisão se orienta e
especializa numa só linha de producto, podendo ate concorrer entre si.
Permite uma melhor avaliação de desempenho dos gestores e umamelhor
coordenação de actividades por producto. Conduz a maior motivação,
logo maior produtividade, bem como qualidade e rapidez natomada de
decisão. Descentralização lógica e operacional da responsabilidade e
autoridade em empresas diversificadas; responsabilidade pela definição
e implementação das estratégias de
123
negócio mais próxima do seu ambiente próprio. Liberta a gestão de topo

para as tarefas relativas a estratégia global da organização, enfatiza o
controlo do desempenho de cada divisão. (Teixeira, 2013)
Contudo, como inconvenientes é usual apontar-se o facto de poder fazer

aumentar o número de gestores e, consequentemente, os custos. Se
houver duplicação dos serviços auxiliares, por exemplo, aumentarão os
custos, por desaproveitamento de efeitos de escala. Podem surgir
problemas nomeadamente de controlo, com o aumento da autoridade dos
gestores das divisões ou com o crescimento das divisões ou do seu
número.
Dificulta o controlo, podendo levar a improductividade e

descoordenação da estratégia global e imagem da organização. Emgeral,
a adopção de uma estrutura por divisões devera ser cuidada, atendendo
as suas profundas implicações. Desde modo há que ter em atenção um
conjunto de aspectos dos quais se salientam os seguintes:
➢ Devera ser acompanhada de um esforço de

descentralização de autoridade, no que respeita as
decisões correntes. As decisões fundamentais, de
enquadramento mantêm-se centralizadas, nomeadamente
a definição de objectivos globais, da estratégia, da
estrutura organizativa, a aprovação de programas e
orçamentos.
➢ Devera ser antecedida por uma cuidadosa selecção e
formação dos gestores que vão assumir funções de gestão
geral nas divisões, de modo que estes tenham uma
perspectiva global e abrangente das questões.
➢ Para evitar descoordenação entre as divisões, deverão
existir objectivos estratégicos e políticos globais, bem
como serviços centrais e pequenos órgãos de assessoria.
➢ O controlo da gestão devera ser assegurado, põeexemplo,
através de uma boa orçamentação, avaliação
do desempenho e
124
interpretação dos resultados.
e) Estrutura Matricial
A estrutura matricial designa especialistas de departamentos funcionais

específicos para trabalharem em uma ou mais equipes interdisciplinares,
as quais são conduzidas por líderes de projetos. Basicamente, a matriz
combina duas formas de departamentalização – funcional e por produto.
A estrutura matricial se baseia nos projectos voltados a realizar as

actividades por período determinado, e as pessoas que compõem estes
projectos ficam neles somente enquanto são necessárias.
A estrutura matricial tenta combinar os benefícios dos dois tipos de

projecto, ao mesmo tempo que evita suas desvantagens.
O projecto é uma unidade organizacional que envolve recursos humanos

e materiais, sob a coordenação de um líder, desenvolve actividades
visando o resultado definidos em prazos estabelecidos.
A estrutura matricial é composta dos órgãos principais de trabalho que

actuam até à duração do projecto e dos órgãos de apoio, que ficam
orientando permanentemente os projectos em assuntos especializados
como prestadores de serviços. Na estrutura matricial as pessoas são
deslocadas de um projecto para outro de maneira flexível.
A estrutura matricial é temporária e provisória, apesar dos órgãos de

apoio que permanecem permanentes em assuntos especializados.
Geralmente esta estrutura contém os chamados grupos - tarefa que

mantêm relacionamento intenso e permanente, cada grupos - tarefa esta
em permanente contacto com o órgão de apoio funcional que lhe presta
apoio técnico desejado e trocas de informações sobre o projecto.
125
Figura 12: estrutura matricial
As estruturas matriciais formam desenvolvidas principalmente na

indústria aeroespacial, como empresas como a TRW. O pontapé inicial
foi a exigência, por parte do governo, de um único gerente de contacto
para cada programa ou projecto, o qual seria responsável perante o
governo pelo andamento e desempenho do projecto.
Quando o projecto chega ao fim os membros dos projectos voltam para

seus quadros de origens para redesignação de tarefas, treinamento,
indicação a outros projectos ou dispensa da empresa.
A empresa que adopta este tipo de estrutura esta sempre em constante

busca de profissionais especializados para compor seu quadro, e também
esta em constante busca por novos projectos, uma vez, que as actividades
exercidas são totalmente dependentes de projectos.
Pelo motivo dos profissionais estarem constantemente na busca por

projectos é que as organizações acabam tendo um quadro deprofissionais
altamente qualificados, pois para fazer parte de um projecto os
interessados tendem a se especializar cada vez mais, trazendo com isso
mão-de-obra de alto nível, por outro lado a busca
126
constante do profissional por projectos cada vez mais desafiadores é o

que resulta a não lealdade a empresa.
Os participantes destes projectos são geralmente pessoas flexíveis que

necessitam de fácil adaptação em qualquer ambiente de trabalho,
acomodados ou burocratas não tem vez neste tipo de estrutura.
Na estrutura matricial existe descentralização quando:
• O gerente do projecto tem plenos poderes pelo projecto e pelas

pessoas envolvidas, mas no caso de pessoal técnico, deve ouvir
os gerentes dos órgãos permanentes;
• Os gerentes dos projectos decidem quando e como será realizado
os projectos, que podem ser alterados ou decididos também pelos
gerentes de órgãos permanentes;
• Os conflitos podem ser resolvidos pelos gerentes, somente os
mais graves deverão ser encaminhados à direcção.
“Embora o gerente do projecto seja autoridade de linha, os gerentes das

áreas funcionais têm também autoridade, com vantagens de serem
permanentes. Um especialista que trabalha em um projecto sabe que seu
chefe de linha é provisório, enquanto o gerente da área funcional dasua
especialidade é permanente. Caracterizando, em muitos casos o duplo
comando. Isso enfraquece a autoridade linha e obrigam as pessoas a
saberem trabalhar de forma eficaz em clima de incerteza e ambiguidade”
Modelo de estrutura matricial é o desenho que agrupa as pessoas e

recursos simultaneamente por função e por produto. A matriz é uma
grade rectangular onde no eixo vertical está a responsabilidade funcional
e no horizontal, a responsabilidade de produto. Com essa estrutura, a
organização é diferenciada em funções de acordo com seus objectivos,
tem poucos níveis hierárquicos em cada função e autoridade
descentralizada.
Os empregados funcionais se reportam aos gerentes de suas funções,
127
mas trabalham num time de produto sob a supervisão de um gerente de

produto. Por isso, são chamados empregados de dois chefes, pois se
reportam a dois superiores. A organização é a principal unidade da matriz
e o principal mecanismo de coordenação e integração. O controle
vertical é mínimo, ao contrário do controle horizontal, que é máximo.
A estrutura matricial tem vantagens significativas: as equipes inter-

funções devem reduzir as barreiras funcionais e superar os problemas de
orientação a subunidade; facilita a comunicação entre os especialistas
dando oportunidade aos membros das equipes de diferentes funções
aprenderem uns com os outros podendo produzir inovações; permite a
organização maximizar o uso de competências profissionais; o foco
duplo para função e produto favorece o cuidado com custo e qualidade.
Na prática, a estrutura matricial tem também alguns problemas: falta de

uma estrutura de controle que lidere os empregados diminuindo conflitos
e ambiguidades; falta de uma definição clara da hierarquia de autoridade
causando conflito entre as equipes funcionais e de produtos. Ela precisa
ser bem gerenciada para manter sua flexibilidade.
A Estrutura Matricial é adaptada por norma em grandes empresas que

oferecem um vasto conjunto de produtos parecidos em vários mercados
simultaneamente. Este tipo de empresas está em melhores condições de
captar sinergias estratégicas.
A vantagem deste tipo de estrutura é que facilita a partilha de recursos e

de informação com o objetivo de explorar as sinergias captadas. Também
podemos referir que consegue fazer a conciliação entre a flexibilidade
organizacional com uma elevada estabilidade operacional. As grandes
empresas tendem a adaptar este tipo de estrutura, pois, conseguem
garantir a adaptação aos mercados existentes sem perder a eficiência
interna da mesma.
128
Mas a estrutura matricial não é de rápida implementação a nível das

orientações estratégicas pois podem ocorrer diferentes perspectivas entre
os membros dando origem a divergências e conflitos de interesses só
sendo posteriormente resolvidas com a intervenção de membros da
hierarquia superior da empresa. O controle operacional e o apuramento
de responsabilidades nem sempre é feito de maneira rigorosa devido à
dualidade de linhas de comando. Por isso esta estrutura funciona melhor
quando os membros da empresa têm um elevado grau de formação e de
autonomia para poder executar as suas tarefas.
A estrutura matricial combina as estruturas funcionais e divisionais que

se cruzam e exercem funções complementares conciliando a eficiência
da estrutura funcional e eficácia da estrutura por divisões, orientada para
a resposta ao mercado.
I. Vantagens e Desvantagens da Estrutura Matricial
Vantagens como o máximo aproveitamento do pessoal, com redução nos

custos, flexibilidade, facilidade de apuração de resultados e de controle
de prazos e de custos por projectos e o destaque do pessoal técnico de
alto nível, estas são as vantagens em se optar pela estrutura matricial.
A vantagem da matriz reside em sua capacidade de facilitar a

coordenação quando a organização possui múltiplas actividades
complexas e interdependentes. Quando uma organização se torna maior,
sua capacidade de processamento da informação pode ficar
sobrecarregada.
O mesmo autor ainda complementa que a uma das vantagens da estrutura

matricial reside em sua capacidade de facilitar a distribuição eficiente
dos especialistas. Por que, quando os indivíduos com habilidades
altamente especializadas são alocados em um departamentofuncional ou
grupo de produto, seus talentos são monopolizados esubutilizados e além
de ter a vantagem em obter da economia de escala
proporcionar à organização os
129
melhores recursos e um modo eficaz de assegurar sua articulação

eficiente.
A principal desvantagem deste tipo de estrutura é a pouca lealdade por

parte do pessoal de nível técnico, por sempre buscarem projectos que
possam realizá-los intelectualmente, também tem a falta de contacto de
especialistas da mesma área mas de projectos distintos. Outras
desvantagens são os conflitos causados por motivo que os resultados são
avaliados pelos gerentes do projectos que geralmente não são
especialistas em suas áreas, o que ocasionam conflitos entre gerentes dos
projectos e gerentes funcionais.
As principais desvantagens da matriz residem na confusão que ela gera,

em sua tendência de fomentar lutas pelo poder e na tensão que estabelece
sobre os indivíduos. Quando se abre mão do conceito da unidade de
comando, aumenta consideravelmente a ambiguidade geralmente
conduz a conflitos.
Uma desvantagem é que nem todo mundo se adapta bem a um sistema

matricial. Para serem eficazes, os membros da equipe devem ter boa
capacidade de relacionamento interpessoal e ser flexíveis e cooperativos.
f) Estrutura Por processo
Também denominada por agrupamento, por processo, ou por fasestrata-

se de uma variante da abordagem por divisões, mais apta para aplicações
a nível operacional em empresas industriais e de serviço.
Neste contexto um processo consiste num conjunto de operações

técnicas, exigidas para a transformação de imputs (matérias primas, mão
de obra, informações), em outputs que satisfaçam as necessidades de
expectativas da sociedade (sob forma de bens, serviços, resultados, que
são executadas por especialistas em determinadas operações.
Na departamentalização por processos, a organização estrutura-se da
130
melhor maneira possível em sub unidades, ao longo da sequência dos

seus principais processos, a procura de auto da eficiência, da qualidade
e da produtividade. A função organização molda-se ao processo
organizacional, completando-o.
Figura 13: estrutura por processo
▪ VANTAGENS
Como principais vantagens da estrutura por processo, podemos apontar

as seguintes:
a) Ênfase no processo: segue o fluxo natural do trabalho dentro

da organização, a sequência do processo facilita o trabalho desde o seu
inicio ate a sua finalização. Cada unidade organizacional é uma etapa no
desenvolvimento do trabalho.
b) Cadeia de valor: cada unidade tem um fornecedor e um

cliente específico. A interdependência é horizontal formando
uma verdadeira cadeia de valor através da organização, se
houver coordenação entre as unidades.
c) Custos de exploração baixos fundamentalmente devido aos
ganhos de especialização das pessoas que trabalha em cada
processo.
131
Como principais limitações da estrutura por processo costumam apontar

se a falta de coordenação entre departamentos, a fragmentação, falta de
comunicação, objectivos não conscientes, indefinição de
responsabilidades e a especialização.
A interdependência sequencial é a base desse processo cognitivo, pelo
que a coordenação e a comunicação entre departamentos são precários,
podendo surgir conflitos caso algum dos departamentos sejam sujeitos
a pressões do exterior. Cada departamento executa uma função do
processo, pelo que cada gestor tem uma autoridade limitada e
circunscrita da sua tomada de decisões. A pouca comunicação e
cooperação entre as diversas unidades dificulta o desenvolvimento
integrado de novas formas de negócio. Cada departamento tem os
próprios objectivos e prioridades, com a resolução dos conflitos entre
eles a significar custos de tempo e dinheiro para a empresa, desviando-
se do objectivo da satisfação dos clientes, assim, a fragmentação das
actividades dificultam a responsabilidade pelos resultados globais.
A exigência de cada especialização a cada gestor tira a este a visão
holística da empresa.
g) Estrutura em rede
A estrutura em rede é talvez a mais recente e também a mais radical das
estruturas organizacionais. Fundamentalmente, consta de um único
departamento central actuando como um broker electronicamente
conectado com as outras divisões. Parcialmente subsidiarias ou
independentes. (Teixeira, 2013)
Na sua forma extrema a organização em rede é constituída por uma serie
de empresas independentes ligadas umas as outras por computador.
A estrutura em rede (network struture) surge na sequência da
desagregação das principais funções de uma organização em unidadede
produção e de decisão separada fisicamente. Com o advento das
tecnologias de informações e comunicação (melhor comunicação maior
rapidez, menor custo).
A ligação desses órgãos passou a fazer-se por via electrónica,
132
possibilitando, assim, a redução de barreiras.
As unidades classificam-se em primários, secundários, ou noutro

qualquer nível em função da sua importância na rede.
A centralidade na rede é assumida por uma delas, em função da
importância do papel desempenhado no processo, concreto, poderá ser
classificada de formal ou informal, interna ou externa, centralizada ou
descentralizada, e assumir qualquer forma visual.
Este modelo de estrutura tem como vantagens proporcionar uma maior
competitividades global, pois permite utilizar recursos com mais
qualidade e menor preço e colocar os seus produtos ou serviços em
qualquer mercado, uma maior flexibilidade da forca laboral, ao permitir
contratar mais pessoal apenas quando necessita, e proporcionando uma
maior variedade de funções aqueles que pertencem ao quadro
permanente, e uma estrutura fixa mínima.
Como principais desvantagens costumam apontar-se as seguintes: falta
de controlo local, devido a complexidade das operações e necessidades
de informação atempada, o risco de perdas de negócio por atraso nas
entregas e incerteza quanto aos níveis de qualidade de parte dos serviços
contratados, e a eventual falta de envolvimento entre os membros da
rede.
Figura14: estrutura em rede Interna
133
Figura 15: Estrutura em rede Externa
Sumário
Ao longo do capítulo apresentamos as ideias principais relacionadas com
o desenho da estrutura de uma organização. Tais ideias, modos de fazer
e princípios sugeridos, deverão ser filtrados a partir das exigências
internas e externas de cada caso. A abordagem da estrutura revela-se hoje
mais que nunca, uma tarefa essencialmente contingente, não sendo
possível definir receitas ou prescrever generalizações. Um conjunto de
critérios pode ser indicados como referência no desenho de qualquer
estrutura a saber:
✓ Ênfase nas funções importantes (que contribuem para formação
de valor acrescentado) da organização;
✓ A estrutura que suporta a actuação das pessoas deve facilitar o
trabalho e não dificultar.
✓ A estrutura deve ser capaz de se adaptar as mudanças internas e
externas;
✓ O desenho da estrutura deve possibilitar o desenvolvimento das
pessoas.
Exercícios de auto – Avaliação
1. Defina a estrutura organizacional e qual a sua

importância?
R: Pag. 105
134
2. O que entende por descentralização?
R: Pag. 107
3. Fale acerca da descentralização de funções?
R: Pag. 109
4. Enuncie os tipos de estrutura organizacional?
R: Pag. 111
5. Represente a estrutura de linha?
R: Pag. 111
Exercícios
1. Como esta dividida a estrutura funcional?
2. Apresente as principais características da estrutura

funcional
3. Quais são as vantagens da estrutura funcional
4. Apresente as desvantagens da estrutura funcional
5. Diferencie estrutura de linha e estrutura de linha- staff
6. Qual a função de staff na hierarquia
7. Fale da estrutura matriciais
8. Apresente a diferença entre a estrutura matriciais e de

processo.
135
TEMA – VI: Gestão dos Recursos Humanos

UNIDADE 6.1. Estratégia de Gestão de Recursos Humanos
UNIDADE Temática 6.1. Estratégia de Gestão de

Recursos Humanos
Introdução
Nas modernas organizações cada vez mais o papel das pessoas
determinante. O sucesso de uma organizado passa por ter colaboradores
motivados, empenhados na prosseguido dos objectivos da organizado,
identificados com a mesma e que actuem de forma eticamente correcta
em prol do bem-estar da organizado.
O valor da GERH dentro de uma organização actual caracteriza-se,
portanto, pela função directiva estratégia que tem vindo a desempenhar, nos
últimos anos, nas decisões nucleares das empresas aparecendo ligada à
missão e objectivos da organização contribuindo, activamente, para o
alcance dos seus resultados globais. Tal confere-lhe, pela primeira vez, um
papel de parceira da organização na definição e implementação dos
objectivos estratégicos, ao nível da gestão de topo.
Logo a GERH pressupõe uma força de trabalho altamente implicada com a

organização, altamente flexível nos papéis que assume e muita qualidade
nas aptidões que desenvolve. Estes objectivos atingem-se através de
elementos-chave, como sejam, a selecção, a socialização, a formação e o
desenvolvimento, a comunicação, o envolvimento dos trabalhadores e o
desenvolvimento de sistemas de recompensas
136
▪ Compreender a gestão de recursos humanos dentro da

