LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS

Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho

Logística de Distribuição

A distribuição é um dos pontos críticos das cadeias de suprimento, pelo fato

da demanda ser o principal agente de movimentação da rede interligada. O
marketing tem quatro pontos fundamentais, produto, preço, promoção e ponto de
venda (distribuição), a Logística, por sua vez estuda três momentos, o
abastecimento ou suprimento, a produção e a distribuição.
A Logística, a Produção e o Marketing se superpõem em diversas atividades
e ações, onde cada área do conhecimento estuda os mesmos pontos, porém sob
diferentes óticas. As organizações, quando gerenciadas de forma departamental, por
vezes criam conflitos entre diferentes áreas. Como o caso do marketing e logística,
observado por Novaes e Alvarenga (2000), há uma relação dialética entre o
profissional de logística, que atua sobre problemas concretos como níveis de
estoques, prazos de entrega, e outros, e o profissional de marketing que trabalha
com variáveis abstratas, como tendências de mercado, nível de serviço desejado
pelos clientes e outros), desta forma há a necessidade de uma visão sistêmica,
integrando as diferentes áreas.
Muitas técnicas, processos e modelos tentam recentemente propor
alternativas de maior relacionamento entre fabricantes e distribuidores, por diversos
motivos: melhor compreender os anseios e necessidades do consumidor finais,
bloquear a participação dos concorrentes, entre outros.
“O Trade Marketing é uma ciência que investiga e discute o desenvolvimento
das relações entre fabricantes e canais de venda, pelo entendimento da relação
entre marcas, pontos de venda e consumidores” (ARBACHE et ali 2004).
As relações entre empresas, segundo Telles (2003), são estudadas pelo
marketing industrial ou business to business, considera alguns pontos fundamentais
para que estas relações sejam bem sucedidas, o cenário é composto por poucos e
conhecidos clientes (distribuidores, neste caso), grandes volumes nas transações
(quantidade e/ou valores financeiros), busca-se relacionamentos de confiança,
compradores técnicos e exigindo vendedores técnicos muito especializados, os
serviços adicionais exigidos são muito importantes.
Trade marketing ainda é confundido por algumas empresas como um
conjunto de ferramentas voltadas para a promoção e a comunicação dos produtos.
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O conceito é, na verdade, bem mais amplo que isso, pois estabelece a necessidade
de se adaptar produtos, logística e estratégias de marketing, de modo a conquistar o
consumidor nos pontos de venda, com um modelo de parceria entre fabricantes e
seus canais de distribuição, tendo como foco indústrias de consumo de massa.
Arbache et ali (2004), apresentam modelos de relação entre fabricantes e pontos de
venda, segundo o prisma que os fabricantes percebem os distribuidores:
• Aqueles que acreditam que o ponto de venda precisa deles e suas marcas;
• Aqueles que reclamas da dificuldade da negociação com o ponto de venda;
• Muitas empresas reconhecem a importância do papel desempenhado pelos pontos
de venda para os negócios e que a resposta neste caso é adaptar a organização e o
modelo de trabalho concentrando recursos e esforços no desenvolvimento de
negócios com os pontos de venda = trade marketing.

Grandes empresas, como a Procter & Gamble, possuem executivos alocados

em seus principais canais de venda, como o Wal-Mart, por exemplo. Laseter (2000)
apresenta um conceito de abastecimento equilibrado, que advém da evolução das
relações entre fornecedores e clientes, já Rosenbloom (2002), apresenta uma escala
evolutiva no relacionamento entre o fabricante e o distribuidor, principalmente no que
concerne ao suporte aos membros do canal.
Christopher (1999), destaca a importância dos distribuidores para a criação de
valor para o cliente, considerando que todas as etapas da cadeia de valor são
potencial e estrategicamente relevantes. Chetochine (2000), apresenta estudos
envolvendo a relação cliente-loja do consumidor ao sistema cliente, e o sistema
cliente e os produtos.
Taylor (2005) apresenta a importância e a dificuldade de se estabelecer
previsões de demanda, principalmente quando se trata de novos produtos,
lembrando que o ciclo de vida dos produtos está se encurtando, o que torna a
gestão de toda a cadeia de abastecimento difícil. É o composto mercadológico que
se preocupa com o estudo das formas de colocação dos produtos dos fabricantes ao
consumidor final.
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Estratégias de Canais de Distribuição

