UNIFACS DL Planejamento e Gestao Es U3.

19/12/2022 20:34 Ead.
br
PLANEJAMENTO
E GESTÃO ESTRATÉGICA
Msc. Karla Natário dos Santos
INICIAR
introdução
Introdução
Para se posicionar no mercado, a organização precisa tomar muito cuidado na formulação das
estratégias, pois é preciso analisar com cuidado vários cenários e variáveis que impactam o seu
negócio.
A utilização de ferramentas que tornam mais claras a situação da empresa, tanto interna quanto
externamente, é fundamental para que consiga direcionar as suas ações e atingir os seus objetivos.
Portanto, conseguir estruturar as suas atividades em Unidades Estratégica de Negócio (UEN),

analisar as 5 forças competitivas de Porter e elaborar a Matriz GE são algumas das ferramentas
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fundamentais que nortearão a empresa rumo aos seus objetivos.
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Unidades Estratégicas de Negócio
Iniciamos esta unidade, convidando você a imaginar uma organização que atua com um grande
número de produtos que possuem características e público diferentes. Você acredita que uma
mesma estratégia de mercado é adequada para todos os produtos? Não, não é mesmo?! Então, é
preciso compreender que a identificação das Unidades estratégicas de negócios (UENs) possibilita à
organização “desenvolver estratégias separadas e alocar adequadamente os recursos (KOTLER;
KELLER, 2006, p. 46).” Os autores ainda comentam que cada UEN possui três características, a saber:
1. É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que pode ser planejado

separadamente do restante da empresa.
2. Tem seu próprio grupo de concorrentes.
3. Tem um gerente responsável pelo planejamento estratégico e pelo desempenho, a quem
cabe o controle da maioria dos fatores que afetam os lucros (KOTLER; KELLER, 2006, p. 46).
Há algumas vantagens em se adotar a UEN, como:
Poder desenvolver para cada UEN uma proposta diferente de atendimento ao cliente;
Ter mais agilidade operacional;
Maior controle;
Decisões gerenciais mais assertivas.
Agora, se você pensa que são só as grandes organizações que atuam ou precisam atuar com as UEN,
analise o seguinte exemplo:
Figura 3.1: Padaria

Fonte: Iakov Filimonov / 123RF.
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Seu Gomes possui uma padaria em um bairro central da grande São Paulo. A padaria é 24 horas e
atende a todo tipo de clientes. Portanto, para que possa diversificar o atendimento, controlar seus
custos e mensurar suas receitas, seu Gomes precisou dividir o seu empreendimento em algumas
UEN:
1. UEN 1- venda de pães, leite e frios.

2. UEN 2- vendas de balcão, como lanches, pizza, suco, café, etc.
3. UEN 3- venda de confeitaria / bolos, doces, salgados, etc.
4. UEN 4 - venda de caldos diversos.
5. UEN 5 - venda de comida típica e sazonal, como das épocas natalinas ou juninas.
6. UEN 6 - venda de almoço e jantar (restaurante).
Perceba que seu Gomes não irá conseguir desenvolver todos esses negócios com uma só estratégia,
porque seus clientes podem ser diferentes de acordo com UEN. Por exemplo, o cliente da UEN 1 que
compra pão e leite toda manhã pode não ser o que consome a comida típica da UEN 5 após sair de
uma baladinha. No entanto, esse cliente da UEN 1 pode ser um cliente fiel, ou seja, que compra
cotidianamente, e que leva outro tipo de produto. Quanto a esse cliente, a empresa tem o seu ticket
médio e precisa conhecê-lo bem. Contudo, o cliente da UEN 5 pode ser um esporádico, quer dizer,
aquele que está “morto” de fome, vê a padaria aberta na madrugada paulistana e entra para
consumir. Seu Gomes sabe pouco sobre ele, mas sabe o suficiente para realizar um bom
atendimento.
Com as Unidades Estratégicas de Negócios identificadas, as organizações se utilizam de ferramentas