Objectivos
organizacional
▪ Compreender a gestão de pessoal
▪ Desenvolver conhecimento sobre a responsabilidade de gerir o

recurso humano
▪ Compreender o processo de recrutamento e selecção
▪ Identificar as técnicas de recrutamento e selecção
6.1.1. Gestão Estratégica de Recursos Humanos
Aplicada de gestão de recursos humanos (GRH) leva-nos a concluir que

o factor humano pode ser uma fonte para a obtenção de vantagens
competitivas sustentadas, dado possuir as características de ser valioso,
raro, imperfeitamente imitável e no haver substitutos estratégicos
equivalentes para o mesmo. Para tal é preciso que as pessoas sejam
entendidas nas organizações como elementos chave para o sucesso das
mesmas. Nesta tinha a e raciocínio as praticas da GRH devem potenciar
esta perspectiva, nomeadamente: (Câmara, 2007)
a) Melhorar a capacidade das organizações para atrair e reter

colaboradores com as competências técnicas e comportamentais
adequadas prossecução dos objectivos da organização (através, entre
outros, dos subsistemas de recrutamento e selecção e do sistema de
recompensas);
b) Proceder á integração completa dos novos colaboradores para que
os mesmos apreendam os principais, princípios éticos que
suportavam gestão da organização e os pilares da cultura
organizacional da mesma (através do subsistema de acolhimento e
integração);
137
c) Estimular comportamentos alinhados com os objectivos estratégicos

da organização, para que os colaboradores se sintam envolvidos e
comprometidos na organizando (através, entre outros, dos
subsistemas de formações desenvolvimento de competências, e de
gestão de carreiras);
d) Implementar sistemas de gestão e avaliação de desempenho que
sejam percepcionados como justos pelos colaboradores, levando a
que os mesmos se sintam mais identificados com a organização;
e) Conceber sistema de recompensas indexadas à avaliação de
desempenho dos colaboradores e que estimulem os colaboradores
para melhorarem o seu desempenho organizacional, atendendo a que
são percepcionados como justos pelos colaboradores.
A GRH assume uma importância crescente se compreendermos que

actualmente as empresas processam não só matérias-primas, mas
também conhecimento. Por isso, a gestão das empresas deve orientar-se
Para o aproveitamento desenvolvimento do capital humano. Os sectores
da actividade económica que também um traidor contributos panas porto
atesto bruto (PIB) das modernas economias, como sejam o sector da
banca e seguros, informática, farmacêutico e Biotecnologias, mostram,
através do modo como concebem e implementam as Diversaspráticas de
gestão de recursos humanos, que estão conscientes desta Realidade.
Mesmo os tradicionais sectores de mão-de-obra intensiva, como os
têxteis, a indústria de moldes ou a construído civil, dependem cada vez
mais das pessoas que estão nas organizações.
O facto de as pessoas, serem um elemento estratégico nas empresas

organizações Leva a que as mesmas desenvolvam praticas de GRH
adequadas a estratégia da organização, que permitam cativar e reter os
melhores colaboradores. De entre essas práticas, uma é particularmente
relevante: as organizações devem ter sistemas de recompensa aliciantes
e motivadores. Ora isto faz com que os gestores tenham de desempenhar
uma dupla tarefa, que é muito complexa: compreender como é que as
organizações podem gerir as pessoas de tal forma que
138
aumentem a sua capacidade produtiva e criativa e, simultaneamente,

manter os custos com o factor trabalho dentro dos limites considerados
com apetitivos sustentáveis para a organização. Este dilema passa, entre
outros aspectos Por: (Machado, et all, 2007)
✓ Criar ambientes de trabalho estimulantes e criativos;
✓ Controlar e neutralizar comportamentos indesejáveis
(absentismo, falta de pontualidade, alcoolismo, fraude, roubo,
assédios).
Importa definir o que se entende por GRH. Não há única definição de
GRH, há tantas definições quanto os autores que abordaram esta
temática. No entanto, há um conjunto de pontos comuns entre elas: a
GRH é um conjunto de práticas e processos que devem estar estruturados
de forma a atrair, desenvolver, motivar e reter o capital humano na
organização, colaboradores esses que são essenciais para que se
alcancem os objectivos organizacionais definidos.
6.1.2. Gestão de Pessoal

Inicialmente nas organizações as pessoas eram entendidas como um
dos recursos (ou factores Produtivos), sendo-lhe dada a mesma
relevância que aos recursos capital e terra. Neste contexto, a filosofia
tradicional de gestão de pessoal tinha como objectivos a realização de
todas as actividades inerentes aos aspectos administrativos e legais
relativos a contratações e despedimentos (ou rescisões de contratos) e
ao processamento salarial. Como aspectos caracterizadores mais
relevantes da gestão de pessoal podemos referir os seguintes:
✓ Não há uma visão estratégica de gestão de recursos humanos.

Alias, vigorava a filosofia do emprego para toda a vida;
✓ Embora muitas empresas, nomeadamente nas pequenas e em

algumas médias empresas, não existia departamento de pessoal,
a função pessoal era assegurada pelo administrador da empresa.
Toda a parte administrativa e legal relativa aos trabalhadores da
organização era desenvolvida nos serviços de contabilidade.
139
✓ A avaliação de desempenho era inexistente ou, caso existisse

suportava-se em critérios subjectivos e de natureza
comportamental que eram aplicados de forma discricionária
pelos superiores hierárquicos. Os critérios de avaliação não eram
os mesmos para todos os membros da organização, e na grande
maioria dos casos não eram qualificados e nem tão pouco
conhecidos pelos trabalhadores.
✓ O recrutamento, tal como hoje em dia é concebido, era

inexistente, a preocupação centrava-se somente com a selecção
de novos colaboradores e essa função era executada, em muitos
casos, em regime de outsourcing. Estamos a falar de um período
em que as empresas de consultoria na área de recursos humanos
proliferam, porque eram elas que colocavam anúncios para
recrutamento de pessoas, realizavam as primeiras etapas do
processo de selecciono (realizações de testes para área de
competências comportamentais) e somente enviavam para a
empresa que as tinha subcontratado um numero muito limitado
de candidatos para que na empresa se procedesse e selecção do
(s) candidato (s) que seria (m) seleccionado (s).
Em muitos casos todo o processo era conduzido pela empresa de
Consultoria. Os consultores reuniam-se com o respondível do
pessoal da empresa e apresentavam-lhe os perfis dos candidatos que
tinham resultado do delicado inicial; o gestor de pessoal, ou o
Administrador da empresa (no caso das pequenas empresas em que
o administrador tinha o perfuro do pessoas), seleccionava o (s)
candidato (s) que pretendia;
✓ A formação era praticamente inexistente. Os colaboradores eram
admitidos na empresa com determinadas qualificações
profissionais e ou académicas e não se procediam a actualizações
de conhecimentos, a não ser que, por iniciativa do empregado e a
sua custa. Nas empresas de maior dimensão a formação existia,
mais era pontual.
✓ Uma vez mais, era assegurada, regra geral, em regime
140
outsourcing, pelas empresas de consultoria nesta área, raramente

os programas de formação eram concebidos a medida das
necessidades da empresa, havia programas standards que eram
ministrados a diversas pessoa oriundas de empresas com cultura
organizacionais diferentes.
6.1.3. Gestão de Recursos humanos

A partir da década de oitenta do século passado as empresas passaram a
Assumir gradualmente o conceito de GRH. A GRH assume um papel
mais estratégico na organização, em detrimento do cárter administrativo
e operacional que caracterizava a gestão de pessoal. As pessoas Passam
a ser consideradas como um recurso que, conjuntamente com os demais
Recursos da organizado, tem de ser optimizado. (Sotomayor, 2013)
A função "recursos humanos" passa a estar articulada com a estratégia

da Organizado. Assim, consoante a estratégia ou estratégias a adoptar
pela empresa a função recursos humanos terá de prever e salvaguardar as
respectivas implicações a nível, por exemplo, dos seguintes aspectos:
modo como concebido sistema de avaliação /gestão de desempenho;
modo devera ser concebido o sistema de recompensas (por exemplo, qual
a relação entre a parte variável dos salários e a parte fixa, quais as
recompensas não monetárias) tipo de testes de selecção a conceber (que
competências se devem privilegiar, graus académicos ou experiencia
profissional, espírito de equipa, aceitação do risco, boa capacidade para
gerir o stress, entre outros), e as necessidades de formação, forma a ter
colaboradores com as competências técnicas e ou comportamentais
adequadas as estratégicas da organização.
Nesta nova filosofia a GRH tem responsabilidades não só para com a

organização, mas também para com os colaboradores da mesma,
designadamente, entre outras:
✓ Ajudar a organização alcançar objectivos definidos que por seu

turno, estão ligados e sua missão;
141
✓ Proporcionar a organização colaboradores competentes (ou seja com

as qualificações e tarefas) motivados que se identificam com
organizações, desejem pertencer a mesma e desenvolvam todos os
esforços em prol do bem-estar da mesma);
✓ Atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
desenvolver ou adquirir competências necessárias a organização, e
conseguir reter esses colaboradores na organização.
✓ Manter a empresa competitiva, quer interna, quer externamente,
✓ Proporcionar o auto desenvolvimento dos colaboradores da
organização
✓ Desenvolver e manter a satisfação com o trabalho (e, de modo mais
abrangente, com colegas, superior hierárquico e os subordinados) e
a qualidade do ambiente de trabalho (por exemplo, ambiente de
trabalho escuro, com humildade, sem luz solar ou sem condições
físicas adequadas são desmotivadores)
✓ Definir e manter politicas éticas e socialmente responsáveis,
designadamente nas próprias práticas de GRH e na adopção de
código de conduta internos.
6.1.4. Gestão de pessoas

O impacto da gestão das pessoas no desempenho organizacional tem sido
demonstrados empiricamente em muitos trabalhos de investigação,pelo
esta a surgir um novo paradigma, ou seja a gestão das pessoas.
Objectivos é reforçar a ênfase nas pessoas, como elementos essências e
estratégicos para que a organizações mantenha competitiva e alcance
níveis de desempenho mais elevados. (Gramigna, 2007)
De salientar que muito embora ainda se utilize o termo GRH,

designadamente para a denominação do departamento que na empresa
esta responsável pela gestão de pessoas, o que é um facto é que a filosofia
inerente é a de gestão de pessoas e não de GRH.
A gestão das pessoas referem-se as politicas, praticas e sistemas que
influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos membros
da organização no sentido de aumentar a competitividade e a
142
capacidade de aprendizagem da organização.

Estes processos referidos pelos autores incluem:
✓ Planeamento de recursos humanos, ou seja, determinação das
necessidades de recursos humanos da organização;
✓ Atracão de potencias novos membros, ou seja processos de
recrutamento;
✓ Escolha e contratação de novos membros, ou seja processo de
selecção;
✓ Formação relativa aos procedimentos de trabalho e o
desenvolvimento de competências futuras, ou seja temáticas que
se enquadram nos processos de formação e de desenvolvimento,
nos processos de carreiras;
✓ Avaliação do desempenho dos colaboradores, ou seja sistema de
avaliação ou gestão de desempenho;
✓ Retribuição e motivação dos mesmos colaboradores (sistemas de
recompensas);
✓ Criação de um ambiente de trabalho positivo, ou seja, pratica que
se interliga com as temáticas de clima organizacionais positivos,
relações laborais construtivas, saúde ocupacional, higiene e
segurança no trabalho, entre outras.
As práticas anteriormente referidas deve, ser estruturadas e forma a

atrair, desenvolver e reter o capital humano essencial a prossecução dos
objectivos Organizacionais. Neste sentido, uma GRH eficaz, é
estratégica, pois contribui para a estratégia, participa na sua
implementada e reforça-a. Nesta perspectiva, as praticas de GRH são
uma fonte de vantagens competitivas, principalmente quando
desenvolvem equipas e pessoas cujas características sou difíceis de
imitar pela concorrência.
A filosofia de gestão de pessoas representa um evolução face ao conceito
de GRH, sendo que essa mudança se nota de forma mais acentuada no
modo como a GRH interfere na definição das estratégiasa seguir pela
organização.
No âmbito da GRH, em sentido estrito, o responsável pelo
143
departamento de recursos humanos não tinha uma voz activa na

definindo das estratégias a implementar na organização. Numa filosofia
de gestão de pessoas o responsável pelo departamento de recursos
humanos é um dos agentes que interfere na definição das estratégias, em
pé de igualdade com os respondíveis pelos de mais departamentos da
organizado.
6.1.5. Recrutamento e selecção
Como foi referido anteriormente, os recursos humanos são um dos

factores mais relevantes do desempenho de uma organizado e podem
constituir uma potencial fonte de obtendo de vantagens competitivas
sustentadas, na óptica da Resource Based View. Como tal as
organizações devem preocupar-se com o seu capital humano,
designadamente a qualidade desse mesmo capital humano, pois dela
depende a própria sobrevivência da organizada. Esta preocupação deve
estar patente não só na fase de captação de potenciais colaboradores com
competências técnicas e comportamentais adequadas aos objectivos da
organização, mas também na forma como podem e devem reter esses
capitais humanos.
O processo de atrair novos candidatos é denominado de processo de

recrutamento; o processo de selecção de qual ou quais os candidatos que
vão integrar o grupo de colaboradores da organização designa-se por
processo de selecção. São, pois, processos distintos, que podem estar
separados.
No entanto, usualmente estão interligados. Normalmente, os processos
de recrutamento e de selecção são desencadeados por variadas razoes,
como, por exemplo, quando há necessidade de substituir um colaborador,
quando as estratégias definidas para a organização requerem novas
competências, ou levam a introdução de novos produtos e ou serviços,
quando há uma alteração da tecnologia utilizada na organização
requerendo novas competências ou um reforço das competências já
existentes ou quando devido a reestruturações internas
144
são criadas novas funções na organização que requerem mais

colaboradores e colaboradores com determinados perfis que não existem
na organização.
O processo inicia-se com a divulgação da vaga a preencher, que foi
identificada por diversas formas. Algumas das quais referidas
anteriormente, e termina com a admissão do (s) candidato (s)
necessaríssimo (s) ao preenchimento da (s) vaga (s) em aberto.
6.1.6. Recrutamento
O recrutamento consiste num conjunto de técnicas e procedimentos que
visam atrair candidatos com as competências técnicas e comportamentais
adequadas aos objectivos da organizado e das funçõeso que se pretende
preencher. O processo de recrutamento inicia-se com as detecções de
necessidades de contratar pessoas para desempenhar determinadas
fundes, o que significa que, ir Pratica de se conhece o perfil de
competências que interessa recrutar, tendo em Conta os objectivos
estratégicos e operacionais do organizado. Indo existe apenas um melhor
caminho para se proceder ao recrutamento (e seleccionado) de
candidatos Para uma determinada fungoso; este processo dever ser
desenvolvido Pela própria organizações o, contemplando questões da sua
cultura organizacional e ateantropológicas.
6.1.6.1. Recrutamento interno

No recrutamento o colaborador que ira ocupar o posto de trabalho/função
que esta vaga é um colaborador que já se encontra na organização.
Quando ocorre uma vaga é fundamental que se procure internamente
alguém que seja interessadas ou detenha as competências (técnicas e
comportamentais) adequadas a função em causa. Este processo pode ser
feito mediante informações internas na empresa divulgada via internet
da organização e através deanúncios/informações colocadas nos locais
destinados a divulgação
interna de informações. De salientar
145
que o processo de recrutamento interno não deve ser um processo ad hoc

ou casuístico, mas deve ser um dos vectores a ter em consideração na
gestão estratégica dos recursos humanos de qualquer organização.
Quando as organizações optam por um processo recrutamento interno

com critérios bem definidos e justos vão estimular os seus colaboradores
na busca da excelência, reconhecendo a melhoria dos seus
conhecimentos, e o aumento suas competências.
Este método possui algumas vantagens face ao recrutamento externo,

nomeadamente é mais económico, mais rápido, e principalmente é uma
fonte poderosa de motivação. Nem sempre a contratação do melhor
candidato externo garante a excelência do seu desempenho, pois existem
variáveis ligadas à sua adaptação à empresa e que podeminfluenciá-lo.
Esta adaptação ocorre em menor grau com os colaboradores que são
recrutado internamente, que também vêem reduzido o seu tempo de
ambientação com a cultura da organização, não trarão consigo valores
profissionais, métodos de trabalho, estilos deliderança e/ou crenças que
choquem com aquelas preconizadas pela organização.
O recrutamento interno pode ter também associadas algumas
desvantagens, nomeadamente, pode gerar conflito de interesses entre os
colaboradores. Pode levar à situação denominada de “Princípio de Peter”
que defende que qualquer trabalhador acabará por ser promovidoaté ao
limite máximo do seu nível de incompetência (criado em 1969 por
Laurence J. Peter). Pode haver perda de criatividade e atitude de
inovação na organização, pois os colaboradores têm tendência agir
dentro dos padrões de cultura da organização.
Os métodos ou fontes de recrutamento interno usualmente utilizados são

os seguintes:
a) Transferência, ou seja, deslocação na horizontal: é a passagem de
um colaborador de um posto de trabalho para o outro postode
trabalho diferente, mas mantendo a mesma categoriaprofissional.
Este tipo de recrutamento privilegia a mobilidade
146
horizontal facultando a possibilidade dos trabalhadores

enfrentarem novos desafios e novas responsabilidades dentro da
organização.
b) Promoção, ou seja, o colaborador ira assumir uma posição

hierárquica mais elevada dentro do mesmo departamento em que
se encontra. E a denominada deslocação vertical.
c) Transferência acompanhada de promoção, ou seja, o colaborador

vai assumir uma posição hierárquica mais elevada, mas num
departamento diferente daquele em que se encontra actualmente.
Estamos perante uma deslocação diagonal.
d) Reconversão. Actualmente este método de recrutamento interno

