RELATÓRIO DE PROJETO

DIREÇÃO COMERCIAL E VENDAS

Pós-Graduação de Direção Comercial e Vendas
9ª edição 2021/22

VENDAS ASSERTIVAS

CASO APLICADO À CANDYCAT

AUTORES: Bruce Vieira, Bruno Pronto, Filipe Fachada, Mariana Fonseca

ORIENTADOR: Rui Murta

Coimbra, 24 de Maio de 2022

 Projeto Direção Comercial e Vendas – Vendas Assertivas
Agradecimentos

Agradecemos ao nosso orientador, o Prof. Rui Murta, pelo apoio,

aconselhamento, críticas construtivas e ainda pelas repreensões que nos ajudaram a
aperfeiçoar, gerir e melhorar de forma contínua o nosso trabalho.

Os nossos agradecimentos estendem-se também a toda a nossa equipa

constituída pelos colegas e professores que compuseram a Pós-Graduação “Direção
Comercial e Vendas” lecionada na Coimbra Business School, que colaboraram na
aprendizagem e partilha de conhecimentos, possibilitando o estudo e
desenvolvimento deste caso prático.

Agradecemos também aos nossos amigos que nos proporcionaram momentos

de descontração e convívio para que pudéssemos revitalizar energias.

Por último e não menos importante, a dedicação a cada uma das nossas
famílias, sem nunca nos deixarem desistir e sempre a acreditar em nós, dia após dia,
mês após mês.

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 Projeto Direção Comercial e Vendas – Vendas Assertivas
Sumário Executivo

O estudo de caso tem por base a empresa Candycat, empresa doravante da

marca Binómio, com sede em Coimbra e que atua no mercado B2B na venda de
produtos sazonais.

Devido ao aumento do consumo de produtos de impulso (produtos de

confeitaria), a Candycat ultimamente tem conseguido atingir a notoriedade da marca,
permitindo a abertura de novos mercados internacionais.

O principal objetivo do presente relatório consiste em corrigir um problema

existente no aprovisionamento de stocks da Candycat. Tendo como base a experiência
e o conhecimento interno da empresa por 1 membro deste grupo, a análise será
realizada através dos dados existentes atuais da empresa tal como os procedimentos
que são realizados diariamente.

Após efetuarmos este estudo de caso, verificámos que os resultados

possibilitam uma solução que poderia corrigir uma lacuna existente na gestão de
stocks, permitindo uma evolução gradual na taxa de satisfação dos clientes,
correspondendo assim a um crescimento exponencial/desenvolvimento de
notoriedade da marca no mercado atual de confeitaria.

A nível de recomendações, sugerimos a introdução de uma variável de análise

de encomendas pendentes à Candycat, melhorando assim o nível de stocks da
empresa e elevando o nível de serviço prestado ao cliente.

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 Projeto Direção Comercial e Vendas – Vendas Assertivas
Índice
Agradecimentos..................................................................................................................... 2

Sumário Executivo ................................................................................................................. 3

Índice de Figuras .................................................................................................................... 5

Índice de Tabelas ................................................................................................................... 6

1. Introdução .................................................................................................................... 7

2. Revisão da Literatura ................................................................................................... 8

3. Diagnóstico ................................................................................................................. 11

4. Metodologia ............................................................................................................... 17

5. Desenvolvimento ....................................................................................................... 18

6. Conclusões, Recomendações e Limitações ................................................................ 20

7. Referências Bibliográficas .......................................................................................... 22

8. Apêndices ................................................................................................................... 23

9. Anexos ........................................................................................................................ 24

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Índice de Figuras

Figura 1 - Cronograma Campanhas Sazonais ...................................................................... 14

Figura 2 - Proposta de nova funcionalidade Vanguarda ..................................................... 17

Figura 3 - Cronograma de Ações ......................................................................................... 18

Figura 4 – Funcionalidade atual (produtos pendentes), Vanguarda ................................... 23

Figura 5 - Encomenda com produtos pendentes, Vanguarda ............................................. 23

Figura 6 - Recuperação manual de encomenda com produtos pendentes (Alterar data) . 23