para traçar as suas estratégias. É isso que você vai aprender a partir de agora.
praticar
Vamos Praticar
Dra. Helena administra uma clínica estética que oferece serviços para tratamento facial e corporal. Entre
os tratamentos faciais oferecidos estão: rejuvenescimento, sulcos faciais, aumento de lábios, manchas
faciais, depilação, olheiras, cicatrizes de acnes, flacidez. Os tratamentos corporais são: rejuvenescimento,
depilação, microvarizes, manchas, celulite, estrias, hiperidrose axilar e flacidez. Contudo, a Dra. Helena está
com dificuldades de avaliar o desempenho financeiro de seus produtos. Das alternativas a seguir, qual a
melhor estratégia, neste momento, na sua opinião, para a administradora da clínica realizar?
Aconselharia a Dra. Helena a contratar um administrador especialista em análises de custos e

rentabilidade.
Aconselharia a Dra. Helena a desenvolver uma pesquisa de mercado com os clientes da clínica para
saber sobre o atendimento.
Aconselharia a Dra. Helena a aplicar a Matriz GE para analisar a rentabilidade e a posição do seu
negócio.
Aconselharia a Dra. Helena a trabalhar com Unidades Estratégicas de Negócios (UEN), sendo uma
para tratamento facial e outra para tratamento corporal.
Aconselharia a Dra. Helena a realizar um planejamento estratégico para expandir o seu negócio.
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As Forças do Mercado
Toda empresa, para existir, precisa ter vantagem competitiva , que se dá quando a empresa
“domina e controla recursos, conhecimentos ou habilidades que a diferenciam de seus
concorrentes, de forma a oferecer mais valor a seus clientes” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 224).
Reflita sobre o exemplo da Apple:
Figura 3.2: Apple.

Fonte: Varin Rattanaburi / 123RF.
A Apple é hoje mais do que uma empresa. É um ícone cultural que seduz milhões de fãs
em todo o planeta. A empresa conseguiu ao longo do tempo desenvolver uma
capacidade de inovação e designer que lhe confere uma importante vantagem
competitiva perante seus concorrentes. Seus produtos superam a expectativa dos
consumidores em termos de tecnologia, design e funcionalidade e deixam as outras
empresas do setor bem atrás. Além disso, a empresa conta com canais de venda
próprios. Esse acompanhamento possibilita uma série de benefícios, como controle de
preços, ausência de concorrência no ponto de venda e o desenvolvimento de ambientes
temáticos que ajudam na construção da lealdade à marca.”
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 225)
Como e por que a Apple se tornou mais que uma empresa, chegando ao ponto de ter fãs em vez de
clientes? Diante do seu vasto portfólio de produtos, a organização estruturou suas Unidades
Estratégicas de Negócios e formulou estratégias condizentes com cada uma, fazendo uso de
ferramentas apropriadas para a análise interna e externa.
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O modelo das cinco forças competitivas de Porter

Michael Porter (1979) criou o modelo das cinco forças competitivas com o intuito de demonstrar
como cinco forças podem influenciar a forma e o nível da competição de uma organização, bem
como a sua capacidade de lucratividade. Essas cinco forças competitivas são: a ameaça de novos
entrantes; a ameaça de produtos substitutos, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de
barganha dos clientes e a rivalidade entre os concorrentes estabelecidos.
Figura 3.3 - Modelo das cinco forças competitivas.

Fonte: Adaptada de Sobral, Peci (2013, p. 226).
Nesse sentido, vejamos a seguir como essas forças atuam e influenciam as organizações.
A primeira força que você vai conhecer é a ameaça de novos entrantes , pois proporciona o
aumento da rivalidade no mercado. Mas essa rivalidade aumenta ou diminui de acordo com as
“barreiras à entrada e da reação dos concorrentes atuais” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 225).
As principais barreiras aos novos entrantes , segundo Sobral e Peci (2013), são:
A existência de economia de escala - é preciso fazer um grande investimento em

