02-Processo de Controlo de Gestao

O PROCESSO DE CONTROLO DE GESTÃO
João Carvalho das Neves

Professor of Management, Finance & Control
Sectors: Real Estate, Health Care and Energy
[email protected]
DIREITOS RESERVADOS © J.C. NEVES, ISEG, 2017 1
OS SISTEMAS DE CONTROLO DE GESTÃO PROCURAM MOTIVAR

COMPORTAMENTOS QUE SE TRADUZAM NA IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA E NO ALCANCE DOS RESULTADOS/OBJECTIVOS
Produtividade
ESTRATÉGIA Inovação
MISSÃO
Capacidade de
mudança
OBJECTIVOS
Reflete prioridades FACTORES CRÍTICOS DE
entre “trade-offs” em SUCESSO
relação a:
- Esforço
COMPORTAMENTO
- Afetação de tempo
- curto/longo prazo
- risco/rendibilidade RESULTADOS
etc...
© J.C. NEVES, ISEG, 2017 2
O CONTROLO DE GESTÃO DEVE SER
O esforço permanente dos PRINCIPAIS RESPONSÁVEIS da empresa para

atingirem os OBJECTIVOS
Quem deve controlar é o RESPONSÁVEL OPERACIONAL e não o

CONTROLADOR DE GESTÃO
PIRÂMIDE HIERÁRQUICA E CONTROLO DE GESTÃO
DIRECÇÃO CONTROLO
GERAL ESTRATÉGICO
GESTÃO 1ªs. CONTROLO

LINHAS DE GESTÃO
GESTÃO CONTROLO DE
OPERACIONAL TAREFAS

RELAÇÃO ENTRE PLANEAMENTO E CONTROLO
Actividade Natureza do Produto Final
Planeamento Objectivos, estratégias, e políticas

Estratégico
Controlo de Implementação e controlo de objectivos e

Gestão
planos de acção para alcance da
estratégia
Controlo de Controlo da performance: eficiência
Tarefas
e eficácia das tarefas individuais
PROCESSO DE CONTROLO DE GESTÃO

Informação
interna
Orçamentação
Informação
externa
Programação
Execução
Informação
externa
Estratégias
Avaliação
Informação
externa
O CONTROLO DE GESTÃO VISTO POR ALGUNS GESTORES
Um instrumento da Direcção-Geral para “policiar” a gestão operacional

Um trabalho “burocrático” que não tem qualquer utilidade
Orçamentos e planos para na Sede “brincarem” à gestão
UMA PERSPETIVA DE MARKETING PARA A

DIREÇÃO DE CONTROLO DE GESTÃO
8
© J.C. NEVES, ISEG, 2017
ÓPTICA DE MARKETING DO CONTROLO DE GESTÃO
PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO CONTROLO DE GESTÃO

1) ORGANIZAR A COERÊNCIA NO TEMPO
Estratégia Plano Programa Orçamento
2) CONTRIBUIR PARA A CONVERGÊNCIA DE OBJECTIVOS

CENTROS DE CRITÉRIOS DE
RESPONSABILIDADE AVALIAÇÃO
PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA INTERNA
3) AJUDAR A CRIAR COMPLEMENTARIDADES

1) PROCESSO DINÂMICO
2) PAPEL DOS CONTROLADORES

ÓPTICA DE MARKETING DO CONTROLO DE
GESTÃO: PRODUTOS
INSTRUMENTOS DE
PILOTAGEM
INSTRUMENTOS DE
ORIENTAÇÃO
INSTRUMENTOS DE
DIÁLOGO
INSTRUMENTOS DE PILOTAGEM
PLANOS OPERACIONAIS PLANO ESTRATÉGICO
PLANOS DE AÇÃO ORÇAMENTOS
TABLEAU DE BORD
BALANCED SCORECARD PLANOS DE AÇÃO
PLANOS DE AÇÃO
ANÁLISE DE DESVIOS E
DECISÕES DE AJUSTAMENTO
INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO
DIRECÇÃO GERAL
CENTRO A CENTRO B CENTRO C CENTRO D
CENTRO B1 CENTRO B2 CENTRO D1 CENTRO D2
Centros de Responsabilidade
Critérios de Avaliação do Desempenho
Preços de Transferência Interna
INSTRUMENTOS DE DIÁLOGO
Negociação dos objectivos Crítica aos objectivos

