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"Quando o mundo estiver unido na busca do

conhecimento, e não mais lutando por dinheiro e

poder, então nossa sociedade poderá enfim

evoluir a um novo nível."

 Sumário

Prefácio
Introdução

como lidar com os obstáculos que impedem a mudança

1. Como começar
2. Impulsividade
3. Procrastinação
4. Esquecimento
5. Preguiça
6. Autoconfiança
7. Conformidade

fechamento

8. Mudar para valer

Agradecimentos
Notas
Sobre a autora
Créditos
Este livro é dedicado às duas famílias que tornaram
possível a minha carreira científica:
Em primeiro lugar, ao meu marido, Cullen, ao meu
filho, Cormac; e aos meus pais, Bev e Ray
Em segundo lugar, à minha família acadêmica: meu
mentor, Max; meus colegas orientandos e
colaboradores de Max, John, Todd, Dolly e Modupe;
minha atual parceira no crime, Angela; e meus
mentorandos, Hengchen, Edward, Erika e Aneesh
 Prefácio

Antes de conhecer Katy pessoalmente, ouvia de

colegas que a conheciam bem:
“A pessoa mais inteligente que você já viu.”
“Loucamente produtiva. Vai fazer você se sentir
uma lesma.”
“Uma máquina. Sério, o que eu faço em uma
semana ela faz num dia.”
Que tipo de criatura sobre-humana é Katy Milkman?
Como agora faço parte de seus estarrecidos
colegas, posso dizer que, sob muitos aspectos, Katy é
mesmo a pessoa mais inteligente que eu já vi, de
longe a mais produtiva, e que, sim, em comparação
com o que ela consegue realizar, sinto como se
estivesse me movimentando em câmera lenta.
Mas Katy na verdade não é sobre-humana. Ela é,
isso sim, o que você e eu desejamos ser, e o que este
livro mostra que todos nós podemos ser: uma super-
humana.
O que quero dizer com isso é que Katy Milkman é
uma mestre da natureza humana. Ela entendeu como
alinhar suas ações com seus objetivos e sonhos. Sua
primeira tentativa, seja do que for, pode não ser
perfeita, mas literalmente tudo que tem importância
para Katy ela aprende rapidamente a fazer cada vez
melhor, cada vez mais depressa, e de forma cada vez
mais eficiente. E como uma cientista comportamental
mundialmente reconhecida, que dedicou toda a sua
carreira a esses temas, ela entende o quanto pode ser
difícil ser humano, e como todos nós podemos fazer
isso melhor, num nível mais profundo.
Embora não estivesse óbvio no início da nossa
amizade, hoje vejo que Katy precisa lidar com os
mesmos aspectos falíveis que todos nós
compartilhamos. Ela quer comer cookie e batata frita
em vez de maçã e espinafre. Prefere procrastinar a
voltar ao trabalho. É capaz de sentir raiva e
impaciência.
Engenheira de formação e temperamento, Katy
aborda cada um desses desafios como um problema a
ser solucionado. É esse mindset, na minha opinião,
que faz de Katy uma super-humana.
Em outras palavras, o que Katy aprendeu é que o
segredo para uma vida melhor não é erradicar os
impulsos que nos tornam humanos, mas sim
compreendê-los, ser mais astutos do que eles, e
sempre que possível fazê-los trabalhar a nosso favor e
não contra nós.
Para mim, as lições que Katy tem a compartilhar
causaram uma melhora gigantesca na minha vida. Eu
dou meus 10 mil passos com mais frequência. Escrevo
e-mails com mais rapidez. De mil maneiras, ela me
ajudou a encontrar jeitos de tornar minha vida melhor
e mais fácil.
Muitas das lições que ela compartilha neste livro
nasceram do trabalho que fazemos juntas na Behavior
Change for Good Initiative [Mudança de
Comportamento para uma Boa Iniciativa], um projeto
ambicioso que temos comandado nos últimos cinco
anos e investiga o que é necessário para mudar
hábitos. Estudamos novas maneiras de aumentar a
frequência diária na academia, as doações para
instituições de caridade, a taxa de vacinação e o
desempenho escolar, e desenvolvemos novos
métodos para promover a ciência da mudança
comportamental. Só que, como duas pessoas jamais
poderiam assumir sozinhas uma questão desafiadora
como essa, Katy e eu reunimos um time com mais de
cem intelectuais importantes do mundo inteiro, cada
qual formado numa tradição diferente, incluindo
economia, medicina, direito, psicologia, sociologia,
neurociência e ciências da computação. Neste livro
você vai aprender não só sobre o trabalho de Katy e o
trabalho que fazemos juntas, mas também sobre o
trabalho de muitos colaboradores notáveis.
Todo livro consiste numa conversa com seu autor.
Sendo assim, é preciso ter critério com os livros que
se lê. Como seu tempo é limitado, você quer um
parceiro de conversa capaz de lhe ensinar algo que
você não sabia. E quer  gostar da pessoa com quem
está dialogando. Quer que o tempo que vocês passem
juntos seja agradável. Quer saber se a pessoa de fato
deseja o que é melhor para você.
E é por esse motivo que você deveria continuar a ler
este livro até o final. Você sem dúvida deve ser como
a maioria das pessoas que eu conheço, e deve estar
tentando mudar um ou outro hábito para melhor.
Muito provavelmente já tentou mudá-lo antes,
repetidas vezes. Ficou pensando: Por que será que é
tão difícil ir de onde estou para onde quero estar?
Nestas páginas, Katy vai lhe ensinar coisas que você
não sabia. Você vai aprender como é importante
saber o momento certo de dar o pontapé inicial num
novo hábito. Vai aprender que o esquecimento é o
assassino silencioso até mesmo das nossas decisões
mais empenhadas. Vai aprender que fazer coisas
difíceis parecerem divertidas é uma estratégia muito
melhor do que fazer coisas difíceis parecerem
importantes.
 E, acima de tudo, ao longo de toda a conversa você
vai ouvir Katy perguntando, com simpatia, bom humor
e uma saudável consciência das próprias limitações,
além de uma exímia compreensão da motivação e do
comportamento humanos: “Qual é o seu problema?”.
Vai sentir que ela de fato se importa em ajudar você
a mudar. Vai sentir que ela é sua amiga, essa
renomada cientista comportamental que está
caminhando ao seu lado, ajudando você a se
entender melhor e a se tornar um super-humano,
como ela.
Você vai experimentar algumas das ideias que ela
sugere. Vai se perguntar por que não tinha pensado
nelas antes de Katy as sugerir. E vai aprender a
encarar a vida de uma forma que criará estratégias
nas quais nem Katy pensou ainda.
Um dia, pessoas que você acabou de conhecer
poderão se perguntar por que você é de alguma
forma imune aos impulsos e conflitos que afligem as
pessoas normais. Talvez elas elogiem sua louca
produtividade. Talvez lhe peçam conselhos sobre
como conseguir fazer mais coisas num dia só.
E pode ser que você decida apresentar essas
pessoas à sua amiga Katy. “Leia isto aqui”, você dirá
com um sorriso cúmplice. “Todos nós lutamos para
alinhar aquilo que fazemos com aquilo que queremos.
Eu também lutava. Aí aprendi a ver qualquer impasse
na minha vida como um problema específico a ser
solucionado.”
Você vai lhes garantir que o segredo para uma vida
melhor não é ser sobre-humano, desprovido de
desejos, idiossincrasias e vulnerabilidades, mas sim
ser um solucionador de problemas equipado com os
últimos conhecimentos científicos.
Acredito de fato que este livro pode ser um novo
começo para você. Fico muito feliz que esteja pronto
para começar.

Angela Duckworth
 Introdução

Era início de 1994, e a carreira de tenista de Andre

Agassi estava saindo perigosamente dos trilhos.
Agassi havia passado a vida inteira ouvindo que
entraria para a história como um dos maiores nomes
do seu esporte. Ao se profissionalizar, em 1986,1 com
dezesseis anos, os especialistas o louvavam por seu
talento natural, impressionados com sua capacidade
extraordinária de controlar os pontos e com seu dom
para acertar jogadas defensivas aparentemente
impossíveis. Oito anos depois,2 no entanto, não fora
um histórico irrepreensível nas quadras que fizera sua
fama como jogador, mas sim seu estilo. Num esporte
conhecido pela discrição, Agassi competia de jeans
rasgados e camisetas tie-dye. Usava os cabelos
compridos e um brinco na orelha. Falava mais
palavrões em quadra do que um estivador. Chegou a
participar de uma vistosa campanha publicitária3 da
Canon cujo slogan provocador era “Imagem é tudo”.
No quesito tênis, porém, Agassi estava ficando
ridiculamente aquém do esperado. Com demasiada
frequência, perdia na fase inicial dos torneios para
jogadores bem menos habilidosos: uma eliminação na
primeira rodada4 numa competição menor na
Alemanha, uma derrota na terceira rodada5 num
Grand Slam. Sua posição no ranking não parava de
cair,6 de sétimo do mundo para 22º, depois para 31º.
Seu técnico de uma década7 acabara de abandoná-lo
sem a menor cerimônia; Agassi soube da notícia lendo
o USA Today.8 Tinha começado a dizer por aí que
odiava tênis.
Agassi precisava mudar.
E foi por isso que certa noite ele se pegou jantando
num de seus restaurantes preferidos de Miami,9 o
Porto Cervo, diante de Brad Gilbert, outro tenista
profissional. A abordagem que Gilbert tinha do tênis
era oposta à de Agassi: meticulosa, metódica e
deselegante. Gilbert não tinha o dom evidente de
Agassi para o jogo; apesar disso, então com 32
anos,10 ele vinha sendo classificado entre os vinte
melhores tenistas do mundo havia anos, chegando
inclusive à quarta posição11 em 1990, para grande
surpresa dos fãs do esporte. Poucos meses antes do
jantar com Agassi, Gilbert havia descrito em
detalhes12 sua abordagem incomum do tênis num
best-seller intitulado Jogue para vencer.
O livro fora o pretexto do jantar. Depois de lê-lo,13 o
empresário de  Agassi havia incentivado seu cliente
em crise a conversar com Gilbert. Agassi precisava de
um novo coach, e seu empresário intuiu que Gilbert,
com idade suficiente para pensar em se aposentar do
circuito profissional, talvez pudesse ser a pessoa
capaz de promover uma reviravolta na carreira de
Agassi. O tenista havia aceitado o encontro, mas,
como contaria mais tarde na brilhante autobiografia
publicada em 2009, estava cético. Gilbert era
conhecido por suas peculiaridades tanto dentro
quanto fora das quadras, e no decorrer do jantar só
fez contribuir para a hesitação de Agassi. Em primeiro
lugar, Gilbert recusou uma mesa do lado de fora com
vista para o mar (alegando uma fobia de mosquitos).
Depois, ao descobrir que sua cerveja preferida não
constava do cardápio, correu até um mercadinho
próximo para comprar um engradado e insistiu para
as cervejas serem postas para gelar no freezer do
restaurante.
Foi preciso algum tempo para o grupo se acomodar,
mas quando isso finalmente aconteceu o empresário
de Agassi começou com uma pergunta para Gilbert.14
O que ele achava do jeito de seu cliente jogar? Gilbert
sorveu um grande gole da sua cerveja e engoliu
devagar. Ele não mediu as palavras. Se tivesse as
habilidades e o talento de Agassi, respondeu, estaria
dominando o circuito profissional. Na opinião dele,
Agassi estava desperdiçando seus dons. “Você tenta
ganhar em todas as bolas”, falou. Isso é uma falha
grave. Ninguém consegue ganhar em todas as bolas,
assinalou Gilbert, e tentar fazer isso é extenuante. Por
ter enfrentado (e derrotado) Agassi muitas vezes,
Gilbert havia testemunhado em primeira mão aquele
padrão de comportamento.
Agassi pôde ver a sensatez daquela afirmação.
Sempre tinha sido perfeccionista, mas até ouvir os
comentários de Gilbert considerava esse traço uma
força, não uma fraqueza. Quando era menino,
aprendera a atacar para matar com o pai,15 um
boxeador olímpico que vivia à caça do nocaute, o soco
capaz de derrotar o adversário. Durante os treinos na
quadra caseira no quintal, o atleta olímpico repetia os
conselhos de seu antigo treinador de boxe. “Bata com
mais força!”,16 gritava ele para o filho de cinco anos.
“Bata antes!” Durante muito tempo, Agassi havia
considerado sua capacidade excepcional de acertar
golpes matadores uma vantagem. Gilbert estava
dizendo que aquele era o seu calcanhar de aquiles.
Para vencer, continuou Gilbert, Agassi precisava
mudar de foco. “Pare de pensar em si mesmo”,17
repreendeu ele, “e lembre que o cara do outro lado da
rede tem fraquezas.” O que permitia a Gilbert derrotar
jogadores muito melhores do que ele era a sua
incrível capacidade18 de avaliar os adversários. Ele
não tentava um golpe matador para ganhar cada
ponto, mas encontrava uma estratégia para aliviar
esse fardo. “Em vez de ter sucesso, faça o adversário
fracassar”, disse Gilbert. “Melhor ainda, deixe que ele
fracasse.”
Como passava o tempo inteiro em busca da bola
perfeita, explicou Gilbert, Agassi estava “diminuindo
suas chances” e “assumindo riscos demais”.
A mensagem de Gilbert era simples: a abordagem
do tênis focada em si mesmo sobre a qual Agassi
tinha construído sua carreira não era a melhor, não se
ele quisesse vencer. Havia um jeito mais adequado, e
este exigia avaliar a concorrência e adaptar seu jogo
para tirar proveito das fraquezas dos adversários.
Esse estilo de tênis podia ser menos fascinante do
que o que Agassi estava acostumado a jogar, mas
seria mais eficiente.
Quinze minutos depois de iniciada a conversa,
Gilbert se levantou para ir ao banheiro. Agassi na
mesma hora se virou para seu empresário. “Esse é o
nosso cara”,19 falou.
Alguns meses mais tarde,20 Agassi entrou no us
Open sem ser cabeça de chave; ninguém esperava
sequer que ele ficasse entre os dezesseis melhores.
Sob a orientação de Gilbert, porém, seu estilo havia
mudado. Logo no início do torneio, ele enfrentou um
antigo rival — Michael Chang, o sexto cabeça de
chave da competição — e não se deixou abalar num
jogo nervoso, que conseguiu vencer por uma margem
ínfima. Enfrentou o nono cabeça de chave com
facilidade após reconhecer um dos “sinais” do
adversário — a tendência a olhar para o ponto no qual
pretendia acertar seus saques — e explorá-lo.
E de repente Agassi chegou à final. Em jogo estava
um prêmio em dinheiro de 550 mil dólares,21 mas
bem maior em matéria de orgulho. Aquela era a
chance de Agassi provar seu valor, de mostrar a todo
mundo que, afinal, era capaz de fazer jus à sua fama.
Seu adversário foi Michael Stich,22 campeão alemão
e quarto cabeça de chave do torneio. Agassi começou
com força, e ganhou vários pontos com bolas limpas e
precisas. Levou o primeiro set com folga, em seguida
arrancou o segundo no tie-break. Mas Stich não
estava pronto para se entregar. No terceiro set,
aguentou longas trocas de bola com Agassi e o fez
suar por cada ponto; o set acabou empatado23 em
cinco games a cinco. O caminho mais direto rumo à
vitória exigiria de Agassi quebrar o saque de Stich, ou
seja, ganhar do alemão quando ele estivesse com a
vantagem de iniciar cada ponto.
A confiança de Agassi começou a fraquejar. Stich
não estava desistindo: seguia dando saques potentes,
um após o outro. Mas Agassi então viu o alemão
apertar a lateral do corpo, o sinal revelador de uma
cãibra, e identificou sua oportunidade. Ele quebrou o
saque de Stich. Estava a quatro pontos de levar sua
primeira vitória no us Open, a vitória mais doce
possível para um antigo fenômeno em crise que nem
sequer entrara nas previsões.
Antes de contratar Gilbert, Agassi era famoso por
não segurar a pressão em partidas difíceis. Tentava
bolas matadoras demais, corria riscos demais e
estragava tudo quando devia aguentar firme. Mas
dessa vez Agassi manteve o foco. Em vez de tentar
jogadas decisivas, concentrou-se em manter a bola
em quadra. Ele podia ouvir a voz de Gilbert na
cabeça: “Mire no forehand dele. Quando estiver em
dúvida: forehand, forehand, forehand”.24 E Agassi se
concentrou nisso. Não parou de mandar bolas para o
forehand de Stich, o golpe mais fraco do adversário. E
então, no match point, Stich não acertou a bola.
Era o fim do torneio. Agassi caiu de joelhos, aos
prantos. Tornara-se o primeiro jogador não cabeça de
chave25 a levar o troféu do us Open em 28 anos. Ele
acabara de entrar para história.

Se você algum dia tentou fazer uma grande

mudança na sua vida — trabalhar ou estudar mais,
treinar para correr uma maratona, poupar para a
aposentadoria —, sabe que existem muitos conselhos
por aí sobre como ter sucesso. Na verdade, você já
deve ter tentado aplicar alguns deles. Pode ser que
tenha controlado seu número de passos com um
contador eletrônico ou criado lembretes no calendário
do celular para fazer exercícios de respiração no seu
intervalo de almoço. Pode ser que tenha parado de
tomar café à tarde e posto na poupança o dinheiro
que teria gastado com esse hábito. Você sabe que
seus objetivos precisam ser específicos e
mensuráveis. Conhece o poder do pensamento
positivo e do progresso lento. Sabe que ter um grupo
de apoio ajuda.
Graças a um interesse crescente das pessoas pela
ciência comportamental, nas duas últimas décadas
houve uma explosão de pesquisas e informações
novas — ted Talks, livros, workshops, aplicativos —
sobre ferramentas práticas que podem ajudar você a
mudar de comportamento e incentivar os outros a
fazerem o mesmo.
Mas, como você já deve ter percebido, técnicas
amplamente recomendadas nem sempre ajudam você
ou os outros a mudar. Você esquece mais uma vez de
tomar seu remédio, apesar de ter baixado aquele
aplicativo que fixa objetivos. Adia aquele relatório
trimestral para seu chefe, mesmo tendo criado
lembretes diários para trabalhar nele. Seus
funcionários não aproveitam programas educacionais
ou benefícios de aposentadoria propostos pela
empresa, ainda que sejam oferecidas recompensas.
Por que essas ferramentas e técnicas projetadas
para incentivar mudanças fracassam com tanta
frequência? Uma das respostas é: porque mudar é
difícil. Mas uma resposta mais útil é que você não
encontrou a estratégia certa. Da mesma forma que
Andre Agassi passou anos sem atingir seu
potencial  porque jogava tênis com a abordagem
errada, nós muitas vezes fracassamos
porque  aplicamos as táticas erradas em nossas
tentativas de mudar. Como Agassi, ficamos buscando
soluções que trarão uma vitória rápida por nocaute e
temos tendência a ignorar a natureza específica do
nosso adversário.
Para garantir a melhor chance de sucesso, porém, é
fundamental avaliar o adversário e desenvolver uma
estratégia criada sob medida para superar os desafios
específicos que precisam ser enfrentados. O caminho
mais seguro para o sucesso não é sempre igual. É
preciso, isso sim, adaptar a abordagem  para  cada
adversário.
No tênis, existe um guia genérico que funciona
razoavelmente bem: saque com força; faça o
adversário correr de um lado para outro da quadra;
chegue perto da rede sempre que puder. Não é uma
estratégia ruim. Mas se você for muito bom em tática,
como Gilbert, vai tirar vantagem do fato de que
adversários específicos têm fraquezas específicas.
Talvez o jogador que você está enfrentando seja
incapaz de lidar com uma bola baixa no lado do seu
backhand. Você pode torturá-lo com essa bola
repetidamente, e vencer vai ser muito mais fácil.
Com a mudança de comportamento é parecido.
Você pode usar uma estratégia genérica que funciona
bem na média. Criar objetivos difíceis e dividi-los em
várias etapas. Visualizar o sucesso. Esforçar-se para
criar hábitos pequenos, atômicos, centrais, seguindo
os conselhos dos best-sellers de autoajuda. Mas vai
chegar mais longe rapidamente se customizar sua
estratégia: isolar as fraquezas que impedem o
progresso e só então atacar.
Na graduação, e mais tarde no doutorado em
engenharia, eu ficava profundamente incomodada
com os problemas humanos irritantes que meus
amigos e eu parecíamos incapazes de evitar. Por que
eu achava tão difícil parar de assistir Lost e estudar
para as provas? Por que não conseguia frequentar
mais a academia? Por que minhas colegas de quarto
sempre deixavam o trabalho para a última hora e
comiam cereal de caixinha em todas as refeições?
Como uma engenheira que passava a maior parte do
tempo solucionando problemas mais técnicos, eu
tinha certeza de que devia haver um jeito de superar
essas dificuldades humanas.
Então, um belo dia, durante uma disciplina
obrigatória de microeconomia da pós, fui apresentada
à economia comportamental, uma área inteira
dedicada a compreender, com rigor analítico e
profundidade empírica, quando e por que as pessoas
tomam decisões equivocadas. Senti particular atração
pela ideia de dar um “empurrãozinho” nas pessoas
em direção a escolhas melhores, que estava
ganhando popularidade por volta da época em que
iniciei meu doutorado. Os criadores do “movimento do
empurrãozinho” (nudge),26 os estudiosos Cass
Sunstein e Richard Thaler, argumentavam que, como
os seres humanos tomam decisões previsivelmente
imperfeitas, administradores e criadores de políticas
públicas podem e devem ajudá-los a evitar os erros
mais comuns. A ideia era que, ao dar um
empurrãozinho nas pessoas em direção a escolhas
objetivamente melhores (por exemplo, posicionando
os alimentos saudáveis no nível dos olhos no refeitório
ou simplificando a papelada necessária para solicitar
auxílio financeiro ao governo), era possível melhorar
sua vida a um custo baixo ou nulo sem restringir sua
liberdade.
De repente me dei conta de que talvez fosse
possível desenvolver empurrõezinhos para lidar com
problemas conhecidos, como maratonar alguma série
ou faltar à academia. Então me juntei à turma do
empurrãozinho e passei a explorar como poderia
incentivar a mim mesma e as outras pessoas a fazer
escolhas mais saudáveis e tomar decisões financeiras
melhores. Em pouco tempo, passei a frequentar
assiduamente a academia e maratonar séries virou
coisa do passado.
Mas meu interesse pelo poder do empurrãozinho se
tornou mais urgente alguns anos depois, quando,
recém-nomeada professora assistente na Wharton
School, fui confrontada com evidências robustas de
que nossos pequenos fracassos cotidianos em nos
exercitar ou nos alimentar de forma saudável não são
falhas humanas banais, mas sim questões graves de
vida ou morte. Durante uma apresentação acadêmica
em tudo o mais maçante, deparei-me com um gráfico
em formato de pizza que desde então ficou gravado
na minha mente. O gráfico detalhava o motivo pelo
qual a maioria dos norte-americanos morria
precocemente. Na realidade, a principal causa não é a
falta de cuidados com a saúde nem as circunstâncias
sociais difíceis, a genética ruim ou as toxinas do meio
ambiente. Estima-se, isso sim, que 40%27 das mortes
prematuras sejam resultado de comportamentos
passíveis de mudança. Refiro-me a decisões
cotidianas, aparentemente pequenas, relacionadas ao
consumo de alimentos, de bebidas, à prática de
exercícios, ao tabagismo, ao sexo e à segurança no
trânsito. Essas decisões se somam para produzir
centenas de milhares de cânceres fatais, ataques
cardíacos e acidentes de carro por ano.
Fiquei sem chão. Endireitei um pouco as costas e
pensei: “Talvez eu possa fazer alguma coisa em
relação a esses 40%”.
E o que chamou a minha atenção foi mais do que as
questões de vida ou morte. Embora eu nunca tivesse
visto um gráfico em formato de pizza que dissecasse
de que modo nossas decisões cotidianas afetam
nossa prosperidade e nossa felicidade, é óbvio que
nossos erros também se acumulam nessas áreas da
vida.
Ansiosa por fazer a diferença, mudei meu foco e
passei a dedicar quase todas as horas do meu dia a
examinar artigos científicos, tanto antigos quanto
recentes, que explorassem a ciência da mudança
comportamental. Conversei com dezenas de
estudiosos de várias disciplinas sobre suas ideias mais
bem-sucedidas, bem como sobre seus estudos que
tinham fracassado. E trabalhei tanto com pequenas
start-ups quanto com gigantes da indústria, como
Walmart e Google, no desenvolvimento de
ferramentas que pudessem dar um empurrãozinho
em direção a decisões melhores. Enquanto tentava
entender o que funcionava e o que não funcionava,
comecei a enxergar um padrão recorrente. Quando os
responsáveis pela formulação de políticas públicas, as
empresas ou os cientistas aplicavam uma estratégia
única para mudar o comportamento, os resultados
eram irregulares. Mas quando começavam
perguntando o que estava impedindo a evolução —
por que seus funcionários não estavam poupando o
suficiente ou se vacinando contra a gripe, por
exemplo — para depois desenvolver estratégias
específicas para mudar o comportamento, os
resultados eram bem melhores.
Não pude evitar ver os paralelos com o modo como
eu fora ensinada a pensar na faculdade de
engenharia. Um engenheiro não é capaz de projetar
uma estrutura de sucesso sem primeiro levar em
consideração as forças de oposição (a resistência do
vento ou a gravidade, por exemplo). Assim, sempre
tenta solucionar problemas identificando primeiro os
obstáculos ao sucesso. Agora que estava estudando a
mudança de comportamento, comecei a entender o
poder e o potencial de aplicar essa mesma estratégia.
É exatamente a mesma que deu uma reviravolta na
carreira de Andre Agassi como tenista ao ajudá-lo a
mudar seu foco para as fraquezas do adversário.
É claro que quando se trata de mudar o próprio
comportamento, seu adversário não está na sua
frente, do outro lado da quadra. Ele está dentro da
sua cabeça. Talvez seja o esquecimento, ou a falta de
autoconfiança, ou então a preguiça ou a tendência a
sucumbir às tentações. Seja qual for o desafio, os
melhores táticos avaliam seu adversário e adaptam
seu comportamento conforme a necessidade.
A intenção deste livro é ajudar você a fazer
exatamente isso. Ele pega a estratégia vencedora de
Gilbert e a aplica à mudança de comportamento. Os
capítulos a seguir mostram como você pode
identificar seu adversário, compreender como ele
tenta impedir seu progresso e aplicar técnicas
comprovadas cientificamente e feitas sob medida
para vencê-lo. Cada capítulo se concentra num
obstáculo interno que o impede de alcançar o
sucesso. Ao terminar a leitura, você saberá
reconhecê-los e o que pode fazer para superá-los.
Tive a sorte de colaborar com dezenas28 dos
melhores economistas, psicólogos, cientistas da
computação e médicos do mundo, e todos têm o
mesmo objetivo que eu: entender como podemos
modificar comportamentos para melhorar vidas.
Nossa pesquisa coletiva29 gerou entendimentos
importantes que já ajudaram universidades a
melhorar o desempenho dos alunos, consultórios
médicos a diminuir as receitas desnecessárias de
antibióticos,30 ongs a ampliar o trabalho voluntário31 e
patrões a aumentar a participação em programas de
benefícios.32 Também encontramos técnicas que
podem levar qualquer um a iniciar uma prática de
exercícios,33 melhorar a dieta,34 aumentar o saldo da
poupança35 ou comparecer às urnas nos dias de
eleição.36
Ao usar essas ferramentas de modo regular e
contínuo, minha esperança é de que você veja
pequenas mudanças se acumularem até virarem
grandes resultados. Essa foi a abordagem que ajudou
Andre Agassi a transformar sua carreira. Ele aplicou a
filosofia de Brad Gilbert jogo a jogo, usando
estratégias criadas especificamente para derrotar
cada oponente em seu caminho. E os sucessos foram
acontecendo. Logo depois da vitória surpreendente de
Agassi no us Open de 1994,37 ele chegou ao primeiro
lugar do ranking mundial, posição que viria a manter
por 101 semanas enquanto durou sua hoje lendária
carreira.38
Os conselhos de Brad Gilbert tornaram possível a
transformação de Agassi. E, com a ajuda deste livro,
minha esperança é de que você também consiga pôr
as chances a seu favor.
 1. Como começar

Em minha primeira visita à imensa sede corporativa

do Google, em 2012, eu me senti uma criança
entrando na fantástica fábrica de chocolate de Willy
Wonka. O campus da empresa em Mountain View, na
Califórnia, tem tudo de última geração, além de ser
superlúdico. Ao passear entre os prédios, topei com
quadras de vôlei de praia, esculturas rebuscadas, uma
loja de souvenirs com objetos de marca e
restaurantes premiados gratuitos. Era espantoso.
O Google tinha me convidado para visitar sua sede
junto com um grupo de outros acadêmicos a fim de
participarmos de um retiro destinado a seus diretores
de recursos humanos mais seniores, mas não pude
evitar me perguntar por que aquela empresa, uma
das mais inovadoras e bem-sucedidas do mundo,
poderia precisar de nós. Os funcionários sorridentes
que passavam zunindo montados em bicicletas
pintadas com as cores do logotipo da companhia com
certeza não pareciam ter nenhum problema. No ano
anterior à minha visita, o Google tinha faturado 38
bilhões de dólares.1
Mas todo mundo tem problemas. Inclusive o Google.
A empresa havia organizado aquele retiro para
encontrar novas formas de ajudar seus funcionários a
tomar decisões melhores tanto no trabalho quanto em
casa, com uma ênfase especial na melhoria da
produtividade,2 além da segurança de saúde e
financeira3 (ambas foram vinculadas a um melhor
desempenho profissional). Com o evento a meio
caminho, Prasad Setty,4 ex-aluno da Wharton e vice-
presidente do Google que trabalhava havia muitos
anos na área de recursos humanos, me fez uma
pergunta aparentemente inócua que me poria no
rumo de uma das minhas mais importantes
descobertas.
O Google, explicou ele, oferecia a seus funcionários5
um amplo leque de benefícios e programas
destinados a melhorar suas vidas e seus empregos, e
a solucionar problemas como a poupança insuficiente
para se aposentar, o uso excessivo de redes sociais, a
falta de atividades físicas, os maus hábitos
alimentares e o tabagismo. Estranhamente, no
entanto, esses programas não eram muito usados.
Prasad estava ao mesmo tempo intrigado e frustrado
com o fato de muitos dos programas criados por sua
equipe (e pelos quais o Google desembolsava muito
dinheiro) serem em grande parte ignorados. Por que
os funcionários não estavam se estapeando para
aproveitar as aulas gratuitas de desenvolvimento de
competências? Por que não estavam todos se
inscrevendo no plano de previdência privada ou
marcando horário com os personal trainers da
empresa?
Prasad havia pensado em algumas explicações
possíveis, todas elas bastante plausíveis. Talvez os
programas estivessem sendo mal divulgados. Ou
talvez os funcionários estivessem simplesmente
ocupados demais para aproveitá-los. Mas ele também
se perguntava se haveria um problema de timing. Eu
por acaso saberia quando o Google deveria incentivar
os funcionários a aproveitar esses recursos?, ele
perguntou. Será que havia algum momento ideal6 do
calendário ou da carreira da pessoa para incentivar
essas mudanças de comportamento?
Não respondi na hora. Apesar de a pergunta de
Prasad ser obviamente importante, pelo que eu sabia
os acadêmicos tinham em grande parte a ignorado. Se
nossa intenção era promover de modo efetivo as
mudanças de comportamento, é claro que
precisaríamos entender quando começar.
Embora eu não tivesse uma resposta fácil para
Prasad, tinha um palpite. Eu disse a ele que, antes de
poder lhe dar uma resposta fundamentada em
indícios sólidos, eu precisaria revisitar a literatura
acadêmica e coletar eu mesma alguns dados. E
comecei a ficar inquieta para reencontrar minha
equipe de pesquisa na Filadélfia.

O PODER DE UMA TÁBUA RASA

Prasad não foi de forma alguma o primeiro líder que

encontrei a se mostrar perplexo com a persistência
obstinada de comportamentos não saudáveis ou não
produtivos. Já passei um número incontável de horas
conversando com gestores de saúde pública
frustrados em relação a como reduzir o tabagismo,
aumentar a atividade física, melhorar a alimentação e
aumentar a taxa de vacinação, e isso é só o começo.
Com frequência, escuto a mesma súplica irritada: se
você não consegue convencer as pessoas a mudarem
de comportamento dizendo que a mudança é simples,
barata e vai lhes fazer bem, qual é o ingrediente
mágico capaz de operar o milagre?
Este livro vai oferecer muitas respostas para essa
pergunta (a mais importante é: “Depende”), mas uma
delas é particularmente relevante para o problema de
Prasad. Começa com uma impressionante história de
sucesso na medicina.
A síndrome da morte súbita do lactante [smsl] é tão
aterrorizante quanto seu nome indica. A cada ano,
dezenas de milhares de bebês7 no mundo inteiro
morrem de modo súbito e inexplicável durante o sono.
Por anos, a smsl foi uma das maiores causas de morte
de bebês entre um mês e um ano de idade nos
Estados Unidos.8 Lembro-me de ficar petrificada
quando meu pediatra me explicou os fatores de risco
durante uma consulta de rotina do meu filho recém-
nascido.
Por muitas décadas, os médicos não sabiam o que
fazer em relação à smsl. Mas então, no início dos anos
1990, os pesquisadores fizeram uma descoberta
importante: os bebês postos para dormir de barriga
para cima corriam metade do risco de morrer de smsl
do que bebês postos para dormir de bruços.9 Metade
do risco.
Era uma descoberta que merecia comemoração — e
também uma ação rápida. Como ela apresentava a
oportunidade de salvar centenas de milhares de
vidas, a comunidade de saúde pública naturalmente
não perdeu tempo para divulgar a informação. O
governo dos Estados Unidos lançou a ambiciosa
campanha De Barriga para Cima, para educar os pais
de recém-nascidos sobre a importância de pôr seus
bebês para dormir nessa posição.10 Os institutos
nacionais de saúde inundaram as rádios com
anúncios, e encheram os hospitais e os consultórios
médicos de folhetos.
É claro que não havia garantia alguma de sucesso.
Muitas campanhas desse tipo fracassam, o que
explica minhas frequentes conversas telefônicas com
gestores de saúde pública frustrados. Basta pensar na
tentativa recente, e de grande visibilidade, de reduzir
a obesidade exigindo que cadeias de restaurantes
indicassem o número de calorias de seus pratos.
Descobriu-se que informar às pessoas quantas
calorias tem um Big Mac ou um Frappuccino reduz o
consumo calórico em… bem, em praticamente
nada.11 Ou pensem nos esforços das autoridades de
saúde norte-americanas, desde 2010, para convencer
a população a se vacinar anualmente contra a gripe.12
No melhor dos casos, os efeitos foram mínimos: 43%
dos americanos hoje se vacinam contra a gripe,13 em
comparação com 39% antes de a política ser
implementada.14 Sendo assim, havia motivos de
sobra para pensar que a campanha De Barriga para
Cima fosse seguir o mesmo caminho e gerar apenas
um efeito mínimo num problema gigante.
A campanha felizmente foi um grande sucesso.
Entre 1993 e 2010, a porcentagem de bebês postos
para dormir de barriga para cima nos Estados Unidos
disparou e mais do que quadruplicou, passando de
17% para 73%, e as mortes por smsl despencaram.15
A mensagem não saiu de moda. Em 2016, décadas
depois de iniciada a campanha, meu médico me
passou um folheto da De Barriga para Cima quando
dei à luz na Filadélfia.
Mas se a De Barriga para Cima foi um imenso e
inquestionável sucesso, por que tantas outras
campanhas parecidas naufragaram? A pergunta de
Prasad sobre o momento certo me inspirou a formular
uma hipótese.
O momento em que você se torna pai ou mãe é sem
dúvida alguma um grande divisor de águas. Um dia
antes da chegada do seu filho não há nenhum bebê
indefeso para alimentar, vestir, proteger e acalmar; e
então, bum!, tudo isso muda. Tudo em relação à
maternidade e à paternidade é novo e diferente, e
consequentemente você não tem nenhum mau hábito
para superar, nenhuma rotina antiga para modificar.
Está de fato começando do zero, com tudo que isso
tem de bom e de ruim. A mensagem da De Barriga
para Cima vem nesse momento crítico, quando você
ainda não se engessou em seus comportamentos e
está motivado para tentar fazer tudo certo. Meu
palpite era que o momento não poderia ser melhor
para modificar os padrões de comportamento das
pessoas. Independentemente do que seus pais
fizeram ou do que os pais deles fizeram antes deles,
quando um médico lhe diz que é vital pôr seu bebê
para dormir de barriga para cima, você faz questão de
obedecer e não precisa lutar contra maus hábitos.
Compare isso com uma campanha de saúde pública
que tenta influenciar os hábitos alimentares, o
tabagismo ou a taxa de vacinação na população
adulta. Esse tipo de iniciativa nos pega no meio de
nossas vidas atribuladas, com rotinas estabelecidas
que limitam nossa receptividade à mudança. Embora
a informação possa fazer diferença entre a vida e a
morte, não é de espantar que nós com frequência a
ignoremos.
Depois da minha ida ao Google, passei a desconfiar
que essa era uma compreensão incrivelmente
importante, mas não devidamente valorizada: se você
quer mudar seu comportamento ou o de outra
pessoa, terá uma enorme vantagem se partir de uma
tábua rasa, de um recomeço, sem nenhum hábito
antigo jogando contra.
Há apenas um problema: as verdadeiras tábuas
rasas são extremamente raras. Quase todos os
comportamentos que desejamos mudar são
cotidianos, costumeiros e entranhados em nossas
rotinas caóticas e já bem estabelecidas.
 Felizmente, porém, a mudança sem uma tábua rasa
não é impossível, apenas difícil. O palpite que tive no
Google foi que poderia haver um jeito de criar a
sensação de uma tábua rasa, até mesmo nas horas
em que ela na verdade não existe.

O EFEITO RECOMEÇO

Assim que voltei da minha visita ao Google em

2012, marquei uma reunião com minha doutoranda
Hengchen Dai (hoje professora da ucla) e com Jason
Riis, professor visitante de Harvard. Estava ansiosa
para contar a eles sobre a pergunta de Prasad e
minha intuição de que as pessoas talvez ficassem
mais receptivas à mudança se sentissem estar
recomeçando.
Conforme eu explicava meu raciocínio, Hengchen e
Jason foram ficando muito animados. Assim como eu,
eles entenderam na hora que o momento certo pode
ter uma importância vital para a mudança. Nós
sabíamos que, quando as pessoas desejam mudar
algo, elas gravitam instintivamente em direção a
momentos que dão uma sensação de recomeço.
Pense nas resoluções de Ano-Novo, por exemplo.
Apesar disso, a teoria econômica sempre afirmou que
nossas preferências permanecem estáveis ao longo
do tempo, a menos que precisemos enfrentar
circunstâncias diferentes, como novas limitações,
novas informações ou um choque de preços que nos
force a ajustar nossas crenças ou nosso orçamento.
Hengchen, Jason e eu desconfiávamos que essa
suposição estivesse incorreta e que na verdade
houvesse momentos sistemáticos e previsíveis nos
quais nossas circunstâncias não mudam, mas mesmo
assim nos sentimos impelidos a mudar. Animados,
começamos a compartilhar histórias sobre momentos
em que recomeços tinham nos levado a nos
comportar de outro modo, a debater o que cada
exemplo tinha em comum e a buscar compreender
por que nossa motivação tinha se modificado.
A maioria das mudanças que havíamos iniciado num
momento próximo a um recomeço fora pequena: um
esforço para deixar de roer as unhas, voltar a dirigir
após um susto ao volante ou explorar novas
estratégias românticas depois de uma decepção
amorosa. Mas eu também tinha ouvido histórias de
mudanças mais importantes. É o caso de Scott
Harrison, por exemplo, autor do best-seller Thirst.16 É
notório que Scott se inspirou no primeiro dia do ano
para abandonar sua profissão de promoter da cena
noturna em troca de uma vida sem drogas e dedicada
ao trabalho voluntário. Recomeços parecem capazes
de inspirar mudanças significativas.
Durante nossa reunião de equipe, Hengchen, Jason
e eu logo reconhecemos o poder do Ano-Novo, mas
tivemos uma intuição de que isso era apenas um
exemplo conhecido de um fenômeno mais amplo, um
dos muitos momentos em que as pessoas se sentem
especialmente impelidas a mudar por terem a
sensação de que um recomeço lhes foi oferecido. O
desafio seria identificar outros momentos que
provocam a mesma reação e entender como e por
que eles podem nos desengessar e motivar a
mudança.
Para começar, Hengchen começou a destrinchar as
pesquisas já feitas sobre como as pessoas veem datas
especiais como o Ano-Novo e trouxe uma descoberta
intrigante. Sua pesquisa a conduziu à literatura da
área de psicologia sobre como as pessoas veem a
passagem do tempo. Ela aprendeu que, em vez de
perceber o tempo como algo contínuo, nós temos
tendência a enxergar nossas vidas como “episódios”,
e criamos arcos narrativos a partir dos incidentes ou
capítulos importantes.17 Um capítulo pode começar
no dia em que você se muda para o alojamento da
universidade, outro com seu primeiro emprego, outro
no seu aniversário de quarenta anos, e outro ainda no
início de um novo ano ou milênio.
Essa pesquisa nos ajudou a desenvolver a ideia de
que o início de um novo capítulo de vida, por menor
que seja, poderia ser capaz de dar às pessoas a
impressão de uma tábua rasa. Esses novos capítulos
são momentos em que os rótulos que usamos para
descrever quem somos e o que estamos vivendo se
modificam, levando-nos a nos modificar também. Nós
passamos de “universitário” a “profissional do
mercado”; de “inquilino” a “proprietário”; de “solteiro”
a “casado”; de “adulto” a “pai” ou “mãe”; de “nova-
iorquino” a “californiano”; de “jovem nos anos 1990”
a “cidadão americano do século xxi”, tudo com o
simples acionar de um interruptor. E os rótulos
influenciam nosso comportamento. Quando somos
rotulados18 de “eleitores” (em vez de pessoas que
votam), “comedores de cenoura”19 (em vez de
pessoas que comem cenoura sempre que podem) e
“leitores de Shakespeare”20 (em vez de pessoas que
leem muito Shakespeare), isso influencia nosso modo
de agir, não apenas a maneira como descrevemos a
nós mesmos.
Se você algum dia já tomou uma decisão de Ano-
Novo, confiante na previsão de que o “novo você” no
“novo ano” seria capaz de operar uma mudança,
talvez compreenda o poder dos rótulos.
Provavelmente minha história preferida sobre o poder
do Ano-Novo é a de Ray Zahab, que foi convidado ao
podcast sobre tomada de decisões que apresento. Ray
usou a chegada de um novo milênio,21 que pôs fim ao
capítulo dos anos 1990 de sua vida e deu início a
outro, para virá-la de cabeça para baixo.
Antes de conseguir transformar sua vida, Ray
fumava e bebia muito, e às vezes fazia todas as
refeições do dia no McDonald’s. Quando chegou aos
trinta e poucos anos, porém, estava louco para mudar.
Estava cansado de viver sem dinheiro e fora de forma.
Ficou se perguntando se conseguiria ser mais
parecido com o irmão, um bem-sucedido maratonista,
mas sabia que correr maratonas estava fora de
cogitação para um fumante. O primeiro passo
evidente seria largar o cigarro. Só que ele
simplesmente não conseguia. Tentou, tentou, mas a
fissura sempre o fazia recair. Ele precisava de mais
alguma coisa para fazê-lo dar o salto.
Ray então teve uma ideia. Usaria a virada do século
— o dia de Ano-Novo de 1999 — para parar de vez.
“Usei essa data pelo fato de ela aparentemente ter
um caráter muito definitivo na mente de todo
mundo”, explicou ele. “Afinal, era o fim do século, né?
Essa data era um botão de reset para a humanidade.”
Pouco antes da meia-noite no dia 31 de dezembro,
Ray fumou seu último cigarro. “Se eu não conseguir
agora, nunca mais vou conseguir”, pensou.
Na manhã seguinte, acordou louco de vontade de
fumar. “Mas era dia 1º de janeiro de 2000”, recordou
ele, e com a chegada do novo milênio ele havia
cruzado uma linha importante: não era mais o mesmo
Ray incapaz de se livrar do hábito de fumar. “Algo
dentro de mim, uma faiscazinha, disse: ‘Eu vou
conseguir’.”
E Ray conseguiu: largou de vez o cigarro.
 Em 2003, ele venceu as cem milhas do circuito
Yukon Arctic Ultra, uma das corridas de resistência
mais extremas do mundo. Nunca deixa de observar
que sua vitória começou naquele primeiro dia do ano
2000. Aquele instante tornou possível todo o resto.
Ray é um exemplo drástico de alguém que se
inspirou no começo de um novo ano para fazer uma
mudança de vida. Mas todo dia 1º de janeiro22 cerca
de 40% dos americanos decidem fazer alguma
melhoria na vida: entrar em forma, poupar mais
dinheiro, parar de beber ou aprender outro idioma.
Com a entrada de um novo ano, é quase como se as
tentativas anteriores de ficar longe das redes sociais,
tirar dez na escola, ser um colega mais bacana e
comer de forma mais saudável pudessem ser
descartadas como os fracassos de outra pessoa. Ano
passado você não conseguiu estar à altura no
trabalho ou não conseguiu parar de fumar, mas
aquele “era o antigo eu”, você pensa, “e este aqui é o
novo eu”.
Hengchen, Jason e eu desconfiávamos de que, se as
pessoas se sentissem de fato uma versão nova e
melhorada de si mesmas, em alguns casos isso
poderia bastar para ajudá-las a superar um obstáculo
importante à sua mudança. Mas nós precisávamos pôr
essa ideia à prova.
Para começar, coletamos informações sobre quando
as pessoas naturalmente tentam mudar.23 Em todos
os conjuntos de dados encontramos os mesmos
padrões. No centro de educação física do campus, os
alunos de graduação tinham mais probabilidade de ir
malhar não apenas no mês de janeiro, mas também
no começo da semana, depois de um feriado, no início
de um novo semestre e logo depois de fazer
aniversário. (Exceto quando era o aniversário  de
dezoito anos… consegue adivinhar por quê?) Da
mesma forma, em janeiro, às segundas-feiras, e
depois de férias ou feriados, verificamos um aumento
no estabelecimento de objetivos na internet
(monitorados pelo stickK, um site muito utilizado) e no
número de pesquisas sobre “dieta” no Google.
Descobrimos também que o aniversário das pessoas
estava relacionado a mais criações de objetivos no
stickK.
Nossas análises produziram um retrato de uma
solidez impressionante daquilo que Hengchen, Jason e
eu passamos a chamar de “efeito recomeço”.
Quando perguntamos a uma amostra de americanos
como eles se sentiam em relação a datas de
recomeço como o primeiro dia do ano ou o dia do seu
aniversário, escutamos repetidas vezes que
recomeços proporcionam uma espécie de “lifting”
psicológico. As pessoas sentem um distanciamento
em relação aos seus fracassos anteriores;24 sentem-
se pessoas diferentes, com motivos para serem
otimistas em relação ao futuro.
Nossa probabilidade de tentar mudar é maior em
datas que nos dão a sensação de recomeço porque
esses momentos nos ajudam a superar um obstáculo
frequente para tentar alcançar um objetivo: a
sensação de que já fracassamos antes e, portanto,
voltaremos a fracassar.
Isso explica por que toda segunda-feira eu tenho
certeza de que a semana que está começando vai ser
mais produtiva do que a que passou, e por que tantos
amigos meus estabelecem objetivos não só no Ano-
Novo, mas também no dia do aniversário. Esses
recomeços25 também podem nos fazer parar para
refletir e tentar ver a situação como um todo, o que
aumenta nossa chance de cogitar fazer uma
mudança.
Agora que Hengchen, Jason e eu tínhamos esses
indícios em mãos e uma sólida compreensão de por
que os recomeços parecem ter importância, não
pudemos evitar nos perguntar se haveria outros
momentos com grande potencial para mudar a vida
das pessoas.

ALÉM DO CALENDÁRIO

No início dos anos 1970, o advogado Bob Pass,

membro da Comissão Federal de Energia Elétrica do
governo dos Estados Unidos, estava visitando o Jardim
Zoológico Nacional com a namorada quando parou em
frente ao recinto dos grandes primatas. Ao ver os
gorilas nas jaulas,26 virou-se para ela e disse, num
tom de lamento: “Sei exatamente como eles se
sentem”.
Pouco depois disso, Bob fez uma pausa na carreira
jurídica para arejar a cabeça, viajar e dar aulas de
tênis num clube perto de casa. Descobriu que estava
mais feliz do que jamais tinha sido enquanto era
advogado, mas sabia que aquilo não duraria: ele
queria se casar e ter filhos, e pensava que sustentar
uma família exigiria um emprego fixo como o que
tinha abandonado.
Em pouco tempo, Bob se viu outra vez metido num
terno e sendo entrevistado por um escritório de
advocacia da cidade. Estava tudo correndo bem até
ele começar a passar tão mal que alguém precisou
levá-lo para casa. Dois dias depois, ele foi internado
com uma infecção por estafilococo numa das válvulas
do coração, sem saber se iria se recuperar.
 No fim das contas, essa experiência se revelaria um
divisor de águas. Enquanto estava deitado na cama
de hospital, entre a vida e a morte, Bob pensou muito
no seu passado e no seu presente, inclusive na
proposta de emprego que acabara de receber. A
conclusão a que chegou foi cristalina: ele detestava
advogar. O fato de ter escapado por um triz da morte
era uma oportunidade para imaginar um novo
caminho. Nas suas palavras: “Aquilo me obrigou a
confrontar minha própria vida”.
Bob se deu conta de que adorava dar aulas de tênis.
Recusou o emprego fixo na área do direito e, em
1973, abriu uma academia de tênis com apenas um
punhado de alunos. Décadas depois, quando fui aluna
da sua bem-sucedida academia, ele compartilhou
comigo sua história e me disse que tinha sido a
melhor decisão da sua vida.[1]
Quando comecei a pensar noite e dia sobre
recomeços, pude ver que o susto com a saúde de Bob
tinha encerrado um capítulo de sua vida e lhe dado
coragem para começar um novo. Só que o calendário
não tinha nada a ver com a história: o recomeço de
Bob ocorreu por causa de um acontecimento
importante na vida dele.
Para meu antigo professor de tênis, a doença serviu
de ímpeto para recomeçar. Mas as pesquisas sugerem
que poderia ter sido também uma mudança para o
outro lado do país, uma promoção no trabalho ou
mesmo algo tão banal quanto uma perturbação na
sua rotina de transporte cotidiano.
Num artigo publicado em 1994, dois psicólogos
fizeram uma pesquisa27 com mais de cem pessoas
que tinham tentado fazer uma mudança de vida
importante, como trocar de carreira, terminar uma
relação ou começar  um regime. Numa descoberta
notável, constataram que 36% das tentativas bem-
sucedidas ocorriam quando as pessoas mudavam de
casa, enquanto apenas 13% das tentativas
malsucedidas seguiam-se a uma mudança. Essas
estatísticas sugerem que, quando estamos buscando
mudar, as perturbações criadas em nossa vida por
transições físicas podem ser tão potentes quanto os
recomeços provocados por novas datas em nossos
calendários.
No entanto, ao contrário das datas do calendário,
esses recomeços não contradizem as previsões da
teoria econômica, já que eles de fato modificam
nossas circunstâncias de vida, e não apenas nosso
ponto de vista. E, ao fazer isso, podem nos ajudar a
descobrir novos caminhos para a mudança que nunca
tínhamos notado. Pense na greve do metrô de Londres
em fevereiro de 2014,28 que fez algumas estações de
metrô londrinas fecharem e obrigou centenas de
milhares de passageiros a experimentarem novas
rotas para seus deslocamentos. Essa perturbação
apresentou a algumas pessoas itinerários novos e
mais eficientes, e produziu mudanças positivas e
duradouras nos hábitos de deslocamento de mais ou
menos 5% dos usuários do metrô. Perturbações
físicas, como uma mudança de casa ou uma greve
nos transportes, podem abalar antigos
comportamentos e nos ajudar a identificar uma
abordagem melhor. Mas elas também vêm
acompanhadas dos mesmos benefícios que
acompanham recomeços puramente psicológicos,
abrindo novos capítulos em nossa memória
autobiográfica que podem fazer a mudança parecer
mais atraente ou mais possível de administrar.
Porém, há um fato importante: nem todas as
perturbações são iguais. Veja por exemplo um estudo
sobre os alunos transferidos da universidade Texas
a&m,29 alguns dos quais vinham de fora da cidade e
outros tinham sido transferidos após o ciclo básico em
uma faculdade local. O estudo comparou aqueles cujo
ambiente permaneceu o mesmo com aqueles para os
quais o ambiente mudou. Alguns alunos transferidos
tiveram apenas mudanças menores em seu ambiente
e puderam manter a maior parte de suas rotinas e
continuar interagindo com os mesmos amigos nos
mesmos lugares, enquanto outros experimentaram
perturbações mais importantes.
O estudo examinou se o tipo de mudança
experimentada por um aluno poderia alterar seus
hábitos de assistir televisão, ler jornais e fazer
exercícios. E, de fato, a magnitude da mudança fez
bastante diferença. Os alunos cujo ambiente não tinha
se modificado de forma significativa (muitos vindos do
ciclo básico em uma faculdade próxima) em geral se
atinham a suas rotinas de antes, enquanto seus
colegas que haviam feito uma transição maior tinham
mais probabilidade de mudar de comportamento. Da
mesma forma, em nossa pesquisa, Hengchen, Jason e
eu tínhamos notado30 que algumas datas do
calendário parecem provocar reações maiores do que
outras. O Ano-Novo, por exemplo, em geral exerce
mais influência no comportamento do que, digamos,
uma segunda-feira qualquer. Quanto maior o marco,
mais chances ele tem de nos ajudar a dar um passo
para trás, reorganizar os pensamentos e fazer uma
ruptura radical com o passado.
Quanto mais eu pensava nessa pesquisa, mais claro
ficava para mim que o potencial de mobilizar
recomeços é subutilizado. Quando queremos mudar,
temos uma oportunidade de tentar remoldar nosso
ambiente para nos ajudar a mexer em antigas rotinas
e modos de pensar. Isso podia ser tão simples quanto
encontrar um café novo no qual trabalhar ou uma
academia nova para malhar. E deveríamos buscar
oportunidades para capitalizar também outras
mudanças de vida, de modo a reavaliar o que é mais
importante. Seja uma doença, uma promoção ou uma
transferência para outra cidade, essas mudanças
podem proporcionar justamente a perturbação
necessária para virar sua vida de cabeça para baixo.

A DESVANTAGEM DOS RECOMEÇOS

Dois anos depois da minha visita ao Google, minha

aluna do doutorado Hengchen me procurou com uma
ideia para sua tese. Ela queria estudar a Major League
Baseball (mlb), a primeira divisão do beisebol
americano, o que me deixou surpresa, porque nunca a
tinha considerado uma fã de esporte.
Mas o fascínio recente de Hengchen com a mlb fez
sentido quando ela explicou um aspecto curioso das
regras que regem as trocas de jogadores entre as
duas ligas da primeira divisão, a National League e a
American League. Ela me perguntou se eu sabia que,
quando os jogadores são trocados entre uma liga e
outra no meio da temporada, suas estatísticas são
zeradas, como se a temporada para eles estivesse
começando naquele momento. Para as trocas dentro
da mesma liga, porém, as estatísticas da temporada
continuavam sendo contabilizadas como se nada
tivesse mudado.
E de repente eu entendi. Hengchen estava animada
com o beisebol porque o ato de “zerar” as estatísticas
relacionado às trocas de jogadores entre ligas
diferentes representa uma espécie de recomeço para
esses atletas. Literalmente uma tábua rasa para suas
estatísticas. Em todas as pesquisas que fizéramos
juntas sobre recomeços, nós ainda não tínhamos nos
concentrado nesse movimento de zerar os números.
Mas eles existem à toda nossa volta. Todos os dias,
quando acordo, meu contador eletrônico me diz que
até aquele momento eu dei zero passos; meu total da
véspera já é passado, e posso começar de novo. Da
mesma forma, todo semestre, quando os alunos
entram na minha sala de aula pela primeira vez, tudo
que eles estudaram nas disciplinas anteriores não tem
impacto algum sobre a nota que vão tirar no meu
curso. Para onde quer que você olhe, relatórios de
faturamento, registros de vendas e outras
compilações estatísticas relacionados ao desempenho
estão constantemente sendo zerados, anual, mensal
ou semanalmente. No entanto, quando Hengchen foi
me procurar com a ideia para sua tese, nós sabíamos
muito pouco sobre como o ato de zerar esses
números afeta o percurso das pessoas em direção a
seus objetivos.
Para mudar isso, Hengchen queria explorar o que
acontece quando dois jogadores de beisebol
estatisticamente idênticos passam por uma mudança
importante — uma troca para outro time —, mas
somente um deles tem a pontuação zerada. Imagine
dois jogadores, Jackie Robinson e Jackie Robins, que
tenham tido o mesmo desempenho em rebatidas na
temporada até determinado ponto. Agora imagine que
ambos são trocados para outro time, mas Jackie
Robinson vai para uma liga diferente, e, portanto,
suas estatísticas da temporada até ali são zeradas,
enquanto Jackie Robins mantém suas estatísticas da
temporada, por ser trocado dentro da mesma liga. O
que aconteceria depois?
 Ao analisar quarenta anos de dados da mlb,31
Hengchen descobriu que a resposta depende de qual
foi o desempenho dos dois Jackies até ali. Em primeiro
lugar, ela determinou que os jogadores que estavam
tendo um desempenho ruim[2] melhoravam ao
trocarem de liga. Em achados condizentes com nossos
trabalhos anteriores sobre recomeços, Hengchen
descobriu que esses jogadores melhoravam mais no
período posterior à troca do que aqueles que eram
trocados dentro da mesma liga.
Quando eu estava na graduação, em 2004, o time
da minha cidade (Boston Red Sox) se beneficiou de
uma estatística zerada no meio da temporada quando
o interbases Orlando Cabrera32 veio do Montreal
Expos numa troca entre ligas. No início da temporada,
Orlando tinha uma estatística de apenas 0,246, muito
abaixo da média da mlb naquele ano, que era 0,265.
No entanto, ao ser transferido para o Red Sox, sua
estatística daquela temporada foi zerada, e sua média
de rebatidas disparou e subiu 29%, para 0,294,
provocando grande alegria nos fãs de beisebol de
Boston.
Mais impressionante ainda, Hengchen encontrou
também indícios de que os recomeços nem sempre
são positivos. De modo geral, jogadores que tinham
médias altas de rebatidas[3] antes de uma troca
(sugerindo que estavam tendo realmente uma boa
temporada) tendiam a ver seu desempenho cair
depois da mudança. E, de modo impressionante, a
piora era bem maior quando a média de rebatidas de
um jogador era zerada por causa de uma troca entre
ligas (mostrando que esse padrão não era apenas um
retorno à média). Em vez de ter seu desempenho
impulsionado pela troca, como fora o caso dos
jogadores com desempenho ruim, os atletas de média
mais alta eram prejudicados ao terem suas
estatísticas zeradas, o que fazia seus sucessos
recentes parecerem mais distantes no passado e os
forçava a reconstruir sua média do zero.
Jarrod Saltalamacchia aprendeu do jeito mais
difícil33 que recomeços podem ser algo negativo
quando tudo estava correndo bem na sua vida.
Recebedor que vinha tendo um ótimo desempenho,
com 0,284 de média no Atlanta Braves em 2007,
Saltalamacchia foi trocado para o Texas Rangers no
meio da temporada. E, exatamente como Hengchen
teria imaginado, em outubro sua média tinha caído
13% para 0,251.
O estudo sobre beisebol foi um dos vários
conduzidos por Hengchen a revelar o mesmo padrão.
Em experimentos nos quais ela contratava pessoas
para desempenharem tarefas como buscas de
palavras ou acompanhamento de objetivos
pessoais,34 Hengchen constatou repetidamente que
ter as estatísticas zeradas ajudava os jogadores com
mau desempenho a melhorar seu jogo, mas
prejudicava as pessoas que já estavam indo bem.
Era uma lição e um alerta importante: nem todo
mundo se beneficia de um recomeço. Quando você
está indo bem, qualquer perturbação pode ser
prejudicial. Nós vemos isso em casa e no trabalho, e
embora a perturbação em si possa parecer sem
importância ou até banal, as consequências podem
pesar. Pense em como é estar no meio de um fluxo de
trabalho quando uma ligação indesejada ou um
colega tagarela interrompe o que você estava
fazendo. Essa única intrusão pode bastar para
atrapalhar você pelo resto do dia. Ou talvez você
estivesse evoluindo bem numa nova rotina de saúde:
suco verde num café da manhã saudável, salada no
almoço, jantar em casa todas as noites. Mas aí vieram
as férias de verão, e incontáveis guloseimas depois
você nunca mais conseguiu retomar os hábitos
saudáveis.
Os achados de Hengchen me fizeram ver com
outros olhos alguns estudos mais antigos. Em dois
projetos nos quais os pesquisadores tentaram ajudar
alunos de graduação a desenvolver novos hábitos de
prática de exercícios (um deles conduzido por mim), o
mesmo padrão negativo havia surgido. Em ambos os
estudos, feriados escolares se revelaram más
influências:35 alunos que tinham conseguido criar
novos hábitos de prática de exercícios não
conseguiam retomá-los36 depois de voltar para o
campus. O efeito das perturbações era total, anulando
o progresso dos alunos.
Essas constatações, somadas aos achados de
Hengchen, deixam claro que, embora os recomeços
sejam úteis para iniciar mudanças, eles podem
também constituir perturbações nada bem-vindas em
rotinas que estavam funcionando bem. Qualquer um
que deseje manter bons hábitos deve tomar cuidado.