marketing, produção e pesquisa;
A diferenciação dos produtos que já estão no mercado - é preciso vencer os produtos já
consolidados no mercado;
As exigências de capital são altas, porque é necessário muito investimento para
estruturar a produção, divulgar e desenvolver os produtos;
O acesso aos canais de distribuição é restrito, dificultando a chegada dos produtos até o
público-alvo;
A política regulatória governamental de determinado setor que pode impedir ou
dificultar a ação da empresa, como licenças ambientais ou tributárias, por exemplo.
Agora, vejamos a ameaça de produtos substitutos , ou seja, àqueles que podem realizar a mesma
função e satisfazer as mesmas necessidades dos consumidores. Exemplo: a esponja para louça é um
produto substituto da esponja de aço.
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Figura 3.4: Esponja para louça, produto substituto

Fonte: é™ˆ äºŽè¾¾ / 123RF.
Figura 3.5: Esponja de aço

Fonte: Ankit Chaudhary / 123RF.
Sobral e Peci ainda esclarecem que os produtos substitutos “limitam a rentabilidade potencial de
uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem praticar. Quanto maior a
pressão dos produtos substitutos, menor será a atratividade da indústria” (2013, p. 226).
Já o poder de barganha dos fornecedores influencia na rentabilidade da empresa quando a

organização não tem condições de negociação. Os autores indicam as situações em que os
fornecedores possuem maior poder de barganha, vejamos:
são pouco numerosos e concentrados, dominando assim a indústria; não existem

produtos substitutos, visto que a empresa depende de suas condições de preço,
qualidade e quantidade; a indústria abastecia não constitui um cliente importante para
os fornecedores; os produtos fornecidos são diferenciáveis ou apresentam elevados
custos de mudança; e constituem uma ameaça de integração vertical, ou seja, podem
optar por entrar na indústria como concorrente. (SOBRAL; PECI, 2013, p. 227) .
O poder de barganha dos clientes envolve tanto os clientes atuais quanto os potenciais. Os
clientes possuem maior poder de barganha quando:
são poucos, concentrados e compram em grande volume; são pouco afetados pela
qualidade dos produtos oferecidos; os produtos adquiridos são indiferenciáveis; os
custos de mudança de fornecedor são baixos; possuem informação completa sobre a
estrutura de custos de produção; preços, procura etc.; percebem que os produtos
podem ser substituíveis; e constituem uma ameaça de integração vertical, ou seja,
podem optar por fabricar os produtos comprados (SOBRAL e PECI (2013, p. 227).
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A rivalidade entre os concorrentes estabelecidos se dá quando um concorrente ou mais se sente

pressionado ou vê oportunidades para melhorar sua posição competitiva. Vejamos algumas formas
de rivalidade que afetam as organizações:
[...] número elevado de concorrentes; equilíbrio de forças entre os concorrentes

instalados; elevados custos fixos, que colocam pressão nas empresas para utilizar sua
capacidade ao máximo, o que conduz muitas vezes a reduções de preços; uma taxa
elevada de crescimento da indústria; e inexistência de diferenciação entre os produtos e
custos de mudanças. [...] quando os concorrentes são confrontados com altas barreiras
à saída. (SOBRAL; PECI, 2013, p. 227).
Então, para você por em prática as forças competitivas de Porter, é só realizar algumas perguntas
para cada umas das forças.
1. Barreiras aos novos entrantes
Qual o investimento que deverá ser feito para abrir um negócio no segmento que a
empresa deseja?
Há alguma lei, licença, regulamentação, algum decreto ou credenciamento que precisa ser
analisado?
A empresa tem capital de giro para abrir o negócio?
Há outras barreiras de entrada?
2. Ameaça de produtos substitutos
Há alguma possibilidade de projeto ou protótipo que venha substituir o produto que a

empresa quer colocar no mercado?
Existe alguma etapa do processo de produto ou organizacional que pode ser automatizada
ou terceirizada?
A solução que o produto da empresa oferece é fácil de ser copiada?
3. Poder de barganha dos fornecedores
Há quantos fornecedores no setor que a empresa atua?