Figura 7 - Organograma Binómio ........................................................................................ 24

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Índice de Tabelas

Tabela 1 - 1º Comparativo Vendas vs Taxa Devolução ....................................................... 15

Tabela 2 - 2º Comparativo Vendas vs Taxa Devolução ....................................................... 19

Tabela 3 - 3º Comparativo Vendas vs Taxa Devolução ....................................................... 19

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1. Introdução

No âmbito do projeto final da Pós-Graduação em Direção Comercial e Vendas,

com base num estudo de caso, será realizada uma análise à componente operacional e
atual da Direção Comercial da empresa Candycat. Como um dos elementos do grupo
pertence à equipa comercial desta empresa, foi possível identificar um problema real
na gestão de stocks de produtos que, consequentemente, permitirá analisar e propor
uma solução para que as vendas sejam mais assertivas.

Atualmente, a gestão de stocks é um problema identificado em várias empresas

no ramo da distribuição. Se por um lado há determinados produtos que têm elevados
custos associados a nível de manutenção, transporte ou até mesmo no custo de
aquisição, por outro lado a falta de stock leva a que o cliente fique insatisfeito
procurando alternativas num mercado externo, que está cada vez mais competitivo e
com uma oferta mais variada.

Nos dias de hoje não existe um modelo perfeito na gestão de stocks. Os

modelos de vendas têm vindo a adaptar-se principalmente a todos os intervenientes
nas diversas áreas do comércio/distribuição, permitindo assim dar uma resposta aos
clientes insatisfeitos, às perdas de rentabilidade e principalmente ao desperdício de
recursos.

Se hoje em dia uma venda deve ser assertiva e cumprida de acordo com os
requisitos iniciais, o cliente também deve ser visto como uma parte principal da venda.
A constituição de stocks deve estar bem presente, de modo a evitar qualquer tipo de
rotura no processo final de venda ou até mesmo, no benefício do negócio/cliente,
fulcral para o modelo de faturação da empresa (Gomes & Lisboa, 2008).

Assim, o nosso principal objetivo é tornar a venda mais assertiva, através da

redução da taxa de devolução global. Essa taxa será reduzida através da segmentação
do cliente, analisando o mix de produtos pendentes da empresa.

Como palavras-chave: vendas assertivas, gestão de stocks, segmentos de

clientes e aprovisionamento.

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2. Revisão da Literatura
A revisão de literatura procurará esclarecer os principais conceitos que serão
indicados ao longo do trabalho, tais como: vendas assertivas, gestão de stocks,
segmentação de clientes e o aprovisionamento.
Para um melhor entendimento, necessitamos de esclarecer primeiramente o
conceito de “vendas”
Segundo Kotler (2003), vendas é a comunicação verbal direta concebida para
explicar como bens, serviços ou ideias de uma pessoa ou organização servem às
necessidades de um ou mais clientes potenciais. Ou seja, de que forma é que as
empresas com os produtos/serviços conseguem satisfazer as necessidades dos seus
clientes.
Vendas com assertividade reflete a inteira satisfação das necessidades dos
clientes. Não contemplando devoluções ou troca de artigos.
Em outra vertente, cada organização deve ter em consideração a correta
gestão dos inventários dos produtos. O inventário denomina-se como o stock de
qualquer item ou recurso usado numa organização, nomeadamente nas organizações
prestadoras de serviço, referindo-se assim aos produtos tangíveis necessários à
realização do serviço (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2006).
Assim, o stock considera-se um artigo ou recurso que é utilizado numa empresa
ou organização. A gestão de stocks é um conjunto de ações e controlos que determina
o que está em falta, o que deve ser guardado e quais são as dimensões das
encomendas (Chase, 1995).
Posto isto, é importante que as empresas tenham como informação a
quantidade de produtos disponíveis tal como a correta gestão do inventário de
produtos. Através dos modelos de gestão de stock, é possível prevenir possíveis
ruturas de inventário e ao mesmo tempo, definir quais as encomendas a serem
realizadas, sempre com o objetivo principal de que as empresas possam minimizar os
custos mensais. Dentro destas políticas de gestão, as principais são as seguintes:
Modelo da Revisão Contínua e Modelo de Revisão Periódica. O primeiro requer
monitorização constante dos stocks, tendo sempre em conta o ponto de encomenda.
O segundo modelo serve para controlar as vendas num determinado período,