Visando buscar vantagem competitiva as empresas fabricantes podem utilizar

canais de distribuição com as seguintes estratégias para atingir a exposição ideal de
mercado (McCARTHY 1997 p. 187):
- Intensivos: vender o produto onde será comprado, dispor no maior número possível
de pontos de venda, produtos de conveniência como alimentos e refrigerantes.
- Seletivos: vender o produto onde vende melhor, adequada ás categorias de
produtos, cada ponto de venda tem um posicionamento e influencia determinado
público alvo e proporciona valor percebido aos produtos ofertados. Exemplo lojas
segmentadas de confecções focadas em determinado público alvo, ex. lojas de
vestuário masculino voltada ao segmento de alto poder aquisitivo e faixa etária entre
25-50 anos.
- Exclusivos: é a utilização de canais de distribuição seletivos que comercializem
exclusivamente seus produtos, exemplo as franquias.

Canais de Distribuição

ATACADO: São organizações que compram grandes volumes de diversos tipos de

produtos de um segmento, alimentos, materiais de construção, produtos
farmacêuticos, e outros. Vendem a pequenos e médios varejistas nas quantidades
que desejam. O negócio é vender poucas unidades de muitos itens.
Tipos de atacadistas: Segundo a ABML – Associação Brasileira de Movimentação e
Logística.
o Balcão: onde os compradores se dirigem a um ponto do atacadista e são
atendidos como num armazém (balcão) muito comum em materiais elétricos e de
construção. Irmãos Abage e outros.
o Auto-Serviço: os compradores se dirigem ao atacadista e realizam suas compras
tal qual num supermercado, porém os produtos estão agrupados em volumes
maiores que os oferecidos aos consumidores finais e em quantidade inferior ás
unidades determinadas pelos fabricantes. Ex.: Makro Atacadista, Sans Club
o Entrega: é a forma mais conhecida de atacado, onde há frotas de caminhões que
levam o produto aos pontos de venda. Ex. Martins, Dorival Ribeiro e outros.
a) Distribuidor:
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São organizações que distribuem produtos de uma ou várias indústrias a

atacadistas, varejistas ou ao consumidor final. A principal característica é que
mantém estoques próprios, porém atuam com produtos exclusivos e têm uma área
delimitada. Ex. Concessionários de automóveis, postos de gasolina, outros. Em
muitos destes casos são desenvolvidas redes de franquias.

VAREJO
O varejo é o grande canal onde o consumidor tem acesso aos produtos ou
serviços. Tipos mais comuns de varejo:
- Especializado;
- Lojas de conveniência;
- Super e hipermercados;
- Lojas de departamentos;
- Shopping centers e outros.
Cada tipo de varejo possui sua especificidade e características próprias, cada qual
deve estar focado em seu publico alvo, pois públicos distintos se repelem.

Categorias de varejo:
Varejo Com Loja: as categorias acima descritas, portanto exigem um ponto de venda
no qual os consumidores buscam os produtos que desejam ou necessitam.
Varejo Sem Loja: São novas formas de varejo nas quais se encontra produtos sem a
necessidade de deslocamento, como catálogos, malas diretas, telemarketing,
internet (sites, e-mails), mídia direta e outros.
Gestão por Categorias
É um processo colaborativo entre o Varejista e o Fornecedor para gerir categorias
como Unidades Estratégicas de Negócio, gerando melhores resultados ao focar-se a
entregar um Valor Superior para o Consumidor.
Categoria
Uma Categoria é um grupo definido de produtos / serviços, em que o
consumidor percebe este relacionamento para satisfazer as suas necessidades.
Desta forma, para implementar o gerenciamento por categorias é necessário
observar: Sortimento, Preços, Promoção e Apresentação na Gôndola. Para efetivar
o processo de Gerenciamento por Categorias é necessário que varejo e
fornecedores trabalhem juntos, visualizando as categorias da mesma forma que o
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consumidor o faz. Estando concentrado em compreender o consumidor, o