Quais as diferenças entre esses fornecedores?
Qual o custo de mudança de fornecedor, se necessário?
Quem tem maior poder de negociação: a empresa ou o fornecedor?
4. Poder de barganha dos clientes
Qual a relação entre compradores e fornecedores do produto da empresa?

Os clientes têm poder de negociação?
Qual o ticket médio dos clientes que geram rentabilidade para a empresa?
Qual a frequência dos clientes nas redes sociais a ponto de influenciarem a opinião do
mercado?
5. Rivalidade entre os concorrentes estabelecidos
Quantos concorrentes há no segmento em que a empresa atua?

Os concorrentes competem por preço ou por diferenciais?
Respondidas essas e outras questões que forem necessárias, é só preencher o gráfico conforme o
modelo da Figura 3.6.
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Figura 3.6: Modelo aplicação, forças competitivas de Porter

Fonte: Elaborada pela autora.
As estratégias competitivas de Porter

As estratégias competitivas de Porter se baseiam em liderança de custos, diferenciação e foco. Saiba
como é cada uma dessas estratégias, segundo Sobral e Peci (2013):
A liderança de custos propõe a redução de custo e o aumento dos lucros cobrando dos
clientes um preço padrão de mercado ou conseguindo reduzir preços com o intuito de
aumentar a participação de mercado, porém, mantendo os lucros.
A diferenciação consiste em diferenciar o produto, bem como os processos de venda e
marketing.
O foco desenvolve um grande conhecimento sobre o mercado e suas variáveis, visando
detectar nichos para aumentar as vendas e diminuir o impacto negativo de qualquer uma
das cinco forças.
Vale salientar que, para as próprias estratégias sugeridas por Porter, há de se criar barreiras, a fim
de que não sejam copiadas, como, por exemplo, “o uso de patentes ou acordo de exclusividades
com fornecedores ou clientes” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 231).
praticar
Vamos Praticar
Como maior fabricante brasileira de computadores, a Positivo tem grande poder de barganha sobre os
fornecedores de componentes. Com uma capacidade instalada para produzir 250 mil computadores por
mês em sua fábrica, em Manaus, a empresa pode negociar condições muito favoráveis com seus
fornecedores. Além disso, ela busca reduzir o poder deles ao fabricar internamente até metade do volume
de placas-mãe e monitores que consome na sua produção.
O caso real relatado pelos autores Sobral e Peci demonstra que a Positivo trabalha com qual tipo de
ferramenta estratégica?
Matriz BCG.
Matriz GE.
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Análise SWOT (FOFA).

5 forças competitivas.
Fatores Chaves de Sucesso.
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Fatores Chaves de Sucesso
Você já parou para pensar por que as empresas de fast-food investem na venda de combo, ou seja,
em vez de incentivarem a venda de um hamburger , oferecem um pacote com hamburger ,
refrigerante e batatas fritas, por exemplo?
Aliás, você já tentou comprar um refrigerante no fast-food e levou um susto com o preço? Pelo preço
que é o combo, não compensa comprar só o refrigerante, é melhor pedir o combo. Isso se dá
porque a empresa decide estruturar a sua estratégia na venda de combo. Se prestarmos atenção, a
empresa vende o refrigerante por um preço alto e agrega outros produtos de preço baixo. Mas
imagine que, para a execução dos pedidos de combo, a produção tem que trabalhar com um
planejamento antecipado, tanto na fritura de batatinhas quanto do hamburguer , caso contrário, os
pedidos vão ser executados com muita demora, levando os clientes a desistir da venda. Isso porque,
umas das características do fast-food é conseguir comer rápido (as pessoas não têm tempo para
esperar).
E se essa estratégia da empresa der certo, é possível alavancar as suas vendas, atendendo a um
maior número de clientes. Ou seja, é necessário eficiência na execução dos pedidos para se vender
mais, que acaba sendo o seu Fator Chave de Sucesso , também conhecido como Fator Crítico de
Sucesso (FCS).
Então, o que vem a ser FCS? Para Rochart e Bullern (1981), é:
um número limitado de áreas nas quais os resultados satisfatórios assegurarão um