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conseguindo assim um maior controlo do stock existente e do stock futuro (Carvalho J.
C., 2010).
Um produto existe se o nosso público estiver disposto a pagar por esse serviço
e para isso, esse tipo de necessidade deverá ser criada a qualquer cliente interessado
no produto. Definir muitas vezes o nosso público-alvo é uma tarefa árdua e para isso, a
segmentação do mercado é necessária para identificar o número real de segmentos
existentes.
Segundo Kotler, Iwan Setiawan e Hermawan Kartajaya (2017), a segmentação
deve ser definida através da definição do mercado-alvo, especificamente, a prática de
selecionar um ou mais segmentos em que a marca se empenhará em perseguir com
base na atratividade e na adequação desses segmentos à marca. Por isto mesmo, a
definição do mercado-alvo permite uma maior alocação eficiente de recursos e um
tipo de posicionamento mais certo e que gere poucas dúvidas.
Se as encomendas dependem dos nossos compradores, então a segmentação
de mercado deve ser aplicada exaustivamente. Por outras palavras, as empresas
deverão implementar estratégias ou ações que subdividam os clientes em grupos,
permitindo assim que o nível de acompanhamento seja diferente entre elas, por
prioridades e com base nas necessidades ou critérios geográficos (por exemplo,
comportamentais).
Este tipo de estratégia tem determinados benefícios: implementação de
determinadas campanhas em fases temporais e de acordo com as necessidades do
parceiro, o processo de exclusividade e de fidelização com o cliente, a recolha de
dados (desenvolvimento de produtos) e por último, o reconhecimento da marca
diferenciando-se de outras empresas do mercado. Afinal de tudo, é a experiência dos
nossos clientes que levará a que o processo de negociação seja diferenciativo,
resultando assim num processo de vendas assertivas.
As vendas são o resultado de um bom controlo a nível de stocks/produtos, no
qual o equilíbrio organizacional depende muito do aprovisionamento e do responsável
que o coordena.
Assim, o aprovisionamento é considerado um dos maiores desafios para as
empresas. Como principal objetivo da função de aprovisionamento, o mesmo deve
garantir que todos os colaboradores da empresa disponham de todos os bens e

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serviços que respeitem a quantidade, custo, qualidade e o timing dos pedidos. Na
equipa dos colaboradores, situam-se principalmente os vendedores e os comerciais,
pois são os mesmos que vão interferir na decisão de compra de consumidor.

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3. Diagnóstico

A Candycat atualmente não aplica as variáveis de vendas perdidas na gestão

de stocks, apenas se apoiam nas vendas de cada produto do ano anterior. A lacuna do
aprovisionamento de stocks condiciona o crescimento da empresa, pois não consegue
satisfazer as notas de encomenda dos seus clientes na sua totalidade.

Devido a esta falta de stock dos principais produtos, os seus comerciais optam
por vender outros produtos de gama inferior durante as campanhas sazonais, o que
por consequência causa um aumento de devolução de encomendas.

De maneira a contextualizar o mercado atual, nomeadamente as forças

competitivas que existem no contexto da Candycat e concorrentes, optou-se por
efetuar uma análise às 5 forças de Porter:

Poder de negociação dos fornecedores: O poder de negociação dos fornecedores

deste setor varia de acordo com o consumo em questão. A maior e mais importante
matéria-prima é o cacau. Os grandes players compram essa matéria-prima (cacau),
produzem (chocolates, amêndoas, etc) e distribuem, como por exemplo a Ferbar,
Imperial e chocolataria Alemã e/ou Belga.
As restantes empresas compram o chocolate, normalmente a estes players,
embalam (nalguns casos) e distribuem o produto. Em Portugal existem vários, logo o
seu poder de negociação é baixo.
Por outro lado, existem todos os fornecedores de tintas, papelaria, caixas e
outros elementos necessários para a produção e embalagem. Em Portugal existem
vários fornecedores destes artigos, facilitando o acesso a estes produtos e com preços
competitivos.
Finalmente, nesta indústria são prestadores de serviços indispensáveis,
designers gráficos e impressão. Em ambos os casos, o seu poder de negociação é
baixo, pois existem inúmeros profissionais e estudantes.