Gerenciamento por Categorias proporciona oportunidades em satisfazer seus
desejos e necessidades, concomitantemente alavanca vantagens competitivas, com
custos menores, através do incremento da eficiência nos processos e parceria.

Estrutura de Distribuição Enxuta

Para Zylstra (2008) é necessário estabelecer processos enxutos de
distribuição, baseados na produção enxuta, configurados em cinco elementos que
compreendem a Política de Atendimento aos clientes, definindo os lead times,
parâmetros das ordens e os níveis de serviço aos clientes e as Competências
operacionais: as bases para assegurar que os processos enxutos sejam executados
com sucesso.

Questões Estratégicas de Distribuição

 serviço ao cliente - canais de distribuição
 locais de fornecimento- locais de procura
 tipos e configuração de armazéns- modos de transporte
 percursos rodoviários alternativos - entregas diretas
 níveis de estoques
 Política de serviço ao cliente
 Capacidade Operacional e de fornecimento
 Estratégia de Pulmão
 Ciclos de Reposição
 Abordagem puxada

Questões Táticas de Distribuição

Em cada armazém / local
• transporte: tipo de veículos, tamanho de veículos, número de veículos, contratos de
aluguel, roteiros de distribuição, escalas de entregas contratadas, sistemas de
suporte, etc.
• armazenamento: desenho e concepção do armazém, layout do armazém,
aproveitamento de espaço, estruturas e suportes de armazenamento, métodos de
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manipulação de cargas, equipamento de suporte ao armazém, número de

empilhadeiras, tipo de empilhadeiras, unidades de carga, etc.
• administração e acesso a informação: procedimentos de supervisão, controle de
estoques, sistema de localização de estoques, processamento de pedidos de
movimentação de mercadoria, documentação, etc.

Uma das áreas da logística que é mais exigida pelos sistemas

organizacionais é exatamente a logística de distribuição ou, simplesmente,
distribuição física ou, ainda, distribuição. Isso decorre do fato que a responsabilidade
desse subsistema logística é entregar os produtos acabados ao longo do canal de
distribuição para que esses cheguem aos clientes finais na forma desejada, com a
qualidade esperada ao mínimo custo possível.
A logística de distribuição deve garantir a criação de três utilidades principais:
- utilidade temporal (o produto na hora certa); - utilidade espacial (produto no lugar
certo); e, - utilidade de uso (o produto em condições de uso). As principais atividades
desenvolvidas na distribuição física estão intimamente relacionadas com a
armazenagem dos produtos acabados ao longo dos canais de distribuição, o
transporte desses produtos e o controle dos estoques, com o objetivo de minimizar
os custos sem diminuir o nível de serviço oferecido aos clientes.
Trata-se do subsistema logístico que apresenta uma maior interrelação com a
área de marketing, uma vez que atua nos canais de distribuição (construídos pela
área de marketing), procura cumprir as “promessas do marketing” (o marketing
vende, a logística entrega), e, ainda, apoio as atividades de marketing que precisem
de suporte logístico.
Como o funcionamento da logística de distribuição ocorre nos canais de
distribuição, é necessário compreender o que são e como funcionam esses canais.