desempenho competitivo de sucesso para o indivíduo, departamento ou organização.
FCS são das poucas áreas chave onde as coisas devem correr bem para o negócio
florescer e para os objetivos do gestor serem alcançadas. (ROCKART; BULLEN, 1981
apud MONTEIRO, 2012, p. 12).
O fator chave do sucesso para os autores está relacionado ao recurso mais limitado que a empresa
possui, o tempo que leva para realizar uma atividade, mas também sobre as questões que podem
realmente levar a empresa ao seu sucesso ou fracasso.
Vamos a mais alguns exemplos:
1. Para uma empresa de construção civil, qual seria o FCS?

2. Em relação a uma empresa de e-commerce, qual seria o seu FCS?
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No primeiro exemplo, o da empresa de construção civil, acertou quem pensou que o FCS é a
eficiência na produção , pois se o cliente não confiar nos produtos da empresa, ele não comprará
nenhum imóvel que a ela pertence. Portanto, produzir imóveis resistentes e duradouros é o FCS
para uma empresa de construção civil.
E para a empresa de e-commerce ? Vou te responder com uma outra pergunta: quando você percebe
que fez um mau negócio com um e-commerce: quando o produto não chega ou está errado ou
quebrado? Pois bem, o FCS de uma empresa de e-commerce está na sua eficiência logística .
Perceba, então, que os FCS estão relacionados ao modelo de negócio da empresa ou à sua
estratégia.
Identificação dos Fatores Chaves de Sucesso

Para se identificar os FCS, são indicadas oito técnicas, segundo Leidecker e Bruno (1984):
Técnica Descrição
Faz uso de abordagens que analisam o

ambiente em que a empresa está, seja ele
1. Análise ambiental
político, econômico ou social. Busca prever
as oportunidades e ameaças.
Várias abordagens podem ser utilizadas,

2. Análise da estrutura da indústria
como as 5 forças de Porter.
Busca ter conhecimento da empresa ou

setor por meio de pessoas, principalmente
3. Indústria e especialistas de negócios
as que conhecem o mercado ou a própria
empresa.
4. Análise da concorrência Foco estreito na análise da concorrência.
Compreender como uma empresa líder no

5. Análise da empresa dominante da
mercado se estrutura e elabora a sua
indústria
estratégia.
Busca descobrir quais são os pontos fortes e

6. Avaliação da empresa
fracos da empresa
É uma técnica subjetiva e depende muito da

7. Temporalidade e fatores intuitivos
experiência do profissional.
8. Resultados do impacto dos lucros na

Analisa a capacidade de lucro da empresa.
estratégia de mercado (ILEM)
Quadro 3.1 : Identificação dos FCS
Fonte: Adaptado de Monteiro (2012).
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Competitividade das Marcas

Quem nunca realizou uma compra com base na marca do produto. Aliás, muitas donas de casa ao
irem ao supermercado compram BOMBRIL em vez de esponja de aço. A força da marca, muitas
vezes, induz o consumidor a substituir o produto pela marca. Ou seja, a marca é um bem intangível
(não se pode pegar) que possui um valor monetário dentro do patrimônio das organizações e tem
que ser vista internamente e trabalhada externamente de forma estratégica.
Mas como reconhecer uma marca?
Las Casas (2019, p. 463) traz em sua obra a definição, segundo a Associação Americana de
Marketing, “[...] a marca é um nome, um símbolo, desenho ou combinação desses elementos para
identificar bens e serviços de uma empresa ou grupo de empresas e diferenciá-los da concorrência”.
Vale lembrar que a lei brasileira, além de reconhecer a marca com a Associação Americana de
Marketing, esclarece que a marca “certifica a conformidade dos mesmos com determinadas normas
e especificações técnicas” (LAS CASAS, 2019, p. 463 ) ”.
Figura 3.7: Logos da Nike

Fonte: Las Casas (2019, p. 463).
Agora, analise a seguir, no Quadro 3.2, as diferenças entre produtos e marcas.
Produto Marca
Compra-se pelo que faz. Escolhe-se pelo que significa.
Fica na prateleira do varejista. Está na mente dos consumidores.
Pode, rapidamente, ficar ultrapassado. Tem duração ilimitada.
Pode ser copiado pelo concorrente. É única.