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Ameaça de Novos Concorrentes: No que diz respeito à concorrência, estão
segmentadas por 2 tipos: baixa escala e larga escala.
Baixa escala: São as empresas que fabricam chocolate artesanal, com distribuição
seletiva ou exclusiva. Nesse tipo de competição, pode-se dizer que as barreiras à
entrada no mercado em princípio não são altas. Se por um lado necessita de um
elevado Know-how sobre o assunto, por outro lado necessita de poucos recursos
humanos operacionais. A matéria-prima não é muito cara e pode ser iniciada em
pequenas quantidades de produto, no qual não é necessário um alto capital inicial. O
espaço físico não deve ser necessariamente muito amplo, embora seja obrigatório que
seja viabilizado pelas autoridades. A distribuição pode ser feita facilmente em veículos
próprios e/ou subcontratados. Além disso, é um negócio que tem a possibilidade de
ser realizado por etapas logo não existe um risco elevado de perda/prejuízo.

Ainda assim, existem dois pontos fundamentais como contrapartida:

o Dificuldade em causar diferenciação do produto.
o A rentabilidade após custos fixos e custos variáveis de produção, embalagem,
distribuição e impostos, entre outros, pode ser muito baixa se não for a escala
de produção não for tido em conta de maneira correta.

Larga escala: existem poucas empresas industriais com elevada capacidade de

fabricação de doces e/ou chocolates em Portugal. Em geral, é muito difícil entrar neste
mercado, devido ao grande investimento que deverá ser feito para a produção. No
entanto, muitas das grandes empresas existentes no setor alimentar e de bebidas, que
não vendem chocolates e doces, podem aventurar-se na produção desses produtos.
Um exemplo disso é o Bimbo, que, depois de nunca ter vendido doces, em 2009
entrou nesta categoria com três produtos: alfajores de chocolate, marinelas e barras
de cereais. Num caso destes, o nível de ameaça é bastante elevado, pois trata-se de
uma empresa com altos orçamentos para marketing, publicidade, pesquisa e
desenvolvimento, e uma marca bem posicionada no mercado consumidor.
Concluímos, então, que a ameaça de novos concorrentes é média.

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Poder de negociação dos compradores: Analisando a natureza do distribuidor como
parte do canal, podemos considerar um elo fundamental na cadeia de comercialização,
pois têm clientes como: canal HORECA, supermercados, minimercados, ou seja, um
variado leque de perfil de clientes. São estes que fazem a ponte entre os distribuidores
e o cliente final. O poder de negociação de cada negócio varia consoante a escala da
empresa e/ou marca. Se considerarmos uma empresa com uma forte presença no
mercado, no qual o seu produto tenha muita comercialização, como a Imperial, uma
vez que são produtores, o canal terá um poder de negociação bastante baixo, uma vez
que estamos perante uma marca líder. Ao invés, se considerarmos uma empresa com
baixa presença no mercado, trata-se de um produto que necessita estar bem visível no
ponto de venda, logo o poder de negociação será superior. Em relação ao cliente final,
a situação é semelhante, ou seja, se o produto tiver uma boa notoriedade o seu cliente
será fiel á marca, logo o seu poder de negociação será muito baixo. Ou seja, em caso
de um aumento no preço do produto, o cliente não deixará de o consumir nem muda
de marca.