Canais de Distribuição

Um canal de distribuição é o caminho, via ou duto através do qual os produtos

seguem em direção aos clientes, no mercado. Para a logística, é importante saber a
localização dos diferentes agentes intervenientes nos canais de distribuição
(agentes, atacadistas, distribuidores, varejistas etc.), uma vez que precisará
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estabelecer rotas e tempos de atendimento aos diversos clientes localizados nesses

canais.
Via de regra, os canais de distribuição podem ser descritos em quatro níveis
distintos: nível zero, um, dois ou três, conforme veremos nas figuras a seguir.

Fabricante Cliente

Figura 06: Canal de Distribuição Nível Zero

O Canal de nível zero recebe esta denominação porque não existe nenhum
intermediário entre o fabricante/produtor e o cliente final. Geralmente, utiliza-se este
canal para produtos exclusivos, de alto valor agregado.

Fabricante Varejista Cliente

Figura 07: Canal de Distribuição Nível Um

O Canal de nível um recebe esta denominação porque existe apenas um
intermediário entre o fabricante/produtor e o cliente final.

Fabricante Atacadista Varejista Cliente

Figura 08: Canal de Distribuição Nível Dois

O Canal de nível dois recebe esta denominação porque existem dois

intermediários entre o fabricante/produtor e o cliente final.

Fabricante Agente Atacadista Varejista Cliente

Figura 09: Canal de Distribuição Nível Três

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O Canal de nível três recebe esta denominação porque existem três

intermediários entre o fabricante/produtor e o cliente final. Esse é o tipo de canal
mais indicado para produtos de consumo de massa.
Embora existam os diversos níveis de canais de distribuição, a situação mais
comum é utilizar de canais de distribuição mistos, conforme a figura a seguir nos
deixa perceber.

Fabricante Agente Atacadista Varejista Cliente

Figura 10: Canais de Distribuição Multinível

O que a figura permite perceber é que os fabricantes podem vender

diretamente para qualquer um dos integrantes da cadeia de distribuição, mudando
sua estratégia de distribuição, as margens de lucro e outros aspectos relevantes,
conforme adotem um ou outro nível de distribuição.

Logística de Pós-Venda

Uma importante atividade para a logística é oferecer o necessário suporte a

atividade de pós-venda que a organização deve oferecer para seus clientes. Assim,
essas atividades logísticas relacionam-se com a manutenção e o gerenciamento dos
estoques de peças, componentes ou partes para a reposição quando os produtos da
organização assim o exigem.
Isso implica que a logística deve preocupar-se em gerenciar adequadamente
o processo de armazenagem desses materiais, uma vez que, geralmente, eles ficam
em poder de terceiros (os serviços de assistência técnica, por exemplo). Além disso,
o subsistema de pós-venda deve ocupar-se em mensurar a satisfação dos clientes
com os serviços logísticos da organização e, ainda, oferecer atividades eventuais de
apoio ao marketing (por exemplo, disponibilizando displays e materiais promocionais
nos pontos de venda).
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Logística Reversa

A logística reversa também é denominada de reciclagem ou reutilização.

Trata-se do subsistema logístico que oferece uma resposta organizacional às
demandas sociais relacionadas com as questões ecológicas. Esse subsistema
logístico se ocupa de garantir que produtos, embalagens, peças e partes dos
produtos sejam reintegrados ao processo produtivo, em qualquer ponto da cadeia de
suprimentos, para reciclagem, reutilização ou destruição após o uso ou consumo.
O subsistema de logística reversa é fortemente suportado pelas atividades de
armazenagem e de transporte. A logística reversa, segundo o Reverse Logistics
Executive Council – RLEC é definida como
a atividade de planejamento, execução e controle do fluxo de matérias-
primas, produtos em processo e produtos acabados (bem como os fluxos
de informações relacionados), do ponto de consumo ao ponto de origem,
de forma eficiente e eficaz, visando recapturar o valor ou destinar à
eliminação adequada, cuidando do impacto dos custos relacionados a esse
processo (RLEC, 2007) .

