UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

DEPARTAMENTO DE GESTÃO E ECONOMIA

ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

ANDRÉA ROSCAMP KAMINSKI

FÁBRICA DE PÃO DE QUEIJO

MONOGRAFIA DE ESPECIALIZAÇÃO

CURITIBA
2019
 ANDRÉA ROSCAMP KAMINSKI

FÁBRICA DE PÃO DE QUEIJO

Monografia de especialização apresentado ao

Curso MBA em Gestão Empresarial, do
Departamento Acadêmico de Gestão e Economia,
da Universidade Tecnológica Federal do Paraná –
UTFPR, como requisito parcial para obtenção do
certificado de Especialista em Gestão Empresarial

Orientador: Prof. Dr. Paulo Daniel Batista de Sousa

Coorientadora: Drª. Luciana Vieira de Lima
Coorientador: Msc. Egon Bianchini Calderari

CURITIBA
2019
 TERMO DE APROVAÇÃO

FÁBRICA DE PÃO DE QUEIJO

Esta monografia foi apresentada no dia 29 de maio de 2020, como requisito parcial para a
obtenção do título de Especialista em MBA em Gestão Empresarial – Universidade Tecnológica
Federal do Paraná. A candidata Andréa Roscamp Kaminski apresentou o trabalho para a Banca
Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Após a deliberação, a Banca
Examinadora considerou o trabalho aprovado.

__________________________________
Prof. Dr. Paulo Daniel Batista de Sousa
Orientador

__________________________________
Msc. Egon Bianchini Calderari
Banca

__________________________________
Profª. Drª. Luciana Vieira de Lima
Banca

Visto da coordenação:

__________________________________
Prof. Dr. Paulo Daniel Batista de Sousa

A Folha de Aprovação assinada encontra-se Coordenação do Curso

 RESUMO

KAMINSKI, Andrea R. Fábrica de Pão de Queijo 2019. 82 f. Trabalho de Conclusão de Curso

(Especialista em MBA em Gestão Empresarial), Universidade Tecnológica Federal do Paraná.
Curitiba, 2019.

O trabalho tem como objetivo apresentar a viabilidade econômica para a implantação de uma
fábrica de pão de queijo na cidade e país do Panamá. A referida fábrica atuará com um produto
totalmente brasileiro e pouco conhecido no país. Para isso, foi desenvolvido uma pesquisa
quantitativa de mercado para nortear e avaliar as direções mercadológicas assim como a
receptividade do negócio pelo público alvo. Sendo levada em conta mediante análise, o
constante crescimento desse segmento. Onde o projeto inclui como plano estratégico o plano
de marketing, o plano financeiro sem deixar de avaliar a viabilidade e a capacidade de geração
de lucro. O estudo também se fez presente para avaliar as projeções de custos e despesas assim
como o investimento necessário para a implantação dessa fábrica. Com isso, o marco final
desse estudo apresenta por meio de índices financeiros um retorno de investimento muito
atraente num prazo aceitável para os sócios. Percebendo assim, as possibilidades reais da
implantação desse projeto.

Palavras-chaves: Fábrica de Pão de Queijo. País do Panamá. Projeto.

 ABSTRACT

KAMINSKI, Andrea R. Fábrica de Pão de Queijo 2019. 82 f. Trabalho de Conclusão de Curso

(Especialista em MBA em Gestão Empresarial), Universidade Tecnológica Federal do Paraná.
Curitiba, 2019.

The work aims to present the economic viability for the implantation of a cheese bread factory
in the city and country of Panamá. The said factory will operate with a product entirely Brazilian
and little know in the country. For this, a quantitative market research was developed to guide
and evaluate the marketing directions as well as the receptivity of the business by the target
audience. Being taken into account through analysis, the constant growth of this segment.
Where the project includes as a strategic plan the marketing plan, the financial plan without
failing to assess the viability and the capacity to generate profit. The study was also present to
evaluate the projections of costs and expenses as well as the necessary investment for the
implantation of this factory. Thus, the final milestone of this study presents, through financial
indexes, a very attractive return on investment within an acceptable period for the partners.
Thus realizing the real possibilities of implementing this project.

Keywords: Cheese Bread Factory. Panamá country. Project.

 FIGURAS

FIGURA 1 - ORGANOGRAMA DE HIERARQUIA DA EMPRESA................................... 21

FIGURA 2 - FORÇAS COMPETITIVAS ............................................................................... 35
FIGURA 3 - OS 5 NÍVEIS DO PRODUTO ............................. Erro! Indicador não definido.
FIGURA 4 - ETAPAS DO PROCESSO PROD. SEGUIRÁ O CRONOGRAMA ................ 58
 LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1- TAXAS DE JUROS DO PANAMÁ ................................................................. 14

GRÁFICO 2- PANAMÁ-TAXA DE DESEMPREGO ........................................................... 30
GRÁFICO 3 - PIB (PRODUTO INTERNO BRUTO) BRASIL X PANAMÁ ....................... 31
GRÁFICO 4 – MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................ 411
 LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - RESPOSTAS DAS PERGUNTAS .................................................................... 18

TABELA 2 - DISTRIBUIÇÃO POR IDADE. ......................................................................... 23
TABELA 3 - SALÁRIO DOS FUNCIONÁRIOS NO PRIMEIRO ANO .............................. 52
TABELA 4 - EQUIPAMENTOS INVESTIMENTO INICIAL .............................................. 56
TABELA 5 - ESTOQUE DE MATÉRIA PRIMA ................................................................... 59
TABELA 6 - PLANILHA DE CUSTO DE PRODUÇÃO .................................................... 611
TABELA 7 - DESPESAS ADMINISTRATIVAS ................................................................... 62
TABELA 8 - PLANILHA DE INVESTIMENTO INICIAL ................................................... 63
TABELA 9 - PLANILHA DE FLUXO DE CAIXA ............................................................... 64
TABELA 10 - PAYBACK ....................................................................................................... 65
TABELA 11 - PAYBACK DESCONTADO ........................................................................... 65
TABELA 12 - DUAS ALTERNATIVAS DE VPL ................................................................. 66
TABELA 13 - CÁLCULO DA TAXA INTERNA DE RETORNO ....................................... 67
TABELA 14 - PONTO DE EQUILIBRO ................................................................................ 67
TABELA 15 - ÍNDICE DE LIQUIDEZ CORRENTE ............................................................ 68
TABELA 16 - ÍNDICE DE LIQUIDEZ SECA ....................................................................... 69
 LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 – DOC. NECESSÁRIO PARA O VISTO NAÇÕES AMIGAS ......................... 26

QUADRO 2 - OPORTUNIDADES E AMEAÇAS ................................................................. 37
QUADRO 3 - FORCAS E FRAQUEZAS ............................................................................... 38
QUADRO 4 - QUADRO FUNCIONAL ................................................................................. 51
QUADRO 5 - MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ........................................ 54
 LISTA DE ACRÔNIMOS

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.

PME – Pequena e Média Empresa.
VPL - Valor Presente Líquido
TIR – Taxa Interna de Retorno.
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 13
1.1 - PROBLEMAS DE PESQUISA ..................................................................................... 15
1.2 - JUSTIFICATIVA .......................................................................................................... 15
1.3 OBJETIVO GERAL E ESPECÍFICO ............................................................................. 16
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 16
2. REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................... 19
2.1 - ANÁLISE DE INVESTIMENTO ................................................................................. 19
3. DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO ........................................................................................ 20
3.1 ORGANOGRAMA DA EMPRESA E EQUIPE DE GESTÃO ...................................... 21
3.1.1 Organograma ................................................................................................................. 21
3.1.2 Equipe de Gestão ........................................................................................................... 21
3.1.3 Estrutura da empresa ..................................................................................................... 22
3.1.4 Caracterização do público alvo ..................................................................................... 22
3.1.5 Necessidades a serem atendidas .................................................................................... 23
3.2 REGIME JURÍDICO DA EMPRESA ............................................................................. 24
3.2.1 Critérios para abertura da empresa ................................................................................ 25
4. PESQUISA DE MERCADO ........................................................................................... 27
4.1 PROCEDIMENTOS MERCADOLÓGICOS .................................................................. 27
5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGIO ............................................................................... 29
5.1 MACROAMBIENTE ...................................................................................................... 29
5.1.1. Demográfico ................................................................................................................. 30
5.1.2 Econômico..................................................................................................................... 31
5.1.3 Sócio Cultural................................................................................................................ 32
5.1.4. Tecnológico .................................................................................................................. 33
5.2 MICROAMBIENTE ........................................................................................................ 33
5.2.1 Clientes .......................................................................................................................... 33
5.2.2 Fornecedores ................................................................................................................. 34
5.2.3 Concorrentes e Forças competitivas.............................................................................. 35
5.3 ANALISE SWOT ............................................................................................................ 36
5.3.1 Analise Ambiente externo ............................................................................................. 36
5.3.2 Ambiente Interno .......................................................................................................... 37
5.3.3 Diretrizes Organizacionais ............................................................................................ 38
5.4 POSICIONAMENTO ESTRATEGICO .......................................................................... 39
5.4.1 - Balanced Scorecard .................................................................................................... 40
5.4.2 - Perspectivas financeiras .............................................................................................. 41
5.4.3 - Perspectivas clientes ................................................................................................... 41
5.4.4 - Processos internos ....................................................................................................... 42
5.4.5 - Aprendizagem e crescimento ...................................................................................... 42
6. PLANO DE MARKETING ............................................................................................. 43
6.1 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO ................................................................................ 43
6.2 POSICIONAMENTO DA MARCA ................................................................................ 44
6.2.1 Estrutura de referência competitiva .............................................................................. 45
6.2.2 Identificação de pontos de diferença e de pontos de paridade ideais ............................ 45
6.2.3 Mantra da marca ............................................................................................................ 46
6.3 COMPOSTO MERCADOLOGICO ................................................................................ 46
6.3.1 Produto .......................................................................................................................... 46
6.3.2 Preço .............................................................................................................................. 48
6.3.3 Praça .............................................................................................................................. 48
6.3.4 Promoção....................................................................................................................... 49
6.3.5 Propaganda .................................................................................................................... 49
6.3.6 Relações Publicas .......................................................................................................... 49
6.3.7 Dimencionamento de Mercado ..................................................................................... 50
7. PLANO DE GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................ 51
7.1 QUADRO FUNCIONAL................................................................................................. 51
7.2 REMUNERAÇÃO, INCENTIVO E BENEFICOS ......................................................... 52
7.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO .................................................................................. 52
7.4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................................................ 53
7.5 POLITICA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ....................................... 54
8. PLANO OPERACIONAL ............................................................................................... 55
8.1 PREVISÃO DE DEMANDA .......................................................................................... 55
8.2 DESCRIÇÃO DOS EQUIPAMENTOS .......................................................................... 55
8.3 LAYOUT PRODUTIVO ................................................................................................. 56
8.4 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS CENTRAIS .............................................................. 57
8.5 ESTRUTURA DO PRODUTO........................................................................................ 58
8.6 CAPACIDADE DE PRODUÇÃO ................................................................................... 59
8.7 ESTIMATIVA DE ESTOQUE ........................................................................................ 59
9. PLANO FINANCEIRO ................................................................................................... 60
9.1 PROJEÇÃO DOS CUSTOS ............................................................................................ 60
9.2 PROJEÇÃO DE DESPESAS ........................................................................................... 62
9.3 INVESTIMENTO NECESSÁRIO .................................................................................. 62
9.4 ORIGEM DOS RECURSOS ........................................................................................... 63
9.5 PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA ............................................................................. 63
9.6 AVALIAÇÃO DO INVESTIMENTO ............................................................................ 65
9.6.1 Payback ......................................................................................................................... 65
9.6.2 VPL ............................................................................................................................... 66
9.6.3 TIR (taxa interna de retorno) ......................................................................................... 66
9.6.4 Ponto de equilíbrio ........................................................................................................ 67
9.6.5. Analise de índices financeiros ...................................................................................... 67
9.6.6 Índice de Liquidez corrente ........................................................................................... 68
9.6.7 Índice de liquidez seca .................................................................................................. 68
9.6.8 Índice de atividade ........................................................................................................ 69
9.6.9 Giro do Estoque............................................................................................................. 69
9.7 Prazo médio de Recebimento ........................................................................................... 70
9.7.1 Prazo médio de pagamento ........................................................................................... 70
9.7.2 Prazo médio de pagamento ........................................................................................... 70
9.7.3 Margem de lucro Bruta ................................................................................................. 71
9.7.4 Margem de lucro operacional........................................................................................ 71
9.7.5 Margem de lucro líquida ............................................................................................... 72
10. CONCLUSÃO FINAL ................................................................................................... 73
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 74
ANEXOS................................................................................................................................80
 13

1 INTRODUÇÃO

O Pão de Queijo é um produto mineiro, que aos poucos, vai ganhado o mundo. Apesar
de sua origem secular, faz apenas 10 anos que o Pão de Queijo passou a ser consumido em
escala nacional, e apenas 2% da produção nacional é exportada. Estima-se que existam hoje
cerca de 500 indústrias no Brasil, 70% delas em Minas Gerais. Entre as empresas registradas e
fabricantes informais, a produção média é de 6 mil toneladas por mês. O produto já é
comercializado nos Estados Unidos, Inglaterra, Alemanha, França, Itália, Portugal, Espanha,
Japão e Argentina. A estratégia de promoção do produto é valorizar seu aspecto típico, que tem
a cara do Brasil. No ano de 2004 o mercado de Pão de Queijo movimentou R$ 170 milhões, no
Brasil. (PLANEJAMENTO DE UMA FÁBRICA DE PÃO DE QUEIJO, 2012). Principalmente
agora com o acordo entre o Mercosul e a União Europeia, empresários e executivos brasileiros
fazem contas para dimensionar com mais propriedade e exatidão as perspectivas de negócios
diante do tratado comercial. No dia 28 de junho de 2019, 20 anos após o início das negociações,
foi firmado, em Bruxelas, em meio a 14ª Cúpula do G20, o acordo entre o Mercosul e a União
Europeia. Esse acordo se coloca como o segundo maior acordo do mundo em relação ao PIB
somado de seus participantes, atrás apenas do PIB do acordo entre a União Europeia e o Japão
(FIGUEIREDO,2019). Exemplo disso, é a fabricante mineira de pães de queijo Maricota.
Segundo a gerente de negócios internacionais do grupo, as vendas para o mercado internacional
devem passar dos atuais 4% da receita para mais de 20% em 10 anos. (MENDES,2019).
Pesquisas de internet mostram que um brasileiro que apostou no pão de queijo, vendia em 2016,
10 toneladas do produto por mês. (BRASILEIRO POPULARIZA... PÃO DE QUEIJO NA
DINAMARCA, 2016). Outro exemplo é a empresa Forno de Minas, que também está
investindo na expansão do pão de queijo no Norte dos Estados Unidos. A partir de 19 de
novembro, o produto mais famoso da empresa estará disponível em 200 lojas da rede Walmart
em todo o país incluindo lojas na Califórnia, Colorado, Flórida, Ihaho, Montanas, Nevada,
Oregon, Texas e Utah. – Entregando o produto para 80% dos estados americanos. Ou seja, 43
dos 51 estados, e em mais de 2.400 pontos de venda. A rede Walmart é uma das maiores
varejistas do mundo. (FORNO DE MINAS EXPANDE DISTRIBUIÇÃO DE PÃO DE
QUEIJO NOS EUA, 2018)
A história do início dessa iguaria, não é comprovada, mas sabe- se que o estado de
Minas Gerais é o pioneiro desse segmento. Atualmente o pão de queijo já é conhecido e
degustado por vários outros estados do nosso país e também fora dele.
 14