QUANDO INCENTIVAR A MUDANÇA

Um dia, no outono de 2014, milhares de pessoas

nos Estados Unidos abriram suas caixas de correio e
encontraram uma carta. Em grandes letras brancas
sobre um fundo vermelho, todas essas
correspondências afirmavam enfaticamente: “Chega
de esperar — Comece a poupar!”.
Todo mundo que recebeu essa mensagem tinha
duas coisas em comum: trabalhava para uma das
várias grandes universidades que eram parceiras de
pesquisas feitas por mim e por uma equipe de
colaboradores num estudo e tinha uma poupança
pequena para se aposentar, quando não nula.
Pesquisas anteriores haviam mostrado37 que muitas
pessoas que não poupam na realidade querem
reservar uma parte de cada contracheque para o
futuro. Elas apenas não começaram ainda. Assim,
Hengchen e eu nos unimos a dois especialistas em
poupança,38 John Beshears e Shlomo Benartzi, para
encontrar um jeito de tornar essa reserva fácil de
verdade: nossas cartas eram também formulários que
as pessoas podiam mandar num envelope pré-
endereçado e já selado. Tudo que os destinatários
precisavam fazer para começar a poupar mais era
assinar e marcar com um X o quadradinho certo. Nós
cuidaríamos do resto e garantiríamos que uma
pequena parte dos seus futuros contracheques fosse
direcionada para uma conta de previdência privada.
Embora estivéssemos animados para ajudar mais
gente a poupar, o mais interessante para minha
equipe era descobrir se o momento em que
convidávamos essas pessoas para começar a fazer
suas contribuições fazia diferença. Dávamos a todo
mundo a oportunidade de começar a poupar
imediatamente, mas imaginamos que muita gente
preferiria adiar pelo menos por um tempo a dor de
receber um contracheque menor. E tínhamos um
palpite de que conseguiríamos convencer mais
pessoas a começar a poupar com o simples fato de
sugerir a mudança no momento certo. E isso me leva
de volta à pergunta sobre timing que Prasad Setty me
fez quando visitei o Google.
Até aqui, tudo que eu disse sobre recomeços
sustenta minha desconfiança de que eles eram a
resposta para a pergunta de Prasad. Mas a pesquisa
que descrevi prova apenas que recomeços são
momentos em que as pessoas empreendem
mudanças naturalmente. Na verdade, ela deixa a
pergunta de Prasad sem resposta: ele queria saber
quando o Google deveria incentivar mudanças.
Alguns experimentos de pesquisa que fiz com
Hengchen e Jason apontavam para uma resposta a
essa pergunta específica. Em vários estudos,
recrutamos alunos da graduação da Universidade da
Pensilvânia que tivessem objetivos a alcançar e
prometemos ajudá-los a dar o pontapé inicial. Então
propusemos a esses estudantes assinar um serviço de
lembretes por e-mail para iniciar comportamentos
novos e melhores numa data futura específica. A
diferença do experimento era que variamos a maneira
de caracterizar as datas futuras. Num dos estudos,
descrevemos 20 de março como “primeiro dia da
primavera” para alguns alunos e “terceira quinta-feira
de março” para outros.39 Em outro estudo,
descrevemos 14 de maio como “primeiro dia das
férias de verão da Penn” para alguns alunos e “dia de
recesso administrativo da Penn” (uma denominação
sem significado que inventamos) para outros.40
Confirmando nossas suspeitas sobre a utilidade das
datas de recomeço, em ambos os estudos (e em
outros), quando sugerimos que uma data estava
associada a um recomeço (por exemplo, o “primeiro
dia da primavera”), os alunos a consideravam uma
data mais atraente para começar a perseguir
objetivos do que quando a apresentamos como um
dia normal (“terceira quinta-feira de março”). Fosse
para começar um novo hábito de atividade física,
melhorar a rotina de sono ou passar menos tempo nas
redes sociais, quando a data que sugeríamos estava
associada a um recomeço, mais alunos aceitavam
receber imediatamente nossos lembretes para mudar.
Pesquisas subsequentes feitas por outros cientistas
comportamentais41 revelaram um padrão semelhante
entre pessoas que pretendiam fazer regime.[4] E
pesquisas mais recentes conduzidas por outra equipe
descobriram que benefícios semelhantes eram
obtidos mostrando calendários semanais modificados
a pessoas que estivessem tentando alcançar um
objetivo. Quando os calendários mostravam o dia
atual (fosse segunda ou domingo) como primeiro dia
da semana, as pessoas diziam se sentir mais
motivadas a ter progresso imediato em seus
objetivos.42
Mas todos esses resultados vinham de pequenas
pesquisas de opinião, algumas das quais apenas
pediam às pessoas para prever o que fariam, em vez
de realmente acompanhar seu comportamento. Além
disso, muitas foram feitas com alunos da graduação,
que não necessariamente tomam decisões da mesma
forma que o restante de nós. Eu queria saber se a
intenção de mudar de fato se transformava em ação.
Por isso, meus colaboradores e eu mandamos nossas
cartas com afirmações em vermelho-vivo para
milhares de funcionários  de universidades,
incentivando-os a poupar para a aposentadoria:
queríamos ver se os recomeços podiam ajudar adultos
mais velhos, com rotinas mais estabelecidas, a fazer
mudanças significativas em suas vidas.
O planejamento da aposentadoria tem uma
importância imensa para o bem-estar de longo
prazo,43 mas a maioria dos norte-americanos poupa
muito pouco. Se os recomeços pudessem influenciar
decisões importantes sobre quanto dinheiro as
pessoas guardavam em suas contas de previdência
privada, nós saberíamos estar no caminho certo.
Assim, além da opção de começar a poupar
imediatamente, propusemos a algumas pessoas
começar a poupar numa data futura. Para algumas
delas foi numa data de recomeço: depois do seu
próximo aniversário, ou no início da primavera. Outras
não foram direcionadas para uma data de recomeço,
mas sim para uma data futura arbitrária e sem rótulo,
ou para um feriado futuro sem conotações de
recomeço, como o Dia de Martin Luther King Jr.
O poder do recomeço rotulado foi impressionante.44
Os cartões-postais que incentivavam os funcionários a
começarem a poupar depois do seu aniversário
seguinte ou no início da primavera tiveram de 20% a
30% mais resultado em comparação com as
correspondências “normais”, que permitiam às
pessoas começarem a poupar numa data futura mais
arbitrária. Ao lembrar às pessoas um recomeço futuro,
nós conseguimos tornar a mesma oportunidade de
mudança de comportamento mais atraente. Esses
achados mostram que talvez seja possível encorajar
uma vasta gama de comportamentos orientados por
objetivos se acertarmos o momento de fazer nossas
sugestões, seja para se matricular num curso on-line,
comprar aparelhos eletrodomésticos mais eficientes
energeticamente ou agendar consultas de saúde de
rotina.
Com tantos indícios convergentes, eu hoje me sinto
bem mais confiante para fazer previsões em relação
ao melhor momento de incentivar uma mudança de
comportamento do que me sentia quando visitei o
Google em 2012, e pelo menos algumas pessoas
estão escutando. Depois que compartilhei minha
pesquisa sobre os recomeços com Prasad, os
programadores do Google criaram um “gerador de
momentos”45 que identifica quando os funcionários
da empresa têm mais probabilidade de estarem
abertos a mudanças (depois de serem promovidos,
digamos, ou de se mudarem para um escritório novo).
O gerador de momentos então dá empurrõezinhos nos
funcionários para incentivá-los a agir nessas ocasiões.
Felizmente, o Google não é a única empresa a
pensar de maneira mais estratégica sobre quando
incentivar a mudança de comportamento. De ongs
decidindo o momento de suas campanhas de
arrecadação de fundos46 a consultorias de rh
agendando seus empurrõezinhos, cada vez mais
organizações estão usando os recomeços para ajudar
as pessoas a darem um pontapé inicial em alguma
mudança.

PROCURE OPORTUNIDADES DE RECOMEÇO

Desde que publiquei minhas pesquisas com

Hengchen e Jason sobre o efeito dos recomeços, todos
os anos por volta do Ano-Novo minha caixa de
entrada fica lotada de e-mails de repórteres, âncoras
de tv, personalidades do rádio e podcasters querendo
que eu compartilhe com eles meu conhecimento
sobre o tema.
Mas, depois de conversarmos um pouco sobre o
poder dos recomeços, muitos jornalistas mencionam
uma estatística conhecida e desanimadora de uma
pesquisa de opinião feita em 2007: um terço das
resoluções de Ano-Novo dos norte-americanos cai por
terra ao final de janeiro,47 e quatro em cada cinco
fracassam totalmente. Como resultado disso, todos os
entrevistadores me fazem a mesma pergunta cínica,
porém justa: se tantas resoluções fracassam, por que
se dar ao trabalho? Não deveríamos simplesmente
eliminar essa tradição boba?
 É claro que eu entendo por que eles dizem isso.
Também já me senti frustrada com resoluções
fracassadas e estou comprometida a ensinar a mais
pessoas a ciência que pode ajudá-las a ter sucesso.
Mas essa pergunta ainda me deixa um pouco louca.
Como disse certa vez o ator David Hasselhoff: “Se
você não está no jogo, não tem como fazer um home
run”.48
Na minha opinião, as resoluções de Ano-Novo são
ótimas! As resoluções de primavera, de aniversário e
de segunda-feira também. Seja qual for o momento
em que você toma uma decisão, está se colocando no
jogo. Com muita frequência, a sensação de que mudar
é difícil e desafiador nos impede de dar o salto para
tentar. Pode ser que a ideia de mudar lhe agrade, mas
realmente fazer isso parece difícil, então você não
sente motivação para tentar. Pode ser que tenha
fracassado ao tentar mudar antes e imagine que vai
fracassar outra vez. Com frequência, mudanças
precisam de várias tentativas para dar certo.
Gosto de lembrar aos cínicos que, se você virar do
avesso as estatísticas desanimadoras sobre as
resoluções de Ano-Novo, verá que 20% dos objetivos
estabelecidos a cada mês de janeiro dão certo. Isso
representa muitas pessoas que mudaram suas vidas
para melhor pelo simples fato de terem decidido
tentar. Basta pensar em Ray Zahab, que passou de
fumante infeliz e fora de forma a um atleta de nível
mundial. Para algumas pessoas, recomeços podem
ajudar a impulsionar pequenas mudanças. Mas eles
podem também inspirar mudanças transformadoras
proporcionando a vontade de tentar alcançar um
objetivo desafiador.
Portanto, se você estiver querendo fazer uma
mudança positiva na sua vida, mas estiver pessimista
em relação às suas chances, talvez por ter fracassado
antes e recear que outra tentativa provavelmente vá
ter um desfecho parecido, meu conselho é procurar
oportunidades de recomeço. Existe alguma data
próxima que poderia representar uma ruptura radical
com o passado? Pode ser um aniversário, o começo
do verão, ou mesmo uma simples segunda-feira. Você
consegue mudar suas circunstâncias físicas (ou ajudar
seus funcionários a mudarem as deles)? Mudar-se
para uma casa ou escritório novo pode não ser
prático, mas trabalhar num café ou modificar algumas
das suas outras rotinas pode ser suficiente para fazer
diferença. Ou será que existe algo que você  possa
fazer para zerar o modo como está medindo seu
sucesso? Certo,  você não é treinador de um time
profissional de beisebol, mas talvez possa dividir suas
metas de vendas anuais em metas mensais, de modo
a proporcionar a si mesmo (ou a seus funcionários
que estiverem tendo um desempenho ruim) uma
frequência maior de recomeços do zero. Só cuidado
para não perturbar rotinas que estejam funcionando
bem.
Depois de encontrar ou criar o momento certo de
começar, a pergunta seguinte é como ter sucesso na
jornada rumo à mudança.

DESTAQUES DO CAPÍTULO

Um momento ideal para considerar fazer uma

mudança é depois de um recomeço.
Recomeços aumentam sua motivação para mudar
porque proporcionam ou uma verdadeira tábua
rasa ou então a impressão de uma; eles relegam
seus fracassos ao passado de modo mais claro e
turbinam seu otimismo em relação ao futuro.
Podem também perturbar maus hábitos e levar
você a ter uma visão mais geral da sua vida.
Recomeços podem ser datas do calendário que
assinalam inícios (um novo ano, uma nova
estação, um novo mês ou uma nova semana),
aniversários ou aniversários de casamento.
Podem também ser causados por acontecimentos
de vida importantes, como um problema de saúde
ou uma mudança para outra cidade. Por fim, os
recomeços do zero — quando a métrica que você
está usando para medir seu desempenho é
reiniciada — também podem proporcionar novos
começos.
Embora os recomeços possam impulsioná-lo na
direção de mudanças positivas, eles também
podem ser interrupções quando você está indo
bem, o que reverte seu progresso, então atenção.
Um momento particularmente eficaz para
incentivar os outros — funcionários, amigos ou
parentes — a buscarem mudanças positivas é
depois de um recomeço.
 2. Impulsividade

A estação de metrô de Odenplan, em Estocolmo, é um

hub de trânsito movimentado no coração da capital e
o maior centro urbano da Suécia. Diariamente, quase
100 mil passageiros1 passam por lá ao ir e voltar do
trabalho, de casa, de consultas médicas, compras,
reuniões de negócios, jantares com amigos e todos os
outros lugares aos quais precisam ir.
Entrar e sair da estação de Odenplan sempre foi
uma experiência bastante comum — era preciso usar
a escada ou a escada rolante —, até uma noite de
2009 em que uma equipe de técnicos financiada pela
Volkswagen começou a trabalhar em algo inabitual.
Enquanto Estocolmo dormia, eles começaram a
instalar grandes painéis pretos e brancos nas escadas
que subiam da estação até a rua. E, bem a tempo do
nascer do sol, os técnicos deram os retoques finais
em sua obra-prima.
O que eles haviam criado era uma espécie de
maravilha da técnica e da arte. A escada em geral
sem graça que levava os passageiros da estação
subterrânea de Odenplan até a rua foi transformada
num gigantesco teclado de piano que funcionava de
verdade.
Vídeos filmados na saída da estação antes da
instalação2 mostram quase todos os pedestres
ignorando a escada em prol da escada rolante. No dia
em que a escada-piano surgiu, porém, pessoas de
todas as idades interromperam seus passos ao
depararem com um prazer inesperado em seu
caminho.
Quando mostro um vídeo dessa maravilha da
engenharia durante apresentações que faço em
empresas do mundo inteiro, todos sorrimos ao ver
adultos, crianças pequenas e até mesmo cachorros
subirem e descerem a escada saltitando para criar
música ao saírem da movimentada estação de metrô.
As pessoas compõem duetos, gravam vídeos, dão-se
as mãos e gargalham ao interagir com aquele
estranho brinquedo novo. De maneira espantosa, o
vídeo informa3 que 66% mais passageiros do metrô
Odenplan escolheram a escada em vez da escada
rolante depois que as teclas de piano apareceram,
exatamente o que a equipe da Volkswagen esperava
que fosse acontecer. Sabendo que dar nem que seja
uns poucos passos a mais por dia pode fazer
diferença na saúde das pessoas,4 eles criaram a
escada-piano como uma solução criativa para um
problema comum.[1]
O motivo que me faz mostrar esse divertido vídeo
para plateias corporativas não é sugerir que todos
instalemos escadas musicais em nossas casas e
escritórios, mas sim ilustrar de modo vívido o que
considero uma das maiores barreiras à mudança de
comportamento e uma forma muitas vezes
negligenciada de superá-la.
A barreira é simples: fazer a coisa “certa” muitas
vezes não traz satisfação a curto prazo. Você sabe
que deveria usar a escada, mas está cansado, e a
escada rolante o chama. Sabe que deveria se
concentrar em tarefas importantes no trabalho, mas
ficar nas redes sociais é mais divertido. Tem a
intenção de controlar sua raiva, mas gritar com um
colega irritante traz mais satisfação. E sabe que
deveria meter a cara nos livros na noite anterior a
uma prova importante, mas maratonar sua série
preferida da Shonda Rhimes é bem mais sedutor. Os
economistas chamam essa tendência a favorecer as
tentações que trazem gratificação instantânea em
detrimento das recompensas de longo prazo de “viés
do presente”,5 embora seu nome comum seja
“impulsividade”, e ela infelizmente é universal.
Trata-se naturalmente de um desafio que eu mesma
já enfrentei. Minha luta mais perniciosa contra o viés
do presente aconteceu quando eu estava cursando a
pós-graduação em engenharia em Boston. Descobri
que, se não criasse tempo para fazer atividade física,
eu muitas vezes surtava ao passar noites em claro
escrevendo códigos de programação e me preparando
para provas. Mas, apesar de saber que o exercício era
importante tanto para minha saúde física quanto
mental, depois de um longo dia de aula a ideia de
vestir um moletom e ir para a academia era repulsiva,
principalmente no auge dos rigorosos invernos de
Boston.
“Como vou conseguir dar um jeito de me obrigar a ir
à academia?”, eu ficava choramingando com meu
noivo na época, hoje marido. Um dia, irritado, ele
disse uma coisa maravilhosa (ainda que óbvia): “Você
é engenheira. Não pode inventar uma solução?”.
Pode parecer estranho, mas, embora minha cabeça
na época estivesse inteiramente ocupada com
problemas de engenharia, eu não havia pensado
nesse problema sob essa ótica. O comentário
sarcástico do meu noivo me levou a pôr meu chapéu
de engenheira e pensar nas forças que estavam
trabalhando contra mim de modo a encontrar um jeito
de repeli-las. Nesse caso, as forças de oposição eram
simples. A coisa que eu sabia que deveria fazer — ir
malhar depois de um longo dia de aula — não trazia
gratificação instantânea. Para resolver meu problema,
percebi que precisaria entender como torná-la
instantaneamente gratificante.

SÓ UMA COLHERINHA DE AÇÚCAR

O clássico da Disney Mary Poppins,6 lançado em

1964 com Julie Andrews no papel da mais maravilhosa
das babás, foi aclamado pela crítica e adorado pelo
público. Como você deve saber, Mary Poppins é
incumbida de cuidar de duas crianças britânicas
encantadoras, mas incorrigíveis, cujas necessidades
seus pais tendem a negligenciar. Enquanto outras
babás falharam miseravelmente em manter os
pequenos encapetados na linha, Poppins consegue
fazer isso com estratégias extravagantes e canções
memoráveis.
O que você provavelmente não sabe é que Julie
Andrews de início recusou o papel de protagonista de
Mary Poppins porque não gostou de uma das músicas
que sua personagem teria de cantar. Num esforço
para convencê-la, Walt Disney encarregou os
renomados letristas Bob e Richard Sherman de
compor às pressas algo mais atraente.7
Enquanto Bob buscava freneticamente uma ideia
nova e melhor, o destino fez uma feliz intervenção.
Seu filho de oito anos um dia chegou em casa da
escola e disse que tinha acabado de tomar a vacina
contra a pólio. Imaginando que tivesse sido uma
dolorosa injeção, Bob perguntou se tinha doído. E a
resposta do filho proporcionou a mui necessária
inspiração para o que hoje é uma das canções infantis
mais populares de todos os tempos: “Ah, não; eles só
puseram uma gotinha de remédio num torrão de
açúcar”.
Por estranho que pareça, as pesquisas mostraram
que raramente usamos essa sábia abordagem de
dourar a pílula quando decidimos tentar alcançar
nossos objetivos de longo prazo. Em vez disso, nossa
tendência é tentar mudar de comportamento sem
pensar no desconforto que teremos de suportar ou
sem tentar aliviá-lo. Ao nos comprometermos com um
novo regime alimentar saudável, compramos uma
cesta das comidas mais inofensivas possíveis —
brócolis, cenoura, couve kale e quinoa —, sem ligar
para o sabor. Ao nos inscrevermos numa formação
noturna, nos matriculamos primeiro na disciplina mais
útil que encontramos, mesmo que ela provavelmente
seja muito chata. Ao entrar numa academia nova, nos
encaminhamos diretamente para o extenuante, mas
eficientíssimo aparelho simulador de escada.
Na verdade, em um dos estudos sobre o modo como
as pessoas abordam a mudança, mais de dois terços
dos que responderam8 disseram aos pesquisadores
que em geral mantêm seu foco nos benefícios que
esperam acumular a longo prazo, sem ligar para a dor
que sentirão a curto prazo. Apenas 26% dos
pesquisados disseram que tentariam tornar o caminho
rumo ao objetivo prazeroso em si.
Existe uma boa explicação para isso:9 os benefícios
de longo prazo tipicamente servem de incentivo para
tentar alcançar um objetivo ou fazer uma mudança.
Se não fossem os benefícios de longo prazo de fazer
exercício, estudar, poupar dinheiro, ter uma
alimentação saudável e assim por diante, muitos de
nós não se dariam ao trabalho.
 Mas há motivos para pensar que essa mentalidade
de ficar de olho no prêmio talvez seja um erro. Muitas
pesquisas mostram que tendemos a um excesso de
autoconfiança em relação à facilidade de ter
disciplina. Por isso tantos de nós investem com
otimismo em planos caros na academia quando pagar
por cada ida seria mais barato, se matriculam em
aulas on-line10 que nunca vão concluir e compram
sacos tamanho família de batata frita11 com desconto
com o objetivo de diminuir o orçamento mental de
lanches, só para comer o saco até a última migalha de
uma vez só. Pensamos que o “eu do futuro” vai
conseguir fazer boas escolhas, mas com grande
frequência o “eu do presente” sucumbe à tentação.
As pessoas têm uma capacidade notável de ignorar
as próprias falhas. Mesmo quando fracassamos
repetidas vezes, muitos de nós conseguem manter
um otimismo cor-de-rosa em relação à nossa
capacidade de conseguir fazer melhor da vez
seguinte, em lugar de aprender com nossos erros do
passado. Nós nos agarramos a recomeços e a outros
motivos para nos manter motivados, o que pode nos
ajudar a sair da cama de manhã, mas pode nos
impedir de abordar a mudança do modo mais
inteligente possível.
Não me entenda mal. Recomeços são ótimos para
nos ajudar a tomar a iniciativa de começar a tentar
alcançar um objetivo difícil. Mas eles podem nos
impedir de tentar alcançá-lo de modo sensato se não
levarmos em conta outros obstáculos, como o viés do
presente. Se a ideia de sair para correr às cinco da
manhã lhe causa ânsia de vômito em outubro, ela
provavelmente vai continuar pouco atraente quando
chegar o Ano-Novo.
 As psicólogas Ayelet Fischbach e Kaitlin Wooley
reconheceram isso, e desconfiaram de que as pessoas
talvez pudessem abordar objetivos difíceis com mais
eficiência se parassem de superestimar a própria
força de vontade. Elas previram que, se as pessoas se
concentrassem em tornar as tentativas de alcançar
objetivos de longo prazo mais agradáveis a curto
prazo dourando um pouco a pílula, como diz o ditado,
teriam muito mais sucesso.
Num dos estudos, Ayelet e Kaitlin incentivaram os
participantes a comer mais alimentos saudáveis.12 Em
outro, incentivaram mais atividade física.13 A
diferença foi que alguns participantes do estudo
(escolhidos de forma aleatória) foram incentivados a
escolher os tipos de alimentos saudáveis ou de
atividade física que calculavam que fossem ser
agradáveis, enquanto outros foram incentivados
apenas a escolher aqueles que trariam mais
benefícios (que é o que a maioria de nós
naturalmente faz).
Ayelet e Kaitlin descobriram que incentivar as
pessoas a encontrar diversão nas atividades
saudáveis conduzia a resultados significativamente
melhores, levando-as a manter suas rotinas de
exercícios por mais tempo e a comer mais alimentos
saudáveis. A descoberta das psicólogas é
curiosamente parecida com o que aconteceu na
estação de metrô de Odenplan, em Estocolmo. Mas
vale a pena lembrar que esses resultados, embora
intuitivos até certo ponto, são diametralmente
opostos ao modo como a grande maioria de nós relata
a tentativa de alcançar nossos objetivos, muito mais
apoiado na confiança em nosso autocontrole e na
capacidade de fazer coisas difíceis.
 Mais do que acreditar que vamos conseguir “fazer e
pronto” (just do it, como prega a Nike), podemos
progredir mais se reconhecermos que temos
dificuldade para fazer aquilo que é desagradável no
presente e procurarmos maneiras de tornar essas
atividades mais prazerosas.
O memorável refrão de Mary Poppins, “uma
colherada de açúcar ajuda o remédio a descer”, vem
depois de outro verso da música que resume de modo
ainda mais perfeito a ideia por trás da pesquisa de
Ayelet e Kaitlin: “Toda obrigação tem um quê de
diversão. É só encontrar a diversão, e pronto!
A obrigação vira uma brincadeira”. A música funciona
em parte pelo fato de a sua mensagem soar tão
verdadeira. Qualquer um que já cuidou de crianças
sabe que é absurdo lhes dizer para se concentrar nos
benefícios a longo prazo de realizar alguma tarefa. Se
não for divertido, as crianças simplesmente não
fazem.
Embora os adultos tenham em certa medida um
circuito neural melhor do que o das crianças para
adiar a gratificação,14 nós basicamente somos
programados para agir da mesma forma. Apenas não
reconhecemos isso.
Infelizmente, quando eu estava na pós-graduação
lutando para me exercitar, Ayelet e Kaitilin ainda não
tinham feito seu trabalho decisivo, de modo que eu
não podia usar suas descobertas. Mas a sugestão do
meu noivo de que eu usasse minha engenhosidade
para solucionar meus problemas me deram uma ideia
parecida, ideia essa que acabaria me ajudando a
combater um amplo leque de dilemas relacionados ao
autocontrole (não apenas o meu), e que de modo não
intencional usaria tanto a sabedoria de Mary Poppins
quanto a descoberta de Ayelet e Kaitlin (antes mesmo
de elas a descobrirem).

AGRUPAMENTO DE TENTAÇÕES

Quando eu estava no primeiro ano da pós-

graduação, lutando para conseguir chegar à
academia, enfrentava também outro desafio. Em vez
de me dedicar a meus problemas e leituras
obrigatórias todas as tardes depois de um dia de
aulas exaustivo, minha tendência era procrastinar e
me encolher no sofá com um livro daqueles que a
gente não consegue largar. Gostava em especial dos
sucessos comerciais de autores como James Patterson
e J. K. Rowling. Para mim, os livros eram a melhor das
recompensas.
Mas é claro que ler ficção não era o melhor uso que
eu podia fazer do meu tempo. Eu estava tentando
fazer um doutorado em engenharia; precisava apertar
o cinto e estudar. A mensagem chegou em alto e bom
som nas provas do meio do meu segundo semestre
em Boston, quando fui olhar minhas notas numa das
minhas disciplinas mais difíceis de ciência da
computação e descobri que, se continuasse daquele
jeito, seria reprovada. Eu nunca tinha sido reprovada
em matéria nenhuma; não chegara nem perto disso.
Algo precisava mudar.
Felizmente, o desafio do meu noivo me deu uma luz
de como eu poderia ao mesmo tempo fazer mais
exercícios e parar de protelar os estudos. E se eu só
me permitisse ler os livros de sucesso que tanto
queria quando estivesse malhando, pensei? Se
conseguisse, me dei conta de que pararia de perder
tempo em casa lendo Harry Potter quando deveria
estar estudando, e começaria a ansiar pelas idas à
academia para descobrir o que ia acontecer na
história da vez. E não só isso: eu também poderia
aproveitar meu livro e minha malhação de modo mais
combinado: não me sentiria culpada ao ler o livro, e o
tempo na academia voaria.
Pensei mais no assunto, e me dei conta de que uma
técnica semelhante talvez me permitisse resolver
vários outros problemas de autocontrole que eu vinha
enfrentando. Comecei a ver por toda parte
oportunidades para matar dois coelhos com uma
cajadada só. Por exemplo, eu adorava fazer o pé na
pedicure, mas tinha a impressão de que isso
significava perder um tempo precioso. E se eu só me
permitisse fazer o pé quando tivesse alguma coisa da
faculdade para ler? Perderia menos tempo, e ainda
assim meus pés seriam lixados, massageados e as
unhas pintadas. E se eu só me permitisse maratonar
minhas séries preferidas na Netflix enquanto
estivesse dobrando a roupa lavada, cozinhando,
lavando a louça ou fazendo outras tarefas
domésticas? Anos mais tarde, já professora
universitária, cheguei a perceber que podia comer
menos porcarias se as idas à minha hamburgueria
preferida fossem reservadas a sessões de
aconselhamento com um aluno ou aluna difícil que eu
sabia que precisava encontrar com mais frequência.
Eu passaria mais tempo encontrando esses alunos
para comer os hambúrgueres de que tanto gostava,
mas no total comeria menos desses sanduíches.
Batizei essa estratégia de “agrupamento de
tentações”, e comecei a aplicá-la a tudo que podia.
Naturalmente, por ser uma cientista
comportamental em formação, eu queria saber se o
agrupamento de tentações poderia ser útil não
apenas para mim, mas para outras pessoas também.
E, como professora assistente na Wharton, inventei
um jeito de testar essa possibilidade.
Na mesma rua do meu escritório na Wharton, no
prédio em frente, fica o Pottruck Fitness Center, a
mais importante academia da Universidade da
Pensilvânia. Depois de reunir o financiamento e os
colaboradores de que precisava para testar
cientificamente o valor do agrupamento de tentações,
[2] inundei o campus da Penn com cartazes
convidando qualquer um da comunidade que quisesse
se exercitar mais na Pottruck e tivesse um iPod para
se inscrever num estudo e ganhar cem dólares. Em
troca, tudo que essas pessoas teriam de fazer seria
passar uma hora na academia sob minha supervisão
no começo de cada semestre, e permitir à minha
equipe acessar os dados relacionados à frequência
delas na academia pelo restante do ano letivo.
De modo nada surpreendente, centenas de alunos e
funcionários se inscreveram animados. O que poderia
ser melhor do que ganhar cem dólares e receber uma
ajudinha para iniciar hábitos de atividade física
melhores?
Quando os participantes do estudo apareciam para
a sua primeira visita à Pottruck, nós os recebíamos
com mais boas notícias. Além do pagamento de cem
dólares, iríamos lhes oferecer presentes. Em que
consistiam exatamente esses presentes e como eles
poderiam ser usados, porém, variava.
A algumas pessoas nós emprestamos iPods pré-
carregados com quatro tentadores audiolivros da sua
própria escolha (livros que verificávamos antes para
garantir que fossem impossíveis de largar, como Jogos
Vorazes ou O código Da Vinci). Após receber seu
presente, os participantes do estudo malhavam
escutando o primeiro capítulo do audiolivro que
tinham escolhido. E depois descobriam que, se
quisessem saber o que aconteceria no livro,
precisariam voltar à academia, onde seu iPod
emprestado permaneceria trancado num escaninho
monitorado. Eles só poderiam escutar os audiolivros
quando estivessem malhando. Todo mundo entendeu
na hora a lógica do experimento: nós esperávamos
que essa tentação atraísse as pessoas de modo a
fazê-las voltar à academia para malhar mais.
Um segundo grupo de “controle” de participantes do
estudo também foi incentivado a se exercitar mais, e
teve de completar uma sessão de exercícios no início
do nosso estudo. Mas esses alunos e funcionários da
Penn, em vez de receberem um iPod com audiolivros
que só poderiam acessar na academia, receberam um
vale da livraria Barnes and Noble. Como eles já
tinham iPod,[3] poderiam ter usado esse valor para
carregar seus aparelhos com conteúdo em áudio se
assim desejassem, mas nós não sugerimos isso e
poucos o fizeram.
Como imaginávamos,15 os participantes que tinham
recebido a oportunidade de agrupar tentações foram
frequentadores muito mais assíduos da academia do
que os do grupo de controle. Nas semanas após os
alunos e funcionários se inscreverem em nosso
estudo, os que tinham recebido iPods com audiolivros
se exercitaram 55% mais do que os integrantes do
grupo de controle de nosso estudo. E mais: eles
mantiveram benefícios significativos durante sete
semanas, as semanas anteriores ao recesso de Ação
de Graças da universidade. O agrupamento de
tentações, afinal, tinha de fato valor.
Mas a descoberta mais intrigante que fizemos nesse
estudo foi quem se beneficiava mais do agrupamento
de tentações. Revelou-se que aquelas pessoas com as
quais era mais difícil marcar uma primeira sessão de
exercícios — aquelas cujas vidas eram mais cheias de
compromissos — eram as que mais aumentavam sua
frequência quando conseguiam agrupar as idas à
academia com um audiolivro tentador.
Embora não tivéssemos previsto essa última
descoberta, meus colaboradores e eu vimos
imediatamente a lógica por trás dela. Na verdade,
minha própria vida atribulada era o que tinha me
levado a ter a ideia do agrupamento de tentações, e
ele havia se revelado imensamente útil para mim na
pós-graduação.[4] Aqueles de nós que têm as agendas
mais loucas são exatamente o tipo de pessoa que se
esperaria precisar de um atrativo mais forte para ir à
academia (ou para alcançar qualquer outro objetivo
diário). Para nós, confiar apenas na força de vontade
para realizar as coisas é particularmente inútil, porque
ao final de um longo dia nos sobra muito pouca
energia.
O estudo, porém, revelou também algo
decepcionante. A eficácia do agrupamento de
tentações diminuiu após sete semanas, quando a
academia Pottruck fechou para o recesso de Ação de
Graças (um exemplo de recomeço que atrapalha).
Essa descoberta inspirou um projeto de continuidade.
Em parceria com a Audible16 e com as academias da
rede 24 Hour Fitness, meus colaboradores e eu
desenvolvemos um novo programa, com um mês de
duração, que foi oferecido a milhares de
frequentadores de academia que desejassem se
exercitar mais.[5] Algumas das pessoas que se
inscreveram foram apenas incentivadas a se exercitar
mais (elas formavam o grupo de “controle”), mas
outras puderam baixar de graça um audiolivro, foram
informadas sobre o agrupamento de tentações, e
aconselhadas a tentar limitar seu uso dos audiolivros
aos momentos em que estivessem se exercitando.
Nesse caso, descobrimos que oferecer às pessoas o
download gratuito de um audiolivro e lhes explicar o
agrupamento de tentações levava a um aumento de
sete pontos percentuais na probabilidade de elas
conseguirem encaixar pelo menos uma ida à
academia por semana durante o programa de um
mês. Levava também a um incremento significativo
na probabilidade de  atividade física semanal durante
pelo menos dezessete semanas após o fim da nossa
intervenção (quando paramos de coletar dados de
acompanhamento, de modo que talvez os benefícios
tenham durado ainda mais). Embora não tenha
chegado nem perto do impressionante aumento inicial
de 55% na atividade física provocado ao guardar os
audiolivros das pessoas num armário trancado na
academia, o sucesso dessa intervenção mesmo assim
foi animador, porque ela consistiu apenas numa
sugestão; nós não limitamos o comportamento de
ninguém, como tínhamos feito no primeiro estudo, ao
confiscar seus iPods. E isso confirmou que o
agrupamento de tentações pode mudar o
comportamento de maneira robusta e duradoura.
Para mim, a moral dessa pesquisa é que o
agrupamento de tentações certamente funciona
melhor quando você de fato consegue restringir um
comportamento tentador a momentos em que estiver
realizando uma tarefa que exige uma dose extra de
motivação (por exemplo, só tornar possível escutar
audiolivros na academia, e não no carro nem no
ônibus). Mas o simples fato de sugerir às pessoas que
tentem usar o agrupamento de tentações basta para
produzir benefícios duradouros.
Pesquisas mais recentes numa escola de ensino
médio da Flórida indicam que agrupar tentações com
os comportamentos que nos fazem bem e que às
vezes relutamos em adotar pode aumentar não só
nossa persistência de longo prazo nas coisas que
sabemos que devemos fazer, mas também a
persistência de curto prazo. Para grande surpresa de
muitos professores,17 temerosos de que isso fosse
constituir uma distração, quando os alunos tinham a
oportunidade de fazer lanches, escutar música ou
usar pilots coloridos ao trabalhar em tabelas de
matemática complexas, eles conseguiam dar conta
melhor de suas atividades.
Felizmente, quando o agrupamento de tentações
funciona, os objetivos difíceis deixam de causar medo,
e ainda por cima é possível recuperar o tempo
perdido. E eu aprendi que o agrupamento pode ser
usado para resolver todo tipo de problema, de
preparar mais comida em casa (sem vinho, a menos
que seja você cozinhando) a concluir projetos
(reservando a escuta de um podcast para os
momentos em que se está fazendo colagens num
caderno, por exemplo).
Infelizmente, nem todas as atividades podem ser
agrupadas entre si. Por exemplo, responder a todos os
novos e-mails da minha caixa de entrada exige minha
atenção integral, então combinar essa tarefa com um
audiolivro, podcast ou programa de tv não é uma
alternativa. De modo geral, uma tarefa exigente do
ponto de vista cognitivo não pode ser facilmente
vinculada a outra tarefa igualmente exigente. E o
mesmo vale para tarefas exigentes do ponto de vista
físico: comer hambúrgueres ou tomar vinho não
funciona agrupado com atividade física. Essas
complexidades significam que o agrupamento de
tentações nem sempre pode ajudar você a lidar com o
viés do presente quanto estiver tentando mudar. Ele é
apenas uma das ferramentas a ser considerada.
O agrupamento também não é uma estratégia
infalível para ajudar os outros a mudarem, uma vez
que exige que as pessoas se policiem. Se elas não
estiverem totalmente comprometidas, é fácil
trapacear (e aproveitar as tentações sem agrupá-
las!). Quais são as alternativas, então?

TORNAR O TRABALHO DIVERTIDO

Em 2012, Jana Gallus, uma brilhante jovem

economista que estava fazendo doutorado na
Universidade de Zurique, ficou intrigada com um
problema que vinha atormentando a Wikipédia, a
enciclopédia on-line com 50 milhões de verbetes
disponível em mais de 280 idiomas. Os novos editores
com as melhores performances do site estavam
abandonando o trabalho aos montes.
O que tornava esse desafio tão interessante para
Jana era que os editores — os assim chamados
wikipedianos, que mantêm precisos e atualizados os
artigos do site sobre tudo, de Game of Thrones à
mecânica quântica — não recebem um centavo. Então
as recompensas em dinheiro não podiam ser usadas
para resolver o problema.
O fato de a organização depender de mão de obra
voluntária18 fazia dela o tubo de ensaio perfeito para
explorar alternativas ao dinheiro como forma de
motivar as pessoas a alcançarem seu potencial pleno.
Era um tema um pouco fora do comum para uma
economista explorar, já que a teoria econômica em
geral parte do pressuposto de que o dinheiro é tudo.
Mas a experiência pessoal de Jana tinha lhe ensinado
que as pessoas ligam para muito mais coisas além de
recompensas financeiras. A obtenção de prazer e a
perspectiva de ser reconhecido por colegas muitas
vezes haviam se revelado bem mais motivadoras do
que um contracheque. Ela estava ansiosa para
demonstrar isso a outros da sua profissão e para
contribuir com um conjunto cada vez mais robusto de
pesquisas contrárias aos modelos econômicos que
não levam em conta essas fontes de motivação não
monetárias. Por ter construído um império às custas
da mão de obra voluntária, a Wikipédia parecia ser o
lugar ideal para explorar sua teoria.
Jana viu ali a oportunidade de a um só tempo fazer
avançar suas pesquisas e ajudar uma organização
inspiradora. Ela também reconheceu a dificuldade da
Wikipédia de manter seus editores interessados pela
tarefa por vezes monótona de fazer a curadoria do
conteúdo on-line como outro sintoma do viés do
presente. Resumindo: insistir em tarefas maçantes
sem o atrativo de recompensas imediatas é chato. Do
mesmo modo que esse fato da vida pode ser um
desafio para aqueles de nós que estiverem tentando
alcançar objetivos pessoais, ele também pode ser
uma desvantagem para as organizações. O trabalho
que elas precisam que seja feito nem sempre é
instantaneamente gratificante.
Ansiosa para descobrir mais sobre o problema da
Wikipédia, Jana começou a participar de mesas-
redondas mensais que reuniam wikipedianos de
regiões próximas para coletar informações sobre os
problemas da rotatividade de talentos na empresa.
Eram encontros oficiais, organizados em restaurantes
e museus por pequenos grupos de editores
voluntários e engajados, dispostos a conversar sobre
suas áreas de especialidade e sobre a sua
comunidade como um todo. Ela não demorou para
ficar amiga de vários colaboradores importantes, e
aprendeu muito sobre o trabalho editorial que faziam
(um era especialista na Islândia, outro em trens) e os
principais aspectos do problema de rotatividade que a
comunidade estava enfrentando. À medida que foi
mergulhando mais naquele mundo, Jana se convenceu
de que poderia reduzir essa rotatividade com uma
pequena mudança sem custo na plataforma da
Wikipédia.
Quando revelou a seus novos amigos o que estava
pensando, a promessa era boa demais para ser
ignorada: os líderes da Wikipédia na sua comunidade
concordaram em deixar Jana conduzir uma
experiência com 4 mil novos editores voluntários.
Com base num simples cara ou coroa, Jana disse a
alguns recém-chegados à Wikipédia que eles tinham
recebido uma recompensa por seus esforços e que
seus nomes haviam sido listados como vencedores de
um prêmio num site dentro da Wikipédia. (A Wikipédia
selecionava os ganhadores com base na frequência de
contribuição dos editores e na durabilidade de suas
postagens.[6]) Os voluntários que se destacavam com
essa recompensa recebiam também uma, duas ou
três estrelas, que apareciam junto ao seu nome de
usuário; quanto melhor o desempenho, maior a
quantidade de estrelas. Outros recém-chegados que
haviam apresentado conteúdos igualmente valiosos
para a Wikipédia, mas que não tinham sido
selecionados no cara ou coroa, não receberam
nenhum prêmio simbólico (nem foram alertados
quanto à existência desses prêmios).
A hipótese que Jana queria demonstrar era de que
os prêmios fariam com que uma tarefa monótona
ficasse um pouco mais parecida com um jogo. Eles
não mudavam a natureza do trabalho em si, apenas
acrescentavam um elemento de diversão e um elogio
a um trabalho bem-feito.
Você provavelmente já adivinhou que a experiência
de Jana foi um sucesso (do contrário, por que eu
estaria contando essa história?), mas o que talvez não
tenha adivinhado é que ela ajudou muito. Os
resultados do projeto de Jana foram espantosos: os
voluntários que recebiam reconhecimento por seu
esforço19 tinham 20% mais probabilidade de voltar a
fazer trabalho voluntário para a Wikipédia no mês
seguinte do que aqueles de igual calibre que não
tinham recebido elogios pelo seu trabalho. E, de modo
incrível, essa diferença de comprometimento tinha um
poder de duração notável: os voluntários que
ganhavam prêmios simbólicos tinham 13% mais
probabilidade do que os outros de estarem ativos na
Wikipédia um ano depois.
O experimento de Jana com a Wikipédia é um
exemplo de algo chamado “gamificação”,20 ou o ato
de fazer uma atividade que não seja um jogo se
tornar mais atraente e menos monótona
acrescentando aspectos de jogos, como prêmios
simbólicos, sensação de competição e rankings de
desempenho. A gamificação recebeu grande atenção
dos consultores empresariais há cerca de uma
década, como uma estratégia que as organizações
poderiam usar para motivar os funcionários de modo
mais eficaz, sem modificar o trabalho em si, mas
mudando a sua embalagem e tornando assim a
conquista de objetivos um pouco mais empolgante (“É
isso aí! Ganhei uma estrela!”). A Cisco, por exemplo,
um conglomerado de tecnologia,21 gamificou um
programa destinado a ajudar seus funcionários a
adquirirem habilidades no uso de redes sociais,
oferecendo medalhas quando eles alcançavam
diferentes níveis em suas aulas de certificação. Da
mesma forma, a Microsoft criou rankings22 para
gamificar a verificação das traduções de seus
produtos globais. E a multinacional de software sap
criou um game23 que dava medalhas a funcionários e
os classificava em rankings de acordo com seus
desempenhos de vendas.
Diante disso, a gamificação pode parecer uma
evidência: por que uma empresa não iria querer
tornar o trabalho mais divertido? Mas, como uma
estratégia de mudança comportamental que funciona
de cima para baixo, ela pode facilmente ser um tiro
que sai pela culatra. Foi o que descobriram dois de
meus colegas da Wharton. Assim como Jana, Ethan
Mollick e Nancy Rothbard ficaram animados com o
potencial da gamificação de revolucionar a
produtividade, então conduziram, alguns anos atrás,
um experimento com várias centenas de vendedores
e vendedoras cujo trabalho era um pouco maçante.
Esses vendedores eram responsáveis por entrar em
contato com empresas locais e convencê-las a
oferecer cupons de desconto em produtos ou serviços,
que eram então vendidos no site da empresa (estilo
Groupon). Os vendedores recebiam comissões para
cada cupom que fosse vendido on-line.
Numa tentativa de tornar esses cargos de vendas
mais empolgantes. Ethan e Nancy trabalharam com
desenvolvedores de games profissionais24 para criar
um game de vendas com o tema basquete. No game,
os profissionais de vendas podiam ganhar pontos
fechando acordos com clientes; quanto maior o
acordo, maior a quantidade de pontos ganhos. As
vendas a clientes que já tivessem demonstrado
interesse eram chamadas de bandejas, enquanto
aquelas conseguidas em marketing direto eram
chamadas de jump shots. Imensos telões na sala do
comercial exibiam os nomes dos melhores jogadores,
e de vez em quando eram exibidas animações de
basquete, como um jogador encestando a bola. E-
mails regulares informavam aos “jogadores” quem
estava ganhando, e quando acabava o game o
vencedor recebia uma garrafa de champanhe.
Para testar os efeitos desse game no desempenho
dos funcionários, Ethan e Nancy só permitiram que os
vendedores de uma das salas do comercial
participassem; os das outras duas salas foram
deixados de fora. Eles então compararam as
trajetórias dos vendedores que tinham jogado o game
com as dos que não tinham.
Embora tenham começado muito esperançosos,
Ethan e Nancy ficaram surpresos ao constatar25 que
jogar o game não melhorava o desempenho de
vendas, tampouco melhorava como os vendedores e
as vendedoras se sentiam no trabalho. Dito isso, um
exame mais profundo dos dados por eles obtidos
revelou, sim, um padrão muito interessante.
Meus colegas tinham feito a todos que participaram
do game uma série de perguntas para determinar se
eles haviam “entrado” na brincadeira. As pessoas
estavam acompanhando o game? Entendiam as
regras? Consideravam-no justo? Essas perguntas
foram criadas26 para medir quais profissionais de
vendas tinham “entrado no círculo mágico”,
expressão usada27 para descrever quem aceita ser
regido pelas regras de um game, e não pelas regras
normais que guiam nossas interações cotidianas.[7]
Quando as pessoas não entram no círculo mágico, na
verdade não há sentido em fazer um game. Quando
jogo Banco Imobiliário com meu filho pequeno, por
exemplo, ele não está entrando no círculo mágico
quando simplesmente rouba todo o dinheiro do banco.
E isso significa que o jogo não é muito divertido para
ele: não existe nenhuma verdadeira finalidade,
nenhum verdadeiro desafio.
Ethan e Nancy encontraram o mesmo princípio
aplicado ao seu estudo. Os profissionais de vendas
que consideravam o game de basquete uma bobajada
(e que, portanto, não queriam jogar segundo as
regras) na verdade passaram a se sentir pior em
relação ao trabalho depois que o game foi introduzido,
e seu desempenho caiu ligeiramente.[8] O game só
beneficiava os profissionais que houvessem entrado
para valer na brincadeira (para esses, a animação no
trabalho aumentou de forma significativa).
Ethan e Nancy acreditam que seu estudo revela um
erro frequente cometido pelas empresas em relação à
gamificação. A gamificação não ajuda, e pode
inclusive ser deletéria, se as pessoas sentirem que
seu empregador as está forçando a participar de uma
“diversão obrigatória”. E se o jogo for bobo (e criar
um game que não seja bobo é quase uma forma de
arte), ele não ajuda ninguém. Seria como agrupar a
tentação de malhar com uma leitura chata.

O QUE É POSSÍVEL QUANDO SE ENTRA NA

BRINCADEIRA

Embora o experimento de Ethan e Nancy tenha sido

uma decepção, a gamificação nem sempre é ineficaz.
No melhor dos casos, ela ajuda as pessoas a
alcançarem os objetivos que elas já desejam de toda
forma alcançar, tornando o processo mais
empolgante. O importante é todo mundo que estiver
jogando o game ter escolhido estar ali. Quando as
pessoas entram na brincadeira, os resultados podem
ser impressionantes.
Vejam por exemplo a experiência de Nancy Strahl,
que participou do meu podcast para explicar como a
gamificação mudou sua vida.28 O mundo de Nancy
virou de cabeça para baixo em 2008, quando ela
começou a se sentir enjoada depois de deixar o
marido e o filho no aeroporto. Imaginou que fosse
uma intoxicação alimentar, mas quando piorou e
acabou indo ao hospital Nancy descobriu que estava
tendo um avc. Um dia depois, ao acordar, seus
médicos lhe explicaram que o lado esquerdo de seu
corpo tinha ficado paralisado. Era improvável que ela
se recuperasse totalmente, e talvez nunca mais
voltasse a andar.
Mesmo assim, havia uma chance. E Nancy estava
disposta a fazer tudo que pudesse para reconquistar a
independência; esperava poder dançar no casamento
dos filhos e ajudar a cuidar dos futuros netos.
Infelizmente, ela descobriu que recuperar a
mobilidade exigiria um programa de reabilitação
intenso e de longo prazo.
Determinada a conseguir, Nancy começou a fazer
cinco horas de fisioterapia por dia quando estava
internada, mas acabou tendo alta do hospital, e daí
em diante caberia a ela fazer os exercícios sozinha.
Em casa, ela precisaria executar diariamente dezenas
de manobras ensinadas por um fisioterapeuta, o que
seria desafiador e sem graça. Não é surpresa alguma
que poucas pessoas consigam se ater a programas
desse tipo. Nancy tinha grandes chances de não
chegar muito longe.
Em sua busca por um caminho, ela acabou
esbarrando em um estudo clínico sobre um tipo novo
de programa de reabilitação que incluía um
videogame. Seus exercícios foram inseridos numa
aventura de rafting em águas revoltas chamado
“Corredeiras da Recuperação”. Todos os dias, ela
entrava num caiaque virtual e descia remando um rio
que aparecia na tela, recolhendo garrafas ou tentando
encontrar um baú do tesouro enquanto descia por
sinuosas corredeiras. A cada nível vencido, o game
ficava mais difícil. E Nancy rapidamente se viciou: o
jogo não só era divertidíssimo, como ela estava
também percebendo os benefícios da atividade.
Continuou jogando e então se deu conta de que
conseguira acender a luz sozinha pela primeira vez
desde o avc.
Nancy teve uma recuperação espantosa. Aos
poucos, voltou a andar e a dirigir, e chegou até a
começar a remar um caiaque num lago perto de casa.
Muitos anos depois de os médicos lhe dizerem que ela
nunca mais voltaria a andar, ela dançou no
casamento do filho.
Hoje Nancy tem a independência que temia ter
perdido para sempre com o avc. E ela atribui seu
sucesso a uma abordagem gamificada da reabilitação.
O caso de Nancy não é único: a ciência sugere que a
gamificação pode ajudar muitos de nós a alcançar
nossos objetivos, contanto que usemos a técnica para
tentar alcançar objetivos que desejamos alcançar.
Vejam por exemplo um experimento de doze semanas
com famílias de Massachusetts que desejavam se
exercitar mais, algumas das quais tiveram seus
exercícios “gamificados”.29 Todas as famílias desse
experimento estabeleciam objetivos diários de passos
e recebiam retornos diários sobre seu sucesso em
alcançar esses objetivos (os participantes usavam
aparelhos digitais para monitorar suas atividades).
Mas alguns deles também ganhavam pontos extras
por caminhar, tinham a oportunidade de progredir de
um nível para outro do game se acumulassem pontos
suficientes, e podiam ganhar uma caneca de café se
chegassem ao nível mais alto antes do final do game.
Embora o grande prêmio fosse na verdade simbólico
(uma caneca de café é legal, mas não paga as
contas), a gamificação mesmo assim gerou grandes
benefícios. Durante o game, e de modo mais
impressionante ainda ao longo de doze semanas após
seu término, as famílias escolhidas aleatoriamente
para jogar se exercitaram muito mais do que aquelas
cuja atividade física não fora  gamificada. Da mesma
forma que as Corredeiras da Recuperação tornaram a
reabilitação de Nancy Strahl mais divertida, o game
tornou a atividade física mais prazerosa, então as
pessoas se exercitaram mais, e a mudança em seus
níveis de atividade se manteve.
Mais importante ainda, todos os participantes se
ofereceram para isso, e entraram por livre e
espontânea vontade no “círculo mágico”. Ficou claro
que a abordagem de Mary Poppins nos ajuda mais
quando já estamos ansiosos para ajudar a nós
mesmos.
Embora isso signifique que podemos melhorar
nossas chances de sucesso, uma pergunta importante
permanece sem resposta. Como os administradores
podem aproveitar os benefícios da gamificação se não
podem partir do pressuposto de que os funcionários
vão querer entrar no jogo? Um jeito pouco arriscado
de fazer o trabalho ficar mais atraente é
simplesmente tornar o local de trabalho em si mais
sedutor e divertido, algo a que os funcionários
raramente se opõem. Pensem por exemplo no projeto
pioneiro e largamente imitado dos escritórios do
Google, que me deixou perplexa em minha visita de
2012. A empresa oferece aos funcionários todos os
elementos de um resort de luxo: comida gratuita e
deliciosa, mesas de pingue-pongue, piscinas de raia,
quadras de vôlei e distribuição de camisetas. Ou
pensem na Asana, empresa de tecnologia que dá a
seus funcionários um orçamento de 10 mil dólares
para decorar seus locais de trabalho.30 Ou na The
Farmer’s Dog, empresa de alimentos para cães que
“contrata” cachorros para manter os funcionários
humanos abastecidos de amor e diversão (os cães
chegam a ter cargos oficiais: Agente Inspirador Chefe,
ou Líder da Hora da Brincadeira).31 A lista não acaba:
empresas inovadoras por toda parte estão usando a
mesma abordagem de Mary Poppins para tornar a
experiência dos funcionários no trabalho mais
divertida. Quando a pandemia de coronavírus
confinou a maior parte dos trabalhadores norte-
americanos ao home office, as empresas até
encontraram maneiras de tornar o teletrabalho mais
divertido. Happy hours virtuais viraram o último grito
em empresas como a Zappos;32 algumas chegaram
até a inventar nomes engraçadinhos tipo “quaren-
tínis” para esses encontros.
Embora alguns empregadores lancem mão desses
recursos, o mais espantoso, na minha opinião, é
tantos de nós deixarem de seguir os conselhos de
Mary Poppins. Para “entender” isso, precisamos
primeiro reconhecer que, na maior parte do tempo,
nós não adoramos convenientemente fazer o que é
bom para nós. Na verdade, os maiores empecilhos à
mudança são muitas vezes a dor e a inconveniência
de curto prazo associadas a fazer o que sabemos que
deveríamos. Em geral, quando tentamos alcançar
objetivos ambiciosos, precisamos lutar contra a força
contrária da tentação.
 Mas existe uma solução simples, como descobri
com grande alegria desde meus dias na pós-
graduação aliando romances de James Patterson com
atividade física. Tudo que precisamos fazer é “mudar
o roteiro”, de modo que a gratificação instantânea
funcione a nosso favor, não contra nós. Pesquisas já
mostraram várias vezes que, em vez de confiar na
força de vontade para resistir à tentação, o melhor
seria compreendermos como tornar bons hábitos mais
gratificantes a curto prazo. Grandes recompensas
muito distantes no futuro não bastam para nos
manter motivados. A abordagem Mary Poppins pega a
diversão que tipicamente nos distrairia de nossos
objetivos e a usa para transformar um obstáculo num
incentivo: nós de repente queremos ir malhar, nos
concentrar no trabalho, ter uma alimentação mais
saudável e estudar mais. Esse tipo de desejo é uma
motivação poderosa para mudar.