Ainda segundo o RLEC, além das atividades de reciclagem e/ou reutilização,

as de remanufatura e/ou recondicionamento de peças, partes, componentes etc.,
também são consideradas como sendo logística reversa.
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ESTUDO DE CASO
A ESTRATÉGIA DE GUERRA DO CARREFOUR
A receita francesa: rede varejista elimina estoques, reduz perdas em 50% e tenta ajustar sua política
de preços ao bolso dos clientes para recuperar a liderança do setor
Leonardo Attuch

O francês Eric Uzan, 43 anos, está há seis meses no Brasil, mas conhece o País como
poucos. Desde que assumiu o comando da filial brasileira do Carrefour, Uzan já percorreu mais de
100 lojas da rede
francesa, em várias regiões do território nacional. A peregrinação aos pontos-de-venda lhe deu a
inspiração para lançar uma estratégia de guerra para o Carrefour, que fatura R$ 10 bilhões por ano
no Brasil e briga pela liderança do varejo com o Pão de Açúcar. No contato com a economia real,
Uzan verificou que, em tempos recessivos, os clientes dão prioridade absoluta ao critério “preço
baixo” na hora da compra. Além disso, Uzan constatou que havia um estoque além do necessário nas
lojas, que representava um custo adicional ao Carrefour. Resultado: Uzan rapidamente desenhou um
plano com dois pilares. O primeiro foi tornar a política comercial ainda mais agressiva, ampliando a
oferta de produtos baratos. O segundo foi cortar o estoque das lojas, tornando mais eficiente a
logística de distribuição.
Ambos deram certo. Nos primeiros seis meses do ano, as vendas do Carrefour cresceram
10%, o que representou um ganho real, descontada a inflação, de 3% – no mesmo período, o IBGE
apurou que o faturamento do varejo despencou 5,5%. Além disso, ao eliminar grande parte do
estoque das lojas, o Carrefour cortou o desperdício em 50%. “Deixar de perder dinheiro é uma forma
alternativa de ganhar dinheiro”, disse Uzan à DINHEIRO.
A estratégia de baratear produtos conta com duas ações paralelas. Uma delas é a expansão
dos itens classificados internamente como “Primeiro Preço”. São comprados de novos fornecedores,
em geral empresas médias, que concorrem com os oligopólios industriais. Nesses casos, os preços
caem entre 30% e 50% em relação às marcas líderes. A outra iniciativa é a expansão da venda de
produtos com a marca própria Carrefour. Neste caso, a qualidade é a mesma dos líderes e os preços
são 15% menores. Somados, os produtos de primeiro preço e marca própria já representam quase
12% dos alimentos à venda nas lojas. “Todas as reduções de custos são repassadas aos preços”,
garante Uzan. Foi para isso que se desenhou a
política de eliminação de estoques, com uma cadeia logística mais enxuta. Hoje, os supermercados e
hipermercados têm apenas o mínimo necessário para um ou dois dias de venda e o restante está nas
plataformas de distribuição regionais. Para reduzir custos, Uzan também reformulou o modo de gerir
o Carrefour. Todos os seis diretores executivos da empresa trabalham juntos, numa mesma sala,
sem qualquer divisão. É uma forma de agilizar e compartilhar decisões.
Um dos diretores executivos mais ligados ao programa de redução de custos é Eric Reiss, 35
anos, responsável pela área financeira. Reiss veio ao Brasil depois de gerir as finanças do grupo na
Argentina, durante a crise recente. Portanto, já chegou escaldado para períodos de vacas magras.
Foi ele também quem conduziu a aquisição da rede Norte, uma das maiores da Argentina. “Estamos
tendo sucesso porque conseguimos envolver todos os nossos funcionários, desde os executivos até
os que estão no chão da loja”, conta Reiss. Visto de fora, o ajuste interno do Carrefour também vem
colhendo elogios. “A estratégia de buscar produtividade e ajustar os preços ao bolso do consumidor é
a mais correta”, aponta Sílvia Magalhães, diretora da consultoria Roland Berger, especializada na
área de varejo. Com uma cara mais popular, o Carrefour vem crescendo acima da média e não
descarta participar de novas aquisições. A mais esperada é a do Bompreço, que será vendido pela
Ahold.
Especula-se que a rede será disputada pelo grupo francês, pelo Pão de Açúcar, pelo Wal-
Mart e ainda pela inglesa Tesco, que estuda entrar no Brasil. “Mas não pagaremos qualquer preço”,
adianta Uzan.
Mesma que perca a disputa, assim como perdeu a do Sé para o Pão de Açúcar, o Carrefour aposta
no crescimento orgânico. Neste ano, serão investidos R$ 600 milhões em oito novos hipermercados e
cinco supermercados, que se somarão às 199 lojas hoje existentes no País.