Ameaça de Produtos Substitutos: Produtos substitutos são aqueles que têm funções
equivalentes ou cobram necessidades semelhantes, portanto, os consumidores podem
substituir um pelo outro. O chocolate preenche uma necessidade de gratificação
sensorial e prazer, logo poderá ser substituído por caramelos, doces, gelados e/ou
todo o tipo de guloseimas. Existem ainda produtos que para além de satisfazer a
necessidade sensorial individual, têm ainda um elevado investimento no seu
embalamento, tendo como objetivo ser um presente. Considerando essa necessidade
que satisfaz, também pode ser considerado como um produto substituto. Dado que
existem tantos produtos substitutos para o chocolate, pode-se dizer que esta é uma
ameaça real, especialmente no ponto de venda no momento da compra.

Rivalidade entre concorrentes: O mercado de distribuição do setor alimentar

(chocolates, bombons, etc) é composto maioritariamente por fabricantes industriais e
fabricantes artesanais, cada um diferentes tipos de distribuição, diferentes escalas de
produção, diferentes volumes de vendas e diferentes posicionamentos. As marcas com
grandes escalas de produção têm por norma mais que uma marca e podem ser

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nacionais ou estrangeiras. Estas dispõem de um elevado investimento nos
departamentos de I&D, marketing e comunicação, o que por sua vez eleva a
notoriedade da sua marca perante o consumidor final e os seus distribuidores.

Deste modo, concluímos que existe uma elevada rivalidade entre os concorrentes,
logo todos os players presentes (larga escala e baixa escala) devem ser levados em
consideração.

O objetivo passa por associar ao software de gestão existente, Vanguarda, uma base
de dados e respetivas listagens dos produtos pendentes, que não seguem de acordo
com as encomendas colocadas em sistema pelos comerciais. Desta forma,
contabilizando as perdas dos produtos não faturados, pelos seguintes motivos: rutura
de stock, falha da entrega na data prevista pelo fornecedor e falta de matéria-prima.

O problema em questão, surge a partir da necessidade de efetuarmos uma

venda assertiva no início das campanhas. Para uma compreensão mais exata dos
momentos em que decorrem as campanhas sazonais, podemos verificar o seguinte
cronograma:

Figura 1 - Cronograma Campanhas Sazonais

Como colaboradores e comerciais desta empresa, detetámos que ano após ano
tende a acontecer o contrário, pois as taxas de rutura de stocks sobrepõem-se às
primeiras encomendas dos clientes, não sendo satisfeitas a 100%.

Os produtos pendentes podem ser entregues mais tarde, no entanto, podem

implicar custos de entrega acrescidos, e ainda uma redução no volume de vendas dos
seus clientes, pois o timing nestas campanhas é essencial, o que por sua vez aumenta a

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taxa de devolução. Esta lacuna prende-se ao facto de o aprovisionamento ser
insuficiente, influenciando a preparação das campanhas.

As entregas tardias ou a não entrega de algumas referências traz consequências

na segmentação de clientes, pois os critérios utilizados atualmente são a faturação e a
taxa de devolução global. Aqui existe um erro conceptual, pois esta taxa de devolução
é generalista e não reflete o real potencial de cada cliente. Como exemplo, segue a
tabela (comparativo de vendas vs taxa de devolução):

Encomenda Venda Taxa Devolução

Produto A B C A B C

Cliente X 350,00 300,00 250,00 - 300,00 250,00 35%

Cliente Y 800,00 600,00 400,00 800,00 100,00 100,00 27%

Cliente Z 1 000,00 500,00 600,00 - 250,00 600,00 60%

Tabela 1 - 1º Comparativo Vendas vs Taxa Devolução

Como podemos verificar, existe um erro conceptual inserido na taxa de

devolução considerando a segmentação dos clientes da Candycat, pois o cliente Y
(supostamente o melhor cliente, com taxa de devolução satisfatória) é na realidade
um cliente intermédio. Em contrapartida, o cliente Z (considerado supostamente
como o pior cliente, com taxa de devolução elevada) é na realidade o cliente com
maior potencial, simplesmente a empresa não tem capacidade de fornecimento
devido à lacuna existente no aprovisionamento e consequente gestão de stocks.