é pouco usual. Consiste num processo de aquisição de novas
competências por parte dos colaboradores, o qual lhe vai permitir
ocupar novas funções dentro da organização.
6.1.6.2. Recrutamento externo
Sotomayor (2013) diz que outro tipo de Recrutamento é aquele feito fora
da organização, onde a empresa busca candidatos disponíveis no
mercado, ou actuantes em outras empresas. É chamado de externo. O
recrutamento externo é usado preferencialmente no caso de contratação
para auxiliares do nível mais baixo, operários não qualificados, funções
raras e muito especializadas.
As fontes externas de recrutamento podem ser: anúncios de emprego em

jornais, revistas ou rádios, agências de emprego, recomendações dos
funcionários, escolas e universidades, sindicatos e associações de
classes, cartazes nos locais de maior tráfego, centros recrutadores,
arquivo de propostas anteriormente preenchidas e contactos com outras
organizações.
Todo recrutamento externo tem seu início a partir da tomada de
147
decisão com relação a dois tópicos que o definem. São eles: a variável
tempo, que é aquela que determina a exigência temporal contida na
solicitação feita pela área solicitante da vaga (que acaba por determinar
qual a fonte de recrutamento mais adequada) e a variável "custo", que
representa a possibilidade financeira que se dispõe para iniciar um
processo de recrutamento e selecção, ao mesmo tempo em que possibilita
identificar as fontes de recrutamento pela diferenciação de custo que
cada uma representa.
A vantagem do recrutamento externo é o surgimento de "sangue novo"

e a entrada de experiências novas para a organização, que renova e
enriquece os recursos humanos da mesma, buscando profissionais com
o mesmo gabarito ou melhores. O recrutamento externo aproveita os
investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal efectuado
por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Significa dizer que a
empresa usufrui de imediato o retorno de investimentos já efectuados
pelos outros, evitando custos adicionais de treinamento, pagando salários
melhores e também acaba por importar novas ideias, diferentes
abordagens dos problemas internos, revisão na maneira pelo qual os
assuntos são conduzidos na empresa, mantendo-se actualizada com o
ambiente externo e com o que ocorre em outras empresas.
Para Câmara (2007), as desvantagens do recrutamento externo são

geralmente aquelas que afectam a política salarial da empresa,
influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta
e procura de recursos humanos estão em desequilíbrio.
Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno, pois

oferece certa insegurança devido ao desconhecido, já que os candidatos
provêm de outras origens e trajectórias profissionais. Embora passem por
uma triagem, a empresa não tem condições de confirmar com exactidão
a sua capacidade profissional.
Geralmente é mais demorado do que o recrutamento interno, pois

envolve a escolha de uma técnica
148
adequada à apresentação de candidatos, consistindo na recepção, triagem

inicial, exames, documentações e quanto mais elevado o nível do cargo,
maior será o período de recrutamento, obrigando a empresa a uma
antecipação maior na requisição de empregados, afim de não pressionar
o órgão de recrutamento devido aos factores tempo e urgência. É mais
caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais,
honorários de agências de recrutamento etc.
Sotomayor (2013) diz que os métodos mais usados nos processos de

recrutamento externo são cartazes, que é um sistema com orçamento
baixo e estático, geralmente colocados nas portarias das empresas,
universidades, dentre outros. Funciona para cargos simples, onde estes
são fixados em locais considerados ideais por haver concorrentes ao
cargo, divulgando a vaga da empresa. Utilizam-se também anúncios em
jornais e revistas, porém a quantitativa é uma das técnicas mais eficientes
e usadas para atrair indivíduos com qualificação mais de acordo com o
teor das recomendações. O anúncio de jornais é um meio muito
abrangente, que precisa ser muito claro e específico para alcançar o
pretendido. Há a recomendação (utilização de indicações), que além de
ter o custo baixo, estimula os funcionários ou conhecidos a indicarem
pessoas predispostas a aceitar o ambiente de trabalho. A utilização das
agências de emprego evita perda de tempo e gastos maiores, e são
eficazes nos casos de empresas que não possuem o RH ou que não está
preparada para buscar e escolher pessoas para a organização. Porém, tal
técnica não é aconselhada no caso de funções específicas. Pode-se
recorrer à Internet, que é uma porta virtual aberta pelas empresas por
meio de seus sites para receber currículos de candidatos a emprego e o
recebimento de currículo, constituindo um meio de recrutamento mais
económico, onde a empresa pode formar um bando de candidatos para
eventuais necessidades. Os currículos também podem chegar de formas
variadas, através de e-mail, pessoalmente ou mesmo por uma pessoa
comum.
Na aplicação desta metodologia há um conjunto de etapas e
149
respeitar designadamente:
1) Identificar dos objectivos de asssessmnt centes;
2) Analise de funções: é a partir daqui se vai identificar vai ser avaliado
no asssessmnt centes;
3) Classificação dos comportamentos dos participantes deve ser
classificadas em categorias relevantes e significativas, comoatitudes,
demissões, atributos, qualidades, competências, capacidade e
conhecimento;
4) Técnicas de avaliação: devem ser definidas as técnicas para avaliar
as dimensões anteriormente criadas;
5) Avaliações múltiplas: deve haver varias de avaliação para captar
todas as detenções do competência avaliadas;
6) Simulações: a avaliação deve incluir simulações que facultem
oportunidades de observar as competências;
6.1.6.3. Recrutamento Misto
É quando a empresa dá prioridade para os funcionários da empresa, mas

também abre a candidatos externos. Aborda fontes internas e externas de
RH e do preferido pela maioria das empresas.
Tipos de recrutamento misto
• Recrutamento externo, seguido de interno;
• Inicialmente recrutamento interno, seguido de externo;
• Recrutamento externo e interno simultaneamente.
6.1.7. Selecção
Após o processo de recrutamento segue-se o processo de selecção.
Com uma divulgação e um recrutamento que se pretende positivo e

eficaz, atraem-se os candidatos para a organização. Assim, é necessária
uma escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, entre os
candidatos recrutados, aqueles mais
150
adequados aos cargos que se visam preencher na empresa, visando

manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal. Torna-se
inevitável e indispensável um processo de selecção.
Na selecção, utiliza-se de metodologia específica com a finalidade de

escolher candidatos a emprego recebidos no processo de recrutamento
para atender as necessidades da empresa. Machado et all (2013) ressalta
que a selecção é a escolha dos candidatos mais adequados entre os
recrutados, por meio de avaliação e comparação de dados. Seu processo
baseia-se na comparação entre as exigências do cargo e as características
do candidato (Câmara, 2007).
Finaliza afirmando que após o término do processo de selecção, o novo
colaborador deve ser submetido a exame médico realizado por um
clínico geral (preferencialmente um especialista em medicina do
trabalho), objectivando a verificação do estado geral sobre a saúde do
candidato e registar o seu histórico clínico no dossiê da empresa. O
último passo é o encaminhamento do novo colaborador, de posse de toda
a sua documentação, ao departamento pessoal, responsável por fazer o
registo de admissão do novo funcionário.
Segundo Chiavenato (2004), a selecção consiste em primeiro lugar, na

comparação entre os perfis dos candidatos e as exigências do cargo ou
função, o ideal é que o perfil e a função se ajustem. Assim, é necessário
uma escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, entre candidatos
recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa,
visando manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal.
A selecção visa:
▪ Adequação do candidato ao cargo

▪ Eficiência do candidato no cargo
A Selecção é ao mesmo tempo uma comparação e uma escolha - ela tem
como objectivo escolher os candidatos mais adequados às vagas
151
existentes na empresa.
No fundo trata-se de comparar os requisitos exigidos pelo cargo com as

características do candidato.
Recrutamento e Selecção são fases do mesmo processo. O recrutamento

consiste na procura de pessoas e a selecção na escolha entre pessoas
interessadas em ocupar o lugar na empresa.
Realizar uma selecção traz custos operacionais. Porém não realizar a

selecção pode trazer custos ainda mais elevados para a empresa.
Geralmente, uma boa selecção proporciona bons resultados que podem
ser avaliados no decorrer do tempo, tais como:
▪ A garantia do nível de pessoal contratado;

▪ A redução da rotação dos empregados;
▪ O aumento do rendimento médio individual, assim corno, a
produção dum trabalho melhor e mais eficaz;
▪ A redução das despesas de preparação.
Através destas vantagens, pode-se concluir que, a selecção significa um
investimento que traz excelentes retornos à empresa, daí o facto de todas
as empresas, quer sejam grandes, médias ou pequenas, jamais deverão
ignorar a selecção, pois se assim o fizerem poderão ter as seguintes
consequências:
▪ Aumento das despesas de contratação e de preparação de cada

vez que é preciso recomeçar;
▪ Favorecer a instalação e o desenvolvimento da acção da
concorrência;
A alteração da reputação da empresa junto dos seus clientes e

fornecedores. A selecção de trabalhadores representa uma decisão, que
se baseia no critério de adequação, isto é, a verificação do candidato mais
adequado ao cargo a preencher. Para chegar a esta conclusão, podem-se
utilizar várias técnicas que são meios de selecção através dos quais se
recolhe informação a respeito do candidato e das suas
152
características pessoais.
De seguida procede-se a análise, ainda que sumaria de diferentes

métodos de selecção.
a) Análises curriculares
Este método não exige a presença dos candidatos e consiste nas análises
detalhadas do seu curriculum vitae. A análise do currículo permite aferir
outros aspectos, a habilitação académica do candidato, Formação
complementar que obteve, tipo de experiencia profissional (organizações
onde trabalhou tempo de permanecia em cada uma delas, função
desempenhada), domínio de língua estrangeira (quais e qual a
profundidade de conhecimento de cada uma delas) e capacidades
específicas do candidato (indicada pelo próprio). (Machado et all, 2014)
b) Testes psicológicos
Este teste engloba um conjunto de provas aplicadas ao candidato para
tentar avaliar o seu desenvolvimento mental e de raciocínio, as suas
capacidades, aptidões e conhecimentos. Neste método a um, conjuntos
de questões que se colocam e cujo resultado se compara com respostas
padrão obtidos por uns conjuntos estaticamente significativos de
indivíduos com características similares as dos candidatos a avaliarem.
c) Teste de personalidades
Os testes de personalidades, tal como o nome indica, permite analisar os
traços de personalidades do candidato, quer os que são determinados
pelos seus carácter e resultantes do seu processo de aculturação
(designado por traços adquiridos), quer aquele que resultam do seu
comportamento (denominados traços inatos).
Os testes de personalidades podem ser agrupados em dois subconjuntos:
genéricos (que pretendem aferir os traços gerais de personalidades do
candidatos) e específicos (que são direccionados para gerir conflitos),
capacidades de negociação, motivação, resistência ao stress e espírito de
equipa).
d) Teste de aptidão física
São realizados para funções em que as aptidões físicas são
determinantes. É o caso, por exemplo
153
dos processos de selecção para as forças armada ou para empresas de

seguranças.
e) Teste de competência espeficias
São teste destinados a avaliar os conhecimentos dos candidatos em

determinadas áreas que se revelem essenciais para o desempenho da
função e cuja referência vem claramente indicada no descritivo
funcional. Como por exemplo estes para determinar o domínio escrito e
falado de inglês ou mandarim de determinado programas informáticos.
f) Teste de Simulação
Nestes testes o candidato ira desempenhar um papel na resolução de um

problema que lhe é proposto e que se pretende que seja próximo de um
caso real. É o que se designa de role playing, utilizando para fazer
simulações de situações que retratam facetas das competências técnicas
que o candidato deve ter para executar a função em causa.
g) Entrevistas
As entrevistas são um dos métodos de selecção mais utilizados, muitos

embora tenham de respeitar regras, pois, caso contrário, o poder
preditivo da entrevista é inexistente. As entrevistas continuam a ser
utilizadas quase sempre como método de selecção, pelas seguintes
razoes:
✓ Podem ser aplicadas para avaliar qualquer candidato a qualquer
função
✓ É o meio mais adequado para conhecer pessoal e fisicamente o
candidato
✓ Permite avaliar algumas competências nomeadamente as
comportamentais
✓ Permite testar o esquema de raciocínio que os candidatos utilizam
na resolução de problemas, caso a entrevista tenha umaparte mais
técnica.
154
6.1.8. Acolhimento e integração

O processo de acolhimento e integração é muito importante, apesar de
nem sempre ao lado dos tempos lhe ter sido da devida importância. Por
norma inicia-se antes do novo colaborador e entrara organização: na fase
de recrutamento e selecção o processo já foi encetado quando, nas e
entrevistas, se da conhecer aos potencias candidatos as principais
características da função e da organização. Dai a importância de se darem
informações completas e realísticas sobre a empresa, para evitar que o
futuro do colaborador criar expectativas que depois não vão ser
cumpridas, porque não corresponde a realidade, gerando a quebra do
domínio contrato psicológico, com impactos muito negativos a nível da
motivação e envolvimento dos colaboradores.
Por vezes as empresas não planeiam o processo de acolhimento e

integração exactamente por não o entenderem como uma das práticas de
gestão de recurso humanos. No entanto, uma interpretação pode criar
as bases para recursos humanos e reter os colaboradores na organização.
Como já foi referido.
O processo de acolhimento não deve ficar esgotado no ‘’ primeiro dia’’

ou durante o período de integração do colaborador. Deve haver um
seguimento do processo ou seja um follow up passados os primeiros
tempos, para aferir se templado um período experimental, então esse
follow up esta automaticamente garantido. É o processo de
acompanhamento e avaliação do processo de integração.
O processo de follow up atempado é importante, porque pode reorientar

o colaborador, evitar que ele abandone a organização e detectar erros no
processo de acolhimento que devem ser corrigidos em futuras
contratações, o principal objectivo é acompanhar a evolução do novo
colaborador e proceder aos ajustamentos necessários, bem como, em
última instancia, saber se o colaborador deve continuar na empresa.
6.1.9. Avaliação de desempenho
155
A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula

o potencial dos funcionários na empresa.
Seu carácter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redirecciona

os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação
aos pontos fortes.
A avaliação de desempenho é um instrumento gerencial também

integrante do subsistema de aplicação, que, segundo Marras (2000),
permite mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um
grupo, em determinado período e área específicos. A avaliação de
desempenho serve de instrumento para o diagnóstico e análise do
desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o
crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho.
É uma forma de melhorar tanto o desempenho dos funcionários, como

o desempenho da empresa. A principal razão para uma avaliação de
desempenho é que o retorno sobre a qualidade e melhoria do
desempenho (França, 2007).
Alem de se avaliar o desempenho dos colaboradores pretende-se acima
de tudo, gerir esse mesmo desempenho. Avaliar só desempenho do
trabalhador, em sentido escrito, consiste em analisar os resultados do
trabalho do mesmo sem que muitas vezes, o mesmo saiba o que dele é
esperado. Integra uma avaliação de desempenho num sistema de gestão
de desempenho implica que os trabalhadores conheçam os objectivos
indivíduas fixados, indexados aos objectivos globais da organização.
Devem, igualmente, receber um feedback continuo do seu desempenho
e disporem de informação sobre as medidas em função das quais só seu
desempenho vai ser classificado. ( Levieque, 2013)
6.1.9.1. A Responsabilidade pela Avaliação do Desempenho
A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e
156
acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos

dentro da organização, de acordo com a política de Recursos Humanos
desenvolvida. Em algumas organizações existe uma rígida centralização
da responsabilidade pela avaliação do desempenho neste caso é
totalmente atribuída a um órgão de Staff pertencente a área de Recursos
Humanos, em outros casos é atribuída a uma comissão de avaliação do
desempenho, em que a centralização é relativamente amenizada pela
participação de avaliadores de diversas áreas da organização. Em outras
organizações ainda, a responsabilidade pela avaliação de desempenho e
totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como
uma parcela de controlo por parte do superior directo. O meio-termo
mais utilizado e o sistema do qual existecentralização no que tange ao
projecto a construção e a implantação do sistema e a relativa
descentralização no que tange a execução. Nem sempre a administração
do plano de avaliação de desempenho e função exclusiva do órgão de
ARH.
a) O supervisor directo.
Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho e responsabilidade

de linha e função de Staff com assistência do órgão deARH. Quem avalia
o pessoal e o próprio chefe que melhor do que ninguém tem condições
de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus
pontos fortes e fracos. Todavia os chefes directos não possuem
conhecimento especializado para poder projectar, manter e desenvolver
um plano sistemático de avaliação de desempenho. Aqui entra a função
Staff do órgão de ARH.
b) O empregado
Algumas organizações utilizam a alto avaliação por parte dos

empregados como método de avaliação de desempenho. Realmente, e
pouco comum este tipo de avaliação de desempenho, porque pode ser
somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de
bom nível cultural e de alto quociente intelectual, alem de equilíbrio
emocional e de capacidade para fazer uma auto avaliação destituída de
157
subjectivismo e distorções pessoais. E um tipo de avaliação de

desempenho aplicável com relativo sucesso ao pessoal de nível
universitário que ocupa elevadas posições na empresa. No auto avaliação
de desempenho o próprio empregado preenche o questionárioe submete-
o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as
providências a serem tomadas e os objectivos de desempenho a serem
atingidos.
Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva

responsabilidade do próprio indivíduo porque:
1. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objectivos, com a