Quadro 3.2: Diferença entre produto e marca
Fonte: Las Casas (2019, p. 466).
Muitas empresas investem em branding (marcas) porque oferece muitos benefícios, tanto para as
empresa quanto para os clientes, conforme esclarece Las Casas (2019, p. 466):
Para os clientes, há maior facilidade de identificar o produto que deseja comprar, pois
facilita a percepção a respeito do bem ou serviço. Esta percepção é associada às
experiências anteriores e às promessas que são feitas pelas empresas. No processo de
decisão de compra tais atributos relacionados facilitam a escolha. Tanto a percepção de
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desempenho como a imagem projetada são fatores importantes para serem avaliados,
pois reduzem dúvidas, tempo e energia.
Perceba, então, que as marcas se tornam Fatores Chaves de Sucesso quando bem trabalhadas
dentro do seu mercado.
Identificação das Marcas

Ao pensar em uma estratégia para sua marca, as empresas possuem algumas alternativas, segundo
Las Casas (2019). Vejamos:
1. Marca de Fabricante: o produto é divulga o nome do fabricante. Exemplo: Danone.

2. Marca Própria: é desenvolvida pelas empresas e normalmente possuem preços mais
baixos. Exemplo: Walmart tem mais de 1200 itens de marca própria.
3. Marca Genérica: o foco é o preço e não os atributos do produto. O genérico é identificado
pela substância que possui. Exemplo: indústria farmacêutica.
4. Linha de Produtos: uma mesma marca é atribuída para todos os produtos. Exemplo: o Pão
de Açúcar possui a marca Taeq para designar toda a sua linha de produto saudáveis.
5. Marcas Individuais: são marcas de um único produto ou uma versão. Exemplo: Doriana.
6. Combinações: uma empresa pode adotar a combinação de identificação de marcas,
podendo ter um produto com marca individual, mas uma linha de produtos com outra
marca.
Assim, para que uma empresa se torne mais competitiva, ela deve buscar desenvolver,
estrategicamente, a sua marca junto ao seu público.
praticar
Vamos Praticar
A marca pode ser identificada no mercado por uma palavra, uma imagem, um símbolo ou por qualquer
outro sinal que a diferencia visualmente de uma outra marca. Ou seja, a sua função é diferenciar produtos e
serviços semelhantes, facilitando a identificação do consumidor na hora de realizar a compra.
Estrategicamente, as organizações escolhem se identificar no mercado por meio de algumas possibilidades,
sendo elas: marca do fabricante, marca própria, marca genérica, linha de produtos; marcas individuais e
marcas combinadas. Assinale a alternativa em que a identificação da marca corresponde ao exemplo
apresentado na alternativa:
A marca do fabricante – exemplo de marca Makro.

A marca própria - Makro.
A marca genérica – Carrefour.
Linha de produtos – Procter & Gamble.
A marcas individuais – Danone.
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Matriz GE
A matriz GE ou McKinsey é uma ferramenta que faz a gestão das Unidades Estratégicas de Negócio,
estabelecendo prioridades para que os recursos possam ser distribuídos (SOBRAL; PECI, 2013). Os
critérios que essa matriz utiliza são:
1. Atratividade da indústria: definida por um conjunto de indicadores como dimensão

do mercado, taxa de crescimento do mercado, rentabilidade da indústria, estrutura
concorrencial, política de preços, emergência de oportunidade e ameaças ambientais,
entre outros.
2. Posição concorrencial da organização: representa a posição da empresa perante