Os números do Carrefour
Faturamento em 2002 R$ 10 bilhões
Receita no primeiro semestre de 2003 R$ 5,5 bilhões
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Crescimento das vendas em 2003 10%

Número de hipermercados 82
Número de supermercados 112
Investimentos em 2003 R$ 600 milhões
http://www.terra.com.br/istoedinheiro/310/negocios/310_carrefour.htm Revista Isto É
Dinheiro
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TEXTOS PARA ESTUDO

1 - Repensar a Distribuição - Alinhar expectativas
Autor: Alexandre Horta, sócio-diretor da GS&MD
Data: 07/04/2005

Existe um conflito natural na relação entre as grandes redes varejistas de

alimentos e seus principais fornecedores no que se refere às suas expectativas e
estratégias de penetração e posicionamento em cada uma das regiões do País. As
decisões relativas à expansão de uma rede de varejo em uma determinada região
são, em princípio, pautadas por considerações acerca da capacidade econômica
dessa região, do perfil sócio-econômico e de comportamento de consumo de seus
habitantes, das barreiras à entrada existentes, incluindo a presença de concorrentes
locais, e das sinergias possíveis de serem obtidas, tais como o aproveitamento da
infra-estrutura logística já existente.
Por seu lado, grandes fornecedores também tomam suas decisões de como
expandir seus negócios em cada uma das regiões do Brasil e, com um componente
adicional, avaliam qual a estratégia adequada de canal para abastecer o mercado e
criar presença. Tal estratégia poderá ser mutante ao longo do tempo, conforme a
marca do fornecedor ganhe destaque e os seus volumes cresçam.
É comum que, em um determinado Estado, o Fornecedor inicie suas
atividades ancorado em um distribuidor local, seja ele um broker ou mesmo um
atacadista, uma vez que isso o ajuda a minimizar os riscos operacionais de ter de
contar desde o início com uma estrutura fixa própria. Conforme os resultados
adquiridos a partir dessa abordagem se comprovem, é comum que o Fornecedor
discrimine sua atenção ao mercado, passando a atender diretamente o grande
varejo. Devido a essas diferentes perspectivas e estratégias de atuação, a relação
do Varejista e do Fornecedor ficará pautada por uma heterogeneidade de posições.
Em uma determinada região, os produtos do Fornecedor não são os líderes da
categoria, em outra o atendimento e abastecimento é realizada pelo canal indireto.
Da mesma forma, o Varejista não é necessariamente o melhor canal de escoamento
ou de posicionamento dos produtos do Fornecedor em todos os pontos do Brasil.
Tentar impor uma política nacional única, desconsiderando esses matizes
regionais, à relação com o Fornecedor é impraticável. Abdicar, porém, de uma
negociação central, onde o poder de barganha tende a ser maximizado, é
desperdiçar um importante diferencial competitivo. Qual a saída? Ela passa por uma
avaliação estratégica dos principais fornecedores, mapeando qual é a situação dos
mesmos em cada região onde o Varejista opera, tendo como pano de fundo a
posição que ele (o Varejista) ocupa em cada uma delas e a estratégia de
posicionamento definida para essas regiões, que se reflete nas decisões de
Sortimento e Marcas adotadas.
Somente entendendo as expectativas de cada um dos lados e tentando
compreender o papel que a rede pode estar ocupando na estratégia de canal do
Fornecedor é que se pode estabelecer a melhor linha de negociação, para extrair da
relação o máximo que ela possa oferecer, sem “dar murro em ponta de faca” ou
“deixar dinheiro sobre a mesa”.
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2 - Sob medida para a baixa renda - 15.06.2005