É do Brasil a empresa que mais produz pão de queijo, com uma produção de 360
toneladas do alimento congelado por mês, exportando para países como Angola, Arábia
Saudita, Canadá, Coreia do Sul e França. A Maricota Alimentos é uma empresa mineira que
teve início na fabricação de pão de queijo em 1991. E é hoje uma das responsáveis pela
exportação dessa paixão nacional para mais de 15 países. (CONHEÇAM A MAIOR
PRODUTORA DE PÃO DE QUEIJO DO MUNDO, 2018)
Percebendo a aceitação desse produto em outros países, o trabalho proposto é a análise
de viabilidade para a criação de uma fábrica de pão de queijo no país do Panamá. A escolha do
Panamá está relacionada há algumas características do país. Nos últimos anos, o Panamá tem
sido uma das economias que mais crescem no mundo. A história do Panamá é importante para
a América Latina. A economia cresceu cerca de 6% ao ano durante um quarto de século, bem
mais rápido do que outros países de desempenho tradicionalmente robusto, como o Chile, Peru
e República Dominicana, e ao dobro do ritmo de crescimento da América Latina como um todo.
E também conseguiu atingir um dos maiores níveis de renda per capita da região, a frente de
países como Argentina, México e Uruguai. (ALEJANDRO SANTOS E METODIJ HADZI
VASKOV, 2016)
O Panamá tem se mostrado um país economicamente estável, com taxas de juros baixos
e com um crescente poder aquisitivo. (PANAMÁ - TAXA DE JUROS, 2018)

Gráfico 1- Taxas de juros do Panamá

Fonte: Trading Econimics, 2018

Mesmo sendo um país com boa estrutura para abertura da fábrica, é percebido que a
viabilidade é um desafio, pois a fabricação do produto requer equipamentos que lá não existem.
De toda forma, é possível adaptar outros equipamentos utilizados e existentes no Panamá de
 15

panificação. Outro desafio, é conhecer afundo as leis de comercialização de alimentos,

contratação de mão de obra e fornecedores capazes de atender com insumos de qualidade.
O desenvolvimento do presente trabalho teve suas concepções iniciais a partir da
pesquisa feita in loco, sites e contato com brasileiros que hoje moram no Panamá. Por essas
fontes, entende-se que não há empresas atuando, no momento, nesse segmento no país e
percebe-se que ele oferece boas condições para a criação e desenvolvimento de uma fábrica de
pão de queijo. Sendo assim, a proposta é realizar um Plano de Negócio da abertura de uma
fábrica de pão de queijo em outro país. A ideia é que a fábrica seja implantada no segundo
semestre de 2020. Para tanto, será pesquisado a análise econômica do país onde se estudará as
taxas de juros, taxa de inflação, atividade produtiva, estudar comportamento das famílias e das
empresas, assim como a análise mercadológica onde será necessário avaliar o plano de
negócios, a estratégia de marketing, os concorrentes e o mercado de atuação. Em seguida, o
plano financeiro, estudando a viabilidade e a capacidade que o negócio gerará de lucro. O
conceito é utilizar os indicadores como forma de avaliação. Os custos fixos também serão
avaliados, assim como as variáveis. Conseguindo assim, chegar no ponto de equilíbrio VPL
(Valor Presente Líquido), TIR. (Taxa Interna de Retorno) e Payback.

1.1 - PROBLEMAS DE PESQUISA

Analisar a viabilidade econômico-financeiro do projeto de implantação de uma fábrica

de pão de queijo no país do Panamá. Onde a decisão de investir deve ser analisada a partir de
indicadores financeiros, que apresentarão dados e informações que nortearão a decisão do
empreendedor.
Para isso buscou-se por meio da literatura na área da Gestão Financeira, apresentar
índices e dados capazes de facilitar a análise de investimentos, utilizando-se dados que
influenciarão nos aspectos econômicos no futuro.
Com isso, a pergunta do problema é: Qual a viabilidade econômico-financeira de se
implantar a fábrica de pão de queijo estudada?

1.2 - JUSTIFICATIVA

Este trabalho justifica-se pela necessidade de se fazer um projeto de viabilidade

econômica. Principalmente, quando se trata de uma empresa com um produto/serviço novo, a
 16

ser inserida num mercado/país com um significativo crescimento econômico. Com isso, este
trabalho visualizará a teoria com a prática da análise da viabilidade do investimento. O conceito
é utilizar os indicadores como forma de avaliação. Os custos fixos também serão avaliados,
assim como as variáveis. Conseguindo assim, chegar no ponto de equilíbrio VPL (Valor
Presente Líquido), TIR. (Taxa Interna de Retorno) e Payback.

1.3 OBJETIVO GERAL E ESPECÍFICO

O presente trabalho tem como objetivo analisar a viabilidade econômica da

implantação de uma fábrica de pão de queijo no país do Panamá.
Os objetivos específicos envolvem:
 Descrição de mercado
 Pesquisa de mercado
 Planejamento estratégico
 Segmentação de mercado
 Segmentação Operacional
 Plano financeiro
 Projeção de custo e despesa
 Investimento necessário
Com isso analisar se o investimento da criação da fábrica é viável e também precisar
o tempo necessário para que o investimento na planta de produção seja rentável.

1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A produção em escala industrial do produto ainda não possui padrões de identidade e

qualidade amplamente estabelecidos, o que facilita a criação de produtos com características
bastante diversificadas, que são comercializados com o nome de pão de queijo. Alguns países
da América Latina possuem pães com receitas semelhantes à do pão de queijo mineiro. Na
Colômbia o produto é chamado de Pan de Bono, apresentando um formato achatado. O
Paraguai e Argentina também possuem um pão com receita bem semelhante, a Chipa que possui
formato de “U”. No Equador, existe o Pan de Yuca, que tem o mesmo formato do nosso pão de
queijo brasileiro. Países como a Ásia, Europa e América do Norte não possuem a tradição do
 17

pão de queijo, mas algumas empresas do Brasil já estão exportando a receita brasileira.
(SEBRAE, 2016; CLAP, 2016).
Para a construção da pesquisa foi utilizado muitas entrevistas/matérias de jornais,
revistas, sites, trabalhos de conclusão de curso e brasileiros que moram no país. Já que não foi
encontrado artigos ou livros referentes ao tema “pão de queijo”. Com isso, para dar
consistência ao trabalho, foi aplicado uma pesquisa básica que de acordo com Antônio Carlos
Gil, 2008, a pesquisa científica básica deve ser motivada pela curiosidade ou experimentais,
cuja finalidade principal seja a aquisição de novos conhecimentos sobre os fundamentos de
fenômenos e fatos observáveis, sem objetivo particular de aplicação ou utilização. Sendo assim,
foi feito in loco, uma pesquisa com 30 pessoas de 0 a 65 anos, que foram escolhidas num parque
na cidade do Panamá. Eles receberam como degustação um pão de queijo assado e quente para
provar e dar a opinião sobre o produto. Após experimentarem o pão de queijo essas pessoas
responderam um questionário via QRcode. Algumas perguntas foram formuladas seguindo o
Net Promotor Score (NPS), uma técnica utilizada mundialmente para metrificar a qualificação
da qualidade de serviço do ponto de vista do público. (NET RPOMOTER, 2017)

Questionário1 - Questionário de pesquisa QRCODE

Fonte: Autoria própria (2019)
 18

Tabela 1 - Respostas das Perguntas

DISTRIBUIÇÃO DE IDADE PESSSOAS PERGUNTAS RESPOSTAS

00-14 1 7 6
00-14 1 3 7
15-24 2 5 7
15-24 3 8 10
25-54 1 4 7
65 ou mais 1 2 7
66 ou mais 3 3 10

Fonte: Autoria própria (2019)

 19

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 - ANÁLISE DE INVESTIMENTO

Para Lima (1993) trata-se de um estudo do comportamento do empreendimento naquilo

que é próprio dele, e o que fará dele mais ou menos atrativo, através das análises de indicadores
econômicos.
Para Veras (2001) salienta que a análise de investimentos compreende não só
alternativas entre dois ou mais investimentos a escolher, mas também a análise de um único
investimento com a finalidade de avaliar o interesse na implantação do mesmo.
Assim, o estudo ajuda a reduzir risco, superar crises e a concorrência e melhorar as
condições de trabalho dos colaboradores por exemplo.
O conceito é utilizar os indicadores como forma de avaliação. Os custos fixos também
serão avaliados, assim como as variáveis. Conseguindo assim, chegar no ponto de equilíbrio
VPL (Valor Presente Líquido), TIR. (Taxa Interna de Retorno) e Payback.
 20

3. DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO

O plano de negócio apresenta a viabilização da criação de uma fábrica de pão de queijo

no país do Panamá.
A Fábrica de Pão de Queijo será inaugurada em 2020, com o intuito de levar esta
deliciosa cultura alimentar brasileira para além das fronteiras.
Em 2018 foi feita uma degustação do produto no Panamá e com isso, pôde-se verificar
a fácil aceitação do pão de queijo pelos panamenhos, pois a principal matéria prima - o queijo
- é um produto altamente consumido nesta região. ( PESQUISA,2019)
O país do Panamá, tem uma área geográfica de 77.517 km2, com 10 cidades. Porém, a
pesquisa se fez presente somente na cidade do Panamá, sua capital, onde será implantada a
fábrica.
No Panamá, o queijo é um dos ingredientes especiais na preparação de diferentes pratos,
principalmente pela manhã durante o café da manhã, mas também no almoço e no jantar.
(QUESO UM ALIMENTO VERSÁTIL, 2018)
A Fábrica de Pão de Queijo será inicialmente uma empresa de pequeno porte. No
Panamá, uma Pequena e Média Empresa (PME) pode ser definida com base no rendimento
bruto ou volume de negócios anual. Uma empresa é considerada microempresa se o volume de
negócios anual é inferior a US$ 150.000. As pequenas empresas possuem um volume de
negócios anual entre US$ 150.000 a U$$ 1.000.000. (BONILLA,2014)
A ideia de implantar a fábrica no país, se consolidou após o resultado positivo da
degustação do produto. Também foi considerado a forte influência do panamenho com o
produto queijo. E ainda a percepção de não haver esse produto, tão bem aceito no Brasil, no
Panamá.
A empresa terá uma fábrica que atenderá hotéis, cafés, panificadoras e principalmente
distribuidores. Anexo a fábrica, haverá uma loja de atendimento ao consumidor final. Nessa
loja a proposta é vender pão de queijo Premium, tradicional e afins. A intenção com a loja é
que mais pessoas conheçam e experimentem esses produtos tipicamente brasileiros.
 21

3.1 ORGANOGRAMA DA EMPRESA E EQUIPE DE GESTÃO

3.1.1 Organograma

O organograma é uma representação gráfica de estrutura hierárquica de uma empresa,

ou seja, representa os níveis hierárquicos de todos seus integrantes para que uma empresa tenha
um processo eficiente. O organograma é considerado a melhor representação gráfica do
desenho organizacional. Ele é de extrema utilidade para pessoas de fora da empresa poderem
identificar a quem se reportar, inclusive serve para controlar desperdício com mão de obra
identificando funções em duplicidade. (CRUZ,2006).
Sendo assim, com base no conceito de organograma, e com a visão dos sócios para o
seguimento, foi elaborado o seguinte organograma da Fábrica de Pão de Queijo.

Figura 1 - Organograma de hierarquia da empresa

Fonte: Autoria própria (2019)

3.1.2 Equipe de Gestão

Segundo Fischer (2002) a necessidade de vincular a gestão de pessoas às estratégias da

organização foi apontada inicialmente pelos pesquisadores da Universidade de Michigan, sendo
que a visão gestão de recursos humanos deve buscar o melhor encaixe com os principais fatores
políticos e ambientais.
Fazer a Gestão de Pessoas é uma garantia de que as necessidades dos funcionários
serão atendidas e de que os mesmos estarão dentro dos cargos e funções que têm a capacidade
 22

para exercer. A área de Gestão de Pessoas tem diversas funções importantes para sustentar o
organismo de uma empresa. É preciso garantir que todas as pessoas que fazem parte da empresa,
independentemente do cargo que ocupem, estejam alinhados com os valores da empresa. Assim
consigam exercer suas funções com excelência, e por consequência manter uma convivência
harmoniosa entre todos. Este é um dos principais papéis da Gestão de Pessoas dentro de todo e
qualquer tipo de empresa. (CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS, 2019)

3.1.3 Estrutura da empresa

A princípio a empresa será instalada na cidade do Panamá, no bairro El Cangrejo. Esse

bairro tem preferência por ser um bairro de classe média e de bastante comércio e circulação de
pessoas. Inicialmente a fábrica será de pequeno porte, ou seja, um faturamento inferior a
U$150.000 ocupando um espaço de aproximadamente 200m². Essa metragem já contará com
uma parte com pátio para entrada e saída de caminhões para entrega do produto e recepção de
fornecedores. A parte fabril será em forma de U, pois nesse formato facilitará o processo de
produção.
A fábrica contará com uma máquina brasileira que será exportada do Brasil para o
Panamá, pois não existe um equipamento específico para pão de queijo no Panamá. A
capacidade de produção dia que a máquina escolhida oferece é de 800kg/hora

3.1.4 Caracterização do público alvo

Com base na tabela 1, é possível entender qual será o público alvo que o produto
alcançará maior consolidação. Pois uma degustação do pão de queijo foi feita na cidade, e com
isso foi percebido uma euforia das pessoas em experimentar a iguaria brasileira. O produto foi
oferecido para pessoas de várias idades. E foi unanime o prazer em sentir o sabor do pão de
queijo brasileiro.
Com essa degustação, foi percebido uma aprovação das crianças na consolidação do
produto, diante disso, o foco da fábrica de pão de queijo são crianças e jovens. Um público que
dispõe de 26% e 40,31% da população. (INDEX MUNDI,2019).
Se for observado o que é consumido em relação a alimentação, hoje, pelas pessoas de
forma geral, é possível perceber que as famílias preferem praticidade se comparado com a rotina
familiar de 50 anos atrás. Muita coisa mudou. Com a necessidade de o casal trabalhar fora, o
 23

tempo gasto com a rotina doméstica e o cuidado com os filhos, a primeira opção das famílias,
são produtos nutritivos, saborosos e rápidos que atendam o paladar da maioria.
(GURGEL,2020)
O pão de queijo é um produto saudável e de fácil preparo. Um produto que pode reunir
as pessoas em torno da mesa familiar, na reunião de empresas ou lanche com amigos.
Outra observação percebida, foi que as pessoas se atraem em provar o pão de queijo,
principalmente pelo despertar do cheiro que ele exala quando assado. Uma boa composição
olfativa é capaz de atrair a atenção do cliente, podendo aumentar o tráfego no estabelecimento,
a velocidade de visitação, o tempo de permanência dentro da loja, despertar a fome e até a
libido’, afirma Eduardo Caritá, dono da Croma Microencapsulados. (AROMAS QUE
VENDEM – CHEIRO BOM, 2002)
Tratando do pão de queijo Premium, produto da linha com um teor e qualidade superior
ao pão de queijo Tradicional, pretende-se atingir o público com renda per capita mais elevada
que representa 36% da população. Consequentemente o pão de queijo tradicional será
direcionado para as famílias com salário em média de U$700,00 dólares, sendo o salário
mínimo do país, representando 64% da população. (PREÇOS NO PANAMÁ, 2019)
Se observar a tabela abaixo percebe-se que a população panamenha é
relativamente jovem, o que orienta em qual direção seguir para atingir o público alvo de forma
mais eficiente.

Tabela 2 - Distribuição por Idade.

DISTRIBUIÇÃO DE IDADE

00-14 26,00% (homens 504.990 / mulheres 448.338)

15-24 17,11% (homens 323.034 / mulheres 311.099)
25-54 40,31% (homens 754.400 / mulheres 737.205)
55-64 7,72% (homens 141.582 / mulheres 144.414)
65 ou mais 8,16% (homens 504.990 / mulheres 448.338)

Fonte: Index Mundi

3.1.5 Necessidades a serem atendidas

O psicólogo Abrahan Maslow, psicólogo de destaque por causa de seu estudo

relacionado às necessidades humanas, diz que o homem é motivado segundo suas necessidades
que se manifestam em graus de importância onde as fisiológicas são as necessidades iniciais e
as realizações pessoais são as necessidades finais. As necessidades fisiológicas se encontram
 24

como base para representar as necessidades relacionadas ao organismo, como alimentação,

sono, abrigo, água, excreção e outros. (CABRAL, 2019). Também Max – neef (2012), relata
que as necessidades não são lineares, são sistêmicas. Uma necessidade não é mais importante
que outra, a não ser a básica que trata da sobrevivência. Para ele as necessidades não significam
apenas privações, mas também é simultaneamente, a exploração do potencial humano
individual e coletivo. As necessidades são atendidas por intermédio de satisfatórias de Ser, Ter,
Fazer e Estar. (MAX-NEEF,2012).
Nesse contexto, a criação de uma fábrica de pão de queijo no país do Panamá,
busca atender as necessidades dos panamenhos e seus turistas com um produto contemporâneo
e novo para o país. Sendo assim, procura atender a necessidade de pessoas que gostam de
produtos com sabor, qualidade, praticidade, sem abrir mão de um produto saudável. Pois não
contém glúten em sua composição, aliado com queijo que é considerado uma fonte de proteína
importante para a saúde, acrescentado o leite e ovos que além de conter proteínas e vitaminas,
é também fonte importante de cálcio e potássio e magnésio. Sendo assim, um dos focos do
marketing será apresentar um produto saudável e prático aos consumidores.
O pão de queijo tem a capacidade de facilitar a vida das pessoas, uma vez que basta
colocar no forno 20 minutos e ter o prazer de saboreá-lo. A facilidade em degustar ou encontrar
pronto, favorece a agilidade com o “tempo, pois facilita a integração com a família, amigos e
colaboradores.
É um produto que poderá ser encontrado pronto em padarias, lanchonetes, cafés e
afins. Esses distribuidores serão contatados após a participação em uma grande feira que
acontece todos os anos no Panamá a Expocomer.