A nossa proposta consiste em introduzir nesta segmentação de clientes o

critério de taxa de devolução por Mix de produtos, ou seja, por exemplo, classificar um
cliente como inferior (por ter comprado produtos de tipologia B´s e C´s), tendo assim
uma taxa de devolução superior a uma cliente que foi abastecido com produtos A´s,
B´s e C´s (este tipo de cliente consideramos que terá uma taxa de devolução perto do
desejável ao correlacionarmos com a sua rotação do produto). Existe ainda a
possibilidade de desenvolvermos um critério adicional para a segmentação de clientes,

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a taxa de rentabilidade. No entanto, consideramos que este será um outro estudo de
caso.

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4. Metodologia

O estudo de caso incide em identificar os problemas no processo de gestão de

stocks e a sua causa. Para melhorarmos a nossa informação, foram analisados os
procedimentos da empresa de modo a identificar possíveis mudanças.

O objetivo de estudo do caso baseia-se na criação de uma ferramenta

informática inserida no software de gestão Vanguarda, onde regista todas as linhas de
notas de encomendas não satisfeitas por inexistência de stock por diversas
justificações ou outras causas. Através desta funcionalidade, a empresa tem acesso a
um histórico de produtos não fornecidos/pendentes e assim, no ano seguinte, o
departamento de compras terá dados concretos entre as vendas realizadas e as
encomendas não satisfeitas conseguindo assim obter um aprovisionamento mais
eficiente e eficaz.

Por fim, efetuámos um comparativo da situação atual em relação à proposta,

deste modo foi possível identificar as melhorias adotando o novo processo de gestão
de stocks.

Figura 2 - Proposta de nova funcionalidade Vanguarda

Conforme a figura 2, verifica-se uma possível proposta de funcionalidade a

aplicar no software de gestão atual, Vanguarda, que permitirá identificar o motivo da
não compra quando a encomenda esteja insatisfeita a 100%. Com esta funcionalidade
pretende-se que o aprovisionamento e consequentemente o processo de gestão de
stocks seja mais eficiente.

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5. Desenvolvimento

A nível de recursos disponíveis serão utilizados os mesmos já existentes.

Acreditamos que através da implementação deste estudo estes mesmos recursos
terão um nível de eficiência bastante superior ao atual. Definimos como deadline de
ações de implementação desta estratégia 1 ano.

Figura 3 - Cronograma de Ações

Durante esse primeiro ano a partir do segundo semestre projetamos um

aproveitamento a curto prazo de 30% do aumento de eficácia no aprovisionamento de
stocks para a campanha de Natal. A partir do 2º ano projetamos um aumento de 50%
de eficácia no aprovisionamento e gestão de stocks para as campanhas atuais, face á
análise da recolha de dados do ano anterior.

Com este estudo de caso projetamos uma redução significativa na taxa de

devolução por produto, contribuindo assim para o crescimento da Candycat através
consequentemente do aumento de faturação.

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Como exemplo prático, vamos utilizar a tabela 1 anteriormente referida sobre
comparativo de vendas vs taxa de devolução. As nossas projeções para o segundo
semestre do primeiro ano de ação de implementação (neste caso durante a campanha
de Natal) será de uma redução da taxa de devolução entre 5 a 10% (uma redução
bastante eficaz a curto prazo).

Encomenda Venda Taxa Devolução

Produto A B C A B C
Cliente X 350,00 300,00 250,00 300,00 300,00 250,00 29%
Cliente Y 800,00 600,00 400,00 800,00 400,00 250,00 22%
Cliente Z 1 000,00 500,00 600,00 600,00 350,00 600,00 15%

Tabela 2 - 2º Comparativo Vendas vs Taxa Devolução

As nossas projeções para o ano de 2025 será de uma taxa de devolução máxima
de 15%. Ou seja, uma redução em média de 20% face ao atual sistema implementado
nesta empresa.
Encomenda Venda Taxa Devolução
Produto A B C A B C
Cliente X 350,00 300,00 250,00 350,00 300,00 210,00 9%
Cliente Y 800,00 600,00 400,00 800,00 550,00 400,00 2%
Cliente Z 1 000,00 500,00 600,00 1000,00 500,00 580,00 3%