DESTAQUES DO CAPÍTULO

O viés do presente (também conhecido como

impulsividade) — a tendência a favorecer
tentações de gratificação instantânea em
detrimento de recompensas de longo prazo — é
um obstáculo pernicioso para a mudança.
Mary Poppins entendeu tudo. Quando a busca de
um objetivo é tornada instantaneamente
gratificante com o acréscimo de “um elemento de
diversão”, o viés do presente pode ser superado.
O agrupamento de tentações consiste em se
permitir um prazer que causa culpa (como
maratonar séries de tv) somente quando se
estiver fazendo uma atividade virtuosa ou valiosa
que você em geral detesta (por exemplo, malhar).
O agrupamento de tentações resolve dois
problemas simultaneamente. Ele pode ajudar a
reduzir o abuso de tentações e a aumentar o
tempo gasto com atividades que contribuem para
seus objetivos de longo prazo.
A gamificação é outra forma de tornar a busca de
objetivos instantaneamente gratificante. Ela
consiste em tornar algo que não é um jogo
parecer mais envolvente e menos monótono,
acrescentando aspectos de jogos como
recompensas simbólicas, uma sensação de estar
competindo, e rankings de pontuação.
A gamificação funciona quando os jogadores
“entram” no jogo. Ela pode ter o efeito contrário
se os jogadores sentirem que o jogo lhes está
sendo imposto.
 3. Procrastinação

Em 2002, Omar Andaya era presidente do Green

Bank, um dos maiores bancos de varejo das Filipinas.1
E enfrentava um desafio comum aos executivos da
área de finanças: seus clientes não estavam
poupando o suficiente.
Alguns anos antes, ao assumir o leme do banco no
lugar do pai adoentado, Omar havia tomado
consciência desse problema, que o incomodava
profundamente por dois motivos. Em primeiro lugar,
ele reconhecia que a falta de poupança tem
consequências graves: limita o acesso à saúde,
prejudica as conquistas acadêmicas e, no fim das
contas, reduz o potencial de renda de uma pessoa.
Em segundo lugar, clientes com poucas economias
eram financeiramente ruins para o banco. Resolver
esse problema ajudaria os clientes e a empresa. Omar
então começou a pensar em possíveis soluções.
Mas a verdade é que fazer as pessoas pouparem
mais é muito, muito difícil. Mesmo nos Estados
Unidos, um país bem mais rico do que as Filipinas, em
2015 uma em cada três famílias não tinha nenhum
dinheiro guardado,2 e 41% das famílias não teriam
conseguido cobrir uma despesa imprevista de 2 mil
dólares.3 Por volta da época em que Omar assumiu o
Green Bank, cerca de 31% de todas as famílias das
Filipinas estavam abaixo da linha da pobreza.4 Um
desafio tão grande não faria Omar desanimar, mas ele
não sabia muito bem o que fazer.
Sendo assim, ele ficou empolgado5 quando um
amigo o pôs em contato com Nava Ashraf, Dean
Karlan e Wesley Yin, três acadêmicos que estudavam
consumidores em economias emergentes e tinham
uma proposta sobre como aumentar as taxas de
poupança dos clientes do Green Bank.[1]
Havia apenas um pequeno problema. Muitas
pessoas que ouviram a proposta deles a julgaram
uma loucura.
Os acadêmicos disseram a Omar que ele deveria
dar a seus clientes a oportunidade de depositar suas
economias numa conta bancária “trancada”, ideia que
fora refinada após várias reuniões do grupo.6 Esse
tipo de conta seria igual às outras contas de poupança
oferecidas pelo Green Bank e teria as mesmas taxas
de juros. Mas haveria uma diferença importante: os
clientes que optassem por essa conta não poderiam
sacar o dinheiro antes de uma data futura de sua
escolha ou até alcançarem um saldo que eles mesmos
definiriam. Seria como um cinto de castidade
financeiros.
Todos os anos, numa disciplina que leciono para
cerca de 150 alunos de mba na Wharton School, conto
a história de Omar. E quando explico essa proposta as
coisas se tornam inevitavelmente interessantes. Meus
alunos começam a debater os méritos dessa ideia. Os
que passaram anos estudando economia não
conseguem conter um arquejo. Por que alguém
colocaria seu dinheiro numa conta bancária que não
pudesse acessar quando quisesse sem um grande
incentivo, como uma taxa de juros mais alta? Para
eles, essas contas parecem um acinte: um claro golpe
para tirar das pessoas o dinheiro obtido às custas de
tanto suor. E esses alunos têm certa razão. Contas
bloqueadas ignoram um princípio econômico básico, a
saber: que as pessoas preferem flexibilidade a
restrições e liberdade a penalidades.
Muitos dos colegas de Omar no Green Bank tinham
a mesma preocupação de meus alunos céticos. Mas
Omar estava desesperado para tentar algo e viu
nessa proposta extravagante uma centelha de
percepção psicológica, a mesma que outro grupo de
alunos de mba da Wharton inevitavelmente também
percebe, gerando todos os anos um debate acalorado.
Em 2003, então, depois de muita hesitação com seus
colegas, Omar decidiu correr um risco calculado com
as contas bloqueadas. Deixaria os acadêmicos que
haviam proposto o novo produto de poupança
oferecerem-no a umas poucas centenas de clientes do
Green Bank num experimento, e eles veriam o que
iria acontecer.

COMO LIDAR COM A PROCRASTINAÇÃO

Por volta da mesma época em que Omar cogitava o

lançamento de um novo tipo de conta bancária nas
Filipinas, um cientista comportamental do
Massachusetts Institute of Technology (mit) chamado
Dan Ariely lutava para entender um problema distinto,
mas correlato. Ele não conseguia acreditar que seus
alunos protelassem os trabalhos de universidade com
tanta frequência. Tratava-se de alguns dos melhores
estudantes universitários do mundo, e Dan ficava
incomodadíssimo com o fato de eles deixarem “a
tentação os fazer sair para um encontro, ir a uma
reunião do centro acadêmico e viajar para esquiar nas
montanhas enquanto sua carga de trabalho
acumulava cada vez mais atrasos”.7 Ele desconfiava
que seus alunos estivessem aprendendo menos do
que aprenderiam se conseguissem sossegar o facho e
se concentrar nos trabalhos quando estes fossem
passados, e não em cima do prazo de entrega. Como
também sou professora universitária, sei bem do que
ele está falando. É de enlouquecer quando alunos
brilhantes dão um tiro no próprio pé descumprindo
prazos que sei que eles poderiam respeitar caso
mantivessem o foco.
Dan ficou tão perplexo com os maus hábitos de
estudos de seus alunos que decidiu se juntar ao
colega Klaus Wertenbroch e conduzir alguns
experimentos para entender melhor seu
comportamento. A dupla tinha o palpite de que talvez
conseguisse auxiliar os jovens gênios do mit a
ajudarem a si mesmos e, de lambuja, aprender algo
sobre como as pessoas conseguem alcançar seus
objetivos diante da tentação de procrastinar.
Dan e Klaus começaram fazendo um estudo com 99
alunos do mit prestes a iniciar uma disciplina de
catorze semanas com Dan.8 Para passar na matéria,
cada aluno teria de entregar três trabalhos curtos.
Cerca da metade receberia prazos de entrega
espaçados regularmente ao longo do curso. Mas à
outra metade dos alunos Dan ofereceu uma
oportunidade incomum. Disse que eles só precisariam
entregar os três trabalhos no último dia de aula. Se
quisessem, porém, poderiam escolher eles próprios
datas anteriores para entregar cada trabalho. Se
perdessem os prazos estabelecidos por eles mesmos,
Dan abaixaria gradualmente suas notas a cada dia de
atraso.
É preciso observar, porém, que, de modo bem
parecido com a abertura de uma conta bancária
bloqueada, a escolha voluntária de um prazo de
entrega com uma penalidade por atraso viola um
princípio básico da teoria econômica: o de que as
pessoas sempre preferem mais liberdade a menos.
Essa preferência generalizada pela flexibilidade é o
motivo pelo qual sua empresa aérea pode cobrar um
acréscimo gigantesco por uma passagem com direito
a alteração, restaurantes podem cobrar mais por seus
bufês de brunch do que por seus mais bem servidos
pratos do cardápio e os bancos em geral oferecem
uma taxa de juros maior por produtos de investimento
com datas de resgate fixo do que por contas de
poupança que podem ser mexidas a qualquer tempo.
Mas Dan na verdade estava pedindo aos seus
alunos que pagassem mais por uma falta de
flexibilidade. Da perspectiva de um economista com
formação clássica, a melhor estratégia para os alunos
de Dan seria rejeitar os prazos que ele estava
oferecendo e dar a si mesmo o máximo de tempo
possível para terminar cada trabalho. Isso
maximizaria sua flexibilidade para lidar com trabalhos
de outras disciplinas e compromissos adicionais sem
incorrer em nenhuma penalidade.
Só que 68% dos alunos de Dan escolheram a opção
restritiva. Eles queriam os prazos.
Quando compartilho esse fato com meus alunos de
mba, isso inevitavelmente ressuscita o debate iniciado
com a história de Omar Andaya e do Green Bank.
Muitos dos meus alunos argumentam que os dados de
Dan mostram que os alunos do mit no fim das contas
não são tão inteligentes assim. Se estão dispostos a
adotar voluntariamente prazos de entrega atrelados a
penalidades, eles estão cometendo um erro evidente.
Nos estudos, bombardeados por prazos em todas as
disciplinas, os alunos deveriam valorizar a
flexibilidade e a liberdade. Mas outros alunos da
minha turma discordam com veemência. Eles citam o
desafio da administração do tempo e ressaltam que
prazos definidos tornam mais fácil espaçar
regularmente os trabalhos ao longo do semestre (em
vez de descobrir, já perto das provas finais, que há
mais coisas a fazer do que se pode fazer bem).
Esse debate só faz se intensificar quando revelo a
meus alunos que os achados de Dan estão em boa
companhia. Nas Filipinas, Nava, Dean e Wesley
descobriram que 28% dos clientes do Green Bank aos
quais foram oferecidas contas bloqueadas as
escolheram em detrimento de contas padrão, sem
bloqueio, ou de conta nenhuma.9 (Vinte e oito por
cento não é de forma alguma um número
impressionante, mas é um número enorme quando se
pensa que deveria ser zero.)
Nesse ponto da minha aula, meus alunos com
extensa formação em economia já estão praticamente
arrancando os cabelos. Eles insistem que é loucura as
pessoas bloquearem voluntariamente seu dinheiro
sem uma taxa de juros maior, ou optarem por prazos
de entrega de trabalhos atrelados a penalidades. As
pessoas nunca deveriam optar por abrir mão da
flexibilidade nem da liberdade sem ter uma
compensação! Esse não é só um preceito central da
teoria econômica e uma das bases das políticas de
governo e das estratégias de marketing mundo afora
(existe um motivo para os navios de cruzeiro e os
resorts acenarem com seus pacotes all inclusive). É
também uma simples questão de bom senso, certo?
Talvez. Mas talvez não. No capítulo anterior,
descrevi como nossa impulsividade pode ser um
grande obstáculo para alcançar nossos objetivos e
sugeri que uma solução para isso é transformar a
impulsividade numa vantagem, tornando
comportamentos virtuosos divertidos. Mas quando se
trata de evitar a procrastinação, balançar a cenoura
na ponta de uma vara é apenas uma opção; nós
podemos também usar a vara. Ou seja, podemos ver
a tentação chegando a um quilômetro de distância e
tomar providências para impedir que nossos maus
impulsos nos dominem. É isso que os clientes do
Green Bank e os alunos de Dan Ariely estavam
fazendo: ao escolherem as restrições — em relação a
quando poderiam ter acesso ao seu dinheiro ou
quanto podiam protelar seus trabalhos —, eles
estavam tornando mais difícil ceder a tentações
futuras e mais fácil alcançar seus objetivos de longo
prazo.

ALGEMAR A NÓS MESMOS

A ideia das contas bloqueadas do Green Bank não

saiu do nada. A história está coalhada de relatos de
pessoas (míticas e reais) que se apoiaram em
técnicas parecidas para resistir à tentação. Talvez a
mais famosa delas seja a de Ulisses, na Odisseia,10
que pede para ser amarrado ao mastro de seu navio
de modo a não sucumbir à tentação do canto das
sereias e desviar o curso da sua embarcação.[2] Meu
exemplo preferido é o do escrito francês Victor Hugo,
um socialite entusiasmado que vivia protelando a
conclusão da primeira versão de O corcunda de Notre-
Dame. Desesperado para respeitar um prazo apertado
de seu editor, ele trancou todas as suas roupas, com
exceção de um xale para se cobrir.11 Ao fazer isso,
garantiu que não poderia sair. Forçado a ficar em casa
e se concentrar no romance, conseguiu cumprir o
prazo.
Mais de cem anos depois, os estudiosos ficaram
intrigados com a estranha tendência das pessoas de
impor restrições a si mesmas. Em 1955, um
economista chamado Robert Strotz12 reparou que um
subconjunto de pessoas (como Victor Hugo) fazia
coisas esquisitas para se impedir de ceder a impulsos
que fossem prejudicar seus objetivos, como depositar
dinheiro ao longo do ano em contas especiais de
poupança que não permitiam resgates antes das
Festas, ou se casar para se forçar a “sossegar o
facho” (lembrem-se, esse estudo foi publicado nos
anos 1950).
O artigo de Robert Strotz sobre o assunto se revelou
um sucesso (até onde algum artigo acadêmico pode
ser qualificado de sucesso). Ele apresentou aos
economistas a heresia de que, em vez de preferir
sempre a flexibilidade e a liberdade, às vezes as
pessoas querem justamente o contrário, pois sabem
que isso vai ajudá-las a evitar a tentação. Os
discípulos de Strotz (entre os quais os futuros
vencedores do Nobel de economia Thomas Schelling e
Richard Thaler) começaram a explorar essas
estratégias13 em mais detalhes e lhes deram um
nome:14 “dispositivos de comprometimento”.
Toda vez que você faz algo que reduz sua liberdade
em nome de um objetivo maior, está usando um
dispositivo de comprometimento.15 Dizer ao seu chefe
que vai terminar um relatório opcional antes de uma
determinada data é um dispositivo de
comprometimento para concluir essa tarefa. Um
cofrinho clássico daqueles de cerâmica, que é preciso
quebrar para pegar o dinheiro lá de dentro, é um
dispositivo de comprometimento que torna um
pouquinho mais difícil mexer nas economias. Equipar
a cozinha com pratos pequenos é um dispositivo de
comprometimento para ajudar a diminuir as porções
consumidas. Baixar um aplicativo como o Moment,16
que permite fixar limites diários para o uso do
smartphone, é um dispositivo de comprometimento
destinado a reduzir o vício em tecnologia. E, num caso
extremo, incluir o nome numa lista de autoexclusão
para jogos de azar17 (uma alternativa em alguns
estados norte-americanos como a Pensilvânia), de
modo que a pessoa seja presa se pisar num cassino, é
um dispositivo de comprometimento para garantir
passar longe das mesas de carteado.
As restrições destinadas a impedir escolhas de
impulso estão, é claro, a toda a nossa volta: limites de
velocidade no trânsito, leis contra o uso de drogas,
proibição de mandar mensagens de texto ao volante e
até mesmo prazos de entrega padrão e espaçados
para os trabalhos escolares. Mas em geral esses tipos
de restrição nos são impostos por terceiros
supostamente bem-intencionados, como um governo
ou um professor. O que torna os dispositivos de
comprometimento estranhos é o fato de eles serem
autoimpostos: nós estamos algemando a nós
mesmos!
Embora espere ter lhes dado pelo menos uma
indicação intuitiva de por que algemar a si mesmo de
vez em quando pode ser útil, ainda preciso lhes
apresentar provas concretas de que essas estratégias
funcionam. Então permitam-me levá-los de volta às
contas de poupança bloqueadas do Green Bank e aos
prazos definidos voluntariamente pelos alunos de Dan
Ariely e explicar como essas situações se
desenrolaram.
Os economistas que sugeriram a Omar Andaya a
ideia das contas bancárias atípicas avaliaram-nas por
meio de um estudo grande e cuidadosamente
pensado.18 Eles dividiram aleatoriamente mais de mil
clientes antigos ou atuais do Green Bank em dois
grupos distintos. Ao primeiro, com cerca de oitocentos
clientes, o banco sugeriu abrir uma conta bloqueada;
o segundo, com cerca de quinhentos clientes, era o
grupo de “controle”, ou seja, o dos que não
receberam essa oferta. Os pesquisadores então
monitoraram o saldo de poupança de todos os
participantes ao longo do ano seguinte
(independentemente de eles terem optado ou não
pela conta bloqueada) para ver se o simples fato de
poder optar por uma conta bancária bloqueada fazia
diferença.
Quando o resultado chegou, Dean Karlan, um dos
líderes do estudo, me disse ter ficado estarrecido.19
Em comparação com o grupo de controle, os clientes
a quem fora oferecida uma conta bloqueada
pouparam 80% mais ao longo do ano seguinte. Em
outras palavras, se um cliente do grupo de controle
tivesse poupado cem dólares, um cliente comparável
com acesso a uma conta bloqueada teria poupado
180 dólares. É uma diferença muito grande! Os
números são ainda mais impressionantes quando se
considera que apenas 28% dos clientes a quem foi
oferecido acesso a uma conta bloqueada de fato abriu
uma. Isso significa que um número relativamente
pequeno de pessoas no grupo ao qual foram
oferecidas contas bloqueadas poupou tanto dinheiro
que aumentou de modo significativo as economias do
grupo inteiro.
Essa ideia pouco ortodoxa, no fim das contas, era
bastante inteligente; ela de fato ajudou as pessoas a
alcançarem seus objetivos de poupar.[3] Mas e os
prazos com penalidades que Dan Ariely resolveu
oferecer a seus alunos?
Bem, para descobrir, Dan e Klaus deram
continuidade ao estudo que mencionei mais cedo.20
Dessa vez, eles compararam o desempenho de um
grupo de sessenta alunos do mit em trabalhos quando
confrontados com um  único prazo final ou quando
podiam se autoimpor prazos intermediários com
penalidades por atraso na entrega.[4] O resultado foi
que os alunos que podiam optar por impor os próprios
prazos entregaram trabalhos com cerca de 50%
menos erros do que os alunos aleatoriamente
escolhidos para terem um único prazo final. A
oportunidade de se autoimpor prazos se revelou
extremamente útil, de modo bem semelhante ao
acesso a uma conta de poupança bloqueada.
Até hoje considero a dimensão desses sucessos
estarrecedora e gosto sempre de compartilhá-la com
meus alunos de mba, principalmente com os que
afirmam de modo contundente que ninguém em sã
consciência adotaria um dispositivo de
comprometimento, quanto mais se beneficiaria dele.
Os dados são claros. Ainda que contrariem uma
regra de ouro da teoria econômica, os dispositivos de
comprometimento podem ser uma espécie de dádiva
divina. Eles nos ajudam a modificar nosso
comportamento para melhor porque nos prendem a
escolhas que fazemos quando conseguimos ver com
clareza o que é melhor para nós, não quando estamos
reagindo com a cabeça quente a uma tentação
iminente, e nos impedem de ceder à tentação de nos
comportarmos mal depois.
Um cético poderia observar que tudo isso é muito
bom, mas e se, digamos, o seu banco não oferecer
uma conta de poupança bloqueada (quase nenhum
banco faz isso)? Como você faz para encontrar um
dispositivo de comprometimento para cada objetivo
de longo prazo que deseja tentar alcançar? Se você
for um profissional que deseja bater suas metas, não
existe professor nenhum por perto para impor
penalidades por atraso. Se quiser se exercitar mais,
eu provavelmente não vou estar na sua academia
distribuindo iPods com audiolivros que você só pode
escutar ali.21 Para a maior parte dos objetivos que
deseja alcançar, é justo você desejar um jeito simples
de criar seu próprio dispositivo de comprometimento.
Felizmente, existe sim um jeito simples.

DISPOSITIVOS DE COMPROMETIMENTO MONETÁRIOS

Imagine um grande e suculento cheesebúrguer. Ele

tem todos os extras que você adora: alface, tomate,
cebola, bacon, seja lá o que lhe der mais água na
boca, e exala um aroma incrível. Se você estivesse
almoçando fora com um amigo e o garçom servisse
esse sanduíche na mesa ao lado, você não ia querer
um também?
Mas e se você tivesse acabado de prometer a si
mesmo começar a ter uma alimentação mais
saudável? Será que conseguiria resistir?
É essa a pergunta feita a meus alunos de mba na
Wharton todos os anos pelo palestrante convidado
Jordan Goldberg.22 Jordan é um dos fundadores da
stickK,23 empresa cujos dados Hengchen, Jason e eu
analisamos para determinar se as pessoas têm mais
probabilidade de fixar objetivos após datas de
recomeço.
Depois de Jordan fazer meus alunos considerarem
essa situação do sanduíche, a sala é invariavelmente
tomada por murmúrios. Todos os alunos gostam de
acreditar que teriam força de vontade suficiente para
resistir, mas a maioria se conhece bem o suficiente
para admitir que talvez pedisse o cheesebúrguer.
 Jordan então faz uma pergunta mais fácil: E se você
soubesse que ficaria devendo quinhentos dólares a
alguém se comesse o cheesebúrguer? Pensaria muito
mais antes de ceder à saborosa tentação, correto?
Todo mundo assente, inclusive eu. Não há nada de
controverso nessa decisão.
Com essas perguntas, Jordan apresenta a meus
alunos um tipo incomum de dispositivo de
comprometimento, um dispositivo que o ajuda a
manter seus planos obrigando-o a literalmente pagar
se não o fizer. Eu chamo esses dispositivos de
“dispositivos de comprometimento monetários”, e há
várias empresas que os oferecem aos consumidores.
Até hoje, centenas de milhares de pessoas tentaram
usar dispositivos de comprometimento monetário, e
eles se revelam bastante práticos. Tudo que você
precisa fazer é fixar um objetivo, escolher alguém (ou
alguma tecnologia) para monitorar de forma precisa o
seu progresso, e pôr em jogo um dinheiro que terá de
ceder a um terceiro em caso de fracasso. (Você pode
especificar se quer que o dinheiro vá para
determinada pessoa ou instituição de caridade e, para
garantir que o fracasso realmente doa, pode até
escolher uma instituição de caridade que detesta —
uma “anticaridade” — como uma que defenda o
direito de acesso ou o controle das armas,
dependendo da sua posição política.) Pode
comprometer quantias pequenas, mas, de modo nada
surpreendente, quanto maior a quantia em jogo,
maiores as taxas de sucesso.
Quer frequentar com mais regularidade o seu
templo religioso? Escolha um frequentador de
confiança para ser seu juiz e ponha dinheiro em jogo
caso não consiga. Quer sair com menos gente
fracassada? Escolha um amigo com bom gosto para
lhe cobrar depois e fixe o valor da aposta.[5]
Não faz muito tempo, conversei com o escritor e
empreendedor da área de tecnologia Nick Winter, que
usou um dispositivo de comprometimento monetário
para ajudar a mudar o curso de sua vida.24 Em
2012,25 aos 26 anos de idade, Nick era um
programador de software que sentia que sua vida não
estava correspondendo às próprias expectativas.
Insatisfeito e frustrado, fez a si mesmo as seguintes
perguntas: “O que posso fazer para deixar minha
vida  mais completa, mais gratificante? O que me
deixaria empolgado? Como eu quero viver?”.
Enquanto refletia sobre essas questões, contou-me
Nick, ele se deu conta de que a aventura estava
dolorosamente ausente do seu dia a dia. Sim, ele
adorava programar e tinha um emprego gratificante,
mas a coisa mais empolgante que tinha feito nos
últimos tempos fora ir malhar na academia. A
segunda revelação que Nick teve foi que não estava
usando suficientemente o lado artístico do seu
cérebro. Ele queria fazer algo mais criativo.
Impulsionado por essas revelações, Nick resolveu se
transformar num aventureiro com interesses variados
— paraquedismo, aprender a andar de skate,
aprender a ter sonhos lúcidos, diminuir em cinco
minutos seu tempo para fazer cinco quilômetros
correndo e muito, muito mais — e escrever um livro
sobre essa transformação. Ele deu a si mesmo três
meses para fazer tudo.
Veja bem, Nick não tinha nenhuma ilusão. Sabia que
seria difícil realizar uma mudança de vida tão grande
num tempo tão curto. E tinha quase certeza de que o
simples fato de anunciar seus planos para os amigos
não bastaria (mas foi por aí que ele começou, para
pelo menos ficar com vergonha se não conseguisse
progredir). Ele tinha certeza de que, para alcançar
seus objetivos, precisava aumentar as apostas. Então
ficou intrigado ao ouvir falar numa empresa disposta a
lhe vender um tipo muito incomum de contrato.
Funcionava assim: Nick concordaria em pagar uma
multa enorme, por volta de 14 mil dólares, se não
escrevesse um livro e pulasse de paraquedas em três
meses.[6]
Talvez para um bilionário 14 mil dólares seja um
trocado, mas Nick não era rico. Ele estava pondo em
risco quase todo o saldo da sua conta bancária, o que,
a seu ver, não lhe deixava outra alternativa a não ser
escrever o livro e pular do avião.
Munido de um grande incentivo para fazer isso, em
menos de três meses Nick escreveu um livro (de
razoável sucesso!) sobre suas aventuras: The
Motivation Hacker.26 Além disso, pulou de paraquedas
com a namorada, feito que talvez lhe dê mais orgulho
ainda, já que sempre tivera medo de altura.
Adoro a história de Nick porque ela ilustra muito
bem o poder e a simplicidade dos dispositivos de
comprometimento monetários. Ela também destaca
um aspecto um tanto contraditório desses
dispositivos. Por um lado, quando os usamos, estamos
contrariando as leis clássicas da economia, segundo
as quais mais liberdade é melhor do que menos. Mas,
por outro lado, estamos também nos apoiando muito
na economia clássica, que recomenda aumentar o
preço dos comportamentos indesejados ou impor
restrições para desincentivá-los. São essas
justamente as soluções que a economia preconiza;
por exemplo, taxar os cigarros e as bebidas alcoólicas
ou proibir a maconha para reduzir o consumo.
 Os comprometimentos monetários, assim como
outros tipos de incentivo, são particularmente práticos
por serem muito versáteis, bem mais do que outros
tipos de dispositivos de comprometimento que
exigem, por exemplo, um aplicativo para travar seu
smartphone após um tempo de uso excessivo ou um
cassino que vai impedir sua entrada depois de você
se inscrever numa lista de autoexclusão. Tudo que
você precisa é de um dinheiro que não quer perder e
de alguém (ou alguma coisa) para monitorar seu
progresso.
Um problema real, claro, é que os dispositivos de
comprometimento monetário soam bem bizarros para
algumas pessoas. Afinal, você está literalmente se
inscrevendo para pagar multas! Mas o fato é que,
mesmo contrariando o bom senso, eles se mostraram
altamente eficazes. É o caso de um estudo feito com
2 mil fumantes27 que descobriu que ter acesso a um
dispositivo de comprometimento monetário (nesse
caso, uma conta poupança na qual eles depositavam
um dinheiro que só resgatariam seis meses mais
tarde, se passassem num teste de urina para detectar
nicotina) ajudou as pessoas a largarem o cigarro. Em
média, os fumantes que decidiram usar os
dispositivos de comprometimento monetário faziam
depósitos mais ou menos a cada quinze dias, e
punham no total cerca de 20% de sua renda mensal
numa conta que perderiam se não parassem de
fumar. E, num resultado notável, 30% mais fumantes
que tiveram a oportunidade de arriscar o próprio
dinheiro para deixar de fumar o fizeram. Já foi
demonstrado que oportunidades semelhantes de
comprometimento monetário ajudaram
frequentadores de academias a malhar mais,
praticantes de regime a perder mais peso28 e famílias
a fazer compras de mercado mais saudáveis.29
O maior desafio dos dispositivos de
comprometimento monetário não é sua eficácia, mas
sim deixar mais pessoas à vontade com a ideia de
usá-los. E é sensato ter alguma hesitação. Por
melhores que esses resultados possam parecer, talvez
você simplesmente não esteja pronto para se
autoimpor restrições ou multas caras no caso de não
atingir todos os seus objetivos. Se for esse o caso,
você não está só. Apenas 11% dos fumantes, por
exemplo, se dispuseram a investir qualquer dinheiro
para ajudá-los a se livrar do tabagismo.[7]
Há muitos motivos prováveis para isso. Um deles é
que nem todo mundo tem interesse em mudar. Outro
é que, mesmo que você queira mudar, às vezes o
fracasso foge ao controle. E se por exemplo surgir
uma emergência familiar que o impeça de cumprir
seus objetivos de atividade física? Nesse caso, você
teria de lidar não apenas com esse trauma, mas
também com a penalidade financeira do seu
dispositivo de comprometimento. Talvez essa
possibilidade  seja simplesmente mais do que você
consegue aguentar, ponto. E aí?

PROMESSAS E OUTROS COMPROMETIMENTOS SUAVES

Imagine que você é um médico requisitado e recebe

um paciente se queixando de dor de garganta, nariz
entupido e tosse. Fica claro que tudo que seu paciente
quer é uma receita para diminuir o sofrimento. Você,
naturalmente, fica ansioso para ajudar.
Mas digamos que seu paciente esteja implorando
por antibióticos, e você sabe que aqueles sintomas
sugerem tratar-se provavelmente de um resfriado
forte, não de uma infecção bacteriana como
amigdalite ou pneumonia. É possível que seja uma
infecção e que os antibióticos ajudem, mas é
improvável. Além de serem quase certamente inúteis
nesse caso, antibióticos são caros e podem causar
reações adversas como irritação de pele, diarreia e
vômitos.  Além disso, quanto mais os antibióticos são
receitados, mais depressa as bactérias super-
resistentes se desenvolvem, tornando futuras
infecções mais difíceis de tratar.
De modo que você agora está diante de uma
decisão difícil. Será que vai conseguir resistir à
tentação de prescrever ao seu paciente o remédio
que ele pediu? Ou vai contrariar os preceitos da
medicina e lhe dar o que ele quer, na esperança de
que isso o faça se sentir melhor, muito embora os
indícios sugiram o contrário?
Embora gostemos de pensar que os médicos são
infalíveis, as pesquisas mostram que muitos cedem
regularmente à tentação de oferecer aos pacientes o
que eles querem. Na verdade, calcula-se que os
adultos no Estados Unidos recebam 41 milhões de
receitas de antibióticos desnecessárias por ano,30 a
um custo superior a 1 bilhão de dólares (e isso
considerando apenas o preço dos remédios).
Consciente dessa estatística preocupante, uma
criativa equipe de médicos e cientistas
comportamentais que conheciam o poder do
comprometimento teve uma ideia que pensaram
poder ajudar.[8]
Em geral, no trabalho, quando lhe pedem para
alcançar um objetivo que você realmente valoriza
(como tomar decisões melhores diante de pacientes
exigentes), você decerto reflete a respeito e se
convence de que pode fazê-lo. Talvez até converse
sobre o seu objetivo com alguns amigos próximos,
parentes ou colegas, mas a preparação normalmente
para por aí.
Os pesquisadores desejosos de estancar as receitas
desnecessárias de antibióticos perceberam isso e
inventaram um passo extra que esperavam que fosse
aumentar a probabilidade de os médicos pensarem
duas vezes antes de cederem às demandas dos
pacientes. Eles pediram aos médicos para assinarem
uma promessa formal de só receitar antibióticos
quando necessário,31 e em seguida para afixar essa
promessa de modo visível em suas salas de espera.
A psicologia com a qual os pesquisadores estavam
contando para sustentar essa tática funciona assim: a
partir do momento em que você firma um
compromisso e o prega na parede, você cria um custo
mental para passar uma receita desnecessária. Caso
se sinta tentado a passar uma receita de antibiótico, o
médico estará superconsciente de que fazer isso
significa faltar com a sua palavra. Afinal, ele assinou
uma carta prometendo não fazer exatamente isso e a
emoldurou. Para resumir, o “preço” de receitar um
antibiótico desnecessário aumentou.
A equipe que desenvolveu essa ideia convenceu os
administradores de cinco grandes clínicas de
atendimento primário de Los Angeles a lhes
permitirem testá-la. Eles pediram a alguns dos
médicos dessas clínicas para assinarem e afixarem
em suas salas de espera uma promessa de que
estavam “comprometidos em evitar receitar
antibióticos quando houver probabilidade de eles
causarem mais prejuízos do que vantagens”. Outros
médicos (num grupo de “controle”) não receberam o
mesmo pedido.
 Durante o estudo, quase mil pacientes foram ao
consultório desses médicos reclamando de sintomas
agudos de resfriado. E os pesquisadores descobriram
que pedir aos médicos para assinar e afixar a
promessa baixou em quase um terço as receitas
inadequadas de antibióticos em comparação com o
grupo de controle.
Esse número é incrível. Mas o que mais me
impressiona é tantos médicos terem sido
influenciados por sua promessa muito embora
quebrá-la não acarretasse uma penalidade monetária.
Uma promessa desse tipo é bem diferente dos
comprometimentos monetários, das contas bancárias
bloqueadas e das penalidades por estourar prazos,
aos quais me refiro como “comprometimentos duros”,
porque eles têm um custo mais concreto. A promessa
dos médicos é um exemplo perfeito do que chamo de
“comprometimento suave”, um comprometimento
que impõe apenas um custo psicológico ao fracasso.
Naturalmente, existe uma ampla gama de custos
que podemos nos impor, ou que os outros podem
impor a nós, para nos ajudar a alcançar nossos
objetivos. Eles vão de penalidades suaves, como
anunciar nossos objetivos ou prazos de modo a nos
causar humilhação caso não os respeitemos, a
penalidades duras,32 como ter de abrir mão de
dinheiro em caso de fracasso. Existem também
restrições suaves que podemos nos autoimpor, como
comer num prato menor ou usar um cofrinho, e
restrições duras, como colocar nosso dinheiro numa
conta poupança bloqueada ou aceitar o acesso ao
nosso iPod somente na academia.
Como já mencionei, por um bom motivo, nem todo
mundo se sente à vontade com o conceito de um
dispositivo de comprometimento que impõe
penalidades significativas ao mau comportamento ou
restringe futuras liberdades. Se uma penalidade for
grande demais, ela pode ser contraproducente. Quem
não consegue suportar a ideia de comprometimentos
duros talvez funcione melhor com um tipo diferente
de dispositivo de comprometimento.
Assinar uma promessa é um tipo particularmente
suave de comprometimento, pois a penalidade é
apenas a culpa e o desconforto que você vai sentir se
faltar com a palavra, com os outros ou consigo
mesmo. O desacordo consigo mesmo,33 algo que os
psicólogos denominam “dissonância cognitiva”, é uma
força surpreendentemente poderosa estudada pela
primeira vez por Leon Festinger nos anos 1950. As
pessoas muitas vezes são capazes de grandes
esforços para evitar ter de encarar suas contradições
internas. A dissonância cognitiva talvez ajude a
explicar por que é tão difícil sair de um culto (depois
de você entrar e investir tanto de si, é difícil admitir
que está infeliz) e por que os fumantes muitas vezes
subestimam os efeitos de seu vício sobre a saúde (se
alguém se acha inteligente e ao mesmo tempo tem
um hábito horrível, a dissonância cognitiva leva essa
pessoa a desconsiderar ou ignorar indícios de que
aquele hábito é de fato horrível). A dissonância
cognitiva é também uma ferramenta útil que
podemos usar para mudar de vez um comportamento.
Ao decidir fazer promessas e pedir aos outros para
fazerem o mesmo, podemos transformar a
dissonância cognitiva numa penalidade suave que nos
ajude e os ajude a ter mais sucesso.
Veja o exemplo de uma aluna minha, Karen
Herrera.34 Ao chegar como caloura ao campus da
minha universidade na Filadélfia, Karen era
clinicamente obesa e profundamente infeliz com o
próprio corpo. Hoje no terceiro ano, conseguiu perder
dezoito quilos indesejados. Como ela conseguiu? Ela
me disse que, poucas semanas depois de chegar ao
campus, marcou sessões com uma nutricionista que
mudaram tudo. Em cada encontro, Karen fazia
pequenos comprometimentos relacionados à dieta e à
perda de peso, comprometimentos administráveis e
de curto prazo, e planejava como alcançá-los. Então ia
à nutricionista para monitorar semanalmente o seu
progresso. Com o tempo, as duas criaram uma
relação. “Eu passo a semana inteira tomando
decisões e não quero desapontá-la”, disse-me Karen.
“E também não quero desapontar a mim mesma.”
Esse desejo de não se desapontar (de modo a evitar a
dor da dissonância cognitiva) nem desapontar a
nutricionista (porque Karen havia feito uma promessa
a ela) ajudou Karen a alcançar seus objetivos. Quando
a conheci, já no terceiro ano, ela me disse que pela
primeira vez se sentia incrível com seu corpo, sem
falar em como estava encantada com a enorme
mudança que tinha feito e conseguido manter, tudo
graças a um comprometimento suave.
Vale notar que o comprometimento suave de Karen
foi pequeno e recorrente. Ela não prometeu perder
dezoito quilos numa tacada só, em vez disso, criou
metas semanais de perda de peso saudáveis e
possíveis de alcançar. Muitas pesquisas sobre o
comprometimento confirmam os benefícios dessa
abordagem “fracionada”.
Considere um estudo que ajudei a conduzir, liderado
por meu doutorando Aneesh Ray, feito com milhares
de voluntários de uma ong que tinham prometido
trabalhar duzentas horas em um ano, mas não
estavam conseguindo cumprir a promessa.35 Por
saberem que encarar um objetivo tão grande pode ser
desanimador, meus colaboradores e eu, em vez disso,
pedimos aos voluntários para se comprometerem com
quatro horas semanais ou oito horas quinzenais, o
que basicamente, é claro, equivale a duzentas horas
anuais. Só que esses comprometimentos menores,
apesar de totalizarem a mesma promessa anual,
renderam ao todo 8% a mais de trabalho voluntário
do que simplesmente incentivar as pessoas a
progredirem em relação a um comprometimento
anual. (Da mesma forma, a empresa de serviços
financeiros on-line Acorns36 descobriu que é mais
eficiente pedir para as pessoas pouparem cinco
dólares por dia do que 35 por semana ou 150 por
mês, muito embora o resultado seja o mesmo.)
Quando um comprometimento é pequenininho, ele
nos parece menos desafiador, e temos uma
probabilidade maior de cumprir o que prometemos.

DOIS TIPOS DE PESSOAS

Por mais que eu goste de ensinar aos meus alunos

de mba na Wharton sobre dispositivos de
comprometimento e de dividir com eles a história de
Omar, o debate que isso gera também pega num
ponto fraco meu. Quando descobri a existência das
pesquisas sobre dispositivos de comprometimento
duros, na pós-graduação, eu também estava me
sentindo decepcionada e frustrada. Ao contrário dos
meus alunos de mba, porém, eu nunca fora submetida
a nenhum suspense quanto ao valor dos dispositivos
de comprometimento duro. Aprendi que eles
funcionam antes de sequer ter tempo de pensar que
algumas pessoas pudessem achá-los contraintuitivos.
Consequentemente, minha frustração não era em
relação à existência de um produto que contrariava
uma lei clássica da economia. O que me indignou no
começo, isso sim, foi como tão poucas pessoas os
usavam. Os dados me demonstravam que essas
ferramentas valiosas deveriam ser extremamente
populares. Apesar disso, a maioria das pessoas parece
achar os comprometimentos suaves mais atraentes
do que os duros, apesar de eles não terem o mesmo
custo, e serem, portanto, significativamente menos
eficientes.
Os dispositivos de comprometimento duros não são
apenas impopulares. Muitas pessoas, entre elas uma
parcela de meus inteligentes e profissionalmente
experientes alunos de mba na Wharton, os consideram
simplesmente bizarros. Lembre que não só os
executivos do Green Bank como também um
subconjunto representativo de clientes do banco se
mostraram a princípio céticos quanto ao mérito das
contas bloqueadas. Ao terem oportunidade de abrir
uma conta bloqueada, 72% dos clientes declinaram. E
fumantes que desejavam largar o vício também
tiveram dúvidas em relação a usar dispositivos de
comprometimento monetário: 89% não quiseram pôr
dinheiro numa conta de comprometimento. Dados de
outros estudos pintam um quadro semelhante ao
sugerir que as baixas taxas de adesão são a norma. E
como prova suplementar de que os dispositivos de
comprometimento não são extremamente populares,
nenhuma das principais empresas de dispositivos de
comprometimento monetário (como a stickK e a
Beeminder) tem um sucesso retumbante.
O que acontece então? Os dispositivos de
comprometimento são extremamente úteis, e
considerando quantos de nós têm dificuldade para
alcançar nossos objetivos, o natural seria que a
demanda por eles fosse altíssima. Estima-se que a
indústria da autoajuda represente um mercado anual
de 10 bilhões de dólares.37 Está claro que as pessoas
querem ajuda para atingir suas maiores e mais
desafiadoras metas, mas mesmo assim elas muitas
vezes recusam essas ferramentas extremamente
eficazes.
Os economistas comportamentais que estudam
dispositivos de comportamento pensam ter uma
explicação parcial, e não é que a maioria das pessoas
não precisa dessas ferramentas ou nem sequer esteja
preocupada com a possibilidade de encontrar um
obstáculo imprevisível no caminho rumo ao sucesso. A
teoria é que existem dois tipos de pessoas no
mundo.38 Todo mundo tem problemas de
autocontrole, de modo que essa não é a característica
relevante. O que acontece é que alguns de nós
reconhecem a própria impulsividade e se dispõem a
tomar providências para contê-la. Os economistas do
comportamento chamam essas pessoas de
“sofisticadas”. Mas nem todas as pessoas no mundo
são sofisticadas, conforme exposto no debate que
sempre surge quando conto aos alunos de mba da
Wharton sobre o produto de poupança inabitual do
Green Bank. Muitas pessoas, pelo contrário, são
excessivamente otimistas em relação à própria
capacidade de superar seus problemas de
autocontrole usando apenas a força de vontade. Esses
tipos de pessoas são os “naïfs”, ou “ingênuos”.
Embora todo mundo queira acreditar que é
sofisticado, o mundo infelizmente também está cheio
de naïfs. Aliada a uma certa dose adequada de medo
de um fracasso custoso, essa é a melhor explicação
que encontramos para o fato de tão poucas pessoas
que poderiam se beneficiar dos dispositivos de
comprometimento estarem dispostas a utilizá-los. Os
naïfs ainda não se deram conta de que os dispositivos
de comprometimento, embora em teoria possam soar
estranhos, são ferramentas incrivelmente úteis para
domar seus problemas de autocontrole. Se não fosse
assim, se o mundo estivesse povoado de sofisticados,
provavelmente veríamos muita gente aceitando de
bom grado, ou mesmo exigindo, dispositivos de
comprometimento de seus bancos, academias de
ginástica, professores e médicos. Além do mais, se o
mundo estivesse cheio de sofisticados, oferecer às
pessoas dispositivos de comprometimento bastaria
para resolver todos os seus problemas de tentação.
Se fôssemos todos sofisticados, todo mundo passível
de se beneficiar de um dispositivo de
comprometimento usaria um, e todo mundo que
milagrosamente não precisasse de ajuda iria declinar.
Num mundo assim, não precisaríamos de restrições
de terceiros, como leis para impedir que quem
consumiu bebida alcoólica dirija (e as pessoas em vez
disso poderiam instalar bafômetros para impedir a si
mesmas de dar a partida num carro quando
estivessem bêbadas) e para exigir contribuições
previdenciárias (as pessoas poderiam simplesmente
abrir contas bloqueadas para garantir que poupariam
o suficiente).
Infelizmente, esse não é o mundo em que vivemos.
Dan e Klaus na realidade mostraram,39 em um de
seus estudos, que dar aos alunos do mit a alternativa
de adotar prazos com penalidades por atraso não
bastava para ajudá-los a tirar a melhor nota possível
em todos os trabalhos, porque muitos alunos que
poderiam ter se beneficiado do esquema não
aderiram a ele. Os pesquisadores na verdade
provaram que os alunos tirariam notas melhores nos
trabalhos se fossem forçados a aceitar prazos
regularmente espaçados com penalidades por atraso,
como em geral acontece. Isso e uma grande
quantidade de outros dados sugerem que muitos de
nós optam por não adotar dispositivos de
comprometimento porque os subestimamos ou somos
ingênuos em relação ao quanto precisamos deles, não
porque não necessitamos deles ou não estamos
dispostos a correr o risco de incorrer na penalidade.
A prevalência de naïfs sugere (sem qualquer
surpresa) que uma das funções importantes de um
bom administrador é instalar sistemas que imponham
custos e restrições a funcionários todas as vezes que
a tentação puder atrapalhar a sensatez de uma
decisão de longo prazo. Esses sistemas, como
destinar parte da renda dos funcionários a um plano
de pensão ou restringir o acesso a determinados sites
durante o expediente, tornam os dispositivos de
comprometimento desnecessários, porque os
incentivos certos já existem. “Bons”
comprometimentos já estão sendo impostos aos
funcionários por terceiros.
Essas políticas, é claro, podem ser excessivamente
paternalistas. Se a sua gerente começasse a impor
penalidades por todas as suas ações que, segundo a
avaliação dela, prejudicasse a sua produtividade ou
ameaçasse o seu bem-estar, você veria nisso um
controle excessivo e uma falta de confiança. Nem
sempre estamos errados ao valorizar a liberdade de
ceder à tentação (ou mesmo de aproveitá-la). Uma
organização mais restritiva não é necessariamente
melhor.
Se o seu cargo demanda o gerenciamento de
funcionários, impor determinadas restrições pode ser
útil quando seus subordinados tiverem objetivos
importantes a alcançar e a força de vontade constituir
um obstáculo. Talvez seja sensato bloquear o acesso
ao Facebook nos computadores da empresa e tirar os
refrigerantes das máquinas de venda automática. Mas
você também poderia pensar em incentivar os
funcionários a estabelecer os próprios limites.
Organizações espertas muitas vezes encorajam
funcionários ou clientes a adotar comprometimentos
mutuamente benéficos. Por exemplo, um prestador de
serviços de saúde pode incentivar seus pacientes40 a
prometer tomar remédios que podem lhes salvar a
vida um determinado número de dias por mês (algo
que, segundo minhas pesquisas mostraram, pode
aumentar de modo significativo a aderência à
medicação). Ou um gerente pode incentivar seus
subordinados a baixar um programa que limite o
tempo gasto nas redes sociais ou a estabelecer prazos
para tarefas importantes, ou então a adotar outros
tipos de comprometimento, sejam eles públicos ou
privados, penalizáveis ou sem custo. Isso equivale ao
que os pesquisadores que descrevi anteriormente
fizeram quando incentivaram os médicos a se
comprometer com a redução de receitas
desnecessárias de antibióticos.
Dito tudo isso, nem sempre dispomos de uma
empresa, um gerente, um pesquisador, um
formulador de políticas públicas, professor, pai ou
mãe bem-intencionado para estar do nosso lado.
Felizmente, os dispositivos de comprometimento
podem ser bastante úteis quando estamos sozinhos:
eles nos permitem incentivar a nós mesmos. Só
precisamos ser sofisticados o suficiente para
reconhecer seu valor e fazê-los funcionar.
A boa notícia é que, no presente momento, você se
encontra numa situação invejável. Depois de ter lido
até aqui, você agora é uma pessoa sofisticada (se é
que já não era antes). Os dois últimos capítulos lhe
proporcionaram a informação de que o autocontrole é
um obstáculo-chave para a mudança de
comportamento, influenciando tanto as decisões
impulsivas quanto a procrastinação, e você agora
sabe que os dispositivos de comprometimento podem
conter a tentação antes de ela ter a chance de tirá-lo
do caminho certo.

DESTAQUES DO CAPÍTULO

O viés do presente nos leva a protelar tarefas

úteis para nossos objetivos de longo prazo.
Uma solução eficaz para esse problema é prever
as tentações e criar restrições (“dispositivos de
comprometimento”) que interrompam esse ciclo.
Sempre que você faz algo que reduz sua liberdade
em prol de um objetivo maior, está usando um
dispositivo de comprometimento. Um exemplo
disso é uma conta poupança “bloqueada”, que
impede o acesso ao seu dinheiro até você ter
alcançado seu objetivo de poupança.
Dispositivos de comprometimento monetários são
uma forma versátil de dispositivo de
comprometimento. Eles lhe permitem criar um
incentivo financeiro para atingir sua meta,
permitindo que você ponha em jogo um dinheiro
do qual abrirá mão em caso de fracasso.
Promessas públicas são um tipo de
comprometimento “suave” que aumenta o custo
psicológico de um fracasso em alcançar seus
objetivos. São surpreendentemente eficazes,
embora não tanto quanto os comprometimentos
“duros”, que envolvem penalidades ou restrições
mais tangíveis.
Os custos que podemos nos autoimpor para
ajudar a alcançar nossos objetivos vão de
penalidades suaves (como divulgar publicamente
objetivos ou prazos) a penalidades duras (como
ter de abrir mão de dinheiro em caso de fracasso).
Também existem restrições suaves (como comer
num prato menor) e restrições duras (como
depositar o dinheiro numa conta poupança
bloqueada). Quanto mais suave a penalidade ou
restrição, menor a probabilidade de ela ajudar na
mudança, mas maior sua palatabilidade para ser
adotada.
Comprometimentos menores e mais frequentes
são mais eficazes do que comprometimentos
maiores e menos frequentes, mesmo quando eles
equivalem ao mesmo comprometimento (por
exemplo, poupar cinco dólares por dia versus
1825 dólares por ano).
Nem todo mundo reconhece o quanto poderia se
beneficiar de um dispositivo de
comprometimento. Quem não reconhece isso (os
“naïfs”) tende a superestimar a própria
capacidade de evitar a tentação com a simples
força de vontade. Quem reconhece (os
“sofisticados”) está mais bem posicionado para
fazer mudanças em sua vida.
 4. Esquecimento

Num ano típico nos Estados Unidos, centenas de

milhares de pessoas são internadas devido à gripe, e
dezenas de milhares dessas pessoas morrem.1 Já são
números alarmantes, mas em 2009,2 com tanto a
gripe suína quanto a gripe sazonal se alastrando
rapidamente pelo mundo, o ano estava prometendo
ser particularmente ruim (embora em 2020 fôssemos
enfrentar uma situação muito mais mortífera3 com a
pandemia da Covid-19).
Em setembro daquele ano, eu era uma professora
recém-contratada ansiosa para chamar a atenção
para essa ameaça à saúde pública e aceitei pegar um
avião até Nashville e participar de uma mesa-redonda
sobre como melhorar a saúde e o bem-estar do
trabalhador numa empresa classificada entre as
quinhentas maiores da Fortune. Foi lá que conheci
Prashant Srivastava, cofundador da Evive Health, que
também fazia parte da mesa. Na época, Prashant
estava trabalhando com empresas do país inteiro para
convencer mais funcionários a se vacinarem contra a
gripe.[1]
Prashant havia trabalhado na indústria da saúde por
muitos anos e observado com grande consternação
como muitos norte-americanos não tiravam proveito
de todo tipo de cuidado preventivo (como se vacinar
contra a gripe), mesmo quando isso não custava
nada. Frustrado com esse padrão, que lhe parecia
totalmente corrigível, ele cofundou a Evive para
mudar a situação. A Evive trabalha em conjunto com
outras empresas para melhorar a comunicação com
os funcionários em relação a quando e como tirar
proveito de benefícios de saúde que muitos deles
nunca usam.
Com o surto de gripe suína no auge, a missão de
Prashant parecia ainda mais importante do que de
costume. Mas a Evive tinha um problema. Antes,
mesmo quando os seus clientes ofereciam vacinas
gratuitas contra a gripe no trabalho, e mesmo quando
a Evive mandava para esses funcionários lembretes
personalizados sobre quando e onde se vacinar,
somente 30% dos funcionários compareciam.4
Embora a epidemia de gripe suína tenha levado mais
pessoas a dizerem que tomariam a vacina contra a
gripe em 2009, Prashant estava cético. Ele já tinha
visto inúmeras vezes pessoas prometerem se vacinar
e depois desistirem. Quando o encontrei em Nashville,
ele me disse que não sabia mais o que fazer. Como a
empresa conseguiria aumentar o número de
vacinados?
O problema de Prashant me soava extremamente
conhecido. Enquanto eu esperava meu voo de volta
para casa no aeroporto de Nashville e comia
churrasco de almoço (porque há tentações às quais
não tento resistir), comecei a refletir sobre por que e
como eu poderia ajudar.

DESISTÊNCIA ELEITORAL

Uns seis meses antes da eleição presidencial de

2008, a média industrial do índice Dow Jones tinha
caído 20% em relação ao nível mais alto do ano
anterior, e no fim de setembro a economia dos
Estados Unidos já estava numa espiral descendente.5
A ameaça de crise financeira era a grande incógnita
da futura eleição, mas outra variável importante era
que, pela primeira vez desde 1952,6 nenhum dos
candidatos de qualquer um dos dois partidos era o
atual presidente ou vice-presidente. Depois de
primárias brutais, o candidato democrata Barack
Obama e o republicano John McCain estavam
empatados nas pesquisas.7
Como sempre acontece em qualquer eleição
apertada, o comparecimento dos eleitores às urnas
tinha o potencial de decidir o resultado dessa disputa
que estava tirando o sono de tanta gente. Graças às
regras peculiares do Colégio Eleitoral dos Estados
Unidos,8 as eleições presidenciais podem ser
decididas por milhares ou mesmo centenas de votos
em um ou dois estados, como aprendemos ao ver Al
Gore perder para George W. Bush em 2000 pela
margem mais estreita que se poderia imaginar na
Flórida.9 Apesar disso, em geral menos de 60% dos
eleitores habilitados dão as caras nas urnas, ou seja,
as vitórias apertadas não refletem necessariamente a
vontade do povo.10
Incomodado com essas estatísticas e ansioso para
agir de modo a corrigir o problema, um de meus
amigos mais próximos na pós-graduação, Todd
Rogers, estava gastando a maior parte do seu tempo
antes da eleição de 2008 preocupado com o
comparecimento às urnas. Hoje professor
condecorado da Kennedy School of Government [a
Escola de Políticas Públicas de Harvard], Todd foi um
de meus “companheiros de ninhada” no doutorado,
ou seja, tínhamos o mesmo orientador e éramos
basicamente irmãos intelectuais. Durante a pós, ele e
eu passamos três anos sentados em cubículos
idênticos no mesmo corredor, tomando café juntos
quase todas as manhãs e pedindo ajuda um ao outro
a qualquer hora do dia em relação a todos os
assuntos, de modelos estatísticos a relacionamentos.
Quando as primárias da eleição presidencial norte-
americana de 2008 tiveram início, vi um enigma
particularmente grande começar a se transformar na
obsessão de Todd. Ele tinha aprendido que um
número gigantesco de eleitores registrados diz que
pretende votar, mas inevitavelmente não dá as caras
nas urnas. Na verdade, numa eleição que estudou
com cuidado,11 Todd e seu colaborador Masahiko Aida
descobriram que 54% dos eleitores registrados que
diziam aos pesquisadores que iriam votar “desistiam”
(termo usado por eles), o que podia ser medido pelos
registros dos eleitores que de fato tinham
comparecido às urnas.
Todd ficou se perguntando por que tão poucos
eleitores registrados cumpriam o que diziam que iam
fazer. Ele sabia que fazer até mesmo uma pequena
parcela desses eleitores potenciais irem às urnas na
próxima eleição era uma oportunidade para melhorar
o processo democrático, e isso lhe parecia
particularmente fácil. Eram pessoas já inscritas para
votar, e que tinham dito em pesquisas planejar
comparecer. Ninguém precisava convencê-las de que
a participação política era importante. Por algum
motivo desconhecido, elas simplesmente não
estavam conseguindo chegar às urnas.
No aeroporto de Nashville em 2009, enquanto eu
pensava no motivo que fazia tantos americanos
dizerem que pretendiam se vacinar contra a gripe
mas não o faziam, entendi por que o problema de
Prashant me parecia tão conhecido. Eu tinha visto
Todd lutar exatamente com as mesmas perguntas
quando estava estudando a desistência dos eleitores.