3.2 REGIME JURÍDICO DA EMPRESA

No Panamá, a demonstração de resultado e da seguinte forma: Quando a empresa

somente tiver tendo despesas e ou prejuízo não é cobrado imposto. A partir do momento que
começa a gerar lucro o imposto é aplicado. O governo exige que seja documentado e
apresentado no mesmo ano do exercício, ou seja, ano fiscal.
O Método tradicional, no Panamá é para empresas que possuem menos de 1,5 milhão
de Balboa (moeda local) de rendimento e é calculado sobre o rendimento total deduzindo os
rendimentos isentos e não tributáveis como custos e despesas. O Enquadramento tributário é de
27,5% de imposto sobre o lucro, ou seja, começa a pagar imposto somente a partir do momento
 25

em que a empresa começar a obter lucro. (TIPO DE IMPOSTO NA REPUBLICA DO

PANAMÁ, 2014).
O método que se enquadra dentro dos parâmetros da fábrica de pão de queijo é
o Método Tradicional, com base no planejamento financeiro da fábrica.
O Panamá, como país, é líder mundial em serviços bancários globais. São favoráveis
aos negócios, concedem mais crédito do que qualquer outro país da América Central e por causa
do grande volume de instituições bancárias têm taxas de juros muito competitivas.
(INVESTIMENTO E NEGOCIO, 2018).

3.2.1 Critérios para abertura da empresa

Para a abertura de uma empresa no Panamá é obrigatório a contratação de um contador

e um advogado para obter a licença para atuação.
O Panamá faz parte de um acordo chamado Visto de Nações amigas. Onde 47 países
fazem parte desse acordo.
Em 2012, o Presidente Martinelli declarou os seguintes países como nações amigas
com o Panamá com laços estreitos e profissionais: Andorra, Argentina, Austrália, Áustria,
Bélgica, Brasil, Canadá, Chile, Croácia, Chipre, República Checa, Dinamarca, Estónia,
Finlândia, França, Alemanha, Grécia, Hong Kong, Hungria, Irlanda, Israel, Japão, Letónia,
Liechtenstein, Lituânia, Luxemburgo, Malta, Mónaco, San Marino, Montenegro, Holanda,
Nova Zelândia, Noruega, Polônia, Portugal, Sérvia, Singapura, Eslováquia, Espanha, África
do Sul, Coreia do Sul, Suécia, Suíça, Taiwan, Estados Unidos da América, Uruguai , Reino
Unido.
O Visto de Nações Amigas, que teve início em maio de 2012 quando o Presidente
Ricardo Martinelli emitiu o Decreto Presidencial nº 343, declarando que cidadãos de 22 países
amigos do Panamá poderiam optar por se tornar residentes permanentes muito rapidamente.
Esse visto de residência permanente “fast track” no Panamá ficou conhecido como visto de
Países Amigos. Desde então, outros decretos foram acrescentando outros países à lista até
atingir 50 países atualmente. Sendo assim, a forma mais rápida e econômica para uma imigração
profissional é o Visto de Nações Amigas, onde por ele é possível obter a permanência no país
e trabalhar legalmente. A melhor opção é abrir uma empresa no pais aproveitando esse acordo.
(VISTOS PAÍS AMIGOS DO PANAMÁ, 2012).
Principais requisitos e documentos necessários para o Panamá Visto de Nações
Amigas.
 26

Oferta de trabalho ou formar uma empresa com o requerente no conselho de administração

Limpo Boletim de Ocorrência Policial
Três fotos em tamanho Passaporte
Carta sobre os tipos de atividades profissionais ou econômicas no Panamá
Carta de Responsabilidade para seus dependentes
Depósito de U$D 5.000 em uma conta bancária no Panamá como prova de solvência
Quadro 1 - Documento necessário para o visto nações amigas.
Fonte: País amigo do Panamá.

O processo é rápido; aplicações são aprovados em tempo máximo de dois meses. O

requerente pode viver no Panamá e tem o direito de obter o bilhete de identidade e a autorização
de trabalho. (TUCANO, 2019)
 27

4. PESQUISA DE MERCADO

4.1 PROCEDIMENTOS MERCADOLÓGICOS

Para o desenvolvimento dessa pesquisa, será utilizado como assunto bibliográfico sites
sobre economia do país, artigos, dissertações já existentes sobre o produto e algumas matérias
sobre estratégia de negócio e marketing. (UNICAMP,2006)
Pão de queijo, é um produto de origem brasileira. A história nos diz que o produto teve
início no estado de Minas Gerais. Porém, a origem é incerta. Há relatos de que a receita foi
criada no século XVIII, quando as cozinheiras das fazendas utilizavam em suas receitas de pão
a farinha de mandioca, mais tarde conhecida como polvilho, no lugar da farinha de trigo, que
muitas vezes tinham baixa qualidade e sendo imprópria para o consumo. (MACHADO, 2001).
Sendo isso o motivo da substituição da farinha de trigo pelo polvilho, derivado da mandioca.
Nessa massa foi acrescentado lascas de queijo curado, endurecido e ralado, dando origem assim
aos primeiros pães de queijo mineiro. (CASCUDO, 1983). Existem ainda relatos de que há mais
de 200 anos, escravos das fazendas mineiras faziam uma espécie de biscoito de polvilho, ainda
sem acrescentar o queijo na massa. Com a chegada de ovos e queijos pelos portugueses, os
mineiros foram incrementando o biscoito de polvilho até chegar ao produto que conhecemos
hoje. (PEREIRA, 1998)
O pão de queijo é hoje um produto conhecido e aprovado em quase todo o Brasil. Com
a facilidade de congelamento existente hoje, o produto se tornou popular e com isso obteve um
aumento da sua viabilidade comercial. Sendo hoje distribuído para padarias, supermercados,
lanchonetes, cafés e inclusive com crescimento na exportação. Com o desenvolvimento de
maquinários próprios para a fabricação da massa, dos freezers de congelamento, houve uma
redução de custo, tempo de fabricação e mão de obra na produção. Facilitando assim a
distribuição para várias regiões do país e também para a exportação. Atualmente o pão de queijo
é encontrado nas formas de massa congelada, massa moldada e congelada e pré mistura para a
adição de alguns ingredientes para a obtenção da massa (NAGATA, 2011).
O pão de queijo além saboroso é um alimento com fontes de carboidrato, minerais,
proteínas e lipídios. (TABELA NUTRICIONAL, 2019).
Exemplo disso é a empresa Maricota Alimentos, empresa brasileira, que se transformou
de um negócio familiar de Minas Gerais para uma fábrica que comercializa pães de queijo para
todo o Brasil. A marca faturou 128 milhões de reais em 2017. A empresa brasileira, viu na
exportação uma maneira de conquistar mais consumidores. Hoje, 85% do faturamento da
Maricota no exterior vem da exportação de pão de queijo ao “mercado da saudade”. Brasileiros
 28

que moram fora do país, mas que querem continuar comendo as iguarias típicas da terra natal.
Esse setor movimentou 50 milhões de dólares em 2017 e deve crescer 10% em 2018, segundo
estimativas da empresa. (FONSECA, 2018).
A crescente demanda com as exportações também foi percebida pela empresa Forno de
Minas, que espera até 2020 ter uma maior relevância no faturamento da empresa com um
crescimento na exportação de 6 % para 10% em dois anos.
“Quando a gente começou a estruturar o setor na empresa, por volta de 2012, o
faturamento era de R$ 2 milhões, com vendas para três países, Estados Unidos, Portugal e
Canadá. Agora, a receita é de R$ 25 milhões, um salto de 10 vezes mais em relação ao
faturamento e atendemos 16 países”, conta Gabriela, responsável pelas vendas internacionais.
(ERNESTO,2018)
A empresa mineira PifPaf, é outra empresa que está apostando no investindo nas
exportações. A empresa começou em 2016 a vender para o mercado externo. A marca
conseguiu crescer entre 20% e 30% ao ano. De acordo com o gerente de exportação, Edson
Cavalcante, são comercializadas 12 toneladas. “O produto é bom e todo mundo que
experimenta gosta. Além de ser bem brasileiro, nasceu aqui. Não há um estrangeiro que tenha
experimentado e não tenha gostado”, comenta. (ERNESTO, 2018)
 29

5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGIO

Segundo Chiavenato 2003, Planejamento estratégico está relacionado com os objetivos

estratégicos em curto, médio e longo prazo que afetam a direção ou viabilidade da empresa.
Planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que
possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa é uma ferramenta de
gestão que auxilia na tomada de decisão e na busca de resultados mais efetivos e competitivos
para a organização. (BRITO, 2015)

5.1 MACROAMBIENTE

Segundo Kotler 2009, a empresa e todos os outros fatores operam em um

Macroambiente maior de forças, que oferecem oportunidades e ameaças para a empresa.
(MICROAMBIENTE E MACROAMBIENTE, 2012). O Macroambiente consiste em forças
maiores que afetam todo o Microambiente como demografia, economia, fatores naturais,
tecnologia, política e cultural. São fatores que não podemos controlar apenas monitorar, adaptar
as necessidades da empresa e aproveitar eventuais oportunidades, precaver-se das ameaças
usando as forças e minimizando as fraquezas. (MICRO E MACROAMBIENTE, 2012). Sendo
assim, se faz necessário a identificação do ambiente onde se pretende trabalhar, no caso o país
do Panamá. A pesquisa mostra que as principais cidades do Panamá, são: A Cidade do Panamá,
San Miguelito, Tocumen e David. E que essas possuem uma força de trabalho em torno de 2,1
milhões de trabalhadores. O Panamá apresenta dentre suas principais atividades econômicas o
Canal do Panamá, indústria, agricultura, pesca, comércio, turismo e finanças. (PANAMÁ,
2020)
O Produto Interno Bruto do Panamá em 2018 cresceu 3,7% em relação a 2017 e em
2018 o PIB era de U$ 65.055M., tornando o Panamá 76ª economia no ranking de 196 países. O
valor absoluto do PIB no Panamá subiu U$ 2.771M. em comparação a 2017. O PIB Per capita
do Panamá em 2018 foi de U$ 15.575, comparado com 2017 e teve um aumento de U$377,
quando estava U$15.198. Vale lembrar que no ano de 2007 seu PIB per capita era de U$7.110,
ou seja, em aproximadamente dez anos seu PIB per capita mais que dobrou. (PIB PANAMÁ,
2018)
A taxa de desemprego no Panamá em 2017 foi 6,10% do PIB (Produto Interno Bruto),
já em 2018 a taxa caiu para 6,0% do PIB (Produto Interno Bruto) mesmo estando em queda há
uma previsão de chegar a 10% do PIB em 2020. (PANAMA-TAXA DE DESEMPREGO,2017)
 30

Gráfico 2- Panamá-taxa de desemprego

Fonte: Trading Economics

A última taxa de variação anual de IPC (Índice de Preço do consumidor – IPC), no

Panamá em de 2019 foi de 0,20%. Os produtos de maior relevância do IPC são, bebidas
alcoólicas e tabaco com 1,8%, transporte com -1,10%, medicina 1,20%, hotéis, cafés e
restaurantes1,10% no ano de 2019, produtos nos quais são avaliados de forma acumulada, no
mês e no ano. (IPC PANAMA, 2019)

5.1.1. Demográfico

A cidade do Panamá está localizada na América Central. Sua capital é o Panamá e sua
moeda é o Balboa. O país tem uma área de 75.420 km2. Ele está entre os menores países da
América Central. A população é de 4.098.000 pessoas e está na posição 131 da tabela da
população que é composta por 196 países, e sua densidade populacional é moderada, 54
habitantes por km2. A sua população é composta por 70% de eurameríndios, ou seja, mistura
de índios com europeus, 20% da população são ameríndios, mistura de americanos com índios
e 10% são ibéricos. O idioma oficial é o Espanhol. Tratando-se de religião 87% da população
faz parte do cristianismo, 5% do islamismo, 4,5% fazem parte de outras religiões e 3,5% são
considerados sem religião e ateísmo. O clima é equatorial. (PANAMÁ, 2018)
O Índice de Desenvolvimento Humano ou HDI na Organização das Nações Unidas para
medir o progresso de um país, nos mostra o padrão de vida de seu povo, em última análise,
indica que os panamenhos são classificados 66º lugar no ranking dos 196 países da América
Central. (PANAMA: ECONOMIA E DEMOGRAFIA, 2018)
 31

5.1.2 Econômico

Segundo Datosmacro 2014, o Panamá tem um PIB de 61,84 bilhões de dólares, é um

dos países do mundo que cresceu mais rápido de 2001 até 2013, em média 7,2% ao ano.
Segundo o Trading Economics 2019, a taxa de inflação em 2018 foi 0,30 negativo, a taxa de
juros de 2017 a 2018 ficou em torno de 1,36% e a taxa de desemprego entre 2017 e 2018 ficou
em 6,0%. Em comparação, no mesmo período, com o Brasil, a taxa de desemprego aqui ficou
em 11.7%. (COMPARAR ECONOMIA DOS PAISES BRASIL X PANAMÁ, 2019)
O Panamá está bem posicionado para continuar avançando em direção as metas de
desenvolvimento do Banco Mundial, para acabar com a pobreza extrema e aumentar a
prosperidade. No entanto sustentar um crescimento alto e inclusivo não será uma tarefa fácil no
longo prazo. O governo está concentrado em melhorar a Educação e as habilidades do país,
bem como infraestrutura e a eficiência das instituições públicas.
O Plano Estratégico do governo está baseado em dois pilares, inclusão e
competitividade, isso inclui cinco temas, aumentar a produtividade, diversificar, melhorar a
qualidade de vida, fortalecer o capital humano, desenvolver a infraestrutura e apoiar a
sustentabilidade ambiental, incluindo gestão. (BANCO MUNDIAL, 2019)
Crescimento do PIB (% anual) segundo o Banco Mundial nos últimos 10 anos (O
gráfico apresenta um comparativo entre Brasil e Panamá dos últimos anos):