Tabela 3 - 3º Comparativo Vendas vs Taxa Devolução

Como uma mais valia adicional para o serviço prestado ao círculo de clientes
existente e acompanhando o objetivo principal de uma venda assertiva, como
possibilidade, a existência de uma plataforma digital B2B, com a finalidade de
disponibilizar a listagem dos produtos com as quantidades e respetivas vendas líquidas
por campanha, Natal e Páscoa. Desta forma, o cliente fica com acesso à informação de
compras efetuadas durante o período antecedente, acrescentando valor ao serviço
prestado e alcançando uma compra mais assertiva por parte do cliente.

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6. Conclusões, Recomendações e Limitações

Finalizando este estudo de caso, conclui-se que seria vantajoso para a Candycat a
implementação da melhoria de gestão de stocks, uma vez que será enriquecedora para
a empresa, quer em termos quantitativos (rentabilidade), quer em qualitativos
(satisfação do cliente).

Como demonstrado anteriormente, a empresa com esta ferramenta conseguiria

fazer um planeamento acertado de aprovisionamento de stock, o que se refletiria,
pelas nossas projeções, em 20% de aumento de vendas (através da recuperação das
encomendas pendentes atempadamente).

Conclui-se ainda que através da análise desta variável (taxa de devolução)

representará uma melhoria significativa na eficiência da equipa comercial, realizando
assim vendas assertivas, e ainda uma leitura analítica real do potencial de cada cliente.
Acrescenta também à empresa vantagens adjacentes tais como: a poupança nos
custos de distribuição das encomendas (aquando da reposição da encomenda
pendente); contribuição para uma visão alargada do portfólio de produtos e das
campanhas implementadas atualmente; aumento significativo do índice de satisfação
dos clientes (eliminando possíveis entradas de players concorrentes); crescimento da
cota de mercado e a imposição de notoriedade da marca.

Salientamos que este trata-se de um estudo puramente académico apoiado

através da experiência de um dos colaboradores da empresa Binómio, com base na
informação fornecida pelos departamentos envolvidos no processo, embora ainda não
tenha sido possível aplicar no dia-a-dia da empresa. A implementação deste estudo de
caso não necessitará que a empresa tenha novos custos, ou seja, os recursos atuais
permitem implementar as alterações desejadas. A implementação desta melhoria de
gestão de stocks será enriquecedora para a empresa, quer em termos quantitativos
(redução de custos), quer em qualitativos (deixar de incorrer em atrasos de produção
por falta de material em stock).

Como limitações:

• A definição de “vendas assertivas” não está sustentada em bibliografia;

• A introdução de um critério de segmentação: variáveis de rentabilidade por

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produto (considerando as margens aplicadas em cada um dos produtos).

Este poderá ser analisada posteriormente após o levantamento do historial

analítico das taxas de devolução por produto em cada cliente implementado neste
estudo e cruzando a informação interna em relação às margens contributivas de cada
produto.

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7. Referências Bibliográficas

Gomes, C. F. & Lisboa, J. V. (2008). Gestão de Operações. Porto: Vida Económica

Chase, Richard B. e Nicholas J. Aquilano (1995). Gestão da Produção e das Operações –

Perspectiva do Ciclo de Vida. Lisboa: Monitor – Projectos e Edições, Lda.

Carvalho, J. C. (2010). Logística e Gestão da Cadeia de Abastecimento. Edições Sílabo.

Chase, R. B., Jacobs, F. R., & Aquilano, N. J. (2006). Operations Management for
Competitiva Advantage with Global Cases (11ª ed.). McGraw-Hill International
Editions.

Kotler, P., Kartajaya, H. & Setiawan, I. (2017). Marketing 4.0: Mudança do Tradicional
para o Digital.

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8. Apêndices

Figura 4 – Funcionalidade atual (produtos pendentes), Vanguarda

Figura 5 - Encomenda com produtos pendentes, Vanguarda

Figura 6 - Recuperação manual de encomenda com produtos pendentes (Alterar data)

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9. Anexos

Figura 7 - Organograma Binómio

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