ESQUECIMENTO

Embora tivesse ouvido muitas vezes Todd se

lamentar da dificuldade de impedir a desistência dos
eleitores na pós-graduação, eu pouco sabia sobre a
origem do problema. Sendo assim, liguei para ele. E a
primeira coisa que ele disse foi que a desistência é
algo extremamente comum. Ela não impede apenas
eleitores de comparecerem às urnas e funcionários de
se vacinarem contra a gripe. Impede também pais e
mães de lerem com regularidade para os filhos,
patrões de monitorarem adequadamente seus
subordinados, e a grande maioria dos americanos de
cumprirem suas resoluções de Ano-Novo. Na verdade,
os indícios sugerem que, surpreendentemente, nossas
intenções só preveem de modo muito aproximado os
nossos comportamentos.12
Todd explicou que o tempo que havia passado
aprendendo tudo que podia sobre a desistência dos
eleitores a partir de pesquisas de opinião, trabalhos
acadêmicos e reflexão pessoal tinha lhe ensinado que
isso tem algumas causas particularmente comuns. As
boas e velhas preguiça e desatenção são duas delas.
Mas talvez o motivo maior, mais surpreendente e
mais fácil de superar pelo qual as pessoas desistem é
porque elas simplesmente esquecem. Todd ficou
perplexo ao descobrir que “eu esqueci” é a explicação
mais comum dada pelos eleitores em potencial para
não terem aparecido nas urnas.13
Esquecer pode parecer uma desculpa boba e
inventada para não fazer algo que você não valoriza o
suficiente para se esforçar, mas mesmo pessoas que
levam o voto muito a sério podem cair na armadilha
do esquecimento. Não muito tempo atrás, uma amiga
minha que mora em Connecticut14 esqueceu de votar
numa eleição extraordinária, muito embora tivesse
prometido a um candidato a um cargo local que ele
tinha o seu apoio e quisesse muito cumprir o
prometido (compromissos significam muito para as
pessoas, como você se lembra). Ela havia marcado
uma viagem a Nova York no dia da eleição e pretendia
ir votar antes de sair para Manhattan. Na correria da
manhã, contudo, ir votar simplesmente não lhe
passou pela cabeça. Quando se deu conta do erro, já
estava dentro de um trem com destino a Nova York e
não voltaria a tempo de votar. Embora tenha me dito
saber que um voto não decidia a eleição, mesmo
assim ela ficou se sentindo péssima.
Como essa história ilustra, o esquecimento nem
sempre é uma desculpa inventada. Ele é um culpado
mais sério e mais comum para as pessoas não
fazerem o que prometem do que se poderia pensar.
Segundo um estudo recente, o adulto médio esquece
três coisas por dia, de senhas a tarefas domésticas e
aniversários de casamento.15 Parte do motivo para
sermos tão esquecidos é porque o nosso cérebro tem
dificuldade para registrar informações, principalmente
se só pensamos nelas uma ou duas vezes. O psicólogo
alemão Hermann Ebbinghaus demonstrou a rapidez
com que os seres humanos esquecem num estudo
clássico publicado em 1885.16 Ele tentou decorar
várias séries de sílabas sem sentido, depois testou a
lembrança que tinha delas em intervalos de tempo
variados. Com os dados desses experimentos na
própria memória, Hermann estimou que o
esquecimento tem um padrão de degradação mais ou
menos exponencial. Em vinte minutos, nós
esquecemos quase metade das informações que
absorvemos. Vinte e quatro horas depois, cerca de
70% já desapareceu, e um mês depois estamos
falando de perdas próximas a 80%. Esse padrão
básico também já foi replicado em estudos mais
recentes usando técnicas experimentais parecidas.17
Naturalmente, esquecer é mais comum quando
tentamos conciliar várias coisas, e o número de
tarefas e estímulos com os quais a pessoa média
precisa lidar hoje em dia é assustador. Veja a minha
agenda, por exemplo. De manhã, preciso me lembrar
de tomar banho, escovar os dentes, me vestir, me
maquiar, tomar café, vestir meu filho de quatro anos
para a escola, pôr na mochila seu almoço, seu lanche
e sua garrafa d’água, escovar seus dentes, dar-lhe o
seu remédio contra asma, passar filtro solar nele,
entregá-lo aos avós na porta de casa e arrumar minha
própria bolsa (certificando-me de não esquecer o
celular, nem o guarda-chuva, se estiver chovendo). E
isso tudo antes de sair pela porta para ir trabalhar.
Não sobra muito espaço para pensar profundamente
em nada que não faça parte da minha rotina ou que
não esteja na minha agenda, e por causa disso quase
sempre esqueço alguma coisa. Pode ser marcar uma
consulta de rotina no dentista, ir votar, mandar uma
mensagem de texto de parabéns para uma amiga ou
mesmo lembrar onde larguei as chaves, mas todos os
dias da semana eu com certeza vou deixar cair
alguma ou várias petecas.
Às vezes, esqueço até as coisas que estão na minha
agenda. Certa vez, perdi uma reunião na hora do café
da manhã com um colega que tinha vindo de outra
cidade, apesar de ele ter confirmado com dois dias de
antecedência e de eu ter anotado o compromisso na
agenda. Simplesmente fiz minha rotina matinal de
sempre sem olhar a agenda, já que nunca tenho
reuniões antes das nove. Não fazia a menor ideia de
que tinha comido mosca até receber um e-mail
perguntando: “De quem foi a bola fora, minha ou
sua?”,18 meia hora depois do horário marcado para o
nosso encontro. Fiquei mortificada!
Um jeito óbvio de evitar esse tipo de erro é criar
sistemas de lembretes. E as pesquisas mostraram que
lembretes podem ajudar (então pode-se dizer que
empresas como a Evive estão fazendo um bem
danado). Lembrar às pessoas — por correio,19
telefone ou pessoalmente — que elas devem se
vacinar, por exemplo, reduz o não comparecimento
em oito pontos percentuais em média.20 Da mesma
forma, em eleições com baixa participação de
eleitores o envio de lembretes pelo correio pouco
mais de uma semana antes do dia da votação pode
aumentar em até 6% o comparecimento de eleitores
registrados.21 Lembretes também podem ajudar as
pessoas a cumprirem o que pretendem quando se
trata de poupar dinheiro. Numa série de estudos
feitos com bancos na Bolívia, Peru e Filipinas,22 o
mesmo economista em quem dei um bolo naquele
café da manhã (me desculpe mais uma vez, Dean!) e
uma equipe de colaboradores mostraram que enviar
mensagens de texto ou cartas mensais lembrando aos
clientes de fazerem depósitos na poupança
aumentava o saldo das contas poupança em
aproximadamente 6%.
No entanto, por mais úteis que sejam, os lembretes
infelizmente têm sérias limitações. Um dos estudos
preferidos de Todd sobre lembretes, que ele
descreveu ao conversar comigo sobre o problema da
desistência, ilustra bem isso.
 Conduzido em 2004 por John Austin, Sigurdur
Sigurdsson e Yonata Rubin num grande hotel e
cassino, o estudo consistia em lembrar aos motoristas
para colocarem o cinto de segurança.23 [2]
Quatrocentos e trinta e três clientes que haviam
utilizado o serviço de valet parking do hotel
participaram do experimento, embora não soubessem
que seu comportamento estava sendo estudado. A
cada um deles foi atribuída aleatoriamente uma de
três condições experimentais, que determinavam o
que lhes aconteceria quando eles fossem pegar o
carro no valet.
Alguns clientes usavam o serviço normalmente.
Entregavam seu tíquete a um funcionário do serviço
de valet do hotel, esperavam seu carro ser trazido e
saíam dirigindo. Outro grupo recebia do funcionário a
recomendação “Dirija com segurança, lembre-se de
pôr o cinto!” no momento em que entregavam o
tíquete a ele. No terceiro grupo, o funcionário do
estacionamento dava o mesmo conselho, mas só na
hora em que o motorista estava entrando no carro.
A diferença entre os dois lembretes testados nesse
estudo era bem sutil. Nos dois casos os motoristas
escutaram o mesmo lembrete antes de sair do
estacionamento. A única diferença foi que alguns o
escutaram quatro minutos e cinquenta segundos
antes de entrarem no carro (tempo médio necessário
para buscar os veículos), enquanto outros o
escutaram imediatamente antes de embarcar. Grande
diferença, não?
Bom, a diferença se revelou imensa.
Estudantes treinados que observavam a situação
monitoraram quais motoristas do estudo de fato
puseram o cinto. De modo um tanto surpreendente,
levando em conta como os lembretes em geral
funcionam, não houve nenhuma diferença
significativa no uso do cinto de segurança entre os
motoristas lembrados de colocá-lo alguns minutos
antes de o carro ser trazido e os que não ouviam
nenhum lembrete. Em ambos os casos, cerca de 55%
dos motoristas puseram o cinto.[3]
O único grupo no qual houve uma diferença
importante foi o dos que ouviram um lembrete para
pôr o cinto na hora em que entravam no carro.
Oitenta por cento desses clientes puseram o cinto de
segurança.
É um aumento de impressionantes 25 pontos
percentuais num comportamento de segurança
extremamente importante, provocado apenas por
uma mudança sutil no timing de um lembrete. Eu
insisto na importância desse estudo sempre que falo
com meus alunos sobre como combater o
esquecimento. Esse achado deixa muito claro:
lembretes funcionam muito, muito melhor quando
podemos transformá-los em ação imediatamente.
Basta pensar no lembrete por e-mail que meu
colega me mandou dois dias antes de nossa reunião
matinal: ele não me ajudou em nada às sete da
manhã do dia do encontro, quando eu estava ocupada
com minha rotina matinal de sempre. Minha amiga de
Connecticut que esqueceu de votar também recebeu
muitos lembretes, mas eles não chegaram na manhã
da eleição, quando ela estava apressada se
preparando para pegar um trem para Nova York.
Você provavelmente também já teve esse problema.
Pense em quão raramente é útil que seu cônjuge ou
colega de quarto lembre a você de manhã para pegar
alguma coisa depois do trabalho. Você ainda vai
mesmo escutar essa voz na cabeça depois de um dia
cheio no escritório? A menos que a conversa o leve a
criar outro lembrete num momento mais oportuno na
sua agenda ou dê início a uma conversa tão longa que
a coisa a ser feita fique gravada no seu cérebro, um
lembrete matinal sobre uma atividade a ser realizada
no final do dia raramente adianta muito. O estudo
sobre cinto de segurança mostra que até mesmo um
atraso de cinco minutos entre um lembrete para pôr o
cinto e a oportunidade de agir bastou para os
motoristas esquecerem o que deveriam fazer ao
entrar em seus carros. A curva de esquecimento
exponencial de Hermann Ebbinghaus significa que
precisamos acertar o timing do lembrete.
Quando Todd compartilhou comigo esses achados,
confessou que ao descobri-los tinha perdido a
esperança. Como conseguiria combater o
esquecimento de forma eficaz se não podia ser como
um dos funcionários do serviço de valet do hotel,
metaforicamente falando, e cochichar no ouvido dos
eleitores para eles irem às urnas bem na hora em que
eles estavam saindo de casa para trabalhar?

PLANEJAMENTO BASEADO EM DEIXAS

Em busca de uma resposta, Todd encontrou um

estudo particularmente intrigante conduzido nos anos
1990 na Universidade de Munique, logo antes do
recesso de Natal da instituição. Os autores pediram a
mais ou menos cem alunos que citassem um objetivo
difícil que esperavam alcançar durante o tempo que
passariam longe da universidade.24 Os alunos
mencionaram todo tipo de objetivo, desde “escrever
um trabalho de final de semestre” a “encontrar um
apartamento novo” ou “resolver um conflito com meu
namorado”.
 O Natal é uma temporada mágica em Munique,
cidade aninhada aos pés dos nevados Alpes da
Bavária e repleta de feiras natalinas nessa época do
ano. As distrações certamente levariam alguns alunos
a se desviarem de suas intenções, e os pesquisadores
sabiam disso. Mas eles estavam curiosos para ver
quem conseguiria alcançar seus objetivos, e por quê.
Pouco depois do Natal, pediu-se aos alunos para
relatarem o que tinham conseguido fazer. E um
padrão notável emergiu. Os alunos que haviam
abordado seus objetivos do modo habitual tinham
atingido uma taxa de sucesso de magros 22%,
enquanto aqueles que tinham feito apenas um
pequeno ajuste na abordagem padrão relataram uma
impressionante taxa de sucesso de 62%.
Mas que ajuste foi esse?
Foi algo que o autor do estudo, o renomado
professor de psicologia da Universidade de Nova York
Peter Gollwitzer, chama de formar uma “intenção de
implementação”. Essa expressão empolada na
verdade designa uma estratégia bastante direta
usada pelo grupo de alunos com a taxa de sucesso
maior: estabelecer um plano para alcançar um
objetivo e vinculá-lo a uma deixa específica que vai
lembrar a você o momento de agir. Uma deixa pode
ser algo simples, como uma data e um horário (às três
da tarde na terça-feira, digamos), ou mais complexo,
como passar por uma loja específica da Dunkin’
Donuts a caminho do escritório.
Quando fazemos planos, com frequência não nos
concentramos no que vai nos servir de gatilho para
agir. Concentramo-nos, isso sim, no que pretendemos
fazer. Por exemplo, um plano típico para melhorar a
higiene bucal pode ser: “Vou começar a passar mais
fio dental”. O trabalho de Peter mostra que é vital
vincular essa intenção a uma deixa, como um horário,
local ou ação específicos. Se você quer usar mais o fio
dental, um ajuste útil no seu plano seria dizer: “Todas
as noites, depois de escovar os dentes, vou passar o
fio dental”.
Criar uma intenção de implementação é tão simples
quanto preencher as lacunas da frase:
“Quando                       acontecer, eu vou fazer                     ”.
Assim, em “Planejo aumentar minha poupança
mensal para a aposentadoria” está faltando um
ingrediente que aumenta suas chances de sucesso. Já
“Sempre que eu receber um aumento, vou aumentar
minha poupança mensal para a aposentadoria” é um
plano mais completo. Da mesma forma, “Vou dedicar
mais tempo ao meu mestrado on-line” é demasiado
vago, enquanto “Toda terça e quinta, às cinco da
tarde, vou passar uma hora trabalhando no meu
mestrado on-line” é melhor. E “Vou mais a pé para o
trabalho” não é exatamente ideal, mas “Sempre que
estiver fazendo entre dois e 27 graus centígrados e
não estiver chovendo nem nevando eu vou a pé para
o trabalho” dá conta do recado.
Em várias pesquisas, Peter demonstrou que o
simples fato de pedir às pessoas para formularem
planos baseados em deixas aumenta muito a
probabilidade de elas alcançarem seus objetivos.
Além disso, quanto maior a facilidade para detectar a
deixa necessária à execução do seu plano (graças a
detalhes e especificidades), melhor.25 Então um plano
para entrar em forma do tipo “Todas as terças e
quintas vou sair do trabalho direto para a academia:
vou pegar o ônibus da linha 17 até o ymca da Main
Street e fazer trinta minutos de transport” é bem mais
útil do que “Vou fazer mais exercícios” ou mesmo
“Toda terça e quinta eu vou à academia”.
 Quando Todd descobriu a pesquisa de Peter, logo
antes da eleição de 2008, pensou ter encontrado um
modo barato e de fácil execução para ajudar a
combater a desistência dos eleitores. E conforme foi
mergulhando na literatura sobre intenções de
implementação, ele descobriu tudo que se sabia sobre
o motivo de os planos baseados em deixas ajudarem
as pessoas.
Em primeiro lugar, como ele me explicou mais
tarde, fazer planos tão detalhados assim exige algum
tempo e esforço. E quanto mais tempo e esforço
dedicarmos a pensar sobre algo, mais profundamente
isso se aloja na nossa memória.26 Na verdade, esse é
um dos principais achados da pesquisa clássica de
Hermann Ebbinghaus sobre esquecimento na década
de 1880. Quanto mais interagimos com a informação,
por mais tempo nos lembramos dela. Esse achado foi
replicado muitas vezes, e ajuda a explicar por que
tantos de nós somos incentivados a decorar coisas
usando fichas, o que torna mais fácil interagir
repetidamente com a informação que desejamos
aprender.
Mas as deixas também se revelam estar
intimamente ligadas à memória humana. Pense em
como escutar uma música antiga (uma deixa auditiva)
pode trazer de volta uma lembrança específica. Toda
vez que escuto “When I’m Sixty-Four”, dos Beatles, eu
me lembro do meu casamento, porque essa música
tocou quando estávamos saindo da igreja. E o sucesso
de 1993 “The Sign”, da banda Ace of Base, me faz
pensar num Natal que passei com uma prima no
Texas cantando sem parar o refrão-chiclete. Você
também deve ter alguns exemplos engraçados.
Quando as lembranças voltam numa enxurrada, é
porque estão guardadas e são resgatadas por meio de
todo tipo de deixa: imagens, sons, cheiros, sabores,
até mesmo texturas. Naquela que é possivelmente a
mais famosa descrição do poder que tem o paladar de
evocar lembranças,27 o protagonista do romance Em
busca do tempo perdido, de Marcel Proust, morde um
bolinho chamado madeleine que provoca uma
avalanche de memórias de infância. Nas palavras do
narrador, “de repente volta a lembrança” dos
domingos de verão passados com a tia quando
menino, no campo, onde ele comia exatamente
aqueles mesmos deliciosos bolinhos.
O poder que as deixas têm de servir de gatilho para
lembranças significa que vincular um plano (como
passar fio dental) a uma deixa que você
espera encontrar (como o seu ritual de todas as noites
ao escovar os dentes) torna muito mais provável você
se lembrar do plano. A deixa buscará a lembrança
daquilo que você precisa fazer.
Independentemente do tipo de deixa que você usar,
a pesquisa de Peter Gollwitzer mostra que planos de
ação com base em deixas são um remédio incrível
para o problema do esquecimento.

OS MELHORES TIPOS DE DEIXAS

Numa manhã de abril ensolarada, Todd começou um

experimento para ver se poderia haver um jeito
simples de tornar as deixas ainda mais úteis (e me
chamou para participar da diversão). Ele contratou
vários assistentes de pesquisa para ficarem em frente
a um café muito frequentado em Harvard Square
numa manhã movimentada de terça-feira e oferecer a
centenas de clientes cupons de desconto de um dólar
para sua compra na quinta-feira seguinte. Os
assistentes de pesquisa estavam ajudando Todd e eu
a avaliarmos uma nova forma de combater o
esquecimento.28 Ao entregarem os cupons, eles
também davam instruções. Alguns clientes recebiam
uma deixa comum para chacoalhar sua memória: o
assistente de pesquisa lhes mostrava uma foto da
caixa registradora do café e os aconselhava a se
lembrar de usar o cupom quando a vissem, em geral
na hora de pagar.
Mas outros clientes em nosso estudo receberam
uma deixa mais específica, e que nós desconfiávamos
que fosse ser mais eficaz. Eles receberam uma foto da
mesma caixa registradora, mas com um boneco de
pelúcia de um alienígena de três olhos do filme Toy
Story sentado na frente, e foram aconselhados a se
lembrar de usar o desconto de um dólar quando
vissem o boneco.
Quando chegou a quinta-feira e a hora de usar
nossos cupons, conforme prometido, pusemos o
alienígena de pelúcia em frente à caixa, num lugar em
que todo mundo pudesse ver. Mas como só tínhamos
dito a alguns dos clientes para procurar por ele, o
boneco teve um significado diferente para cada
pessoa. Para alguns, serviu de lembrete para usar o
cupom de desconto. Todos os outros só fizeram se
perguntar por que a decoração em geral tão de bom
gosto do café tinha de repente sido subvertida.
Todd e eu tínhamos uma teoria: quanto mais
singular a deixa, mais eficiente ela seria para
ocasionar a lembrança, e no fim das contas
estávamos certos. Os clientes instruídos a procurar o
alienígena de pelúcia tiveram uma probabilidade 36%
maior do que os outros de se lembrar de usar seu
cupom de desconto de um dólar.
Esse estudo e uma série de experimentos
subsequentes nos ensinaram que, embora qualquer
deixa seja preferível a deixa nenhuma, o melhor é
confiar em deixas fora do comum. Cruzar com algo
esquisito no seu caminho (como um alienígena de
pelúcia) atrai sua atenção, que é, afinal, um recurso
limitado.
Essa pesquisa na verdade está ligada a um
conhecimento ancestral sobre memorização. Um
manuscrito dos anos 80 a.C. chamado Rhetorica ad
Herennium foi o primeiro a apresentar uma ideia hoje
muito difundida de que, para memorizar as coisas,
precisamos relacioná-las a cenas ou objetos vívidos.29
É essa a origem de “palácios da memória”. Para
decorar informações usando um palácio da memória,
você associa cada item do qual espera se lembrar a
cenas ou lugares que conhece bem. Por exemplo,
pode usar sua casa (o seu “palácio”) para decorar
uma lista imaginando que a está percorrendo e
decorando cada cômodo pelo qual passa com
imagens vívidas que evoquem os itens da sua lista. Se
você precisa se lembrar de uma longa série de ações
(digamos, buscar uma receita de um medicamento,
deixar muffins num bazar de bolos, pôr uma carta no
correio e assim por diante, pode imaginar frascos de
remédio enfileirados na sua entrada, sua cozinha
coberta de muffins, e cartas empilhadas no seu
quarto de dormir. Então, quando chega a hora de se
lembrar dos afazeres do dia, você pode fechar os
olhos, percorrer essa casa imaginária (toda decorada
com coisas esquisitas), e se lembrar do que havia em
cada cômodo para despertar sua memória. Pesquisas
mostram que usar essa técnica para decorar uma lista
de compras com doze itens dobra o número de
pessoas capazes de se lembrar de pelo menos onze
dos doze itens.30
 Dispositivos mnemônicos úteis como esses podem
ser também auditivos. Quando aprendi sobre a
subclassificação dos animais primeiro em reinos,
depois em filos, depois em classes, depois em ordens,
depois em famílias, depois em gêneros, e finalmente
em espécies, decorei a frase “Raio Forte Caiu Ontem,
Fazendo Grande Estrago”. A primeira letra de cada
palavra serve como deixa para recordar cada uma das
categorias e me faz lembrar da sua ordem certa.
Quando se estiver criando planos com base em
deixas, é bom ter essas lições em mente. Quanto
mais vívida, vistosa e memorável a deixa, maior a
probabilidade de ela cumprir sua tarefa e nos ajudar a
lembrar de nossos planos.

AUMENTAR A PARTICIPAÇÃO ELEITORAL

Todos os anos, no período que antecede o dia da

eleição, voluntários e funcionários de campanha
entram em contato com milhões de eleitores
registrados por telefone, lembrando-lhes para ir
depositar suas cédulas em seus locais de votação.
Esse processo acontece31 em democracias do mundo
todo, dos Estados Unidos ao Reino Unido, do Canadá32
à Índia,33 e da Noruega34 à Austrália.35 Se você for um
eleitor registrado num país democrático, certamente
já recebeu pelo menos um desses telefonemas
cuidadosamente ensaiados, nos quais lhe imploram
para comparecer às urnas (decerto para sua grande
irritação). Talvez o telefonema tenha sido suficiente
para fazer você se mexer, mas o mais provável é ele
não ter sido crítico para a sua decisão de ir ou não
votar.
Em meados de 2008,36 considerando tudo que tinha
aprendido sobre a desistência eleitoral, Todd estava
confiante de que essas ligações poderiam ser
drasticamente melhoradas, e as viu como uma
oportunidade de ouro. Ele desconfiava de que elas
poderiam ser um veículo perfeito para testar novas
formas de motivar mais eleitores a darem as caras
nas urnas. E tinha uma boa sensação em relação aos
estudos de Peter Gollwitzer, que sugeriam que planos
baseados em deixas podem solucionar problemas
relacionados a transformar intenções em ação. Todd
precisava apenas confirmar que as ideias de Peter
podiam ser tiradas do laboratório de psicologia e
transportadas para o mundo da política. Com a
eleição de 2008 cada vez mais próxima, Todd decidiu
que estava na hora de testá-las.
Após uma consulta cuidadosa com Peter, Todd e seu
colaborador David Nickerson desenvolveram um
roteiro de ligação para os eleitores37 que tinha um
aspecto novo e especial. Em vez de apenas instar os
eleitores registrados a aparecerem no dia do pleito
como de costume, o novo roteiro de Todd também
pedia aos eleitores para descreverem especificamente
como e quando iriam até as urnas. Todd e eu hoje
chamados isso de “deixa de planejamento”.
Todd e David elaboraram seu roteiro de modo que
um call center profissional pudesse fazer a ligação
para dezenas de milhares de eleitores registrados nos
três dias anteriores a uma primária importante nos
Estados Unidos. Primeiro o atendente perguntaria se o
eleitor ou eleitora pretendia ir votar. Se a resposta
fosse afirmativa, ele então fazia três perguntas: (1) “A
que horas pretende ir às urnas?” (2) “De onde acha
que sairá para ir votar?” e (3) “O que acha que vai
estar fazendo antes de sair?”. Essas perguntas foram
escolhidas para garantir que os eleitores pensassem
com cuidado nas deixas (horário, local e atividade)
que lhes lembrariam que estava na hora de ir votar.
No total, em seu teste sobre deixas de
planejamento em 2008, Todd e David randomizaram
quase 40 mil eleitores registrados para escutarem um
roteiro padrão do tipo vá votar (que simplesmente
perguntava às pessoas se elas pretendiam ir votar e
as instava a fazê-lo) ou então um roteiro com essas
três perguntas suplementares, que incentivavam a
criação de um plano de votação.
Naturalmente, ao analisar as listas de eleitores que
tinham comparecido, Todd estava esperando ver um
efeito grande, do tipo que poderia de fato turbinar a
participação política nas democracias mundo afora. E
seu desejo se realizou: entre os eleitores registrados
que tinham atendido à ligação, escutar uma deixa de
planejamento aumentou em 9% o comparecimento às
urnas. Todd sabia que tinha nas mãos algo decisivo.
Mas os dados obtidos tinham algo ainda mais
interessante. Todd descobriu que essas deixas de
planejamento tinham muito mais importância para
algumas pessoas do que para outras.
Imagine dois tipos de eleitores registrados. Alguns
de nós moram em “casas com vários eleitores”, com
familiares ou amigos também já inscritos para votar.
Outros moram sozinhos, ou com pessoas que não
estão aptas a participar de eleições, talvez por serem
demasiado jovens ou por nunca terem se registrado,
ou talvez por não serem cidadãos norte-americanos.
Esses eleitores vivem em “casas de um eleitor só”.
Todd podia ver se os eleitores aptos do seu estudo
viviam em casas com vários eleitores ou com um só, e
observou uma grande diferença entre os dois grupos.
Incentivar os eleitores registrados a elaborarem um
plano de votação era duas vezes mais eficaz para
aqueles que viviam em casas de um eleitor só do que
para os que viviam em casas com vários eleitores.
Quando perguntados sobre seus planos de votação ao
telefone, pessoas em casas com um eleitor só eram
significativamente menos propensas do que as outras
a já saberem a que horas iriam votar, de que lugar
sairiam e o que estariam fazendo antes de ir.
E não era preciso ser nenhum grande detetive para
entender por quê: havia algo de fundamentalmente
diferente no que estava acontecendo de modo
orgânico nas casas de diferentes tipos de eleitores
antes de eles receberem uma ligação incentivando-os
a ir votar.
Eleitores em casas com vários eleitores estavam
naturalmente tendo conversas com seus familiares,
amigos e colegas de quarto para coordenar seus
planos de votação. Por exemplo, meu marido e eu em
geral vamos juntos à seção na esquina da nossa casa
nos dias de eleição, e normalmente combinamos com
antecedência o horário, debatendo se é melhor ir
antes ou depois do trabalho, dependendo do que mais
tivermos na agenda. Mas os eleitores em casas de um
eleitor só são naturalmente muito menos propensos a
ter esse tipo de conversa. E, como consequência
disso, Todd descobriu que uma quantidade muito
menor deles tinha planos de votação bem elaborados
ao receberem uma ligação incentivando-os a pensar
em um. De modo que não é de espantar que ser
solicitado a planejar tenha um impacto muito maior
nas pessoas em casas de um eleitor só: o exercício
era mais útil, porque elas ainda não tinham pensado
nas deixas que as ajudariam a se lembrar de ir às
urnas.
Ao reunir todas essas informações, Todd ficou muito
animado. Sabia que poderia usar esses novos dados
sobre os eleitores para ajudar mais pessoas a
cumprirem sua intenção de participar do processo
político.[4] Ele também desconfiou, e estava certo, de
que suas descobertas poderiam ajudar a solucionar
um conjunto muito mais amplo de problemas
relacionados à desistência em outros contextos.

AUMENTAR A TAXA DE VACINAÇÃO

Por mais entusiasmada que estivesse para saber

sobre os sucessos de Todd com a mobilização de
eleitores quando conversamos sobre os detalhes
depois de minha ida a Nashville, eu estava muito
preocupada para saber se os seus achados eram ou
não universais. Torcia para que um remix da receita
de Todd pudesse ajudar Prashant Srivastava e a Evive
a aumentarem a taxa de vacinação contra a gripe,
mas podia ver alguns bons motivos pelos quais isso
talvez não viesse a acontecer. Para começar, embora
haja pontos importantes em comum entre votar e se
vacinar contra a gripe (em especial o fato de serem
duas coisas que as pessoas acham que devem fazer,
mas em geral não fazem), existem também algumas
diferenças cruciais, que vão desde o temor de efeitos
colaterais e da dor ao grau de interesse próprio
envolvido (vacinas contra a gripe protegem você da
doença, mas votar geralmente tem consequências
menos tangíveis).
Mais importante ainda, Todd tinha conseguido
contactar eleitores registrados pelo telefone, e a Evive
só se comunicava com seus clientes por meio do
serviço postal dos Estados Unidos. Será que incentivar
essas pessoas a se planejarem seria tão eficaz por
correio lento? Isso parecia possível, mas não era nem
de longe uma certeza. Quando alguém está lhe
fazendo uma série de perguntas sobre planejamento,
você está diante de uma pressão social significativa
para se planejar. Não responder é grosseria. Mas se
você receber perguntas parecidas por carta, e tiver de
se planejar sozinho, sem nenhuma forma de
responder, as chances de se importar com isso são
menores.
Além do mais, não estava inteiramente claro se as
deixas de planejamento de Todd de fato combatiam o
esquecimento ou se endereçavam outros motivos
para a desistência eleitoral. Talvez o fato de os
eleitores em potencial estarem dizendo a outra
pessoa como planejavam votar tornasse as respostas
às perguntas da equipe de Todd parecidas com uma
promessa, criando um comprometimento suave para
não desistir. Como vimos no capítulo anterior, nós
somos psicologicamente programados para achar
desconfortável dizer uma coisa e fazer outra
(dissonância cognitiva), motivo pelo qual as
promessas podem ajudar a mudar nosso
comportamento. Usar a mesma abordagem numa
correspondência sobre vacina contra a gripe talvez
não funcione, porque não estaríamos pedindo às
pessoas para se comprometerem com mais ninguém.
Mesmo assim, adaptar essas ideias para abordar o
problema da baixa taxa de vacinação contra a gripe
parecia valer a tentativa. Então trabalhei com uma
equipe de economistas38 [5] para convencer a Evive a
fazer um pequeno acréscimo à carta de lembrete
padrão. Os destinatários seriam incentivados a
anotarem a data e a hora em que planejavam ir se
vacinar na clínica gratuita em seu local de trabalho.[6]
Vale a pena observar aqui que essas cartas não
pediam às pessoas para agendarem uma hora para
receber a vacina contra a gripe. Isso muitas vezes
confunde as plateias quando apresento esse estudo.
As cartas não tinham endereço de resposta, e os
destinatários não tinham como transmitir seu plano
de vacinação para a Evive nem para o seu
empregador. Nós simplesmente esperávamos que um
incentivo para elaborar um plano concreto com um
gatilho temporal pudesse ajudá-los a de fato tomarem
uma vacina importante combatendo o esquecimento.
Prashant também estava esperançoso. Se
mudanças simples como essa nos formulários de
lembrete da empresa pudessem fazer diferença sem
custar um centavo à Evive, isso seria extremamente
útil.
Assim, quando testamos experimentalmente nossas
cartas numa grande empresa do Meio-Oeste com
dezenas de escritórios e vimos mudanças
significativas nas taxas de vacinação, todos
comemoraram. Para nossa grande satisfação, o
simples fato de incentivar as pessoas a escreverem
um plano na privacidade de suas casas levava a um
aumento de 13% na vacinação, mesmo sem ninguém
da Evive nunca ter ouvido nem visto esses planos.[7]
Muito mais pessoas do que o habitual no nosso estudo
de fato tomavam uma vacina que desejavam tomar,
diminuindo suas chances de ter uma doença grave.
Um fato interessante, porém, é que assim como
Todd nós constatamos que as deixas eram bem mais
úteis em alguns contextos do que em outros.
Escritórios que tinham clínicas itinerantes — ou seja,
lembrar-se de aparecer no dia certo era um fator
decisivo — se beneficiaram imensamente, enquanto
escritórios com clínicas abertas durante vários dias
não se beneficiaram quase nada.
Num estudo subsequente com a Evive, minha
equipe mostrou que os mesmos tipos de deixas de
planejamento que aumentavam a taxa de vacinação
contra a gripe também ajudavam pacientes que
precisavam fazer uma colonoscopia a realizarem o
procedimento, aumentando em 15% a fração
daqueles que realizavam exames capazes de salvar
sua vida.39 Nesse caso, os benefícios de um incentivo
para se planejar foram maiores justamente para as
populações que, segundo desconfiávamos, eram mais
propensas a terem dificuldade para se lembrar de
fazer uma colonoscopia: adultos mais velhos, pessoas
com filhos, pessoas com menos cobertura de seguro-
saúde e pessoas que haviam ignorado lembretes
anteriores.
Juntas, todas essas pesquisas sobre incentivos ao
planejamento me convenceram de que incentivar as
pessoas a terem um plano, seja por telefone ou na
privacidade das suas casas, é uma forma menos
valorizada do que deveria ser de combater a
desistência. Naturalmente, pensar com antecedência
no onde e quando de qualquer coisa que eu quiser
fazer é hoje uma estratégia na qual me apoio
constantemente tanto na minha vida pessoal quanto
na profissional. Eu a uso para me certificar de ir me
vacinar, praticar exercícios e me reunir com alunos. E
a uso também para ajudar outras pessoas. Quando
meu amigo Jason40 me disse que estava pretendendo
escrever uma carta de agradecimento para um antigo
mentor mas não parava de desistir, perguntei-lhe em
que data e em que horário ele iria escrevê-la, como
iria escrevê-la (e-mail ou correio?), e se esse plano
estava anotado no seu calendário. Então lhe mandei
um lembrete no momento certo. Não foi só o mentor
de Jason que recebeu uma carta de agradecimento
nessa semana: eu também recebi.

UM BÔNUS SUPLEMENTAR: FRACIONAMENTO

 Em junho de 2019, passei 36 empolgantes mas
exaustivas horas em Londres com minha colega
Angela Duckworth, dando palestras em vários locais
sobre a pesquisa que temos em comum. Nossa
intenção era gerar animação e divulgar um centro
científico do qual somos codiretoras, e que coordena
estudos sobre mudança de comportamento. Durante
uma de nossas apresentações, Lloyd Thomas, sócio
de um fundo de private equity e capital de risco com
sede em Londres, levantou a mão. Lloyd se declarou
um junkie da ciência do comportamento.41 Tinha lido
todos os livros e escutado todos os podcasts, e agora
precisava saber uma coisa: qual dos muitos fatos que
ele havia aprendido sobre o comportamento era o
mais importante para ajudá-lo a alcançar seus
objetivos?
Angela não hesitou; para ela a resposta era
cristalina de tão clara: planos baseados em deixas.
Formular planos desse tipo de modo mais eficiente
aumenta suas chances de sucesso, disse-lhe ela. Essa
é a melhor informação que a ciência do
comportamento tem a oferecer em relação a esse
tópico.
Não sei ao certo o que Lloyd achou dessa resposta,
mas fiquei um pouco surpresa. Para ser totalmente
sincera, embora sempre tenha julgado o
planejamento importante, nunca pensei que ele fosse
a mais inspirada das estratégias que eu já estudara.
Se alguém tivesse me pressionado, eu talvez tivesse
escolhido tornar a busca dos objetivos divertida ou
usar um dispositivo de comprometimento.
Então pressionei Angela para detalhar melhor sua
resposta à pergunta de Lloyd. E devo admitir que o
que ela falou fez muito sentido. Angela assinalou que,
além de reduzir o esquecimento e curto-circuitar a
necessidade de pensar na hora no que vai fazer,
planejar força você a fracionar grandes objetivos em
pedaços de tamanho menor. E isso na verdade é
extremamente importante para avançar em projetos
ambiciosos (como expliquei no capítulo anterior).
Imagine como teria sido inútil John F. Kennedy
declarar em 1962 que os americanos chegariam à lua
até o final da década se equipes de engenheiros da
Nasa não tivessem fracionado esse imenso objetivo
numa série de subobjetivos com planos detalhados
para alcançar cada um deles. Da mesma forma,
quando se tem um objetivo grande que se espera
alcançar, como “conseguir uma promoção no ano que
vem”, planejar obriga a fazer o trabalho crítico de
fracionar esse objetivo. Planejar como obter uma
promoção talvez leve você a reconhecer que precisa
se comunicar melhor com seu chefe nas reuniões
semanais, defender a valorização do seu trabalho, e
passar as noites de terça e quinta-feira estudando
para conseguir seu diploma on-line. Sem esse tipo de
planejamento que o força a fazer o trabalho crítico de
compreender em que consiste exatamente alcançar
seu objetivo, este vai continuar fora do seu alcance.
Se você tem um objetivo simples, como ir votar na
próxima eleição, a única coisa que precisa fazer é se
certificar de que vai se lembrar de fazê-lo. Mas para
objetivos complexos, por exemplo, aprender outra
língua, planejar envolve não apenas se lembrar de
fazer, mas também fracionar seu objetivo em
componentes menores e mais concretos.
Elaborar planos baseados em deixas, claro, é algo
que se pode fazer sozinho (se, como Lloyd, você
estiver tentando alcançar objetivos pessoais). Mas é
também algo que um bom administrador, uma boa
empresa, um bom formulador de políticas públicas ou
um bom amigo pode incentivar você a fazer,
conforme exemplificado pelos lembretes para se
vacinar contra a gripe da Evive Health e pelos
esforços de Todd para aumentar o comparecimento às
urnas. E um aspecto particularmente positivo de
incentivar os outros a planejar é que você não precisa
forçar nada.
Se alguém não estiver de fato interessado em fazer
o que diz querer fazer,42 elaborar um plano baseado
em deixas não vai mudar isso. Você pode passar o dia
inteiro me dizendo para elaborar planos baseados em
deixas para fazer um piercing na sobrancelha ou pular
de bungee jump, mas isso para mim não vai ter efeito
nenhum, porque eu não estou interessada em fazer
nenhuma dessas duas coisas. Planos não mudam
opiniões, apenas nos ajudam a lembrar de fazer as
coisas que já queremos fazer. Eles são, portanto, um
modo agradável e não coercitivo de ajudar outras
pessoas a alcançarem os próprios objetivos.
No final de nossa viagem a Londres, depois de
Angela e eu termos debatido um pouco a questão, ela
me convenceu: o planejamento baseado em deixas
está no topo de qualquer lista de contribuições da
ciência comportamental capazes de promover a
conquista de objetivos.
Dito isso, há um alerta importante a ser feito.
Pesquisas mostraram que existe um risco de se
errar a mão no planejamento com base em deixas.43
Ter planos em excesso pode nos sufocar. Se
elaborarmos vários planos com base em deixas para
objetivos que competem entre si (fazer mais
exercícios e aprender outra língua, conseguir uma
promoção e reformar a cozinha), seremos obrigados a
encarar o fato de que fazer todo o necessário para ter
sucesso seria extremamente difícil. E isso enfraquece
o nosso comprometimento, dificultando alcançar até
mesmo apenas um de nossos objetivos.
Pense em todos os passos que você precisa dar para
alcançar um único objetivo como conseguir a tal
promoção. Então pense em triplicar ou até mesmo
quadruplicar sua lista de coisas a fazer à medida que
elabora planos para todos os seus outros objetivos
também. É um pouco avassalador, para não dizer
desanimador. De modo que é melhor ter critério em
relação a quais objetivos serão seu foco em
determinado momento, e planejar com cuidado para
alcançar apenas um ou dois deles. Você pode escolher
uma única prioridade máxima este mês (se exercitar
quatro vezes por semana, por exemplo) e fazer planos
para alcançá-la. No mês seguinte, pode voltar sua
atenção para aquilo que está em segundo lugar na
sua lista.
Outra complicação potencial do planejamento com
base em deixas é que aquilo que você precisa se
lembrar de fazer pode ser tão complexo que um
simples plano de ação não basta. Nesses casos, as
pesquisas mostram que um checklist formal pode
funcionar muito bem. Como explicou Atul Gawande no
seu livro Checklist: Como fazer as coisas bem-feitas,44
quando os cirurgiões recorrem a checklists de
segurança simples para um procedimento, em vez de
se apoiar na sua memória sobre que passos são
necessários, isso salva vidas e diminui as
complicações e taxas de mortalidade em estimados
35% a 45%.45 E os checklists não ajudam só com a
segurança. Um experimento recente demonstrou que
fornecer checklists a mecânicos de automóvel
aumentava imensamente sua produtividade e sua
renda.46
FAÇA VOCÊ MESMO

Felizmente, os planos com base em deixas vêm

atraindo cada vez mais pessoas. Graças a indícios
claros nas pesquisas de Todd de que eles aumentam o
comparecimento às urnas, incentivos ao
planejamento se tornaram uma constante dos
esforços mundiais para aumentar a participação
política. Embora a maioria de nós fique um pouco
contrariada quando um desconhecido vem bater à
nossa porta, Todd me disse47 que ele agora se anima
quando um pesquisador político vai a sua casa. “Eu
ouço a pessoa falar e fico animado, realmente feliz”,
confessou ele, um pouco envergonhado. Depois de
responder com entusiasmo às perguntas sobre
planejamento do pesquisador, ele sempre pede para
tirar uma foto dos roteiros utilizados, que têm por
base o seu próprio trabalho.
Da mesma forma, desde o primeiro estudo que a
Evive e eu fizemos juntos, em 2009, a empresa tornou
o incentivo ao planejamento um item básico da sua
estratégia de comunicação.48 E embora quando
conheci Prashant a empresa fosse uma start-up com
dez funcionários e uns poucos clientes importantes,
ela hoje tem trezentos funcionários e manda
mensagens regulares para quase 5  milhões de norte-
americanos sobre como planejar e tomar decisões
melhores com relação à saúde. E não é só isso: após a
publicação de nossos experimentos com a Evive,
muitas outras empresas começaram a usar o mesmo
conceito  com ótimos resultados. De bancos que
incentivam planejar o pagamento de dívidas até
governos que estimulam planos para poupar água e
se vacinar, as sugestões para pensar com cuidado
sobre quando e onde vamos fazer o que temos a
intenção de fazer estão hoje disseminadas por toda
parte.
O fato é que há muitas coisas que esquecemos
rotineiramente de fazer, apesar de nossas boas
intenções. Votar e tomar vacinas são apenas a ponta
do iceberg. Mas programar lembretes na hora certa e
planejar usando deixas concretas são ferramentas
valiosas para ajudá-lo a lutar contra a própria
tendência de desistir. E o melhor do planejamento
com base em deixas é que você não precisa de uma
organização bem-intencionada como a Evive, nem de
um administrador ou amigo perspicaz para ser seu
guia. Quando tiver um objetivo do qual teme desistir,
você pode criar sozinho seus planos com base em
deixas agora que já sabe a fórmula.
Lembre-se apenas de pensar no como, quando e
onde: como vai fazer o que pretende? Quando? Onde?
Seja estratégico em relação às deixas que escolher;
se possível, escolha deixas fora do comum. Quando
estou deitada na cama à noite e percebo que tenho
uma tarefa importante da qual preciso me lembrar no
dia seguinte, tento pensar em algo atípico com que
vou me deparar de manhã (talvez a estrutura de Lego
que meu filho acabou de construir e deixou no meio
da sala). Isso se transforma na deixa que uso ao
elaborar um plano para fazer o que pretendo. E se
você conseguir se organizar para programar um
lembrete que vai aparecer no exato instante em que
precisa agir, faça isso imediatamente. Por fim, se os
seus planos com base em deixas começarem a ficar
complicados, considere fazer um checklist.

DESTAQUES DO CAPÍTULO
Às vezes nós desistimos e não conseguimos
transformar nossas intenções em realidade. A
desistência tem muitas causas, entre elas a
preguiça, a distração e o esquecimento. Desses
obstáculos, esquecer talvez seja o mais fácil de
superar.
Lembretes no momento certo, que incentivam
você a fazer algo imediatamente antes do
momento de agir, podem combater de modo
eficaz o esquecimento. Lembretes que não sejam
tão oportunos têm benefícios muito menores.
Elaborar planos com base em deixas é outra
forma de combater o esquecimento. Esses planos
aliam um plano de ação a uma deixa e assumem
a seguinte forma: “Quando acontecer, eu vou
fazer ”. Deixas podem ser qualquer coisa que
sirva de gatilho para a sua memória, desde um
horário ou local específico até um objeto que você
espera encontrar. Um exemplo de plano com base
em deixas é: “Toda vez que eu tiver um aumento,
vou ampliar minha contribuição mensal para a
aposentadoria”.
Quanto mais específica a deixa, mais provável
que ela sirva de gatilho para a lembrança.
Incentivar as pessoas a elaborarem planos com
base em deixas é particularmente útil quando é
pouco provável elas já terem elaborado planos e
quando o esquecimento é um fator decisivo
(como no caso de ir votar num dia de eleição).
Planejar também tem outros benefícios: ajuda a
fracionar seus objetivos em pedaços menores,
alivia a necessidade de pensar no que vai fazer a
cada momento, e funciona como uma promessa
feita a si mesmo, aumentando assim seu
compromisso com o objetivo.
Se elaborar uma quantidade excessiva de planos
baseados em deixas ao mesmo tempo, pode ser
que você desanime, e seu comprometimento
pode diminuir. Então tenha critério para decidir
em relação a que objetivos vai se planejar.
Quando os planos ficarem demasiado complexos
para serem fáceis de lembrar, recorra a
checklists.
 5. Preguiça

“Que diabos aconteceu?”, perguntou-se Steve

Honeywell.1 Steve trabalhava como analista no
gigantesco sistema de saúde da Universidade da
Pensilvânia [conhecido como Penn Medicine], e num
belo dia do outono de 2014 não conseguiu entender
nada de um gráfico que acabara de criar. Segundo os
seus dados, um problema persistente que vinha
custando ao sistema de saúde e a seus pacientes
cerca de 15 milhões de dólares por ano tinha sumido
da noite para o dia. Isso não era normal.
Então ele começou a tentar entender o que havia
acontecido. “Houve alguma grande mudança no
hospital no mês passado? Alguma nova diretriz de
procedimento ou algo assim?”, perguntou ao chefe.
“Alguém poderia checar?”
A primeira vez que ouvi falar da espantosa
descoberta de Steve2 foi quando convidei Mitesh
Patel, físico de talento e ex-aluno da Wharton, para
dar uma palestra no meu curso de mba. Mitesh lidera
um grupo no sistema de saúde da Universidade da
Pensilvânia que, segundo os boatos, estava tendo
grandes sucessos na ciência comportamental. E
depois que ele terminou de mostrar seu primeiro
slide, ficou claro que os boatos eram verdadeiros.
No início da aula, Mitesh nos contou sobre a
milagrosa descoberta de Steve Honeywell e por que
ela era importante. Até 2014, o sistema de saúde da
Penn vinha sendo multado pela sua maior seguradora
por causa da maneira como os médicos prescreviam
os medicamentos. Para grande desgosto dos chefes
da Penn Medicine, os profissionais de saúde
receitavam habitualmente remédios de marca, como
Lipitor e Viagra, em vez de genéricos mais baratos,
porém quimicamente idênticos.
Isso pode não parecer muito importante, mas os
pacientes estavam consequentemente gastando
milhões de dólares a mais por ano. E as seguradoras
também estavam pagando um preço enorme, o que
as levava a multar e reclamar com a Penn Medicine.
Isso era especialmente frustrante porque o problema
parecia fácil de resolver. Os médicos recebiam
advertências frequentes para pararem de receitar
remédios de marca e prometiam mudar, mas muitos
não o faziam.
Então veio a incrível mudança descoberta por Steve
Honeywell. Da noite para o dia, de acordo com os
seus dados, a Penn Medicine deixou de ser o pior
sistema de saúde da região no que dizia respeito a
receitar genéricos e passou a ser o melhor. Um mês
antes da surpreendente análise de Steve, os
genéricos representavam apenas 75% das receitas do
sistema de saúde;3 agora, os médicos da Penn
estavam receitando genéricos 98% das vezes. As
consequências vieram na forma de bônus e boa
vontade das seguradoras.
Na minha turma de mba, Mitesh compartilhou o
segredo por trás da mudança revolucionária que havia
deixado Steve de queixo caído naquele dia em 2014.
O que mudou o comportamento dos médicos não foi
um recomeço nem um lembrete na hora certa. O que
estava por trás daquela melhora milagrosa era, isso
sim, uma mudança minúscula e sem custo nenhum no
sistema.

O CAMINHO DE MENOR RESISTÊNCIA

Para explicar o que deu certo na Penn Medicine,

consideremos um empecilho à mudança que ainda
não mencionei neste livro: a preguiça.
A preguiça é amplamente considerada um vício que
deveríamos nos esforçar para superar. Inúmeras
histórias de culturas mundo afora — de “A galinha
ruiva”4 à fábula de Esopo “A cigarra e a formiga”5 —
nos ensinam que a indolência conduz à ruína e o
trabalho à abundância.[1]
Há muita verdade nessa lição, claro. A tendência
humana a escolher o caminho de menor resistência —
a ser passivo e seguir o fluxo — tem suas
desvantagens. Ela é uma razão importante pela qual
pode ser tão difícil mudar. Quando você decide
dedicar suas noites a fazer um curso on-line em vez
de maratonar a Netflix, ou começar a preparar comida
em casa em vez de pedir delivery, sua preguiça e seu
conforto em relação a padrões conhecidos de
comportamento podem trabalhar contra você.
Mas a preguiça nem sempre é um vício. Em vez de
ver a preguiça inerente como uma falha, eu a
considero um aspecto com vários lados positivos.
Embora ela sem dúvida possa atrapalhar a mudança
de comportamento, também nos impede de
desperdiçar muito tempo e energia. Como assinala o
Nobel de economia de 1978 Herbert Simon6 em sua
obra seminal Administrative Behavior, seguir o
caminho de menor resistência é exatamente o que os
melhores programas de computador do mundo fazem
ao solucionar problemas, evitando assim usar uma
capacidade de processamento que custa caro. Os
melhores algoritmos de busca, como o que bancou o
luxuoso campus do Google em Mountain View,
funcionam de modo rápido e eficiente porque usam
atalhos em vez de explorar todas as opções possíveis.
Os humanos evoluíram para ter o mesmo dom da
eficiência. Como eu tenho preguiça e ligo para o
primeiro bombeiro hidráulico com boas críticas no
aplicativo de serviços quando preciso consertar uma
privada, não perco tempo pesquisando incontáveis
alternativas que poderiam ser marginalmente
melhores. Como me contento em aceitar os
parâmetros de fábrica de um computador novo, não
preciso me torturar para decidir qual vai ser meu
protetor de tela ou o tamanho da minha fonte. E como
tenho preguiça de repensar minha rotina matinal, não
preciso ficar pensando se deveria primeiro tomar
banho ou escovar os dentes, o que comer no café ou
que caminho usar para chegar ao escritório.
A preguiça pode ser uma vantagem. E não só
quando o assunto é eficiência. Quando a preguiça é
adequadamente mobilizada, ela na verdade pode
facilitar a mudança. Foi exatamente o que aconteceu
na Penn Medicine.

VER E ESQUECER

O sucesso milagroso da Penn Medicine se deveu

integralmente à tendência que as pessoas têm de
escolher o caminho de menor resistência. Durante um
upgrade de sistema rotineiro,7 um consultor de ti que
estava trabalhando no programa que os médicos da
Penn usam para mandar as receitas para as farmácias
fez uma pequena mudança na interface do usuário:
ele acrescentou ao sistema uma nova caixinha de
opção. Desse dia em diante, a menos que o médico
marcasse um X nessa caixinha, todos os remédios
receitados seriam enviados à farmácia como
genéricos. Já que os médicos, assim como todos nós,
tendem a ser um pouco preguiçosos, eles só
raramente marcavam um X na caixinha: apenas 2%
das vezes. Consequentemente, a taxa de receita de
genéricos da Penn disparou para 98%.
Os cientistas comportamentais descreveriam o que
aconteceu na Penn Medicine dizendo que o consultor
de ti mudou o “default” do sistema de receituário, ou
o desfecho entregue pelo sistema caso ninguém
escolhesse ativamente uma outra opção (como os
ajustes-padrão de fábrica que vêm num computador
novo). Se os defaults forem bem pensados, você vai
acabar tomando a melhor decisão mesmo sem
levantar um dedo, uma oportunidade que a maioria
de nós adora, graças a nossos sistemas operacionais
que amam a eficiência.
Durante anos, Mitesh e seus colegas fizeram lobby
na Penn Medicine para mudar a interface de
receituário e fazê-la pedir automaticamente genéricos
a menos que os médicos optassem pelo contrário.
Mas a aprovação final ainda não tinha chegado. No
fim das contas, um solitário programador de ti,
sabendo que bons defaults têm importância, assumiu
a responsabilidade pela mudança quando o sistema
da Penn Medicine precisou ser atualizado. E bum!
Milhões de dólares foram economizados. Foi um
sucesso tão colossal que Mitesh recebeu o sinal verde
para criar na Penn Medicine uma nova “Unidade do
Empurrãozinho”,8 destinada a implementar no
sistema outras melhorias deliberadas baseadas na
ciência comportamental.
 “Empurrãozinho” é uma palavra usada a torto e a
direito na comunidade da ciência comportamental.9
Embora existam muitas formas distintas de se dar um
empurrãozinho na mudança de comportamento, o
termo com frequência é usado como sinônimo para
estabelecer bons defaults, porque esse tipo de
empurrãozinho, que mobiliza a preguiça humana para
o bem, revelou-se de grande valor. Um estudo de
2001, por exemplo, hoje extremamente famoso,10
mostrou que inscrever as pessoas de modo default
em planos de poupança — tornando necessário se
desinscrever (por oposição a se inscrever) — aumenta
muito a previdência privada.[2] Décadas de pesquisas
suplementares hoje provam, de modo convincente,
que escolher bem os defaults é uma ótima forma de
gerar grandes ganhos. Ao criar sistemas que
produzem o melhor desfecho possível quando a
maioria de nós inevitavelmente não é capaz de
levantar um dedo, aqueles que conhecem o poder dos
defaults ajudaram a reduzir o excesso de receitas de
medicamentos opioides,11 limitar o consumo de
refrigerante pelas crianças,12 aumentar as taxas de
vacinação13 e aumentar as gorjetas nas corridas de
táxi,14 e isso é só o começo.[3]
Infelizmente, sistemas do tipo “programar e
esquecer” não conseguem resolver todos os
problemas de mudança comportamental. Quando é
preciso executar uma ação, em especial quando é
preciso fazer isso repetidamente, é difícil confiar nos
defaults. Não existe um ajuste default que você possa
mudar para garantir que vá se exercitar regularmente,
ter uma alimentação saudável, ignorar as redes
sociais no trabalho ou estudar para as provas. Quando
nos deparamos com decisões repetidas, é mais difícil
lidar com a preguiça. Com certeza você pode criar
defaults inteligentes para incentivar algumas dessas
decisões regulares, como ter apenas comida saudável
na geladeira ou escolher o The New York Times como
home do seu navegador em vez do Facebook. Mas o
que você pode fazer em relação ao resto? Quando a
inércia está trabalhando contra e você não pode
acionar o interruptor de um default, como criar a
mudança?