Gráfico 3 - PIB (produto interno bruto) Brasil x Panamá

Fonte: Banco Mundial (2019)
 32

5.1.3 Sócio Cultural

Para quem já conhece o panamá, é muito perceptível a grande diversidade de povos que
vivem e circulam por lá e por isso, múltiplas culturas. A cultura do Panamá é o resultado da
fusão de diversas culturas que se instalaram no país ao longo de sua
história: espanhóis, africanos, árabes, judeus, americanos, chineses e outros. Essa combinação
é observada na música, na gastronomia e na arte. (BASSO, 2016).
Quando o nome Panamá é falado, a maioria das pessoas se lembram do Canal do
Panamá. Sem dúvida uma grandiosa engenharia que ajuda a unir o mundo. Um canal artificial
que une o oceano Atlântico ao oceano Pacífico. Mas o país tem outros pontos interessantes que
mostram bem a diversidade cultural. O Casco Viejo, centro histórico e cultural do Panamá é
hoje patrimônio cultural da Unesco desde 1997. Sua infraestrutura colonial espanhola origina
de 1673 e protege memórias lendárias. Além de ser um local gracioso com seus restaurantes,
hotéis, artesanatos e igrejas
Um país de muitas curiosidades. Uma parte composta por ruas e vielas coloniais e a
outra muito moderna com prédios arranha céus. O setor financeiro é rico e com isso justifica a
fama do país de ser a Dubai das Américas. Os edifícios modernos se destacam não só pela
altura, mas também pela arquitetura. O maior destaque é sobre o F&Tower, ele foi projetado
em forma de parafuso. Lindo e audacioso. (ANEXO I- SOCIO CULTURAL)
O Panamá tem alguns apelidos como “ Pequena Miami ou Dubai das Américas”, isso
porque em matéria de latinidade, a cidade do Panamá pode ser mais “autêntica” que Miami,
pois está encravada bem no meio das Américas. Formada, como dito antes, por uma mescla de
raças onde várias nacionalidades e sotaques se encontram. Panamenhos, Colombianos,
Venezuelanos, Costa Ricenses, Guatemalos, Cubanos e é encravada nos trópicos, o calor é igual
de Miami. Por sua mescla de culturas é possível encontrar comida de todo o mundo: italiana,
francesa, inglesa, alemã, libanesa, japonesa, tailandesa, chinesa, indiana e brasileira. O grande
destaque são os frutos do mar.
Por fim, a Cidade do Panamá é um importante centro de compras nas Américas. Com
preços muito próximos de Miami e Nova Iorque.
A comparação com Dubai vem do crescimento físico e do arrojo arquitetônico da
Cidade. Assim, a cidade deixou de ter aquele típico visual e tamanho de cidade centro
americana para ser a casa de alguns dos arranha-céus mais altos da América Latina. A cidade
tem empreendimentos de engenharia arrojados e semelhantes a Dubai:
 33

Várias partes aterradas, como a Cintra Costeira, inspirada no aterro do Flamengo no

rio;
Uma ilha artificial, aterrada e construída como uma península adentrando o mar, como
Dubai
Um edifício “curvo” arrojado de 62 andares (Trump Ocean Club & Hotel), como o
Hotel Burj Al Arab, em Dubai
Ainda no Panamá, assim como Dubai, é um centro de expatriados e de aposentados de
várias nacionalidades. (FOTO 6)

5.1.4. Tecnológico

O Panamá é o país mais avançado da América Central se tratando de tecnologia, ainda

assim se encontra quatro anos atrás dos grandes centros, informou o especialista da Deloitte. O
executivo Diego Eleta da área de Estratégia de operações e tecnologia da empresa Deloitte,
detalhou as dez tendências predominantes do Panamá, segurança Biométrica, ataque de
navegação de serviço, carros autônomos. Rede 5G, aprendizado artificial Móvel e acesso de
navegação digital a grandes interiores, também a recuperação da publicidade televisiva, a
saturação do mercado de tablets, o retorno do disco de vinil e a tecnologia da informação como
serviço, sendo assim, o Panamá é o país que hospeda tecnologia da América Central. (ELETA,
2017).

5.2 MICROAMBIENTE

O microambiente consiste em forças próximas à empresa que afetam sua capacidade

de servir seus clientes como a própria empresa e seus departamentos, os fornecedores, as
empresas parceiras do canal de marketing, os clientes, os concorrentes e o público-alvo. São
fatores com maior facilidade de controle. (MICRO E MACROAMBIENTE,2012)

5.2.1 Clientes

Segundo Kotler, clientes são organizações ou pessoas, internas ou externas à empresa

que são impactadas pelos produtos. Os clientes podem ser internos ou externos. Clientes
externos não pertencem a organização, aqui se incluem o público em geral, outras organizações
 34

e os órgãos regulamentadores. Clientes internos são os que recebem dentro da empresa,

produtos ou serviços de outros departamentos e de pessoas da própria empresa, ou seja, clientes,
funcionários, fornecedores, distribuidores. Atualmente as empresas estão dando a devida
atenção para alcançar os lucros desejados. Sem clientes não há negócios. Vale salientar que
todos os stakholders (partes interessadas), são importantes e devem ser considerados como
clientes. Não somente objetivando o lucro da empresa, mas sim, uma parceira lucrativa para
todos os envolvidos. Isso que sustentará a empresa. (KOTLER, 1993)
A fábrica de pão de queijo terá clientes finais, intermediários e internos. Se tratando
de clientes finais nosso público será um público na sua maioria jovem pois representa 64% da
população panamenha. TABELA I (DISTRIBUIÇÃO POR IDADE). O cliente intermediário
serão os distribuidores que atingirão as grandes redes de supermercados, lanchonetes, cafés e
afins. Já os clientes internos serão os responsáveis em comunicar o público externo quem é a
fábrica de pão de queijo.

5.2.2 Fornecedores

Muitas vezes, a classificação do fornecedor é feito de forma intuitiva e tem por

objetivo estabelecer um ranking de fornecedores em relação aos produtos que a empresa vende.
Sendo assim, o critério preço não é o único importante na determinação dos lotes de compra.
Os critérios de fornecedores podem ser qualidade, pontualidade de fornecedores, devendo então
ser considerado na classificação. (ARNOLD,1999)
Existe uma grande dificuldade em fornecimento de serviços e bens na cidade do
Panamá. O importante para a fábrica de pão de queijo é ter fornecedores confiáveis, pontuais e
com produtos de qualidade. (FATORES MICROAMBIENTAIS, 2014)

Os fornecedores da fábrica de pão de queijo serão divididos em vários grupos: Um

deles será fornecedor da área de internet e telefonia, pois será necessária uma internet de
qualidade, uma vez que efetuará vendas pelo site e outros canais tecnológicos como WhatsApp.

Os fornecedores de matéria prima como ovos, leite, polvilho azedo, óleo entre outros
são considerados os fornecedores mais importantes para o desenvolvimento do produto. Fora o
polvilho, que precisará ser exportado, os demais produtos são facilmente encontrados. Pois por
ser um pais pequeno, muito próximo ao tamanho de Curitiba, os fornecedores dos outros
insumos são de fácil acesso.
 35

Lembrando da impotência dos equipamentos eletrônicos, uma assistência de qualidade

para que os computadores entre outros funcionem perfeitamente. (FATORES
MICROAMBIENTAIS, 2014)

5.2.3 Concorrentes e Forças competitivas

Segundo Porter (1986) o grau de concorrente de uma determinada indústria depende

de 5 forças competitivas: o poder de negociação com os fornecedores, o poder de negociação
com os compradores, ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos ou serviços substitutos,
e a rivalidade entre as empresas já existentes. Forças que dirigem a concorrência da indústria.

Figura 2 - Forças competitivas

Fonte: Porter (1986, p.23)

Até o momento, não há registro de concorrente direto, pois é um produto novo de alta
qualidade que será ofertado no mercado panamenho.

Por meio de uma pesquisa feita na cidade com alguns donos de restaurantes e
supermercados, foi percebido que alguns produtos, incluído o pão de queijo, pois no caso de
pão e queijo, que não há indústria local, ele não é importado com regularidade, ou seja, nem
sempre é encontrado nos supermercados.
 36

5.3 ANALISE SWOT

Análise SWOT, uma ferramenta estratégica que desenha o cenário da organização

analisando os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. (FERREIRA, 2020)
Segundo Teruchkin (2003), a análise SWOT, por meio de um inventário das forças e
das fraquezas da empresa, das oportunidades e das ameaças do meio ambiente e do grau de
adequação entre elas, busca verificar a competitividade da empresa. Para Wright et al. (2000)
apud Castro et al. (2008), o objetivo da análise SWOT é possibilitar que a empresa se posicione
para tirar vantagem das oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças
ambientais. Com isso, a empresa tenta enfatizar seus pontos fortes e moderar o impacto de seus
pontos fracos, além de revelar pontos fortes que ainda não foram inteiramente utilizados e
identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.

5.3.1 Analise Ambiente externo

Para Bethlem (2009) o ambiente externo exerce muita influência no desempenho da

empresa. Desta forma, a empresa precisa realizar uma análise das ameaças e oportunidades, que
só é possível a partir de um conhecimento prévio do ambiente em que ela atua ou deseja atuar.
Qualquer análise das ameaças e oportunidades com que uma empresa depara deve
começar com um entendimento do ambiente externo em que ela atua. O ambiente externo
consiste de tendências amplas, no contexto em que uma empresa opera, que podem ter impacto
nas escolhas estratégicas dessa empresa. [...] “o ambiente externo consiste em alguns elementos
inter-relacionados: mudanças tecnológicas, naturais, sócio-cultural, clima econômico e
político”, conforme afirmam Barney e Hesterly (2009, p. 28).
O conhecimento desses elementos e fatores constituintes do ambiente externo
possibilita à empresa encarar melhor suas ameaças e aproveitar melhor suas oportunidades,
auxiliando os dirigentes da empresa na elaboração de previsões que ajudem a tornar esses
elementos mais favoráveis à estratégia da empresa ou a reduzir seus impactos (BARNEY;
HESTERLY, 2009).
Com base em várias visitas no país, foi possível fazer esse levantamento, e identificar
essas oportunidades e ameaças. Foi procurado pessoas que atuam no comércio local e em
conversa informal, foi possível perceber a seguinte situação:
 37

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
1 Ausência de concorrência direta inicialmente 1 Produto não conhecido no país
2 Queijo é um produto muito consumido no país 2 Entrada de novos concorrentes
3 Custo baixo 3 Pouco contato com o cliente final
4 Produto novo no mercado 4 Aceitação do produto
5 Falta de know-how da concorrência 5 Barreira comercial
6 Região turística 6 Variação cambial
7 Produto inovador
8 Pouco produto substituto
9 Crescimento econômico do país
10 Interesses em produtos brasileiros
Quadro 2 - Oportunidades e ameaças
Fonte: Autoria própria, 2019

5.3.2 Ambiente Interno

Paralelamente à análise do ambiente externo deve ocorrer a análise do ambiente

interno, que tem como objetivo a identificação dos pontos fortes e fracos da organização
(MAXIMIANO, 2008).
Segundo Kotler e Keller (2007, p. 51) “uma coisa é perceber oportunidades atraentes,
outra é ter capacidade de tirar o melhor proveito delas” Também as oportunidades que exigirão
um maior desenvolvimento de suas forças e uma maior união de sua equipe. Para isso, a
empresa pode realizar uma análise de suas principais áreas: marketing, finanças, produção,
pessoas, entre outras, e verificar sua estrutura organizacional e suas políticas internas,
considerados aspectos organizacionais relevantes, além de realizar um estudo de seu
desempenho (MAXIMIANO, 2008).
Depois dessas análises das áreas funcionais da empresa, vem a análise dos aspectos
organizacionais. A estrutura organizacional deve estar de acordo com as exigências do mercado,
atender as necessidades da organização e promover a eficiência, e as políticas internas devem
ser compatíveis, pertinentes à organização e atualizadas (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
Kotler e Keller (2007) ainda citam alguns fatores internos da empresa que devem ser
verificados ao se realizar uma análise de forças e fraquezas. Entre eles, estão a reputação da
empresa, a eficiência na determinação do preço, a cobertura geográfica, a estabilidade
financeira, as instalações, a capacidade de produção e a liderança.
Conforme o plano de negócio, foi identificado que os pontos fortes são maiores que os
pontos fracos. Sendo assim, o quadro abaixo nos mostra com clareza onde será necessário
corrigir e melhorar a empresa no ambiente interno.
 38

(Pontos fortes) FORÇAS (Pontos fracos) FRAQUEZAS

1 Pouco ou nenhum concorrente 1 Recrutamento

2 know-how 2 Distribuição
3 Custo baixo 3 Pouco contato com o cliente final
4 Processo produtivo fácil 4 Produto novo
5 Sabor
6 Facilidade em adaptar a receita
7 Produto inovador
8 facilidade no canal de vendas
Quadro 3 - Forcas e Fraquezas
Fonte: Autoria própria.2019

Ao término das análises dos ambientes externo e interno, terá sido concluída a Análise
SWOT. Conforme a definição, a avaliação para a Fábrica de pão de queijo, a princípio,
apresenta que no ambiente externo as oportunidades são maiores que a ameaças. Porém, por se
tratar de um produto novo no país, entende-se que essas ameaças não devem ser tão impactantes
no primeiro momento, mas devem ser assistidas de perto. Já na análise interna, foi percebido
que também os pontos fortes são maiores que os pontos fracos. Sendo que os pontos fracos não
serão fáceis de trabalhar, pois o recrutamento, distribuição e baixo contato com o cliente final,
exigirá um grande esforço, pois a cultura local é diferente do Brasil.
Mesmo assim, a análise mostra que a criação da Fábrica de Pão de Queijo se torna
favorável pois apresenta boas condições diante ao cenário.

5.3.3 Diretrizes Organizacionais

As diretrizes organizacionais são as intenções sobre o que a organização quer ser e

onde quer chegar. Há dois indicadores principais para qual a organização é levada: a missão e
os objetivos organizacionais. A missão diz respeito a finalidade da organização ou a razão pela
qual ela existe. Os objetivos são as intenções concretas que a organização possui, os quais
englobam as metas operacionais para que sejam atingidas. (DIRETRIZES
ORGANIZACIONAIS, 2019)
Entende- se Missão de uma empresa, organização, como sendo o objetivo central de
uma empresa, ou seja, sua razão de ser e existir e aonde quer chegar em relação a área ou setor
de negócio no qual a empresa atua ou pretende atuar. Já a Visão de uma empresa representa
aquilo que a empresa deseja se tornar dentro de um horizonte de tempo, tendo caráter mais
 39

pragmático e objetivo, mas que deve concordar com a missão estabelecida pela organização. A
visão é uma intenção sobre a qual será a sua posição futura no ambiente competitivo, ou seja,
onde estará amanhã. Estabelece uma perspectiva em relação ao futuro e as ameaças e as
oportunidades do ambiente dos negócios. A visão é o ponto de partida para os objetivos da
organização. (GRAVES, 2006)
Missão: Ser a indústria especializada na fabricação do melhor pão de queijo do
Panamá, utilizando produtos de extrema qualidade, a fim de levar uma saborosa experiência
aos nossos consumidores. Agregando sabor e valor a vida das pessoas, trazendo lembranças de
coisas que são realmente importantes.
Visão: Atingir reconhecimento internacional pela qualidade dos nossos produtos, com
objetivo de ampliar as fronteiras panamenhas. Ser referência em Pão de Queijo. Ser exemplo
de conduta e processos.
Valores: Prezar pela qualidade, buscar melhoria contínua, disseminar
desenvolvimento econômico, investir em responsabilidade social. Crescer sem perder a
essência.