Negociação dos planos e Crítica aos meios utilizados
orçamentos
Crítica aos resultados
Análise e interpretação dos Crítica à interpretação dos
desvios desvios
Negociação das medidas Crítica aos planos e medidas
correctivas correctivas
GESTORES CONTROLADORES
ÓPTICA DE MARKETING DO CONTROLO DE GESTÃO:
CLIENTES
DIRECÇÃO GERAL
DIRECÇO GERAL
HIERARQUIA INTERMÉDIA
HIERARQUIA INTERM DIA
RESPONSÁVEIS OPERACIONAIS © J.C. NEVES, ISEG, 2017 15
MÚLTIPLAS NECESSIDADES
PRODUTOS CENTROS DE PROCESSO
INSTRUMENTOS
CLIENTES RESPONSABILIDADE DINÂMICO
DIRECÇÃO
GERAL
DIRECÇÃO
1ºs LINHAS
RESPONSÁVEIS
OPERACIONAIS

PAPEL DO CONTROLADOR DE GESTÃO
17
© J.C. NEVES, ISEG, 2017
O PAPEL DO CONTROLADOR DE GESTÃO
Montar um sistema que efectivamente conduza a comportamentos

e decisões coerentes com a estratégia
Fornecer os instrumentos adequados para que cada responsável
operacional controle a sua área de actividade: o controlador não
tem o papel de gestor
Criar instrumentos adequados para que os responsáveis
hierárquicos exerçam o controlo de gestão, pois descentralização
não é independência

DILEMAS DOS GESTORES
Tensão entre resultados no curto-prazo, desenvolvimento de competências no

longo-prazo e aproveitamento de oportunidades
Tensão nas expectativas de diferentes entidades face ao desempenho da
organização
Tensão nas oportunidades e na focalização da atenção na resolução de
problemas
Motivar as pessoas para o sucesso da organização
CONTROLO E O NÍVEL ORGANIZACIONAL
Hierarquia Tipo de controlo Natureza produto final
Missão, objetivos,
Gestão Topo Controlo estratégico
estratégias, políticas
Implementação (planos
Gestores 1.º nível Controlo operacional acção e controlo
objetivos) das estratégias
Controlo da performance:
Gestores operacionais Controlo de tarefas eficiência e eficácia das
tarefas individuais

INFORMAÇÃO QUE OS GESTORES UTILIZAM NAS
ATIVIDADES ORGANIZACIONAIS
O que foi feito e O que a empresa

concretizado face ao pretende fazer?
plano? Controlar Planear
Dirigir Organizar
Como posso
comunicar e
influenciar o Como levar a cabo o
comportamento dos plano?
RH?
TPC
Procurar na internet informação sobre:

Sonae Investimentos (antes da OPA de 2016 era Sonae Distribuição)
Jerónimo Martins
a) Identificar vantagens competitivas e fatores de sucesso de cada uma
dessas empresas.
b) O processo de planeamento e controlo de gestão tem algum relevo para o
sucesso destas empresas?

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O esforço permanente dos PRINCIPAIS RESPONSÁVEIS da empresa para

Quem deve controlar é o RESPONSÁVEL OPERACIONAL e não o

© J.C. NEVES, ISEG, 2017 3

PIRÂMIDE HIERÁRQUICA E CONTROLO DE GESTÃO

GESTÃO 1ªs. CONTROLO

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Actividade Natureza do Produto Final

Planeamento Objectivos, estratégias, e políticas

Controlo de Implementação e controlo de objectivos e

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Um instrumento da Direcção-Geral para “policiar” a gestão operacional

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UMA PERSPETIVA DE MARKETING PARA A

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PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO CONTROLO DE GESTÃO

Estratégia Plano Programa Orçamento

2) CONTRIBUIR PARA A CONVERGÊNCIA DE OBJECTIVOS

PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA INTERNA

3) AJUDAR A CRIAR COMPLEMENTARIDADES

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PLANOS DE AÇÃO ORÇAMENTOS

CENTRO A CENTRO B CENTRO C CENTRO D

CENTRO B1 CENTRO B2 CENTRO D1 CENTRO D2

Negociação dos objectivos Crítica aos objectivos

RESPONSÁVEIS OPERACIONAIS © J.C. NEVES, ISEG, 2017 15

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O PAPEL DO CONTROLADOR DE GESTÃO

Montar um sistema que efectivamente conduza a comportamentos

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Tensão entre resultados no curto-prazo, desenvolvimento de competências no

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CONTROLO E O NÍVEL ORGANIZACIONAL

Hierarquia Tipo de controlo Natureza produto final

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O que foi feito e O que a empresa

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Procurar na internet informação sobre:

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