seus concorrentes, dada por fatores como dimensão da unidade de negócio,
participação no mercado, rentabilidade do negócio, capacidade tecnológica, qualidade
de administração, imagem e taxa de crescimento do negócio (SOBRAL; PECI, 2013, p.
222).
Para montar a matriz GE, é necessário selecionar as principais variáveis que interferem tanto na
atratividade da indústria quanto na posição concorrencial da organização, bem como que sejam
ponderadas de acordo com a sua importância e avaliadas em uma escala de 1 a 9, sendo que 1 é
muito desfavorável e 9 é muito favorável.
Se formos considerar, como exemplo, a padaria do Seu Gomes, a matriz GE para a sua UEN 1 -
venda de pão, leite e frios, poderia ser, conforme o Quadro 3.3:
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Atratividade da Ponderação Avaliação Classificação

UEN 1
Dimensão do
0,25 5 1,25
mercado
Taxa de crescimento
0,30 4 1,2
do mercado
Rentabilidade da
0,30 8 2,4
UEN
Estrutura
0,15 6 0,90
concorrencial
TOTAL 1 5,75
Posição
concorrencial da Ponderação Avaliação Classificação
organização
Participação no
0,20 7 1,4
mercado
Rentabilidade da
0,40 9 3,6
unidade de negócio
Capacidade
0,20 7 1,40
tecnológica
Qualidade da
0,20 9 1,8
administração
TOTAL 8,2
Quadro 3.3: Avaliação da UNE 1 - padaria S. Gomes
Fonte: Elaborado pela autora.
Nesse sentido, podemos compreender que os resultados das variáveis da matriz GE determinaram a
posição da UEN dentro da própria matriz. Seguindo o nosso exemplo, a UEN 1 da padaria do S.
Gomes seria representada da seguinte maneira:
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Figura 3.8: Matriz GE UEN 1 padaria S. Gomes

Fonte: Elaborada pela autora.
Podemos perceber que a posição concorrencial da UEN 1 é alta, pois totalizou 8,2, porém, a sua
atratividade é média, com o resultado de 5,75. Dessa forma, o S. Gomes pode investir na sua UEN,
pois ela tende a aumentar os seus lucros.
praticar
Vamos Praticar
Gustavo possui um Auto Center Automotivo (que oferece os seguintes serviços: alinhamento,
balanceamento, autopeça, autoelétrica, funilaria, freio, mecânica, pintura, injeção eletrônica, suspensão e
troca de óleo) e acaba de elaborar a matriz GE realizando a subdivisão dos serviços em UEN, como segue:
UEN Elétrica; UEN Mecânica e UEN Funilaria e Pintura. O que resulta da matriz GE de cada UEN é relatado a
seguir:
UEN Elétrica: atratividade alta e posição competitiva média.

UEN Mecânica: atratividade média e posição competitiva baixa.
UEN Funilaria e Pintura: atratividade baixa e posição competitiva baixa.
Diante do exposto, assinale a alternativa que indique qual UEN merece maior investimento e de qual ele
deve desistir.
Gustavo deve investir na UEN Elétrica e desistir da UEN Mecânica.

Gustavo deve investir na UEN Mecânica e desistir da UEN Funilaria e Pintura.
Gustavo deve investir na UEN Funilaria e Pintura e desistir da UEN Elétrica.
Gustavo deve investir na UEN Elétrica e desistir da UEN Funilaria e Pintura.
Gustavo deve investir na UEN Mecânica e desistir da UEN Elétrica.
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conclusão
Conclusão
Nesta unidade, vimos que algumas ferramentas auxiliam as organizações a formular as suas
estratégias. Portanto, quando é possível agrupar produtos de acordo com suas características e
funcionalidades, as empresas conseguem estruturar as UEN, ou seja, as Unidades Estratégicas de
Negócios.
Essa estruturação possibilita à organização a elaboração de estratégias específicas para cada uma
das UENs. Já a análise das cinco forças competitivas de Porter mapeia o poder que a empresa possui
em relação aos clientes, concorrentes e fornecedores, e vice-versa.
Além disso, destacamos a matriz GE, que esboça a realidade de cada UEN nas categorias
atratividade do negócio e posição competitiva, e que essas ferramentas são utilizadas na
organização que está preparada para poder elaborar o seu posicionamento no mercado, planejando
estratégias de crescimento e elaborando o seu plano de negócios.
referências
Referências Bibliográficas
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https://dspace.mit.edu/handle/1721.1/1988 >. Acesso em: 18 jul. 2019.
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ROCKART, J. F. The changing role of the information systems executive: a critical success
factors perspective . Massachusetts: Sloan School Management, Massachusetts Institute of
Technology, 1982. Disponível em: < https://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2010/SWP-
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SOBRAL, F.; PECI, A. Administração : teoria e prática no contexto brasileiro. 2.ed. São Paulo:
Pearson, 2013.
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Portanto, conseguir estruturar as suas atividades em Unidades Estratégica de Negócio (UEN),