5.4 POSICIONAMENTO ESTRATEGICO

O posicionamento estratégico da empresa vai determinar qual a sua estratégia para

atingir o público alvo e escolher qual o perfil do consumidor que terão suas necessidades
atingidas.
Ao enfrentar as 5 forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas
potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria: liderança no
custo total, diferenciação e enfoque. (PORTER,1986,49)
A estratégia de liderança em custo total é focada na minimização do custo em área de
pesquisa e desenvolvimento, assistência, publicidade, etc., gerando assim um custo fixo abaixo
do seu concorrente.
A estratégia de Diferenciação é aquela que cria um produto ou serviço diferenciado, um
único âmbito de toda a indústria. Se alcançada, a diferenciação se torna uma estratégia capaz
de obter retorno acima da média dentro de uma determinada indústria, pois se torna capaz de
enfrentar as cinco forças competitivas.
A estratégia de Enfoque ter por objetivo enfocar um determinado grupo de
consumidores, um segmento de linha de produtos, ou um mercado geográfico. Através desta
 40

estratégia, a empresa consegue atender seu alvo estratégico com mais eficiência do que os
concorrentes que competem de forma mais ampla. (PORTER,1986)
Nesse sentido, o posicionamento da fábrica de pão de queijo no mercado será a
estratégia de Enfoque, pois estará focada no seu nicho de clientes, seguindo e acompanhando
de perto seu público alvo, e assim conseguir atender suas necessidades (Clientes que apreciam
queijo e estão propensos a experimentar um novo produto). Será necessário usar também, a
estratégia de Diferenciação pois o produto é diferenciado, com o objetivo de atingir um retorno
acima da média esperada, assim enfrentará as cinco forças competitivas, que são: Ameaças de
Novos Entrantes, Poder de Negociação com Clientes, Poder de Negociação dos Fornecedores,
Ameaça de Produtos/ Serviços substitutos e Rivalidades entre Concorrentes. (DANIEL
MORAES,2019)

5.4.1 - Balanced Scorecard

É uma ferramenta para tornar sua estratégia de negócio mais eficiente. Pode ser traduzido
como Indicadores Balanceados de Desempenho.
Em 1992, dois professores de Harvard Busines School, Robert Kaplan David Norton
desenvolveram a metodologia de Balanced Scorecard, essa ferramenta vem sendo utilizada por
grandes empresas para elaborar e executar o planejamento estratégico, a aplicação do Balanced
Scorecard tem por objetivo monitorar, mensurar e direcionar ações a serem tomadas a partir da
medida de desempenho estratégico da empresa. Além da área financeira ele é baseado em
quatro perspectiva, financeira, cliente, processo interno e aprendizado e crescimento. Sendo
que todas eles se interligam entre si, possuindo uma relação de causa e efeito. (LEONNARDO
GOMES, 2019).
O Balanced Scorecard será uma ferramenta aproveitada na Fábrica de Pão de Queijo por
ser um método de fácil visualização em processos. Pois inclui itens que devem ser
acompanhados, como perspectiva financeira, perspectiva de clientes, processos internos,
aprendizagem e crescimento.
 41

Gráfico 4– Mapa Estratégico

Fonte: Voitto (2019)

5.4.2 - Perspectivas financeiras

Os seus principais objetivos estão relacionados com o sucesso financeiro. Sendo assim
serve para identificar o impacto que as decisões estratégicas têm em relação as metas e
indicadores utilizados. Alguns exemplos de perspectivas financeiras segundo Balanced
Scorecard são, aumentar o lucro, diminuir os custos operacionais, aumentar faturamento,
aumentar o retorno do capital investido, gerar rentabilidade para os acionistas. (VOITTO,
2019), ou seja, para que a Perspectiva Econômico-Financeira seja consistente e faça sentido,
ela deve ser derivada de um Planejamento Orçamentário bem elaborado e que contemple todos
os planos de Receitas, Despesas e Investimentos que a empresa esperara para o próximo ano
(ou anos). (GUILLES B. DE PAULA,2016).

5.4.3 - Perspectivas clientes

A Perspectiva Cliente é responsável por olhar para fora, sua participação no mercado
e a satisfação dos clientes, onde o Balanced Scorecard serve para analisar se está sendo capaz
de resolver ou não o problema do cliente, ou seja, se está criando valor para o cliente, o que
realmente é importante para o cliente. Os principais pontos dessa perspectiva são, aumentar a
satisfação do cliente, aumentar o número de clientes, fidelizar os clientes, fortalecer a marca,
lucratividade do cliente. (VOITTO, 2019)
 42

5.4.4 - Processos internos

Para atender a demanda dos clientes é necessário se atentar aos processos internos.
Assim é possível identificar os processos que tem maior impacto na organização e melhorá-lo,
sendo importante criar novos processos quando necessários, afim de alcançar seus objetivos.
Exemplos de perspectivas de processos internos: melhorar qualidade de projeto/produto,
desenvolver novos produtos, tempo de desenvolvimento de produtos, melhorar qualidade das
operações realizadas, aumentar a capacidade produtiva, melhorar controle de custo. (VOITTO,
2019)

5.4.5 - Aprendizagem e crescimento

O principal objetivo da perspectiva de aprendizagem e crescimento do Balanced

Scorecard é investir na qualificação dos seus colaboradores e converter esse crescimento em
insumos para o crescimento da organização. Com isso garante que seus colaboradores tenham
um auto graus de produtividade e motivação. Essa iniciativa pode ser feita através de
investimentos em equipamentos, treinamentos de colaboradores, pesquisa e desenvolvimento
de novos produtos. (VOITTO, 2019)
 43

6. PLANO DE MARKETING

Segundo Kotler e Keller, “Plano de Marketing é um instrumento central para

direcionar e coordenar os esforços de marketing” (KOTLER, KELLER, 2006, p41)
O Plano de Marketing é dividido em três etapas, segundo o site do SEBRAE (2017)
estas etapas são: planejamento, implementação e avaliação. Se bem aplicada essas 3 etapas,
possibilitarão o empresário a tomar decisões seguras para alcançar objetivos e metas definidas.
(SEBRAE,2017)

6.1 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO

A segmentação do mercado está no cerne da estratégia de marketing. Segundo

(KOTLER, p,177) a ideia mais recente para orientar a estratégia, começa não com a distinção
de possibilidades de clientes, mas sim com a distinção ou de necessidades de clientes. A
segmentação é a subdivisão do mercado em subconjuntos homogêneos de clientes, em que
qualquer subconjunto pode, concebivelmente, ser selecionado como meta de mercado a ser
alcançado com um conjunto de marketing distinto. Kotler (1992, p.323) é quem identifica as
três etapas: estágio de levantamento, estágio de analise, estágio de desenvolvimento de perfil.
A escolha desses segmentos de forma eficaz, conjugada com a avaliação dos elementos
do ambiente em que a empresa desenvolve suas atividades, deve ser precedida de certas
características fundamentais. Kotler (1992, p.339), apresenta algumas contribuições inovadoras
e importantes que devem ser observadas: a mensurabilidade, a substancialidade, a
acessibilidade e a operacionalidade. Sem que o segmento apresente essas características, parece
imprudente alimentar decisões específicas do composto de marketing voltadas a esses
compradores.
Uma empresa que também investe mais em fatores como imagem, tecnologia, serviços,
pesquisa e qualidade, com o objetivo de criar diferenciais para o consumidor. Assim, atraindo
clientes que procuram por novas experiências. A partir dessa proposta inicial, seria formada no
decorrer do tempo, uma clientela fiel. (BARBARA SILVA,2015).
No primeiro momento a fábrica de pão de queijo visará a segmentação por
diferenciação. Que é a capacidade que uma empresa tem de ser percebida como diferente dos
concorrentes em função de suas vantagens competitivas. Nesse caso, ela pode se diferenciar a
partir da segmentação de seu mercado, posicionamento e o seu Mix de Marketing (produto,
preço, promoção e ponto de venda/distribuição.
 44

6.2 POSICIONAMENTO DA MARCA

“Posicionamento de marca é a ação de projetar a oferta e a imagem da empresa para que

ela ocupe um lugar diferenciado na mente do público-alvo. O objetivo é posicionar a marca na
mente dos consumidores a fim de maximizar a vantagem potencial da empresa. ” (Phillip
Kotler, 2017)

Posicionamento é entendido como base na estratégia de colocação e comunicação com

o mercado e também na percepção do público consumidor da empresa.
Para se considerar a análise de posicionamento da marca, deve-se entender a perspectiva
da ação para o consumidor e ao ambiente de marketing em geral. Em suma a imagem que a
empresa deseja refletir aos seus consumidores nem sempre é a percebida por seus
consumidores, por isso a necessidade de uma análise de posicionamento.
A construção de uma identidade de posicionamento eficaz deve ser baseada na
segmentação. Que consiste em identificar num mercado heterogéneo um determinado grupo de
indivíduos, com respostas e preferências semelhantes de produtos. Devendo ser observado
como um poderoso instrumento que auxiliará departamentos de marketing e de design, no
intuito de apresentar propostas que atendam aos desejos deste público-alvo. Esta deve ser a base
que suporta toda a estratégia de marketing. O composto de planejamento estratégico do
posicionamento deve ser somando aos seus diferenciais e características, tais como:
- Relevância: Além do diferencial do produto, é preciso ter relevância para o público-alvo;
- Distinção: O produto deve ser superior ao da concorrência,
- Comunicação: É importante informar de forma simples e direta sobre o produto,
- Entrega e Sustentação: A empresa deve suprir a entrega através de um eficiente canal de
distribuição.
Sendo assim, a resultante de um bom posicionamento é o desenvolvimento de uma
proposta de valor adequada, com foco no mercado especifico, ou seja, a definição correta da
proposta de valor, assim como a definição do nicho de mercado são fundamentais para a eficácia
do plano estratégico. (RAFAEL REZ, 2012)
A fábrica, tem como objetivo ter um posicionamento que “marque” como ponto
fundamental a importância da amizade, família, bons momentos. Para isso, a estratégia de
marketing usará muito imagens de amigos, famílias e namorados aproveitando a reunião para
juntos saborearem um produto prático, saboroso e saudável.
 45

6.2.1 Estrutura de referência competitiva

Segundo Porter (1986), para que uma empresa obtenha vantagem competitiva, ela deve
perseguir táticas especificas e escolher o escopo dentro do qual irá alcança-lo. Foi através dessa
premissa que Porter desenvolveu as estratégias competitivas genéricas. O modelo de estratégias
competitivas genéricas composto por PORTER é de grande ajuda para as empresas que desejam
se estabelecer no mercado, pois permite analisar o grau de atividade de um determinado setor
da economia. Vale ressaltar que uma das estratégias indicadas se encontra dentro da própria
companhia, enquanto as outras ajudam a alcançar um entendimento mais efetivo do ambiente
externo.
O objetivo deste estudo é definir as marcas com as quais uma marca compete e,
portanto, quais marcas devem ser focos na análise competitiva. Mesmo aparentemente não
tendo concorrência direta, a organização não deve subestimar sua concorrência externa, pois
apesar de não serem do mesmo segmento, eles também podem atender as necessidades do seu
cliente (o que acarreta na perda de vantagem diante do seu concorrente). Por tanto todos esses
fatores devem ser considerados, cada um com a sua devida importância para se tirar o máximo
de proveito da estratégia competitiva. (A ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE MICHAEL
PORTER, 1986)
Como comentado antes, ainda não foi encontrado concorrentes do mesmo produto no
Panamá, mas sabe- se que todo pais tem uma cultura local de sabores. A ideia é estudar mais
sobre qual produto é o concorrente mais próximo. O estudo mostrará qual percentual eu quero
obter do concorrente, e assim direcionar a melhor a estratégia a ser adotada.

6.2.2 Identificação de pontos de diferença e de pontos de paridade ideais

Segundo Kotler e Keller (2012) devem apresentar as seguintes características: ser

desejável ao consumidor, empregável pela empresa e diferençável da concorrência. Por sua vez
os pontos de paridade são as características que não são individuais de uma única marca, pode
ser dividido entre: pontos de paridade de categoria e pontos de paridade de concorrência.
Os pontos que serão utilizados para manter a diferença serão: Reinventar dentro do
próprio produto. Que pode ser criar recheios novos, outro tipo de queijo associado a receita
base, um perfil para criança. Ou também as embalagens podem mudar, pode-se incluir
embalagens econômicas para quem mora sozinho. Ou mesmo embalagens jumbo pra grandes
famílias.
 46

Pontos de paridade com os concorrentes que trabalham com pão ou com outros tipos de
salgados são: Produto com sabor agradável, facilidade de preparo, produto sem glúten e sem
lactose.

6.2.3 Mantra da marca

Um mantra da marca está relacionado ao coração e a alma da marca, deve externar a

essência de maneira simples em frases compostas de 3 a 5 palavras. Ele tem a intenção de fazer
com que os funcionários stakeholder entendam o que deve ser apresentado ao consumidor.
Conforme apresentado por Kotler e Keller (2012)
Segundo os critérios fundamentais para um mantra da marca apresentado por Kotler e
Keller são os seguintes: comunique, simplifique e inspire, o mantra escolhido pela fábrica de
pão de queijo foi.” Ser um produto indispensável na vida das pessoas”

6.3 COMPOSTO MERCADOLOGICO

São ferramentas utilizadas por administradores de marketing para satisfazer as

necessidades e desejos dos clientes, bem como auxiliar a empresa a alcançar os seus objetivos
estabelecidos. (KOTLER, KELLER, 2006)
Conhecido como 4ps, apresentam os 4 principais elementos de qualquer plano de
marketing, produto, preço, praça e promoção. Um bom gerenciamento de marketing é essencial
para garantir que as necessidades e desejos dos clientes apaixonados por produtos de qualidade
com preço competitivo. (KOTLER, KELLER, 2006)

6.3.1 Produto

Segundo Kotler, muitas pessoas acham que um produto é uma oferta tangível, mas ele
é tudo o que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo,
incluindo bens físicos, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações,
informações e ideias. (KOTLER, KELLER, 2012, P 348)
A Fábrica de Pão de Queijo oferecerá aos seus clientes não somente ‘pão de queijo”,
mas sim uma experiência gastronômica com sabor único que carrega com si um conceito. Pois
é um produto novo que pode ser saboreado sozinho ou acompanhado de pessoas.
 47

Para que tudo seja realmente valorizado pelo consumidor, deve-se ter em mente que o
produto é constituído de 5 níveis, cada um correspondendo a um grau de satisfação do
consumidor e trazendo características próprias, em nível crescente e com expectativas
diferentes. Os 5 Níveis são: Beneficio Central, Produto Básico, Produto Esperado, Produto
Ampliado e Produto Potencial. Por inúmeras razões, é de extrema necessidade estar atento ao
produto, sem perder de vista o que a concorrência está fazendo. Mesmo que os estudos
necessários foram devidamente realizados e os dados foram transformados em Informações que
dão uma linha a seguir ao desenvolver um novo produto para um consumidor específico.
(MENSHHEIN, 2006).

Figura 3- Os 5 níveis do produto.

Fonte: KOTLLER; KELLER,2012, pg348

O benefício central dos nossos clientes seria ter um produto que poderá ser apreciado
em ambiente familiar e comercial. No segundo nível é proposto um serviço básico. A estrutura
física. No terceiro nível aborda características e condições que o cliente espera receber: Um
café anexo a fábrica onde os consumidores poderão degustar o produto antes de compra-lo. O
produto ampliado, nível quatro, tem por característica um produto que supere as expectativas:
Um ambiente agradável, organizado, com apresentação de várias formas de se consumir pão de
queijo. Tradicional, Premium, recheado com vários sabores como brigadeiro, Nutella,
Goiabada, podendo ser consumido no local ou em casa. O quinto nível fala sobre o que o
produto pode desenvolver no futuro e que pode agregar além de encantamento ao cliente. No
caso da fábrica de pão de queijo, este item está relacionado a Visão da empresa que é atingir
reconhecimento internacional pela qualidade dos nossos produtos, com objetivo de ampliar as
fronteiras panamenhas. Ser referência em Pão de Queijo. Ser exemplo de conduta e processos.
 48

O produto ofertado pela fábrica de pão de queijo tem como diferencial as seguintes
características:
 Inovação: Pois é um produto de sabor único
 Qualidade: Tanto no produto quanto nas embalagens.
 Instalação adequada: Pois seguirá todos os protocolos de higiene exigidos pelas leis
Panamenhas.
 Orientação ao cliente: Atendimento priorizando o cliente, com funcionários em
constante treinamento e com entendimento sobre a importância de atender bem o
cliente.

6.3.2 Preço

Salientam que o preço é o único elemento do composto de marketing que produz

receita, os demais produzem custo, os autores avaliam ainda que por meio da determinação do
preço de uma empresa pode perseguir objetivos que definem estratégica como de sobrevivência,
maximização do mercado ou liderança de qualidade de produto. (KOTLER, KELLER, 2006).
No caso da fábrica, esse item poderá atingir vários níveis de consumidor. Pois terá a
proposta de ser vendido individualmente como um produto para lanche em torno de U$3,45 a
unidade, na proposta de quilo congelado para cafés, supermercados e consumidor direto em
torno de U$20.00 o kg. Compreendendo que a cobrança será justa pelo produto ofertado. Essa
apresentação será mais explicada no Plano Operacional, Financeiro e Plano de Negócios.