Para combater as talibãs, marcas consagradas lançam produtos
com volumes, preços e margens menores
Por Guilherme Kamio - (EXAME)

De uma década para cá, o mercado de consumo brasileiro vem passando por
uma profunda transformação provocada pelas marcas alicerçadas basicamente em
preço, as chamadas talibãs. Ano após ano, desde o Plano Real, essas guerrilheiras
vêm invadindo o espaço de marcas tradicionais nas mais diversas prateleiras -- de
alimentos e bebidas a produtos de limpeza. Um dos resultados desse fenômeno é a
diversificação da cesta de compras do consumidor popular. Um estudo recente da
Latin Panel/Ibope com 33 000 lares brasileiros mostrou que o número de categorias
consumidas pelas classes D e E aumentou 75% entre outubro de 2004 e março de
2005. Na classe C, o aumento foi de 40%.
A verdade é que para os grandes fabricantes o avanço das talibãs se
transformou numa enorme dor de cabeça. Assustadas com o crescimento de
pequenas e médias empresas nacionais donas dessas marcas, as grandes
companhias de bens de consumo tiveram de reagir. A nova ofensiva se dá no
campo das embalagens e da quantidade de produto oferecida ao consumidor. Para
atender a uma lógica singela -- a de que o consumidor de baixa renda não pode
pagar por grandes volumes --, as empresas tradicionais estão optando pelo óbvio:
embalagens mais compactas, com preços me nores. A estratégia, basicamente, é
trocar margens de lucro mais altas por participação de mercado. "Estamos falando
de um consumidor que, muitas vezes, recebe o salário por dia ou por semana e que
prioriza o pequeno varejo", diz o economista Nelson Barrizzelli, professor de
marketing da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São
Paulo. "Para ele, compras fracionadas fazem todo o sentido."
Entre as companhias que buscam adequar seus produtos ao tamanho do
bolso do consumidor popular estão multinacionais como Danone, Unilever, Coca-
Cola e PepsiCo. A Danone acaba de lançar a versão míni do Danoninho. A nova
embala gem tem apenas duas unidades e sugestão de preço no rótulo -- 79
centavos. A tradicional tem oito unidades e custa 3,60 reais. "Estamos em busca
daquele comprador que reconhece nossa marca, mas que opta por outra mais
barata quando o dinheiro é curto", diz o argentino Gustavo Valle, presidente da
subsidiária brasileira da Danone. O Danoninho míni será distribuído em todo o país,
especialmente em mercearias, lanchonetes e padarias. O pequeno varejo -- no qual
a classe baixa desembolsa 49% de seus rendimentos, segundo a Latin Panel --
também é a opção da Coca-Cola para sua embalagem de vidro de 200 mililitros.
Como ela é retornável, o consumidor paga apenas pelo conteúdo. O preço: 50
centavos. A embalagem, até recentemente restrita à Baixada Fluminense e à
Grande Belo Horizonte, agora é vendida em outros cantos do país. Há cerca de dois
meses a Coca-Cola lançou mais uma versão míni, uma latinha de 250 mililitros
vendida por 1 real em bares e lanchonetes. "O desejo de consumir alimentos e
bebidas de marcas líderes é latente no público de baixa renda", diz o indiano C.K.
Prahalad, professor da Universidade de Michigan e estudioso do consumo na base
da pirâmide de renda. "Por isso essas pessoas se dispõem a adquirir volumes
pequenos e a aumentar a freqüência de visitas aos pontos-devenda."
No livro A Riqueza na Base da Pirâmide, Prahalad afirma que se trata de uma
tendência internacional nos países emergentes. Ele descreve a experiência da
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Unilever na Índia. Lá a companhia reagiu ao ataque de adversárias regionais