COMO FUNCIONAM OS HÁBITOS

O coração de Stephen Kesting acelerou enquanto

ele procurava desesperadamente seu colega de
equipe desaparecido dentro do armazém em chamas.
Em todos os seus anos trabalhando como bombeiro,
aquele era o maior incêndio que ele já tinha visto.
Antes de pegar fogo, o prédio abrigava caixas e mais
caixas de lenços de papel, papel-toalha e rolos de
papel de meia tonelada. Agora tudo estava em
chamas.
Quando a equipe de Stephen chegou ao local, o fogo
já estava perigosamente fora de controle. Mas logo
antes de ele entrar no prédio as coisas pioraram:
“Tudo lá dentro tinha desabado feito uma fileira de
dominós”, explicou Stephen quando foi convidado no
meu podcast.15 Isso já seria assustador o suficiente
em circunstâncias normais, mas com um membro da
sua equipe desaparecido lá dentro, era aterrorizante.
A adrenalina de Stephen disparou, e seus reflexos
assumiram o controle. Isso é um efeito secundário
comportamental16 do medo ou da empolgação
intensos: você passa a confiar mais em seus sistemas
automáticos, e há menos pensamentos profundos
sobre cada decisão. Isso tem vantagens evidentes.
Uma emergência em geral não é hora de pegar a
calculadora ou começar a pesar os prós e os contras.
É preciso agir depressa. Mas isso também significa
que é crítico ter reflexos e hábitos que sejam bons.
Hábitos são os comportamentos e rotinas que nós
repetimos tantas vezes, seja consciente ou
subconscientemente, que eles se tornaram
automáticos. Eles são basicamente o default do nosso
cérebro: as reações que temos sem processamento
consciente. Pesquisas em neurociência mostram que,
à medida que os hábitos se desenvolvem, nós
confiamos cada vez menos nas partes dos nossos
cérebros usadas para o raciocínio (o córtex pré-
frontal) e cada vez mais nas partes responsáveis pela
ação e pelo controle motor (os gânglios basais e o
cerebelo).17 [4]
Como bombeiros e outras pessoas que trabalham na
resposta a emergências precisam ser capazes de
fazer a coisa certa sem muito pensamento deliberado,
eles passam um tempo enorme treinando e se
preparando para emergências, construindo memória
muscular e desenvolvendo rotinas que transformam
julgamentos inteligentes em reações instintivas. Na
formação de bombeiro e no dia a dia do trabalho, eles
treinam sem parar para diminuir o tempo e a
quantidade de raciocínio necessários para vestir seu
pesado equipamento e preparar seus caminhões
quando o alarme de incêndio dispara. Treinam
habilidades de busca e resgate, aprendem a estender
uma mangueira de incêndio, e ensaiam o que fazer
caso uma máscara de oxigênio falhe.
Enquanto procurava seu colega desaparecido dentro
daquele braseiro terrível no armazém, Stephen se
apoiou em hábitos que havia adquirido por meio do
treino. Gritou: “Oi! Oi! Bombeiros! Tem alguém aí?”,
exatamente do jeito que fora treinado para fazer. Mas
essa foi a parte fácil. “A parte difícil”, explicou ele, “é
ensinar as pessoas a calarem a boca depois de gritar
e criar um instante de silêncio… para podermos
observar, escutar, e com sorte ver ou ouvir alguma
coisa.” O instinto natural nesse tipo de situação é
continuar gritando, o que impede uma busca
eficiente.
Felizmente, Stephen e sua equipe tinham treinado
essa pausa silenciosa e nada natural até ela virar uma
coisa automática. Foi durante uma dessas pausas
transformadas em hábito para observar e escutar que
eles notaram algo muito crucial: um pedacinho
minúsculo de luva despontando em meio aos detritos.
Se tivessem continuado gritando em vez parar para
escutar e observar o entorno, eles nunca teriam
achado seu colega Rob enterrado nos escombros.
“Acho que a mão dele ficou presa numa posição
semivertical quando ele foi esmagado rente ao chão”,
disse Stephen. A equipe conseguiu tirá-lo e arrastá-lo
para um lugar seguro segundos antes de o armazém
vir abaixo.
Stephen e sua equipe de bombeiros foram saudados
como heróis, e eles de fato o são. Mas ele atribui o
resgate não a uma determinação heroica, mas sim às
simulações que ele e sua equipe fizeram para
aprimorar suas reações automáticas e garantir um
comportamento sensato numa emergência.
É seguro afirmar que hábitos bem formados já
salvaram um número incalculável de vidas em
emergências com fogo, zonas de guerra, hospitais e
outros ambientes de alto risco. Mas bons hábitos são
importantes para mais do que resgates heroicos.
Quando precisamos que nosso piloto automático gere
bons resultados e não podemos confiar num default, a
segunda melhor alternativa é criar um hábito útil.
Simular o bom comportamento até transformá-lo
numa coisa natural pode ajudar com tudo, desde
administrar um negócio de sucesso até conquistar e
manter uma boa saúde.
Quando cientistas do comportamento falam sobre
hábitos, nós muitas vezes os vinculamos a atalhos.18
Se você bebe café, lembre-se da primeira vez que
usou uma cafeteira nova. Isso provavelmente exigiu
toda a sua atenção, e demandou um certo tempo até
você entender exatamente onde precisava pôr a água
e quantas colheres de pó eram necessárias. Mas
depois de fazer café por várias manhãs nessa
máquina isso virou um hábito, e você passou a
conseguir preparar sua bebida matinal de modo
rápido e sem pensar.
Por mais monótono que isso possa parecer,
pesquisas com humanos e outros animais
demonstraram que os hábitos vêm de simulações
repetidas. A construção de hábitos muitas vezes é
menos intencional do que no caso de bombeiros que
treinam vestir o equipamento e parar para detectar
sinais de vida, mas ela sempre envolve muitas
repetições de ações até que o hábito se torne não
apenas conhecido, mas instintivo. Com grande
frequência, a repetição responsável pela construção
de hábitos (como roer as unhas, olhar o celular ou
fazer café) é acidental, distraída. Se você quiser
desenvolver bons hábitos, ou substituir hábitos ruins
por outros melhores, o melhor é fazer simulações
deliberadas e repetidas, como um bombeiro treinando
para fazer a coisa certa num ambiente de forte
pressão.
Em experimentos hoje clássicos feitos em meados
do século xx, o psicólogo B. F. Skinner demonstrou
que, se ratos e pombos fossem confrontados com
oportunidades repetidas de apresentar determinado
comportamento (como acionar uma alavanca)
seguidas por recompensas constantes (por exemplo,
petiscos saborosos), uma reação habitual logo se
desenvolvia. Os animais aprendiam a ter aquele
comportamento e a continuar a tê-lo mesmo quando
paravam de receber recompensas.19 Descobriu-se que
os hábitos se desenvolvem nas pessoas de forma bem
parecida ao que acontece nos ratos e pombos. No
entanto, ao contrário de ratos e pombos, nós
podemos nos treinar intencionalmente para ter bons
hábitos, e podemos ajudar os outros a se treinarem
também. A receita é simples: quanto mais repetimos
uma ação em resposta a deixas fixas e recebemos
alguma recompensa (seja elogios, alívio, prazer, ou
mesmo dinheiro puro e simples), mais automáticas se
tornam nossas reações.
Na verdade, estudos feitos por economistas meio
século depois dos famosos experimentos de B. F.
Skinner demonstraram que a mesma abordagem que
deu certo com ratos e pombos podia ser usada para
ajudar universitários a praticarem mais exercícios.20
Para provar isso, eles recrutaram mais de cem
universitários para um estudo sobre frequência de ida
à academia e os dividiram aleatoriamente em
diferentes grupos. A alguns alunos foi dito que eles
ganhariam 175 dólares caso participassem de uma
sessão de informação e de duas reuniões
subsequentes, autorizassem os pesquisadores a
monitorar suas idas à academia e fossem à academia
no mínimo uma vez no mês seguinte. A outros
disseram que eles receberiam os mesmos 175 dólares
apenas se participassem da sessão de informação e
das reuniões subsequentes, autorizassem o
monitoramento de suas idas à academia e fossem
malhar no mínimo oito vezes ao longo do mês
seguinte.
Sem nenhuma surpresa, os alunos que precisaram ir
oito vezes à academia para receber o dinheiro se
exercitaram mais do que os outros ao longo daquele
mês. Mas realmente interessante foi o que aconteceu
depois que os pagamentos cessaram. Os alunos que
tinham acabado de concluir um mês de atividade
física mais intensa do que o normal (aqueles a quem
se tinha oferecido 175 dólares para ir malhar oito
vezes) continuaram frequentando a academia muito
mais do que os alunos que receberam para ir apenas
uma vez, muito embora ninguém mais estivesse
recebendo dinheiro algum para ir malhar. Na verdade,
os integrantes do grupo das oito idas malharam cerca
de duas vezes mais do que os alunos no outro grupo
ao longo de um período de acompanhamento de sete
semanas.
Esses achados sustentam um modelo simples e em
grande parte preciso de formação de hábitos
popularizado por sucessos de vendas como O poder
do hábito, de Charles Duhigg,21 e Hábitos atômicos,
de James Clear22 (repare que eu disse em grande
parte preciso — mais adiante neste mesmo capítulo
explicarei uma reviravolta surpreendente que até eu
me espantei ao descobrir). Quando um determinado
hábito é repetido (ou simulado) várias e várias vezes
num ambiente constante, e quando um retorno
positivo de qualquer tipo acompanha a sua execução,
ele tende a se tornar instintivo. Revisitemos o
exemplo de fazer café de manhã: o ambiente
constante é a sua cozinha de manhã; a recompensa é
um café fresquinho; e o hábito é a sequência de ações
necessária para preparar uma xícara de café. Ou
então, para usar um exemplo que Duhigg tornou
famoso, a indústria de creme dental espertamente
transformou a escovação dos dentes num hábito
associando essa atividade a um frescor de hortelã
recompensador pelo qual as pessoas passaram a
ansiar todas as manhãs ao se postar diante da pia do
seu banheiro.
A beleza dos bons hábitos é que, assim como os
defaults que você pode “criar e esquecer”, eles tiram
proveito da nossa preguiça inerente.[5] Uma vez
refinados, os hábitos põem os bons comportamentos
no piloto automático, de modo que nós os
executamos sem sequer pensar. Na verdade, numa
fascinante série de seis estudos feitos com crianças e
adultos, os psicólogos Brian Galla e Angela Duckworth
demonstraram que os hábitos positivos são
fundamentais para aquilo que muitas vezes rotulamos
equivocadamente de “autocontrole”.23 Aqueles à
nossa volta que parecem dotados de uma força de
vontade tremenda, pessoas que correm cinco
quilômetros todos os dias de manhã, que são focadas
no trabalho, que estudam mais na escola e na
faculdade e parecem em geral fazer as escolhas
certas, na verdade não são dotados de uma
capacidade sobrenatural de resistir à tentação. O que
os impede de encarar a tentação, isso sim, são em
primeiro lugar os bons hábitos. Essas pessoas nem
sequer pensam em tomar a decisão errada. Vão à
academia diariamente porque isso é um hábito, não
por terem avaliado cuidadosamente os prós e os
contras. Tomam suco verde de manhã porque essa é a
sua rotina, não porque pensaram em comer algo
gorduroso mas decidiram exercitar a força de
vontade. E elas passam fio dental todas as noites
antes de dormir porque o piloto automático lhes diz
para fazer isso, não por terem decidido de modo ativo
investir tempo no fio dental hoje para evitar ter
problemas de gengiva amanhã.
Num mundo ideal, você também poria as boas
decisões no piloto automático. Uma vez um bom
hábito arraigado com sucesso na sua vida, as
decisões sensatas não exigem raciocínio. Então sua
tendência a escolher o caminho de menor resistência,
em vez de atrapalhar, leva você a alcançar seus
objetivos. Você talvez não tenha pensado em treinar
comportamentos como passar fio dental e ter uma
alimentação saudável da mesma forma que treinaria
suas habilidades de pianista ou bombeiro, mas na
verdade é justamente isso que deveria fazer.
Infelizmente, adquirir novos hábitos não é
exatamente tão simples quanto parece. Recompensar
a si mesmo por comportamentos desejáveis e apertar
a tecla de repetir até sua força de vontade não ser
mais necessária para tomar ativamente a decisão
correta é uma estratégia que às vezes funciona bem.
Mas eu aprendi do jeito mais difícil que esse sistema
só funciona sem contratempos num mundo muito
previsível, e infelizmente não é nesse mundo que a
maioria de nós vive.

HÁBITOS ELÁSTICOS

Pouco tempo depois de uma visita à sede

empresarial do Google inspirar meu trabalho sobre
recomeços, liguei para meus amigos da gigante da
tecnologia e lhes fiz uma proposta. Sabia que o
Google estava querendo ajudar seus funcionários a
desenvolverem hábitos de bem-estar melhores, e em
especial incentivar mais funcionários a usar as
academias de ginástica que havia na empresa. Então
sugeri uma estratégia de baixo custo que eu e meu
colaborador de longa data John Beshears, professor da
Harvard Business School, estávamos convencidos de
que daria certo.
John e eu nos conhecemos quando cursávamos a
pós, numa aula que foi minha introdução à área
nascente da economia comportamental e do
“empurrãozinho”. Ficamos logo amigos, e mais tarde
assinamos trabalhos juntos. John é hoje um
economista de renome mundial, responsável por boa
parte das pesquisas sobre as diversas vantagens de
se usar defaults para ajudar funcionários de empresas
a pouparem para a aposentadoria. Como eu, porém,
ele tinha passado a querer muito entender como a
tendência das pessoas a escolher o caminho de
menor resistência poderia ser canalizada para ajudar
a melhorar decisões cotidianas importantes que não
podemos simplesmente “programar e esquecer” com
um default inteligente, escolhas relacionadas ao uso
da tecnologia, à alimentação, à atividade física, ao
sono e às despesas cotidianas, entre outros.
Tanto para mim quanto para ele, estava claro que a
resposta tinha a ver com hábitos. E como eu sabia
que o Google queria ajudar seus funcionários a
melhorarem seus hábitos relacionados ao bem-estar
— pesquisas mostram que funcionários mais
saudáveis são mais felizes e mais produtivos24 —,
John e eu desconfiávamos de que a empresa pudesse
ser um laboratório perfeito para uma ideia que
tínhamos desenvolvido sobre como incentivar mais
eficientemente a criação de hábitos duradouros.
Nossa ideia tinha a ver com a regularidade da rotina
das pessoas.
Imagine duas pessoas que desejam fazer mais
atividade física; vamos chamá-las de Raquel e
Fernando. Agora digamos que os dois contratem um
mês de sessões com uma personal trainer três vezes
por semana, pois assim esperam criar hábitos
duradouros relacionados à atividade física. Como
Raquel e Fernando deram o mesmo passo em direção
ao seu objetivo, pode parecer que eles têm a mesma
chance de sucesso.
Mas digamos que a personal de Raquel tenha uma
filosofia diferente da de Fernando. A personal de
Raquel acredita que ter uma rotina rígida é a melhor
forma de transformar exercício em hábito. Ela pede a
Raquel para escolher seu horário preferido para
malhar, e lhe diz que as duas vão se encontrar três
vezes por semana nesse horário. Ao final do mês, diz
a personal para “Raquel Rotina”, ela terá
desenvolvido um hábito saudável.
Assim como Raquel, Fernando escolhe seu horário
ideal para malhar e monta séries de exercício junto
com a sua personal. Só que a personal de Fernando
acredita na importância de ser flexível, e não liga
muito para quando exatamente Fernando vai se
exercitar, contanto que isso aconteça três vezes por
semana. Ela diz a “Fernando Flexível” que variar os
horários de suas idas à academia vai ajudá-lo a
aprender a se adaptar e melhorar sua capacidade de
encontrar tempo para malhar quando sua vida estiver
atribulada. A personal de Fernando lhe garante que,
ao final daquele mês, exercitando-se três vezes por
semana sempre que conseguir encaixar a atividade
física na sua agenda, ele terá construído um hábito
duradouro.
Quando John e eu perguntamos a dezenas de
professores de psicologia de universidades norte-
americanas importantes qual das duas personal
trainers hipotéticas eles consideravam ter a melhor
filosofia, houve um consenso claro. A grande maioria
previu que ir à academia no mesmo horário dentro de
uma rotina rígida produziria hábitos mais duradouros
na prática de atividade física. John e eu também
pensávamos assim.
De modo que ficamos espantados ao constatar que
tínhamos entendido tudo errado.
John e eu não tiramos nosso palpite equivocado da
cartola, longe disso. Um conjunto robusto de
pesquisas sugere que rotinas regulares são
importantes para criar hábitos duradouros, entre elas
os estudos que já mencionei sobre as experiências de
condicionamento de B. F. Skinner com ratos e
pombos. As pesquisas também demonstram que as
pessoas têm muito mais probabilidade de tomar seus
remédios de forma correta quando têm rotinas
regulares de ingestão de medicamentos,25 e a grande
maioria dos frequentadores regulares de academias
afirma ir malhar sempre no mesmo horário.26
Existe também um estudo muito divertido sobre
consumo de pipoca,27 veja só, que reforça a
importância das rotinas para o comportamento
habitual. A especialista em hábitos Wendy Wood
recrutou frequentadores de um cinema de bairro para
assistir e avaliar uma série de curtas-metragens.
Essas pessoas foram levadas a acreditar que Wendy
estava interessada em estudar seu gosto
cinematográfico, então, ao receberem baldes grátis de
pipoca no cinema pensaram que isso fosse apenas um
gesto de agradecimento por terem compartilhado seu
tempo e suas opiniões.
Na verdade, porém, o estudo era sobre pipoca.
Alguns dos baldes distribuídos continham pipoca
fresca amanteigada. Mas outros participantes do
estudo receberam uma pipoca da semana anterior,
que ficara guardada em sacos plásticos até perder
toda a crocância e o sabor de manteiga. Sem
qualquer surpresa, as pessoas não tiveram problema
algum para distinguir entre a pipoca boa e a ruim. E
as que em geral não comiam pipoca no cinema
tiveram um comportamento bastante sensato:
deixaram a pipoca velha de lado. Mas se elas
tivessem a sorte de receber uma pipoca fresquinha,
comiam tudo felizes da vida.
Mais surpreendente ainda é a descoberta de Wendy
de que os participantes que sempre comiam pipoca
no cinema ingeriam a mesma quantidade,
independentemente de terem recebido pipoca velha
ou fresquinha e com bastante manteiga. Seu
comportamento tinha por base o instinto e o hábito,
não um julgamento racional. Fresca ou velha, elas
comiam a mesma quantidade de pipoca porque
estavam no piloto automático. O cinema era a sua
deixa de que estava na hora de comer pipoca, e elas
então comiam sem pensar.
Para estabelecer de forma definitiva esse vínculo
entre as deixas que despertam os hábitos e os
comportamentos impensados, a equipe de Wendy
refez o experimento num outro ambiente: exibiu
clipes musicais num laboratório de pesquisa (em vez
de filmes num cinema). E os resultados foram
diferentes. Dessa vez, as pessoas que sempre
comiam pipoca no cinema se comportaram
exatamente como os cinéfilos sem o hábito de comer
pipoca. Como não estavam se deparando com a
pipoca do modo habitual, rotineiro, o piloto
automático não assumiu o controle e não as fez
comer os grãos de pipoca borrachudos que tinham
passado uma semana envelhecendo dentro de sacos
plásticos.
Wendy me disse não ter ficado na verdade nem um
pouco surpresa com esses resultados.28 Graças a toda
uma carreira dedicada ao estudo dos hábitos, ela
sabia que comportamentos repetitivos ocorrem
constantemente no mesmo contexto (digamos, uma
sala de cinema), e que receber uma recompensa
(digamos, uma pipoca gostosa) vai acabar nos
levando a reagir a deixas semelhantes de modos bem
ensaiados, mesmo a recompensa não estando mais
presente (motivo que leva algumas pessoas a
comerem pipoca ruim no cinema). “As deixas podiam
ser outras pessoas; podiam ser o ambiente físico em
que você se encontra; podiam ser até o horário do dia
ou alguma ação que você acabou de executar”, diz
Wendy. “Na sua mente, todas essas deixas se
vinculam à reação que você vai ter.”
E pesquisas fascinantes sobre ratos proporcionaram
indícios convergentes com relação a esse modelo do
hábito. Descobriu-se que ratos que desenvolveram
uma dependência à heroína reagem de modo muito
diferente ao receber uma overdose da droga no
ambiente em que habitualmente recebem a injeção
ou fora dele.29 Se eles recebem uma overdose num
ambiente desconhecido, sua probabilidade de morrer
é duas vezes maior. Por quê? Quando os ratos estão
cercados por suas deixas habituais, seus corpos
reagem de modo mais habitual à droga (a tolerância
que eles desenvolveram à droga os protege), mas
num contexto desconhecido seus corpos não reagem
adequadamente, o que pode ser mortal. Essa
pesquisa, embora um pouco macabra, demonstra de
forma vívida de que modo um ambiente conhecido
afeta a maneira como os mamíferos reagem a
estímulos conhecidos. Nós reagimos de maneira mais
habitual a drogas, a comer pipoca ou a tomar
remédios ou praticar exercícios quando estamos em
circunstâncias conhecidas. Familiaridade cria hábito.[6]
 Tudo isso para dizer que John e eu tínhamos bons
motivos para desconfiar de que, se quiséssemos
ajudar as pessoas a construírem bons hábitos em
relação ao uso de redes sociais, sono, atividade física,
uso de medicamentos, conclusão de tarefas escolares,
combate a incêndios ou criação de filhos, talvez
valesse a pena fazê-las desenvolver rotinas regulares,
estáveis e conhecidas. Voltando a Raquel e Fernando,
tínhamos todos os motivos para pensar que a
personal de Raquel Rotina, que a incentivava a ir à
academia no mesmo horário todos os dias, ajudaria a
construir um hábito de atividade física mais
duradouro do que a personal de Fernando Flexível,
que priorizava a flexibilidade.
Nossos amigos do Google adoraram a ideia de
ajudar seus funcionários a construírem hábitos
duradouros de atividade física, e gentilmente nos
deram o sinal verde para testar nossa teoria nas
academias situadas dentro da empresa.[7]
O estudo que conduzimos envolveu mais de 2500
funcionários do Google em escritórios espalhados por
todo o território americano.30 Medimos a frequência
com a qual os participantes iam às academias da
empresa durante um período de um mês, quando
ficamos modificando seus incentivos, e depois disso
por mais ou menos quarenta semanas (para ver que
efeitos duradouros nossa intervenção de um mês
havia produzido, se é que produzira algum). O
principal aspecto de nosso estudo foi um teste que
desenvolvemos para ver se recompensar a
regularidade nos hábitos de atividade física era a
chave para uma mudança duradoura.
Funcionava da seguinte maneira: alguns
funcionários eram pagos para se exercitar no mesmo
horário todos os dias, enquanto outros recebiam um
pouco menos para se exercitar em qualquer horário.[8]
O desenho do nosso estudo nos permitiu comparar
pessoas que havíamos selecionado aleatoriamente
para se comportar como Raquel Rotina (aquelas que
malhavam sempre no mesmo horário do dia) com as
pessoas que tínhamos incentivado a se comportar
como Fernando Flexível (que iam malhar o mesmo
número de vezes por semana que Raquel, mas em
horários menos regulares).
Quando os dados chegaram, tínhamos quase
certeza de que veríamos indícios confirmando o poder
de uma rotina estrita e regular. De modo que ficamos
espantados ao ver que tínhamos entendido tudo
errado.
Antes de explicar nosso erro de lógica, deixe-me
começar nos dando um pouco de crédito: não é que
nós tenhamos entendido tudo ao contrário. Os
funcionários que recompensamos por se exercitarem
todos os dias no mesmo horário de fato
desenvolveram um hábito ligeiramente mais “firme”
com relação à atividade física ocorrida
especificamente no seu horário fixo e programado.
Quando nosso programa de um mês para dar o
pontapé inicial nos hábitos de atividade física chegou
ao fim, os funcionários que tinham sido
recompensados por se exercitarem regularmente
continuaram frequentando a academia em seu horário
de costume um pouco mais do que funcionários que
tinham sido recompensados por se exercitarem
quando lhes desse vontade.
Mas a grande surpresa foi que os funcionários do
Google que nós tínhamos incentivado a ir à academia
sempre no mesmo horário (como Raquel Rotina)
construíram fundamentalmente um hábito de se
exercitar apenas nesse horário preciso. Por acidente,
nós os havíamos transformado em robôs inflexíveis, e
feito Raquel Rotina virar Raquel Engessada. Se não
conseguissem ir à academia no seu horário regular,
essas Raquéis Rotinas tinham pouca probabilidade de
ir, fosse durante o nosso experimento ou depois. Mas
tanto durante quanto depois do nosso estudo, os
funcionários que tínhamos recompensado por se
exercitarem em horários mais flexíveis continuaram
malhando bem mais em outros horários, também, não
só naqueles que tinham dito lhes ser
mais  convenientes. Eles muito claramente tinham
aprendido a ir à academia mesmo quando seus planos
originais não davam certo, e no geral isso produzia
um hábito de atividade física que “colava” melhor.
Embora esses resultados no início tenham me
deixado chocada, assim como muitas plateias
acadêmicas e corporativas às quais os apresentei (eu
gostava de perguntar ao público dos meus seminários
qual era a sua previsão, e depois de revelar que
quase todo mundo estava errado), considero essa
uma das descobertas mais importantes que já fiz na
minha carreira de pesquisa.
Sim, construir rotinas estáveis é crucial para a
formação de hábitos. Mas se quisermos formar os
hábitos que vão “colar” melhor, precisamos também
aprender a nos adaptar, de modo a podermos ser
flexíveis quando a vida nos apresentar uma situação
imprevista. O excesso de rigidez é inimigo de um bom
hábito.
Imagine que você está tentando criar uma rotina de
meditação diária. Idealmente você escolheria um
horário e um local para meditar, como no seu
escritório na hora do almoço. Conforme discutido no
capítulo anterior, elaborar um plano o ajudará a
cumprir essa meta. E a pesquisa relacionada aos
hábitos mostra que meditar repetidamente no mesmo
horário e no mesmo lugar, e se recompensar por isso,
vai tornar essa prática mais automática. Só que às
vezes meditar no escritório na hora do almoço
simplesmente não funciona. Você pode ter uma
reunião de almoço com um cliente fora da empresa,
ou uma consulta médica no horário do almoço. Minha
pesquisa com John mostra que, se você conseguir
encontrar um jeito de ser flexível e meditar mesmo
assim, sejam quais forem as circunstâncias nas quais
se encontrar, e se recompensar por fazer isso, seu
hábito de meditação ficará ainda mais forte. Quando
você cultiva a flexibilidade na sua rotina, seu piloto
automático fica mais robusto: sua rotina passa a ser
meditar até mesmo em circunstâncias não ideais. De
modo geral, você vai construir um hábito mais
duradouro, que vai colar melhor.
Quanto mais pensava nos resultados da minha
pesquisa com John, mais reconhecia que, em algum
nível subconsciente, já fazia tempo que eu valorizava
a importância da flexibilidade para desenvolver bons
hábitos. Quando competia como tenista na
adolescência, eu aplicava esse conceito implícito nas
minhas sessões de treino diárias. Quando me
exercitava em quadra, praticando forehands e
backhands até os movimentos se tornarem naturais
para mim, eu nem sempre os ensaiava da mesma
forma. É claro que eu treinava rebater centenas de
bolas em circunstâncias ideais (quando a bola vinha
bem na minha direção e eu tinha tido tempo de me
preparar), mas também me esforçava muito para
aprimorar minhas habilidades numa gama de
condições mais ampla: imprensada junto à linha de
fundo, correndo para longe da rede para tentar pegar
um lob, correndo para a frente para rebater uma bola
curta. Ao praticar meus movimentos em condições
assim variadas, tornou-se natural para mim acertar a
bola confortavelmente onde quer que eu estivesse
durante uma partida. A mesma lição se revela
verdadeira em relação a qualquer hábito. Se você só o
pratica no ambiente ideal, o hábito não vai ser tão
eficiente nem tão robusto quanto outro desenvolvido
com mais flexibilidade.
Continuo convencida de que, construindo bons
hábitos de modo deliberado, nós podemos canalizar
nossa preguiça inerente para fazer mudanças
positivas em nosso comportamento. Mas hoje está
claro para mim que, para pôr o bom comportamento
no piloto automático, não podemos cultivá-lo de um
único modo específico. Os hábitos mais versáteis e
robustos se formam quando nos treinamos para tomar
a melhor decisão, sejam quais forem as
circunstâncias.

UM DIA SIM, O OUTRO TAMBÉM

Todos nós conhecemos Benjamin Franklin como um

dos Pais Fundadores dos Estados Unidos da América,
filósofo, cientista, escritor, impressor, e, talvez seu
feito mais famoso, o homem cuja pipa canalizou pela
primeira vez a eletricidade. Sou particularmente
apaixonada por Franklin por ele ter fundado a
Universidade da Pensilvânia, onde trabalho, e ter sido
além disso um cientista comportamental bastante
arguto. (Quem pode discordar de “A pressa é inimiga
da perfeição” ou de “Ações valem mais do que
palavras”?)
No final da adolescência, porém, Franklin passou
dois anos em Londres como um desocupado
esbanjador.31 Gastava dinheiro em coisas frívolas,
cometia excessos nas tabernas da cidade e se
dedicava de modo geral a uma vida de libertinagem.
Foi só durante a viagem de volta para a sua Filadélfia
natal, quando seu navio se deparou com algumas
correntezas infelizes que prolongaram a viagem de
algumas semanas para mais de dois meses, que ele
notoriamente elaborou um plano para mudar de
comportamento.
Todo esse tempo a mais para refletir pelo visto
ajudou o jovem Ben Franklin a decidir começar de
novo. Como se sabe, ele elaborou uma cuidadosa
estratégia para cultivar um conjunto de virtudes que,
na sua opinião, levariam a uma vida produtiva e
plena. Com o objetivo de transformar o bom
comportamento num hábito, Franklin criou um
sistema de gráficos para acompanhar seu sucesso ou
fracasso diário na manifestação de treze virtudes
distintas: temperança, silêncio, ordem, decisão,
comedimento, industriosidade, sinceridade, justiça,
moderação, limpeza, tranquilidade, castidade e
humildade. Penalizava os fracassos com um pontinho
preto, e recompensava os sucessos deixando o
espaço em branco. Como a história mostra, Franklin
no fim das contas de fato conseguiu ser alguém na
vida (para dizer o mínimo). Talvez seus gráficos sejam
em parte responsáveis por isso.
Mais ou menos trezentos anos depois, o comediante
Jerry Seinfeld defende uma filosofia parecida.32 Como
a maior parte das piadas é medíocre, e como é
preciso muitas tentativas para produzir alguma boa,
Seinfeld se comprometeu em criar uma piada nova
por dia, e acompanha o próprio progresso de modo
bem parecido com o de Franklin. O lema de Seinfeld
é: “Não cortar a corrente”.
Ben Franklin e Jerry Seinfeld são estudos de caso
interessantes por muitos motivos. Primeiro, ambos
reconheciam o poder do hábito e viam que, para criar
novos hábitos, teriam de repetir várias vezes suas
ações.
Segundo, ambos monitoravam religiosamente o
próprio progresso. Pesquisas sugerem que monitorar
sua prática de atividades físicas, sua produção de
piadas, ou até mesmo suas virtudes, aumenta as
chances de mudar seu comportamento. Isso se deve
em parte ao fato de que monitorar um
comportamento ajuda você a evitar esquecer de
repeti-lo até ele se tornar natural. É também um jeito
agradável de garantir que você vai comemorar seus
sucessos e se responsabilizar pelos fracassos. Quando
seus sucessos e seus fracassos estão bem diante do
seu nariz, é difícil não sentir orgulho quando você fez
o que se propôs a fazer, e um pouco de vergonha
quando isso não aconteceu.
Tanto Ben Franklin quanto Jerry Seinfeld também se
preocupavam muito com lapsos em suas rotinas.
Pesquisas recentes sugerem33 que qualquer coisa
maior do que um lapso curto34 num comportamento
que desejamos tornar habitual (faltar várias vezes à
academia em vez de só uma, digamos) podem ter um
custo alto. O mantra de Seinfeld, “Não cortar a
corrente”, é astuto. Ele também ajuda a explicar a
lógica por trás das cartelas de pílulas
anticoncepcionais com 28 comprimidos.
Cientificamente falando, os comprimidos só são
necessários nos primeiros 21 dias de um ciclo
menstrual de 28. Apesar disso, a maioria das
embalagens de pílulas anticoncepcionais contém sete
comprimidos inócuos junto de 21 comprimidos com
hormônio, a fim de garantir que as pessoas que
estiverem tomando o anticoncepcional não percam o
hábito de tomar o remédio durante a semana de
“folga”. Embora a tomada de uma única dose fosse
um método anticoncepcional melhor (como uma
vacina contra o herpes-zóster, só que reversível), a
segunda melhor alternativa é uma dose diária.[9]
A principal lição deste capítulo, da qual espero que
você se lembre, é exatamente essa. A solução ideal
para qualquer problema advindo da sua preguiça
inerente é uma solução em dose única, um default. Se
for possível “programar e esquecer”, qualquer
mudança que você esteja tentando criar será
bastante fácil de fazer.[10]
Infelizmente, muitas vezes não podemos contar com
soluções de dose única. Quando a preguiça está
agindo contra nós e um default não consegue produzir
uma mudança duradoura, quando não existe vacina
em dose única para curar o que nos aflige, a segunda
melhor opção é criar um hábito. Criar hábitos significa
se apoiar na repetição ou no “treino” para
desenvolver uma resposta constante a deixas
conhecidas, ao mesmo tempo que nos
recompensamos pelos sucessos.
Algumas pesquisas novas e intrigantes sugerem que
podemos acoplar novos hábitos a outros mais antigos
vinculando aquilo que desejamos começar a fazer
regularmente, como flexões de braço ou comer frutas,
a algo que já fazemos habitualmente, como tomar
uma xícara de café pela manhã ou sair de casa para o
trabalho. Num estudo recente, pequeno porém
promissor, pessoas que estavam tentando iniciar o
hábito de passar fio dental tiveram mais sucesso
quando foram incentivadas a usar o fio depois de
escovar os dentes, em vez de antes.35 Se você pensar
no poder das deixas, verá que pôr a escova de volta
no copo se tornou a deixa que fazia as pessoas
pegarem o fio dental. O novo hábito se acoplou ao
antigo.
 Eu mesma já usei essa estratégia. Quando tinha
acabado de ter filho e minha vida estava caótica
demais para comportar idas à academia, eu sabia que
precisava criar um novo hábito diário de atividade
física. Então acoplei sessões de malhação de sete
minutos na já bem estabelecida rotina matinal que
tinha no banheiro, e raramente pulava um dia.
Vincular um novo comportamento que você gostaria
de transformar em hábito a outros hábitos que já
existem na sua vida torna mais fácil cumprir o que
você pretende na crítica fase inicial do
desenvolvimento de um hábito. Também ajuda se
monitorarmos nossa evolução e nos recompensarmos
pelos sucessos, se nos esforçarmos para manter a
constância, e se incluirmos flexibilidade em nossas
rotinas, de modo que os obstáculos que venhamos a
encontrar não nos impeçam de progredir.
Com esses conceitos em mente, é possível reverter
a preguiça. O caminho de menor resistência, esse
enorme empecilho quando estamos querendo mudar,
pode em vez disso se transformar num trunfo.

DESTAQUES DO CAPÍTULO

A preguiça, ou a tendência a escolher o caminho

de menor resistência, pode atrapalhar a mudança.
Um default é o desfecho que você terá se não
escolher ativamente outra opção (como as
configurações-padrão de fábrica que vêm num
computador novo). Se você escolher bem os
defaults (se puser seu e-mail de trabalho como
página inicial do seu navegador em vez do
Facebook, por exemplo), pode transformar a
preguiça num trunfo que facilita a mudança
(gastar menos tempo nas mídias sociais, por
exemplo).
Hábitos são como configurações default do seu
comportamento. Eles colocam o bom
comportamento no piloto automático. Quanto
mais você repete uma ação em circunstâncias
conhecidas e recebe alguma recompensa (seja um
elogio, alívio, prazer ou dinheiro vivo), mais
habituais e automáticas suas reações se tornam
nessas situações.
Rigidez em excesso é inimiga de um bom hábito.
Ao permitir flexibilidade em nossas rotinas, seu
piloto automático também pode se tornar flexível.
Você vai constatar que reage de modo constante
mesmo em circunstâncias não ideais. De modo
geral, vai construir hábitos mais duradouros, que
vão “colar” melhor.
Monitorar seu comportamento pode facilitar a
construção de hábitos. Isso ajuda a evitar que
você esqueça de fazer o que se propôs, e garante
que comemore seus sucessos e assuma
responsabilidade pelos fracassos.
Tente manter a constância. Qualquer coisa maior
do que um lapso curto num comportamento que
se espera tornar habitual (faltar várias vezes à
academia, por exemplo, em vez de apenas uma)
pode impedir um novo hábito de se formar ou
atrapalhar um que já existe.
Acoplar novos hábitos a outros mais antigos pode
ajudar na formação desses hábitos. Vincule aquilo
que espera começar a fazer regularmente (como
praticar flexões de braço ou comer frutas) a algo
que já faz habitualmente (como tomar uma xícara
de café pela manhã ou sair para o trabalho).
 6. Autoconfiança

Quando entrei na sala do meu orientador, Max

Bazerman, em 2007, na metade do meu doutorado,
meus ombros caídos e minha expressão desanimada
comunicavam exatamente a consternação que eu
estava sentindo. Um manuscrito que eu havia
passado dois anos redigindo sob orientação dele fora
devolvido pela revista para a qual eu o havia
mandado com a palavra que todos os acadêmicos
mais temem estampada no alto da página:
“Rejeitado”. Observações de três especialistas na
minha área acompanharam o veredito e apontavam
as muitas falhas na minha pesquisa. “Eu nunca vou
conseguir publicar isso”, lamentei.1
Enquanto aguardava o conselho de Max, corri os
olhos por sua sala. Não há nada de inabitual nos
velhos periódicos que margeiam suas prateleiras, mas
muito poucos acadêmicos podem exibir algo parecido
com o pôster de filiação acadêmica que ia do chão até
o teto pendurado na sua parede: uma “árvore
genealógica” que um ex-aluno tinha lhe dado de
presente pelos seus cinquenta anos. O nome de Max
está escrito no alto dentro de um medalhão, e cada
galho abaixo dele representa um dos dezenas de
acadêmicos de renome mundial que ele orientou,
seguidos por seus orientandos e pelos orientandos de
seus orientandos. As pessoas que figuram nessa
árvore genealógica são hoje professores titulares nas
universidades Harvard, Columbia, nyu, Stanford, Duke,
Cornell, ucla, Berkeley e Northwestern, entre outras
instituições de prestígio. (Fato singular: numa área
dominada por homens, a maioria dos seus ex-alunos é
mulher.[1]) Embora eu esperasse um dia entrar para o
rol dos bem-sucedidos ex-alunos no pôster de Max, o
peso daquele fracasso recente me levava a duvidar
que isso algum dia fosse acontecer.
Preparei-me para o pior. Parecia provável que Max
fosse me sugerir rasgar meu manuscrito e recomeçar
do zero. Mas ele abriu um sorriso calmo e
tranquilizador e se recostou na cadeira.
Com seu tom de sempre, tranquilo e direto, Max
reiterou que meu trabalho era sólido e seria sem
sombra de dúvida publicado. Eu só precisava tentar
de novo. “Passe as próximas 48 horas fazendo tudo
que puder para resolver o que as críticas apontam,
depois submeta a outra revista”, instou ele. “A pior
coisa que você pode fazer é ficar sentada em cima de
más notícias.”
Um pouco atônita, mas profundamente aliviada,
concordei em voltar ao trabalho sem demora.
“Excelente!”, disse Max, irradiando entusiasmo.
Dois anos depois, quando cheguei à Wharton School
como professora assistente (após ter conseguido
publicar meu artigo), essa conversa animadora já era
uma lembrança distante. Mas aconselhar bem meus
alunos era uma das minhas principais preocupações:
eu estava ansiosa para começar a ajudar meu próprio
conjunto de pós-graduandos a alcançar seu potencial.
Mas um obstáculo não demorou a aparecer: logo no
início do meu primeiro ano, descobri que muitos dos
doutorandos com os quais tinha contato estavam
infelizes e acabavam não tendo muito sucesso.
Mesmo quando chegavam extremamente bem
recomendados, com credenciais acadêmicas
impressionantes e altíssimas expectativas,
doutorandos talentosos frequentemente
desanimavam quando começavam a encarar as
críticas feitas às suas pesquisas, e muitos nunca
conseguiam se reerguer. Em poucos anos aprendi que
esse padrão era generalizado no meio acadêmico.
Uma pesquisa que acabara de ser publicada mostrou
que as métricas medianas de saúde mental dos
alunos nos melhores programas de doutorado em
ciências sociais eram parecidas com as da população
carcerária nos presídios norte-americanos!2
Recorri a Max para perguntar quais eram os seus
segredos. Se eu conseguisse adotar as técnicas de
orientação que ele usava, tinha certeza de que
conseguiria ajudar mais alunos da Wharton a se
tornarem estrelas do mundo acadêmico. “A cientista
da computação que existe dentro de mim imagina que
deva existir algum algoritmo ou ‘macete’ que você
achou útil ao longo dos anos (e algumas coisas que
você descobriu que não funcionam mesmo)”, escrevi
num e-mail em 2012.3
A resposta de Max foi tipicamente modesta, mas
também um pouco decepcionante. Depois de
agradecer pelos elogios, ele insistiu que não era para
tanto. Embora tenha me dado algumas dicas de como
ajudar os doutorandos a melhorarem seu
desempenho, o principal teor da sua mensagem era
que os ótimos alunos simplesmente o encontravam.
“Já trabalhei com alunos que iam de muito
inteligentes a espetaculares”, disse ele.4 Na opinião
de Max, o que o fazia parecer tão bom era o talento
de seus alunos, não a qualidade da sua orientação.
 Não pude acreditar que meu antigo mentor não
tivesse nenhuma estratégia que eu pudesse imitar
para ajudar meus doutorandos a terem sucesso,
então peguei suas dicas e acrescentei a elas minhas
próprias observações para criar uma lista de boas
práticas. Max respondia aos e-mails em horas, não
dias, e também lia versões preliminares de
manuscritos depressa e fazia comentários pertinentes
sobre como revisá-los e melhorá-los. Confere. Isso eu
podia fazer. Ele organizava reuniões de grupo
semanais nas quais os alunos compartilhavam os
comentários relacionados ao seu projeto. Dava
jantares para professores visitantes onde os alunos
podiam conhecer os principais nomes da área.
Ministrava um seminário no doutorado no qual
compartilhava pesquisas importantes e explicava em
detalhes por que isso era importante. Confere.
Confere. Confere. Talvez ajudar mais doutorandos a se
manterem motivados e a alcançar seus objetivos não
fosse tão difícil assim.
No entanto, conforme fui passando mais tempo com
outros orientadores de doutorado, dei-me conta de
que muitos orientadores acadêmicos faziam essas
mesmas coisas. A fórmula que eu havia anotado
simplesmente não explicava por que os alunos de
Max tinham um sucesso tão extraordinário, que lhe
valia todos os principais prêmios de orientação da
nossa área.
Também comecei a duvidar que os ótimos alunos
simplesmente acabavam indo parar com Max. Fiquei
sabendo que em todos os seus trinta anos de carreira
ele só tinha recusado dois alunos, e parecia
improvável que todos os aspirantes a acadêmicos que
entravam pela sua porta tivessem o talento, a
autoconfiança e a coragem para obter sucesso onde
tantos fracassavam sem uma excelente orientação.
Tinha de haver mais alguma coisa na receita de Max.

VOCÊ QUER UM CONSELHO?

Imagine que você está numa reunião de família.

Está pondo a conversa em dia com sua tia e alguns
primos quando olha para o lado e vê seu filho de três
anos arrancar um brinquedo da mão de outra criança
e na sequência dar um tapa no braço do colega.
Depois de você deixar seu filho pensando no que fez,
sua prima Betty a puxa pelo braço e diz: “Acho que
você poderia ter lidado melhor com isso, sabe?”. E ela
engata uma lição sobre como disciplinar crianças.
Como você se sentiria? Muito provavelmente não
ficaria particularmente agradecida pela dica de
especialista. Possivelmente ficaria desmoralizada, ou
então irritada, ou as duas coisas. Ninguém gosta de
ouvir um sermão.
A ironia é que, apesar de todos conseguirmos ver
que receber esse tipo de conselho não solicitado é
uma coisa chatíssima, a maioria de nós já se
comportou como a prima Betty em algum momento. É
comum dar conselhos quando vemos alguém com
dificuldade para alcançar um objetivo. Nós com
frequência pensamos que orientação é justamente o
que eles estão buscando, quer peçam isso ou não.
Alguns anos atrás, conheci uma aluna da pós que
teve um palpite: nós  tínhamos entendido tudo ao
contrário. Lauren Eskreis-Winkler, ex-pianista de
concurso e aluna da Ivy League, sempre teve muito
sucesso e achava  incompreensível um número tão
grande de seus talentosos pares terem tanta
dificuldade para alcançar seus objetivos. Doutoranda
em psicologia,5 ela queria entender o que distingue os
bem-sucedidos do restante de nós, e começou a
coletar dados. Pesquisou norte-americanos que se
esforçavam para poupar mais, emagrecer, controlar a
raiva e arrumar um emprego.6 Entrevistou também
corretores da Aflac (a seguradora mais conhecida por
seus comerciais engraçados com um pato falante),
além de alunos do ensino médio na Filadélfia, em
Nova Jersey, e até na Macedônia. Perguntou a todo
mundo o que poderia motivá-los a ter mais sucesso
no trabalho, em casa e nas suas ambições
acadêmicas.
E, quando peneirou seus dados, Lauren fez uma
descoberta surpreendente: quando o assunto era ter
mais sucesso, as pessoas tinham um monte de ideias
boas sobre como fazer isso. Até mesmo corretores
com desempenhos de vendas fracos, alunos
medíocres, desempregados em busca de trabalho e
esbanjadores lutando para poupar dinheiro sempre
tinham estratégias inteligentes a oferecer para
melhorar a própria situação. Estudantes fizeram
sugestões que iam das triviais (“Desligue o celular
quando estiver estudando”) às criativas (“Ponha um
chocolate no final de uma planilha, e quando terminar
pode comer”). Pessoas com problemas de dinheiro
recomendaram: “Não pague com cartão de crédito”.
Gente à procura de emprego sugeriu manter
currículos atualizados e tê-los consigo sempre. Quase
todo mundo sabia o que fazer para superar os
próprios problemas, só não estava fazendo.
Lauren começou a desconfiar de que essa inação
não estava relacionada à falta de conhecimento, mas
sim à insegurança: aquilo que o lendário psicólogo de
Stanford Al Bandura chamou de “falta de
autoeficácia”.7 Autoeficácia é a confiança de alguém
na capacidade de controlar o próprio comportamento,
motivação e circunstâncias sociais.8 Em capítulos
anteriores, já falei sobre nossa capacidade alarmante
de sermos excessivamente confiantes, e como isso
pode interferir quando se trata de alcançar nossos
objetivos. Mas aqui estamos falando sobre o problema
oposto: quem persegue um objetivo às vezes é
atormentado pela insegurança. Na verdade, a falta de
autoeficácia pode nos impedir inclusive de
estabelecer objetivos para começar.
Você decerto consegue pensar em exemplos da
própria vida: momentos nos quais você (ou alguém
que você conhece) não alcançou todo seu potencial
porque a tarefa a ser cumprida parecia difícil demais.
Pode ser que você seja maratonista, e nunca tenha
tentado participar de nenhuma maratona porque não
se acha atlético o suficiente para dar conta de 42
quilômetros. Pode ser que tenha uma colega que não
diz nada nas reuniões porque não acha que as
pessoas vão valorizar o que ela tem a dizer.
As pesquisas confirmam o óbvio: quando não
acreditamos ter capacidade para mudar, não
avançamos muito na mudança.9 Um estudo
demonstrou que, quando tentam emagrecer, as
pessoas que relatam mais confiança na própria
capacidade de mudar seus hábitos de alimentação e
de atividade física têm mais sucesso.10 Outro estudo
mostrou, de modo semelhante, que os alunos de
graduação em ciências e engenharia com mais
autoeficácia tiram notas melhores e têm menos
probabilidade de abandonar o curso.11
É claro que algumas aspirações realmente estão
fora de alcance para a maioria das pessoas, como ser
a próxima Toni Morrison, a próxima Marie Curie ou o
próximo Bill Gates. Mas muitos de nós tropeçam ao
tentar alcançar objetivos bem mais realistas, como
aprender uma língua estrangeira ou entrar em forma.
Entender o que nos dá a segurança para seguir em
frente quando nos sentimos desanimados, e como
podemos instilar essa mesma confiança em outras
pessoas, pode ser importante para qualquer um com
esperança de mudar e ajudar os outros a fazerem o
mesmo.
Reconhecer isso fez Lauren ter uma ideia criativa.
Com demasiada frequência, nós partimos do
pressuposto de que o obstáculo a ser modificado nos
outros é a ignorância, portanto damos conselhos para
consertar essa falha. Mas e se o problema não for
ignorância, mas sim autoconfiança, e o nosso
conselho não solicitado não estiver melhorando, e sim
piorando as coisas?
Por ser psicóloga, Lauren sabia que as pessoas são
muito rápidas para deduzir mensagens implícitas a
partir das ações alheias, mesmo quando não há
intenção de passar nenhuma mensagem do tipo.12 Ela
percebeu que, ao dar conselhos, nós talvez estejamos
sem querer comunicando aos outros que não
achamos que eles possam ter sucesso sozinhos, e
dando a entender que os consideramos tão incapazes
a ponto de dois minutos de conselhos valerem mais
do que tudo que eles aprenderam tentando solucionar
os próprios problemas. Então ela se perguntou: e se
invertêssemos a situação?
Se dar conselhos pode destruir a autoconfiança,
então pedir às pessoas em dificuldade para
aconselharem em vez de receber conselhos talvez
seja uma abordagem melhor. Incentivar alguém a
compartilhar seu conhecimento comunica a ideia de
que a pessoa é inteligente, capaz de ajudar os outros,
um bom modelo de comportamento e o tipo de
pessoa que tem sucesso. Isso mostra que acreditamos
nela. Em teoria, se pedirmos às pessoas para escrever
apenas umas poucas palavras de orientação para
outro alguém, pode ser que isso lhes dê a
autoconfiança de que precisam para alcançar os
próprios objetivos.
Lauren fez muitas e muitas pesquisas sobre norte-
americanos que não conseguiam alcançar seus
objetivos. Alguns estavam tentando economizar mais
dinheiro, outros buscavam controlar a própria raiva,
entrar em forma ou encontrar um novo emprego. Em
todas as ocasiões, ela constatou duas coisas. A
primeira é que, quando perguntadas diretamente, a
maioria das pessoas previa que receber conselhos
fosse ser mais motivador do que dá-los,13 o que
explica por que todos nós recebemos tantos
conselhos não solicitados. No entanto, quando ela
começou a examinar se de fato essa crença se
confirmava usando experimentos de controle,
descobriu que a crença estava errada. Exatamente
como ela havia começado a desconfiar, incentivar
quem estivesse tentando alcançar um objetivo a dar
conselhos fazia a pessoa se sentir mais motivada do
que quando ela recebia conselhos exatamente do
mesmo tipo.
Motivação é bem diferente de mudança de
comportamento, claro. Era possível que a ideia de
Lauren na verdade não fosse ajudar as pessoas a
alcançarem seus objetivos, mas ela parecia
promissora o suficiente para merecer um teste mais
amplo. Assim, no inverno de 2018, juntei-me a
Lauren, Angela Duckworth e Dena Gromet para um
enorme experimento destinado a ajudar os alunos a
alcançarem seus objetivos acadêmicos.14
No dia do experimento, pouco depois do início de
um novo trimestre, quase 2 mil alunos de sete escolas
de ensino médio da Flórida entraram num laboratório
de computação com seus professores. Alguns apenas
preencheram alguns questionários eletrônicos curtos.
Mas a outros se pediu que fizessem algo bem fora do
comum. Durante toda a sua vida, esses alunos, assim
como todos os outros, tinham recebido conselhos na
escola: “mantenha o foco durante as aulas”, “faça
mais exercícios antes das provas”, e “sempre
entregue os trabalhos de casa no prazo”. Naquele dia
seria diferente. Dessa vez, estava-se pedindo aos
alunos para darem conselhos.
Esse sortudo grupo de alunos foi convidado a
orientar seus colegas mais novos por meio de um
questionário de dez minutos na internet. Eles tiveram
de responder a perguntas como “O que ajuda você a
evitar a procrastinação?”, “Para onde você vai quando
precisa estudar concentradamente?”, e “Que dicas
gerais você daria para alguém que estivesse
querendo se dar melhor no ensino médio?”.
Depois de preencher esses questionários, os alunos
eram deixados em paz pelo restante do trimestre.
Então, depois de saírem os resultados, nós
baixávamos suas notas na matéria que eles tinham
nos dito ser a sua mais importante, assim como suas
notas em matemática (segundo Angela, estudantes do
ensino médio dizem preferir comer brócolis a fazer o
dever de matemática!). E, ora vejam só: nossa
estratégia tinha funcionado. Os alunos que tinham
dado apenas uns poucos minutos de conselhos
tiveram um desempenho melhor nessas disciplinas do
que os que não tinham.
Vamos deixar bem claro: dar um punhado de dicas
de estudo para outros estudantes não transformava
alunos medíocres em alunos nota dez, mas
melhorava, sim, o desempenho dos alunos do ensino
médio de todos os tipos. Bons alunos, alunos fracos,
alunos em situação de risco social e alunos de
famílias mais ricas: todos tiveram pequenas melhoras
em suas notas depois de aconselhar os colegas.
E uma anedota: também ouvimos dizer que dar
conselhos parecia deixar os estudantes felizes. Os
alunos de ensino médio de nosso estudo disseram a
seus professores que ninguém nunca tinha lhes
pedido nenhum conselho, e que eles tinham adorado
ter a oportunidade de dizer o que pensavam.
“Podemos fazer isso de novo em breve?”, pediram
eles, esperançosos.
Quanto mais Lauren pensava na sua pesquisa sobre
o poder do aconselhamento, mais aquilo fazia sentido.
Ela admitiu que ser solicitado para dar um conselho
comunicava às pessoas que se esperava mais delas, o
que aumentava sua autoconfiança. E, com base nas
entrevistas que tinha feito, Lauren sabia também que
mesmo de bate-pronto, sem ter tido tempo para
pensar muito, as pessoas eram capazes de tecer
considerações úteis sobre como abordar melhor os
mesmos objetivos com os quais elas próprias estavam
tendo dificuldade. Lembre-se de quantos bons
conselhos ela escutou mesmo de vendedores com
baixo desempenho, alunos medíocres e outras
pessoas em situações adversas.
Esse é um motivo crucial pelo qual aconselhar os
outros tende a nos ajudar. Outro é o seguinte: nossa
tendência é adaptar os conselhos que damos com
base em nossa experiência pessoal. Se lhe pedirem
conselhos sobre regime, alguém vegano vai dar dicas
baseadas em plantas. Se lhe perguntarem como
entrar em forma, um executivo ocupado vai
recomendar uma rotina de exercícios eficiente. Em
suma, quando alguém pede conselho, dizemos a essa
pessoa o que nós acharíamos útil. E, depois de dar
esse conselho aos outros, nos sentimos hipócritas se
não o tentamos nós mesmos. Em psicologia existe
algo chamado “efeito dizer é acreditar”.15 Graças à
dissonância cognitiva, quando você diz alguma coisa
para alguém, a probabilidade de você mesmo
acreditar nela aumenta.
Essa ideia, a de que dar conselhos pode ser mais
importante para o seu sucesso do que recebê-los, foi
repetida pelo lendário baterista Mike Mangini quando
ele participou do meu podcast em 2019.16 Ele falou
sobre como tinha desenvolvido a autoconfiança de
que precisava para ascender ao estrelato. Hoje
principal baterista da banda de heavy metal Dream
Theater, de renome mundial, Mike teve uma trajetória
até o topo que foi tudo menos uma linha reta. Passou
os anos 1980 como engenheiro de software,
ensaiando bateria sem parar à noite e nos finais de
semana, enquanto sonhava com uma grande carreira
de músico e tinha pouca esperança de alcançar esse
objetivo.
Então algo mudou. Quando outros bateristas de um
espaço de ensaio coletivo começaram
inesperadamente a bater na porta de Mike e pedir que
ele lhes desse aulas, seus pedidos deram a Mike uma
autoconfiança renovada. Se tantas pessoas pensavam
que ele tinha um talento especial, talvez ele tivesse
mesmo. Mike largou o emprego e passou a se dedicar
integralmente à bateria. Ele é hoje um dos melhores
bateristas do ramo. Sucesso que atribui, não em
pouca medida, ao fato de terem lhe pedido para dar
conselhos aos outros.
Mas eis aqui uma pergunta que você talvez faça: e
se ninguém nunca vier lhe pedir conselho nenhum?
Como usar a orientação de Lauren para ajudar a
alcançar o sucesso quando isso depende de algo fora
do seu controle, a saber o pedido de conselho alheio?
 A boa notícia é que é possível canalizar o poder de
dar conselhos para ajudar a si mesmo. Uma forma é
criar um clube de aconselhamento: um grupo de
pessoas cujos integrantes se consultam regularmente
para pedir ajuda. Sei que isso funciona porque eu
mesma o fiz, muito antes de sequer ficar sabendo
sobre a pesquisa de Lauren.
Em 2015, fiquei sabendo pela economista de
Carnegie Mellon Linda Babcock que as mulheres
tendem a suportar a maior carga de tarefas de
escritório pouco prestigiosas,17 como por exemplo
planejar a festa de despedida antes das férias, fazer
atas de reuniões e participar de incontáveis comitês.
(Isso acontece seja qual for a indústria ou a cultura
consideradas.) Para se poupar desse destino, Linda
criou um clube de aconselhamento com quatro outras
colegas para que pudessem ajudar umas às outras a
dizer “não” com mais frequência. Fiquei tão
impressionada com essa ideia que convidei duas
colegas de corpo docente, Modupe Akinola e Dolly
Chugh, a formarem comigo um clube parecido: nós
prometemos ajudar uma à outra a tomar decisões
difíceis sempre que alguma fosse convidada a fazer
algo que demandasse uma grande quantidade de
tempo além de nossas responsabilidades de ensino e
pesquisa. Agora, sempre que uma de nós é chamada
para dar uma palestra, escrever um post num blog ou
dar uma entrevista, nós recorremos ao nosso “Clube
do Não” para debater se a oportunidade vale a pena
e, caso não valha, pedir conselhos sobre como recusar
de modo cortês, porém firme.
Os conselhos solicitados que recebi desse clube têm
um valor incalculável. Mas eu também colhi enormes
benefícios dos conselhos que dei. Ajudar minhas
colegas a decidir quando era certo elas dizerem “não”
aumentou minha autoconfiança de que eu posso
avaliar por mim mesma quando é certo dizer “não”,
de modo que recorro cada vez menos ao clube a cada
ano que passa. Também me beneficiei do “efeito dizer
é acreditar”. Após incentivar outra pessoa a não
gastar seu precioso tempo dando uma palestra sobre
um assunto fora da sua área central de especialidade,
eu me sentiria um tanto ridícula dizendo eu mesma
“sim” a um convite parecido.
Você pode pensar em criar seus próprios clubes de
aconselhamento com amigos que estejam com
dificuldade para alcançar objetivos parecidos com os
seus. À medida que todos forem dando e recebendo
conselhos (solicitados), vocês aumentarão a
autoconfiança uns dos outros e encontrarão ideias
para ajudar com seus próprios problemas. Outra
sugestão simples é virar o aconselhamento do avesso
quando estiver diante de um desafio. Faça a si mesmo
a seguinte pergunta: “Se um amigo ou colega
estivesse lutando com esse mesmo problema, que
conselho eu lhe daria?”. Ver as coisas sob esse viés
pode ajudá-lo a abordar o mesmo problema com mais
autoconfiança e com uma compreensão maior.
Se você estiver gerenciando pessoas, pode parecer
contraintuitivo pôr funcionários com desempenho não
tão bom em papéis de conselheiros. Mas isso pode
ajudar com seu desempenho insatisfatório. Não é
nenhum acidente que programas respeitados criados
para nos ajudar a fazer uma mudança duradoura,
como o Alcoólicos Anônimos (aa), incentivam seus
integrantes a aconselhar uns aos outros. Os membros
do aa designam um “padrinho” ou “madrinha” para os
novos membros que se inscrevem, mas o padrinho ou
madrinha não está lá só para ajudar o novato a não
beber. A pesquisa de Lauren sobre aconselhamento
sugere que se tornar padrinho ou madrinha pode
ajudar você mesmo a não beber, aumentando sua
autoconfiança.18 E não só isso: pensar profundamente
sobre a melhor maneira de ficar longe da bebida de
modo a poder orientar e ser responsável por outra
pessoa também deveria aumentar seu compromisso
com a sobriedade. Programas de mentoria em
empresas e escolas também servem a esse duplo
propósito, quer tenham sido criados ou não com esses
benefícios adicionais em mente.19
Olhando hoje para minha experiência como
orientanda de doutorado de Max Bazerman, vejo que
ele compreendia, pelo menos de modo intuitivo, se
não consciente, o poder de aconselhar os outros.
Quando solicitado, é óbvio, Max dá conselhos claros e
diretos a seus alunos. Mas os seus conselhos são
comedidos, e raramente acontecem quando não
solicitados (a não ser que ele esteja alertando sobre
uma oportunidade que você talvez desconheça). Com
mais frequência, ele dá aos alunos a oportunidade
para compartilharem as próprias sugestões. E Max
incentiva fortemente seus orientandos mais antigos a
trabalhar em pesquisas com seus orientandos mais
novos, o que, como você agora pode ver, ajuda os
alunos mais antigos tanto quanto os recém-chegados.
Aprendi com Lauren: depois que se passa a ver a
mentoria como uma estrada de mão dupla, você se
arma com uma nova forma de promover a mudança
positiva. Mas não foi só isso que aprendi. Lauren
também me ajudou a valorizar o quanto é crítico
avaliar o que estamos comunicando implicitamente
quando interagimos com pessoas que estão tentando
mudar. Essa compreensão a ajudou a entender por
que os conselhos não solicitados são tantas vezes
percebidos como críticas. Mas em outra pesquisa esse
fato se revela ainda mais esclarecedor.
GRANDES EXPECTATIVAS

Certo dia, em meados de 2004, 84 camareiras de

hotel de Boston e do Colorado foram trabalhar como
de costume. Cada uma fez faxina em mais de uma
dúzia de quartos: tirou os lençóis das camas, pôs
lençóis limpos, passou aspirador no chão, esfregou a
pia do banheiro, os azulejos, pisos e vasos sanitários,
e trocou toalhas, sabonetes e xampus. Só que nesse
dia seu fluxo de trabalho sofreu uma pequena
alteração. Após terminarem suas tarefas habituais, as
camareiras tiveram seu peso, altura e pressão arterial
medidos, e todas foram solicitadas a preencher uma
série de questionários. Elas estavam participando de
um estudo conduzido pela psicóloga Alia Crum e sua
mentora, Ellen Langer.
Embora as camareiras que tinham aceitado
participar do estudo soubessem que ele tinha algo a
ver com sua saúde e seu bem-estar, elas
desconheciam a hipótese exata que as pesquisadoras
estavam testando.20 Alia e Ellen não estavam apenas
tentando saber sobre a saúde das camareiras.
Também queriam explorar o modo como as nossas
expectativas podem influenciar nossa realidade.
Com metade das camareiras, as pesquisadoras
compartilharam uma informação crucial. Esse grupo
de profissionais ficou sabendo que o seu trabalho as
ajudava a cumprir a quantidade diária de atividade
física recomendada pelos especialistas de saúde. A
outra metade não recebeu informação nenhuma.
Quatro semanas depois, ao fazerem o
acompanhamento da pesquisa, Alia e Ellen
descobriram algo notável. Embora nenhuma das
camareiras do estudo tenha mudado suas rotinas
diárias — não estavam se exercitando mais fora do
trabalho nem fazendo faxina em mais quartos —, as
funcionárias que tinham sido informadas sobre os
benefícios de seu trabalho para a saúde haviam
perdido em média um quilo, além disso, sua pressão
arterial havia baixado e elas afirmaram sentir que
tinham se exercitado mais do que de costume.
Enquanto isso, as camareiras que não tinham sido
informadas sobre os benefícios de saúde do seu
trabalho não tinham visto sua saúde mudar em nada.
Como é possível um grupo ter tido melhorias de
saúde e o outro não quando ninguém no estudo
modificou sua antiga rotina? A resposta é direta,
embora sutil: algo crítico havia mudado, sim. As
camareiras informadas sobre os benefícios de saúde
do seu trabalho tinham mudado o modo como viam a
sua atividade, e isso alterou seu sentimento em
relação a ela e a maneira como a executavam. De
repente, elas não consideravam mais levantar um
colchão uma simples obrigação, mas um exercício.
Passar o aspirador era um exercício, limpar as janelas
também. Saber que o seu trabalho podia mantê-las
saudáveis mudou a forma como as camareiras
vivenciavam seus trabalhos, e provavelmente
aumentou o vigor e o entusiasmo com o qual
abordavam cada oportunidade de queimar calorias.
A principal revelação do estudo era simples, mas
profunda: nossas expectativas influenciam nossos
desfechos.
Isso na verdade é um bom resumo de uma das
descobertas mais influenciadoras que os psicólogos
fizeram nos últimos cinquenta anos: a de que o modo
como pensamos em algo afeta como esse algo é. Hoje
sabemos que acreditar que um comprimido inócuo
feito de açúcar é remédio alivia muitas doenças,21
que atribuir o frio na sua barriga à empolgação e não
à ansiedade fará você  falar melhor em público,22 e
que acreditar que as pessoas esperam que você se
saia bem numa prova pode melhorar sua
pontuação.23
Se você está se perguntando como isso pode
funcionar, cientistas como Alia Crum têm muitas
respostas. Eles mostraram que nossas expectativas
sobre o que vai acontecer podem influenciar o que de
fato acontece de quatro maneiras fundamentais.24 Em
primeiro lugar, nossas crenças podem mudar nossas
emoções. Se você tem expectativas positivas, isso
com frequência gera sentimentos positivos,25 o que
tem uma série de benefícios psicológicos como o
alívio do estresse e a redução da pressão arterial. E
isso pode fazer uma grande diferença em relação ao
que acontece a seguir.
Nossas crenças também podem redirecionar nossa
atenção. Considere as camareiras descritas
anteriormente. Se elas começaram a prestar mais
atenção nos modos como o seu trabalho se
assemelhava ao exercício, talvez tenham interpretado
sua exaustão física de modo mais positivo durante um
longo dia de trabalho, o que as ajudou a seguir em
frente.
Também há indícios de que as crenças podem
mudar a motivação. Mais uma vez, pense nas
camareiras. Sua motivação para fazer um exercício de
alta qualidade durante o trabalho provavelmente
aumentou quando elas começaram a pensar no
trabalho como uma oportunidade para melhorar seu
condicionamento físico.
E por fim, as crenças podem afetar nossa fisiologia,
não só por meio das emoções, mas de modo direto.
Por exemplo, quando Alia e uma outra equipe de
colaboradores ofereceram o mesmo milk-shake às
mesmas pessoas em dois encontros distintos,
dizendo-lhes numa dessas ocasiões que elas estavam
tomando um milk-shake com alto teor de gordura e
altamente calórico, uma “extravagância”, e em outra
que estavam tomando um milk-shake com baixo teor
de gordura e de baixa caloria, uma “boa opção”, eles
fizeram uma descoberta impressionante. Quando os
participantes do estudo pensavam estar ingerindo
mais calorias, eles produziam uma quantidade menor
de um peptídeo do intestino que estimula a fome.26
Suas crenças mudavam a reação física que seus
corpos tinham exatamente à mesma bebida.[2]
Ao mudar nossas emoções, nossa atenção, nossa
motivação e nossa fisiologia, nossas crenças têm uma
capacidade poderosa de mudar nossas experiências.
Uma de minhas histórias preferidas para ilustrar o
poder de nossas crenças é a do doutorando em
matemática de Berkeley George Dantzig.27 Segundo
contam, Dantzig chegou atrasado na aula de
estatística em 1939 e pensou que os dois problemas
de matemática anotados no quadro-negro fossem um
dever de casa. Então ele os copiou para resolver
naquela noite. Achou os problemas mais difíceis do
que de costume, mas voltou à aula com as respostas
alguns dias mais tarde e se desculpou com o
professor por ter demorado tanto. Pouco depois, o
professor foi procurar George, animadíssimo. Na
verdade, George tinha resolvido dois problemas
“insolúveis” de teoria estatística ainda sem solução
porque tinha acreditado que eles eram apenas
deveres de casa difíceis com respostas conhecidas.
Se George tivesse sabido que aqueles problemas
estavam desafiando os melhores matemáticos do
mundo, talvez não tivesse encontrado as soluções. O
acidente de chegar atrasado o levou a fazer algo
extraordinário. E isso, por sua vez, ajudou a mudar
sua vida, colocando-o no caminho de conquistar uma
cátedra na Universidade de Stanford e uma carreira
acadêmica repleta de outras descobertas
importantes.
Como George acreditou que deveria encontrar uma
solução, acabou encontrando. Como as camareiras do
estudo de Alia e Ellen consideravam seu trabalho um
exercício, elas o trataram dessa forma, com
consequências positivas para a própria saúde. Aquilo
de que nós pensamos ser capazes é crucial quando o
assunto é mudança de comportamento.
E, claro, nossas crenças não vêm do nada. As
reações e os incentivos que recebemos das pessoas à
nossa volta têm um papel fundamental na construção
de nossas crenças sobre nossas próprias habilidades.
Acho que essa compreensão pode ajudar a explicar
outro ingrediente crítico no algoritmo de mentoria de
Max Bazerman: algo que ele mencionou assim que
pedi seu conselho sobre como ser uma boa mentora,
mas que deixei passar.
Max tinha insistido que não havia nada de especial
nele que ajudasse seus alunos a terem sucesso. Havia
algo de especial, isso sim, nos seus alunos. Quando
mandei um e-mail pedindo seus conselhos sobre
mentoria, ele explicou que seus alunos iam “de muito
inteligentes a espetaculares”. Eu agora percebia que a
sua fé inabalável de que cada aluno que ele orientava
possuía talentos notáveis era uma das pedras
fundamentais do sucesso de Max como orientador.
Quando os alunos de Max começam a se deparar
com os desafios que são inevitáveis em qualquer
carreira competitiva, eles raramente enfrentam o
mesmo tipo de dúvida que atormenta a maioria
daqueles que fazem doutorado, por causa da
confiança que Max tem neles. Além do amor
inabalável dos meus pais, nada provavelmente me
dava mais segurança aos vinte e poucos anos do que
o fato de o meu orientador acreditar que eu estava
fadada ao  sucesso. Max deixava claro para todos os
seus alunos que sabia que teríamos sucesso. E, dito e
feito, nós tínhamos.
Desde então, aprendi que muitos grandes líderes
têm uma crença igualmente contagiosa de que as
pessoas de suas equipes irão crescer e prosperar. Jack
Welch, o lendário ceo que comandou décadas de
rentabilidade extraordinária na General Electric,28 era
conhecido por sua dedicação a desenvolver as
competências de liderança de seus funcionários e por
acreditar na sua capacidade de se aprimorar. Muitos
técnicos esportivos renomados operam da mesma
forma. Pete Carroll, que levou o Seattle Seahawks à
vitória no Super Bowl de 2014,29 é amplamente
admirado pela sua confiança de que os seus
jogadores vão se esforçar e melhorar.
Mas nem sempre damos a sorte de ter alguém do
nosso lado para nos convencer de que temos o
necessário para alcançar nossos objetivos. Tampouco
podemos organizar a chegada de um torcedor
convincente quando queremos. Então? Como
podemos superar a dúvida quanto à nossa própria
capacidade que acompanha inevitavelmente os
percalços do caminho?