6.3.3 Praça

A distribuição pode referir-se a ao canal de marketing que corresponde a um sistema

de organização pelo qual o produto, recursos ou informações passam de produtores para
consumidores, ou pode estar relacionada a distribuição física, que é a movimentação de
produtos e serviços, com local, quantidade e prazos determinados. (SANTAGELLO, 2009).
Levando em consideração o perfil sócio econômico da cidade do Panamá, a grande
circulação de turistas no país, o bairro cogitado é o El Cangrejo. Esse bairro é muito conhecido
por ter uma grande concentração de rede hoteleira. O bairro tem uma localização estratégica
para distribuição do produto. Um bairro de boa circulação de pessoas e próximo ao centro da
cidade.
 49

6.3.4 Promoção

Promoção de vendas é uma pressão de marketing feita dentro e fora da mídia, aplicada
em um período de curto prazo para o consumidor, varejista ou atacadista, com o objetivo de
estimular e aumentar a demanda ou a venda de um produto. (KOTLER, KELLER, 2006). Ainda
de acordo com os autores, as principais ferramentas do composto Promoção são: propaganda,
promoção de vendas, venda pessoal e relações públicas. Um dos fatores a ser trabalhado, será
despertar a curiosidade do produto nos panamenhos. Fazer um pré-lançamento convidando
distribuidores, donos (representantes), de hotéis, cafés, representantes de veículos de rádios e
programas de gastronomia de Tv para um coffe break. E assim apresentar o produto.

6.3.5 Propaganda

Segundo Las Casas (2008, p.388) A propaganda é uma forma de divulgação do produto
que tem como objetivo principal informar e persuadir os consumidores ou usuários finais. As
empresas investem intensamente em propaganda.
O primeiro contato entre as empresas e o cliente é a propaganda. Este pode ser decisivo
para o interesse e o desinteresse do consumidor, logo, vem a importância de as empresas
trabalharem muito bem essa ferramenta a fim de conquistar e fidelizar os clientes. (LIMEIRA
2008, P. 122)
A propaganda da fábrica de pão de queijo terá como foco as redes sociais, plotagem
em carros, panfletos, outdoors, revistas locais e propaganda de rádio.
No Face book e Instagram, trabalhar de forma criativa e divertida, utilizando termos
que fazem referência sobre a necessidade de saciar a fome reunindo pessoas. Publicando fotos
de pessoas saboreando pão de queijo quentinho e recheado despertando desejo em provar o
produto.

6.3.6 Relações Publicas

É tarefa difícil tentar encontrar os caminhos pelos quais se chegou a formação do

conceito de relações Públicas no Brasil. Polissêmicas em suas manifestações, elas fazem com
que cada interlocutor as vejam na medida de sua percepção. Muitas razões impedem de ver com
clareza o caminho seguido pelas relações públicas. Mesmo assim, ousa-se indicar algumas que
 50

parecem ter contribuído para a pouca visibilidade dessa atividade que se instalou no Brasil em
1914. (FRANÇA, 2003. P 123).
Relações Públicas no caso da fábrica de pão de queijo, será principalmente
utilizado no momento da inauguração da fábrica para divulgação e reconhecimento da estrutura
e periodicamente conforme as mudanças forem acontecendo. Estima-se que na abertura seja
realizado um evento fechado para a imprensa conhecer o local e realizar a divulgação no país.

6.3.7 Dimencionamento de Mercado

É estabelecer a dimensão, ou o tamanho do mercado que vai se atuar, formar uma ideia,
embasadas em dados como procedimentos lógicos, do potencial de consumo do produto ou
serviço que vai oferecer ao mercado. Demanda de mercado – volume total que seria comprado
por um grupo definido de consumidores, numa área geográfica definida, num período de tempo
definido, num ambiente de marketing definido sob um programa de marketing definido com o
objetivo de entender o conceito de dimensionamento de mercado e reconhecer suas
necessidades, bem como uma aplicação. (KOTLER, 2015)
Esse dimensionamento não poderá ser calculado de forma exata, pois o objetivo da
Fábrica de Pão de Queijo é fazer a entrega do produto diretamente ao potencial cliente. Sendo
assim o cliente pode estar em qualquer região, inclusive nas cidades ao redor.
Dando início a estimativa em 2018, a população do Panamá é considerada à 4 099 693
habitantes, ou seja, uma densidade de 43 habitantes por km2. A taxa de fecundidade é de 2,65
crianças por mulher. A esperança de vida ao nascimento atinge 72,7 anos para os homens e 77,7
anos para as mulheres.
Perante esta estimativa é possível verificar que a quantidade de possíveis clientes da
Fábrica de Pão de Queijo é alta. No primeiro ano a intensão é atingir 10% da população do
Panamá. Para alcançar essa meta terá que ter um planejamento estruturado na área de marketing.
 51

7. PLANO DE GESTÃO DE PESSOAS

Para o bom funcionamento de uma empresa é necessário que a gestão de pessoas

ocorra de maneira eficiente. Segundo Chiavenato “A Gestão de pessoas é a função que permite
a colaboração eficaz das pessoas, sendo elas empregados, funcionários, recursos humanos,
talentos ou qualquer denominação que seja utilizada para alcançar os objetivos organizacionais
ou individuais. (CHIAVENATO, 2011, P. 11)
A Fábrica de Pão de Queijo, no plano gestão de pessoas, optou por ter um RH para ter
mais facilidade no relacionamento de contratação e comunicação com os colaboradores, uma
vez que os colaboradores, são panamenhos.

7.1 QUADRO FUNCIONAL

Um atendimento excelente é essencial para manter os clientes, para isso é necessário

um quadro funcional composto por profissionais muito bem treinados em suas respectivas áreas
de atuação.
Para a administração não será contratado profissionais, sendo as duas sócias
responsáveis pela área de gestão de finanças, compras, marketing, recurso humanos e
departamento comercial.

O quadro funcional a princípio será composto por 5 áreas funcionais diferentes e 7

funcionários no total, incluindo as administradoras.

ÁREA FUNCIONAL

Administrador 1 Financeiro/Comprar/RH 1
Administrador 2 Comercial/Marketing 1
Produção 2
Auxiliar de limpeza 1
Motorista 1
Mídias Socias 1
Total de pessoas 7
Quadro 4 - Quadro Funcional
Fonte: Autoria própria, 2019
 52

7.2 REMUNERAÇÃO, INCENTIVO E BENEFICOS

Segundo Lacombe, “Para conseguir boa eficiência, é necessária boa administração do

sistema de remuneração, instrumento indispensável para atrair e reter bons profissionais e
motivá-los a trabalhar em equipe” (LACOMBE, 2011, P. 173)
Os funcionários da Fábrica de Pão de Queijo terão sua carga horária de 8 horas dia,
representando 48 horas por semana. É importante lembrar que os funcionários terão um dia de
folga por semana, sendo esse dia o domingo.
A princípio a Fábrica de pão de Queijo tem a intenção de pagar o salário mínimo
estabelecido por lei no Panamá e também um percentual de comissão para cada função dentro
da fábrica, com isso, pretende-se fazer com que a equipe se mantenha engajada e motivada.
O piso salarial na cidade do Panamá é em média U$744,00 por mês, além do salário o
único adicional que precisa ser pago é o 13º salário. Sendo pago em três parcela durante o ano
letivo.

Tabela 3 - Salário dos funcionários no primeiro ano

EQUIPE CUSTO Qdade

Funcionário de Produção $ 1.448,00 2

Motorista $ 774,00 1
Auxiliar de limpeza $ 774,00 1
Mídias Socias $ 774,00
Encargos Socias $ 612,40
Despesas com Alimentação $ 446,40
Total de pessoas $ 5.532,31 5
Fonte: Autoria própria,2019

7.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

“A seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos
existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal,
bem como a eficácia da organização” (CHIAVENATO, 1999, p. 233). Lobos (1979, p.156)
define a seleção como sendo: O processo de administração de recursos humanos por meio do
qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos, escolhendo aqueles
que melhor ocupariam determinado cargo na organização, com base em uma avaliação de suas
características pessoais (conhecimentos, habilidades, etc.) e de suas motivações.
 53

Existe um ditado popular que afirma que a seleção constitui na escolha da pessoa certa
para o lugar certo. Para Milkovich e Boudreau (2000, p. 215): Existem provavelmente uma
variedade infinita de formas de medir as informações dos candidatos e outras tantas continuam
sendo criadas a cada dia. Os testes informatizados e a triagem genética eram absolutamente
desconhecidos há alguns anos; hoje, muitas empresas lançam mão dessas técnicas. No entanto,
as técnicas tradicionais de coleta de informações, como o uso de formulários e entrevistas, ainda
são as mais amplamente utilizadas.
Definindo os cargos e a quantidade de pessoas a serem contratadas, a fábrica de pão
de queijo, utilizará o método de recrutamento externo. A divulgação das vagas será feita por
meio de anúncio em jornal e rádios locais. Assim como por Facebook, onde o candidato deverá
encaminhar seu currículo via e-mail para ser avaliado. Os candidatos selecionados serão
convidados a comparecerem para uma entrevista com o administrador dos Recursos Humanos
da empresa, que repassará as informações dos melhores candidatos ao outro sócio. A entrevista
será composta por uma conversa junto com um formulário com perguntas que ajudaram o
administrador a conhecer a experiência e o talento do candidato.
Após essa etapa os candidatos passariam por um exame admissional. Esse exame
verifica a saúde do profissional. Saber se ele está fisicamente apto para exercer as atividades
designadas para o cargo. Esses exames seriam realizados por uma empresa terceirizada.
Após a contratação, todos passariam por um treinamento. Sendo apresentados a
Missão, Visão e Valores da Fábrica de Pão de Queijo, assim como os objetivos e metas. Os
candidatos também passariam por uma fase de integração com os outros funcionários e com os
sócios da empresa, com o intuito de que todos trabalhem num ambiente saudável e que isso
gere bons resultados para a empresa.

7.4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Chiavenato (2008) ressalta que não é tarefa fácil para as organizações avaliar o
desempenho de um grande número de pessoas utilizando-se de critérios de equidade e justiça,
e ao mesmo tempo motivando-as. Por isso, muitas empresas optam por construir seus próprios
sistemas de avaliação ajustados às suas características peculiares e os desdobram a todos os
níveis da empresa de acordo com seus objetivos específicos. Essa escolha não se dá apenas em
relação aos sistemas de avaliação, mas aos tipos de avaliação que serão utilizados. Nesse
sentido, Hipólito e Reis (2002) ensinam que pode haver quatro focos na avaliação de
 54

desempenho: o foco na aferição do potencial, o foco na análise comportamental, o foco no

desenvolvimento profissional e o foco na realização de metas e resultados.
Para a Fábrica, o método será de acompanhamento por meio de uma ficha de avaliação
semanal. Onde o a ideia é perceber como o funcionário está desenvolvendo seu trabalho.
Assim, conseguindo rapidamente conversar e corrigir algum mal desempenho.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO FUNCIONARIO

FUNCIONÁRIO DATA
FATOR EXCELENTE BOM RUIM FRACO REGULAR
PONTUALIDADE
PROFISSIONALISMO
ORGANIZAÇÃO
ATENDIMENTO AO CLIENTE
INICIATIVA
COMPORTAMENTO
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
HIGIENE
Quadro 5 - Modelo de avaliação de desempenho
Fonte: Autoria própria, 2019

7.5 POLITICA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

“Desenvolva as pessoas e elas desenvolverão a organização. ” (CHIAVENATO,

2009). Pode-se inferir que o crescimento individual conduz ao crescimento das equipes, o que
amplia as áreas funcionais e, consequentemente, a organização. (RH E RELAÇÕES
HUMANAS, 2011). Desse modo, uma das ações que a Fábrica fará continuamente é sempre
manter um plano de treinamento com os funcionários. Desenvolvendo suas habilidades e assim
manter resultados positivos para a empresa.
 55

8. PLANO OPERACIONAL

O Plano operacional é o responsável pela definição das atividades e tarefas a serem

realizadas pelos colaboradores, tão quanto as ferramentas e recursos que serão utilizados para
a realização das atividades rotineiras na empresa. Segundo Johnston Clark, “A gestão de
operações preocupa-se, principalmente com o “como” da organização, em outras palavras
“como o produto pode ser produzido e entregue conforme especificações e de maneira que
atinja os objetivos da organização. (JOHNSTON; CLARK,2002, P .38)
O planejamento das atividades da Fábrica de Pão de Queijo será observado nesse
trabalho por um período de cinco anos. (2020 a 2025), incluindo a previsão de demanda,
descrição de equipamentos e necessidade de mão de obra, estrutura do produto, capacidade de
produção e estimativa de estoque.

8.1 PREVISÃO DE DEMANDA

Metodologia de provisão de vendas, se faz necessária, uma vez que norteia todo o
funcionamento das empresas, desde seu planejamento de produção, compra de insumos,
política de recursos humanos, até a organização da força de vendas.
A previsão de vendas tem por objetivo ser a mais apurada possível, refletindo uma
estimativa precisa, no entanto, sabemos que nenhum dos métodos atualmente empregados é
perfeito e nos fornece a confiabilidade que as instituições desejam.

8.2 DESCRIÇÃO DOS EQUIPAMENTOS

Entre os desafios existentes para a prospecção do negócio, um dos primeiros a serem

enfrentados pelos sócios é a compra de equipamentos e moveis, e também a reforma do local
que sediará a Fábrica de pão de Queijo. Para que o processo produtivo funcione em perfeita
sincronia, se faz necessário boas instalações de trabalho para os colaboradores.
 56

Tabela 4 - Equipamentos Investimento inicial

EQUIPAMENTOS

Equipamento inicial $ 78.973,99

Desembolso Descriçao Qda Valor Unitário Total

01/06/2022 Maquina de Produção 1 $ 14.000,00 $ 14.000,00
02/06/2022 Balança 1 $ 15,99 $ 15,99
02/06/2022 Câmara fria 1 $ 18.000,00 $ 18.000,00
04/06/2022 Empacotadora 1 $ 3.000,00 $ 3.000,00
04/06/2022 Forno industrial 1 $ 2.500,00 $ 2.500,00
08/06/2022 Peneiras 3 $ 20,00 $ 60,00
08/06/2020 Ralador industrial 1 $ 3.399,00 $ 3.399,00
08/06/2022 Seladora a vacuo 1 $ 3.559,00 $ 3.559,00
09/06/2022 Sistema de Refrigeração 1 $ 900,00 $ 900,00
10/06/2022 Tabuleiro para congelamento 10 $ 44,00 $ 440,00
11/06/2022 Dosadora 1 $ 3.000,00 $ 3.000,00
12/06/2022 Reforma 1 $ 25.000,00 $ 25.000,00
13/06/2022 Equipamento de Segurança 4 $ 50,00 $ 200,00
14/06/2022 Extras 1 $ 4.900,00 $ 4.900,00
$ 78.973,99
Fonte: Própria 2019

8.3 LAYOUT PRODUTIVO

Layout de produção, também denominado arranjo físico é uma representação gráfica

do chão de fábrica, mais do que uma planta, é uma técnica utilizada para definir a distribuição
físicas dos componentes da área de produção com o objetivo de organizar o espaço físico do
chão de fábrica, localizando os equipamentos e pontos de trabalho sob forma a obter maior
eficiência na produção.
Para determinar com excelência o layout de produção, é necessário considerar o fluxo
de produção especificando o local de cada máquina e dos trabalhadores. Sendo essencial
organizar as maquinas e postos de trabalho próximo, com menos distância entre eles,
observando a sequência de atividade do fluxo produtivo, sem, no entanto, esquecer de reservar
a área de segurança.
O Layout de produção buscar facilitar a movimentação das pessoas, evitar cruzamento
de produtos e matérias que acabam complicando o fluxo produtivo e evitar situações de risco
de acidente.
 57

Existem vários tipos de layouts de produção, sendo que cada um é mais adequado a
certo tipo de processo produtivo. Os três principais tipos são:
 Layout por produto ou linear no qual o produto se movimenta entre as máquinas e os
postos de trabalho, que permanecem fixos. É aplicável em linhas de montagem como a
fabricação de automóveis.
 Layout por processo ou funcional, é aplicado, por exemplo, quando são fabricados
produtos com fluxos de produção diferentes envolvendo os mesmos equipamentos.
 Layout fixo ou posicional, no qual o produto permanece fixo no local enquanto
máquinas e pessoal se movimentam executando as tarefas de produção. É por exemplo,
o caso da fabricação de um navio
A definição do layout de produção influi diretamente na produtividade do chão de
fábrica. O fluxo dos processos pode ser otimizado com um bom arranjo físico ou prejudicado
com um layout de produção que não o reflete. (LAYOUT, 2019). Um layout de produção que
apresenta grande distância entre os postos de trabalhos e equipamentos, acaba gerando muito
transporte de materiais e produtos, tempo precioso que não acrescenta valor ao produto e as
vezes chega a 30% do tempo de produção. (SISPRO,2019)
O layout escolhido para a Fábrica será o linear. Onde o produto se movimenta entre as
máquinas e os postos de trabalho, que permanecem fixos.