fixação de padrões individuais de comportamento profissional;
2. Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se dentro
dos requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distorções
e perda de precisão dos mesmos;
3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os
de seus superiores a cerca da avaliação de seu desempenho;
4. Os objectivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por
pessoais e individuais, subjectivos e personalizados.
c) A comissão de avaliação de desempenho
Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma

comissão especialmente designada para este fim e constituída de
elementos pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A avaliação
neste caso, é colectiva, e cada membro terá igual participação e
responsabilidade nos julgamentos.
Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e

transitórios. Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as
avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos,
do atendimento aos padrões e da constância ao sistema.
Os membros transitórios ou interessados, que participarão

exclusivamente dos julgamentos dos empregados directa ou
158
indirectamente ligados a sua área de actuação terão o papel de trazer as

informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a
avaliação. Enquanto os membros transitórios trazem a avaliação e julgam
seus subordinados directos ou indirectos. Os membros permanentes
procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliações.
Exemplo de comissão de avaliação do desempenho.
Presidente ou director
Director de RH
Especialista em avaliação de desempenho
Responsável do sector
Realmente, se a organização conseguir obter pleno funcionamento da

comissão e, através dela uma harmonia consistente nas avaliações terá
atingido uma técnica avançada de avaliação de desempenho.
6.1.9.2. Objectivo da Avaliação de Desempenho
A Avaliação de Desempenho não tem um fim em si mesma, mas é um

instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos
recursos humanos da organização.
Um estudo científico desenvolvido pela General Electric Company foi

relatado para verificar a eficácia de seu tradicional programa de
avaliação do desempenho, verificou-se um aspecto fortemente positivo,
muitas pessoas tem uma ideia favorável a respeito da avaliação de
desempenho e acham que todo indivíduo deve saber como está indo em
seu cargo, e outro aspecto fortemente negativo: são extremamente raros
os gerentes que empregam o programa de avaliação de desempenho por
sua própria iniciativa, só o fazendo sob forte controle e cobrança, mesmo
sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados.
São 3 os objectivos fundamentais da avaliação de desempenho:
159
1. Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de

determinar plena aplicação.
2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso
básico da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida
indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de
administração.
3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efectiva
participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de
um lado, os objectivos organizacionais e, de outro, os objectivos
individuais.
6.1.9.3. Ciclo do desempenho
O Ciclo do desempenho é composto por quatro elemento,

interligados entre si, a saber:
a) Definição de objectivo
b) Identificação dos meios de apoio necessários para atingir os
objectivos definidos;
c) Acompanhamento e feedback periódicos;
d) Avaliação de desempenho
Um dos elementos do ciclo de desempenho refere-se a definição de

objectivos ou também designado por fase de planeamento do
desempenho. A fixação de objectivos deve ser feita a partir do topo da
organização. Os objectivos individuas vão derivar dos objectivos
fixados para o departamento e ou o grupo de trabalho e devem ser
orientados para os resultados em vez de serem orientados para a tarefa.
Os objectivos devem ser acordados entre os colaboradores e o seu
superior hierárquico, sendo fixados de forma a motivar o indivíduo e a
ir ao encontro das suas expectativas, bem como dos objectivos da
organização. Dai que muitas organizações utilizem a técnica SMART
na definição de objectivos. Estes tem de ser específicos (S-Specific),
mensuráveis (M – Mensurable), adequados (A - Appropriate),
relevantes (R - Relevante) e
160
calendarizados ( T- Timed). Os objectivos devem ser desafiadores mas

alcançáveis, motivadores, mas exequíveis, ir ao encontro das
necessidades da organização, isto é, serem derivados dos objectivos
estratégicos, mas também satisfazerem as expectativas dos
colaboradores, e devem ser escalonados no tempo.
Uma vez definidos os objectivos é necessário fornecer ao trabalhador os
meios adequados para que ele os possa alcançar. Estes meios de apoio
podem ser consubstanciados em meios financeiros, tecnológicos e
humanos.
O acompanhamento e feedback periódicos são outros dos elementos do
ciclo de desempenho. A sua finalidade é providenciar apoio e
aconselhamento ao colaborador, a fim de se tentarem resolver eventuais
problemas ou dificuldades inerentes a execução das duas tarefas, com
vista a atingir os objectivos previamente definições. As revisões
contínuas são regra geral, informais e correm sempre e quando for
necessário.
O ciclo de desempenho culmina com avaliação de desempenho
normalmente feita uma vez por ano. A periodicidade normalmente, como
foi referido anteriormente, é anual, muito embora possa haver avaliações
semestrais.
Sumário
GRH é um conjunto de práticas e processos que devem estar estruturados
de forma a atrair, desenvolver, motivar e reter o capital humano na
organização, colaboradores esses que são essenciais para que se
alcancem os objectivos organizacionais definidos.
Inicialmente nas organizações as pessoas eram entendidas como um
dos recursos (ou factores Produtivos), sendo-lhe dada a mesma
relevância que aos recursos capital e terra. Neste contexto, a filosofia
tradicional de gestão de pessoal tinha como objectivos a realização de
todas as actividades inerentes aos aspectos administrativos e legais
relativos a contratações e despedimentos (ou rescisões de contratos) e
ao processamento salarial.
161
Na década de oitenta do século passado as empresas passaram a Assumir

gradualmente o conceito de GRH. A GRH assume um papel mais
estratégico na organização, em detrimento do cárter administrativo e
operacional que caracterizava a gestão de pessoal. As pessoas Passam a
ser consideradas como um recurso que, conjuntamente com os demais
Recursos da organizado, tem de ser optimizado.
A função - recursos humanos passa a estar articulada com a estratégia da

Organizado.
Objectivos é reforçar a ênfase nas pessoas, como elementos essências e

estratégicos para que a organizações mantenha competitiva e alcance
níveis de desempenho mais elevados.
A gestão das pessoas referem-se as politicas, praticas e sistemas que

influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos membros
da organização no sentido de aumentar a competitividade e a capacidade
de aprendizagem da organização.
O processo de atrair novos candidatos é denominado de processo de

recrutamento; o processo de selecção de qual ou quais os candidatos que
vão integrar o grupo de colaboradores da organização designa-se por
processo de selecção. São, pois, processos distintos, que podem estar
separados.
Exercícios de auto- avaliação
1. Fala de factor humano como vantagens competitivas?
R: Pag. 137
2. Define gestão de Recursos Humanos?
R: Pag. 139
3. Como era entendido recursos humanos inicialmente.
R: Pag. 139
162
4. Qual é o objectivo de gestão de pessoas.
R: Pag. 142
5. Enuncie os processos de gestão de pessoas.
R: Pag. 143
Exercícios de avaliação
1. O que entende por recrutamento.
2. Enuncie os tipos de recrutamento.
3. Diferencie recrutamento interno do externo
4. Enuncie o objectivo de dilecção
5. Enumere os procedimentos métodos usados para
selecção
6. Fale dos testes psico -técnicos no processo de selecção
7. Fale de teste de personalidade no processo de selecção
8. Fale da entrevista no processo de selecção
9. Comente acerca do processo de acolhimento e
integração
10. Enuncie os objectivos de avaliação de desempenho
11. De quem é a responsabilidade de avaliar o desempenho
dos trabalhadores.
TEMA – VII: A mudança organizacional – processa, actores e instrumentos

UNIDADE 7.1. Clima e cultura Organizacional
UNIDADE 7.2. Mudança e intervenção organizacional
UNIDADE Temática 7.1. Clima e Cultura

organizacional
Introdução
163
Nesta unidade pretendemos destacar o contributo do clima e cultura

organizacionais para a compreensão do funcionamento organizacional.
Os estudos acerca do clima organizacional e da cultura organizacional
revelam diferenças cronológicas em matéria de origem e evolução. O
conceito de clima aplicado as organizações sugere um composto
multidimensional de elementos, a semelhança do que refere a expressão
clima atmosférico - humidade, pressão, poluição, temperatura, estadodo
vento, etc.
Os estudos acerca do clima organizacional e da cultura organizacional

revelam diferenças cronológicas em matéria de origem e evolução.
O clima e cultura são conceitos que nem sempre foram tratados de forma
distinta na literatura, uma vez que segundo Schein (1990) apud Machado
et all( 2014), ambos os conceitos representam um conjunto devariáveis
no ambiente organizacional. O conceito de cultura é mais recente que o
clima.
▪ Compreender a problemática do clima e da cultura

Objectivos organizacional, especificamente no que se refere ao conceito e
ao problema da medida
▪ Perceber os problemas relativos a operacionalização dos

conceitos
▪ Conhecer a utilidade que a medida do clima e da cultura tem para

o trabalho do gestor
▪ Saber diferenciar o conceito de clima e de outros conceitoscomo

satisfação no trabalho e cultura organizacional
164
7.1.1. O conceito de cultura organizacional: origem e conteúdo
Da análise antropológica constata-se que, de uma forma geral, a cultura

começou por ser definida como uma componente do sistema social que
se manifesta no modo de vida e nos artefactos, um todo complexo no
qual se inclui o saber, a crença, a arte, a moral, a lei, os costumes, os
hábitos, etc, adquiridos pelo homem enquanto membro de uma
sociedade.
A cultura de uma organização é um conjunto único de características que

permitem distingui-la de qualquer outra. Corresponde a personalidade no
indivíduo e transmite a forma como as pessoas de uma organização se
comportam, estabelecendo um sistema de valores que se exprime por meio de
ritos, rituais, mitos, lenda e acções. Pode definir-se como conjunto de hábitos,
crenças, valores e tradições, partilhados pelos membros de um organização que
interagem com a sua estrutura formal produzindo normas de comportamento.
(Teixeira, 2013)
A cultura organizacional não é estática nem permanente, sofrendo alterações

com o tempo, dependendo das condições internas ou externas. Certas
organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo sua
integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com uma cultura
amarrada a padrões ultrapassados e antigos.
As organizações devem adaptar culturas adaptativas e flexíveis para obterem

maior eficiência e eficácia de seus membros participantes e alcançar a inovação
necessária para navegar pelas mudanças e transformações do mundo actual.
Para que exista renovação e revitalização, deve-se mudar a cultura
organizacional.
Desta forma, podemos considerar a cultura organizacional, como uma

ferramenta de gestão de pessoas que acaba por ter dois grandes benefícios:
1. Por um lado, define-se os comportamentos espectáveis dentro da

organização, ou seja, define o que se espera de cada colaborador em
termos comportamentais, quer seja em termos de pró-actividade,
inovação, compromisso entre outros;
165
2. Por outro lado a cultura cria coesão e espírito de pertença, acabando

por provocar sobreposição do interesse colectivo ao interessoindividual
e particular. (Machado et all, 2014)
Para ele a cultura organizacional é um padrão de pressuposições básicas

partilhadas e aprendidas por um grupo, a medida que foram capazes de
solucionar os seus problemas de adaptação externa e de integração interna.
Segundo Ferreira (2011), a cultura como um subsistema interno da organização

que permite a adaptação dos indivíduos a organização como um todo, a
organização, uma adaptação ao seu meio envolvente, dizendo-se por isso que
a organização tem uma cultura. Faz da cultura organizacional um subsistema
de significados partilhados e valores subjacentes, que do ponto de vista
metodológico remete para os métodos comparativos e modelos causais.
A cultura forte e única serão despropositadas para a perfeita compreensão da

eficácia da cultura organizacional. Uma cultura forte pode ser um obstáculo ao
desenvolvimento da própria organização. Isto porque seu carácter unificador,
fortemente enraizado, origina que a empresa esteja virada para o seu interior
No conseguindo encontrar a flexibilidade para a sua adaptação eficaz.
Nessa perspectiva o problema não se coloca na existência de uma cultura forte,

mas sim numa cultura forte e única.
Aponta-se diversas formas de apropriação da cultura, entre as quais uma a que

chama análise do metier.
As subculturas vão surgir através da aprendizagem e adaptação de valores e

normas particulares próprias de cada sector ou grupo profissional no desenrolar
da actividade de cada um na organização.
O facto de existirem varias subculturas não invalida a existência de uma cultura

de empresa. Existem cultura própria de cada grupo profissional, mas essas
culturas específicas são sustentadas pela cultura geral da organização pelo eu
nível mais profundo, a sua identidade. Por outras palavras, a forma como cada
um percepciona a realidade do seu sector tem subjacente a sua
166
percepção da empresa.
7.1.1.1 Gestão da cultura da empresa
Podemos verificar que a cultura organizacional apresenta três níveis distintos:

artefactos, valores, pressupostos básicos
Os valores constituem um nível da cultura mais consciente e que

consubstanciam as filosofias, os objectivos e a estratégia da empresa,
manifestam-se a um nível mais visível, mas não facilmente decifrável, através
dos artefactos no processo e na estrutura organizacional, com todos ospadrões
de comportamento a ele associados.
É a validação dos valores e crenças partilhados quer pelo meio envolvente,

quer pela adesão dos trabalhadores da empresa que substanciam e formam os
valores da organização e caracterizam este nível de cultura da empresa.
A consolidação dos valores da empresa pressupõe, portanto, uma validação

externa (meio físico) e interna (partilha), através do processo de influência
mútua entre o nível dos valores e o nível mais visível dos artefactos. Todavia,
esta partilha de crença e valores, ao manifestarem-se continuamente com
sucesso, transformam-se, a um nível mais profundo, numa partilha de
pressupostos.
A gestão da cultura numa empresa pressupõe o desenvolvimento de valores

partilhados pelos membros, fomentando a identidade comum e respeitando as
subculturas que compõem. Por outro lado, esta gestão de cultura terá que se
fundamentar no desenvolvimento de uma forte identidade através de uma
partilha de valores que se manifestem em padrões de actuação desejáveis face
ao contexto organizacional e, simultaneamente gerir o efeito da transformação
dos valores em pressupostos básicos que não sejam mais tarde inductores de
perda de flexibilidade organizacional.
7.1.2. Clima organizacional
O clima Organizacional significa o meio interno ou atmosfera psicológica

característica de cada organização. Esta
167
ligado ao moral e a satisfação das necessidades dos participantes e pode ser

saudável ou doentio, negativo ou positivo, satisfeito ou insatisfeito,
dependendo de como os participantes se sentem em relação a organização. A
dificuldade na conceituação do clima organizacional reside no facto de que o
clima é percebido de maneiras diferentes por diferentes indivíduos. Uma
característica que parece ser positiva para uma pessoa pode ser percebida como
insatisfatória ou negativa por outras. Assim, o clima organizacional é
constituído por aquelas características que distinguem a organização de outras
organizações e que influenciam o comportamento das pessoas na organização.
Também pode ser definido como a qualidade do ambiente da empresa,

percebida pelos seus colaboradores e que influencia o seu comportamento. É
um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e
informais que afectam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as
outras e com a organização.
O clima organizacional influencia o estado motivacional dos indivíduos e é por

eles influenciado (Chiavenato, 2004).
A pesquisa de clima organizacional é uma avaliação que busca

identificar até que ponto as expectativas das pessoas estão sendo
atendidas dentro da organização. Trata-se de uma ferramenta que serve
para identificar o clima organizacional e as condições derelacionamento
entre os colaboradores e a empresa. Para Coda apud Câmara (2007), a
pesquisa de clima revela a realidade organizacional, retratando as
opiniões dos colaboradores.
Serve de base para a formulação de estratégias organizacionais. A

análise, o diagnóstico e as sugestões são usados para a avaliação e
melhoria de políticas e procedimentos internos.
Entre os objectivos da pesquisa de clima organizacional estão:

▪ Levantar o grau de satisfação;
▪ Entendimento;
168
▪ Envolvimento e opiniões dos colaboradores sobre a cultura;

▪ Políticas;
▪ Normas;
▪ Procedimentos e costumes praticados na empresa;
▪ Analisar e interpretar tais resultados, informando-os à direcção
da empresa e aos próprios participantes;
▪ Sugerir melhorias nos aspectos considerados como “fracos”
pelos participantes;
▪ Sugerir reforço nos aspectos considerados “fortes” pelos
participantes
O conceito de motivação - ao nível individual - conduz ao de clima
organizacional - ao nível da organização (Câmara, 2007).
Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma

variedade de situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e
manter um equilíbrio emocional. Isto pode ser definido como um estado
de ajustamento (Chiavento, 2004). Tal ajustamento não se referesomente
à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas também à
satisfação das necessidades de pertencer a um grupo socialde estima, e
de auto-realização É a frustração dessas necessidades que causa muitos
dos problemas de ajustamento. Como a satisfação dessas necessidades
superiores depende muito de outras pessoas, particularmente daquelas
que estão em posições de autoridade, torna-se importante para a
administração compreender a natureza do ajustamento e do
desajustamento das pessoa.
O ajustamento, como a inteligência ou as aptidões, varia de uma pessoa

para outra e dentro do mesmo indivíduo de um momento para outro.
Varia de um contínuo e pode ser definido em vários graus, mais do que
em tipos. Um bom ajustamento denota "saúde mental". Uma das
maneiras de se definir saúde mental é descrever as características de
pessoas mentalmente sadias. Essas características básicas são:
1. Sentem-se bem consigo mesmas;
2. Sentem-se bem em relação às outras pessoas;
169
3. São capazes de enfrentar por si as demandas da vida.
Daí, o nome de clima organizacional dado ao ambiente interno existente

entre os membros da organização. O clima organizacional está
intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes.
O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades
motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos da
organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação
nos seus participantes.
Quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional
se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse,
colaboração etc. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros,
seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima
organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de
depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo, em casos
extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade
etc., típicos de situações em que os membros se defrontam abertamente
com a organização ( como nos casos de greves, piquetes etc).
Atkinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento

motivacional que leva em conta os determinantes ambientais da
motivação. Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas
a) Todos os indivíduos têm certos motivos ou necessidades básicas que

representam comportamentos potenciais e somente influenciam o
comportamento quando provocados.
b) A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do
ambiente percebido pelo indivíduo.
c) As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou
provocar certos motivos. Em outras palavras, um motivo específico não
influenciará o comportamento até que seja provocado por uma
influência ambiental apropriada.
170
d) Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão

da motivação provocada.
e) Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de umaespécie
de necessidade. O padrão da motivação provocada determina o
comportamento, e uma mudança nesse padrão resultará em uma
mudança de comportamento.
O conceito de clima organizacional envolve um quadro mais amplo e
flexível da influência ambiental sobre a motivação. "O clima
organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional
que: é percebida ou experimentada pelos membros da organização; e
Influencia o seu comportamento.
Assim o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação

das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral. É
desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades.
Assim, pode-se dizer que o clima organizacional influencia o estado

motivacional das pessoas e é por ele influenciado.
7.1.3. Diferença e Semelhança entre os Conceitos de Clima e de