RECUPERAR-SE DE UM FRACASSO

Quando estamos tentando alcançar um objetivo, é

fácil desanimar. Pesquisas sobre o muito bem
batizado “efeito que se dane”30 demonstraram que
até mesmo pequenos fracassos, como superar em
poucas calorias uma meta diária num regime, podem
conduzir a espirais descendentes de comportamento,
por exemplo, comer uma torta de maçã inteirinha.
Isso vai soar conhecido se você algum dia já cedeu a
uma tentação pela manhã (aceitar uma rosquinha
oferecida numa reunião no primeiro horário, por
exemplo) e então, como já tinha tropeçado uma vez,
decidiu: “Que se dane. Já pisei na bola mesmo, então
vamos lá”. Um erro sem importância pode destruir
sua autoconfiança, fazendo-o acreditar que nunca vai
ter sucesso. Infelizmente, quanto mais ambiciosos os
seus objetivos, maior o risco de um fracasso pequeno,
porém em última instância arrasador.
Marissa Sharif, uma colega minha na Wharton, tem
uma abordagem inteligente que usa para se esquivar
do efeito que se dane e manter sua autoconfiança
mesmo quando seus planos se desviam da rota.
Por mais de uma década, Marissa se ateve ao
ambicioso objetivo de correr diariamente, o que a
ajuda a se manter saudável e administrar o estresse
de uma carreira exigente. Mas ela há muito tempo
toma cuidado com o efeito que se dane, e sabe que
deixar de ir correr um dia pode facilmente se
transformar numa série de faltas, até ela
eventualmente parar de correr por completo. Num
esforço para evitar esse tipo de efeito cascata, ela
bolou uma ideia inteligente. Marissa se permite duas
emergências por semana,31 porque sabe que nem
sempre vai conseguir calçar os tênis de manhã.[3] Ela
pode ter um jantar até mais tarde, pode estar em
deslocamento para algum congresso, ou
simplesmente não estar com energia para ir correr. Se
ela não consegue encaixar uma corrida na agenda,
permite-se usar um de seus dois mulligans, e essa
flexibilidade a mantém nos trilhos (mais ou menos
como nosso Fernando Flexível).
 Embora possa parecer provável ela ser tentada a
usar um mulligan mesmo quando a situação não
estiver complicada, acontece justamente o contrário.
Na maior parte das semanas, Marissa nem sequer usa
um mulligan. Ela me disse que sempre respeita sua
agenda de exercícios no início da semana para o caso
de algo mais importante aparecer depois, e quando
não aparece, o que acontece na maior parte das
vezes, ela se vê indo correr em todos os sete dias da
semana.
Depois de algum tempo, Marissa acabou pensando
que talvez, apenas talvez, sua abordagem pessoal
para cortar a falta de autoconfiança na raiz toda  vez
que se deparava com um pequeno fracasso pudesse
ser usada para ajudar todos nós a ficarmos um pouco
melhores em ter mais sucesso. Afinal, se nos
permitirmos uma segunda tentativa de vez em
quando, talvez consigamos evitar as crises de
autoconfiança ao nos depararmos com revezes
inevitáveis.
Para testar a profundidade e o alcance da sua
estratégia, Marissa pediu para um colaborador
inventar um estudo com centenas de pessoas que
foram pagas para entrar num site e fazer 35 tarefas
chatas (solucionar captchas, aqueles testes usados na
internet para “provar que você é humano”)
diariamente por uma semana em troca de um dólar
por série.32 Essas pessoas foram divididas
aleatoriamente em três grupos. Algumas receberam o
árduo objetivo de realizar a tarefa em todos os dias da
semana. Outras receberam um objetivo mais fácil:
realizar a tarefa apenas cinco dias em cada sete. Um
terceiro grupo enfim, o mulligan, foi instruído a
realizar a tarefa todos os dias, mas as pessoas desse
grupo podiam se desculpar dois dias por semana por
motivo de emergência. Todos sabiam que receberiam
um bônus de cinco dólares se conseguissem alcançar
seu objetivo.
A chance de invocar uma emergência se revelou
inestimável. Impressionantes 53% das pessoas do
grupo do mulligan alcançaram seus objetivos, contra
apenas 26% na categoria fácil (objetivamente
idêntica) e 21% na que tinha sete dias por semana
como objetivo.
Esses achados apontam como é importante abrir
exceções explícitas para emergências. Talvez não seja
nenhuma surpresa muitos programas cujo objetivo é
melhorar a alimentação incorporarem em sua
construção ideias parecidas, prevendo “tolerâncias de
metas” e “refeições trapaça” de modo a fazer com
que a autoconfiança sobreviva a pequenos deslizes.[4]
Se essa ideia lembra o conceito de hábitos elásticos
apresentada no último capítulo, deveria mesmo
lembrar. Abrir espaço para emergência é outra forma
de impedir o excesso de rigidez de sabotar tentativas
bem-sucedidas de mudança. Isso proporciona ao seu
ego uma forma de se recuperar do fracasso ocasional,
inevitável.
Outra forma de se preparar para decepções
inevitáveis no caminho rumo à mudança é tendo uma
compreensão adequada do que significa o fracasso.
Na verdade, o modo como interpretamos o fracasso
tem muito a ver com o sucesso futuro.33 Carol Dweck,
da Stanford, tornou-se lendária por demonstrar isso.
Em dezenas de estudos com alunos e adultos, ela
provou que ter um “mindset de crescimento” —
acreditar que as capacidades, inclusive a inteligência,
não são coisas fixas, e que o esforço tem influência no
potencial de uma pessoa — prevê o sucesso.34
Aqueles que pensam que nascemos com uma
capacidade fixa de sucesso podem se ver vítimas do
derrotismo, e fazer pouco esforço para aprender a
partir dos fracassos e crescer. Mas aqueles que se
veem como obras em andamento, capazes de
melhorar, se esforçam muito mais diante dos revezes.
Eles buscam desafios, aprendem com os fracassos, e
consequentemente de modo geral conquistam bem
mais.
Felizmente, não precisamos ficar amarrados ao
mindset com o qual nascemos. Podemos usar truques
astutos como o de Marissa para nos impedir de
sermos tão duros conosco mesmos diante dos
revezes, e podemos também mudar o modo como
interpretamos o fracasso.
O psicólogo da Universidade do Texas David Yeager,
um protegido de Carol Dweck, trabalhou com
colaboradores para ensinar aos calouros do ensino
médio e da universidade que o fracasso é uma
experiência de aprendizado, e que por meio do
trabalho árduo podemos aumentar nossa inteligência
em qualquer área. Num dos estudos, milhares de
calouros do ensino médio receberam essa
encorajadora notícia na forma de um curso rápido
sobre como ter um mindset de crescimento.35 Aqueles
que estavam tirando as piores notas antes de fazer o
curso viram melhoras significativas em suas médias
mais adiante no ano letivo. Não só isso, mas todos os
alunos selecionados aleatoriamente para fazer o curso
de mindset de crescimento mostraram uma
probabilidade maior de se inscrever em disciplinas de
matemática avançada, independentemente do seu
desempenho acadêmico anterior. Alunos que de outra
forma não teriam tido autoconfiança para tentar
estavam agora instigados a resolver problemas
complexos de álgebra, geometria, trigonometria e pré-
cálculo, e se abrindo a uma série de oportunidades
graças à sua nova compreensão sobre a melhor
reação diante dos revezes.
Felizmente não são só alunos que podem aprender
a reinterpretar o fracasso sob uma luz positiva.
Desenvolver um mindset de crescimento36 mostrou
ter valor em vários outros ambientes, desde ajudar os
alunos a tomarem decisões profissionais hipotéticas
melhores até incentivar israelenses e palestinos37 a
verem de modo mais produtivo um ao outro e a
perspectiva de solucionar seus conflitos.
Uma linha de pesquisa correlata, iniciada pelo
psicólogo de Stanford Claude Steele na década de
1980, mostrou que praticar a autoafirmação —
concentrar-se nas experiências pessoais que nos
causam um sentimento de sucesso ou de orgulho —
podem melhorar nossa resiliência na hora de reagir às
ameaças.38 Os exercícios de autoafirmação podem
melhorar a qualidade das decisões de grupos
estigmatizados.[5] 39
Quando estamos tentando alcançar um objetivo
grande, decepções são inevitáveis. E quando ficamos
desanimados, desistir pode ser tentador. Assim, é
fundamental dar espaço para os erros e impedir que
eles prejudiquem um bom ritmo de desempenho. Ao
nos prepararmos para nos recuperar dos fracassos
ocasionais e nos concentrarmos nos sucessos
anteriores, podemos vencer a dúvida, construir
resiliência, e tornar mais fácil mudar por anos a fio, e
não só até toparmos com o primeiro obstáculo no
caminho.

A IMPORTÂNCIA DA AUTOCONFIANÇA
 Os interessados por ciência comportamental talvez
estranhem o fato de eu ter dedicado um capítulo
inteiro deste livro à construção da autoconfiança.
Afinal de contas, nossa tendência à autoconfiança
excessiva como espécie — a acreditar que somos
mais capazes, inteligentes e adaptados do que de fato
somos — é com frequência apontada como uma das
mais robustas e problemáticas de todas as distorções
de percepção humanas. Eu até reclamei dela neste
livro! Daniel Kahneman, o vencedor do Nobel muitas
vezes chamado de cofundador da economia
comportamental, fez a famosa declaração de que o
excesso de autoconfiança seria o viés que ele mais
gostaria de eliminar se pudesse erradicar apenas um
com um passe de mágica.40
No entanto, por mais problemático que possa ser o
excesso de autoconfiança, pesquisadores desconfiam
que muitos de nós somos autoconfiantes em excesso
porque acreditar em si mesmo é absolutamente
crucial quando se está tentando alcançar objetivos
ambiciosos. Do ponto de vista evolutivo, um pouco de
autoconfiança em excesso pode, em média, produzir
bons resultados. Ao entrevistar dois candidatos a uma
mesma vaga de emprego com currículos idênticos,
ambos indicando competências medianas, você teria
mais probabilidade de contratar a pessoa que diz que
espera ter um desempenho mediano ou aquela que
diz que espera se destacar? A resposta é óbvia. Todos
nós queremos ser a pessoa que irradia autoconfiança.
Embora essa possa nem sempre ser a escolha mais
inteligente (ninguém quer acabar trabalhando junto
com um colega arrogante e cheio de si), minha
suspeita é que nos sentimos à vontade para contratar
uma pessoa que irradia autoconfiança em parte
porque isso sugere que ela vai continuar se
levantando diante do fracasso.
Mas enquanto o excesso de autoconfiança pode
tanto ajudar quanto atrapalhar quem está tentando
alcançar um objetivo, uma autoconfiança insuficiente
pode apenas prejudicar seu sucesso, de modo que é
crucial abordá-la. Como os sinais que recebemos das
pessoas à nossa volta moldam nossas crenças em
relação ao que é possível, precisamos tomar cuidado
para nos cercar de gente que vai sustentar as crenças
que temos em nosso próprio potencial e apoiar nosso
crescimento. E quando queremos ajudar os outros a
mudar, precisamos orientá-los proporcionando esse
mesmo tipo de apoio e incentivo.
O trabalho de Lauren Eskreis-Winkler mostra que
podemos minar as chances de sucesso de alguém
dando conselhos não solicitados (dando a entender
que não achamos que a pessoa seja capaz de se virar
sozinha), e aumentar sua probabilidade de sucesso
pedindo seu próprio conselho (transmitindo assim a
ideia de que estamos seguros e confiantes em relação
a eles e às suas capacidades). E quando você estiver
tentando alcançar seu próprio objetivo, o trabalho de
Lauren sugere o quanto pode ser útil se colocar na
posição de conselheiro.
Além de dar ou pedir conselhos, porém, existem
outras formas de dar a entender que estamos fazendo
um julgamento sobre os outros. Toda vez que agimos
com base em estereótipos negativos, como ao pedir
para um homem fazer as contas e para uma mulher
tomar notas durante uma reunião (dando a entender
que “os homens são melhores em matemática” e “as
mulheres são melhores em tarefas de escritório”), nós
enviamos mensagens sobre o que é preciso para ter
sucesso.
 Pesquisas também mostraram que até mesmo o
modo como elogiamos alguém pode aumentar ou
prejudicar sua autoconfiança.41 Quando é elogiada
por um talento “natural”, uma pessoa pode
desenvolver um mindset fixo, e assim interpretar o
fracasso como um reflexo do que é e aceitar a
derrota. Por outro lado, alguém que foi elogiado por
ter se esforçado vai reconhecer que o esforço produz
resultados. Então, da próxima vez que um funcionário
seu fizer uma boa apresentação de vendas, não diga:
“Que bela apresentação”. Diga: “Impressionante como
as suas apresentações estão cada vez melhores”.
Como esses pequenos sinais fazem uma grande
diferença, é fundamental lembrar que a autoconfiança
é um fator-chave quando estamos tentando fazer
alguma mudança. Ninguém consegue ter um
progresso importante sem encontrar revezes pelo
caminho; o fator decisivo é como nós reagimos a
esses revezes. Ao nos cercar de gente que nos apoia,
ao nos colocar na posição de conselheiros, ao nos
permitir pequenos fracassos e ao reconhecer que os
revezes nos ajudam a crescer, nós podemos superar a
falta de autoconfiança. Como diz o ditado: “Acreditar
já é estar no meio do caminho”.

DESTAQUES DO CAPÍTULO

A falta de autoconfiança pode impedir você de

avançar na direção de seus objetivos ou até
mesmo de estabelecer qualquer objetivo.
Dar conselhos aos outros sem que eles peçam
prejudica a sua autoconfiança. Mas solicitar os
seus conselhos aumenta a autoconfiança e os
ajuda a refletir sobre estratégias para alcançar os
próprios objetivos. Dar conselhos também pode
nos ajudar a agir, porque pode parecer hipócrita
não fazer aquilo que aconselhamos os outros a
fazer.
Considere a possibilidade de criar clubes de
aconselhamento com amigos ou colegas de
trabalho que estiverem tentando alcançar
objetivos semelhantes, ou a possibilidade de virar
mentor de alguém. Ao dar conselhos (solicitados)
aos outros, você pode turbinar a própria
autoconfiança e encontrar ideias úteis para
progredir na sua própria vida.
Suas expectativas moldam sua realidade. Sendo
assim, transmita aos outros a ideia de que você
acredita no potencial deles, e cerque-se de
mentores que lhe transmitam esses mesmos
sinais positivos.
Estabeleça objetivos ambiciosos (praticar
atividades físicas diariamente, por exemplo), mas
permita-se um número limitado de “vales”
emergenciais quando sair da linha (duas vezes
por semana, por exemplo). Essa estratégia pode
ajudá-lo a manter a autoconfiança e continuar nos
trilhos quando se vir diante do inevitável revés
ocasional.
Adotar um “mindset de crescimento” —
reconhecer que as habilidades, inclusive a
inteligência, não são fixas, e que o esforço
influencia o potencial de uma pessoa — pode
ajudá-lo a se recuperar de um revés. Você
também pode ensinar aos outros a adotarem um
mindset de crescimento.
Mantenha o foco nas experiências pessoais que
lhe trazem sentimentos de sucesso ou de orgulho.
Esse tipo de autoafirmação aumenta a sua
resiliência e ajuda a eliminar a falta de
autoconfiança.
 7. Conformidade

Como a maioria dos calouros universitários, Scott

Carrell estava nervoso ao chegar ao imenso campus
da Academia da Força Aérea dos Estados Unidos, no
Colorado, no verão de 1991.1 Ele tinha sido um
excelente aluno no ensino médio e esperava brilhar
ali também, mas não estava seguro de estar à altura
para se destacar numa das mais rigorosas academias
militares do mundo.
Mesmo assim, Scott sentia ter uma vantagem em
relação aos outros cadetes de primeiro ano, porque
tinha seu irmão gêmeo idêntico para ajudá-lo a passar
pelos momentos difíceis. Imaginou os dois se
incentivando mutuamente nas quadras esportivas,
fazendo amigos juntos e preparando um ao outro para
as aulas notoriamente puxadas da academia. Mas
esses sonhos foram logo destruídos. Instantes após
chegarem ao campus, Scott e seu irmão, Rich, foram
postos em esquadrões diferentes de trinta alunos com
os quais iriam morar, comer, se exercitar e estudar
naquele primeiro ano.
Como os calouros não têm autorização para entrar
no espaço dos outros esquadrões nem para sair do
seu a não ser para assistir às aulas ou praticar
exercícios, Scott raramente encontrava o irmão, e se
viu em vez disso confinado à bolha social isolada que
lhe fora atribuída. “Se [Rich e eu] quiséssemos
conversar, tínhamos de nos encontrar na igreja aos
domingos ou coordenar nossos treinos de futebol
americano”, contou-me Scott.
Quando os irmãos Carrell conseguiam conversar, em
geral durante encontros combinados com
antecedência na biblioteca, Scott recebia uma dose
de desânimo. Embora tivesse sido o melhor aluno no
ensino médio, espantou-se ao descobrir que o seu
gêmeo de repente estava se saindo melhor do que ele
nos estudos. “Queriam que ele escolhesse a física
como matéria principal”, disse Scott. “Eu pensei:
como é que pode? Eu sou mais inteligente do que o
meu irmão.”
No fim, Scott acabou se saindo muito bem, bem o
bastante para conseguir uma vaga num programa de
doutorado em economia. Mas anos depois, já
economista e estudando o que motiva o sucesso
acadêmico, ele se pegou pensando em como o irmão
gêmeo havia se destacado no primeiro ano de estudo
universitário, e passou a refletir sobre o impacto das
pessoas escolhidas para cercá-lo. Começou a ler
pesquisas de economia e psicologia relacionadas ao
impacto que os pares podem ter nas decisões que as
pessoas tomam, e começou a se perguntar se os seus
colegas de academia poderiam ser a resposta, em
especial considerando-se a força dos vínculos entre
cadetes de um mesmo esquadrão.

POR QUE ABSORVEMOS AS NORMAS SOCIAIS

Em determinado dia, todo mês de fevereiro, o

auditório lotado no qual dou aulas para meus alunos
de mba explode com os aplausos e assobios de jovens
entusiasmados na casa dos vinte anos. Homens e
mulheres adultos pulam das cadeiras, gritando e
assobiando como se estivessem no meio de um
carnaval. Fico sempre pensando se a segurança do
campus vai aparecer com medo de estar havendo
algum problema.
Só que não está havendo problema nenhum. Meus
alunos estão reagindo exatamente como eu lhes pedi
para reagir num e-mail enviado na noite anterior.
Todos os anos, escrevo para todos os alunos inscritos
na minha aula, menos três, e anuncio que no começo
da aula do dia seguinte vou exibir uma foto do reitor
da nossa faculdade no meu slideshow. O e-mail dá
instruções claras. Quando eles virem a foto, quero que
aplaudam com entusiasmo. Mas nem todo mundo na
turma está recebendo este e-mail, explico, então por
favor não o encaminhem nem comentem com
ninguém a respeito dele. O plano é ver como os três
alunos que deixei de fora da minha lista vão reagir
quando o restante da sala irromper em aplausos para
o reitor. Será que vão ficar olhando sem entender? Ou
será que vão participar?
Você provavelmente consegue adivinhar o que
acontece. Embora haja alguma variação de um ano
para outro, a maioria dos meus ratos de laboratório
demora um pouco, mas depois começa a aplaudir
com entusiasmo, seguindo o exemplo dos colegas.
Como qualquer instrutor bem preparado, anoto com
cuidado onde estão sentados meus três alunos
“especiais” e, depois que a sala se aquieta, chamo
um deles.
“Pode nos dizer por que estava aplaudindo?”,
pergunto. As respostas  que vêm depois de um
segundo de hesitação e perplexidade (ser o alvo das
atenções deixa a pessoa nervosa) são quase tão
certeiras quanto os aplausos combinados. “Eu só
aplaudi porque estava todo mundo aplaudindo”,
respondem em geral meus alunos, torcendo para eu
aceitar essa explicação e mudar de assunto.
Eu não mudo. O que faço, isso sim, é pressioná-los
para que pensem em como se sentiriam caso
chegassem a uma festa de calça jeans e
descobrissem que todos os outros convidados
estavam de black tie. “Profundamente
desconfortável”, “humilhado” e “consternado” são
algumas das respostas mais frequentes. Essas
respostas apontam para o primeiro motivo pelo qual
os alunos deixados de fora do meu e-mail de aviso
começam a bater palmas quando seus pares
irrompem em aplausos. Quando destoamos dos
outros, nós nos sentimos excluídos.
Então faço uma segunda pergunta a meus alunos:
“Imagine que você está num auditório e vê as pessoas
correndo em direção à saída de emergência. Qual é a
coisa certa a fazer?”. A resposta é unânime: correr
atrás delas! Dessa vez, porém, a lógica por trás do
comportamento de manada é outra. Ninguém está
preocupado em se encaixar. Nós desconfiamos, isso
sim, de que os outros notaram algum perigo que
deixamos passar. Às vezes as decisões dos
outros  refletem informações valiosas (nesse caso, a
informação teria a ver com uma ameaça; no caso do
meu experimento com as palmas, teria a ver com
alguma notícia sobre a universidade que os alunos
poderiam ter deixado passar).
De modo consciente ou subconsciente, as normas
criam pressões2 para nos conformarmos de modo a
não sermos expostos ao desconforto social ou a
sanções, e sim poder saborear a sensação de “nos
encaixar”; e elas também transmitem informações
sobre como adquirir “benefícios” que de outra forma
poderíamos deixar passar (como evitar uma ameaça).
 Ao tomar conhecimento das pesquisas relacionadas
justamente a essas leis de influência social, o
economista Davis Scott Carrell, da Universidade da
Califórnia, começou a pensar se elas poderiam ajudar
a explicar por que seu irmão gêmeo de repente o
havia superado academicamente durante seus
primeiros tempos como cadetes na Academia da
Força Aérea dos Estados Unidos.
Scott, que hoje dá palestras com frequência na
academia, sabia muito bem o quanto o esquadrão ao
qual pertenciam era crucial na vida dos calouros da
academia: um esquadrão acaba se tornando todo o
universo social de um cadete. Sabia também que,
apesar de serem tão importantes, os esquadrões
eram escolhidos aleatoriamente, por sorteio. Ou seja:
a sua instituição de ensino superior tinha criado, sem
querer, um experimento natural sobre influência
social.
Curioso para saber se isso poderia solucionar o
enigma da sua época de calouro, Scott foi inspirado a
se interessar por como as pessoas designadas
aleatoriamente para cercar um cadete podiam afetá-
lo. Será que conviver com alunos exemplares poderia
ter melhorado as notas do seu irmão? O
conhecimento de Scott em relação às pesquisas já
feitas sobre o poder da influência social o levavam a
suspeitar que o desempenho acadêmico dos colegas
de esquadrão poderia afetar as notas de um calouro
de modo bem semelhante ao modo como meus
alunos de mba influenciam seus pares no experimento
das palmas. Em primeiro lugar, se todo mundo no seu
esquadrão estiver estudando muito e tirando boas
notas, você vai se sentir de fora se não meter a cara
nos livros e tirar também algumas notas máximas. E,
em segundo lugar, você pode perceber que seus
colegas cadetes já entenderam que não estudar
direito tem consequências negativas.
Para testar seu palpite sobre a influência dos pares,3
Scott e uma equipe de colaboradores examinaram os
números e analisaram três anos de dados acadêmicos
sobre mais ou menos 3500 cadetes de primeiro ano
que tinham sido incluídos aleatoriamente em seus
esquadrões na academia.[1] Ele descobriu que, para
cada aumento de cem pontos na pontuação média
obtida na seção de escrita e leitura do exame de
conclusão de ensino médio dos alunos do esquadrão
de um calouro, a média desse cadete no primeiro ano
subia 0,4 ponto, numa escala de 4. É a diferença entre
ser um aluno que tira A- em todas as matérias e um
aluno que tira B- ou B+. A sorte na hora do sorteio do
esquadrão parecia ter um impacto real em quem
conseguia um primeiro ano retumbante na academia
e quem não. Talvez isso pudesse explicar o sucesso
inicial do seu irmão gêmeo.
As descobertas de Scott mostram como é
importante estar em boa companhia quando você
quer alcançar grandes objetivos, e como é prejudicial
ter pares a quem falte a mesma ambição. Cada vez
mais indícios sugerem que as pessoas com quem você
convive vêm moldando o seu comportamento ao
longo de toda a sua vida, muitas vezes sem você
saber. Por exemplo, um estudo mostrou que, quando
seus pares fazem um curso de poupança para a
aposentadoria,4 existem efeitos de contágio: não
apenas a poupança deles aumenta, mas a
probabilidade de você poupar para o fim da vida
também aumenta, mesmo que você nunca tenha feito
curso algum. Sua mãe sabia do que estava falando
quando dizia para você parar de andar com quem não
prestava e arrumar amigos legais. Tudo, das notas
que você tira na escola5 até sua carreira6 e suas
decisões financeiras,7 é moldado pelo menos em
parte pelos seus pares.
No verão de 2006, Scott recebeu um telefonema
dos oficiais mais graduados da Academia da Força
Aérea. Como era um ex-aluno leal, que visitava a
instituição todos os verões para servir na reserva
dando aulas e oferecendo serviços de consultoria,
Scott estava acostumado a receber solicitações dos
líderes da academia. Só que dessa vez a voz do outro
lado da linha tinha um tom de urgência inabitual.
Os cadetes do primeiro ano estavam com
dificuldades. As notas tinham baixado e a taxa de
desistência havia subido, mas ninguém conseguia
apontar o motivo nem sabia o que fazer para resolver
isso. Será que Scott poderia ajudar?

COPIAR E COLAR

Embora a Academia da Força Aérea proporcione um

ambiente mais favorável do que o normal para a
criação de vínculos, a fase universitária é um período
importante de formação social para qualquer
estudante. Como muitos alunos da graduação, minha
amiga Kassie Barbaw viveu isso na pele quando se
inscreveu para trabalhar como orientadora de
alojamento para poupar gastos.8 Ser orientadora
permitia que ela morasse no alojamento de graça,
contanto que estivesse disponível para calouros que
precisassem de orientação sobre qualquer assunto,
desde a organização dos trabalhos de classe até as
rixas com companheiros de quarto e o fato de
estarem morando fora de casa pela primeira vez. Para
se tornar orientadora, Kassie teve de passar uma
semana num curso de formação com uma dezena de
outros veteranos que ficariam responsáveis por seus
próprios grupos de calouros.
Por casualidade, cinco dos colegas orientadores de
Kassie eram vegetarianos. Ela já vinha se
interessando havia tempos pela ideia de viver sem
comer carne, algo que lhe parecia saudável e correto.
Mas nunca acreditara que seria capaz. Sua família
comia carne em todas as refeições, e raramente
comprava legumes e verduras frescos. Então, ainda
que o vegetarianismo parecesse ótimo em teoria, ela
não fazia ideia do que os vegetarianos de fato
comiam. Seria apenas salada, salada e mais salada?
Era o que ela imaginava, e isso lhe parecia um tédio.
Conforme a semana foi passando, no entanto,
Kassie observou maravilhada seus colegas
vegetarianos prepararem nos refeitórios do campus
refeições que pareciam deliciosas. A dieta deles era
pobre em alface e rica em variedade: omeletes
repletos de vegetais todo dia de manhã, sopa de
feijão-preto ou risoto vegetariano no almoço. E
quando saía para comer fora com seu grupo de
orientadores, Kassie ficava admirada ao constatar que
pedir comida num restaurante era facílimo. “Tudo que
eles precisavam perguntar era: ‘Essa sopa leva caldo
de galinha?’”, disse-me ela.
Quando a formação acabou, Kassie se deu conta de
que poderia facilmente imitar as estratégias que
tinham funcionado tão bem para os vegetarianos da
sua formação de orientadores: saborosos omeletes no
café da manhã, sopas e risotos no almoço, e assim
por diante. Ela decidiu tentar ficar uma semana sem
comer carne. A semana se transformou em um mês,
que se transformou em quatro anos. Embora ela não
tivesse um nome para a estratégia que usou, Kassie
fez algo que eu mesma faço quando desejo dominar
uma competência nova: “copiar e colar”. Ela observou
pessoas parecidas que tinham conseguido alcançar
um objetivo que ela própria desejava alcançar, e em
seguida imitou deliberadamente os métodos dessas
pessoas.
Minha colaboradora frequente Angela Duckworth e
eu muitas vezes usamos a mesma abordagem. Eu
copiei e colei a estratégia de Angela de dar
telefonemas de trabalho no trajeto a pé até o
escritório, e ela imitou minha prática de redigir e-
mails a partir de modelos preexistentes.
Ao orientar alunos, porém, nós duas nos
surpreendemos ao ver como muitas vezes uma
simples sugestão — “Já pensou em perguntar ao seu
amigo que está se dando superbem nessa matéria
como ele estuda?” — conduz a um olhar vazio.
Sabemos, é claro, que algum copiar e colar ocorre
naturalmente. Meus alunos de mba copiam seus
colegas que aplaudem a foto do reitor. E Kassie,
quando passou a conviver de perto com vegetarianos,
percebeu que podia e deveria imitar a abordagem
deles se quisesse mudar de dieta. Mas Angela e eu
desconfiávamos que muitas pessoas nunca
despertam para a oportunidade de imitar
deliberadamente seus pares. Afinal, embora Kassie
tenha sido levada a conviver com vegetarianos por
uma semana e isso tenha mudado a sua vida,
anteriormente jamais tinha ocorrido a ela ir em busca
deles.
Isso talvez se deva a algo que os psicólogos sociais
Lee Ross, David Greene e Pamela House identificaram
pela primeira vez em 1977, num artigo hoje famoso
sobre o que eles denominam “efeito de falso
consenso”.9 O artigo descreve uma tendência geral
dos humanos de pressupor incorretamente que os
outros veem o mundo e reagem a ele da mesma
forma que nós. Se achamos que o último suco detox
promovido nos talk shows matinais é uma bobagem,
partimos do princípio de que a maioria das outras
pessoas também acha isso; se pensamos que a vida
urbana é o ideal, partimos do princípio de que, assim
como nós, a maioria de nossos conterrâneos deseja se
mudar para uma cidade; e se não temos a menor
ideia de como preparar refeições vegetarianas
saborosas, partimos do princípio de que os outros
(inclusive os vegetarianos!) sejam igualmente mal
informados. O mundo real, claro, é muito mais diverso
do que o das nossas imaginações, e na realidade
objetiva coexistem crenças, comportamentos e
conhecimentos muito diferentes entre si.
Poucos anos atrás, Angela e eu começamos a nos
perguntar se mais pessoas conseguiriam alcançar
seus objetivos caso fossem incentivadas (1) a buscar
pessoas que possuíssem um conjunto de informações
que elas provavelmente haviam deixado passar, e (2)
a copiar e colar deliberadamente os macetes de vida
dessas pessoas. Se nós em geral não valorizamos
devidamente o quanto podemos aprender com os
outros por partirmos do princípio de que já sabemos
tudo que eles sabem, talvez seja bom um pouco de
incentivo para aproveitar melhor nossas conexões
sociais.
Em dois estudos conduzidos pela doutoranda da
Wharton Katie Mehr,10 descobrimos que incentivar as
pessoas a copiarem e colarem os melhores macetes
de vida umas das outras motivou tanto um aumento
da atividade física quanto uma melhor preparação
para as aulas em adultos que desejavam fazer mais
exercício e em universitários desejosos de melhorar
suas notas, respectivamente. Podem marcar aí uma
pequena vitória da estratégia.
 Nosso estudo seguinte foi mais ambicioso, e
também mais complexo. Mais de mil participantes
desejosos de turbinar sua prática de atividades físicas
foram divididos aleatoriamente em três grupos: um
grupo de controle no qual eram apenas incentivados a
planejar como iriam aumentar sua atividade, um
grupo experimental no qual faziam planos, mas eram
também incentivados a usar nossa estratégia de
“copiar e colar”, e um segundo grupo experimental no
qual faziam planos e recebiam algum macete de outra
pessoa para copiar (por exemplo, “para cada hora de
exercício, você pode ficar quinze minutos nas mídias
sociais”).
De modo condizente com nossos achados
anteriores, vimos que dispor de qualquer técnica nova
que pudesse ser copiada para turbinar a atividade
física funcionava melhor do que apenas elaborar um
plano, independentemente da origem da técnica. No
entanto, de modo interessante, era mais útil  se as
pessoas encontrassem elas mesmas estratégias para
copiar e colar do que se as  estratégias viessem dos
outros. Quando examinamos os dados mais a fundo,
descobrimos que procurar macetes de atividades
físicas para copiar e colar levava as pessoas a
encontrarem dicas mais adaptadas a seus próprios
estilos de vida. E mais: uma abordagem mais ativa
em relação à obtenção de informações aumentava o
tempo que os participantes passavam com seus
modelos de comportamento, aumentando sua
exposição aos bons hábitos. Juntos, esses achados
confirmaram nossas suspeitas em relação ao que as
pessoas têm a ganhar copiando de modo deliberado
as estratégias de sucesso usadas por seus pares.
Portanto, se você quiser entrar em forma, livros de
dicas certamente vão ajudar, mas se puder passar
algum tempo com pessoas parecidas com você que
estejam em forma e observá-las em busca de ideias, é
provável que tenha ainda mais sucesso.
Quando estamos inseguros, uma forma poderosa de
as pessoas à nossa volta turbinarem nossa
capacidade e nossa autoconfiança é nos mostrando o
que é possível. Na verdade, nós muitas vezes somos
influenciados muito mais pela observação do que
pelos conselhos.11 Observar os colegas vegetarianos
preparando refeições no refeitório e pedindo comida
em restaurantes levou Kassie a incorporar técnicas
que fizeram o vegetarianismo funcionar para ela. Da
mesma forma, os cadetes da Academia da Força
Aérea cujas notas melhoraram graças a colegas de
esquadrão estudiosos certamente se sentiram
pressionados para estar à altura de seus pares. E
quando essa pressão aumentou, pelo menos alguns
certamente notaram estratégias de estudos que
podiam imitar. Mas minhas pesquisas recentes
sugerem que, se os cadetes procurassem
deliberadamente “copiar e colar” dicas de sucesso,
poderiam se beneficiar mais ainda. Afinal, se
estivéssemos naturalmente extraindo de nossos pares
todas as dicas possíveis, incentivos para copiar e
colar de nada adiantariam.
Felizmente, é fácil se transformar num copiador e
colador proposital. Na próxima vez em que não estiver
conseguindo alcançar um objetivo, procure as
respostas com pessoas próximas bem-sucedidas. Se
quiser dormir mais, um amigo descansado que tenha
um estilo de vida parecido talvez possa ajudar. Se
quiser se locomover usando o transporte público, não
consulte apenas os horários do metrô: converse com
um vizinho que já tenha abandonado o carro. Você
provavelmente vai avançar mais depressa se
encontrar alguém que já tenha alcançado o que
deseja alcançar e imitar táticas dessa pessoa, em vez
de simplesmente se deixar influenciar por osmose
pelas forças sociais.

COMO INFLUENCIAR OS OUTROS COM NORMAS

SOCIAIS

Se você costuma se hospedar em hotéis,

provavelmente já viu alguma plaquinha no banheiro
pedindo para reutilizar as toalhas e assim ajudar a
poupar água. Mas, se você for igual a mim, deve ter
estranhado na primeira vez em que viu esse pedido.
Quem pode saber quantos tipos de fungo devorador
de carne humana são capazes de crescer num
banheiro de hotel com alta rotatividade de pessoas?
(A verdade é que praticamente nenhum, mas eu vivo
pensando nisso.)
Reconhecendo que a ideia de reutilizar toalhas
poderia parecer estranha para alguns hóspedes, os
psicólogos Noah Goldstein, Bob Cialdini e Vladas
Griskevicius se juntaram a um hotel para convencer
mais hóspedes a optar pela alternativa ecológica.12
Eles desconfiavam de que a influência social pudesse
ser usada a seu favor: afinal, se as pessoas achavam
que reutilizar toalhas parecia estranho, que melhor
forma de normalizar esse fato do que esclarecer que
na verdade era algo normal? Mas os pesquisadores
tinham um problema. Os hóspedes de um hotel não
têm como ver o que os outros hóspedes estão
fazendo em matéria de utilização de toalhas (um viva
para os banheiros privativos!). Para resolver isso, os
pesquisadores decidiram simplesmente tentar
descrever o que era normal. Pelo menos em teoria, as
normas sociais deveriam moldar os comportamentos
mesmo quando as pessoas apenas leem sobre o que
seus pares estão fazendo, em vez de observá-los no
ato. Mas a teoria precisava ser testada.
As antigas placas nos banheiros do hotel foram
trocadas por outras novas, que declaravam
enfaticamente: “Junte-se aos outros hóspedes para
ajudar a salvar o meio ambiente”, e compartilhava a
informação de que 75% dos hóspedes em geral usam
suas toalhas mais de uma vez. Os resultados foram
encorajadores: as placas novas aumentaram em 18%
a reutilização das toalhas. Porém, mais
impressionante ainda, um pequeno ajuste na
mensagem da placa quase duplicou seu impacto.
Quando os clientes foram informados de que a
maioria dos hóspedes que ficavam naquele mesmo
quarto reutilizava as toalhas, 33% mais pessoas
optaram por fazer o mesmo. Considero esse o achado
mais interessante do estudo. Ele sugere que estamos
particularmente dispostos a imitar pessoas cujas
circunstâncias se assemelhem às nossas, ainda que
de modo superficial.
Um experimento de incentivo ao voto no Facebook
fornece mais indícios dessa tendência.13 Numa
tentativa de aumentar o comparecimento às urnas, a
maior rede social do mundo informou a usuários
norte-americanos selecionados aleatoriamente que
muitos dos seus amigos já tinham votado nas eleições
de meio de mandato em 2010, e mostraram até seis
fotos desses amigos. Enquanto ver qualquer amigo
aumentava a probabilidade de um usuário participar
do pleito, quando amigos próximos eram mostrados
os efeitos eram até quatro vezes maiores.
Esses estudos demonstram que, quanto maior
nossa proximidade com alguém e quanto mais a
situação dessa pessoa se parecer com a nossa, maior
a probabilidade de sermos influenciados pelo
comportamento dela, ainda que esse comportamento
seja apenas descrito, em vez de diretamente
observado.[2] Eles mostram também o poder do uso
das normas como ferramenta de influência. Descrever
o que é típico pode ser um modo eficaz de ajudar
grandes grupos a mudarem seu comportamento para
melhor.
Mas não podemos esquecer os sérios dilemas éticos
que essa tática contém. Uma parte grande das
primeiras pesquisas sobre a influência das normas
sociais foi motivada pelo desejo dos cientistas de
entenderem como os nazistas conseguiram obter a
cumplicidade dos alemães comuns durante o
Holocausto.14 Achados posteriores provaram que a
pressão social pode ser usada para nos convencer a
fazer coisas extremamente imorais,15 o que deveria
nos fazer pensar duas vezes, e não sem razão. É
importante tomar cuidado com o poder
potencialmente coercitivo da pressão social.16
Depois de explicar a influência das normas sociais,
eu sempre lembro a meus alunos de mba aquilo que
eles já escutaram. A maioria de nós ouve desde a
infância que “todo mundo está fazendo” não é uma
boa desculpa para se comportar mal. Mesmo assim, a
pressão social pode ter uma influência tóxica. A boa
notícia é que sempre há maneiras de enfraquecê-la:
os usos coercitivos da pressão social tendem a ser
menos eficazes quando não estamos cara a cara com
a pessoa que está nos pressionando para agir, quando
temos a oportunidade de refletir e quando podemos
debater nossas ações pretendidas com outro cético
igual a nós. Assim, antes de embarcar em algum
comportamento coletivo que lhe pareça, nem que seja
minimamente, incômodo, imprudente ou antiético,
recomendo diminuir o passo, esquivar-se de
interações diretas com quem quer que esteja
exercendo a pressão e conversar com um advogado
do diabo (ou, nesse caso, um advogado do bem) para
melhorar suas decisões.
Embora as táticas de influência sem dúvida possam
ser usadas com propósitos nocivos, elas felizmente
não precisam ser uma força do mal, e com frequência
não o são. Quando canalizadas para ajudar as
pessoas, as normas sociais podem desempenhar um
papel valioso na mudança do nosso comportamento
para melhor. Scott Carrell teve exatamente essa visão
ao ficar sabendo que os cadetes da Academia da
Força Aérea estavam tendo dificuldades acadêmicas e
que ele talvez pudesse ajudá-los.

QUANDO O TIRO DAS NORMAS SOCIAIS POSITIVAS SAI

PELA CULATRA

Ao receber o telefonema urgente dos líderes

acadêmicos sobre a queda vertiginosa nas notas dos
cadetes de primeiro ano, Scott se lembrou do seu
estudo que demonstrava a influência dos esquadrões
no desempenho dos cadetes. Encerrada a ligação, ele
se sentou e escreveu um plano detalhado.
Em vez de formar esquadrões de modo aleatório,
Scott recomendou aos líderes da academia que
formassem os grupos misturando deliberadamente os
que tivessem tido os piores desempenhos na seção de
escrita e leitura do exame de conclusão do ensino
médio com os melhores.[3] A influência dos alunos
mais fortes melhoraria as notas de seus colegas de
esquadrão, raciocinou ele, e além disso o projeto não
custaria nada.
Com uma promessa dessas, não é de espantar que
os oficiais tenham dado o sinal verde rapidamente
para Scott e sua equipe prosseguirem com seu
plano17 e autorizado uma abordagem experimental
para ele conseguir provar o valor do seu trabalho.
Provavelmente outras universidades mundo afora
poderiam então capitalizar esse sucesso.
Em 2007 e 2008, sob a meticulosa orientação da
equipe de Scott, a administração da academia pôs
alguns alunos com desempenho ruim no mesmo
esquadrão de alunos de alto desempenho, e cruzou os
dedos para que os hábitos de estudo dos melhores
fossem contagiosos. (Alunos medianos foram postos
em grupos com outros alunos medianos.) Para ter um
ponto de comparação, outro conjunto de seleção de
esquadrões foi feito do jeito antigo, aleatório. Ao final
do experimento, Scott e seus colaboradores avaliaram
o desempenho acadêmico dos cadetes de ambos os
grupos.
Scott tinha tanta certeza sobre o que iria encontrar
que chegou a rascunhar a introdução de um artigo
descrevendo seus resultados esperados antes mesmo
de receber qualquer dado. Ele mal podia esperar para
compartilhar sua história de sucesso e dar a
instituições de ensino do mundo inteiro uma chance
de se beneficiar com a inovação da academia.
Quando começou a analisar os números das notas dos
cadetes, portanto, ficou estarrecido. Devia ter havido
algum erro, pensou Scott, e telefonou para sua fonte
de dados. “Você por acaso não trocou por acidente os
grupos de controle e de tratamento?”, perguntou.
Mas o erro estava nas previsões de Scott. Após um
exame completo dos dados, os números terríveis se
confirmaram. Durante dois anos seguidos, o novo
algoritmo de formação dos esquadrões vinha
prejudicando as notas dos cadetes de primeiro ano
em vez de ajudá-los; os cadetes dos esquadrões
selecionados propositalmente estavam se saindo pior
dos que os cadetes que tinham caído aleatoriamente
em seus esquadrões segundo os protocolos habituais.
Ah, droga, pensou Scott, ao mesmo tempo que dava
telefonemas frenéticos para garantir que o novo
sistema de formação de esquadrões fosse eliminado
antes de a leva seguinte de cadetes chegar.
Mas encerrar o experimento era apenas sua
primeira responsabilidade; a segunda era entender
por que o tiro saíra pela culatra. Scott começou a
entrevistar alunos e analisar outros números para
tentar compreender aquele resultado. O problema
ficou claro bem depressa. Em vez de se misturarem e
influenciarem uns aos outros como os pesquisadores
pensavam que fosse acontecer, os alunos dos
esquadrões formados por alunos de mau e bom
desempenho tinham se segregado. Sem nenhum
aluno de desempenho mediano para servir de ponte
social entre os cadetes nos dois extremos, os
esquadrões tinham ficado polarizados, e os maus
alunos tinham sofrido. Sem querer,  Scott havia
demonstrado uma fraqueza grave do que muitos
consideravam uma tática de influência sólida e
testada.
Imagine um universo social em que os seus colegas
de trabalho, colegas de estudos e vizinhos estejam
constantemente superando você. Dia após dia, você
descobre que ganhou menos, correu mais devagar,
tirou notas piores e, de modo geral, se saiu pior em
comparação com seus pares campeões. Parece bem
ruim, não é? Você talvez sucumbisse ao desânimo e
começasse a evitar seus colegas bem-sucedidos.
Seria reconfortante qualificar de extraordinária a
situação revelada por Scott e simplesmente seguir em
frente, mas os indícios me ensinaram que essa não é
a melhor solução.[4]
Minha lição aconteceu quando me juntei a um grupo
de economistas para ajudar uma grande empresa de
manufatura norte-americana a aumentar a taxa de
poupança de seus funcionários.18 Felizmente, a
maioria dos trabalhadores já poupava bastante, mas
ainda havia milhares de funcionários que poupavam
pouco ou nada com os quais se preocupar. Muitos
deles nunca haviam se recusado ativamente a
poupar, apenas não tinham optado por entrar no
programa de previdência da empresa. E essas
pessoas nos pareceram boas candidatas para um
pouco de pressão social. Se elas achavam que poupar
parecia demasiado difícil, pensamos que talvez
pudéssemos dissuadi-las disso informando-lhes que
muitos de seus colegas de trabalho estavam
conseguindo poupar. Talvez nossa mensagem também
gerasse um pouco de culpa e de competição
saudável.
No entanto, assim como o experimento de Scott,
nosso plano produziu o resultado oposto. Na verdade,
o fracasso foi duplo. Em primeiro lugar, o simples fato
de informar aos funcionários que a maioria de seus
colegas poupava diminuiu as taxas de adesão ao
programa de previdência da empresa. Em segundo
lugar, quando aumentamos experimentalmente a taxa
de poupadores informada entre funcionários de uma
determinada faixa etária de 77% para 92%
(randomizando a abrangência da faixa etária usada
para as comparações[5]), as adesões tenderam à
baixa. Ou seja: quanto mais forte a norma social por
nós transmitida, piores as coisas ficavam. Embora
nossos resultados fossem um pouco mais difíceis de
explicar do que os de Scott, nosso melhor palpite,
com base em pesquisas posteriores, é o seguinte: um
pé de meia adequado para a aposentadoria é algo
que a pessoa acumula ao longo do tempo. É preciso
paciência; não se pode alcançar o mesmo nível dos
vizinhos em questão de semanas.
Consequentemente, comparações com poupadores
disciplinados talvez fossem justamente as mensagens
erradas para pessoas já preocupadas com o fato de
estarem ficando para trás. Nossas correspondências
decerto diminuíram mais ainda sua esperança: nós as
fizemos sentir que elas jamais conseguiriam recuperar
o atraso! Nossos resultados nos fizeram pensar no
“efeito que se dane” que já descrevi.19 Se a pessoa
vai fracassar, pesquisas mostram que ela muitas
vezes prefere então que seja um fracasso
retumbante. Alinhado com essa ideia, vimos que
aqueles com os menores salários relativos exibiam os
resultados negativos mais fortes ao saberem quanto
os outros estavam poupando para se aposentar.
Esse estudo e o fracasso das tentativas de
engenharia social da Academia da Força Aérea
oferecem uma lição importante. Para a influência
social funcionar, não pode haver uma diferença muito
marcada entre os que têm um bom desempenho e
aqueles que precisam de uma força. Se você está
querendo nadar mais depressa, não comece treinando
com a medalhista de ouro olímpica Katie Ledecky.
Ainda que lhe ocorresse copiar e colar os treinos dela,
você talvez sentisse, de modo correto, que os limites
do seu talento natural iriam interferir nos benefícios
de ter acesso ao regime de treino da atleta.
Da mesma forma, o trabalho da minha equipe sobre
previdência privada sugere que descrever as
conquistas dos outros só é motivador e eficaz quando
essas conquistas parecem ser algo que podemos
imitar com relativa rapidez. Alguns objetivos exigem
uma mudança simples, mas muitos são mais
complexos e demandam um comprometimento
importante e prologado. Se você quiser se tornar mais
sustentável, é possível modificar seus hábitos de
consumo energético em um mês e virar um campeão
de eficiência. Se quiser praticar mais atividade física,
pode mudar seu número diário de passos em, bom,
um dia só. Mas não é possível alcançar um objetivo de
previdência privada da noite para o dia. Em
empreitadas que exigem um esforço sustentado,
descobrir que você está muito atrás dos seus pares
pode fazê-lo desanimar.
As táticas de influência social podem agregar muito
mais valor quando seu foco forem objetivos concretos
e possíveis de alcançar imediatamente, como ir votar
ou passar menos horas nas redes sociais, e não
objetivos de prazo mais longo e mais abstratos, como
poupar mais dinheiro para a aposentadoria. Por sorte,
existe uma forma de fazer os objetivos de longo prazo
parecerem mais alcançáveis a curto prazo. No terceiro
capítulo deste livro, compartilhei pesquisas sobre a
importância de fracionar objetivos grandes em
subcomponentes menores: incentivar as pessoas a
pouparem cinco dólares por dia em vez de 150 por
mês, por exemplo, ou fazer quatro horas de trabalho
voluntário por semana em vez de duzentas por ano.
Fracionar objetivos grandes pode ajudar a diminuir a
diferença entre o que parece factível e o que parece
impossível de alcançar, impedindo potencialmente as
táticas de influência social de produzirem o efeito
contrário. E incentivar mudanças pequenas e
concretas pode fazer uma grande diferença a longo
prazo, uma vez que se demonstrou que a
comunicação repetida de normas sociais modifica o
comportamento não uma, nem duas ou três vezes,
mas por anos e anos a fio.