8.4 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS CENTRAIS

O processo central tem por objetivo descrever todas as atividades e suas respectivas
intensões. Sobre os resultados do mapeamento de processo, Johnston e Clark (2002) afirmam
que tal atividade faz surgir uma visão e um entendimento do processo por todos os agentes
envolvidos, e por isso, uma realização do seu papel no processo de serviço como um todo.
Sendo assim, essa ferramenta ajuda os prestadores de mão de obra entenderem seu
papel dentro da organização, visualizando a sua importância no processo.
Além disso, o mapeamento do processo central ajuda os administradores do negócio
como uma ferramenta analítica.
 58

Inicio

Ralar o queijo

Os insumos na
Betoneira

Misturador

Maquina de
corte
Segue o
processo de
congelament
o
Processo
de
empacotam
ento
volta para a
camara fria

Estoque

final

Figura 4 - Etapas do processo produtivo seguirá o seguinte cronograma.

Fonte: Autoria própria, 2019

No primeiro momento o cliente receberá a vista da sócia diretora da Fábrica de Pão de

Queijo para o conhecimento do produto e efetuar o primeiro pedido, a partir daí o cliente entra
no site da fábrica de pão de queijo e efetua seu próprio pedido com a quantidade desejada e a
fábrica de pão de queijo, por sua vez efetuará a entrega no prazo de vinte quatro horas. O
objetivo da fábrica de pão de queijo é surpreender seu cliente entregando sempre antes do prazo
previsto.

8.5 ESTRUTURA DO PRODUTO

Se a operação atende as expectativas ou excede, o cliente fica satisfeitos com o serviço.

Se estiverem satisfeitos é mais provável que comprem novamente e podem recomenda-lo aos
outros. (Sua intenção pós compra). (Johnston e Clark, 2002, p.122)
A Fábrica de Pão de Queijo, vai oferecer ao cliente a vivência de acompanhar o
processo produtivo como vitrine de uma loja, no qual o cliente poderá perceber e sentir o
carinho que o produto é preparado. Onde parte da fachada será em vidro permitindo o cliente
enxergar o processo de fabricação do produto.
 59

8.6 CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

A definição utilizada para trabalhar a capacidade de produção da Fábrica de Pão de

Queijo foi a proposta por Slack, Chambers, Jhonston (2002, p. 325) que definem a capacidade
de produção como “O máximo nível de atividade de valor agregado em determinado período
de tempo que o processo pode realizar constantemente sob condições operacionais normais”. O
planejamento da capacidade de produção ajuda a definir qual a capacidade efetiva das
operações de produção, para assim, poder responder de forma eficaz as alterações da demanda.
Para estimar a capacidade de produção será utilizado o número de pedidos e o aumento
das vendas, sendo acompanhado diariamente esse fluxo para não comprometer toda a sua
capacidade produtiva e acabar comprometendo o prazo de entrega.
A implantação da fábrica de pão de queijo inicialmente terá capacidade de 100
quilogramas dia, estando preparada para o aumento de capacidade produtiva no segundo
semestre, onde a fábrica tem o objetivo chegar a 200 quilogramas dia.

8.7 ESTIMATIVA DE ESTOQUE

A fábrica de pão de queijo trabalhará com o conceito de pouco estoque de produtos

acabados, apenas de matéria prima. Os estoques estarão divididos em estoque acabados e de
matéria prima.

Tabela 5 - Estoque de Matéria prima

QDADE PREÇO TOTAL FREQUÊNCIA DE PRIMEIRO SEGUNDO
ITENS
MENSAL UNITÁRIO MENSAL ABASTECIMENTO SEMESTRE SEMESTRE
Polvilho Kg 2000 5,36 $ 10.720,00 MENSAL $ 64.320,00 $ 128.640,00
Ovos (unidade) 12000 0,33 $ 3.960,00 MENSAL $ 23.760,00 $ 47.520,00
Oleo lt 460 0,82 $ 377,20 MENSAL $ 2.263,20 $ 4.526,40
Leite em pó g 800 1,09 $ 2.180,00 MENSAL $ 13.080,00 $ 26.160,00
Queijo Kg 8 11,3 $ 22.600,00 MENSAL $ 135.600,00 $ 271.200,00
$ 39.837,20 TOTAL $ 478.046,40

Fonte: Autoria própria. 2019

Somando os estoques anuais, chega-se ao valor total de U$510.840,00 previsto para o

final de ano de 2022.
O plano operacional é considerado fundamental em um Plano de Negócio pois permite
projetar e desenvolver as melhores técnicas e processos de produção/atendimento no negócio,
que irão garantir o sucesso da fábrica de pão de queijo.
 60

9. PLANO FINANCEIRO

A análise financeira ou o balanço é um processo de análise dos demonstrativos

contábeis, que visam uma avaliação da situação da organização em relação aos aspectos
operacionais, econômicos, patrimoniais e financeiros, conforme explica Padoveze:
A avaliação sobre uma empresa tem por finalidade analisar o resultado e o
desempenho da empresa, detectar os pontos fortes e fracos no processo operacional e
financeiro da companhia, objetivando propor alternativas de percurso futuro a serem tomadas
e seguidas pelos gestores da empresa. (PADOVEZE, 2012, P.449)
O Plano financeiro deste Plano de Negócio foi considerado um período de 5 anos,
sendo o segundo semestre de 2021 ao segundo semestre de 2026. Sendo considerado para fins
contábeis e financeiro o período de abertura.

9.1 PROJEÇÃO DOS CUSTOS

Segundo Martins (2003) o custo é um “gasto relativo a bens e serviços utilizado na

produção de outros bens ou serviços. Ou seja, o custo é aquele gasto referente a “utilização dos
fatores de produção (bens e serviços), para execução de um produto ou serviço” (MARTINS
2003, p. 17)
Tudo que uma empresa necessita para produzir um produto é considerado custo, seja
direta ou indiretamente como matéria prima, mão de obra, energia elétrica, ferramentas. Custo
diretos são todos aqueles gastos com material ou mão de obra aplicados diretamente no produto
final, ou seja, se não houver a aplicação destes materiais ou serviços não haverá produção, ou
seja, quilo de matéria prima, salário dos operadores da máquina, quantidade de embalagem do
produto final. Custo indiretos são também gastos com processo produtivo, porém não estão
diretamente relacionados ao produto final por isso são mais difíceis de serem medidos, ou seja,
aluguel da fábrica, energia elétrica, água, salários dos profissionais indiretos como gerente,
técnico de manutenção, depreciação de máquina.
 61

Tabela 6 - Planilha de custo de produção

PLANILHA DE CUSTO DE PRODUÇÃO
PRODUÇÃO
CUSTO APURADO DE CONTA ESTOQUE EM ELABORAÇÃO TOTAL
MENSAL
Matéria prima transferida para a produção $ 39.837,20 $ 39.837,20
Materiais de embalagem transferido para a produção $ 4.000,00 $ 4.000,00
Custo da mão de obra apurada do mês $ 5.523,31 $ 5.523,31
Gastos férias de produção apurado no mês $ 4.000,00 $ 4.000,00
TOTAL DO CUSTO DE PRODUÇÃO DO MÊS $ 53.360,51 $ 53.360,51
Saldo Contábil do mês em elaboração
Saldo Contábil Acumulado de produção em elaboração
2000
Estoque Inical de Estoque de Prod. em elaboração (unid) 2000
Produção acabada transferida do mês

% de Acabamento dos Estoques em elaboração inicial 10%

% de Acabamento dos Estoques em elaboração final 10%
Produção Equivalente do mês (unidade considerada acabada) 2200
Produção Equivalente do mês (unidade transferida acabada) 2000
Produção Equivalente do mês (unid. em elaboração de estoque) 200
Valor de transferencia de produção do mês) $ 47.837,20 $ 47.837,20
Saldo Contábil final em elaboração $ 4.783,70 $ 4.783,70

Custo unitário do produto em elaboração no estoque final

lançamentos Contábeis Débito Crédito

D. Estoque de produtos em elaboração $ 53.360,51
C. Matéria prima $ 39.837,20
C.Estoque de Materias de embalagens $ 4.000,00
C. Cta transferência - mão de obra produção $ 5.523,31
C. Cta transferência - gastos gerais produção $ 2.000,00
Hist. Transferencia de custo apurado do mês e prod. em elab.

D. Estoque de produtos acabados

C. Estoque de produtos em elaboração $ 47.837,20
$ 47.837,20
Hist. Transferencia de custo apurado do mês e pord. em elab.
Saldo inicial Contábil
Custo apurado do mês $ 53.360,51
Transferencia de produtos acabados $ -47.837,20
Saldo final em elaboração $ 5.523,31
Dsitribuição do saldo inicial

em unidade $ 2.000,00
em valor
Custo unitario do produto acanado transferido $ 5,36
Fonte: Autoria própria, 2019
 62

9.2 PROJEÇÃO DE DESPESAS

A projeção de despesas é uma estimativa do valor de receitas e despesas futuras.

Geralmente, a projeção financeira é feita em períodos de curto e médio prazo. Enquanto a de
curto prazo representa a previsão do primeiro ano de desenvolvimento do negócio, a outra
antecipa a saúde financeira dos próximos três meses, que são alinhados ano a ano. (PROJEÇÃO
FINANCEIRA, 2019)

Tabela 7 - Despesas Administrativas

DESPESAS ADMINISTRATIVAS

ago/22
AGUA,ENERGIA E TELEFONE $ 500,00
ALUGUEL, CONDOMINIO E IPTU $ 2.000,00
MARKETING E PUBLICADE $ 5.000,00
INTERNET $ 150,00
MATERIAL DE ESCRITÓRIO $ 40,00
TREINAMENTO E VIAGENS $ 500,00
MANUTENÇÃO E CONSERVAÇÃO $ 100,00
SEGUROS $ 100,00
UNIFORMES $ 100,00
TELEFONE MOVEL $ 200,00
TOTAL $ 8.690,00
Fonte: Autoria própria, 2019

9.3 INVESTIMENTO NECESSÁRIO

Investimento inicial são todos os custos necessários para abrir uma empresa e começar
suas operações. Envolve os gastos com aquisição de bens como máquinas, equipamentos,
utensílios, estoque, computadores, móveis, veículos, obra e segurança. Além de operações
importantes como formalização da empresa, licenças (alvarás), taxas de abertura da empresa,
contador, registro da marca, treinamentos, marketing.
 63

Tabela 8 - Planilha de Investimento Inicial

EQUIPAMENTOS

Equipamento inicial $ 78.973,99

Desembolso Descriçao Qda Valor Unitário Total

01/06/2022 Maquina de Produção 1 $ 14.000,00 $ 14.000,00
02/06/2022 Balança 1 $ 15,99 $ 15,99
02/06/2022 Câmara fria 1 $ 18.000,00 $ 18.000,00
04/06/2022 Empacotadora 1 $ 3.000,00 $ 3.000,00
04/06/2022 Forno industrial 1 $ 2.500,00 $ 2.500,00
08/06/2022 Peneiras 3 $ 20,00 $ 60,00
08/06/2020 Ralador industrial 1 $ 3.399,00 $ 3.399,00
08/06/2022 Seladora a vacuo 1 $ 3.559,00 $ 3.559,00
09/06/2022 Sistema de Refrigeração 1 $ 900,00 $ 900,00
10/06/2022 Tabuleiro para congelamento 10 $ 44,00 $ 440,00
11/06/2022 Dosadora 1 $ 3.000,00 $ 3.000,00
12/06/2022 Reforma 1 $ 25.000,00 $ 25.000,00
13/06/2022 Equipamento de Segurança 4 $ 50,00 $ 200,00
14/06/2022 Extras 1 $ 4.900,00 $ 4.900,00
$ 78.973,99

Fonte: Autoria própria, 2019

9.4 ORIGEM DOS RECURSOS

Para começar a executar o projeto é necessário começar a captação de recursos para

investir no negócio. Assim é possível o capital para iniciar o projeto através de dois métodos:
capital próprio ou capital de terceiros. O capital próprio é aquele que “consiste no capital de
longo prazo fornecidos pelos proprietários da empresa, ou acionistas”. (GITMAN,2010, P.286)
Na fábrica de pão de queijo serão utilizados $79.000 de capital próprio e mais $80.000
de capital de terceiros, já contemplando $50.000 de capital de giro, valor que manterá a fábrica
no início das operações.

9.5 PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA

Brigham e Ehrhardt (2006, p. 57) definem o FCL como “[...] o fluxo de caixa
disponível para distribuição a todos os investidores da empresa depois que ela fez todos os
investimentos necessários para sustentar as operações em curso. “O fluxo de caixa facilita a
gestão de uma empresa no sentido de saber exatamente qual o valor a pagar com as obrigações
assumidas, quais os valores a receber e qual será o saldo disponível naquele momento.
Denomina-se saldo a diferença entre os recebimentos e os pagamentos.
 64

Tabela 9 - Planilha de Fluxo de caixa

até 04-08-yyyy TOTAL Ano I Ano II Ano III Ano IV Ano V TOTAL
ENTRADAS 50.000,00 590.469,00 1.872.582,00 2.117.475,00 2.125.200,00 2.125.200,00 8.880.926,00
Receita de Vendas / Serviços 590.469,00 1.872.582,00 2.117.475,00 2.125.200,00 2.125.200,00 8.830.926,00
Empréstimos - - - - - - -
Outras Receitas - - - - - - -
Capital Próprio Investido na Empresa 50.000,00 50.000,00
SAÍDAS 79.000,00 (404.010,88) (929.911,52) (1.038.675,70) (1.044.660,92) (1.044.660,92) (4.382.919,93)
Investimentos Fixos 79.000,00 (630,00) (4.185,00) (6.255,00) (6.480,00) (6.480,00) 54.970,00
Implantação - Investimento Inicial 79.000,00 - - - - - 79.000,00
Ampliações & Melhorias - Investimentos Futuros (630,00) (4.185,00) (6.255,00) (6.480,00) (6.480,00) (24.030,00)
Despesas Admnistrativas (104.280,00) (71.790,00) (71.790,00) (71.790,00) (71.790,00) (391.440,00)
Aluguéis, Condomínios e IPTU (24.000,00) (49.200,00) (49.200,00) (49.200,00) (49.200,00) (220.800,00)
Marketing e Publicidade (60.000,00) - - - - (60.000,00)
Treinamentos e Viagens (6.000,00) - - - - (6.000,00)
Manutenção & Conservação (1.200,00) (600,00) (600,00) (600,00) (600,00) (3.600,00)
Seguros (1.200,00) (150,00) (150,00) (150,00) (150,00) (1.800,00)
Água, Luz e Telefone (6.000,00) (16.800,00) (16.800,00) (16.800,00) (16.800,00) (73.200,00)
Outras Despesas (5.880,00) (5.040,00) (5.040,00) (5.040,00) (5.040,00) (26.040,00)
Remuneração da Equipe (90.990,00) (206.634,00) (236.615,00) (240.245,00) (240.245,00) (1.014.729,00)
Equipe Própria (61.440,00) (107.280,00) (107.280,00) (107.280,00) (107.280,00) (490.560,00)
Terceiros - Prestadores de Serviços (13.806,00) (49.908,00) (79.889,00) (83.519,00) (83.519,00) (310.641,00)
Encargos Sociais, Alimentação e Transporte (15.744,00) (49.446,00) (49.446,00) (49.446,00) (49.446,00) (213.528,00)
Custos diretos (147.617,25) (468.145,50) (509.304,75) (510.180,00) (510.180,00) (2.145.427,50)
Despesas de Produção / Entrega (147.617,25) (468.145,50) (498.018,75) (498.300,00) (498.300,00) (2.110.381,50)
Comissões e taxas sobre vendas de produtos/serviços - - (11.286,00) (11.880,00) (11.880,00) (35.046,00)
Despesas Tributárias (44.493,63) (179.157,02) (214.710,95) (215.965,92) (215.965,92) (870.293,43)
Impostos a Pagar (44.493,63) (179.157,02) (214.710,95) (215.965,92) (215.965,92) (870.293,43)
Provisão para Imposto de Renda - - - - - -
Despesas Financeiras - - - - - - -
Taxas/Juros de Empréstimos - - - - - - -
Amortização de empréstimos - - - - - - -
Dividendos (Distribuição de lucros) (16.000,00) - - - - (16.000,00)
FLUXO DO PERÍODO (A - B) 129.000,00 186.458,12 942.670,49 1.078.799,31 1.080.539,08 1.080.539,08 4.498.006,07
SALDO ACUMULADO = 129.000,00 315.458,12 1.258.128,61 2.336.927,91 3.417.466,99 4.498.006,07 4.498.006,07

Fonte: Autoria Própria, 2019

 65

9.6 AVALIAÇÃO DO INVESTIMENTO

Investimento é o ato onde um interessado, pessoa física ou jurídica, incorre em um

custo com expectativa de obter recompensa futura (DIXIT E PINDYCK, 1994). Ao assumir
realizar um investimento, o gestor deve estar ciente que estará assumindo riscos, conforme
descreve LEMES JUNIOR, et all., (2015 PG. 135). Dessa forma espera-se então, que “quanto
maior o risco assumido, maior seja o retorno (LEME JUNIOR, et all.,(2015 pg. 135)
Por isso, a seguir avaliaremos os riscos das projeções dos próximos anos para avaliar
os riscos do negócio.