Cultura
Citando Ferreira (2001), da perspectiva cultural sobre o clima, resulta

uma certa ideia de sobreposição entre ambos os conceitos. Identificações
e semelhanças entre ambos os conceitos têm sido apresentadas por
diversos autores. Cabe por isso, perguntar, sobre o real estatuto do
conceito de clima.
Apesar de um nível superficial, clima e cultura se afigurarem como

facilmente distinguíveis (clima refere-se a uma situação, temporal,
subjectiva, manipulável; cultura refere-se um contexto, histórico,
complexo, colectivo de difícil manipulação). Uma análise mais
aprofundada da literatura revela-os de difícil distinção em matéria de
171
substancia, de método de avaliação e de fundamentação epistemológica.
Cultura e clima tratam presentemente de um fenómeno comum: o de

criação e influência do contexto social no espaço organizacional.
A cultura organizacional pode ser entendida como uma estrutura

composta por diferentes camadas de elementos (valores, normas,
pressupostos fundamentais, padrões de comportamento, artefatos,unidos
por um núcleo comum que é o significado. (Ferreira, 2001)
O âmbito do significado é o que acaba diferenciando o clima da cultura,

significa isto, que enquanto o clima se procura avaliar o grau em que as
características organizacionais são percepcionadas pelas pessoas como
contribuído para o seu bem-estar, resultado o clima na expressão dos
valores individuais, na cultura o que se avalia e a expressão dos valores
e normas da unidade formal de referencia (grupo, departamento,
organização) as quais exprime o que desejado como benéfico para o
funcionamento ou sobrevivência da unidade formal de referência.
Enquanto na avaliação de clima é o que significa em termos de unidade

individuais, as características organizacional que são o algo principal a
ser avaliado, na cultura tal alvo é significado colectivo e partilhado
existente nas diversas formas e manifestação da cultura o qual alimenta
a sobrevivência dos grupos e fornece justificações para conducta
organizacional. Por isso o clima é o conceito mais de raiz individual e
cultura mais de raiz grupal e colectivo. (Ferreira, 2001)
7.1.4. Mudança da cultura e do clima organizacional
A organização é um sistema humano e complexo, com características

próprias típicas da sua cultura e clima organizacional. Esse conjunto de
variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado
para que resulte em motivação e produtividade.
Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter
capacidade inovadora, ou seja:
172
a. Adaptabilidade. Ou seja, capacidade de resolver problemas e de

reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio
ambiente. Para ser adaptável, a organização deve ser flexível, parapoder
adaptar e integrar novas actividades; e ser receptiva e transparente a
novas idéias, venham elas de dentro ou de fora da organização.
b. Senso de identidade. Ou seja, o conhecimento e a compreensão do
passado e do presente da organização, e a compreensão e o
compartilhamento dos seus objectivos por todos os participantes.
No DO não há lugar para alienação do empregado, mas para o
comprometimento do participante.
c. Perspectiva exata do meio ambiente. Ou seja, a percepção realista e a
capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente.
d. Integração entre os participantes. Para que a organização possa se
comportar como um todo orgânico e integrado.
A tarefa básica do DO é mudar a cultura e melhorar o clima da
organização.
Sumário
A literatura sobre o clima organizacional refere a aplicação do conceito
aos mais variados contextos (industrial, escolar, familiar, de serviços,
hospitalar) a sua ligação com numerosas variáveis organizacionais
(desempenho, eficácia, productividade, satisfação, cultura). Se
caracteriza por considerar como principais determinantes, as
características organizacionais, as percepções individuais de tais
características e as interacções que ocorrem entre contexto e pessoa.
Como resultado desta multiplicidade de determinantes, o consenso entre

os autores restringe-se quase só a multidimensionalidade do clima,
permanecendo divergentes as questões da natureza, das dimensões, da
etiologia. A perspectiva organizacional identifica clima com a
manifestação das características organizacionais objectivas. As
principais criticas apontadas é que resumem-se ao facto de se
considerarem as características
173
organizacionais como determinantes principal do clima e de se

ignorarem a influencia do individuo nos seus aspectos psicológico, social
e cultural sobre o processo de formação das percepções das
características organizações.
Exercícios de auto- avaliação
1. Define a cultura organizacional?
R: Pag. 165
2. Apresente 2 grandes benefícios da cultura

organizacional?
R: Pag. 166
3. Debruce acerca de clima organizacional.
R: Pag. 166
4. Enuncie os objectivos de pesquisa de clima

organizacional.
R: Pag. 167
5. O clima organizacional esta inteiramente ligado ao grau

de motivação dos colaboradores
R: Pag. 169
Exercícios de avaliação
1. Disserte acerca de diferença de cultura e clima

organizacional?
2. Enuncie o processo de mudança de clima e cultura

organizacional.
3. Fale da cultura forte
4. Desenvolva o pensamento de gestão da cultura

organizacional.
174
UNIDADE Temática 7.2. Mudança e intervenção

organizacional
Introdução
A mudança organizacional esta na ordem do dia. As organizações nunca
foram estáticas mas, a partir do último quartel do sec. XX, o seu ritmo e
grau de mudança ganhou proporções desconhecidas ate então. A
mudança organizacional traduz as diferenças que se verificam em
determinadas dimensões de uma entidade ao longo do tempo e que
podem ser observadas confrontando as características dessa entidade em
distintos momentos da sua existência.
Embora todos estes aspectos digam respeito a mudança organizacional,

os seus efeitos podem ser muito diversos, consoante o nível da dinâmica
organizacional em que se verificam. No estudo de processo de mudança
importa, por conseguinte, identificar adequadamente os níveis de
análises que são considerados. Geralmente, a literatura organizacional
distingue o nível individual, relativo aos membros da organização, o
nível grupal referente as diversas subunidades que constituem a
organização e o nível organizacional, que corresponde a globalidade da
organização enquanto entidade holisticamente considerada.
175
▪ Identificar os principais aspectos que caracterizam a mudança

planeada nas organizações
Objectivos ▪ Descrever os principais factores que levam as pessoas a resistir a
mudança a algumas das estratégias para superar essa resistência
▪ Caracterizar a abordagem do desenvolvimento organizacional e

a pesquisa-acção
▪ Descrever as principais técnicas de intervenção organizacional
7.2.1. Abordagem do processo de mudança organizacional
A mudança organizacional pode ser perspectivada conforme o grau ou

profundidade em que as condições da organização são alteradas. Assim,
a mudança pode ser considerada de primeira ordem (ou incremental) ou
de segunda ordem (ou radical), consoante, respectivamente, as alterações
sejam de pequeno alcance e não ponham em causa as premissas
fundamentais da organização ou impliquem uma descontinuidade radical
com as condições anteriores do seu funcionamento.
As mudanças incrementais inscrevem-se na dinâmica organizacional

regular e traduzem o esforço de melhoria nos processos ou nos produtos
da organização e caracterizam, por exemplo, a maioria das alterações
introduzidas no quadro dos projectos de qualidade nas organizações.
Tendo em atenção o nível de análise anteriormente referidos, podem
observar-se mudanças elevadas, por exemplo, ao níveldos indivíduos e
das unidades de trabalho, sem que isso implique alterações visíveis da
organização globalmente considerada. (Ferreira, 2011)
Na perspectiva da organização, aquelas mudanças serão meramente

incrementais. As mudanças de segunda ordem verificam-se apenas
quando se realizam alterações profundas nas componentes centrais da
organização (por exemplo, na estrutura ou na estratégia), levando a uma
renovação ou reorientação do
176
funcionamento interno e/ ou do negocio. (Ferreira, 2001)
Assim a mudança pode ser planeada ou não planeada, conforme é

estruturadamente desencadeada do interior da organização ou érequerida
por factores externos, aos quais a organização procura reactivamente
ajustar. A mudança planeada pressupõe algum tipo de estabilidade e de
previsibilidade das condições em que a organização vai operar, o que
permite diferenciar, no tempo, a fase de concepção e planeamento da fase
de implementação das alterações consideradasnecessárias.
Já a mudança não planeada resulta das pressões para manter ou aumentar

a competitividade, em função de alterações verificadas na envolvente,
como, por exemplo, a introdução de novas tecnologias ou de novas
estratégias por parte dos concorrentes.
Podem identificar-se quadro tipos de mudança organizacional:

incremental, quando se trata de realizar mudanças planeadas de primeira
ordem, as quais, põe exemplo, se inscreve no processo normal de
actualização do funcionamento da organização: transformacional, no
caso em que se procede, por exemplo, a mudança no clima e na cultura
da organização, com alterações profundas dos processos de gestão, de
estruturação, e de concepção do trabalho segundo um plano previamente
elaborado; evolucionaria, quando o crescimento da empresa implica a
implementação de mudanças não planeada, como forma de corresponder
as necessidades dos clientes ou a pressão dos concorrentes;
revolucionária, quando a organização se vê obrigada a alterar
radicalmente os princípios que a orientam, com mudanças gerais e
profundas quer ao nível estrutura, quer ao nível do funcionamento global
e estratégico.
A quantidade de factores e de contingências que afectam o

funcionamento e a eficácia das organizações, no quadro das mudanças
macros sociais que caracterizam a época actual, fazem com que, por
vezes, a sua sobrevivência, ou crescimento, esteja dependente de
implementação de mudanças de tipo evolucionária e revolucionária,
isto é, não planeada antecipadamente.
177
A frequência com que as mudanças não planeadas têm vindo a ser

necessárias requer a própria mudança da ideia de mudança planeada, de
facto, a velocidade de mudança a que a generalidade das organizações
esta actualmente sujeita, exige frequentemente que a concepção e a
execução se realizem praticamente ao mesmo tempo. Este acoplamento
faz emergir a improvisação organizacional.
Importa ter presente que grande parte das mudanças organizacionais tem
de ser realizadas independentemente da vontade dos gestores e das
estratégias por si definidas, devido a um conjunto de factores internos e
externos, que pressionam a organização para a mudança. Com base numa
revisão exaustiva da literatura sobre mudança organizacional.
Identificou-se duas dimensões básicas que permitem explicar os
processos de mudança, planeada e não planeada nas organizações.
7.2.2. Objectivos e alvos de mudança
A mudança organizacional, planeada ou não, pode visar objectivos tão

diversos como a aquisição de novas competências tecnológicas ou de
gestão por parte dos colaboradores, a adopção de novos comportamentos
e atitudes face aos clientes da organização, areorganização dos processos
de trabalho e de coordenação interna, a assumpção de novos valores e
princípios legitimadores da actividade sócio - organizativa, a fusão com
outras organizações, a autonomizaçãode subunidades, etc. Os objectivos
da mudança organizacional condicionam o nível em que esta devera ser
realizada e delimitam os seus efeitos sobre a vida da organização.
Assim, consoante os objectivos visados, os processos de mudança nas

organizações podem ter como alvo os indivíduo, os grupos, a
organização globalmente considerada, ou mesmo a população de
organizações, como se tem verificado, nos anos recentes, com os
movimentos de fusão e concentração internacional, e de globalização,
em determinadas áreas da actividade económica.
As mudanças ao nível dos indivíduos visam, geralmente, o
178
aperfeiçoamento profissional, a aquisição de novos conhecimentos ou

competências, a modificação de comportamentos e de atitudes. Estas
mudanças estão habitualmente associadas a programas de formação
internos ou externos a organização individual do trabalho ou o
atendimento do cliente. Contudo, a possível repercussão das mudanças
efectuadas ao nível dos indivíduos sobre o grupos e sobre aprodutividade
organizacional pode ser muito limitada se não houver uma conjugação
das mudanças aos vários níveis.
A mudança pode focalizar-se nos grupos e nas relações entre os diversos

grupos que integram a organização, com vista a gerir a cooperação e a
competição associada a interdependência das suas actividades ou a
interdependência dos recursos disponíveis na organização, com, por
exemplo, o desenvolvimento e consolidação do espírito de equipa e a
resolução de problemas em grupo.
A mudança a este nível requer, frequentemente, que se desenvolvam

mudanças individuais do tipo acima referido, mas estas são insuficiente
para actuar sobre interrelações entre equipas de trabalho, serviços ou
departamentos, sendo, pois, necessário considerar os factores grupais e
intergrupais nos processos de mudança.
A nível macro – organizacional, a mudança pode incidir sobre toda a

actividade sócio-organizativa, nomeadamente sobre os valores e a
cultura organizacional, sobre as praticas e os processos de gestão, sobre
a tecnologia e a estrutura, ou sobre a estratégia global da organização e,
por exemplo, as redes de organizações.
A escolha do alvo de mudança depende dos objectivos com que essa

mudança é desencadeada. Actuar apenas ao nível das competência
individuais para alterar a estrutura ou os processos de gestão, pode não
ter qualquer influência relevante sobre o funcionamento da organização.
Do mesmo modo, a modificação das estruturas, pode não se traduzir em
qualquer efeito significativo sobre a productividade do trabalho, sobre as
atitudes dos colaboradores ou sobre as relações entre os grupos. Para a
eficácia dos processos de mudança planeada, é, pois,
conveniente adoptar uma visão
179
integrativa e sistemática das mudanças desencadeadas aos vários níveis.
7.2.3. Métodos teóricos sobre a implementação de mudança
A implementação e gestão de processos de mudança nas organizações

têm por base determinados pressupostos que alguns autores explicitam
em modelos teóricos com maior ou menor suporte empírico.
Um dos primeiros modelos teóricos sobre mudança foi posposto por Kurt
Lewin no quadro das suas investigações em psicologia social. Descreveu
teoricamente o processo de mudança segundo três fases:
descongelamento, mudança e recongelamento.
Este modelo foi talvez aquele que mais marcou a emergência das
abordagens sobre a mudança social e organizacional.
O Descongelamento implica a diminuição da forca dos valores, atitudes

ou comportamento anteriores a partir da percepção de novas experiencias
ou informações que desafiam aqueles, traduzindo-se numainsatisfação
com o estado actual da situação.
Descreve ainda três mecanismos que actuam na fase de

descongelamento: desconfirmação, indução de culpa e ansiedade, e
criação de segurança psicológica.
A desconfirmacao ou falta de confirmação significa que as hipóteses

acerca do mundo deixam de ser corroboradas pela experiencia ou que
alguns comportamentos das pessoas não levam aos resultados
pretendidos. Isto traduz-se na insatisfação das pessoas com a situação
actual e na percepção de que é necessário mudar. Essa desconfirmacao
devera ser suficientemente forte para activar o mecanismo de culpa e
ansiedade. As dificuldades ou os fracassos encontrados na situação
actual poderão suscitar sentimentos de culpa, e o fosso entre a situação
presente e a situação desejável poderá desencadear ansiedade criando
motivação para a mudança.
O terceiro mecanismo decisivo diz respeito a criação de segurança

psicológica: para enfrentar a desconfirmacao, e os sentimentos de culpa
180
e ansiedade, as pessoas tem de crer que são capazes de mudar e que

essa mudança não será desastrosa nem ira prejudicar a sua auto-estima.
É fundamental que as pessoas compreendam que não serão punidas pelo
reconhecimento das falhas passadas e que o seu valor e auto estima não
serão postos em causa, podendo assim abandonar com segurança os seus
comportamentos antigos e aprender outros novos.
Esta fase de descongelamento exprime, pois, a motivação para a

mudança, a qual poderá estar associada a processos de ansiedade que
requerem a criação de segurança psicológica como forma de reduzir a
resistência para alterar a situação presente. Muitos dos comportamentos
de resistência a mudança, que frequentemente são relatados na literatura,
exprimem a ausência de factores emocionais, isto é, de motivação, das
pessoas para modificarem a situação actual e a falta de segurança
psicológica para o reconhecerem os problemas da situação em que se
encontram ou as vantagens de situações alternativas.
A nível organizacional, o descongelamento é facilitada por pressões da

envolvente, como, por exemplo, a competitividade dos concorrentes, as
exigências dos clientes, a inovação tecnológica, etc, mas também por
factores internos a organização, como, por exemplo, problemas ao nível
da eficácia e eficiência da organização ou a descoberta de modos
alternativos de organizar o trabalho e de gerir a organização. O
descongelamento não se inicia, necessariamente, apenas quandoexistem
problemas. Por vezes, produzem-se soluções que fazem emergir
determinada situação como um problema, na medida em que oferecem
uma alternativa considerada mais adequada, o que pode conduzir ao
descontentamento com a situação actual, actuando, assim sobre a
motivação para a mudança.
Na segunda fase, mudança, a organização ou grupo muda para um novo

nível, o que envolve o desenvolvimento de novos valores, atitudes,
comportamentos, etc. Esta mudança é um processo sócio - cognitivo,
afectivo e comportamental e não se verificara realmente se não existir
motivação prévia das pessoas ou dos grupos para adquirir nova
181
informação que permita ver a situação de um modo diferente.
Recongelamento consiste na estabilização das mudanças efectuadas, as

quais são integradas nos processos operacionais normais da organização
ou do grupo, devendo ser reforçadas e objecto de nova analise segundo
a dinâmica da organização.
Esta estabilização é necessária para evitar retrocessos a situação anterior