vendendo xampu em sachês. A gigante anglo-holandesa é uma das empresas que
mais investem no conhecimento dos consumidores emergentes. No Brasil, estudos
da Uni lever revelaram que grande parcela da população de baixa renda desejava
comprar desodorantes com aplicadores do tipo rollon ou aerossol, considerados
mais sofisticados que aqueles com spray. Em meados de 2004, a empresa lançou
uma versão míni, com roll-on, do Rexona. O preço final médio é de 2 reais -- menos
da metade de desodorantes mais sofisticados da companhia.
Para algumas empresas, tão ou mais decisivo que aumentar a penetração na
base da pirâmide é conseguir frear o avanço da concorrência informal. É o caso da
PepsiCo, dona da marca de salgadinhos Elma Chips. No início dos anos 90, um
levantamento encomendado pela empresa revelou que o mercado brasileiro informal
de salgadinhos era
duas vezes e meia maior que o oficial e movimentava cerca de 2 bilhões de reais por
ano.
Tempos depois, a PepsiCo baixou os preços e investiu 20 milhões de dólares na
construção de uma fábrica dedicada a produtos mais baratos em Sete Lagoas,
Minas Gerais. Não foi suficiente para barrar as rivais. Agora a PepsiCo busca novas
alternativas. Uma delas é a linha Bocaditos. Seus pacotinhos chegam a custar 50
centavos em bairros de periferia das grandes cidades. "É uma marca estratégica,
baseada em margens mínimas, que serve para bloquear as concorrentes informais",
diz Olivier Weber, presidente da PepsiCo no Brasil. Outra alternativa é a
descentralização da distribuição. Em setembro, a empresa vai inaugurar uma
unidade na Grande Recife para aliviar o peso da logística nos preços dos produtos
vendidos na região. Paralelamente, um grupo de marketing mapeia o gosto dos
nordestinos e cria embalagens de bolso para marcas como Cheetos e Fandangos.

Danoninho
Em vez das oito unidades daembalagem tradicional, a novaversão tem duas
unidades
Óleo Maria
O primeiro óleo de mesa emembalagem Tetra Pak do mercado tem 100 ml
Coca-Cola
A embalagem retornável de vidrotem 200 ml e é vendida somenteem mercadinhos e
padarias

A aposta nas miniembalagens não é exclusiva das multinacionais. A Vida

Alimentos, dona do tradicional óleo Maria, que mistura óleo de soja com azeite de
oliva, acaba de lançar o primeiro óleo de mesa do país em embalagem Tetra Pak. A
embalagem
tem 100 mililitros e custa 1 real, enquanto a lata tradicional de 500 mililitros chega às
gôndolas por 4,50 reais. "Alcançaremos um público que ainda não utiliza o óleo
Maria habitualmente", afirma Márcio Bairão, diretor de marketing da Vida. A opção
pelas versões compactas alimenta uma questão delicada para as grandes
empresas: poderão abalar a reputação das líderes e comprometer seus preços
premium? "Não se as líderes continuarem justificando o preço de suas
apresentações regulares", afirma o designer e consultor Lincoln Seragini,
especialista em formação de marcas. A Danone, por exemplo, tinha a opção de
lançar a embalagem compacta com a marca Paulista. "Optamos pelo Danoninho
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porque nossa estratégia é fazer crescer o top de linha num segmento de enorme
potencial", diz Alberto Bendicho, gerente de comunicação e marketing da Danone.
Foi de 75% o aumento do número de categorias na cesta de compras das
classes d e e entre outubro de 2004 e março de 2005
Fonte: Latin Panel/Ibope