fundamentais que nortearão a empresa rumo aos seus objetivos.

Unidades Estratégicas de Negócio

1. É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que pode ser planejado

Há algumas vantagens em se adotar a UEN, como:

Figura 3.1: Padaria

1. UEN 1- venda de pães, leite e frios.

Com as Unidades Estratégicas de Negócios identificadas, as organizações se utilizam de ferramentas

Aconselharia a Dra. Helena a contratar um administrador especialista em análises de custos e

Reflita sobre o exemplo da Apple:

Figura 3.2: Apple.

O modelo das cinco forças competitivas de Porter

Figura 3.3 - Modelo das cinco forças competitivas.

A existência de economia de escala - é preciso fazer um grande investimento em

Figura 3.4: Esponja para louça, produto substituto

Figura 3.5: Esponja de aço

Já o poder de barganha dos fornecedores influencia na rentabilidade da empresa quando a

são pouco numerosos e concentrados, dominando assim a indústria; não existem

A rivalidade entre os concorrentes estabelecidos se dá quando um concorrente ou mais se sente

[...] número elevado de concorrentes; equilíbrio de forças entre os concorrentes

1. Barreiras aos novos entrantes

2. Ameaça de produtos substitutos

Há alguma possibilidade de projeto ou protótipo que venha substituir o produto que a

3. Poder de barganha dos fornecedores

Há quantos fornecedores no setor que a empresa atua?

4. Poder de barganha dos clientes

Qual a relação entre compradores e fornecedores do produto da empresa?

5. Rivalidade entre os concorrentes estabelecidos

Quantos concorrentes há no segmento em que a empresa atua?

Figura 3.6: Modelo aplicação, forças competitivas de Porter

As estratégias competitivas de Porter

Análise SWOT (FOFA).

Fatores Chaves de Sucesso

Então, o que vem a ser FCS? Para Rochart e Bullern (1981), é:

um número limitado de áreas nas quais os resultados satisfatórios assegurarão um

Vamos a mais alguns exemplos:

1. Para uma empresa de construção civil, qual seria o FCS?

Identificação dos Fatores Chaves de Sucesso

Faz uso de abordagens que analisam o

Várias abordagens podem ser utilizadas,

Busca ter conhecimento da empresa ou

4. Análise da concorrência Foco estreito na análise da concorrência.

Compreender como uma empresa líder no

Busca descobrir quais são os pontos fortes e

É uma técnica subjetiva e depende muito da

8. Resultados do impacto dos lucros na

Competitividade das Marcas

Mas como reconhecer uma marca?

Figura 3.7: Logos da Nike

Compra-se pelo que faz. Escolhe-se pelo que significa.

Fica na prateleira do varejista. Está na mente dos consumidores.

Pode, rapidamente, ficar ultrapassado. Tem duração ilimitada.

Pode ser copiado pelo concorrente. É única.

Identificação das Marcas

1. Marca de Fabricante: o produto é divulga o nome do fabricante. Exemplo: Danone.

A marca do fabricante – exemplo de marca Makro.

1. Atratividade da indústria: definida por um conjunto de indicadores como dimensão

2. Posição concorrencial da organização: representa a posição da empresa perante