9.6.1 Payback

É o período de tempo em que o investimento inicial retornará (LEMES JUNIOR et al.

2005, p. 184), contanto, deve-se destacar que “desconsidera o período restante do projeto”

Tabela 3 - Payback
ANO FLUXO SALDO
0 $ -215.000,00 $ -215.000,00
1 $ 188.443,00 $ -26.557,00
2 $ 209.225,00 $ 182.668,00
3 $ 250.182,00 $ 432.850,00
4 $ 296.034,00 $ 728.884,00
5 $ 343.909,00 $ 1.072.793,00
PAYBACK SIMPLES 1,13%

Fonte: Autoria Própria, 2019

Payback descontado é o “período de tempo em que o investimento inicial retornará,

descontando o custo do capital”. (LEMES JUNIOR et al. 2005, p. 184).

Tabela 41 - Payback Descontado

FLUXO
ANO FLUXO DESCONTADO SALDO
0 $ -215.000,00 $ -215.000,00 $ -215.000,00
1 $ 188.443,00 $ 163.863,48 $ -51.136,52
2 $ 209.225,00 $ 158.204,16 $ 107.067,64
3 $ 250.182,00 $ 164.498,73 $ 271.566,36
4 $ 296.034,00 $ 169.258,40 $ 440.824,76
5 $ 343.909,00 $ 170.983,55 $ 611.808,32
TAXA DE JUROS 15%
PAUBACK DESCONTADO 1,32%

Fonte: Autoria Própria, 2019

 66

9.6.2 VPL

Conhecido como NPV (Net Present Value) em inglês, o método VPL calcula o impacto
que um determinado projeto deverá ter no valor de mercado da empresa. Projetos com VPL
positivo acrescentam valor e projetos com VPL negativo diminuem o valor da empresa (essa
explicação é bem simplificada. O método soma os valores presentes de todos os fluxos de caixa
projetados e os confronta com o valor do investimento inicial.
A figura abaixo ilustra o cálculo no Excel do VPL para as duas alternativas do projeto
de modernização de linha de produção.

Tabela 12 - Duas alternativas de VPL

ANO FLUXO SALDO FLUXO3 SALDO2
0 $ -215.000,00 $ -215.000,00
1 $ 188.443,00 $ 188.443,00
2 $ 209.225,00 $ 209.225,00
3 $ 250.182,00 $ 250.182,00
5 $ 343.909,00 $ 343.909,00 $ 343.909,00
VPL 15% VPL $ 611.808,32
TMA 15%
Fonte: Autoria Própria, 2019

Com base no Valor Presente Líquido positivo significa que o projeto é viável, tendo em
vista que o projeto proporciona o retorno maior que os 15% que é a taxa média de atratividade.

9.6.3 TIR (taxa interna de retorno)

O critério de decisão, quando a TIR é usada para tomar decisões do tipo “aceitar-
rejeitar”, é o seguinte: Se a TIR for maior que o custo de capital (taxa mínima de atratividade),
aceita-se o projeto; se for menor, rejeita-se o projeto. Esse critério garante que a empresa esteja
obtendo, pelo menos, sua taxa requerida de retorno. Tal resultado deveria aumentar o valor de
mercado da empresa e, consequentemente, a riqueza dos seus proprietários (GITMAN, 2002).
 67

Tabela 13 - Cálculo da Taxa Interna de Retorno

ANO FLUXO3 SALDO2
0 $ -215.000,00
1 $ 188.443,00
2 $ 209.225,00
3 $ 250.182,00
5 $ 343.909,00
TMA 15%
TIR 96%

Fonte: Autoria Própria, 2019

Com base na tabela acima, percebe-se que o projeto é viável, pois em 5 anos a fábrica
terá 96,35% do seu capital retornado.

9.6.4 Ponto de equilíbrio

O ponto de equilíbrio é considerado um indicador de segurança da empresa, pois ele

mostra o quanto será necessário vender para que as receitas sejam iguais aos custos, eliminando
assim a possibilidade de prejuízo nas operações.
Ponto de Equilíbrio Contábil (PEC)
Para Ribeiro (2009, p.486) quando falamos em ponto de equilíbrio de maneira geral
estamos nos referindo ao ponto de equilíbrio contábil, ou seja, ao estágio alcançado pela
empresa no qual a receita total iguala-se aos custos e despesas totais, não havendo,
contabilmente, nem lucro nem prejuízo.

Tabela 54 - Ponto de Equilibro

PONTO DE EQUILIBRIO ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO5
M/C= VENDAS-CUSTOS VARIAVEIS $486.794,80 $535.413,78 $588.955,16 $647.855,67 $712.635,74
% 60,70% 61% 61% 61% 61%
Fonte: Autoria Própria, 2019

9.6.5. Analise de índices financeiros

A análise de índices, segundo Gitman (2010) envolve métodos de cálculo e

interpretação de índices financeiros para analisar o desempenho da empresa. Para fazer essa
análise, são de fundamental importância a demonstração do resultado e o balanço patrimonial.
 68

9.6.6 Índice de Liquidez corrente

A liquidez de uma organização é medida em termos de sua capacidade em saldar suas

obrigações de curto prazo a medida que se tornam devidas. GITMAN, 2010, P. 51), assim ela
irá tratar com a respeito da facilidade com que a organização pode quitar suas dívidas em dia,
ou seja, diz respeito a solvência da posição financeira geral da empresa e para analise a duas e
medidas fundamentais de liquidez; Índice de liquidez corrente e liquidez seca.
Índice de liquidez corrente mede a capacidade de uma empresa de pagar suas
obrigações de curto prazo. (GITMAN, 2010, P.51)e tem sua formula expressa as seguinte
forma.

INDICE DE LIQUIDEZ = ATIVO CIRCULANTE/PASSIVO CIRCULANTE

Conforme Gitman (2010), quanto maior o índice de liquidez corrente, mais liquida é a
empresa e no geral um resultado de 2,0 ou superior pode ser considerado aceitável. O autor
ainda completa dizendo, quanto mais previsível os fluxos de caixa de uma empresa, menor o
índice aceitável.

Tabela 65 - Índice de Liquidez Corrente

INDICE 2022 2023 2024 2025 2026
INDICE DE LIQUIDEZ CORRENTE 1,35% 1,45% 1,49% 1,55% 1,16%
Fonte: Autoria Própria, 2019

Os índices de liquidez são satisfatórios para o período analisado, em virtude do fluxo

de caixa previsível da fábrica de pão de queijo, se tratado de um recebimento de curto prazo e
ainda não ter a informação de qual é o período praticado no Panamá para pagar os fornecedores

9.6.7 Índice de liquidez seca

O índice de liquidez seca se assemelha ao de liquidez corrente, mas exclui do cálculo

o estoque, que costuma ser menos liquido dos ativos circulantes. (GITMAN,2010, P.52) e tem
a equação expressa como:

INDICE DE LIQUIDEZ SECA=ATIVO CIRCULANTE-ESTOQUE/PASSIVO CIRCULANTE

 69

Conforme Gitman (2010), um resultado do índice de liquidez seca de 1,0 ou superior

é considerado aceitável, porem o resultado obtido com a formula do índice de liquidez seca
deve ser comparado com o resultado geral do setor de questão. O autor ainda ressalta que este
índice fornece apenas uma medida melhor de liquidez geral, quando o estoque da empresa não
pode ser facilmente convertido em caixa.

Tabela 76 - Índice de Liquidez Seca

INDICE 2022 2023 2024 2025 2026
INDICE DE LIQUIDEZ SECA 1,56% 2,04% 2,19% 2,40% 2,63%
Fonte: Autoria Própria, 2019

Partindo da opinião do autor, entende-se que esse índice não atende a análise da fábrica
de pão de queijo uma vez que exclui o estoque e a fábrica trabalhará com estoque reduzido.

9.6.8 Índice de atividade

Os índices de atividade medem a velocidade com que diversas contas se convertem

em vendas ou caixa- entradas ou saídas. No que se refere às contas do circulante, as medidas
de liquidez costumam ser inadequadas por que as diferenças entre a composição dos ativos
circulantes e os passivos circulantes podem afetar significativamente sua ‘real’ liquidez. Assim,
é importante ir além das medidas de liquidez geral e avaliar a atividade (liquidez) de contas
específicas do circulante. Há diversos índices disponíveis para medir a atividade das principais
contas do circulante, inclusive estoques, contas a receber e contas a pagar. Também pode ser
empregada a eficiência do uso do ativo total (GITMAN, 2010, p. 53).
As formas de analisar os índices de atividade são: giro do estoque, prazo médio de
recebimento, prazo médio de pagamento e giro de ativo total.

9.6.9 Giro do Estoque

O que caracteriza o capital de giro é a sua dinâmica, o processo de comprar, produzir,

vender e receber, gerando o lucro empresarial (PADOVEZE, 2012). Para garantir lucro, a
empresa deve saber que o capital de giro é um tipo de investimento necessário para suas
operações.
No caso da Fábrica de Pão de Queijo, o planejamento é manter um estoque que atenda
a previsão de vendas de 100 kg dia. Mantendo a quantidade de uma vez e meia do estoque
 70

necessário para que se tenha uma quantidade preventiva. Pois há produtos perecíveis, sendo
importante para a saúde da fábrica um giro rápido de estoque.

9.7 Prazo médio de Recebimento

O prazo médio de recebimento, de acordo com Gitman (2010), é útil para avaliar as
políticas de crédito e cobrança realizada pela empresa. O seu resultado pode ser obtido através
da seguinte expressão:

O prazo médio de recebimento somente é significativo em relação às condições de

crédito da empresa (GITMAN, 2010, p.54).

9.7.1 Prazo médio de pagamento

Segundo Gitman (2010) o prazo médio de pagamento é calculado da mesma forma

que o prazo médio de recebimento:

A dificuldade para o cálculo desse índice reside na necessidade de identificar as

compras anuais, valor este que não consta nas demonstrações financeiras publicadas.
Normalmente, as compras são estimadas como uma porcentagem do custo das mercadorias
vendidas (GITMAN, 2010, p.54).

9.7.2 Prazo médio de pagamento

Segundo Gitman (2010) o prazo médio de pagamento é calculado da mesma forma

que o prazo médio de recebimento:
 71

A dificuldade para o cálculo desse índice reside na necessidade de identificar as

compras anuais, valor este que não consta nas demonstrações financeiras publicadas.
Normalmente, as compras são estimadas como uma porcentagem do custo das mercadorias
vendidas (GITMAN, 2010, p.54).

9.7.3 Margem de lucro Bruta

A margem de lucro bruta mede a rentabilidade do negócio e indica o percentual de

retorno do investimento realizado na empresa. Basicamente é quanto sua empesa ganha com a
venda de um produto após diminuir as despesas para produzi-lo.
Essa margem mede a porcentagem de cada unidade monetária de vendas que
permanece após a empresa deduzir o valor dos bens vendidos. Quanto maior a margem de lucro
bruto, melhor para a empresa” (GITMAN, 2010, p. 58). O mesmo propõe a seguinte fórmula
para seu cálculo:

Fábrica de pão de queijo:

Margem de lucro bruto = 1º ano U$ 486.794,80/ U$ 801.978,80=0,61%

9.7.4 Margem de lucro operacional

De acordo com Gitman (2010, p. 58) a margem de lucro operacional mede a

porcentagem de cada unidade monetária de vendas remanescente após a dedução de todos os
custos e despesas exceto juros, imposto de renda e dividendos de ações preferenciais. O autor
propõe a seguinte fórmula:
Lucro operacional
Margem de lucro operacional = Receita de vendas

Fábrica de pão de queijo:

Margem de lucro bruto = 1º ano U$ 308.443,19/ U$ 801.978,80 =0,39%
 72

Para Gitman (2010), é preferível uma margem de lucro operacional alta.

9.7.5 Margem de lucro líquida

Segundo Gitman (2010, p.59) essa margem mede a porcentagem de cada unidade
monetária de vendas remanescente após a dedução de todos os custos e despesas, inclusive
juros, impostos e dividendos de ações preferenciais”.
A margem de lucro líquido é calculada através da seguinte fórmula:

Lucro disponível para os acionistas ordinarios

Margem de lucro liquído =
Receita de vendas
Fábrica de pão de queijo:
Margem de lucro bruto = 1º ano U$ 188.443,19/U$ 801.978,80 =0,24%
Ainda de acordo com Gitman (2010) a margem de lucro líquido é uma medida que
vem sendo frequentemente associada ao sucesso de uma empresa em relação ao lucro obtido
com as vendas.
 73

10. CONCLUSÃO FINAL

Para que os processos sejam eficientes e atinjam os projetos da empresa e de seus

clientes, o planejamento se torna fundamental.
No Brasil as empresas de pequeno porte têm cada vez mais aumentado a sua
importância no sistema de produção, seja pelo número de empregos gerados, níveis de produção
alcançados e participação nas exportações. Notadamente os países mais desenvolvidos foram
os que mais cedo descobriram a real importância das pequenas empresas e adotaram tanto
políticas como também incentivos para o seu desenvolvimento. A ideia sustenta uma Fábrica
de Pão de Queijo no país do Panamá, não só como mais um “salgado novo”, mas sim como um
conceito alimentar brasileiro.
Nesse sentido o presente trabalho buscou estudar a viabilidade da implementação
dessa fábrica. Todo o segmento foi estudado e analisado para compreender qual será o público
e as características dos mesmos e o método a ser trabalhado. Outro fator que foi analisado é que
este segmento está em constante crescimento e aumentando o seu nível de qualidade quanto a
serviço, atendimento, disponibilidade, entregas e inovações. Um ponto importante a ser
destacado é a forma como o público será abordado, ou seja, as estratégias e ferramentas de
marketing utilizadas.
Por fim, no plano financeiro, obteve-se algumas informações relevantes. Analisando os
resultados obtidos, principalmente pelos indicadores financeiros, a Fábrica de pão de queijo é
muito atrativo como mostra nossa análise financeira. Com um retorno do investimento com
base no Payback, inicial previsto de 13 meses, e levando em consideração o Payback
descontado 15 meses, com uma TIR de 96,35%, VPL de U$611.808,32 ao final de cinco anos,
margem líquida de 24%, previsão de faturamento de U$ 801978,80 no primeiro ano e com lucro
líquido de U$188.447.19 no primeiro ano.
Logo, conclui-se que a da fábrica de pão de queijo é viável, para a implantação do
projeto, uma vez que os sócios se mostram satisfeitos com os resultados obtidos neste plano de
negócio.
 74

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 80

ANEXOS

Fotos 1 - Estrutura da empresa

Fonte: Autoria própria, 2019

Fotos 2 - Sócio cultural

Fonte: Voe Grupo, 2019
 81

Fotos 3 - Lara Rebelo

Fonte: Panamá Mundo, 2019

Fotos 4 - Casco Viejo

Fonte: Movimento auxilia, 2019
 82

Fotos 5 - Dubai X Panamá. Edifícios Arrojados

Fonte: Panamá Mundo, 2019

Fotos 6 - Dubai X Panamá - Ilhas artificiais

Fonte: Panamá Mundo, 2019