a mudança e a sua duração vária consoante o tipo e a especificidade da
mudança realizada. Nesta fase, salienta-se dois processos:
recongelamento pessoal e recongelamento relacional. (Ferreira, 2001)
O processo de recongelamento pessoal permite a pessoa verificar se os

novos comportamentos ou atitudes são congruentes com oseu auto-
conceito e com os seus valores e se sente confortável com as mudanças
efectuadas. O recongelamento relacional é o processo que permite
verificar se as outras pessoas, membros dos grupos de referência ou de
pertença, aceitam e confirmam os novos padrões comportamentais e
atitudes resultantes da mudança. Este processo é, pois, facilitado através
das relações grupais e intergrupais na organização. Nota-se quea terceira
fase tem um carácter relativamente transitório, na medida em que
conduzira, naturalmente, ao inicio de um novo ciclo em que se torna
necessário descongelar a situação grupal ou organizacional.
De acordo com este ciclo, a mudança baseia-se em factores emocionais

e cognitivos, realiza-se no quadro das relações interpessoais e grupais, e
deve atender a especificidade de cada fase, o que, ao nível das
organizações, implica, geralmente, a necessidade de se utilizarem
determinadas técnicas facilitadoras do processo e de se recorrer a
consultores especializados nessas técnicas de mudança. A duração de
cada fase tem um carácter contigencial, variando conforme a situação
específica da organização, o tipo de mudança em causa e as técnicas
utilizadas.
7.2.4. Resistência a Mudança
A resistência a mudança constitui um dos primeiros aspectos do
182
processo de mudança a ser objecto de investigação, no quadro da

psicologia social aplicada a resolução de problemas sociais.
Considera-se geralmente que a interpretação que os empregados fazem

das razoes que lhe são fornecidas para a realização de mudança
influencia o modo como reagem e se predispõem a colaborar ou não com
a direcção da organização. Num processo de mudança complexa existem,
habitualmente, múltiplas razões para se desencadear amudança as quais,
por vezes, podem inclusivamente, ser contraditórias e terem
consequências opostas, consoante a linha de acção que orientam e os
interesses específicos que procuram favorecer. Mas, nem todas as razões
apresentadas pelos gestores têm a mesma credibilidade ou são objecto de
interpretação inequívoca por parte dos trabalhadores. Por esta razão, a
informação sobre as razoes que determinaram o processo de mudança e
o modo como é processada, ocupa um papel importante na análise da
resistência a mudança.
Podem identificar-se os seguintes factores que aumentam a resistência a

mudança:
o Se as pessoas percepcionam as mudanças como ameaçadoras

para algum ou alguns aspectos da sua vida na organização, terão
tendência a resistir as tais mudanças. As ameaças percebidas
podem ser muito diversas como, por exemplo, a possível perda
de prestígio, a diminuição de poder formal, a perda de segurança
no emprego, etc. Contudo, a mudança não é ameaçadora para os
indivíduos envolvidos se for percebida como benéfica para eles.
o As mudanças sugeridas de fora podem ser percebidas pelas

chefias como ameaçadoras do seu prestigio ou autoridade e
entendidas como uma critica ao seu trabalho,
o Os indivíduos e os grupos terão tendência a opor-se a qualquer

mudança que não tenha sido requerida põe eles, sendo a oposição
grupal, geralmente, mais forte do que o conjunto de oposições
individuais.
183
o A força da oposição a mudança pelos indivíduos ou grupos será

um reflexo directo da magnitude da mudança, no sentido em que
mudanças pequenas levarão a uma oposição relativamente
pequena, enquanto uma mudança maior pode surgir como uma
ameaça para o grupo ou para a unidade de trabalho, em termo
de segurança, de status, de responsabilidade, etc. Em resumo
podemos falar de perda de controlo, demasiadas incertezas, o
factor surpresa, preocupação com a competência.
As consequências da resistência a mudança podem ser muito variadas e

dependem, naturalmente, da importância dos que estão em causa no
processo de mudança e da magnitude da oposição por parte dos membros
da organização. Esta oposição pode manifestar-se abertamente, através
da contestação directa, como a realização de greves, ou põe manifestar-
se indirectamente, através de comportamento de passividade ou de
negligência. O problema a resistência a mudança amudança traduz-se,
por definição, no facto de os colaboradores não aderirem ou assumirem
as mudanças que a direcção da organização, com ou sem apoio de
consultores especializados pretende efectuar.
Podem identificar-se pelo menos três processos associados a

participação dos empregados na mudança organizacional: processos
motivacionais, processos relativos a própria natureza da mudança e
processos de comunicação. (Ferreira, 2011)
Do ponto de vista motivacional, a participação das pessoas faz com que

estas se impliquem psicologicamente nas mudanças a realizar. Ao terem
oportunidades para decidir aquilo que é desejável, as pessoas podem
associar possíveis recompensas intrínsecas e a sua auto-estima ao êxito
das mudanças a implementar.
Por sua vez, a natureza das mudanças a realizar pode ser afectada pela
própria participação das pessoas, na medida em que essa participação
geralmente implica adaptações ao projecto inicial. De facto ao
participarem, as pessoas procuram estruturar a mudança de acordo com
os seus interesses e com as consequências percebidas dessa mudança
sobre a sua vida na organização,
184
maximizando os benefícios que podem obter.
A comunicação é importante na medida em que pode permitir uma

melhor compreensão e aceitação dos objectivos da mudança e da sua
consequência ao nível dos indivíduos, dos grupos e da própria
organização. Naturalmente, a comunicação poderá levar a redução da
resistência a mudança se esta for percebida como favorável por parte dos
colaboradores e se estes tiverem oportunidades reais de influenciaro
processo. O mero anuncio ou simples informação de que vão ser
realizadas mudanças pode levar as pessoas a enfatizarem apenas os seus
aspectos negativos e essa comunicação não for efectuada num quadro
de participação dos colaboradores directa ou indirectamente afectados.
7.2.5. Gestão de Mudanças
A mudança ocorre sempre, haja ou não intervenientes humanos. Decorre

de inúmeros fenómenos ou factos, circunstâncias e situações,
controláveis ou não controláveis
Contudo a mudança deve ser orientada para criar mais valor que o
existente, o que faz toda a diferença entre actividades bem sucedidas e
as que não são.
A mudança ocorre depois de conhecido o padrão, a dinâmica do sistema,
se usam determinados processos, certos passos indispensáveis, certas
competências de liderança, que fazem acontecer as coisas, existindo
subjacente uma cultura organizacional de mudança.
A mudança não acontece por acaso deve ter orientações e objectivos:

- Aquisição de novas competências de gestão e tecnologia
- A coordenação interna e a reorganização dos processos de trabalho
- A assunção de novos valores e princípios
- A Adopção de novos comportamentos e atitudes
A mudança planeada não é instantânea, realiza-se por três fases ao
longo do tempo:
o Diagnostico
185
Identificação dos problemas e apresentação de soluções alternativas

Pode abranger toda a organização, apenas alguns serviços ou incidir
sobre método e processos de trabalho, sistemas operacionais, estruturas,
distribuição de funções, estratégias, objectivos e metas,
comportamento, valores, etc.
o Intervenção
Estrutura das actividades, técnicas, sistemas, métodos e processos
organizacionais com base em planos estratégicos, tácticos, operacionais
ou plano de acção. As organizações podem continuar em funcionamento
ou suspender algumas actividades para a realização de reuniões de
análise e soluções de problemas.
o Avaliação
Analise dos resultados obtidos, comparando-os com os pretendidos,
avaliando o grau de satisfação quanto a mudança realizada, a melhoria
das Relações entre as pessoas e ou relativamente ao exterior,
designadamente com os clientes, e se praticam as novas técnicas e se
melhoram os resultados, a quantidade, a produtividade, o volume da
vendas, etc.
Porém durante a realização da mudança surgem certas dificuldades

previsíveis que designamos como resistência a mudanças por considerar
ameaça ao prestígio e ao poder, perda de posto de trabalho, insegurança,
perda de controlo. Incertezas, surpresas.
Sumário
A mudança organizacional emergiu na segunda metade do sec. XX como
um dos principais desafios que as organizações tem de enfrentar com
vista a sua própria sobrevivência e desenvolvimento.
Neste capítulo analisou-se a mudança organizacional, a qual pode ter um

carácter incremental ou transformacional, conforme incida,
186
respectivamente, sobre aspectos mais superficiais ou mais profundos do

funcionamento da organização. Sistematizaram-se as quatros principais
abordagens explicativas dos processos de mudança.
Em qualquer processo de mudança, existem diversos factores que podem

contribuir para que os colaboradores manifestem alguma resistência em
aderir as novas soluções. A sua participação activa nas diversas fases do
processo de mudança tem sido considerada como um dos aspectos que
pode reduzir essa resistência a mudança.
Metodicamente a mudança planeada nas organizações realiza-sesegundo

três etapas sequenciais: diagnostico da situação, acção ou intervenção
para resolver os problemas detectados, e a avaliação dos efeitos da
intervenção. Geralmente a etapa da avaliação funciona como o despoletar
de um novo ciclo a partir da análise específica dos novos problemas que
entretanto tenham surgido.
1. Fale da importância para a empresa ao desenvolver uma

mudança planeada.
R: Pag. 177
2. Fale dos 4 tipos de mudança organizacional?
R: Pag. 177
3. Desenvolva o processo de mudança nos seguintes
aspectos?
a) Descongelamento
b) Mudança
c) recongelamento
R: Pag. 180
4. Comente acerca de resistência a mudança?
R: Pag. 183
5. Desenvolva o comportamento dos colaboradores se

considerarem a mudança organizacional como
187
ameaçadora.
R: Pag. 185
Exercícios
1. Comente acerca da consequência da resistência a mudança.
2. Apresente os processos associados a participação dos

empregados no processo da mudança organizacional.
3. Comente acerca da importância da comunicação interna no

processo de mudança organizacional.
4. A mudança não acontece por acaso deve ser orientações e

objectivos. Apresente-os.
5. Apresente e desenvolva as fases da mudança planeada.
TEMA – VIII: O Controlo de Resultados Organizacionais
UNIDADE 8.1. Processo de Controlo
UNIDADE Temática 8.1. Processo de Controlo
Introdução
O controlo é uma das funções de gestão a que os gestores, de modo geral,
prestam cuidada atenção. De entre os sintomas que normalmente alertam
os gestores para a necessidade de estabelecer ou rever os seus modelos
de controlo, podemos destacar os seguintes: redução dos índices de
produtividade, excessivas paragens das máquinas, aumento da taxa de
absentismo ou da taxa de rotação de pessoal.
188
▪ Descrever o processo de controlo das acções de gestão,

Objectivos ▪ Definir e identificar tipos de padrões geralmente usados no
controlo de gestão, bem como as acções correctivas que os
desvios implicam,
▪ Analisar os vários tipos de controlo possíveis e a importância da

correcta definição de pontos estratégicos de controlo
▪ Identificar hipóteses de reacções negativas ao controlo e a forma

de as evitar ou enfrentar
8.1.1. Definição do Conceito Controlo
O Controlo é o processo de comparação entre o desempenho actual e os

standards (os padrões) previamente definidos com vista a execução das
medidas correctivas eventualmente necessárias. É importante sublinhar
que finalidade do controlo é evitar que as coisas corram mal mais do que
corrigi – las a posteriori.
O controle estratégico – também denominado controle organizacional

– é tratado no nível institucional da empresa e se refere geralmente aos
aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade. Sua
dimensão de tempo é o longo prazo. Seu conteúdo é geralmente genérico
e sintético. Daí as três características básicas que identificam ocontrolo
estratégico da empresa:
❖ Nível de decisão: é decidido no nível institucional da empresa.
❖ Dimensão de tempo: é orientado para longo prazo.
❖ Abrangência: e genérico e abrange a empresa como um todo. É
macro abrangente.
Como todos sabemos, nem sempre as coisas nas empresas como nas
nossas vidas, correm exactamente de acordo com os nossos planos. Uma
vezes correm ate melhor do que o planeado e então não há
necessidades de nos preocuparmos.
189
Outras vezes não correm tão bem, mas o afastamento em relação ao

previsto não tem significado, e podemos considerar que não ultrapassam
determinados limites, isso pode significar a dificuldade ou
impossibilidade de vir a cumprir-se o planeado, e então há que tomar as
devidas precauções. (Ferreira, 2013)
O controlo é uma das funções de gestão a que os gestores, de modo geral,

prestam cuidada atenção. De entre os sintomas que normalmente alertam
os gestores para a necessidade de estabelecer ou rever os seus modelos
de controlo, podemos destacar os seguintes: redução dos índices de
produtividade, excessivas paragens das máquinas, aumento da taxa de
absentismo ou da taxa de rotação de pessoal.
O controlo estratégico visa a duas finalidades principais:
1. Correcção de falhas ou erros existentes: o controlo serve para

detectar falhas ou erros – seja no planeamento ou na execução – para
apontar as medidas correctivas adequadas para sana-las.
2. Prevenção de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros
existentes, o controle aponta os meios necessários para evita-los no
futuro.
O controlo é algo universal, consiste fundamentalmente em um processo
que guia a actividade exercida para um fim previamente determinado. A
essência do controle reside em verificar se a unidade controlada está ou
não alcançando os resultados desejados.
Os controlos organizacionais servem para:
1. Padronizar o desempenho, por meio de inspecções, supervisão,

procedimentos escritos ou programas de produção.
2. Padronizar a qualidade de produtos e serviços oferecidos pela

empresa, mediante treinamento de pessoal, inspecções, controle
estatístico de qualidade e sistemas de incentivos.
3. Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdícios ou roubos,

por meio de exigência de registos escritos, procedimentos de
190
auditoria e divisão de responsabilidades.
4. Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas

várias posições ou níveis organizacionais, mediante descrições de
cargos, directrizes e políticas, regras e regulamentos e sistemas de
auditoria.
5. Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de

avaliação do desempenho pessoal, supervisão directa, vigilância e
registos incluindo informação sobre produção por empregado ou
perdas com refugo por empregado etc.
6. Meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, pela

articulação de objectivos em um planeamento, uma vez que os
objectivos ajudam a definirem o escopo apropriado e a direcção do
comportamento dos indivíduos para o alcance dos resultados
desejados.
O controlo e planeamento são duas funções de tal modo relacionadas que

podem dizer-se que estão um para o outro como duas faces da mesma
moeda.
A inter-relação planeamento/controlo é um dos aspectos mais

importantes do processo de controlo.
8.1.2. Fases do Controlo Estratégico
O processo de controlo consta fundamentalmente de três fases:
▪ Definição de Standards (ou Padrões)

▪ Avaliação do desempenho
▪ Acções correctivas
a) Definição de Padrões
Padrões são níveis de qualidade ou quantidade preestabelecidos como
orientações do desempenho. São como unidades de medida em relação
ao que se espera das pessoas e dos departamentos de acordo com as suas
funções e, por isso para serem mensuráveis e reduzirem a subjectividade
na avaliação, devem tanto quanto possível ser
191
numéricos.
Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis

ou intangíveis, vagos ou específicos, mas sempre relacionados com o
resultado que se deseja alcançar. Os padrões são normas que
proporcionam a compreensão daquilo que se deverá fazer.
Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os

diferentes recursos da empresa, a saber:
1. Padrões de quantidade: como número de empregados, volume
de produção, volume de vendas, percentagem de rotação do
estoque, índice de acidentes etc.
2. Padrões de qualidade: baseiam-se no nível de perfeição
desejado, como padrões de qualidade para a produção,
funcionamento de máquinas e dos equipamentos, qualidade dos
produtos e serviços oferecidos pela empresa, assistência técnica
etc.
3. Padrões de tempo: como permanência média do empregado na
empresa, tempos padrões de produção, tempo de processamento dos
pedidos dos clientes etc. Servem para medir o tempo gasto para fazer
um determinado produto ou executar uma determinada tarefa.
4. Padrões de custo: baseiam-se nos custos associados a produção de
bens e serviços. Como custo de estocagem das matérias-primas, custo
do processamento de um pedido, custo de uma requisição de material,
custo de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um novo
equipamento, custos directos e indirectos da produção etc.
5. Padrões de Produtividade: medem a quantidade de produção ou de
serviço num dado período de tempo.
6. Padrões de Comportamento: tem por base o tipo de comportamento
desejado nos trabalhadores de uma organização. Este padrão,
geralmente é difícil de estabelecer devido a dificuldade de
quantificação.
b) Avaliação de Desempenho
192
A avaliação do desempenho consiste na comparação dos padrões com

as realizações, ou seja, no cálculo dos desvios, verificando se os níveis
de tolerância foram ou não ultrapassados.
Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a

respeito dele e do seu passado, Isto pode parecer coisa simples, porém,
se a base da mediação ou mensuração não for bem definida, o processo
cairá em erros e confusões. Um sistema de controlo depende da
informação imediata a respeito do desempenho e da unidade de
mensuração deverá estar de acordo com o padrão predeterminado e
deverá ser expressa de forma que facilite uma comparação entre o
desempenho e o padrão de desempenho desejado.
Idealmente, a comparação entre os padrões e as realizações devia ser

feita numa base de antecipação, isto e, antes de serem efectuadas as
tarefas, fabricados produtos ou executadas acções que se avaliam e assim
evitar os desvios. Mas como na prática isso é, de modo geral, inviável,
devem os desvios ser detectados o mais rapidamente possível, evitando
acrescimento de custo e, portanto, prejuízos.
Quando os padrões são bem determinados e existem meios para se apurar

com rigor o que os trabalhadores executam, a avaliação do desempenho
não apresenta grandes dificuldades. Contudo, nas áreas menos técnicas,
muitas vezes acontece que não só os padrões são difíceis de definir mas
também a avaliação do desempenho não é tarefa fácil.
c) Acções Correctivas
Uma vez detectados os desvios, torna-se então necessário considerar as