ELE VÊ VOCÊ QUANDO ESTÁ DORMINDO

Talvez um dos aspectos mais estressantes das

normas sociais tenha aparecido no meu experimento
com os aplausos em sala de aula. A saber, a pressão
que as normas criam para que você mude seu
comportamento porque percebe que está sendo
observado e julgado. Embora essa pressão possa
parecer e de fato possa ser um tanto nociva, ela
também tem o potencial de incentivar uma mudança
de comportamento positiva.
Para entender como se sentir observado altera o
comportamento, pense no que aconteceu num dia de
2006 quando 20 mil moradores de Michigan
receberam uma estranha carta pelo correio.
À primeira vista, as cartas pareciam ser apenas
mais um pedido de voto em políticos numa eleição
primária próxima. No entanto, ao serem examinadas
mais de perto, elas eram surpreendentemente
pessoais. Cada destinatário via uma lista das eleições
recentes nas quais havia votado e das que deixara
passar, juntamente com um relatório sobre as
decisões de comparecimento às urnas de cada um de
seus vizinhos. As cartas não só apresentavam
registros pessoais de comparecimento às urnas, como
também prometiam divulgar dados atualizados para
todos os membros da comunidade logo após o dia da
votação. Qual era a mensagem? Vá votar ou seja
considerado um mau cidadão pelos seus vizinhos.
Você pode estar se perguntando qual político seria
tão excêntrico a ponto de enviar uma correspondência
tão agressiva, e o seu ceticismo é justificado. Mas
essa correspondência não vinha de nenhum
candidato: ela fazia parte de um experimento dos
cientistas políticos Alan Gerber, Donald Green e
Christopher Larimer para testar estratégias baratas
capazes de aumentar a participação nas eleições.20
Os pesquisadores compilaram mais de 180 mil
endereços a partir de listas públicas de eleitores
qualificados do estado, e criaram quatro mailings
distintos para lembrar às pessoas da eleição próxima.
Alguns eleitores em potencial não receberam
nenhuma correspondência, e outros receberam
lembretes banais para ir votar. Esses grupos foram
incluídos no estudo para servir como base de
comparação. O restante dos domicílios foi submetido
a graus diversos de pressão social para ir votar no dia
da eleição. A correspondência que revelava o histórico
de participação eleitoral de todos os moradores de um
determinado bairro era a mais extrema. Outra listava
o histórico de participação de todos que moravam na
mesma casa, enquanto uma terceira explicava apenas
que pesquisadores estavam fazendo um estudo e que
verificariam se o destinatário fora votar.
Na primeira vez em que ouvi falar nesse estudo, por
alguns instantes não acreditei, pois ele me parecia Big
Brother demais. No entanto, antes de falarmos sobre
a dubiedade moral de submeter as pessoas à
vergonha pública, permita-me dizer como essa
campanha de pressão funcionou. Porque os resultados
foram espantosos.
O lembrete simples aumentou a participação em
dois pontos percentuais (o que representa muito
quando a participação é baixa ou a eleição apertada),
enquanto as correspondências falando sobre a
pesquisa levaram a um aumento de 2,6 pontos
percentuais. Mas as coisas começaram a esquentar
mesmo quando as pessoas acharam que teriam de se
responsabilizar perante algum conhecido. Entre
aqueles avisados que todos com quem moravam
iriam descobrir se eles tinham ido ou não votar, a
participação aumentou 4,9 pontos percentuais. E
quando a ideia de ser denunciado aos vizinhos foi
apresentada, a situação ficou de fato extrema. A
correspondência que prometia revelar o histórico de
votação para todos do quarteirão gerou um aumento
de 8,1 pontos percentuais na participação. Que eu
saiba, nenhuma outra campanha de propaganda pelo
correio jamais produziu um aumento tão grande no
comparecimento às urnas.
Essa forma de responsabilização social e seu poder
podem soar bastante familiares se, nos dias
anteriores ao Natal, você já usou a lendária
onisciência do Papai Noel para motivar seus filhos a se
comportarem bem (ou se os seus pais usaram essa
tática com você). Como nos alertaram os crooners, de
Bing Crosby a Frank Sinatra e Mariah Carey, “Ele sabe
se você se comportou ou não, então se comporte e
pronto!”. Pelo menos na minha casa, a ameaça de
que o Papai Noel está vendo e pode não trazer
presentes se não gostar do que vir funciona que é
uma beleza. Em dezembro, o comportamento do meu
filho é sempre nota dez. Mas as táticas disciplinares
que os pais usam com os filhos muitas vezes não se
adaptam a ambientes com estruturas de poder menos
assimétricas. O que me leva de volta à incredulidade
que senti na primeira vez em que soube desse
estudo.
Minha preocupação, como ficou claro, era bem
justificada. Embora altamente eficaz, o experimento
produziu consequências negativas graves (um
jornalista supostamente ficou de tocaia por dias na
caixa postal citada nas correspondências para
surpreender o responsável por enviá-las), o que ajuda
a explicar por que você provavelmente não recebeu
uma carta parecida.
Apesar dos defeitos, porém, eu acho esse estudo
fascinante, porque ele mostra de maneira retumbante
que criar responsabilização social pode mudar
dramaticamente nosso comportamento. É fácil usar
isso para ajudar a si mesmo, transformando a
responsabilização social num dispositivo de
comprometimento. Por exemplo, se você disser aos
seus colegas de trabalho que tem planos de fazer a
prova para virar contador na próxima primavera e se
certificar de que eles fiquem sabendo caso não o faça,
vai colher os benefícios da responsabilização sem
risco de efeito contrário. Pode também pedir a um
amigo para ir com você à academia, assim os dois
terão de se responsabilizar caso não vão malhar. Isso
tem o benefício extra de tornar o exercício mais
divertido.[6]
Mesmo assim, se você quiser usar a
responsabilização como uma ferramenta explícita
para incentivar os outros a tentarem alcançar seus
objetivos, deveria ter em mente a raiva que esse tipo
de tática pode gerar. Ameaçar expor alguém ao
julgamento alheio pode fazer de você rapidamente
um inimigo, e com razão. Dito isso, com um pouco de
atenção aos detalhes, a pressão social pode, sim, ser
usada de forma não ofensiva. Um experimento
conduzido na Califórnia em 2013 demonstra isso.
O objetivo era aumentar as adesões a uma iniciativa
de energia sustentável que obrigava as pessoas a
aceitarem interrupções no seu fornecimento de
energia nos dias em que a demanda estivesse mais
alta.21 (Traduzindo: nos dias de calor em que todo
mundo estivesse com o ar-condicionado ligado no
máximo.) Isso era um desafio por motivos óbvios, mas
a equipe da pesquisa tinha um plano inteligente. Em
algumas comunidades, em vez de compartilhar com
os vizinhos as decisões de adesão de cada residência,
os pesquisadores deixaram os próprios moradores
espalharem a notícia montando quadros de avisos
para qualquer um poder ver quem tinha aderido (e
quem não tinha). Em outros bairros, o quadro de
avisos só permitia adesões com números de
identificação anônimos (de modo que os vizinhos
sabiam quantas pessoas tinham aderido antes deles,
mas não quem eram).
Diferenças notáveis surgiram. Quando as pessoas se
inscreviam nominalmente num quadro de avisos
público, a popularidade do programa de energia verde
triplicava. Mais importante, porém, não havia efeito
negativo: como a inscrição era opcional, não havia a
impressão de ser excluído, pelo contrário: a chance de
se inscrever publicamente era decerto vista pelas
pessoas como uma chance para se gabar. A psicologia
é parecida — a questão continua sendo a
responsabilização pública —, mas as pessoas reagem
de forma totalmente diferente quando a revelação
parece ser uma chance de se mostrar.[7]
A maioria de nós quer passar para os amigos,
vizinhos e colegas a imagem de uma pessoa boa,
trabalhadora e bem-sucedida.22 Sendo assim, quando
nossas ações são visíveis, há uma forte pressão para
fazer a coisa “certa” e um forte desincentivo para
fazer a escolha “errada”, o que poderia macular nossa
boa reputação. Para mobilizar com sucesso esses
instintos sem criar efeitos negativos, o melhor é dar
às pessoas a chance de serem elogiadas ou de não
participarem.
 De modo geral, fica claro que, se você espera
incentivar os outros a adotarem comportamentos
melhores, pode tirar vantagem do amor que as
pessoas têm pela adulação. Por exemplo, as
pesquisas mostram que, quando nossas doações de
caridade vão ser divulgadas para os outros, a
probabilidade de doarmos é maior.23 Portanto, se você
estiver tentando captar fundos, arrume um jeito de
permitir que as pessoas divulguem sua generosidade.
E se deseja fazer mais funcionários participarem de
treinamentos na empresa ou de programas de
mentoria, considere divulgar publicamente as listas de
aderentes. A pressão social para fazer a coisa “certa”
vai aumentar, e conforme a lista for crescendo as
normas sociais também agirão a seu favor: ficará
claro que aderir é legal.

USAR AS FORÇAS SOCIAIS PARA O BEM

As forças sociais podem ser um importante

incentivo à mudança de comportamento, ajudando-
nos a superar a insegurança ao apontar o que muitos
outros na mesma situação conseguiram fazer. Mas e
se o bom comportamento não for tão generalizado
assim? E se a maioria das pessoas no seu local de
trabalho não estiver reciclando lixo, aconselhando
colegas, aderindo a protocolos de segurança ou
fazendo o que quer que você gostaria de ajudá-los (e
ajudar a si mesmo) a fazer com mais regularidade e
constância?
Nem toda esperança está perdida. Estudos
mostraram que, se um comportamento está apenas
numa tendência de alta,24 compartilhar informações
sobre essa tendência pode fazer as pessoas
participarem.[8] Se descobrir que apenas 20% dos
seus colegas estão inscritos numa nova oficina de
programação, você talvez hesite, mas se descobrir
que as inscrições dobraram desde o ano passado
talvez tenha outra opinião. Uma tendência de alta
informa às pessoas que esse comportamento
antinormativo vai acabar se tornando aquilo que
“todo mundo” está fazendo.
Embora eu tenha me concentrado em como ajudar
os outros a alcançarem seus objetivos usando as
forças sociais, essa estratégia também é uma
ferramenta poderosa para ser usada em você mesmo.
Se o seu plano é correr uma maratona, tente treinar
com pessoas que sabem como é cruzar a linha de
chegada. Marque treinos com elas, e sincronizem seus
dispositivos eletrônicos para elas poderem ver suas
estatísticas e lhe dar um puxão de orelha se você
tiver tido uma semana fraca. E não se esqueça de
pedir orientação, para poder copiar e colar o que
funcionou para elas.
Não se trata de uma ciência exata, mas pelo visto é
uma ciência que não tem sido devidamente
valorizada. Conscientemente ou não, muitos de nós se
beneficiam das forças sociais. Pergunte a Kassie, que
copiou os hábitos alimentares dos amigos e se tornou
uma bem-sucedida vegetariana, ou a Scott, que
aprendeu como os colegas bons alunos dos cadetes
de primeiro ano da Academia da Força Aérea
influenciam sem querer seus hábitos de estudos. Se
canalizar corretamente o poder das forças sociais,
você pode turbinar sua capacidade e sua
autoconfiança, e conquistar mais ao mesmo tempo
que mostra a colegas e amigos como eles podem
fazer o mesmo.

DESTAQUES DO CAPÍTULO
Quando você se deparar com uma dúvida ou
incerteza em relação a como avançar, uma forma
poderosa de as pessoas à sua volta ajudarem a
turbinar sua capacidade e sua autoconfiança é
mostrando a você que é possível.
Suas decisões são fortemente influenciadas pelas
normas dos seus pares, então é importante estar
em boa companhia quando quiser tentar alcançar
grandes objetivos, e pode ser prejudicial ter pares
com baixo desempenho.
O simples fato de descrever o comportamento
típico (supondo que seja um comportamento
desejável) pode ser uma forma eficiente de ajudar
os outros a mudarem seu comportamento para
melhor.
Quanto mais próximo você for de alguém, e
quanto mais a situação dessa pessoa se parecer
com a sua, maior sua probabilidade de ser
influenciado pelo comportamento dela.
Embora um pouco da influência dos seus pares vá
afetá-lo sem que seja necessário nenhum esforço,
você pode intensificar deliberadamente os efeitos
positivos. Faça isso observando os pares que
conseguiram alcançar qualquer que seja o seu
objetivo, depois copiando e colando seus
métodos.
Como você se importa com a aprovação dos seus
pares, sentir-se observado por grupos de outras
pessoas modifica o seu comportamento.
Para usar a visibilidade entre pares a fim de
promover a mudança sem criar efeitos negativos,
em vez de envergonhar publicamente as pessoas
por comportamentos indesejados, dê a elas a
chance de conquistar elogios dos outros (ou de
não participarem).
Se um comportamento estiver apenas ficando
mais popular, sem ser a norma existente,
compartilhar informações sobre essa tendência de
alta pode mudar o comportamento das pessoas.
Se as conquistas dos seus pares parecerem muito
fora de alcance, testemunhar ou ficar sabendo
sobre normas sociais pode desanimá-lo em vez de
incentivá-lo a mudar.
A pressão social pode ser usada para coagir as
pessoas. Portanto, antes de usar as normas
sociais para influenciar amigos, parentes ou
colegas de trabalho, leve a sério sua
responsabilidade moral.
Se notar alguém pressionando você socialmente
de alguma forma que o deixe nervoso, pise no
freio, evite interações cara a cara com essa
pessoa, e converse com um advogado do diabo
para melhorar suas decisões e evitar ser vítima de
coerção.
 8. Mudar para valer

No final de 2018, Angela Duckworth e eu fizemos uma

reunião com nosso grupo de pesquisa sobre os
resultados preliminares do mais ambicioso estudo
sobre mudança de comportamento que qualquer um
de nós jamais tinha feito.
“Vocês diriam que esse projeto é um sucesso?”,
perguntou um dos cientistas envolvidos.
“De jeito nenhum”, afirmou Angela, ao mesmo
tempo que eu disse: “Com certeza!”.1
Todo mundo riu.
Havia bons motivos para o nosso desacordo.
Tínhamos acabado de fazer um enorme experimento
com a cadeia nacional de academias 24 Hour Fitness,2
na tentativa de transformar um número maior de seus
frequentadores em praticantes regulares de atividade
física. Cerca da metade dos norte-americanos não se
exercita o suficiente (incluindo os inscritos em
academias),3 e estávamos esperançosos de encontrar
um jeito barato de incentivar mais atividade física.
Só que o nosso gigantesco estudo não saiu
exatamente conforme o planejado.
Dezenas de milhares de inscritos nas unidades da
24 Hour Fitness tinham se candidatado a participar. A
maioria parecia empolgada por fazer parte de um
programa digital de quatro semanas cujo objetivo era
turbinar sua prática de exercícios. Mas o que mais nos
importava não era quem se inscrevia ou quão feliz a
pessoa estava por participar, e sim quão bem nosso
programa funcionava.
Concentrei-me nas boas notícias. Muitas das mais
de cinquenta ideias que testamos tinham tido sucesso
imediato ao utilizar princípios como a importância do
planejamento, os lembretes, a diversão, as normas
sociais e as recompensas repetidas. A custo quase
zero, encontramos várias formas criativas de
aumentar a frequência nas academias enquanto as
pessoas participavam do nosso programa.
Parece um sucesso, certo? Foi o que eu pensei.
A má notícia veio quando olhamos para o que
acontecia depois de o nosso programa terminar.
Quase nenhuma das ideias que tínhamos testado
tinha o poder de durar. Verdade seja dita, nosso
estudo mostrou que, por meio da repetição e da
recompensa, as pessoas convertiam talvez de um
quarto a um terço das visitas extras à academia que
nós as ajudávamos a fazer ao longo de um mês em
hábitos duradouros. Mas o que nós queríamos, na
verdade, era descobrir técnicas revolucionárias e
baratas para incentivar a atividade física que fossem
capazes de alterar o comportamento das pessoas por
muitos anos. E isso não tinha acontecido. Daí a
sensação de Angela de que havíamos fracassado.
Embora encorajada pelos sucessos de curto prazo,
eu compartilhava o desapontamento de Angela por
não termos encontrado mais intervenções de quatro
semanas com benefícios duradouros. Havíamos
diagnosticado com todo o cuidado os obstáculos
internos mais importantes que as pessoas enfrentam
ao tentar se exercitar com frequência, como
considerar os treinos desagradáveis, a inércia e o
esquecimento, e tínhamos abordado muitos deles
diretamente. Então eu não conseguia entender o que
saíra errado. Perplexa, liguei para meu amigo Kevin
Volpp, renomado economista e médico que ajudou a
construir um dos grupos de pesquisa de economia
comportamental aplicada mais bem-sucedidos do
mundo.4
Eu queria a opinião de Kevin. Por que, na opinião
dele, tínhamos conseguido tão pouco sucesso em
fazer a mudança de comportamento durar?
Kevin me disse palavras tão sensatas que nunca as
esqueci: “Quando diagnosticamos alguém com
diabetes, nós não fazemos a pessoa tomar insulina
durante um mês, depois paramos e esperamos que
ela esteja curada”.5 Em medicina, os médicos
reconhecem que doenças crônicas exigem tratamento
pela vida inteira. Por que imaginamos que com a
mudança de comportamento vá ser diferente?
Senti vontade de dar um tapa na testa. Depois que
a entendi, a observação de Kevin ficou tão evidente
que me envergonhei de ter precisado ouvi-la com
todas as letras.
Vários estudos (inclusive os meus) tinham mostrado
que alcançar uma mudança de comportamento
transformadora é mais como tratar uma doença
crônica do que como cuidar de um machucado. Não
se pode apenas passar um pouco de pomada e
esperar que o paciente se cure para sempre. Os
obstáculos internos que impedem a mudança,
descritos por mim neste livro — obstáculos  como
tentação, esquecimento, falta de autoconfiança e
preguiça — são como os sintomas de uma doença
crônica. Eles não desaparecerem depois que você
começa a tratá-los e pronto. Fazem parte da natureza
humana, e exigem vigilância constante.
Um experimento que ilustra isso particularmente
bem foi feito com dezenas de milhares de domicílios
que receberam relatórios sobre gasto doméstico de
energia de uma organização chamada Opower.6 Em
relatórios mensais ou trimestrais, a Opower avisa aos
domicílios ineficientes energeticamente quanto eles
gastaram em comparação com seus vizinhos. Se
lembrarmos da influência das normas sociais, não
deveria ser nenhuma surpresa saber que a Opower
conseguiu fazer milhões de clientes esbanjadores
pouparem energia a um custo incrivelmente baixo
apenas os avisando de que estavam fora do padrão
da vizinhança.
O estudo da Opower que eu considero mais
fascinante, porém, comparou como os padrões de uso
de energia doméstica diferiam quando as pessoas
paravam de receber esses relatórios.
Quando um grupo escolhido aleatoriamente parava
de receber atualizações sobre gasto de energia
doméstico por dois anos, ele continuava a gastar
menos energia do que o grupo que nunca tinha
recebido a correspondência da Opower. Mas esses
clientes não poupavam tanta energia quanto os que
eram selecionados aleatoriamente para continuar
recebendo os relatórios. Nos domicílios que paravam
de receber as mensagens da Opower depois de dois
anos, os esforços de economia de energia se
deterioravam de 10% a 20% por ano. E isso depois de
dois anos praticando um novo hábito. Imagine quanta
piora teria havido se eles só tivessem recebido os
relatórios por um mês. Foi essa a situação com a qual
Angela e eu nos deparamos.
Assim como nosso estudo com a rede 24 Hour
Fitness, a pesquisa da Opower sugere que o trabalho
que fazemos para incentivar a mudança de
comportamento com frequência tem benefícios
positivos. No entanto, se e quando nosso esforço
cessa, deveríamos imaginar que nós mesmos e os
outros vamos começar a ter recaídas (e, o quanto
antes paramos, maior a recaída que devemos esperar
ter).
É possível ver o que acontece quando os esforços
para promover a mudança diminuem como um copo
meio cheio ou um copo meio vazio. Eu prefiro a
perspectiva do copo meio cheio, a de que uma
mudança duradoura é possível. O segredo, como
sugeriu Kevin, é tratar a mudança como um problema
crônico, não temporário.
Quando você usar as ferramentas deste livro para
superar quaisquer obstáculos internos que esteja
enfrentando na sua jornada de criar a mudança,
reconheça que precisará usá-las não uma ou duas
vezes, nem durante um mês ou um ou dois anos, mas
de forma permanente. Ou pelo menos até não querer
mais alcançar o que quer que seja que desejasse
alcançar lá atrás.
Karen Herrera, minha aluna que você já conheceu,
sabe bem que, quando as barreiras que impedem a
mudança são internas, o segredo do sucesso é
abordá-las com um conjunto de soluções feito sob
medida, e tratar a mudança como um desafio crônico,
não temporário. Ela entrou para a universidade
ansiosa para usar aquele recomeço e se tornar uma
pessoa mais saudável, e com a ajuda de uma
nutricionista desenvolveu uma bem-sucedida
abordagem que a fez se sentir mais feliz e mais
saudável do que nunca. Anos depois de iniciada sua
jornada, ela ainda tem encontros regulares com a
mesma nutricionista para se pesar (o que proporciona
responsabilização), planeja refeições saudáveis,
marca na agenda os compromissos de atividade física,
controla as calorias num aplicativo e se apoia em
estratégias sofisticadas para resistir às tentações,
como comer bastante alimentos saudáveis antes de ir
a eventos no campus que atraem alunos com pizza ou
donuts gratuitos, fazer uma pré-seleção de
alternativas saudáveis em cardápios na internet antes
de sair para jantar fora com amigos, e satisfazer o
desejo por doces com vitaminas de frutas e iogurte,
que passou a adorar.7 Felizmente, com o tempo, ficar
em forma se tornou fácil para Karen. Ao se apoiar de
maneira constante e regular num conjunto de técnicas
consagradas e baseadas na ciência para superar os
obstáculos à boa saúde, ela conseguiu fazer a
mudança durar.
Assim como Karen, eu descobri que sustentar a
mudança diante de obstáculos internos é bem mais
fácil do que iniciá-la. Durante muitos anos, consegui
organizar minha vida com sucesso usando as
estratégias deste livro: agrupamento de tentações
para tornar os exercícios divertidos e assim me
manter em forma, cercar-me de amigos e colegas que
acreditam em mim e são modelos de comportamento
para turbinar minha autoconfiança e desafiar minha
ambição, mobilizar os recomeços para encarar novos
desafios (como escrever este livro, que comecei
exatamente no dia em que comprei minha casa
própria), e elaborar planos baseados em deixas para
evitar a desistência.
Meus melhores resultados foram conseguidos
quando utilizei a máxima que Brad Gilbert ensinou a
Andre Agassi: o segredo da mudança é entender seu
adversário. Estratégias genéricas não vão lhe permitir
ter tanto sucesso quanto ataques sob medida ao que
impede você de avançar. Uma vez dominado esse
plano, manter-se nos trilhos muitas vezes é tão
simples quanto continuar usando as táticas que
deram certo para você.
 É claro que às vezes os obstáculos à mudança se
modificam. Da mesma forma que o seu adversário no
tênis pode resolver adotar uma estratégia nova no
meio de uma partida, forçando você a reconsiderar o
que estava fazendo, talvez seja preciso alterar de
tempos em tempos sua maneira de abordar a
mudança. Alunos que estão se lançando por conta
própria muitas vezes me procuram com dificuldades
para começar, ou então sofrendo de insegurança, mas
acabam descobrindo que estão no caminho certo e
acreditam em si mesmos, mas que o trabalho virou
uma coisa chata. Se você descobrir que está diante
de um obstáculo, revisite a pergunta sobre o que está
impedindo seu progresso. Talvez descubra que os
obstáculos se modificaram, e que é preciso um plano
novo. Os médicos sabem que o tratamento dos
pacientes com frequência precisa ser recalibrado de
tempos em tempos; com a mudança acontece a
mesma coisa.
É claro também que às vezes você vai mirar numa
mudança e, apesar de ajustar sua abordagem e lançar
mão de todos os truques do manual (literalmente
deste manual), vai descobrir que ainda não está onde
queria estar. Digamos que você esteja querendo dar o
pontapé inicial numa rotina de atividade física, mas
simplesmente não consegue começar. Quando você
não para de empacar num determinado objetivo, é
hora de dar um passo para trás, reavaliar a situação,
e pensar nela como um todo em vez de ficar se
martirizando.
A maioria dos objetivos são apenas meios para um
fim maior. Frequentar a academia é só um jeito de
entrar em forma. Se melhorar sua forma física for seu
objetivo maior, existem outras maneiras de alcançá-
lo. Você pode usar uma escrivaninha-esteira no
trabalho, entrar para um time de basquete,
acrescentar uma caminhada acelerada ao seu horário
de almoço, mudar seu jeito de ir e voltar do trabalho,
ou se exercitar em casa com um aplicativo. Talvez
malhar na academia não seja para você o melhor
caminho rumo à boa forma física, mas um outro
caminho talvez coloque o sucesso ao seu alcance.
Se você já tentou muito alcançar um objetivo
usando todos os truques que conseguiu encontrar,
mas mesmo assim não está vendo resultados, é um
bom momento para considerar novos meios de
alcançar o mesmo fim e proporcionar a si próprio um
recomeço. Não é só que os obstáculos que você tem
pela frente exigem soluções feitas sob medida; você
precisa também de objetivos feitos sob medida, que
reconheçam e se encaixem nos seus pontos fortes e
fracos. As dificuldades são diferentes para cada um:
um objetivo que para uma pessoa parece uma
obrigação, para outra pode ser um prazer, e Mary
Poppins já nos ensinou que encontrar um caminho
que lhe dê prazer pode fazer milagres.
Com uma abordagem sob medida, adaptada a você
e à sua situação, a mudança está ao seu alcance.
Minha esperança é de que este livro possa ser seu
guia em cada passo do caminho. Se diagnosticar os
obstáculos internos que encontra e usar de modo
regular e constante soluções sob medida para ajudar
a alcançar o sucesso, os indícios e a experiência
mostram que você realmente pode ir de onde está
para onde quer estar.
 Agradecimentos

Quando comecei este projeto, eu não fazia a menor

ideia do que seria preciso para escrever um livro
destinado ao público em geral. Sou muito grata pelo
apoio recebido de um grupo de pessoas
extraordinárias, que foram pacientes, compreensivas
e generosas tanto com seu tempo quanto com seus
conselhos.
Em primeiro lugar, o mais importante: obrigada a
meu incrível marido, Cullen Blake, que não só leu
várias vezes cada capítulo e escutou minhas ideias
sobre o livro em qualquer horário do dia e da noite,
mas que também assumiu mais do que a sua justa
parte de cuidados pandêmicos com a cria e com a
casa para que eu pudesse terminar isto aqui. Cullen,
este livro não existiria se não fossem os seus apoio e
generosidade infinitos, sem falar na inspiração que
você me dá todos os dias (você é o melhor
solucionador de problemas que eu conheço).
Obrigada também a meus pais, Ray e Bev Milkman,
por seu amor constante, por serem meus maiores fãs
e por terem se mudado para a Filadélfia para ajudar a
cuidar do neto e muito, muito mais. Sou imensamente
grata a vocês. E hoje reconheço que me fazer
começar a jogar tênis profissionalmente tantos anos
atrás talvez não tenha sido uma loucura tão grande
assim: eu aprendi uma coisinha ou duas sobre a vida
pelo caminho.
A Cormac Blake, meu amoroso e enérgico filho,
obrigada pela sua animação em relação a este livro.
Quando eu estava no meio do manuscrito, seus
professores da pré-escola me disseram que você
havia adquirido uma nova mania: tinha convencido
seus coleguinhas de três e quatro anos a escreverem
livros, igualzinho à sua mãe; meu coração quase
explodiu de orgulho. Embora eu tenha decidido não
usar o título que você sugeriu para este manuscrito (O
grande Delaware me parecia um pouco fora do tema),
estas páginas mesmo assim tiveram a sua influência
de mais jeitos do que você pensa.
Meu agente literário, Rafe Sagalyn, foi um guia
excepcional nesta aventura. Rafe, sou muito grata
pelas suas sugestões, pela sua sabedoria e pela sua
paciência com as minhas neuroses. Obrigada, em
especial, por ter me ajudado a encontrar o caminho
que me levou a Niki Papadopoulos e toda a equipe da
Portfolio (que inclui Adrian Zackheim, Kimberly
Meilun, Regina Andreoni, Amanda Lang, Tara Gilbride,
Stefanie Brody, Jarrod Taylor e Brian Lemus); eu não
poderia ter desejado uma editora ou uma equipe
editorial mais extraordinárias. Niki, obrigada por ter
me mostrado pacientemente como criar um capítulo
com um arco narrativo, e por ter me ensinado onde
fazer pausas e onde me aprofundar. A orientação e o
apoio que você me deu não têm preço.
Angela Duckworth não só leu cada palavra deste
livro e fez melhorias inestimáveis como também me
fez iniciar a aventura mais empolgante da minha
carreira acadêmica, que me levou a escrevê-lo.
Angela, muitas das ideias nestas páginas nasceram de
conversas com você. Obrigada pela sua parceria e
inspiração nessa jornada intelectual, e pelo seu apoio
constante.
Como sou uma escritora de primeira viagem,
realmente foi preciso uma aldeia inteira para me levar
até a linha de chegada. Sou particularmente grata a
Kassie Brabaw, minha assistente por quase dois anos,
que ajudou a melhorar tudo neste volume, desde o
estilo até a bibliografia. Kassie, que sorte a minha ter
encontrado você, e sou muito grata por todo o tempo
e energia que você dedicou a tornar este livro o
melhor que ele poderia ser. Obrigada também a
Gareth Cook, Kate Rodemann, Jamie Ryerson, Katie
Shonk, Mike Hernan e Andy Cassel, por terem lido e
feito comentários editoriais construtivos sobre partes
do livro (e em alguns casos sobre o livro inteiro), e às
minhas assistentes de pesquisa, minhas alunas
Meghan Chung, Karen Herrera, Michelle Huang e
Ilyssa Reyes, por terem passado o pente-fino no
manuscrito final em busca de erros de ortografia.
Sou também incrivelmente grata aos muitos
generosos amigos, parentes e colegas que dedicaram
seu tempo à leitura da primeira versão deste
manuscrito e fizeram observações de valor
incalculável. Já agradeci a alguns de vocês (Cullen,
Angela, mamãe e papai), mas obrigada também a
Modupe Akinola, Max Bazerman, Rachel Bernard, Dolly
Chugh, Annie Duke, Linnea Gandhi, Guy Kawasaki,
Sendhil Mullainathan e Aria Woodley por sua valiosa
contribuição. Também sou grata a meu amigo
Nathaniel Pincus-Roth por toda sua contribuição em
relação a títulos, subtítulos e design de capa.
Nenhuma parte do meu trabalho em andamento
sobre mudança de comportamento seria possível sem
a incrível equipe de pesquisadores, antigos e atuais,
da Behavior Change for Good Initiative. Muitíssimo
obrigada a Dena Gromet, Joseph Kay, Tim Lee, Yeji
Park, Heather Graci, Aneesh Rai, Lauri Bonacorsi,
Hung Ho e Pepi Pandiloski. Sou também incrivelmente
grata aos extraordinários assistentes de pesquisa que
ajudaram neste livro, entre eles Graelin Mandel,
Canyon Kornicker e Yunzi Lu.
Obrigada a todos os envolvidos no meu podcast,
Choiceology, por sua paciência comigo quando
implorei para mudar o horário de sessões de gravação
por causa de prazos relacionados ao livro; por terem
encontrado dezenas de histórias incríveis para o
Choiceology, muitas das quais acabaram vindo parar
nas páginas deste livro; e por tudo que vocês me
ensinaram sobre como me comunicar em relação ao
assunto ciência. Um agradecimento particularmente
forte ao showrunner Andy Sheppard, da Pacific
Content, mas obrigada também a Annie Rueter, da
Pacific Content, e a Patrick Ricci, Matt Bucher, Mark
Riepe e Tami Dorsey da Charles Schwab. Que sorte a
minha trabalhar com todos vocês!
Eu estaria sendo omissa se não agradecesse
também a meus extraordinários colaboradores
acadêmicos no trabalho que me levou a escrever este
livro. Em especial, sou muito grata a Max Bazerman
(realmente o melhor orientador do mundo), John
Beshears (que me ensinou a ser uma boa cientista e
uma boa colaboradora, e a pensar como uma
economista), Todd Rogers (que fez eu me viciar nos
“empurrõezinhos” e no paternalismo libertário e me
apresentou a Angela), Hengchen Dai (minha primeira
aluna e um raio de sol que proporcionou um recomeço
à minha carreira) e Dolly Chugh e Modupe Akinola
(minhas “irmãs” e companheiras do Clube do Não…
como eu poderia sobreviver sem o apoio de vocês?).
Obrigada também a meus incríveis alunos Edward
Chang, Aneesh Rai e Erika Kirgios, que tiveram uma
paciência heroica comigo quando eu estava
escrevendo este livro, e me inspiram todos os dias
com sua energia e seu comprometimento para fazer
do mundo um lugar melhor por meio da ciência. E
obrigada a meus outros brilhantes colaboradores cujo
trabalho figura nestas páginas, entre eles: Shlomo
Benartzi, Colin Camerer, Gretchen Chapman, James
Choi, Bob Cialdini, Cindy Cryder, Lauren Eskreis-
Winkler, Amanda Geiser, Rachel Gershon, James
Gross, Samantha Horn, Alexa Hubbard, Steven Jones,
Tim Kautz, Joowon Klusowski, Ariella Kristal, Rahul
Ladhania, David Laibson, Sunny Lee, George
Loewenstein, Jens Ludwig, Brigitte Madrian, David
Mao, Katie Mehr, Barbara Mellers, Julia Linson, Rob
Mislavsky, Sendhil Mullainathan, Pepi Pandiloski, Jason
Riis, Silvia Saccardo, Marissa Sharif, Jann Spiess,
Gaurav Suri, Joachim Talloen, Jamie Taxer, Yaacov
Trope, Lyle Ungar, Kevin Volpp, Ashley Whillans e
Jonathan Zinman.
Aos muitos outros cientistas extraordinários cujas
pesquisas aparecem no manuscrito e que verificaram
para garantir que eu não tinha dito nada impreciso,
obrigada pelo seu trabalho inspirador e pelo seu
tempo. Essa lista inclui Dan Ariely, John Austin, Linda
Babcock, Scott Carrell, Gary Charness, Alia Crum,
Ayelet Fischbach, Jana Gallus, Alan Gerber, Uri
Gneezy, Noah Goldstein, Peter Gollwitzer, Kirabo
Jackson, Dean Karlan, Julia Minson, Ethan Mollick,
Mitesh Patel, Marissa Sharif, Stephen Spiller, Kevin
Werbach, Wendy Wood, David Yeager e Erez Yoeli.
Sou também muito grata aos alunos, amigos e
líderes que me deixaram contar suas histórias neste
livro, entre os quais Judy Chevalier, Jordan Goldberg,
Karen Herrera, Steve Honeywell, Bob Pass, Prashant
Srivastava, Prasad Setty e Nick Winter.
Por fim, um grande obrigada a meu agente de
palestras, David Lavin, que me incentivou a escrever
este livro e ajudou a dar o empurrãozinho para que
ele encontrasse um lar feliz na Portfolio.
 Notas

INTRODUÇÃO

1. Andre Agassi, Open: An Autobiography. Nova York: Vintage, 2009,

p. 101. [Ed. bras.: Agassi. Rio de Janeiro: Intrínseca, 2019.]
2. McCarton Ackerman, “Andre Agassi: From Rebel to Philosopher”. atp
Tour, 9 jul. 2020. Disponível em: <www.atptour.com/en/news/atp-
heritage-agassi-no-1-fedex-atp-rankings>. Acesso em: 31 ago. 2020.
3. Steve Tignor, “1989: Image Is Everything — Andre Agassi’s
Infamous Ad”. Tennis.com, 30 ago. 2015. Disponível em:
<www.tennis.com/pro-game/2015/08/image-everything-andre-agassis-
infamous-ad/55425>. Acesso em: 1 out. 2020.
4. Andre Agassi, op. cit., p. 172.
5. Ibid., p. 117.
6. Andre Agassi Rankings History, atp Tour. Disponível em:
<www.atptour.com/en/players/andre-agassi/a092/rankings-history>.
Acesso em: 31 ago. 2020.
7. “tennis: Agassi Has Streisand, but Loses Bolletieri”. The New York
Times, 10 jul. 1993. Disponível em:
<www.nytimes.com/1993/07/10/sports/tennis-agassi-has-streisand-but-
loses-bolletieri.html>. Acesso em: 31 ago. 2020.
8. Andre Agassi, op. cit., p. 179.
9. Ibid., p. 185.
10. Brad Gilbert Rankings History, atp Tour. Disponível em:
<www.atptour.com/en/players/brad-gilbert/g016/rankings-history>.
Acesso em: 31 ago. 2020.
11. Gilbert Rankings History, atp Tour.
12. Brad Gilbert, Winning Ugly. Nova York: Fireside, 1993.
13. Andre Agassi, op. cit., p. 185.
14. Ibid., p. 186.
15. Jen Vafidis, “Andre Agassi: Remembering Tennis Legend’s Golden
Olympics Moment”. Rolling Stone, 27 jul. 2016. Disponível em:
<www.rollingstone.com/culture/culture-sports/andre-agassi-
remembering-tennis-legends-golden-olympic-moment-248765>. Acesso
em: 31 ago. 2020.
16. Andre Agassi, op. cit., p. 28.
17. Ibid., p. 187.
 18. “Winning Ugly: Mental Warfare in Tennis — Tales from Tour and
Lessons from the Master”. Publishers Weekly, jun. 1993. Disponível em:
<www.publishersweekly.com/978-1-55972-169-1>. Acesso em: 1 out.
2020.
19. Andre Agassi, op. cit., p. 187.
20. Robin Finn, “us Open ’94: The New Agassi Style Now Has
Substance”. The New York Times, 12 set. 1994. Disponível em:
<www.nytimes.com/1994/09/12/sports/us-open-94-the-new-agassi-style-
now-has-substance.html>. Acesso em: 31 ago. 2020.
21. us Open Prize Money Progression”. espn, 11 jul. 2012. Disponível
em: <www.espn.com/espn/wire/_/section/tennos/id/8157332>. Acesso
em: 31 ago. 2020.
22. Robin Finn, op. cit.
23. Andre Agassi, op. cit., p. 196.
24. Ibid.
25. Robin Finn, op. cit.
26. Richard H. Thaler e Cass R. Sunstein, “Libertarian Paternalism”.
American Economic Review, v. 93, n. 2, pp. 175-9, 2003.
doi:10.1257/000282803321947001.
27. Steven A. Schroeder, “We Can Do Better — Improving the Health
of the American People”. New England Journal of Medicine, v. 357, n. 12,
pp. 1221-8, 2007. doi:10.1056/nejmsa073350.
28. Behavior Change for Good Initiative, “Creating Enduring Behavior
Change”, Wharton School, Universidade da Pensilvânia. Disponível em:
<https://bcfg.wharton.upenn.edu>. Acesso em: 3 fev. 2020.
29. David S. Yeager et al., “A National Experiment Reveals Where a
Growth Mindset Improves Achievement”. Nature, v. 573, n. 7774, pp.
364-9, 2019. doi:10.1038/s41586-019-1466-y.
30. Daniella Meeker et al., “Nudging Guideline-Concordant Antibiotic
Prescribing: A Randomized Clinical Trial”. JAMA Internal Medicine, v. 174,
n. 3, pp. 425-31, 2014. doi:10.1001/jamainternmed.2013.14191.
31. Aneesh Rai et al., “The Benefits of Specificity and Flexibility on
Goal-Directed Behavior over Time” (artigo de trabalho, 2020).
32. John Beshears et al., “Using Fresh Starts to Nudge Increased
Retirement Savings” (artigo de trabalho, 2020).
33. John Beshears et al., “Creating Exercise Habits: The Trade-Off
between Flexibility and Routinization”. Management Science, out. 2020.
doi:10.1287/mnsc.2020.3706.
34. Eric M. VanEpps, Julie S. Downs e George Loewenstein, “Advance
Ordering for Healthier Eating? Field Experiments on the Relationship
between the Meal Order-Consumption Time Delay and Meal Content”.
Journal of Marketing Research, v. 53, n. 3, pp. 369-80, 2016.
doi:10.1509/jmr.14.0234.
35. Hal E. Hershfield, Stephen Shu e Shlomo Benartzi, “Temporal
Reframing and Participation in a Savings Program: A Field Experiment”.
Marketing Science, v. 39, n. 6, pp. 1033-201, 2020.
doi:10.1287/mksc.2019.1177.
 36. David W. Nickerson e Todd Rogers, “Do You Have a Voting Plan?:
Implementation Intentions, Voter Turnout and Organic Plan Making”.
Psychological Science, v. 21, n. 2, pp. 194-9, 2010.
doi:10.1177/0956797609359326.
37. Agassi Rankings History, atp Tour.
38. John Berkok, “On This Day: Andre Agassi Takes over Top Spot for
the First Time in 1995”. Tennis.com, 10 abr. 2020. Disponível em:
<www.tennis.com/pro-game/2020/04/on-this-day-andre-agassi-reaches-
world-no-1-first-time-1995-25th-anniversary/88332>. Acesso em: 30 set.
2020.

1. COMO COMEÇAR

1. Google Inc., declaração referente ao ano fiscal encerrado em 31

dez. 2011 (entregue em 26 jan. 2012), 25. Disponível em:
<www.sec.gov/Archives/edgar/data/1288776/000119312512025336/d26
0164d10k.htm#toc260164_8>. Acesso em: 31 mar. 2020.
2. Shai Bernstein, Timothy McQuade e Richard Townsend, “Do
Household Wealth Scocks Affect Productivity? Evidence from Innovative
Workers During the Great Recession”, National Bureau of Economic
Research (artigo de trabalho, nov. de 2017). doi:10.3386/w24011.
3. Timothy Gubler, Ian Larkin e Lamar Pierce, “Doing Well by Making
Well: The Impact of Corporate Wellness Programs on Employee
Productivity”, Management Science, v. 64, n. 11, pp. 4967-87, 2018.
doi:10.1287/mnsc.2017.2883.
4. Prasad Setty, conversa com a autora no Google PiLab Research
Summit. Mountain View, Califórnia, 11 maio 2012.
5. Rebeca J. Mitchell e Paul Bates, “Measuring Health-Related
Productivity Loss”, Population Health Management, v. 14, n. 2, pp. 93-8,
abr. 2011. doi:10.1089/pop.2010.0014.
6. Prasad Setty, conversa.
7. gbd 2013 Mortality and Causes of Death Collaborators, “Global,
Regional and National Age-Specific All-Cause and Cause-Specific
Mortality for 240 Causes of Death, 1990-2013: A Systematic Analysis for
the Global Burden of Disease Study 2013”. The Lancet, v. 385, n. 9963,
pp. 117-71, jan. 2015. doi:10.1016/s0140-6736(14)61682-2.
8. “Infant Mortality”, Centers for Disease e Control and Prevention,
última revisão 27 mar. 2019. Disponível em:
<www.cdc.gov/reproductivehealth/maternalinfanthealth/infantmortality.
htm>. Acesso em: 9 jul. 2020,
9. Marian Willinger, Howard J. Hoffmann e Robert B. Hartford, “Infant
Sleep Position and Risk for Sudden Infant Death Syndrome: Report of
Meeting Held January 13 and 14, 1994, National Institutes of Health,
Bethesda, md”, Pediatrics, v. 93. n. 5, pp. 814-9, 1994.
10. Felicia L. Trachtenberg et al., “Risk Factor Changes for Sudden
Infant Death Syndrome after Initiation of Back-to-Sleep Campaign”.
Pediatrics, v. 129, n. 4, pp. 630-8, mar. 2012. doi:10.1542/peds.2011-
1419.
11. Bryan Bollinger, Phillip Leslie e Alan Sorensen, “Calorie Posting in
Chain Restaurants”, American Economic Journal: Economic Policy, v. 3,
n. 1, pp. 91-128, fev. 2011. doi:10:1257/pol.3.1.91.
12. Centers for Disease Control and Prevention, “cdc’s Advisory
Committee on Immunization Practices (acip) Recommends Universal
Annual Influenza Vaccinaton”. Disponível em:
<www.cdc.gov/media/pressrel/2010/r100224.htm>. Acesso em: 17 maio
2019.
13. Centers for Disease Control and Prevention, “Flu Vaccination
Coverage, United States, 2016-17 Influenza Season”. Disponível em:
<www.cdc.gov/flu/fluvaxview/coverage-1617estimates.htm>. Acesso
em: 17 maio 2019.
14. Katherine M. Harris et al., “Seasonal Flu Vaccination: Why Don’t
More Americans Get It?”. rand Corporation, 2011. Disponível em:
<www.rand.org/pubs/research_briefs/RB9572.html>. Acesso em: 17
maio 2019.
15. American Academy of Pediatrics, “Reducing Sudden Infant Death
with ‘Back to Sleep’”. Disponível em: <www.aap.org/en-us/advocacy-
and-[plicy/aap-health-initiatives/7-great-achievements/Pages/Reducing-
Sudden-Infant-Death-with-Back-to-.aspx>. Acesso em: 17 maio 2019.
16. Scott Harrison, Thirst. Nova York: Crown Publishing, 2018, pp. 49-
53.
17. Michael S. Shum, “The Role of Temporal Landmarks in
Autobiographical Memory Processes”. Psychological Bulletin, v. 124, n.
3, pp. 423-42, nov. 1998. doi:10.1037/0033-2909.124.3.423.
18. Christopher J. Bryan et al., “Motivating Voter Turnout by Invoking
the Self”. PNAS, v. 108, n. 31, pp. 12 653-56, ago. 2011.
doi:10.1073/pnas.1103343108.
19. Susan A. Gelman e Gail D. Heyman, “Carrot-Eaters and Creature-
Believers: The Effects of Lexicalization on Children’s Inferences about
Social Categories”. Psychological Science, v. 10, n. 6, pp. 489-93, 1999.
doi:10.1111/1467-9280.00194.
20. Gregory M. Walton e Mahzarin R. Banaji, “Being What You Say: The
Effect of Essencialist Linguistic Labels on Preferences”. Social Cognition,
v. 22, n. 2, pp. 193-213, 2004. doi:10:1521/soco.22.2.193.35463.
21. Katy Milkman, “A Clean Slate”, Choiceology, 7 jan. 2019.
Disponível em: <www.schwab.com/resource-
center/insights/content/choiceology-season-2-episode-5>. Acesso em:
20 dez. 2019.
22. John C. Norcross, Marci S. Mrykalo e Matthew D. Blagys, “‘Auld
Lang Syne’: Success Predictors, Change Processes, and Self-Reported
Outcomes of New Year’s Resolvers and Nonresolvers”. Journal of Clinical
Psychology, v. 58, n. 4, pp. 397-405, abr. 2002. doi:10.1002/jclp.1151.
23. Hengchen Dai, Katherine L. Milkman e Jason Riis, “The Fresh Start
Effect: Temporal Landmarks Motivate Aspirational Behavior”.
Management Science, v. 60, n. 10, pp. 1-20, jun. 2014.
doi:10.1287/mnsc.2014.1901.
24. Hengchen Dai, Katherine L. Milkman e Jason Riis, “Put Your
Imperfections behind You: Temporal Landmarks Spur Goal Initiation
When They Signal New Beginnings”, Psychological Science, v. 26, n. 12,
pp. 1927-36, nov. 2015. doi:10.1177/0956797615605818.
25. Wendy Liu, “Focusing in Desirability: The Effect of Decision
Interruption and Suspension on Preferences”. Journal of Consumer
Research, v. 35, n. 4, pp. 640-52, dez. 2008. doi:10.1086/592126.
26. Bob Pass, conversa telefônica com a autora, 31 jan. 2020.
27. Todd F. Heatherton e Patricia A. Nichols, “Personal Accounts of
Successful Versus Failed Attempts at Life Change”. Personality and
Social Psychology Bulletin, v. 20, n. 6, pp. 664-75, dez. 1994.
doi:10.1177/0146167294206005.
28. Shaun Larcom, Ferdinand Rauch e Tim Willems, “The Benefits of
Forced Experimentation: Striking Evidence from the London
Underground Network”, Quarterly Journal of Economics, v. 132, n. 4, pp.
2019-55, nov. 2017. doi:10.1093/qje/qjx020.
29. Wendy Wood, Leona Tam e Melissa Guerrero-Witt, “Changing
Circumstances, Disrupting Habits”, Journal of Personality and Social
Psychology, v. 88, n. 6, pp. 918-33, jun. 2005. doi:10.1037/0022-
3514.88.6.918.
30. Hengchen Dai, Katherine L. Milkman e Jason Riis, “The Fresh Start
Effect”, op. cit., pp. 1-20.
31. Hengchen Dai, “A Double-Edged Sword: How and Why Resetting
Performance Metrics Affects Motivation”. Organizational Behavior and
Human Decision Processes, v. 148, pp. 12-29, set. 2018.
doi:10.1016/j.obhdp.2018.06.002.
32. Estatísticas de Orlando Cabrera, espn. Disponível em:
<www.espn.com/mlb/player/stats/_/id/3739/orlando-cabrera>. Acesso
em: 8 jun. 2020.
33. Estatísticas de Jarrod Saltalamacchia, espn. Disponível em:
<www.espn.com/mlb/player/stats/_/id/28663/jarrod-saltalamacchia>.
Acesso em: 8 fev. 2020.
34. Hengchen Dai, “A Double-Edged Sword”, op. cit., pp. 12-29.
35. Daniel Acland e Matthew R. Levy, “Naivete, Projection Bias, and
Habit Formation in Gym Attendance”. Management Science, v. 61, n. 1,
pp. 146-60, jan. 2015. doi:10.1287/mnsc.2014.2091.
36. Katherine L. Milkman, Julia A. Minson e Kevin G. M. Volpp, “Holding
the Hunger Games Hostage at the Gym: An Evaluation of Temptation
Bundling”. Management Science, v. 60, n. 2, pp. 283-99, nov. 2013.
doi:10.1287/mnsc.2013.1784.
37. Richard H. Thaler e Shlomo Benartzi, “Save More Tomorrow®:
Using Behavioral Economics to Increase Employee Saving”. Journal of
Political Economy, v. 112, n. S1, pp. S164-87, 2004. doi:10.1086/380085.
38. John Beshears et al., “Using Fresh Starts to Nudge Increased
Retirement Savings”, op. cit.
 39. Hengchen Dai, Katherine L. Milkman e Jason Riis, “Put Your
Imperfections behind You”, op. cit., pp. 1927-36.
40. Ibid.
41. Marie Hennecke e Benjamin Converse, “Next Week, Next Month,
Next Year: How Perceived Tempral Boundaries Affect Initiation
Expectations”. Social Pscyhological and Personality Science, v.  8, n. 8,
pp. 918-26, mar. 2017. doi:10.1177/1948550617691099.
42. Mariya Davydenko e Johanna Peetz, “Does It Matter If a Week
Starts on Monday or Sunday? How Calendar Format Can Boost Goal
Motivation”. Journal of Experimental Social Psychology, v. 82, pp. 231-7,
2019. doi:10.1016/j.jesp.2019.02.005.
43. Kathleen Craig e Forbes Finance Council, “The State of Savings in
America”. Forbes, 10 fev. 2020. Disponível em:
<www.forbes.com/sites/forbesfinance council/2020/02/10/the-state-of-
savings-in-america/#48a61 d5d48fb>. Acesso em: 2 out. 2020.
44. John Beshears et al., “Using Fresh Starts”, op. cit.
45. Prasad Setty, e-mail para a autora, 1 jul. 2019.
46. Laszlo Bock, conversa com a autora no webinar Humu, 15 jul.
2020.
47. Tara Parker-Pope, “Will Your Resolutions Last Until February?”. Well
(blog), The New York Times, 31 dez. 2007. Disponível em:
<http://well.blogs.nytimes.com/2007/12/31/will-your-resolutions-last-to-
february>. Acesso em: 28 set. 2020.
48. Eric Spitznagel, “David Hasselhoff: The Interview”. Men’s Health,
17 maio 2012. Disponível em: <www.menshealth.com/trending-
news/a19555092/david-hasselhoff-interview>. Acesso em: 25 jun. 2020.
[1] Se estiver reparando que o tênis é um tema recorrente nas minhas
histórias, não fique receoso, o tênis não vai dominar estas páginas. Mas
devo admitir que ter competido seriamente nesse esporte no começo da
vida adulta me ensinou muitas lições que influenciaram meu
pensamento e minhas pesquisas sobre mudança de comportamento.
[2] Na pesquisa de Hengchen, desempenho ruim era definido como
uma média de rebatidas pelo menos um desvio-padrão abaixo da média
na liga num determinado ano da sua pesquisa.
[3] Definida na pesquisa de Hengchen como um desvio-padrão abaixo
da média da liga no ano considerado.
[4] Dois psicólogos fizeram experimentos que alteraram os tipos de
calendário que as pessoas inclinadas a fazer regime consultavam ao se
planejar. Alguns calendários mostravam apenas os dias da semana,
como domingo, segunda e terça, enquanto outros identificavam
apenas dias do mês, como 28 de fevereiro, 1º de março e 2 de março.
Os pesquisadores descobriram que as pessoas potencialmente
inclinadas a fazer regime relatavam uma probabilidade maior de
começar suas rotinas de alimentação melhores no primeiro dia de um
novo mês quando consultavam um calendário com os dias do mês.
Quando diante de um calendário que apresentasse os dias da semana,
eram as segundas-feiras que se tornavam uma data de começo
altamente desejável.
2. IMPULSIVIDADE

1. Conselho Regional de Estocolomo, “ab Storstockholms Lokaltrafik sl

och Länet 2018”. Disponível em: <www.sll.se/globalassets/2.-
kollektivtrafik/fakta-om-sl-och-lanet/sl_och_lanet_2018.pdf>. Acesso em:
6 out. 2020.
2. Rolighetsteorin, “Piano Stairs — TheFun Theory.com”, vídeo no
YouTube, 1:47, 7 out. 2009. Disponível em: <www.youtube.com/watch?
time_continue=6&v=2lXh2n0aPyw>. Acesso em: 21 jan. 2022.
3. Ibid.
4. Dena M. Bravata et al., “Using Pedometers to Increase Physical
Activity and Improve Health: A Systematic Review”. Journal of the
American Medical Association, v. 298, n. 19, pp. 2296-304, 2007.
5. Ted O’Donoghue e Matthew Rabin, “Present Bias: Lessons Learned
and to Be Learned”. American Economic Review, v. 105, n. 5, pp. 273-9,
2015. doi:10.1257/aer.p20151085.
6. Mary Poppins, direção de Robert Stevenson, 1964 (Burbank, ca:
Buena Vista Distribution Company, 1980), vhs.
7. Jasper Rees, “A Spoonful of Sugar: Robert Sherman, 1925-2012, The
Arts Desk”, última modificação em 6 mar. 2012. Disponível em:
<www.theartsdesk.com/film/spoonful-sugar-robert-sherman-1925-
2012>. Acesso em: 23 jul. 2019.
8. Kaitlin Woolley e Ayelet Fishbach, “For the Fun of It: Harnessing
Immediate Rewards to Increase Persistence in Long-Term Goals”. Journal
of Consumer Research, v. 42, n. 6, pp. 952-66, 2016.
doi:10.1093/jcr/ucv098.
9. Stefano DellaVigna e Ulrike Malmendier, “Paying Not to Go to the
Gym”. American Economic Review, v. 96, n. 3, pp. 694-719, 2006.
doi:10.1257/aer.96.3.694.
10. Justin Reich e José Ruipérez-Valiente, “The mooc Pivot”. Science, v.
363, n. 6423, pp. 130-1, 2019. doi:10 .1126/science.aav7958.
11. Klaus Wertenbroch, “Consumption Self-Control by Rationing
Purchase Quantities of Virtue and Vice”. Marketing Science, v. 17, n. 4,
pp. 317-37, 1998. doi:10.1287/mksc.17.4.317.
12. Kaitlin Woolley e Ayelet Fishbach, op. cit., pp. 952-66.
13. Ibid.
14. Cinzia R. De Luca et al., “Normative Data from the Cantab. i:
Development of Executive Function over the Lifespan”. Journal of Clinical
and Experimental Neuropsychology 25, n. 2, pp. 242-54, 2010.
doi:10.1076/jcen.25.2.242.13639.
15. Katherine L. Milkman, Julia A. Minson e Kevin G. M. Volpp, “Holding
the Hunger Games Hostage at the Gym: An Evaluation of Temptation
Bundling”. Management Science, v. 60, n. 2, pp. 283-99, nov. 2013.
doi:10.1287/mnsc.2013.1784.
16. Erika L. Kirgios et al., “Teaching Temptation Bundling to Boost
Exercise: A Field Experiment”. Organizational Behavior and Human
Decision Processes (artigo de trabalho, 2020).
17. Kaitlin Woolley e Ayelet Fishbach, op. cit., pp. 952-66.
 18. Jana Gallus, conversa telefônica com a autora, 17 maio 2019.
19. Jana Gallus, “Fostering Public Good Contributions with Symbolic
Awards: A Large-Scale Natural Field Experiment at Wikipedia”.
Management Science, v. 63, n. 12, pp. 3999-4015, 2017.
doi:10.1287/mnsc.2016.2540.
20. Kevin Werbach, conversa com a autora. Filadélfia, 25 jun. 2019.
21. Katie Gibbs Masters, “5 Tips to Becoming a ‘Savvy’ Social Media
Marketer”. Cisco Blogs, 22 abr. 2013. Disponível em:
<https://blogs.cisco.com/socialmedia/5-tips-to-becoming-a-savvy-social-
media-marketer>. Acesso em: 30 mar. 2020.
22. Oliver Chiang, “When Playing Videogames at Work Makes Dollars
and Sense”. Forbes, 9 ago. 2010. Disponível em:
<www.forbes.com/2010/08/09/microsoft-workplace-training-technology-
videogames.html#2f408a176b85>. Acesso em: 3 fev. 2022.
23. “Examples of Gamification in the Workplace”, Racoon Gang, 19
abr. 2018. Disponível em: <https://raccoongang.com/blog/examples-
gamification-workplace>. Acesso em: 21 jan. 2022.
24. Ethan R. Mollick e Nancy Rothbard, “Mandatory Fun: Consent,
Gamification and the Impact of Games at Work”. Wharton School
Research Paper Series, ssrn, 30 set. 2014. Disponível em:
<https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id =2277103>.
Acesso em: 21 jan. 2022.
25. Ethan Mollick, conversa com a autora. Filadélfia, 20 jun. 2019.
26. Johan Huizinga, Homo Ludens: A Study of the Play-Element in
Culture. Nova York: Roy Publishers, 1950, p. 10.
27. Katie Selen e Eric Zimmerman, Rules of Play: Game Design
Fundamentals. Cambridge, ma: mit Press, 2003, p. 94.
28. Katy Milkman, “A Spoonful of Sugar”. Choiceology, 25 maio 2020.
Disponível em: <www.schwab com/resource-
center/insights/content/choiceology-season-5-episode-6>. Acesso em: 5
out. 2020.
29. Mitesh Patel et al., “Effect of a Game-Based Intervention Designed
to Enhance Social Incentives to Increase Physical Activity Among
Families”. JAMA Internal Medicine, v. 177, n. 11, pp. 1586-93, 2017.
doi:10.1001/jamainternmed.2017.3458.
30. Taylor Lorenz, “How Asana Built the Best Company Culture in
Tech”. Fast Company, última modificação 29 mar. 2017. Disponível em:
<www.fastcompany.com/3069240/how-asana-built-the-best-company-
culture-in-tech>. Acesso em: 23 jul. 2019.
31. “These are the 18 Coolest Companies to Work for in nyc”.
Uncubed. Disponível em: <https://uncubed.com/daily/these-are-the-
coolest-companies-to-work-for-in-nyc>. Acesso em: 23 jul. 2019.
32. Roy Maurer, “Virtual Happy Hours Help Co-Workers, Industry Peers
Stay Connected”. Society for Human Resource Management, 6 abr.
2020. Disponível em: <www.shrm.org/hr-today/news/hr-
news/pages/virtual-happy-hours-help-coworkers-stay-connected.aspx>.
Acesso em: 24 jun. 2020.
 [1] Espantosos 9% das mortes prematuras no mundo inteiro podem
ser atribuídos a uma quantidade inadequada de atividade física (I-Min
Lee et al., “Effect of Physical Inactivity on Major Non-Communicable
Diseases Worldwide: An Analysis of Burden of Disease and Life
Expectancy”. The Lancet, v. 380, n. 9838, pp. 219-29, 2012.
doi:10.1016/S0140-6736(12)61031-9).
[2] Os incríveis Julia Minson e Kevin Volpp foram meus parceiros nesse
projeto.
[3] Lembre-se de que ter um iPod era um pré-requisito para participar
do nosso estudo.
[4] Eu me tornei uma praticante assídua de atividades físicas,
desenvolvi foco para me sair bem até nas matérias mais difíceis (já que
agora tinha menos distrações tentadoras em casa), e de lambuja ainda
pude aproveitar todos os livros da série Harry Potter e a maior parte dos
livros da série Alex Cross.
[5] Essa equipe foi liderada por minha fantástica aluna de doutorado
Erika Kirgios.
[6] É preciso notar que postagens com erros são rapidamente
corrigidas por outros wikipedianos, e que uma postagem que resiste
sem mudanças é considerada de alta qualidade. Durabilidade significa
que ninguém questionou a veracidade do conteúdo da postagem.
[7] A origem desse conceito é atribuída ao historiador holandês Johan
Huizinga, que escreveu sobre o elemento de jogo na cultura em 1938,
mas Eric Zimmerman e Katie Salen popularizaram a expressão em seu
livro de 2003 intitulado Regras do jogo, sobre criação de games e
gamificação.
[8] A queda no desempenho de vendas foi aquilo que os cientistas
qualificam de “marginalmente significativa”, ou seja, embora os
desempenhos tenham caído na média, não fica muito claro se foi uma
queda com algum significado ou uma aberração estatística.