acções correctivas a desenvolver. Deve em primeiro lugar determinar as
causas do desvios e só depois, em conformidade com elas, desencadear
as acções correctivas apropriadas.
O controlo organizacional deve indicar quando o desempenho não está

de acordo com o padrão estabelecido e qual a medida a adoptar. O
objectivo do controle é exactamente
193
indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correcção.
A acção correctiva é tomada a partir dos dados quantitativos geradosnas

três fases anteriores do processo de controlo. As decisões quanto as
correcções a serem feitas representam a culminação do processo de
controlo.
Qualquer que seja o nível, a área de actividade ou o problema envolvido,

o processo de controlo é basicamente o mesmo e segue aproximadamente
estas quatro fases. Pode mudar o mecanismo, mas o processo é sempre o
mesmo.
O controlo depende e contribui para as outras funções administrativas,

guardando estreito inter-relacionamento com todas elas. Sem o
planeamento para fixar os objectivos e especificar as actividades, o
controle não teria qualquer propósito. Sem a organização, a orientação
sobre quem deve fazer as avaliações e quem deve tomar as acções
correctivas não existiria. Sem a direcção, todos os relatórios de avaliação
não teriam nenhuma influência sobre o desempenho actual daempresa.
As acções correctivas podem ser imediatas ou permanentes. As acções

correctivas imediatas são aquelas que se destinam a corrigir os sintomas
do problema. Acções correctivas permanentes são as que tem por
finalidade corrigir as causas dos sintomas (ou dos problemas). As acções
correctivas imediatas são as mais frequentes.
8.1.3. Tipos de Controlo
Existem vários tipos de controlo possíveis numa organização, os quais

se podem agrupar de acordo com três critérios de classificação: o critério
da fase do processo, o da amplitude e o da posição relativa do controlado
em relação o controlador.
De acordo com o primeiro critério, podemos considerar três tipos de
194
controlo.
O controlo dos inputs é feito em relação aos recursos utilizados no

processo produtivos; matéria-prima, pessoal, etc. Com finalidades de
assegurar que eles podem e estão a ser utilizados eficazmente para atingir
os objectivos organizacionais. A importância deste tipo de controlo tem
que ver com a economia resultante do facto de se detectarem os
problemas antes do inicio do processo de produção, evitando assim
incorrer em custos adicionais com produção que viria a ser defeituosa. O
aspecto mais importante deste tipo de controlo talvez seja mesmo a
observação e a correcção do comportamento dos trabalhadores.
O controlo dos outputs é o controlo a posteriori, isto é, em relação ao que

já ocorreu e por isso também designado feedback. Centra-se na qualidade
e quantidade dos produtos ou serviços produzidos. É a modalidade em
que a maioria das pessoas pensa de imediato quando se fala em controlo.
No exercício deste tipo de controlo, os gestores analisam a evolução
histórica da empresa em relação a um determinado período, medem o seu
desempenho e tentam tomar as acções correctivas mais adequadas face
aos desvios encontrados. Esta análise pode incidir apenas sobre um único
aspecto, por exemplo a nível de stock, ou sobre um conjunto de factores
ou sobre toda a organização.
De acordo com o segundo critério, temos três tipos de controlo –

estratégico, táctico e operacional.
O controlo estratégico processa-se no nível institucional da gestão

(conselho de administração, direcção – geral, etc), e genérico e sintético,
geralmente relacionado com períodos longos e abarca a globalidade da
empresa;
O controlo táctico e levado a pratica pelos gestores de nível intermédio

(directores funcionais, geralmente), é menos genérico, mais
pormenorizado, reporta-se a um prazo não tão longo como o anterior e
195
incide sobre uma área específica da empresa.
O controlo operacional é mais analítico e pormenorizado, tem por

horizonte o curto prazo, é executado pelos gestores operacionais e incide
sobre as tarefas ou operações levadas a cabo numa determinada unidade
operacional.
Uma outra classificação tem que ver com a posição relativa das pessoas
ou unidades (controlados e controladores):
Autocontrolo é o tipo de controlo que, como a palavra diz, é feito pelo

próprio. Corresponde a uma situação ideal, poucas vezes encontrada na
vida real.
Heterocontrolo é a modalidade de controlo mais corrente, em que o

controlador é uma pessoa ou entidade diferente do controlado. Este tipo
de controlo ainda pode ser dividido em hierárquico e funcional. O
hierárquico é executado por alguém que ocupa uma posição superior na
hierarquia das empresas. Por exemplo, Director Comercial controlando
o pessoal de vendas. O controlo funcional é feito por especialistas que
normalmente integram órgãos de Staff podendo também ser feito por
elementos exteriores a própria empresa.
Controlo Lateral é o controlo efectuado pela pessoa ou entidade que,

situando-se eventualmente no mesmo nível hierárquico, se posiciona na
fase seguinte do processo.
8.1.4. Pontos Estratégicos de controlo
Os pontos estratégicos de controlo são praticamente os pontos críticos

situados ao longo do processo produtivo que são seleccionados para uma
análise criteriosa dos desvios. Ressalta a evidência que estes pontos
devem ser nem escolhidos para produzirem eficiência (o máximo de
custos para o máximo de resultados conseguidos e eficácia (a máxima
aproximação aos objectivos pretendido) sistema de controlo.
196
Assim os pontos estratégicos devem antes de mais reportar-se a

operações ou acontecimentos – chave no processo. Uma dificuldade num
ponto vital pode conduzir a uma paragem de toda a fabrica, não só pelas
eventuais implicações na sequencia do processo produtivo, mais porque
mesmo em termos de custos pode ser preferível interromper a produção
a continuar a produzir com os defeitos resultantes do referido problema.
O segundo requisito dos pontos estratégicos de controlo é que eles devem

estar localizados de tal modo que permitam a identificação dos
problemas antes da ocorrência de prejuízos graves (que poderiam vir a
correr se nenhuma acção fosse tomada).
Por outro lado é importante que os pontos estratégicos seleccionados

para o controlo, no seu conjunto, conduzem a uma ampla percepção do
nível de desempenho da empresa. Por exemplo os resultados líquidos
conseguidos pela empresa num determinado período constituem um
indicador por excelência do nível de desempenho da empresa em sentido
amplo.
O conhecimento do nível de desempenho da empresa que aquele

indicador permitira terá então de ser conseguido pela observação e
análise de um conjunto de dados cuja recolha seja possível em tempo
útil.
Os pontos estratégicos de controlo devem ser um número relativamente

reduzido e produzirem informação sintética e rápida. Os gestores devem
resistir a tentação de controlar tudo, não obstante as possibilidades de
controlo acrescidas com o desenvolvimento das novastecnologias. Não
devem tentar ver a árvore, perdendo a visão da floresta. (Teixeira, 2013)
Por último, os pontos estratégicos de controlo devem ser estabelecidos

numa perspectiva de equilíbrio das diversas áreas controladas face aos
objectivos pretendidos. Muitas vezes um controlo demasiado regido
197
sobre os saldos do cliente pode levar a uma redução de vendas, assim

como a pressão exagerada sobre os vendedores com vista ao aumento
de quota de vendas pode conduzir a prejuízos resultantes do crédito
exagerado concedido ao cliente.
8.1.5. Reacções Negativas ao controlo
Embora geralmente considerada uma das funções fundamentais da

gestão das organizações, o controlo ainda e mal visto por muitos
empregados das nossas empresas. A palavra controlo ainda traz a mente
de muitas pessoas com uma carga negativa, a ideia de que alguém tem
o poder de regular as suas actividades, dizendo-lhes o que fizeram mal,
o que não fizeram e deveriam ter feito, o que não podem fazer, etc. há
uma certa resistência ao controlo por que é entendido como algo que
retira liberdade as pessoas. Contudo, também é aceite que, em maior ou
menor grau, um certo controlo é necessário.
As principais razões para as reacções negativas ao controlo resultam

fundamentalmente da ocorrência de alguma ou algumas das seguintes
situações:
▪ Controlos inapropriados
▪ Padrões inatingíveis ou indefinidos
▪ Existência de variáveis incontroláveis ou padrões contraditórios
Quando o controlo não é apropriado, isto é, se controlar o que tem menor

importância e se deixar sem controlo o que é mais importante,
naturalmente a eficiência diminui, as pessoas continuam a não fazer
correctamente o que deve ser feito e é importante, a acabam por perder
a confiança no sistema.
Se os padrões são demasiados ambiciosos ou mal definidos, isto é, se são

inatingíveis, a motivação reduz ou anula-se, e mesmo eventuais medidas
correctivas, se forem tomadas, não surtem efeitos, o que, de resto, é
compreensível. (Teixeira, 2013)
198
Outras vezes, padrões são imprevisíveis na prática, isto é, estão

constantemente a ser alterados. Em situações destas, típicas da
introdução de controlo em empresas sem experiencia nestas tarefas, as
pessoas também não reagem favoravelmente, desmotivam-se e os
resultados não são encorajadores.
Atribuir a uma pessoa a responsabilidades sem lhe proporcionar os meios

necessários para o desempenho das funções em questão é não só
frustrante mas também causa do mau funcionamento do sistema de
controlo da empresa. É o que quando, por exemplo, se responsabiliza um
gestor intermédio pelos resultados do seu departamento, mas não lhe é
atribuída qualquer influência na escolha dos seus colaboradores. Fica
portanto dependente de uma variável que não controla, mas que é
fundamentalmente para o nível de desempenho do departamento.
A existência de padrões contraditórios, reflectindo a falta de coerência

de objectivos, é outra das razoes que conduzem a reacções negativas ao
controlo. Por exemplo, um sistema de controlo que põe igual ênfase ao
crescimento das vendas e na redução dos custos de publicidade pode ser
visto como algo de contraditório aos olhos dos responsáveis da área
comercial.
8.1.6. Prevenção das Reacções Negativas
Conhecidas as principais razoes que conduzem a atitude negativas por

parte das pessoas em relação ao controlo, devem os gestores desenvolver
esforços no sentido de evitarem essas situações e actuar de forma a criar
nos empregados uma atitude positiva em relação a este problema. As
principais formas de o fazer consistem fundamentalmente no
estabelecimento de controlos justificáveis, definição de padrões realistas,
formulação de expectativas compreensíveis, desenvolvimento de um
sistema de comunicação atempada dos desvios e no estabelecimento da
confiança no sistema.
Em primeiro lugar, os controlos devem ser justificáveis, isto é, tem de

haver razoes que indubitavelmente justifiquem o tipo de controlo que se
pretende fazer. Um controlo com o
199
objectivo de aumentar a qualidade para a obtenção de futuros contratos

que permitirão aumentar os resultados e a estabilidade de trabalho tem
uma justificação de peso susceptível de amenizar as potenciais
resistências. (Teixeira, 2013)
Por outro lado, é importante que as pessoas percebam sem sombra de

dúvida o que se espera delas. É muito diferente falar na necessidade de
um aumento da qualidade ou em estabelecer um máximo de defeituosos.
Os padrões devem ser realistas, isto é, devem ser definidos de tal modo
que na realidade seja possível atingi-los embora se exija um esforço (que
se enquadre nos limites do razoável).
Os desvios devem ser comunicados tão rapidamente quanto possível, de

modo a permitir a tomada de acções correctivas com o máximo de
impacto positivo. Não faz sentido, é desprovido de interesse e
desmotivador, comunicar a um trabalhador fabril, por exemplo, as suas
falhas decorridas varias semanas depois da ocorrência,
Por último mas não menos importante, a informacao sobre o controlo

deve ser de confiança, pois mais há nada pior, em matéria de controlo,
do que prestar informações erradas, nomeadamente sobre os níveis de
desempenho das pessoas. Os trabalhadores tenderão no futuro a por uma
dúvida os números que lhe são apresentados e a desconfiar dos seus
superiores e de quem trata as informações, com os naturais reflexos
negativos.
8.1.7. Acção Disciplinar
A disciplina numa organização traduz-se pelo nível de autocontrolo e

comportamento adequado dos seus membros. Sendo importante que nas
organizações exista um grau de disciplina equilibrado em qualquer
momento e em qualquer situação, a sua necessidade sobressai no entanto
em determinadas situações, como, por exemplo, quando os gestores
pretendem implementar esquemas de trabalho baseados em
equipas. (Teixeira, 2013)
200
Neste domínio, no que ao controlo diz respeito, um aspecto importante

é o relativo a acção disciplinar, isto é, a acção ou conjunto de acções
que devem ser tomadas pelos gestores para corrigir comportamentos
inaceitáveis por parte de algum ou alguns trabalhadores.
Fundamentalmente, o que se pretende e que o comportamento dos

trabalhadores seja consistente com os objectivos da organização. Mas,
na pratica acontece por vezes que, por razões varias, os trabalhadores não
cumprem o que esta determinado, desenvolvendo comportamentos que
não podem ser aceites. Quando se viola um regulamento ou outra
qualquer norma, a eficácia da organização é ameaçada em alguma
medida. Se um trabalhador chega atrasado ao trabalho, a empresa tem
algum prejuízo com isso, mas pode ser mínimo. Mas se o trabalhador não
cumprir as normas de segurança e por causa disso avariar uma máquina
e for para ao hospital, o prejuízo já é maior, tanto para a organização
como para o próprio. Num caso como noutro, há que determinar qual a
relevância do desvio do comportamento em relação aos standards
(definidos através de normas de conducta) e em conformidade definir a
acção disciplinar.
Importa não esquecer dois aspectos importantes que devem ser referidos:
a influencia das variáveis do ambiente em que a empresa actua, e o
feedback do processo. É evidente a influência exercida pelos aspectos
legais em vigor, nomeadamente a legislação ( que impõe determinadas
normas em relação a direitos e deveres dos trabalhadorese intervalos de
punições) e o poder dos sindicatos e outras organizaçõesde trabalhadores
que, nomeadamente através dos contratos colectivos de trabalho,
estabelecem parâmetros em relação a acção disciplinar.
Quanto ao feedback, há que ter em conta que, para além do

conhecimento dos standards a observar por parte dos trabalhadores, é
importante que estes conheçam também as concretas acções
disciplinares que já tiveram lugar. (Teixeira, 2013)
De facto, alguns empregados só ficam sem dúvidas quando a efectiva

aplicação de uma determinação quando alguns dos seus colegas, ou ele
201
próprio, já foi punido por não a cumprir.
Contudo, o principal objectivo da acção disciplinar não é castigar ou

despedir o trabalhador, mas sim levar a um aumento da sua contribuição
para a organização. Um dos processos de definir a acção disciplinar a
aplicar é o da chamada disciplina progressiva, que tem porbase uma serie
de perguntas cujas respostas permitem assegurar que a uma determinada
infracção seja aplicada a pena mínima estabelecida para aquele caso.
Ao por em prática um processo de acção disciplinar, os gestores devem

ter em consideração, de modo geral, algumas linhas de orientação a
saber: ser disciplinado, comunicar as regras, escolher a ocasião, o lugar
e a acção disciplinar apropriados.
Sumário
O Controlo é o processo de comparação entre o desempenho actual e os
standards (os padrões) previamente definidos com vista a execução das
medidas correctivas eventualmente necessárias. É importante sublinhar
que finalidade do controlo é evitar que as coisas corram mal mais do que
corrigi – las a posteriori.
Características básicas que identificam o controlo estratégico da

empresa: Nível de decisão: é decidido no nível institucional da empresa,
Dimensão de tempo: é orientado para longo prazo, Abrangência: e
genérico e abrange a empresa como um todo. É macro abrangente.
Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis
ou intangíveis, vagos ou específicos, mas sempre relacionados com o
resultado que se deseja alcançar. Os padrões são normas que
proporcionam a compreensão daquilo que se deverá fazer.
Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a

respeito dele e do seu passado, Isto pode parecer coisa simples, porém,
se a base da mediação ou mensuração não for bem definida, o processo
cairá em erros e confusões. Um sistema de controlo depende da
202
informação imediata a respeito do desempenho e da unidade de

mensuração deverá estar de acordo com o padrão predeterminado e
deverá ser expressa de forma que facilite uma comparação entre o
desempenho e o padrão de desempenho desejado.
1. Defina controlo.
R: Pag. 189
2. Enuncie as características básicas do controlo
estratégico?
R: Pag. 189
3. Para que serve controlo organizacional?
R: Pag. 190
4. Enuncie e Desenvolva os padrões de controlo
R: Pag. 191
5. Porque é importante as acções correctivas diante do
desvio?
R: Pag. 193
Exercícios
1. Defina controlo organizacional?

2. Enuncie as finalidades de controlo estratégico.
3. O controlo apresenta 3 fases, enuncie –as
4. Desenvolva a avaliação de desempenho dentro do
controlo organizacional
5. Enuncio os tipos de controlo existentes.
6. Descreva as reacções negativas ao controlo
7. Fale das prevenção das reacções negativas ao controlo
203
TEMA – IX: Organização em Evolução
UNIDADE 8.1. Desenvolvimento Organizacional- D.O
UNIDADE Temática 8.1. Desenvolvimento

Organizacional – D.O
Introdução
Vivemos numa época de organizações. Se quisermos obter sucesso na
vida somos, de algum modo, forçados a participar delas. São poucos os
grupos de profissionais que conseguem sucesso individual, como
médicos, advogados e escritores. Mas mesmo estes profissionais
dependem, em algum grau, de organizações: os médicos precisam de
hospitais; os advogados de tribunais; e os escritores de editoras.
Normalmente as organizações, sejam elas públicas, privadas, educativas,
recreativas, religiosas ou filantrópicas, começam pequenas e tendem a
evoluir para médias, grandes, tornam-se conglomerados nacionais ou
empresas multinacionais. Anunciava que as organizações bem sucedidas
são a excepção, não a regra. Esses fracassos são frequentemente
atribuídos, à perversidade da natureza humana e ao egoísmo, ou, mais
especificamente, a defeitos de estrutura ou fraca administração
204
▪ Entender a teoria do desenvolvimento Organizacional

Objectivos ▪ Enunciar os princípios básicos de desenvolvimento
organizacional
▪ Identificar os objectivos do desenvolvimento organizacional
▪ Compreender os pressupostos básicos de desenvolvimento

organizacional
9.1.1. Origens do D.O
O movimento de D.O surgiu a partir de 1962 como um conjunto de idéias

a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de
facilitar o crescimento e o desenvolvimento das organizações.
No sentido restrito, o D.O é um desdobramento prático e operacional da
Teoria Comportamental em direcção à abordagem sistémica. Não se trata
de uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um movimento
congregando vários autores no sentido de aplicar as ciências do
comportamento – e principalmente a teoria comportamental- na
Administração.
A maioria desses autores é constituída de consultores que se
especializaram em DO.
As origens do D.O são atribuídas a vários factores, saber:
1. A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias
administrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente. O DO
resultou dos esforços da Teoria Comportamental para promover a
mudança e a flexibilidade organizacional. Apenas o treinamento
individual, grupal ou organizacional não provoca a mudança. É
necessário também estabelecer um programa coerente de mudança de
toda a organização.
2. Os estudos sobre a motivação humana demonstraram a necessidade
de uma nova abordagem da Administração para interpretar a nova
concepção do homem e da organização baseada na dinâmica
205
motivacional. Objectivos dos indivíduos nem sempre se conjugam com

os objectivos organizacionais, levando os participantes da organização
a um comportamento alienado e ineficiente que retarda ou impede o
alcance dos objectivos da organização.
4. A publicação de um livro, em 1964, por um grupo de psicólogos do
National Training Laboratory, expondo suas pesquisas com T-Groups,
os resultados com o treinamento da sensitividade e as possibilidades de
sua aplicação dentro das organizações. Leland Bradford, o coordenador
do livro é considerado o precursor do movimento de DO.
5. A pluralidade de mudanças no mundo, a saber:
a. Transformações rápidas e inesperadas do ambiente organizacional.
b. Aumento do tamanho e da complexidade das organizações.
c. Diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração
entre atividades e pessoas e de competências diferentes.
d. Mudanças no comportamento administrativo devido a um:
I. Novo conceito de homem baseado no conhecimento de suas mutáveis
e complexas necessidades, substituindo a ideia do homem ultra-
simplificado, inocente e do tipo 'aperta-botões'.
II. Novo conceito de poder, baseado na colaboração e na razão, em lugar
do modelo de poder baseado na coação e ameaça.
III. Novo conceito de valores organizacionais, baseado em ideais
humanístico democrático em lugar do sistema despersonalizado e
mecanístico da burocracia.
IV. A grande invenção do final do século XX foi a inovação. Ela passou

a modificar a vida da sociedade, das organizações, do homem e da sua
visão do mundo. O DO é uma resposta às mudanças e à inovação.
9.1.2. Conceito
Segundo Chiavenato (2004) apud French e Bell definem o D.O como esforço
de longo prazo, apoiado pela alta direcção no sentido de melhorar os processos
de resolução de problemas de renovação organizacional através de
206
um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura

organizacional.
Segundo Chiavenato (2004) “O conceito de Desenvolvimento Organizacional

está relacionado com os conceitos de mudança e capacidade adaptativa da
organização as mudanças que ocorrem no ambiente.
A tarefa básica do D.O é transformar as organizações mecanicistas (sistemas

fechado típico) em organizações orgânicas4 (sistema aberto e flexível) ”.
O desenvolvimento inclui, além do treinamento, a carreira e outras

experiências. Podem ser considerados objectivos intermediários do
desenvolvimento: a melhoria da eficiência organizacional, melhoria da
qualidade de vida no trabalho, melhoria da direcção e na gestão de mudanças,
melhoria na integração das metas das pessoas com as da organização.
9.1.3. Um novo conceito de organização

O conceito de DO está relacionado com os conceitos de mudança e de
capacidade adaptativa da organização à mudança que ocorre no
ambiente. Isso levou a um novo conceito de organização e de cultura
organizacional.
Para os autores do DO, o conceito de organização é tipicamente

behaviorista: "a organização é a coordenação de diferentes actividades
de contribuintes individuais com a finalidade de efectuar transacções
planeadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noção tradicional de
divisão do trabalho ao se referir às diferentes actividades e à coordenação
na organização e refere-se às pessoas como contribuintes das
organizações, em vez de estarem elas próprias incluídas totalmente nas
organizações. As contribuições cada participante à organização
dependem as suas diferenças individuais e do sistema de recompensas e
contribuições da organização. A organização actua em um meio
ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como
4
Organizações orgânicas – são organizações que permitem uma consciência social
dos participantes, tornando-a colectivamente conscientes de seus destinos e da
orientação para melhor se dirigir a eles.
207
ela se relaciona com esse meio. Para tanto, ela deve ser estruturada e
dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam
o meio em que ela opera.
9.1.4. Objectivos do D.O
▪ Criar na organização como um todo um clima de franqueza, de

propensão à solução de problemas.
▪ Complementar a autoridade associada ao papel ou ao status com a
autoridade advinda do conhecimento e da competência;
▪ Localizar as responsabilidades decisórias e de solução de problemas o
mais próximo possível das fontes de informação;
▪ Fazer crescer na organização como um todo a confiança mútua entre
indivíduos e entre grupos;
▪ Tornar a competição mais relevante em relação às metas de trabalho e
maximizar os esforços conjuntos em grupo;
▪ Desenvolver um sistema de gratificação que reconheça tanto a
realização da missão da organização (lucro ou serviço) como o
desenvolvimento da mesma (o crescimento das pessoas);
▪ Ajudar os administradores a administrarem conforme objectivos
relevantes, e não seguindo "práticas antigas", ou de acordo com
objectivos que não façam sentido para uma dada área de
responsabilidade;
▪ Aumentar o auto-controle e a auto-orientação nas pessoas da
organização;
9.1.5. Pressupostos Básicos do Desenvolvimento Organizacional
▪ Constante e rápida mutação do ambiente - Mudanças científicas,

tecnológicas, económicas, sociais, políticas, etc. Que influenciam o
desenvolvimento e êxito das organizações.
▪ Necessidade de contínua adaptação – O indivíduo, o grupo, a
organização e a comunidade são sistema dinâmico e vivos de
adaptação, ajustamento, e reorganização, como consideração básica
de sobrevivência em um ambiente em contínua mudança.
208
▪ Interacção entre indivíduo e organização – A organização é um sistema

social de interacções. É possível integrar as metas das pessoas com os
objectivos da organização num plano em que o trabalho seja
estimulante e gratificante e comporte possibilidades de
desenvolvimento pessoal.
▪ A mudança organizacional deve ser planejada – Para mudar uma
empresa é necessário mudar a empresa toda e envolver todos membros
da organização em compromisso conjunto.
▪ As necessidades de participação de comprometimento - A mudança
planejada são uma conquista colectiva e não o resultado do esforço de
poucas pessoas.
▪ Melhoria de eficácia organizacional e do bem-estar da organização -
Depende da compreensão e da aplicação dos conhecimentos sobre a
natureza humana. As ciências do comportamento permitem que cada
pessoa possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter
consciência do seu potencial.
▪ DO é uma resposta as mudanças – É um esforço complexo destinado
a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização
de tal maneira que esta possa se adaptar as demandas ambientais.
9.1.6. Processos do D.O
O processo de mudança adoptada pelo D.O baseia-se no modelo da Kurt

Lewin e envolve três fases:
➢ Descongelamento do padrão actual do comportamento - as velhas

ideias e práticas são derretidas e desprendidas e são substituídas por
novas ideias e práticas.
➢ Mudança – novas ideias e práticas são aprendidas de modo que as
pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira.
➢ Recongelamento - as novas ideias e práticas são incorporadas
definitivamente ao comportamento. O que foi aprendido, foi integrado
a prática actual.
209
Segundo Chiavenato (2004) “O processo de DO consiste em 3 etapas:
▪ Colheita e análise de dados também conhecida como diagnostico

– Inclui técnicas e métodos para descrever o sistema
organizacional, as relações entre seus elementos ou subsistemas e
as maneiras para identificar problemas e assuntos importantes.
▪ Intervenção organizacional – Da análise dos dados colhidos passa
a sua interpretação e diagnóstico. A Acção de intervenção - Nesta
fase selecciona-se a intervenção mais apropriada para solucionar
um problema particular da organização.
▪ Avaliação - é a etapa que fecha o processo que funciona como um
circuito fechado. O resultado da avaliação implica alteração do
diagnóstico, o que leva a novos levantamentos, novo panejamento,
nova implementação e assim por diante”.
É importante pensar sobre como desenvolver os funcionários a fim de

melhorar o trabalho da organização. O desenvolvimento de pessoal
poderia consistir em ensino, oportunidades para adquirir experiencia e na
aprendizagem com outras pessoas. Alguns benefícios podem advir:
a) Para a organização
▪ Para ser eficaz, uma organização precisa de funcionários com

conhecimento, habilidades e experiencia para fazerem seu
trabalho e porem em prática a estratégia da organização. Nem
sempre é possível recrutar as pessoas certas. Portanto, as vezes
vale a pena empregar pessoas com potencial e proporcionar-lhes
oportunidade de aprendizagem para que elas satisfaçam as
demandas do trabalho.
▪ Quando as pessoas tem oportunidade no trabalho para crescerem
e se desenvolverem, há mais oportunidade que se sintam
motivadas. Uma motivação maior leva a um trabalho mais eficaz.
▪ Há mais probabilidade de que os funcionários permaneçam numa
organização que lhes oferece oportunidade de
desenvolvimento. Uma
210
organização assim geralmente é mais eficaz porque mantém o

conhecimento organizacional e o que foi aprendido.
▪ O contexto em que uma organização trabalha muda
constantemente. Portanto é essencial continuar aprendendo.
b) Para as Pessoas
▪ Oportunidade para aprender e crescer levando uma maior

satisfação profissional e um senso de realização
▪ As oportunidades para aprender e crescer permitindoque
o funcionário desenvolva sua carreira tanto dentro quanto
fora da organização
9.1.7. Gestão de Desempenho nas Organizações
Gestão de desempenho é um processo constituído para agregar o

universo corporativo associado às unidades de negócios, as equipas, os
indivíduos e a liderança, por meio de planos organizados sob um ponto
de vista sistémico, presente na conservação da empresa no mercado.
(Drucker, 1986).
As acções de gestão do desempenho devem ser executadas por todos os

gestores, independentemente de sua área. Para muitos gestores é
necessário adoptar um novo paradigma, onde os mesmos não são apenas
gestores de pessoas, mas são parte dos Recursos Humanos da
organização.
As organizações estão cada vez mais decididas a alcançar metas e com

o mercado cada vez mais competitivo a organização conta com o
desempenho de seus colaboradores/gestores em busca de estratégia para
lidar com a pressão de um tempo cada vez mais curto e com equipas cada
vez mais reduzidas no mercado globalizado.
Com base na gestão estratégica dos recursos humanos, a gestão de
211
desempenho constitui uma ferramenta importante para a identificação

das competências, tanto organizacionais como individuais.
A gestão de desempenho envolve variáveis directamente ligadas à gestão

estratégica de recursos humanos. É muito mais que a simples avaliação
de desempenho, porque ao avaliar o desempenho do colaborador, a
organização compromete-se a analisar os resultados e aperfeiçoá-los com
base nos dados levantados.
A gestão de desempenho tem como principais objectivos:
• Orientar decisões de gestão sobre a necessidade de se
disponibilizar recursos e meios para a consecução do trabalho,
bem como sobre as necessidades de treinamentos dos
colaboradores;
• Planear as actividades dos colaboradores e identificar as
condições de trabalho que influem no seu desempenho;
• Nortear as políticas e directrizes de recursos humanos da
organização;
• Premiar ou promover e até punir, advertir ou demitir
colaboradores.
Assim, conclui-se que, a gestão de desempenho influi directamente sobre

questões estratégicas da organização como recrutamento e selecção,
treinamento, gestão de carreiras e recompensas eremuneração.
Por isso, toda a organização que procura a competitividade e a

permanência no mercado tem que se preocupar com a gestão de
desempenho de competências, como função estratégica, uma vez que
esta permite a reciclagem de seus processos, actividades e procedimentos
pessoais.
A gestão de desempenho tem que se preocupar em cumprir o seguinte

ciclo:
212
• Identificação do que é esperado do colaborador; determinação

de como obter esse resultado;
• O feedback do processo.
A organização deve estabelecer qual é a sua missão e quais as suas

competências organizacionais e, principalmente, as respectivas
competências individuais, devendo ser feita uma observação directa do
colaborador, do seu processo de trabalho, e posteriormente uma
avaliação dos dados recolhidos para então se interferir na realização do
trabalho.
Esta avaliação de desempenho evolui do modelo em que somente o

gestor analisa seus colaboradores a fim de identificar as competências
necessárias a cada cargo, para a avaliação em que gestor e colaboradores
se avaliam reciprocamente discutindo o desempenho do trabalho em
termos de metas e resultados.
Chega-se no que hoje é conhecido como avaliação 360º grau, quepropõe
a utilização de múltiplas fontes inserindo a dimensão de equipae de
contexto organizacional na gestão de desempenho.
A gestão de desempenho baseada nesta avaliação sistémica leva a uma

percepção consistente do conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que precisam ser desenvolvidas na organização como um todo.
Consequentemente, o feedback dos dados levantados por esta avaliação

permitirá a reciclagem das estratégias e das competências de toda a
organização.
A avaliação de desempenho tradicional apenas compara os resultados

alcançados com os esperados, a fim de corrigir os possíveis desvios
existentes nos processos que influem na consecução dos objectivos,
enquanto a gestão de desempenho baseia-se nas competências
organizacionais que influenciam directamente as competências
individuais necessárias à realização das tarefas e dos processos internos
213
e que são percebidos pelas avaliações de desempenho.
Como nova abordagem, a gestão de desempenho integra-se num

processo estratégico maior de gestão de pessoas, porque permite rever
estratégias, objectivos, processos de trabalho e políticas de recursos
humanos corrigindo os desvios para dar sustentabilidade às
competências da organização.
Sumário
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às

mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a
mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização,
de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas,
mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma
crescente progressão. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara
percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da
organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a
intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização
mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as
necessidades humanas fundamentais com os objectivos e metas da
organização. O D.O. exige a participação activa, aberta e não-
manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e,
mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.
O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações

comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de
D.O. relacionados com alterações estruturais, comportamentais.
Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais - incidem sobre

a situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a estrutura
ou tecnologia adoptada pela organização. Os principais tipos de
alterações estruturais são: Mudanças nos métodos de operação,
Mudanças nos produtos, Mudanças na organização, Mudanças no
214
ambiente de trabalho.
1. Enuncie os factores atribuídos a origem do

desenvolvimento Organizacional
R: Pag. 205
2. Dentre os factores atribuídos a D.O comente acerca da

pluralidade de mudanças no mundo?
R: Pag. 206
3. Como é definido o desenvolvimento organizacional?
R: Pag. 207
4. Qual e a tarefa básica de desenvolvimento

Organizacional
R: Pag. 207
5. Enuncie o novo conceito de organização?
R: Pag. 207
Exercícios
1. Enuncie pelo menos 4 objectivos de desenvolvimento

Organizacional
2. Fale dos pressupostos básicos do desenvolvimento

organizacional
3. Fale do processo do desenvolvimento Organizacional

baseado no modelo de Kurt Lewin
4. Enuncie o Processo de desenvolvimento Organizacional

segundo Chiavenato.
215
5. Alguns benefícios podem advir do processo de

desenvolvimento Organizacional, enuncie:
a) Para aOrganizacao
b) Para a pessoa
Bibliografia
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Sucesso Empresarial, 6ª Ed., Pub. Dom Quixote, Lisboa; 2007
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• CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: Elsevier, Rio de Janeiro,

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• CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração,

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• FERREIRA, J.M Carvalho; NEVES, José; CAETANO, António;

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• LODGE, Barry Cushway Derek, Organizações, Planeamento e

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• MACHADO, et all, Gestão de Recursos Humanos: Desafios da

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• MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do
216
operacional ao estratégico, 3ed, 2000
• OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças, Planeamento

Estratégico, 31ª ed, editora Atlas, soa Paulo, 2013
• SOTOMAYOR, Ana Maria; RODRIGUES, Jorge; DUARTE,

Manuela, Princípios de Gestão das Organizações, 1ª ed, Rei dos
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• TEIXEIRA, Sebastião, Gestão das Organizações, 3ª ed, Escolar

Editora, 2013
217

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MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA

ENSINO ONLINE. ENSINO COM FUTURO 2022

Este manual é propriedade da Universidade Aberta ISCED (UnISCED),e contém reservados

A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processos judiciais

Universidade Aberta ISCED (UnISCED)

Rua Dr. Almeida Lacerda, No 212 Ponta - Gêa

A Universidade Aberta ISCED e o autor do presente manual agradecem a colaboração dos

Pela Coordenação Vice-Reitoria Académica da UnISCED

TEMA – I: A Evolução do Conceito de Organização 9

TEMA – II: Teorias Organizacionais 18

Outras ideias de Taylor: 28

1. Conceito de Administração por Fayol: 31

3. Divisão do Trabalho e Especialização 34

Tema III: As Organizações e o Meio Envolvente 54

Tema IV: Estratégias nas Organizações 68

TEMA – V: A Estrutura das Organizações 103

TEMA – VI: Gestão dos Recursos Humanos 136

TEMA – VII: A mudança organizacional – processa, actores e instrumentos 163

TEMA – VIII: O Controlo de Resultados Organizacionais 188

Sumário ......................................................................................................................... 202

TEMA – IX: Organização em Evolução 204

Bem-vindo ao Módulo de Gestão das organizações

Ao terminar o estudo deste módulo de gestão das organizações

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