3. PROCRASTINAÇÃO

1. Nava Ashraf et al., “Evaluating Microsavings Programs: Green Bank

of the Philippines (A)”. Caso n. 909-062 da Harvard Business School
Case, jun. 2009, revisado em fev. 2014. Disponível em:
<www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=37449>. Acesso em: 3
fev. 2022.
2. Pew Trusts, “What Resources Do Families Have for Financial
Emergencies?”. Pew Trusts, 18 nov. 2015. Disponível em:
<www.pewtrusts.org/en/research-and-analysis/issue-
briefs/2015/11/emergency-savings-what-resources-do-families-have-for-
financial-emergencies>. Acesso em: 26 jul. 2019.
3. Ibid.
4. National Statistical Coordination Board, Population Income and
Employment Division and Health Education and Social Welfare Division,
Philippine Poverty Statistics (Makati City, Filipinas: 2000). Disponível em:
<https://psa.gov.ph/sites/default/files/1997%20Philippine%20Poverty%2
0Statistics.pdf>. Acesso em: 3 fev. 2022.
5. Dean Karlan, e-mail para a autora, 7 maio 2020.
6. Nava Ashraf et al., “Evaluating Microsavings Programs”, op. cit.
7. Dan Ariely, Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape
Our Decisions. Nova York: HarperCollins, 2008, p. 141. [Ed. bras.:
Previsivelmente irracional. Rio de Janeiro: Sextante, 2020.]
8. Dan Ariely e Klaus Wertenbroch, “Procrastination, Deadlines, and
Performance: Self-Control by Precommitment”. Psychological Science, v.
13, n. 3, pp. 219-24, 2002. doi:10.1111/1467-9280.00441.
9. Nava Ashraf, Dean Karlan e Wesley Yin, “Tying Odysseus to the
Mast: Evidence from a Commitment Savings Product in the Philippines”.
Quarterly Journal of Economics, v. 121, n. 2, pp. 635-72, 2006.
doi:10.1162/qjec.2006.121.2.635.
10. Homero, Odisseia. Trad. norte-americana de Robert Fitzgerald.
Nova York: Vintage, 1990, pp. 215-6.
11. Adèle Hugo e Charles E. Wilbour, Victor Hugo, by a Witness of His
Life. Nova York: Carleton, 1864, p. 156.
12. Robert Henry Strotz, “Myopia and Inconsistency in Dynamic Utility
Maximization”. Review of Economic Studies, v. 23, n. 3, pp. 165-80,
1955. doi:10.1007/978-1-349-15492-0_10.
13. Richard H. Thaler e Hersh M. Shefrin, “An Economic Theory of Self-
Control”. Journal of Political Economy, v. 89, n. 2, pp. 392-406, 1981.
doi:10.1086/260971.
14. Thomas Schelling, Strategies of Commitment and Other Essays.
Cambridge, ma: Harvard University Press, 2006.
15. Todd Rogers, Katherine L. Milkman e Kevin G. Volpp, “Commitment
Devices: Using Initiatives to Change Behavior”. Journal of the American
Medical Association, v. 311, n. 20, pp. 2065-6, 2014.
doi:10.1001/jama.2014.3485.
16. Aplicativo Moment, “Moment: Less Phone, More Real Life”. Apple.
Disponível em: <https://inthemoment.io>.
17. Ryan Ocello, “Self-Exclusion List Violations Remain a Small but
Persistent Problem for pa Land-Based Casinos”. Penn Bets, 14 fev. 2018.
Disponível em: <www.pennbets.com/mohegan-sun-pa-self-exclusion-
violations>. Acesso em: 26 jul. 2019.
18. Nava Ashraf, Dean Karlan e Wesley Yin, “Tying Odysseus to the
Mast”, op. cit., pp. 635-72.
19. Dean Karlan, conversa por e-mail com a autora, 15 fev. 2020.
20. Dan Ariely e Klaus Wertenbroch, “Procrastination, Deadlines, and
Performance: Self-Control by Precommitment”. Psychological Science, v.
13, n. 3, pp. 219-24, 2002. doi:10.1111/1467-9280.00441.
21. Katherine L. Milkman, Julia A. Minson e Kevin G. M. Volpp, “Holding
the Hunger Games Hostage at the Gym: An Evaluation of Temptation
Bundling”. Management Science, v. 60, n. 2, pp. 283-99, nov. 2013.
doi:10.1287/mnsc.2013.1784.
22. Jordan Goldberg, palestra na Wharton School, Universidade da
Pensilvânia, 21 fev. 2019.
 23. “Biography: Jordan Goldberg”, Expert Word/Author Index, stickK.
Disponível em: <www.stickk.com/blogs/author?
authorId=31&category=expertWord>. Acesso em: 7 out. 2020.
24. Nick Winter, conversa telefônica com a autora, 15 jul. 2019.
25. Nick Winter, “The Motivation Hacker”. nickwinter.net, 6 abr. 2013.
Disponível em: <www.nickwinter.net/the-motivation-hacker>. Acesso
em: 12 dez. 2019.
26. Nick Winter, The Motivation Hacker (edição independente, 2013).
27. Xavier Giné, Dean Karlan e Jonathan Zinman, “Put Your Money
Where Your Butt Is: A Commitment Contract for Smoking Cessation”.
American Economic Journal: Applied Economics, v.  2, n. 4, pp. 213-35,
2010. doi:10.1257/app.2.4.213.
28. Heather Royer, Mark Stehr e Justin Sydnor, “Incentives,
Commitments, and Habit Formation in Exercise: Evidence from a Field
Experiment with Workers at a Fortune 500 Company”. American
Economic Journal: Applied Economics, v. 7, n. 3, pp. 51-84, 2015.
doi:10.1257/app.20130327.
29. Janet Schwartz et al., “Healthier by Precommitment”.
Psychological Science, v. 25, n. 2, pp. 538-46, 2014.
doi:10.1177/0956797613510950.
30. A. Mark Fendrick et al., “The Economic Burden of Non-Influenza-
Related Viral Respiratory Tract Infection in the United States”. Archives
of Internal Medicine, v. 163, n. 4, pp. 487-94, 2003.
doi:10.1001/archinte.163.4.487.
31. Daniella Meeker et al., “Nudging Guideline-Concordant Antibiotic
Prescribing: A Randomized Clinical Trial”. JAMA Internal Medicine, v. 174,
n. 3, 2014, pp. 425-31. doi:10.1001/jamainternmed.2013.14191.
32. Todd Rogers, Katherine L. Milkman e Kevin G. Volpp, “Commitment
Devices”, op. cit., pp. 2065-6.
33. Leon Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford, ca:
Stanford University Press, 1962.
34. Karen Herrera, conversa telefônica com a autora, 22 nov. 2019.
35. Aneesh Ray et al., “The Benefits of Specificity and Flexibility on
Goal-Directed Behavior over Time” (artigo de trabalho, 2020).
36. Hal Hershfield, Stephen Shu e Shlomo Benartzi, “Temporal
Reframing and Participation in a Savings Program: A Field Experiment”.
Marketing Science, v. 39, n. 6, pp. 1033-201, 2020.
doi:10.1287/mksc.2019.1177.
37. Marshall Corvus, “Why the Self-Help Industry Is Dominating the
U.S.”. Medium, 24 fev. 2019. Disponível em:
<https://medium.com/s/story/no-please-help-yourself-981058f3b7cf>.
Acesso em: 26 jul. 2019.
38. Ted O’Donoghue e Matthew Rabin, “Doing It Now or Later”.
American Economic Review, v. 89, n. 1, pp. 103-24, 1999.
doi:10.1257/aer.89.1.103.
39. Dan Ariely e Klaus Wertenbroch, “Procrastination, Deadlines, and
Performance”, op. cit., pp. 219-24.
 40. Hengchen Dai et al., “The Effect of Interactive Reminders on
Medication Adherence: A Randomized Trial”. Preventive Medicine, v.
103, pp. 98-102, out. 2017. doi:10.1016/j.ypmed.2017.07.019.
[1] Mary Kay Gugerty também trabalhou na fase de criação desse
projeto, mas depois saiu da equipe.
[2] Em certo ponto da narrativa de aventura épica de Homero, o herói
Ulisses teme que ele e a tripulação sejam tentados a redirecionar sua
embarcação rumo a uma ilha mortal habitada por sereias ao ouvirem as
doces vozes das criaturas chamando-os do mar. Para evitar esse
destino, Ulisses pede à tripulação para amarrá-lo no mastro e tapar os
ouvidos com cera, assim ninguém poderá ceder à tentação prevista.
[3] Vale notar que outro grupo da experiência foi simplesmente
aconselhado a fixar objetivos e incentivado a poupar mais, sem uma
conta bloqueada. Isso também fez o saldo das contas se mover na
direção certa, mas os benefícios representaram apenas um terço
daqueles obtidos pelas pessoas a quem foi oferecida a opção de abrir
uma conta com comprometimento.
[4] Lembrem que o estudo anterior de Dan e Klaus que citei tinha
outro modelo: comparava alunos com prazos espaçados regularmente
com alunos que podiam se autoimpor os próprios prazos.
[5] É bem verdade que alguns fracassados vão passar pela peneira, já
que eles podem ser difíceis de detectar.
[6] A multa seria de apenas 7 mil dólares caso ele alcançasse um
objetivo mas não o outro.
[7] Assim como no estudo com o Green Bank, vale assinalar que esse
grupo relativamente pequeno teve tanto sucesso em largar o vício que
isso melhorou as estatísticas de todas as pessoas a quem se ofereceu a
conta poupança especial.
[8] Nessa equipe estavam Daniella Meeker, Tara Knight, Mark
Friedberg, Jeffrey Linder, Noah Goldstein, Craig Fox, Alan Rothfeld,
Guillermo Diaz e Jason Doctor.

4. ESQUECIMENTO

1. “Disease Burden of Influenza”, Centers for Disease Control and

Prevention, atualizado em 1 out. 2020. Disponível em:
<www.cdc.gov/flu/about/burden/index.html>. Acesso em: 5 out. 2020.
2. “The 2009 h1n1 Pandemic: Summary Highlights, April 2009-April
2010”. Centers for Disease Control and Prevention, atualizado em 16
jun. 2010. Disponível em: <www.cdc.gov/h1n1 flu/cdcresponse.htm>.
Acesso em: 2 out. 2020.
3. Giuliana Viglione, “How Many People Has the Coronavirus Killed?”.
Nature, 1 set. 2020. Disponível em: <www.nature.com/articles/d41586-
020-02497-w>. Acesso em: 2 out. 2020.
4. Prashant Srivastava, conversa com a autora, set. 2009.
5. “Dow Jones Industrial Average, June 2007 to June 2008”, Wall Street
Journal. Disponível em: <www.wsj.com/market-
data/quotes/index/DJIA/historical-prices>. Acesso em: 12 fev. 2020.
6. Andrew Glass, “Barack Obama Defeats John McCain, November 4,
2008”. Politico, 4 nov. 2015. Disponível em:
<www.politico.com/story/2015/11/this-day-in -politics-nov-4-2008-
215394>. Acesso em: 8 out. 2020.
7. Michael Cooper e Dalia Sussman, “McCain and Obama Neck and
Neck, Poll Shows”. The New York Times, 21 ago. 2008. Disponível em:
<www.nytimes.com/2008/08/21/world/americas/21iht-
poll.4.15519735.html>. Acesso em: 2 out. 2020.
8. “What Is the Electoral College?”, National Archives, última revisão
23 dez. 2019. Disponível em: <www.archives.gov/electoral-
college/about>. Acesso em: 30 mar. 2020.
9. Federal Elections Commission, “2000 Presidential General Election
Results”, atualizado em dez. 2001. Disponível em:
<https://web.archive.org/web/20120912083944/http://www.fec.gov/pubr
ec/2000presgeresults.htm>. Acesso em: 6 out. 2020.
10. Drew DeSilver, “In past elections, U.S. Trails Most Developed
Countries in Voter Turnout”. Pew Research Center, 21 maio 2018.
Disponível em: <www.pewresearch.org/fact-tank/2018/05/21/u-s-voter-
turnout-trails-most-developed-countries>. Acesso em: 3 fev. 2022.
11. Todd Rogers e Masahiko Aida, “Vote Self-Prediction Hardly Predicts
Who Will Vote, and Is (Misleadingly) Unbiased”. American Politics
Research, v. 42, n. 3, pp. 503-28, set. 2013.
doi:10.1177/1532673X13496453.
12. Peter Gollwitzer et al., “How to Maximize Implementation Intention
Effects”. In: Christopher R. Agnew (Org.), Then a Miracle Occurs:
Focusing on Behavior in Social Psychological Theory and Research. Nova
York: Oxford University Press, 2009, pp. 137-67.
13. Todd Rogers, e-mail para a autora, 8 ago. 2019.
14. Judy Chevalier, e-mail para a autora, 12 set. 2019.
15. “Adults Forget Three Things a Day, Research Finds”, Telegraph, 23
jul. 2009. Disponível em:
<www.telegraph.co.uk/news/uknews/5891701/Adults-forget-three-
things-a-day-research-finds.html>. Acesso em: 3 fev. 2022.
16. Hermann Ebbinghaus, Memory: A Contribution to Experimental
Psychology. Trad. norte-americana de H. A. Ruger e C. E. Bussenius.
Nova York: Teachers College, Columbia University, 1913 [1885].
17. Lee Averell e Andrew Heathcote, “The Form of the Forgetting
Curve and the Fate of Memories”. Journal of Mathematical Psychology, v.
55, n. 1, pp. 25-35, fev. 2011. doi:10.1016/j.jmp.2010.08.009.
18. Dean Karlan, e-mail para a autora, 1 abr. 2019.
19. Peter G. Szilagyi et al., “Effect of Patient Reminder/Recall
Interventions on Immunization Rates: A Review”. Journal of the
American Medical Association, v. 284, n. 14, pp. 1820-7, nov. 2000.
doi:10.1001/jama.284.14.1820.
20. Peter A. Briss et al., “Reviews of Evidence Regarding Interventions
to Improve Vaccination Coverage in Children, Adolescents, and Adults”.
American Journal of Preventive Medicine, v. 18, n.  1, pp. 97-140, jan.
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27. Marcel Proust, In Search of Lost Time [Em busca do tempo
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29. Autor desconhecido, Rhetorica ad Herennium. Londres: Loeb
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31. Tom Ireland, “‘Hello, Can We Count on Your Vote?’ How I Hit the
Phones for Three Different Parties”. The Guardian, 6 maio 2015.
Disponível em: <www.theguardian.com/politics/2015/may/06/hello-can-
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32. “Phone Calls from Political Parties and Candidates”. Canadian
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33. Vindu Goel e Suhasini Raj, “In ‘Digital India,’ Government Hands
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Disponível em: <www.nytimes.com/2018/11/18/technology/india-
government-free-phones-election.html>. Acesso em: 2 out. 2020.
 34. Johannes Bergh, Dag Arne Christensen e Richard E. Matland,
“When Is a Reminder Enough? Text Message Voter Mobilization in a
European Context”. Political Behavior, 2019. doi:10.1007/s11109-019-
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35. “Political Calls You Might Receive”. Australian Communications and
Media Authority, atualizado em 29 jan. 2018. Disponível em:
<www.donotcall.gov.au/consumers/consumer-overview/political-calls-
you-might-receive>. Acesso em: 2 out. 2020.
36. Todd Rogers, conversa telefônica com a autora, 26 jul. 2019.
37. David Nickerson e Todd Rogers, “Do You Have A Voting Plan?
Implementation Intentions, Voter Turnout, and Organic Plan Making”.
Psychological Science, v. 21, n. 2, pp. 194-9, fev. 2010.
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38. Katherine L. Milkman et al., “Using Implementation Intentions
Prompts to Enhance Influenza Vaccination Rates”. Proceedings of the
National Academy of Sciences, v. 108, n. 26, pp. 10 415-20, jun. 2011.
doi:10.1073/pnas.1103170108.
39. Katherine L. Milkman et al., “Planning Prompts as a Means of
Increasing Preventative Screening Rates”. Preventive Medicine, v. 56, n.
1, pp. 92-3, jan. 2013. doi:10.1016/j.ypmed.2012.10.021.
40. Jason Riis, conversa com a autora. Filadélfia, 16 out. 2019.
41. Lloyd Thomas, conversa com a autora. Londres, 27 jun. 2019.
42. Paschal Sheeran, Thomas L. Webb e Peter M. Gollwitzer, “The
Interplay between Goal Intentions and Implementation Intention”.
Personality and Social Psychology Bulletin, v. 31, n.1, pp. 87-98, jan.
2005. doi:10.1177/0146167204271308.
43. Amy N. Dalton e Stephen A. Spiller, “Too Much of a Good Thing:
The Benefits of Implementation Intentions Depend on the Number of
Goals”. Journal of Consumer Research, v. 39, n. 3, pp. 600-14, out. 2012.
doi:10.1086/664500.
44. Atul Gawande, The Checklist Manifesto. Nova York: Macmillan,
2010. [Ed. bras.: Checklist: Como fazer as coisas benfeitas. Rio de
Janeiro: Sextante, 2011.]
45. Alex B. Haynes et al., “A Surgical Safety Checklist to Reduce
Morbidity and Mortality in a Global Population”. New England Journal of
Medicine, v. 360, n. 5, pp. 491-9, 2009. doi:10.1056/nejmsa0810119.
46. Kirabo Jackson e Henry Schneider, “Checklists and Work Behavior:
A Field Experiment”. American Economic Journal: Applied Economics, v.
7, n. 4, pp. 136-68, out. 2015. doi:10.1257/app.20140044.
47. Todd Rogers, conversa telefônica com a autora, 26 jul. 2019.
48. Prashant Srivastava, conversa telefônica com a autora, 26 jul.
2019.
[1] Uma vacina razoavelmente eficaz contra a gripe suína foi
desenvolvida e oferecida junto com a vacina normal contra a gripe
sazonal no outono de 2009 (M. R. Griffin et al., “Effectiveness of Non-
Adjuvanted Pandemic Influenza A Vaccines for Preventing Pandemic
Influenza Acute Respiratory Illness Visits in U.S. Communities”. PLoS
ONE, v. 6, n. 8, p. e23085, 2011. doi:10.1371/journal.pone.0023085).
 [2] Não é informado em que cassino esse experimento foi conduzido,
mas como um dos autores do estudo era analista na Caesars
Entertainment, isso nos dá uma pista.
[3] Vale a pena observar que, como o estudo era pequeno, não estava
bem projetado para medir mudanças sutis de comportamento.
[4] Em 2008, Todd foi cofundador de uma ong chamada Analyst
Institute, que usa a ciência comportamental para esse fim. Se você
estiver interessado em saber mais, o livro de Sasha Issenberg The
Victory Lab: The Secret Science of Winning Campaigns (Broadway
Books, 2012) conta a história dos primeiros tempos da Analyst Institute.
[5] John Beshears, James Choi, David Laibson e Brigitte Madrian.
[6] As cartas primeiro observavam que muitas pessoas consideravam
útil elaborar um plano de vacinação, e então incentivávamos as pessoas
a anotarem seu próprio plano no formulário. Deixamos espaços onde
elas podiam anotar o dia da semana, a data e o horário em que
planejavam ir se vacinar, e incluímos até o desenho de um lápis para
comunicar que estávamos de fato pedindo aos destinatários para
escreverem um plano.
[7] Quando analisamos não só quem tinha se vacinado nas clínicas de
vacinação em seu local de trabalho, mas também os pedidos de
reembolso de vacinas em geral (incluindo idas ao consultório do médico
ou à farmácia da esquina para se vacinar), os efeitos foram até
ligeiramente maiores, tudo sem qualquer custo adicional para a Evive.

5. PREGUIÇA

1. Steve Honeywell, conversa telefônica com a autora, 18 dez. 2019.

2. Mitesh Patel, palestra na Wharton School da Universidade da
Pensilvânia, 11 abr. 2019.
3. Mitesh S. Patel et al., “Generic Medication Prescription Rates after
Health System-Wide Redesign of Default Options within the Electronic
Health Record”. JAMA Internal Medicine, v.  176, n. 6, pp. 847-8, 2016.
doi:10.1001/jamainternmed.2016.1691.
4. The Little Red Hen. Org. de Diane Muldrow. Nova York: Golden
Books, 1954.
5. Esopo, “The Ant and the Grasshopper”. Aesop’s Fables, 1867,
Lit2Go. Disponível em: <https://etc.usf.edu/lit2go/35/aesops-fables/366/-
the-ant-and-the-grasshopper>. Acesso em: 5 out. 2020.
6. Herbert Simon, Administrative Behavior: A Study of Decision-
Making Processes in Administrative Organizations. Nova York: Free Press,
1945, p. 120.
7. Mitesh Patel, palestra.
8. “The Nudge Unit”, Penn Medicine. Disponível em:
<https://nudgeunit.upenn.edu>. Acesso em: 5 out. 2020.
9. Richard Thaler e Cass Sunstein, Nudge. New Haven, ct: Yale
University Press, 2008. [Ed. bras.: Nudge: Como tomar melhores
decisões sobre dinheiro, saúde e felicidade. Rio de Janeiro: Objetiva,
2019.]
10. Brigitte C. Madrian e Dennis F. Shea, “The Power of Suggestion:
Inertia in 401(k) Participation and Savings Behavior”. Quarterly Journal
of Economics, v. 116, n. 4, pp. 1149-7, 2001. doi:10.2139/ssrn.223635.
11. M. Kit Delgado et al., “Association between Electronic Medical
Record Implementation of Default Opioid Prescription Quantities and
Prescribing Behavior in Two Emergency Departments”. Journal of General
Internal Medicine, v. 33, n. 4, pp. 409-11, 2018. doi:10.1007/s11606-
017-4286-5.
12. John Peters et al., “Using Healthy Defaults in Walt Disney World
Restaurants to Improve Nutritional Choices”. Journal of the Association
for Consumer Research, v. 1, n. 1, pp. 92-103, 2016.
doi:10.1086/684364.
13. Gretchen B. Chapman et al., “Opting In vs Opting Out of Influenza
Vaccination”. Journal of the American Medical Association, v. 304, n. 1,
pp. 43-4, 2010. doi:10.1001/jama.2010.892.
14. Kareem Haggag e Giovanni Paci, “Default Tips”. American
Economic Journal: Applied Economics, v. 6, n. 3, pp. 1-19, jul. 2014.
doi:10.1257/app.6.3.1.
15. Katy Milkman, “Creatures of Habit”. Choiceology, 18 nov. 2019.
Disponível em: <www.schwab.com/resource-
center/insights/content/choiceology-season-4-episode-6>. Acesso em:
18 dez. 2019.
16. George F. Loewenstein et al., “Risk as Feelings”. Psychological
Bulletin, v. 127, n. 2, pp. 267-86, mar. 2001. doi:10.1037/0033-2909
127.2.267.
17. Wendy Wood e David Neal, “A New Look at Habits and the Habit-
Goal Interference”. Psychological Review, v. 114, n. 4, pp. 843-63, out.
2007. doi:10.1037/0033-295X.114.4.843.
18. Katy Milkman, “Creatures of Habit”, op. cit.
19. B. F. Skinner, “Operant Behavior”. American Psychologist, v. 18, n.
8, pp. 503-15, 1963. doi:10.1037/h0045185.
20. Gary Charness e Uri Gneezy, “Incentives to Exercise”.
Econometrica, v. 77, n. 3, pp. 909-31, 2009. doi:10.3982/ECTA7416.
21. Charles Duhigg, The Power of Habit. Nova York: Random House,
2012. [Ed. bras.: O poder do hábito. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.]
22. James Clear, Atomic Habits. Nova York: Avery, 2018. [Ed. bras.:
Hábitos atômicos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.]
23. Brian M. Galla e Angela L. Duckworth, “More than Resisting
Temptation: Beneficial Habits Mediate the Relationship between Self-
Control and Positive Life Outcomes”. Journal of Personality and Social
Psychology, v. 109, n. 3, pp. 508-25, 2015. doi:10.1037/pspp0000026.
24. Ian Larkin Timothy e Lamar Pierce, “Doing Well by Making Well:
The Impact of Corporate Wellness Programs on Employee Productivity”.
Management Science, v. 64, n. 11, pp. 4967-87, jun. 2018.
doi:10.2139/ssrn.2811785.
 25. Taylor L. Brooks et al., “Strategies Used by Older Adults with
Asthma for Adherence to Inhaled Corticosteroids”. Journal of General
Internal Medicine, v. 29, n. 11, pp. 1506-12, 2014. doi:10.1007/s11606-
014-2940-8.
26. Karyn Tappe et al., “Habit Formation among Regular Exercisers at
Fitness Centers: An Exploratory Study”. Journal of Physical Activity and
Health, v. 10, n. 4, pp. 607-13, 2013. doi:10.1123/jpah.10.4.607.
27. David T. Neal et al., “The Pull of the Past”. Personality and Social
Psychology Bulletin, v. 37, n. 11, pp. 1428-37, 2011.
doi:10.1177/0146167211419863.
28. Katy Milkman, “Creatures of Habit”, op. cit.
29. Shepard Siegel et al., “Heroin Overdose Death: Contribution of
Drug-Associated Environmental Cues”. Science, v. 216, n. 4544, pp. 436-
7, 1982. doi:10.1126/science.7200260.
30. John Beshears et al., “Creating Exercise Habits Using Incentives:
The Trade-Off between Flexibility and Routinization”. Management
Science, v. 67, n. 7, pp. 4139-71, jul. 2021.
31. Walter Isaacson, Benjamin Franklin: An American Life. Nova York:
Simon & Schuster, 2003, pp. 43-4.
32. Gina Trapani, “Jerry Seinfeld’s Productivity Secret”. Lifehacker, 24
jul. 2007. Disponível em: <https://life hacker.com/jerry-seinfelds-
productivity-secret-281626>. Acesso em: 24 jul. 2019.
33. Lora E. Burke et al., “Self-Monitoring in Weight Loss: A Systematic
Review of the Literature”. Journal of the American Dietetic Association,
v. 111, n. 1, pp. 92-102, 2011. doi:10.1016/j.jada.2010.10.008.
34. Jackie Silverman e Alixandra Barasch, “On or Off Track: How
(Broken) Streaks Affect Consumer Decisions” (artigo de trabalho, 2020).
35. Gaby Judah, Benjamin Gardner e Robert Aunger, “Forming a
Flossing Habit: An Exploratory Study of the Psychological Determinants
of Habit Formation”. British Journal of Health Psychology, v. 18, n. 2, pp.
338-53, 2013. doi:10.1111/j.2044 -8287.2012.02086.x.
[1] Para o caso de você não conhecer essas histórias clássicas, eis um
breve resumo. Em “A galinha ruiva”, uma galinha planta, colhe e mói o
trigo, que depois usa para fazer pão, e durante todo o processo pede
ajuda aos amigos. Nenhum deles atende ao seu pedido, mas quando
chega a hora de comer todos ficam felizes em participar. Então a galinha
lhes responde como eles lhe responderam antes, e os deixa com fome
enquanto ela saboreia os frutos do próprio trabalho. Em “A cigarra e a
formiga”, uma cigarra leva a vida no bem-bom e prefere passar os dias
cantando e tocando música enquanto sua amiga formiga se esfalfa para
estocar comida para o inverno e (sem sucesso) incentiva a cigarra a
fazer o mesmo. No fim, a cigarra não tem nada para comer quando
chega o frio, enquanto a formiga se alimenta bem.
[2] Esse estudo ajudou a alavancar a lei norte-americana de 2006
chamada Pension Protection Act, que concede abatimentos fiscais a
empregadores que inscrevam seus funcionários por default em
programas de previdência privada (Public Law, pp. 109-280, 2006).
Outro estudo famoso feito em 2003 mostrou que, nos países em que os
cidadãos são doadores de órgãos por default (com uma opção fácil para
não doar), a fração de doadores registrados é mais de seis vezes maior
do que nos países onde o default é o contrário (Eric Johnson e Daniel
Goldstein, “Do Defaults Save Lives?”. Science, v. 302, n. 5649, pp. 1338-
9, nov. 2003. doi:10.1126/science.1091721).
[3] Pesquisas mostram que os defaults podem influenciar nosso
comportamento por outros motivos também. As pessoas partem do
pressuposto de que o default é a opção recomendada, ou então a mais
popular, e rejeitar o default muitas vezes pode ser sentido como uma
perda (Jon M. Jachimowicz et al., “When and Why Defaults Influence
Decisions: A Meta-Analysis of Default Effects”. Behavioral Public Policy,
v. 3, n. 2, pp. 159-86, 2019. doi:10.1017/bpp.2018.43).
[4] Como assinalou Charles Darwin em seu clássico A origem das
espécies, a principal distinção entre instintos e hábitos é a origem: nós
nascemos com instintos, mas os hábitos são aprendidos (Charles Darwin
e Leonard Kebler, On the Origin of Species by Means of Natural
Selection, or, The Preservation of Favoured Races in the Struggle for
Life. Londres: J. Murray, 1859 [Ed. bras.: A origem das espécies por meio
de seleção natural: ou A preservação das raças favorecidas na luta pela
vida. São Paulo: Ubu, 2018]).
[5] Nossos maus hábitos se formam da mesma maneira — de modo
não intencional — ao longo de anos de repetição e recompensa. Por
exemplo, tiques nervosos como o hábito de roer unhas ou ranger os
dentes em geral começam como um modo de se acalmar em momentos
de estresse; após uma repetição suficiente, eles viram maus hábitos
difíceis de largar. Almoçar algo comprado na máquina automática
começa como um jeito rápido de comer quando se está sem tempo,
mas é repetido com sucesso um número de vezes suficiente para se
transformar numa rotina que executamos sem pensar.
[6] Isso tem relação com a ideia dos recomeços: instantes que se
afastam do familiar e podem perturbar hábitos.
[7] Tivemos a sorte de colaborar nesse trabalho não só com a (ex-)
funcionária da Google Jessica Wisdom, mas também com dois
doutorandos incríveis da Wharton: Rob Mislavsky (hoje professor na
Johns Hopkins) e Sunny Lee.
[8] Nós randomizamos não só o fato de as pessoas receberem por
qualquer ida à academia ou apenas por idas em horários específicos,
mas também quanto pagávamos às pessoas por cada ida. Alguns
recebiam três dólares por visita, enquanto outros recebiam sete. Como
imaginávamos, quanto mais pagávamos, mais as pessoas malhavam.
Como o desenho do nosso estudo produzia variabilidade tanto com
relação a quando as pessoas iam malhar quanto na frequência com a
qual malhavam, podíamos comparar dois funcionários que tivessem sido
incentivados a se exercitar com a mesma frequência durante o mês da
nossa intervenção (duas vezes por semana, digamos), mas com graus
variados de regularidade na sua rotina.
[9] O diu é a coisa mais próxima de uma vacina anticoncepcional de
que dispomos, e sua popularidade aumentou muito, em especial
conforme foram se acumulando indícios da sua segurança (Erin Magner,
“Why the iud Is Suddenly Queen of the Contraceptive World”. Well +
Good, 7 fev. 2019. Disponível em: <www.wellandgood.com/iud-birth-
control-comeback>. Acesso em: 20 ago. 2020).
[10] A Penn Medicine descobriu isso bem depressa depois do sucesso
do seu default sobre medicamentos genéricos e conseguiu outras
grandes vitórias usando uma lógica parecida. A Unidade do
Empurrãozinho formada por Mitesh diminuiu pela metade as receitas de
opioides viciantes desde então, criando um default de dez comprimidos
no máximo por receita (em vez da dose habitual de trinta dias) (M. K.
Delgado et al, “Association between Electronic Medical Record
Implementation of Default Opioid Prescription Quantities and Prescribing
Behavior in Two Emergency Departments”. Journal of General Internal
Medicine, v. 33, n. 4, pp. 409-11, 2018. doi:10.1007/s11606-017-4286-
5). Eles também mais do que quintuplicaram a taxa de
encaminhamento de pacientes cardíacos para a reabilitação
transformando em default essa melhor prática clínica (Srinath
Adusumalli et al., “Abstract 19699: A Change in Cardiac Rehabilitation
Referral Defaults From Opt-In to Opt-Out Increases Referral Rates among
Patients with Ischemic Heart Disease”. Circulation, v. 136, n. suppl.1,
2017. doi:10.1161/circ.136.suppl_1.19699).

6. AUTOCONFIANÇA

1. Katy Milkman em conversa com Max Bazerman. Boston. ma, 2007.

2. Paul Barreira, Matthew Basilico e Valentin Bolotnyy, “Graduate
Student Mental Health: Lessons from American Economics
Departments” (artigo de trabalho, 2018). Disponível em:
<https://scholar.harvard.edu/files/bolotnyy/files/bbb_mentalhealth_paper
.pdf>. Acesso em: 22 jan. 2022.
3. Katy Milkman, e-mail para Max Bazerman, 8 jan. 2012.
4. Max Bazerman, e-mail para a autora, 13 jan. 2012.
5. Lauren Eskreis-Winkler, conversa telefônica com a autora, 1 nov.
2019.
6. Katy Milkman, “Your Own Advice”. Choiceology, 7 out. 2019.
Disponível em: <www.schwab.com/resource-
center/insights/content/choiceology-season-4-episode-3>. Acesso em:
20 dez. 2019.
7. Albert Bandura, “Self-Efficacy: Toward a Unifying Theory of
Behavioral Change”. Psychological Review, v. 84, n. 2, p. 191, 1977.
doi:10.1037/0033-295X.84.2.191.
8. Michael P. Carey e Andrew D. Forsyth, “Teaching Tip Sheet: Self-
Efficacy”. American Psychological Association, 2009. Disponível em:
<www.apa.org/pi/aids/resources/education/self-efficacy>. Acesso em: 25
jun. 2020.
9. Albert Bandura, op. cit., p. 191.
 10. Jennifer A. Linde et al., “The Impact of Self-Efficacy on Behavior
Change and Weight Change among Overweight Participants in a Weight
Loss Trial”. Health Psychology, v. 25, n. 3, pp. 282-91, 2006.
doi:10.1037/0278-6133.25.3.282.
11. Robert W. Lent, Steven D. Brown e Kevin C. Larkin, “Relation of
Self-Efficacy Expectations to Academic Achievement and Persistence”.
Journal of Counseling Psychology, v. 31, n. 3, pp. 356-62, 1984.
doi:10.1037/0022-0167.31.3.356.
12. Craig R. M. McKenzie, Michael J. Liersch e Stacey R. Finkelstein,
“Recommendations Implicit in Policy Defaults”. Psychological Science, v.
17, n. 5, pp. 414-20, maio 2006. doi:10.1111/j.1467-9280.2006.01721.x.
13. Lauren Eskreis-Winkler, Ayelet Fishbach e Angela L. Duckworth,
“Dear Abby: Should I Give Advice or Receive It?”. Psychological Science,
v. 29, n. 11, pp. 1797-806, 2018. doi:10.1177/0956797618795472.
14. Lauren Eskreis-Winkler et al., “A Large- Scale Field Experiment
Shows Giving Advice Improves Academic Outcomes for the Advisor”.
Proceedings of the National Academy of Sciences, v. 116, n. 30, pp. 14
808-10, 2019. doi:10.1073/pnas.1908779116.
15. E. Aronson, “The Power of Self-Persuasion”. American
Psychologist, v. 54, n. 11, pp. 875-84, 1999. doi:10.1037/h0088188.
16. Katy Milkman, “Your Own Advice”, op. cit.
17. Linda Babcock et al., “Gender Differences in Accepting and
Receiving Requests for Tasks with Low Promotability”. American
Economic Review, v. 107, n. 3, pp. 714-47, 2017. doi:10.1257/aer.20
141734.
18. Junta de Serviços Gerais de Alcoólicos Anônimos, Perguntas &
Respostas sobre Apadrinhamento, Alcoholics Anonymous World
Services, Inc., 2017. Disponível em: <www.aa.org/assets/en_us/p-
15_Q&AonSpon.pdf>. Acesso em: 5 out. 2020.
19. Yang Song, George Loewenstein e Yaojiang Shi, “Heterogeneous
Effects of Peer Tutoring: Evidence from Rural Chinese Middle Schools”.
Research in Economics, v. 72, n. 1, pp. 33-48, 2018.
doi:10.1016/j.rie.2017.05.002.
20. Alia J. Crum e Ellen J. Langer, “Mind-Set Matters: Exercise and the
Placebo Effect”. Psychological Science, v. 18, n. 2, pp. 165-71, 2007.
doi:10.1111/j.1467-9280.2007.01867.x.
21. Anton de Craen et al., “Placebos and Placebo Effects in Medicine:
Historical Overview”. Journal of the Royal Society of Medicine, v. 92, n.
10, pp. 511-5, out. 1999. doi:10.1177/014107689909201005.
22. Alison Wood Brooks, “Get Excited: Reappraising Pre-Performance
Anxiety as Excitement”. Journal of Experimental Psychology: General, v.
143, n. 3, p. 1144, 2014. doi:10.1037/a0035325.
23. Catherine Good, Joshua Aronson e Michael Inzlicht, “Improving
Adolescents’ Standardized Test Performance: An Intervention to Reduce
the Effects of Stereotype Threat”. Journal of Applied Developmental
Psychology, v. 24, n. 6, pp. 645-62, 2003.
doi:10.1016/j.appdev.2003.09.002.
24. Alia Crum, entrevista à autora, 16 jun. 2020.
 25. Samantha Dockray e Andrew Steptoe, “Positive Affect and
Psychobiological Processes”. Neuroscience and Biobehavioral Reviews,
v. 35, n. 1, pp. 69-75, set. 2010. doi:10.1016/j.neubiorev.2010.01.006.
26. Alia J. Crum et al., “Mind over Milkshakes: Mindsets, Not Just
Nutrients, Determine Ghrelin Response”. Health Psychology, v. 30, n. 4,
pp. 424-9, 2011. doi:10.1037/a0023467.
27. David Mikkelson, “The Unsolvable Math Problem”. Snopes, 4 dez.
1996. Disponível em: <www snopes.com/fact-check/the-unsolvable-
math-problem>. Acesso em: 12 dez. 2019.
28. Jack Welch e Suzy Welch, “Are Leaders Born or Made? Here’s
What’s Coachable — and What’s Definitely Not”. LinkedIn, 1 maio 2016.
Disponível em: <www.linkedin.com/pulse/leaders-born-made-heres-
whats-coachable-definitely-jack-welch>. Acesso em: 20 dez. 2019.
29. Matthew Futterman, “Seattle Seahawks Coach Pete Carroll Wants
to Change Your Life”. Chicago Tribune, 10 jan. 2020. Disponível em:
<www.chicagotribune.com/sports/national-sports/sns-nyt-seattle-
seahawks-pete-carroll-wants-change-your-life-20200110-
v6movm4yufgkdb67cz3m2qx6ia-story.html>. Acesso em: 20 nov. 2019.
30. Winona Cochran e Abraham Tesser, “The ‘What the Hell’ Effect:
Some Effects of Goal Proximity and Goal Framing on Performance”. In:
Leonard L. Martin e Abraham Tesser (Orgs.), Striving and Feeling:
Interactions among Goals, Affect, and Self-Regulation. Mahwah, nj:
Lawrence Erlbaum Associates, 1996, pp. 99-120.
31. Marissa A. Sharif, e-mail para a autora, 10 jan. 2020.
32. Marissa A. Sharif e Suzanne B. Shu, “The Benefits of Emergency
Reserves: Greater Preference and Persistence for Goals That Have Slack
with a Cost”. Journal of Marketing Research, v. 54, n. 3, pp. 495-509, jun.
2017. doi:10.1509/jmr.15.0231.
33. Carol S. Dweck, Mindset: The New Psychology of Success. Nova
York: Random House, 2016. [Ed. bras.: Mindset: A nova psicologia do
sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva, 2017.]
34. Ibid.
35. David S. Yeager et al., “A National Experiment Reveals Where a
Growth Mindset Improves Achievement”. Nature, v. 573, n. 7774, pp.
364-9, 2019. doi:10.1038/s41586-019-1466-y.
36. Harvard Business Review Staff, “How Companies Can Profit from a
‘Growth Mindset’”. Harvard Business Review, nov. 2014. Disponível em:
<https://hbr.org/2014/11/how-companies-can-profit-from-a-growth-
mindset>. Acesso em: 6 out. 2020.
37. Carol S. Dweck, “Mindsets and Human Nature: Promoting Change
in the Middle East, the Schoolyard, the Racial Divide, and Willpower”.
American Psychologist, v. 67, n. 8, pp. 614-22, 2012.
doi:10.1037/a0029783.
38. Claude M. Steele, “The Psychology of Self-Affirmation: Sustaining
the Integrity of the Self”. Advances in Experimental Social Psychology, v.
21, n. 2, pp. 261-302, 1988. doi:10.1016/S0065-2601(08)60229-4.
39. Crystal C. Hall, Jiaying Zhao e Eldar Shafir, “Self-Affirmation
among the Poor”. Psychological Science, v. 25, n. 2, pp. 619-25, 2013.
doi:10.1177/0956797613510949.
40. David Shariatmadari, “Daniel Kahneman: ‘What Would I Eliminate
If I Had a Magic Wand? Overconfidence’”. The Guardian, 18 jul. 2015.
Disponível em: <www.theguardian.com/books/2015/jul/18/daniel-
kahneman-books-interview>. Acesso em: 6 out. 2020.
41. Claudia A. Mueller e Carol S. Dweck, “Praise for Intelligence Can
Undermine Children’s Motivation and Performance”. Journal of
Personality and Social Psychology, v. 75, n. 1, pp. 33-52, 1998.
doi:10.1037/0022-3514.75.1.33.
[1] O estilo inclusivo de orientação de Max é tão lendário no meio
acadêmico que ele foi citado de modo proeminente no livro The Person
You Mean to Be: How Good People Fight Bias (Nova York: HarperCollins,
2018).
[2] Um estudo subsequente mostrou que descrever o estresse como
um estímulo (e não como um fator debilitante) modificava as reações
fisiológicas das pessoas a acontecimentos estressantes, o que
aumentava sua produção dos hormônios que moderam as reações ao
estresse e que promovem o crescimento (Alia J. Crum et al., “The Role of
Stress Mindset in Shaping Cognitive, Emotional and Physiological
Responses to Challenging and Threatening Stress”. Anxiety, Stress &
Coping, v. 30, n. 4, pp. 379-95, 2017.
doi:10.1080/10615806.2016.1275585).
[3] Embora isso contrarie as regras formais do jogo, muitos golfistas
casuais (talvez a maioria) se permitem de vez em quando dar uma
segunda tacada, ou mulligan, sem penalidade quando uma primeira
tentativa dá errado. A ideia de uma segunda chance sem penalidade na
verdade é tão popular que os mulligans são um elemento formal de
vários jogos modernos de sucesso, desde o Magic até o Pokémon.
[4] O ww (antigo Vigilantes do Peso), por exemplo, bolou um sistema
de PontosSmart para classificar as comidas com base no seu valor
nutricional. As pessoas que seguem o programa do ww podem usar uma
determinada quantidade de PontosSmart por dia com base nos seus
objetivos de saúde. Os criadores do programa entendem que os seres
humanos não são perfeitos, então acrescentaram de propósito uma
“tolerância”: alguns pontos extras para emergências (“Starter Guide:
Everything You Need to Know about SmartPoints”, ww. Disponível em:
<www.weightwatchers.com/us/how-it-works/smartpoints>. Acesso em: 5
out. 2020).
[5] Por exemplo, pesquisas mostraram que os pobres são
estigmatizados como incompetentes e largamente desrespeitados, o
que pode levar a um desempenho cognitivo pior. A autoafirmação pode
ajudar a reduzir essas desvantagens (Susan Fiske, Envy Up, Scorn Down:
How Status Divides Us [Nova York: Russell Sage Foundation, 2011]; H. R.
Kerbo, “The Stigma of Welfare and a Passive Poor”. Sociology and Social
Research, v. 60, n. 2, pp. 173-187, 1976; A. Mano et al., Poverty
Impedes Cognitive Function”. Science, v. 341, n. 6149, pp. 976-80, 2013.
doi:10.1126/science.1238041; e Crystal C. Hall, Jiaying Zhao e Elder
Shafir, “Self-Affirmation Among the Poor: Cognitive and Behavioral
Implications”. Psychological Science, v. 25, n. 2, pp. 619-25, 2013.
doi:10.1177/0956797613510949).

7. CONFORMIDADE

1. Scott Carrell, conversa telefônica com a autora, 14 nov. 2019.

2. Noah J. Goldstein e Robert B. Cialdini, “Using Social Norms as a
Lever of Social Influence”. In: A. R. Pratkanis (Org.), The Science of
Social Influence: Advances and Future Progress. Filadélfia: Psychology
Press, 2007, pp. 167-92.
3. Scott E. Carrell, Richard L. Fullerton e James E. West, “Does Your
Cohort Matter? Measuring Peer Effects in College Achievement”. Journal
of Labor Economics, v. 27, n. 3, pp. 439-64, jul. 2009.
doi:10.1086/600143.
4. Esther Duflo e Emmanuel Saez, “The Role of Information and Social
Interactions in Retirement Plan Decisions: Evidence from a Randomized
Experiment”. Quarterly Journal of Economics, v. 118, n. 3, pp. 815-42,
2003. doi:10.1162/00335530360698432.
5. Bruce Sacerdote, “Peer Effects with Random Assignment: Results
for Dartmouth Roommates”. Quarterly Journal of Economics, v. 116, n. 2,
pp. 681-704, 2001. doi:10.1162/0033 5530151144131.
6. Lucas C. Coffman, Clayton R. Featherstone e Judd B. Kessler, “Can
Social Information Affect What Job You Choose and Keep?”. American
Economic Journal: Applied Economics, v. 9, n.  1, pp. 96-117, 2017.
doi:10.1257/app.20140468.
7. Esther Duflo e Emmanuel Saez, op. cit., pp. 815-42.
8. Kassie Brabaw, conversa com a autora. Filadélfia, pa, jun. 2019.
9. Lee Ross, David Greene e Pamela House, “The ‘False Consensus
Effect’: An Egocentric Bias in Social Perception and Attribution
Processes”. Journal of Experimental Social Psychology, v.  13, n.  3, pp.
279-301, 1977. doi:10.1016/0022-1031(77)90049-x.
10. Katie S. Mehr et al., “Copy-Paste Prompts: A New Nudge to
Promote Goal Achievement”. Journal of the Association for Consumer
Research, v. 5, n. 3, pp. 329-34, 2020. doi:10.1086/708880.
11. F. Marijn Stok et al., “Don’t Tell Me What I Should Do, but What
Others Do: The Influence of Descriptive and Injunctive Peer Norms on
Fruit Consumption in Adolescents”. British Journal of Health Psychology,
v. 19, n. 1, pp. 52-64, 2014. doi:10.1111/bjhp.12030.
12. Noah J. Goldstein, Robert B. Cialdini e Vladas Griskevicius, “A
Room with a Viewpoint: Using Social Norms to Motivate Environmental
Conservation in Hotels”. Journal of Consumer Research, v. 35, n. 3, pp.
472-82, mar. 2008. doi:10.1086/586910.
13. Robert M. Bond et al., “A 61-Million-Person Experiment in Social
Influence and Political Mobilization”. Nature, v. 489, pp. 295-8, set. 2012.
doi:10.1038/nature11421.
14. Solomon E. Asch, “Opinions and Social Pressure”. Scientific
American, v. 193, n. 5, pp. 17-26, nov. 1955.
doi:10.1038/scientificamerican1155-31.
15. Stanley Milgram, “Behavioral Study of Obedience”. Journal of
Abnormal and Social Psychology, v. 67, n. 4, pp. 371-8, out. 1963.
doi:10.1037/h0040525.
16. Stanley Milgram, “Some Conditions of Obedience and
Disobedience to Authority”. Human Relations, v. 18, n. 1, pp. 57-76,
1965. doi:10.1177/001872676501800105.
17. Scott E. Carrell, Bruce I. Sacerdote e James E. West, “From Natural
Variation to Optimal Policy? The Importance of Endogenous Peer Group
Formation”. Econometrica, v. 81, n. 3, pp. 855-82, maio 2013.
doi:10.3982/ECTA10168.
18. John Beshears et al., “The Effect of Providing Peer Information on
Retirement Savings Decisions”. Journal of Finance, v. 70, n. 3, pp. 1161-
201, fev. 2015. doi:10.1111/jofi.12258.
19. Winona Cochran e Abraham Tesser, “The ‘What the Hell’ Effect”,
op. cit., pp. 99-120.
20. Alan S. Gerber, Donald P. Green e Christopher Larimer, “Social
Pressure and Voter Turnout: Evidence from a Large-Scale Field
Experiment”. American Political Science Review, v. 102, n. 1, pp. 33-48,
fev. 2008. doi:10.1017/S000305540808009X.
21. Erez Yoeli et al., “Powering Up with Indirect Reciprocity in a Large-
Scale Field Experiment”. Proceedings of the National Academy of
Sciences, v. 110, suplemento 2, pp. 10 424-9, jun. 2013.
doi:10.1073/pnas.1301210110.
22. Daniel Sznycer et al., “Cross-Cultural Regularities in the Cognitive
Architecture of Pride”. Proceedings of the National Academy of Sciences,
v. 114, n. 8, pp. 1874-9, fev. 2017. doi:10.1073/pnas.1614389114.
23. Dean Karlan e Margaret A. McConnell, “Hey Look at Me: The Effect
of Giving Circles on Giving”. Journal of Economic Behavior &
Organization, v. 106, pp. 402-12, 2014. doi:10.1016/j.jebo.2014.06.013.
24. Chad R. Mortensen et al., “Trending Norms: A Lever for
Encouraging Behaviors Performed by the Minority”. Social Psychological
and Personality Science, v. 10, n. 2, pp. 201-10, dez. 2017.
doi:10.1177/194855061 7734615.
[1] A pontuação na seção de escrita e leitura do exame de conclusão
do ensino médio foi usada como substituta para a qualidade acadêmica.
[2] O valor de descrever normas para incentivar a mudança de
comportamento — técnica denominada “marketing de normas sociais”
— é hoje bem estabelecido, com pesquisas provando que tal atitude
pode moldar qualquer comportamento, desde a reutilização de toalhas
até o pagamento de impostos (Organização para Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (ocde), “Behavioural Insights and Public
Policy: Lessons from around the World”. Paris: oecd Publishing, 2017.
doi:10.1787/9789264270480-en).
[3] Na verdade, a análise dos números feita por Scott apontava para
um livro-texto de química novo e mais difícil como o mais provável
culpado pela piora recente nas notas dos cadetes. Mas, como o livro
tinha passado a ser parte integrante do currículo da instituição, Scott
achou que sua ideia fosse a melhor forma de conter uma tendência de
piora no desempenho acadêmico dos cadetes de primeiro ano.
[4] Vale a pena observar que o aumento das desigualdades faz dessa
uma situação na qual muitos grupos marginalizados se veem com
excessiva frequência.
[5] Conseguimos modificar experimentalmente os números mostrados
às pessoas sem mentir randomizando a faixa etária na qual incluímos
cada funcionário ao fazer comparações sociais (por exemplo, outros com
idades entre quarenta e cinquenta anos versus aqueles entre quarenta e
45 anos). Meu colaborador frequente John Beshears merece todo o
crédito por esse modelo inteligente.
[6] Meus colaboradores e eu provamos que pagar um dólar por cada
ida à academia na companhia de um amigo aumenta a prática de
exercícios 37% mais do que pagar um dólar por cada ida à academia
sem qualquer condição. Os pagamentos vinculados a exercícios com
amigos aumentaram a responsabilização e o prazer (Rachel Gershon,
Cynthia Cryder e Katherine L. Milkman, “Friends with Health Benefits: A
Field Experiment, [artigo de trabalho, 2021]).
[7] Quando alguém nos denuncia por mau comportamento, isso é o
que cientistas denominam ato de “comissão”; mas quando se deixa de
chamar a atenção para o nosso bom comportamento trata-se de uma
“omissão”. E as pesquisas mostram que as omissões nos ofendem bem
menos do que as comissões (pense em como é desagradável quando
alguém repreende você em comparação com quando alguém
simplesmente deixa de chamar a atenção para a sua excelência).
Quando os pesquisadores divulgaram as adesões a um programa de
energia verde (tipicamente visto como um bom comportamento, pelo
menos na Califórnia), a responsabilização que eles criaram ocorreu na
forma de uma omissão. Quem não aderiu perdeu uma chance de ser
elogiado publicamente, mas como os vizinhos precisavam deduzir do
fato de um nome não estar numa lista que alguém não havia aderido, a
reprimenda por não ter um comportamento ecológico não era explícita.
Denunciar explicitamente os não aderentes aos vizinhos, por sua vez, é
um ato de comissão e, portanto, deixou muita gente furiosa (Mark
Spranca, Elisa Minsk e Jonathan Baron, “Omission and Commission in
Judgment and Choice”. Journal of Experimental Social Psychology, v. 27,
n. 1, pp. 76-105, 1991. doi:10.1016/0022-1031(91)90011-T).
[8] Num estudo, centenas de clientes de um café foram divididos em
três grupos. Alguns foram informados que 30% dos norte-americanos se
esforçam para limitar seu consumo de carne. Outros foram informados
que 30% dos norte-americanos tinham começado a limitar seu consumo
de carne nos últimos cinco anos (indicando uma tendência de alta). Um
último grupo não recebeu nenhuma informação sobre os hábitos de
consumo de carne nos Estados Unidos. Os clientes que tinham sido
informados sobre a tendência de alta na limitação do consumo de carne
tinham o dobro da probabilidade de pedir um almoço vegetariano em
comparação com aqueles que não tinham recebido informação alguma.
E a informação sobre tendência também funcionava muito melhor do
que compartilhar a norma estática de que a maioria das pessoas não
limita o consumo de carne (Gregg Sparkman e Gregory M. Walton,
“Dynamic Norms Promote Sustainable Behavior, Even If It Is
Counternormative”. Psychological Science, v. 28, n. 11, pp. 1663-74,
2017. doi:10.1177/0956797617719950).

8. MUDAR PARA VALER

1. Angela Duckworth, conversa com a autora. Filadélfia, pa, 2018.

2. Katherine L. Milkman et al., “A Mega-Study Approach to Evaluating
Interventions” (artigo de trabalho, 2020).
3. Brian W. Ward et al., “Early Release of Selected Estimates Based on
Data from the 2015 National Health Interview Survey”. National Center
for Health Statistics, 2015, p. 120. Disponível em:
<www.cdc.gov/nchs/data/nhis/earlyrelease/earlyrelease201605.pdf>.
Acesso em: 3 fev. 2022.
4. “Center for Health Incentives and Behavioral Economics”.
Universidade da Pensilvânia. Disponível em: <https://chibe.upenn.edu>.
Acesso em: 24 mar. 2020.
5. Kevin Volpp, conversa telefônica com a autora, 2018.
6. Hunt Allcott e Todd Rogers, “The Short-Run and Long-Run Effects of
Behavioral Interventions: Experimental Evidence from Energy
Conservation”. The American Economic Review, v. 104, n. 10, pp. 3003-
7, 2014. Disponível em: <www.jstor.org/stable/43495312>. Acesso em:
22 jan. 2022.
7. Karen Herrera, conversa telefônica com a autora, 22 nov. 2019.
 peter murphy

é cientista comportamental é professora da

katy milkman
Wharton School na Universidade da Pensilvânia. Ao longo
de sua carreira, assessorou dezenas de organizações a
fim de promover mudanças positivas, incluindo o Google,
o Departamento de Defesa dos Estados Unidos e a Cruz
Vermelha. Contribui regularmente para veículos como The
New York Times, The Wall Street Journal e NPR.
//////////////////

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Copyright do prefácio © 2021 by Angela Duckworth

Publicado mediante acordo com Portfolio, um selo do Penguin Publishing

Group, uma divisão da Penguin Random House llc.

Grafia atualizada segundo o Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa

de 1990, que entrou em vigor no Brasil em 2009.

Título original

How to Change: The Science of Getting from Where You Are to Where
You Want to Be

Capa

Filipa Damião Pinto | Foresti Design

Preparação

Mariana Rimoli

Revisão

Jane Pessoa

Natália Mori Marques

Versão digital

Rafael Alt

isbn 978-65-5782-460-3

Todos os direitos desta edição reservados à

editora schwarcz s.a.

Praça Floriano, 19, sala 3001 — Cinelândia

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